Juha Peltoniemi

Koherentti johtajuusteoria

heuristisen ja vastuunalaisen toiminnan

johtajuudelle

Versio 2.0 (2. kesäkuuta 2019) Luultavasti lopullinen versio. Lisätty vähän identiteetistä ja muutamasta muusta asiasta, päivityksiä ja uusia viitteitä sekä muutettu rakennetta ja johtopäätöksiä.

Versio 1.9 (7. helmikuuta 2019) Sievennetty tekstiä ja rakennetta

Versio 1.8 (8. syyskuuta 2018) Aika perusteellisesti myllätty eli rakenne uudistettu melkein kokonaan. Uusi otsikko, uusia referenssejä, uusia ajatuksia ja uusia johtopäätöksiä.

Versio 1.7 (26. toukokuuta 2017) Täydennetty muutaman uuden akateemista ja vähän sotilaal-listakin johtamista sekä yksilöllisyyttä käsittelevän lähteen avulla ja vähän uudelleen muotoiltu tekstiä ja johdonmukaistettu johtopäätöksiäkin.

Versio 1.6 (28. maaliskuuta 2017) Päivitetty uusien lähteiden ja uusien ideoiden pohjalta, m.m. paria kritiikkiä lievennetty ja paria vahvennettu. Oikeudenmukaisuuteen liittyvät asiat irrotettu omaksi luvukseen.

Versio 1.5 (11. lokakuuta 2016) Lisätty muutamia uusia lähteitä ja niihin liittyviä lisäyksiä ja kritiikkejä. Johtopäätöksiä ei ole oleellisesti muutettu. Ei kai päästetty julkisuuteen.

Versio 1.4 (11. kesäkuuta 2016) Tehty päivityksiä, korjattu pieniä virheitä, lisätty täydennyksiä (m.m. johtajuuden prototyyppiä, identiteettiä, eettistä ulottuvuutta, palvelevaa johtajuutta, visioita ja vapaaehtoisuutta) ja jämäköitetty johtopäätöksiä. Pari lukua yhdistetty. Otsikkokin muuttui.

Versio 1.3 (12. lokakuuta 2015) Lisätty muutama väite tai viite (palveleva johtaminen, henkilöstötalous, y.m.) ja korjattu joitain kirjoitusvirheitä.

Versio 1.2 (26. huhtikuuta 2015) Lisätty pari referenssiä, korjattu yhtä ja toista.

Versio 1.1 (2. maaliskuuta 2015) Muutettu otsikko, päivitetty uusimpia tuloksia, poistettu opinnäytetyömäisiä osuuksia, vahvistettu väitteitä sekä muutettu tekstiä sujuvammaksi ja rakennetta loogisemmaksi.

Versio 1.0 (25. toukokuuta 2014) alkuperäinen pro gradu -työ, luettavissa ja ladattavissa yliopistojen Doria-tietokannasta osoitteesta http://www.doria.fi/handle/10024/97349

© 2014, 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 Juha Peltoniemi ja Neutrinica Oy

Lataaminen, tulostus sekä kopiointi ja jakelu sähköisessä tai tulostetussa muodossa sekä

osittainen lainaaminen sallittu vapaasti ei-kaupallisiin tarkoituksiin hyvää tapaa

noudattaen. Plagiointi ja muuttaminen ehdottomasti kielletty.

Elektroninen dokumentti (odt/pdf)

Neutrinica Oy, Oulu

Sisällys

1 Johdanto..............................................................................................................................1

1.1 Työn aihe...............................................................................................................................1

1.2 Johtaminen ja johtajuus.........................................................................................................4

1.3 Tutkijoiden ja innovaattorien johtaminen..............................................................................7

1.4 Leipätyön ja vapaaehtoistoiminnan johtajuus........................................................................9

1.5 Motivaatio työhön ja muuhun..............................................................................................11

1.6 Tiimit, ryhmät ja kollaboraatiot...........................................................................................13

1.7 Luova ajattelu ja ongelmanratkaisu.....................................................................................14

1.8 Innovatiivisuus työelämässä................................................................................................18

1.9 Identiteetti ja persoonallisuus..............................................................................................20

1.10 Ultimaattiset teoriat...........................................................................................................22

1.11 Eettisiä kysymyksiä...........................................................................................................23

1.12 Työn rakenne.....................................................................................................................25

2 Johtaja ja johtajallisuus....................................................................................................27

2.1 Johtajuus: prosessi, asema ja ominaisuus.............................................................................27

2.2 Valta....................................................................................................................................28

2.3 Menestyneen johtajan piirteet..............................................................................................29

2.4 Johtajuutta tukevat kyvyt ja taidot.......................................................................................34

2.5 Johtajan substanssiosaaminen ja asiantuntemus..................................................................37

2.6 Yhteenvetoa.........................................................................................................................39

3 Tutkimuksia luovuuteen kannustamisesta........................................................................42

3.1 Heuristinen työ ja johtajuus.................................................................................................42

3.2 Viestintä ja vuorovaikutukset..............................................................................................44

3.3 Luovuuden tukeminen.........................................................................................................46

3.4 Palautteen saamisen vaikutukset..........................................................................................48

3.5 Ideoiden arviointiprosessi....................................................................................................50

3.6 Luova tiimityö.....................................................................................................................52

3.7 Luovuutta tukevat interventiot.............................................................................................56

3.8 Tiimin ilmapiiri...................................................................................................................60

3.9 Yhteenvetoa.........................................................................................................................63

4 Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen...............................................................66

4.1 Identiteetin käsite ja näkemyksiä.........................................................................................66

4.2 Sosiaalinen vaikutusvalta ryhmässä.....................................................................................67

4.3 Identiteetin johtajuus...........................................................................................................72

4.4 Luovuus osaksi identiteettiä................................................................................................75

4.5 Ryhmän koheesio................................................................................................................77

4.6 Yhteenvetoa.........................................................................................................................79

5 Motivaation syyt ja seuraukset.........................................................................................81

5.1 Motivaatiot johtajuuden perustana.......................................................................................81

5.1 Motivaatioiden evoluutio.....................................................................................................82

5.2 Emootiot..............................................................................................................................84

5.3 Emotionaaliset algoritmit.....................................................................................................86

5.4 Sosiaaliset ja moraaliset tunteet...........................................................................................87

5.5 Klassisia motivaatioteorioita................................................................................................89

5.6 Suoritusmotivaatioteoria......................................................................................................91

5.7 Itsesäätelyteoriat..................................................................................................................92

5.8 Positiiviset ja negatiiviset motivaatiot.................................................................................94

5.9 Yksilölliset motivaatiosuuntautumiset.................................................................................98

5.10 Yhteenvetoa.......................................................................................................................99

6 Sisäperäiset motivaatiot..................................................................................................101

6.1 Ulkoperäinen motivaatio...................................................................................................101

6.2 Sisäperäisen motivaation käsite.........................................................................................101

6.3 Halujen hierarkia...............................................................................................................105

6.4 Sisäperäisen motivaation kato...........................................................................................107

6.5 Oppimis- ja suoritusmotiivit..............................................................................................110

6.6 Luovuusmotiivit................................................................................................................111

6.7 Auvo (virta, uppoutuminen, flow).....................................................................................115

6.8 Yhteenvetoa.......................................................................................................................117

7 Itseohjausteoria...............................................................................................................119

7.1 Teorian taustaa...................................................................................................................119

7.2 Perustarveteoria.................................................................................................................121

7.3 Heteronomian ja autonomian jatkumo...............................................................................125

7.4 Intohimo............................................................................................................................128

7.5 Teorian tutkimus ja testaus................................................................................................129

7.6 Psykologisten perustarpeiden tukeminen...........................................................................136

7.7 Psykologisten perustarpeiden riisto...................................................................................137

7.8 Yksilöiden erot..................................................................................................................139

7.9 Yhteenvetoa.......................................................................................................................144

8 Johtajuusteorioita............................................................................................................148

8.1 Motivointi työhön..............................................................................................................148

8.2 Johtajuuden evoluutio........................................................................................................149

8.3 Johtamistyyliteoriat...........................................................................................................153

8.4 Johtajan ja ryhmän suhdeteoriat.........................................................................................155

8.5 Oikeudenmukaisuuden teoriaa...........................................................................................156

8.6 Yhteenvetoa.......................................................................................................................159

9 Kontrolloiva johtajuus....................................................................................................162

9.1 Transaktiojohtajuus...........................................................................................................162

9.2 Palkitsemismallit...............................................................................................................163

9.3 Suorituspalkkioiden riskit ja haitat....................................................................................165

9.4 Holmströmin teoriat...........................................................................................................166

9.5 Vaikuttavia tekijöitä..........................................................................................................167

9.6 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus.....................................................................................169

9.7 Rikkomukset ja rangaistukset............................................................................................170

9.8 Kannustimien vaikutukset luovuudelle..............................................................................171

9.9 Yhteenvetoa.......................................................................................................................172

10 Karismaattiset ja neokarismaattiset johtajuusteoriat, -tyylit ja -mallit.........................174

10.1 Johtajan karisma..............................................................................................................174

10.2 Karismaattinen johtajuus.................................................................................................176

10.3 Transformaatiojohtajuus..................................................................................................177

10.4 Transformaatiojohtajuuden vaikutus luovuuteen.............................................................179

10.5 Syväjohtaminen...............................................................................................................181

10.6 Autenttinen johtajuus.......................................................................................................181

10.7 CIP malli.........................................................................................................................182

10.8 Yhteenvetoa.....................................................................................................................184

11 Autonomiaa tukeva johtajuus.......................................................................................186

11.1 Autonomisen motivaation vahvistaminen........................................................................186

11.2 Palvelijajohtajuus............................................................................................................186

11.3 Eettinen johtajuus............................................................................................................191

11.4 Voimaannuttava johtajuus...............................................................................................196

11.5 Muita positiivisia johtajuusmalleja..................................................................................198

11.6 Jaettu johtajuus................................................................................................................199

11.7 Innovatiivisuuden dilemma..............................................................................................201

11.8 Yhteenvetoa.....................................................................................................................203

12 Teoreettinen synteesi....................................................................................................206

12.1 Teorian rakenne...............................................................................................................206

12.2 Motivaatioteoriaa.............................................................................................................207

12.3 Johtajuuden teoriaa..........................................................................................................209

12.4 Johtajuustyylit ja -mallit..................................................................................................212

12.5 Luovuutta edistävä johtajuus...........................................................................................215

12.6 Vastuun kantamista ja tiimiin sitoutumista edistävä johtajuus.........................................219

12.7 Identiteetti ja koherenssi..................................................................................................222

12.8 Yksilölliset erot...............................................................................................................226

12.9 Tutkimuksen tuolla puolen..............................................................................................227

13 Työn ja tulosten sovellettavuus....................................................................................230

13.1 Johtajuuden kontekstit.....................................................................................................230

13.2 Johtajuuden kehittäminen................................................................................................232

13.3 Vinkkejä johtajan valintaan.............................................................................................232

13.4 Käytännön johtajuus: haasteita ja harmoniaa...................................................................234

13.5 Lopuksi............................................................................................................................235

Viitteet.....................................................................................................................236

1 Johdanto

1.1 Työn aihe

Esittelen tässä työssä kaikkein käytännöllisintä oppia johtajuudelle. Kaikista

ajateltavista asioista käytännöllisintä on hyvä teoria1. Siispä etsin johdonmukaisia,

ristiriidattomia, yksinkertaisia ja ymmärrettäviä teorioita ihmisten johtamiselle.

Tarkastelen erilaisia johtajuusteorioita niiden psykologisten perusteiden kautta.

Työelämän tehtävät voidaan karkeasti jakaa heuristisiin ja algoritmisiin

(Amabile 1982b). Algoritmisissa tehtävissä toimitaan ohjeiden, sääntöjen tai

tottumusten mukaan, rutiinilla ja systemaattisesti. Työn onnistumista mittaa,

kuinka hyvin lopputulos vastaa ennustettua. Heuristisissa tehtävissä joudutaan

työn aikana luomaan sääntöjä ja toimintatapoja, soveltamaan osaamista

muuttuvaan ympäristöön taikka keksimään uusia asioita. Lopputulosta ei

välttämättä tiedetä etukäteen ja yllätys voi osoittaa menestystä. Algoritmiset

tehtävät voidaan automatisoida, tehtävästä riippuen helpommin tai vaikeammin.

Siksi niiden määrä vähenee ja yhä suurempi osa ihmisistä tekee heuristista työtä.

Johnson, Manyika ja Yee (2005) arvioivat, että silloisista työtehtävistä 30 % oli

algoritmisia ja 70 % heuristisia.

Kohdistun tässä työssä heuristisen työn eli tutkimuksen, innovoinnin ja

melkein minkä tahansa muun luovan, muuttuvan ja itsenäisen työn johtamiseen.

Varmasti osa teorioista sopii myös algoritmisen työn johtamiseen, joka on suurelta

osin työn ohjelmointia. Sellaiseen saattaa kuitenkin riittää suoraviivainen

motivointi, mutta heuristisen työn johtamiseen tarvitaan syvällisempiä keinoja,

joita erityisesti työssäni tarkastelen.

Tyypillisimmin heuristista työtä kuvaa tutkimus. Lähdenkin työssäni

liikkeelle tutkijoiden johtamisesta, mutta tutkija voidaan käsittää yleisesti miksi

tahansa heurististen työn tekijäksi ja tutkimusryhmä heuristista tehtävää toteutta-

1 Niiniluodon (1980, s. 194) mukaan Ludwig Boltzmann esitti tämän filosofian luennoillaan

joskus 1800-luvun lopuilla. Yhteiskuntatieteilijät tuntevat paremmin Lewinin (1951, s. 169)

lausuman ”Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria”. Idea voi olla paljon vanhempi,

Leonardo da Vinci lausui: ”Quelli che s'innamoran di pratica sanza scienzia son come 'l

nocchier ch'entra in navilio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada.” Kenties

jo muinaiset kreikkalaiset...

1

vaksi tiimiksi. Käytän tässä työssä termiä heuristikko tutkimusta, kehitystä,

innovointia tai mitä tahansa muuta heuristista työtä tekevästä ihmisestä. (Sanalla

heuristinen voi kuitenkin olla useita merkityksiä: heuristisella ajattelulla tarkoite-

taan usein nopeaa päättelyä ilman analyysiä, mikä voi johtaa virhepäätelmiin.)

Nykyajan työntekoon ja johtajuuteen liittyy vastuu. Tässä yhteydessä

vastuullisuus tarkoittaa valmiutta panostaa aikaa ja vaivaa odotetun lopputuloksen

saavuttamiseksi, sääntöjen noudattamiseksi ja turvallisuuden takaamiseksi.

Vastuullisuus liittyy toisenlaiseen ajattelutapaan kuin luovuus – luovuus liittyy

tavoitteluun ja positiivisiin emootioihin, kun vastuullisuus voi liittyä välttelyyn ja

negatiivisiin emootioihin. Luovuuden ja vastuullisuuden yhdistäminen muodostaa

haasteen, johon pyrin vastaamaan.

Haluan löytää, kehittää ja soveltaa teorioita niin yksittäisen toimijan kuin

tiimin johtamiseen. Tarkastelen eri lailla luovien ja erilaista luovuutta tai

varmuutta vaativien projektien toteuttamista. Taiteelliseen työhön en kuitenkaan

puutu eksplisiittisesti sen moninaisuuden vuoksi, joskin käsittelemiäni teorioita

voi varmasti soveltaa taiteellisiin produktioihin.

Palkkatyön lisäksi teorioita voi soveltaa vapaaehtoistyöhön. Niissä

osallistujia ajavat sisäperäiset ja sisäistetyt motiivit, toiminta on usein varsin ad

hoc -luontoista eikä ryhmien johtavilla jäsenillä ole muodollista valtaa jäseniin.

Jokainen jäsen voi lopettaa, jos yhteistyö ei suju tai johtaminen ei miellytä.

Jokainen jäsen myös voi kantaa vastuun lopputuloksesta. Koska ketään ei ole

pakotettu mukaan, jäseniin usein luotetaan enemmän kuin työelämän palkkatyön-

tekijöihin. Itse asiassa vapaaehtoistyöstä saatavia johtamisoppeja voidaan soveltaa

moderniin työelämään, jossa sitoutuminen perustuu aina omaehtoiseen valintaan.

Lähden liikkeelle työmotivaation käsitteestä. Pidän sitä keskeisenä

ihmisen työn tuloksellisuuden ja tavoitteellisuuden sekä johtajuuden onnistumisen

ymmärtämiselle. Tarkastelen eri motivaatioteorioiden lähtökohtia ja oletuksia.

Motivaatiot perustuvat emootioille, jotka ovat kehittyneet edistämään ihmisen

henkiinjäämistä ja lisääntymistä. Taustoitan teorioita evoluutiopsykologian kautta.

Ihmisen syvimmät vaistot ja vietit periytyvät pääosin metsästäjä-keräilijäkaudelta,

mihin ihminen on geneettisesti sopeutunut. Pohdin sisä- ja ulkoperäisten motiivien

merkitystä ja erityisesti tarkastelen Decin ja Ryanin (2000) luomaa itseohjaus-,

2

itseohjautuvuus- tai itsemääräytymisteoriaa, joka sopii hyvin yhteen omien

käytännön johtamiskokemusteni kanssa.

Perehdyn työntekijöiden integroimiseen tiimiin ja organisaatioon identitee-

tin käsitteen kautta. Tukeudun erilaisiin identiteettiteorioihin sekä sosiaalipsyko-

logian ja sosiologian teorioihin ryhmäkäyttäytymiselle. Yksilön identifioituminen

tiimiin, organisaatioon, tavoitteisiin tai organisaation ulkopuolisiin tahoihin kuten

ammattikuntaan, yhteiskuntaluokkaan tai kansallisuuteen vaikuttaa työhön moti-

voitumiseen ja tavoitteisiin sitoutumiseen. Tarkastelen näiden vaikutusten

voimakkuutta sekä keinoja vaikuttaa identiteettiin.

Tutkimusprojektien tehokkaaseen johtamiseen kuuluu myös resurssien

hallinto, strategia ja politikointi. Niihin en tässä työssä puutu. Resurssien hallinta

ja strategia ovat ihmisten johtamiseen verrattuna triviaaleja, johtajiin vaikutta-

minen taas kertaluokkaa haastavampaa. Johtamistyöhön liittyvien teknisen ja

tieteellisten asiakysymysten käsittely riippuu tapauksesta niin paljon, ettei sellaisia

kannata yleisesti käsitellä.

Periaatteessa kaikki johtaminen perustuu teoriaan eli tapahtumien syy-

seuraus-suhteiden ymmärtämiseen. Johtajan tulee tietää, mitä hänen pitäisi tehdä

saavuttaakseen tavoitteensa. Käytännössä johtajat tukeutuvat totunnaiseen arki-

tietoon tai käyttöteoriaan eli kokemusperäisiin uskomuksiin, mitä jostain teosta

tapahtuu. Nämä voivat juontua perimätiedosta tai omista enemmän tai vähemmän

systemaattisista kokeiluista. Pahimmillaan johtaja toimii heuristisella ajattelulla

intuition, lapsuuskokemusten aiheuttamien assosiaatioiden ja eläimellisten

vaistojen varassa, mikä voi johtaa harhaan. Johtamisvaatimusten kiristyessä arki-

teoria ei enää riitä, vaan tarvitaan syvällisempää, luotettavampaa ja universaa-

limpaa tietoa eli tieteellistä teoriaa.

Työ pohjautuu alun perin Lapin yliopistoon tekemääni pro gradu työhön

(Peltoniemi 2014). Oppiakseni lisää ja kehittääkseni omaa johtamisnäkemystäni

olen sittemmin kehittänyt, päivittänyt ja pyörtänyt sitä pala kerrallaan lopulta aika

rajustikin. Tämä versio on jo aivan eri työ omine päätelmineen ja lienee viimeinen

vaikkei valmis olisikaan – ainakin tämänhetkinen kiinnostukseni vie minua

toisaalle. Työ ei sovi mihinkään akateemiseen kategoriaan, mutta vapaana

harrastajana otan oikeuden kirjoittaa, miten haluan. Joka tapauksessa uskon tämän

3

sisältävän merkittävää tietoa, joka auttaisi johtajia taikka johtamista opiskelevia

eteenpäin, jos vain pystyy tätä lukemaan.

Työtä varten ei ole saatu eikä käytetty mitään erillistä rahoitusta (paitsi

normaalia sosiaaliturvaa). Kiitän kaikkia työtovereitani, alaisiani, esimiehiäni,

opettajiani, oppilaitani, kavereitani, sukulaisiani ja muita, jotka ovat objektin,

subjektin tai sivullisen asemassa usein tahtomattaan ja tietämättään auttaneet

minua oppimaan johtajuutta ja kehittämään sitä koskevaa teoriaa. Pahoittelen, jos

joku on joutunut kärsimään oppimatkallani. Yhtään virhettä en kuitenkaan ole

tahallani tehnyt.

1.2 Johtaminen ja johtajuus

Johtajan rooliin kuuluu suunnittelu, päätöksenteko, toimeenpano ja koulutus.

Johtajuuden tutkimuksessa tyypillisesti etsitään selitystä sille, mitä johtajuus on ja

mikä tekee johtajuudesta tuloksellisen. Haslam, Reicher ja Platow (2011) vaativat,

että hyvän johtajuusteorian tulee 1) selittää, miksi eri kontekstit vaativat erilaista

johtamista, 2) analysoida johtajuutta johtajan ja seuraajien dynaamisen vuoro-

vaikutuksen termein, 3) osoittaa vallan rooli johtajuusprosessissa, ei vain

syötteenä vaan myös tulosteena ja 4) sisältää transformaationaalinen elementti ja

selittää, kuinka ja milloin transformaatio tapahtuu. Tyypillisesti johtajat pitävät

tehokkaimpana motivaatiokeinona sitä, mikä heillä on omassa kontrollissa

(Hebda, Vojak, Griffin & Price 2012). Mitä etäämpänä johtaja on varsinaisesta

työstä, sitä vääristyneempi käsitys hänellä on työntekijöiden motivoitumisesta ja

johtamisen onnistumisesta.

Suomalaisessa ja suomennetussa kirjallisuudessa englannin kielen termi

leadership käännetään termiksi johtajuus ja management termiksi johtaminen tai

liikkeenjohto. Käytännössä termejä käytetään vähän ristiin, koska käsitteetkin

menevät vähän ristiin. Tässä työssä käsittelen ihmisten johtamista, kumpaa termiä

käyttänenkin, ellei erikseen muuta mainita. Sana johtaa johdannaisineen kuitenkin

kuulostaa suomalaisen korvaan hyvin kovalta – myös amerikkalaiset vierastavat

termiä varsinkin kansalaisjärjestöissä (Drucker 2008, 12). Se herättää mielikuvan

käskemisestä ja komentelusta, vahvasta hierarkiasta ja yksisuuntaisesta viestin-

nästä. Useimpien nykyajan työympäristöjen johtamista kuvaavalle motivoinnille,

kannustamiselle, yhteistoiminnalle, sosiaaliselle vaikuttamiselle, ihmisten

4

kehittämiselle, päätöksenteolle ja vastuunotolle ei kuitenkaan ole keksitty

korvaavaa termiä, joka ilmaisisi käsitteen sisällön yksiselitteisen kuvaavasti. En

siis itsekään ryhdy sellaista keksimään.

Seeck (2008, 18) määrittelee johtamisen toiminnaksi, jonka avulla

ihmisten työpanosta ja fyysisiä voimavaroja pystytään hankkimaan, kohdenta-

maan ja hyödyntämään tehokkaasti tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Northouse

(2010) määrittelee johtajuuden prosessiksi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmään

yksilöitä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Määrittelisin mieluummin,

Vroomia ja Jagoa (2007, 18) mukaellen, johtajuuden prosessiksi motivoida

ihmisiä tekemään työtä yhdessä saavuttaakseen tärkeitä asioita. Yleisemmin

ihmisten johtaminen tarkoittaa aktiivista toimintaa työntekijöiden halujen ja

kykyjen sekä työn vaatimusten yhteensovittamiseksi. Tähän kuuluu yhtäältä työn

vaatimusten säätäminen työntekijän luontaisten halujen ja kykyjen mukaiseksi ja

toisaalta työntekijän halujen ja kykyjen muokkaaminen työn vaatimusten

mukaiseksi.

Johtamisen filosofiaa etsin erityisesti Kantin (1788) pohjalta. Kantilainen

johtaja kasvattaa seuraajansa johtajiksi nostamalla heidän autonomiaansa ja

vastuullisuuttansa (Bowie 2000). Jaettu johtajuus perustuu ajatukselle, että

jokaisen tiimin jäsenen tulisi kantaa vastuu lopputuloksesta sekä johtaa itseään ja

muita tasapuolisesti tilanteen mukaan. Tällaisen ryhmän jäseniä voitaisiin kutsua

kanssajohtajiksi,2 jolloin varsinaista johtajaa voidaan kutsua tilanteen mukaan

koordinaattoriksi, fasilitaattoriksi, puhemieheksi taikka sovittelijaksi.

Hogg (2010) määrittelee johtajan ryhmän jäseneksi, joka käyttää

suhteettoman paljon vaikutusvaltaa. Johtajuus voi tulla muodollisesti, ylhäältä

annettuna, tai se voi nousta spontaanisti ryhmän koordinaatiotarpeita tyydyttä-

mään. Ryhmä voi valita nopeasti sisältään johtajan, jos ryhmän jäsenet kokevat

saavuttavansa enemmän yhdessä kuin yksinään ja yhteistyö vaatii toimien

koordinointia. Valinta voi tapahtua eksplisiittisesti neuvottelemalla tai implisiitti-

sesti itsestään, kenenkään välttämättä sitä edes huomaamatta. Organisaatioissa

ryhmän pitää yleensä toteuttaa organisaation tavoitteita, jolloin useimmin organi-

saatio valitsee muodolliset johtajat, joiden rinnalle voi toki nousta varjojohtajia.

2 Tunnen äidinkielenopettajan virnuilun: taisin lausua kielletyn svetisismin. Onko parempaa

sanaa?

5

Johtajan vastapari alainen herättää negatiivisia mielleyhtymiä. Perinteisesti

alaisen tulee totella johtajaa ja ottaa johtajalta ohjeita ja neuvoja. Nykyisin suhde

käsitetään yleensä paljon vuorovaikutteisemmin. Englanninkielisessä kirjallisuu-

dessa käytetään usein vastinpareja leader – follower, johtaja – seuraaja. Suomeksi

seuraaja tuntuu passiiviselta, epäintellektuaaliselta ja jopa hieman halventavalta:

kukapa haluaisi vain seurata johtajaa. Termi sopii ehkä poliittiseen tai uskonnolli-

seen laumakäyttäytymiseen, mutta ei luovan organisaation johtamiseen. Jo Follett

(1927) totesi, että on eri asia saada ihmiset seuraamaan johtajaa kuin tekemään

töitä yhdessä. Myös ilmaisu johdettava voi tuntua vähättelevältä. Amerikka-

laisessa kirjallisuudessa yleistyy termi direct report (esim. Kremer, Villamor &

Aguinis 2019), jolle en tiedä suomenkielistä vastinetta. Tässä työssä puhun

yleensä neutraalisti ryhmän, tiimin tai yksikön jäsenistä tai työntekijöistä, ellei

toisenlainen termi tunnu asiayhteyden tai alkuperän vuoksi luontevammalta. Uhl-

Bien. Riggio, Lowe ja Carsten (2014) sekä Shamir (2007, 2012) kuitenkin

väittävät, että puhumalla jäsenistä ei enää tutkita johtajuutta vaan yleisesti tiimin

sosiaalisia suhteita. Jos näin on, tämä työ sitten käsittelee sosiaalisia vaikutus-

suhteita, mutta käytän silti johdonmukaisesti termiä johtaja ryhmän vastuunalai-

simmasta tai vaikutusvaltaisimmasta jäsenestä, paremman ilmaisun puuttuessa3.

Johtajuus kuitenkin tarkoittaa sosiaalisen vaikutusvallan käyttöä.

Eräissä tapauksissa voitaisiin puhua opettajasta ja oppilaista taikka

mentoreista ja mentoroitavista, myös tutkimusryhmissä. Johtajuuteen kuuluu

opettaminen ja opettaminen sisältää johtamista. Syvintä johtajuutta edustaa arvo-

kasvatus.

Vapaa ryhmä tai tavoitteellinen tiimi voi toimia jaetun johtajuuden varassa.

Silloin sillä ei ole yhtä eksplisiittistä johtajaa, vaan jokainen jäsen kantaa vastuun

lopputuloksesta. Päätöksistä neuvotellaan tai kulloinkin kriittisimmässä tilanteessa

oleva jäsen koordinoi toimia (Vrt miehet kantamassa flyygeliä portaissa.). Missä

3 Kuinka hassulta, vajaalta tai harhaanjohtavalta kuulostaisi johdattaja, tahdonohjaaja, mielten-

vetäjä, mieltensovittaja, yhteisedistäjä, esimerkittäjä, esivaikuttaja, esitoimija, esitavoittelija,

esijäsen, viimevastaava, vastuuntuja, vastuutettu, vallankäyttäjä, tehtäviensovittaja, tavoitteen-

takaaja, tahtojäsen, johtojäsen, valtajäsen, vastuujäsen, voimajäsen, kanssapäättäjä, ....

Termejä ryhmänohjaaja tai ryhmänvetäjä käytetään vakiintuneesti vakiintuneisiin tapauksiin.

Mikä tahansa yli-alkuinen viittaa hierarkiaan ja sopii joihinkin tilanteisiin.

6

tahansa ryhmässä kuitenkin jokainen jäsen toimii vuorovaikutussuhteissa

vertaistensa ja myös ulkopuolisten kanssa ja kaikki nämä vaikuttavat toisiinsa.

1.3 Tutkijoiden ja innovaattorien johtaminen

Tutkijoiden johtamista on tutkittu vuosikymmeniä. Yhtenä ensimmäisistä Pelz

(1956) totesi tiedemiesten raportoivan korkeammasta motivaatiosta, kun

laboratorioiden johtajat osoittivat osallistuvaa johtajuutta eikä laissez-faire tai

komentavaa johtajuutta. Työntekijät osoittivat korkeinta tieteellistä suorituskykyä,

kun he saivat tehdä itsenäisiä päätöksiä ja he saivat säännöllistä konsultointia

(Pelz 1956). Uudemmat tutkimukset vahvistavat näitä tuloksia.

Johtamisen käytäntö tutkimuslaitoksissa ja tuotekehityslaboratorioissa

vaihtelee (Virranniemi 2015). Yleensä tutkimuksen johtajia ei kouluteta johtajiksi,

vaan tehtävään nostetaan pätevä tutkija (Sapienza 2005), joskus vastentahtoisesti

(Rowley & Sheman 2003, 1059). Tässä työssä esitellään syitä, miksi niin käy.

Vaikka tutkijana toimineet yleensä ymmärtävät, millainen johtajuus tukee heidän

luovaa työtään, monet johtajat johtavat vastoin tunnettuja ja tuntemattomia

johtamisoppeja. Monia johtajia ohjaa stereotyyppinen, syväopittu ellei peräti

vaistonvarainen käsitys, että johtajan kuuluu käskeä eikä hän saa kuunnella

alaisiaan tai muuten pehmoilla.

Usein tutkimusta johdetaan vahingossa (Ball 2007). Muodollisen esi-

miehen rooli voi rajoittua matkalaskun hyväksyntään, samalla kun tutkija toimii

enemmän tai vähemmän itsenäisesti ja etsii oman epävirallisen mentorinsa tai

toimii ad hoc -tutkimusryhmän jäsenenä. Satunnainen, epävirallinen johtaja ei

välttämättä itsekään ymmärrä asemaansa johtajana. Käytännössä menestyksek-

käältä tutkijalta vaaditaan kykyä sietää kehnoa johtajuutta (Jain, Triandis & Weick

2010).

Ilmeisestikin tutkimuksen johtajuuden kehittämistä vaikeuttaa sopivan

teoreettisen mallin puute. Yleiset johtajuusmallit teollisuudesta tai julkis-

hallinnosta eivät kovin hyvin sovi tutkimusympäristöön. Agentti-päämies-teoriaan

(esim. Holmström 1979) perustuvat palkkiomallit ovat jo lähtökohdiltaan kyseen-

alaisia eivätkä ole sovellettavissa tutkimusalalle tai muuallekaan julkiseen

sektoriin, vaikka niitä halutaan käyttää jopa kansanedustajien motivointiin

(Kanniainen et al 2015), mitä pidän fundamentaalisen virheellisenä. Suurin osa

7

yleisesti käytettävistä luovan työn johtajuuden malleista on laadittu tuotekehitystä

varten, olettaen varsin vaatimattoman luovuustason (Vessey et al 2014). Lisäksi

useimmat tutkimukset keskittyvät sosiaaliseen ja organisaationaaliseen kontekstiin

eivätkä luovuuden psykologisiin prosesseihin, väittävät Vessey ja kumppanit

(2014), mutta eivät silti itsekään mene sen syvemmälle.

Suomen tutkimuslaitoksissa ja yliopistoissa herätään aina silloin tällöin

kehittämään johtajuutta. Siitä lienee saatu hyviäkin kokemuksia, joskin osa

johtajista kokee kaiken puuttumisen lähinnä turhauttavana, johtuneeko sitten

johtajasta itsestään vai kehitystyön ohuudesta. Helsingin yliopiston johtajien

johtamiskokemusten kokoelmasta (Niiniluoto, Forsberg & Evers 2014) käy ilmi

yhtäältä aito innostus uuden oppimiseen ja vipitön halu kehittää johtamista

tieteellisen tiedon perusteella, mutta myös johtajuuden oppien vähättely (Keltin-

kangas-Järvinen 2014, 137) ja omien kokemusten korostaminen tai hieman

puolusteleva näkemys (Kola 2014). Näennäisoppien paljous saattaa perustellusti

lannistaa johtamiseen tutustumisen, mutta omat sinänsä ansiokkaatkaan kokemuk-

set eivät yleisty kovin laajalle, koska johtaminen liittyy aina tilanteeseen,

historiaan ja persoonaan.

Akateemisissa yhteisöissä johtaminen koetaan usein negatiivisena. Etenkin

yliopistoissa vaalitaan ideaalia johtamatta toimivasta yhteisöstä, jossa asiat

hoituvat demokraattisesti kollektiivisella päätöksenteolla. Hyvää johtamista ei

edes osata kaivata, koska sellaista ei tunneta. Kuitenkin työhyvinvointi,

muutokset, rekrytointikäytännöt ja turvallisuus vaativat johtamista. Ilman ekspli-

siittistä johtamista epämääräiset vallantavoittelijat kaappaavat vallan. (Nuotio

2015, 74)

Esimerkiksi Helsingin yliopisto turvautuu tutkimustyön johtajuuden

kehittämisessä armeijan oppeihin – ei toki vanhaan kenttäjohtamiseen vaan

Nissisen (2004) kehittämään syväjohtamisen malliin (Niiniluoto, Forsberg &

Evers 2014, 6). Armeijoissa on opittu yrityksen ja erehdyksen – tai elämän ja

kuoleman – kautta, että hierarkkinen ja jäykkä johtamismalli ei toimi jatkuvasti

muuttuvassa toimintaympäristössä. Terroristijärjestöt ovat kulkeneet valtioiden

sotavoimien edellä hajautetussa johtamismallissa, tosin pakon edessä, kun

ylimmät johtajat on järjestelmällisesti tapettu (McChrystal, Collins, Silverman &

Fussell 2015, viit. Martela & Jarenko 2017, 18). Suomen armeijassa toteutettiin

8

vastaava aluepuolustusuudistus 1960-luvulla varmistamaan puolustus sellaisessa

tilanteessa, jossa pääesikunnat on tuhottu (Ries 1989, 312, Visuri 1989, 207, 213).

1.4 Leipätyön ja vapaaehtoistoiminnan johtajuus

Itseinnostavan ja innovatiivisen palkkatyön lisäksi yhteiskunnassamme tehdään

tylsää palkallista leipätyötä ja palkatonta vapaaehtoistyötä. Leipätyöllä tarkoitetta-

koon työtä, johon tekijä kokee vain instrumentaalista motivaatiota, koska ei pidä

sitä kiinnostavana tai tärkeänä eikä välitä työn lopputuloksesta sinällään. Yleensä

se on luonteeltaan varsin algoritmista. Sitä tehdäänkin sovittua palkkaa vastaan

työnantajan valvonnan alla.

Leipätyön johtamisesta on kirjoitettu riittävästi (alkaen Taylor 1912). Jätän

siksi sen käsittelyn vähäiseksi – viittaan siihen vain paikoitellen. Pakkotyötä en

käsittele lainkaan. Tässä työssä käsitellyt teoriat eivät välttämättä sovellu

tehtäviin, jotka eivät sellaisenaan innosta tekijää eikä tekijä pidä niitä tärkeinä,

varsinkaan, jos akuutti tilanne ei edes salli pitkäkestoisen motivaation

rakentamista.

Monet palveluammatit koetaan leipätyöksi. Tapauksesta riippuen ne

voidaan luokitella enemmän tai vähemmän heuristisiksi tai algoritmisiksi. Niitä ei

yleensä voi robotisoida – vaihtoehtona on itsepalvelu – ja niissä ihmiskontaktia

pidetään tärkeänä. Työntekijän palvelumotivaatio vaikuttaa oleellisesti loppu-

tulokseen eli asiakastyytyväisyyteen. Siksi esimiestyön laatu ja työtekijän kestävä

motivointi näkyvät nopeasti tilikirjassa.

Vapaaehtoistyö perustuu tekijöiden omaehtoiseen motivaatioon tehdä

tärkeäksi koettua työtä ilman käskyä ja materiaalista korvausta. Vapaaehtoistyössä

voidaan parantaa maailmaa, auttaa lähimmäisiä tai vain harrastaa yhdessä.

Avustustyöhön vetää usein empatia, mutta myös toiminnan mielekkyys ja

sosiaalisuus innostavat vapaaehtoisia. Erityisesti urheiluseuroissa korostuvat

kilpailulliset motiivit, mutta ne vaikuttavat jossain määrin kaikissa. Boezeman ja

Ellemers (2014) esittivät, että vapaaehtoisten motivaatiota tukee ylpeys organisaa-

tiosta sekä organisaation osoittama kunnioitus tehtyä työtä kohtaan.

Myös vapaaehtoistoimintaan tarvitaan johtamista. Koordinoimattomana

toiminta hajoaa käsiin, mutta yhteistyössä yksilöt saavat aikaan paljon enemmän.

9

Vapaaehtoisia ei voi johtaa käskyin ja kannustimin, vaan siihen tarvitaan

sosiaalista vaikutusvaltaa eli todellista johtajuutta. Vapaaehtoisorganisaatioissa on

havaittu paljon yhteistyön puutetta sekä johtajuuden torjuntaa (Pearce 1991).

Maailmanparannuksen ohella vapaaehtoisiin vaikuttavat myös maan-

läheisemmät motiivit. Joillekin vapaaehtoistyö voi tyydyttää vallankäytön tarpeita

tai muodostaa pelikentän kilpailla toisia vastaan, vaikka työn määrässä ja

arvostuksessa. Hyväntekeväisyysjärjestö voi tarjota aktiiviselle jäsenelle

ponnahduslaudan politiikkaan. Nämä yhdessä erilaisten maailmanparannus-

vakaumusten kanssa voivat johtaa ryhmän sisäisiin motiivikonflikteihin.

Yleensä vapaaehtoistoiminnassa mukana olevat jäsenet valitsevat

johtajansa itse, joko virallisesti tai epävirallisesti. Tilannekohtainen johtajuus voi

kiertää jäseneltä toiselle jopa vahingossa. Johtajuudesta voidaan kiistellä

avoimesti ja piilevästi. Kaikki eivät tunnista ja tunnusta johtajuutta. Lavea

johtajuus ja aatteelliset perinteet vaikeuttavat erityisesti strategista johtamista.

Vapaaehtoistyön ja tutkimuksen tai muun itsemotivoivan työn (”kutsumus-

ammattien”) johtajuustilanteet ja -haasteet muistuttavat toisiaan. Erityisesti

tutkijoiden itse muodostamat tiimit ja kollaboraatiot perustuvat jäsenten itse-

valintaiseen liittymiseen ja omaehtoiseen osallistumiseen. Tutkijat tekevät työtään

hyvin itsenäisesti ja omaehtoisesti. Kummassakin tapauksessa toiminta kilpailee

muiden toimintojen kanssa (leipätyö, muut hankkeet, vapaa-aika.)

Toisaalta vapaiden tutkijoiden ja vapaaehtoisten välillä on merkittäviä

eroja: vapaaehtoistyöhön tulee erilaisia ihmisiä erilaisista taustoista ilman sen

perusteellisempaa koulutusta, kun taas vapaaksi tutkijaksi pääsy edellyttää vahvaa

senioriteettia, mikä vaatii pitkällistä kouluttautumista, näkyviä meriittejä,

arvostettua asemaa ja sosialisoitumista tiedeyhteisön arvoihin. Junioritutkijat

saattavat joutua pikemmin vasallin kuin aidon vapaaehtoisen asemaan. Kaikkeen

palkkatyöhön tietenkin liittyy aina enemmän ulkoperäisiä motiiveja, myös

rajoittavia. Palkkatyössä – erityisesti leipätyössä – työntekijät omaksuvat ammatti-

rooleja ja toimivat rooliodotusten mukaisesti sen mukaan, kuinka ovat ammatti-

roolinsa omaksuneet, mutta vapaaehtoistyöhön ihmiset tulevat enemmän omina

itseinään. Se saattaa aiheuttaa erilaisia arvoristiriitoja kuin työelämä, jossa työn-

antaja kuitenkin sanelee perustusarvot, joille toiminta perustuu.

10

1.5 Motivaatio työhön ja muuhun

Tarkastelen työssäni johtajuutta tekijälähtöisesti motivaation käsitteen kautta.

Motivaatio voidaan määritellä teoreettiseksi konstruktioksi, jota käytetään

käyttäytymisten aloittamisen, suuntaamisen, voimakkuuden, sinnikkyyden ja

laadun selittämiseen, erityisesti päämääräsuuntautuneessa toiminnassa (Maehr &

Meyer 1997). Nuttin (1984) määrittelee motiivin tarpeen ja sen ulkoisen kohteen

väliseksi suhteeksi. Yksilö tyydyttää tarpeensa ulkoisen maailman kohteella.

Prosessin aikana hän muodostaa sitä mielikuvia. Leontjev (1977) käyttää omassa

teoriassaan vastaavanlaista määritelmää: Kun olemassa olevalle biologiselle,

fysiologiselle tai psykologiselle tarpeelle tulee kohde, siitä tulee motiivi, joka

virittää toiminnan. (Nurmi & Salmela-aro 2005, 12, Vartiainen & Nurmela 2005,

189)

Käyttäytymistä voidaan tarkastella ketjulla tarve (kohde) → tunne → tahto

→ toiminta. Valitusta paradigmasta riippuen jotain lenkkiä painotetaan ja jokin

kenties jätetään kokonaan pois. Paradigman mukaan tähän voidaan sijoittaa

tajunta ja tietoisuus jollain lailla. Mill (1843) määritteli intentionaalisen

kausaliteetin kaavan:

A haluaa p (halu)

A uskoo, että saavuttaa p:n keinolla a (uskomus)

=> A ryhtyy tekemään a:ta (teko)

Päätösteoriassa pohditaan yksilöiden uskomusten ja loogisen ajattelukyvyn

vaikutusta onnistuneisiin päätöksiin. Tahdon vapaudesta ylipäätänsä voidaan

kiistellä. Minä oletan tässä työssä vapaan tahdon, koska tahdon niin!

Motiivit ovat hypoteettisia konstruktioita, joilla selitetään, miksi ihmiset

tekevät, mitä tekevät. Ne erotetaan tavoitteista eli toiminnan välittömistä kohteista

sekä strategioista eli tavoitteiden saavuttamiseksi käytetyistä menetelmistä.

Motiivit ovat suhteellisen yleisiä haluja ja tarpeita. Halut ja tarpeet voidaan erottaa

käsitteellisesti siten, että tarpeet määritellään objektiivisiksi ja universaaleiksi ja

halut subjektiivisiksi ja tilannekohtaisiksi. Tavoitteet ovat spesifimpiä ja tilanne-

kohtaisia. Ne selittävät toiminnan suunnan ja laadun. (Brophy 2010, s. 3)

Tarkastelen erilaisia motivaatioteorioita, varsinkin sisäperäistä motivaa-

tiota (Harlow, Harlow & Meyer 1950, Deci 1975). Sisäperäiset motivaatiot

11

lähtevät yksilön omista haluista, tarpeista ja arvoista. Ulkoperäiset motiivit

perustuvat toisten asettamiin lupauksiin palkkioista tai uhkauksiin rangaistuksista.

Yhtä hyvin voidaan puhua välittömistä, suoraan onnea ja tyydytystä tuottavista

motiiveista sekä välillisistä, oletetusti myöhempää onnea ja tyydytystä tuottavista

motiiveista. Ihminen tiedostaa osan motiiveistaan, osaa ei, eikä välttämättä pidä

kaikkia selvästi käyttäytymiseensä vaikuttavia motiiveja itselleen tärkeinä arvoina

(McClelland 1985). Sisäperäiset motiivit vaikuttavat erityisesti luovuuteen:

merkittävää luovaa toimintaa ei juurikaan tapahdu ilman sisäperäisiä motiiveja

(Amabile 1983, 367). Toisaalta työelämässä ei tapahdu mitään merkittävää ilman

ulkoperäisiä motiiveja, ennen kaikkea palkkaa (Steele, McInstosh & Higgs 2017).

Keskityn erityisesti itseohjausteoriaan (Deci & Ryan 2000). Se laajentaa

ulkoperäisen motivaation sen sisäistämisen mukaan. Se soveltuu mainiosti itse-

näisen luovan työn tarkasteluun. Koska se ei sellaisenaan riitä koko motivaatio-

järjestelmän kuvaamiseen, täydennän sitä emootioperustaisilla teorioilla, jotka

pohjautuvat evoluutioteoriaan. Vuosituhansien aikana ihmisille on kehittynyt

synnynnäinen taipumus arvottaa positiivisesti kokemuksia, jotka ylläpitävät ja

kehittävät organismia (Rogers 1951, 1959, 1961).

Motivaatio liittyy humanistiseen ja positiiviseen psykologiaan. Erityisesti

sisäperäiset motivaatiot kuuluvat humanistisen koulukunnan ydinkäsitteisiin

(Cooper 2012). Jo johtamisen klassinen ihmissuhdekoulukunta (Mayo 1933)

tarkasteli motivaatiota, mutta sittemmin johtamisen tutkijat ovat jättäneet

motivaation vähemmälle huomiolle, joskaan ei täysin huomiotta. Useimmat

johtajuusteoreettiset lähestymistavat käsittelevät johtajuutta suoraan johtajan ja

alaisten käyttäytymisten perusteella, ilman motivaation välikäsitettä (ks. esim.

Yukl 2010, Northouse 2010, Vessey et al 2014, Dinh, Lord, Gardner, Meuser,

Liden & Hu 2014). Tämä saattaa johtua tutkijoiden empiristisestä tutkimusfilo-

sofiasta, joka ei salli teoreettisia käsitteitä. Toisaalta myös sosiaaliset

konstruktionistit välttävät yksilöpohjaisia tai mielensisäisiä käsitteitä. Useat

teoreetikot vain tarkastelevat organisaatiotason ilmiöitä, resursseja tai strategiaa

yksilöistä välittämättä.

Työmotivaatioteorialta kysytään, mikä saa ihmiset valitsemaan työpaikan,

mikä saa heidät ottamaan tehtävän, mikä saa heidät panostamaan siihen ja mikä

saa ihmiset lopettamaan työnteon. Siltä voidaan myös kysyä, mikä saa työntekijät

12

ryhtymään oheistoimintoihin, kuten toisten auttamiseen tai kiusaamiseen taikka

mikä saa ihmiset noudattamaan tai rikkomaan käskyjä ja ohjeita ja mikä saa

toimimaan omaperäisesti tai odotustenmukaisesti.

1.6 Tiimit, ryhmät ja kollaboraatiot

Ryhmällä tarkoitetaan kokoelmaa yksilöitä, jotka pyrkivät erityiseen päämäärään

(Forsyth 2006). Työryhmä tekee yhdessä töitä. Työntekijä identifioituu ensi-

sijaisesti työryhmään (van Knippenberg & van Schie 2006). Viiteryhmällä

tarkoitetaan ryhmää, johon yksilö kokee kuuluvansa ilman muodollista jäsenyyttä

ja ryhmän hyväksyntää. Viiteryhmien jäsenyys määrittää yksilön sosiaalista

identiteettiä, mihin voi kuulua myös muodollisia ryhmiä.

Viiteryhmä määräytyy sen prototyypin kautta. Ryhmän prototyypillä

tarkoitetaan sumeaa joukkoa arvoja, normeja, uskomuksia ja muita ominaisuuksia,

jotka määrittelevät ryhmän sekä sen idealisoidun jäsenen. Prototyyppinen jäsen

edustaa sitä, mitä ryhmä pitää tärkeänä (Hogg 2001, Turner, Hogg, Oakes, Reicher

& Wetherell 1987). Prototyyppisistä jäsenistä pidetään enemmän ja heihin

liitetään enemmän positiivisia ominaisuuksia. Heikosti prototyyppisiä syrjitään

eikä sellainen saa ryhmässä vaikutusvaltaa (Marquez & Paéz 1994). Liittoutunut

vähemmistö voi kuitenkin ottaa valtaa, jos se osoittaa riittävää eroa ulkoryhmään.

(Hogg 2012)

Tiimillä tarkoitan projektia tai tehtävää toteuttavaa paikallista keskinäisesti

itseisriippuvaa tutkimus- tai työryhmää. Klassisen määritelmän mukaan (Katzen-

bach & Smith 1993) tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä

taitoja ja jotka sitoutuvat yhteiseen tarkoitukseen, päämäärään ja menettelytapaan

ja jotka pitävät kutakin keskinäisesti tilivelvollisena. Bercovitz ja Feldman (2011)

määrittelevät kompaktimmin tiimin kokoelmaksi yksilöitä, jotka jakavat vastuun

lopputuloksesta. Tiimityö voi perustua jaettuun johtajuuteen, jossa jokainen jäsen

ottaa vaihtelevan paljon johtamisvastuuta.

Tiedeyhteisössä kollaboraatio viittaa suureen useiden eri instituuttien

tutkijoiden muodostamaan yhteistyöryhmään, joka toteuttaa tieteellistä hanketta,

yleensä kokeellista tutkimusta. Verkosto koostuu toimijoista, jotka pyrkivät yllä-

pitämään vaihtosuhteita ilman valtarakennetta toiminnan aikana kehittyvien risti-

riitojen ratkaisemiseksi (Podolny & Page 1998, 59).

13

Tutkimusta tehdään usein projektiluonteisesti. Tarkoitan seuraavassa

projektilla ainutkertaista ja tavoitteellista useasta osasuorituksesta koostuvaa

hyvin määriteltyä ja rajattua tehtävää, jonka toteuttamista varten muodostetaan

väliaikainen työorganisaatio (Paletz 2012, Tatikunda & Rosenthal 2000). Projektit

eroavat näin perustavanlaatuisesti toistuvista, vakinaisista tai vakiintuneista

prosesseista ja työtehtävistä. Tiedemaailmassa projektin käsitettä käytetään varsin

vapaamielisesti. Rajoitettua määrärahaa kutsutaan usein projektiksi. Sellainen ei

yleensä ole varsinainen projekti yllä mainitussa merkityksessä, joskin tosi-

asiallinen projekti voi saada osarahoituksensa rahoitusprojektin kautta. Usein

myös yksittäistä tehtävää, kuten opinnäytetyötä tai sen osaa kutsutaan projektiksi,

mitä se toki voi tekijälleen olla. Hallinnollisesti tutkimustyötä voidaan useammin

kuvata dynaamisesti muuttuvana prosessina kuin projektina: työ jatkuu tulos

kerrallaan samalla hallintomallilla ja loppuu, kun se lopetetaan, usein muista kuin

tutkimuksen sisäisistä syistä. Käytännössä ”projektia” käytetään usein kontrolli-

keinona.

Pienten tutkimus- ja kehitysprojektien projektipäällikkö osallistuu myös

luovaan työhön. Käytännössä tiimityö voi perustua jaettuun johtajuuteen.

Projekteilla ja tiimeillä on yleensä myös ulkoinen esimies. Hän toimii tyypillisesti

projektin valvojana sekä resurssien jakajana. Valvojan rooliin kuuluu laillisuuden

ja sopivuuden valvonta, budjetin seuranta sekä tavoitteiden toteutumisen

tarkkailu. Usein ulkoinen johtaja osallistuu aktiivisesti projektin politikointiin.

Muuten ulkoisen johdon rakenne, asema ja tehtävänkuva vaihtelevat organisaation

ja projektin mukaan.

1.7 Luova ajattelu ja ongelmanratkaisu

Tuloksellisessa tutkimustyössä johdonmukainen, koordinoitu toiminta yhdistyy

tutkijoiden luovuuteen. Erityisesti läpimurtotulosten tai uusien keksintöjen

tuottaminen edellyttää epätavallista luovuutta. Luovuus ei kuitenkaan ole mitään

mystiikkaa, vaan ajattelutapa. Luova ajattelu yhdistelee erilaisia elementtejä

uuteen järjestykseen tuottaen uusia asioita, malleja, teorioita tai taideteoksia

(Poincaré 1913, Hardagon 2008). Tarkemmin sanottuna tarkoitan luovuudella

uusien, potentiaalisesti hyödyllisten ideoiden tuotantoon liittyviä kognitiivisia

prosesseja (Hughes, Lee, Tian, Newman & Legood 2017). Idean tarvitsee olla uusi

14

lähinnä sen keksijälle. En vaadi idealta ehdotonta hyödyllisyyttä (kuten Amabile

1996), koska hyödyllisyys tai hyödyttömyys voi ilmetä pitkän ajan kuluessa,

mutta täysin päätöntä ideatehtailua ei kannata luovuutena pitää.

Simonton (2017) määrittelee henkilökohtaisen luovuuden uutuuden,

hyödyllisyyden ja yllättävyyden avulla. Numeerisesti se määritellään kaavalla

c=(1− p)v (1−u) , missä p on idean alustava todennäköisyys (0, ei tullut heti

mieleen, 1, ilmeinen), u on lopullinen hyödyllisyys tai hyvyys (0 täysin hyödytön,

1 äärimmäinen hyödyllinen) ja v on keksijän ensimmäinen tietopohjainen arvio

hyödyllisyydestä (0, ilmeisen hyödytön, 1 ilmeisen hyödyllinen), mikä kuvaa

myös oppimista prosessin aikana. Ilman viimeistä ei eroteta aidosti luovaa

ongelmanratkaisua satunnaisesta, rutiiniluonteisesta ajatusharhailusta.

Tuottava luovuus vaatii sekä divergenttiä että konvergenttia ajattelua

(Runco & Smith 1992, Moneta 1993, Brophy 1998). Divergentti ajattelu

(Spearman 1927, Guilford 1950, 1967) liittyy ideoiden tuotantoon ja konvergentti

niiden arviointiin ja valintaan. Divergenttiä ajattelua mittaavat testit vaativat

tuottamaan mahdollisimman monta vastausta eikä yhtä ainoaa oikeaa. Tuottava

luovuus vaatii myös vahvaa osaamista alaltaan ja usein sen ulkopuoleltakin, mikä

tukee erilaisten ideoiden yhdistämistä.

Tutkimustyön johtamiseen kuuluu asiantuntijoiden luovuuden vaaliminen.

Luovuutta itsessään ei voi helposti hallita ulkoapäin, mutta johtaja voi luoda

edellytyksiä luovuuden ilmenemiselle sekä suunnata luovuutta organisaation

tavoitteiden mukaiseksi. Luovuus liittyy yleensä yhden yksilön ajatteluun, mutta

suurten projektien toteuttaminen edellyttää kollektiivista tai kollaboratiivista

luovuutta, mikä vaatii määrätietoista ja taitavaa johtajuutta. Joskus johtajan tulee

väkisin puristaa tiimiä luovaan suoritukseen, mitä kutsun tässä työssä väki-

luovuudeksi.

Poliittisessa ja kasvatuksellisessa keskustelussa luovuus yhdistetään

tyypillisesti ekspressiiviseen ilmaisuun ja taiteen tuottamiseen (esim. DeZutter &

Sawyer 2010). Luovilla aloilla tarkoitetaan tyypillisesti kulttuurin tuotantoa ja

muita ei-teknisiä ja usein myös ei-tieteellisiä aloja (Musiel 2015). Elinkeino-

elämässä mainontaan ja markkinointiin liitetään luovuusodotuksia. Tässä työssä

15

jätän nämä vähemmälle huomiolle ja lähestyn luovuutta luovan ongelman-

ratkaisun kautta.

Hyvin määritelty ja strukturoitu ongelma vaatii systemaattista ongelman-

ratkaisua. Huonosti määritelty, epämääräinen ja monitulkintainen ongelma vaatii

luovaa ongelmanratkaisua (Getzels & Csíkszentmihályi 1976, Mumford &

Gustafsson 1988). Systemaattisen ongelmanratkaisun tie on tunnettu, edeltä

annettu ja yksinkertainen. Ratkaisu haetaan muistin, tiedon ja kokemuksen kautta.

Luovan ongelmanratkaisun tie on tuntematon, kompleksinen ja epämääräinen.

Systemaattista tietoa tuotetaan keskittämällä tiedonhankinta olemassa olevaan tai

käytettävissä olevaan tietoon. Luova ratkaisu edellyttää tietoja, joita ei ole

olemassa.

Luovan toiminnan edellytyksinä ovat halu, kyky ja otolliset olosuhteet

(Amabile 1983a, Sternberg 1999). Luonnonluovuus kumpuaa sisäisestä halusta

oppia uutta tai ratkaista ongelma sekä luoda uutta järjestystä kaaokseen tai kaaosta

järjestykseen. Tuottava luovuus vaatii yksilöltä riittäviä kognitiivisia taitoja,

sopivaa ajatustyyliä sekä vankkaa asiantuntemusta alaltaan ja tietoja ongelmasta

(Sternberg & Lubart 1991a,b, Amabile 1996, Ford 1996, Qin & Simon 1990,

Ericsson & Charness 1994, Weisberg 1999). Sternbergin (2017) kolmikulmaisen

teorian mukaan luovuus edellyttää joukon, itsensä ja ajanhengen kieltämistä (defy)

ja kyseenalaistamista. Itsensä kyseenalaistaminen vaatii tahtoa myöntää ja

tunnustaa väärä ajattelu. Kulttuurin kyseenalaistaminen on vaikeinta, koska siihen

liittyy vaikeasti tunnistettavia itsestäänselvyyksiä, jotka perustuvat usein testaa-

mattomiin oletuksiin. Tieteessä mikä tahansa spontaani improvisaatio ja

kapinointi ei käy luovuudesta, vaan siinä tarvitaan syvää tietopohjaista luovaa

ajatusta.

Amabilen (1996) mukaan luovuuteen kuuluu neljä prosessia: ongelman

määrittely, tiedonkeruu, ideoiden tuotanto ja ideoiden arviointi. Kukin näistä

tarvitsee erilaista ajattelua, erilaisia kykyjä ja erilaista motivaatiota. Kutakin

prosessia tuetaan erilaisella johtajuudella. Merkittävä luovuus vaatii syvällistä ja

laajaa tietämystä alaltaan sekä luovia kykyjä kuten heuristiset mallit ideoiden

tuotantoon ja kyky keskittyä olennaiseen jättäen muut asiat sivuun.

Kotimaisessa ja kansainvälisessä populaarissa ja poliittisessa keskustelussa

korostetaan luovuutta ja innovatiivisuutta, joskus asiallisesti ja rakentavasti, mutta

16

usein epämääräisen mystisesti, jopa kliseemäisen koomisesti. Kotimaisissa asialli-

semmissa puheenvuoroissa Alf Rehn (2010) korostaa luovuuden kapinallisuutta,

poistumista omalta mukavuusalueelta. Toisaalta Uusikylä (2012) lähestyy maan-

läheisemmin teesillä ”luovuus kuuluu kaikille”. Yhdyn pitkälti tähän käsitykseen,

sillä lähes kaikkeen intellektuaaliseen toimintaan liittyy luovuuselementti.

Erityisesti oppiessaan uusia asioita yksilö luo osaamista itselleen (vrt knowledge

creation, Nonaka & Takeuchi 1995). Mitä tässäkin työssä luovan työn johtami-

sesta sanotaan, voidaan laajentaa melkein mihin tahansa intellektuaaliseen työhön.

Tarkastelen työssäni eri lailla luovuuteen suhtautuvia ihmisiä. Käytän

omatekoisia nimityksiä autonomisesti ja heteronomisesti (tai autotelisesti ja

heterotelisesti) luova tietyistä prototyypeistä, mitä toki muodostavat jatkumon.

Autonomisesti luovat etsivät luovia haasteita ja luovia ratkaisuja luonnostaan, kun

taas heteronomisesti luovat vaativat selkeämpää johtamista luovuuteen sekä struk-

turoidumpaa luovuusympäristöä. Toisaalla on puhuttu vahvasti ja heikosti luovista

(esim. Goncalo & Duguid 2012), mutta pidän sitä liian rajoittuneena, vaikka on

tunnustettava, että jotkut yksilöt eivät vaan luo. Vastaavasti Kirton (1976) jakoi

yksilöt innovaattoreihin ja adaptoreihin ja Jabri (1991) bisosiatiivisiin ja assosia-

tiivisin ajattelijoihin. Huippuluovat voitaisiin erottaa omaksi kategoriakseen.

Yksilöt eroavat myös sillä, kuinka hyvin he sietävät toisten luovuutta.

Jotkut odottavat vakautta ja turvallisuutta niin paljon, että kammoavat luovuutta

niin itsessä kuin muissa. Monet huippuluovat eivät voi sietää toista luovaa yksilöä

lähellään. Toiset luovat nauttivat luovien työtovereiden seurasta, koska se antaa

mahdollisuuksia intellektuaalisiin harjoituksiin sekä itsensä kehittämiseen. Jotkut

huippuluovat johtajat pidättävät luovuuden omaksi erioikeudekseen eivätkä eivät

salli alaistensa osoittaa luovuutta, kun taas toiset edistävät ryhmän jäsenten

luovuutta, vaikka eivät itse tuota luovia ajatuksia. Luovuuden sieto ja hyödyntä-

minen liittyy yleisemmin erilaisuuden sietoon ja suvaitsevaisuuteen tavalla, jonka

käsittelyn jätän toiseen kertaan. Kaikenlaisen epävarmuuden ja epämääräisyyden

sieto kuitenkin liittyy luovuuteen (Wang, Zhang & Martocchio 2011).

Empiirisesti työntekijöiden luova potentiaali ja organisaation todellinen

luova tuottavuus korreloivat heikosti (West 2003). Yleensä organisaatiot

biasoituvat luovuutta vastaan, koska ne pitävät sitä kalliina ja haitallisena

normaaleille toimille (Beghetto & Kaufman 2013). Kaikki organisaatiot, joissa

17

itse olen ollut töissä, pyrkivät organisaatiotasolla pikemmin torjumaan kuin

kannustamaan luovuutta, tahattomasti tai tahallisesti.

1.8 Innovatiivisuus työelämässä

Schumpeter (1912) loi innovaation käsitteen. Sen etymologia juontaa juurensa

latinan uutta tarkoittavasta sanasta novus. Joskus innovaatio suomennetaan

termillä uudennos. Innovaatio kattaa idean tuotannon lisäksi sen toteuttamisen,

joten se vaatii aina myös systemaattista työtä, joskus hyvinkin rutiininomaisesti.

Innovatiivisuus käsitetään yleensä luovuutta pragmaattisemmin ja se käsitteenä

edellyttää uusien ajatusten lisäksi niiden hyödynnettävyyttä keksintöinä (Scott

1995, Amabile 1996, Mumford & Gustafsson 1988). Keksintöä todella tulee pitää

uutena (Getzels & Csíkszentmihályi 1975, MacKinnon 1962).

Schumpeterin (1939) mukaan innovaatio voi olla:

1. Uuden tuotteen esittely – sellaisen, joka ei ole kuluttajille entuudestaan

tunnettu.

2. Uuden tuotantotavan tai -menetelmän esittely, jonka ei tarvitse millään

muotoa olla tieteellisesti uusi, ja joka voi olla myös uusi tapa kaupallistaa

hyödyke.

3. Uuden markkinan avautuminen – sellaisen, jossa tuotetta ei aikaisemmin

ole ollut kaupan, olivatpa nämä markkinat olleet olemassa jo aikaisemmin

tai eivät.

4. Uuden raaka-aineen ja puolivalmisteen toimituslähteen haltuunotto,

riippumatta siitä, oliko toimituslähde ollut olemassa jo aikaisemmin vai

luotiinko se ensimmäistä kertaa.

5. Uuden teollisen markkinarakenteen toteuttaminen.

Innovatiivisuus on luovuutta spesifisempi käsite (Amabile 1996). Eri aloille on

muodostunut omat eksplisiittiset tai implisiittiset käsitykset innovaatiosta.

Selvästikin ohjelmisto-, laitteisto- ja palvelualojen innovaatioprosessit poikkeavat

toisistaan. Kaikenkattava malli innovaatioille voi siten olla liian yleinen ja ala-

kohtainen liian erikoinen.

Innovaatio ymmärretään yleensä yksilöä laajempana, organisatologisena

tai sosiologisena käsitteenä. Luovuutta taas pidetään psykologisena käsitteenä.

18

Usein puhutaan yksilön luovuudesta ja tiimin innovatiivisuudesta. Toiset kuiten-

kin puhuvat myös tiimin luovuudesta. Erottaisin ne käsitteellisesti niin, että inno-

vaatio vaatii toteutettavuutta ja hyödyllisyyttä, mihin tarvitaan luovuuden lisäksi

myös systemaattista ja määrätietoista toimintaa (vrt Hughes et al 2017).

Kirjallisuudessa luovuutta ja innovatiivisuutta käytetään usein ristiin, varsin

väljästi. Suurta haittaa siitä ei yleensä tule ja tässäkin työssä käsitteiden raja

hämärtyy väistämättä.

Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler ja Eubanks (2010) eivät pidä

innovaatiota yhtenä globaalina ilmiönä. He luokittelevat innovaatiot kaksi-

ulotteisesti yhtäältä prosessi-innovaatioihin ja tuoteinnovaatioihin ja toisaalta

yksinkertaisiin ja monimutkaisiin innovaatioihin. Prosessi-innovaatiot koskevat

muutoksia menetelmissä, tiedonkulussa, liiketoimissa tai hallinnossa. Niitä

määrittää sisäinen tarve, kun tuoteinnovaatio pohjautuu ulkoiseen tarpeeseen,

ainakin oletettuun. Yksinkertaisella innovaatiolla tarkoitetaan sellaista hanketta,

jonka yksi asiantuntija voi periaatteessa hallita, kun taas monimutkaisiin

hankkeisiin tarvitaan useita eri alojen asiantuntijoita.

Innovaatio voidaan myös jakaa kustannuksen tai laajuuden mukaan.

Toisaalta voidaan käyttää akseleita radikaali-inkrementaalinen, jatkuva-epäjatkuva

taikka eksploratiivinen-eksploitatiivinen, kun taas toiset erottavat teknologia-,

liiketoiminta-, tuote- ja hallintoinnovaatiot (Damanpour 1988). Bucherer, Eisert ja

Gassman (2012) tunnistavat liiketoimintamalli-innovaatiot kokonaan omaksi kate-

goriakseen.

Innovaatioiden ja luovan työn johtaminen ja organisointi riippuu luovuus-

tavoitteesta, eli pyritäänkö varmoihin tuloksiin keskinkertaisuuden uhalla vai läpi-

murtoihin epäonnistumisen riskillä. Innovatiivisuutta tarkasteltaessa on erotettava

innovatiivisuuden varianssi keskimääräisestä innovatiivisuudesta. Toimet, jotka

lisäävät keskimääräistä innovatiivisuutta eroavat niistä, jotka lisäävät innovatiivi-

suuden varianssia (March 1991).

Yritysmaailmassa luovuustavoitteen valinta riippuu paljolti yrityksen

tilanteesta markkinakilpailussa. Markkinajohtajuus johtaa usein konservatiiviseen

innovaatiopolitiikkaan, mutta haastajan on pakko innovoida rohkeammin. Julkis-

rahoitteisissa tutkimuksessa olisi varaa suuriinkin riskeihin, joskaan ei aina halua.

Järjestelmä voi jopa kannustaa yksilöitä ja tiimejä riskiä karttavaan osa-

19

optimointiin. Yksilötasolla tutkijan rohkeus voi riippua hänen tilanteestaan: Mitä

todennäköisempänä yksilö pitää viran saamista, sitä varmempi strategia hänen

kannattaa valita, eli sitä vähemmän kannattaa haastaa alan status quota. Ura-

putkesta tippuneelle sen sijaan ei jää muuta vaihtoehtoa kuin yrittää mullistaa

koko vallitseva paradigma.

1.9 Identiteetti ja persoonallisuus

Tarkastelen ihmisten sitoutumista työhön, tiimiin ja tavoitteisiin. Näitä voidaan

kuvata identiteetin käsitteen avulla. Identiteetti rakentuu sosiaalisesti yksilön

persoonallisuuden taikka temperamentin päälle. Eri tieteenaloilla ja eri teorioissa

tai paradigmoissa identiteetti voidaan käsittää ja määritellä eri tavoin.

Persoonallisuudella tarkoitetaan yksilölle tyypillistä ja konsistenttia tapaa

käyttäytyä, ajatella, puhua, kokea ja suhtautua toisiin ihmisiin (Widiger, Verheul

& van den Brink 1999, Ellis & Abrams 2007). Se kattaa näkyvät ja näkymättämät,

tiedostetut ja tiedostamattomat toimet. McAdams (2009) esittää persoonallisuu-

delle kolme tasoa: piirteet, tunnusomaiset sopeumat ja elämäntarinat.

Persoonallisuuden biologista pohjaa voidaan kutsua temperamentiksi, joka

tarkoittaa ihmisen synnynnäistä käyttäytymis- ja reaktiotaipumusta (Sandström

2010, 45). Eri koulukunnat korostavat persoonallisuuden, temperamentin taikka

subjektiviteetin käsitteitä. Tyypillisesti persoonallisuus on syvemmin kätkössä

kuin temperamentti, joka näkyy ja kuuluu (Keltikangas-Järvinen 2008, 135).

Temperamentti ilmenee selkeimmin uusissa ja äärimmäisissä tilanteissa, joita ei

ole erikseen harjoiteltu (Keltikangas-Järvinen, 2008, 185). Käytännössä termejä

temperamentti ja persoonallisuus käytetään ristiin, vähän koulukunnasta riippuen.

Identiteetti tarkoittaa ihmisen omaa käsitystä itsestään. Identiteetti kehittyy

koko elämän ajan vuorovaikutuksissa toisten kanssa. Se kytkee menneisyyden

nykyisyyteen ja tulevaisuuteen. Rakentamalla identiteettiään yksilö luo minälle

tarkoitusta ja yhtenäisyyttä elämänkulun aikana (Erikson 1963, McAdams 2009).

Identiteetti on subjektiivisempi ja persoonallisuus objektiivisempi käsite. Voidaan

puhua myös itsestä tai minästä, joka käsittelee yksilön tietoisuutta itsestään:

cogito ergo sum (Hammock 2015, 12).

20

Erikson (1950, 1968) jakoi identiteetin kolmeen komponenttiin: ego-

identiteetti, persoonallinen ja sosiaalinen identiteetti. Näistä egoidentiteetti kuvaa

itsen jatkuvuutta. Nykyisin käytetään myös ei-eriksonilaisia jakoja.

Persoonallinen tai henkilökohtainen identiteetti yksilöi yksilöä. Se kuvaa

yksilön tietoisuutta siitä, että hän on erilainen kuin muut. Se kattaa myös tähän

liittyvät arvomerkitykset sekä omat määritelmät uskomuksista ja päämääristä

(Erikson 1950, 1968). Tyypillisesti henkilökohtainen identiteetti liittyy yksilön

kykyihin ja taitoihin. Se toki alkaa perheestä ja nimestä. Myös puutteet, vammat ja

epäonnistumiset muokkaavat henkilökohtaista identiteettiä. Toisaalta henkilö-

kohtainen identiteetti liittyy yksilön taipumuksiin esittää itseään toisille (vrt.

impression management, Goffmann 1959).

Sosiaalinen identiteetti liittyy ihmisen suhteisiin toisiin. Se kuvaa tietoi-

suutta kuulumisesta tiettyyn sosiaaliseen ryhmään, jonka jäsenyys merkitsee

yksilölle jotakin (Tajfel 1972). Vahvasti identifioitunut yksilö samaistaa ryhmän ja

itsensä onnistumisen tai epäonnistumisen. Ryhmän jäsenyys heijastuu siihen,

kuinka yksilö kokee itsensä ja muut (van Knippenberg 2011). Sosiaalinen identi-

teetti ohjaa yksilön käyttäytymistä ja käsityksiä ja luokittelee itseä ja toisia. Itse-

tunne kasvaa yksilön jäsenyydestä ryhmiin (Turner et al 1987). Sosiaalinen identi-

teetti itsessään voi ruokkia ryhmien välistä vihaa ja epäoikeudenmukaisia toimia,

vaikka nämä eivät suoraan kilpailisi yhtään mistään (Tajfel & Turner 1986). Iden-

tifioitumiseen liittyy yleensä etnosentrisyys eli normatiivinen oletus oman ryhmän

paremmuudesta. Mitä vahvemmin yksilö identifioituu ryhmään, sitä syvemmin

hän omaksuu kokemansa ryhmää määrittelevät yhteiset normit ja arvot (Terry &

Hogg 1966).

Johtajuutta voidaan tarkastella ryhmän yhteisen sosiaalisen identiteetin

kautta (Hogg 2001, Hogg & van Knippenberg 2003). Sosiaalisen identiteetin

teorian mukaan jaettu identiteetti tekee ryhmän johtamisen mahdolliseksi. Kun

johtaja edustaa ryhmää prototyyppisesti eli toimii ryhmän arvojen, odotusten ja

normien mukaan, ryhmä suo hänelle johtajuutta (van Knippenberg 2011).

Lisäksi voidaan määritellä suhteellinen identiteetti (Sluss & Ashforth

2007). Se kuvaa dyadista identifioitumista toiseen henkilöön. Se ei kuitenkaan

välttämättä tarkoita samaa kuin ihailu tai fanitus. Työelämässä se vaikuttaa

johtajan ja alaisen suhteeseen, johtajan koettuun karismaan ja johtajuuden laatuun.

21

Identiteettiin voi liittyä erilaisia rooli-identiteettejä. Rooli tarkoittaa

joukkoa keskinäisesti riippuvia odotuksia käyttäytymiselle (Katz & Kahn 1978).

Rooli-identiteetti tarkoittaa tiettyyn rooliin liittyvää itsenäkemystä (Hogg et al

1995).

Nykyisin identiteettiteorioita tutkitaan vähän tai ainakin niistä julkaistaan

nihkeästi. En ole onnistunut löytämään juurikaan tuoreita lähteitä. Suurin osa

tutkimuksista käsittelee empiirisesti rajattuja tapauksia. Palaan ilmiöön vielä

tarkemmin, kun kunnon lähteitä löydän.

1.10 Ultimaattiset teoriat

Käyttäytymistä kuvaavia teorioita kutsutaan proksimaattisiksi teorioiksi. Ne

kuvaavat toiminnan välittömiä syitä. Ultimaattiset teoriat (Tinbergen 1964)

lähtevät ihmiskunnan evoluutiosta. Ne kuvaavat, miksi ihmisille on muodostunut

tietynlaisia biologisperäisiä käyttäytymistaipumuksia. Evoluutioteoria ennustaa

lajeille kehittyneen muuntelun ja sopeutumisen kautta fysiologisia ja psykologisia

ominaisuuksia, jotka auttavat selviytymään ja lisääntymään evoluutioympäristössä

Ihmisen aivot ja kognitiiviset kyvyt kehittyivät suuresti 100 000 – 50 000

vuotta sitten. Nykyihminen levisi Afrikasta maailmalle noin 40 000 vuotta sitten.

Viimeisten tuhansien vuosien aikana lajikehitystä on tapahtunut varsin vähän,

joten käytännössä ihminen on geneettisesti sopeutunut kivikauden metsästäjä-

keräilijä kulttuuriin. Kivikauden vaistot ja kognitiiviset kyvyt ohjaavat meitä

edelleen tietoyhteiskunnassa, usein myös harhaan. Siksi voimme etsiä hypoteeseja

nykyajan käyttäytymiselle siitä, kuinka muinaiset afrikkalaiset maksimoivat

lisääntymisensä. (Ylikoski & Kokkonen 2009, Buss 2008)

Kivikauden yhteisöt toimivat varsin organisoidusti. Niissä esiintyi johta-

juutta eli sosiaalista vaikuttamista ja yhteisten asioiden koordinaatiota. Tapaus-

kohtainen johtajuus syntyi yhteisestä tarpeesta koordinoida toimia, erityisesti

saalistuksessa ja puolustuksessa, mutta myös rakentamisessa, lastenhoidossa ja

ympäristön tutkimuksessa (Van Vugt 2013). Johtajuutta tarvittiin myös tuomio-

vallan käyttöön eli ristiriitojen ratkaisuun ja vapaamatkustajien rankaisuun.

Johtamisen evoluutioteorian mukaan johtajuus ja johdettavuus (seuraajuus,

alaisuus) kehittyivät ratkaisemaan ryhmien koordinaatio-ongelmia. Teoria

22

korostaa nykyisen ja muinaisen yhteiskunnan erojen vaikutusten tuottamia

alttiuksia virhepäätelmille ja siitä seuraavaa johtajan päätöksentekobiasta. Lisäksi

se pyrkii selittämään dominanssille (epäsosiaaliselle vallankäytölle) kehittyneet

psykologiset mekanismit (Van Vugt 2013). Luontainen johtajuus liittyy kuitenkin

vain pieniin ryhmiin – saalistustiimeihin ja perheisiin – eikä ihmisillä ole

luontaisia kykyjä johtaa suuria organisaatioita, vaan sellainen pitää erikseen oppia.

Kivikauden vaistot ohjaavat myös johtajan valintaa – nykyajan organisaatioissa

merkityksettömät fyysiset ominaisuudet vaikuttavat edelleen siihen, kuka

johtajaksi valitaan ja ketä ihmiset seuraavat.

1.11 Eettisiä kysymyksiä

Johtaminen itsessään on soveltava tiede ja sellaisenaan eklektinen sekä arvotettu.

Soveltavat tieteet eivät pelkästään selvitä, miten asiat ovat tai miten joku toimii,

vaan usein myös sitä, miten niiden pitäisi olla ja toimia. Siten ne sisältävät arvo-

latauksen. Tässäkin työssä joudutaan kysymään, millaista on hyvä johtaminen,

millainen on hyvä johtaja ja miten johdetaan hyvin tai oikein.

Johtamiseen yleensä liittyy eettinen dilemma, millaista johtamista voidaan

pitää eettisesti kestävänä ja millaista moraalittomana manipulointina. Esimerkiksi

Drucker (1973, 424-425) pitää työntekijän persoonallisuuteen puuttumista vallan

väärinkäyttönä: työnantajalla on oikeus vain työpanokseen. Tässä työssä käsittelen

työntekijän identiteettiin puuttuvia epäsuoria johtamismenetelmiä, joiden

soveltaminen vaatii syvällistä eettistä pohdintaa.

Immanuel Kant (1788/1931) vaati kategorisesti kohtelemaan jokaista

yksilöä – myös itseä – tarkoitusperänä sinänsä eikä vain välineenä. Työpanoksen

vaihto rahaan voi edustaa välineellisyyttä, joka rikkoo kategorista imperatiivia.

Välttämättä vaihtosuhde ei merkitse epäeettisyyttä, jos työntekijä kokee saavansa

oikeudenmukaisen korvauksen ja hän voi autonomisesti päättää työn ottamisesta.

Tässä työssä tarkasteltavat työntekijää tukevat ja kehittävät johtamismenetelmät

sopivat yleisemmin yhteen kantilaisen filosofian kanssa, mutta niihinkin liittyy

vaara manipuloinnista. Jos positiivisia johtamismenetelmiä käytetään yksinomaan

välineinä johtajan tai organisaation edun saavuttamiseksi, rikotaan Kantin peri-

aatetta (Bowie 2000).

23

Sinänsä työelämässä työntekijä on aina myös väline. Hänen tulee tuottaa

hyötyä myös muille, ennen kaikkea työantajalleen. Johtaja on toisen tai

korkeamman kertaluvun väline, jonka tehtävänä on saada hänen käytössään olevat

välineet tuottamaan.

Utilitaristisen etiikan (Bentham 1780, Mill 1863/2000) mukaan tulisi

tavoitella suurinta onnea suurimmalle joukolle – tai edes vähentää kärsimystä.

Työntekijää tulisi johtaa niin, että työnantaja saa mahdollisimman hyödyllisen

työpanoksen samalla, kun työntekijä kokee mahdollisimman suurta onnea niin

työtä tehdessään kuin työn jälkeen työnteon vastineeksi saamiensa resurssien

turvin. Johtamisesta ei myöskään saisi aiheutua kärsimystä ulkopuolisille. Vaikka

naivisti ajateltuna utilitarismi sallisi jopa työntekijän riiston, jos se tuottaisi

enemmän onnea toisaalle, käytännössä sellaisia tilanteita esiintyy erittäin harvoin.

Utilitaristisen rajahyötyperiaatteen mukaan kokonaishyödyn maksimoimiseksi

kannattaa kohdistaa resursseja vähäosaisimmille, koska sellaiset hyötyvät pienestä

lisäyksestä eniten. Tämä koskee myös valtaa: kuten tästä työstä käy ilmi,

mahdollisuus päättää itsenäisesti omasta työstään tuottaa merkittävästi onnea

ihmiselle. Utilitarismin mukaan työntekijälle pitäisi antaa mahdollisimman paljon

autonomiaa. Utilitarismi ymmärretään turhan usein väärin työnantajan etujen

maksimointina (esim. Huhtala, Lämsä & Feldt 2019), mitä se ei suinkaan tarkoita,

vaan se kattaa kaikkien elollisten edut.

Useimpien eettisten näkemysten mukaan johtaja johtaa hyvin, jos

johtaminen hyödyttää työntekijää, johtajaa, organisaatiota ja yhteiskuntaa

aiheuttamatta merkittävää haittaa kenellekään. Deontologisen näkemyksen

mukaan johtamisen eettisyys määräytyy pyrkimyksen, teleologisen näkemyksen

mukaan lopputuloksen mukaan. Kantilainen deontologia korostaa johtajan ja

alaisen rakentavaa ja luottamuksellista suhdetta enemmän kuin yleistä hyötyä

korostava utilitarismi. Muuten perustavanlaatuisista lähtökohtaeroista huolimatta

deontologia ja teleologia johtavat useimmissa tapauksissa samaan lopputulokseen,

kun analysoidaan tilanne tarkasti, ottaen myös epäsuorat ja välilliset vaikutukset

huomioon. Utilitarismin todellinen heikkous paljastuu antisosiaalisesta edusta:

yksilö voi kokea mielihyvää toisen kärsimyksestä, kostonhalun tai suoranaisen

sadismin vuoksi. Onko sellainen hyväksyttävissä?

24

Mikään johtamismalli tai -teoria ei takaa eikä torju etiikkaa. Johtajan

eettisyys on johtamisteoriasta erillinen ulottuvuus, vaikka eräät teoriat voidaankin

liittää johonkin nimenomaiseen etiikan haaraan (Dion 2011).

1.12 Työn rakenne

Työn rakenne on elänyt ja pyörinyt työn edetessä. Helposti ei löydy sopivaa

logiikkaa, jossa kukin käsite ja teoria määritellään ennen siihen viittaamista, koska

teorioissa ja tutkimuksissa väistämättä viittaillaan ristiin. Toivon kuitenkin

valinneeni riittävän loogisen rakenteen, joka ei liikaa lukijaa hämää.

Luvussa 2 (Johtaja) tarkastelen johtajaa ja johtajan roolia eräiden

perinteisten teorioiden pohjalta. Esitän tutkimustuloksia ja käsityksiä johtajan

piirteistä ja taidoista. Käsittelen johtajuuden prototyypin merkitystä.

Luvussa 4 (Heuristisen työn johtaminen) etenen tutkimus- ja kehitys-

ympäristöjen johtamiseen. Tarkastelen empiirisiä tutkimuksia luovien tutkijoiden

johtajuudesta ja siihen liittyvää kannustusta, palautetta ja arviointia sekä

palkitsemista ja rankaisemista.

Luvussa 3 (Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen) tarkastelen

ryhmäilmiöitä, ryhmän kokoa ja koostumusta. Tarkastelen ryhmän jäsenten

sosiaalista vaikutusvaltaa, mitä sittemmin tarkennetaan johtajuuden osaksi.

Luvussa 5 (Motivaation syyt ja seuraukset) tarkastelen motivaatioteorioita.

Kertaan lyhyesti eräitä perinteisiä teorioita. Tarkastelen motivaation ultimaattista

alkuperää evoluutiopsykologian avulla. Tuon esille positiiviset ja negatiiviset

emootiot ja niihin liittyvät motivaatiot, eli uhkien ja saavutusmahdollisuuksien

vaikutukset käyttäytymiseen. Käsittelen sosiaalista kanssakäymistä ja yhteistyötä

tukevaa motivaatiota sekä halujen hierarkiaa.

Luvussa 6 (Sisäperäiset motivaatiot) tarkastelen perusteellisemmin sisä- ja

ulkoperäistä motivaatiota sekä empiirisiä tuloksia ihmisten motivoitumisesta

luovaan työhön ja motivaation katoamisesta kontrollin seurauksena.

Luvussa 7 (Itseohjausteoria) käsittelen eksplisiittisesti itseohjausteoriaa.

Etsin teorialle tukea julkaistuista empiirisistä tutkimuksista sekä vertaan teoriaa

eräisiin muihin tutkimuksiin. Käsittelen lyhyesti yksilöiden motivaatiosuuntautu-

neisuutta.

25

Luvussa 8 (Johtajuusteorioita) tarkastelen johtajuuden ja projektien

johtamisen avainkäsitteitä. Tarkastelen eräitä perinteisiä ja uusia näkemyksiä ja

teorioita johtamisesta ja johtajuudesta.

Luvussa 9 (Kontrolloiva johtajuus) tarkastelen erityisesti ulkoperäiseen

johtajuuteen liittyviä malleja ja tutkimuksia. Käyn läpi tutkimuksia palkkioista ja

rangaistuksista. Pohdin oikeudenmukaisuutta .

Luvussa 10 (Karismaattiset ja neokarismaattiset johtajuusteoriat) pohdin

karisman merkitystä ja käyn läpi karismaan pohjautuvia johtajuusteorioita, kuten

transformaatiojohtajuutta.

Luvussa 11 (Autonomiaa tukeva johtajuus) käsittelen sitten teorioita,

tyylejä ja malleja, jotka kohtelevat työntekijää autonomisena yksilönä. Tarkastelen

palvelijajohtajuutta, voimaannuttavaa johtajuutta sekä muita vastaavia malleja ja

pyrin etsimään niille pohjaa itseohjautumisteorian kautta. Käsittelen suurten

koordinoitujen tutkimusprojektien johtajuutta motivaatioteorioiden näkökulmasta.

Luvussa 12 (Teoreettinen synteesi) koostan yhteenvedon teoriastosta.

Esitän synteettisiä propositioita ja muodostan hypoteeseja ja tutkimuskysymyksiä.

Luvussa 13 (Työn ja tulosten sovellettavuus) pohdiskelen teorioiden

soveltamista ja kommentoin johtajuustieteen tilaa.

Itseäni muistuttaakseni esitän omat väitteet, hypoteesit ja propositiot

erillisellä tyylillä. Käytän tätä myös eksplisiittiseen kritiikkiin. Johto-

päätöksissä en niitä kuitenkaan erota.

Esitän tässä työssä myös omiin kokemuksiin perustuvia havaintoja.

Nekin erotan omaksi tyylikseen. Kokemuksia olen kartuttanut tutkijoiden

johtamisesta yliopistolla ja vapaaehtoisten johtamisesta järjestöissä. Lisäksi

olen ohjannut lapsia harrastuksissa ja leirikouluissa ja osallistunut maahan-

muuttajien esikotoutukseen, mitkä myös sisältävät johtamista. Suurin osa

havainnoistani pohjautuu varsin luottamukselliseen toimintaan, josta en voi

paljastaa riittävästi, jotta voisin käyttää niitä tutkimuksellisena aineistona.

Siksi tätä työtä ei voi pitää empiirisenä tutkimuksena, vaan havaintoni

toimivat lähinnä viittana hypoteesien ja propositioiden etsimiselle.

(”Everything goes”)

26

2 Johtaja ja johtajallisuus

2.1 Johtajuus: prosessi, asema ja ominaisuus

Lähden tarkastelemaan johtajan roolia. Perinteisesti johtajuutta on tutkittu hyvin

johtajakeskeisesti. Johtajakeskeisyys on poikinut myös vastavoimia, kuten alais-

keskeisiä, emansipatorisia tai vuorovaikutuspohjaisia malleja. Tarkastelen tässä

luvussa johtajaa ja johtajan ominaisuuksia koskevia tutkimuksia ja käsityksiä.

Etsin havaintoja muun muassa siitä, mitä taitoja, kykyjä ja ominaisuuksia

johtajalta vaaditaan tai mitkä vaikuttavat johtajaksi pääsemiseen tai joutumiseen.

Usein johtajaksi pyrkimiseen, johtajaksi pääsemiseen ja johtajana

onnistumiseen vaikuttavat eri tekijät. Siten johtajaksi ei aina päädy paras ehdokas

(Parker & Welch 2013, Judge, Piccolo & Kosalka 2009). Vähiten on tutkittu

johtajaksi pyrkimisen motivaatioita, olkoonkin, että valtamotiivia itsessään on

paljon tutkittu. Valtaa voi kuitenkin käyttää ilman muodollista tai edes tiedostettua

johtajan asemaa. Varsin yleisesti kuitenkin oletetaan, että vastentahtoisesti

johtajaksi määrätty menestyy tehtävässään huonosti. Tosin huonosti johtajana

menestyvät saattavat jälkikäteen selitellä, että eivät olisi halunneetkaan johtajaksi,

mutta pakotettiin. Valitsematta tai pyrkimättä jääneiden todellisia johtamiskykyjä

ei koskaan päästä edes testaamaan, joten niistä ei juuri mitään tiedetä (Gilovich

1991). Johtajuutta ei voi hyvin testata satunnaisella johtamiskokeella, koska

johtajaksi kasvaminen ja johtajuuden saaminen voivat vaatia kuukausien työn ja

tosijohtajuuden tulokset saattavat näkyä vasta vuosien päästä. Jos kaikki

organisaatiot käyttävät johtajien valintaan samoja teorioita ja periaatteita ennakko-

luulojen, kulttuurin, sääntöjen tai vallitsevan opin vuoksi, niin kokemukset

vääristyvät laajalti ja systemaattisesti.

Johtajaksi voidaan tulla kahta reittiä. Ryhmä itse voi valita yhden

jäsenistään johtajaksi – eksplisiittisesti tai implisiittisesti – tai organisaatio voi

nimetä johtajan. Varhaisissa yhteisöissä ryhmän johtajuus syntyi sisältä ja vaihteli

tilannekohtaisesti. Johtajuutta tarvittiin koordinaatio-ongelmien ja ristiriitojen

ratkaisemiseksi sekä yhtenäisen liikkumisen ja toiminnan varmistamiseksi.

Edelleen kaveriporukoissa ja satunnaisissa toimintaryhmissä johtajuus pysyy

matalana ja vaihtuvana. Johtajaksi valikoituminen edellyttää halua ottaa vastuu ja

27

kykyä saada ryhmän luottamus. Tavoitteellisissa organisaatioissa tarvitaan

kuitenkin tavoitteellisempaa ja muodollisempaa johtamista, johon kuuluvat

tarkoin määritellyt valtaoikeudet ja vastuut.

Usein johtajaksi nimetään asiantuntemuksen perusteella. Tästä kerrotaan

paljon anekdoottisia tarinoita ja kehitetään kansanteorioita, joita en tässä lähde

toistamaan. Monessa yhteisössä nimitystä esimiesasemaan pidetään palkintona,

jota voidaan tavoitella palkinnollisuuden vuoksi, vaikka yksilöllä ei olisi mitään

halua kantaa johtajuuteen liittyvää vastuuta. Tällainen perinne vaikuttaa moni-

suuntaisesti työntekijöiden motivoitumiseen ja keskinäiseen kilvoitteluun.

Toisaalta erityisesti luovissa ympäristöissä luovuus voi kuulua työntekijöiden

identiteettiin niin näkyvästi, että sen vaihtaminen johtajan identiteettiin saattaa

tuottaa ylitsepääsemättömiä vaikeuksia (Mainemelis et al 2015).

Hyvän johtajuuden arviointi sisältää subjektiivisia piirteitä. Oma tai työ-

toverien käsitys onnistumisesta johtajana ei mittaa todellista onnistumista (Kaiser,

Hogan & Craig 2008). Objektiivisen mittarin kehittäminen on osoittautunut

erittäin vaikeaksi, koska kaikkiin tuloksiin liittyy satunnaisuutta. Mittarit voivat

keskittyä liiaksi lyhyen ajan vaikutuksiin ja ne jättävät usein huomiotta sivu-

vaikutukset, jotka voivat olla vaikuttaviakin. Monet arviot hyvyydestä saattavat

perustua alaisten tai ulkopuolisten subjektiivisiin, biasoituneisiin mielipiteisiin

vaistojen ja ennakkoluulojen pohjalta.

2.2 Valta

Erityisesti sosiologiassa johtajuutta lähestytään vallan käsitteen kautta. Usein valta

nähdään negatiivisena, jolloin vallan käsitteeseen voidaan liittää arvosidonnaisia,

jopa emansipatorisia piirteitä eli vallasta vapautumista tai jopa vallan kumoamista

pidetään tavoiteltavana. Klassisesti valta on A:n kyky saada B tekemään jotain,

jota B ei ilman A:n vaikutusta tekisi (Dahl 1969). Johtaja käyttää aina valtaa

toisiin ihmisiin – (toimeenpano)valta määrittelee johtajuuden. Johtajuus-

tutkimuksessa kysytään, kuinka johtaja saa itselleen valtaa, jota hänen asemansa

nojalla tulee käyttää. Valta tuottaa statusta.

Hillel Steiner (1994, s. 54) määritteli vapauden säilymislain. Sen mukaan

vapaus yhdelle on rajoitus toiselle. Vastaavasti voidaan määritellä vallan säilymis-

laki: valta yhdelle on pois toiselta. Näiden pätevyys riippuu kuitenkin vallan ja

28

vapauden määritelmistä – tarkastellaanko mahdollisuutta päättää toisten asioista

vapautena. Kyky tehdä itseään koskevia päätöksiä ja toimia oman tahtonsa

mukaan – eli autonomia – ei säily, vaan riippuu yhteisön valtasuhteista. Vallan tai

vapauden määrä ei voi pysyä ajallisesti vakiona, koska yksilö voi tehdä peruutta-

mattomia päätöksiä, jotka myöhemmin rajoittavat toisten vapautta, jopa omaa

autonomiaa.

Yksilö kokee toisen ihmisen vallan kohteeksi joutumisen kielteisesti. Se

laskee arvostusta ja voi laukaista epäoikeudenmukaisuuden tunteita sekä rikkoa

sosiaalista identiteettiä. Ilmiötä kutsutaan reaktanssiksi, millä tarkoitetaan

ihmisten kokemaa negatiivista tuntemusta, kun heiltä on viety oikeus valintaan,

jota he pitävät itselle kuuluvana (Brehm 1966, Brehm & Brehm 1981). Valta luo

vastustusta (Willer, Lovaglia & Markowsky 1997), jolloin vallan kohteet etsivät

keinoja kiertää sitä eli etsiä kadotettua autonomiaansa.

2.3 Menestyneen johtajan piirteet

Viime vuosisadan johtajuustutkimus (Stodgill 1948, 1974, Bass 1990) lähestyi

johtajuutta tyypillisesti johtajakeskeisesti johtajan piirteiden kautta etsimällä

johtajille tyypillisiä tai hyödyllisiä ominaisuuksia. Kirkpatrick ja Locke (1991)

toivat esille, että johtajat eroavat merkittävästi ei-johtajista. Johtajien erityisiksi

piirteiksi he mainitsivat tarmon, motivaation, integriteetin, luottamuksen,

kognitiiviset kyvyt ja tehtävätiedon.

Myöhemmät tutkijat, esimerkiksi Zhou ja George (2003) sekä Zaccaro,

Kemp ja Baker (2004) korostivat sosiaalisia taitoja. Northouse (2000) kokosi

yhteenvetona, että johtajan tyypilliset piirteet ovat äly, itseluottamus, päättäväi-

syys, luotettavuus ja seurallisuus. Tarkastelen kykyjä ja taitoja seuraavassa

pykälässä.

Jo Stodgill (1948) varoitti, että piirreteoriat eivät anna yleistä vastausta

parhaasta johtajasta. Eri tilanteissa ja tapauksissa eri piirteet vaikuttavat merkittä-

vimmin (Bowden 1926) ja voivat vaikuttaa tilannekohtaisesti vaihtuvaan

johtajuuteen (Bastardoz & Van Vugt 2019). Esimerkiksi konfliktitilanteessa

seuraajat suosivat vahvoja ja dominoivia johtajia, mutta rauhassa lämpimiä ja

luotettavia johtajia (Lautsen & Petersen 2015, Little 2014, Spisak, Dekked,

Krüger & Van Vugt 2012). Toisaalta esimerkiksi Haslam, Reicher ja Platow

29

(2011) korostavat, että johtajuus riippuu johtajan ja johtamisen yhteen-

sopivuudesta ryhmän arvoihin. Palaan tähän jäljempänä.

Judge, Bono, Ilies ja Gerhardt (2002) tutkivat johtajien persoonallisuuksia.

He päätyivät johtopäätökseen, että viiden suuren persoonallisuuspiirteen asteikolla

johtajan tärkein piirre olisi ekstraversio4. Se ennustaa sekä nousua johtajaksi että

johtajan tehokkuutta ylempien ja alempien mielestä. Bono ja Judge (2004) pitivät

ekstraversiota erityisen tärkeänä transformaatiojohtajuudelle (myös Ployhart, Lim

& Chan 2001 ja Reichard et al. 2011). Ekstraversio sisältää useita alipiirteitä,

joista näkyvimmäksi nousee taipumus hakeutua huomion keskipisteeseen

(Ashton, Lee & Paunonen 2002). Depue ja Collons (1999) pitävät johtajuus-

rooleista nauttimista ekstraversion prototyypillisenä piirteenä. Osa tutkimuksista

perustuu kuitenkin johtajuuden kokemuksiin eikä mitattuun tuloksellisuuteen.

Ekstraversio kuuluu johtajuuden stereotyyppiin (Lord, De Vader & Alliger 1986,

Leung & Bozienelos 2004), minkä vuoksi ekstravertti arvioidaan vaistomaisesti

paremmaksi johtajaksi. (Grant, Gino ja Hoffman 2011)

Johtajan lisäksi alaisten ekstraversio edistää transformaatiojohtajuutta

(Moss, Ritossa & Ngu 2006). Johtajan persoonallisuuden vaikutukset voivat siten

riippua osin yhteensopivuudesta ryhmän jäsenten persoonallisuuksiin.

Ekstraversiosta voi koitua myös haittaa. Ekstravertit johtajat käyvät intro-

vertteja mieluummin konflikteihin ja käyttävät defensiivisiä ja epärakentavia

taktiikoita (Ames & Flynn 2007). Grant, Gino ja Hoffman (2011) osoittivat

empiirisesti, että introvertin johtajan johtamat ryhmät suoriutuivat paremmin, jos

työntekijät olivat proaktiivisia. He tarkoittavat proaktiivisella käyttäytymisellä

ennakoivia toimia, joilla työntekijät pyrkivät luomaan muutoksia (Crant 2000,

Grant & Ashford 2008), kuten ehdotusten esittäminen, aloitteellisuus työn

4 Etymologisena taustana on latinan sana extra → ulkopuoli ja intro → sisäpuoli, mitä myös

käsitteen keksijä Jung (1917,1921) käytti, tosin saksaksi (extravertierte). Loppuosa tulee

sanasta vertere, joka tarkoittaa kääntyä. Symmetriasyistä vakiintuneessa kirjoitusasussa a on

muuttunut o:ksi, myös englannissa, joskin vaihtelevasti. Englanniksi ’overt’ tarkoittaa avointa

ja ’avert’ välttämistä, mikä sekoittanee intuitiivista ymmärtämistä. Jotkut tekevät eron extra-

/extro- ja intra-/introversioiden välillä määrittelemällä ne eri tavoin, kuvaten joko

persoonallisuutta taikka ajattelutyyliä (sisäisesti pohtiva ↔ ulkoisesti havainnoiva). Jostain

syystä käyttämäni oikeinkirjoitusohjelma haluaa käyttää termejä ekstraversio ja ekstrovertti.

Yritän käyttää konsistentisti ekstra-alkua korrektin latinan mallin mukaan.

30

käytäntöjen parantamiseksi sekä ylöspäin suuntautuvat vaikuttamistoimet.

Havainto voi selittyä sillä, että ekstravertit johtajat tukahduttavat pro-

aktiivisuuden. Johtajat voivat kokea alaisten proaktiivisen käyttäytymisen uhaksi

itselleen, koska sellainen voi saada johtajat tuntemaan hämmennystä, epä-

pätevyyttä ja haavoittuneisuutta. Ekstravertit johtajat ovat erityisen alttiita

kokemaan alaisten proaktiivisuuden uhaksi, koska he mieluummin itse käyttävät

vaikutusvaltaa ja edistävät omia ideoitaan kuin hakevat ja edistävät toisten ideoita

(Peterson, Smith, Martorana & Owens 2003, Andrson, Spataro & Flynn 2008,

Cable & Judge 2003, Caldwell & Burger 1997, Judge et al 2009). Pro-

aktiivisuuden esittäminen ekstravertin johtajan edessä voi siis johtaa valta-

kamppailuun, mikä voi johtaa johtajan panostamaan enemmän kontrolliin ja oman

statuksen näyttämiseen, jolloin hän estyy ottamasta huomioon työntekijöiden

näkökulmia (Galinsky, Magee, Inesi & Gruenfeld 2006). Se taas saa työntekijät

tuntemaan torjutuksi ja sitä myötä voimattomiksi ja avuttomiksi (Magee &

Galinsky 2008, McFarlin & Sweeney 1996). Introvertti johtaja sen sijaan puhuu

vähemmän ja kuuntelee enemmän (Ramsay 1966), mikä rohkaisee pro-

aktiivisuuteen. Erityisesti työntekijöille muodostuva käsitys, että johtaja ottaa

ideat vakavasti, motivoi heitä ideoimaan lisää. Ylipäätänsä kokemus oman työn

arvostuksesta saa tekemään kovemmin työtä (Grant 2008). (Grant et al 2011)

Ekstraversion jälkeen seuraaviksi tärkeimpinä piirteinä johtajuudelle

tulisivat tunnollisuus, avoimuus kokemuksille ja matala neuroottisuus (eli korkea

emotionaalinen vakaus) (Judge et al 2002). Judge, Piccolo ja Kosalka (2009)

väittävät, että ääripiirteet voivat olla vahingollisia johtajuudelle. He tulkitsevat

Hoganin, Curphyn ja Hoganin (1994) tuloksia niin, että johtajan piirteistä

useimmin epäonnistumiseen johtaa liian korkea sovinnollisuus ja toiseksi

useimmin liian matala sovinnollisuus. Antonakis, House ja Simonton (2018)

kuitenkin tukevat empiirisesti sovinnollisuuden korreloivan vahvasti johtajuuden

kanssa, kenties rehellisyys/nöyryys-alipiirteen kautta. Ames ja Flynn (2009)

havaitsivat, että vähäinen assertiivisuus liittyy tehottomuuteen johtajana.

Matala sovinnollisuus liittyy pahaan kolminaisuuteen, narsismiin, psyko-

patiaan ja machiavellismiin, jotka johtavat usein tuhoisiin lopputuloksiin, vaikka

joissain tilanteissa voivatkin edistää johtajaksi pääsemistä (Spurk, Keller &

Hirschi 2015; Paunonen, Lönnqvist, Verkasalo, Leikas & Nissinen 2006, viit.

31

Tuncdogan, Acar & Stam 2016). Machiavellismi liittyy myös matalaan tunnolli-

suuteen, narsismi korkeaan ekstraversioon ja psykopatia matalaan neuroottisuu-

teen (Jonason & McCain 2012; Lee & Ashton 2005; Paulhus & Williams, 2002).

Vakavat häiriöt eivät kuitenkaan välttämättä ole vain persoonallisuuden ääripäitä.

Narsistit mielellään hakeutuvat johtaviin tehtäviin (Benson, Jordan &

Chriestie 2016) ja usein heidät valitaankin (Brunell et al 2008). Jopa kokeneet

haastattelijat saattavat pitää narsisteja hyvänä johtaja-aineksena (Schnure 2010,

Judge et al 2006). Erityisesti narsisteja suositaan epävarmuuden aikana (Nevicka,

De Hoogh, Van Vianen & Beersma 2011). Tutkimusnäytön mukaan narsistit eivät

kuitenkaan menesty ei-narsisteja paremmin johtajina, vaan pitkällä aikavälillä

aiheuttavat tuhoa ja ottavat turhia riskejä (Foster, Misra & Reidy 2009)

(Sedikides, Ntoimanis & Sheldon 2019).

Tutkimukset jättävät epäselväksi, missä määrin eri piirteet erottavat hyvän

johtajan huonosta johtajasta ja missä määrin piirteet vaikuttavat yksilön omaan

haluun pyrkiä johtajaksi ja toisaalta rekrytointiin rekrytoijien omien ennakko-

käsitysten tai mieltymysten pohjalta. Onhan todettu, että jopa pituus vaikuttaa

merkittävästi johtajaksi nousemiseen (Judge & Cable 2004). Ehkä kyseessä ovat

itseään vahvistavat teoriat (Vrt. Hacking 2009). Johtajavalinta saattaa myös karsia

piileviä hyviä johtajaehdokkaita: johtajaksi nostavat piirteet poikkeavat onnistu-

mista tukevista piirteistä, mutta ovat välttämättömiä johtajaksi pääsemiseksi

(Judge et al 2009). Esimerkiksi narsismi edistää nousua johtajaksi, mutta ei

paranna menestymistä johtajana (Grijalva, Harms, Newman, Gaddis & Fraley,

2015; O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel, 2012). Ujous, nöyryys ja vaatimatto-

muus taas saattavat jarruttaa johtajaksi nousua. Anderson ja Kilduff (2009)

vihjaavat, että havaitsijat kokevat ekstraversion piirteet johtajallisina riippumatta

todellisista taidoista. Siten introvertit jäävät helposti aliarvostetuiksi pienten

ulkoisten seikkojen vuoksi. Judge ja kumppanit (2002) havaitsivat, että ekstra-

versio, tunnollisuus ja avoimuus korreloivat positiivisesti ja neuroottisuus nega-

tiivisesti johtajaksi nousemisen kanssa.

Keltikangas-Järvinen (2008, 2014) kritisoi yleisiä temperamentin tai

persoonallisuuspiirteiden käyttöä johtajan valinnassa. Yleisesti johtajahaussa

käytetyt piirteet, sosiaalisuus, aktiivisuus ja ekstraversio eivät ennusta mitään

johtajan onnistumisesta. Keltikangas-Järvinen (2008, 122) pitää liian sosiaalista

32

ihmistä jopa kelvottomana johtajana (tosin ilman selkeitä viitteitä). Sellainen ei

pysty tekemään vaikeita päätöksiä, jos on riippuvainen alaistensa suosiosta, mitä

tarkastelen hieman toiselta kannalta myöhemmin. Liiallinen aktiivisuus saattaa

myös vaikeuttaa. Keltikangas-Järvinen (2008, 249; 2016) kuitenkin tunnustaa, että

temperamentin ja johtajuuden yhteydestä on liian vähän tutkimustuloksia. Piirre-

teorioiden empiiristä tutkimista vaikeuttavat piirteiden epämääräisyys ja moni-

tulkintaisuus, taustateorioiden ohuus ja piirteiden testaamisen vaikeus. Eri piirteet

ja temperamentit myös ilmenevät eri tavoin eri tilanteissa ja eri kulttuureissa,

joten yksittäiset tulokset yleistyvät heikosti muihin konteksteihin.

Mueller, Goncalo ja Kamdor (2011) tutkivat luovuuden vaikutusta

johtajuuden kokemiseen. Stereotyyppisen johtajan oletetaan organisoivan töitä ja

koordinoivan ihmisiä vähentääkseen epävarmuutta ja tuodakseen järjestystä

(Philips & Lord 1981). Luovuuden ilmaisut ja luovat teot kuitenkin tuottavat epä-

varmuutta, ennustamattomuutta ja monitulkintaisuutta, mitkä eivät sovi

johtajuuden stereotyyppiin. Tämä voi edesauttaa vähemmän luovien ja heikosti

epävarmuutta sietävien tyyppien nousua johtajiksi, minkä vuoksi he voivat epä-

onnistua erityisesti muuttuvassa ympäristössä sekä organisaatioiden muutos-

vastaisuuden. Toisaalta eräissä yritystutkimuksissa toimitusjohtajat pitivät

luovuutta tärkeimpänä johtajuuspiirteenä (IBM 2010, viit. Koseoglu et al 2017)

Sukupuoli vaikuttaa johtajaksi nousemiseen ja johtajana menestymiseen

hyvin tilanne- ja kulttuurisidonnaisella tavalla. Tutkimustulokset yleistyvät

vaikeasti. Evoluutioympäristössä miehet ja naiset toimivat usein erillään ja kohta-

sivat erilaisia johtamishaasteita, jotka eivät juurikaan vastaa nykyajan johtamis-

tilanteita. Miesyhteisöt olivat koordinoidumpia ja joskus hierarkkisempia, ainakin

sotatilanteissa, kun taas naiset tekivät yhteistyötä paljon tasa-arvoisemmin.

Näkyvimmät johtajat ovat aina olleet useammin miehiä kuin naisia, mutta heidän

alaisetkin olivat yleensä miehiä. Naiset ovat saattaneet käyttää valtaa enemmän

kuin miehet, kun otetaan huomioon perheet, jotka yleensä unohdetaan valta- ja

johtajuustutkimuksissa. Kuitenkin edelleen ihmiset luontaisesti valitsevat kriisi-

tilanteessa johtajiksi vahvoja ja pitkiä ihmisiä, jotka yleensä ovat miehiä.

(Garfield et al 2019)

Työskentely vastakkaisen sukupuolen johtajana, alaisena tai työtoverina

tuottaa haasteita työpaikoille. Koska ihmisille ei ole muodostunut sopeumia

33

yhteistyöstä vastakkaisen sukupuolen kanssa perhepiirin ulkopuolella, on sille

muotoutunut erilaisia, usein ristiriitaisiakin normeja, joihin pitää kunkin

sosiaalistua. Normit usein ovat vastoin viettejä ja vaistoja (joiden seuraaminen

varmasti aiheuttaa häiriöitä työnteolle ja kiusaa työtovereille) ja vaihtelevat

yhteisön sisälläkin alikulttuureittain muun muassa uskonnon ja sosiaaliluokan

mukaan. Johtajuus voi riippua vahvasti näistä normeista. Normit ja niiden

omaksumisasteet ovat edelleen murroksessa, minkä vuoksi kovin vanhoja hypo-

teeseja mies- ja naisjohtajuudesta ei välttämättä voi enää soveltaa.

Johtajilta odotetaan rehellisyyttä, mutta stereotyyppisesti johtajia pidetään

itsekkäinä oman edun tavoittelijoina. Kuitenkin tutkimusten mukaan johtajaksi

valikoituu useimmin henkilöitä, joiden moraalikäsitys voidaan luokitella korkealle

tasolle, esimerkiksi Kohlbergin (1984) luokittelun mukaan (Helkama 2009).

Johdettavat yleensä pelkäävät, että johtaja käyttää heitä hyväkseen, minkä vuoksi

luottamusta herättävät piirteet tuottavat tukea johtajalle ja ennustavat menestystä

(Van Vugt & Ronay 2013).

2.4 Johtajuutta tukevat kyvyt ja taidot

Taito syntyy oman tai opettajan tiedon tai uskomusten pohjalta pitkäaikaisen

harjoittelun myötä. Psykologisesti taidon hankintaa voidaan kuvata syvä-

oppimisena, ehdollistumana, automatisoitumisena, implisiittisen ajattelun muotou-

tumisena tai hiljaisen tiedon luomisena, koulukunnasta tai paradigmasta riippuen.

Taitoa ei voi sellaisenaan pitää totena tai epätotena, mutta taito voi perustua

virheellisiin olettamuksiin, jolloin se ei välttämättä johda toivottuun loppu-

tulokseen. Taidon omaksuminen vaatii riittäviä edeltäviä kykyjä ja valmiuksia.

Katz (1955) erotti johtajan tekniset, sosiaaliset ja käsitteelliset taidot.

Teknisiä taitoja tarvitaan eniten työnjohtotasolla ja käsitteellisiä taitoja eli kykyä

käsitellä ideoita, visioita ja strategioita ylimmällä tasolla (Bass 1990). Storey

(2011) väitti, että lähijohtajuudessa (ryhmän johtaminen, myös johtoryhmän)

tarvitaan eri taitoja kuin etäjohtajuudessa, missä suurempaa organisaatiota

johdetaan epäsuorasti. Hän myös toteaa, että johtajakeskeisiä johtajan erin-

omaisuutta korostavia malleja suositaan usein ideologisista syistä, oikeuttamaan

johtajan valta ja erioikeudet. Tietyt johtajuusmallit ja niihin liittyvät mittarit voivat

34

olla itseään toteuttavia ennusteita, jos johtajan näkyvyys (maine) vaikuttaa hänen

uskottavuuteensa sidosryhmien keskuudessa (pörssikurssit).

Menestyksellinen johtajuus vaatii älykkyyttä (Gibson, Fielder & Barrett

1993, Judge et al 2004, Lord, De Vader & Alliger 1986). Toisaalta liika älykkyys

ja korkea kognitiotarve voivat johtaa turhaan pohtimiseen, vähäiseen kiinnostuk-

seen arkisiin asioihin, kompleksiseen kommunikointiin, epäsymmetrisiin ratkai-

suihin sekä päätösten lykkäämiseen (Caccioppo, Petty, Feinstein, Blair & Jarvis

1996, Simonton 1985, 536). Simonton (1985) esitti, että 20 % työntekijöiden

keskiälykkyyttä korkeampi älykkyysosamäärä olisi johtajalle optimaalinen.

Antonakis, House ja Simonton (2017) tutkivat tätä empiirisesti, mutta saivat opti-

maaliseksi arvoksi hieman pienemmän, vajaan yhden standardipoikkeaman eron.

Empiiristen tutkimusten mukaan johtajalta vaaditaan taitoa oppia, niin

kirjoista kuin omista kokemuksista ja virheistä (Marshall-Mies, Fleischman,

Martin, Zaccaro, Baughtman & McGee 2000, Van Velsor & Leslie 1995). Omista

virheistä oppiminen vaatii nöyryyttä. Jostain syystä moni pystyy helpommin

myöntämään puutteensa omalla substanssialallaan kuin ydinosaamisensa ulko-

puolella, kuten johtamisessa. Argyris (1991) havaitsi, että erityisesti johtavat

asiantuntijat ja johtajat välttelevät uusien toimintamallien opettelemista, koska he

joutuisivat avaamaan mielensä toimintaa ja kyseenalaistamaan käyttöteoriansa eli

piilevät oletukset, kuinka eri tilanteissa toimitaan (Argyris & Schön 1978). Tämä

vie heidät epämukavuusalueelle ja aiheuttaa puolustautumisreaktiota. Interventio-

tutkimuksissa (esim. Deci et al 1989, viit. Deci, Olafsen & Ryan 2017) on todettu,

että johtajat voivat oppia ja opetetut johtamistaidot parantavat tuloksellisuutta.

Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs ja Fleishman (2000) erottivat johtajan

neljä henkilökohtaista ominaisuutta – 1) yleinen kognitiivinen kyky eli lähinnä

älykkyys, 2) kokemuksen kautta karttuva kristallisoitu kognitiivinen kyky, 3)

motivaatio ja 4) persoonallisuus – sekä näiden pohjalta rakentuvat pätevyydet: a)

ongelmanratkaisutaidot eli luovat kyvyt, b) sosiaaliset taidot eli kyky ymmärtää

ihmisiä ja sosiaalisia järjestelmiä sekä c) tietämys. Johtajan ja ylipäätänsä yksilön

sosiaalisia taitoja ja kykyjä mallinnetaan usein käsitteillä sosiaalinen äly, tunneäly

taikka emotionaalis-sosiaalinen älykkyys.

Sosiaalisella älyllä tarkoitetaan kykyä määrittää kunkin tilanteen asettamat

vaatimukset johtamiselle ja valita tilanteeseen sopiva toiminta (Canter & Kihl-

35

ström 1987, Ford 1986, Zaccaro, Gilbert, Thor & Mumford 1991). Siihen kuuluu

sosiaalinen tarkkanäköisyys, joustavuus, viisaus ja sosiaaliset arviointitaidot.

Joustavuus tarkoittaa kykyä muuttaa omaa käyttäytymistään tilanteeseen

sopivaksi. Tarkkanäköisyys tarkoittaa kykyä ymmärtää ryhmän tarpeita ja työn-

teon organisoinnille välttämättömiä suhteita. Sosiaaliseen älyyn liittyy empatia eli

kyky ymmärtää toisen henkilön motivaatioita, arvoja ja tunteita sekä sosiaalinen

näkemys eli kyky ymmärtää, millainen käytös sopii kuhunkin tilanteeseen sekä

kyky lukea vihjeitä, kuinka toiset ymmärtävät oman toiminnan. Itsemonitorointi-

kyky sallii säätää omaa käyttäytymistään tilanteeseen sopivaksi (Snyder 1974,

Zaccaro, Foti & Kenny 1991). (Yukl 2010)

Salovey ja Mayer (1990) kehittivät vastaavan käsitteen, tunneälyn eli

kyvyn havaita, ilmaista, ymmärtää, käyttää ja hallita omia ja toisten tunteita. Yukl

(2010) pitää sitä taitona, jonka oppiminen vaatii vahvaa halua kurinalaiseen itse-

kehitykseen. Goleman (1995) teki tämän sittemmin hyvin tunnetuksi, vaikkakin

Salovey ja Pizarro (2002) väittävät termin hämärtyneen, ikään kuin tunneälyn

opetteleminen parantaisi kaiken pahan. Jotkut (esim Locke 2005) leimaavat koko

käsitteen tieteellisesti kelvottomaksi, mutta Antonakis, Ashkanasy ja Dasborough

(2009) väittävät sitä täysin validiksi ja merkittäväksi johtajuudelle. Rego, Sousa,

Cunha, Correia ja Saur (2007) määrittelevät tunneälylle kuusi ulottuvuutta:

empatia, toisten tunteiden ymmärtäminen, itsekontrolli kritiikkiä kohtaan,

tunteiden käyttö (itserohkaisu), tunteiden säätely ja omien tunteiden ymmärtämi-

nen. He myös havaitsevat korrelaatiota johtajan tunneälyn ja työntekijöiden

luovuuden välille. Myös Castro, Gomes ja de Sousa (2012) havaitsevat positiivi-

sen korrelaation (naispuolisen) johtajan tunneälyn ja (sairaalan pääosin naispuolis-

ten) työntekijöiden luovuuden välille. Aiemmin George ja Zhou (2001) sekä Zhou

ja George (2003) nostivat tunneälyn luovuuteen vaikuttavaksi avainprosessiksi.

Tutkimusmenetelmien ja aineiston rajoittuneisuuden vuoksi näistä tutkimuksista

ei voida tehdä vakuuttavia johtopäätöksiä tutkimus- ja kehitysympäristöön.

Bar-On (2006) määritteli käsitteen emotionaalis-sosiaalinen äly. Se kattaa

toisiinsa liittyviä emotionaalisia ja sosiaalisia kykyjä ja taitoja, jotka määrittävät,

kuinka ymmärrämme ja ilmaisemme itseämme, ymmärrämme toisiamme,

suhtaudumme toisiin ja selviämme päivittäisistä vaatimuksista, haasteista ja

paineista. Se sisältää viisi komponenttia: 1) intrapersoonallinen (itsetiedostus ja

36

itseilmaisu), 2) interpersoonallinen (sosiaalinen tietoisuus ja vuorovaikutus), 3)

paineenhallinta (tunteiden säätely), 4) joustavuus (muutoksen hallinta) ja 5)

yleinen mieliala (itsemotivointi).

Emotionaalis-sosiaaliset taidot mahdollistavat, että johtaja pystyy

lukemaan työntekijöiden motivaatiota ja asettamaan työtehtävät mahdollisuuksien

mukaan kunkin motivaatiorakenteen ja temperamentin mukaisesti. Ne auttavat

johtajaa ratkaisemaan konflikteja, joskin kykyä ratkaista ja ehkäistä konflikteja

voidaan pitää omana taitonaan (Hu, Chen, Gu, Huang & Liu 2017).

Tuncdogan, Acar ja Stam (2016) tarkastelevat johtajuuden biologisia

edellytyksiä. He referoivat havainnoista, että aivojen oikean lohkon ja otsalohkon

välinen koherenssi liittyi merkittävästi sosialisoituun visionaariseen kommunikaa-

tioon ja lievästi transformaatiojohtajuuteen (Waldman, Balthazard & Peterson

2011a), mutta etulohkojen matala koherenssi edisti sotilasjohtajien päätöksenteko-

kykyä (Hannah, Balthazard, Waldman, Jennings & Thatche 2013). He myös

viittaavat tuloksiin, että aivojen sähkökäyristä voidaan ennustaa transformaatio-

johtajuutta jopa 92 % tarkkuudella (Balthazard, Waldman, Thatcher & Hannah

2012). Hormoneista testosteroni vaikuttaa dominanssiin (e.g. Sellers, Mehl &

Josephs 2007), yritteliäisyyteen (White, Thornhill & Hampson 2006), riskinottoon

(Sapienza, Zingales & Maestripieri, 2009) ja neuvottelukykyyn (Mehta, Mor &

Yap 2015), mutta myös korruptoituneisuuteen (Bendahan, Zehnder, Pralong &

Antonakis 2015). Dopamiini vaikutti johtajien empatiaan (Lee et al. 2009). Vielä

emme kuitenkaan pystyne valitsemaan johtajaa aivokuvauksen perusteella.

2.5 Johtajan substanssiosaaminen ja asiantuntemus

Asiantuntijoiden johtamista edesauttaa yleisten johtamistaitojen lisäksi vankka

asiantuntemus toimialalta. Tämä koskee erityisesti tiimien johtoa. Yleensä tiimien

johtajat osallistuvat laajasti johtamiensa hankkeiden luovaan työhön (Basadur,

Runco & Vega 2000; Mumford et al 2000). Asiantuntemista tarvitaan henkilöstön

perehdyttämiseen ja ammatilliseen kehittämiseen, mitä johtaja ei voi kokonaan

ulkoistaa pois.

Odotusasemateorian (Berger et al 1980, 1985; Correll & Ridgeway

2003) mukaan pienet tehtäväsuuntautuneet ryhmät muodostavat nopeasti status-

hierarkian. Jäsenet arvioivat kunkin paikan hierarkiassa ensisijaisesti sen mukaan,

37

millaisia tehtävänmukaisia taitoja ja tietoja kullakin on, toissijaisesti yleisten

sosiaalista asemaa kuvaavien vihjeiden mukaan. Kunkin jäsenen vaikutusvalta

riippuu näistä odotuksista. (Barretto & Hogg 2017)

Tutkimusten mukaan asiantuntevan johtajan johtamat tutkimustiimit saavat

menestyksellisempiä tuloksia kuin maallikkojohtajan (Basadur et al 2000,

Mumford et al 2002, Friedrich et al 2010). Andrews ja Farris (1967) totesivat

tutkimuksessaan, että parhaiten luovaa suorituskykyä ennustavat johtajan tekniset

taidot. Barnowen (1975) tutkimusten voidaan tulkita tukevan tätä. Farris (1982)

väitti, että hyvän hallinnoijan johtamat tiimit epäonnistuvat luovuudessa, jos

johtaja ei osaa asiaa. Andrews (1979) väitti, että tutkimusorganisaatioissa johtajan

tulisi osallistua aktiivisesti tieteelliseen työhön tutkimusongelmien ymmärtämi-

seksi, jäsenten motivoimiseksi ja koherentin tutkimusohjelman organisoimiseksi.

Tierney, Farmer ja Graen (1999) havaitsivat, että johtajan luovat ongelman-

ratkaisutaidot korreloivat ryhmän jäsenten suorituskyvyn kanssa.

Mumford ja kumppanit (2002) väittävät, että johtaja vaikuttaa

tehokkaimmin asiantuntemuksella. Kokenut johtaja pystyy edustamaan ryhmää

tehokkaasti, viestimään selvästi ryhmän kanssa, huolehtimaan jäsenten tarpeista

sekä rohkaisemaan ja opastamaan kokemattomampia työntekijöitä. Kokemus ja

luova ongelmanratkaisutaito antavat johtajalle kyvyn valita sopivat projektit,

arvioida esitettyjä ideoita ja antaa palautetta ryhmälle (Basadur et al 2000,

Mumford et al 2002). Mumford ja kumppanit (2002) esittävät, että johtajan asian-

tuntemusta vaaditaan eniten projektin alussa. Toisaalta asiantuntemus on sitä

tärkeämpää mitä kompleksisempia ja huonommin määriteltyjä ongelmat ovat.

Parker ja Welch (2013) tutkivat empiirisesti akateemisten johtajien

riippuvuutta tieteellisistä kyvyistä, verkostoista ja sukupuolesta. Tieteellinen

tuottavuus ja maine liittyivät vahvasti tutkimuskeskusten tai -laboratorioiden sekä

tieteellisen seuran johtamiseen, mutta ei yliopiston tiedekunnan tai muun yksikön

johtamiseen. Keskusten johtajilla oli vahvat tieteelliset verkostot, mutta yli-

opistojen yksiköiden johtajilla vähäisemmät. Tutkimus ei kuitenkaan selittänyt

syy-seuraussuhteita.

Tiimien johtajat voivat osallistua sekä ideoiden tuottamiseen että niiden

arvioimiseen ja valintaan. Luovien ideoiden arviointi edellyttää luovia ongelman-

ratkaisutaitoja (Basadur, Runco & Vega 2000). Friedrich ja kumppanit (2010)

38

vertaavat johtajien arviointikykyjen ja luovien kykyjen suhdetta, pitäen arviointi-

kykyjä tärkeämpinä prosessi-innovaatioissa ja luovia kykyjä tuoteinnovaatioissa.

Heidän mukaansa arviointikykyjen tulee suuntautua pitkäaikaiseen tulokseen

kompleksissa innovaatioissa ja ideoiden uutuuteen yksinkertaisissa innovaatioissa.

Johtajan luovat kyvyt ovat tärkeämpiä kompleksisissa ongelmissa kuin yksin-

kertaisissa ongelmissa, joissa johtaja voi jättää luovuuden työntekijöille.

Monimutkaisten hankkeiden johtaminen edellyttää monialaista asian-

tuntemusta ja johtajuuden jakamista eri rooleissa toimivien useiden ihmisten

kesken (Hausschildt & Kirchmann 2001). Monimutkaisten hankkeiden johtajalla

ei kuitenkaan voi olla kaikkien alojen asiantuntemusta. Friedrich ja kumppanit

(2010) pitävät arvokkaimpana asiantuntemusta kriittisimmältä avainalalta. He

eivät kuitenkaan täsmennä eivätkä perustele tätä riittävän perusteellisesti.

Parin itse tekemäni haastattelun pohjalta tutkijat pitivät johtajan

ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä ja työn tulosten merkityksestä

tärkeämpänä kuin jonkun teknologian tai menetelmän hallintaa.

Muuten tutkimukset eivät anna tarkkaa teoriaa sopivasta tai vaaditusta

asiantuntemuksen asteesta. Ylivertainen asiantuntemus voi altistaa mikro-

manageroinnille, mikä voi lytätä työntekijöiden motivaatiota. Sen sijaan työn-

tekijä voi kokea erityisen motivoivana, että ymmärtää oman tehtävänsä paremmin

kuin esimiehensä. Sellainen saattaa hivellä autonomian ja kompetenssin tarpeita.

Silloin esimies ei tietenkään voi kouluttaa ja kehittää työntekijän osaamista

suoraan, mutta itsemotivoitunut työntekijä voi itsekin opetella uusia asioita ja

opettaa niitä sitten johtajalleen.

Tiimitasoa ylempänä asiantuntemuksen tarve hämärtyy, koska johtaja ei

voi tuntea kaikkia yksityiskohtia.

2.6 Yhteenvetoa

Hyvän johtajan määrittely riippuu arvosidonnaisesti hyvyyden määritelmästä.

Hyvyys merkitsee johtajaa valittaessa ja asetettaessa tavoitteita johtajan itsekehi-

tykselle. Organisaation sidosryhmät, esimiehet ja alaiset voivat kokea johtajan

hyvyyden, huonouden tai pahuuden hyvin eri tavalla. Ainakin tavoitteiden saavut-

tamista ja alaisten luottamusta voidaan pitää varsin yleisinä onnistumisen mitta-

39

reina. Kokoan tähän hieman intuitiivisesti yhteenvetoa yleisesti hyvältä johtajalta

odotetuista ominaisuuksista, mikä väistämättä sisältää arvosidonnaisuuden.

Johtajaksi nouseminen ja johtajana menestyminen voivat edellyttää eri-

laisia ominaisuuksia. Hyvää johtajaehdokas ei ehkä koskaan pääse johtajaksi.

Johtaja tarvitsee sosiaalisia ja emotionaalisia taitoja. Onnistuakseen

johtajan pitäisi osata lukea työntekijöiden motivaatioita ja mielialoja sovittaakseen

tehtävät ja työntekijät sopivimmin. Johtajan tulee tunnistaa, hillitä ja hallita omat

tunteensa ja sovittaa käyttäytymisensä tilanteen sosiaalisten vaatimusten mukaan.

Johtajalta vaaditaan vankkaa asiantuntemusta alaltaan. Tutkimus- ja kehi-

tyshankkeen johtajan tulee ensisijaisemmin ymmärtää tutkimuksen lopputuloksen

merkitys ja loppukäyttäjien tarpeet kuin avainteknologian yksityiskohdat. Lisäksi

johtajan tulisi ymmärtää tutkittavan tai sovellettavan ilmiön teoriaa. Tutkimus-

hankkeissa liiallinen tekniikkavetoisuus voi johtaa siihen, että rakennetaan aina

vaan parempia ja suurempia laitteita, mutta ei käytetä tarpeeksi resursseja laitteilla

tehtävään tutkimustyöhön ja tulosten analysointiin. Tiimitasoa korkeamman

johtajan ei kuitenkaan voi enää olettaa tietävän kaikkia toiminnan yksityiskohtia –

tietämättömyys voi jopa suojella sortumasta vahingolliseen mikromanagerointiin.

Johtajan luovuus tukee erityisesti monimutkaisten hankkeiden johtamista.

Yksinkertaisten tehtävien johtamisessa kyky kannustaa työntekijöitä luovuuteen

korostuu johtajan omaa luovuutta enemmän.

Teoria ja empiria eivät anna selkeää vastausta, millainen persoonallisuus

tekee hyvän johtajan. Ilmeisesti tämä riippuu vahvasti tilanteesta ja tapauksesta

sekä työntekijöiden, yhteistyökumppanien ja korkeampien johtajien omista

persoonallisuuksista. Persoonallisuuden ääripiirteet kuitenkin yleensä haittaavat

onnistumista johtajana, erityisemmin sovinnollisuus-piirteen suhteen. Neurootti-

suuden suhteen ilmeisesti vain korkea neuroottisuus vaikeuttaa johtamista. Ekstra-

versio edistää johtajaksi nousua ja hyödyttää, kun ideavirta kulkee ylhäältä alas.

Introvertti johtaja voi menestyä ekstraverttiä paremmin, kun työntekijöiltä

odotetaan proaktiivisuutta eli omien ideoiden tuomista.

Empiiriset tutkimukset korostavat johtajan sosiaalisia taitoja yleisesti. Sen

sijaan nimenomaisesti tutkimusryhmän tai tutkimusyksikön johtajan sosiaalisten

johtamistaitojen merkitys ei paljastu kovin tarkasti tehdyistä tutkimuksista, vaikka

40

ilmeisesti tehokas johtaminen tiedeyhteisöissä vaatii vahvaa ymmärrystä itse

kunkin mielenliikkeistä. Tutkimustyön johtajia harvoin on koulutettu johtajiksi ja

ilmeisen suuri osa jotain koulutusta saaneista on saanut sopimattomia oppeja.

Siksi en voi tehdä löytämieni tutkimusten perusteella pitäviä johtopäätöksiä

opittujen johtamistaitojen vaikutuksesta tutkimuksen johtamisen onnistumiselle.

41

3 Tutkimuksia luovuuteen kannustamisesta

3.1 Heuristinen työ ja johtajuus

Tarkastelen seuraavaksi luovan tai heuristisen työn tekijän johtamiseen liittyviä

tutkimuksia. Käyn läpi erityisesti tutkijoiden johtamiseen liittyviä havaintoja ja

hypoteesejä. Mitä tässä tutkijasta puhun, pätenee yhtä hyvin moneen muuhun

itsenäistä, luovaa ja vastuullista työtä tekevään työntekijään ja usein myös vapaa-

ehtoiseen. Tässä luvussa kohdistun yksilöllisen luovan tuottavuuden vaalimiseen.

Riittävän yksinkertainen ongelma voi ratketa yhden tekijän työnä. Yleensä

parhaita innovaatioita tuottaa yksilö, jolla on riittävän syvällinen ja monipuolinen

osaaminen kaikilta tarvittavilta osa-alueilta (Taylor & Greve 2006). Yksilö pystyy

yhdistämään erilaiset kokemuksensa paljon tehokkaammin, nopeammin ja

luovemmin kuin tiimi, jonka ajasta suuri osa kuluu aina tiimityön opetteluun,

toisiin jäseniin tutustumiseen ja perinteiseen projektisähläykseen. Yksilö voi

kuitenkin juuttua omiin käsityksiin, kuten ryhmä voi juuttua ryhmäajatteluun,

minkä tunnistamiseen juuri tarvitaan ulkopuolista johtajuutta.

Monet klassiset tutkimukset on tehty yksin, niin ihmistieteissä kuin

luonnontieteissä (Newton, Maxwell, Einstein). Erityisesti teoreetikot ja filosofit

työskentelivät yksin. Laboratoriotieteissä sen sijaan suositaan ryhmätyötä, usein

käytännön pakosta.

Varsinkin yliopistoissa tutkijat yleensä löytävät aiheensa ja metodinsa itse.

Joidenkin tieteiden perinteisiin kuuluu, että jo opiskelijoiden odotetaan valitsevan

tutkimuskohteensa ja -menetelmänsä itse, ilman professorin johdatusta. Auto-

nomisesti motivoituvat, pätevät tutkijat eivät vaadi erityistä eksplisiittistä

johtamista, vaan liiallinen johdattelu voi vain häiritä työntekoa. Luova, riippumat-

toman itsekäsityksen omaksunut tutkija voi kokea tuottavuusvaatimukset ja

luovuusnormit painostuksena, joka rikkoo hänen autonomiantarpeitaan. Auto-

nomian tarpeen rikkominen aiheuttaa reaktanssia, joka laskee luovuutta (Goncalo

& Duguid 2012). Luovuutta haluavan johtajan tulee ensisijaisesti huolehtia, että

tutkijan luovaa työtä ei häiritä ja pyrkiä poistamaan kaikki luovan työn esteet,

missä yleensä riittää tekemistä, koska niitä esteitä riittää. Kuten muun muassa

Baumeister ja kumppanit (2001) havaitsivat, paha on vahvempi kuin hyvä, eli

42

pienikin kiusa voi tuhota hyvien toimien vaikutukset. Silti taidokas johtaminen

voi nostaa merkittävästi myös autonomisesti luovan yksilön tuottavuutta (Vessey

et al 2014, Stenmark, Shipman & Mumford 2011).

Erityisesti tukijanuran alkuvaiheessa tutkijakoulutettavat tarvitsevat

tarkempaa opastusta. Tutkijakoulutettavat eivät myöskään yleensä ole yhtä

herkkiä yksityiskohtaisemmalle ohjaamiselle ja muulle puuttumiselle. Kehitys-

haluiset oppilaat nimenomaan toivovat ja odottavat jatkuvaa palautetta – kehitys-

kelvottomia oppilaita ei yleensä kaivatakaan. En tässä yhteydessä kuitenkaan

puutu tutkijankoulutukseen.

Teollisuuden tutkimusyksiköissä ja valtion tutkimuslaitoksissa tutkijan

työnkuvaan kuuluu tutkia nimenomaisesti organisaation toimialaan kuuluvia

ylhäältä annettuja tutkimusaiheita. Tällöin esimiehen odotetaan antavan tutkimus-

aiheita ryhmänsä jäsenille ja varmistavan, että palkattu tutkija tutkii juuri näitä

eikä omia juttujaan. Tutkijan oma motivaatio voi viedä toisaalle, jopa organisaa-

tion oman toimialan ulkopuolelle. Selkeä laiskottelu lienee harvinaisempaa kuin

tutkimusaiheesta lipeäminen. Tutkimuslaitoksiin saattaa kuitenkin päätyä leipä-

tutkijoita, joiden hallitseminen vaatii jämäkämpää johtamista. Muussa kehitys-

työssä voi olla paljon rajoittavampia tavoitteita.

Joskus johtajan pitää motivoida työntekijöitään pois luovuudesta konver-

genttiin ajatteluun ja rutiinitehtäviin. Tähän soveltunevat tavanomaiset johtamis-

keinot, ulkoperäisiä motivaattoreita myöten. Tarkastelen kuitenkin tässä luvussa

ensisijaisesti keinoja nostaa luovuustasoa.

Sapienza (2005) teki empiirisen kyselytutkimuksen tutkijoiden käsityksistä

hyvästä ja huonosta johtamisesta. Vastaajat kuvasivat tehokasta johtajaa välittä-

väksi ja myötätuntoiseksi (28 %), hallintotaitoiseksi (23 %), alaansa osaavaksi (15

%) sekä hyväksi roolimalliksi (11 %). Tehotonta johtajaa kuvattiin herjaavaksi (19

%), hyväksikäyttäjäksi (19 %) ja kyvyttömäksi ratkaista ongelmia (14 %).

Tehokkuusarvio perustui kuitenkin vastaajien omiin käsityksiin eikä objektiivisiin

tulosmittareihin. Sapienzan (2005) mukaan tutkijat kaipaavat huolenpitoa

yllättävän paljon, joskaan raportista ei selvinnyt, minkä tason tutkijat erityisesti.

Luovien tutkijoiden johtaminen voi vaatia tavallista suurempia sosiaalisia

taitoja, koska nämä voivat olla persoonallisuuksiltaan vaikeita ja itsepäisiä, joskus

43

jopa vituperatiivisia ja aggressiivisia (Feist 1999, Kanter 1989, s. 257, Eysenck

1995), eivätkä tuota huipputuloksia kuin otollisissa olosuhteissa. Aggressiivisuus

sinänsä voi olla vain keino puolustaa omaa rauhaa, mikä voi johtaa näkyvämpään

tuottavuuteen, kun taas ujommat eivät osaa vaatia itselleen riittävää rauhaa, tukea

ja tilaisuutta esittää omia ajatuksiaan. Siten nämä eivät saa niin paljon näkyviä

tuloksia huonosti johdetussa ympäristössä.

Vaativan tutkimustyön johtajuuteen kuuluu useampia ulottuvuuksia.

Robledo, Peterson ja Mumford (2012) käsittelevät 3-vektorimallissaan ulottu-

vuuksia tehtävä, ryhmä ja organisaatio. Tehtävä liittyy yksilölliseen tekniseen

osaamiseen, ryhmä yhteisen identiteetin luomiseen ja organisaatio ulkoa

annettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Nämä vaativat erilaista osaamista ja

erilaista kognitiikkaa.

Byrne, Mumford, Barret ja Vessey (2009) väittävät, kuten aiemmin

Mumford, Scott, Gaddis ja Strange (2002) ja myöhemmin Vessey, Barrett,

Mumford, Johnson ja Litwiller (2014), että luovuuden ja innovaation johtajuuteen

ei ole kiinnitetty tarpeeksi huomiota, vaikka johtajuus vaikuttaa syvällisesti

luovuuteen ja innovointiin.

3.2 Viestintä ja vuorovaikutukset

Luovuutta saa usein pyytämällä luovuutta. Useiden tutkimusten mukaan luovuus-

tavoitteet nostavat luovuutta (Shalley & Gilson 2004, Shalley & Liu 2007,

Unsworth, Wall & Carter 2005, Shalley 1991, 1995, 2008, Carson & Carson

1993). Kun yksilöt tietävät, että luovuutta arvostetaan, todennäköisemmin he

toimivat luovemmin (Manske & Davis 1968, Speller & Schumacher 1975). Jos

tavoitteet asetetaan ei-luoville tuloksille tai määrälliselle tuotannolle, luovuutta

saadaan epätodennäköisemmin (Shalley 1991). Shalleyn (2008) mukaan työn-

tekijät pystyvät tunnistamaan, milloin heiltä vaaditaan luovuutta ja muuntamaan

toimintaansa sen mukaan. Lukuisissa tiimeissä ja organisaatioissa käytännössä

rangaistaan luovuudesta, vaikka sitä puheissa toivotaankin, mikä tietenkin tuhoaa

luovuuden ilmenemisen.

Kokeellisesti on havaittu, että spesifiset ja haastavat tehtävät ja ongelmat

tuottavat enemmän ideoita kuin epämääräiset (Locke & Latham 1990, Paulus &

Dzindolet 1993). Ulkoa annettu tavoite voi tuottaa enemmän ideoita kuin itse

44

otettu (Latham, Erez & Locke 1988). Tavoitteeseen sitoutuminen vaatii, että

yksilö hyväksyy sen eli sisäistää. Hyvät ja jalot päämäärät helpottavat into-

himoista sitoutumista (Amabile & Khaire 2008). Työntekijöiden kokemus työn

haasteellisuudesta vaikuttaa luovaan tuotantoon, mitä välittää identifioituminen

yhteisöön (Carmeli, Cohen-Meitner & Elizar 2093).

Työntekijän luovuutta edistää, jos johtaja osaa määritellä ongelmat uudella

ja käyttökelpoisella tavalla, joka asettaa odotuksia ja tavoitteita luovuudelle

(Hemlin & Olsson 2011, Huang et al 2016, Mainemelis, Kark & Epitropaki 2015).

Se edellyttää luovuutta myös johtajalta (Koseoglu et al 2017). Luova johtaja tai

mentori voi kehittää alaisten ja oppilaiden luovia kykyjä (Simonton 1975,

Torrance 1988, Luckerman 1977). Monet menestyneistä tutkijoista ovat toimineet

luovien johtajien alaisuudessa (Reiter-Palmer & Ilies 2004).

Goncalo ja Duguid (2012) väittävät, että luovuusnormien ja -tavoitteiden

vaikutukset riippuvat työntekijöiden persoonallisuuksista sekä ilmapiiristä. Pää-

sääntöisesti individuaalisuutta korostava ilmapiiri tukee luovuutta paremmin kuin

kollektiivisuutta korostava. Erityisesti heteronomisesti luovien (alkuperäistekstin

mukaan vähemmän luovien) luovuus nousee luovuutta tukevien normien ja

rakenteiden sekä luovien ihmisten läsnäolon vaikutuksesta. Autonomisesti luovat

(korkeasti luovat), joilla on hyvin riippumaton itsekäsitys, eivät kuitenkaan hyödy

sellaisista, vaan kaikki puuttuminen työntekoon ja luovuusnormit voivat estää

luovuutta aiheuttamalla reaktanssia.

Johtajan ja alaisen luovuuden välille on havaittu positiivinen korrelaatio

(Koseglu, Liu & Shalley 2017). Siihen toki vaikuttaa myös valikoituminen, mutta

johtaja vaikuttaa merkittävästi luovuuden ilmenemiseen. Johtaja toimii esi-

merkkinä ja roolimallina (Amabile, Conti, Coom, Lazenby & Herron 1996,

Shalley & Perry-Smith 2001, Jaussi & Dionne 2003, Tierney 2003). Hyvän mallin

on todettu johtavan vahvaan luovuuteen (Mumford & Gustafsson 1988). Koseglu

ja kumppanit (2017) väittävät, että johtajan luova rooli-identiteetti välittää

johtajan ja alaisten luovuuden kausaatiota.

Johtaja vaikuttaa työntekijöiden luovuuteen omilla vuorovaikutuksillaan.

Tutkijat työskentelevät luovemmin, kun johtajat kuuntelevat heidän huoliaan ja

osoittavat uteliaisuutta heidän töihinsä (Andrews & Farris 1967, Heinze, Shapira,

Rogers & Senker 2009). Johtajan päivittäinen vuorovaikutus työntekijöiden

45

kanssa edistää luovuutta ja vaikuttaa tunteisiin, havaintoihin sekä suoritukseen

(Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer 2004). Luovia tuloksia saadaan enemmän,

kun johtaja tukee epäsuosittuja ideoita ja seisoo työntekijöiden luovien ideoiden

takana (Madjar et al 2002, Tierney & Farmer 2004).

Sopiva aikapaine edistää innovatiivisuutta. Vaikka kovat paineet estävät

luovuutta, joskus ei ole varaa ideoita loputtomiin, vaan pitää konvergoitua

johonkin ideaan. Aikapaine tehostaa toimintaa ideoiden arvioinnissa ja etenkin

toteutusvaiheessa kohdistamalla vaivan oleelliseen asiaan. Jos johtaja tuntee

tehtävän ja tekijät riittävän hyvin, hän voi edistää innovaatioiden syntyä

asettamalla ja ajoittamalla aikapaineita sopivasti (Steele et al 2017.). Usein määrä-

ajat tulevat kuitenkin ulkoa päälliköidenkin vaikutusvallan tuolta puolen.

3.3 Luovuuden tukeminen

Zhou (2003) väittää, että luovien työtoverien seura nostaa luovuutta. Myös heidän

antamansa emotionaalinen ja sosiaalinen tuki on tärkeä (Madjar 2008).

Tutkimusten mukaan esimiesten, työtovereiden, perheen ja ystävien antaman tuen

kokemus vaikuttaa positiivisesti luovaan suoritukseen (Madjar, Oldham & Pratt

2002, Madjar 2005, 2008, Carmeli & Schaubroeck 2007). Matalasti luovat

hyötyvät kodista saamastaan tuesta luovuudelle (Madjar, Oldham & Pratt 2002).

Redmond, Mumford ja Teach (1993) huomasivat, että johtajan luoma

osaamisen tunne johti korkeampaan laatuun ja kokemuksen ja luovan ongelman-

ratkaisutaidon tehokkaampaan käyttöön. Myös Tierney ja Farmer (2002)

havaitsivat, että kun esimiehet rakensivat työntekijöiden itsetuntoa, niin nämä

uskoivat olevansa luovia ja sen seurauksena saivat aikaiseksi luovia tuloksia. (Vrt.

Pygmalion y.m. efektit, Tierney & Farmer 2004)

Sosiaalisen tuen ja rohkaisun puute laskevat luovuutta (Sessa 1998, Scott

1995, Andrews & Farris 1967). Pahiten luovuutta laskevat luovuuskielteinen ilma-

piiri ja inhottava (rankaiseva, uhkaava, painostava) johtajuus (Choi, Andrson &

Veillette 2009). Kovasti luovia häiritsee rutinointi ja standardisointi. Epä-

onnistumisista rankaiseminen johtaa erittäin luovuuskatoiseen ilmapiiriin

(Mumford et al 2002, Quinn 1989, Scott 1995). Johtajan tuen puute voi johtaa

työuupumukseen (Maslach, Schaufeli & Leiter 2001). Jopa vahvasti luovan rooli-

identiteetin omaksuneet voivat osoittaa matalaa luovuutta, jos toimintaympäristö

46

ei osoita luovuutta tukevia vihjeitä (Koseglu et al 2017). Kun ympäristö täyttää

luovan työn vaatimukset, työntekijät ovat tyytyväisempiä ja vaihtuvuus pienempi

(Shalley, Gilson & Blum 2000).

Gu ja kumppanit (2016) havaitsivat, että interorganisatoorisissa tiimeissä

jaettu johtajuus liittyy positiivisesti sekä tiimin että yksilön luovuuteen tiedon

jakamisen kautta. Tehtävän keskinäisriippuvuus välittää positiivisesti jaetun

johtajuuden ja tiedon jakamisen suhdetta sekä tiedon jakamisen ja tiimin

luovuuden välille, mutta ei tiedon jakamisen ja yksilön luovuuden välille.

Usein luovien ihmisten luonteeseen ja persoonallisuuteen kuuluu saavutta-

mismotivaatio ja itsenäisyys (Ford & Kleiner 1987, Shalley & Gilson 2004).

Sopivan autonomian määrä ei ole yksikäsitteinen. Bailynin (1988) mukaan yksilöt

eivät odota täyttä autonomiaa, vaan heille riittää, kun he saavat päättää

lähestymistavoista, kun agenda on päätetty. Tierney ja kumppanit (1999) väittävät,

että sisäperäisesti motivoiva esimies vaikuttaa tulokseen negatiivisesti, jos työn-

tekijät eivät motivoidu luovuuteen.

Hebda ja kumppanit (2012) väittävät tutkijoiden johtamisen poikkeavan

insinöörien johtamisesta. Tutkijoita motivoidaan antamalla vapautta, teknistä

tukea ja mahdollisuutta vuorovaikuttaa tiedeyhteisön kanssa. Insinööreille

annetaan lisääntyviä haasteita, teknistä ja hallinnollista tukea sekä toimistotiloja.

Yhteisölliset kannustimet ja jopa harkitut tulospalkkiot voivat parantaa tulosta.

Visionäärejä johdetaan antamalla vapauksia, haasteita, resursseja sekä ottamalla

heidät mukaan organisaation strategiatyöhön ja osoittamalla kiinnostusta. Epä-

onnistumisia tulee suvaita.

Kremer, Villamor ja Aguinis (2019) esittelevät tutkimusperäisiä neuvoja

innovaatioiden johtajuudelle. He korostavat kahta tekijää: ääni ja tiedonjako. Ääni

(voice) viittaa oma-aloitteisiin roolinulkoisiin käyttäytymisiin, jotka tähtäävät

organisaatioympäristön parantamiseen työhön liittyvien ideoiden, ehdotusten ja

huolten viestinnän kautta (Morrison 2011). Se parantaa ryhmän päätöksentekoa ja

organisaation oppimista sekä virheiden tunnistamista (Enz & Schwenk 1991,

Morrison & Milliken 2000). Empiiristen tutkimusten mukaan työntekijöiden

ideoiden ja ehdotusten kuunteleminen edistää ideoiden toteuttamista (Rank, Pace

& Frese 2004). Kattavan meta-analyysin mukaan tiedonjako ennustaa tiimin

47

suoritusta, koheesiutta, työtyytyväisyyttä, tiedon integraatiota ja kustannusten

vähenemistä (Mesmer-Magnus & DeChurch 2009).

3.4 Palautteen saamisen vaikutukset

Esimiehen tyypilliseen tehtävänkuvaan kuuluu antaa palautetta työntekijälle työstä

ja tuloksista. Ashford ja Black (1996) väittävät, että yksilöt hakevat palautetta

kolmesta syystä: 1) instrumentaalisesti tavoitteen saavuttamiseksi, 2) ego-

pohjaisesti puolustaakseen tai paisuttaakseen omaa egoa ja 3) mielikuva-

pohjaisesti suojatakseen tai parantaakseen toisten itsestä saamaa vaikutelmaa.

Tutkija saattaa toivoa välitöntä palautetta uudesta ideastaan, jotta voisi päättää,

kannattaako siihen investoida lisää. Myöhemmin hän odottaa palautetta puoli-

valmiista työstään, kehittääkseen sen loppuun. Palautteen antaminen liittyy

osaamisen kehittämiseen sekä pätevyyden tunnustamiseen.

Shalley, Zhou ja Oldham (2004) jakoivat arvioinnit kahteen luokkaan:

kehittävät ja tuomitsevat. Yksilöt, jotka odottavat tuomitsevaa palautetta kokevat

sen uhkaavaksi. He suuntaavat huomionsa arvioinnin hallitsemiseen eivätkä

työhönsä, reagoivat arviointiin defensiivisesti ja hylkäävät parannusehdotukset,

mikä laskee luovuutta (Kavanagh 1982). Sen sijaan ne, jotka odottavat rakentavaa

arviointia, ovat avoimia uusille näköaloille ja lähestymistavoille (Oldham & Baer

2012).

Empiiriset tutkimukset tuomitsevasta palautteesta ovat konsistentteja

(Camacho & Paulus 1995, Cheek & Stahl 1986, Diehl & Stroebe 1987,

Szymanski & Harkins 1992). Jo tuomitsevan arvion odotus laskee luovuutta

oleellisesti (Amabile 1979, Bartis, Szymanski & Harkins 1988, Amabile, Goldfarb

& Brackfield 1990). Arvostelu haittaa erityisen pahasti, jos se kohdistuu

henkilöön eikä ideaan (Troyer & Youngreen 2008). Kehittävän arvion odotuksesta

ei ollut vielä konsistentteja tuloksia (Oldham & Baer 2012). Palautteen puute

vahingoittaa luovuutta pahasti (Jindal-Snape & Snape 2006).

Fodor ja Carver (2000) tutkivat palautteen vaikutusta McClellandin (1982)

motivaatioprofiilien avulla. He totesivat, että yksilöt, joilla suoritusmotivaatio

(McClelland 1982) vallitsi, hyötyivät negatiivisesta palautteesta, mutta yksilöt,

joilla vallitsi valtamotivaatio (Winter 1973) eivät. Molemmat hyötyivät posi-

tiivisesta palautteesta. Saavutusmotivoituneet voivat jopa hakea negatiivista

48

palautetta parantaakseen suoritustaan (Zhou 2008). Ennen muinoin todettiin, että

tutkimus- ja kehitysalan henkilöstön innovatiivisuus liittyy taajuuteen, jolla nämä

pyytävät palautetta työstään (Farris 1972).

Luovat työntekijät kaipaavat teknistä palautetta idean kehittämiselle (Zhou

& Oldham 2001). Erityisesti oppimissuuntautuneet hakevat palautetta oppiakseen.

Odotettu palaute siitä, kuinka työntekijä voisi parantaa suoritusta, paransi sisäistä

motivaatiota ja luovuutta (Shalley & Perry-Smith 2001). Kontrolloiva ja

rankaiseva palaute laskee luovuutta (Zhou 1998) mutta informatiivinen ja kehitys-

suuntainen parantaa (Zhou 1998, 2003). Negatiivinen palaute auttaa, kun se

annetaan informatiivisesti (Zhou 1998, 2008). Väärä positiivinen palaute estää

luovuuden standardien ja luovuustaitojen oppimisen (Amabile 1996, Shalley &

Perry-Smith 2001, Zhou 2003, 2008). Amabilen (1996) mukaan tehtävä-

suuntautunut palaute lisää sisäistä motivaatiota, mutta henkilösuuntautunut laskee

sitä. Deci (1972) kehottaa antamaan kiitoksia mieluummin yllätyksellisestä oma-

peräisyydestä kuin odotusten täyttämisestä.

Palautteen ajoitus vaikuttaa tehoon (Byrne et al 2009). Andrews ja Gordon

(1970) havaitsivat, että negatiivinen palaute estää tieteellistä luovuutta, jos se

annetaan liian aikaisin. Kriittinen palaute hyödyttää enemmän, kun alustava

kehitystyö on tehty (Andrews & Farris 1972). Galluchi, Middleton ja Kline (2000)

havaitsivat, että ennenaikainen kritiikki johtaa luovien ihmisten vetäytymiseen,

erityisesti vaiheessa, kun ideat ovat muotoutumassa. Käytännössä tutkijat

valittavat, että aina joku kertoo, jos tekee jotain väärin, mutta harvat kertovat, kun

tekee jotain oikein (Sapienza 2005).

Palautteen vaikutus riippuu saajan persoonallisuudesta. Luovat työntekijät

ovat usein perusluonteeltaan herkkiä ja haavoittuvia palautteen suhteen (Feist

1999). Bell ja Arthur (2008) havaitsivat, että palautteen tyylin säätäminen saajan

persoonallisuuden mukaan paransi palautteen hyväksyntää. Esimerkiksi

keskusteleva palaute parantaa saajan tyytyväisyyttä ja kokemusta sen tarkkuudesta

(DeGregorio & Fisher 1988).

Positiivinen palaute toimii immateriaalisena palkkiona. Niiniluodon

(2014) kokemusten mukaan reiluksi koettuun valintaan liittyvät huomion-

osoitukset tuottavat hyvää mieltä, mutta ihmiset tunnistavat väärillä perusteilla

kehumisen turhaksi mielistelyksi.

49

Olen havainnut omasta toiminnastani, että olen yleensä hylännyt

omat ideat, joista en ole saanut kriittistä sisällöllistä palautetta. Pelkät

kehut eivät ole kannustaneet jatkamaan, koska ne eivät tunnu uskottavalta.

Jos lukija ei keksi mitään korjattavaa tai kritisoitavaa, se kertoo, että toinen

ei ole välittänyt edes perehtyä asiaan, mikä antaa vinkin sen tylsyydestä tai

tarpeettomuudesta. Myös pinnallinen hylkäys raivostuttaa, koska siitä luo

mielikuvan, että tuomio perustuu ennakkoluuloon eikä ideaan itseensä.

3.5 Ideoiden arviointiprosessi

Hyvin johdetussa organisaatiossa luovat yksilöt tuottavat ylen määrin luovia

ideoita. Näistä on osattava valita organisaation tai yhteiskunnan kannalta parhaat

sekä hylätä toteuttamiskelvottomat. Yleensä ideoiden paljous haittaa luovaa

toimintaa enemmän kuin ideoiden vähyys (Vissers & Dankbaar 2002).

Usein idean keksijä itse tekee esivalinnan (Lubart 1994), minkä idean

kanssa tekee ensin töitä ja minkä esittää toisille, mutta lopullinen päätös toteutta-

misesta kuuluu yleensä esimiehelle, organisaatiolle tai ulkoiselle rahoittajalle,

varsinkin, jos idean toteutus vaatii merkittäviä resursseja. Vaikka kukin saisi itse

valita ideansa, hän saattaa mielellään kuulla toisen näkemyksiä. Vessey ja

kumppanit (2014) totesivat, että kyky valita oikeita ideoita toteutettavaksi vaikutti

merkittävästi erityisen luovien tutkijoiden johtajan onnistumiselle. Idean valinta

vaatii alakohtaista substanssiosaamista (Andrew & Farris 1976). Johtajan luovat

kyvyt helpottavat idean arviointia (Watts et al 1017). Luovuutta etsivät johtajat

löytävät luovuutta (Watts, Steele & Sog 2017).

Lonerganin, Scottin ja Mumfordin (2004) mukaan idean toteutukseen

kuuluu idean arviointi ja jalostus sekä suunnitelman muodostus. Mumford (2001)

erottaa arvioinnista kolme vaihetta: 1) ennuste: arvataan idean mahdolliset

seuraukset, 2) arvio, ja 3) idean tarkennus, täydennys ja parannus. Yleensä ideat

paranevat arviointivaiheessa. Mumford ja kumppanit (2003) väittivät, että johtajan

luova ajattelu usein alkaa ideoiden arvioinnista, kun työntekijä on esittänyt luovan

idean. Joissain tapauksissa se saattaa pitää paikkansa, joskin johtaja voi vaikuttaa

luovasti jo ongelman määrittelyssä ja toiminnan suunnittelussa (Mumford, Steele,

Mulhearn, McIntosh & Watts 2017).

50

Mumfordin, Bedell-Aversin ja Hunterin (2008) luovan työn johtamista

tarkastelevassa systeemienvaihtomallissa uusien ideoiden edistäminen ja läpi-

vienti (championing) organisaatiossa kuuluvat luovan työn johtajan tärkeimpiin

tehtäviin. Siten johtaja osoittaa sitoutumista projektiin ja vastuuta kantaa epä-

onnistumisen riski. Sitä varten johtaja voi joutua uppoutumaan organisaation

valtajärjestelmiin (Howell & Boies 2004).

Tieteelliset instituutiot, innovatiiviset organisaatiot ja päätösten tekijät

rutiininomaisesti hylkäävät luovia ideoita, vaikka ne ovat asettaneet pää-

määrikseen luovuuden ja innovatiivisuuden (Staw 1995). Yksilöt ja ryhmät

onnistuvat huonosti valitsemaan ideoita (Putman & Paulus 2009, Rietschel,

Nijstad & Stroebe 2006). Erityisesti ryhmille osoittautuu vaikeaksi arvioida omia

ideoita: ryhmä valikoi yleisimmin idean, josta on puhuttu eniten ryhmässä

(Putman & Paulus 2009). Toisinaan ryhmä suosii helposti toteutettavia uusien

sijaan (Paulus 2008) taikka ideoita, jotka sopivat parhaiten yhteen heidän

ennakkokäsitystensä kanssa (Wittenbaum 2000). Fauren (2004) mukaan yksilöt

arvioivat paremmin omia kuin toisten ideoita. Ryhmät sortuvat usein ennen-

aikaiseen yhteisymmärrykseen (Janis 1982). Ryhmät keskustelevat eniten

vanhoista ideoista. Uudet ideat usein vaietaan kuoliaaksi, antamatta palautetta,

miksi idea on huono, mitä ei välttämättä edes mietitä.

Larey ja Paulus (1999) arvelivat, että parhaiten ideoiden arviointi onnistuu,

kun sopiva ryhmä arvioi vieraiden esittämiä ideoita. Dijksterhuis ja Nordgren

(2006) ehdottavat, että päätöksentekoon pitäisi varata aina kaksi erillistä kokousta,

jotta arviointiryhmän jäsenet saavat aikaa pohtia ideoita välillä. Kuitenkin vielä

2013 Paulus tunnustaa, että tutkimukset eivät anna selkeää vastausta, millä tavoin

voidaan varmimmin valikoida parhaat ideat.

Mueller, Melwani ja Goncalo (2012) havaitsivat, että ihmiset ovat

biasoituneet piilevästi luovuutta vastaan. Vastustus nousee, kun ihmisille tulee

tarve välttää epävarmuutta, riippumatta persoonallisuuden avoimuudesta. Se

vaikuttaa paradoksaaliselta, koska toisaalta ennustamattomuus voi yllyttää

luovuuteen. Todellisessa arviointitilanteessa arvioijille voi tulla paineita valita

absoluuttisesti paras ja tarkin idea. Siten innovaatioiden lisäämiseksi tärkeintä

olisi auttaa innovatiivisia instituutioita tunnistamaan ja hyväksymään luovuus.

51

Watts ja kumppanit (2017) esittivät neljä haastetta johtajan arvioinnin

pitävyydelle. Ensimmäinen haaste on idean lähteen muodostama bias. Johtajat

arvioivat suotuisimmin johtajan kaltaisen tyypin tekemät ideat (Engle & Lord

1997). Toisen muodostaa luonteen bias. Johtajat ovat epätarkkoja uutuuden

arvioinnissa (Runco & Smith 1992). Liian monimutkaiselta mutta myös turhan

yksinkertaiselta tuntuvat ratkaisut saatetaan hylätä perusteetta (Blair & Mumford

2007). Kolmanneksi tulee valita arviointistandardi. Eri ihmisillä ja eri aloilla voi

olla erilaiset standardit menestykselle (patentit, julkaisut, julkisuus, maine,

kilpailun voitto, rahallinen tuotto). Neljänneksi pitää huomata luovan työn

tekijöiden omat piirteet. He ovat usein hyvin sensitiivisiä (Feist 1998).

3.6 Luova tiimityö

Tutkimusta tehdään usein ryhmätyönä. Määrätietoisessa kehitystyössä koostetaan

yleensä projektiryhmiä. Tiimin ja työryhmän ero riippuu pitkälti määritelmästä

(Parks & Sanna 1999, Forsyth 1999, Levi 2011, Hayes 1997). Katzenbach ja

Smith (1993) erottivat nämä käsitteellisesti toisistaan. Clegg, Kornberger ja Pitsis

(2011) esittivät, että tiimiä sitoo keskinäinen psykologinen sopimus, ryhmää ei.

Tiiminä voidaan pitää niin hierarkkista ja tiukasti strukturoitua taktista tiimiä

(leikkaussalin henkilöstö, lentokoneen ohjaajat, sotilasryhmä) kuin epä-

hierarkkista itseohjautuvaa tiimiä. Joskus tiimityökirjallisuus pitää ensimmäistä

epätiiminä ja keskittyy jälkimmäiseen. Taktisille tiimeille on laadittu omat

teoriansa (TRM, team resource management; CRM, crew resource management

erityisesti ilmailussa). Eri lähteet käyttävät erilaista terminologiaa, joten käytän

välillä termejä ryhmä, työryhmä, projektiryhmä ja tiimi toistensa sijaan.

Yleisiä tiimiteorioita voi soveltaa myös tutkimus- ja projektiryhmiin.

Nämä eivät kuitenkaan aina mahdu perinteisen tiiminkuvan raameihin. Vaikka

akateemiset tutkimusryhmät yleensä toimivat varsin vapaamuotoisesti, itse-

ohjautuvasti ja epämuodollisesti, joissain vallitsee vahva oppihierarkia: oppipojat

(tutkijakoulutettavat), kisällit (tutkijatohtorit) ja asiantuntijat (professorit ja

vanhemmat tutkijat tai dosentit). Kulttuurista riippuu, kuinka hyvin hierarkiatasot

kommunikoivat keskenään. Toisaalta tiimi voi rakentua ja toimia varsin epä-

muodollisesti, jopa kaoottisesti. Suuri tutkimushanke organisoidaan yleensä

52

muodollisemmin, jolloin sen sisällä voi toimia useita enemmän tai vähemmän

itsenäisiä tiimejä.

Tutkimusympäristössäkin psykologisen sopimuksen sitova suhteellisen

tasa-arvoisesti toimiva tiimi tulee käsitteellisesti erottaa johtajavetoisesta

ryhmästä. Moni tutkimusryhmä toimii oleellisesti johtajansa jatkeena. Sellaista

johtaa usein hyvinkin luova, autonominen persoona, joka ei välttämättä pysty

sietämään toista luovaa tyyppiä rinnallaan. Toisaalta ihan rahoitusrakenteenkin

vuoksi yliopistoissa professorin tutkimusryhmä voi koostua vain hierarkkisesti

alempana olevista oppilaista ja tutkijatohtoreista, professorin luovuudesta,

persoonallisuudesta ja yhteistyökyvystä riippumatta. Oppilaat eivät välttämättä ole

muodollisesti alisteisia professorille eikä tällä silloin ole käskyvaltaa heihin, mutta

tyypillisesti oppilaat osoittavat vahvaa kuuliaisuutta professoriaan kohtaan.

Heidän tulevaisuutensa voi riippua ratkaisevasti professorin mielipiteestä.

Hierarkkinen ryhmä koostuu siten johtajan apulaisista tai oppilaista, jotka

eivät yleensä haasta johtajaansa. Moneen ammattiin – arkkitehti, taiteellisen

produktion johto t.m.s. – kuuluu, että yksi luova persoona ohjaa muita, jotka

toteuttavat hänen luovuuttaan, tapauskohtaisesti enemmän tai vähemmän omaa

luovuuttaan soveltaen annetun liikkumavaran puitteissa (Mainemelis et al 2015).

Näissä tapauksissa johtaja on yleensä tiedollisesti ja taidollisesti ylivertainen

alaisiinsa tai oppilaisiinsa nähden. Tyypillisesti johtaja johtaa ryhmäänsä varsin

instruktiivisesti. Mahdollisista ongelmistaan huolimatta tällainen ryhmä voi toimia

ja professori voi onnistua tutkijankoulutuksessa erinomaisesti. Luovakin oppilas

kestää sellaista vähän aikaa ja pitkäaikaisiksi apulaisiksi valikoitunee sellaiseen

sopeutuvia.

Tiimien tehokasta toimintaa on tutkittu paljon (Paulus, Dzindolet & Kohn

2012, Salas, Goodwin & Burke 2009). Tulokset poikkeavat toisistaan, koska tiimit

toteuttavat hyvin erilaisia tehtäviä hyvin erilaisissa organisaatioissa (Levi 2011).

Yleisesti voidaan todeta, että tehokkailla tiimeillä on toimivia kognitiivisia

prosesseja, selkeä päämäärä, sopiva johto ja tehokas tehtävärakenne, minkä lisäksi

ne ovat koheesisia, koordinoivat toimintaansa ja ovat harjaantuneet toimimaan

yhdessä (Salas, Rosen, Burke & Goodwin 2009, Tasa, Taggar & Seijts 2007).

Tiimin luovuutta voidaan verrata yksilöiden luovuuteen. Jäsenten erilaiset

kokemukset, ajatusmallit ja osaamisalueet leventävät ajattelua, kuten lateraali

53

ajattelu yksilöillä. Tiimin toimintaan liittyy kuitenkin häiriötekijöitä, jotka estävät

luovuuden ilmenemistä. Organisaatiotasolla luovuus ja innovatiivisuus limittyvät

toisiinsa, eivätkä ole niin selkeästi erotettavissa eri käsitteikseen kuin yksilöillä

(Basadur, Basadur & Licina 2012).

Tiimi muodostetaan tehtävään, jonka ratkaisemiseen tarvitaan useamman

työntekijän työpanosta ja asiantuntemusta. Tiimiä tarvitaan, jos ei löydy sellaista

yksilöä, jolla olisi riittävän laaja kokemus ja syvä osaaminen sekä kyky vaihdella

konvergentin ja divergentin ajattelun välillä. Joskus tiimit koostuvat redundantisti

samankaltaisista yksilöistä, mikä ei välttämättä edistä luovien ideoiden

syntymistä, mutta sellainenkin voi helpottaa ajatusvirheiden, väärinkäsitysten ja

heikkouksien tunnistamista ja siten edesauttaa huonojen ideoiden karsintaa ja

parhaiden valintaa. Aikataulu voi myös vaatia samankaltaisten tehtävien

rinnakkaisprosessointia. Jotkut toimivat tiiminä omasta halustaan aivan

mukavuussyistä.

Käytännössä tutkimustiimit muotoutuvat usein ad hoc -tyyppisesti. Se

johtaa tyypillisesti varsin homogeenisiin tiimeihin. Uudet tiimit saattavat

muodostua sosiaalisten suhteiden perustella toisiaan sietävien yksilöiden kesken.

Johtajat nimittävät tyypillisesti alaisikseen kaltaisiaan ja ryhmät ottavat mieluiten

jäsenikseen enemmistönkaltaisen ehdokkaan (Tajfel 1982, Sapienza 2005), joka

voitaisiin määritellä mahdollisimman prototyyppiseksi. Usein vanha tiimi jatkaa

tehtävästä toiseen, koska sen jäsenet ovat tottuneet toimimaan yhdessä, vaikka

samanlaisena jatkuvan tiimin on todettu usein jäävän luovuustavoitteistaan

(Skilton & Dooley 2010).

Optimaalisen tiimin koostumusta ei yleisesti ole pystytty tutkimuksin

määrittelemään. Eritaustaiset ja eri lailla tietoa käsittelevät ihmiset tuovat erilaisia

näkemyksiä, joita yhdistelemällä tuotetaan uudenlaisia ajatuksia, mikä provosoi

luovuutta ja estää ryhmäajattelua (Friedrich et al 2010, Amabile 1988, Kanter

1988, Woodman, Sawyer & Griffin 1993). Toisaalta diversiteetti voi estää

yhteisen ymmärryksen syntymisen vaikeasta ongelmasta, vähentää sisäistä

viestintää ja sitoutumista sekä lisätä konflikteja ja stressiä (Friedrich et al 2010).

(Paulus, Dzindolet & Kohn 2011). Tuotanto- ja palveluyrityksissä on havaittu

demografisen diversiteetin liittyvän negatiivisesti ryhmän tuloksellisuuteen

(Mayo, Pastor & Meindl 1996). Homogeenisen ryhmän yhteinen mentaalimalli

54

mahdollistaa ryhmän jäsenten tuottamien erilaisen ideoiden arvon paremman

ymmärtämisen (Mumford, Feldman, Hein & Nagau 2001). Yleensä ryhmä, jonka

jäsenillä on samanlaiset affektiiviset reaktiot, toimii paremmin kuin affektiivisesti

diversinen ryhmä (Barsade 2002). Toisissa tutkimuksissa diversiteetin on

kuitenkin todettu edistävän luovuutta ja tuloksellisuutta, jos johtaja osoittaa hyvää

johtajuutta (Kearney & Gebert 2009, Nishii & Mayer 2009, Shin & Zhou 2007,

Somech 2006). Diversiteetin hallinta vaatii siten johtajalta vaivannäköä ja

osaamista ja itse kultakin jäseneltä kykyä sietää erilaisuutta.

Työntekijän sopivuus ryhmän kulttuuriin ja ennen kaikkea johtajan

johtamistyyliin voi ennustaa viihtyvyyttä ja tuloksellisuutta. On tunnustettava, että

monet johtajat eivät vaan opi käyttämään erilaisia johtamisotteita, vaan johtavat

syvälle juurtuneiden opetusten tai temperamenttinsa määräämillä tavoilla.

Bastardoz ja Van Vugt (2019) ehdottavat, että konformiset ja alistuvat,

turvallisuutta hakevat alaiset viihtyvät dominantin johtajan alaisuudessa, uteliaat

ja oppimishaluiset hakeutuvat mielellään asiantuntevan johtajan ryhmään, kun

taas emotionaalisesti virittyvät tykkäävät karismaattisesta johtajasta. Johtamistyyli

voi tietenkin vaikuttaa seuraajatyyliin, joten kausaliteettien suhteen pitää olla

varovainen.

Shalley ja Gilson (2004) kuten myös Mumford ja kumppanit (2002)

esittävät, että johtajien tulee aktiivisesti rohkaista muodostamaan erilaisista työn-

tekijöistä koostuvia ryhmiä ja hakemaan kontakteja erilaisista ihmisistä. Useista

eri alojen asiantuntijoista koostuvan luovan tiimin muodostamiseen vaaditaan siis

ulkoperäistä motivaatiota, koska sisäperäinen motivaatio pitää yksilöitä

mukavuusalueellaan (ks. Paulus 2013, West 2004). Ylhäältä ohjattu tiimin

muodostaminen voi tuottaa reaktanssia autonomisesti luoville, koska sellainen

loukkaa heidän autonomiaansa, mutta se ei aiheuta yhtä suurta vaaraa hetero-

nomisesti luoville.

Innovatiivisessa projektissa uutta ja erilaista asiantuntemusta voi tarvita

yllättäen kesken projektin (Paletz 2012). Toteuttamiseen asti etenevässä inno-

vaatioprosessissa tarvitaan toisenlaista diversiteettiä (West & Sacramento 2012).

Tiedollista ja taidollista diversiteettiä vaaditaan enemmän, kun ongelmat

vaikeutuvat ja tulevat huonommin määritellyiksi. Toisaalta tarve diversiteetille

vähenee, kun idea tulee kehitysvaiheeseen.

55

Luonnontieteilijät ja muut laboratoriotutkimusta tekevät ymmärtävät

yleensä hyvin ryhmän merkityksen. Suuria tutkimushankkeita ei voi tehdä yksin ja

saadakseen jotain aikaiseksi yksilön tulee liittyä ryhmään ja toimia ryhmän

mukana. Sen sijaan yhteiskuntatieteissä – aivan erityisesti johtamistieteissä –

myös tutkimuksen tekemiseen autonomisesti motivoituneen tutkijan tulee

pohdiskella, antaako ryhmä parempia edellytyksiä saavutuksille kuin tekemällä

itse (vrt. Tasa, Tagger & Seitjts 2007). Vähemmistö tutkijoista toimii tiimeissä,

joskaan en ole saanut selville, mikä johtuu yksilön omasta halusta ja mikä

ympäristön rajoituksista tai kulttuuripaineista.

3.7 Luovuutta tukevat interventiot

Luonnostaan luomattoman ryhmän luova toiminta eli väkiluovuus vaatii johtajalta

aktiivisempaa otetta. Usein luovuutta haetaan erilaisten interventioiden avulla.

Luovuusinterventioita on esitelty runsaasti pragmaattisessa kirjallisuudessa (Esi-

merkiksi Harisalo 2011). Monet ovat muunnelmia perinteisestä aivoriihestä

sopivasti fasilitoituna. En niitä käsittele tässä työssä, kunhan vaan totean, että

hyvin suunniteltu aivoriihi tai muu interventio todellakin voi kannustaa

luovuuteen ja tuottaa merkittäviä ideoita, mutta vain hyvin johdettuna (Isaksen &

Gaulin 2005, Paulus 2005, ).

Tuotekehitys- ja innovaatiokirjallisuudessa käsitellään erilaisia innovaa-

tioihin, tiimityöhön ja tuottavaan organisaatiokulttuuriin liittyviä työkaluja, kuten

TQM, Lean, 6σ tai scrum. Osa näistä yhdistetään ”tiedon luomiseen”

(knowledge creation) (Nonaka & Takeuchi 1995), joka viittaa yksilön ja tiimin

osaamisen rakentamiseen uuden ja vanhan tiedon muuntuessa sosiaalisissa

prosesseissa, osa muihin lähtökohtiin. En käsittele näitä tarkemmin, enkä ota

kantaa, missä määrin ne ylipäätään kuuluvat väkiluovuuteen. Näihin liittyy paljon

strukturoituja piirteitä, joita voidaan pitää pikemmin tuotteen ja tuotantoprosessien

systemaattisen optimoinnin kuin radikaalisti uutta luovan innovoinnin piiriin kuu-

luvana. Ainakaan ne eivät liity tieteellisen tutkimuksen tekemiseen ja johtamiseen.

Heteronomisesti luovien työntekijöiden luovuutta voi provosoida

strukturoiduilla interventioilla, kuten aivoriihellä. Aivoriihi (brainstorming) on

alun perin Alex Osbornin (1953) 1930-luvulla luoma pragmaattinen malli. Nimi

56

keksittiin vuonna 1938 (Osborn 1962, s. 151). Mainostoimistossa työskennellyt

Osborn loi mallinsa pitkälti käytännön kokemusten pohjalta. Sternberg ja Lubart

(1999) leimasivat mallin vahingolliseksi (damaging) luovuuden tieteelliselle

tutkimukselle, koska Osbornia ei heidän mukaansa kiinnostanut taustalla olevien

psykologisten ideoiden ymmärtäminen tai validointi. Kritiikki on kuitenkin varsin

kohtuutonta, vaikka Osbornin kirja ei täytä akateemisen monografian muoto-

vaatimuksia, mutta tuolloin 30-50-luvulla psykologia ei muutenkaan ollut

kehittynyt nykyisten mittapuiden mukaiseksi tieteeksi. Teos oli kuitenkin hyvin

vaikuttava ja toiset ottivat testaamisen vastuulleen (Meadow, Parnes & Reese

1959).

Aivoriihi perustuu ideoiden strukturoituun keksimiseen ja kritiikin

lykkäykseen. Kritiikin lykkäys voi tuottaa jopa 90 % lisää ideoita (Osborn 1963,

Meadow, Parnes & Reese 1959). Ideoiden määrän lisääminen lisää myös

laadukkaiden ideoiden määrää (Mullen, Johnson & Salas 1991).

Termi on kovasti väärinkäytetty ja kulutettu jo 1950-luvulta alkaen

(Osborn 1963). Mitä tahansa pohdintakokousta saatetaan sanoa aivoriiheksi.

Kuitenkin Osbornin alkuperäinen käsite oli hyvin tarkasti määritelty toiminta-

malli, jolla oli selkeä pragmaattinen perusta.

Aivoriihien toimintaa on tutkittu paljon, muun muassa vertaamalla ryhmää

yksilölliseen toimintaan. Tulokset hämmentävät osin. Muun muassa Diehl ja

Stroebe (1991), de Bono (1995) ja Nickerson (1999) päätyivät tuloksiin, että

ryhmässä ihmiset tuottavat vähemmän ideoita kuin yksinään. He väittivät, että

aivoriihiä ei saisi käyttää ideoiden synnyttämiseen, mille aivoriihiä puolustelleet

Isaksen ja Gaulin (2005) antoivat leiman ”misguided conclusion”. Viime aikoina

Paulus (esim. 2008) on tutkinut paljon aivoriihiä, tosin viittaamatta alkuperäisiin

töihin.

Aivoriihiä vaivaavat monet tyypilliset ryhmäkäyttäytymisen piirteet, kuten

vapaamatkustus, sosiaalinen laiskottelu ja suorituksen tasoittaminen toisten

oletetulle tasolle (Karau & Williams 1993). Nämä aiheuttavat synergiakatoa

(Latané, Williams & Harkins 1979). Tavallisessa aivoriihityössä vain yksi puhuu

kerrallaan eivätkä muut saa ilmaista itseään samanaikaisesti (Diehl & Stroebe

1987). Ihmiset kuitenkin ajattelevat useampia asioita kuin ehtivät kertoa (Osborn

1953). Ongelma kasvaa suurissa ryhmissä. Tyypillisesti harvat rohkeat,

57

ekstravertit ihmiset dominoivat keskustelua, erityisesti varhaisessa vaiheessa

(Vroom, Grant & Cotton 1969).

Pullonkaulaksi voi tulla ideoiden arviointi ja valinta: aivoriihissä tuhlataan

paljon ideoita, koska ryhmät valitsevat mieluiten käyttökelpoisia ja ymmärrettäviä

ideoita, peläten uutuutta (Müller, Melwani & Goncalo 2012). Usein osanottajat

menevät mukaan hallitsevaan ideaan (Isaksen & Gaulin 2005).

Isaksen ja Gaulin (2005) väittävät, että hyvin moni aivoriihiä koskevista

tutkimuksista on unohtanut alkuperäisen Osbornin mallin ja tutkii oikeasti jotain

ihan muuta ryhmäkäyttäytymistä. Monet tutkivat keinotekoisia, lähes johtamatto-

mia ryhmiä, kun alkuperäinen aivoriihimalli korosti vahvaa fasilitointia, jäsenten

kokemusta sekä oleellista sidosta tehtävään ja tuloksiin (Sutton & Hardagon

1996). Offner, Kramer ja Winter (1996) totesivat tutkimuksissaan, että koulutettu

fasilitaattori vaikutti merkittävästi ideatuotantoon. Oxley, Dzindolet ja Paulus

(1996) saivat samoja tuloksia. Isaksen ja Gaulin (2005) totesivat, että hyvin

johdettu aivoriihi voi tuottaa jopa seitsemän kertaa enemmän tuloksia kuin

johtamaton.

Treffinger, Selby ja Isaksen (2008) (alkup Isaksen & Gevens) väittävät,

että aivoriihen onnistuminen riippuu osanottajien persoonallisuuksista. Heidän

mukaansa aivoriihi toimii paremmin etsijä (explorer) kuin kehittäjä (developer)

tyyppisille ihmisille. Goncalon ja Duguidin (2012) tutkimuksesta voisi päätellä,

että strukturoitu aivoriihi häiritsee autonomisesti luovien ajatustoimintaa, koska

sellainen loukkaa heidän vapauttaan, kun taas heteronomisesti luoville sopivasti

fasilitoidun aivoriihen tuoma rakenne tuottaa luovuutta. Kokemusteni mukaan

tutkijoiden idea- ja suunnittelupalaverit etenevät aina spontaanin kaoottisesti,

eivätkä aina kovin tuottavasti, koska keskustelu karkaa väärille urille.

Myös jäsenten kokemus ja osaaminen aivoriihestä parantaa tuloksia. Jopa

lyhyt 5 minuutin briiffaus vaikuttaa ratkaisevasti tuloksiin (Smith 1993). Aivo-

riihen aikana saadaan lisää ja parempia ideoita, kun annetaan riittävästi aikaa, niin

ideoimiseen (Basadur & Thompson 1986) kuin tutustumiseen (Zaguna, Willis &

MacKinnon 1966), vältetään sekoittavan materiaalin antamista (Putman & Paulus

2009), jaetaan tehtävä osatehtäviin, keskitytään yhteen kategoriaan kerrallaan

(Coskun, Paulus, Brown & Sherwook 2000) ja pidetään pieniä taukoja sopivissa

58

väleissä (Paulus, Nakui, Putman & Brown 2006). Kohn, Paulus ja Choi (2011)

korostavat, että ratkaisuja pitää pysähtyä miettimään ja iteroimaan.

Edellä mainitut parannusehdotukset eivät sellaisenaan tuo ratkaisua yksilö-

ja ryhmäluovuuden väliseen dilemmaan. Moni mainituista ryhmän luovuutta

edistävistä keinoista – kuten koulutus ja päämäärien asettelu – parantavat myös

yksilöluovuutta (Paulus et al 2012).

Jatkuvasti toimiva tiimi ei välttämättä tarvitse kertaluonteista interventiota.

Aivoriihistä voidaan kuitenkin omaksua menetelmiä jatkuvan ideoinnin

perustaksi. Kestoriihi antaa mahdollisuuksia miettiä ratkaisuja perusteellisemmin

sekä iteroida niitä moneen kertaan. Paulus (2013) arvelee, että ideoinnin

aloittaminen yksilötyönä vaikuttaa positiivisesti ryhmän luovuuteen.

Hemlinin ja Olsonin (2011) työ paljasti ryhmän koordinoinnin

merkityksen. Perinteiset strukturoidut seminaarit ja kokoukset eivät yllytä mieli-

kuvitusta eivätkä synnytä luovia prosesseja liiallisen muodollisuutensa vuoksi.

Johtajan aloitteesta toteutetut epämuodollisemmat tapaamiset sen sijaan voivat

vapauttaa ryhmän luovuutta paljon paremmin.

Aivoriihityyppisten ryhmäinterventioiden merkitys ulottuu ohi välittömien

luovuustavoitteiden. Ne luovat osaltaan tiimihenkeä ja identifioivat ihmisiä

tiimiinsä. Juuri sellainen voi edesauttaa ulkoperäisten tavoitteiden kuten

luovuuden integroitumista autonomiseen motivaatioon itseohjausteorian mukaan.

Sellainen voi luoda yhteistä identiteettiä, mikä edistää johtajuutta identiteetti-

johtamisteorian mukaan. Riittävän tavoitteellinen mutta vapaamuotoinen tilaisuus

auttaa uutta jäsentä tai ulkoa tulevaa johtajaa oppimaan ryhmän arvoja. Aivoriihet

nimenomaisesti sekä korostavat ja kehittävät yksilöiden pätevyyden tunnetta että

luovat yhteenkuuluvuutta. Jos interventio loukkaa osallistujien autonomiaa taikka

oikeudenmukaisuuden tunnetta, ei se välttämättä saavuta tavoitteitaan. Nämä

vaatimukset saattavat tuottaa ristiriitaa: joskus joku ei haluaisi osallistua koko

tapahtumaan, mutta toiset kokevat epäoikeudenmukaisena, jos yksi vapautetaan.

Intuitiivisesti voisi olettaa, että tavoitteisiin liittyvät ryhmätehtävät

tuottavat yhteistä identiteettiä vähintään yhtä hyvin kuin sosiaaliset toiminta-

tapahtumat, mutta sitovat muodostuvaa identiteettiä vahvemmin organisaation

tavoitteisiin ja tiimin missioon.

59

3.8 Tiimin ilmapiiri

Organisaation, tiimin tai työryhmän ilmapiirillä (climate) (Lewin 1951) voidaan

tarkoittaa joukkoa työntekijöiden suoraan tai epäsuoraan kokemia työympäristön

ominaisuuksia, jotka vaikuttavat heidän käyttäytymiseensä (Ivanevich, Konopaske

& Matteson 2005). Se sisältää sekä deskriptiivisiä että normatiivisia piirteitä ja

osoittain määrittelee vallitseva etiikkaa. Schneider (1990) määrittelee ilmapiirin

työntekijöiden kokemukseksi tapahtumista, käytännöistä, menetelmistä ja

käyttäytymistavoista, joita palkitaan, tuetaan ja odotetaan. Ilmapiiri liittyy

tyypillisesti työyksikköön ja tiimiin, kun taas kulttuuri liittyy organisaatioon tai

ammattialaan. Kulttuuri sisältää arvoja, uskomuksia ja perinteistä eli se tarkoittaa

pitkälti metauskomusta eli uskomuksia toisten uskomuksista. Ilmapiiri rakentuu

kulttuurien päälle (vrt Ehrhart et al 2014). Saman organisaation ja saman ammatti-

kulttuurin alla toimivissa ryhmissä voi vallita hyvin erilaisia ilmapiirejä, jotka

johtavat erilaiseen tuottavuuteen (Edmondson 1999)

Luovuutta tavoittelevat tutkimusyksiköt hyötyvät luovuutta tukevasta

ilmapiiristä. Hülshegerin ja kumppaneiden (2009) mukaan vahvimmin innovaa-

tioihin vaikuttavat ilmapiiritekijät visio, tehtäväsuuntautuneisuus ja ulkoinen

viestintä. Niitä tukee, kun ryhmä selvittää yhteisen vision, mission tai perus-

tehtävän ja sitoutuu siihen (West & Sacramento 2012). Pinto ja Prescott (1987)

totesivat, että hyvin ilmaistu missio oli ainoa tekijä, joka ennusti onnistumista

kaikissa innovaation vaiheissa. Kokemusperäisesti yhteisen mission väitetään

luovan ryhmähenkeä (Vesala 2014, 153). Leikkisyys ja huumori edistävät yleensä

luovuutta (Isaksen 2017, 137). Huumorin laatu välittää vaikutusta: positiivinen,

yhdistävä ja itsenostava huumori nostaa luovuutta, mutta paha, ilkeämielinen,

kiusaava tai itsevähättelevä laskee (Lang & Lee 2000, Romero & Crothirds 2006).

Çokpekin ja Knudsen (2012) toteavat, että luovuuden kannalta paras ilma-

piiri riippuu organisaatiosta. He totesivat muun muassa, että pienyrityksissä työn-

tekijöiden vapaus ei tuota luovuutta, koska näissä ei yleensä ole luovuus-

motivoituneita tutkijatyyppejä. Tätä ei pidä yleistää liikaa, koska se voi johtua

vain epäonnistuneista rekrytoinneista tai huonosta johtamisesta.

Edmondson (1999) määritteli käsitteen psykologinen turvallisuus. Se

tarkoittaa uskoa, että yksilö ei joudu loukatuksi, torjutuksi tai nolatuksi. Psyko-

60

logisesti turvallisessa työympäristössä ihmiset uskovat, että heidän sallitaan

näyttää heikkouksia, erehtyä ja pyytää apua ilman, että heitä rangaistaan tai

pidetään huonompina (Edmondson & Roloff 2009). Psykologista turvallisuutta

kuvaa keskinäinen luottamus ja kunnioitus sekä ilmapiiri, jossa kaikki voivat olla

omana itsenään.

Vastaavasti Dollard (2007) määritteli käsitteen psykososiaalinen turvalli-

suusilmapiiri, joka viittaa vapauteen stressistä, kiusaamisesta ja muista psyko-

logisista haitoista ja loukkauksista erityisesti tiimitasolla. Psykososiaalista

turvallisuusilmapiiriä pidetään psykologisen turvallisuuden edellytyksenä (Hall,

Dollard & Coward 2010).

Psykologinen turvallisuus rohkaisee aloitteellisuuteen ja helpottaa inno-

vaatioiden toteuttamista (Burke, Stagl, Salas, Pierc & Kendall 2006, Edmondson

2004). Se liittyy myös tiimin jäsenten haluun vapaasti keskustella (Salas, Sims &

Burke 2005). Jehn (1995) havaitsi, että suorituskykyisimpien ryhmien jäsenet

eivät pelänneet esittää ideoitaan, ajatuksiaan ja mielipiteitään. Vastaavasti psyko-

logiset uhat ja turvattomuuden tunne johtavat defensiiviseen suuntautumiseen ja

laskevat luovuutta ja innovaatioita (Nicholson & West 1988, West & Richter

2008). Psykologisen turvallisuuden on todettu olevan merkittävässä suhteessa

firman tuottavuuteen (Baer & Frese 2003). Sitä pidetään erityisen tärkeänä

muutosten toteuttamisessa (Schein & Bennis 1965, Schein 1985, 298-299).

Psykologinen turvallisuus vaikuttaa ryhmän toimintaan erityisesti ryhmän

oppimisen kautta (Edmondson & Lei 2014). Psykologisesti turvallisessa ilma-

piirissä jäsenet voivat turvallisesti vaihtaa tietoja ja muuttaa käsityksiään (Collins

& Smith 2006, Siemsen et al 2009). Psykologinen turvallisuus vähentää puolus-

tuksellisuutta ja oppimisahdistusta yksilöiden vastaanottaessa aiempien käsitysten

ja toiveiden vastaista tietoa (Schein 1993). Eritoten psykologinen turvallisuus

mahdollistaa virheistä oppimisen.

Psykologisen turvallisuuden puute, haavoittuvuus, sosiaalinen epävarmuus

ja tiedollinen asymmetria voivat johtaa laumautumiskäyttäytymiseen. Silloin

ryhmän jäsenet pyrkivät maastoutumaan lauman keskelle ja käyttäytymään toisten

tavoin välttääkseen itselle koituvan harmin ja minimoidakseen riskit (Rook 2006,

Rafaat, Chater & Frith 2009). Sellainen romahduttaa luovuuden ja laskee

sitoutumista ja vastuunkantoa (Javed et al 2018).

61

Tjosvold (1988) väittää, että onnistunut diversiteetin ja konfliktin hallinta

luo psykologista turvallisuutta. Ilman konflikteja työntekijät eivät pysty turvalli-

suutta löytämään (West & Richter 2008). Liika turvallisuus voi kuitenkin edistää

konflikteja ja laiskottelua (Paulus et al 2012). Pisano (2018) korostaa, että

opettavien virheiden sietäminen ei tarkoita epäpätevyyden saati laiskuuden

sietämistä, vaan vaatii erottamaan kelvottomat työntekijät.

Konfliktit voidaan jakaa suhde- ja tehtäväkonflikteihin taikka emotionaa-

lisiin ja kognitiivisiin konflikteihin. Emotionaalinen konflikti liittyy henkilö-

kohtaisiin arvoihin, makuihin ja tyyleihin, kun taas kognitiivinen konflikti

koskettaa resurssienjakoa, työmenetelmiä ja sen sellaista (Desilviya, Somech &

Lidgoster 2010). Sovittamaton kognitiivinen konflikti voi kärjistyä emotionaali-

seksi (Ensley, Pearson & Amason 2002, Jehn, Greer, Levine & Szulanski 2008).

Emotionaalinen konflikti kaventaa huomiota, jäykistää ajattelua ja vähentää

kognitiivista joustavuutta (Carnevale & Prebst 1998, Hülsheger et al 2009).

Matala kognitiivinen konflikti liittyy passiivisuuteen, tiedon hylkäämiseen

ja alhaiseen suoritustasoon (De Dreu 2006). Keskikova konflikti liittyy avoimeen

ideoiden vaihtoon, vaihtoehtojen objektiiviseen arviointiin (Ensley et al 2002).

Korkea tehtäväkonflikti liittyy kognitiiviseen ylikuormitukseen, kielteisiin

tunteisiin ja yhteisen päämäärän kadottamiseen (De Dreu 2006,Fahr et al 2010,

Xie et al 2014). Siten keskikova kognitiivinen konflikti liittyisi korkeimpaan

luovuuteen. Korrelaatio ei kuitenkaan välttämättä tarkoita kausaatiota, koska

tiimin innovatiivisuus voi laskea konflikteja (Petersen & Behfar 2003, De Clerq et

al 2009). (Hu et al 2016, Isaksen 2017)

Psykologisesta turvallisuudesta on tehty turhan vähän kokeellista

tutkimusta. Samaa asiaa on kuitenkin käsitelty toisissa yhteyksissä toisilla nimillä,

viitaten luottamukseen ja kunnioitukseen. Tässä työssäni olen käsitellyt

luottamusta dyadisena ilmiönä, siinä missä psykologisen turvallisuuden käsite

liittyy ryhmäilmiöihin.

Luomalla luovuutta, psykologista turvallisuutta ja innostusta tukevaa ilma-

piiriä johtaja luo kestävää tuloksellisuutta ryhmään. Sen tulokset kestävät yli

johtajan hallintokauden ja vaikuttavat positiivisesti tai negatiivisesti myös

seuraavan johtajan onnistumiseen. Johtajan onnistumista voitaisiin osaltaan

kuvata sillä, kuinka helposti hänen seuraajansa selviää johtamiskautensa alusta.

62

3.9 Yhteenvetoa

Johtajan toiminta vaikuttaa työntekijän luovuuteen merkittävästi. Yleensä huono

johtajuus tuhoaa luovuutta enemmän kuin hyvä johtajuus sitä tuottaa. Valitettavan

usein reaaliympäristöissä estetään työntekijöitä käyttämästä luovia kykyjään.

Luovan ja innovatiivisen työn johtajalta vaaditaan sekä järjestelmällistä että

luovaa ajattelua, mikä vaatii muuntutuvuutta.

Luovaa ajattelua saadaan jo pelkästään antamalla ihmisille lupa ajatella

luovasti. Käytännössä se tarkoittaa ennen kaikkea luovuuden esteiden poistamista.

Erityisesti luovuutta edistetään sopivan kokoisilla ja luovasti muotoilluilla

haasteilla, jotka provosoivat ajattelua, mutta eivät lannista. Positiivinen kannustus

ja rakentava palaute nostavat luovuustasoa, kuten myös eksplisiittiset luovuus-

tavoitteet. Luovien työtovereiden seura, luova esimies ja luovuutta tukevat vihjeet

rohkaisevat luovuuteen. Luovuuden kohottaminen voi vaatia aikaa, jotta työn-

tekijät saavat riittävästi rohkeutta ja uskoa itseensä. Johtaja voi kohottaa luovuutta

osoittamalla uteliaisuutta, kuuntelemalla työntekijöitä ja kannustamalla

kaikenlaiseen tiedonvaihtoon.

Pyrittäessä korkeaan luovuuteen on hyväksyttävä epäonnistumisen

mahdollisuus. Epäonnistumisista rankaiseminen estää luovuutta rankasti, kuten

myös muu tuomitseva kritiikki.

Saadakseen tehokasta ja tuottavaa innovointia esimiehen tulee kuitenkin

pystyä myös hylkäämään kelvottomat ideat, jotta resurssit voidaan keskittää

lupaavimpiin ideoihin. Oikean tasapainon löytäminen I ja II tyypin valinta-

virheiden välille vaatii kokemusta ja täsmäosaamista. Käytännössä reaali-

organisaatiot hylkäävät liikaa hyviä ideoita ja valitsevat huonoja, koska ne ovat

totuttuja ja tavanomaisia.

Luovaa yhteistyötä voidaan edistää yhdistelemällä yksilö-, pari- ja ryhmä-

töitä sekä pitämällä vaihtelevia ideapalavereja ja aivoriihiä. Tiimin luovuusinter-

ventioilla pyritään ideoiden lisäksi yhteisen identiteetin luomiseen. Hyvä inter-

ventio tukee pätevyyden ja yhteenkuuluvaisuuden tarpeiden täyttämistä,

loukkaamatta autonomian ja oikeudenmukaisuuden tarpeita. Onnistunut inter-

ventio tuottaa identifioitua motivaatiota.

63

Määrittelin väkiluovuudeksi heteronomisesti luovien yksilöiden johdetun

yhteistoiminnan kautta syntyvän luovan työn. En löytänyt tälle yhtä yhtenäistä

teoriaa, mutta teoriat ennustavat joitain seurauksia. Heteronomisesti luovien

ihmisten johtaminen luovaan työhön vaatii selkeämpiä rakenteita sekä hierarkki-

sempaa johtamisotetta kuin autonomisesti luovien johtaminen.

Monimutkaisemmat tehtävät tarvitsevat monialaisia tiimejä. Tyypilliseen

tiimiin kuuluu 3-7 asiantuntijaa, jolloin tiimi ei tarvitse sisäistä rakennetta. Tätä

suurempi ryhmä ei enää toimi tiiminomaisesti vaan vaatii muodollisempaa

johtamista ja hierarkiaa.

Optimaalisessa tiimissä jäsenet täydentävät toisiaan tiedoiltaan, suhteiltaan

ja ajattelutavoiltaan, myös hiljaiselta tiedolta. Erityisesti luovien läpimurtotulosten

todennäköisyys riippuu voimakkaasti tiimin toiminnallisesta ja kognitiivisesta

diversiteetistä. Optimaalisen diversiteetin määrä riippuu ryhmän tavoitteista sekä

johtajan kyvyistä ja myös jäsenten kyvystä sietää erilaisuutta. Yksinkertaisissa tai

kiireellisissä tehtävissä homogeeninen tiimi toimii varmimmin ja nopeimmin.

Liian heterogeeninen ryhmä ei saavuta riittävää keskinäistä luottamusta. Koulutus

parantaa erilaisuuden sietämistä ja hyödyntämistä. Jäsenten erilaiset ulkosuhteet

edesauttavat monisuuntaista tiedonkulkua ja uusien näkökulmien löytämistä

vaarantamatta yhteistyötä.

Minkä tahansa ryhmän tai tiimin luovuustaso riippuu siinä vallitsevasta

ilmapiiristä. Eniten luovuuteen vaikuttaa ryhmässä vallitseva psykologinen

turvallisuus. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä yksilö voi esittää uusia

ideoita tai kritisoida vanhoja tarvitsematta pelätä joutuvansa nolatuksi sen vuoksi.

Psykologisesti turvallisen ilmapiirin luominen ja ylläpitäminen kuuluu ryhmän

johtamisen tärkeimpiin tehtäviin.

Liiallinen koheesio voi kuitenkin tuottaa inertiaa ja sulkeutuneisuutta. Sitä

estää, jos tiimi vaalii avoimia yhteyksiä ulkomaailmaan, mikä myös lisää luovien

tulosten todennäköisyyttä. Tehokas tiimi ylläpitää positiivista tunnetilaa ja

riittävää luovaa hankausta sortumatta riitelyyn. Tiimin jäsenten tiimityötaidot

vaikuttavat merkittävästi tiimin onnistumiseen, erityisesti kyky sietää ja

hyödyntää toisten erilaisia ajatuksia.

64

Tavoitteiden kirkastaminen vetävällä visiolla terästää luovaa ajattelua.

Visio ilmaisee tavoitteen riittävän ymmärrettävästi ja innostavasti mutta sopivan

väljästi, jättäen tilaa luovalle ajattelulle. Abstrakti visio motivoi konkreettista

tavoitetta paremmin, kun johtaja tai tavoite on työntekijälle etäisempi.

Yhdessä luotu missio antaa työlle merkityksen. Missio liittää tavoitteen

osaksi ryhmän ja sen jäsenten identiteettiä. Yhteiset onnistumiset kohottavat

ryhmän yhteistä identiteettiä. Johtaja tukee luovuutta ja yhteistyötä edistämällä

niitä tukevien arvojen ja normien omaksumista ja torjumalla luovuuskielteisten ja

yksilökeskeisten arvojen soluttautumista.

65

4 Identiteetin merkitys ja identiteetin johtaminen

4.1 Identiteetin käsite ja näkemyksiä

Ennen kuin ryhdyn käsittelemään ryhmän valtasuhteita, tarkastelen yksilöiden

rooleja ryhmässä. Ihminen määrittelee itseään suhteessa viiteryhmiin.

Symbolisen interaktionismin identiteettiteorian mukaan identiteetin ytimen

muodostaa yksilön itsensä luokittelu roolin mukaan (Stets & Burke 2000, Stryker

1980). Rooli määräytyy yksilön ja ryhmän vuorovaikutusten kautta osin sen vasta-

roolien mukaan. Rooliin liittyy odotuksia roolin mukaisesta käyttäytymisestä sekä

yksilön uskomuksia toisten odotuksista. Ne voivat olla ristiriitaisiakin: esi-

merkiksi moni johtajaksi päätynyt kuvittelee, että johtajalta odotetaan kovuutta ja

tämän kuvitellun odotuksen täyttäminen voikin johtaa epäonnistumiseen

johtajuudessa.

Stets ja Burke (2000) väittävät, että itsearvostus, itsetehokkuus ja itse-

konsistenssi motivoivat ryhmiin ja rooleihin viittaavat identiteetit. Ihmiset

luokittelevat itseään täyttääkseen sekä arvokkuuden tarpeita että tunteakseen

itsensä pystyviksi ja tehokkaiksi. Ryhmänpohjainen identiteetti ei kuitenkaan

nouse vain omasta käsityksestä sen jäsenyydestä vaan myös ryhmän antamasta

hyväksynnästä jäsenyydelle.

Marcian (1966, 2007) ego-identiteetti-paradigma pyrkii selittämään

identiteetin kypsyyttä ihmisillä. Se sisältää kaksi ulottuvuutta, sitoutumisen ja

etsimisen. Näiden pohjalta voidaan erottaa neljä vaihetta: Epäselvän identiteetin

vaiheessa yksilö ei ole käynyt läpi etsintävaihetta, eikä sitoutunut mihinkään.

Identiteetin etsintävaiheessa yksilö kokeilee vaihtoehtoja ja etsii identiteettiä,

mutta ei ole sitoutunut valintoihin. Identiteetin lainannut yksilö ei ole käynyt läpi

etsintävaihetta, vaan on sitoutunut johonkin vaihtoehtoon ulkoisen roolimallin

mukaisesti, kokeilematta muita. Identiteetin saavuttaneet yksilöt ovat käyneet läpi

etsintävaiheen ja ovat sitoutuneet valintoihinsa.

Marcian (1996) teorian käsitteet eivät suoraan vertaudu itseohjausteorian

käsitteisiin vaikka vähän muistuttavatkin sinne päin. Identiteetin saavuttanut

vastaa pitkälti integroitua identiteettiä ja identiteetin laina lähinnä introjektoitua

66

identiteettiä. Kummassakin teoriassa syvimmän tason saavuttaminen edellyttää

rauhallista pohdintaa ja vapaata, omaehtoista päätöksentekoa.

Marcia (1996, 2007) tarkasteli muun muassa poliittisen, uskonnollisen ja

ammatillisen identiteetin kehitystä. Ihmisen tilanne voi vaihdella elämän aikana ja

hän voi kadottaa kertaalleen saavuttamansa identiteetin identiteettikriisin jälkeen.

Epäselvän moraalisen identiteetin vaiheessa yksilö ei ole sitoutunut koherentisti

arvoihin. Identiteetin lainanneet voivat omaksua ulkoiset arvot ja vaatimukset

kyseenalaistamatta. Etsintävaiheessa yksilö aktiivisesti etsii henkilökohtaisia

arvoja, joita haluavat soveltaa kohdatessaan ristiriitoja, kuten moraalisia

kysymyksiä töissä. Siihen voi kuulua vallitsevien arvojen kritisointi ja kyseena-

laistaminen. Identiteetin saavuttaneet ovat integroineet arvot itseensä ja soveltavat

niitä omissa toimissaan. He pystyvät toimimaan joustavimmin muuttuvissa

tilanteissa (Schwartz et al 2013).

Luoviin ammatteihin kuuluu yleisesti ja tutkijan ammattiin erityisesti

erittäin vahva ammatti-identiteetti. Tutkijat valikoituvat alalle oman kiinnostuksen

vuoksi, investoivat oppimiseen valtavasti ja sosialisoituvat alan kulttuuriin.

Ammatti-identiteettiin kuuluu ammatillisen toimialueen varjeleminen, legitimointi

ja monopolisointi, millä erotetaan asiantuntijat maallikoista sekä eri alojen asian-

tuntijat toisistaan (Abbott 1988, viit. Lifshitz-Assaf 2018). Vahva identiteetti

yhdistää sisäryhmää, mutta eristää ulkoryhmistä. Tilanteesta riippuu, kuinka

suppeasti sisäryhmä käsitetään.

Tutkijan ammatti-identiteetti aiheuttaa myös kielteisiä vaikutuksia

organisaation innovaatiopotentiaalille. Vahva identiteetti luo rajoja ja haittaa

tiedonvaihtoa rajojen yli, koska ulkoryhmän ideoihin suhtaudutaan vähätellen.

Erityisesti tutkijat haluavat ratkaista ongelmia sen sijaan, että etsivät ratkaisuja.

Paras ratkaisu saattaa kuitenkin löytyä toisaalta, mikä ei tuota samaa keksimisen

iloa eikä keksimisestä koituvaa itsearvostusta. Usein ulkoinenkin arvostus ja

palkitseminen voivat riippua siitä, kuka mitäkin keksii. (Lifshitz-Assaf 2018)

4.2 Sosiaalinen vaikutusvalta ryhmässä

Ryhmän jäsenten sosiaaliseen vaikutusvaltaan ryhmän sisällä vaikuttaa kunkin

prototyyppisyys suhteessa ryhmään. Prototyyppinen jäsen edustaa ryhmän arvoja,

jotka usein jopa määrittävät ryhmää. Prototyyppisyys ei välttämättä tarkoita

67

keskinkertaisuutta tai keskimääräisyyttä arvojen suhteen, vaan pikemmin

idealisaatiota, joka voi viitata myös muita parempaan onnistumiseen alalla, joka

ryhmän identiteettiä määrittää (Steffens et al 2014). Vahvasti ryhmään

identifioituva jäsen kokee prototyypin mallina itselleen.

Johtajuuden sosiaalisen identiteetin teorian (Hogg 2001, Hogg & van

Knippenberg 2003) mukaan ryhmän johtaja saa sitä enemmän tukea seuraajiltaan,

mitä paremmin hänet koetaan ryhmän prototyyppiseksi edustajaksi (Turner 2005).

Tämä pätee sekä sisältä nousseille että ulkoa asetetuille johtajille. Ryhmän jäsenen

interpersoonallinen identifioituminen suoraan johtajaan antaa johtajalle henkilö-

kohtaista vaikutusvaltaa (Kark, Shamir & Chen 2003), jota voidaan karismaksi

kutsua. Johtajan vaikutusvalta riippuu siten suuresti ryhmän jäsenten identiteetti-

rakenteista. Johtaja voi käyttää sosiaalista vaikutusvaltaa ryhmään identifioitu-

neihin jäseniin. Tarkastelen tässä pykälässä johtajan yhteensopivuutta ryhmään ja

sen vaikutusta johtajuudelle.

Johtajien erottuminen ulkoryhmistä koetaan erityisen tärkeäksi, jos juuri

ero tiettyyn ulkoryhmään määrittelee ryhmää. Ero ulkoryhmään määrittää meta-

kontrastin (Haslam et al 2011, s 85), joka voidaan määritellä kaavalla

metakontrastisuhde=johtaja−ulkoryhmäjohtaja−sisäryhmä

,

missä ”–” siis tarkoittaa miinusmerkkiä. Ulkoryhmä voi tarkoittaa kaikkia muita

taikka tiettyä erityistä ryhmää, johon halutaan ottaa eroa, joskus jopa rasistis-

luonteisista syistä.

Kokeellisten tutkimusten (Hains, Hogg & Duck 1997) mukaan johtajan

prototyyppisyys sisäryhmään nähden kasvattaa johtamisen onnistumista enemmän

kuin yleinen johtajuuden stereotyyppisyys. Prototyyppisyys merkitsee sitä

enemmän, mitä vahvemmin jäsenet identifioituvat ryhmään (van Knippenberg

2011, Hogg 2001). Jos jäsenet eivät tunne merkittävää yhteistä identiteettiä, eivät

he paljon välitä johtajan prototyyppisyydestä. Prototyyppisyys itsessään riippuu

kontekstista: jossain tilanteessa tietty identiteetti voi tulla esiin toisenlaisten

identiteettien painuessa taustalle (Turner & Haslam 2001).

Molenberghs, Prochilo, Steffens, Tachen ja Haslam (2015) havaitsivat, että

sisäryhmään kuuluvan johtajan inspiroiva viesti ja ulkoryhmästä tulevan johtajan

68

ei-inspiroiva viesti kohottivat aivojen semanttisen tiedon käsittelyn alueiden

aktiivisuutta. Siten jaettu identiteetti vahvistaa inspiroivien johtajien viestintää.

Epävarmuus-identiteettiteorian (Hogg 2000, 2007, 2012) mukaan epä-

varmuus saa yksilöt identifioitumaan vahvemmin jopa matalan statuksen

ryhmään. Epävarmuuden aikana työntekijät tukevat johtajaa sitä enemmän, mitä

prototyyppisemmäksi tämän kokevat, mutta myös huonosti prototyppinen ehdokas

voi saada alaistensa tuen siinä tilanteessa, että työntekijät eivät voi valita

johtajaansa. Epävarmassa tilanteessa ihmiset kaipaavat rakennetta ja kuka tahansa

kelvollinen johtaja voi sitä antaa. Tuen saanti kuitenkin edellyttää, että johtajan

valinta tapahtuu luotettavalla ja proseduraalisesti oikeudenmukaisella tavalla.

(Rast, Gaffney, Hogg & Crisp 2012) Kriisitilanteessa kuitenkin visionaarinen

johtajuus vaikuttaa tiimiin identifioitumiseen ja emotionaalisen hädän säätelyyn

enemmän kuin prototyyppisyys (Halevy, Berson & Galinsky 2011).

Prototyyppisyys antaa johtajalle liikkumatilaa. Prototyyppinen johtaja saa

tehdä enemmän virheitä kuin ulkoryhmää edustava (Clessnen & van Knippengerg

2008) sekä voi osoittaa enemmän luovuutta, mikä muuten on vastoin johtajuuden

stereotyyppiä. Tutkimuksen mukaan jäsenet tukivat prototyyppistä johtajaa

riippumatta tämän onnistumisesta ryhmälle tärkeiden tavoitteiden saavuttami-

sessa, mutta ei-prototyyppistä johtajaa vain tämän onnistumisessa (Giessner, van

Knippenberg & Sleebos 2009).

Ulkoryhmän prototyyppisyys heikentää johtajan johtajuutta (Haslam et al

2011, 105). Ulkoryhmään assosioituva johtaja voi joutua ansaitsemaan

johtajuuden tavalla tai toisella, mikä voi vaatia jäsenten sopivaa palkitsemista

(Ellemers, de Gilder & Haslam 2004) tai itseuhrautuvuutta (van Knippenberg &

van Knippenberg 2005). Jos aika ei riitä luottamuksen rakentamiseen, ryhmää

johdetaan tehokkaimmin vaihtosuhteisiin perustuvalla transaktiojohtajuudella.

Hogg (2010) kuitenkin esittää, että ei-prototyyppinen johtaja voi menestyä

tilanteessa, jossa ryhmä vaatii muutosta selviytyäkseen. Tässäkin tilanteessa

johtajan on onnistuakseen osoitettava itseuhrautuvuutta. Johtajan toimeen

kuuluvat edut uhraava johtaja saa runsaasti arvovaltaa (Michener & Lawler 1975,

Wit & Wilke 1988).

Kokeellisten tutkimusten mukaan johtajan eriytyminen sisäryhmästä

vaikeuttaa johtamista. Aiemmin Stodgill (1948) ja Bass (1990) päättelivät, että

69

ryhmän älykkyystasoa älykkäämpi johtaja koetaan ulkopuoliseksi. Edellä

totesimme, että vajaat 20 % ryhmän keskiälykkyyttä korkeampi älykkyystaso

koettaisiin optimaalisimmaksi. Monitasoisessa organisaatiossa tämä pätee jossain

määrin kullekin tasolle erikseen, joten ylimmältä johtajalta edellytetään jo poik-

keuksellisen korkeaa älyä, mikä helposti etäännyttää hänet suoritusportaalta.

Haslam ja kumppanit (2011) muistuttavat johtaja-ansasta, eli valta

turmelee ja johtaja menettää sisäryhmän identiteettinsä etääntyessään alaistensa

arvoista. Erityisesti johdon ylipalkkaus vie johtajalta alaisten tuen (Haslam,

Brown, McCarty & Reynolds 1998), koska työntekijät eivät enää koe organisaa-

tiota omanaan. Pahasti johtajuutta turmelee, jos johtajan ylimääräiset peitellyt

palkkaedut paljastuvat yllättäen. Taloustieteissä on saatu ristiriitaisia tuloksia

johtajan palkan ja tuloksellisuuden suhteesta, mihin palaan myöhemmin.

Sekoittavia tekijöitä esiintyy liikaa kausaalisuhteiden selvittämiseksi.

Prototyyppisyyden vaikutus johtajan saamaan tukeen riippuu myös

alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista ja kulttuurista. Rast, Hogg ja Tomory

(2015) havaitsivat, että kognitiotarve vaikuttaa merkittävästi siten, että matalan

kognitiotarpeen yksilöt tukeutuvat prototyyppisyyteen erityisesti epävarmuudessa,

mutta korkean kognitiotarpeen yksilöt luottavat vähemmän heuristiikkaan. He

saattavat päättää johtajalle antamastaan tuesta rationaalisemman päättelyn

tuloksena, esimerkiksi johtajan pätevyyden tai hänen saamiensa tulosten

perusteella.

Tämän pohjalta voisi ennustaa, että tutkimusympäristössä johtajan

prototyyppisyys vaikuttaisi keskimääräistä vähemmän, koska

tutkijoilla on yleensä erittäin korkea kognitiotarve. En ole nähnyt

suoraan tätä tukevaa empiriaa.

Haslam, Powell ja Turner (2000) vertasivat empiirisesti johtajan proto-

tyyppisyyttä McGregorin (1960) johtajuusmalleihin. Kun johtajan ja alaisten arvot

poikkesivat, yksikössä vallitsi ulkoiseen kontrolliin perustuva X-teoria, mutta kun

johtaja ja työntekijät jakoivat samat arvot, siellä vallitsi itsekontrolliin ja itse-

ohjaavuuteen perustuva Y-teoria. Haslam ja kumppanit (2000) myös väittivät, että

itsetehostuksen ja itsetoteutuksen tarpeet korostuvat, kun henkilökohtainen identi-

teetti vallitsee, mutta sosiaalisen identiteetin vallitessa korostuvat yhteenkuuluvai-

suus, kunnioitus, vertaisten tunnustus sekä liittyminen ryhmän tavoitteisiin.

70

Välittävänä tekijänä pidetään luottamusta (Epitropaki, Kark, Mainemelis

& Lord 2019). Jäsenet uskovat, että mahdollisimman prototyyppinen henkilö

edistää ryhmän etuja parhaiten, mikä luo luottamusta (Abrams, Randsley de

Moura, Marques & Hutchison 2008, Giessner et sl 2009). Luottamus sisältää

kolme komponenttia: hyväntahtoisuus, integriteetti ja kyky (Mayer, Davis &

Schoorman 1995).

Prototyyppisen johtajan odotetaan edistävän ryhmän etuja (Giessner, van

Knippenberg & Sleebos 2009). Eräissä kokeissa on todettu, että ei-prototyyppiset

johtajat luontaisesti pyrkivät esiintymään kovina ryhmän puolustajina, tarkoituk-

sellisen näkyvästi (Van Kleef, Steinel, van Knippenberg, Hogg & Svensson 2007).

Ryhmän edut eivät välttämättä ole materiaalisia, vaan liittyvät ryhmän arvojen ja

normien edistämiseen, joten tuen saanti edellyttää ryhmän arvomaailman

tuntemista. Arvoista universaaleimmaksi on osoittautunut oikeudenmukaisuus.

Vaikutusvallan säilyttäminen vaatii, että johtaja ylläpitää sekä proseduraalista että

distributiivista oikeudenmukaisuutta ryhmän sisällä. Epäoikeudenmukaisuus sisä-

ryhmää kohtaan rapauttaa johtajuutta ankarasti, mutta ryhmä voi jopa odottaa

puolueellisuutta itseään kohtaan, vaikka se tarkoittaisi epäoikeudenmukaisuutta

ulkoryhmää kohtaan. (Haslam, Reicher & Platow 2011)

Racine (2015) tarkasteli johtajaksi nousseiden tutkijoiden ja insinöörien

näkemyksiä johtamisesta. Useimmat tutkituista nostettiin johtajaksi teknisten ja

tieteellisten ansioiden perustella eikä heillä ollut eikä heille annettu mitään

merkittävää opastusta ihmisten johtamiseen. Johtamisen haasteet tulivatkin heille

yllätyksenä ja heiltä vei aikaa oppia johtamisen inhimillinen puoli. Johtajat pitivät

kuitenkin tieteellis-teknistä osaamista ja identiteettiä välttämättömänä työlleen,

koska muuten he eivät olisi saaneet uskottavuutta ryhmässään. Smithin, Haslamin

ja Nielsenin (2017) tutkimuksen mukaan itsehallitun tutkimuskollaboraation

johtajuus nousi vuorovaikutuksilla, prosesseilla ja käytännöillä, joiden jäsenet

kokivat kehittävän ja edistävän ryhmän yhteisiä tavoitteita ja jaettua identiteettiä.

Jäsenten tausta ja kokemus toi legitimiteettiä, joka antoi johtajuutta epä-

varmuuteen, mutta koetun legitimiteetin puute heikensi johtajuutta.

Prototyyppisyys antaa jäsenelle vaikutusvaltaa merkittävästi enemmän

sosiaalisissa kuin tavoitteellisissa ryhmissä. Ehkä eniten se vaikuttaa poliittisissa

tai vakaumuksellisissa porukoissa. Työryhmissä kunkin jäsenen arvioitu toden-

71

näköisyys vaikuttaa annetun tai sovitun tavoitteen saavuttamiseen merkitsee

paljon enemmän kuin yhteisen identiteetin vaaliminen (Barretto & Hogg 2017).

Toki pitkään toimiva työryhmä voi muuttua sosiaaliseksi ryhmäksi, joka vaalii

itseään.

Prototyyppinen, ryhmäänsä identifioituva johtaja ei välttämättä hyödytä

organisaatiota parhaiten. Sellainen johtaja voi toimia pikemmin ryhmän

edustajana organisaatiossa kuin organisaation edustajana ryhmässä, painaen

organisaation ja projektin tavoitteet ryhmän mukavuuden taakse. Pahimmillaan

organisaatiosta tai yksiköstä itsestään tulee työntekijöiden etujärjestö, mikä voi

johtaa tarpeettomaan paisumiseen, mitä on havaittu erityisesti julkishallinnossa

(Paloheimo & Wiberg 2007). Sen sijaan yritykset palkkaavat mielellään

maineikkaita johtajia organisaation ulkopuolelta, vaikka se tulisi kalliiksi (Holm-

ström 2006). Ilmeisesti niiden omistajat ajattelevat, että johtajan identifioituminen

henkilöstöön tuottaa enemmän haittaa kuin henkilöstön identifioituminen

johtajaan, sikäli jos he sellaisia edes ajattelevat.

Myös Steffens ja Haslam (2017) huomauttavat, että sosiaalisesta

identifioitumisesta voi koitua haitallisia vaikutuksia. Yhtäältä ryhmän normit

voivat edistää epäterveellistä tai epäsosiaalista käyttäytymistä, toisaalta eri

elämänalueiden normit voivat olla ristiriitaisia. He eivät käsittele tätä ristiriitaa tai

sen ratkaisemista. Identifioituminen voi mennä överiksi, mikä aiheuttaa vihaa

ulkoryhmien jäseniä kohtaan, tuottaa turhaa kilpailua, vähentää tiedonvaihtoa ja

jäykistää toimintaa.

Myöhemmässä luvussa tarkastelen mitä keinoja johtaja voi käyttää, jos ei

sovi ryhmänsä identiteettiin. Toisessa luvussa tarkastelen identiteettien ristiriitoja.

4.3 Identiteetin johtajuus

Tarkastelen seuraavaksi eksplisiittisemmin identiteetin johtajuutta, joka perustuu

ryhmän identiteetin rakentamiseen, muokkaamiseen ja hyödyntämiseen. Edellä

totesimme, että erityisesti vapaaehtoisuuteen perustuvan ryhmän onnistunut

johtajuus edellyttää johtajan sopivan ryhmän prototyyppiin. Jos tiimin jäsenet

identifioituvat vahvasti yhteen ja kulttuuriinsa, he eivät hyväksy identiteetin

vastaista yksilöä johtajakseen. Ryhmä voi jopa valita keskuudestaan piilojohtajan,

joka voi vaivihkaa murtaa virallisen johtajan arvovaltaa. Tämä voi tapahtua hyvin

72

epämuodollisesti, suunnittelematta ja kenties kenenkään sitä tiedostamatta.

Johtajuuden saamattomuus vaikeuttaa erityisesti luovan työn johtamista, jossa

kovat keinot vain laskevat tuottavuutta.

Johtajan ei kuitenkaan tarvitse ottaa ryhmän identiteettiä annettuna.

Vallitseva identiteetti voi olla työn tavoitteiden suhteen kielteinen tai vastoin

organisaation tai johtajan omaa arvomaailmaa. Uudella heterogeenisella tiimillä

taas ei välttämättä ole yhteistä identiteettiä lainkaan, vaan se pitää luoda hallitusti

tai se muodostuu hallitsemattomasti heikoksi tai vahvaksi. (Haslam, Reicher &

Platow 2011, Haslam & Reicher 2016)

Sosiaalinen identiteetti vaikuttaa toimintaan ja tuloksiin. Empiiristen

tutkimusten mukaan organisaation tai ryhmän yhteinen identiteetti edistää

organisaation tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Identifioituminen työ-

paikkaan tai tiimiin vaikuttaa merkittävästi myös työelämän ulkoiseen kansalais-

käyttäytymiseen. (Steffens & Haslam 2017)

Haslam ja kumppanit (2011) näkevät johtajuuden sosiaalisen identiteetin

johtamisen prosessina. He määrittelevät identiteettijohtajuutta neljän kohdan

kautta:

1. (identity entrepreneurship) Johtaja tuottaa yhtenäisyyden tunnetta luomalla

ja määrittelemällä arvoja, normeja ja ihanteita. Hän saa jäsenet tuntemaan

kuuluvansa samaan ryhmään ja kasvattaa ryhmän koheesiutta.

2. (identity protypicality) Johtaja edustaa ryhmän ainutlaatuisia arvoja, jotka

määrittelevät ryhmän ja kertovat, mitä ryhmän jäsenyys merkitsee.

3. (identity advancement) Johtaja edistää ryhmän arvoja ja tarvittaessa

puolustaa niitä uhkia vastaan.

4. (identity impresarioship) Johtaja järjestää toimintoja, tapahtumia ja

rakenteita, jotka tukevat yhtenäisyyttä ja vahvistavat ryhmän olemassa-

oloa.

Steffens ja kumppanit (2014) määrittelivät näille neliulotteisen mittariston (ILI,

Identity Leadership Inventory). Mittariston puuttuminen on aiemmin vaikeuttanut

teorioiden, propositioiden ja hypoteesien validiointia.

73

Uuden identiteetin rakentaminen työryhmän tehtävänkuvan ja organisaa-

tion arvojen mukaisesti voi vaatia toimintaa ja identiteettiä tukevan rakenteen

luomisen. Sitä auttaa, jos johtaja esittää todellisuuden identiteetin mukaisena tai

muokkaa todellisuutta identiteetin mukaiseksi, jos mahdollista integriteettiä ja

arvoja rikkomatta. Tähän kuuluu visio, joka kertoo, keitä olemme ja mitä

arvostamme. Johtaja symboloi ryhmää, ei päinvastoin. (Haslam et al 2011)

Haslam ja kumppanit (2011) esittävät identiteetin johtajuudelle kolmi-

portaisen mallin:

1. Ymmärtäminen: Johtaja ymmärtää ryhmän historian, kulttuurin ja arvot.

Se edellyttää tarkkailua ja kuuntelua. Uusi johtaja voi ottaa valtuudet

toimia vasta, kun hän on ensiksi vakiinnuttanut paikkansa ryhmän sisällä.

2. Edustus: Johtajalta vaaditaan yhdenmukaisuutta ryhmän arvojen kanssa.

Mahdollinen ristiriita ratkaistaan siten, että johtaja määrittelee uudelleen

joko itsensä tai ryhmänsä.

3. Toteutus: Johtaja tuottaa asioita ja saavutuksia, joilla on merkitystä

ryhmälle. Tappiot selitetään voitoiksi ryhmän omien arvojen pohjalta.

Autonomian ja päätösvallan antaminen edistää ryhmään identifioitumista. Sen

riisto taas laskee sitä (Knight & Haslam 2010). Onnistunut identiteettijohtajuus

antaa johtajalle paljon liikkumavaraa, myös ryhmän kannalta kielteisten päätösten

tekemiseen. Identiteetin luomiseen saattaa kuitenkin liittyä runsaasti tapaus-

kohtaisia käytännön haasteita eikä se aina tapahdu kovin suoraviivaisesti. Esi-

merkiksi yliopistoilla identiteettiä luoviin tilaisuuksiin saapuu turhan vähän osan-

ottajia (Mustajoki 2014, 111).

Tyler ja Blader (2003, 2009, 2002) kehittivät ryhmän sitoutumismallin

(Group Engagement Model). Sen mukaan samaistuminen ryhmään riippuu

jäsenyydestä koetusta ylpeydestä sekä ryhmältä saadusta arvostuksesta. Jäsen

innostuu toiminnasta, kun hän saa kokea ylpeyttä ryhmän jaloista päämääristä ja

hänet tunnustetaan arvokkaaksi ja merkitykselliseksi. Koettu oikeudenmukaisuus

– erityisesti menetelmällinen – vaikuttaa sitoutumiseen. Mallia voidaan soveltaa

erityisesti vapaaehtoistyön tarkasteluun, mutta myös tutkimustyöhön.

Identiteettijohtajuus merkitsee enemmän vapaehtoistyössä kuin työ-

elämässä. Erityisesti se näkyy politiikassa, jossa populistiset liikkeet pyrkivät

74

luomaan omaa yhteistä identiteettiään usein väheksyttynä, sorrettuna ja parempaa

ansaitsevana (”me ensin”, ”unohdettu kansa”) (McDermott 2019). Jopa hyvä-

osaiset voidaan pyrkiä näkemään riistettynä luokkana. Toisten identiteettien

muokkaamiseen liittyy vakavia eettisiä haasteita niin tavoitteiden kuin keinojen

suhteen – sitä voidaan käyttää johtajan omaksi eduksi kohteiden sitä

huomaamatta.

4.4 Luovuus osaksi identiteettiä

Luovuutta tahtovassa organisaatiossa luovuuden integroituminen osaksi

identiteettiä tuottaa proaktiivista luovuutta. Luova rooli-identiteetti toimii

välittävänä tekijänä johtajan ja työntekijöiden luovuuden välillä (Koseoglu et al

2017). Se ei kuitenkaan takaa luovuutta, vaan siitä huolimatta epäsuotuisa

konteksti voi estää luovuuden synnyn. Dollinger ja Dollinger (2017) väittävät, että

vahvasti luovat yksilöt etsivät ja kehittävät identiteettiään, mutta heikosti luovat

yksilöt tukeutuvat perheen ja vertaisten käsityksiin siitä, mitä he ovat.

Identiteettijohtajuuden (Haslam et al 2011) teorian mukaan luovuutta

arvostavan identiteettin luominen luo luovuutta (esim. Koseoglu et al 2017).

Luova identiteetti (Petkus 1996) saa ihmiset toimimaan proaktiivisen luovasti ja

kokemaan luovan toiminnan keskeisenä osana itseään (Tierney & Farmer 2011).

Identiteetin pitäisi myös liittää jäseniä yhteen ja tavoitteisiin. Työntekijöiden

pitäisi kuitenkin arvostaa ja kunnioittaa johtajaa niin paljon, että he ovat valmiita

omaksumaan tältä normeja. Sellainen edellyttää ammatillista ja eettistä

uskottavuutta, luottamusta ja jopa karismaa, varsinkin kypsymättömien alaisten

kohdalla. Uskottavuuden ja luottamuksen ylläpito edellyttäisi erittäin oikeuden-

mukaista ja johdonmukaista toimintaa sekä riittävää substanssiosaamista avain-

alalta eli tulosten merkitysten arvioinnista.

Lewis (2011) asettaa sosiaalisen identiteetin vastakkain kollektiivisen

pystyvyyden (Bandura 1997, 1986) kanssa. Kollektiivinen pystyvyys lähtee

yksilöiden yhteisistä uskomuksista, että yksilöt pystyvät kukin saavuttamaan

tavoitteensa paremmin ryhmässä kuin yksin. Pystyvyys vahvistuu onnistumisten

ja positiivisen palautteen kautta. Kollektiivisen pystyvyyden malli rakentuu

enemmän rationaalisen valinnan pohjalle, siinä missä sosiaalisen identiteetin

teoriat pohjautuvat enemmän emotionaalisille tarpeille. Muuten en näe näitä kovin

75

vastakkaisina, vaan osin toisiaan täydentävinä: ryhmätyön motiivistoon kuuluu

aina osaltaan myös rationaalinen päättely oman edun tavoittelemiseksi.

Steele ja kumppanit (2017) väittävät, että johtajan ei tule kohdistua

laskemaan tai nostamaan alaistensa minäpystyvyyttä, vaan vivuttamaan minä-

pystyvyyden sopeutuvaa toimintaa asettamalla spesifejä, toteuttamiskelpoisia

tavoitteita ja antamalla säännöllistä palautetta, joka sallii tekijöiden kalibroida

suoritustasonsa suhteessa päämääriin (Bandura 2012, Schmidt & De Shon 2010).

Johtaja edistää luovuutta tukemalla oppimissuuntautuneisuutta. Sellaisen suota-

vuutta viestittää kehitystoimille ja koulutukselle varattu aika, vasta opittujen

taitojen soveltamisen rohkaisu, rakentava palaute, uusien lähestymistapojen ja

kokeilujen etsimisen rohkaisu, erehdyksestä oppimisen tärkeyden tunnustaminen,

ja oppimista tukevien voimavarojen tarjoaminen (Steele et al 2017, Dragoni

2005). Kokeilun, etsimisen ja ideoiden hankinnan tulisi olla päämääriä itsessään

eikä vain välineitä välittömien päämäärien toteuttamiseen. Sellainen kuuluu

tyypilliseen akateemiseen perinteeseen, mutta ei välttämättä elinkeinoelämän

tapoihin.

Hirst, van Dick ja van Knippenberg (2009) tutkivat jäsenten identifioitu-

mista tiimiin suhteessa johtajan ominaisuuksiin. He väittävät, että johtajan

inspiroiva motivointi lisää tiimin identifioitumisen ja luovan toiminnan välistä

yhteyttä erityisesti, kun johtaja koetaan prototyyppiseksi. Hemlin ja Olson (2011)

toteavat kokeellisten tutkimustensa perusteella, että luovien johtajien tulee

saavuttaa alaistensa (seuraajiensa) luottamus, jos he haluavat saada nämä

hyväksymään johtajien ideat. Muussa tapauksessa ryhmän jäsenet eivät tartu

johtajien ideoihin lainkaan ja johtaja jää luovine ajatuksineen yksin vaikka ne

olisivat kuinka hyviä tahansa.

Lifshitz-Assaf (2018) tutki tutkijoiden identiteetin rakentumista avoimen

innovaation tapaukseen. Organisaation innovaatiovauhtia voidaan kasvattaa

avoimella innovaatiolla, jolloin pyritään houkuttelemaan ideoita ulkoa,

mahdollisesti alan harrastajilta taikka tuotteiden käyttäjiltä. Vahva tiedonvaihto

sisäpiirin ulkopuolen kanssa edistää merkittävästi organisaation innovointia, mutta

tutkijoiden ammatti-identiteetti haittaa sitä. Vieraiden ideoiden hyväksikäyttö tai

keksimistyön ulkoistaminen ei istu keksijän identiteettiin, vaan avoin innovaatio

uhkaa tutkijoiden identiteettiä viemällä siitä kaikkein arvokkaimman osan.

76

Tutkimuksessa havaittiin, että avoimen innovoinnin käytännön omaksuminen

vaatii kultakin identiteettityötä, jolla oma identiteetti rakennetaan uudelleen

ratkaisujen hakijaksi eikä vain ongelmien ratkaisijaksi. Identiteetin uudelleen

rakennus kuitenkin paransi tuloksellisuutta merkittävästi.

Identiteettimuutokset onnistuivat helpoiten tutkijoilta, jotka ovat aiemmin

urallaan tehneet horisontaalisia roolinvaihtoja, tieteenalasta tai menetelmästä

toiseen (eikä vain vertikaalisia muutoksia ylempään tai vaativampaan tehtävään

samalla alalla tai samassa yksikössä). Sellaiset pystyivät useammin kysymään

miksi eikä vain miten eli eivät juuttuneet menetelmään. Moni tieteen tai tekniikan

ala on jumittunut, koska sen alkuperäinen syy on unohtunut ja tutkijat jatkavat

eteenpäin alan kulttuurin ja identiteetin liikemäärällä kyseenalaistamatta tai

perustelematta, miksi koko tutkimusta tehdään. (Lifshitz-Assaf 2018)

4.5 Ryhmän koheesio

Koheesiolla tarkoitetaan ryhmän jäsenten vetovoimaa yhteen ja vahvaa sosiaalista

sidettä ryhmään (Forsyth 2006). Koheesio kasvaa ja laskee monen tekijän

seurauksena. Niitä ovat muun muassa yhdessä vietetty aika taikka fyysiset rajat

(Wineman 1982). Meyerson, Weick ja Kramer (1996) totesivat, että ammatti-

kuntien sisäinen identiteetti tuottaa keskinäistä luottamusta hyvinkin nopeasti.

Yleensä vahva koheesio ennustaa suorituskykyä, varsinkin koordinaatiota

ja kommunikaatiota vaativissa tehtävissä (Beal, Cohen, Burke & McLendon

2003). Luovuuden ja koheesion välille on löydetty positiivinen suhde (Craig &

Kelly 1999, Högl & Gemünden 2001, Keller 1986). Toisaalta Sethi, Smith ja Park

(2001) löysivät negatiivisen suhteen ja Nyström (1979) väitti, että hyvin

koheesiset tiimit epäonnistuvat luovuudessa. Perry-Smith ja Shalley (2006)

löysivät hyvin monimuotoisen suhteen koheesion ja tuloksellisuuden välille.

Reiter-Palmon, Wigert ja de Vreede (2012) tarkastelivat koheesion

mahdollisia kielteisiä vaikutusmekanismeja. Yhtäältä koheesio vaikuttaa siten,

että ryhmän jäsenet pyrkivät välttämään konflikteja, joskus tehokkuuden ja

tulosten kustannuksella. Toisaalta ryhmä voi hylätä omaan tuotokseensa kohdis-

tuvaa itsekritiikkiä, joka laskee luovuuden tasoa. Paulus (1988) esitti, että jos

koheesioon liittyy vahva sitoutuminen luovuuteen, koheesio edistää luovuutta.

Sen sijaan, jos koheesioon liittyy ennen kaikkea tahto pitää positiivisia suhteita ja

77

ylemmyyttä muihin ryhmiin nähden, niin innovaation taso jää matalaksi. Liika

koheesio tuottaa hyvin normatiivisia rakenteita, jotka vaarantavat luovuutta (Allen

& Cohern 1969). Koheesion kasvaessa johtajien tulisi rohkaista tiimienvälisiä

vaihtoja (Keller 2001). (Byrne et al 2009)

Koheesio voi johtaa ryhmäajatteluun (Janis 1972). Sitä kuvaavat

haavoittumattomuus, moraali-illuusio, stereotypiat, itsesensuuri, konformisuus

sekä näennäisperustelut. Ryhmäajattelulle altistaa Janisin (1972) mukaan, että

ryhmä on hyvin kiinteä, ryhmä on eristyksissä ulkomaailmasta, päätöksentekijät

eivät tutki systemaattisesti eri vaihtoehtoja, ryhmällä on kovat paineet tehdä

päätös nopeasti ja yksi vahva johtaja dominoi ryhmää. Käytännössä ryhmän

jäseniin iskostuu pelko, että toimimalla vastoin olettamiaan ryhmän odotuksia he

voivat joutua naurunalaisiksi.

En ole havainnut tiedeyhteisöissä yhtäkään ylikoheesia ryhmää.

Tutkimusryhmissä on aina luonnollista vaihtelua, joka tuo uusia ajatuksia

ja toimintamalleja. Erityisesti ryhmän sisäinen kilpailu estää koheesiota,

yleensä liikaa. Olen kuitenkin huomannut ryhmäajattelun kaltaisia yli-

optimistisia piirteitä projekteja valmisteltaessa, mutta sellainen johtunee

ennemmin sosiaalisesta varovaisuudesta ja tottumattomuudesta yhteis-

työhön kuin liian suuresta koheesiudesta.

Laajemman yhteisön piirissä olen ollut havaitsevani liiallisen viite-

ryhmäidentiteetin aiheuttamaa jämähdystä. Se liittyy erityisesti haluun

toteuttaa tutkimusta identiteettiä määrittävällä menetelmällä, kysymättä,

olisiko se järkevin keino. Esimerkistä käynee yhä suurempien hiukkas-

kiihdyttimien tai -ilmaisimien suunnittelu. Avaruuspuolelta kuuluu silloin

tällöin kritiikkiä, kuinka toiset vain haluavat rakentaa suurempia raketteja

kantamaan hienompia mittalaitteita välittämättä, mitä siitä saatavalla

tiedolla tehdään. Nämä eivät kuitenkaan johtune pelkästään identiteetistä

vaan laajemmista sosiaalisista ja organisatorisista rakenteista, joiden

muutokset voivat oikeasti johtaa oman aseman menettämiseen ja uran

loppuun.

Koheesilla ryhmällä on yhteinen identiteetti (Levi 2011). Tällöin ryhmän

jäsenet toimivat ryhmän yhteisen tavoitteen puolesta autonomisen motivaation

johdattamana. Ryhmän yhteistyökykyä lisäävät yhteiset metakognitiiviset tiedot.

78

Tiimityössä olen kohdannut lukuisiin jäsentenvälisiin väärin-

ymmärryksiin. Suuri osa väärinymmärryksistä seuraa siitä, että jäsenillä on

epäyhtenevät käsitykset vaikenemisen viestistä. Erilaiset implisiittiset

odotukset toisten toiminnasta vaikuttavat koordinointiin ja ymmärrykseen

ratkaisevasti.

4.6 Yhteenvetoa

Johtajan prototyyppisyys eli yhteensopivuus ryhmän arvojen ja normien

kanssa tuottaa johtajalle uskottavuutta ryhmänsä keskuudessa. Ryhmän jäsenet

olettavat intuitiivisesti prototyyppisen johtajan edustavan ryhmää ja toimivan sen

hyväksi. Evoluutioympäristössä oli jo turvallisinta luottaa samankaltaiseen

yksilöön, jolla oli ilmeisimmin samanlaiset intressit kuin itsellä. Prototyyppisyys

tulee sitä tärkeämmäksi, mitä voimakkaammin ryhmän jäsenet identifioituvat

työryhmään, usein myös yhteiseen viiteryhmään. Se merkitsee erityisen paljon

epävarmuudessa. Johtajan vahva identifioituminen ryhmään organisaation

tavoitteiden ja arvojen sijaan saattaa kuitenkin vaarantaa organisaation edun.

Tiedeyhteisöjen ja tutkimusryhmien johtajilta odotetaan tutkijan proto-

tyyppisyyttä, usein vielä varsin alaspesifistä. Prototyyppisyyteen kuuluu menestys

tutkijanuralla. Se edellyttää myös tieteen arvojen kunnioittamista, mikä vaatii

vahvaa kulttuurista tietoa tutkijoiden työstä sekä ryhmän normeista ja kielestä

(Lovaglia, Huey, Soboroff, Kelly & Lucas 2012). Teollisuuden tutkimusryhmissä

odotettaneen sosiaalistumista omaan alakohtaiseen kulttuuriin ja omaan organisaa-

tioon. Hyvin eritaustaisista eri alojen tutkijoista koostuva ryhmä voi hyväksyä

samataustaista ryhmää helpommin ulkopuolelta tulevan johtajan, koska sellaisella

ryhmällä ei ole vahvaa yhteistä identiteettiä eikä siten yksikäsitteistä prototyyppiä

jäsenelle. Ulkopuolinen hyväksytään helposti myös tilanteessa, jossa ryhmä on

joka tapauksessa jakaantunut identiteettipohjaisiin aliryhmiin, jolloin sisältä tuleva

johtaja kuuluisi joka tapauksessa muiden aliryhmien kannalta ulkoryhmään

tavalla, mikä voi vaarantaa johtajan puolueettomuuden tai ainakin näyttää siltä.

Identiteettijohtajuus tarjoaa mielenkiintoisen johtajuusteorian. Identiteetti-

johtajuuden teoreetikot eivät viittaa motivaatioon saati päinvastoin. Identiteetti-

johtajuuden teorian mukaan johtaja johtaa tiimiä luomalla tiimiin yhteistä

identiteettiä, joka sopii johtajan persoonaan ja organisaation arvoihin. Identifioi-

79

tumista voidaan kuvata syvällisemmin motivaation integroitumisena itse-

ohjausteoriassa. Johtajuus ei vaadi alaisia identifioitumaan johtajaan itseensä, mitä

karismaattiset johtajuusteoriat vaativat, vaan ainoastaan yhteisiin arvoihin ja

tavoitteisiin sekä tiimiin tai organisaatioon.

Toivotun identiteetin luominen ryhmään ja tavoitteisiin liittyen voi vaatia

vanhan epäsopivan identiteetin häivyttämistä. Koherentti sosialisaatio vallitsevaan

kulttuuriin tuottaa kuitenkin vaikeasti muutettavia sosiaalisia rakenteita. Työn-

tekijät voivat kokea identiteetteihinsä kohdistuvat toimet henkilökohtaisina

uhkina. Identiteetin muokkaukseen liittyy eettisiä kysymyksiä. Uuden identiteetin

luomista helpottaa, jos vanhaa identiteettiä ei tarvitse purkaa ensiksi, vaan eri

identiteetit voivat vallita rauhassa rinnakkain. Siten identiteettisesti epäsopiva

johtaja voi selviytyä kokoamalla täysin uuden tiimin heterogeenisistä yksilöistä,

jotka eivät ole vielä identifioituneet toisiinsa ja luomalla sille yhteisen identiteetin.

Johtaja voi menettää ryhmän identiteetin ja sitä myötä uskottavuutensa, jos

hän etääntyy ryhmästä esimerkiksi liiallisen vallankäytön myötä.

80

5 Motivaation syyt ja seuraukset

5.1 Motivaatiot johtajuuden perustana

Edellisten lukujen havainnot kaipaavat syvempää teoreettista selitystä. Ennen kuin

ryhdyn käsittelemään tarkemmin johtajuusteorioita, tarkastelen motivaation

sosiaalipsykologisia perusteita. Johtaminen perustuu työntekijöiden motivaation

tunnistamiseen ja säätelyyn. Henkisten voimavarojen johtamisteoriat käsittelevät

väistämättä motivaatiota (McGregor 1960). Johtajuusteorioissa motivaatio on

jätetty syrjemmälle sitten 1980-luvun, joten tuotakoon sitä nyt esille. Motivaatio-

teoriat kuuluvat yleensä keskikantamateorioihin (Middle-range theory, kuten

Merton 1967). Ellemers, de Gilles ja Haslam (2004) vaativat, että työmotivaatio-

teorian pitäisi vastata kysymyksiin, mitkä olosuhteet saavat ihmiset panostamaan

vaivaa työhönsä, mihin toimiin ihmiset suuntaavat työpanoksensa ja mikä saa

ihmiset sinnittelemään tehtävänsä loppuun.

Ihminen toimi joko aikomuksen tai tavan pohjalta (Jain, Triandis & Weick

2010). Triandis (1977, 1980) väittää, että käyttäytymisaikomukset ennustavat

käyttäytymistä melko hyvin. Tapa syntyy ylioppimisen kautta: automatisoitumi-

nen vaatii yleensä yli kymmenen tunnin harjoitusta. Yksittäinen toimi voi myös

seurata refleksistä tai refleksinomaisesta tottelemisesta, mikä voi pohjautua

oppimiseen. Tapaan pohjautuvassa työssä esimiestyö ei vaikuta kovin paljon,

mutta uuden tavan oppimisessa kylläkin (Triandis 1980). Tämä havainto ei vielä

riitä johtamisen perusteiksi, joten tarkastelen motivaatioteorioita tarkemmin.

Ultimaattisesti (Tinbergen 1964) kaikki motivaatiot pohjautuvat evo-

luution kautta lisääntymisen maksimointiin. Ihmisillä voi olla esiohjelmoituna

erilaisia selviytymisstrategioita ja erilaiset kasvuympäristöt saattavat virittää

jonkin niistä, vaikka sellainen ei sopisi nykyajan sosiaaliseen ympäristöön.

Ihminen kantaa aina menneisyyden taakkaa, niin omasta lapsuudesta kuin esi-

isien olosuhteista.

Motivaatiojärjestelmä voidaan jakaa psykologisiin ja fysiologisiin perus-

tarpeisiin, syntyperäisiin emotionaalisiin motiivialgoritmeihin sekä opittuihin

motiiveihin ja omaksuttuihin arvoihin. Käytännössä motivaatiot muodostavat

monimutkaisen järjestelmän. Yksinkertaiset mallit ja symmetriset kaaviot

81

paljastavat osan ja peittävät loput. Melkein missä tahansa luokittelussa joku

elementti jää luokkien välille tai kokonaan ulkopuolelle. Ihminen ei toimi

rationaalisesti vaan piintyneet ajatushäiriöt vaivaavat älykkäimpiäkin tutkijoita

(Gilovich, Griffith & Kahneman 2002).

5.1 Motivaatioiden evoluutio

Evoluutioteorian mukaan ihminen on kehittynyt biologisesti ja psykologisesti

luonnollisen ja sosiaalisen valinnan seurauksena. Evoluutio vahvistaa ominaisuuk-

sia, jotka edesauttavat mahdollisimman tehokasta lisääntymistä (Darwin 1959,

1871). Tehokas lisääntyminen edellyttää hengissäpysymistä, sopivan parin löytä-

mistä sekä onnistunutta jälkeläisten kasvatusta (Buss 2008). Tiedostamattomat

halut (want), vaistot (instinct), vietit (drive) ja tarpeet (need) ovat muodostuneet

luonnollisen lajityypillisen sopeutumisen seurauksena.

Tyypillisesti evoluutiopsykologit pitävät ihmisen mieltä modulaarisena

(Fodor 1983). Modulaarisen mielen mallin mukaan mieli sisältää synnynnäisiä

psykologisia mekanismeja, jotka ovat erikoistuneet johonkin fyysiseen tai

sosiaaliseen tilanteeseen. Deci ja Ryan (2000) haastavat tämän käsityksen, pitäen

modulaarista teoriaa jopa hieman behavioristisena. He väittävät, että psykologiset

perustarpeet toimivat kokonaisvaltaisesti eivätkä erikoistuneesti ja tarpeiden

tyydytykseen kytkeytyvät sääntelyprosessit aktivoivat tai estävät kehittyneitä ala-

kohtaisia kykyjä. Kun Tooby ja Cosmides (1992) väittävät, että tunteet ovat

muodostuneet ratkaisemaan joitain sääntelyongelmia, Deci ja Ryan (2000)

väittävät, että itseohjausteorian tarpeet täyttävät tämän tehtävän paremmin.

Vertaisin modulaarisuutta vielä m.m. Gearyn (2005) kuvaamaan jakoon

implisiittiseen ja eksplisiittiseen ajatteluun. Eksplisiittinen ajattelu toimii

kokonaisvaltaisesti, sarjamuotoisesti, vaivalloisesti ja tiedostetusti, kun

implisiittinen ajattelu toimii nopeasti, rinnakkaisesti ja vaihtelevan tiedostetusti.

Näistä implisiittinen ajattelu toimii varsin modulaarisesti mutta eksplisiittinen

yleisesti. Tällaiselle modulaarisuudelle on saatu varsin kattavaa empiiristä

evidenssiä, eivätkä Deci ja Ryan (2000) tai muutkaan ole pystyneet sitä

kumoamaan uskottavasti.

Evoluutioteorian triviaalin ennustuksen mukaan ensisijaisimmin ihmistä

motivoi tarve pysyä hengissä. Havaittu uhka laukaisee välittömiä taistelu- ja pako-

82

motiiveja. Muut fysiologiset tarpeet kuten syöminen ja juominen ilmenevät nälän

ja janon tunteiden kautta. Sopivan tilaisuuden virittämät välittömät pariutumis-

halut voivat myös ylittää muut tarpeet. Nykyisinkin kvasireproduktion toteutus

voi jopa syrjäyttää järjelliset turvallisuustarpeet, erityisesti miehillä. Sosiaalisen

käyttäytymisen hienompia lainalaisuuksia pitää kuitenkin etsiä keinoista, jotka

edesauttavat lisääntymistä välillisesti.

Pysyäkseen hengissä ja turvatakseen perheensä elinmahdollisuudet kivi-

kauden ihmisen piti hankkia riittävästi aineellisia resursseja. Toista paremmat

aineelliset resurssit olivat keino kilpailla parinhankinnassa, varsinkin miehille,

koska nainen voi hankkia resursseja helpommin naimalla. Toisaalta äidin tulee

pitää huolta itselleen ja perheelleen saavuttamistaan resursseista, jotta hän voisi

vaikuttaa lastensa selviytymiseen. Nainen voi jopa joutua kilpailemaan resurs-

seista suurperheen sisällä. Evoluutioteoria ennustaa sekä absoluuttista että suhteel-

lista tarvetta saada ja säilyttää resursseja, hieman eri lailla naisille ja miehille.

Ihmiset tavoittelevat myös aineettomia resursseja, kuten valtaa ja statusta.

Vallan käyttäminen ja näyttäminen tukee erityisesti miesten mahdollisuutta nousta

pariutumishierarkiassa (Buss 2008). Mahtimiehet voivat usein ottaa useampia

vaimoja tai rakastajattaria.

Valtaan liittyy tarve autonomiaan eli vapauteen toisten vallasta. Alistettu

asema johtaa helposti ikuiseen tahdonvastaiseen selibaattiin, joten evoluutioteoria

ennustaa pyrkimyksen vapautua alistuksesta. Siten autonomian tarve voi olla

paljon voimakkaampi ja epätoivoisempi kuin alistamishalu. Nykyisinkin tappoja

tehdään eniten yhteiskunnan pohjalla (Buss & Duntley 2006) ja vastentahtoinen

selibaatti on osaltaan jopa motivoinut massamurhiin (Louie 2017). Autonominen

ihminen voi säädellä käyttäytymistä laajasti sekä koordinoida ja priorisoida

toimiaan. Koko ajan toisten tahdon mukaan toimiva jää väistämättä heikommalle

kilpailutilanteissa, erityisesti pariutumismahdollisuuksissa.

Yksilöiden koordinoitu yhteistyö paransi ratkaisevasti kivikautisen

yhteisön elinmahdollisuutta, niin ravinnon hankinnan kuin turvallisuuden tuotta-

misen kautta (Axelrod 1984). Yksinäisyys altisti vaaroille ja vähensi kiinnostusta

pariutumiskumppanina. Mahdollisimman vahvaan liittoumaan kuuluminen

paransi yksilön mahdollisuuksia lisääntyä. Suojan lisäksi liittouma toimi yhteis-

vastuullisena sosiaalivakuutuksena (Leary, Haupt, Strausser & Chokel 1998, Bau-

83

meister & Leary 1995). Liittoumaa vahvisti mahdollisuus tehokkuuteen työnjaon

kautta. Liittouman ulkoisvaikutusten vuoksi toistenkin kannattaa liittyä tiiviiseen

liittoumaan (Tooby & Cosmides 1996, Levine & Kurzban 2006). Evoluutioteoria

ennustaa täten synnynnäisen tarpeen kuulua yhteen ja identifioitua ryhmään.

Evoluutiopsykologia tukee sisäperäistä oppimis- ja keksimismotivaatiota,

joka voidaan yhdistää pätevyyden, osaamisen ja henkisen kasvun tarpeisiin.

Hengissäpysyminen sekä parinvalintakilpailu vaativat jatkuvaa oppimista ja

kekseliäisyyttä, jolloin kilpailussa parhaiten pärjää se, joka on perinyt parhaimmat

edellytykset itsenäiseen oppimiseen (Di Domenico & Ryan 2017). Deci ja Ryan

(2000) spekuloivat, että oppiminen sallii yksilön kehittää erityistaitoja, joilla hän

voi täydentää ryhmän osaamista, mikä hyödyttää koko ryhmää. Tärkeän ja

harvinaisen erityistaidon osaaminen voi parantaa menestymismahdollisuuksia,

koska se voi tuoda arvoa ja resursseja, joko sellaisenaan tai vaihdon välineenä.

Pieni lapsi oppii tutkimalla ympäristöään ja tutkiva oppiminen on todettu

tehokkaaksi opetusmenetelmäksi niin koululaisille kuin aikuisopiskelijoille

(Hakkarainen, Lonka & Lipponen 1999, 2004, Hakkarainen, Bollström-Huttunen,

Pyysalo & Lonka 2005, Bereiter & Scardamalia 1987, 1993, Poikela 2002).

Tutkimus- ja oppimistarvetta voidaan siis pitää ihmiselle lajityypillisenä luonnolli-

sena ja universaalina motivaattorina, jota toki muillakin nisäkkäillä on havaittu

(Di Domenico & Ryan 2015).

5.2 Emootiot

Tunneteoreetikot liittävät emootiot ja motivaation yhteen. Suomen kielen sana

tunne voi viitata englannin termeihin emotion, affect, feeling tai mood, ja muista

kielistä löytyy lisää variaatioita. Emootiot saavat ihmisen toimimaan, tavoittele-

maan hyvää oloa tai karttamaan pahaa oloa.

Frijda ja Parrott (2011) pitävät motivoivaa komponenttia emootioiden

universaalina osana. Plutchik (1980) väittää, että emootiot kytkevät motivaation ja

kognition, kun taas Lazarus (1991, s. 6) esittää, että tunteet yhdistävät motivaatio-

naalisia, kognitiivisia, adaptiivisia ja fysiologisia prosesseja yhdeksi kompleksi-

seksi tilaksi, joka sisältää useita analyysin tasoja. Aivojen tunnesäätelyn (limbisen

järjestelmän) vaurio johtaa krooniseen ja yleiseen amotivaatioon, myös

rationaalisen käyttäytymisen osalta.

84

Tunnekäsitteiden monimuotoisuus vaikeuttaa niiden määritelmiä. Emootio

voidaan määritellä erityiseksi toimintataipumukseksi tai -valmiudeksi (Frijda

1986, Lazarus 1991, Tooby & Cosmides 1990). Nessen (1990, 268) mukaan

tunteet ovat erikoistuneita luonnonvalinnan muovaamia toimintamoodeja, jotka

säätävät organismin fysiologisia, psykologisia ja käyttäytymisellisiä parametreja

tavalla, joka lisää kykyä ja taipumusta vastata sopeutuvasti erityyppisten

ympäristöriskien uhkiin ja mahdollisuuksiin. Tunteet motivoivat meitä tekemään

ja saavat meidät haluamaan jotain sekä kokemaan asiat palkitsevina tai

rankaisevina (Workman & Reader 2004).

Ihmisen evoluutiossa emootiot kehittyivät ratkaisuina lisääntymisen ja

ryhmien hallinnoinnin ongelmiin (Keltner, Haidt & Shiota 2006). Seksuaalinen

himo ja rakastuminen kannustavat parin hankintaan. Parin säilyttämistä tukee

rakastaminen ja mustasukkaisuus. Lasten kasvattaminen ja suojeleminen vaativat

rakkautta, myötätuntoa, sääliä ja huolehtimista. Empatia tuottaa altruismia vieraita

kohtaan. Ryhmien ja yhteisöjen hallitseminen edellyttää yhteistyötä tukevia haluja

ja tunteita. Toisaalta yhteistyö ja kilpailu vaikuttavat koko ajan ristiriitaisesti.

Implisiittisen ajattelun tulokset ilmenevät tunteina, jotka auttavat jäsentämään

havaintoja itsestä ja muista ja ohjaamaan automaattisesti itseä suojeleviin toimiin.

Darwinistiset tunneteoreetikot Ekman (1994, 1998) ja Izard (1977) erotte-

livat diskreetit perustunteet (8 ja 6 kpl) ja pitivät kompleksisia tunteita näiden

kombinaatioina. Lazarus (1991) erotti 15 tunnetta, Fredrickson (1998, 2001) vain

12. Plutchik (1980) löysi 8. Oatley ja Johnson-Laird (1987) tyytyivät viiteen

perustunteeseen: heidän mukaansa kompleksiset tunteet muodostuvat yhteisten

perusmoodien ja sosiaaliseen minämalliin suhtautuvan propositionaalisen arvion

yhteistoiminnasta. Frijda ja Parrott (2011) erottavat jopa 18 synnynnäistä alku-

tunnetta (ur-emotion) eli toimintavalmiutta. Varsinaiset emootiot ovat näiden

monikomponenttisia vastinkuvioita. He perustelevat malliaan biologialla ja

darwinistisella evoluutiolla, mutta eivät käytä mitään evoluutiopsykologista

teoriaa.

Panksepp (2013) tarkasteli tunteita neurotieteen näkökulmasta. Hän erotti

nisäkkäille 7 primaariprosessista komentojärjestelmää, joita hän kuvaa termeillä

ETSIMINEN, RAIVO, PELKO, HIMO, HUOLENPITO, PAKOKAUHU ja

LEIKKI, kirjoittaen ne isolla erottaakseen ne kansantermeistä, jotka antavat epä-

85

tarkan käsityksen. Noista ensimmäinen ja viimeinen liittyvät sisäperäiseen moti-

vaatioon, ETSIMINEN erityisesti luovuuteen sekä oppimiseen ja LEIKKI

sosiaaliseen kehitykseen, kun muut ovat enemmän tai vähemmän ulkoperäisesti

liipaistuja (Di Domenico & Ryan 2017). ETSIMINEN vie eläimet paikkoihin ja

tilanteisiin, jossa oppimismekanismit sallivat niiden kehittää tietorakenteita ja

monimutkaisempia mentaalisia prosesseja, jotka edistävät henkiinjäämistä

(Panksepp & Bien 2012, 135). Kaikki affektiiviset tilat liittyvät kokonais-

valtaisesti mielen toimintaan eivätkä ne tarkoita erillistä toimintamoduulia.

Diskreettien tunteiden (Levenson 2009) ohella voitaneen puhua jatkuvasta

pitkäkestoisesta tunteesta, eli mielialasta tai affektista (Barrett 2009). Intensiteetin

ohella niitä voidaan mallintaa positiivisuuden ja negatiivisuuden suhteen yhdellä

tai kahdella akselilla sekä energisen viritystason mukaan (Thayer 1989).

Yksilön vaste omiin ja toisten tunteisiin määrää persoonallisuuden.

Erityisesti ne vaikuttavat ekstraversioon, neuroottisuuteen ja miellyttävyyteen.

Erot tunteissa tuottavat erilaisia strategioita suunnistaa sosiaalisessa ympäristössä

(Buss 1987).

Suurin osa tunteista on negatiivisia. Negatiiviset tunteet yleensä

kohdistuvat tarkemmin ja energisoivat kovemmin kuin positiiviset tunteet, paitsi

seksuaaliset tunteet.

5.3 Emotionaaliset algoritmit

Loch, Galunic ja Schneider (2006) tarkastelevat motivaatioita emotionaalisten

algoritmien kautta. Emotionaalisilla algoritmeilla tarkoitetaan ei-rationaalisia

motivaatiotekijöitä, jotka säätelevät käyttäytymistä arvioinnin tapaan. Loch ja

kumppanit (2006) esittävät ihmisille neljä emotionaalista algoritmia: resurssien

tavoittelu, statuksen haku, vastavuoroisuuden tarve sekä ryhmäidentiteetin halu.

Näitä voi verrata Fisken (1992) neljään ihmisten suhteita määrittävään toimeen:

markkinahinnoittelu, hierarkia, tasa-arvoisuus ja yhteinen jakaminen.

Resurssien tavoittelu ja statuksen tavoittelu liittyvät kilpailuun. Vaikka

resurssien tavoittelu saattaa tuntua rationaaliselta toiminnalta, on paljon

evidenssiä, kuinka tunneperäinen ahneus voi ylittää järkiperäisen kontrollin.

Statuskilpailuun kuuluu yleinen tarve saada kunnioitusta ja arvostusta, mutta

86

myös kilpailu muita korkeammasta asemasta. Tämä on huomattu palkitsemis-

malleissa: sopiva statuspalkkio voi korvata rahallisen palkkion. (Loch et al 2006)

Vastavuoroisuus ja ryhmäidentiteetti liittyvät yhteistyöhön. Vasta-

vuoroisuus sisältää oikeudenmukaisuuden kaipuun. Trivers (1971) esitti, että

vastavuoroisuus ja huijareiden rankaisu kehkeytyvät emotionaalisesti. Vasta-

vuoroisuuden loukkaus kuten petkutus voi laukaista syviä tunteita, kuten vihaa,

raivoa ja kostonhalua. Epäreilu jako voi johtaa osapuolen vetäytymiseen yhteis-

työstä, vaikka se ei olisi oman edun mukaista. Ryhmäidentiteetti saa ihmiset

uhraamaan oman etunsa ryhmän puolesta. Sen evolutiiviseksi alkuperäksi on

esitetty erehtymistä sukulaissuhteista tai ryhmävalintaa (Hamilton 1975, Sober &

Wilson 1998, Richerson & Boyd 2005): kivikautiset yhteisöt rakentuivat suku-

suhteiden varaan. (Loch et al 2006)

Eri emotionaaliset algoritmit vahvistavat itse itseään. Menestys kilpailussa

lisää kilpailullisuutta. Yhteistyö- ja kilpailumotivaatiot kuitenkin tasapainottavat

toisiaan, mikä on välttämätöntä: hillitön kilpailu johtaa armottomaan tappeluun ja

korostunut yhteistyö tuottaa liikaa ryhmäkoheesiota. Ystävyys estää keskinäistä

kilpailua, mutta myös kilpailun tuottama eriarvoisuus estää ystävyyden (Trivers

1971). Ympäristö vaikuttaa tasapainoon: Resurssien niukkuus lisää kilpailua, kun

taas ulkoinen uhka lisää yhteistyötä. (Loch, Galunic & Schneider 2006)

Hogan (1983, 1996, 2005) käsitteli statuskilpailun ja sosiaalisten tarpeiden

suhdetta sosioanalyyttisessä teoriassa. Hän yhdisti evoluutioteorian psyko-

analyysiin (Freud 1913) ja symboliseen interaktionismiin (Mead 1934). Teorian

mukaan ihmisissä vaikuttaa kolme tarpeiden luokkaa: 1) sosiaalisen huomion ja

hyväksynnän tarve (get along), 2) status, valta ja resurssien kontrolli (get ahead)

ja 3) ennustettavuus ja järjestys (find meaning). Vastaavasti sosiaalinen

hylkääminen, statuksen menetys ja epävarmuus aiheuttavat stressiä, josta pitää

päästä eroon (Hogan & Blickle 2013). Teoria pitää uskontoa lähes syntyperäisenä

tarpeena. Muuten sosioanalyyttinen teoria kuvaa enemmän persoonallisuutta kuin

motivaatiota, joten en sitä sen enempää käsittele.

5.4 Sosiaaliset ja moraaliset tunteet

Monet tunteet voidaan tulkita sosiaalis-moraalisiksi vaistoiksi (Haidt 2001). Niillä

tarkoitetaan sisäisiä tuntemuksia oikeasta ja väärästä, hyveistä ja sosiaalisesta

87

asemasta. Ne liittyvät oikeudenmukaisuuden kokemuksiin, erityisesti vasta-

vuoroisuuteen ja sen loukkaamiseen.

Omiin oikeuksiin kohdistuva loukkaus aiheuttaa suuttumusta, vihaa ja

raivoa. Se saattaa johtaa hyökkäykseen loukkaajaa kohtaan, vaikka tästä aiheutuisi

kustannuksia ja riskejä itselle. Suuttumisen tunne voidaan tulkita erityiseksi

sopeumaksi estämään hyväksikäyttö (Nesse 1990, 277). Oletettavasti toiset

oppivat varomaan herkästi suuttuvaa yksilöä – jopa siinä määrin, että suututtaja

saa kantaa vastuun suututtamisen seurauksista.

Vastaavasti puhtauden tai pyhyyden loukkaus aiheuttaa inhoa. Inho tuottaa

halun välttää inhon kohdetta tai poistaa se elinpiiristä. Kaikissa kulttuureissa inhoa

symbolisoi oksennus. (Keltner et al 2006)

Halveksuntaa herättää, kun yksilö havaitsee toisen yksilön lyövän laimin

tälle kuuluvia sosiaalisia ja moraalisia velvollisuuksiaan. Halveksunnasta seuraa

tyypillisesti halveksunnan kohteen välttäminen. (Keltner et al 2006)

Toisen saama epäoikeudenmukaiseksi koettu saavutus herättää kateutta. Se

voi johtaa saavutuksen vähättelyyn tai poisottamiseen (Keltner et al 2006, ks.

myös Helkama 2009). Kateutta esiintyy eniten läheisten ja samanarvoisten

yksilöiden kesken.

Sosiaalis-moraaliset tunteet tukevat yhteistyötä. Omasta vaikutuksesta

riippumaton itselle edullinen epäsymmetria vastavuoroisuudessa aiheuttaa kiitol-

lisuuden tunteen. Se tuottaa luottamusta sekä aiheuttaa halun palkita toinen. Tätä

voidaan verrata sisäisen velvollisuuden tunteeseen, joka voi kohdistua kollek-

tiivisesti koko yhteisöön. Vastaavasti ihminen voi kokea omaan puutteelliseen

toimintaan kohdistuvia jälkitunteita. Itse tehty vastavuoroisuuden loukkaus voi

herättää syyllisyyden tunnetta, joka tuottaa halun hyvittää teko. Epäonnistuminen

tai muu moka aiheuttaa häpeää, joka tuottaa halun kadota. (Keltner et al 2006)

Häpeän välttäminen sisältyy useisiin motivaatioteorioihin. Itseohjaus-

teoriassa introjektio johtuu pitkälti häpeän integroitumisessa osaksi itseä. Introjek-

tiiviset kasvatusperinteet saattavat tuottaa kestävän perihäpeän, joka saa ihmisen

häpeämään omaa olemassaoloaankin. Toiset sen sijaan ovat täysin häpeämättömiä,

mikä voi johtua syntyperäisestä psykopatiasta.

88

Yhteisöjen organisoitumista tukevat hierarkkiset tunteet. Näihin kuuluvat

ylemmyyteen liittyvä ylpeys taikka alemmuuteen liittyvä kunnioitus. Myös inho ja

halveksunta osoittavat omaa ylemmyyttä kohteeseen nähden, kun taas häpeä ja

hämmennys viittaavat oman arvon laskuun. Sosiaaliseen arvoon liittyvät tunteet

merkitsevät enemmän hierarkkisissa kulttuureissa (Kitayama, Markus &

Kurokawa 2000). Lapsilla hierarkkiset tunteet tulevat luontevammin kuin

aikuisilla.

5.5 Klassisia motivaatioteorioita

Varhaiset motivaatioteoriat lähtivät liikkeelle tarpeista. Motivaatiota käsiteltiin

aluksi reaktiivisesti enemmän tai vähemmän behaviorismin hengessä, kunnes

humanistinen psykologia kehittyi behaviorismin rinnalle omien motivaation

pitkälti itselleen. Muun muassa Hull (1943) tarkasteli syntyperäisiä fysiologisia

tarpeita, jotka perustuivat ruumiilliseen, ei-hermostolliseen puutostilaan, kun taas

Murray (1938) tarkasteli opittuja psykologisia tarpeita (Deci & Ryan 2000).

Tarveteorioita on kritisoitu kehämäisyydestä (Brophy 2010, s. 4).

Johtamisen humanistinen koulukunta syntyi pitkälti sosiologi Elton Mayon

(1933) tutkimusten pohjalta vastakohdaksi Taylorin (1911) behavioristiselle

motivaatiolle. Varhainen humanistinen motivaatioteoria henkilöityy Abraham

Maslow'hun. Maslow (1943, 1954) sisällytti motivaatioteoriaansa viisi (aluksi

kahdeksan) hierarkkista tarvetta – fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet,

yhteenkuuluvaisuuden tarpeet, arvostuksen tarpeet ja itsensä toteuttamisen tarpeet

[kognitiotarve, estetiikan tarve]. Motivaatioiden hierarkialle ei kuitenkaan ole

löydetty empiiristä tukea (Lawler & Suttle 1972, Hall & Nougaim 1968,

Rauschenberger, Schmitt & Hunter 1980, Wahba & Bridwell 1976) muuten kuin

fysikaalisten tarpeiden osalta (Guetzkov & Bowman 1946). Henkiinjäämis-

tarpeiden ensisijaisuus tunnettiin kuitenkin jo ennen Maslow'ta (Ellis & Abrams

2007, s. 297). Motivaatiohierarkian lähtökohdatkin on asetettu kyseenalaisiksi

(Cullern 1997). Ilmeisesti eri tarpeet vaikuttavat rinnakkaisesti, jopa kilpailevasti.

Maslow'n mallia voidaan silti edelleen käyttää taksonomisesti. Esimerkiksi Jindel-

Snape ja Snape (2006) totesivat empiirisesti, että tutkijoilla Maslow'n taso viisi

vaikuttaa ensisijaisesti tasoihin 3 ja 4 nähden. Huolimatta empiirisen tuen

puutteesta Maslow'n malli herätti valtaisaa kiinnostusta.

89

Aldelfer (1972) korjasi Maslow'n teoriaa erottamalla vain kolme

rinnakkaista tarvetta: olemassaolo, liittyminen ja kasvu. Rogersin (1980, s. 118)

mukaan ihmisillä on vain yksi perusmotiivi, toteutustaipumus, joka on aina

operatiivinen.

Vastaavasti Reiss (2008) käsitteli 16 perustarvetta. Ne vaihtelevat

yksilöllisesti eli teoria tarkastelee enemmän yksilöiden eroja kuin motivaation

perustaa.

Herzberg (1966) käsitteli kaksifaktoriteoriassaan motivaatiotekijöiden

lisäksi myös motivaatiota estäviä hygieniatekijöitä. Hänen teoriansa pohjautuu

empiirisiin havaintoihin, että työympäristössä esiintyy työntekoa estäviä ja

motivaatiota laskevia negatiivisia tekijöitä, jotka ovat erillisiä eivätkä saman

akselin eri ääripäitä. Uudemmat empiiriset tutkimukset eivät anna kovin

konsistentteja tuloksia teorian oletusten kanssa, vaan sama tekijä voi motivoida ja

demotivoida (Maidani 1991). Tutkimusympäristöissä tyypillisesti motivaatiota

laskevat huono hallinto, palautteen ja tunnustuksen puute sekä muutokset (Jindel-

Snape & Snape 2006). Herzberg luokittelee motiivit kivun poistoon ja kasvuun.

Mainittujen historiallisten motivaatioteorioiden lisäksi edelleen kehitetään

vieläkin perinteisempiä teorioita kliinisestä tai psykodynaamisesta paradigmasta

lähtien (Kets de Vries & Engellau 2010). Niissä erotetaan yhtäältä fysiologiset

tarpeet, sensuaalisten nautintojen ja seksuaalisen kiihotuksen tarpeet sekä tilanne-

kohtaiset tarpeet taistella tai paeta. Näiden lisäksi psykodynaamiseen teoriaan

kuuluvat työelämään liittyvät liittymistarve sekä oppimis- ja tutkimustarve, johon

liittyy tarve valita, mitä tahtoo. Näiden tarpeiden taustalla vaikuttavat alitajuiset

seikat, jotka johtuvat varhaislapsuudesta. Ihminen jää siten menneisyytensä

vangiksi. Kirjoittajat (Kets de Vries & Engellau 2010) kuitenkin vaikenevat

systemaattisesti biologisista seikoista, olkoonkin, että psykodynaaminen teoria

lähes ainoana käsittelee eksplisiittisesti seksuaalisia tarpeita, joilla kuitenkin

lienee vähäisempi tai ainakin epäsuorempi merkitys johtamiselle.

Toisaalla 1960-luvun kognitiivinen käänne siirsi mielenkiinnon päämääriin

ja proaktiiviseen ajatteluun. Päämäärien pohja tulee arvoista, jotka ovat

normatiivisia standardeja vaihtoehtoisten käyttäytymisten valitsemiseksi (Latham

& Pinder 2005). Toki jo Maslow (1959) käsitti arvon melkein tarpeen syno-

nyyminä ja sittemmin Reiss (2008) tunnisti 16 vaihtelevaa perusmotiivia, jotka

90

liittyvät arvoihin. Kognitiivinen psykologia tarkasteli ihmistä tietoa prosessoivana

yksikkönä, joka pyrkii tietoisiin päämääriin, jotka voivat asettua hierarkkisesti

(Gilhooly & Fiovatou 2013). Tavoitteet ovat yleensä tiedostettuja ja hallittavissa

ja ne erotetaan tarpeista, jotka ovat biologisempia ja tiedostamattomampia (Malm-

berg & Little 2005, 129). Kognitiivisen psykologian edustajat kuitenkin

kiinnostuivat pääasiassa muista asioista kuin motivaatiosta.

Sisältöteorioiden rinnalle on kehitetty prosessiteorioita. Näistä parhaiten

tunnetaan Vroomin (1964) odotus-valenssiteoria. Sen mukaan motivaatiota

voidaan mallintaa kaavalla M =∑ E i V i , missä E i tarkoittaa tapahtuman

subjektiivista odotusta (todennäköisyyttä) ja V i sen valenssia tai tärkeyttä.

Tällä on ilmeinen yhtäläisyys rationaalisen valinnan teorioihin. Vroomin malli on

innoittanut useita johtamisteoreetikkoja. Mallille ei kuitenkaan ole saatu

empiiristä vahvistusta (Van Eerde & Thierry 1996).

5.6 Suoritusmotivaatioteoria

McClelland (1951, 1961) tarkasteli Murrayn (1938) perinteen hengessä luomassa

teoriassaan kolmea implisiittistä tarvetta: 1) saavutustarve, 2) tarve saada ja

käyttää valtaa sekä 3) tarve olla sosiaalisissa vuorovaikutuksissa. Nämä voivat

esiintyä eri ihmisillä erisuuruisina. Niitä ei sellaisenaan tiedosteta, mutta ne

valitsevat ja suuntaavat käyttäytymistä eri tilanteissa. Tietyssä mielessä

McClellandin teoriaa voi pitää persoonallisuusteoriana, koska se olettaa tarpeiden

olevan yksilöllisiä, varhain kehittyneitä, pääosin opittuja (ehdollistettuja) ja

muuttumattomia. Teoria ei käsittele fysiologisia tarpeita, koska niitä pidetään

synnynnäisinä ja kaikille samanlaisina. Teoreettisesta viehättävyydestä huolimatta

McClellandin teoria ei tarjoa syvempää selitystä tarpeiden alkuperästä. Empiirinen

tilanne jää epäselväksi. Sosiaalisille tarpeille on saatu runsaasti evidenssiä (Bau-

meister & Leary 1995), mutta ne esiintyvät jossain muodossa kaikissa moti-

vaatioteorioissa. Teoria pikemmin määrittelee kuin ennustaa, eikä selitä

syvällisesti tarpeiden ja erojen alkuperää.

Saavutustarve (McClelland, Atkinson, Clark & Lowell 1953, Murray

1938) työntää ensisijaisesti yksilöitä organisaatioissa. Asiantuntijat motivoituvat

ammatillisista saavutuksista ja tunnustuksista (Chalupsky 1953). Korkeaa

91

saavutustarvetta määrittää vahva halu ottaa henkilökohtainen vastuu ratkaisujen

löytämiseksi, mitä vaaditaan johtajalta. Toisaalta liian suuri saavutustarve voi

heikentää johtajuutta, varsinkin vallanhimoon yhdistyneenä, koska se johtaa

liialliseen kilpailullisuuteen: yksilö asettaa oman menestyksensä ryhmän

tavoitteita tärkeämmäksi eikä jaa vastuuta (McClelland & Burnham 1976).

Valtamotiivi tarkoittaa halua vaikuttaa toisiin yksilöihin ja saada mainetta

ja arvoa (Winter 1973). Empiirisesti vallan tarve liittyy ylenemiseen johtamis-

hierarkiassa (McClelland & Boyatzis 1982). Voidaan erottaa sosialisoitu ja

henkilökohtainen vallanhalu. Sosialisoitu vallantarve hyödyttää yhteisöä

enemmän kuin henkilökohtainen, joka voi johtaa turmioon, koska yksilö

tavoittelee enemmän vallan käyttöä sinänsä kuin siitä saatavaa tulosta

organisaatiolle (McClelland & Boyatzis 1982). Vallantarpeen ilmenemistä välittää

toiminnanesto (activity inhibition).

McClelland sovelsi teoriaansa erityisesti selittämään, millaiset ihmiset

nousevat johtajaksi ja menestyvät johtajina. Hän tarkasteli erityistä johtajuus-

motivaatiokuvioita [leadership motivation pattern] (McClelland & Boyatzis 1982,

McClelland & Burnham 1976). Siihen kuuluu korkea vallantarve, matala

liittymisen tarve sekä korkea toiminnanesto. Kuitenkin Steinman, Dörr, Schult-

heiss, ja Maier (2014) väittävät, että korkea pikemmin kuin matala liittymisen

tarve ennustaa johtajuutta. Ero voi selittyä mittausaineistolla, analyysillä,

kulttuurilla taikka aikojen muuttumisena: nykyisin johtajalta vaaditaan erilaista

sosiaalisuutta kuin 50 vuotta sitten. Spangler, Tikhomirov, Sotak ja Palrecha

(2014) esittivät, että johtajien saavutustarve olisi voimakkaimmillaan yrittäjä-

mäisissä organisaatioissa ja heikoimmillaan vapaaehtoisjärjestöissä, kun taas

vallantarve hallitsisi byrokraattisissa organisaatioissa, kuten tehtaissa.

5.7 Itsesäätelyteoriat

Itsesäätelyteoriat eivät pyri kuvaamaan tavoitteen sisältöä vaan keskittyvät kuvaa-

maan tavoitteen asettamiselle, tavoittelulle ja tarkentamiselle oleellisia prosesseja

(Diefendorff & Lord 2008). Itsesäätely (self-regulation) viittaa prosesseihin,

joiden vaikutuksesta ihmiset suuntaavat tunnetilaansa, käyttäytymistään ja

ajatteluaan haluttuun lopputulemaan (Karoly 1993). Itsesäätelyteorioihin kuuluvat

minäpystyvyysteoria (Bandura 1977), kontrolliteoria (Carver & Scheier 1981),

92

toiminnansäätely (Freser & Zapf 1994), päämääränasetusteoria (Locke & Latham

1990) sekä resurssien allokointi (Kanfer & Ackerman 1989). Sisäperäiset motiivit

näyttävät kääntyvän itsesäätelyksi tavoitteiden kautta (Kanfer 1992, Steele et al

2017).

Locke ja Latham (1990) esittivät kognitioperustaisen päämääränasetus-

teorian (goal-setting theory). Sen mukaan hyvin määritelty päämäärä ennustaa

saavutusta paremmin kuin epämääräinen toive tehdä parhaansa. Kompleksisissa

tehtävissä oppimistavoite johtaa korkeampiin tuloksiin kuin suoriutumistavoite ja

oppimisessa lähitavoitteet parantavat motivaatiota kaukotavoitteisiin verrattuna,

joskin kompleksisissa tehtävissä liian läheiset tavoitteet voivat häiritä suoritusta.

Yleensä korkeat tavoitteet johtavat korkeampaan suoritukseen, kunhan ne ovat

realistisia. Selkeät suoritustavoitteet tukevat motivaatiota paremmin kuin epä-

selvät (Eisenberger, Pearce & Cameron 1999). Teorian mukaan kannustimet

vaikuttavat suoritukseen vain siinä määrin, kuin ne johtavat päämäärän

asettamiseen ja siihen sitoutumiseen. Tavoitteen asetus ja tavoitteen toteutus

voivat poiketa motivaatiorakenteiltaan.

Latham ja Pinder (2005) julistavat biasoidussa katsausartikkelissaan pää-

määränasetusteorian vuosien 1975-2005 tärkeimmäksi työmotivaatioteoriaksi.

(Seuraavaksi tärkeimmät olisivat sosiaalikognitiiviset teoriat sekä organisaatioi-

den oikeudenmukaisuuden teoriat.) Päämääränasetusteoriaa voidaan testata ja sille

on saatu varsin vahvaa empiiristä tukea. Liian ilmeisenä se ei kuitenkaan esitä

kovin paljon vahvoja hypoteesejä. Teoriaa voidaan pitää rationaalisena, transaktio-

naalisena ja johtajakeskeisenä. Täysin kognitiivisena se ei sisällä tiedostamatonta.

Teoria sopinee hyvin määriteltyihin, helposti mitattaviin, konvergenttia ajattelua

vaativiin yksittäisiin tai toistuviin tehtäviin sekä opettajajohtoiseen oppimiseen.

Kyseenalaistan tiukan ulkoa annetun tavoitteen soveltuvuuden ongelman-

ratkaisuun (ongelman ratkaisu itsessään on varsin triviaali päämäärä) tai muuhun

luovaan työhön, mitä seuraavissa luvuissa käsittelen.

Tavoitteen toimivuus riippuu merkittävästi kontekstista. Berson, Halevy,

Shamir ja Erez (2015) tarkastelivat päämäärien ja visioiden suhdetta soveltaen

psykologisen etäisyyden konstruaalitasoteoriaa. Sen mukaan ihmiset esittävät

mielessään eli konstruoivat abstraktimmat ja ajallisesti, paikallisesti tai

sosiaalisesti etäisemmät asiat eri tavoin kuin konkreettisemmat ja läheisemmät

93

asiat, joten asian läheisyyteen sopiva abstraktiuden aste viestinnässä parantaa sen

onnistumista. Konstruaali (engl. construal, suom. myös konstruointi tai tulkinta)

käsittää joukon ulottuvuuksia, joita muuttamalla sama asia voidaan ilmaista eri

tavoin. Visio tarkoittaa johtajan asettamaa tulevaisuussuuntautunutta idealisaatiota

yhteisistä pitkän ajan tavoitteista. Se on etäinen, hypoteettinen, käytännössä

saavuttamaton ja abstrakti, kun taas tavoite on läheinen, realistinen, mitattava ja

konkreettinen. Visiot vaikuttavat epäsuoremmin sitoutumiseen ja identifioitumi-

seen. Visio sallii vapauksia ajatuksille ja edistää sosiaalisen identiteetin syntyä

sekä tavoitteiden sisäistämistä. Berson ja kumppanit (2015) väittävät, että sosiaali-

sesti, hierarkkisesti tai paikallisesti etäinen johtaja kommunikoi tehokkaimmin

visioilla, kun taas lähiesimies kommunikoi tavoitteilla. Sopiva visiointi luo etäesi-

miehelle karismaa. Epävarmuudessa vision merkitys korostuu. Sopivasti esitettynä

visiot ja tavoitteet vahvistavat toisiaan.

Banduran (1977, 1986) sosiaalisen oppimisen teoria tai sosiaali-

kognitiivinen teoria muistutti Locken teoriaa. Banduran teoria lähti kehityspsyko-

logiasta, behaviorismia laajentaen ja kritisoiden, mutta sitä on sovellettu myös

työmotivaation tutkimiseen. Se lähtee oletuksesta, että ihmiset oppivat toisia

tarkkaillen ja omaksuvat siten toiminta- ja ajattelutapoja sekä normeja. Teoria

korosti sosialisaation ohella tiedostettuja päämääriä, tulosodotusta ja minä-

pystyvyyttä eli uskoa omiin kykyihin järjestellä ja toteuttaa toimien kulkua

mahdollisten tapahtumien hallitsemiseksi. Korkea minäpystyvyys ennustaa

korkeampaa uskoa selviytyä haastavista tehtävistä sekä vahvempaa kykyä

palautua epäonnistumisia ja oppia niistä. Heikko minäpystyvyys johtaa haasteiden

välttämiseen. Korkea minäpystyvyys johtaa tehokkaampaan oppimiseen toisia

tarkkailemalla. Identifioituminen malliin ennustaa tehokkaampaa oppimista.

5.8 Positiiviset ja negatiiviset motivaatiot

Kaikki tunnemallit sisältävät enemmän negatiivisia kuin positiivisia perustunteita.

Negatiiviset tunteet liittyvät tyypillisesti puolustautumiseen ja kamppailuun, usein

nollasummapeliin, jossa toinen voittaa ja toinen häviää (Seligman 2002).

Positiiviset tunteet liittyvät yleensä tilanteisiin, joissa kaikki voivat hyötyä, kuten

luovuuteen ja suvaitsevaan ajatteluun (Seligman 2002).

94

Aiemmin Lewin (1935) määritteli välttämis- ja lähestymismotivaatiot

(uudempia näkemyksiä esittivät m.m. Higgins 1997, Elliot & Church 1997).

Nämä liittyvät positiivisiin ja negatiivisiin emootioihin, joita pidetään erillisinä

ulottuvuuksina eikä saman jatkumon eri päinä (Fredrickson 2001). Yleensä

negatiivisen välttäminen koetaan tärkeämmäksi kuin positiivisen tavoittelu (esim.

Lewin 1935, Dollard & Miller 1950, Baumeister, Bratislavsky, Finkenauer & Vohs

2001).

Elliot, Eder ja Harman-Jones (2013) pitävät välttämis-lähestymis eroa

keskeisenä tunteiden ymmärtämiselle. Tyypillisesti negatiiviset tunteet tuottavat

välttämismotivaatioita ja positiiviset tavoittelumotivaatioita. Tätä tarkasteli muun

muassa kontrolliteoria (Gray 1990, Carver & Scheier 1998, 1999), joka

määritteli kaksi sääntelymekanismia, aktivaatiojärjestelmä BAS (behavioral

activation system) ja estojärjestelmä BIS (behavioral inhibition system). Grayn

(1990) mukaan nämä toimivat erillisten neurofysiologisten kanavien kautta, mikä

on todettu aivokuvauksissa (Nebylitsyn & Gray 1972). BIS reagoi rangaistusten

vihjeisiin ja uhkiin ja nostaa hermostuneisuutta, kun taas BAS reagoin palkkion

vihjeisiin ja liittyy toivoon.

Harman-Jones, Harman-Jones ja Price (2013) väittävät, että lähestymis-

motivaatio voi liittyä myös negatiivisiin mielentiloihin. Tavoitteelliseen työhön

kohdistuva häiriö voi tuottaa turhautumista ja suuttumusta (Dollard, Miller, Doob,

Moorer & Sours 1939), mikä voi vahvistaa päättäväisyyttä. Näin näennäisesti

negatiivinen tunne luo lähestymismotivaatiota.

Väittäisin vastaan, että viha synnyttää pikemmin jääräpäisyyttä, jonka

taustalla vaikuttaa halu vapautua vihasta ja välttää häpeää, häviön-

tunnetta ja kasvojen menetystä. Lisäksi tuollainen jääräpäisyys

kohdistaa huomion päämäärään niin, että yksilö kadottaa ajattelun

joustavuuden ja luovuuden. Jääräpäisyys voidaan luokitella intro-

jektoiduksi motivaatioksi.

Ero voi johtua määritelmistä: Harman-Jones ja kumppanit (2013) määrittelevät

behavioristisen oloisesti lähestymismotivaation vain impulssina mennä eteenpäin,

kun yleensä lähestymismotivaatio määritellään impulssiksi mennä kohti

positiivista ärsykettä (Lang & Bradley 2013). Tässä ärsyke voi tarkoittaa

95

konkreettista oliota taikka sellaisen muistoa tai mielellistä esitystä, abstraktia

käsitettä taikka ennakoitua mahdollisuutta tulevaisuudessa.

Negatiiviset tunteet ovat spesifimpiä kuin positiiviset (Fredrickson 1998).

Ne kiinnittävät huomion kohteeseen. Niistä on vaikea irtautua. Suru saa yleensä

vetäytymään yksinäisyyteen (Keltner et al 2006). Uhka aiheuttaa pelkoa, mikä voi

johtaa pakenemiseen tai pahan eliminointiin. Neurologisesti pelko poikkeaa

muista emootioista, joten uhka aiheuttaa erilaista käyttäytymisvastetta kuin tavoit-

telu (Ashby, Isen & Turken 1999; Chib, DeMartimo, Shimajo & O'Doherty 2012).

Uhkien välttämiseen liittyvät myös synnynnäiset tai opitut refleksit. Ne

ovat siinä mielessä tunneneutraaleja, että yksilö ei ehdi kokea tunnetta ennen

toimintaa, joka tapahtuu ei-kognitiivisesti. Niitä ei siten yleensä edes pidetä

motivaation alaan kuuluvina. Kriisijohtamiseen kuuluu kuitenkin odotus käskyjen

vaistomaisesta tottelemisesta.

Positiiviset tunteet laajentavat mieltä, tuovat uusia kokemuksia,

valmistavat tulevaisuuteen, antavat aikaa harkita ja miettiä. Tavoitteen saavutus ja

turvallinen tila aiheuttavat iloa, joka liittyy haluun leikkiä. Leikki auttaa

oppimista. Oppimiseen sekä tutkimiseen vaikuttaa kiinnostus, joka on useimmin

koettu tunne (Izard 1977). Tyytyväisyys passivoi ja tuo halun levätä ja nautiskella,

mikä auttaa integroimaan äskettäisiä tapahtumia ja kokemuksia. Fredricksonin

(2009) laajenna ja rakenna -teorian mukaan positiivisen tunteen kokemus

tuottaa positiivisen spiraalin, joka johtaa kestävien henkilökohtaisten voima-

varojen rakentumiseen. Itseohjausteorian käsittein se tarkoittaisi sosiaalisten

rakenteiden sisäistämistä ja normien integroitumista arvoiksi. Rakkaus herättää

halun olla lähellä ja suojella. Se liittyy vastavuoroisen altruismin kehitykseen

(Trivers 1971). Kiitollisuus tuottaa prososiaalisuutta, ylpeys suuria ajatuksia ja

ylevyys voi johtaa paremmaksi ihmiseksi tulemiseen. (Keltner et al 2006, Carr

2011)

Positiiviset ja negatiiviset emootiot liittyvät monitahoisesti sisä- ja ulko-

peräisiin motivaatioihin. Empiiriset tutkimukset viittaavat, että negatiivisessa

mielentilassa ihmiset toimivat enemmän ulkoperäisen motivaation ohjaamana ja

positiivisessa mielentilassa enemmän sisäperäisesti motivoituneena (De Dreu,

Baas & Nijstadt 2012, Pyszcynski, Greenberg & Arndt 2012, Adler & Chen 2011).

Negatiivinen mieliala itsessään voi seurata ulkoisesta ohjauksesta. Positiivinen

96

mielentila rohkaisee lähestymistä (Carver 2001, Erez & Isin 2002), mikä saa

yksilöt näkemään tehtävän mahdollisuutena eikä kiertämään ongelmaa (Higgins

1997) ja käymään kiinni ongelmaan pelkäämättä (Amabile, Barsade, Mueller &

Staw 2005, Fredrickson 2001, Seo, Barret & Bartwick 2004). Positiiviset tunteet

parantavat luovuutta (Davis 2009, Grawitch & Munz 2005).

Chib ja kumppanit (2012) havaitsivat, että korkean tulospalkkion

tarjoaminen kasvattaa aivojen striataalista aktiivisuutta, mikä saa ihmisen

ottamaan haasteen. Tehtävän aikana korkea palkkio kuitenkin häiritsee työtä, mikä

havaitaan striataalisen aktiivisuuden laskuna. Chib ja kumppanit (2012)

tulkitsevat, että työn aikana ihminen kokee jo saaneensa palkkion ja ajattelee sen

menettämistä. Siten tavoite muuttuu uhaksi ja motivaatio muuttuu saavutus-

suuntautuneesta välttämissuuntautuneeksi. Negatiiviset emootiot aktivoituvat ja

huomio keskittyy uhan torjuntaan.

Toisaalta Lang ja Bradley (2013) havaitsivat, että tavoittelu – erityisesti

saalistus – voi laukaista samanlaisia neurologisia vasteita kuin puolustus.

Toimintana saalistus kohdistuu yhteen päämäärään: yleensä kohteen vaihtaminen

kesken kaiken heikentää mahdollisuuksia – laumaeläimet pyrkivät luontaisesti

sekoittamaan pedon kohteestaan. Saalistusvietti voi evolutiivisesti johtua puoli-

välittömän henkiinjäämisvietin toteutuksesta. Edellisen kappaleen mukaan

saalistaja voi kokea havaitun saaliin osin jo saavutettuna, jolloin saalistukseen

liittyy emotionaalisesti saaliin menettämisen uhka.

Ilmeisesti lähestymis- ja tavoittelumotivaatiot eivät muodosta yhtä

kokonaisuutta. Ainakin saalistus pitäisi erottaa muusta onnen tavoittelusta. Yksilö

voi myös motivoitua kilpailuun eri tavoin. Oman lukunsa muodostavat

seksuaaliset motiivit, jotka kuuluvat (positiivisiin) lähestymismotiiveihin, liittyvät

vahvasti kohteeseen ja voivat vaikuttaa erittäin vahvasti. Työelämässä ne

ilmenevät lähes yksinomaan häiriötekijöinä, jotka pyritään eliminoimaan niin

todellisuudesta kuin oppikirjoistakin.

Monet motivaatioteoriat, mukaan lukien itseohjausteoria eivät eksplisiitti-

sesti erottele uhkaan ja mahdollisuuteen perustuvia motiiveja (Steele et al 2017).

Edellisen tarkastelun pohjalta pitäisin tätä vahvimpana dikotomiana, kun muut

ulottuvuudet muodostavat jatkumon.

97

5.9 Yksilölliset motivaatiosuuntautumiset

De Dreu, Baar ja Nijstad (2012) tarkastelevat motivaatioihin liittyen yksilöiden

lähestymis- ja välttämisorientaatiota. Lähestymisorientaatio suuntautuu kohti,

tavoittelee päämääriä ja ennustaa positiivisia lopputuloksia. Välttämisorientaatio

suuntautuu pois ja ennustaa negatiivisia lopputuloksia. Työssä estokohdistuneet

suuntaavat turvallisuutta kohti, mutta välttävät riskejä ja inhoja. Lähestymis-

suuntautuneet suuntaavat kohti mahdollisuuksia, tavoitteita ja haluttuja loppu-

tuloksia. Lähestymisorientaatio edistää luovuutta ensisijaisesti suuremmalla

kognitiivisella joustavuudella. Se suhtautuu positiivisesti tiloihin ja piirteisiin,

jotka liittyvät laajaan kiinnostuksen kohdistukseen ja haluun tutkiskella vaihto-

ehtoisia toimintatapoja halutun lopputuloksen saavuttamiseksi. Välttämis-

orientaation piirteet ja tilat liittyvät kohotettuun kognitiiviseen kontrolliin ja

kapeampaan huomion kohdistamiseen paikallisiin yksityiskohtiin. Välttämis-

orientaatio liittyy luovuuteen kognitiivisen periksiantamattomuuden kautta.

Vastaavasti Kark, Van Dijk ja Vashdi (2018) käsittelevät itsesäätelyn

kohdistuneisuutta, jakaen sen esto- ja edistyskohdistuneisuuteen (promotion focus

vs prevention focus). Edistyskohdistuneisuus stimuloi positiivisia tunteita (Carver,

Sutton & Scheier 2000) ja liittyy epämääräisyyden sietoon ja riskiottoon (Tegano

2000). Edistyskohdentuneet ovat herkkiä sisäisille vihjeille ja epäherkkiä

ulkoisille vaikutteille. Edistyskohdistuneisuus liittyy itsekehitykseen ja edistää

luovuutta. Estokohdistuneisuus kiinnittää huomiota negatiivisiin asioihin (epä-

onnistumiset, rangaistukset j.n.e) ja saa muistamaan sellaiset (Higgins &

Tykocinski 1992). Estokohdistuneet arvostavat turvallisuutta, toimivat ohjeiden ja

sääntöjen mukaan ja pyrkivät tekemään työnsä tarkasti (Kark & Van Dijk 2009,

Forster, Higgins & Bianco 2003, Lanaj, Chang & Johnson 2012). Esto-

kohdistuneisuus liittyy negatiivisiin emootioihin ja saa ihmiset käyttäytymään

konservatiivisesti ja konformisesti, mikä laskee luovuutta (Friedman & Forster

2001, Kark et al 2015). Estokohdistuneet ovat herkkiä ulkoisille vihjeille. Esto-

kohdistuneisuus on primaarisempi kuin edistyskohdistuneisuus, koska se liittyy

itsesäilytykseen ja turvallisuuteen. Uhan havaitseminen tai havainnon tulkinta

uhaksi aktivoi välttämissysteemejä ja suuntaa resursseja siihen.

Esto- tai välttämissuuntautuneisuus liittyy selvästi ulkoperäisiin

motiiveihin. Vastaavasti edistys- tai saavutussuuntautuneisuus liittyy sisäperäisiin

98

motiiveihin. Cerasoli ja Ford (2014) väittävät, että tavoitesuuntautuneisuus

välittää täysin motivaatioperän ja suorituksen suhdetta.

Dweck (1986, 1999) jakoi yksilöt tavoitesuuntautuneisuuden mukaan

oppimis- ja suoritussuuntautuneisiin. Uuden oppimiseen kohdistuvat inkrementa-

listit uskovat, että ihminen voi oppia, kehittyä ja tulla älykkäämmäksi. He voivat

parantaa suoritustaan kielteisen palautteen vuoksi. Suorituksen osoittamiseen

kohdistuvat entitistit pitävät intellektuaalisia kykyjä kiinteinä ja valitsevat

helppoja tehtäviä, osoittaakseen suoriutumistaan ja pätevyyttään. Koululais-

kokeissa inkrementalistit selviytyivät selvästi entitistejä paremmin tehtävissä,

jotka vaativat tiedon soveltamista. Inkrementalistit tekevät mielellään työtä

oppiakseen, kun taas entitistit pelkäävät, että kova työ osoittaa pätemättömyyttä.

Oppimissuuntautuneisuus liittyy sisäperäiseen motivaatioon ja suoritussuuntautu-

neisuus ulkoperäiseen motivaatioon (Hirst, van Knippenberg & Zhou 2009).

Kong, Kim, Lee ja Zhu (2013) havaitsivat, että tiiminsisäiset oppimistavoitteet

vaikuttivat suoraan tiimin tiedonvaihtoon ja sitä myötä luovuuteen, mitä välitti

luottamus johtajaan.

5.10 Yhteenvetoa

Evoluution myötä ihmiselle on kehittynyt lisääntymistä suoraan ja epäsuoraan

tukevia emootioita. Ihminen kokee onnea ja nautintoa tilanteissa, jollaiset edistivät

suvunjatkamista kivikautisissa olosuhteissa ja vastaavasti surua, stressiä ja

kärsimystä tilanteissa, jollaiset uhkasivat ja haittasivat henkeä ja suvunjatkamista.

Emootioista seuraa motiiveja välttää tuskaa ja hakea onnea. Koska nykyinen elin-

ympäristö poikkeaa evoluutioympäristöstä, monet vietit johtavat harhaan,

houkutellen epäterveellisiin toimiin tai tuottaen turhaa pelkoa vaarattomiin

asioihin.

Negatiivisiin tunteisiin liittyvät pako- ja välttämismotiivit voittavat

melkein aina positiivisiin tunteisiin liittyvät lähestymismotiivit. Ne liittyvät

vahvemmin kohteeseen, mikä voimistaa motiivia. Myös tiukasti kohderiippuvat

saalistus- ja seksuaalimotiivit voivat vaikuttaa vahvasti. Etäisemmin kohteeseen

liittyvät oppimis-, luomis- ja keksimismotiivit siten jäävät helposti häviölle.

Tarkastelen niitä enemmän seuraavassa luvussa.

99

Pysyvä temperamentti vaikuttaa motivoitumiseen. Ihmisille muodostuu

myös opittuja motivaatiorakenteita, jotka vaikuttavat motiivien vahvuuteen ja

kohteisiin. Niiden tutkimus ei ole kehittynyt odotetusti, vaan yksilöllisten erojen

tarkastelu on jäänyt hypoteesivaiheeseen.

100

6 Sisäperäiset motivaatiot

6.1 Ulkoperäinen motivaatio

Yksilön toiminta voi perustua omiin haluihin ja ulkoiseen ohjaukseen, jopa eri-

asteiseen pakkoon. Nämä vaikuttavat aina rinnan, eri vahvuisina eri tilanteissa,

mutta kokonaisvaikutus ei aina olekaan komponenttiensa summa.

Perinteisesti työntekijöitä on johdettu ulkoperäisten motivaatioiden avulla.

Tämä systematisoitui taylorilaiseen johtamiseen (Taylor 1911), missä työntekijälle

maksetaan ennalta määrättyjä palkkioita vastineeksi vaaditusta työsuorituksesta.

Edelleen tulospalkkioita käytetään laajalti motivoimaan työntekijöitä, varsinkin

korkeita johtajia. Uhkaan ja rangaistuksen pelkoon perustuva orjatyö ei ole

kadonnut maapallolta ja monet johtajat uskovat käskyn voimaan. Kuitenkin

palkkiot ja rangaistukset tuottavat vain tottelemista, mutta eivät kääntymistä

(Lippitt & White 1953). Taloudellisen vaihdon lisäksi myös sosiaalista vaihtoa

(Blau 1964) voidaan pitää ulkoperäisenä. Sosiaalinen vaihto eroaa taloudellisesta

vaihdosta siten, että siihen liittyviä velvoitteita ei erikseen määritellä, vaan ne

jäävät moraaliseksi velaksi, jonka voi lunastaa sopivassa tilanteessa.

Milgramin (1974, s. 48) koetta pidetään usein esimerkkinä ulkoperäisen

motivaation tehokkuudesta. Kuitenkaan kukaan koehenkilöistä ei totellut kokeen-

johtajan suoraa käskyä, kun tilanne kävi tukalaksi, mutta vetoaminen tieteen

arvoihin ja ryhmän normeihin yleensä johti sinänsä hyvin kyseenalaiseen

toimintaan (Haslam et al 2011).

6.2 Sisäperäisen motivaation käsite

Harry Harlow (Harlow, Harlow & Meyer 1950) määritteli ilmeisesti

ensimmäisenä sisäperäisen (joskus käytetään termiä sisäsyntyisen) motivaation

(intrinsic motivation) käsitteen (Deci & Ryan 1985). Hän ehdotti apinakokeiden

perusteella, että aiemmin tunnettujen fysiologisten ja ulkoperäisten motivaatioiden

lisäksi yksilöitä liikuttaa kolmas vietti, kiinnostus asioihin. Sisäperäiset motiivit

liittyvät innostukseen eikä ahdistuksen tai puutteen poistamiseen. Sisäistetyistä

motiiveista oli toki kirjoitettu aiemminkin (esim. University of Michigan, 1948, s.

10, viit. Latham & Budworth 2007, s. 357) ja eri nimillä asiaa on varmasti

101

käsitelty jo muinaisina aikoina. Esimerkiksi John Locke (1693) käsitteli

oleellisesti sisä- ja ulkoperäistä motivaatiota oppimisteoriansa yhteydessä, kuten

myös Rousseau (1762) ja Montessori (1909). Uskonnollisissa opetuksissa on iät ja

ajat vähätelty mammonallista motivaatiota ja korostettu henkisempiä tarpeita, joita

tosin ei aina voi pitää täysin sisäperäisinä. Usein sisäperäiset motivaatiot liitetään

romantisismiin, joskus vähättelevästi.

Sisäperäisen motivaation on todettu liittyvän osin samoihin aivojen

palkkiojärjestelmiin (striatum y.m.) kuin ulkoperäistenkin (Reeve & Lee 2019).

Sisäperäiset motiivit liittyvät myös etuaivosaaren aktiivisuuteen, kuten fysio-

logiset motiivitkin. Reeve ja Lee (2019) esittävätkin, että etuaivosaari toimii

psykologisille tarpeille kuten fysiologisille tarpeille.

Kelman (1958) erotti kolme asennemuutokseen vaikuttavaa prosessia: 1)

institutionaalinen totteleminen, joka perustuu palkkioon, 2) sisäistäminen, jossa

yksilö sitoutuu palkkiottakin ehdotuksiin, koska ne tuntuvat oikeilta suhteessa

omiin arvoihin, uskomuksiin ja omakuvaan, sekä 3) henkilökohtainen identifioitu-

minen, jonka taustalla on tarve hyväksynnälle ja arvostukselle. Kelman (1989) ei

kuitenkaan lähesty käyttäytymistä motivaation käsitteen kautta. White (1959)

tarkasteli halua leikkiä, tutkia ja kehittää itseään psykodynaamisen paradigman

kautta (Vansteenkiste, Lens & Deci 2006) ja Crutchfield (1962) erotti formaalisti

sisä- ja ulkoperäiset motivaatiot: Ulkoperäisille motivaatioille toiminta on väline

perimmäisen tarkoitusperän saavuttamiseksi eikä tarkoitusperä sinänsä. Sisä-

peräisille motivaatioille toiminta on tarkoitusperä eikä väline (Crutchfield 1962, s.

121). Golann (1962) oli saanut vastaavia ajatuksia. Aiemmin Mill (2000, s. 17)

väitti, että ”nautinto ja vapaus tuskasta ovat tavoittelemisen arvoisia päämääriä

itsessään ja kaikki tavoittelemisen arvoiset asiat ovat tavoittelemisen arvoisia

joko niistä itsestään saatavan nautinnon vuoksi tai siksi, että ne ovat keinoja

edistää nautintoa ja ehkäistä tuskaa”.

Vallerand, Blais, Briére ja Pelletier (1989) eivät pitäneet sisäperäistä moti-

vaatiota yhtenä. He erottivat siitä kolme lajia: 1) halu tietää, oppia ja tutkia, 2)

halu suorittaa, saavuttaa ja ylittää itsensä sekä 3) halu aistillisiin ärsykkeisiin ja

nautintoihin. Empiiristen tutkimusten (Carbonneau, Vallreand & Lafreniére 2012)

mukaan kukin näistä johtaa omanlaiseensa kognitiiviseen tai affektiiviseen

tulemaan tai käyttäytymiseen. Halu tietää saa yksilön ryhtymään tehtävään

102

oppimisen, ymmärtämisen ja keksimisen ilosta tai sen tuottamasta tyydytyksestä.

Halu saada aikaan saa ryhtymään tehtävään ylittääkseen itsensä tai toteuttaakseen

jotain sen tuottaman tyydytyksen vuoksi, mutta ei lopputuloksen tai siitä saatavan

palkkion vuoksi. Sekä halu tietää että halu saada aikaan viekoittelevat luovaan

työhön. Halu kokea aistinautintoja saa yksilön hakemaan elämyksiä, jännitystä ja

esteettistä iloa. Se kulkee linjassa virittymisteorian kanssa siten, että yksilö etsii

itselleen sopivaa vireystilaa. Se johtaa helpommin auvotilaan (flow) kuin kaksi

muuta sisäperäistä motivaatiota, mutta voi johtaa useammin maladaptiiviseen

lopputulokseen, kuten riippuvuuteen.

Toiset ovat käsitelleet kilpailunhalua sisäperäisenä motivaationa. Ihmiset

saattavat tarkoituksella hakea kilpailuun liittyvää epävarmuuden ja jännityksen

tunnetta pelkän suorituksen tai palkinnon ohella tai sijasta. Tutkimusten mukaan

eniten ihmisiä motivoi kilpailu, jonka voiton ja häviön mahdollisuudet ovat kuta-

kuinkin tasan. (Abuhamdeh, Csíkszentmihályi & Jalal 2015)

Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar ja Kolditz (2014) erottivat

kolme motivaatioperän luokkaa: tehtävän suorittamiseen itseensä liittyvät

motiivit, tehtävään liittyvän tavoitteen saavuttamiseen liittyvät motiivit sekä

tehtävänulkoiseen palkkioon tai paineeseen liittyvät motiivit. He pitivät tehtävän

suorittamiseen ja tehtävän sisäiseen tavoitteeseen liittyviä motiiveja pikemmin

sisäisinä kuin ulkoisina. Tutkijat tutkivat tuottaakseen uusia teorioita, taiteilijat

taiteilevat luodakseen uusia taideteoksia, insinöörit suunnittelevat tuottaakseen

uusia koneita ja puutarhurit puutarhoivat luodakseen lumoavan puutarhan, vaikka

he eivät odottaisi mitään ulkoista palkkiota saavutuksestaan. Toki monet tekevät

luovia tuotteita ja keksintöjä tehdäkseen vaikutuksen toisiin (Amabile & Khaire

2008).

Carbonneau ja kumppanit (2012) väittävät, että persoonallisuus määrää,

missä määrin kukin sisäperäinen motivaatio vaikuttaa yksilöön. Väite muistuttaa

kehäpäätelmää: melkein yhtä hyvin voisi sanoa, että sisäperäisen motivaation

suuntautuminen määrää tietyt havaittavat persoonallisuuden piirteet. Joka

tapauksessa he suosittelevat, että optimaalisen toiminnan saavuttamiseksi

kannattaa luoda sellaiset olosuhteet, jotka tukevat toivotun lopputuloksen kannalta

sopivinta motivaatiolajia, tai jopa valita yksilöt tehtävään sopivimman motivaatio-

rakenteen perusteella.

103

DeCharms (1968) tarkasteli alun perin Heiderin (1958) keksimää käsitettä

kausaalisuuden käsitetty paikka (perceived locus of causality), yksilön sisällä vai

ulkona. Näitä voi verrata Fichten (1794) jakoon: dogmaatikot pelkäävät vapautta

ja vastuuta, pitävät itseään ulkoisten olosuhteiden uhreina ja tapahtumia

mekaanisen välttämättömyyden tuloksina, kun taas idealistit uskovat, että henki

voittaa materian ja tahto ulkoiset olot. Rotter (1966, 1971) tarkasteli (Lillevollin,

Krogerin ja Martinussenin (2013) mukaan ensimmäisenä yhteiskuntatieteilijänä)

vastaavaa käsitettä kontrollin paikka (locus of control) eli kokevatko yksilöt

kontrolloivansa tapahtumia itse vai tapahtuvatko ne ulkoisessa kontrollissa.

Useiden tutkimusten mukaan (Evans, Shapiro & Lewis 1993, Garant & Allain

1995, Amoura, Berjot, Gillet & Altinas 2014) mukaan koettu kontrollintunne

tuottaa tyytyväisyyttä, mutta alhainen kontrolli voi johtaa masentuneisuuteen,

erityisesti yksilöillä, jotka kokevat vahvaa kontrollintarvetta. Kognitiivisen

arviointiteorian (Deci 1975) mukaan ulkoiset motiivit saavat ihmisen kokemaan

käyttäytymisensä johtuvan toisten kontrollista eikä omasta halusta.

Porter ja Lawler (1968) sovelsivat sisäperäisen motivaation käsitteitä

johtamiseen, Vroomin (1964) valenssi-odostusteorian johdattelemana. Sittemmin

sisäperäiseen motivointiin perustuva johtajuus on tullut osaksi johtajuus-

kirjallisuutta. Työelämän johtaminen ei kuitenkaan voi perustua yksinomaan sisä-

peräisiin motiiveihin, vaan johtajan kuuluu suunnata motivaatioita oikeisiin

asioihin (Dalel & Hulin 2008).

Deci, Olafsen ja Ryan (2017) tarkastelevat työntekijöiden tavoitteita. He

jakavat ne sisäperäisiin – oma kehitys, merkitykselliset suhteet, yhteisötoiminta ja

fyysinen kunto – sekä ulkoperäisiin – varallisuus, maine ja ulkonäkö. Kun ihmiset

pitävät ulkoperäisiä tavoitteita tärkeinä, he ovat taipuvaisia osoittamaan psyko-

logista pahoinvointia, kuten masennusta, alhaista itsetuntoa ja ahdistusta, vaikka

saavuttaisivat tavoitteensa, kun taas sisäperäisiä tavoitteita tavoitellessaan he

kokevat psykologista hyvinvointia saavuttaessaan tavoitteet (Kasser & Ryan

1996). Ulkoperäisiä tavoitteita vahvempana pitävät ovat tyytymättömämpiä

työhön ja elämään kuin sisäperäisiä tavoitteita korostavat (Vansteenkiste et al

2007), jotka taas ovat joustavampia työssään (Van den Brock et al 2010). Sheldon

ja Krieger (2014) totesivat, että rahasuuntautuneet, korkeapalkkaiset lakimiehet

104

kertoivat alemmasta hyvinvoinnista, suuremmasta alkoholin kulutuksesta ja nega-

tiivisemmasta mielialasta kuin vähemmän ansaitsevat kollegansa.

Kaikki eivät hyväksy kahtiajakoa. Esimerkiksi Reiss (2005, 2013) väittää,

että ulkoperäisiä motiiveja ei oikeastaan olisi olemassa, vaan kaikki ovat

pohjimmiltaan sisäperäisiä. Tietyssä mielessä ihmistä ohjaa aina pyrkimys

tavoitella onnea ja välttää tuskaa, surua ja pelkoa. Pitäisin kuitenkin perusteltuna

erottaa omatahtoinen motivaatio toistahtoisesta: ne eroavat merkittävästi sillä,

missä määrin tekijä ottaa henkilökohtaisen vastuun teostaan. Niihin liittyvä

päätöksenteko eroaa jopa hermoradoiltaan.

6.3 Halujen hierarkia

Edellä totesimme fysiologiset tarpeet ensisijaisiksi psykologisiin tarpeisiin

nähden. Yleensä sisä- ja ulkoperäisen motivaation teoriat pitävät sisäperäisiä moti-

vaatioita jotenkin ensisijaisempina ja aidompina kuin ulkoperäisiä. Powers (1973)

ja Cooper (2012) esittivät teorian halujen hierarkialle. Korkeimmalle tasolle he

asettivat perusteisimmat ihmishalut, kuten itsensä säilyttämisen ja laajenemisen

(Rogers 1959) taikka autonomian, yhteenkuuluvuuden ja pätevyyden (Ryan &

Deci 2000). Hierarkiassa alempana olevat halut auttavat välineellisesti

saavuttamaan ylempiä haluja. Hierarkia jatkuu välihalujen ketjuna yksityis-

kohtaisiin toimiin asti.

Cooperin (2012) käsittelemä halujen hierarkia ei jaa motivaatioita

varsinaisesti ulkoperäiseen ja sisäperäiseen, vaan pikemmin välillisiin ja

välittömiin. Sinänsä moni teoreetikko samastaa ulkoperäiset motivaatiot

välillisiin, joten käytännössä puhutaan samasta asiasta. Ulkoperäiset motivaatiot

sijoittuvat hierarkiassa alemmaksi, ollen instrumentaalisia ylemmille haluille.

Alemmat halut määritellään järkeviksi ja merkityksellisiksi yrityksiksi täyttää

perustarpeita parhaalla tavalla, jonka ihmiset osaavat. Ne eivät ole kompensa-

torisia ylemmille tai sisäperäisille haluille, kuten muun muassa Ryan ja Deci

(2002) väittivät. Cooper (2012) pitää välillisiä haluja sosiaalisesti rakentuneina

strategioina korkeampien halujen tyydyttämiseksi.

Ylimmät tai sisäperäisimmät halut johtavat luotettavimmin ja johdon-

mukaisimmin tavoitteiden saavuttamiseen, koska ne riippuvat vähiten ulko-

peräisistä tekijöistä (Cooper 2012). Välillisiin haluihin perustuvat toimet tuottavat

105

paljon epävarmemmin onnea, joka riippuu lopulta aina välittömien tarpeiden

tyydyttymisestä. Olosuhteiden muuttuminen ja seurausten ennustamattomuus

aiheuttaa näihin strategioihin epävarmuutta. Eläminen välillisten halujen

johdattamana liittyy heikompaan psykologiseen terveyteen. Esimerkiksi

sosiaalinen stressi voi aiheuttaa, että sosiaalinen harkintakyky pettää ja implisiitti-

semmät motivaatiot ottavat vallan. Niemiec, Deci ja Ryan (2009) havaitsivat, että

ulkoperäisten tavoitteiden saavuttaminen ei tee ihmistä onnelliseksi, mutta sisä-

peräisten kyllä.

Häiriömahdollisuuksien vuoksi välilliset halut ja strategiat johtavat

välittömiä todennäköisimmin dysergioihin eli päämääräkonflikteihin (Cooper

2012). Dysergiat johtavat heikompaan psykologiseen toimintaan ja tyytymättö-

myyteen. Toisaalta myös välittömät, sisäperäiset motiivit voivat vetää eri suuntiin

eivätkä psykologiset tarpeetkaan aina ole yhteneviä. Esimerkiksi jokainen ukko-

mies saa kokea ristiriidan autonomian ja yhteenkuuluvuuden tarpeiden välillä,

mikä liittyy myös tiimityöhön.

Cooper (2012) ei tarkastele dikotomiaa positiivisen ja negatiivisen

motivaation välillä. Selvästikin välittömästi elämää uhkaavien ulkoperäisten

tekijöiden torjuminen nousee motiivihierarkiassa kaikkein korkeimmalle tasolle.

Välillisiä haluja voidaan käsitellä oppimisparadigman taikka behavioris-

min (Thorndike 1917, Watson 1913, 1924, Pavlov 1928, Skinner 1937) kautta.

Kehityksensä aikana yksilö oppii yrityksen ja erehdyksen taikka altistamisen

kautta, että jotkut asiat ja teot tuottavat onnea ja toiset kärsimystä. Vähitellen

yksilö oppii implisiittisesti yhdistämään syyn ja seurauksen siten, että pelkkä syy

tuottaa jo hyvää tai pahaa oloa. Tällöin välillinen, ulkoperäinen motiivi muuttuu

välittömäksi, sisäperäiseksi motiiviksi. Tiedostettu vaaran uhka tuottaa

levottomuutta, mutta myös tiedostamaton. Paradigmaattisesti oppimisparadigman

mukainen ehdollistaminen tai assosiointi poikkeaa tyystin itseohjausteorian

mukaisesta motivaation integroitumisesta taikka psykodynaamisesta intro-

jektiosta, vaikka liittyy oleellisesti samaan ilmiöön. Behavioristinen lähestymis-

tapa ei kuitenkaan riittäne motivaatioteorioiden hienouksien selittämiseen, varsin-

kaan puhdasoppisena.

106

6.4 Sisäperäisen motivaation kato

Naiivien motivaatiokäsitysten mukaan motiivit summautuvat lähes lineaarisesti.

Empiiristen tutkimusten mukaan tämä ei päde lainkaan, vaan eri motiivit

vaikuttavat toisiinsa hyvin monimutkaisella tavalla.

Lukuisat empiiriset tutkimukset ovat saaneet erittäin konsistentteja

tuloksia sisä- ja ulkoperäisen motivaation suhteista (Deci & Ryan 1985, Deci,

Koestner & Ryan 1999). Klassisissa kokeissa (Lepper, Greene & Nisbett 1973,

Lepper & Greene 1975) havaittiin, että ulkoperäinen motivaatio, kuten

materiaalinen palkkio, ei lisännyt motivaatiota asioihin, joihin lapset tunsivat

luontaista kiinnostusta. Päinvastoin, palkkio romahdutti lasten sisäperäisen moti-

vaation tehtävään eli palkkioin motivoidut lapset eivät enää tehneet aiemmin

kiinnostavaa asiaa itsestään, kun palkkion maksu lopetettiin. Verrokkiryhmän

lapset eivät saaneet palkkiota eivätkä kadottaneet alkuperäistä motivaatiotaan.

Koe on sittemmin toistettu lukuisin eri tavoin. Muun muassa Murayama,

Matsumoto, Izuma ja Matsumoto (2010) mittasivat samalla koehenkilöiden aivo-

aktiviteettia fMRI-kokeella. He vahvistivat sisäperäisen motivaation katoamisen

ulkoisen motivaation vuoksi ja sijoittivat tapahtuman aivokuvausten perusteella

tyvitumakkeen arvotusjärjestelmään. Tutkijat havaitsivat aivojuovion (striatum)

aktiivisuuden laskevan dramaattisesti onnistumispalautteen suhteen. Aivokuvaus

vihjaa, että ihmiset eivät tunne subjektiivista arvoa tehtävässä onnistumiselle, kun

palkkion maksu lopetetaan. Lisäksi tutkijat tarkastelivat aivokuoren (lateral

prefrontal cortex) aktivaatiota, kun koehenkilöt näkevät kiinnostavan tehtävän.

Ennen suorituspalkkion maksamista havaittiin korkea aktivaatio, mutta

maksamisen jälkeen aktivaatio laski merkittävästi. Verrokkiryhmällä vastaavaa

muutosta ei havaittu. Tutkijat päättelivät, että palkkioilla pilatut koehenkilöt eivät

enää motivoidu osoittamaan kognitiivista paneutumista nähdessään aiemmin

luonnostaan kiinnostaneen tehtävän.

Edellä mainitut koetulokset osoittavat yksiselitteisesti ulkoisen moti-

vaation vaarat. Jos yksilö alun alkaen kokee sisäperäistä motivaatiota tehtävään,

melkein mikä tahansa ulkoperäinen motivointi romahduttaa tämän sisäperäisen

motivaation. Palkkio muuttaa leikin työksi. Sen jälkeen ihminen toimii ainoastaan

ulkoperäisen motivaation voimalla, kunnes se lakkaa tai saturoituu. Kokeet

107

jättävät kuitenkin epäselväksi, kuinka pitkään motivaatioromahdus kestää. Suurin

osa kokeista on tehty laboratoriossa – todellisen työelämän motivaatiota on

tutkittu paljon vähemmän, koska se on vaikeampaa.

Palkitsemisen oletetaan tuottavan sisäistä vastarintaa, koska se koetaan

kontrollina (Lepper & Greene 1975, Turner 2005, Deci, Koestner & Ryan 1999).

Kokeissa aineellinen palkkio ei kuitenkaan laskenut motivaatiota, jos palkkio tuli

yllättäen tai riippumatta määrätyn tehtävän suorittamisesta. Sinänsä palkkio

voidaan esittää työntekijälle usealla eri tavalla ja työntekijä voi tulkita palkkion

monin tavoin, myös toisin kuin on tarkoitettu (Bandura 1977). Palkkioon liittyvä

kokemus vapaavalintaisuudesta vähentää sen kokemista kontrolloivana.

Deci, Koestner ja Ryan (1999) päättelivät, että positiivinen palaute

parantaa sisäperäistä motivaatiota. Positiivisen palautteen todettiin nostavan sisä-

peräistä motivaatiota kohottamalla pätevyyden tunnetta, kun ihmiset tuntevat

vastuuta onnistumisesta, mutta negatiivinen palaute, joka laski koettua pätevyyttä,

vahingoitti sekä sisäperäistä että ulkoperäistä motivaatiota (Deci & Ryan 1985,

Deci 1971, Ryan 1982). Tarkkailu ylipäätänsä heikentää sisäperäistä motivaatiota

(Lepper & Greene 1975), kuten arviointi (Harckiewicz, Manderlink & Sansone

1984). Mikä tahansa uhka tuhoaa sisäperäisen motivaation kokonaan (Deci &

Cascio 1972).

Suorituspalkkiot ja muut ulkoperäiset motivaatiot saattavat tehota

houkuteltaessa ihmisiä tylsiin ja mekaanisiin rutiinitehtäviin. Koska mikään sisä-

peräinen motivaatio ei vedä yksilöä näihin tehtäviin, ei niissä ole mitään

tuhottavaa motivaatiotakaan (Deci, Koestner & Ryan 1999). Suuri osa työelämän

tehtävistä ei tunnu hauskoilta eikä siten motivoi sisäperäisesti, ainakaan pitkään

(Cerasoli, Nicklin & Ford 2014), mikä selittää suorituspalkkioiden laajan käytön

ja tehon.

Oppimismotivaatiota tarkastellut Brophy (2010, 137) pitää palkkioita

hyödyllisinä rutiinitehtävissä, jotka vaativat toistoharjoituksia, missä odotetaan

vakaata suoritusta, missä tuotoksen määrä on tärkeämpi kuin luovuus ja missä

tavoitellaan selkeää kertaluonteista päämäärää eikä pysyvää vaikutusta. Hyvänä ja

kenties ainoana esimerkkinä koulumaailmasta käy kertotaulun opiskelu. Koska

koulumaailmassa ei voida loputtomasti antaa suorituspalkkioita, ei motivaatiota

voida laskea sen varaan. Kouluissa kuitenkin käytetään tai varaudutaan

108

käyttämään negatiivisia ulkoperäisiä motivointikeinoja, jos oppilas ei itse tahdo

opiskella.

Cerasoli ja kumppanit (2014) esittivät meta-analyysin5 sisä- ja ulko-

peräisten motivaatioiden keskinäisistä suhteista. Heidän kokoamiensa koetulosten

mukaan sisäperäiset motiivit ennustivat paremmin työn laatua, mutta ulkoperäiset

työn määrää. Tätä voitiin odottaa, koska laadulliset kriteerit vaativat yksilöitä

paneutumaan tehtävään, työskentelemään itsenäisemmin ja oppimaan jatkuvasti

uutta, mutta määrälliset tavoitteet yleensä vaativat keskittymistä ja uurastusta.

Luovaa työtä lukuun ottamatta ulkoperäiset motiivit yleensä lisäsivät työn

tuloksellisuutta. Ulkoperäiset kannusteet häiritsivät sisäperäistä motivaatiota sitä

enemmän, mitä suorempia ne olivat, mutta sisäperäiset motiivit ennustivat

suoritustasoa myös voimakkaiden ulkoperäisten positiivisten kannustinten

vaikuttaessa. Työstään nauttivat ihmiset tekevät työnsä paremmin kuin työtä

inhoavat.

Deci ja kumppanit (1999) havaitsivat ulkoperäiset palkkiot tuhoisammiksi

lapsilla kuin aikuisilla, selittäen sen kehittyvillä kognitiivisilla kyvyillä. Cerasoli

ja kumppanit (2014) totesivat, että sisäperäisen motivaation tasot nousivat iän

myötä. Sukupuolella ei havaittu eroja.

Hebda ja kumppanit (2012) erittelivät tutkijoiden, perusinsinöörien ja

visionäärien sisäperäisen motivaation eroja, perustuen lähteisiin Badawy (1988),

Jauch (1976) ja Hebda, Vojak, Griffin ja Price (2007). Tutkijat suuntautuvat

ammattiinsa ja haluavat luoda tietoa. Insinöörit suuntautuvat organisaatioon ja

haluavat soveltaa tietoa. Visionäärit suuntautuvat tuotoksiin ja haluavat toteuttaa

ideansa kaupallisesti. Insinöörit motivoituvat tutkijoita enemmän palkkioista. Epä-

selväksi jää, missä määrin tämä johtuu yksilöiden valikoitumisesta motivaatio-

perustan mukaiseen ammattiin ja missä määrin insinöörien sosialisoitumisesta

palkkiokulttuuriin tai siitä seuraavasta sisäperäisen motivaation tuhoutumisesta,

mitä Hebda ja kumppanit (2012) eivät tunne.

Suurin osa sisäperäistä motivaatiota käsittelevistä tutkimuksista liittyy

vapaa-aikaan tai laboratorio-olosuhteisiin. Työelämälle ja sen johtamiselle ei

5 Muita meta-analyysejä ovat m.m. Cameron, Banko & Pearce 2001, Cameron & Pearce 1994,

Deci, Koestner & Ryan 1999, 2001, Eisnberger & Cameron 1996, Eisenberger, Pearce &

Cameron 1999, Rummel & Feinberg 1988, Tang & Hall 1995, Wiersma 1992.

109

kuitenkaan merkitse, miten ihmiset vapaa-aikansa viettävät (Bartol & Locke

2007). Tarkastelen tarkemmin työelämään oleellisesti ja väistämättömästi

kuuluvia palkitsemismalleja myöhemmässä luvussa.

6.5 Oppimis- ja suoritusmotiivit

Elliot (1999) tarkasteli oppimis- ja suoritusmotivaatioita. Suoritusmotivaatio

voidaan jakaa saavutus-suoritus-motivaatioon sekä vältttämis-suoritus-moti-

vaatioon ja vastaavasti oppimismotivaatio oppimis-saavutus ja oppimis-välttämis-

motivaatioihin.

Kokeissa oppimis-saavutus-motivaatio tuottaa positiivisia vaikutuksia ja

suoritus-välttämis-motivaatio negatiivisia vaikutuksia. Oppimis-välttämis- ja

suoritus-saavutus-motivaatioiden vaikutukset ovat sekavampia: osaamis-

välttämis-päämäärät korreloivat positiivisesti kiinnostuksen kanssa, positiivisesti

kielteisten tunteiden ja negatiivisesti suorituksen kanssa (Baranik et al 2010).

(Gillet et al 2015).

Oppimistavoite saa näkemään vaikeudet haasteena ja hakemaan palautetta

tuotoksilleen (Elliott 1998, 2006). Tämä pätee myös saavutus-suoritus-

motivaatioon, mutta siihen voi liittyä matalaa tiedonprosessointia ja ahdistusta.

Välttämistavoite saa näkemään vaikeudet uhkana. Se liittyy ahdistukseen,

vähäiseen itsesäänneltyyn oppimiseen, haluttomuuteen hakea apua ja arviointi-

pelkoon.

Alexander ja van Knippenberg (2014) havaitsivat, että tiimien inno-

voinnissa oppimismotivaatiot tuottavat parempaa tulosta kuin suoritusmotivaatiot.

Oppimismotivaatio vaikuttaa sitä enemmän, mitä radikaalimmasta innovaatiosta

on kyse. Tiimissä oppimismotivaatio saa kehittämään uutta osaamista ja

hakemaan rakentavaa palautetta, mutta suoritusmotivaatio auttaa parantamaan

ideaa. Optimaaliseen suoritukseen pyrkivän tiimin jäsenten pitää osata muuttaa

motivaatiosuuntaustaan tehtävän aikana. Näistä saavutus-suoritus-motivaatio

vaikuttaa innovointiin enemmän kuin välttämis-suoritus-motivaatiot. Steele ja

kumppanit (2017) kuitenkin väittävät, että luovuuden optimoisi kombinaatio

oppimis- ja saavutus-suoritusmotiiveista. Optimaalinen suhde riippuu toivotusta

luovuuden tasosta ja ongelman vaikeudesta: vaikeimpien ongelmien ratkaisemi-

seksi oppimismotivaatio korostuu ja lähestymismotiivit voivat jopa haitata.

110

Gillet ja kumppanit (2015) havaitsivat, että autonomisista syistä asetetut

suoritustavoitteet ennustivat korkeampaa tyydytystä, sitoutumista ja positiivista

tunnetta (affektia) kuin kontrolloiduista syistä asetetut suoritustavoitteet, jotka taas

aiheuttivat korkeampaa ahdistusta. Jopa välttämistavoitteet liittyvät korkeampaan

tyydytykseen, kun niistä toteutettiin autonomisista syistä.

Nicholls (1984) jakoi motiivit egoon liittyviin ja tehtävään liittyviin.

Egoon liittyvät motiivit osoittavat kykyjä ja haluja näyttää niitä toisille. Tehtävään

liittyvät motiivit sen sijaan pyrkivät kehittämään kykyjä ja hankkimaan osaamista.

6.6 Luovuusmotiivit

Luovuus edellyttää sopivia kykyjä, olosuhteita ja haluja (Amabile 1996). Kaikkiin

voi johtamalla vaikuttaa. Tarkastelen seuraavaksi motiiveja, jotka saavat ihmisen

tarttumaan luovaan työhön. Kumpikin motivaatioperä vaikuttaa luovaan työhön:

ulkoperäiset motivaatiot vievät ongelman äärelle ja sisäperäiset johdattavat

ratkaisuun.

Halu luoda on herättänyt paljon pohdiskeluja. Rogersin (1954) mukaan

luovuus liittyy itsensä toteuttamisen tarpeeseen, eikä se ole ulkoisesti säädelty.

Myös Maslow (1967) liitti primaarisen luovuuden itsensä toteuttamisen

tarpeeseen ja erotti sen saavutustarpeesta, johon hän liitti sekundaarisen

luovuuden. Barron (1963) väitti, että luovilla olisi tarve järjestykseen. Köstler

(1964) väitti, että luovuuden korkeammat muodot tuotetaan vapaana kontrollista.

Berlyne (1967) ja White (1959) esittivät, että pätevyyden tarve sekä uteliaisuuden

ja toiminnan tarve selittävät, miksi luovuus houkuttelee ihmisiä. Barron ja

Harrington (1982) päättelivät, että luovat ihmiset osoittavat korkean asteen

saavutus- tai suoritusmotivaatiota (myös Harrel & Stahl 1981 sekä Mumford &

Gustafson 1988).

Tutkimustyö liitetään haluun tietää ja ratkaista ongelmia. Perkins (1988)

väitti, että luovat ihmiset kiihottuvat monimutkaisista ongelmista ja niiden

ratkaisuista itsestään. Jindel-Snape ja Snape (2006) totesivat kyselyistään, että

tutkijoita motivoi mahdollisuus tehdä uteliaisuusperusteista tutkimusta. Kagan

(2009) väittää, kuitenkaan sen enempää perustelematta, että tutkijoita ajaa alalle

neljä erilaista motivaatiota. Tyypillisimmin halu ratkaista haastavia ongelmia

vetää ihmisiä luonnontieteiden piiriin. Halu ymmärtää tiettyjä ilmiöitä vetää

111

yhteiskuntatieteisiin ja joskus biologiaan. Halu päteä ja saada mainetta vetää

eniten sinne, missä saa eniten näkyvyyttä eli useimmin yhteiskuntatieteisiin.

Jotkut vaan haluavat tehdä rakentavaa yhteistyötä ja rutiininomaista laboratorio-

työtä. He löytävät paikkansa luonnontieteellisissä tutkimuksissa.

Luovat tiedemiehet haluavat ulkoista tunnustusta saavutuksistaan

(Csíkszentmihályi 2008). Jindel-Snape ja Snape (2006) esittävät, että tutkijoita

ajaa saavutustarve, mutta heillä esiintyy myös liittymistarvetta, erityisesti kansain-

välisen tiedeyhteisön suuntaan. Yleensä työntekijät pitävät tunnustuksen saamista

työstä toiseksi tärkeimpänä motivaatiotekijänä (Wiley 1997). Amabile ja Khaire

(2008) väittävät, että suuret keksinnöt on tehty tekemään vaikutus toisiin. Roberts,

Hann ja Slaughter (2006) havaitsivat, että itsenäiset ohjelmoijat olivat

herkistyneet sosiaalisille palkinnoille. Busch, Venkitachalam ja Richards (2008)

huomasivat, että it-alan nuoremmat asiantuntijat odottivat tunnustusta esi-

mieheltään, vanhemmat kollegoiltansa. Heidän tutkimassaan tapauksessa ulko-

peräinen motivaatio ja sisäperäinen motivaatio vahvistavat toisiaan koherentisti.

Rousseaun (1762, 1782) mukaan tehtävän suorittamiseen liittyvät

rajoitukset häiritsevät spontaania luovuutta. Amabile (1983a) esitti hypoteesin,

että sisäperäinen motivaatio edistää luovuutta, mutta ulkoperäinen tuhoaa.

Amabile (1988), Hennessey ja Amabile (1988), Amabile, Goldfarb ja Brackfield

(1990) sekä monet muut saivat empiirisissä tutkimuksissa hypoteesia tukevia

tuloksia. Amabile (1982a, 1987) totesi, että kilpailu palkinnosta vähentää

luovuutta. Lastenkokeissa jopa etukäteen annettu palkinto vähensi luovuutta

(Amabile, Hennessey & Grossman 1986). Aineelliset palkkiot, kilpailut ja

vertailut lamaannuttavat kognitiivista joustavuutta, luovuutta ja ongelman-

ratkaisuja (Amabile et al 1990, McGraw & McCullins 1979, Amabile et al 1986,

Kroglanski, Friedman & Zeeri 1997). Toisaalta Conti, Collins ja Picarello (2001)

totesivat, että yleensä kilpailullisuus lisää miesten sisäperäistä motivaatiota, mutta

vähentää naisen motivaatiota. Erityisesti ryhmän sisäinen kilpailu vähentää

luovuutta (Tjosvald, Tang & West 2004).

Ryhmien välisen kilpailun vaikutuksista ei ole saatu paljon varmennettuja

tutkimustuloksia. Laboratoriokokeissa havaittiin sopivan kilpailun parantavan

hieman luovuutta. Kova kilpailu ei kuitenkaan parantanut luovuutta. Ryhmien-

112

välinen kilpailu saattaa sitoa ryhmää yhteen ja kohdistaa motivaatiota yhteen

yhteiseen tavoitteeseen (Oldham & Baer 2012).

Toiset ovat kuitenkin saaneet vastakkaisia tuloksia (Eisenberger & Armeli

1997, Eisenberger & Rhoades 2001, Eisenberger, Armeli & Pretz 1998). Eisen-

berger ja Armeli (1997) päätyivät johtopäätökseen, että palkinnot eivät estä

luovuutta, jos ne viestivät työntekijöille, että heiltä odotetaan luovuutta ja toimivat

osoitetun pätevyyden tunnustuksena. Eisenberger ja Rhoades (2001) väittävät, että

ensisijaisesti luovuus kumpuaa sisäperäisestä motivaatiosta, mutta ulkoiset

palkkiot voivat selittää vaihtelua. Deci, Koestner ja Ryan (1999) väittävät Eisen-

bergerin töitä (Eisenberger & Cameron 1996) sisällöltään virheellisiksi. Tähän

vastaamatta Eisenberger ja Shanock (2003) väittävät edelleen, että kolmen vuosi-

kymmenen empiirinen tutkimus ei ole tuottanut yksimielisyyttä palkkioiden

vaikutuksesta luovuuteen. He pitävät palkkioita hyödyllisinä, mutta heidän meta-

analyysinsa rajoittuu varsin valikoituneeseen koeaineistoon. Eisenberger ja

Aselage (2008) jatkavat vielä samoilla väitteillä, joita he perustelevat empiirisellä

kokeella. Siitäkään ei voi tehdä suuria johtopäätöksiä, koska myös kontrolli-

ryhmää ohjataan ulkoisesti, kilpailulla ja ylhäältä annetulla tulostavoitteella eikä

annettu luovuustehtävä sellaisenaan edes kiinnosta luonnostaan. Hyväksyn Decin

ja kumppaneiden kritiikin: Eisenberger näyttää juuttuneen behaviorismiin.

Muut empiiriset tutkimukset ovat saaneet ristiriitaisia tuloksia motivaation

ja luovuuden välisestä suhteesta (Grant & Berry 2011, Amabile 1985, 1993). Esi-

merkiksi Shin ja Zhou (2003) sekä Amabile, Hill, Hennessey ja Tighe (1994)

saavat ainakin joissain tapauksissa positiivisen korrelaation luovuuden ja sisä-

peräisen motivaation välille, kun taas Dewett (2007), Perry-Smith (2006) sekä

Shalley ja Perry-Smith (2001) saivat hyvin heikon yhteyden luovuuden ja sisä-

peräisen motivaation välille. Sisäperäinen motivaatio liittyy enemmän luovuuteen

taiteessa ja kirjoitustehtävissä kuin liike-elämälle merkityksellisten luovien

ideoiden ja ratkaisujen tuotantoon. Sisäperäinen motivaatio ennustaa paremmin

yksilöiden omaa subjektiivista raportointia luovuudesta kuin luovuuden

objektiivisia mittauksia tai havaintoja (Grant & Berry 2011).

Amabile (1993) jakoi ulkoperäisen motivaation kahteen tyyppiin.

Synergiset ulkoperäiset motivaatiot tuottavat tietoa tai mahdollistavat henkilön

toteuttaa tehtävän paremmin. Epäsynergiset ulkoperäiset motivaatiot saavat

113

yksilön tuntemaan itsensä kontrolloiduksi eikä niitä voi sovittaa yhteen sisä-

peräisen motivaation kanssa. Amabile (1996, 119) korjasikin sisäperäisen

motivaation periaatetta siten, että vain kontrolloiva ulkoperäinen motivaatio

vaarantaa luovuutta, mutta informaationaalinen tai mahdollistava ulkoperäinen

motivaatio voi hyödyttää, varsinkin jos yksilö kokee lähtökohtaisesti korkeaa sisä-

peräistä motivaatiota. Esimerkiksi Hagnerin ja Chatsiventsin (2011) koetulokset

tukevat väitettä, että sisäperäisesti motivoituneet yksilöt saivat lisämotivaatiota

palkkioista, jotka ilmenevät keinoina kehittää omaa osaamistaan.

Amabile (1993, 1996) esitti kaksi mekanismia sisä- ja ulkoperäisen

motivaation synergialle. Ensinnäkin synergiset ulkoperäiset motivaatiot tukevat

pätevyyden tuntoa tai lisäävät sitoutumista tehtävään. Toisaalta sisä- ja ulko-

peräinen motivaatio voivat vaikuttaa työn eri vaiheissa. Ulkoperäinen motivaatio

kannustaa tiedonkeruussa, rutiinitöissä, arvioinnissa sekä työn loppuun-

saattamisessa, kun taas sisäperäinen motivaatio vaikuttaa luovassa vaiheessa.

Ulkoperäinen motivaatio myös vaikuttaa luovuuden aloittamiseen, erityisesti työ-

elämässä. Ihminen kuitenkin kokee todennäköisemmin sisäperäistä motivaatiota

itse löydetyn kuin ulkoa annetun ongelman ratkaisemiseksi, koska se yleisemmin

sopii yhteen oman kiinnostuksen kanssa.

Lubert ja Sternberg (1995) väittävät, että ulkoperäinen motivaatio haittaa,

jos se suuntaa huomion päämäärään eikä tehtävään, mutta hyödyttää, jos se

suuntaa huomion tehtävään. Nickerson (1999) väittää, että liian suuri tarve saada

huomiota vie huomion tehtävästä ja heikentää luovuutta.

Myös toisenlaista ajattelua vaativa tehtävä voi häiriintyä

odotettavissa olevan palkkion ajattelusta. Suunnistajat kertovat, että

tulevan voiton ajattelu kesken hyvin menneen kilpailun häiritsee ajatuksia

niin paljon, että voitto karkaa käsistä. Voiton saavuttaa todennäköisimmin

yllättäen ja huomaamatta silloin, kun pystyy keskittämään kaiken

huomionsa suunnistukseen.

Sisäperäinen motivaatio rohkaisee keskittymään ideoihin, jotka ovat uusia,

omaperäisiä ja ainutlaatuisia ja antavat parhaita mahdollisuuksia oppimiseen ja

uuden etsimiseen. Sisäperäisesti motivoituneet ihmiset valitsevat käsiteltävät ideat

kiinnostuksensa perusteella (Amabile et al 1994, Ryan & Deci 2000).

Kiinnostuksen perusteella valitut ideat eivät kuitenkaan välttämättä ole teknisesti

114

hyviä ja toteuttamiskelpoisia (Csíkszentmihályi & Getzels 1971). Silvian (2008,

58) mukaan kiinnostus houkuttelee ihmisiä uusiin asioihin, mutta useat uusista

ideoista osoittautuvat täysin triviaaleiksi. Kiinnostuksen lisäksi tarvitaan siis

muutakin motivaatiota ohjaamaan toimintaa hyödyllisiin ideoihin (Amabile 1996,

118).

Sisä- ja ulkoperäisen motivaation raja ja erottelu jää kuitenkin epäselväksi

(esim. Klotz, Wheeler, Habesleben, Brock & Buckley 2012). Näitä ei voi helposti

erottaa tutkimuksessa. Eysenckin (1995, s. 147) mielestä parhaiten sisäperäisen

motivaation vaikutusta osoittaa luovien ihmisten peräänantamattomuus, kun työt

saavat kritiikkiä ja naurua, eli ulkoperäinen motivaatio on negatiivinen. Asetan

kuitenkin kyseenalaiseksi väitteen, että tällainen jääräpäisyys johtuisi yksinomaan

puhtaasta sisäperäisestä motivaatiosta, mihin palaan seuraavassa luvussa.

Grant ja Berry (2011) tarkastelevat motivaatioperiä prososiaalisen moti-

vaation kautta. Prososiaalinen motivaatio tarkoittaa halua hyödyttää toisia (Grant

2007, 2008). Halu auttaa saa ottamaan huomioon toisen näkökannat, kyselemään

ja kuuntelemaan, mitä toiset arvostavat (De Dreu 2006). Kun työntekijät

suuntaavat huomiota toisiin ihmisiin, he kehittävät todennäköisemmin ideoita,

jotka ovat toisille hyödyllisiä. Ilman prososiaalista motivaatiota sisäperäinen

motivaatio voi ohjata hyödyttömiin ideoihin. Grant ja Berry (2011) väittävät, että

prososiaalinen motivaatio vahvistaa sisäperäisen motivaation ja luovuuden

yhteenkuuluvuutta. Prososiaalinen ja omaetuinen motivaatio ovat kokeellisesti

riippumattomia ja voivat olla positiivisessa suhteessa toisiinsa (De Dreu & Nauta

2009). Weinstein ja Ryan (2010) tutkivat toisten auttamista ja totesivat, että auto-

nomisen motivaation johdattama apu koettiin paremmaksi ja kumpikin tunsi

tyytyväisyyttä.

6.7 Auvo (virta, uppoutuminen, flow)

Jokainen luovaa työtä tehnyt tietää luovan suorituskyvyn riippuvan vireystilasta.

Tätä on tutkinut erityisesti unkarilainen Csíkszentmihályi Mihály (1996). Hän

tarkasteli erityisesti optimaalisen kokemuksen tilaa, josta hän käytti myös

nimitystä negatropia ja autotelinen kokemus. Lopulta tämän voimakkaan

keskittymisen tilan nimeksi vakiintui englanniksi flow, eli virta tai vuo, koska

monet sen kokeneet kertoivat kulkevansa kuin virran mukana. Suomessa on

115

käytetty ilmaisuja virtaustila tai huipputila, jälkimmäinen tosin viittaa myös

Maslow'n (1964) termiin peak-performance, jota hän käytti pikemminkin

uskonnollisiin kokemuksiin liittyen. Koski (2002) käänsi flown termillä auvo, kun

taas Ojanen (2007, s. 76) käyttää ilmaisuja uppoutuminen tai ajan riento. Monet

käyttävät vain termiä flow (Uusikylä 2012, Heikkilä 2010). Käytän seuraavassa

runollista ilmaisua auvo. Syttyköön luovuus siis ihmisten auvoksi, kun huolet

heitetään pois.

Auvoinen ihminen tuntee itsensä voimakkaaksi, tuntee olevansa vahvasti

hereillä, tuntee hallitsevansa asioita helposti, tuntee olonsa hyväksi ja hilpeäksi ja

tuntee oman olemuksensa harmonisena kokonaisuutena. Lisäksi ajantaju

hämärtyy, arkiset pulmat muuttuvat pieniksi, epävarmuus ja ahdistus katoavat ja

toiminta järjestyy yhden päämäärän ympärille, joka tuntuu yhä enemmän sisäisesti

palkitsevalta. Psyykkistä energiaa ei jää itsetarkkailuun eikä turhaan

märehtimiseen. Yksilö kokee hallitsevansa toimintaa ja pystyy hyödyntämään

taitojaan pelkäämättä epäonnistumista. (Csíkszentmihályi 1996)

Auvoinen tila tulee lähes luonnostaan, kun esteet sen saavuttamiseksi

poistetaan. Auvoa edistää, että ongelma osoittautuu kyllin mielenkiintoiseksi ja

haastavaksi, mutta ei liian vaikeaksi. Liian helppo tehtävä pitkästyttää, liian

vaikea turhauttaa ja pahimmillaan epätoivoistaa. Lisäksi toiminnalla tulisi olla

selkeä päämäärä ja siitä pitäisi saada välitöntä palautetta. Usein tekemisellä tekijä

näkee tulokset suoraan tekemisen tuloksista. Abstraktimmassa luovassa työssä

tekijä voi määrittää itselleen sisäiset standardit. (Csíkszentmihályi 1996)

Luovan yksilön ajasta suuri osa kuluu sopivan työvireen löytämiseen. Työ-

vireen etsiminen voi olla turhauttavaa ja tuottamatonta aikaa. Työvireen

keskeytyminen voi tuntua hyvin kauhealta. Luovaa työtä tekevä saattaa reagoida

keskeytykseen hyvin ärtyneesti, minkä jokainen voi helposti havaita sopivan

tilaisuuden tullen. Vireen uudelleenlöytämiseen voi mennä pitkäkin aika, mikä voi

aiheuttaa voimakasta turhautumista. (Csíkszentmihályi 1996)

Csíkszentmihályi (1996) kutsuu autoteliseksi persoonallisuudeksi tyyppiä,

joka saavuttaa helposti auvon. Sellaiset eivät ole riippuvaisia ulkoisista

palkinnoista eikä heitä voi helposti manipuloida. He kokevat tehtävänsä iloiseksi

leikiksi, joka palkitsee sellaisenaan. Carbonneau ja kumppanit (2012) toteavat,

että aistilliset motivaatiot johtavat helpommin auvoon kuin tiedolliset motiivit.

116

6.8 Yhteenvetoa

Yksilö voi toimia sisäperäisesti omasta halusta tehdä asia sen itsensä vuoksi tai

ulkoperäisesti toisten kontrolloimana. Elimistöön vaikuttava puute tai vaiva

tuottaa fysiologisia motiiveja puutteen poistamiseksi. Ulkoinen uhka tuottaa

puolustus- ja pakomotiiveja. Sisäperäisistä motivaatioista voidaan erottaa itse-

tahtoinen oppiminen, suorittaminen sekä aistinautinto, jotka motivoivat hieman eri

tavoin. Sisäperäiset motiivit johtavat yleensä välittömään onneen, kun taas ulko-

peräiset tuottavat onnea välillisemmin, joskin ihminen voi täysin omatahtoisesti

lykätä nautintoa ja kerätä resursseja tulevaa tyydytystä varten. Ulkoperäiset

motiivit liittyvät usein haluun vapautua uhasta tai tuskasta, mutta toistahtoiseen

toimintaan liittyy usein myös palkkioita.

Luova työ lähtee sisäperäisestä motivaatiosta, omaperäisestä halusta

ratkaista ongelma tai syventyä tehtävään taikka oppimiseen. Optimimaalisesti

haastava, sisäperäisesti motivoiva tehtävä tuottaa mielihyvää sellaisenaan. Se voi

johtaa intensiiviseen auvoon, joka saattaa johtaa luoviin tuloksiin ja kovaan

tuotteliaisuuteen. Työelämälle tärkeiden ideoiden tuottaminen ja ongelmien

ratkaisu vaatii myös ulkoperäisen motivaation tukea. Sisäperäiset motiivit harvoin

yhtenevät ulkoisten toivomusten ja vaatimusten kanssa.

Sisäperäiset motiivit ovat hyvin hauraita. Kontrolloiva ulkoperäinen

motivointi tuhoaa sisäperäisen motivaation ja siten myös romahduttaa luovuuden.

Käskyjen ja uhkien lisäksi kontrolloivat palkkiot ja kilpailut vähentävät moti-

vaatiota luovaan toimintaan. Kannustavat ulkoperäiset motivaatiot voivat kuiten-

kin toimia synergisesti sisäperäisten motivaatioiden kanssa, johdattaen

ongelmaan, tuoden tietoa ja antaen rakentavaa palautetta. Mahdollisuus auttaa

toisia vapaaehtoisesti lisää työhalukkuutta, työhön paneutumista sekä luovia

tuloksia. Organisaation kannalta oikeiden ratkaisujen tuottaminen vaatii sekä sisä-

että ulkoperäisen motivaation synergistä vaikutusta.

Sisäperäisyyteen ei sinänsä pidä asettaa erityistä arvoasetelmaa. Sisä-

peräiset motivaatiot voivat johtaa käyttäytymiseen, jolla voi olla toisille posi-

tiiviseksi, neutraaliksi tai negatiiviseksi koettuja seurauksia, joita sivulliset voivat

pitää itsekkäinä tai epäitsekkäinä. Aikuisen odotetaan pystyvän hillitsemään

itseään eli välttämään hetken houkutuksia, jos niistä tulee välillistä haittaa.

117

Luovuus voi johtaa vaaroihin ja kiinnostus voi loukata toisen yksityisyyttä (vrt.

Locke 1693, sec 38).

Tähän saakka käsitellyt teoriat eivät kuitenkaan anna integroitua kuvaa

sisä- ja ulkoperäisten motiivien yhteisvaikutuksista. Lähden etsimään syvempää

yhteyttä seuraavissa luvuissa.

118

7 Itseohjausteoria

7.1 Teorian taustaa

Sisä- ja ulkoperäisen motivaation dikotomia ei riitä selittämään yksilöiden

sitoutumista päämääriin eikä kaikkea omavaltaista toimintaa. Tätä selittääkseen

Edward Deci ja Richard Ryan kehittivät empiiristen tulosten pohjalta motivaatio-

teorian, josta he käyttävät englanniksi nimitystä self-determination theory,

lyhennettynä SDT (Deci & Ryan 2000, 2008, Ryan & Deci 2000, 2006, 2012,

Gagné & Deci 2005). Teorian taustalla on Decin (1971, 1975) pitkäaikaiset

tutkimukset sisäperäisestä motivaatiosta sekä Heiderin (1958) ja deCharmsin

(1968) kausaatiotutkimukset sekä Whiten (1963) ja Loevingerin (1976) psyko-

dynaamiset näkemykset.

Suomeksi SDT käännetään yleisimmin itsemääräytymisteoriaksi (esim.

Ojanen 2007, Malmberg & Little 2005), joskin myös termiä itsemääräämisteoria

(Nurmi & Salmela-Aro 2005, Honkanen 2017) käytetään. Handolin (2015) käytti

termiä itseohjautuvuuden teoria, joka kuulostaa paljon kauniimmalta ja kenties

kuvaavammaltakin, siinä missä itsensä määrääminen kuulostaa oudolta ja itsen

määräytyminen byrokraattiselta ja äärimmäisen passiiviselta. Sanakirjan mukaan

kävisi myös itsepäätösteoria, päättäväisyysteoria tai itsemääritysteoria. Jotkut

puhuvat vain SDT-teoriasta. Martela ja Jarenko 2014 sekä Mayor ja Risku 2019

käyttävät termiä itseohjautuvuusteoria, joka vaikuttaa vakiintuvan. Sekin

kuulostaa liian passiiviselta, ikään kuin ihminen ohjautuisi itse toisten päättämään

suuntaan ilman aktiivista johtamista. Käsite self-determination kuitenkin viittaa

aktiivisempaan itsemääräämiseen, myös poliittiseen itsenäisyyteen. Itseohjautu-

vuuden käsitettä on kulutettu koulu- ja työelämässä (esim. Miettinen 2019)

tavalla, joka ei viittaa kyseiseen teoriaan vaan muuhun ideologiaan, jota myös

tarkoitushakuisesti ymmärretään väärin. Käytän itse suomennosta itseohjausteoria,

joka antaa hieman aktiivisemman mielikuvan.

Itseohjausteoriaa on testattu empiirisesti pitkään. Siihen viitataan kuitenkin

koulukunnan ulkopuolella hämmästyttävän vähän. Hoff, Carlson ja Smith (2012)

liittävät sen (ilmeisen kyseenalaistettavasti) sosiaalikognitiivisiin teorioihin, joita

he pitävät puutteellisena lähtökohtana, mutta Klotz ja kumppanit (2012) eivät sitä

119

edes mainitse sosiaalikognitiivisten teorioiden yhteydessä tai muutenkaan. Latham

ja Pinder (2005) eivät huomaa sitä lainkaan, kun väittävät tekevänsä kaiken-

kattavan katsauksen viimeisimpiin työmotivaatioteorioihin, eivät myöskään

Latham ja Budworth (2007) 1900-luvun työmotivaatiohistoriikkissään. Latham

(2008) mainitsee sen kritisoidessaan koko sisäperäisen motivaation käsitettä.

(Vastaavasti Deci ja Ryan jättävät Lathamin teoriat rauhaan). Oppikirjoista Clegg,

Kornberg ja Pitsis (2011) luokittelevat sen lupaavaksi ja tärkeäksi. Carr (2011, s.

125) kuvaa sitä positiivisen psykologian yhteydessä, joskin pintapuolisesti ja

harhaanjohtavasti, sekoittaen metateorian perustarpeet, sisäperäisen motivaation ja

motivaation sisäistämisen. Toisaalta esimerkiksi Motivation and Emotion -lehden

vuosien 2013-2018 alkuperäisartikkeleista se kohoaa yhdeksi käsitellyimmistä

motivaatioteorioista. Graves ja Luciano (2013) pitävät sitä laajimmin

tunnustettuna viitekehyksenä itsestä määräämisen dynamiikalle. Abuhamdeh,

Csíkszentmihályi ja Jalal (2015) onnistuvat lahjakkaasti kiertämään koko teorian,

viitaten johonkin vanhempaan versioon. Steele ja kumppanit (2017) vertaavat sitä

itsesäätelyteoriaan todeten niiden olevan eri tason teorioita eivätkä löydä niille

juurikaan yhteyksiä, väittäen että niiden yhteyttä ei ole juurikaan tutkittu sitten

Kanferin (1992).

Itseohjausteorian kehittäjät suhtautuvat konservatiivisesti sen

laajentamiseen (Ryan, Soenens & Vansteenkiste 2019). He mieluummin erehtyvät

jättämään olennaisia osia pois kuin ottavat riskin lisäämällä elementtejä ennen

kuin niitä on tarpeeksi tutkittu. Virallinen teoria sisältää nykyisin kuusi mini-

teoriaa:

1. Kognitiivinen arviointiteoria (CET, Deci & Ryan 1980): kun tarjottu

palkkio arvioidaan yritykseksi kontrolloida ja manipuloida eikä edistystä

ja oppimista kuvaavan tiedon lähteeksi, se koetaan uhaksi autonomialle,

mikä tuhoaa sisäperäisen motivaation.

2. Organisminen integraatioteoria (OIT, Ryan & Connell 1989): esittää

ulkoperäisen motivaation taksonomian.

3. Kausaalisuuntautumisteoria (COT, Deci & Ryan 1985): esittää kolme

tapaa motivoitua.

120

4. Perustarveteoria (BPNT, Ryan 1985): korostaa psykologisten perus-

tarpeiden merkitystä hyvinvoinnille ja ulkoperäisten motiivien sisäistämi-

selle.

5. Päämääräsisältöteoria (GCT, Vansteenkiste, Niemiec & Soenens 2010):

tarkastelee eudaimoinisia ennusteita hyvinvoinnin ja syvän tyydyttymisen

lähteinä.

6. Suhdemotivaatioteoria (RMT, Ryan & Deci 2017): tarkastelee perus-

tarpeiden roolia läheisille ihmissuhteille.

Lähden tarkastelemaan näitä seuraavissa pykälissä tarkemmin.

Suomessa itseohjausteoria herättää lähinnä filosofista mielenkiintoa. Itse-

ohjautuvuudesta puhutaan paljon työ- ja kouluelämässä ilman teoreettista pohjaa.

7.2 Perustarveteoria

Itseohjausteoria pohjautuu tarpeita kuvaavalle miniteorialle (Basic Psychological

Need Theory, BPNT) (Deci & Ryan 2000). Sen mukaan kompetenssin, yhteen-

kuuluvuuden ja autonomian (suomennokset esim. Malmberg & Little 20056)

tarpeet säätelevät motivaatiojärjestelmän toimintaa. Deci ja Ryan (2000)

määrittelevät, että tarpeet määrittävät syntyperäisiä psykologisia ravinteita, jotka

ovat oleellisia jatkuvalle psykologiselle kasvulle, integriteetille ja hyvälle ololle.

Tarpeet tunnistetaan siitä, että niiden täyttyminen tuottaa positiivisia seurauksia ja

puute negatiivisia. Käsitettä tarve käytetään sen verran laveasti, että voisi kysyä,

missä yhteydessä sitä voidaan pitää oikeana terminä.

Kompetenssi (competence) tarkoittaa uskoa, että yksilö pystyy

vaikuttamaan tärkeisiin asioihin (Deci & Ryan 2000, White 1959). Se tulee esiin

luontaisissa taipumuksissa tutkia ja manipuloida ympäristöä ja ryhtyä haastaviin

tehtäviin omien kykyjen testaamiseksi ja kehittämiseksi.

Kompetenssi voidaan suomentaa osaamiseksi, taitavuudeksi, kelpoisuu-

deksi, pystyvyydeksi tai pätevyydeksi. Useimmissa suomenkielisissä käännök-

sissä puhutaan pätevyyden tarpeesta, tosin useimmat suomalaiset käsittelevät

teoriaa joka tapauksessa varsin pinnallisesti ja turvautuvat sanakirjakäännöksiin.

Arkikielessä pätevyys viittaa kuitenkin pikemmin viralliseen kelpoisuuteen tai

6 Mayor ja Risku (2015, 28) käyttävät termejä kyvykkyys, yhteisöllisyys ja omaehtoisuus.

121

muodollisesti tunnustettuun osaamiseen kuin todelliseen taitoon taikka toiminta-

varmuuden tunteeseen. Pätemisen tarve erityisesti viittaa snobbailuun.

Kenties voisimme puhua pikemminkin osaamisen tarpeesta. Tämä sisältää

sekä osaamisen tuoman ammatillisen toimintavarmuuden tunteen että tarpeen

saada sosiaalista tunnustusta osaamisestaan. Se liittyy myös henkiseen ja osin

fyysiseen kasvuun sekä kykyyn hallita omaa toimintaympäristöään. Kyvykkyys

sopisi myös, joskin se viittaa osaltaan myös muuttumattomaan lahjakkuuteen.

Pystyvyys vihjaa selkeästi psykologiaan ilman arkikielen painolastia, joskin se

liitetään usein johonkin kilpailevaan teoriaan.

Yhteenkuuluvuus (relatedness) tarkoittaa luontaista taipumusta tuntea

liittyvänsä toisiin ja tulla ryhmän jäseneksi, kokea turvallista kiintymystä, saada

vastavuoroista kunnioitusta ja arvostusta sekä rakastaa ja huolehtia, olla rakastettu

ja huolehdittu (Baumeister & Leary 1995, Van den Broeck, Vansteenkiste, De

Witte, Soenens & Lens 2010; vrt Bowlby 1958, Harlow 1958). Se liittyy yksilön

kokemaan sosiaaliseen identiteettiin. Tämä voidaan kääntää myös liittymisen tai

yhteisöllisyyden tarpeeksi. Yhtä hyvin voidaan puhua yleisemmin sosiaalisista

tarpeista.

Yhteenkuuluvuus on jäänyt teoriassa vähemmälle huomiolle kuin muut

tarpeet. Se ei tule työelämässä yhtä selkeästi esille kuin muut tarpeet. Toisaalta

sitä on käsitelty aiemmin monessa muussa teoriassa varsin perusteellisesti, eikä

itseohjausteoria esitä mitään poikkeavaa, ristiriitaista tai edes merkittävästi

täydentävää väitettä niihin verrattuna (Ryan et al 2019).

Autonomia (autonomy) edustaa yksilön luontaista halua tuntea tahdon-

valtaisuutta, tehdä valintoja ja kokea psykologista vapautta (De Charms 1968,

Deci & Ryan 2000). Autonomia ei tarkoita riippumattomuutta, individualismia,

assertiivisuutta tai yksinäisyyttä. Autonomia on riippumattomuuteen nähden orto-

gonaalinen ulottuvuus (Stone, Deci & Ryan 2009, Soenens & Vansteenkiste

2010).

Autonomia juontuu kreikan sanoista auto (itse, oma) ja nomos (laki) ja

voitaisiin sanantarkasti kääntää omalakiseksi. Autonomian tarve voidaan

suomentaa myös itsenäisyyden, itsehallinnan tai vapauden tarpeeksi, sen enempää

selittelemättä. Autonomia kirjaimellisesti otettuna johtaa harhaan, koska tässä

122

yhteydessä sillä tarkoitetaan pikemmin ”toimeenpanovaltaa” kuin ”lainsäädäntö-

valtaa”, joskin se saattaa sopia myöhemmin tarkasteltavaan identiteettiin

kuuluvien arvojen ja periaatteiden omaksumiseen. Autotelia (telos = päämäärä) eli

’itsetavoitteisuus’ sopisi paremmin akuutin vapaudenkaihon kuvaamisen. Supi-

suomalaisista termeistä ehkä omatahtoisuus kuvaisi käsitettä tarkemmin. Oma-

ehtoisuus vihjaa tiedostettujen yksipuolisten ehtojen asettamiseen, mitä käsitteellä

ei aina tarkoitettane.

Autonomian tarve liittyy ihmisen kehitykseen, kuten kotoa itsenäisty-

miseen. Lapset eivät siten välttämättä kaipaa samalla lailla autonomiaa, vaan auto-

nomian tarve voi kehittyä myöhemmässä kehitysvaiheessa, jota voidaan sen

tähden vaikka murrosiäksi nimittää. Deci ja Ryan (2000) pitävät autonomiaa

keinona, jolla ihmiset voivat estää käyttäytymisen valumista sopimattomiin

kohteisiin.

Itseohjausteorian autonomia viittaa negatiiviseen vapauteen (Stephens &

Carmeli 2015). Se tarkoittaa vapautta jostakin, erityisesti toisten määräysvallasta

(Berlin 1969). Se vertautuu positiiviseen vapauteen eli vapauteen johonkin.

Positiivinen vapaus edellyttää keinoja ja voimavaroja toteuttaa itseään. Teorian

käsittelemä kompetenssi osaltaan sisältää kyvyn toimia tahtonsa mukaan.

Ulkoisiin voimavaroihin sekään ei liity. Stephens ja Carmeli (2015) väittävät, että

ihmiset eivät koe riittävää merkityksellisyyttä, jos heitä ajaa se, että toiset sallivat

heidän tehdä jotain sen sijaan, että he voivat asettaa tavoitteensa omista henkilö-

kohtaisista syistään.

Psykologiset tarpeet poikkeavat fysiologisista tarpeista, joissa mielen-

ulkoinen ruumiillinen puute tai poikkeama tuottaa motiivin toimia. Fysiologisen

tarpeen tyydyttämättömyys johtaa kovempiin ponnistuksiin tarpeen tyydyttämi-

seksi, kun taas psykologisen tarpeen tyydyttämättömyys johtaa korvaaviin toimiin

tai defensseihin, jotka voivat vähentää ponnisteluja tarpeen tyydyttämiseksi (Ryan

& Deci 2006). Itseohjausteoria erottaa edellä mainitut tarpeet hankituista

motiiveista, kuten omistushalu, saavutus tai dominanssi. Näiden voimakkuus

riippuu siitä, kuinka ne on hankittu.

Yksilöiden ei tarvitse kokea psykologisten tarpeiden puutetta toimiakseen.

He tuntevat vetoa tilanteisiin, joissa tarpeet tyydyttyvät. Tarpeiden tultua tyydyte-

123

tyksi yksilöt voivat energisoitua ryhtyäkseen uusia tarpeita tyydyttäviin toimiin

(Deci & Ryan 2000, Van den Broek et al 2010).

Perustarveteorian tarpeet eivät ole yhteneviä Maslow'n, Aldelferin,

Hoganin tai McClellandin teorioiden kanssa. Vain sosiaaliset tarpeet esiintyvät

jollain lailla kaikissa motivaatioteorioissa. Deci ja Ryan (2000) sekä Schüler,

Brandstätter ja Sheldon (2013) vertailevat itseohjausteorian ja McClellandin

(1961) teorian tarpeita, päätyen pitämään niitä teoreettisesti erilaisina

konstruktioina. Sinänsä McClellandin (1961) saavutusmotivaatio muistuttaa

kompetenssin tarvetta ja sosiaaliset tarpeet toisiaan, mutta valtamotiivi ja auto-

nomiantarve liittyvät hyvin erilaisiin valtasuhteisiin. Autonomia voidaan verrata

myös Maslow’n (1954) hierarkian ylimpään tarpeeseen, itsensä toteuttamiseen.

Kompetenssi vertautuu Aldelferin (1972) kasvun tarpeeseen.

Sosiaalisen identiteetin teoriat käsittelevät neljää psykologista perus-

tarvetta: liittymisen tarve, itsearvostuksen tarve, vallan tarve ja merkityksellisen

olemassaolon tarve. Sosiaaliset identiteetit tyydyttävät näitä globaalisti. (esim.

Greenaway, Cruwys, Haslam & Jetten 2016)

Valittuja tarpeita on kritisoitu (esim. Buunk & Nauta 2000, Carver &

Scheier 2000). Esimerkiksi itsetunto voitaisiin lukea omaksi erilliseksi tarpeeksi

(Brophy 2010, s. 173). Deci ja Ryan (2000) pitävät sitä kuitenkin osana

kompetenssin tarvetta, kuten myös itsetoteutusta. Hyvä itsetunto itse asiassa

seuraa psykologisten tarpeiden tyydyttymisestä. Deci ja Ryan (2000) perustelevat

tarpeiden valintaansa ihmiskunnan evoluutiolla ja empirialla. He eivät toki väitä,

että nämä olisivat ainoita tarpeita, vaan tunnustavat myös fysiologiset tarpeet. He

kuitenkin pitävät psykologisia tarpeita ensisijaisena ja väittävät, että näiden

tarpeiden tyydytys vaikuttaa motivaatioiden integraatioon.

Deci ja Ryan eivät puutu oikeudenmukaisuuden tarpeisiin. Ilmeisesti he

pitävät sitä implisiittisenä vaatimuksena, joka pitää olla täytetty. Olafsen, Halvari,

Forest ja Deci (2015) tarkastelevat proseduraalista oikeudenmukaisuutta auto-

nomian tarpeen tyydyttymisen kautta ja distributiivista oikeudenmukaisuutta ulko-

peräisen motivaation kautta.

124

7.3 Heteronomian ja autonomian jatkumo

Itseohjausteoria tarkastelee sisä- ja ulkoperäisiä motivaatioita dikotomiaa

syvällisemmin. Sisäperäinen motivaatio liittyy yksilön syntyperäisiin taipumuk-

siin tutkia ympäristöään, kehittää kykyjään ja hakea sopivia haasteita. Yksilö

hakee näistä ilon, kiinnostuksen tai jännityksen tunteita. Siihen ei liity mitään

tehtävänulkoista kannustinta.

Itseohjausteoriassa (organistisessa integraatioteoriassa) ulkoperäinen

motivaatio muodostaa jatkumon heteronomian ja autonomian (taikka heterotelian

ja autotelian) välillä (Deci & Ryan 2000, Ryan & Connell 1989). Heteronomialla

tarkoitetaan fenomenaalista itsen ulkopuolista säätelyä voimilla, jotka koetaan

vieraiksi tai painostaviksi, olivatpa ne sisäisiä impulsseja tai vaatimuksia taikka

ulkoisia palkintoja tai rangaistuksia.

Heteronomiset toimet voivat liittyä instrumentaaliseen valintaan taikka

ulkoisen käskyn refleksiiviseen tai emotionaaliseen reflektoimattomaan tottelemi-

seen, jotka eivät välttämättä seuraa samoista hermorakenteista. Refleksimäinen

totteleminen voi seurata ehdollistumisesta käskyyn, mitä juuri sotaväessä

harjoitellaan.

Deci ja Ryan (2000) jakavat motivaation säätelyn neljään luokkaan sen

mukaan, miten yksilö omaksuu ulkoisen sääntelyn ja siihen liittyvät arvot ja

normit osaksi itseään:

• Ulkoinen säätely (external regularization): Ihmistä motivoi rangaistusten

välttäminen ja palkitsemisten tavoittelu. Säätely riippuu kokonaan yksilön

ulkoisista tapahtumista. Tämä vastaa klassista ulkoperäistä motivaatiota ja

viittaa myös perinteiseen käske & kyttää -johtamistapaan taikka

operanttiin oppimiseen. Se tehoaa moneen tilanteeseen, mutta tyydyttävän

suorituksen tuottaminen vaatii jatkuvaa valvontaa.

• Introjektoitu (tuotettu, sisäistetty, samaistettu) säätely: Yksilö sisäistää

sääntelyn, mutta ei hyväksy sitä omakseen. Ihminen painostaa itse itseään

siten, että säännöt säätelevät ihmistä. Tyypillisesti yksilö pyrkii välttämään

syyllisyyttä ja häpeää ja haluaa tuntea itsensä hyväksi ja arvokkaaksi

ihmiseksi. Työ koetaan velvoitteeksi, josta itsearvon tunne riippuu. Yksilö

voi kokea ristiriitaa omien halujen ja tuntemiensa vaatimusten välillä.

125

Introjektiosta voidaan erottaa negatiivisen välttämisen ohella positiivinen

muoto, jossa yksilö pyrkii ylläpitämään itsearvontuntoa (Ryan 1982).

Introjektion käsite kuului jo psykoanalyyttisten (Fromm 1947) ja

varhaisten humanististen (Rogers 1951) koulukuntien käsitteistöön.

• Identifioitu (tunnistettu) säätely: Yksilö ymmärtää yhteisön päämäärien,

arvojen ja sääntöjen tärkeyden ja hyväksyy ne omikseen. Yksilö tuntee

suurempaa vapautta, koska toiminta on hänen henkilökohtaisten pää-

määrien ja identiteettien mukainen. Identifikaatiot voivat liittyä

tilanteeseen tai rooliin.

• Integroitu (yhtenäinen) säätely: Yksilöt tuntevat, että heidän päätöksensä

ja käyttäytymisensä johtuvat heistä itsestään. Ulkoiset säännöt integroitu-

vat yksilön omaksi koko elämän kattavaksi vakaumukseksi ja eri identifi-

kaatiot (koti, työ, harrastus, usko j.n.e.) sulautuvat toisiinsa koherentisti ja

ristiriidattomasti. Työ koetaan merkitykselliseksi ja toiminta antaa

ihmiselle mahdollisuuden toteuttaa itseään.

Integroituun ja usein myös identifioituun säätelyyn perustuvaa ulkoperäistä moti-

vaatiota sekä sisäperäistä motivaatiota nimitetään autonomiseksi motivaatioksi

(mikä on kirjaimellisesti vähän harhaanjohtavaa). Muita kutsutaan kontrolloiduksi

motivaatioksi. Lisäksi Ryan ja Deci (2012) käsittelevät amotivaatiota,

haluttomuutta tehdä jotain, mikä voi johtua kiinnostuksen puutteesta tai koetusta

kelvottomuudesta kyseiseen toimintaan. Toiset pitävät amotivaatiota vain moti-

vaation puutteena, eivät omana luokkanaan (Fernet et al 2012). Deci, Olafsen ja

Ryan (2017) pitävät osoitettuna, että autonomia muodostaa jatkumon (esim

Howard et al 2016), vaikka Chemolli ja Gagné (2014) sellaisen kyseenalaistivat.

Itseohjausteoria pitää sisäistämistä aktiivisena ja luonnollisena prosessina,

jossa yksilöt yrittävät muuntaa sosiaalisesti sanktioidut tavat ja pyynnöt henkilö-

kohtaisesti hyväksytyiksi arvoiksi ja itsesäätelyksi (vrt. Kelman 1958). Ihmiset

sisäistävät jonkun käyttäytymisen arvon ja säätelyn, kun he tuntevat, että siihen

liittyvät yhteenkuuluvuuden ja kompetenssin tarpeet on tyydytetty. Autonomian

tarpeen tyydytysaste määrää, kuinka hyvin arvot sisäistetään, eli mihin luokkaan

yksilön kokema motivaatio kuuluu. (Deci & Ryan 2000, Ryan & Deci 2012,

Weinstein, Przybylski & Ryan 2012)

126

Tutkijat ovat alusta lähtien ihmetelleet, muodostavatko motivaatiot todella

jatkumon vai laadullisesti erillisiä luokkia. Sheldon, Osin, Gordejeva ja Suzkov

(2017) saivat empiiristä tukea jatkumolle. He pystyivät sijoittamaan psyko-

metrisillä mittauksilla todetun motivaation aina jatkumolle käyttäen tilastollista

analyysiä. Silloin tietenkin jatkumon osien nimeäminen on täysin mielivaltaista.

Vahva integraatio tarvitsee vapaata pohdiskelua ja arvojen sisäistä oma-

ehtoista hyväksyntää. Saavuttaakseen sen yksilön tulee tiedostaa omat tunteensa ja

arvonsa, ottaa vastuu omista asenteista ja arvoista sekä vapautua psykologisista

defensseistä. Hänen pitää pystyä perustelemaan säännöt ja arvot itselleen ja

sovittaa ne yhteen aiemmin omaksuttujen arvojen kanssa. Yksilö ei koskaan

integroi ristiriitaisia tai vastenmielisiä arvoja. Ilman vapaan tahdon alaista

omaksumista sisäistäminen pysähtyy introjektioon. (Deci & Ryan 2000, Ryan &

Deci 2012, Weinstein, Przybylski & Ryan 2012) Sääntelyn ja identiteetin

kehittymistä identifioidusta integroituun edistää, että yksilön perustarpeet

tyydyttyvät kaikilla elämänalueilla (Lalande, Vallerand, Lafreniere, Verner-Filion,

Laurent, Forest & Paquet 2017). Keskeneräinen integraatioprosessi voi johtaa

märehtimiseen (ruminaatioon), jos uusi asia ei sovi olemassa olevaan tieto- ja

arvojärjestelmään. Märehtiminen kuluttaa kohtuuttomasti kognitiivisia resursseja

ja johtaa pahaan oloon.

Ulkoperäinen säätely ei kuitenkaan koskaan muutu sisäperäiseksi (Ryan &

Deci 2006). Integroitu säätely muistuttaa sisäperäistä motivaatiota, mutta eroaa

siitä siten, että toiminta ei itsestään kiinnosta, mutta se on välineellisesti tärkeä

henkilökohtaisille päämäärille. Sisäperäisesti motivoitunut työskentelee välittö-

mästä kiinnostuksesta, nautinnosta ja intohimosta. Sekä integroitu säätely että

sisäperäinen motivaatio johtavat proaktiiviseen työotteeseen.

Sisäperäistä motivaatiota ylläpitävien ja integraatiota edistävien tekijöiden

välillä on paljon samaa. Niillä on myös eroja: ihmiset eivät välttämättä vaadi

rakenteita tai rajoja ylläpitääkseen sisäistä motivaatiota, mutta tarvitsevat niitä

sisäistämiseen, koska juuri ne sisäistetään (Gagné & Deci 2005). Sisäistäminen

edellyttää, että toiset ihmiset antavat tukea halutulle käyttäytymiselle. Carver ja

Scheier (2000) huomauttavat, että yksilö voi harrastaa sisäperäisesti motivoitu-

neena asioita, joissa ei ole hyvä ja voi tehdä sitä yksin.

127

Autonomisten ja heteronomisten toimien hermorakenteet poikkeavat

toisistaan. Omien päätösten teko liittyy aivojen etulohkon ja limbisen järjestelmän

(striatus, talamus, hippokampus ja amygdala) yhteistoimintaan (Ryan, Deci,

Grolnik & La Guardia 2006, Walton, Delvin & Rushworth 2004). Aivokuvausten

mukaan erityisesti dopamiinijärjestelmät vaikuttavat sisäperäisesti motivoituun

oppimis- ja tutkimistoimintaan (Di Domenico & Ryan 2017) – dopamiini

yleensäkin vaikuttaa mihin tahansa motivaatioon aivojen palkitsemisjärjestelmän

kautta, vaikuttaen haluun pikemmin kuin mielihyvään sinänsä, myös behavioristi-

seen vahvistamiseen (Schultz 2015). Otsalohkovaurio voi johtaa itsesäätelyn

puutteeseen, heteronomiseen tai impulsiiviseen käyttäytymiseen (Luria 1982).

Kontrolloitu motivaatio lisää työahdistusta (Gillet, Fouquereau, Lafreniere

& Huyghebaert 2016), erityisesti autonomisesti motivoituneille työntekijöille.

Toisaalta autonominen motivaatio laskee työahdistusta ja lisää työtyytyväisyyttä.

7.4 Intohimo

Vallerand (2008) tarkasteli intohimon (passion) vaikutusta itseohjausteoriassa.

Intohimolla hän tarkoittaa vahvaa suuntausta kohti toimintaa, josta yksilö pitää,

jota hän pitää tärkeänä ja johon hän sijoittaa aikaa ja energiaa. Vallerand (2008)

erotti obsessiivisen ja harmonisen intohimon. Toiminnan autonominen

integroituminen identiteettiin johtaa harmonisen intohimoon, jolloin ihmiset

pystyvät itse päättämään, milloin he haluavat ryhtyä toimeen, jota he rakastavat.

Sen sijaan toiminnan kontrolloitu (introjektoitu) sisäistäminen johtaa obsessiivi-

seen intohimoon, jolloin ihmiset kokevat hallitsematonta pakkoa toimintaan.

Toiminta hallitsee ihmistä, mikä voi johtaa hallitsemattomaan riippuvuuteen.

Toiminta integroituu harmonisesti, kun yksilö itse etsii ja löytää – yritysten

ja erehdysten kautta – tärkeän, kiinnostavan ja itsepalkitsevan toiminnan, jota hän

voi harrastaa omasta vapaasta tahdosta ilman pakkoa ja pelkoa. Jos toimintaan

liittyy sosiaalisia ehtoja, kuten hyväksynnän ja itsearvostuksen tunteet tai häpeän

pelko, se sisäistyy obsessiiviseksi intohimoksi. Obsessiivinen intohimo johtaa

jäykkään käyttäytymiseen, jääräpäisyyteen, riskinottoon ja huonoihin ihmis-

suhteisiin. Harmoninen intohimo johtaa auvoon, onneen, rakkauteen ja todelliseen

itsekehitykseen.

128

Yleensä harmoninen intohimo johtaa parempaan suoritukseen, joskin

suoraviivaista harjoittelua vaativissa lajeissa obsessiivinen intohimo voi parantaa

suoritusta. Tutkimukset ovat osoittaneet autonomiatuen vaikuttavan harmonisen

intohimon syntymiseen, kun taas perustarpeiden tyydyttymättömyys toiminnan

ulkopuolella korreloi obsessiivisen intohimon kanssa (Vallerand 2008, Lalande et

al 2017). Lalande ja kumppanit (2017) esittävätkin, että havaitessaan obsessiivista

intohimoa ystävien ja sukulaisten pitäisi huolehtia kyseisen henkilön psyko-

logisista tarpeista – itse kuitenkin kuvittelisin noiden ystävien tai sukulaisten

olevan ongelmien lähde ja asianomaisen kannattaisi vaihtaa ystäväpiiriä ja suku-

laisia, jos vain mahdollista.

7.5 Teorian tutkimus ja testaus

Deci, Ryan ja kumppanit sekä riippumattomat tutkimusryhmät ovat testanneet

teoriaansa erilaisissa ympäristöissä (Ryan & Deci 2017, Deci, Olafsen & Ryan

2017). Tyypillisesti riippumattomina muuttujina käytetään työolosuhteita –

tarpeiden tukea tai riistoa – sekä yksilöllisiä eroja – kausaliteettisuuntautuneisuus

ja tavoitteet – ja riippuvina työkäyttäytymistä – määrällistä ja laadullista

tuloksellisuutta – sekä terveyttä ja hyvinvointia. Välittävinä tekijöinä toimivat

psykologiset perustarpeet – tyydyttyminen tai frustraatio – sekä motivaatiot. Auto-

nomian tarpeen vaikutusta on tutkittu enemmän kuin muita tarpeita, mutta yleensä

autonomian tuelle virittäytyneet auktoriteetit tukevat myös muita tarpeita

tietoisesti tai tietämättään (Deci, Olafsen & Ryan 2017).

Gagné ja Deci (2005) väittävät, että työilmapiirit, jotka edistävät kaikkien

kolmen perustarpeen tyydytystä lisäävät työntekijöiden sisäperäistä motivaatiota

ja edistävät ulkoperäisten motivaatioiden täyttä integraatiota. Tällöin ihmiset

arvostavat työtä itsessään ja kiinnittävät vähemmän huomiota palkkioihin ja

rangaistuksiin (Stone, Deci & Ryan 2009). Merkityksellisen tarkoitusperän

antaminen kiinnostamattomalle käyttäytymiselle sai ihmiset sisäistämään arvot ja

säännöt. Empiirisesti työntekijöiden tylsää tehtävää koskevien näkökulmien ja

tunteiden tunnustaminen ja hyväksyminen edisti sisäistämistä ja autonomista

sääntelyä (Deci, Eghrari, Patrick & Leone 1994). Organisaation strategian

ymmärtäminen tukee identifioidun motivaation kehittymistä (Güntert 2014).

Kunnioittava kysely ja tarkka kuuntelu edistävät johtajuutta perustarpeiden

129

tyydyttymisen kautta erityisesti kontrolloivissa ja hierarkkisissa työympäristöissä

(Van Quaquebeke & Felps 2018).

Psykologisten tarpeiden tyydytyksen väitetään liittyvän tutkimusten

mukaan hyvään oloon (Olafson 2017) sekä työviihtyvyyteen ja tuloksellisuuteen

(Gagné & Deci 2005, Stone, Deci & Ryan 2009, De Cooman, Stynen, Van den

Broeck, Sels & De Witte 2013, Graves & Luciano 2013). Jokainen kolmesta

tarpeesta erikseen ja yhdessä korreloi optimaalisen toiminnan kanssa (Van den

Broeck et al 2010). Inglehart ja Wentzel (2005) väittävät 53 maassa tehtyjen

tutkimusten perusteella, että ihmiset tuntevat itsensä sitä onnellisemmaksi, mitä

paremmin he voivat vaikuttaa elämäänsä ja mitä vapaampia he kokevat olevansa.

Psykologisten tarpeiden tyydyttyminen korreloi flow-tilan kanssa (Kowan &

Fortier 1999, Waterman, Schwarz & Conti (2006).

Erityisesti autonomiaa tukeva johtajuus parantaa tuloksellisuutta. Meta-

analyysin mukaan se korreloi vahvasti ja positiivisesti yleisen hyvinvoinnin,

työinnostuksen, positiivisen työkäyttäytymisen kanssa ja negatiivisesti yleisen

ahdistuksen kanssa. Näitä välittää ensiksi perustarpeiden tyydyttyminen ja toiseksi

autonominen työmotivaatio. (Slemp, Kern, Patrick & Ryan 2018)

Positiivisesti koettu palaute tyydyttää työntekijöiden luontaisia pätevyyden

tarpeita ja hyödyttää työntekijöitä (Mouratidis, Vansteenkiste, Lens & Sideris

2008). Eräiden empiiristen tutkimusten mukaan positiivinen palaute lisäsi sisä-

peräistä motivaatiota (Boggiano & Ruble 1979), mutta negatiivinen laski (Deci &

Cascio 1972). Ilmeisestikin kompetenssin tarpeen tyydyttyminen tukee sisä-

peräisen motivaation vaikuttavuutta.

Yhteenkuuluvaisuuden tarve liittyy autonomiaa ja kompetenssia

etäisemmin sisäperäiseen motivaatioon (Deci & Ryan 2000, Graves & Luciano

2013). Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että turvallinen kiintymyssuhde (Bowlby

1958) edistää identiteetin kehittymistä ja etsimistä, kun taas turvaton kiintymys

estää sitä (Kroger 2006, Meeus, Oosterwegel & Vollebergh 2002). Turvattomasti

kiintyneet eivät luota toisiin, odottavat torjuntaa ja ylläpitävät negatiivisia

itsekäsityksiä. Kokemusten kautta syntyy positiivinen tai negatiivinen spiraali.

(Epitropaki et al 2019)

130

Ryan ja Connell (1989) ja myöhemmät tutkimukset (ks. Brophy 2010)

sovelsivat itseohjausteoriaa oppimismotivaatioon. He tarkastelivat kolmea

kasvatusotetta, ulkoiseen kuriin, introjektioon ja identifioitumiseen perustuvaa.

Ulkoisesti säädellyt oppilaat osoittivat vähäistä kiinnostusta, arvostusta ja

panostusta kouluun. He panivat syyn epäonnistumisesta koululle ja opettajalle.

Introjektoidut oppilaat osoittivat suurempaa panostusta, mutta myös ahdistunei-

suutta ja itsesyytöksiä. He syyttivät itseään epäonnistumisista. Identifioituneet

oppilaat osoittivat suurempaa panostusta, iloa ja kiinnostusta sekä positiivista

tapaa selviytyä vaikeuksista. Parhaiten selvisivät sisäisesti motivoituneet. Assor,

Kaplan ja Roth (2002) havaitsivat, että eniten oppimismotivaatiota nosti

merkitysten tuotto ja eniten sitä laski kritiikin tukahduttaminen. Viljaranta,

Silinskas, Lerkkanen, Hirvonen, Pakarinen, Poikkeus ja Nurmi (2018) havaitsivat,

että mitä enemmän 2-4-luokkalaisten koululaisten äidit auttoivat kotitehtävissä,

sitä vähemmän lapset osoittivat sinnikkyyttä tehtävissään, kun taas auto-

nomisempi ohjaus liittyi lasten vahvempaan sinnikkyyteen, joskin kausaatio

saattaa olla molemminpuolinen.

Sheldon, Gordeeva, Lenotiev, Lynch, Osin, Rasskazova ja Denetiy (2018)

tutkivat vastuun ja vapauden suhdetta. He havaitsivat, että autonomian tukeminen

lisäsi vastuunkantoa epäonnistumisessa, mutta vastuun korostaminen ei. He

havaitsivat eroja kulttuurien välillä: maailman vapausindeksissä hännille jäävässä

Venäjällä vastuunkanto jäi vähäisemmäksi kuin vertailumaissa, mutta venäläiset

olivat taipuvaisia ottamaan enemmän vastuuta kuin amerikkalaiset siinä

tapauksessa, että ystävät tai sukulaiset – eivät viranomaiset tai vieraat – sitä

pyysivät – eivät vaatineet.

Vallerand, Magear, Elliot, Dumais, Demers ja Rousseau (2008) tutkivat

urheilijoiden ja taiteilijoiden motivaatioita. He totesivat, että autonominen moti-

vaatio paransi osaamistavoitteita, mutta kontrolloitu motivaatio suuntautui

suoritus-lähestymis (voiton tahto) tai suoritus-välttämis (tappion ja häpeän pelko)

motivaatioiden kautta (Elliot & Church 1997, Elliot & Harakiewich 1996). Siten

autonominen motivaatio tai harmoninen intohimo paransi suorituskehitystä.

Toisaalta halu lyödä toiset tavalla tai toisella heikensi suorituskehitystä (Vallerand,

Gouvin & Halliwell 1986).

131

Empiirisissä tutkimuksissa autonominen motivaatio on osoittautunut

kontrolloitua motivaatiota merkittävämmäksi kompleksisten tehtävien tekemi-

sessä. Rutiinitehtävissä ero jää pieneksi ja kontrolloitu motivaatio voi jopa tuottaa

ainakin lyhytaikaisesti parempaa tuottavuutta (Amabile 1982a, Grolnick & Ryan

1987, McGraw & McCullers 1979). Näissäkin tehtävissä autonominen motivaatio

liittyy parempaan työhyvinvointiin (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan 1993; Shirom,

Westman & Melamed 1999). Lisäksi vahva käske & kyttää -johtaminen johtaa

helpommin petoksiin (Stone, Deci & Ryan 2009).

Sisäperäinen motivaatio on odotetusti tuottanut parempaa suoritusta

kiinnostavissa tehtävissä (Gagné & Deci 2005, 3487). Autonominen ulkoperäinen

motivaatio tuotti kuitenkin parempaa suoritusta tehtävissä, jotka eivät olleet

sellaisenaan kiinnostavia, mutta jotka ovat tärkeitä ja vaativat itsekuria ja

päättäväisyyttä (Köstner & Losier 2002). Toisaalta jopa rutiinitöissä pelkkiin

ulkoisiin kontrolleihin luottava johtaminen johti matalampaan laatutasoon ja

tuottavuuteen kuin luottamus identifikaatioon (Adler 1993, O'Reilly & Chatman

1996). George ja Zhou (2001) osoittivat empiirisesti, että tunnolliset yksilöt

osoittavat matalaa luovuutta, kun esimiehet tarkkailevat heitä.

Güntert (2014) tutki motivaation vaikutusta työn tuloksiin ja organisaatio-

käyttäytymiseen. Hänen ja eräiden aikaisempien tutkimusten perusteella auto-

nomiaa tukeva johtajuus edistää kansalaishyveitä sekä lisäämällä autonomista

motivaatiota, että vähentämällä introjektoitua säätelyä. Autonominen motivaatio

paransi työhön sitoutumista, mutta introjektoitu ei. Tulos on ristiriidassa van

Beekin ja kumppaneiden (2012) väitteelle, että myös introjektoitu motivaatio

paransi sitoutumista.

Foss, Minbaeva, Pedersen ja Reinholt (2009) havaitsivat sisäperäisen

motivaation ennustavan tiedon jakamista, mutta ulkoinen motivaatio ennusti

tiedon pitämistä. Kuvaas (2009) havaitsi, että sisäperäinen motivaatio ennusti itse

raportoitua tuloksellisuutta julkisella sektorilla. Trépanier, Fernet ja Austin (2013)

saivat tulokseksi, että autonomisesti motivoituneet työntekijät kokivat vaativissa

töissä vähemmän stressiä kuin autonomisesti motivoitumattomat. Hollantilaisessa

tutkimuksessa (Preenen, Oeij, Dhondt, Kraan & Jansen 2016) todettiin työn-

7 Minusta tämä vaikuttaa kehäpäätelmältä, koska sisäperäisen motivaation kohdistuminen

nimenomaisesti määrittelee kiinnostavuuden.

132

tekijöiden autonomian ennustavan yhtiön voitollisuutta, joskin heikosti. Vaikutus

oli vahvempi nuorilla kuin vanhoilla yrityksillä.

Weinstein ja Ryan (2010) vertailivat auttajien motiiveja. Auttajat kokivat

saavansa auttamisesta iloa ja onnea, kun he toimivat autonomisesti. Lisäksi

autettava koki saavansa enemmän ja parempaa apua, kun hän tulkitsi auttajan

toimivan autonomisen eikä kontrolloidun motivaation vetämänä. Egoistisista

syistä tapahtuva auttaminen sen sijaan estää psykologisten perustarpeiden

tyydyttymistä, mikä laskee onnellisuutta (Ryan et al 2019). Onnea saa, kun sitä ei

etsi.

Taris, Van Beek ja Schaufeli (2014) tarkastelivat työn imun ja työnarko-

manian tai työholismin (workaholics) suhdetta itseohjausteoriaan sekä persoonal-

lisuuteen. Schaufelin koulukunnan käsite work engagement, jonka Hakanen

(2009, 74) suomesi termiksi työn imu8, viittaa positiiviseen työhön liittyvään

tilaan, jota kuvaa tarmo, antaumus ja uppoutuminen (Schaufeli, Salanova,

González-Roma & Bakker 2002). Työhön imaissut työskentelevät kovasti, koska

he haluavat tehdä työtä ja he nauttivat siitä. Työnarkomania (Oates 1971) viittaa

jääräpäiseen ja pakonomaiseen työotteeseen, missä ihminen tekee kovasti töitä

nauttimatta siitä. Se liittyy sosiaalisesti määräytyvään perfektionismiin (Taris et al

2010). Siten teoreettisesti (Taris ja kumppanit 2014) ja empiirisesti (Van Beek,

Hu, Schaufeli, Taris ja Scheurs 2012) työn imu liittyy autonomiseen motivaatioon,

erityisesti sisäperäiseen, mutta työnarkomania kontrolloituun motivaatioon,

erityisesti introjektoituun. Työnarkomaaneja ajaa työssä eteenpäin turvallisuuden

tarpeen tyydyttäminen ja negatiivisten seurausten välttäminen (van Beek et al

2014). Fernet ja kumppanit (2002) totesivat, että autonominen motivaatio vähensi

loppuunpalamista (burnout).

Autonomisen motivaation on todettu lisäävän onnellisuutta. Kasser,

Rosenblum, Sameroff, Deci, Niemiec, Ryan, Osp, Bond, Dittmar, Dungan ja

Hawks (2014) väittävät, että ulkoperäiset materiaaliset arvot laskevat

onnellisuutta. Onnellisuus kuitenkin nousee, kun yksilöt asettavat vähemmän

arvoa aineellisille tavoitteille ja arvoille. Kokeissa materialistisille lapsille tehty

materiaalisuutta laskeva interventio nosti itsearvoa usean kuukauden ajan. Park,

8 Minusta työhön uppoutuminen olisi parempi, koska imu vihjaa työntekijän passiiviseen

ajautumiseen ja työn aktiiviseen vetovoimaan.

133

Ward ja Naragon-Gainey (2017) havaitsivat, että rahan ja vaurauden tavoittelu voi

aiheuttaa haittaa ja surua ihmisille, jotka sitovat itsearvonsa rahalliseen

menestymiseen. Silloin taloudellisen menestyksen saavuttaminen ei tukahduta

halua vaan voi johtaa loputtomiin epäautonomisiin pyrkimyksiin saada lisää.

Tarpeet ilmeisesti muuttuvat iän myötä. Emery, Toste ja Heath (2015)

raportoivat, että lapsilla kompetenssin tarpeen tyydyttyminen korreloi negatii-

visesti masennuksen kanssa, mutta murrosikäisillä autonomian ja yhteenkuuluvai-

suuden tarpeet merkitsevät enemmän. Ilmeisesti autonomian tarve kehittyy juuri

murrosiän myötä – sitä nuoremmalle etääntyminen vanhemmista tuottaisi suuria

vaaroja. Tulokset tukevat Colen (1991) osaamispohjaista mallia. Emery ja

kumppanit (2015) myös huomaavat, että tarpeiden tyydyttymisen tasapaino eri

elinpiirien välillä vaikuttaa, eli onnistuminen yhtäällä ei kompensoi epä-

onnistumista toisaalla, joskin he käsittelevät tarpeiden tyydyttymistä yksi-

ulotteisesti, kuten saman aiemmin havainneet Milayavskaya ja kumppanit (2009).

Useimmissa tutkimuksissa on keskitytty varsin lyhytaikaisiin vaikutuksiin.

Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar ja Kolditz (2014) tutkivat kadettien

motivoitumisen vaikutusta urakehitykseen monivuotisen pitkittäistutkimuksen

avulla. He totesivat, että sisäiset motiivit ennustivat menestymistä paremmin kuin

instrumentaaliset, tehtävän ulkoiset motiivit, eivätkä useammat samansuuntaiset

motiivit lisänneet sitoutumista ja menestystä. Instrumentaalisten tai ulkoperäisten

kannustimien lisääminen ei siten edistä sisäisesti motivoituneen pitkäaikaista

sitoutumista. Kanadassa Gagné ja kumppanit (2000) taas havaitsivat, että mitä

enemmän johtajien koettiin tukevan autonomiaa, sitä myönteisemmin työntekijät

suhtautuivat organisaatiomuutokseen 13 kuukauden päästä.

Silva, Marques ja Teixeira (2014) tarkastelivat meta-analyysissään inter-

ventioita ja totesivat, että kahdessa kolmanneksessa tutkimuksissa itseohjautumis-

teorian mukainen interventio johti ainakin teorian kannalta merkityksellisten

kontekstien suotuisaan muutokseen. He totesivat, että itseohjautumisteorian

mukaan autonomista tottelevaisuutta tai tottelemattomuutta voidaan pitää posi-

tiivisena tuloksena, vaikka se ei johtaisi käyttäytymisen muutokseen.

Ryan ja Deci (2012) väittävät, että itseohjausteoria on osoitettu useissa

kokeissa kulttuurillisesti riippumattomaksi. Myöskään Slempin ja kumppanien

(2018) meta-analyysi ei löydä eroa kollektiivisten ja individualististen kulttuurien

134

välille. Teoria perustuu ihmisten fundamentaalisiin psykologisiin prosesseihin eikä

sosiaalisesti rakentuneisiin ideoihin. Aiemmin Markus, Kitayama ja Heiman

(1996), Iyengar ja Lepper (1999) sekä Iyengar ja De Voe (2003) olivat väittäneet,

että teoria ja sen oletukset pätevät vain länsimaissa, mutta eivät kollektiivisissa

kulttuureissa. Ryan ja Deci (2012) pitävät näitä väitteitä relativistisina,

konstruktivistisina ja huonosti perusteltuina. He viittaavat ihmiskunnan vuosi-

tuhansien mittaiseen kehitykseen, mutta eivät käytä evoluutiopsykologian lähtö-

kohtia kovin eksplisiittisesti hyväkseen. Myös Adler ja Chen (2011) tukevat

kulttuuririippumattomuutta. Chen, Vansteenkiste, Beyers, Boone, Deci, Van der

Kaap-Deeder, Duriez, Lens, Matos, Mouratdis, Ryan, Sheldon, Soenens, Van

Petergem ja Verstyif (2014) tutkivat tarpeiden tyydytyksen vaikutuksia eri

kulttuureissa ja päätyivät tukemaan kulttuuririippumattomuutta sekä tarpeiden

universaalisuutta eli vaikutukset eivät riipu kovin paljon siitä, paljonko henkilöt

kertovat arvostavansa tarvetta tai kaipaavansa sen tyydyttämistä. Hagger,

Rentzelas ja Chatzisarantis (2014) toistivat Iyengarin ja Lepperin (1999) kokeen

manipuloimalla kulttuurista identiteettiä ja saivat tuloksiksi, että kollektiivisuutta

korostavat toimet lisäsivät sisäpiiriin kuuluvan henkilön vaikutusta tehtävään. Se

ei kuitenkaan välttämättä tue sisäperäisen motiivin riippuvuutta kulttuurista tai

sosiaalisesta identiteetistä vaan sisäistetyn normin vaikutusta autonomiseen ulko-

peräiseen motivaatioon.

Gillet’n ja kumppanien (2016) tulokset haastavat itseohjausteorian siltä

osin, että kontrolloitu motivaatio liittyy positiivisesti negatiiviseen lopputulemaan

vain, kun rooliristiriita on korkea. Van den Brock, Lens, De Witte ja Van Coillie

(2013) olivat havainneet, että työntekijät, joita karakterisoi korkea autonominen

motivaatio ja korkea kontrolloitu motivaatio raportoivat yhtä suurta työ-

tyytyväisyyttä ja yhtä suurta työhön sitoutumista kuin ne, joita karakterisoi korkea

autonominen ja matala kontrolloitu motivaatio. Moran, Diefendorff, Kim ja Liu

(2012) havaitsivat, että parhailla suorittajilla sekä autonominen että kontrolloitu

motivaatio olivat korkeita.

Valinnanvapaus saattaa häiritä työtä ja erityisesti oppimista aiheuttamalla

turhaa kognitiivista kuormaa. Kognitiivisen kuorman teorian (Cognitive Load

Theory, Sweller, 2016) mukaan tehtävänulkoiset seikat vievät osansa rajallisesta

työmuistista ja siten häiritsevät tehokasta paneutumista itse tehtävään. Schneider,

135

Nebel, Beege ja Rey (2018) saivat koululaiskokeista tuloksia, jotka vihjaavat, että

näennäisen valinnanvapauden tunteen tuottama motivaatiolisä edistää oppimista

enemmän kuin valintapaineen aiheuttama kognitiivinen kuorma sitä rasittaa.

7.6 Psykologisten perustarpeiden tukeminen

Itseohjautumisteoriaa sovelletaan käyttäytymiseen vaikuttamiseen niin johtami-

sessa kuin kasvatuksessakin. Tarkastelen johtamista myöhemmin tarkemmin,

mutta kuvaan tässä yleisesti keinoja, joilla tuetaan avaintekniikoita ja niiden

operationaalisia määritelmiä, joita esittelevät muun muassa Reeve (2015), Su ja

Reeve (2011), Ryan ja Deci (2017) sekä Silva, Marques ja Teixeira (2014).

Autonomiaa tukevat tärkeyden, kunnioituksen ja valinnan korostaminen

sekä valvonnan välttäminen. Tärkeyttä ja olennaisuutta kohentaa selvän ja

merkityksellisen perusteen esittäminen toimille. Kunnioitusta tuodaan tunnusta-

malla toisten näkökulmat, tunteet ja päämäärät. Valintaa tuetaan rohkaisemalla

kutakin seuraamaan omia kiinnostuksiaan ja tuomalla vaihtoehtoja aina kuin

mahdollista.

Kyvykkyyttä tuetaan rakenteilla. Odotukset esitetään selkeästi asettamalla

realistisia tavoitteita, mieluiten yhdessä pohtien. Haasteet optimoidaan henkilö-

kohtaisten taitojen pohjalta. Annetaan riittävästi olennaista tiedollista palautetta

välttäen tuomitsevaa kritiikkiä. Tietenkin annetaan riittävää perehdytystä ja

koulutusta taitojen kehittämiseksi.

Sosiaalisia liittymisen tarpeita tuetaan osallistamalla jäsenet. Tarjotaan

empatiaa pyrkimällä näkemään tilanne toisen näkökulmasta. Osoitetaan aitoa

huolta ja arvostusta toista kohtaan ja suunnataan tälle omia voimavaroja ja

huomiota tilanteen mukaan, minkä vuoksi toinen pitää tuntea riittävän hyvin.

Vaikka toista ei aina ohjata, niin ollaan kuitenkin käytettävissä tarpeen mukaan.

Assor, Feinberg, Kanat-Maymon ja Kaplan (2018) raportoivat itseohjaus-

teoriaan perustuvan henkilökohtaisen ja sosiaalisen kasvun ohjelmasta. Sen avulla

on koulutettu opettajia antamaan oppilaille autonomiatukea, millä pyrittiin

vähentämään oppilaiden väkivaltaisuutta. Seurantatutkimusten mukaan ohjelman

seurauksena opettajien kontrolloiva käyttäytyminen väheni ja välittävä

käyttäytyminen lisääntyi, mikä vähensi oppilaiden väkivaltaista käyttäytymistä.

136

Läheisiltä saatu autonomiatuki auttaa kehittämään sinniä, jolla selvitään

tulevista haasteista, kuten tilapäisestä tarpeiden puutteesta ilman pysyviä vaurioita

(Ryan et al 2019).

7.7 Psykologisten perustarpeiden riisto

Psykologisten tarpeiden tyydyttymisen suhteen voidaan erottaa kolme luokkaa:

tarpeiden tyydyttyminen, tarpeiden tyydyttämättömyys ja tarpeiden riisto

(thwarting) eli frustraatio (Bartholomew et al 2011, Vansteenkiste & Ryan 2013,

Costa, Ntoumanis & Bartholomew 2014). Tarpeiden aktiivinen riisto tulee erottaa

niiden passiivisesta tyydyttymättömyydestä: tyydyttämättömyys estää onnellisuu-

den ja hyvän olon kehittymistä, mutta riisto johtaa pahaan oloon ja psykologisiin

vaurioihin (Van den Broeck et al 2016).

Sosiaalisten tarpeiden riisto tarkoittaa muun muassa torjuntaa ja

eristämistä. Kompetenssin riistoksi voidaan luokitella loukkaukset taikka

osaamista vastaamattomat tehtävät. Autonomian riistoa edustaa kaikenlainen

pakottaminen.

Vansteenkiste ja Ryan (2013) raportoivat, että psykologisten tarpeiden

rikkominen tekee mielen haavoittuvaksi ja johtaa pitkäaikaisiin häiriöihin, kuten

obsessioihin, perfektionismiin, defensseihin tai substituutteihin. Vander Elst ja

kumppanit (2012) huomasivat, että perustarpeiden frustraatio ennusti heikompaa

työperäistä hyvinvointia ja kovempaa uupumusta. Huyghebaert, Gillet, Fernet,

Lahiani ja Fouquereau (2018) havaitsivat, että psykologisten tarpeiden riisto

välitti psykososiaalisen turvallisuuden negatiivista suhdetta työ-perhe-konfliktiin,

irtisanoutumisaikomuksiin ja loppuunpalamiseen. Gillet, Morin, Cougot ja Gagné

(2017) havaitsivat tarpeiden riiston liittyvän työnarkomaniaan.

Costa ja kumppanit (2014) raportoivat, että psykologisten tarpeiden riisto

korreloi interpersoonallisen sensitiivisyyden kanssa. Sillä tarkoitetaan häiritsevän

suurta huolestumista henkilösuhteista, toisten mielialojen ja käyttäytymisten

tarkkailua sekä herkkyyttä koetulle torjunnalle tai kritiikille (Boyce & Parker

1989). Tarpeiden tyydyttyminen tuottaa interpersoonallista kompetenssia, joka

ilmenee kyvykkyytenä paljastaa henkilökohtaisia tuntemuksia, tarjota tukea sekä

hallita ristiriitoja.

137

Perustarpeiden riisto lapselta esimerkiksi ehdollisen hyväksynnän,

rakkauden ja huolenpidon muodossa johtaa psykologisiin kehitysongelmiin kuten

narsismiin. Positiivinenkin säätely vahingoittaa lasta, altistaen suurentelevaan

narsismiin. Negatiivinen säätely altistaa haavoittuvaan narsismiin. Toisaalta on

viitteitä, että suurenteleva narsismi liittyy ekstraversioon ja haavoittuva narsismi

introversioon. Molemmat käyttäytymiset liittyvät introjektioihin, tavoittelevaan tai

välttelevään muotoon. Narsisti voi pitää käyttäytymistään tahallisena ja

hyödyllisenä, vaikka se pohjautuu egodefensiiviseen sisäiseen paineeseen.

Narsistit hakevat ulkoisia palkintoja, valtaa ja huomiota, mutta eivät välitä muista.

(Sedikides et al 2019)

Radel, Pellettier, Baxter, Fournier ja Sarvczin (2014) havaitsivat, että

altistuminen kontrolloivaan, autonomiaa estävään ympäristöön voi lisätä sisä-

peräisen motivaation näkymistä seuraavassa tehtävässä. Ilmeisesti ihminen silloin

etsii autonomian tarpeen tyydyttymistä. Monet aiemmat tutkimukset ovat myös

havainneet, että autonomian tukahduttaminen saa yksilöt ponnistelemaan

tyydyttävän autonomian kokemuksen saavuttamiseksi. Lalande ja kumppanit

(2018) havaitsivat, että tarpeiden tukahduttaminen tai tyydyttymättömyys yhtäällä

voi johtaa toisaalla intohimoiseen toimintaan, joka tyydyttää perustarpeita, joskin

se jää obsessiiviseksi eikä harmoniseksi.

Jatkuva autonomian riisto voi johtaa apaattiseen amotivaatioon. Se saattaa

olla yksilön keino selvitä olosuhteissa, joissa oma-aloitteisuus voi aiheuttaa riskin.

Jotkut (Koole et al 2019) väittävät vastoinkäymisten ja perustarpeiden

riiston luovan sinnikkyyttä. Se asettuu ristiriitaan edellisten käsitysten kanssa,

koska toisten tutkimusten mukaan pitkäaikainen tarveriisto aina vahingoittaa

yksilön kehitystä, mutta tarpeiden tyydyttyminen helpottaa vaikeiden kokemusten

ylikäymistä (Ryan et al 2019). Ilmeisestikin riisto voidaan kokea haasteeksi niin

kauan, kuin yksilö ei aloita pahan kokemuksen integroimista itseensä. Missään

tapauksessa ketään ei hyödytä altistaa vahingoittaville olosuhteille kasvatus-

mielessä, vaan tarpeita tukeva kasvatus auttaa lasta hakemaan haasteet itse (Ryan

et al 2019).

Itse olen ollut tunnistavinani kaikkien omien ja lähipiirini

sosiaalisten epäonnistumisten taustalta tarpeiden riiston. Useimpien

riittävän hyvin tuntemieni amotivoituneiden yksilöiden taustalta löytyy

138

dominoiva henkilö, joka riistää heidän autonomiaansa läheltä tai kaukaa.

Nuorten harrastusmaailmasta en ole havainnut yhdistelmää voimakas-

tahtoinen äiti ja oma-aloitteinen lapsi, mutta olen kohdannut useita

voimakastahtoisen äidin lapsia, jotka ovat aloitteettomia. Ohjaajan tahaton

dominanssi pelin tai harjoituksen aikana on vienyt joidenkin yksilöiden

motivaation peliin tai yhteistyöhön, joka joskus on korjaantunut pienellä

autonomiaa ja kyvykkyyttä tukevalla toimella, joskus ei. Vapaaehtois-

toiminnan pahimmat virheeni liittyivät tapauksiin, joissa huomaamattani

tai laiskuuttani sallin jonkun autonomiaa riistettävän – juuri vapaaehtois-

toiminnassa autonomian merkitys korostuu.

7.8 Yksilöiden erot

Itseohjausteoria ei tarkastele ihmisten yksilöllisiä eroja tarpeiden voimakkuu-

dessa, kuten monet organisaatioteoriat. Teorian mukaan tarpeiden tyydytyksen

aste ennustaa parhaiten optimaalista toimintaa (Deci & Ryan 2000). Kun tarpeet

on tyydytetty, ihmiset tekevät sitä, mikä on kiinnostavaa (sisäperäinen motivaatio)

tai tärkeää (integroitu ulkoperäinen motivaatio). Sen sijaan epäedulliset olosuhteet

(kontrolloiva, ylivaativa tai torjuva) tuottavat korvaavia toimintoja, kuten itse-

puolustavia prosesseja, psykologisten rakenteiden lokeroimista, taipumusta

käpertyä itseensä sekä psykologista syrjäytymistä ja epäsosiaalista käytöstä.

Itseohjausteoria erottaa tarpeet motiiveista, joiden vahvuus vaihtelee.

Motiivi tulee siitä, kun olemassa olevalle tarpeelle tulee kohde. Perustarpeiden

estäminen ennustaa sijaistyydytyksen hankkimiseen kohdistuvien motiivien

vahvuutta (Deci & Ryan 2000). Psykologisissa tarpeissa voi olla eroja kuten

fysiologisissa tarpeissa, esimerkiksi nälän kokemisessa. Ihmiset kokevat eroja sen

mukaan, kuinka he kokevat tarpeiden tyydytystä eri tilanteissa. Suuri psyko-

loginen tarve voi seurata tarpeen aiemmasta tyydyttämättömyydestä, jolloin se on

kompensatorinen.

Deci ja Ryan (2000) pohtivat kuitenkin työntekijöiden yksilöllisiä eroja

(ks. myös Deci & Ryan 1985, Koestner & Losier 1996, Vallerand 1997). He

tarkastelevat kolmea suuntausta. Autonomiasuuntautunut luonnostaan kokee

sosiaaliset kontekstit autonomiaa tukevina ja itsemäärittyvinä. Suuntautuneisuus

liittyy itsetoimintaan, itsetuntoon, persoonallisuuden integraatioon ja tyydyttäviin

139

ihmissuhteisiin. Kontrollisuuntautunut taas kokee sosiaaliset kontekstit kontrolloi-

vana ja itsensä kontrolloiduksi. Tämä suuntautuneisuus liittyy julkiseen

estoisuuteen, puolustaviin toimiin (defenssit) ja pingottuneeseen persoonalli-

suuteen. Palkka ja ulkoiset motivaattorit vaikuttavat toimintaan merkittävästi.

Impersoonallisesti suuntautuneilla on taipumus amotivoitua ja uskoa, etteivät he

voi vaikuttaa lopputuloksiin. Siihen liittyy itsensä vähättely ja masentuneisuus.

Impersoonallinen suuntaus saa ihmiset tuntemaan ylikuormitusta, koska heiltä

puutuvat voimavarat muuttaa käyttäytymistään tai ympäristöään.

Suuntautuneisuus vaikuttaa tarpeiden tyydyttymiseen, mutta eräissä

kokeissa johdon autonomiatuki selitti kuitenkin paljon suuremman osan varianssia

(Baard et al 2004). O’Connor ja Vallerand (1994) huomasivat, että kontrolli-

suuntautuneet sopeutuivat helpoiten rajoitettuun ympäristöön.

Motivaatiosuuntautuneisuus muuttuu ja muovautuu elämän aikana.

Erityisen suurta fluktuaatiota on havaittu narsisteilla varsinkin autonomisen ja

kontrolloidun suuntautuneisuuden välillä, haavoittuvilla enemmän kuin

suurentelevilla (Sedikides et al 2019).

Vallerand (1997) sekä Lavergne ja Pelletier (2015) tutkivat globaalista

motivaatiota, joka liittyy eroihin itsekohdistuksen huomiossa ja vastineena itseä

uhkaavaan tietoon (Hodgins 2008). Globaali autonominen motivaatio liittyy

pysyvään tietoisuuteen aidoista itserakenteista ja itseä uhkaavan tiedon

objektiiviseen prosessointiin itseintegraation ylläpitämiseksi. Globaali kontrolloitu

motivaatio liittyy jatkuvaan pähkäilyyn, kuinka toiset havaitsevat itsen julkiset

piirteet. Se johtaa itseä uhkaavan tiedon vastentahtoiseen ja defensiiviseen

prosessointiin, kun egoa uhataan.

Lavergne ja Pelletier (2015) esittivät hierarkkisen toimintaperusteiden epä-

konsistenssin kompensaation. Hyvistä aikomuksista huolimatta yksilöt toimivat

usein vastoin omia ilmaistuja arvoja, uskomuksia ja päämääriä. Tätä voidaan

kutsua asenne-toiminta epäsovuksi (ATE) (attitude-behavioural-inconsistency).

Kahden ristiriitaisen ajatuksen (kognition) pitäminen tuottaa psykologista epä-

mukavuutta eli kognitiivisen dissonanssin, joka motivoi ihmistä eliminoimaan

toisen tai muuttamaan toista (Festinger 1957). Yksilö voi torjua asenne-toiminta-

epäsopua muuttamalla asenteita tai käyttäytymistään. Dissonanssin toiminta-

perusteinen malli (Harmon-Jones 1999) erottaa lähimotivaation, joka yllyttää

140

eliminoimaan tai kompensoimaan epäsopua ja etämotivaation, joka johtaa ihmisiä

valitsemaan yhden tai toisen strategian tyydyttääkseen tietyn tavoitteen tai

saadakseen tietyn tuloksen. Malliin kuuluu siten 3 komponenttia: havainto-viritys-

toiminta.

Globaali autonominen suuntaus liittyy vähäiseen asenne-toiminta-epä-

sopuun ja tarjoaa keinoja selvitä siitä, johtaen joustavaan vastineeseen. Globaali

kontrolloitu suutaus liittyy korkeaan asenne-toiminta-epäsopuun ja defensiiviseen

vastineeseen. Globaali impersoonallinen suuntaus liittyy myös korkeaan asenne-

toiminta-epäsopuun, mutta tuottaa heikon vastineen. Kontekstuaalinen auto-

nominen motivaatio sallii siirtää ajatukset uhasta mahdollisuuteen. Se kompensoi

dissonanssia vähentämällä inkonsistenssia ja tukee integraation palautumista

siihen kohdistuneesta häiriöstä. Kontekstuaalisen kontrolloidun motivaation

korkea taso viittaa käyttäytymisen instrumentaaliseen arvoon. Se edustaa

kontingenttia säätelyä, joka ei johda asennekonsistenttiin käyttäytymiseen.

(Lavergne & Pelletier 2015)

Yksilöllisten erojen tutkimus teoriaa vasten on kuitenkin vasta propositio-

vaiheessa. Kausaaliorientaatiolle on saatu jonkin verran empiiristä tukea (Deci &

Ryan 2000), mutta näköjään sitä ei ole tutkittu kovin systemaattisesti viime

aikoina. Yleensä kaikki toiminnan suuntautuneisuutta kuvaavat teoriat vaikuttavat

ad hoc -malleilta, joita ei ole yritetty kytkeä muuhun psykologiaan tai persoonalli-

suusrakenteisiin. Nishimura ja Suzuki (2016) saivat kuitenkin viitteitä persoonalli-

suuden (Big-5) ja tarpeiden tyydyttymisen välisistä korrelaatioista, jotka tulee

ottaa huomioon empiirisessä tutkimuksessa.

Schüler ja kumppanit (2013, 2019) vertasivat itseohjausteoriaa

McClellandin (1951) motivaatioteoriaan. He väittivät, että yksilöllinen saavutus-

tarve moderoi kompetenssin tyydyttymisen positiivisia vaikutuksia siten, että

korkean saavutusmotivaation yksilöt hyötyvät enemmän kompetenssin tyydytty-

misestä ja kärsivät enemmän sen tyydyttymättömyydestä kuin alhaisen saavutus-

motivaation yksilöt. Heidän mukaansa tarvitaan motiividispositioteoriaa

täydentämään perustarveteoriaa. Näiden käsitteet kuitenkin poikkeavat toisistaan

melko perusteellisesti, mikä tuottaa haasteita.

Amoura ja kumppanit (2014) tutkivat yksilöllisen kontrollihalun

vaikutusta hyvinvointiin suhteessa koettuun kontrolliin. Korkea kontrollihalu

141

liittyy autonomiasuuntautuneisuuteen, vaikka onkin eri käsite, koska kontrollihalu

voi sisältää intrapersoonallisen ulottuvuuden lisäksi myös interpersoonallisen ja

sosiopoliittisen ulottuvuuden. Tulosten mukaan alhainen koettu kontrolli laskee

hyvinvointia kaikilla, mutta erityisesti korkean kontrollihalun henkilöillä, kuten

aiemmin Evans ja kumppanit (1993) hypotetisoivat. Aiemmin joidenkin

henkilöiden on havaittu stressaantuvan liiasta kontrollimahdollisuudesta (Averill

1973), mitä Amouran ja kumppanien (2014) tutkimus ei tukenut.

Hagger ja Chatsisarantis (2011) testasivat kausaalisuuntautuneisuuden

vaikutuksia sisäperäisen motivaation romuttumiseen. He havaitsivat (mahdolli-

sesti australialaisilla) psykologian opiskelijoilla tehdyssä kokeessa, että kontrolli-

suuntautuneiden koehenkilöiden sisäperäinen motivaatio katosi, kun heille

maksettiin palkkioita tehtävästä. Sen sijaan autonomiasuuntautuneilla ei havaittu

samanlaista motivaatiokatoa. Palkkiot saattoivat jopa lisätä motivaatiota. Tutkijat

tulkitsivat tämän johtuvan siitä, että autonomiasuuntautuneet yksilöt kokevat

palkkion informaationaalisena keinona osoittaa tai kehittää omaa pätevyyttään

eikä kontrollina. Siten se tyydyttää enemmän pätevyyden tunnetta kuin riistää

autonomian tarvetta.

Hortop, Wroch ja Gagné (2013) tarkastelivat globaalin (ei tavoite-

spesifisen) autonomisen motivaation ja globaalin havaitun kontrollin (perceived

control) vaikutuksia emotionaaliselle hyvinvoinnille. Havaitulla kontrollilla he

mittaavat, kuinka yksilö kokee kontrolloivansa elämän mahdollisuuksia. Käsite

yhdistää uskon omaan kykyyn hallita elämäänsä, kontrollin paikan (locus of

control) ja optimismin ympäristön toiminnasta yhteistyössä yksilön pyrkimyksiin

useilla elämänalueilla (Pearlin & Schooler 1978). Esimerkiksi Skinner (1996) on

päätellyt, että subjektiivinen kontrollin tunne positiiviseen muutokseen hyödyttää

psykologisesti riippumatta todellisen kontrollin määrästä. Se voi tuottaa

adaptiivisia kontrollistrategioita, jotka parantavat subjektiivista hyvinvointia

(Heckhausen & Schultz 1995). Vähäinen kontrollin kokemus saa yksilön

vetäytymään, masentumaan ja suuttumaan (Seligman 1975). Tutkimustulosten

mukaan korkea havaittu kontrolli autonomisesti motivoituneilla yksilöillä johtaa

edistymiseen kohti tavoitteita sekä korkeaan emotionaaliseen hyvään oloon.

Matala havaittu kontrolli autonomisesti motivoituneilla yksilöillä johtaa

vähäisempään tasoon niin tavoitteissa kuin hyvässä olossa. Kontrolloidusti

142

motivoituneen yksilön tavoitteiden saavutus ei riippunut kontrollin tunteesta.

Kontrolloitu motivaatio johti kuitenkin yleisesti parempaan oloon. (Hortop,

Wroch & Gagné 2013)

Berzonsky (1986, 1990) tarkasteli identiteettityylejä. Ne liittyvät ihmisten

sosiaali-kognitiivisten prosessien eroihin, jotka ilmenevät erityisesti identiteetti-

kriiseissä. Hän erotti kolme tyyliä: informaationaalinen, normatiivinen ja haja-

nainen-välttelevä. Ne muistuttavat autonomista, introjektiivista ja kontrolloivaa

suuntautuneisuutta, mutteivät liity ihan yksi yhteen.

Yksilöiden kiinnostuksen kohteet luonnollisesti eroavat eri syistä, joita

itseohjausteoria ei käsittele. Motivaatioprofiili riippuu muun muassa yksilöiden

kyvyistä ja taidoista (Lepper et al 2005). Syntyperäiset temperamenttipiirteet

määrittävät muun muassa, mikä ihmistä stressaa, mikä vaikuttaa siihen, mitä hän

tietoisesti tai tiedostamattaan välttää ja mikä estää sisäperäisten motiivien

toteuttamista ja häiritsee ulkoisten motiivien sisäistämistä.

Temperamenttierot saattavat selittää yksilöiden erilaisen vasteen tarpeiden

riistoon. Kypsät ja sinnikkäät piirteet saavat hakeutumaan tarpeita tyydyttävään

ympäristöön (Legault et al 2017). Haavoittavat taikka itseä ylikontrolloivat ja

rajoittavat persoonallisuudenpiirteet – ujous ja introversio – voivat ajauttaa olo-

suhteisiin, joissa tarpeet jäävät tyydyttymättä, kuten kontrolloivimpiin

vaatimuksiin myöntymiseen ja negatiivisten kokemusten vaimentamiseen

helpommin kuin alikontrolloivat ja impulsiiviset piirteet, jotka voivat johtaa

tylyyn vastustukseen frustraatiotilanteissa. Alistuva totteleminen voi lisätä emotio-

naalisen stressin vaaraa, mutta uhmakkuus voi johtaa ongelmien ulkoistamiseen

(Soenens, Vansteenkiste & Van Petergem 2015, Skinner & Zimmer-Gembeck

2007). Mabbe ja kumppanit (2016, 2018) havaitsivat, että sovinnollisuus moderoi

sopeutumista psykologisesti kontrolloiviin vanhempiin. Sovinnolliset osoittavat

vähemmän ulkoisia ongelmia, mutta enemmän sisäistä hätää, mikä vihjaa

tarpeiden tukahduttamisen emotionaalisiin kustannuksiin. (Ryan et al 2019)

Lapsen temperamentti saattaa vaikuttaa kasvatustyyliin. Vaikeat lapset,

erityisesti impulsiiviset saavat vanhemmat käyttämään kontrolloivampia keinoja,

mutta helpolle lapselle on helpompaa käyttää autonomiaa tukevia keinoja

(Laukkanen et al 2014). Tämä johtaa kierteeseen ja kumuloitumiseen.

143

DeYoung (2010, 2013) tarkasteli Big-5 malliin kuuluvaa korkeamman

kertaluvun piirrettä muovautuvuus (plasticity). Hän väittää sen kuvaavan vakaata

eroa ihmisten eksploratiivisissa taipumuksissa. Se liittyy siten haluun etsiä ja

tutkia asioita ihan tutkimisen ilosta. On löydetty viitteitä sen liittymisestä dopa-

miiniin. (Di Domenico & Ryan 2017, 145)

Prentice, Jayawickreme ja Fleeson (2019) vertailivat kokopiirreteoriaa

itseohjausteoriaan. Se käsittelee piirteitä dynaamisesti muuttuvina jakaumina. He

kysyvät, voivatko tilannekohtaisesti havaittavat persoonallisuudenpiirteet riippua

psykologisten perustarpeiden tyydyttymisestä. Sellaista onkin havaittu. Ihmiset

raportoivat korkeasta tarpeiden tyydyttymisestä, mutta myös korkeasta ekstra-

versiosta, sovinnollisuudesta, avoimuudesta ja tunnollisuudesta sekä matalasta

neuroottisuudesta, kun kokivat itsensä autenttisiksi (Sheldon, Ryan, Rawsthorne

& Ilardi 1997). Lynch, La Guardia ja Ryan (2009) huomasivat tutkimuksen osan-

ottajien olevan avoimempia, ekstravertimpiä, sovinnollisempia, tunnollisempia ja

emotionaalisesti vakaampia, kun toiset tukivat heidän tarpeitaan. Church ja

kumppanit (2013) havaitsivat, että tarpeiden tyydytys kovarioi avoimuuden,

sovinnollisuuden, tunnollisuuden sekä emotionaalisen vakauden kanssa. Itse kyllä

ihmettelen, tutkitaanko oikeita asioita ja olisiko parempi tarkastella pysyvää

temperamenttia. (Ryan et al 2019)

7.9 Yhteenvetoa

Itseohjausteoria yhdistää ulko- ja sisäperäiset motivaatiot autonomisen ja hetero-

nomisen motivaation jatkumoksi. Se perustuu perustarveteorialle, joka olettaa

kaikille ihmisyksilöille autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvaisuuden

tarpeet. Nämä eivät suoraan viittaa motiiveihin vaan tekijöihin, jotka tukevat sisä-

peräistä motivaatiota ja vaikuttavat ulkoisten arvojen ja normien sisäistämiseen.

Leikkimisen, oppimisen ja keksimisen tarpeet voidaan luokitella välittömiin sisä-

peräisiin motiiveihin eikä psykologisiksi perustarpeiksi.

Psykologisten tarpeiden tyydyttyminen määrää, kuinka yksilö integroi ja

identifioi ulkoisen kontrollin osaksi itseään. Vahva integraatio korreloi vahvasti

työtyytyväisyyden ja tuloksellisuuden kanssa. Sen sijaan psykologinen kontrolli ja

introjektio johtavat heikompaan henkisen hyvinvointiin ja sisäisiin ristiriitoihin.

Introjektio voi tuottaa obsessioita asioihin, jotka eivät tuo välitöntä onnea tai

144

välillistä hyötyä. Se voi tuottaa myös estoja olla tekemättä jotain siitä koituvan

irrationaalisen häpeän tai häviön tunteen vuoksi. Psykologisten tarpeiden

tyydyttymättömyys ei aina suoraan motivoi niiden tyydyttämiseen, vaan

motivaatio voi suuntautua korvaaviin toimintoihin. Psykologisen tarpeen riisto

(frustraatio) aiheuttaa vakavia psykologisia ongelmia.

Kestävä motivaatio organisaatiota hyödyttävään luovaan työhön nousee

identifioidun ulkoperäisen motivaation ja sisäperäisen motivaation yhteis-

vaikutuksesta. Kun yhteisön jäsenet identifioivat yhteisön tavoitteet omiksi

arvoiksi, niin koherentisti integroitu tai identifioitu motivaatio saa heidät

toimimaan vapaaehtoisesti yhteisöä hyödyttävällä tavalla. Edellisessä luvussa

mainittua prososiaalista motivaatiota voitaisiin pitää itseohjausteorian mukaan

sisäistettynä ulkoperäisenä motivaationa, joka on tyypillisesti identifioitu, usein

jopa integroitu.

Yksilöiden persoonallisuudet vaikuttavat tarpeiden vahvuuksiin ja

motiivien kokemiseen. Motivoitumisen yksilölliset erot riippuvat myös vahvasti

sisäisen integraation asteesta. Yksilöt voidaan jakaa autonomia- ja kontrolli-

suuntautuneisiin, mutta itseohjausteoria ei anna kovin kehittynyttä mallia

yksilöiden eroista.

Yksilölle kehittyy kasvun ja kehityksen aikana toissijaisia emotionaalisia

motiiveja assosiaatioiden, ehdollistumien, introjektioiden ja sosialisaation kautta.

Introjektio liittyy alun perin psykodynaamiseen kehitysteoriaan ja assosiaatiot ja

ehdollistumat behavioristiseen paradigmaan, mutta näitä voidaan käsitellä

integroidusti itseohjausteorian avulla. Opitut emootiot ja motivaatiot voivat

kuitenkin muuttua dysfunktionaalisiksi, jos olosuhteet muuttuvat.

Tiedostamattomiksi integroitujen tarpeiden lisäksi yksilö voi luoda itsel-

leen kognitiivisia motiiveja, jotka ovat välillisiä keinoja tai strategioita välittömien

tarpeiden saavuttamiseksi. Välillisen halun tyydyttäminen ei sinänsä tuo onnea,

muuten kuin yleisen saavuttamisen ilon kautta, ennen kuin se johtaa välittömän

tarpeen tyydyttymiseen. Välilliset tarpeet voivat organisoitua hierarkkisesti.

Deci ja Ryan luokittelevat kilpailulliset tarpeet implisiittisesti tai

eksplisiittisesti ulkoperäisesti kontrolloiduiksi. He jättävät kuitenkin epäselväksi,

perustuuko tämä tieteellisiin tuloksiin vai ideologiaan. Kilpailuun ryhtyminen toki

145

edellyttää ulkoista mahdollisuutta. Kilpailu voi motivoida yksilöä monin hyvinkin

ristiriitaisin tavoin: Suoritus itse voi motivoida sisäperäisesti, ilman vertailua

toisiin. Suoritukseen voi liittyä itsensä kehittämisen ja pätevyyden tarpeita –

vertailu toisiin tuottaa tietoa oman osaamisen tasosta ja puutteista. Yksilö voi

pyrkiä voittamaan kilpailun saavutus- tai välttämistarpeista eli voiton itsensä

vuoksi taikka välttääkseen häviön ja sen tuottaman häpeän. Joskus yksilöä motivoi

eniten materiaalinen palkinto, joka voi tuottaa onnea suoraan tai olla väline onnen

saavuttamiseksi. Nämä eroavat merkittävästi motivaatiorakenteiltaan. Ultimaatti-

sesti ja usein tiedostamattomasti yksilö hakee kilpailulla parempaa lisääntymis-

mahdollisuutta.

Muutenkin evoluutiopsykologia (Buss 2008, Tooby & Cosmides 1990,

Geary 2005) ennustaa selvästi suppeaa itseohjausteoriaa laajemman ja moni-

mutkaisemman motivaatiojärjestelmän. Mitään ristiriitaa en kuitenkaan ole

havainnut. Esimerkin mukaan kuitenkin vaikenen häveliäästi seksuaalisista

motiiveista.

Yksilöön vaikuttaa jatkuvasti useita motivaatiota, eri suuruisina ja eri

suuntiin. Reaalimaailmassa yksilöitä vaivaa jatkuva motivaatiokompleksi, mikä

tuottaa stressiä ja laskee elämänlaatua. Yleensä negatiiviset motivaatiot nousevat

ensisijaisimmiksi, sitä enemmän, mitä välittömämpään uhkaan ne liittyvät. Intro-

jektoidut normit voivat tuottaa ristiriitoja sekä häiritseviä estoja, jotka voivat

aiheuttaa lisää stressiä niin päätöstilanteessa kuin rationaalisen päätöksen jälkeen

toiminnan aikana.

Motivaatiot voidaan luokitella dikotomisesti tai jatkuvasti kolmen, neljän

tai jopa viiden ulottuvuuden perusteella. Itseohjausteoria tarkasteli jatkumoa

motivaation heteronomian ja autonomian suhteen, sen mukaan kuinka ulko-

peräinen kontrolli sisäistetään, kun aiemmat teoriat olivat jakaneet motivaatiot

dikotomisesti sisä- ja ulkoperäisiin. Toisaalta halut voidaan jakaa välittömiin ja

välillisiin, mitkä voidaan erottaa sisä- ja ulkoperäisistä, vaikka nämä yleensä

samastetaan. Emootioteorioista saadaan jako negatiivisten ja positiivisten

motiivien taikka välttämis- ja tavoittelusuunnan suhteen. Viimeiseksi ulottuvuu-

deksi voisin ottaa toiminnan implisiittisen tai eksplisiittisen ajattelun varassa,

behavioristisesti tai kognitivistisesti, joskaan tiedostamatonta refleksinomaista

käyttäytymistä ei yleensä määritellä motivaatioteorian alaan kuuluvaksi. Näiden

146

ulottuvuuksien välillä vallitsee tiettyjä riippuvuuksia. Ne voidaan järjestää

hierarkkisesti:

1. välittömät uhat – negatiiviset emootiot

2. välittömästi onnea tuottavat toimet

3. välillisesti onnea tai turvallisuutta tuovat toimet

Käytännön elämässä harva tapaus mahtuu puhtaasti johonkin lokeroon. Useimmat

reaalimaailman tapaukset sisältävät vähän kaikkia ulottuvuuksia, ja yksilöstä ja

ympäristöstä riippuu, mikä hallitsee. Esimerkiksi sosiaalisen kaupankäynnin auto-

nomisuus voi riippua aloitteentekijästä.

Itseohjausteoriaa voi verrata Immanuel Kantin (1785, 1788) käsityksiin

autonomiasta ja etiikasta. Kant määritti etiikkansa ehdottoman ohjeen eli

kategorisen imperatiivin pohjalta. Sen yksi muotoilu vaatii yksilöä toimimaan,

kuten hänen tahtonsa olisi universumin lainsäätäjä. Ryan ja Deci (2006) eivät

kuitenkaan viittaa Kantiin, kun pohdiskelevat autonomian filosofiaa. Kantin

mukaan teko on oikein, jos se tehdään velvollisuudesta, ei säälistä tai rakkaudesta.

Tämä viittaisi siihen, että introjektiota voitaisiin pitää arvokkaimpana moti-

vaationa. Toisaalta Kant korostaa autonomiaa: ihmisen on itse valittava omat

moraaliset maksiimit ja noudatettava niitä omasta vapaasta tahdosta. Tämä viittaa

taas autonomiseen motivaatioon. Itseohjausteorian mukaan moraaliarvojen

integrointi johtaa koherenttiin toimintaan, joka edistää omaa ja toisten

onnellisuutta. Kant korosti kunkin autonomiaa – omaa moraalista ajattelua – eikä

johtajan seuraamista emotionaalisesti, samoin valistumista, nousemista itse

aiheutetusta alaikäisyyden tilasta. Autonomia tuo ihmisille arvokkuutta.

Tosielämän todellisen johtajan tulee ymmärtää näitä motiiveja,

eksplisiittisesti tai implisiittisesti. Väärä motivointi johtaa harhaan ja erehtyminen

työntekijän luontaisista motiiveista tuottaa turhaumia ja tuhoa. Siirryn seuraavaksi

käsittelemään tarkemmin johtajaa ja johtajuutta motivaatioteorioiden pohjalta.

147

8 Johtajuusteorioita

8.1 Motivointi työhön

Voimme määritellä ihmisten johtamisen toiminnaksi, jolla ihmisten työpanosta

koordinoidaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Edellisten lukujen perusteella

tämä sisältää yksilöiden motivaatioiden yhteensovittamista organisaation

tavoitteiden kanssa. Sekä työtyytyväisyys että työtehokkuus ja erityisesti luovuus

ja vastuullisuus optimoituvat, kun annetut työtehtävät ovat yhteneviä työntekijän

vallitsevan motivaatiorakenteen kanssa. Tyypillisesti yksilö tekee mieluiten töitä

kykyjensä rajalla. Erityisesti tämä pätee autotelisiin ja oppimissuuntautuneisiin

työntekijöihin, joita juurikin kasautuu tutkimusorganisaatioihin.

Reaaliorganisaatioissa enemmän ja vähemmän motivoivien tehtävien

kysyntä ja tarjonta eivät yleensä kohtaa. Jotta kaikki tehtävät tulisivat kunnolla

tehdyiksi, johtajien tulee luoda motivaatiota epämieluisimpiinkin tehtäviin, tavalla

tai toisella. Lisäksi useimmissa organisaatioissa yksilöt pitää saada toimimaan

koordinoidusti yhdessä, mutta eri yksilöiden sisäperäiset motivaatiot eivät yleensä

vedä luonnostaan samaan suuntaan.

Muihin elämänalueisiin – perheeseen, harrastuksiin, opiskeluun tai vapaa-

ehtoistoimintaan – verrattuna työn motivaatiorakenne sisältää enemmän instru-

mentaalisia tekijöitä. Työtä pidetään aina osaltaan välineenä resurssien ja

arvostuksen saamiseksi. Tämä voi johtaa statuskilpailuun, joka tuottaa myös

haitallisia sivuvaikutuksia. Työnteko itsessään voi tyydyttää työntekijän sisä-

peräisiä tai sisäistettyjä motivaatioita, kuten oppimista, uteliaisuutta, yhteen-

kuuluvuutta ja identifioitumista. Tarpeiden koherenssi ja synergia tuottavat työ-

tyytyväisyyttä, mutta tarvekonfliktit rikkovat sisäisen harmonian. Teoriat

ennustavat, että työtyytyväisyys korreloi menneen ja tulevan työmotivaation ja

työhön sitoutumisen kanssa, ja siten myös tuloksellisuuden kanssa.

Innovaatiojohtamisesta tuli 2000-luvun johtamistrendi. Seeck (2012, 55)

määrittelee innovaatiojohtamisen työksi, jossa pyritään jatkuvasti kehittämään ja

testaamaan uusia johtamisen malleja. Määritelmä eroaa innovaatioiden

johtamisesta. Seeck (2008) pitää innovaatioteorioita yhtenä viidestä merkittävästä

johtamisen paradigmasta. Itse on kylläkään ole sellaisesta mitään eksplisiittistä

148

jälkeä nähnyt. Usein innovaatioteoriat (Harisalo 2010, s. 280) näkevät organisaa-

tion itse itseään innovoivana ja uudesti luovana systeeminä. Käytäntö saattaa

poiketa tästä ideaalista kovasti. Työelämässä ja työpaikkailmoituksissa

innovaatioiden johtamisella (innovation management) viitataan usein patenttien ja

intellektuaalisen omaisuuden ja oikeuksien hallintoon.

Miten työntekijä sitoutuu työhönsä? Kuinka autonomiset yksilöt saadaan

toimimaan koherentisti tiimissä? Kuinka kaikille tehtäville löydetään tekijä?

Ryhdyn etsimään näihin vastauksia seuraavaksi.

8.2 Johtajuuden evoluutio

Biologinen ja kulttuurinen evoluutio ovat muokanneet ihmisten psykologisia

valmiuksia johtaa ja tulla johdetuksi (Colarelli & Arvey, 2015; Day & Antonakis,

2012; McDermott et al., 2016; Yammarino & Dansereau, 2011, Glowacki & von

Rueden, 2015; Hooper et al., 2010; Price & Van Vugt, 2014; von Rueden et al.,

2014; Henrich et al., 2015; Spisak et al., 2015). Johtajuuden evoluutiota

tutkittaessa kiinnitetään erityistä huomiota seuraajuuteen: Mikä saa ihmiset

hyväksymään jonkun henkilön johtajakseen siten, että ottaa tältä ohjeita ja antaa

tämän koordinoida omaa toimintaansa. Ihmisille onkin kehittynyt implisiittisiä

ajatusmalleja, ketä kannattaa uskoa, kehen luottaa ja ketä seurata kussakin

tilanteessa. (Van Vugt & Ronay 2013)

Evoluutiopsykologiassa ihmisiä verrataan usein eläimiin. Eläimilläkin

esiintyy ryhmän, lauman tai parven koordinaatio-ongelmia, joihin evoluutio on

tuottanut ratkaisuja. Yksinkertaisissa parvissa ensiksi vaaran havainnut yksilö

antaa vaaran merkin ja lähtee karkuun, mitä toiset seuraavat sen enempää

varmistumatta, onko vaara todellinen vai ei. Nisäkäslaumoilla saattaa olla johtaja,

jota muut seuraavat. Johtajaksi voi valikoitua vanhin jäsen, kuten elefanteilla, tai

vahvin jäsen, kuten monilla kädellisillä ja pedoilla. Urokset saattavat käydä väki-

valtaisia tappeluja johtajuudesta, jota korostaa johtajauroksen oikeus paritella

ensin. Laumassa saalistavat pedot – sudet, hyeenat ja leijonat – pystyvät surmaa-

maan suurenkin saaliseläimen toimiessaan koordinoidusti. Useimmat apinat elävät

suurissa laumoissa, joissa on selkeä hierarkia. Johtajalle kuuluu ratkaista lauman

sisäisiä ristiriitoja ja rangaista rikkojia. (Van Vugt & Ronay 2013, Garfield, von

Rueden & Hagen 2019)

149

Ihmiskunnan varhaiset johtajat olivat tuomareita ja tietäjiä. He ratkoivat

riitoja, koordinoivat toimintaa ja tiesivät muita paremmin, mitä missäkin

tilanteessa piti tehdä. Johtajuutta vaadittiin erityisesti metsästykseen sekä

puolustukseen petoja vastaan, sittemmin sotiin taikka retkikuntiin. Johtajuus

syntyi yleensä tilannekohtaisesti, sen mukaan, ketä jäsenet missäkin tilanteessa

uskoivat. Perhe- ja sukupolvihierarkiaa lukuun ottamatta yhteisöt toimivat varsin

egalistisesti (Kelly 2013, Lee & Daly 1999). (Van Vugt & Ronay 2013)

Muodollinen johtajuus syntyi vasta kasteluviljelyn myötä. Tehokas viljely

tarvitsi satojen ihmisten yhteistyötä. Sellaisen ryhmän kontrollointi ei enää

onnistu spontaanin johtajuuden myötä. Yhteisö tarvitsi virkakuntaa – vähintäänkin

poliisia – pitämään järjestystä. Järjestäytynyt yhteisö pystyi puolustautumaan

tehokkaammin – viljavarastot houkuttelivat nälkiintyneitä roistoja ympäri

maailman. Väkivallan uhan vuoksi johtajaksi nousivat sotilaat. Järjestäytynyt

yhteisö pystyi myös alistamaan järjestäytymättömiä ihmisiä, mistä syntyi valtioita.

Järjestäytyneen yhteiskunnan aika jää kuitenkin evoluution kannalta niin lyhyeksi,

että se on muokannut ihmisten aivoja vain vähäsen (Tooby & Cosmides 1997).

Suomessa hierarkkinen valtiovalta on vaikuttanut vieläkin vähemmän

aikaa kuin muualla. Suomalaisten aivot eivät ole ehtineet sopeutua valta-

rakenteisiin senkään vertaa kuin muiden, vaan ovat vanhempia sivistyskansoja

lähempänä metsästäjä-keräilijä-ajan aivoja.

Bastardoz ja Van Vugh (2019) pohtivat myös motiiveja alistua johtajan

seuraajaksi evoluutiopsykologian lähtökohdista. Hyvin koordinoitu ryhmä toimii

tehokkaammin ja tietyissä tilanteissa koordinointi ratkaisee henkiinjäämisen niin

kivikaudella kuin myöhemminkin. Turha johtajuuskilpailu vaikeuttaa ryhmän

koordinoitua toimintaa, joten seuraajuuden hyväksyminen voi ratkaista geenien

jatkumon. Johtajuuteen liittyy vaaroja ja johtajana epäonnistuminen voi syöstä

turmioon. Siksi yksilön voi olla turvallisempaa seurata johtajaa, jos hänellä ei ole

johtajuuteen riittäviä fyysisiä, kognitiivisia ja sosiaalisia ominaisuuksia.

Seuraajuuteen liittyy myös valta valita johtaja, mitä olosuhteet voivat rajoittaa

(Orjuutta ei kuitenkaan pidetä seuraajuutena). Seuraajuus opettaa johtajuutta,

mikä antaa mahdollisuuden ottaa johtajuus tilanteen tullen. Kivikauden johtajuus

yleensäkin vaihteli tilannekohtaisesti – sukupolvihierarkioita tietenkin esiintyi.

150

Nykyisen yhteiskunnan poikkeavuus evoluutioympäristöstä altistaa luke-

mattomille virhepäätelmille. Aivomme ovat herkistyneet havaitsemaan uhkia, joita

emme nykymaailmassa kohtaa. Väärät tulkinnat voivat häiritä muun arkielon

lisäksi johtajuutta ja vääristää johtajaksi valikoitumista. (Van Vugt & Ronay 2013)

Nykyaikainen johtajavalinta poikkeaa merkittävästi kivikaudesta. Kivi-

kauden johtajat ratkaisivat ryhmän sisäisiä koordinaatio-ongelmia sisäisten

tavoitteiden saavuttamiseksi, nykyajan johtajat koordinoivat työntekijöiden toimia

ryhmän ulkoisten tavoitteiden toteuttamiseksi. Kivikaudella johtajat nousivat

yhteisöstä eräänlaisella epämuodollisella äänestyksellä ja johtajuus jakautui usean

jäsenen kesken. Nykyajan organisaatioissa tyypillisesti ylemmät johtajat valitsevat

alemmat johtajat, jotka johtavat yksin. Kivikaudella johtajuus vaihtui tehtävän

mukaan siten, että osaavin tai kriittisimmässä paikassa oleva jäsen koordinoi

toimia. Nykyaikana yksi ja sama henkilö voi johtaa kaikkea toimintaa, vaikka

hänellä ei olisi kaikkeen osaamista. (Van Vugt & Ronay 2013)

Johtajaksi valikoituu yleensä valitsijoiden kaltaisia yksilöitä. Kivikaudella

johtajaksi päätyi samankaltaisia ihmisiä kuin ryhmän muut jäsenet, mutta nyky-

aikana heidän tulee olla isompien johtajien kaltaisia arvoiltaan ja piirteiltään. Siksi

nykyajan johtajat eivät saa ryhmän tukea ja luottamusta annettuna, vaan se tulee

ansaita. Oikeastaan sitä ei tarvitse edes saada pysyäkseen toimessa ja edetäkseen

uralla, vaan siihen riittää omien esimiesten luottamus. Kivikauden johtajien tuli

edistää ryhmän jäsenten etua, mutta nykyajan johtajien pitää edistää organisaation

etuja – tai muuten vaan tyydyttää omia johtajiaan (Sayles 1993). Kivikauden

johtajat johtivat edestä, usein hyvin fyysisiä ja väkivaltaisia toimia kuten sotaa ja

metsästystä, mutta nykyjohtajat johtavat usein takaa rauhantilassa, mihin ei tarvita

voimaa. Kuitenkin johtajavalinnassa painottuvat edelleen voimaa tihkuvat piirteet

(Judge & Cable 2004). Erityisesti sodassa tai rankan kilpailullisissa toiminta-

ympäristöissä valtaan ajautuvat aggressiiviset, maskuliinisen näköiset macho-

miehet. (Van Vugt & Ronay 2013)

Aivojen sopeutumattomuus pysyvään toiminnalliseen hierarkiaan johtaa

johtaja-attribuutioerheeseen (Hackmann & Wageman 2007). Se tarkoittaa, että

alainen pitää johtajaa henkilökohtaisessa vastuussa kaikista omien etujen

vastaisista päätöksistä, vaikka tämä toimisi pelkässä käskynvälittäjän roolissa.

(Van Vugt & Ronay 2013)

151

Evoluutiojohtajuusteoria ennustaa myös, että yli-itseluottamus nostaa

mahdollisuuksia nousta johtajaksi. Kivikaudella se kannusti yksilöitä ja ryhmiä

ryhtymään kilpailuihin, joihin ne eivät muutoin olisi ryhtyneet (Johnson & Fowler

2011), mikä tuki yhteisön henkiinjäämistä. Myös nykyaikana yli-itseluottamus

edistää uranousua, koska ylempien johtajien ajatusvääristymän vuoksi he luottavat

itsekin yli-itseluottavaan johtajaan. Kivikaudella yhteisö pystyi kuitenkin

tunnistamaan liian yli-itseluottavaisen johtajan ja kieltäytyä seuraamasta tätä,

mutta nykyorganisaatiossa tälle ei tule yhtä selkeitä mahdollisuuksia, minkä

vuoksi yli-itseluottava johtaja ehtii saamaan paljon tuhoa aikaan. (Van Vugt &

Ronay 2013)

Luontaiset autonomian ja vallan tarpeet liittyvät statushierarkiaan. Ihmiset

tavoittelevat statusta hyvin universaalisti (Barkow 1989, Frank 1985, Maslow

1943, Symons 1979, Cummins 2005) ja status auttaa parinvalinnassa ja siten

lisääntymisessä (Buss 2008). Uuteen ryhmään saattaa itsestään syntyä status-

hierarkia nopeasti, jopa minuuteissa (Fisek & Ofshe 1970). Pienet lapset pitävät

hierarkiaa luonnollisena (Cummins 1998). Yksilöt sijoittavat itsensä johonkin

paikkaan arvojärjestyksessä ja suhtautuvat eri tavoin ylä- ja alapuolella oleviin.

Osaamishierarkia auttaa tavoitteellista ja tuloksellista toimintaa, jos kussakin

tehtävässä osaavin johtaa ryhmää.

Luonnonvalinta on suonut ihmisille myös toisten ihmisten hallitsemiseen

ja hyväksikäyttöön (dominanssiin) johtavia psykologisia mekanismeja. Yksilöt

kilpailevat resursseista: usein vahvin ja päättäväisin pääsee kontrolloimaan niitä.

Toisin kuin apinat, ihmiset yleensä jakavat resursseja yhteistyössä, mikä juuri

johti ihmiskunnan kehitykseen, mutta agonistinen tilanne voi johtaa ryhmän

keskinäiseen taisteluun elämälle tärkeistä resursseista. Ihmisillä vallitsee eri-

asteisia haluja käyttää valtaa ja usein johtajaksi pyrkivät kiivaimmin yksilöt, jotka

kipeimmin valtaa tavoittelevat, joskus korruption tai nepotismin kautta. Kuitenkin

juuri sellaiset saattavat vaarantaa niin ryhmän jäsenten kuin organisaation edutkin

kähmiessään vain etuja itselleen. Esimerkiksi he saattavat vallanhimossaan tai

vallanmenettämisenpelossaan ajaa pois lahjakkaita työntekijöitä, jotka he kokevat

haastajikseen. Usein vallan antaminen johtaa vallan väärinkäyttöön (Kipnis 1972).

Nykyaikana vallan väärinkäyttöön tarjoutuu suurempia mahdollisuuksia kuin kivi-

152

kaudella, koska yhteisöiltä puuttuvat keinot varsinkin etäisempien johtajien

kontrollointiin. (Van Vugt & Ronay 2013)

Pyrkiminen työympäristössä luonnolliseen eli evoluutioympäristöä

muistuttavaan toimintaympäristöön tuottaa joitain etuja työnteolle. Erityisesti se

vähentää stressiä ja kognitiivista kuormaa, koska ihmiset pystyvät käsittelemään

luonnollisia ilmiöitä implisiittisesti, mutta ei-luonnolliset ilmiöt vaativat eksplisiit-

tistä ajattelua. Luonnollisessa ympäristössä työntekijä voi siten keskittää luovat

ajatteluresurssit annetun ongelman ratkaisuun. Liiaksi ei reaaliorganisaatiossa voi

kuitenkaan pyrkiä luonnollisuuteen. Luonnollinen johtajuus jättää johtajan

sosiaalisesti riippuvaksi ryhmänsä tuesta. Se vaikeuttaa tai jopa estää johtajaa

toteuttamasta organisaation tavoitteita, jos ne ovat ristiriidassa ryhmän jäsenten

oman edun tai mukavuuden kanssa. Tuloksellisuutta ja uudistumista kuitenkin

edistää, jos ihmisiä kannustetaan ulos mukavuusalueiltaan, oppimaan uutta ja

tekemään työtä, joka ei luontaisesti innosta.

8.3 Johtamistyyliteoriat

Aiemmin, lähinnä 60-80-luvuilla kehitettiin johtamistyyliteorioita (esim. Lewin,

Lippitt & White 1939, Katz, Maccoby & Morse 1950, Likert 1961, Fleishman

1953, Stodgill & Coons 1957, Blake & Mouton 1964, Stodgill 1963), johtamisen

kontingenssiteorioita (kuten Fiedler 1967, 1964, 1993; Tannenbaum & Schmidt

1958, Vroom & Yetton 1973) ja hieman edistyksellisempiä tilannemalleja (m.m.

Hersey & Blanchard 1977, Blanchard 1985, Blanchard, Zigani & Zigani 1985).

Tilanneteoriat voisivat vihjata, että epäkypsille työntekijöille – tutkimus-

ympäristössä tyypillisesti oppilaille ja harjoittelijoille – pitää antaa aluksi tarkkaa

ohjausta ja sittemmin sosiaalista tukea, mutta asiantuntijatason tutkijat eivät

paljon johtamista kaipaa.

Fiedlerin (1978) LPC-teorian pohjalta voisi odottaa, että johtajan

kannattaa ohjata tiukasti, kun tehtävät ovat suoraviivaisia tai ryhmädynamiikassa

on häiriöitä.

Kontingenssiteorioihin voitaneen laskea myös johtajuuden kategoriointi-

teoria (leadership categorization theory) (Lord, Foti & Phillips 1982, Lord &

Maher 1990, 1991). Sen mukaan johtajan tulee onnistuakseen toimia tavalla, joka

153

sopii alaisten stereotyyppisiin odotuksiin hyvästä johtajuudesta (Haslam, Reicher

& Platow 2011). Teorian toimivuus riippunee toimintaympäristöstä ja onnistumi-

sen määritelmästä.

Bryman, Bell, Mills ja Yue (2011) liittävät kontingenssiteoriat keski-

kantamateorioihin, joskin varauksella. Useimpia johtamistyyliteorioita voidaan

testata varsin suoraviivaisesti, mutta empiiristä tukea ei ole saatu paljonkaan (Yukl

2010). Ilmeisesti propositiot ovat liian heikkoja, yleisiä tai itsestään selviä.

Kontingenssiteorioita ei ole kehitetty eteenpäin, vaan muoti vei takaisin yleis-

teorioihin (Lorsch 2010).

Polku-päämäärä-teoria (path-goal theory) (Evans 1970, House 1971,

House & Dessler 1974, House & Mitchell 1974) lähtee työntekijöiden moti-

vaatiosta. Se perustuu odotusteorialle (Vroom 1964) sekä rationaaliselle

valinnalle. Teorian mukaan johtajan on käytettävä tyyliä, joka sopii työntekijöiden

motivaatiotarpeeseen. Johtajan tulee tuottaa motivaatiota tavoitteen saavuttami-

seksi sekä poistaa tiellä olevia esteitä. Teorialle on saatu vähän empiiristä tukea

(Wofford & Liska, 1993, Podsakoff, MacKenzie, Ahearne & Bommer 1995, Yukl

2010). Monet mallin perusajatukset kantavat nykypäivään, vaikka yksityiskohdat

muuttuvatkin.

McGregor (1960) tarkasteli kahta johtamisen käyttöteoriaa. X-teoria

pohjautui taylorismiin ja ulkoiseen kontrolliin ja Y-teoria maslowlaiseen sisäiseen

kontrolliin ja itseohjaukseen. Y-teoria tuottaa tyytyväisyyttä työssä itsessään,

mutta X-teorialla johdetut ihmiset vaativat lisää rahaa, jotta voisivat ostaa

korviketyydytystä tukahdutettujen tarpeiden tyydyttämiseksi. McGregorin

mukaan motivaatio on ihmisissä, eivätkä johtajat pane sitä sinne. Empiria ei

kuitenkaan antanut tukea McGregorin teorialle (Latham & Budworth 2003), mutta

ideat elävät hieman toisissa muodoissa.

Grolnik ja Apostoleiris (2002) tarkastelivat vastaavan tyyppisiä kasvatus-

tyylejä evoluutiopsykologian avulla, muun muassa McDonaldin (1988) ja

Lovejoyn (1981) pohjalta. Ulkoiseen uhkaan tai kilpailutilanteeseen perustuvat

tekijät laukaisevat kontrollisuuntautuneissa vanhemmissa kontrolloivan kasvatus-

tyylin, koska sellainen edisti lasten henkiinjäämistä evoluutioympäristössä.

154

Tämä voidaan induktiivisesti yleistää johtamistyyleihin postuloimalla,

että kova kilpailu, suorituspaine ja uhka provosoivat johtajissa

kontrolloivan X-teorian.

Downton (1973), McGregor Burns (1978) ja Bass (1985) kehittivät

hieman vastaavat transaktio- ja transformaatiojohtajuuden mallit. Transaktio-

johtajuus perustuu ulkoperäisen motivaation tukemille vaihtosuhteille erityisesti

suorituspalkan kautta. Transformaatiojohtajuus perustuu enemmän sisäperäisiin

tai sisäistettyihin motivaatioihin ja johtajan immateriaalisiin vaikutuskeinoihin.

Nämä eivät ole suoraan toistensa vastakohtia vaan eri ulottuvuuksia. Aiemmin 50-

ja 60-luvuilla tutkittiin ulottuvuuksia rakenteenmuodostus ja huomaavaisuus

(initiating structures, consideration), jotka viittaavat roolien järjestämiseen ja

tehtävien hallintaan taikka suhteiden ja luottamuksen kehittämiseen (Anderson &

Sun 2017).

Tutkijat ovat edelleen erimielisiä, kuinka hyvin johtaja voi oppia

käyttämään tilanteeseen sopivaa tyyliä. Esimerkiksi Lorsch (2010) uskoo, uskoen

kuuluvansa vähemmistöön, että kunkin johtajan luonnollinen johtamistyyli kuuluu

hänen persoonallisuuteensa, jota on vaikea muuttaa. Siten johtajaksi pitäisi valita

tehtävän luonteen kannalta sopivin ehdokas. Vastaavasti johtajan itsensä kannattaa

mieluummin hakeutua itselleen sopiviin tehtäviin kuin väkisin kehittää itseään

itselle sopimattomiin johtamisympäristöihin. Väite tuntuu oppimistavoitenäkö-

kulmasta pessimistiseltä. Jotta asia ei jäisi pelkän uskon varaan, sitäkin pitäisi

empiirisesti tutkia.

8.4 Johtajan ja ryhmän suhdeteoriat

Kolmanneksi suosituimman johtajuusteorian (Dinh et al 2014), LMX-teorian

mukaan johtaja luo erityisen suhteen jokaiseen jäseneen (Graen & Uhl-Bien

1995). Korkealaatuinen suhde hyödyttää työntekijää, johtajia ja organisaatiota.

Pelkästään taloudelliseen johtaja-jäsen-vaihtoon (ELMX) perustuva suhde

hyödyttää vähemmän kuin sosiaaliseen vaihtoon perustuva (Buch, Kuvaas,

Dysvik & Schyns 2015). Taloudellinen vaihto viittaa eksplisiittiseen korvaukseen

ja sosiaalinen vaihto kiitollisuudenvelkaan.

Graves ja Luciano (2013) vertailivat itseohjausteoriaa LMX-teoriaan. He

päättelivät, että korkealaatuinen suhde tyydyttää autonomian ja pätevyyden tarpeet

155

ja tukee autonomista motivaatiota. Siinä missä korkealaatuista suhdetta kuvaa

keskinäinen luottamus ja kunnioitus, matalalaatuista suhdetta kuvaa sopimuksel-

linen vuorovaikutus, missä kukin osapuoli tekee vain välttämättömän. Tiede-

yhteisöissä suhteet ovat yleensä monimutkaisempia eikä yksittäinen esimies

vaikuta kovin vahvasti (Elkins & Keller 2003).

Ellonen, Blomqvist & Puumalainen (2008) havaitsivat, että johtajaan

luottavat työntekijät käyttäytyvät innovatiivisemmin kuin luottamattomat.

LMX-teoriaa on kritisoitu, koska se tarkastelee lähinnä välittävää tekijää

ellei peräti lopputulosta syynä (Hughes et al 2018).

Relationaalinen tai vuorovaikutteinen johtajuusteoria (Uhl-Bien 2006)

menee pitemmälle tarkastelemaan koko ryhmän keskinäisiä suhteita. Teoria

soveltuu erityisen hyvin matalan hierarkian tapauksiin, joissa jäsenet vuoro-

vaikuttavat kaikki kaikkien kanssa ja jäsenet saavat vaihtelevan määrän vaikutus-

valtaa ominaisuuksiensa ja toimintansa perusteella ilman muodollista käskyvaltaa

(Fletcher 2004, Gittell & Dougass 2012). Suuri osa nykyajan innovaatioista

syntyy vapaamuotoisissa ryhmissä tai löysissä yhteistyörakenteissa, joissa ei edes

ole yhtä muodollista vastuuhenkilöä (Adler 2015, O’Mahony & Lakhani 2011).

(Stephens & Carmeli 2017)

Relationaalinen johtajuus lähtee kunnioittavan sitoutumisen osoittamisesta

(Dutton 2003) ja huolenpidosta (Kahn 1993, 2001). Teoria tarkastelee vuoro-

vaikutuksista johtuvaa merkityksellisyyttä eli tärkeysastetta eikä merkitystä eli

tulkintaa (Rosso, Dekas & Wrzesniewski 2010). Keskinäinen kunnioitus tuottaa

merkityksellisyyttä työssä (tehtävässä). Se tuottaa kasvua ja menestystä9. Huolen-

pito sen sijaan tuottaa merkityksellisyyttä työpaikalla.

8.5 Oikeudenmukaisuuden teoriaa

Yleisimmin työntekijät odottavat johtajalta oikeudenmukaisuutta. Epäoikeuden-

mukaisuuden ja työtehon riippuvuuden teoreettista perustaa on tarkasteltu hyvin

vähän (Colquitt, Greenberg & Scott 2005). Harvoissa tutkimuksissa on keskitytty

lähinnä distributiivisen epäoikeudenmukaisuuden vaikutuksiin.

9 Alkuperäistekstin to thrive voidaan suomentaa sanoilla kasvaa, kehittyä, menestyä tai

kukoistaa. Yksikään niistä ei suoraan tavoita sanan sisältöä.

156

Oikeudenmukaisuudella määritellään, millaisia eroja voidaan sallia

yksilöiden välillä samanlaisissa ja erilaisissa olosuhteissa (Arajärvi & Sakslin

2007). Oikeudenmukaisuus liittyy resurssien, vapauksien ja muiden oikeuksien

sekä vastuiden ja velvollisuuksien jakautumiseen kaikkien kesken. Vapautta

voidaan pitää oikeutena tehdä, mitä haluaa ja omistusta oikeutena määrätä

omaisuudesta. Vapaus liittyy valtaan, niin omaan autonomiaan kuin riippumat-

tomuutta toisen vallasta. Vallan jakaantuminen ihmisten kesken kuuluu oikeuden-

mukaisuusfilosofian keskeisiin kysymyksiin.

Oikeudenmukaisuus voidaan jakaa distributiiviseen, proseduraaliseen ja

retributiiviseen oikeudenmukaisuuteen. Distributiivinen viittaa resurssien,

oikeuksien ja velvollisuuksien oikeudenmukaiseen jakoon (lopputulokseen),

proseduraalinen oikeudenmukaiseen menetelmään (jaon lopputuloksesta

riippumatta) ja retributiivinen jälkikäteiseen kontrolliin sekä hyvitykseen tai

rangaistukseen. Oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella myös negatiivisesti,

epäoikeudenmukaisuuden puutteena.

Organisaation oikeudenmukaisuusteorian (Greenberg 1987, Colquitt 2001)

mukaan työntekijä arvioi johtajan toimintaa ja reagoi siihen vastaavasti. Tämä

tapahtuu neljässä vaiheessa oikeudenmukaisuuden lajien mukaan: 1) distributiivi-

nen, 2) proseduraalinen, 3) interpersoonallinen ja 4) informaationaalinen. Chen ja

Hou (2016) havaitsivat, että esimiehen toiminnan kokeminen eettiseksi lisäsi

työntekijöiden luovuutta.

Kohlbergin (1971) mukaan universaali rationaalinen oikeudenmukaisuus

edustaa ylintä moraalin ymmärrystä. Yleinen yhteiskuntafilosofia (esim. Rawls

1971) perustuu pitkälti oikeudenmukaisuuden määrittelyihin. Oikeudenmukaisuus

voidaan kokea hyvin eri tavoin. Esimerkiksi distributiivinen (jakava) oikeuden-

mukaisuus voidaan ymmärtää eri lailla yhtäläisenä, tasapuolisena, suoritus-

perusteisena tai tasaavana (vrt equity vs equality). Työelämässä korostuu

päätöksentekomenetelmien läpinäkyvyys ja korrektius eli proseduraalinen

oikeudenmukaisuus.

Zapata-Phelan ja kumppanit (2009) väittävät, että proseduraalinen

oikeudenmukaisuus ennustaa sisäperäistä motivaatiota. He väittivät proseduraa-

lisen epäoikeudenmukaisuuden tuottavan negatiivista affektia, mikä vähentäisi

sisäperäistä motivaatiota. Gagné, Bérobé ja Donia (2007) väittävät, että prosedu-

157

raalisen ja distributiivisen oikeudenmukaisuuden kokemukset liittyvät posi-

tiivisesti autonomiseen motivaatioon psykologisten perustarpeiden tyydyttymisen

kautta. Olafsen ja kumppanit (2015) eivät löytäneet suhdetta tarpeiden

tyydyttymisen ja distributiivisen oikeudenmukaisuuden välille, vaan ainoastaan

proseduraalinen oikeudenmukaisuus ennusti tarpeiden tyydyttymistä ja sisä-

peräistä motivaatiota.

Helkama (1999) kokoaa yhteen johtamisen epäoikeudenmukaisuuden

vaikutuksia. Epäoikeudenmukaisuuden kohtaaminen tyypillisesti aiheuttaa stressiä

ja muita ongelmia. Epäoikeudenmukaisesti johdetuissa organisaatioissa esiintyy

jopa 30 % enemmän sydäntautikuolemia kuin oikeudenmukaisesti johdetuissa

(Kivimäki, Ferrie, Brunner, Head, Shipley, Vahtera & Marmot 2005). Epä-

oikeudenmukaisuutta puolustellaan usein tehokkuudella, mutta oikeudenmukaisen

johtajuuden ei ole todettu laskevan tuottavuutta (Simons & Robertson 2003).

Empiiristen tutkimusten mukaan koettu oikeudenmukaisuus saa työntekijät

identifioitumaan organisaatioon vahvemmin (Olkkonen & Lipponen 2006).

Erityisesti hajallaan olevan virtuaalitiimin päätöksenteon koettu (proseduraalinen)

oikeudenmukaisuus lisää tiimiin samaistumista (Hakonen & Lipponen 2008).

Koetun oikeudenmukaisuuden merkitys korostuu epävarmuudessa (van den Bos

& Lind 2002). Sisäryhmän johtajan päätöksenteossa työntekijät kokevat prosedu-

raalisen oikeudenmukaisuuden tärkeäksi, kun taas ulkoryhmän johtajan

päätöksentekotavalle ei aseteta niin suuria odotuksia, kunhan tulos on sopiva

(Berti 2005).

Väittäisin epäoikeudenmukaisuuden vaikuttavan paljon enemmän ulko-

peräisen motivaation sisäistämiseen. Epäoikeudenmukaisuus tuottaa negatiivisia

tunteita esimiestä tai organisaatiota kohtaan, jolloin yksilö menettää kunnioituk-

sensa esimieheen. Tällöin hän ei enää halua omaksua arvoja esimieheltä eikä

identifioitua organisaatioon. Ilman vapaaehtoisuutta motivaatio ei sisäisty vaan

aiemmin integroidut arvot saattavat purkautua kokonaan.

Voidakseen hyvin yksilö tarvitsee sosiaalista oikeudenmukaisuutta.

Oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella myös negatiivisesti epäoikeuden-

mukaisuutena, joka aiheuttaa yleensä kielteisiä tunteita ja jota yksilö siten pyrkii

välttämään. Oikeuksien loukkaamiseen liittyvät tunteet ja motiivit eivät ole

158

opittuja kompensatorisia motiiveja vaan syntyperäisiä vasteita tulkinnanvaraisiin

ulkoperäisiin ärsykkeisiin.

Itseohjausteoria ei suoraan käsitellyt oikeudenmukaisuutta. Proseduraa-

linen oikeudenmukaisuus voitaisiin tulkita osaksi autonomiaa, oikeudeksi

vaikuttaa omiin asioihin, jolloin koettu epäoikeudenmukaisuus rikkoo autonomian

tarvetta vastaan. Toisaalta vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus voidaan liittää

liittymisen tai pätevyyden tarpeisiin. Tämä saattaa toki tuntua hieman kaukaa

haetulta. Vaihtoehtoisesti voimme luokitella oikeudenmukaisuuden palauttamisen

puhtaasti ulkoperäiseksi motiiviksi. Joka tapauksessa koettu epäoikeuden-

mukaisuus romahduttaa työmotivaation, niin sisäperäisen kuin identifioidun ulko-

peräisen. Sisäperäinen motivaatio saattaa osin palautua tunteiden liennyttyä, jos

yksilö kokee tehtävän edelleen kiinnostavana. Ulkoperäisen motivaation

uudelleensisäistäminen – toisin sanoin luottamuksen palauttaminen – sen sijaan

vaatii paljon enemmän aikaa ja vaivaa.

8.6 Yhteenvetoa

Ihmisille on kehittynyt luontainen kyky ja tarve toimia yhteisöissä koordinoidusti.

Koordinoitu toiminta paransi yhteisöjen menestystä ravinnon hankinnassa sekä

puolustautumisessa. Kriittisessä tilanteessa ihmiselle on luontaista seurata

pätevimmäksi arvioitua johtajaa ja ottaa tilanteen mukaan vastaan ohjeita siltä

ryhmän jäseneltä, joka vaikuttaa olevan tehtävän suorituksen kannalta

kriittisimmässä paikassa. Ihmisille ei ole muodostunut luontaisia kykyjä johtaa

suuria organisaatioita tai toimia sellaisissa, vaan niihin liittyvät taidot pitää

erikseen oppia. Monet vaistot niin johtamiseksi kuin johtajan valitsemiseksi ja

seuraamiseksi johtavat harhaan.

Johtajuuden tutkijat ovat esitelleet lukuisia teorioita, malleja ja tyylejä

johtajuudelle. Jotkut teoriat arvioivat erilaisten johtajuuskäyttäytymisten

vaikutuksia tuloksellisuudelle, toiset esittävät ideaalimalleja erityisesti koulutus-

käyttöön. Yhtä oikeaa mallia ei ole löydetty, vaan johtajuus on edelleen sidoksissa

tilanteeseen sekä johtajan persoonaan. Tutkimuksissa onkin saatu vinkkejä tietyn-

laisten tyylien ja käytäntöjen sopivuudesta johonkin kontekstiin.

Esitän kuitenkin vielä Cheungin ja kumppanien (2019) varoittavia sanoja

empiiristen tulosten tulkinnasta. Korrelaatio ei takaa kausaatiota, vaan johtaja on

159

saattanut tietoisesti tai vahingossa valita johtajuustyylinsä työntekijöiden

kyvykkyyden, tehokkuuden, vastuullisuuden tai edellisten puutteen perusteella.

Johtajuustyylien ja -mallien vaikutusten tutkiminen edellyttäisi siten pitkäaikaista

koejärjestelyä, jossa tutkitaan johtamistavan vaihdosten vaikutuksia.

Universaalimpana vaatimuksena johtajuudelle pidetään oikeuden-

mukaisuutta. Läpinäkyvä ja perusteltu päätöksenteko tuottaa proseduraalista

oikeudenmukaisuutta, joka herättää luottamusta johtajaan. Distributiivista

oikeudenmukaisutta käsittelen vielä enemmän seuraavassa luvussa palkkoiden

yhteydessä. Joka tapauksessa koetut epäoikeudenmukaisuudet murentavat työ-

motivaatiota perusteellisesti ja tuottavat vaarallista epäluottamusta johtajaa

kohtaan.

160

161

9 Kontrolloiva johtajuus

9.1 Transaktiojohtajuus

Kaikesta hypetyksestä huolimatta työelämässä tehdään paljon tylsää työtä, jolla ei

ole elämää suurempaa merkitystä. Markkinataloudessa toimii yrityksiä, jotka

pyrkivät voittoon tavalla, joka itsessään ei voi innostaa työntekijöitä kuin hetken.

Silloin työntekijöiden motivointiin on käytettävä ulkoperäisiä keinoja.

Perinteinen taylorilanen johtaminen – tieteellinen liikkeenjohto – perustuu

suorituspalkkioon ja kontrolliin (Taylor 1911). Nykyisin ulkoperäisiin motiiveihin

ja vaihtosuhteisiin perustuvaa johtajuutta kutsutaan usein transaktiojohtajuudeksi,

mitä on kehitetty merkittävästi sitten Taylorin päivien.

Transaktiojohtaja keskittyy asettamaan tavoitteita ja palkitsemaan hyvästä

suorituksesta (Bass & Avolio 1994). Hän tekee selväksi, mitä toimenpiteitä

alaisten tulee tehdä saavuttaakseen tavoitteet ja mitä rooleja heidän tulee ottaa

(Bass 1985). Hän asettaa normeja ja sääntöjä sekä korostaa velvollisuuksia.

Ryhmä jää riippuvaiseksi johtajasta. Transaktiojohtajuus johtaa jatkuvuuteen ja

konformisuuteen.

Transaktiojohtajan malli perustuu alun perin Vroomin (1964) odotus-

teorialle, jossain määrin myös johtaja-jäsen-vaihtoteorialle (LMX) (Pastor &

Mayo 2008). Transaktiojohtajuus ei aina ole pahaksi (Podsakoff et al 2006)

ainakaan verrattuna pseudotransformaatiojohtajuuteen tai epäjohtajuuteen.

Tarkastelen tässä pykälässä erityisesti erityisten palkitsemismallien vaikutuksia

johtamiselle.

Transaktiojohtajuudessa voidaan erottaa muunnelmia erityisesti

poikkeusten hallinnan osalta. Aktiivinen poikkeushallinta tarkoittaa, että johtaja

tarkkailee toimintaa ja tekee välittömiä toimenpiteitä, kun havaitsee virheen tai

poikkeaman säännöistä tai odotuksista. Passiivinen poikkeushallinta perustuu

kielteiseen palautteeseen ja rangaistuksiin vasta, kun virhe tai rike tulee johtajan

tietoon.

Taloustieteellisessä johtamiskirjallisuudessa (ks. esim. Jensen & Meckling

1976, Lazear & Oyer 2012, Kauhanen 2016) tyypillisesti rajoitutaan ulkoperäisiin

162

materiaalisiin motiiveihin. Silloin johtamisen ja omistajaohjaamisen tehtäväksi jää

asettaa sopivat materiaaliset kannustimet, joilla yksilö saadaan tekemään sitä, mitä

tämän halutaan tekevän. Sopivia kannustimia on tutkittu vuosikymmeniä (Holm-

ström 1979, 1999, 2005, Elsilä 2015, Hulkko-Nyman 2016), usein perustelematta

tai kyseenalaistamatta niiden perusoletuksia. Esimerkiksi Lazear ja Oyer (2012)

esittävät perusteellisen katsauksen henkilöstötaloustieteeseen, pitäen yksilön oman

taloudellisen edun maksimointia itsestään selvyytenä. He kattavat syvempään

motivaatioon perustuvat teoriat yhdellä ainoalla viitteellä viime vuosisadan

tutkimukseen ja senkin he puhuvat pois yrittämättäkään perustella käsityksiään

rehellisellä empirialla. He esittävät toki kattavan listan kokeellista näyttöä oman

teoriansa tueksi, mutta heidän aineistonsa koostuu pääosin yksinkertaisista halon-

hakkuumaisista työsuorituksista, jotka ovat katoamassa nykyajan työelämästä.

Silti tällaista teoriaa edelleen suositaan jopa suomalaisen työelämän uudistami-

seen (Kauhanen, Maliranta, Rouvinen & Vihriälä 2015).

9.2 Palkitsemismallit

Transaktiojohtajuus perustuu eritoten yksilölliselle suorituspalkalle. Erilaisia

palkitsemismalleja on kokeiltu käytännössä melkein jokaisessa organisaatiossa ja

niistä on tehty paljon akateemista empiiristä tutkimusta, joskin monet ovat varsin

rajoittuneita, esimerkiksi pitäen suorituspalkkion paremmuutta itsestään

selvyytenä (esim. Gooderham, Fenton-O’Creevy, Croucher. & Brookes 2018).

Palkitseminen voi perustua työhön paneutumiseen, tehtävän valmistumiseen tai

tuloksellisuuteen. Kaikkien on todettu merkittävästi laskevan sisäperäistä

motivaatiota niihin liittyvän kontrollin vuoksi, joskin tuloksellisuudesta riippuva

palkkaus vaikutti vähiten, koska siihen kuului informaationaalinen elementti

(Deci, Olafsen & Ryan 2017, Deci et al 1999). Jos tulossidonnainen palkkio jättää

tehtävän toteutuksen tekijän vastuulle, se voi jopa parantaa tulosta (Tang & Hall

1995), koska sellainen vähentää kontrollin tunnetta ja tukee autonomiaa. Mitä

näkyvämpiä palkkiot ovat, sitä kovemmin ne vaikuttavat.

Palkitsemistutkimukset keskittyvät pitkälti liike-elämään ja yritysten

johtamiseen. Perustyössä tarvitaan paljon keskittymistä ja paneutumista sinänsä

tylsiin tehtäviin (Ks. Gerhart & Fang 2015). Esimerkiksi Kuvaas, Buch, Gagne,

Dysvik ja Forest (2016) tutkivat vakuutusyhtiön myyjien suorituspalkkaa itse-

163

ohjautumisen pohjalta havaiten, että suorituspalkka lisäsi tulosta kontrolloidun

motivaation kautta, mutta peruspalkka nosti tulosta autonomisen motivaation

kautta, suunnilleen yhtä paljon. Kontrolloitu motivaatio johti kuitenkin

suurempaan stressiin. Palkan määräytymismekanismin läpinäkyvyys ja oikeuden-

mukaisuus vaikuttavat enemmän kuin palkka itse (Olafsen et al 2015). Toisessa

tutkimuksessa (Gubler et al 2016) havaittiin kontrolloivan suorituspalkkio-

järjestelmän nostavan heikosti suoriutuvien työntekijöiden osallistumista, mutta

ennestään tunnollisten työntekijöiden osallistumistaso laski. Kaikkien motivaatio

laski tehtäviin, joita palkitsemisjärjestelmä ei ota huomioon. Yleensäkin ulko-

peräiset motivaattorit vaikuttavat eniten työn määrään, kun taas työn laatu riippuu

enemmän sisäperäisistä ja sisäistetyistä motiiveista (Cerasoli et al 2014).

Eräiden empiiristen tutkimusten mukaan tulospalkkausjärjestelmien käyttö

non-profit-organisaatioissa onkin todettu huonosti toimivaksi, jopa tuhoisaksi,

koska se laski autonomian tunnetta ja sisäperäistä motivaatiota (Deckop & Cirka

2000). Oppilaat eivät menesty paremmin, jos opettajille maksetaan oppilaiden

menestyksestä (Springer et al 2011, Firestone 2014, Yuan, McCaffrey, Marsh,

Hamilton, Stecher & Springer 2012, Cuevas, Ntoumanis, Fernandez-Bustos &

Bartholomew 2018) eivätkä potilaat parane nopeammin, jos lääkäreille maksetaan

paranemistuloksen perusteella (Petersen, Woodland, Urech, Daw & Sookanan

2006, viit. Cerasoli et al 2014). Ainakin Niiniluoto (2014) on ymmärtänyt tulos-

johtamisen riskit yliopistossa.

Ilmeisesti palkitsemismallit ovat hyvin tilannekohtaisia: rutiinitehtävistä ja

luovan työn tekemisestä ei välttämättä voida palkita samalla mitalla, ei myöskään

eettistä harkintaa tai kylmää laskelmointia vaativista tehtävistä. Sopivasti

säädellyllä palkitsemisella voidaan jopa tarkoituksella pyrkiä rikkomaan työn-

tekijän sisäperäistä ja sisäistettyä prososiaalista motivaatiota.

Ylimpien johtajien sitouttamiseen sovelletaan usein agentti-päämies-

teorioita (ks. esim. Holmström 1979, 1988, 1999), joissa oletetaan tiedon epä-

symmetria johtajan ja omistajien välillä ja pidetään johtajia arvottomina oman

edun maksimoijina. Reaalimaailman työpaikoilla palkkioiden laillisuus ja

puolustettavuus vaativat yleensä mitattavia yksilöllisiä palkitsemisstandardeja

(Malos 1998, Cardy & Stewart 1998, Johnsen 2005, Ligon, Graham, Edwards,

Osburn & Hunter 2012, Latham, Sulsky & McDonald 2007). Tämä aiheuttaa risti-

164

riidan luovuudelle ja yhteistyölle (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, Waterson &

Harrington 2006).

Yksilöllisen suorituspalkan sijaan joissain organisaatioissa palkitaan tiimin

yhteisen tuloksen perusteella. Sellainen voi parantaa yhteistyötä (Sinclair 2003),

avunantoa (Bamberger & Levi 2009) ja koheesisuutta (DeMatteo, Eby, Sund-

ström, Staw & Cummings 1998). Näiden voisi odottaa parantavan luovuutta

(Klotz et al 2012). En ole huomannut, että kukaan olisi tutkinut tilannetta, jossa

esimiehelle annetaan tulospalkkioita hänen alaistensa luovasta suorituksesta.

9.3 Suorituspalkkioiden riskit ja haitat

Suorituspalkkiot tuottavat runsaasti negatiivisia sivuvaikutuksia. Vaikka palkitse-

minen joissain tapauksissa voi tuoda välitöntä tehonlisäystä, ulkoperäiset palkkiot

laskevat työtehoa pitkällä ajalla melkein kaikissa intellektuaalisissa tehtävissä.

Kun palkkioita on kerran ryhdytty maksamaan, ihmiset eivät enää motivoidu sisä-

peräisesti, vaan organisaation on jatkettava palkkioiden maksamista saadakseen

edes välttävää työtehoa. Tyypillisesti tulospalkkiot johtavat lyhytjännitteiseen

toimintaan pitkäaikaisen itsensä ja organisaation kehittämisen sijasta. Pahimmassa

tapauksessa ne johtavat tulosmittareiden manipulointiin ja suoranaiseen

huijaamiseen. (Kerr 1975, Bregn 2013, Stone, Deci & Ryan 2009, Ryan & Brown

2005)

Tulospalkkio lähes väistämättä suuntaa kognitiiviset resurssit palkkion

maksimointiin ja palkkion ansaitsemisstrategian pohdintaan. Se vie ajatus-

resursseja itse ongelmasta. Luovuudesta riippuvat palkkiot kannustavat kohdista-

maan resursseja luovuuteen, mutta johtavat tyypillisesti ideoihin, jotka ovat

riittävän erikoisia palkkion ansaitsemiseksi, mutta ei enempää (Steele et al 2017).

Suomalaisessa tutkimuksessa (Hulkko-Nyman 2016) suorituspalkkio-

järjestelmien vaikutukset on todettu vähäisiksi tai kohtalaisiksi. Tulosten mukaan

suorituspalkkiot saattavat toimia, jos henkilöstö piti palkkiojärjestelmää

järkevänä, palkkiojärjestelmä sopi yhteen organisaation tavoitteiden kanssa ja

järjestelmän käyttämistavat koettiin oikeudenmukaisiksi. Työssä ei kuitenkaan

verrattu tulospalkkiojohtamista muihin motivointikeinoihin.

165

9.4 Holmströmin teoriat

Suomen tunnetuin taloustieteilijä Bengt Holmström tunnetaan nimenomaan

palkkiojärjestelmiin kohdistuvista tutkimuksista. Erityisesti johtajien ja monien

muiden itsenäisten työntekijöiden työhön kohdistuu kontrolliongelma eli esimies

tai päämies ei pysty valvomaan työtä ajan, mahdollisuuksien tai osaamisen

puutteen vuoksi. Esimies ei siten tiedä, panostaako työntekijä työhönsä riittävästi

ja erityisesti toimiiko tämä työnantajan etujen mukaisesti. Holmströmin (1979,

1988, 1999, 2006) mukaan asia ratkaistaan sopivilla tulospalkkioilla, jotka

kytkeytyvät työnantajan omaan etuun, johtajien osalta tyypillisesti osakekurssien

kautta. Holmström (1988, 1999) korosti erityisesti koko palkkiojärjestelmän

kokonaisuutta. Toimivien tulospalkkioiden määräämiseen liittyy erittäin moni-

mutkaisia seikkoja silloinkin, jos oletetaan työntekijän motivoituvan yksinomaan

tulospalkkioista, mikä harvoin pitää paikkansa.

Holmström (1999) tarkasteli myös tilannetta, jossa päämies voi havaita

vain osan vaihtoehtoisista toiminnoista (myös Holmström & Milgrom 1991). Jos

työssä mitataan vain yhtä työn komponenttia, niin mitattavaan tehtävään

kohdistuvat tulospalkkiot voivat vähentää panostusta mittaamattomaan tehtävään.

Jos mittaamaton tehtävä on oleellisen tärkeä, niin toiseen tehtävään kohdistuvat

tulospalkkiot vain vievät motivaatiota tehdä sitä. Silloin tehokkainta on käyttää

kiinteää tulospalkkaa, ellei työntekijän autonominen motivaatio kannusta

riittävästi kyseiseen tehtävään. Holmström (1999) antaa esimerkiksi opettajan

työn, missä oppilaiden koesuorituksiin perustuva palkkaus ei toimi optimaalisesti,

koska opettajan työnkuvaan kuuluu runsaasti kasvatustehtäviä, joita ei voida

mitata.

Minä kuitenkin väitän toimivien tulospalkkioiden ongelmallisuuden

yleistyvän melkein kaikkeen johtavaan tai vastuulliseen työhön.

Useimmissa työtehtävissä merkittävin osa toimenkuvasta – kuten työ-

toverien tukeminen – jää luotettavien mittausten ulkopuolelle. Esi-

merkiksi toimitusjohtajan onnistuminen tärkeimmässä tehtävässään –

toimivan yrityskulttuurin luomisessa ja kehittämisessä (Schein 1987,

19–20) – paljastuu kokonaisuudessaan vasta vuosikymmenen

kuluttua. Mihinkään vuosikymmentä lyhyempään ajanjaksoon kohdis-

166

tuvat tulosmittarit eivät siten toimi minkään tason johtajan tehokkaa-

seen motivointiin.

9.5 Vaikuttavia tekijöitä

Laboratoriokokeet eivät toki välttämättä yleisty työelämään (Gerhart & Fang

2015). Esimerkiksi Camerer ja Hogarth (2004) huomaavat, että osanottajien

valikoituminen ja jopa tieteellisen lehden referointikriteerit voivat vaikuttaa koe-

tuloksiin. Työelämän tutkimuksia vaikeuttaa työntekijöiden valikoituminen ja

sosiaalistuminen vallitsevaan palkkiojärjestelmään. Epäilen myös, että monissa

kvasiempiirisissä palkkiotutkimuksissa ei ole yritettykään oikeasti johtaa

verrokkiryhmää käyttämällä tehokkaita johtamismenetelmiä, joita tässäkin työssä

esittelen.

Palkitsemisen ja johtamisen vaikutukset voivat riippua yksilöiden

persoonallisuuksista ja kyvyistä (Oldham & Baer 2012). On saatu viitteitä, että

tietyt piirteet, kuten neuroottisuus, tunnollisuus ja itsetarkkailevaisuus liittyvät

ulkoisten palkkioiden parempaan toimivuuteen (Judge & Ilies 2002, Day,

Schleicher, Unckless & Hiller 2002, Klotz et al 2012). Tiimeissä ekstraversio ja

sopeutuvaisuus parantavat suoritusta kilpailullisissa palkkiorakenteissa, mutta

laskevat yhteisöllisissä palkkiorakenteissa (Beersma, Hollenbeck, Humprey,

Moon, Conlon & Ilgen 2003).

Käsittelemieni teorioiden mukaan myös yritysjohdolle annettavat tulos-

palkkiot ja bonukset saattavat turmella johtajien luovaa suorituskykyä ja johtavat

kiinnostuksen uusista ideoista tulosmittareiden manipulointiin. Epäonnistuneista

tulospalkkioista onkin raportoitu lukuisissa tutkimuksissa (esim. Gerhart, Rynes &

Fulmer 2009), joskin jotkut pyrkivät ratkaisemaan sen vain parantamalla tulos-

palkkiojärjestelmää (Holmström 2009). Toki yritysten johtaminen ei vaadi saman-

laista luovuutta kuin tutkimus- ja kehitystoiminta, koska varsinkin keskijohto

enimmäkseen tekee rutiinipäätöksiä (Zuboff 1990). Yritysjohdon luovuus voisi

kuitenkin tuottaa merkittävän strategisen kilpailuedun sallimalla ketteryyttä (ks.

esim. Martela & Jarenko 2017). Silti pörssiyhtiöiden hallituksille tarkoitetussa

konsulttikirjallisuudessa (kuten Sistonen 2011) edelleen itsestään selvästi

kehotetaan käyttämään merkittäviä tulospalkkioita esittämättä mitään kritiikkiä

167

sellaista kohtaan. Myös alan väitöskirjoissa (Holmström 1977, Elsilä 2015) yllä-

pidetään tällaista käsitystä. En haluaisi uskoa, että yritysten ylin johto on niin

kunniatonta väkeä, että tekee vain sen, mistä saa itselleen materiaalista hyötyä.

Viime kädessä tämäkin ristiriita pitäisi ratkaista empiirisesti.

Gerhart ja Feng (2015) esittävät mielenkiintoisen hypoteesin suoritus-

palkkioiden vaikutuksesta. Palkkion suuruus vaikuttaa selkeästi tehtävän

ottamiseen ja työpaikan valitsemiseen. Tulokselliset työntekijät valitsevat sellaisia

työpaikkoja, joissa he odottavat saavansa korkeampia palkkoja. Siten he ajautuvat

tyypillisesti työpaikkoihin, joissa käytetään tulospalkkioita, kun taas vähemmän

tulokselliset ajautuvat tasapalkkaisille työpaikoille. Empiirisessä tutkimuksessa

(Lazear 2000) puolet palkkiojärjestelmän tuottavuuslisästä johtui työntekijöiden

vaihtuvuudesta. Siten tulospalkkiot vaikuttavat yrityksen tuloksellisuuteen epä-

suorasti.

Epäilen väitteen suoraa yleistettävyyttä tutkimusympäristöön: tutkijat

arvostavat yleensä enemmän hyviä tutkimusmahdollisuuksia kuin

korkeaa palkkaa. Hyvät tutkimusedellytykset antavat paremmat

mahdollisuudet ansioitua ja saada mainetta, mitä monet tutkijat pitävät

rahaa tärkeämpänä motiivina.

Kuvaas ja kumppanit (2016) saivat myös viitteitä, että kova tulospalkkio-

järjestelmä voi karkottaa työntekijöitä aiheuttamansa stressin vuoksi.

Ronay, Maddux ja von Hippel (2018) väittävät, että korkeat palkkaedut

houkuttelevat nimenomaisesti dominanssisuuntautuneita hakijoita, mahdollisesti

machiavellisiä, narsistisia ja psykopaattisia (Padilla et al 2007). Sellaiset pyrkivät

itsekkäästi hankkimaan itselleen resursseja ja hamuavat valtaa käyttääkseen sitä

saadakseen lisää omaa etua tai tyydyttääkseen vallanhimoa vallankäytöllä.

Empatiakyvyttömiä tyyppejä varmaan pitääkin kontrolloida tiukasti ja

kannustaa tulospalkkioin, koska he eivät voi identifioitua organi-

saatioon ja tavoitteisiin. Sellaiset saattavat uskoa alaistensa toimivan

samoilla motiiveilla, mikä voi estää luovuutta tukevan johtamisen

toteuttamisen.

Deci, Olafsen ja Ryan (2017) väittävät, että korkealaatuiseen suoritukseen ja

hyvinvointiin päästään optimaalisimmin reilulla suorituksesta riippumattomalla

168

palkalla ja autonomiaa tukevalla toimintaympäristöllä. Siihen en ole uskottavaa

vastaväitettä löytänyt. Arvojen ja tavoitteiden sisäistämisen tuottama sitoutuminen

nostaa laadullista ja heuristista tuottavuutta parhaiten. Palkitsemisen vaikutusta

arvojen sisäistämiseen ei kuitenkaan ole juurikaan tutkittu.

9.6 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus

Yksilöt tekevät työpaikoillaan oletuksia tulostensa, panostensa ja palkkioidensa

suhteista. He vertaavat kollegoihin, arvioiden onko jako itse oikeudenmukainen ja

onko jakomenetelmä oikeudenmukainen (Colquitt, Conlon, Weson, Porter & Ng

2001). Epäsuhta voi herättää epäoikeudenmukaisuuden tunteita (Adams 1963,

Lazear 1989, Akerlof & Yellen 1990). Koettu epäoikeudenmukainen kohtelu

laskee työtehoa (Clark & James 1999, Zapata-Phelan, Colquitt, Scott &

Livingston 2008). Esimerkiksi liian alhainen palkka tai suorituspalkkio voi

laukaista negatiivisia vastavuoroisuusreaktioita (Fehr, Goette & Zehnder 2009).

Kaikki koetut epäoikeudenmukaisuudet herättävät negatiivisia tunteita, jotka

vievät mielenkiinnon pois tehtävästä ja laskevat työmotivaatiota (Greenberg

1987). Tällöin yksilön tarmo voi keskittyä oikeudenmukaisuuden palauttamiseen

tai hyvityksen saamiseen, jopa kostoon, työn tavoitteiden sijasta.

Korkea palkka voi viestiä korkeasta pätevyydestä. Se myös saa yksilöt

tuntemaan saavansa korkeampaa distributiivista oikeudenmukaisuutta heuristisen

vääristymän vuoksi, koska useimmat työntekijät pitävät itseään keskimääräistä

työntekijää parempana ja uskovat ansaitsevansa toisia suurempaa palkkaa.

(Olafsen et al 2015)

Transaktiojohtajuuden on todettu nostavan tuloksellisuutta lisäämällä

oikeudenmukaisuuden kokemuksia (Podsakoff et al 2006). Oikeudenmukaisuuden

tunnetta edistää toiminnasta riippuva palkkio ja rangaistus (Kool & van

Dierendonck 2012). (Sun & Anderson 2017)

Gaffney ja Hogg (2012) tarkastelevat yhteisen sidoksen ja yhteisen

identiteettiryhmän eroja ja vaikutuksia oikeudenmukaiseksi koettuun jakoon.

Vahva vetovoima tuottaa ystävyyttä ja vahvoja siteitä. Tällaisissa suhteissa

korostetaan yhtäläistä jakoa (equality). Sen sijaan heikkojen siteiden ylläpitämän

sosiaalisen luokan jäsenet tyypillisesti tahtovat suoritusperustaista jakoa (equity).

Vahva side vaatii affektiivista sidettä ja henkilökohtaista luottamusta. Se liittyy

169

perhe- ja ystäväpiiriin. Siteet tuttaviin ja työtovereihin jäävät yleensä heikoiksi.

Markkinatalous perustuu pitkälti impersoonallisiin suhteisiin, mikä vaatii

institutionaalista luottamusta.

Aiemmin Deutsch (1985) esitti karkean sosiaalisten suhteiden lain, jonka

mukaan suoritusperusteinen jako liittyy kilpailuun ja tasajako yhteistyöhön,

molempiin suuntiin vaikuttaen. Sosiaalisen riippuvuuden teorian (Johnson 2003)

mukaan yhteistyö ja kilpailu muodostavat vastaparit. Yhteistyö tuottaa luotta-

musta, jakamista ja yhteisten tavoitteiden edistämistä, kun taas kilpailu tuottaa

valtataistelua, kiusantekoa ja pakkokeinoja. Vaikutus toimii myös päinvastoin.

9.7 Rikkomukset ja rangaistukset

Jokainen yksilö kokee kielteisenä hänen arvojensa vastaisen käyttäytymisen.

Ihminen vastaa vakavimpiin loukkauksiin luonnostaan jonkinlaisilla vastatoimilla,

yleensä sosiaalisilla sanktiolla, kuten pidättäytymällä yhteistyöstä. Mikään yhteisö

ei kestä pitkään normien vastaista käyttäytymistä kuten huijaamista tai vapaa-

matkustamista. Siksi vapaamatkustajien sanktiointia pidetään jokaisen velvolli-

suutena – siitä pidättäytymistä kutsutaan toisen asteen vapaamatkustamiseksi.

Monet siitä luistavat, koska siihen liittyy vakavia sosiaalisia ja joskus

vakavampiakin riskejä.

Järjestäytyneessä ryhmässä johtajan tehtäväkuvaan kuuluu riitojen ratkaisu

ja rikkojen rankaisu. Johtajat voivat asettaa työntekijöille virallisia rangaistuksia

organisaation normien rikkomisesta – käytännössä usein myös johtajan omien

arvojen tai etujen loukkaamisesta. Tooby, Cosmides ja Price (2006) pitävät kykyä

antaa tehokkaita rangaistuksia yhtenä johtajuuden peruselementtinä. Hooper,

Kaplan ja Boone (2010) mallinsivat, että johtajaksi nousevat helpoiten yksilöt,

jotka pystyvät pienimmin sosiaalisin kustannuksin rankaisemaan rikkojia ja

vapaamatkustajia. Työyhteisön sosiaalisen yhtenäisyyden, yleisen työmotivaation

ja työntekijöiden oikeudenmukaisuuden tunteen säilyttäminen edellyttää, että

vapaamatkustamisesta rangaistaan. Rankaisematta jättäminen ja viestinnän laimin-

lyönti rangaistuksen asettamisesta antavat viestin, että yhteisö suvaitsee vapaa-

matkustusta.

Vapaamatkustuksen valvonta ja rangaistusten käyttö luovassa yhteisössä

sisältävät kuitenkin rankkoja ristiriitoja, joita ei ole kattavasti tutkittu. Vapaa-

170

matkustuksen havaitseminen ja tunnistaminen itsessään edellyttää valvontaa,

mutta kaikenlainen valvonta laskee sisäperäistä motivaatiota. Perusteeton epäily

lintsaamisesta loukkaa työntekijän integriteettiä ja rikkoo luottamussuhteen, mikä

voi vaikuttaa johtamista ja laskea tuloksellisuutta, erityisesti luovuutta. Yksi keino

on relegoida valvonta tiimitasolta ylemmälle hallintoportaalle. Kun valvontaa

suorittaa taho, johon ei ole henkilökohtaista luottamusta, ei sitä voi menettääkään.

Asiantuntijatyön valvonta korkeammalta tuottanee kuitenkin vaikeuksia, kun se ei

aina onnistu työnjohtotasoltakaan. Ilmeisesti luovassa yhteisössä on otettava tietty

riski vapaamatkustamisesta. Sinänsä tuloksellisuutensa julkaisuilla ja opin-

näytteillä osoittanut tuskin myöhemminkään pyrkii tutkimustöitä välttämään,

mutta ongelmaksi voivat nousta muut virkaan kuuluvat velvollisuudet, kuten

erilaiset rutiinihallintotyöt.

Väärät rangaistukset rapauttavat työmoraalia rankasti. Erityisesti luovuus

romahtaa, jos ideoiden esittämisestä taikka epäonnistumisista rangaistaan. Herkkä

työntekijä voi kokea pienenkin moitteen taikka torjunnan rangaistuksena, joka

nopeasti opettaa olemaan tekemättä samaa uudestaan.

9.8 Kannustimien vaikutukset luovuudelle

Transaktiojohtajuus voi edistää luovuttaa selkeillä rakenteilla ja standardeilla

(Herrman & Felfe 2014). Yleensä se kuitenkin haittaa tai jopa estää luovuutta.

Kyttäys ja rangaistuksen uhka luovat pelkoa ja varovaisuutta, mikä suuntaa

huomion siihen, mitä kulloinkin pitäisi tehdä. Pahiten luovuutta tukahduttaa

aktiivinen poikkeushallinta, siinä missä passiivinen poikkeushallinta ei kovin

paljon haittaa tai edistä luovuutta (Kark, van Dijk & Vashi 2018).

Lukuisat empiiriset tulokset (McGraw 1978, Cameron & Pierce 1994,

Eisenberger & Cameron 1996, Camerer & Hogarth 2004, Wieth & Burns 2006,

Gilhooly & Fioratou 2013) tukevat ulkoperäisten kannustimien toimivuutta tavan-

omaisissa (algoritmisissa) tehtävissä, mutta eivät erityisesti luovassa (heuristi-

sessa) työssä. Byron ja Khazanchi (2012) havaitsivat, että luovuudesta riippuvat

palkkiot paransivat luovaa tuottavuutta, mutta suoritus- tai loppuunsaattamis-

palkkiot eivät. Luovuusriippuvan palkkion tehoa lisäsi, kun se kytkettiin positiivi-

seen ja spesifiseen palautteeseen ja valintaan. Luovuuspalkkiot tehoavat parhaiten

171

evolutiiviseen innovointiin. Mitä radikaalimpaa luovuutta halutaan, sitä

heikommin ne toimivat tai suorastaan haittaavat (Steele et al 2017).

Handolin (2015) tutki tutkijoiden kokemuksia palkitsemisesta. Hänen

mukaansa tutkijat kokivat palkitseviksi autonomian, mahdollisuuden kehittää

omaa työtään ja menetelmiään, tietoisuuden työn merkityksellisyydestä, johtavilta

kollegoilta saadun palautteen sekä mahdollisuuden esittää tuloksiaan muille.

Yksikön sisäistä kilpailua ja arviointia pidettiin lannistavana, vaikka tutkijat

kilpailevatkin tiedeyhteisössä. Tutkijat arvostivat jäsenyyttä kansainvälisessä

tiedeyhteisössä. Handolinin (2015) fenomenografinen tutkimus tarkasteli jälkeisiä

palkitsemiskokemuksia työhyvinvoinnin kannalta eikä suoraan yleisty

kannustimiin, joilla ohjataan ajatuksia ennen suoritusta. Työ ei siten suoraan

yleisty motivointiin.

Eräät tulokset (Hebda et al 2012) viittaavat, että tulospalkkiot saattaisivat

toimia insinööreille mutta ei tutkijoille. Verkasalo (1996) havaitsi, että kauppa-

tieteen opiskelijoiden arvomaailmassa korostuivat (kilpailulliset, materialistiset)

itsensä korostamisen tarpeet yli itsensä ylittämisen tarpeiden, verrattuna eräiden

muiden alojen opiskelijoihin, mistä voisi ennustaa ekonomien motivoituvan muita

paremmin tulospalkkioilla. Van Vugt ja Van Lange (2006) väittävät, että ihmisistä

60 % on prososiaalisia, 30 % individualisteja ja 5-10 % kilpailullisia. Kahta

viimeistä voidaan pitää itsesuuntautuneina (proself, Van Lange & Kuhlman 1994).

Joidenkin kieltäytymistä työskennellä ilman eksplisiittistä suorituspalkkiota voi

selittää irrationaalinen, kenties ehdollistettu tai introjektoitu pelko tulla käytetyksi

hyväksi. Palkkio-orientoituvuuden selvittäminen vaatinee tarkempia tutkimuksia.

9.9 Yhteenvetoa

Johtajuuteen kuuluu ohjeistaa ja valvoa työntekoa. Siitä ei päästä mihinkään, että

palkkatyössä pyritään toteuttamaan työnantajan tavoitteita, mistä työnantaja

maksaa korvauksen. Työantajalla on oikeus valvoa, että työntekijä tekee sitä,

mistä maksetaan. Työnantaja voi sitoa palkan työn tuloksiin.

Seuraavissa luvuissa pohdin motivointia muuten kuin materiaalisin

palkkioin ja rangaistuksin. On kuitenkin tunnustettava, että työelämään kuuluu

tehtäviä, joita työntekijät eivät kerta kaikkiaan koe innostaviksi taikka tärkeiksi.

Niihin motivoidaan usein tehokkaimmin suorituspalkkioilla. Joskus johtajilla ei

172

edes ole aikaa rakentaa luottamusta, viestittää tavoitteita ja luoda yhteistä

identiteettiä, jolloin kovin monta muuta motivointikeinoa ei jää käytettäväksi.

Jotkut johtajat eivät edes pysty muita keinoja käyttämään.

Palkka vaikuttaa eniten työpaikan ja tehtävän valintaan sekä tavoitteen

asettamiseen. Suhteettoman pieni palkka saattaa aiheuttaa epäoikeuden-

mukaisuuden tunteita, samoin odotetun palkkion saamattomuus. Koettu epä-

oikeudenmukaisuus – erityisesti vääräksi koettu rangaistus – voi laskea työ-

motivaatiota paljon pahemmin kuin palkkiojärjestelmä konsanaan.

Suorituspalkkioihin liittyy vakavia haittoja ja riskejä. Palkkio suuntaa

kognitiivisia resursseja perusongelmasta metaongelmaan eli palkkion maksi-

mointiin. Suorituspalkkiot ohjaavat tekemään sitä, mistä maksetaan, mutta

moneen tehtävään kuuluu paljon muutakin. Monet tärkeät, joskus tärkeimmät

tehtävät voivat jäädä tekemättä tai huonosti tehdyiksi, jos työntekijä panostaa vain

siihen, mistä maksetaan palkkioita. Pahimmassa tapauksessa palkkiot johtavat

manipulointiin.

Luovuutta ei tulospalkkioilla välttämättä saada. Luovuuspalkkiot voivat

kuitenkin edistää evolutiivista luovuutta, erityisesti muihin suorituspalkkioihin

verrattuna, mutta harvemmin radikaalia luovuutta. Erityisesti luovuutta tukevat

palkkiot, jotka koetaan informaationaalisina eikä kontrolloivina. Autoteliset

yksilöt voivat kokea ne positiivisempina kuin heteroteliset. Palkkiot vaikuttavat

heikoimmin oppimismotivaatioon.

Vahvaan autonomiaan ja yrittäjämäiseen työtapaan liittyvät palkkiot

kannustavat tehokkaimmin innovatiiviseen toimintaan. Vahva autonomia

tarkoittaa, että siihen ei liity turhaa kontrollia, tekijä itse voi päättää, ryhtyykö sitä

tavoittelemaan ja kuinka ja milloin työnsä tekee. Siihen liittyy myös lupa lopettaa

toiminta ilman rangaistusta.

Johtajuuteen kuuluu ristiriitojen ratkaisu ja rikkojien rankaisu. Ihmiset

eivät tykkää vapaamatkustajista, mutta valvontaan ja rangaistukseen liittyy

riskejä. Sen vastuun kantaminen kuuluu johtajalle. Rikkeisiin puuttumattomuus

vie johtajan arvovaltaa ja laskee tulosta. Valvontaan ja luottamukseen liittyy

vakavia ristiriitoja, jotka vaikuttavat motivointiin. Käsittelen sitä lisää seuraavissa

luvuissa, mutta varoitan etukäteen, että en aukotonta vastausta löydä.

173

10 Karismaattiset ja neokarismaattiset

johtajuusteoriat, -tyylit ja -mallit

10.1 Johtajan karisma

Karisma saa monet yksilöt luopumaan vapaaehtoisesti autonomiastaan johtajan

hyväksi ilman välitöntä odotusta palkitsemisesta ja rangaistuksesta. Weber (1922a,

1922b) määritteli karismalla johtajuutta, joka perustuu yksilön erityiselle

pyhyydelle, sankaruudelle tai poikkeukselliselle luonteelle ja hänen esittämälleen

tai siunaamalleen järjestykselle. Lorsch (2010, 117) esitti, että karisma on katsojan

silmissä. Eri johtajat säteilevät karismaa ei ryhmiin. Eettisen arvostuksen lisäksi

karisman aistimisen voi aiheuttaa seuraajien epäkypsä riippuvuudentarve. Van

Knippenberg (2011) yhdistää karisman johtajan prototyyppisyyteen ja sosiaalisen

identiteetin rakentumiseen.

Karismaa ei ole pystytty määrittelemään ja käsitteellistämään yhtenevästi,

vaan eri teoreetikot näkevät sen hieman eri tavoin. Suomen kansankielessä

karisma kuulostaa ylevältä ja mystiseltä, kun taas ulkomaisessa johtajuuskirjalli-

suudessa sitä käsitellään arkisempana asiana, joskus eräänlaisena johtajuuden

mittana (cf. Bass 1985). Eräät teoriat, kuten transformaatiojohtajuus perustuvat

osaltaan johtajan karismalle, mutta toisaalta esimerkiksi Pasternack ja O’Toole

(2012) pitävät karismaa epäoleellisena onnistuneelle johtajuudelle.

Grabo, Spisak ja van Vugt (2017) esittävät, että karisma ymmärretään

parhaiten kehittyneiden seuraajuusmekanismien, tilannetekijöiden, potentiaalisten

johtajien fyysisten ja sosiaalisten vihjeiden sekä potentiaalisen johtajan aktiivisen

signaloinnin keskinäisvaikutusten tuloksena. Potentiaalinen seuraaja arvioi

käytettävissään olevien tietojen pohjalta usein tiedostamattaan potentiaalisten

johtajien kykyä onnistua ryhmän toisten jäsenten toimien koordinoinnissa. Koska

johtajuuspotentiaalia ei aina voi päätellä suoraan, Grabo ja kumppanit (2017)

esittävät, että seuraajapsykologia on kehittynyt huomioimaan käytettävissä olevia

vihjeitä, kuten ulkoinen tilanne, joka kertoo, millaista johtajuutta tarvitaan,

johtajuuspotentiaalin fyysiset merkit, kuten pituus tai kasvonpiirteet, sekä

sosiaaliset vihjeet, kuten maine, verkoston koko ja signalointikyvyt. Nämä

ennustavat arvausta paremmin, kuka nousee johtajaksi kussakin tilanteessa.

174

Sota muodostaa evoluutiolle erityisen toimintaympäristön (Wrangham &

Peterson 1996). Olemassaolon uhan alla ihmiset arvostavat maskuliinista

johtajuutta, joka signaloi kykyä suojella sisäryhmää ja taistella ulkoryhmää

vastaan. Maskuliiniset piirteet – pituus, lihaksisto, ulkonevat kasvonpiirteet –

korreloivat aggressiivisen käyttäytymisen kanssa, mitä välittää testosteroni. Sota-

tilanteessa tarvitaan aggressiivisuutta paitsi vihollisia myös omia kohtaan –

rintamakarkureita ei voida suvaita. Rauhanaikana sen sijaan yhteistyökykyä

osoittavat piirteet korostuvat. Houkutteleva ulkonäkö vaikuttaa karismaan

sumeissa tilanteissa, kun johtajan ja seuraajien välillä on välimatkaa. (Grabo,

Spisak & van Vugt 2017)

Normaalitilanteissa johtajan käyttäytyminen ja ilmaisu vaikuttavat

karisman kokemukseen fyysisiä tekijöitä voimakkaammin. Verevän vision

esittäminen tuo karismaa, kun se vahvistaa tilanteeseen liittyviä normeja,

kiinnittää huomiota yhteisiin arvoihin ja symboleihin. Esimerkillä johtaminen

ensimmäisenä liikkujana voi rakentaa identiteettiä, joka yhdistyy karismaattiseen

johtajaan. Karismaattisuuteen liittyy hyvin monipuolinen verbaalinen ja ei-

verbaalinen johdonmukainen viestintä. (Grabo, Spisak & van Vugt 2017)

Sy, Horton ja Riggio (2018) esittivät moraalisiin tunteisiin pohjautuvan

mallin karismalle. Karismaattiset johtajat nostattavat myötätuntoa, vihaa ja ihailua

ja kanavoivat ne tuottamaan toimia, jotka onnistuessaan johtavat luottamukseen ja

positiiviseen affektiin. Nämä antavat johtajalle mahdollisuuden jatkaa kehää.

Itseuhrautuvuus tuottaa karismaa. Erityisen kovaa karismaa luo valmius

kuolla asiasta puolesta. Johtaja voi osoittaa uskottavuuttaan myös toimilla, joiden

teeskentely aiheuttaisi liikaa vaivaa tai riskiä taikka viestimällä arvoja, joihin

liittyy vaara etääntyä mahdollisista kannattajista, jotka eivät jaa samoja arvoja.

Tutkimukset osoittavat karismaattisen johtajan seuraamisen muuttavan

ajattelua. Schjoedt ja kumppanit (2013) havaitsivat uskonnollisissa ympäristöissä

tehdyssä tutkimuksessa, että aivojen virheenvalvontajärjestelmät voivat vaimentua

erityisen karismaattisen henkilön läsnä ollessa. Yksilö ehkä suuntaa kognitiiviset

resurssit muuhun ja pitää johtajan totuutta annettuna, vaivautumatta sitä kyseen-

alaistamaan. Sellainen on voinut tuottaa etua kriisitilanteissa, joissa ryhmän pitää

pystyä toimimaan nopeasti yhdessä, mutta normaalitilanteessa se altistaa ryhmä-

ajattelulle. Monen vahvan johtajan seuraajat jopa puolustavat johtajansa virheitä.

175

Müller ja kumppanit (2011) vihjaavat, että vahva karisma sallii johtajan

toimia luovasti. Muuten luovuus olisi vastoin oletettua johtajuuden stereotyyppiä,

johon kuuluu vakaus ja ennustettavuus.

10.2 Karismaattinen johtajuus

Karismaan perustuen on kehitetty karismaattisen johtajuuden teoriaa. a.

Karismaattinen johtajuus perustuu johtajan poikkeukselliselle innolle, pyhyydelle,

rohkeudelle tai valovoimalle (House 1976, Conger 1999, Hunt & Conger 1999).

Karismaattiset johtajat muuttavat seuraajiensa käsityksiä itsestään ja liittävät

kunkin työntekijän identiteetin organisaation identiteettiin (Shamir, House &

Arthur 1993). Siten he saavat työntekijät kokemaan työn itsensä ilmaisemisena ja

toteuttamisena.

Karismaattinen johtaja esittää innostavan vision haluttavasta

tulevaisuudesta, joka motivoi seuraajia uhraamaan omat etunsa ja panostamaan

poikkeuksellisen paljon voimavaroja johtajan edistämien tavoitteiden

saavuttamiseksi. Karismaattinen johtaja uhkuu intohimoa ja itsevarmuutta,

heittäytyy itseuhrautuvaan toimintaan, edistää kollektiivista identiteettiä ja rooli-

mallikäyttäytymistä, asettaa korkeita odotuksia seuraajille ja ilmaisee luottamusta,

että seuraajat voivat saavuttaa ne. Karismaattista johtajuutta kuvaa 1) herkkyys

ulkoisen ympäristön uhille, rajoituksille ja madollisuuksille; 2) houkuttelevan

strategisen vision ilmaisu; 3) henkilökohtaisten riskien ottaminen, 4)

poikkeuksellisen käyttäytymisen osoitus ja 5) herkkyys seuraajien tarpeille.

Tutkimusten mukaan karismaattinen johtajuus edistää enemmän ryhmän kuin

yksilöiden suoritusta (DeGroot et al 2000). (Anderson & Sun 2018)

Mumford ja kumppanit (2002) ehdottavat, että karismaattinen johtajuus

voi edistää luovuutta ja innovaatiota motivoinnin ja älyllisen stimulaation kautta.

Relaatio ei kuitenkaan ole kovin konsistentti, vaan liika huomio johtajaan vie

huomion työstä ja rajoittaa työntekijöiden autonomiaa. Herseyn ja Blanchardin

(1990) tilannejohtamismallin mukaan karisma tehoaa parhaiten osaaviin mutta

psykologisesti epäkypsiin alaisiin, mutta psykologisesti kypsiä johdetaan asian-

tuntemuksella.

Varsinkin vapaaehtoistoiminnassa karismaattinen johtajuus voi muuttua

ylijohtamiseksi. Sillä tarkoitan, että organisaation puuhahenkilö näyttää muihin

176

nähden kohtuuttoman kovaa esimerkkiä toimintaan sitoutumisessa, mikä voi

pelottaa ja lannistaa muita. Kun rivijäsenet kokevat yhden jäsenen ylivertaiseksi

osaamiseltaan ja vaikutusvallaltaan, he sammuttavat aivonsa eivätkä käytä kogni-

tiivisia resursseja päätösten tai ohjeiden kyseenalaistamiseen taikka uusiin

ideoihin, koska tietäen tai tietämättään uskovat niiden olevan turhia. Se voi taan-

nuttaa organisaatiota tai johtaa jäsenten vetäytymiseen, jos he eivät usko pysty-

vänsä lähellekään samaan kuin esimerkkinsä tai saa tilaa toteuttaa itseään.

Karismaattiseen johtajuuteen liittyy eettisiä ongelmia, jos se sitoo työn-

tekijää johtajiin itseensä organisaation tavoitteiden sijaan.

Karismaa voi käyttää myös väärin, omaksi eduksi eikä koko yhteisön

eduksi. Pseudokarismaattista johtamista on tutkittu paljon, erityisesti psykopaat-

tisten johtajien esiintymistä. Grabo, Spisak ja van Vugt 2017 esittävät, että kivi-

kaudella sosiaaliset suojamekanismit estivät psykopaattien nousun johtajaksi,

mutta ne eivät toimi nykyajan etäjohtajille, joista seuraajat näkevät median väli-

tyksellä vain valikoidut puolet, mutta eivät pimeitä puolia, jotka paljastuvat vain

läheisille.

Visionäärinen johtajuus kuuluu samaan perheeseen. Persoonallisen vision

viestintä edistää tuloksellisuutta ideaalisen itsekuvan kautta. Jäseniin henkilö-

kohtaisesti kohdistuva visio edistää ihanteellisen itsen muovaamista, ja sen

korostaminen motivoi jäseniä toteuttamaan ihannekuvan piirteitä ja siten

toteuttamaan vision (Stam, van Knippenberg & Wisse 2010).

10.3 Transformaatiojohtajuus

Viimeisten kahden vuosikymmenen suosituimmaksi johtajuusmalliksi on noussut

transformaatiojohtajuus (Hernandez, Eberly, Avolio & Johnson 2012, Dinh et al

2014). Alun perin Downtonin (1973) määrittelemän käsitteen teki tunnetuksi

poliittista johtajuutta tutkinut James McGregor Burns (1978) ja Bass (1985)

kehitti sille teoriaa. Transformaatiojohtaja vuorovaikuttaa työntekijöiden moti-

vaation kautta saavuttaakseen molempien tavoitteet, usein tukeutuen eettisiin

arvoihin. Hän saa työntekijät haluamaan tekemään asioita ja kokemaan ne

oikeiksi. Tätä voidaan verrata itseohjausteorian mukaiseen sisäistämiseen.

Englanninkielinen termi transformational leadership voitaisiin kääntää myös

muodonmuutosjohtajuudeksi, mutta jätän kääntämättä.

177

Transformaatiojohtaja ilmaisee vetävän vision tulevaisuudelle, stimuloi

työntekijöiden älykkyyttä, tunnistaa yksilölliset erot ja auttaa yksilöitä

kehittämään vahvuuksiaan (Bass 1985, Bass & Avolio 1990, 1994, 1997). Trans-

formaatiojohtajuus sisältää neljä komponenttia: 1) innostava kannustus, jolla työn-

tekijät houkutellaan motivaation kautta sitoutumaan organisaatioon ja jakamaan

sen arvot, usein viestimällä visioita, 2) idealisoitu vaikutus (karisma), joka virittää

voimakkaita tunteita ja identifikaation johtajaan, mitä johtaja tukee esimerkein ja

henkilökohtaisin uhrauksin, 3) yksilöllinen huomioonotto eli kuunnellaan

kaikkien tarpeita ja huolia kannustavan ilmapiirin tuottamiseksi ja 4) älyllinen

stimulointi, jolla houkutellaan työntekijöitä luovuuteen ja innovaatioihin (Bass

1985; Kark, Shamir & Chen 2003). Transformaatiojohtajat edistävät vastuunjakoa

alaisilleen ja kannustavat työntekijöitä ajattelemaan itse, rohkaisten heitä

esittämään uusia ja luovia ajatuksia (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002).

Kark ja Shamir (2013) pohtivat transformaation merkitystä identiteetin

komponenttien kautta. Kehityskohdistuneet transformaatiotoimet – yksilöllinen

huomioonotto ja älyllinen stimulointi – liittyvät seuraajaan yksilönä, korostavat

suhteellista itseä ja ilmenevät personallisena identifikaationa johtajan kanssa.

Nämä voivat johtaa yksilötason muutoksiin, kuten itsetuntoon, itsepystyvyyteen,

merkityksellisyyteen taikka johtajaan kohdistuvaan uskollisuuteen. Vastaavasti

ryhmän tavoitteisiin kohdistuvat transformaatiotoimet – inspiroiva kannustus ja

idealisoitu vaikutus – nostavat kollektiivista itsekomponenttia ja nostavat

sosiaalista identiteettiä ja kiinnittymistä tiimiin. Tämä voi ilmetä ryhmän

koheesiona ja voimantuntona. Wu, Tsui ja Kinicki (2010) sekä Wang ja Howell

(2012) muiden muassa löysivät tälle empiiristä tukea.

Sluss ja Ashford (2007) tarkastelivat transformaatiojohtajuutta suhteellisen

identifikaation pohjalta. Transformaatio edellyttää seuraajan dyadista identifioitu-

mista johtajaan, jolloin hän kokee johtajan roolimallina ja esikuvana ja sisäistää

suhteensa johtajaan omaan itsekäsitykseensä. Transformaatiojohtajuuden tunnus-

merkit – innostus, yksilöllisyys ja älyllinen stimulointi – nostavat johtajan

arvostusta ja tukevat identifioitumista koetun karisman kautta. Eräät tutkimukset

(Wang & Howell 2012, Walimbwa & Hartnell 2011) tukevat suhteellisen

identifikaation merkitystä transformaatiojohtajuuden välittävänä tekijänä. (Qu,

Janssen & Shi 2015)

178

Transformaatiojohtajuus on todettu tehokkaammaksi julkisissa organisaati-

oissa ja voittoa tavoittelemattomissa järjestöissä kuin yksityisissä yrityksissä

(Mumford & Van Doorn 2001, Egri & Herman 2000) ja orgaanisissa kuin

mekaanisissa (Dust et al 2013). Se motivoi tehokkaammin kun työntekijöillä on

kontakteja ihmisiin, joita heidän työnsä koskee, kuten asiakkaisiin (Grant 2012).

(Anderson & Sun 2017)

Transformaatiojohtajuuden teoria vaikuttaa epämääräiseltä. Van Knippen-

berg ja Sitkin (2013) kritisoivat sen rakennevaliditeettia, kausaalisten prosessien

riittämätöntä määrittelyä sekä moniulotteisen määritelmän sumeutta. Selvästikin

malli koostuu useasta erillisestä ulottuvuudesta, jotka liitetään seurausperäisesti

yhteen vailla syvällisempää syyperäistä yhteyttä. Myös Yukl (1999) arvosteli sen

käsitteellisiä heikkouksia. Teoriaa ei voi vakuuttavasti testata, koska se ei esitä

kovin vahvoja väitteitä vaan pikemmin tyytyy luokittelemaan ilmiöitä.

10.4 Transformaatiojohtajuuden vaikutus luovuuteen

Transformaatiojohtajuuden väitetään liittyvän positiivisesti luovuuteen ja innova-

tiivisuuteen (Elenkov & Manev 2009, Jansen, Vera & Crossan 2009, Reuvers, Van

Engel, Vinkenburg & Wilson-Evered 2008, Shin & Zhou 2003). Toiset (Basu &

Green 1997, Kahai, Sosik & Avolio 2003) kuitenkin saivat tuloksia, että trans-

formaatiojohtajuus vähensi innovaatiota. Ilmeisesti transformaatiojohtajuus leviää

käsitteenä niin laajaksi, että sitä voidaan käyttää niin luovuuden edistämiseksi

kuin estämiseksi, jos sellainen ei johtajaa kiinnosta tai organisaatio arvostaa

enemmän systemaattisuutta ja turvallisuutta.

Eisenbeiss, van Knippenberg ja Boerner (2008) väittävät, että trans-

formaatiojohtajuus hyödyttää organisaatiota, jos siinä vallitsee vahva erin-

omaisuuden ilmapiiri. Shin ja Zhou (2007) taas väittävät, että transformaatio-

johtajuus tukee luovuutta, jos tutkimus- ja kehitystiimissä on diversiteettiä ja ala-

kohtaista erikoistumista. Shin ja Zhou (2007) ehdottavat sisäperäisen motivaation

toimivan välittäjänä. Gong, Huang ja Fahr (2009) väittivät luovan minä-

pystyvyyden selittävän transformaatiojohtajuuden vaikutuksen luovuuteen, koska

se rohkaisee luovaan toimintaan. Nederveen Pieterse, Van Knippenberg, Schippers

ja Stam (2006) väittävät, että transformaatiojohtajuus tukee luovuutta vain, jos

työntekijät ovat psykologisesti voimaantuneita eli he kokevat itsensä päteviksi.

179

Gumusluoglu ja Ilsev (2007) sekä Berson ja Linton (2005) toteavat, että

transformaatiojohtajuus edistää teknistä ja tieteellistä luovuutta ja innovaatioita.

Robledo, Peterson ja Mumford (2010) saivat kuitenkin tuloksia, että trans-

formaatiojohtajuus laskee tiedemiesten ja insinöörien luovuutta. Kellerin (1992)

mukaan transformaatiojohtajuus vaikuttaa enemmän tutkimusprojekteille kuin

kehitystyölle. Waldman ja Atwater (1992) väittävät, että luovan kehitystyön

onnistumisen kannalta ylemmän johdon transformaationaalisuus merkitsee

enemmän kuin projektinjohdon, kun taas Waldman ja Bass (1991) ennustavat, että

tutkimustyössä projektin johdon transformaationaalisuus merkitsee (Elkins &

Keller 2003). Inspiroivien päämäärien asettaminen tukee luovuutta ja onnistumista

(Sarrus 2008).

Friedrich ja kumppanit (2010) epäilevät, että transformaatiojohtajuuden

vaikutus rajoittuu vision määritykseen. Visio antaa rakennetta huonosti

määriteltyyn ongelmaan.

Sosik, Avolio ja Kahai (1997) ehdottavat, että tavoitesuuntautunut tai

transaktionaalinen johtamistyyli voi sopia ideoiden ohjaamiseen, mutta inspiraa-

tionaalinen transformaationaalinen tyyli ideoiden valitsemiseen. Paulus (2008)

esittää päinvastaisesti, että alun eksploratiivisessa divergoivassa vaiheessa

kehittävä tapa soveltuisi parhaiten, mutta tehtäväsuuntautunut tyyli olisi parempi,

kun tiimin pitää valita ratkaisu sekä kehittää ja edistää erityistä innovaatiota.

Rosing, Frese ja Bausch (2011) päätyivät havaintoon, että transformaatiojohtajuus

vaikutti merkittävimmin luovan työn alkuvaiheessa, transaktiojohtajuus loppu-

vaiheessa. Boies ja kumppanit (2015) havaitsivat kokeellisesti, että inspiroiva

motivaatio ja intellektuaalinen stimulointi kumpikin erikseen nostivat luovuus-

tasoa kontrolliryhmään verrattuna ja intellektuaalinen stimulaatio nosti enemmän

kuin inspiroiva motivaatio.

Qu ja kumppanit (2015) tutkivat johtajan luovuustavoitteiden merkitystä

transformaatiojohtajuudelle. He havaitsivat empiirisesti, että transformaatio-

johtajuus edistää luovuutta, kun johtaja asettaa korkeat luovuustavoitteet. Ilman

selkeitä luovuustavoitteita se ei vaikuta merkittävästi työntekijöiden luovuuteen.

Tutkijat havaitsivat välittäväksi tekijäksi työntekijän identifioitumisen johtajaan.

Kiinalaisessa ympäristössä tehtyjen kyselyjen yleistettävyyteen länsimaiseen

kulttuuriin voidaan toki suhtautua varauksin.

180

10.5 Syväjohtaminen

Suomen armeijassa transformaatiojohtajuuden teoriaa on sovellettu kehitettäessä

syväjohtamisen (Deep Lead) koulutusmallia (Nissinen 2015). Tutkijoiden

johtamisodotukset kuitenkin poikkeavat upseerien käsityksistä (Handolin 2015),

mistä voisi kuvitella, että tutkimuksen johtamiseen tarvitaan syväjohtamista

syvällisempää mallia. Siitä huolimatta syväjohtamista sovelletaan myös

tutkimukseen, ainakin Helsingin yliopiston johtamiskoulutuksessa (Niiniluoto,

Forsberg & Evers 2015). Termi itsessään on yksityisen yrityksen valmennus-

ohjelmalle rekisteröimä tavaramerkki, joten kuka hyvänsä ei voi sitä käyttää,

soveltaa tai kehittää (tuskin myöskään käyttämällä sanaa syväjohtajuus).

Syväjohtamisen kulmakiviksi mainitaan luottamuksen rakentaminen,

älyllinen stimulointi, innostava tapa motivoida sekä ihmisten yksilöllinen

kohtaaminen. Malli eroaa edellä mainituista transformaatiojohtajuuden kompo-

nenteista korostamalla luottamusta karisman sijaan, mikä varmasti sopii suoma-

laiseen sielunmaisemaan paremmin. Yleensä transformaatiojohtajuuden tutkijat

käsittelevät luottamusta välittävänä tekijänä transformaatiojohtajuuden ja tuloksel-

lisuuden välillä (Zhu & Akhtar 2014). Karisma voi tuottaa luottamusta, mutta

luottamuksen voi ansaita myös pitkäjänteisellä työllä ilman karismaa. Luottamus

voi tarkoittaa uskoa toisen hyväntahtoisuuteen, rehellisyyteen ja vastavuoroisuu-

teen taikka tämän kykyyn selviytyä tehtävistään.

10.6 Autenttinen johtajuus

Luthans ja Avolio (2003) kehittelivät transformaatiojohtajuudesta autenttisen

(aidon) johtajuuden käsitteen. Englannin kielen termi ”authentic” viittaa

aitouteen, rehellisyyteen, luotettavuuteen ja itseuskollisuuteen. Se lisää

eettisyyden ja korostaa läpinäkyvyyttä, integriteettiä, optimismia ja itsekontrollia.

Autenttisen johtajuuden teoria lähenee positiivista psykologiaa. Ongelmaksi jää,

että autenttisuutta ei ole määritelty selkeästi (Dion 2012). Autenttinen johtajuus

voi sisältää transformaatio- ja palvelijajohtajuuden sekä muiden positiivisten

johtajuusmallien ominaisuuksia, kunhan johtajat ankkuroituvat syvään itse-

tuntemukseen (Avolio et al 2004).

181

Autenttiset johtajat toimivat kasvavan itsetietoisuuden, suhteisiin liittyvän

ja sisäistetyn läpinäkyvyyden, sisäistetyn moraalisen näkökulman ja tasapainoisen

prosessoinnin kautta rohkaistakseen seuraajiensa autenttisuutta (Avolio & Gardner

2005). Autenttisuus liittyy todellisen itsen ilmaisemiseen (Ladkin & Taylor 2010)

ja elämäntapaan, jolla on merkitys kokonaisuudessaan (Heidegger 1962). Yksilö

ottaa vastuun itsestään ja valinnoistaan. Autenttinen johtaja voi kuitenkin toimia

organisaation agenttina asemaansa liittyvien moraalisten velvoitusten mukaan.

Itseohjausteorian mukaisesti autenttisuus liittyisi identifioitumiseen tai

integroitumiseen organisaation tavoitteisiin ilman introjektiivisia estoja ja siten

autenttinen johtajuus pohjautuisi johtajan eheään identiteettiin.

Sidani ja Rowe (2018) tarkastelevat autenttista johtajuutta legitimaatio-

prosessin seurauksena eikä johtamistyylinä. Seuraajien moraalinen arvio johtajan

käyttäytymisestä tuottaa kokemuksen johtajan autenttisuudesta. Arvio ei

välttämättä rakennu universaaliin moraaliin, vaan pikemmin johtajan ja alaisten

arvojen yhteensopivuuteen. Autenttisen henkilön käyttäytymistä ei voida pitää

johtajuutena ennen, kuin seuraaja antaa sille legitimiteetin.

10.7 CIP malli

Lovelace, Neely, Allen ja Hunter (2019) vertaavat toisiinsa karismaattista, ideo-

logista ja pragmaattista johtajuusmallia (Griffith, Connelly, Thiel & Johnson 2015,

Ligon, Hunter & Mumford 2008, Lovelace & Hunter 2013, Mumford 2006). He

tarkoittavat karismaattisella johtajuudella prosessia, jolla johtaja luo merkityksiä

ja näkemyksiä, jotka kytkevät tulevaisuuteen. Se poikkeaa tavanomaisemmasta

käsityksestä, jossa tarkastellaan enemmän johtajan käyttäytymistä tai tuloksia ja

korostetaan itsensä uhraavuutta. CIP-mallin karismaattinen johtaja tukeutuu

suoraan massoihin, pyrkii luomaan yhteistä identiteettiä ja tuottaa suuntia

ongelmien ratkaisuiksi identifioitujen päämäärien kautta.

Ideologinen johtajuus pohjautuu vallitsevien standardien ja arvojen yllä-

pitämiseen. Johtaja pyrkii luomaan merkityksellisyyttä näihin arvoihin perustuen

(Strange & Mumford 2002, 346) ja etsii paluuta loistokkaaseen menneisyyteen

(Mumford et al 2008). Johtaja saattaa tukeutua ideologisesti sitoutuneeseen sisä-

piiriin, joka voi muodostua hyvinkin koheesiksi jaettujen arvojen kautta.

(Anderson & Sun 2017, Lovelace et al 2019)

182

Kolmantena tienä esitetään pragmaattinen tai instrumentaalinen johtajuus.

Se keskittyy käytännön ongelmien ratkaisuihin nykyisyydessä ja perustuu ratio-

naaliseen taivutteluun ja älylliseen virikkeistämiseen. Pragmaattinen johtaja

saattaa toimia kyvykkään eliitin kautta, koska viestintä vaatii tietoja ja osaamista.

Pragmaattinen johtaja saattaa osoittaa joustavuutta tilanteen mukaan ja edellisiä

kovempaa suoritusta monimutkaisissa tai stressaavissa tilanteissa. (Anderson &

Sun 2017, Lovelace et al 2019)

Mumford, Scott ja Hunter (2006) pystyivät luokittelemaan ylimmät

johtajat varsin selvästi kolmeen kategoriaan. Tämä vaikuttaa yllättävältä, koska

malliin kuuluu useita eri ulottuvuuksia, jotka eivät äkkiseltään liity toisiinsa mutta

siitä huolimatta niputetaan yhteen ja liitetään tiettyyn tyyliin. Mumford ja

kumppanit (2006) selittävät, että elämäntapahtumat muokkaavat johtamistyyliä

siten, että käännekohdat tukevat karismaattista johtajuutta, ankkuritapahtumat

ideologista johtajuutta ja inkrementaaliset tapahtumat pragmaattista johtajuutta.

Lovelace ja kumppanit (2019) spekuloivat, että ikä ja kokemus jumiuttaa tiettyyn

tyyliin. Minä taas ihmettelen, miten valikoituminen vaikuttaa: kenties tietyn

tyyliset ihmiset hakeutuvat tietynlaisiin ympäristöihin taikka valitsijat pitävät

tiettyä mallia ihanteena ja valitsevat selkeimmin sitä muistuttavan johtajan.

Lovelace ja kumppanit (2019) vertaavat johtamistyylien vaikutusta

luovuuteen. Pragmaattiset johtajat korostavat tietoa ja tosiasioita, mikä sopii

luovan ongelmanratkaisun alkuvaiheeseen. Karismaattiset johtajat rohkaisevat

ideoiden luomista käyttämällä useita positiivisia päämääriä ja korostamalla

ihmisten merkitystä kausaalisena tekijänä, mitä pidetään oleellisina prosessin

keskivaiheilla. Ideologiset johtajat sopivat viimeiseen vaiheeseen, missä

arvioidaan ideoita, koska he korostavat sopivuutta vallitsevaan uskomus-

järjestelmään. Lovelace ja Hunter (2013) saivat empiiristä näyttöä karismaattisten

johtajien alaisten muita paremmasta suorituksesta ideoiden erikoisuudessa.

Lovelace ja kumppanit (2019) ehdottavat johtajien kiertoa ongelmanratkaisun eri

vaiheissa. En huomannut heidän pohtineen johtajien kykyä vaihtaa tietoisesti

tyylistä toiseen tilanteen mukaan, vaan he tuntuvat pitävän omaksuttua tyyliä

jäykkänä ominaisuutena.

Ideologiset ja visionaariset johtajat ajautuvat helposti törmäyksiin

(Anderson & Sun 2017). Kysyttäessä alaisilta suurin osa työskentelisi mieluiten

183

ei-karismaattisen johtajan kanssa (Thoroughgood & Sawyer 2017), mutta

preferenssit vaihtelivat hieman kunkin ominaisuuksien mukaan. Johtajan ja

seuraajan sopivuus edisti luovuutta. Bedell ja kumppanit (2006) havaitsivat eniten

machiavellismia pragmaattisten ja vähiten ideologisten johtajien keskuudessa.

10.8 Yhteenvetoa

Transformaatiojohtajuuden teoria vaikuttaa lupaavalta mutta puutteelliselta. Se ei

sisällä syvempää motivaatioteoriaa, mutta sitä voidaan syventää itseohjaus-

teorialla (Deci, Olafsen & Ryan 2017, 31). Sitä soveltaen visionäärinen johtaja

sitouttaa työntekijän hankkeeseen antamalla kykyjen mukaisia innostavia

haasteita, kannustamalla innostavasti tukien pätevyyttä ja sallimalla autonomian.

Johtajan omien psykologisten perustarpeiden tyydyttyminen tukee transformaatio-

johtajuutta. Transformaatiojohtaja virittää identifikaatiota tiimiin, muttei niinkään

johtajaan itseensä, joskin johtajakeskeinen karisma kuuluu transformaatio-

johtajuuden teoriaan.

Empiria ei paljasta transformaatiojohtajuuden ja sen osa-alueiden tarkkaa

merkitystä luovan työn johtamiselle. Selvästi johtajan asettamat visiot ja johtajan

eettinen uskottavuus auttavat luovien tavoitteiden saavuttamista, mutta liika

karismaattisuus voi viedä työntekijöiden huomion tehtävästä johtajaan. Karismalla

voi lähinnä johtaa epäkypsiä alaisia muutostilanteessa, mutta ei itsenäisiä, luovia

tutkijoita. Transaktiojohtajuus erityisesti aktiivisella poikkeushallinnalla yleensä

latistaa luovuutta, joskus rankastikin, vaikka transaktiojohtajuuteen liittyvä

rakenteellisuus voi auttaa luomistyössä.

Syväjohtaminen korostaa luottamuksen rakentamista karisman sijaan. Se

sopineekin perustransformaatiojohtamista paremmin kypsien asiantuntijoiden

johtamiseen, koska se kohdistuu enemmän tiimiin kuin johtajaan. Syväjohtaminen

itsessään näyttäytyy enemmän koulutusmallina kuin teoriana, joten en sitä

tarkemmin käsitellyt. Syvällisemmin autonomiaa tukeva ja identiteettiä rakentava

syväjohtajuus kuitenkin selittyisi psykologisesti paremmin kuin monet muut

mallit ja voisi ennustaa niitä innovatiivisempaa käyttäytymistä.

Eri ihmiset voivat kokea eri johtamistyylit eri tavoin ja hyötyä niistä eri

lailla. Transformaatiojohtajuus liittyy ideaaliseen itseen ja onkii edistyksellistä

itsesäätelyfokusta, joka houkuttaa osoittamaan luovuutta ja uutuutta nopeammalla

184

vauhdilla. Transaktiojohtajuus liittyy velvolliseen itseen ja onkii estävää itse-

säätelyfokusta, joka houkuttaa tarkkuutta ja laatua hitaammalla vauhdilla.

Pysyvästi estokohdentuneet viihtyvät transaktiojohtajan alaisuudessa, kun taas

pysyvästi edistyskohdentuneet kokevat saavansa arvostusta transformaatiojohtajan

johtamana (Hamstra, Sassenberg, Van Ypren & Wisse 2014). Kark ja kumppanit

(2018) eivät kuitenkaan tätä vahvistaneet, vaan he pitivät transformaatio-

johtajuutta tarpeellisena luovuudelle työntekijän ajatusmalleista riippumatta.

Anderson ja Sun (2018) vaativat tutkijoita hylkäämään karismaattisen ja

visionaarisen johtajuuden sekä transformaatiojohtajuuden erot, koska ne ovat

teoreettisesti samankaltaisia. Ideologinen johtajuus saattaa poiketa siitä

merkittävästi, joskin vain yhden ulottuvuuden osalta (tulevaisuuden visio vs

pysyvyyden kaipuu) siten että moni karismaattisena pidetty johtaja muistuttaa

pikemmin ideologista johtajaa. Seuraavassa luvussa käsittelen johtajuusmalleja,

jotka lähtevät enemmän liikkeelle työntekijöiden tarpeista ja eivätkä kohtele heitä

pelkästään välineellisesti.

185

11 Autonomiaa tukeva johtajuus

11.1 Autonomisen motivaation vahvistaminen

Johtajan autonomiatuen määrä vaikuttaa motivaatioon. Johtajan autonomiatuella

tarkoitetaan ohjaus- ja valvontakäytäntöjä, jotka yhdessä tuottavat tuen ilmapiiriä

ja johtajan ja työntekijän välistä yhteisymmärrystä (Reeve 2015). Siihen kuuluu

työntekijän näkökulmien tunnustaminen, oma-aloitteellisuuden rohkaisu,

valinnanmahdollisuuksien tarjoaminen, epämuodollinen viestintä sekä

palkkioiden ja rangaistuksen käytön välttäminen motivoinnissa (Hardré & Reeve

2009).

Koettu autonomiatuki saa työntekijät tuntemaan vastuuta työstään.

Tutkimusten mukaan johtajan autonomiatuki korreloi työntekijöiden autonomisen

motivaation kanssa, joskin kausaatio voi olla molemminpuolinen. Autonominen

motivaatio joka tapauksessa korreloi tuottavuuden ja innostuksen kanssa.

Johtajaan kohdistuvien autonomiatukeen kannustavien interventioiden on todettu

johtavan työntekijöiden autonomisen motivaation kasvuun (Rigby & Ryan 2018,

Hardré & Reeve 2009, Deci et al 1989) (Slemp et al 2018)

Tarkastelen muutamaa yksilöllistä, positiiviseen ihmiskäsitykseen

pohjautuvaa uudempaa ja vanhempaa johtamismallia, -teoriaa tai näkemystä (van

Dierendonck 2011). Nämä pyrkivät irtautumaan opportunistisesta ja itse-

keskeisestä alaisnäkemyksestä ja tarkastelemaan yhteisöjä, joiden jäsenet toimivat

organisaatiota hyödyttävästi, itseään toteuttavasti ja luotettavasti. Johtamis-

tutkijoiden mielenkiinto on osittain siirtynyt transformaatiojohtajuuden tuolle

puolen, mutta vaihtoehtoisemmat mallit eivät vielä konvergoidu mihinkään

teoreettiseen yhteisymmärrykseen. Osa seuraavista on paremmin, osa huonommin

määriteltyjä, jotkut nimityksinä varmasti kiistanalaisiakin. Paljon muitakin malleja

on esitetty, mutta osa niistä lienee pikemmin konsulttien tavaramerkkejä kuin

tieteellisiä teorioita, joten en kaikkia pyrikään esittelemään.

11.2 Palvelijajohtajuus

Tarkastelen hieman perusteellisemmin palvelijajohtajuutta tai palvelevaa

johtajuutta (servant leadership). Se nousi julkisuuteen Greenleafin (1970) esseen

186

pohjalta, jossa palvelijasta tuli johtaja. Palveleva johtaja huolehtii työntekijöiden

hyvinvoinnista ja kehittymisestä eikä vain organisaation tavoitteista. Tämä

holistinen johtajuusnäkemys olettaa, että kun johtaja altruistisesti auttaa työn-

tekijöitä, nämä vastaavasti sitoutuvat työhönsä ja ahkeroivat kovasti.

Greanleaf (1977) ei kuitenkaan esittänyt mitään teoriaa, vaan kuvasi

johtamisfilosofiaa anekdoottisesti. Vasta paljon myöhemmin sille on etsitty

teoreettisempaa pohjaa (esimerkiksi Spears 1999, Laub 1999, Russell & Stone

2002, Patterson 2003, Liden, Wayne, Meuser, Hu & Liao 2015), mutta sille ei ole

vieläkään kehittynyt yleisesti hyväksyttyä teoreettista mallia (Green, Rodrigues,

Wheeler & Baggerly-Honojosa 2015). Käsitteen epämääräisyyden vuoksi

johtajuuskirjallisuudessa vilisee runsaasti vastaavia malleja eri nimillä, joista osa

kuuluu seuraavan pykälän mallien alle. Käsittelen tässä pykälässä nimenomaisesti

Greenleafin (1970, 1977) perinteen pohjalta lähteviä tutkimuksia.

Eva, Robin, van Dierendonck ja Liden (2019) asettavat uuden

määritelmän: Palvelijajohtajuus on toisiin suuntautuva lähestymistapa

johtajuuteen, joka ilmenee seuraajien yksilöllisten tarpeiden ja kiinnostusten

priorisointina ja heidän huolenpitonsa suuntaamisena itsestä toisiin organisaa-

tiossa ja laajemmassa yhteisössä. Määritelmän käyttökelpoisuutta laskee

kielellinen kömpelyys – en pysty suomentamaan sitä millään ymmärrettävällä

tavalla, joka olisi riittävän uskollinen alkuperäiselle tekstille.

Palvelijajohtajuus muistuttaa transformaatiojohtajuuden mallia (ks.

Graham 1991). Se menee kuitenkin sitä pitemmälle moraalisten ulottuvuuksien

osalta, koska palvelijajohtaja asettaa palveltaviensa tarpeet ensisijaiseksi siinä,

missä transformaatiojohtajuus korostaa organisaation tarpeita. Staats (2015)

erottaa palvelijajohtajuuden transformaatiojohtajuudesta kaksiulotteisen mallin

avulla, missä erottava ulottuvuus tarkoittaa painoa tavoitteille tai ihmisille. Liden

ja kumppanit (2008) sekä Anderson ja Sun (2017) täydentäisivät transformaatio-

johtajuuden mallia yhteisöllisyydellä, jolloin nämä mallit lähenisivät lähes

samaksi.

Palvelijajohtajuus ei tarkoita oman vallan luovuttamista vaan oman

legitiimin aseman vahvistamista antamalla apua ja empatiaa toisille (Greenleaf

1977). Van Dierendonck (2011) määrittelee palvelevan johtamisen kuuden tunnus-

piirteen kautta.

187

1. Ihmisten kehittäminen ja voimaannuttaminen: Johtaja pyrkii tuottamaan

työntekijöille henkilökohtaisen voiman tunnetta ja synnyttämään pro-

aktiivista itseluottavaa asennetta. Johtajan tulee uskoa kunkin yksilön

sisäisiin arvoihin.

2. Nöyryys: Johtajien tulee myöntää, että he eivät ole täydellisiä, vaan voivat

hyötyä toisten kokemuksista. Onnistumisen jälkeen palvelija-johtaja

vetäytyy taustalle.

3. Autenttisuus (aitous, luotettavuus): Viittaa uskollisuuteen omalle olemuk-

selleen, esittäen tarkasti sisäiset tilat, aikeet ja sitoumukset.

4. Henkilöidenvälinen hyväksyntä: Johtaja pystyy ymmärtämään ja

kokemaan toisten tuntemukset. Tämä sisältää empaattisen kyvyn katsoa

maailmaa toisen näkökulmasta.

5. Suunnan antaminen: Ihmisten tulee tietää, mitä heiltä odotetaan, jotta he

hyödyttäisivät organisaatiota. Johtajan tulee antaa myös sopivassa määrin

tilivelvollisuutta.

6. Huolehtivuus (stewardship – mitä on oikea käännös?): Johtajan tulee

toimia roolimallina ja osoittaa sosiaalista vastuuta, lojaalisuutta ja huolen-

pitoa toisista. Palvelijajohtaja käsittelee työntekijöitä yksilöinä, jotka on

uskottu hänen huomaansa.

Palvelijajohtajuudelle on kehitetty useita validoituja kvantitatiivisia mittoja. Esi-

merkiksi Liden ja kumppanit (2015) mittaavat palvelijajohtavuutta seitsemän

ulottuvuuden avulla:

1. käsitteelliset taidot, kyky ymmärtää ja ratkaista tehtävään liittyviä

ongelmia;

2. emotionaalinen parantaminen, kuinka paljon johtaja välittää seuraajiensa

henkilökohtaisista ongelmista ja hyvinvoinnista;

3. voimaannutus, eli kuinka paljon johtaja suo seuraajilleen vastuuta, auto-

nomiaa ja vaikutusvaltaa;

4. alaisten kasvun ja menestyksen auttaminen eli kuinka johtaja saa työn-

tekijät saavuttamaan täyden potentiaalinsa ja menestymään urillaan;

188

5. alaisten asettaminen etusijalle eli missä määrin johtaja asettaa alaisten

tarpeet omien tarpeidensa edelle;

6. eettinen käyttäytyminen eli rehellisyys, luotettavuus ja esimerkillisyys;

7. arvonluonti yhteisölle eli kuinka paljon johtaja osallistuu organisaation

ulkoisen yhteisön auttamiseen.

Palvelijajohtajuutta mitataan näiden summana. Se ei ole siten mikään sen

syvällisempi käsite, vaan ainoastaan subjektiivisesti valittujen erillisten tekijöiden

summa. Ensimmäinen termi lisäksi mittaa yleistä johtajuutta tavalla, mikä sisältyy

kaikkiin johtamismalleihin. Viides termi ulottaa palvelijajohtajuuden ohi trans-

formaatiojohtajuuden mitan, ja toinen kohta ulottaa sen ohi johtaja-jäsen-vaihto-

teorian sisällyttämällä mittaan jäsenten henkilökohtaisten tarpeiden huomioon

ottamisen myös työpaikan ulkopuolisesti (Liden et al 2015).

Palvelijajohtajuuden motivaatioperustaa on tutkittu vähän. Jonkin verran

siihen on sovellettu McClellandin teoriaa. Palvelijajohtajuus vaatii sopivaa valta-

motiivia (Andersen 2009) yhdistyneenä sopivaan tarpeeseen palvella (van

Dierendonck 2011). Se johtaa erilaiseen johtamiseen kuin affiliatiivinen johtajuus,

jota kuvaa halu olla pidetty (McClelland & Burnham 1976). Van Dierendonck

(2011) tarkastelee myös palvelijajohtajuuden suhdetta itseohjausteoriaan (Deci &

Ryan 2000), mutta turhan rajoittuneesti.

Palvelijajohtajuuden teoriaa on rakennettu sosiaalisen oppimisen teorian

(Bandura 1977) sekä sosiaalisen identiteetin teorian (Tajfel 1978) pohjalle.

Sosiaalisen oppimisen teorian mukaan uskottavana roolimallina toimiva johtaja

saa seuraajansa jäljittelemään tätä ja omaksumaan tämän käyttäytymismalleja.

Altruistisesti toimivia palvelijajohtajia yleensä pidetään sopivina roolimalleina.

Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan palvelijajohtajat saavat työntekijät

kokemaan itsensä organisaation partnereiksi, jolloin he yleensä ryhtyvät toimiin,

joista organisaatio hyötyy. Eva ja kumppanit (2019) kehottavat rakentamaan

palvelijajohtajuuden teoriaa itseohjausteorian päälle. He väittävät, että palvelija-

johtajuuden osoittamista edistää, jos johtaja kokee autonomiaa, tuntee osaavansa

tehtävän ja saa koulutusta sekä kokee kuuluvansa organisaatioon. Ainakin

Chiniara ja Bentein (2016) ja van Dierendonck ja kumppanit (2014) ovat

tutkineet, kuinka palvelijajohtajat täyttävät seuraajien psykologisia perustarpeita.

189

Jokaisesta ei tule palvelijajohtajaa. Itsekeskeisiä, dogmaattisia ja narsistisia

yksilöitä tuskin voidaan opettaa palvelijoiksi. Sen sijaan introvertit, miellyttävät,

itsevarmat ja organisaatioonsa samaistuvat johtajat luonnostaan osoittavat

palvelijajohtajuuden piirteitä. Palvelijajohtajuuden kulttuurin luominen organisaa-

tioon edellyttää sekä sopivaa johtajavalintaa että soveltuvaa koulutusta. (Eva et al

2019)

Empiirisesti palvelevan johtajuuden on todettu hyödyntävän organisaa-

tioita. Parris ja Peachey (2013) löysivät 39 tutkimusta palvelijajohtajuudesta,

joissa osoitettiin sen positiiviset vaikutukset organisaatiolle ja jäsenille. Erityisesti

se lisää luottamusta johtajaan (Chan & Mak 2014) sekä sitoutumista johtajan

visioon (Russell 2016). Schaubrock ja kumppanit (2011) havaitsivat, että

palvelijajohtajuus lisää affektiperustaista luottamusta, siinä missä transformaatio-

johtajuus lisää kognitioperustaista luottamusta. Upadyaya, Vartiainen ja Salmela-

Aro (2016) havaitsivat, että palvelijajohtajuus liittyi positiivisesti työhön

sitoutumiseen ja elämän tyytyväisyyteen, mitkä vuorostaan liittyivät positiivisesti

parempaan toipumiseen työstä ja vähäisempiin mielen terveyden diagnooseihin.

Chiniara ja Bentein (2018) havaitsivat, että palvelijajohtajuutta kuvaava työn-

tekijöiden asettaminen johtajan edelle johti pienempään LMX-erotukseen ja

suurempaan koheesioon ryhmässä, minä johtaa parempaan tuottavuuteen.

Yoshida, Sendjaya, Hirst ja Cooper (2014) tutkivat palvelijajohtajuuden

suhdetta luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Heidän tulostensa mukaan palvelija-

johtajuus kannustaa suhteisiin perustuvaan identifikaatioon ja kollektiiviseen

prototyyppisyyteen johtajan kanssa, mikä edistää yksilöiden luovuutta ja tiimien

innovatiivisuutta. Tyypillisesti palvelijajohtajuus tukee psykologista turvallisuutta,

positiivisia tunteita sekä sitoutumista, mitkä edesauttavat luovaa ajattelua ja

yhteistyötä. Myös Liden ja kumppanit (2014) havaitsivat palvelijajohtajuuden

edistävän luovuutta.

Nimitys palvelijajohtajuus itsessään ei välttämättä ole onnistunut. Vaikka

palvelija korostaa johtajan nöyryyttä ja työntekijän ensisijaista arvoa suorittajana,

se tuo kuitenkin mielikuvan passiivisuudesta ja päättämättömyydestä. Johtajan

pitää kuitenkin johtaa, antaa suuntia ja tehdä päätöksiä, mikä toki kuuluu

palvelijajohtajuuden teoriaan, mutta vähäisemmällä painotuksella. Ilman johtajan

selkeää vastuunottoa hän voi jopa joutua alaistensa manipuloimaksi. Teoria myös

190

vähättelee organisaation tarpeita korostaen työntekijöiden yksilöllisiä tarpeita.

Organisaatiot eivät kuitenkaan ole olemassa työntekijöiden kehittämiseksi vaan

tuloksen tekemiseksi, joitain koulutuksellisia organisaatioita lukuun ottamatta.

(van Dierendonck 2011)

Palvelijajohtajuutta pidetään sopivimpana vapaaehtoisorganisaatioiden

johtamiseen (Smith, Montagno & Kuzmenko 2004, Schneider & George 2011).

Näissä jäsenet itse määräävät suunnan ja asettavat yhdessä tavoitteet. He ovat

lähtökohtaisesti motivoituneet tekemään työtä odottamattakaan organisaatiolta tai

johtajalta eksplisiittistä vastapalvelusta. Vapaaehtoisorganisaatiot myös houkutte-

levat yksilöitä, jotka etsivät henkilökohtaista kasvua. Ne ovat myös yleensä hyvin

vakaita erityisesti arvoperustoiltaan eivätkä tarvitse tai kaipaa muutoksia.

Sen sijaan yrityksissä sekä useissa julkisen sektorin organisaatioissa työn-

tekijät tulevat töihin saadakseen siitä myös materiaalisen korvauksen – vaikka työ

itsessään olisi kuinka sisäisesti palkitsevaa – ja organisaatio asettaa työlle

tavoitteet. Niissä pitää usein muuttaa tavoitteita ja mukauttaa työntekijät

tavoitteisiin. Esimerkiksi Staats (2015) pitää transformaatiojohtajuutta sellaiseen

sopivimpana.

Poikkeuksena tästä tutkijoiden johtaminen muistuttaa kuitenkin enemmän

vapaaehtoistyötä. Erityisesti kollaboraatioiden seniorijäsenet yleensä liittyvät

projektiin omasta halustaan, ilman muodollisen esimiehen käskyä tai edes

hyväksyntää, ja kollaboraatio itse määrittää tavoitteet ja valitsee keinot. Tutkimus-

laitoksissa johtajan ei yleensä odotetakaan tuovan merkittäviä muutoksia, mutta

tämän odotuksen perusteet voidaan vahvasti kyseenalaistaa.

11.3 Eettinen johtajuus

Edellä tarkastelin joitain johtajuusmalleja, joihin kuului jako ”hyväjohtajuuteen”

ja ”pahajohtajuuteen”. Niiden hyvyys ja pahuus voidaan määritellä tulosten tai

moraalin perusteella. Usein niissä oletetaan, että moraalinen hyvä tuo taloudellista

hyvää. Työntekijät odottavat johtajan toimivan heidän omien eettisten arvojensa

mukaisesti. Eettinen yhteensopivuus määrittää johtajan ja alaisen välistä suhdetta

ja johtajalle suotua johtajuutta ja osaltaan määrittää johtajan stereo- ja proto-

tyyppiä. Johtajan moraalinen identiteetti vaikuttaa hänen tekojensa moraalisuu-

191

teen, mutta se voi ilmetä eri tavoin ja kehittyä eri suuntiin (Huhtala et al 2019,

Hertz & Krettenauer 2016).

Eettinen johtajuus korostaa normatiivista ja sopivaa käyttäytymistä

(Brown, Trevino & Harrison 2005). Siihen liittyy toisista huolehtiminen, ihmisten

kehittäminen, nöyryys ja luottamuksen luominen. Se painottaa oikeudenmukaisia

päätöksiä, kuuntelemista ja työntekijöiden edun huomioon ottamista. Brown ja

kumppanit (2005) operationalisoivat mallin yksiulotteiselle asteikolle. Se

vaikuttaa kuitenkin enemmän mitalta kuin varsinaiselta johtamisteorialta tai edes -

mallilta. Tarkastelen eettisyyttä hieman erityismallia yleisemmin.

Johtajan eettinen järkähtämättömyys vertautuu karismaan. Kaikkiin se ei

koske samalla tavalla. Moraalisen identiteetin – moraalisten ideaalien ja tekojen

keskeisyyden asteen (Hardy & Carlo 2011) – on todettu ennustavan moraalista

käyttäytymistä, joskin heikosti (Hertz & Kettenauer 2016).

Fehr, Sam ja Dang (2015) määrittelevät eettisen johtajuuden positiivisesti

moralisoidun tai moralisoituneen käyttäytymisen osoittamiseksi ja edistämiseksi.

Moralisoinnilla tai moralisoitumisella he tarkoittavat prosessia, jolla havaitulle

toiminnalle annetaan moraalinen merkitys eli määritellään, onko se oikein vai

väärin. Haidt (2008, 40) määrittelee moraalisuuden kytkeytyneeksi joukoksi

arvoja, käytäntöjä, tapoja ja psykologisia mekanismeja, jotka toimivat yhdessä

itsekkyyden säätelemiseksi ja sosiaalisen elämän mahdollistamiseksi.

Johtajan eettinen toiminta vaikuttaa positiivisesti työntekijän luovuuteen

(Zhu, May & Avolio 2004, Brown, Trevio & Harrison 2005, Gu, Tang & Jiang

2015). Eettiseksi ja oikeudenmukaiseksi koettu johtajuus luo luottamusta

johtajaan (van den Akker et al 2009, Engelbrecht, Heine & Mahembe 2014.

Luottamus tarkoittaa valmiutta olla riippuvainen toisesta (Mayer, Davis &

Schoorman 1995), valmiutta osoittaa haavoittuvuutta toiselle tai odotusta, että

toiset käyttäytyvät positiivisesti, kun heille osoittaa yhteistyötä (Cook & Well

1980). Luottamus edesauttaa luovuutta (Dick & Den Hartog 2006, Simons &

peterson 2000, Martins & Terblanche 2003, Dakhli & De Clerq 2004, Chen,

Chang & Ghung 2008, Bidault & Castello 2009, 2010, Brattsröm, Löfsten &

Richtnér 2012). Se tuottaa psykologista turvallisuutta, joka kannustaa riskin-

ottoon. (Javed et al 2017)

192

Yleisimmillään etiikassa tarkastellaan egoismin ja altruismin välimaastoa

eli missä suhteessa yksilö edistää omaa ja toisten etua ja mitä uhrauksia on valmis

tekemään toisten hyväksi. Toinen ulottuvuutensa on, keitä nämä toiset missäkin

tilanteessa ovat: organisaatio, alaiset, yhteiskunta vai perhe? Universaaleihin

eettisiin ominaisuuksiin voidaan lukea myös rehellisyys (ei varasta eikä valehtele)

ja luotettavuus (ei riko sanojaan eikä juoruile), erityisesti kohteen kannalta.

Muuten etiikka voi näyttäytyä varsin suhteellisesti sen mukaan, mitä kukin pitää

hyvänä ja pyhänä.

Yksilöiden moraali-identiteetti voi sisältää useita ulottuvuuksia. Moraali-

perustateoria (Graham, Haidt & Nosek 2009, Iyer, Koleva, Graham, Ditto & Haidt

2012) esittää kuusi yleistä ja mahdollista moraalista ulottuvuutta: huolenpito,

oikeudenmukaisuus, uskollisuus, pyhyys, tottelevaisuus ja vapaus. Yksilöstä ja

yhteisön kulttuurista riippuu, mitkä ulottuvuudet korostuvat. Kaikkia ulottu-

vuuksia ei aina edes pidetä moraalisina. Esimerkiksi yksilöt yleensä kaipaavat

vapautta, mutta eivät pidä sitä moraalisena arvona. Toisaalta puhtautta voidaan

pitää pyhänä arvona tai pelkkänä hygienianormina. Historiallisesti monet pyhyys-

normit ovat muodostuneet aikansa käytännössä koetuista hygienianormeista.

Moraaliin kuuluu, että norminmukaista käyttäytymistä pidetään oikeana ja sen

vastaista vääränä. (Fehr, Sam & Dang 2015)

Yksilöt saattavat arvostaa ja tavoitella toisistaan poikkeavia päämääriä

asettamatta itselle tai toisille niihin liittyviä moraalisia arvoasetelmia. Näitä

pidetään silloin preferensseinä tai makuasioina (Fehr, Sam & Dang 2015). Toisten

ihmisten erilaisten arvojen ja makujen sietäminen on arvo sinänsä. Usein sitä

kutsutaan suvaitsevaisuudeksi, jolloin arvojen jako yleisiin ja yksityisiin asettaa

rajat yksilön suvaitsevaisuudelle. Suvaitsevaisuus on kuitenkin käsitteenä epä-

määräinen – minun nuoruudessani se viittasi lähinnä tupakanpolton, päihteiden-

käytön, epänormatiivisen seksuaalisuuden ja muun häiritsevän elämäntavan

sietämiseen – joten vältän sen käyttöä. Koulun arvomaailmassa puhuttiin

fiksummin erilaisuuden kunnioittamisesta. Ellei siitä haluta tehdä omaa moraali-

ulottuvuuttaan, se voidaan sisällyttää vapaus-ulottuvuuteen. Silloin vapaus

tarkoittaa nimenomaan toisille suotavaa vapautta toteuttaa omia mieltymyksiään

eikä vain omaa lupaa tehdä, mitä haluaa.

193

Seuraavassa taulukossa esitetään moraaliperustan kuuden ulottuvuuden

mukaista tai vastaista käyttäytymistä (Fehr, Sam & Dang 2015).

Moraali-

perusta

Vastaava johtajan

käyttäytyminen

Vastakkainen

käyttäytyminen

Edustavat

arvot

huolen-

pito

(hyvän-

tekeväi-

syys)

Myötätunnon osoittaminen

Alaisten ja tovereiden autta-

minen

Välinpitämättömyys

toisten huolista

Toisten hyvinvoinnin

uhraaminen omien

etujen vuoksi.

Ystävällisyys

välittäminen

myötätunto

oikeu-

den-

mukai-

suus

Yhtäläisten mahdollisuuksien

antaminen

Korkean suorituksen julkinen

tunnustaminen

Alaisten ylennys omien

mieltymysten mukaan.

Kunnian otto alaisten

työstä.

Reiluus

oikeus

luotettavuus

uskolli-

suus

Kohottaa ylpeyttä kuulumisesta

organisaatioon

Uhraa omat etunsa ryhmän

hyväksi

Käyttää organisaatiota

hyväksi.

Toistuvat organisaatio-

muutokset.

Lojaalisuus

Isänmaallisuus

Itseuhrautuvai-

suus

Pyhyys,

(puh-

taus)

Puhdas henkilökohtainen elämä

Hengellisen ja fyysisen puhtau-

den vaaliminen

Tekee likaista työtä.

Toimii epäpuhtaasti tai

epäpyhästi omassa elä-

mässään.

Puhtaus

hurskaus

itsehillintä

raittius

hierarkia

(tottele-

vaisuus)

Selkeä roolitus

Selkeät suoritustavoitteet

Alaisten suojelu uhilta

Tuttavallisuus

Ohjauksen laiminlyönti

Tottelevaisuus

alistuminen

kunnioitus

vapaus Sallii työntekijöiden säätää omat

aikataulunsa ja asettaa omat

tavoitteensa

Jäykät säännöt

kontrolli

Autonomia

riippumattomuus

voimaannus

Teoria ei sinänsä rajoitu kuuteen ulottuvuuteen, vaan sallii useammankin

ulottuvuuden lisäämisen, jos niitä moraalisina pidetään (Fehr, Sam & Dang 2015).

Joissain yhteisöissä saatetaan pitää muitakin arvoja moraalisina ja toiset yksilöt

moralisoivat makuarvotkin, esimerkiksi pitäen väärää musiikkia paheellisena.

Muun muassa itsensä kehittämistä ja oppimista voidaan pitää omana ulottuvuu-

tena tai muiden ulottuvuuksien – uskollisuuden, pyhyyden tai tottelevaisuuden –

osana.

Moraaliperustan ulottuvuudet voivat olla osin ristiriitaisiakin. Esimerkiksi

ryhmäuskollinen käyttäytyminen voi johtaa ulkopuolisten silmissä epäoikeuden-

194

mukaiseen lopputulokseen. Identifioituminen organisaatioon joi johtaa pro-

aktiiviseen käyttäytymiseen organisaation hyväksi, mikä voi rikkoa jopa lakia tai

yleistä etiikkaa (Umphress et al 2010). Toisaalta joskus työntekijöiden suosimista

muiden sidosryhmien kustannuksella pidetään eettisenä (esim. Huhtala et al

2019), vaikka muut sidosryhmät eivät olisi lainkaan samaa mieltä.

Ulottuvuuksien sisällä voi olla varsin erilaisia käsitteitä, esimerkiksi

pyhyysulottuvuuteen kuuluvan hengellisen puhtauden väitetään peräytyvän

fyysisestä puhtaudesta ja hygieniasta. Niin puhtauden kuin pyhyyden loukkaukset

herättävät inhon tunteita, joita symboloi oksennus. Oikeudenmukaisuus voi

sisältää niin yksilökohtaisen vastavuoroisuuden kuin universaalin yhden-

vertaisuuden. Voidaan kysyä, pitäisikö emotionaalista ja rationaalista tai subjektii-

vista ja objektiivista oikeudenmukaisuutta käsitellä samana vai eri ulottuvuuksina.

Ulottuvuuksien painot muuttuvat samassakin yhteisössä kulttuurin-

murrosten kautta. Esimerkiksi perinteiset suomalaiset perusarvot – koti, uskonto ja

isänmaa – edustavat lähinnä tottelevaisuutta, pyhyyttä ja ryhmäuskollisuutta, kun

taas perikristilliset arvot lähimmäisenrakkaus ja anteeksianto viittaavat huolen-

pitoon ja osin vapahdukseen. Nykyisin korostunut universaali oikeudenmukaisuus

lienee ilmennyt aluksi valistusfilosofien kautta, sittemmin poliittisen keskustelun

kautta.

Moraaliperustat johtavat arvoperustaiseen toimintaan. Oikeudenmukaisuus

ja huolenpito johtavat prososiaaliseen käyttäytymiseen, uskollisuus ja pyhyys pro-

organisationaaliseen käyttäytymiseen, tottelevaisuus projohtajalliseen ja vapaus

proindividuaaliseen käyttäytymiseen. Proindividuaalisuus ei tässä yhteydessä

tarkoita itsekkyyttä, vaan omaa autonomiaa ja itsekehitystä tukevaa toimintaa.

(Fehr, Sam & Dang 2015)

Johtajat vaikuttavat seuraajiensa, alaistensa tai työntekijöidensä etiikkaan,

joskin hitaasti ja heikosti. Moraaliset arvot pysyvät hyvin vakaina (Schwartz

1992), mutta asenteet muuttuvat nopeammin. Fehr, Sam ja Dang (2015) väittävät,

että johtajien moralisoidut (eli seuraajan moraalisesti arvottamat) toimet

aktivoivat seuraajien arvoja, motivoiden heidän arvojohdonmukaista käyttäyty-

mistä keinona positiivisen moraalisen itsearvostuksen ylläpitämiseksi. Moraalinen

itsearvostus riippuu siitä, kuinka yksilö kokee täyttävänsä omat moraaliset

standardinsa. Se vaikuttaa yksilön hetkelliseen omanarvon tunteeseen. Johtajien

195

moralisoidut toimet myös helpottavat sosiaalisen oppimisen prosessia, motivoiden

seuraajien arvojohdonmukaista käyttäytymistä keinona säilyttää positiivista

moraalista mainetta. Yleensä yksilöt motivoituvat vahvasti näyttäytymään ulos-

päin moraalisina yksilöinä, mikä itseohjausteorian mukaan luokittuu ulko-

peräiseksi, yleensä introjektoiduksi motivaatioksi. Näitä vaikutuksia voidaan

kutsua itse- ja toissuuntautuneeksi. Ne ovat De Dreun ja Nautan (2009) mukaan

riippumattomia, mutta vahvistavat toisiaan, kun seuraajan moraalinen perusta ja

organisaatiokulttuuri ovat yhdenmukaisia.

Huhtala, Lämsä ja Feldt (2019) tarkastelivat erityisesti johtajan moraalista

identiteettiä. Se kattaa yksilön käsityksen moraalisuudesta sekä moraalisuuden

merkityksen identiteetille (Aquino & Reed 2002, Shao, Aquino & Freeman 2008).

Hardy ja Carlo (2011) määrittelevät sen asteeksi, missä määrin moraaliset

ajatukset ja toimet sekä moraalisena ihmisenä oleminen ovat keskeisiä yksilölle.

Aquino ja Reed (2002) sisällyttävät siihen kaksi ulottuvuutta, sisäistäminen ja

symbolisointi. Sisäistäminen viittaa moraalisten arvojen keskeisyyteen ja symboli-

sointi siihen, miten niitä esitetään julkisesti yksittäisin toimin.

Vahva moraalinen identiteetti ennustaa moraalista käyttäytymistä ja

korreloi vähäisemmän epäeettisen työkäyttäytymisen kanssa (May, Chang & Shao

2015, Hertz & Krettenauer 2016). Voitaneen kuitenkin erottaa kaksi moraali-

identiteettityyppiä, joita kuvaa pyrkimys osoittaa moraalisuutta muille taikka halu

pysyä johdonmukaisena omille arvoille ja uskomuksille (Krettenauer & Casey

2015). Valitettavan harva lähde määrittelee moraalia sen tarkemmin – se oletetaan

ymmärrettävän intuitiivisesti esimerkiksi moraalisten hyveiden (rehellisyys,

myötätuntoisuus, oikeudenmukaisuus, anteliaisuus) kautta. (Huhtala et al 2019)

Itseohjausteorian mukaan moraalisen ulkokuoren näyttäminen kuuluu

ulkoperäisiin motiiveihin. Pelkkä moraalin esittäminen palkkion toivossa tai

rangaistuksen pelossa edustaa puhtaasti ulkoista säätelyä, mutta yksilö voi

sisäistää yhteisön normit introjektiivisesti. Silloin hän kokee moraaliset normit

itselle vieraiksi velvollisuuksiksi, joiden rikkominen tuottaa häpeän tunnetta.

11.4 Voimaannuttava johtajuus

Voimaannuttava (empowering) johtajuus tarkoittaa vallan jakamista sekä auto-

nomian ja vastuun kohdentamista tiimeille, jäsenille tai kollektiiveille sisäisen

196

motivaation lisäämiseksi ja työmenestyksen saavuttamiseksi erityisten johtamis-

tapojen kautta. Sen teoriapohja on kehittynyt sosiaalikognitiivisten teorioiden

(Bandura 1986) ja osallistavan päämääränasetusteorian (Erez & Arad 1986)

pohjalta. Arnold, Aras, Rhoases ja Drasgow (2000) erottivat viisi voimaannut-

tavan johtajuuden ulottuvuutta: esimerkillä johtaminen, osallistuva päätöksenteko,

valmennus, tiedotus ja yksilöllisen välittämisen osoittaminen. Amundsen ja

Martinsen (2015) erottavat kaksi ydinulottuvuutta: autonomiatuki ja kehitystuki.

Ahearne, Mattieu ja Rapp (2005) tunnistavat kolme ulottuvuutta: työn

merkityksen painottaminen, päätöksentekoon osallistumisen edistäminen ja auto-

nomian tarjoaminen (byrokraattisten rajoitusten sijaan.)

Voimaannuttava johtaja rohkaisee työntekijöitä aktiivisesti itseohjautuvuu-

teen ja itsemotivointiin (Pearce & Sims 2002). Voimaannuttava johtajuus voi

tuottaa psykologista voimaantumista (Alge, Ballinger, Tangirala & Oakley, 2006),

jolla on todettu olevan positiivinen vaikutus työntekijän luovuudelle. Liian vahva

voimaannuttaminen saattaa kuitenkin johtaa tuloksen laskuun (Sharma &

Kirkman 2015).

Cheong, Yammarino, Dionne, Spain ja Tsai (2019) vertailevat

voimaannuttavaa johtajuutta ja transformaatiojohtajuutta. Transformaatiojohtajuus

(karismaattinen johtajuus, syväjohtajuus) pyrkii luomaan ryhmän jäsenille yhteistä

sosiaalista identiteettiä, kun taas voimaannuttava johtajuus pyrkii kehittämään

kunkin ryhmän jäsenten omia kykyjä ja persoonallista identiteettiä (’ole kuin me’

vs. ’ole oma itsesi’). Autonomian jakaminen ja päätöksentekoon osallistaminen

eivät kuulu eksplisiittisesti transformaatiojohtajuuteen. Näiden konstruktioiden

välille on löydetty myös empiirisiä eroja (Amundsen & Martinsen 2014, Arnold et

al 2000, Pearce & Sims 2002).

Voimaannuttavan johtajuuden käsitettä ja tutkimusta on kritisoitu ja

vähätelty (ks. Cheong et al 2019). Tutkimustulokset ovat hieman epäselviä, teoria-

pohja vähän epämääräinen ja lopputulos arvonvarainen. Esimerkiksi Mintzbergin

(1999) mielestä johtajan ei pidä voimaannuttaa, vaan inspiroida, koska alaiset ovat

vastuuntuntoisia aikuisia. Pink (2009) pitää voimaannuttamista vain uutena

piilotettuna keinona kontrolloida työntekijöitä. Mahdollisesti he eivät edes puhu

samasta asiasta.

197

Voimaannuttavalle johtajuudelle löydetään kyllä vankkaa teoriapohjaa

itseohjausteorian käsittein. Voimaannuttava johtajuus vastaa pitkälti edellä

käsittelemääni autonomiaa tukevaa johtajuutta hieman toisin termein.

11.5 Muita positiivisia johtajuusmalleja

Tarkastelen vielä muutamaa työntekijälähtöistä johtajuusmallia.

Bowie (2000) tarkasteli kantilaista johtajuutta. Kantilaisen filosofian

pohjalta johtajan tulee ottaa vastuu työntekijöiden autonomian ja vastuuntunnon

kasvattamisesta ja saattaa nämä kykeneviksi ajattelemaan itse. Se perustuu pitkälti

Kantin (1786) valistuskirjoituksiin: ”Valistus on ihmisen pääsemistä ulos hänen

itsensä aiheuttamasta alaikäisyyden tilasta. Alaikäisyys on kyvyttömyyttä käyttää

omaa järkeään ilman toisen johdatusta. Itseaiheutettua tämä alaikäisyys on silloin,

jos sen syynä ei ole järjen puute, vaan päättämisen ja rohkeuden puute käyttää

järkeään ilman toisen johdatusta.” Kantilainen johtaja siten rohkaisee jäseniä

käyttämään omaa järkeään ja kohtelee kaikkia päämäärinä itsessään eikä vain

välineinä päämäärien saavuttamiseksi.

Spirituaalinen johtajuus keskittyy arvoihin ja organisaation käytäntöihin

(Sendjaya, Sarros & Santora 2008). Se lähtee vision luomisesta, millä herätetään

kutsumusta ja pystytetään kulttuuria joka auttaa kutakin motivoitumaan sisäisesti

(Fry & Slocum 2008). Seuraajia autetaan löytämään merkitys työlleen ja yhteys

toisiin. Spirituaalinen johtajuus korostaa altruistista rakkautta. Muuten se

muistuttaa prososiaalisen motivaation tuottamista identifioituvan motivaation

kautta.

Itsensä uhraava johtajuus viittaa henkilökohtaisten intressien hylkäämiseen

tai lykkäämiseen työnjaossa, palkkioiden jakamisessa ja voiman käytössä (Choi &

Mai-Dalton 1999). Johtajan altruistisen ja prososiaalisen toiminnan odotetaan

tuovan karismaa, legitimiteettiä ja vastavuoroisuutta. Se ainakin tuottaa positii-

visia tunteita ja vahvaa yhteistyökykyä seuraajiin (De Cremer 2006). Malli

polveutuu transformaatiojohtajuuden teoriasta.

Gumusluoglu, Karakitapoglu-Aygu ja Scandura (2017) tutkivat hyvän-

tahtoista (benevolent) johtajuutta. He havaitsivat, että hyväntahtoisuus helpottaa

tiiminsisäistä ja tiimienvälistä innovatiivista käyttäytymistä luomalla vahvaa

198

identifioitumista tiimiin ja tutkimus- ja kehitysosastoon. Vastoin sosiaalisen

identiteetin teoriaa tiimi-identifikaatiolla ei havaittu negatiivista välittävää

vaikutusta hyväntahtoisen johtajuuden ja tiimienvälisten innovatiivisen käyttäyty-

misen välille. Muuten malli jäi epämääräiseksi.

Cai ja kumppanit (2018) tarkastelivat yrittäjämäistä johtajuutta. He

totesivat sen liittyvän positiivisesti luovuuteen. Malli itsessään jäi niin sekavaksi,

että en ryhdy sitä sen enempää esittelemään ja se vaikuttaakin enemmän johtajille

tarkoitetulta hypetykseltä (esim. Renko 2017) kuin tieteelliseltä mallilta.

Kaikkia edellisiä näkemyksiä vaivaa tietty idealistisuus ja epämääräisyys.

Ne ovat osin normatiivisia ja osin kuvailevia malleja, mutta kaikki niistä eivät

oikein nivelly muuhun teoriaan. Malleilla on tiettyjä laadullisia eroja, mutta osin

niitä voidaan kuvata jatkumollakin. Monet vertaavat näitä toisiinsa, joskus hieman

subjektiivisesti, mutta yleensä eivät halua nähdä näitä rinnakkaisina eri tilanteisiin

sopivina johtamismenetelminä. Kyse on kuitenkin enemmän koulukunnista, jotka

käyttävät eri termejä ja korostavat eri asioita. Mumford ja Fried (2014) arvoste-

livat ideologisperäisiä johtamismalleja siitä, että ne samaistavat liikaa eettisyyttä

ja johtajuutta, eivät ennusta kovin hyvin organisaation tuloksellisuutta eivätkä

muutenkaan sisällä riittävän tarkkaa tieteellistä pohjaa.

11.6 Jaettu johtajuus

Johtajuuden ei tarvitse kasautua yhden ihmisen harteille. Tiimityö nimenomaisesti

perustuu jaettuun johtamiseen, jossa lähes jokainen jäsen osallistuu päätöksen-

tekoon ja kantaa vastuuta lopputuloksesta. Nicolaides, LaPort, Chen, Tomassetti,

Weis, Zaccaro ja Cortina (2014) määrittelevät jaetun johtajuuden joukoksi vuoro-

vaikutteisia prosesseja, joilla tiimin johtajuustoiminnat jaetaan vapaaehtoisesti

tiimin sisäisten jäsenten kesken tiimin tavoitteiden tavoittelussa.

Tutkimusten mukaan tehokkaimmat tiimit johtavat itse itseään horisontaa-

lisella rakenteella (Kuipers & Stroker 2009). Nicolaides ja kumppanit (2014) sekä

Wang, Waldmand ja Zhang (2014) tekivät meta-analyysin jaetun johtajuuden

vaikutuksista tiimien tuloksellisuuteen. Useissa tapauksissa jaettu johtajuus

tehostaa tiimin suorituskykyä, erityisesti vahvasti keskinäisriippuvissa tehtävissä.

Tiimin luottamus itseensä edistää jaetun johtajuuden vaikutuksia. Pitkään

toimivassa tiimissä jaettu johtajuus rapistuu, koska tiimiin kerääntyy valtaeroja,

199

jotka jäykistävät toimintaa eivätkä ole helposti muutettavissa. Toisaalta pitkään

toimiva tiimi ylipäätänsä jäykistyy.

Jaettu johtajuus tukee luovuutta (Al-Ani, Horspool & Bligh 2011,

Garrison, Wakefield, Xu & Kim 2010, Thorpe, Gold & Lawler 2011). Se luo

sosiaalisen tuen ja yhteisen mission ilmapiiriä (Hoch 2013), rohkaisee vaihtamaan

luovia ideoita rankaisematta (Pearce & Conger 2003, Fletcher & Käufer 2003) ja

lisää identifioitumista tiimiin (Shin, Kim, Lee & Bian 2012, Nicolaides et al

2014). Vahva sitoutuminen päämääriin edellyttää mahdollisuutta osallistua

suunnitteluun ja päätöksentekoon. Gu, Huang, Liu ja Huang (2016) havaitsivat,

että jaettuun johtajuuteen kuuluva tiedon jako erityisesti nostaa luovuutta.

Emotionaalinen konflikti haittaa vähemmän jaetulla kuin hierarkkisella

johtajuudella (Hu et al 2016). Jaettu johtajuus vähentää asiaristiriidan haittaa

luovuuteen, mutta voi vaikeuttaa suuren tehtäväristiriidan ratkaisemista, koska

jaetun johtajuuden tapauksessa ryhmä kohdistuu vähemmistön kannan huomioi-

miseen ja sovittamiseen (Robert 203, De Dreu & West 2012) ja allokoimaan

resursseja siihen (Farh, Lee & Larh 2010). Hierarkkinen johtajuus voi ratkaista

suuret konfliktit paremmin.

Tiimit johtavat itse itseään, mutta niitä johdetaan myös ulkoa. Useat

tutkijat (Manz & Sims 1987, Paulus 2008) esittävät, että tiimit tarvitsevat kahden-

tasoista johtamista: ulkoinen johtaja asettaa rajat ja vastaa tiimin kokoonpanosta,

kun taas tiimin sisäinen johto vastaa toiminnasta. Sisäinen johtajuus voi

suuntautua tehtävään, jos organisaatiokulttuuri on konsistentti eli psykologinen

turvallisuus on täytetty. Ulkoinen johtaja voi antaa psykologista tukea, mikä vaatii

sopivaa etäisyyttä. Sisällä konformisuuden vaatimus haittaa inspiroimasta ryhmää

ylittämään tyypillisen suoritustason (Paulus 2008, Bass 1998). Morgeson (2005)

esittää, että itsejohtoisen tiimin ulkoisen johtajan tulee valvoa ja auttaa tiimiä

vastaamaan odottamattomiin tapauksiin ja kriiseihin. Bersonin ja kumppaneiden

(2015) mukaan useamman tason johtajat voivat täydentää toisiaan erilaisella

abstraktioasteella siten, että ylimmät johtajat viestivät visioilla ja alimmat antavat

konkreettisia tavoitteita.

200

11.7 Innovatiivisuuden dilemma

Suurten tutkimus-, kehitys- tai innovaatioprojektien toteuttamiseen liittyy risti-

riitaisia luovuustavoitteita. Luovan ongelmanratkaisun lisäksi niihin kuuluu

väistämättä rutiineja ja optimointia, joiden toteuttamisessa liiallinen luovuus jopa

haittaa. Projekteissa ei voi olettaa, että jäsenet voivat vapaasti puuhastella omien

ideoidensa parissa, vaan heidät on saatava ratkomaan yhteisiä ongelmia ja

toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Projekteihin väistämättä

valikoituu heteronomisesti luovia tai jopa täysin luovuuskielteisiä tekijöitä, jotka

pitäisi ainakin ajoittain saada ajattelemaan luovasti. Suuri projekti voi hyötyä

yksinäisistäkin luovista yksilöistä, jotka miettivät ihan itsekseen yksittäisiä

ongelmia ja kyseenalaistavat itsestäänselvyyksiä.

Heteronomisesti luovien yksilöiden tai sellaisista koostuvan tiimin

johtaminen luovaan työhön vaatii kuitenkin määrätietoisempaa otetta. Esimerkiksi

Tierneyn, Farmerin ja Graenin (1999) tutkimuksista voidaan päätellä, että johtajan

ja työntekijän välinen suhde (LMX-teorian mukaan) ei vaikuta merkittävästi auto-

nomisesti luovien tuloksellisuuteen, mutta heteronomisesti luovat hyötyvät

korkealaatuisesta suhteesta. Heteronomisesti luovat hyötyvät strukturoidusta

luovuusympäristöstä (Goncalo & Duguid 2012, ks. myös Sagiv, Arielli,

Goldenberg & Goldschmidt 2010). Autonomisesti luovat saattavat kuitenkin

ahdistua liiallisesta struktuurista (Goncalo & Duguid 2012), jota tavoitteelliseen

projektiin välttämättä tulee, jolloin he saattavat mielellään hakeutua

yksilöllisempiin tehtäviin.

Tiukan tehtäväkoordinaation ja luovuuden yhdistäminen muodostaa

projektien innovatiivisuuden dilemman. Sisäperäinen motivaatio ei tue alistumista

tehtävien koordinaatiolle, esimiehen määräyksille eikä yhteisille säännöille, jotka

ovat välttämättömiä projektin toteuttamiseksi. Käytännön havaintojen pohjalta

muodostettu johtamiskontrolliteoria kertoo, että kompleksisten keskinäis-

riippuvien tehtävien koordinointi vaatii muodollista kontrollia (Merchant 1985).

Liiallinen identifioituminen tiimiin voi rajoittaa niin ongelmien kuin ratkaisujen

löytymistä.

Chompalov, Genuth ja Shrum (2002) raportoivat erityisesti hiukkas-

fyysikkojen soveltamasta osallistuvasta yhteistyömallista. Jäsenet ovat hyvin tasa-

201

arvoisia eikä kollaboraatiossa ole juurikaan muodollista hierarkiaa. Päätökset

pyritään tekemään konsensuksella. Kaikkien tiimin jäsenten tulee vastata koordi-

naatiosta tekemällä työnsä näkyväksi toisille samalla, kun he itse tarkkailevat

toisia (Kellogg, Orlikovski & Yates 2006). Jokaiselta jäseneltä vaaditaan

johtajuuden ominaisuuksia – luotettavuutta, oikeudenmukaisuutta, rehellisyyttä ja

ennakointia (Javidan, Dorfman, De Luque & House 2006).

Omien hiukkasfyysikkokokemuksieni perusteella kuitenkin esitän

huoleni siitä, kuinka hyvin tuollainen kollaboraatio pystyy tekemään

merkittäviä suunnanmuutoksia, vaikka sellaiselle ilmenisi tarvetta. Vaikka

kollaboraatioon saattaa tulla uusia jäseniä uusine ajatuksineen, monet

hakevat ensiksi toisten hyväksyntää, jolloin he eivät voi ottaa riskiä esittää

radikaalia poikkeamaa. Se tuskin edes kannattaisi, koska ilman vakiintu-

nutta ja tunnustettua asemaa toiset eivät edes ottaisi heitä vakavasti.

Adler ja Chen (2011) sovelsivat itseohjausteoriaa – tosin hieman

vanhempaa versiota (Ryan & Connell 1989) – suuren kollaboratiivisen luovuuden

tutkimiseen. He väittävät, että identifioitu motivaatio sujuvoittaa yhteistyötä ja

koordinaatiota ja sisäperäinen motivaatio edistää luovuutta. Adler ja Chen (2001)

huomasivat, että motivaation integroitumisen lisäksi yksilöiden tulee identifioitua

sekä individuaalisiin että kollektiivisiin arvoihin. Gagné ja Deci (2005) ovat

osoittaneet, että samat tekijät tukevat sekä ulkoisten arvojen identifikaatiota että

sisäisen motivaation säilymistä. Molemmat tuottavat positiivista mielialaa, joka

edistää luovuutta sekä prososiaalista käyttäytymistä (Isen & Baron 1991).

Markus ja Kitayama (1991) määrittelivät riippumattoman (independent) ja

toisista riippuvan (interdependent) näkemyksen itsestä (self-construal). Triandis,

Leung, Villareal ja Clack (1985) käyttävät termejä idiosentrinen ja allosentrinen

kulttuuriin viittaavien kollektivististen ja individualististen näkemysten psyko-

logisina ilmentyminä. Kollektivismi rohkaisee konformisuuteen ja kompro-

misseihin ja tukee vain inkrementaalista luovuutta, kun individualismi tukee

radikaalia luovuutta. Näitä on pidetty vastakkaisina, toisensa poissulkevina. Adler

ja Chen (2011) väittävät, viitaten useisiin koetuloksiin, että nämä ovat riippumat-

tomia, joskin korreloivia. Yksilö voi saada korkeat pisteet kummastakin (Oyser-

man, Sakamoto & Lauffer 1998). Riippumaton ja riippuva näkemys voivat vallita

202

samanaikaisesti, tai samalla yksilöllä, varsinkin jos riippuva näkemys on matalan

valtaetäisyyden tyyppiä.

Adler ja Chen (2011) raportoivat tutkimuksista, joiden mukaan ihmiset

keskittyvät tehtäviin, kun he ottavat käyttöön riippumattoman näkemyksen itsestä

ja sosiaalisiin tilanteisiin, kun he ottavat käyttöön toisista riippuvan näkemyksen

itsestä. Toisista riippuva näkemys itsestä helpottaa muodollisen kontrollin

hyväksymistä ja vähentää konflikteja, kun taas riippumaton näkemys itsestä tukee

luovuutta, koska se sallii uusia ideoita, jotka poikkeavat vallitsevista käsityksistä.

Projektien koordinaatiota siis edistää toisista riippuva näkemys itsestä ja

identifioitu ulkoperäinen motivaatio, siinä missä luovuutta edistää riippumaton

näkemys itsestä ja sisäperäinen motivaatio. Monimutkaiset luovat projektit

hyötyvät eniten yksilöistä, jotka pystyvät vaihtamaan näkemyksestä toiseen

nopeasti. (Adler & Chen 2011)

11.8 Yhteenvetoa

Vanhat johtajuusteoriat eivät anna riittävää teoreettista pohjaa heuristista työtä

tekevien johtamiseen (vrt. Mackenzie & Barnes 2007). Harva teoria käyttää

motivaation käsitettä. Esimerkiksi Dinh ja kumppanit (2014) hädin tuskin

mainitsevat sen ohimennen esitellessään johtajuusteorioiden trendejä. Useimmat

teoriat ovat myös hyvin epämääräisesti määriteltyjä. Ilmeisesti hyvin määritellyt

teoriat voidaan empiirisesti osoittaa kelvottomiksi, joten jäljelle jää lähinnä

huonosti määriteltyjä, joita tiedeyhteisö ei pysty poiskaan sulkemaan, koska niille

kuitenkin on myös saatu jonkin verran empiiristä tukea.

Kantilaiset johtajuusnäkemykset siirtävät painoa organisaation tavoiteilta

työntekijän omiin tarpeisiin. Kun jokaista työntekijää kohdellaan myös pää-

määränä eikä ainoastaan välineenä, tämä todennäköisemmin samastuu johtajaan ja

sitoutuu organisaatioon vahvemmin ja käyttäytyy harvemmin negatiivisella

tavalla. Tältä osin palvelijajohtajuus, voimaannuttava johtajuus, autenttinen

johtajuus ja muutama muu malli eroavat selkeästi transformaatiojohtajuudesta,

joskin näiden keskinäiset rajat jäävät sumeammiksi. Edellisessä luvussa käsitelty

syväjohtaminen saattaisi kuulua tämän luvun alle, ainakin vähän viriteltynä.

Yksilökeskeiset, kunkin autonomiaa, hyväksyntää ja kehitystä tukevat mallit

203

tuottavat sitoutumista ja edistävät luovuutta. Niihin kuitenkin liittyy myös trans-

formaatioelementti.

Useimpia transformaatiojohtajuudesta kehittyneitä tai sen rinnalla

kehittyneitä osin ideologisia teorioita tai malleja vaivaa sama pinnallisuus. Ne

eivät esitä kattavaa teoriaa, vaan pikemminkin tietyn viitekehyksen, johon

johtajuutta voidaan projisoida tutkittaessa johtajuuden onnistumista tavalla tai

toisella. Esimerkiksi palvelijajohtajuus tarjoaa filosofisesti lumoavan viite-

kehyksen, mutta ei sellaisenaan tarjoa syvällisempää teoriaa.

Sun ja Anderson (2017) esittävät johtajalle viisi itseidentiteettityyliä:

visionaarinen, vuorovaikutteinen, luova, asiallinen ja yhteisöllinen. Ne esiintyvät

eri ajoin eri vahvuisina. Visionaarinen viittaa tulevaisuuteen. Vuorovaikutuksel-

linen korostaa positiivisia ihmissuhteita, aitoutta, eettisyyttä ja epäitsekkyyttä.

Luova liittyy ongelmien ratkaisuun ja älylliseen stimulointiin. Asiallista kuvaa

organisointi, kontrolli, rakenteellisuus ja palkitseminen. Yhteisöllistä määrittää

tarve vaikuttaa yleiseen hyvään. Hyvä johtaja pystynee muuntautumaan kullakin

akselilla, mutta temperamentti asettaa sille rajat. Muutenkin karismaattisemmat

mallit sopivat sujuvammin ekstravertille ja palvelevat mallit introverteille – nöyrä

luottamus on introvertin karismaa.

Itseohjausteoria (Deci & Ryan 2000) luo hyvän pohjan kaikille mainituille

johtajuusteorioille. Sen mukaan johtaja edistää luovuutta ja tuloksellisuutta

tukemalla sisäperäistä motivaatiota sekä sopivan ulkoperäisen motivaation

sisäistämistä. Erityisesti luovien ideoiden tuotannon ja arvioinnin, luovuuden

sietämisen sekä muutoksiin sopeutumisen sisäistämisen sisäistäminen tukee

luovuutta. Sisäistämistä edistää, jos johtaja korostaa kunkin osaamista, tukee ja

kannustaa kaikkia luovuuteen ja tunnustaa jokaisen luovat saavutukset sekä

hyväksyy kaikki jäsenet tiimiin. Koska juuri arvot, tavoitteet, missiot, visiot ja

strategiat sisäistetään muodostaen koherentisti identifioidun motivaation, niiden

selkeä viestintä vaikuttaa onnistumiseen. Sisäperäistä motivaatiota ja arvojen

sisäistämistä tukevaa autonomiaa tuetaan pikemmin kantilaisella, palvelevalla,

voimannuttavalla tai syvällisellä kuin karismaattisella, ideologisella tai visio-

naarisella johtajuudella. Introjektoitu motivaatio mahdollistaa sosiaalisten

sanktioiden käytön, integroitu motivaatio tekee sellaiset tarpeettomiksi.

204

Johtajuus liittyy aina arvoihin ja etiikkaan: mihin pyritään ja millä

keinoin? Johtajan odotetaan täyttävän organisaation tai projektin tavoitteita,

toteuttavan työntekijöiden toiveita sekä vaalivan yhteiskunnallisia arvoja ja joskus

jopa noudattavan taivaallista tahtoa. Lisäksi johtaja pyrkii aina myös toteuttamaan

omia päämääriään. Nämä kaikki eivät läheskään aina sovi koherentisti yhteen.

Yksilöiden näkemykset etiikasta voivat poiketa ja eri yksilöt voivat kulttuuri-

taustansa mukaan kokea samat arvot eettisinä tai pelkästään henkilökohtaisina

preferensseinä.

Muuten tutkimukset osoittavat positiivisten johtajuusmallien korreloivan

positiivisesti luovuuden kanssa (esim. Naser et al 2016). Negatiiviset mallit

korreloivat negatiivisesti ja vahvemmin. Tutkimukset eivät kuitenkaan tee selvää

eroa eri mallien välille. Ne menevät niin vahvasti päällekkäin toistensa kanssa,

että niitä on vaikea verrata empiirisesti. Hughes ja kumppanit (2018) epäilevät,

että tutkimukset mittaavat todellisen käyttäytymisen sijaan yleistä asennetta

johtajiin (Lee et al 2015).

205

12 Teoreettinen synteesi

12.1 Teorian rakenne

Pyrin seuraavaksi luomaan synteesiä tarkastelemistani teorioista käsittelemiini

havaintoihin tukeutuen. Koostan erityisesti teorioita sovellettavaksi heuristisen

toiminnan kuten tutkimus- ja kehityshankkeiden johtamiseen. En esitä mitään

radikaalisti uutta omaa teoriaa,10 mutta uskon tämän työn sisältävän myös oma-

peräistä ajattelua ja kritiikkiä enemmän tai vähemmän vallitsevia teorioita kohtaan

sekä uudenlaisia tai uudella tavalla muotoiltuja kombinaatioita vanhoista ideoista.

Näistä voidaan laatia hypoteeseja testattaviksi ja omalla vastuulla sovellettaviksi.

Useimpia pitkään akateemisissa piireissä tunnettuja oppeja ei ole viety

käytäntöön, vaan todellisessa työelämässä luovia, älykkäitä ja tunnollisia ihmisiä

johdetaan edelleen pääsääntöisesti vanhojen keppi ja porkkana -oppien mukaan

(Pink 2009).

Kokonaisia teorioita ei voi ilmaista yksinkertaisten kaavioiden tai

kaavojen muodossa. Mikä tahansa yksinkertainen tai symmetrinen kaavio tai

vertaus pikemminkin vääristää kuin havainnollistaa todellisuutta. Jopa teorian

peruskäsitteet, motivaatiot, periytyvät äärimmäisen monimutkaiseksi kudelmaksi.

Teoriaa käytäntöön sovellettaessa sitä pitänee kuitenkin yksinkertaistaa ja

mallintaa kuhunkin tarkoitukseen sopivaksi, vääristämättä liikaa.

Tarkastelin teorioita kolmella tasolla. Johtajuusteoriat kuvaavat

havaittavaa kausaalisuhdetta johtajan toiminnan ja työntekijän toiminnan tai

tuloksen välillä. Etsin selityksiä kausaalisuhteelle motivaatioteorioista, jotka

tukeutuvat mielensisäisiin käsitteisiin. Nämä molemmat kuuluvat proksimaattisiin

teorioihin. Ultimaattista selitystä käyttäytymiselle tulee etsiä evoluution kautta.

Yksilön sosiaalisen käyttäytymisen lainalaisuudet ja säännönmukaisuudet

seuraavat sopeutumisesta kivikautiseen sosiaaliseen ja luonnolliseen ympäristöön.

Ihminen kokee onnea ja tyytyväisyyttä tilanteissa, jollaiset edistivät eloonjäämistä

ja suvunjatkamista kivikauden olosuhteissa ja epämukavuutta, stressiä ja pelkoa

tilanteissa, jollaiset uhkasivat henkeä ja lisääntymistä kivikaudella. Yksilön

10 Sanoivat yliopistossa, että jos keksit jotain uutta yhteiskuntatieteissä, et ole lukenut tarpeeksi.

En siten uskalla väittää itse keksineeni yhtään mitään tieteelle tuntematonta asiaa.

206

turvallisuutta metsästäjä-keräilijäyhteisössä lisäsi kyky ja halu tehdä yhteistyötä ja

oppia uutta. Toisaalta oman lisääntymisen maksimointi tuotti halun kilpailla,

voittaa ja saada enemmän valtaa, statusta ja resursseja sekä tapauskohtaisen

tarpeen vapautua alisteisesta asemasta. Evoluutioteoria ennustaa suhteellisen

hyvin nykyihmisen käyttäytymistä sekä ajattelun näennäistä irrationaalisuutta.

12.2 Motivaatioteoriaa

Itseohjausteoria tarjoaa erittäin lupaavan ja käyttökelpoisen lähtökohdan

motivaatioiden tarkasteluun. Sen mukaan ulkoperäiset, prososiaaliset ja instru-

mentaaliset motivaatiot muodostavat jatkumon, josta voidaan erottaa ulkoinen,

introjektoitu, identifioitu ja integroitu sääntely sen mukaan, kuinka ihminen

sisäistää ulkoperäisen motivaation. Teorian mukaan psykologisten perustarpeiden

– autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden – tyydyttyminen säätää,

kuinka hyvin yksilö sisäistää arvot ja normit. Tarpeiden tyydyttyminen tuo hyvin-

vointia, tyydyttymättömyys tuo pahoinvointia ja vie henkisiä resursseja.

Itseohjausteoria selittää ja ennustaa erittäin hyvin yksilöiden

käyttäytymistä sosiaalisessa ympäristössä. Erityisesti sitä voidaan soveltaa

itsenäisen ja luovan työn onnistumisen ennustamiseen. Teorian mukaan ihminen

toimii tehokkaasti ja luovasti, kun hän kokee asian kiinnostavaksi ja tärkeäksi, eli

häntä ohjaa sisäperäinen ja identifioitu ulkoperäinen motivaatio. Teorian

keskeinen käsite, introjektio selittää kuinka ihminen säätelee itseään häpeän ja

velvollisuudentunteen avulla, mikä voi johtaa valtaisiin ponnistuksiin taikka estää

ihmistä toteuttamasta itseään. Introjektiot voivat johtaa sisäisiin ristiriitaisuuksiin

ja ahdistuksiin.

Itseohjausteoria ei kuitenkaan selitä eikä sisällä aivan kaikkea. Minä esitän

siitä neljä kysymystä (kuten joku muukin):

1. Muodostavatko eri lailla integroidut ulkoperäiset motivaatiot aidon

jatkumon, vai onko niiden välillä epäjatkuvia, laadullisia eroja, jolloin

kokonaismotivaatio olisi näiden kombinaatio?

2. Ovatko kilpailulliset tarpeet todella kompensatorisia, vai johtuvatko ne

myös ihmisten luontaisesta kilpailuvietistä, jonka pohjalla on tiedostama-

ton halu voittaa pariutumiskilpailu?

207

3. Pitääkö negatiiviset motivaatiot käsitellä omana luokkanaan?

4. Onko oikeudenmukaisuuden tarve erillinen psykologinen tarpeensa vai osa

muita tarpeita?

Vastausten selvittäminen vaatii viime kädessä empiirisiä tutkimuksia. On niitä

tehtykin, mutta en ole vielä vakuuttunut.

Motivaatiota voidaan mallintaa ainakin kolmen ulottuvuuden avulla:

1. omatahtoinen ↔ toistahtoinen

2. välitön ↔ välillinen

3. positiivinen ↔ negatiivinen.

Näitä voidaan pitää pitkälti toisistaan riippumattomina, joskin käytännössä niiden

välillä vallinnee korrelaatioita.

Tässä viittaan toistahtoisella nimenomaan toisen ihmisen antamaan

käskyyn, kieltoon tai ohjeeseen, joka vähentää omaa vastuuta päätöksestä. Vaikka

melkein kaikkia tekoja voidaan pitää pohjimmiltaan omatahtoisina ja ulkoisesti

tuntuisi samalta, johtuuko joku uhka tai rajoite luonnosta vai toisesta ihmisestä,

psykologisesti ne eroavat. Ihminen kokee toiselle ihmiselle alisteisuuden epä-

miellyttävämpänä kuin luonnon asettamat rajoitukset, jotka voidaan kokea

haasteena. Toisen ihmisen ohje tai käsky vaikuttaa vastuun mieltämiseen – oman

ja toisen tahdon mukaiset toimet aktivoivat eri osia aivoista.

Välittömät motiivit ovat tyypillisesti omatahtoisia. Näistä kiinnostukseen

perustuvat ovat positiivisia, mutta esimerkiksi kivun poistoa voidaan pitää

välittömänä, negatiivisena ja omatahtoisena motiivina. Täysin toistahtoisesta

(toisen ihmisen viestimään aloitteeseen perustuvasta) välittömästä motiivista en

keksi esimerkkiä, mikä toki riippuu toistahtoisuuden määritelmästä. Välillisenkin

motiivin täyttyminen (kuten rahapalkinto) voi tuoda aitoa, välitöntä ja opittua

korviketyytyväisyyttä, joten raja ei ole selvää. Raha itsessään on viivästyneen

reaalimaksun standardina vähintään toisen kertaluvun välillinen tavoite.

Suuri osa motivaatioilmiöistä voidaan selittää jopa puhtaan behavioristisen

tai kognitiivisen paradigman kautta. En kuitenkaan pidä niitä sellaisinaan

riittävinä koko motivaatiokirjon selittämisen. Emootioiden syntyä ja vaikutuksia

208

on käsitelty myös sosiaalisen konstruktionismin termein (Parkinson 2012)

ilmeisen samankaltaisin johtopäätöksin.

Tämän työn valmistuminen itsessään osoittaa sisäperäisen motivaation

tehokkuutta. En ole saanut tai odottanut saavani tästä mitään palkkiota, mitä nyt

salaa työpaikasta unelmoin. Kukaan ei ole pakottanut, painostanut, käskenyt tai

kehottanut minua jatkamaan tätä työtä, mutta ei myöskään kieltänyt tai estänyt

minua tekemästä tätä. Siitä huolimatta olen saanut tämän valmiiksi. Toisaalta

ulkoperäisten motiivien puute näkyy puutteellisena viimeistelynä – en vaan itse

omaksi iloksi motivoidu viilaamaan työtä toisia varten helppolukuiseen muotoon.

12.3 Johtajuuden teoriaa

Useimmat tunnetuista johtajuusteorioista tarkastelevat johtajuutta varsin

konkreettisesti tai empiristisesti pohjaamatta väitteitään psykologian teorioille.

Pidän tällaista riittämättömänä: Vaikka moni tapauskohtainen malli riittääkin

moniin käytännön johtajuustilanteisiin, tuloksellinen ja rakentava johtajuus vaati

syvempää ymmärrystä. Siksi etsin tässä työssä johtajuuden kytkentää yksilöiden

psykologiaan.

Johtaminen voidaan määritellä toiminnaksi, jonka avulla pystytään hankki-

maan, kohdentamaan ja hyödyntämään ihmisten työpanosta ja aineellisia voima-

varoja tehokkaasti tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Johtajuutta voidaan pitää

prosessina, jossa motivoidaan ihmisiä tekemään töitä yhdessä yhteisten tavoittei-

den saavuttamiseksi. Jotkut keinoista saattavat tehota vasta pitkän ajan päästä.

Johtamisen perusta tulee kontekstista. Siinä voidaan erottaa kaksi lähtö-

kohtaa:

1. ryhmän yhteisen koordinaatio-ongelman ratkaisu ja

2. ulkoa annetun tavoitteen toteuttamisen koordinointi.

Ensimmäinen kuvaa luontaista alhaalta ylös -johtajuutta yhteisen tavoitteen

saavuttamiseksi, jälkimmäinen teennäistä ylhäältä alas -johtamista organisaation

tavoitteiden toteuttamiseksi. Ideaalisessa tapauksessa nämä yhtenevät, mutta

reaalitapauksissa ne yleensä esiintyvät yhdenaikaisesti ja vastakkaisesti, koska

työelämässä vallitsee aina jännitteitä työnantajan ja työntekijöiden etujen kesken.

Reaaliorganisaation johtaja palkataan aina edistämään organisaation tavoitteita

209

eikä toimimaan ryhmänsä edustajana organisaatiossa. Syvintä johtamista edustaa,

kun johtaja pyrkii yhdentämään ryhmän sisäiset ja ulkoiset tavoitteet saman-

mukaisiksi. Tässä epäonnistuminen johtaa kaksipäiseen tai puolittaiseen

johtajuuteen.

Johtaja johtaa ihmisiä

a) tunnistamalla työntekijän luontaiset motivaatiot, arvot, rajoitukset,

kyvyt, taidot ja taipumukset ja asettamalla tehtävän tavoitteet ja työ-

olosuhteet yhteensopiviksi näiden kanssa;

b) tuottamalla työntekijälle organisaation tai tiimin tavoitteisiin nähden

oikeansuuntaista työmotivaatiota;

c) luomalla yhteistä identiteettiä;

d) poistamalla työntekoa ja motivaatiota laskevat häiriötekijät kuten epä-

oikeudenmukaisuuden;

e) viestimällä työntekijälle tehtävän suorittamiseksi ja suorituksen

arvioimiseksi tarvittavia tietoja;

f) kehittämällä työntekijän taitoja, myös oppimis- ja keksimistaitoja.

Johtamista voidaan pitää kaikin puolin onnistuneena, jos se hyödyntää työntekijää,

johtajaa, organisaatiota ja yhteiskuntaa aiheuttamatta kohtuutonta haittaa kenellä-

kään. Hyvä johtaja saa ihmiset haluamaan tehdä sitä, mitä johtaja haluaa heidän

tekevän, kunhan johtaja haluaa hyvää. Hyvyys kuitenkin sisältää aina arvo-

sidonnaisuuden.

Johtajuutta voisi kuvata kolmella tasolla, joissa on 3 ulottuvuutta.

1. Johtajan sisäinen taso, itsensä johtaminen ja kehittäminen. Tähän kuuluu:

a) integriteetti: rehellisyyden ja luotettavuuden vaaliminen, esimerkilli-

syys, uskollisuus omille arvoille ja ihanteille (aitous, autenttisuus);

b) nöyryys: kyky myöntää epätäydellisyytensä, halu oppia, taito

kuunnella toisia, suostuvuus vetäytyä taustalle;

c) palo: halu tehdä ja saavuttaa asioita, rohkeus ajatella, uskallus poistua

omalta mukavuusalueelta;

210

2. Yksilösuhteiden taso eli henkilöjohtaminen, mihin kuuluu ryhmän jäseniin

(alaisiin, seuraajiin, oppilaisiin) kohdistuva:

a) hyväksyntä: jokainen kelpaa sellaisenaan, virheineen ja epätäydelli-

syyksineen, jokaisen yksilöllisyys tunnustetaan, kaikkia kunnioitetaan,

jokaisen taitoja arvostetaan, kaikista pidetään huolta;

b) kehittäminen: yksilöiden opettaminen, ohjaaminen, pätevyyden ja

toimintavarmuuden lisääminen, tulevaisuuden mahdollisuuksien

tarjoaminen, identiteettirikkojen korjaaminen;

c) luottamus: autonomian tukeminen, vastuun anto;

3. Organisaatiotaso: vastuu tiimille tai projektille annettujen tavoitteiden

saavuttamisesta, mikä sisältää seuraavat seikat:

a) organisaation, tiimin ja työn tavoitteiden asettaminen ja viestintä;

b) toimien koordinointi, valvonta ja raportointi;

c) arvojen ja normien asettaminen, yhteisen identiteetin ja organisaation

kulttuurin luominen ja kehittäminen.

Jokainen näistä voidaan periaatteessa operationalisoida mitattavaksi. Näihin liittyy

jännitteitä: epätäydellisyyksien hyväksyntä ja yksilöiden kehittäminen vaikuttavat

vastakkaisilta, mikä johtajan tulee ratkaista rakentavasti. Rikkeiden suvaitsemista

ei edellytetäkään – yhteisön moraali määrää, mitä arvoja ei saa loukata ja missä

arvoissa sallitaan yksilölliset erot. Myös vaatimukset nousta esille ja vetäytyä

taustalle voivat riidellä keskenään – yleensä yksilö kokee jommankumman itselle

luonnollisemmaksi.

Johtajuutta voidaan mallintaa useammalla ulottuvuudella. Johtajan

johtamiskäyttäytymistä voidaan kuvata esimerkiksi seuraavin

1. kontrolli ↔ luottamus,

2. johtajakeskeinen (karismaattinen tai visionäärinen johtaminen, johtajan

luovuuteen perustuva, käskevä, puhuva) ↔ alaiskeskeinen (kehittävä

johtaminen, työntekijöiden luovuutta kannustava ja hyödyntävä, jaettu

johtajuus, kuunteleva),

3. emotionaalinen ↔ rationaalinen,

211

4. positiivinen (kannustava) ↔ negatiivinen (tuomitseva),

5. välitön (suoraan joukkoihin vetoava) ↔ välillinen (hierarkkisesti tai sisä-

piirin kautta)

Etiikkaa kuvaa akseli

6. omaetuinen (egoismi, dominanssi) ↔ toisetuinen (altruismi)

Johtajan toisetuiset tavoitteet voivat liikkua akselilla

7. jäsenten etujen edistäminen ja puolustaminen ↔ organisaation tavoitteiden

täyttäminen

mikä periaatteessa tulee johtamisen lähtökohdasta (ylhäältä alas vai alhaalta ylös),

mutta käytännössä ei aina. Johtamiseen (erityisesti poliittiseen ja karismaattiseen)

liittyy aikaskaala

8. Tulevaisuussuuntainen (visionäärinen) ← nykyhetkeen sitoutuva

(pragmaattinen) → menneisyyteen sitoutuva (konservatiivinen)

Lisäksi voidaan erottaa haastavuus, energisyys, älyllisyys, huolenpito j.n.e. Saman

johtajan eri akseleiden välillä lienee korrelaatioita, mutta joustava johtaja pystyy

myös liikkumaan akseleita pitkin tilanteen mukaan. Vaikka samaan päämäärään

voi päästä useita teitä, mitä ilmeisemmin kaikki eivät toimi joka paikassa yhtä

tehokkaasti. Hyvyys riippuu tietenkin siitä, mitä hyväksi arvotetaan.

12.4 Johtajuustyylit ja -mallit

Ulottuvuuksia painottamalla ja parametreja erottelemalla voidaan erottaa erilaisia

johtajuustyylejä ja -malleja. Johtajuuskoulutuksessa saatetaan korostaa tiettyä

settiä, kun jotkut teoriat jakautuvat kahteen tai kolmeen vaihtoehtoiseen malliin.

Optimaalisin parametrisaatio riippuu kontekstista, aikaskaalasta, tavoitteista,

arvoista ja johtajasta itsestään. Empiiriset tutkimukset ovat antaneet paljon

tuloksia tietyn mallin eduista johonkin toiseen malliin, mutta tyypillisesti tulokset

rajoittuvat kahteen tai kolmeen tyyliin (yleisimmin transformaatiojohtajuus vs

transaktiojohtajuus) eivätkä kerro, olisiko joku kolmas malli tai variantti taikka

välimuoto vieläkin parempi.

Monet eri johtajuusteoriat tarkastelevat samoja johtamisen käsitteitä hyvin

eri lähtökohdista. Esimerkiksi sosiaalisen identiteetin johtajuuden teoriat tarkaste-

212

levat varsin samoja asioita kun itseohjausteoria mutta hyvin erilaisella termino-

logialla. Identiteettijohtajuus jää omaksi yksinäiseksi saarekkeekseen johtajuus-

tutkimuksessa. Sen edustajat eivät viittaile muihin koulukuntiin eivätkä muut

heihin. Neokarismaattiset mallit kuten transformaatiojohtajuus käsittelevät

motivaatiota implisiittisesti, pikemmin välineellisesti kuin lähtökohtaisesti.

Useimpia teorioita, varsinkin positiiviseen ihmiskäsitykseen perustuvia, vaivaa

heikko testattavuus, koska ne eivät sisällä hyvin määriteltyjä käsitteitä eivätkä

esitä vahvoja väitteitä tai ne käyttävät samoja käsitteitä ristiin uudelleen

määriteltyinä. Mallien vertailu jättää epäselväksi, mitkä käsitteet ovat fundamen-

taalisimpia. Eräät mallit edustavat pikemmin filosofiaa kuin teoriaa.

Useimmat mallit (ja karikatyyrit) voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1)

vaihtosuhteeseen perustuvat, 2) johtajan karismaa tai yhteistä identiteettiä

korostavat, tai 3) työntekijän autonomiaa ja kehitystä tukevat. Itseohjausteorian

pohjalta voitaisiin erottaa 3-5 johtamistyyliä:

• Kontrolloiva johtajuus perustuu pääosin ulkoperäisten motiivien käyttöön.

Sitä kuvaa palkkioiden ja rangaistusten käyttö. Se kattaa perinteisen

tayloristisen johtajuuden sekä spesifisemmän transaktiojohtajuuden.

• Introjektoiva johtajuus perustuu erityisesti introjektoitujen motiivien

käyttöön. Työntekijässä herätetään velvollisuuden tunteita. Onnistumisiin

liitetään kunnian tunteita, mutta virheisiin ja epäonnistumisiin liitetään

häpeän ja syyllisyyden tunteita. Tähän tyyliin kuuluu johtajakeskeisiä

karismaattisia johtajuustyylejä. Transformaatiojohtajuus sekä identiteetin

johtajuus lähtevät usein introjektiosta ja saattavat siihen jäädäkin.

Erityisesti pseudojohtajuudet perustuvat vahvaan introjektioon.

• Autonomiaa tukeva johtajuus perustuu ennen kaikkea syvällisesti

sisäistettyihin (identifioituihin tai integroituihin) ulkoperäisiin motiiveihin.

Voimaannuttava ja autenttinen johtajuus sekä syvä- ja palvelijajohtajuus

saattavat kuulua tähän luokkaan, jos johtaja siihen pyrkii ja osaa, samoin

identiteetin johtajuus. Transformaatiojohtajuuskin pyrkii siihen, että työn-

tekijä identifioi johtajan antamat arvot, joskin hieman implisiittisemmin.

Autonomiatukeen kuuluu väistämättä vallan ja vastuun eli johtajuuden

jakamista tiimille jäsenten kypsyyden mukaan.

213

Mikään yleisesti määritelty tyyli ei välttämättä sellaisenaan osu näihin luokkiin,

koska niitä voidaan soveltaa eri tavoin. Mikään käytännön johtajuustyyli ei voi

perustua puhtaasti yhden motiivin käyttöön, vaan jokaiseen kuuluu muitakin

motiiveja vähintään reservissä. Taitava johtaja soveltaa niitä tilanteen mukaan.

Autonomiaa tukeva johtajuus voidaan haluttaessa jakaa identifioivaan ja

integroivaan johtajuuteen, mutta en lähde tässä saivartelemaan. Koko elämän

tavoitteiden ja arvojen integroituminen yhteen voi tapahtua vain, jos muukin

elämä on kunnossa, mutta työnantajan valtuudet eivät riitä työpaikan ulkopuolelle

muuten kuin tukemalla koti-työ-tasapainoa ja henkisesti kannustamalla työelämän

ulkoiseen sosiaaliseen elämään. Kotikasvatus on eri asiansa.

Kontrolloiva johtajuus voitaisiin jakaa palkkio- ja pakkojohtajuuteen,

mutta oikeastaan pakottamisesta ei pitäisi edes puhua johtajuutena.

En erottanut sisäperäisiin motiiveihin perustuvaa johtajuutta. Sopivia sisä-

peräisiä motiiveja voidaan toki hyödyntää, mikä tukee autonomiaa. Sisäperäiset

motiivit eivät kuitenkaan riitä organisaatioihin ja projekteihin, joissa pitää

saavuttaa ulkoa annettuja tavoitteita. Puhtaaseen sisäperäiseen motivaatioon

perustuva johtaminen tarkoittaisi lähinnä toimien koordinaatiota ryhmässä, joka

on muodostunut vapaaehtoisesti yhteisten arvojen pohjalta yhteistä tavoitetta

toteuttamaan, kuten harrasteryhmä tai spontaani tutkimusryhmä. Sisäperäisimpään

motivaatioon perustuvaa johtajuutta edustaa tietynlainen jaettu palvelijajohtajuus.

Johtajan kyvyt ja persoonallisuus saattavat rajoittaa eri tyylien ja keinojen

käyttöä. Johtajan tuloksellisuutta saattaa edistää, jos johtaja hakeutuu itselleen

ominaisimpaan tehtävään ja soveltaa itselleen ominaista mallia. Ekstravertit

sopivat tilanteisiin, joissa pitää viestiä omia tai organisaation ideoita alaspäin esi-

merkiksi transformaatiojohtajuuden keinoin, kun taas introvertit menestyvät

paremmin tilanteissa, joissa työntekijöiden halutaan kehittävän ja viestivän omia

ideoita ylöspäin, kuten yleensä innovaatioympäristöissä, mihin soveltuu voimaan-

nuttava, autonomiaa tukeva ja palveleva johtajuus.

Johtaminen kattaa myös asioiden johtamisen. Sitä ei voi kokonaan erottaa

henkilöjohtamisesta eikä käytännössä kannatakaan. Asiajohtamiseen kuuluu

tiedonhankinta, suunnittelu, päätöksenteko ja operaatioiden koordinointi. Se

riippuu niin paljon kontekstista, että olen jättänyt sen käsittelemättä tässä työssä.

214

12.5 Luovuutta edistävä johtajuus

Tutkimusympäristöissä johtajan odotetaan inspiroivan ryhmänsä tuottamaan

merkittäviä, luovuutta vaativia tuloksia. Tosin todellisessa työelämässä työntekijät

ja joskus ylemmät johtajatkin saattavat odottaa johtajan pikemmin tuovan

järjestystä ja vähentävän epävarmuutta, mikä vie tilaa luovuudelta. Sopivat

toimenpiteet riippuvat toivotusta luovuuden tasosta. Useassa innovatiivisessakin

toimintaympäristössä tavoitellaan varsin matalaa, evolutiivista luovuutta.

Luovan työn tekijöitä johdetaan korkeamaan luovuuteen tehokkaimmin

epäsuoraan tukemalla, kannustamalla, antamalla tietoja, ongelmia ja ideoita

tilanteen mukaan sekä luomalla tehtävää tukevaa identiteettiä. Johtaja edistää

luovia tuloksia huolehtimalla optimaalisista työolosuhteista, työrauhasta ja yhteis-

työstä, vaikka työntekijä ei sellaisia uskaltaisi edes vaatia. Selkeät rakenteet

tukevat erityisesti osaamisen ja kyvykkyyden tarpeita ja vähentävät turhaa epä-

varmuutta. Positiivinen mielentila tukee sisäperäisiä motiiveja ja rohkaisee

lähestymään ongelmaa.

Johtaja lisää luovien ratkaisujen todennäköisyyttä antamalla työntekijälle

riittävästi autonomiaa ja psykologista turvallisuutta. Autonomia ei kuitenkaan käy

tekosyyksi johtamisen laiminlyönnille, vaan johtamiseen kuuluu aktiivisia toimia.

Tutkijoiden työtehoa, sitoutumista ja intoa lisää mahdollisuus integroitua laajaan

tiedeyhteisöön ja saada tunnustusta ja arvostusta oman viiteryhmänsä jäseniltä.

Osoittamalla kiinnostusta tutkijan työhön ja rakentamalla luottamusta aktiivisella

vuorokuuntelulla johtaja luo edellytyksiä autonomiselle motivaatiolle. Yleensä

tutkijat etsivät itse kykyihinsä sopivia haasteita tutkimuksestaan.

Sopiva viestintä lisää luovuutta. Työntekijät tuottavat enemmän oma-

peräisiä ideoita, kun he uskovat, että sellaisia toivotaan. Ulkoa annettu haaste voi

tuottaa enemmän ideoita kuin itse keksitty ongelma – usein työntekijät palkataan

nimenomaan ylhäältä annettuja ongelmia ratkomaan, joten ne eivät näyttäydy

vaihtoehtoina. Luovuusnormien vaikutukset kuitenkin riippuvat työntekijöiden

luovuustasosta ja autonomiasta. Tiukat rakenteet saattavat tukahduttaa auto-

nomisesti luovien luovuutta rajoittamalla heidän vapauttaan, vaikka ne tukevatkin

heteronomisesti luovia. Tehtävän esittäminen osaamiseen sopivana haasteena

kiihottaa sisäperäistä motivaatiota.

215

Tyypillisesti esimies arvioi, valitsee ja kehittää työntekijän ideoita. Tutkija

tarvitsee usein teknistä palautetta ja toisenlaista näkökulmaa idean kehittämiseksi

sekä myös oman osaamisensa syventämiseksi. Arviointi ja palautteenanto vaativat

esimieheltä riittävää asiantuntemusta alalta sekä sosiaalisia taitoja: Aito rakentava

palaute kannustaa luovuuteen, mutta asiaton, henkilökeskeinen tai liian kielteinen

palaute lannistaa työntekijää takuuvarmasti. Kelvottomat ideat on kuitenkin

pystyttävä hylkäämään riittävän nopeasti, jotta työntekijä ei haaskaisi aikaa

turhaan työhön. Oikean tasapainon löytäminen I ja II tyypin virheiden välille

vaatii paljon kokemusta ja täsmäosaamista. Käytännössä reaaliorganisaatiot

hylkäävät liikaa hyviä ideoita ja valitsevat tuttuja.

Tulospalkkiot eivät yleensä edistä luovuutta, vaan päin vastoin haittaavat

erityisesti radikaalia luovuutta. Koko johtamistieteen tärkeimpiin ja tarkimpiin

tuloksiin kuuluu väite, että kontrolloivat ulkoperäiset palkkiot ja rangaistukset

tuhoavat aiemman sisäperäisen motivaation ja sitä kautta luovuuden, sitoutumisen

ja työn ilon. Palkkio voi tietenkin tuottaa motivaatiota ryhtyä luovuutta vaativaan

tehtävään, jos yksilö ei alun alkaen tunne siihen kiinnostusta. Materiaaliset edut

voivat vaikuttaa positiivisesti työpaikan tai projektin valintaan taikka tavoitteen

asettamiseen, jääden sitten taka-alalle työn aikana.

Palkkiot ja sanktiot motivoivat tehokkaimmin tylsiin tehtäviin, joihin

kukaan ei tunne omaperäistä kiinnostusta. Reaalityöpaikoilla on aina sellaisia

tehtäviä, myös luovissa projekteissa, erityisesti niiden loppuvaiheessa. Silloinkin

sisäistämiseen perustuvat motivointikeinot tuottavat suurempaa paneutumista ja

kestävämpää sitoutumista. Palkkioihin liittyy vaara, että ihmiset suuntaavat

resurssinsa palkkion maksimointiin eikä ongelman ratkaisuun.

Palkitsemisen positiiviset ja negatiiviset vaikutukset riippuvat vahvasti

työntekijän persoonallisuudesta ja identiteetistä. Autonomiaa kunnioittavat

palkkiot saattavat kiihottaa vahvasti luovien autotelisten yksilöiden tuottavuutta ja

luovuutta, jos yksilö kokee ne positiivisina ja informaationaalisina eikä nega-

tiivisina ja kontrolloivina. Tehokas palkkiomotivointi edellyttääkin vahvaa auto-

nomiaa ja yrittäjämäistä työtapaa ilman muuta kontrollia. Palkkio tukee auto-

nomiaa, jos yksilö itse voi päättää, ryhtyykö sitä tavoittelemaan ja kuinka ja

milloin työnsä tekee. Siihen liittyy myös lupa lopettaa toiminta ilman rangaistusta.

216

Palkitsemisen vaikutukset riippuvat mittarista ja luovuustavoitteista.

Nimenomaisesti luovuuteen kohdistuva palkitseminen tukee erityisesti

evolutiivista luovuutta, kun taas pelkkään todennettuun tekemiseen perustuvat

palkkiot haittaavat kaikkea luovuutta. Myös sopivan haastavat lopputulokseen

perustuvat suorituspalkkiot voivat edistää innovointia. Mikään palkitsemis-

järjestelmä ei nosta radikaalien ideoiden tuotantoa eikä tue oppimismotivaatiota.

Juuri oppimisella voi olla kauaskantoisia vaikutuksia yksilön luovuudelle ja

organisaation tuloksellisuudelle, ellei työntekijä muualle karkaa.

Ilman palkkaa ei kuitenkaan kukaan pitkään töitä tee. Tosielämän työ-

paikoille vaaditaan joka tapauksessa jotain oikeudenmukaista palkka- tai

palkitsemisjärjestelmää. Jos työntekijää ei palkita, kun sellainen olisi odotettua ja

perusteltua, työntekijä kokee sen epäoikeudenmukaisena, mikä tuhoaa sisäperäistä

ja sisäistettyä motivaatiota vieläkin rankemmin kuin palkkiot.

Myös luovat, itseohjautuvat työntekijät odottavat organisaatiolta oikeuden-

mukaista kohtelua. He ovat erityisen herkkiä proseduraaliselle oikeuden-

mukaisuudelle. Vaikka tutkijat eivät pidä kontrollista, niin johtajan odotetaan

puuttuvan vapaamatkustukseen ja rankaisevan laiminlyönneistä. Sanktioinnin

laiminlyönti eli toisen kertaluvun vapaamatkustus syö johtajan arvovaltaa ja

rapauttaa yhteishenkeä.

Kilpailun vaikutus luovuuteen riippuu vahvasti niin yksilöstä kuin sen

koetusta autonomisuudesta. Kontrolloiva kilpailutus vaarantaa luovuuden, oma-

peräisyyden ja sitoutumisen vakavasti. Kiihkeissä kilpailu- ja saalistustilanteissa

yksilön huomio kiinnittyy kilpailijoiden taikka saaliin toimien seuraamiseen ja

niihin reagointiin, mikä jäykistää ajattelun, vaikka tilanteeseen ei liittyisikään

palkintoa tai muuta instrumentaalista motivaatiota. Omaehtoinen kilvoittelu voi

joissain tapauksissa nostaa luovuutta, jos yksilö kokee vertailun keinona kehittää

ja osoittaa osaamista ja palkinnot informatiivisina. Luovuuskilpailu saatetaan

kokea lupana luoda – sellainen kannustaa luovuuteen varsinkin, jos normaali ilma-

piiri tukahduttaa luovuutta. Yleensä kilpailut edistävät tuloksellisuutta enemmän

konvergenttia kuin divergenttiä ajattelua vaativissa tehtävissä.

Käskeminen, kyttäys, uhkailu ja painostus kohtelu romahduttavat

motivaatiota lähes kaikessa intellektuaalisessa työssä, erityisesti luovuudessa.

Käskyyn sisältyy aina uhka, mikä luo stressiä. Käsky tyydyttää vain käskijän

217

sisäistä valtamotivaatiota, mutta ei yleensä edistä mitään asiaa. Varsinkaan se ei

tuota luovuutta. Käsky voi tehota ja hyödyttää organisaatiota vain tilanteissa,

joissa ryhmän jäsenet ovat vapaaehtoisesti ja tietoisesti luovuttaneet johtajalle

käskyvallan kriittisen tehtäväkokonaisuuden (kilpailu, taistelu tai hätätilanne)

koordinoimiseksi ja yhteinen onnistuminen merkitsee heille paljon. Tällöin

jokaisen on ymmärrettävä ja sisäistettävä, että tavoitteen voi saavuttaa vain

noudattamalla johtajan ohjeita. Tämä liittyy autonomiseen oikeuteen luopua

omasta vapaudesta yhteisen hyvän hyväksi.

Autonomian perusteeton rajoittaminen tuottaa reaktanssia ja laskee työn

iloa, erityisesti, jos työntekijä kokee käskyn turhaksi, vääräksi tai muuten vaan

typeräksi. Koettu vastavuoroisuuden loukkaus tuottaa vihaa ja raivoa, jotka voivat

juurtua kaunaksi ja kostonhaluksi. Ne häiritsevät ajatuksia sekä romahduttavat

identifioidun motivaation. Ulkoisten häiriöiden tuottama introjektiivinen sisuuntu-

minen voi lisätä päämäärätietoista motivaatiota, mutta samalla se voi keskittää

mielenkiintoa vääriin asioihin, laskea ajattelun joustavuutta ja vähentää luovuutta.

Tutkimusorganisaatiot vetävät perusluovien lisäksi myös poikkeuksellisia

persoonallisuuksia. Hyviin johtajuustaitoihin kuuluu kyky tunnistaa erilaiset

temperamentit ja persoonallisuudet ja kohdella kutakin sen mukaan yksilöllisesti.

Joukkoon voi tulla myös psykopatologisia tyyppejä, joihin tässä kuvatut yleiset

psykologiset lainalaisuudet eivät päde. Näihin tulee soveltaa erityisteorioita tai

tapauskohtaisia toimintamalleja, joita en tässä työssä käsittele.

Luovan työn johtaminen edellyttää johtajalta sekä omaperäistä luovuutta

että pikkutarkkaa järjestelmällisyyttä. Koska negatiiviset seikat vaikuttavat paljon

väkevämmin kuin positiiviset seikat, johtaja edistää luovuutta merkittävimmin

pyrkimällä etsimään, tunnistamaan, karsimaan ja ehkäisemään häiriöitä, uhkia ja

stressitekijöitä. Se vaatii johtajalta ennakointia, paneutumista ja säännöllistä

vuorovaikutusta. Toisaalta johtaja tukee luovuutta määrittelemällä ongelmia

haastaviksi ja luovuutta provosoiviksi, esittämällä luovuuteen innostavia vihjeitä

sekä arvioimalla ideoita kannustavasti, mikä vaatii johtajaltakin luovuutta. Uusien

luovien ideoiden tarjoaminen saattaa auttaa työntekijöitä yli ajatuskatkojen, mutta

omien ideoiden tuputus tappaa työntekijöiden luovuuden. Ideaalinen johtaja

pystyy vaihtelevasti kohdistamaan huomionsa esto- ja edistyssuuntautuneesti,

luovan ja tarkan mielentilan välillä.

218

Reaalisessa organisaatiossa projektin onnistuminen vaatii ryhmänjohtajalta

kykyä hankkia ylemmän johdon tukea. Naaranojan (2006) mukaan ylemmän

johdon tuki on projektin onnistumisen tärkein edellytys. Tässä työssä en kuiten-

kaan käsitellyt organisaatiopolitiikkaa ja pomojen johtamista, jotka ovat yleensä

paljon alaisten ja tiimin johtamista vaikeampia ja vaikuttavampia haasteita.

Tavoitteellisen projektin onnistumista auttaa projektipäällikön visionäärisyys.

12.6 Vastuun kantamista ja tiimiin sitoutumista

edistävä johtajuus

Vastuu tarkoittaa koettua velvollisuutta huolehtia tehtävän tekemisestä reuna-

ehtojen puitteissa sekä siihen liittyvää valmiutta ottaa syyllisyys tekojen ja

tekemättä jättämisten seurauksista. Oikeudellinen edesvastuu tarkoittaa erityistä

velvollisuutta korvata tekemisten ja tekemättä jättämisten haitalliset seuraukset.

Yhteiskunnassa yksilö elää jatkuvassa vastuiden verkostossa ja erilliset vastuut

voivat olla ristiriidassa keskenään. Työelämässä vastuun kantamiseen liittyy

raportointi tehtävän vaiheesta, ongelmista ja suorittamisesta tai keskeyttämisestä

esimiehelle. Vastuu eroaa pelkästä omasta halusta suorittaa tehtävä.

Vastuu alkaa sitoutumisesta päämääriin. Vastuun omaksuminen liittyy

tiimiin, organisaatioon ja kohderyhmään identifioitumiseen. Vastuu liittyy nega-

tiivisiin motiiveihin, virheiden ja epäonnistumisen välttämiseen. Siksi vastuu-

motiivit usein introjektoidaan, tyypillisesti häpeän välttämisenä. Yhteisön

kannalta introjektoitu vastuu on yleensä parempi kuin ei mitään, joskin pää-

määrien vahvempi integrointi johtaa arvopohjaiseen, autoteliseen sitoutumiseen,

mikä tuo joustavuutta toimintaan. Vastuukasvatukseen kuuluukin yleensä kurin-

pitoa ja rangaistuksia vastuun laistamisesta. Jos vastuun välttämisestä ja vapaa-

matkustamisesta ei anneta rangaistuksia, niin yhteisön moraali laskee väistämättä.

Rikkeiden sanktiointi kuuluu erottamattomasti johtajuuteen.

Jaettuun johtamiseen ja tiimityöhön kuuluu jokaisen vastuu lopputuloksen

saavuttamisesta. Tiimi tekee tehokkaasti työtä yhdessä yhteisen päämäärän

hyväksi, kun kaikki jäsenet identifioituvat tiimiin ja sen tavoitteisiin. Tiimi toimii

luovasti, kun luovuus integroituu osaksi tätä identiteettiä. Tiimiin integroitumista

edistävät jalot päämäärät, innostavat visiot sekä hyvin määritellyt missiot, jotka

219

antavat työlle tarkoituksen ja tiimille merkityksen. Yhteiset onnistumiset tukevat

integroitumista.

Autonomisesti luovista työntekijöistä koostuva tiimi toimii tehokkaasti

jaetun johtajuuden kautta. Ideaalisessa tiimissä kaikki käyttävät vaikutusvaltaa

tilanteen mukaan vaihdellen. Tiimin luovuutta tukee, että sen jäsenet oppivat

sietämään ja hyödyntämään toisten jäsenten luovuutta. Jäsenten keskinäinen

luottamus edistää tiedon vaihtoa, joka virittää kollektiivista luovuutta. Jäsenten

heterogeeninen tausta mahdollistaa luovuuden nousun, kunhan jäsenet osaavat

tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa, mitä voi oppia ja opettaa.

Muodollinen päällikkö voi etääntyä tiimin arkityöstä, kunhan hän huolehtii

tiimin psykologisesta ilmapiiristä, tavoitteiden muistamisesta ja sopivasta

resurssoinnista. Tehokkaan tiimityöskentelyn saavuttaminen voi edellyttää määrä-

tietoista kehittävää johtamistyötä pitkänkin aikaa. Pitkä yhteiselo voi kuitenkin

jäykistää tiimin toimintaa, tuottaa hierarkiaa ja laskea luovuutta.

Työryhmän tuloksellisuus riippuu siinä vallitsevasta ilmapiiristä. Jokainen

jäsen vaikuttaa ilmapiiriin ja sitä kautta vastaa ryhmän toimintakyvystä. Ilmapiiri-

tekijöistä tuottavaan luovuuteen vaikuttavat eniten psykologinen turvallisuus sekä

projektin missio. Psykologinen turvallisuus kuvaa, kuinka suhtaudutaan uusiin

ajatuksiin, erilaisuuteen ja epäonnistumisiin. Se vähentää puolustuksellisuutta ja

sallii virheistä oppimisen. Tiimin ja jäsenten yhteinen missio kuvaa sitoutunei-

suutta tavoitteisiin. Turvallinen ilmapiiri tukee ryhmän arvojen ja tavoitteiden

integroitumista osaksi yksilöiden omaa ja jaettua identiteettiä. Vastaavasti yhteis-

työtä tukevien arvojen kollektiivinen identifiointi tuottaa psykologista turvalli-

suutta. Rakentavan ilmapiirin luominen ja ylläpito kuuluvat tiimitason johtajan

ydintehtäviin.

Monipuolisen vahvaa johtajuutta vaaditaan projektiin, jonka toteuttaminen

vaatii tehtävien tiukkaa koordinointia. Tehtävien koordinaation ja yksilöiden

vapauden yhteensovittaminen muodostaa luovan projektin johtamisen dilemman.

Sen optimaalinen ratkaisu edellyttää jäseniltä sekä sisäperäistä motivaatiota että

identifioitua ulkoperäistä motivaatiota sekä kykyä vaihdella idiosentrisen ja allo-

sentrisen näkemyksen välillä. Ideaalisessa projektissa tiimit ja jäsenet tunnistavat

heitä koskevat keskinäisriippuvuudet, seuraavat toinen toistensa edistymistä ja

220

tekevät oman edistymisen ja edistymistä uhkaavat tekijät näkyviksi muille.

Näiden taitojen kehittäminen kuuluu johtajan keskeisiin tehtäviin.

Työntekijän identifioituminen tiimiin, organisaatioon ja tavoitteisiin johtaa

prososiaaliseen ja proaktiiviseen työntekoon. Luovuutta tukee luovuuden

integroituminen osaksi identiteettiä. Johtaja tukee työntekijän sosiaalista

identifioitumista tiimiin, tehtävään ja organisaatioon huolehtimalla, että työn-

tekijän psykologiset tarpeet tyydyttyvät ja hän saa integroida normit ja arvot

vapaatahtoisesti. Se vaatii aikaa, rauhaa, yksilöllistä huomioonottoa sekä

suojelemista stressiltä ja epäoikeudenmukaiselta kohtelulta. Kun työntekijä

omaksuu organisaation tavoitteet omiksi arvoikseen, hän toimii tehokkaimmin,

luovimmin, joustavimmin, luotettavimmin, tunnollisimmin ja varmimmin. Se

onnistuu sitä helpommin, mitä jalommat tavoitteet organisaatiolla on eli mitä

paremmin ne ovat sopusoinnussa yhteiskunnan yleisten perusarvojen kanssa.

Ihmiset eivät helposti omaksu epäjaloja arvoja. Niiden väkituputusta

voidaan pitää manipulaationa. Yhteiskunnallisesti arvottoman, pelkkää voittoa

tavoittelevan organisaation johtamisessa ulkoperäiset palkkiot voivatkin toimia

parhaiten, jos organisaatioon kuulumista ei voi mitenkään tehdä arvokkaaksi

itsessään. Niissäkin sosiaalinen hyväksyntä sekä osaamista ja autonomiaa tukevat

käytännöt tuottavat identifioitumista lähitiimiin.

Ryhmän johtamisen onnistumista ennustaa, että työntekijät arvostavat

johtajaansa niin paljon, että omaksuvat tältä arvoja ja normeja vapaaehtoisesti ja

identifioituvat tavoitteisiin. Johtajan prototyyppisyys eli yhteensopivuus ryhmän

arvojen kanssa tuottaa hänelle valtaa. Tutkimusryhmässä tutkijatausta tuo

johtajalle uskottavuutta. Johtajan ja alaisen temperamenttien yhtäläisyys saattaa

lisätä spontaania luottamusta. Johtajan stereo- tai prototyyppisyys merkitsee

kuitenkin tavallista vähemmän tutkijoille, joilla on korkea kognitiotarve. Sellaiset

pikemminkin etsivät merkkejä johtajan ammatillisesta onnistumisesta tehtäväs-

sään hyväksyäkseen tämän. Liian näkyvä johtajuus voi haitata yksilöiden omaa

luovuutta kiinnittämällä huomion tavoitteista johtajaan.

Organisaatio voi kärsiä, jos johtaja identifioituu enemmän ryhmään kuin

organisaatioon itseensä. Johtaja kuitenkin palkataan aina edistämään organisaation

asettamia tavoitteita. Johtajan sosiaalinen riippuvuus alaistensa huomiosta tai

hyväksynnästä rapauttaa johtajuutta. Toisaalta tiedeyhteisöissä ja vapaaehtois-

221

työssä voi muodostua spontaaneja toimintaryhmiä tai jopa interorganisatorisia

kollaboraatioita, joiden johtajuus nousee alhaalta ylös ilman, että mikään ylempi

taho sellaista asettaa. Näissä johtajan odotetaan vastaavan rivijäsenten toiveisiin

koordinoida toimintaa jäsenten yhteisen tavoitteen toteuttamiseksi. Jäsenet

motivoituvat toimintaan itsestään, joskaan eivät välttämättä samansuuntaisesti. Jos

jäsenet ovat identifioituneet organisaation arvot ja tavoitteet niin, että toiminta

tukee organisaation tavoitteita, niin siitä vaan.

Tiiminvetäjän rooli ja hänen menestystään tukevat ominaisuudet

vaihtelevat organisaation mukaan. Ideaalisessa organisaatiossa psykologinen

turvallisuus on täytetty ja ylemmät johtajat tukevat tiiminvetäjää, jolloin tiimin-

vetäjä voi keskittyä luovan työn ohjaamiseen eli asiajohtamiseen. Tällöin tiimin

luovaa tuloksellisuutta ennustaa johtajan vahva asiaosaaminen, ennen kaikkea

kyky ymmärtää tavoitteet ja tunnistaa tulosten merkitys. Mitä vähemmän psyko-

logista tukea ryhmänjohtaja saa esimieheltään, sitä monipuolisempaa johtamis-

osaamista häneltä vaaditaan. Yleensä johtajalta vaaditaan riittäviä sosiaalis-

emotionaalisia kykyjä, jotta hän pystyy tunnistamaan työntekijän motivoituvuu-

den.

Itseohjausteorian mukaan tiimin jäsenten psykologisten tarpeiden

tyydyttyminen vaikuttaa ilmapiiriin ja ilmapiiri vaikuttaa tarpeiden

tyydyttymiseen. Psykologinen turvallisuus liittyy ennen kaikkea yhteen-

kuuluvaisuuden tarpeeseen. Sen loukkaus voi tuntua sosiaalisena torjuntana.

Johtajan lisäksi myös työtoverit vaikuttavat suoraan ja epäsuoraan (Jungert,

Koestner, Houlfort & Schatter 2013, Moreau & Mageau 2012).

12.7 Identiteetti ja koherenssi

Ihmiset kokevat tarvetta yhtenäiseen omaehtoiseen identiteettiin. Identiteetin

puute tai rikkonaisuus tuottaa pahaa oloa, levottomuutta ja ahdistusta ja motivoi

ihmisen etsimään sosiaalista paikkaansa ja rakentamaan siihen kuuluvaa minä-

kuvaa. Identiteetti kuvaa ihmisen kokemaa paikkaa yhteisössä. Se sisältää persoo-

nallisen ja sosiaalisen komponentin toisiinsa kietoutuneena. Yksilö muodostaa ja

muuntaa identiteettiänsä jatkuvassa vuorovaikutuksessa sosiaalisen ympäristön

kanssa.

222

Persoonallista identiteettiä voidaan verrata itseohjausteorian kompetenssin

tarpeeseen ja sosiaalista identiteettiä liittymisen tarpeeseen. Ne kuitenkin eroavat

käsitteellisesti näistä. Autonomia liittyy yhtäältä yksilöiden tarpeeseen toimia

identiteettinsä mukaan ja toisaalta integroidun identiteetin muodostamiseen, mikä

vaatii vapaata pohdiskelua ja annettujen arvojen omaehtoista hyväksyntää.

Sosiaalinen identiteetti kuvaa koettua mahdollisuutta tehdä yhteistyötä,

saada ja antaa apua. Se ilmenee oman ja viiteryhmän onnistumisen tai epä-

onnistumisen samaistamisena. Se tuottaa luontaisen empatian ylittävää pro-

sosiaalista motivaatiota identiteettiryhmää kohtaan. Prososiaalinen motivaatio

voidaan luokitella autonomiseksi ulkoperäiseksi motivaatioksi, itseohjausteorian

käsittein yleensä identifioiduksi. Sosiaalinen identiteetti voidaan jakaa inter-

persoonalliseen ja kollektiiviseen komponenttiin. Identiteetin jako erillisiin

komponentteihin kuitenkin saattaa yksinkertaistaa liikaa, koska nämä nivoutuvat

toisiinsa. Sosiaalinen identiteetti voi ilmetä persoonallisena identiteettinä

tilanteissa, jossa viiteryhmään kuuluminen erottaa yksilön muista läsnäolijoista.

Persoonallinen identiteetti kuvaa ihmisen näkemystä itsestään ja sisältää

käsityksen hänen omista kyvyistään eli mahdollisuuksista hallita ympäristöä,

selviytyä haasteista ja kilpailla toisten kanssa. Se nousee tarpeesta tunnistaa oma

osaamisensa ja kehittää sitä sekä tarpeesta esittää itsensä muille. Nämä voivat olla

erillisiä käsitteitä. Persoonallinen identiteetti tuottaa autonomista motivaatiota

omaan identiteettiin liittyviin asioihin. Kiinnostuksenomaisia motiiveja sekä

itsensä toteutusta voidaan pitää sisäperäisinä, koska niihin ei liity mitään välillistä

tavoitetta. Koska persoonalliseen identiteettiin liittyy opittuja arvoja, se liittyy

osaltaan myös itseohjausteorian kuvaamaan syvästi integroituun ulkoperäiseen

motivaatioon.

Yksilöiden elotilaa ja motivoitumista elämään, kasvuun ja työntekoon

voidaan kuvata koherentin identiteetin käsitteen avulla. Antonovskyn (1987)

mukaan koherenssi tarkoittaa kokonaisvaltaista, pysyvää ja dynaamista

varmuuden tunnetta siitä, että sisäinen ja ulkoinen ympäristö ovat ennustettavissa

ja että asioiden sujuminen niin hyvin kuin voidaan järkevästi olettaa, on toden-

näköistä. Koherenssin tunne auttaa kokemaan ongelmat haasteiksi ja tukee

terveyttä. Matala koherenssi tuottaa joustamatonta ja kangistunutta stressin-

223

käsittelyä ja heikkoa terveyttä. Koherenssia voidaan kuvata myös elämänhallinnan

tunteeksi.

Koherenssi muistuttaa käsitettä kiintymystyyli. Turvallisesti kiintyneet

johtajat uskaltavat identifioitua johtajiksi ja saavat helpommin hyväksynnän

johtajuudelle kuin turvattomasti kiintyneet, jotka epäröivät johtajuuden

ottamisessa.

Ehyt (koherentti) identiteetti johtaa psykologiseen hyvinvointiin ja tasa-

painoiseen tunne-elämään. Rikkinäinen (epäkoherentti) identiteetti aiheuttaa

psykologista pahoinvointia, ahdistusta ja stressiä, joka tuottaa kognitiivista

kuormaa. Sellainen johtaa päätöksenteon ristiriitaisuuteen, ajatusvirheisiin ja

varsinaisen luovan työn tekemisen häiriintymiseen.

Eheän identiteetin rakentaminen edellyttää mielenrauhaa. Mielenrauha

tarkoittaa sisäistä harmoniaa eli vapautta sisäisistä ristiriidoista ja ulkoisista

häiriöistä eikä virikkeettömyyttä tai uneliaisuutta. Eheys seuraa tasapainoisista

ulkoisista vaatimuksista ja sosiaalisesta hyväksynnästä. Eheä, koherentti

identiteetti sallii epäonnistumisten rakentavan käsittelyn ja virheistä oppimisen.

Sen sijaan sosiaalinen stressi sekä epäoikeudenmukainen kohtelu särkevät

mielenrauhan. Sosiaalinen stressi liittyy usein ehdolliseen rakkauteen, epä-

täydelliseen hyväksyntään ja ristiriitaisiin lojaalisuusvaatimuksiin. Ne estävät

identiteetin eheytymistä, tuottavat hajanaista tai ristiriitaista identiteettiä ja

saattavat jopa rikkoa muodostunutta identiteettiä. Hajanainen sosiaalinen

identiteetti liittyy itseohjausteorian kuvaamiin introjektoituihin motiiveihin. Haja-

nainen ihminen hakee sosiaalista hyväksyntää uskomiensa normien pohjalta.

Epäkoherenssi estää epäonnistumisten rakentavan käsittelyn. Se tuottaa

turhaa kognitiivista kuormaa joka vie henkisiä resursseja sekä johtaa haitallisiin

defensseihin sekä itsesyytöksiin taikka toisten syyttämiseen epäonnistumisissa.

Kohdistuuko syyttely itseen vai toisiin johtuu osaltaan identiteetin rakenteesta ja

saadusta kasvatuksesta: väkivaltainen ja laiminlyövä kasvatus johtaa toisten

syyttelyyn, mutta psykologinen manipulointi ja ehdollinen rakkaus itsensä

syyttelyyn. Se voi johtua myös temperamentista: ekstraversio liittyy toisten

syyllistämiseen ja introversio itsesyytöksiin. Kenties temperamentti vaikuttaa

kasvatukseen: vaikeampaan lapseen käytetään kovempia keinoja.

224

Identiteettiin kohdistuva uhka tai loukkaus laukaisee yksilöissä puolustus-

mekanismeja. Persoonallista identiteettiä loukkaa pätevyyden, osaamisen, kykyjen

sekä halujen ja arvojen vähättely. Sosiaalista identiteettiä loukkaa torjuminen

sosiaalisista suhteista. Se voi tarkoittaa passiivista välttelyä tai aktiivista ryhmästä

erottamista. Jatkuva uhka aiheuttaa epävarmuutta ja stressiä. Sellainen voi johtaa

pahaan oloon, stereotyyppiseen tai epäjohdonmukaiseen käyttäytymiseen sekä

henkisen taantumaan.

Altistuminen jatkuville henkilökohtaisille loukkauksille erityisesti kasvu-

vaiheessa haavoittaa yksilön identiteettiä. Haavoittuvasta identiteetistä kärsivä

välttää tilanteita, joissa hän voisi joutua arvostelun kohteeksi. Vahva identiteetti

sallii niin kielteisen kuin myönteisen palautteen rakentavan käsittelyn. Tosivahvan

integroidun identiteetin haltija voi jopa hakea kielteistä palautetta itsensä

kehittämiseksi.

Tehokas johtajuus pohjautuu kunkin työntekijän itsenäisyyden ja

identiteetin kunnioittamiseen. Tehtävien ja toimintaympäristön säätäminen

yhteensopivaksi työntekijän identiteetin kanssa kohentaa sitoutumista ja luovaa

tuloksellisuutta. Tehtäväkentän sopiva haasteellisuus tukee työntekijän sisä-

peräistä motivaatiota.

Johtajuuteen kuuluu työntekijöiden identiteetin ohjaaminen. Työntekijän

eheä identiteetti ja ennen kaikkea tehtävän tavoitteiden ja työpaikan arvojen

koherentti integraatio tuottavat sitoutumista ja vastuunkantoa sekä ajattelun

joustavuutta, mikä edistää luovuutta. Eheä identiteetti edesauttaa erilaisten

ihmisten hyväksyntää ja parantaa heterogeenisen tiimin toimintakykyä. Kohe-

rentin identiteetin muodostuminen edellyttää riittävää psykologista vapautta ja

turvallisuutta sekä sosiaalista hyväksyntää. Kuitenkin koherenttiinkin identiteettiin

voi liittyä kielteisiä vaikutuksia, jos se haittaa uusien menetelmien omaksumista,

estää perusasioiden kyseenalaistamista tai rakentaa rajoja sisäryhmän ympärille

estäen tiedonvaihtoa tai aiheuttaen ulkoryhmien negatiivista suhtautumista.

Sopivamman identiteetin rakentamiseksi tehtävä johtajuustyö voi silloin nostaa

yksilöiden ja yksikön tuottavuutta.

Johtajuus edellyttää johtajalta itseltään hyvin korkeaa koherenssia eli

eheää identiteettiä. Hyvin sisäistetyt arvot tuovat johtajalle karismaa ja sisäistetyt

tavoitteet uskottavuutta. Rikkinäinen, ristiriitainen tai hajanainen identiteetti

225

nakertaa johtajuutta, koska se väistämättä myös näkyy ulospäin ja antaa epä-

vakaan, epävarman tai epäluotettavan vaikutelman. Erityisesti se vie johtajan

kognitiivista kapasiteettia itsensä suojelemiseen ja minuutensa rakentamiseen sen

sijaan, että hän käyttäisi sitä toisista ihmisistä ja tavoitteista huolehtimiseen.

Sellainen vaikeuttaa ja estää päätöksentekoa ja johtaa virhepäätelmiin.

Voisimme tarkastella johtajan itsetuntoa itseohjausteorian pohjalta.

Johtajalla on samanlaiset sosiaaliset tarpeet kuin alaisillakin. Sosiaalisten

tarpeiden tyydyttyminen vaikuttaa johtajan itsetuntoon ja itsevarmuuteen. Jos

johtajan sosiaaliset tarpeet kohdistuvat omaan ryhmäänsä, hän voi jäädä

riippuvaksi ryhmästään. Silloin hän samalla luopuu omasta johtajuudestaan.

Ylempi johto tukee alemman esimiehen johtajuutta huolehtimalla osaltaan

tämän sosiaalisista tarpeista, kuten myös kompetenssin ja autonomian tarpeista. Se

tarkoittaa esimiehen hyväksymistä esimiesyhteisöön sekä tämän osaamisen

tunnustamista ja kehittämistä säännöllisellä palautteella, jotta esimiehen ei tarvitse

kerjätä palautetta ja hyväksyntää alaisiltaan. Työnantaja voi tukea johtajan

koherenssia huolehtimalla työ-koti-tasapainosta. Johtaja tarvitsee hyväksynnän

tarpeita tyydyttävää sosiaalista elämää ryhmänsä ulkopuolella, jotta johtaja ei tule

sosiaalisesti riippuvaiseksi alaisistaan. Yletön identifioituminen organisaatioon voi

ylipäätänsä tuottaa yhteisöllisiä riskejä ja yhteiskunnallisia ongelmia, mihin liittyy

eettisiä kysymyksiä, joita en tässä lähde pohdiskelemaan.

12.8 Yksilölliset erot

Yksilöiden erot identiteettirakenteissa vaikuttavat motivoitumisprofiileihin ja siten

eri motivointikeinojen vaikutuksiin. Syntyperäinen temperamentti määrittää sitä,

mikä ihmistä stressaa ja kuinka voimakkaana psykologiset tarpeet ilmenevät. Bio-

logiset tekijät vaikuttavat fysiologisten motiivien voimakkuuteen ja siihen,

millaisen fyysisen ympäristön yksilö kokee miellyttävimpänä. Temperamentti

ilmenee, millaisia ärsykkeitä ihminen kaipaa ja millaisen muutoksen kokee

hyvänä tai pahana.

Työntekijän temperamentin sopivuus työympäristöön, organisaatio-

kulttuuriin sekä työtovereihin ja esimiehiin vaikuttaa niin työviihtyvyyteen kuin

tuloksellisuuteen. Sen huomioonotto johtamisessa parantaa siten tulosta.

Empiirisesti epäselväksi jää, mitä etua saadaan, jos ryhmä kootaan esimiehen

226

temperamenttiin sopivaksi tai esimies valitaan alaisten temperamenttien mukaan

ja mitä haittoja ja kustannuksia niistä koituu. Luonnollista valikoitumista varmasti

tapahtuu.

Yksilön henkisen kasvun ja kehityksen aikana luontaisen temperamentin

päälle muodostuu globaaleja ja kontekstuaalisia identiteettisuuntauksia sen

mukaan, kuinka yksilö sosialisoituu ympäristön arvoihin, kuinka integroi yhteisön

normit omiksi arvoiksi ja kuinka koherentisti yksilö kokee nämä arvot ja normit.

Suuntaukset ilmenevät tilanneriippuvaisina vasteina ulkoperäisiin motivaatto-

reihin. Suuntauksia voidaan kvantifioida tai luokitella, joskin nämä jäävät vielä

väistämättä propositiotasolle empirian puutteesta.

Esimerkiksi arvojohteinen toimii omien arvojensa pohjalta itsenäisesti ja

johdonmukaisesti. Häntä ei voi helposti manipuloida. Normijohteinen toimii

kuvittelemiensa normien pohjalta pyrkien täyttämään toisten odotukset ja

välttämään häpeää. Normijohteisuus voi kärjistyä obsessiiviseksi ja kompulsiivi-

seksi toiminnaksi, missä yksilön omaksumat jäykät tavoitteet hallitsevat häntä. Se

voi näkyä estoisuutena, missä yksilön omaksumat säännöt kahlitsevat häntä.

Normijohteinen on altis toisten sosiaalisille vaikutuksille. Vaihtojohteinen näkee

elämän kaupankäyntinä. Hän toimii palkkioiden ohjaamana ja välttää antamasta

mitään ilmaiseksi, vaikka se ei hänelle mitään maksaisikaan, koska hän kokee

sellaisen hyväksikäyttönä. Sellaista voidaan pitää osin kompulsiona tai estona.

Pakkojohteinen toimii vain käskystä, kun käskyyn liittyy riittävän pakottava uhka.

Hän ei koe häpeää eikä kaipaa kunniaa. Pakojohteinen lykkää ja välttää

päätöksentekoa ja siirtää vastuun toisille.

Kussakin tapauksessa omat sisäperäiset kiinnostukset sekä fysiologiset

tarpeet voivat vaikuttaa eriasteisesti ja usein kilpailevasti ulkoperäisten motiivien

ohella. Käytännössä useimmat ihmiset ovat eri arvoihin nähden eri lailla

integroituneet ja voivat sosiaalisen tilanteen mukaan toimia erijohteisesti.

12.9 Tutkimuksen tuolla puolen

Työ jättää vielä lukuisia kysymyksiä avoimiksi. Erityisesti persoonallisuuksien tai

temperamenttien vaikutus motivoituvuuteen ja motivaatiotaksonomian vaikutus

tiimityöhön vaatisivat lisää tutkimuksia. Tähänastiset tulokset eivät myöskään

kerro, kuinka pysyvästi sisäperäinen motivaatio katoaa ulkoperäisten palkkioiden

227

käyttöönoton myötä ja kuinka se voidaan palauttaa. Käytäntöön soveltamista

varten tarvittaisiin lisää tietoa ihmisten koulutettavuudesta luovaan tiimityöhön,

toisten luovuuden sietämiseen sekä luovan työn johtamiseen. Luovuusdilemman

ratkaisujen tarkentamiseksi tarvitaan lisää tietoa muun muassa annetun ja koetun

vastuun suhteesta sekä rikkomusten käsittelystä eri lailla luovissa ja eri tavalla

koordinaatiota vaativissa hankkeissa. Myös ideoiden tehokasta valintaa pitäisi

tutkia.

En käsitellyt lainkaan, kuinka johtaja voisi vaikuttaa työntekijöiden

persoonallisuuksiin kuuluviin ominaisuuksiin, kuten itsenäisyyteen, itsekäsityksen

riippuvuuteen, joustavuuteen ja rohkeuteen, vaan rajoituin identiteetin

rakentumiseen. Persoonallisuuteen puuttumisessa kolkuteltaisiin jo eettisten

edellytysten rajoja. Vakavampien henkilökohtaisten rajoitusten korjaaminen

kuuluisi pikemmin kognitiivisen terapian puolelle kuin tavanomaiseen esimies-

työhön ja vaatisi työntekijältä itseltään oma-aloitteisuutta.

En myöskään perehtynyt kovin perusteellisesti johtajavalintaan liittyviin

kysymyksiin. Tiede ei kerro kovin yksikäsitteisesti, millaiset persoonallisuuden

ominaisuudet tekevät hyvän johtajan, kunhan johtaja tahtoo oppia johtamaan ja

pystyy sopeutumaan roolinsa vaatimuksiin. Jokainen johtaja rakentaa oman

johtajuustyylinsä lähtien omasta temperamentistaan, omista lahjakkuuksistaan ja

omista rajoituksistaan.

Työstäni käy ilmi, että hyvä johtajuus parantaa merkittävästi luovan

tutkijan tuottavuutta. Tarkastellut tutkimukset eivät kuitenkaan määritä kvantitatii-

visesti tuloksen parantumista suhteessa panoksiin, mikä vaatisi systemaattisempaa

empiriaa. Sellaista tietoa tarvittaisiin, jotta organisaatioiden johtajille voitaisiin

perustella interventioiden ja koulutusten taikka johtajalle annettavan tuen

tarpeellisuus ja optimoida niiden kustannustehokkuus.

Johtamisen tutkimus vaikuttaa viitteiden perusteella varsin pienimuotoi-

selta työltä. Melkein puolet töistä oli tehty yksin ja parityötä tehtiin enemmän kuin

muuta ryhmätyötä yhteensä. Parityöstäkin suuri osa lienee oppilas-ohjaaja-pareja.

Onko yksilökeskeisyys syynä tieteenalan hitaaseen edistymiseen? Voisiko hyvin

johdettu, useammasta kokeneesta tutkijasta koostuva riittävän heterogeeninen

tiimi tuottaa niitä läpimurtotuloksia, joilla saataisiin jotain hyödyllistä teoriaa

johtamiseen ja yleensäkin organisaatio- ja yhteiskuntatutkimukseen?

228

Työssäni olen tarkastellut toisten tekemiä empiirisiä tutkimuksia. Pääosin

kvalitatiiviset tai kvantitatiiviset kyselytutkimukset eivät paljasta kovin syvällisiä

syy-seuraussuhteita. Laboratoriotutkimuksia tehdään lähinnä yksilöpsykologian

osalta, kuten motivaatiosta. Hyvin kontrolloituja johtamiseen liittyviä eksperimen-

taalisia tai edes kvasieksperimentaalisia tutkimuksia tehdään mahdollisuuksiin ja

tarpeisiin nähden äärimmäisen vähän. Käytännön työelämässä toki tehdään

erilaisia johtamiskokeiluja, mutta ne jäävät useimmiten dokumentoimatta.

Monet tarkastelemistani empiiristä tutkimuksista polkaisevat hyvin epä-

teoreettiselta pohjalta. Kokeilijat tutkivat mitä pystyvät ja haluavat, eivät sitä, mitä

teoreetikot toivovat. Vielä valitettavammin monet teorian ohjaamat työt on tehty

tukemaan ennakko-oletuksia eikä haastamaan niitä. Olen joutunut hylkäämään

useimmat lukemani empiiriset työt, koska ne eivät osoita juuri mitään. Useimpien

lomake- ja haastattelututkimusten luotettavuutta turmelee salailu: uskottavaan

tutkimukseen kuuluu, että kyselyn kysymykset paljastetaan lukijalle kokonaan,

myös järjestyksen ja esitystavan suhteen. En pysty siten kovin aukottomasti

luottamaan välillisesti käyttämiini toisten referoimiin töihin taikka meta-

analyyseihin, joiden alkuperäistöitä en ole pystynyt tarkistamaan. Kotimaisia

väitöskirjoja en paria käsiteltyä erikoistapausta lukuun ottamatta viitsi ryhtyä

moittimaan, kun en itse pysty edes aloittamaan väitöskirjatutkimuksen tekemistä

sisäisten ja ulkoisten edellytysten puuttuessa. Ennen tarkempaa empiiristä

tutkimusta ei mihinkään tässä työssä esitettyyn tulokseen voi luottaa satavarmasti.

En ota paineita teorioiden testaamisesta. Olen teoreetikko ja sellaisena

pysyn, ellei minulle muusta makseta. En myöskään pyydä lukijaa todistamaan

teorioita oikeiksi. Jos empiria kuitenkin kutittaa sormia, niin hyökkää kimppuun.

Etsi armotta teorioiden heikkoudet ja iske niihin. Pohdi ja mieti, mikä ei varmasti

toimi ja kuinka varmimmin sen vääräksi osoitat. Hyvän teorian kumoaminen

edistää tiedettä enemmän kuin huonon teorian varmentaminen.

229

13 Työn ja tulosten sovellettavuus

13.1 Johtajuuden kontekstit

Tämän työn tuloksia voi kukin soveltaa käytäntöön omalla vastuulla. Ennen syste-

maattisempaa empiiristä tutkimusta mitään täysin varmaa toimintaohjetta ei voi

antaa. Silti uskoisin, että näiden teorioiden mukaan toimimalla saa parempia

tuloksia kuin päinvastoin tai satunnaisesti. Useimmat yksittäisistä väitteistä on jo

aiemmin osoitettu pätevän hyvin monessa riippumattomassa tutkimuksessa.

Soveltajan itsensä tulee kuitenkin määritellä tavoite, ja siihen liittyvät arvot, eli

mikä on hyvää johtamista ja kenen kannalta.

Johtaminen ei koskaan ole liian helppoa. Jos onnistuneella johtamisella

viitataan järkevien, organisaation tarkoitusperää toteuttavien, johdon asettamien

tavoitteiden saavuttamiseen eettisesti ja inhimillisesti kestävällä tavalla, ei se

kuitenkaan ole liian vaikeaa. Johtajan tulee vain toimia jatkuvasti tulevaisuudessa

sekä liittää jäsenet tiimiin ja organisaatioon. Kyllä se siitä sujuu, kunnioittamalla

kunkin autonomiaa ja muita oikeuksia yhdenvertaisesti ja johdonmukaisesti.

En tarkkaan osaa sanoa, mihin kaikkiin johtamisympäristöihin heuristisen

johtajuuden teorioita voi soveltaa. Lähes kaikkea intellektuaalista työtä voisi

käsitellä luovuuden kautta. Minua kiinnostaisi kovasti soveltaa teoriaa kasvatuk-

seen, niin kotona, koulussa kuin työpaikkakoulutuksessa, koska kaikkeen oppimi-

seen kuuluu luova tiedon rakentaminen. Sen sijaan kriittisten operaatioiden

välittömään johtamiseen taikka rankan rahamaailman hallitsemiseen voi tarvita

toisenlaisia teorioita. Teorioiden pätevyysalueen määritys vaatii kuitenkin oman

tutkimuksensa.

Innovoinnin johtamisen teoriaa tulisi testata myös korkeimpaan yritys-

johtoon. Toimitusjohtajan tehtävänkuvaan kuuluu luoda organisaatiokulttuuria,

tehdä arvopäätöksiä, laatia visioita ja etsiä luovia ratkaisuja liiketoiminnan

haasteisiin. Juuri tällaisiin päätöksiin tarvitaan vahvaa sisäperäistä ja vahvasti

integroitua ulkoperäistä motivaatiota ja juuri tällaisiin päätöksiin ulkoiset uhat ja

tulospalkkiot sopivat huonosti. Korkeat bonukset ja jatkuva potkujen pelko

saattavat siten taannuttaa huippujohtajankin rutiinisuorittajaksi (m.m. Bebchuk,

Cremers & Peyer 2011) tai jopa vietellä epäeettiseen toimintaan. Toisaalta

230

ylimmän johdon työhön kuuluu paljon politikointia – erilaisten intressien yhteen-

sovittamista ja eturistiriitojen ratkaisemista – missä tarvitaan enemmän

käytännöllistä järkeä ja oikeudenmukaista ajattelua kuin luovuutta, mutta eivät

teoriat ennusta tulospalkkioiden toimivan yleispätevästi näissäkään tapauksissa.

Vähintäänkin väitän, että monimutkaisetkaan tulospalkkiot (ks. Holmström 1979)

eivät ratkaise tyydyttävästi agentti-päämiesongelmaa, ellei johtajan tärkeimpiä

tehtäviä, pitkäjänteistä organisaatiokulttuurin ja ilmapiirin kehittämistä pystytä

luotettavasti mittaamaan tärvelemättä samalla siihen liittyvää autonomista

motivaatiota, mikä tarkastelemieni teorioiden pohjalta vaikuttaa haasteelliselta.

Organisaatiokulttuuriin vaikuttaa eniten johtajien toiminta. Johtamistyylit

valuvat ylhäältä alas. Hypoteesin mukaan kilpailu, suorituspaine ja uhka lisäävät

kontrollisuuntautuneen johtajan taipumusta lisätä kontrollia alaisiinsa, mikä

vähentää näiden luovuutta ja jatkaa kontrolliketjua alaspäin. Siksi jo ylimmän

johdon tulisi välttää tarpeetonta henkilökohtaista kilpailullisuutta, mittaamista ja

uhkailua, jos jollain portaalla luovuutta tarvitaan. Toki kontrollia tarvitaan

armeijoissa, rahalaitoksissa ja ydinvoimaloissa, joissa varmuutta painotetaan

enemmän kuin luovuutta. Luovuus ja vastuu – erityisesti erehtymättömyys ja

virheettömyys – vaikuttavat ristiriitaisilta, mutta koherentti identiteetti edistää

molempia.

Johtoryhmää pitäisi myös testata luovana tiiminä. Johtoryhmän toimintaa,

kokoa ja diversiteettiä on kuitenkin mallinnettu toisaalla, joten en siihen sen

enempää puutu.

Haluaisin haastaa yritykset kokeilemaan tieteellisen työn johtamisen

malleja muutenkin. Julkishallinto on seurannut trendiä, että kopioidaan yritys-

hallinnossa yritysjohtajien hyväksi uskomia käytäntöjä julkisten organisaatioiden

johtamiseen. Tätä on viety yliopistoihin ja tutkimuslaitoksiin, kyseenalaisin

tuloksin. Miksi emme kääntäisi suuntaa päinvastaiseksi. Yritysten johtaminen

saisi omaksua tieteellisiä menetelmiä, luotettavan tiedon keruuta, lähdekritiikkiä,

luovien ideoiden tuottamista sekä hyvin määriteltyjen ja testattavien teorioiden

laatimista, järjestelmällistä testaamista ja soveltamista käytäntöön (Vrt. Elkins &

Keller 2003). Yhä suurempi osa ammateista ja tehtävistä muuttuu luonteeltaan

tutkijankaltaiseksi. Mekaaniset ja algoritmiset työt harvenevat automatisoinnin

myötä.

231

13.2 Johtajuuden kehittäminen

Useat tutkimukset vihjaavat, että johtajien kykyä edistää luovuutta voidaan

koulutuksella parantaa (Dailey & Mumford 206, Licuana, Dailey & Mumford

2007, Scott et al 2004, Blair & Mumford 2007). Parhaimmasta koulutusmallista ei

liene saavutettu konsensusta. Esimerkiksi Watts ja kumppanit (2017) eivät

osanneet vastata, millainen koulutus toimisi parhaiten. Ainakin johtajan pitäisi

oppia tunnistamaan mahdolliset biakset.

Tiede ei kuitenkaan anna tarkkaa vastausta koulutettavuuden rajoista.

Temperamenttiaan ei ainakaan voi muuttaa. Jokaisesta ei varmasti voi tulla hyvää

johtajaa kovallakaan koulutuksella, joten johtajan valinta väistämättä vaikuttaa

yksikön toimintaan.

Johtajuutta voi kehittää tukemalla johtajan koherenssia. Koherenssi tuo

johtajalle henkistä riippumattomuutta, luotettavuutta ja karismaa, joka sallii hänen

antaa uskottavaa tunnustusta ja jakaa vastuuta menettämättä auktoriteettiaan. Epä-

koherenssi johtaa epävarmuuteen ja riippuvuuteen. Kykyjä voi kehittää itse, mutta

koherenssi vaatii sitä tukevaa sosiaalista ympäristöä. Työnantaja voi tukea

johtajan ja työntekijöiden koherenssia välttämällä ristiriitaisia tavoitteita,

toimimalla oikeudenmukaisesti, kannustamalla työ-koti-tasapainoon ja

edistämällä työpaikan ulkopuolisia sosiaalisia suhteita. Valistava, autonomiaa

tukeva johtajuus edistää koherenssia.

13.3 Vinkkejä johtajan valintaan

En varsinaisesti käsitellyt johtajan valintaa työssäni. Siinä sivussa käsitellyistä

tuloksista voi kuitenkin joitain vihjeitä saada, millainen hakija kannattaa

johtajaksi nimittää.

Johtajalta vaaditaan tietenkin riittäviä taitoja ja kykyä. Eniten tarvitaan

tavallista älykkyyttä, missä 20 % ryhmän keskitasoa oleva älykkyysosamäärä

saattaa olla optimaalisin. Sitä suurempi ero voi tuottaa viestintäongelmia sekä

viedä johtajan uskottavuuden roolimallina. Johtaja tarvitsee sosiaalisia ja

emotionaalisia taitoja, sitä enemmän, mitä vaikeammat jäsenet, mitä luovemmat

tavoitteet ja mitä kriittisempi tilanne. Ylemmillä portailla abstraktit taidot

korostuvat konkreettisten kykyjen sijaan.

232

Sopivuus ryhmän identiteettiin edistää hyväksyntää johtajaksi. Mitä

koherentimpi kollektiivinen identiteetti ryhmään on muodostunut, sitä

vaikeammin jäsenet hyväksyvät identiteettiin sopimattoman hakijan johtajakseen.

Johtajan kuuluu kuitenkin edistää organisaation eikä ryhmän tavoitteita, joten

liiaksi ryhmään identifioitunut johtaja saattaa koitua taakaksi organisaatiolle.

Rationaaliset, tavoitteen sisäistäneet työntekijät eivät kiinnitä yhtä paljon

huomiota johtajan identiteettiin, kunhan tämä osoittaa riittävää pätevyyttä

saadakseen uskottavuutta.

Mikään persoonallisuus ei takaa johtajana onnistumista, mutta ääripäät

voivat sen estää. Sopiva sovinnollisuus, matala neuroottisuus ja korkea

tunnollisuus yleensä edistävät hyvää johtajuutta, paljon tilanteesta ja tapauksesta

riippuen. Hypoteettisesti ekstraversio tukee menestystä johtajakeskeisenä trans-

formaatiojohtajana tilanteessa, missä ideat kulkevat ylhäältä alas, mutta introvertit

voivat menestyä autonomisten ideoijien ja innovaattoreiden hillityssä

johtamisessa, kun halutaan saada ideoita alhaalta ylös. Nöyrä introvertti voi myös

pärjätä paremmin ympäristöissä, jotka hyötyvät palvelevammasta ja kehittäväm-

mästä johtajuudesta, riippuen toki siitä, mitä arvotetaan. Kognitiorajoitteinen,

narsistinen, psykopaattinen, machiavellinen, epäsosiaalinen tai muuten persoonal-

lisuudeltaan ekstremaalinen johtaja tuskin hyödyttää organisaatiota pitemmän

päälle millään mittapuulla.

Substanssiosaamista ei voi sivuuttaa. Mitä lähempänä suoritusporrasta

johtaja on, sitä enemmän merkitsee kyky ohjata ja opastaa työntekijöitä ja ratkoa

käytännön ongelmia. Monimutkaisessa tehtävässä johtaja ei kuitenkaan voi osata

kaikkia yksityiskohtia – silloin johtajaksi kannattaa ceteris paribus valita se, joka

ymmärtää parhaiten lopputuloksen merkityksen. Ylemmillä portailla yhden

alitoimen erikoisalan osaaminen voi jopa haitata kaikkien luottamuksen saamista,

jos muut kokevat johtajan puolueelliseksi tai edes epäilevät sellaista.

Yhtenä tärkeimmistä piirteistä pidän halua ja nöyryyttä oppia uutta.

Kukaan ei ole täydellinen, mutta täydellisyyden kuvitelma estää oppimisen.

Monet johtajat ja asiantuntijat kuitenkin osoittavat vastarintaa uuden oppimiseen,

varsinkin, jos se vaatii oman epätäydellisyyden myöntämistä. Horisontaaliset

siirtymät työhistoriassa – liittyen paradigman, alan tai menetelmän vaihtoon –

233

ennustavat kykyä omaksua uudenlaisia identiteettejä, mikä voi vaikuttaa haluun

uudistua ja uudistaa sekä hakea ja hyväksyä ulkopuolisia ideoita.

En ryhdy tässä neuvomaan, miten näitä ominaisuuksia testataan työnhaku-

vaiheessa. Varmasti muualta löytyy parempia teorioita.

13.4 Käytännön johtajuus: haasteita ja harmoniaa

Useimpiin käytännön johtamistilanteisiin voi soveltaa äärimmilleen yksin-

kertaistettua johtajuusmallia:

Sitoutuakseen tavoitteisiin, toimiakseen rakentavasti työyhteisössä,

luodakseen uutta ja kehittyäkseen ihmisenä työntekijä tarvitsee sopivia

haasteita ja sisäistä harmoniaa.

Se tarkoittaa:

1. Sopiva haaste kiihottaa älyä ja mielikuvitusta, vaatii paljon, mutta on

realistinen ja hyvin määritelty. Luovuus- ja oppimistavoitteet johtavat

innovatiivisempiin tuloksiin kuin suoritustavoitteet.

2. Sisäinen harmonia eli mielenrauha tulee, kun turhat uhat, stressitekijät,

sisäiset ja ulkoiset ristiriidat sekä epäoikeudenmukaisuudet poistuvat, mitä

edesauttaa, että työntekijä saa riittävästi vapautta ja tukea ja voi kokea

kuuluvansa yhteisöön.

Tällä pääsee alkuun. Tämä tukee luovuudelle tärkeää turvallista, monisuuntaista

viestintää ja tiedonvaihtoa ja sallii koherentin identiteetin kehittymisen sekä

organisaation arvojen ja tavoitteiden integroitumisen osaksi omaa identiteettiä.

Tämä ei tietenkään vapauta työnantajaa palkanmaksusta, koska riisto varmasti

rikkoo harmoniaa.

Uskallan väittää tätä maailman yksinkertaisimmaksi teoriaksi. Se sisältää

empiirisesti testattavan väitteen ja on sisäisesti johdonmukainen, selitysvoimainen

ja helposti ymmärrettävä. Se melkein todistaa itse itsensä: sen ymmärtäminen

tuottaa haasteita ja sen ymmärrys harmoniaa.

Thorngaten (1976) impostulaatin mukaan ei voi keksiä ihmisten käyttäyty-

mistä kuvaavaa teoriaa, joka olisi yhtä aikaa yleinen, yksinkertainen ja tarkka.

Yksinkertaistetun teorian yleisyydestä voidaan kiistellä ja tarkkuuskin jää mono-

234

toniseksi – ilmeisesti tieteelliseen tutkimukseen tarvittaisiin hieman kvantitatiivi-

sempaa ennustetta. Sitä varten teoriaa voidaan tarkentaa yksityiskohdin, jotka

väistämättä vähentävät sen yksinkertaisuutta. Kovin paljon tarkempia teorioita

yhteiskuntatieteissä ei ole edes esitetty, olivatpa ne kuinka monimutkaisia

hyvänsä.

13.5 Lopuksi

Kiitän ja kunnioitan, jos jaksoit tänne asti lukea. Ethän vain hypännyt suoraan

loppuun? Kaikki kommentit ja palautteet ovat tervetulleita, työtarjoukset sitäkin

enemmän.

235

Viitteet

Abbott, A. (1988) The System of Professions: An Essay on the Division of Expert Labor. Chicago: University of Chicago Press

Abuhamdeh, S., Csíkszentmihályi, M. & Jalal, B. (2015) Enjoying the possibility of defeat: Outcome uncertainty, suspense, and intrinsic motivation. Motivation and Emotion, 39, 1-11.

Adams, J.S. (1963) Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.

Adler, P.S. (1993) The learning bureaucracy: New united motor manufacturing incorporated, In Staw, B.M. & Cummings, L.L. (Eds.) Research in Organizational Behavior, Greenwich: JAI Press, 111-194.

Adler, P.S. & Chen, C.X. (2011) Combining creativity and control: Understanding individual motivation in large-scale collaborative creativity. Accounting, Organizations and Society 36, 63-85.

Ahearne, M., Mathieu, J. & Rapp, A. (2005) To empower or not to empower your salesforce? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90, 945–955.

Akerlof, G.A. & Yellen, J.L. (1990) The fair wage-effort hypothesis and unemployment, Quarterly Journal of Economics, 105, 255-283.

Al-Ani, B., Horspool, A. & Bligh, M.C. (2011) Collaborating with ‘virtual strangers’: towards developing a framework for leadership in distributed teams, Leadership, 7, 219-249

Aldelfer, G.P. (1972) Existence, Relatedness and Growth, New York: Free Press.Alexander, L. & van Knippenberg, D. (2014) Teams in pursuit of radical

innovation: a goal orientation perspective, Academy of Management Review, 39, 423-438.

Alge, B.J., Ballinger, G.A., Tangirala, S. & Oakley, J.L. (2006) Information privacy in organizations: Empowering creative and extrarole performance. Journal of Applied Psychology, 91, 221–232.

Allen, T. (1977) Managing the flow of technology, Cambridge: MIT Press Allen, T.J. & Cohern, S.J. (1969) Information flow in research and development

laboratories. Administrative Science Quarterly, 14, 12-9.Amabile, T.M. (1979) Effects of external evaluation on artistic creativity. Journal

of Personality and Social Psychology, 37, 221 – 233. Amabile, T.M. (1982a) Children's artistic creativity: Detrimental effects of

competition in a field setting. Personality and Social Psychology Bulletin, 8, 573-578.

Amabile, T.M. (1982b) The social psychology of creativity: A consensual assessment technique. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 997-1013.

Amabile, T.M. (1983a) The Social Psychology of Creativity, New York: SpringerAmabile, T.M. (1983b) The social psychology of creativity: A componential

conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45, 357-377.Amabile, T.M. (1985) Motivation and creativity: Effects of motivational

orientation on creative writing, Journal of Personality and Social Psychology, 48, 393-399.

236

Amabile, T.M. (1987) The motivation to be creative. In S. Isaksen (Ed.), Frontiers in creativity: Beyond the basics, 223 – 254, Buffalo, NY: Bearly.

Amabile, T.M. (1988) A model of creativity on innovation, In Shaw, M.B.& Cummins, L.L. (Eds.) Research in Organizational Behavior, vol 10, 123-167, Greenwich: JAI Press

Amabile, T.M. (1993) Motivational synergy: Toward new conceptualization of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3, 185-201.

Amabile, T.M. (1996) Creativity in context. Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press.

Amabile, T.M., Barsade, S.G., Müller, J.S. & Staw, B.M. (2005) Affect and Creativity at Work, Administrative Science Quarterly, 50, 367-403

Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby & Herron, M. (1996) Assessing the work environment for creativity, Academy of Management Journal, 39, 1154-1184

Amabile, T.M., Goldfarb, P. & Brackfield, S. (1990) Social influences on creativity: Evaluations, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 34, 6 – 21.

Amabile, T. M., Hadley, C.N. & Kramer, S.J. (2004) Creativity under the gun. Harvard Business Review, 80, 52-61.

Amabile, T.M., Hennessey, B.A. & Grossman, B.S. (1986) Social influences on creativity: The effects of contracted for reward, Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14-23.

Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A. & Tighe, E. (1994) The work preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations, Journal of Personality and Social Psychology, 66, 950-967.

Amabile, T.M. & Khaire, M. (2008) Creativity and the role of the leader. Harvard Business Review, October, 101

Amabile T.M. & Pillemer J. (2012) Perspectives on the social psychology of creativity. Journal of Creative Behavior 46, 3–15

Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B. & Kramer, B.S. (2004) Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support, The Leadership Quarterly, 5, 5-32.

Ames, D.R. & Flynn, F.J. (2007) What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 307.

Amoura, C., Berjot, S., Gillet, N. & Altinas, E. (2014) Desire for control, perception of control: their impact on autonomous motivation and psycho-logical adjustment, Motivation and Emotion, 38, 323-335.

Amundsen, S. & Martinsen, Ø.L. (2014) Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly, 25, 487–511.

Ancona, D.G. & Caldwell, D.F. (1992a) Demography and design: Predictors of new product team performance, Organization Science, 3, 321-341.

Ancona, D.G. & Caldwell, D.F. (1992b) Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams, Administrative Science Quarterly, 37, 634-665.

Andersen, J.A. (2009) When a servant-leader comes knocking … Leadership and Organization Development Journal, 30, 4-15.

237

Anderson, C. & Kilduff, G.J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96, 491-503.

Anderson, C., Spataro, S.E. & Flynn, F.J. (2008) Personality and organizational culture as determinants of influence. Journal of Applied Psychology, 93, 702–710.

Anderson, M.A. & Sun P.Y.T. (2017) Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new ‘Full-range’ theory, International Journal of Management Reviews, 19, 76-96.

Andrews, F.M. (1979) Motivation, diversity and the performance of research units: In Andrews, F.M. (ed.) Scientific Productivity, New York: Cambridge University Press

Andrews, F.M. & Farris, G.F. (1967) Supervisory practices and innovation in scientific teams, Personnel Psychology 20, 497-516.

Andrews, F. M. & Gordon, G. (1970) Social and organizational factors affecting innovation research. Proceedings for the American Psychological Association, 78, 570 – 589.

Antonakis, J., Ashkanasy, N.M. & Dasborough, M.T. (2009) Does Leadership Need Emotional Intelligence? The Leadership Quarterly, 20, 247–261.

Arajärvi, P. & Sakslin, M. (2007) Yhdenvertaisuus oikeudenmukaisuutena, teoksessa Saari, J. & Yeung, A.B., (toim.) Oikeudenmukaisuus hyvinvointi-valtiossa, Helsinki: Gaudeamus

Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn, Harvard Business Review, 4, 4-15.

Argyris, C. & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.

Arnold, J.A., Arad, S., Rhoades, J.A. & Drasgow, F. (2000) The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, 249–269.

Ashby, F.G., Isen, A.M. & Turken, A.U. (1999) A neuropsychological theory of positive affect and its influence on cognition, Psychological Review, 106, 529-550.

Ashford, S.J. & Black, J.S. (1996) Proactivity during organizational entry: the role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81, 199 - 214.

Ashton, M.C., Lee, K. & Paunonen, S.V. (2002) What is the central feature of extraversion? Social attention versus reward sensitivity. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 245–251.

Assor, A.,Feinberg, O., Kanat-Maymon, Y. & Kaplan, H. (2018) Reducing Violence in Non-controlling Ways: A Change Program Based on Self Determination Theory, The Journal of Experimental Education, 86, 195–213.

Assor, A., Kaplan, H. & Roth, G. (2002) Choice is good, but relevance is excellent: Autonomy-enhancing and suppressing teacher behaviours in predicting student's engagement in school work. British Journal of Educational Psychology, 72, 261-278.

Assor, A., Roth, G. & Deci, E. L. (2004) The emotional costs of perceived parental conditional regard: A self-determination theory analysis. Journal of Personality, 72, 47–87.

Axelrod, R. (1984) The Evolution of Cooperation, New York: Basic BooksAxtell, C.M., Holman, D.J., Unsworth, K.L., Wall, T.D., Waterson, P.E. &

Harrington, E. (2006) Shopfloor innovation: Facilitation the suggestion and

238

implementation of ideas, Journal of Occupational and Organizational Psycho-logy, 73, 265-286.

Baard, P.P., Deci, E. & Ryan, R.M. (2004) Intrinsic need satisfaction: a motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology 34, 2045–68

Badawy, M.K. (1988) What we’ve learned managing human resources. Research Technology Management, 31, 5, 19–35.

Baer, M. & Frese, M. (2003) Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance, Journal of Organizational Behavior, 24, 45-68.

Bailyn, L. (1988) Autonomy in the industrial R&D lab. In R. Katz (Ed.), Managing professionals in innovative organizations. A collection of readings, 223 – 236. Cambridge, MA: Ballinger.

Ball, S. (2007) Leadership of Academic in Research. Educational Management, Administration & Leadership, 35, 449–477.

Balthazard, P.A., Waldman, D.A., Thatcher, R.W. & Hannah, S.T. (2012) Differentiating transformational and non-transformational leaders on the basis of neurological imaging. Leadership Quarterly, 23, 244–258.

Bamberger, P.A. & Levi, R. (2009) Team-based reward allocation structures and the helping behaviors of outcome-interdependent team members, Journal of Management Psychology, 24, 300-317.

Bandura, A. (1977) Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bandura, A. (1986) Social Foundations of Thought and Action: A Social

Cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN 0-13-815614-XBandura, A. (2000) Exercise of human agency through collective efficacy,

Current Directions in Psychological Science, 9, 75-78. Bandura, A. (2012) On the functional properties of perceived self-efficacy

revisited. Journal of Management, 38, 9–44.Baranik, L.E., Stanley, L.J., Bynum, B.H. & Lance C.E. (2010) Examining the

construct validity of mastery-avoidance achievement goals: A meta-analysis: Human Performance, 23, 265-282.

Barkhi, R., Jacob, V.S. & Pirkul, H. (1999) An experimental analysis of face to face versus computer mediated communication channels, Group Decision and Negotiation, 8, 325-347.

Barkow, J. (1989) Darwin, Sex, and Status: Biological Approaches to Mind and Culture, Toronto: University of Toronto Press

Barnes, B. (1995) The elements of social theory, London: University College London Press

Barnowe, J.T. (1975) Leadership and performance outcomes in research organizations: the supervisor of scientists as a source of assistance, Organizational Behavior and Human Performance, 14, 264-280.

Bar-On, R. (2006) The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI), Psicothema, 18, uppl, 13-25.

Barrett, L.F. (2009) What is the underlying structure of emotions: Dimensional approaches to emotion, In Nolen-Hoeksema, Fredrickson, Loftus & Wagenaar, Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology, 15th ed, Hampshire: Cengage Learning, 426.

Barreto, N.B. & Hogg, M.A. (2017) Influence and leadership in small groups: Impact of group prototypicality, social status, and competence, Journal of Theoretical Social Psychology, 2, 26-33.

239

Barron, F. (1963) Creativity and psychological health, New York, Van Nostrand.Barron, F. & Harrington, D.M. (1982) Creativity, Intelligence and Personality,

Annual Review of Psychology, 32, 439-476Barry, B. & Stewart, G.L. (1997) Composition, process, and performance in self-

managed groups: The role of personality. Journal of Applied Psychology, 82(1), 62-78.

Barsade, S. G. (2002) The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47, 644–675.

Bartholomew, K., Ntoumanis, N., Ryan, R.M., Bosch, J.A. & Thøgersen-Ntoumanis, C. (2011) Self-determination theory and diminished functioning: The role of interpersonal control and psychological need thwarting, Personality and Social Psychology Bulletin, 37, 1459-1473.

Bartis, S., Szymanski, K. & Harkins, S.G. (1988) Evaluation and performance: A two-edged knife, Personality and Social Psychology Bulletin, 14, 242-315.

Bartol, K.M. & Locke, E.A. (2000) Incentives and motivation. In S. Rynes & B. Gerghardt (Eds.), Compensation in organizations: Progress and prospects, 104–147. San Francisco, CA: Lexington Press.

Baruah, J. & Paulus, P.B. (2008) Effects of training in idea generating groups, Small Group Research, 39, 523-541.

Basadur, M, Basadur, T. & Licina (2012) Organizational development, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, 667-703, London: Academic Press,

Basadur, M.S. & Head, M. (2001) Team performance and satisfactions: a link to cognitive style within a process framework, Journal of Creative Behavior, 35, 1-22

Basadur, M., Runco, M.A. & Vega, L.A. (2000) Understanding how creative thinking skills, attitudes and behaviors work together: a causal process model, Journal of Creative Behavior, 34, 77-100.

Basadur, N. & Thompson, R. (1986) Usefulness of the ideation principle of extended effort in real world professional and managerial creative problem solving. Journal of Creative Behavior, 20, 23-34

Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990) Bass and Stodgill's handbook of leadership (3rd ed.). New York: Free Press.

Bass, B.M. (1998) Transformational leadership: Industry, military and educational impact, Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990) Developing transformational leadership: 1992 and beyond, Journal of Industrial Training, 14, 21-27.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994) Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks: Sage Publishing.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1997) Full range leadership development manual for the multifactor leadership questionnaire, Palo Alto: Mindgarden

Basu, R. & Green, S.G. (1997) Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behavior in leader-member dyads, Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-499.

Bastardoz, N. & Van Vugt, M. (2019) The nature of followership: Evolutionary analysis and review, The Leadership Quarterly, 30, 81–95.

Baumeister, R.F., Bratislavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K.D. (2001) Bad is stronger than good, Review of General Psychology, 5, 323-370.

240

Baumeister, R. & Leary, M.R. (1995) The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation, Psychological Bulletin, 117, 497-529.

Beal, R., Cohen, R., Burke, M. & McLendon, C. (2003) Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations, Journal of Applied Psychology, 88, 989-1004.

Bebchuk, L., Cremers, M. & Peyer, U. (2011) The CEO Pay Slice, Journal of Financial Economics, 102, 199-221.

Bedell, K., Hunter, S, Angie, A. & Vert, A. (2006) A historiometric examination of Machiavellianism and a new taxonomy of leadership, Journal of Leadership and Organizational Studies, 12, 50-72.

Beghetto, R.A. & Kaufman, J.C. (2013) Fundamentals of creativity. Educational Leadership, 70, 10–15.

Beersma, B., Hollenbeck, J.R., Conlon, D.E., Humphrey, S.E., Moon, H. & Ilgen, D.R. (2009) Cutthroat cooperation: The effects of team role decisions on adaptation to alternative reward structures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 131-142.

Bell, S.T. & Arthur, W. (2008) Feedback acceptance in developmental assessment centers: The role of feedback message, participant personality, and affective response to the feedback session. Journal of Organizational Behavior, 29, 681–703.

Bendahan, S., Zehnder, C., Pralong, F.P. & Antonakis, J. (2015) Leader corruption depends on power and testosterone. Leadership Quarterly, 26, 101–122.

Bentham, J. (1780) Introduction to Principles of Morals and LegislationBercovitz, J. & Feldman, M. (2011) The mechanisms of collaboration in inventive

teams: Composition, social networks and geography, Research Policy, 40, 81-33.

Bereiter, C. & Scardamalia, M. (1987) The psychology of written composition. Hillsdale: Erlbaum

Bereiter, C. & Scardamalia, M. (1993) Surpassing ourselves: An inquiry into nature and implications of expertise, Chicago: Open Court

Berger, J., Rosenholtz, S. & Zelditch, M.Z. (1980) Status organizing theory: Annual Review of Sociology, 6, 479-508.

Berger, J., Wagner, D.G. & Zelditch, M.Z. (1985) Expectation status theory: review and assessment, In J. Berger & M. Zelditch (Eds.) Status, Rewards, and influence, 1-72, San Francisco, Jossey-Bass.

Berger, P.L. & Luckmann, T. (1966) The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books.

Berlyne, D.E. (1967) Arousal and reinforcements, In Levine, D. (ed.) Nebraska symposium on motivation, Lincoln: University of Nebraska Press.

Berson, Y., Halevy, N., Shamir, B. & Erez, M. (2015) Leading from different psychological distances: A construal-level perspective on vision communication, goal setting, and follower motivation. The Leadership Quarterly, 26, 143-155.

Berson, Y. & Linton, J.D. (2005) An examination of the relationships between leadership style, quality and employee satisfaction in R&D versus administrative environments, R&D Management, 35, 51-60.

Berti, C. (2005) Giustizia, processi di categorizzazione e identità sociale. Teoksessa Sarchielli, G. & Zani, B. (toim.) Persone, gruppi e comunità, Bologna: Il mulino, 23-52.

241

Berzonsky, M.D. (1986) Discovery versus constructivist interpretation of identity formation: Consideration of additional implications. Journal of Early Adolescence, 6, 111-117.

Berzonsky, M.D. (1990) Self-construction over the life-span: A process perspective on identity formation. Advances on Personal Construct Psychology, 1, 155-186.

Bidault, F. & Castello, A. (2010) Why too much trust is death to innovation. MIT Sloan Management Review, 51, 33.

Blader, S.L. & Tyler, T.R. (2009) Testing and extending the group engagement model: Linkages between social identity, procedural justice, economic outcomes and extrarole behavior. Journal of Applied Psychology 94, 2, 445–464.

Blair, C.S. & Mumford, M.D. (2007) Errors in idea evaluation: Preference for the unoriginal? The Journal of Creative Behavior, 41, 197–222.

Blake R.R. & Mouton, J.S. (1964) The Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing Company

Blanchard, K.H. (1985) SLII, A situational approach to managing people, Escondido: Blanchard Training and Development.

Blancard, K., Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1985) Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through situational leadership, New York: William Morrow.

Blau, P.M. (1964) Exchange and Power in Social Life, New York: John Wiley.Bligh, M.C., Pearce, C.L. & Kohles, J.C. (2006) The importance of self-and

shared leadership in team based knowledge work: a meso-level model of leadership dynamics, Journal of Managerial Psychology, 21,. 296-318

Boezeman, E.J. & Ellemers, N. (2014) Volunteer leadership: The role of pride and respect in organizational identification and leadership satisfaction, Leadership, 10, 160-173.

Boies, K., Fiset, J. & Gill, H. (2015) Communication and trust are key: Unlocking the relationship between leadership and team performance and creativity, The Leadership Quarterly, 26, 1080-1094

Boggiano, A.K. & Ruble, D.N. (1979) Competence and the overjustification effect: A developmental study, Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1021-1031.

Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004) Personality and transformational and trans-actional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901−910.

Bouncken, R.B., Ratzman, M. & Winkler, V.A. (2009) Cross-cultural innovation teams: Effects of four types of attitudes toward diversity. Journal of International Business Strategy, 8, 26-36.

Bowden, A.O. (1926) Study of the personality of student leaders in colleges in the United States. Journal of Abnormal and Social Psychology, 21, 149–160.

Bowie, N.E. (2000) A Kantian theory of leadership. Leadership and Organization Development Journal, 21, 185-193.

Bowlby, J. (1958) The Nature of the Child's Tie to His Mother. International Journal of Psychoanalysis, 39: 350-371.

Boyce, P. & Parker, G. (1989) Development of a scale to measure interpersonal sensitivity, Australian and New Zealand Journal of Psychiatry, 23, 341-351.

Brante, T. (2008) Explanatory and non-explanatory goals in the social sciences, Philosophy of Social Sciences, 38, 271-278.

242

Brattström, A., Löfsten, H. & Richtnér, A. (2012) Creativity, trust and systematic processes in product development. Research Policy, 41, 743–755.

Bregn, K. (2013) Detrimental effects of performance-related pay in the public sector? On the need for a broader theoretical perspective. Public Organization Review, 13, 21-35.

Brehm, J.W. (1966) A theory of social reactance, New York: Academic PressBrehm, S.S. & Brehm, J.W. (1981) Psychological reactance: A theory of freedom

and control, New York: Academic Press.Brophy, D.R. (1998) Understanding, measuring and enhancing individual creative

problem-solving efforts, Creativity Research Journal, 11, 123-150.Brophy, J. (2010) Motivating students to learn, 3rd ed., New York: Routledge.Brown, M.E., Trevino, L.K. & Harrison, D.A. (2005) Ethical leadership: A social

learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134

Bryman, A. (2007) Effective leadership in higher education: a literature review. Studies in Higher Education, 32 (6), 693–710.

Bryman, A., Bell, E., Mills, A. & Yue, A.R. (2011) Business research methods. Ontario: Oxford University Press.

Buch, R., Kuvaas, B., Dysvik, A. & Schyns, B. (2015) If and when social and economic leader-member exchange relationships predict follower work effort, Leadership & Organization Development Journal, 35, 725-739.

Bucherer, E., Eisert, U. & Gassman, O. (2012) Towards systematic business model innovation: Lessons from product innovation management, Creativity and Innovation Management, 21, 83-197.

Burke, C.S., Stagl, K.C., Salas, E., Pierce & Kendall, D (2006) Understanding team adoption: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91, 1189-1207.

Burns, J.M. (1978) Leadership. Oxford: Harper & Row.Busch, P., Venkitachalam, K. & Richards, D. (2008) Knowledge and process

management business and change and re-engineering, 15, 45-58, John Wiley & Sons,

Buss, D.M. (2008) Evolutionary Psychology. The New Science of the Mind, Boston: Pearson

Buss, D.M. & Duntley, J.D. (2006) The evolution of aggression, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 263-286.

Buunk, B. & Nauta, A. (2000) Why intraindividual needs are not enough: Human motivation is primarily social, Psychological Inquiry, 11, 279-283.

Byrne. C.L., Mumford, M.D., Barrett, J.D. & Vessey, W.B. (2009) Examining the Leaders of Creative Efforts: What Do They Do, and What Do They Think About? Creativity and Innovation Management , 18, 256-268.

Byron, K. & Khazanchi, S. (2012) Rewards and creative performance: A meta-analytic test of theoretically derived hypotheses, Psychological Bulletin, 138, 809-830.

Byron, K., Khazanchi, S. & Nazarian, D. (2010) The relationship between stressors and creativity: A meta-analysis examining competing theoretical models, Journal of Applied Psychology, 95, 201-212.

Cable, D.M. & Judge, T A. (2003) Managers’ upward influence tactic strategies: The role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior, 24, 197–214.

243

Caccioppo, J.T., Petty, R.E., Feinstein, J.A, Blair, W. & Jarvis, G. (1996) Dispositional differences in cognitive motivation: The life and times of individuals varying in need for cognition. Psychological Bulletin, 119, 197-253.

Cai, W., Lysova, E.I., Khapoca, S.N. & Bossnik, B.A.G. (2018) Does entrepreneurial leadership foster creativity among employees and teams? The mediating role of creative efficacy beliefs, Journal of Business and Psychology, 1-15.

Caldwell, D.F. & Burger, J.M. (1997) Personality and social influence strategies in the workplace. Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1003–1012.

Camacho, L.M. & Paulus, P.B. (1995) The role of social anxiousness in group brainstorming, Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1071-1080.

Camerer, C.F. & Hogarth, R.M. (2004) The effects of financial incentives in experiments: A review and capital-labor-production framework, Journal of Risk and Uncertainty, 19, 7-42.

Cameron, J., Banko, K.M. & Pierce, W.D. (2001) Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues. The Behavior Analyst, 24, 1–44.

Cameron, J. & Pierce, W.D. (1994) Reinforcement, reward, and intrinsic motivation: A meta-analysis, Review of Educational Research, 64, 363-423.

Cantor, N. & Kihlström, J.F. (1987) Personality and social intelligence, Englewood Cliffs: Prentice Hall

Carbonneau, N., Vallerand, R.J. & Lafreniére, M-A.,K. (2012) Toward a tripartite model of intrinsic motivation, Journal of Personality, 80, 1147-1178.

Cardy, R.L. & Stewart, G.L. (1998) Quality and teams, Implications for HRM theory and research, In Fedor, D.B. & Ghosh, S. (eds.) Advances in management of organizational quality, An annual series of quality-related theory and research papers, Vol 3, 89-120, Elsevier Science/JAI Press

Carmeli, A., Cohan-Meitar, R. & Elizur, D. (2007) The role of job challenge and organizational identification in enhancing creative behavior among employees in the workplace, Journal of Creative Behavior, 41, 75-90.

Carmeli, A. & Schaubroeck, J. (2007) The influence of leaders' and other referents' normative expectations on individual involvement in creative work, The Leadership Quarterly, 18, 35-48.

Carnevale, P.J. & Probst, T.M. (1998) Social values and social conflict in creative problem solving and categorization, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 74, 1300-1309.

Carson, P.P. & Carson, K.D. (1993) Managing creativity enhancement through goal setting and feedback. Journal of Creative Behavior, 27, 36 – 45.

Carton, A.M. & Cummings, J.N. (2012) A Theory of subgroups in work teams, Academy of Management Review, 37, 441-470.

Carver, C.S. (2001) Affect and the functional bases of behavior: On the dimensional structure of affective experience, Personality and Social Psycho-logy Review, 5, 345-356.

Carver, C.S. & Scheier, M.F. (1998) On the self-regulation of behavior. New York: Cambridge University Press.

Carver, C.S. & Scheier, M. F. (1999) Themes and issues in the self-regulation of behavior. In R. S. Wyer, Jr. (Ed.), Advances in social cognition (Vol. 12, pp. 1-105) Mahwah, NJ: Erlbaum.

244

Carver, S. & Scheier, M. (2000) Autonomy and self-regulation, Psychological inquiry, 11, 284-291.

Carver, C.S., Sutton, S.K. & Scheier, M.F. (2000) Action, emotion, and personality: Emerging conceptual integration. Personality and Social Psycho-logy Bulletin, 26, 741–751.

Carr, A. (2011) Positive Psychology. The Science of Happiness and Human Strengths, 2nd ed, London: Routledge.

Castro, F, Gomes J. & de Sousa, F.C. (2012) Do Intelligent Leaders Make a Difference? The Effect of a Leader's Emotional Intelligence on Followers' Creativity, Creativity and Innovation Management, 21, 171-182.

Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M. & Ford, M.T. (2014) Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin. Advance on-line publication. http://dx.doi.org/-10.1037/a0035661

Chalupsky, A.B. (1953) Incentive practices as viewed by scientists and managers of pharmaceutical laboratories, Personnel Psychology, 6, 385-401.

Chan, S.C. & Mak, W. (2014) The impact of servant leadership and subordinates' organizational tenure on trust in leader and attitudes. Personnel Review, 43, 272-287.

Cheek, J.M. & Stahl, S.S. (1986) Shyness and verbal creativity, Journal of Research in Personality, 2, 51-61.

Chemolli E. & Gagné M. (2014) Evidence against the continuum structure underlying motivation measures derived from self-determination theory. Psychological Assessments 26, 575–85.

Chen, A.S.-Y. & Hou, Y.-H. (2016) The effects of ethical leadership, voice behavior, and climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination. The Leadership Quarterly, 27(1), 1—13.

Chen, B., Vansteenkiste, M., Beyers, W., Boone, L., Deci, E.L., Van der Kaap-Deeder, J., Duriez, B., Lens, W., Matos, L., Mouratdis, A., Ryan, R.M., Sheldon, K.M., Soenesn, B., Van Petergem, S. & Verstyif, J. (2014) Basic psychological need satisfaction, need frustration, and need strengths across four cultures, Motivation and Emotion, 39, 216-236

Chib, V.C., De Martino, B., Shimojo, S. & O'Doherty, J.P. (2012) Neural mechanisms underlying paradoxical performance for monetary incentives are driven by loss aversion, Neuron, 74, 582-594.

Chiniara, M. & Bentein, K. (2018) The servant leadership advantage: When perceiving low differentiation in leader-member relationship quality influences team cohesion, team task performance and service OCB, The Leadership Quarterly, 29, 333-345.

Choi, J.N., Anderson, T.A. & Veillette, A. (2009) Contextual inhibitors of employee creativity in organizations: The insulating role of creative ability, Group & Organizational Management, 34, 330-357.

Choi, H-S. & Thompson, L. (2005) Old wine in a new bottle: impact of membership change on group creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 98, 121-132.

Choi, Y. & Mai-Dalton, R.R. (1999) The model of followers’ responses to self-sacrificial leadership: An empirical test. Leadership Quarterly, 10, 397-421.

Chompalov, I., Genuth, J. & W. Shrum, W. (2002) The organization of scientific collaborations. Research Policy 31:749–767.

245

Church, A.T., Katigbak, M.S., Ching, C.M., Zhang, H., Shen, J., Arias, R.M., . . . Alvares, J.M. (2013). Within-individual variability in self-concepts and personality states: Applying density distribution and situation-behavior approaches across cultures. Journal of Research in Personality, 47, 922–935.

Cini, M.A., Moreland, R.L. & Levine, J.M. (1993) Group staffing levels and responses to prospective and new group members, Journal of Personality and Social Psychology, 65, 723-734.

Clark, K. & James, K. (1999) Justice and positive and negative creativity, Creativity Research Journal, 12, 331-320.

Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. (2011) Managing & Organizations. An Introduction to Theory and Practice, 3.rd ed., London: Sage.

Colarelli, S. & Arvey, R. (2015) Handbook of the biology of organizational behavior. Chicago: Chicago University Press.

Cole, D.A. (1991) Preliminary support for a competency-based model of depression in children, Journal of Abnormal Psychology, 100, 181-190.

Collins, C.J. & Smith, K.G. (2006) Knowledge exchange and combination: the role of human resource practices in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, 49. 544-560.

Colquitt, J.A. (2001) On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386.

Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O. & Ng, K.Y. (2001) Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.

Colquitt, J.A. Greenberg, J. & Scott, B.A. (2005) Organizational justice: Where do we stand? In Colquitt, J.A. & Greenberg, J. (Eds.) The Handbook of Organizational Justice, Mahwah: Erlbaum, 589-619.

Conger, J.A. (1999) Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research, Leadership Quarterly, 10, 145-179.

Conti, R., Collins, M.A. & Piccariello, M.L. (2001) The impact of competition on intrinsic motivation and creativity: Considering gender, gender segregation and gender role orientation, Personality and Individual Differences, 30, 1273-1289.

Cook, J. & Wall, T. (1980) New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non‐fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39–52.

Cooper, M. (2012) The intrinsic foundations of extrinsic motivations and goals: Toward a unified humanistic theory of well-being and change, Journal of Humanistic Psychology, 53, 153-171.

Corley, K.G. & Gioia, D.A. (2011) Building theory about theory building: What constitutes a theoretical contribution? Academy of Management Review, 36, 12-32.

Correll, S.J. & Ridgeway, C.L. (2003) Expectation states theory, In J. Delamater (Ed.) Handbook of Social Psychology, 29-51, New York: Kluwer Academic Publishers

Coskun, H., Paulus, P.B., Brown V. & Sherwood, J.J. (2000) Cognitive simulation and problem presentation in idea-generating groups, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 307-329.

Costa, S., Ntoumanis, N. & Bartholomew, K. (2014) Predicting the brighter and darker sides of interpersonal relationships: Does psychological need thwarting matter? Motivation and Emotion, 39, 11-24.

246

Craig, T. & Kelly, J. (1999) Group cohesiveness and creative performance, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 3, 243-256.

Crampton, C.D. (2001) The mutual knowledge problem and its consequences in geographically dispersed projects. Organization Science, 12, 346-371.

Crant, J.M. (2000) Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26, 435–462.

Cross, R. & Cummings, J.N. (2004) Tie and network correlates of individual performance in knowledge-intensive work, Academy of Management Journal, 47, 928-937.

Crutchfield, R. (1962) Conformity and creative thinking, in Gruber, H., Terrell, G. & Wertheimer, M. (eds.) Contemporary approaches to creative thinking, 120-140, New York: Atherton.

Csíkszentmihályi, M. (1996) Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Collins New York

Csíkszentmihályi, M. (2008) Implications of a systems perspective for the study of creativity, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, 313-338, Cambridge: Cambridge University Press

Csíkszentmihályi, M. & Getzels, J.W. (1971) Discovery-oriented behavior and the originality of creative products: A study with artists, Journal of personality and Social Psychology, 19, 47-52.

Cuevas, R., Ntoumanis, N., Fernandez-Bustos, J.G. & Bartholomew, K. (2018) Does teacher evaluation based on student performance predict motivation, well-being, and ill-being? Journal of School Psychology, 68, 154-162,

Cullen, D. (1997) Maslow, monkeys and motivation theory, Organization, 4, 355-373.

Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2005) Collaborative research across disciplinary and organizational boundaries, Social Studies of Science, 35, 703-722.

Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2007) Coordination costs and project outcomes in multi-university collaborations, Research Policy, 36, 1620-1634.

Cummings, J.N. & Kiesler, S. (2008) Who collaborates successfully? Prior experiences reduces collaboration barriers in distributed interdisciplinary research. Proceedings of the ACM Conference on Computer-Supported Cooperative Work, 10-12 Marraskuuta, San Diego

Cummins, D.D. (1998) Social norms and other minds: The evolutionary roots of higher cognition, In Cummins, D.D. & Allen, C. (Eds.) The evolution of mind, New York: Oxford University Press, 229-248.

Cummins, D. (2005) Dominance, status, and social hierarchies, In Buss, D.M. (Ed.) The handbook of evolutionary psychology, 767-697, New York: Wiley

Curral, L.A., Forrester, R.H., Dawson, J.F. & West, M.A. (2001) It´s what you do and the way you do it: Team task, team size and innovation related group processes, European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 187-204.

Çokpekin, Ö & Knudsen, M.P. (2012) Does organizing for creativity really lead to innovation, Creativity and Innovation Management, 21, 304-314.

Dahl, R. A. (1969) The Concept of Power. Teoksessa R. Bell, D.V. Edwards and R.H. Wagner (eds.), Political Power: A Reader in Theory and Research. New York: The Free Press.

Dailey, L. & Mumford, M.D. (2006) Evaluative aspects of creative thought: Errors in appraising the implications of new ideas. Creativity Research Journal, 18, 385–390.

247

Dakhli, M. & De Clercq, D. (2004) Human capital, social capital, and innovation: a multi-country study. Entrepreneurship & Regional Development, 16, 107–128.

Dalal, R.S. & Hulin, C.L. (2008) Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen & R. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future, 63–100, New York, NY: Taylor & Francis.

Damanpour, F. (1998) Innovation type, radicalness and the adoption process, Communication Research, 15, 545-567.

Danner, F.W. & Lonky, E. (1981) A cognitive-developmental approach to the effects of rewards on intrinsic motivation, Child Development, 52, 1043-1052.

Darwin, C. (1859) On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or, the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. London, UK: John Murray.

Darwin, C. (1871) The Descent of Man and Selection in Relation to Sex. London: John Murray.

Davis, M.A. (2009) Understanding the relationship between mood and creativity: A meta-analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 25-38.

Day, D.V. & Antonakis, J. (2012) The nature of leadership. Sage.Day, D.V., Schleicher, D.J., Unckless, A.L. & Hiller, N.J. (2002) Self-monitoring

personality at work: A meta-analytic investigation on construct validity, Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.

de Bono, E. (1995) Teach Yourself How to Think de Charms, R. (1968) Personal Causation, New York: Academic Press.Deci, E.L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation,

Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115.Deci, E.L. (1975) Intrinsic Motivation, New York: Plenum PublishingDeci, E.L. & Cascio, W.F. (1972) Changes in intrinsic motivation as a function of

negative feedback and threats. Paper presented at the Eastern Psychological Association, Boston, MA.

Deci, E.L., Eghrari, H., Patrick, B.C. & Leone, D.R. (1994) Facilitating internalization: The self-determination theory perspective. Journal of Personality, 62, 119–142.

Deci, E.L. Koestner, R. & Ryan, R.M. (1999) A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin, 125, 627-668.

Deci, E.L., Olafsen, A.H. & Ryan, R.M. (2017) Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985) Intrinsic Motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum Press

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000) The 'what' and 'why' of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior, Psychological Inquiry, 11, 227-268.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008) Facilitating optimal motivation and psycho-logical well-being across life's domains, Canadian Psychology, 49, 14-23.

Deckop, J.R. & Circa, C.C. (2000) The risk and reward of a double-edged sword: effects of merit pay programs on intrinsic motivation, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29, 400-418.

248

De Clercq, D., Thongpapanl, N. & Dimov, D. (2009) When good conflict gets better and bad conflict becomes worse: the role of social capital in the conflict–innovation relationship, Journal of the Academy of Marketing Science, 37, 283-297.

De Cooman, R., Stynen, D., Van den Broeck, A., Sels, L. & De Witte, H. (2013) How job characteristics relate to need satisfaction and autonomous motivation: implications for work effort. Journal Of Applied Social Psychology, 43(6), 1342-1352.

De Dreu, C.K.W. (2006) Rational self-interest and other orientation in organizational behaviour: A critical appraisal and extension of Meglino and Kosgaard (2004), Journal of Applied Psychology, 91, 1245-1252.

De Dreu, C.K.W. (2006b) When too little or too much hurts: evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams, Journal of Management, 32, 83-107

De Dreu, C.K.W., Baas, M. & Nijstad, B.A. (2012) The emotive roots of creativity: basic and applied issues on affect and motivation, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press,217-240.

De Dreu, C.K.W. & Nauta, A. (2009) Self-interest and other-orientation in organizational behavior: Implications for job performance, prosocial behavior and personal initiative, Journal of Applied Psychology, 94, 913-926.

De Dreu, C.K.W. & West, M.A. (2001) Minority dissent and team innovation: the importance of participation in decision making, Journal of Applied Psychology, 86, 1191-1201.

DeGregorio, M. & Fisher, C.D. (1988) Providing performance feedback: Reactions to alternate methods. Journal of Management, 14, 605–616.

De Groot, A.D. (1969) Methodology, Haag: Mouton DeGroot, T., Kiker, D.S. & Cross, T.C. (2000) A meta-analysis to review

organizational outcomes related to charismatic leadership, Canadian Journal of Administrative Sciences, 17, 356-371.

DeMatteo, J.S., Eby, L.T., Sundström, E., Staw, B.M. & Cummings, L.L. (1998) Team-based rewards: Current empirical evidence and directions for future research, Research in Organizational behavior, Vol 20, An annual series of analytical essays and critical reviews, 141-183, Elsevier Science/JAI Press.

De Rosa, D.M., Smith, C.L. & Hantula, D.A. (2007) The medium matters: Mining the long-promised merit of group interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group brainstorming literature. Computers in Human Behavior, 23, 497-509.

Descantis, G. & Monge, P. (1999) Introduction to the special issue: communication processes for virtual organizations, Organization Science, 10, 693.

Desivilya, H.S., Somech, A. & Lidgoster, H. (2010) Innovation and conflict management in work teams: the effects of team identification and task and relationship conflict, Negotiation and Conflict Management Research, 3, 28-48

Dewett. T. (2007) Linking intrinsic motivation, risk taking, and employee creativity in an R&D environment, R&D Management, 37, 197-208.

DeZutter, S. & Sawyer, K. (2010) Jaettu luovuus, Teoksessa Collin, K., Paloniemi, S., Rasku-Puttonen, H. & Tynjälä, P. (toim.) Luovuus, oppiminen ja asian-tuntijuus, Helsinki: WSOY, 225-241.

249

Di Domenico, S. & Ryan, R.M. (2018) The Emerging Neuroscience of Intrinsic Motivation: A New Frontier in Self-Determination Research, Frontiers in Human Neuroscience 11,145.

Diehl, M. & Stroebe, W. (1987) Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of the riddle, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497-509

Diehl, M. & Stroebe, W. (1991) Productivity loss in idea-generating groups: tracking down the blocking effect, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 79, 722-723.

Diefendorff, J.M. & Lord, R.G. (2008) Self-regulation and goal striving processes. In R. Kanfer, G. Chen & R. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future, 151–196. Mahwah, NJ: Erlbaum.

Dinh, J.E., Lord, R.G., Gardner W.L., Meuser, J.D., Liden, R.C. & Hu, J. (2014) Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives, The Leadership Quarterly, 25, 36–62.

Dijksterhuis, A. & Nordgren, L.F. (2006) A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, 1, 95-109.

Dion, M. (2011) Are ethical theories relevant for ethical leadership? Leadership & Organization Development Journal, 33, 4-24.

Dollard, M.F. (2007) Psychosocial safety culture and climate; definition of a new construct. Adelaide: Work and Stress Research Group, University of South Australia.

Dollard, M.F. & Bakker, A.B. (2010) Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579 –599.

Dollard, J. & Miller, N.E. (1950) Personality and psychotherapy: An analysis in terms of learning, thinking, and culture, New York: McGraw-Hill.

Dollard, J., Miller, N.E., Doob, L.W., Mowrer, O.H. & Sears, R.R. (1939) Frustration and aggression, New Haven: Yale University Press.

Dollinger, S.J. & Dollinger, S.C. (2017) Creativity and Identity, in Karwowski, M. & Kaufman, J.S., (Eds.) The Creative Self, Effect of Beliefs, Self-Efficacy, Mindset, and Identity. A volume in Explorations in Creativity Research, Academic Press, 49-64.

Downton, J.V. (1973) Rebel leadership: Commitment and charisma in a revolutionary process, New York: Free Press

Drach-Zahavy, A. & Somech, A. (2001) Understanding team innovation: The role of team processes and structures, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 5, 111-123.

Dragoni, L. (2005) Understanding the emergence of state goal orientation in organizational work groups: The role of leadership and multilevel climate perceptions. Journal of Applied Psychology, 90, 1084–1095

Drucker, P. (1973) Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row

Drucker, P. (2008) Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen, Helsinki: Talentum, (Suom. Kankkunen, A.-M., alkup Managing the non-profit organization, 1990)

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management, 45, 735–744.

250

Dweck, C.S. (1986) Motivational processes affecting learning, American Psychologist, 41, 1040-1048.

Dweck, C.S. (1999) Self-theories: Their role in motivation, personality and development, Ann Arbor: Psychology Press

Dzindolet, M.T., Paulus, P B. & Glazer, C. (2012) Brainstorming in virtual teams. In C. Nunes Silva (Ed.) Online research methods in urban and planning studies:

Edmondson, A.C. (1999) Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350 – 383.

Edmondson, A.C. (2004) Psychological safety, trust and learning in organizations: A group level lens. In Kramer, R. & Cook, K., (Eds.) Trust and Distrust in Organizations, Dilemmas and Approaches, 239-272, New York: Russel Sage Foundation.

Edmondson, A.C. & Lei, Z. (2014) Psychological Safety, The history, renaissance, and future of an interpersonal construct, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1,23-43.

Edmondson, A.C. & Roloff, K.S. (2009) Overcoming barriers to collaboration: Psychological safety and learning in diverse teams, In Salas, E:, Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (Eds.) Team Effectiveness in Complex Organizations, Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches, New York: Routledge, 183-208.

Egri, C.P. & Herman, S. (2000) Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management Journal, 43, 571–60

Eisenbeiss, S.A., van Knippenberg, D. & Boerner, S. (2008) Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1438-1446.

Eisenberger, R. & Armeli, S. (1997) Can salient reward increase creative performance without reducing intrinsic creative interest? Journal of Personality and Social Psychology, 72, 652 – 663.

Eisenberger, R., Armeli, S. & Pretz, J. (1998) Can promise of reward increase creativity, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 704-714.

Eisenberger, R. & Aselage, J. (2008) Incremental effects of reward on experienced performance pressure: positive outcomes for intrinsic interest and creativity, Journal of Organizational Behavior, DOI: 10.1002/job.543

Eisenberger, R. & Cameron, J. (1996) Detrimental effects of reward: Reality of myth? American Psychologist, 51, 1153–1166.

Eisenberger, R., Pierce, W.D. & Cameron, J. (1999) Effects of reward on intrinsic motivation – negative, neutral, and positive: Comment on Deci, Koestner, and Ryan (1999). Psychological Bulletin, 125, 677–691

Eisenberger, R. & Rhoades, L. (2001) Incremental effects of reward on creativity, Journal of Personality and Social Psychology, 81, 728-741.

Eisenberger, R. & Shanock, L. (2003) Rewards, intrinsic motivation and creativity: A case study of conceptual and methodological isolation, Creativity Research Journal, 15, 121-130.

Ekman, P. (1994) Are there basic emotions? In Ekman, P. & Davidson, R. (Eds.) The Nature of Emotions: Functional Questions, Oxford: Oxford University Press, 15-19.

Ekvall, G. (1996) The organizational climate for creativity and innovation, European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 105-123.

251

Elenkov, D.S. & Manev, I.M. (2009) Senior expatriate leadership's effects on innovation and the role of cultural intelligence, Journal of World Business, 44, 357-369.

Elkins, T. & Keller, R.T. (2003) Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. The Leadership Quarterly 14 (2003) 587–606.

Ellemers, N., De Gilder, D. & Haslam, S.A. (2004) Motivating individuals and groups at work: A social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management Review, 29, 459-478.

Elliot, A.J. (1997) Integrating the “classic” and “contemporary” approaches to achievement motivation: A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation. In M.L. Maehr & P.R. Pintrich (Eds.), Advances in motivation and achievement (Vol. 10) 143–179. Greenwich, CT: JAI Press.

Elliot, A.J. (1999) Approach and avoidance motivation and achievement goals. Educational Psychologist, 34,169–189.

Elliot, A.J. (2006) The hierarchical model of approach-avoidance motivation. Motivation and Emotion, 30, 111–116.

Elliot, A.J. & Church, M.A. (1997) A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation, Journal of Personality and Social Psycho-logy, 72, 218-232.

Elliot, A.J., Eder, A.B. & Harmon-Jones, E. (2013) Approach-Avoidance motivation and emotion: Convergence and divergence, Emotion Review, 5, 308-311.

Elliot, A.J. & Harakiewicz, J.M. (1996) Approach and avoidance achievement goals and intrinsic motivation: A mediational analysis, Journal of Personality and Social Psychology, 70, 968-980.

Ellis, A. & Abrams, M. (2009) Personality Theories. Critical Perspectives, Thousand Oaks: SAGE.

Ellonen R., Blomqvist, K. & Puumalainen, K. (2008) The role of trust in organizational innovativeness, European Journal of Innovation Management, 11, 160-1181.

Elsilä, A. (2015) Essay on executive equity-based compensation and equity ownership, Universitas Ouluensis Oeconomica G 72.

Emery, A.A., Toste, J.R. & Heath, N.L. (2015) The balance of intrinsic need satisfaction across contexts as a predictor of depressive symptoms in children and adolescents, Motivation and Emotion, 39, 753-765.

Engelbrecht, A.S., Heine, G. & Mahembe, B. (2014) The influence of ethical leadership on trust and work engagement: An exploratory study: Original research. SA Journal of Industrial Psychology, 40, 1–9.

Engle, E. & Lord, R.G. (1997) Implicit theories, self-schema, and leader–member exchange. Academy of Management Journal, 40, 988–1010.

Ensley, M.D., Hmieleski, K.M. & Pearce, C.L. (2006) The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: implications for the performance of startups, The Leadership Quarterly, 17, 217-231.

Enz, C.A. & Schwenk, C.R. (1991) The performance edge: Strategic and value dissensus. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4(1), 75—85.

Erez, A. & Isen, A.M. (2002) The influence of positive affect on components of expectancy motivation, Journal of Applied Psychology, 87, 1055-1067.

Erez, M. & Arad, R. (1986) Participative goalsetting: Social, motivational, and cognitive factors. Journal of Applied Psychology, 71, 591-597.

252

Ericsson, K.A. & Charness, W. (1994) Expert performance: its structure and acquisition, American Psychologist, 49, 725-747.

Erikson, E. (1963) Childhood and Society. 2nd Ed. New York: W.W. Norton and C.

Eva, N., Robin, M., Sendjaya. S., van Dierendonck, D. & Liden, R.C. (2019) Servant Leadership: A systematic review and call for future research, The Leadership Quarterly, 30, 111-132.

Evans, G.W., Shapiro, D.H. & Lewis, M.A. (1993) Specifying dysfunctional mis-matches between different control dimensions, British Journal of Psychology, 84, 255-273.

Evans, M.G. (1970) The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship, Organizational Behavior and Human Performances, 5, 277-298.

Eysenck, H. (1995) Genius: The natural history of creativity, Cambridge University Press.

Farh, J.L., Lee, C. & Farh, C.I.C. (2010) Task conflict and team creativity: a question of how much and when, Journal of Applied Psychology, 95, 1173-1180.

Farrell, M.P. (2001) Collaborative circles: Friendship dynamics & creative work, Chicago: University of Chicago Press

Farris, G.F. (1972) The effect of individual roles on performance in innovative groups. R&D Management, 3, 23–28.

Farris, G.F. (1982) The technical supervisor, Beyond the Peter principle, In Tushman, M.L. & Moore, W.L. (Eds.) Research in the management of innovation, 337-348, Boston: Pitman Publishing.

Faure, C. (2004) Beyond brainstorming: effects of different group procedures on selection and implementations of ideas. Journal of Creative Behavior, 38, 13-34.

Faye, J. (2002) Rethinking Science. A Philosophical Introduction to the Unity of Science. Aldershot: Ashgate.

Fehr, E., Goette, L. & Zehnder, C. (2009) A behavioral account of the labor market: the role of fairness concerns, Annual Review of Economics, 1, 355-384.

Feist, G.J. (1998) A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. Personality and Social Psychology Review, 2, 290–309

Feist, G.J. (1999) The influence of personality on artistic and scientific creativity, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press.

Fernet C., Gagné, M. & Austin, S. (2010) When does quality of relationships with coworkers predict burnout overtime? The moderating role of work motivation. Journal of Organizational Behavior 31, 1163–80

Festinger, L. (1957) A theory of cognitive dissonance, Evanston: Row, Peterson and Company.

Fichte, J.G. (1794) Wissenschaftslehre, JenaFiedler, F.E. (1964) Contingency model of leadership effectiveness, In Berkowitz,

L. (ed.) Advances in experimental social psychology, 1, 149-190, New York: Academic Press

Fiedler, F.E. (1967) A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.Fiedler, F.E. (1978) Contingency and leadership process, In Berkowitz, L. (ed.)

Advances in experimental social psychology, 11, 59-112, New York: Academic Press

253

Fiedler, F.E. (1993) The leadership situation and the black box in contingency theories, In Chemers, M.M. & Ayman, R. (Eds.) Leadership, theory and research: Perspectives and directions, 1-28, New York: Academic Press.

Firestone, W.A. (2014) Teacher evaluation policy and conflicting theories of motivation. Educational Researcher, 43, 100–107. http://dx.doi.org/10.3102/-0013189X14521864.

Fisek, M.H. & Ofshe, R. (1970) The process of status evolution, Sociometry, 33, 327-346.

Fiske, A.P. (1992) The four elementary forms of sociality: a framework for a unified theory of social relations. Psychological Review, 99, 689-723.

Fleishman, E.A. (1953) The description of supervisory behavior. Personnel Psychology, 37, 1-6.

Fletcher, J.K. & Käufer, K. (2003) Shared leadership: paradox and possibility, in Pearce, C.L. & Conger, J.A. (Eds), Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 21-47.

Fodor, J.A. (1983) The Modularity of Mind: An Essay on Faculty Psychology, Cambridge: MIT Press

Fodor, E.M. & Carver, R.A. (2000) Achievement and power motives, performance feedback and creativity, Journal of Research in Personality, 34, 380-396.

Follett, M.P. (1927) Leader and expert, In Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, New York: Harper & Bros.

Ford, B. & Kleiner, B.H. (1987) Managing engineers effectively. Business, 37, 49–52.

Ford, C.M. (1996) A theory of individual creative action in multiple social domains, Academy of Management Review, 21, 1112-1142.

Ford, M.E. (1986) A living systems conceptualization of social intelligence: Outcomes, processes and developmental change, In Sternberg, R.J. (Ed.) Advances in the psychology of human intelligence, Hillsdale: Erlbaum

Forsberg, U.-M. (2014) Jakamalla kohti tuloksia, teoksessa Niiniluoto, I., Fors-berg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 49-60.

Forster, J., Higgins, E.T. & Bianco, A.T. (2003) Speed/accuracy decisions in task performance: Built-in trade-off or separate strategic concerns? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 90, 148–164.

Forsyth, D.R. (1999) Group dynamics, 3. ed, Belmont: ThomsonForsyth, D.R. (2006) Group dynamics, New York: Basic Books.Foss, N.J., Minbaeva, D.B., Pedersen, T. & Reinholt, M. (2009) Encouraging

knowledge sharing among employees: how job design matters. Human Resource Management 48, 871–93

Foster, J.D., Misra, T.A. & Reidy, D.E. (2009) Narcissists are approach oriented toward their money and their friends. Journal of Research in Personality, 43, 764–769

Frank, R.H. (1985) Choosing the Right Pond: Human Behavior and the Quest for Status, New York: Oxford University Press

Fredrickson, B.L. (1998) What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2, 300-319.

Fredrickson, B.L. (2001) The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions, American Psychologist, 56, 218-226.

Fredrickson, B.L. (2009) Positivity, New York: Crown.

254

Frese, M. & Zapf, D. (1994) Action as the core of work psychology: A German approach. In H.C. Triandis & M.D. Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed.), 271–340. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Freud. S. (1931) Libidinal types, In Standard Edition, Vol XXI, London: Hogarth Press, 215-220

Friedman, R.S. & Forster, J. (2001) The effects of promotion and prevention cues on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1001–1013

Friedrich, T.L., Mumford, M.D., Vessey, B., Beeler, C.K. & Eubanks, D.L. (2010) Leading for innovation: Reevaluating leader influences on innovation with regards to innovation type and complexity, International Studies of Management and Organization, 40, 6-29

Frijda, N.H. (1986) The Emotions, Cambridge: Cambridge University Press.Frijda, N.H. & Parrott, W.G. (2011) Basic emotions or ur-emotions, Emotion

Review, 3, 406-415.Fromm, E. (1947) Man for himself, an inquiry into the psychology of ethics. New

York: Rinehart.Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. Leadership Quarterly,

14, 693-727, Fry, L.W. & Slocum Jr., J.W. (2008) Maximizing the triple bottom line through

spiritual leadership. Organizational Dynamics, 37, 86-96.Gagné, M., Bérubé, N. & Donia, M. (2007) Relationships between different forms

of organizational justice and different motivational orientations, New York: Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology.

Gagné, M. & Deci, E. L. (2005) Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.

Gagné, M. & Forest, J. (2008) The study of compensation systems through the lens of self-determination theory: Reconciling 35 years of debate, Canadian Psychology, 49, 225-232.

Gagné, M., Koestner, R. & Zuckerman, M. (2000) Facilitating acceptance of organizational change: the importance of self-determination. Journal of Applied Social Psychology 30, 1843–52.

Galinsky, A.D., Magee, J.C., Inesi, M.E. & Gruenfeld, D.H. (2006) Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17, 1068 –1074.

Gallucci, N.T., Middleton, G. & Kline, A. (2000) Perfectionism and Creative Strivings. The Journal of Creative Behavior, 34, 135–141

Garant, V. & Alain, M. (1992) Perception de contrôle, désir de contrôl et santé psychologique, Canadian Journal of Behavioural Science, 27, 251-267.

Garfield, Z.H., von Rueden, C. & Hagen, E.H. (2019) The evolutionary anthropology of political leadership, The Leadership Quarterly, 30, 59-80.

Garrison, G., Wakefield, R.L., Xu, X.B. & Kim, S.H. (2010) Globally distributed teams: the effect of diversity on trust, cohesion and individual performance, The Data Base for Advances in Information Systems, 41, 27-47.

Geary, D.C. (2005) The Origin of Mind. Evolution of brain, cognition, and general intelligence, Washington: American Psychological Association.

George, J.M. & Zhou, J. (2001) When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86, 513 – 524.

Gerhart, B. & Fang, M. (2015) Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs,

255

Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2,489–521

Gerhart, B., Rynes, S.L. & Filmer, I.S. (2009) Pay and performance: individuals, groups, and executives, Academy of Management Annual, 3, 251-315.

Getzels, J.W. & Csíkszentmihályi, M. (1975) From problem solving to problem finding, In Taylor, I.A. & Getzels, J.W. (eds) Perspectives in Creativity, Chicago: Aldine, 90-116.

Getzels, J.W. & Csíkszentmihályi, M. (1976) The creative vision: A longitudinal study on problem finding in art. New York: Wiley.

Gibson, F.W., Fiedler, F.E. & Barrett, K.M. (1993) Stress, babble and the utilization of the leader's intellectual ability, Leadership Quarterly, 4, 189-208.

Gibson, C.B. & Gibbs, J.L. (2006) Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51, 451-495.

Giessner, S.R., van Knippenberg, D. & Sleebos, E. (2009) License to fail? How leader group prototypicality moderates the effects of leader performance on perceptions of leadership effectiveness, The Leadership Quarterly, 20, 434-451.

Gillet, N., Fouquereau, E., Lafrenière, M.-A.K. & Huyghebaert, T. (2016) Examining the Roles of Work Autonomous and Controlled Motivations on Satisfaction and Anxiety as a Function of Role Ambiguity, The Journal of Psychology, 150:5, 644-665, DOI: 10.1080/00223980.2016.1154811

Gillet, N., Lafrenière, M.-A.K., Huyghebaert, T. & Fouquereau, E. (2015) Auto-nomous and controlled reasons underlying achievement goals: Implications for the 3x2 achievement goal model in educational and work settings, Motivation and Emotion 39, 858-875.

Gillet, N., Morin, A.J., Cougot, B. & Gagné, M. (2017) Workaholism profiles: Associations with determinants, correlates, and outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 90: 559-586. doi:10.1111/joop.-12185

Gillhooly, K.J. & Fioratou, E (2013) Motivation, goals, thinking and problem solving, In Kreitler, S. (ed.) Cognition & Motivation. Forging and Inter-disciplinary Perspective, Cambridge University Press, Cambridge, 273-288.

Gilovich (1991) How we know it isn't so: The fallibility of human judgment in everyday life, New York: Free Press.

Gilovich, T., Griffin, D. & Kahneman. D. (2002) Heuristics and biases: the psychology if intuitive judgment, New York: Cambridge

Goffmann (1959) The Presentation of Self in Everyday Life. New York: Doubleday.

Golann, S.E. (1962) The creativity motive, Journal of Personality, 30, 588-600.Goleman, D. (1995) Emotional intelligence: Why it can matter more then IQ, New

York: Bantam BooksGoncalo, J., Chatman, J. & Duguid, M. (2008) Political correctness and creativity

in mixed and same sex groups, Working paper, Cornell University.Glowacki, L. & von Rueden, C. (2015) Leadership solves collective action

problems in small-scale societies. Philosophical Transactions of the Royal Society B, 370 20150010.

Gong, Y.P., Huang, J.C. & Farh, J.L. (2009) Employee learning orientation, trans-formational leadership, and employee creativity: The mediating role of

256

employee creative self-efficacy, Academy of Management Journal, 52, 765-778.

Goncalo, J.A. & Duguid, M.M. (2012) Follow the crowd in a new direction: When conformity pressure facilitates group creativity (and when it does not). Organizational Behavior and Human Decision Processes, 118(1), 14-23.

Gooderham, P., Fenton-O’Creevy, M., Croucher, R. & Brookes, M. (2018) A Multilevel Analysis of the Use of Individual Pay-for-Performance Systems, Journal of Management, 44, 1479–1504.

Grabo, A., Spisak, B. & van Vugt, M. (2017) Charisma as a signal: An evolutionary perspective on charismatic leadership, The Leadership Quarterly, 28, 473-485.

Graen, G.B. & Uhl-Bien, M. (1995) Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level, multi-domain perspective, Leadership Quarterly, 6, 219-247.

Graham, J.W. (1991) Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly, 2, 105-119.

Grant, A.M. (2007) Relational job design and the motivation to make a prosocial difference, Academy of Management Review, 32, 393-417.

Grant, A.M. (2008a) Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance and productivity, Journal of Applied Psychology, 93, 48-58.

Grant, A.M. (2008b). The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of Applied Psychology, 93, 108 –124.

Grant, A.M. & Ashford, S.J. (2008) The dynamics of proactivity at work. In A.P. Brief & B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, vol. 28: 3–34. Greenwich, CT: JAI Press.

Grant, A.M. & Berry, J.W. (2011) The necessity of others is the mother of invention: intrinsic and prosocial motivations, perspective taking and creativity. Academy of Management Journal, 54, 73-96.

Grant, A., Gino, F. & Hoffmann, D. (2011) Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54, 528-550.

Graves, L.M. & Luciano, M.M. (2013) Self-determination at work: Understanding the role of leader-member exchange, Motivation and Emotion, 37, 518-536.

Grawitch, M.J. & Munz, D.C. (2005) (Eds.) Individual and group affect in problem-solving workgroups, Boston: Harvard Business School Press.

Gray, J.A. (1990) Brain systems that mediate both emotion and cognition. Cognition & Emotion, 4(3), 269-288.

Green, M.T., Rodrigues, R.A.,Wheeler, C.A. & Baggerly-Hinojosa, B. (2015) Servant leadership: A quantitative review of instruments and related findings, Servant Leadership: Theory and Practice, 2, 76-96.

Greenaway, K.H., Cruwys, T., Haslam, S.A. & Jetten, J. (2016) Social identities promote well‐being because they satisfy global psychological needs. European Journal of Social Psychology, 46, 294–307.

Greenberg, J. (1987) A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12, 9–22.

Greenleaf, R.K. (1970) The servant as a leader, Indianapolis: Greenleaf Center

257

Greenleaf, R. K. (1977) Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press.

Griffith, T.L., Mannix, E.A. & Neale, M.A. (2003) Conflict and virtual teams, In Gibson, C.B & Cohen, S.G., Virtual teams that work: creating conditions for virtual team effectiveness, 335-352, Bingley: Emerald.

Griffith, J., Connelly, S., Thiel, C. & Johnson, G. (2015) How outstanding leaders lead with affect: An examination of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, The Leadership Quarterly, 26, 502-517

Griffith, J.A., Gibson, C., Medeiros, K., MacDougall, A., Hardy III, J & Mumford, M.D. (2018) Are you thinking what I'm thinking? The influence of leader style, distance, and leader–follower mental model congruence on creative performance, Journal of Leadership and Organizational Studies, 25 (2018), 153-170.

Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H. & Fraley, R.C. (2015) Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68: 1-47.

Grolnik, W.S. & Apostoleris, N.H. (2002) What makes parents controlling? In Deci, E.L. & Ryan, R.M. (ed.) Handbook of Self-Determination Research, Rochester: The University of Rochester Press.

Grolnick, W.S. & Ryan, R.M. (1987) Autonomy in children's learning: an experimental and individual difference investigation, Journal of Personality and Social Psychology, 52, 890-898.

Gu, J., Chen, Z., Huang, Q, Liu, H. & Huang, S. (2016) A multilevel analysis of the relationship between shared leadership and creativity in inter-organizational teams, The Journal of Creative Behavior 52,

Gu, Q., Tang, T.L.P. & Jiang, W. (2015) Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and leader–member exchange (LMX) in the Chinese context. Journal of Business Ethics, 126, 513–529.

Gubler, T., Larkin, I. & Pierce, L. (2016) Motivational spillovers from awards: crowding out in a multitasking environment. Organization Science 27, 286–303

Guetzkow, H.S. & Bowman, P. (1946) Men and hunger: A psychological manual for relief workers, Elgin: Brethen

Guilford, J. P. (1950) Creativity, American Psychologist, 5, 444-454.Guilford, J.P. (1967) The nature of human intelligence, New York: McGraw-Hill.Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009) Transformational leadership and

organizational innovation: The roles of internal and external support for innovation. Journal of Product Innovation Management, 26(3), 264-277.

Gumusluoglu, L., Karakitapoglu-Aygun, Z. & Scandura, T. (2017) A Multi-level Examination of Benevolent Leadership and Innovative Behavior in R&D Contexts: A Social Identity Approach. Journal of Leadership & Organizational Studies, 24, 479-493.

Güntert, S.T. (2014) The impact of work design, autonomy support, and strategy on employee outcomes: A differentiated perspective on self-determination at work, Motivation and Emotion, 39, 74–87.

Hacking, I. (2009) Mitä sosiaalinen konstruktionismi on? Tampere: Vastapaino. (1999)

Hagger, M.S. & Chatzisarantis, N.L.D. (2011) Causality orientations moderate the undermining effect of rewards on intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 47, 485-489.

258

Hagger, M.S., Rentzelas, P. & Chatzisarantis, N.L.D (2014) Effects of individualist and collectivist group norms and choice on intrinsic motivation, Motivation and Emotion, 38, 215-223.

Haidt, J. (2001) The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment, Psychological Review, 108, 814-834.

Haidt, J. (2008) Morality. Perspectives on Psychological Science, 3, 65–72. Hains, S.C., Hogg, M.A. & Duck, J.M. (1997) Self-categorization and leadership:

Effects of group prototypicality and leader stereotypicality, Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1087-1494.

Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. (1999) Tutkiva oppiminen. Älykkään toiminnan rajat ja niiden ylittäminen, Helsinki: WSOY

Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. (2004) Tutkiva oppiminen: järki, tunteet ja kulttuuri oppimisen sytyttäjänä, Helsinki: WSOY

Hakkarainen, K., Bollström-Huttunen, M. Pyysalo, R. & Lonka, K. (2005) Tutkiva oppiminen käytännössä: Matkaopas opettajille, Helsinki: WSOY.

Hakonen, M. & Lipponen, J. (2008) Procedural justice and identification with virtual teams: The moderating role of face-to-face meetings and geographical dispersion, Social Justice Research, 21, 164-178.

Hall, G.B. Dollard, M.F. & Coward, J. (2010) Psychosocial Safety Climate: Development of the PSC-12, International Journal of Stress Management, 17, 353-383.

Hall, E.T. & Nougaim, K.E. (1968) En examination of Maslow's need hierarchy in an organizational setting. Organizational Behavior and Human Performance, 3, 12-35

Hamilton, W.D. (1975) Innate social aptitudes of man: an approach from evolutionary genetics, In Fax, R. (ed.) Biosocial Anthropology, New York: Wiley

Hamilton, M.J., Milne, B.T., Walker, R.S., Burger. O. & Brown, J.H. (2007) The complex structure of hunter-gatherer social networks, Proceedings of the Royal Society, London, 274B: 2195–2202.

Hammock, P.L. (2015) Theoretical foundations of identity, in McLean, K.C. & Syed M.U. (Eds.) Oxford Handbook of identity Development, Oxford: Oxford University Press, 11-

Hamstra, M.R., Sassenberg, K., Van Yperen, N.W. & Wisse, B. (2014) Followers feel valued—When leaders regulatory focus makes leaders exhibit behavior that fits followers regulatory focus. Journal of Experimental Social Psycho-logy, 51, 34–40.

Handolin, V.-V. (2015) Aineeton palkitseminen työntekijöiden kokemana, väitös-kirja. Vaasan yliopisto.

Hannah, S.T., Balthazard, P.A., Waldman, D.A., Jennings, P.L. & Thatcher, R.W. (2013) The Psychological and Neurological Bases of Leader Self-Complexity and Effects on Adaptive Decision-Making. Journal of Applied Psychology, 98, 393–411.

Harackiewicz, J.M., Manderlink, G. & Sansone, C. (1984) Rewarding pinball wizardry: The effects of evaluation on intrinsic interest. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 287–300.

Hardré, P.L. & Reeve, J. (2009) Training corporate managers to adopt a more autonomy-supportive motivating style toward employees: an intervention study. International Journal of Training and Development, 13, 165–184.

259

Hargadon, A. (2008) Creativity that works, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 323-346, New York: Erlbaum.

Hardy, S.S & Carlo, G. (2011) Moral identity: What is it, how does it develop, and is it linked to moral action? Child Development Perspectives, 5, 212-218.

Harisalo, R. (2010) Organisaatioteoriat, Tampere University Press,Harisalo, R. (2011) Luovuuden teknologia. Ideointimenetelmät organisaatioiden

luovuuden vahvistajina. Tampere University Press.Harlow, H.F., Harlow, M.K. & Meyer, D.R. (1950) Learning motivation by a

manipulation drive, Journal of Experimental Psychology, 40, 231.Harlow, H.F. (1958) The nature of love. American Psychologist, 13, 673-685Harmon-Jones, E. (1999) Towards understanding of the motivation underlying the

dissonance effects: Is the production of aversive consequences necessary? In E. Harmon-Jones & J. Mills (Eds.) Cognitive dissonance? Progress on a pivotal theory in social psychology, Washington: American Psychological Association, 71-99.

Harmon-Jones, E., Harmon-Jones, C. & Price, T.F. (2013) What is approach motivation? Emotion Review, 5, 291-295.

Harrel, A.M. & Stahl, M.J. (1981) A behavioral decision theory approach for measuring McClelland's trichotomy of needs, Journal of Applied Psychology, 66, 242-247.

Harrison, D. & Klein, K. (2007) What's the difference? Diversity constructs as separations, variety, or disparity in organizations, Academy of Management Review, 32, 1199-1228.

Haslam, S.A., Brown, P., McCarty, C. & Reynolds, K.J. (1998) The impact of differential rewards on the motivation of leaders and followers, The Australian National University.

Haslam, S.A., Powell, C. & Turner, J.C. (2000) Social identity, self-categorization, and work motivation: Rethinking the contribution of the group to positive and sustainable organisational outcomes. Applied Psychology, 49(3), 319-339.

Haslam, S.A., Reicher, S.D. & Platow, M.J. (2011) New Psychology of Leadership, London: Psychology Press.

Haslam, S.A. & Reicher, S.D. (2016) Rethinking the Psychology of Leadership: From Personal Identity to Social Identity, Daedalus 145, 21-34

Hauschildt, J. & Kirchmann, E. (2001) Teamwork for innovation – the ´Troika´of promoters, R&D Management, 31, 41-49.

Hayes, N. (1997) Successful team management, London: International Thomson Business Press

Hebda, J., Vojak, B.A., Griffin, A. & Price, R.L. (2007) Motivating technical visionaries in large American corporations. IEEE Transactions on Engineering Management, 54, 3, 433–444.

Hebda, J., Vojak, B.A., Griffin, A. & Price, R.L. (2012) Motivating and demotivating technical visionaries in large corporations: a comparison of perspectives, R&D Management 42, 101-119.

Heckhousen, J. & Schultz, R. (1995) A life-span theory of control, Psychological Review, 102, 284-304.

Heider, F. (1958) The psychology of interpersonal relations. New York: John Wiley & Sons.

260

Heinze, T., Shapira, P., Rogers, J.D. & Senker, J.M. (2009) Organizational and institutional influences on creativity in scientific research, Research Policy, 38, 610-623.

Henrich, J., Chudek, M. & Boyd, R. (2015) The Big Man mechanism: how prestige fosters cooperation and creates prosocial leaders. Philosophical Trans-actions of the Royal Society B, 370 20150013.

Helkama, L. (2009) Moraalipsykologia. Hyvän ja pahan tällä puolen. Helsinki: Edita

Hemlin, S. & Olson, L. (2011) Creativity Stimulating Leadership: A Critical Incident Study of Leaders' Influence on Creativity in Research Groups. Creativity and Innovation Management, 20, 49-58

Hennessey & Amabile, T.M. (1988) The conditions of creativity, in Sternberg, E.J. (ed.) The nature of creativity, 11-38, Cambridge University Press.

Hernandez, M., Eberly, M.B., Avolio, B.J. & Johnson, M.D. (2011) The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory, The Leadership Quarterly, 22, 1165-1185.

Herrmann, D. & Felfe, J. (2014) Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25, 209–227.

Hersey P. & Blanchard, K.H. (1990) Tilannejohtaminen, Yritysvalmennus-kirjat, Alkup 1977

Hertel, G., Geister, S. & Konradt, U. (2005) Managing virtual teams: A review of current empirical research, Human Resource Management Review, 15, 69-95.

Hertz, S.G. & Krettenauer, T. (2016) Does moral identity effectively predict moral behavior? A meta-analysis, Review of General Psychology, 20, 129-140.

Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Cleveland: World Publishing Co.

Higgins, E.T. (1997) Beyond pleasure and pain, American Psychologist, 52, 1280-1300.

Higgins, T. & Tykocinski, O. (1992) Self-discrepancies and biographical memory: Personality and cognition at the level of psychological situation. Personality and Social Psychology Bulletin, 18, 527–535.

Hirst, G., Van Dick, R. & van Knippenberg, D. (2009) A social identity perspective on leadership and employee creativity, Journal of Organizational Behavior, 30, 963-982

Hirst, G., van Knippenberg, D. & Zhou, J. (2009) A cross-level perspective on employee creativity: Goal orientation, team learning behavior and individual creativity, Academy of Management Journal, 52, 280-293.

Hoch, J.E. (2013) Shared leadership and innovation: the role of vertical leadership and employee integrity, Journal of Business and Psychology, 28, 159-174.

Hoegl, M. & Gemuenden, H. (2001) Teamwork quality and the success of innovative projects: A theoretical concept and empirical evidence, Organization Science, 12, 435-449.

Hoegl, M. Muethel, M. & Gemuenden, H. (2001) Leadership and teamwork in dispersed projects, in Morris, Pinto & Söderlund, (toim.) The Oxford Handbook of Project Management, 483-499, Oxford University Press.

Hoever, I.J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W.P. & Barkema H.G. (2012) Fostering team creativity: Perspective taking as key to unlocking diversity's potential. Journal of Applied Psychology, 97, 982-996.

261

Hoff, E.V., Carlsson, I.M. & Smith, J.W. (2012) Personality, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 241-270.

Hogan, R. (1983) A socioanalytic theory of personality. In M.M. Page (Ed.), 1982 Nebraska symposium on motivation, 55−89, Lincoln, NE: University of Nebraska Press.

Hogan, R. (1996) A socioanalytic perspective on the five-factor model. In J. S. Wiggins (Ed.), The five-factor model of personality, 163−179, New York: Guilford Press.

Hogan, R. (2005) In defense of personality measurement: New wine for old whiners. Human Performance, 18, 331−341.

Hogan, R., Curphy, G.J. & Hogan, J. (1994) What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist, 49, 493−504.

Hogan, R. & Blicke, G. (2013) Socioanalytic theory, In Christiansen, N.D & Tett. R.T., (eds.), Handbook of Personality at Work. Routledge, 53-70.

Hogg, M.A. (2000) Subjective uncertainty reduction through self-categorization: A motivational theory of social identity processes. European Review of Social Psychology, 11, 223–255.

Hogg, M.A. (2001) A social identity theory of leadership, Personality and Social Psychology Review, 5, 184-200.

Hogg, M.A. (2007) Uncertainty–identity theory. In M.P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 39, 69–126, San Diego, CA: Academic Press.

Hogg, M.A. (2010) Influence and leadership. In S.T. Fiske, D.T. Gilbert & G. Lindzey (Eds.), (5th ed.) Handbook of social psychology, Vol. 2., 1166–1207, New York: Wiley.

Hogg, M.A. (2012) Social identity and the psychology of groups, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity, 2nd ed., New York: Guilford Press, 502-519.

Hogg, M.A., Terry, D.J. & Liu, D. (2016) A tale of two theories: A critical comparison of identity theory with social identity theory, Social Psychology Quarterly, 58, 255-269.

Hogg, M.A. & van Knippenberg, D. (2003) Social identity and leadership processes in groups, Advances in Experimental Social Psychology, 35, 1-52.

Hollander, E.P. (1964) Leaders, Groups and Influence, New York: Oxford University Press

Hollingshead, A.B. (1996) Information suppression and status persistence in group decision-making, The effects of communication media, Human Computer Research, 23, 193-219.

Holmström, B. (1979) Moral Hazard and Observability, Bell Journal of Economics, 10(1), 74-91.

Holmström, B. (1982) Moral hazard in teams, Bell Journal of Economics 13, 324−340

Holmström, B. (1999) Managerial Incentive Problems: A Dynamic Perspective, Review of Economic Studies, 66, 169-182

Holmström, B. & Milgrom, P. (1987) Aggregation and linearity in the provision of intertemporal incentives, Econometrica 55, 303−328.

Holmström, B. (2005) Pay Without Performance and the Managerial Power Hypothesis: A Comment, Journal of Corporation Law, Summer: 703-715.

262

Holmström, B. & Milgrom, P. (1991) Multitask principal-agent analyses: Incentive contracts, asset ownership and job design, Journal of Law, Economics and Organizations, 7, 24-52.

Holmström, B. & Milgrom, P. (1994) The firm as an incentive system, American Economic Review 84, 972−991.

Homan, A.C., van Knippenberg, D., Van Kleef, G.A. & De Dreu, C.K.W. (2007) Bridging faultiness by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups, Journal of Applied Psychology, 92, 1189-1199.

Homans G.C. (1964) Contemporary theory in sociology, In Faris, R.E.L. (Ed.) Handbook of Modern Sociology, Chicago: Rand McNally, 951-977.

Honkanen, H. (2016) Vaikuttamisen psykologia. Mielen muuttamisen tiede ja taito. Helsinki: Arena-Innovation, Influ Era.

Hooper, P.L., Kaplan, H.S. & Boone, J.L. (2010) A theory of leadership in human cooperative groups. Journal of Theoretical Biology, 265, 633–646.

Hortop, E.G., Wroch, C. & Gagné, M. (2013) The why and how of goal pursuits: Effects of global autonomous motivation and perceived control on emotional well-being. Motivation and Emotion, 37, 675-687.

Howard, J.L., Gagné, M., Morin, A.J.S., Wang, Z.N. & Forest, J. (2016) Using bifactor-exploratory structural equation modeling to test for a continuum structure of motivation. Journal of Management, https://doi.org/10.1177/-0149206316645653

Hooper, A.C., Bryan, A.D. & Hagger, M.S. (2014) What keeps a body moving? The brainderived neurotrophic factor val66met polymorphism and intrinsic motivation to exercise in humans. Journal of Behavioral Medicine, 37, 1180-1192.

Horvath, L. & Tobin, T.J. (2001) Twenty-first century teamwork: Defining competencies for virtual teams. In Advances in interdisciplinary studies of work teams, Vol 8, Virtual Teams. 239-258. Oxford: Elsevier.

House, R.J. (1971) A path-goal theory of leadership effectiveness, Administrative Science Quarterly, 16, 321-339

House, R.J. (1976) A 1976 theory of charismatic leadership, In Hunt, J.G. & Larsson, L.L. (eds.) Leadership: The cutting edge, 189-207, Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, R.J. & Dessler, G. (1974) The path-goal theory of leadership: Some post hoc and a priori tests, In Hunt, J. & Larson, L. (eds.) Contingency approach in leadership, 29-55, Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, R.J & Mitchell, R.R. (1974) Path-goal theory of leadership, Journal of Contemporary Business, 3, 81-97.

Howell, J.M. & Boies, K. (2004) Champions of technological innovation: The influences of contextual knowledge, role orientation, idea generation, and idea promotion on champion emergence. The Leadership Quarterly, 15, 130–149.

Hu, N,. Chen. Z., Gu, J., Huang, S. & Liu, H. (2017) Conflict and creativity in interorganizational teams: The moderating role of shared leadership, International Journal of Conflict Management, 28, 74-102

Huang, L, Krasikova, D.V. & Liu, D. (2016) I can do it, so can you: The role of leader self-efficay in facilitating follower creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 132, 49-62.

263

Hughes, D.J. Lee, A., Tian, A.W. Newman, A., Legood, A. (2018) Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations, The Leadership Quarterly, in press

Huhtala, M., Lämsä, A.-M. & Feldt, T. (2019) Applying the identity status paradigm to managers’ moral identity, Scandinavian Journal of Work and Organizational Pscychology, 4, 1-14.

Hulkko-Nyman, K. (2016) Making Strategy Work: Sense and Sensibility of Results-Oriented Pay Systems, väitöskirja, Aalto-yliopisto.

Hull, C.L. (1943) Principles of behavior, New York: Appleton-Century-Crofts.Hunt, J.G. & Conger, J.A. (1999) From where we sit: An assessment of trans-

formational and characteristic leadership research, Leadership Quarterly, 10, 43-54.

Hülsheger, U.R., Anderson, N. & Salgado, J.F. (2009) Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research, Journal of Applied Psychology, 94, 1128-1145.

Huyghebaert, T., Gillet, N., Fernet, C., Lahiani, F.-J. & Fouquereau, E. (2018) Leveraging psychosocial safety climate to prevent ill-being: The mediating role of psychological need thwarting. Journal of Vocational Behavior, 107, 111-125

IBM (2010) Capitalizing on complexity: Insights from the global chief executive officer study. Report, Somers: IBM Global Business Services,

Ilardi, B.C., Leone, D., Kasser, T. & Ryan, R.M. (1993) Employee and supervisor ratings of motivation: main effects and discrepancies associated with job satisfaction and adjustment in a factory setting, Journal of Applied Social Psychology, 23, 1789-1805.

Inglehart, R. & Welzel, C. (2005) Modernization, cultural change and democracy: The human development sequence, Cambridge: Cambridge University Press.

Isaksen S.G. & Gaulin, J.P. (2005) A reexamination of brainstorming research: implications for research and practice, Gifted Child Quarterly, 49, 315-329

Isen, A.M. & Baron, R. (1991) Positive affect as a factor in organizational behavior, In Cummings, L.L. & Staw, B.W. (Eds.) Research in Organizational Behavior, (Vol 13, d. 1-53) Greenwich: JAI Press.

Ivanevich, J.M., Konopaske, R. & Matteson, M.T. (2005) Organizational behavior and management, New York: McGraw-Hill Professional

Iyengar, S.S. & DeVoe, S.E. (2003) Rethinking the value of choice: Considering cultural mediators of intrinsic motication, In Murphy-Berman, V. & Berman, J.J. (Eds.) Nebraska Symposium on Motivation: Cross-cultural differences in perspective on self, Vol 49, 129-174, Lincoln: University of Nebraska Press

Izard, C.E. (1977) Human Emotions, New York: PlenumJabri, M. (1991) The development of conceptually independent subscales in the

measurement of modes of problem solving, Educational and Psychological Measurement, 52, 975-983.

Jain, R.K, Triandis, H.C. & Weick, C.W. (2010) Managing research, development and innovation, 3. ed, Hoboken: Wiley

Janis, I.L. (1972) Victims of Groupthink, Boston: Houghton MifflinJanis, I.L. (1982) Groupthink, 2. p. Boston: Houghton MifflinJansen, J., Vera, D. & Crossan, M. (2009) Strategic leadership and exploitation:

The moderating role of environmental dynamism, The Leadership Quarterly, 20, 5-18.

264

Jauch, L.R. (1976) Tailoring incentives to fit researchers. Research Management, November 23–27.

Jaussi, K.S. & Dionne, S.D. (2003) Leading for creativity: The role of unconventional leader behavior, Leadership Quarterly, 14, 475-498.

Javed, B., Rawwas, M.Y.A., Khandai, S., Shahid, K. & Tayyeb, H.H. (2018) Ethical leadership, trust in leader and creativity: The mediated mechanism and an interacting effect, Journal of Management & Organization, 1-18

Javidan, M., Dorfman, P.W., De Luque, M.S. & House, R.J. (2006) In the eye of the beholder: cross cultural lessons in leadership from project GLOBE, Academy of Management Perspectives, 20, 67-90.

Jehn, K.A. (1995) A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, 256-286.

Jehn, K.A., Greer, L., Levine, S. & Szulanski, G. (2008) The effects of conflict types, dimensions, and emergent states on group outcomes, Group Decision and Negotiation, 17, 465-495.

Jensen, M.C. & Meckling, W.H. (1976) Theory of the firm: Management behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360.

Jensen, R. & Thursby, M. (2001) Proofs and prototypes for sale: licensing of university innovations, American Economic Review, 91, 240-259.

Jindel-Snape, D. & Snape, J.B. (2006) Motivation of scientists in a government research institute. Scientists' perceptions and the role of management, Management Decision, 44, 1325-1343-

Johnsen, A. (2005) What does 25 years of experience tell us about the state of performance measurement in public management and policy? Public Money and Management, 25, 9-17.

Johnson, B.C., Manyika, J.M. & Yee, L.A. (2005) The next revolution in interaction, McKinsey Quarterly, 4, 25-26.

Jonason, P.K. & McCain, J. (2012) Using the HEXACO model to test the validity of the Dirty Dozen measure of the Dark Triad. Personality and Individual Differences, 53, 935–938.

Jonason, P.K. & Tost, J. (2010) I just cannot control myself: The Dark Triad and self-control. Personality and Individual Differences, 49, 611–615.

Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R. & Gerhardt, M.W. (2002) Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, Journal of Applied Psycho-logy, 87, 765-780.

Judge, T.A. & Cable, D.M. (2004) The effect of physical height on workplace success and income. Journal of Applied Psychology, 89, 428−441.

Judge, T.A. & Ilies, R. (2002) Relationship of personality to performance motivation: A meta-analytic review, Journal of Applied Psychology, 87, 797-807.

Judge, T.A., LePine, J.A. & Rich, B.L. (2006) Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762–776

Judge, T.A., Piccolo, R.F. & Kosalka, T. (2009) The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm, The Leadership Quarterly, 20, 855-875.

Kagan, J. (2009) The three cultures: Natural Sciences, Social Sciences and the Humanities in the 21st Century, Cambridge University Press.

265

Kahai, S.S., Sosik, J.J. & Avolio, B.J. (2003) Effects of leadership style, anonymity and rewards on creative-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context, Leadership Quarterly, 14, 499-524.

Kaiser, R.B., Hogan, R. & Craig, S.B. (2008) Leadership and the fate of organizations. American Psychologist, 63, 96−110.

Kanfer, R. (1990) Motivation and individual differences in learning: An integration of developmental, differential and cognitive perspectives. Learning and Individual Differences, 2, 221–239.

Kanfer, R. (1992) Work motivation: New directions in theory and research. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 7, 1–54. Chichester, UK: Wiley.

Kanfer, R. & Ackerman, P.L. (1989) Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology, 74, 657–690.

Kankanhalli, A., Tan, B.C.Y. & Kwok-Lee, W.E.I. (2006) Conflict and performance in global virtual teams, Journal of Management Information Systems, 22/2, 227.

Kanniainen, V., Ala-Peijari, J., Koskenkylä, H., Malinen, T., Mellin, I. & Miettinen, S. (2015) Miten Suomi voidaan pelastaa. Talouspoliittinen mani-festi. Helsinki: Libera.

Kant, I. (1783) Prolegomena zu einer jeden künftigen MetaphysikKant, I. (1784) Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung?Kant, I. (1931) Siveysopilliset pääteokset. (Tapojen metafysiikan perustus, Grund-

legung zur Metaphysik der Sitten, 1785; Käytännöllisen järjen kritiikki, Kritik der praktischen Vernunft, 1788.) Suomentanut sekä johdannolla ja selityksillä varustanut J. E. Salomaa. Laatukirjat.

Kanter, R.M. (1988) When a thousand flowers blossom: structural, collective and social conditions for innovation in organization. Teoksessa Staw, B.M. & Cummings, L.Y. (ed.) Research in Organizational Behavior, 10, Greenwich: JAI Press, 169-221.

Kanter, R.M. (1989) When Giants Learn to Dance, New York: Simon and Schuster.

Karau, S.J. & Williams, K.D. (1993) Social loafing: a meta-analytic review and theoretical integration, Journal of Personality and Social Psychology, 49, 937-942

Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. (2003) The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246–255.

Kark, R. & Van Dijk, D. (2007) Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32, 500–528.

Kark, R., Van Dick, D. & Vashdi, D.R. (2018) Motivated or Demotivated to Be Creative: The Role of Self-Regulatory Focus in Transformational and Trans-actional Leadership Processes, Applied Psychology, 67, 186-224.

Karoly, P. (1993) Mechanisms of self-regulation: A systems view. Annual Review of Psychology, 44, 23–52.

Kasser, T., Rosenblum, K.L., Sameroff, A.J., Deci, E.L., Niemiec, C.P. Ryan, R.M., Osp A., Bond, R., Dittmar, H., Dungan, N. & Hawks, S. (2014) Changes in materialism, changes in psychological well-being: Evidence from three

266

longitudinal studies and an intervention experiment, Motivation and Emotion, 38, 1-22.

Kasser, T. & Ryan, R.M. (1996) Further examining the American dream: differential correlates of intrinsic and extrinsic goals. Personal and Social Psychology B 22, 280–87

Katz, R.L. (1955) Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33, 33-42.

Katz, D. & Kahn, R.L. (1978) The social psychology of organizations, New York: Wiley.

Katz, D., Maccoby, N. & Morse, N. (1950) Productivity, Supervision, and Morale in an Office Situation. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Katzenbach, J. & Smith, D. (1993) The discipline of teams, Harvard Business Review, 7, 111-120.

Kauhanen, A. (2016) Bengt Holmströmin keskeiset tutkimukset sopimuksista ja kannustinjärjestelmistä, Kansantaloudellinen aikakauskirja 11, 380-391

Kauhanen, A., Maliranta, M., Rouvinen, P. & Vihriälä, V. (2015) Työn murros. Riittääkö dynamiikka? Helsinki: Taloustieto.

Kavanagh, M.J. (1982) Evaluating performance, In Rowland, K. & Ferris, G. (eds.) Personnel Management, 187-226, Boston: Allyn & Bacon

Kearney, E. & Gebert, D. (2009) Managing diversity and enhancing team outcomes: The promise of transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 94, 77–89.

Kearney, E., Gebert, D. & Voelpel, S.C. (2009) When and how diversity benefits teams: The importance of team members' need for cognition. Academy of Management Journal, 44, 547-555.

Keller, R. (1986) Predictors of the performance of project groups in R&D organizations, Academy of Management Journal, 29, 715-726.

Keller, R.T. (1992) Transformational leadership and the performance of research and development project groups, Journal of Management, 18, 489-501.

Keller, R.T. (2001) Cross-functional project groups in research and new product development: diversion, communication, job stress and outcomes, Academy of Management Journal, 44, 547-559

Kellog, K.C., Orlikowski, W.C. & Yates, J. (2006) Life in the trading zone: structuring coordination across boundaries in postbureaucratic organizations, Organization Science, 17, 22-44.

Kelly R.L. (2013) The foraging spectrum: Diversity in hunter-gatherer lifeways, Smithsonian Institute Press.

Kelman, H.C. (1958) Compliance, Identification, and Internalization: Three Processes of Attitude Change. Journal of Conflict Resolution, 2, 51-60.

Keltikangas-Järvinen, L. (2004) Temperamentti - ihmisen yksilöllisyys, Helsinki: WSOY

Keltikangas-Järvinen, L. (2008) Temperamentti, stressi ja elämänhallinta, Helsinki: WSOY

Keltikangas-Järvinen, L. (2014) Johtajuuden strategiat ja tutkimusryhmän arki, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 135-148.

Keltikangas-Järvinen, L. (2016) Hyvät tyypit, temperamentti ja työelämä. Helsinki: WSOY

267

Keltner, D., Haidt, J. & Shiota, M.N. (2006) Social functionalism and the evolution of emotions, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 115-142.

Kerr, S. (1975) On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18, 769 – 783.

Kets de Vries, M.F.R. & Engellau, E. (2010) A clinical approach to the dynamics of leadership and executive transformation, In Nihria, N. & Khurana, R. (Eds.) Handbook of leadership theory and practice. A Harvard Business School centennial colloquium, Boston: Harvard Business Press, 183-222.

Kiander, J. (2017) Bengt Holmströmistä nobelisti, Arkhimedes 1/2017, 10-12.Kirkman, B.L., Rosen, B., Tesluk, P.E. & Gibson, C.B. (2004) The impact of team

empowerment on virtual team performance: the moderating role of face-to-face interaction, Academy of Management Journal, 47, 175.

Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1991) Leadership: Do traits matter, The Executive, 5, 48-60.

Kirton, M.J. (1987) Adaptors and innovators: Cognitive style and personality, in Isaksen, S.G. (ed.) Frontiers of creativity research, Buffalo: Bearly.

Kitayama, S., Markus, H.R. & Kurokawa, M. (2000) Culture, emotion and well-being: Good feelings in Japan and the United States, Cognition and Emotion, 14, 93-124.

Kivimäki, M., Ferrie, J.E., Brunner, E., Head, J., Shipley, M.J., Vahtera, J. & Marmot, M.G. (2005) Justice at Work and Reduced Risk of Coronary Heart Disease Among Employees: The Whitehall II Study. Archives Of Internal Medicine, 165(19), 2245-2251.

Klotz, A.C., Wheeler, A.R., Halbesleben, J.R.B., Brock, M.E. & Buckley, M.R. (2012) Can reward system influence the creative individual, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 607-631

Knap. A. (2005) Basic needs and the development of interest and intrinsic motivational orientations, Learning and Instruction, 15, 381-395.

Koestler, A. (1964) The act of creation, London: HutchinsonKoestner, R. & Losier, G.F. (1996) Distinguishing reactive versus reflective

autonomy. Journal of Personality, 64, 465–494. Koestner, R. & Losier, G.F. (2002) Distinguishing three ways of being internally

motivated: a closer look at introjection, identification and intrinsic motivation, In Deci & Ryan (eds.) Handbook of self-determination research, 101-121, Rochester: University of Rochester Press.

Kohlberg, L. (1984) The theory of moral development, New York: Harper & Row.Kohn, N.W., Paulus, P.B & Choi, Y. (2011) Building on the ideas of others: An

examination of the idea combination process, Journal of Experimental Social Psychology, 47, 554-561.

Kola, J. (2014) Tavoitteellista ja johdonmukaista, joustavaa ja innostavaa, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 9-22.

Kool, M. & van Dierendonck, D. (2012) Servant leadership and commitment to change, the mediating role of justice and optimism. Journal of Organizational Change Management, 25, 422-433.

Koole, S.L., Schlinkert, C, Maldei, T. & Baumann, N. (2019) Becoming who you are: An integrative review of self-determination theory and personality systems interactions theory. Journal of Personality 87, 15–36.

268

Koseoglu, G., Liu, Y. & Shalley, C.E. (2017) Working with creative leaders: Exploring the relationship between supervisors’ and subordinates’ creativity, The Leadership Quarterly, 28, 798-811.

Koski, J.T. (2002) Ympäri, Tiedepolitiikka 2/02.Kowal, J. & Fortier, M.S. (1999) Motivational determinants of flow:

Contributions from self-determination theory. The Journal of Social Psycho-logy, 139: 3, 355–368.

Kratzer, J., Leenders, R.T.A.J. & Van Engelen, J.M.L. (2004) Stimulating the potential: Creative performance and communication in innovation teams, Creativity and Innovation Management, 13, 63-70.

Kremer, H., Villamor, I. & Aguinis, H. (2019) Innovation leadership: Best-practice recommendations for promoting employee creativity, voice, and knowledge sharing, Business Horizons, 62, 65-74

Kruglanski, A.W., Friedman, I. & Zeevi, G. (1971) The effects of extrinsic incentive on some qualitative aspects of task performance, Journal of Personality, 39, 606-617.

Kuipers, B.S. & Stoker, J.I. (2009) Development and management of self-managing work teams: A theoretical and empirical examination. International Journal of Human Resource Management, 20, 399-419.

Kurtzberg, T.R. (2005) Feeling creative, being creative: An empirical study of diversity and creativity in teams. Creativity Research Journal, 17, 51-65.

Kuvaas, B. (2006) Work performance, affective commitments, and work motivation: The roles of pay administration and pay level, Journal of Organizational Behavior, 27, 365-385.

Kuvaas, B. (2009) A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employment Relations, 31, 39–56.

Kuvaas, B., Buch, R., Gagné, M., Dysvik, A. & Forest, J. (2016) Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort. Motivation and Emotion, 40, 667-680. doi: 10.1007/s11031-016-9574-6

Ladkin, D. & Taylor, S. S. (2010) Enacting the “true self”: Towards a theory of embodied authentic leadership. Leadership Quarterly, 21, 64-74.

Lalande, D.R., Vallerand, R.J., Lafrenière, M.-A.K., Verner-Filion, J., Laurent, F.-A., Forest, J. & Paquet, Y. (2017) Obsessive passion: A compensatory response to unsatisfied needs. Journal of Personality, 85, 163-178

Lanaj, K., Chang, C.H. & Johnson, R.E. (2012) Regulatory focus and work-related outcomes: A review and meta-analysis. Psychological Bulletin, 138, 998–1034.

Lang, J.C & Lee, C.H. (2010) Workplace humor and organizational creativity, The International Journal of Human Resource Management, 35, 258-281.

Lang, P.J. & Bradley, M.M. (2013) Appetitive and defensive motivation: Goal-directed or goal-determines, Emotion Review, 5, 230-234.

Larey, T.S. & Paulus, P.B. (1999) Group preference and convergent tendencies in small groups: A content analysis of group brainstorming performance. Creativity Research Journal, 12, 175-184.

Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979) Many hands make light work: The causes and consequences of social loafing, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822-832.

Latham, G. (2008) Work Motivation: History, Theory, Research, and Practice, Thousand Oaks: SAGE

269

Latham, G.P. & Budworth, M. (2007) The study of employee motivation in the 20th Century.; with; In L. Koppes (Ed.) The Science and Practice of Industrial-Organizational Psychology: The first hundred years. Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ; s. 353-381

Latham, G.P., Erez, M. & Locke, E.A. (1988) Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by antagonists: Application to the Erez-Latham dispute regarding participation in goal setting, Journal of Applied Psychology, 73, 753-722.

Latham, G. & Pinder, C. (2005) Work motivation theory and research in the dawn of the twenty-first century, Annual Review of Psychology, 56, 485-516.

Latham, G.P., Sulsky, L.M. & MacDonald, H. (2007) Performance management: Answers and questions. In P. Boxall, P. Wright & J. Purcell (Eds.), The Oxford Handbook of Human Resource Management.

Lau, D.C. & Murningham, J.K. (1998) Demographic diversities and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups, Academy of Management Review, 23, 325-340.

Laub, J.A. (1999) Assessing the servant organization; Development of the Organizational Leadership Assessment (OLA) model. Dissertation Abstracts International, 60 (02): 308A (UMI No. 9921922).

Laukkanen, J., Ojansuu, U., Tolvanen, A., Alatupa, S. & Aunola, K. (2014) Child’s difficult temperament and mothers’ parenting styles. Journal of Child and Family Studies, 23, 312-323.

Laustsen, L. & Petersen, M.B. (2015) Does a competent leader make a good friend? Conflict, ideology and the psychologies of friendship and followership. Evolution and Human Behavior, 36, 286–293.

Lavergne, K.J. & Pelletier, L.C. (2015) Predicting individual differences in the choice of strategy to compensate for attitude-behaviour inconsistencies in the environmental domain, Journal of Environmental Psychology, 44, 135-148.

Lavergne, K.J. & Pelletier, L.C. (2016) Why are attitude-behaviour inconsistencies uncomfortable? Using motivational theories to explore individual differences in dissonance arousal and motivation to compensate, Motivation and Emotion, 40, 842-861.

Lawler, III, E.E. & Suttle, J.L. (1972) A causal correlation test of the need hierarchy concept, Organizational Behavior and Human Performance, 7, 265-287.

Lazarus, R.S. (1991) Emotion and adaptation, Oxford University Press.Lazear, E.P. (1989) Pay equality and industrial politics, Journal of Political

Economy, 97, 561-580.Lazear, E.P. (2000) Performance pay and productivity, American Economy

Review, 90, 1346-1361.Lazear, E.P. & Oyer, P. (2012) Personnel economics. Teoksessa R. Gibbons ja J.

Roberts (toim.), Handbook of organizational economics. Princeton, New Jersey: Princeton University Press.

Leary, M.R., Haupt, A.L., Strausser, K.S. & Chokel, J.T. (1998) Calibrating the sociometer: The relationship between interpersonal appraisals and state self-esteem. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1290-1299.

Lee, K. & Ashton, M.C. (2005) Psychopathy, Machiavellianism, and narcissism in the Five-Factor Model and the HEXACO model of personality structure. Personality and Individual Differences, 38(7), 1571–1582.

270

Lee, N.J., Senior, C., Butler, M.J.R., Powell, J., Phillips, M. & Surguladze, S. (2009) Dopamine, empathy, and the neurobiology of leadership. In British Psychological Association Annual Conference, Brighton.

Lee, R.B. & Daly, R.H. (1999) The Cambridge encyclopedia of hunters and gatherers, Cambridge University Press.

Leenders, R.T.A., Kratzer, J. & Van Engelen, J.M.L. (2007) Media ensembles and new product team creativity: A tree based exploration, In MacGregor & Torres-Coronas, Higher creativity for virtual teams: developing platforms for co-creation. 75-97, Harrisburg: Information Science Reference.

Leenders, R.T.A., Van Engelen, J.M.L. & Kratzer, J. (2003) Virtuality, communication and new product team creativity: A social network perspective, Journal of Engineering and Technology Management, 20, 69-92.

Legault, L., Ray, K., Hudgins, A., Pelosi, M. & Shannon, W. (2017) Assisted versus asserted autonomy satisfaction: Their unique associations with wellbeing, integration of experience, and conflict negotiation. Motivation and Emotion, 41, 1-21

Leontjev, A.N. (1977) Toiminta, tietoisuus ja persoonallisuus, Helsinki: Kansankulttuuri

Lepper, M.R. & Greene, D. (1975) Turning play into work: Effects of adult surveillance and extrinsic rewards on children’s intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 31, 479–486.

Lepper, M.R., Greene, D. & Nisbett, R.E. (1973) Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward. A test of the over-justification hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28, 129-137.

Leung, S.L. & Bozionelos, N. (2004) Five-factor model traits and the prototypical image of the effective leader in the Confucian culture. Employee Relations, 26, 62–71.

Levenson, R.W. (2009) What is the underlying structure of emotions: An argument for discrete emotions, In Nolen-Hoeksema, S., Fredrickson, B., Loftus, G. & Wagenaar,W.A., Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology, 15th ed, Hampshire: Cengage Learning, 427.

Levi, D. (2011) Group dynamics for teams, Los Angeles: SAGELevine, S.S. & Kurzban, R. (2006) Explaining clustering in social networks:

towards an evolutionary theory of cascading benefits, Managerial and Decision Economics, 27, 173-187.

Lewin, K, (1935) A Dynamic Theory Of Personality, McGraw-HillLewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper and Row.Lewin, K., Lippitt, R. & White, R.K. (1939) Patterns of aggressive behavior in

experimentally created social climates. Journal of Social Psychology 10, 271-301.

Lewis, T. (2011) Assessing social identity and collective efficacy as theories of group motivation at work, The International Journal of Human Resource Management, 22, 963-980.

Licuanan, B.F., Dailey, L.R. & Mumford, M.D. (2007) Idea evaluation: Error in evaluating highly original ideas. The Journal of Creative Behavior, 41, 1–27.

Liden, R.C., Panaccio, A., Meuser, J.D., Hu, J. & Wayne, S.J. (2014) Servant leadership: Antecedents, processes, and outcomes. In Day, D.V. (Ed.) The Oxford handbook of leadership and organizations (357-379) Oxford, England: Oxford University Press.

271

Liden, R.C., Wayne, S.J., Liao, C. & Meuser, J.D. (2014) Servant leadership and serving culture: Influence on individual and unit performance. Academy of Management Journal, 57, 1434-1452.

Liden, R.C., Wayne, S.J., Meuser, J.D., Hu, J. & Liao, C. (2015) Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28, The Leadership Quarterly, 26, 254-269.

Lifshitz-Assaf, H. (2018) Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: The Critical Role of Professional Identity in Open Innovation, Administrative Science Quarterly, 63, 746–78

Ligon, G.S., Hunter, S.T. & Mumford, M.D. (2008) Development of outstanding leadership: A life narrative approach, The Leadership Quarterly, 19, 312-334

Ligon, G.S., Graham, K.A., Edwards, A., Osburn, H.K. & Hunter, S. (2012) Performance management: Appraising performance, providing feedback, and developing for creativity, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 633-666

Likert, R (1961) New Patterns of Management, New York: McGraw-HillLillevoll, K.L., Kroger, J. & Martinussen, M. (2013) Identity Status and Locus of

Control: A Meta-analysis, Identity, 13:3, 253-265.Lippitt, R. & White, R. (1953) Leader behavior and member behavior in three

social climates, In Cartwright, D. & Zander, A. (Eds.) Group dynamics: Research and theory, Evanston: Row Peterson, 585-628.

Little, A.C. (2014) Facial appearance and leader choice in different contexts: Evidence for task contingent selection based on implicit and learned face-behaviour/face-ability associations. The Leadership Quarterly, 25, 865–874.

Loch, C.H., Galunic, D.C. & Schneider, S. (2006) Balancing cooperation and competition in human groups: The role of emotional algorithms and evolution, Managerial and Decision Economics, 27, 217-233.

Locke, E.A. (2005) Why Emotional Intelligence is an Invalid Concept. Journal of Organizational Behavior, 26, 425–431.

Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990) A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Locke, J. (1693) Some Thoughts Concerning Education, Loevinger, J. (1976) Ego development. San Francisco, SF: Jossey-Bass.Lonergan, D.C., Scott, G.M. & Mumford, M.D. (2004) Evaluative aspects of

creative thought: effects of idea appraisal and revision standards, Creativity Research Journal, 16, 231-246.

Lord, R.G., De Vader, C.L. & Alliger, G.M. (1986) A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–441.

Lord, R.G., Foti, R.J. & Phillips, J.S. (1982) A theory of leadership categorization. In J.G. Hunt, U. Sekaran & C. Schriesheim (Eds.), Leadership: Beyond establishment views. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press.

Lord, R.G. & Maher, K.J. (1990) Perceptions of leadership and their implications in organizations, In Carroll, J.S. (ed.) Applied Social Psychology and Organizational Settings, Hillsdale, Lawrence Erlbaum, 129-154.

Lord, R.G. & Maher, K.J. (1991) Leadership and Information Processing: Linking Perceptions and Performance, London: Unwin Hyman

272

Lorsch, J. (2010) A contingency theory of leadership, Teoksessa Nihria, N. & Khurana, R. Handbook of leadership theory and practice. A Harvard Business School centennial colloquium, Boston: Harvard Business Press, 411-431

Louie, S. (2017) Involuntary Celibacy. Psychology Today.Lovaglia, M.J., Huey, W.S., Soboroff, S., Kelly, C.P. & Lucas, J.W. (2012) Social

psychology, in Bainbridge, W.S. (Ed.) Leadership in Science and Technology. A Reference Handbook, Los Angeles: Sage, 69-75.

Lovejoy, O. (1981) The origin of man, Science, 211, 341-350.Lovalace, K., Shapiro, D.L. & Weingart, L.R. (2001) Maximizing cross-functional

new product teams' innovativeness and constraint adherence: a conflict communications perspective, Academy of Management Journal, 44, 779-793.

Lovelace, J.B. & Hunter, S.T. (2013) Charismatic, ideological, and pragmatic leaders' influence on subordinate creative performance across the creative process, Creativity Research Journal, 25,. 59-74.

Lovelace, J.B., Neely, B.H., Allen, J.B. & Hunter, S.T. (2019) Charismatic, ideological, & pragmatic (CIP) model of leadership: A critical review and agenda for future research, The Leadership Quarterly, 30, 96-110

Lovelace, J.B., Neely, B.H., Jayne, B.S. & Hunter, S.T. (2017) All roads lead to Rome: Navigating the creative process using the CIP model of leadership, inM. Mumford & S. Hemlin (Eds.) The handbook of research on leadership and creativity, Edward Elgar, Northampton, MA, pp. 316-339

Lubart, T.I. (1994) Product-centered self-evaluation and the creative process. Unpublished doctoral dissertation. New Haven: Yale University.

Lubart, T.I. (2001) Models of the creative process: Past, present and future. Creativity Research Journal, 13,295–308.

Lubart, T.I. & Sternberg, R.J. (1995) In Smith, Ward & Finke (ed) Thinking and problem solving, 289-332, San Diego, Academic

Luria, A.R. (1982) Language and Cognition, Wiley & SonsLuthans, F. & Avolio, B.J. (2003) Authentic leadership: A positive developmental

approach. In K.S. Cameron, J.E. Dutton & R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship, 241–261, San Francisco: Barrett-Koehler.

Lych, M.F., La Guardia, J.G. & Ryan, R.M. (2009) On being yourself in different cultures: Ideal and actual self-concept, autonomy support, and well-being in China, Russia, and the United States. Journal of Positive Psychology, 4, 290– 304.

Mabbe, E., Soenens, B., Vansteenkiste, M., Van der Kaap-Deeder, J. & Mouratidis, A. (2018). Day-to-day variation in autonomy-supportive and psychologically controlling parenting: the role of parents’ daily experiences of need satisfaction and need frustration. Parenting: Science and Practice, 18, 86-109.

Mabbe, E., Soenens, B., Vansteenkiste, M. & Van Leeuwen, K. (2016) Do personality traits moderate relations between psychologically controlling parenting and problem behavior in adolescents? Journal of Personality, 84, 381-392.

Mabbe, E., Vansteenkiste, M., van der Kaap-Deeder, J., Dieleman, L., Mouratidis, A. & Soenens, B. (2018) The role of child personality in effects of psychologically controlling parenting: An examination at the level of daily fluctuations. European Journal of Personality, 32, 459-479.

Mackenzie, K.D. & Barnes, F.B. (2007) The unstated consensus of leadership approaches, International Journal of Organizational Analysis, 15, 92-118.

273

MacKinnon, D.W. (1962) The nature and nurture of creative talent, American Psychologist, 17, 484-495.

Madjar, N. (2005) The contributions of different groups of individuals to employee's creativity, Advances in Developing Human Resources, 7, 182-206.

Madjar, N. (2008) Emotional and informational support from different sources and employee creativity, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 83-100.

Madjar, N., Oldham, G.R. & Pratt, M.G. (2002) There's no place like home? The contributions of work an non-work creativity support to employees' creative performance, Academy of Management Journal, 45, 757-676.

Maehr, M. & Meyer, H. (1997) Understanding motivation and schooling: Where we've been, where we are and where we need to go, Educational Psychology Review, 9, 371-409.

Magee, J.C. & Galinsky, A.D. (2008) Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status. In J.P. Walsh & A.P. Brief (Eds.), Academy of Management annals, vol. 2: 351–398. Essex, U.K.: Routledge.

Maidani, E.A. (1991) Comparative study of Herzberg's two factor theory of job satisfaction among public and private sectors, Public Personnel Management, 20, 441-448.

Mainemelis, C., Kark, R. & Epitropaki, O. (2015) Creative leadership: A multi-context conceptualization, The Academy of Management Annals, 9, 393-482.

Malmberg, L.-E. & Little, T.D. (2005) Nuorten koulumotivaatio, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin moti-vaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 127-144.

Malos, S.B. (1998) Current legal issues in performance appraisal, In Smither, J.W. (ed.) Performance appraisal, State-of-the-art methods for performance management, 49-94, San Francisco, Jossey-Bass

Mannix, E.A. & Neale, M.A. (2005) What difference makes a difference: The promise and reality of diverse groups in organizations, Psychological Science in Public Interests, 6, 31-55.

Manske, M.R. & Davis, G.A. (1968) Effects of simple instructional biases upon performance in the unusual uses test, Journal of General Psychology, Vol. 79 pp. 25 – 33.

Manz, C.C. & Sims, H.P. (1987) Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams, Administrative Science Quarterly, 32, 106-129.

March, J.G. (1976) The technology of foolishness. In J.G. March & J.P. Olsen (Eds.), Ambiguity and choice in organizations, 69–81. Bergen: Universitets-forlaget.

March, J.G. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, 2, 71-87.

Markus, H.R. & Kitayama, S. (1991) Culture and the self: Implications for cognition, emotion and motivation, Psychological Review, 98, 224-253.

Markus, H.R., Kitayama, S. & Heiman, R.J. (1996) Culture and basic psycho-logical principles, in Higgins, E.T. & Kruglanski, A.W. (Eds.) Social Psycho-logy: Handbook of basic principles, New York: Guilford Press, 847-913.

Marques, J.M. & Páez, D. (1994) The “black sheep effect”: Social categorization, rejection of ingroup deviates and perception of group variability, European Review of Social Psychology, 5, 37-68.

274

Marshall-Mies, J.C., Fleischman, E.A., Martin, J.A., Zaccaro, S.J., Baughman, W.A. & McGee, M.I. (2000) Development and evaluation of cognitive and metacognitive measures for predicting leadership potential, Leadership quarterly, 11, 135-153.

Martela, F. & Jarenko. K. (2014) Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuot-tavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014

Martela, F. & Jarenko. K. (2017) Johdanto, teoksessa Martela, F. & Jarenko. K. (toim.) Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa. Helsinki: Alma Talent.

Martins, E.C. & Terblanche, F. (2003) Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6, 64–74.

Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001) Job burnout, Annual Review of Psychology, 52, 397-422.

Maslow, A. (1943) A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 370-396.

Maslow, A. (1954) Motivation and personality, New York: Addison Wesley Longmann

Maslow, A.H. (1959) Psychological data and value theory. In A. H. Maslow (Ed.), New knowledge in human values, 119-136, New York, NY: Harper & Row.

Maslow, A. (1964) Religion, values and peak experiences. New York: Viking.Maslow, A. (1967) The creative attitude, In Mooney, R.L. & Rasik, T.A: (eds.)

Explorations in creativity, New York: Harper & Row, 43-57Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoorman, F.D. (1995) An integrative model of

organizational trust, Academy of Management Review, 20, 709-734.Mayo, E. (1933) The Human Problems of an Industrialized Civilization,

RoutledgeMayor, P. & Risku, M. (2015) Opas yksilölliseen motivointiin, Helsinki: TalentumMaznevski, M.L. & Chudoba, K.M. (2000) Bridging space over time: global

virtual team dynamics and effectiveness, Organization Science, 11, 473McAdams. D.P. (2009) The Person. An Introduction to the Science of Personality

Psychology, 5th ed., Hoboken: WileyMcChrystal, S., Collins, T., Sileman, D. & Fussell, C. (2015) Team of teams –

New rules of engagements for a compelx world, New York: Portfolio/PenguinMcClelland, D.C. (1951) Personality, New York: Dryden PressMcClelland, D.C. (1961) The achieving society, Princeton: Van NostrandMcClelland, D.C. (1982) Motivation and Society, San Francisco: Jossey-BassMcClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A. & Lowell, E.L. (1953) The

Achievement Motive. NY: Appleton-Century-CroftsMcClelland, D.C. & Boyatzis, R.E. (1982) The leadership motive pattern and

long-term success in management. Journal of Applied Psychology. 67, 737-743McClelland, D.C. & Burnham, D.H. (1976) Power is the great motivator. Harvard

Business Review. 54, 100-111.McDermott, R. (2019) Leadership and the strategic emotional manipulation of

political identity: An evolutionary perspective, The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.11.005

McDermott, R., Lopez, A.C. & Hatemi, P. K. (2016) An evolutionary approach to political leadership. Security Studies, 25, 677–698.

275

McDonald, K.B. (1988) Sociobiological perspectives on human development, New York: Springer-Verlag.

McFarlin, D.B. & Sweeney, P D. (1996) Does having a say matter only if you get your way? Instrumental and value-expressive effects of employee voice. Basic and Applied Social Psychology, 18, 289 –303.

McGrath, J. Berdahl, J. & Arrow, H. (1995) Traits, expectations, culture and clout: The dynamics of diversity in work groups, In Jackson, S. & Ruderman, M. (Eds.) Diversity in work teams: Research paradigms for a changing workplace, 17-45, Washington: American Psychological Association

McGraw, K.O. (1978) The detrimental effects of reward on performance: a literature review and a prediction model. In M.R. Lepper & D. Green (Eds.) The Hidden Costs of Reward: A New Perspective on Human Motivation, 33–60. Hillsdale, NJ: Erlbaum

McGraw, K.O. & McCullers, J.C. (1979) Evidence of a detrimental effect of extrinsic incentives on breaking a mental set, Journal of Experimental Social Psychology, 15, 285-294.

McGregor, D.M. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago: University of Chicago Press Meadow, A., Parnes, S.J. & Reese, H. (1959) Influence of brainstorming

instruction and problem sequence on a creative problem solving test, Journal of Applied Psychology, 43, 413-416.

Mehta, P.H., Mor, S. & Yap, A.J. (2015) Dual-Hormone Changes Are Related to Bargaining Performance. Psychological Science, 26, 1526–1526.

Merchant, K.A. (1985) Control in business organizations, Boston: Pitman.Merton, R.K. (1967) On theoretical sociology, New York: Free Press.Mesmer-Magnus, J.R. & DeChurch, L.A. (2009) Information sharing and team

performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 535—546.Meyer, J.P. & Gagné, M. (2008) Employee engagement from a self-determination

theory perspective. Industrial and Organizational Psychology, 1, 60-62.Meyerson, D., Weick, K.E. & Kramer, R. M. (1996) Swift trust and temporary

groups. Thousand Oaks, CA: Sage.Michener, H.A. & Lawler, E.J. (1975) Endorsement of formal leaders: An

integrative model, Journal of Personality and Social Psychology, 31, 216-223.Milgram, S. (1974) Obedience to Authority, London: Tavistock Mill, J.S. (1843) A System of Logic, University Press of the Pacific, Honolulu,

2002Mill, J.S. (1876) Book VI, On the Logic of Moral Sciences, London: Longmans,

Green Readers and DyersMill, J.S. (2000) Utilitarismi. Suomentaneet K. Saastamoinen, S. Sajama ja M.

Järvenpää. Gaudeamus, Alkuperäinen Utilitarianism, 1863Milliken, F.J., Bartel, C.A. & Kurtzberg, T.R. (2003) Diversity and creativity in

work groups: a dynamic perspective on the affective and cognitive processes that link diversity and performance, In Paulus, P.B. & Nijstad, B.A., Group Creativity Innovation Through Collaboration, New York: Oxford University Press.

Milliken, F.J. & Martins, L.L. (1996) Searching for common threads: Under-standing the multiple effects of diversity in organizational groups, Academy of Management Review, 21, 402-433.

Milyavskaya, M., Gingras, I., Mageau, G.A., Koestner, R., Gagnon, H., Fang, J. & Boiche, J. (2009) Balance across contexts: Importance of balanced need

276

satisfaction across various life domains, Personality and Social Psychology Bulletin, 35, 1031-1045.

Mintzberg, H. (1999) Managing Quietly, Leader to LeaderMolenberghs, P., Prochilo, G., Steffens, N.K., Zacher, H. & Haslam, S.A. (2015)

The Neuroscience of Inspirational Leadership: The Importance of Collective-Oriented Language and Shared Group Membership, Journal of Management 43, 2168 - 2194

Moneta, G.B. (1993) A model of scientists' creative potential: The matching of cognitive structure and domain structure, Philosophical Psychology, 6, 32-37.

Monge, P.R., Cozzens, M.D. & Contractor, N.S. (1992) Communication and motivational predictors of the dynamics of organizational innovation. Organization Science, 3, 250 – 274.

Montessori, M. (1909) Il Metodo della Pedagogia Scientifica applicato all'educazione infantile nelle Case dei Bambini, Città di Castello: Casa Editrice S. Lapi

Moran, C.M., Diefendorff, J.M., Kim, T.-Y. & Liu, Z.-Q. (2012) A profile approach to self-determination theory motivations at work, Journal of Vocational Behavior, 81, 354-363.

Morgeson, F.P. (2005) The external leadership of self managing teams: Intervening in the contexts of novel and disruptive events, Journal of Applied Psychology, 90, 497-508.

Morrison, E.W. (2011) Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373—412.

Morrison, E.W. & Milliken, F.J. (2000) Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706—725.

Mouratidis, A., Vansteenkiste, M., Lens, W. & Sideris, K. (2008) The motivating role of positive feedback in sport and physical education: Evidence for a motivational model, Journal of Sport and Exercise Psychology, 30, 240-268.

Mullen, B., Johnson, C. & Salas, E. (1991) Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology. 12, 3-23.

Müller, J.S., Goncalo, J.A. & Kamdar, D. (2011) Recognizing creative leadership: Can creative idea expression negatively relate to perceptions of leadership potential, Journal of Experimental Social Psychology, 47, 494-498.

Müller, J.S., Melwani, S. & Concalo, J.A. (2012) The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas, Psychological Science, 23, 13-17.

Mumford, M.D. (2001) Something old, something new: Revisiting Guilford’s conception of creative problem solving. Creativity Research Journal, 13, 267–276.

Mumford, M.D. (2006) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, NJ.

Mumford, M.D., Antes, A.L., Caughron, J.J. & Friedrich, T.L. (2008) Charismatic, ideological, and pragmatic leadership: Multi-level influences on emergence and performance, The Leadership Quarterly, 19, 144-160.

Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Hunter, S.T. (2008) Planning for innovation: A multi-level perspective on creativity, in Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Hunter, S.T. (ed.) Research in Multilevel Issues, Vol 7, Oxford: Elsevier, 107-154.

277

Mumford, M.D., Bedell, K.E., Hunter, S.T., Espejo, J. & Boatman, P.R. (2006) Problem solving - Turning crises into opportunities: How charismatic, ideological, and pragmatic leaders solve problems, in M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 108-137.

Mumford, M.D., Bedell, K.E. & Scott, G.M. (2006) Developmental influences – What kind of leader are you destined to be? In M.D. Mumford (Ed.) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 246-267

Mumford, M.D., Connelly, S. & Gaddis, B. (2003) How creative leaders think: Experimental findings and cases. The Leadership Quarterly, 14, 411–432.

Mumford, M.D., Espejo, J., Hunter, S.T., Bedell-Avers, K.E., Eubanks, D.L. & Connelly, S. (2007) The sources of leader violence: A comparison of ideological and non-ideological leaders, The Leadership Quarterly, 18, 217-235.

Mumford, M.D., Eubanks, D.L. & Murphy, S.T. (2007) Creating the conditions for success: best practices in leading for innovation, in Conger, J.A. & Riggio, R.E. (eds.) The Practice of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 107-197.

Mumford, M.D., Feldman, J.M., Hein, M.B. & Nagao, D.J. (2001) tradeoffs between ideas and structure: Individual versus group performance in creative problem solving, Journal of Creative Behavior, 35, 1-23.

Mumford, M.D. & Fried, Y. (2014) Give them what you want or give them what they need? Ideology in the study of leadership. Journal of Organizational Behavior, 35.5, 622

Mumford, M.D., Gaddis, B., Licuanan, B., Ersland, B. & Siekel, K. (2006) Communication strategies – Persuasion or logic: How do outstanding leaders connect with their followers? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 167-189.

Mumford, M.D. & Gustafson, S.B. (1988) Creativity syndrome: integration, application and innovation, Psychological Bulletin, 103, 27-43.

Mumford, M.D. & Hunter, S.T. (2005) Innovation in organizations: A multi-level perspective on creativity. In Multi-level Issues in Strategy and Methods, Emerald Group Publishing Limited, 9-73

Mumford, M.D. & Licuanan, B. (2004) Leading for innovation: Conclusions, issues, and directions, The Leadership Quarterly, 15 (2004) 163-171.

Mumford, M.D., Licuanan, B., Marcy, R.T., Dailey, L. & Blair, C. (2006) Political tactics – Getting ahead: How charismatic, ideological, and pragmatic leaders use influence tactics, In M.D. Mumford (Ed.) Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 190-214.

Mumford, M.D. & McIntosh, T. (2017) Creative thinking process: The past and the future, The Journal of Creative Behavior, 51, 317-322.

Mumford, M.D., Mobley, M.I., Uhlman, C.E., Reiter-Palmon, R. & Doares, L.M. (1991) Process analytic models of creative capacities, Creativity Research Journal, 4, 91-122.

Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B. & Strange, J.M. (2002) Leading creative people, Orchestrating expertise and relationships, The Leadership Quarterly, 13, 705-750.

278

Mumford, M.D., Scott, G. & Hunter, S.T. (2006) Theory - Charismatic, ideo-logical, and pragmatic leaders: How do they lead, why do they lead, and who do they lead? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 25-51.

Mumford, M.D., Scott, G.M., Marcy, R.T., Tutt, M.J. & Espejo, J. (2006) Development – What early life experiences prepare you for outstanding leadership? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press,215-245.

Mumford, M.D., Strange, J.M. & Bedell, K.E. (2006) Introduction - Charismatic, ideological, and pragmatic leaders: Are they really different? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 3-24.

Mumford, M.D., Strange, J.M., Gaddis, B., Licuanan, B. & Scott, G. (2006) Performance: Who masters the art of influence? Charismatic, ideological, or pragmatic leaders? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Lawrence Erlbaum, NJ, 81-107.

Mumford, M.D., Strange, J.M., Scott, G.M., Dailey, L. & Blair, C. (2006) Leader-follower interactions – Heroes, leaders, and tyrants: How do they relate? In M.D. Mumford (Ed.), Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leadership, Mahwah: Erlbaum Press, 138-166.

Mumford, M.D. & Van Doorn, R.N. (2001) The leadership of pragmatism: Reconsidering Franklin in the age of charisma, The Leadership Quarterly, 12.

Mumford, M.D., Zaccaro, S.C., Harding, F.D., Jacobs, T.O. & Fleishman, E.A. (2000) Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems, The Leadership Quarterly, 11, 11-35.

Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K. & Matsumoto, K. (2010) Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation, Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States, 107, 20911-20916

Murray, H. A. (1938) Explorations in personality. New York: Oxford University Press.

Musial, M. (2015) Exploring the organizing of work for creative individuals. The paradox of art and business in creative industries, väitöskirja, Oulun yliopisto

Mustajoki, A. (2014) Laitoksen johtamista tuunaten ja höyläten, teoksessa Niini-luoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydin-kysymyksiä, Helsingin yliopisto, 105-120.

Naaranoja, M. (2006) Ylimmän johdon tuki on projektin tärkein onnistumistekijä. Teoksessa Sanomalehtiyliopisto 2006. Tuotantotalouden erityiskysymyksiä. Kiina-ilmiö. Levón instituutti, Vaasan yliopisto. No 29. s 24-28.

Nakui, T. & Paulus, P.B. (2006) Effect of diversity and attitude toward diverse groups on perception and performance, Unpublished manuscript, University of Texas at Arlington.

Naseer, S., Raja, U., Syed, F., Donia, M.B.L. & Darr, W. (2016) Perils of being close to a bad leader in a bad environment: Exploring the combined effects of

279

despotic leadership, leader member exchange, and perceived organizational politics on behaviors, The Leadership Quarterly, 27, 14-33.

Nebylitsyn, V. D. & Gray, J. A. (1972) Biological bases of individual behavior. New York: Academic Press, Inc.

Nederveen Pieterse, A., Van Knipenberg, D., Schippers, M. & Stam, D (2010) Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment, Journal of Organizational Behavior, 31, 609-623.

Nemiro, J.E. (2002) The creative process in virtual teams, Creativity Research Journal, 14, 69-83.

Nesse, R.M. (1990) Evolutionary explanations of emotions, Human Nature, 1, 261-289.

Nevicka, B., De Hoogh, A.H.B., Van Vianen, A.E.M. & Beersma, B. (2011) All I need is a stage to shine: Narcissists’ leader emergence and performance. The Leadership Quarterly, 22, 910–925.

Nicholls, J.G. (1984) Achievement motivation: Conceptions of ability, subjective experience, task choice, and performance. Psychological Review, 91, 328–346.

Nicholson, N. & West, M. (1988) Managerial job change: Men and woman in transition, New York, Cambridge University Press.

Nickerson, R.S. (1999) Enhancing Creativity, In Sternberg, R.S. (ed.) Handbook of creativity, New York: Cambridge University Press, 392-430.

Nicolaides, V.C., LaPort, K.A., Chen, T.R., Tomassetti, A.J., Weis, E.J., Zaccaro, S.J. & Cortina, J.M. (2014) The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. Leadership Quarterly, 25, 923

Niemiec, C.P., Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2009) The path taken: Consequences of attaining intrinsic and extrinsic aspirations, Journal of Research in Personality, 43, 291-306.

Niiniluoto, I. (1980) Johdatus tieteenfilosofiaan: käsitteen ja teorianmuodostus, Keuruu: Otava

Niiniluoto, I. (2014) Kannustamisen paradoksit yliopiston johtamisessa, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 35-48.

Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (2014) (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto.

Nishii, L. & Mayer, D. (2009) Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader–member exchange in the diversity to turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 94, 1412–1426.

Nishimura, T. & Suzuki, T. (2016) Basic psychological need satisfaction and frustration in Japan: Controlling for the big five personality traits. Japanese Psychological Research, 58(4).

Nissinen, V. (2004) Syväjohtaminen, Helsinki: Talentum.Noefer, K., Stegmeier, R., Molter, B. & Sonntag, K. (2009) A great many things to

do and not a minute to spare: Can feedback from supervisors moderate the relationship between skill variety, time pressure, and employees’ innovative behavior, Creativity Research Journal, 21, 384-393.

Nonaka, I. (1994) A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 5, 14-37.

Nonaka, I. & Takeuchi, K. (1995) The knowledge creating company, Oxford University Press

280

Northouse, P. (2010) Leadership: theory and practice, 5. p., London: SageNuotio, K. (2014) Erään dekaanin kertomuksia akateemisesta johtamisesta,

teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 61-90.

Nurmi, J.-E. & Salmela-aro, K. (2005) Modernin motivaatiopsykologian perusta ja käsitteet, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 10-27.

Nuttin, J.R. (1984) Motivation, planning, and action. A relational theory of behavior dynamics, Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates.

Nyström, H. (1979) Creativity and innovation, New York: Wiley.Oates, W.E. (1971) Confessions of a workaholic, New York: World PublishersOatley, K. & Johnson-Laird, P.N. (1987) Towards a cognitive theory of emotions,

Cognition and Emotion, 1, 29-50. O’Boyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G. & McDaniel, M A. (2012) A meta-

analysis of the dark triad and work outcomes: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97: 557-579.

Offner, A.K., Kramer, T.J. & Winter, J.P. (1996) The effects of facilitation, recording and pauses on group brainstorming, Small Group Research, 27, 283-298.

Ojanen. M. (2007) Positiivinen psykologia, Helsinki: EditaOlafsen, A. (2017) The implications of need-satisfying work climates on state

mindfulness in a longitudinal analysis of work outcomes. Motivation and Emotion, 41, 22–37.

Oldham, G.R. & Baer, M. (2012) Creativity and the work context, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 387-420

O’Leary, M. & Cummings, J.N. (2007) The spatial, temporal, and configurational characteristics of geographic dispersion in work teams. MIS Quarterly, 31(3), 433-452.

Olkkonen, M.-E. & Lipponen, J. (2006) Relationships between organizational justice, identification with organization and work unit, and group-related outcomes. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 100, 202-215.

O'Reilly, C.A. & Chatman, J.A. (1996) Culture as social control: Corporations, cults and commitment. Research in Organizational Behavior, 18, 157-200.

Osborn, A. F. (1953) Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. New York: Charles Scribner's Sons, 1953.

Osborn, A. F. (1962) Developments in creative education. In S. J. Parnes & H. F. Harding (Eds.), A source book for creative thinking, 19-29, New York: Scribners.

Osborn, A.F. (1963) Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (Third Revised Edition) New York, NY: Charles Scribner’s Sons.

Oxley, N.N., Dzindolet, M.T. & Paulus, P.B. (1996) The effects of facilitators on the performance of brainstorming groups, Journal of Social Behavior and Personality, 11, 633-646.

Oyserman, D., Sakamoto, I. & Lauffer, A. (1998) Cultural accommodation: Hybridity and the framing of social obligation, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1606-1618.

281

Paletz, S.B.F. (2012) Project management of innovative teams, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 421-455.

Paloheimo, H. & Wiberg, M. (2007) Politiikan perusteet, Porvoo: WSOY.Panksepp, J. (2013) Cross-species neuroaffective parsing of primal emotional

desires and aversions in mammals, Emotion Review, 5, 235-240.Panksepp, J. & Biven, L. (2012) The Archaeology of Mind: Neuroevolutionary

Origins of Human Emotions (Norton Series on Interpersonal Neurobiology). Kindle Edition. New York, NY: W. W. Norton and Company.

Parker, M. & Welch, E.W. (2013) Professional networks, science ability, and gender determinants of three types of leadership in academic science and engineering, The Leadership Quarterly, 24, 332–348.

Parkinson, B. (2012) Piecing together emotion: Sites and time-scales for social construction. Emotion Review, 4, 291-298.

Park, L.E., Ward, D.E. & Naragon-Gainey, K. (2017) It’s all about the money (for some): Consequences of financially contingent self- worth. Personality and Social Psychology Bulletin, 43, 1-12.

Parks, C. & Sanna, L. (1999) Group performance and interaction. Boulder: Westview.

Parris, D.L. & Peachey, J.W. (2013) A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts, Journal of Business Ethics, 113, 377-393.

Patterson, K.A. (2003) Servant leadership: A theoretical model. Doctoral dissertation, Regent University. ATT No. 3082719.

Paulhus, D.L. & Williams, K.M. (2002) The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556–563.

Paulus, P.B. (1988) Emotion, evaluation, and environment. In D. Canter, J. Jesuino, L. Soczka & G.M. Stephenson (Eds.), Environmental Social Psycho-logy (128-134) Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Paulus, P. (2008) Fostering creativity in groups and teams, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 165-188, New York: Erlbaum.

Paulus, P. (2013) Interview: Paul Paulus on Group Creativity, Creativity and Innovation Management, 22, 96-99.

Paulus, P.B. & Dzindolet, M.T. (1993) Social influence processes in group brainstorming, Journal of Personality and Social Psychology, 64, 575-586

Paulus, P.B., Dzindolet, M. & Kohn, N.W. (2012) Collaborative creativity-group creativity and team innovation, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 327-357.

Paulus, P.B., Nakui, T., Putman, V.I. & Brown, V.R. (2006) Effects of task instructions and brief breaks on brainstorming, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 10, 206-219.

Paunonen, S.V., Lönnqvist, J.E., Verkasalo, M., Leikas, S. & Nissinen, V. (2006) Narcissism and emergent leadership in military cadets. Leadership Quarterly, 17, 475–486.

Pavlov, I.P. (1928) Lectures on conditioned reflexes. New York: International Publishers.

Pearlin, L.J. & Schooler, C. (1978) The structure of coping, Journal of Health and Social Behavior, 19, 2-21.

282

Pearce, C.L. & Conger, J.A. (2003) All those years ago: the historical under-pinnings of shared leadership, in Pearce, C.L. & Conger, J.A. (Eds), Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1-18.

Pearce, C.L. & Sims, H.P., Jr. (2002) Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 172-197.

Pearce, J.L. (1991) Volunteers: The Organizational Behaviour of Unpaid Workers, London: Routledge.

Peltonen, J. (2011) Semanttinen näkemys ja kasvatustieteellinen teoriantutkimus, Teoksessa Holma, K. & Mälkki, K. (Toim.) Tutkimusmatkalla. Metodologia, teoria ja filosofia kasvatustutkimuksessa, Helsinki: Gaudeamus,44-68.

Pelz, D.C. (1956) Some social factors related to performance in a research organization, Administrative Science Quarterly, 1, 310-325.

Perkins, D.N. (1988) The possibility of invention, In Sternberg, R.J. (ed.) The nature of creativity, 362-385, Cambridge: Cambridge University Press.

Perry-Smith, J.E. (2006) Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity, Academy of Management Review, 28, 89-106.

Perry-Smith, J.E. & Shalley, C.E. (2006) Team creativity: The role of informal interactions, Paper presentation at the 2006 Academy of Management Annual Meeting, Atlanta, Georgia

Petersen, L.A., Woodard, L.D., Urech, T, Daw, C. & Sookanan, S. (2006) Does pay-for-performance improve the quality of health care, Annals of Internal Medicine, 145, 265-272.

Peterson, R.S. & Behfar, K.J. (2003) The dynamic relationship between performance feedback, trust, and conflict in groups: a longitudinal study, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 92, 102-112.

Peterson, R.S., Smith, D.B., Martorana, P.V. & Owens, P.D. (2003) The impact of chief executive officer personality on top management team dynamics: One mechanism by which leadership affects organizational performance. Journal of Applied Psychology, 88, 795– 808.

Petkus, E. (1996) The creative identity: Creative behavior from the symbolic interactionist perspective, The Journal of Creative Behavior, 30, 188-196.

Phillips, J.S. & Lord, R.G. (1981) Causal attributions, and perceptions of leadership. Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.

Pink, D.H. (2009) Drive – The Surprising Truth about what motivates us. New York: Rivergate Books.

Pinto, J.K. & Prescott, J.E. (1987) Changes in critical success factor importance over the life of a project, Academy of Management Proceedings, New Orleans, 328-332.

Pisano, G.P. (2019) The Hard Truth About Innovative Cultures, Harvard Business Review, January-February.

Ployhart, R.E., Lim, B.-C. & Chan, K.-Y. (2001) Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five factor model of personality. Personnel Psychology, 54, 809–843.

Plutchik, R. (1980) A general psychoevolutionary theory of emotion, In Plutchik, R. & Kellerman, H. (Eds.) Emotion: Theory, Research and Experience, Vol 1. Theories of Emotion, San Diego: Academic Press, 3-33.

283

Podolny, J.M. & Page, K.L. (1998) Network Forms of Organization. Annual Review of Sociology, 24, 57–76.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Ahearne, H. & Bommer, W. H. (1995) Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behaviors, Journal of Management, 21, 423-470.

Poikela, E., toim. (2002) Ongelmaperustainen pedagogiikka, teoriaa ja käytäntöä, Tampereen yliopisto

Poincaré, H. (1913) Dernières Pensées, FlammarionPopper, L. (1934) Logik der Forschung, Mohr SiebeckPopper, K. (1959) The logic of scientific discovery, Lontoo: HutchinsonPorter, L.W. & Lawler E.E. (1968) Managerial attitudes and performance,

Homewood: Iwin-Dorsey. Powers, W.T. (1973) Behaviour: The Control of Perception, Chicago: AldinePreenen, P.T.Y., Oeij, P.R.A., Dhondt, S., Kraan, K.O. & Jansen, E. (2016) Why

job autonomy matters for young companies’ performance: company maturity as a moderator between job autonomy and company performance. World Review of Enterprise Management Sustainable Development, 12, 74-100.

Prentice, M., Jayawickreme, E, & Fleeson, W. (2019) Integrating whole trait theory and self‐determination theory. Journal of Personality 87, 56–69.

Price, M.E. & Van Vugt, M. (2014) The evolution of leader-follower reciprocity: The theory of service-for-prestige. Frontiers in Human Neuroscience, 8.

Priest, H., Stagl, K., Klein, C. & Salas, E. (2006) Virtual teams: Creating context for distributed teamwork, In Bowers, C., Salas, E. & Jentsch, F. (eds.) Creating high-tech teams, 185-211, Washington: American Psychological Association.

Purvanova, R.K. & Bono, J.E. (2009) Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams, The Leadership Quarterly, 24, 1-8.

Putman, V.L. & Paulus, P.B. (2009) Brainstorming, brainstorming rules and decision making, Journal of Creative Behavior, 43, 23-39.

Pyszczynski, T., Greenberg, J. & Arnds, J. (2012) Freedom versus fear revisited: An integrative analysis of the dynamics of the defense and growth of self, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity (2nd ed,) New York: Guilford Press, 378-404.

Qin, Y. & Simon, H.A. (1990) Laboratory replication of the scientific process, Cognitive Science, 14, 281-312

Qu, R., Janssen, O. & Shi, K. (2015) Transformational leadership and follower creativity: The mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity expectations. The Leadership Quarterly, 286-299.

Quinn, J.B. (1989) Technological innovation, entrepreneurship and strategy, in Tushman, M.L., O'Reilly, C. & Adler, D.A. (ed) The management of organizations, New York: Harper and Row, 549-581.

Racine. W.P. (2015) Social identity development and the situation of scientists and engineers as new leaders, Journal of Leadership Studies, 9, 23-41.

Radel, R., Pelletier, L., Baxter, D., Fournier, M. & Sarrazin, P. (2014) The paradoxical effect of controlling context on intrinsic motivation in another activity, Learning and Instruction 29, 95-102.

Raafat, R.M., Chater, N. & Frith, C. (2009) Herding in humans. Trends in Cognitive Sciences, 13, 420–428.

Ramsay, R.W. (1966) Personality and speech. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 116–118.

284

Rast, D.E., Gaffney, A.M., Hogg, M.A. & Crisp, R.J. (2012) Leadership under uncertainty: When leaders who are non-prototypical group members can gain support. Journal of Experimental Social Psychology, 48 (3) 646-653.

Rast, D.E., Hogg, M.A. & Tomory, J.J. (2015) Prototypical leaders do not always get our support: Impact of self-uncertainty and need for cognition, Self and Identity, 14, 135-146.

Rauschenberger, J., Schmitt, N. & Hunter, J.E. (1980) A test of the need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength, Administrative Science Quarterly, 1980

Redmond, M.R., Mumford, M.D. & Teach, R.J. (1993) Putting creativity to work: Leader Influences of subordinate creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120-151.

Reeve, J. (2015) Giving and summoning autonomy support in hierarchical relationships. Social and Personality Psychology Compass, 9, 406–418.

Reeve J. & Lee, W. (2019) A neuroscientific perspective on basic psychological needs. Journal of Personality. 87,102– 114

Rego, A., Sousa, F., Cunha, M.P., Correia, A. & Saur, I. (2007) Leader Self-Reported Emotional Intelligence and Perceived Employee Creativity: An Exploratory Study. Creativity and Innovation Management Journal, 16, 250–264.

Rehn, A. (2010) Vaaralliset ideat, Helsinki: Talentum.Reiss, S. (2005) Extrinsic and intrinsic motivation at 30: Unresolved scientific

issues, Behavior Analyst, 28, 1-14.Reiss. S. (2008) The Normal Personality: a New Way of Thinking about People,

New York: Cambridge University Press.Reiss, S. (2013) Myths of Intrinsic Motivation, IDS Publishing Corporation.Reiter-Palmon, R. & Ilies, J.J. (2004) Leadership and creativity: Understanding

leadership from a creative problem-solving perspective, The Leadership Quarterly, 15, 55-77.

Reiter-Palmon, R., Wigert, B. & de Vreede, T. (2012) Team creativity and innovation: the effect of group composition, social processes and cognition, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 295-326.

Reuvers, M., Van Engel, M., Vinkenburg, C. & Wilson-Evered, H. (2008) Trans-formational leadership and innovative work behavior: Exploring the relevance of gender differences, Creativity and Innovation Management, 17, 227-244.

Richerson, P.J. & Boyd, R. (2005) Not By Genes Alone: How Culture Transformed Human Evolution. Chicago: University of Chicago Press.

Rigby, C.S. & Ryan, R.M. (2018) Self-determination theory in human resource development: New directions and practical considerations. Advances in Developing Human Resources, 20,133–147.

Ries, T. (1989) Luja tahto. Helsinki: Suomen Mies Rietschel, E.F., Nijstad, B.A. & Stroebe, W. (2006) The effects of knowledge

activation on the quantity and quality of ideas. Journal of Experimental Social Psychology, 43, 933-946.

Robledo, I.C., Peterson, D.R. & Mumford, M.D. (2010) Leadership of scientists and engineers: a three-vector model, Journal of Organizational Behavior, 33, 140-147.

285

Robers, J.A., Hann, I.H. & Slaughter, S.A. (2006) Understanding the motivations, participation, and performance of open source software developers: A longitudinal study of the Apache projects, Management Science, 52, 984-999.

Rogers, C.R. (1951) Client-centered therapy, Boston: Houghton & Mifflin.Rogers, C.R. (1954) Toward a theory of creativity, ETC: A Review of General

Semantics, 11, 249-260.Rogers, C.R. (1959) A theory of therapy, personality and interpersonal

relationships as developed in the client-centered framework, In Koch, S. (Ed.) Psychology, A Study of Science, (Vol 3, s 184-256) New York: McGraw-Hill.

Rogers, C.R. (1961) On becoming a person: A therapist's view of therapy. London: Constable.

Rogers, C.R. (1980) A Way of Being, Boston: Houghton and Mufflin.Ronay, R., Maddux, W.W. & von Hippel, W (2018) Inequality rules: Resource

distribution and the evolution of dominance- and prestige-based leadership, The Leadership Quartely, in press

Rook, D.W. (2006) ‘Let’s pretend: projective methods reconsidered’. In Belk, R.W. (Ed.), Handbook of Qualitative Research Methods in Marketing, 143–155. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

Rosing, K., Frese, M. & Bausch, A. (2011) Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22, 956–974.

Rostan, S.M. (1998) A study of young artist: The emergence of artistic and creative identity, Journal of Creative Behavior, 32, 278-301.

Rotter, J. (1966) Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80 (whole no. 609).

Rotter, J. (1971) External control and internal control. Psychology Today, 5, 37–42.

Rotter, J. (1975) Some problems and misconceptions related to the construct of internal versus external control of reinforcement. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 43, 56–67

Rousseau, J.J. (1762) Emile, ou De l'éducation, ParisRousseau, J.J. (1782) Les Confessions, Paris: CazinRowley, D.J. & Sherman, H. (2003) The special challenges of academic

leadership. Management Decision, 41 (10), 1058–1063.Rummel, A. & Feinberg, R. (1988) Cognitive evaluation theory: A meta-analytic

review of the literature. Social Behavior and Personality: An International Journal, 16, 147–164.

Runco, M.A. & Smith, W.R. (1992) Interpersonal and intrapersonal evaluations of creative ideas, Personality and Individual Differences, 13, 295-302.

Russell, E.J. (2016) Servant leadership's cycle of benefit, Servant Leadership: Theory & Practice, 1, 52-68.

Russell, R.F. & Stone, A.G. (2002) A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership and Organization Development Journal, 23, 145-157.

Ryan, R.M. (1982) Control and information in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 450–461.

Ryan, R.M & Brown, K.W. (2005) Legislating competence: the motivational impact of high stakes testing as an educational reform. In A.J. Elliot & C.S. Dweck (Eds.) Handbook of Competence, 354–74. New York: Guilford Press

286

Ryan, R.M. & Connell, J.P. (1989) Perceived locus of causality and inter-nalization: Examining reasons for acting in two domains. Journal of Personality and Social Psychology. 57, 749–761.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000) Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well being, American Psycho-logist, 55, 68-78.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2002) On assimilating identities to the self: a self-determination theory perspective on internalization an integrity within cultures, In Leary & Tangney (eds.) Handbook of self and identity, 255-273, New York: Guilford.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2006) Self-regulation and the problem of human autonomy: Does psychology need choice, self-determination and will, Journal of Personality, 74, 1557-1585.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2012) Multiple identities within a single self: A self-determination theory perspective on internalization within contexts and cultures, In Leary, M.R. & Tangney, J.P. (Eds.) Handbook of Self and Identity, (2nd ed,) New York: Guilford Press, 225-246.

Ryan, R.M., Deci, E.L., Grolnick, W.S. & La Guardia, J.G. (2006) The significance of autonomy and autonomy support in psychological development and psychopathology. In D. Cicchetti & D. Cohen (Eds.), Developmental psychopathology. Theory and methods (2nd ed) (Vol. 1, pp. 795–849) New York: Wiley.

Ryan, R.M. & Hawley, P. (2016) Naturally good? Basic psychological needs and the proximal and evolutionary bases of human benevolence,’ in M. Leary and K. W. Brown (Eds.) The Psychology of Hypoegoic Behavior, New York, NY: Guilford Press, 202–222.

Ryan, R.M., Soenens, B. & Vansteenkiste, M. (2019) Reflections on self‐determination theory as an organizing framework for personality psychology: Interfaces, integrations, issues, and unfinished business. Journal of Personality, 87,115-145

Saats, B. (2015) The adaptable emphasis leadership model: A more full range of leadership, Servant Leadership: Theory and Practice, 2, 12-26.

Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (2009) Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routlidge/Taylor & Francis Group.

Salas, E, Rosen, M.A., Burke, C.S. & Goodwin, G.F. (2009) The wisdom of collectives in organizations: An update of the teamwork competencies. In Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. (Eds.) Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routledge/Taylor & Francis Group. 39-79.

Salas, E., Sims, D. & Burke, C. (2005) Is there a 'Big Five' in teamwork? Small Group Research, 36, 555-599.

Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (2005) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus

Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (2005) Johdanto, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 6-9.

Salovey, P. & Mayer, J.D. (1990) Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185–211.

287

Salovey, P. & Pizarro, D.A. (2002) The value of emotional intelligence. In Sternberg, R.J, Lautrey, J. & Lubard, T.I. (Eds.) Models of Intelligence: International Perspectives, Washington: American Psychological Society,

Sandström, M. (2010) Psyyke ja aivotoiminta. Neurofysiologinen näkökulma, Helsinki, WSOY

Sapienza, A.M (2005) From the inside: scientists’ own experience of good (and bad) management, R&D Management, 35, 473-482.

Sapienza, P., Zingales, L. & Maestripieri, D. (2009) Gender differences in financial risk aversion and career choices are affected by testosterone. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 106(36), 15268–15273

Sarros, J.C. (2008) Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture, Journal of Organizational Studies, 15, 145-158.

Schaubrock, J., Lam, S.S.K. & Peng, A.C. (2011) Cognition-based and affect-based trust as mediators leader behavior influences on team performance, Journal of Applied Psychology, 96, 863-871.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A.B (2002) The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

Schein, E.H. (1985) Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass

Schein E.H. (1987) Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weiling+Göös.Schein, E. & Bennis, W. (1965) Personal and organizational change through

group methods, New York: WileySchein, H.H. (1993) How can organizations learn faster? The challenge of

entering the green room, Sloan Management Review, 34, 85-92.Schmidt, A.M. & DeShon, R.P. (2010) The moderating effects of performance

ambiguity on the relationship between self-efficacy and performance. Journal of Applied Psychology, 95, 572–581.

Schnure, K.A. (2010). Narcissism levels and ratings of executive leadership potential. Paper presented at the 25th annual conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, GA

Scott, G., Leritz, L. & Mumford, M.D. (2004) The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16, 361–388.

Schneider, B. (1990) The climate for service: An application of the climate construct, In Schneider, B. (ed.) Organizational climate and culture, 383-412, San Francisco: Jossey-Bass.

Schneider, S.K. & George, W.M. (2001) Servant leadership versus trans-formational leadership in voluntary organizations. Leadership & Organizational Development Journal, 32, 60-77.

Schneider, S. , Nebel, S., Beege, M. & Rey, G.D. (2018) The autonomy-enhancing effects of choice on cognitive load, motivation and learning with digital media, Learning and Instruction, 58, 161–172.

Schultz, W. (2015) Neuronal Reward and Decision Signals: From Theories to Data, Physiological Reviews 9, 853–951.

Schüler, J., Brandstätter, V. & Sheldon, K.M. (2013) Do implicit motive and basic psychological needs interact to predict well-being and flow? Testing a universal hypothesis and a matching hypothesis. Motivation and Emotion, 37, 480-495.

288

Schumpeter, J. (1912) Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, Schumpeter, J. (1939) Business Cycles. A Theoretical, Historical, and Statistical

Analysis of the Capitalist Process. Volume I. McGraw-Hill Book Company, Inc.

Scott, R.K. (1995) Creative employees A challenge to managers. Journal of Creative Behavior, 29, 64 – 71.

Sedikides, C. Ntoumanis N. & Sheldon, K.M. (2019) I am the chosen one: Narcissism in the backdrop of self‐determination theory. Journal of Personality. 87,70–81

Seeck, M. (2008) Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Helsinki: Gaudeamus

Seeck, M. (2012) Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. 2. p., Helsinki: Gaudeamus.

Seligman, H. (1975) Helplessness: On Depression, Development and Death, San Francisco, W.H. Freeman.

Seligman, M. (2002) Authentic happiness: Using the new positive psychology to realise your potential for lasting fulfilment, New York: Free Press.

Sellers, J.G., Mehl, M.R. & Josephs, R.A. (2007) Hormones and personality: Testosterone as a marker of individual differences. Journal of Research in Personality, 41, 126–138.

Sendjaya, S., Sarros, J.C. & Santora, J.C. (2008) Defining and measuring servant leadership behaviour in organizations. Journal of Management Studies, 45, 402-424.

Seo, M.G., Barrett, L.F. & Bartunek, J.M. (2004) The role of affective experience in work motivation, Academy of Management Review, 29, 423-439.

Sessa, V.I. (1998) E=GR2P: a model for managing research and development teams, in Sessa, D.J. & Willett, J.L. (eds.) Paradigm for the successful utilization of renewable resources, Champaign: AOCS Press, 17-29.

Sethi, R., Smith, D.C. & Park, C.W. (2001) Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research, 38(1), 73-85.

Shalley, C.E. (1991) Effects of productivity goals, creativity goals, and personal discretion on individual creativity. Journal of Applied Psychology, 76, 179 – 185.

Shalley, C.E. (1995) Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity. Academy of Management Journal, 38, 483 – 503.

Shalley, C.E. (2008) Creating roles, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 147-163, New York: Erlbaum.

Shalley, C.E. & Gilson, L.L. (2004) What leaders need to know, A Review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity, Leadership Quarterly, 15, 33-53.

Shalley, C.E., Gilson, L.L. & Blum, T.C. (2000) Matching creativity requirements and the work environment: Effects on satisfaction and intentions to leave. Academy of Management Journal, 43, 215 – 223.

Shalley, C.E. & Liu, Y. (2007) The effects of creativity goals, verbal and monetary rewards on creativity, Working paper.

Shalley, C.E. & Perry-Smith, J.E. (2001) Effects of social-psychological factors on creative performance: The role of informational and controlling expected evaluation and modeling experience. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84, 1 – 22.

289

Shalley, C.E., Zhou, J. & Oldham, G.R. (2004) The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 911-958.

Shamir, B. (2007) From passive recipients to active co-producers: Followers' roles in the leadership process. In B. Shamir, R. Pillai, M. Bligh & M. Uhl-Bien (Eds.), Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl, ix–xxxix, Charlotte, NC: Information Age Publishers.

Shamir, B. (2012) Leadership research or post-leadership research: Advancing leadership theory versus throwing out the baby with the bath water. In M. Uhl-Bien & S. Ospina (Eds.), Advancing relational leadership research: A dialogue among perspectives, 477–500, Charlotte, NC: Information Age Publishers.

Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M. B. (1993) The motivational effects of charismatic leadership. A self-concept based theory, Organization Science, 4, 577-594.

Sharma, P.N. & Kirkman, B.L. (2015) Leveraging leaders: A literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research. Group & Organization Management, 40, 193–237.

Sheldon. M., Gordeeva, T., Leontiev, D., Lynch, M.F, Osin, E., Rasskazova, E. & Dementiy, L. (2018) Freedom and responsibility go together: Personality, experimental, and cultural demonstrations, Journal of Research in Personality, 73, 63-74.

Sheldon, K.M. & Krieger, L.S (2014) Service job lawyers are happier than money job lawyers, despite their lower income. Journal of Positive Psychology 90, 219–26.

Sheldon, K.M. & Prentice, M. (2019) Self-determination theory as a foundation for personality researchers. Journal of Personality 87,5–14.

Sheldon, K.M., Ryan, R.M., Deci, E.L. & Kasser, T. (2004) The independent effects of goal contents and motives on well-being: It’s both what you pursue and why you pursue it. Personal and Social Psychology B 30, 475–86

Sheon, K.M., Ryan, R.M., Rawsthorne, L.J. & Ilardi, B. (1997) Trait self and true self: Cross-role variation in the big-five personality traits and its relations with psychological authenticity and subjective well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 1380–1393.

Shin, S.J., Kim, T.K., Lee, J.Y. & Bian, L. (2012) Cognitive team diversity and individual team member creativity: a cross-level interaction, Academy of Management Journal, 55, 197-212.

Shin, S.J. & Zhou, J. (2003) Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46, 703.

Shin, S. & Zhou, J. (2007) When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator. Journal of Applied Psychology, 92, 1709-1721.

Shirom, A., Westman, M. & Melamed, S. (1999) The effects of pay system on blue-collar employee's emotional distress: the meditating effects of objective and subjective work monotony, Human Relations, 52, 1077-1097.

Shjoedt, U, Sørensen, J, Nielbo, K.L. Xygalatas, D., Mitkidis, P. & Bulbulia, J. (2013) Cognitive resource depletion in religious interactions, Religion, Brain & Behavior, 3, 39-55.

Sidani, Y.M. & Rowe, W.G. (2018) A reconceptualization of authentic leadership: Leader legitimation via follower-centered assessment of the moral dimension, The Leadership Quarterly, 29, 623-636.

290

Siemsen, E. Roth, A.V., Balasibramanian, S. & Anand, G. (2009) The influence of psychological safety and confidence in knowledge on employee knowledge sharing, Manufacturing, Service and Operational Management, 11, 429-447.

Siljander, P. (2011) Kasvatustieteen metodiset käänteet – kaikkiko käy? Teoksessa Holma, K. & Mälkki, K. (Toim.) Tutkimusmatkalla. Metodologia, teoria ja filosofia kasvatustutkimuksessa, Helsinki: Gaudeamus, 199-210.

Silva, M.N., Marques, M.M. & Teixeira, P.J. (2014) Testing theory in practice: The example of self-determination theory-based interventions, The European Health Psychologist, 16, 171-179.

Silvia, P. (2008) Interest: The curious emotion, Current Directions in Psycho-logical Science, 17, 57-60.

Simons, T.L. & Peterson, R.S. (2000) Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85, 102

Simons, T. & Roberson, Q. (2003) Why managers should care about fairness: the effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology, 88, 432-443.

Simonton, D.K. (1975) Sociocultural context of individual creativity: A trans-historical time-series analysis, Journal of Personality and Social Psychology, 32, 1119-1133.

Simonton, D.K. (2017) Big-C Versus Little-c Creativity: Definitions, Implications, and Inherent Educational Contradictions, In R.A. Beghetto, B. Sriraman (eds.), Creative Contradictions in Education, Creativity Theory and Action in Education 1, Springer, 3-19.

Sinclair, A.L. (2003) The effects of justice and cooperation on team effectiveness, Small Group Research, 34, 74.

Sistonen, S. (2011) Johdon palkitseminen, Tallinna: Boardman Skilton, P.F. & Dooley, K.J. (2010) The effects on repeat collaboration on creative

abrasion. Academy of Management Review, 35,1,118-134.Skinner, B.F. (1937) Two types of conditioned reflex: A reply to Konorski and

Miller. Journal of General Psychology, 16, 272-279.Skinner, E.A. (1996) A guide to constructs of control, Journal of Personality and

Social Psychology, 71, 549-570.Skiner, E.A. & Zimmer-Gembeck, M.J. (2007) The development of coping.

Annual Review of Psychology, 58, 119-144.Slemp, G.R, Kern, M.L., Patrick, K.J. & Ryan, R.M. (2018) Leader autonomy

support in the workplace: A meta-analytic review, Motivation and Emotion, in press.

Sluss, D.M. & Ashforth, B.E. (2007) Relational identity and identification: Defining ourselves through work relationships, Academy of Management Review, 32, 9-32.

Smith, B.L. (1993) Interpersonal behaviors that damage the productivity of creative problem-solving groups. Journal of Creative Behavior, 27, 171-187.

Smith, B.N., Montagno, R.V. & Kuzmenko, T.N. (2004) Transformational and servant leadership: content and contextual comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, 10, 80-91.

Smith, P., Haslam, S.A. & Nielsen, J.F. (2017) In Search of Identity Leadership: An ethnographic study of emergent influence in an interorganizational R&D team. Organization Studies, 39, 1425–1447.

291

Snyder, M. (1974) Self-monitoring of expressive behavior, Journal of Personality and Social Psychology, 30, 526-537.

Sober, E. & Wilson, D.S. (1998) Unto others: The evolution and psychology of unselfish behavior, Cambridge; Harvard University Press

Soenens, B. & Vansteenkiste, M. (2010) A theoretical upgrade of the concept of parental psychological control: Proposing new insights on the basis of self-determination theory, Developmental Review, 30, 74-99.

Soenens, B., Vansteenkiste, M. & Van Petegem, S. (2015) Let us not throw out the baby with the bathwater: Applying the principle of universalism without uniformity to autonomy-supportive and controlling parenting. Child Development Perspectives, 9, 44-49.

Somech, A. (2006) The effects of leadership style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams. Journal of Management, 32, 132–157.

Sosik, J.J., Avolio, B.J. & Kahai, S.S. (1997) Effects of leadership style and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system environment, Journal of Applied Psychology, 82, 89-103.

Spearman, C. (1927) The abilities of man, London: Macmillan.Spears, L.C. (1995) Reflections on leadership: How Robert K. Greenleaf’s theory

of servant-leadership influenced today’s top management thinkers. New York: John Wiley.

Speller, K.G. & Schumacher, G.M. (1975) Age and set in creative test performance. Psychological Reports, 36, 447 – 450.

Spangler, W.D., Tikhomirov, A., Sotak, K.L. & Palrecha, R. (2014) Leader motive profiles in eight types of organizations. The Leadership Quarterly, 25, 1080–1094.

Spisak, B.R., Dekker, P H., Krüger, M. & Van Vugt, M. (2012) Warriors and peace-keepers: Testing a biosocial implicit leadership hypothesis of intergroup relations using masculine and feminine faces. PLoS One, 7(1), e30399.

Spisak, B.R., O’Brien, M.J., Nicholson, N. & Van Vugt, M. (2015) Niche construction and the evolution of leadership. Academy of Management Review, 40, 291–306

Springer, M.G., Ballou, D., Hamilton, L., Le V., Lockwood, J.R., McCaffrey, D.F., … Stecher, B.M. (2011) Teacher pay for performance: Experimental evidence from the Project on Incentives in Teaching (POINT), Retrieved from ERIC database (ED518378)

Spurk, D., Keller, A.C. & Hirschi, A. (2015) Do Bad Guys Get Ahead or Fall Behind? Relationships of the Dark Triad of Personality With Objective and Subjective Career Success. Social Psychological and Personality Science, 7, 113-121.

Staw, B.M. (1995) Why no one really wants creativity, In Ford, C.M. & Gioia, D.A. (eds.) Creative action in organizations, 161-166, Thousand Oaks: Sage.

Steele, L.M, McIntosh, T. & Higgs, C. (2017) Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box, In M.D. Mumford & S. Hemlin (Eds.), Handbook of research on leadership and creativity, 82-99. Cheltenham, UK: Elgar. 100-130.

Steffens, N.K. & Haslam, S.A. (2017) Building team and organizational identification to promote leadership, citizenship and resilience, in Managing Resilience, 150-167.

Steffens, N.K., Haslam, S.A., Reicher, S.D., Platow, M.J., Fransen, K., Yang, Y., Ryan, M.K., Jetten, J. Peters, K. & Boen, F. (2014) Leadership as social

292

identity management: Introducing the Identity Leadership Inventory (ILI) to assess and validate a four-dimensional model. The Leadership Quarterly, 25, 1001-1024.

Steiner, H I. (1994) An Essay on Rights. Oxford: Blackwell.Steinman, B., Dörr, S.L., Schultheiss, O.C. & Maier, G.W. (2014) Implicit motive

and leadership performance revisited: What constitutes the leadership motive pattern? Motivation and Emotion, 39, 167-174.

Stenmark, C.K., Shipman, A.S. & Mumford, M.D. (2011) Managing the innovative process: The dynamic role of leaders. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 67–80.

Sternberg, R.J. (1999) A propulsion model of types of creative contributions, Review of General Psychology, 3, 83-100.

Sternberg, R.J. (2008) The WICS approach to leadership and the structures and processes that support them, The Leadership Quarterly, 19, 360-371.

Sternberg, R.J. (2017) Whence Creativity? The Journal of Creative Behavior, 51, 289–292.

Sternberg, R.J. (2018a) Creative giftedness is not just what creativity tests test: Implications of a triangular theory of creativity for understanding creative giftedness. Roeper Review. 40, 158-165

Sternberg, R.J. (2018b) The triangle of creativity. In R.J. Sternberg & J.C. Kaufman (Eds.), The nature of human creativity. New York: Cambridge University Press. 318-334.

Sternberg, R.J. (2018c) A triangular theory of creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts. 12, 50-67.

Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1991a) An investment theory of creativity and its development. Human Development, 34, 1-32.

Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1991b) The concept of creativity. Prospects and paradigms. in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press s. 3-15

Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1999) The concept of creativity: Prospects and paradigms, in Sternberg, R.J., ed. Handbook of creativity, 3-15, New York: Cambridge University Press.

Stets, J.E. & Burke, P.J. (2000) Identity theory and social identity theory, Social Psychology Quarterly, 63, 224-237.

Stodgill, R.M. (1948) Personal factors associated with leadership, A survey of the literature, Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stodgill, R.M. (1963) Manual for the leader behavior description questionnaire form XII, Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research

Stodgill, R.M. (1974) Handbook of leadership, New York: The Free Press.Stodgill, R.M. & Coons, A. (1957) Leader Behavior: Its description and

Measurements, Research Monograph 88, Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.

Stone, D.N., Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2009) Beyond talk: creating autonomous motivation through self-determination theory, Journal of General Management, 34, 75-91

Storey, J. (2011) Changing theories in leadership and leadership development, In Storey, J. (Ed.) Leadership in Organizations, 2nd ed., London: Routledge, 14-38.

Strange, J.M. & Mumford, M.D. (2012) The origins of vision: charismatic versus ideological leadership, The Leadership Quarterly, 13, 343-377.

293

Stryker, S. (1980) Symbolic Interactionism: A Social Structural Version, Menlo Park: Benjamin Cummings

Su, Y.L. & Reeve, J. (2011) A meta-analysis of the effectiveness of intervention programs designed to support autonomy, Educational Psychology Review, 23, 159-188.

Suomen virallinen tilasto (SVT): Tutkimus- ja kehittämistoiminta [verkko-julkaisu]. ISSN = 1798-6206. Helsinki: Tilastokeskus [viitattu: 7.11.2012]. Saantitapa: http://tilastokeskus.fi/til/tkke/

Sutherland, J.W. (1975) Systems: Analysis, administration and architecture, New York: Van Nostrand.

Sutton, R.I. & Hardagon, A. (1996) Brainstorming in context: Effectiveness in a product design firm. Administrative Science Quarterly, 41, 685-718.

Sweller, J. (2016). Cognitive load theory, evolutionary educational psychology, and instructional design. In D. Geary & D. Berch (Eds.) Evolutionary perspectives on child development and education, 291–306, Switzerland: Springer.

Sy, T., Horton, C. & Riggio, R. (2018) Charismatic leadership: Eliciting and channeling follower emotions, The Leadership Quarterly, 29, 58-69.

Symons, D. (1979) The evolution of human sexuality, New York: Oxford University Press

Szymanski. K. & Harkins, S.G. (1992) Self-evaluation and creativity, Personality and Social Psychology Bulletin, 18, 259-265.

Tajfel, H. (1972) La catégorisation sociale, en Moscovici, S. (Ed) Introduction á la psychologie sociale (Vol 1, 272-302) Paris: Larousse

Tajfel, H. (1982) Instrumentality, identity, and social comparisons. In H. Tajfel (Ed.), Social identity and intergroup relations, 483 – 507, Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Tang, S.H. & Hall, V.C. (1995) The overjustification effect: A meta-analysis. Applied Cognitive Psychology, 9, 365–404

Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H. (1958) How to choose leadership pattern, Harvard Business Review, 36, 95-101.

Tatikonda, M.V. & Rosenthal, S.R. (2000) Technology novelty, project complexity, and product development project execution success: A deeper look at task uncertainty in product innovation, IEEE Transactions on Engineering Management, 47, 74-87.

Taris. T., Van Beek, I. & Schaufeli, W.B., (2012) Demographic and occupational correlates of workaholism. Psychological Reports, 110, 547-554.

Taris, T.W., Van Beek, I. & Schaufeli, W.B. (2014) The beauty versus the beast: On the motives of engaged and workaholic employees, In, I. Harpaz and R. Snir (Eds), Heavy work investment: Its nature, sources, outcomes, and future directions. New York: Taylor & Francis/Routledge, 121-138.

Tasa, K., Taggar, S. & Sejts, G.H. (2007) The development of collective efficacy in teams: A multilevel and longitudinal perspective, Journal of Applied Psycho-logy, 92, 17-27.

Taylor, A. & Greve, H.R. (2006) Superman or the fantastic four: Knowledge combination and experience in innovative teams, Academy of Management Journal, 49, 723-740.

Taylor, F. (1911) Principles of Scientific Management, New York, HarperTegano, D.W. (1990) Relationship of tolerance of ambiguity and playfulness to

creativity. Psychological Reports, 66, 1047–1056.

294

Terry, D.J. & Hogg, M.A. (1996) Group norms and the attitude-behavior relation-ship: a role for group identification. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 776–793.

Thayer, R.E. (1989) The biopsychology of mood and arousal. New York: Oxford University Press.

Thorndike, E.L. (1913) Educational Psychology.Thorngate, W. (1976) "In general“ vs. "it depends“: Some comments on the

Gergen-Schlenker debate; Personality and Social Psychology Bulletin 2, p. 404-410. quoted in Karl E. Weick (1985) Der Prozeß des Organisierens (Übers. v. Hauck, Gerhard); 4. Aufl. 27. August 2007; Frankuft: suhrkamp Taschenbücher Wissenschaft 1194, 54.

Thoroughgood, C.N. & Sawyer, K.B. (2017) Who wants to follow the leader? Using personality and work value profiles to predict preferences for charismatic, ideological, and pragmatic styles of leading, Journal of Business and Psychology, 33, 181-202.

Thorpe, R., Gold, J. & Lawler, J. (2011) Locating distributed leadership, Inter-national Journal of Management Reviews, 13, 239-250.

Tierney, P. (2003) Exploring the nature of creativity leadership and its effects: A qualitative field examination (working paper), Portland State University

Tierney, P. & Farmer, S.M. (2002) Creative self-efficacy: Potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 45, 1137 – 1148.

Tierney, P. & Farmer, S.M. (2004) The Pygmalion process and employee creativity: Journal of Management, 30, 41-432.

Tierney, P. & Farmer, S.M. (2011) Creative self-efficacy development and creative performance over time, Journal of Applied Psychology, 96, 277-293.

Tierney, P., Farmer, S.M. & Graen, G.B. (1999) An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships, Personnel Psychology, 52, 591-620.

Tjosvold, D. (1998) Co-operative and competitive goal approaches to conflict: Accomplishments and challenges, Applied Psychology, An International Review, 7, 285-342.

Tjosvold, D., Tang, M.M.L. & West, M. (2004) Reflexivity for team innovation in China, Group & Organization Management, 29, 540-559.

Tooby, J. & Cosmides, L. (1990) On the universality of human nature and the uniqueness of the individual: The role of genetics and adaptation, Journal of Personality, 58, 17-67.

Tooby, J. & Cosmides, L. (1992) The psychological foundations of culture, In Barkow, Cosmides & Tooby (Eds.) The Adapted Mind, New York: Oxford University Press, 19-136.

Tooby, J. & Cosmides, L. (1996) Friendship and the Banker's Paradox: Other pathways to the evolution of adaptations for altruism. In W.G. Runciman, J. Maynard Smith & R.I.M. Dunbar (Eds.), Evolution of Social Behaviour Patterns in Primates and Man. Proceedings of the British Academy, 88, 119-143.

Tooby, J., Cosmides, L. & Price, M.E. (2006) Cognitive adaptations for n-person exchange: The evolutionary roots of organizational behavior. Managerial and Decision Economics, 27, 103–129.

295

Treffinger, D.T., Selby, E.C. & Isaksen, S.G. (2008) Understanding individual problem-solving style: a key to learning and applying creative problem solving, Learning and Individual Differences, 18, 390-401

Trépanier, S.G., Fernet, C. & Austin, S. (2012) Social and motivational antecedents of perceptions of transformational leadership: a self-determination theory perspective. Canadian Journal of Behavioral Sciences 44, 272–77.

Trépanier, S.G., Fernet, C. & Austin, S. (2013) The moderating role of autonomous motivation in the job demands-strain relation: a two sample study. Motivation and Emotion 37, 93–105

Triandis, H.C. (1977) Interpersonal Behavior, Monterey: Brooks/ColeTriandis, H.C. (1980) Values, attitudes and interpersonal behavior, Nebraska

Symposium on Motivation 1979, Lincoln: University of Nebraska PressTriandis, H.C., Leung, K., Villareal, M.J. & Clack, F.I. (1985) Allocentric versus

idiocentric tendencies: Convergent and discriminant validation. Journal of Research in Personality, 19(4), 395-415.

Trivers, R.I. (1971) The evolution of reciprocal altruism, Quarterly Review of Biology, 46, 35-57.

Trocchia, P.J. & Andrus, D.M. (2003) Perceived characteristics and abilities of an effective marketing department head. Journal of Marketing Education, 25, 5–15.

Trope, Y. & Lieberman, N. (2010) Construal-level theory of psychological distance, Psychological Review, 117, 440-463.

Troyer, L. & Youngreen, R. (2009) Conflict and creativity in groups, Journal of Social Issues, 65, 409-427.

Tuncdogan, A., Acar, O.A. & Stam, D. (2016) Individual Differences as Antecedents of Leader Behavior: Towards an Understanding of Multi-Level Outcomes, The Leadership Quarterly,

Turner, J.C. (2005) Explaining the nature of power: A three-process theory, European Journal of Social Psychology, 35, 1-22.

Turner, J.C. & Haslam, S.A. (2001) Social identity, organizations, and leadership. In M.E. Turner (Ed.) Groups at work: Advances in theory and research: 25– 65. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Turner, J.C., Hogg, M.A., Oakes, P.J., Reicher, S.D. & Wetherell, M.S. (1987) Rediscovering the social group: A self-categorization theory, Oxford: Blackwell

Tyler, T.R. & Blader, S.L. (2002) Autonomous vs. comparative status: Must we be better than others to feel good about ourselves, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 813–838.

Tyler, T.R. & Blader, S.L. (2003) The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review 7: 4, 349–361.

Töttö, P. (2004) Syvällistä ja pinnallista. Teoria, empiria ja kausaalisuus sosiaali-tutkimuksessa, Tampere: Vastapaino.

Uhl-Bien, M. Riggio, R.E., Lowe K.B. & Carsten, M.K. (2014) Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25, 83–104

Umphress, E.E. & Bingham, J.B. (2011) When employees do bad things for good reasons: Examining unethical pro-organizational behaviors. Organization Science, 22(3), 621–640

Umphress, E.E., Bingham, J.B. & Mitchell, M.S. (2010) Unethical behavior in the name of the company: The moderating effect of organizational identification

296

and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95, 769–780.

University of Michigan (1948) Selected findings from a study of clerical workers in the Prudential Insurance Company of America, Survey Research Center Study 6, Ann Arbor: University of Michigan

Unsworth, K.L., Wall, T.D. & Carter, A. (2005) Creative requirement: A neglected construct in the study of employee creativity, Group & Organizational Management, 30, 541-560.

Upadyaya, K., Vartiainen, M. & Salmela-Aro, K. (2016) From job demands and resources to work engagement, burnout, life satisfaction, depressive symptoms, and occupational health, Burnout Research 3, 101–108

Uusikylä, K. (2012) Luovuus kuuluu kaikille, Jyväskylä: ps-kustannus.Vallerand, R.J. (2008) On the Psychology of Passion: In Search of What Makes

People’s Lives Most Worth Living, Canadian Psychology, 49, 1–13.Vallerand, R.J., Blais, M.R., Briére, N.M. & Pelletier, L.G. (1989) Construction et

validation de l'Èchelle de motivation en éducation, Canadian Journal of Behavioral Science, 21, 323-349.

Vallerand, R.J., Gauvin, L.L. & Halliwell, W.R. (1986) Negative effects of competition on children's intrinsic motivation, Journal of Social Psychology, 126, 649-657.

Vallerand, R.J., Mageau, G.A., Elliot, A., Dumais, A., Demers, M.-A. & Rousseau, F.L. (2008) Passion and performance attainment in sport, Psycho-logy of Sport & Exercise, 9, 373-392.

Van Beek, I., Taris. T., Schaufeli, W.B. & Brenninkmeijer (2014) The motivational make-up of heavy work investment. Journal of Managerial Psychology, 29, 46-62.

van den Akker, L., Heres, L., Lasthuizen, K. & Six, F. (2009) Ethical leadership and trust: It’s all about meeting expectations. International Journal of Leadership Studies, 5, 102–122.

Van den Bos, K. & Lind, E.A. (2002) Uncertainty management by means of fairness judgments, In Zanna, M, (Ed) Advances in Experimental Social Psychology, 34, 1-60, San Diego: Academic Press.

Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H. & Van Coillie, H. (2013) Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being: A person-centered perspective, Journal of Vocational Behavior, 82, 69-78.

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B. & Lens, W. (2010) Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work-related Basic Need Satisfaction scale. Journal Of Occupational & Organizational Psychology, 83, 981-1002.

Van Den Broeck, A., Vansteenkiste, M., Lens, W. & De Witte, H. (2010) Unemployed individuals’ work values and job flexibility: an explanation from expectancy-value theory and self-determination theory. Applied Psychology and Criminal Justice 59, 296–317

Vander Elst, T., Van Den Broeck, A., De Witte, H & De Cuyper, N. (2012) The mediating role of frustration of psychological needs in the relationship between job insecurity and work-related well-being. Work Stress. 26(3):252–71

Van der Vegt, G. & Bunderson, J. (2005) Learning and performance in multi-disciplinary teams: The importance of collective team identification. Academy of Management Journal, 48, 532-547.

297

Van Dierendonck, D. (2011) Servant leadership: A review and synthesis, Journal of Management, 37, 1228-1261.

Van Dijk, D. & Kluger, A.N. (2004) Feedback sign effect on motivation: Is it moderated by regulatory focus? Applied Psychology, 53, 113–135.

Van Dijk, D. & Kluger, A.N. (2011) Task type as a moderator of positive/negative feedback effects on motivation and performance: A regulatory focus perspective. Journal of Organizational Behavior, 32, 1084–1105.

Van Eerde, W. & Thierry, H. (1996) Vroom's expectancy models and work-related criteria: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 81, 575-586.

van Gils, S., Hogg, M.A., Van Quaquebeke, N. & van Knippenberg, D. (2017) When Organizational Identification Elicits Moral Decision-Making: A Matter of the Right Climate, Journal of Business Ethics 142, 155

Van Kleef, G. A., Steinel, W., Van Knippenberg, D., Hogg, M. A. & Svensson, A.(2007) Group member prototypicality and intergroup negotiation: How one's standing in the group affects negotiation behaviour. British Journal of Social Psychology, 46, 129-152.

van Knippenberg, D. (2011) Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness, The Leadership Quarterly, 22, 1078-1091.

van Knippenberg, D. & Schippers, M.C. (2007) Work group diversity, Annual Review of Psychology, 58, 515-541.

van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B. (2013) A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of Management Annals, 7, 1–60

van Knippenberg, S. & van Schie, E.C.M. (2000) Foci and correlates of organizational identification, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 137-147.

van Lange, P.A.M. & Kuhlman D.M. (1994) Social value orientations and impressions of partner's honesty and intelligence: A test of the might versus morality effect, Journal of Personality and Social Psychology, 67, 126-141.

Van Quaquebeke, N. & Felps, W. (2018) Respectful Inquiry: A Motivational Account of Leading Through Asking Questions and Listening, The Academy of Management Review, 43, 5-17.

Vansteenkiste, M., Lens, W & Deci, E.L. (2006) Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation, Educational Psychologist, 41, 19-31.

Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C.P., Soenens, B., De Witte, H. & Van Den Broeck, A. (2007) On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: a self-determination theory approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology 80, 251–77

Vansteenkiste, M. & Ryan, R.M. (2013) On psychological growth and vulnerability: Basic psychological need satisfaction and need frustration as a unifying principle, Journal of Psychotherapy Integration, 23, 263-280

Van Velsor, E. & Leslie, J.B. (1995) Why executives derail: Perspective across time and cultures, Academy of Management Executive, 9, 62-72.

van Vugt, M. & Ronay, R. (2013) The evolutionary psychology of leadership: Theory, review, and roadmap, Organizational Psychology Review, 1-22

van Vugt, M. & van Lange, P.A.M. (2006) The altruism puzzle: Psychological adaptations for prosocial behavior, In Schaller, M., Simpson, J.A. & Kenrick, D.T. (Eds.) Evolution and Social Psychology, New York: Psychology Press, 237-262.

298

Vartiainen, M. & Nurmela, K. (2005) Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä, teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J.-E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Modernin motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 158-172.

Verkasalo, M. (1996) Values – desired or desirable? University of Helsinki, Department of Psychology, Research Reports No 17.

Vesala, T. (2014) Monitieteisen kansainvälisen tutkimusryhmän arki, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydinkysymyksiä, Helsingin yliopisto, 149-158.

Vessey, W.B. Barrett, J.D. Mumford, M.D., Johnson, G. & Litwiller, B. (2014) Leadership of highly creative people in highly creative fields: A historiometric study of scientific leaders, The Leadership Quarterly, 25, 672-691.

Viljaranta, J. Silinskas, G.-E., Lerkkanen, M.-K. Hirvonen, R. Pakarinen, E., Poikkeus, A.-M. & Nurmi, J.E. (2018) Maternal homework assistance and children's task-persistent behavior in elementary school, Learning and Instruction, 56, 54-63.

Vissers, G. & Dankbaar, B. (2002) Creativity in multidisciplinary new product development teams. Creativity and Innovation Management, 11, 31–42.

Virranniemi, M. (2015) Tutkimus- ja innovaatiojohtaminen suomalaisissa yli-opistoissa, väitöskirja, Lapin yliopisto.

Visuri, P. (1989) Totaalisesta sodasta kriisinhallintaan. Puolustusperiaatteiden kehitys läntisessä Keski-Euroopassa ja Suomessa vuosina 1945-1985. Keuruu: Otava.

von Rueden, C., Gurven, M., Kaplan, H. & Stieglitz, J. (2014) Leadership in an egalitarian society. Human Nature, 25, 538–566.

von Rueden, C. & Van Vugt, M. (2015) Leadership in small-scale societies: Some implications for theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 26, 978–990.

Vroom, V.H. (1964) Work and motivation, New York: John WileyVroom, V.H., Grant, L.D. & Cotton, T.S. (1969) The consequences of social

interaction in group problem solving, Organizational Behavior and Human Performance, 4, 77-95

Vroom. V.H. & Jago, H.G. (2007) The role of situation in leadership, American Psychologist, 62, 337-354.

Vroom, V.H. & Yetton, P.W. (1973) Leadership and decision-making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Wahba, M.A. & Bridwell, L.G. (1976) Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance, 15, 212-240.

Waldman, D. & Atwater, L. (1992) The nature of effective leadership and championing processes at different level in an R&D hierarchy. Journal of High Technology Management Research, 5, 233–245.

Waldman. D. & Bass, B.M. (1991) Transformational leadership at different phases of the innovation process, Journal of High Technology Management Research, 2, 169-180.

Waldman, D.A., Balthazard, P.A. & Peterson, S.J. (2011) Can We Revolutionize the Way That Inspirational Leaders Are Identified and Developed? Academy of Management Perspectives, February, 60–75.

299

Walton, M.E., Delvin, J.T. & Rushworth, M.F.S. (2004) Interactions between decision making and performance monitoring within prefrontal cortex. Nature Neuroscience, 7, 1259–1265.

Walumba, F.O. & Hartnell, C.A. (2011) Understanding transformational leader-ship-employee links: The role of relational identification and self-efficacy, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 153-172.

Wang, D., Waldman, D.A. & Zhang, Z. (2014) A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness, Journal of Applied Psychology, 74, 181-198.

Wang, X.H. & Howell, J.M. (2012) Multilevel study of transformational leadership, identification and follower outcomes, Leadership Quarterly, 23, 775-790.

Waterman, A. S., Schwartz, S. J. & Conti, R. (2006) The implications of two conceptions of happiness (Hedonic Enjoyment and Eudaimonia) for the understanding of intrinsic motivation. Journal of Happiness Studies 9, 41–79

Watson, J.B. (1913) Psychology as the behaviorist views it. Psychological Review, 20, 158–177.

Watson, J.B. (1924) Behaviorism. New York: People's Institute Publishing Company.

Watson, W.E., Kumar, K. & Michaelsen, L.K. (1993) Cultural diversity's impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task groups, Academy of Management Journal, 36, 590-602.

Watts, L.L., Mulhearn, T.,J., Todd, E.M. & Mumford, M.D. (2017) Leader idea evaluation and follower creativity: Challenges, constraints, and capabilities. In M.D. Mumford & S. Hemlin (Eds.), Handbook of research on leadership and creativity, 82-99, Cheltenham, UK: Elgar.

Watts, L.L., Steele, L.M. & Song, H. (2017) Re-examining the relationship between need for cognition and creativity: Predicting creative problem solving across multiple domains. Creativity Research Journal, 29, 21–28.

Weber, M. (1922a) Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der Verstehenden Soziologie

Weber, M. (1922b) Die drei reinen Typen der legitimen Herrschaft, in: Preußische Jahrbücher 187 (1922) 1–12, GAW 475–488 (ab 3. Aufl. 1968)

Webster, J. & Staples, D.S. (2006) Comparing virtual teams to traditional teams: An identification of new research opportunities, In Martocchio, (ed.) Research in personnel and human resource management, (Vol 25, 181-215) San Diego: Eslecier Science /JAI Press

Weick, K. (1989) Theory construction as disciplined imagination, Academy of Management Review, 14, 516-531.

Weick, K. (1999) Conclusion: theory construction as disciplined reflexivity: trade-offs in the 90's, Academy of Management Review, 24, 797-808.

Weick, K.E. (2005) The experience of theorizing: sensemaking as topic and resource, In Smith, K.G. & Hitt, M.A. (Eds.) Great Minds in Management, The Process of Theory Development. Oxford: Oxford University Press, 394-413.

Weinstein, N., Przybylski, A.K. & Ryan, R.M. (2012) The index of autonomous functioning: Development of a scale of human autonomy, Journal of Research in Personality, 46, 397-413.

Weinstein, N. & Ryan, R.M. (2010) When helping helps: Autonomous motivation for prosocial behavior and its influence on well-being for the helper and recipient, Journal of Personality and Social Psychology, 98, 222-244.

300

Weisberg, R.W. (1999) Creativity and Knowledge: A challenge to theories, in Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Creativity, Cambridge: Cambridge University Press 266-259.

West, M.A. (2003) Innovation implementation in work teams, In Paulus, P,B & Nisjatad, B.A., (eds.) Group creativity: Innovation through collaboration, 245-276, New York: Oxford University Press.

West, M.A. (2004) The secrets of successful team management: How to lead a team to innovation, creativity and success. London: Duncan Baird Publishers.

West, M. & Richter, A. (2008) Climates and cultures for innovation and creativity at work, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 211-237, New York: Erlbaum.

West, M. & Sacramento (2012) Creativity and innovation: The role of team and organizational climate, In Mumford, M.D. (ed.) Handbook of Organizational Creativity, London: Academic Press, 359-385

Whetten, D.A. (1989) What constitutes a Theoretical Contribution. Academy of Management Review, 14,4,490-495.

White, R.E., Thornhill, S. & Hampson, E. (2006) Entrepreneurs and evolutionary biology: The relationship between testosterone and new venture creation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100, 21–34.

White, R.W. (1959) Motivation reconsidered: The concept of competence, Psychological Review, 66, 197-333.

Widiger, T.A., Verheul, R. & van den Brink, W. (1999) Handbook of Personality: Theory and Research, (2nd ed.) New York: Guilford Press.

Wieth, M. & Burns, B.D. (2006) Incentives improve performance on both incremental and insight problem solving, The Quarterly Journal of Experimental Psychology, 59, 1378-1394.

Wiersma, U.J. (1992) The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101–114.

Wiley, C. (1997) What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys, International Journal of Manpower, 18, 263-280.

Wilhelmson, T. (2014) Johtaminen ja yliopistouudistus, teoksessa Niiniluoto, I., Forsberg, U.-M. & Evers, A.-M. (toim.) Akateemisen johtamisen ydin-kysymyksiä, Helsingin yliopisto, 9-22.

Willer, D., Lovaglia, M.J. & Markowsky, B. (1997) Power and influence, Social Forces, 76, 571-603.

Williams, K.Y. & O'Reilly, C.A. III (1998) The complexity of diversity: A review of forty years of research, In Neale, Mannix & Grünefeld (eds) Research on managing in groups and teams (Vol. 1) Greenwich, USA: JAI Press

Wineman, J.D. (1982) Office design and evaluation, An overview, Environment and Behavior, 14, 271-298.

Winter, D.G. (1973) The power motive, New York: Free PressWit, A. & Wilke, H. (1988) Subordinate's endorsement of an allocating leader in a

commons dilemma: An equity theoretical approach. Journal of Economic Psychology, 9, 151-168.

Wittenbaum, G.M. (2000) Information sampling in decision-making groups: The impact of members' task-relevant status, Small Group Research, 29, 57-84.

Wofford, C.J. & Liska, L.Z. (1993) Path-goal theories of leadership: a meta-analysis, Journal of Management, 19, 858-876.

301

Woodman, R., Sawyer, J. & Griffin, R. (1993) Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293 – 321

Workman, L. & Reader, W. (2004) Evolutionary Psychology, Cambridge.Wrzesniewski, A., Schwartz, B., Cong, X., Kane, M., Omar, A. & Kolditz, T.

(2014) Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets. PNAS, 111, 10990-10995.

Xie, X.Y., Wang, W.L. & Luan, K. (2014) It is not what we have, but how we use it: re-exploring the relationship between task conflict and team innovation based on resource-based view, Group Processes & Intergroup Relations, 17, 240-251.

Yalom, I.D. (1970) The Theory and Practice of Group Psychotherapy, New York: Basic Books.

Yammarino, F.J. & Dansereau, F. (2011) Multi-level issues in evolutionary theory, organization science, and leadership. The Leadership Quarterly, 22, 1042–1057.

Ylikoski, P. & Kokkonen, T. (2009) Evoluutio ja ihmisluonto. Helsinki: Gaudeamus.

Yoshida, D.T., Sendjaya, S., Hirst, G. & Cooper, B. (2014) Does servant leader-ship foster creativity and innovation? A multi-level mediation study of identification and prototypicality. Journal of Business Research, 67, 1395-1404.

Yuan, K., Le, V.N., McCaffrey, D.F., Marsh, J.A., Hamilton, L.S., Stecher, B.M. & Springer, M.G. (2012) Incentive pay programs do not affect teacher motivation or reported practices results from three randomized studies. Educational Evaluation and Policy Analysis, 35, 3–22.

Yukl, G. (1999) An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories, Leadership Quarterly, 10, 285-305.

Yukl, G. (2010) Leadership in Organizations, Englewood Cliffs: Prentice HallZaccaro, S., Foti, R.J. & Kenny, D.A. (1991) Self-monitoring and trait-based

variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group situations, Journal of Applied Psychology, 76, 308-342.

Zaccaro, S.J., Gilbert, J.A., Thor, K.K. & Mumford, M.D. (1991) Leadership and social intelligence: Linking social perspectiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness, Leadership Quarterly, 2, 317-342.

Zaccaro, S.J., Heinen, B. & Shuffler, M. (2009) Team leadership and team effectiveness, In Salas, E., Goodwin, G.F. & Burke, C.S. Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches, New York. Routledge/Taylor & Francis Group. 83-111.

Zaccaro, S.J., Kemp, C. & Bader, P. (2004) Leader traits and attributes, In Antoniakis, J., Cianciolo, A.T. & Sternberg, R.J. (eds.) The nature of leader-ship, 101-124, Thousand Oaks: Sage

Zagona, S.V., Willis, J.E. & MacKinnon, W.J. (1966) Group effectiveness in creative problems-solving tasks: An examination of relevant variables, The Journal of Psychology, 62, 111-137.

Zapata-Phelan, C.P., Colquitt, J.A., Scott, B.A. & Livingston, B. (2008) Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Zhou, J. (1998) Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation: Interactive effects of creative performance. Journal of Applied Psychology, 83, 261 – 276.

302

Zhou, J. (2003) When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88, 413–422

Zhou, J. (2008) Promoting creativity through feedback, In Zhou, J. & Shalley, C.E. (eds.) Handbook of organizational creativity, 125-145, New York: Erlbaum.

Zhou, J. & George, J.M. (2001) When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice, Academy of Management Journal, 44, 682-696.

Zhou, J. & George, J.M. (2003) Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence. The Leadership Quarterly, 14, 545–568.

Zhou, J. & Oldham, G.R. (2001) Enhancing creative performance: effects of expected development assessment strategies and creative personality, Journal of Creative Behavior, 35, 151-167.

Zhou, W.-X., Sornette, D., Hill, R.A. & Dunbar, R.I.M. (2005) Discrete hierarchical organization of social group sizes, Proceedings of the Royal Society, London, 272B: 439–444.

Zhu, W., May, D.R. & Avolio, B.J. (2004) The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11, 16–26.

Zuboff, S. (1990) Viisaan koneen aikakausi. Uusi tietotekniikka ja yritystoiminta. Helsinki: Otava.

303

Aakkosellinen hakemisto

adaptori...................................................................................................................17

agentti-päämiesteoria.......................................................................................7, 164

aggressiivisuus.....................................................................................................175

aikomus..................................................................................................................81

aivo.......................................................................................................................128

aivoriihi..................................................................................................................56

aktiivinen poikkeushallinta..................................................................................162

aktivaatiojärjestelmä..............................................................................................95

alainen......................................................................................................................6

algoritminen.....................................................................................................1, 231

alkutunteet..............................................................................................................85

allosentrinen.................................................................................................202, 220

altruismi................................................................................................................193

amotivaatio.....................................................................................................84, 126

anteeksianto..........................................................................................................195

apina.....................................................................................................................149

armeija......................................................................................................8, 181, 231

arviointi................................................................................................39, 48, 51, 58

arviointikyky..........................................................................................................39

arvo...........................................................................................................74, 90, 126

arvovalta.................................................................................................................69

asennemuutos.......................................................................................................102

asiantuntemus............................................................................16, 37, 39, 54p., 216

assosiatiivinen........................................................................................................17

attribuutioerhe......................................................................................................151

autenttinen johtajuus............................................................................................181

automatisointi.......................................................................................................231

automatisoituminen..........................................................................................34, 81

autonomia.................................................................................................29, 83, 122

autonomian tarve..................................................................................................121

autonomiasuuntautunut........................................................................................139

autonominen motivaatio.......................................................................................126

304

autonomisesti luova..........................................................................................17, 45

autotelia................................................................................................................123

autotelinen....................................................................................................115, 219

autotelinen persoonallisuus..................................................................................116

auvo......................................................................................................103, 116, 128

BAS........................................................................................................................95

behaviorismi....................................................................82, 89, 94, 106, 113, 145p.

BIS..........................................................................................................................95

bisosiatiivinen........................................................................................................17

bonukset...............................................................................................................167

CIP-malli..............................................................................................................182

CRM.......................................................................................................................52

defenssi.................................................................................................................123

divergentti ajattelu..................................................................................................15

diversiteetti...........................................................................................................179

dogmaatikko.........................................................................................................104

dopamiini........................................................................................................37, 128

dysergia................................................................................................................106

edistyskohdistuneisuus...........................................................................................98

eettinen........................................................................................23, 184, 189, 191p.

eettinen johtajuus.................................................................................................192

egoismi.................................................................................................................193

ehdollistuminen....................................................................................................145

eksplisiittinen ajattelu.............................................................................................82

ekstraversio......................................................................................30, 86, 167, 233

elefantti.................................................................................................................149

emootiot..................................................................................................................84

emotionaalinen algoritmi.......................................................................................86

emotionaalis-sosiaalinen äly..................................................................................36

entitisti....................................................................................................................99

epäoikeudenmukaisuus................................................................................159, 169

epäonnistuminen..................................................................................................131

epävarmuus-identiteettiteoria.................................................................................69

estojärjestelmä........................................................................................................95

305

estokohdistuneisuus................................................................................................98

etiikka...................................................................................................................193

evoluutio......................................................................................................81p., 149

evoluutiopsykologia...............................................................................84, 135, 154

evoluutioteoria..................................................................................................12, 22

flow..............................................................................................................103, 115

haaste....................................................................................................................234

hajautettu johtaminen...............................................................................................8

halu.........................................................................................................................11

halujen hierarkia...................................................................................................105

halveksunta.............................................................................................................89

harmonia.......................................................................................................224, 234

harmoninen intohimo...........................................................................................128

heteronomia..........................................................................................................125

heteronomisesti luova...............................................................................17, 45, 201

heuristikko................................................................................................................2

heuristinen................................................................................................................1

heuristinen ajattelu...................................................................................................3

hiukkasfyysikko...................................................................................................201

huijari.....................................................................................................................87

huipputila..............................................................................................................116

humanistinen psykologia..................................................................................12, 89

huolenpito.............................................................................................................193

huomio..................................................................................................................114

hygieniatekijä.........................................................................................................90

hyväksikäyttö.......................................................................................................152

hyväntahtoisuus..............................................................................................71, 198

häiriö......................................................................................................................95

häpeä.............................................................................88p., 95, 125, 128, 131, 196

hätä.......................................................................................................................218

idealisti.................................................................................................................104

identifioitu motivaatio...............................................................................145, 202p.

identifioitu säätely................................................................................................126

identifioituminen....................................................................................76, 102, 201

306

identiteetti.............................................................................20, 68, 73, 78, 126, 222

identiteettijohtaminen.............................................................................................75

ideologinen johtajuus...........................................................................................182

idiosentrinen.................................................................................................202, 220

ihmissuhdekoulukunta............................................................................................12

ilmapiiri..................................................................................................................60

impersoonallisesti suuntautunut...........................................................................140

implisiittinen ajattelu..............................................................................................82

individuaalisuus....................................................................................................172

individualismi.......................................................................................................202

inho......................................................................................................................88p.

inkrementalisti........................................................................................................99

innovaatio...........................................................................................18, 39, 42, 156

innovaatiojohtaminen...........................................................................................148

innovaattori............................................................................................................17

insinööri................................................................................................109, 172, 180

instrumentaalinen motivaatio...................................................................................9

integriteetti...............................................................................71, 74, 171, 181, 210

integroitu motivaatio............................................................................................204

integroitu säätely..................................................................................................126

integroituminen....................................................................................................128

intohimo....................................................................................................127p., 131

introjektio...............................................................................88, 106, 126, 145, 196

introjektoitu motivaatio........................................................................................204

introjektoitu säätely..............................................................................................125

introvertti.............................................................................30p., 190, 204, 214, 233

itsekkyys...............................................................................................................172

itsemääräytymisteoria......................................................................12, 59, 119, 155

itseohjausteoria.........................................................2, 159, 177, 182, 189, 202, 226

itseohjautuvuusteoria................................................................................3, 196, 223

itsesäätely...............................................................................................................98

itsetavoitteisuus....................................................................................................123

itsetoteutus............................................................................................................124

itsetunto................................................................................................................124

307

itseuhrautuvuus....................................................................................................175

jaettu johtajuus...................................................................................................6, 14

johtaja..............................................................................................................5p., 35

johtajuuden kategoriointiteoria............................................................................153

johtajuuden sosiaalisen identiteetin teoria..............................................................68

johtajuus.............................................................................................................5, 29

johtajuusteoria..........................................................................................................4

johtaminen................................................................................................................5

johtamiskontrolliteoria.........................................................................................201

johtamistyyliteoria................................................................................................153

jääräpäisyys....................................................................................................95, 115

kaksifaktoriteoria....................................................................................................90

kannustimet..........................................................................................................163

kanssajohtaja............................................................................................................5

kantilainen...............................................................................................5, 24, 203p.

kantilainen johtajuus............................................................................................198

karisma...........................................................................................75, 174, 178, 192

karismaattinen johtajuus...............................................................................176, 182

kasteluviljely........................................................................................................150

kategorinen imperatiivi..................................................................................23, 147

kausaalisuuden käsitetty paikka...........................................................................104

keskijohto.............................................................................................................167

keskikantamateoria...............................................................................................154

kestoriihi.................................................................................................................59

kiinnostus...............................................................................................................96

kiintymyssuhde....................................................................................................130

kiitollisuudenvelka...............................................................................................155

kiitollisuus..............................................................................................................88

kilpailu...........................................................................78, 85p., 112, 154, 170, 218

kilpailullisuus.................................................................................................87, 172

kilpailunhalu.........................................................................................................103

kilpailutus.............................................................................................................217

kivikausi.....................................................................................22, 83, 87, 151, 177

kognitiivinen käänne..............................................................................................90

308

koheesio................................................................48, 73, 77, 87, 165, 178, 182, 190

koherenssi............................................................................37, 148, 222p., 225, 232

koherentti.............................................................................................80, 224p., 231

kollaboraatio...........................................................................................13, 191, 202

kollektiivinen pystyvyys........................................................................................75

kollektivismi.........................................................................................................202

konflikti................................................................................................................200

konformisuus........................................................................................................202

konsensus.............................................................................................................202

konstruaalitasoteoria..............................................................................................93

kontingenssiteoria................................................................................................153

kontrolli........................................................................................................163, 201

kontrolliongelma..................................................................................................166

kontrollisuuntautunut...........................................................................................140

kontrolliteoria.........................................................................................................95

konvergentti ajattelu...............................................................................................15

koordinointi..................................................................................................201, 220

korruptio...............................................................................................................152

kosto.....................................................................................................................169

kunnioitus.............................................................................................................156

kvasireproduktio.....................................................................................................83

käske & kyttää......................................................................................................132

käsky..............................................................................................96, 101, 125, 217

käyttöteoria.............................................................................................................35

laajenna ja rakenna -teoria......................................................................................96

lainsäädäntövalta..................................................................................................123

leijona...................................................................................................................149

leikki...............................................................................................................96, 102

leipätyö.....................................................................................................................9

liittouma.................................................................................................................83

limbinen järjestelmä.......................................................................................84, 128

LMX.............................................................................................................162, 190

LMX-teoria..................................................................................................155, 201

LPC-teoria............................................................................................................153

309

luonnontieteet.......................................................................................................111

luonnonvalinta........................................................................................................82

luottamus...........................................62, 71, 75p., 99, 156, 159, 169, 181, 190, 192

luovuus.............................................14, 16, 33, 44, 51, 95, 111, 113, 176, 179, 183

lähestymismotivaatio..............................................................................................95

lähestymisorientaatio..............................................................................................98

lähimmäisenrakkaus.............................................................................................195

lääkäri...................................................................................................................164

maallikkojohtaja.....................................................................................................38

mammona.............................................................................................................102

masentuneisuus....................................................................................................140

maskuliinisuus......................................................................................................175

materiaalisuus.......................................................................................................133

mentori..................................................................................................................6p.

metakontrasti..........................................................................................................68

minäpystyvyys................................................................................................76, 179

missio..........................................................................................................59p., 204

modulaarisuus........................................................................................................82

moraaliperustateoria.............................................................................................193

motiivi............................................................................................................11, 139

motiividispositioteoriaa........................................................................................141

motivaatio.......................................................................7, 11, 81, 97, 113, 154, 178

motivaatiohierarkia................................................................................................89

muutos....................................................................................................................90

märehtiminen........................................................................................................127

narsisti..........................................................................................................168, 190

nautinto.................................................................................................................102

negatiiviset tunteet.................................................................................................94

negatropia.............................................................................................................115

nepotismi..............................................................................................................152

neuroottisuus........................................................................................................167

neurotiede...............................................................................................................85

nollasummapeli......................................................................................................94

näkemys itsestä.....................................................................................................202

310

nöyryys.................................................................................................................188

obsessiivinen intohimo.........................................................................................128

odotus-valenssiteoria..............................................................................................91

odotusasemateoria..................................................................................................37

oikeudenmukaisuus..........................................................71, 87, 124, 158, 164, 193

oksennus.........................................................................................................88, 195

onnellisuus............................................................................................................130

onni.......................................................................................................................106

operantti oppiminen.............................................................................................125

opettaja.........................................................................................................164, 166

opettaminen..............................................................................................................6

opiskelija..............................................................................................................172

oppiminen...............................................................................................................35

oppimismotivaatio................................................................................................110

oppimissuuntautuneisuus...........................................................................49, 76, 99

organisaatiokulttuuri............................................................................................196

organisaation oikeudenmukaisuusteoria..............................................................157

organistinen integraatioteoria...............................................................................125

palaute....................................................................................................48, 108, 116

palkka...........................................................................................................169, 217

palkkio...........................................................................87, 97, 101p., 108, 113, 129

palvelijajohtajuus.................................................................................................203

passiivinen poikkeushallinta................................................................................162

pelko..............................................................................78, 96, 101, 128, 131, 171p.

personallinen identifikaatio..................................................................................178

persoonallinen identiteetti....................................................................................197

persoonallisuus.................................................................................20, 86, 103, 167

perustunteet............................................................................................................85

petos.....................................................................................................................132

piilojohtaja..............................................................................................................72

piirre.......................................................................................................................29

piirreteoriat.............................................................................................................29

poliisi....................................................................................................................150

polku-päämäärä-teoria..........................................................................................154

311

positiivinen psykologia..........................................................................................12

positiiviset tunteet..................................................................................................96

pragmaattinen johtajuus.......................................................................................183

professori................................................................................................................53

projekti.........................................................................13p., 38, 55, 201, 203, 219p.

projektipäällikkö....................................................................................................14

projektiryhmä.........................................................................................................52

proksimaattinen......................................................................................................22

proseduraalinen oikeudenmukaisuus...................................................................217

prosessi-innovaatio.................................................................................................19

prososiaalinen motivaatio.....................................................................................115

prososiaalisuus.......................................................................................96, 172, 202

prototyyppi.......................................................................................................13, 72

prototyyppinen.......................................................................................................13

prototyyppisyys..............................................................21, 54, 68, 70, 79, 174, 221

psykoanalyyttinen koulukunta.............................................................................126

psykodynaaminen paradigma.................................................................................90

psykologinen sopimus............................................................................................52

psykologinen turvallisuus...............................................................................60, 200

psykopaatti...........................................................................................................168

pyhyys..................................................................................................................193

pätevyyden tarve..................................................................................................121

pätevyys........................................................................................................108, 121

päämääränasetusteoria...................................................................................93, 197

pörssiyhtiö............................................................................................................167

radikaali................................................................................................................172

rajahyötyperiaate....................................................................................................24

rakkaus.................................................................................................................198

rangaistus..............................................................................................................170

reaktanssi....................................................................................................29, 42, 45

referointikriteerit..................................................................................................167

refleksi....................................................................................................................81

relationaalinen johtajuusteoria.............................................................................156

resurssi....................................................................................................................83

312

resurssien tavoittelu................................................................................................86

riippuvuudentarve................................................................................................174

roisto.....................................................................................................................150

rooli............................................................................................................22, 66, 75

ruminaatio............................................................................................................127

ryhmä......................................................................................................................13

ryhmäajattelu..........................................................................................................78

ryhmäidentiteetti....................................................................................................87

ryhmän sitoutumismalli..........................................................................................74

ryhmävalinta...........................................................................................................87

saalistus..................................................................................................................97

saavutustarve..................................................................................................91, 141

sanktio..................................................................................................................170

seuraaja.....................................................................................................................6

sisäinen motivaatio...............................................................................................196

sisäjohtaja.............................................................................................................200

sisäperäinen motivaatio..........................11, 104, 112, 142, 157, 163, 179, 201, 203

sivuvaikutus..........................................................................................................165

sopeutuvaisuus.....................................................................................................167

sosiaalikognitiivinen teoria............................................................................94, 197

sosiaalinen identiteetti..............................................................21, 73, 124, 178, 197

sosiaalinen konstruktionismi..........................................................................12, 209

sosiaalinen vaihto.................................................................................................155

sosiaalinen valinta..................................................................................................82

sosiaalinen äly........................................................................................................35

sosiaalisen identiteetin teoria.................................................................................21

sosiaalisen oppimisen teoria...................................................................................94

sosiaalisen riippuvuuden teoria............................................................................170

sosiaalisuus.............................................................................................................32

sosioanalyyttinen teoria..........................................................................................87

sota.......................................................................................................................151

sotilaat..................................................................................................................150

sovinnollisuus.........................................................................................................31

spirituaalinen johtajuus........................................................................................198

313

status........................................................................................................28, 83, 86p.

statushierarkia................................................................................................37, 152

statuskilpailu...............................................................................................86p., 148

stereotyyppisyys...................................................................................................154

strategia..........................................................................................................11, 204

stressi............................................................................................................164, 168

striataalinen aktiivisuus..........................................................................................97

substanssiosaaminen..............................................................................................37

suoritusmotivaatio................................................................................................110

suorituspalkkio.............................................................................................108, 163

suoritussuuntautuneisuus........................................................................................99

suru.........................................................................................................................96

susi........................................................................................................................149

suvaitsevaisuus.....................................................................................................193

symbolinen interaktionismi....................................................................................66

synergiakato...........................................................................................................57

systeemienvaihtomalli............................................................................................51

syväjohtaminen........................................................................................8, 181, 184

syyllisyys..............................................................................................................125

tapa.........................................................................................................................81

tarve..........................................................................................................11, 91, 121

tavoittelumotivaatio................................................................................................95

taylorismi................................................................................................89, 101, 162

tekijän.....................................................................................................................42

temperamentti.............................................................20, 32, 55, 143, 204, 221, 226

teoria.....................................................................................................................1, 3

testosteroni.....................................................................................................37, 175

tiedeyhteisö..............................................................................13, 47, 112, 156, 215

tiimi......................................................................................................6, 13, 64, 199

tilanneteoria..........................................................................................................153

toimeenpanovalta.................................................................................................123

toiminnanesto.........................................................................................................92

totteleminen..................................................................................................102, 125

tottelevaisuus........................................................................................................193

314

transaktiojohtajuus.......................................................................162, 169, 180, 184

transformaatiojohtajuus..................................................................30, 177, 189, 197

TRM.......................................................................................................................52

tulospalkkio..............................................................................47, 97, 101, 165, 167

tulospalkkiot.........................................................................................................216

tunne.......................................................................................................................84

tunneäly..................................................................................................................36

tunnollisuus..........................................................................................................167

tunnustus..............................................................................................................112

tunteet.....................................................................................................................87

tuoteinnovaatio.......................................................................................................19

tuotekehitys..............................................................................................................8

tutkija............................................7, 39, 42p., 45, 48p., 52, 109, 153, 172, 191, 221

tutkimusryhmä.....................................................................................................52p.

tutkiva oppiminen...................................................................................................84

tyyppi......................................................................................................................33

työmotivaatioteoria................................................................................................81

työn imu...............................................................................................................133

työnarkomania......................................................................................................133

työryhmä..............................................................................................13, 52, 74, 79

uhka.................................................................................82, 87, 96p., 101, 108, 154

ulkoinen johtaja....................................................................................................200

ulkoinen säätely....................................................................................................125

ulkojohtaja............................................................................................................200

ulkonäkö...............................................................................................................175

ulkoperäinen motivaatio.......................................................................102, 125, 203

ulkoryhmä..........................................................................................13, 69, 71, 158

ultimaattinen...........................................................................................................22

uppoutuminen.......................................................................................................116

uskollisuus............................................................................................................193

uteliaisuus.............................................................................................................111

utilitarismi..............................................................................................................24

uudennos................................................................................................................18

vaikutusvalta......................................................................................................5, 38

315

vaisto............................................................................................................2, 82, 87

valenssi-odostusteoria..........................................................................................104

valta..........................................................................................13, 24, 28, 34, 70, 83

valtaetäisyys.........................................................................................................203

valtamotiivi..................................................................................................124, 189

vapaaehtoinen.........................................................................................................42

vapaaehtoisjärjestö.........................................................................................92, 191

vapaaehtoistyö............................................................................9, 74, 148, 176, 221

vapaamatkustaja..........................................................................................57, 170p.

vapaamatkustus............................................................................................170, 217

vapaus.............................................................................................................28, 193

vastavuoroisuus.................................................................................................86pp.

vastuu..............2, 5, 13, 27, 92, 105, 127, 131, 186, 188, 196, 199, 219, 227p., 231

vastuullisuus.............................................................................................................2

vastuunjako..........................................................................................................178

velvollisuus............................................................................................88, 147, 162

vietti........................................................................................................................82

viiden suuren persoonallisuuspiirteen teoria..........................................................30

viiteryhmä................................................................................................13, 79, 215

vireystila...............................................................................................................115

virtaustila..............................................................................................................116

visio......................................................................34, 60, 74, 94, 178, 180, 200, 204

visionääri..............................................................................................................109

Visionäärinen johtajuus........................................................................................177

voimaannuttaminen..............................................................................................188

vuorovaikutteinen johtajuusteoria........................................................................156

väkiluovuus............................................................................................................56

välillinen motivaatio..........................................................................................105p.

välttämismotivaatio................................................................................................95

välttämisorientaatio................................................................................................98

X-teoria..........................................................................................................70, 154

Y-teoria..........................................................................................................70, 154

yhteenkuuluvuus....................................................................................59, 106, 122

yhteiskuntafilosofia..............................................................................................157

316

yhteiskuntatiede....................................................................................................112

yhteistyö..........................................................83, 85, 87p., 112, 152, 165, 170, 201

yliopisto....................................................................................................................8

ylipalkkaus.............................................................................................................70

yrityskulttuuri.......................................................................................................166

ystävyys..................................................................................................................87

älykkyys...........................................................................................................35, 70

317