kompagnichefen og det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet. · bilag 1: interviewguide og...
TRANSCRIPT
0
Kompagnichefen og det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.
Vejleder: Cand. Merc. Michael Pingel Hansen Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation
Skribent: KN Jan Drehn Forsvarsakademiet Stabskursus Speciale 2011-2012
1
Abstract: This thesis will identify how the mental working environment is affected by the company
commander, when Danish soldiers are deployed to countries like Afghanistan.
The analysis is based upon two different theories, which are able to identify how leaders
(company commanders) can influence their employees (soldiers).
The first theory is the “Demand- and Control model” by Robert Karasek. This theory
examines the lack of consensus between the demands to the soldiers, and the soldier’s
influence on these demands.
The other theory is transfer- and transaction management, described by Øyvind L.
Martinsen. This theory describes the company commander’s ability to be visionary, and
generally speaking a strategically thinking commander, who is able to motivate and
reward.
Combined with the interview of a psychologist and two former company commanders the
theories provide the overall conclusions. Some of the conclusions are, that the company
commanders need to give a lot of attention to the sense making of the company’s
missions, his/hers ability to be a role model, and the contact to the relatives of the soldiers.
The thesis provides 6 focus areas which are handy tools for future company commanders,
when they need to know how to affect the mental working environment.
2
Resume: Siden Danmark blev en krigsførende nation, har Forsvaret måttet tilpasse sig det faktum,
at mange soldater kommer hjem fra missionsområderne med psykiske problemer.
Indsatsen, til gavn for de soldater der har psykiske problemer, er blevet langt bedre med
årene, men den bærer meget præg af en heldbredende, frem for en forebyggende indsats.
Formålet med specialet er at identificere områder, der påvirker det psykiske arbejdsmiljø i
missionsområdet. En enkelt person i missionsområdet har meget stor indflydelse på
soldaterne og det psykiske arbejdsmiljø, nemlig kompagnichefen. Kompagnichefen har
fået et meget stort ansvar, hvor han/hun i det daglige tager beslutninger, der har stor
indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og hermed soldaterne. Der kan identificeres
mange områder, som påvirker det psykiske arbejdsmiljø, men dette speciale vil
koncentrere sig om spændingsfeltet mellem kompagnichefen og hans/hendes soldater.
Problemstillingen analyseres gennem to teorier: ”Krav- og kontrol modellen” samt
”Transformations- og transaktionsledelse”
”Krav- og kontrolmodellen” beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på
et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne og er formuleret af Robert Karasek.
Modellen behandler det problemfelt, som er relateret til manglende overensstemmelse
mellem de krav som medarbejderen er udsat for og den indflydelse, som medarbejderen
har.
Transformationsledelse er beskrevet af Øyvind L. Martinsen og betegnet som
visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet
og generelt tænke strategisk. Herudover har teorien fokus på lederens evne til at fremstå
som rollemodel for sine medarbejdere. Transaktionsledelse er mindre fremherskende i
specialet, men skal ses som et værktøj til at opnå transformationslederens mål.
Som empirisk grundlag er der bl.a. gennemført tre interview: Et interview med en
psykolog, der har stor erfaring fra missionsområdet og hermed soldaternes holdning til det
psykiske arbejdsmiljø og deres kompagnichefer. Derudover har jeg gennemført to
interview med to tidligere kompagnichefer, der har været udsendt til Afghanistan.
Specialet har to analysekapitler.
3
Analysen i kapitel 2 giver et samlet billede af områder, som både soldater, psykologen og
kompagnicheferne mener har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.
Efter denne analyse fremstod Arbejdsmiljørådets ”seks guldkorn” som operationaliserede
fokusområder, der giver det første indtryk af, hvad kompagnichefen har af indflydelse på
det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.
Kapitel 3 er specialets andet analysekapitel, hvor de operationaliserede fokusområder blev
konfronteret med specialets hovedteorier.
Efter analysen mellem fokusområderne og ”Krav- og kontrolmodellen” fremstår der et
billede af, at hvis soldaten har meget begrænset indflydelse på en opgave, så skal
kompagnichefen bruge mere tid på, at redegøre for den pågældende opgave, for at give
den mening. Kompagnichefen skal forsøge at identificere de områder, hvor
kompagnichefen autonomt kan påvirke differencen mellem krav og indflydelse, det kan
bl.a. gøres ved at regulere på de kvantitative og kvalitative krav.
Den hårde belastning i missionsområdet bevirker, at soldaten kan variere meget i sin evne
til at honorere de krav, der bliver stillet. Det betyder, at kompagnichefen bliver nødt til at
forholde sig til, at krav, som soldateren kunne honorere i begyndelse af den 6 måneders
udsendelsesperiode, ikke altid kan honoreres efter f.eks. 2-4 måneder. Derfor skal
kompagnichefen konstant evaluere de krav, der stilles til soldaterne.
Transformations- og transaktionsledelse underbygger den effekt, som en vision har for
soldaterne. Vision, formål og mål kan blive sammenblandede begreber, som
kompagnichefen ikke bare skal formulere, men skabe forståelse for, da de er med til at få
soldaten til at acceptere den risiko, der er forbundet med at løse de opgaver, som
kompagnichefen dikterer.
Udover den store effekt der kan måles i, at kompagnichefen fremstår som en rollemodel,
har kompagnichefens kontakt til de pårørende en stor indflydelse på soldaternes trivsel i
missionsområdet. Når soldaterne ikke oplever et acceptabelt psykisk arbejdsmiljø, kan det
være forbundet med, om det i kompagniet er acceptabelt at tale om sin angst. Denne
angst kan imødegås og dæmpes ved, at kompagnichefen tager individuelle hensyn, hvor
soldaterne, i missionsområdet, f.eks. kan få en pause.
4
Samlet set giver kombinationen af de seks fokusområder, formet af teorierne, nogle bud
på, hvilken indflydelse kompagnichefen har på det psykiske arbejdsmiljø og vil kunne
anvendes til at forbedre den modstandskraft en soldat skal besidde for at modstå den
psykiske belastning i missionsområdet. De seks fokusområder vil kunne anvendes af
kommende kompagnichefer, som ønsker et indblik i hvordan man påvirker det psykiske
arbejdsmiljø.
5
Indholdsfortegnelse Abstract: ............................................................................................................................... 1
Resume: .............................................................................................................................. 2
1 INDLEDNING: .............................................................................................................. 8
1.1 Motivation og relevans: ........................................................................................... 9
1.2 Opgaveanalyse ..................................................................................................... 11
1.3 Afgrænsning ......................................................................................................... 12
1.3.1 En psykisk reaktion ........................................................................................ 13
1.3.2 Arbejdspladsen .............................................................................................. 16
1.3.3 Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen .............................................. 16
1.3.4 Ledelsen ......................................................................................................... 16
1.3.5 Medarbejderen ............................................................................................... 16
1.4 Problemformulering .............................................................................................. 17
1.5 Teori ..................................................................................................................... 17
1.5.1 Krav- og kontrolmodel .................................................................................... 18
1.5.2 Transformationsledelse og transaktionsledelse ............................................. 21
1.5.3 Kobling mellem valgte teorier ......................................................................... 23
1.5.4 Andre teorier .................................................................................................. 24
1.6 Metode .................................................................................................................. 24
1.6.1 Valg af empiri ................................................................................................. 24
1.6.2 Arbejdsklima måling (AKM) ............................................................................ 25
1.6.3 Formålet med interview af psykolog ............................................................... 25
1.6.4 Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni ........... 26
1.6.5 Validitet .......................................................................................................... 28
1.6.6 Metode og analysemodel ............................................................................... 29
1.6.7 Operationalisering af teori .............................................................................. 30
6
2 ANALYSE AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ OG KC’s PÅVIRKNING AF DET
PSYKISKE ARBEJDSMILIJØ ............................................................................................ 32
2.1 Indledning ............................................................................................................. 32
2.2 Arbejdsmiljø og KC’s indflydelse ........................................................................... 33
2.2.1 Arbejdsmiljø og indflydelse ............................................................................. 33
2.2.2 Arbejdsmiljø og mening .................................................................................. 35
2.2.3 Arbejdsmiljø og forudsigelighed ..................................................................... 38
2.2.4 Arbejdsmiljø og støtte .................................................................................... 40
2.2.5 Arbejdsmiljø og belønning .............................................................................. 43
2.2.6 Arbejdsmiljø og krav ....................................................................................... 46
2.3 Delkonklusioner p.b.a af psykologs/soldats og KC’s syn på arbejdsmiljøet .......... 48
2.3.1 Indflydelse ...................................................................................................... 48
2.3.2 Mening ........................................................................................................... 48
2.3.3 Forudsigelighed .............................................................................................. 49
2.3.4 Social støtte ................................................................................................... 50
2.3.5 Belønning ....................................................................................................... 50
2.3.6 Krav ................................................................................................................ 51
3 ANALYSE AF EMPIRI MOD TEORIER ...................................................................... 51
3.1 Indledning ............................................................................................................. 51
3.2 Formål .................................................................................................................. 52
3.3 Fokusområder og ”krav- og kontrol model” ........................................................... 52
3.3.1 At tilpasse belastningen: (Høje krav og lille indflydelse/kontrol) ..................... 53
3.3.2 At modvirke passivitet: (Lave krav og lille indflydelse/kontrol) ........................ 54
3.3.3 At skabe nødvendig aktivitet: (Høje krav og stor indflydelse/kontrol) ............. 55
3.3.4 At skabe nødvendig afslapning: (Lave krav og stor indflydelse/kontrol) ......... 56
3.4 Delkonklusioner p.b.a. ”krav- og kontrolmodel” og fokusområderne ..................... 57
7
3.5 Transformationsledelse og transaktionsledelse .................................................... 57
3.5.1 Fokusområderne og transformationsledelse .................................................. 57
3.5.2 Fokusområderne og transaktionsledelse ....................................................... 62
3.6 Delkonklusioner p.b.a Transformations- og transaktionsledelse ........................... 63
4 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING ................................................................... 63
4.1 Konklusion ............................................................................................................ 63
4.2 Perspektivering ..................................................................................................... 66
4.2.1 Ny undren ....................................................................................................... 66
4.2.2 Hvordan omsættes teori til virkelighed? ......................................................... 66
4.2.3 Anbefaling ...................................................................................................... 67
5 LITTERATURLISTE .................................................................................................... 69
Bilag 1: Interviewguide og referat af interview med psykolog Anne Lillelund
Bilag 2: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Brian)
Bilag 3: Interviewguide og transskription (tidligere kompagnichef Ronnie)
8
1 INDLEDNING: Specialet er skrevet på baggrund af en undren over, hvordan den enkelte soldat, som er
udsendt i internationale operationer, kan modstå det psykiske pres, som soldaten
udsættes for.
Ledelsen har et stort ansvar for, hvordan den enkelte opgave bliver løst. Hvordan påvirker
ledelsen den enkelte soldat til at løse de pålagte opgaver, dag efter dag, og hvordan
påvirker ledelsens beslutninger den enkelte soldats evne til at håndtere, at der er en
overhængende risiko for at blive skadet eller i værste fald miste livet?
Danske officerer er uddannet til at føre soldater, en premierløjtnant kan føre en deling, en
kaptajn eller major kan føre et kompagni eller en eskadron, og oberstløjtnanten eller
obersten kan føre en bataljon eller en kampgruppe. En kaptajn eller major, som er
kompagnichef for et kompagni i Afghanistan, har et meget stort ansvar. Det skal ses i lyset
af, at kompagnichefen (KC) får tildelt militære ressourcer i et omfang, der tidligere kun var
tildelt militære chefer på langt højere niveau, f.eks. oberstniveauet.
Det hænger sammen med, at opgaverne på kamppladsen er blevet mere komplekse, men
bliver løst af langt mindre enheder end tidligere. Den højere kompleksitet hænger bl.a.
sammen med, at fjenden er langt sværere at definere end tidligere. Fjenden i de krige,
som Danmark har deltaget i de sidste 15 år, kæmper asymmetrisk1
Det kan betyde, at KC bliver den person, der står med det største ansvar og hermed også
indflydelse på, hvordan operationer skal løses i missionsområdet. Den enkelte KC’s ”span
og uniformerer sig ikke
i væsentlig grad, hvilket gør fjenden svær at lokalisere blandt lokalbefolkningen. Herudover
anvender fjenden midler som vejsidebomber. Et våben, som fjenden anvender, da fjenden
ved, at lande som f.eks. Danmark mister sin vilje til at kæmpe proportionalt med mængden
af døde og sårede soldater. Vejsidebomben har den indirekte effekt på nationens vilje til at
kæmpe og en direkte effekt på soldaterne, bl.a. i form af stress. Denne kompleksitet har
gjort, at danske enheder har måttet tilpasse sig, og den enkelte førers ”værktøjskasse”
med mulige værktøjer til at løse pålagte opgaver er blevet langt større.
1 Hvor krige tidligere var kendetegnet ved en front, er nutidens krige kendetegnet ved, at der bliver kæmpet mange forskellige steder. En metode, der foretrækkes af en militær underlegen fjende, da det giver fjenden en bedre mulighed for at kæmpe på sine egne præmisser.
9
of control2
KC’s indflydelse starter allerede den dag, hvor KC første gang møder sine soldater.
Allerede her har KC en stor indvirkning på, hvordan enheden bliver formet. KC har stor
indflydelse på sit kompagni. Det er både områder, hvor kompagniet kan vurderes og
sættes på en skala og bedømmes, hvor gode og parate enheden er, samt mindre målbare
områder som sammenhold, arbejdsglæde, og ”Esprit de Corps” i kompagniet.
Indledningsvis vil jeg i dette speciale sammenfatte disse ord under begrebet arbejdsmiljø.
” har aldrig været større, og på samme tid har KC et stort personelansvar, hvor
KC’s beslutninger i særlig grad kan have indflydelse på antallet af soldater, der bliver
såret, dør eller kommer hjem med ”ar på sjælen.” Men hvordan påvirker dette store ansvar
den enkelte soldat? Hvad er det for områder KC’en har indflydelse på, som gør, at 5 % af
de danske soldater vender hjem fra mission i Afghanistan med symptomer på PTSD og
depressioner (Bille Sterll, 2010) og ca. 15 % har stressreaktioner seks til syv måneder
efter hjemkomst? ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)
Med andre ord vil dette speciale have fokus på ledelsens påvirkning af arbejdsmiljøet og
hermed den enkelte soldats mentale trivsel i missionsområdet, samt i lyset af et
ledelsesperspektiv, hvad påvirker soldatens arbejdsmiljø, og hvordan har det indflydelse
på, om soldaten udvikler stress, traumer eller i værste tilfælde udvikler symptomer på Post
Traumatisk Stress Disorder (PTSD)?
1.1 Motivation og relevans: Der foreligger en skærpet relevans og en højnet samfundsmæssig interesse for at
undersøge, hvad der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress, traumer eller PTSD.
Institut for Militær Psykologi (IMP)3
• Der er ikke sammenhæng mellem de soldater, der før udsendelser havde symptomer
på PTSD og dem, der efterfølgende havde symptomer på PTSD.
og Center for Selvbiografisk Hukommelsesforskning
ved Aarhus Universitet (AU) IMP og AU har lavet en stor undersøgelse af International
Security Assistance Force (ISAF) hold 7. (IMP og Århus Universitet, 2010). På baggrund
af denne type undersøgelse konkluderes det:
2 Udtrykket dækker over den sammenhæng, der er mellem mængden af elementer, den enkelte har ansvaret for og på samme tid evnen til at bevare overblikket. 3 IMP eksisterer ikke længere, men er blevet en del af FSV veterancenter
10
• Der er ikke sammenhæng mellem, om man tidligere har været udsendt, og om man har
symptomer på PTSD.
• Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang ved en enhed med
professionelle soldater4, som ved en enhed med Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse
(HRU)5
• Symptomer på PTSD ses tilnærmelsesvis i lige stort omfang hos kampsoldater som
hos støttesoldater.
soldater.
6
Ovenstående understreger den kompleksitet, der er forbundet med at undersøge, hvad
der har indflydelse på, om soldaten udvikler stress og/eller i yderste konsekvens udvikler
PTSD. Det skal fremhæves, at psykolog Mette Berthelsen
7 understreger, at andre
konklusioner kunne være fremkommet med en anden type undersøgelse.8
Set i ovenstående lys er det relevant at kigge i anden retning, og det er her arbejdsmiljø og
ledelsesaspektet får sin relevans.
I Danmark er der generelt stor fokus på arbejdsmiljø og arbejdsklima. I 1996 gav
Folketinget en bred opbakning til et handlingsprogram for rent arbejdsmiljø år 2005. Det
overordnede formål var at reducere eller helt undgå helbredsskader på grund af
psykosociale risikofaktorer i arbejdsmiljøet. (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø,
Arbejdstilsynet, 1998)
En så ambitiøs målsætning gælder nok ikke for vores soldater i internationale operationer,
men Forsvaret som en offentlig institution med ca. 1250 soldater udsendt halvårligt i
international operation (INTOPS) (FSV, Forsvarskommandoen, 2010) har også en
forpligtigelse til at undersøge de faktorer, der i rammen af arbejdsmiljøet har indflydelse på
den enkelte soldat. Et af de områder Forsvaret ønsker at påvirke arbejdsmiljøet med er
ved god ledelse, hvilket bl.a. afspejles i Forsvarets ledelsesgrundlag.
(Forsvarskommandoen, 2008)
4 Professionelle soldater skal i denne sammenhæng betragtes som soldater med en kontrakt med FSV til de er minimum 35 år. 5 HRU soldaterne gennemfører 4 mdr. værnepligt og derefter 8 mdr. HRU uddannelse rettet mod den mission, de skal udsendes til, i dette tilfælde ISAF i Afghanistan. 6 Kampsoldaten løser opgaver, hvor der er stor risiko for at komme i kamp med fjenden. Støttesoldaten har en mere indirekte rolle, hvor han/hun er med til at støtte den opgave kampsoldaten løser ”ved fronten”. 7 Mette Berthelsen er ansat ved Forsvarets Veterancenter og havde ansvaret for de nævnte undersøgelser. 8 Telefonsamtale mellem specialeskriver og Mette Berthelsen 28. november 2011.
11
På de fleste arbejdspladser oplever den enkelte medarbejder motivationen ved et godt
arbejdsmiljø, og desværre har mange også erfaringer med konsekvenserne af et dårligt
arbejdsmiljø. Det samme gælder for soldater i internationale operationer, her er det måske
i særlig grad vigtigt med et godt arbejdsmiljø, for udover at den enkelte soldat skal kunne
håndtere det faktum, at der er stor risiko for liv og lemmer, så skal soldaten også forholde
sig til det faktum, at arbejdsdagen ikke slutter rigtigt, før soldaten igen er tilbage i
Danmark. Den enkelte er måske ikke konstant på arbejde, men er konstant i beredskab,
lever, spiser og sover sammen med sine kollegaer, og kontakten til sine nærmeste
pårørende er begrænset til e-mails og telefonsamtaler, når disse kommunikationsmidler er
til rådighed.
Der er altså mange faktorer, der kan have indflydelse på, om den enkelte soldat kan blive
ramt af stress eller stresslignede symptomer i missionsområdet, som i yderste konsekvens
kan udvikle sig til PTSD. Set i ovenstående lys er det måske bemærkelsesværdigt, at ikke
flere soldater bliver ramt af PTSD. Hvis man sammenligner med amerikanske
undersøgelser ved man, at 60 procent af befolkningen udsættes for egentlige traumer i
løbet af deres liv, men temmelig få udvikler egentlig PTSD, mellem fem og ti procent
udvikler PTSD, alt efter om det er mænd eller kvinder. (Bille Sterll, 2010) Set i det lys er
det positivt, at kun 5 % af soldaterne fra det danske ISAF hold 7 i Afghanistan, 7 måneder
efter de er kommet hjem, har symptomer på PTSD.
Der kan naturligvis være rigtig mange grunde til, at soldaterne, i forhold til den psykiske
belastning, klarer sig godt igennem de 6 måneder i Afghanistan, men hvilke
ledelsesmæssige faktorer har indflydelse på, om den enkelte soldat oplever et godt eller
dårligt arbejdsmiljø?
1.2 Opgaveanalyse Udover ledelsesperspektivet, er det overordnede emne for dette speciale ”arbejdsmiljø” i f.
m. INTOPS. Ordet arbejdsmiljø rammer meget bredt, og derfor vil det, i lyset af det jeg vil
undersøge, være mere rammende at anvende begrebet ”Psykisk arbejdsmiljø”. Begrebet
psykisk arbejdsmiljø er defineret som ” en lang række forhold på arbejdspladsen. Det
gælder arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, arbejdets indhold, og den
måde arbejdet er tilrettelagt på. Det gælder også samspillet mellem ledelse og medarbejdere, og mellem kolleger indbyrdes. De nævnte forhold har betydning for
12
medarbejdernes psykiske og fysiske helbred, for deres opfattelse af sig selv og for deres
sociale liv. Alt i alt kan man sige, at psykisk arbejdsmiljø spiller ind på medarbejderens
livskvalitet” (Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998) En bred definition,
hvor jeg finder det nødvendig at afgrænse den yderligere.
1.3 Afgrænsning Det kan være svært at sige, om det er den stressede soldat, der er med til at udvikle et
dårligt arbejdsklima, eller det er det dårlige arbejdsklima, der skaber den stressede soldat.
Lidt ”hønen eller ægget”, men der er en sammenhæng mellem dårligt arbejdsklima og
stressede medarbejdere (soldater). (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 404)
Jeg har allerede nu til dels fravalgt at have fokus på arbejdets organisatoriske og
teknologiske betingelser, måden arbejdet er tilrettelagt på, samt samspillet mellem
kollegaer. Disse forhold er også relevante, men organisatoriske og teknologiske
betingelser er ikke områder, hvor ledelsen normalt laver ændringer under internationale
operationer. Selve ansvaret for tilrettelæggelsen af det daglige arbejde i missionsområdet9
Det vil være relevant at undersøge samspillet mellem soldaterne. Soldaternes indbyrdes
forhold har uden tvivl stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø, og hermed evnen til at
modstå det psykiske pres ud fra devisen: ”Godt kammeratskab er lig med stærk enhed”.
Jeg ønsker dog i størst muligt omfang at have fokus på ledelsesperspektivet og ledelsens
indflydelse og derfor ikke undersøge samspillet mellem soldaterne. Dette fravalg har
naturligvis den indflydelse, at når jeg senere skal analysere og konkludere ledelsens
indflydelse på soldaterne, vil det blive svært at udelukke, at soldaternes indbyrdes forhold
ikke også har spillet en rolle. Derfor konkluderer jeg allerede nu, at soldaternes indbyrdes
forhold spiller en rolle, men det undersøges kun i det omfang, KC har indflydelse på det.
er naturligvis også et ledelsesansvar, men den daglige tjeneste er styret af mange ting.
Det kan være situationen i området, hvilke opgaver nærmeste forsatte mener, der skal
løses osv. Det vil derfor være svært at identificere, hvad der præcis påvirker
tilrettelæggelsen af det daglige arbejde.
Jeg har på baggrund af ovenstående valgt at arbejde videre med arbejdspladsen,
arbejdets indhold og samspillet mellem ledelse og medarbejder. De fravalgte områder er 9 Missionsområdet er det område, hvor soldaten løser sine opgaver, når han/hun er udsendt. I dette speciale er det kun missionsområde Afghanistan.
13
som skrevet kun fravalgt ”til dels”. Det betyder, at områderne bliver behandlet, såfremt det
identificeres som en væsentlig faktor i samspillet mellem ledelse, medarbejder og det
psykiske arbejdsmiljø.
1.3.1 En psykisk reaktion Den første afgrænsning ligger i at definere hvilke faktorer, der kan medføre en psykisk
reaktion i kampsoldatens arbejde, som hermed har negativ indflydelse på det psykiske
arbejdsmiljø. Af områder, som f.eks. håndbog om arbejdsmiljø beskriver, kan nævnes:
(Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet, 1998)
• Udbrændthed.
• Ensidigt, gentaget arbejde (EGA) og monotont overvågningsarbejde.
• Skifteholdsarbejde.
• Mobning og seksuel chikane.
• Chokerende begivenheder i arbejdet, (traumatisk hændelse)
Alle områder vil i større eller mindre grad kunne identificeres ved enheder i INTOPS.
Chokerende begivenheder og/eller en traumatisk hændelse kan i særlig grad være
forbundet med PTSD, her er det igen vigtigt at understrege, at det kun10 er 5 % af
soldaterne fra ISAF hold 7, som efterfølgende har decideret symptomer på PTSD. Til
gengæld viser de opfølgningsundersøgelser11
10 Når jeg tillader mig at skrive ”kun”, skal det ses i lyset af mængden af traumatiske hændelser i missionsområdet, og som tidligere beskrevet mængden af personer med PTSD i resten af samfundet.
, som Institut for Militær
Psykologi/Forsvarets veterancenter har lavet, at 14,9 % af personellet fra ISAF hold 7 og
15,6 % af personellet på ISAF hold 9 havde stressreaktioner 6-7 måneder efter, de var
kommet hjem fra Afghanistan.
11 ”Undersøgelsen består i, at personellet ca. et halvt år efter hjemkomst får tilsendt et spørgeskema, der består af spørgsmål vedr. selve udsendelsen, forhold efter hjemkomst og belastningsreaktioner. Sidstnævnte ofte omtalt som ”efterreaktioner”. Formålet med spørgeskemaet er primært at få kontakt med de soldater, der er løbet ind i problemer som følge af deres udsendelse og tilbyde dem bistand” ((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)
14
((IMP), Institut for Militær Psykologi, 2012)
Det vil sige at, 14,9 % af soldatene fra ISAF hold 7 og 15,6 % af personellet på ISAF hold
11 har været udsat for en påvirkning, som efterfølgende har givet dem symptomer på
stress. Påvirkningerne kan naturligvis være andet end de ovenfor nævnte, men de fleste
påvirkninger relaterer sig til stress og ikke nødvendigvis direkte til PTSD. PTSD er
forbundet med en hændelse af særlig traumatiserende karakter, (bilag 1, pkt. 3), hvilket
jeg finder begrænsende, da jeg vil undersøge flere områder, der påvirker soldaten.
Når man har tidligere nævnte undersøgelser in mente, hvor årsagen til PTSD var meget
svær at identificere og ser på det lave antal af soldater med PTSD, giver det en indikation
på, hvor svært det er at afgøre relationerne mellem PTSD og det psykiske arbejdsmiljø.
Hvorimod stresspåvirkningerne er lettere at identificere og kategorisere og hermed også
nemmere at finde symptomer på. I det lys håber jeg også det er nemmere at finde de
områder i arbejdsmiljøet, som udøver en stresspåvirkning på soldaten.
PTSD er stadigt relevant, men da det er meget svært at lave en kobling mellem
arbejdsmiljø og PTSD udover den traumatiske hændelse, finder jeg det mere relevant at
kigge på stress som den reaktion, der hyppigst fremkommer hos soldater, der bliver
15
påvirket mentalt i missionsområdet. Derfor vil specialet herfra koncentrere sig om
stresspåvirkninger og ikke PTSD, eller symptomer på PTSD. Dette fravalg vurderes ikke at
have konsekvenser, da det, jeg vil undersøge, ikke påvirkes af, om vi taler stress eller
PTSD.
1.3.1.1 Hvad er psykisk belastning i missionsområdet? Stress, akut stress og PTSD bruges af lægmand oftest uden at skelne mellem, hvad der er
hvad. I missionsområdet har psykologerne ikke så stor fokus på PTSD, da der skal være
et vis antal symptomer observeret over minimum en måned, før man kan overveje en
diagnose som PTSD. Psykologerne koncentrerer sig mere om den stress, der er forbundet
med tjenesten i missionsområdet. Det kunne være den akutte stress, f.eks. reaktionen på
tab ved enheden, eller den akkumulerede stress som er resultatet af længere tids
stresspåvirkning. Stress kan vise sig ved forskellige symptomer, f.eks. angst og/eller
søvnforstyrrelser. (Bilag 1, pkt. 2).
Hvis man skal definere stress, så kan man jf. Anne Lillelund overordnet tale om ”Combat
stress”, hvor U.S. Department of Defence anvender følgende definition:
"…the expected, predictable, emotional, intellectual, physical, and/or behavioral reactions
of service members who have been exposed to stressful events in combat or military
operations other than war." (Kennedy, C.H & Zilmer, E.A, 2006, s. 216)
Efter interview med Anne Lillelund vil jeg i dette speciale definere og anvende to
forskellige stressformer, der kan udgøre en psykisk belastning for soldaterne i
missionsområdet.
Den akutte stres: Den opstår, når soldaten har været udsat for en hændelse, der påvirker
soldaten psykisk. Det vil ofte være hændelser, der indtræder, når enheden er på patrulje,
hvor patruljen evt. har ramt en vejsidebombe/Improvised Explosive Device (IED), eller
patruljen har været i kamp. (Bilag 1, pkt. 2)
Den akkumulerede stress: Det defineres som resultatet af en længere tids
stresspåvirkning. (Bilag 1, pkt. 2). Hvis f.eks. soldaten i den daglige tjeneste fortsætter
med at løse sine opgaver, selvom soldaten ikke løbende får bearbejdet den
stresspåvirkning, han/hun soldaten er udsat for.
16
1.3.2 Arbejdspladsen Den næste afgrænsning omhandler arbejdspladsen. Forsvaret har mange typer
arbejdspladser. Jeg har valgt at kigge på internationale operationer i rammen af den
danske kampgruppe i Helmand, Afghanistan. Helt specifikt på to kampenheder på ISAF
hold 7 og ISAF hold 11, udsendt henholdsvis i perioden februar til august 2009 og februar
til august 2011. Når netop den type enheder vælges, skyldes det, at det er her, vi finder
den type hændelser, der hyppigst forbindes med en stresspåvirkning hos en kampsoldat,
samt at vi i disse enheder har chefer med tidligere beskrevet ansvarsområde.
1.3.3 Samspillet mellem ledelsen og medarbejderen Den tredje afgrænsning skal hjælpe med, at identificere hvilke subjekter der skal
undersøges. Det kunne være internt i ledelsen (staben), i kampgruppen, det kunne være
internt mellem medarbejderne, f.eks. mellem soldaterne (konstablerne). Ovenstående er
fravalgt, da jeg som tidligere beskrevet gerne vil undersøge den påvirkning ledelsen (KC),
med hans mange beføjelser, har på medarbejderne, altså resten af enheden
(kompagniet). Herved kommer mit fokus til at være på spændingsfeltet mellem ledelsen
(KC) og medarbejderne (soldaterne).
1.3.4 Ledelsen Ledelsen vil i dette speciale være afgrænset i form af KC fra to kampenheder ved ISAF-
missionen i Afghanistan i Helmand provinsen. Dette er velvidende, at ledelsen er meget
andet end KC, f.eks. hele staben12, næstkommanderende i kompagniet, delingsføreren og
gruppeføreren. Denne afgrænsning skal ses i lyset af den tid, der er til rådighed til dette
speciale, og at jeg, som tidligere beskrevet, finder det interessant og vigtigt at identificere,
hvor stor indflydelse/magt en enkelt person (KC)13
1.3.5 Medarbejderen
har på arbejdsmiljøet.
På baggrund af ovenstående begrænsning betragtes medarbejderen som resten af
kompagniet, altså alt fra yngste konstabel til næstkommanderende i kompagniet. Dette
skal hjælpe med at identificere hele kompagniets holdning til de påvirkninger af
arbejdsmiljøet, der kan tilskrives KC.
12 Den overordnede ledelse for styrken i Helmand, ca. 70 officerer og befalingsmænd. 13 KC er i dette speciale chef for en kampenhed på ca. 160 mand, er uddannet kaptajn fra hæren og har rangen major i missionsområdet.
17
1.4 Problemformulering På baggrund af opgaveanalysen har jeg identificeret et behov for at klarlægge KC’s
indflydelse på kompagniets arbejdsmiljø og hermed den enkelte soldats evne til at modstå
den psykisk hårde belastning, der er forbundet med at være kampsoldat i Afghanistan ved
en dansk kampenhed. Tidligere undersøgelser har ikke klart kunne beskrive, hvad det er,
der har indflydelse på, at nogle soldater udvikler symptomer på stress eller PTSD, og
andre ikke gør. Derfor vil jeg i dette speciale undersøge, hvordan en enkelt magtfuld
person på arbejdspladsen kan påvirke den enkelte medarbejders evne til at modstå særlig
hård psykisk belastning.
Hvilken indflydelse har kompagnichefen (KC) på soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Ovenstående lægger op til et empirisk studie, som skal underbygges af tidligere
undersøgelser, samt egne undersøgelser. Disse undersøgelser skal danne grundlag for en
identifikation af de tilsigtede og utilsigtede påvirkninger af arbejdsmiljøet, som
kompagnichefen udøver på enheden.
1.5 Teori I forbindelsen med udarbejdelsen af dette speciale har jeg søgt at finde teorier, der kan
koble ledelse med det stressende arbejdsmiljø. De bærende teorier i analysen er
ledelsesteorier, altså ledelsens indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø og hermed evnen
til at modstå stress. Derfor har jeg i dette speciale lavet denne kobling:
Det psykiske arbejdsmiljø
18
For at forstå min model er det vigtigt igen at understrege, at det ikke er muligt at beskrive
hvilke entydige faktorer der fremprovokerer eller forhindrer symptomer på stress, derfor
laver jeg koblingen mellem ledelse (KC), arbejdsmiljø og evnen til at modstå en psykisk
belastning.
Derfor skal mine teorier indirekte lave koblingen mellem KC’s og soldatens evne til at
modstå stress. På baggrund af ovenstående har jeg derfor valgt ledelsesteorier, hvor
ledelse har en indflydelse på arbejdsmiljøet. Der er flere teorier, der kobler ledelsens
indflydelse på medarbejderens evne til at modstå en psykisk belastning på arbejdspladsen
og det fremsættes, på linje med undersøgelser foretaget af van Dierendonck, (Van
Dierendonck, 2004, s. 9), at ledelsesstil har en indflydelse på, hvordan medarbejderne
perciperer deres arbejdsmiljø. Eller med andre ord, KC har, på godt og ondt, indflydelse på
hvordan soldaterne opfatter deres psykiske arbejdsmiljø.
1.5.1 Krav- og kontrolmodel En af de teoriretninger, der beskæftiger sig med forholdet mellem lederens indflydelse på
et belastende arbejdsmiljø og medarbejderne, er Robert Karasek ”Demand and Control
model”, som er udviklet i 60’erne. (Karasek, 1990) Teorien beskriver den balance, der skal
være mellem de krav, som lederen stiller til medarbejderen og den kontrol, som
medarbejderen har over udførelsen. (Karasek, 1990, s. 33)
1.5.1.1 Krav: Medarbejderen kan blive mødt af forskellige krav. Jeg vil koncentrere mig om de krav, som
KC har indflydelse på. Krav til medarbejderen er ikke i sig selv et problem, men kravene
skal afstemmes i forhold til den enkelte medarbejder. Kravene til medarbejderen bliver et
problem, når medarbejderen ikke føler, at han/hun har de rette værktøjer til at opfylde
disse krav. Krav kan både relateres til uoverensstemmelsen mellem f.eks. tid til rådighed
kontra opgavens omfang (kvantitativt krav), eller f.eks. opgavens kompleksitet kontra viden
til rådighed (kvalitativt krav). Manglende afpasning af kravene til medarbejderne vil normalt
ikke alene føre til stress, men kombineres de med mængden af indflydelse, er situationen
helt anderledes. (Arbejdsamiljørådet, 2010-handlingsplan.) I missionsområdet kunne det
f.eks. komme til udtryk, når KC befaler løsning af en opgave, hvor soldaterne ikke føler de
19
er ordentligt uddannede (kvalitativt krav), eller den tid, der er til rådighed, ikke er i
overensstemmelse med opgavens omfang. (Kvantitativt krav)
1.5.1.2 Indflydelse: Robert Karasek understreger, at mængden af indflydelse, som den enkelte medarbejder
har på sit arbejde, har stor indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Manglende indflydelse
på generelle forhold på arbejdspladsen kombineret med, at medarbejderen ikke selv er
med til at tilrettelægge og udvælge sine opgaver gør, at medarbejderen ikke automatisk
udvikler ansvarsfølelse og handlekraft. Oplever medarbejderen ikke denne medindflydelse
vil det modsatte opstå, en form for magtesløshed og ikke mindst en tilstand hvor
medarbejderen føler sig hjælpeløs. I missionsområdet vil dette kunne komme til udtryk, når
soldaten ikke føler, at hans/hendes viden og erfaring bliver anvendt.14 Danske soldater
bliver uddannet til at tænke selv, sammenlignet med f.eks. engelske og amerikanske
soldater, hvor der er en mere traditionel ”kæft, trit og retning”. Denne tendens gør, at
soldaterne i større omfang er konstruktivt kritiske overfor de opgaver, som de skal løse,
ikke at forveksle med lydighedsnægtelse eller manglende vilje til samarbejde15
1.5.1.3 Uoverensstemmelsen mellem krav og indflydelse.
. Denne
tendens er et unikt værktøj for den leder, der forstår at håndtere det, og det modsatte for
den leder, der ikke forstår at håndtere det, hvilket teorien er et godt eksempel på.
Når manglende afpassede krav kombineres med manglende afpasset indflydelse, kan der
udvikles et dårligt psykisk arbejdsmiljø, og hermed opstår mulighederne for stressede
medarbejdere. Forenklet kan det formuleres således:
• Oplever soldaten høje krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”aktivitet” og genererer trivsel.
• Oplever soldaten høje krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”belastning” og genererer stress.
• Oplever soldaten lave krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”afslapning”.
14 Ofte har de fastansatte soldater større erfaring fra INTOPS end officererne, da mange fastansatte soldater (primært konstabler) har været udsendt flere gange til f.eks. Jugoslavien, Irak og Afghanistan. Officererne har ikke nået samme mængde udsendelser qua uddannelse på officersskolen. 15 Baseret på egen erfaring fra 20 år i Forsvaret herunder udsendelser til Bosnien og Afghanistan.
20
• Oplever soldaten lave krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”passivitet”
Model: Ole Schultz Larsen. Psykologiens veje.
Modellen kan være med til at belyse to områder: Pilen diagonalt til højre kan være med til
at belyse områder, der kan medføre stress, og pilen diagonalt til venstre kan være med til
at belyse områder, der kan skabe trivsel. Sidstnævnte var Robert Karaseks oprindelige ide
med teorien. (Ole Schultz Larsen, 2008, s. 409)
Det vil sige, at med afsæt i ”krav og kontrol” teorien er der god mulighed for justering, så
stress ikke fremprovokeres. Identificeres det, at kravene er for høje (kvantitativt krav), kan
produktionsmålet skrues ned, eller yderligere medarbejdere kan tilføres for at opnå
produktionsmålet. Det kunne være mængden af patruljer16, der skal gennemføres i
missionsområdet. Det kunne også være kortere patruljer, eller flere grupper eller delinger17
Er problemet mere relateret til et (kvalitativt krav), kan soldaten sendes på kursus eller
tildeles mindre komplicerede opgaver. Ligeledes kan kontroldelen varieres ved, at f.eks.
soldaten bliver mere eller mindre involveret i planlægning af både generelle arbejdsrutiner
og mere målerettet planlægning af rutiner for den enkelte medarbejders dagligdag. Dette
kunne eksemplificeres ved, at KC tilrettelægger særlig uddannelse forud for løsning af en
opgave og ikke befaler, hvordan opgaven skal løses, men giver et mål der skal opfyldes.
til at gennemføre de nødvendige patruljer.
16 En patrulje er i dette speciale defineret som den måde, hvorpå kompagniet ofte løser opgaver uden for lejren. Patruljen kan gennemføres med vekslende antal soldater og enten til fods eller i køretøjer. 17 Kampkompagniet består af tre kampdelinger. Hver kampdeling består af tre grupper.
21
Herved får delingen og hermed den enkelte soldat bedre forudsætninger og større
indflydelse på, hvorledes opgaven skal løses.
Så samlet set kan man sige, at problemerne opstår, når der ikke er overensstemmelse
mellem ”krav og kontrol”, og ledelsen ikke formår at regulere rettidigt eller i fornødent
omfang. Modellen har hermed mulighed for, at identificere hvad der kan medføre stress
(modellen s. 14, diagonale pil mod venstre)
1.5.2 Transformationsledelse og transaktionsledelse 1.5.2.1 Transformationsledelse. Den næste teori jeg finder relevant for koblingen mellem ledelse og godt arbejdsmiljø er
”transformationsledelse”. Teorien er beskrevet mange steder, bl.a. af Øyvind L. Martinsen.
(Øyvind L. Martinsen, 2004) Transformationsledelse bliver også betegnet som
visionsledelse, da en afgørende faktor er lederens evne til at være visionær, fremadrettet
og generelt tænke strategisk. Det er derfor lederens evne til at skabe en klar vision, som
vil have stor indflydelse på den enkelte soldats forståelse og accept af et fælles mål, samt
sætte enhedens interesser højere end egne interesser. Denne accept skal øge soldatens
effektivitet og mindske KC’s behov for at være kontrollerende. Herudover vil
medarbejderen føle sig stimuleret til at finde nye måder at løse opgaverne på. Soldaten er
villig til at acceptere kontrol og autoritet fra KC’s side, når blot formålet står klart for
soldaten, samtidig med at han/hun oplever KC’s oprigtige engagement i opgaven og den
enkelte soldat. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 193)
Et eksempel herpå kunne være, at forud for kompagniets ankomst til missionsområdet
skal KC have skabt et narrativ om kompagniet, at dette kompagni er topprofessionelt og
ikke går på kompromis med f.eks. standardprocedurer, påklædnings- og
sikkerhedsbestemmelser eller andre områder, der kendetegner en professionel enhed.
Der skabes en grundlæggende bevidsthed hos soldaterne om, at de (soldaterne i
kompagniet) er lidt mere professionelle end andre soldater. Forstår KC selv at honorere
disse krav, og kan KC få soldaterne til at forstå vigtigheden i disse procedurer, vil
soldaterne acceptere at blive kontrolleret, da en kontrol jo beviser, at ”her er ikke noget at
komme efter”, ”jeg (den enkelte soldat) er jo professionel” Herved bliver kontrol også
mindre relevant. Soldaten tror på egne og kompagniets evner og vil gøre alt for at løse
opgaven, så narrativet fastholdes.
22
Der er beskrevet fire hovedelementer i transformationsledelse. De fire elementer er
beskrevet af det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (NFA) på følgende måde:
1. Inspirerende motivation (karisma), hvor lederen formulerer en vision for
medarbejderne, som motiverer dem til at opnå ambitiøse mål og udviser tillid til, at de
kan nås.
2. Idealiseret indflydelse, hvor lederen fungerer som rollemodel og går foran med et godt
eksempel ved at give udtryk for sine værdier og efterleve dem.
3. Intellektuel stimulation, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at anskue
problemerne fra nye vinkler og finde nye måder at udføre arbejdet på.
4. Individuelle hensyn, hvor lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov og
evner, og har fokus på hans/hendes udviklingsmuligheder og trivsel. (Det Nationale
Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010)
1.5.2.2 Transaktionsledelse. Øyvind L. Martinsen beskriver hverken transaktionsledelse som en modsætning eller en
direkte forlængelse af ovenstående, men nærmere noget der til tider kan kombineres18
KC belønner en særlig type ønsket adfærd, frem for at straffe en uønsket adfærd. Herved
er den enkelte soldat motiveret for at gentage den særlige type adfærd.
Transaktionsledelse kan nemt blive et passivt værktøj for KC, da KC kun vil gribe ind,
såfremt rutiner ikke bliver fulgt. Herved vil KC’s interesse opleves som en interesse alene
for produktet og i mindre grad for processen og medarbejderen. Man kunne forestille sig
en KC, der kun fremhæver det positive ved en løst opgave, men den dårlige håndtering af
f.eks. en såret soldat fremhæves ikke. Den manglende erfaringsindhentning vil i yderste
konsekvens kunne koste menneskeliv i en tilsvarende situation, senere i missionen. Med
.
Andre forskere har dog den opfattelse, at transformationsledelse og transaktionsledelse er
to komplementære ledelsesstile. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. &
Podsakoff, N.P., 2003) Ved transaktionsledelse skal den enkelte soldat bl.a. være
motiveret af en række belønninger. Lønnen er i sig selv ikke nok belønning, men derimod
taler vi om en dybere anerkendelse af soldatens indsats. Vi taler om stolthed og om
soldatens oplevelse af meningsfulde udfordringer i det daglige arbejde.
18 I anden litteratur også kaldet ”noget-for-noget” ledelse
23
andre ord oplever man et større personligt ledelsesmæssigt engagement hos
transformationslederen end hos transaktionslederen. (Øyvind L. Martinsen, 2004, s. 195)
Som nævnt kan de to ledelsesformer kombineres, men i dette speciale vil jeg primært
have fokus på ”transformationsledelse”, da den beskrives som værende en teori der
beskriver samarbejdet mellem ledelse og medarbejder. I det lys er transaktionsledelse
mere et værktøj for transformationsledelse. (Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y.
& Podsakoff, N.P., 2003)
1.5.3 Kobling mellem valgte teorier Grunden til, at valget er faldet på de to ovenstående teoriretninger, hænger sammen med
min operationalisering.
Arbejdsmiljørådet har igennem mange års forskning på arbejdsmiljøinstituttet udarbejdet
en 2010 handlingsplan, hvor de fremkommer med 6 områder, der har indflydelse på det
psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsmiljørådet betegner dem som de 6 ”guldkorn”:
1. Indflydelse
2. Mening
3. Forudsigelighed
4. Støtte
5. Belønning
6. Krav
”For de fem første guldkorn gælder det, at man ”ikke kan få nok af dem”. Det er altså
gavnligt med høj indflydelse, meget meningsfyldt arbejde, stor forudsigelighed, god social
støtte og en retfærdig belønning for det udførte arbejde. Hvad det sjette guldkorn angår –
krav i arbejdet – forholder det sig anderledes. Kravene skal hverken være for høje eller for
lave. Her gælder det altså om at finde det niveau, der er passende for den enkelte.”
(Arbejdsmiljørådet, Lederweb.dk, 2012)
”Indflydelse” og ”krav” hænger primært sammen med ”krav og kontrol” modellen. ”Mening”
og ”forudsigelighed” er primært forbundet med ”transformationsledelse”, og ”belønning” og
”støtte” hænger sammen med transaktionsledelse. Derfor vil teorierne blive
24
operationaliseret ved hjælp af de 6 ”guldkorn” med henblik på en analyse af KC’s
påvirkning af det psykiske arbejdsmiljø.
1.5.4 Andre teorier I forbindelse med min analyse i kapitel 2 har jeg fundet det nødvendigt at inddrage andre
ledelsesteorier. Jeg er bevidst om, at det er problematisk at anvende teorier, som ikke
holder sig inde for det samme paradigme, hvilket i yderste konsekvens vil kunne betyde, at
jeg analyserer i rammen af f.eks. en socialkonstruktivistisk teori, men konkluderer og
anbefaler i rammen af en funktionalistisk/rationel teori. Dette vil i sidste ende kunne blive
modstridende.
Når jeg i kapitel 2 alligevel vælger at anvende teorier, der ikke ligger inde for samme
paradigmer, skal det ses i lyset af, at jeg ikke anvender teorierne som mine hovedteorier,
men anvender teorierne som forklaringskraft og modspil til min empiri. I kapitel 3 vil mine
hovedteorier igen blive involveret som de teorier, der skal være grundlag for min
konklusion og perspektivering.
1.6 Metode 1.6.1 Valg af empiri I forberedelsen af dette speciale forsøgte jeg at få adgang til et af de spørgeskemaer som
var udarbejdet i f. m. den store undersøgelse af ISAF hold 7. (IMP og Århus Universitet,
2010) Spørgeskemaet omhandler ”arbejdsvilkår” og ville formentlig kunne belyse
soldatens holdning til ledelsen. Resultatet er desværre ikke bearbejdet af Forsvarets
psykologer, og jeg kunne derfor ikke få adgang til dette.19
19 Telefonsamtale mellem Psykolog Mette Bertelsen og undertegnede.
Et ”pejlemærke” for soldaternes
holdning til ledelsen og deres KC er Forsvarets Arbejdsklimamåling (AKM). Her kan jeg
overordnet få en fornemmelse af ISAF hold 7’s holdning til deres ledelse, herunder KC. Da
jeg ikke selv har lavet denne undersøgelse og hermed målrettet spørgsmålene til mit
speciale, ville en interviewrække med et udvalg af soldaterne fra hold 7 og 11 have været
at foretrække. Denne metode var desværre for tidskrævende og ikke i harmoni med den
tid der var afsat til dette speciale. Derfor har jeg, med afsæt i min teori, gennemført et
interview med en af Forsvarets psykologer.
25
Formålet med dette interview var, i rammen af mine anvendte teorier, at finde områder,
som psykologen fandt relevant i forhold til sammenhængen mellem ledelse, psykisk
arbejdsmiljø og soldatens evne til at modstå det psykiske pres i misionsområdet.
Interviewet skulle give mig et billede af, hvad soldaten finder vigtigt ved det psykiske
arbejdsmiljø, og hvorledes KC påvirker det. Interviewet med psykologen hjalp mig
herudover med at målrette mine spørgsmål til nedenstående interviews.
Den anden del af min empiri var interview med de to KC’er fra ISAF hold 7 og 9. De to
KC’er, Brian og Ronni, blev interviewet enkeltvis. Interviewspørgsmålene var formet på
baggrund af mine teorier og det interview, jeg havde gennemført med psykologen, og
skulle give specialet deres billede af det psykiske arbejdsmiljø og deres (KC’s) påvirkning
heraf. Samlet set har interviewene med psykolog Anna Lillelund samt Brian og Ronni
skabt fundamentet for min analyse i kapitel 2 og 3.
1.6.2 Arbejdsklima måling (AKM) Jf. Forsvarsakademiets (FAK) hjemmeside skal: ”Arbejdsklimamålinger (AKM)
gennemføres i alle Forsvarets enheder og har to formål: De skal være et redskab til
evaluering og udvikling af psykisk arbejdsklima, og medarbejdertilfredshed på
enhedsniveau og de skal være et måleredskab for Forsvarets øverste ledelse til
kortlægning af hele Forsvarets oplevelse af arbejdsklimaet. (FAK, ILO)
AKM skal anvendes til at identificere de områder hvor de to kompagnier skiller sig ud. Med
andre ord områder, hvor kompagnierne har deres største styrker og deres største
udviklingspotentiale inden for det psykiske arbejdsmiljø.
Arbejdsklimamålingen underbyggede områder, jeg kunne relatere til arbejdsmiljørådets 6
”guldkorn”, men det var meget lidt konkret. Derfor valgte jeg at betragte AKM som en
bekræftelse af, at jeg var på ”rette spor”, men det kunne ikke bruges som primær empiri i
dette speciale.
1.6.3 Formålet med interview af psykolog Baggrunden for dette interview skal findes i ovenstående manglende forklaringskraft i
AKM. Derfor rettede jeg igen henvendelse til psykolog Mette Berthelsen for at få lov til at
gennemføre et interview. Mette Berthelsen henviste til psykolog Anne Lillelund, som blev
den psykolog, jeg interviewede. Ulempen ved denne type interview var, at jeg ikke fik
26
soldatens egne holdninger, men mit mål og håb var, at Anne havde/har haft så stor
berøring med udsendt personel, at hun kunne give et retvisende billede af de forbindelser,
soldaten så mellem soldaterne, det psykiske arbejdsmiljø og forholdet til KC. Herudover vil
det også give mig en professionel synsvinkel på vigtige elementer vedrørende det
psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.
Anne Lillelund blev derfor den ekspert, der havde erfaring med soldaternes holdning til
ledelsen (KC) og arbejdsmiljøet. På baggrund af dette interview og mine teorier lavede jeg
interviewguiden for interview med Brian og Ronni.
1.6.3.1 Psykolog Anne Lillelund Anne blev færdiguddannet psykolog i 2001 og har frem til 2007 arbejdet som
neuropsykolog i det civile. Genoptræning af personer med hjerneskader og krisepsykologi
var hendes primære arbejdsområder. Siden 2007 har Anne været ansat som psykolog ved
Institut for Militær Psykologi (IMP), det der i dag er blevet til Forsvarets Veterancenter. I
Forsvaret har Anne primært været ansat som krisepsykolog og været udsendt til
Afghanistan 17 gange. Disse udsendelser har til formål at hjælpe i missionsområdet, når
enheden i missionsområdet anmoder om psykologhjælp. Anne har altså ikke været i
misionsområdet i alle de 6 måneder, hvor f.eks. hold 7 var i Afghanistan, men alt efter
behovet er Anne i missionsområdet mellem 10 dage og 3 uger. Anne har altså gennemført
mange samtaler med soldaterne og har et omfattende kendskab til de områder, der
stresser soldaten og i nogle tilfælde også de områder, der påvirker arbejdsmiljøet. (Bilag 1,
pkt. 1)
1.6.4 Formålet med interview af respondenterne, KC ISAF Brian og Ronni Disse interview var fundamentet for min analyse. Min hensigt med disse interview var at
klarlægge, hvorledes kompagnicheferne for disse to kampenheder i Afghanistan
håndterede de fokusområder, som jeg var kommet frem til på baggrund af mit interview
med psykologen. Det var vigtigt at få deres oplevelse og erfaring vedrørende det psykiske
arbejdsmiljø, og hvordan de havde indflydelse på det.
De to kompagnichefers forudsætninger for ledelse er meget ens. Dvs. de har modtaget
den samme lederuddannelse i militæret, herudover kommer de fra det samme regiment og
var chefer for to, stort set, identiske kampenheder i Afghanistan, dog forskudt i tid. Når jeg
27
vælger to militære chefer, der med deres militære uddannelse og militære baggrund er så
ens, så var det for at minimere mulighederne for, at deres ledelsesmæssige valg var
funderet i forskellige påvirkninger fra uddannelse og det militære miljø, de er ”opvokset” i.
Jeg søgte altså at finde to officerer, hvis militære baggrund var så ens så muligt, og deres
vilkår i missionsområdet var så idendiske så muligt. Hermed håbede jeg at finde elementer
i deres svar som i mindre grad var funderet i forskellige vilkår eller uddannelse, men mere
var funderet i valg, de havde truffet på en anden baggrund. Selv i et lille Forsvar som det
danske, kan der mellem de forskellige regimenter20
Ulempen ved dette valg var, at der var en risiko for, at deres svar ville blive alt for ens og
de derfor ikke ville bibringe analysen forskellige aspekter. Denne risiko valgte jeg at
acceptere, for enslydende svar fra Brian og Ronni ville også kunne bidrage til min analyse,
blot i en anden retning. I det tilfælde ville fokus være blevet rettet mod den indflydelse,
som den militære lederuddannelse samt det militære miljø har på KC’s påvirkning af
arbejdsmiljøet.
, være stor forskel på hvordan man
uddanner, skaber korpsånd osv. Denne forskel vil have indflydelse på, hvordan KC
påvirker det psykiske arbejdsmiljø.
1.6.4.1 Respondent 1, Brian Brian er 37 år, (34 da han var KC på ISAF hold 7). Han er gift og har to børn, hvilket han
også havde da han var udsendt. Brian har haft en traditionel karriere i hæren, hvor han
efter officersgrunduddannelsen21 var delingsfører og udsendt som CIMIC22 officer til
Kosovo. Efter videreuddannelse trin 1 for ledere23
20 Hæren er inddelt i regimenter, hvor bl.a. regimentes historie, er med til at forme officererne og hermed de resterende soldater.
(VUT-I/L) var Brian først
næstkommanderende i et år for det kompagni, han efterfølgende blev KC for. Brians
kompagni fik til opgave at skulle udsendes som det ene af to kompagnier på ISAF hold 7
fra februar til august 2009. Brians kompagni var et kompagni med soldater, der er
fastansat i Forsvaret, altså professionelle soldater, i daglig tale stående reaktionsstyrke
(SRS) (Bilag 2, s. 1, spg. 1) Brian ser tilbage på sin tid som KC i Afghanistan med
følgende ord: ”…kæmpe ansvar! Både i forhold til opstillingsforløbet, at være god nok som
21 3 års uddannelse på Hærens Officersskole. Indeholder fag som taktik, ledelse, idræt, sprog, statskundskab og andet. Efter gennemførelse udnævnes man til premierløjtnant. 22 Civilt om militært samarbejde i missionsområdet. 23 1 års uddannelse på Hærens Officersskole. Fag med vægten på taktik, ledelse, statskundskab og engelsk. Efter gennemførelse udnævnes man til kaptajn.
28
KC, men også at kompagniet skulle være godt nok uddannet til de opgaver der ventede
en, og imens man var dernede, at de planer man lavede tog højde for størst mulig
sikkerhed for soldaterne og den usikkerhed, der hele tiden var i f. m. den risiko, der er i
missionsområdet”. (Bilag 2, s.1, spg. 1) Brians kompagni havde 13 repatrieringer24
1.6.4.2 Respondent 2, Ronni
. De 3
af dem var fordi soldaterne var hårdt sårede. (Bilag 2, s. 5, spg. 7)
Ronni er 38 år, (36 da han var KC på ISAF hold 9). Han er gift og har to børn, hvilket han
også havde, da han var udsendt. Ronnie har været delingsfører og næstkommanderende
efter officersgrunduddannelse og var udsendt til Irak to gange. Begge udsendelser til Irak
var med et kompagni bestående af hærens reaktionsstyrke uddannede (HRU) soldater.
Ronni var udsendt som delingsfører og efterfølgende som næstkommanderende. Efter
VUT-I/L blev Ronni KC for det hærens basisuddannelse (HBU) kompagni, der
efterfølgende blev et HRU kompagni, som var det ene af de to kompagnier, der blev
udsendt til ISAF hold 9 fra februar til august 2010. Ronni beskriver sin periode som KC i
Afghanistan således:
”…. som en relativ hård periode, der var stort slid på personellet, både fysisk og psykisk”
”… Det er hårdt at være infanterist, det ved de fleste, man slæber på mange kilo, hvilket
betyder, at over tid så bliver soldaterne slidt fysisk og hermed også slidt psykisk. Da
missionen var slut, havde jeg 2 døde, 33 sårede og 14, der blev repatrieret” (Bilag 3, s.1,
spg. 1)
1.6.5 Validitet Det er vigtigt, at den valgte metode også undersøger det, som var tiltænkt. Med andre ord
drejer validitet sig om, hvorvidt en metode undersøger det, den har til formål at undersøge.
(Brinkmann og Kvale, 2008, s. 193)
Da jeg vælger at få specialistens (psykologen) professionelle holdning til det psykiske
arbejdsmiljø i missionsområdet og kombinerer det med arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn,
betragter jeg det som en god platform for at analysere KC´s indflydelse på det psykiske
arbejdsmiljø i missionsområdet. Derfor betragter jeg validiteten for høj. Validiteten kunne 24 Soldater hjemsendt fra missionen før planlagt. Årsag kan være alt: F.eks. at soldaten er såret, har hjemlige problemer, samarbejdsproblemer i missionsområdet eller andet, der gør, at bataljonschefen tillader en repatriering.
29
dog have været endnu højere, såfremt jeg havde interviewet et bredt udsnit af soldaterne
fra de to kompagnier. Dette er som tidligere beskrevet fravalgt, da jeg ikke vurderede, at
jeg kunne nå at gennemføre nok interview, som kunne være repræsentative for en samlet
holdning fra soldaterne.
Dette speciale anvender skriftlige kilder som baggrund for sin beskrivelse af problemet og
som baggrund for den teori, som ligger til grund for analysen. Disse stammer i størst
muligt omfang fra originale kilder, hvorfra der er foretaget en fortolkning og
operationalisering, så det passer ind i en militær kontekst.
Empirien kommer fra henholdsvis Forsvarets arbejdsklimamåling og egne gennemførte
interview. Arbejdsklimamålingerne er ikke konstrueret til det, jeg vil undersøge, men giver
et øjebliksbillede af den målte enheds forhold til deres ledelse og ikke direkte deres KC.
Arbejdsklimamålingens validitet i dette speciale vurderes derfor til at være lav.
De tre interviews er gennemført som kvalitative interviews og tog udgangspunkt i
interviewguiden (første side i bilag 1, 2 og 3). Da psykologen var min garant for, at der ikke
blev anvendt forkerte fagtermer, eller jeg havde en fejlagtig opfattelse af begreber som
stress og PTSD, valgte jeg at lave et referat af mit interview med psykolog Anne Lillelund.
Dette referat er gennemlæst og godkendt af psykolog Anne Lillelund.
1.6.6 Metode og analysemodel 1.6.6.1 Generelt Som tidligere beskrevet vil specialet overvejende blive empirisk, i det den valgte empiri i
form af interview med de to KC’er, skal undersøges på baggrund af de 6 ”guldkorn” og
interviewet med psykologen. Herefter vil teorierne være styrende for min analyse, altså
som forklaringskraft til interviewene med de to respondenter (KC Brian og Ronni). De to
teorier skal således via en konklusion give et svar på det spørgsmål, der er formuleret i
problemformuleringen.
1.6.6.2 Metode Formålet med specialets metode er at skabe en sammenhæng mellem
problemformuleringen, teorien, empirien og de mulige konklusioner på analysen.
30
1.6.7 Operationalisering af teori Teorien giver god mulighed for at lave en forbindelse mellem ledelse og arbejdsmiljø. Der,
hvor teorien mangler forklaringskraft, er, hvor ”evnen til at modstå den psykiske
belastning” (I specialet defineret som symptomer på stress) kobles på
problemformuleringen. Derfor har det været nødvendigt at anvende arbejdsmiljørådets
undersøgelser til at præcisere hvilke områder i det psykiske arbejdsmiljø, der kan udløse
stress. Dette gøres i kapitel 2, hvor 6 forskellige ”målepunkter” (arbejdsmiljørådets 6
”guldkorn”) bliver styrende for analysen af empirien, således at empirien bliver sat ind i en
kontekst, hvor den ideelle verden (de 6 ”guldkorn”) bliver sammenlignet med den virkelige
verden (det psykiske arbejdsmiljøet i missionsområdet) konfronteret med forskellige
ledelsesteorier.
Jeg har valgt at præcisere mine teoretisk funderede spørgsmål til KC ved hjælp af mit
interview med psykologen. Derfor bliver det ikke alene teorien, der er bærende i specialet,
men også psykologens kobling mellem arbejdsmiljø og symptomer på stress.
Kapitel 2 vil derfor blive en nærmere analyse af det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan KC
påvirker det, set fra psykologens og indirekte soldaternes og fra KC’s side ved hjælp af
Brian og Ronni. Jeg vil, som tidligere beskrevet, anvende andre ledelsesteorier m.h.p. at få
flere perspektiver på ledelsens (KC’s) indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø.
Kapitel 3 bliver analyse ved hjælp af de to teoriretninger til at analysere resultatet af
analysen i kapitel 2.
31
1.6.7.1 Analysemodel og design
Kapitel 1 (Indledning) Motivation og relevans. Opgaveanalyse. Problemformulering. Teori. Metode (empiri)
Kapitel 2 Analyse
Kapitel 3 Analyse
Kapitel 4 Konklusion og perspektivering
32
2 ANALYSE AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ OG KC’s PÅVIRKNING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILIJØ
2.1 Indledning Som beskrevet i kapitel 1, skal kapitel 2 analysere det psykiske arbejdsmiljø og KC’s
påvirkning.
Interviewet med psykolog Anne Lillelund var med til at skabe en forståelse af, hvad
soldaten mener, der påvirker arbejdsmiljøet i missionsområdet med udgangspunkt i KC’s
indflydelse. Det vil sige, at jeg først interviewede Anne Lillelund, og på baggrund af dette
interview, samt specialets teorier, udarbejdede jeg en interviewguide til interviewene med
de to KC’er.
Det er i den sammenhæng vigtigt at understrege, at psykolog Anne Lillelund ikke er et
sandhedsvidne. Anne Lillelund udtaler sig som ekspert med stor erfaring fra samtaler, der
kan give et billede af, hvad soldaterne tænker og føler. Psykolog Anne Lillelund
understreger, at hun ikke udtaler sig på vegne af soldaterne, men på baggrund af den
store viden og erfaring, Anne Lillelund og hendes kollegaer har oparbejdet i forbindelse
med de mange samtaler med soldaterne.
Derfor er kapitel 2 bygget op således, at jeg indledningsvis tager udgangspunkt i
arbejdsmiljørådets beskrivelse af arbejdsmiljøet, da arbejdsmiljørådets mangeårige
forskning, på en enkel måde, beskriver et godt arbejdsmiljø (De 6 ”guldkorn”). (Pkt. 1.5.3.
s. 18) Herefter får vi direkte psykologens og indirekte soldaternes holdning i kraft af
psykologens udtalelser, herefter kompagnichefernes holdning og de tre indgangsvinkler
holdes op mod forskellige teorier.
33
2.2 Arbejdsmiljø og KC’s indflydelse 2.2.1 Arbejdsmiljø og indflydelse Arbejdsmiljørådet fremhæver vigtigheden af, at medarbejderen får mulighed for at influere
på sit arbejde og herved opnå større trivsel på arbejdspladsen. (Arbejdsmiljørådet, amr,
2012)
2.2.1.1 I psykologens og soldatens perspektiv Soldaterne i missionsområdet har forskellige kompetencer, bl.a. fordi en del soldater har
været udsendt tidligere. Det betyder meget for soldaten at blive involveret og blive hørt, at
få sine kompetencer bekræftet. Bliver soldaten derimod ikke hørt, opstår der en følelse af
magtesløshed. Ofte kan man se ved enheder, hvor soldaterne hele tiden bliver
kontrolleret, at initiativet ”forsvinder”, da soldaterne ikke føler, at man stoler på dem.
Omvendt ser man, at enheder, hvor man viser soldaterne tillid, udviser mere initiativ. Dette
kan bl.a. være en afgørende fordel, hvis føreren bliver ramt. Så tør soldaterne træffe
selvstændige beslutninger. (Bilag 1, pkt. 12)
Det er her KC skal finde balancen mellem konstant at rette ind efter soldaternes ønsker,
eller sige: ”I er hørt, men det er ikke sådan det bliver”. Selvom KC ikke altid retter ind efter
soldaternes ønsker, har det stadig en betydning, at soldaten bliver hørt. Det er accepteret
34
af soldaterne, når KC eller DF tager en modsatrettet beslutning, af det soldaterne
ønsker/mener, blot soldaterne en gang imellem kan se, at beslutninger fra KC eller DF er
præget af soldaternes input. Soldaterne må ikke få opfattelsen af ”jeg hører hvad I siger”,
men de får aldrig indflydelse. (Bilag 1, pkt. 12)
2.2.1.2 I kompagnichefernes perspektiv Begge KC’er fremhæver vigtigheden af, at man anerkender den erfaring og viden
kompagniet indeholder, men på samme tid tillægger de det også stor betydning, at
soldaterne forsøger at influere via kommandovejen. KC’erne nævner flere gange, at de
ofte kommunikerede til soldaterne via deres delingsførere (DF). (Bilag 2, s. 2, spg. 4) Dette
skal medføre, at problemer løses på lavest mulige niveau. (Bilag 3, s.4, spg. 4) Herudover
skulle soldaten også vide, at KC gerne vil lytte og tale med den enkelte soldat. Især den
ene KC fremhæver, at man altid kunne komme til ham, hvis man havde områder, man
gerne ville drøfte med ham. Det var en tidkrævende holdning at udvise, men den skabte
tillid mellem KC og soldaterne. ”…jeg kørte den åbne dørs politik, det lyder lidt
floskelagtigt, og man skal også passe på, altså man skal vide, hvad man går ind til, når
man gør det. For det betyder jo rent faktisk, at hvis du gør det, så kan de komme til dig
døgnet rundt, og du har altid to minutter. Nogle gange må jeg indrømme, at jeg i mit stille
sind, så skreg jeg: ”Nej, jeg har ikke tid”. Det betød, også at du følelsesmæssigt meget
hurtigt blev booket op, for det kan jo være alt fra problemer på hjemmefronten til
ledelsesmæssige udfordringer, og ligegyldig hvad, så vil der altid være noget”. (Bilag 3, s.
4, spg. 4)
2.2.1.3 I et teoretisk perspektiv Samlet set kan Douglas McGregors X og Y teori (Douglas McGregor, 1960) være et
billede af det menneskesyn, som KC kan have. Det er nok sjældent, at det er enten eller,
men begge menneskesyn skal kunne beherskes, for at KC kan udøve sin ledelse i
kompagniet. X-delen skal primært komme til syne, når KC f.eks. kan se, at soldaterne
begynder at gå på kompromis med deres udrustning, hvilket for soldaten giver en
nemmere patrulje, da soldaten så ikke skal bære så meget. Modsat kan det for KC
medføre, at kompagniet ikke kan løse de pålagte opgaver, eller sikkerheden er blevet
forringet for den enkelte soldat. Y-delen kommer til udtryk, når KC forstår at skabe
mulighed for, at de input, som soldaterne kommer med, bliver efterlevet, og soldaterne på
35
den måde har indflydelse på, om f.eks. en patrulje bliver gennemført. Denne indflydelse vil
for soldaten være motivation nok til at yde noget ekstra, og herved er både KC’s,
kompagniets og soldaternes mål opnået.
2.2.2 Arbejdsmiljø og mening Arbejdsmiljørådet påpeger netop det aspekt, at medarbejderen skal føle, at det han/hun
producerer opleves meningsfuldt, og selvom det kan være forskelligt hvad de enkelte
medarbejdere finder meningsfuldt, så er det en fælles opfattelse, at det er en stressfaktor,
når arbejdet ikke giver mening (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)
2.2.2.1 I psykologens og soldatens perspektiv Der er en stor bevidsthed hos soldaterne om, at det skal have et formål, at man dagligt
sætter livet på spil. Der er en stor risiko for at komme til skade, og derfor er det vigtigt, at
det giver mening. Især hvis kammerater går på en IED, bliver sprængt i luften, og
soldaterne måske mister en kammerat, så er det efterfølgende vigtigt at kunne sige, at det
havde et formål, at vi gik ud (på patrulje). I den sammenhæng er det meget vigtigt, at KC
forstår at formidle formålet. Det giver mening for soldaten, hvis soldaten kan se, at der er
fremskridt i området, f.eks. at de lokale modtager soldaterne med større velvillighed, end
da de kom til området i starten af udsendelsesperioden. (Bilag 1, pkt. 14)
2.2.2.2 I kompagnichefernes perspektiv Begge KC’er giver udtryk for, at det til tider var svært at give opgaverne mening, i sær i
lyset af, at KC’erne kunne mærke, at det var afgørende for soldaternes motivation til at gå
på patrulje, og løse de opgaver der er forbundet med stor fare. Efterhånden som tiden gik,
og kompagniet fik flere og flere sårede soldater, steg betydningen af, at det skulle give
mening. En hjælp for KC’erne var, hvis bataljonscheferne kom ud til kompagnierne og
underbyggede det formål, som KC forsøgte at give mening, både i loyalitet over for staben
og for sit kompagni. (Bilag 3, s. 5, spg. 5)
Hvis ikke KC kunne give soldaterne et godt formål, som var i tråd med missionens
overordnede formål, kunne det være hensigtsmæssigt, at få soldaterne til at løse opgaven
for kompagniets skyld, således at KC ”spillede” på, at opgaven skulle løses, for at
kompagniet kunne vise, at de var gode nok. Dette kunne også medføre, at fjenden måske
36
ikke ”kun” var Taliban, men også blev staben, da staben blev et synonym på den fare, der
var forbundet med de mange opgaver/patruljer. (Bilag 2, s.4, spg. 5)
Begge KC’er fremhæver flere gange, hvor vigtigt det er, at KC har en god kontakt til de
pårørende. At kunne ”retfærdiggøre”, hvad kompagniet lavede i missionsområdet, hjalp
soldaten til at kunne fokusere på at løse opgaver og ikke hele tiden skulle forklare sig
overfor sine pårørende. Hvis de pårørende ikke støtter soldaterne, så kan soldaten også
begynde at betvivle formålet/meningen med sin tilstedeværelse i missionen. (Bilag 3, s. 5,
spg. 5)
Ronni påpegede vigtigheden af, at man allerede fra uddannelsens begyndelse havde
fokus på at forklare, hvad formålet med en opgave var. Dette formål skulle repeteres,
modificeres og indarbejdes før, under og efter en patrulje. Det var vigtigt, at soldaterne
havde forståelsen for, at 1. prioritet var opgaven, og dernæst var det soldatenes sikkerhed.
Hvis det var omvendt, så kunne man ikke løse en opgave, for så blev man nødt til at blive i
lejren. Soldaterne havde altså lært tidligt, at når man gik ud ad porten så var det fordi der
skulle løses en opgave, det havde et formål. Mødte man modstand i form af en
vejsidebombe, eller man kom i kamp med Taliban, så overvandt man den modstand og
fortsatte til, man havde løst opgaven.
Det vil ikke give mening for soldaterne, at så snart man havde mødt modstand, så gik man
tilbage til lejren. Det vil sende et forkert signal til Taliban, til de lokale og i særlig grad til
soldaten, som vil få den oplevelse, at ved modstand så gav man op. Hvis man havde
mistet en soldat og så bare gik tilbage til lejren uden at have løst opgaven, så havde det
været endnu sværere at give tabet af menneskeliv mening. (Bilag 3, s.5, spg. 5) Dette var
klart et kardinalpunkt for Ronni, når han skulle få opgaverne til at give mening for
soldaterne.
Begge KC’er nævner også vigtigheden af, at KC selv deltager i de patruljer, der skulle
gennemføres. Det at KC selv var med derude, hvor det var farligt, legitimerede i et eller
andet omfang, den fare som soldaten blev udsat for.
2.2.2.3 I et teoretisk perspektiv Karl E. Weick skrev i 2001 i en artikel, ”Managers need to be just as attentive to meaning
as they are to money” (Weick, 2001, p.456) Eller man kunne måske formulere det således,
37
at lederen skulle tillægge betydningen af at give opgaven mening, lige så stor betydning
som at opnå målet. Dette er grundtanken i Karl E. Weicks teori om sensemaking. Hvis
f.eks. en opgave, jf. Karl E. Weick, skal give mening for soldaten, så opstår denne
”mening” først, når soldaten kan relatere det til noget, soldaten tidligere har erfaret giver
mening. Det er altså ikke nok, at det giver mening for KC og den referenceramme, som KC
har. (Weick, 1995, s. 15)
”Lederens rolle er at være forfatter, ikke fortolker. Lederen skal generere formuleringer og
strukturer ud af en usammenhængende og uordnet verden, så organisationens
medlemmer oplever sammenhæng mellem det nuværende og det ”mulige”. Formuleringer
skal kunne rumme fælles følelser og oplevelser, og kunne rumme disse i metaforer, som
samtidig lægger en vej for medlemmerne” 25
I lyset af sensemaking er det KC’s rolle at være et ”filter”, der organiserer alle de
informationer, der kommer til kompagniet. KC skal ikke manipulere med informationerne,
men forsøge at udlede og afgrænse de områder, som er relevante for soldaterne. Der kan
tales om en kategorisering, forstået således, at KC ved, at for soldaten giver det mening at
gøre noget for de folk, der bor i det område, hvor kompagniet går patrulje (Area of
Responsibility (AOR)). Derfor skal nye informationer og opgaver forsøges at relateret til
kompagniets AOR. Når soldaterne så kommer tilbage fra en patrulje, hvor de evt. været i
kamp, og der evt. er sårede soldater, kan der igen opstå en følelse af manglende
forståelse for, hvad formålet er, eller meningen. Sensemaking er ikke en enkelt handling.
Det er en proces, der er kontinuerlig, og KC skal nødvendigvis ikke altid få soldaterne til at
forstå alle aspekter, men ”blot” få soldaterne til at tro på sig selv, deres uddannelse og
materiel og på den måde få soldaterne til at gennemføre anderledes handlinger på næste
patrulje, handlinger som giver mening hos soldaterne.
. (Weick, 1995)
Effekten af sensemaking kan ”måles” i den måde kompagniet/soldaterne begynder at tale
om sig selv og de opgaver, de løser og skal løse, ikke bare en bedre forståelse, men en ny
måde at tale om sig selv og forståelse af de opgaver soldaterne løser. (Weick, 1995, s.
108)
25 Denne formulering er anvendt af Cand. Psych. Aut. PhD. Lotte Lüscher i f. m. en forelæsning på stabskursus ved Forsvarsakademiet 09. september 2011.
38
Ovenstående er måske grundlæggende et opgør med den traditionelle militære
tankegang, hvor en plan udarbejdes, alle detaljer forsøges indarbejdet, og så forudsætter
man, at underliggende niveauer udfører planen uden egen undren. I dag skal planen
måske mere ses som en proces der udvikler sig. Alle skal kende, forstå og acceptere
målet, men vejen til målet er bl.a. styret af soldaternes accept og mulighed for indflydelse
på, hvordan målet nås.
2.2.3 Arbejdsmiljø og forudsigelighed Arbejdsmiljørådet beskriver: ”At få den relevante information og den rigtige mængde på
det rigtige tidspunkt er en kunst på enhver arbejdsplads og yderst vigtigt for trivslen.
Forudsigelighed er med til at skabe tryghed, hvorimod manglende forudsigelighed fører til
stress og dårlig trivsel”. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)
2.2.3.1 I psykologens og soldatens perspektiv I missionsområdet i Afghanistan ændrer situationen sig ofte, og generelt skal soldaterne
være meget omstillingsparate. I den ideelle verden er det noget KC kan planlægge sig ud
af, men i en krig er det meget svært, og derfor er det også vigtigt, at KC orienterer om og
formidler de ting, der har indflydelse på soldaterne. Formidlingen kan være et problem
mellem KC og kompagniet, men er oftere et problem mellem camp Bastion / camp Price26
og ud til KC og kompagniet i deres lejre. Det har en væsentlig indflydelse på KC’s præmis
for at orientere sit kompagni, at KC får de nødvendige informationer fra staben. I den
missionsorienterende uddannelse27
Et af de områder, der især stresser soldaterne, er, når de oplever at blive flyttet meget
rundt mellem de forskellige lejre og ofte får tildelt nye opgaver. (Bilag 1, pkt. 8) Her er det
igen af afgørende betydning, at KC orienterer om årsagen til, at kompagniet bliver flyttet,
gør man meget for at orientere om, at situationen
konstant skifter i missionsområdet. Soldaterne accepterer også mange ændringer, men
efterhånden som missionen skrider frem, bliver alle mere og mere trætte, og
tolerancetærsklen bliver lavere. (Bilag 1, pkt. 8)
26 Camp Bastion og camp Price er de to lejre i Helmand/Afghanistan, hvor Bataljonsledelsen (staben) er placeret. Kampkompagnierne er ikke altid placeret sammen med staben, hvilket kan give et kommunikationsproblem. 27 Den afsluttende uddannelse kampgruppen gennemgår forud for udsendelsen til missionsområdet.
39
eller igen skal løse nye opgavetyper28
2.2.3.2 I kompagnichefernes perspektiv
. Forstår KC at forklare disse beslutninger, så de
giver mening for soldaterne, mindsker det mulighederne for en stresspåvirkning.
KC’erne var begge klar over, at væsentlige og gentagne ændringer i kompagniets opgaver
var skadeligt for kompagniets trivsel og arbejdsmiljø. Dette er en erfaring, de allerede
havde fra deres tidligere tjeneste og udsendelser. Brian erfarede, at da kompagniet efter
2-3 måneder fik en opgave, hvor de konstant skulle have en deling afgivet til en
selvstændig og isoleret placeret patruljebase, var der modstand. Soldaterne accepterede
dog hurtigt opgaven, da de indså, at de havde langt større indflydelse på hverdagen, når
de var alene i denne patruljebase. (Bilag 2, s.4, spg. 8) Brian betragtede sig selv som et
filter mellem staben og kompagniet i f.t. bataljonschefens mange ”gode” ideer til ændringer
der influerede på kompagniet. Herved kunne Brian minimere de frustrationer, der var
forbundet med mange og hyppige ændringer i hverdagen.
Ronni beskriver den indflydelse, ændringer har på soldaterne, men beskriver også, at
delingerne selv var ”gode” til at foreslå ændringer, som var hensigtsmæssige for den
enkelte deling, men ikke for kompagniet. Dette kunne medføre nogle relativt hårde
sammenstød mellem Ronni og hans delingsfører. Dette var især til sidst, hvor alle var
slidte både fysisk og psykisk. (Bilag 3, s.6, spg. 6)
Samlet set var det altså KC’s balancering mellem stabens krav og soldaternes krav, altså
en form for loyalitetskrise for KC. KC skulle være det filter, der vurderede nødvendigheden
af en ønsket ændring fra staben eller soldaterne, kontra konsekvensen af ikke at
gennemføre denne ønskede ændring.
2.2.3.3 I et teoretisk perspektiv Ovenstående indeholder elementer af forandrings- og forankringsledelse, for det som
soldaten, jf. ovenstående, finder stressende er, at ledelsen gentagne gange laver
forandringer, som har indflydelse på soldaterne. Hvis man ser denne situation i lyset af
John P. Kotter, vil man argumentere for, at ledelsen skal skabe en forståelse for behovet
for forandring, før forandringen iværksættes (John P. Kotter, 1997). Modsat kan man også
28 En ny opgavetype kunne f.eks. være, at kompagniet skal til at gennemføre patrulje i et område de ikke kender og hermed. Derfor skal til at lære det nye område at kende, hvilket vil være forbundet med ukendte farer og forhøjede stressfaktorer.
40
se det i lyset af Weick og Quinn, som vil argumentere for, at situationen har behov for en
fastfrysning, så soldaterne når at føle en stabilitet i de opgaver, de skal løse, og måske en
erkendelse af at forandring kan være nødvendig. (K. E. Weick & R.E. Quinn, 1999) Men er
der tid til at fastfryse eller optø, før en ny opgave i missionsområdet skal effektueres?
2.2.4 Arbejdsmiljø og støtte Arbejdsmiljørådet beskriver den sociale støtte således: ”At få social støtte på
arbejdspladsen er vigtig for at trives og føle sig som en af fællesskabet. Der kan være tale
om praktisk, følelsesmæssig og faglig støtte, og den kan komme fra både ledelsen eller fra
kollegerne eller fra begge parter. Støtten kan ligeledes være enten formel og uformel.
Uanset hvordan den folder sig ud, og fra hvem den kommer, har den stor betydning. Den
gode, sociale støtte kan ligefrem være med til, at vi påtager os mere ansvar og større
opgaver på arbejdspladsen.” (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)
2.2.4.1 I psykologens og soldatens perspektiv I missionsområdet kan KC støtte sine soldater socialt på flere måder. Først og fremmest er
det vigtig, at KC er synlig i det daglige og f.eks. deltager i de ”after action reviews”29
Soldaterne oplever et stort behov for, at de kan stole på hinanden, i missionsområdet taler
man om ”at lægge sit liv i hinandens hænder”. Denne indbyrdes støtte er utrolig vigtig for,
at kompagniet er velfungerende, og eksisterer denne gensidige støtte og tillid nedbringes
angstniveauet også væsentligt. (Bilag 1, pkt. 16) Et meget væsentligt område, hvor KC
kan skabe et godt arbejdsmiljø, er den støtte KC kan udvise i sin holdning til, at soldaterne
, der
gennemføres, således at KC har en god føling med, hvad der sker i kompagniet, herunder
hvordan moralen er i kompagniet. Dette skal ses i lyset af, at KC, som tidligere beskrevet,
er pålagt mange opgaver i missionsområdet og derfor kan være nødsaget til at løse andre
opgaver. (Bilag 1, pkt. 17) Derudover kan KC også give soldaterne støtte ved at være
forbillede, det vil sige KC selv deltager i de opgaver, der skal løses. At KC går med på
patrulje sender et signal til soldaterne om, at KC selv tror på opgaven, KC bliver en form
for garant for, at opgaven kan løses, en psykisk støtte til soldaterne.
29 Gennemføres hver gang enheden er kommet tilbage fra patrulje, således at erfaringer deles, mens de er friske i erindring. Hvis enheden har været udsat for traumatiske hændelser, gennemgås disse hændelser minutiøst af hele delingen. Seancen styres normalt af ham/hende, der har været fører for patruljen, som regel delingsføreren, altså IKKE KC.
41
åbent kan tale om deres angst. KC har meget stor indflydelse på, om det er acceptabelt at
melde fra eller anmode om en kamppause.
Psykologerne hører ofte spørgsmålet, om der ikke er en risiko for, at mange soldater
begynder ”at melde sig ud af kampen”, hvis der i kompagniet bliver en accept af, at man
kan melde fra til en patrulje. Dette er ikke tilfældet, tværtimod. Soldaterne har meget stor
loyalitet overfor deres kompagni og vil gøre alt for ikke at svigte kompagniet. KC kan altså
godt udvise denne empatiske støtte til sine soldater, uden KC skal frygte at svigte sine
operative forpligtigelser over for sine foresatte. (Bilag 1, pkt. 10)
2.2.4.2 I kompagnichefernes perspektiv Et gennemgående træk ved Brian og Ronni var deres fokus på konstant, at vurdere
stemningen i deres respektive kompagnier, således at de tidligt kunne gribe ind, såfremt
den interne stemning blev negativ. Rygter, misforståelser og sladder skulle tidligst muligt
elimineres, da det var nedbrydende for moralen og hermed den gensidige støtte. Det var
muligt at melde fra til en patrulje både i Brians og Ronnis kompagni, og begge KC’er har
givet hele DEL en ”kamppause” på baggrund af en periode med for hård belastning. Ronni
byggede langsomt de soldater op, som havde haft en pause. Når de var klar, kom de med
på patrulje igen, men når de andre soldater forlod køretøjet, blev den pågældende soldat
på køretøjet. Næste gang, eller næste gang igen, kom den enkelte soldat ud af køretøjet,
men blev tilbage og sikrede køretøjet30
Brian og Ronni påpeger, at angsten for at blive såret eller dø langt fra altid var den
udslagsgivende faktor for, om den enkelte soldat ønskede en kamppause. Det var i lige så
høj grad problemer på ”hjemmefronten”, der gjorde, at den enkelte soldat ikke følte sig klar
til at gå med på en patrulje. Denne betragtning underbyggede igen, at det var vigtigt at
KC’erne brugte tid på at kommunikere med de pårørende.
, mens resten af DEL gik en patrulje. Således blev
den enkelte soldat igen fortrolig med sin angst og sin evne til at løse opgaver. (Bilag 3, s.6,
spg. 7)
Det skete også i begge kompagnier, at det var andre soldater, der kom til DF eller KC og
påpegede, at en soldat burde blive inde fra PTR. Forstået således, at de andre soldater
30 Når køretøjet er ude af lejren og holder stille, er der soldater, der skal sikre køretøjet mod angreb fra Taliban.
42
var nervøse for at lægge deres liv i den pågældendes soldats hænder, når han/hun
tydeligvis ikke var mentalt på et niveau, hvor han/hun burde være. (Bilag 3, s.7, spg. 7)
I et mandsdomineret samfund som hæren, hvor man skal være lidt macho, lidt hård og
mange betragter sig selv som hårde vikingekrigere, kan angst måske være svært at tale
om. Derfor blev begge KC’er konfronteret med, hvordan man i deres kompagnier talte om
at være bange. I det ene kompagni var det ikke noget, man talte så meget om, men i det
andet var det et område, som KC havde brugt meget tid på.
I Ronnis kompagni havde man allerede i uddannelsen brugt tid på at fokusere på følelser.
Angst og det at være bange er en tilstand, der er svær at skabe under uddannelse. Men
f.eks. irritation er en følelse, der ofte opstår under uddannelse. Derfor brugte Ronnis
kompagni tid på at evaluere den irritation, som soldaterne havde følt, når de havde
gennemført noget uddannelse. Dette gjorde, at de senere ikke havde svært ved at ”åbne
op” og sætte ord på de følelser, de havde efter en voldsom hændelse i missionsområdet.
Ronni var heller ikke bange for at tilkendegive, når han selv havde været bange og brugte
tid på at få sine førere til at agere på samme måde. Ronnie formulerede måden at
håndtere sine følelser således: …”jeg har dog haft den oplevelse, at når alt ”sejler”, altså
når du mister en DF, som er elsket af hele kompagniet, så nytter det ikke noget, at KC står
og flæber, men det nytter heller ikke noget, at KC står og er ”iskold”, så i nogle
henseender så jeg mig selv værende nødt til at ”være en klippe i et oprørt hav”” (Bilag 3, s.
7, spg. 7)
Sidst var det igen vigtigt for begge KC’er at understrege, at de kunne se den effekt, det
havde, når de selv gik med på patrulje. Ronni siger om værdien af sin egen deltagelse i de
farlige opgaver: …” man skal vise, at man også var med, for hvis jeg ikke selv var taget
med, så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg 100 % overbevist om.” (Bilag 3, s. 7, spg.
7)
2.2.4.3 I et teoretisk perspektiv Sammenligningen er måske lidt farlig, men jeg tillader mig alligevel at lave en kobling til
”Stockholm-syndromet”, hvor et gidsel får sympati med gidseltageren. Min sammenligning
skal ses i det lys, at missionen, her menneskeliggjort i form af KC, er den ”gidseltager”,
som kan bestemme, hvem der skal gå forrest på en patrulje, hvem kan blive på
43
køretøjerne, eller hvem kan blive hjemme i lejren og undgå en planlagt patrulje. Indirekte
bliver KC herre over liv og død. Soldaten vælger alligevel at være loyal overfor KC, i særlig
grad sin enhed og hermed missionen, selvom det er forbundet med en betydelig risiko.
Nogle vigtige elementer i ”Stockholm-syndromet”, som giver gidslet sympati for
gidseltageren, er identitet og isolation. (Anne Kirstine Grønne, 2006)
Identiteten er væsentligt ændret for soldaten, da han i missionsområdet er taget ud af sine
faste rammer, herudover kan soldaten føle sig isoleret i lejren og generelt isoleret fra den
trygge hverdag i Danmark. Altså områder, der i særlig grad minder om den situation et
gidsel er i. Da soldaten/gidslet er tvunget til at acceptere nogle livstruende
omstændigheder, så knytter man sig til de områder, hvor der er håb. Dette håb finder
soldaten i sine kammerater og i ”gidseltageren” KC. Som jeg skrev indledningsvis, er
sammenligningen lidt farlig, for i modsætning til gidslet, har soldaten, i kraft af sin
beslutning om at være soldat, valgt at være i en situation hvor det kan blive farligt.
En anden og måske lidt mindre kontroversiel teoretisk indgangsvinkel er den tidligere
beskrevne sensemaking. Her vil Karl E. Weicks teori tage udgangspunkt i, at KC netop har
formået at give det mening for soldaten, for hvis det ikke gav mening for soldaten, så ville
soldaten aldrig udsætte sig selv for den fare, der er forbundet med at adlyde KC’s ordre.
2.2.5 Arbejdsmiljø og belønning Arbejdsmiljørådet finder det væsentligt at understrege, at der skal være en balance
mellem det, vi præsterer, og den belønning medarbejderen får. Belønningen er ikke kun
løn, men i lige så høj grad, og måske i nogle tilfælde i højere grad, den anerkendelse og
de udviklingsmuligheder, medarbejderen får. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)
2.2.5.1 I psykologens og soldatens perspektiv En soldat er aflønnet efter, hvilken rang han/hun har, og det er naturligvis en individuel
vurdering, om man finder lønnen tilfredsstillende. Soldaten har en væsentlig højere løn,
når han/hun er udsendt, end når soldaten er tjenestegørende i Danmark, og man kan ikke
udelukke, at nogen er motiveret af den højere løn.
Soldaterne har i særlig grad behov for anerkendelse i form af ros, i og med at mange af
opgaverne for kampsoldaten bliver løst med livet som indsats. Som eksempel herpå kan
nævnes de soldater fra de første hold, der kom hjem fra Helmand, som ikke fik en stor
44
velkomstparade. Soldaterne følte, at de havde sat livet på spil for landet, uden at der blev
udvist anerkendelse. (Bilag 1, pkt. 16)
Soldaterne vil gerne have konstruktiv kritik. Kulturen i Forsvaret er kendetegnet ved, at
ledelsen ikke er bange for at uddele ”skideballer”. Soldaterne finder det acceptabelt, at der
også ”uddeles” negativ kritik, så længe det er berettiget og begrundet. Det hænger
sammen med, at anerkendelse kun giver værdi for soldaterne, hvis det er reelt. Man skal
ikke anerkende, bare for at anerkende. (Bilag 1, pkt. 18) Her har KC, som kompagniets
øverstbefalende, en vigtig rolle. Både i kompagnier med soldater der netop har overstået
deres værnepligt (HRU31 kompagnier) og kompagnier med fastansat personel, (SRS32
2.2.5.2 I kompagnichefernes perspektiv
)
bemærkes det, når det er KC, der giver ros eller det modsatte, i modsætning til
gruppeføreren eller delingsføreren, som normalt er dem, der tilbagemelder på de opgaver,
soldaterne har løst. Soldaterne sætter pris på at få et ”skulderklap” af KC. (Bilag 1, pkt. 19)
Brian og Ronni nævner begge de ydre motivationsfaktorer, som ligger i, at de kunne
forsøge at planlægge det således, at delinger f.eks. havde mulighed for lidt ekstra frihed,
f.eks. en halv dag ekstra i lejren. Eller at der blev arrangeret et grillarrangement, hvor man
kunne slappe af og føle, at der var nogen, der satte pris på deres indsats. Det kunne også
være den belønning, som lå i, at KC kunne tildele et engangsvederlag33 til enkelte
personer. Herudover får soldaten, i slutningen af missionen, en medalje som tak for
indsatsen. Der er jo også den belønning, der ligger i at få en god bedømmelse (FOKUS34
Selvom der er flere måder at skabe en ydre motivation på, så lægger de to KC’er større
vægt på den motivation, der skulle skabes som en indre motivation. Det var f.eks. effekten
)
fra KC, hvilket kan være afgørende for den enkelte soldat, som ønsker en karriere i
Forsvaret. Til dette aspekt siger Ronni, at det er mindre væsentligt i missionsområdet i f.t.
den daglige tjeneste i Danmark. For når soldaterne var i kamp, så reagerede de naturligvis
ikke på en måde, de fandt mest hensigtsmæssigt i f. t. en bedømmelse, men mere intuitivt.
(Bilag 3, s.12, spg. 11) Den intuitive reaktion vil nok også give en mere reel bedømmelse.
31 Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse 32 Stående Reaktionsstyrke 33 En del af ”nyløn”, hvor chefen har en pulje penge, som han kan fordele til dem chefen mener har gjort en særlig indsats. 34 Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem
45
af ros på de rigtige tidspunkter. Når en DEL, der havde været i kamp, var på vej tilbage til
lejren, beskriver Ronni, hvordan han forsøgte at samle flest muligt i kompagniet, for i
porten til lejren at modtage DEL. ”… så fik man en sodavand og en powerbar i hånden.
Jeg har selv prøvet det flere gange, det er jo helt fantastisk og en krammer” (Bilag 3, s. 8,
spg. 8)
2.2.5.3 Det teoretiske perspektiv Ledelsesmæssigt drejer det sig om at motivere soldaterne til at løse opgaven på bedst
mulig vis. KC ved, at en motiveret og fokuseret soldat er mere ”skarp”, når han skal løse
opgaver, og hermed er der også en mindre sandsynlighed for, at soldaterne laver fejl på
patruljerne. Teoretisk kan man anskue det på to måder.
• Hvad er det for motiver og drifter, der får soldater til at arbejde, at udvise engagement
og yde en ekstra indsats?
• Hvordan kan man via forskellige former for ledelsesmæssige initiativer påvirke
soldatens adfærd i en bestemt retning?
(Høpner, James m.fl., 2010, s. 34)
Teoretisk bliver denne kategorisering opdelt i ”Content-teorier”(hvad) og ”Process-
teorier”(hvordan).
Content-teoretikere vil argumentere for, at soldaten er drevet af en indre motivation eller
drivkraft. Mest velkendt er nok Abraham Maslows teori, hvor menneskets motivation er
drevet af 5 grundlæggende behov. Det vil sige, at soldaten vil være ”drevet” eller motiveret
af de fysiske behov, behovet for sikkerhed, behovet for et socialt tilhørsforhold, behovet for
selvagtelse og sidst behovet for selvaktualisering. Samlet kaldet Maslows
behovspyramide. Behovene skal jf. Maslow opfyldes i nævnte rækkefølge. (A.H. Maslow,
1954)
Process-teoretikere vil argumentere anderledes, f.eks. udviklede Victor H. Vroom bl.a
forventningsteorien. Vroom argumenterede for, at en persons forventning om, at en given
indsats eller adfærd vil føre til et bestemt resultat, som personen oplever som værende
værdifuld, det forklarede, hvordan en given adfærd udløses. (V.H. Vroom, 1964) Det vil
sige, soldaten skal have kendskab til en belønning, der udløses, såfremt soldaten
præsterer den ønskede adfærd, som er forbundet med belønningen.
46
Der kan argumenteres for begge teoriretninger, når man kigger på KC’s indflydelse på
arbejdsmiljøet og den belønning, som soldaterne er motiverede af. Det er nok mest
udbredt, at KC er med til at sikre de 5 grundlæggende behov, som Maslow beskriver. KC´s
ros og påvirkning af den indre motivation kan i mindst lige så stort omfang få soldaten til at
føle en anerkendelse. Hvis KC forstår at anvende ros og anerkendelse på de rigtige
tidspunkter, altså hvor soldaten føler et behov for anerkendelse, så er effekten
tilsyneladende større end dækningen af de grundlæggende behov.
2.2.6 Arbejdsmiljø og krav Som tidligere beskrevet kan man jf. Arbejdsmiljørådet ikke få for meget af de 5 første
”guldkorn”. Til gengæld er det vigtigt, at de krav, der stilles til medarbejderen, er i
overensstemmelse med de kapaciteter, som den enkelte medarbejder har. For høje krav
kan medføre stress og træthed, og for lave krav kan medføre apati og manglende
engagement. (Arbejdsmiljørådet, amr, 2012)
2.2.6.1 I psykologens og soldatens perspektiv Hvis soldaten ikke oplever at have kontrol over situationen, så kan det give en følelse af
magtesløshed. Det faktum, at soldaten ikke selv kan påvirke det og har kontrol, er meget
stressende for soldaterne og kan fremkalde nogle stressreaktioner. Især den manglende
kontrol over situationen ved truslen fra vejsidebomber stresser soldaterne i højere grad
end en kampføling, hvor soldaterne, hurtigt kan få kontrol over situationen. I lejrene er det
mere arbejdspresset og situationer hvor soldaten ikke bliver løftet fra dette arbejdspres.
Mange fortsætter alligevel med at løse opgaverne, og hermed kan det blive en form for
akkumuleret stress. (Bilag 1, pkt. 9)
Samlet set er det kravet om at kunne håndtere konsekvenserne af f.eks. en vejsidebombe.
Soldaten skal ikke bare kunne håndtere risikoen for at blive såret eller dræbt, soldaten skal
også håndtere kravet om at kunne bidrage med den nødvendige hjælp, såfremt en anden
soldat bliver såret. Krav kan også blive for lave, og der kan kedsomheden blive aktiveret,
og kedsomhed er en stærkt undervurderet stressfaktor. Her er det vigtigt at huske, at
mange soldater ser denne udsendelse som en afprøvning af sig selv, de vil gerne opleve
noget. (Bilag 1, pkt. 11)
47
KC har meget svært ved at påvirke truslen fra vejsidebomber direkte. KC har naturligvis et
ansvar for, at de Standard Operating Procedures35
2.2.6.2 I kompagnichefernes perspektiv
(SOP), som kompagniet skal kunne
anvende, ofte trænes og kontrolleres. Soldaten vil opbygge en selvtillid, når han/hun i
forbindelse med øvelser i SOP føler, at han/hun kan honorere de krav, som er forbundet
med den enkelte soldat, i forbindelse med den enkelte SOP. KC’s håndtering af den
nævnte akkumulerede stress er som tidligere nævnt bedst håndteret ved, at KC gør det
acceptabelt at tale om sin angst og tillader, at soldaten kan få en pause. KC skal i
perioder, hvor Kompagniet ikke er aktiveret, forsøge at holde kompagniet i gang. Et
område, som psykologerne har set giver stor værdi for soldaterne, er sociale aktiviteter,
som kan initieres af KC. (Bilag 1, pkt. 5A)
Ingen af KC’erne mener, at de i nævneværdig grad har ændret på de krav, som de har
stillet til soldaterne. Der har naturligvis været en løbende tilpasning som en naturlig
konsekvens af, at kompagniet skulle tilpasse sig missionen og de ukendte udfordringer,
den medførte. Brian bemærker, at det er langt nemmere at slække kravene, end det er at
skærpe dem. Brian bruger påklædningsbestemmelser som eksempel. Her vil han have
ønsket, at han have været mere restriktiv under uddannelsen, for det var svært at
honorere stabens krav. (Bilag 2, s.6, spg. 9)
Brian og Ronni erfarer, at når man stiller krav, så er det vigtigt selv at kunne honorere
dem. Det adskiller sig måske lidt i forhold til andre leder – medarbejder relationer, hvor det
måske vil være atypisk, at medarbejderen accepterer kravene, når chefen selv har vist, at
han/hun efterlever dem. Dybest set vil soldaten ikke acceptere, at KC stiller krav, som KC
ikke selv efterlever. Soldaten kan godt acceptere, at KC ikke er med på patrulje hver gang,
men soldaterne vil ikke kunne acceptere, hvis KC stiller som krav, at de skal løbetræne tre
gange om ugen, hvis ikke KC selv gør det. Her kommer forholdet til staben og/eller staben
ind i billedet igen.
Brian bruger som eksempel, at staben pålagde kompagniet flere patruljer end kompagniet
kunne magte. Her ville Brian have ønsket, at staben havde brugt mere tid på at forstå de
vilkår, som kompagniet arbejdede under. Herved ville staben have haft en forståelse for, at
de krav, de stillede, var urimelige. (Bilag 2, s. 2, spg. 2) Ovenstående aspekt medførte i 35 Standard fremgangsmåde som anvendes ved dertilhørende hændelse.
48
Brians tilfælde en form for rivalisering mellem kompagniet og staben, hvor kompagniets
opfattelse af stabens manglende forståelse for deres arbejdsvilkår medførte et dårligt
arbejdsmiljø mellem kompagni- og stabsniveauet. Det medførte dog et bedre sammenhold
i Brians kompagni, da man var enige om, at stabens dispositioner ikke altid var lige
hensigtsmæssige.
2.3 Delkonklusioner p.b.a af psykologs/soldats og KC’s syn på arbejdsmiljøet Jeg har i det ovenstående forsøgt at få forskellige syn på arbejdsmiljøet i
missionsområdet: Arbejdsmiljørådets ideelle verden og den verden, som psykologen ser
med udgangspunkt i soldaternes input. Så har jeg fået de to KC’ers input og samlet holdt
det op mod forskellige ledelsesteorier. Før jeg i mit kapitel 3 vil holde min empiri op mod
krav- og kontrolmodellen, samt transformation- og transaktionsledelse, er der behov for en
konklusion på min foreløbige analyse.
2.3.1 Indflydelse KC skal finde en balance mellem lederens rolle som ham, der kan holde overblikket og
skære igennem, når det er nødvendigt. På samme tid har det stor indflydelse på
soldaterne, at KC forstår at lytte til soldaterne og give dem den indflydelse, som er
nødvendig for, at soldaterne ikke føler sig umyndiggjort og herved ikke har lyst til at
involvere sig i opgaveløsningen. KC’s iværksatte kontrol skal afmåles i et sådant omfang,
at KC stadig har en føling med kompagniets niveau, men på samme tid ikke tager al
selvstændighed ud af soldaterne, hvilket resulterer i soldater uden initiativ.
• Afmålt indflydelse
• Autentisk lyttende KC
• Afmålt kontrol
2.3.2 Mening Soldaterne tillægger det stor værdi, at det de laver giver mening. Når man dagligt sætter
livet på spil, skal det også have et formål. KC skal kende konsekvenserne af at ændre
formålet eller i nogle tilfælde kompagniets vision. Når kompagniet mister en soldat, er det
en vigtig del af bearbejdelsesprocessen, at der var en mening med, at den afdøde soldat
var der, hvor han/hun var, da hændelsen indtraf. Ændrer KC formålet med en patrulje, før
49
det (formålet) er opnået, kan soldaterne efterfølgende stille sig tvivlende overfor KC’s
kommende formål med opgaver, der skal løses.
KC har et stort ansvar for at omsætte de opgaver, som kompagniet får, så de giver mening
for soldaterne. KC kan i et vist omfang give opgaverne mening ved selv at deltage i
patrulje, ved at forsøge at løse opgaven også de dage, hvor der har været tab, samt
fastholde en god kommunikation til de pårørende. Herudover er det vigtigt, at staben
underbygger de formål, som KC skal ”sælge” til soldaterne.
• KC skal tillægge opgavens mening/formål meget stor betydning.
• KC skal kende konsekvensen ved at ændre en opgaves formål.
• Formål og mening skal relateres og målrettes til modtageren (soldaten)
• Formål og mening må ikke ændres p.b.a. dramatiske hændelser.
• KC skal selv med sin tilstedeværelse være med til at give opgaver mening.
• KC skal opretholde en nær kontakt til de pårørende før, under og efter missionen.36
• KC skal opretholde en tæt kontakt til staben.
2.3.3 Forudsigelighed I den daglige tjeneste i missionsområdet er det vigtigt, at der er en eller anden form for
stabilitet i form af en forudsigelighed i den hverdag, soldaten skal igennem. Psykologerne
oplever væsentlige stressindikationer hos soldaterne, når der er et stort skift i opgaver, og
soldaterne ikke har en fast lejr, hvor de har deres ”safeplace”. KC skal være den
”stødpude”, der prøver at minimere denne omskiftelighed, men på samme tid være den,
der giver omskifteligheden mening for soldaterne. KC er meget bevidst om den negative
betydning af hyppige skift mellem rutiner og opgaver, men er ofte fanget mellem
soldaternes og stabens krav.
• KC skal forsøge at modvirke mange og hyppige ændringer for soldaterne.
• Ændringer af opgaver og rutiner skal af KC kombineres med sensemaking.
• KC skal acceptere, at han/hun ikke altid kan tilgodese soldaternes og stabens behov
på samme tid.
36 Det vil ikke være rimeligt at pålægge en KC at opretholde kontakten til de pårørende mange år efter, missionen er afsluttet, men det er vigtigt, at KC får rundet ordenligt af, når enheden kommer hjem.
50
2.3.4 Social støtte KC støtter også soldaterne mentalt ved at fremstå som et forbillede, der selv deltager i
løsning af de opgaver, som KC, over for sine foresatte, har accepteret. Denne støtte giver
soldaterne en form for garanti for, at opgaven kan løses. På samme tid signalerer KC, at
ingen er for gode til at komme i ”farezonen”, selvom soldaterne godt ved, at KC ikke er
den, der skal gå forrest på en patrulje, så er det motiverende for soldaterne at se, at KC
også kan og tør. Dette kan måske bedst sammenlignes med den danske befolknings
generelle holdning til topchefers løn. Selvom mange ved, at det nok ikke gør den store
forskel for landets økonomi, finder mange det rimeligt og moralsk rigtigt, at topchefer går
forrest og viser mådehold i økonomisk trængte perioder. Det samme gælder for
soldaterne, selvom de godt ved, at det ikke bliver en mindre farlig patrulje, fordi KC er
med, ser soldaterne det som et godt signal fra KC, at han også er med.
En del af KC’s støtte til soldaterne er også, hvor acceptabelt det er at tale om sin angst,
hvilket ikke er noget, man får soldaterne til, uden at der skabt et fundament under
uddannelsen, hvor soldaterne tør ”blotte” deres følelser for hinanden. KC skal selv kunne
håndtere sine følelser og forsøge at være en slags modvægt til den tendens, der er i
kompagniet. Herudover er det igen vigtigt, at KC kommunikerer med soldatene og de
pårørende.
• KC skal være rollemodel, men ikke nødvendigvis altid ”gå forrest”.
• KC skal tidligt kunne få kompagniet til at håndtere følelser, især angst.
• KC skal være det følelsesmæssige modstykke til tendensen i kompagniet.
• KC skal opretholde kontakten til de pårørende.
2.3.5 Belønning KC skal være bevidst om, at der skal være en motiverende faktor for soldaterne, det drejer
sig ikke blot om, at de basale behov hos soldaten kan blive dækket. Anerkendelse for
præstationer er vigtig, da soldaten føler, at han/hun sætter meget på spil for sit land.
Soldaten vil have konstruktiv kritik og vil ikke anerkendes for anerkendelsens skyld. KC
skal med sin person være troværdig i denne anerkendelse, da ros fra KC bemærkes af
soldaterne. Små ting som et skulderklap gør en forskel, og KC skal vide, at det langt fra
kun er den ydre, motivation der driver soldaten, men i mange tilfælde mere den indre
motivation.
51
• KC skal både stimulere soldaternes indre og ydre motivation.
• KC skal målrette sin kritik, så den både er positiv og negativ.
2.3.6 Krav Samlet set kan mange af ovenstående faktorer have indflydelse på, om soldaten føler, at
han/hun kan håndtere de krav, soldaten står overfor. Jo bedre soldaten er uddannet, og jo
mere tillid soldaten har til sin udrustning, jo højere krav kan soldaten håndtere. KC’erne
vurderede ikke, at de i nævneværdig grad havde ændret på kravene. De erfarede dog, at
det var nemmere at slække på kravene, end det var at skærpe dem. Ofte var det krav fra
staben, som kompagniet fandt urimelige. Dette kunne medføre, at KC kom til at stå i et
loyalitets-dilemma mellem sine soldater og sine foresatte. Soldaternes accept af kravene
kunne opnås ved, at KC selv var med til at honorere disse krav. Samlet oplevede den ene
KC, at disse hårde og til tider urealistiske krav kunne medføre, at kompagniet stod
sammen mod en indre fjende, nemlig staben.
• KC skal kunne variere sine krav i takt med soldatens varierende evner.
• KC skal kunne håndtere, at soldaternes sammenhold styrkes på bekostning af
forholdet til staben.
• KC skal selv kunne honorere de krav, som er styrende for kompagniets opgaveløsning.
3 ANALYSE AF EMPIRI MOD TEORIER
3.1 Indledning I kapitel 1 fandt jeg frem til, hvad det var, jeg ville undersøge inden for det store område,
der kategoriseres som arbejdsmiljø. Herudover identificerede jeg spændingsfeltet mellem
KC og soldaterne, som i et ledelsesperspektiv skulle være det fokusområde, jeg ville
undersøge i rammen af arbejdsmiljøet i en international operation. Sidst i kapitel 1 beskrev
jeg to teorier: ”Krav- og kontrolmodellen”, (kap. 1, pkt. 1.5.2) samt ”transformations- og
transaktionsledelse” (kap. 1, pkt. 1.5.3) som værende de to teorier, der kunne være med til
at koble ledelsesperspektivet sammen med arbejdsmiljøet.
I kapitel 2 fandt jeg en del svar på, hvad der er vigtigt for et godt psykisk arbejdsmiljø i
missionsområdet. Arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn” blev sat ind i en militær operativ ramme
ved hjælp af psykologens (soldaternes) samt KC’ernes betragtninger og dernæst
52
konfronteret med forskellige ledelsesteorier. Det medfører, at de 6 ”guldkorn” nu skal ses
som 6 fokusområder, hvor KC kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet.
Jeg vil herefter benævne de 6 ”guldkorn” som KC's fokusområder.
3.2 Formål Formålet med analysen i kapitel 3 er at finde grundlag for besvarelsen af dette speciales
problemformulering. Analysen i kapitel 2, hvor de 6 ”guldkorn” blev sat ind i en operativ
(militær) kontekst og blev til fokusområder, skal nu konfronteres med de to teorier fra
kapitel 1. Det vil sige, at når jeg f.eks. beskriver fokusområdets ”mening”, skal det opfattes
som et værktøj, der indeholder det, der er beskrevet i pkt. 2.3.2.
3.3 Fokusområder og ”krav- og kontrol model” Som beskrevet i kapitel 1, kunne man overordnet beskrive soldatens opfattelse af det
psykiske arbejdsmiljø ud fra fire punkter:
• Oplever soldaten høje krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”belastning” og generere stress. = Tilstand med dårlig indflydelse på det
psykiske arbejdsmiljø!
• Oplever soldaten lave krav og lille indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen opfattes
som ”passivitet” = Tilstand med moderat/dårlig indflydelse på det psykiske
arbejdsmiljø!
53
• Oplever soldaten høje krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen
opfattes som ”aktivitet” og generere trivsel. = Tilstand med positiv indflydelse på det
psykiske arbejdsmiljø!
• Oplever soldaten lave krav og stor indflydelse/kontrol, vil arbejdssituationen
opfattes som ”afslapning”. = Tilstand med moderat/god indflydelse på det psykiske
arbejdsmiljø!
3.3.1 At tilpasse belastningen: (Høje krav og lille indflydelse/kontrol)
Denne tilstand kan i sin yderste konsekvens medføre en stresstilstand hos soldaten og
skal derfor modvirkes. Her vil det især være KC’s evne til at give opgaverne mening, som
kan kompensere for den manglende indflydelse. Det vil sige, at indflydelse kan være
omvendt proportionalt med mening. Det er ikke det samme som at sige, at en opgave ikke
behøver at give mening, når bare soldaterne har indflydelse, men kan KC ikke give
soldaterne den store indflydelse, så er det vigtigt, at der lægges ekstra ressourcer i
fokusområdet ”mening”.
54
Når kravene er høje, og hverken soldater eller KC har stor indflydelse på at ændre det,
kan fokusområdet ”Social støtte” være det værktøj, der kan udligne differencen mellem de
for høje krav og den lille indflydelse. KC’s evne til at fremstå som et forbillede og gøre det
acceptabelt at vise sine følelser, sammenholdt med KC’s kontakt til de pårørende, kan
kompensere for den manglende indflydelse. KC skal ikke have tilladelse til at påvirke disse
områder, det er elementer, KC selv er herre over, og jf. psykologen Anne og KC’erne Brian
og Ronni, har det en positiv effekt.
Når KC ikke kan få ovenstående fokusområde til at modvirke stress, må der andre
metoder til. Modellen giver god forklaringskraft til den måde, som KC vælger at give den
enkelte soldat, eller hele grupper og/eller delinger pauser. Det vil ikke give mening for KC
at begynde at ændre væsentligt i det kvalitative krav, da det ofte ligger fast i form af det
formål, den enkelte opgave har.
Det kvalitative krav hænger som sagt sammen med det formål, som f.eks. en patrulje har,
og begynder KC at ændre det formål, så begynder KC at ændre ved områder, der ikke
giver mening for soldaten. Ronni beskriver det ved, at soldaterne vil have svært ved at
forstå, at når man møder modstand på patruljen, så går man tilbage til lejren og får altså
ikke løst opgaven og dens formål. (Også beskrevet i krav- og kontrolmodellen pkt. 2.3.2)
Så hvis vi sidestiller det kvalitative krav med formålet med en patrulje, så var det ikke her
Ronni regulerede. Ronni regulerede i stedet på de kvantitative krav, f.eks. mængden og
længden af patrulje, og på den måde influerede han på den stresspåvirkning, der var på
kompagniet. Herved flyttede Ronni den diagonale pil, der var på vej op mod højre, mere i
retning af diagonal venstre. Hvis ikke Ronni havde reguleret på de kvantitative krav, så
havde pilen diagonal mod venstre bevæget sig længere og længere op mod højre.
3.3.2 At modvirke passivitet: (Lave krav og lille indflydelse/kontrol)
Psykologen understregede, at passivitet er en undervurderet stressfaktor (pkt. 2.2.6.1), og
derfor skal denne tilstand ikke forveksles med ”afslapning”. Rutineprægede opgaver i
missionsområdet kan ikke undgås og kan gøre, at den enkelte soldat koncentrerer sig
mindre om at løse den pålagte opgave. Dette kan medføre en større risiko for ulykker med
våben og køretøjer. Denne tilstand kan modvirkes af KC på to måder. Det kan modvirkes
55
ved, at KC giver mindre attraktive opgaver mening, samt kombinerer det med en
belønning, der både tilfredsstiller soldatens indre og ydre motivation. (Transaktionsledelse)
3.3.3 At skabe nødvendig aktivitet: (Høje krav og stor indflydelse/kontrol) Afgørende for trivsel i missionsområdet og det psykiske arbejdsmiljø var, jf. modellen,
KC’s evne til at få soldaten til at føle, at han/hun har den nødvendige indflydelse/kontrol
kombineret med høje krav. Denne dynamiske, og måske derfor lidt hypotetiske tilstand, er
det, som KC skal stræbe efter, men den er naturligvis også det sværeste at opnå. Alle
seks fokusområder vil naturligvis komme i spil for at opnå denne tilstand.
Et område, hvor jeg mener teorien, eller dette ”hjørne” af teorien mangler noget
forklaringskraft, er, når kravene er uændrede, men den enkelte medarbejders
forudsætninger bliver dårligere. Det kan måske lyde mærkeligt at tale om, at
forudsætninger bliver dårligere over en periode på 6 måneder. Jeg mener dog, det er
tilfældet, når en soldat bliver påvirket af et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Når soldaten er
påvirket psykisk af en fysisk nedslidning, som KC’erne taler om, og soldaten derfor er
påvirket af den akutte eller akkumulerede stress, vil soldatens evner være reduceret,
sammenlignet med en situation, hvor soldaten ikke er påvirket af stress og er fysisk på
”toppen”.
Det vil sige, at KC skal være opmærksom på, at de krav, som soldaten indledningsvis
kunne honorere, kan blive ændret over tid, altså er det fokusområdet ”krav” og de
tilhørende værktøjer, der skal anvendes. Det betyder at teorien, på dette punkt, ikke er helt
tilstrækkelig, da den ikke tager højde for den nedslidning, der sker med personellet.
Teorien kunne kombineres med en tidsfaktor, hvor evnen til at opfylde kravene er faldende
i takt med, at tiden går, og medarbejderen/soldaten er påvirket af et hårdt psykisk
arbejdsmiljø. Tid og belastning i missionen bliver altså omvendt proportionalt med de krav,
som soldaten kan honorere.
Mest vigtigt er det at understrege, at selvom KC skulle opnå denne lidt hypotetiske, ideelle
balance mellem krav og indflydelse, så vil der i takt med den hårde belastning af
personellet opstå et behov for at reducere kravene til soldaterne. Den enkelte soldat har
selv et ansvar for at gøre opmærksom på sin reducerede evne til at løse opgaver, og
kolleger, gruppefører, delingsfører og KC har et ansvar for at kende hinanden så godt, at
56
de kan genkende de ændringer, der optræder i den enkelte soldats adfærdsmønster, når
soldaten er psykisk påvirket eller stresset.
På baggrund mine interview med de tre respondenter, kommer det på intet tidspunkt frem,
at soldaterne stiller sig tvivlende overfor KC’s beslutninger, når kompagniet er ude og løse
en opgave. Der eksisterer altså en form for konsensus mellem KC og soldaterne, som
giver harmoni mellem krav og indflydelse. Soldaterne venter, til de er tilbage i lejren, hvor
man i f. m. de-briefinger eller ”after action review” gennemgår de hændelser, som enheden
oplevede, da de løste opgaven.
Dette forum, altså ”after action review”, er placeret under fokusområdet ”indflydelse” og er
det sted, hvor KC’s krav bliver konfronteret med soldaternes indflydelse. Her kan
soldaterne fortælle, hvad de oplevede og evt. få en forklaring på noget, de fandt
uforståeligt, da de løste opgaven. Her kan de også komme med de input, som kan give
dem indflydelse på kommende opgaver eller måske få et svar på, hvorfor deres input ikke
kunne bruges. Her synes jeg igen, det er vigtigt at understrege, at danske soldater ikke
accepterer et svar i retning af: ”Jeg hører, hvad du siger”. De forventer og har krav på et
reelt svar. Da disse ”after action reviews” er en helt naturlig del af dagligdagen i missionen,
vænner soldaten sig til at lade sin frustration komme til udtryk her, og ikke når opgaven
skal løses.
3.3.4 At skabe nødvendig afslapning: (Lave krav og stor indflydelse/kontrol)
Når soldaterne oplever, at de ikke bliver konfronteret med væsentlige krav, men har stor
indflydelse, vil soldaterne føle en form for afslapning. I de fleste tilfælde er denne tilstand
efterstræbelsesværdig, men kan også medføre, at soldaterne ikke opretholder et tilpas
højt fagligt beredskab. Efter mine interview har jeg ikke opfattelsen af, at det er en tilstand,
der er udbredt i missionsområdet. I sådanne tilfælde er det nok nødvendigt at undersøge,
om der er harmoni mellem de opgaver, enheden skal løse og de evner/krav, som enheden
har. Det skal dog understreges, at det i de fleste tilfælde vil have en positiv effekt på det
psykiske arbejdsmiljø, hvis denne tilstand er opnået. De fleste fokusområder kan være
med til at trække pilen i denne retning, men måske især KC’s evne til at være forudsigelig,
kan give soldaterne perioder, hvor denne tilstand er opnået.
57
3.4 Delkonklusioner p.b.a. ”krav- og kontrolmodel” og fokusområderne Krav- og kontrolmodellens væsentligste områder er:
• KC skal forholde sig til, at jo mindre indflydelse soldaten har, jo bedre skal KC være til
at give opgaverne mening.
• KC skal identificere de områder, hvor han uden stabens tilladelse kan udligne
differencen mellem krav og indflydelse.
• KC skal kende effekten af at ændre de kvalitative og kvantitative krav.
• KC skal skelne mellem passivitet og pauser.
• KC skal være bevidst om, at soldatens evner falder proportionalt med tiden i
missionsområdet, naturligvis afhængig af graden af stresspåvirkninger. (Psykisk dårligt
arbejdsmiljø)
• Soldaterens manglende indflydelse under opgaveløsning kan imødegås af en grundig
”after action review”
3.5 Transformationsledelse og transaktionsledelse Transformations- og transaktionsledelse fokuserede på forskellige karakteristika hos
lederen, i dette tilfælde KC, hvor KC med sin ledelsesstil kan påvirke arbejdsmiljøet. KC
skal være rollemodel, samt være motiverende, have karisma og formulere en vision for
kompagniet, som skal motivere soldaterne til at opnå ambitiøse mål
(Transformationsledelse). For at opnå dette kunne KC kombinere det med forskellige
former for belønning (Transaktionsledelse) Det er generelt områder, som de mest
grundlæggende ledelseskurser bør indeholde og på samme tid noget, de fleste kan være
enige i, men som med så meget andet ledelsesteori er det først svært, når det skal
omsættes i praksis.
3.5.1 Fokusområderne og transformationsledelse I kapitel 1 beskrev jeg transaktionsledelse (pkt. 1.5.3.1, s. 18), hvor fire ”målepunkter” blev
nævnt:
1. Inspirerende motivation (karisma), hvor lederen formulerer en vision for
medarbejderne, som motiverer dem til at opnå ambitiøse mål og udviser tillid til, at de
kan nås.
58
2. Idealiseret indflydelse, hvor lederen fungerer som rollemodel og går foran med et
godt eksempel ved at give udtryk for sine værdier og efterleve dem.
3. Intellektuel stimulation, hvor lederen opmuntrer medarbejderne til at anskue
problemerne fra nye vinkler og finde nye måder at udføre arbejdet på.
4. Individuelle hensyn, hvor lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov
og evner og har fokus på hans/hendes udviklingsmuligheder og trivsel.
(Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010)
De fire punkter skal altså ses som transaktionsledelsens svar på KC’s mulighed for at
påvirke det psykiske arbejdsmiljø. Derfor vil jeg konfrontere transaktionsledelsen med de i
kapitel 2 definerede fokusområder, som indeholder de værktøjer, der er defineret i pkt. 2.3.
3.5.1.1 Inspirerende motivation Som det er nævnt flere gange gennem dette speciale, er det altafgørende, at KC forstår at
formulere en vision, eller mening med den/de opgaver, som soldaterne skal løse. Altså
fokusområde ”mening”
Soldaterne har brug for et formål med de opgaver, de skal løse, og KC skal have fokus på,
at det ikke kun giver mening for staben og KC selv. Det er vigtigt, at den enkelte soldat
tager ejerskab til det formål, som skal opnås med den enkelte opgave. Vision, mening og
formål smelter i denne sammenhæng sammen og bliver til den motivationsfaktor, der skal
få den enkelte soldat til at ”gå ud af porten” og acceptere, at der er en risiko for at blive
såret eller miste livet.
Jeg er ikke i tvivl om, at bla. Øyvind L. Martinsen har tænkt, at en vision skal tilpasses, så
den er realistisk, hvilket i nogle tilfælde også kan være relevant. Der, hvor jeg mener
teorien ikke er dækkende, er, når konsekvenserne af en ændret vision skal behandles.
Der, hvor det kan blive problematisk, er, når visionen skal formuleres så meningsfyldt, at
soldaterne kan motiveres til at betale med deres liv for at nå målet. Her adskiller det
psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet sig fra de fleste andre arbejdspladser, og i dette
faktum ligger måske den største udfordring for KC.
Igen er begrebet ”tid” afgørende, for når tid bringes ind i denne teori, vil man på baggrund
af mine interview erfare, at den vision, en KC opstiller under uddannelsen i Danmark, ikke
59
holder, når de kommer ned til den ”virkelige” verden i missionsområdet. Derfor opstår der
også situationer, hvor en traditionel vision om at gøre Helmand til et bedre sted at leve
ikke er tilstrækkelig for soldaterne. Derfor kan det ske, at visionen bliver til en vision om, at
vi (kompagniet) nok skal vise staben, at vi kan løse disse opgaver. Kompagniet ”rykker”
sammen, men ”afstanden” til staben bliver større. Det bør ikke være en udvikling, som
accepteres af KC, men når den reelle vision, eller formål, er svær at identificere eller finde
mening i, så vil KC automatisk søge en anden vision, som soldaterne kan blive motiveret
af.
KC kan ændre visionen, hvilket kan have konsekvenser for visionens/formålets og især
KC’s troværdighed. Dette element har jeg beskrevet under pkt. 2.3.2 og 3.3.1, men er
også gældende her.
3.5.1.2 Idealiseret indflydelse Her rammer teorien plet. At gå foran med et godt eksempel er i denne sammenhæng
dobbelttydigt, da det netop er det, som KC bliver nødt til at gøre for at få soldaterne til at
tro på den opgave de skal løse. Ronni siger på et tidspunkt: ”Man skal vise, at man også
var med, for hvis jeg ikke selv var taget med, så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg
100 % overbevist om” (Bilag 3, s. 7. pkt. 7)
Det drejer sig om fokusområdet ”social støtte” og ”mening”, hvor KC med sin egen person
selv praktiserer de ting, som han gerne vil have soldaterne til. Man skal passe på ikke at
gøre det alt for simpelt, for soldateren kan godt fornemme, om KC selv er engageret i
opgaven. En KC, der blot lister med bagerst i patruljen, godt beskyttet af et køretøj, får
ikke soldateren til at opfatte KC som et forbillede. KC bliver nødt til at være alle de steder,
hvor hans soldater er og vise en oprigtig indlevelse i den rolle, hver enkelt soldat har i f. m.
den opgave, kompagniet er ved at løse.
Som beskrevet i pkt. 2.3.4 ved soldaterne godt, at KC’s deltagelse ikke ændrer enhedens
evne til at løse opgaven eller minimerer risikoen for at blive ramt af en vejsidebombe.
Soldaterne ved også godt, at KC har mange gøremål i lejren, og KC ofte gør bedst gavn
ved at planlægge kompagniets opgaver godt og grundigt. KC har også en forpligtigelse til
at kende sin egen rolle som chef, et ansvar han/hun har påtaget sig, og som forpligter.
Hvis KC konstant er med på patrulje og principielt løser en mening soldats arbejde, så er
60
der en udbredt risiko for, at KC mister overblikket over sit kompagnis tilstand, og det må
ikke ske. Men når KC indimellem er med til at løse opgaven på manuelt niveau, signalerer
KC, at han/hun er bevidst om den belastning, KC udsætter soldaterne for, at KC selv tror
på den opgave, som kompagniet skal løse, og sidst, men ikke mindst, KC’s liv er ikke
mere værd end den enkelte soldats liv.
En decideret værdibaseret ledelse skaber KC ikke i missionsområdet, den skal være skabt
forud for ankomsten til missionsområdet. KC, Ronni, beskriver sine tanker om nogle
grundlæggende værdier, som Ronnis kompagni arbejdede med under uddannelsen i
Danmark. (Bilag 3, s. 9, pkt. 10) Hvis disse værdier er indarbejdet og accepteret (giver
mening) hos soldaterne, så kan de anvendes som et værktøj til at ”holde” soldaterne inden
for nogle fælles definerede rammer. Hvis det skal lykkes, skal KC naturligvis selv leve op
til disse værdier.
3.5.1.3 Intellektuel stimulation KC skal og kan stimulere sine soldater på forskellige måder. En af de væsentligste er
mere en indirekte stimulering, end det er en direkte stimulering, som tager udgangspunkt i
”social støtte” Denne indirekte stimulering kan KC gennemføre ved at have en åben, ærlig
og direkte kontakt til de pårørende.
Når soldaten føler en opbakning fra deres pårørende, så er de psykisk stærkere, end hvis
de på samme tid både skal håndtere risikoen i missionsområdet og problemer på
hjemmefronten. Herudover skal man ikke glemme, at Forsvaret har en generel
forpligtigelse til at informere befolkningen og især de pårørende om, hvad soldaterne laver
i en krig, hvor vi deltager p.b.a. af en folketingsbeslutning.
KC kan stimulere soldaterne ved at give dem ”indflydelse”. Både Brian, Ronni og
psykologen Anne beskriver den effekt, det har, når afsluttede opgaver bearbejdes i
rammen af ”after action review” (Se evt. note 30) Soldaten ved, at i dette forum har alle
taletid, og alle har mulighed for at komme med deres input. Soldaten ved også, at den
enkelte soldats input ikke altid bliver efterlevet, men når soldaten føler, at han/hun
indimellem har indflydelse på kommende beslutninger, vil soldaten fortsætte med at
involvere sig i opgaverne og være motiveret for at løse opgaverne på nye måder.
61
3.5.1.4 Individuelle hensyn Ronni og Brian havde hver i sær ansvaret for mere end 160 m/k, og det kan i den
forbindelse virke uoverskueligt at tage individuelle hensyn. Ikke desto mindre er det lige
præcis det, som en KC skal kunne. Selvom KC opnår en ledelsesmæssig effekt ved, at
hele kompagniet løser opgaver sammen, så skal der være plads til individuelle hensyn.
Både fokusområdet ”krav” og ”social støtte” tilgodeser dette.
Transformationsledelsens fokus på det individuelle hensyn, kunne være det aspekt, at
soldaten, gruppen eller delingen havde brug for en pause. Det skal også kunne håndteres
af KC. Dette individuelle hensyn kan KC tilgodese ved at variere sine krav i f. m. den
enkelte soldat, gruppe eller delings varierende evner. Dette er bl.a. illustreret ved Brian og
Ronnis eksempler, hvor enkelte soldater, grupper eller delinger periodevis blev fritaget fra
patrulje og efterfølgende langsomt blev integreret i løsningen af opgaverne igen. (Pkt.
2.2.4.2)
I forbindelse med den ”sociale støtte” var det vigtigt, at KC accepterede, at man kunne tale
om sin angst. I det mandsdominerede militærmiljø, kan det være mindre ”macho” at tale
om angst, men især Ronni og Anne understregede vigtigheden af, at denne følelse kunne
bearbejdes. Ronni havde erfaret, at evnen til at bearbejde sin angst allerede starter i
forbindelse med uddannelsen i Danmark. Da angst ikke er en følelse, der fremkommer
under uddannelse, havde Ronni succes med at bearbejde andre følelser, f.eks. irritation,
og herved få soldaterne til at tale om deres følelser.
KC forsøger at ”genopbygge” den soldat, der ikke kan håndtere sin angst, altså et
individuelt hensyn. Målet er, at soldaten hurtigt kan deltage på lige fod med de andre
soldater. Teorien kan i mine øjne ikke underbygge værdien af, at KC tager hensyn til
kompagniet frem for individet. Når KC’erne gav enkelte soldater en pause, så kunne det
også være af hensyn til resten af kompagniets sikkerhed og i mindre grad den enkelte
soldats velbefindende. Her har teorien mere fokus på individets psykiske arbejdsmiljø end
gruppens (kompagniets) psykiske arbejdsmiljø.
Den enkelte soldats ønske om udvikling er meget individuel, men overordnet er det KC’s
ansvar, sammen med delings- og gruppeførerne, at afdække dette behov. Som værktøj for
dette anvendes Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS),
62
hvor der udover en bedømmelse af den enkelte soldat også er en udviklingsdel, hvor man
har fokus på soldatens stærke sider og forsøger at videreudvikle dem.
3.5.2 Fokusområderne og transaktionsledelse Teorien kaldes, som tidligere beskrevet, også ”noget-for-noget” teorien, for fundamentalt
set drejer det sig om, at KC giver noget, for at soldatene til gengæld leverer noget. Det kan
være en særlig adfærd, som KC ønsker at fremelske.
Transaktionsledelse kan ses som det værktøj, som skal hjælpe KC med at nå sin vision
eller formål, vi taler her om fokusområde ”belønning”. Soldaten kan påvirkes med en ydre
motivation. Som beskrevet af KC’erne, kan det være noget fysisk i rammen af et
engangsvederlag, (note 34), friheder, sociale arrangementer, medalje eller anden form for
fysisk belønning. Denne belønning har jf. psykologen Anne Lillelund samt Brian og Ronni
en effekt og motiverer naturligvis soldaten, men mest på kort sigt.
Hvis KC vil nå sine mål, skal han/hun formulere et klart formål, en vision.
(Transformationsledelse) Hvis KC skal nå disse formål, skal den adfærd og de handlinger,
der trækker i den rigtige retning, honoreres. (Transaktionsledelse)
Ros og anerkendelse kan i hænderne på den KC, der forstår at håndtere disse værktøjer,
være meget effektive. Desværre kan det falde nogle chefer mere naturligt at give negativ
kritik end positiv kritik, og andre chefer har nemmere ved kun at kommentere de positive
ting. Den negative kritik er et meget anvendt værktøj i Forsvaret og er også accepteret,
hvis den er konstruktiv, da den kan være med til, at enhederne og personerne udvikler sig.
Denne accept af negativ kritik er måske også med til at forstærke den effekt, som Brian og
Ronni oplevede af ros og anerkendelse. Soldaterne ved, at når de får ankerkendelse, så
er det ikke for anerkendelsen skyld, det er fordi, de har præsteret noget godt.
Teorien beskriver fint denne tendens, for en overdreven anvendelse af ros og
anerkendelse giver soldaten et uklart billede af, hvad KC prioriterer, og hvordan KC vil
”skubbe” soldaternes adfærd og holdninger i en retning, der er med til at nå målet. Det
psykiske arbejdsmiljø bliver ikke bedre af, at KC konstant roser og anerkender og vil også
kun blive dårligere af en vedvarende negativ kritik af soldaterne. Den svære balance for
KC ligger altså i at kombinere påvirkningen af den ydre og indre motivation således at det
er målrettet mod KC’s vision, eller mål for en opgave.
63
3.6 Delkonklusioner p.b.a Transformations- og transaktionsledelse Væsentligst for transformationsledelse var:
• KC’s evne til at formulere en vision, som den enkelte soldat kunne finde meningsfyldt
og motiverende for at fortsætte med at løse de farlige opgaver. Visionen må ikke blive
så uopnåelig, at frustration over ikke at kunne opnå visionen bliver vendt til en vrede
mod staben. Ændrer KC vision eller formål, skal KC være bekendt med de
konsekvenser, det kan medføre.
• KC skal over for soldaterne udvise en troværdig rollemodel, der deltager i løsning af
kompagniets opgaver uden af miste overblikket som chef for enheden.
• KC skal have en åben og ærlig dialog med de pårørende.
• KC skal via ”after action review” give soldaterne den mulige indflydelse.
• KC skal give mulighed for, at den enkelte soldat, gruppe eller deling får mulighed for en
pause, mens resten af kompagniet løser opgaver. I d. f. skal KC langsomt få
reintegreret dem, der har haft en ”kamppause”.
• KC skal skabe et miljø, hvor det er acceptabelt at tale om sin angst.
Væsentligst for transaktionsledelse var:
• KC skal via belønning forstå at stimulere behovet for indre og ydre motivation.
• KC skal være bevidst om konsekvenserne ved overdreven anvendelse af kritik.
4 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING
4.1 Konklusion Jeg vil i min konklusion samle de vigtigste konklusioner fra kapitel 2 og 3. Konklusionen vil
besvare problemformuleringen.
Specialet er skrevet med henblik på at finde svar på:
Hvilken indflydelse har kompagnichefen (KC) på soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Det konkluderes i forhold til ”krav- og kontrolmodellen”, at soldaten grundlæggende har et
behov for at få indflydelse på de krav han/hun er stillet overfor. KC skal tidligt skabe en
64
forståelse for, at det nytter at tilkendegive sin mening, men det skal gøres på det rette
tidspunkt. Dette aspekt kan KC allerede forme i den grundlæggende uddannelse, således
at soldaterne efter bedste evne honorerer kravene, da de ved, at de har mulighed for at få
indflydelse, når de evaluerer deres præstationer. Soldaterne accepterer den manglende
indflydelse, såfremt de føler, at KC lytter til deres argumenter og til tider forsøger at
imødekomme dem.
KC’s indflydelse på de krav, der er til kompagniet, påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
KC’s accept af den indflydelse, som soldaterne har, påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Soldaternes manglende evne til at honorere de kvantitative krav i missionsområdet, kan
KC imødegå ved en selektiv vurdering af den enkelte soldat, gruppe eller delings evne til
at løse pålagte opgaver. En traditionel militær opfattelse af at alle løser opgaven og ingen
melder fra, skal modificeres. KC’s accept af, at enkelte bliver tilbage i lejren, når opgaver
skal løses, er afgørende. KC har vanskeligere ved at ændre på de kvalitative krav i
missionsområdet, da det vil påvirke den accept, soldaterne skal udvise i forhold til den
farlige opgave. Narrativet skal være, at et tabt menneskeliv ikke får KC til at regulere det
kvalitative krav, da det giver indtryk af, at det var et spildt menneskeliv.
KC’s evne til at tage individuelle hensyn påvirker soldatens evne til at modstå den
psykiske belastning i missionsområdet.
KC’s evne til at fastsætte et realistisk kvalitativt krav påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Transformationsledelse viste sig at indeholde elementer, som havde stor indflydelse på
det psykiske arbejdsmiljø og hermed evnen til at modstå belastningen. KC’s vision er
afgørende for soldaterne, og det er langt fra nok, at KC ”læner” sig op af stabens vision,
eller formål. Det er afgørende, at KC får soldaterne til at føle, at visionen giver mening for
dem. KC skal have soldaterne til at tage ejerskab og begynde at tale om visionen. En ny
fjende, f.eks. staben, kan give soldaten en ny vision og mening, men det skaber en anden
negativ påvirkning af arbejdsmiljøet.
65
KC’s evne til at formulere en vision der giver mening, påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
KC er uddannet til at lede/føre med sit personlige eksempel. De fleste officerer ved, at det
har stor betydning, at soldaterne ser deres KC som det gode eksempel. KC’erne har gjort
sig mange tanker om dette aspekt, og sammen med psykologens erfaringer er det igen
bekræftet, at KC’s mod, evne og muligheder for at være sammen med sit kompagni er
afgørende for kompagniets præstationer. Mod er ikke kun at være der, hvor det er farligt,
det er også mod til at vise følelser og herved skabe et miljø, hvor det acceptabelt at tale
om, og at være bange.
KC’s evne til at vise følelser og italesætte angst påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Soldaten skal også stimuleres indirekte. Denne indirekte stimulering kan KC gennemføre
ved at have en åben, ærlig og direkte kontakt til de pårørende. Når soldaten føler en
opbakning fra deres pårørende, så er de langt stærkere rent mentalt, end hvis de på
samme tid skal håndtere risikoen i missionsområdet og problemer på hjemmefronten.
KC’s evne til at kommunikere med de pårørende påvirker soldatens evne til at
modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
Transaktionsledelse har et altafgørende aspekt, der handler om ros og anerkendelse. Den
ydre motivation kan motivere soldaten på kort sigt, men det er den indre motivation, der får
soldaterne til at blive ved med at løse de farlige opgaver. KC’s evne til, på en oprigtig
måde, at påvirke den indre motivation, nedsætter stressniveauet hos soldaterne. Ros og
anerkendelse i en overdreven form kan have den modsatte effekt, da værktøjet hermed
bliver ”udvandet”. Soldaterne finder det da uklart, hvad der er KC’s prioriteter, og KC’s
styring mod visionen eller målet bliver tvetydig.
KC’s evne til at målrette sin kritik af soldaterne påvirker soldatens evne til at modstå
den psykiske belastning i missionsområdet.
66
4.2 Perspektivering Min perspektivering vil åbne for ny undren og forsøge at komme med en anbefaling til
Forsvaret vedrørende tiltag, der kan hjælpe kommende KC’er med at påvirke
arbejdsmiljøet i en positiv retning.
4.2.1 Ny undren Et tilbagevendende aspekt i dette speciale er mening, vision, formål og mål. Hvordan
håndterer man denne sensemaking, som skal til, for at soldaterne forstår og accepterer
ovenstående? Hvad er det for elementer, der skal bringes i spil for at få soldaterne til at
tage ejerskab for en vision, et formål eller bare en forestående opgave?
4.2.2 Hvordan omsættes teori til virkelighed? Siden Forsvaret begyndte at udsende soldater til det tidligere Jugoslavien i starten af
90’erne, har Forsvaret kæmpet for at blive bedre til at håndtere de soldater, der har fået
psykiske reaktioner p.b.a. deres oplevelser i diverse missioner. Forsvaret har udviklet sig
meget og har et langt bedre beredskab til at håndtere dette område. Men hvorfor
forebygger Forsvaret ikke i et større omfang? Større forebyggelse kunne evt. medføre, at
der skulle heldbredes mindre. De to KC’er har en uvurderlig erfaring, som gør dem til
meget dygtige førere og ledere, men en uddannelse i anvendelsen af forskellige værktøjer
til at forbedre arbejdsmiljøet, har de aldrig fået.
På baggrund af mine samtaler med Anne, Brian og Ronni, sammenholdt med
arbejdsmiljørådets 6 ”guldkorn” (fokusområder) finder jeg det derfor relevant at
operationalisere fokusområderne yderligere, så de kunne blive brugbare værktøjer for
kommende KC’er.
Jeg omdøbte ”guldkornene” til fokusområder, da ”indflydelse”, ”mening”, ”forudsigelighed”,
”social støtte”, ”belønning” og ”krav” blot er ord, som absolut ingen mening giver, med
mindre de omsættes til noget, den enkelte leder, fører eller KC kan genkende som sit eget.
Med andre ord drejer det sig om, at fokusområderne skal være rammen for den forståelse,
som en KC skal have for det psykiske arbejdsmiljø og hans/hendes påvirkning af samme.
Det bringer os tilbage til sensemaking, for det er KC’s accept af egen indflydelse på det
psykiske arbejdsmiljø, som skal forankres. Netop det faktum, at den officer, der står
overfor at skulle være KC, har en masse erfaring gør, at en form for sensemaking vil
67
kunne anvendes. Det er ikke altafgørende, hvordan KC yder en social støtte til sit
kompagni, men det er afgørende, at KC bliver opmærksom på, at social støtte har
afgørende indflydelse på soldaternes risiko for at udvikle stress. KC skal hjælpes til at
finde eksempler i sin egen ”erfaringsbank”, hvor han/hun ydede f.eks. social støtte og
kunne se, at det virkede. De mange erfaringer skal kategoriseres i rammen af
fokusområderne og hentes frem, når KC skal påvirke det psykiske arbejdsmiljø i sit
kompagni.
4.2.3 Anbefaling Mine identificerede konklusioner kan efter min mening alle imødekommes, nogle nemmere
end andre. Jeg tillader mig at komme med enkelte anbefalinger af dem, som jeg
umiddelbart kan se en løsning på.
KC’s accept af den indflydelse som soldaterne har, påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
• KC’erne skal udbygge og som minimum fastholde den ”after action review”, som
gennemføres i missionsområderne i dag.
KC’s evne til at tage individuelle hensyn påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
• KC skal modtage uddannelse fra Forsvarets psykologer, således at KC ved hvilke
områder vedkommende skal kigge efter, når stresssymptomer skal identificeres. Det vil
hjælpe KC til rettidigt at kunne tage individuelle hensyn
KC’s evne til at vise følelser og italesætte angst påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
• KC skal i sin uddannelse forud for missionen indlægge tid til ”after action review”, hvor
følelser som irritation italesættes, med den effekt at det i missionsområdet falder den
enkelte soldat naturligt, at tale om sine følelser.
68
KC’s evne til at kommunikere med de pårørende påvirker soldatens evne til at modstå den psykiske belastning i missionsområdet.
• Forsvaret har gode retningslinjer for, hvordan kontakten til de pårørende opretholdes,
dette kunne kombineres med en standardiseret hjemmeside, hvorigennem al
kommunikation til pårørende blev gennemført.
Generelt:
Den 30. marts 2012 skrev Forsvarets Personeltjeneste på deres hjemmeside, at psykisk
sårede soldater, i stil med de fysisk sårede soldater, får tilbudt ” Forsvarets medaljer for
sårede i tjeneste”. (FPT, Forsvarets Personeltjeneste) Det ser jeg som et udtryk for, at
Forsvaret er på vej væk fra den berøringsangst, der har været forbundet med psykiske
lidelser hos soldater, der har været udsendt.
Hvis Forsvaret vil tage det næste ”skridt”, så skal der være større fokus på det psykiske
arbejdsmiljø i missionsområdet. Det kan Forsvaret gøre ved at lære ledelsen, især KC, at
anvende de seks fokusområder i en operativ ramme.
69
5 LITTERATURLISTE
• (IMP), Institut for Militær Psykologi. (17.. Februar 2012). Forsvarsakademiet. Hentet fra
Forsvaret. Forsvarets Psykologer:
https://imp.fak.dk/CMSPages/kategoriindhold.aspx?kat=Opfølgningsundersøgelsen
• PTSD forum. (Januar 2012). Hentet fra http://www.ptsdforum.dk/hvem_rammes.html.
• A.H. Maslow. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper.
• Anne Kirstine Grønne, C. K. (2006). Stockholm-syndromet. RUC Psykologi, 1 modul.
• Arbejdsamiljørådet, 2010-handlingsplan. (u.d.). Arbejdamiljørådet . Hentet fra
http://www.amr.dk/Default.aspx?ID=592.
• Arbejdsmiljø, D. N. (2010). Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Hentede
22. Januar 2012 fra http://www.arbejdsmiljoforskning.dk:
http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/da/arbejdsmiljoedata/arbejdsmiljo%20og%20helbr
ed/deskriptive%20analyser/psykisk%20arbejdsmiljoe/transformationsledelse
• Arbejdsmiljørådet. (20. Februar 2012). amr. Hentet fra www.arm.dk:
http://www.amr.dk/Default.aspx?ID=598
• Arbejdsmiljørådet. (20. Februar 2012). Lederweb.dk. Hentet fra
http://www.lederweb.dk/Documents/De_6_guldkorn.pdf
• Bille Sterll, j. D. (2010). Livet efter Afghanistan. Hentet fra
http://infolink2003.elbo.dk/PsyNyt/Dokumenter/doc/16694.pdf
• Borg, Vilhelm et al. (2010). Hvidbog om mentalt helbred,. København: Det Nationale
Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).
• Brewin, C. R. (2000). Meta-analysis of risk factors for posttraumatic. Journal of
Consulting and Clinical Psychology.
• Brinkmann og Kvale. (2008). Interview. Hans Reitzels forlag.
• Douglas McGregor. (1960). The Human Side of Enterprise. New York.
70
• FAK, ILO. (u.d.). http://forsvaret.dk/FAK/formidling-raadgivning/Pages/akm.aspx.
Hentede 22. Januar 2012 fra http://forsvaret.dk/FAK/formidling-
raadgivning/Pages/akm.aspx: http://forsvaret.dk/FAK/formidling-
raadgivning/Pages/akm.aspx
• Forsvarets Center for Lederskab. (1998). Ledelse og Uddannnelse.
Forsvarskommandoen.
• Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets
Ledelsesgrundlag.
• FPT, Forsvarets Personeltjeneste. (u.d.). http://forsvaret.dk/FPT. Hentet fra
http://forsvaret.dk/FPT/Nyt%20og%20Presse/Pages/Medaljertilpsykisks%C3%A5redev
eteraner.aspx
• FSV, Forsvarskommandoen. (2010). Fakta om Forsvaret. Forsvarkommanden.
• Høpner, James m.fl. (2010). Modstillinger i organisations- og ledelsesteorier. Hans
Reitzels Forlag.
• Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet. (1998). Håndbog om psykisk
arbejdsmiljø. Arbejdstilsynet.
• IMP og Århus Universitet. (2010). Undersøgelse af psykiske efterreaktioner hos
soldater. Institut for militær psykologi (IMP) og Center for Selvbiografisk
Hukommelsesforskning ved Århus Universitet. Køenhavn: FAK.
• John P. Kotter. (1997). I spidsen for forandring. København: Industriens Forlag.
• K. E. Weick & R.E. Quinn. (01. Januar 1999). Organizational Change and
Development. Annual Review of Psychology.
• Karasek, R. o. (1990). Healthy Work – Stress, Productivity, and the Reconstruction of
Working Life. I R. o. Karasek, Healthy Work – Stress, Productivity, and the
Reconstruction of Working Life (s. ). BasicBooks, USA, 1990.
• Kennedy, C.H & Zilmer, E.A. (2006). Military Psychology. Clinical and Operational
Applications. The Guilford Press.
71
• Ole Schultz Larsen. (2008). Psykologiens veje. I O. S. Larsen, Psykologiens veje.
Systime.
• Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P. (2003). Common
method biases in behavioural research: A critical review of the literature and
recommended remedies. Journal of Applied Psychology, s. 88.
• V.H. Vroom. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley & sons.
• Van Dierendonck, D. H. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being.
Journal of Occupational Health Psychology.
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Pubns.
• Øyvind L. Martinsen. (2004). Perspektiver på ledelse. Gyldendal.
Interview:
• Psykolog Anne Lillelund, gennemført på FAK d. 12. februar 2012. Bilag 1 til speciale
”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet”
• Kaptajn Brian Berthelsen, gennemført i Ballerup d. 28. februar 2012. Bilag 2 til speciale
”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet”
• Kaptajn Ronni Holm Hansen, gennemført på FAK d. 02. marts 2012. Bilag 3 til speciale
”Kompagnichefen og psykiske arbejdsmiljø i missionsområde
Bilag 1
1
Interviewguide til interview med psykolog Anne Lillelund Interviewtype: ”Semistruktureret, ekspertinterview” Forud for interviewet ønskes følgende afklaret:
- Annes profession - Erfaring
o Missioner o Antal samtaler o Klienter med PTSD
Mil og civilt Nr Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1 Hvor ligger grænsen mellem
stress og PTSD? Hvordan vurdere en psykolog om en soldat har stress eller symptomer på PTSD? - Kan man se forskel?
2 Er der altid en sammenhæng mellem en traumatisk hændelse og PTSD
Er PTSD oftest forbundet med en traumatisk hændelse, eller ser du andre områder der kan have indflydelse på om en soldat udvikler symptomer på PTSD. - Hvad er den hyppigste årsag til PTSD
3 Stress og PTSD Har en soldat med stress større risiko for at udvikle PTSD?
4 Sammenhængen mellem ledelse og arbejdsmiljø i missionsområdet.
Hvor ser du kompagnichefen har størst indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet? - Hvad tror du soldaten ser som godt arbejdsmiljø i missionsområdet? - Hvordan tror du KC påvirker det?
5 Sammenhæng mellem det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet og ricikoen for at udvikle stress.
Hvis vi tager udgangspunkt i de faktorer du beskrev i spørgsmål 4, hvad har så størst indflydelse på risikoen for at udvikle stress og måske symptomer på PTSD? - Udover en traumatisk hændelse, hvad vil så kunne udvikle stress eller symptomer på PTSD hos soldaten? - Eksempler.
6 Krav og kontrolmodel relevans i forhold til relationen mellem ledelse, arbejdsmiljø og negativ påvirkning af soldatens psykiske tilstand i missionsområdet.
Hvordan mener du det påvirker soldaten, når der er uoverensstemmelser mellem kravene fra kompagnichefen og den kontrol som soldaten har over har hvordan kravene honoreres? - Hvordan påvirker det soldaten når han ikke kan honorere kravene fra KC? - Kan du give eksempler på sådanne krav?
7 Indflydelse i krav og kontrolmodellen er meget vigtig for medarbejderens accept af kravene.
Oplever du en reaktion fra soldaterne, når de har haft stor, lille eller slet ingen indflydelse på løsning af opgaver i missionsområdet. - Hvad vil soldaten gerne have indflydelse på? - Kan soldaten føle at han/hun har for stor indflydelse? - Hvordan vil soldaten gerne have indflydelse?
Bilag 1
2
- Eksempler. 8 I transformationsledelse er
det vigtigt at ledelsen forstår at opstille et mål eller en vision for opgaven.
De soldater du taler/har talt med, hvordan forholder de sig til kompagnichefens formidling af opgavernes og missions formål? - Hvad tror du er en god vision eller et godt mål for soldaten? - Er det KC eller en anden person fra ledelsen som soldaterne ser som den visionære?
9 Transformationsledelse arbejder også med begreber som motiverende chefer og chefer der kan være forbilleder og rollemodeler.
Med udgangspunkt i begreber som motiverende chef, rollemodel og evnen til at opfylde den enkelte soldats behov og ønsker. Er det så områder soldaten trækker frem, nå I har samtaler med dem? - Hvad lægger de (soldaterne) vægt på? - Er det vigtigt for soldaten, at KC kan/vil gå forrest?
10 Transaktionsaktionsledelse og værdien af belønning
Tror du soldaten i missionsområdet er motiveret af en belønning, i form af noget fysisk, og/eller f.eks. ros og anerkendelse.
11 Sammenhæng Med tidligere besvarelser i erindring, hvordan ser du så sammenhængen til det psykiske arbejdsmiljø. Hvad påvirker efter din mening mest soldaten mentalt?
12 Generel sammenhæng mellem arbejdsmiljø, stress og PTSD
Nu har vi talt om ledelsens påvirkning af arbejdsmiljøet. Med din erfaring og uddannelse, hvilken sammenhæng mellem det psykiske arbejdsmiljø og stress finder du træder tydligs frem i samtalerne med soldaterne?
13 En specialists vurdering i rammen af den psykiske påvirkning af soldaten
Hvis du skulle runde dette interview af med at fremhæve de vigtigste egenskaber ved kompagnichefen i missionsområdet, relateret til det soldaterne fremhæver, hvad skulle det så være?
Bilag 1
3
Referat af interview med psykolog Anne Lillelund
Tid: 16. februar 2012, fra 0730 til 0845.
Sted: Forsvars Akademiet.(FAK)
1. Anne Lillelund:
Anne blev færdiguddannet psykolog i 2001 og har frem til 2007 arbejdet som
neuropsykolog i det civile. Genoptræning af personer med hjerneskader og krisepsykologi
var hendes primære arbejdsområder. Siden 2007 har Anne været ansat som psykolog ved
Militærpsykologisk Afdeling (MPA), det der i dag er blevet en del af FSV Veterancenter. I
FSV er Anne ansat som krisepsykolog og har været udsendt til Afghanistan 17 gange.
Disse udsendelser har til formål at hjælpe i missionsområdet, når enheden i
missionsområdet anmoder om psykologhjælp. Anne har altså ikke været i misionsområdet
i alle de 6 måneder hvor f.eks. hold 7 var i Afghanistan, men alt efter behovet er Anne i
missionsområdet i mellem 10 dage og 3 uger. Anne har altså gennemført mange samtaler
med soldaterne og har et nærgående kendskab til de områder der stresser soldaten og i
nogle tilfælde også de områder der påvirker arbejdsmiljøet.
2. Hvor ligger grænsen mellem stress og PTSD? I missionsområdet har psykologerne ikke så stor fokus på PTSD, da der skal være et vist
antal symptomer, der skal have varet mindst en måned, før man kan stille diagnosen
PTSD. Psykologerne koncentrerer sig mere om den akutte stress, f.eks. reaktionen på tab
ved enheden, eller den akkumulerede stress, som er resultatet af længere tids
stresspåvirkning. Når man taler PTSD skal der være flere symptomer, ved stress er et
symptom nok. For psykologen i missionsområdet er den primære opgave ikke at
diagnosticere, der er i højere grad tale om at finde de enkelte symptomer og gå ind og
arbejde med dem. Psykologen spørg ind til symptomerne (f.eks. søvn forstyrrelse og/eller
angst) og målretter de psykologiske interventioner herefter.
3. Er PTSD oftest forbundet med en traumatisk hændelse, eller ser du andre områder der kan have indflydelse på om en soldat udvikler symptomer på PTSD?
En del af diagnosen på PTSD er, at der skal have været en hændelse. DVS man skal
have været udsat for en hændelse der udløser bestemte reaktioner.
Bilag 1
4
4. Har en soldat med stress større risiko for at udvikle PTSD? Her er det vigtigt at holde stress og PTSD hver for sig. Som udgangspunkt er der ingen
data der viser en sammenhæng mellem stress og PTSD. En soldat med stress der bliver
udsat for en traumatisk hændelse kan få forstærket disse stressreaktioner, men det er
IKKE PTSD!
5. Hvor ser du kompagnichefen har størst indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø i missionsområdet?
Her er der to primære områder:
A. Set over de 6 mdr. soldaterne er i missionsområdet, er det bl.a. nogen af de ting der
har at gøre med det sociale aspekt. F.eks. idrætsdage, hvor der bliver konkurreret
på tværs af enheder og nationer. Da soldaten er ”på” 24-7 er det vigtigt at soldaten
får mulighed for at koble af og få tankerne over på noget andet. Et mentalt
pusterum Her kan KC have meget at sige.
B. Det andet område hvor KC har stor indflydelse er, om det er acceptabelt at tale om
at være angst for at gå ud af porten. Eller om den enkelte soldat har brug for en
pause. Hvis KC kan for signaleret til sit KMP, at det er ok at melde ud, at man er
bange, så vil KC også få bedre føling med sit KMP.
6. Hvad tror du soldaten ser som godt arbejdsmiljø i missionsområdet? At soldaten kan se meningsfyldthed med sit arbejde. At der er en mening med, at man går
ud på en patrulje eller lignende. Soldaterne taler om hvor svært det er at acceptere, når
arbejdet/opgaven ikke giver mening. Soldaterne sætter herudover stor pris på det sociale.
Psykologerne ser ofte stor social aktivitet ved velfungerende enheder i missionsområdet.
7. Hvordan hjælper KC med at give opgaverne mening? Primært ved at orientere om hvorfor man skal ud og løse en opgave. Hvorfor laver man
denne patrulje, hvad er meningen med det? Til tider kan denne mening i missionen være
svær for KC at finde og videregive, men det er en vigtig opgave for KC.
Derfor er det vigtigt at KC ikke bare samler sine DF, men også samler hele KMP og gør
rede for den opgave man skal løse. Hvis ikke KC kan forklare effekten af opgave i det
Bilag 1
5
område man skal ud i, så bør KC forsøge at forklare hvor løsningen af opgaven giver
værdi/effekt.
Det er vigtigt at opgaven bliver konkret for soldaten.
8. Hvis vi tager udgangspunkt i de faktorer du beskrev i spørgsmål 4, hvad har så størst indflydelse på risikoen for at udvikle stress?
Erfaringen fra missionsområdet (ikke noget der er empiri på) er at soldater i KMP der ofte
bliver skiftet rundt mellem opgaver og måske lejre har en øget risiko for stress.
Den anden ting er kampstress som udvikler sig over tid. Amerikanske undersøgelser viser
at den normalt topper efter 3 måneder, naturligvis afhængigt af, hvad der sker under vejs.
Det vil sige, at er du på gentagende hårde patrulje, øger du ricikoen for kampstress. Eller
ligger du i en fremskudt lejre og lejren ofte bliver udsat for angreb, så har soldaten ikke
denne ”safeplace” hvor soldaten kan føle sig sikker og hermed slappe af. Denne faktor
øger også ricikoen for stress.
I den ideelle verden er det noget KC kan planlægge sig ud af, men i en krig er det meget
svært og derfor er det også vigtigt, at KC orienterer og formidler om de ting der har
indflydelse på soldaterne. Formidlingen er sjældent et stort problem mellem KC og KMP,
men oftere mellem camp Bastion / Fob Price og ud til KC og KMP. Det har en væsentlig
indflydelse på KC præmis for at orientere sit KMP.
I den missionsorienterende uddannelse gør man meget for at orientere om, at situationen
konstant skifter i missionsområdet og soldaterne accepterer også mange ændringer, men
efterhånden som missionen skrider frem, bliver alle mere og mere trætte, og
tolerancetærsklen bliver lavere.
9. Hvordan mener du det påvirker soldaten, når der er uoverensstemmelser mellem kravene fra kompagnichefen og den kontrol som soldaten har over har hvordan kravene honoreres?
Hvis man ikke oplever at man har kontrol over situationen, så kan det give en følelse af
magtesløshed. Det faktum, at du ikke selv kan påvirke det og har kontrol, er meget
stressende for soldaterne og kan fremkalde nogen stressreaktioner. Især den manglende
kontrol over situationen ved truslen fra IED’er stresser soldaterne i højere grad end en
kampføling, hvor soldaterne hurtig kan få kontrol over situationen. I lejrene er det mere
Bilag 1
6
arbejdspresset og situationer hvor du ikke bliver løftet fra dette arbejdspres. Mange
fortsætter alligevel med at løse opgaverne eller gå ud af porten, og hermed kan det blive
en form for akkumuleret stress. Det som KC kan gøre er at have en god føling med sit
KMP, både via sine DF og ved samtaler med soldaterne i KMP. Derfor er det igen vigtigt at
det i KMP er ok at tale om sin angst. Hvis KC ”lukker ned” for at tale om det, og det bliver
behæftet med svaghed at f.eks. tale om at man er bange for at gå ud af porten, så mister
KC også følingen med KMP.
10. Hvordan håndtere soldaten ovenstående? Mange soldater ved jo de skal bedømmes af bl.a. KC i form af FOKUS, derfor søger en del
til feltpræsten, saniteten eller psykologerne (hvis de er i missionsområdet). Andre gå af
kommandovejen og taler med gruppeføreren eller delingsføreren.
Grundlæggende vil soldaterne gerne gøre det bedste for kompagniet og f.eks. løse
problemerne på lavest muligt niveau, ved først at gå til gruppeføreren for f.eks. at få en
pause, eller som minimum ikke gå forrest på den næste patrulje. Hvis KC udstråler, at man
kan tale om disse problemer, kan det også ske at soldaterne går direkte til KC.
Hvis KC signalerer at det er et svaghedstegn, er det sværere for soldaten at tale med KC
om sine problemer og herved mister KC også en god mulighed for at have føling med sit
kompagni. Psykologerne hører ofte, om der ikke er en risiko for, at alle soldater begynder
at ”melde sig ud af kampen” når der i kompagniet bliver en accept af, at man kan ”melde
fra” eller bede om at ikke at gå forrest på en patrulje. Men det er ikke det som
psykologerne ser, da soldaterne generelt gerne vil enheden/kompagniets bedste (Stor
loyalitet) Derfor er psykologerne også meget opmærksomme på dette område og derfor er
psykologerne forsigtige med at sende soldaterne hjem for tidligt (forudsat at det vurderes
at soldaten ikke er for belastet til at blive i missionen), da det kan resultere i at soldaterne
føler at de svigter kompagniet. Psykologerne ser ofte, at det er svært for soldater, der
repatrieres, fordi det ofte medfører tanker om, at de har svigtet kompagniet.
Samlet set kan KC godt være en god operativ fører og på samme tid skabe en accept af,
at man kan tale om sin angst og melde fra, hvis det er nødvendigt.
11. Ser soldaterne krav som noget positivt?
Bilag 1
7
Psykologerne ser, at hvis soldaterne ikke føler der er krav til dem, så aktiveres
kedsomheden og kedsomhed er en stærkt undervurderet stressfaktor. Er der for få krav,
så mister soldaten meningsfuldheden og soldaten får ikke prøvet sig selv af, hvilket jo er
en af grunden til at soldaten er i missionsområdet. (for at blive prøvet af)
12. Oplever du en reaktion fra soldaterne, når de har haft stor, lille eller slet ingen indflydelse på løsning af opgaver i missionsområdet?
Soldaterne i missionsområdet har forskelig kompetencer, bl.a. fordi en del soldater har
været udsendt tidligere. For mange soldater betyder det meget at blive involveret og blive
hørt, at få sine kompetencer bekræftet. Hvorimod bliver soldaten ikke hørt kan der opstå
der en følelse af magtesløshed. Ofte kan man se, ved enheder hvor soldaterne hele tiden
bliver kontrolleret, at initiativet ”forsvinder” da soldaterne ikke føler at man stoler på dem.
Omvendt ser man at enheder, hvor man viser soldaterne tillid, at soldater udviser mere
initiativ. Dette kan bl.a. være en stor fordel hvis føreren bliver ramt, så tør soldaterne at
træffe selvstændige beslutninger.
Samlet er det her hvor KC skal finde balancen og ind imellem skære igennem og sige ”I er
hørt, men det er ikke sådan det bliver” Men det har stadig en betydning, at soldaten bliver
hørt. Psykologerne har generelt indtryk af, at det er accepteret af soldaterne, når KC eller
DF tager en modsatrettet beslutning, af det soldaterne siger/mener, blot soldaterne en
gang imellem kan se at beslutninger fra KC eller DF er formet af soldaternes input.
Soldaterne må ikke få opfattelsen af ”jeg hører hvad I siger” men de får aldrig indflydelse.
13. Hvad er det soldaten bliver frustreret over, eller gerne vil have indflydelse på? En ting psykologerne hører på alle hold er områder som påklædningsbestemmelser, hvor
soldaterne ikke føler sig hørt og forstået, hvis man kræver at soldaterne i de fremskudte
lejre skal være klædt som soldaterne i de store fælles lejre. Soldaterne føler det er
manglende forståelse for de forhold de lever under. Det samme gælder ryddeligheden af
deres lejrer og beboelsesområder. Her har KC også stor indflydelse, for han kan
bestemme hvor rigidt påklædningsbestemmelser og lejrebestemmelser skal overholdes,
set i lyset af, at det er noget der kan betyde meget for soldaterne? Dette skal også ses i
lyset af, at f.eks. nogen af HRU soldaterne stort set lige er flyttet hjemme fra og der derfor
og er en opdragelse i, at man skal holde orden og rydde op efter sig selv.
Bilag 1
8
14. De soldater du taler/har talt med, hvordan forholder de sig til kompagnichefens formidling af opgavernes og missions formål?
Der er en stor bevidsthed hos soldaterne om, at det skal have et formål at man dagligt
sætter livet på spil. Der er en stor risiko og derfor er det vigtigt at det giver mening. I sær
hvis kammerater går på en IED, bliver sprunget i luften og soldaterne måske mister en
kammerat, så er det efterfølgende vigtigt at kunne sige at det havde et formål at vi gik ud
(på patrulje). I den sammenhæng er det rigtigt vigtigt, at KC forstår at formidle formålet.
Det giver mening for soldaten, hvis soldaten kan se, at der er fremskridt i området, f.eks. at
de lokale modtager soldaterne mere velvilligt end da de kom til området i starten af
udsendelsesperioden. Den positive udvikling i byen Gereshk,(Helmand) fremhæves ofte af
soldaterne, som noget der giver deres vanskelige opgaver mening. Derfor kan det være
svært for soldaten at få det til at give mening, når man f.eks. lukker en lejr som Budwan.
Soldaterne føler ofte, at de har ofret meget, herunder menneskeliv, og derfor kan det også
bagudrettet give en følelse af meningsløshed, når lejren lukkes. Dette kombineret med, at
man kan komme hjem til Danmark, og der så er nogen der mener, at der ingen fremgang
er at spore i Afghanistan. Samlet se noget der gør at soldaten kan blive meget frustreret!
Generelt er det vigtigt at enheden/kompagniet bliver samlet og opgavens formål bliver
formidlet, hvis ikke det sker, så deler kompagniet sig op i deres primærgrupper og der
bliver ikke et enheds/kompagnisammenhold. Det er her KC har en vigtig rolle i, at samle
enheden og formidle opgaver og formål, samt skabe et sammenhold på tværs af delinger
og de ”assets” kompagniets har tilknyttet.
15. Med udgangspunkt i begreber som motiverende chef, rollemodel og evnen til at opfylde den enkelte soldats behov og ønsker. Er det så områder soldaten trækker frem, nå I har samtaler med dem?
For mange soldater har det stor betydning at KC er med ude og hvis han ikke har været
med ude på patrulje, at KC så står og tager imod patruljen, når den kommer tilbage til
lejren. Da det er ham (KC) der sender patruljen (soldaterne) ud, så har det stor
psykologisk effekt på soldateren, at KC går med ud. Det sender et signal til soldaterne om,
at ”det her tror jeg også på” (KC) KC bliver en form for garant for ”det jeg (KC) sender jer
ud på, det tror jeg også selv på” og på samme tid sender et signal om, at det er vigtigt for
KC at være ”der” for sit kompagni. Derfor har KC meget at sige som rollemodel.
Bilag 1
9
16. Tror du soldaten i missionsområdet er motiveret af en belønning, i form af noget fysisk, og/eller f.eks. ros og anerkendelse.
I sær i lyset af, at soldaterne løser opgaverne med livet som indsats, er det vigtigt med
anerkendelse. For en del af de soldater der er kommet hjem til Danmark uden der har
været en eller anden form for anerkendelse, har det ført til stor frustration. Soldaterne kan
føle, at de har sat livet på spil for dette land, uden at få en eller anden form for
anerkendelse.
Derudover er det vigtigt med kammeraternes anerkendelse, at man har tillid til hinanden.
Tillid er et bærende element i missionsområdet, man taler om, om man vil lægge sit liv i
hinandens hænder. Har man tillid til sin kammerater, vil man lægge sit liv i deres hænder,
så er angstniveauet også mindre.
17. Hvordan kan KC påvirke denne tillid mellem soldaterne? Det drejer sig primært om, at KC er synlig blandt soldaterne, at han deltager i briefingerne,
at han kommer forbi og giver et klap på skuldrene, at han sidder med til ”after action
review” og høre på soldaternes input og oplevelser. Det giver KC en ”finger på pulsen” Det
lyder simpelt, men det drejer sig om synlighed, hvilket kan være svært for KC i og med han
er pålagt så mange opgaver.
18. Hvordan har soldaterne det med negativ kritik? Det er jo en meget almindelig ting i FSV, at der uddeles skideballer, men generelt synes
soldaterne det er ok, så længe det er berettigede og har en begrundelse. Det hænger
sammen med at anerkendelse kun har et formål, hvis det er reelt, man skal ikke
anerkende bare for at anerkende. Der er førere der virkelig forstår at formulere en
skideballe, men på samme tid har den anden side, hvor de er lige så gode til at
anerkende.
19. Hvilken betydning har det at anerkendelsen kommer fra KC Det gør en forskel og mange soldater fortæller, at de bemærker, når/hvis KC roser, eller
riser og om han kan ”uddele” nogle skuldreklap. Ligegyldigt om det er i HRU- eller SRS
kompagninet er det KC der tegner kompagniet, og psykologernes erfaring er, at
Bilag 1
10
frustrationerne er lige store i begge typer KMP, hvis ikke KC er god (vurderet af
soldaterne)
20. Med tidligere besvarelser i erindring, hvordan ser du så sammenhængen til det psykiske arbejdsmiljø. Hvad påvirker efter din mening mest soldaten mentalt?
De vigtigste ting er:
- Det sociale i KMP har rigtig stor betydning.
- Det at man i KMP tør italesætte stressreaktioner og soldaten har en oplevelse af at der
bliver taget hånd om stressreaktionerne, det er altså ikke nok at der bliver lyttet til
soldaterne.
- At KC er opmærksom på når den enkelte deling bliver overloadet, at der er tegn på
kampstress og i den forbindelse giver delingen et pusterum, ikke uger, men 1 til 2
dage.
- Generelt team og enhedsfølelsen, samt evnen til at skabe meningsfyldthed i de
opgaver der skal løses.
Bilag 2
1
Interviewguide til interview med tidligere kompagnichef Brian Berthelsen Interviewtype: ”Semistruktureret” Nr. Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1. Baggrund om KC - Vil du kort fortælle om dig selv?
- Hvad har dit tjenesteforløb været i HRN? - Hvor har du været udsendt til? - Døde og sårede - Hvordan vil du beskrive din periode som KC på hold 7/9
2. Det psykiske arbejdsmiljø - Hvordan vil du beskrive det psykiske arbejdsmiljø i dit KMP på hold 7/9? - Hvad var godt - Hvad var mindre godt?
Forudsætning at Brian og Ronni ved hvad jeg mener med psykisk arbejdsmiljø
3. Udfordringer under missionen, i lyset af, at 14,9 % af hold 7 og 15,6 på hold 9 efterfølgende har haft en stress reaktion
- Hvad tror du har virket mest stressende på soldaterne i dit KMP? - Hvad gjorde du for at afhjælpe denne stressfaktor? - Ud over din erfaring, hvilken forudsætning havde du for at få kendskab til soldaterenes stressreaktioner?
4. Indflydelse. - Med de områder du sagde stressede soldaterne in mente, havde soldater så nogen indflydelse på at ændre dem? - Hvad med konstablerne, hvordan havde de indflydelse? - Ændrede du ting under missionen, som gav dem mere eller mindre indflydelse?
Kun hvis han ikke selv nævner KS!
5. Mening - Var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP skulle løse? - Hvordan giver man opgaverne mening for soldaterne, når man som chef ved der er en stor risiko forbundet med at løse opgaven?
Lidt retorisk!
6. Forudsigelighed - Hvilken større ændringer blev dit KMP udsat for? - Følte du at du kunne nå at forberede soldaterne på de ændringer? - Hvordan reagerede soldaterne på disse ændringer? - Hvordan håndterede du det?
7. Social støtte - I missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte? - Kunne man melde fra til en patrulje. - Hvordan talte I, i KMP om det at være bange?
Evt. Eksemplet med at lægge sit liv i en andens hænder VIGTIGT at få et konkret svar på!!
8. Belønning - Hvad motiverede dine soldater? I relation til indre og
Bilag 2
2
- Hvad gjorde du for at opnå denne motivation? - Hvordan bruget du ”redskaber” som ros og ris - Hvad var soldaternes reaktion på det?
ydre motivation.
9. Krav - Ændrede du kravene til soldaterne under vejs? - (Hvilken) - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvordan kan man ændre kravene?
10. Dagligdagen i KMP (spørgsmål som skal sikre at jeg har fået et konkret svar på kerneområder fra interviewet med Anne)
- Havde I tid til sociale arrangementer i KMP? - Hvilken? - Hvorfor ikke? - Hvad var dine ”aktier” i denne beslutning? - Hvor meget tid brugte du på at tale med folk om deres angst? - Havde du perioder hvor du måtte give grupper eller delinger kamppauser? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvad gjorde du for at skabe korpsånd i dit KMP?
Enten Eller Kun hvis den ikke er færdigbehandlet tidligere i interviewet
11. Afslutning - I bagklogskabens ulidelige klare lys, var der så områder, af det vi har talt om, som du ville have gjort anderledes. - Var der områder udover det vi har talt om som havde indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø? Positivt og Negativt? - Hvad vil dit råd være til en KC, hvis du skulle vejlede ham i, hvordan man skaber et godt psykisk arbejdsmiljø?
Pas på ikke det bliver gentagelser af tidligere spørgsmål og svar!!
Bilag 2
3
Transskribering af interview med kaptajn Brian Berthelsen
Tid: 28. februar 2012, fra 1500 til 1615.
Sted: Forsvarets personeltjeneste.(FPT) Ballerup.
J: Jan interviewer, speciale skriver.
B: Brian Interviewede, kompagnichef ISAF 7
SPG 1 Baggrund som KC J: Brian vil du ikke starte med at fortælle lidt om dig selv og din tjeneste i FSV?
B: Jo, Jeg hedder Brian Berthelsen er født i 1975, udnævnt premiereløjtnant (PL) i 2001
og efter udnævnelse til PL var jeg delingsfører (DF) i en værnepligtsenhed, jeg har været
uddannelsesstøtteofficer i et infanterikompagni, jeg har været holdfører på Hærens
Sergentskole i Sønderborg. Været udsendt som civilt og militært samarbejde (CIMIC)
officer i Kosovo, været på videreuddannelse trin 1 (kaptajnsuddannelse) hvor jeg blev
udnævnt til kaptajn (KN) i 2007, hvorefter jeg blev næstkommanderende (NK) i et
panserinfanterikompagni, det var jeg i et års tid, hvorefter jeg blev kompagnichef (KC) for
det samme kompagni, hvor vi fik som opgave at uddanne og opstille til ISAF 7, som
panserinfanterikompagni, hvor vi blev udsendt fra februar 2009 til august 2009. Efter jeg
kom hjem derfra, blev jeg holdofficer på Hærens Officersskole og nu er jeg udstikker
(personelofficer) ved Forsvarets personeltjeneste (FPT).
J: Altså to udsendelser Kosovo og Afghanistan?
B: Ja.
J: Hvis du lige kort skulle sætte et par overordnet ord på din KC periode i Afghanistan,
hvad skulle det så være?
B: Det skulle være kæmpe ansvar! Både i forhold til opstillingsforløbet, at være god nok
som KC, men også at kompagniet (KMP) skulle være godt nok uddannet til de opgaver der
ventede en og imens man var der nede, at de planer man lavede tog højde for størst mulig
sikkerhed for soldaterne og den usikkerhed der hele tiden var i f. m. den risiko der er i
missionsområdet.
Bilag 2
4
SPG 2 Det psykiske arbejdsmiljø J: Brian, jeg vil gerne starte med at tale om det psykiske arbejdsmiljø på hold 7, kan du
med dine egne ord prøve at beskrive arbejdsmiljøet for dit KMP på hold 7?
B: Jeg ser det psykiske arbejdsmiljø lidt bredere, der er selve bataljonen (BTN) der er
udsendt, og så er der os i KMP og så er der selve delingerne (DEL) alle at betragte som
enheder (ENH). Overordnet kan man sige at der blev gjort meget for, at vi skulle føle os
som en ENH, hele BTN. På trods af det var differenceret enheder der opfattede sig selv
som selvstændige ENH i BTN.
J. Okay!
B: Men overordnet er det min opfattelse at der var et godt psykisk arbejdsmiljø på holdet,
på trods af, at der var en stor arbejdsbelastning. Der var en meget stor arbejdsbelastning
på holdet, der havde stor indflydelse på, hvor meget vi kunne holde til i længden af
udsendelsen.
J: Hvis du kort skulle sige hvad det bedste ved arbejdsmiljøet og hvad var det dårligste,
hvad vil du så trække frem?
B: Det bedste ved arbejdsmiljøet var nok, at vi fik lov til at lave nogen ting som en samlet
ENH (KMP) som gjorde at vi fik et utroligt godt sammenhold som KMP, det vi fik lov til at
lave nogen store KMP operationer som selvstændig ENH gjorde, at vi fik en identitet som
KMP selv.
B. Det dårligste ved arbejdsmiljøet var nok den følelse, at vi i KMP følte, at BTN ikke
havde indsigt i vores fysiske arbejdsforhold, forstået på den måde at vi, over tid, blev
meget slidt i KMP. Det tempo vi havde til at starte med, kunne vi ikke opretholde over tid
og vi havde brug for kamppauser, hvilket vi ikke fik i stor nok udstrækning.
SPG 3: Udfordringer under udsendelsen J: I de undersøgelser der bliver lavet 6-7 mdr. efter KMP var kommet hjem
(Opfølgningsundersøgelser) ligger dit KMP på 14, 9 %, dvs. at 14,9 % af hele hold 7 har
haft stressreaktioner efter hjemkomst. Hvad tror du har været mest stressende for dine
soldater i f. m. udsendelsen?
B: Jeg tror det er truslen omkring vejsidebomber (IED), det er beskydning samtidig med
den store arbejdsbelastning, samtidig med der ikke var pauser i mellem, vi havde en af
Bilag 2
5
DEL som tre dage træk var udsat for hændelser, hvor de enten fik en af deres biler
(pansret mandskabs vogne) sprunget i luften, eller de fik en såret. De havde en ny opgave
dagen efter, de havde ikke tid til at komme sig, eller bearbejde det psykisk, det tror jeg er
med til at ”fylde i glasset” i forhold til at ophobe stress.
J: Hvad kunne du gøre for at afhjælpe den stressfaktor som du beskriver her?
B: Altså, jeg kunne prøve at bytte rundt på de ENH der skulle ud på patrulje, såfremt vi
ikke kunne aflyse en opgave så kunne jeg prøve at bytte personel ud i ENH, jeg kunne
gøre omfanget af den ENH der skulle ud mindre, dvs. at i stedet for tage 5 biler med ud på
patrulje, så kunne de tage 3 biler med ud på patrulje og på den måde kunne vi tage nogen
af soldaterne ud og give dem en pause. Vi prøvede at gøre begge ting, vi prøvede at
appellere til BTN om at vurdere hvor vigtig en opgave var, for hvis opgaven kunne vente
kunne vi indlægge de nødvendige pauser.
J: Brian du har naturligvis en stor erfaring fra din tid i FSV, men hvad mener du selv du har
af forudsætninger for at få kendskab til soldaternes stressreaktioner?
B: Jeg havde ikke opnået nogen civile kompetencer i forhold her til, jeg havde fulgt de
chefkurser der var.
J: Hvilken elementer indeholder disse chefkurser, er der f.eks. en psykolog der underviser
jer hvordan man kan ”læse” disse stressreaktioner hos soldaterne?
B: Nej ikke i længere tid, der var nogen 1-2 timers foredrag omkring hvad man skulle være
opmærksom på, så havde jeg haft to kontaktbesøg i Afghanistan for ud for udsendelsen,
hvor jeg havde talt med de chefer der var der på tidligere hold. Derudover var der folk fra
hold 5 der var med til at uddanne os på hold 7. Her havde jeg sparring med ham (KC fra
hold 5) om, hvad kan man og hvad kan man ikke, hvornår skal man træde lidt på bremsen,
hvornår skal man bare skal køre på, det var mit erfaringsgrundlag.
SPG 4: Indflydelse J: Brian, med det du lige har sagt in mente, altså de ting der stressede soldaterne, hvilken
indflydelse havde soldaterne på at ændr de områder der stressende dem? (soldaterne)
B: Jeg synes at vi havde et tæt samarbejde, altså min næstkommanderende og jeg, med
DF. På den måde sparrede vi jo meget med DF om de f.eks. var klar igen i morgen, eller
skal vi prøve at gå op og prøve at slå bremsen i overfor BTN, i forhold til den næste
Bilag 2
6
opgave. Altså hvor er I (DEL) henne fysisk og psykisk i forhold til næste dags opgave, så
vi lyttede meget til DF og gruppeførerne (GF) talte man jo også lidt uformelt med, for at
høre hvad er stemningen, hvordan er humøret derude. Så prøvede jeg at deltage i deres
”after action review” i forhold til at høre hvordan tager de (soldaterne) det, de ting som de
havde oplevet, var de ved at bryde sammen eller var der ”kække” bemærkninger, som de
kom over episoden med. På den måde kunne jeg vurdere om der var ”luft” igen til en ny
opgave igen i morgen.
J: Havde konstablerne mulighed for at gå direkte til dig, benyttede de sig af, at kunne gå
direkte til dig?
B: Nej, ikke så meget tror jeg! Vi havde talsmandsmøder, hvor vi havde alle niveauer med
i KMP, for at lodde stemningen, altså en talsmand fra konstablerne, en talsmand fra
sergentgruppen og en talsmand fra officererne med. Det tror jeg vi gjorde ca. hver anden
måned, så på den måde var der lidt lang respons tid. Så prøvede jeg at spise sammen
med dem og spille lidt volleyball sammen med dem, være i kondirummet sammen med
dem, således jeg var til stede såfremt der var behov for at tale med mig.
J: Var der ting du lavede om undervejs på baggrund af ting soldaterne kom med, eller
noget du f.eks. havde hørt i kondirummet?
B: Ja for eksempel startede vi op med en ”rytme” (arbejdes cyklus mellem DEL) der hed
PTR, PTR, vagt og der kørte der ud ad måske 14 dage i træk, hvor DEL måske fik en halv
fri- eller vedligeholdelsesdag. Men der prøvede vi faktisk at lave vagtperioden lidt længere,
fordi vi havde behov for forberedelsestid til befalinger osv. Så den vagtperiode der var
ment som ”kom ned i stressniveau periode” var også stressende, så vi lavede
vagtperioden længere for at man kunne komme længere ned i gear og give førerne
mulighed for at forberede næste opgave, men det betød så på samme tid at perioden for
de DEL der var på patrulje blev længere.
J: Var der ikke andre der kunne gå ind og aflaste DEL?
B: Nej!
J: Vil det sige at det var jer selv der skulle ”betale” hvis en DEL skulle have mere fri?
B: Ja!
SPG 4: Mening
Bilag 2
7
J: Måske lidt retorisk men, var det altid nemt at forklare de opgave som KMP skulle løse?
B: Nej det var det ikke, altså det som vi kæmpede lidt med og som var en af vores ” lesson
learned” i missionen var, at vi har behov for at man på BTN niveau en gang imellem havde
kaldt til samling og man (soldaterne) havde hørt fra bataljonschefen f.eks. ” det vi arbejder
med i BTN lige nu det er, at få mest mulig tilstedeværelse ude i det område, det betyder at
Vidar COY (Brians KMP) skal gennemføre patrulje derude og det er vigtigt at vi er der ude
hver dag, for at vise tilstedeværelse og vi kan få noget sikkerhed derude”. For det jeg
(Brian) manglede nogen gange, det var den røde tråd på BTN niveau, som jeg kunne læne
mig op af som KMP for at give tingene mening, hvorfor skulle vi ud i det område, vi viste jo
at der ville gå ca. 20 minutter, så ville vi blive beskudt, hvad var formålet med det? Der
manglede nogle gange den røde tråd fra BTN.
J: Men hvordan pokker giver man det så mening for soldaterne? Hvad siger man til
soldaterne?
B: Hvis man ikke havde fået et ordentligt formål fra BTN, så prøvede man at rykke efter et
formål, hvis det ikke hjalp, så prøvede man at give det mening, efter den opfattelse man
selv havde. Ellers var meget af det også i forhold til KMP sammenholdet, at vi som KMP
havde fået som opgave, at vise mest muligt tilstedeværelse i området, at vi som KMP skal
holde mest muligt sammen, vi skal vise at vi er stærke og at vi kan løse de opgaver som
BTN giver os. Så Vidar navnet blev brugt meget i f. m. at det var vores samlingspunkt og
så var det sammenholdet, der gav mening, mere end det var den overordnet Helmand
plan.
J: Var det din erfaring, at den købte soldaterne bedre, end at nu skal vi hjælpe Karzai med
at opbygge Helmand?
B: Ja, det var det! Ja man vendte sig indad, ja så lavede man jo også fjender udad til, så
DEL skabte måske BTN som fjende, hvis de ikke synes at det gav mening, hvor det så var
min opgave at prøve at dulme det lidt, så vi stadig udad til fremstod som loyale. Det kunne
på konstabelniveau være svært at finde mening i, at de for 17 gang var blevet beskudt,
eller havde kørt på en IED.
SPG 6: Forudsigelighed J: Blev dit KMP udsat for større ændringer?
Bilag 2
8
B: Ja efter ca. 2-3 måneder lavede vi en BTN operation der resulterede i, at der blev åbnet
en patruljebase ca. 25-30 KM væk fra campe Price (Den lejr som Brians KMP ellers var
placeret i) Hvor vi som KMP fik til opgave at bemande denne patruljebase. Det gjorde, at vi
fra at have hele KMP inde i Price hver dag, så havde vi konstant en deling, så vidt muligt,
ude i den patruljebase. Det gjorde at vores sammenhold og vores mulighed for at være
samlet som ENH den blev brudt. Og der blev det sværere at give kollektive beskeder og
dyrke det sammenhold som vi havde haft mulighed for at opbygge de første 2-3 måneder.
J: Hvordan tog soldaterne det?
B: De tog det faktisk meget godt, soldaterne elskede at være derude, der kunne de være
sig selv, var ikke under overvågning af bataljonen, de kunne selv, til dels tilpasse deres
patruljevirksomhed og patruljemønster, så de kunne godt lide at være derude.
J: Oplevede I tit ændringer?
B: Bataljonschefen havde tit nogen idéer han gerne ville forfølge, hvor man så fik skudt det
lidt til hjørne, så vi kunne passe på, at der ikke blev for mange kursændringer.
J: Var det noget du var bevidst om, at du skulle forsøge at begrænse mængden af
ændringer?
B: Ja, måske lidt ubevidst, men vi var klar over at det kunne medføre frustrationer, hvis der
kom for mange ændringer.
SPG 7: Social støtte
J: Soldaterne taler om, at lægge sit liv i hinandens hænder, altså støtte hinanden. Hvad
kunne du gøre for at underbygge denne sociale støtte?
B: Vi prøvede hjemmefra at opbygge et navn som skulle skabe sammenhold, altså navnet
Vidar, som var KMP navn. Til det navn havde vi tilknyttet et motto som var, ”når stormen
lægger sig, så raser vi stadig” Det betyder, hvis der sker noget med en, så vil vi stadig som
KMP rase dagen efter, eller forsætte. Så havde vi også en KMP-sang, som til tider sang til
KMP appeler (KMP samlinger), herudover havde vi KMP-t-shirts med et Vidar logo, som
også gjorde at vi havde det her sammenhold. Derudover havde vi en hjemmeside, hvor de
pårørende kunne følge med, her lagde vi pårørendebreve ud og de pårørende kunne
skrive til os i et ”chatrum” om hvordan det gik. Det tror jeg også var med til at soldaterne
følte sig beskyttet, eller havde opbakning hjemmefra.
Bilag 2
9
J: Som jeg høre dig, så var der størst risiko forbundet med at være på patrulje?
B: Ja!
J: Kunne man melde fra til en sådan patrulje?
B: Ja, det kunne man godt, men det var meget DF der kørte det, det var dem der havde
den direkte kontakt til soldaterne og hermed kunne vurdere hvor soldaterne var henne.
(Mentalt) Ja det kunne man godt, enten fordi man var slidt i forhold til den belastning som
den megen udrustningen medførte, eller hvis man var lidt slidt psykisk, så kunne man godt
sidde over. Vi havde også nogle vagtafgivelser, til et distrikt center inde i Gereshk, det var
lidt en skåne tjans. Var der nogen der var slidt, så kunne de få den tjans, i stedet for at gå
med på patrulje.
J: Du taler om fysisk og psykisk slidt, talt om at være bange for at gå ud af porten?
B: Ja, det gjorde vi. Jeg kan huske at min NK og jeg, efter vi havde været der i 40 dage og
havde været udsat for 30 hændelser, enten med IED eller beskydning, hvor vi tænkte,
uha, nu har vi været her i 40 dage og vi har næsten hverdag været udsat for en hændelse.
På det tidspunkt var der ikke sket noget fysisk med soldaterne, der sket noget et par uger
efter, men da tænkte vi bare, hvor længe kan dette gå godt og hvad gør vi når det ikke
kommer til at gå godt, i forhold til at bevare fremdriften.
J: Men talte I om det i KMP?
B: Nej ikke sådan til KMP appel eller lignende, men jeg kan huske at vi havde en soldat
der rystede helt vildt efter en IED påkørsel. Ham talte vi meget med og efter rådgivning
med kontaktpsykologernen, blev vi enige om, at det bedste for ham var, at han skulle blive
ved KMP, men han skulle ikke med ud på patrulje i en periode. Så på den måde vidste de
andre i KMP jo også, hvad der kan ske, hvis så noget sker, så hjælper vi jo jer og I bliver
ikke bare sendt hjem!
J: Hvor mange sårede og repatrieringer havde I, i dit KMP?
B: Som jeg husker det havde vi 13 der blev repatrieret, hvoraf de 3 var såret p.b.a. IED
eller kamphandlinger. De resterende var skader p.b.a. fysisk overbelastning, psykiske
problemer og/eller problemer på ”hjemmefronten”
J: Hvem træf beslutningen om soldaten kunne repatrieret?
B: Det gjorde jeg, det var min anbefaling op til BTN. Faktisk er det bataljonschefens
beslutning, men han lyttede til min anbefaling.
Bilag 2
10
SPG 8: Belønning J: Af de ting du havde indflydelse på, hvad kunne du så gøre for at motivere soldaterne?
B: Kompagnioperationer, synes jeg kunne se, gav et ”løft” det var det vi havde trænet til
der hjemme. Der var to gange vi som KMP var afgivet til engelske battlegroups, hvor vi var
50-100 km væk fra vores normale ansvarsområde. Det at prøve noget nyt, det var godt, de
mange patrulje i samme område, det var dræbende. Så kunne man præsentere noget nyt,
så der skete noget nyt og soldaterne følte at missionen rykkede sig i den rigtige retning, så
var det motiverende. Senere i missionen kunne det også være meget motiverende, hvis
man havde haft et hårdt program og jeg så kunne sløjfe en patrulje, så soldaterne havde
mere tid til dem selv, f.eks. en halv eftermiddag til volleyball.
J: Var der andre ting du gjorde?
B: Fik også samlet KMP til et grillarrangement, vi fik en naboenhed til at overtage vore
opgave i patruljebasen, så hele KMP kunne blive samlet. Eller hvis en DEL havde været i
en anden lejr, så fik de lov til at overnatte i den pågældende lejr. Så ting der kunne give
soldaterne et lille afbræk fra hverdagen.
J: Hvordan foregik jeres leave (orlov)
B: KMP havde DEL hjemme på skift.
J: Hvordan brugte du ”redskaber” som ros og ris, hvad var behovet for det:
B: Især når jeg vidste at den patrulje der var på vej ind i lejren, havde været i kamp, så gik
jeg ned og tog i mod DEL. Så gik jeg rundt blandt DEL og lige sagde ”godt gået, puha,
godt I er inde” og sådanne ting.
J: Hvordan reagerede de på det?
B: De havde nok hellere set at jeg havde været med ude og været en del af det, men det
er da min opfattelse, at de var glade for den interesse der blev vist for dem?
J: Hvad var styrende for, om du var med ude på patrulje?
B: Det var lidt ugens rytme, hvis der var nogen store ting der skulle planlægges, så blev
man nødt til at blive inde, ellers prøvede min NK og jeg at være med ude 2-3 gange om
ugen, hvor vi fulgte DEL.
J: Hvad var styrende for om du gik med ud, var det opgaverne i lejren eller om der var et
behov for at du gik med ud?
Bilag 2
11
B: Nok lidt begge dele, der var altid mange administrative ting jeg skulle gøre, her under
FOKUS. Men det var nok også lidt i forhold til sin egen rolle som familiefar, hvor man hen i
mod slutningen begyndte at tænke mere på sig selv.
SPG 9: Krav J: Ændrede du kravene til soldaterne under vejs i missionen?
B: Den største ting er så noget påklædning, hvor at man i bagklogskabens klare lys nok
havde ”åbnet for meget op” hjemme fra og så var det svært at stramme op i
missionsområdet. Man fik kun modstand hvis man prøvede at stramme op, selvom det var
ønsket fra nogen.
J: Hvem var nogen?
B: Vores foresatte, bataljonen. Man skal være bevidst om, hvor mange kræfter man
lægger i det, i forhold til hvad man får ud af det.
B: Ja så var der som tidligere nævnt mængden af appeller.
SPG 10: Dagligdagen i KMP J: Du har tidligere nævnt det, men hvordan var muligheden for sociale arrangementer?
B: Udover de før nævnte, så var det mest i DEL ramme, at de holdt sociale
arrangementer. Det var nemmest at organisere i forhold til den arbejdscyklus vi havde.
J: Gik du så ned og deltog i disse DEL arrangementer?
B: Nej ikke i kampdelingerne!
J: Hvorfor ikke?
B: Jeg kunne sagtens tale med soldaterne, men det at sidde i længere tid i DEL ramme, i
deres primære gruppe, så kommer man nogle gange til at sidde lidt på sidelinjen. Jeg viste
interesse, men var ikke en aktiv del af det, andet end når det var i kommandodelingen.
J: Jeg vil gerne lige vende tilbage til det med angst, da det jo er en stor stressfaktor.
Henvendte soldaterne sig til dig, for at tale om angst, eller for at høre om andre var bange i
KMP?
B: På baggrund af DF gik jeg over til en soldat, som jeg vidste, havde det svært, for at tale
med ham, men soldaterne henvendte sig ikke direkte til mig.
Bilag 2
12
J: Var det i KMP generelt acceptabelt, at tale om at være bange, eller var det lidt tabu
belagt?
B: Nej jeg synes det var acceptabelt, at tale om den risiko der var og vi kunne jo også
følge med, for selvom vores danske battlegroupe kun, eller ikke kun, mistede 3 soldater,
så var flaget ofte på halvt i lejren, fordi der var andre nationaliteter/soldater der var blevet
dræbt. På den måde blev vi jo hele tiden mindet om risikoen og herved var det også
acceptabelt at tale om risikoen og de ting det medførte. Vi havde også en af KMP mest
respekterede soldater, som vi blev nød til at repatriere efter ca. halvdelen af turen, fordi
hans stresstærskel var fyldt op, det var hans syvende udsendelse, hvor han blev nødt til at
acceptere, at han var bange, ”jeg kan ikke håndtere truslen om IED, som bare ligger og
venter på mig derude”, sagde han. I og med han var en af de mest respekteret soldater
ved KMP og generelt ved Gardehusarregimentet, og at han måtte acceptere at være for
bange til fortsætte gjorde, at det var acceptabelt, at have den opfattelse (at være bange),
mener jeg.
J: Havde du et tidspunkt hvor du gav en hel gruppe eller en hel deling en kamppause?
B: Ja, vi havde første DEL som 3-4 dage i træk var i ildkamp og påkørte en IED. Dem blev
jeg nødt til at tage ud, efter de den 4. dag var kørt på noget lort.
J: Var det DF der kom og bad om en pause eller hvordan vurderede du det?
B: Både ja og nej. DF kom til mig, men han sagde at han var klar til at forsætte dagen
efter. Så i samråd med min NK vurderede vi, at DEL skulle have en pause.
SPG 11: Afslutning J:I bagklogskabens ulidelige klare lys, er der så efterfølgende noget i f. m. din påvirkning
af arbejdsmiljøet, som du vil have gjort anderledes?
B: Ja der er umiddelbart en ting der falder mig ind. Vi slæbte jo rundt på utrolig meget
udrustning, hvilket sled fysisk utroligt meget på soldaterne. Nogle trænede for at holde
fysikken ved lige, andre gjorde ikke, da de simpelthen var for trætte. Det vi skulle have
gjort var, at have befalet soldaterne i DEL ramme til at have lavet noget fysisk træning, for
at holde deres fysik vedlige. For vi erfarede jo, at hvis de kunne holde sig ”kørende” fysisk,
så kunne soldaterne også holde længere psykisk. Det andet var forholdet til BTN, vi skulle
have været bedre til at forklare BTN hvor meget det sled på KMP, den store belastning
Bilag 2
13
KMP blev påført. Det vil have givet et bedre samarbejde mellem BTN og KMP, hvis de
havde haft bedre forståelse for hvad det var KMP var udsat for
J: Hvis du blev beordret til at hjælpe hold 14 med at blive klar til mission, hvilket råd vil du
så give KC i f. m. at opretholde et godt arbejdsmiljø i KMP?
B: Det ene skulle nok være det her med, at gøre visionen klar. F.eks. nogle fixpunkter
under vejs, altså de næste 2 måneder er det det her der er i fokus, det er det her vi
arbejder på. Og så få BTN til at understøtte dette undervejs, det hjælper at få
bataljonschefen ud og forklare og underbygge mine argumenter. Det giver noget når
obersten står og siger hvad formålet er. Den røde tråd, så man kan se det giver mening
det man laver. Så præsentere sine succeser. Jeg kan huske at vi havde ham der havde
ansvaret for den civile genopbygning nede og fortælle om hvordan den del gik. Han gav
eksempler på, at det KMP lavede, skabte forudsætning for, at han med sine folk, kunne
udføre sine opgaver i området. Det var visionen, den røde tråd i missionen og det gav
mening for soldaterne. Den anden ting er at køre på GRP/DEL/KMP sammenholdet fordi
det at man føler sig ansvarlig overfor GRP/DEL/KMP gør at man kan modstå rigtig meget.
J: Er der noget i dette interview som du ikke føler du har haft mulighed for at uddybe, eller
fremføre?
B: Man kunne måske godt, forud for udsendelsen, have ønsket sig mere orientering om
hvordan FSV håndtere soldater med psykiske efterreaktioner, altså håndtering af dem der
ikke kommer helt hjem. Altså så man som fører i missionen kan orientere soldaterne om,
hvordan FSV kan hjælpe soldaterne såfremt man skulle have problemer efter missionen,
psykiske såvel som fysiske. Det gælder også i forhold til de pårørende, så de kan hive fat i
FSV. Der bliver gjort meget, men der kan stadig blive gjort mere.
Bilag 3
1
Interviewguide til Interview med kaptajn Ronni Holm Hansen Interviewtype: ”Semistruktureret” Nr. Teoretisk guide Operationel guide Bemærkninger 1. Baggrund om KC - Vil du kort fortælle om dig selv?
- Hvad har dit tjenesteforløb været i HRN? - Hvor har du været udsendt til? - Døde og sårede - Hvordan vil du beskrive din periode som KC på hold 7/9
2. Det psykiske arbejdsmiljø - Hvordan vil du beskrive det psykiske arbejdsmiljø i dit KMP på hold 7/9? - Hvad var godt - Hvad var mindre godt?
Forudsætning at Brian og Ronni ved hvad jeg mener med psykisk arbejdsmiljø
3. Udfordringer under missionen, i lyset af, at 14,9 % af hold 7 og 15,6 på hold 9 efterfølgende har haft en stress reaktion
- Hvad tror du har virket mest stressende på soldaterne i dit KMP? - Hvad gjorde du for at afhjælpe denne stressfaktor? - Ud over din erfaring, hvilken forudsætning havde du for at få kendskab til soldaterenes stressreaktioner?
4. Indflydelse. - Med de områder du sagde stressede soldaterne in mente, havde soldater så nogen indflydelse på at ændre dem? - Hvad med konstablerne, hvordan havde de indflydelse? - Ændrede du ting under missionen, som gav dem mere eller mindre indflydelse?
Kun hvis han ikke selv nævner KS!
5. Mening - Var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP skulle løse? - Hvordan giver man opgaverne mening for soldaterne, når man som chef ved der er en stor risiko forbundet med at løse opgaven?
Lidt retorisk!
6. Forudsigelighed - Hvilken større ændringer blev dit KMP udsat for? - Følte du at du kunne nå at forberede soldaterne på de ændringer? - Hvordan reagerede soldaterne på disse ændringer? - Hvordan håndterede du det?
7. Social støtte - I missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte? - Kunne man melde fra til en patrulje. - Hvordan talte I, i KMP om det at være bange?
Evt. Eksemplet med at lægge sit liv i en andens hænder VIGTIGT at få et konkret svar på!!
8. Belønning - Hvad motiverede dine soldater? - Hvad gjorde du for at opnå denne
I relation til indre og ydre motivation.
Bilag 3
2
motivation? - Hvordan bruget du ”redskaber” som ros og ris - Hvad var soldaternes reaktion på det?
9. Krav - Ændrede du kravene til soldaterne under vejs? - (Hvilken) - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvordan kan man ændre kravene?
10. Dagligdagen i KMP (spørgsmål som skal sikre at jeg har fået et konkret svar på kerneområder fra interviewet med Anne)
- Havde I tid til sociale arrangementer i KMP? - Hvilken? - Hvorfor ikke? - Hvad var dine ”aktier” i denne beslutning? - Hvor meget tid brugte du på at tale med folk om deres angst? - Havde du perioder hvor du måtte give grupper eller delinger kamppauser? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Hvad gjorde du for at skabe korpsånd i dit KMP?
Enten Eller Kun hvis den ikke er færdigbehandlet tidligere i interviewet
11. Afslutning - I bagklogskabens ulidelige klare lys, var der så områder, af det vi har talt om, som du ville have gjort anderledes. - Var der områder udover det vi har talt om som havde indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø? Positivt og Negativt? - Hvad vil dit råd være til en KC, hvis du skulle vejlede ham i, hvordan man skaber et godt psykisk arbejdsmiljø?
Pas på ikke det bliver gentagelser af tidligere spørgsmål og svar!!
Bilag 3
3
Transskribering af interview med kaptajn Ronni Holm Hansen
Tid: 02. marts 2012 kl. 1300 til 1430
Sted: Forsvarsakademiet (FAK)
J: Jan interviewer, specialeskriver.
R: Ronni Interviewede, kompagnichef ISAF 11
SPG 1: Baggrund som KC J: Ronni, vil du indledningsvis fortælle lidt om dig selv, din tjeneste i FSV og dine vigtigste
indtryk fra din seneste mission?
R: Mit navn er Ronni Holm Hansen, jeg er kaptajn i hæren, jeg har været soldat de sidste
17 år, primært arbejdet i infanteriet, men også lidt med spejderenheder. Primært ved
Gardehusarregimentet (GHR) i Slagelse. Efter officersgrunduddannelse har jeg været
delingsfører (DF) i panserinfanterikompagni. Udsendt som DF i Irak på hold 5, så har jeg
været næstkommanderende (NK) i et hærens basisuddannelseskom (HBU) kompagni
(KMP), derefter i et hærens reaktionsstyrke (HRU) KMP, derefter udsendt som NK til Irak
på hold 9 med en spejdereskadron. Efter videreuddannelse trin 1 for ledere (VUT-I/L)
(kaptajnsuddannelse) blev jeg kompagnichef (KC) for et HBU og derefter HRU KMP
organiseret som mekaniseret infanteri KMP, som blev udsendt til Helmand Afghanistan på
ISAF 9 fra februar 2010 til august 2010.
Jeg er gift på tiende år, jeg har to børn. En søn der er 9 og en datter der er 5.
For nuværende gør jeg tjeneste i forsvarskommandoen (FKO) i operationselementet hvor
jeg arbejder med efterretningstjeneste og operationstjeneste vedrørende primært
Afghanistan.
Fra selve turen i Afghanistan. Jeg var udsendt med en livgarderbataljon der stillede
størstedelen af de enheder (ENH) der skulle udsendes. I forbindelse med udsendelsen var
jeg placeret i min egen fremskudte operationsbase, men havde også nogle patruljebaser
som jeg havde ansvaret for. Min operationsbase hed Armadillo, med delinger (DEL) spredt
ud i andre patruljebaser. Så samlet set havde jeg hovedparten af tiden 2/3 af KMP i
operationsbasen Armadillo og den sidste 1/3 i en af patruljebaserne.
Det var som jeg synes at betegne som en relativ hård periode, der var stort slid på
personellet, både fysisk og psykisk. Det er sommer perioden, så det startede med lidt
Bilag 3
4
frostvejr og op til 55 grader i skyggen, da vi sluttede. Det er hårdt at være infanterist, det
ved de fleste, man slæber på mange kilo, hvilket betyder at over tid så bliver soldaterne
slidt fysisk og hermed også slidt psykisk. Da missionen var slut havde jeg 2 døde, 33
sårede og 14 der blev repatrieret. En såret er vel at mærke en soldat der har været indlagt
på felthospitalet og evt. været på sygeorlov i Danmark.
SPG 2: Det psykiske arbejdsmiljø J: Hvordan vil du overordnet beskrive det psykiske arbejdsmiljø på hold 9?
R: Jeg synes overordnet at det var et meget stressende arbejdsmiljø. Når man ankommer
til missionsområdet, så er det en stor mundfuld at stå med et KMP, hvor hovedparten et år
tidligere stod i civilt tøj og skulle til at lære hvad det vil sige at være soldat. Det var en hård
overgang, selv for os der havde været udsendt i andre missioner om end missioner med
lavere intensitet, for os var det også en hård tur. På den måde var det hårdt, noget der
opvejer det, er det gode sammenhold både i KMP, men også kompagnierne i mellem og i
selve bataljonen (BTN)
J: Er det noget særligt for denne mission eller er det generelt for de gange du har været
udsendt?
R: Jeg har tidligere oplevet en rivalisering både mellem KMP, men også mellem KMP og
BTN.
SPG 3: Udfordringer under missionen J:Hvad tror du har været mest stressende for dine soldater?
R: Jeg tror helt overvejende er der var to ting der var stressende:
Det ene var, at på det tidspunkt da vi ankom, fik vi en ny ledelse af ISAF missionen (Ny
US general) I det ledelsesskift havde man meget fokus på, at hvis man skulle vinde denne
konfrontation, udrede denne situation, så skal vi beskytte civilbefolkningen mest muligt.
Groft sagt en overgang fra at slå fjenden ihjel til at beskytte civilbefolkningen. Det er
måske lidt kantet sat op, men det gav udslag i, nogle relative restriktive begrænsninger i
vores mulighed for magtudøvelse. Det betød, at man mange gange kom ud for, at man tog
i mod, uden mulighed for at give tilbage. Netop fordi man vurderede at der var en risiko for
at ramme noget der ikke er meningen vi skal ramme. Det gav noget frustration i forhold til
Bilag 3
5
den uddannelse vi havde gennemført herhjemme, som havde været meget fuldkenetisk
eller kamporienteret. Det var den ene del.
Den anden del kom over tid, netop det at man (soldaterne) mistede tætte kammerater,
som måske netop var den overvejende grund til at man tog ud, nu vil man gerne ud med
en god kollega man havde, de blev enten slået ihjel eller såret, eller repatrieret. Så der
skulle hele tiden dannes nye relationer og man blev meget slidt. Det tror jeg overordnet var
de to udfordringer der var voldsomst dernede.
J: Den stressfaktor, at man i mindre grad ikke kunne skyde igen, hvad kunne du gøre for
at afhjælpe den?
R: Man kan jo sige at den starter jo allerede hjemmefra, for det var ikke svært at se at det
var den vej det gik, da vi var nede på den indledende rekognosceringer med
ledelsesgruppen, det betød at da vi kom hjem (fra rekognosceringen) gjorde vi en del ud af
at forventningsafklare med personellet internt, nu siger jeg vi, så mener jeg min NK og jeg,
vi arbejdede meget i synergi, hvad det her angik. Netop for at være sikker på, inden man
kom der ned, at alle havde en opfattelse af, hvad man skulle ned og lave og her taler jeg
også om at få informeret hjemmefronten om, hvad det var vi skulle ned og lave, altså de
risici som det indebær at arbejde på den måde. Og da vi var kommet derned, hele tiden
løbende ridse op hvad var det nu vi skulle og hvad var det nu vi tog herned med af
indledende måder vi skulle gøre det her på. Så hele tiden at forventningsafklare, hele tiden
følge op, for ellers kom man meget hurtigt ud i, ikke at få containet den frustration der er
og man kan komme ud i en moralsk og etisk glidning, som jo bare endnu mere
understøtter frustrationen.
J: Hvad med den anden del Ronni, det du nævner om, den stressfaktor der ”ligger i” at
miste så mange soldater.
R: Der var forskellige værktøjer som blev brugt dernede. Den ene var at sørge for at en
DEL med tilknyttet kampstøtte enheder, ikke var alene i et område for lang tid. Allerede for
starten af, at sige, at der ikke er nogle der er ude mere 2-3 uger i deres egen
patruljebaser, simpelthen for at sikre mig, at de kom ind og var sammen med nogen andre.
Set i lyset af at nogen af patruljebaserne var i et forhøjet trusselniveau, hvor der var
angreb både når man var i lejren, men også når man var ude og gå patrulje. Og så var
niveauet af rekreative muligheder jo langt mindre, når man var i nogen af de små
patruljebaser, for man lever af en pose (feltrationen) man sover i en pose (sovepose), man
Bilag 3
6
bader i en pose, man sked i en pose, man blev sendt hjem i en pose, altså det var lidt
sådan man sagde. Når man lavede rotationen, så var der rent faktisk nogle der kunne
komme tilbage og få et bad under rindende vand og der var et feltkøkken der lavede varmt
mad og man havde mulighed for at se tv, sådan lidt mental hygiejne. Også som
tommelfingerregel, en gang om ugen, så træk man dem hjem fra patruljebasen, så havde
DEL lige en halv dag hvor de kunne vedligeholde (materiel), resten af dagen lavede de
ingen ting, indtil de om aftenen kørte tilbage til patruljebasen, i den periode var der så en
mindre enhed der fastholdte patruljebasen.
Det var også det at lave sociale arrangementer, vi havde en del idrætsaktiviteter, hvor vi
blandt andet bandt os lidt tættere til de udenlandske ENH, som vi boede sammen med
herunder også de Afghanske, som vi jo begyndte at arbejde mere og mere sammen med.
Det var også, at når jeg havde været inde ved BTN i camp Price, og det var jeg ca. en
gang om måneden, så få samlet så mange som overhovedet muligt og så få fortalt, hvad
er det der sker, hvad er tankerne hjemme i BTN og hvordan ser vi det fremadrettet.
Det var at aflaste hjemmefronten, for kommunikationen internt i KMP var vigtigt, men
kommunikationen hjemad til, var lige så vigtig. Der brugte jeg primært et nyt medie, som
var kommet i FSV regi, en hjemmeside. Her kunne jeg skrive lidt mere frit, end man kan på
andre sociale medier så som Facebook osv. Om hvordan det gik. Og hver gang der skete
en voldsom hændelse, så skrev jeg simpelthen hjem, lige så snart de pårørende (til dem
der var involveret i hændelsen) var informeret, hvad der sket i brede vendinger, vi var OK
og vi var ved at bearbejde det. Det gav også drengene og pigerne op til et døgn før de selv
var nødt til at ringe hjem. Så kunne de lige nå at ”sluge” deres egne følelser og lige få
bearbejdet det, før de skulle til at tale med nogen der hjemme, om hvor hårdt det var, det
de havde oplevet. Så det var en masse værktøjer der blev taget fat i under vejs
J: Men hvor har du de værktøjer fra, du har en masse erfaringer, men er du blevet
uddannet, været på kursus i hvordan man får kendskab til soldatens stressreaktioner?
R: Ikke et, hvor det var hovedformålet, det er min egne erfaringer, koblet med den
uddannelse jeg har været på, blandt andet VUT-I/L (kaptajnsuddannelsen) som lå som det
forløb jeg havde lige inden jeg blev chef. Både den ledelsesuddannelse der gik på mig
selv og den generelle uddannelse der bliver bygget videre på under officers
Bilag 3
7
grunduddannelsen. Men nej der var ikke et decideret kursus hvor chefgruppen blev taget
ind og fik at vide, ”nu skal I bare høre……”
J: Hvad med CH kursus forud for udsendelsen?
R: Ja, der var CH kursus, men det var ikke min oplevelse at det var det ledelsesmæssige
aspekt der var det vigtige og gået dybest i, det var mere, hvad jeg er enig i også er vigtigt,
mere noget der gik på kultur, så var der en masse praktiske forhold i den administrative
søjle, hvad gør man f.eks. når der nu lige pludselig er en der har behov for en socialorlov
eller et eller andet i den stil.
J: Altså mest noget administrativt?
R: Ja, men så har der også været nogen ting, hvor jeg har været nødt til at gå ind i mig
selv og beslutte med mig selv, hvordan skal det være og naturligvis koble det sammen
med de chefmøder vi havde haft, hvordan gør vi på tværs i BTN, f.eks. så noget som hvis
en mand dukker op om morgenen og siger ”Jeg kan ikke gå ud (på patrulje)”, hvad så? For
i grundlæggende militæruddannelse herhjemme, der findes det ikke det der! Det kan man
ikke sige! Alle kan gå ud! men det er jo ikke den faktuelle virkelighed, alle kan blive presset
og stresset på et tidspunkt…..
J: Undskyld jeg afbryder, men lige netop det aspekt vil jeg gerne tale om senere, vi skal
også passe på tiden. Ked af hvis det lyder som om jeg skærer dig af, for det er et
sindssygt vigtigt aspekt, som jeg gerne vil ”borer” ned i…..
R: Det helt ok..”(latter)” jeg har jo 6 måneder udsendelse som jeg meget gerne vil give.
J: Og dem vil jeg rigtig gerne høre om, nå…
SPG 4: Indflydelse J: Med alle de områder in mente, som du lige har nævnt, havde soldaterne så nogen
indflydelse på at ændre ting, som soldaterne mente påvirkede arbejdsmiljøet.
R: Den er lidt svær!
J: Forstår du hvad jeg mener?
R: Ja, jeg forstår godt hvad du mener. På den bløde del af det, altså den del hvor vi ikke
taler om hvor mange patruljer der skal gennemføres……..nej det er ikke helt rigtigt, der var
altid åbnet for at alle kunne komme til mig med en god ide, f.eks. hvad kan vi optimere
inde i lejren, hvordan kan vi bedre det. Det har også lidt at gøre med, hvilken kultur du gør
for det, er det okay at folkene kommer til befalingsmanden (BM) og siger, ”er det ok vi
Bilag 3
8
kører kl. 02 i stedet for 03”, går BM videre til DF og spørg ”om det er ok vi kører kl. 02 i
stedet for 03”, går DF til KC og spørg, ”hvad siger du til det?” At lave det, at alle er vigtige,
alle kan have en god pointe og alle skal byde til. Lidt indeholdt i en af de ”pinde” jeg altid
har haft, som jeg også havde her og specifikt sagde, ”hvis I ikke siger noget om det, så
kan jeg ikke gøre noget ved det” Men stadig væk følger vi kommandovejen i nogle hen
sener. Så ja der var indflydelse, men den del hvor man var rigtig rigtig stresset over at man
måske ikke kunne gå ud og lave decideret kamphandlinger, altså direkte
angrebshandlinger, det havde man ikke særlig stor indflydelse på, det var noget jeg
styrede.
(22.00)
Eksempel med DF forslag med bro i f. m. afledningsmanøvre
Eksempel på, at en ide blev støbt fra bunden og fik stor indflydelse.
J: Sket det at soldaterne, konstablerne kom direkte til dig med noget?
R: Ja det gjorde det, jeg kørte den åbne dørs politik, det lyder lidt floskel agtigt og man
skal også passe på, altså man skal vide hvad man går ind til når man gør det. For det
betyder jo rent faktisk, at hvis du har det, så kan de komme til dig døgnet rundt og du har
altid to minuttet. Nogle gange må jeg indrømme at jeg i mit stille sind, så skreg jeg nej, jeg
har ikke tid: Det betød også at du følelsesmæssigt meget hurtigt blev booket op, for det
kan jo være alt fra problemer på hjemmefronten, til ledelsesmæssige udfordringer og
ligegyldig hvad, så vil der altid være noget. Og jeg havde en DEL der ikke fungerede
supergodt internt. Også fordi de tre DF jeg havde, var meget unge og uerfarne, hvilket
også galt befalingsmandskorpset, så der kommer til at blive lavet ting og sager der ikke
altid er mest hensigtsmæssige. Der kom tit hints nedefra.
J: Hvad kunne det være?
R: Det kunne være at der var ved at udvikle sig et rigtigt dårligt arbejdsmiljø mellem en NK
DEL og en GF, som begyndte at påvirke hele DEL. Så sagde jeg om de havde prøvet at
gå den rigtige vej, at tale med DF og sådan noget og det havde de. Så gik jeg ikke ud og
flåede DF rundt, men træk ham til side og sagde, ”hva du, jeg hører sgu lidt på
vandrørene” hvad siger du til det? På den måde havde jeg også en meget stor ” situational
awareness” langt ned i DEL, der gjorde at jeg kunne gribe ind tidligt og hjælpe i forhold til
Bilag 3
9
nogen af de udfordringer der var, for nogen af de udfordringer har jeg jo selv været
igennem, som ung fører, udsendt og der er jo ingen grund til at de lavede samme fejl, de
var i forvejen udfordret nok.
SPG 5: Mening J: Måske lidt retorisk men var det altid nemt at forklare formålet med de opgaver KMP
skulle løse?
R: ”(latter)” nej… det var det ikke. Og i sær ikke som tiden går og folk bliver mere og mere
trætte og frustreret, så er det nogle gange svært at forklare det.
J: Hvad gør man så, eller hvad gjorde du?
R: Jeg synes faktisk at vi havde en god bataljonschef (BTN CH), forstået på den måde at
han kom tit ud når det var større ting der skulle foregå og vendte det med os og så havde
jeg lidt tid til at vende det med mine officerer inden vi meldte tilbage. Og havde også en
oplevelse af, at når vi sagde noget til BTN CH, så blev det taget med, nogle gange
ændrede det sig, andre gange gjorde det ikke, men sådan vil det altid være, men vi havde
et ”say” og han kom altid ud når der var flere der var blevet såret, hårdt såret eller døde.
Så på den måde hjalp han meget, ift. det. Og så det her med at jeg fortalt løbende om hvor
vi var på vej hen, altså tag nogle af de ting i opløbet, som kunne blive problemer og
frustrationer.
Herunder at kommunikere hjemad til, for nogen af de frustrationer knægtene og pigerne
havde, dem kommunikerede de jo også hjemad til. Så følg op med løbende orienteringer
hjemad til var lige så vigtigt.
J: Men Ronni jeg tænker at når soldaten ved, at hver gang han går ud af porten i lejren, så
er der en stor risiko for at blive såret eller dræbt, så kan der måske også komme et
tidspunkt hvor soldaten tvivler på, om det er det værd. Hvordan håndtere man det som
KC?
R: Jeg tror der en del af forberedelsen jeg ikke har beskrevet. For der er en rækkefølge i
det vi gør. Det ene er, vi løser opgaven også passer vi på folk så godt som overhovedet
muligt, det havde vi sagt hjemmefra allerede, og hvis man ikke var med på den så skulle
man ikke tage med, så kan man sige det er meget fint, men det ved man ikke en skid om
Bilag 3
10
før man står i området, man bliver skudt på og folk går i stykker. Den blev vi ved med at
tale om. Så for mit eget vedkommende, og det er ikke for at jeg skal lyde ”se mig hvor
lækker jeg er” men det at KC går med ud. Og at KC er med til, at når der er blevet sagt, at
hvis der er nogle der bliver såret, så løser vi stadig opgaven. Vi gik ud af porten fordi der
var en mening med det, ellers var vi ikke gået ud. Så derfor allerede en af de første gange
vi var ude, der havde jeg ingeniørsoldat der ramte en IED og fik dele af det ene ben
sprængt af og ham pakkede vi sammen. Så gav jeg DF noget tid samtidigt med at jeg med
en ingeniørsoldat ryddede en ny rute ned i området, hvor vi lige var gået på en IED. Så
pakkede vi stumperne sammen, efter vores lille ”pause” og fortsatte den planlagte patrulje,
inden vi gik ”hjem” igen. Det var ligesom mit mantra, og jeg var……..øhhhhh……..direkte
ubehagelig hvis DF ikke overholdte det. Det var ud fra betragtningen, som sagt, at
drengene kunne se at det gav mening. Når vi gik ud, så var det fordi der var en mening
med det. Hvis jeg var gået hjem efter vi var gået på den IED, så kunne folk have sagt til sig
selv, hvad gik det lige ud på, nu gik vi ud, vi blev sprunget i luften og så gik vi hjem, hvad
gik det lige ud på?
Den anden del af det, chefen går selv med ud på disse turer også de grimme af dem og
han er også en af dem der går forrest, han er også en af dem der er med til yde
førstehjælp på den bil der er kørt på en IED, fordi han var på bil nr. 2. Og det samme for
min NK og jeg havde sagt det til mine DF, at det forventede jeg af dem. Ikke at man skal
med ud hver dag, for man har også mange andre opgaver der skal løses, men at man er
med på den del. Så var jeg altid med inde over ved større debriefinger og defusinger ved
større hændelser og sige ”hvad var det vi gik ud for og hvad opnåede vi” altid have den del
med, så får man frisket det hele tiden.
SPG 6: Forudsigelighed J: Var I udsat for større ændringer og i så fald hvilken?
R: Jeg tror helt klart at konceptet med at vi var spredt og i sær da vi begyndte at være
spredt nede i patruljebaselinjen og at vi blev flyttet fra et område til et andet, for at komme
tilbage noget senere og opleve, at det man havde oparbejdet, var forsvundet igen fordi
man ikke havde været det. Det var ikke bare mit KMP, men alle i BTN blev påvirket af
denne lige pludselige ændring der sket, ved at de lokale sikkerhedsstyrker forlod en hel
patruljebaselinje.
Bilag 3
11
Til sidst havde jeg nogle relative hårde sammenstød med nogle af mine DF, forstået på
den måde, at alle var til sidst slidte og derfor forsøgte man at superoptimere for sin egen
DEL. Jeg havde lavet en rotation for de forskellige patruljebaser og der var en af DF der
svarede, ”at, nu har jeg tre uger i patruljebasen, så har jeg tre uger i hovedlejren, så skal
jeg tilbage tre uger i patruljebasen, kan jeg ikke bare bytte rundt så jeg har seks uger i
patruljebasen?”. For ham gav det jo super god mening, udfordringen lå jo bare i, at der var
en anden DEL der ville blive udfordret af dette. Nu havde jeg lavet denne plan, den var
givet til drengene og de havde noget at holde fast i, nu skulle de bare lige være over
denne periode. Hvis jeg på dette tidspunkt lavede mange flere ændringer, så belastede jeg
dem unødigt. Det gav nogle sammenstød med DF i den sidste del af perioden.
SPG 7: Social støtte J: Du har perifert berørt det, men i missionsområdet er det afgørende at soldaterne støtter
hinanden, hvad kunne du gøre for at underbygge denne støtte?
R: Ja jeg har berørt det tidligere, men der jeg kunne hjælpe, var på det ledelsesmæssige
aspekt, således at der var en god intern holdning, ikke bare i DEL, og hjælpe DF med det
der var i GRP, men også interne mellem DEL. Således at vi kunne imødegå de rygter der
måtte være, især når man er langt væk fra hinanden, så hører man at ”nå ja de render
også rundt og gør det meget mærkeligt i 2 DEL, det var sikkert derfor de selv var ude for at
blive sprængt i luften” Så få samlet flest muligt, som minimum DF og fortælle, hvad var det
der skete og få slået nogen af disse rygter ihjel. Fordi så var der ikke en mistillid mellem
folk og hermed understøtte et bedre sammenhold i hele KMP. Når vi havde været ude og
flere DEL havde været indsat på samme tid og DEL evt. ikke alle var enige i værdien i
hinandens præstationer, så samlede jeg flest muligt, så alle kunne høre hvorledes
hinanden havde oplevet det.
J: Lidt tilbage til det med, at det måske kunne være svært at overskue at komme ud af
porten, kunne man komme og melde fra til en patrulje?
R: Ja det kunne man godt. Det kunne jeg mærke på mig selv, at det også var en
udfordring, at tage den beslutning, at det er det vi gør. Man kan godt have en dag hvor
man bliver inde i lejren, DF beslutter det og jeg er orienteret. Man kunne også godt have
en længere periode, men det var altid indarbejdet således, at så kom man efterfølgende
Bilag 3
12
med ud på bilen og næste gang med ud på til fods, men bag ved bilen. Det var jo meget
forskelligt hvorfor folk havde det som de havde det, det kunne jo også være fordi folk
havde noget på hjemmefronten, som man lige skulle have afdækket og derefter
kommunikeret hjem. I enkelte tilfælde måtte jeg sende en soldat hjem i en kortere periode,
for lige at få styr på det der hjemme. Det kunne jo være små ting som bare fyldte meget
hos soldaten. Det kunne faktisk være sådan, at de andre i DEL eller GRP synes at en
soldat skulle blive inde, fordi de kunne mærke at han ikke var helt ”på”, når han var med
ude på patrulje. Og er man ikke ”på” så udsætter man hinandens liv for fare.
J: Det bunder måske også i, at man bliver bange?
R: Ja.
J: Talte I om at være bange?
R: Ja, det gjorde vi. Det er noget man bliver nødt til at lægge ind i uddannelsen inden man
tager af sted, fordi det er en kultur der skal opbygges, en kultur der gør at det er okay at
tale om følelser og det er okay at være bange, set i forhold til at vi er mænd og vi er
krigere og der er ikke noget der skal ”ramme” os. Den er svær at lægge ind her hjemme,
det er meget nemmere når man er i missionen, hvor man rigtigt bliver bange. Herhjemme
kan man godt øve, at når man er færdig med en handlebane, eller en skydebanedag, eller
en tur i terrænet at man taler om, hvad irriterede mig, det irriterede mig sindssygt meget du
gjorde sådan, eller hvorfor skulle vi ud da kl. var…. eller hvorfor var køretøjerne ikke gjort
klar, hvorfor er chefen ikke, hvorfor er DF ikke, altså alle de her frustrationer kan man godt
begynde at tale om, så er der allerede taget hul på det, så ved at jeg holdt fast i, at det
skulle man tale om, det tog jo tid, så det skal lægges ind i planen, du kan ikke træne det
hver dag, men når der var tid.
J: Vil det sige at man kan træne det ved at behandle en anden del af følelsesregistret?
R: Ja, lige præcis, på den, måde er man allerede i gang. Jeg har siddet med folk over for
hinanden der har stortudet, og det var altid sådan, at først kørte vi den faktuelle del, for der
kan du få afhjulpet en masse frustrationer, fordi f.eks. ham der, der ikke lyttede til dig, det
var altså fordi at der lige var sprunget noget ved siden af ham og derfor ikke kunne høre
en skid, så får du en masse af dine følelser behandlet. Men bagefter, at folk sagde
hvordan de havde det, ”hva’ var der nogle der var nervøse da de kørte ud fra morgenen
af? jeg var sgu da selv” ”Nå, ja, ihh åhh”
Bilag 3
13
J: Var det noget du selv gjorde, eller var det noget du opdragede du dine førere til?
R: Det opdragede jeg mine førere til, men jeg har også selv stået og sagt det og jeg har
selv stået og sagt at jeg var ked af det. Jeg har dog haft den oplevelse, at når alt sejler,
altså når du mister en DF, som er elsket af hele KMP, så nytter det ikke noget at KC står
og flæber, men det nytter heller ikke noget at KC står og er ”iskold” så i nogen hen sener
så jeg mig selv værende nødt til at ”være en klippe i et oprøret hav” det kan lyde lidt fjollet,
men sådan er min opfattelse af det.
Jeg har også sagt til befalingsmændene at jeg ikke synes det var fedt at ”gå ud” fordi det
var røv farligt, men det gør vi, for det er vores opgave. Så sadel op i den bil og lad os
komme af sted.
J: Og så den del at du selv tog med?
R: Ja, helt klart, man skal vise at man også var med, for hvis jeg ikke selv var taget med,
så havde jeg ikke fået folk til det, det er jeg 100 % overbevist om. Det synes jeg man skal,
det er jo en af bevæggrundene.
R: Men du er jo også kun et menneske, med kone og børn?
J: Ja, det er rigtigt, men jeg har jo påtaget mig et ansvar, så det ændrer jo sådan set ikke
noget.
SPG 8: Belønning J: Hvordan motivere man sine soldater i det arbejdsmiljø som vi taler om her?
R: Det kunne være de små ting, der er bl.a. så noget som at komme en tur ind i en anden
lejr, hvor tingene bare er en smule bedre. Der er nogen indbygget belønninger, men de
ligger jo sent i forløbet, altså ting som engangsvederlag og medalje, men der er ikke
nogen der går ud af porten hver dag med trussel på eget liv og førlighed, hvilket for de
fleste jo faktisk var en værre skæbne, fordi de kan få engangsvederlag eller en medalje,
det er der ikke vel? Til gengæld så er det min oplevelse, at når man så er over perioden,
så er det noget af det der hjælper med at komme igennem og acceptere de ting der er
sket.
J: Så det du siger der er, at det er ikke den ydre motivation du spiller på, det er mere noget
indre?
R: Ja.
Bilag 3
14
J: Hvad kunne det så være?
R: Det kunne være noget så lavpraktisk som ros. Det kan være mens vi er i gang med et
eller andet. ”Prøv at hør, det er godt arbejde derude, bare klø på, og så taler vi mere om
det når I kommer hjem” F.eks. når en ENH havde været i ildkamp og var på vej tilbage til
lejren, så alle der kunne, de stod nede i porten og tog i mod, når ENH kom ind. Så fik man
en sodavand og en powerbar i hånden. Jeg har selv prøvet det flere gange, det er jo helt
fantastisk og en krammer, så på den på den måde….
J: Hvordan reagere soldaterne på, at du selv involverede dig følelsesmæssigt?
R: De reagerede ved at de gav mig tillid og at de gik ud af porten. Og at jeg ikke oplevede
en dårlig kommunikation, som jeg ikke selv var herre over, rygter om KMP og/eller min
egen person. Igen, kontakten hjem ad til, hvor der var hvad der minder om en chat
funktion, så fik jeg tilbagemeldinger den vej rundt, at nogen forældrene vil bare sige, at nu
havde de talt med deres dreng eller pige, at det var rigtigt godt det vi gjorde, eller det
enkeltpersoner gjorde, eller det jeg gjorde. Så på den måde var der også feedback den vej
rundt, ift. til det vi gjorde.
R: Men jeg vil sige, at den største del af det, det er, at de blev ved med at løse deres
opgave, det er egentlig den største indikator på, at det var noget rigtig jeg gjorde og de
ikke alle sammen gik fra hinanden.
SPG 9: Krav J: Ændrede du kravene til soldaterne under vejs?
R: Jeg tror ikke jeg gjorde det som sådan, der var måske nogle ændringer efter de første
gange vi var ude, men nej, jeg tror ikke jeg ændrede kravene til folk. Jeg krævede det
samme, men jeg forventede også at de kom og sagde hvis de havde problemer.
J: Der var ikke steder hvor du slækkede på kravene?
R: Det var jo rimeligt klart hjemmefra hvad vi skulle kunne, og i missionsområdet fik vi at
vide f.eks. hvor mange patruljer vi skulle gennemføre. Det var jo forholdsvis vide rammer,
jeg skulle f.eks. gå x patruljer, men havde vi kun gennemført 2 og skulle have gennemført
3 fordi folkene havde meldt tilbage, eller jeg selv kunne se at det ikke kunne lade sig gøre,
ja så var det bare sådan. Det kunne være at patruljen skulle have været hjemme kl. 14.,
men først var inde kl. 19. og vi havde en mand der havde fået sprængt benet af, så går de
ikke igen kl. 06., sådan er det. Men det havde jeg ikke forstillet mig, at vi pine død skulle
Bilag 3
15
holde os stringent til de planlagte ting, altså når det ikke var vigtigt, nej det er forkert sagt,
jeg mener når andre ikke var afhængige af det, hvis det ikke var en del af en større
manøvre, for var det det, så var det jo bare trist, men så var det jo noget der skulle løses,
dem havde vi så ikke så mange af, det oplevede jeg ikke så tit.
SPG 10: Dagligdagen i KMP J: Nogen af mine spørgsmål under dette punkt har du svaret på, men der lige et par
områder jeg gerne vil spørge ind til. Har du givet hele ENH kamppause?
R: Ja, det har jeg, jeg har givet hele DEL. Ja hvis DF er kommet og sagt det, eller, jeg
havde et rigtigt godt samarbejde med feltpræsten, forstået sådan, at han fortalte jo intet af
det han havde af samtaler med folkene om, men han kunne jo godt komme og sige, ”når
nu vi kører ud i morgen, hvem havde du så tænkt dig at sende forrest?, kunne man forstille
sig at det kunne være 1 DEL, da jeg har en oplevelse, efter at have talt med rigtig mange,
at 2 DEL er lidt slidte. Så gik jeg til DF og sagde f.eks. til en af DF, at i morgen tænker jeg
at sende jer ud som en af de første, hvad siger I til det. Så kunne de selv byde ind. Det var
ofte meget rammebaseret, forstået på den måde at jeg satte nogle rammer og så fandt de
selv ud af detaljerne, f.eks. om de gik på patrulje kl. 02, eller kl. 04. det var næsten lige
gyldigt, jeg skulle bare vide hvad de gjorde og hvor de gik hen. Det var ikke noget med at
jeg sad og tegnede deres ruter, især fordi de (DF) kendte lokalområdet væsentligt bedre
end jeg gjorde. Men jeg har givet hele DEL kamppauser.
J: Hvor lang pause gav du?
R: Den skulle ikke være for lang, det var et spørgsmål om at jeg byttede om på nogle
opgaver, så de havde aldrig helt fri. Så løste de opgaver med et væsentligt mindre
faremoment end de ellers vil have gjort, så var det noget lejrtjeneste. I et andet tilfælde fik
en DEL ansvaret for et område hvor lokalbefolkningen var rigtig glad for at vi kom og hvor
der stort set aldrig var nogle former for kamp. Ellers var det ofte et spørgsmål om hvem
der gik forrest, for dem der gik forrest var ofte dem der gik på en IED og derfor var mest
presset, så på den måde kan man også stille på presset.
J: Et andet område jeg gerne lige vil berøre er korpsånd, hvad gjorde du for at opbygge
noget korpsånd i dit KMP?
Bilag 3
16
R: Jamen det foregår allerede hjemmefra, det er for sent først at gøre når man kommer
derned, udfordringen ligger i, at det ikke er stående styrke og man altså har dem så kort
tid?
J: Udover tidsaspektet, hvori ligger udfordringen så?
R: Den ligger i, at en HRU ENH bliver oprettet til lejligheden og når man kommer hjem så
bliver den nedlagt igen. Det vil sige at der er var ingen gammel historik som man kan
bygge på, men jeg brugte nogen af de atifaktor der er ved Gardehusarregimentet, idet at
være husar, i det at bruge bynavne (hver soldat får et bynavn som er tilnærmelsesvis
identisk med det geografiske sted soldaten kommer fra) Det der kunne fortælles om KMP,
fordi det var et KMP der var blevet ”genoplivet” og blevet nedlagt, ”genoplivet” nedlagt og i
den forbindelse havde været i andre missionsområder, jeg havde faktisk selv været
udsendt med dette KMP flere gange, så på den måde drog vi noget frem. Så er der de
gamle klassiske med at man f.eks. har en dag hvor man slutter af med at man
gennemfører en mudderbane og ender med at få udleveret sit kompagnimærke. Men også
noget mere nutidigt, hvor man gennemfører noget værdibaseret ledelse. Desværre havde
vi ikke så meget tid, så vi kunne opbygge nogle fælles værdier fra bunden, så det blev
sådan en kombimodel hvor vi tog nogle værdier fra tidligere.
J: Kan du sige lidt om hvad det var for nogle værdier?
R: Det kunne f.eks. være professionalisme, men igen så går man ind og lave et kort
seminar, hvor man internt finder ud af hvad betyder professionalisme for den enkelte. Det
var todelt, det ene kørte vi i ledelsessøjlen, altså alle førere, så blev den koblet ud og DF
kørte det med egen DEL og definerede så nogle egne forståelser for det, jeg tror det var, 7
værdier vi havde eller måske 5, det skal ikke være for mange, så bliver det noget fup, det
er min oplevelse, for så kan man ikke overskue det. Så blev det brugt til at motivere og
ikke slå i hovedet. F.eks. vi møder til tiden, vi taler ordentligt til hinanden. Brugte dem
sammen med artefakterne før vi drog af sted, det er med til at skabe korpsånd. Så gælder
det om at vinde en masse, succes avler succes. Så lav noget der giver succes. Du kan
godt lave en øvelse eller en konkurrence hvor man kan sige, at tærsklen for at vinde og
gøre det godt, er relativ lav. Så får du succes, folk får selvtillid, det binder DEL det binder
KMP og så ellers bare få folk meldt til både det ene og det andet. Vi havde jo fornøjelsen
af, at deltage i en idrætsdag ved regimentet (GHR) hvor vi stort set tog alt hvad der var af
medalje og det kan jo virke simpelt, men det binder folk sammen og giver dem en tro på,
Bilag 3
17
at vi kan det her. Den anden del er det faglige. Så får man startet det ordentligt op og får
folk med på den, så er den selvforstærkende. Så behøver man ikke gå rundt at tale dårligt
om andre og måle sig, for man kan sige det vi laver her det virker og det går rigtigt godt.
Jeg havde da min holdning til hvordan de gjorde det ved stående styrke, men den delte jeg
ikke med soldaterne. Jeg havde den holdning at selvom det ved første øjekast kunne se
relativ uprofessionelt ud, så kunne det jo være at det var noget der virkede endnu bedre
end det vi selv gjorde.
J: Du havde jo også stående styrke soldater med i dit KMP og har tidligere være udsendt
sammen med stående styrke soldater. Hvori ser du den største forskel i om du har med
HRU eller stående styrke at gøre?
R: Med HRU kan du bygge det du vil og det er relativt nemt at gøre med en helt ny ENH,
der skal du ikke kæmpe mod modstand mod forandring og med holdninger til hvad er en
officer og hvad er en befalingsmand, du skal ikke kæmpe mod juntaer og det ene og det
andet. Det er ikke sådan i alle stående styrker, men det er min opfattelse, at det er sådan
det nogle gange er. Hvor du her har et helt nyt materiale, som du kan forme helt som du
vil. De (HRU soldaterne) ved ikke hvor meget de skal kunne, så hvis du får vinklet den
rigtigt, så arbejder de og bliver fantastiske i den periode de er inde. De har kun
udsendelsen at se frem til, herefter skal de noget andet, så de giver alt hvad de har i sig.
Hvorimod nogle der har været udsendt tidligere, eller har en længere karriere i FSV ikke
nødvendigvis brænder sig selv af på samme måde, du kan få mere performens ud af en
HRU ENH, det kan godt virke lidt koldt at sige det sådan, men det kan du rent faktisk, end
med en stående styrke ENH. Så har jeg en oplevelse af, at vores stående styrke enheder
herhjemme er i vist omfang gået over til, at man kan klæde sig i grejer der kan gøre en
professionel, i stedet for at være det. Nu er jeg måske lidt hård, men jeg er sgu ikke super
imponeret, det er jeg ikke. Heller ikke fagligt. Det er min holdning.
J: Hvad så med den psykiske robusthed?
R: Der er en udfordring, helt klart der er den stående styrke væsentligt bedre klædt på,
fordi de ikke skal finde ud af, hvordan det er at være væk hjemmefra, hvordan er det, kan
jeg overleve 50 grader med alle disse stumper på? Hjemmefronten er klædt bedre på,
desværre ved hjemmefronten så også, hvad det går ud på, de lever ikke i lykkelig
Bilag 3
18
uvidenhed, hvilket man måske godt kan opleve med en HRU ENH, alt efter hvor intensivt
missionen bliver.
J: Hvad kan du gøre som KC, når du har den her flok unge soldater?
R: Det drejer sig om, at man starter et andet sted. Og så større ovenvågenhed fra GF,
sektionsfører, DF, NK og KC. Men det er svært at træne det skifte fra at det herhjemme er
en uddannelsesenhed og situation, hvor det er 80 % føring og 20 % ledelse, hvor det i
missionsområdet er 2 % føring og 98 % ledelse. Det er faktisk ikke særligt svært, det er
naturligvis et udslag af vores uddannelse hjemme føringsmæssigt er god, men det er
dæleme svært at træne folk i alle ledelsesaspekter. I modsætning til mine DF så havde
min sektionsfører været udsendt før og han vidste altså godt hvad det gik ud på, han
vidste godt at han skulle være en slags far, han vidste godt at han kom til at bruge rigtigt
meget tid på det her. Han var også bedre til at have ”fingeren på pulsen” og tage tingene
før de kom for langt ud, før det blev til kritiske udfordringer.
Jeg har faktisk tænkt på hvordan jeg skulle have forberedt de underførere bedre, men det
er svært for mange af de udfordringer der kommer, opstår først når man står dernede.
Herhjemme siger folk bare, ”fuck, vi slipper kl. 18. gider ikke at snakke med ham om det i
dag” Eller vi tager hjem i weekenden. Men når skal bo 1 cm. fra den person man er ved at
slå ihjel og det har man udsigt til at gøre i 6 måneder, så bliver det noget andet, ikk?
SPG 11: Afslutning J: Her snart 1½ år efter I kom hjem, er der så ting i bagklogskabens ulidelige klare lys du
vil have gjort anderledes, set i forhold til arbejdsmiljøet?
R: En ting som jeg godt kunne tænke mig at gøre om, det må blive noget mere
systematisering og uddelegering af arbejdsopgaver, så jeg kunne være mere ved folkene
under uddannelsen, altså ude.
J: Hvorfor kunne du ikke det?
R: Ja men du herre jemini, der er flere årsager, den ene var at vi havde en BTN CH da vi
startede der var meget i ledelsesfeltet og meget lidt i struktur- og managementfeltet, det
afstedkom så at BTN blev kigget lidt mere på. Der havde været en KC før mig, der ikke af
ond vilje havde brugt lidt rigeligt ressourcer, uden der var nogle der ligesom havde kigget
på det før han var færdig. Det betød, da jeg tiltrådte, at jeg skulle være med i en relativ
stor udvikling af strukturprodukter, altså standard produkter og standard procedurer og
Bilag 3
19
sindssygt meget rapportering. Jeg havde valgt at tage en proaktiv holdning til min
bemanding, da min oplevelse er, at når man skal ud på nogle ture som dem her, så skal
man ikke stille sig tilfreds med det personel man får, men man må gerne stille krav. Det
behøver man ikke at gøre ved at sige ”jeg skal” man er nødt til at have en løbende
kommunikation og en løbende opstilling af hvad jeg havde brug for. Det var både brigaden
(BDE) og det Forsvarets personeltjeneste (FPT) Det galt på alle niveauer, officerer,
befalingsmænd og konstabler, mest i konstabelfeltet fordi dem var der jo flest af. Således
at dem der ikke duede, ikke holdt til det og dem der ikke selv kunne indse det, de blev
hjulpet videre og at vi fik fyldt op så godt som overhovedet muligt. Jeg sagde fra starten, at
vi tager ikke folk med som ikke duer. Så kan nogle sige, ”men han duer ikke” Nej det er
ikke rigtigt, han duer rent faktisk, han har et udviklingspotentiale, det har du også, men han
ligger bare et andet sted på nogle områder. Så jeg brugte rigtigt meget tid på bemanding
og på at sætte holdet, det tror jeg på, og det vil jeg gøre den dag i morgen, rent faktisk vil
jeg være hårdere i min udvælgelse, end jeg var inden jeg tog af sted, for jeg var stadig i
gang med at afprøve nogle ledelsesmæssige ting, som jeg havde lært på skolen, omkring
det ikke er min verden der nødvendigvis, eller det syn jeg har der er det rigtige, eller det
eneste rigtige. Så fik jeg taget nogle folk med som nok ikke skulle have været med, men
det havde jeg jo nok gjort alligevel, så jeg brugte rigtig meget tid på administration, noget
valgte jeg selv, noget valget jeg i den grad ikke selv. Men det ændre ikke på, at det var
først da jeg kom rigtig ned i missionen, eller på de rigtige store afsluttende øvelser, hvor
jeg blev friholdt for alt det administrative, at jeg kom rigtig ind under huden på drengene og
fik vist dem, at jeg også er en soldat, ”det jeg siger her, er noget jeg godt selv tør gøre og
det give mening det jeg har gang i”. Jeg gjorde det en del, men skulle jeg gøre det om, så
vil jeg nok prøve at gøre det lidt mere og evt. sige ”den der rapport, den må komme i
morgen” Eller NK, du har alligevel ikke noget at lave (latter) så den kan du lave, det vil jeg
gerne have lavet anderledes.
J: Det absolut sidste spørgsmål, jeg gerne vil have du lige reflektere over. Aspektet at du
også er bedømmer, ser du det har nogen indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø.
R: FOKUS-mæssigt og sådan?
J: Ja.
R: Herhjemme ja, derude nej.
Bilag 3
20
J: Hvorfor ikke derude?
R: Fordi, det var bare min oplevelse med de folk jeg havde, at de ikke talte ud af posen,
fordi de var bange for, at det ville komme til at stå i deres papir. Det var måske også et
udslag af, at de vidste at jeg er relativ nem at ”læse”. De ved hvor de har mig og jeg går
ikke og smiler til dem sødt, hvis jeg synes der er noget galt, eller omvendt. Jeg bærer til
gengæld heller ikke nag. Hvis man laver det godt får man ros og hvis man ikke gør så får
man den bedømmelse for det. Hvor det var min klare oplevelse derhjemme at det var
mere... Det jeg oplevede derude, at når det blev kamp, krig, så var det meget mere
pragmatisk. Så kan det godt være at vi havde nogle samtaler bagefter og under vejs, hvor
vi nødvendigvis ikke var enige, men det ændre jo ikke ved at det var min helt klare
subjektive oplevelse af dem, som kommer til at stå i min bedømmelse af dem. Der var
heller ikke nogle der blev overrasket over den bedømmelse de fik.
J: Fint Ronni, tak.
R: Det var så lidt.