kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojekt1238156/fulltext01.pdf · överförs...

INOM EXAMENSARBETE TEKNIK,GRUNDNIVÅ, 15 HP

, STOCKHOLM SVERIGE 2018

Kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojektHur flödet av kunskap fungerar hos företag

DAVID ÖSTLIN

NILS FRISK ARFVIDSSON

KTHSKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT

David Östlin, Nils Frisk

Kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojekt

Hur flödet av kunskap fungerar i praktiken

David Östlin

Nils Frisk Arfvidsson

TRITA-ITM-EX 2018:134

Kandidatexamensarbete VT18 – MF131X

KTH Industriell teknik och management

Industriell produktion

SE-100 44 STOCKHOLM


Sammanfattning

Att ta tillvara på tidigare kunskap och information blir av större vikt för företag. Strategier för

att ta tillvara på denna typ av information har blivit vanligare och företag använder sig av

teorier så som Knowledge Management och Information Management. Inom

produktutvecklingsprojekt skapas mycket kunskap och det är därför viktigt att företag har

processer för hur de lagrar och tar tillvara på kunskapen för att sedan implementera

kunskapen i senare projekt. Denna studie syftar till att förstå hur företag använder tidigare

kunskap och skapar mening från den, inom produktutvecklingsprojekt. Den syftar även till att

förstå hur företag går tillväga för att spara och lagra denna kunskap. För att förstå varför

individer agerar som de gör i specifika situationer har även resultaten analyserats ur aspekter

som kognitivism och meningsskapande. Detta belyser hur individer bemöter och bearbetar

information. Vidare framgår det att de strategiska tillvägagångsätt som enkelt kan

implementeras hos företag saknar den psykologiska aspekt som är nödvändig för att förstå

personalen. Studien har analyserat hur två tillverkande, innovativa globala företag tar tillvara

på och implementerar kunskap med koppling till teorier och litteraturstudie. Arbetet är utfört

genom ett kvalitativt tillvägagångssätt. Studien har utförts genom semistrukturerade intervjuer

med en projektledare och två projektarbetare på respektive företag. Genom att utföra dessa

intervjuer går det att påvisa att företagen har processer för att lagra information, kunskap och

data, dock har respondenterna svårt att klassificera vad som är skillnaden mellan dessa.

Ytterligare finner studien att dessa processer är tydliga för lagringen av information och data

men vid överföringen av kunskap förlitar sig företagen på personalisering, att kunskap

överförs genom interaktion med andra individer. Företagen är även omedvetna om de metoder

och processer som finns för att främja personaliseringen även om de anammar flertalet av

dem. Vidare är det just under början av projekten som processerna för

kunskapsimplementering är extra tydliga. Det framgår också att de tydliga processerna för

lagringen av information och data är konkreta och förankrade högt i hierarkin på företaget,

hur informationen lagras är alltså bestämt på en högre nivå. Dock visar resultatet av studien

att det finns en viss avsaknad hos de som implementerar processerna för personalens

kognitivism och meningsskapande. Däremot om denna information används i framtida projekt

och processer är ytterst oklart.

Nyckelord: Knowledge Management, Information Management, Integrerad

produktutveckling, Kunskapsbevarande, Kognitivism, Meningsskapande


Innehållsförteckning 1. Introduktion ............................................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund ........................................................................................................................... 1

1.2 Problematisering ............................................................................................................... 1

1.3 Syfte och problemformulering .......................................................................................... 2

1.4 Frågeställning .................................................................................................................... 3

2. Litteraturstudie ........................................................................................................................ 4

2.1 Integrerad produktutveckling ............................................................................................ 4

2.2 Knowledge Management .................................................................................................. 4

2.2.1 Kunskap, information och data .................................................................................. 4

2.2.2 Bevara och överföra kunskap ..................................................................................... 5

2.3 Meningsskapande och kognitivism ................................................................................... 7

2.4 KM och dess strategiska avsaknad för psykologi ............................................................. 7

3. Metod ...................................................................................................................................... 9

3.1 Syfte .................................................................................................................................. 9

3.2 Datainsamling ................................................................................................................... 9

3.3 Val av respondenter och företag ..................................................................................... 10

3.4 Kritiska och forskningsetiska hänsynstaganden ............................................................. 11

3.5 Analys av data ................................................................................................................. 11

4. Empiri och resultat ................................................................................................................ 12

4.1 Företag och dess arbetsprocesser .................................................................................... 12

4.2 Uppstartsprocessen ......................................................................................................... 13

4.3 Kunskapsbevarande metoder under projektgång ............................................................ 14

4.4 Användning av tidigare kunskap .................................................................................... 17

4.5 Utvärdering av projekt .................................................................................................... 18

5. Diskussion ............................................................................................................................. 21

6. Slutsats .................................................................................................................................. 24

7. Referenser ............................................................................................................................... 1

Bilagor ......................................................................................................................................... i

Bilaga A Intervjuguide ............................................................................................................ i


1

1. Introduktion 1.1 Bakgrund I en omgivning där teknologin kontinuerligt utvecklas har processen av produktutveckling

skapat ett stort behov av kunskap, såväl hos projektarbetare som inom de strategiska verktyg

och metoder. På grund av den kunskapstäta omgivning samhället befinner sig i strävar företag

att minimera de processer där viktig kunskap går till spillo. Metoder och strategiska

arbetsprocesser har tagits fram för att bevara kunskap inom företaget, knowledge management

och information management är några. Samtliga av dessa arbetsprocesser beskriver hur den

strategiska processen ska gå tillväga för att ta tillvara på information och kunskap som skapats

inom företaget och inom produktutvecklingsprocessen (Malvius, 2009). Vidare har

nyanserade processer av produktutveckling kommit till för att minimera glappet mellan

avdelningar där integrerad produktutveckling är möjligtvis en av de främsta.

1.2 Problematisering Integrerad produktutveckling (IPU) är den process av parallella och integrerade aktiviteter

som genom produktlivscykelns principer ska, efter implementering skapa en effektivare

produktframtagning avseende tidsbesparingar och kostnadsbesparingar (Andreasen, 1987).

IPU består av sex processer som tillsammans beskriver processen från det att ett behov på

marknaden uppfattas till att produkten är utvecklad och säljs på marknaden (Kusiak, 1993).

Under hela IPU, eller under någon annan produktutvecklingsprocess lagras och skapas viktig

kunskap hos projektgruppen (Morey, Maybury, Thuraisingham, 2002). Hur denna kunskap

hittas, hanteras och sparas är viktig för företag att förstå för att den ska kunna användas på ett

effektivt sätt. Informationslagring och strategiska arbetsprocesser är vidare viktiga att

implementera för att företag inte ska tappa viktig kunskap.

Knowledge management (KM) är den process som skapat integrerade tillvägagångsätt för att

identifiera, hantera och dela företagets interna tillgångar av kunskap och information. (Morey

et al., 2002). Begreppet togs fram under tidigt 1990-tal där företag såg behovet av att fånga

det intellektuella kapital som fanns bland personalen inom organisationen (Liebowitz, 1999).

Idag är KM en integrerad del i många företagsstrategier och Human resource management

(HRM) avdelningar med välutvecklade metoder och tillvägagångssätt för att bevara kunskap

inom företaget (Addicot, McGivern, Ferlie, 2006).

Information management är det begrepp som ser till att rätt information blir funnen, att den

blir korrekt lagrad och rätt sorterad och som med tiden skapat konkreta tillvägagångssätt och


2

metoder för att företag ska ha möjligheten att implementera IM i organisationen (Bytheway,

2015). Ytterligare beskrivs det inom information management att med hjälp av verktygen och

metoderna ska samtliga parter i kontakt med informationen ha möjlighet att tolka

informationen på rätt sätt (IMBOK, 2004).

Det framgår att den kognitiva tankeprocess där arbetare utvärderar, analyserar och anammar

den tidigare information som sparats och sorterats i företagets affärs system genom

information management saknar fullständig forskning (Malvius, 2009). Inom många

strategiska organisationsteorier utvecklas en förståelse om betydelsen av att förstå den process

av meningsskapande som alla inom företaget genomgår (Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005).

Vidare framgår det i termer av kognitivism och meningsskapande att människor i en

föränderlig omgivning, såsom ett produktutvecklingsprojekt ofta söker sig till rimlighet

snarare än riktighet och önskar sig relatera nutida händelseförlopp till tidigare uppstådda

referenser (Weick et al., 2005). Alltså medför detta att den information som tidigare sparats ej

är användbar såvida den endast beskrivs som korrekt och riktig, utan måste skapa mening till

användaren (Weick et al., 2005). Detta påvisar vikten att den process som IM och KM utgör

där information och kunskap sparas, distribueras och sorteras inte räcker till. Det krävs en

ytterligare process som skapar väsentlighet till informationen för framtida

produktutvecklingsprojekt. För att informationen ska bli kunskap krävs det att framtida

projektgrupper ska förstå och ha möjligheten att relatera till informationen.

1.3 Syfte och problemformulering Från tidigare avsnitt framgår det att endast en implementering av de metoder som förklarats

inte är tillräcklig för att företag ska ha möjlighet att ta nytta av informationen. Denna studie är

intresserad av att förstå hur företag går tillväga för att skapa mening i tidigare bevarad

information. I vilket stadie av en produktutvecklingsprocess hänvisar man till tidigare

kunskap och hur ger man projektgruppen tillgång till informationen. Det finns även intresse

av att undersöka vilken typ av kunskap och information som bevaras.

Syftet med arbetet är att belysa hur företag applicerar kunskapsbevarande processer inom

området av integrerad produktutveckling och hur dessa fungerar och bör implementeras.

Ytterligare syftar arbetet till att få en konkret och tydlig bild av hur processen av

kunskapsbevarande fungerar i praktiken. Samt, för att skapa en omfångsrikare studie, vilka

metoder som används i praktiken inom produktutvecklingsprocessen för att sortera och ta

tillvara på information som skapas under arbetsprocessen. I psykologiska termer som


3

kognitivism och meningsskapande är det också väsentligt att ta reda på i vilket stadie av

projektarbetet tidigare kunskap tas upp och i vilken hierarkisk nivå som informationen finns

att tillgå.

1.4 Frågeställning Syftet kan sammanfattas till två mer konkreta frågeställningar som lyder:

• Vad för typ och i vilket stadie i produktutvecklingsprocessen samlas och bevaras

information och kunskap under ett pågående produktutvecklingsprojekt?

• Vad för typ och i vilket stadie av produktutvecklingsprocessen implementeras

information och kunskap från tidigare produktutvecklingsprojekt?


4

2. Litteraturstudie 2.1 Integrerad produktutveckling För tillverkande företag är produkten en vital del inom organisationen och företagens resultat

kan avspeglas i hur försäljningen av produkten har gått. För att uppnå konkurrensfördelar och

öka försäljningen och marknadsandelarna är produktutveckling något som företag lägger stor

vikt vid. New Product Development (NPD) beskriver hela produktprocessen, från skapande

av en ny produkt till försäljning. Produktutveckling grundar sig i marknaden och förståelsen

för det behov som existerar (Law, 2016). Företag har under den senare tiden förstått vikten av

NPD för att uppnå framgång och konkurrensfördelar, det kan till och med beskrivas som den

enskilt viktigaste delen som avgör om ett företag ska lyckas eller inte (Schilling, Hill, 1998).

För att utföra ett lyckat produktutvecklingsprojekt är det inte endast av betydelse att förstå

marknaden och identifiera ett behov hos kunderna, de interna processerna på företaget är även

av stor vikt. Att minska de interna kostnaderna samt att reducera ledtiderna kan bidra till en

ökad konkurrensfördel. Utvecklingsgrupperna bör även bestå av diversifierad kompetens och

projektprocesser så som ”Stage-Gate” kan vara till stor användning för att skapa en effektiv

projektgrupp (Schilling, Hill, 1998).

2.2 Knowledge Management KM är, som skrevs i inledningen den process av tillvägagångsätt för att ta tillvara på och

fånga det intellektuella kapital som finns inom organisationer. Däremot är kunskap, som är

fundamentet i denna process mer komplex än den term som används i folkmun (Davenport,

Prusak, 2000). Kunskap, information och data som ofta blandas ihop är termer som relaterar

till varandra men skiljer sig också åt. Det är essentiellt för en organisation att förstå vad dessa

tre termer är och vad man kan få ut av dem för att kunskapsarbete ska bli lyckat (Davenport,

Prusak, 2000).

2.2.1 Kunskap, information och data Data är diskreta, objektiva fakta av en händelse utan någon som helst tolkning. Data i sig

saknar någon vidare mening utan beskriver endast delar av en händelse och ger ingen

uppfattning och ingen basis till agerande (Davenport, Prusak, 2000). Dock är uppsättningen

av variabler som organisationer sparar i massor i tekniska system nödvändig för skapandet av

information.

Information kan beskrivas som ett meddelande med en avsändare och en mottagare.

Meddelande är menat att informera, att skapa mening till och förändra mottagarens sätt att


5

uppfatta någonting, att ge inverkan på omdöme och beteende (Davenport, Prusak, 2000).

Information är menat att ge skillnad på mottagarens syn och inblick, och meddelandet blir

endast information om det informerar. Data övergår till information när kreatören skapar

mening och skapar värde i det (Davenport, Prusak, 2000).

Kunskap är tillskillnad från data och information något som är djupare och rikare, något som

vanligtvis går mellan mänskliga parter och stannar hos människor.

” Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and

expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new

experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In

organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but

also in organizational routines, processes, practices, and norms.” -

(Davenport, Prusak, 2000, p.4).

Inom KM delas kunskap in i två områden, den ena som tacit knowledge, tyst eller

underförstådd kunskap och den andra som explicit knowledge, explicit kunskap (Nonaka,

Konno, 1998).

Explicit kunskap kan kodifieras, skrivas till meningar och formuleras till illustrationer. Det är

explicit kunskap som återfinns i databaser och arkiv. Det är också denna kunskap som ofta

kommuniceras och delas mellan individer och parter, det är denna kunskap som framställs och

sparas i processerna inom KM (Collins, 2010).

Tyst kunskap är mer svårförstådd, abstrakt och problematisk att överföra. Den kan beskrivas

som något som återfinns i det undermedvetna hos individen, handlingar som genomförs utan

någon vidare eftertanke, alternativt att man vet mer än vad man kan berätta (Nonaka, Konno,

1998). Denna kunskap erhålls som regel genom handlingar och erfarenheter och lagras av

personliga åsikter, färdigheter och ideal. Därför är tyst kunskap svår att kodifiera och lagra

och oftast krävs en övergångsprocess från tyst till explicit kunskap innan en organisation kan

ha nytta av den (Nonaka, Konno, 1998).

2.2.2 Bevara och överföra kunskap För att skapa mening av erfarenheter från projekt krävs processer där först data transformeras

till information som i sin tur transformernas till kunskap. För att kunskapen ska ge mening

krävs ytterligare processer där kunskap på något sätt bevaras och överförs till företagets

interna kunskapsbas.


6

Det finns flera strategier för att ta vara på kunskap. Några av dessa strategier innefattar:

kodifiering (codification) och personalisering (personalization). Kodifiering innebär att

explicit kunskap förvandlas till kod i form av dokumentation, till exempel, figurer och skrift.

Kunskapen lagras i företags databaser eller via mejl, intranät eller på papper (Hansen et. Al.

1999). Dock bör här framgå att strategin är baserad på explicit kunskap, och alltså är det

förutsatt att processen från att tyst kunskap har omvandlats till explicit kunskap redan är

gjord. Personalisering är då kunskap överförs från person till person i en mer spontan form.

Strategin innefattar flera verktyg som ska implementeras i företaget och främja den spontana

processen av överföring. Några av dessa verktyg är; sociala nätverk, arbete i grupp och

projektmöten och mentorprogram (Liebowitz, 1999). Vidare problematiserar Liebowitz dock

tidsaspekten i detta, då det är i ett företag högst mirakulöst om samtliga verktyg kan

implementeras och användas utan att äventyra med tiden för det verkliga arbetet.

Oberoende av strategi så finns det inom KM en mängd faktorer som har en stor betydelse för

överföringen och bevarandet av kunskap. Nedan följer en beskrivning av samtliga faktorer

(Liebowitz, 1999; Hansen, 2003).

• Strategi: Kunskapsstrategi måste vara beroende av företagsstrategi. Målet är att

hantera, dela och skapa relevanta kunskapstillgångar som hjälper till att möta taktiska

och strategiska krav.

• Organisationskultur: Organisationskulturen påverkar hur människor interagerar, det

sammanhang där kunskap skapas, motståndet de kommer att ha mot vissa

förändringar, och i sista hand hur de delar (eller hur de inte delar) kunskap.

• Organisationsprocesser: Rätt processer, miljöer och system som möjliggör

implementering av KM i organisationen.

• Ledning och ledarskap: KM kräver kompetent och erfaret ledarskap på alla nivåer. Det

finns ett brett utbud av KM-relaterade roller som en organisation kanske eller inte

behöver implementera, inklusive en CKO, kunskapshanterare, kunskapsmäklare och

så vidare.

• Teknik: System, verktyg och teknik som passar organisationens krav - korrekt

utformad och implementerad.

• Politik: Det långsiktiga stödet för att genomföra och stödja initiativ som involverar

nästan alla organisatoriska funktioner, vilket kan vara kostsamt att genomföra (både ur

tid och pengar) och som ofta inte har en direkt synlig avkastning på investeringen.


7

Från ovan framgår det att faktorerna är mestadels strategiska val som bestäms högt upp i

byråkratin. Det medför att det saknas en uppfattning om huruvida den praktiska processen av

KM bör fungera under arbete. Ytterligare är det en avsaknad i den process där kunskap

bevarare eller ledning förstår anställda som faktisk besitter kunskapen.

2.3 Meningsskapande och kognitivism Meningsskapande handlar om huruvida människan har förmågan att omvandla en viss

omständighet till en situation som uttryckligen uttrycks i ord och som fungerar som en

språngbräda till handling (Weick et al., 2005). Denna psykologiska process är en omtalad

term som ofta används för att fylla de tomrum som befinner sig inom den organisatoriska teori

som ofta appliceras i företagsvärlden (Weick et al., 2005).

Kognitivism är ytterligare en psykologisk term vilket innehar sin mening i att förstå hur

människan bemöter och bearbetar information, särskilt hur hjärnan reagerar och använder

informationen (Karlsson, 2004). Kognitiv psykologi menar att varje människa formar sitt eget

beteenden och tillskillnad från psykoanalys som anser att det är känslor och omgivningen som

formar oss menar istället kognitiva psykologer att det är människan med dess individuella,

helt specifika tankar som formar sitt beteende utifrån vad denne gör med sina erfarenheter.

Kognitivism tillsammans med meningsskapande är två termer som är vitala och ofta

diskuterade i organisatoriska strategier där förståelse av personal är ståndpunkten (Colville,

2011). Det finns en viss avsaknad i förståelse i både kognitivism och meningsskapande hos

dagens ledning och organisations strategier (Colville, 2011).

2.4 KM och dess strategiska avsaknad för psykologi Genom förklarad teori ovan framgår det klart att det finns två olika delar som måste beaktas

för att KM ska ha någon möjlighet at implementeras hos ett företag och vidare faktisk ge

någon mening till företaget. Genom att endast undersöka och skapa de strategiska reformer

och kulturer som KM beskriver är nödvändiga, utan någon hänsyn till den psykologiska

aspekt och problematik som ett företag också måste ta hänsyn till, kan medföra stora problem,

(Weick, et al., 2005).

Hela processen för att utveckla en befintlig eller ny produkt är lång och komplex och än mer

komplex och utsträckt blir den om integration mellan avdelningar, policys och kulturer ska

implementeras och strategier och tekniska system för informationsbevaring ska

implementeras. Den ständiga process av nya strategier och påtvingade egenmakt som tilldelas


8

av ledning kan många gånger hämma kreativitet och effektivitet som är två viktiga

beståndsdelar i produktutveckling (Argyris, 1998). Vidare medför detta att ett försöka till

implementering av KM skulle, genom dess nya strategier och påtvingad egenmakt hos

grupparbetare faktisk resultera till färre nya idéer och försämrat arbete som var raka motsatsen

till desshuvudsakliga syfte. Skulle det möjligen, genom att förstå anställda i former av

meningsskapande och kognitivism skapa större möjlighet till att införa en rättvis och mer

förståndig bild av KM (DiMaggio, Powell, 1983). Något så praktiskt som att förstå hur

kunskap bevaras och används kan inte teoretisk bevisas eller förklaras utan bör förstås genom

verkliga, praktiska exempel.


9

3. Metod 3.1 Syfte Då studien syftar till att bättre förstå och undersöka hur företag utvärderar och tar tillvara på

kunskapen inom ett produktutvecklingsprojekt används en kvalitativ metod. Valet av metod

har sin grund inom metodiken där filosofin för vad studien syftar att undersöka är avgörande,

och valet av metod är verktyg som används för att fylla syftet (Slevitch, 2007). Metoden som

har valts är semistrukturerade intervjuer där respondenten svarar på frågor utifrån deras

verklighet och uppfattning. Därav syftar studien inte till att ha ett fullt objektivt

förhållningssätt utan att belysa respondenternas uppfattningar och erfarenheter och på så vis

göra det applicerbart på liknande organisationer och projekt som respondenterna ingår i.

De personer som valts som respondenter är en projektledare samt två projektarbetare för såväl

företag X som företag Y.

3.2 Datainsamling Datainsamlingen har skett genom intervjuer som följt ett semi-strukturerat upplägg för att på

så vis öppna upp samtalen för följdfrågor samt få en djupare förståelse för respondenternas

uppfattningar och erfarenheter. Intervjun delades in i tre delar. Den första delen syftade till att

förstå respondentens arbetsuppgifter, del två undersökte hur arbetsprocesserna inom projektet

ser ut och hur de uppfattas av de olika respondenterna. Del tre undersökte hur företagen

utvärderar projekt och hur information och kunskap lagras och återanvänds inom

organisationen. Frågeställningarna har operationaliserats och brutits ner till konkreta frågor

som var applicerbara vid intervjuerna. Detta för att skapa en tydligare helhetsbild som bidrar

till att besvara de ursprungliga frågeställningarna. En fullständig intervjuguide presenteras i

Bilaga A.

Data har samlats in med semi-strukturerade intervjuer. Under intervjuerna har respondenterna

spelats in, samt fördes anteckningar på papper samt dator. Den insamlade data syftar till att

undersöka och vidare uppmärksamma mönster i data som ytterligare kommer att appliceras

till litteraturstudien. Då arbetet är en kvalitativ studie kommer respondenternas subjektivitet

och erfarenheter kopplas till studiens syfte och frågeställning för att vidare skapa förståelse till

ämnet.


10

3.3 Val av respondenter och företag Av hänsyn till företagen och respondenterna är alla företags- och personuppgifter

konfidentiella, detta för att respektera konfidentiell information samt skapa en miljö där

respondenterna känner sig trygga att uttrycka sina faktiska upplevelser och erfarenheter.

Intervjuerna utfördes en och en med en projektledare samt två projektarbetare på företag X

och Y. Genom att intervjua såväl ledare och medarbetare skapas en vidare bild relativt

uppfattningen av kunskapsbevarade och därmed medför resultatet att frågeställningarna ses ur

olika perspektiv och på så vis tydligare belyser ämnet. Att det råder en skillnad mellan de som

implementerar kunskapsstrukturerna i företaget och de som arbetar med strukturerna påvisas

av litteraturstudien, och därmed styrks valet av att intervjua både ledare och medarbetare

ytterligare. De individer som intervjuats arbetar inom produktutveckling och har gjort det med

en varierande längd. Dock, framgår det att samtliga respondenter har minst 3 års

arbetslivserfarenhet inom produktutveckling och tidigare studier inom ingenjörsämnet.

Kvalifikationerna som har ställts på respondenterna är att de ska ha arbetat inom företaget

under minst två år samt haft liknande roller i tidigare projekt på företaget. Detta för att

respondenterna ska kunna besvara frågor som berör arbetsgången i tidigare projekt samt hur

de har analyserat och utvärderat redan avslutade projekt. Nedan presentareas Tabell 1 med

företag samt respondenter som intervjuats i syfte att samla data för att förstå den praktiska

process av kunskapsbevarande som förekommer inom företag. Från företag X och Y har

respondenterna med ledande position i projektet intervjuats och kommer att nämnas som

projektledare. Samt nämns personer utan någon vidare ledande position som projektarbetare.

Genom synvinklar och svar från två olika positioner skapas en djupare dimension till ämnet.

Tabell 1 Förteckning av företag och respondenter

Företag X Företag Y

Projektledare X Projektledare Y

Projektarbetare X1 Projektarbetare Y1

Projektarbetare X2 Projektarbetare Y2

Företagen som har intervjuats är båda stora tillverkningsföretag med en hög grad av

innovation och produktutveckling. Då denna studie syftar till att undersöka

kunskapsbevarade, kunskapsimplementering samt dess metoder under produktutveckling

krävs det att de företag som intervjuats har en förståelse för detta. På grund av det ansågs det


11

lämpligt att företagen som intervjuades först och främst arbetade mycket med

produktutveckling. Ytterligare, då tjänster eller utvecklig av immateriella produkter kan anses

som delvis abstrakta valdes företag som utvecklar materiella produkter. Vidare ansågs det

lämpligt att välja stora, etablerade företag så det med stor sannolikhet hade strukturella och

implementerade metoder för kunskapsöverföring. För mer information om företagen se

avsnitt; 4.1 Företag och dess arbetsprocesser.

3.4 Kritiska och forskningsetiska hänsynstaganden Genom att studien använder en kvalitativ metod genom att utföra semistrukturerade intervjuer

finns vissa avgränsningar. Olikt en kvantitativ studie, som beskriver verkligheten utifrån ett

objektivt perspektiv, syftar denna studie till att analysera och applicera respondenters

personliga och professionella upplevelser och erfarenheter. Detta innebär att studien

avgränsas till ett subjektivt förhållningssätt givet respondenterna. Det finns även kritik mot

kvalitativa studier som hävdar att studien saknar trovärdighet om inte flertalet kvalitativa

studier finner liknande resultat. Detta kvantifierar de kvalitativa studierna och frekvensen av

enahanda resultat blir av större vikt för att kunna applicera studierna på en generell basis

(Cassell; Gillian, 2004). Dock, med välgrundad teori och en utförlig intervjuguide har denna

studie skapat ett förhållningssätt som medför att svar från respondenterna kan ses som

trovärdiga.

3.5 Analys av data Intervjuerna har analyserats och tolkats med hänsyn till litteraturstudien. Intervjuerna har

bestått av en respondent samt två intervjuare. Den ena intervjuaren förde anteckningar på

papper med huvudsyftet att personlig, konstant kontakt med respondenten. Den andra

intervjuaren dokumenterade mestadels av respondentens svar på datorn. Samtidigt spelades

intervjuerna in. Genom att ha två intervjuare som utför varierande uppgifter medför att svaren

från intervjuerna uppfattas från två olika perspektiv och kan därmed bekräfta eller förkasta

den verklighetsuppfattning som beskrev av respondenterna. Om intervjuarna har två olika

uppfattningar av svaren från respondenterna kan den inspelade filen användas som beslut.

Intervjuguiden är utformad genom fem olika teman och därmed har data redan kategoriserats,

därmed utförs analys direkt från intervjuerna. Tidigare forskning och studier har applicerats

på de empiriska resultaten, detta för att belysa forskningsfrågan och syftet.


12

4. Empiri och resultat I kapitlet presentas resultat från de utföra intervjuarna vilket är studiens insamlade data. En

kort introduktion av empirin och dess respondenter följs sedan av resultatet av empirin i

samma ordning som intervjun är baserad på, se bilaga A för intervjuguide. Kapitlet består av

de uppfattade svar och verklighetstolkning från de olika respondenterna tillsammans med citat

från intervjuerna.

4.1 Företag och dess arbetsprocesser Företag X är ett stort välkänt tillverkningsföretag som grundades tidigt 1900-talet och

tillverkar högpriskonsumentvaror till en bred massa. Såväl projektledare som båda

projektarbetarna svarar till att deras produktutvecklingsarbeten brukar vara under 1 till 1,5 års

tid. Vidare uttrycker projektarbete X2 att deras projektgång följer en tydlig process som börjar

med Technology Opportunity Assesment (TOA) följt av Development Start (DS), följt av

Product Feasibility. Efter att product feasibility är avslutad börjar själva

produktframtagningen med veckovisa möten. Efter att projektet är avslutat samlas stora delar

av projektgruppen och har lessons learnt, där ett dokument med viktiga lärdomar sparas.

Projektledare X beskriver att projektteamen brukar bestå av mellan 8-14 personer och att

teamet är sammanställt med personer från olika avdelningar inom företaget, dessa är till

exempel: R&D, purchasing och marknadsavdelningen. Ytterligare finns tjänsten Design

Owner Management (DOM) som är ansvarig för den kunskapsbevarande biten.

Företag Y är också ett stort välkänt teknikföretag som dels producerar produkter mot

konsument men också säljer business to business lösningar. Projektledare Y svarade till att

deras produktutvecklingsprocesser vanligtvis pågår under 3 års period. Deras projektgång är

av Gateway processer som består av 5 stycken faser där Gateway 0 är en förstudie som

undersöker behovet på marknaden. Faserna 1,2 är produktframtagning medan Gateway 3 är

ett betatest och slutligen är Gateway 4 lansering. Utöver dessa faser finns också en Gateway 5

som beskrivs som end of life, alltså när produkten har utgått från marknaden. Ytterligare

beskriver projektledare Y att följa roller ingår under en projektprocess:

”Dels har vi en styrgrupp som sitter lite utanför projektet och hjälper oss att gå över

och är oftast lite högre upp i organisationen och kan sitta lite utspridda. Sen har vi

produktägare som ofta tar in krav från stakeholders, en projektledare, utvecklare,

testare, sen har vi i det här pågående projektet en person som bara arbetar med user

experince.”- Projektledare Y


13

Projektledare Y nämner även att företag Y arbetar med så kallade sprintar var 3e vecka som

ska dokumenteras.

4.2 Uppstartsprocessen Gemensamt för företag X och Y är att det utförs en förstudie för att undersöka det behov som

finns av produkten. I uppstartsfasen går företagen igenom förutsättningarna för projektet och

besluten fattas av en styrgrupp. I förstudien på företag Y ingår såväl produktägare,

projektledare samt utvecklare och marknadsavdelning. Detta för att verifiera om förstudien

faktiskt är genomförbar. På företag X är det dock vanligare att projektledaren samt

styrgruppen utför förstudien med delvis hjälp av avdelningar så som marknadsavdelningen.

Här, under Technology Opportunity Assesment (TOA) går Företag X även igenom tidigare

projekt för att se vilka lärdomar det går att ta med sig in i det nya produktutvecklingsprojektet,

alltså implementering av tidigare kunskap. Det är även vid TOA som

produktutvecklingsteamet tas ut och målen med projektet sätts. Projektledaren tar över

projektet vid Development Start, detta sker oftast tre månader efter Opportunity Assesment.

Denna DS börjar med ett kickoffmöte där alla involverade parter är inbjudna, här går man

igenom målen med projektet och fördelar arbetsuppgifter. När projektledare X frågades om

vilka mål som brukar sättas innan projektet tillhandahålls tydliga och direkta svar med

väldefinierade mål:

"De mål som sätts upp innefattar: kravspecifikation, prestanda, kostnad samt

deadline" - Projektledare X

När samma fråga ställdes till Projektarbetare X1 och X2 vittnar de om en annan bild och mål

som enligt dem inte är väldefinierade och svårtolkade, målen beskrivs som:

"Väldigt otydliga" - Projektarbetare X1

"Luddiga mål som måste konverteras" - Projektarbetare X2

Arbetarna anser att det är svårt att översätta kraven till något som kan testas i verkligheten och

därav faller målen offer till en subjektiv bedömning.

Företag Y beskriver uppstartsprocessen som mer av en dynamisk funktion där alla delar av

projektteamet är involverade direkt efter förstudien. De arbetar i grupp redan från början där

det hålls dagliga möten för att gå igenom vad alla gjort den tidigare dagen samt vad som ska

göras idag. Mötena beskrivs som "ad-hoc" där alla ska kunna kalla till möten och lyfta frågor

som de anser vara viktiga. Projektledare Y framför att målen bestäms på hög nivå, är


14

väldefinierade, i punktform och grundar sig i att företaget ska få igen de pengar som

investeras i projektet.

Projektarbetare Y1, som ingår i samma projekt som Projektledare Y, menar på att det är

tydligt kommunicerat att man arbetar i Gateways men vilka mål som ingår i de olika

Gatewayprocesserna är inte utförligt förklarat. Vidare beskriver samma respondent att

företaget ständigt arbetar med agila projektmetoder så som sprintar. På sprintarna är målen

mycket tydliga och alla som arbetar i sprintarna har tydliga arbetsuppgifter och vet vad som

ska göras.

”Sprinten är det viktigaste korta målet. Det stora målen är gateways, en gateway är

att leverera en betaprodukt, testa det på riktigt. Lyckas man med det så är det

champagne.” – Projektarbetare Y1

Projektarbetare Y2, arbetar i ett mindre projekt och menar på att det saknas klara delmål och

det enda slutmålet som kommunicerats är att produkten ska fungera.

4.3 Kunskapsbevarande metoder under projektgång Följande del syftar till att undersöka hur företagen lagrar och bevarar kunskap som

uppkommit under projektens gång. Genom att undersöka vilka rutiner och förutsättningar som

finns för kunskapsbevarande kan en tydligare bild skapas för hur detta implementeras inom

organisationen. De anställda på företag X svarar enhälligt att det finns tydliga processer för

hur kunskap ska bevaras inom organisationen. Om detta däremot görs och hur det görs har de

dock olika uppfattning om. Projektledare X beskriver kunskapsbevarandeprocessen enligt

följande:

"I slutet av varje projekt har man lessons learnt. Tekniskt, projektledningsmässigt, och

organisatoriskt. Detta läggs upp i ett projektsystem. Allt dokumenteras där. Detta görs

ett halvår efter start of production. Man måste jobba med det under hela projektet. Vid

start av ett nytt projekt går man in och kollar gamla lessons learnt. Vad finns det för

dokumenterad kunskap?" - Projektledare X

Projektledare X menar på att det finns tydliga instruktioner för vad som ska dokumenteras och

när det ska dokumenteras. Företag X använder sig av något de kallar "lessons learnt" där all

viktig kunskap ska lagras enligt ledningen. Däremot menar Projektarbetare X1 på att detta är

ett mål, men inte alltid uppnås.


15

"Det finns inga riktlinjer för när det ska dokumenteras. Testningen och

dokumentationen sker efter ”såhär har vi alltid gjort”" - Projektarbetare X1

Projektarbetare X2 instämmer och menar även på att det finns förbättringar att göra:

"Vi måste bli bättre på hur projektdokumentationen dokumenteras. Man kan alltid

lära sig mer och dokumentera mer." - Projektarbetare X2

Enligt projektarbetare X2 är det projektledarens ansvar att skapa lessons learnt och det är även

upp till projektledaren vilken kunskap som ska inkluderas i dokumentet.

"Lärdomarna kommer inte med i lessons learnt, därför försöker jag påverka och göra

det bättre" - Projektarbetare X2

Projektledaren samt projektarbetarna på företag X betonar vikten av att kommunicera med

personer som ingått i tidigare projekt då det är mycket kunskap som inte dokumenteras men

som lagras hos individer istället. Projektledare X refererar till detta som "informell kunskap".

De menar också på att detta kan bli problematiskt då personer slutar eller om en flytt av

organisationen sker. Det blir då svårt att hitta information eftersom informationen, som

projektarbetare X2 menar finns i huvudet på personerna.

Respondenterna från företag Y har väldigt olika uppfattning om det finns tydliga processer för

hur kunskap ska lagras och bevaras. Projektledare Y beskriver hur det inte finns några klara

processer och hur företaget då är beroende av att personer innehar kunskap och kan förmedla

den till övriga i projektgruppen. Dock hävdar projektarbetare Y1 och Y2 att det finns klara

processer för kunskapsbevarande. Vidare förklarar projektarbetare Y1 utförligt att företaget

har ett ”eget Wiki”.

”Man lägger ut kunskap på en intern wiki, mycket teknikkunskap och kundoutput.

Detta är projektbaserat där man kan se hur andra projekt har gått till. Informationen

är mappad så man kan söka efter vissa saker för att se hur andra projekt har löst

problemen. All kod finns sparad och är som en egen wiki” – Projektarbetare Y1

Projektledare Y förklarar att företaget ämnar att även de använda sig av en lessons learnt men

att detta inte följs och att det är mycket svårt att hitta dessa. Man måste veta vem man ska

prata med från ett tidigare projekt för att få en lessons learnt. Istället för att läsa dokument i

förstudien brukar företaget förlita sig på att man pratar med rätt personer för att samla in den

väsentliga informationen.


16

"Man pratar med väldigt mycket personer i förstudien som gjort liknande projekt. Det

finns sällan ett finskrivet dokument. Det finns inga lessons learnt för utvecklarna, de

använder sig ofta av nya program så det är ingen nytta av att ta vara på lessons

learnt." - Projektledare Y

Projektledare Y belyser också problematiken med nya personer i projektet och hur man ska

överföra kunskap om någon börjar eller slutar.

"Det ska vara enkelt att hitta och uppdatera dokumenten på hur man gör saker. Det är

många olika personer involverade i upplärning och dokumentation. Man måste få alla

att dokumentera men det är ganska tråkigt och det finns ofta inte tid för det så det är

något vi skulle behöva bli bättre på. " - Projektledare Y

Projektledare Y beskriver att vid varje sprint och varje Gateway finns det en viss typ av

dokumentation som ska vara med. Denna dokumentation är oftast av teknisk karaktär och

belyser hur produkten fungerar och hur olika processflöden ser ut. Detta är även ett krav från

styrgruppen som grundar sin bedömning på dokumentationen när de avgör om projektet får gå

vidare till nästa sprint eller Gateway.

Vidare framgår det en varierande uppfattning mellan projektarbetare Y1 och Y2 om hur

anställda uppmuntras till att dokumentera kunskap. Där Projektarbetare Y2 beskriver att det

delvis finns dokumentation gällande föraningar som utförs men det finns ingen ”mjuk

information” och ytterligare framförs följande:

”Det enda som kan få folk att dokumentera är att det trycks på uppifrån, att

projektledare eller chefer avsätter tid för att man ska göra det. Kommer aldrig göras

på frivillig basis. Finns det inte avsatt tid för det så finns inte intresse för det. ” –

Projektarbetare Y2

Projektarbetare Y1 har dock en mer positiv uppfattning om företagets uppmuntran till att

kunskap ska bevaras. Respondenten förklarar hur programmeringsprocessen i par eller grupp

uppmuntras till att skapa en så pass generaliserbar kod som möjligt så att alla på företaget,

idag och i framtiden, ska kunna förstå och använda koden.

”Man vill skriva kod som kan användas igen. När man bygger något så ska andra

kunna använda det också. Man dokumenterar tydligt koden där tanken är att folk ska

kunna återanvända den och tydligt förstå hur den funkar för att minska

dubbelarbete.” - Projektarbetare Y1


17

Respondenten hävdar också att det är upp till var och en i projektet vad, utöver teknisk

dokumentation, som ska dokumenteras och i nästan alla fall dokumenteras den nödvändiga

informationen med medvetenheten om att detta kan spara tid för framtida projekt, precis som

tidigare kunskap sparat tid i detta projektet.

4.4 Användning av tidigare kunskap Denna del avser att framföra resultat av den del som undersökt användning av tidigare

kunskap. Hur processen av hur tidigare kunskap och information implementeras under

projektgången varierar mellan företag X och Y. Ytterligare framgår det av intervjuerna att

uppfattningen av hur man använder sig av tidigare kunskap skiljer sig mellan projektledare

och projektarbetare.

Projektledare X beskriver att under de tidiga faserna av projektet fångas mycket tidigare

information upp och man undersöker hur tidigare projekt gått tillväga med liknande problem

eller projektgång. Att man är tvungen att undersöka tidigare projektarbeten i de första

stadierna av projektet styrks även från projektarbetare X1 och X2 och för att ska bli gjort är

detta steg en deliverable som någon måste skriva under. Dock, framställer projektarbetarna

hos företag X att kunskap som är nödvändig under senare delar av projektet ofta finns hos

människor snarare än i dokumentation i databaser:

”Vid introduktionen till nya system är gudielines viktiga, men det är svårt att läsa sig

till all kunskap och svårt att få med allting vid skrivande dokumentation.

Kunskapsbevaring och dokumentation blir komplext och svårt att dokumentera.

Därför ligger det mycket kunskap hos personerna.” Projektarbetare X1

Detta nämns också av projektledare X men som vidare beskriver att klara processer av

projektet med nödvändig dokumentation finns i olika databaser. Utöver de faser och

kunskapsöverföring som beskrivits ovan finns också mer tekniskt specifik dokumentation som

många inom R&D använder och som finns på databaser hos företaget. Vid fråga om vad som

är bra stöd och instruktioner beskriver Projektarbetare X1 att det krävs en blandning av

information och kunskap, något mer än endast konkreta fakta:

”Det behövs en blandning av erfarenhet och testresultat. Feedback från fabriker men

också input från alla tänkbara håll så man förstår vilka komponenter som funkar att

producera och vad som funkar.” – Projektarbetare X1


18

I företag Y sker en liknande process för implementering av tidigare kunskap. En process sker

under lessons learnt i Gateway 0. Dock, framgår det av Projektledare Y att det är väldigt svårt

att hitta lessons learnt från tidigare projekt och vanligtvis sker utbytet av information endast

mellan personer:

”För att få tag på en lessons learnt från ett annat projekt måste jag veta vilken person

jag måste prata med, jag måste veta att den här personen har jobbat i ett liknande

projekt innan och det kan jag ju bara veta om jag har jobbat här ett tag.” –

Projektledare Y

Projektarbetare Y1 beskriver hur produktägare, alltså en person med strategisk kunskap, från

olika projekt sitter i ett tidigt skede och förmedlar kunskap mellan projekten. Utifrån det

förmedlar respondenten hur produktägaren besitter god kännedom av vad de andra projekten

gör och kan då förmedla vidare detta till projektgruppen. Det stora ansvaret hos den

strategiska personen i projektet framförs också av projektarbetare Y2 som säger följande:

”Det är många gånger upp till projektledaren att använda den tidigare kunskap som

finns.” – Projektarbetare Y2

Vad som är gemensamt för både företag X och Y är att de ser en stor skillnad när man tar

hjälp av tidigare kunskap. Både projektledare och projektarbetare i företag X och Y påpekar

dock att det krävs interaktion mellan individer för att få den bästa kunskapen.

4.5 Utvärdering av projekt Denna sista del avser att skapa en uppfattning om hur utvärderingsprocessen av ett projket går

till. Det finns flertalet punkter under denna process som är lika samt olika. Ytterligare skiljer

sig synpunkter på hur en utvärdering borde utföras markant mellan individer. Företag X har

en färdig mall för lessons learnt som samtliga respondenter är medveten existerar. Utöver det,

poängterar projektarbete X1 det finns det en check Point feedback som är till för att

dokumentera processgruppen med mer mjukare frågor, som hur kommunikationen har gått.

Företag X har dessutom utvärderingar (lessons learnt) som en deliverable som projektgruppen

sitter tillsammans och skapar och sedan ska leverera till styrgruppen.

I företag Y framgår det också att det finns utvärdering men inte lika klart som hos företag X.

Eftersom företag Y har en väldigt lång projektgång sker utvärderingar kontinuerligt

tillsammans med sprintarna. Men synen på utvärdering hos projektledare Y är lite tvetydlig.


19

”Tid är pengar och alla timmar ska utnyttjas väl. Det tar tid att göra utvärdering,

”…” det kanske är värt det men då måste det bli bra!” – Projektledare Y

Projektarbetare Y1 hävdar dock att det finns mycket tydliga utvärderingar och beskriver att

efter varje sprint är det ett utvärderingsmöte där alla medverkande i sprinten får lyfta saker

som de tyckte var bra och saker som var mindre bra. Utifrån detta görs en bedömning av saker

som kan behöva förändras och förbättras inför kommande sprint. Dessa utvärderingar

dokumenteras och skickas ut till alla inom projektet. Vidare framför projektarbetare Y2 att de,

i ett annat projekt, inte arbetar i sprintar och inte har någon kontinuerlig utvärdering. Orsaken

för detta förklaras av projektets storlek enligt respondenten.

När frågan hur utvärderingar återanvänds i nya projekt framgår det att det är mycket till

projektledaren. Samtliga respondenter från företag X svara till att det varierar utifrån vem som

är projektledaren. Vissa föredrar att leta reda på utvärderingar och läsa lessons learnt medans

andra föredrar att skapa en interaktion mellan individer för att finna kunskap. Andra

projektledare kan delvis strunta i att köra en grundlig undersökning av tidigare utvärderingar.

Ytterligare framgår det att den tekniska specifikation som sparat under projektet och som

utvärderats är viktig för R&D:

”Ja, i varje projekt har man en excelfil med alla komponenter med status. Om de är

klara eller släppta för produktion. Dokumentet ger en bra överblick över vad projektet

har åstadkommit. Man kan gå tillbaka till de listorna inför nya projekt. Kan alltid gå

tillbaka till gamla konstruktioner via artikelnummer och kan kolla utvecklingen av en

specifik komponent. ” – Projektarbetare X1

Det finns dock många förbättringsmöjligheter för utvärderingar. Både projektledare Y samt

projektarbetare X2 poängterar att en mer kontinuerlig utvärdering hade varit bra. Vid projekt

som sträcker sig över ett år är det ytterst problematiskt att minnas allt som hänt för att ta upp

det vid sista utvärderingen. Projektarbete X2 beskriver eftersom det inte finns någon

kontinuerlig utvärdering minns man inte allt vid slutet. Projektledare Y hade föredragit en

utvärdering efter varje gateway.

Vid frågan om förutsatta mål brukar ändras under projektet svarar samtliga respondenter till

att detta sker för samtliga projekt. Respondenterna från företag X förklarar att detta beror dels

på grund av ett för stort scope samt inte tillräcklig specifikation. Dock, beskriver

respondenterna en förståelse till detta och beskriver att en förståelse och klarare

tillvägagångsätt för hur man ska tackla föraningarna bör finnas.


20

Slutligen förmedlar projektarbetare Y1 att målen kontinuerligt förändras och grundas i

utvärderingarna:

”Målen i sprintarna ändras inte men utifrån utvärderingarna efter varje sprint kan

målen förändras inför kommande sprintar och framtiden av projektet.” -

Projektarbetare Y1

Alltså framgår det från samtliga respondenter från såväl företag X som Y att utvärderingar är

en viktig del och ytterst viktigt för det interna kunskapsbevarandet.


21

5. Diskussion Likt Davenport och Prusak (2000) som menar att det är en skillnad mellan kunskap,

information och data finner denna studie att företagen skiljer dessa åt. Dock framgår det att de

två företagen ofta inte är medvetna om skillnaden. Detta påvisas med att exempel då

projektledare och projektarbetare har svårt att särskilja vad som är information, kunskap och

data. Företag X beskriver hur teknisk specifikation sparas och lagras men i flera fall utan

kommentarer, å andra sidan påvisar projektarbetare Y1 hur viktigt det är att dokumentera och

kommentera information för att på så vis föra vidare kunskap. Båda företagen har tydliga

processer för att bevara och lagra tekniska specifikationer, information, men är inte medvetna

om skillnaden mellan information, data och kunskap. Collins (2010) menar på att det är

explicit kunskap som kan kodifieras och att denna lagras i databaser. Detta har båda företagen

tydliga processer för där produktspecifikationer och lesseons learnt sparas i olika databaser.

Dock går det att utläsa att det som sparas i databaserna kan klassificeras som information och

data. Vid överföringen av kunskap förlitar sig företagen till stor del på personalisering,

kommunikation mellan personer på företaget för att på så vis sprida kunskapen vidare. Båda

företagen betonar att mycket kunskap och information finns hos individerna och att denna

kunskap är svår att dokumentera, det är också svårt att finna tid för att dokumentera denna

kunskap.

Vid personlig överföring av kunskap, personalisering, finns det även här verktyg för att främja

denna typ av kunskapsöverföring. Leibowiz (1999) menar att sociala nätverk, arbete i grupp

och projektmöten är verktyg som främjar den personliga överföringen av kunskap. Detta är

något som bägge företagen arbetar med, om än omedvetna om att detta är strategier för

kunskapsöverföring. De veckovisa projektmöten som framgår är viktiga delar av

projektgången, medför interaktion mellan olika delar av projektgruppen och vidare

information om hur de olika avdelningarna ligger till. Det framgår ytterst klart att denna

process ofta ses som ett nödvändigt delmoment för att få projektet att gå framåt men inte som

en process att överföra, spara och transformera information till kunskap. Alltså överförs

kunskap under dessa möten, både explicit kunskap men också tyst kunskap till viss del. Detta

då människans undermedvetna är tvungen att lyftas till ytan för att beskriva nuläge och

alldagliga problem. Dock, kan delar av resultatet påvisa att organisationer har en tendens att

skapa en ny dimension av tyst kunskap som är samlad på gruppnivå istället för individnivå.

DiMaggio, Powell (1983) påvisar att meningsskapande och kognitivism, som är ytterst viktiga

aspekter att förstå i organisationer, ofta saknas. Den process av meningsskapande då en


22

människa ska skapa mening och handling utifrån en viss situation, tillsammans med den

process av kognitivism som innebär hur människor bemöter och bearbetar information påvisas

av resultatet vara delvis bortglömd i de processer som behandlar kunskapsöverföring.

Projektledare Y, som enligt projektarbetare Y2 är medveten om processerna av just detta,

bemöter dock frågor gällande hur kunskap överförs och bevaras fundersamt och omedveten

av kunskapsöverförandeprocesser så som företag Y:s egna Wiki. Detta påvisar hur den nära,

kontinuerliga arbetsprocessen som projektledare Y har med KM medför hur den blir

bortglömd och bemötandet och överförandet av information och kunskap som skapas under

t.ex. projektmöten inte anses som konkret kunskapsöverföring och istället endast en process

för att få projektet att gå framåt.

Precis som Colville (2011) framför i sin artikel finns det ofta en avsaknad av

meningsskapande och kognitivism i företagens ledning och företagsstrategier, och även då i

företagsstrategi för KM. Från resultatet framgår det att det finns flertalet kulturer och

strategiska reformer, som i teorin borde uppmuntra KM och kunskapsbevarande i

organisationerna. Emellertid, precis som Weick et al. (2005) problematiserar, finns det en

avsaknad av den psykologiska dimensionen hos ledning och i strategen. Detta tillsammans

med den påtvingande egenmakt som Argyris (1998) förklarar ofta finns i organisationer,

resulterar i att delar av den strategiska konstruktionen av KM hos företagen blir bortglömd

och i vissa fall inte ens använd. Både företag X och företag Y förklarar utförligt att det finns

processer för lessons learnt, sprintutvärderingar och andra metoder som ska uppmuntra

bevarandet av den interna kunskapen, men om den faktiskt används i framtiden framgår

väldigt vagt. Hos företagen är respondenterna till och med osäker på vart de ligger och om

hela personalstyrkan har tillgång till dem. Precis som DiMaggio och Powell (1983) beskriver,

skulle det möjligen vara nödvändigt för företagen att förstå anställda i former av

meningsskapande och kognitivism och inte förutsätta, genom införd och påtvingad egenmakt,

att de anställda kommer ta egna initiativ gällnade förståelse av kunskapsöverföring och ta

initiativ att skapa den.

Den kronologiska ordningen av bevarandet och överförandet av kunskap under projektgången

är relativt konkret och genomgående hos de båda företagen, dock med ett fåtal skillnader. Den

stora skillnaden är att hos företag Y använder man sig av sprintar som varar i tre veckor och

medför att man kontinuerligt utvärderar projektet och under utvärderingarna ingår

kunskapsöverföring, detta saknas hos företag X. Under början av projektet finns det en klar

process där man undersöker tidigare arbeten och implementerar tidigare kunskap. Vidare är


23

det oftast den mer tekniska informationen som implementeras och sparas under projektgången

och det finns system och teknik för hur detta ska sparas och bevaras. Emellertid, framgår det

att många av de faktorer inom KM som är avgörande för överföring och bevarande av

kunskap saknas i organisationerna. Framförallt är det förståelse som krävs från ledning, alltså

de som implementerar, hur det går till under arbetsprocessen och i projektgrupperna,

(Liebowitz, 1999; Hansen, 2003). Det är en sak att implementera kunskapsprocesser så som

lessons learnt, men det är en helt annan sak att skapa processer som medför att det

uppmuntras och blir till nytta. Den politiska aspekten där stöd för initiativtagande och

involverande saknas också och detta bevisas framförallt då både projektledare och

projektarbetare förklarar tidsaspekten som en del varför man inte mer utförligt utvärderar eller

tar tid från det vanliga arbetet till att spara arbete som skulle kunna vara användbart i

framtiden.


24

6. Slutsats Denna studie ämnades till att undersöka och förstå hur, och i vilket stadie processer av

kunskapsbevarande och kunskapsimplementering skapar mening för företag inom

produktutvecklingsprojekt. Djupare har studien belyst hur detta fungerar i praktiken och

således skapat förståelse av vad som finns och saknas hos företag för att dessa processer ska

ge mening. Till grund av detta besvarades de uppställda frågeställningarna genom den

empiriska studie som utförts.

Studiens resultat visar att det finns processer som sparar och bevarar information och kunskap

som skapas under projekt, samt att tidigare information och kunskap implementeras men

beroende på vad för typ och under vilket stadie varierar. Data och information har tydliga

processer under hela projekten, likt principerna från knowledge management, för hur det ska

samlas och bevaras under pågående projektgång. Detta samlande och bevarande sker främst i

interna databaser. Kunskap sparas till viss del i databaser, men främst hos individer. Vidare

bevisar resultatet att utvärdering som sker i slutet av projekten är de process som främst tar

tillvara på kunskap. Implementeringen av tidigare information och kunskap sker mest i

uppstartfasen av projekten där likande projekt undersöks och kunskap fångas upp. Under

projektgången är det främst tidigare teknisk information som implementeras och används och

kunskapsöverföring sker främst genom personalisering. Vidare påvisar studien att det finns en

viss avsaknad på strategisk nivå för förståelsen av hur personalen tar tillvara på, bearbetar och

skapar mening av tidigare kunskap och därmed hämmas, delvis, de implementerade

processerna.


7. Referenser Addicot, R, McGivern, G, Ferlie, E. (2006). "Networks, Organizational Learning and Knowledge Management: NHS Cancer Networks". Public Money & Management.

Andreasen, M. M. & L. Hein (1987). Integrated product development. Bedford, New York, Springer Verlag

Argyris, C. (1998). EMPOWERMENT THE EMPEROR'S NEW CLOTHES, Harvard business review.

Bytheway, A. (2015). Investing in Information: The Information Management Body of Knowledge, Geneva: Springer

Cassell, C & Gillian, S. (2004). Essential guide to qualitative methods in organizational research. Sage. Collins, H. (2010). Tacit and explicit knowledge. University of Chicago Press.

Colville, Brown, Pye, (2011), Simplexity: Sensemaking, organizing and storytelling for our time, The tavistock institute

Corso, M, Martini, A, Pellegrini, L., & Paolucci, E. (2003). Technological and organizational tools for knowledge management: in search of configurations. Small Business Economics, 21(4), 397-408.

Davenport, T & Prusak, L, (2000). Working Knowledge – How Organisations Manage What They Know, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

DiMaggio, Powell (1983), "The iron cage revisited institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Association.

Hansen, Morten T. m.fl., (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review March-April, s. 106-116.

IMBOK, (2004). The Information Management Body of Knowledge. Available at: http://www.imbok.org [Accessed Februari 11, 2018].

Karlsson, L. (2004). Psykologins grunder, tredje upplagan, Studentlitteratur, Lund, sid 26

Kusiak, A. (1993) Concurrent engineering: automation, tools, and techniques, John Wiley & Sons, Inc., U.S.A.

Law, J. (2016). ed. A dictionary of business and management. Oxford University Press.

Liebowitz, J. (1999). Knowledge management handbook. University of Maryland

Majumder, D., Rangan, R.M. & Fulton, R.E. (1995). Engineering with Computers 11: 227.

Malvius, D. (2009). Integrated information management in complex product development. Diss. KTH.


Morey, D, Maybury, M, Thuraisingham, B. (2002). Knowledge Management: Classic and Contemporary Works. MIT Press. p. 451.

Nonaka, I. & Noboru, K. (1998) "The concept of “ba”: Building a foundation for knowledge creation." California management review 40.3

Sanchez, R, & Mahoney T., J. (1996) "Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design." Strategic management journal 17.S2

Slevitch, L. (2011), “Qualitive and Quantitative Methodoligies Compared: Ontological and Epistemological Perspectives”, Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 12:1, 73-81.

Schilling, M., A., & Hill, WL., C. (1998) "Managing the new product development process: Strategic imperatives." The Academy of Management Executive 12.3 ( Ertmer, P. A., & Newby, T. J. (1993). Behaviorism, cognitivism, constructivism: Comparing critical features from an instructional design perspective. Performance improvement quarterly, 6(4), 50-72.

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of

sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.


i

Bilagor Bilaga A Intervjuguide


ii


iii


iv

TRITA TRITA-ITM-EX 2018:134

www.kth.se

kunskapsbevarande under och inom produktutvecklingsprojekt1238156/fulltext01.pdf · överförs...

Documents