kreowanie wizerunku firmy w środowisku lokalnym · pdf filedr rafał mrówka –...

dr Rafał Mrówka – [email protected]

Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników

dr Rafał Mrówka

Katedra Teorii Zarządzania SGH

[email protected]

III Forum Marketingu i Public Relations w Ochronie Zdrowia

Warszawa, 20-21 września 2012 r.

mailto:[email protected]


Rodzaje komunikacji wewnętrznej

• Formalna – oficjalny system

przekazywania informacji

• Nieformalna – wynikająca z życia firmy

2


Wpływ komunikacji wewnętrznej na inne sfery działania organizacji

• Komunikacja wewnętrzna a HRM

• Komunikacja wewnętrzna a kultura organizacyjna

• Komunikacja wewnętrzna a przywództwo

• Komunikacja wewnętrzna a zarządzanie zmianami

• Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników

3


Komunikacja wewnętrzna Zalety

• Ułatwia zarządzanie • Motywuje • Zwiększa oddanie i zaangażowanie

• Zwiększa efektywność • Zwiększa satysfakcję pracowników • Integruje – daje poczucie więzi – duma • Ułatwia pracę i orientację w organizacji – wiedza

motywuje • Sprzyja spójności działań organizacji – pracownicy

ambasadorami firmy

4


Na co wpływa wysokie bądź niskie zaangażowanie i satysfakcja z pracy?

5

Nie udało się potwierdzić ogólnego związku między satysfakcją z pracy i efektywnością ...

ALE ...

Sytuacja jest inna, gdy od pracowników wymagamy nie tylko biernego wykonywania obowiązków, ale także własnego wkładu i zaangażowania!!!


Czym jest zaangażowanie?

• Emocjonalne przywiązanie pracowników do organizacji.

• Ściśle łączy się z satysfakcją z pracy – wymaga jej, ale nie jest jej równoważne

• Połączenie dwu elementów:

1. Wkładu w sukces organizacji

2. Osobistej satysfakcji z wypełnianej roli


Czym jest zaangażowanie - Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama

7

Ws

ka

źn

ik p

ote

nc

jału

mo

tyw

ac

yjn

eg

o p

rac

y

Odczuwane znaczenie pracy: + różnorodność potrzebnych umiejętności

+ identyfikacja celu

+ znaczenie celu

Informacja zwrotna

Poczucie odpowiedzialności: • autonomia

=

×

×

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980

/ 3

dr Rafał Mrówka – [email protected] 8

Mo

tyw

acja

we

wn

ętrz

na

Indywidualna

chęć rozwoju

pracownika

Potencjał

motywacyjny pracy

Kwalifikacje

= × ×


× Satysfakcja

kontekstowa

(z poszczególnych

czynników

motywacyjnych)




9

Postrzegany

sukces

i zadowolenie

Osiągnięte

przez pracownika

wyniki

Motywacja

wewnętrzna ×



Kilka faktów

• Tylko 31%* pracowników jest zaangażowanych w pracę!

• Aż 17%* pracowników jest niezaangażowanych

* Światowe Badanie Zaangażowania Pracowników 2011 zrealizowane przez firmę BlessingWhite na próbie ok. 11000 pracowników z kilu regionów świata.


Zaangażowanie – konsekwencje (1)

• Hewitt Associates: Firmy z bardziej zaangażowanymi pracownikami wykazywały w 2009 roku o 19% większy zwrot dla akcjonariuszy w stosunku do średniej. Firmy z mniej zaangażowanymi pracownikami wykazywały o 44% mniejszy zwrot dla akcjonariuszy w stosunku do średniej.

• Gallup: Organizacje z ponadprzeciętnie zaangażowanymi pracownikami rzadziej notowały spadek zysku

• Wharton Business School: Wysoki poziom satysfakcji pracowników przekłada się na długookresowe korzyści dla firmy


Zaangażowanie – konsekwencje (2)

• Niezaangażowani pracownicy cechują się*:

• Brakiem zainteresowania pracą

• Niską produktywnością

• Dużym poziomem stresu

• A to prowadzi do zwiększonej rotacji * Badania firmy PeopleStreme


Zaangażowania pracowników - Cel podstawowy

• Poprawa sprawności działania organizacji.

13

Zaangażowanie

pracowników

Satysfakcja

klientów

Efektywność

organizacji

Organizacja, aby realizować swoje cele i osiągać dobre wyniki finansowe musi dbać przede wszystkim

o satysfakcję swoich klientów. Ważnym warunkiem, aby to osiągnąć jest jednak także zapewnienie

zaangażowania pracowników. Satysfakcja klientów, zaangażowanie pracowników oraz efektywność

organizacji są bowiem od siebie współzależne.


Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników Dlaczego warto je przeprowadzić?

• Wiele instytucji przeżywa problemy związane z brakiem zaangażowania pracowników

• Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników pomagają ustalić przyczyny oraz przygotować procedury zaradcze.

• Celem ich jest przeanalizować zastaną sytuację firmy, a następnie sformułować rekomendacje i podjąć rzeczywiste działania naprawcze.

• Chodzi o takie związanie pracowników z organizacją i takie wzbudzenie ich wewnętrznej motywacji, aby zwiększyć ich zaangażowanie i w rezultacie poprawić konkurencyjność firmy na rynku.

• Badanie zarówno całej firmy, jak i poszczególnych grup stanowisk, umożliwia przygotowanie zarówno programów usprawnień na szczeblu całej firmy, jak również działań naprawczych w poszczególnych częściach organizacji.

14


Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników – Oczekiwane rezultaty

• Usprawnienie zarządzania organizacją, • Efektywniejsze planowanie środków przeznaczanych na

jej rozwój, • Poprawa efektywności przywództwa na różnych

szczeblach zarządzania, • Rozpoznanie ewentualnych pojawiające się sytuacji

konfliktowych, • Zwiększenie lojalności pracowników wobec firmy –

przeciwdziałanie rotacji

• W rezultacie podniesienie zaangażowania

pracowników i zwiększenie ich wydajności.

15


Cykl budowania zaangażowania pracowników

16

Okre

śle

nie

oczekiw

ań

Okre

śle

nie

wsp

óln

ie z

zarz

ąd

em

oczekiw

ań

w z

akre

sie

zaan

gażo

wan

ia

pra

co

wn

ikó

w

Ba

da

nie

op

inii p

rac

ow

nik

ów

Ce

l: o

dk

ryć

, ja

k z

wię

ks

zyć

zaan

gażo

wan

ie,

gd

zie

wystę

pu

ją e

wen

tualn

e b

ari

ery

Sfo

rmu

łow

an

ie r

ek

om

en

da

cji

Wd

roże

nie

dzia

łań

us

pra

wn

iają

cyc

h

Ko

ntr

ola

efe

któ

w

I etap – zakres badania satysfakcji

i zaangażowania pracowników


Korzyści (1)

17

• Zwiększenie motywacji pracowników,

• Lepsze wykorzystanie ich kompetencji,

• Wykorzystanie właściwych instrumentów zarządzania na

wszystkich poziomach przedsiębiorstwa,

• Zwiększenie jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych oraz

wzmocnienie w ten sposób satysfakcji klientów,

• Zwiększenie konkurencyjności organizacji,

• Wdrożenie optymalnych programów poprawy, podwyższając

dzięki temu poziom zadowolenia pracowników i klientów,

• Racjonalizacja kosztów działania organizacji


Korzyści (2)

18

• Zindywidualizowanie działań w zależności od potrzeb

poszczególnych jednostek organizacyjnych

• Zdobycie informacji niezbędnych w procesie wdrażania

złożonych zmian organizacyjnych – przeciwdziałanie oporom

wobec zmian

• Badania satysfakcji pracowników są także integralną częścią

programów zarządzania jakością (normy ISO, TQM, konkursy

związane z polską i europejską nagrodą jakości – EFQM). Ciągłe

dążenie do poprawy satysfakcji pracowników jest niezbędnym

elementem doskonalenia organizacji.


Kiedy przeprowadzić badanie?

• Pierwsze badanie – czy jesteśmy gotowi, żeby zacząć? • Chęć dokonania zmian

• Audyt działań w zakresie zarządzania ludźmi • Spokojny okres

• Istotne zmian organizacyjne • Przed – rozpoznanie potencjalnych problemów • Po – ocena dokonanych zmian

• Konflikt w organizacji • Ustalenie przyczyn

• Jak często powtarzać? • 1 do 3 lat

19


Badania satysfakcji i zaangażowania – na co zwracać uwagę?

• Indywidualne podejście do każdej organizacji – brak standardowego kwestionariusza – analiza specyficznych potrzeb każdej firmy

• Wykorzystanie metod statystycznych • Możliwość porównania najważniejszych wskaźników z

wieloma benchmarkami rynkowi • Połączenie metod ilościowych z jakościowymi – odpowiedź na

pytanie nie tylko „Co się dzieje?”, ale także „Dlaczego?” • Sformułowanie głębokich rekomendacji, których realizacja

pozwoli na zwiększenie zaangażowania pracowników i poprawę efektywności organizacji

• Wykorzystanie wieloletniego doświadczenia

20


Przykładowe obszary badane w badaniu zaangażowania pracowników

21

• Ogólny poziom zaangażowania

• Awanse i rozwój

• Ocena zwrotna

• Współpraca z przełożonymi

• Komunikacja wewnętrzna

• Zakres obowiązków

• Organizacja pracy

• Warunki pracy

• Atmosfera i współpraca w zespole

• Ocena systemu wynagrodzeń


Wybrane wnioski z badań zaangażowania*

• Zaangażowani pracownicy chcą pozostać w swojej organizacji, aby coś jej dać; niezaangażowani – aby coś dostać

• Zaufanie wobec najwyższego kierownictwa ma ponad dwa razy większy wpływ na zaangażowanie niż zaufanie wobec bezpośrednich przełożonych

• Na zaangażowanie często większy wpływ mają osobiste relacje pomiędzy podwładnymi i przełożonymi niż same działania podejmowane przez przełożonych

• Tworzenie środowiska, które wspomaga wysoką efektywność pracy oceniane jest źle, a ma największy wpływ na zaangażowanie

• Przeprowadzenie badań zaangażowania bez podjęcia po nich działań naprawczych przyczynia się zazwyczaj do obniżenia poziomu zaangażowanie

* Na podstawie Światowego Badania Zaangażowania Pracowników 2011 zrealizowanego przez firmę BlessingWhite na próbie ok. 11000 pracowników z kilu regionów świata.


Założenia badania i ich przedstawienie pracownikom

23

Prezentacja badania – informacje dla pracowników

Korzyści dla pracowników i organizacji

Pełna anonimowość badania

Urna, mechanizmy internetowe

Dostęp do ankiet tylko konsultantów

Udział w badaniu wszystkich pracowników firmy

Kluczowe znaczenie zaangażowania menedżerów

Prezentacja wyników


Plany naprawcze

• Wybór obszarów – skorzystanie z rekomendacji

• Zaangażowanie pracowników

• Harmonogram

24


FILARY PROGRAMU DOSKONALENIA ORGANIZACJI

25

Dzielenie się

wiedzą –

samodoskonalenie i

motywacja

wewnętrzna

Motywacja –

wsparcie

zachowań

innowacyjnych

Program

pobudzania

innowacyjności

– zapewnienie

środków i

wdrożenie

Komunikacja

wewnętrzna –

informacja o

sukcesach i

propagowanie

najlepszych

praktyk

Przywództwo

– rozwój

kompetencji

menedżerów i

kluczowych

pracowników

Kultura Organizacji Innowacyjnej – wdrożenie w życie zasad

employeeship i motywacji wewnętrznej

Zaangażowanie pracowników

Cel: Doskonalenie organizacji


Jak podnieść zaangażowanie?

Poziom indywidualny

• Być odpowiedzialnym za swój osobisty i profesjonalny sukces – rola rekrutacji

• Mieć jasność co do swoich kluczowych wartości i celów – wsparcie menedżerów

• Podejmować działania – stwarzanie możliwości przez menedżerów, komunikacja możliwości



Poziom bezpośrednich przełożonych

• Dbać o własne zaangażowanie – wzorzec dla otoczenia

• Wspierać członków zespołu w ich angażowaniu się poprzez coaching

• Budować relacje, także osobiste z podwładnymi

• Dynamicznie reagować na zachowania członków zespołu



Poziom najwyższego kierownictwa

• Wyznaczać jasny kierunek

• Budować kulturę wspierająca zaangażowanie

• Inspirować zrozumienie i zaufanie – komunikacja „co” i „dlaczego”

• Osobista pasja

• Zarządzanie przez przechadzanie się


Komunikacja wewnętrzna Warunki sukcesu

• Spójność

• Synergia

• Systematyczność

29


Ile kosztuje brak informacji

• Niewykorzystane możliwości kreowania zysku

• Bomba zegarowa

• W czasie kryzysu

• W czasie zmian

• Dłuższa adaptacja nowych pracowników

• Nieefektywne zarządzanie zmianami

• Brak zaufania do kierownictwa

• Opór wobec zmian

30


Informacja jako narzędzie motywacji Obszary komunikacji

• Misja firmy • Tłumaczenie wyników finansowych • Tłumaczenie zmian • Tłumaczenie nowych procedur • Edukacja na temat bezpieczeństwa • Informacja o pracownikach • Informacja o sukcesach • Rozumienie organizacji i struktury • Co firma robi dla pracowników • Komunikowanie działań charytatywnych i

sponsoringowych

31


Nowoczesna komunikacja wewnętrzna

• Dwustronna

• Interaktywna

• Angażująca

• Ciągła

32


Żywa kultura organizacji

• Wartości są zwerbalizowane • Misja firmy – komu i czemu ma służyć nasza praca • Świadomość mocnych stron firmy • Swoisty język firmy

• Wartości żyją • Informowanie o wartościach • Nagradzanie i karanie na podstawie wartości

• Tworzenie i podtrzymywanie mitów • Tworzenie bohaterów – mówienie o sukcesach

pracowników • Budowa rytuałów


Narzędzia komunikacji wewnętrznej

• Dobór narzędzi – istotne kwestie:

• Trening komunikacyjny dla liderów (różnych szczebli)

• Analiza grup docelowych – potrzeby oraz kanały przekazu

• Wykorzystanie wiele narzędzi komunikacji bezpośredniej i pośredniej

• Spójność treści i formy przekazu

34


Narzędzia komunikacji wewnętrznej

• Bezpośrednie – bezpośredni kontakt

lub zindywidualizowany przekaz

• Pośrednie

• Mieszane

35


Narzędzia komunikacji wewnętrznej Bezpośrednie

• Spotkania przełożonych z podwładnymi • Technika „otwartych drzwi” • Przemówienia do pracowników • Wizyty zarządu • Wzajemne wizyty personelu średniego szczebla • Komitety zakładowe • Imprezy okolicznościowe dla pracowników • Korespondencja okolicznościowa – gratulacje • Wydarzenia specjalne • Rekreacja • Kluby i stowarzyszenia • Konkursy dla pracowników

36


Narzędzia komunikacji wewnętrznej Pośrednie

• Wydawnictwa firmowe – gazety, broszury

• Intranet

• Tablice informacyjne

• Ulotki

37


Narzędzia komunikacji wewnętrznej Mieszane

• Poczta elektroniczna

• Pracownicza infolinia

• Skrzynka życzeń i zażaleń

38


Kluczowe znaczenie komunikacji indywidualnej Rady

• Partnerski pozytywny ton • Rozmowy o znaczeniu indywidualnej pracy i jej

wpływie na działania całej organizacji • Dyskusje na temat priorytetów pracowników • Pytania o potrzebne wsparcie i niezbędną

informację zwrotną • Rozmowy na temat wykorzystania talentów • Rozmowy o pozytywach pracy • Rozmowy o pracy zespołowej • Powtarzalność spotkań


Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany organizacyjnej – co powiedzieć

• Kiedy nastąpi zmiana

• Czego dotyczy zmiana

• Jakie będą następstwa w skali globalnej (firmy) i indywidualnej (pracownika)

• Kogo obejmą jej elementy

• Jakie będą lub mogą być skutki uboczne zmiany i jak organizacja będzie im zaradzać

• Kto będzie zaangażowany w jej wprowadzenie

40


Komunikacja wewnętrzna - zagrożenia

• Informowanie wybiórcze lub brak informacji – rodzą się plotki i spekulacje

• Nieumiejętność: • Dydaktyzm • Nowomowa – górnolotność • Opóźnienia • Pozorne autorytety

• Rutyna • Dewaluacja słów lub znaczeń • Brak reakcji na zmiany • Brak monitoringu i okresowych przeglądów

41


Komunikacja wewnętrzna - podsumowanie

• Opłaca się

• Ułatwia zarządzanie

• Zwiększa zasięg zewnętrznego PR

42


Przesłanie od Guru!

Jack Welch – były prezes General Electric

1-04 Mrówka Welch - ludzie.mpg


Kontakt

dr Rafał Mrówka

Katedra Teorii Zarządzania SGH

[email protected]

mailto:[email protected]

kreowanie wizerunku firmy w środowisku lokalnym · pdf filedr rafał mrówka –...

Documents