krizni skripta

7/28/2019 krizni skripta

http://slidepdf.com/reader/full/krizni-skripta 1/41



Tvrdnja da kriza ima isključivo negativne karakteristike može se smatrati pogrešnom. Naime, potreba dase odgovori na krizu otvara nova područja, koja mogu biti prilika za preduzeće. Kriznu situaciju trebashvatiti kao priliku da se preispita dosadašnje poslovanje, ponašanje, pa i ciljevi. To je prilika da seponude nove ideje i rješenja, kao i da se mobilišu svi članovi organizacije. “Kriza je, ujedno, odličnaprilika da menadžment preduzeća promijeni način razmišljanja, uvede potrebne organizacijskepromjene, ojača vođenje, osnuje nove odjele, napravi reviziju poslovanja i odgovornosti članova uprave,poboljša sistem nadzora i uvede novu organizacijsku kulturu. Kriza nas tjera da posvetimo pozornostonome što u redovnom poslovanju često zanemarujemo ili nam se čini nevažnim.“

2.2. Karakteristike krize preduzeća

Više nego što to mogu defi nicije, specifi čna svojstva mogu precizirati fenomen kriza koji je u fokusunašeg interesa. Takva svojstva, koja istovremeno imaju značaj kao sadržinski sastavni dijelovi i elementipojma, skicirana su u daljem tekstu.

a) Ugroženost egzistencije. Usljed krize preduzeća dolazi do trajne, dakle ne samo predvidivokratkoročne (prolazne) ugroženosti egzistencije za cijelo preduzeće. Riječ je o smislu uništenja

egzistencije koje je neplanirano i neželjeno; krize preduzeća su stoga kritične za preživljavanje pogođenog sistema.

b) Ambivalentnost ishoda. Ishod krize preduzeća može značiti kako uništenje pogođenogpreduzeća (propast) tako i njeno uspješno savladavanje (rekonstrukciju), pri čemu taj ishod napočetku krize nije moguće predvidjeti. „Opasnost za opstanak, i u ekstremnom slučaju gašenjapreduzeća, suprotstavlja se uspješno ovladavanje krizom i uspješna sanacija preduzeća. Uspije lipreduzeće izgraditi bolji sistem sprečavanja krize i ovladavanja njome nego konkurencija, kriznimenadžment može postati konkurentska prednost preduzeća.”

3



ostali pojmovi koje takođe možemo locirati u okruženju kriza preduzeća. Naredna slika (slika 2) ilustrujepodudaranja i razgraničenja pojmova.

2.3.1¸. Konflikti

Konflikte možemo shvatati kao potencijalna ili izražena neslaganja i nerazumijevanja u personalnimodnosima članova organizacije. Konflikt predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena najmanje dva iliviše različitih i suprotnih mišljenja o situaciji, zbivanju, tendenciji, osjećajima, načinu rješavanja nekogproblema, nesuglasnosti ciljeva i mogućih načina njihovih ostvarenja i slično. Neslaganje između dva iliviše članova organizicije ili grupa koje se pojavljuje usljed toga što dijele ograničene resurse, radnezadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije. U ekstremnim slučajevima konflikti mogu rezultirati

otvorenim i burnim sukobima.

Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se često identificiraju-preklapaju. Tradicionalno shvatanje zakonflikte često kaže da su štetni i destruktivni, da su znak lošeg rukovođenja, te da ih treba izbjeći po

svaku cijenu. Savremeni trendovi u menadžmentu, sasvim jasno ukazuju da to nije uvijek tako. Pojediniautori u pojašnjenju odnosa ova dva pojma, razlikuju bezkonfliktne i konfliktno uvjetovane krize.Konfliktno uvjetovane krize preduzeća se pri tome daju shvatiti kao moguće posljedice disfunkcionalnihkonflikata, pri čemu se mora raditi o neizbježnim konfliktima bez mogućnosti izjednačavanja interesa,

5



a) Haos. U medijskim izvještajima se nerijetko prizivaju haotična stanja u preduzećima kada se želenaći objašnjenja za krizne procese koji se u njima pretpostavljaju, a nerijetko su takva preduzeća(još) daleko od stvarnih kriza. Ipak izjednačavanje krize i haosa je poznato, a ni sadržinski nijesasvim neopravdano. Neke od karakteristika kriza (diskontinuitet toka, ambivalentnost ishoda)svojstvene su i haotičnim procesima.

b) Skandali. Skandali su iznenadno nastupajuće javne neprilike koje zazivaju negodovanje, zato štosu u znatnoj mjeri naizgled ili čak samo prividno povrijeđene norme javnog ponašanja (odzakona pa sve do kulturnih ili etičkih normi), i koje imaju posljedice po „prozvane“ osobe iliorganizacije.

c) Područje problema (engl. Issues). Pod ovim označavamo problematična područja, teme ali i(buduće) događaje od javnog interesa koji su povezani sa kontroverznim gledištima,očekivanjima i/ili rješenjima problema nekog preduzeća i njegovih interesnih grupa. Oni imaju

vezu sa preduzećem, međutim često vlada nejasnoća o tome da li se kod Issue radi o budućojšansi ili prijetnji za preduzeće. U kontekstu koji nas ovdje interesuje su problematična područjasa konfliktnim sadržajem, koji imaju potencijal ne samo da ograniče stepen slobode

poduzetničkog djelovanja, nego u slučaju njihovog nastupanja čak proizvode i dejstva kritična zapreživljavanje.

d) Diskontinuiteti. Dinamični socijalni sistemi, a time i preduzeća, istovremeno su otvoreni sistemikoji održavaju intenzivne odnose razmjene sa svojim podsistemima (svojom okolinom). Ovapoznata i za preživljavanje preduzeća nužno potrebna činjenica, čini ih istovremeno osjetljivimza varijable koje kao ometajuće veličine ugrožavaju zakonitosti sistema koje su do tada smatranestabilnim. Takvi događaji se nazivaju diskontinuitetima koji ometajuće djeluju na neki do tadakontinuirani razvoj.

e) Šokovi. Diskontinuiteti koji ugrožavaju egzistenciju u smislu prijetnji za okolinu se nazivajušokovima. Šokovi su kompleksni fenomeni sa gotovo neograničenim brojem varijabli, maleučestalosti, izrazito visokog intenziteta njihovih (destruktivnih) dejstava i znatne neredovitosti njihovog nastupanja. Krize se u takvoj situaciji defi niraju kao svojevrsni poslovno-situativnipromašaji cilja na osnovu šokova iz okoline preduzeća.

f)

Iznenadi poremećaj (engl. Wild Cards). To su potpuno iznenadni „ometajući događaji“ kojinastupaju neočekivano i vrlo brzo, i stoga predstavljaju singularna dešavanja bez presedana.Vjerovatnoća njihovog nastupanja je mala, isto tako i postojeće predznanje za takve događaje.Nasuprot tome, njihova (destruktivna, eventualno i konstruktivna) dejstva su utoliko veća i stogamogu itekako poprimiti karakter kriznih fenomena. Zbog ekstremno male vjerovatnoće njihovog

nastupanja ne bivaju obuhvaćeni statistikama i stoga najčešće ne bivaju ni integrirani upreventivni spektar preduzeća.

Prema kineskom jeziku kriza označava šansu

8



3. TOK I VRSTE KRIZE POSLOVANJA

3.1. Tok krize poslovanja preduzeća

Tok krize treba posmatrati u širem kontekstu samog funkcioniranja preduzeća, odnosno njegovograzvojnog toka, odnosno životnog ciklusa. Taj koncept je posebno važan kada se ima u vidu činjenica da je pojava krize moguća u svim razvojnim fazama organizacije, od samog njenog nastanka preko pojedinihfaza razvoja, pa sve do gašenja organizacije. Pri prelasku iz jedne razvojne faze u drugu, naročito ako jeto „skokovito“, odnosno nije postepeno može doći do krize.

3.1.1. Razvojni ciklus preduzeća (organizacije)

Razvojni (životni) ciklus organizacije podrazumijeva evolutivni tok organizacije u kojem ona prolazi više

različitih faza rasta. Svaka faza nosi sa sobom manje ili više predvidivih problema, a to opet iziskujeaktivnosti menadžmenta na adekvatno prilagođavanje novim fazama.

U nastavku se samo prezentiraju najznačajniji modeli životnog ciklusa (razvoja) organizacija, uznavođenje autora i faza razvoja:

• Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza

Faze: stvaralaštvo, upravljanje, delegiranje, koordinacija i saradnja (detaljna elaboracija unastavku);

• Kimbery i Miles (1980.) – 4 faze

To su: faza rađanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), fazamladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija,formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratijakoja može da dovede do opadanja efektivnosti organizacije);

• Bleicher, K., (1983.) – 6 faza

Faze: pionirska faza, osvajanje tržišta, diverzifi kacija, akvizicija, kooperacija i restrukturiranje;

• Mintzberg (1985.) – 4 faze

Mintzberg izdvaja četiri osnovne faze: nastajanje, razvoj, zrelost, propadanje;

• Isak Adižes (1988.) - 10 faza

Isak Adidžes27 je kao rezultat svog višedecenijskog rada na razvijanju teorije životnih ciklusapreduzeća i principa kako upravljati promjenama, ponudio objašnjenje zašto organizacije rastu,stare i umiru, i šta se u skladu s tim može uraditi. Cjelokupan životni ciklus preduzeća opisao jekroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbjegleprobleme uobičajene za rast i starenje organizacije. Adidžes razlikuje deset faza životnog ciklusapreduzeća;

1



• Kaplan&Norton (1996.) – 3 faze

Kaplan i Norton grupišu tri osnovne faze: rast, zadržavanje i zrelost.28 U svakoj od te tri fazedominiraju tri grupe fi nansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: a) rastprihoda, b) proširenje asortimana c) smanjenje troškova i povećanje produktivnosti;

• Jones (2004.) – 4 faze

Četiri osnovne faze u životnom ciklusu organizacija (rađanja, rasta, opadanja i odumiranjaorganizacije) koje traju različito dugo, a uz to ih ne moraju sve proći jer mnogi preduzetničkipoduhvati nakon faze rađanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle propadaju.

Možda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vr sta kriza kojeizbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao je L.E. Greiner.

Greiner je u vrlo poznatom djelu izvrsno pojasnio proces razvoja preduzeća kao funkcijeunutrašnjih faktora, prvenstveno rukovođenja. Rastuća veličina preduzeća, defi nisana sabrojem zaposlenih i veličinom prometa, pogodna je i pojašnjava redosljed različitih razvojnih

faza. Prema Greinerovom modelu životnog ciklusa razvoj preduzeća prolaze kroz pet faza (slika3). Razvojni put preduzeća nije uvijek linearan: preduzeće pretežno raste stalno i mirno, a nakraju svake razvojne faze susreće se sa burnom krizom vođenja. Kako bi te krize uspješnosavladali, svaki put potrebno je reorganizirati strukturu i sisteme i tako poravnati put donarednog razvojnog stepena. Ako menadžment ne uspije promijeniti organizacijsku strukturu,preduzeće će na dostignutom razvojnom stepenu neminovno da stagnira ili propadne.

Prema ovoj teoriji preduzeća, rastuća preduzeća prolaze kroz pet karakterističnih faza, od kojihse svaka završava svojevrsnom krizom organizacije. Pet faza rasta su sljedeće: rast pomoćukreativnosti (stvaralaštva), rast usmjeravanjem (upravljanjem), rast delegiranjem, rastkoordinacijom i rast saradnjom. Ta četiri krizna stanja koja po pravilu nastupaju nakon svake

navedene faze. To su: kriza rukovođenja, kriza autonomije, kriza kontrole i kriza birokratije. Tu je još i peta kriza, koja predstavlja krizu saradnje. Pregled faza rasta, odnosno kriza namećezaljučak da se svi odgovori na novonastale krize rasta nalaze u području organizacije.

2



3.1.2.3. Faze process krize preduzeća

Mora se i može se izvršiti raščlanjivanje kriznog procesa u različite faze, kako bi se procesni fenomenkrize preduzeća pojasnio i naročito kako bi se dobile uporišne tačke za izbjegavanje i savladavanje krize. Sveobuhvatan pregled pojedinih faza kriznih procesa prema relevantnoj literaturi, po autorima igodinama, prezentiran je u tabeli 1.

Prostim uvidom u pregled mogu se uvidjeti neke karakteristike, od kojih je najednostavnija da se proceskrize može grupirati u zavisnosti koliko ima faza (dvije, tri, četiri i pet).

9



b) Kao druga faza kriznog procesa može se naznačiti faza latentne krize preduzeća. Ona jeobilježena već prikriveno postojećom ili vrlo vjerovatno uskoro nastupajućom krizom preduzeća,koja u svom dejstvu još nije prepoznatljiva za pogođeno preduzeće sa njegovim raspoloživim,uobičajenim instrumentarijem.48 Uz primjenu pogodnih metoda ranog prepoznavanja ova fazameđutim, kroz preventivne mjere, dozvoljava aktivno uticanje na latentno postojeće krizne

procese.

c) U trećoj fazi akutna/kontrolabilna (savladiva) kriza preduzeća počinje sa neposrednom

percepcijom destruktivnih dejstava koja proizilaze iz krize od strane preduzeća, čime u velikojmjeri problematika identify kacije, odnosno ranog prepoznavanja čija je pojednostavljenost

potvrđena u prethodnim fazama. Pri tome se konstantno pojačava intenzitet realnih(destruktivnih) dejstava, što inducira povećan vremenski pritisak i prinuđenost na odlučivanje. Uz istovremeno napredujuće propadanje mogućnosti djelovanja zbog protoka vremena, sveukupno se povećavaju (kvalitativni) zahtjevi za iznalaženjem djelotvornih rješenja problema(zahtjevi za savladavanje krize), a i raspoloživi potencijal za savladavanje krize još uvijek jedovoljan za odbijanje krize koja je nastupila.

d) Ukoliko se ne uspije kontrolirati akutna kriza preduzeća, krizni process prelazi u svoju posljednjučetvrtu fazu, fazu nesavladive krize preduzeća. Sa aspekta pogođenog preduzeća akutna krizapreduzeća time postaje katastrofa koja se dokumentira u manifestnom nepostizanju ciljevarelevantnih za preživljavanje. U ovoj fazi zahtjevi za savladavanje krize premašuju raspoloživipotencijal za savladavanje krize. Upravljanje kriznim procesom u cilju njegovog kontroliranja

postaje nemoguće, naročito zbog stalnog gubljenja mogućnosti djelovanja, ekstremnog

vremenskog pritiska i rastućeg intenziteta (destruktivnih) dejstava.

Važno je istaći i dimenziju procesa koja je nazvana učenje iz krize, koja međutim ne bi trebala da nastupitek nakon savladane krize. Štaviše, iz svih faza kriznog procesa se mogu izvesti važne spoznaje, koje

mogu biti relevantne ili za sljedeće faze istog kriznog procesa ili pak predstavljaju samoprevenciju/izbjegavanje mogućih budućih kriza i njihovo savladavanje.

Interesantna je prezentacija procesa krize u kojoj su ponuđene mogućnosti prekretnice, odnosnopovratka u normalno poslovanje. Uz to značajno mjesto zauzima prevencija krize, kao i faza učenja izkrize (slika 10).

12



Kako se jasno može vidjeti iz prezentirane slike ovaj model krize se sastoji iz sljedećih faza:

Faza 0: Prevencija krize – sprječavanje krize (nije dio krize); Faza 1: Nastajanje krize – generiranje krize; Faza 2: Prepoznavanje krize - rano otkrivanje i rano upozorenje; Faza 3: Obrada-analiza (procesiranje) krize – zadržavanje i ublažavanje krize; Faza 4: Rješavanje krize – povratak/sanacija (restart tehnoloških sistema); Faza 5: Učenje iz krize – da se ne ponovi krizna situacija.

Bockenforde je razvio model sa klasičnim procesom krize koji počinje sa slabim, za preduzeće jedvaprimjetnim, ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja

sukcesivno rastu dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća. U fazi ugrožavanja egzistencijedolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je konkretno ugroženo, ali postojimogućnost da se održi putem brzih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je

zadnja faza. Ovdje više nije moguće dalje upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravnosamostalnom poslovnom jedinicom (slika 11).

Kao što je već istaknuto, sasvim je jasno da svaka kriza, odnosno put izlaska iz krize ne morapodrazumijevati i uspjeh u tome. Određena istraživanja krize preduzeća su pokazala da na svakopreduzeće koje je prebrodilo akutnu krizu otpadaju dva preduzeća kojima to nije uspjelo. Tok i ishodkrize, gdje je moguć različit ishod krize, može se vidjeti na slici 12.

13



3.1.3. Kombinacija modela procesa kriza

Vrlo je interesantna ilustracija kombinacije naprijed navedenih modela procesa krize prema Mulleru iKrysteku, koji je prikazan na slici 13.

Strateška kriza prema R. Mulleru je uporediva sa fazama potenci jalne i latentne krize prema U. Krysteku.U njoj akutne posljedice po rezultat i likvidnost preduzeća još nisu prepoznatljive, ali ugroženost

potencijala uspjeha se može prognozirati (potencijalna kriza) ili prikriveno već postoji (latentna kriza). Ukrizi uspjeha po Mulleru se opadajući rezultati/uspjesi mogu već rano prepoznati (latentna kriza) ili semogu pronaći već u tradicionalnom informacijskom instrumentariju preduzeća (budžet, račun troškova). Kriza likvidnosti po Mulleru je u fazi akutne/kontrolabilne krize evidentna, ali se može riješiti. Ukoliko suuspjeh (npr. prezaduženost) i/ili likvidnost (npr. nelikvidnost) u znatnoj mjeri ugroženi, to neminovno

dovodi do likvidacije i stečaja preduzeća. Kao što je već istaknuto, postoje različiti modeli toka kriza, sarazličito defi nisanim fazama koje je neophodno još empirijski istraživati u svrhu njihovog potpunogutemeljenja.

Posebno je interesantan tok krize koji prethodi nesolventnosti ili insolventnosti. Ovaj opći (sumarni)model krize pokazuje da se ove različite predstave o fazama krize velikim dijelom međusobnopreklapaju, ali se vremenski ne mogu smjestiti u isti momenat (slika 14).

15



Kod ovih modela procesa krize mogu se razlikovati barem dvije osnove: uzoroci nesolventnosti imanifestacije, odnosno obilježja krize.

a) Prva osnova polazi od uzroka nesolventnosti, i to: prezaduženosti i nelikvidnosti. Prezaduženost je prekoračenje vlastitog kapitala, zavisi od uspješnosti poslovanja dok je nelikvidnost,nemogućnosti izmirenja obaveza, rezultat lošeg fi nansijskog menadžmenta. U opisu krize se

sistemski koriste pojedinačno ili kombinovano pojavljivanje problema i opterećenja uzrokovananeuspješnim poslovanjem ili finansijskim menadž mentom.

U posljednoj fazi prije insolventnosti se uglavnom pojavljuju isključivo teškoće povezane sa finansijama, npr. krediti se otplaćuju gotovinski, zahtjevi za plaćanje unaprijed, zastoji uproizvodom pogonu i sl. Zaduženost raste do prezaduženosti, te neminovno prijeti nelikvidnost.Prostori za djelovanje su sve suženiji (manji). Kriza postaje akutna. Ovu fazu nazivamo finansijska

kriza ili kriza likvidnosti.

U predzadnjoj fazi, prije insolventnosti, gomilaju se fi nansijska opterećenja i opterećenjeuspješnosti poslovanja (gubici u operativnom poslovanju, opadanje prometa/naplata, previsokiili rastući troškovi/isplate). Gubici su sve vidljiviji, raste zaduženje dok se u potpunosti ne potroši

vlastiti kapital, likvidna sredstva se ne potroše, te se sve više počinju uzimati krediti. Prostor za

djelovanje se dramatično smanjuje. Ovakve vrste krize su kombinovane krize uspješnostiposlovanja i finansijske krize. U privrednoj praksi se nazivaju i „operativne krize“.

Sve druge faze koje prethode operativnoj krizi su nepreciznije određene. U njima se javljajuproblemi i poteškoće povezane sa uspješnosti poslovanja, ali ne nužno i fi nansijske poteškoće:nemogućnost pokrivanja ukupnih troškova, mali ili nikakav doprinos pokrića u operativnomposlovanju. Prostor za djelovanje je sužen, ali dovoljan, zavisno od rizika, rezervi i alternativa u

16



poslovanju. Zaduženost raste, ali likvidnost još uvijek nije ugrožena. Ova faza se različito

označava: „strateška kriza“, „kriza strukture“, ali i kao „kriza krivog upravljanja“.

U ovoj fazi se uvijek javlja još jedan kriterij: prostor za djelovanje se smanjuje kako se iz faze u

fazu bližimo fazi insolventnosti. Dok se strateška kriza čini u potpunosti savladivom, prostor zadjelovanje s ciljem prevazilaženja operativne krize je znatno manji. U krizi likvidnosti se prostor

drastično smanjuje i većina preduzeća u ovoj situaciji više nema mogućnost odlučivanja.

b) U ovakvim modelima, podjele faza procesa kriza, koje su inače teorijski precizne, remete sečinjenicom da se u slučaju toka krize radi o problemima uočavanja, koje u zavisnosti odposmatrača podliježe različitim nesporazumima: uočavanje krize od strane rukovodstva ometajuporemećaji koji se mogu psihološki objasniti, dok oni kod eksternih posmatrača zavise odmogućnosti manipulacije informacijama. Nemaju svi podjednaku sposobnost, a ni mogućnostuočavanja krize. Naime, ko u krizi vidi problem uočavanja, on razlikuje nekoliko faza:

• Insolventnosti preduzeća prethodi manifestna kriza, što znači da je kriza već poznata vanjskimstakeholderima, pri čemu se posebno misli na banke. U ovoj fazi poslovanje sve više zavisi od

ponašanja poslovnih partnera. Relevantno okruženje se time uvlači u dinamiku krize. Kriza takopostaje socijalna drama –odbrana od negativnih sankcija zbog razočaravanja stakeholdera(referentnih grupa), naročito banaka, dobavljača i dioničara.

• Manifestnoj krizi prethodi faza latentne krize60, koja je možda poznata rukovodstvu izaposlenima, i u slučaju ako još uvijek nije poznata eksternim stakeholderima. Ovakvimskrivanjem informacija se može spriječiti uključivanje eksternih partnera u krizna dešavanja. Strateška i operativna kriza se neko vrijeme može držati tajanstvenim, jer vremenom operativnakriza postaje sve očiglednija, vidljivija. U ovoj ranoj situaciji kriza još predstavlja psihičkudramuporicanje, uočavanje, prihvatanje vlastitog poraza.

• Latentnoj krizi prethode različiti pojedinačni uzročnici koji se uglavnom uopće ne povezuju sapojmom krize. Posmatrani su kao greške rukovodstva, kao pojedinačni nedostaci ili greške, ali segotovo nikada ne pomišlja da su uzroci konkretne krize u poslovanju. Svijest o krizi i uočavanjeostaju najvažniji.

Istraživanje toka krize je posebno fokusirano na zadnje faze, faze insolventnosti i financijske krize. U ovojsituaciji dijagnoza krize daje već neospornu sliku. Privredno okruženje je informirano o stanju krize

preduzeća. Neophodnost djelovanja je evidentna. Aktivnosti za sprečavanje krize sada prelaze uaktivnosti sanacije. Krizni menadžment je u ovoj fazi prinuđen da djeluje (Reaktivni krizni menadžment –

vidjeti poglavlje 6.5.).

U fazi operativne krize pred menadžment su stavljeni isti zadaci kao uobičajenom toku poslovanja, ali sauslovom da se poduzimaju posebni napori za povećanje prihoda/naplata, kao i za eliminisanje uzročnika

gubitaka, te smanjivanje troškova/izdataka. Ko dospije u ovu fazu, mora da provede mjere za smanjenjetroškova i selektivne politike prodaje. Menadžment se ne može ponašati kao da se ništa ne dešava.Potrebno je radikalnije smanjenje troškova, koje je povezano sa smanjenjem radnih mjesta, što ovuoperativnu krizu djelimično čini manifestnom. Istovremeno, pažnja mora biti posvećena narednimfazama, strateškoj i još latentnoj krizi. Pri tome se ne traže samo pojedinačni uzročnici, nego kombinacije

različitih uzročnika krize. U ovome leže polazne tačke za preventivno djelovanje kriznog menadžmenta.

17



3.1.4. Savremeni modeli faza krize preduzeća

U Njemačkoj je vrlo aktuelan fazni koncept praćenja krize preduzeća baziran na klasičnom modelu.Novina njegove implementacije je u novom standardu IDW ES 661, koji polazi od stanovišta postojanjarazličitih faza i u dokazivanju u kojoj fazi se preduzeće nalazi u ovom trenutku.

Faze krize nakon uvođenja IDW ES 6 standarda su sljedeće:

1. faza: Stakeholder63 kriza (uzroci stakeholderi, neadekvatna komunikacija stakeholdera,kompleksna struktura interesnih grupa, složena i neadekvatna struktura fi nansiranja,opstrukcija stakeholdera);

2. 2. faza: Strateška kriza (nejasno pozicioniranje na tržištu: proizvodi se teže realiziraju na tržištu,

ili ih nema u ponudi u skladu sa tržišnim očekivanjima; pogrešno implementiran tehnološkirazvoj);

3. 3. faza: Kriza uspjeha (pad potražnje proizvoda, pad cijena, pad prihoda, profi ta); 4. 4. faza: Kriza likvidnosti (najopasnija kriza - smanjenje marži, nedovoljan novčani tok,

prezaduženost); 5. 5. faza: Negativna prognoza postojanja (insolventnost-likvidacija).

18



Razvojni tok krize je nemoguće razdvojiti od simptoma i uzroka krize, iz prostog razloga što pojediniuzroci dovode preduzeće u određeno stanje odnosno etapu krize. To stanje karakterišu određenisimptomi. Ako se takvo stanje zanemari, tj. nastavi se sa negativnostima, defi nitivno će nastupiti druganeugodnija faza (vrsta) krize i sve tako redom do konačne kulminacije.

Suština ovog pristupa procesu krize je da se prvenstveno analizira (vlastitim snagama i uz pomoćstručnjaka, vanjskih konsultanata) u kojoj se od navedenih faza nalazi preduzeće. Nadalje, potrebno jeidentify cirati sve probleme (simptome), kao i uzroke takvog stanja. Tek nakon toga, bi se predložilem jere za izlazak. Ovaj koncept je kreiran i da omogući lakše predviđanje nepovoljnih uticaja i timepravovremeno

djelovanje.

Samo značenje IDW-Standard ES6 ogleda se u tome da je Institut njemačkih revizora Dusseldorf (Institute der Wirtschaft sprufer in Deutschland - IDW) svoja dugogodišnja iskustva, preporuke iminimalne zahtjeve postavljene na koncept sanacije obradio i sastavio novi standard (ES6), koji jeoficijelno, u upotrebi u Njemačkoj od marta 2010 godine.

Ovaj standard cilja na izradu plana sanacije u kojem će biti integrirani rezultat, te fi nansijski i imovinskiaspekti preduzeća. Ovim planom se pokušava sanirati preduzeće vansudskim mjerama, što bi ipreduzeću trebao biti cilj.

Zahtjevi ovog standarda postavljeni od strane ekonomskih kontrolora i finansijera se smatraju osnovomza sastavljanje mišljenja o sanaciji, da bi sva preduzeća imala jedinstven standard prema kojem seravnaju. Zbog toga eksterni fi nansijeri (npr. banke) traže mišljenje prema IDW-ES6, a kada je potrebno

mišljenje o sanaciji.

Ovakav koncept sanacije sadrži prvobitno osnovne podatke o preduzeću, uzroke i pravne i ekonomskefaktore koji utiču na razvoj događaja u preduzeću. Identifi cija mjere, koje na osnovu predočene

sistematske ocjene stanja preduzeće, treba poduzeti. Istovremeno, kvantifi cira njihove posljedice uokviru integriranog imovinskog, likvidnog i prihodnog planiranja (integrirano planiranje).

Zamišljeno je da bi se ovaj koncept morao realizirati u sljedeća dva

pogleda:

• Prvo, predviđene mjere moraju biti sprovodljive od strane uključenih interesnih grupa-

privrednika, davaoca kredita, menadžmenta i zaposlenih;

• Drugo, defi nirane operativne i strateške mjere za restruktuiranje moraju biti sprovodljive.

Koncept sanacije preduzeća prema IDW-Standardu ogleda se u sljedećem:

a) Analiza trenutnog stanja preduzeća - utvrđivanje trenutnog stadija krize – da li se preduzećenalazi u krizi likvidnosti ili nekom ranijem stadiju krize?

b) Analiza uzročnika krize – koji interni i eksterni faktori su doveli do dosadašnjeg stadija krize?

c) Izjava o nastavku poslovanja preduzeća (sposobnost plaćanja/zaduženost) – da li preduzeće, sobzirom na sadašnji stadij krize može i dalje poslovati, tj. da li trenutna zaduženost može biti smanjena ili eliminirana u idućoj godini ili će se preduzeće i dalje zaduživati?

d) Prema kojem planu će se sanirano preduzeće orijentirati u budućnosti?

e) Mjere za savladavanje krize preduzeća – moguće mjere prema IDWStandardu su određene uzavisnosti od stadija krize. Bitno je pitanje koje mjere se koriste da bi se prebrodio dati stadij

19



krize (primjeri: insolventnost, kriza likvidnosti, kriza uspjeha, kriza proizvodnje, strateška kriza,stakeholders-kriza)

f) Integrisani plan sanacije sa predstavljanjem oblasti problema i gubitaka, te iskazivanjempredviđenih efekata korištenih mjera.

Preduzeće, prema IDW-standardu, može se sanirati ako su ispunjena sljedeća tri kriterija:

1. Sposobnost za nastavak poslovanja. Preduzeću u tekućoj i barem idućoj poslovnoj godini neprijeti nesposobnost plaćan ja i prezaduženost.

2. Kreditna sposobnost. Srednjoročno gledano, preduzeće može ostvariti kredite uobičajene za tubranšu. Preduzeće je u stanju da izmiri svoje kamate i ostale obaveze.

3. Konkurentska sposobnost. Preduzeće će na relevantnim tržištima zadržati, ako posjeduje čvrstupoziciju na tržištu, i/ili stvoriti konkurentsku prednost.

Ovakav pristup institucionalnog tretiranja krize preduzeća je vrlo interesantan i čini se opravdanim.Pogotovo kada se ima u vidu istraživanje mogućnosti nastavka sa poslovanjem preduzeća koje jedospjelo u krizu.

20



4. SIMPTOMI KRIZE POSLOVANJA

4.1. Pojam i vrste simptoma krize

Simptomi krize su obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća. Ako se analizirajutokovi tipičnih kriza preduzeća, onda se može doći do saznanja da propast preduzeća počinje najprije

sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju seu gubitku tržišnog učešća i porudžbina. Ovo smanjenje porudžbina zatim dovodi do pada prodaje, kojipogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i dobiti kao ineiskorištenost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, već iz računovodstvenih podataka. To u istojmjeri važi i za nedostatak likvidnosti, prezaduženost i tome slično.

Od izuzetne je važnosti pravovremeno uočiti krizu preduzeća. Stoga mnogi autori, prednost dajuuočavanju simptoma u odnosu na same uzroke koji dovode do takvog stanja.

Menadž ment mora neprestano da prati tok poslovanja preduzeća (planiranje, organiziranje, vođenje ikontrola). Stručan i odgovoran, odnosno sposoban menadžment reagira na prve simptome krize. Samopojmovno i manifestaciono razumijevanje simptoma krize poslovanja i njegovo uočavanje omogućava, udužem ili kraćem periodu, uspješnije poslovanje preduzeća.

Uočavanje problema u poslovanju može se odvijati kroz praćenje čitavog niza različitih informacija izpojedinih područja poslovanja, kao što su: nabava, proizvodnja, prodaja, fi nansije, računovodstvo i sl. Pored toga, mogu se upoređivati određeni rezultati poslovanja sa rezultatima iz prošlih godina i drugimpreduzećima u istoj grani, izračunavanjem klasičnih pokazatelja uspješnosti itd.

Kao što je već istaknuto, krizu preduzeća označavaju karakteristični simptomi, od kojih izdvajamo: pad

rezultata poslovanja, dezorganizacija preduzeća, nelikvidnost, prezaduženost, nestabilnost cijena,propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak zaposlenih i sl. Broj ikarakteristike simptoma mogu da budu znak, ili bolje reći predznak krize (početna faza) ili pak dubokekrize, odnosno njene kulminacije. Simptomi se najčešće prikazuju u karakterističnim oblicima, koji su

ustvari kombinacija nekoliko mogućih simptoma. To nam omogućava uočavanje mnogih simptomaodjednom, a izgledaju kao da su poredani kao domine (slika 18).

1



U današnje vrijeme i na dostignutom stepenu tehnološkog razvoja, uočavanje simptoma krize ne bitrebalo da predstavlja veliku poteškoću menadžmentu. Kratkotrajnim uvidom u pokazatelje poslovanja,razgovorom sa zaposlenima i slično trebali bi biti u mogućnosti da brzo otkrijemo znak bolesti upreduzeću. Od menadžmenta se isključivo očekuje permanentna pozornost i pripravnost za nove

znakove krize.

Tipične pojave i karakteristike za preduzeća koja imaju stanovitih problema, bez obzira na djelatnost, ikoja moraju odlučno krenuti u preokret, su sljedeće:

• Opadanje tržišnog učešća. Ovo je vjerovatno najsnažniji signal glavnog problema u komepreduzeće gubi konkurentsku poziciju. Uobičajena analiza tržišnog učešća za glavne linijeproizvoda prisiljava preduzeće da upoređuje svoje rezultate sa rezultatima konkurenata. Takvaanaliza sprečava rukovodstvo da izvodi pogrešne zaključke o sigurnosti iz dugoročnog rastaprodaje koji može poticati od inflacije ili rasta tržišta grane. Konkurentska pozicija preduzećavremenom počinje da slabi, uprkos apsolutnom rastu prodaje nagovještavajući tako nevolje u

budućnosti. • Opadanje prodaje izraženo u fi zičkim pokazateljima ili stalnim cijenama. Analiza trendova

prodaje je mnogo značajnija i ima više smisla poslije odstranjivanja efekata infl acije. Uz to,podaci o prodaji bi trebalo da budu prezentirani u bilo kojoj terminologiji koja najbolje mjeri

kriterije koje je prihvatila neka grana privrede. Trgovina na malo, na primjer, posmatra podatkeo vrijednosti prodaje po m2 prodajnog prostora. Opadanje prodaje, prilagođeno za infl aciju, u

odnosu na neki kriterijum u grani (kao što je bio primjer u trgovini, promet/m2) ukazuje nanevolje i opasnost.

2



• Opadanje rentabilnosti. Ovo se može ispoljiti u nižem apsolutnom iznosu dobiti, nižoj dobiti ponovčanoj jedinici prodaje ili kao opadanje stope prinosa na investicije ili sličnim mjerilima. Ovipokazatelji se moraju brižljivo interpretirati da bi se izbjegle pogrešne ocjene, pošto preduzeće

može biti u ozbiljnim nevoljama čak i ako nastavi da izvještava o onome što se čini da je zdravadobit.

• Povećano zaduživanje. Značajno povećanje duga ili odnosa dug prema imovini ili opadanjekreditnog rejtinga može da dovede do toga da banke i ostali zajmodavci primijene određenerestrikcije. Oni skraćuju period trajanja zajma, vezuju njihove pozajmice za vrijednost imovine, ane za opću prinosnu moć preduzeća i sa sve manje volje odobravaju sredstva. Kada do togadođe, onda i ostali izvori sredstava postaju sve više neraspoloženi za pozajmljivanje sredstava.

• Restriktivna dividendna politika. Dividende često moraju biti ograničavane ili eliminisane da bi sesačuvala gotovina ili podmirili dugovi. Interesantno je napomenuti da su mnoga preduzeća kojasada uskraćuju dividende, ranije, kada je trebalo da reinvestiraju u posao, isplaćivala znatnoveću proporciju zarada u dividendama nego njihovi konkurenti. To posebno važi za preduzećagdje su interesi glavnih dioničara bili vezani za što veći sadašnji dohodak iz posla. Restriktivna

dividendna politika kao što je snižavanje ili eliminiranje dividendi ne treba da se miješa saakcijama koje se preduzimaju radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.

• Neadekvatno re-investiranje u posao. Da bi preduzeće ostalo konkurentno, neophodno jeadekvatno reinvestirati u pogon, opremu i održavanje. Odlaganje ovih izdataka je isto što ineplanirano pozajmljivanje od budućnosti za koju tek treba da dođe „sudnji čas“.

• Uvećavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla. U preduzećima koja su unevoljama uobičajena je tendencija rukovodstva da ignorira bazični posao (core business) i uzdase u nove, „lake“ poslove i zadatke kao nove poslovne poduhvate. Ovim se ne želi reći dapreduzeća ne treba da pokušaju da diverzifi kuju, već prije da to treba da rade samo kao

dopunu, a ne kao supstitut primarnom poslu. Snažna ekspanzija i akvizicija mogu biti pokriće zanespremnost rukovodstva da se suoči sa svojom glavnom odgovornošću u primarnom poslu.

• Nedostatak planiranja. Formalno planiranje je danas opće prihvaćeno sredstvo za pomoćpreduzećima u formulisanju i sprovođenju strategija. Pa ipak mnoga preduzeća, posebno onakoja su osnovali i koja kontrolišu snažni preduzetnici, nemaju planske programe. Rezultati čestomogu biti poražavajući. Neplanirani rast ili nepažnja prema promjenama u okruženju i strategijisigurno stvaraju probleme.

• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih. Nedostaju im nove ideje ili

ne želi da prihvati prijedloge drugih, pogotovo potčinjenih. Čak i ako uoče signale opasnosti,mogu misliti da su učinili sve što su mogli da bi popravili lošu situaciju i da niko drugi ne poznajebolje situaciju od njih. U mjeri u kojoj uočavaju sopstvenu odgovornost što stvari idu loše,utoliko mogu biti više neraspoloženi prema prijedlozima drugih ljudi za poboljšanje situacije.

• Problemi nasljeđivanja rukovodstva. Kada su skoro svi rukovodioci koji izvještavaju generalnogdirektora u svojim srednjim pedesetim godinama, onda se može stvoriti sasvim malo mladihrukovodilaca koji obećavaju. Česti su primjeri odlaska dobrih kadrova iz preduzeća zbog sve

3



manjih mogućnost za napredovanje. Njihov odlazak dalje slabi preduzeće ako, kao što se čestodešava, odu da rade za konkurente.

• Pasivna uprava. Izvršni direktori koji imaju jake porodične, društvene ili poslovne veze sageneralnim direktorom ponekad nisu tako objektivni kao što bi trebalo da budu, posebno u vezi

odgovornosti za nastalu situaciju. Ne samo da uprava postaje nekritična, nego i generalnidirektor postaje svemoćan.

• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata. Rukovodstvo koje

smatra da se ništa ne može naučiti spolja, na profesionalnim konferencijama, od konkurenata iomalovažava ih umjesto da uči od njih i slično, zapada u nevolje. Naj uspješnija preduzeća

redovno proučavaju konkurenciju, njene proizvode i tehnologiju, da bi više mogla da nauče, čak iako nastave da rade po starom.

Jedan od možda najtežih zadataka rukovodstva je da uoči kada preduzeće može da zapadne u nevolje.

Ne samo što je to teško emotivno prihvatiti, već je teško i otkriti zbog mnoštva pristupa mjerenju ipokazatelja ostvarenih rezultata i prisutne tendencije preduzeća da što je moguće više uljepšavajučinjenice (odnosno da vješto prikrivaju eventualne slabosti).

Kako i same poslovne krize, tako se i njeni simptomi mogu grupisati, pored funkcionalnih kriterija, iprema kriterijima intenziteta pojave simptoma krize. Tako razlikujemo simptome početka tj. nastajanja

krize, simptome značajnijeg uticaja i ostale simptome. U nastavku se samo navode i grupišu simptomikrize poslovanja, bez pojedinačnog tumačenja svakih od simptoma, jer se podrazumijeva njihovoznačenje i defi niranje:

a) Početni simptomi (znaci) poslovne krize

• Prinos na kapital ispod prosjeka grane

• Profi tna stopa ispod prosjeka grane

• Manjak obrtnog kapitala

• Fluktuacija kadrova i brzo smjenjivanje rukovodilaca

• Gubitak značajnih kupaca / dobavljača

• Početak gubitaka u poslovanju

Svi navedeni pokazatelji nastanka krize mogu se vidjeti iz periodičnih obračuna poslovanja (bilansastanja, bilansa uspjeha, izvještaja o novčanom toku i sl.).

b) Simptomi značajnijeg opadanja rezultata poslovanja

• Stalni gubici u poslovanju

• Produženje rokova naplate potraživanja

• Rastuće zalihe

• Produžavanje rokova isplate obaveza

• Neizvršavanje kreditnih obaveza

• Gubici se nastavljaju

• Slabljenje pozicije na tržištu (kod kupaca i dobavljača)

• Manjak gotovog novca za tekuće poslovanje

4



c) Ostali simptomi krize:

• Tržišni udio preduzeća opada duži period

• Zaposlenici se ne ponose više preduzećem

• Slabi moral zaposlenih

• Slabi povjerenje u preduzeće

• Nedostatak novih ideja

• Pad kvaliteta proizvoda i usluga (porast reklamacija)

• Pad ulaganja za istraživanje i razvoj, nove proizvode, promociju

• Opadanje ugleda preduzeća i njegovih proizvoda i usluga

• Značajno smanjenje iskorištenja kapaciteta

• Niko se ne usuđuje značajnije planirati rast

• Finansijski podaci kasne, netačni su

• Udio općih troškova raste

Prema prof. dr Muratoviću99 postoje veličine (predznaci) koje nedvosmisleno ukazuju na opasnost ilinastanak krize u poslovanju, odnosno poslovanja u nenormalnim uslovima, kao što su:

• nelikvidnost, nemogućnost izmirenja obaveza,

• gubljenje pozicije na tržištu,

• pad dobiti pri istoj ili povećanoj proizvodnji,

• porast učešća kredita u ukupnim sredstvima (porast zaduženosti),

• pad vlastitih obrtnih sredstava,

• fluktuacija kadrova sa boljim radnim mjestima,

• povećanje zaliha i broja stavki koje se ne obrću.

Pored toga, pojedini autori su se bavili prognoziranjem krize i razvijanjem određenih metoda i formulaza njihova prognoziranja. U adekvatnom tretmanu simptoma krize koja je zadesila preduzeće, nije

dovoljno da simptome samo uočimo i da ih pokušamo odmah ukloniti. Potrebna je detaljnija analiza,koja iziskuje vrijeme. Kod toga potrebno je uzeti u obzir, da je uočeni simptom vjerovatno rezultat nekihdogađanja dublje u prošlosti, što nam ukazuje na određen “vremenski jaz”. U literaturi se nalazi mnogoevidentiranih simptoma; Slatter ih defi niše 10, Boeckenfoerder 25 i Faulhaber 28. Dubrovski savjetuje,da se simptomi podjele po područjima, jer ih je tako lakše defi nirati:

• komercijalno (prodajno-nabavno) područje i marketing,

• finansijsko-računovodstveno područje,

• razvojno te proizvodno-tehničko područje,

• menadžersko-kadrovsko,

• organizacijsko-informacijsko,

• područje vanjskog okruženja.

Ovako grupisanim simptomima krize u pojedinim područjima, mogu se svrstati konkretni pripadajućisimptomi krize, i to:

• u području prodaje: smanjenje tržišnog učešća, narudžbi i sl.;

• u području zaposlenih: fl uktuacija, nezadovoljstva, štrajkovi;

• u području nabave: velike zalihe, kašnjenje isporuka, učestale greške, i sl.;

• u području proizvodnje (smanjenje produktivnosti, nizak nivo korištenja kapaciteta, greške iškart, i dr.;

5



• u tehnološkom području: smanjenje investiranja, smanjenje istraživanja, zaostajanjetehnološkog procesa.

Ako se kriza poslovanja preduzeća može porediti sa bolešću pacijenta, onda se može ustvrditi da pojava jednog ili više simptoma, ne mora ad hoc značiti da pacijentu, odnosno preduzeću nema lijeka i da jegotovo siguran negativan ishod. Važno je djelovati odmah u pravcu ozdravljenja, ublažavanja, suzbijanjai eliminiranja prvih simptoma krize. Oni nas i upozoravaju da je vrijeme za akciju.

4.2. Finansijski pokazatelji kao simptomi poslovne krize

Od izuzetne važnosti su momenti prepoznavanja krize, jer ako se ne djeluje na prve znake, situacija sevremenom (iz mjeseca u mjesec) pogoršava s još težim posljedicama i tako redom do propasti(likvidacije) preduzeća. Naredna slika 19, predstavlja takvu složenost i uzajamnost.

Iz slike se mogu uočiti značaj pravovremenog uočavanja simptoma krize i djelovanja u pravcu njihovogeliminiranja, kako bi se izbjeglo gomilanje problema, a time i pogoršavanje situacije po egzistenciju

preduzeća.

6



Picot i Aleth su u simptome iz fi nansijskog područja svrstali sljedeće:

• smanjenje prometa,

• smanjenje rentabilnosti,

• povećanje stepena zaduženosti,

• smanjenje novčanog toka,

• smanjenje likvidnosti.

Simptomi krize, nažalost, imaju tu osobinu da mogu da ukažu samo ex post na situaciju u preduzeću. Uovom slučaju ne može se ništa promijeniti. Kako smo ranije istakli, poslovna kriza se obično označavakao tačka preokreta u poslovanju (i razvoju) preduzeća, koja nastaje pogoršavanjem jedne ili više glavnihperformansi preduzeća, zbog kojih je ugrožena njegova egzistencija. Da bi se poslovna krizapreduprijedila moguće je primijeniti sve više metoda i instrumenata upozorenja. Neki od njih su baziranina retrospektivnim podacima, a drugi na procjenama i prognozama tokova u budućim periodima.

Finansijski pokazatelji daju sliku poslovnih i fi nansijskih performansi kompanije u prethodnim godinama,ali i pored toga se u praksi koriste u funkciji instrumenata za otkrivanje (simptoma) poslovne krizepreduzeća. Pri njihovom korištenju za tu funkciju moraju se imati u vidu i brojna ograničenja koja

determiniraju njihovu stvarnu vrijednost i moguću ulogu u naznačenoj “misiji”.

S obzirom da se radi o pokazateljima koji se izračunavaju iz finanisjskih izvještaja (bilansa) za protekliperiod, treba prije svega imati u vidu brojna ograničenja samog bilansa, od kojih navodimo samo

sljedeća:

• bilans stanja ne prikazuje aktuelne tržišne cijene (vrijednost) za većinu svojih komponenti,

• određene komponente bilansa stanja se baziraju na procjenama (visina potraživanja, obaveza idr.),

• određena sredstva se ne nalaze u bilansu (vrijednost povjerenja kupaca, vrijednost franšize,sredstva koja koristimo na leasing i dr.),

• zbog mogućnosti ≪fleksibilnog≫ tretmana više pozicija prihoda i rashoda, realnost visine dobitipreduzeća se može dovesti u pitanje, itd.

Finansijski pokazatelji za retrospektivni period se najpotpunije izražavaju u skupu pokazateljaekonomsko – finansijskog boniteta. S obzirom da se bonitet izvorno vezuje za: “kreditni rejting”,“kredibilitet”, “kreditnu sposobnost”, u leksičkim izvorima bonitet se najčešće označava kao sintezasvega što zajmotražioca čini podobnim za dužnika: njegova kredi na sposobnost, kreditni ugled, njegovaopća materijalna solidnost, dobra reputacija u poslovnom svijetu, solidna pozicija na tržištu, sposobnostplaćanja i sposobnost da vrati dug. U nešto širem poimanju “... bonitet preduzeća... jest njegova ukupnaposlovna sposobnost, fi nansijska snaga u okviru koje dobivamo odgovor o finansijskoj sposobnostitrgovačkog društva da podmiri svoje obaveze, te da posluje profi tabilno i stabilno na dugi vremenski

rok, a uz sve to da ima “dobar glas” (goodwil) u javnosti. Dakle da dobijemo što jasniju sliku “zdravlja” preduzeća, te otkrijemo sva slaba i jaka svojstva preduzeća u njegovom poslovanju i sposobnosti da“preživi” i razvija se.”

Prvi znaci poslovne krize preduzeća najčešće dolaze sa tržišta, a najjednostavnije se prepoznaju krozsmanjenje tržišnog učešća. S obzirom da je mali broj preduzeća koje sistematski –kontinuirano pratesvoje tržišno učešće, to se prepoznavanje ovog simptoma locira najčešće na kretanje (opadanje,usporavanje rasta) obima osnovnih operativnih aktivnosti –biznisa preduzeća. Zbog toga se u većini

7



Rbr. Naziv pokazatelja Iznos Izračunava se kao:

PROFITABILNOST

1. Povrat vlastitog kapitala %

X 100

2. Povrat aktive %

X 100

3. Akumulativnost (neto marža) %

X 100

EFIKASNOST

4. Obrt aktive koeficijent ℎ

5. Obrt zaliha koeficijent ℎ

ℎ

6. Dani naplate od kupaca dani ž

x 365

7. Dani plaćanja dobavljačima dani č

x 365

LIKVIDNOST

8. Koefi cijent tekuće likvidnosti koeficijent ć

č

9. „Brzi test“ koeficijent ć ��

č

ZADUŽENOST, SAMOFINANSIRANJE,

STABILNOST

10. Zaduženost % č+č

X 100

11. Stupanj samofi nansiranja %

X 100

12. Odnos dug: kapital koeficijent č + č

13. Dugoročna zaduženost („Poluga“)

% č

+č X 100

14. Stepen fi nansijske stabilnosti % −ć +

+č X 100

15. Stopa pokrića (dugoročna fi nansijska ravnoteža)

% +č

−ć X 100

9



4.3. Izvori identificiranja simptoma krize

4.3.1. Računovodstvene informacije kao osnova otkrivanja krize

Podaci i informacije kojima raspolaže i koje, evidentira i obrađuje računovodstvo preduzećapredstavljaju najpouzdanije parametre koji ukazuju na određne probleme u poslovanju. Računovodstvopreduzeća pruža kvantitativnu sliku zbivanja u preduzeću o primarnim simptomima krize. Nažalost, vrločesti su primjeri u praksi da računovodstvo ovaj zadatak ne ispunjava ili samo djelimično baš upreduzećima u krizi. Štaviše, često se događa da kriza može da nastane samo zato što je računovodstvoneažurno i zbog toga krizni razvoj događaja nije uopće ili je suviše kasno otkriven. Ovo potvrđujesituacija kod preduzeća koja budu zatečena iznenadno nastupajućim eksternim uzrocima krize.

Da bi računovodstvo preduzeća igralo važnu ulogu i imalo puni znača j neophodno je da zaživi i funkcijakontrolinga u preduzeću, jer samo stalno praćenje dešavanja stvara pretpostavke brže i kvalitetnijereakcije i preventivno djelovanje na pojavu prvih simptoma krize poslovanja. Pored računovodstva irevizija poslovanja može sasvim meritorno da ukaže na simptome krize, što joj je pored ostalog i zadaćakroz ukazivanje na određene nepravilnosti.

Na osnovu računovodstveno-fi nansijski informacione podrške može se identifi kovati više simptomakrize preduzeća, koji se ispoljavaju pojedinačno ili u kombinaciji sa različitim intenzitetom, ali kojipouzdano pokazuju da se preduzeće nalazi u odgovarajućoj vrsti krize (likvidnosti, uspjeha ili strateškoj)koja može da ugrozi njegovu egzistenciju.

Simptomi krize likvidnosti mogu se ispoljiti kroz konstantni nedostatak slobodnih novčanih sredstava,potrebu povećanja stepena zaduženosti i zahtjeva povjerilaca za avansnim plaćanjem. Simptomi krize

uspjeha preduzeća se, sintetizovano uzevši, ispoljavaju padom rentabiliteta, odnosno pogoršavanjemzarađivačke sposobnosti preduzeća, a što je, opet ako globalno posmatramo popraćeno obilježjima

smanjenja poslovnih prihoda, neadekvatnim smanjenjem ili zadržavanjem na istom nivou, ili čak i

povećanjem troškova preduzeća, nezadovoljstvo i zabrinutost top i middle menadžmenta, nagovještajiili/i odlasci nekih menadžera i eksperata iz preduzeća. Simptomi strategijske krize preduzeća se moguidentifi kovati kao simptomi krize uspjeha ali sa jačim intenzitetom, a pored njih u ovu grupu simptomamogu se još svrstati: prezaduženost, opadanje prodaje, gubitak tržišta, slabljenje konkurentske pozicije,gubitak kvaliteta učinaka, zastarjelost tehnologija, globalno opadanje aktivnosti, nepovoljni signali izokruženja i dr.

4.3.2. Revizijska analiza u funkciji otkrivanja krize poslovanja

Revizijska analiza predstavlja neovisan postupak analiziranja izvještaja o poslovanju i može biti interna ieksterna. U determiniranju metodologije revizijska analiza je nezavisna revizija koja svoje polje aktivnosti prepoznaje u tri osnovne kategorije operacija, a to su: revizija fi nansijskih izvještaja, revizija

podudarnosti i revizija poslovanja.

Prema stavovima iz literature koja je posvećena reviziji i analizi poslovanja, odnosno analizi bilansa,„revizija poslovanja je sistematizovan i stručan uvid u cjelokupne aktivnosti sa ciljem ocjene efi kasnostikorištenja resursa. Zadatak tako definirane revizije je da, pored ocjene uspješnosti poslovanja, ocijeni ipodručja koja nisu zadovoljavajuća i predloži postupke poboljšanja“. Upravo sa tog stanovišta sepristupa reviziji u istraživanju doprinosa u otkrivanju i prevazilaženju kriznog stanja u preduzeću.

10



U ovom kontekstu od izuzetne važnosti je da se izvrši izbor odgovarajuće metodologije koja će bitipogodna za detaljno analiziranje krize u konkretnom preduzeću. Oni se u svakoj situaciji svode napribavljanje relevantnih podataka i njihovu verifi kaciju. Najopasnije su one greške koje prave stručni iuspješni ljudi sa ciljem da se revizor i organi koji treba da odlučuju o kompaniji dovedu u zabludu. To sugreške špekulativnih zamki koje preduzimaju najčešće oni koji imaju jasne aspiracije prema preduzeću ukojoj se one prave. Takve greške imaju za posljedicu pad cijena dionica i preuzimanje majorieteta od

strane raznih organiziranih interesnih grupa koje su uspjele da opstrukcijom dovedu u zabluduposlovodne organe i na taj način preuzmu preduzeće.

Ukoliko su podaci pod sumnjom, njih treba prethodno učiniti upotrebljivim i prilagoditi ih zahtjevimaanalize, pa tek onda pristupiti drugim metodama i razvijati aktivnosti identifi kacije krize. Tek kada jerevizor načisto sa tim da su podaci na osnovu kojih izvodi svoje zaključke vjerodostojni, dakle da su tačnii da im se može pokloniti povjerenje, može se pristupiti daljnjoj analizi i izvođenju zaključka.

Postupak revizije računovodstvenih izvještaja u praksi počinje poslije precizno sprovedene procedureplaniranja, procjene materijalnosti, procjene inherentnog, kontrolnog rizika i rizika otkrivanja, kao iprocjene sistema interne kontrole kompanije. Pristup reviziji elemenata računovodstvenih izvještaja

sprovodi se po ciklusima transakcija. Koji ciklusi transakcija će biti kod klijenta zavisi od prirode njegovedjelatnosti. U literaturi prepoznajemo više različitih koncepata praćenja ciklusa transakcija, koji imajuzadatak da revizijom bilansnih pozicija, a u skladu sa poslovnim ciklusima, obave postupak revizije nanajefi kasniji način. Za potrebe otkrivanja kriznog stanja najpogodniji su oni ciklusi koji imajufunkcionalne karakteristike.

Profesor William F. Messier113 u istraživanju postupka revizije daje specifično razlaganje tog procesa uokviru računovodstvenih izvještaja. Naime, njegov pristup se umnogome može primijeniti u revizijskim

ispitivanjima usmjerenim ka otkrivanju kriznog stanja u preduzeću tokom revizije poslovanja. Oveprocese on razlaže na:

• ciklus prodaje, • ciklus potraživanja,

• ciklus nabavke,

• ciklus plaćanja,

• ciklus zaliha,

• ciklus nekretnina i opreme,

• ciklus dugoročnih obaveza, kapitalnog dobitka ili gubitka,

• ciklus novca ili ulaganja.

Tumačenje revizije po Messieru polazi sa pozicije uspješnosti preduzeća, odnosno od podataka iz bilansauspjeha, koje “preko” plaćanja sliva u pravcu formiranja imovine i potom kapitala preduzeća.

4.3.3. Ostali izvori otkrivanja krize poslovanja

Da bi imali potpun i seriozan pristup krizi poslovanja što podrazumijeva ustanovljavanje svih simptomakrize, njenih uzroka, kao i naznaka za prevazilaženje takvog stanja, neophodno je pristupiti svim

mogućim izvorima potencijalne krize. U svrhu dijagnosticiranja krize poslovanja neophodno je pristupiti,pored analize kvantitativnih rezultata, u kvalitativnoj analizi koja nam može poslužiti kao verfi kacija

11



ostvarenih rezultata, s jedne strane, i da ukažu na stvaran izvor i uzrok problema, s duge strane. Poznato je da ne postoji uvijek podudarnost onoga što je registrirano u poslovnim knjigama i ličnog utiska.

Najznačajnji izvori otkrivanja krize, pored računovodstva, su: uposlenici, izvršni menadžeri i saradnici,kupci, nadzor preduzeća, razgovori na nivou grane, poslovne banke, dobavljači i dr.

Ljudski potencijali (menadžeri, zaposlenici) i saradnici preduzeća mogu da posluže kao vrlo dobar iautentičan izvor simptoma krize. U praksi su ovi potencijali nedovoljo iskorišteni u svrhu identifi ciranjakrize, što je vrlo pogrešno. Primjeri da su oni bolje upoznati sa problemima su brojni, kao recimo:

• radnici u proizvodnji (npr. na pakovanju ili na montaži) brže su upoznati s pogoršanjem kvaliteteproizvoda ili kvarovima. Oni su brži od ispitivanja (kontrole) kvaliteta, koje tek treba da testirastatistički po principu štih probe relevantne količine za ispitivanje,

• vozači koji rade na prevozu prodate robe doznaju kroz razgovor „radnika sa radnikom“ saskladišnim osobljem kupca o sporijem ili bržem oticanju zaliha njihovih proizvoda,

• prodavci na terenu dovode u pitanje gubitak tržišnog učešća, pošto u prodajnim prostorijamanjihovih kupaca sve češće primjećuju pojavljivanje izložbenih panoa konkurencije,

• serviseri saznaju reakcije kupaca na lošiji kvalitet proizvoda, daleko prije nego što pad prodajepostane očigledan.

• izvršni menadžeri (rukovodioci organizacionih jedinica) su najinformisaniji u preduzeću. Njihovznačajniji odlazak iz preduzeća nedvosmisleno ukazuje na krizu. Krizni signali su im vidljivi prijenego ostalima, a naročito top menadžerima.

Kada je riječ o nadzoru preduzeća, misli se na neposredan uvid u stanje na licu mjesta. Tom prilikom semože puno toga otkriti:

• prekomjerne zalihe, daleko prije nego što računovodstvo pokaže dostignuta stanja i na taj načinugroženu likvidnost,

• pune sanduke za otpatke, prije nego što izvještaji preduzeća pokažu porast škarta ili opadajućekvote uredno proizvedenih dijelova,

• neuredne društvene prostorije, daleko prije nego što dobri saradnici o tome obavijeste, jer seoni neprijatno osjećaju i nemaju više povjerenja u preduzeće.

Kroz razgovor sa kupcima mogu biti izuzetan izvor koji ukazuje na nadolazeću krizu. Naime, kupcipoznaju aktivnosti konkurenata, tržišne prepreke protiv sopstvenih proizvoda, dobre i loše stranekvaliteta sopstvenih proizvoda, slabosti unutrašnje službe njihovih dobavljača, slabosti distribucije ilogistike, cijene konkurenata, a to sve može da bude od izuzetne pomoći za konkretno preduzeće.

Razgovori na nivou grane. Krizna kretanja u grani (posebno strukturne krize) počinju često pritajeno,

prikriveno i stoga se uočavaju tek u kasnijem stadiju. Ona u početku pokazuju samo slabe signale. Stogarazgovori preduzeća o problemima grane, koji se odvijaju npr. pri zasjedanju udruženja ili pri raspravi otarifama, cijenama, mogu da ukažu na prikladne mjere za identifi kovanje krize daleko prije nego što tomože da pokaže statistika određenog udruženja.

Kontakti i razgovori sa bankama inicirat će se u slučaju prijeteće krize sa davaocima kredita ilikorisnicima kredita. Oni su u svakom slučaju pogodno sredstvo za poboljšanje stanja informisanosti, zastvaranje ili zadržavanje saradnje uz puno povjerenje i za pripremu mjera za borbu protiv krize.

12

krizni skripta

Documents