kobİ'lerde stratejİk yönetİm ve bİr araŞ · pdf filei özet...

KOBİ'LERDE STRATEJİK YÖNETİM VE BİR ARAŞTIRMA

Mahir Emre SUCU

Nisan 2010DENİZLİ


Pamukkale ÜniversitesiSosyal Bilimler Enstitüsü

Yüksek Lisans Teziİşletme Anabilim Dalı

Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı

Mahir Emre SUCU

Danışman: Prof. Dr. Sabahat BAYRAK KÖK

Nisan 2010DENİZLİ

TEŞEKKÜR

Yüksek lisans tezimin hazırlanması sırasında; akademik danışmanım olarak

vermiş olduğu destek ve yönlendirmeleri nedeniyle değerli hocam Prof. Dr. Sabahat

BAYRAK KÖK'e, tez savunmamdaki yönlendirmeleri ve önerileri nedeniyle sayın

hocalarım Yrd. Doç. Dr. Celalettin SERİNKAN ve Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILMAZ'a,

anket formlarını doldurarak araştırmaya katılım gösteren tüm işletme yöneticilerine,

göstermiş oldukları anlayış ve destekleri nedeniyle işyerimdeki sayın yöneticilerim ile

tüm çalışma arkadaşlarıma, hep yanımda olduklarını hissettiren canım aileme ve bu

zorlu süreçte vermiş olduğu destek, cesaret ve katkıları nedeniyle de sevgili eşim Özgül

SUCU'ya teşekkür ederim.

i

ÖZET


Sucu, Mahir EmreYüksek Lisans Tezi, İşletme ABD

Tez Yöneticisi: Prof. Dr. Sabahat BAYRAK KÖK

Nisan 2010, 221 Sayfa

Sahip oldukları esnek üretim yapılarıyla değişikliklere kolay uyum sağlama, işsizliği azaltma ve istihdam yaratma, ekonomiye dinamizm kazandırma gibi özellikleriyle küçük ve orta ölçekli işletmeler günümüzde ülke ekonomileri için büyük öneme sahiptirler. Ancak ekonomide oynadıkları bu önemli role rağmen KOBİ'ler etkin bir şekilde yönetilmemekte ve günümüz yoğun rekabet koşullarında başarılı olamamaktadırlar.

Stratejik yönetim, geleceğe ilişkin belirsizlikleri ortadan kaldırma ve rekabet üstünlüğü sağlama gibi faydalarıyla küçük ve orta ölçekli işletmelerin varlıklarını başarılı bir şekilde sürdürmelerinde etkili olmaktadır.

Bu çalışmanın amacı KOBİ'lerde stratejik yönetim modelinin uygulanma düzeyini, stratejik yönetim faaliyetlerinin neler olduğunu, stratejik planlamanın yapılıp yapılmadığını, stratejik yönetim sürecinin ne şekilde işlediğini, stratejik kararların işletmede hangi organizasyonel düzeyde alındığını, stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin ne ölçüde tanındığını ve kullanıldığını ortaya koyabilmektir. Aynı zamanda bu çalışma stratejik yönetimin KOBİ'ler için önemini ortaya koyabilmek bakımından önem taşımaktadır.

Çalışmanın amaçları doğrultusunda İzmir ilinde faaliyet gösteren orta boy işletmelerin katıldığı bir alan araştırması yapılmıştır. Araştırmada e-posta aracılığı ile anket yöntemi kullanılmış ve geri dönen anketlerden elde edilen veriler SPSS programı ile istatistiksel olarak analiz edilmiştir.

Çalışma sonucunda araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim modelini yeterince bilmedikleri ve uygulamadıkları, stratejik planlama tuzaklarına düştükleri, stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini yeterince bilmedikleri ve kullanmadıkları görülmüştür. Bununla birlikte işletmelerin değişime ve rekabete açık oldukları, daha çok büyüme stratejilerini tercih ettikleri tespit edilmiştir. Bu bakımdan KOBİ'lerin kendi özelliklerine, ihtiyaçlarına ve faaliyet alanlarına uygun bir stratejik yönetim modeli ile araç, yöntem ve tekniklerinin önerilebileceği ve stratejik yönetim konusunda bilinçlendirilmeleri ve desteklenmeleri gerektiği sonucuna varılmıştır.

Anahtar Kelimeler: KOBİ, Strateji, Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim

ii

ABSTRACT

STRATEGIC MANAGEMENT IN SMEs AND A RESEARCH

Sucu, Mahir EmreMaster Thesis, Business Administration MFS

Thesis Administrator: Prof. Dr. Sabahat BAYRAK KÖK

April 2010, 221 pages

Nowadays, small and medium sized enterprises have a great importance for economies with their features like, easily adapting to the changes due to their flexible production structure, reducing unemployment and creating employment and bringing dynamism in economy. However, in spite of their important role in economy, SMEs are not managed efficiently and can not gain success in todays intensive competition circumstances.

Strategic management, with its benefits as terminating the obscurities those concern future and providing competitive advantage, is efficient for small and medium sized enterprises to sustain their existence succesfully.

The aim of this study is to exert, the implementation level of strategic management model in SMEs, what the strategic management activities are, whether strategic planning is performed or not, how the strategic management process is worked out, in which organisational level the strategic decisions are made in enterprises, how much the strategic management tools, methods and techniques are known and used. Also this study is important in the meaning of exerting the importance of strategic management for SMEs.

Through the aims of the study, a field research with the participation of middle size enterprises operating in İzmir is performed. In the research, poll by e-mail method is used and datas obtained from returning polls are statistically analysed by the SPSS programme.

As a result of study, it is observed that enterprises in the content of research did not know and apply the strategic management model sufficiently, walked in strategic planning traps, did not know and use strategic management tools, methods and techniques sufficiently. Besides it is detected that enterprises are open for variation and competition, rather preffered growth strategies. In this respect, it is concluded that a strategic management model and tools, methods and techniques which are suitable to the SMEs’ own features, needings and operation fields can be advised and SMEs need to raise awareness of strategic management and should be supported.

Keywords: SMEs, Strategy, Strategic Planning, Strategic Management

iii

İÇİNDEKİLER

ÖZET..................................................................................................................................i

ABSTRACT......................................................................................................................ii

İÇİNDEKİLER.................................................................................................................iii

ŞEKİLLER DİZİNİ........................................................................................................viii

TABLOLAR DİZİNİ........................................................................................................ix

SİMGE VE KISALTMALAR DİZİNİ............................................................................xii

GİRİŞ.................................................................................................................................1

BİRİNCİ BÖLÜMKÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELER

1.1. KOBİ TANIMI..........................................................................................................4

1.1.1. Avrupa Birliği KOBİ Tanımı.............................................................................5

1.1.2. Basel-II Kriterlerine Göre KOBİ Tanımı...........................................................7

1.1.3. Türkiye’de KOBİ Tanımı...................................................................................9

1.2. KOBİ’LERİN YAPISAL ÖZELLİKLERİ ............................................................12

1.2.1. Yönetim Yapıları Açısından KOBİ’ler.............................................................12

1.2.2. Personel Yapıları Açısından KOBİ'ler..............................................................16

1.2.3. Üretim Yapıları Açısından KOBİ’ler...............................................................19

1.2.4. Finansal Yapıları Açısından KOBİ’ler.............................................................22

1.2.5. Pazarlama İşlevine İlişkin Yapısal Özellikleri Açısından KOBİ’ler...............24

1.3. KOBİ’LERİN EKONOMİDEKİ YERİ VE ÖNEMİ..............................................27

1.3.1. KOBİ’lerin Küresel Ekonomideki Yeri ve Önemi...........................................28

1.3.2. Avrupa Birliği’nde KOBİ’lerin Yeri ve Önemi................................................35

1.3.3. Türkiye’de KOBİ’lerin Yeri ve Önemi............................................................37

1.3.4. Ekonomik Krizler Karşısında KOBİ’lerin Durumu........................................45

iv

İKİNCİ BÖLÜMSTRATEJİK YÖNETİM

2.1. STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR...............................59

2.1.1. Strateji..............................................................................................................59

2.1.2. Vizyon ve Misyon............................................................................................62

2.1.3. Amaç ve Hedefler............................................................................................66

2.1.4. Planlama, Plan ve Program..............................................................................67

2.1.5. Politika ve Taktik.............................................................................................69

2.1.6. Yöntem ve Kural ............................................................................................72

2.1.7. Stratejik Planlama ...........................................................................................73

2.2. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ..........................................................................76

2.2.1. Stratejistlerin Belirlenmesi Evresi ..................................................................79

2.2.2. Stratejik Analiz Süreci.....................................................................................80

2.2.2.1. Dış çevre analizi.......................................................................................81

2.2.2.1.1. Genel dış çevre analizi......................................................................83

2.2.2.1.2. Sektör (iş çevresi) analizi ................................................................85

2.2.2.2. İşletme (iç çevre) analizi...........................................................................90

2.2.2.3. Durum belirleme matrisleri......................................................................92

2.2.2.3.1. SWOT analizi ..................................................................................92

2.2.2.3.2. Performans güçleri analizi ve denge analizi ....................................95

2.2.3. Stratejik Yönlendirme Evresi...........................................................................96

2.2.4. Strateji Oluşturma Evresi ve Strateji Seçimi.................................................100

2.2.4.1. Temel işletme stratejileri (büyüme-küçülme-durağan-karma)...............101

2.2.4.2. Kurumsal stratejiler (çeşitlendirme-çekilme) ........................................104

2.2.4.3. Rekabet stratejileri (maliyet liderliği – farklılaştırma – odaklanma - birle

şik)........................................................................................................................106

v

2.2.4.4. Fonksiyonel stratejiler............................................................................110

2.2.5. Strateji Uygulama Evresi...............................................................................110

2.2.6. Stratejik Kontrol Evresi ...............................................................................115

2.2.7. KOBİ'lerde Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetimin Önemi......................116

2.3. STRATEJİK YÖNETİM ARAÇ, YÖNTEM VE TEKNİKLERİ..........................121

2.3.1. SWOT Analizi................................................................................................122

2.3.2. Portföy Analizi...............................................................................................124

2.3.3. Fayda-Maliyet Analizi...................................................................................125

2.3.4. Risk Analizi....................................................................................................126

2.3.5. Değer Zinciri Analizi.....................................................................................126

2.3.6. Tedarik Zinciri Yönetimi................................................................................127

2.3.7. Benchmarking (Kıyaslama)...........................................................................128

2.3.8. Toplam Kalite Yönetimi.................................................................................130

2.3.9. Balanced Scorecard .......................................................................................132

2.3.10. Elektronik Ticaret.........................................................................................134

2.3.11. Değişim Mühendisliği..................................................................................136

2.3.12. Senaryo Analizi............................................................................................137

2.3.13. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)..........................................................138

2.3.14. Öğrenen Organizasyonlar............................................................................139

ÜÇÜNCÜ BÖLÜMKOBİ'LERDE STRATEJİK YÖNETİM ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

3.1. İZMİR İLİ VE İZMİR'DE FAALİYET GÖSTEREN KOBİ'LER HAKKINDA

GENEL BİLGİ...............................................................................................................141

3.1.1. İzmir İlinin Ülke Ekonomisi İçindeki Yeri ve Önemi....................................141

3.1.2. İzmir İlinde Faaliyet Gösteren KOBİ'lerin Genel Özellikleri.......................144

vi

3.2. ARAŞTIRMA........................................................................................................147

3.2.1. Araştırmanın Amacı.......................................................................................147

3.2.2. Araştırmanın Yöntemi....................................................................................148

3.2.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi................................................................148

3.2.4. Araştırmanın Sınırlılıkları..............................................................................149

3.2.5. Veri Toplama Yöntemi ve Soruların Niteliği.................................................150

3.2.6. Araştırmanın Soruları.....................................................................................151

3.2.7. Araştırmada Kullanılan İstatistiksel Analizler...............................................151

3.3. BULGULAR.........................................................................................................152

3.3.1. İşletmelere Ait Demografik Bulgular............................................................152

3.3.1.1. İşletmelerin faaliyet alanları....................................................................152

3.3.1.2. İşletmelerin çalışan sayıları.....................................................................153

3.3.1.3. İşletmelerin kuruluş yılları......................................................................154

3.3.1.4. İşletmelerin sermaye yapıları..................................................................154

3.3.1.5. İşletmelerin yönetim yapısı.....................................................................155

3.3.1.6. İşletmelerin ciro miktarları......................................................................155

3.3.2. İşletme Yöneticilerine Ait Demografik Bulgular............................................156

3.3.2.1. Yöneticilerin işletmedeki pozisyonları....................................................156

3.3.2.2. Yöneticilerin yaşları................................................................................156

3.3.2.3. Yöneticilerin cinsiyetleri.........................................................................157

3.3.2.4. Yöneticilerin öğrenim durumları.............................................................158

3.3.2.5. Yöneticilerin kıdemleri............................................................................159

3.3.3. Stratejik Plan İle İlgili Bulgular......................................................................161

3.3.3.1. İşletmelerde stratejik plan süreleri..........................................................161

3.3.3.2. İşletmelerde stratejik planı hazırlayanlar................................................162

3.3.3.3. İşletmelerde stratejik planın uygulanması...............................................162

vii

3.3.4. Yöneticilerin Değişime Bakışı ve Stratejik Hedefleri İle İlgili Bulgular......163

3.3.4.1. Yöneticilerin değişime bakışı..................................................................163

3.3.4.2. İşletmelerin stratejik hedefleri.................................................................163

3.3.5. Stratejik Yönetim Süreci İle İlgili Bulgular...................................................165

3.3.5.1. İşletmelerin stratejik yönetim faaliyetleri...............................................165

3.3.5.2. İşletmelerin stratejik planlama faaliyetleri..............................................167

3.3.5.3. Alt strateji veya politikaların değerlendirilmesi......................................168

3.3.5.4. Hedef pazarın değerlendirilmesi.............................................................171

3.3.5.5. İşletmenin pazardaki gücünün değerlendirilmesi....................................172

3.3.5.6. Dış çevre faktörlerinin değerlendirilmesi................................................173

3.3.5.7. Rakip analizi............................................................................................175

3.3.5.8. Müşterilere ilişkin faktörlerin değerlendirilmesi....................................176

3.3.5.9. İşletme analizi.........................................................................................176

3.3.5.10. Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin kullanımı...................177

3.3.5.11. Stratejik yönetimin pratikte sağladığı faydalar.....................................179

TARTIŞMA...................................................................................................................180

SONUÇ..........................................................................................................................195

KAYNAKLAR..............................................................................................................201

EKLER..........................................................................................................................216

ÖZGEÇMİŞ...................................................................................................................221

viii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 2.1. Stratejik planlamanın stratejik yönetim içerisindeki yeri...............................75

Şekil 2.2. Stratejik analiz süreci.....................................................................................81

Şekil 2.3. Sektör/İş çevresi analizi..................................................................................87

Şekil 2.4. Sektör/İş çevresi rekabetini etkileyen güçler..................................................88

ix

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1.1. Avrupa Birliği'nde KOBİ tanımı .....................................................................6

Tablo 1.2. Avrupa Birliği'nde KOBİ tanımı .....................................................................7

Tablo 1.3. Basel II'ye göre KOBİ kredileri sınıflandırması..............................................9

Tablo 1.4. Türkiye'de KOBİ tanımı ...............................................................................11

Tablo 1.5. KOBİ'lerin ülke ekonomileri içindeki yeri....................................................32

Tablo 1.6. AB'de KOBİ'lerin katma değer ve istihdam payları .....................................35

Tablo 1.7. İmalat sanayindeki işletmelerin ölçeklerine göre dağılımı............................44

Tablo 1.8. İmalat sanayindeki işletmelerin istihdamdaki dağılımı.................................44

Tablo 2.1. Vizyon ve misyona ilişkin bazı önemli özellikler..........................................65

Tablo 2.2. Politika ile strateji arasındaki farklar.............................................................71

Tablo 2.3. Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki farklar............................76

Tablo 2.4. SWOT matrisi örneği.....................................................................................94

Tablo 3.1. İzmir ili makroekonomik verileri................................................................143

Tablo 3.2. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre dağılımı .............................................153

Tablo 3.3. İşletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımı...............................................153

Tablo 3.4. İşletmelerin kuruluş yıllarına göre dağılımı................................................154

Tablo 3.5. İşletmelerin sermaye yapılarına göre dağılımı............................................154

Tablo 3.6. İşletmelerin yönetim yapılarına göre dağılımı ............................................155

Tablo 3.7. İşletmelerin yıllık ciro miktarlarına göre dağılımı......................................155

Tablo 3.8. Yöneticilerin pozisyonlarına göre dağılımı.................................................156

Tablo 3.9. Yöneticilerin yaşlarına göre dağılımı..........................................................156

Tablo 3.10. Yöneticilerin cinsiyetlerine göre dağılımı. ...............................................157

x

Tablo 3.11. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin cinsiyetlerine göre

farklılaşması... ..............................................................................................................157

Tablo 3.12. Yöneticilerin öğrenim durumlarına göre dağılımı......................................158

Tablo 3.13. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin öğrenim durumlarına göre

farklılaşması...................................................................................................................159

Tablo 3.14. Yöneticilerin işletmedeki çalışma sürelerine göre dağılımı......................159

Tablo 3.15. Yöneticilerin yöneticilik sürelerine göre dağılımı.....................................160

Tablo 3.16. Yöneticilerin toplam çalışma sürelerine göre dağılımı .............................160

Tablo 3.17. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin iş yaşamındaki toplam çalışma

sürelerine göre farklılaşması..........................................................................................161

Tablo 3.18. İşletmelerin stratejik plan sürelerine göre dağılımı...................................161

Tablo 3.19. İşletmelerin stratejik plan hazırlayıcılarına göre dağılımı.........................162

Tablo 3.20. İşletmelerin stratejik plan uygulamasına göre dağılımı ............................162

Tablo 3.21. Yöneticilerin değişime bakış açılarına göre dağılımı................................163

Tablo 3.22. İşletmelerin stratejik hedeflerine göre dağılımı.........................................164

Tablo 3.23. İşletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerine göre dağılımı .......................166

Tablo 3.24. İşletmelerin stratejik planlama faaliyetlerine göre dağılımı......................167

Tablo 3.25. İşletmelerin alt strateji veya politikaları değerlendirmelerine göre

dağılımı .........................................................................................................................169

Tablo 3.26. İşletmelerin stratejik tercihleri ile alt strateji ve politikalarının

karşılaştırılması (1)........................................................................................................170





xi

Tablo 3.29. İşletmelerin hedef pazarı değerlendirmelerine göre dağılımı ...................171

Tablo 3.30. İşletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine göre dağılımı.........172

Tablo 3.31. İşletmelerin dış çevre faktörlerini değerlendirmelerine göre dağılımı......174

Tablo 3.32. İşletmelerin rakip faktörünü değerlendirmelerine göre dağılımı ..............175

Tablo 3.33. İşletmelerin müşteri faktörünü değerlendirmelerine göre dağılımı ..........176

Tablo 3.34. İşletmelerin işletme içi faktörleri değerlendirmelerine göre dağılımı.......177

Tablo 3.35. İşletmelerin stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini kullanımlarına

göre dağılımı..................................................................................................................178

Tablo 3.36. İşletmelerin stratejik yönetimi değerlendirmelerine göre dağılımı...........179

xii

SİMGE VE KISALTMALAR DİZİNİ

AB Avrupa Birliği

ABD Amerika Birleşik Devletleri

ABİGEM Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi

APEC Asya Pasifik Ekonomik İşbirliği Örgütü

BIS Uluslararası Ödemeler Bankası

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

DTM Dış Ticaret Müsteşarlığı

GSMH Gayri Safi Milli Hasıla

HM Hazine Müsteşarlığı

İMF Uluslararası Para Fonu

İZKA İzmir Kalkınma Ajansı

KDV Katma Değer Vergisi

KGF Kredi Garanti Fonu

KOSGEB Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Baş kanlığı

KVK Kurumlar Vergisi Kanunu

MAP Çok Yıllı Program

MPM Milli Prodüktivite Merkezi

OECD Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü

TEPAV Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı

TESK Türkiye Esnaf ve Sanatkarları Konfederasyonu

TOBB Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

TPE Türk Patent Enstitüsü

TSE Türk Standartları Enstitüsü

UNDP Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı

1

GİRİŞ

Günümüzde ne büyüklükte olursa olsun tüm işletmelerin genel amacı kâr elde

edebilmektir. İşletmelerin bu amaçlarını gerçekleştirebilmeleri ise öncelikli olarak

ayakta kalabilmelerine ve varlıklarını sürdürebilmelerine bağlıdır.

Küreselleşme ile birlikte ülkeler arasındaki sınırların kalkmasıyla neredeyse tüm

dünyanın tek pazar haline geldiği düşünüldüğünde, işletmeler arasında yaşanan

rekabetin büyüklüğü ve yoğunluğu daha iyi anlaşılabilecektir.

Bazı yazar ve düşünürler tarafından “piyasa ekonomisinin zaferi”, bazıları

tarafından “medeniyetler çatışması”, bazılarınca ise yeni iletişim ve bilgi teknolojileri

temeline dayanan “ağ-şebeke toplumu” çerçevesinde açıklanan küreselleşme, mevcut

çağın en ateşli şekilde tartışıldığı konularından biri haline gelmiştir.1

Küreselleşme, son yıllarda bilişim, iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki baş

döndürücü gelişmeler, yeni ortaya çıkan pazarlar, müşterilerde tüketici bilincinin

gelişmesi ile birlikte beklentilerin artması ve çeşitlenmesi, bilginin tüm organizasyonlar

için büyük önem kazanması işletmeleri değişime zorlamaktadır.

Yaşanan bu gelişmeler ve değişiklikler işletmeler arasında yaşanan rekabetin

boyutunu da değiştirmiştir. Bu koşullarda rekabet edebilme ve ayakta kalabilme

mücadelesi veren işletmeler artık geleneksel yöntemlerle başarılı olamamaktadırlar.

Çünkü işletmeler daha belirsiz, karmaşık ve hemen her gün değişen bir çevrede artık

eski alışkanlıklarını, uygulama ve faaliyetlerini sürdürerek bu değişikliklere uyum

sağlayamamaktadırlar.

Küreselleşmenin getirdiği bu belirsizlik ve karmaşa ortamında büyük

işletmelerle kıyaslandığında küçük ve orta ölçekli işletmeler daha çok zorlukla

karşılaşmaktadırlar. Gerek ulusal ekonomilerde gerekse dünya ticaretinde önemli birer

1 D. Kellner (2002). Theorizing Globalization, Sociological Theory, Vol 20, No 3, s. 285.

2

oyuncu haline gelmelerine rağmen, henüz çok az KOBİ bu koşullarda nasıl

davranmaları gerektiğini bilmektedir.1

Belirsizliklerin hakim olduğu bir çevrede faaliyet gösteren KOBİ'lerin öncelikle

kendilerini tanımaları, ne olduklarını, nereye ulaşmak istediklerini belirlemeleri

gerekmektedir. Aynı zamanda sürekli değişimin yaşandığı çevrelerini de iyi analiz

etmelidirler. Çünkü böylece gidecekleri yönü, nasıl davranmaları gerektiğini, ne tür

stratejiler izlemeleri gerektiğini doğru bir şekilde belirleyebileceklerdir.

Kıt kaynaklarla faaliyetlerini sürdürmek zorunda kalan KOBİ'ler mevcut

sorunlarını aşabilme, yeni pazarlara açılabilme ve yoğun rekabet koşullarında varlığını

sürdürebilme doğrultusunda geleneksel yönetim anlayışı ile başarılı olamamaktadırlar.

Ekonomi içindeki önemlerine rağmen pek çok küçük ve orta büyüklükte işletme gerek

kendi yapısal sorunları gerekse çevresel etkiler nedeniyle yoğun rekabete dayanamayıp

faaliyetine son vermek zorunda kalmaktadır. Bu nedenlerle KOBİ'ler daha dinamik ve

modern bir yönetim modeline ve kendilerine uygun yönetim araç ve tekniklerine ihtiyaç

duymaktadırlar.

İşte bu koşullarda stratejik yönetim, çevresel belirsizlikleri azaltma ya da ortadan

kaldırma, geleceğe ilişkin tahminler yapma ve değişen çevre koşullarına başarı ile uyum

sağlamaya yönelik faaliyetleri içeren bir yönetim modeli olarak KOBİ'lerin

uygulayabilecekleri bir alternatif olmaktadır.

İşletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajları elde edebilmelerini sağlayan

stratejik yönetim modelinin temeli, işletmenin güçlü ve zayıf yanları ile dış çevresinin

ortaya çıkardığı fırsat ve tehditler arasında bir uyum sağlayarak, uygun ve etkili

stratejiler geliştirme ve uygulamaya dayanmaktadır.2

Ancak büyük işletmeler kadar, küçük ve orta ölçekli işletmeler için de taşıdığı

öneme rağmen stratejik yönetim KOBİ'ler tarafından yeterince bilinip

1 G. Knight (2000). Entrepreneurship and Marketing Strategy : The SME Under Globalization, Journal of International Marketing, Vol 8, No 2, s. 13.2 S. Kraus, I. Kauranen (2009). Strategic Management and Entrepreneurship: Friends or Foes, Int. Journal of Business Science and Applied Management, Volume 4, Issue 1, s. 39.

3

uygulanmamaktadır. Oysa stratejik yönetimi etkin bir şekilde uygulayabilen KOBİ'ler,

rakipleri karşısında bir üstünlük elde etmekte, yoğun rekabet koşullarında başarılı bir

şekilde faaliyetlerini sürdürme ve varlıklarını devam ettirme imkanı bulmaktadırlar.

Bu çalışmada stratejik yönetimin KOBİ'ler için önemi ortaya konularak, stratejik

yönetimin KOBİ'lerde uygulanma düzeyi, etkinliği ve KOBİ'lerin başarısında oynadığı

role dikkat çekme amaçlanmaktadır.

Üç bölümden oluşan bu çalışmanın, birinci bölümünde KOBİ'ler ile ilgili

literatür taraması yapılarak konu hakkında açıklayıcı ve tanımlayıcı bilgilere yer

verilmiştir. Çalışmanın ikinci bölümünde, stratejik yönetim ile ilgili literatür taraması

yapılmış ve konu hakkında açıklayıcı ve tanımlayıcı bilgilere yer verilmiştir. Üçüncü

bölümde ise KOBİ'lerde stratejik yönetimin uygulanma düzeyini tespit edebilmek

amacıyla İzmir ilinde faaliyet gösteren 55 adet orta büyüklükte işletmenin katıldığı bir

alan araştırması yapılmıştır. Araştırmada e-posta aracılığı ile anket yöntemi kullanılmış

ve elde edilen veriler SPSS programı ile analiz edilmiştir.

Çalışma sonucunda araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim

modelini yeterince bilmedikleri ve uygulamadıkları, stratejik planlama tuzaklarına

düştükleri, stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini yeterince bilmedikleri ve

kullanmadıkları görülmüştür.

Bununla birlikte işletmelerin değişime ve rekabete açık oldukları aynı zamanda

daha çok büyüme stratejilerini tercih ettikleri tespit edilmiştir.

Sonuç olarak KOBİ'ler için geleceğe ilişkin belirsizlikleri ortadan kaldırmak

veya azaltmak suretiyle öngörüler geliştirebilme, çevredeki değişikliklere daha kolay

uyum sağlayabilme ve rekabet üstünlüğü elde ederek ayakta kalma ve büyüme hedefine

ulaşabilme imkanı sağlayacak, daha basitleştirilmiş, uygulanması ve uyum sağlanması

daha kolay bir stratejik yönetim süreci ve modelinin uygun olacağı; stratejik yönetim

araç, yöntem ve tekniklerinden ise başta SWOT olmak üzere her KOBİ'nin kendi

niteliklerine, ihtiyaçlarına ve faaliyet alanlarına uygun, maliyeti düşük ve kullanımı

kolay olanların tercih edilmesinin daha rasyonel bir davranış olacağı ve KOBİ'lerin

stratejik yönetim konusunda bilinçlendirilmeleri ve desteklenmeleri gerektiği sonucuna

ulaşılmıştır.

4

BİRİNCİ BÖLÜM

KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELER

Geçen yüzyılın sonlarında anılmaya başlayıp, özellikle ulaşım ve iletişim

teknolojilerindeki gelişmelerle ülkeler arasındaki sınırların neredeyse kalktığı

küreselleşen dünyada, ülke ekonomilerinin rakipleriyle rekabet edebilir yapıda olmaları,

ayakta kalabilmelerinin ve varlıklarını sürdürebilmelerinin en önemli dayanağı

olmaktadır.

Ülke ekonomileri arasındaki söz konusu bu rekabet ortamında, teknolojik

gelişmelere daha çabuk ayak uydurma, ekonomiye dinamizm kazandırma, işsizliği

azaltma ve işgücü yaratma gibi özellikleriyle rekabet edebilirliği sağlamada, “Küçük ve

Orta Ölçekli İşletmeler”in, daha çok kullanılan adıyla KOBİ’lerin önemi ortaya

çıkmaktadır.

1.1. KOBİ TANIMI

Gerek ülkeler arasında, gerekse aynı ülke içindeki farklı kurum ve kuruluşlar

arasında üzerinde uzlaşma sağlanmış bir “KOBİ” tanımı bulunmamakta, her bir ülke,

kurum ya da kuruluşta farklı tanımlar yapılmaktadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin tanımlanmasında, bu işletmeleri büyük

işletmelerden ayıran özelliklerinin belirtilmesi gerekmekte olup1, böylece söz konusu

işletmelerin farklı nitel ya da nicel ölçütlerini dikkate alan tanımlar yapılabilmektedir

KOBİ tanımında; sanayileşme düzeyi, zaman, ekonomik düzey, kullanılan

üretim tekniği, kullanılan teknoloji, üretilen malın özellikleri, faaliyette bulunulan

işkolu2, işletme sahibi, girişimci ve yöneticinin aynı kişi olması ve bütün riskleri

üzerinde toplamak suretiyle işletmeyle bütünleşmesi, işletme sahibinin ve aile

bireylerinin fiilen çalışması, üst yönetimde uzmanlaşmanın ya da profesyonelleşmenin

1 M. T. Müftüoğlu (2007) Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:KOBİ’ler, Turhan Kitabevi Yayınları, Ankara, s. 44.2 T. Akgemci (2001) KOBİ’lerin Temel Sorunları ve Sağlanan Destekler, KOSGEB Yayını, Ankara, s. 7.

5

sağlanamaması, sermaye gücünün ve finansman varlığının yetersizliği, pazar payının

küçük olması ve pazardaki etkinliğin yetersiz olması, işletme yönetimi ile çalışanlar

arasında doğrudan bir ilişkinin olması gibi nitel ölçütler kullanılmaktadır.

Aynı şekilde işletmede istihdam edilen personel sayısı, sabit varlıkların miktarı

ve değeri, makine sayısı ve makine parkı değeri, toplam sermaye, aktif veya pasif

toplamı veya bilanço büyüklüğü, özsermaye, sabit sermaye, işletme kapasitesi ve

kapasite kullanım derecesi, satış tutarı, kar hacmi, piyasa payı, ödenen vergi tutarı gibi

nicel ölçütlerden de KOBİ tanımında yararlanılmaktadır.

KOBİ tanımında, hem öğreti hem de uygulamada nitel ölçütlerden çok nicel

ölçütlere yer verilmesi eğilimi görülmekteyken, son dönemde hem nitel hem de nicel

ölçütlerin bir bileşiminin esas alınması gerektiği görüşü ağırlık kazanmakta, ancak bu

durumda da söz konusu ölçütlerden hangilerinin dikkate alınacağı konusunda görüş

birliği sağlanamamaktadır.

1.1.1. Avrupa Birliği KOBİ Tanımı

KOBİ’lerin ekonomi içindeki payının işletme sayısı açısından % 99’a ulaştığı ve

toplam istihdamın üçte ikisini sağladığı1 Avrupa Birliği’nde üye ülkelerin ekonomik

gücü, faaliyette bulunulan sektörün ya da işkolunun özel yapısına göre farklı tanımlar

yapılmaktadır. Ancak AB’nin genişleme ve derinleşme süreci2 ile bütünleşme düzeyinin

artmasıyla diğer alanlarda olduğu gibi, KOBİ mevzuatında da hem birlik hem de üye

ülkeler düzeyinde bir uyum sağlanmaya çalışılmaktadır.

Bu doğrultuda ilk kez 1996 yılında ortak bir KOBİ tanımı yapılmıştır.

07.02.1996 tarihli Konsey kararına istinaden, işçi sayısı, bağımsızlık, ciro ve bilanço

tutarının ölçüt olarak alındığı söz konusu tanıma göre 250’den az işçi çalıştıran ve

bağımsızlık ölçütü gereği sermayesinin % 25’inden fazlası bir veya birden çok büyük

1 M. A. Dulupçu vd. (2005) Avrupa Birliği Sürecinde KOBİ Politikası ve Bölgesel Politika İlişkisi Üzerine Bir Değerlendirme, 2. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi: AB KOBİ’leri İle İşbirliği, Kongre Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, s. 542. 2 T. Stammen (2008) Avrupa Birliği’nin Gelişiminde Genişleme ve Derinleşme Süreci Arasındaki Diyalektik İlişki, Çev. Necati İyikan, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 15, s. 196-209.

6

işletmenin elinde bulunmayan şirketler “KOBİ” olarak kabul edilirken; 50 kişiden az

işçi çalıştıran, yıllık cirosu 7 milyon ECU’yu ve yıllık bilanço değeri 5 milyon ECU’yu

aşmayan işletmeler “küçük” işletme ; 50 ila 250 işçi çalıştıran ve yıllık cirosu 40 milyon

ECU’yu ve yıllık bilançosu 27 milyon ECU’yu aşmayan işletmeler “orta” ölçekli

işletme olarak tanımlanmıştır. Öte yandan 10 kişiden az işçi çalıştıran işletmeler ise

“çok küçük işletme” olarak nitelendirilmiştir.1 Görüldüğü üzere söz konusu tanımda,

daha çok nicel ölçütlere ağırlık verilmiş, nitel ölçütlerden ise yalnızca bağımsızlık

ölçütüne yer verilmiştir. (Tablo 1.1.)

Tablo 1.1. Avrupa Birliği’nde KOBİ tanımı (1996)KOBİ Çalışan Sayısı Yıllık Ciro (veya Bilanço tutarı) BağımsızlıkOrta 250’den az 40 milyon ECU’yu (veya 27 milyon

ECU’yu) geçmemeli

Bir veya birkaç

büyük şirkete ait

olmamalıKüçük 50’den az 7 milyon ECU’yu (veya 5 milyon

ECU’yu) geçmemeliÇok Küçük 10’dan az -----------------

Kaynak: M. Sayın, M.A. Fazlıoğlu (1997) Avrupa Birliği’nde KOBİ Destekleme Politikaları ve Diğer Teşvik Araçları, KOSGEB-Avrupa Bilgi Merkezi, Ankara.

Ancak zamanla ekonomideki değişiklikler (verimlilik ve enflasyon

rakamlarındaki artışlar), söz konusu KOBİ tanımının revize edilmesini ve yeni finansal

veriler içeren bir KOBi tanımının yapılmasını zorunlu kılmıştır. 2

Bu nedenle Avrupa Komisyonu’nun 6 Mayıs 2003 tarihli tavsiye kararına

istinaden 1 Ocak 2005 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere yeni bir KOBİ tanımı

kabul edilmiş, buna göre çalışan sayısında herhangi bir değişiklik yapılmazken, yıllık

ciro ve bilanço değerleri yeniden belirlenmiştir. Söz konusu tanıma göre; yıllık cirosu

50 milyon Euro’yu veya yıllık bilançosu 43 milyon Euro’yu aşmayan işletmeler “orta”

ölçekli, yıllık cirosu 10 milyon Euro’yu veya yıllık bilançosu 10 milyon Euro’yu

aşmayan işletmeler de “küçük” ölçekli işletme olarak nitelendirilmiştir. Öte yandan

1 P. Ö. Güney, O. S. Akbay (2008) Avrupa Birliği’nin Sanayi Politikası ve Türk Sanayisine Etkileri, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, s. 152.2 Dulupçu vd., a.g.e., s. 543.

7

yıllık cirosu 2 milyon Euro’yu veya yıllık bilançosu 2 milyon Euro’yu aşmayan

işletmeler ise “çok küçük işletme” olarak tanımlanmıştır.1 (Tablo 1.2.)

Tablo 1.2. Avrupa Birliği’nde KOBİ tanımı (2005)KOBİ Kategorisi Çalışan Sayısı Yıllık Satış Cirosu veya Bilanço Değeri

Orta Ölçekli 250’den az 50 milyon Euro’dan az 43 milyon Euro’dan azKüçük 50’den az 10 milyon Euro’dan az 10 milyon Euro’dan azMikro 10’dan az 2 milyon Euro’dan az 2 milyon Euro’dan az

Kaynak: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm (24.04.2009)

2005 yılında kabul edilen KOBİ tanımında da nicel ölçütlere ağırlık verilmiş, tek

nitel ölçüt olan bağımsızlık ölçütü % 25 olarak aynen korunmuştur. Bununla birlikte bu

tanıma kadar çok küçük (mikro) işletmeler için yıllık bilanço ve ciro değerleri

belirtilmezken, bu tanımla birlikte söz konusu işletmeler için de adı geçen ölçütler

bakımından bir sınır getirilmiştir. Öte yandan tanımda esas alınan ölçütlerin hepsinin

bir arada bulunması gerekmektedir. Örneğin bir işletme çalışan sayısı, yıllık bilanço ve

ciro ölçütleri bakımından KOBİ tanımına uyarken, sadece bağımsızlık ölçütünü

sağlamazsa bile KOBİ olarak nitelendirilememektedir. Son olarak AB’nin yaptığı bu

resmi KOBİ tanımı üye ülkeler açısından bir “üst” tanım niteliği taşımakta, ancak her

bir ülke tanımdaki sınırları aşmamak kaydıyla farklı amaçlar için farklı tanımlar

geliştirebilmektedir.2

1.1.2. Basel-II Kriterlerine Göre KOBİ Tanımı

Küreselleşme ile birlikte artan rekabet ortamında, KOBİ’lerin en önemli

sorunlarından biri olan finansman sorunlarının çözümü konusunda, uluslararası finans

piyasalarında yaşanan gelişmeler ve bu alanda yapılacak yasal düzenlemeler büyük

önem kazanmıştır.

G-10 ülkelerinin merkez bankası yöneticilerince 1975 yılında Uluslararası

Ödemeler Bankası (BIS) bünyesinde, bankaların karşılaştıkları risklere karşı sermaye

yapılarını güçlendirmek ve ülkeler arasındaki farklılıkları ortadan kaldırmak amacıyla

1 U. Türk (2007) KOBİ’lerde Kurumsallaşma ve Kurumsallaşma Düzeyinin Belirlenmesi: Sakarya 1. ve 2. OSB Uygulaması (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya, s. 14. 2 Müftüoğlu, a.g.e., s. 123-125.

http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm



8

kurulan Basel Komitesi tarafından ilk olarak 1988 yılında “Basel I” standartları kabul

edilmiştir. Söz konusu standartlar ile bankaların uymaları gereken kriterler belirlenmiş

ve bankaların krizlere karşı dayanıklılığı arttırılmaya çalışılmıştır.1

Ancak zamanla finansal piyasalardaki gelişmeler nedeniyle yetersiz kalan “Basel

I” standartlarının yenilenmesi gerekmiş ve bu nedenle de G-10 ile AB ülkelerinde 2007

yılı başından, Türkiye’de ise 2009 yılı başından itibaren uygulanmak üzere kabul edilen2

“Basel II” düzenlemeleri, esas itibariyle bankacılık sektörüyle ilgili standartlar

getirmekte iken reel sektörü de yakından ilgilendirmekte ve bankaların en önemli

müşterileri olan KOBİ’leri dolaylı olarak etkilemektedir.3

Söz konusu düzenlemelerin KOBİ’ler için dolaylı etkisi bankalar için minumum

sermaye yükümlülüğü düzenlemelerinden kaynaklanmakta, böylece KOBİ tanımına

giren ve belli koşulları yerine getiren işletmelere bankalardan kredi temin etmede

öncelikli ve ayrıcalıklı işlem görme olanağı sağlanmaktadır.4

Basel II standartlarına göre KOBİ tanımı, yalnızca yıllık satış cirosu ölçütüne

göre yapılmakta bir işletmenin KOBİ olarak nitelendirilebilmesi için yıllık satış

cirosunun 50 milyon Euro’nun altında olması gerekmektedir. Ancak burada belirlenen

üst sınır olduğundan, yıllık satış cirosu bu değerin altındaki işletmeler de kullandıkları

kredi miktarına göre sınıflara ayrılmaktadır.5

Tablo 1.3’te de görüldüğü gibi söz konusu sınıflandırmaya göre, KOBİ

niteliğindeki bir işletmenin bir bankadan kullandığı kredi miktarı 1 milyon Euro’nun

altında ise o işletme “Perakende KOBİ”, 1 milyon Euro’nun üzerinde ise “Kurumsal

KOBİ” olarak nitelendirilmektedir. Öte yandan bu sınıflandırmaya göre bir KOBİ bir

bankadan 1 milyon Euro’nun üzerinde kredi kullandığında “kurumsal” portföyde, başka

1 A. Turgut (2007) Bankalar ve KOBİ’ler İçin Dönüm Noktası: Basel II Standartları, Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 13, s.30. 2 N. Yörük (2007) Basel II Standartları’nın KOBİ’ler Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Anket Uygulaması, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 22, Sayı 2, s. 368.3 Basel II ve KOBİ’ler Çalışma Grubu (2006) Basel II’nin KOBİ’lere Etkileri, Bankacılar Dergisi, Sayı 58, s. 19.4 Yörük , a.g.e., s. 371.5Ankara Ticaret Odası (2007) Basel II “KOBİ’lerin Kredi Riski ve Derecelendirilmesi”, Ankara, s.33.

9

bir bankadan 1 milyon Euro’nun altında kredi kullandığında ise “perakende” portföyde

değerlendirilebilmektedir.1

Tablo 1.3. Basel II’ye göre KOBİ kredileri sınıflandırmasıYıllık Satış Cirosu Kredi Tutarı Sınıflandırma

50 milyon Euro’dan fazla 1 milyon Euro’dan fazla Kurumsal50 milyon Euro’dan fazla 1 milyon Euro’dan az Kurumsal50 milyon Euro’dan az 1 milyon Euro’dan fazla Kurumsal KOBİ50 milyon Euro’dan az 1 milyon Euro’dan az Perakende KOBİ

Kaynak: Ankara Ticaret Odası (2007), a.g.e., s.33.

Ancak genel olarak bakıldığında Basel II ile kabul edilen “kurumsal” ve

“perakende” KOBİ tanımlarına göre, Türkiye’deki büyük sanayi firmaları dışındaki

işletmelerin “perakende” KOBİ kategorisinde değerlendirileceği söylenebilir.2

1.1.3. Türkiye’de KOBİ Tanımı

Türkiye’de de 18 Kasım 2005 tarihine kadar üzerinde uzlaşma sağlanmış bir

KOBİ tanımı bulunmamakta ve KOBİ tanımı konusunda tartışmalar yaşanmaktaydı.

Her bir kurum ya da kuruluş kendi KOBİ tanımını yapmakta, politikalarını ve

desteklerini bu tanım çerçevesinde yürütmekteydi.3

Söz konusu dönemde yapılan tanımlarda esas itibariyle çalışan sayısı ölçüt

olarak alınmakta, ancak kurum ve kuruluşlar arasında çalışan sayısı açısından da görüş

birliği sağlanamamaktaydı.

Örneğin KOSGEB’e göre 1-50 arası işçi çalıştıran işletmeler “küçük”, 51-150

arası işçi çalıştıran işletmeler “orta” ölçekli işletme olarak kabul edilirken; Hazine

Müsteşarlığı’na göre ise 10-49 arası işçi çalıştıran işletmeler “küçük”, 50-250 arası işçi

çalıştıran işletmeler “orta” ölçekli işletme olarak tanımlanmaktaydı.4

1 Turgut , a.g.e., s . 39.2 BASEL II ve KOBİ’ler Çalışma Grubu (2006), a.g.e., s. 21.3 Müftüoğlu , a.g.e., s. 125.4 B. Ş. Özer (2007) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Kurumsallaşma Düzeyinin İncelenmesi: Mersin İli Örneği (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin, s. 42.

10

KOSGEB, Eximbank, Dış Ticaret Müsteşarlığı, Hazine Müsteşarlığı ve Halk

Bankası gibi kurum ve kuruluşların yapmış oldukları bu tanımlar “hukuki olmaktan çok

ekonomik” nitelik taşımakta, dolayısıyla her bir tanım belli amaçlarla yapılmaktaydı.

Öte yandan özellikle teşviklerin arttığı dönemlerde bazı olanaklardan yararlanabilme

konusunda, söz konusu tanımlar daha çok hukuki nitelik kazanmaktaydı.1

Avrupa Birliği’nde 2003 yılında yapılan resmi KOBİ tanımının 1 Ocak 2005

tarihinden itibaren geçerli olması nedeniyle, tüm üye ve aday ülkelerin KOBİ

tanımlarını söz konusu bu tanıma uyumlu hale getirme zorunluluğu doğmuştur.

Türkiye’nin AB’ye adaylık sürecinde Avrupa Komisyonu’nca hazırlanan

İlerleme Raporları ile, 2003 yılında Türkiye için hazırlanan Katılım Ortaklığı

Belgesi’nde de, AB’nin resmi KOBİ tanımına uyum sağlanması hususu belirtilmiş olup,

böylece KOBİ’lere ilişkin tüm uygulamalarda AB ile uyumlu bir tanımın yapılması ve

kullanılması amaçlanmıştır.2

Söz konusu uyumun sağlanması amacıyla, Bakanlar Kurulu’nun 19.10.2005

tarih ve 9617 sayılı kararı ile “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı,

Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik” 6 ay sonra yürürlüğe girmek

üzere 18.11.2005 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanmıştır.3

Adı geçen yönetmelik ile AB’ye üyelik sürecinde KOBİ tanımının AB resmi

tanımı ile uyumlaştırılması yükümlülüğü yerine getirilirken, küçük ve orta ölçekli

işletmelerin tanımının belirlenmesi ile tüm kurum ve kuruluşların uygulamalarında bu

tanımın esas alınmasının sağlanması amaçlanmıştır. 4

Yönetmelikle düzenlenen resmi KOBİ tanımına göre, “İkiyüzelli kişiden az

yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş

milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve

1 S. Özdemir vd. (2006) İşsizlik Sorununun Çözümünde KOBİ’lerin Desteklenmesi, İTO Yayınları, Yayın No: 2006/45, İstanbul, s. 35-36. 2 Devlet Planlama Teşkilatı (2007) KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, Ankara, s.21. 3 Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik (2005), http://destek.kosgeb.gov.tr/kobitanim/KobiTanimiYonetmeligi.doc (26.05.2009) 4 Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 21.

http://destek.kosgeb.gov.tr/kobitanim/KobiTanimiYonetmeligi.doc

11

orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca "KOBİ" olarak adlandırılan

ekonomik birimler” KOBİ olarak tanımlanmaktadır.1

Tablo 1.4’te de görüldüğü üzere, çalışan sayısı 10 kişiden az ve yıllık net satış

hasılatı ya da yıllık mali bilançosu 1 milyon YTL’yi aşmayan çok küçük ölçekli

işletmeler “mikro işletme”, çalışan sayısı 50 kişiden az ve yıllık net satış hasılatı ya da

mali bilançosu 5 milyon YTL’yi aşmayan işletmeler “küçük işletme” olarak

tanımlanmaktadır. 250 kişiden az çalışanı olan ve yıllık net satış hasılatı veya mali

bilançosu 25 milyon YTL’yi aşmayan işletmeler ise “orta büyüklükteki işletme” olarak

nitelendirilmektedir.2

Tablo 1.4. Türkiye’de KOBİ tanımı (2005)KOBİ

Kategorisi Çalışan Sayısı Yıllık Net Satış Hasılatı Yıllık Mali Bilançosu

Mikro 10’dan az (1-9)1 milyon YTL’den az

(606 bin Euro)1 milyon YTL’den az

(606 bin Euro)

Küçük 50’den az (10-49)5 milyon YTL’den az

(3 milyon Euro)5 milyon YTL’den az

(3 milyon Euro)

Orta 250’den az (50-249) 25 milyon YTL’den az (15.15 milyon Euro)

25 milyon YTL’den az (15.15 milyon Euro)

Kaynak: Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 22.

Tanımda AB’nin KOBİ tanımına paralel olarak olarak nicel ölçütlerden (çalışan

sayısı, yıllık ciro tutarı ve mali bilanço büyüklüğü) aynen yararlanılmış, ancak çalışan

sayısı ölçütü dışında yıllık ciro tutarı ve mali bilanço büyüklüğü değerlerinde değişiklik

yapılmıştır.

Öte yandan AB KOBİ tanımının nitel ölçütü olan bağımsızlık ölçütüne ilgili

Yönetmeliğin “KOBİ tanımı” bölümünde yer verilmemekle birlikte, “İşletme türleri”

ile ilgili kısmında değinilmiştir. Buna göre bir işletmenin KOBİ olarak

nitelendirilebilmesi için sermayesinin ya da oy hakkının % 25’inden fazlasının

doğrudan veya dolaylı olarak bir veya birden fazla kamu kurum ve kuruluşunun

1 Müftüoğlu , a.g.e., s.145.2 İktisadi Kalkınma Vakfı (2005) KOBİ Tanımı AB İle Uyumlaştırıldı, http://www.ikv.org.tr/haberler2.php. (20.04.2009)

http://www.ikv.org.tr/haberler2.php

12

kontrolünde olmaması gerekmektedir. Oysa ki AB KOBİ tanımında % 25’lik pay sınırı

büyük ölçekli özel şirketler için getirilmiştir.

Son olarak imalat sektörünün yanında hizmet, turizm ve tarım gibi diğer

sektörleri de kapsayan resmi KOBİ tanımı, AB KOBİ tanımına benzer olarak bir “üst”

tanım niteliği de taşımaktadır.Yönetmeliğin 2. maddesinde de açıkça belirtildiği gibi,

resmi tanımda belirtilen sınırlar aşılmamak kaydıyla farklı amaçlar için farklı tanımlar

geliştirilebilmektedir.1

1.2. KOBİ’LERİN YAPISAL ÖZELLİKLERİ

Günümüzde KOBİ'lerin büyük işletmelerden yönetim, personel, üretim, finansal

ve fonksiyonel yapıları bakımından farklılıklar taşıdığı artık genel kabul görmektedir.

Büyük işletmelerin daha küçük versiyonları olmayan2 KOBİ'leri büyük

işletmelerden farklı kılan bu niteliklerden bazıları küçük ve orta ölçekli işletmelere

göreli bir üstünlük sağlarken, bazıları ise gelişmelerinin, rekabet edebilmelerinin hatta

varlıklarını sürdürmelerinin önünde engel teşkil etmektedir.

1.2.1. Yönetim Yapıları Açısından KOBİ’ler

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin büyük bir çoğunluğu dünya genelinde pek çok

ülke ekonomisinin de temelini oluşturan aile şirketi (aile işletmesi) niteliğindedir.3 Bu

özellikleri KOBİ’lere bir takım avantaj ve dezavantajlar sağlamaktadır. Örneğin aile

şirketi niteliğindeki KOBİ’ler ekonomik krizlere karşı daha dirençli olmaktadırlar. 4

Öte yandan KOBİ’lerin aile şirketi yapısını taşımaları kurumsallaşma ya da

daha doğru bir deyişle kurumsallaşamama sorununu da beraberinde getirmektedir. Aile

1 Müftüoğlu , a.g.e., s. 147-150. 2 L. E. Brouthers vd. (2009). Key Factors for Successful Export Performance for Small Firms, Journal of International Marketing Article Postprint, Volume 17, s. 3. 3 J. B. Craig, vd. (2008) Leveraging Family-Based Brand Idendity to Enhance Firm Competitiveness and Performance in Family Businesses, Journal of Small Business Management, Volume 46(3), s. 353 .4 F. Yazar (2007) KOBİ’lerde Halkla İlişkiler Faaliyetlerinin İmkanı, http://stratejikiletisim.blogspot.com/2007/09/ kobilerde-halkla-ilikiler.html (14.04.2009)

http://stratejikiletisim.blogspot.com/2007/09/

http://stratejikiletisim.blogspot.com/2007/09/

13

şirketi olmayan kurumlarda da görülen kurumsallaşamama sorunu, söz konusu niteliği

taşıyan KOBİ’lerde daha belirgin olarak yaşanmaktadır.

Zira aile şirketi niteliğindeki KOBİ’lerde işin sahiplerinin iş başında olmaları,

zaman zaman profesyonel kişilerle yarışmaları ve aile içi sorunların işe

yansıtılması gibi nedenler1, genel olarak firmaların belirli amaç ve hedefler

doğrultusunda, belirli ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesi2 şeklinde tanımlanan

kurumsallaşmayı güçleştirmektedir.

Ancak tüm zorluklarına rağmen, uzun dönemde işletmenin planlı büyümesi,

varlığını ve başarısını devam ettirebilmesi, dolayısıyla işletmenin kurucularından,

üyelerinden farklı bir kimliğe kavuşabilmesi için gerekliliğinin yanında, küreselleşmeye

bağlı olarak küresel işletme olma zorunluluğu, değişimlerin ve teknolojik yeniliklerin

rekabetteki belirleyiciliği gibi nedenler de kurumsallaşmayı KOBİ’ler için zorunlu hale

getirmiştir.3

Özellikle ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin büyük çoğunluğu,

işbölümü ve uzmanlaşmaya gidilmeden bilfiil işletme sahibi tarafından yönetilmektedir.

Bu işletmelerde işletme sahibi işle ilgili faaliyetlere doğrudan katılmakta, üretimden

pazarlama aşamasına kadar işgörenlerle birlikte çalışmaktadır. Ancak işletme ölçeği

büyüdükçe her konuyla bizzat ilgilenmesi mümkün olmadığından ilk olarak üretim

aşamasından itibaren işletme sahibinin yetkilerini devretme zorunluluğu ortaya

çıkmakta4 ve işletme yönetiminde yönetsel becerilere sahip, ticari konularda

uzmanlaşmış nitelikli elemanların istihdam edilmesi ihtiyacı doğmaktadır.

Eğitim düzeylerinin yüksek olması, olaylara farklı açılardan bakabilmeleri ve

uzun dönemli planlar yapabilmeleri gibi özellikleri ile profesyonel yöneticiler,

1 M. O. Özkaya, C. M. Şengül (2006) Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın “Kurumsallaşma” Konusuna Bakış Açısı, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 21, Sayı 1, s. 111. 2 Türk, a.g.e., s. 37.3 A. Çakıcı, B. Ş. Özer (2008) Mersin’deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Darboğazları, C.B.Ü. İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, s. 43. 4 G. E. Gümüştekin (2005) KOBİ Niteliğindeki Aile İşletmelerinin Yönetim ve Organizasyon Sorunları: Kütahya Seramik Sanayi Örneği, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, s. 75.

14

işletmenin varlığını devam ettirme ve faaliyetlerinin sürekliliğini sağlama işlevinin

yerine getirilmesi, dolayısıyla işletmelerin kurumsallaşmasında çok önemli bir rol

oynamaktadırlar. Ancak aile işletmesi niteliğindeki KOBİ’lerde istihdam seçme-

yerleştirme-yükseltme gibi faaliyetlerin, kişinin bilgi ve beceri düzeyine bakılmaksızın

aile üyesi sıfatına göre yapılması iş-işgören uyumu ile iş-ücret dengesini bozmaktadır.

Bu bakımdan işletmelerdeki profesyonel sayısı ve profesyonel tercihinin kurumsal

uyum ve denge gözetilerek belirlenmesi, işletmedeki profesyonelleşmenin de ya

profesyonel yöneticilerin işin başına getirilmesi ya da işin başındaki aile bireylerinin

profesyonelleştirilmesi yoluyla sağlanması gerekmektedir.

Söz konusu profesyonelleşme ile de, işletmenin işleyişiyle ilgili kararlar

girişimcilerin kişisel değer yargılarından, aile üyesi olmanın ayrıcalıklarından, duygusal

olgulardan arındırılarak, bilimsel yönetim ilkelerine, pazar gereksinimlerine, akla,

mantığa ve rasyonel ölçütlere bağlı olarak alınabilecektir.1

Genel olarak yönetim işlevinin işletme sahibi tarafından yerine getirildiği küçük

ve orta ölçekli işletmelerin yönetim yapısına ilişkin genel özellikleri büyük

işletmelerden farklılıkları da göz önünde bulundurularak aşağıdaki şekilde

özetlenebilir.2

● KOBİ’lerde işletme sahibi yönetim işlevini işletmenin mülkiyetinden

kaynaklanan bir hakla yerine getirdiğinden, işletmedeki yöneticiliği süreklidir.

Büyük işletmelerde ise yönetim işlevi profesyonel yöneticiler tarafından yerine

getirilirken, bu görev her an bir başka yöneticiye devredilebilir.

● KOBİ’lerde işletme sahibinin kendi hesabına ve bizzat risk üstlenerek yürüttüğü

yönetim işlevi, büyük işletmelerde profesyonel yöneticiler tarafından işletme

sahipleri adına ve girişimci riski üstlenilmeden yerine getirilmektedir.

1 Özer , a.g.e., s. 75-76.2 Müftüoğlu, a.g.e., s. 54-58.

15

● KOBİ’lerde işletme sahibi işletmeyi kendi hesabına bağımsız olarak yönetirken,

büyük işletmelerdeki profesyonel yöneticiler yönetim ya da denetim kurulları

tarafından denetlenmektedir.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerin daha az karmaşık yapıda olması büyük

işletmelere göre karşılaştırılabilir bir üstünlük sağlamaktadır.1 Yani KOBİ’lerde

işletme sahibi-yönetici ile çalışan personel arasındaki ilişkilerin daha çok

informel (gayri resmi) nitelik taşıması bu işletmelerin daha esnek bir yapıda

olmalarını sağlarken, büyük işletmelerde ast-üst ilişkilerinde görülen hiyerarşik

yapı bürokrasiye yol açmakta ve bu işletmelerin esnekliğini azaltmaktadır.

● KOBİ’lerde işletme sahibi yönetici olarak hem bütün yetkileri kendinde

toplamakta hem de işletmenin herşeyinden sorumlu olmaktadır. Büyük

işletmelerde ise yönetim işlevi işbölümü çerçevesinde yürütüldüğünden her bir

bölümün yöneticisi yalnızca kendi bölümünden sorumlu tutulmaktadır.

KOBİ’lerde bütün yetki ve sorumlulukların tek bir kişide toplanmasının olumlu

etkilerinin yanında sakıncaları da bulunmaktadır. Aynı anda üretim teknisyeni,

satış elemanı, finansal uzman, insan kaynakları yöneticisi, muhasebeci vb. rolleri

üstlenen işletme sahibi yönetici işletme işlevlerinin çeşitlenip karmaşıklaşması

ile yetersiz kalmakta, bu durum bir çok işletmenin başarısız olmasına neden

olmaktadır.2

● KOBİ’lerde yönetim işlevini yerine getiren işletme sahibi başkaları tarafından

denetlenmediğinden işletme adına karar alma konusunda daha hızlı ve daha

esnek davranabilirken, büyük işletmelerde görülen bürokratik mekanizmalar

yönetimin karar alma esnekliğini azaltmaktadır. Diğer bir deyişle KOBİ’lerde

1 J. Freiling (2007) SME Management-What Can We Learn from Entrepreneurship Theory?, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=984658 (27.07.2009)2 C. Serinkan, H. Cabar (2008). KOBİ’lerin Yönetim ve Organizasyon Sorunları: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinde Bir Araştırma, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, s. 11-12. http://www.insanbilimleri.com (19.08.2009)

http://www.insanbilimleri.com/

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=984658

16

görülen tek merkezden yönetim anlayışı, bu işletmelere esneklik ve çevresel

değişikliklere daha kısa sürede uyum sağlama yeteneği kazandırmaktadır.1

● KOBİ’lerde yönetici olan işletme sahibi işletme ile ilgili sorunlara daha hızlı

çözüm üretebilirken, büyük işletmelerde her yönetici kendi uzmanlık alanı

açısından baktığından sorunlara müdahale etmede gecikmeler

yaşanabilmektedir. Diğer taraftan büyük işletmelerde sorunların farklı

birimlerdeki uzmanlarca tartışılması, işletme için daha doğru ve sağlıklı karar

alma imkanı yaratabilmektedir.

● KOBİ’lerde işletme amacının oluşturulmasında işletme sahibi bağımsız

davranabildiğinden, bu işletmelerde amaç çatışmasından kaynaklanan bir

koordinasyon sorunu ve çıkar çatışmaları yaşanmazken, büyük işletmelerde

işletme amacı farklı kişiler arasında sağlanan bir uzlaşı sonucu belirlendiğinden,

işletme içinde çıkar çatışmaları ve koordinasyon sorunları görülebilmektedir.

● Son olarak küçük işletmelerde daha çok kısa ve orta vadeli planlar yapıldığından

daha çok taktik planlar önem taşımakta, büyük işletmeler ise uzun vadeli

planlara göre yönetildiğinden daha çok stratejik planlama önem kazanmaktadır.

Orta ölçekli işletmeler ise her ikisi ortasında yer aldığından küçük işletmelere

yaklaştıkça taktik planlar, büyük işletmelere yaklaştıkça ise stratejik planlamanın

önemi artmaktadır.

1.2.2. Personel Yapıları Açısından KOBİ’ler

Genel olarak emek yoğun teknolojilerin kullanıldığı küçük ve orta ölçekli

işletmeler için insan faktörü büyük işletmelere göre daha çok önem taşımaktadır.2

Özellikle üretim sektöründe faaliyet gösteren KOBİ’ler sipariş üzerine

çalıştıklarından nitelikli işgücü ihtiyacı duymaktadırlar. Ancak nitelikli personel temin

1 D. Recklies (2001) Small Business - Size as a Chance or Handicap, http://www.themanager.org/Resources/ Small %20Business.htm (14.06.2009) 2 Akgemci (2001), a.g.e., s. 35.

http://www.themanager.org/Resources/Small%20Business.htm

17

edebilmek için gerekli maddi ve manevi çalışma ortamını yeterince

sağlayamadıklarından bu konuda sıkıntı yaşamaktadırlar.1 Bu nedenle daha çok ucuz

işgücü istihdamına yönelmektedirler.

Öte yandan KOBİ’lerde çoğunlukla aile üyelerinin istihdam edildiği de

görülmektedir. Örneğin imalat yapan küçük bir işletmede işletme sahibi de dahil olmak

üzere tüm aile fertleri diğer çalışanlarla birlikte bizzat üretime katılmaktadırlar. Ancak

işletme büyüklüğü arttıkça söz konusu aile üyeleri bilfiil üretimde çalışmanın ötesinde

daha çok işletmenin yönetiminde görev almaktadırlar.

KOBİ’lerde çalışan personelin büyük işletmelerde istihdam edilenlerden farkları

aşağıdaki gibi özetlenebilir.2

● Büyük işletmelerdekine benzer bir hiyerarşik yapılanmanın bulunmadığı küçük

ve orta ölçekli işletmelerde işletme sahibi, yöneticiler ve çalışan personel

arasında daha gayri resmi, diğer bir deyişle daha insani bir ilişki bulunmaktadır.

● Sermaye yoğun üretim tekniklerinin ön plana çıktığı büyük işletmelerde

işletmede bulunan makine ve teçhizatın modernlik derecesi ile bunların üretim

kapasitesine daha çok önem verildiğinden, bu işletmelerin üretim bölümlerinde

genellikle vasıfsız işçi çalıştırılmaktadır. Öte yandan özellikle üretim sektöründe

faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmeler daha çok sipariş üzerine üretim

yaptıklarından ve dolayısıyla her siparişte farklı işlemler uyguladıklarından

nitelikli işgücü çalıştırmak zorundadırlar.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde büyük işletmelerde olduğu gibi uzmanlık

gerektiren her bir yöneticilik pozisyonu için farklı personel istihdam

edilebilmesi ekonomik nedenler yüzünden mümkün olmadığından, bu

işletmelerdeki yöneticiler aynı anda pek çok konuya hakim olmak zorundadırlar.

Bu zorunluluk işletme ölçeği küçüldükçe artarken, büyüdükçe azalmaktadır.

1 F. G. Kangal (2007) Küçük İşletmelerin Kurumsallaşmasında Değişim Süreci ve Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sivas, s. 24.2 Müftüoğlu , a.g.e., s. 74-77.

18

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde işletme sahibi ve yöneticiler ile diğer

personel arasında bire bir ve yüz yüze, yani kişisel ilişkiler yaşanmakta iken,

büyük işletmelerde yöneticiler ile personel arasında daha kurumsal ilişkiler

görülmektedir.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde işletme sahibinin personel üzerindeki

otoritesi daha fazla olup, personel sorunlarını ve isteklerini yönetime, işletme

sahibine doğrudan iletebilmektedir. Oysa büyük işletmelerde bu tür kişisel

ilişkiler bulunmadığından, çalışanlar sorun ve isteklerini ancak sendikalar

aracılığı ile yönetime iletebilmektedirler.

● Sermaye yapıları güçlü büyük işletmeler personele daha yüksek bir ücret düzeyi

ile diğer ekonomik ve sosyal imkanları sağlayabilirken, küçük ve orta ölçekli

işletmelerde çalışan personel hem daha az ücret almakta, hem de diğer ekonomik

ve sosyal haklardan daha az yararlanabilmektedir.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde çalışan personelde büyük işletmelerdekilere

nazaran işe yabancılaşma oranı daha düşük olduğundan, iş memnuniyeti, iş ve

işyerine bağlılık oranı daha fazladır.

● KOBİ’lerde işgücünün genelde daha çok genç ve niteliksiz işçilerden oluşması

ve bunlara daha az ücret ödenmesi, daha az maliyetle daha çok istihdam imkanı

sağlamaktadır. Öte yandan büyük işletmeler daha nitelikli ve eğitimli

elemanlardan oluşmakta, bu durum da büyük işletmelerde çalışanların

vasıflarına paralel olarak daha yüksek ücretle çalışmaları sonucunu

doğurmaktadır.1

● Son olarak KOBİ’ler mesleki eğitim konusunda birer okul niteliğinde

çalışmaktadırlar. Zira KOBİ’lerde eğitim genel olarak ustaların yanında işin

başında eğitim şeklinde gerçekleştirilmektedir. Ancak işletme büyüdükçe, en

1 M. Türkoğlu (2003) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ’lerin) Büyük İşletmelerle Rekabetindeki Stratejik İşbirlikleri Yaklaşımı: Göller Bölgesi Uygulaması, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 13, Sayı 1, s. 278.

19

başta yöneticiler olmak üzere tüm personel için zorunlu hale gelen eğitimin türü

de değişmektedir.1

1.2.3. Üretim Yapıları Açısından KOBİ’ler

Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojileri alanındaki gelişmeler nedeniyle

ölçek ekonomisine dayalı üretim sistemlerinin yerini esnek üretim sistemlerinin alacağı

düşünüldüğünde, birbirinden farklı ihtiyaçları karşılayacak nitelikte ürünler üretebilme

konusunda yaratıcı ve yenilikçi girişimcilik ruhuna sahip küçük ve orta ölçekli

işletmelerin önemi ortaya çıkmaktadır.2

Bu bakımdan büyük işletmeler, ölçek ekonomilerinin maliyet avantajından

yararlanmak amacı ile makine, araç-gereç ve işgücüne büyük yatırımlar yaptıklarından

aynı ürünü uzun süre üretmek zorunda kalmakta iken, KOBİ’ler büyük işletmelerin

yapamadığı ya da yapmak istemedikleri yeni fikir, ürün ve hizmetlerin ortaya

çıkarılması konusunda avantaj elde etmektedirler.3

Türkiye’nin de aralarında bulunduğu gelişmekte olan ülkelerin dünya

ticaretindeki paylarının küreselleşme ile birlikte artmasına rağmen, gelirlerinin aynı

oranda artmaması bu ülkelerin üretim zincirlerinin sonlarında yer alan düşük katma

değerli işleri yapmalarından kaynaklanmaktadır. Bu sorunun aşılması için söz konusu

ülkelerin üretim zincirinin üst basamaklarına tırmanmaları diğer bir deyişle katma

değeri yüksek üretim aşamalarına geçmeleri gerekmektedir. KOBİ’lerin önemi de işte

bu aşamada ortaya çıkmakta, esnek ve dinamik yapıları sayesinde KOBİ’ler teknolojik

yeniliklere uyum sağlama fırsatlarını değerlendirebildikleri, üretim yapılarını bu

doğrultuda değiştirip yenileyebildikleri ölçüde, söz konusu ülkeler küresel rekabette rol

alabileceklerdir.4

1 H. B. Akın (2002) Küçük İşletmelerde Büyüme ve Örgütsel Sorunlar, S.Ü. Karaman İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı 3, s.13-27. 2 H. Sarıaslan (1994), Orta ve Küçük Ölçekli İşletmelerin Finansman Sorunları: Çözüm İçin Bir Finansal Paket Önerisi, TOBB Yayınları, Ankara, s. 39.3 M. F. Çatal (2007) Bölgesel Kalkınmada Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) Rolü, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 10(2), s. 343. 4 N. Güldiken (2006) Türkiye’de Sanayi-Teknoloji-KOBİ Politikalarına Eleştirel Bir Yaklaşım, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 7, Sayı 2, s. 147.

20

Küçük ve orta ölçekli işletmeleri büyük işletmelerden farklı kılan üretim

yapılarına ilişkin genel özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.1

● KOBİ’lerde daha çok emek yoğun üretim teknikleri kullanılırken, büyük

işletmelerde yüksek derecede teknoloji ve otomasyon sistemlerine dayalı

sermaye yoğun üretim teknikleri kullanılmaktadır. KOBİ’lerin bu niteliği

özellikle ücret seviyesinin nispeten düşük olduğu gelişmekte olan ülkeler

açısından önemli olmakta, bu ülkelerde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli

işletmeler için bir rekabet üstünlüğü sağlama fırsatı yaratmaktadır. Bu bakımdan

günümüzde tüm dünyada tanınan ürünler üreten pek çok firma, yatırımlarını

nispeten daha düşük üretim ve işgücü maliyetlerinin bulunduğu gelişmekte olan

ülkelere kaydırma ya da bu ülkelerdeki KOBİ’lere fason üretim yaptırma

yolunu tercih etmektedir.

● Küçük işletmelerde daha belirgin olmak üzere KOBİ’lerde daha çok atölye tipi

üretim tarzı uygulanırken, büyük işletmelerde kitle üretim tarzı geçerli

olmaktadır. Büyük işletmelerin ölçek ekonomilerinden yararlanması bu şekilde

mümkün olmakta, büyük miktarlarda üretim yaparak birim ürün başına düşen

sabit maliyetler azaltılmakta bunun sonucunda da daha düşük fiyatlar

uygulanabilmektedir. Özellikle küçük işletmelerde uygulanan atölye tipi üretim

tarzı ise daha pahalı bir üretim tipidir.

● Büyük işletmelerin aksine daha çok sipariş üzerine üretim yapan KOBİ’lerde

ürün stoku sorunu daha az görülürken, büyük işletmeler piyasaya yönelik üretim

yaptıklarından ciddi stok maliyetleri ile karşılaşabilmektedirler.

● KOBİ’lerde üretimin daha küçük ölçeklerde yapılmasının doğal bir sonucu

olarak işbölümü derecesi daha düşük iken, büyük işletmelerde ileri düzeyde

işbölümüne gidilmektedir. Örneğin otomobil üreten büyük bir işletmede her bir

işçinin sürekli aynı işi yaptığı, hatta görevinin yalnızca bir vidanın sıkılmasından

1 Müftüoğlu , a.g.e., s. 70-74.

21

ibaret olduğu görülebilmektedir. İşte bu durum da büyük işletmelerde çalışan

işçiler açısından işe yabancılaşma sorununu ortaya çıkarmaktadır. Oysa küçük ve

orta ölçekli işletmelerde işçi kendi yaptığı işin dışında siparişin kendisi ile de

ilgilenebildiğinden, işe yabancılaşması minimum düzeyde kalmaktadır.

● Büyük işletmeler ölçek ekonomilerinin sağladığı düşük birim maliyeti sonucu

düşük fiyat belirleyebilme ve ileri teknoloji kullanımı sonucu daha kaliteli ürün

üretebilme üstünlüklerine sahip iken, küçük ve orta ölçekli işletmeler sahip

oldukları esnek yapıları sayesinde farklı işler yapabilme, değişik siparişler

alabilme ve sipariş sahibinin özel isteklerini yerine getirebilme avantajlarına

sahiptirler. Burada KOBİ’ler için iki çeşit esneklik söz konusu olmaktadır: Ürün

esnekliği ile işletme zor ve standart dışı siparişleri karşılayabilmekte, özel

müşteri isteklerine göre farklı nitelikte ürünler üretebilmektedir. İşlem esnekliği

(ürün karması esnekliği) ise, işletmeye üretimdeki değişikliklere kolay uyum

sağlayabilmesi için, etkin maliyetle az miktarda üretim yapabilme yeteneği

kazandırmaktadır.1

● KOBİ’lerin esnekliğini sağlayan unsurlardan biri de üretimde nitelikli işgücü

istihdamının sağlanmasıdır. Kaliteli usta ve işçilere sahip KOBİ’ler farklı

siparişler alabilmekte ve siparişte belirtilen özel istekleri yerine

getirebilmektedirler. Öte yandan kaliteli işgücüne sahip olan KOBİ’ler aynı

zamanda yeni işçiler yetiştirilmesinde de birer eğitim merkezi olmaktadırlar.

● Küçük ve orta ölçekli işletmeler daha çok kişiye dayanan, kısa dönemde

uygulanabilme niteliği taşıyan yenilikler konusunda bir üstünlüğe sahip iken,

büyük işletmeler daha sistemli, kapsamlı araştırma ve geliştirme faaliyetleri

gerektiren innovasyon (yenilik) konularında avantajlıdırlar. Literatürde büyük

işletmelere göre çevresel değişikliklere daha iyi uyum sağlayabilme konusunda

1 D.F. Kuratko, vd. (2001) Quality Practices for a Competitive Advantage in Smaller Firms, Journal of Small Business Management, Volume 39(4), s. 296.

22

daha esnek oldukları1 kabul edilmekle birlikte KOBİ’ler, AR-GE çalışmaları için

gerekli mali güce ve uzman personele sahip olamadıklarından, diğer kurumların

araştırma çalışmalarından faydalanarak daha çok kendilerini geliştirme

faaliyetlerine önem vermelidirler.

1.2.4. Finansal Yapıları Açısından KOBİ’ler

Küçük ve orta ölçekli işletmeler için en önemli sorunlardan biri de finansman

sorunudur. KOBİ’ler için bu sorun daha işletmenin ilk kuruluş aşamasında ortaya

çıkmaktadır. KOBİ’ler çoğunlukla özsermaye kullanılmak suretiyle kurulmaktadır.

Ancak bu aşamada özsermayenin yetersiz olması, girişimciler için engel teşkil etmekte

ve ilerleyen yıllarda işletmelerin başarısızlığına yol açmaktadır.2

Diğer taraftan küçük ve orta ölçekli işletmelerin özkaynaklarının yetersiz olması,

bu işletmeleri dış kaynak kullanmaya zorlamaktadır. Bu aşamada KOBİ’ler söz konusu

kaynağı para piyasalarından, sermaye piyasalarından, satıcı kredilerinden, risk

sermayesi yoluyla finansmandan, ve leasing, faktoring gibi alternatif finansman

araçlarından temin edebilmektedirler.3 Ancak bu durumda dahi örneğin bankalar

nezdinde kredibilitelerinin düşük olması sebebiyle yatırımların finansmanında

kullanabilecekleri uzun vadeli kredi temininde zorluklarla karşılaşmaktadırlar.

Ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin bankaların reel sektör

kredilerinden aldıkları payın % 10 (bazı kaynaklara göre ise % 20’nin üzerinde)

civarında olduğu4 göz önünde bulundurulduğunda yatırımların finansmanı konusunda

sıkıntı çektikleri ortaya çıkmaktadır. Bu durumun ortaya çıkmasında ise kredi

formalitelerinin ağırlığı, yatırımın getirisi ile bağdaşmayan vadeler, yüksek faiz oranları,

1 R. Gelinas, Y. Bigras (2004) The Characteristics and Features of SMEs: Favorable or Unfavorable to Logistics Integration?, Journal of Small Business Management, Volume 42(3), s. 270. 2 G. Aras, A. Müslümov (2001) Küreselleşme Sürecinde Türkiye Ekonomisinde KOBİ’lerin Yeri: Finansman, Ekonomik Sorunları ve Çözüm Önerileri, (Yayımlanmış Tebliğ), 21. Yüzyılda KOBİ’lerin Finansman Sorunları ve Çözümleri Sempozyumu, Kıbrıs, s. 10-11.3 Aras , Müslümov, a.g.e., s. 11-22. 4 E. Alptürk (2008) Ekonominin Dinamosu: Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler-KOBİ Rehberi, Yaklaşım Yayıncılık, Ankara, s. 273.

23

ağır ödeme koşulları, teminat unsurlarındaki yetersizlikler ve sermaye piyasalarından

yararlanamama1 gibi sebepler etkili olmaktadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin finansal yapılarına ilişkin genel özellikleri


● KOBİ’lerde büyük işletmelerden farklı olarak ayrı bir finansman bölümü

bulunmamakta, orta ve üst düzey personel istihdam etme konusunda yaşadıkları

sıkıntıların bir sonucu olarak işletmede finansman uzmanlarının istihdam

edilmesi de mümkün olmamaktadır. Genel olarak işletmenin finansman işlevine

ilişkin görevler “idari-mali işler ve muhasebe bölümü” tarafından yerine

getirilmektedir. Ancak bu bölümlerde çalışan personelin işletmenin finansmanı

konusunda gerekli yetkinliğe sahip olamaması, bu konuda zaten sıkıntılar

yaşayan KOBİ’lerin karşısına çıkan finansal imkanların yeterince

değerlendirilememesine neden olmaktadır.

● Büyük işletmelerin imkanlarından daha çok faydalanabildikleri sermaye

piyasalarından küçük ve orta ölçekli işletmeler yeterince

yararlanamamaktadırlar. Zira KOBİ’lerde işletmenin bağımsızlığının korunması

yeni ortaklar alma konusunda ortaya çıkan fırsatların değerlendirilmesine tercih

edilmekte, bu da ortaklık ve işbirliği konusunda yaşanan sorunların temelini

oluşturmaktadır. Bu sorunun başka bir nedeni de ortak olmak isteyen tasarruf

sahiplerinin, daha riskli gördükleri küçük ve orta ölçekli işletmeler yerine

yatırım açısından daha cazip ve kârlı gördükleri büyük işletmeleri tercih

etmeleridir.

● Yukarıda da değinildiği gibi küçük ve orta ölçekli işletmeler kredi temin etmede

büyük işletmelere göre dezavantajlıdırlar. Çünkü bankalar ya da diğer kredi

kuruluşları büyük işletmeleri KOBİ’lere göre daha güvenilir kabul etmekte ve

1 KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2004). KOBİ Ekonomisi (KOBİ’ler ve Bankacılık), Ankara, s. 5.2 Müftüoğlu, a.g.e., s. 59-64.

24

bu nedenle de büyük işletmelere kredi sağlamada daha istekli davranmaktadırlar.

Bu nedenle ülkemizde olduğu gibi pek çok ülkede KOBİ’lere kredi temin etmek

üzere özel kurumlar ve bankalar faaliyet göstermekte, öte yandan devletler de bu

sorunun çözümüne yönelik çeşitli teşvik ve sübvansiyonlar uygulamaktadırlar.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde sermaye yoğunluğunun büyük işletmelere

nazaran düşük olması ve daha çok emek yoğun teknolojilerin kullanılması

nedeniyle, sabit varlıklar üzerinden ayrılan amortisman oranı daha düşük

seviyelerde bulunmakta ve bir tür otofinansman aracı olan bu yasal imkandan

bu işletmeler yeterince yararlanamamaktadırlar.

● Öte yandan küçük ve orta ölçekli işletmeler, büyük işletmelere nazaran daha az

sabit kıymet yatırımı ile faaliyette bulunduklarından, daha düşük kuruluş

sermayesine ya da ürün geliştirme sermayesine ihtiyaç duymaktadırlar.1

1.2.5. Pazarlama İşlevine İlişkin Yapısal Özellikleri Açısından KOBİ’ler

Pazar araştırması yapmadan daha çok kişisel gözlemleri ile hareket eden, küçük

ve orta ölçekli işletmeler hedef pazarların tanımlanması ve pazarlama stratejilerinin

belirlenmesinde yetersiz kalmaktadırlar.2 Bu açıdan bakıldığında KOBİ’lerin özellikle

pazara odaklanmaları gerektiği söylenebilir.

Bazı yazarlara göre ise küçük ve orta ölçekli işletmeler pazarlama faaliyetlerini

büyük işletmelerden farklı olarak daha çok sezgiye dayalı olarak yürütmelerine rağmen,

değişimlere daha kolay uyum sağlayabilme nitelikleri ile özellikle son yıllarda ortaya

çıkan teknolojik yeniliklerin sağladığı pazar fırsatlarından daha kolay

yararlanabileceklerdir.3

1R. Cressy, C. Olofsson (1997) European Sme Financing: An Overwiev, p. 4, http://www.staff.city.ac.uk/~cressy/Teaching/BSc/EconomicsOfEntrepreneurship/References/EuroSMEfinancing.pdf (26.08.2009)2 Akgemci (2001), a.g.e., s. 30.3 A. Şahin, H. Demir (2005) Tekstil ve/veya Konfeksiyon Sektörlerinde Faaliyet Gösteren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Pazarlama Sorunları ve Elektronik Ticaretten Beklentileri – Mersin Ölçekli Bir Uygulama-, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 20, Sayı 1, s. 2-3.

http://www.staff.city.ac.uk/~cressy/Teaching/BSc/EconomicsOfEntrepreneurship/References/EuroSMEfinancing.pdf

25

Öte yandan küreselleşme ile birlikte ülkeler arasındaki sınırların kalkması

nedeniyle işletmeler uluslararası pazarlara açılma fırsatı bulmuşlardır. KOBİ’lerin dış

pazarlara açılmasında iç pazardaki talebin azalması, iç pazardaki rekabetten kurtularak

riski azaltma isteği, dış pazarlardaki vergi ve diğer teşvik avantajlarından yararlanma

isteği, işletmedeki atıl kapasitenin üretimin arttırılmasında kullanılarak ihracat yoluyla

satış ve kârı arttırma isteği1 gibi nedenler rol oynamaktadır.

Bununla birlikte küçük ve orta ölçekli işletmeler bu süreçte pazarlama ile ilgili,

ekonomik koşulların gerektirdiği gibi davranamamak, çevre analizi ve erken uyarı

sistemlerinden yoksunluk, yeni pazar kanallarının yaratılamaması, dağıtım sorunları,

pazar bilgisi ve eksikliği, rekabetçi fiyat belirlenememesi, ürün geliştirme, kalite ve

standart sağlamadaki yetersizlik2 gibi pek çok sorunla da baş etmek zorunda

kalmaktadırlar.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin pazarlama işlevine ilişkin genel özellikleri


● Genel olarak KOBİ’lerde büyük işletmelerden farklı olarak ayrı bir pazarlama

bölümü bulunmadığından, pazarlama konusunda uzman kişiler de istihdam

edilememektedir. Küçük işletmelerde doğrudan işletme sahibi tarafından yerine

getirilen pazarlama işlevi, orta ölçekli işletmelerde alım-satım müdürlüğü gibi

bölümler tarafından ikincil iş olarak yerine getirilmektedir. İşletmenin diğer

bölümlerinde olduğu gibi bu işlevi gereği gibi yerine getirebilecek uzman

personel istihdam edilememesinin nedeni de bunun işletmeye getireceği mali

yüktür.

● KOBİ’ler parasal olanakların yetersizliği nedeniyle reklam, satış sonrası

hizmetler ve kredili satış gibi pazarlama araçlarından yeterince

1 Ö.İ. Doğan, M. Marangoz (2002), KOBİ’lerin Dış Pazarlara Açılmada Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm Önerileri ve Bir Uygulama, Dış Ticaret Dergisi, Sayı 24, s. 4. http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/ead/tanitimkoordinasyondb/kobi.doc (27.08.2009) 2 N. Demir, vd. (1998) Pazarlama Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Küçük ve Orta Boy İşletmeler,Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 633, Ankara, s. 66.3 Müftüoğlu, a.g.e., s. 64-69.

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/ead/tanitimkoordinasyondb/kobi.doc

26

yararlanamamaktadırlar. Oysa büyük işletmeler güçlü sermaye yapılarıyla bu

araçları başta ihracat olmak üzere büyük pazarlara açılmada etkin olarak

kulanabilmektedirler.

● Küçük ve orta ölçekli işletmelerde geleceğe yönelik pazarlama kararlarının

belirlenmesinde, piyasa araştırmalarından çok işletme sahibinin sezgilerinden ve

nispeten yetersiz düzeydeki tecrübelerinden yola çıkılmaktadır.

● Dış pazarlara açılma maliyetinin yüksekliği, yabancı dil problemi ve yabancı

ülke mevzuatına yeterince hakim olamama gibi nedenler KOBİ’lerin ihracat

yapma potansiyelini düşürmektedir. Bu nedenle pek çok ülkede devlet tarafından

KOBİ’lere yönelik ihracatı özendirici teşvikler uygulanmaktadır.

● Ürünlerinin pazarlanmasında daha çok müşterileriyle bire bir ve doğrudan ilişki

kurabilen küçük ve orta ölçekli işletmeler, büyük işletmelerin sahip olduğu

pahalı ve karmaşık yapıdaki satış kanallarından ve satış organizasyonlarından

yeterince yararlanamaktadırlar. Ancak KOBİ’lerin kitlesel üretim yerine daha

çok sipariş üzerine üretim yaptıkları düşünüldüğünde, müşterileri ile yakın ilişki

içinde olmaları farklı nitelikteki müşteri isteklerinin yerine getirilebilmesi ve

müşteri memnuniyetinin sağlanması konusunda avantaj yaratmaktadır.

● Genel olarak KOBİ’lerin yakın çevre pazarlarını hedef seçtikleri kabul edilse de

günümüz dünyasında küreselleşme ile birlikte iletişim, haberleşme ve taşıma

gibi alanlardaki teknolojik gelişmeler artık ülkeler arasındaki sınırları

kaldırdığından KOBİ’ler için de tüm dünyanın potansiyel pazar haline geldiği

söylenebilir.

● Genelde sipariş üzerine üretim yapan KOBİ’lerin, kitle üretimin maliyet

avantajlarından yararlanarak seri olarak standart ürünler üreten büyük

işletmelerle fiyat rekabetine girmekten çok, büyük işletmeler için avantajlı

olmayan alanlarda faaliyet göstermelerinin daha çok avantaj sağlayacağı ifade

edilebilir.

Son olarak, KOBİ’lerin ürettiği mal ve hizmetleri dış pazarlarda tanıtabilecek

ihracat ve büyük pazarlama organizasyonlarının kurulması, aynı üretim alanındaki

27

KOBİ’lerin sektörel dış ticaret şirketleri ve dış ticaret sermaye şirketleri1 şeklinde

örgütlenerek ihracat ve pazarlamada işbirliğinin sağlanması, standartizasyon, kalite ve

tüketicinin korunması gibi konularda KOBİ’lerin eğitilmesi, uluslararası fuar ve

sergilere katılmalarının özendirilmesi, bilgisayar ve network gibi teknolojik

imkanlardan maksimum düzeyde yararlanmalarının sağlanması2 gibi önlemler küçük ve

orta ölçekli işletmelerin özellikle dış pazarlara açılmada karşılaştıkları sorunlarının

çözümünde etkili olabilecektir.

1.3. KOBİ’LERİN EKONOMİDEKİ YERİ VE ÖNEMİ

Dinamik, yenilikçi ve esnek yapıları ile yeni iş imkanları yaratma, işsizliği

azaltma, bölgesel kalkınmayı sağlama, bölgeler arasındaki dengesizlikleri ortadan

kaldırma, büyük işletmelere ara malı temin etme gibi katkıları göz önünde

bulundurulduğunda KOBİ'ler tüm ülke ekonomileri için büyük önem taşımaktadır.

KOBİ'lerin ülke ekonomileri için önemlerinin artmasında, özellikle küreselleşme

ile birlikte günümüz piyasa koşullarının ve teknolojilerin çok hızlı değişmesi, rekabetin

artması, tüketicilerin bilinç düzeyinin gelişmesi ile birlikte çok farklı nitelik, çeşit ve

kalitede mal ve hizmet talep etmeleri ve tüm bu değişikliklere büyük işletmelerin çok

kısa sürede cevap verememeleri gibi nedenler etkili olmuştur.

Dinamik, yenilikçi ve esnek yapıları ile KOBİ'ler piyasa koşullarındaki,

teknolojideki ve tüketici beklentilerindeki değişikliklere uyum sağlamada büyük

işletmelere göre avantaj sahibidirler. Küresel ekonomideki değişimin ortaya çıkardığı bu

koşullarda KOBİ'ler, büyük işletmelerin boşluğunu doldurarak tüm dünya genelinde ve

ülkemizde ekonominin en önemli aktörleri haline gelmişlerdir.

1 Ş. Özdemir, Y. Karaca (2007) KOBİ’ler İçin Dış Ticaret Yöntemleri ve İhracat Problemleri: Afyon İli Doğal Taş Sektöründe Bir Araştırma, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 8, Sayı 1, s. 5.2 H. Özgen, S. Doğan (1998) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Uluslararası Pazarlara Açılmada Karşılaştıkları Temel Yönetim Sorunları, Dış Ticaret Dergisi, Yıl 3, Sayı 9, s. 16-20.

28

1.3.1. KOBİ’lerin Küresel Ekonomideki Yeri ve Önemi

Tanımı konusunda henüz bir fikir birliği sağlanamamış olmakla birlikte, genel

olarak iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki yeniliklerin de etkisiyle sermayenin,

işgücünün, bilginin ve teknolojinin sınır tanımadığı, ekonomiden kültür ve siyasete

kadar pek çok alanda ülkelerin birbirine yakınlaşmasını sağlayan bir süreç1 olarak

tanımlanabilecek küreselleşme ile neredeyse tüm dünyanın pazar haline dönüşmesi

işletmeler açısından pek çok fırsat ortaya çıkarmıştır.

1960’lara kadar en önemli konu verimliliğin artırılması ve daha fazla üretimin

sağlanması olduğundan, bu dönemde görülen rekabet üretim odaklı olmuştur.

1970’lerde ise toplam arzın toplam talebi aşması ile birlikte uluslararası ticaretin önem

kazanmaya başlaması, bu dönemde maliyet ve fiyat kavramlarını ön plana çıkarmış ve

daha çok fiyat üzerinde rekabet başlamıştır. 1980’lerde Toplam Kalite Yönetimi

anlayışının gelişmesi kalite kavramının önemini ortaya çıkarmış ve fiyat rekabetiyle

birlikte kalite konusunda da rekabet yaşanmaya başlamıştır. 1990’larda yaşanan

rekabette daha çok hız ve esneklik kavramları ön plana çıkmış ve bu da ürün çeşitliliğini

artırmıştır. 2000’li yıllara gelindiğinde ise yenilikçi ve yaratıcı felsefenin önem

kazanmasıyla müşteriye özel ve benzersiz ürünler üretebilme konusunda rekabet yaşanır

hale gelmiştir.2

Öte yandan küreselleşme ile birlikte piyasaların uluslararasılaşması neredeyse

tüm işletmeleri etkilemektedir. Özellikle ulaşım, iletişim, lojistik ve dağıtım

teknolojilerindeki yenilikler bir yandan işletmelerin küresel ölçekte alım-satım ve

işbirliğini kolaylaştırırken, diğer yandan tüketicilere en iyi teklifi bulmak için küresel

çapta fiyat karşılaştırabilme imkanı da sağlamaktadır.3

1 C.C. Aktan, H. Şen (2001), Globalleşme ve Türkiye , Mercek Dergisi, Yıl 6, Sayı 21, s. 104-106.2 Y. Topal, M. Kurt (2003) Avrupa Birliği Sürecinde Kobi’lerin Rekabet Stratejileri: Yenilik Stratejisi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=383 (02.09.2009)3 D. Recklies (2001) Small and Medium-Sized Enterprises and Globalization, http://www.themanager.org/Strategy/global.htm (14.06.2009)

http://www.themanager.org/Strategy/global.htm

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=383

29

Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş aşamasında “küresel paradoks”

olarak tanımlanan ölçek ekonomisinden ölçek ekonomisizliğine doğru bir dönüşümün

yaşanmakta olduğunu belirten gelecek bilimcisi Naisbitt’e göre küreselleşme ile birlikte

ekonomideki daha küçük ve hızlı birimler daha başarılı olacağından, büyük işletmeler

de ayakta kalabilmek için bölünerek yeniden örgütlenmek zorunda kalacaklardır.1

Hafsi’ye göre de , piyasaların, endüstrilerin ve şirketlerin küreselleşmesi rekabet

edilebilir yeni alanlar ve paradoksal bir şekilde daha küçük işletmeler için pek çok fırsat

yaratmaktadır. Ancak yazar, küçük işletmelerin bu rekabette başarılı olabilmesi için,

büyük şirketlerin güçlü olduğu alanlarda rekabet etmek yerine , esnek yapılarından

yararlanarak büyük işletmelerin girmedikleri, ya da girmek istemedikleri piyasalara ve

pazarlara yoğunlaşmaları gerektiğini ifade etmektedir. Öte yandan küresel rekabetin

küçük işletmelerin stratejik konumunu daha önemli hale getirdiğini, bu nedenle de

tüketicilerin çok farklı ihtiyaç ve beklentilerini anlayabilmek için stratejik analiz

yapmanın küçük işletmelerin başarısındaki en önemli unsurlardan biri haline geldiğini

de belirtmektedir.2

Susman ise, küçük ve orta ölçekli işletmelerin küresel rekabette gerek mevcut

pazarlarını koruyabilmeleri, gerekse genişleyen dış pazarlara girebilmelerinde rekabetçi

üstünlük kaynağı olarak innovasyona (yeniliklere) önem vermeleri gerektiğini ifade

etmektedir.3 Böylece KOBİ’ler rakipleri tarafından taklit edilemeyen ve tüketicilere özel

fiyatlarla sunulabilen ürün ve hizmetler geliştirip satabilme imkanı bulmaktadırlar.

Gerçekten de esnek üretim yapıları ve değişen piyasa koşullarına çabuk uyum

sağlama yetenekleri dikkate alındığında KOBİ’lerin küreselleşmenin getirdiği

fırsatlardan yararlanma konusunda avantajlı bir konumda oldukları söylenebilecektir.

1 G.B. Atıcı (2006) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Ekonomik Gelişime Etkileri, Finansman Kaynakları ve KOBİ’lerin Büyümesini Sağlayan Faktörlere İlişkin Bir Karşılaştırma (Basılmamış Doktora Tezi), İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, s. 5.2 S. Fawzy (2002) Globalization and Firm Competitiveness in The Middle East and North Africa, World Bank Publications, Washington, s. 57-58.3 G.I. Susman (2007) Small and Medium-Sized Enterprises and The Global Economy, Edward Elgar Publishing Ltd., Cheltenham and Northampton, s. 1.

30

Bu bakımdan günümüzde küçük ve orta ölçekli işletmelerin sahip oldukları özel

nitelikleri ile gerek gelişmiş gerekse gelişmekte olan ülkelerin ekonomilerine yeni iş

imkanları ve alanları yaratma, önemli düzeyde yenilikçi faaliyetleri ile gelecekte

endüstriyel gelişme için uygun koşullar oluşturma, piyasada rekabeti artırma özellikleri

ve esnek yapıları ile ekonomiye dinamizm kazandırma1 gibi eşsiz katkılarda

bulundukları kabul edilmektedir.

KOBİ'lerin ülke ekonomilerine etkileri aşağıdaki gibi özetlenebilir.2

• KOBİ’ler ekonomileri durağanlıktan kurtararak, ekonomiye dinamizm

kazandırırlar.

• KOBİ’ler ekonomide rekabetin oluşmasını ve sürmesini sağlarlar.

• KOBİ'ler değişim ve yeniliklere daha kısa sürede uyum sağladıklarından

sanayileşme sürecini hızlandırırlar.

• KOBİ’ler istihdam kaynağı olmaları nedeniyle toplumsal düzenin ve

istikrarın koruyucusudurlar.

• Yaratıcı fikirleri ortaya çıkararak bu fikirlerin ekonomik gelişmeyi

hızlandırmasına katkıda bulunurlar.

• Bölgesel kalkınmayı hızlandırarak büyük şehirlere göçü

engellemektedirler.

• Sermaye kaynaklarının düşük karlı endüstrilerden yüksek karlı

endüstrilere akmasını kolaylaştırarak sermaye piyasalarının daha etkin

çalışmasını sağlamaktadırlar.

• KOBİ’ler özellikle daha düşük gelir grubuna dahil kişilere istihdam

olanakları sağlamaları ve büyük işletmelere göre daha geniş coğrafyada

faaliyette bulunmaları nedeniyle bölgeler arasındaki ekonomik

1 T. Biggs (2008). Is Small Beautiful and Worthy of Subsidy?, s. 2. http ://rru.worldbank.org/Documents/PapersLinks /TylersPaperonSMEs.pdf (26.08.2009) 2 Atıcı, a.g.e., s. 3.

http://rru.worldbank.org/Documents/PapersLinks/TylersPaperonSMEs.pdf

31

dengesizliklerin giderilmesine ve daha adil bir gelir dağılımının

sağlanmasına katkıda bulunmaktadırlar. 1

Ayrıca küçük ve orta ölçekli işletmeler,2

• Ekonomide ortaya çıkan konjonkturel dalgalanmaların olumsuz etkilerini

gidererek, geçici talep artışlarını telafi edebilmekte ve ani fiyat artışlarını

engellemektedirler.

• Genellikle ikinci el sermaye malları satın almak ve kazandırmak suretiyle

iş oluşturulmasında ve kaynak kullanımında etkinlik sağlamaktadırlar. Bu

durum da piyasaya girişte ve genişlemede uzun dönemli maliyetleri

aşağıya çekmektedir.

• Küçük birikimlerle aile birikimlerinin doğrudan yatırımlara

yönlendirilmesinde etkili olmaktadırlar.

• Büyük işletmeler için girdi ve ara malı sağlamaktadırlar.

• Tekelciliğin kırılmasında önemli rol oynamaktadırlar.

Öte yandan küçük ve orta ölçekli işletmeler sayıları, sanayi üretimindeki payları,

milli gelire olan katkıları3, yarattıkları istihdam, katma değer ve ödedikleri vergiler

itibariyle ülke ekonomilerinde önemli bir yere sahiptirler. (Tablo 1.5)

1 Atıcı, a.g.e., s. 32-33.2 G. Özgür (2007) Denizli KOBİ’lerinde Stratejik Yönetim (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli, s. 57-58. 3 S. Erkoç (2006) KOBİ’lerin Büyüme Yönelimlerinin Büyüme Stratejileri Açısından Analizi ve Aydın Organize Sanayi Bölgesinde Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi, Kütahya, s. 18.

32

Tablo 1.5. KOBİ’lerin ülke ekonomileri içindeki yeri (Yüzde) ABD Almanya Hindistan Japonya İngiltere G.Kore Fransa İtalya Türkiye

KOBİ’lerinToplam

İşletmelereOranı

97,2 99,8 98,6 99,4 96 97,8 99,9 97 99,8

KOBİ’lerdeÇalışanlarınİstihdamdaki

Oranı

50,4 64 63,2 81,4 36 61,9 49,4 56 76,7

KOBİ’lerinYatırımdaki

Payı38 44 27,8 40 29,5 35,7 45 36,9 38

KOBİ’lerinÜretimdeki

Payı36,2 49 50 52 25,1 34,5 54 53 37,7

KOBİ’lerinİhracattaki

Payı32 31,1 40 38 22,2 20,2 23 - 10

KOBİ’lerinKatma Değer

İçindeki Payı

36,2 49 50 52 25,1 34,5 54 53 26,5

KOBİ’lerinKredilerdeki

Payı42,7 35 15,3 50 27,2 46,8 48 - *

Kaynak : M. Cansız (2008) Türkiye’de KOBİ’ler ve KOSGEB (DPT Uzmanlık Tezi), Ankara, s. 5. (Cansız söz konusu tablonun hazırlanmasında OECD, Small and Medium Enterprise Outlook (2002), KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı (2003), BDDK, Finansal Piyasalar Raporu (2007)’ den yararlanmıştır.)

* Türkiye’de KOBİ’lerin banka kredilerinden aldığı pay tam olarak bilinememektedir. Bazı kaynaklar ve araştırmalar bu oranın % 5-10 civarında olduğunu ifade etmekteyken, bazı kaynaklar ise bu oranın son yıllarda % 20’nin üzerine çıktığını iddia etmektedir.

Tablo 1.5’te de görüldüğü üzere küçük ve orta ölçekli işletmelerin ülke

ekonomilerindeki payına ilişkin aşağıdaki tespitler yapılabilir.1

• Ülke ekonomilerinde faaliyette bulunan işletmelerin çok büyük bir

çoğunluğu KOBİ niteliğindedir.

• Çalışanların % 50’den fazlası KOBİ’lerde istihdam edilmektedir.

• Toplam yatırımların yaklaşık üçte biri KOBİ yatırımlarından

oluşmaktadır.

1 M. Cansız (2008) Türkiye’de KOBİ’ler ve KOSGEB (DPT Uzmanlık Tezi), Ankara, s. 5.

33

• KOBİ’lerin toplam üretim ve katma değer içindeki payları pek çok

ülkede önemli yer tutmaktadır.

Dünya geneline bakıldığında ise KOBİ’ler toplam işletmelerin % 95’ini, toplam

istihdamın % 66’sını toplam üretimin de % 55’ini karşılarken1, KOBİ’lerin ülke

ekonomilerine etkileri, ülkelerin farklı yapılarına göre değişiklik göstermektedir.2

Günümüzde küçük ve orta büyüklükte işletmeler büyük bir güce sahip olan en

gelişmiş ülkelerde de önemli bir yere sahiptir. Örneğin ABD'deki 5,7 milyon işletmeden

yalnızca 14 bini 500 ve daha fazla işçi çalıştırmaktadır.3 Bu ülkelerde KOBİ'ler

GSMH'ye, milli istihdama ve ihracat performansına büyük katkıda bulunmaktadırlar.

KOBİ’lerin ekonominin başlıca itici gücü olarak görüldüğü ve yaklaşık 5 milyon

KOBİ’nin faaliyet gösterdiği Japonya’da , bu işletmeler düşük maliyetli, yüksek kaliteli

ürünler üreterek ekonomiye katkıda bulunmaktadırlar.

Daha çok emek-yoğun sektörlerde faaliyette bulunmalarının bir sonucu olarak

küçük ve orta ölçekli işletmeler, yarattıkları istihdam nedeniyle Hindistan ekonomisinde

önemli bir role sahiptirler ve bu nedenle de devlet tarafından desteklenmektedirler.

OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) ülkelerinin büyük bir

çoğunluğunda, toplam işletmeler içindeki payları % 99’u bulan KOBİ’ler, bu ülkelerde

imalat sektöründe % 60-70 oranında istihdam sağlamakta ve yeni iş imkanlarının

yaratılmasında önemli bir kaynak olmaktadırlar.

1.3 milyarlık nüfusuyla yaklaşık 8 milyon KOBİ’nin faaliyette bulunduğu

Çin’de, küçük ve orta ölçekli işletmeler toplam işletmelerin % 99’unu, toplam

istihdamın % 78’ini ve toplam katma değerin % 66’sını oluşturarak, yeni iş

olanaklarının yaratılmasında, mali gelirlerin artırılmasında, kırsal iş fazlasının

1 A. Aktürk, H. Şenol (2009) KOBİ’ler Açısından Basel II Uzlaşısının Kredi Piyasasına Etkileri ve Alternatif Finansman Yöntemleri, SDÜ Vizyoner Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, s. 108. 2 Atıcı, a.g.e., s. 5-20.3 P.Berthon, vd. (2008). Brand Management in Small to Medium Sized Enterprises, Journal of Small Business Management, Volume 46(1), s. 28.

34

emiliminde, ihracatın geliştirilmesinde ve yurtiçi ürünlerin gelişmesinin

desteklenmesinde büyük rol oynamaktadırlar.

Çin ve Japonya’nın dışında Kore ve Tayvan gibi APEC (Asya Pasifik Ekonomik

İşbirliği Örgütü) üyesi ülkelerin yer aldığı Doğu Asya bölgesinde KOBİ’lerin toplam

işletmeler içindeki payı neredeyse % 100’ e yakındır ve bu işletmeler toplam istihdamın

% 50’sini oluşturarak özellikle istihdam yaratma imkanlarıyla, geleceğin başarılı KOBİ

ve büyük işletmelerini oluşturma potansiyelleriyle, ihracat yaratma olanaklarıyla,

yeniliklerin ve küresel rekabetin kaynağı olma nitelikleriyle bu ülkelerde artan bir

öneme sahiptirler.

Son yıllarda KOBİ’lerin ekonomik ve sosyal öneminin anlaşılmaya başlanması,

büyük işletmeler ile küçük işletmelerin birbirine bağımlı olmaları, büyük işletmelerin

büyük bir çoğunluğunun daha önce küçük işletme olarak kurulmuş olmaları ve bazı

işletmelerin ekonomiyi etkileyecek kadar büyümelerinin serbest rekabeti önleyeceği

endişesi gibi nedenlerle KOBİ’lerin küresel ekonomideki önemi anlaşılmış ve bu

doğrultuda pek çok ülkede küçük ve orta ölçekli işletmelere yönelik çalışmalarda da

artış görülmüştür.1

Newberry’ye göre ise, gerek yatırımcılar, gerek politikacılar gerekse kalkınma

uzmanları dikkatlerini daha çok ya 500’den fazla işçi çalıştıran büyük işletmelere ya da

yaklaşık 5 işçi çalıştıran çok küçük işletmelere yoğunlaştırmaktadırlar. Örneğin Dünya

Bankası gibi kurumlar ve Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) gibi

uluslararası mekanizmalar mikro ölçekli işletmelerin geliştirilmesine büyük önem

vermektedirler. Newberry, bu iki tür işletmelerin ortasında yer alan KOBİ’lerin

ekonomik gelişmenin önemli aktörleri olduğu fikrinin henüz yeterince anlaşılamadığını

ifade etmekte ise de, son tahlil olarak pek çok ülkede KOBİ’lerin sürdürülebilir

kalkınmadaki rolünü kabul eden yatırımcıların ve iş adamlarının bulunduğunu da

belirtmektedir.2

1 Özgür, a.g.e., s. 59. 2 D. Newberry (2006) The Role of Small-and Medium- Sized Enterprises in The Futures of Emerging Economies, http://prelive.earthtrends.org/pdf_library/feature/ecofea sme.pdf. (26.08.2009)

http://prelive.earthtrends.org/pdf_library/feature/ecofea%20sme.pdf

35

1.3.2. Avrupa Birliği’nde KOBİ’lerin Yeri ve Önemi

Halen 27 üye ülke ve yaklaşık 500 milyonluk nüfusuyla bölgesel bir güç olan

Avrupa Birliği (AB)’nin ABD, Rusya, Japonya ve Çin gibi ülkelerle yaşadığı rekabet,

ülke ekonomilerinin lokomotifi olan KOBİ’lere yönelik ortak politikalar geliştirmesini

zorunlu kılmaktadır.

Son yıllarda işsizliğin giderek artması, geçmişte uygulanan yanlış yatırım

kararları ile yeni sanayileşen ülkelerin yarattığı küresel rekabet nedeniyle tekstil, demir-

çelik gibi geleneksel sanayi dallarında büyük ölçüde atıl kapasite oluşması ve teknolojik

gelişmenin ABD ve Japonya’nın gerisinde kalması1 gibi sorunlar AB üyesi ülkelerdeki

ekonomik sorunların temelini oluşturmaktadır. Bu açıdan özellikle işsizliğin azaltılması,

istihdam yaratılması ve girişimciliğin yaygınlaştırılmasındaki etkileri göz önünde

bulundurulduğunda KOBİ’lerin desteklenmesinin önemi ortaya çıkmaktadır.

AB ekonomisinde KOBİ’lerin toplam işletmeler içerisindeki payı % 99,8 olup,

bunun % 91,3’lük kısmını 1-9 arası işçi çalıştıran mikro işletmeler, % 7,3’lük kısmını

10-49 arası işçi istihdam eden küçük işletmeler ve % 1,2'sini ise 50-249 arası işçi

çalıştıran orta boy işletmeler oluşturmaktadır. Tüm AB ekonomisi içinde yaratılan

toplam katma değer açısından bakıldığında KOBİ’ler % 56,9’luk bir paya sahiptir.

AB’de istihdam edilen işçi açısından ise KOBİ’ler % 66’lık istihdam etme oranıyla

işsizliğin azaltılmasında büyük rol oynamaktadırlar.2 (Bkz. Tablo 1.6)

Tablo 1.6. AB’de KOBİ’lerin katma değer ve istihdam payları (2005)İşletme Büyüklüğü (Çalışan

Sayısı)Katma Değer Payı (Yüzde) İstihdam Payı

(Yüzde)Mikro (1-9 işçi) 19,7 28,4Küçük (10-49 işçi) 19 20,7Orta (50-249 işçi) 18,2 17Büyük (250’den fazla işçi) 43,1 34,2

Kaynak : Commission of the European Communities (2005), a.g.e.

1 Güney ve Akbay, a.g.e., s. 148-149. 2 Commission of the European Communities, The Activities of theEuropean Union for Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs), http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy/pdf/sec_2005_170_en.pdf, (02.09.2009)

http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy/pdf/sec_2005_170_en.pdf

36

AB’de rekabetçi ve dinamik bir ekonomi hedefi doğrultusunda KOBİ’lere

yönelik işletme politikası, Çok Yıllı Program (MAP) ve Bütünleştirilmiş Program

çerçevesinde yürütülmekte olup, bir taraftan Avrupa Yatırım Bankası, Yatırım Fonu,

Avrupa Bölgesel Kalkınma Fonu ve Avrupa Sosyal Fonu gibi finansman mekanizmaları

ve yapısal fonlarla KOBİ’lerin mali yapılarının güçlendirilmesi amaçlanmakta, öte

yandan Büyüme ve Çevre Programı, Büyüme ve İstihdam Girişimi, Avrupa Bilgi

Merkezleri, Firmalararası İşbirliği Programı, Standardizasyon ve EUREKA için Avrupa

Ağı gibi KOBİ’lerin işletme performanslarını ve üretim güçlerini arttırmaya yönelik

mekanizmalar uygulanmaktadır.1

KOBİ’lerin AB için taşıdığı bu önem nedeniyle en son Avrupa Komisyonu

tarafından 25 Haziran 2008 tarihi itibariyle yürürlüğe giren “Avrupa Birliği İçin Küçük

İşletmeler Yasası” ile 10 adet ilke kabul edilmiştir.2

• Girişimcilerin ve aile işletmelerinin faaliyetlerini sürdürebilmelerini

teminen uygun koşulların yaratılması ve girişimciliğin ödüllendirilmesi

• İflas eden dürüst girişimcilere zaman kaybedilmeden ikinci bir şans

verilmesi

• “Önce Küçük Düşünün” ilkesi temelinde kurallar inşa edilmesi

• Kamu idarecilerinin KOBİ’lerin ihtiyaçlarına duyarlı hale getirilmesi

• Kamu politika araçlarının KOBİ ihtiyaçlarına uyumlaştırılması:

KOBİ’lerin kamu alımlarına iştirakinin kolaylaştırılması ve devlet

yardımı imkanlarının KOBİ’ler tarafından daha iyi kullanılmasının

sağlanması

1 KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2005). AB KOBİ Mekanizmaları ve KOBİ Destek Politikaları, Ankara, s. 1-15. 2 Y.E. Erkan (2008), “AB İçin Küçük İşletmeler Yasası” Komisyon Bildirimi, Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü Sanayi Sektörü Dairesi, s. 2-6. http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/AB/SanayiSektorDb/ab_kobi.pdf , (24.04.2009)

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/AB/SanayiSektorDb/ab_kobi.pdf

37

• KOBİ’lerin finansmana erişimlerinin kolaylaştırılması ve ticari

işlemlerde ödemelerin zamanında yapılmasını sağlayacak hukuki

çerçevenin ve iş ortamının sağlanması

• KOBİ’lerin Tek Pazar’ın sağladığı imkanlardan daha fazla

yararlanmasının sağlanması

• KOBİ’lerin sahip olduğu becerilerin geliştirilmesinin ve her türlü yenilik

faaliyetinin teşvik edilmesi

• KOBİ’lerin çevresel sorunları fırsata dönüştürmesine imkan sağlanması

• KOBİ’lerin pazar büyümelerinden faydalanmaları için

cesaretlendirilmesi ve desteklenmesi

Söz konusu yasa ile kabul edilen ilkelerin AB ve üye ülkeler nezdinde

oluşturulacak politikalara rehberlik etmesi amaçlanmış ve böylece KOBİ’lere yönelik

politikalarda tüm üye ülkeler açısından bir mevzuat ve uygulama birliği sağlanmaya

çalışılmıştır.

Öte yandan anılan yasa çerçevesinde Avrupa Komisyonu’nca, girişimcilik

kültürünün oluşturulması ve yaygınlaştırılması için gerekli düzenlemelerin yapılması,

“Kadın Girişimci Elçiler AB Ağı” kurulması, 2008 yılında “Genç Girişimciler için

Erasmus” girişiminin gerçekleştirilmesi ve 2009 yılı içinde de “Avrupa KOBİ Haftası”

düzenlenmesi gibi tavsiye kararlar alınmıştır.

1.3.3. Türkiye’de KOBİ’lerin Yeri ve Önemi

Tüm dünyada olduğu gibi KOBİ’ler Türkiye’de de ekonomik ve sosyal

gelişmede önemli rol oynamaktadırlar. KOBİ’lerin bu önemi Türkiye’nin AB üyeliği

sürecinde daha da anlam kazanmaktadır.

Zira 1996’da başlayan Gümrük Birliği sürecinde, uygulanmakta olan fonların ve

gümrüklerin kalkmasından sonra özellikle sanayi sektöründe faaliyet gösteren

KOBİ’ler, gerek AB üyesi ülkelerden, gerekse üçüncü ülkelerden dolaşıma giren ürünler

nedeniyle kendilerini yoğun bir rekabet ortamında bulmuşlardır. Ancak ülkemizdeki

küçük ve orta ölçekli işletmelerin halihazırdaki nitelikleri ve sermaye yapılarıyla bu

38

rekabette tek başlarına başarılı olamayacakları anlaşıldığından kamu ve özel sektör

kuruluşları ile sivil toplum örgütleri tarafından desteklenmeleri gerektiği görüşü

benimsenmiştir.1

Bu doğrultuda KOBİ’lerle ilgili olarak 2003’te yayımlanan Katılım Ortaklığı

Belgesi’nde yer alan ifadeyle “Avrupa Küçük İşletmeler Şartı ve İşletme ve Girişimcilik

İçin Çok Yıllı Programla uyumlu bir ulusal KOBİ Stratejisinin geliştirilmesi ve

uygulanması ve bu stratejinin, özellikle finansman ihtiyacı söz konusu olduğunda,

KOBİ’ler için iş ortamının iyileştirilmesini kapsaması” hususu da dikkate alınarak bir

KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı oluşturulmuş ve Yüksek Planlama Kurulu’nun 10

Kasım 2003 tarih ve 2003/57 sayılı kararı ile onaylanmıştır.2

KOBİ’lerin verimliliklerinin, katma değer içindeki paylarının ve uluslararası

rekabet güçlerinin artırılması yolunda KOBİ’ler için daha elverişli bir ortamın

oluşturulması için hazırlanan ve DPT Müsteşarlığı’nca koordine edileceği , izleme ve

değerlendirmesinin ise bu alanda en çok ilgili kamu ve özel sektör kuruluşlarından

oluşan KOBİ Danışma Kurulu tarafından yapılacağı belirtilen KOBİ Stratejisi ve Eylem

Planı’nın zaman içinde ortaya çıkan gelişmelere göre revize edileceği de

kararlaştırılmıştır.3

Nitekim, işletmelerin küresel rekabette ayakta kalmalarını sağlayan

parametrelerin son yıllarda gerek ülkemizde gerekse dünyada yaşanan gelişmelerin de

etkisiyle değişikliğe uğraması, AB’ye üyelik müzakere sürecinin başlaması ve 2006

yılında kabul edilen son Katılım Ortaklığı Belgesi’nde KOBİ’lerle ilgili iş ortamının

iyileştirilmesi hususuna yeniden ve özellikle vurgu yapılması, 2003 yılında kabul edilen

Eylem Planının bazı değişiklikler yapılarak 2007 yılında revize edilmesini zorunlu

kılmıştır. 2007-2009 arası dönem için kabul edilen revize edilmiş KOBİ Stratejisi ve

Eylem Planı’nda KOBİ’lerin verimliliklerinin, istihdama katkılarının, katma değer

1 Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 7.2 Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 6. 3 Devlet Planlama Teşkilatı (2004) KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, Ankara, s. 8-9.

39

yaratmadaki etkinliklerinin ve küresel rekabetteki güçlerinin daha da artırılması

amaçlanmıştır.1

Ülkemizde KOBİ’lere yönelik politikaların oluşturulmasında ve uygulanmasında

pek çok kamu kurum ve kuruluşu görev almaktadır. Bu kurum ve kuruluşlardan bazıları

ile bunların KOBİ’lere yönelik yürüttükleri faaliyetler aşağıda özetlenmektedir.2

Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) Müsteşarlığı, KOBİ’lere yönelik politikaların

hazırlanması ve bunların etkin bir şekilde uygulanabilmesini koordine edebilmek için

Kalkınma Planları ve Yıllık Programlar hazırlamaktadır. Kurumun hazırlamış olduğu ve

01.07.2006 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren IX. Kalkınma

Planı’nda KOBİ’lerin rekabet güçlerinin artırılması doğrultusunda, etkin destek

uygulamalarının geliştirilmesi, teknolojilerinin yenilenmesi, finansman kaynaklarına

ulaşmalarının kolaylaştırılması ve finansman dışı destek sağlanması konularında

politikalar oluşturulmuştur.

20.04.1990 tarih ve 20498 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren

3624 sayılı Kanun’la Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi

Başkanlığı (KOSGEB) adı altında kurulan kuruluşun adı , 22.04.2009 tarih ve 5891

sayılı Kanun’la Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi

Başkanlığı olarak değiştirilmiş ancak kısa adı önceki gibi yine KOSGEB olarak aynen

korunmuştur. Değişiklikten önce yalnızca imalat sektöründe faaliyet gösteren işletmeler

KOSGEB desteklerinden yararlanabilirken, söz konusu değişiklikle birlikte hizmet ve

ticaret sektörlerinde faaliyet gösteren işletmeler de KOSGEB desteklerinden

yararlanabilme imkanına kavuşmuşlardır. Öte yandan yine bu değişiklikle Kanun’da

“bir iş fikrine dayalı olarak kendi işini kurmak isteyen gerçek kişiler” “girişimci” olarak

tanımlanmış ve kuruluşun görevleri arasına “Girişimcilik kültürünün ve ortamının

geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması için gerekli tedbirleri almak, bu kapsamda girişimleri

ve girişimcileri desteklemek” ile “İşletmeler arası işbirliğini geliştirmek, yerli veya

1 Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 6.2 Cansız, a.g.e. s. 40-44.

40

yabancı sermaye katkısı ile gerçekleştirilecek ortak yatırımların oluşturulmasını ve

yaygınlaştırılmasını desteklemek, yatırım ortamının iyileştirilmesi için gerekli tedbirleri

almak ve destekleri sağlamak” görevleri de eklenmiştir.1

“Ülkemizin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasında küçük ve orta

ölçekli işletmelerin payını ve etkinliğini artırmayı, rekabet güçlerini ve düzeylerini

yükseltmeyi, sanayide entegrasyonu ekonomik gelişmelere uygun biçimde

gerçekleştirmeyi” amaçlayan kuruluş, küçük ve orta ölçekli işletmelerin geliştirilmesi

için gerçekleştirdiği hizmet ve faaliyetlerini, kalkınma planları ve programlarda yer alan

politika, hedef ve tedbirler çerçevesinde yürütmekle yükümlüdür. Bu amaçla KOBİ’lere

kredi temini, teknoloji, yazılım ve bilgisayar sistemleri, istihdam, marka oluşturma ve

tanıtım, yurtdışı pazar araştırma, ihracata yönlendirme, yeni girişimci ve iş geliştirme,

yurtiçi ve yurtdışı fuar, danışmanlık ve eğitim gibi pek çok konuda destek

sağlamaktadır.

Sanayi ve KOBİ politikalarının oluşturulmasında önemli görevleri olan Sanayi

ve Ticaret Bakanlığı bu görevlerini ve KOBİ’lere yönelik hizmetlerini KOSGEB, Türk

Standartları Enstitüsü (TSE), Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), Türk Patent Enstitüsü

(TPE) gibi bağlı ve ilgili kuruluşları aracılığı ile yerine getirmektedir. Bakanlığın en

önemli görevleri arasında, organize sanayi bölgeleri ve küçük sanayi sitelerine kredi

desteği ile teknoloji geliştirme bölgeleri ve endüstri bölgelerinin alt yapıları için yatırım

desteği sağlanması yer almaktadır.

Maliye Bakanlığı’nın KOBİ’lere yönelik yürüttüğü faaliyetler vergi teşvik ve

istisnalarının uygulanması şeklinde ortaya çıkmaktadır. Vergi mevzuatını oluşturan pek

çok kanun ve tebliğde bu yöndeki düzenlemelere yer verilmiştir. Nitekim en son

16/6/2009 tarih ve 5904 sayılı Gelir Vergisi Kanunu ve Bazı Kanunlarda Değişiklik

Yapılması Hakkında Kanun’la, 5520 sayılı Kurumlar Vergisi Kanunu (KVK)’na eklenen

Geçici 5’nci madde ile KOBİ’lerin 31.12.2009 tarihine kadar birleşmeleri halinde,

1 Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı Kurulması Hakkındaki Kanun, No: 3624, Resmi Gazete No: 20498, 12.04.1990.

41

birleşmeden doğan kazançlarının Kurumlar Vergisi’nden istisna edilmesi imkanı

getirilmiştir. Bakanlığın 13.08.2009 tarih ve 27318 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan

4 seri nolu Kurumlar Vergisi Genel Tebliği’nde de söz konusu düzenlemeye ilişkin

açıklamalara yer verilmiştir.

Buna göre; Türk Ticaret Kanunu çerçevesinde kurulan, 2008 yılının Aralık ayına

ilişkin olarak verilen sigorta bildirgesine göre 10 ila 250 arası işçi çalıştıran ve 2008

hesap döneminin sonu itibariyle yıllık net satışlar toplamı 25 milyon TL’yi geçmeyen

veya aktif toplamı 25 milyon TL’den az olan ticari işletmeler KOBİ olarak

nitelendirilmekte ve bu nitelikleri taşıyan tam mükellef iki veya daha fazla KOBİ’nin

KVK’nın 18’nci maddesi uyarınca birleşerek yeni bir sermaye şirketi oluşturmaları ya

da bir veya birkaç KOBİ’nin tam mükellef olan ve sermaye şirketi statüsündeki diğer

bir KOBİ’ye devrolunması da “birleşme” olarak tanımlanmaktadır. Söz konusu

Kanun’da yer alan düzenlemeyle “birleşme nedeniyle infisah eden kurumun birleşme

tarihinin içinde bulunduğu son hesap döneminde elde ettiği kazançları ile birleşilen

kurumun birleşme işleminin gerçekleştiği hesap dönemi dahil olmak üzere üç hesap

döneminde elde edilen kazançları üzerinden alınacak kurumlar vergisinin % 75'e kadar

indirimli (Bakanlar Kurulu Kararı ile indirimli kurumlar vergisi oranı % 5 olarak

belirlenmiştir) uygulanabilmesi imkanı getirilmiştir.

Öte yandan KOBİ’lerin söz konusu indirimden yararlanabilmeleri için

“birleşmeden doğan kazançların tamamının birleşme tarihi itibariyle birleşilen şirketin

sermayesine eklenmesi, birleşilen kurumun, münfesih kurumun tahakkuk etmiş ve

edecek vergi borçlarını ödeyeceğini ve diğer ödevlerini yerine getireceğini; münfesih

kurumun, birleşmenin Ticaret Sicili Gazetesinde ilan edildiği tarihten itibaren otuz gün

içinde birleşme nedeniyle vereceği kurumlar vergisi beyannamesine ekli bir

taahhütnameyle taahhüt etmesi, birleşme sonrasında üç yıl süreyle aylık ortalama bazda

birleşilen kurum ile münfesih kurum tarafından 1/4/2009 tarihinden önce verilen son

aya ilişkin sigorta bildirgelerine göre istihdam edilenlerin toplamından az olmamak

42

üzere aylık istihdam sağlanması” şartlarını yerine getirmeleri gerekmektedir.1

Görüldüğü üzere bu uygulama ile KOBİ’lerin birleşmeleri teşvik edilmektedir.

Hazine Müsteşarlığı (HM), KOBİ’lerin uluslararası düzeyde rekabet

edebilmelerini sağlamak amacıyla, uyguladığı teşvik programları kapsamında bütçe

kaynaklarından işletme ve yatırım kredisi sağlamaktadır. Müsteşarlık tarafından

KOBİ’lerin finansman sorunlarının çözümü için faaliyetler yürütülmekte, bu doğrultuda

aracı bankalara hazine garantisi verilmek suretiyle yurtdışı kaynaklardan sağlanan

düşük maliyetli ve uzun vadeli fonlar KOBİ’lerin kullanımına sunulmaktadır.

Müsteşarlıkça KOBİ’lerin kullanımı amacıyla garanti verdiği kredilerin etkinliğini

ölçmek ve artırmak amacıyla Temmuz 2009’da hazırlanan KOBİ Kredileri İzleme

Raporu'na göre; 1999-2007 yılları arasında uygulanan 24 proje kapsamında, KOBİ’lere

3,7 milyar ABD Doları tutarında dış finansman kullandırılmış olup, bu tutarın % 98,3’ü

uluslararası kuruluşlardan sağlanmıştır. Söz konusu kredilerden en çok Marmara

Bölgesi’nde faaliyet gösteren KOBİ’ler yararlanırken, diğer bölgelerdeki KOBİ’lerin de

söz konusu kredilerden daha çok yararlanabilmesi yolunda gerekli düzenlemelerin

yapılmakta olduğu ifade edilmiştir. Öte yandan anılan kredilerin KOBİ’lerde istihdam

ve ihracat performanslarının artışına olumlu katkıda bulunduğu da söz konusu raporda

yer almıştır.2

KOBİ’lere yönelik destek programları yürüterek onların gelişmesine katkıda

bulunan Dış Ticaret Müsteşarlığı (DTM), Para-Kredi ve Koordinasyon Kurulu

tarafından çıkarılan tebliğlerle imalat sanayi ve sektörel dış ticaret şirketlerine ihracata

yönelik destekler, AR-GE destekleri, pazar araştırması ve pazarlama desteği, çevre

maliyetlerinin desteklenmesi, yurtiçi ve yurtdışı fuarlara katılım destekleri, yurtdışında

ofis, mağaza açma, işletme ve marka tanıtımı ile eğitim ve danışmanlık hizmetleri

sağlamaktadır.

1 Gelir Vergisi Kanunu ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun, No : 5904, Resmi Gazete No :27277, 16.06.2009. ve Kurumlar Vergisi Genel Tebliği, Seri No: 4, Resmi Gazete No: 27318, 13.08.2009. 2 Hazine Müsteşarlığı (2009) KOBİ Kredileri İzleme Raporu-2007.

43

1991 yılında kurulan Kredi Garanti Fonu A.Ş. küçük ve orta büyüklükte

işletmeler için sağladığı kefaletle, bu işletmelere destek vermeyi, bu işletmelerin ve

yatırımlarının finansmanında banka kredisi kullanmalarını sağlamayı amaçlamaktadır.

Ortakları arasında Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) , KOSGEB, Türkiye

Esnaf ve Sanatkarları Konfederasyonu (TESK) ve Halk Bankası’nın da bulunduğu

kuruluş, KOBİ’lere verdiği kefalet ve üstlendiği risk ile bu işletmelerin uygun maliyetli

ve uzun vadeli banka kredilerinden daha çok yararlanabilmelerini sağlamaktadır.

Böylece bir yandan girişimcilik teşvik edilirken, diğer yandan KOBİ’ler lehine ek bir

kredilendirme yaratılmak suretiyle ekonomik büyüme ve kalkınmaya da katkı

sağlanmaktadır. Diğer taraftan genç ve kadın girişimciliğinin geliştirilmesinin temel

amaç olarak kabul edildiği KGF kefaletlerinde yenilikçi yatırımların gerçekleştirilmesi,

ileri teknoloji içeren küçük girişimlerin ve ihracatın desteklenmesi, istihdam artışı

sağlayacak olan yatırımlar ve bölgesel kalkınma amaçlı yatırımlar öncelikli olarak

değerlendirilmektedir.1

Küçük ve orta ölçeki işletmelerin Türkiye ekonomisindeki yeri ve önemine

ilişkin aşağıdaki tespitler yapılabilir.

2003 yılı verilerine göre Türkiye’deki işletme sayısı 1.720.598 olup, bu

işletmeler sektörel dağılım açısından değerlendirildiğinde en büyük payı % 46,19 ile

ticaret sektörü oluşturmakta, imalat sektöründeki işletmelerin oranı ise % 14,35 olarak

tespit edilmektedir.

Türkiye’de imalat sanayinde faaliyet gösteren işletmelerin ölçeklerine göre

dağılımının yer aldığı Tablo 1.7'de de görüldüğü üzere KOBİ’lerin toplam işletmeler

içindeki payı % 99,63 iken, en büyük payı % 89,12 ile 1 ila 9 arası işçi çalıştıran mikro

ölçekli işletmeler oluşturmaktadır.

1 Kredi Garanti Fonu Web Sitesi (2009) , http://www.kgf.com.tr/index.htm (18.08.2009)

http://www.kgf.com.tr/index.htm

44

Tablo 1.7. İmalat sanayindeki işletmelerin ölçeklerine göre dağılımıÇalışan Sayısı İşletme Sayısı Toplam İşletmeler İçindeki Payı

(Yüzde)Yalnızca İşletme Sahibi 1.509 0,61

1-9 220.030 89,1210-49 20.325 8,2450-99 2.453 0,99

100-150 946 0,38151-250 719 0,29

250 + 917 0,37Toplam 246.899 100

Kaynak : Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s.23.

Türkiye’de KOBİ’ler toplam istihdamın % 76,7’sini1 oluştururken, imalat

sanayinde faaliyet gösteren işletmeler arasında KOBİ tanımına giren işletmelerin toplam

istihdam içindeki payı % 69,7 olup, yine en büyük paya % 27,7 ile 1-9 arası işçi

çalıştıran mikro işletmeler sahip olmaktadır.2 (Bkz. Tablo 1.8)

Tablo 1.8. İmalat sanayindeki işletmelerin istihdamdaki dağılımıÇalışan Sayısı Toplam İstihdam İçindeki Payı (Yüzde)

1-9 27,710-49 20,950-249 21,1250 + 30,3

Kaynak : Cansız, a.g.e., s. 35. (Cansız, TÜİK (2003) verilerinden yararlanmıştır)

Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmelerin ihracata katkıları gelişmiş

ülkelerdekilerle kıyaslandığında düşük kalmaktadır. Gelişmiş ülkelerde KOBİ’lerin

ihracat içindeki payı ortalama % 30 civarında iken, ülkemizde bu oran yaklaşık %

10’dur.3 (Bkz. Tablo 1.5)

Türkiye’de KOBİ’lerin toplam üretim, yatırım ve katma değer içindeki payları

değerlendirildiğinde ise, gelişmiş ülkelerdekilere göre daha düşük düzeylerde olsa da

yine de ortalamaya yakın değerlerdedir. Türkiye’de KOBİ’ler toplam yatırımların %

38’ini, toplam katma değerin ise % 26,5’ini oluşturmaktadırlar.4 (Bkz. Tablo 1.5)

1 Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 23-24.2 Cansız, a.g.e., s. 35.3 Ö. Atangüç (2007) Türk Ekonomisinde KOBİ’ler ve Ekonomik Büyümeye Katkıları (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, s. 143.4 Devlet Planlama Teşkilatı (2004), a.g.e., s. 9.

45

Toplam kredilerden KOBİ’lerin aldıkları pay açısından da ülkemizdeki KOBİ’ler

gelişmiş ülkelerin gerisindedir. (Bkz. Tablo 1.5.) Türkiye’de KOBİ’lerin toplam krediler

içindeki payı henüz tam olarak bilinememekte olup, bazı kaynaklara göre bu oran % 5-

10 arasında değişirken1, bazı araştırmalar ise bu oranın % 20’leri geçtiğini iddia

etmektedir.2

Vergi gelirleri açısından bakıldığında ise, Türkiye’deki KOBİ’lerin büyük bir

çoğunluğunun gelir vergisi mükellefi olduğu ve ülkemizde toplam vergi gelirleri içinde

gelir vergisi oranının % 20-25 dolayında (Bu oran 2005 yılında % 20,3 iken, 2008

yılında % 23,4'tür.)3 olduğu düşünüldüğünde toplam vergi gelirleri içindeki payının

düşük olduğu söylenebilir. Ancak yine de ödedikleri Gelir Vergisi’ne Katma Değer

Vergisi (KDV) de dahil edildiğinde ve toplam vergi gelirlerinin büyük bir çoğunluğunun

(% 60-70) dolaylı vergilerden sağlandığı dikkate alındığında toplam vergi gelirleri

içinde KOBİ’lerin daha büyük bir paya sahip oldukları söylenebilir.4

1.3.4. Ekonomik Krizler Karşısında KOBİ’lerin Durumu

İşletme literatüründe kriz, “bir firmanın, dengesini bozmaya yönelik iç ve dış

çevre faktörlerinden kaynaklanan tehditlerin ortaya çıkardığı beklenmeyen durumlar ve

düzgün olmayan, reform gerektiren istikrarsız durumlar” ya da işletme yönetimi

açısından “organizasyonun önceliği yüksek olan hedeflerini tehdit eden, önlenmesi için

zamanın yetersiz olduğu, ortaya çıktığında ise karar verici organ ve kişileri şaşırtan ve

bu nedenle yoğun stres yaratan durumlar” 5 olarak tanımlanmaktadır.

Ekonomi biliminde ise kriz olgusu diğer bir deyişle ekonomik kriz, reel sektör

krizi ve finansal kriz olarak iki ana başlıkta toplanmaktadır. “Mal-hizmet ve işgücü

piyasalarındaki miktarlarda yani üretimde ve/veya istihdamda ciddi daralmalar”

1 Alptürk, a.g.e., s. 273. ve Atangüç, a.g.e., s. 143.2 Özgür, a.g.e., s. 64., Cansız, a.g.e., s. 34. ve Devlet Planlama Teşkilatı (2007), a.g.e., s. 24.3 Gelir İdaresi Başkanlığı (2009) Gelir, Kurumlar ve Katma Değer Vergisinin Genel Bütçe Vergi Gelirleri İçindeki Payı (1988-2008) , http://www.gib.gov.tr/fileadmin/user_upload/VI/CVI/Tablo_56.xls (19.07.2009)4 Atangüç, a.g.e., s. 141.5 İ.H. Ekşi (2007) Finansal Krizlerin KOBİ’ler Üzerinde Etkileri ve Başarılı Başarısız KOBİ’lerin Kriz Dönemi Stratejileri (Basılmamış Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, s. 4.

http://www.gib.gov.tr/fileadmin/user_upload/VI/CVI/Tablo_56.xls

46

biçiminde ortaya çıkan reel krizler durgunluk, işsizlik ve enflasyon krizleri (mal ve

hizmet piyasalarındaki genel fiyat düzeyinin sürekli artışının belirli bir sınırın üstünde

olması) biçiminde sınıflandırılabilmektedir.1

“Bir ülkedeki arz ve talep dengesinin çeşitli içsel ve dışsal faktörlerin etkisiyle

değişmesi ve bu değişimin çeşitli şekillerde yansıması” şeklinde ortaya çıkan ve

“finansal piyasalardaki simetrik olmayan, ahlaki risk (moral hazard) ve tersine seçim

(adverse selection) problemleri nedeni ile fonların verimli yatırım kanallarına etkin

olarak dönüşememesi” ya da “genel olarak herhangi bir mal, hizmet, üretim faktörü

veya finans piyasalarında fiyat ve/veya miktarlarda kabul edilebilir bir değişme sınırının

ötesinde gerçekleşen şiddetli dalgalanmalar” olarak tanımlanan finansal krizler ise

parasal, bankacılık ve borçlanma krizleri şeklinde üçe ayrılabilmektedir.2

Kriz dönemlerinde ortaya çıkan finansal istikrarsızlık, büyük ekonomik

kayıplara neden olabilecek fiyat hareketlerinden kaynaklanmakta ve bu dönemde

fiyatlar normal piyasa şartlarındaki değişmelerden daha fazla sapma göstermekteyken,

fiyatlarda görülen sürekli dalgalanma bir yandan geleceğe ilişkin belirsizliği artırırken,

diğer yandan kaynakların yanlış dağılımına neden olmaktadır.3

Dünya ekonomisi bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerle birlikte

özellikle 90’lı yıllarda hızlanan bir küreselleşme sürecine girmiştir. Öte yandan söz

konusu yıllarda ve sonraki dönemde dünyada ekonomik krizler yoğun bir şekilde

yaşanmıştır.

1997’de ortaya çıkan Güney Doğu Asya Krizi ve bu krizin etkisiyle ortaya çıkan

1998 Rusya Krizi, G. Kore, Endonezya, Malezya, Singapur, Rusya, Türkiye gibi

ülkelerin ekonomilerini sarsmış, bu ülkelerde ekonomik daralma, yerel para biriminin

devalüasyonu, hiper enflasyon ve çok yüksek faiz artışları görülmüş ve aynı zamanda

1 A. Kibritçioğlu (2001) "Türkiye'de Ekonomik Krizler ve Hükümetler, 1969-2001" Yeni Türkiye Dergisi, Ekonomik Kriz Özel Sayısı, Cilt 1, Yıl 7, Sayı 27 (Eylül-Ekim), s. 174-178.2 Ekşi, a.g.e., s. 5-6. 3 S. Bayrak, M. Akdiş (2001) Küresel Finansal Krizlerin Türkiye’ye Yansımaları ve KOBİ’ler Üzerindeki Etkileri, Gazi Kitabevi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, s. 1-22.

47

krizlere karşı dayanıklılıkları ile bilinen ve ekonomilerin dinamosu olarak görülen

KOBİ’leri de olumsuz bir şekilde etkilemiştir.

Türkiye daha önceki krizlerin etkisini azaltmak için uğraşırken ve çözüme

yönelik politikaları uygulamaya çalışırken bu kez de Kasım 2000 ve Şubat 2001

krizleriyle karşı karşıya kalmıştır. Söz konusu krizlerin ortaya çıkmasında ise

ülkemizdeki ekonominin dışa bağımlılığı, mali piyasaların kırılgan yapısı, yüksek

enflasyon, paranın satın alma gücü paritesinin, faizin ve dövizin aşırı dalgalanması,

uygulanan ekonomik politikaların eksik ve olumsuz yönleri gibi nedenlerin yanında

yoğun sermaye girişlerinin neden olduğu “balon etkisi”nin bir sonucu olarak

ekonomideki yapay genişleme, buna bağlı olarak ortaya çıkan ulusal para arzının

artması, spekülatif şekilde borsanın yükselmesi ve ulusal paranın değer kazanması ile

dış ticaret dengesinin ithalat lehine bozulması da etkili olmuştur.1

Bu krizlerle birlikte özellikle enflasyon baskısı nedeniyle artan üretim

maliyetlerinin bir sonucu olarak KOBİ’lerin öz kaynakları azalmış, toplam borçlarının

içinde kısa vadeli olanların oranı büyük ölçüde artmış, özellikle döviz borcu bulunanlar

faaliyetlerini durdurmuş, hatta kendi öz kaynaklarını yaratamayan, yüksek kredi

maliyetlerini karşılayamadığından kredi temin edemeyen, teşviklerden yararlanamayan

yani kısaca sermaye ihtiyacı sorununu çözüme ulaştıramayan pek çok KOBİ

faaliyetlerini tamamen sona erdirmek zorunda kalmıştır.2

2007 yılının yaz aylarına gelindiğinde ise öncelikle ABD’de başlayıp sonraki

yıllarda tüm dünyaya yayılan ve etkileri halen devam etmekte olan yeni bir küresel kriz

ortaya çıkmıştır.

Daha önceki ekonomik krizlerden farklı olarak yayılma ve bulaşma etkinliği

açısından değerlendirildiğinde “başlangıcından itibaren küresel olma” özelliğine sahip

olan 2007-2008 küresel krizinin temel çıkış noktası ABD bankalarının portföyünde her

zaman için önemli bir yeri olan ipotekli konut kredileri toplamı içindeki, düşük gelir

1 Ekşi, a.g.e., s. 29-30. 2 F. Şamiloğlu , M. Uygun (2001) KOBİ'lerde Ekonomik Kriz Yönetimi, Mali Çözüm, İSMMMO, 12, s. 94-105.

48

grubuna açılan konut kredilerinin payının yüksek oranlara ulaşması olmuştur. Söz

konusu kredi ödemelerinde yaşanan sorunlar nedeniyle, kredilerin bankalarca geri

çağrılması ve sonrasında da teminatların yani konutların satılması konut fiyatlarında çok

önemli ölçüde düşüşe neden olmuş ve böylece banka sermayelerinde erime süreci

hızlanıp bir kısır döngü içine girilmiştir.1

2007-2008 küresel mali krizi ile birlikte başta ABD olmak üzere Avrupa’da da

pek çok bankanın batmasına neden olmuş, finans piyasalarına devlet müdahaleleri

görülmüştür. Mali sistemde ortaya çıkan sorunlar ve oluşan belirsizlik ortamı hem

yatırımcıların hem de tüketicilerin güvenini olumsuz yönde etkilemiş; iç ve dış talebin

azalması ve kredi imkanlarının zorlaşması nedeniyle pek çok ülkede üretimde önemli

düşüşler gözlenmiştir.2

Söz konusu krizin Avrupa’daki küçük ve orta ölçekli işletmeleri ne düzeyde

etkilediğine ilişkin Haziran 2009’da yapılan ve 10 Avrupa ülkesini kapsayan bir

araştırmaya göre; krizin etkilerini gidermek üzere merkez bankalarının faiz oranlarını

indirmesine rağmen küçük ve orta ölçekli işletmeler için borçlanma faiz oranları halen

yüksek durumdadır ve bu durum risk priminin halen normal dönemlerdeki düzeyinin

çok üzerinde olduğu anlamına gelmektedir. Öte yandan araştırmanın en önemli

bulgularından biri de finansal krizin etkilerinin artık reel ekonomide de görülmesidir.

Buna göre araştırmaya konu olan KOBİ niteliğindeki işletmelerin yaklaşık yarısı kriz

nedeniyle gelecekteki yatırımlarını azaltacaklarını, yaklaşık üçte biri ise bu durumun

işletmelerindeki istihdamı olumsuz yönde etkilemesinden korktuklarını ifade

etmektedirler.3

2009 yılında yapılan başka bir çalışmaya göre ise küresel finansal kriz Çin ve

Hindistan gibi Asya kıtasının yükselen pazarlarını da önemli ölçüde etkilemiş ve bu

1 Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (2008) 2007-2008 Küresel Finans Krizi ve Türkiye: Etkiler ve Öneriler, Ankara, s. 1-2. 2Hazine Müsteşarlığı (2009). Küresel Mali Krize Karşı Politika Tedbirleri, s. 3. http://www.hazine.gov.tr/doc/Guncel/Politika_Tedbirleri.pdf (07.09.2009)3 UEAPME (2009) European SME finance Survey / Results 2009-Financial crisis being replaced by real economy crisis, http://www.ueapme.com/IMG/pdf/090121_pr_SME_finance_roundtable.pdf (07.09.2009)

http://www.ueapme.com/IMG/pdf/090121_pr_SME_finance_roundtable.pdf

http://www.hazine.gov.tr/doc/Guncel/Politika_Tedbirleri.pdf

49

ülkelerin kalkınma sürecine olumsuz etkilerde bulunmuştur. Söz konusu araştırmada,

özellikle 2008 yılının ikinci yarısından itibaren küresel finansal krizin etkisiyle ortaya

çıkan gelişmelerin bu ülkelerin ekonomilerinin çok da özerk olmadığını gösterdiği

iddia edilmektedir. Zira İMF (Uluslararası Para Fonu) da son yıllarda Asya

ekonomilerinin ABD gibi ülkelerin ekonomileriyle daha geniş ticaret ilişkisine ve

finansal entegrasyona girmeleri nedeniyle ve küresel mali krizin etkisiyle dünya

ekonomisinde görülen mevcut yavaşlamanın, önceki küresel krizlere göre Asya

ekonomilerine çok daha büyük etkilerde bulunabileceğini savunmaktadır.1

Öte yandan 26-27 Mart 2009 tarihinde İtalya’nın Torino şehrinde ülkenin en

büyük bankası Intesa Sanpaolo’nun ev sahipliğinde ve The OECD Working Party on

Small and Medium-sized Enterprises & Entrepreneurship (WPSMEE) himayesinde,

küresel ekonomik krizin KOBİ’ler üzerindeki etkileri, krize karşı alınacak tedbirler ve

bu konuda OECD’nin rolü hakkında, 37 ülkeden ve uluslararası finans kuruluşlarından

temsilcilerin katıldığı bir yuvarlak masa toplantısı yapılmıştır. 29 ülke ile Avrupa

Komisyonu ve Avrupa Yatırım Fonu nezdinde yapılan bir araştırmanın sonuçlarının

değerlendirildiği ve tartışıldığı toplantıda; küresel krizin piyasalarda bir talep şoku

meydana getirdiği, bunun sonucunda KOBİ’lerin mal ve hizmet satışlarının önemli

ölçüde azaldığı, mal ve hizmet satışı bedellerinin ödemelerinde gecikmelerin arttığı, bu

durumun KOBİ’lerin finansal yapılarını sarstığı ve şirket iflaslarında artış görüldüğü

hususları tespit edilmiştir.2

2007-2008 küresel ekonomik krizinin Türkiye’ye etkileri konusunda da

araştırmalar yapılmakta ve krizin KOBİ’ler üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmaya

yönelik önlemler tespit edilmeye çalışılmaktadır.

Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (TEPAV) tarafından Kasım

2008’de yapılan bir araştırmada küresel ekonomik krizin Türkiye’yi krediler, portföy

1 J. Fidrmuc, I. Korhonen (2009). The impact of the global financial crisis on business cycles in Asian emerging economies , BOFIT Discussion Papers 11/2009, Bank of Finland, Institute for Economies in Transition., s. 1-5.2 OECD (2009). The Impact of the Global Crisis on SME and Entrepreneurship Financing and Policy Responses, Printing and Layout by Bel Canto F92100, Boulogne, pp. 1-72.

http://ideas.repec.org/s/hhs/bofitp.html

http://ideas.repec.org/p/hhs/bofitp/2009_011.html


50

yatırımları, dış ticaret ve artan risk algılamasının ve azalan güvenin tüketici ve yatırımcı

davranışlarını olumsuz yönde etkilemesi şeklinde 4 başlıkta özetlenebilecek kanaldan

etkileyeceği öngörülmüştür.1 Aynı kuruluşun Mart 2009’ da yaptığı çalışmada ise;

küresel krizin en büyük etkisinin ekonominin büyüme performansı üzerinde olduğu, hiç

bir sistematik tedbir alınmadığında 2009 yılında ekonominin % 5,5 küçüleceği, işsizlik

oranının Aralık 2009’da % 16,6 düzeyine ulaşacağı ve 1,2 milyon kişinin daha işsiz

kalacağı tahmin edilmektedir. Araştırma sonuçları, KOBİ’lerin esasen kriz nedeniyle

daralan dış krediler kanalının dolaylı olarak iç krediler kanalını da negatif yönde

etkilemesi nedeniyle bankaların açtıkları kredi miktarını düşürdüklerini ve özellikle

vadeli çek kullanımındaki azalma nedeniyle tedarik zincirlerinin olumsuz yönde

etkilendiğini, tüm bu gelişmelerin de KOBİ’lerin performansı üzerinde olumsuz etkiler

yarattığını göstermektedir.2

KOSGEB’in 27 Mart 2009’da İtalya’nın Torino şehrinde düzenlenen yuvarlak

masa toplantısı için hazırladığı küresel krizin Türkiye’ye etkileri ve KOBİ ve

girişimcilik finansmanı için Türk Hükümeti tarafından alınan tedbirlerin ortaya konduğu

raporda, imalat sektörünün krizden ne düzeyde etkilendiğine ilişkin veriler

açıklanmışıtr. Buna göre üretim endeksindeki değişim Ocak ayı itibariyle 2008 yılında

% 12 iken, 2009 yılında % -21 olmuş, kapasite kullanım oranı Şubat ayı itibariyle 2008’

de % 79 iken 2009’da % 64’e düşmüş, Ocak ayı itibariyle açılan/kapanan firma sayısı

2008’de 925/192 iken 2009’da 562/189 olmuş, gelir endeksi ise 2008 yılında 137 iken

2009 yılında 121’e düşmüştür.3

Öte yandan Hazine Müsteşarlığı tarafından hazırlanan ve en son Ağustos

2009’da güncellenen raporda küresel mali krize karşı alınan politika tedbirleri

açıklanmaktadır. KOBİ birleşmelerini teşvik etmek amacıyla 31.12.2009 tarihine kadar

birleşen KOBİ’lerin kanunda belirlenen şartları sağlamaları kaydıyla, kurumlar vergisi

1 Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (2008), a.g.e., s. 4. 2 Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (2009) Türkiye Ekonomisi İçin Kriz Önlemleri, Ankara, s. 1-10 3 KOSGEB (2009) Impact of global crisis in Turkey and measures taken by Turkish Government for SME and entrepreneurship financing, Torino, http://www.oecd.org/dataoecd/38/32/42518805.ppt (10.09.2009)

http://www.oecd.org/dataoecd/38/32/42518805.ppt

51

muafiyeti sağlanması ve % 75’e kadar indirimli kurumlar vergisi uygulanması, kişilere

girişimcilik ve eğitim danışmanlığı hizmeti sağlanması, işyerlerinde mevcut istihdamın

üzerinde yaratılacak ilave istihdam için prim desteği sağlanması, reel sektörü

desteklemek amacıyla KOBİ’lere sıfır vaya düşük faizli kredi desteği sağlanması, vergi

ve SGK prim borcu bulunan esnaf ve sanatkarlar ile hizmet ve ticaret sektörlerindeki

KOBİ’lere de KOSGEB kredilerinden yararlanma imkanı getirilmesi, KOSGEB’in

bütçesinin 2009 yılında 2008 yılına göre % 48 oranında artırılması ve KOBİ’lerin

finansman imkanlarına daha kolay erişebilmeleri amacıyla Kredi Garanti Desteği

uygulamasına başlanması ( böylece kredinin % 65’ine Kredi Garanti Kurumu tarafından

kefalet sağlanırken, kredi riskinin % 35’ini bankalar üstlenecektir) gibi tedbirler küresel

krizin KOBİ’ler üzerindeki olumsuz etkilerini hafifletmek amacı taşımaktadır.1

Bu bilgiler ışığında genel olarak ekonomik krizlerin KOBİ’ler üzerindeki

olumsuz etkileri aşağıdaki gibi özetlenebilir.2

• Yönetim kararlarının merkezileşmesi

• Uyum yeteneğinin azalması

• Hızlı karar verme baskısı

• Güvenin sarsılması

• Gerilimlerin artması

• Beklenmeyen maliyetlerin ortaya çıkması

Ekonomik krizler bir yandan KOBİ’leri olumsuz şekilde etkilerken, diğer

yandan KOBİ’ler için krizi fırsata dönüştürülebilecek koşullar da ortaya çıkarmaktadır.

Yukarıda belirtilen olumsuz etkilerinin yanında, yeni pazar arayışları ve dış pazarlara

açılma gereği, maliyetlerin azaltılması gereği, kalitenin önem kazanması, öz kaynakların

1Hazine Müsteşarlığı (2009) Küresel Mali Krize Karşı Politika Tedbirleri, http://www.hazine.gov.tr/doc/Guncel/Politika_Tedbirleri.pdf (07.09.2009)2 İ. Titiz, H.İ. Çarıkçı (2001) Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve Analizleri, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, s. 205.


52

öneminin anlaşılması ve AR-GE ‘nin önem kazanması gibi olumlu etkileri de olan

ekonomik kriz dönemlerinde, istihdam yaratma, bölgeler arası dengesizlikleri azaltma,

gelirin daha adil dağılımını sağlama ve değişen pazar koşullarına uyum sağlama

yetenekleri ile, ekonomik büyüme ve kalkınmanın, sosyal gelişmenin önemli bir unsuru

olan KOBİ’lerin daha etkin, planlı ve rasyonel bir biçimde yönetilmesi ve dolayısıyla

krizlerden en az zararla çıkabilme imkanının sağlanması ülke ekonomisi açısından

büyük önem taşımaktadır.1

Bu bakımdan KOBİ’lerin ekonomik kriz dönemlerini minimum zararla

atlatabilmeleri ve hatta bazı durumlarda krizi fırsata dönüştürerek kara geçebilmeleri

için geleneksel yönetim tarzları dışında, daha planlı, rasyonel ve stratejik davranabilme

imkanı sağlayan bir yönetim anlayışına sahip olmaları gerekmektedir. Bu açıdan

bakıldığında KOBİ’lerde işletme yöneticilerinin stratejik düşünebilme yeteneğine sahip

olmaları ve dolayısıyla stratejik yönetimi etkin bir yönetim tarzı olarak benimseyerek

işletmelerinde uygulamalarının önemi ortaya çıkmaktadır.

1 A. Yalçın, Ş. Gafuroğlu (2008) Ekonomik Krizlerin Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Üzerindeki Yönetsel ve İşlevsel Etkilerini Belirlemeye Yönelik Ampirik Bir Araştırma, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, s. 436.

53

İKİNCİ BÖLÜM

STRATEJİK YÖNETİM

Aile ve işletme gibi en küçüğünden, devlet ve uluslararası kuruluşlar gibi en

büyük olanlarına kadar tüm organizasyonların (örgütlerin) amaçlarına etkin ve verimli

ulaşabilmeleri için gerekli bir işlev olan yönetim; işgücü, sermaye, teknik donanım vb.

örgütsel kaynakların, örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere etkin bir şekilde koordine

edilmesi1 olarak tanımlanmaktadır.

19. yy'ın sonlarından itibaren günümüze kadar yönetim sistemleri farklı

boyutlarıyla ele alınmış, bu nedenle çok farklı yönetim modelleri ortaya çıkmıştır. 1890-

1930 yılları arasında yapıya ağırlık veren geleneksel (klasik) yaklaşımlar, 1930-1960

yılları arasında insanın ön plana çıkarıldığı davranışçı (neo klasik) yaklaşımlar, 1960'tan

günümüze kadar ise organizasyonu (örgütü) bir sistem olarak kabul eden sistem

yaklaşımları etkili olmuştur.

Strateji ve yönetim kavramlarının işletmelerde ve yönetim biliminde “stratejik

yönetim” olarak bir arada kullanılmaya başlaması ise 20. yy'ın ikinci yarısına

rastlamaktadır.

Özellikle küreselleşme ile birlikte her geçen gün daha da artan rekabet ortamında

işletmeler hayatta kalabilmek, geleceğe yönelik amaç ve hedeflerini belirlemek ve

gerçekleştirebilmek için geleneksel yönetim modellerinin ötesinde yeni yönetim

methodlarını benimsemek ve uygulamak zorunda kalmaktadırlar.

Zira ulaşım, iletişim ve bilişim teknolojilerindeki baş döndürücü gelişmeler bir

yandan işletmelere yeni pazarlar bulabilme ve müşterilerine daha kolay ulaşabilme

imkanı sağlarken diğer yandan rakiplerine de aynı imkanları sunmakta, bu durumda

aynı mal veya hizmet konusunda rekabet içinde bulunan işletmeler hem kendi

durumlarını hem de organizasyonları dışındaki çevrelerini (rakiplerin gücü, pazarın

1 N.Güçlü (2003). Stratejik Yönetim, G.Ü. Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, s. 63.

54

yapısı, müşterilerin beklentileri vb. açıdan) sürekli olarak analiz etmek ve gerektiğinde

değişiklikler yapmak durumunda kalmaktadırlar.

İşte stratejik yönetim daha dinamik ve etkin bir yönetim anlayışını organizasyon

içinde uygulama imkanı sağlamasıyla, işletmelerin içinde bulundukları bu durumda

uygulayabilecekleri alternatif yönetim modeli olmaktadır.

Bu açıdan bakıldığında 1980'lere kadar daha çok özel sektör alanında ve

yalnızca çok uluslu şirketler, büyük holding ve şirketler tarafından bilinir ve

uygulanırken, günümüzde gerek özel sektör, gerekse kamu sektöründe faaliyette

bulunan organizasyonlar ile kar amacı gütmeyen organizasyonlarda geleceğe yönelik

amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli

işlemlerin tespit edilmesinde1 stratejik yönetim bir araç olarak kullanılmaktadır.

Özellikle 1980'lerden itibaren önem kazanan stratejik yönetim kavramı yönetim

bilimciler ve araştırmacılar tarafından farklı biçimlerde tanımlanmaktadır.

Stratejik yönetim alanındaki çalışmalarıyla tanınan John M. Bryson'a göre

“Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte

ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir”2

Thompson ve Martin stratejik yönetimi, “Organizasyonların amaçlarının,

hedeflerinin ve ulaşmak istedikleri seviyelerinin belirlendiği, uygun bir zaman

ölçeğinde ve sık sık değişen bir çevrede söz konusu hedeflerini gerçekleştirmek için

gerekli olan eylemlere karar verildiği, bu eylemlerin uygulandığı ve ilerleme ve

sonuçlarının değerlendirildiği bir süreç” olarak tanımlamaktadırlar.3

Eren'e göre “Stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma,

inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlama, bu stratejilerin uygulanabilmesi

için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe

1 C. C. Aktan (2008) Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, Çimento İşveren Dergisi, Cilt 22, Sayı 4, s. 5.2 J. M. Bryson (1988) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey Bass, San Francisco, s. 5.3 J. L.Thompson, F. Martin (2005) Strategic Management: Awareness and Change, South Western Cengage Learning, 5 th edition, London, s. 10.

55

konulmasını, daha sonra da stratejilerin uygulanmadan önce ve uygulandıktan sonra

amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan ve işletmenin üst düzey

kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır.”1

Ülgen ve Mirze ise stratejik yönetimi “İşletme veya örgütün amaçlarını

gerçekleştirmek üzere, üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye,

hammadde, makineler vb.) etkili ve verimli olarak kullanma süreci” şeklinde

tanımlarken, stratejik yönetimin işletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin

yönetiminin ötesinde, “işletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün

kılacak, ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek” işlerin

yönetimiyle ilgili olduğu hususunu vurgulamaktadırlar.2

Stratejik yönetim ile stratejilerin oluşturulması, bunların uygulanması ve

sonuçlarının denetlenmesi temel amaç olurken, stratejilerin oluşturulmasında da Ne,

Niçin, Ne Zaman, Nereye, Nasıl, Kim? gibi sorulara uygun cevaplar bulunmasına ve

bunların analiz edilmesine çalışılmaktadır.3

Dess ve diğerleri, stratejik yönetimin dört temel özelliği üzerinde durmaktadırlar.

İlk olarak stratejik yönetim, bir bütün olarak organizasyonun amaç ve hedeflerini

belirleme ve yönlendirmeye yöneliktir. Yani organizasyonun sadece bir ya da bir kaç

işlevsel alanını değil, tümünü ilgilendirmektedir. İkincisi stratejik yönetim, karar

vermede pek çok unsurun göz önünde bulundurulduğu bir süreçtir. Yani stratejik

yönetimde yöneticiler organizasyon için bir karar verirken, çalışanların, müşterilerin,

tedarikçilerin, hatta bütün olarak toplumun taleplerini de dikkate almak

durumundadırlar. Üçüncüsü, stratejik yönetim hem kısa dönemdeki hem de uzun

dönemdeki görünümünün birleştirilmesini gerektirmektedir. Önde gelen stratejik

yönetim yazarlarından Peter Senge bu gerekliliği “yaratıcı gerilim” olarak

tanımlamaktadır. Buna göre yöneticiler bir yandan organizasyonun geleceği için bir

vizyon belirlerken, diğer yandan organizasyonun mevcut ihtiyaçlarını da gözetmek

1 E. Eren (2005) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, 7. Baskı, İstanbul, s. 25.2 H. Ülgen , S. K. Mirze (2004) İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, İstanbul, s. 25-26.3 Aktan (2008), a.g.e., s. 6.

56

durumunda kalmaktadırlar. Son olarak stratejik yönetim, etkinlik ve verimlilik

arasındaki ilişkinin farkındalığını gerektirir. Bazı yazarlara göre etkinlik “doğru şeyi

yapma”, verimlilik ise “bir şeyi doğru şekilde yapma” olarak tanımlanmaktadır. Üçüncü

özellikle de yakından ilgili olan bu özellik organizasyonun verimli ve etkin

çalışabilmesi için, organizasyonun ihtiyaçlarının neler olduğunun yöneticiler

tarafından bilinmesini gerektirmektedir.1

Geleceğe yönelik kararlar alınmasında etkili olan stratejik yönetimin genel

özellikleri ise aşağıdaki gibi özetlenebilir.2

Bir bütün olarak işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve ona bir istikamet

belirlemeye çalışması sebebiyle stratejik yönetim, tepe yöneticilerinin bir

fonksiyonudur.

Stratejik yönetim gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçları

ile ilgili olduğundan, belirlenen zaman ufku içinde işletmenin ne olacağını

ve bu sonuçları elde etmek için nelerin yapılması gerektiğini düşünür.

Stratejik yönetim bir yandan işletmeyi, birbirleriyle etkileşim ve bağımlılık

halindeki parçaların oluşturduğu bir bütün olarak görürken, diğer yandan bir

bütün olarak işletmeyle ilgilenmesi yanında onu oluşturan parçalarla da

ilgilendiğinden, bütüne veya parçalardan herhangi birine yönelik bir karar

alındığı zaman, diğer parçaların üzerindeki etkileri göz önünde bulundurulur.

Stratejik yönetim, işletmeleri açık sistem olarak tanımlar. İşletmeler içinde

bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık içindedir. Çevrede

meydana gelen herhangi bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Bu sebeple,

stratejik yönetim çevreyi oldukça yakından takip eder.

1 G.G. Dess , vd. (2004) Strategic Management: Creating Competetitive Advantages, McGraw-Hill , 2nd Edition, s. 10-11.2 Ö. Dinçer (1998) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, İstanbul, s. 36.

57

Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir

bütünlük içerisinde ele alır. Bu açıdan stratejik yönetim dış çevresine karşı

sosyal sorumluluk taşır.

Stratejik yönetimin belirlediği amaçlar, karar ve faaliyetler işletme içinde en

alt birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasını oluşturduğundan,

stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.

Stratejik yönetim, işletmenin kaynaklarının en etkili bir şekilde dağıtımıyla

ilgili olduğundan, işletmenin temel amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için

gerekli kaynakları mamul veya pazar bileşimlerine uygun bir şekilde dağıtır.

Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır. Stratejik

yönetim, bir bütün olarak işletmenin etkililiği ve verimliliği ile ilgili olduğu

için konuya ait bilgi kaynakları ve verileri çok çeşitlidir. Birçok işletme,

bölüm, fonksiyon ve çevreye ait oldukça fazla olan bilgi ve verileri zorunlu

kılar.

İşletmelerin rakipleri ile aralarındaki farklılıkları tespit etmelerini, eksikliklerini

görerek kendilerini yenilemelerini ve geleceği tahmin etmelerini sağlayan stratejik

yönetimin yararları ise aşağıdaki gibi özetlenebilir.1

Stratejik yönetim, organizasyonlarda değişen durumları önceden sezme gücü

verir.

Stratejik yönetimde organizasyonel sınırlar daha esnektir ve geleceğe ilişkin

düşüncelerin ortaya çıkmasına olanak sağlar.

Stratejik yönetim, gerçekleştirilebilir amaçlar belirlenmesini sağlar.

Stratejik yönetim, iş kararlarının sistemize edilmesini olanaklı kılar.

Stratejik yönetim, bir işletmenin temel problemlerini araştırmada

yöneticilere yardım eder.

1 T. Akgemci (2008) Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara, s. 8-9.

58

Stratejik yönetim, organizasyonel performans ve süreç kalitesi üzerine

odaklanılmasını sağlar.

Stratejik yönetim, işletmedeki iletişimin gelişmesine, bireysel projelerin

koordinasyonuna, kaynakların tahsisine ve bütçe gibi kısa süreli planlamanın

gelişmesine yardım eder.

Stratejik yönetim, değişime kolay bir şekilde adapte olunmasını sağlayacak

bir örgütsel kültür oluşturulmasına katkı sağlar.

Stratejik yönetimin yukarıda belirtilen yararlarının yanında, söz konusu

yararlarının maksimum düzeyde gerçekleşmesini sağlamak için dikkat edilmesi gereken

hususlar da bulunmaktadır. Bunlar da özetle aşağıdaki gibi sıralanabilir:1

Organizasyonda tepe yönetimince belirlenen stratejilerin uygulayıcısı

konumundaki alt kademe yöneticilerinin belirlenen stratejinin dışında

kararlar almaması gerekmektedir. Zira bu durum başarıyı olumsuz biçimde

etkileyecektir.

Stratejik yönetimde hazırlanan planların etkili olması başarı için tek başına

yeterli olmadığından, aynı zamanda beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı

olunması gerekmektedir.

Stratejik yönetimde başarının anahtarlarından bir diğeri de yöneticilerin

geleceği öngörebilme, değişimleri yakalayabilme, hızlı karar alma ve

uygulama gibi yeteneklere sahip olması gerekmektedir.

Öte yandan bir önceki maddeyle paralel olarak stratejilerin uygulayıcılarının

da gerekli yeteneklere sahip olması gerekliliği stratejinin, bir ekip işi

olmasının sonucudur.

Stratejinin başarılı olması için strateji oluşturma sürecinde insan faktörünün

gözardı edilmemesi, bunun için de çalışmaların gereğinden fazla analitik

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 9-10.

59

düşünce etkisinde kalarak tamamen sayılara endeksli olarak yürütülmemesi

gerekmektedir.

Son olarak stratejik yönetim işletmenin geleceğe yönelik vizyonunu

yansıttığından, işletmenin başarısı için stratejik yönetimin tek başına yeterli

olması beklenmemelidir.

2.1. STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

Günlük yaşamda çoğu zaman gelişigüzel kullanılan stratejik yönetimle ilgili

kavramların tanımı, ne olup ne olmadıkları konusunda bir fikir birliği sağlanamamıştır.

Kimi zaman birbiri yerine kullanılan ancak aslında aralarında küçük ya da büyük farklar

bulunan kavram ve terimler söz konusu olabilmektedir.

Son yıllarda artan önemi nedeniyle stratejik yönetim alanında pek çok araştırma

ve çalışma yapılmasına karşın, stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramları kimi

yazarlarca aynı anlamda, bazıları tarafından ise farklı anlamlarda kullanılmaktadır.

Bu bakımdan çalışmanın bu bölümünde strateji, misyon, vizyon, plan gibi

kavramların ne olduğu ve bunların birbirleriyle ilişkileri, benzerlikleri ve farklılıkları

stratejik yönetim süreci de göz önünde bulundularak açıklanmaya çalışılacaktır.

2.1.1. Strateji

Esasen askeri bir terim olan strateji, kısaca “uzun dönemde daha önceden

belirlenen bir amaca ulaşmak için izlenen yol” olarak tanımlanmaktadır.

Etimolojik olarak kökeni Eski Yunanca'ya dayanan strateji kelimesi “stratos”

(ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirilmesiyle oluşmuştur.

Öte yandan bazı yazarlar ise stratejinin etimolojik olarak yol, çizgi, nehir yatağı

anlamlarına gelen Latince “stratum” kelimesinden türetildiğini ifade etmektedirler.

Sözlük anlamı “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olan

60

strateji kelimesi savunma alanında Eski Yunanlı General Strategos'un adından

esinlenilerek, onun bilgi ve taktiklerini ifade etmektedir.1

Strateji kelimesinin savunma alanı dışında sosyal bilimlerde de kullanılmaya

başlaması 20. yüzyılın ikinci yarısına rastlamaktadır. 1950'lerde Peter Drucker, Alfred

Chandler ve H. İgor Ansoff gibi yazarların strateji kavramını araştırmaları ile birlikte,

strateji bir yönetim konusu olarak ele alınmaya başlamıştır. 1960'larda işletmeler için

planlama büyük önem kazanmış ve kavram olarak stratejik planlama önem kazanmıştır.

1970'lere gelindiğinde ise beş yıl ara ile görülen iki Petrol Şokunun etkisiyle dünya

ekonomisinde ortaya çıkan makro ekonomik dengesizlik ve ülkeler arasında artan

rekabet nedeniyle stratejik planlama yerine stratejik yönetim kavramı ön plana çıkmış

ve stratejinin temel hedefi rekabet üstünlüğünü sağlamak olmuştur. 1980'ler boyunca ve

1990'lı yılların başında rekabet üstünlüğünü sağlama hedefi doğrultusunda işletmelerin

kaynakları ve yetenekleri, karlılığa ulaşma ve uzun dönemli stratejilerin oluşturulmasına

yönelik kullanılmıştır. 1990'lı yıllarda ise işletmelerin stratejilerini oluşturmada özellikle

bilgi ön plana çıkmış, aynı zamanda stratejik ittifaklar ve şirket evlilikleri de önem

kazanmıştır.2

Strateji kavramı ekonomi bilimi açısından ilk olarak Neuman ve Morgenstern

tarafından mikro ekonomi yönüyle ele alınmış ve faydalarını maksimize etmek isteyen

iki oyuncunun davranışlarını olasılık hesaplarına dayanarak matematiksel açıdan

değerlendirerek karar almaları anlamında kullanılmıştır.3

Chandler'e göre strateji “İşletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve

bu amaçları gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynakları tahsis ederek uygun

faaliyet programlarını hazırlamadır.”4

1 Aktan (2008), a.g.e., s. 5-6. 2 İ. T. Dursun (2007) Stratejik Yönetim Yaklaşımları Açısından Sektör Analizi: Seramik Kaplama Malzemeleri Sektörü Örneği (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya., s. 6-8.3 KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2004) Strateji ve Stratejik Yönetim, Ankara,s.3.4 İ. A. Kadıoğlu (2009) Kamu ve Özel Sektörde Stratejik Yönetim Anlayış ve Süreçlerinin Karşılaştırılması (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya, s. 11.

61

Mintzberg strateji kavramını beş farklı açıdan ele almaktadır. İlk olarak strateji,

organizasyonun zaman içinde benzer davranışlar göstermesi nedeniyle bir “modeldir”

(davranış kalıbıdır). İkinci olarak strateji bir “plandır”, çünkü gelecekte ulaşılmak

istenen hedefe yönelik niyetleri kapsamaktadır. Üçüncüsü, bir “pozisyon” ya da

“konum” olarak strateji organizasyonun dış çevre içinde bulunduğu durumu ya da

konumunu belirlemektedir. Dördüncüsü, strateji organizasyonun geleceğe yönelik bir

“bakış açısıdır”(perspektiftir). Son olarak strateji daha popüler olarak kullanımıyla

rakiplerine üstünlük sağlamak için kullanılan “taktikler” ya da “manevralardır.”1

Thompson ve Strickland'a göre “strateji, değişen bir çevrede faaliyet göstermek

zorunda olan örgütlerin en az zararla hedeflerine ulaşmasını sağlayacak tüm kural ve

yaklaşımların bütünüdür.2

Porter ise stratejiyi daha çok pazar odaklı olarak tanımlarken, özellikle üç temel

ilke üzerinde durmaktadır. İlk olarak strateji, pazar içerisinde bir dizi farklı faaliyetler

zincirini içeren, eşsiz ve değerli bir konumun oluşturulmasıdır. İkinci olarak, strateji

rekabetçi bir ticarette yapılmayanı seçmek için gereklidir. İşletmenin yürüttüğü

rekabetçi faaliyetler bir yerde başarıyı getirirken, başka bir yerde aynı sonucu

sağlamayabilir. Yani işletme ya rakiplerinden farklı faaliyetler yürütmeli ya da benzer

faaliyetleri farklı şekillerde yürütmelidir. Üçüncüsü, bir önceki ilkenin bir sonucu

olarak, söz konusu faaliyetlerden rekabete uygun olanların seçilmesidir. Diğer bir

deyişle işletmenin faaliyetleri arasında bir uygunluk sağlanmalıdır.3 Özetle Porter

stratejiyi “Pazardaki rekabetin seviyesi ve bunun geleceği belirlendikten sonra, pazar

fırsatlarına dayanarak rakiplere üstünlük sağlayacak karar ve faaliyetler” biçiminde

tanımlamaktadır.4

1 H. Mintzberg (2007) Tracking Strategies : Toward a General Theory, Oxford University Press, New York, United States, s. 3-9. 2 A. Thompson , A. J. Strickland (2001), Strategic Management, Mc Graw Hill Companies, Twelfth Edition, New York, s. 18-19. 3 M. E. Porter (1996) What is Strategy?, Harvard Business Review, November-December, s. 60-78.4 B. Güvercin (2008) Rekabetçi Stratejik Yönetim ve Rekabet Edilebilirlik Arasındaki Köprü: Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, s. 9.

62

Tüm bu tanımlar göz önünde bulundurulduğunda strateji, işletmenin uzun

dönemde hayatta kalabilmesi ve çevresine uyum sağlayabilmesi için gerek kendisini

gerekse çevresini değerlendirmesine ve geleceğe ilişkin tahminler yapabilmesine imkan

veren karar ya da faaliyetler olarak tanımlanabilir.

Öte yandan strateji, işletmenin finansal yapısından insan kaynağına kadar

tümünü ilgilendirmekte, işletmenin gündelik işlerinden ziyade uzun vadede işletmenin

bulunacağı konumun belirlenmesi ile ilgilenmekte, işletmenin kendisini ve çevresini

sürekli olarak analiz ederek çevresiyle olan ilişkilerini düzenlemekte, işletmenin

amaçlarına ulaşmasını sağlamakta ve gelecekte gideceği yönü belirlemektedir.

2.1.2. Vizyon ve Misyon

İlerleyen bölümlerde stratejik yönetim süreci anlatılırken de değinileceği gibi

işletmelerin stratejisi oluşturulmadan önce vizyon, misyon ve amaçlarının belirlenmesi,

yani organizasyonun gelecekte gideceği yolun tespit edilmesi gerekmektedir.

Bu bakımdan stratejilerin belirlenmesi aşamasında vizyon bir başlangıç noktası

ya da bir pusula olarak kabul edilirken, misyon arzu edilen rüyanın yani vizyonun

stratejik analiz sonucunda somutlaşmış bir ifadesi ya da sonucu olarak

değerlendirilmektedir. Diğer bir deyişle, vizyon organizasyon açısından gidilmek

istenen yer olurken, misyon ise organizasyonun varlığının nedenidir.1

Kavramsal açıdan bakıldığında, görülmek istenen veya görülen bir resim ya da

manzara anlamına gelen vizyon, organizasyonda farklı birimler ya da farklı faaliyetler

arasındaki uyumun sağlanmasında büyük rol oynarken aynı zamanda organizasyonun

hem bugünkü yerini hem de gelecekte ulaşmak istediği hedefi ya da varış noktasını

göstermektedir.

Bu bakımdan organizasyonun tümünü kapsayan genel bir yaşam biçimi ya da

yaşam felsefesi oluşturma anlamını da taşıyan vizyon, bir işletmenin gelecekte ulaşmak

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 179.

63

istediği nokta veya işletmenin ileride ne olabileceğine ilişkin bir fotoğraf olarak

tanımlanabilir.

Bir tanıma göre vizyon “bir firmanın olmak istediği ve geniş anlamda sonuçta

elde etmek istediği bir resimdir.”1

Diğer bir tanıma göre vizyon “Ne olabileceğine ilişkin bir görüntü; bir kişi ya

da organizasyon için tek olan ve mevcut hoşnutsuzluğun farkında olan bir idealdir.

Vizyon, davranışlar için bir katalizatördür ve temel değerleri yansıtır.” Öte yandan

vizyon olmaksızın, organizasyonun yönü, geleceğe ilişkin izleyeceği kurumsal yolu

açıkça belli olmaz ve gelecek için herhangi bir taahhütte bulunulamaz. Ayrıca vizyon,

liderlik rolünün ayırt edici bir özelliğidir.2

Başka bir tanıma göre ise vizyon “bir organizasyonun bulunduğu ya da beş yıl

içinde bulunmak istediği yer hakkındaki oldukça kısa bir açıklamadır.”3

Eren' e göre ise “vizyon, bir yöneticinin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da

başarılamamış olan, gelecekte başarılmasını düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili

açıkça ifade edilen ve o kişinin kendisine özgü (orijinal) düşünceleridir.”4

İşletmenin gelecekte ne olmak istediğine ilişkin bir açıklama olan vizyon, oyun

için geçerli olan kuralları aşama aşama tanımlar. Eğer bugün bir işletme başarılı olmak

istiyorsa bir gereklilik olarak vizyonunu belirlemek durumundadır. Çünkü hiç bir

organizasyon, nereye gittiğini ve başarıya ulaşmak için ne yapması gerektiğini

anlamaksızın ilerleme kaydedemez. Vizyon, organizasyonda üst düzey yöneticiler

tarafından belirlenen organizasyonun geleceğine ilişkin bir açıklama veya idealdir.5

1 M. A. Hitt, vd. (2008) Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), South Western Cengage Learning, 8th Edition, s. 18.2 T. Bush , M. Coleman (2000) Leadership and Strategic Management in Education, Paul Chapman Publishing, London, s. 10. 3 R. G. Murdick vd. (2001) Business Policy and Strategy: An Action Guide, CRC Press, Sixth Edition, USA, s. 63.4 Eren, a.g.e., s. 18. 5 F. Analoui , A. Karami (2003) Strategic Management in Small and Medium Enterprises, Thomson Learning, London, s. 112

64

Vizyonu olan bir işletmede işbirliği, yaratıcılık ve rasyonel davranış mümkün

olurken, vizyonu bulunmayan bir işletme ise başarısızlık, yeteneksizlik ve kaosla karşı

karşıya kalabilmektedir.1

İşletmelerin uzun dönemde başarılı olabilmeleri ve stratejik yönetimden de

beklenen faydayı görebilmeleri için vizyon kadar misyon kavramı da büyük önem

taşımaktadır. Yukarıda da değinildiği gibi, geleceğe ilişkin bir ideal ya da rüya olan

vizyonun aksine misyon işletmenin bugününe ilişkin daha somut bir kavramı ifade

etmektedir.

Kelime anlamı olarak “bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görev” demek

olan misyonu Dinçer işletme bilimi açısından, “örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve

anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye

yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer” şeklinde tanımlamaktadır.2

Eren ise misyonu “örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin

kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri” şeklinde tanımlarken, misyonun

“işletmenin hangi mal veya hizmet sektörünü seçtiği ya da hangi iş kolunda olduğunu,

temel ürün veya hizmetlerin neler olacağını, tüketici ve pazar ihtiyaçlarını, teknoloji

gereksinimini veya tüm bu hususların müştereken ifadesini içerdiğini” belirtmektedir.3

Bir organizasyonun misyonu organizasyonun niçin var olduğuna ilişkin soruya

cevap aramaktadır. Bir misyon bildirisi, organizasyonun dış dünya ile olan iş

ilişkilerinin bir yöntemi olarak tanımlanırken, bu bildirinin organizasyonun ilgili olduğu

geniş yelpazedeki taraflarca benimsenmesi gerekmektedir.4 Bu bakımdan misyon

bildirgesi, “bir organizasyonun çalışma alanını, işlemsel faaliyetlerini ve hizmet ettiği

baskı gruplarına olan sorumluluklarını, iş felsefesi ve değerlerini kapsamlı olarak

tanımlayan kalıcı bir beyan”5 olarak tanımlanmaktadır.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 180.2 Dinçer, a.g.e., s. 10.3 Eren, a.g.e., s. 20. 4 A. Henry (2008) Understanding Strategic Management, Oxford University Press, New York, s. 11.5 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 176.

65

Organizasyonun ne olduğunu belirleyen, tanımlayan misyonun formüle edilmesi

sürecinde önemli adımlardan biri, misyonun işletmenin yaptığı iş ile birlikte

değerlendirilmesidir. Belirlenecek olan misyon özellikle “Yaptığımız iş nedir?, Ne

olacak? ve Ne olmalı?” sorularına cevap bulacak şekilde olmalıdır.1

Pek çok organizasyon misyon ve vizyonlarını tek bir bildiri olarak

birleştirmektedir. Ancak misyon bildirisi, sıklıkla ve öncelikli olarak organizasyonun

mevcut sorunları ve problemlerine yönelik tepki ve yanıtlarına odaklanmaktadır.2

Stratejik yönetim sürecinde önemli yere sahip olan vizyon ve misyon

kavramlarına ilişkin özellikler Tablo 2.1'de özetlenmektedir.

Tablo 2.1. Vizyon ve misyona ilişkin bazı önemli özellikler

Vizyon Misyon

İdealisttir; yürekten gelmesi hissedilmesi gerekir.

Özgündür; örgüte aidiyeti belirgindir. Ayırt edicidir; örgütün vizyonunu diğerlerinden

ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; örgüt içinden olan ve olmayan

kişilerin ilgisini çeker. Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı

tanımlayıcıdır.

Kısa, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

Hizmetin yerine getirilme süreci değil, hizmetin amacı tanımlanır.

Örgütün üretim ve hizmet alanı belirtilir.

Örgütün ürettiği mal ve hizmet tanımlanır.

Çalışanları motive edecek, mal ve hizmet üretirken sürekli göz önünde tutacakları ve gurur duyacakları anlamlı bir iddia ön plana çıkartılır.

Kaynak: Akgemci (2008), a.g.e., s. 26.

Vizyon ve misyonun işletme başarısındaki fonksiyonları da aşağıdaki gibidir.3

Vizyonun en önemli fonksiyonu işletmeye bir gelecek tasvir etmesidir.

Bunun yanında vizyon, organizasyonların stratejilerini seçmelerinde, amaç

ve hedeflerinin belirlenmesinde yol göstermektedir.

1 C. Hill , G. Jones (2008) Essentials of Strategic Management, South Western Cengage Learning, Second Editions, 28.2 A. W. Steiss (2003) Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, CRC Press, New York, s. 64.3 Dinçer , a.g.e., s. 27.

66

Vizyonun diğer bir fonksiyonu ise yöneticilere motivasyon ve ek bir sinerji

sağlamasıdır. Ancak bunun için de organizasyondaki tüm bireylerin aynı

vizyonu paylaşmaları gerekmektedir. Bu bakımdan lider tarafından

vizyonun oluşturulması sürecinde diğer çalışanların da katılımının

sağlanması ve organizasyon içindeki herkes tarafından benimsenmesi de

başarıda etkili olacaktır.

Misyon ise, vizyonu ve genel amaçları somut hale getirerek yapılacakları

tespit eder. Böylece çalışanlar için sağlam bir hedef ortaya koyarak herkesin

tek tek değil, ortaklaşa olarak ne yapacağını tespit eder. Bu bakımdan

organizasyonun misyonu, herkes tarafından paylaşılan ortak bir değer olmak

zorundadır.

Öte yandan misyon, çalışanlara bir kimlik ve aidiyet duygusu kazandırarak

onların daha istekli çalışmalarını ve organizasyonun etkinliğini

sağlamaktadır.

Buraya kadar yapılan açıklamalar göz önünde bulundurulduğunda vizyon

işletmenin gelecekte olmak istediği durumu, diğer bir deyişle işletmenin gelecek

hayalini gösterirken, misyon işletmenin var olma nedenini tespit etmektedir. Bu

bakımdan vizyonun işletmenin geleceğiyle ilgili, misyonun ise mevcut durumuyla ilgili

olduğu söylenebilir. Diğer taraftan gelecekte ulaşılması istenen hayal veya ideal

anlamında vizyon soyut bir kavramı ifade ederken, misyon ise bu hayal veya idealin

gerçekleştirilmesi için yapılacakları açıkça ortaya koyması nedeniyle somut bir

kavramdır. Öte yandan hem vizyon hem de misyon, işletme strateji ve amaçları için

çıkış kaynağı ve pusula niteliğindedir.

2.1.3. Amaç ve Hedefler

Günlük yaşamda sıklıkla ancak çoğu zaman yanlış bir şekilde birbiri yerine

kullanılan amaç ve hedef kavramları da farklı anlamlar taşımaktadır.

Amaç, güç ya da kaynakların hangi yöne doğru harekete geçirileceğine ilişkin

tercihleri tanımlar. Bu nedenle amaç, kavramsaldır. Diğer bir deyişle ilerlemenin

yönünü belirler. Hedef ise ilerlenecek yön üzerinde ulaşılacak noktaları belirler. Bu

67

nedenle hedef, sayısaldır ve bu özelliği sayesinde uygulamadaki gelişmelerin

izlenmesini ve değerlendirilmesini sağlar.1

Amaçlar bir organizasyonun gelecekte başarmayı umduğu şeyleri ifade

etmektedir. Bu bakımdan gelecekteki bir durumu ya da şu andaki çabaların bir sonucunu

temsil etmektedirler. Hedefler ise, özellikle amaçlara nasıl ulaşılabileceğini açıklayan

sonuçlardır. Yani hedefler, genel bir kavram olan amaçların tersine somut ve özeldir.

Diğer yandan amaçlar niteliksel iken, hedefler nicelikseldir. Böylece hedefler ölçülebilir

ve karşılaştırılabilir.2

Bir işletmenin amaçları ile kastedilen, o işletmenin faaliyetlerinin sonucunda

elde etmek istedikleri şeylerdir ve işletmenin yaptığı işleri, faaliyetleri “niçin”

yaptığını, “neyi ya da neleri elde etmek için” yapıldıklarını ortaya koymaktadır.

Hedefler ise daha kesin ve ölçülebilir nitelikte olmaları nedeniyle genellikle “amaçların

nicelik olarak belirtilmiş şekli” olarak ifade edilmektedir. Örneğin bir işletme yönetimi

“şirketi büyütmek” gibi genel bir amaç belirlemişse, bu amaca ulaşıp ulaşamadığını

tespit edebilmek için daha kesin ve niceliksel olarak bir hedef belirlemelidir. Bu

durumda işletme için “gelecek beş yıl boyunca her yıl satışları % 20 artırmak” gibi bir

hedef oluşturabilir. Hedeflerin bu şekilde somut ve kesin olarak ortaya konulması,

ileride sonuçlarının değerlendirilebilir ve ölçülebilir olması nedeniyle yöneticilerin,

işletmenin yönünü belirlemelerinde kolaylık sağlamaktadır.3

Amaçlar, işletme kaynaklarının gelecekte ulaşılmak istenen durumu

gerçekleştirmek üzere düzenlenmesini sağlamakta ve dolayısıyla strateji oluşumunun

dayanağı olmaktadır. Dolayısıyla gerek strateji gerekse planlar amaçların

gerçekleştirilmesinde birer araç konumundadırlar. Diğer bir deyişle amaçlar da

işletmenin strateji ve planlarına yol gösterirler.4

1 G. Pamuk vd. (1997) Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İrfan Yayımcılık, İstanbul, s. 22.2 A. Kazmi (2002) Business Policy and Strategic Management, Tata McGraw-Hill, Second Edition, New Delhi, s. 76. 3 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 185.4 Eren, a.g.e., s. 15-16.

68

2.1.4. Planlama, Plan ve Program

Ülgen ve Mirze planlamayı “işletmenin amaçlarının tesbiti ve bu amaçlara

erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi”, planı ise “neyi, nasıl, nerede

yapmamız gerektiğini bildiren, bunları uygun şekilde yerine getirirsek arzu ettiğimiz

sonuçlara veya amaçlara ulaşabileceğimizi açıklayan, kabul ettiğimiz kararlar, yollar ve

araçlar” olarak tanımlarken; planlamanın bir süreç olduğunu ve bu süreç sonunda

amaçların ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yolların tespit edildiğini, plan

kavramının ise genel olarak strateji, politika, yöntem ve program gibi kavramları da

kapsamına aldığını ve planın daha çok rakamlandırılmış ve yazılı hale getirilmiş

olduğunu ifade etmektedirler.1

Eren'e göre, uzun süreli seçimler ve amaçlar ile ilgili olan stratejiden farklı

olarak plan “amaçlara ulaşmak için araçlar ve yolların kararlaştırılması ve kabaca neyin

nasıl yapılacağının saptanmasıdır.” Öte yandan planda da stratejide olduğu gibi bir risk

ve belirsizlik derecesi bulunmakta ve bu belirsizlikler planın süresi ile doğru orantılı

olarak azalıp artmaktadır. Bu bakımdan uzun süreli planlar strateji ile aynı anlamı

taşıyabilmekte, ancak kısa ve orta vadeli planlar ise stratejiden farklı olarak daha kesin

ve belirlilik niteliği kazanarak daha çok politika, taktik ve programa benzemektedir.

Planlar daha çok hesaplanmış, rakamlandırılmış diğer bir deyişle yazılmış bir öngörü

türü iken, strateji kimi zaman yazılı olmayıp sadece yöneticilerin zihninde yerleşmiş bir

kavram olmaktadır. 2

Planlama, bir işletmenin bütününü ya da herhangi bir birimini ilgilendiren ileriye

dönük alternatif davranış biçimleri arasında bir seçim yapmaktır. Planlar ise işletmenin

amaçlarını ve bu genel amaçların çatısı altında toplanan birimler için kararlaştırılan

amaçları kapsar.3

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 32-33.2 Eren, a.g.e., s. 24-25. 3 M. Kevser (2007) Stratejik Planlama ve KOBİ’lerdeki Uygulamalar Üzerine Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, s. 73.

69

Planlama ile bir işletmede yönetim, işletmenin amaçlarını ve bu amaçlara

ulaşmak için gerekli alternatif seçenekleri, yol ve araçları tespit etmektedir. Diğer bir

deyişle planlama ile işletmede nelerin, nasıl, ne zaman , niçin ve kimler tarafından

yapılacağı önceden düzenli olarak belirlenerek sistemli bir kurallar ya da davranışlar

bütünü haline getirilmektedir. Böylece işletme faaliyetleri bir düzen içine alınmış, iş ve

faaliyetlerin rastgele yapılması engellenmiş olmaktadır.

Program ise, sürelerin belirlenmesi, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer ve

zamanların ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağının tespit edilmesidir. Bu

açıdan program, bir planın en ince ayrıntılarını yer, zaman, şahıs ve usul göstererek

belirlemektedir. Programlar kısa süreli, daha çok alt kademeler ve uygulamalar ile ilgili

olan ve bir defa kullanılan plan niteliğindedirler. Oysa ki strateji, işletmenin uzun

dönemde amaçlarının gerçekleştirilmesi için gerekli olan davranış ve faaliyetler ile

ilgilenmektedir. Öte yandan programlar, esneklik özelliklerinin çok az olması nedeni ile

kesin bir nitelik taşırlar.1

Hedeflerin, politikaların, yöntemlerin ve görevlerin bağlantı kısmını oluşturan

programlar,2 işletme faaliyetlerinin nerede, ne zaman, kimler tarafından, nasıl

yapılacağını ayrıntılı olarak açıkladığından, genel olarak planlara göre daha kesindir ve

programların beklenen sonuçları daha kısa sürelerde elde edilebilir.

2.1.5. Politika ve Taktik

Politikanın sözlük anlamı “bugünkü ve gelecekteki kararlara bir yön verebilmek

için bir çok alternatif arasından seçilen belirli bir yol veya davranış tarzı” veya “genel

amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan uzun süreli genel bir plandır.”3

Ülgen ve Mirze politikayı “işletme veya örgütlerde arzulanan amaçlara

ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi

gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı,

1 Eren, a.g.e., s. 23. 2 Dinçer, a.g.e., s. 25. 3 Dinçer, a.g.e., s. 21.

70

rehber, bir pusula” olarak tanımlamaktadır. Ancak politika, işletmede iş ve faaliyetlerin

nasıl yapılacağını belirten bir kurallar dizisi olmadığından, emredici değildir ve

çalışanlar politikanın izin verdiği sınırlar dahilinde kendileriyle ilgili konularda takdir

haklarını kullanabilmektedirler. Bu açıdan politika “işletmeyi amaçlarına yönlendirecek

strateji ve faaliyetlerle uyumlu ve genellikle değişmeyen durumlarla ilgili olarak

alınması gereken kararlar ile gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlere rehberlik eden,

çalışana iki sınır arasında takdir hakkı veren bir yol” olarak ta tanımlanmaktadır.1

Eren' e göre ise politika, “yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için

izlenen yol veya genel plandır.” Bu açıdan politika, uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini

ve kurallar bütününü oluşturduğundan yoruma imkan tanımamakta ve bu nedenle

taktiğe benzemektedir. Öte yandan “ileride meydana gelebilecek bütün durumların

önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan şirketin bütününü

ilgilendiren bir karar türü” olan stratejiden farklı olarak politika, işletmenin bir

fonksiyonu ile ilgili (kısmi) ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Bu nedenle politika

bir kere belirlendikten sonra sık sık değişmezken, strateji ne olacağının kestirilemediği

bir ortamda belirlendiğinden sürekli olarak değiştirilebilir. Diğer taraftan gerek politika

gerekse strateji uzun süreler için belirlenmektedir. Ancak politika stratejiye göre daha

az esnektir.2

Bir tanıma göre işletme politikası, bir işletmenin içsel ve dışsal değerlerine

dayalı rekabetçi avantajlarınıın sürdürülmesi ve artırılmasına yönelik bir yönetim

kararları dizisidir. Dışsal değerlerle kastedilen işgücü, müşteriler, yatırımcılar, satıcılar

ve toplum gibi tarafların oluşturduğu paydaşlara sunduğu ya da sunmayı umduğu

değerlerdir. İçsel değerler ise, işletmenin sahip olduğu ya da hayatta kalabilmesi ve

başarılı olabilmesi için gerekli olan etik değerler ve güvenilirlik gibi temel değerlerdir.3

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 35.2 Eren, a.g.e., s. 21-22.3 V. Gupta vd. (2005) Business Policy and Strategic Management: Concepts and Applications, Prentice-Hall of India Private Limited, New Delhi, s. 1.

71

Çoğu zaman birbiri ile karıştırılan politika ve strateji kavramlarının farkları

Tablo 2.2'de özetlenmektedir.

Tablo 2.2. Politika ile strateji arasındaki farklar

Politika Strateji

İşletmenin uymayı arzu ettiği prensipleri belirtir.

Açıkça tanımlanabilen ve sık sık değişmeyen durumlarla ilgilidir.

Her türlü seviyede ve alanda tekrar eden yönetim uygulamalarıyla ilgilidir ve bu uygulamayı yapacak yöneticilerin davranışlarını yönlendirir.

Daha uzun sürelidir ve amaçlarla her zaman doğrudan doğruya ilgili değildir.

Hem stratejik faaliyetler yerine getirilirken, hem de diğer yönetim kademelerindeki kararlar icra edilirken uyulması gereken kuralları ortaya koymaktadır.

Amaçları ve arzu edilen bu prensipleri yerine getirmede kullanılacak araçları sunar.

Sürekli değişen durumlarla ilgilidir ve eksik bilgiyle alınan kararlardan oluşur.

Daha çok işletme ile çevresi arasındaki ilişkiler üzerinde odaklaşır ve değişen her durum ve olay için genellikle özel bir çaba ve kararı gerekli kılar.

Amaçlarla daha yakından ilgilidir ve eldeki bütün güçleri etkili bir şekilde amaçlara yöneltme faaliyetini kapsar.

Daha çok ileriyi görme ve gelecekte toplum içinde işletmenin yerini belirleme veya alacağı şekli tasarlama sürecidir.

Kaynak: Dinçer, a.g.e., s. 22.

Taktik ise basit olarak, “hem rakiplerin davranışlarına karşı bir cevap vermek

hem de bir stratejiyi uygulamak için belirlenen rekabetçi eylemler ve faaliyetler”1

olarak tanımlanabilir.

Stratejiler gibi bir plan türü olan taktikler “stratejilerin uygulanması süresinde

karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik ve daha kısa

dönemleri kapsayan, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan, ama olası rakip

davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır.” Stratejinin bir parçası olması

nedeniyle taktikler nihai sonuca odaklanmaz ve usul ve teknik açıdan da stratejiden

daha ayrıntılıdır. Diğer yandan uygulama sırasında saptanabilen taktikler, stratejiye göre

daha özel fikirlerin uygulanmasıdır.2

1 T. H. Davenport vd. (2006) Strategic Management in the Innovation Economy: Strategy Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities, Publicis and Wiley, Germany, s. 82.2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 35

72

Daha özel ve daha kısa karar ve eylemlerden oluşan taktik, strateji gibi düşünsel

bir işlem olmanın aksine uygulamaya yöneliktir. Bazı durumlarda uygulanan taktikler

kısa bir süre için genel strateji düşüncesine de ters düşebilir.1 Örneğin, rakibin üzerine

daha çok gidip rakip alanda pres uygulama ve böylece rakip takımı bezdirme ve

sindirme stratejisine yönelik bir düzene sahip olan bir futbol takımının taktik gereği ani

olarak geri çekilmesi söz konusu olabilir. Bu bakımdan taktikler stratejilerin

gerçekleştirilmesine yöneliktirler.

İşletmenin kaynaklarından maksimum düzeyde yararlanmak için “değişen

duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlar” olan taktiklere aynı zamanda

“fonksiyonel stratejiler” ya da “alt stratejiler” de denilmektedir. Buna göre stratejik

kararların ayrıntılarını içeren taktikler, daha özel ve daha kısa dönemli fikir ve

uygulamalardan, işletmenin tümünü değil, bölümlerini içine alan kararlardan, daha çok

işletme içi analizlere dayalı planlardan oluşmaktadır.2

2.1.6. Yöntem ve Kural

Sözlük anlamı “bir amaca ulaşmak için izlenen ya da benimsenen usul veya

metot” olan yöntemler faaliyetlerin ne şekilde yürütüleceğini tespit eder.

Kullanılış özelliği açısından politikaya benzeyen yöntem, politikanın veya

stratejinin uygulanış şekli ile ilgilidir. Dolayısıyla strateji ve politika kapsam

bakımından yöntemden daha geniştir.Yapılan her iş, işlem ve faaliyet için kullanılan bir

yöntem bulunmaktadır. Öte yandan strateji ile kıyaslandığında yöntemin

standartlaştırılma özelliği bulunmaktadır. Ayrıca yöntem ve program uygulamaya daha

yakın olmaları ve bir iş ya da işlemi ilgilendirmeleri yönüyle birbirlerine

benzemektedir.3

1 Eren, a.g.e., s. 23.2 Dinçer, a.g.e., s. 25.3 Eren, a.g.e., s. 24.

73

Kural ise kısaca davranışlarımıza yön veren ve uyulması gereken ilkelerdir.

Diğer bir deyişle kurallar, uygulamada uyulması gerekli olan emredici hükümlerdir.

Stratejik yönetimle ilgili olan ve çoğu zaman yanlış bir şekilde kullanılan

kavramlar açıklandıktan sonra şöyle bir özetleme yapılabilir.

Geleceğe yönelik amaç ve hedeflerini belirleyen bir işletme, rakiplerine karşı

bir üstünlük sağlamaya, müşterileri için cazibe merkezi olmaya ve kaynaklarını da etkin

bir şekilde kullanmaya çalışmaktadır. Bu süreçte de, planlar, işletmenin amaçlarına

ulaşmak için gerekli olan araçları ve yolları, diğer bir deyişle genel olarak neyin nasıl

yapılacağını; strateji, işletmenin nerede olmak istediğini ve oraya ulaşmak için

izleyebileceği yolu; politikalar, bu yolda ilerlerken dikkate alınacak temel kurallar

dizisini; taktik, yine bu yol üzerinde kullanılacak ayrıntı ve uygulamaya yönelik kararlar

ile özel araçları; yöntemler, bu faaliyetlerin nasıl yapılacağını; programlar, üç aylık,

aylık ve haftalık faaliyetlerin neler olduğunu ve nerede, ne zaman, kimler tarafından

nasıl yapılacağını göstermektedir.1

2.1.7. Stratejik Planlama

Stratejik yönetim düşüncesinin gelişimi incelendiğinde 2. Dünya Savaşı'ndan

sonra ve özellikle 1950 ve 1960'lı yıllarda planlama kavramının, 1970'lere gelindiğinde

ise stratejik planlama kavramının önem kazandığı görülmektedir. 1980'lerden itibaren

ise stratejik yönetim kavramı ön plana çıkmıştır.

Stratejik planlama “bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin

yaptığını şekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten

disiplinli bir çalışma” olarak tanımlanabilir.2

1 Dinçer, a.g.e., s. 26.2 J.M. Bryson, F.K. Alston (2004). Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations, Jossey Bass: A Wiley Imprint, Second Edition, San Francisco, s. 3.

74

Başka bir tanıma göre stratejik planlama,“organizasyonun amaçlarına ulaşmak

için gerekli kaynakların elde edilmesi ve dağıtılmasına yön veren misyon, ana amaç,

strateji ve politikaları belirleme sürecidir.”1

Stratejide planlama bir organizasyonun amaç ve misyonlarında açıklanan

durumlara erişmek için tepe yönetimi tarafından yapılan uzun vadeli planlardır. Buna

göre stratejik planlama ise bir organizasyonun uzun dönemli başarısını belirleyen

kararlar bütünüdür.2

Yönetim literatüründe üzerinde uzlaşılmış bir stratejik planlama tanımı

bulunmamakla birlikte bu tanımlardan yola çıkılarak stratejik planlamanın belli başlı

özelliklerinin aşağıdaki gibi olduğu söylenebilir.3

İşletmeye yönelik temel sorunlarla ilgilidir. “Biz hangi iş kolundayız? Ya da

hangi iş kolunda olmalıyız?” gibi sorulara cevap vermeyi sağlar.

Diğer tip planlara nazaran daha uzun zamanlıdır.

Zaman içinde işletmenin hareketlerine daha çok güven ve tutarlılık duygusu

sağlar.

Üst yönetimin aktif olarak katılması gereken üst düzey bir faaliyettir.

Çoğu zaman uygulamada aynı anlamlarda kullanılmakla birlikte, yönetim

literatüründe bazı yazarlar stratejik planlamanın stratejik yönetimden farklı bir kavram

olduğunu ve stratejik planlamanın esas olarak stratejik yönetimin bir aşamasını

oluşturduğunu ifade etmektedirler.

Gerçekten de stratejik yönetimin bir organizasyonun amaçlarına ulaşılabilmesi

için etkili stratejiler geliştirilmesi, bunların planlanması, uygulanması ve kontrol

edilmesi süreci olduğu göz önünde bulundurulduğunda stratejik planlamanın stratejik

1 J.A. Pearce, J.A., F.R. David, F.R. ( (1987). Corporate Mission Statements: The Bottom Line Academy of Management Executive, May, Vol: 1, No: 2, s. 109.2 Eren, a.g.e., s. 4. 3 Kevser, a.g.e., s. 88.

75

yönetimin bir aşamasını oluşturduğu söylenebilir. Stratejik planlamanın stratejik

yönetim içerisindeki yeri Şekil 2.1'deki gibi gösterilebilir.

Stratejik Planlama

Stratejik Yönetim

Kaynak : Akgemci (2008), a.g.e., s. 20.

Şekil 2.1. Stratejik planlamanın stratejik yönetim içerisindeki yeri

Bazı araştırmacılara göre ise stratejik yönetim stratejik planlamanın gelişmiş bir

şeklidir. Bu yazarlara göre, stratejik planlamanın yalnızca planlama üzerinde

yoğunlaşması ve yönetim döngüsünün diğer unsurları olan uygulama ve kontrole

yeterince yer verilmemesi stratejik planlamanın zayıf noktalarından birini oluşturmuş ve

zaman içerisinde bu sorunu çözecek şekilde uygulama ve kontrolü de içeren stratejik

yönetim yaklaşımı gelişmiştir.1 Tablo 2.3'te stratejik planlamanın stratejik yönetimden

farkları (stratejik yönetimin stratejik planlamaya eklenen özellikleri) görülmektedir.

1 V. Erkan (2008). Kamu Kuruluşlarında Stratejik Planlama: Türkiye Uygulaması ve Kuruluşlarda Başarıyı Etkileyen Faktörler, DPT Yayını, Ankara, s. 8.

Veri ve Bilgi

ToplamaAnaliz Stratejiler

Stratejik

Karar ve

Seçim

Uygulama,

Organize

Etme,Yürütme,

Kontrol

76

Tablo 2.3. Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki farklarStratejik Planlama Stratejik Yönetim

Güçlü ve zayıf yanlara dış bağlantılar (ürünler, pazarlar ve çevre gibi)

Eklenen: İç unsurlar (organizasyon, yönetim biçimi ve iklimi gibi)

Problem çözümü için strateji formülasyonu Eklenen: Uygulama ve kontrol

Dış çevrenin gerçeklerine odaklanma Eklenen: Sosyal ve politik açılar

Yeni durumlara uyabilmek için işletmede planlı değişim

Eklenen: “Planlı öğrenme” kavramını hayata geçirecek adaptasyon yaklaşımının öğeleri

Kaynak : Erkan, V. (2008), a.g.e., s. 9.

İşletmenin sahip olduğu stratejik yönetim anlayışının bir sonucu olarak ortaya

çıkan stratejik planlamanın stratejik yönetim sürecinin unsurlarından biri olduğunu

söylemek mümkündür. Zira yönetim sürecinin gerçekleştirmesi gereken beş önemli

süreçten (planlama, organize etme, yürütme, koordinasyon, kontrol) biri olan planlama,

işletmenin stratejik amaçlarına ulaşabilmek için yönetmesi gereken bir süreçtir.1

Stratejik planlama stratejik yönetimin sistematik çevre analizi ile ilgili bir unsuru

olarak önemini devam ettirmekte2 ve özellikle büyük işletmelerin yönetim sistemlerinde

hala önemli merkezi bir rol üstlenmektedir. Bununla birlikte, özellikle son yirmi yılda

strateji formülasyonu ve belirsiz çevre şartlarının etkisiyle stratejik planlama

uygulamalarında değişiklikler meydana gelmiş ve stratejik planlama, daha az merkezi

olan, informal, daha kısa süreli, daha hedef odaklı, faaliyet ve kaynaklarla ilgili olarak

daha az spesifik bir hal almıştır. Öte yandan stratejik planlamanın işletmelerin stratejik

yönetim sistemlerindeki rolü de değişmiş ve stratejik planlama, stratejik karar oluşturma

ile daha az ilgili ve yönetimin performansı koordinasyonu ile daha ilgili hale gelmiştir.3

2.2. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Daha önce de değinildiği gibi stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemde

hayatta kalabilme ve rekabet üstünlüğü sağlayabilme doğrultusunda amaçlarını

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 19. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 37. 3 Özgür, a.g.e., s. 13.

77

gerçekleştirebilmek için tüm üretim kaynaklarını etkili ve verimli bir şekilde kullanma

sürecidir.

Tanımdan hareketle stratejik yönetimin bir kereye mahsus uygulanan bir

yönetim anlayışı olmadığı, işletmelerin kısa vadeli uygulamalarından ziyade uzun

dönemli faaliyetlerini kapsayan bir süreç olduğu söylenebilir. Çünkü sürekli değişim ve

belirsizliklerin söz konusu olduğu günümüz iş dünyasında stratejik yönetimin

uygulanması ve beklenen sonuçlarının elde edilmesi uzun bir dönemi gerektirmektedir.

Dolayısıyla işletmelerin gelecekteki konumu ve belirsiz bir gelecekle ilgili olan

stratejik yönetim süreci, stratejik rekabet gücü sağlayabilmek ve ortalamanın üzerinde

bir kâr elde edebilmek için işletmeler tarafından kullanılan rasyonel bir yaklaşım olarak

tanımlanabilir.1

Genel anlamda stratejik yönetim süreci, planlama, örgütleme, yürütme,

koordinasyon ve kontrol safhalarından oluşan genel yönetim sürecinin stratejik konular

için kullanımıdır. Diğer taraftan uygulamada bu safhaların sınırı ve sırası çok kesin

çizgilerle ayrılmayıp birbiri içine geçişli ve birbirini tamamlayıcı özelliktedir. Ancak

stratejik yönetim sürecinin iki boyutlu bir akış şeması olarak ele alınması ve süreci

oluşturan aşamaların sırası strateji literatüründe genel kabul görmüştür.2

Diğer bir deyişle stratejik yönetim süreci tek taraflı ilerleyen, bir aşamanın

bitirilmesi ile diğerine geçilen bir süreç olmayıp, aynı anda bir çok aşamaya ilişkin

sürekli çalışma ve değerlendirmelerin yapıldığı dinamik bir süreçtir.

Literatürde yazarlar stratejik yönetim sürecini farklı şekillerde tanımlamakta

ancak aralarında çok büyük farklılıklar bulunmamaktadır. Bazılarına göre öncelikle

misyon, vizyon ve amaçların belirlenmesinden sonra dış ve iç çevre analizleri

yapılmakta, bazılarına göre ise önce dış ve iç çevre analizleri ile işletme için fırsat ve

tehlikeler belirlendikten sonra misyon, vizyon ve amaçlar oluşturulmaktadır.

1 Hitt vd., a.g.e., s. 24.2 L. Alpkan (2000) Stratejik Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik Tercihler ve Yönetici Özellikleri Arasındaki İlişkiler (Basılmamış Doktora Tezi), Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze, s. 6.

78

Bir işletmenin ilk kez bir işe başlaması durumunda öncelikle dış ve iç çevre

koşulları değerlendirildikten sonra misyon, vizyon ve amaçlar şekillendirilerek bunlara

uygun stratejiler geliştirilmelidir. Öte yandan daha önceden bir sektörde faaliyette

bulunmakta olan ve misyon, vizyon ve amaçları önceden belirlenmiş olan bir işletmenin

ise dış ve iç çevre koşullarını değerlendirdikten sonra stratejiler oluşturması

gerekmektedir.

İşletmenin uzun dönemde ayakta kalabilmesini ve rekabet üstünlüğü elde

edebilmesini sağlamaya yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

faaliyetlerinin tümünü kapsayan stratejik yönetim süreci öncelikli olarak stratejik

bilince sahip olmak ile başlar ve genel olarak aşağıda belirtildiği gibi 6 aşamadan

oluşur.1

Stratejistlerin seçimi ve görevlendirilmesi evresi,

Stratejik analiz evresi: Çevresel olanak ve sınırlamaların saptanması, işletme

dışı çevrenin (makro çevre ve sektör) analizi ve işletme içi çevrenin analizi,

durum tespit matrislerinin hazırlanması,

Stratejik yönlendirme evresi: Misyon, vizyon ve amaçların belirlenmesi,

Strateji oluşturma evresi: Temel (genel) stratejiler ve alt stratejilerin

kurumsal, sektörel, işlevsel stratejilerin belirlenmesi ve seçimi, bunların

uygulanmasında kullanılacak tekniklerin belirlenmesi,

Stratejik uygulama evresi: Stratejinin uygulanma esnasındaki organizasyon

yapısı, kullanılacak bilgi ve karar sistemleri, uygun liderlik anlayışı, kurum

kültürü ve yönetim tarzları ile ilgili çalışmalar,

Stratejik kontrol evresi: Stratejilerin uygulanması sonucunda elde edilen

performansın kontrolü ve kontrol süreci ile ilgili teknikler.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 57-59

79

Yukarıda verilen bilgiler doğrultusunda, çalışmanın bu bölümünde stratejik

yönetim süreci genel hatlarıyla incelenecektir. Daha sonra ise stratejik yönetim

sürecinin ve stratejik planlamanın KOBİ'lerde ne şekilde uygulanabileceğine ilişkin

açıklamalara yer verilecektir.

2.2.1. Stratejistlerin Belirlenmesi Evresi

Stratejistler, stratejilerin formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesine

öncelikli olarak dahil olan bireyler veya gruplardır. Sınırlı anlamda değerlendirildiğinde

tüm yöneticiler stratejisttir. Öte yandan stratejik yönetimin çeşitli aşamalarına katkıda

bulunan organizasyon dışından kişiler de olabilir.

İşletmenin her seviyesinde strateji belirlendiği düşünüldüğünde yönetici olsun ya

da olmasın stratejist olarak nitelendirilebilen kişiler bulunmaktadır. Bu bakımdan,

yönetim kurulu üyeleri, CEO'lar (tepe yöneticileri), girişimciler, üst düzey yöneticiler,

orta düzey yöneticiler, alt yönetim düzeyinde yöneticiler, kurumsal planlama personeli,

danışmanlar ve yönetici asistanlar stratejist olarak nitelendirilmektedir.1

Her ne kadar işletmenin her düzeyinde görev yapan ya da işletme dışından

danışmanlık hizmeti veren kişilere stratejist denilse de şöyle bir ayrım yapılabilir.

Stratejilerin hazırlanması ve uygulanmasından birinci derecede sorumlu olan ve stratejik

seçim kararını verecek olanlar yönetici pozisyonundaki stratejistlerdir. Öte yandan

stratejik yönetim sürecinin çeşitli düzeylerinde profesyonel olarak çalışan ve konuyu

stratejilerin oluşturulmasından ve uygulanmasından sorumlu olanların önüne getirerek,

onların karar vermesine imkan sağlayanlar ise, genellikle profesyonel uzman

stratejistlerdir.2

Stratejik yönetimin üst kademe yönetiminin bir fonksiyonu olması nedeni ile,

özellikle stratejilerin tasarlanması işletmenin herhangi bir bölümüne ya da birimine

devredilemez. Ancak stratejik süreçlerle ilgili araştırma ve analiz yapma yetkisi,

1 Kazmi, a.g.e., s. 43-54. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 59-60.

80

konuyla ilgili uzmanlara verilebilir ya da danışmanlar kullanılabilir. Özetle, stratejilerin

oluşturulması ve planlanması, tepe yöneticilerinin sorumluluğunda olmakla beraber

seçilen stratejileri uygulamak alt kademedeki yöneticilerin işidir.1

Özellikle aile işletmesi niteliğinde olan KOBİ'lerle, sahip-yöneticilerin işletme

yönetiminde tek başına söz sahibi olduğu KOBİ'lerde stratejilerin belirlenmesi ve

uygulanması aşamasında orta ve alt düzeydeki yöneticilerin ve işletme dışından uzman

stratejistlerin görüşlerinden faydalanmak stratejik yönetim sürecinde KOBİ'lere önemli

katkı sağlayacaktır.

2.2.2. Stratejik Analiz Süreci

Stratejik analiz, amaçların tanımlanması, bunlara uygun stratejilerin seçilmesi ve

işletmenin iç ve dış çevresinin incelenmesine yönelik faaliyetleri kapsamaktadır.

Ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik açıdan sürekli değişen bir rekabet ortamında

işletmeler kendilerinin güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek, dış tehditlerden en az

maliyetle kurtulmayı ve fırsatlardan da maksimum faydayı sağlayacak stratejileri

geliştirmeyi, bu analizlerin sağlıklı bir şekilde yapılıp değerlendirilmesi ile

sağlayacaklardır.2

Stratejik analiz süreci, işletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre

unsurlarının mevcut durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların

değerlendirilmesi ile ilgili bir süreçtir. Şekil 2.2'de görüldüğü gibi, öncelikli olarak bilgi

toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlayan bu süreç, daha sonra iç ve

dış çevresel unsurların incelenmesi ve sistem yaklaşımı içerisinde dış çevresel

unsurların işletme için yarattığı fırsat ve tehditler ile işletme içindeki unsurların

değerlendirilmesi sonucunda işletmenin üstünlük ve zayıflıklarının belirlenmesini

kapsamaktadır. Elde edilen sonuçlar “durum belirleme matris”leri yardımıyla

sınıflandırılmaktadır.3

1 Dinçer, a.g.e., s. 38-39.2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 126. 3 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 64.

81

Bilgi Toplama ve Değerleme

İşletme Dışı Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi

Genel/Uzak Çevre Analizi Sektör/Yakın Çevre Analizi

• Politik Pazarın tanımı * Yönetim

• Yasal - Tedarikçiler * Finansman ve Muhasebe

• Ekonomik - Müşteriler * İnsan Kaynakları

• Sosyo Kültürel - Rakipler * Altyapı

• Demografik - İkame Mal/Hizmetler * Üretim ve Operasyon

• Teknolojik * Pazarlama

• Uluslararası

Durum Belirleme Matrisleri

SWOT Pozisyon Güçleri Denge Analizi

Kaynak : Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 64.

Şekil 2.2. Stratejik analiz süreci

2.2.2.1. Dış çevre analizi

Genel olarak tüm organizasyonlar gibi işletmeler de pek çok faktör ve unsurla

etkileşim içerisinde yer almaktadır. Dolayısıyla bu tür karmaşık ilişkiler ağı içerisinde

yer alan işletmeler çevrelerindeki değişiklikleri, belirsizlikleri tespit etmek ve değişen

çevre koşullarına kendilerini adapte etmek durumundadırlar. Çevrelerindeki fırsat ve

Fırsat ve Tehditler Üstünlük ve Zayıflıklar

82

tehditleri iyi analiz edebilen işletmeler geleceğe yönelik stratejilerini daha kolay ve

sağlıklı şekilde belirleyebilmekte ve böylece varlıklarını sürdürme ve rekabet

edebilirliği sağlama konusunda avantaj elde etmektedirler.

İşletme ile ilgili her şey genel anlamda “çevre” kavramının kapsamına

girmektedir. Dış çevre ise, işletmenin kendisiyle ilgili olmakla birlikte kendi dışındaki

faktörlerden oluşur. Bu açıdan dış çevre, “bir sistemle ilgili olan ve o sistemin dışında

kalan her şey”1 olarak tanımlanabilir.

Çevresel analizler, işletmelere fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik

seçimlerde bulunma imkanı sağlamaktadır. Eğer işletmeler dış analizler yapmazlarsa

ortaya çıkan eğilimler ile olumlu ya da olumsuz değişimlerin neler olduğunu bilemezler

veya zamanında tespit edemezler. İçsel analiz yapmadıklarında ise, işletmenin güçlü ve

zayıf yönlerini gerektiği gibi değerlendiremediklerinden işletmenin sürdürülebilir

rekabetçi üstünlüklerini kaybederler.2

Son yıllarda yapılan araştırmalara göre işletmeler, yeni iş fikirlerini tanımlamak

ve karşılarına çıkacak tehdit ve fırsatları belirlemek için dış çevrelerini analiz

edebildikleri ve kendi durumlarını belirleyebildikleri ölçüde başarılı olmaktadırlar.

Burada söz konusu olan dış çevre analizinde dikkate alınması gereken iki tür çevre

bulunmaktadır. Genel çevre, toplumdaki pek çok faktörün etkisinde olan en geniş

çevreyi ifade etmektedir. Sektörel çevre ise doğrudan işletme ile, işletmenin rakipleriyle

ilgili olan daha yakın çevreyi tanımlamaktadır.3

Dış çevrenin bazı unsurları işletmeyi dolaylı yoldan etkilemekte ve işletme ile

doğrudan ilişki içinde olmamaktadır. Bu tür unsurların bulunduğu çevre genel çevre ya

da işletmenin uzak çevresi olarak adlandırılmaktadır. Öte yandan bazı unsurlar ise dış

çevrede olmakla birlikte işletme ile doğrudan ilişki içinde olup bu ilişkiler sonucu

1 Dinçer, a.g.e., s. 167. 2 Akgemci, a.g.e., s. 129. 3 J.G. Longenecker vd. (2005) Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis, Thomson-South Western, 13th Edition, Ohio, s. 56.

83

birbirlerini etkilemektedir. Bu tür unsurların oluşturduğu dış çevre ise işletmenin iş

çevresi, sektör, endüstri ya da yakın çevresini oluşturmaktadır.1

Bu bağlamda dışsal çevre değişkenleri iki temel gruba ayrılmaktadır. İlki genel

çevre kapsamında yer alan ekonomik, sosyo-kültürel, politik-yasal, teknolojik, ekolojik

ve doğal, etik ve ahlaksal faktörlerdir. Diğeri ise, sektörel çevre ya da endüstri çevresi

kapsamında olan işletmenin günlük ve uzun dönemli kararlarında onu doğrudan

etkileyen ve ondan doğrudan etkilenen müşteriler, satıcılar (tedarikçiler), rakipler,

bankalar gibi kişi, grup ya da kuruluşlardır.2

2.2.2.1.1. Genel dış çevre analizi

İşletmeyle doğrudan ilişkisi olmamasına rağmen onların faaliyetlerini ve

geleceklerini etkileyen pek çok dış unsur bulunmaktadır. Bu unsurlar işletmeleri direkt

değil ama bir şekilde dolaylı yoldan etkilemektedir.

İşletmelerin makro düzeydeki bu dış çevre faktörlerini iyi analiz etmesi

gerekmektedir. Bunun için stratejik yönetim literatüründe PEST (Political-Economic-

Social-Technological) olarak adlandırılan analiz kullanılmaktadır. Bu analiz politik,

ekonomik, sosyal ve teknolojik çevre faktörlerinin işletmeler üzerindeki etkilerini ölçme

ve değerlendirme amacıyla kullanılmaktadır3. Son yıllarda bu faktörlere yasal, çevresel ,

eğitim ve demografik faktörler gibi yenilerinin eklenmesi ile PESTEL, PESTLE,

STEEPLE, STEEPLED gibi farklı isimlerle anılmaya başlanan bu analiz, işletmelerin

faaliyette bulundukları ya da bulunmayı düşündükleri pazar yapılarını, kendi

durumlarını va potansiyellerini anlamalarında kullandıkları faydalı bir stratejik araçtır.

Politik çevre, devletlerin, hükümetlerin gerek uluslararası gerekse ulusal ya da

bölgesel düzeyde izlediği politikaların zaman içerisinde değişikliğe uğraması ve

günümüzde ülkelerin birbirleriyle daha aktif ilişkiler içinde olması nedeniyle dinamik

bir yapıya kavuşmuştur.4

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 79-80.2 Eren, a.g.e., s. 118. 3 Thompson ve Martin, a.g.e., s. 168.4 Dinçer, a.g.e., s. 180-181.

84

Devlet ve hükümet rejimleri, seçim sonuçları, iktidar-muhalefet ilişkileri, güç

dengeleri, politik istikrar veya istikrarsızlık, politik saygınlık, resmi makamlarla

ilişkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemleri, devletin çeşitli organlarının iş

hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme ve/veya devletleştirme gibi politik çevre

faktörlerinin işletmeler tarafından iyi analiz edilmesi gerekmektedir.1

Politik çevre unsurları ile doğrudan ilgili olan yasal çevre unsurları ise devletler

ya da hükümetler tarafından toplumsal yaşamı, iş yaşamını düzenlemek için çıkarılan

kanun, tüzük, yönetmelikleri vb. düzenlemeleri ifade etmektedir. Bu açıdan özellikle

ticaret, borçlar, eşya, icra ve iflas, iş ve vergi hukuku alanlarında yapılan bu tür hukuki

ve yasal düzenlemeler iş yaşamını önemli ölçüde etkilemektedir.

Ekonominin büyüme hızı, faiz oranları, enflasyon oranları, döviz kuru oranları,

milli gelir düzeyi, dış ticaret ve ödemeler dengesi ve hükümetin benimsediği ve

uyguladığı ekonomi politikaları gibi faktörler işletmenin ekonomik çevreyi

değerlendirirken göz önünde bulundurmaları gereken unsurlardır.

Politik, ekonomik ve teknolojik faktörlere göre daha karmaşık ve ölçülmesi daha

zor olan2 sosyo-kültürel faktörler ise insanların değer yargıları, davranış biçimleri,

tutumları, kültürel alışkanlıkları, yaşam biçimleri ve olaylara bakış açıları3 gibi

faktörlerdir. Bu unsurlarda zaman içerisinde ortaya çıkan değişiklikler işletmeler

tarafından yakın bir şekilde takip edilmelidir.

Endüstride araştırma ve geliştirme için toplam hükümet harcamaları, endüstriyi

oluşturan firmaların Ar-ge faaliyetleri için yaptıkları toplam harcamalar, üretilen yeni

ürün sayıları, otomasyon aracılığı ile verimliliği artırma, internet ve telekomünikasyon

olanaklarına sahip olma4 gibi diğer dış çevre faktörleri ile kıyaslandığında daha hızlı

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 82.2 M.I. Katsioloudes (2002) Global Strategic Planning:Cultural Perspectives for Profit and Nonprofit Organizations, Butterworth-Heinemann, Woburn., s. 84. 3 Ülgen ve Mirze , a.g.e., s. 86.4 Eren, a.g.e., s. 127.

85

değişen ve gelişen teknolojik çevre faktörleri, işletmeler için rekabet üstünlüğü sağlama

konusunda yeni fırsatlar ortaya çıkarmaktadır.

Demografik unsurlar, işletmelerin faaliyette bulunduğu çevredeki nüfusun

sayısal büyüklüğü, nüfus içindeki yaş, cinsiyet oranları, etnik yapı, gelir dağılımı,

nüfusun bölgeler ve ülkeler arası coğrafi dağılımı gibi toplumsal yaşamı ve işletmelerin

gelecekteki konumlarını etkileyen faktörlerdir.1

Uluslararası çevre unsurları ise işletmelerin faaliyette bulunduğu ülkenin dışında

olan ancak dolaylı bir şekilde (örneğin işletmenin yurt dışında bulunan müşterileri,

tedarikçileri, rakipleri aracılığı ile) de olsa onları etkileyen, dış ülkelerin politik, yasal,

ekonomik ve sosyo-kültürel olayları, birimleri ve değişkenleridir. Özellikle

küreselleşme ile birlikte bu unsurların önemi daha da artmıştır.

Son olarak, hava ve su kirliliği, küresel ısınma, ormanların yok olması gibi doğal

çevre faktörleri (çevresel faktörler) de artık günümüzde işletmeler tarafından dikkate

alınması yasal yükümlülükler ya da sosyal sorumluluk gereği olan unsurlardır.

2.2.2.1.2. Sektör (iş çevresi) analizi

İşletmenin sektör çevresi ya da endüstri çevresi, işletmenin girdilerini temin

ettiği tedarikçilerinin, ürettiği mal ve hizmetlerini sattığı müşterilerinin ve benzer,

tamamlayıcı ya da ikame mal ve hizmetleri üretip satan rakiplerinin bulunduğu,

işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevredir.

Aynen genel dış çevre gibi işletme için fırsat ve tehditler yaratan işletmenin

faaliyette bulunduğu sektör/iş çevresi (yakın çevre) analizi yapılırken, işletmenin

hammadde temin ettiği tedarikçiler, kredi temin ettiği bankalar, işgücü temin ettiği

işgücü pazarı, ürettiği mal ve hizmetlerini sattığı müşteriler, aynı mal ve hizmetleri

üreten asıl rakipleri, sektöre girme niyetinde olan olası rakipler, işletmenin ürettiği mal

ve hizmetlerin ikamesi olan mal ve hizmetleri üreten satıcılar analiz sürecine dahil

edilmektedir.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 87.

86

Şekil 2.3'te görüldüğü gibi yukarıda belirtilen unsurların oluşturduğu iş/sektör

çevresinin analizi üç ana başlık altında toplanabilir. Bunlar ana pazar incelenmesi,

rekabet analizi ve rakip firma analizidir.1

Ana pazar işletmenin ürettiği mal ve hizmetleri arz ettiği, rakip firmalarla

rekabet içinde bulunduğu ve bu faaliyetleri sonucunda gelir elde etmeyi beklediği

pazardır. Ana pazarın analizi, pazarın yapısı, pazarın sınırlarının belirlenmesi ve pazarın

gelişme (büyüme) hızı veya pazar hayat evresi çerçevesinde yapılmaktadır.

Pazar yapısı, pazardaki işletme sayısı, pazardaki rekabet derecesi (monopol,

oligopol, tam rekabet pazarı) ve pazara giriş zorluk derecesi açısından incelenmektedir.

Pazarın sınırları belirlenirken ürün yapısının özelliği (işletmenin misyonunda belirtilen

ürün veya ürünler) ve coğrafi ve bölgesel konum göz önünde bulundurulmaktadır.

Pazarın gelişme hızı tanımlanırken ise işletme açısından pazarın olumlu ya da olumsuz

gelişimi tespit edilmeye çalışılır. Bu açıdan işletmeler için fırsat yaratan, onların

gelişmesini sağlayan ve amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olan pazarların olumlu

yönde gelişen diğer bir deyişle büyüyen pazarlar olduğu söylenebilir.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 91-94.

87

Ana Pazar İncelenmesi Rekabet Analizi Rakip Firma Analizi

- Pazarın Yapısı - Olası Rakiplerin Tehditi

- Pazarın Sınırları - İkame Ürünlerin Tehditi

- Pazarın Gelişme Hızı - Tedarikçilerin Gücü

veya Pazar Hayat Evresi - Müşterilerin Gücü

- Rakipler Arası Rekabetin Şiddeti

Kaynak : Ülgen ve Mirze , a.g.e., s. 91.

Şekil 2.3. Sektör/İş çevresi analizi

Günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerle küresel rekabetin

artması ile birlikte işletmeler bir taraftan rakiplerinin stratejilerini, yeniliklerini tanımak

ve anlamak için çaba gösterirken diğer yandan müşterilerinin ve tedarikçilerinin de

pazarlık güçlerini tespit etmeye çalışmaktadırlar.

İşletmelerin gerçekçi bir strateji belirleyebilmeleri için bu analiz sürecini iyi

yönetmeleri ve çevreleriyle olan ilişkilerini doğru bir şekilde değerlendirmeleri

gerekmektedir.

Şekil 2.4'te de görüldüğü gibi, işletmelerin sektör/iş çevresindeki rekabeti

belirleyen güçler Porter tarafından 5 ana başlık altında toplanmıştır.1 Bunlar, sektöre

yeni girecek olan firmalar (muhtemel rakipler), sektördeki rakiplerin durumu, ikame

1 P. Dobson , K. Starkey, J. Richards (2004). Strategic Management: İssues and Cases, Blackwell Publishing, s. 26-29.

Sektör/İş/Yakın

Çevre Analizi

88

ürünlerin etkisi, alıcıların (müşterilerin) pazarlık gücü ve satıcıların (tedarikçilerin)

pazarlık gücüdür.

Muhten

Tehdit

Pazarlık Pazarlık

Gücü Gücü

Tehdit

Tehdit

Kaynak : Dobson vd., a.g.e., s. 26.

Şekil 2.4. Sektör/İş çevresi rekabetini etkileyen güçler

İşletmenin faaliyette bulunduğu sektöre giriş çıkış engellerininin bulunup

bulunmaması, sektöre yeni girecek olan işletmelerin sayısını etkilemektedir. Örneğin,

büyük sabit yatırımlar ve yüksek teknik uzmanlık isteyen konularda pazara girmek zor

olduğundan işletme açısından daha az rakiple mücadele etmek söz konusu

olabilmektedir.1 Diğer bir deyişle sektöre giriş maliyetleri ne kadar yüksek ise yeni

işletmelerin pazara girmesi daha az mümkün olmakta ve bu da işletme için daha az

rakip anlamına gelmektedir.

1 Dinçer, a.g.e., s. 190.

Muhtemel Rakipler

(Yeni Girenler)

Sektör İçindeki Rakipler

Rakipler Arasındaki Rekabet

Müşteriler

(Alıcılar)

Tedarikçiler

(Satıcılar)

İkame Ürün

(İkame İşletmeler)

89

Aynı müşteri için benzer işlevleri yerine getiren ürünler birbirinin ikamesi olarak

kabul edilmektedir. Sektörel açıdan değerlendirildiğinde işletmeler, ikame ürün üreten

işletmeler ile daha çok dolaylı olarak rekabet etmektedirler. Örneğin sektör ürününün

fiyatının yükselmesi ile birlikte müşteriler ikame ürünlere yönelebilirler ve bu da

sektördeki işletmelerin uygulayabileceği tavan fiyatları sınırlandırarak sektörün

potansiyel kârlılığını düşürebilir.1

Satıcıların (tedarikçilerin) pazarlık güçlerinin artması sektörde faaliyette bulunan

işletmelerin maliyetlerini, girdilerin ve nihai ürünlerin kalitesini, üretim miktarlarını ve

teslim zamanlarını olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Diğer yandan, satıcıların

gücünün artması sektöre yeni girecek işletmelerin de şevkini kıracak ve mevcut rakipler

arası rekabetin şiddeti kısa dönemde artar gibi olsa da uzun dönemde azalma yönüne

gidecektir.2

Alıcıların (müşterilerin) daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri

arttırıcı beklentilere sahip olması ve fiyatların düşürülmesine yönelik pazarlık gücüne

sahip olması rekabetçi bir tehdit olarak görülmekte iken, pazarlık gücü zayıf alıcılar

işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kâr elde etme imkanı sağlamaktadır.3

Mevcut rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu ve şiddeti de işletmenin rekabet

stratejilerini etkilemektedir. Rakipler arasındaki reklamlar, işletmelerin fiyat politikaları,

sürekli rakibin önünde olabilmek için pazara yeni ürün sunulması, müşteri hizmetlerine

verilen önemin artması gibi unsurlar rekabetin şiddetini belirlemektedir. Bir işletmenin

rakiplerine karşı bir yenilik yapması ya da pazara yeni bir ürün sunması durumunda,

rakip işletmeler de karşı hamlede bulunurlar. Bu nedenle işletmeler birbirlerine

bağımlıdırlar ve bu durum sektörü olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir.4

1 İ. Beşirov (2007). Yeni Rekabet Koşullarında İşletmelerin Yol Haritası: Azebaycan Şarap İşletmeleri Üzerine Bir Değerlendirme (Basılmamış Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, s. 12-13.2 Eren, a.g.e., s. 147.3 Akgemci, a.g.e., s. 177.4 Dursun, a.g.e., s. 16.

90

Stratejik yönetim kapsamında, sistematik olarak enformasyon (bilgi) toplama,

bunları analiz etme ve hedefler doğrultusunda bu bilgilerin kullanılmasında rekabet

istihbaratı önemli bir rol oynamaktadır. Rekabet istihbaratı ile, işletme çevresini

dinamik bir biçimde algılamakta ve kontrol edebilmekte, çevreden gelebilecek tehditler

konusunda üst kademe yönetimi önceden haberdar olabilmekte, başkalarının

tecrübelerinden yararlanma imkanı sağlamakta, teknolojik yenilik gücünü artırmakta,

işletmeye kendi potansiyelini tanıma fırsatı sunmakta ve önemli bir rekabet avantajı

sağlamaktadır.1

2.2.2.2. İşletme (iç çevre) analizi

İşletmeler dış çevrelerini analiz ederek kendileri için söz konusu olan tehdit ve

fırsatları belirledikten sonra işletme içi analizini yapmak durumundadırlar. Zira şiddetli

rekabet ortamında ayakta kalmak ve rekabet üstünlüğünü sağlamak hedefi

doğrultusunda işletme analizi ile kendi varlıklarını ve yeteneklerini (üstünlük ve

zayıflıklarını) de değerlendirmek zorundadırlar.

İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve

yetenekleri belirleme süreci olan işletme analizi ile birlikte, işletmenin ne durumda

olduğu, nelere sahip olduğu ortaya konulmaktadır. İşletmenin sahip olduğu iş ve

faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi

olmayan tüm unsurlar işletmenin “varlıklarını” oluştururken, bu varlıkları bir

koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme

kapasitesi ise işletmenin “yeteneklerini” belirlemektedir.2

İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamak için sahip oldukları

kaynakların (varlıkların) taşıması gereken dört özellik bulunmaktadır. Bu kaynaklar

işletmenin dış çevresinden gelen tehditleri bertaraf etme ve fırsatlardan yararlanma

anlamında değerli olmalı; işletmenin mevcut ve potansiyel rakipleri arasında nadir

1 H. Akpınar, M. Edin (2007). Rekabet İstihbaratı, Öneri: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7, Sayı 28, s. 3-4.2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 115-117.

91

olmalı; kolaylıkla taklit edilebilir nitelikte olmamalı; bu değerli kaynaklardan başka

stratejik olarak eşdeğer nitelikte olan başka varlıklar olmamalı, yani bu kaynaklar ikame

edilmemelidir.1

Bu bakımdan işletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre

taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan, ikame edilemeyen varlık ve yetenekler

“temel yetenekler” olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu temel yeteneklerin işletmeye

rekabet üstünlüğü sağlaması için bu yeteneklerin değişen çevre koşullarına uyum

sağlaması gerekmektedir. Bu nedenle bu yeteneklerin işletme tarafından sistemli bir

şekilde iyi analiz edilmesi gerekmektedir.2

Diğer yandan işletme analizinde, işletmenin ana fonksiyonları (üretim,

pazarlama, finansman, ar-ge, insan kaynakları, yönetim ve organizasyon vb.) açısından

mevcut durumunun rakipleri karşısındaki üstünlük ve zayıflıkları da tespit edilmektedir.

Fonksiyonel analiz olarak tanımlanan bu yöntem ile amaçlanan sektördeki diğer

işletmelerin fonksiyonel özellikleri ile işletmenin fonksiyonel özelliklerinin

karşılaştırmalar yoluyla tespit edilmesidir.

Ayrıca işletme analizi kapsamında, rekabet üstünlüğü sağlayabilecek işletme

faaliyetlerinin ve yeteneklerinin belirlenmesi, işletmenin finansal durumunun ve

performansının analizi, kritik başarı faktörlerinin analizi, örgüt sistemi analizi, insan

kaynakları analizi de yapılmaktadır.3

İşletme analizi kapsamında değer zinciri analizi, işletmenin herhangi bir işlevsel

bölümünün değer yaratıp yaratamayacağını anlamasına yardımcı olur. Değer zinciri, bir

ürünün hammadde aşamasından nihai tüketiciye ulaştırılmasına kadar geçen süreci ifade

eder. Bu açıdan değer zincirinin bir işletme için temel anlamı önemli bir maliyete

katlanmadan ilave bir değer yaratabilmektir.4 Değer zinciri analizi ise, bu katılan

1 J. Barney (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol 17, No 1, s. 105-106. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 120-121. 3 Akgemci (2008), a.g.e., s. 139-143. 4 Hitt vd., a.g.e., s. 84.

92

değerin nasıl artırılabileceğini, bunun için hangi kritik faaliyetlerin ve faktörlerin göz

önüne alınması gerektiğini ve düşük maliyet ve farklılaştırmanın nasıl

gerçekleştirileceğini, rakiplerin yetenek ve faaliyetleri ile karşılaştırarak sistematik bir

biçimde izah etmeye çalışmaktadır.1 Böylece işletmeler ya faaliyetlerini düşük

maliyetlerle sürdürecekler ya da bu faaliyetlerinde farklılık yaratarak daha yüksek bir

fiyattan satarak kâr elde edebileceklerdir.

2.2.2.3. Durum belirleme matrisleri

İşletmenin dış ve iç çevre analizleri yapıldıktan sonra, elde edilen bilgilerin

sistematik bir şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Bu tür bir düzenleme işletmenin, dış

çevresinin yarattığı fırsat ve tehditler ile, sahip olduğu varlıkların ve yeteneklerin

kendisine sunmuş olduğu üstünlük ve zayıflıkların bir matris üzerinde sistemli bir

şekilde analiz edilip değerlendirilmesine imkan tanımaktadır.

Daha önce de değinildiği gibi işletmenin, söz konusu fırsat ve tehditler ile

üstünlük ve zayıflıklarının değerlendirildiği SWOT (FÜTZ) analizi bu bakımdan en çok

kullanılan analiz yöntemidir.

2.2.2.3.1. SWOT analizi

İşletmenin kontrolü altında bulunan iç çevresinin unsurları olan üstünlükleri ve

zayıflıkları ile, daha az kontrol edebildiği dış çevresinin unsurları olan fırsat ve

tehditlerin değerlendirildiği SWOT analizi, işletmenin dış çevresinin gereklilikleri ile

kendi yetenekleri arasındaki stratejik uygunluğu belirleme imkanı sağlamaktadır.2

Diğer bir deyişle SWOT analizi ile işletmenin sahip olduğu kaynakların etkin

kullanılması, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması, dış çevre

faktörlerinin etkilerinin tespit edilmesi, işletmenin karşılaşacağı fırsatların ve tehditlerin

önceden tahmin edilerek fırsatların değerlendirilmesi, tehditlerin ortadan kaldırılması ve

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 123.2 Henry, a.g.e., s. 117-118.

93

bunların işletmenin örgüt kültürüyle de dengelendirilip belirlenen strateji ve vizyonun

gerçekleştirilmesine çalışılmaktadır.1

Dış çevrenin analizi sonucunda, işletme için olumlu sonuçlar doğurabilecek

unsurlar işletme için fırsatları, işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek veya

rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak ve yakın çevredeki değişimler

sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen unsurlar ise tehditleri ifade etmektedir.

Diğer taraftan işletmenin üstünlükleri, iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkarılan

ve işletmenin rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yetenekleri göstermekte

iken, zayıflıkları ise işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine

oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir.

Stratejik yönetimin amacının işletmenin ayakta kalmasını ve rekabet üstünlüğü

sağlayarak ortalamanın üzerinde bir kâr elde etmesini sağlamak olduğu

düşünüldüğünde, uzak ve yakın çevrenin yarattığı fırsatları ya işletmenin sahip olduğu

üstünlükleri ile değerlendirmesi ya da bu fırsatları değerlendirmesine engel olacak

zayıflıklarını gidermesi işletme için olumlu davranış olacaktır. Buna karşın dış çevrenin

işletme için tehditler oluşturması durumunda işletmenin sahip olduğu üstünlüklerini

oluşan tehditleri yok edebilmek için kullanması ya da zayıflıklara sahipse belirli bir süre

için faaliyetini terk etmesinin işletme için faydalı olacağı söylenebilir.2

SWOT analizi ile işletmenin iç çevresindeki güçlü ve zayıf yanları ile dış

çevresindeki fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ile birlikte, güçlü yanların üzerine gidilip

zayıf yanlar iyileştirilebilir ve fırsatlar değerlendirilip tehditlerden kaçınılabilir ve

böylece daha gerçekçi bir stratejik plana ulaşılabilir. Ancak aksi durumda, işletmenin

yönetici ve çalışanları çevredeki kilit rol oynayan faktörleri belirleyemez,

gözlemleyemez ve değerlendiremez, bu durumda da fırsatlar kaçar, tehditler

farkedilmez ve işletmenin çöküşü davet edilmiş olur.3

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 150. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 160-163.3 Alpkan, a.g.e., s. 11.

94

Daha önce de belirtildiği gibi SWOT analizinde işletmenin tüm üstünlük ve

zayıflıklarına yer verilmesi analizden beklenen faydanın sağlanmasını engellediğinden

SWOT matrisinde çevresel tehdit ve fırsatları telafi edebilecek ve rekabeti de olumlu

yönde etkileyebilecek nitelikte önemli üstünlük ve zayıflıklara yer verilmelidir. Tablo

2.4'te SWOT analizi sonucu oluşturulan bir SWOT matrisi örneği görülmektedir.

Tablo 2.4. SWOT matrisi örneğiPotansiyel Dış Fırsatlar Potansiyel Dış Tehditler

- Yeni pazarların oluşması ve yabancı pazarlardaki bazı engellerin kalkması- Yeni yatırım teşvikleri- Yeni teknolojilerin maliyetleri azaltması- Müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için ürün hatlarını kullanma- Daha hızlı pazar büyümesi- Piyasadaki talep artışı nedeniyle hızlı büyüme imkanı- Rakip firmalar arasındaki memnuniyet- Toplum beğenilerinin işletme ürünlerine yönelik olarak olumlu değişimi- İthal ürünlere sınırlama getirilmesi vb.

- Daha düşük maliyetli yabancı rakiplerin girişi- İkame ürünlerin fiyatlarındaki azalış ve satışlarında artış- Pazardaki talebin azalması- İç piyasada rekabetin artması- Daha yavaş pazar büyüme hızı- Müşteri ihtiyaç ve zevklerindeki değişim- Döviz kurlarındaki değişikliğin olumsuz etkisi- Kredi faizlerindeki yüksek oranlı artışlar- İş döngüsü ve durgunluk- Hükümetin fiyatlara müdahalesi- Yeni iş yasası ile maliyetlerin artması vb.

İşletmenin Üstünlükleri (Güçlü Yanları) İşletmenin Zayıflıkları

- Finansal kaynaklarının güçlü olması- Kilit noktalardaki temel yetenekler- Piyasada tanınan güçlü bir lidere sahip olması- Üretim hattında yeni teknoloji kullanılması- Tedarikçilerle iyi ilişkiler- Güçlü bir teknolojiye sahip olunması- Ürün geliştirme becerileri- Maliyet avantajları- Etkinliği kanıtlanmış bir yönetim- İyi düzenlenmiş reklam kampanyaları vb.

- Yönetim yetersizliği ve zaafiyeti- Belirli bir stratejik üstünlüğün olmaması- Eskimiş araç, gereç vb.- Ar-ge'de yetersizlik ve teknolojinin eskimesi- Zayıf pazar imajı ve zayıf dağıtım ağı- Pazarlama ve reklam faaliyetlerinin zayıflığı- Yoğun işlevsel sorunlar- Ürün hattının zayıflığı- Hammadde kaynağına uzaklık- Rakiplere göre nispeten daha yüksek birim maliyetler vb.

Kaynak:Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 166. ve Akgemci (2008), a.g.e., s. 153.

İşletmelerde uygulanan SWOT analizlerinde genellikle nominal grup

tekniğinden yararlanılmaktadır. İşletmede pozisyonları gereği işletme ve içinde

bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip konunun uzmanı kişilerin bir araya getirildiği

bu teknikte, toplantı öncesi bu kişilerden bilgilerini güncellemeleri istenmekte ve bu

bilgilerle donanmış olan en çok 7-10 kişilik çalışma grupları oluşturulmaktadır. En

önemli özelliği katılanlar arasında tartışmalara ve gereksiz etkileyici iletişime izin

verilmemesi hususu olan nominal grup tekniğinde katılımcılar bağımsız olarak

düşüncelerini açıklar ve yine bağımsız olarak belirledikleri fırsat, tehdit, üstünlük ve

95

zayıflıkları kendilerine göre sıralayıp en yüksek notu taşıyanlardan SWOT matrisini

oluşturmaktadırlar.1

Öte yandan SWOT analizinin bazı sınırları da bulunmaktadır. İlk olarak

işletmenin sahip olduğu güçleri ya da yetenekleri ne kadar eşsiz ve etkili olursa olsun,

işletmeye pazarda rekabetçi bir üstünlük sağlamayabilir. İkinci olarak SWOT analizinde

dış çevreye çok dar açıdan bakılması diğer bir deyişle stratejistlerin işletmenin dış

çevresindeki ve endüstrideki unsurları geleneksel tanımlar içinde değerlendirmeleri,

mevcut müşterileri, teknolojileri ve rakiplerinin ötesinde bir analiz yapmalarını

engellemektedir. Üçüncüsü, SWOT analizi statik bir değerlendirme olduğundan belirli

bir zamandaki durumun tespitine imkan verirken, rekabetçi çevrenin dinamiklerini

değerlendirmede ve süreç hakkında yeterli bilgiyi sağlamada yetersiz kalmaktadır.

Dördüncüsü SWOT analizinde stratejinin tek bir boyutuna aşırı vurgu yapılmakta ve

rekabette başarılı olmak için gerekli olan diğer faktörler göz ardı edilebilmektedir. Son

olarak SWOT analizi yalnızca bir başlangıç noktasıdır ve tek başına rekabetçi bir

üstünlük sağlamamaktadır.2

2.2.2.3.2. Performans güçleri analizi ve denge analizi

Performans güçleri analizi, geleneksel SWOT analizindeki fırsat, tehdit,

üstünlük ve zayıflık unsurlarını önem derecelerine göre ve işletmenin genel veya belirli

bir alandaki performans gücüne göre belirleyen bir analizdir. Bu özelliği ile SWOT’un

geliştirilmiş ve daha tercih edilen bir şeklidir. Öte yandan performans güçleri analizi

işletmenin geneli için yapılabileceği gibi belirli bir alanda belirli bir bölümün veya alt

bölümün performans durumlarının belirlenmesinde de kullanılmaktadır.

Denge analizi tekniği ise, işletmenin çevresel unsurlarının ve işletme

yeteneklerinin işletme üzerindeki etkilerini göreceli olarak belirten bir durum belirleme

analizidir ve hem iç hem de dış çevre analizlerinde kullanılabilmektedir. Diğer yandan

1 Ülgen, Mirze, a.g.e., s. 163-165.2 Dess vd. , a.g.e., s. 76.

96

denge analizi, işletmenin dış çevre unsurlarını ele alarak yapılabileceği gibi, işletme içi

unsurlar ele alınarak ta yapılabilmektedir.1

2.2.3. Stratejik Yönlendirme Evresi

İşletmenin stratejilerinin oluşturulması sürecinde, stratejik analiz sürecinden

sonra işletmenin yaptığı işin belirlendiği, misyonunun, vizyonunun ve amaçlarının

oluşturulduğu, diğer bir deyişle işletmenin gelecekte ilerleyeceği yönün tespit edildiği

stratejik yönlendirme evresi gelmektedir.

Bazı yazarlar vizyon, misyon ve işletme amaçlarının belirlendiği bu evreyi

stratejik planlama sürecinin içinde değerlendirmektedirler.

İşletmenin ürettiği mal veya hizmetlerin, üretim faaliyetinin nevinin ve faaliyette

bulunduğu pazarların belirtilmesi olarak ifade edilen işletmenin yaptığı işin

tanımlanması stratejik yönetimin başlangıç noktalarından birini oluşturmaktadır. Çünkü

stratejik yönetim bilincine sahip olan yöneticiler işletmenin mevcut işinin ne olduğunu

açıklayıp bu işle ilgili analizler yapacak ve stratejik kararlar verecektir. Öte yandan

stratejik yönetim süreci devam ederken akla gelen “Yapılan işin doğru olup olmadığı,

mevcut işin yeni unsurlar eklenerek geliştirilip geliştirilmeyeceği, hatta mevcut iş

terkedilerek yeni bir işin yapılıp yapılmayacağı” gibi soruların işletmenin stratejik

amaçları doğrultusunda çözüme kavuşturulması da gerekebilmektedir.2

Önceki bölümlerde de değinildiği gibi işletmeler stratejilerini oluşturmadan önce

işletmenin ne olduğu, nereye gideceği, gelecekte ne olmak istediği gibi sorulara cevap

bulmaya çalışmaktadırlar. Bu açıdan özellikle değişen çevre şartlarına uyum sağlama ve

küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı olabilmek için işletmeler mevcut ve

gelecekteki durumlarını tespit etmek durumundadırlar.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 167-168.2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 174.

97

Lucas'a göre insanlara kılavuzluk edip onlara yol gösteren, ilham veren, onları

kontrol eden ve aynı zamanda onlara bağımsızlık ve serbestlik hissi veren1 vizyon,

değişim için önemli bir dönüm noktasını ve organizasyon için küresel, devamlılığı olan

bir tarzı ifade etmekte ve çalışanları heyecanlandırıp onlara güç vererek organizasyon

için ölçülebilen gelişmenin en üst standardını oluşturmaktadır.2

İşletmede gerekli olan değişimin saptanması için hem işletme çalışanlarının hem

de hedeflenen müşterilerin gerçekleşen ya da potansiyel geleceklerini görme ve

yaratıcılık avantajlarından yararlanabilme amacı taşıyan vizyon, bir yandan işletmenin

neden varolduğunu gösteren çekirdek ideoloji ile organizasyonun ne olmak, nereye

ulaşmak ve neyi yaratmak istediğini gösteren gelecek düşüncesini kapsamaktadır.3

Stratejik yönetim sürecinde önemli bir başlangıç noktası olan ve genel olarak

işletmenin üst düzey yöneticileri tarafından oluşturulan vizyon aynı zamanda

işletmedeki herkes tarafından benimsenmelidir. Öte yandan vizyon, ya kurucu veya lider

tarafından önceden belirlenerek daha sonra organizasyondaki diğer üyeler tarafından

paylaşılmakta, ya da ilk aşamadan itibaren çalışanlarla birlikte oluşturulmaktadır. İlk

yöntemin başarısı için, şirketin üst düzey yöneticilerinin güçlü liderlik yeteneğine sahip

olması gerekirken, ikinci yöntemin başarısı için ise, organizasyonda çok sağlıklı bir

iletişim ortamının bulunması gerekmektedir.4

Vizyonla birlikte, işletmenin başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili

olmasının başlangıç noktasını oluşturan diğer bir kavram olan misyon,

organizasyondaki tüm yönetici ve personelin saptanan amacın gerçekleştirilmesi için

ortak hareket etmesini ve organizasyonel güçleri bir araya toplayarak motivasyonu

sağlar, organizasyonun rasyonel kaynaklar bulması açısından uygun ortam oluşturur ve

ortak strateji belirlenerek bulunan kaynakların tahsisine ve organizasyondaki herkesin

1 J.R. Lucas (1998). Anatomy of A Vision Statement, American Management Association International, February, s. 24. 2 J. Schermerhorn (1996). Management, John Wiley&Sons Inc., Fifth Editon, New York.3 S. Doğan, C. Hatipoğlu (2009). Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Vizyon Açıklamasının İşletmenin Performansına Etkisine İlişkin Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, s. 84-85. 4 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 179-183.

98

ve özellikle de yöneticilerin iş sorumluluğunu anlamasına yardımcı olur, amaç ve

stratejilerin belirlenmesini kolaylaştırıcı bir atmosfer oluşmasını sağlar.1

Misyon bildirisi (Mission Statement) organizasyonun varlık nedenini, vizyona

ulaşılması için gerekli ilkeleri ve ortak değerleri içeren bir belgedir. Organizasyon

açısından “Niçin varız?” sorusunun yanıtı olan misyon, bir işletmeyi diğer işletmelerden

ayırt eden, operasyon ölçeklerini tanımlayan, işletme felsefelerini yansımalarını

somutlaştıran amaçlara dayanan bir ifadedir.

Yeni tehditlerin ve fırsatların birleştirilerek gözden geçirilmesine imkan tanıyan

misyon ifadesinin bir işletmede belirlenmesi ile, kuruluş ve varlık nedenlerinin yanısıra

hangi ürünlerin, nerede ve nasıl üretileceği, iş felsefesinin ne olacağı, hangi değerlere

sahip olunacağı, rakip işletmelerden farklılıklarının neler olacağı da tanımlanmaktadır.2

Organizasyonların başarısında oynadıkları rol göz önünde bulundurulduğunda

etkin bir vizyon ve misyona sahip işletmelerin, bu kavramlara yer vermeyen işletmelere

göre daha başarılı olacağı söylenebilir.

İşletmelerin temel amaçları, vizyon ve misyonları doğrultusunda gelecekte

başarılı olmak ve uzun vadede ayakta kalmaktır. İşletmenin diğer tüm alt amaçları ve

stratejileri bu temel amaç yönlendirmektedir. Burada kastedilen ve üst yönetimin

sorumluluğunda olan başarı ekonomiktir. Kârlılık amacı, büyüme amacı, güvenlik ve

özerklik amacı başlıca ekonomik amaçlardır.3

İşletmenin vizyon ve misyonunun belirlenmesinin ardından işletmenin gelecekte

belirleyeceği stratejilere yol gösterecek olan amaç ve hedeflerin de belirlenmesi

gerekmektedir.

Amaçlar organizasyonun temel misyonunu sürdürerek ulaşmak istediği uzun

dönemli sonuçlar olarak tanımlanabilir. Hedefler ise organizasyonun uzun dönemli

1 A.M. Dinler (2009). Stratejik Yönetim Sürecinde Vizyon ve Misyon, Paradoks: Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, Yıl 5, Sayı 2, .s. 5-6. s. 13-14.2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 23-24.3 Alpkan , a.g.e., s. 25-26.

99

amaçlarına ulaşmak için gerekli olan kısa dönemdeki (1 yıl ya da daha az süreli)

kilometre taşlarıdır. İşletmenin amaçlarının açıkça belirlenebilmesi için “İşletmenin

mevcut işi nedir, ne olmalıdır ve ne olacaktır?” gibi belli başlı sorulara net yanıtlar

verilmesi gerekmektedir.

Öte yandan işletmeyi çevresi içinde tanımlamaya yardımcı olan amaçların

işletmedeki tüm bireylerce benimsenmesi, amaçların açık ve anlaşılır, gerçekçi, esnek,

işletme genelinde birbiriyle uyumlu, belirli bir düzen içinde sıralı, ölçülebilir ve dengeli

olması gerekmektedir.1

Amaçlarla hedefler arasındaki ilişki stratejik planlama ile yönetim kontrolü

arasındaki bağ açısından da önem taşımaktadır. Hedefler belirli bir zaman dilimi

içerisinde ulaşılmak istenen amaçların bir çevirisidir.2 Diğer bir deyişle hedefler

amaçların nicelik olarak belirtilmiş şekli olduğundan, işletmenin hedeflerinin belli bir

zaman dilimi içerisinde gerçekleştirilebilir olması kontrol aşamasında yöneticilere

kolaylık sağlamaktadır.

İşletmelerde ortak amaçların tanımlanmasının olumlu ve olumsuz etkileri

bulunmaktadır. Olumlu etkileri olarak, işletmeyi kendi çevresi içinde tanımlaması,

çalışanları motive ederek onlar için bir hedef oluşturması, politikaların belirlenmesinde,

kaynakların seçiminde yöneticilerin davranışlarına yön vermesi, iş başarısının

ölçülebilmesi için standartlar oluşturması, değişiklik düşüncesini test etme imkanı

sağlaması ve tüm yönetim süreçlerine temel oluşturması sayılabilir. Belirli bir amaç

üzerinde yoğunlaşmanın, diğer amaçların gözden kaçmasına veya ihmaline sebep

olması ve bütün çalışanların ve organizasyonun davranışını veya başarılarını yalnızca

bir kavramla değerlendirme yanlışlığına sevk etmesi ise olumsuz etkileri olarak

belirtilebilir.3

1 P.K. Jalan (2004). Industrial Sector Reforms in Globalization Era, Sarup&Sons, First Edition, New Delhi, s. 307. 2 J.C. Camillus (1986). Strategic Planning and Management Control: Systems for Survival and Success, Lexington Books, New York, s. 48. 3 Dinçer, a.g.e., s. 139-140.

100

2.2.4. Strateji Oluşturma Evresi ve Strateji Seçimi

İşletmenin iç ve dış çevre unsurlarının analizi yapıldıktan sonra durum belirleme

matrisleriyle dış çevresinin yaratabileceği fırsat ve tehditler ile işletmenin sahip olduğu

kaynak ve yetenekleri değerlendirilerek üstünlük ve zayıflıklarının da belirlenmesinin

ardından artık işletmenin geleceği için olumlu sonuçlar doğurması beklenilen

stratejilerin belirlenmesi aşamasına gelinmiştir.

Stratejik karar alma ve strateji belirleme süreci üst yönetimce stratejik tercihlerin

oluşturulmasına kadar geçen süreçtir. Stratejik karar alma gelecekte ne tür ekonomik,

sosyal ve teknolojik faktörlerin oluşacağı ve bunların ne yönde etkileri olacağına ilişkin

bilgi eksikliği nedeniyle belirsizlik, karmaşıklık ve çatışma içeren bir süreçtir. Bu

karmaşıklığı azaltmak için ise stratejistler mevcut bilgi yapıları ve algısal filtreleri

yoluyla verileri basitleştirmeye ve yapılandırmaya ve daha fazla bilgi toplamak

suretiyle elde ettikleri bilgileri yorumlamaya çalışmaktadırlar.1

İşletme için uygun stratejilerin seçiminde yöneticilerin (stratejistlerin) yaşı,

eğitim düzeyi, kıdem ve tecrübeleri gibi demografik özellikleri ile bu kişilerin hayat

felsefeleri, değer yargıları, inançları, arzu ve istekleri gibi kişisel özellikleri de etkili

olmaktadır.

Yapılan araştırmalar işletmelerde eğitim düzeyi yüksek genç yöneticilerin, yaşlı

yöneticilere göre yeniliklere daha açık olduklarını ve daha çok risk alabilme

özelliklerinin bulunduğunu göstermiştir. Benzer şekilde yeniliklere karşı statükocu

tutum yöneticinin konumsal, kurumsal ve sektörel kıdemine göre de doğru orantılı

olarak artmaktadır.

İşletmenin belirleyeceği stratejiler işletme veya iş birimi yöneticilerinin analitik

yaklaşımla hazırladıkları olmasını arzu ettikleri amaçlanan stratejilerdir. Ancak

amaçlanan stratejiler her zaman hazırlandığı gibi gerçekleşemediğinden, gerçekte

uygulanabilen stratejiler amaçlanan değil işletmenin gerçekleşen stratejileridir.2

1 Alpkan, a.g.e., s. 15. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 197.

101

İşletmeler içinde bulundukları yoğun rekabet ortamında varlıklarını sürdürmek

ve rakiplerine göre pazarda bir üstünlük sağlamak için mücadele etmektedirler. Bu

mücadelenin başarısını belirleyen en önemli faktör ise uygun stratejilerin seçimidir.

Belirli bir pazarda faaliyette bulunan işletmenin strateji seçme aşamasında, mevcut

stratejilerde hiç değişiklik yapmamak, mevcut stratejileri değişiklik yaparak geliştirmek

ya da yeni stratejiler oluşturmak şeklinde üç alternatifle karşılaşmaktadırlar.

2.2.4.1. Temel işletme stratejileri (büyüme-küçülme-durağan-karma)

Temel işletme stratejileri işletmenin veya çeşitli iş birimlerinin yaşamlarını

sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için gelecekte yapması veya

yapmaması gerekli olan iş ve faaliyetlerle ilgilidir.

Her yönetim düzeyinde uygulanabilen temel stratejiler, büyüme, küçülme,

durağan (mevcut durumu koruma) ve karma stratejiler olmak üzere dört ana başlıkta

toplanmaktadır.

Söz konusu bu stratejiler işletmenin iç kaynakları ve dış çevresel koşulları

çerçevesinde, işletmenin ürettiği mal ve hizmetler, mevcut piyasa ve piyasa büyüme

hızı, üretim ve satış maliyetleri, işletmenin yaşam seyrinde bulunduğu aşama,

rakiplerine oranla işletmenin kaynakları, zaman, rakip ürünler, rakiplerin muhtemel

hareket tarzları ve tepkileri gibi faktörler açısından değerlendirilerek seçilmektedir.1

Büyüme stratejileri, en temel amaçları varlıklarını devam ettirmek ve pazardaki

etkinliklerini artırmak olan işletmelerin bu doğrultuda izleyebileceği temel stratejilerden

ilki ve işletmelerce en çok tercih edilenidir. İşletmelerin büyüme stratejilerini

seçmesinde işletmenin kârlılığını artırma isteği, işletmenin büyümesinin iç ve dış çevre

tarafından olumlu bir gelişme olarak algılanması, artan küresel rekabette üstünlük

sağlama isteği gibi nedenler etkili olmaktadır.

Genel olarak büyüme, işletmenin toplam varlıklarının değeri, işletmenin

piyasadaki değeri, toplam satış hacmi, işletmede toplam çalışan sayısı, örgütsel kârlılık

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 199-200.

102

derecesi, yatırım ve üretim hacmi değişkenlerinin bir yada bir kaçında belli bir zaman

aralığında artma göstermesi olarak tanımlanabilir.1

Büyüme amacına sahip bir işletme iç veya dış büyüme yollarını kullanarak

büyümeye çalışabilir. Üretim ve satış hacmini artırmak için işletmenin mevcut pazar ve

ürüne yönelik faaliyetlerini yoğunlaştırması ya da yeni ürün ve pazarlara yönelmesi söz

konusu olabilir.2

İşletmeler büyümeye karar verdikten sonra en uygun (optimal) büyüklüğün ne

olduğuna da karar vermelidirler. Çünkü büyümenin getireceği faydaların yanında

gereksiz ya da kontrolsüz büyümenin getireceği olumsuz sonuçlar da söz konusu

olabilir. Kontrolsüz, hızlı ve aşırı büyüme büyümeyi finanse edecek kaynaklara

ulaşmada çeşitli zorlukların yaşanmasına neden olabilir. Ayrıca büyüme ile birlikte

koordinasyonda zayıflama, işletme içinde bürokrasi, formalite ve kırtasiyeciliğin

artması gibi sakıncalar da ortaya çıkabilmektedir.3

Büyük işletmelerle karşılaştırıldığında, önemli ölçüde kaynak kısıtlılığı ve

çevresel belirsizliğin yarattığı risklerle karşı karşıya kalan küçük işletmeler de

büyümeyi hedeflemektedirler. Diğer yandan mevcut sorunlarını aşabilmek için daha

güvenli büyüme stratejilerini arama eğilimindedirler.4

Küçülme stratejileri, işletmelerin izleyeceği temel stratejilerden bir diğeridir.

İşletmeler bazen mevcut durumları ile piyasada ayakta duramayacaklarını

anladıklarında ya da herhangi bir tehdit unsuru söz konusu olmaksızın karşılaştıkları bir

fırsatı değerlendirebilmek amacıyla küçülme kararı alabilirler.

Bir işletmede organizasyonel küçülme, işletmenin yönetim kademelerince

işletmenin verimliliğini, etkinliğini ve rekabet gücünü artırmak ve geliştirmek amacıyla

alınan kararlar ve uygulamalar dizisidir. İşletmenin yöneticileri tarafından bir strateji

olarak belirlenen küçülme, işletmenin işgücünü, maliyetleri ve iş süreçlerini

1 Özgür, a.g.e., s. 40-41. 2 Alpkan, a.g.e., s. 26.3 Akgemci (2008), a.g.e., s. 249. 4 Brouthers vd., a.g.e., s. 4.

103

etkilemektedir. Genel anlamda küçülme kavramı organizasyon ölçeğinin küçülmesini

ifade etmektedir.1

Küçülme sonunda işletme hiyerarşik basamaklarda azalma sağladığı gibi

fonksiyonlarda da küçülmeye gider. Ancak küçülme stratejisi, işletmenin faaliyet

sonuçlarının küçülmesi anlamına gelmez. Yönetim yapısını küçülterek, dış kaynakları

kullanarak veya büyük bir transatlantik yerine küçük küçük gemilerden oluşan bir filo

kurarak büyüme anlamına gelir ki bu durumda bu stratejiye “küçülerek büyüme”

stratejisi denilebilir.2

İşletmenin piyasa payının yetersiz olduğu, daha iyi yatırım imkanlarının mevcut

olduğu, yeni teknolojiler için kaynak bulunmadığı ve birleşme sonrası uyumsuzluk

gösteren bölüm veya birimlerin olduğu durumlarda başvurulan küçülme stratejileri,

genellikle üst yönetim düzeyinde tasarruf, kısmi ve tam tasfiye stratejileri şeklinde

uygulanmaktadır.

Genellikle dış ekonomik koşulların gerileme ve durgunluk dönemlerinde

uygulanan tasarruf stratejisi işletmenin iç etkinliğini artırma, maliyetleri düşürme,

gelirleri artırma ve aktifleri azaltmak yoluyla faaliyetleri geriletmek amacı taşır. Kısmi

tasfiye ve tam tasfiye stratejileri ise işletmenin başarılı olmayan faaliyetlerinin veya

bölümlerinin kısmen veya tamamen terk edilmesi şeklinde uygunmaktadır.3

Durağan stratejiler, işletmenin mevcut durumunu korumak ve yeni faaliyet

alanlarına girerek risk almaktan kaçınmak amacıyla izlediği stratejilerdir. Genellikle dış

çevrenin fazla değişmediği, piyasa koşullarının belirli bir seviyede stabl olduğu,

rekabetin çok yoğun olarak yaşanmadığı durumlarda tercih edilen durağan stratejiler

işletmenin mevcut durumunu sürdürmeye yöneliktir.

Durağan stratejileri seçen bir işletme amaçlarını ya hiç değiştirmemekte ya da

benzer amaçları benimsemekte, büyüme hızında bir önceki yıla göre çok büyük bir artış

1 K.S. Cameron (1994). Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management, Vol 33, Number 2, pp. 189-211.s. 192. 2 Dinçer, a.g.e., s. 295-296.3 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 203.

104

ya da azalış hedeflememekte, ürettiği ve sattığı mal ve hizmetleri ya hiç

değiştirmemekte, ya da küçük değişiklikler yaparak sunmakta ve pazardaki mevcut

durumunu korumaya yönelik hatırlatıcı reklam ve faaliyetlerde bulunmaktadır.

Ancak işletmenin faaliyette bulunduğu işin tanımını değiştirmediği durağan

stratejiler hiç bir şey yapmama anlamına gelmemekte, işletme küçük iyileştirmeler

yaparak mevcut durumunu korumaya çalışmaktadır. Bu bakımdan durağan stratejiler

tercih edildiğinde işletmeler özellikle stratejik analiz, uygulama ve stratejik kontrol

süreçlerine önem vermelidirler.

Karma stratejiler, işletmelerin birkaç temel stratejiyi aynı anda tercih edip

kullandığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Burada farklı stratejilerin bir arada

uygulanması işletmenin farklı bölüm ya da birimlerinde uygulanması şeklinde

gerçekleştirilebilir. Örneğin işletmenin üretim departmanı için büyüme stratejisi tercih

edilirken, pazarlama bölümünü küçültme stratejisi izlenebilir. Ya da ürettiği mal ve

hizmetlerden bazılarının üretiminden vazgeçerek diğer mal ve hizmetlere daha çok

ağırlık verebilir. Diğer taraftan faaliyette bulunduğu bazı pazarlardaki faaliyetlerini

azaltma veya pazardan çıkma stratejisi izlerken, aynı zamanda yeni pazarlara girme

stratejisini seçebilir.

Temel stratejiler işletmelerde her yönetim düzeyinde ve çeşitli iş birimlerinde

çevresel fırsat ve tehditler karşısında işletmenin varlık ve yeteneklerine uygun olarak

uygulanmaktadır. Ancak bu durumda değişik düzeylerde uygulanan temel stratejilerin

amaç, kapsam ve bakış açılarında faklılıklar da olabilmektedir.

2.2.4.2. Kurumsal stratejiler (çeşitlendirme-çekilme)

Kurumsal stratejiler, üst yönetim düzeyinde veya düzeylerinde belirlenen ve

uygulanan, işletmenin uzun dönemde, karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak firma

değerini yükseltebilmesi için hangi konumda bulunması, hangi iş alanlarında faaliyette

105

bulunması, bunların nasıl uygulanacağı ile ilgili ve daha çok misyon değişikliğini içeren

stratejilerdir.1

Kurumsal stratejiler işletmenin tamamını kapsamakta ve bir bütün olarak

kurumun tanımlanması ve stratejik iş birimlerine kaynak dağıtımının yapılmasıyla

ilgilenmekte ve fonksiyonel birim politikaları, yeni yatırım kararları ve işletmenin

ürün/pazar stratejilerini içermektedir.2

Bir strateji terimi olarak çeşitlendirme, mevcut mamul hatları ile doğrudan ilgisi

olsun ya da olmasın işletmenin yeni ürün hatları kurarak faaliyetlerini genişletmesi

anlamına gelirken, çeşitlendirme stratejileri işletmelerin riskleri dağıtmak veya talep

büyümesi, sona eren pazarları yenilemek gibi değişik amaçlarla başvurdukları, şirketin

kendisi için yeni olan ürün ve pazarlara yatırım yaparak yeni stratejik işler ve iş

birimleri kurması ile ilgili stratejik yönetim alternatiflerini kapsar.3

Eğer bir işletme faaliyette bulunduğu pazarda güçlü stratejik avantajlara sahipse

ayrıca ve ilave olarak çeşitlendirmeye başvurmasına gerek bulunmamaktadır. Buna

karşın çeşitlendirme, düşük performans gibi korunma nedenleri ya da potansiyel sinerji

gibi büyüme nedenleri için önem kazandığında, düşük seviyede bir çeşitlendirmeye

başvurmak ta işletme için yetersiz kalabilmektedir.4

İşletmeler iki tür çeşitlendirme stratejisi izleyebilirler. Tek yönlü çeşitlendirmede

ya mevcut mamullerle yeni pazarlara girme (pazar çeşitlendirme), ya da mevcut

pazarlara yeni teknolojilere dayalı yeni mamuller sunma (mamul çeşitlendirme)

şeklinde olabilmektedir. Çok yönlü çeşitlendirmede ise tamamen yeni pazarlara yeni

pazarlara yeni mamüllerle girme stratejisi izlenmektedir.5

Çekilme stratejileri, işletmelerin üst düzey yönetimlerinin sorumluluğunda ve

üst düzeyde uygulanan diğer bir stratejidir. Bazı yazarlar tarafından “tasarruf”, “tecrit

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 222.2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 36.3 Alpkan, a.g.e., s. 28.4 R.O. Hoskisson, R.A. Johnson (1992). Corporate Restructuring and Strategic Change: The Effect on Diversification Strategy and R&D Intensity, Strategic Management Journal, Vol 13, 8, s. 626.5 Dinçer, a.g.e., s. 284-286.

106

etme (ayırma)”, “etrafına bakma”, “gerileme” gibi isimlerle de anılan çekilme

stratejileri genel olarak işletmenin küçülme ve daralma yönelimli stratejileridir.

Çekilme stratejileri, işletmenin genel performansını artırmak amacıyla müşteri

gruplarını, müşteri fonksiyonlarını ya da alternatif teknolojileri tek tek veya birlikte

değerlendirerek, faaliyetlerini önemli ölçüde azaltma ya da iş kapasitesinin bir ya da

daha fazla bölümünü ortadan kaldırmayı amaçladığı stratejilerdir.1

Çekilme stratejileri ile işletmenin mevcut işlerinden bazılarının veya tamamının

terk edilmesi söz konusu olduğundan gerek işletmenin dış çevresi gerekse işletme

yöneticileri tarafından olumsuz olarak değerlendirilmektedir.

Ancak yine de işletmenin üst düzey yönetimi, işletme faaliyetlerinin iyi durumda

olmaması, işletmenin büyüme ve gelişme stratejileri izlemesine rağmen amaçlarına

ulaşamaması ve işletme başarısını ve satışlarını artırmak için hissedarlarının,

müşterilerinin veya diğer yakın çevre unsurlarının baskısı nedeniyle bu stratejileri

uygulamak zorunda kalmaktadırlar.2

2.2.4.3. Rekabet stratejileri (maliyet liderliği-farklılaştırma-odaklanma-birleşik)

İşletmelerin içinde bulunduğu yoğun rekabet ortamında ne şekilde hareket

etmeleri ve rekabet üstünlüğünü sağlayabilmek için ne tür adımlar atmaları gerektiği

büyük önem taşımaktadır. İşte bu durumda rekabet stratejileri işletmelere rakipleri

karşısındaki konumlarını belirlemelerine yardımcı olmaktadır.

İş yönetim stratejileri ya da iş birimi stratejileri de denilen rekabet stratejileri

işletme yöneticilerine özellikle rekabetçi hareket edebilme konusunda ve dış çevreleri

hakkında bir düşünceye varma hususunda bir çerçeve sunmaktadır. Eğer işletmeler

faaliyette bulundukları sektör tarafından şekillendirilen rekabetçi güçlerini

kavramazlarsa ve açık ve etkili bir şekilde rekabetçi bir yanıt veremezlerse başarılarını

şansa bırakmış olurlar.3

1 Kazmi, a.g.e., s. 168.2 Eren, a.g.e., s. 237. 3 Stahl ve Grigsby, a.g.e., s. 139-140.

107

Porter tarafından rekabet stratejisinin temeli olarak tanımlanan rekabet avantajını

elde edebilmek için işletmeler, yenilik yaratmak, kaliteyi artırmak ve maliyetleri

azaltmak yoluna gitmektedirler.1 Öte yandan Porter, işletmelerin rekabet üstünlüğü elde

etme ve faaliyette bulundukları pazarda ortalamanın üstünde performansa ulaşabilme

amacıyla izleyebilecekleri jenerik stratejileri üç ana başlıkta toplamıştır. Bunlar, maliyet

liderliği, faklılaştırma ve odaklanma stratejileridir.

Maliyet liderliği stratejisi, bir işletmenin maliyetlerini düşürerek içinde

bulunduğu endüstride düşük maliyetli bir konuma sahip olmasıyla işletmenin

rakiplerine karşı üstünlük elde edeceğini öngören bir strateji modelidir. Maliyet

liderliğini elde etmek için işletmeler verimli ve etkin tesisler kurmak, deneyimlerden

kaynaklanan maliyet azalışlarını sağlamak, ve genel olarak giderleri ve maliyetleri sıkı

kontrol etmek zorundadırlar.2

İşletmeler tedarikçilerle pazarlık yaparak girdi fiyatlarını düşürerek, enerji,

haberleşme, yönetim ve ofis giderlerini azaltarak ve çalışanların yan ödemelerini

kısarak maliyetleri düşürebilirler. Ancak işletmelerin burada unutmaması gereken

hususlar, sadece belli başlı faaliyetlerin değil tüm faaliyetlerin incelenerek gerekli

maliyet azaltmalarının sağlanması ve bir yandan maliyetleri düşürürken diğer yandan

kalitenin de düşürülmesinin engellenmesidir.

Öte yandan maliyet liderliği stratejisi, rekabetçi bir fiyata sahip olmak anlamına

gelmemektedir. Bu strateji işletmeye piyasadaki mevcut rekabetçi fiyatın sunduğu

ilave katma değer yaratma fırsatı sağlar ve bu da gelecekte rekabetçi bir avantaj

yaratabilir.3 Diğer bir deyişle, maliyet liderliği stratejisinde mal ve hizmet fiyatlarının

düşürülmesi söz konusu olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi ve böylece

sektörde oluşan fiyatlarla, maliyetler arasındaki farkın açılmasıyla işletmenin

1 R.S. Schuler, S.E. Jackson (1987). Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices, The Academy of Management Executive, Vol 1, No 3, s. 208. 2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 181.3 A. Ravald, C. Grönroos (1996). The Value Concept and Relationship Marketing, European Journal of Marketing, Vol 30, No 2, s. 27.

108

ortalamanın üzerinde gelir elde ederek rekabet üstünlüğü elde etmesi mümkün

olmaktadır.1

Farklılaştırma stratejisi, maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi işletmeye

rekabetçi avantajlar sunan ve işletmenin sektör ortalamasının üzerinde bir gelir elde

etmesini sağlayan diğer bir rekabet stratejisidir.

Standart olarak tüketicilere sunulan mal ve hizmetlerin tüketicilerin

beklentilerini karşılamadığı durumlarda, tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerine yönelik

çözümler üretmek ve sektördeki diğer işletmelerden farklı uygulamalarla tüketicilerin

tercihlerini kendi mal ve hizmetlerine yönlendirebilmek işletmelere pazarda rekabet

üstünlüğü sağlamaktadır.

Tasarım, teknoloji ve performans gibi faktörlerle, rakiplerine karşı üstün özellikli

ürünler yaratarak, üstün satış sonrası hizmetler sunarak, üstün dağıtım kanalları

oluşturarak, yenilik, tasarım ve reklam gibi unsurlarla güçlü bir marka yaratarak ve

ürünlerini farklı ve üstün ambalajlama ile sunarak farklılaştırma yapılabilmektedir.

Bu bakımdan farklılaştırma stratejisi, yenilik, tasarım, araştırma ve geliştirme,

belirli müşteri ihtiyaçları ile pazarlama bilincini ön plana çıkaran bir rekabet

stratejisidir.2

Ancak bir rekabet stratejisi olarak farklılaştırmada, işletmelerin bir pazarlama

stratejsi olarak benimsedikleri ve esas olarak mal ve hizmetlerde gerçekleştirilen

farklılaştırma olgusunun ötesinde, işletmenin bir bütün olarak tüm süreçlerinde ve

faaliyetlerinde farklılaştırmalar yapılarak rekabet üstünlüğü sağlanmaya

çalışılmaktadır.3

Her durumda farklılaştırma stratejisi tüketici odaklı olduğundan, işletmenin

yarattığı yeniliklerin ve farklılıkların tüketiciler tarafından doğru algılanması ve

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 260. 2 D. Campbell vd. (2002). Business Strategy : An Introduction, Butterworth-Heinemann, Second Edition, Burlington, s. 165. 3 Güvercin, a.g.e., s. 112.

109

değerlendirilmesi işletmenin rekabet üstünlüğü elde edebilmesinde belirleyici faktör

olmaktadır.

Odaklanma stratejileri, diğer stratejilerden pek çok farklı özelliğe sahiptir.

Odaklanma stratejilerini izleyen işletmelerin en belirgin özellikleri, dar müşteri hedefi

içinde var olmak istemeleridir. Bu durumda stratejik iş birimleri veya işletme

yöneticileri faaliyetlerini belirli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya da seçilmiş belli

bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme avantajlarını

kullanmazlar.1

Diğer bir deyişle odaklanma stratejileri maliyet liderliği ve farklılaştırma

stratejilerinin belirli ve dar bir pazar bölümünde uygulanmaktadır. Bu bakımdan

işletmeler maliyet liderliği stratejisini belirli bir müşteri grubuna odaklanarak

(odaklanmış maliyet liderliği stratejisi) ya da farklılaştırma stratejisini belirli bir müşteri

grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda (odaklanmış farklılaştırma stratejisi)

uygulamaktadırlar.

Rekabet eden işletme sayısının çok olduğu, rekabetin çok yoğun olduğu

pazarlarda, bazı küçük ve orta ölçekli işletmeler sahip oldukları varlık ve yeteneklerle

bu rekabete dayanamayabilir ve bunun sonucu olarak ta rekabet gücü elde edebilmeleri

mümkün olamaz.2 Düşük gelir elde eden ve sınırlı varlık ve yeteneklere sahip olan bu

tür işletmeler için rekabetin yoğun olduğu pazarın genelini hedeflemek yerine, pazarı

daraltarak belirli bir bölümünde rekabet edebilmelerini sağlaması bakımından

odaklanma stratejileri kurtarıcı stratejiler olmaktadır.

Odaklanma stratejileri izleyen işletmeler pazarı, coğrafi/bölgesel olarak,

müşterilerin farklı istek ve beklentilerine yönelik olarak ve farklı özelliklere sahip mal

ve hizmet üreterek yeni bir pazar oluşumu sağlayarak daraltabilmektedirler.

Birleşik rekabet stratejileri ise, işletmelerin ana rekabet stratejileri (maliyet

liderliği ve farklılaştırma) ya da odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı

1 Eren, a.g.e., s. 261-262.2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 269.

110

anda ya da birbirine yakın aralıklarla uyguladıklarında söz konusu olmaktadır. Örneğin

bir işletme bir pazarda maliyet liderliği stratejisini tercih ederken, aynı zamanda başka

bir pazarda ise farklılaştırma stratejisini uygulayabilmektedir.

Birleşik rekabet stratejilerinin uygulanabilmesi için işletmelerin esnek bir yapıda

olması gerekmektedir. Bu bakımdan küçük ve orta ölçekli işletmeler değişikliklere kısa

sürede uyum sağlayabilme ve esneklik özellikleri ile bu tür rekabet stratejilerini

uygulayabilirler.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin yeni uluslararası pazarlara dolayısıyla yeni

rekabet alanlarına açılmalarında, pazar algılama ve müşteri bağlantısı gibi piyasaya

yönelik yetenekleri dış pazarlar hakkında bilgi edinmelerini kolaylaştırmaktadır. Bu

yetenekler özellikle, işletmenin uluslararası deneyiminin az olduğu,

uluslararasılaşmanın erken dönemlerinde etkili olmaktadır.1

2.2.4.4. Fonksiyonel stratejiler

Fonksiyonel (işlevsel) stratejiler üretim, araştırma ve geliştirme, pazarlama,

finans, insan kaynakları gibi işletmenin orta ve alt düzey yönetimini ilgilendiren

faaliyetlerine yönelik olarak belirlenen stratejilerdir.

Üst yönetim düzeyindeki kurumsal stratejiler ile rekabet stratejilerine uygun

olarak hazırlanıp uygulanan fonksiyonel stratejiler, daha çok teknik bilgi ve uzmanlık

isteyen stratejilerdir. Bu bakımdan stratejik yönetim sürecine fonksiyonel açıdan teknik

bilgi ve beceri sahibi olan yöneticilerin katılımı önem taşımaktadır.2

2.2.5. Strateji Uygulama Evresi

İşletme içi uygun stratejilerin oluşturulması ve seçiminden sonra yapılması

gereken bu stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için işletmenin iyi bir şekilde

organize edilmesidir.

1 J.M. Armario vd. (2008). Market Orientation and Internationalization in Small and Medium-Sized Enterprises, Journal of Small Business Management, Volume 46(4), s. 490. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 281.

111

Daha önce de değinildiği gibi işletme için stratejilerin oluşturulması ve seçimi

önemli olmakla birlikte, bunların hayata geçirilip uygulanması daha önemlidir. Çünkü

pek çok işletme kendilerine uygun stratejiler geliştirebilmesine rağmen bu stratejileri

uygulayacak organizasyonu oluşturamadıklarından bu stratejiler yalnızca planlanan

stratejiler olarak kalmaktadır ki bu tür stratejiler de işletmeye pratikte bir fayda

sağlamamaktadır.

İşletmeler stratejik uygulama sürecinde, radikal değişikliklerin yapılması

gerektiği durumlarda yeni bir misyon tanımının yapılması ve amaçların yeniden

belirlenmesi, stratejilere uygun örgütsel yapının kurulması ve her türlü işletme

kaynaklarının ve sistemlerinin harekete geçirilmesi, kurulan örgütsel yapıda görev

yapacak, stratejileri gerçekleştirebilecek nitelikte insan kaynaklarının seçimi, atanması

ve eğitimi, stratejilerin uygulanmasını sağlayacak stratejik değişimleri ve uygulamaları

gerçekleştirebilecek nitelikte yönetim biçimlerinin, uygun liderlerin tayini ve uygun

örgütsel iklimin hazırlanması1 gibi pek çok konuda düzenlemeler yapmak zorundadır.

İşletmenin organizasyon yapısı ile belirlenen stratejiler ve bunların uygulanması

açısından aşağıdaki tespitler yapılabilir.2

Yönetim tarafından planlanan ve seçilen strateji, organizasyonun yapısını

yeniden şekillendirmektedir.

Organizasyonun amaçlarına ulaşmak için seçilecek yapı, strateji ile uyumlu

olmalıdır.

Stratejiyi belirlerken organizasyonun yapısı, bu yapıyı oluşturan yönetici ve

çalışanlar, bunların kişisel ve mesleki özellik ve becerileri de kesinlikle

dikkate alınmalıdır. Diğer bir deyişle yapı da stratejiyi etkilemekte ve

değiştirmektedir.

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 72.2 Eren, a.g.e., s. 386-387.

112

Bir işletme organizasyon yapısında değişiklikler yapmadan yeni bir strateji

uygulama konusunda başarılı olamaz.

Bu bakımdan oluşturulan stratejilerin fiilen gerçekleştirilebilmesi için işletmenin

uygun organizasyon yapısına kavuşturulması gerekmektedir.

İşletmeler rekabetçi bir güç elde edebilmek için etkili stratejiler geliştirmek ve

daha sonra da, işletmenin yapısını, sistemleri, lider davranışlarını, insan kaynakları

politikalarını, organizasyon kültürünü, değerlerini ve yönetim sürecini bu stratejilere

uygun olarak yeniden düzenlemek zorundadırlar.

Ancak formüle edilen stratejilerin uygulanması aşamasında işletmelerin

karşısına bazı engeller çıkmaktadır. Bunlar yukarıdan aşağıya ya da liberal üst yönetim

tarzının bulunması, belirsiz stratejilerin ve çelişkili önceliklerin varlığı, etkisiz bir üst

yönetim ekibinin bulunması, zayıf ve sağlıksız dikey iletişim, işletme fonksiyonları ve

birimleri arasındaki zayıf koordinasyon yapısının bulunması, orta ve alt kademe

yöneticilerinin yetersizliğidir.1

Lehner'e göre stratejilerin uygulanması, işletmenin rekabetçi çevrenin yarattığı

fırsatlardan yararlanmak için kaynaklarını kullanmasına imkan sağlayan stratejilerin,

politikaların, programların ve eylem planlarının uygulandığı tekrarlayıcı bir süreçtir.

Thompson ve Strickland'a göre bu süreç stratejik yönetimin en karmaşık ve en çok

zaman alan aşamasıdır. Hrebiniak'a göre de stratejilerin oluşturulması zordur, ancak bu

stratejilerin organizasyon çapında uygulanabilmesi daha zor bir uğraştır.2

Stratejilerin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için, söz konusu stratejilerin

fonksiyonel birimler ve çalışanlar tarafından doğru bir şekilde anlaşılması

gerekmektedir. Bu bakımdan yöneticiler ile stratejileri uygulayıcı fonksiyonel birimler

arasındaki iletişimin sürekliliği önem taşımaktadır. Stratejilerin fonksiyonel birim

çalışanları tarafından açıkça ve doğru bir şekilde anlaşılabilmesi için, üst düzey

1 M. Beer, R.A. Eisenstat (2000). The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning, Sloan Management Review, Summer, s. 29-31.2 Y. Li, S. Guohui and M.J. Eppler (2008). Making Strategy Work: A Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation, ICA Lugano Working Paper, 2008/2, s. 4.

113

yöneticilerin stratejileri öncelikle fonksiyonel birimlerle paylaşması ve karşılıklı olarak

müzakere etmesi gerekmektedir. Aksi halde stratejilerin çalışanlar tarafından yeterince

anlaşılamaması stratejik uygulamanın önünde önemli engel teşkil eder.1

Oluşturulan stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesinde önemli etkileri

olan faktörlerden biri örgüt kültürüdür. Schein tarafından “bir grubun dış uyum ve iç

entegrasyon problemlerini çözmek ve yeni üyelerin de söz konusu problemleri doğru

bir şekilde algılamaları, düşünmeleri ve hissetmelerini öğretebilmek için geliştirdiği,

oluşturduğu temel varsayımlar” olarak tanımlanan örgüt kültürü, organizasyonun

oluşturulan çevresi, yapısı, teknolojisi, ofis düzeni, görülebilir ve duyulabilir davranış

kalıpları gibi çeşitli düzeylerde analiz edilebilir.2

İşletme amaçlarının, politikalarının ve stratejilerinin oluşturulmasında olduğu

kadar bunların uygulanmasında da önemli rol oynayan örgüt kültürü, böylece

işletmelerin rekabet üstünlüğü elde edebilmesinde de dolaylı bir etkiye sahip

olmaktadır.

Kurumsal kültür, şirket kültürü, işletme kültürü olarak ta adlandırılan örgüt

kültürü işletmedeki bireyleri bir arada tutan ortak değerlerdir ve tutumlar, davranışlar ve

işletmenin belleğinde toplanmış bilgilerin, değerlerin ve normların toplamıdır. Örgüt

kültürü bireyler ve takımlar arasındaki ilişkileri, çevre ile ilişkileri, faaliyetleri, diğer bir

deyişle örgütsel yaşamı düzenler ve örgütün geleceğini belirler.3

Öte yandan örgüt kültürü, çevrenin gereklerine göre hazırlanmış olan strateji ile

uyumlu olmak zorundadır. Örneğin müşteriler yüksek kalitede mal ve hizmet talep

ediyorsa örgütsel kültür değerleri kalite unsuruna odaklı olacaktır.4 Bu bakımdan örgüt

kültürünün strateji tercihi ve bunların uygulanmasındaki başarıyı etkilemesine karşılık,

stratejilerin de örgüt kültürünü şekillendirdiği söylenebilir.

1 Özgür, a.g.e., s. 35. 2 E.H. Schein (1984). Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, Winter, 25, 2, s. 3. 3 S. Köse vd. (2001). Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler, Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 7, Sayı 1, s. 228. 4 Alpkan, a.g.e., s. 22.

114

Stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasında belirleyici olan faktörlerden bir

diğeri de stratejik liderliktir.

Liderlik belirli şartlar altında belirli kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek

için bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme süreci iken; lider

grup üyelerini bir amaca yönelik güdüleyen ve grup amaçları doğrultusunda etkileyen

ve yönlendiren kişidir.1

Liderliğin daha karmaşık ve spesifik bir tipi olan stratejik lider ise; geleceği

görebilme, vizyon yaratabilme, esnek olabilme ve çalışanları güçlendirebilme,

belirsizliklerle baş edebilme, başkalarının duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı ve

olumlu etkileyebilme, insan kaynaklarını etkili yönetebilme, paydaşlarla iyi ilişkiler

kurabilme, kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulama ve geliştirebilme

ve çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilme yetenekleri aracılığı ile gerektiği

zamanlarda stratejik değişimleri yapabilen kişidir. Etkili bir stratejik lider, söz konusu

faaliyetleri yaparken, aynı zamanda çalıştığı diğer kişilerin duygu, düşünce ve

davranışlarını anlamlı bir biçimde etkileyebilme özelliğine sahiptir.2

Stratejik liderlik son derece karmaşık ve aynı zamanda kritik öneme sahip bir

yönetim sürecidir. Stratejik kararlar ve planlar etkin stratejik liderler olmadan

uygulamaya geçirilemezler. İşletmelerin aşırı bürokratik ve hiyerarşik yapıda olması

stratejik başarıyı engellemektedir. Bu bakımdan stratejik yönetim anlayışını

benimseyemeyen ve stratejik liderlerini oluşturamayan işletmeler rakipleri ile olan

mücadelesinde zorluklarla karşılaşmaktadırlar.3

Günümüz küresel ekonomisi, işletmelerin üst düzey yönetimi için etkili bir

stratejik liderlik oluşturma gerekliliği ortaya çıkarmıştır. 21. yüzyıl küresel

ekonomisindeki bu rekabet, sanayi toplumlarından farklı olarak postendüstriyel (sanayi

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 512. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 374 -375.3 B. Değer (2007). 21. Yüzyılda Üst Düzey Yöneticinin Sahip Olması Gereken Özellikler ve Stratejik Liderlik (Basılmamış Yüksek Lisans Projesi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş, s. 28.

115

sonrası) toplumlarda meydana gelmektedir. Postendüstriyel çağın özellikleri ise, birden

çok pazarda rekabet ederek bir zenginlik yaratma çabasında olan işletmeler için daha

fazla risk ortaya çıkarmaktadır. Bu koşullarda stratejik liderler, dünya çapında ortaya

çıkan ve yaygın olabilen sorunlarla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu nedenle stratejik

liderler, zamanlarının ve enerjilerinin bir bölümünü gelecekteki rekabet koşullarını ve

zorluklarını tahmin edebilmek için kullanmak zorundadırlar1

2.2.6. Stratejik Kontrol Evresi

Stratejik yönetim sürecinin son evresi ise stratejik sonuçları değerlendirme ve

kontrol aşamasıdır.

İşletmelerde kontrol, planlama, organize etme ve yürütme işlevlerinin işletmenin

amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediğini veya sonuçlara henüz ulaşılmamış ise,

yapılanların işletmeyi doğru amaçlara ulaştırıp ulaştırmayacağını ortaya çıkarmaktadır.

Geriye yönelik, ileriye yönelik ve eş zamanlı olarak yürütülebilen kontrol faaliyetleri,

her üç yaklaşımda da standartların oluşturulması, mevcut durumun ölçülmesi ve

belirlenmesi, standartlarla mevcut durumun karşılaştırılması, varsa sapmaların

belirlenmesi, yorumlanması ve gerekli düzeltmelerin yapılması aşamalarından

oluşmaktadır.2

Stratejik yönetim sürecinin, dinamik bir süreç olması ve bu süreç içerisinde

yürütülen faaliyetlerin birbiri ile ardışık ve karşılıklı ilişkiler içinde bulunması aynı

anda pek çok kontrol uygulamasını (eş zamanlı kontrol) gerekli kılmaktadır. Diğer bir

deyişle stratejik yönetim sürecinin her aşamasında kontrol işlevi yerine getirilmektedir.

Stratejilerin kontrolü, bir yandan stratejik uygulamaların nasıl gittiğini,

amaçların ve planların ne kadar başarıldığını göstermekte, diğer yandan da işletme

çalışanlarının motivasyonu için araçlar sağlamaktadır.3

1 R.D. Ireland, M.A. Hitt (2005). Achieving and Maintaning Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leadership, Academy of Management Executive, Vol 19, No 4, s. 72-74. 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 400-401.3 Dinçer, a.g.e., s. 52.

116

Stratejik kontroller, stratejik kriterlerle ilgili performansı ölçmektedir. Stratejik

kontrol ölçümleri, müşteri memnuniyet kriteri, yeni patent kayıtları, yeni ürün ve süreç

tanıtımlarındaki hedeflenen zamandaki başarı ve kalite kontrol standartlarındaki başarı

gibi unsurları içermektedir. Ayrıca stratejik kontroller, yaratıcılıkları ödüllendirme ile

yenilik fırsatlarını kovalama ve elde etme yeteneği sağlamaktadır.1

Modern stratejik kontrol, uygulamaların incelenmesi ve düzeltilmesi için faaliyet

sonuçlarına ilişkin geri beslemenin kontrolünü, yani amaçlar ve başarı standartları ile

sonuçlar arasındaki uyumun değerlendirilmesini ve buna ek olarak stratejik kararlar

alınırken yapılan geleceğe yönelik tahminlerin ve varsayımların ne ölçüde isabet

kaydedebileceğinin değerlendirilmesini ve çevredeki gelişmelerin stratejik

gözlemlerinin sürekli olarak yapılmasını kapsar. Böylece stratejiler ve genel olarak

stratejik yönetim süreci kontrol sonuçlarından gelen geri besleme ile sürekli olarak

iyileştirilir.2

2.2.7. KOBİ'lerde Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetimin Önemi

İşletmenin güçlü yönlerinden etkin bir şekilde yararlanma, zayıf yönlerini ise

ortadan kaldırma ya da azaltma amacına yönelik olarak uygulanan stratejik planlamada

işletme bir bütün olarak değerlendirilmekte; işletmenin amaçları ve yetenekleri ile

sürekli değişmekte olan çevrenin yarattığı fırsatlar arasında stratejik bir uyum

sağlamaya yönelik uzun vadeli stratejik planlar yapılmaktadır.

Stratejik planlamada sektörün geleceğini öngörmek çok önemli bir yere sahiptir.

Geleceğe yönelik ilk adımı atabilmek için, üst yönetim, ya rakip yönetim ekiplerinin

göremediği fırsatları sezebilmeli ya da öteki firmaların sahip olamayacağı yetenekleri

önceden geliştirerek çıkacak fırsatları değerlendirebilmelidir.3

1 B.R. Barringer, A.C. Bluedorn (1999). The Relationship Between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management, Strategic Management Journal, 20, s. 426. 2 Alpkan, a.g.e., s. 22. 3 S. Kısacık (2005) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejileri : Adanada’ki KOBİ’ler Üzerinde Bir Çalışma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, s. 26.

117

İşletmenin doğasını ve gideceği yönü şekillendirme ile ilgilenen stratejik

planlama, bir yandan sorunları tanımlama, yönetme ve çözmeye odaklananarak

işletmenin iç ve dış çevresinin değerlendirilmesine vurgu yapmakta, diğer yandan da

işletmeyi başarıya taşıyacak vizyonu ile bu vizyonun nasıl gerçekleştirilebileceği ile

ilgilenmektedir.

Başarılı bir stratejik planlama, zor seçimler yapmayı, işletmenin bütünü için söz

konusu olan öncelikleri düzenlemeyi, işletmenin geleceğini öngörebilmeyi ve bu

geleceği kazanmak için yöntemler geliştirmeyi içermektedir.1

Küçük işletmeler de en az büyük ölçekli işletmeler kadar ihtiyaç duymalarına

rağmen planlamaya yeterince önem vermemektedirler. Bu işletmelerin (yöneticilerinin)

planlama konusunda yeterli deneyime sahip olmamaları; uzun dönemli düşünme

alışkanlıklarının bulunmaması, günlük çalışmalar içinde boğularak planlama yapmak

için zaman ayırmamaları, planlama ile belirlenen hedefleri gerçekleştirecek finansman

vb. kaynaklara sahip olmamaları ve kontrol edilemeyen değişkenler nedeniyle yapılan

planlarda önemli sapmaların meydana gelmesi sonucunda girişimcinin planlamanın

yararına olan inancını yitirmesi gibi unsurlar küçük işletmelerin planlamaya daha az

önem vermelerine neden olmaktadır.2

KOBİ'ler yapıları itibariyle uzun vadeli planlar yapmamakta ve genel olarak ta

bir planlama uzmanı istihdam edememektedirler. Bu durumda planlamayı genelde

işletme sahibi ve ortaklar yapmakta ancak bu kişiler organizasyon planlarını temel

istatistiki yöntemlerden ziyade sezgilerine dayalı olarak oluşturduklarından planlamada

ve karar almada hata yapma olasılığı artmaktadır.3 Diğer taraftan küçük işletmelerde

planlama sık sık, geçici olarak, düzensiz ve gayriresmi bir şekilde yapılmaktadır.4 Bu

1 J. Howe, S. Bratkovich (1995). A planning guide for small and medium size wood products companies: The keys to success, NA.TP.09.95. U.S. St. Paul, MN: Department of Agriculture, Forest Service, Northeastern Area, State & Private Forestry, s. 3.2 Özgür, a.g.e., s. 69. 3 Akgemci (2001), a.g.e., s. 22. 4 B.R.Jr. Richard (1982). The Importance of “Outsiders” in Small Firm Strategic Planning, Academy of Management Journal, Vol 25, No 1, pp. 80.

118

nedenle KOBİ'lerde planlama yapılırken çok dikkatli olunmalı ve değişen durumlara

göre planlar yeniden gözden geçirilerek gerekli düzeltmeler yapılabilmelidir.

1990'lı yıllara kadar yönetim literatüründe, “daha çok büyüyen

organizasyonların daha iyi olduğu”, “sonsuz ve sürekli büyümenin örgütsel gelişmedeki

doğal ve arzulanan bir süreç olduğu” varsayımları kabul edilmekte idi. Ancak 90'lardan

itibaren bu varsayımlara ilave olarak “daha küçük olanın, daha büyük kadar iyi olduğu”,

“küçülme ve çekilmenin büyüme kadar doğal ve hatta organizasyonel gelişmenin arzu

edilen bir evresi olduğu” varsayımları geliştirilmiştir.1 Sonradan geliştirilen bu

varsayımların önceki varsayımların karşıtı olmadığının da burada belirtilmesi

gerekmektedir.

Zira halen, işletmelerin büyümeleri sahipleri tarafından istenilen bir durum olup,

her sağlıklı işletmenin zaman içinde büyümesi doğal bir süreç olarak kabul

edilmektedir. Dolayısıyla KOBİ'ler de zaman içinde büyümekte, bununla birlikte

büyümenin getirdiği çeşitli sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Aynı zamanda büyüyen bir

KOBİ'de planlama daha da önem kazanmakta ve özellikle stratejik planlama yapmak bir

zorunluluk haline gelebilmektedir.2

Stratejik yönetim ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda ve çalışmalarda, büyük

işletmelerin stratejik yönetim süreç, araç, yöntem ve faaliyetleri ile stratejik alternatifler

konusunda daha çok bilgiye sahip oldukları ve bu işletmelerde strateji belirleme

sürecinin daha kapsamlı olduğu kabul edilmektedir. Hatta bu nedenlerle stratejik

yönetimle ilgili çalışmalar özellikle büyük işletmeleri inceleme konusu yapmaktadır.

Ancak günümüz rekabet koşulları ve dinamik piyasa koşulları dikkate

alındığında, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin de yaşanan değişimlere ayak

uydurabilme, büyüme ve rekabet avantajları elde edebilme konusunda stratejik yönetim

gibi yeni yönetim modellerinden, rekabet stratejilerinden ve stratejik yönetim araç,

1 Cameron, a.g.e., s. 189-190. 2 M. Koçyiğit (2006). İşletmeler Sistem ve Süreç Yönetimlerine Ne Ölçüde Stratejik Yaklaşmaktadır? Eskişehir KOBİ’lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına Yönelik Bir Değerlendirme, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, No 2, s. 51.

119

yöntem ve tekniklerinden kendilerine uygun olanları seçerek bunları titizlikle

uygulamalarının başarılarını önemli ölçüde etkileyebileceği kabul edilmektedir.

Genel olarak önceki bölümlerde belirtildiği gibi sıralanabilen stratejik yönetim

sürecinin KOBİ'lerde ne şekilde uygulanacağına ilişkin literatürde farklı görüşler

bulunmaktadır.

Bir görüşe göre stratejik yönetim süreci küçük işletmeler için de, dış çevrenin

analizi, işletmenin özelliklerinin belirlenmesi, amaç ve stratejilerin geliştirilmesi,

bunların uygulanması ve en sonunda sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolünden

oluşmaktadır. Ancak işletmenin sahip olduğu ölçek ve içinde bulunduğu pazarın

yapısına göre incelenecek faktörler ve geliştirilecek stratejiler farklı olabilmektedir.1

Diğer bir görüşe göre ise bu süreç küçük işletmeler için ve yeni girişimler için

uygun değildir. Bu açıdan bu tür işletmeler, dış tehdit ve fırsatları ile potansiyel

üstünlük ve zayıflıklarını karşılaştırmak dışında yeni misyonlara, hedeflere, stratejilere

ve politikalara sahip olmalıdırlar. Sonuç olarak bu tür küçük işletmeler genel stratejik

yönetim sürecinden farklı aşamaları olan bir stratejik yönetim modeli uygulamalıdırlar.2

Stratejik yönetim sürecini gerçekleştirmede KOBİ'ler yapısal özellikleri

nedeniyle bazı avantaj ve dezavantajlara sahiptirler.3

Avantajları :

• KOBİ'lerin küçük yapıda olmaları, dolayısıyla örgütsel yapı ve

faaliyetlerinin daha basit olması, stratejik yönetim faaliyetlerinin nispeten

daha kolay bir şekilde yürütülmesini sağlamaktadır.

• Kısıtlı ürün ve hizmete odaklanmaları, nispeten daha küçük kaynağa

dayanmaları ve sınırlı sayıda alternatiflerinin bulunması stratejik karar verme

ve uygulama aşamasında kolaylık sağlamaktadır.

1 Dinçer, a.g.e., s. 418-419. 2 Analoui ve Karami, a.g.e., s. 56-57. 3 Akgemci (2008), a.g.e., s. 325.

120

Dezavantajları :

• İlk olarak küçük ve orta ölçekli işletmelerde çoğunlukla küçük bir yönetim

grubunun, hatta tek bir kişinin (işletme sahibinin) bulunması, yönetici ya da

girişimcinin sezgileri ile hareket etmesi sonucu resmi olmayan süreçler

ortaya çıkarmaktadır.

• KOBİ'lerin kaynaklarının yetersiz olması nedeniyle iç ve dış çevre

analizlerinden elde edilen bilgi ve veriler sınırlı olmaktadır.

• İşletme için kilit role sahip çalışanlar, yeteneklerini tecrübe ve zamanla

kazandıklarından, sistematik süreçlere ve değişime direnç gösterebilirler.

• Özellikle aile işletmesi özelliği gösteren küçük işletmelerde, işletme

mülkiyeti konusu, yönetimsel sorunlara yol açabilmektedir.

Büyük işletmeler ile küçük işletmelerin stratejik yönetim sürecindeki farklılıkları

işletmenin iç ve dış çevre analizinde ortaya çıkmaktadır.1

Sınırlı kaynaklara sahip olan KOBİ'lerin stratejik yönetimde kullanılması

öngörülen stratejik analizlerin tümünü yapabilmesi mümkün ve de gerekli değildir.

Çünkü, karmaşık ve formel yapıdaki bir işletme çok ayrıntılı araç ve tekniklerle analiz

edilirken, daha basit ve informel yapıdaki küçük bir işletmenin analizi için aynı araç ve

tekniklerin kullanılmasının yararı bulunmamaktadır.

Stratejik yönetim uygulamaları bakımından KOBİ'lerde işletme analizi

yapılırken belirleyici unsur yöneticilerdir. Zira stratejik yönetimin başlangıç noktası

stratejik bilince sahip olmaktır ve sahip yöneticilerin bulunduğu küçük işletmeler ile aile

işletmesi niteliğindeki KOBİ'lerde öncelikle yönetici konumundaki kişilerin bu bilince

sahip olması, bu bilinci benimsemesi ve ondan sonra da tüm çalışanlara bu bilinci

benimsetmeye çalışması gerekmektedir. Sahip yöneticilerin ya da aile bireylerinden

oluşan yönetim kadrolarının profesyonel bir bakış açısına sahip olmamaları, daha çok

günlük işlerle uğraşmaları ve bu tür işletmelerde dışarıdan profesyonel istihdam

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 325-326.

121

edilmesine karşı direnç göstermeleri, işletmenin vizyonunun, misyonunun, amaç ve

hedefleri ile stratejilerinin belirlenmesinin önünde engel teşkil etmektedir.

Özetle KOBİ'ler stratejik yönetimi etkin bir şekilde uygulayabilmek için, dış

çevrelerini analiz ederek fırsat ve tehditlerini, iç çevre analizi yaparak ta güçlü ve zayıf

yanlarını tespit ederek rekabetçi konumlarını ve kendilerine özgü rekabet stratejilerini

ve politikalarını geliştirmelidirler.

2.3. STRATEJİK YÖNETİM ARAÇ, YÖNTEM VE TEKNİKLERİ

İşletmelerin rekabet üstünlüğünü sağlamak amacıyla stratejik yönetimi etkin bir

yönetim modeli olarak benimseyip uygularken kullanabilecekleri pek çok araç ve teknik

bulunmaktadır. İşletmeler bu araç, yöntem ve teknikler ile gerek kendileri ile ilgili

gerekse dış çevreleriyle ilgili sorunlarını tanımlama ve bunlara çözüm üretme

konusunda gelişigüzel değil bilimsel ve belirli bir sistem içerisinde davranabilme

imkanı bulmaktadırlar.

Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin KOBİ'lerde kullanımının nasıl

olacağına ilişkin üç farklı görüş bulunmaktadır. Birinci görüş, bu araç ve tekniklerin

KOBİ'lerin özelliklerine, faaliyet alanlarına ve işletmeye faydalı olup olmayacağına

bakılmaksızın doğrudan ve hiç bir değişiklik yapmaksızın uygulanabileceğini; ikinci

görüş, KOBİ'lerin özellikleri de göz önünde bulundurularak stratejik araç ve tekniklerde

değişiklik ve basitleştirme yapılarak KOBİ'lerde kullanılabileceğini; üçüncü görüş ise

KOBİ'lerin belli bir büyüklüğü aşmadığı ve de organizasyonun kolay kontrol

edilebildiği sürece stratejik yönetim ile araç, yöntem ve tekniklerine gerek kalmaksızın

faaliyetlerini yürütebileceğini savunmaktadır.1

Özellikle finansman yetersizliği, nitelikli insan kaynağı eksikliği, stratejik bilgi

eksikliği, sahip-yönetici egemenliği ve sezgilere dayalı karar verme gibi özellikleri ile

KOBİ'ler hızla değişen günümüz dünyasında, rakipleri ile rekabet edebilme ve hayatta

kalabilme mücadelesinde karşılaştıkları yeni ve herbiri birbirinden farklı sorunu

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 326.

122

çözebilmek için yeni çözümler üretmek zorundadırlar. Bu nedenle KOBİ'ler için

stratejik yönetim ile araç, yöntem ve tekniklerinin uygulanması önem taşımaktadır.

Ancak bu araç, yöntem ve tekniklerden uygun olanların tespit edilmesi ve

kullanılmasında KOBİ'lerin büyük işletmelerden farklı olan özellikleri, yapıları, faaliyet

alanları ve ihtiyaçları belirlenmeli, yönetim ilkeleri ile işletmedeki şimdiki ve

gelecekteki eğilimler doğrultusunda bir seçim yapılmalıdır. Bu bakımdan KOBİ'lerin

kullanabilecekleri stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin; KOBİ'lerin özellikleri

ve faaliyet alanlarına uygun olması, her bir sorun için gerekli çözümleri sağlayabilecek

ve KOBİ'lerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek nitelikte olması, kullanımının kolay, çok

fazla zaman gerektirmeyen ve aynı zamanda da düşük maliyetli olması ve son olarak

işletmede stratejik kararlara katılanlar arasında fikir birliği ile ortak bir anlayış

sağlayabilmesi gerekmektedir.1

Çalışmanın bu bölümünde söz konusu araç, yöntem ve tekniklerden bazıları

incelenecektir.

2.3.1. SWOT Analizi

Çevresel değişiklikleri, yönelimleri anlayabilmek için, yöneticilerin işletmenin

iç ve dış çevre koşullarını analiz etmeleri gerekmektedir. İç ve dış çevre analizleri

stratejik planlamada yaygın olarak kullanılmaktadır. İşletmenin iç çevresinin analizi

sonucu üstünlükleri ya da güçlü yönleri (Strengths) ve zayıflıkları (Weaknesses) ile dış

çevresinin analizi sonucu fırsatlar (Opportunities) ve tehditleri (Threats) tespit

edildiğinden, bu kriterlerin baş harflerinin birleşiminden yola çıkılarak bu analiz kısaca

SWOT analizi olarak adlandırılmaktadır.2

Diğer bir ifadeyle etkileşim analizi de denilen (FÜTZ/SWOT Analizi),

“işletmenin bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 326-328.2 M.J. Stahl , D.W. Grigsby (1997) Strategic Management: Total Quality and Global Competition, Blackwell Business, s. 30.

123

zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartlarıyla uyumlu hale getirilmesi

süreci ” şeklinde tanımlanabilir.1

İşletmeler için SWOT analizi önemlidir, çünkü bu analiz işletmenin üst düzey

yöneticilerinin önemli stratejik konulara odaklanmalarını kolaylaştırmakta, problemleri

gerçekleşmelerinden önce farkedebilmelerini sağlamakta ve işletmenin güçlü yönlerini

belirleyebilmelerini mümkün kılmaktadır.2

İşletmelerin üstünlük ve zayıflıkları, pazar durumu, finansman yapısı, üretim ve

teknik kapasite, Ar-Ge potansiyeli ile yönetim ve insan kaynakları kriterlerine göre

değerlendirilmektedir. Bir işletme için üstünlük, faaliyetlerin başarıyla uygulanması ve

dolayısıyla da o işletmenin rakiplerine göre daha verimli ve etkili olmasını ifade

ederken, zayıflık rakiplere göre daha az verimli veya etkili olma durumudur. İşletmenin

uzun dönemli stratejilerinin belirlenebilmesi ve sağlıklı bir planlama yapılabilmesi için

her iki durumun da değerlendirilmesi gerekmektedir. Öte yandan bir işletmenin

gelecekte yararlanabileceği, kazanç sağlayabileceği ekonomik, sosyal, politik,

teknolojik ve rekabetçi eğilimler işletme için fırsatları ifade ederken; işletmenin

amaçlarını gerçekleştirmesini zorlaştıran ya da imkansız hale getiren, diğer bir deyişle

işletme başarısını engelleyebilecek tüm durumlar ise işletmenin tehditlerini

oluşturmaktadır.3

SWOT analizi işletmelere esas olarak iki açıdan yarar sağlamaktadır. İlki, bu

analiz ile işletmenin mevcut durumu, yani analizin yapıldığı dönemdeki güçlü ve zayıf

yönleri ile fırsat ve tehditleri tespit edilmektedir. İkinci olarak ise SWOT analizi ile aynı

zamanda işletmenin gelecekteki durumunun ne olacağı tespit ve tahmin edilmektedir.

Bu açıdan SWOT analizi işletmenin bugününden geleceğine kadar durumunu tespit

etmeye yarayan kapsamlı bir analiz tekniğidir.4

1 Dinçer, a.g.e., s. 204.2 G.A. Cole (2003) Strategic Management: Theory and Practice, Thomson Learning, Second Edition, London, s. 40-41.3 C. Üzün (2000) Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler, Dokuz Eylül Yayınları, İzmir, s. 39-41.4 Akgemci (2008), a.g.e., s. 148.

124

SWOT analizi ile ilgili olarak belirtilmesi gereken önemli hususlardan biri de, bu

analiz sonucunda fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirten matrisin, işletmenin tüm

üstünlük ve zayıflıklarının yer aldığı “mutlak bir liste” olmadığıdır. Zira böyle bir

mutlak liste hem karmaşıklığa yol açar hem de analizi asıl amacından uzaklaştırarak

beklenilen faydayı sağlamaz. Bu nedenle SWOT Matrisi, çevresel fırsat ve tehditleri

karşılayabilecek, rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek belirli sayıdaki önemli üstünlük

ve zayıflıkları kapsamaktadır.1

SWOT analizi, stratejik yönetimi uygulamak isteyen KOBİ'ler için

kullanılabilecek olan araçlardan biridir. KOBİ'lerde SWOT analizinin amacı, sahip

oldukları tüm üstünlükler ve zayıflıkların ortaya çıkarılmasından çok, esas olarak

rekabetçi pozisyonlarını etkileyen önemli üstünlük ve zayıflıkların tespit edilmesidir.

Ancak özellikle sahip yöneticilerin bulunduğu işletmelerde bu değerlendirmenin

objektif olarak yapılamaması söz konusu olabilmektedir.

Öte yandan KOBİ'lerin SWOT analizinde karşılaştıkları diğer bir sorun da,

özellikle küreselleşme ile genişleyen pazar hakkında büyük işletmelere nazaran tam

bilgi edinememeleri nedeniyle, dış çevre değerlendirilmesinde fırsat ve tehditlerin tam

ve doğru olarak belirlenmesinde yaşadıkları zorluklardır.2

2.3.2. Portföy Analizi

Portföy analizi, “yatırımlarını çeşitlendirmiş bir ana şirketin işletme ve/veya

stratejik iş birimi olarak mevcut yatırımlarını kullanılan çeşitli ölçülere göre

değerlendirme, bunların gelecekte sağlayacakları yarar ve olanakları tahmin etme,

nihayet bu değerlemeden hareket ederek işletmenin elindeki kaynakların tahsisinde yol

gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.”3

1970'lerden itibaren kullanılmaya başlayan portföy analizi, birbirleriyle ilişkili

çok sayıda işletme faaliyetini karşılaştırma, öncelikleri oluşturma ve kazananlarla

1 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 160.2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 332.3 Eren, a.g.e., s. 289.

125

kaybedenler arasında karar verme imkanı sağlamaktadır. Pek çok stratejik durumun

analiz edilmesini sağladığından işletmeler için faydalı bir tekniktir. Ancak esasen iki

amaçla kullanıldığı söylenebilir. Bunlardan ilki stratejik sonuçlara ulaşabilmek

amacıyla, organizasyondaki birbirleriyle ilişkili faaliyetleri gözden geçirmektir. İkinci

amaç ise, işletmeyi ya da rakiplerini etkileyebilecek faaliyetleri ve muhtemel

portföy (yatırım) hareketlerini izleyerek daha çok gelecek yönelimli analizler

yapmaktır.1

Stratejik yönetim alanında stratejilerin belirlenmesinde çok yaygın olarak

kullanılan portföy matrisleri ile bir işletmenin piyasada nasıl bir strateji izlemesi ve

yatırımlarını hangi alanlarda yoğunlaştırması gerektiği konuları hakkında analizler

yapılır. Giderek artan rekabete dayalı piyasa koşullarında rakiplerin durumunu çok iyi

bir şekilde değerlendirmek ve izlemek için portföy analizi uygun bir stratejik yönetim

aracıdır.2

2.3.3. Fayda-Maliyet Analizi

Fayda-Maliyet analizi “En iyi ya da en kârlı olan davranış biçimini veya hareket

tarzını belirleyebilmek için beklenilen faydalar karşısında beklenilen maliyetleri ölçme

ya da tartma süreci” olarak tanımlanabilir.

Özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma

tekniği olan fayda-maliyet analizi ile yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit

edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılmaktadır.3

Fayda-Maliyet analizi ile işletme faaliyetlerinin fayda ve maliyetinin parasal

karşılığının tahmin edilmesi ve kararlaştırılması suretiyle yapılmaya değer olup

olmadığına ilişkin bir inceleme yapılmaktadır. İşletmelerde yeni pazarlara girme ve yeni

1 D. Hussey (1998) Strategic Management: From Theory to Implementation, Butterworth-Heinemann, Fourth Edition, s. 309-311.2 Akgemci (2008), a.g.e., s. 81.3 Aktan (2008), a.g.e., s. 9.

126

ürünler üretme gibi stratejik kararların verilmesinde, söz konusu kararların fayda ve

maliyetine ilişkin bilgiler sunarak yöneticilere kolaylık sağlayan bir yönetim aracıdır.1

2.3.4. Risk Analizi

Yapılacak yatırımların ne ölçüde riskli olduğunu tesbit edebilmek için yapılan

risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” vb. analizlerden

oluşmaktadır. Özellikle son yıllarda yabancı sermaye yatırımlarında yaygın olarak

kullanılan risk analizleri, dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlendirmesi

yapan pek çok kuruluş tarafından uygulanmaktadır.2

Risk analizinde öncelikli olarak bilgi varlıklarının envanteri çıkartılır, yapılan

özel bir elemenin ardından tehditler, zayıf yönler ve bunlara karşılık gelen riskler

belirlenerek alınması gereken önlemlere karar verilir. Burada asıl amaçlanan, risklerin

tanımlanması ve bunlara yönelik gerekli tedbirlerin alınmasını ön plana çıkaran bir risk

analizi sürecini başlatmaktır. Tüm bu çalışmalar sırasında belirlenen risklerin izlenmesi

ve ölçülmesine yönelik teknikler, alınacak önlemlerin başarısını kontrol edebilmek

bakımından önem taşımaktadır. Bu bakımdan risk analizinin her aşamasında

fayda/maliyet dengesinin gözetilmesi yapılan analizi gerçekçi kılacaktır.3

2.3.5. Değer Zinciri Analizi

Değer zinciri analizi, “işletmenin rekabetçi avantaj elde edebilmek için, her bir

değer faaliyetini ve bu faaliyetler arasındaki ilişkileri açıklayarak daha düşük

maliyetlere ulaşmasını ve farklılık yaratmasını sağlayan stratejik bir araçtır.” Bununla

birlikte bu analiz, işletmenin tedarikçileri, müşterileri ve piyasadaki diğer işletmelerle

olan ilişkilerini ortaya koyarak rekabet gücünü ölçmesini sağlamaktadır.4

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 79. 2 C.C. Aktan (2009) Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim, http://www.tkgm.gov.tr/turkce/dosyalar/diger%5Cicerikdetaydh278.pdf (15.07.2009) 3 M.L.Yılmaz (2007) İlk 500’de Faaliyet Gösteren Konya’daki İşletmelerin Stratejik Yönetime Bakış Açıları, Sorunları ve Çözüm Önerileri (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, s. 69.4 F. Kuyucak, Y. Şengür (2009) Değer Zinciri Analizi: Havayolu İşletmeleri İçin Genel Bir Çerçeve, KMU İİBF Dergisi, Yıl 11, Sayı 16, s. 134.

http://www.tkgm.gov.tr/turkce/dosyalar/diger%5Cicerikdetaydh278.pdf


127

Porter tarafından geliştirilen değer zinciri analizi, işletmenin temel amacının

artık değer (kâr) elde etmek olduğu üzerine kurulmuştur. Değer ise, müşterilerin

işletmenin ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlarla ölçülür. Bir işletmede

yapılan ürün dizaynı, üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmetler gibi

faaliyetlerin iyi bir şekilde yapılması, bir yandan o işletmenin ürün veya hizmetlerinin

değerini artırırken diğer yandan işletmenin rakiplerine göre üstünlük kurmasını

sağlamaktadır. Bu bakımdan değer zinciri fonksiyonlarında rakiplere göre farklılık

yaratmak bir rekabet avantajı sağlamaktadır.1

2.3.6. Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik zinciri yönetimi “müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde,

doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını

sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle, zincir

içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini

artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır.”2

Tedarik zinciri yönetiminden beklenilen sonuçlar elde edebilmek için,

tedarikçiler ile müşteriler arasında bütüncül bir düşünce ve hareket tarzı ve buna bağlı

olarak karşılıklı bilgi paylaşımı, karşılıklı risk ve ödül paylaşımı, işbirliği, müşterilere

hizmette aynı amaç ve aynı konuya odaklanma, süreçlerin entegrasyonu, uzun dönemli

ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesinde işbirliği gibi faaliyetlerin başarı ile yürütülmesi

gerekmektedir.3

Bu bakımdan küresel rekabetin artmasıyla önem kazanan tedarik zinciri

yönetiminin, işletmenin rekabette üstünlük sağlayabilmesi için, mümkün olan en uygun

koşullarla tedarikçilerinden hammadde alıp ürettiği ya da en uygun koşullarla

tedarikçilerinden doğrudan temin ettiği ürün ya da ürünleri, müşterilerine yine en

1 Eren, a.g.e., s. 178. 2 E. Şen (2006) KOBİ’lerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi, İGEME, s. 4. http://www.dkib.org.tr./User Files/File/pratik_tedarik.pdf. (12.04.2009) 3 J.T. Mentzer vd. (2001) Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol 22, No 2, s. 1-25.

http://www.dkib.org.tr./User%20Files/File/pratik_tedarik.pdf

128

uygun koşullarda ulaştırabilmesi, satabilmesi için uygulanan bir yönetim tekniği

anlamına geldiği söylenebilir.

Tedarik zinciri yönetiminin KOBİ'ler için önemi, sahip oldukları esneklik, özel

uzmanlık gibi avantajlarını sürdürebilmelerine imkan tanımasıdır. Zira müşterilerinin

isteklerini karşılama, stok maliyetlerini en aza indirme, üretim etkinliğini geliştirme

hedefleri konusunda bir denge oluşturmada sıkıntılar yaşayan KOBİ'ler tedarik

zincirleri oluşturarak ve bunların etkin bir üyesi olarak bu sıkıntıları aşabileceklerdir.

Özellikle bilgi teknolojilerinde son yıllarda yaşanan gelişmelerle e-pazar ve e-ticaret

uygulamalarının yaygınlaşması KOBİ'lere yeni fırsatlar ve imkanlar sunmaktadır.1

2.3.7. Benchmarking (Kıyaslama)

Yönetim bilimi alanında yeni bir kavram olan “benchmarking”in Türkçe

karşılığının ne olduğu hususunda henüz bir görüş birliği bulunmasa da bu kavram

örnek alma, örnek edinme en çok ta kıyaslama şeklinde çevrilmektedir.

Yönetim literatüründe çok farklı benchmarking tanımı yapılmaktadır. Bunlardan

bazılarına aşağıda yer verilmiştir.

Bir tanıma göre, “benchmarking” nihai amacı performansı artırmak olan

kesintisiz bir öğrenme sürecidir. Daha açık bir tanımla kıyaslama, konusunda en iyi

olmak amacıyla, kendi süreçlerini, aynı ya da benzer nitelikte olan kurumlardaki

süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki

uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz olarak yapan bir çalışmadır.2

Aktan'a göre benchmarking, “performans düzeyini artırmak için bir

organizasyonun kendi içinde ve /veya diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamayı

(best practice)” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlamasıdır. Çoğu kez

“taklitçilik” olarak eleştirilen “benchmarking”in temel felsefesinde “aynen almak” değil

“adapte etmek” düşüncesi vardır. Öte yandan benchmarking yalnızca kıyaslama

1 Akgemci, a.g.e., s. 334-335. 2 O. Saraç (2005) Benchmarking ve Stratejik Yönetim, Sayıştay Dergisi, Sayı 56, s. 54-55.

129

yapmanın ötesinde, aynı zamanda başka organizasyonlarla kıyaslama yaparak en iyi

uygulamaları bulmak ve organizasyonun kendi yapısına ve süreçlerine bunları

uyarlamaktır. Bu açıdan benchmarking kavramı “en iyi uygulamaların adaptasyonu”

olarak tanımlanabilir.1

Başka bir tanıma göre ise benchmarking, sürekli olarak çalışma ve analizler

yapılarak, en iyi ve seçkin uygulamaların organizasyonun iç ve dış süreçlerine adapte

edildiği (uyarlandığı) ve uygulama sonuçlarının tespit edilerek değerlendirildiği bir

performans geliştirme sürecidir. Diğer bir deyişle, en iyi performansın nasıl

gerçekleştirilebileceğine ilişkin bir öğrenme sürecidir.2

Benchmarking tekniği işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini analiz

edebilmelerine yardım ettiğinden, KOBİ'ler için önem taşımaktadır. Çünkü zayıf

özelliklerini bilen KOBİ'ler faaliyetlerini daha etkili ve verimli bir şekilde

yürütebileceklerdir. Bununla birlikte benchmarking tekniğini uygulayan bir KOBİ,

kalite standartlarının gereklerini yerine getirmeye çalışacak ve eğitim ve personel

geliştirmenin önemini daha iyi kavrayabilecektir. Aynı zamanda kaynak sıkıntısı çeken

bir KOBİ bu teknik ile dış kaynaklı kuruluşlarla işbirliği içinde olma zorunluluğu da

hissedecektir.3

Öte yandan benchmarking tekniği uygulamak isteyen KOBİ'ler, kendi faaliyet

alanlarında, kendi kaynak ve kapasitelerine benzer en iyi performansa sahip işletmeleri

bulma konusunda ve kıyaslama faaliyetlerinde veri olarak kullanılan performans

ölçütleri geliştirme ve performans ölçme konusunda zorluk yaşayabilmektedirler. Bu

nedenle KOBİ'ler alternatif veri kaynaklarını ve performans ölçütlerini geliştirerek

benchmarking süreçlerinde kullanmak zorundadırlar.4

1 Aktan (2008), a.g.e., s. 15. 2 Y.F. Jarrar, M. Zairi (2001) Future Trends in Benchmarking for Competitive Advantage: A Global Survey, The 6th

TQM World Congress, Saint Petersburg, s. 75. 3 E.Ü. Kaya, S. Gündüz (2004) Küçük Ölçekli İşletmelerde Kıyaslama Tekniğinin Uygulanması: Kuramsal Bir Çerçeve, Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları, s. 32. 4 Akgemci (2008), a.g.e., s. 331.

130

2.3.8. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetimi, “mal ve hizmet kalitesi”ni daha geniş anlamda da

“organizasyon kalitesini sürekli olarak iyileştirmek için organizasyonda yapılması

gereken tüm çabaları ifade etmektedir.” Bu açıdan bir işletmede toplam kalite

yönetiminin, “müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek; şirketi

çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve

daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek kârlılığa yöneltmek; çalışanların

şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım

etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek” gibi üç

temel hedefi bulunmaktadır.1

Bir tanıma göre toplam kalite yönetimi, “müşteri tatminini kısa vadeli kâr

amacının üstünde tutan, mevcut ya da potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarının

karşılanması doğrultusunda mal ile hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için

organizasyonun bütün çalışanlarının aktif katılımını sağlamayı amaçlayan bir yönetim

teknolojisi “olarak tanımlanmaktadır.2

Powell' a göre toplam kalite yönetimi 12 unsurdan oluşmaktadır. Bunlar; kararlı

liderlik, toplam kalite yönetimi adaptasyonu ve iletişimi, yakın müşteri ilişkileri, yakın

tedarikçi ilişkileri, benchmarking (kıyaslama), artan ve sürekli eğitim, açık

organizasyon, çalışanların yetkilendirilmesi, sıfır-hata anlayışı, esnek üretim, süreç

geliştirme ile ölçme ve değerlendirmedir.3

1980'lerde büyük işletmelerin düşük maliyetli ve yüksek kaliteli üretim ile

uluslararası rekabette başarı sağlamaları, kalite konusundaki çalışmaların daha

sistematik bir yaklaşımla ele alınmasını gerektirmiş ve böylece toplam kalite yönetimi

felsefesi önem kazanmıştır. Teknolojinin çok ileri düzeylere ulaştığı ve rekabetin de

1 C.C. Aktan (2009) Toplam Kalite Yönetiminin Temelleri ve Kamu Yönetiminde Uygulanması, http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-kamuyonetim/kamuda-kalite/aktan-kal.pdf (21.08.2009)2 C.A. Kayalı, H. Aktaş (2003) Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Yönetim Krizi ve Toplam Kalite Yönetimi, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 10, Sayı 2, s. 38. 3 T.C. Powell (1995) Total Quality Management as Competitive Advantage: A Rewiev and Empiricial Study, Strategic Management Journal, Vol 16, No 1, s. 19.

http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-kamuyonetim/kamuda-kalite/aktan-kal.pdf

131

alabildiğine arttığı günümüzde, artık işletme büyüklüğü farketmeksizin kalitenin işletme

başarısındaki rolü artmıştır. Bu açıdan KOBİ'lerin toplam kalite yönetimini etkin bir

şekilde uygulama gerekliliği ortaya çıkmıştır.1

KOBİ'lerde toplam kalite yönetiminin gerekliliğinin temel nedenleri ile toplam

kalite yönetimin önemi ise aşağıdaki gibi özetlenebilir.2

Gerek iç pazarda gerekse uluslararası pazardaki rekabetin artık kalitesiz mal

ve hizmete tahammülünün olmaması nedeniyle KOBİ'ler hayatta

kalabilmeleri için ürün, hizmet ve insan kalitesinin önemini kavramaya

başlamışlardır.

Büyük ölçekli işletmelerin yapılarının esnek olmaması ve bu nedenle de hızlı

hareket edememeleri, bu işletmelerin hizmet ve üretim bölümlerinin ayrılıp

şirketleşerek orta ölçekli işletme sayısının artmasına neden olmaktadır.

Büyük ölçekli işletmelerin, asli faaliyetleri dışında kalan mal ve hizmetleri

kendi bünyelerinde üretmek yerine KOBİ'lerden sağlama eğilimi ortaya

çıkmıştır.

İç ve dış pazarlarda rekabetin yoğunlaşmasıyla büyük işletmelerin arz

sağlayıcısı olmak isteyen KOBİ'lerin, yüksek kalitede mal ve hizmet

üretmek zorunda olan büyük işletmelerden gelecek kalite baskısının

artmasıyla toplam kalite yönetimini uygulamalarına yol açmaktadır.

Toplam kalite yönetiminin başarı ile uygulanması KOBİ'lerin kuruluş ve

büyüme dönemlerinden olgunluk aşamasına etkin bir şekilde

geçebilmelerine yardımcı olmaktadır.

Son olarak KOBİ'ler toplam kalite yönetimi felsefesini benimseyerek rekabet

pozisyonlarını iyileştirebilmektedirler.

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 330.2 Kayalı ve Aktaş, a.g.e., s. 38-40.

132

Toplam kalite yönetimi uygulamalarının günümüz yoğun rekabet koşullarında

ayakta kalmak için uğraş veren KOBİ'ler üzerindeki etkileri de aşağıdaki gibi

sıralanabilir.1

KOBİ çalışanlarında kalite hakkında bilinçlenmenin artması ile birlikte, ürün

ve hizmet kalitesi ile verimlilik de artacaktır.

Kalitesizlik maliyeti denilen girdi, işçilik ve müşteriden geri dönüşler

azalacağından maliyetler düşecek ve bu da rekabet gücünü artıracaktır.

Toplam kalite yönetimi sürecinde eğitim sürekli olarak uygulanacağından,

çalışanların mesleki bilgi ve becerileri artacak ve böylece hatalar

azalacaktır.

KOBİ'ler büyük ölçekli işletmelerle daha büyük bir uyum içerisinde

çalışacak ve böylece büyük işletmelerle işbirliği olanakları artacaktır.

Katılımcı yönetimin etkisi ve ödüllendirme ve takdir etme uygulamaları ile

çalışanların motivasyonu ve morali yükselecek, bu da beraberinde iş

mükemmelliğini getirecektir.

KOBİ'lerin “kaliteyi müşteri belirler” anlayışını benimsemesiyle müşteri

isteklerinin tatmini, temel işletme felsefesi haline gelecektir.

2.3.9. Balanced Scorecard

Kurum karnesi ya da performans karnesi de denilen balanced scorecard, sanayi

toplumundan bilgi toplumuna geçilmesiyle birlikte ortaya çıkan ve önem kazanan

araçlardan biridir.

“Dengeli sonuç kartı” olarak Türkçeye çevrilebilen balanced scorecard yöntemi,2

bilgi toplumu işletmelerinin karşı karşıya kaldığı stratejik uygulamalardaki başarısızlık

1 A. Öztürk, E. Gür (2001) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Toplam Kalite Yönetiminin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7 , Sayı 7, s. 194.2 M.F. Güner (2008) Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 10, Sayı 1, s. 249-250.

133

ve geleneksel performans sistemlerinin yetersiz kalması sorununa etkili çözüm önerileri

getirerek işletmelerin hedeflerine ulaşmalarına katkıda bulunmaktadır. Diğer bir deyişle

balanced scorecard, işletmenin vizyonunun, misyonunun ve stratejisinin finansal

olmayan ölçütleri de içeren performans ölçütlerine dönüştürüldüğü bir çerçeve

sunarak, işletmelerin performans değerlendirme alanında yaşadıkları problemlere

çözüm bulmayı amaçlamaktadır.

“Bir şirketin tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve

finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgulayan bir

sistem” olarak tanımlanabilen balanced scorecard, işletmelerin geçmiş dönemlerde

ortaya koydukları ölçütler ile gelecekteki performanslarını etkileyecek etmenlere ilişkin

ölçülerin birleştirilmesini sağlar. Öte yandan bu yöntemin hedef ve ölçüleri, işletmenin

uzun dönemde ulaşmak istediği yere göre oluşturulan vizyon ve stratejisi dikkate

alınarak belirlenir.1

Kaplan ve Norton'a göre balanced scorecard ile işletmenin performansı

finansman, müşteriler, iç işleyiş süreçleri ile öğrenme ve gelişme olmak üzere dört

açıdan değerlendirilirken; bu yönetim tekniği işletmenin rekabetçi pazar ve teknolojik

çevredeki değişiklikler karşısında strateji geliştirebilmesine yardımcı olmakta, ayrıca

aynı zamanda işletmeye stratejilerinin uygulanması sürecini iyi yönetebilmesi için bir

çerçeve sağlamaktadır. Diğer bir ifadeyle balanced scorecard ile işletme, stratejisini

açıklayıp güncelleyebilir, stratejisini işletmenin bütününe yayabilir, işletme stratejisi ve

amaçlarını bir düzen içine alabilir, stratejisini geliştirebilmek için işletmenin

performans görünümünü periyodik olarak takip edebilir.2

Bir stratejik yönetim tekniği olarak balanced scorecard daha çok büyük

işletmelerde uygulanmaktadır. KOBİ'ler açısından ise daha yeni bir kavram olan

balanced scorecard tekniğinin sistematiği ve yaklaşımının bu işletmeler tarafından

1 Güçlü, a.g.e., s. 83. 2 R.S. Kaplan, D.P. Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Vol 74, No 1, s. 83-85.

134

bilinmesi önem taşımaktadır.1 Zira “dengeli değerlendirme çizelgesi” de denilen bu

yöntemin temelinde “öğrenme” önemli bir unsur olarak yer aldığından, çalışanlar

öğrenme ve gelişmeleri sonucunda işletmenin içindeki süreçleri daha etkili ve verimli

olarak gerçekleştirebilecekler ve böylece müşteri memnuniyetinin artırılması ve artan

satışlar sonucunda da başarı sağlanması mümkün olabilecektir.2

2.3.10. Elektronik Ticaret

20. yy'ın son çeyreğinde özellikle iletişim ve bilgi teknolojilerinde görülen hızlı

gelişmeler, günlük yaşamda ve hemen hemen her alanda bilgisayar kullanımın

gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Aynı dönemde küresel rekabetin de alabildiğine artması

ile birlikte işletmeler de bu gelişmeleri yakından takip etmek durumunda kalmışlardır.

Bu gelişmelerin bir ürünü olarak ortaya çıkan ve bilgi toplumunun

gerekliliklerinden biri olan elektronik ticaret gerek işletme, gerekse ülke bazında

rekabet üstünlükleri yaratma ve toplumsal refahın sağlanması konusunda stratejik bir

öneme kavuşmuştur.

Çeşitli uluslararası kuruluşlarca farklı tanımları yapılan elektronik ticaret genel

olarak, “bilgisayar ağları aracılığı ile ürünlerin üretilmesi, tanıtımının, satışının,

ödemesinin ve dağıtımının yapılması” şeklinde tanımlanabilir. Yapılan bu söz konusu

işlemler, sayısal biçime dönüştürülmüş yazılı metin, ses ve video görüntülerinin

işlenmesi ve işletilmesini de içermektedir.3

Bir tanıma göre elektronik ticaret (e-ticaret), “ Telekomünikasyon ağları aracılığı

ile ticari işlemlerin yürütülmesi, iş ilişkilerinin sürdürülmesi ve işletme bilgilerinin

paylaşımıdır. İşletmeler arasındaki operasyonel sınırların çok geçişken olduğu günümüz

iş dünyasında ulusal ve uluslararası iş süreçlerini birbirinden ayırmak neredeyse

imkansız hale gelmiştir. Bu nedenle e-ticaret, tek bir firma içindeki ticaretin

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 333 2 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s. 411.3 M.H. Çolakoğlu (2002) KOBİ Rehberi, TOBB Genel Yayın No Genel: 359-PM-2, Ankara, s. 364.

135

desteklendiği kurumsal süreçlerin yanı sıra, şirketler arasındaki işlemleri ve satış

ilişkilerini de içerir.1

Yalnızca satıcı ile alıcı arasındaki ilişkilerin ötesinde tüm ticari işlemleri de

kapsayan elektronik ticaret çoğunlukla internet ve diğer ağlar aracılığı ile yapılan ticaret

olarak algılanmaktadır. Bilgisayar, telefon, faks, elektronik ödeme ve para transferi

sistemleri, internet, elektronik veri değişimi gibi araçların kullanıldığı e-ticarette, zaman

ve mekan sınırı olmaksızın ticari işlemlerde bir ya da birden fazla insan tarafından ses,

görüntü ve yazılı metinlerin aynı zamanda interaktif bir şekilde iletilebilmesi söz

konusu olduğundan, geleneksel ticaret yöntemine göre işlemlerin daha kısa sürelerde ve

daha düşük maliyetlerle gerçekleştirilmesi mümkün olmaktadır.2

İşletmeler arasında rekabetin artması elektronik ticaret uygulamalarının da

yaygınlaşmasını sağlamaktadır. Ancak yine de ülke ekonomileri için önemli bir yer

tutan KOBİ'lerde e-ticaret uygulamaları büyük işletmelere göre daha düşük

seviyelerdedir.

Ancak sahip oldukları esnek yapıları nedeniyle müşterilerinin beklentilerine

daha hızlı yanıt verebilme yeteneklerinin, büyük işletmelere göre e-ticarette bir

üstünlük sağladığı kabul edilmektedir. Diğer taraftan KOBİ'lerin önemli

dezavantajlarından biri olan uzak bölgelerdeki pazar ve müşterilere ulaşamama sorunu

da e-ticaret ve internetle çözülebilmektedir.3

Günümüzde hangi ölçekte olursa olsun tüm işletmelere ve özellikle de

KOBİ’lere hız ve esneklik, kalite, yenilik, maliyet ve verimlilik gibi konularda

avantajlar sunan elektronik ticaret, böylece rekabet gücünün oluşturulması ve

artırılmasını da sağlamaktadır.

1 V. Zwass (1996) Electronic Commerce: Structures and Issues, International Journal of Electronic Commerce, Volume 1, Number 1 , s. 3.2 Ö. Canpolat (2001) E-Ticaret ve Türkiye'deki Gelişmeler, http://www.platinmarket.com/e-ticaret.pdf (21.08.2009) 3 D.B. İşler (2008) Rekabetçi Avantaj Yaratma Çerçevesinde KOBİ'lerde E-Ticaret ve E-Ticaretin Stratejik Kullanımı, Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 13, Sayı 3, s. 286-287.

http://www.platinmarket.com/e-ticaret.pdf

136

Özetle e-ticaret faaliyetleri KOBİ'lere, yeni pazarlara girme fırsatı sağlamakta,

işlemleri hızlandırdığından ve insan unsurunu da minimum düzeye indirdiğinden

maliyetleri düşürmekte, alıcı ile satıcı arasındaki ilişkilerin daha elverişli koşullarda

yapılabilmesine imkan verdiğinden ürün ve hizmet kalitesinin artmasına yardımcı

olmakta ve bilgi paylaşımını artırdığından iş süreçlerinin ve genel olarak ekonominin

verimliliğinin artmasına katkıda bulunmaktadır.1

2.3.11. Değişim Mühendisliği

Yönetim bilimi alanında yeni bir kavram olan değişim mühendisliği, genel

olarak bir organizasyondaki genel yapının, sistemin ve süreçlerin köklü ve radikal bir

şekilde yeniden düzenlenmesi şeklinde tanımlanabilir.

Değişim mühendisliği konusundaki çalışmalarıyla tanınan Hammer ve Champy'e

göre “değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli

performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden

yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”2

Bir stratejik yönetim aracı olarak değişim mühendisliği, işletmelerin

müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmelerini kısacası

çağın gerektirdiği koşullara adapte olabilmelerini sağlamaktadır. İşletmeler değişim

mühendisliği ile, verimliliklerini artırmak, hissedarlarına katkılarını maksimize etmek

ve gereksiz iş ve işlemleri ortadan kaldırmak gibi amaçlarla, işletme bünyesindeki tüm

iş süreç ve faaliyetlerini gözden geçirerek köklü ve büyük değişiklikler

yapmaktadırlar.3

Değişim mühendisliği tanımından da anlaşıldığı gibi, işletmedeki alışılagelmiş

yöntemlerin bir tarafa bırakılarak, her şeyin en baştan yeniden belirlenmesi,

düzenlenmesi olduğundan diğer yönetim tekniklerine göre uygulanması zor ve de riskli

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 336. 2 M. Hammer, J. Champy (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, s. 32.3 Akgemci (2008), a.g.e., s. 67.

137

bir sistemdir.1 Böyle radikal bir dönüşümün gerçekleştirilebilmesi işletmeler için yüksek

maliyet anlamına gelmektedir. Bu nedenle değişim mühendisliğinin KOBİ'lerde

uygulanabilirliğinin büyük işletmelere göre daha zor olduğu söylenebilir.

2.3.12. Senaryo Analizi

Senaryo analizi, farklı sektörlerdeki pek çok işletmede karşılaşılan stratejik

belirsizlikler ile sürekli olarak başa çıkabilmede etkili olan bir tekniktir. Senaryo

planlama, geleceğe ilişkin tek bir doğru ve kesin bir stratejik tepki belirleme yerine,

belirsiz gelecekle ilgili bir dizi görüş ortaya koymaktadır.2

Senaryo analizi, yöneticilere geleceğe ilişkin birbirinden farklı pek çok değişik

görüntü sunabildiği için, çevresel belirsizlikler karşısında daha hazırlıklı ve donanımlı

olunmasını sağlar. İşletmeler, gelecekteki belirsizliğin yüksek olması, geçmişte maliyeti

yüksek pek çok sürpriz yaşanmış olması, içinde bulunulan sektörün önemli değişimler

içinde bulunması veya bu yönde bir olasılığın bulunması, rakiplerinin senaryo analizi

kullanıyor olmaları gibi nedenlerle senaryo analizi tekniğinden yararlanmaktadırlar.3

Senaryo analizi, geleceğe ilişkin belirsizliklerin azaltılmasına yönelik bir teknik

olduğundan büyük ya da küçük tüm işletmeler açısından önem taşımaktadır. Bu

bakımdan KOBİ'ler de özellikle kriz ya da kriz beklentisinin bulunduğu dönemlerde

gelecek yönelimli stratejiler belirleyebilmek, gelecekteki risk ve belirsizliklere karşı

hazırlıklı olabilmek ve daha isabetli kararlar verebilmek için bu analizden

yararlanabilirler.

1 E. Aydoğan, M. Altuğ (2006) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (Kobi) Rekabet Gücünün Artırılmasında İleri Yönetim Teknolojilerinin Rolü, Makine İmalat Sektörüne Yönelik Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, s. 96.2 E.K. Clemons (1995) Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering, Sloan Management Review, Summer 95, s. 66. 3 Ş.Ö. Şahin vd. (2002) Senaryo Analizi İçin Dinamik Bir Yaklaşım Önerisi, İTÜ Dergisi/B: Sosyal Bilimler Serisi,Cilt 1, Sayı 1, s. 35-36.

138

2.3.13. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Yönetim bilimi literatüründe “dış kaynak kullanımı” kavramı farklı şekillerde

tanımlanmaktadır. Bir tanıma göre dış kaynak kullanımı (outsourcing), “ Üretim

bileşenleri ve katma değer yaratan diğer faaliyetlerin dış kaynaklara bağımlılığını” ifade

etmektedir. Diğer bir tanıma göre ise, “genel anlamda dış kaynak kullanımı, bir

işletmede mal ve hizmetlerin başka firmalardan tedarik edilmesi” olarak

tanımlanmaktadır.1

Dış kaynak kullanımı, işletmenin bazı faaliyetlerini, konusunda uzman başka bir

işletmeye veya tedarikçiye belli bir sözleşme çerçevesinde yaptırmasıdır. Bu bakımdan

dış kaynak kullanımı, işletmelerin asıl olarak kendilerine rekabet avantajı sağlayan

faaliyetlere yönelmelerini ve asıl faaliyet alanları dışındaki konularda ise özellikle o

konuda uzmanlaşmış işletmelerden yararlanmayı amaçlayan bir stratejik yönetim

tekniğidir.2

Maliyetleri azaltma, belirli faaliyetlerde performans ve verimliliği artırma,

esneklik sağlama, belirli faaliyetlerde uzmanlaşma, yeniliklere erişimi kolaylaştırma

gibi potansiyel faydaları3 olan dış kaynak kullanımı büyük küçük tüm işletmeler için

önem taşımaktadır.

Özellikle kısıtlı kaynakları olan küçük işletmeler için önemli stratejik araçlardan

biri olan dış kaynak kullanımı, genel olarak KOBİ'lerin kıt kaynak sorununun

çözülmesinde ve asıl faaliyet alanında yoğunlaşarak rekabetçi üstünlükler

sağlanmasında etkili olmaktadır.4

Öte yandan KOBİ'lerin dış kaynak kullanımı kararı verme konusunda büyük

işletmelere göre dezavantajlı durumda bulunduğu söylenebilir. Zira KOBİ'ler bu

1 K.M. Gilley, A. Rasheed (2000) Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance, Journal of Management, Vol 26, No 4, s. 764. 2 C.G. Uçkun, A. Yüksel (2007) Aile Şirketlerinin Performansının Artırılmasında Bir Strateji: Dış kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing), Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F. Dergisi: Yerel Ekonomiler Özel Sayısı, s. 29. 3 R. Mclvor (2005) The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and Management, Cambridge University Press, New York, s. 21-23.4 Akgemci (2008), a.g.e., s. 336-337.

139

kararlar verilmeden önce yapılması gereken niceliksel ve niteliksel analizler konusunda

uzmanlaşmış kadrolara sahip değillerdir. Ayrıca KOBİ'lerin dış kaynak kullanımından

beklenen faydayı sağlamak için birlikte iş yaptıkları işletmeleri doğru seçmeleri

gerekmektedir.

2.3.14. Öğrenen Organizasyonlar

1990 yılında Peter Senge tarafından ortaya çıkarılan “öğrenen organizasyon”

kavramı, “bilgi üretimi, temini ve iletimi alanlarında etkin olan ve kurumsal davranışları

yeni bilgi ve öngörüler çerçevesinde dönüştüren organizasyondur.” Diğer bir tanımla

öğrenen organizasyon, “pazar unsurlarının sürekli değiştiği, yeni teknolojilerin çok kısa

aralıklarla ortaya çıktığı, ürünlerin çok kısa zamanda demode hale geldiği, rakiplerin

hızla çoğaldığı, belirsizliklerin hakim olduğu hızlı değişim ortamında yeni bilgi yaratan,

öğrenen, uygulayan ve sonuçlarından yeniden öğrenen organizasyondur.”1

Öğrenen organizasyon kavramı esas olarak, bilgi yaratma, öğrenme, çalışanların

bu yönde motivasyonu, ulaşılan sonuçları organizasyon bilgisi haline getirerek bu

bilgiyi de sorun çözmede kullanma temeline dayanmaktadır. Diğer yandan bu kavram,

organizasyonların insan kaynaklarına önem vererek bu kaynaklarını geliştirmelerini ve

bu kaynakları verimli kulanarak hayatta kalabilmelerini sağlayacak stratejileri

geliştirebilmelerine imkan sağlamaktadır.2

KOBİ'lerin esnek yapıda olmaları, müşteriye ve pazara yakın olmaları, öğrenen

organizasyon yapısını oluşturmada avantaj sağlamaktadır. Öte yandan çalışanların

bireysel olarak öğrenme sürecine katılabilmesi küçük işletmelerde daha kolay olmakta,

işletme ile kendisini özdeşleştiren çalışanların öğrenme sürecine katkıları daha fazla

olmaktadır. Ayrıca KOBİ'lerin büyük işletmelere nazaran daha az bürokratik yapıda

olması, öğrenilen bilginin, organizasyonun her bir köşesine hızlı ve etkin bir şekilde

iletilmesini kolaylaştırmaktadır.3

1 Akgemci (2008), a.g.e., s. 98.2 Aydoğan ve Altuğ , a.g.e., s. 97. 3 Akgemci (2008), a.g.e., s. 333-334.

140

KOBİ'ler öğrenen organizasyon anlayışını benimsedikleri ölçüde yukarıda

değinilen yeni stratejik yönetim araç ve tekniklerini uygulamada başarılı

olabileceklerdir. Ancak bu başarının gerçekleşmesi önündeki en önemli engel ise

özellikle aile işletmesi niteliğindeki veya sahip yöneticilerin bulunduğu KOBİ'lerde

değişime karşı ortaya konulan direnç ve önyargılardır. Bu engeli aşabilen KOBİ'ler ise

öğrenen organizasyon olmayı başararak rakiplerine üstünlük sağlayabilme fırsatını elde

edebileceklerdir.

Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin KOBİ'lerde uygulanabilirliği

açısından bir değerlendirme yapıldığında; KOBİ'lerin yukarıda belirtilen tüm araç ve

teknikleri kullanmasının mümkün olmadığı, çünkü KOBİ'lerin bu araç ve tekniklerin

tümünü aynı anda uygulayabilecek organizasyon yapısına, bilgiye, zamana ve finansal

güce sahip olmadığı, bu nedenle de KOBİ'lerin söz konusu araç, yöntem ve tekniklerden

işletme organizasyonunun ve çalışanlarının uyum sağlayabileceği kendi özelliklerine,

faaliyet alanlarına ve ihtiyaçlarına uygun, kullanımı kolay ve maliyeti düşük olanların

seçilerek kullanılmasının daha rasyonel bir yaklaşım olduğu söylenebilir.

141

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KOBİ'LERDE STRATEJİK YÖNETİM ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim modelinin, stratejik

planlama, stratejik analiz, araç, yöntem ve tekniklerinin kullanım ve uygulanma

düzeyinin tespit edilmesinin amaçlandığı bu çalışmada, İzmir ilinde faaliyet gösteren

KOBİ'ler araştırmanın konusunu oluşturmaktadır.

Çalışmanın bu bölümünde öncelikle İzmir ilinin ülke ekonomisi içindeki yeri ve

önemi hakkında genel bilgi verilecektir. Ardından İzmir ilinde faaliyet gösteren küçük

ve orta ölçekli işletmelerin genel özellikleri açıklanacaktır. Daha sonra ise İzmir ilinde

faaliyet gösteren KOBİ'ler ile ilgili olarak yapılan araştırmanın sonuçları analiz edilerek

değerlendirilecektir.

3.1. İZMİR İLİ VE İZMİR'DE FAALİYET GÖSTEREN KOBİ'LER HAKKINDA

GENEL BİLGİ

3.1.1. İzmir İlinin Ülke Ekonomisi İçindeki Yeri ve Önemi

İzmir ili, nitelikli işgücü ile hammadde ve ara mamul maddelere sahip olması,

bir ticaret limanının bulunması, iç ve dış pazarlara yakınlığı ve kişi başına düşen nispi

gelirin yüksek olması gibi özellikleri ile yerli ve yabancı pek çok yatırımcının ilgisini

çekmiş ve halen de çekmektedir. İzmir ilinin ülke ekonomisi içindeki yeri ve önemi

hakkında aşağıdaki tespitler yapılabilir.1

Özellikle sanayi, ticaret, ulaştırma-haberleşme ve tarımsal faaliyetlere dayalı

olan İzmir ekonomisinde % 30,5 ile sanayi, % 22,9 ile ticaret, % 13,5 ile ulaştırma-

haberleşme ve % 7,8 ile tarımsal faaliyet yer almaktadır.

1 İzmir Ticaret Odası Web Sitesi (2009). http://www.izto.org.tr (18.12.2009)

142

2008 yılında 17,7 Milyar TL vergi ödeyerek ülke vergi gelirlerinin % 10,5'ini

karşılayan İzmir, yine 2008 yılı verilerine göre ülke ihracatının % 6'sını, ülke ithalatının

ise % 4'ünü gerçekleştirmiştir.

İzmir ekonomisi içindeki faaliyet alanları değerlendirildiğinde, sanayide petrol

ve kimyevi ürünler, metal, tekstil, makine, otomotiv, gıda, tütün ve toprağa dayalı

sanayi ağırlıklı olarak yer tutmaktadır. İzmir ticaret sektöründe ise gıda, inşaat, tekstil-

konfeksiyon, ağaç-mobilya, kimya-plastik ve tarım ürünleri ticareti önemli bir yere

sahiptir. Tarım ve hayvancılıkta ise, pamuk, üzüm, zeytin, incir, tütün, sebze-meyve,

balık ve hayvansal yan ürünler ön plana çıkmaktadır.

Tablo 3.1'de İzmir iline ilişkin temel makroekonomik veriler yer almaktadır.

Buna göre İzmir'de işsizlik hem oran olarak hem de sayısal olarak yıldan yıla

azalmasına rağmen yine de Türkiye ortalamasının üzerindedir. Zira tabloda da

görüldüğü üzere 2008 yılında ve 2009'un Ocak-Ağustos döneminde kapanan ve tasfiye

firma sayısı göz önünde bulundurulduğunda söz konusu işsizliğin boyutu daha iyi

anlaşılabilmektedir. İstihdam oranının 2008 yılında düşük gerçekleşmesi küresel

ekonomik krizin bir sonucu olarak açıklanabilir.

Tabloda dikkat çeken bir diğer husus da, gerçekleşen teşvik belgeli yatırım

sayısının 2004 yılından 2009 yılına kadar azalma eğilimi göstermesidir. İşsizlik sorunu

açıklanırken bu husus da dikkate alınmalıdır.

İzmir'de 2004 yılından 2009 yılına kadar gerçekleşen ihracat rakamları ile ithalat

rakamları artarken, bunun sonucu olarak ihracatın ithalatı karşılama oranı azalmış ve dış

ticaret dengesi de ithalat lehine oluşmuştur. Bu oran 2009'a kadar düzenli olarak

artmıştır.

Öte yandan banka şube sayısı, banka mevduatları, banka kredilerinin de 2004

yılından 2009 yılına kadar düzenli olarak arttığı yine söz konusu tablodan

anlaşılmaktadır.

143

Tablo 3.1. İzmir ili makroekonomik verileri2004 2005 2006 2007 2008 2009

İşsizlik Oranı (%) 14,3 13,1 11,2 10,5 11,8 *

İşsizlik Sayısı (Bin kişi) 190 173 152 142 156 *

İstihdam Düzeyi (Bin kişi)

1.137 1.146 1.201 1.202 1.171 *

İstihdam Oranı (%) 41,8 40,9 41,9 41,5 39,9 *

Kamu Yatırımları (Milyon TL)

426,4 527,5 486,5 428,9 464,4 *

Gerçekleşen Teşvik Belgeli Yatırım Sayısı

201 164 169 117 100 34 (Ocak-Temmuz)

İhracat (Milyar $) 11,2 12,8 15,6 17,7 21,6 7,5 (Ocak-Temmuz)

İthalat (Milyar $) 11,5 14,6 17,8 21,1 26,1 8,5 (Ocak- Temmuz)

Dış Ticaret Dengesi (Milyar $)

-0,3 -1,8 -2,2 -3,4 -4,5 9 (Ocak- Temmuz)

İhracatın İthalatı Karşılama Oranı (%)

97,4 87,7 87,6 83,8 82,7 88,2(Ocak- Temmuz)

Açılan Firma Sayısı (Adet)

4.974 5.200 5.808 5.396 4.813 2.956(Ocak- Ağustos)

Kapanan ve Tasfiye Firma Sayısı (Adet)

1.748 1.688 1.958 1.909 2.941 2.087(Ocak- Ağustos)

Turist Sayısı (Toplam) 1.145.531 1.145.582 1.149.587 1.304.512 1.079.000 *

Vergi Gelirleri (Milyar TL)

8 10 13,9 15,4 17,7 7,8(Ocak- Haziran)

Banka Mevduatları (Milyar TL)

11,1 13,9 17,9 21,6 26,8 *

Banka Kredileri (Milyar TL)

5,0 7,8 10,6 14,7 19,9 *

Banka Şube Sayısı 472 478 525 600 667 *

Uluslararası Sermayeli Şirket Sayısı (1954 – 2009 Haziran)

1.321

* Bu veriler henüz bilinmiyor.Kaynak: İzmir Ticaret Odası Web Sitesi (2009). http://www.izto.org.tr (18.12.2009)

Tüm dünyada etkileri görülen ve Türkiye'de de olumsuz sonuçları açıkça

gözlenen küresel ekonomik krizin etkilerini ölçmek için 526 sanayi firmasının faaliyet

gösterdiği ve 30 bin kişinin çalıştığı İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi'nde Kasım

144

2008'de bir anket yapılmıştır. Söz konusu anket sonuçlarına göre küresel ekonomik

krizin etkileri aşağıdaki gibi özetlenmektedir1

● Kriz nedeniyle 17 sanayi işletmesi kapanmış ve bu işletmelerde çalışan 3500

kişi işini kaybetmiştir.

● Firmaların % 45'i işçi çıkarmış, % 12'si ise yeni işçi almıştır.

● Yaşanan kriz nedeniyle firmaların % 63'ü üretimini azaltmak zorunda kalmış

ve bu firmaların üretimi % 44 oranında azalmıştır. Bu firmaların yalnız %

6'sının üretimi artmış, % 31'inin ise üretim miktarı değişmemiştir.

● İşletmelerin % 72'sinin siparişleri azalmış, siparişlerde ise genel olarak % 43

oranında azalma olmuştur. Ankete katılan firmalardan % 6'sının siparişleri

artarken, % 22'sinin ise siparişleri krizden etkilenmemiştir.

● Kriz ortamında işletmelerin % 82'sinin tahsilat süreleri uzamış, % 56'sının

ise alacak miktarı artmıştır.

● Yaşanan kriz nedeniyle işletmelerin % 41'inin borçları artmış, özellikle

Avrupa'ya ihracat yapan işletmelerin % 49'unun ise ihracatları azalmıştır.

Anket sonuçlarından da anlaşıldığı üzere İzmir ilinde faaliyet gösteren işletmeler

küresel ekonomik krizden önemli ölçüde etkilenmişlerdir.

3.1.2. İzmir İlinde Faaliyet Gösteren KOBİ'lerin Genel Özellikleri

İzmir ilinde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin mevcut durumu

hakkında yapılan en kapsamlı çalışma, KOSGEB tarafından Mart 2005'te tüm Türkiye

genelinde yapılan saha araştırması çalışma sonuçlarının değerlendirildiği rapordur.

Küçük ve orta ölçekli işletmelere verilen hizmet ve desteklerin en etkin şekilde

sunulabilmesi için bu desteklerden faydalanacak olan işletmelerin genel durumunu

tespit edebilmek amacıyla gerçekleştirilen saha araştırması kapsamında İzmir ilinde

faaliyet gösteren 2.468 adet küçük ve orta ölçekli işletmenin katıldığı bir anket

1 İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi Web Sitesi (2009). http://www.iaosb.com.tr (19.12.2009)

145

yapılmıştır. Aşağıdaki gibi özetlenebilen değerlendirme raporu İzmir ilinde faaliyet

gösteren KOBİ'lerin genel özelliklerini ortaya koymaktadır.1

Buna göre İzmir ilindeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin çoğunluğunu (10-

50) aralığında çalışanı olan küçük işletmeler oluştururken, bunları (1-9) arası çalışanı

olan mikro ölçekli işletmeler izlemektedir. Yapılan çalışma kapsamındaki işletmelerin

% 56,24'u (1315 işletme) 10-50 aralığında, % 30,92'si (723 işletme) 1-9 aralığında ve

%12,83'ü (300 işletme) 51-150 aralığında işçi çalıştırmaktadır.

İzmir ilindeki KOBİ'ler faaliyet konuları bakımından değerlendirildiğinde ise ilk

sırayı makine ve teçhizat imalatı almaktadır. Diğer faaliyet konuları ise mobilya, gıda

ürünleri ve içecek, tekstil ürünleri, fabrikasyon metal ürünleri, plastik ve kauçuk

ürünleri ve deri ürünleri imalatı ile ana metal sanayi ve kimyasal madde ve ürünleri

imalatı şeklinde sıralanmaktadır.

İzmir ilindeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin yarıdan fazlası (% 53,53'ü)

tüketim malı üretirken, % 38,30'u sanayi girdisi, % 8,18'i ise hem tüketim malı hem de

sanayi girdisi üretmektedir.

Faaliyet yeri bakımından değerlendirildiğinde İzmir'deki küçük ve orta ölçekli

işletmelerin yarıdan fazlasının organize sanayi bölgeleri, küçük sanayi siteleri ve serbest

bölge dışında yerleşik olduğu, bunun sonucu olarak ta işletmelerin altyapısı

tamamlanmış organize sanayi bölgelerine taşınması konusunda bir ihtiyacı olduğu tespit

edilmiştir.

İzmir ilindeki KOBİ'ler kuruluş yılı açısından incelendiğinde özellikle 1990-

1999 ve 1980-1989 arası dönemler dikkat çekmektedir. Araştırma kapsamındaki küçük

ve orta ölçekli işletmelerin, % 50'si 1990-1999 arasında % 20,39'u da 1980-1989

arasında kurulmuştur. 2000 ve sonraki yıllarda kurulan işletmelerin oranı % 19,77 iken,

1980 öncesinde kurulan işletmelerin oranı ise yaklaşık % 10'dur. Bu sonuçlar 1990 ve

sonrasında yaşanan krizlere rağmen girişimcilik ruhunun devam ettiğini

1 KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2005). KOSGEB Saha Araştırma Çalışması İzmir İli Değerlendirme Raporu, Ankara.

146

göstermektedir. Öte yandan bu sonuçlar İzmir ilindeki KOBİ'lerin büyük bir

çoğunluğunun yeni kurulmuş işletmelerden oluştuğunu, diğer bir deyişle bu

işletmelerde kurumsallaşmanın sağlanamadığını göstermektedir.

Hukuki statüleri bakımından İzmir KOBİ'lerinin çoğunluğu (Anket

kapsamındaki işletmelerin % 63,71'i) limited şirket statüsündedir. Geri kalan

işletmelerin ise % 18,54'ü anonim şirket, % 15,76'sı da şahıs işletmesidir.

Yönetim yapıları açısından değerlendirildiğinde İzmir ilindeki küçük ve orta

ölçekli işletmelerin büyük bir çoğunluğu (% 62,31) işletme sahibi tarafından

yönetilmektedir. Araştırma kapsamındaki işletmelerin % 29,12'sinin tepe yönetimleri

ise profesyonel yöneticilerden oluşmaktadır. Bu sonuçlardan İzmir'de faaliyet gösteren

KOBİ'lerin büyük bir çoğunluğunun sahip yöneticilerden oluştuğu söylenebilir.

Araştırma sonuçları değerlendirildiğinde İzmir ilindeki KOBİ'lerin işletme

sahiplerinin yarıya yakınının (% 43,75) üniversite mezunu olduğu tespit edilmiştir. Öte

yandan lise ve ilköğretim mezunlarının sayısı da dikkate değer görülmekteyken,

akademik kariyer yapmış olan işletme sahiplerinin oranının ise düşük olduğu (yaklaşık

% 6) saptanmıştır.

İzmir ilinde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin yine büyük bir

çoğunluğunun (% 66,52) üniversite mezunu yönetici çalıştırdığı, geri kalan yöneticilerin

ise yaklaşık % 26'sının lise ve ilköğretim mezunu olduğu tespit edilmiştir.

Değerlendirme raporuna göre, İzmir'deki KOBİ'lerde işletme sahiplerinin daha

çok 50 yaş civarında olduğu, tepe yöneticilerinin ise daha çok 40 yaş civarında

yoğunlaştığı saptanmıştır.

Yine söz konusu rapora göre İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'lerin yarıdan

fazlası ihracat yaparken, söz konusu işletmeler bunu müşteriye doğrudan satış, aracı

firma ile ihracat ve komisyoncu/mümessil firma aracılığı ile ihracat yöntemlerinin her

üçünü de birlikte kullanarak gerçekleştirmektedirler. Ancak bunlardan en çok kullanılanı

ise müşteriye doğrudan satış yöntemidir. İhracat yapan KOBİ'lerin ihracat yaptıkları

ülke sıralamasında ise Almanya, Yunanistan, İngiltere, ABD ve Hollanda ilk sıralarda

yer almaktadır.

147

Öte yandan ihracat yapmayan küçük ve orta ölçekli işletmeler ise ihracat

yapmama nedeni olarak kaynak yetersizliğini (sermaye, teknoloji ve malzeme eksikliği)

ilk sırada belirtmektedirler. Diğer ihracat yapmama nedenleri ise, dış pazarı tanımama,

iç pazarda tatmin, aracı işletme bulamama, uygun fiyatta sunamama, kaliteli mal

sunamama ve yabancı dil eksikliği olarak ifade edilmektedir.

Değerlendirme raporuna göre İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'ler ile ilgili

olarak tespit edilen diğer bir husus ise, işletme içinde internet bağlantısı bulunan

işletme oranının yüksek (% 83,39) ve Web sayfası bulunan işletme oranının % 51,74

olmasına rağmen elektronik ticaret yapan işletme oranının yalnızca % 10 olmasıdır.

Öte yandan İzmir Kalkınma Ajansı (İZKA) tarafından Eylül 2008'de hazırlanan

“İzmir Bölgesi Mevcut Durum Raporu”nda ise İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'ler

ile ilgili olarak yapılan değerlendirmede, İzmir'de bilgiye erişim probleminin

çözülemediği, kurumsallaşamayan dolayısıyla da kalkınmayı ivmelendirecek bir istikrar

gösteremeyen KOBİ'lerin bilinçlendirilmesi ve teşvik edilmesi, altyapı sorunu

yaşamadan daha verimli çalışmaları için sanayi bölgelerine geçişlerinin hızlandırılması

ve belirli standart ve kalitede ürünün piyasaya sunulabilmesi, bu sayede de İzmir'deki

KOBİ'lerin küreselleşen dünya pazarına dahil olması gerektiği ifade edilmiştir.1

3.2. ARAŞTIRMA

Çalışmanın bu bölümünde küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim

uygulamaları üzerine İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'lerin katılımıyla

gerçekleştirilen bir araştırma yer almaktadır.

3.2.1. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın temel amacı İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'lerin stratejik

yönetime bakış açılarını, stratejik yönetim faaliyet ve uygulamalarının düzeyini tespit

etmektir.

1 İzmir Kalkınma Ajansı (2008). İzmir Bölgesi (TR31) Mevcut Durum Raporu, İzmir, s. 209.

148

Diğer yandan söz konusu işletmelerin formal stratejik planlama yapıp

yapmadıkları, işletme yöneticilerinin stratejik tercihlerinin ve yaklaşımlarının neler

olduğu ile bu tercih ve yaklaşımların belirlenmesinde yöneticilerin kişilik ve demografik

özelliklerinin etkili olup olmadığı, işletmelerdeki stratejik kararların organizasyonun

hangi düzeyinde alındığı ve uygulandığı, işletmelerin geleceğe yönelik stratejik

hedeflerinin ve politikalarının neler olduğu, iç ve dış çevre faktörlerinin işletmeleri ne

şekilde etkilediği ve araştırma konusu işletmelerde stratejik yönetim araç, yöntem ve

tekniklerinin ne düzeyde tanındığı ve uygulandığını ortaya çıkarabilmek araştırmanın

diğer amaçlarını oluşturmaktadır.

3.2.2. Araştırmanın Yöntemi

İzmir ilinde faaliyet gösteren KOBİ'lerde stratejik yönetim uygulamalarının

konu edildiği araştırma, modern anket yöntemlerinden e-posta aracılığı ile anket

yöntemi ile gerçekleştirilmiştir. Ankette yer alan soruların çok seçenekli olması, her bir

işletmenin bizzat ziyaret edilerek yöneticilerle mülakat tekniğinin uygulanmasını

mümkün kılmadığından zaman ve maliyet unsurları açısından bu yöntem tercih

edilmiştir.

Araştırmaya katılımın istenilen düzeye ulaştırılabilmesi amacıyla, anket formları

işletmelere belirli zaman aralıklarında birkaç defa gönderilmiş ve yine belirli sürelerle

anket formlarının doldurulması hatırlatılmıştır. Ancak yine de yeterli sayıya

ulaşılamadığından bazı işletmelere telefonla ulaşılarak anket formlarının doldurulması

özellikle rica edilmiştir.

3.2.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi

Araştırmanın evrenini İzmir ilinde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli

işletmeler oluşturmaktadır. İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi ile Kemalpaşa

Organize Sanayi Bölgesi'nde1 faaliyette bulunan küçük ve orta ölçekli işletmelerden e-

1 İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi ile Kemalpaşa Organize Sanayi Bölgesi'nde yaklaşık toplam 800 işletme faaliyet göstermektedir. (Bkz. İAOSB Web Sitesi ve KOSBİ Web Sitesi)

149

posta adresleri tespit edilebilen ve tesadüfi olarak seçilen 450 adet küçük ve orta ölçekli

işletme ise araştırmanın örneklemini oluşturmaktadır.1

E-posta yoluyla gönderilen anket formlarının kendilerine ulaştığı tespit edilen

300 işletmenin 72'sinden geri dönüş sağlanmıştır. Bu bakımdan geri dönüş oranı %

24'dür. Ancak söz konusu 72 adet anket formu içinde 2 işletme hem çalışan sayısı hem

de yıllık ciro büyüklüğü bakımından KOBİ olma sınırını aştığından, 1 işletme de ciro

büyüklüğü bakımından şartları sağlasa da çalışan sayısı kriteri açısından KOBİ olma

sınırını aştığından değerlendirmeye alınmamıştır. Öte yandan stratejik yönetimin çok

küçük ve küçük işletmelerde uygulanabilirliğinin literatürde tartışmalı bir konu olması

nedeniyle, gönderilen anket formlarından (1-9) arası çalışanı olan çok küçük işletmeler

ile (10-49) arası çalışanı olan küçük işletmelere ait olan 14'ü de değerlendirme dışı

tutulmuştur.

Bu bakımdan araştırma kapsamında çalışan sayısı kriteri göz önünde

bulundurularak tamamı (50-249) aralığında çalışanı olan 55 adet işletmeden gelen anket

formları değerlendirmeye alınmıştır.

3.2.4. Araştırmanın Sınırlılıkları

Araştırmada zaman kısıtı nedeniyle ve daha ekonomik olması dikkate alınarak

modern anket yöntemlerinden biri olan e-posta aracılığı ile anket yöntemi tercih

edilmiştir.

Ancak bu yöntemin olumlu yanlarının yanında klasik posta yönteminde olduğu

gibi cevaplanma oranının düşük olması, soruları kimin cevapladığının bilinememesi,

cevaplayıcıların soruları tam olarak anlayarak cevaplandırdıklarından emin

olunamaması ve gözlem yapma imkanının olmaması2 gibi bazı olumsuz yanları da

bulunmaktadır. Öte yandan henüz yeni bir anket yöntemi olan e-posta ile anket

1Ancak istenilen düzeyde anket formunun geri dönüşü sağlanamadığından, bu iki bölge dışında faaliyet gösteren işletmelerden gönderilen az sayıda anket formu da değerlendirmeye alınmıştır. 2 Y. Odabaşı (1999). “Anket Yöntemi” Ünitesi, Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri, Editör: Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayın No:1081, Eskişehir, s. 83.

150

yönteminde işletmelerin mevcut ve geçerli olan e-posta adreslerinin doğru bir şekilde

tespit edilmesinde zorluk yaşanırken, işletmelerin e-postalarını aktif olarak

kullanmamaları ve düzenli olarak kontrol etmemeleri de sıkıntı yaratmaktadır.

Araştırmaya katılımın düşük olmasında e-posta aracılığı ile anket yönteminin bu

olumsuz yönlerinin etkisi dışında işletmelerin (yöneticilerin) stratejik yönetim hakkında

yeterli bilgiye sahip olmamaları, bilgi eksikliklerinin anlaşılma endişesi, işletmeleri

hakkında bilgi vermekten kaçınmaları ve işletmelerine ait verilerin elektronik ortamda

aktarılmasını güvenli olarak görmemelerinin de etkili olduğu düşünülmektedir. Öte

yandan anket formlarının üst düzey yöneticiler tarafından doldurulması özellikle

istenilmişse de bazı anket formlarının üst düzey yönetici olmayan çalışanlar tarafından

cevaplandığı da görülmüştür.

Bu bakımdan araştırma sonuçlarının değerlendirilmesinde yukarıdaki

açıklamaların ve araştırma bulgularının örneklem dışında evreni temsil etmediği

hususunun göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Dolayısıyla bu araştırma

yalnızca örneklem olarak seçilen ve ankete katılan işletmeler ile sınırlı olarak bir fikir

vermektedir.

3.2.5. Veri Toplama Yöntemi ve Soruların Niteliği

Araştırmada verilerin toplanması işletmelere e-posta aracılığı ile gönderilen

anket formlarının doldurtularak aynı şekilde geri gönderilmesinin sağlanması şeklinde

yapılmıştır. Anket formlarında araştırmanın amacı, önemi ve doldurulması sırasında

dikkat edilecek hususlar açıkça belirtilmiştir.

Anket formu 17 adet sorudan oluşmaktadır.1 Anket formu işletmeye ve anketi

dolduran kişiye ait bilgileri ortaya koyan bölümün ardından, işletmenin stratejik

planlama, stratejik yönetim yaklaşım ve uygulamalarını, yöneticilerin stratejik

tercihlerinde etkili olan faktörleri, işletmenin geleceğe yönelik stratejilerini ve

1 Anket formundaki sorular G. Özgür'ün “Denizli KOBİ'lerinde Stratejik Yönetim” adlı tez çalışmasında kullandığı anket formundan yararlanılarak oluşturulmuştur.

151

politikalarını, işletmeyi etkileyen iç ve dış çevre faktörlerini ve işletmelerde kullanılan

stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini ölçmeye yarayan soruları içermektedir.

3.2.6. Araştırmanın Soruları

Araştırmada İzmir'de faaliyette bulunan küçük ve orta ölçekli işletmelerin

stratejik yönetim uygulamalarını ve faaliyetlerini tespit edebilmek amacıyla aşağıdaki

sorulara cevap bulunmaya çalışılmıştır.

1. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim modeli yeterince

bilinmekte ve uygulanmakta mıdır?

2. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde formal stratejik planlama yeterince

bilinmekte ve uygulanmakta mıdır?

3. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim araç, yöntem ve

teknikleri yeterince bilinmekte ve kullanılmakta mıdır?

4. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde hangi stratejik hedefler ve bu hedeflere

ulaşabilmek için hangi stratejiler tercih edilmektedir?

5. İşletme yöneticilerinin kişilik ve demografik özellikleri ile stratejik tercihleri

arasında anlamlı bir ilişki bulunmakta mıdır?

Bu sorular çalışmanın “Tartışma” ve “Sonuç” bölümlerinde, araştırmada elde

edilen bulgular çerçevesinde irdelenecektir.

3.2.7. Araştırmada Kullanılan İstatistiksel Analizler

Araştırma kapsamında elde edilen anket verilerinin çözümlenmesi SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences) 15.0 for Windows paket programı

kullanılarak bilgisayar ortamında gerçekleştirilmiştir. Tanımsal istatistikler frekans

(sıklık) dağılımı şeklinde yapılmıştır. Ölçeklerin dağılımı incelendiğinde büyük bir

çoğunluğunun normal dağılım gösterdiği görülmüştür. Bu nedenle parametrik testlerin

kullanımı uygun görülmüştür. İki grup arasındaki farkı belirlemek için t-testi, ikiden

fazla grup arasındaki farkı belirlemek için Anova testleri Tukey fark testleri ile birlikte

uygulanmıştır. Ölçeklerin arasındaki ilişkiyi belirlemek için Pearson korelasyon analizi

ve bazı sorular için çapraz tablo analizleri yapılmıştır. Anket formunda yer alan “Hiç

152

katılmıyorum - Tamamen katılıyorum” biçimindeki sorular (1'den 5'e kadar

numaralandırılarak) 5'li Likert tipi ölçek kullanılarak değerlendirilmiştir.

Anketin güvenirliğinin test edilmesinde Alfa Katsayısından (Cronbach's Alfa)

yararlanılmıştır. Ankette yer alan ölçeklerin (soru gruplarının) güvenirlik katsayıları

0,933 (en yüksek) ile 0,635 (en düşük) arasında bulunmuştur.

3.3. BULGULAR

Anket çalışmasında geri dönüşü sağlanan anket formlarından 55'i

değerlendirmeye alınmıştır. Ankete katılan işletmelerden 13'ü KOBİ'ler için üst sınır

olan 25 milyon TL'lik ciro sınırını aşmasına rağmen diğer şartları taşıdıklarından

değerlendirme kapsamına alınmıştır.

Bu çalışmada İzmir ilinde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmeler ile

ilgili olarak değerlendirmeye alınan anket formlarından; işletmenin faaliyet konusu ve

kuruluş yılı, çalışan sayısı, sermaye ve yönetim yapısı, yıllık ciro miktarı, yöneticilerin

yaşı, cinsiyeti, öğrenim düzeyi, çalışma süreleri ile işletmenin stratejik yönetim ve

stratejik planlamaya ilişkin uygulama ve faaliyetleri hakkında bilgiler elde edilmiştir.

3.3.1. İşletmelere Ait Demografik Bulgular

Bu bölümde işletmelerin faaliyet alanları, çalışan sayıları, kuruluş yılları,

sermaye yapıları, yönetim yapıları ve yıllık ciroları ile ilgili bulgular elde edilmiştir.

3.3.1.1. İşletmelerin faaliyet alanları

Tablo 3.2'de de görüldüğü gibi ankete katılan işletmelerin % 21.8'i (12 işletme)

gıda, % 20'si (11 işletme) makine ve teçhizat, % 14,5'i (8 işletme) ana metal ve

fabrikasyon metal ürünleri, % 10,9'u ise (6 işletme) plastik-kauçuk-ambalaj ürünleri

sektöründe faaliyet göstermektedir. Diğer işletmeler ise, % 9,1 (5 işletme) ile kimyasal

madde ve ürünler, % 9,1 (5 işletme) ile ulaşım araçları ve ürünleri ile otomotiv, % 5,5 (3

işletme) ile tekstil, % 3,6 (2 işletme) ile elektronik ve elektrikli ürünler, % 1,8 (1'er

işletme) ile kağıt hamuru ve kağıt ürünler, ağaç ürünleri ve inşaat-yalıtım malzemeleri

sektörlerinde faaliyette bulunmaktadır.

153

Tablo 3.2. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre dağılımıFaaliyet alanı İşletme sayısı %

makine ve teçhizat imalatı 11 20,0

gıda 12 21,8

plastik-kauçuk-ambalaj ürünleri 6 10,9

ana metal ve fabrikasyon metal ürünleri 8 14,5

kimyasal madde ve ürünler 5 9,1

tekstil 3 5,5

elektronik ve elektrikli ürünler 2 3,6

ulaşım araçları ve ürünleri-otomotiv 5 9,1

kağıt hamuru ve kağıt ürünler 1 1,8

ağaç ürünleri imalatı 1 1,8

inşaat ve yalıtım malzemeleri imalatı 1 1,8

Toplam 55 100,0

Ankete katılan işletmelerin bu şekilde dağılımında araştırmanın 50-249 arası

çalışanı olan işletmeler ile sınırlandırılmasının ve ankete katılan işletmelerin büyük bir

çoğunluğunun İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi ile Kemalpaşa Organize Sanayi

Bölgesi'nde faaliyet göstermesinin etkili olduğu düşünülmektedir.

3.3.1.2. İşletmelerin çalışan sayıları

Ankete katılan işletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımı Tablo 3.3'te

gösterilmektedir. Buna göre ankete katılan işletmelerin tümünü 50-249 arası çalışanı

olan orta büyüklükte işletmeler oluşturmaktadır.

Tablo 3.3. İşletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımıÇalışan sayısı İşletme sayısı %

1-9 - -

10-49 - -

50-249 55 100,0

250+ - -

Toplam 55 100,0

154

3.3.1.3. İşletmelerin kuruluş yılları

Tablo 3.4'te işletmelerin kuruluş yıllarına göre dağılımı görülmektedir. Buna

göre ankete katılan işletmelerden 23'ü (% 41,8) 21-30 yıllık, 14'ü (% 25,5) ise 10-20

yıllık işletmedir. Anket kapsamındaki işletmelerden yalnızca 2'si (% 3,6) 50 yıldan fazla

süredir ve yalnızca 1'i (% 1,8) 41-50 yıldır faaliyetlerini yürütmektedir. Ankete katılan

işletmeler içinde 31-40 yıl önce kurulmuş olanların sayısı 7 (% 12,7) olup, 10 yaşından

küçük işletme sayısı ise 8'dir.

Tablo 3.4. İşletmelerin kuruluş yıllarına göre dağılımıKuruluş yılı İşletme sayısı %

10 yıldan az 8 14,5

10-20 yıl 14 25,5

21-30 yıl 23 41,8

31-40 yıl 7 12,7

41-50 yıl 1 1,8

50 yıldan fazla 2 3,6

Toplam 55 100,0

3.3.1.4. İşletmelerin sermaye yapıları

Ankete katılan işletmelerin büyük bir çoğunluğunun (% 90,9-50 işletme) yerli

sermayeye sahip olduğu Tablo 3.5'ten anlaşılmaktadır. Yalnızca 1 işletmenin

sermayesinin tamamı yabancı olup, 1 işletmedeki yabancı sermaye oranı % 35, 2

işletmede % 30 ve 1 işletmede de % 26'dır.

Tablo 3.5. İşletmelerin sermaye yapılarına göre dağılımıYerli sermaye oranı Yabancı sermaye oranı İşletme sayısı %

- % 100 1 1,8

% 65 % 35 1 1,8

% 70 % 30 2 3,6

% 74 % 26 1 1,8

% 100 - 50 90,9

Toplam 55 100,0

155

3.3.1.5. İşletmelerin yönetim yapısı

Tablo 3.6'da da görüldüğü gibi ankete katılan işletmelerin büyük bir çoğunluğu

(47 işletme- % 85,5) aile bireyleri tarafından yönetilmekte iken, yalnızca 6 işletmenin

(% 10,9) yönetimi profesyonel yöneticiler tarafından yürütülmektedir. Aile dışından

ortakların yönetimindeki işletme sayısı ise 2'dir. Bu sonuçlar İzmir ilinde faaliyet

gösteren işletmelerin büyük bir çoğunluğunun aile şirketi olduğunu kanıtlar niteliktedir.

Tablo 3.6. İşletmelerin yönetim yapılarına göre dağılımıYönetim yapısı İşletme sayısı %

Aile bireyleri 47 85,5

Aile dışından ortaklar 2 3,6

Profesyonel yöneticiler 6 10,9

Toplam 55 100,0

3.3.1.6. İşletmelerin ciro miktarları

Ankete katılan işletmelerin yıllık ciro miktarlarına göre dağılımı Tablo 3.7'deki

gibidir.

Tablo 3.7. İşletmelerin yıllık ciro miktarlarına göre dağılımıCiro İşletme sayısı %

1 milyon TL'den az - -

1-4 milyon TL 11 20,0

5-25 milyon TL 31 56,4

25 milyon TL'den fazla 13 23,6

Toplam 55 100,0

Buna göre ankete katılan işletmelerin yarıdan fazlası (% 56,4'ü) 5-25 milyon TL

arası yıllık ciro yaptığını belirtirken, 11 işletme (% 20) 1-4 milyon TL arası ciroya sahip

olduğunu ifade etmiştir. 25 milyon TL'lik yıllık ciro miktarını aşan ancak çalışan sayısı

bakımından KOBİ tanımındaki şartları sağlayan işletme sayısı ise 13'tür. Bu sonuçlar

değerlendirildiğinde ankete katılan işletmelerden yarıdan fazlasının hem çalışan sayısı,

hem de yıllık ciro büyüklüğü bakımından orta ölçekli işletmelerden oluştuğu

görülmektedir.

156

3.3.2. İşletme Yöneticilerine Ait Demografik Bulgular

İşletme yöneticilerine ait demografik bulgular, yöneticinin yaşı, cinsiyeti,

işletmedeki pozisyonu, kıdemi (çalışma süresi) ve öğrenim durumuna ilişkin bilgilerden

oluşmaktadır.

3.3.2.1. Yöneticilerin işletmedeki pozisyonları

Ankete katılan işletmelerdeki yöneticilerin pozisyonları Tablo 3.8'de

görülmektedir.

Tablo 3.8. Yöneticilerin pozisyonlarına göre dağılımıPozisyon İşletme sayısı %

Üst kademe yönetici 37 67,3

Orta-alt kademe yönetici 18 32,7

Toplam 55 100,0

Buna göre ankete cevap veren işletme yöneticilerinin büyük bir çoğunluğunu (37

işletme-% 67,3) üst düzey yöneticiler oluşturmaktadır. Ancak anket formunun üst düzey

yöneticiler tarafından doldurulması istenilmişse de yine de 18 işletmede anket formunun

orta ve alt düzey yöneticiler tarafından doldurulduğu görülmüştür.

Öte yandan ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin işletmedeki

pozisyonlarına göre farklılaşmaları t-testi ile incelendiğinde, pozisyonlara göre anlamlı

bir fark olmadığı tespit edilmiştir. (Tüm ölçekler için p>0,05 bulunmuştur.)

3.3.2.2. Yöneticilerin yaşları

Anketi cevaplayan yöneticilerin yaşlarına göre dağılımı Tablo 3.9'daki gibidir.

Tablo 3.9. Yöneticilerin yaşlarına göre dağılımıYaş İşletme sayısı %

21-30 9 16,4

31-40 17 30,9

41-50 17 30,9

51 ve üzeri 12 21,8

Toplam 55 100,0

157

Tablo 3.9'a göre yöneticilerin yarıya yakını (% 47,3) 40 yaş ve altındadır. 41-50

yaş aralığındaki yönetici sayısı 17 (% 30,9) olup, 51 yaş ve üzerindeki yönetici sayısı

ise 12'dir.

Diğer yandan ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin yaşlarına göre

farklılaşmaları Anova testi ile incelendiğinde yaşlara göre anlamlı bir fark olmadığı

görülmüştür. (Tüm ölçekler için p>0,05 bulunmuştur.)

Yöneticilerin yaşları ile stratejik tercihleri arasındaki ilişki çapraz tablolar ile

karşılaştırıldığında istatistiksel anlamda bir farklılık görülmemiştir. Ancak 50 yaş altı ve

50 yaş üstü olarak bir ayrım yapıldığında, 50 yaş altındaki yöneticilerin yeniliklere ve

değişime daha açık oldukları söylenebilirken; yeni pazarlara girme ve yeni ürünler

geliştirme hedefini seçen 50 yaş üzeri yöneticilerin hiçbirinin bu hedef için yenilikçilik

ve ilgisiz çeşitlendirme stratejilerini seçmedikleri görülmüştür.

3.3.2.3. Yöneticilerin cinsiyetleri

Tablo 3.10'da da görüldüğü üzere ankete katılan yöneticilerin büyük bir

çoğunluğu (% 78,2'si) erkeklerden oluşmaktadır. Ankete cevap veren yöneticilerin ise

yalnızca 12'sinin (% 21,8'i) bayan yönetici olduğu görülmektedir.

Tablo 3.10. Yöneticilerin cinsiyetlerine göre dağılımıCinsiyet İşletme sayısı %

Bay 43 78,2

Bayan 12 21,8

Toplam 55 100

Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin cinsiyetlerine göre faklılaşmaları t-

testi ile incelendiğinde elde edilen sonuçlar Tablo 3.11'de görülmektedir.

Tablo 3.11. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin cinsiyetlerine göre farklılaşması

Ölçek Cinsiyet N X SS S.Hata t p

7Bay 43 3,61 0,739 0,112

- 2,647 0,011Bayan 12 4,21 0,463 0,133

14Bay 43 1,55 0,674 0,111

2,514 0,015Bayan 12 1,05 0,592 0,129

158

Buna göre stratejik yönetim faaliyetlerine ilişkin ölçekte (Ölçek 7) yer alan

sorulara bayanların erkeklere göre daha olumlu (yüksek) puan verdikleri, müşterilere

ilişkin faktörlerin değerlendirilmesine ilişkin sorulara (Ölçek 14) ise erkek yöneticilerin

bayan yöneticilere göre daha olumsuz cevaplar verdikleri görülmektedir. Bu iki ölçek

dışındakilere verilen cevaplarda ise bir farklılaşma görülmemiştir. (p>0,05)

Öte yandan yöneticilerin cinsiyetleri ile tercih ettikleri stratejik hedefler

bakımından bir değerlendirme yapıldığında hem bay ve hem de bayan yöneticilerin

daha çok yeni pazarlara açılma ve yeni ürünler geliştirme hedefinde yoğunlaştığı,

dolayısıyla değişim ve büyüme yönelimli stratejileri tercih ettikleri ettikleri

görülmüştür.

3.3.2.4. Yöneticilerin öğrenim durumları

Ankete katılan yöneticilerin öğrenim durumlarına göre dağılımı Tablo 3.12'de

gösterilmektedir.

Tablo 3.12. Yöneticilerin öğrenim durumlarına göre dağılımıÖğrenim durumu İşletme sayısı %

İlköğretim - -

Lise ve dengi okullar - -

Lisans 45 81,8

Yüksek Lisans 10 18,2

Doktora - -

Toplam 55 100,0

Buna göre ankete katılan yöneticilerin 45'inin (% 81,8'i) lisans ve 10'unun da (%

18,2'si) yüksek lisans mezunu olduğu göz önünde bulundurulduğunda anketi

cevaplandıran yöneticilerin eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu anlaşılmaktadır.

Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin öğrenim durumlarına göre

farklılaşmaları t-testi ile incelendiğinde işletmelerin pazardaki güçlerini

değerlendirmelerine ilişkin sorulara (Ölçek 11) yüksek lisans mezunlarının lisans

mezunlarına göre daha yüksek puanlar (olumlu cevaplar) verdikleri görülmektedir.

(Bkz. Tablo 3.13)

159

Tablo 3.13. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin öğrenim durumlarına göre farklılaşması

Ölçek Öğrenim Durumu N X SS S.Hata t p

11Lisans 45 4,07 0,602 0,090

- 2,267 0,027Y. Lisans 10 4,53 0,450 0,142

Öte yandan diğer ölçeklerden alınan puanlarda ise yöneticilerin öğrenim

durumlarına göre anlamlı bir farklılaşma görülmemiştir. (p>0,05)

Literatürdeki bazı yazarlara göre yöneticilerin eğitim süresi ile işletmenin

yenilikçilik düzeyi arasında olumlu bir ilişki olduğu kabul görürken, bazı yazarlar da

eğitim düzeyi yüksek olanların düşük olanlardan daha farklı yönetsel kararlar aldıklarını

savunmaktadır. Ancak ankete katılan yöneticilerin öğrenim durumları ile stratejik

tercihleri arasındaki ilişki çapraz tablolar ile karşılaştırıldığında anlamlı bir farklılaşma

görülmemiştir. Bununla birlikte araştırma kapsamındaki işletme yöneticilerinin

tamamının eğitim düzeyinin yüksek olduğu dikkate alındığında, yöneticilerin büyük bir

çoğunluğunun değişime ve rekabete açık oldukları gözlenmiştir.

3.3.2.5. Yöneticilerin kıdemleri

Ankete cevap veren yöneticilerin kıdemleri ise aşağıdaki üç ayrı tabloda

izlenmektedir. Tablo 3.14'e göre ankete katılan yöneticilerin % 54,5'i (30 yönetici) 10 ve

daha fazla yıldır işletmede çalışmaktadır. Geri kalan yöneticilerin % 23,6'sı (13

yönetici) 1-3 yıldır, % 14,5'i ( 8 yönetici) de 4-6 yıldır aynı işletmede çalışmaktadır. 1

yıldan az ve 7-9 arası yıldır çalışan yöneticiler ise 2'şer kişidir.

Tablo 3.14. Yöneticilerin işletmedeki çalışma sürelerine göre dağılımıİşletmedeki çalışma süresi İşletme sayısı %

1 yıldan az 2 3,6

1-3 yıl 13 23,6

4-6 yıl 8 14,5

7-9 yıl 2 3,6

10 yıl ve üzeri 30 54,5

Toplam 55 100,0

160

Tablo 3.15'te yer alan ankete katılan yöneticilerin işletmedeki yöneticilik

sürelerinin işletmedeki çalışma süreleriyle paralel olduğu görülmektedir. Buna göre

yöneticilerin 30'u (% 54,5) 10 ve daha fazla yıldır, 14'ü (% 25,5) 1-3 yıldır, 6'sı (% 10,9)

4-6 yıldır, 3'ü (% 5,5) 7-9 yıldır ve 2'si (% 3,6) de 1 yıldan az süredir işletmede yönetici

olarak çalışmaktadır.

Tablo 3.15. Yöneticilerin yöneticilik sürelerine göre dağılımıYöneticilik süresi İşletme sayısı %

1 yıldan az 2 3,6

1-3 yıl 14 25,5

4-6 yıl 6 10,9

7-9 yıl 3 5,5


Toplam 55 100,00

Ankete katılan yöneticilerin iş yaşamlarındaki toplam çalışma süreleri ise Tablo

3.16'daki gibidir. Buna göre yöneticilerin % 49,1'i (27 kişi) 20 yıl ve üzeri bir iş yaşamı

tecrübesine sahipken, 11-20 yıl arası tecrübeye sahip yönetici oranı % 27,3 (15 kişi) ve

10 yıl ve daha az toplam çalışma süresi olan yönetici oranı da % 23,6'dır.

Tablo 3.16. Yöneticilerin toplam çalışma sürelerine göre dağılımıToplam çalışma süresi İşletme sayısı %

10 yıl ve daha az 13 23,6

11-20 yıl 15 27,3


Toplam 55 100,0

Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin işletmedeki çalışma süreleri ile

yönetici olarak olarak çalışma sürelerine göre farklılaşmaları t-testi ile incelendiğinde

anlamlı bir farklılaşma görülmemiştir. (p>0,05)

Öte yandan ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin iş yaşamındaki toplam

çalışma sürelerine göre farklılaşmaları Anova testi ve Tukey fark testi ile incelendiğinde

stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini bilme ve kullanma düzeyini ölçen

sorulara (Ölçek 16), toplam çalışma süresi 11-20 yıl arası olanların, 10 yıl altı ve 20 yıl

161

üzeri olan yöneticilere göre daha olumlu cevaplar verdikleri görülmüştür. (Bkz. Tablo

3.17)

Tablo 3.17. Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin iş yaşamındaki toplam çalışma sürelerine göre farklılaşması

Ölçek Varyansın Kaynağı Kareler Toplamı Sd Kareler

Ortalaması F p Anlamlı Fark

16

Gruplararası 5,352 2 2,676

8,071 0,00111-20 yıl arası – 10 yıl altı ve 20 yıl üzeri

Gruplariçi 17,241 52 0,332

Toplam 22,593 54

3.3.3. Stratejik Plan İle İlgili Bulgular

Stratejik plan ile ilgili olarak ankete katılan işletmelerin stratejik plan

uygulamaları, stratejik plan süreleri, stratejik planın kimler tarafından hazırlandığına

ilişkin bulgular elde edilmiştir.

3.3.3.1. İşletmelerde stratejik plan süreleri

Ankete katılan işletmelerin stratejik plan sürelerine ilişkin vermiş oldukları

bilgiler Tablo 3.18'de görülmektedir.

Tablo 3.18. İşletmelerin stratejik plan sürelerine göre dağılımıStratejik plan süreleri İşletme sayısı %

yok 8 14,5

1 yıl ve daha az 18 32,7

2-4 yıl 22 40

5 yıl 5 9,1

5 yıldan çok 2 3,6

Toplam 55 100,0

Buna göre anketi cevaplandıran işletmelerden 8'i (% 14,5'i) stratejik planları

olmadığını belirtmiştir. Stratejik plan yapıldığını ifade eden 47 işletmenin 22'si (% 40'ı)

2-4 yıl arası, 18'i (% 32,7'si) de 1 yıl ve daha az süreli plan hazırladıklarını belirtmiştir.

5 yıl ve daha fazla süreli stratejik planları olduğunu ifade eden işletme sayısı ise

yalnızca 7'dir.

162

3.3.3.2. İşletmelerde stratejik planı hazırlayanlar

Ankete katılan işletmelerde stratejik plan hazırlayıcılarının dağılımını gösteren

Tablo 3.19'da da görüldüğü gibi, yöneticiler birden çok seçeneği aynı anda

işaretlemişlerdir.

Tablo 3.19. İşletmelerin stratejik plan hazırlayıcılarına göre dağılımıStratejik planı hazırlayanlar İşletme sayısı %

Üst düzey yöneticiler 28 50,9

Yönetim kurulu 18 32,7

İşletme sahipleri 16 29,1

Fonksiyonel birimler 11 20,0

Dışarıdan uzmanlar 4 7,3

Diğer çalışanlar 2 3,6

Toplam 55 100,0

Buna göre anketi cevaplandıran işletmelerin yaklaşık yarısı (28 işletme) stratejik

planın üst düzey yöneticiler, % 32,7'si (18 işletme) yönetim kurulu, 29,1'i (16 işletme)

ise işletme sahipleri tarafından hazırlandığını bildirmişlerdir. Stratejik planların

fonksiyonel birimler ve diğer çalışanlar tarafından hazırlandığını ifade eden işletme

sayısı 13 iken, stratejik planın hazırlanmasında işletme dışı uzmanlardan yardım aldığını

belirten işletme sayısı ise yalnızca 2'dir.

3.3.3.3. İşletmelerde stratejik planın uygulanması

Tablo 3.20'de ankete katılan işletmelerin stratejik plan uygulamalarına göre

dağılımı görülmektedir.

Tablo 3.20. İşletmelerin stratejik plan uygulamasına göre dağılımıStratejik planın uygulanması İşletme sayısı %

Tamamıyla gerçekleşmektedir 2 3,6

Faaliyet sırasında oluşturulmaktadır 16 29,1

Faaliyet sırasında revize edilmektedir 29 52,7

Uygulanmamaktadır 8 14,5

Toplam 55 100

163

Tablo 3.20'ye göre stratejik planın tamamıyla gerçekleştiğini belirten işletme

sayısı yalnızca 2 (% 3,6) iken, stratejik planın uygulanmadığını belirten işletme sayısı

ise 8'dir. Öte yandan işletmelerin yaklaşık yarısı (% 52,7) hazırlanan stratejik planın

faaliyet sırasında revize edildiğini ifade ederken, % 29,1'i (16 işletme) de stratejik

planın faaliyet sırasında oluşturulduğunu bildirmiştir.

3.3.4. Yöneticilerin Değişime Bakışı ve Stratejik Hedefleri İle İlgili Bulgular

Bu bölümdeki sorularla yöneticilerin değişime bakışı ile stratejik hedef ve

tercihlerine ilişkin bulgular elde edilmiştir.

3.3.4.1. Yöneticilerin değişime bakışı

Tablo 3.21'de ankete katılan işletme yöneticilerinin değişim konusundaki

görüşleri yer almaktadır.

Tablo 3.21. Yöneticilerin değişime bakışlarına göre dağılımıYöneticilerin değişime bakışı İşletme sayısı %

Değişim yozlaşmadır 1 1,8

Değişim zaman kaybıdır - -

Rakipler değişiyorsa, biz de değişmeliyiz 7 12,7

Rakiplerden önce değişmek daha avantajlıdır 47 85,5

Toplam 55 100

Buna göre değişimin zaman kaybı olduğunu düşünen yönetici bulunmazken,

yalnızca 1 yönetici değişimin yozlaşma olduğu düşüncesini ifade etmiştir. Ankete

katılan yöneticilerin % 85,5'i ise rakiplerden önce değişmenin daha avantajlı olduğu

düşüncesine sahiptir. “Rakipler değişiyorsa biz de değişmeliyiz” anlayışına sahip olan 7

işletme de dahil edildiğinde eğitim düzeyi yüksek yöneticilerin tamamına yakınının

değişime açık olduğu kolaylıkla söylenebilir.

3.3.4.2. İşletmelerin stratejik hedefleri

Anketi cevaplayan işletmelerin stratejik hedeflerine göre dağılımı Tablo 3.22'de

sunulmaktadır.

164

Tablo 3.22. İşletmelerin stratejik hedeflerine göre dağılımıStratejik hedef İşletme sayısı %

Pazar payını artırma 30 54,5

Yeni pazarlara açılma 19 34,5

Yeni ürünler geliştirme 22 40,0

Mevcut durumu koruma 7 12,7

Küçülme ve tasarruf yapma 1 1,8

Pazardan çıkma - -

Toplam 55 100

Tablo 3.22'den ankete katılan işletme yöneticilerinin birden fazla seçeneği

işaretlediği anlaşılmaktadır. Buna göre anketi cevaplayan işletmelerin yaklaşık % 75'i

(41 işletme) yeni pazarlara açılma veya yeni ürünler geliştirme stratejisini tercih

ederken, % 54,5'i (30 işletme) ise pazar payını artırmayı hedeflemektedir. Öte yandan

mevcut durumunu koruma veya küçülme ve tasarruf yapma stratejini seçen işletme

sayısı ise yalnızca 8'dir.

Verilen cevaplar değerlendirildiğinde ve ankete katılan yöneticilerin % 85,5'inin

rakiplerden önce değişmenin daha avantajlı olduğunu belirttikleri de göz önünde

bulundurulduğunda, ankete katılan işletmelerin çok büyük bir çoğunluğunun yaşanan

küresel ekonomik krize rağmen büyüme eğilimli, değişime ve yeniliklere açık olduğu

söylenebilir.

Pazar payını artırma hedefini seçen 30 işletmenin % 43,3'ü (13 işletme)

farklılaştırma, % 40'ı (12 işletme) ise maliyet liderliği stratejisini benimserken, %

16,7'si (yalnızca 5 işletme) de odaklanma stratejisini seçmiştir.

Yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlara açılma stratejik hedefi olan işletmelerin

yarıdan fazlası (% 58,6'sı) ilgili çeşitlendirme stratejisini seçerken, % 31'i yenilikçilik

stratejisini, % 10,3'ü de ilgisiz çeşitlendirme stratejisini tercih etmiştir.

Mevcut durumunu koruma hedefi olan 7 işletmenin 6'sı yavaş büyüme

stratejisini benimserken yalnızca 1 işletme kâr ve harmanlama stratejisini seçtiğini

belirtmiştir.

165

Küçülme ve tasarruf yapma hedefi olan tek işletme ise bu hedefi için turn around

stratejisini seçmiştir.

3.3.5. Stratejik Yönetim Süreci İle İlgili Bulgular

Stratejik yönetim süreci ile ilgili olarak işletmelerin stratejik yönetim

faaliyetleri, stratejik planlama faaliyetleri, geleceğe yönelik politikaları, faaliyette

bulundukları pazara bakış açıları, dış çevre ve işletme analizine ilişkin bulgular elde

edilmiştir.

3.3.5.1. İşletmelerin stratejik yönetim faaliyetleri

Anket kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerine göre dağılımı

Tablo 3.23'te yer almaktadır.

Tablo 3.23'e göre ankete katılan işletme yöneticilerinin % 52,7'si işletmelerinin

vizyon ve misyonu olduğunu belirtirken, % 38,2'si ise kısmen misyon ve vizyona sahip

olduklarını ifade etmiştir. Bu soruya olumlu cevap veren işletmelerin toplam oranı %

90,9'dur. % 9,1 oranında yönetici ise bu konuda kararsız kaldığını belirtmiştir.

Aynı tabloda ankete cevap veren işletmelerin % 98,2'sinin işletmelerinin ortak

amaç ve hedefleri olduğunu kısmen veya tamamen kabul etmektedir. Bir önceki soruyla

karşılaştırıldığında kararsız işletme oranının bu soruda oldukça azaldığı görülmektedir.

Tablo 3.23'te de görüldüğü gibi; işletmenin stratejik amaçlarının üst düzey

yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale getirildiğine kısmen veya tamamen katılan

işletme oranı yaklaşık % 51 iken, stratejik amaçlarının nicel ve ölçülebilir olduğunu

belirten işletme oranı ise % 47,3'tür.

İşletmelerinin stratejik planının performans farklılıkları ve düzeltmelerin de

prosedürünü içerdiğini ankete cevap veren işletmelerin yaklaşık % 35'i belirtmiştir.

(Tablo 3.23)

166

Tablo 3.23. İşletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerine göre dağılımıHiç

katılmıyor%

Katılmıyor

%

Kararsız

%

Kısmen katılıyor

%

Tamamen katılıyor

%

İşletmemizin belli bir misyonu ve vizyonu vardır - - 9,1 38,2 52,7

İşletmemizin ortak amaç ve hedefleri vardır - - 1,8 45,5 52,7

İşletmemizin stratejik amaçları üst düzey yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale getirilir 5,5 25,5 18,2 21,8 29,1

İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin de prosedürünü içerir.

5,5 20 40,0 21,8 12,7

İşletmemizin stratejik amaçları nicel ve ölçülebilirdir 3,6 14,5 34,5 27,3 20,0

İşletme stratejimiz belirlenirken çevredeki fırsat ve tehditler incelenir - 5,5 25,5 40,0 29,1

İşletme stratejimiz belirlenirken rakip firmaların faaliyetleri incelenir 1,8 12,7 21,8 40,0 23,6

İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir - 1,8 12,7 50,9 34,5

İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir 3,6 10,9 30,9 36,4 18,2

Alternatif stratejiler arasından uygun strateji seçilir 1,8 9,1 25,5 34,5 29,1

İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır - 21,8 23,6 20,0 34,5

İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır - 16,4 40,0 27,3 16,4

İşletmemizin organizasyonel yapısı seçilen stratejiye adapte edilir 10,9 16,4 23,6 38,2 10,9

İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir 3,6 3,6 20,0 45,5 27,3

Tablo 3.23'ten anlaşıldığı üzere, işletme stratejisi belirlenirken yaklaşık % 70

oranında işletme çevredeki tehdit ve fırsatların, % 63,6 oranında işletme rakip

firmaların, % 85,4 oranında işletmelerinin güçlü ve zayıf yanlarının analizinin

yapıldığını ifade etmişlerdir.

Ankete katılan işletmelerin % 54,6'sı işletme stratejisi belirlenmeden önce

alternatif stratejilerin belirlendiğini, % 63,6'sı alternatif stratejiler arasından uygun

stratejinin seçildiğini, % 54,5'i strateji belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler

yapıldığını, yaklaşık % 50'si işletmenin organizasyonel yapısının seçilen stratejiye

167

adapte edildiğini ve % 72,8'i de uygulanan stratejilerin sonuçlarının ve etkinliğinin

değerlendirildiğini beyan etmişlerdir. (Bkz. Tablo 3.23)

İşletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerinin değerlendirildiği ölçeğin güvenirlik

katsayısı hesaplandığında Alpha değeri 0,933 olarak yüksek bulunmuştur.

Öte yandan ölçeklerden alınan puanların işletmelerin yıllık cirolarına göre

farklılaşmaları Anova testi ile incelendiğinde stratejik yönetim faaliyetleri ile ilgili

sorulara yıllık cirosu 25 milyon TL'den fazla olanların (özellikle yıllık cirosu 1-4 milyon

TL arasında olanlara göre) daha olumlu cevap (yüksek puan) verdikleri görülmüştür.

3.3.5.2. İşletmelerin stratejik planlama faaliyetleri

Ankete katılan işletmelerin stratejik planlama faaliyetlerine göre dağılımı Tablo

3.24'te gösterilmektedir.

Tablo 3.24. İşletmelerin stratejik planlama faaliyetlerine göre dağılımıHiç

katılmıyor%

Katılmıyor

%

Kararsız

%

Kısmen katılıyor

%

Tamamen katılıyor

%

Stratejik planlamada üst yönetimin kişisel sezgilerinin etkisi ve sorumluluğu daha fazladır - 5,5 5,5 49,1 40,0

İşletme, değişim ile ilgili sorunlarını aşmak için özellikle stratejik planlamaya başvurmaktadır 3,6 10,9 25,5 49,1 10,9

Stratejik planlama için, önceki yapılan planlar bir politika olarak kabul edilmektedir 3,6 14,5 18,2 52,7 10,9

Üst yönetimin geçmiş stratejik planlama başarılarına bağlı olarak değişime ayak uydurmaya çalışması, planlama sürecinin başarısı üzerinde tereddüt oluşturmaktadır

- 23,6 40,0 32,7 3,6

Stratejik planlamanın başarısında ve gelecek fırsatlardan zamanında yararlanmada, yazılı veri, sezgisel davranıştan daha önemli değerlendirilmelidir

1,8 14,5 18,2 27,3 38,2

Çalışanlar, stratejik planlamayı uygulama beceriksizliği ihtimali karşısında , katkılarını olumsuzlaştırmakta ve kayıtsız kalmaktadırlar.

5,5 20,0 30,9 40,0 3,6

Stratejik planlama, işletmelerin diğer süreçlerinden ayrı bir süreç olarak düşünülerek yapılmaz

1,8 5,5 30,9 25,5 36,4

Stratejik planlamanın bürokratik kararlar sistemine olan ihtiyacı dolayısıyla, süreç biçimsel (resmi) düzeyde algılanmaktadır.

3,6 18,2 29,1 45,5 3,6

168

Tablo 3.24'e göre ankete katılan işletmelerin yaklaşık % 90'ı stratejik

planlamada üst yönetimin kişisel sezgilerinin etkisi ve sorumluluğunun daha fazla

olduğunu, % 60'ı değişim ile ilgili sorunlarını aşmak için özellikle stratejik planlamaya

başvurduğunu, % 63,6'sı da önceki planların politika olarak kabul edildiğini bildirmiştir.

Aynı tabloda, üst yönetimin geçmiş stratejik planlama başarılarına bağlı olarak

değişime ayak uydurmaya çalışmasının, planlama sürecinin başarısı üzerinde tereddüt

oluşturduğu düşüncesine işletmelerin % 36,3'ünün kısmen ya da tamamen katıldığı, %

40'ının ise kararsız kaldığı görülmüştür.

Stratejik planlamanın başarısında ve gelecek fırsatlardan zamanında

yararlanmada yazılı verinin sezgisel davranıştan daha önemli değerlendirilmesi

gerektiğini bildiren işletmelerin oranı % 65,5 iken, çalışanların stratejik planlamayı

uygulama becerisizliği karşısında katkılarını olumsuzlaştırdığını ve kayıtsız kaldığını

ileri süren işletme oranı % 43,6 ve bu konuda kararsız kalan işletme oranı da yaklaşık %

31'dir.

Yine Tablo 3.24'te görüldüğü gibi anketi cevaplayan işletmelerin yaklaşık %

62'si stratejik planlamanın işletmenin diğer süreçlerinden ayrı olarak düşünülerek

yapılamayacağı görüşüne kısmen ya da tamamen katılırken, % 31 oranında işletme

kararsız kaldığını beyan etmiştir. Öte yandan işletmelerin yaklaşık % 50'si stratejik

planlamanın bürokratik kararlar sistemine ihtiyaç duyduğu düşüncesine katıldığını

bildirirken % 30'unun bu konuda kararsız kaldığı görülmüştür.

İşletmelerin stratejik planlama faaliyetleriyle ilgili ölçeğin güvenirlik katsayısı

hesaplandığında Alpha değeri 0,767 olarak bulunmuştur.

3.3.5.3. Alt strateji veya politikaların değerlendirilmesi

Tablo 3.25'de ankete katılan işletmelerin alt strateji veya politikaları

değerlendirmelerine göre dağılımı sunulmaktadır.

Buna göre maliyet liderliği stratejisinin uygulanması olan rakiplerden daha ucuz

bir satış fiyatı belirlenmesi politikası ya da alt stratejisinin faydalı olduğunu düşünen

işletme oranı % 58,1'dir. Diğer yandan belirli bir müşteri grubuna ya da belirli bir

coğrafi alana odaklanma stratejisi doğrultusunda sadece zengin müşterilere hitap

169

etmenin faydalı olduğunu düşünen işletme oranı % 27,3 iken, sadece belirli bir coğrafi

alana yönelmenin faydalı olduğunu düşünen işletme oranı ise yalnızca % 14,3'tür.

Tablo 3.25. İşletmelerin alt strateji veya politikaları değerlendirmelerine göre dağılımı

Hiç faydalı değil

%

Faydasız

%

Kararsız

%

Kısmen faydalı

%

Tamamen faydalı

%

Rakiplerden daha ucuz bir satış fiyatı belirlemek 18,2 10,9 12,7 34,5 23,6

Sadece zengin müşterilere hitap etmek 30,9 32,7 9,1 25,5 1,8

Sadece belirli bir coğrafi alana hitap etmek 21,8 47,3 16,4 10,9 3,6

Mevcut ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek - - 5,5 14,5 80,0

Rakiplerden daha çok reklam harcaması yapmak 7,3 23,6 23,6 43,6 1,8

Rakiplerden daha kaliteli çalışanlar istihdam etmek - 1,8 9,1 32,7 56,4

Aynı tablodan işletmelerin % 45,4'ünün rakiplerinden daha çok reklam

harcaması yapmayı faydalı gördüğü anlaşılmaktadır. Ankete cevap veren işletmeler

içinde mevcut ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmenin faydalı olacağı görüşünü ileri

süren işletme oranı % 94,5 iken, rakiplerden daha kaliteli çalışanlar istihdam etmenin

faydalı olacağını düşünen işletme oranı ise yaklaşık % 90'dır.

Ayrıca ölçeklerin birbirleri arasındaki ilişkiler incelendiğinde stratejik yönetim

faaliyetleri ile ilgili ölçek ile alt strateji ve politikaların değerlendirilmesi ile ilgili ölçek

arasında anlamlı olarak pozitif yönde % 42 oranında (r= 0,419, p=0,001) bir ilişki

saptanmıştır.

Öte yandan ankete cevap veren işletmelerin stratejik tercihleri ile işletme alt

strateji ve politikalarının faydası ile ilgili sorulara verdikleri cevaplar çapraz tablolar ile

karşılaştırıldığında ilginç sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 3.26'ya göre maliyet liderliği stratejisini tercih eden 12 işletmeden 2'si

rakiplerden daha ucuz bir satış fiyatı belirleme (Soru 9-1) konusunda kararsız kaldığını

ifade etmiş, 2'si de böyle bir alt strateji veya politikanın hiç faydalı olmadığını

bildirmiştir.

170

Tablo 3.26. İşletmelerin stratejik tercihleri ile alt strateji ve politikalarının karşılaştırılması (1)

Pazar Payını Artırma Hedefi

Maliyet Liderliği Farklılaştırma OdaklanmaToplam

9-1

Verilen Cevap N % N % N % N %

Hiç faydalı değil 2 40 3 60 - - 5 100

Faydasız - - 1 50 1 50 2 100

Kararsızım 2 50 1 25 1 25 4 100

Kısmen faydalı 3 37,5 4 50 1 12,5 8 100

Tamamen faydalı 5 45,5 4 36,4 2 18,2 11 100

Toplam 12 40 13 43,3 5 16,7 30 100




9-2



Faydasız 5 62,5 3 37,5 - - 8 100

Kararsızım - - 1 25 3 75 4 100

Kısmen faydalı 2 22,2 5 55,6 2 22,2 9 100

Tamamen faydalı 1 100 - - - - 1 100

Toplam 12 40 13 43,3 5 16,7 30 100

Ankete cevap veren işletmeler içinde odaklanma stratejisini tercih eden 5

işletmeden 3'ü sadece zengin müşterilere hitap etme politikası (Soru 9-2) konusunda

171

kararsız kaldıklarını belirtirken (Bkz. Tablo 3.27), 2'si ise sadece belirli bir coğrafi alana

hitap etme politikası (Soru 9-3) konusunda kararsız kaldıklarını (Bkz. Tablo 3.28) ifade

etmiştir.




9-3



Faydasız 4 33,3 8 66,7 - - 12 100

Kararsızım 4 66,7 - - 2 33,3 6 100

Kısmen faydalı - - 1 50 1 50 2 100

Tamamen faydalı - - - - 2 100 2 100

Toplam 12 40 13 43,3 5 16,7 30 100

İşletmelerin alt strateji ve politikaları değerlendirmelerine ilişkin ölçeğin

güvenirliği hesaplandığında Alpha değeri 0,635 olarak bulunmuştur.

3.3.5.4. Hedef pazarın değerlendirilmesi

Ankete cevap veren işletmelerin hedef pazarı değerlendirmelerine göre dağılımı

Tablo 3.29'dan anlaşılmaktadır.

Tablo 3.29. İşletmelerin hedef pazarı değerlendirmelerine göre dağılımıHiç cazip

değil%

Cazip değil

%

Bilmiyor

%

Kısmen cazip

%

Tamamen cazip

%

Toplam pazarın büyüklüğü - 12,7 3,6 58,2 25,5

Pazarın olgunluğu 3,6 18,2 7,3 50,9 20,0

Rekabetin yumuşaklığı 21,8 41,8 10,9 20,0 5,5

Pazarın karlılık durumu 16,4 20,0 3,6 49,1 10,9

172

Tablo 3.29'da da görüldüğü gibi ankete cevap veren işletmelerin % 83,7'si

toplam pazarın büyüklüğünü, yaklaşık % 71'i ise pazarın olgunluğunu cazip bulduğunu

bildirmiştir. Rekabetin yumuşaklığını cazip bulduğunu ifade eden işletmelerin oranının

% 25,5'te kaldığı gözönünde bulundurulduğunda işletmelerin çoğunluğunun rekabetçi

bir piyasada faaliyet gösterdikleri söylenebilir. Ancak buna rağmen işletmelerin % 60'ı

pazarın karlılık durumunu cazip bulduğunu beyan etmiştir.

İşletmelerin hedef pazarı değerlendirmelerine ilişkin ölçeğin güvenirliği


3.3.5.5. İşletmenin pazardaki gücünün değerlendirilmesi

Tablo 3.30'da ankete katılan işletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine

göre dağılımı görülmektedir.

Tablo 3.30. İşletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine göre dağılımıÇok zayıf

%Zayıf

%Bilmiyor

%Güçlü

%Çok güçlü

%

Teknolojik seviye - 9,1 7,3 61,8 21,8

Maliyet avantajları 1,8 34,5 14,5 49,1 -

Müşteri nezdinde prestij ve imaj - 1,8 12,7 36,4 49,1

Çalışanların ve yöneticilerin kalitesi - 3,6 7,3 56,4 32,7

Tablo 3.30'a göre ankete cevap veren işletmelerin % 83,6'sı faaliyette

bulundukları pazar içinde teknolojik seviyeleri bakımından, % 49,1'i maliyet avantajları

bakımından, % 85,5'i müşteri nezdinde prestij ve imaj bakımından, % 89,1'i ise

çalışanların ve yöneticilerin kalitesi bakımından güçlü görmektedir. Burada dikkat

çeken bir husus işletmelerin üç unsur bakımından kendilerini yüksek oranlarda güçlü

görmelerine rağmen, maliyet avantajları yönünden kendilerini nispeten daha düşük

oranlarda güçlü görmeleridir.

Ölçeklerden alınan puanların işletmelerin kuruluş yıllarına göre farklılaşmaları

anova testi ile incelendiğinde, işletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine

ilişkin sorulara kuruluş yılı 10 yıldan fazla olanların 10 yıl ve daha az olanlara göre

daha olumlu cevaplar verdikleri görülmüştür.

173

Benzer şekilde ölçeklerden alınan puanların işletmelerin yıllık cirolarına göre

farklılaşmaları anova testi ile incelendiğinde, yıllık ciro miktarı arttıkça işletmelerin

pazardaki güçlerini değerlendirmelerine ilişkin sorulara daha olumlu cevaplar (daha

yüksek puanlar) verdikleri saptanmıştır.

Diğer taraftan ölçeklerin birbirleri arasındaki ilişkiler (korelasyon)

incelendiğinde işletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerinin değerlendirildiği ölçek ile

işletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine ilişkin ölçek arasında pozitif yönde

% 31 oranında (r=0,314, p=0,019) anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

İşletmelerin pazardaki güçlerini değerlendirmelerine ilişkin ölçeğin güvenirliği


3.3.5.6. Dış çevre faktörlerinin değerlendirilmesi

Ankete cevap veren işletmelerin ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik ve politik

ve yasal çevre faktörlerini değerlendirmelerine göre dağılımı Tablo 3.31'de

görülmektedir.

Buna göre işletmeler politik ve yasal çevre faktörlerinden siyasi eğilimlerdeki

değişiklikleri % 45,5 oranında, seçimleri ise % 40 oranında kısmen veya tamamen tehdit

unsuru olarak algılamaktadır. Diğer yandan işletmelerin % 52,7'si çalışma hayatını

düzenleyici kanunları, % 45,5'i de sosyal güvenlik mevzuatını kısmen veya tamamen

fırsat olarak algılamaktadır. İşletmelerin özellikle siyasi eğilimlerdeki değişiklikler ile

seçimler konusunda yüksek oranlarda görüş bildirmemeleri dikkat çekicidir.

Yine Tablo 3.31'e göre işletmelerden % 87,3'ü ekonomik çevre faktörlerinden

enflasyonu, faiz oranlarını ve vergileri, % 98,2'si de ekonomik krizi tehdit olarak

algılamaktadır. Öte yandan işletmelerin % 94,5'i ekonomik büyümeyi, % 72,7'si de

ithalat ve ihracat imkanlarını büyük ölçüde veya kısmen fırsat olarak algılamaktadır.

174

Tablo 3.31. İşletmelerin dış çevre faktörlerini değerlendirmelerine göre dağılımıÖnemli ölçüde

fırsat sağlar

%

Kısmen fırsat sağlar

%

Bilmiyorum

%

Kısmen tehdit

oluşturur

%

Önemli ölçüde tehdit

oluşturur%

Siyasi eğilimlerdeki değişiklikler 1,8 7,3 45,5 38,2 7,3

Seçimler 1,8 23,6 34,5 30,9 9,1

Çalışma hayatını düzenleyici kanunlar 12,7 40,0 20,0 25,5 1,8

Sosyal güvenlik mevzuatı 16,4 29,1 23,6 30,9 -

Enflasyon 3,6 9,1 - 58,2 29,1

Faiz hadleri 3,6 5,5 3,6 47,3 40,0

Vergiler 3,6 - 9,1 41,8 45,5

İthalat ve İhracat imkanları 43,6 29,1 10,9 9,1 7,3

Ekonomik Büyüme 60,0 34,5 - 1,8 3,6

Ekonomik Kriz 1,8 - - 30,9 67,3

Sosyal değerlerde değişmeler 7,3 18,2 41,8 27,3 5,5

Çalışanların dünya görüşü ve değerleri 9,1 23,6 38,2 27,3 1,8

Kültür değişimine bağlı müşteri ve çalışan tutum değişiklikleri 5,5 25,5 36,4 27,3 5,5

Endüstrideki teknolojik değişim hızı 27,3 36,4 14,5 20,0 1,8

Sanayide makineleşme ve Otomasyon 41,8 45,5 7,3 5,5 -

İkame mal teknolojisi ve yoğunluğu 12,7 10,9 27,3 41,8 7,3

Tablo 3.31'e göre sosyo-kültürel çevre faktörlerinden sosyal değerlerde

değişmelerin, çalışanların dünya görüşü ve değerlerinin ve kültür değişimine bağlı

müşteri ve çalışanların tutum değişikliklerinin işletmeler tarafından fırsat veya tehdit

olarak algılanma düzeyleri yaklaşık olarak birbirine yakındır. Burada dikkat çeken bir

husus ise ankete katılan işletmelerin bu sorular hakkında yine yüksek oranlarda görüş

bildirmemeleridir.

Ankete katılan işletmeler teknolojik çevre faktörlerinden endüstrideki teknolojik

değişim hızını % 63,7 oranında, sanayideki makineleşme ve otomasyonu ise % 87,3

oranında fırsat olarak algıladıkları gözlenmiştir. İşletmelerin yaklaşık % 50'si de ikame

175

mal teknolojisi ve yoğunluğunu tehdit olarak algıladıklarını bildirmişlerdir. İşletmelerin

pazardaki güçlerini değerlendirdiklerinde teknoloji bakımından kendilerini yüksek

oranlarda güçlü görmeleri ile endüstrideki teknolojik değişim hızı ile sanayide

makineleşme ve otomasyonu yine yüksek oranlarda fırsat olarak algılamaları gözönünde

bulundurulduğunda verilen cevapların birbiri ile örtüştüğü söylenebilir.

İşletmelerin dış çevre faktörlerinin değerlendirilmesine ilişkin ölçeğin güvenirlik

katsayısı hesaplandığında Alpha değeri 0,796 olarak bulunmuştur.

3.3.5.7. Rakip analizi

Ankete katılan işletmelerin rakiplerini değerlendirmelerine ilişkin veriler Tablo

3.32'de yer almaktadır.

Tablo 3.32. İşletmelerin rakip faktörünü değerlendirmelerine göre dağılımıÖnemli

ölçüde fırsat sağlar

%


%

Bilmiyor

%

Kısmen tehdit

oluşturur

%


oluşturur%

Rakiplerin pazara giriş çıkışları 1,8 18,2 9,1 49,1 21,8

Rekabet durumu 1,8 7,3 7,3 49,1 34,5

Pazardaki rakip sayısı ve büyüklüğü 1,8 - 5,5 45,5 47,3

Rakiplerin pazar payını kontrolü 1,8 1,8 3,6 41,8 50,9

Rakiplerin ürün farklılaştırmaları - 3,6 16,4 54,5 25,5

Buna göre ankete katılan işletmelerin yaklaşık % 71'i rakiplerin pazara giriş

çıkışlarını, % 83,6'sı rekabet durumunu, % 92,8'i pazardaki rakip sayısı ve

büyüklüğünü, % 92,7'si rakiplerin pazar payını kontrolünü ve % 80'i de rakiplerin ürün

farklılaştırmalarını kısmen veya önemli ölçüde tehdit olarak algıladıkları görülmüştür.

(Bkz. Tablo 3.32) İşletmelerin pazardaki rekabet durumlarının değerlendirildiği sorulara

verdikleri cevaplar ile bir arada düşünüldüğünde ankete katılan işletmelerin büyük bir

çoğunluğunun rekabetçi bir piyasada faaliyet gösterdikleri ifade edilebilir.

Rakiplere ilişkin faktörlerin değerlendirildiği ölçeğin güvenirlik katsayısı


176

3.3.5.8. Müşterilere ilişkin faktörlerin değerlendirilmesi

Tablo 3.33'te müşteri faktörünün değerlendirilmesi bilgileri görülmektedir.

Tablo 3.33. İşletmelerin müşteri faktörünü değerlendirmelerine göre dağılımıÖnemli


%


%

Bilmiyor

%

Kısmen tehdit

oluşturur

%


oluşturur%

Kredili satışlar 20,0 30,9 21,8 20,0 7,3

Fiyatlar 23,6 40,0 9,1 25,5 1,8

Kalite 76,4 14,5 5,5 3,6 -

Tanınmışlık 60,0 29,1 10,9 - -

Ürün garantisi 63,6 27,3 9,1 - -

Ürünün bulunurluğu 67,3 21,8 3,6 5,5 1,8

Tablo 3.33'e göre ankete cevap veren işletmelerin yaklaşık olarak % 51'i kredili

satışları, % 64'ü fiyatları, % 91'i kaliteyi, % 90'ı tanınmışlığı, % 91'i ürün garantisini

ve % 90'ı da ürünün bulunurluğunu kısmen veya önemli ölçüde fırsat olarak

algılamaktadır. Öte yandan işletmelerin % 27,3'ü kredili satışlar ve fiyat faktörlerini

kısmen veya büyük ölçüde tehdit olarak algılarken, yaklaşık % 22 oranında işletmede

kredili satışlar konusunda görüş beyan etmemiştir.

Müşterilere ilişkin faktörlerin değerlendirildiği ölçeğin güvenirlik katsayısı


3.3.5.9. İşletme analizi

Ankete katılan işletmelerin işletme içi faktörleri değerlendirmelerine göre

dağılımı Tablo 3.34'te sunulmaktadır.

Tablo 3.34'e göre ankete cevap veren işletmelerin yaklaşık % 96'sı işletme yaşı

ve kültürünü, % 85,5'i yetki ve sorumluluk dağılımının uygunluğunu, % 87,3'ü kararlara

katılım derecesini, yaklaşık % 93'ü ödüllendirme ve motivasyon etkinliğini, yine

yaklaşık % 93'ü liderlik anlayışını, % 94,5'i mal ve hizmet kalitesi ve fiyatını, yaklaşık

% 98'i satıcılarla uzun vadeli iyi ilişkileri ve % 96'sı da kısa ve uzun vadeli finans

imkanlarını kısmen veya önemli ölçüde fırsat olarak algıladıklarını bildirmişlerdir.

177

Tablo 3.34. İşletmelerin işletme içi faktörleri değerlendirmelerine göre dağılımıÖnemli


%


%

Bilmiyor

%

Kısmen tehdit

oluşturur

%


oluşturur%

İşletme yaşı ve kültürü 54,5 41,8 3,6 - -

Yetki ve sorumluluk dağılımının uygunluğu

47,3 38,2 7,3 7,3 -

Bilgi akışı ve haberleşme düzeyi 45,5 41,8 3,6 9,1 -

Kararlara katılım derecesi 43,6 41,8 10,9 3,6 -

Ödüllendirme ve motivasyon etkinliği

43,6 49,1 1,8 5,5 -

Liderlik anlayışı 54,5 38,2 5,5 1,8 -

Mal ve hizmet kalitesi ve fiyatı 70,9 23,6 3,6 1,8 -

Satıcılarla uzun vadeli iyi ilişkiler 65,5 32,7 1,8 - -

Kısa ve uzun vadeli finans imkanları 58,2 38,2 1,8 1,8 -

Tablo 3.34'te de görüldüğü gibi işletmelerin yalnızca % 9,1'i bilgi akışı ve

haberleşme düzeyini, % 7,3'ü de yetki ve sorumluluk dağılımının uygunluğunu tehdit

olarak algılamaktadır. Yaklaşık % 11 oranında işletmenin kararlara katılım derecesi

hakkında görüş bildirmemesi de dikkat çekicidir.

İşletme içi faktörlerin değerlendirildiği ölçeğin güvenirlik katsayısı


3.3.5.10. Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin kullanımı

Ankete cevap veren işletmeler arasında stratejik yönetim araç, yöntem ve

tekniklerinin ne düzeyde tanınıp kullanılmakta olduğuna ilişkin veriler Tablo 3.35'de

gösterilmektedir.

Tablo 3.35'ten ankete katılan işletmelerin yaklaşık % 73'ünün stratejik yönetim

modelinin en temel araç ve tekniği olan SWOT analizini hiç bilmediği ya da yeterince

kullanmadığı anlaşılmaktadır. Benzer şekilde işletmelerin yaklaşık % 76 oranında değer

zinciri analizini, yaklaşık % 53 oranında tedarik zinciri yönetimini, % 58,2 oranında

benchmarking'i, % 87,3 oranında balanced scorecard'ı, % 80 oranında elektronik

ticareti, % 87,3 oranında değişim mühendisliğini, yaklaşık % 71 oranında senaryo

178

analizini ve % 65,4 oranında da dış kaynak kullanımı ve öğrenen organizasyonu hiç

bilmediği, kullanmadığı ya da yeterince kullanmadığı görülmektedir.

Tablo 3.35. İşletmelerin stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini kullanımlarına göre dağılımı

Hiç

%

Az

%

Bilmiyor

%

Kısmen

%

Büyük ölçüde

%

SWOT (FÜTZ) analizi 18,2 29,1 25,5 16,4 10,9

Portföy analizi 3,6 16,4 23,6 36,4 20,0

Fayda - maliyet analizi - 5,5 3,6 49,1 41,8

Risk analizi - 5,5 5,5 49,1 40,0

Değer zinciri analizi 12,7 14,5 49,1 12,7 10,9

Tedarik zinciri yönetimi 9,1 12,7 30,9 21,8 25,5

Benchmarking (Kıyaslama) 3,6 18,2 36,4 29,1 12,7

Toplam kalite yönetimi - 9,1 5,5 47,3 38,2

Balanced scorecard 16,4 9,1 61,8 10,9 1,8

Elektronik ticaret 49,1 25,5 5,5 14,5 5,5

Değişim mühendisliği 38,2 23,6 25,5 10,9 1,8

Senaryo analizi 23,6 18,2 29,1 21,8 7,3

Dış kaynak kullanımı 21,8 34,5 9,1 27,3 7,3

Öğrenen organizasyon 3,6 30,9 30,9 21,8 12,7

Ankete cevap veren işletmelerin en çok kullandıklarını beyan ettikleri araç.

yöntem ve tekniklerin ise, yaklaşık % 91 oranında fayda - maliyet analizi, % 89,1

oranında risk analizi, % 85,5 oranında toplam kalite yönetimi ve % 56,4 oranında

portföy analizi olduğu Tablo 3.35'ten anlaşılmaktadır.

Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin değerlendirildiği ölçeğin

güvenirlik katsayısı hesaplandığında Alpha değeri 0,798 olarak bulunmuştur.

Ölçeklerin birbirleri arasındaki ilişkiler (korelasyon) incelendiğinde işletmelerin

stratejik yönetim faaliyetlerinin değerlendirildiği ölçek ile stratejik yönetim araç,

yöntem ve tekniklerinin kullanımına ilişkin ölçek arasında pozitif yönde % 58,8

oranında (r=0,588, p=0,000) anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

Öte yandan işletmelerin stratejik yönetim faaliyetleri ile SWOT analizi

kullanımlarına ilişkin verdikleri cevaplar çapraz tablolar şeklinde karşılaştırıldığında

179

ilginç sonuçlar elde edilmiştir. Buna göre SWOT analizini bilmediği, hiç kullanmadığı

veya az kullandığını belirten 40 işletmeden 23'ünün işletme stratejisi belirlenirken

çevredeki tehdit ve fırsatları incelediklerini, 21'inin rakip firma analizi yaptıklarını,

33'ünün işletmelerinin güçlü ve zayıf yanlarını, 11'inin de çevre faktörlerini analiz

ettiklerini bildirdikleri görülmüştür.

3.3.5.11. Stratejik yönetimin pratikte sağladığı faydalar

Ankete katılan işletmelerin stratejik yönetimin pratikte sağladığı faydalara

ilişkin verdiği cevaplar ise Tablo 3.36'da yer almaktadır.

Tablo 3.36. İşletmelerin stratejik yönetimi değerlendirmelerine göre dağılımıStratejik yönetimin faydaları İşletme sayısı Oran %

Kâr artışını sağlamaktadır 18 32,7

Geleceği planlama ve öngörü gerçekleştirmeyi sağlamaktadır 40 72,7

İşletmenin dış çevresi ile iç yetenekleri arasındaki uyumun gerçekleştirilmesini sağlamaktadır

21 38,2

Pazar payını artırmayı sağlamaktadır 26 47,3

Büyümeyi sağlamaktadır 18 32,7

Riski azaltarak mevcut durumu korumayı sağlamaktadır 18 32,7

Sürekli değişimi ve dinamizmi sağlamaktadır 23 41,8

Hiçbir yararını görmedim - -

Bilmiyorum 7 12,7

Tablo 3.36'dan ankete cevap veren işletmelerin birden çok seçeneği

işaretledikleri anlaşılmaktadır. Buna göre işletmelerin % 72,7'si stratejik yönetimin

geleceği planlama ve öngörü gerçekleştirmeyi sağladığını, % 47,3'ü pazar payını

artırmayı sağladığını, % 41,8'i sürekli değişimi ve dinamizmi sağladığını, % 32,7'si kâr

artışını, büyümeyi ve riski azaltarak mevcut durumu korumayı sağladığını ifade etmiştir.

“Stratejik yönetimin yararını görmedim” seçeneğini işaretleyen işletme bulunmazken, 7

işletme de stratejik yönetimin yararını bilmediğini bildirmiştir. Verilen cevaplar

değerlendirildiğinde stratejik yönetim modelini yeterince bilmeyen ve uygulamayan

işletmelerin de stratejik yönetimin yararları hakkında görüş bildirdikleri

düşünülmektedir.

180

TARTIŞMA

Bu bölümde, araştırma sonucunda elde edilen bulgular stratejik yönetim ve

işletme literatüründeki farklı görüşler çerçevesinde tartışılmaktadır. Gerek stratejik

yönetim gerekse KOBİ'ler ile ilgili olarak literatürde farklı görüşlerin varlığı bu çalışma

sürecinde tespit edilmiştir.

Literatürdeki en tartışmalı konulardan biri modern bir yönetim tarzı olarak

stratejik yönetimin küçük ve orta ölçekli işletmeler için uygun bir model olup olmadığı

ve uygun bir model olarak kabul edildiğinde de stratejik yönetimin KOBİ'lerde hangi

düzeyde ve kapsamda uygulanabileceğine ilişkindir.

Geleneksel yönetim tarzlarından farklı olarak stratejik yönetim modeli dinamik

ve çok yönlü bir modeldir. İşletmeyi bir bütün olarak algılayan ve parça-bütün dengesini

gözeten ve aynı zamanda işletmeyi açık bir sistem olarak kabul eden stratejik yönetim

modeli, süreç olarak ta eşzamanlı pek çok aşamayı içermektedir. Düz bir çizgi şeklinde

ilerlemeyen stratejik yönetim süreci aynı anda birden çok aşamanın birarada

değerlendirildiği ve sonuçların da sürekli olarak geribildirim yoluyla kontrol edildiği

kapsamlı ve ayrıntılı bir süreçtir.

Stratejik yönetim sürecinin nasıl ilerlemesi gerektiği ve stratejilerin nasıl

geliştirileceğine ilişkin literatürde iki farklı yaklaşımdan söz edilebilir. Bunlardan ilki

Ansoff'un öncülük ettiği Planlama Okulu yazarlarının savunduğu stratejinin resmi

(formel) bir planlama süreci sonunda oluşturulduğudur. Bu görüşe göre strateji planlama

süreci analitik, mekanik tarzda, rasyonel ve bilinçli bir süreçtir ve stratejiler tamamen

planlı bir süreç sonunda oluşturulmaktadır. Temsilcileri arasında Mintzberg, Weick ve

Bower gibi yazarların bulunduğu Öğrenme Ekolü tarafından ileri sürülen diğer görüş

ise, stratejinin her zaman organizasyonun rasyonel ve formel planlamaları sonucunda

oluşmadığını, strateji geliştirme sürecinin bir dizi karar ve faaliyetten oluştuğunu,

organizasyonların (işletmelerin) dinamik, karmaşık ve belirsizliklerin hüküm sürdüğü

bir çevrede bulunmaları nedeniyle stratejilerin bilinçli ve planlı olarak

belirlenemeyeceğini ve stratejinin bir öğrenme süreci sonunda ortaya çıkacağını ileri

sürmektedir.

181

Bazı yazarlar bu sürecin kapsamlılığını, pek çok alternatifin ele alındığı, pek çok

hedefin sınandığı, çeşitli sonuçların maliyet ve risklerinin değerlendirildiği, yoğun bir

şekilde toplanan verilerin nesnel biçimde analiz edildiği, olasılık hesaplarını da içeren

ayrıntılı planların yapıldığı faaliyetler bütünü olarak ifade etmektedirler.

Ginter ve arkadaşları da, normatif bir stratejik yönetim sürecinin kapsaması

gereken aşamaları belirlerken faaliyetler arasında bir akış sıralaması yapılmasının bir

aşama bitmeden diğerinin başlamayacağı anlamına gelmeyeceğini, sadece karmaşık ve

çok yönlü bir etkileşim sürecinin daha basit ve kategorik hale getirilmesinden ibaret

olduğunu vurgulamaktadırlar1

Dolayısıyla bu özellikleri nedeniyle belli başlı holdingler dışında çoğu zaman

büyük işletmeler de bile tam anlamıyla uygulandığı tartışmalı olan stratejik yönetim

modelinin ve stratejik yönetim sürecinin küçük ve orta ölçekli işletmelerde hangi

kapsamda ve düzeyde uygulanabileceğine ilişkin literatürde farklı görüşler ortaya

çıkması tabii bir sonuç olarak değerlendirilmektedir.

Stratejik yönetim sürecinin küçük işletmeler için de, dış çevrenin analizi,

işletmenin özelliklerinin belirlenmesi, amaç ve stratejilerin geliştirilmesi, bunların

uygulanması ve en sonunda sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolünden oluştuğunu

savunan literatürdeki bazı yazarlara göre işletmenin sahip olduğu ölçek ve içinde

bulunduğu pazarın yapısına göre incelenecek faktörler ve geliştirilecek stratejiler farklı

olabilmektedir.

Anoloui ve Karami gibi yazarlar ise, sahip oldukları farklı özellikleri nedeniyle

küçük işletmelerin büyük işletmeler için öngörülen stratejik yönetim sürecinden farklı

bir stratejik yönetim modeli uygulamalarının daha doğru olduğunu düşünmektedirler.

Öte yandan küçük ve orta ölçekli işletmelerin stratejik yönetim literatüründe

bilinen stratejik analizlerin, araç, yöntem ve tekniklerin tümünü uygulamalarının da

mümkün olmadığı tabiidir. Zira pek çok büyük ölçekli işletmede dahi yeterince bilinip

1 Alpkan, a.g.e., s. 6- 8.

182

gerektiği gibi uygulanamayan analiz ve tekniklerin KOBİ'ler tarafından tam olarak

uygulanması beklenmemelidir.

Benzer şekilde stratejik yönetimin bir aşaması olarak stratejik planlamanın da

küçük ve orta ölçekli işletmelerde hangi düzeyde ve kapsamda yapılıp uygulanacağı

konusunda literatürdeki ağırlıklı görüş formal (resmi) stratejik planlamanın KOBİ'ler

için uygun olmadığı yönündedir. Mintzberg, Bhide ve Waters gibi yazarlar KOBİ'lerin

dinamik bir çevrede stratejik plan uygulamalarını çok uygun olmadığını savunurken,

Gibb ve Scott da KOBİ literatürünün formal planlamayı yok saydığını ve strateji

oluşturma sürecinde öğrenmeye önem verdiğini belirtmişlerdir.1

Yukarıdaki açıklamalar ile birlikte organizasyon yapıları, personel nitelikleri ve

finansal kısıtları dikkate alındığında çok küçük ve küçük ölçekli işletmelerde formal

düzeyde stratejik yönetim modelinin zaten tam anlamıyla uygulanmadığı ve/veya

uygulanamayacağına ilişkin literatürdeki eleştiriler gözönünde bulundurularak bu

çalışmada orta ölçekli işletmeler araştırma kapsamına alınmıştır.

Araştırma kapsamındaki orta ölçekli işletmelerin bir yandan küçük ya da büyük

işletmelerle benzer özellikleri olsa da diğer yandan onlardan farklı nitelik ve yapıya

sahip oldukları kabul edilmektedir. Orta boy işletmelerde yapı küçük işletmelere oranla

çok basit değilken, büyük işletmelere oranla da çok karmaşık değildir. Çoğunlukla

heterojen, bölümlenmemiş ve tam oturmamış pazarlarda faaliyet gösteren orta ölçekli

işletmeler gelişme ve yenilik yapma açısından optimal büyüklüğün avantajlarını

kullanmakta; mevcut metod ve ürünleri taklit etme, pazarda ve teknolojide ortaya çıkan

değişikliklere çabuk ve etkin bir şekilde cevap verme, fırsatları hızlı bir şekilde

değerlendirme ve daha esnek hareket etme açısından daha başarılı olmaktadırlar. Diğer

yandan küçük bir yönetim ekibi tarafından yönetilen orta ölçekli işletmelerde bireysel

bilişsel kısıtlar nedeniyle karar almada yetersizlik görülürken; yönetimin yapılandırılmış

planlamadan yoksunluğu, sınırlı bir alanda küçük ölçekle çalışmaları ve yetersiz tecrübe

1 Özgür, a.g.e., s. 111.

183

eğrisine sahip olmalarının bir sonucu olarak yüksek maliyetlerle çalışmaları en büyük

dezavantajları olmaktadır.1

Araştırma kapsamında ankete cevap veren işletmelerden 8'i (% 14,5'i) stratejik

planları olmadığını belirtirken; stratejik plan yaptıklarını ifade eden 47 işletmenin 18'i

(% 32,7'si) 1 yıl ve daha az süreli plan hazırladıklarını bildirmişlerdir. Buna göre yıllık

planlardan farklı olarak stratejik planların uzun süreli olması gerektiği gözönünde

bulundurulduğunda işletmelerin yarıya yakınının stratejik planlama bilincine sahip

olmadığı söylenebilir.

Diğer taraftan 5 yıl veya daha uzun süreli planlar yapan işletme sayısının

yalnızca 7 (% 12,7) olması ise genel olarak işletmelerde planlama eksikliği olduğu

gerçeğiyle örtüşmektedir. Ancak KOBİ'ler için formal (resmi) stratejik planlamanın

öngörülmediği dikkate alındığında bu sonuçların tabii olduğu söylenebilir.

Ankete katılan işletmelerin büyük bir çoğunluğu stratejik planların üst düzey

yöneticiler, yönetim kurulları ve işletme sahipleri tarafından hazırlandığını

belirtmişlerdir. Bu sonuçlar literatürde stratejik planlamanın üst yönetimin aktif olarak

katılması gereken üst düzey bir faaliyet olduğu savını destekler niteliktedir. Ancak

stratejik planların uygulanmasında fonksiyonel birimlerin etkin katılımının

sağlanamaması stratejik planların başarısının önündeki engellerden biri olmaktadır.

Ankete katılan işletmelerin stratejik yönetim faaliyetlerine ilişkin vermiş

oldukları cevaplar değerlendirildiğinde, % 98,2'sinin işletmelerinin ortak amaç ve

hedefleri olduğunu, yaklaşık % 91'inin de misyon ve vizyona sahip olduğunu

belirttikleri görülmüştür. Bu bakımdan işletmelerin stratejik yönetim faaliyetleri içinde

ortak amaç, hedef, vizyon ve misyon belirleme faaliyetlerine daha olumlu baktıkları

saptanmıştır.

Ancak stratejik yönetim süreci işletmenin vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin

belirlenmesi aşamasından uygulama sonuçlarının kontolü ve değerlendirilmesine kadar

1 N. Kaya (2001) Orta Büyüklükteki İşletmelerde Rekabet Biçimleri ve Bir Saha Araştırması, Yönetim, Yıl 2, Sayı 40, s. 52.

184

süren ve aynı zamanda değerlendirme sonuçlarının tekrar yönetim sürecine dahil

edildiği kapsamlı faaliyetler bütününden oluşmaktadır.

Araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim sürecinin stratejik

planlama aşaması kapsamındaki stratejik amaçların üst düzey yöneticilerin

mutabakatıyla yazılı hale getirilmesi, stratejik planın performans farklılıkları ve

düzeltmelerin de prosedürünü içermesi, stratejik amaçların nicel ve ölçülebilir olması

ile ilgili sorulara ise daha düşük oranlarda (% 35 ile % 51 arasında) katıldıkları

görülmüştür.

Öte yandan stratejik yönetim ve stratejik planlamanın en önemli adımlarından

biri de işletme stratejileri belirlenirken, işletmenin güçlü ve zayıf yanlarının, uzak ve

yakın çevredeki fırsat ve tehditlerin, rakiplerinin ve müşterilerinin sistemli bir şekilde

analiz edilmesidir. Araştırma kapsamındaki işletmelerinin verdikleri cevaplardan % 85,4

oranında güçlü ve zayıf yanlarını, % 70 oranında çevredeki fırsat ve tehditleri, yaklaşık

% 64 oranında da rakiplerini analiz ettikleri gözlenmiştir. Ancak bu sonuçlar söz

konusu işletmelerin bir stratejik yönetim araç ve tekniği olarak SWOT'u yeterli düzeyde

tanıma ve kullanmalarına ilişkin verdikleri cevaplarla karşılaştırıldığında ilginç sonuçlar

elde edilmiştir.

Ankete cevap veren işletmeler içinde SWOT analizini kısmen veya tamamen

kullandığını belirtenlerin oranı yaklaşık % 27'dir. Öte yandan SWOT analizini

bilmedikleri, hiç kullanmadıkları ya da az kullandıklarını ifade edenlerin yarıdan

fazlasının çevre ve rakip analizleri, büyük bir çoğunluğunun da işletme analizi

yaptıklarını ifade ettikleri görülmüştür.

Bu çelişkili sonuçlar işletmelerin çoğunluğunun stratejik yönetim faaliyetleri

içinde işletme, dış çevre ve rakip analizlerini bilinçli bir şekilde yürütmedikleri şeklinde

yorumlanabilir. Öte yandan bu sonuçlar küreselleşme ile birlikte genişleyen pazarda

özellikle dış çevrenin değerlendirilmesinde KOBİ'lerin büyük işletmelere göre daha çok

zorlandıkları görüşünü de destekler niteliktedir. KOBİ'lerin yaşadıkları bu zorluk dış

çevrelerindeki fırsat ve tehditler hakkında yeterli bilgiye ulaşamamalarından

kaynaklanmaktadır.

185

Araştırmaya katılan işletmelerin uzak ve yakın çevrelerinde kendilerine fırsat

sağlayan veya tehdit oluşturan faktörler ile işletmelerinde gördükleri güçlü ve zayıf

yanlara ilişkin vermiş oldukları cevaplar değerlendirildiğinde, aşağıdaki sonuçlar

gözlenmiştir.

Buna göre ankete cevap veren işletmeler politik ve yasal çevre faktörlerinden

siyasi eğilimlerdeki değişiklikler ve seçimler konusunda genel olarak kararsız kalırken

% 40-45 oranlarında da bu unsurları tehdit olarak algılamaktadırlar. İşletmeler çalışma

hayatını düzenleyici kanunlar ile sosyal güvenlik mevzuatını ise fırsat olarak

görmektedirler.

Ekonomik çevre faktörlerinden enflasyon, faiz oranları, vergiler ve ekonomik

kriz işletmelerin büyük bir çoğunluğu tarafından tehdit unsuru olarak algılanırken,

ithalat ve ihracat imkanları ile ekonomik büyüme ise yine çoğunluğu tarafından fırsat

unsuru olarak değerlendirilmektedir.

İşletmelerin politik ve yasal çevre unsurlarına ilişkin verdikleri cevaplara benzer

şekilde önemli oranlarda kararsız kaldıkları sosyo-kültürel çevre faktörlerini ise

birbirine yakın oranlarda tehdit ya da fırsat olarak algıladıkları da görülmüştür.

Teknolojik çevre faktörlerinden endüstrideki teknolojik değişim hızı ve sanayide

makineleşme ve otomasyon fırsat olarak algılanırken, ikame mal teknolojisi ve

yoğunluğu ise tehdit olarak görülmektedir.

Eren vd.'nin araştırma sonuçlarından oransal büyüklükleri bakımından farklı

olarak ankete katılan işletmelerin rakiplere ilişkin unsurları ise büyük oranlarda tehdit

olarak algıladıkları gözlenmiştir. Bu durum işletmelerin yoğun bir rekabet ortamı içinde

faaliyette bulunduklarını ve rekabet baskısı hissettiklerini göstermektedir.

Müşterilere ilişkin faktörlerin tamamı fırsat unsuru olarak algılanırken, kredili

satışlar ve fiyatların nispeten daha düşük oranlarda fırsat olarak değerlendirildiği

görülmüştür.

Anket kapsamındaki işletmelerin çok büyük bir çoğunluğunun kendilerini

teknolojik seviye, müşteri nezdinde prestij-imaj ve çalışanların-yöneticilerin kalitesi

bakımından güçlü olarak değerlendirdikleri saptanmıştır. Ancak maliyet avantajları

186

açısından ise işletmelerin ancak yarıya yakını kendilerini güçlü görmektedir. Bu

sonuçların orta boy işletmelerin yüksek maliyetlerle çalıştıkları yönündeki literatürdeki

görüşe uygun olduğu söylenebilir.

Stratejik yönetim sürecinde stratejilerin oluşturulması ve seçimi kadar önemli

olan, hatta Thompson ve Strickland tarafından stratejik yönetimin en zor ve en karmaşık

aşaması olarak görülen stratejilerin uygulanması aşamasında organizasyon yapısı,

stratejik liderlik, örgüt kültürü gibi kavramlar ön plana çıkmaktadır. Her ne kadar

stratejik yönetim, literatürde tepe yönetiminin bir fonksiyonu olarak kabul edilmekte

ise de üst yönetim tarafından planlanan, oluşturulan ve seçilen stratejinin organizasyon

yapısı ile uyumlu olup olmaması ve çalışanların katılımının sağlanıp sağlanamaması

stratejik yönetimin başarısını etkilemektedir.

Buna göre ankete cevap veren işletmelerin yaklaşık % 45'inin strateji

belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçelerin yapılması, % 56,4'ünün çevresel faktörlerin

etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılması, yarıdan fazlasının da

işletmenin organizasyonel yapısının seçilen stratejiye adapte edilmesi ile ilgili sorulara

katılmadıkları veya bu hususlarda fikir beyan etmedikleri görülmüştür.

İşletmelerin stratejik yönetimin faydalarına ilişkin değerlendirmeleri

incelendiğinde ise yaklaşık % 73'ünün geleceği planlama ve öngörü gerçekleştirmeyi

sağladığını ifade etmesi dikkat çekicidir. Ancak işletmelerin stratejik yönetimin diğer

yararları konusunda ise daha düşük oranlarda görüş bildirdikleri görülmektedir.

Buna göre işletmenin dış çevresi ile iç yetenekleri arasındaki uyumun

gerçekleştirilmesini sağladığını düşünen işletmelerin oranı yalnızca % 38,2, sürekli

değişimi ve dinamizmi sağladığını düşünenlerin oranı yaklaşık % 42, pazar payını

artırmayı sağladığını ifade edenlerin oranı % 47,3, büyümeyi ve kâr artışını sağladığını

belirtenlerin oranı da yaklaşık % 38'dir.

Ankete katılan işletmelerin çoğunluğunun değişime ve rekabete açık olmaları,

aynı zamanda gelecekte büyüme hedefini tercih etmeleri ile stratejik yönetimin pratikte

sağladıkları yararlara ilişkin vermiş oldukları cevaplar birlikte gözönünde

bulundurulduğunda işletmelerin söz konusu amaç ve hedeflerini gerçekleştirmede

stratejik yönetimin önemini ve katkılarını yeterince bilmedikleri sonucuna ulaşılabilir.

187

Bu sonuçlarla anket kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim sürecindeki

aşamaların ve faaliyetlerin tümüne aynı derecede önem vermedikleri, stratejik

yönetimin önemini ve yararlarını tam olarak bilmedikleri birlikte düşünüldüğünde

stratejik yönetim sürecinin söz konusu işletmelerde etkin bir şekilde işlemediği ve

yeterli düzeyde stratejik bilinç ile yürütülmediği ifade edilebilir. Aynı zamanda bu

sonuçlar araştırmaya katılan orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim modelinin

yeterince bilinip uygulanmadığını da göstermektedir.

Öte yandan konu ile ilgili olarak daha önce yapılan araştırmalar KOBİ'lerin

stratejik planlar geliştirmek konusunda yetersiz ve isteksiz olduklarını ve işletmenin

üretim süreçlerini mevcut koşullara göre değerlendirmek yolunu daha çok tercih

ettiklerini ortaya koymaktadır.1

Buna göre araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik planlama faaliyetlerine

ilişkin olarak vermiş oldukları cevaplar değerlendirildiğinde işletmelerin Papatya'nın

stratejik planlama tuzaklarına ilişkin yapmış olduğu araştırmanın2 sonuçlarıyla benzer

şekilde, Mintzberg tarafından öne sürülen ve aşağıdaki gibi açıklanabilen bazı

tuzaklarla3 karşı karşıya kaldıkları görülmüştür.

Ankete cevap veren işletme yöneticilerinin yaklaşık % 90'ı stratejik planlamada

üst yönetimin kişisel sezgilerinin etkisinin ve sorumluluğunun daha fazla olduğunu

düşünmektedir. Bu durum söz konusu işletmelerin, “strateji geliştirme sürecine üst

yönetim dışındaki çalışanların katkı sağlamaması nedeniyle stratejinin yalnızca üst

yönetimin kişisel sezgi ve sorumluluklarına bağlı olarak geliştirilmesi” olarak

tanımlanan üstlenme tuzağına düştüklerini göstermektedir.

Stratejik yönetimin işletmede üst yönetimin bir fonksiyonu olması nedeniyle

stratejik planların üst düzey yöneticiler ve/veya stratejistler tarafından hazırlanması

1 S. Gözlü, V. Z. Yenen ve S. Baykaş (2005). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Üretim, Kalite ve Teknoloji Sorunları: Türkiye'den Bir Örnek, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl 4, Sayı 8, s. 21. 2 G. Papatya (2001). Stratejik Planlama Tuzakları: Denizli İli Merkez Tekstil Alt Sektörü İşletmelerinde Araştırılması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, İstanbul, s. 621-643.3 H. Mintzberg (1993). The Pitfalls of Strategic Planning, California Management Review, 36, 1, s. 32-47.

188

genel olarak kabul görürken, seçilen planların uygulanabilirliğinin işletmedeki

fonksiyonel birimlerle görüşülmesi stratejilerin başarı ile uygulanmasında etkili

olacaktır.

İşletmelerin içine düştükleri tuzaklardan bir diğeri ise değişim tuzağıdır. Değişim

tuzağı ile karşı karşıya kalan işletmeler stratejik planlamayı önleyici özelliğinin ötesinde

her türlü sorunun çözüm anahtarı olarak görmektedirler. İşletmelerin % 60'ının değişim

ile ilgili sorunlarını aşmak için stratejik planlamaya başvurduklarını belirtmeleri, bu

işletmelerin değişim tuzağı içinde olduklarını göstermektedir.

Benzer şekilde ankete katılan işletmelerin yaklaşık % 64'ü önceki planların

politika olarak kabul edildiğini ifade etmişlerdir. Bu durum işletmelerin politika

tuzağına düştüklerini göstermektedir. Oysa literatürde bir kere stratejik plan

oluşturulduktan sonra, uzun süre bir değişiklik yapmadan bu plana bağlı kalmanın

değişimin önünde engel oluşturduğu kabul edilmektedir. Bu durum üst yönetimin

geçmişteki başarılarının etkisinde kalarak işletmenin mevcut sorunlarını göremediği ve

geleceğe yönelik planlamaya yeterince zaman ayırmadığını ortaya çıkaran odaklanma

tuzağı içinde olduğunu da göstermektedir. Diğer taraftan ankete katılan işletmelerin

yaklaşık yarısının stratejik planın faaliyet sırasında revize edildiğini, % 30'unun da

stratejik planın faaliyet sırasında oluşturulduğunu bildirmeleri ise çelişki yaratmaktadır.

Son olarak ankete cevap veren işletme yöneticilerinin yaklaşık % 50'sinin

stratejik planlamanın bürokratik kararlar sistemine ihtiyaç duyduğunu ifade etmesi ise

bu işletmelerin bürokrasi tuzağına1 düştüklerini göstermektedir.

Ankete katılan işletmelerin stratejik planlama tuzaklarına düşmeleri ve çelişki

oluşturacak cevaplar vermeleri, ankete katılan orta ölçekli işletmelerin formal stratejik

planlamayı yeterince bilmedikleri ve uygulamadıklarını göstermektedir.

Araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim araç, yöntem ve

tekniklerini kullanımlarına ilişkin değerlendirme yapıldığında, işletmelerin başta SWOT

1 Özgür, a.g.e., s. 113.

189

olmak üzere araç ve teknikleri genel olarak orta-düşük düzeylerde kullandıkları

görülmüştür. Literatürde kabul gören küçük ve orta ölçekli işletmelerin stratejik yönetim

araç, yöntem ve tekniklerinin tümünü ayrıntılı bir şekilde uygulamalarının zaman,

organizasyon yapısı ve finansal kısıtlar nedeniyle mümkün olamayacağı yönündeki

görüş gözönünde bulundurulduğunda bu sonuçlar doğal olarak değerlendirilebilir.

En çok tercih edilen stratejik araç ve teknikleri fayda - maliyet ve risk

analizleridir. Bunların dışında toplam kalite yönetimi ve portföy analizlerinin de

nispeten daha çok kullanıldığı gözlenmiştir. Ancak yine de stratejik yönetimin temeli ve

aynı zamanda en önemli araç ve tekniği olan SWOT'un ve benchmarking, elektronik

ticaret, dış kaynak kullanımı, öğrenen organizasyon gibi etkili diğer araçların

kulanımının yeterli düzeyde olmadığı görülmüştür. Bu bakımdan araştırma

kapsamındaki işletmelerin stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini yeterince

bilmedikleri ve kullanmadıkları sonucuna ulaşılabilir. Bu sonuçlar Koçyiğit'in Eskişehir

KOBİ'lerinde sistem ve süreçlerin kullanılmasına yönelik değerlendirme çalışmasında

elde ettiği sonuçlarla da örtüşmektedir.1

Bazı stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin Avrupa ve diğer ülkelerde

faaliyette bulunan KOBİ'lerdeki kullanım düzeylerine ilişkin yapılan araştırmalar

incelendiğinde ise farklı sonuçlarla karşılaşılmıştır.

Avrupa'daki bazı gelişmiş ülkelerin rekabet avantajı bakımından e-ticaretin

KOBİ'lerde kullanımını teşvik ettikleri görülürken, Çin'deki iş kültürü ile e-ticaret

kullanımı arasında önemli farklar olduğu ve Çin'de e-ticaretin gerektirdiği personel ve

donanım konusunda gelişmiş ülkelerdeki kadar başarılı olunamadığı saptanmıştır.

Hollanda'da yapılan bir araştırmada ise küçük işletmelerin e-ticaret uygulamalarında

karşılaştıkları en büyük engelin işletmelerin web sitelerinin iş süreçleriyle paralel

tasarlanmaması olduğu tespit edilmiştir.2

1 Koçyiğit, a.g.e., s. 55.2 T. Paksoy, N. G. Ürkmez ve M. A. Arıcıoğlu (2003). E-Ticaretin KOBİ'ler Tarafından Algılanışı ve Rekabette Bir Araç Olarak Kullanımı: Konya Tarım Makineleri Sanayisi'nde Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 9, s. 542.

190

Öte yandan İngiltere'de KOBİ'ler konusunda yapılan bir araştırmada Toplam

Kalite Yönetiminin başarı ile uygulandığı ve böylece bu işletmelerin pazar odaklı

yapılarını geliştirdikleri, daha etkin hale geldikleri, insan kaynaklarından daha iyi

yararlandıkları ve rekabet güçlerini geliştirdikleri görülmüştür. Aynı konuda başka bir

araştırmada ise İngiliz KOBİ'lerinin İngiltere'de yerleşik Japon firmalarına göre müşteri

tatmini dışında tüm konularda daha başarılı oldukları tespit edilmiştir.1

Genel olarak bir işletmede stratejik yönetimden söz edebilmek için ilk olarak

üst yönetimin veya işletme sahibinin stratejik bilince ve stratejik bakış açısına sahip

olması ve stratejik yönetimin gerekliliğine inanması gerekmektedir.

Porter'a göre de küçük işletme yöneticilerinin ve/veya sahiplerinin stratejik bir

yönetim tarzı geliştirebilmeleri öncelikli olarak klasik yönetim tarzlarını

değiştirmelerine, ikinci olarak ta rekabet avantajı elde etmenin gerekliliğine

inanmalarına bağlıdır. Bu bakımdan günümüz bilgi toplumunun küçük işletme

yöneticilerinin Steinhoff ve Burgess'in de ifade etikleri gibi yeniliklere açık, etkin

rekabet ortamını savunan, rasyonel riskler üstlenebilen ve pazarı dünya pazarı olarak

algılayan birer yönetici olmaları gerektiği söylenebilir.2

Ankete cevap veren işletme yöneticilerinin stratejik tercihleri

değerlendirildiğinde, yöneticilerin büyük bir çoğunluğunun (% 85,5) rakiplerden önce

değişmenin daha avantajlı olduğunu belirttikleri görülmüştür. Aynı zamanda işletmelerin

stratejik hedef tercihlerine bakıldığında ise yine büyük bir çoğunluğunun yeni pazarlara

açılma, yeni ürünler geliştirme ve pazar payını artırma hedeflerini benimsedikleri

görülmüştür. Bu bakımdan işletmelerin (yöneticilerin) çoğunluğunun değişime,

yeniliklere açık ve büyüme eğilimli oldukları söylenebilir.

Literatürde Porter'in jenerik stratejilerinden (maliyet liderliği, farklılaştırma ve

odaklanma) belirgin bir tercih yapma ile bunların bileşimlerinden oluşan karma

1 Gözlü vd., a.g.e., s. 22.2 İ. Titiz, H.İ. Çarıkçı (2001). Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve Analizleri, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, s. 209-210.

191

stratejileri benimseme arasında işletme başarısını etkileme bakımından bir farklılık olup

olmadığı hususu tartışılmaktadır.

Buna göre karma stratejiler izlemenin işletme başarısını düşürmeyeceğini

savunan bazı yazar ve araştırmaların aksine, Porter'in de öncülüğünü yaptığı bazı

yazarlar bu stratejilerden birini net bir şekilde tercih etmenin işletmenin başarısında

önemli bir rol oynadığını belirtmektedirler. Çünkü birden fazla stratejiyi aynı anda

izlemeyi tercih eden işletmeler gerek organizasyon yapılarında ve işletme

faaliyetlerinde, gerekse pazara yönelik davranışlarında uyum sağlamakta

zorlanmaktadırlar.

Ankete cevap veren işletmelerin jenerik stratejiler bakımından net tercih

yaptıkları; buna göre pazar payını artırma hedefini seçen 30 işletmeden 13'ünün

farklılaştırma, 12'sinin maliyet liderliği ve 5'inin de odaklanma stratejisini tercih

ettikleri görülmüştür. Anket formunda tercih edilen strateji ile ilgili olarak sadece tek

bir şıkkın işaretlenmesinin özellikle belirtilmesinin de bu sonuçlarda etkili olduğu

düşünülmektedir.

Her ne kadar işletmelerin jenerik stratejiler bakımından net bir tercih yaptıkları

gözlense de, bazı işletmelerin çelişkili cevaplar verdikleri de saptanmıştır. Buna göre

maliyet liderliği stratejisini tercih eden 12 işletmeden 2'sinin rakiplerden daha ucuz bir

satış fiyatı belirleme konusunda kararsız kaldığı, 2'sinin de böyle bir politikanın hiç

faydalı olmadığını bildirdikleri görülmüştür.

Benzer şekilde odaklanma stratejisini tercih ettiğini bildiren 5 işletmeden 3'ü

sadece zengin müşterilere hitap etme politikası konusunda, 2'si ise sadece belirli bir

coğrafi alana hitap etme politikası konusunda kararsız kaldıklarını ifade etmişlerdir.

Genel olarak ankete katılan işletmelerin çoğunluğunun 2008 ve 2009 yıllarında

etkileri yoğun bir şekilde görülen ekonomik krize rağmen büyüme stratejilerini tercih

ettikleri, rekabete ve değişime açık oldukları görülmüştür. İşletmeler pazar payını

artırma hedefi için daha çok farklılaştırma ve maliyet liderliği stratejilerini, yeni

pazarlara açılma ve yeni ürünler geliştirme hedefleri için ise daha çok ilgili

çeşitlendirme stratejisini tercih etmektedirler. İşletmelerin % 31'i ise yenilikçilik

stratejisini tercih ettiklerini bildirmiştir. Ankete katılan işletmeler arasında mevcut

192

durumunu koruma hedefi olan 7 işletme mevcutken, yalnızca 1 işletmenin küçülme

hedefi olduğu görülmüştür. Bu sonuçlardan yola çıkılarak aynı zamanda küresel

ekonomik krizin etkilerinin önceki yıllara nazaran nispeten azaldığı şeklinde bir yorum

da yapılabilir.

Araştırma sonuçları işletmelerin çok büyük bir oranda küçülme stratejilerine

olumsuz baktıklarını ve yeni pazarlara açılma konusunda ihtiyatlı davranmaya gerek

duymadan stratejik tercihlerini belirlediklerini göstermektedir.

Ankete cevap veren işletmelerin büyük bir çoğunluğunun Alpkan'ın stratejik

yönetimin kapsamlılığı konulu tezindeki sonuçlara paralel olarak mevcut ürün, hizmet

ve çalışanların kalitesinin artırılmasını en faydalı politika olarak kabul etmeleri ve en

çok tercih ettikleri stratejik yönetim araçları arasında toplam kalite yönetiminin de

bulunması işletmelerin kaliteye önem verdiklerini göstermektedir.

Literatürde kabul gören bir görüşe göre işletmelerde stratejist konumundaki

yöneticilerin yaş, eğitim düzeyi, kıdem ve tecrübe gibi demografik özelliklerinin

stratejik tercihlerini belirlediği kabul edilmektedir.

Hambrick ve Mason yöneticilerin yaş, cinsiyet, kıdem ve sosyo-ekonomik

geçmişleri gibi demografik özelliklerinin stratejik karar ve davranışlarını etkilediğini

belirtirken; genç ve kıdemi düşük yöneticilerin risk alabilen ve yeniliklere açık, daha

yaşlı ve tecrübeli yöneticilerin ise yeniliklere karşı mesafeli ve statükocu olduklarını

iddia etmektedir.1

Berlew ve Hall'ın 1966'da; Mintzberg ve diğerlerinin 1976'da; Starbuck ve

Milliken'in 1988'de ve Wiersema ve Bantel'in 1993'te yaptıkları araştırmalar da

yöneticilerin stratejik kararlarında ve sorunlara yönelik çözümlerinde çevrelerini nasıl

algıladıklarının önem taşıdığını ve bu algılamaların yöneticilerin geçmişteki

tecrübelerinin etkisi altında kaldığını kanıtlamıştır.2

1 J.L.C. Cheng, M.A. Hitt (2004). Managing Multinationals in A Knowledge Economy: Economics, Culture and Human Resources, Elsevier Ltd, Oxford, s. 131.2 A. Karaevli (2008). Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün Değişim Kapasitesini Nasıl Azaltabilir?, Yönetim Araştırmaları Dergisi, Vol 5, No 2, s. 145-167.

193

Miller'e göre örgütsel kıdemi yüksek yöneticiler daha az bilgi kaynağından

yararlanırken bilgi toplama ve analiz etme işlerine daha az vakit ayırırlar. Hambrick ve

Fukutomi de üst yöneticinin kıdemi arttıkça daha az bilgi kaynağına başvurma ihtiyacı

hissettiğini savunmaktadırlar.

Öte yandan Hambrick ve Mason yöneticilerin eğitim süresi ile işletmenin

yenilikçilik düzeyi arasında olumlu bir ilişki olduğunu, Hitt ve Bar da eğitim düzeyi

yüksek olanların düşük olanlardan daha farklı yönetsel kararlar aldıklarını tespit

etmiştir.1

Ankete katılan işletme yöneticilerinin tamamının eğitim düzeyinin yüksek

(45'inin lisans, 10'unun yüksek lisans), yaş bakımından çoğunluğunun orta yaş grubunda

(30-50 yaş aralığında) ve kıdem bakımından da genel olarak tecrübeli oldukları

görülmüştür.

Her ne kadar yöneticilerin çok genç yaşta olmayıp daha çok orta yaşta olmaları

ve gerek toplam çalışma süresi gerekse yöneticilik süresi bakımından kıdemlerinin

yüksek olmasına rağmen, verdikleri cevaplardan büyük bir çoğunluğunun değişime ve

rekabete açık olması eğitim seviyelerinin yüksek olması ile açıklanabilir.

Diğer taraftan kişilik özelliklerinin stratejik tercihlere etkilerini araştıran Miller

ve Toulouse'ye göre başarı güdüsü yüksek olan yöneticiler daha çok büyüme temelli bir

farklılaştırma stratejisini tercih etmektedirler. Bu bakımdan ankete cevap veren ve

pazar payını artırma hedefini seçen 30 işletmeden 13'ünün farklılaştırma stratejisini

tercih ettikleri göz önünde bulundurulduğunda, bu işletme yöneticilerinin başarı

güdülerinin yüksek olduğu söylenebilir. Bu sonuçlar Alpkan'ın tezindeki sonuçlarla da

örtüşmektedir.

Yöneticilerin yaş ve kıdemleri ile stratejik tercihleri arasındaki ilişkiye

bakıldığında genel olarak dağılımların birbirine yakın olduğu gözlenirken 50 yaş altı ve

50 yaş üstü olarak bir ayrım yapılacak olursa, 50 yaş altındaki yöneticilerin yeniliklere

1 Alpkan, a.g.e., s. 39-44.

194

ve değişime daha açık oldukları söylenebilir. Ayrıca yeni pazarlara girme ve yeni

ürünler geliştirme hedefini seçen 50 yaş üzeri yöneticilerin hiçbiri bu hedef için

yenilikçilik stratejisini seçmemiştir.

Yöneticilerin cinsiyetleri ile stratejik hedefleri bakımından bir değerlendirme

yapıldığında hem bay ve hem de bayan yöneticilerin daha çok yeni pazarlara açılma ve

yeni ürünler geliştirme hedefinde yoğunlaştığı, dolayısıyla değişim ve büyüme

yönelimli stratejileri tercih ettikleri ettikleri görülmüştür.

Öte yandan ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin cinsiyetlerine göre

farklılaşmaları t-testi ile incelendiğinde bayan yöneticilerin stratejik yönetim faaliyetleri

ile ilgili sorulara erkeklere göre daha olumlu cevaplar verdikleri görülmüştür. Aynı test

müşterilere ilişkin faktörlerin değerlendirilmesi için uygulandığında erkek yöneticilerin

müşterilere ilişkin unsurları bayan yöneticilere göre daha çok tehdit olarak algıladıkları

görülmüştür.

Ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin öğrenim düzeylerine göre

farklılaşmaları t-testi ile incelendiğinde ise yüksek lisans mezunlarının işletmelerin

pazardaki durumlarını değerlendirmelerine ilişkin sorulara lisans mezunlarına nazaran

daha olumlu cevaplar verdikleri saptanmıştır.

Yine ölçeklerden alınan puanların yöneticilerin iş yaşamındaki toplam çalışma

sürelerine göre farklılaşmaları Anova testi ile incelendiğinde ise, stratejik yönetim araç,

yöntem ve tekniklerinin kullanımına ilişkin sorulara iş yaşamında toplam çalışma süresi

11-20 yıl arası olanların 10 yıl ve altı ile 20 yıl ve üzeri çalışanlara göre daha olumlu

cevaplar verdikleri görülmüştür.

Bu sonuçlar işletme yöneticilerinin stratejik karar ve tercihlerinin kişilik ve

demografik özelliklerine göre farklılaştığını kısmen de olsa kanıtlar niteliktedir.

195

SONUÇ

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim yaklaşımının ve modelinin

uygulanma düzeyini, stratejik yönetim faaliyetlerinin neler olduğunu, stratejik

planlamanın yapılıp yapılmadığını, stratejik yönetim sürecinin ne şekilde işlediğini,

stratejik kararların işletmede hangi organizasyonel düzeyde alındığını, stratejik yönetim

araç, yöntem ve tekniklerinin ne ölçüde tanındığını ve kullanıldığını ortaya çıkarmayı

amaçlayan bu çalışmada bazı anlamlı sonuçlar elde edilmiştir. Öte yandan bu sonuçlar

KOBİ'ler tarafından yeterli düzeyde tanınıp uygulanmayan stratejik yönetimin önemini

ortaya koyabilmek bakımından da önem taşımaktadır.

Çalışmanın amaçları doğrultusunda İzmir ilinde faaliyet gösteren ve çalışan

sayısı kriterine göre (50-249) aralığında çalışanı olan 55 adet orta boy işletmenin

katılımıyla bir alan araştırması yapılmıştır. Söz konusu araştırmada e-posta aracılığı ile

anket yöntemi kullanılmıştır.

Araştırma kapsamına mümkün olduğunca çok sayıda işletmenin katılımı

sağlanmaya çalışılmışsa da bu yeterince mümkün olmamıştır. Bu sınırlılıkta araştırmada

kullanılan e-posta aracılığı ile anket yönteminin olumsuz yönlerinin etkisi dışında,

işletme yöneticilerinin stratejik yönetim konusunda yeterli bilgiye sahip olmamaları,

bilgi eksikliklerinin anlaşılma endişesi, işletmeleri hakkında bilgi vermekten

kaçınmaları ve işletmelerine ilişkin verilerin elektronik ortamda gönderilmesini güvenli

olarak görmemelerinin etkili olduğu düşünülmektedir.

Bu açıdan araştırma sonuçlarının değerlendirilmesinde ankete katılan işletme

sayısının araştırma evreninin büyüklüğüne oranının düşük olması nedeniyle araştırma

bulgularının örneklem dışında tüm evreni temsil etmediği hususu gözönünde

bulundurulmalıdır.

Çalışmanın sonucunda, küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik yönetim

modelinin ve formal stratejik planın yeterince bilinmediği ve uygulanmadığı, stratejik

yönetim araç, yöntem ve tekniklerinin yeterince bilinmediği ve kullanılmadığı, kısmen

de işletme yöneticilerinin kişilik ve demografik özellikleri ile stratejik tercihleri arasında

anlamlı bir ilişki bulunduğu tespit edilmiştir.

196

Ankete cevap veren işletme yöneticilerinin yarıya yakınının işletmelerinin

stratejik planı olmadığını ya da 1 yıldan az süreli stratejik planları olduğunu belirtmeleri

bu yöneticilerin stratejik plan ile ilgili bilgilerinin eksik ve yetersiz olduğunu

göstermektedir.

Diğer taraftan stratejik yönetimin işletmede tepe yönetiminin bir fonksiyonu

olması nedeniyle stratejik planların hazırlanmasında üst düzey yöneticilerin ve/veya

işletme sahiplerinin söz sahibi olması genel anlamda doğal kabul edilirken, hazırlanan

stratejik planların başarı ile uygulanabilmesinde fonksiyonel birimlerin görüşlerinden

faydalanmanın önemi de gözden kaçırılmaması gereken bir husustur.

Aynı zamanda araştırma kapsamındaki işletmelerin stratejik planlama sürecinde

üstlenme, değişim, politika ve bürokrasi tuzaklarına düştükleri ve stratejik planlama

faaliyetleri ile ilgili çelişkili cevaplar verdikleri görülmüştür. Stratejilerin

oluşturulmasında stratejik planlama önemli bir süreçtir, ancak oluşturulan stratejilerin

başarısı asıl olarak uygulama ile ortaya çıkmaktadır. Başarılı bir uygulama olmadığı

sürece hazırlanan stratejik planlar yalnızca plan olarak kalacaktır.

İşletmelerin çoğunluğunun stratejik yönetim faaliyetleri içinde işletme

amaçlarının, hedeflerinin, vizyon ve misyonlarının belirlenmesine özellikle önem

verdikleri, ancak stratejik yönetim süreci içinde yer alan diğer faaliyetler konusunda ise

aynı kararlılığı göstermedikleri tespit edilmiştir. Stratejik yönetim sürecinin dinamik,

uzun süreli, karmaşık ve tekrar eden faaliyetlerden oluşan bir süreç olduğu

düşünüldüğünde araştırmaya katılan işletmelerin bu süreci başarılı bir şekilde

yürütemedikleri söylenebilir.

Bu bakımdan araştırmaya katılan işletmelerde stratejik yönetim modelinin tam

olarak uygulanmamasına rağmen, işletmelerin Web sayfalarında vizyon ve misyon

açıklamalarına yer vermeleri popülist bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir.

Öte yandan işletmelerin başta SWOT olmak üzere stratejik yönetim araç,

yöntem ve tekniklerini yeterince bilmedikleri ve uygulamadıkları da araştırma

sonucunda tespit edilmiştir. Oysa işletmenin dış çevresi ile iç yeteneklerinin uyumunun

sağlanmasında SWOT analizi kilit rol oynamaktadır ve stratejik yönetim sürecinin en

önemli aracı konumundadır.

197

Araştırmaya katılan işletmelerin büyük bir çoğunluğu rekabete, değişime açık

ve büyüme hedefi olan işletmelerdir. En çok tercih edilen stratejik hedefler pazar payını

artırma, yeni pazarlara açılma ve yeni ürünler geliştirmedir. İşletmeler pazar payını

artırma hedefleri doğrultusunda daha çok farklılaştırma ve maliyet liderliği stratejilerini,

yeni pazarlara açılma ve yeni ürünler geliştirme hedefleri için ise daha çok ilgili

çeşitlendirme stratejisini tercih etmektedirler. Ancak işletmelerin net bir stratejik tercih

yaptıkları söylenebilirse de farklı sorularda çelişkili cevapların varlığı bu tercihlerin çok

ta bilinçli yapılmadığını düşündürmektedir.

2008 ve 2009 yıllarında etkileri daha çok hissedilen küresel ekonomik krize

rağmen işletmelerin mevcut durumlarını koruma ve küçülme hedefleri olmadığı

görülmüştür. Bu sonucun tek tek veya birlikte ya ekonomik krizin etkilerinin azalmaya

başlamasından, ya işletmelerin değişime ve rekabete açık olmalarından ya da tüm

işletmelerin genel özelliği olan küçülme kavramına karşı mevcut olan önyargıdan

kaynaklandığı söylenebilir.

Türkiye ve dünya genelinde olduğu gibi işletmelerin % 85,5'inin aile şirketi

olduğu ve yönetim kadrolarının yine aile bireylerinden oluştuğu, profesyonel yöneticiler

tarafından yönetilen işletme sayısının ise az olduğu görülmüştür.

İşletmelerin % 90-95 oranında kaliteyi önemsedikleri, gerek mevcut ürün ve

hizmetlerin gerekse çalışanların kalitesini artırmanın rakiplerine göre kendilerine bir

üstünlük sağlayacağını düşündükleri tespit edilmiştir.

Büyük bir çoğunluğunun teknolojik seviye, müşteri nezdinde prestij ve imaj,

çalışanların ve yöneticilerin kalitesi bakımından kendilerini güçlü olarak tanımlayan

işletmelerin aynı zamanda rakiplerinin olası üstünlük kurma davranışlarını da tehdit

olarak gördükleri anlaşılmıştır. Aynı zamanda maliyet avantajları bakımından

işletmelerin yarıya yakınının kendisini zayıf olarak tanımladığı veya bu konuda fikir

beyan etmediği de görülmüştür. Bu bakımdan söz konusu işletmelerin rekabetçi bir

pazarda faaliyet gösterdikleri sonucuna ulaşılmıştır.

Yöneticilerin yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi bakımından durumlarına ve bunların

stratejik tercihlerine bakıldığında, yöneticilerin tamamının eğitim düzeyinin yüksek,

198

genelinin orta yaş grubunda, iş yaşamında ve yöneticilikte tecrübeli olduğu, bayan

yönetici sayısının ise nispeten az olduğu gözlenmiştir.

Tamamının eğitim düzeyinin yüksek olduğu hem erkek hem de bayan

yöneticilerin daha çok yeni pazarlara açılma ve yeni ürünler geliştirme hedeflerini

seçtikleri görülmüştür. Bu bakımdan yöneticilerin çoğunluğunun büyüme yönelimli

stratejileri tercih ettikleri anlaşılmaktadır.

Nispeten daha genç yöneticilerin yenilik ve değişikliklere daha açık oldukları, 50

yaşın üzerindeki yöneticilerin ise yenilikçilik stratejisine hiç olumlu bakmadıkları

gözlenmiştir.

Sonuç olarak İzmir ilinde faaliyet gösteren araştırma kapsamındaki orta

büyüklükte işletmelerin stratejik yönetim yaklaşımı ve modeli ile stratejik planlama

konusunda yeterli bilgiye sahip olmadıkları ve stratejik yönetim araç, yöntem ve

tekniklerinden de bilinçli bir şekilde yararlanmadıkları tespit edilmiştir.

Fakat gerek İzmir ili özelinde gerekse Türkiye'de ve tüm dünyada KOBİ'ler

ekonominin önemli oyuncularıdırlar ve büyük işletmelere nazaran başta yönetim olmak

üzere pek çok sorunla karşı karşıyadırlar. Küreselleşme ile birlikte artan rekabet küçük

ve orta ölçekli işletmeleri de tehdit etmektedir. Yaşanan bu yoğun rekabet ortamında

KOBİ'ler geleneksel yönetim teknikleri dışında alternatif yönetim modellerine ve

yaklaşımlarına ihtiyaç duymaktadırlar.

Bu çerçevede küçük ve orta ölçekli işletmeler için konu ile ilgili öneriler şu

şekilde sıralanabilir:

1- Stratejik yönetim küçük ve orta ölçekli işletmeler için etkili bir yönetim

modeli olabilir. Stratejik yönetim ile KOBİ'ler geleceğe ilişkin belirsizlikleri ortadan

kaldırabilir, dış çevreleri ve işletme yeteneklerini birbirine uyumlu hale getirebilir,

riskleri azaltabilir, rekabet güçlerini arttırabilir ve büyüme hedeflerini

gerçekleştirebilirler.

Ancak bunun için mevcut durumlarını gözden geçirmeleri, genel yönetim

sorunlarını çözmeleri, organizasyon yapılarını geleneksel yapıdan kurtarıp stratejik

yönetim modeline ve modern işletmecilik kriterlerine uyumlu bir şekilde oluşturmaları

199

gerekmektedir. Ama hepsinden önce ve önemli olarak KOBİ yöneticilerinin/sahiplerinin

stratejik yönetim düşüncesinin önemini ve gerekliliğini anlamaları ve benimsemeleri

ardından da işletmenin diğer birimlerinin ve çalışanlarının aynı bilince sahip olmalarını

sağlamaları gerekmektedir.

Bu doğrultuda KOSGEB ve Kalkınma ajansları gibi kurum ve kuruluşların

işbirliği ve desteğiyle, stratejik yönetimin KOBİ'ler için önemini ortaya koyan eğitim ve

seminer çalışmaları ile panel, sempozyum vb. etkinliklerin düzenlenmesi ve bu tür

etkinliklere KOBİ yöneticilerinin ve çalışanlarının katılımının sağlanması etkili

olacaktır. Bu konuda yapılacak çalışma ve etkinlikler stratejik yönetimin küçük ve orta

ölçekli işletmeler için önemi konusunda bir farkındalık yaratmak açısından önem

taşımaktadır.

2- KOBİ'ler için önerilecek stratejik yönetim modeli büyük işletmeler için

öngörülen kadar karmaşık ve kapsamlı olmamalıdır. Zaten KOBİ'lerin kendilerine özgü

yapıları ve nitelikleri gereği bunun gerçekleştirilmesi pek mümkün görünmemektedir.

Benzer şekilde stratejik yönetimin tüm analiz araç, yöntem ve tekniklerini uygulamaları

da beklenmemelidir.

Bu açıdan KOBİ'ler için daha basitleştirilmiş, uygulanması ve uyum sağlanması

daha kolay bir stratejik yönetim süreci ve modelinin uygun olacağı düşünülmektedir.

Stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerinden ise başta SWOT olmak üzere her

KOBİ'nin kendi niteliklerine, ihtiyaçlarına ve faaliyet alanlarına uygun, maliyeti düşük

ve kullanımı kolay olanların tercih edilmesi daha rasyonel bir davranış olacaktır.

Önerilen stratejik yönetim modelini uygulayan KOBİ'lerin geleceğe ilişkin

belirsizlikleri ortadan kaldırarak veya azaltarak öngörüler geliştirebileceği, çevredeki

değişikliklere daha kolay uyum sağlayabileceği ve rekabet üstünlüğü elde ederek ayakta

kalma ve büyüme hedefine ulaşabileceği söylenebilir.

3- Bir stratejik yönetim aracı olarak benchmarking (kıyaslama) küçük ve orta

ölçekli işletmelerin rekabet güçlerinin artırılmasında etkili olacaktır. Başarılı bir

kıyaslama yapabilmek için küçük ve orta ölçekli işletmelerin kendi faaliyet alanlarında,

benzer kaynak ve kapasitedeki en iyi performansa sahip olan işletmelerin bulunabilmesi

200

ve kıyaslama faaliyetlerinde kullanılacak olan performans kriterlerinin geliştirilmesi

büyük önem taşımaktadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler gerek Türkiye'de gerekse dünya genelinde

stratejik yönetimi başarı ile uygulayan KOBİ'leri örnek model olarak seçerek

performans değerlendirmesi ve elde ettikleri sonuçlar doğrultusunda da işletmelerinde

gerekli iyileştirmeleri yapabilirler ve böylece rekabet güçlerini artırabilirler. Bu

bakımdan Avrupa ve dünya genelinde en iyi performans gösteren KOBİ'lerin tespit

edilmesi ve performans kriterlerinin geliştirilmesi çalışmaları ABİGEM (Avrupa Birliği

İş Geliştirme Merkezi) gibi kuruluşların işbirliği ve desteği ile yürütülebilir.

201

KAYNAKLAR

Akgemci T. (2001). KOBİ’lerin Temel Sorunları ve Sağlanan Destekler, KOSGEB Yayını, Ankara.

Akgemci T. (2008). Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara.

Akın, H.B. (2002). Küçük İşletmelerde Büyüme ve Örgütsel Sorunlar, S.Ü. Karaman İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı 3, s.13-27.

Aktan, C.C. (2008). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, Çimento İşveren Dergisi, Cilt 22, Sayı 4, s.4-21.

Aktan, C.C. (2009). Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim, http://www.tkgm.gov.tr/turkce/dosyalar/diger%5Cicerikdetaydh278.pdf (15.07.2009)

Aktan, C.C. (2009). Toplam Kalite Yönetiminin Temelleri ve Kamu Yönetiminde Uygulanması, http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-kamuyonetim/kamuda-kalite/aktan-kal.pdf (21.08.2009)

Aktan, C.C., Şen, H. (2001). Globalleşme ve Türkiye , Mercek Dergisi, Yıl 6, Sayı 21, s. 104-112.

Aktürk, A., Şenol, H. (2009). KOBİ’ler Açısından Basel II Uzlaşısının Kredi Piyasasına Etkileri ve Alternatif Finansman Yöntemleri, SDÜ Vizyoner Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, s. 104-113.

Akpınar, H., Edin, M. (2007). Rekabet İstihbaratı, Öneri: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7, Sayı 28, s. 1-8.

Alpkan L. (2000). Stratejik Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik Tercihler ve Yönetici Özellikleri Arasındaki İlişkiler (Basılmamış Doktora Tezi), Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze.

Alptürk E. (2008). Ekonominin Dinamosu: Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler-KOBİ Rehberi, Yaklaşım Yayıncılık, Ankara.

Analoui F., Karami, A. (2003). Strategic Management in Small and Medium Enterprises, Thomson Learning, London.

Ankara Ticaret Odası (2007). Basel II “KOBİ’lerin Kredi Riski ve Derecelendirilmesi”, Ankara.



http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-kamuyonetim/kamuda-

http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-kamuyonetim/kamuda-


202

Aras, G., Müslümov, A. (2001). Küreselleşme Sürecinde Türkiye Ekonomisinde KOBİ’lerin Yeri: Finansman, Ekonomik Sorunları ve Çözüm Önerileri, (Yayımlanmış Tebliğ), 21. Yüzyılda KOBİ’lerin Finansman Sorunları ve Çözümleri Sempozyumu, Kıbrıs.

Armario, J.M., Ruiz, D.M. and Armario, E.M. (2008). Market Orientation and Internationalization in Small and Medium-Sized Enterprises, Journal of Small Business Management, Volume 46(4), pp. 485-511.

Atangüç, Ö. (2007). Türk Ekonomisinde KOBİ’ler ve Ekonomik Büyümeye Katkıları (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Atıcı, G.B. (2006). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Ekonomik Gelişime Etkileri, Finansman Kaynakları ve KOBİ’lerin Büyümesini Sağlayan Faktörlere İlişkin Bir Karşılaştırma (Basılmamış Doktora Tezi), İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Aydoğan, E., Altuğ, M. (2006). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (Kobi) Rekabet Gücünün Artırılmasında İleri Yönetim Teknolojilerinin Rolü, Makine İmalat Sektörüne Yönelik Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, s. 87-110.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol 17, No 1, pp. 99-120.

Barringer, B.R., Bluedorn, A.C. (1999). The Relationship Between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management, Strategic Management Journal, 20, pp. 421-444.

Basel II ve KOBİ’ler Çalışma Grubu (2006) Basel II’nin KOBİ’lere Etkileri, Bankacılar Dergisi, Sayı 58, s. 3-62.

Bayrak, S., Akdiş, M. (2001). Küresel Finansal Krizlerin Türkiye’ye Yansımaları ve KOBİ’ler Üzerindeki Etkileri, Gazi Kitabevi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 1, Sayı 1.

Beer, M., Eisenstat, R.A. (2000). The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning, Sloan Management Review, Summer, pp. 29-40.

Berthon, P., Ewing M.T. and Napoli J. (2008). Brand Management in Small to Medium Sized Enterprises, Journal of Small Business Management, Volume 46(1), pp. 27-45.

203

Beşirov, İ. (2007). Yeni Rekabet Koşullarında İşletmelerin Yol Haritası: Azebaycan Şarap İşletmeleri Üzerine Bir Değerlendirme (Basılmamış Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

Biggs, T. (2008). Is Small Beautiful and Worthy of Subsidy? http://rru.worldbank.org/Documents/PapersLinks/TylersPaperonSMEs.pdf (26.08.2009)

Brouthers, L.E., Nakos G., Hadjimarcou J. and Brouthers K.D. (2009). Key Factors for Successful Export Performance for Small Firms, Journal of International Marketing Article Postprint, Volume 17, pp. 1-46.,

Bryson J. M. (1988). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey Bass, San Francisco.

Bryson J.M., Alston, F.K. (2004). Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations, Jossey Bass: A Wiley Imprint, Second Edition, San Francisco.

Bush T., Coleman, M. (2000). Leadership and Strategic Management in Education, Paul Chapman Publishing, London.

Cameron, K.S. (1994). Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management, Vol 33, Number 2, pp. 189-211.

Camillus J.C. (1986). Strategic Planning and Management Control: Systems for Survival and Success, Lexington Books, New York.

Campbell D., Stonehouse, G. and Houston, B. (2002). Business Strategy : An Introduction, Butterworth-Heinemann, Second Edition, Burlington.

Canpolat, Ö. (2001). E-Ticaret ve Türkiye'deki Gelişmeler, http://www.platinmarket.com/e-ticaret.pdf (21.08.2009)

Cansız, M. (2008). Türkiye’de KOBİ’ler ve KOSGEB (DPT Uzmanlık Tezi), Ankara.

Cheng J.L.C., Hitt, M.A. (2004). Managing Multinationals in A Knowledge Economy: Economics, Culture and Human Resources, Elsevier Ltd, Oxford.

Clemons, E.K., (1995). Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering, Sloan Management Review, Summer 95, pp. 61-71.

Cole G.A. (2003). Strategic Management: Theory and Practice, Thomson Learning, Second Edition, London.

http://www.platinmarket.com/e-ticaret.pdf

http://rru.worldbank.org/Documents/PapersLinks/TylersPaperonSMEs.pdf

204

Commission of the European Communities (2005). The Activities of theEuropean Union for Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs), http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy/pdf/sec_2005 _170_en.pdf, (02.09.2009)

Craig, J.B., Dibrell C. and Davis P.S. (2008). Leveraging Family-Based Brand Idendity to Enhance Firm Competitiveness and Performance in Family Businesses,

Journal of Small Business Management, Volume 46(3), pp. 351-371.

Cressy, R., Olofsson, C. (1997). European Sme Financing: An Overwiev, http://www.staff.city.ac.uk/~cressy/Teaching/BSc/EconomicsOfEntrepreneurship/ References/EuroSMEfinancing.pdf (26.08.2009)

Çakıcı, A., Özer, B.Ş. (2008). .Mersin’deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Darboğazları, C.B.Ü. İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, s. 41-57.

Çatal, M.F. (2007). Bölgesel Kalkınmada Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) Rolü, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 10(2), s. 333-352.

Çolakoğlu, M.H. (2002). KOBİ Rehberi, TOBB Genel Yayın No Genel: 359-PM-2, Ankara.

Davenport T.H., Leibold, M. and Voelpel, S. (2006). Strategic Management in the Innovation Economy: Strategy Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities, Publicis and Wiley, Germany.

Değer, B. (2007). 21. Yüzyılda Üst Düzey Yöneticinin Sahip Olması Gereken Özellikler ve Stratejik Liderlik (Basılmamış Yüksek Lisans Projesi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş.

Demir N., Birbil, D., Atalay, N. ve Yıldırım, Ş. (1998). Pazarlama Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Küçük ve Orta Boy İşletmeler, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 633, Ankara.

Dess G.G., Lumpkin, G.T. and Taylor, M. (2004). Strategic Management: Creating Competetitive Advantages, McGraw-Hill , 2nd Edition.

Devlet Planlama Teşkilatı (2004). KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, Ankara.

Devlet Planlama Teşkilatı (2007). KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı , Ankara.

Dinçer Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, İstanbul.





http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy/pdf/sec_2005_170_en.pdf

http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/

205

Dinçer Ö., Tatoğlu E. (2002). Türkiye’de Faaliyet Gösteren İşletmelerde Strateji Geliştirme Süreç ve Uygulamaları, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, s. 387-402.

Dinler, A.M. (2009). Stratejik Yönetim Sürecinde Vizyon ve Misyon, Paradoks: Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, Yıl 5, Sayı 2.

Dobson P., Starkey, K. and Richards, J. (2004). Strategic Management: İssues and Cases, Blackwell Publishing.

Doğan, Ö.İ., Marangoz, M. (2002). KOBİ’lerin Dış Pazarlara Açılmada Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm Önerileri ve Bir Uygulama, Dış Ticaret Dergisi, Sayı 24, http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/ead/tanitimkoordinasyondb/kobi.doc (27.08.2009)

Doğan, S., Hatipoğlu, C. (2009). Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Vizyon Açıklamasının İşletmenin Performansına Etkisine İlişkin Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, s. 81-99.

Dulupçu, M.A., Çarıkçı, H.İ. ve Sungur, O. (2005). Avrupa Birliği Sürecinde KOBİ Politikası ve Bölgesel Politika İlişkisi Üzerine Bir Değerlendirme, 2. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi: AB KOBİ’leri İle İşbirliği, Kongre Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, s. 540-550.

Dursun, İ.T. (2007). Stratejik Yönetim Yaklaşımları Açısından Sektör Analizi: Seramik Kaplama Malzemeleri Sektörü Örneği (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

Ekşi, İ.H. (2007). Finansal Krizlerin KOBİ’ler Üzerinde Etkileri ve Başarılı Başarısız KOBİ’lerin Kriz Dönemi Stratejileri (Basılmamış Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

Eren E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, 7. Baskı,

İstanbul. Eren, E., Aren, S. ve Alpkan, L. (2000). İşletmelerde Stratejik Yönetim Faaliyetlerini

Değerlendirme Araştırması, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Sayı 7, s. 96-123.

Erkan, V. (2008). Kamu Kuruluşlarında Stratejik Planlama: Türkiye Uygulaması ve Kuruluşlarda Başarıyı Etkileyen Faktörler, DPT Yayını, Ankara.

Erkan, Y.E., (2008). “AB İçin Küçük İşletmeler Yasası” Komisyon Bildirimi, Avrupa Birliği Genel Müdürlüğü Sanayi Sektörü Dairesi, http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/AB/SanayiSektorDb/ab_kobi.pdf (24.04.2009)

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/AB/SanayiSektorDb/ab_kobi.pdf

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/ead/tanitimkoordinasyondb/kobi.doc

206

Erkoç, S. (2006). KOBİ’lerin Büyüme Yönelimlerinin Büyüme Stratejileri Açısından Analizi ve Aydın Organize Sanayi Bölgesinde Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi, Kütahya.

Fawzy, S. (2002)..Globalization and Firm Competitiveness in The Middle East and North Africa, World Bank Publications, Washington.

Fidrmuc, J., Korhonen, I. (2009). The impact of the global financial crisis on business cycles in Asian emerging economies , BOFIT Discussion Papers 11/2009, Bank of Finland, Institute for Economies in Transition.

Freiling, J. (2007). SME Management-What Can We Learn from Entrepreneurship Theory?, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=984658 (27.07.2009)

Gelinas, R., Bigras Y. (2004). The Characteristics and Features of SMEs: Favorable or Unfavorable to Logistics Integration?, Journal of Small Business Management, Volume 42(3), pp. 263-278.

Gelir İdaresi Başkanlığı (GİB) (2009). Gelir, Kurumlar ve Katma Değer Vergisinin Genel Bütçe Vergi Gelirleri İçindeki Payı (1988-2008) , http://www.gib.gov.tr/fileadmin/user_upload/VI/CVI/Tablo_56.xls (19.07.2009)

Gelir Vergisi Kanunu ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun, No : 5904, Resmi Gazete No :27277, 16.06.2009.

Gilley, K.M., Rasheed, A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance, Journal of Management, Vol 26, No 4, pp. 763-790.

Gözlü, S., Yenen, V. Z. ve Baykaş, S. (2005). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Üretim, Kalite ve Teknoloji Sorunları: Türkiye'den Bir Örnek, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl 4, Sayı 8, s. 19-28.

Gupta V., Gollakota, K. and Srinivasan, R. (2005). Business Policy and Strategic Management: Concepts and Applications, Prentice-Hall of India Private Limited, New Delhi.

Güçlü, N. (2003). Stratejik Yönetim, G.Ü. Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, s. 61-85.

Güldiken, N. (2006). Türkiye’de Sanayi-Teknoloji-KOBİ Politikalarına Eleştirel Bir Yaklaşım, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 7, Sayı 2, s. 139-156.

http://www.gib.gov.tr/fileadmin/user_upload/VI/CVI/Tablo_56.xls

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=984658

http://ideas.repec.org/s/hhs/bofitp.html



207

Gümüştekin, G.E. (2005). KOBİ Niteliğindeki Aile İşletmelerinin Yönetim ve Organizasyon Sorunları: Kütahya Seramik Sanayi Örneği, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, s. 71-93.

Güner, M.F. (2008). Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 10, Sayı 1 , s. 247-265.

Güney, P.Ö., Akbay, O.S. (2008). Avrupa Birliği’nin Sanayi Politikası ve Türk Sanayisine Etkileri, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, s. 147-162.

Güvercin, B. (2008). Rekabetçi Stratejik Yönetim ve Rekabet Edilebilirlik Arasındaki Köprü: Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Hammer M., Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York.

Hazine Müsteşarlığı (2009). Küresel Mali Krize Karşı Politika Tedbirleri, http://www.hazine.gov.tr/doc/Guncel/Politika_Tedbirleri.pdf (07.09.2009)

Hazine Müsteşarlığı (2009). KOBİ Kredileri İzleme Raporu-2007.

Henry A. (2008). Understanding Strategic Management, Oxford University Press, New York.

Hill C., Jones, G. (2008) Essentials of Strategic Management, South Western Cengage Learning, Second Edition.

Hitt M.A., Ireland, R.D. and Hoskisson R.E. (2008). Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), South Western Cengage Learning, 8th Edition.

Hoskisson, R.O., Johnson, R.A. (1992). Corporate Restructuring and Strategic Change: The Effect on Diversification Strategy and R&D Intensity, Strategic Management Journal, Vol 13, 8, pp. 625-634.

Howe, J., Bratkovich, S. (1995). A planning guide for small and medium size wood products companies: the keys to success. NA.TP.09.95. U.S. St. Paul, MN: Department of Agriculture, Forest Service, Northeastern Area, State & Private Forestry.

Hussey D. (1998). Strategic Management: From Theory to Implementation, Butterworth-Heinemann, Fourth Edition.


208

Ireland, R.D., Hitt, M.A. (2005). Achieving and Maintaning Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leadership, Academy of Management Executive, Vol 19, No 4, pp. 63-77.

İktisadi Kalkınma Vakfı (2005). KOBİ Tanımı AB İle Uyumlaştırıldı, http://www.ikv.org.tr/haberler2.php. (20.04.2009)

İşler, D.B. (2008). Rekabetçi Avantaj Yaratma Çerçevesinde KOBİ'lerde E-Ticaret ve E-Ticaretin Stratejik Kullanımı, Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 13, Sayı 3, s. 277-291.

İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi Web Sitesi (2009). http://www.iaosb.org.tr (19.12.2009)

İzmir Kalkınma Ajansı (2008). İzmir Bölgesi (TR31) Mevcut Durum Raporu, İzmir

İzmir Ticaret Odası Web Sitesi (2009). http://www.izto.org.tr (18.12.2009)

Jalan P.K. (2004). Industrial Sector Reforms in Globalization Era, Sarup&Sons, First Edition, New Delhi.

Jarrar, Y.F., Zairi, M. (2001). Future Trends in Benchmarking for Competitive Advantage: A Global Survey, The 6th TQM World Congress, Saint Petersburg, pp. 74-81.

Kadıoğlu, İ.A. (2009). Kamu ve Özel Sektörde Stratejik Yönetim Anlayış ve Süreçlerinin Karşılaştırılması (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

Kangal, F.G. (2007). Küçük İşletmelerin Kurumsallaşmasında Değişim Süreci ve Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sivas.

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Vol 74, No 1, pp. 75-85.

Karaevli, A. (2008). Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün Değişim Kapasitesini Nasıl Azaltabilir?, Yönetim Araştırmaları Dergisi, Vol 5, No 2, s. 145-167.

Katsioloudes M.I. (2002) Global Strategic Planning:Cultural Perspectives for Profit and Nonprofit Organizations, Butterworth-Heinemann, Woburn.

Kaya, E.Ü., Gündüz, S. (2004). Küçük Ölçekli İşletmelerde Kıyaslama Tekniğinin Uygulanması: Kuramsal Bir Çerçeve, Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları, s. 30-34.

http://www.ikv.org.tr/haberler2.php

209

Kaya, N. (2001). Orta Büyüklükteki İşletmelerde Rekabet Biçimleri ve Bir Saha Araştırması, Yönetim, Yıl 2, Sayı 40, s. 51-60.

Kayalı, C.A., Aktaş, H. (2003). Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Yönetim Krizi ve Toplam Kalite Yönetimi, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 10, Sayı 2, s. 31-49.

Kazmi A. (2002). Business Policy and Strategic Management, Tata McGraw-Hill, Second Edition, New Delhi.

Kellner D. (2002). Theorizing Globalization, Sociological Theory, Vol 20, No 3, pp.285 -305

Kemalpaşa Organize Sanayi Bölgesi Web Sitesi (2009). http: www. kosbi.org.tr . (19.12.2009)

Kevser, M. (2007). Stratejik Planlama ve KOBİ’lerdeki Uygulamalar Üzerine Bir Araştırma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.

Kısacık, S. (2005) Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejileri : Adanada’ki KOBİ’ler Üzerinde Bir Çalışma (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana.

Kibritçioğlu, A. (2001). "Türkiye'de Ekonomik Krizler ve Hükümetler, 1969-2001" Yeni Türkiye Dergisi, Ekonomik Kriz Özel Sayısı, Cilt 1, Yıl 7, Sayı 27 (Eylül-Ekim), s. 174-182.

Koçyiğit, M. (2006). İşletmeler Sistem ve Süreç Yönetimlerine Ne Ölçüde Stratejik Yaklaşmaktadır? Eskişehir KOBİ’lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına Yönelik Bir Değerlendirme, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, No 2, s. 43-57.

KOSGEB (2009). Impact of global crisis in Turkey and measures taken by Turkish Government for SME and entrepreneurship financing, Torino, http://www.oecd.org/dataoecd/38/32/42518805.ppt (10.09.2009)

KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2005). AB KOBİ Mekanizmaları ve KOBİ Destek Politikaları, Ankara.

KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2004). KOBİ Ekonomisi (KOBİ’ler ve Bankacılık), Ankara.

KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2005). KOSGEB Saha Araştırma Çalışması İzmir İli Değerlendirme Raporu, Ankara.

http://www.oecd.org/dataoecd/38/32/42518805.ppt

210

KOSGEB Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü (2004). Strateji ve Stratejik Yönetim, Ankara.

Knight, G. (2000). Entrepreneurship and Marketing Strategy : The SME Under Globalization, Journal of International Marketing, Vol 8, No 2, pp. 12-32.

Kraus, S., Kauranen, I. (2009). Strategic Management and Entrepreneurship: Friends or Foes, Int. Journal of Business Science and Applied Management, Volume 4, Issue 1, pp. 37-50.

Kredi Garanti Fonu Web Sitesi (2009). http://www.kgf.com.tr/index.htm (18.08.2009)

Köse, S., Tetik, S. ve Ercan, C. (2001). Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler, Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 7, Sayı 1, pp. 219-242.

Kuratko, D.F., Goodale, J.C. and Hornsby, J.S. (2001). Quality Practices for a Competitive Advantage in Smaller Firms, Journal of Small Business Management, Volume 39(4), pp. 293-311.

Kurumlar Vergisi Genel Tebliği, Seri No: 4, Resmi Gazete No: 27318, 13.08.2009.

Kuyucak, F., Şengür, Y. (2009). Değer Zinciri Analizi: Havayolu İşletmeleri İçin Genel Bir Çerçeve, KMU İİBF Dergisi, Yıl 11, Sayı 16, s. 132-147.

Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik (2005),http://destek.kosgeb.gov.tr/kobitanim/KobiTanimiYonetmeligi.doc (26.05.2009)

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı

Kurulması Hakkındaki Kanun, No: 3624, Resmi Gazete No: 20498, 12.04.1990.

Li, Y., Guohui, S. and Eppler, M.J. (2008). Making Strategy Work: A Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation, ICA Lugano Working Paper, 2008/2, s. 1-46.

Longenecker J.G., Moore, C.W., Petty, J.W. and Palich, L.E. (2005) Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis, Thomson-South Western, 13th Edition, Ohio.

Lucas, J.R. (1998). Anatomy of A Vision Statement, American Management Association International, February.

Mclvor R. (2005). The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and

Management, Cambridge University Press, New York.

http://destek.kosgeb.gov.tr/kobitanim/KobiTanimiYonetmeligi.doc

http://www.kgf.com.tr/index.htm

211

Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D. and Zacharia, Z.G. (2001). Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol 22, No 2, pp. 1-25.

Mintzberg H. (2007). Tracking Strategies : Toward a General Theory, Oxford University Press, New York.

Mintzberg H. (1993). The Pitfalls of Strategic Planning, California Management Review, 36, 1, pp. 32-47.

Murdick R.G., Moor, R.C., Babson, H.C. and Tomlinson, W.H. (2001). Business Policy and Strategy: An Action Guide, CRC Press, Sixth Edition, USA.

Müftüoğlu M.T. (2007). Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:KOBİ’ler, Turhan Kitabevi Yayınları, Ankara.

Newberry, D. (2006). The Role of Small-and Medium- Sized Enterprises in The Futures of Emerging Economies, http://prelive.earthtrends.org/pdf_library/ feature/ecofea sme.pdf. (26.08.2009)

Odabaşı, Y. (1999). “Anket Yöntemi” Ünitesi, Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri, Editör: Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayın No:1081, Eskişehir, s. 79-97.

OECD (2009). The Impact of the Global Crisis on SME and Entrepreneurship Financing and Policy Responses, Printing and Layout by Bel Canto F92100, Boulogne, pp.1-72.

Özdemir S., Ersöz, H.Y. ve Sarıoğlu, İ. (2006). İşsizlik Sorununun Çözümünde KOBİ’lerin Desteklenmesi, İTO Yayınları, Yayın No: 2006/45, İstanbul.

Özdemir, Ş., Karaca, Y. (2007). KOBİ’ler İçin Dış Ticaret Yöntemleri ve İhracat Problemleri: Afyon İli Doğal Taş Sektöründe Bir Araştırma, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 8, Sayı 1, s.1-19.

Özer, B.Ş. (2007). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Kurumsallaşma Düzeyinin İncelenmesi: Mersin İli Örneği (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.

Özgen, H., Doğan, S. (1998). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Uluslararası Pazarlara Açılmada Karşılaştıkları Temel Yönetim Sorunları, Dış Ticaret Dergisi,Yıl 3, Sayı 9 s.16-20.

Özgür, G. (2007). Denizli KOBİ’lerinde Stratejik Yönetim (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.

http://prelive.earthtrends.org/pdf_library/feature/ecofea%20sme.pdf

212

Özkaya, M.O., Şengül, C.M. (2006). Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın “Kurumsallaşma” Konusuna Bakış Açısı, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 21, Sayı 1, s.109-126.

Öztürk, A., Gür, E. (2001). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Toplam Kalite Yönetiminin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7 , Sayı 7, s.189-204.

Pamuk G., Erkut, H., Ülengin, F., Ülengin, B., Akgüç, Ö., Koşma, H., Alpay, Y. (1997). Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İrfan Yayımcılık, İstanbul.

Paksoy, T., Ürkmez, N.G. ve Arıcıoğlu, M.A. (2003). E-Ticaretin KOBİ'ler Tarafından Algılanışı ve Rekabette Bir Araç Olarak Kullanımı: Konya Tarım Makineleri Sanayisi'nde Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 9, s. 539-558.

Papatya, G. (2001). Stratejik Planlama Tuzakları: Denizli İli Merkez Tekstil Alt Sektörü İşletmelerinde Araştırılması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, İstanbul, s. 621-643.

Pearce, J.A., David, F.R. (1987). Corporate Mission Statements: The Bottom Line, Academy of Management Executive, May, Vol: 1, No: 2, s.109-116.

Porter, M.E., (1996). What is Strategy?, Harvard Business Review, November-December, pp. 60-78.

Powell, T.C. (1995). Total Quality Management as Competitive Advantage: A Rewiev and Empiricial Study, Strategic Management Journal, Vol 16, No 1, pp. 15-37.

Ravald, A., Grönroos, C. (1996). The Value Concept and Relationship Marketing, European Journal of Marketing, Vol 30, No 2, pp.19-30.

Recklies, D. (2001). Small Business-Size as a Chance or Handicap, http://www.themanager.org/Resources/Small%20Business.htm (14.06.2009)

Recklies, D. (2001). Small and Medium-Sized Enterprises and Globalization, http://www.themanager.org/Strategy/global.htm (14.06.2009)

Richard, B.R.Jr., (1982). The Importance of “Outsiders” in Small Firm Strategic Planning, Academy of Management Journal, Vol 25, No 1, pp. 80-93.

Saraç, O. (2005). Benchmarking ve Stratejik Yönetim, Sayıştay Dergisi, Sayı 56, s. 53-77.

Sarıaslan, H. (1994). Orta ve Küçük Ölçekli İşletmelerin Finansman Sorunları: Çözüm İçin Bir Finansal Paket Önerisi, TOBB Yayınları, Ankara.

http://www.themanager.org/Strategy/global.htm

http://www.themanager.org/Resources/Small%20Business.htm

213

Sayın, M., Fazlıoğlu, M.A. (1997). Avrupa Birliği’nde KOBİ Destekleme Politikaları ve Diğer Teşvik Araçları, KOSGEB-Avrupa Bilgi Merkezi, Ankara.

Schein, E.H. (1984). Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, Winter, 25, 2, pp. 3-16.

Schermerhorn, J.(1996). Management, John Wiley&Sons Inc., Fifth Editon, New York.

Schuler, R.S., Jackson, S.E. (1987). Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices, The Academy of Management Executive, Vol 1, No 3, pp. 207-219.

Serinkan, C., Cabar, H. (2008). KOBİ’lerin Yönetim ve Organizasyon Sorunları: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinde Bir Araştırma, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, http://www.insanbilimleri.com (19.08.2009)

Stahl M.J., Grigsby, D.W. (1997). Strategic Management: Total Quality and Global Competition, Blackwell Business.

Stammen, T. (2008). Avrupa Birliği’nin Gelişiminde Genişleme ve Derinleşme Süreci Arasındaki Diyalektik İlişki, Çev. Necati İyikan, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 15, s. 196-209.

Steiss A.W. (2003). Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, CRC Press, New York.

Susman, G.I. (2007). Small and Medium-Sized Enterprises and The Global Economy, Edward Elgar Publishing Ltd., Cheltenham and Northampton.

Şahin, A., Demir, H. (2005). Tekstil ve/veya Konfeksiyon Sektörlerinde Faaliyet Gösteren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Pazarlama Sorunları ve Elektronik Ticaretten Beklentileri – Mersin Ölçekli Bir Uygulama-, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 20, Sayı 1, s. 1-13.

Şahin, Ş.Ö., Ülengin, F. ve Ülengin, B. (2002). Senaryo Analizi İçin Dinamik Bir Yaklaşım Önerisi, İTÜ Dergisi/B: Sosyal Bilimler Serisi,Cilt 1, Sayı 1, s. 35-46.

Şamiloğlu, F., Uygun, M. (2001). KOBİ'lerde Ekonomik Kriz Yönetimi, Mali Çözüm, İSMMMO, 12, s. 94-105,

Şen, E. (2006). KOBİ’lerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi, İGEME, http://www.dkib.org.tr ./ UserFiles/File/pratiktedarik.pdf. (12.04.2009)

Thompson A., Strickland, A.J. (2001), Strategic Management, Mc Graw Hill Companies, Twelfth Edition, New York.




http://www.insanbilimleri.com/

214

Thompson J.L., Martin, F. (2005). Strategic Management: Awareness and Change, South Western Cengage Learning, 5 th edition, London.

Titiz, İ., Çarıkçı, H.İ. (2001). Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve Analizleri, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, s. 203-218.

Topal, Y., Kurt, M. (2003) Avrupa Birliği Sürecinde Kobi’lerin Rekabet Stratejileri: Yenilik Stratejisi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=383 (02.09.2009)

Turgut, A. (2007). Bankalar ve KOBİ’ler İçin Dönüm Noktası: Basel II Standartları, Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 13, s.29-44.

Türk, U. (2007). KOBİ’lerde Kurumsallaşma ve Kurumsallaşma Düzeyinin Belirlenmesi: Sakarya 1. ve 2. OSB Uygulaması (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.

Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (2008). 2007-2008 Küresel Finans Krizi ve Türkiye: Etkiler ve Öneriler, Ankara.

Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (2009). Türkiye Ekonomisi İçin Kriz Önlemleri, Ankara.

Türkoğlu, M. (2003). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ’lerin) Büyük İşletmelerle Rekabetindeki Stratejik İşbirlikleri Yaklaşımı: Göller Bölgesi Uygulaması, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 13, Sayı 1, s. 273-290.

Uçkun, C.G., Yüksel, A. (2007). Aile Şirketlerinin Performansının Artırılmasında Bir Strateji: Dış kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing), Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F. Dergisi: Yerel Ekonomiler Özel Sayısı, s. 25-39.

UEAPME (2009). European SME finance Survey / Results 2009-Financial crisis being replaced by real economy crisis, http://www.ueapme.com/IMG/pdf/090121_pr_SME_finance_roundtable.pdf (07.09.2009)

Ülgen H., Mirze S.K., (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, İstanbul.

Üzün C. (2000). Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler, Dokuz Eylül Yayınları, İzmir.

Yalçın, A., Gafuroğlu, Ş. (2008). Ekonomik Krizlerin Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Üzerindeki Yönetsel ve İşlevsel Etkilerini Belirlemeye Yönelik Ampirik Bir Araştırma, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 2, s. 433-448.

http://www.ueapme.com/IMG/pdf/090121_pr_SME_finance_roundtable.pdf

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=383

215

Yazar, F. (2007). KOBİ’lerde Halkla İlişkiler Faaliyetlerinin İmkanı, http://stratejikiletisim.blogspot.com/2007/09/kobilerde-halkla-ilikiler.html (14.04.2009)

Yılmaz, M.L. (2007). İlk 500’de Faaliyet Gösteren Konya’daki İşletmelerin Stratejik Yönetime Bakış Açıları, Sorunları ve Çözüm Önerileri (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Yörük, N. (2007). Basel II Standartları’nın KOBİ’ler Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Anket Uygulaması, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 22, Sayı 2, s. 367-384.

Zwass, V. (1996). Electronic Commerce: Structures and Issues, International Journal of Electronic Commerce, Volume 1, Number 1 , pp. 3-23.

http://stratejikiletisim.blogspot.com/2007/09/kobilerde-halkla-ilikiler.html

216

EKLEREk-1 KOBİ'LERDE STRATEJİK YÖNETİM VE BİR ARAŞTIRMA ANKETİ

Sayın Yönetici,Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bölümü Yüksek

Lisans programına sunulmak üzere, Prof. Dr. Sabahat BAYRAK KÖK danışmanlığında hazırlamakta olduğum “KOBİ'lerde Stratejik Yönetim ve Bir Araştırma” konulu tez çalışmamın amacı; İzmir'de faaliyet gösteren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerdeki stratejik yönetim uygulamaları hakkında veriler elde ederek, stratejik yönetim modelinin ne ölçüde uygulanmakta olduğunu tespit edebilmek ve bu konuda anlamlı bilimsel sonuçlara ulaşabilmektir.

Anket sonucunda yapılacak olan değerlendirmeler, istatistiksel bilgiler ve veriler haline dönüştürülerek yalnızca bilimsel çalışmada kullanılacak ve talep eden işletme yöneticilerine de bildirilecektir. Bu nedenle, anketin cevaplandırılmasında ve geri gönderilmesinde göstereceğiniz hassasiyet, çalışmanın geçerliliği ve güvenilirliği açısından büyük önem arz etmektedir.

İşletmenize ulaşan anketin üst düzey yöneticiler tarafından doldurulmasının sağlanması ile bu çalışmaya göstereceğiniz yakın ilgi ve katkıdan dolayı şimdiden teşekkür eder ve çalışmalarınızda başarılar dilerim.

Mahir Emre SUCU PAÜ. İşletme Anabilim Dalı

İŞLETMEYE AİT BİLGİLERFaaliyet Konusu

Çalışan Sayısı ( ) 1-9 ( ) 10-49 ( ) 50-249 ( ) 250 ve uzeri

Kuruluş Yılı

Sermayesi ( ) % Öz Sermaye Oranı ( ) % Yabancı Sermaye Oranı

Yönetim Yapısı ( ) Aile Bireyleri ( ) Aile Dışından Ortaklar ( ) Profesyonel Yöneticiler

Yıllık Cirosu ( ) 1 milyon TL’den az ( ) 1- 4 milyon TL ( ) 5 - 25 milyon TL ( ) 25 milyon TL’den fazla

ANKETİ DOLDURAN KİŞİYE AİT BİLGİLERİşletmedeki Pozisyonu

Yaşı ( ) 21-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( ) 51 ve uzeri

Cinsiyeti ( ) Bay ( ) Bayan

Öğrenim Düzeyi ( ) İlköğretim ( ) Lise ve dengi okullar ( ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora

İşletmedeki Çalışma Süresi

( ) 1 yıldan az ( ) 1-3 yıl ( ) 4-6 yıl ( ) 7-9 yıl ( ) 10 yıl ve üzeri

Yönetici Olarak Çalışma Süresi

( ) 1 yıldan az ( ) 1-3 yıl ( ) 4-6 yıl ( ) 7-9 yıl ( ) 10 yıl ve üzeri

İş Yaşamında Toplam Çalışma Süresi

( ) 1 -5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) 11-20 yıl ( ) 20 yıl ve üzeri

1. İşletmenizin bir stratejik planı var mı, var ise kaç yıl için hazırlanmaktadır.?( ) Yok ( ) 1 yıl ve daha az ( ) 2-4 yıl ( ) 5 yıl ( ) 5 yıldan çok

2. Stratejik planın oluşturulmasına işletmenizde hangi kişiler katkı sağlamaktadır?( ) Üst düzey yöneticiler ( ) Yönetim kurulu ( ) İşletme sahipleri( ) Fonksiyonel birimler ( ) Dışarıdan uzmanlar ( ) Diğer çalışanlar

3. İşletmenizde stratejik planların uygulanması nasıl gerçekleşmektedir?( ) Tamamıyla gerçekleşmektedir ( ) Faaliyet sırasında oluşturulmaktadır( ) Faaliyet sırasında revize edilmektedir ( ) Uygulanmamaktadır

4. Aşağıdaki ifadelerden size en uygun geleni lütfen işaretleyiniz.( ) Değişim yozlaşmadır ( ) Değişim zaman kaybıdır( ) Rakipler değişiyorsa, biz de değişmeliyiz ( ) Rakiplerden önce değişmek daha avantajlıdır

5. Hali hazırda belirlenmiş olan stratejik hedefiniz nedir?( ) Pazar payını artırma ( ) Yeni pazarlara açılma ( ) Yeni ürünler geliştirme( ) Mevcut durumu koruma ( ) Küçülme ve tasarruf yapma ( ) Pazardan çıkma

217

6. Bir önceki soruda belirttiğiniz hedef için hangi stratejiyi izlemektesiniz? (Lütfen sadece bir şık işaretleyeniz)Pazar payını artırmak için :

( ) Üründe ve pazarda değişiklik yapmadan rakiplerden daha ucuza üretme ve daha ucuza satma stratejisi (Maliyet liderliği stratejisi)( ) Üründe müşteriyi cezbedecek bazı değişiklikler yaparak ürünü rakiplerin standart ürününden daha farklı ve tercih edilir hale getirme ve daha pahalıya satma stratejisi (Farklılaştırma stratejisi)( ) Pazarın tamamına değil, belli bir coğrafi kısmına veya gelir kesimine hitap edip sadece bu pazar bölümünde maliyet liderliği veya farklılaştırma stratejileri izlemek (Odaklanma stratejisi)

Yeni ürünlere ve/veya pazarlara girmek için :( ) Belli bir pazar için yeni olan bir ürünü ilk defa müşterinin beğenisine sunmak (Yenilikçilik stratejisi)( ) Mevcut ürünle veya mevcut ürüne benzer bir ürünle, mevcut pazara benzer veya yakın bir pazara girmek (İlgili çeşitlendirme stratejisi)( ) Mevcut ürünle ilgisi olmayan bir ürünle yeni bir pazara girmek ya da mevcut pazarla ilgisi olmayan bir pazara yeni bir ürünle girmek (İlgisiz çeşitlendirme stratejisi)

Mevcut durumu korumak için :( ) Faaliyet ve yatırımlarda bir çeşitlendirmeye gitmeksizin ve rakiplerin ortalama büyüme hızlarını aşmadan büyümeyi sürdürme (Yavaş büyüme stratejisi)( ) Pazarın doyuma ulaşması ile beraber yatırımları durdurma ve sadece eski yatırımların meyvelerini toplama stratejisi (Kar ve harmanlama stratejisi)

Küçülme ve tasarruf yapma veya pazardan çıkmak için :( ) Çevresel şartların kötüleşmesi ve işletmenin güç kaybetmesi ile beraber, personelde ve sabit varlıklarda azaltmaya gitme ve faaliyet alanını daraltma stratejisi (Turn around stratejisi)( ) Çevresel şartların kötüleşmesi ve işletmenin güç kaybetmesi ile beraber işletmenin tamamen kapatılması (Tasfiye stratejisi)

7. İşletmenizin stratejik yönetim süreci ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelere ne ölçüde katılıyorsunuz?Hiç

katılmıyorumKatılmıyorum Kararsızım Kısmen

katılıyorumTamamen

katılıyorum

İşletmemizin belli bir misyonu ve vizyonu vardır

İşletmemizin ortak amaç ve hedefleri vardır

İşletmemizin stratejik amaçları üst düzey yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale getirilir

İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin de prosedürünü içerir.

İşletmemizin stratejik amaçları nicel ve ölçülebilirdir

İşletme stratejimiz belirlenirken çevredeki fırsat ve tehditler incelenir

İşletme stratejimiz belirlenirken rakip firmaların faaliyetleri incelenir

İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir

İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir

Alternatif stratejiler arasından uygun strateji seçilir

İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır

İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır

İşletmemizin organizasyonel yapısı seçilen stratejiye adapte edilir

İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir

218

8. Stratejik planlama ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelere ne ölçüde katılıyorsunuz?Hiç

katılmıyorumKatılmıyorum Kararsızım Kısmen

katılıyorumTamamen

katılıyorum

Stratejik planlamada üst yönetimin kişisel sezgilerinin etkisi ve sorumluluğu daha fazladır

İşletme, değişim ile ilgili sorunlarını aşmak için özellikle stratejik planlamaya başvurmaktadır

Stratejik planlama için, önceki yapılan planlar bir politika olarak kabul edilmektedir

Üst yönetimin geçmiş stratejik planlama başarılarına bağlı olarak değişime ayak uydurmaya çalışması, planlama sürecinin başarısı üzerinde tereddüt oluşturmaktadır

Stratejik planlamanın başarısında ve gelecek fırsatlardan zamanında yararlanmada, yazılı veri, sezgisel davranıştan daha önemli değerlendirilmelidir

Çalışanlar, stratejik planlamayı uygulama beceriksizliği ihtimali karşısında , katkılarını olumsuzlaştırmakta ve kayıtsız kalmaktadırlar.

Stratejik planlama, işletmelerin diğer süreçlerinden ayrı bir süreç olarak düşünülerek yapılmaz

Stratejik planlamanın bürokratik kararlar sistemine olan ihtiyacı dolayısıyla, süreç biçimsel (resmi) düzeyde algılanmaktadır.

9. Sizce işletmenizin geleceği için şu politikaların faydası nedir?Hiç faydalı

değilFaydasız Kararsızım Kısmen

faydalıTamamen

faydalı

Rakiplerden daha ucuz bir satış fiyatı belirlemek

Sadece zengin müşterilere hitap etmek

Sadece belirli bir coğrafi alana hitap etmek

Mevcut ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek

Rakiplerden daha çok reklam harcaması yapmak

Rakiplerden daha kaliteli çalışanlar istihdam etmek

10. Stratejik tercihleriniz doğrultusunda faaliyette bulunduğunuz endüstri ve pazarın gelecekteki cazibesini şu özellikler açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?

Hiç cazip değil

Cazip değil Bilmiyorum Kısmen cazip Tamamen cazip

Toplam pazarın büyüklüğü

Pazarın olgunluğu

Rekabetin yumuşaklığı

Pazarın karlılık durumu

219

11. Stratejik tercihleriniz doğrultusunda faaliyette bulunduğunuz endüstri ve pazardaki rakiplerinize kıyasla işletmenizin gücünü şu özellikler açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?

Çok zayıf Zayıf Bilmiyorum Güçlü Çok güçlü

Teknolojik seviye

Maliyet avantajları

Müşteri nezdinde prestij ve imaj

Çalışanların ve yöneticilerin kalitesi

12. Aşağıdaki dış çevre faktörlerinin işletmenize etkilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?Önemli ölçüde

fırsat sağlarKısmen fırsat

sağlarBilmiyorum Kısmen tehdit

oluştururÖnemli ölçüde tehdit oluşturur

Siyasi eğilimlerdeki değişiklikler

Seçimler

Çalışma hayatını düzenleyici kanunlar

Sosyal güvenlik mevzuatı

Enflasyon

Faiz hadleri

Vergiler

İthalat ve İhracat imkanları

Ekonomik Büyüme

Ekonomik Kriz

Sosyal değerlerde değişmeler

Çalışanların dünya görüşü ve değerleri

Kültür değişimine bağlı müşteri ve çalışan tutum değişiklikleri

Endüstrideki teknolojik değişim hızı

Sanayide makineleşme ve Otomasyon

İkame mal teknolojisi ve yoğunluğu

13. Aşağıdaki rakiplere ilişkin faktörlerin işletmenize etkilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?Önemli ölçüde




Rakiplerin pazara giriş çıkışları

Rekabet durumu

Pazardaki rakip sayısı ve büyüklüğü

Rakiplerin pazar payını kontrolü

Rakiplerin ürün farklılaştırmaları14. Aşağıdaki müşterilere ilişkin faktörlerin işletmenize etkilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Önemli ölçüde fırsat sağlar


Bilmiyorum Kısmen tehdit oluşturur

Önemli ölçüde tehdit oluşturur

Kredili satışlar

Fiyatlar

Kalite

Tanınmışlık

Ürün garantisi

Ürünün bulunurluğu

220

15. Aşağıdaki işletme içi faktörlerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?Önemli ölçüde




İşletme yaşı ve kültürü

Yetki ve sorumluluk dağılımının uygunluğu

Bilgi akışı ve haberleşme düzeyi

Kararlara katılım derecesi

Ödüllendirme ve motivasyon etkinliği

Liderlik anlayışı

Mal ve hizmet kalitesi ve fiyatı

Satıcılarla uzun vadeli iyi ilişkiler

Kısa ve uzun vadeli finans imkanları

16. Aşağıda belirtilen stratejik yönetim araç, yöntem ve tekniklerini lütfen işletmenizdeki kullanım düzeyine göre işaretleyiniz.

Hiç Az Bilmiyorum Kısmen Büyük ölçüde

SWOT (FÜTZ) analizi

Portföy analizi

Fayda - maliyet analizi

Risk analizi

Değer zinciri analizi

Tedarik zinciri yönetimi

Benchmarking (Kıyaslama)

Toplam kalite yönetimi

Balanced scorecard

Elektronik ticaret

Değişim mühendisliği

Senaryo analizi

Dış kaynak kullanımı

Öğrenen organizasyon

17. Stratejik yönetimin pratikte işletmenize sağladığını gözlemlediğiniz faydaları lütfen belirtiniz.( ) Kâr artışını sağlamaktadır( ) Geleceği planlama ve öngörü gerçekleştirmeyi sağlamaktadır.( ) İşletmenin dış çevresi ile iç yetenekleri arasındaki uyumun gerçekleştirilmesini sağlamaktadır( ) Pazar payını artırmayı sağlamaktadır( ) Büyümeyi sağlamaktadır( ) Riski azaltarak mevcut durumu korumayı sağlamaktadır( ) Sürekli değişimi ve dinamizmi sağlamaktadır( ) Hiçbir yararını görmedim( ) Bilmiyorum

Anket sonuçları hakkında bilgi sahibi olmak istiyorum. ( ) Evet ( ) Hayır

Cevabınız evet ise lütfen iletişim bilgilerinizi belirtiniz.

Tel :............................................Faks :........................................E-Posta :.............................................................

221

ÖZGEÇMİŞ

Mahir Emre SUCU 1975 Almanya doğumludur. İlk, orta ve lise öğrenimini

Nazilli'de bitirdikten sonra yüksek öğrenimini Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler

Fakültesi Uluslararası İlişkiler bölümünde tamamlamıştır.

Evli olup halen Maliye Bakanlığı'na bağlı Gelir İdaresi Başkanlığı, İzmir Vergi

Dairesi Başkanlığı'nda gelir uzmanı olarak görev yapmaktadır.