kornosz 23 04_10
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Zarządzanie wartością firmy
Poznań, 23.04.2010
IDS
Firma doradczo-szkoleniowa specjalizująca się w zarządzaniu strategicznym.
Doświadczenie w branżach: wielka dystrybucja, FMCG, usługi finansowe, telekomunikacja, motoryzacja, produkcja maszyn i urządzeń, organizacje pozarządowe.
Jacek Kornosz – interim menedżer, doradca strategiczny, trener biznesu.
Cel działania firmy
ZaspokajaniepotrzebKlientów
Zwiększanieprzychodów
Dostarczenieproduktów
i usług
Zwiększaniezysków
Utrzymaniewłaścicieli
Tworzeniemiejsc pracy
Cel działania firmy
ZaspokajaniepotrzebKlientów
Zwiększanieprzychodów
Dostarczenieproduktów
i usług
Zwiększaniezysków
Utrzymaniewłaścicieli
Tworzeniemiejsc pracy
1.Trwanie
2.Wzrostwartości
Początek
działalności
Gwałtowny
wzrost
Stabilny
wzrost
Życie
przeszłością
Etap
biurokracji
Upadek
działalności
Prz
ych
od
y
Czas
Cykl życia firmy(trwanie i wartość firmy)
Wzrost wartości w czasie
35 lat5 lat 100 lat
Microsoft Nokia
GE
AppleYoutube
Zarządzanie wartością firmy
ang. Value Based Management (VBM),
maksymalizacja wartości firmy dla akcjonariuszy/udziałowców w długiej perspektywie.
Główne elementy VBM:
mierzenie wartości,
długoterminowe budowanie wartości,
bieżące zarządzanie wartością
Co buduje wartość firmy ?
Dynamika wzrostu, skalowalność biznesu.
Przewaga konkurencyjna i jej trwałość.
Zdolność do generowania gotówki.
Rentowność, sprawność operacyjna.
Kompetencje i zaangażowanie zespołu.
Znajomość marki, wizerunek marki.
Majątek firmy.
Brzmi znajomo ?
Kiedy zacząć myśleć o wartości
Początek
działalności
Gwałtowny
wzrost
Stabilny
wzrost
Życie
przeszłością
Etap
biurokracji
Upadek
działalności
Prz
ych
od
y
Czas
Google – new generation
Dynamika wzrostu, skalowalność biznesu (nieograniczona). Przewaga konkurencyjna i jej trwałość (dobra
wyszukiwarka za darmo, konkurentom trudno zaoferować coś lepszego).
Zdolność do generowania gotówki (nadpłynność na poziomie operacyjnym).
Rentowność, sprawność operacyjna (wysoka automatyzacja procesów poprzez zaangażowanie Klientów).
Kompetencje i zaangażowanie zespołu (założyciele, bardzo duże nakłady na rozwój pracowników).
Znajomość marki, wizerunek marki (marka globalna wywołująca pozytywne skojarzenia).
Majątek firmy (z punktu widzenia wartości całej firmy jest nieistotny).
WalMart – old generation
Dynamika wzrostu, skalowalność biznesu (bardzo duża, ale ma ograniczenia).
Przewaga konkurencyjna i jej trwałość (silna przewaga, wysokie bariery wejścia, ale kopiowalny model biznesowy).
Zdolność do generowania gotówki (nadpłynność na poziomie operacyjnym, ale wysokie zapotrzebowanie na kapitał).
Rentowność, sprawność operacyjna (wysoka, ale są koszty społeczne).
Kompetencje i zangażowanie zespołu (Sam Walton i rodzina).
Znajomość marki, wizerunek marki (wysoka znajomość marki, ale słabe postrzeganie).
Majątek firmy (bardzo duży udział w wartości firmy).
Balanced Scorecard (BSC)
BSC - główne założenia
Perspektywa finansowa
Perspektywa rynkowa
Perspektywa rozwoju
Perspektywa operacyjna
Wzrost przychodów z 50 do 75 mln.
Zwiększenie postrzegania szybkości realizacji dostaw przez Klientów (>80% ocen 4 i 5).
Skrócenie średniego czasu realizacji dostaw z 48h do 24h dnia.
Zainwestowanie 5 mln w usprawnienie SCM (centrum logistyczne, software)
BSC - główne założenia
Perspektywa
długoterminowa
(5-10 lat)
Perspektywa
średnioterminowa
(3-5 lat)
Perspektywa
krótkoterminowa
(do 1 roku)
BSC – główne założenia
BSC
Strategia
firmy
Parametryzacja
strategiiMonitorowanie
Pułapki VBM
Utrata długoterminowej perspektywy (orientacja na szybkie efekty):
nadmierna redukcja inwestycji, realizacja celów firmy kosztem pracowników,
dostawców, kooperantów, zmniejszanie wartości dodanej produktów/usług z
punktu widzenia Klientów, nadmierna eksploatacja środowiska naturalnego, niedostateczna dbałość o bezpieczeństwo.
Nieudane fuzje i przejęcia (realizowane za wszelką cenę).
