komunikacja wewnętrzna w polsce 2009

„Idziemy, idziemy – jak długo już? To trudno powiedzieć.

Nic nie zmienia się z naszym krokiem, tam jest tak jak tutaj,

przedtem, jak teraz i potem; w niemierzalnej monotonii

przestrzeni topi się czas. Ruch z punktu do punktu

nie jest już żadnym ruchem, jeżeli jednostajność rządzi,

a tam, gdzie ruch nie jest ruchem, nie istnieje czas.”

Tomasz Mann

…wprawiamy w ruch

�� Zarządzanie strategiczne �� Komunikacja �� Human Resources

Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2009

Raport z badania

Październik 2009

Specjalizujemy się

w rozwiązywaniu

złożonych zagadnień

Pomnażamy wartość

rozwiązań poprzez

kumulowanie perspektyw

Wspieramy zarządy

w priorytetowych

działaniach

...wprawiamy w ruch

Raporty z badań GFMP Management Consultants Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2009

© GFMP Management Consultants 2009

3

1. O badaniu

1.1. Cel badania

Celem badania było określenie:

� Jakie jest miejsce w strukturze oraz znaczenie komunikacji wewnętrznej

w polskich przedsiębiorstwach?

� Jakie rozwiązania w zakresie komunikacji wewnętrznej firmy stosują lub planują

wdrażać?

� Na czym koncentrują się i będą się koncentrować firmy w ramach

komunikacji wewnętrznej?

� Jakie są wyzwania, zadania i potrzeby rozwojowe osób odpowiedzialnych za

komunikację?

1.2. Sposób realizacji

Badanie realizowane było w lipcu 2009 r. za pomocą ankiety elektronicznej umieszczonej

w portalu PRoto.pl. Ankieta skierowana była do osób zajmujących się komunikacją

wewnętrzną i wzięło w niej udział 225 osób.

1.3. Badania GFMP Management Consultants

Badania na temat trendów i wyzwań w obszarze zarządzania, HR i komunikacji

wewnętrznej GFMP Management Consultants prowadzi od 1997 roku. Na podstawie

wyników badań powstają raporty stanowiące bazę do publikacji prasowych i prezentacji na

konferencjach.

Od 2008 roku badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzane są we współpracy

z portalem PRoto.pl.



4

1.4. Charakterystyka firm biorących udział w badaniu

W tegorocznym badaniu trendów i wyzwań w komunikacji wewnętrznej uczestniczyło 225

firm, które reprezentują szeroki przekrój branż oraz wielkości określanej poprzez liczbę

zatrudnionych pracowników.

Ze względu na znaczny wpływ wielkości firmy (pod względem liczby pracowników) na

funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej, wyniki badania prezentowane są w rozbiciu na

firmy małe (zatrudniające do 100 pracowników) oraz firmy duże (liczące ponad 100

pracowników).

W pytaniach, przy których jest to możliwe, prezentujemy również odniesienie wyników

badania uzyskanych w roku 2009 do wyników z 2008 roku. Takie porównanie umożliwia

śledzenie zmieniających się trendów w komunikacji wewnętrznej.

Wykres 1: Wielkość zatrudnienia w firmach uczestniczących w badaniu

do 100 pracowników

30%

100-500 pracowników

29%


12%


9%

powyżej 2000 pracowników

20%



5

Wykres 2: Firmy biorące udział w badaniu w podziale branżowym

Finanse12%

FMCG7%

Motoryzacja4%

Budownictwo7%

Telekomunikacja6%

Energetyka i paliwa5%

Farmacja2%Handel, rozrywka, usługi

20%

Komputery i IT6%

Transport i Logistyka5%

Przemysł3%

Inne5%

Edukacja i szkolenia5%

Administracja i kultura8%

Reklama i marketing5%



6

2. Wyniki badania

2.1. Miejsce komunikacji wewnętrznej w strukturze firm

Jedynie 9% firm spośród tych, które wzięły udział w badaniu, posiada wyodrębniony,

niezależny od innych funkcji dział odpowiedzialny za komunikację wewnętrzną. W praktyce

dużych firm komunikacją z pracownikami zajmują się głównie pracownicy działu PR

(46,5%), często wskazywane są również HR (19,4%) bądź Marketing (16,8%). W małych

firmach za komunikację z pracownikami znacznie częściej odpowiadają pracownicy

Marketingu (38,6%).

Wykres 3: Umiejscownienie komunikacji wewnętrznej w działach w ramach struktury firmy.

Odpowiedzi Inne wskazywały najczęściej na Biuro Zarządu, jako miejsce, w którym

ulokowana jest odpowiedzialność za komunikację wewnętrzną (częstą praktyką w firmach

jest czynienie asystentki prezesa osobą odpowiedzialną za komunikację) lub odnosiły się

do sytuacji, w której brak jest jednoznacznego przypisania odpowiedzialności za

komunikację wewnętrzną, albo jest ona rozproszona wśród kilku działów. Ta ostatnia

sytuacja niesie ze sobą istotne zagrożenia, chyba że komunikacją zajmuje się w takim

wypadku stały, interdyscyplinarny zespół.

Fakt, że komunikacja wewnętrzna znajduje się w danej firmie w strukturze działów

zajmujących się komunikacją zewnętrzną (PR i Marketing) sam w sobie nie jest

problemem, jeżeli rola komunikacji wewnętrznej jest jasno określona, a pracownicy, jako

specyficzna grupa docelowa dla komunikacji, traktowani są w szczególny sposób.

Jednak w szerszym ujęciu można przyjąć, że w Polsce komunikacja wewnętrzna jest

w dużej mierze zdominowana przez PR. Może to prowadzić w codziennej praktyce

komunikacji wewnętrznej do przenoszenia na grunt wewnętrzny doświadczenia

5,7%

38,6%

8,6%

21,4%

32,9%

9,0%

16,8%

19,4%

19,4%

46,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Odrębny dział odpowiedzialnyza komunikację wewnętrzną

Marketing

HR

Inne

Public Relations \ Public Affairs

Małe firmy Duże firmy



7

z komunikacji z zewnętrznymi grupami docelowymi (marketingowe podejście, koncentracja

na komunikowaniu a nie dialogu).

Wykres 4: Ile etatów w Pani / Pana firmie dedykowanych jest komunikacji wewnętrznej?

W polskich przedsiębiorstwach komunikacji wewnętrznej najczęściej dedykowany jest

jeden etat, bądź jego część. Tak dzieje się wówczas, gdy np. komunikacją zajmują się

osoby z działów PR bądź HR, które jedynie część swojego czasu poświęcają na działania

komunikacyjne skierowane do pracowników. Część badanych określała tę sytuację

następująco: „PR zajmuje się komunikacją wewnętrzną <przy okazji>”, bądź pracownicy

działu zajmują się komunikacją wewnętrzną „dodatkowo, poza swoimi obowiązkami”.

W takich wypadkach osoba odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną może nie być

w stanie zrealizować wszystkich działań, których oczekiwać by można od profesjonalnego,

pełnoetatowego komunikatora. Nawet, gdy wszystkie działania będą właściwie

realizowane, zabraknąć może strategicznego i planowego podejścia, które wymaga

zainwestowania czasu i większego skupienia na obszarze komunikacji wewnętrznej.

Jedynie w największych polskich firmach (zatrudniających powyżej 1000 pracowników)

blisko 55% badanych wskazywało, że zadaniom komunikacyjnym przypisane są 2 etaty lub

więcej.

15,7%

47,1%

20,0%

11,4%5,7%

9,9%

54,9%

24,2%

6,6% 4,4%

17,2%

28,1%

14,1%17,2%

23,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

brak 1 etat lub część etatu 2 etaty 3 etaty powyżej 3 etatów

Firmy zatrudniające do 100 pracownikówFirmy zatrudniające od 101 do 1000 pracownikówFirmy zatrudniające powyżej 1000 pracowników



8

2.2. Projekty realizowane w odniesieniu

do komunikacji wewnętrznej

Prześledzenie projektów, na których osoby zajmujące się komunikacją wewnętrzną

koncentrowały się w ostatnim czasie oraz projektów, na których planują się skupić

w najbliższej przyszłości pozwala wskazać aktualne trendy w komunikacji wewnętrznej.

Wykres 5: Na jakich projektach Państwa firma koncentrowała się w ostatnim czasie, jeżeli chodzi

o komunikację z pracownikami?

1,4%

28,6%

12,9%

17,1%

35,7%

18,6%

15,7%

4,3%

25,7%

17,1%

15,7%

12,9%

34,3%

38,6%

45,7%

40,0%

41,4%

41,4%

55,7%

3,2%

7,7%

7,7%

10,3%

16,1%

17,4%

17,4%

20,6%

22,6%

23,2%

25,2%

25,8%

34,8%

42,6%

43,9%

48,4%

49,0%

51,6%

67,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników

Realizowanie projektów zarządzania wiedzą

Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej

Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej)

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów

Realizowanie projektów ukierunkowanych na integrowaniepracowników

Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym

Doskonalenie komunikacji dół-góra

Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników

Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie)

Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników

Doskonalenie komunikacji góra-dół

Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji

Organizowanie imprez i spotkań firmowych

Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

Komunikowanie określonego projektu

Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji

Komunikowanie zmian w firmie




9

Wśród projektów realizowanych przez osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną

najczęściej wymienianym było informowanie pracowników o zmianach zachodzących

w firmie. Odpowiedz tę wskazało aż 67,7% ankietowanych. Można przypuszczać, iż

znaczny wzrost częstotliwości pojawiania się tej odpowiedzi (o 9,5 punktu procentowego

w porównaniu z rokiem 2008) wynika w dużej mierze z uwarunkowań ekonomicznych,

które zmusiły firmy do szukania nowych sposobów optymalizacji działania i redukcji

kosztów. Podobne wnioski nasuwa częstość wskazywania aktywności komunikowanie

określonego projektu (tu obserwujemy wzrost aż o 15 punktów procentowych w stosunku

do ubiegłego roku).

Odpowiedzi ankietowanych wskazują, iż oprócz komunikacji zmian i projektów skierowanej

do pracowników, ważnym elementem aktywności były działania związane z doskonaleniem

samej komunikacji. Wśród najczęściej wymienianych projektów znajduje się doskonalenie

istniejących narzędzi komunikacji (51,6%), wprowadzanie nowych narzędzi (42,6%) oraz

doskonalenie komunikacji góra-dół (34,8%). Blisko połowa ankietowanych wskazała na

działania związane z komunikowaniem strategii / wizji / wartości / marki.



10

Wykres 6: Na jakich projektach Państwa firma koncentrowała się w ostatnim czasie, jeżeli chodzi o

komunikację z pracownikami? (porównanie do ubiegłorocznych rezultatów)

0,0%

10,5%

5,9%

20,9%

19,6%

24,2%

17,0%

0,0%

20,9%

17,6%

0,0%

28,1%

30,1%

43,1%

50,3%

35,9%

34,0%

49,7%

58,2%

3,2%

7,7%

7,7%

10,3%

16,1%

17,4%

17,4%

20,6%

22,6%

23,2%

25,2%

25,8%

34,8%

42,6%

43,9%

48,4%

49,0%

51,6%

67,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne



















Duże firmy 2008 Duże firmy 2009



11

Co charakterystyczne, znacznie mniej osób wskazywało na organizowanie imprez i spotkań

firmowych (spadek o 6,5 punktu procentowego w porównaniu do roku 2008) jako jeden ze

swoich głównych projektów. Może to wskazywać na zmniejszenie ilości tego typu działań

związane z tym, że w okresie złej koniunktury gospodarczej, firmy szukają sposobów na

redukcję kosztów, lub rezygnują z wystawnych imprez, aby pokazać dążenie do

oszczędności. Jednak właśnie trudne czasy wymagają większego dialogu z pracownikami.

Niechęć do organizowania dużych spotkań dla pracowników może wynikać z dotychczas

najczęściej jednostronnego wykorzystywania tego instrumentu: jako miejsca do mówienia

wyłącznie o sukcesach i potwierdzania się w dobrym samopoczuciu. Tymczasem spotkania

firmowe powinny być wykorzystywane bardziej produktywnie – do mobilizowania

pracowników ale za pomocą zupełnie innej metodologii tworzenia struktury takiego

spotkania. W takim ujęciu (np. Town meeting), właśnie obecna sytuacja powinna skłaniać

do właściwego wykorzystania spotkań pracowników.

Znacznie mniejszym niż rok temu zainteresowaniem osób odpowiedzialnych za

komunikację cieszyły się projekty związane z usprawnianiem przepływu informacji

w firmie, wśród których wymienić należy doskonalenie komunikacji dół-góra (22,6%),

rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów (17,4%), a przede wszystkim

doskonalenie komunikacji operacyjnej (16,1%). Obszary te mają niezwykle istotne

znaczenie dla efektywności funkcjonowania organizacji i wskazywane były przez badanych

jako źle działające w firmie (por. rozdział 2.5).

Szczególnie istotne w sytuacji polskich przedsiębiorstw wydają się być działania związane

z doskonaleniem komunikacji operacyjnej, to bowiem bariery w komunikacji pomiędzy

działami wskazywane były, jako najczęściej pojawiający się problem komunikacyjny (por.

wykres 17). Z kolei, sprawnie funkcjonująca komunikacja dół-góra przekłada się

bezpośrednio na innowacyjność i sprawność działania firmy. Pomysły płynące

bezpośrednio od pracowników, którzy są najbliżej operacyjnej działalności firmy,

szczególnie w czasach kryzysu powinny być dla zarządzających cennym źródłem informacji

o działaniach, które warto podjąć w celu poprawy efektywności organizacji. Podobnie

rzecz ma się z komunikacją menedżerską, która ma największy wpływ na motywację

i zaangażowanie pracowników.

Fakt zmniejszenia nacisku na działania doskonalące w tych obszarach wskazywać może na

ograniczoną świadomość zarządzających co do korzyści, jakie ich organizacje mogą

odnosić ze sprawnie działającego przepływu informacji we wszystkich kierunkach. Może to

też wskazywać na słabnącą rolę w firmie osób zajmujących się komunikacją lub większe

trudności z podejmowaniem działań wykraczających poza komunikację korporacyjną

w rozumieniu przekazywania informacji pracownikom z góry do dołu. Wszystkie trzy

wymienione aspekty komunikacji, to obszary wymagające bardziej zaawansowanych



12

działań, wykraczających poza bezpośrednie wpływy osób zajmujących się komunikacją

pracowniczą.

W tegorocznej ankiecie zadaliśmy dodatkowo pytanie, dotyczące działań komunikacyjnych

skierowanych do pracowników a związanych z kryzysem gospodarczym. Okazuje się, że

tylko w co piątej dużej firmie miały miejsce tego typu działania, natomiast w przypadku

małych firm działo się to zaledwie w 6% organizacji. Tymczasem to właśnie w okresach,

w których firmie nie wiedzie się najlepiej i realna jest groźba zwolnień, pracownicy

oczekują największej ilości informacji i to informacji szczerych. Jak stwierdził Jim Ylisela,

Prezes Ragan Consulting: Przede wszystkim należy pamiętać, że osoby odpowiedzialne za

komunikację dostają pieniądze zwłaszcza za komunikowanie złych wiadomości. Nie jest

sztuką dzielenie się dobrymi wieściami i każdy mógłby to robić. Wszyscy są zadowoleni

i zaangażowani, kiedy wszystko idzie dobrze. Najlepsze firmy wyróżniają się między innymi

właśnie przez swoją zdolność do otwartego radzenia sobie z przeciwnościami, przez

stawianie czoła złym wiadomościom, kiedy tylko się pojawiają i przez uczciwe

odpowiadanie na pytania płynące z każdej strony.1

Wykres 7: Moja firma podjęła dodatkowe działania komunikacyjne skierowane do pracowników

związane z kryzysem gospodarczym.

1 Komunikacyjna odwaga najlepszych, wywiad z Jimem Ylisela, „Personel i Zarządzanie” nr 9/234

z 01.09.2009.

21,1% 22,4%

82,1%

56,6%

6,0%

11,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Małe firmy

Duże firmy

zdecydowanie tak / raczej tak trudno powiedzieć raczej nie / zdecydowanie nie



13

Badani zostali również zapytani o to, jakie projekty związane z komunikacją wewnętrzną

mają zamiar realizować w najbliższym okresie.

Wykres 8: Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować

w najbliższym czasie?

1,4%

5,7%

21,4%

17,1%

37,1%

7,1%

20,0%

30,0%

24,3%

27,1%

22,9%

20,0%

34,3%

34,3%

22,9%

40,0%

38,6%

38,6%

35,7%

3,2%

9,7%

14,8%

17,4%

17,4%

18,1%

21,3%

23,2%

25,8%

26,5%

27,7%

31,0%

32,3%

32,9%

35,5%

41,9%

42,6%

44,5%

51,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne






















14

Najczęściej planowane projekty komunikacyjne to:

� Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji

� Wprowadzanie nowych narzędzi komunikacji wewnętrznej

� Komunikowanie zmian w firmie

� Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

Mimo stosunkowo spłaszczonego rozkładu poszczególnych odpowiedzi, daje się zauważyć

prawidłowość polegającą na tym, że wśród projektów, na których firmy zamierzają

koncentrować się w najbliższym okresie dominuje doskonalenie i wprowadzanie nowych

narzędzi komunikacji. Szczególnie w zakresie wprowadzania nowych instrumentów

obserwujemy znaczący wzrost w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Powyższe wyniki można tłumaczyć bardziej pozytywnie: konieczność bardziej intensywnej

komunikacji związanej ze zmianami i nowymi projektami pokazała, że firmy mają zbyt

słabo rozwinięte instrumentarium komunikacyjne, co motywuje firmy do jego rozwoju, lub

negatywnie: doskonalenie komunikacji ogranicza się zbyt często do wprowadzenia

kolejnego narzędzia komunikacji kierując się przekonaniem, że nowe narzędzie rozwiąże

wszystkie problemy komunikacyjne. W obu przypadkach istnieje niebezpieczeństwo

zbytniej koncentracji na formalnych narzędziach komunikacji, przy pominięciu pozostałych

elementów systemu komunikacji wewnętrznej, mających równie istotny, a czasami wręcz

większy wpływ na efektywność funkcjonowanie całego systemu (planowe podejście,

rozwój komunikacji menedżerskiej itp.).

Kolejną grupą projektów wskazywanych jako planowane przez osoby badane, były:

komunikowanie zmian w firmie (42,6%), komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

(41,9%), komunikowanie określonego projektu (35,5%). W tym wypadku, podobnie jak

przy projektach związanych z narzędziami, daje się zauważyć większe nimi

zainteresowanie wśród osób pracujących w dużych firmach. Komunikatorzy z firm małych

częściej wskazywali natomiast na projekty związane z doskonaleniem poszczególnych form

komunikacji, organizowaniem imprez i spotkań firmowych (30%), rozwijaniem

umiejętności komunikacyjnych pracowników (37,1% – była to w tej grupie trzecia,

najczęściej wskazywana odpowiedź) oraz realizowaniem projektów zarządzania wiedzą

(21,4%). Najrzadziej wskazywaną w obu grupach odpowiedzią była komunikacja związana

z kryzysem gospodarczym (planowana odpowiednio przez 9,7% i 5,7% ankietowanych) –

w tym wypadku większość z firm planujących tego typu działania w najbliższym okresie

(68,4%) kontynuuje wcześniej już realizowane projekty w tym zakresie.



15

Wykres 9: Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować

w najbliższym czasie? (porównanie do ubiegłorocznych rezultatów)

1,3%

0,0%

10,5%

22,9%

27,5%

0,0%

15,0%

29,4%

25,5%

28,8%

33,3%

26,8%

35,3%

36,6%

23,5%

32,7%

39,2%

34,6%

53,6%

3,2%

9,7%

14,8%

17,4%

17,4%

18,1%

21,3%

23,2%

25,8%

26,5%

27,7%

31,0%

32,3%

32,9%

35,5%

41,9%

42,6%

44,5%

51,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne






















16

Wykres 10: Porównanie projektów planowanych w roku 2008 i realizowanych w roku 2009

Ciekawe wnioski przynosi porównanie projektów deklarowanych w badaniu z 2008 roku

jako planowane, do projektów rzeczywiście realizowanych w ostatnim okresie. Pozwala

ono na wyszczególnienie dwóch specyficznych grup projektów, w których widoczna jest

różnica między planami a realizacją.

W pierwszej znajdują się te działania, które realizowane były częściej niż wynikałoby to

z deklarowanych w badaniu z 2008 roku planów:

� Komunikowanie zmian w firmie (+28,5 punktów procentowych)

� Komunikowanie określonego projektu (+25,5 punktów procentowych)

1,3%

27,5%

10,5%

22,9%

28,8%

33,3%

15,0%

0,0%

35,3%

25,5%

0,0%

26,8%

36,6%

34,6%

29,4%

32,7%

23,5%

53,6%

39,2%

3,2%

7,7%

7,7%

10,3%

16,1%

17,4%

17,4%

20,6%

22,6%

23,2%

25,2%

25,8%

34,8%

42,6%

43,9%

48,4%

49,0%

51,6%

67,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne



















Projekty planowane w roku 2008 Projekty realizowane w roku 2009



17

Ta grupa zadań to działania, które „zaskoczyły” osoby odpowiedzialne za komunikację –

skoncentrowały ich uwagę w ostatnim roku, mimo że nie zawsze były przewidywane.

Druga grupa obejmuje te projekty, które komunikatorzy chcieli realizować w większym

stopniu, niż faktycznie się to udało. Projekty, które realizowane były rzadziej niż

oczekiwali tego komunikatorzy, to m.in.:

� Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników (-19,8 punktów procentowych)

� Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów (-15,9 punktów procentowych)

� Doskonalenie komunikacji dół-góra (-12,7 punktów procentowych)

� Doskonalenie komunikacji poziomej (-12,7 punktów procentowych)

� Rozwijanie komunikacji wewnętrznej (-12,6 punktów procentowych)

Są to działania rozwojowe (rozwój umiejętności), wymagające nakładów (np. na realizację

szkoleń lub warsztatów) oraz działania doskonalące komunikację w poszczególnych

aspektach, co zapewne było trudno realizować biorąc pod uwagę konieczność większej

koncentracji na bieżącej komunikacji (zmiany i projekty).



18

2.3. Instrumenty komunikacji wewnętrznej

Wykres 11: Czy Państwa firma stosuje następujące instrumenty komunikacji z pracownikami?

Wyniki badania wskazują na istnienie dwóch grup narzędzi komunikacji: wykorzystywanych

przez większość dużych firm, używanych od dawna, dobrze zakorzenionych instrumentów

takich jak intranet, wydawnictwo wewnętrzne, spotkania, plakaty, e-newslettery oraz

grupy instrumentów, które są rzadziej wykorzystywane w związku z dużym nakładem

pracy (filmy wideo, radiowęzeł, telewizja firmowa) lub w związku ze słabym jeszcze

zakorzenieniem w rzeczywistości firmowej (wszelkie media społecznościowe).

W tegorocznym badaniu najczęściej wykorzystywanym narzędziem komunikacji

wewnętrznej jest intranet. W ubiegłorocznym badaniu (wykres 12) narzędzie to

znajdowało się na czwartym miejscu i było wyprzedzane przez tablice informacyjne,

2,9%

1,4%

8,6%

11,4%

0,0%

5,7%

4,3%

4,3%

1,4%

5,7%

2,9%

12,9%

17,1%

32,9%

41,4%

21,4%

17,1%

44,3%

52,9%

65,7%

62,9%

37,1%

0,6%

1,9%

1,9%

3,2%

3,9%

3,9%

5,2%

5,8%

6,5%

11,0%

20,6%

21,3%

44,5%

52,9%

54,2%

56,1%

63,2%

66,5%

67,1%

71,0%

71,0%

77,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mikro blog (Twitter)

Telewizja firmowa

RSS

Blog

Podcasting / Videocasting

Portal społecznościowy

Inne

Wiki

Radiowęzeł / Radio firmowe

Czat

Filmy wideo

Forum dyskusyjne

Broszury wydawane okazjonalnie

Wizyty prezesa w poszczególnych lokalizacjach

Elektroniczne newslettery

Plakaty

Wydawnictwo wewnętrzne

Tablice informacyjne

Spotkania i prezentacje dla dużych grup pracowników

Spotkania i prezentacje kierowników dla zespołów

Eventy i imprezy integracyjne

Intranet




19

eventy i spotkania w zespołach. Rosnąca popularność intranetu, szczególnie widoczna

właśnie w większych firmach, jest zjawiskiem całkowicie naturalnym – intranet staje się

coraz bardziej oczywistym rozwiązaniem. Warto jednak zwrócić uwagę również na fakt, że

narzędzie to wykorzystywane jest również przez 37,1% małych, liczących mniej niż 100

osób, firm.

W grupie najpopularniejszych narzędzi w dużych firmach znalazły się także: eventy

i imprezy integracyjne (71% – spadek o 6,8 punktu procentowego), oraz spotkania

i prezentacje kierowników dla zespołów (71%) jak również spotkania i prezentacje dla

dużych grup pracowników (67,1%). Również w tym wypadku mamy do czynienia z dobrze

już znanymi i stosowanymi od lat instrumentami, których biznesowa przydatność nie budzi

większych wątpliwości.

Chętnie wykorzystywanymi narzędziami w dużych firmach są tradycyjne materiały

drukowane, takie jak: wydawnictwa wewnętrzne, tablice informacyjne, broszury wydawane

okazjonalnie, plakaty. Ich popularność nieznacznie się zmniejszyła w porównaniu

z wynikami ubiegłorocznego badania. Mimo swoich wad (czas wydania, wysoki nakład

zasobów) pełnią nadal istotną rolę w organizacjach, bo nadal duża część pracowników nie

ma dostępu do elektronicznych mediów, a także dlatego, że media elektroniczne

charakteryzuje przeładowanie informacyjne i pobieżne zapoznawanie się z treścią.

Najrzadziej wskazywaną przez komunikatorów grupą narzędzi są media społecznościowe,

zbudowane wokół koncepcji Enterprise 2.0. Wśród instrumentów najczęściej

wykorzystywanych w praktyce dużych firm wymienić można fora dyskusyjne (21,3%),

czaty (11%), wiki (5,8%), portale społecznościowe (3,9%), podcasty (3,9%), blogi

(3,2%), RSS (1,9%) oraz mikroblogi (0,6%).

Głównym założeniem narzędzi społecznościowych jest to, że w przeciwieństwie do

tradycyjnych kanałów komunikacji umożliwiających tylko jednokierunkowe przekazywanie

informacji, to sami użytkownicy generują zamieszczane w nich treści, tworząc tym samym

komunikację wielokierunkową. Narzędzia te koncentrują na sobie w ostatnim okresie

uwagę mediów i wielu analityków, wciąż jednak – mimo całego towarzyszącego im szumu,

licznych dyskusji i opracowań – nie znalazły sobie stałego miejsca w praktyce

komunikacyjnej wewnątrz polskich firm. Można jednak przewidywać, że przyszłość należy

właśnie do nich. Media te stwarzają bowiem niespotykane dotąd możliwości budowanie

wzajemnych relacji między pracownikami, wymiany wiedzy i przekazywania informacji, co

z powodzeniem może znaleźć zastosowanie w firmach. Ponadto, na rynek pracy wchodzi

właśnie nowe pokolenie pracowników, które przywykło już do stosowania tego typu

narzędzi, dla którego Facebook, Twitter czy Nasza-klasa nie są jedynie kolejną

technologiczną ciekawostką, lecz naturalnym kanałem wymiany informacji. Rozwiązań

stosowanych poza murami organizacji osoby te oczekiwały będą również wewnątrz swojej

firmy.



20

Wykres 12: Czy Państwa firma stosuje następujące instrumenty komunikacji z pracownikami?

(porównanie do ubiegłorocznych rezultatów)

Rozkład procentowy obejmujący narzędzia, które duże firmy planują wdrożyć

w najbliższym okresie (wykres 13) jest dosyć mocno spłaszczony. Dominują elektroniczne

instrumenty komunikacji, takie jak fora dyskusyjne (19,4%), intranet (15,5%),

elektroniczne newslettery (13,5%) oraz czat (12,3%). Najrzadziej firmy planują wdrażać

takie rozwiązania, jak telewizja firmowa (3,2%) oraz radiowęzeł (0,6%). Narzędzia te

wymagają znacznych nakładów finansowych i organizacyjnych, są więc stosowane tylko

w tych rzadkich przypadkach, kiedy specyfika firmy tego wymaga.

0,0%

3,3%

3,9%

3,9%

5,2%

0,0%

6,5%

3,9%

8,5%

7,8%

21,6%

29,4%

50,3%

47,1%

53,6%

58,2%

63,4%

74,5%

61,4%

72,5%

77,8%

71,9%

0,6%

1,9%

1,9%

3,2%

3,9%

3,9%

5,2%

5,8%

6,5%

11,0%

20,6%

21,3%

44,5%

52,9%

54,2%

56,1%

63,2%

66,5%

67,1%

71,0%

71,0%

77,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Telewizja firmowa

RSS

Blog



Inne

Wiki


Czat

Filmy wideo

Forum dyskusyjne




Plakaty






Intranet




21

Wykres 13: Czy Państwa firma planuje wdrożyć następujące instrumenty komunikacji z pracownikami?

1,4%

1,4%

7,1%

1,4%

4,3%

2,9%

2,9%

1,4%

8,6%

4,3%

5,7%

11,4%

2,9%

2,9%

7,1%

4,3%

12,9%

5,7%

17,1%

8,6%

7,1%

0,6%

3,2%

5,2%

5,2%

5,8%

5,8%

6,5%

6,5%

6,5%

6,5%

6,5%

7,1%

7,1%

7,1%

9,7%

9,7%

10,3%

12,3%

13,5%

15,5%

19,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Telewizja firmowa




Wiki


Plakaty


Filmy wideo




RSS

Blog



Czat


Intranet

Forum dyskusyjne




22

2.4. Strategiczne podejście do komunikacji wewnętrznej

Na pytanie, o najbardziej interesujące badanych obszary, w których chcieliby rozwijać

swoją wiedzę, trzy odpowiedzi jednoznacznie wyprzedziły pozostałe:

� Budowanie strategii / planu komunikacji wewnętrznej (45%)

� Mierzenie efektywności komunikacji wewnętrznej (42%)

� Budowanie zaangażowania pracowników poprzez komunikację (34%)

Odpowiedzi te wskazują na potrzebę bardziej uporządkowanego, strategicznego podejścia

do komunikacji wewnętrznej. Przejawem takiego podejścia jest planowanie i mierzenie.

Podstawowym elementem strategicznego podejścia do komunikacji wewnętrznej powinno

być oparcie wszelkich działań w tym zakresie na formalnie opracowanej i zatwierdzonej

przez zarząd strategii komunikacji. Jak jednak pokazują wyrażone w badaniu odpowiedzi

ankietowanych, jedynie 28,4% dużych firm (i jeszcze mniej, bo tylko 12,9% firm małych)

posiada formalnie opracowaną strategię komunikacji.

Wykres 14: Czy posiadają Państwo formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej?

28,4%

32,9%

27,7%

54,3%

43,9%

12,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Małe firmy

Duże firmy

Tak W przygotowaniu Nie



23

W porównaniu z ubiegłorocznym badaniem zmniejszył się zarówno procent firm

posiadających już formalnie opracowaną strategię komunikacji, jak również firm

pracujących nad przygotowaniem takiego dokumentu. Możemy zatem domniemywać, iż

w organizacjach, które w poprzednim badaniu deklarowały, że strategia komunikacji jest

u nich w przygotowaniu, wciąż zachowuje ona ten sam status. Część prób stworzenia

tego, stanowiącego podstawę komunikacji, dokumentu mogła zostać również zarzucona na

skutek natłoku innych obowiązków.

Wykres 15: Czy posiadają Państwo formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej?

Brak formalnie opracowanej strategii komunikacji wewnętrznej wynikać może z wielu

różnorodnych czynników, z których najbardziej prawdopodobnymi wydają się być:

� W wielu firmach komunikatorzy pracują w pojedynkę, czy jedynie część swojego czasu

przeznaczają na zadania komunikacyjne skierowane do pracowników – mają więc

możliwość realizacji jedynie podstawowych zadań komunikacyjnych lub nie odczuwają

potrzeby koordynowania działań.

� Natłok codziennych obowiązków i innych, pilnych zadań nie pozostawia wiele czasu na

pracę nad dokumentem, która nie wydaje się być kwestią priorytetową.

� Brak doświadczenia potrzebnego do przygotowania formalnej strategii komunikacji

wewnętrznej.

28,4%

31,8%

27,7%

35,8%

43,9%

32,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Duże firmy 2008

Duże firmy 2009

Tak W przygotowaniu Nie



24

Paradoksalnie, to właśnie dokładnie opracowana strategia komunikacji wewnętrznej może

być remedium na brak czasu na działania komunikacyjne i natłok obowiązków. Posiadanie

strategii znacznie ułatwia i przyśpiesza pracę komunikatorów. Dokument ten porządkuje

działania komunikacyjne, jasno określa priorytety, wskazuje z wyprzedzeniem, jakie typy

informacji powinny być przekazywane.

Prawidłowo opracowana strategia komunikacji pomaga usystematyzować prowadzone

działania, m.in. poprzez odpowiedz na pytania:

� Jaki cel chcemy osiągnąć?

� Jakie są potrzeby informacyjne odbiorców komunikacji?

� Jakie kluczowe treści powinien zawierać komunikat?

� Kto będzie najskuteczniejszym nadawcą informacji?

� Jaki kanał komunikacji będzie najskuteczniejszy?

Drugim badanym aspektem planowego podejścia do komunikacji jest opieranie działań na

diagnozie opinii i potrzeb pracowników. Charakterystyczne jest to, że diagnozowanie

potrzeb w dużych firmach nie odbiega od praktyki firm małych. W obu grupach niespełna

1/3 badanych stwierdziła, że ich firma opiera swoje działania na diagnozie opinii

pracowników.

Wykres 16: Działania w obszarze komunikacji wewnętrznej w mojej firmie oparte są na diagnozie opinii

i potrzeb pracowników.

32,2%

28,4%

32,2%

38,8%

35,5%

32,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Małe firmy

Duże firmy




25

Bazowanie na przeczuciach a nie faktach może prowadzić do podejmowania działań, które

mijają się z rzeczywistymi potrzebami pracowników. Diagnoza opinii i potrzeb pozwala na

weryfikację wcześniejszych hipotez oraz nadanie właściwego priorytetu projektom, które

w największym stopniu przyczyniają się do poprawy jakości komunikacji z punktu widzenia

pracowników. Pozwala oprzeć działania komunikacyjne na potrzebach odbiorców, co

decyduje często o ich skuteczności. Pokazuje również pracownikom, że komunikacja

wewnętrzna jest działaniem dedykowanym właśnie im, ma ułatwiać ich pracę, a tym

samym warto zaangażować się w jej współtworzenie.

Ważną funkcją badań jest również określenie efektywności podejmowanych działań

komunikacyjnych. Dzięki temu możliwe jest sprawdzanie, co funkcjonuje w oczekiwany

sposób, a co nie i podjęcie odpowiednich działań doskonalących. Czytelne mierniki są

również doskonałym argumentem w rozmowach z decydentami, którzy wymagają

uzasadnienia dla środków wydawanych na komunikację.

Badanie komunikacji nie musi też być działaniem wysokonakładowym. Oczywiście

optymalnym rozwiązaniem jest przeprowadzenie audytu komunikacyjnego, ale istnieją też

rozwiązania pośrednie: praca warsztatowa pracowników reprezentujących różne grupy

docelowe, wywiady z pracownikami, krótkie ankiety podczas spotkań firmowych itp.



26

2.5. Wyzwania dla komunikacji wewnętrznej

Największe problemy w komunikacji w polskich firmach, zdaniem badanych, związane są

z przepływem informacji w poziomie – pomiędzy działami. Co więcej, problemy

z przepływem informacji między działami stają się coraz bardziej wyraźne (w tegorocznym

badaniu odpowiedź tę wybrało o 9% więcej osób niż rok wcześniej) – w trudnej sytuacji

rynkowej działy mają tendencję do koncentracji na własnych celach. Paradoksalnie wśród

projektów realizowanych przez osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną te,

związane z doskonaleniem komunikacji horyzontalnej, zajmowały bardzo odległą pozycję.

Wykres 17: Jakie problemy w komunikacji wewnętrznej pojawiają się w Państwa firmie?

0,0%

14,3%

18,6%

32,9%

47,1%

34,3%

17,1%

28,6%

30,0%

41,4%

30,0%

32,9%

38,6%

54,3%

30,0%

61,4%

3,2%

15,5%

18,7%

20,6%

23,9%

26,5%

27,1%

29,0%

29,0%

31,6%

40,0%

46,5%

47,1%

51,0%

52,3%

68,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne

Przeładowanie pracowników informacjami

Nieefektywne działanie (wykorzystanie) istniejących narzędzikomunikacji

Brak odpowiednich narzędzi komunikacji

Brak jasnego podziału odpowiedzialności za komunikacjęwewnętrzną

Brak spójności w komunikacji

Niski poziom zaufania pracowników do oficjalnej komunikacji

Niski priorytet nadawany działaniom komunikacyjnym przezzarząd

Ograniczona otwartość w komunikacji

Niedocieranie na czas informacji niezbędnych pracownikom doich codziennej pracy

Blokowanie informacji przez kierowników

Duża rola plotki w firmie

Niska jakość komunikacji kierowniczej

Niedoinformowanie pracowników na ważne z punktu widzeniatematy

Bariery w przepływie informacji z dołu do góry

Bariery w komunikacji między działami




27

Istotnymi problemami są również: przepływ informacji od pracowników do kadry

zarządzającej (bariery w przepływie informacji z dołu do góry), oraz komunikacja

kierownicza (niska jakość komunikacji kierowniczej, blokowanie informacji przez

kierowników). Także w obu tych przypadkach mamy do czynienia z zagadnieniami,

w stosunku do których w ostatnim roku realizowano niewiele projektów. Odwrotna

zależność między ilością realizowanych projektów a istotnością problemów występujących

w firmach staje się szczególnie wyraźna, gdy pod uwagę weźmiemy, że brak lub

nieefektywne działanie narzędzi komunikacji znajdują się wśród najrzadziej wymienianych

problemów, podczas gdy – jak wynika z odpowiedzi ankietowanych – planuje się

poświęcać temu tematowi relatywnie najwięcej czasu (por. wykres 8).

Wykres 18: Jakie problemy w komunikacji wewnętrznej pojawiają się w Państwa firmie? (porównanie

do ubiegłorocznych rezultatów)

1,3%

21,6%

21,6%

20,9%

26,1%

24,2%

25,5%

22,9%

24,2%

36,6%

42,5%

42,5%

43,1%

56,2%

38,6%

59,5%

3,2%

15,5%

18,7%

20,6%

23,9%

26,5%

27,1%

29,0%

29,0%

31,6%

40,0%

46,5%

47,1%

51,0%

52,3%

68,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Inne

Przeładowanie pracowników informacjami

Nieefektywne działanie (wykorzystanie) istniejących narzędzikomunikacji

Brak odpowiednich narzędzi komunikacji

Brak jasnego podziału odpowiedzialności za komunikacjęwewnętrzną

Brak spójności w komunikacji

Niski poziom zaufania pracowników do oficjalnej komunikacji

Niski priorytet nadawany działaniom komunikacyjnym przezzarząd

Ograniczona otwartość w komunikacji

Niedocieranie na czas informacji niezbędnych pracownikom doich codziennej pracy

Blokowanie informacji przez kierowników

Duża rola plotki w firmie

Niska jakość komunikacji kierowniczej

Niedoinformowanie pracowników na ważne z punktu widzeniatematy

Bariery w przepływie informacji z dołu do góry

Bariery w komunikacji między działami




28

2.6. Opinie i potrzeby osób odpowiedzialnych za

komunikację wewnętrzną

W odczuciu osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną obszar ten nabiera znaczenia

w firmie, staje się coraz bardziej biznesowo zorientowany, ale jednocześnie wyniki

pokazują, że nie idzie za tym wsparcie (zrozumienie kierownictwa i zasoby). Kierownictwo

wyższego szczebla nie zawsze jest świadome, jak właściwie funkcjonująca komunikacja

wewnętrzna przyczynia się do zwiększania efektywności organizacji, czemu towarzyszy

również niedostateczna ilość środków przeznaczanych na jej realizację.

Wykres 19: W jakim stopniu zgadza się Pani/Pan z poniższymi stwierdzeniami?

37,3%

28,8%

46,3%

48,4%

44,8%

56,6%

17,9%

25,5%

23,9%

24,8%

25,4%

21,1%

68,7%

56,2%

44,8%

45,8%

29,9%

26,8%

29,9%

22,4%

9,0%

21,6%

22,4%

22,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Małefirmy

Dużefirmy

Małefirmy

Dużefirmy

Małefirmy

Dużefirmy

Małefirmy

Dużefirmy

Jestem

zad

owolon

a /

zado

wolon

y ze

środ

ków, jakie moja

firma przeznacza na

komun

ikację

wew

nętrzną.

Wyższa ka

dra

zarząd

zająca m

ojej

orga

nizacji jest

świado

ma znaczenia

komun

ikacji

wew

nętrznej dla

sukcesu firmy.

Kom

unikacja

wew

nętrzna w m

ojej

firmie w

spiera

realizację celów

biznesow

ych

orga

nizacji.

Rola, jak

ą od

gryw

ako

mun

ikacja

wew

nętrzna w m

ojej

firmie, stale się

zwiększa.




29

3. Podsumowanie Wyniki badania oraz obserwacje sytuacji w firmach i w gospodarce umożliwiają

sformułowanie najważniejszych wniosków, dotyczących komunikacji wewnętrznej

w polskich firmach:

� Dziedzina komunikacji wewnętrznej wymaga silniejszego odróżnienia się od

Public Relations.

Komunikacja wewnętrzna w polskich firmach najczęściej realizowana jest w ramach

działów PR, co samo w sobie nie stanowi problemu. Wiele obserwacji wskazuje jednak na

to, że zbyt często doświadczenia z komunikacji zewnętrznej (PR i marketingu) przenoszone

są wprost na grunt wewnętrzny. Może mieć to negatywne konsekwencje: jednostronna

komunikacja z wykorzystaniem typowo reklamowych narzędzi takich jak plakaty

i nastawienie na kreowanie wizerunku firmy w oderwaniu od rzeczywistości sprawiają, że

pracownicy traktują komunikację wewnętrzną jako działania manipulacyjne.

� Rośnie potrzeba wypracowania strategicznego i planowego podejścia do

komunikacji wewnętrznej.

Planowe podejście do komunikacji wewnętrznej oparte jest na sprecyzowanej strategii

określającej priorytetowe cele i sposoby ich osiągnięcia w minimum rocznej perspektywie

oraz na badaniu potrzeb odbiorców i mierzeniu efektów komunikacji. Takie podejście,

realizowane obecnie przez niewielką część firm, staje się coraz ważniejsze ze względu na

rosnącą kompleksowość działań komunikacyjnych (np. komunikowanie zmian), rosnące

oczekiwania pracowników, jak i ze względu na rosnącą konieczność dostarczania

decydentom dowodów na istotność i efektywność podejmowanych działań.

� Zaniedbane pozostają obszary wychodzące poza typowe działania komunikacji

wewnętrznej, mające jednak znaczny wpływ na efektywność funkcjonowania

organizacji oraz identyfikację i zaangażowanie pracowników.

W ramach komunikacji wewnętrznej rzadko podejmuje się próby realizacji projektów

związanych z doskonaleniem takich aspektów komunikacji, jak komunikacja operacyjna,

komunikacja kierownicza, komunikacja dół-góra. Doskonalenie tych obszarów jest trudne

(efekty nie zależą tylko od działań komunikatorów i wymaga to wykroczenia poza obszar

korporacyjnej komunikacji góra-dół), ale jest szczególnie ważne dla pracowników

i efektywności firmy, co daje znakomitą okazję do dodania wartości firmie.

� Najczęstszym problemem występującym w praktyce polskich firm są bariery

w operacyjnej komunikacji między działami. Problemy te mogą narastać

w związku z trudną sytuacją rynkową. Wyzwaniem jest skupienie pracowników

wokół wspólnych celów i przywrócenie ducha zespołowego.



30

� Komunikacja kierownicza jest często słabym punktem w systemie komunikacji

firmy, a jest kluczowa dla doinformowania i zaangażowania pracowników. Kadra

kierownicza znajduje się obecnie pod dużą presją ze strony wyższego kierownictwa

i pracowników, dlatego wymaga wsparcia ze strony komunikatorów.

� Dobrze funkcjonująca komunikacja dół-góra, związana z otwartym przepływem

informacji i sugestii od pracowników liniowych do decydentów, może być

remedium dla firm poszukujących sposobów optymalizacji swojej działalności

w szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej. Rolą komunikacji powinno być

udrażnianie przepływu informacji w tym aspekcie.

� Zaskakująco mało firm podjęło dodatkowe działania skierowane do

pracowników w związku z kryzysem gospodarczym.

Bardzo niewiele firm zdecydowało się podjąć dodatkowe działania komunikacyjne związane

z kryzysem gospodarczym, mimo że temat ten na przestrzeni ostatniego roku na stałe

zagościł zarówno w mediach jak i w zwykłych, codziennych rozmowach ludzi. Pracownicy

słysząc o pogarszającej się sytuacji gospodarczej i przepowiedniach masowych zwolnień

musieli zadawać pytanie, jak wszystko to wpłynie na kondycję i perspektywy firmy i ich

własne miejsca pracy. Kryzys to znakomita sposobność, by rozpocząć edukację biznesową

pracowników (informacje o rynku, konkurencji, wynikach firmy wzbudzą zainteresowanie

pracowników) oraz rozpocząć dialog z pracownikami na te tematy (jak mogą pomóc

firmie). Szczególnie, że strategia komunikacyjna oparta na chowaniu głowy w piasek może

przynosić bardzo negatywne – gorsze niż przyznanie, że sytuacja jest lub może być trudna

– konsekwencje dla motywacji, a więc i zaangażowania: poczucie, że kierownictwo nie

traktuje pracowników poważnie, albo jest niekompetentne, albo boi się powiedzieć

prawdę.

� Rośnie znaczenie elektronicznych narzędzi komunikacji, ale polskie firmy

bardzo ostrożnie podchodzą do kolejnego etapu rewolucji komunikacyjnej –

mediów społecznościowych.

Media elektroniczne na dobre zagościły w polskich firmach, czego przejawem jest rosnąca

popularność intranetu. Ale w tym czasie media zewnętrzne poszły o krok dalej – media

społecznościowe oparte na zasadzie demokratyzacji produkcji informacji są powszechne

w życiu ludzi, którzy dyskutują na forach i czatach, tworzą blogi lub profile na portalach

społecznościowych, zamieszczają w sieci swoje zdjęcia i filmy, wzajemnie je komentują,

wymieniają się opiniami. Następnie przychodzą do pracy i widzą intranety z innej epoki…

Jeżeli światowe trendy nie ominą Polski, to wkrótce coraz więcej firm będzie wprowadzało

w komunikacji wewnętrznej nowe rozwiązania związane z Enterprise 2.0.



31

Wyniki pokazują, że komunikacja wewnętrzna w Polsce, mimo upływu lat, jest ciągle mało

dojrzałą dziedziną. Brak jej wyraźnego odróżnienia od PR, brak strategicznego podejścia

i brak odwagi by działać na szerszej płaszczyźnie w firmie wychodząc poza schemat działu

wysyłającego informacje do pracowników.

Jest to problem, ale jednocześnie duża szansa: wyróżniające działania firmy w zakresie

komunikacji z pracownikami dają szansę na zdobycie olbrzymiej przewagi konkurencyjnej

nad pozostałymi firmami, w których ten obszar jest nadal słabo rozwinięty. Te firmy, które

pierwsze podejmą bardziej zaawansowane działania w komunikacji wewnętrznej będą

miały szansę na ponadprzeciętny wzrost efektywności organizacyjnej oraz na zbudowanie

silnego i trudnego do podrobienia wizerunku nowoczesnej, otwartej i atrakcyjnej

organizacji (wewnątrz i na zewnątrz).



32

4. O GFMP Management Consultants GFMP Management Consultants zapewnia Klientom najwyższy poziom

innowacyjności pracowników dzięki komunikacji najwyższej jakości.

Nasze rozwiązania:

� Diagnoza � Audyt komunikacji wewnętrznej

� Diagnoza komunikacji operacyjnej

� Sesje z zespołami ds. komunikacji

� Analiza narzędzi komunikacji wewnętrznej

� Planowanie

� Strategia komunikacji wewnętrznej

� Plan komunikacji w zmianach

� Plan komunikacji kryzysowej

� Sesje decyzyjne / konsultacje

� Projekt doskonalenia komunikacji operacyjnej

� Projekt rewitalizacji intranetu

� Warsztaty action learning dla zespołów ds. komunikacji wewnętrznej

� Wdrażanie

� Projekty komunikacji w zmianach

� Szkolenia dla zespołu ds. komunikacji

� Szkolenia dla redaktorów intranetów / wydawnictw wewnętrznych

� Warsztaty rozwijające umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej

� Doradztwo

� Szkolenia otwarte dla osób odpowiedzialnych za komunikację:

� Jak opracować i wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej?

� Jak skutecznie zaangażować menedżerów w komunikację?

� Jak zapewniać wysokiej jakości komunikację zmian i dużych projektów?

� Kompendium wiedzy o narzędziach komunikacji wewnętrznej – Najlepsze rozwiązania

� Rewitalizacja intranetu – Jak zwiększać zainteresowanie intranetem i jego użyteczność

� Rewitalizacja wydawnictw wewnętrznych – Trendy i najlepsze praktyki



33

Dotychczas zrealizowaliśmy następujące projekty w tych obszarach:

� Audyty komunikacyjne

� Diagnozy potrzeb informacyjnych pracowników

� Strategie komunikacji wewnętrznej

� Plany komunikacji wewnętrznej w sytuacji zmian

� Diagnoza i doradztwo w zakresie doskonalenia narzędzia komunikacji

� Warsztaty i sesje doradcze dla zespołów ds. komunikacji wewnętrznej

� Warsztaty rozwijające umiejętności komunikacyjne dla kadry kierowniczej

� Warsztaty rozwijające umiejętności komunikacyjne dla Top Management

� Wdrażanie i doskonalenie intranetu

� Przygotowanie planu komunikacji kryzysowej

� Szkolenia otwarte, w których uczestniczyło ponad 200 menedżerów i specjalistów

odpowiedzialnych za komunikację

Projekty badawcze, doradcze i szkoleniowe realizowaliśmy dla takich klientów,

jak: AXA, Bank BPH, Bank Zachodni WBK, British American Tobacco, Bunge, Commercial

Union, Coty, Danone, Enea, GlaxoSmithKline, Heinz, ING Bank Śląski, ING Usługi

Finansowe, Kompania Piwowarska, Kostrzyn Paper, Kredyt Bank, Lafarge, LUKAS Bank,

Makro Cash and Carry, Millennium Bank, Mostostal Siedlce, Philip Morris Polska, PKN

Orlen, Pliva, Polkomtel, Polska Telefonia Cyfrowa, Provident, PZU, Raiffeisen Bank Polska,

Sanofi Aventis, Servisco/DHL, Scandinavian Tobacco, Telefonia Lokalna, Telewizja Polska,

UPS, Vattenfall, Wyeth..

Kontakt:

GFMP Management Consultants ul. Zwycięzców 28/20 03-938 Warszawa

tel. (22) 672 50 00 fax. (22) 672 50 75 e-mail: [email protected]

Więcej informacji o firmie po adresem: www.gfmp.com.pl

komunikacja wewnętrzna w polsce 2009

Documents