KOBİ  İşbirliği  ve  Kümelenme  Projesi Ağ Oluşturma ve Bölgesel İşbirliği için KOBİ’lerin Güçlendirilmesine Yönelik Teknik

Yardım - TR 07R2.02-01 İşbu rapor, Kısa Dönemli Uzman, Gökçe Yalçın tarafından, “Ağ Oluşturma ve Bölgesel İşbirliği İçin KOBİ’lerin Güçlendirilmesine

Yönelik Teknik Yardım Projesi” (KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi) kapsamında hazırlanmıştır. Bu proje, Avrupa Birliği ve

Türkiye Cumhuriyeti tarafından finanse edilmektedir. Bu yayının içeriğinin tüm sorumluluğu ECORYS NEDERLAND B.V

liderliğindeki konsorsiyuma aittir – ve hiçbir şekilde Avrupa Birliği’nin görüşlerini yansıttığı düşünülemez. Bu projenin son

yararlanıcısı Ekonomi Bakanlığı’dır. Bu raporun tüm hakları Ekonomi Bakanlığı’na aittir.

2

İçindekiler

 1.   Giriş ................................................................................................................................................. 4  

2.   Kümeler için Değer Zinciri ve Tedarik Zinciri Neden Önemlidir? .............................................. 6  

3.   Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji ...................................... 9  3.1.   Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline Getirmek: .............................................................. 9  3.2.   Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor, Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde ................... 9  3.3.   Tedarik Zincirinde Fırsat Alanları ...................................................................................... 11  3.4.   Etkin Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Faydaları ................................................................ 11  3.5.   Etkin Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Olmayan Faydaları ................................................. 12  3.6.   Tedarik Zinciri Yönetiminin Kritik Başarı Ölçütleri ............................................................. 12  3.7.   Stratejik Tedarik Zinciri Amaçları ...................................................................................... 13  3.8.   Tedarik Zincirine Ne Dahildir? .......................................................................................... 14  3.9.   Talep Zinciri - Temel Kavramları ....................................................................................... 14  3.10.   Talep ve Tedarik Zinciri Entegrasyonu: Satış ve Operasyon Planlama (SOP) ................. 15  3.11.   Yetersiz Tedarik Zinciri Yönetimi Performansı Başlıca Nedenler ..................................... 16  3.12.   Strateji ile Uyumlandırılmış Tedarik Zinciri Yönetimi ........................................................ 17  

4.   Değer Zincirlerini Anlamak ......................................................................................................... 19  4.1. Değer Zinciri Nasıl Tanımlanır? ........................................................................................ 19

4.1.1.   Değer Zinciri Analizi .................................................................................................... 20  4.1.2.   Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler ................................... 21  4.1.3.   Küresel Değer Zincirleri ............................................................................................... 21  

4.2. Küresel Değer Zincirlerinde “Yükseltme” .......................................................................... 22 4.3. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Değer Zinciri Yönetiminde Rekabet Stratejisinin Önemi ....... 22 4.4. Değer Zinciri bakış açısıyla Kümelerde Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları ............... 23

4.4.1. Rekabette Kalite Odağı ............................................................................................... 23 4.4.2. Rekabet Stratejileri Neler Olabilir? (Jenerik Stratejiler-Michael Porter) ....................... 24 4.4.3. Rekabet Avantajı Olarak “Maliyet Liderliği”ne Nasıl Erişilir? Örnekler ........................ 25 4.4.4. Rekabet Avantajı Olarak “Farklılaşma” ya Nasıl Erişilir? Örnekler .............................. 27 4.4.5. “Odaklanma” Stratejileri ............................................................................................... 30 4.4.6. Stratejik Alternatifler (Riskler) ...................................................................................... 31 4.4.7. Rekabet Avantajı Olarak “Hızlı Cevap Verme - Hızlı Balık” Stratejisi “Mükemmel Tedarik Zinciri Yönetimi” ........................................................................................................... 32 4.4.8. Rekabet Stratejileri Tercihleri ve Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki İlişki .......... 33

4.5. Değer Zinciri Analizi Nasıl Yapılacak? - Metodolojik Yaklaşım ......................................... 34 4.5.1. Rekabet Stratejileri: Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları ................................ 35 4.5.2. Değer Zincirinde Rekabetçiliği Arttırmak için Performans Kıyaslama ......................... 40 4.5.3. Tedarik Ve Değer Zincirleri Analizi Proje Bölgelerinden Örnek Değerlendirmeler ...... 44

5.   Tedarik Zinciri ve Değer Zinciri Analizinin kümelenme tabanlı destek programlarına katkısı . ...................................................................................................................................................... 52  

6.   Sonuç ve Değerlendirme ............................................................................................................. 54  

3

Şekiller

Şekil 1. Tedarik Zincirinin Biles ̧enleri .................................................................................................... 10 Şekil 2. Tedarik Zincirinde Fırsat Alanları ............................................................................................. 11 Şekil 3. Müşteri Memnuniyeti, Ve Karlılık Öne Çıkan Stratejik Tedarik Zinciri Amaçlarıdır. ................. 13 Şekil 4. Talep Zincirinde Faz Ve Frekans Farklılıkları .......................................................................... 15 Şekil 5. Tedarik Zinciri Yönetimi Çabaları Neden Başarısız Oluyor? .................................................. 16 Şekil 6. Strateji ile Uyumlandırılmış Tedarik Zinciri Yönetimi ............................................................... 17 Şekil 7. Kuruluşun Değer Zinciri (Michael Porter yaklaşımı) ............................................................................... 20 Şekil 8. Küresel Değer Zinciri Analizi (Yumurta Sektörü Örneği) ....................................................... 22 Şekil 9. Kalitenin 8 Boyutu .................................................................................................................... 23 Şekil 10. “Maliyet Liderliği” Stratejisi ..................................................................................................... 25 Şekil 11. “Farklılaşma” Stratejisi ........................................................................................................... 27 Şekil 12. “Hızlı Cevap Verme- Hızlı Balık” Stratejisi ............................................................................. 32 Şekil 13. GZFT Stratejileri Oluşturma ................................................................................................... 36 Şekil 14. Yeni Ürün Geliştirmede Ana Aşamalar (Kotler & Armstrong, 2001) ...................................... 36 Şekil 15. Ürün Yaşam Döngüsü ........................................................................................................... 37 Şekil 16. Portföy Analizi-BCG Matrisi (Gıda Sektöründe Fiktif Örnek) ................................................. 38 Şekil 17. Portföy Analizi-GE İş Ekranı (Gıda sektöründe fiktif örnek) ................................................... 39 Şekil 18. Brezilya ve İtalya Ayakkabı Üretim Kümelerinin Kıyaslaması ve Çin (Örnek) ....................... 42 Şekil 19. Farklı Kuruluş Seviyelerine Göre Pazar Segmentasyonu/Bölümlendirme ............................. 45 Şekil 20. Trabzon Gemi İnşaat Sanayi Tipik Ürünler/Dünya Örnekleri ................................................. 45 Şekil 21. Dış Ticaret İstatistikleri ........................................................................................................... 46 Şekil 22. Trabzon Gemi İnşaat Sanayi Beş Kuvvet Analizi –Özet ........................................................ 47 Şekil 23. Kahramanmaraş Metal Pişirici Mutfak Eşyaları Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası ........... 49 Şekil 24. Kahramanmaraş Metal Pişirici Mutfak Eşyaları Kümesi Değer Zinciri Rakamsal Analiz Örneği

....................................................................................................................................................... 50

4

1. Giriş  

T.C. Ekonomi Bakanlığı ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı tarafından yürütülen "KOBİ İŞBİRLİĞİ VE KÜMELENME PROJESİ" KOBİ'lerin uluslararası piyasalardaki rekabet gücünü kümelenme anlayışıyla geliştirmeyi hedeflemektedir. Kümelere yol göstermek ve gelişimlerine katkı sağlamak amacıyla Proje kapsamında hazırlanan Kümelenme Rehberi on kılavuzdan oluşmaktadır.

1. Yerel Paydaşlar için Kümelenme Kılavuzu 2. Küme Kolaylaştırıcıları için Uygulamalı Küme Geliştirme Kılavuzu1 3. Kümelerin Tanımlanması ve Önceliklendirilmesi Kılavuzu 4. Kümeler için Güven Oluşturma, İşbirliği ve Ağ Yönetimi Kılavuzu 5. Kümeler için Uluslararasılaştırma Stratejileri ve Pazarlama Kılavuzu 6. Kümeler için Değer Zinciri Yönetimi Kılavuzu 7. Kümeler için Tedarik Zinciri Yönetimi Kılavuzu 8. Kümeler için İnovasyon ve AR-GE Yönetimi Kılavuzu 9. Kümeler için Performans Değerlendirme ve İzleme Kılavuzu 10. Küme Geliştirme Sürecinde UR-GE Projesi Hazırlama ve Uygulama Kılavuzu

Yukarıda da belirtildiği üzere “Kümeler için Değer Zinciri Yönetimi Kılavuzu”, Kümelenme Rehberi’nin bir parçası olarak hazırlanmıştır.

Küme Nedir?

Belirli bir faaliyet alanında uzmanlaşmış bir grup firmanın, değer zincirinde yer alan diğer firmalar ve kurumlarla (kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler gibi) birlikte oluşturduğu coğrafi yoğunlaşma, “yığın” olarak tanımlanmaktadır. Bu yığınlar arasından, firmaların rekabet gücünü geliştirmek amacıyla bilinçli bir işbirliği yaratabilen gruplara ise küme denir. Literatürde pek çok farklı küme tanımı bulmak mümkündür, ancak bütün tanımların ortak paydası, “coğrafi yakınlık”, “uzmanlaşma”, “değer zincirindeki farklı aktörler” ve “işbirliği ve güven ortamı” dır.

Kümelerin Gelişmişlik Düzeyine Göre Sınıflandırılması

Kümeler, bir sektörün gelişmesi için gereken ve bölgede var olan ekonomik unsurlara (girdi, insan kaynağı, talep, vb.) bağlı olarak doğal bir yoğunlaşma sonucu oluşurlar2. Kümelerin ortaya çıkışı doğal süreçte olsa da, gelişerek rekabetçi ve değer üreten olgun kümeler haline gelmeleri için genellikle dışarıdan müdahale ve desteğe ihtiyaç duyulur. Kümeler (fikir aşamasındaki yığınlar da dahil edildiğinde) gelişmişlik düzeyine göre 4 gruba ayrılır. Aşağıda bu grupların genel tanımları yapılmıştır.

1 T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı tarafından hazırlanmış mevcut bir “Küme Kolaylaştırıcıları için Uygulamalı Küme Geliştirme Kılavuzu” bulunduğundan, bu başlık için Proje kapsamında ek bir kılavuz hazırlanmamıştır. 2 Bununla birlikte stratejik nedenlerle, dışarıdan güçlü bir müdahale (genellikle devletin girişimi) ile oluşturulan kümeler de vardır, ancak bu tür küme oluşumu olağan dışı bir durumdur.

5

Fikir Aşamasındaki Kümeler (Yığın)

Başlangıç Düzeyindeki Kümeler Gelişmekte Olan Kümeler Olgun Kümeler

� Aynı sektörde faaliyet gösteren bir yığın mevcuttur.

� Yığın, bölgesel veya ulusal otoriteler tarafından kümelenme çalışması için seçilmiştir

� Temel analizler (İhtiyaç Analizi, SWOT, Tedarik/Değer Zinciri Analizi, Pazar Araştırması, vb.) gerçekleştirilmiştir

� Küme yönetimi oluşturulmuş ve görev tanımları yapılmıştır

� Kümenin marka kimliği oluşturulmuştur

� Küme stratejisi oluşturulmuştur

� Firmalar kümeye entegre edilmiştir

� Profesyonel tam zamanlı küme yöneticisi/koordinatörü çalışmaktadır

� Kümenin tanıtımı yapılmıştır.

� İleri düzey analizler gerçekleştirilmiştir

� Küme geliştirme projeleri için alternatif finansman kaynakları kullanılmaktadır

� İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sürekli olarak gerçekleştirilmektedir

� Küme Yönetimi Ulusal düzeyde sektör otoritesi haline gelmiştir

� Uluslararası ağlar tesis edilmiştir

� Küme kendi kendini finanse edebilmektedir

� Sürdürülebilirliği kanıtlanmıştır

� Uluslararası platformda sektör otoritesi haline gelmiştir

� Lobi gücüne sahiptir

� Küme içinde uzmanlık grupları/alt kümelenmeler oluşmuştur

6

2. Kümeler için Değer Zinciri ve Tedarik Zinciri Neden Önemlidir?  

KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi kapsamında geliştirilen Ortak Rekabet Alanları Strateji Raporu’nda ulusal ve uluslararası alanda kümeler ve kümelere yönelik programlar incelenmiş ve dört ortak rekabet alanı başlığı elde edilmiştir. Bunlar,

� Küme Yönetimi � Rekabetçilik � İnovasyon � Uluslararasılaştırma ve bölgeler arası işbirliğini artırmadır.

Bu dört temel ortak stratejik alanının tümünün Kümenin Değer ve Tedarik Zincirinin iyi analiz edilmesi ve anlaşılması ile küme ve küme üyeleri için değer yaratması mümkündür, zira bu analizler sadece küme üyelerinin değil, küme dışında kalan oyuncuları, büyüklükleri, katma değer fırsatlarını, oyuncular arasındaki ilişkileri ortaya koyarak gerek küme gerekse bağımsız üyeleri için küresel yükseltme ve yeni iş modeli fırsatlarını gözler önüne serer.

Kılavuz Kimler İçin Hazırlanmıştır?

Bu Kılavuz, Kümelenme Bilgi Merkezi personeli, küme yöneticileri ve kümeler aracılığıyla KOBİ’lere destek vermeyi amaçlayan kuruluşların kullanımına yönelik olarak hazırlanmıştır. Kılavuz içerik bakımından üç ana okuyucu / faydalanıcı grubunu hedeflemektedir:

1. Küme Yönetimleri ve Küme Destek Organları (Kümelenme Bilgi Merkezleri, Odalar, Birlikler, vb.)

2. Kümeler ve Küme Üyeleri 3. Kamu Kurumları

Değer zinciri yaklaşımı kümelenme kavramının arkasındaki temel kavramdır. Kümeler için Değer Zinciri Yönetimi Kılavuzu adını verdiğimiz bu çalışma okuyucularına;

i. Tedarik Zinciri Yönetimi hakkında giriş seviyesinde bilgi vermek, ii. Kümelenme girişimlerinin paydaşı olan aktörlere değer zinciri yaklaşımını anlamakta yardımcı

olmak

Bu Kılavuz, Küme Yönetimlerine,

� Kümeye entegre edilecek potansiyel kurum kuruluş ve olası firmaların tespiti, gruplanması ve bölümlendirilmesi,

� Kümeden beklenen katma değerin ve küresel değer zincirleri içinde kümenin alacağı rolün belirlenmesi,

� Küme stratejisi ve Küme yönetiminin oluşturulması ön hazırlık sürecinde yol gösterme amacını taşımaktadır

7

iii. Aynı zamanda kurumlar, firmalar ve genel potansiyel küme oyuncuları arasından kümeye değer katabilecek olanların belirlenmesine ve küme değer zinciri içinde yer almalarının sağlanmasına yardımcı olmaktır.

iv. Son olarak, değer zinciri analizi sonuçlarının yatırım teşviki, iş geliştirme hizmetleri, kümelenme tabanlı destek programlarının oluşturulması ile bağlantısı hakkında bilgi vermeyi hedeflemektedir.

Küme Yönetimleri ve Küme Destek Organları (Kümelenme Bilgi Merkezleri, Odalar, Birlikler, vb.):  

Bu Kılavuz, kümeye entegre edilecek potansiyel kurum kuruluş ve olası firmaların tespiti, gruplanması ve bölümlendirilmesi, kümeden beklenen katma değerin ve küresel değer zincirleri içinde Kümenin alacağı rolün belirlenmesi, Küme stratejisi ve Küme yönetiminin oluşturulması ön hazırlık sürecinde yol gösterme amacını taşımaktadır.

Kümeler ve Küme Üyeleri: Bu Kılavuz, küme üyelerinin Değer Zinciri Analizi ve Tedarik Zinciri yönetiminden elde edebilecekleri potansiyel faydaları anlama ve küme yönetimlerini bu doğrultuda yönlendirmelerini sağlama amacını taşımaktadır.

Kamu Kurumları: Bu Kılavuz, fon sağlayıcılar ve kamu kurumlarının, kümelerdeki değer yaratma ve yükseltme sürecini anlamalarını ve destekledikleri girişimlerin çıktılarını ölçebilmelerini sağlayacak bir çerçeve oluşturmayı amaçlamaktadır.

Günümüz iş dünyasında firmalar açısından en önemli zorluklar arasında kalıcılık ve sürdürülebilir büyüme başı çekiyor. Büyük sanayinin ve ticaretin ilk döneminde rekabet, mutlak veya göreceli üstünlükler üzerine kuruluydu ve bölgelerin ve kuruluşların rakiplere oranla kalıcı üstünlükleri vardı. Ancak iş dünyasının gelişmesi ile rekabetçi üstünlükler yaklaşımının önemli ölçüde büyük firmalar için geçerli olduğu görülürken, KOBI boyutunda ise kalıcı ve sürdürülebilir rekabet için farklı stratejiler ve modeller yaratılma zorunluluğu olduğu ortaya çıktı. İşletmelerin rekabetçi üstünlük elde etmek ve bunları sürdürülebilir kılmak amacı ile çok farklı pratik çözümün yanı sıra bir tedarik zinciri içinde bir araya gelmesi ve kümelenme yaklaşımı kendiliğinden veya bilinçli çalışmalarla ortaya çıktı ve buna işbirlikçi rekabet veya rekabet içinde işbirliği adı verildi.

Küresel pazar gereksinimlerinin hızlı evrimi kuruluşları ve bir arada faaliyet gösterdikleri çeşitli sanayi kümelenmelerini yönettikleri tedarik zincirleri ötesinde parçası bulundukları değer zincirlerini de daha iyi anlamaya ve hatta yönetmeye zorlamaktadır. Ancak, tedarik zinciri yönetiminin önemi hala bireysel firmalar ve kümelenmelerin rekabet gücünü etkileyen en önemli faktörlerden biri olarak kalmaktadır.

Günümüzde birçok kuruluş, rekabet üstünlüğü elde etmek için işletmeler arası ilişkilerin önemini anlamış ve gerek tedarikçileri gerekse müşterileriyle olan ilişkilerini karşılıklı işbirliği ve menfaat esasına bağlı olarak yeniden yapılandırmaya başlamışlardır. Özellikle, tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliğinin; ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konularda son derece olumlu katkılar sağladığı görülmektedir.

Günümüzde küresel pazarlarda şirketler değil tedarik zincirleri rekabet etmektedir, Dinamik pazar taleplerinin “gerçek zamanlı” karşılanması rekabet üstünlüğü açısından kritik öneme sahiptir. Küme aktörleri kuruluşların uluslararası pazarlarda başarılı olabilmesi, faaliyet gösterdikleri sektörlerdeki tedarikçiler, üreticiler, dağıtımcılar ve müşterilerden oluşan tedarik zincirlerinde malzeme, bilgi ve parasal akışlarının koordinasyon ve entegrasyonunu başarılı bir şekilde yönetebilmesine bağlıdır.

9

3. Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji

3.1. Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline Getirmek: (Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz?)

Günümüzde uluslararası pazarlarda şirketler değil tedarik zincirleri rekabet etmektedir. Tedarik Zinciri Yönetimi, kısaca sürekli ve hızlı ürün/hizmet akışlarını organize etmek ve kuruluş iş süreçlerini bir bütün olarak görmektir. Bu çerçevede yurtiçi ve uluslararası tedarikçilerle ilişkilerden fabrika ortamına, depo yönetiminden dağıtım planlamasına kadar bir dizi faaliyeti sürekli etkileşim halindedir.

Güçlü bir Tedarik Zinciri Yönetimini firmalar için bir zorunluluk haline getiren pek çok sebep vardır;

� Müşteriler giderek daha karmaşık ve daha az hata toleransı ile hizmet talep ediyorlar � Rekabetin artması (yerel ve global) yeni müşteri taleplerine yanıt vermeyi gerektiriyor � Hissedar değeri üzerinde fiyat baskıları rasyonelleştirilmiş̧ ve maliyet-etkin tedarik zincirine

odaklanmayı gerektiriyor. Örneğin; o Düşük işletme sermayesi o Daha düşük işletme maliyeti o Fiziksel varlıkların daha verimli kullanımı ve dış̧ kaynak kullanımı o Kayıp satışları azaltma

İsteği firma karlılığına önemli etki ederken,

o Daha kısa ürün ömrü, o Artan promosyon faaliyeti, o Piyasa oynaklığı

Gibi faktörler olumsuz etki yaratmaktadır. Buradan da anlaşılabileceği üzere tedarik zinciri yönetimi; tahminleme, satın alma, kaynak kullanımı, üretim planlama, akış ve süreç yönetimi, pazarlama, satış sonrası destek, hizmet, lojistik ve dolaylı olarak finans ve insan kaynakları yönetimi de dahil olmak üzere kuruluşun bütününü ilgilendirmektedir.

3.2. Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor, Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde

Tedarik zinciri kavramı geleneksel olarak üretim, finans, pazarlama ve lojistik gibi işlevsel "silolar” halinde dikey olarak organize edilmiş iş dünyasını yatay olarak keser. Tedarik zinciri yönetimi (Tedarik Zinciri Yönetimi), müşteriler ve diğer paydaşlar için değer katan ürünler, hizmetler ve bilgi sağlayan orijinal tedarikçi ile son kullanıcı arasındaki önemli iş süreçlerinin bütünleşik olarak yönetilmesidir.

Temel tanımı basit olmakla beraber, uygulaması değildir. Tüketicilere doğru ürünü zamanında ve en uygun maliyetle teslim etmek her adımda pek çok zorluk içerir. En zor bölümü ise zincirin tümünü görüp algılayamayan, farklı amaçlar için kurulmuş çok sayıda oyuncuyu verimli ve sürdürülebilir bir şekilde bir arada faaliyete özendirmektir.

10

Geçmişte küresel şirketlerin çoğu dikey olarak entegre iken, son 20 yılda küresel tedarik zinciri yönetimi konusunda uzmanlaşan pek çok örnek ortaya çıkmıştır. Örneğin en bilinen tekstil, elektrik, otomotiv, telekomünikasyon sektörlerinde artan küreselleşme ile üretim maliyetlerinin firma içinde gerçekleşen bölümü % 50'den fazla değildir. Gelişmiş ülkelerde bu oran çok düşük olabilir, örneğin Porsche araçlarda iç üretim toplam maliyete yaklaşık % 20 katkıda bulunur. Bu şu hipotezi yol açar: “Marka güçlendikçe, kuruluş daha az iç üretim yapar hale gelebilir”.

Örneğin Şirketlerde üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı sadece % 20 ise (müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatın % 20’ sine eşit), gerçekte başka şirketlerle, diğer ürünler veya başka bir hizmet verenlerle değil Diğer Tedarik Zincirleri /ile mücadele ediyor denebilir.

Küresel pazarlarda rekabetçi olmak için, tedarik zinciri felsefesinin kabul görmesine ihtiyaç vardır. Bu sebeple işleri ve sektörleri dikey "silo”lar olarak algılama yaklaşımından uzaklaşılarak işlerin ve iş modellerinin yeniden tasarlanması, kısacası değer ağları / tedarik zincirlerinin yönetilmesi gerekir.

Şekil 1. Tedarik Zincirinin Bileşenleri

Tedarik zinciri yönetimi, sürekli ve dinamik bir yapıya sahiptir. Tedarik Zinciri Konseyi (Supply Chain Council3) tarafından çeşitli sanayilerin tedarik zinciri yönetim standardı olarak geliştirilmiş olan SCOR (Tedarik Zinciri Operasyon Referans Modeli), bu dinamik yapıyı sürdürülebilir kılma konusunda faydalanılan, tedarik zinciri süreçlerini tanımlama, ölçme ve yönetme amacıyla kullanılan bir yöntemdir. SCOR; plan, temin, üretim, sevk ve iade olmak üzere beş temel süreçten oluşur. Model, süreçlerin yeniden yapılandırılması, kıyaslama ve süreç ölçümlerinin bilinen konseptlerini çok disiplinli bir çerçeveye oturtur

Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geliştirilen ve bir yönetim aracı olan bu modelde; planlama, kaynak bulma, üretme, teslim ve geri dönüşler (mal iadesi, kazanç vb.) olmak üzere beş ̧ süreç ele alınmaktadır.

1. Planlama süreci; arz-talep dengesini gözeterek kaynak, hammadde, üretim ve teslim ihtiyaçlarını belirlemeyi içermektedir.

2. Kaynak süreci; Planlanan veya gerçekleşen talebi karşılamak için mal ve hizmetlerin temini işlerini içermektedir

3. Yapma/Üretim süreci; Planlanan veya gerçekleşen talebi karşılamak için üretimin yapılması işlerini kapsamaktadır.

4. Teslim süreci; Üretilen malın teslimine ilişkin sipariş,̧ nakliye ve dağıtım yönetimini ilgilendiren işleri kapsamaktadır.

5. Geri dönüş ̧ süreci; Herhangi bir nedenle malların iadesi, müşterilerin ödemeleri gibi müşteri yanıt sistemi konularını içerir.

SCOR modelinde, müşteri talebinin karşılanmasının her bir aşamayla bağlantılı olan tüm faaliyetlerin tanımlanmasını içerir. Model, zincir ortağı işletmeler arasında paylaşılan standart bir yöntem olup, aynı

3 http://supply-chain.org/

Planla Tedarik (Satınal) Yap (Üret) Teslim et Sat

11

zamanda gelişim-yerleşim ve tedarik zinciri yazılım uygulamalarını tamamlayıcı ortak bir model olarak kullanılabilmektedir.

3.3. Tedarik Zincirinde Fırsat Alanları

Tedarik zincirleri analiz edildiğinde pek çok alanda iyileşme ve değer yaratma fırsatı görülmektedir, bunlar arasında örneğin kritik hammadde ve ambalaj maliyetleri, hammadde stok seviyeleri “Temin” aşamasında değer yaratan veya azaltan faktörler olabilirken, planlama ve üretim verimlilikleri gibi faktörler “Üretim” aşamasında, nakliye planlaması, depo verimliliği, mamul stok seviyeleri ise tedarik zincirinin “Teslim” aşamasında değer yaratma fırsatları olarak öne çıkan örnek alanlar olarak gösterilebilir.

Şekil 2. Tedarik Zincirinde Fırsat Alanları

3.4. Etkin Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Faydaları

Etkin bir tedarik zinciri yönetimini işletmelere maddi yönden pek çok fayda sağlamaktadır,

� Pazara daha kısa sürede ürün verme � Daha hızlı tepki süresi

Kalite

Maliyet

Teslimat

� Gelişmiş müşteri hizmetleri

� Azaltılmış stoksuz kalma

zamanları

� İyileştirilmiş sipariş karşılama

oranları

� Artan eksiksiz ve zamanında

teslimat

� Toplam tedarik zinciri

maliyetlerinde düşüş

� Artan stok çevrim hızı

� Azalmış envanter taşıma

maliyetleri

� Üretim fazlalıklarını azaltır

� Masraflı fazla mesai azalmış

� Azalmış iş değişimleri

� İyileştirilmiş kapasite

kullanım oranları

� Azalmış dağıtım maliyetleri

12

� İyileştirilmiş temin süreleri � İyileştirilmiş üretim çevrim süreleri

Etkin bir Tedarik zinciri yönetiminin işletmeye sağladığı faydalara ilişkin yapılan bir çalışmada; tedarik zinciri optimizasyonu ile işletmeye %15 ila %50 arasında katkı sağladığı belirlenmiştir4.

3.5. Etkin Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Olmayan Faydaları

Etkin bir tedarik zinciri yönetimini işletmelere sağladığı maddi faydaların yanı sıra genel olarak yönetimsel bir değerlendirme ve verimlilik artırma fırsatı ve vizyondan müşteri memnuniyetine kadar işletmenin sahip olduğu “ İş” in en önemli alanlarına farklı bakış açıları ile bakabilme olanağı sağlamaktadır;

4 PRTM ISC Benchmark Study

İyileşme Sağlanan Alanlar Net Katkı%

� Teslim Performansının İyileştirilmesi % 15-28

� Envanterin Azaltılması % 25-60

� Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi % 20-30

� Talep Tahmin Başarısı % 25-80

� Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması % 30-50

� Lojistik Masraflarının Azaltılması % 25-50

� Verimlilik ve Kapasite Artışı % 10-20

� Parçaları değil, ve "Bir

Bütün Olarak İş” i yeniden

değerlendirmek ve optimize

etmek için bir fırsattır

� Organizasyonel Verimliliği

Arttırır

� Proaktif ve sürekli

iyileştirme fırsatları geliştirir

� İşbirliği içinde Talep

Planlama fırsatı

oluşturma

� Daha az müşteri

memnuniyetsizliği

� Hep aynı bakış açısının

dışına çıkma fırsatı

yaratır

Kalite

Maliyet

Teslimat

� Potansiyel problemlerin

görünürlüğünü artırır

� Tedarik zinciri nedeniyle az Kriz

oluşumu

� İyileştirilmiş üretim çevrim süreleri

14

3.8. Tedarik Zincirine Ne Dahildir?

ü Talep Planlama (Kuruluş, küme bazında tek bir planlama faaliyetine doğru entegrasyon)

ü Tedarik Planlama (Tedarik Zinciri cevap hızı)

v Satın alma, işbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tahminleme (forecasting)

ü Gerçek zamanlı - dinamik tedarik ü Üretim planlama (kısa vade

maliyet/kaynak karar araçları) v Tedarikçi Geliştirme v Müşteri Hizmetleri v Şikayetler ve Kalite v Lojistik-Nakliye v IT (tüm destek faaliyetleri) ü Depolama ve Dağıtım:

– Ürün portföyü - kategoriler, ambalaj/paketler, farklı özelliklerde ürün çeşitleme – Müşteri / ürün düzeyinde hizmet farklılaştırması – Kanal gelişme – Ağ Optimizasyonu - stok tutma yerleri /kanal ve teslimat – Kapasite ve yetkinlik geliştirme ve müşteri için organize olma – Performans Ölçümleri

• Dağıtım kanalı boyunca müşterilere bulunabilirlik ve stok taahhüdü • Tedarik zinciri izleme, değerlendirme ve sevk

3.9. Talep Zinciri - Temel Kavramları

İşletmenin en önemli stratejik amaçları arasında Talebin yaratılması ve/veya yaratılmış olan talebin karşılanması vasıtasıyla müşteri memnuniyeti ve pazar payı kazanılması vardır.

Talebin karşılanması; arz ve talep zincirlerinin analiz ve optimize edilmesini gerektiren bilimsel bir süreçtir, tedarik zinciri ve talep zinciri arasındaki buluşma noktası elastikiyetinin ölçümlenmesini optimize edilmesini sağlar.

Talep zinciri incelendiğinde müşterinin talebini karşılama süreci içerisinde dağıtım kanalını oluşturan tüm ara katmanların tahminleme yapmaları ve kendi servis seviyelerini bağımsız planlamaları sonucunda zamanlama ve miktar açısından birbiri ile ilişkili olmayabilen ve çok farklı

Tedarik Zinciri Yönetiminde temel süreçler:

� Tedarik Zinciri planlama ve uygulamayı içerir � Tedarik Zinciri Lojistik ve çok daha fazlasıdır � Tedarik Zinciri tedarikten siparişin yerine

getirilmesine kadar geniş bir alanda aktiftir

Liste İşaretleri: ü Daima Tedarik Zincirine dahil v Sıklıkla Tedarik Zincirine dahil

Talep Zinciri – tasarım, pazarlama, satış, hizmet ve lojistik fonksiyonları aracılığı ile bir İş’i müşterilerine bağlar .

Talep Zinciri; Çalışanlar, satıcılar, dağıtıcılar, iş ortakları, vb. gibi Kuruluşlar ve nihai müşterilerin, üretilen markalar, ürünler ve hizmetlere talebini tutundurma ve pazarlama faaliyetleri (kampanyalar, programlar, taktikler) yolu ile oluşturmak ve dönüştürmek için (satış) kullanılan bütünleşik sistemdir.

15

döngüler ortaya çıkabilir, bu da tedarik zincirinin esas olan müşteri talebine doğru zamanda ve miktarda cevap verememesine veya optimalden yüksek maliyetlerle cevap verebilmesine yol açabilir. Şekil 5 Talep zincirinde oluşabilecek faz ve frekans farklılıklarına bir örnek olabilir.

Şekil 4. Talep Zincirinde Faz Ve Frekans Farklılıkları

Talep Zinciri ve Tedarik Zincirleri dağıtım kanalı karmasına bağlı olarak değişir - bir zincirin son noktası ile diğerinin başladığı nokta eskisi kadar somut değildir. Bu zincirlerin yapısı ürün ve hizmetlere ve müşteri segmenti’ne (Süper / Hipermarket, bağımsız küçük marketler, toptancılar, markalı mağazalar...) göre değişir.

Hızlı tüketilen ürünlerde ağırlıklı olmak üzere karlılığını maksimize etmek isteyen çağdaş üreticiler, ürün / müşteri segmentasyonu faaliyetleri bazında maliyetlerini belgelemeye ve karlılık tabanlı yönetim esasları doğrultusunda (birimden satış, volatilite ve karlılık oranı) ile Talep / Tedarik zinciri optimize etmeye odaklanmalı ve detay veri analizlerine büyük önem vermelidirler.

3.10. Talep ve Tedarik Zinciri Entegrasyonu: Satış ve Operasyon Planlama (SOP)

Satış ve Operasyon Planlama (SOP), “yeni ve mevcut ürünler için müşteri odaklı pazarlama planları ile tedarik zinciri yönetiminin entegre edilmesi sayesinde sürekli olarak rekabet avantajı elde etmek için operasyonların stratejik olarak yönlendirilmesi yeteneğini sağlayan entegre bir süreçtir. Bu süreç, bütün iş planlarını (satış, pazarlama, ürün geliştirme, üretim, satın alma ve finans) tek bir plan kümesi olarak bir araya getirmektedir” (APICS – The Association for Operations Management5).

Satış ve pazarlama aktiviteleri, ticari promosyonlar, üretim, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi ve benzeri konularda farklı departmanlar arasında koordinasyon ve iletişimin artırılması ve tüm siparişlerin zamanında ve eksiksiz olarak mümkün olan en düşük maliyette karşılanması amacıyla talep, tedarik ve üretimin planlanması için gerekli bilginin uygun zamanda sağlanması açısından oldukça önemlidir.

Bu süreç üst düzey tedarik zinciri performansı elde etmede üreticiler için son derece kritik bir süreç olmasına rağmen, çok sayıda kuruluşun iyi tasarlanmış ve uygulanan satış ve operasyon planlama süreçleri bulunmamaktadır. Pek çok sayıda işletmede ise hiç uygulanmamaktadır. 5 http://www.apics.org

Talep Zinciri Yönetiminde temel süreçler: � İşbirliği içinde planlama (collaborative

planning) ve tedarik � Alan yönetimi ve Görsel Sunum � Promosyon aktivite ve Mağazacılık � Yeni Ürün Sunum ve Tanıtımı

16

SOP; Süreçler, Organizasyon ve Talep ve Tedarik Zinciri yönetimi amacı ile konulmuş çeşitli Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)’nin izlenmesi ile yönetilir.

3.11. Yetersiz Tedarik Zinciri Yönetimi Performansı Başlıca Nedenler

� Stratejik Yönetim Yapısının eksikliği veya olmaması ve/veya Tedarik zinciri geliştirme programı ile performans yönetimi hedeflerinin iyi ilişkilendirilememesi.

� İş hedefleri ile tedarik zinciri hedefleri arasında bağlantısızlık, ilişki kurulmaması (Strateji ve

Uyumlandırılamamış Organizasyon ve Tedarik Zinciri Yönetimi). Örneğin Tedarik zinciri yönetimi genel olarak en hızlıyı veya en ucuzu aramamalıdır, işletmenin iş modeline en uygun optimal hızda ve maliyet yapısında faaliyetleri gerçekleştirecek şekilde tasarlanmalıdır.

o Daha hızlı her zaman daha iyi değildir. o Daha güvenilir teslimat her zaman daha iyi değildir o Ucuz her zaman daha iyi değildir

� Tedarik zincirindeki her bağlantının performans gereksinimlerinin anlaşılamaması veya

reddedilmesi o Fonksiyonel siloların tepkisi o Organizasyon/Kurum Kültürü

� Bütüncül olmayan parçalanmış yaklaşımlar ile optimizasyon ve yönetim girişimleri � Tedarik zinciri yönetimini bütünleşik bir yapıda değil sadece Bilgi Teknolojileri üzerinden

gerçekleştirme yaklaşımı Tedarik Zincirin Yönetimi performansının düşük hatta çoğu zaman başarısız olmasına sebep verdiği görülmektedir.

Şekil 5. Tedarik Zinciri Yönetimi Çabaları Neden Başarısız Oluyor?

Tedarik Zinciri Yönetiminin

kritik öneminin Üst düzey

yöneticiler taraf ından

yeterince algılanamaması

Optimizasyon

projelerinin

parçalanmış olması

Bütüncül yaklaş ımlar

yerine Bilgi

Teknoloji leri merkezli

yaklaş ımlar

Temel Tedarik

Zinciri Yönetimi

metodolojilerinin

bilinmiyor olması

17

3.12. Strateji ile Uyumlandırılmış Tedarik Zinciri Yönetimi

Şekil 6. Strateji ile Uyumlandırılmış Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik zinciri yönetimi, söz konusu tedarik zincirinin parçası olduğu değer zinciri6’ni (value chain) anlamaksızın ve gerek firmaların gerekse kimi durumlarda firmaların parçası olduğu kümelerin Stratejik hedeflerine uyumlu olmaksızın başarılı olamaz. Dolayısı ile Stratejik Yönetim Yapısı ile uyumlu bir Tedarik zinciri geliştirme programı ve performans yönetimi hedeflerinin iyi ilişkilendirilmesi, İş hedefleri ile tedarik zinciri hedefleri arasında bağlantıların iyi kurulması önemlidir.

Tedarik zinciri stratejisi, ürün sunma, kapasite planlama, talep yönetimi, iletişim ve teslimle ilgili kararların bir modeli olarak görülebilir. Tedarik zinciri stratejisinin işletme stratejisi ile ilişkilendirilmesi, bir işletmenin ürün ya da hizmetinin üretiminde kapsanan anahtar işletme süreçlerini tanımlamayı içerir. Bu nedenle kuruluşlar işbirliği hedeflerine bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi için hedefler geliştirilmelidir.

Tedarik zinciri yönetiminin en önemli etkinliği “müşteri odaklı” olmaktır. Bu bakış̧ açısında müşteriler kadar tedarikçiler de tam olarak tedarik zincirine entegre edilmelidir.

Tedarik zinciri yönetimine başlarken işletmelerin planlarında ve uygulamalarında aşağıda sunulan anahtar noktaları göz önünde bulundurmaları gerekmektedir;

� Tedarik zinciri girişimlerini işletme hedeflerine uyumlu hale getirmek için tedarik zinciri stratejisi bütün işletme stratejisi ile birleştirilmelidir.

� Tedarik zinciri amaçlarını karşılamada kullanılan her sürecin bireysel yeteneğinden emin olmak için tedarik zinciri amaçları tanımlanmalı ve planlar geliştirilmelidir.

� Pazar talebinin sinyallerini dinlemek için sistemler geliştirilmeli ve talep değişiklikleri sürekli izlenmelidir.

� İhtiyaç duyulan malzemelerin maliyetini azaltmak için tedarikçilerle işbirliğini geliştirme yoluyla tedarik kaynakları yönetilmelidir.

� Her bir müşteri/pazar bölümlendirmesine uygun şekillendirilmiş müşteri odaklı tedarik zinciri ağları geliştirilmelidir.

6 Bk. Değer Zincirlerini Anlamak (sayfa 20)

18

909 Tedarik zincirinin bŸtŸn dŸzeylerinde ve ŸrŸnlerin

akõ"õnda karar vermeyi destekleyen bir tedarik zinciri bilgi sistemi geli"tirilmelidir. 909 †retim ortamõ •evik Ÿretim (

a

g

i

l

e

m

a

n

u

f

a

c

t

u

r

i

n

g

)

7 yapõsõna uygun dŸzenlenmelidir. 909 MŸ"teri faaliyetlerinin oda#õnõ mŸ"teri ve mŸ"teri ili" kileri yšnetimi olu"turmalõdõr. 909 Zincir ortaklarõyla

i" birli#ine šncelik veren bŸtŸnle"ik tedarik zinciri yšnetimi uygulanmalõdõr. 909 †st yšnetimin tedarik zinciri yšnetimi uygulamalarõna destek vermesi

sa# lanmalõdõr. 909 Tedarik zincirini her yšnŸ

yle de#erlendiren, hem hizmet hem de finansal šl•Ÿleri kapsayan

•apraz-fonksiyonel ve •apraz-i!letme performans šl•Ÿleri adapte edilmelidir.

GšrŸldŸ#Ÿ gibi, tedarik zinciri kavramõnõ a•õk olarak anlama ve tedarik zinciri ortaklarõ arasõnda

a•õk bilgi payla"õmõna istekli olma, bir i" letme i•in tedarik zincirinin rekabet gŸcŸnŸ artõrmada gerekli ilk adõmõ

olu"turmaktadõr. 7 Agile Manufacturing SŸrekli ve hõzlõ de#i"imin oldu#u piyasa taleplerine yanõt olarak Ÿretim hacimlerini (šl•eklerini) ekonomik olarak de#i"tirme

yetene#ine, mŸ"terinin iste#ine gšre tasarõmda, Ÿretimde, teslimatta hõzlõ de#i"iklikler yapabilecek esnekliklere sahip olan

Ÿretim anlayõ"õ - http://www.lojistiksozluk.com/

20

Şekil 7. Kuruluşun Değer Zinciri (Michael Porter yaklaşımı)

Rekabet üstünlüğü; kuruluşun değer oluşturan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyet ile yapmasına ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat ile piyasaya sunmasına bağlıdır. Dolayısıyla, rakiplerden farklılıklar kuruluşa rekabet avantajı sağlar.

4.1.1. Değer Zinciri Analizi

Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer, müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.

Değer Zinciri Analizi: Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler setinin detaylı incelenmesidir.

Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.

Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler:

� Fikir, tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile devam eder, en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider.

� Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere girdi sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı maliyetlere sahip olur.

� Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini artırır. Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.

Değer zincirindeki stratejik operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan bu operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır. Bağlantının varlığı, bir

Birincil Aktiviteler

21

operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da mümkündür.

Buna göre rekabet üstünlüğü bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum) düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte, değer zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir.

Ancak bu etkiler çoğu zaman göz ardı edilmektedir. Bağlantıların kullanılması optimizasyon ve koordinasyona imkan sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir.

Bağlantılar sadece bir kuruluşun değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile kuruluşların değer zinciri arasında da ortaya çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyen ek fırsatlar sunabilmektedir.

4.1.2. Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler

Değer zinciri yaklaşımı söz konusu dikey bağlantıların rollerine dikkat çekerek, bir kuruluşun entegrasyonunun doğurduğu potansiyel faydaları daha net olarak tespit edebilmesine imkan tanımaktadır. Değer operasyonları arasındaki bağlantılar dört ana nedenden kaynaklanmaktadır:

i. aynı fonksiyonun başka şekillerde uygulanması, ii. dolaylı operasyonlarda çaba gösterilerek geliştirilen doğrudan operasyonlarının maliyetleri ve

performansları, iii. kuruluş içerisindeki operasyonların sahada servise bir ürünü tanıtma ve anlatma ihtiyacını

ortadan kaldırması ve iv. farklı şekillerde uygulanan kalite fonksiyonları.

Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve kendisini etkileyen diğer operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir.

4.1.3. Küresel Değer Zincirleri

Küresel Değer zincirinde; herhangi bir ürün için değer üretimi süreci genellikle sadece tek bir ülke üzerinde yerleşimle sınırlı kalmamakta; üretim süreci pek çok alt aşamaya ayrılarak farklı ülkelerde yerleşik kuruluşların dahil olduğu bir iş bölümü bağlamında bütün dünya coğrafyası üzerine yerleştirilebilmektedir.

Bir başka ifadeyle bazı kuruluşlar, kontrol ettikleri bir değer üretim zincirini/sürecini parçalayarak, her bir bölümü ya kendilerine sermaye bağıyla bağlı başka kuruluşlar arasında ya da kendi bünyeleri dışında olmakla birlikte kontrol edebildikleri tedarikçi/taşeron konumundaki kuruluşlar arasında, ulusal ya da uluslararası düzlemde dağıtabilmektedirler.

KOBİ’lerin rekabetçi özellik kazanmalarında, hem yerel pazarlarda hem de uluslararası pazarlarda öne çıkabilmelerinde 4.2 başlığı altında detaylı incelenebilecek “yükseltme” fırsatlarını hayata geçirebilmeleri yaşamsal bir önem arz etmektedir.

23

Verilerle analiz edilerek kararlılıkla takip edilen belirgin Rekabet Stratejisi Küme paydaşlarına en üst ortak hedef olarak bir arada bulunma amacı verir.

4.4. Değer Zinciri bakış açısıyla Kümelerde Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları

4.4.1. Rekabette Kalite Odağı

Günümüzde rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi elinde tutmak için tüm çabaları gösteren, müşteriyi tatmin eden kuruluşların, rekabetteki başarı şansı da yüksek olacaktır. 1980 ve 1990’ların en hızlı gelişen rekabet araçlarından birisi kalite olmuştur. Rekabet yoğunlaştıkça “yaptığını satan” kuruluş anlayışı yerini “satılabilir olanı yapan” kuruluş anlayışına bırakmıştır.

Kalite, kuruluşların daha fazla kar etmeleri için değil, kuruluşların varlıklarını sürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiştir. İşletmeler stratejilerini kurgularken, müşterinin toplam beklentisi ve kalite algısı üzerinde durmalıdır, müşteri satın aldığı ürünlerden performans, dayanıklılık, estetik gibi pek çok faktörün bulunduğu bir kalite paketi beklemektedir.

� Performans � Dayanıklılık

� Özellikleri � Servis

� Güvenilirlik � Estetik

� Uygunluk � Algılanan kalite

Şekil 9. Kalitenin 8 Boyutu

Ürün ve hizmetlerimizi

ayrı ayrı , kalitenin farklı boyutları ile

değerlendirmeliyiz?

Müşteri ne için para ödüyor, ödemek

istiyor?

Hangi müşteri? X Kaç müşteri?

rekabet ne durumda?

Nasıl daha çok müşteri edineceğiz?

Nasıl yüksek fiyat

isteyebiliriz? Nasıl daha

çok kar ederiz?

24

4.4.2. Rekabet Stratejileri Neler Olabilir? (Jenerik Stratejiler-Michael Porter)8

Firma düzeyinde ve küme firmaları olarak birlikte hareket edilirse uygulanabilecek farklı rekabet stratejisi alternatifleri mevcuttur.

Bu bölümde Küme paydaşlarına en üst ortak hedef olarak bir arada bulunma amacı verecek Rekabet Stratejileri neler olabileceği Jenerik stratejiler ile incelenmiştir.

Jenerik stratejiler Michael Porter tarafından geliştirilmiştir. Jenerik stratejilerin temelini bir işletmenin uygulayabileceği rekabet stratejileri oluşturmaktadır. Rekabet stratejileri işletmenin çalıştığı sektörde rakiplerine göre bulunduğu durumu ve rekabet gücünü ifade etmektedir. Rakipler ile karşılaştırma yapılırken işletmenin karlılığı, Pazar payı ve maliyetleri sektör ortalaması karşılaştırılarak incelenir. Porter’a göre Rekabet stratejileri kapsamında işletme üç tür strateji izleyebilir:

� Maliyet Stratejisi � Farklılaşma Stratejisi � Odaklanma Stratejisi

Ayrıca çağımızda önemli oranda geçerliliği bulunan “Hızlı Cevap Verme-Hızlı Balık” Stratejisi mükemmel tedarik zinciri yönetimine örnek olarak verilmiştir.

4.4.2.1. Maliyet Liderliği/Düşük Maliyet Stratejisi: Rakiplerine Kıyasla Yüksek Verimlilik

a. Düşük maliyetli rekabet stratejisi b. Geniş kitle pazarı c. Verimli-ölçekli tesisleri d. Maliyet azaltma

4.4.2.2. Farklılaşma Stratejisi: Benzersiz / Üstün Değer, Kaliteli, Özellikleri, Hizmet, İş Yapma Şekli, İş Ağları, Ortaklıklar

a. Geniş kitle pazarı b. Eşsiz ürün / hizmet c. Yüksek fiyat d. Daha az fiyat duyarlılığı

4.4.2.3. Odaklanma Stratejisi

a. Maliyet-Odaklı � Düşük maliyetli rekabet stratejisi � Pazar segmentinde odaklanma � Niş odaklı � Pazar segmentinde maliyet avantajı

8 Harvard Üniversitesi İşletme Bölümü'nde (Harvard Business School) ekonomi ve yönetim bilimleri profesörüdür. Aynı

zamanda Strateji ve Rekabetçilik Enstitüsü (Institute for Strategy and Competitiveness) başkanıdır.

25

b. Farklılaşma Odaklı � Belirli bir grup ya da coğrafi pazar odak � Hedef pazar farklılaşması � Dar hedef Pazarın özel ihtiyaçları

4.4.3. Rekabet Avantajı Olarak “Maliyet Liderliği”ne Nasıl Erişilir? Örnekler

4.4.3.1. “Maliyet Liderliği” Stratejisi’nin Değer Zinciri Modelinde Açılımı

Bu stratejiyi izleyen kuruluşların yukarıda sayılan diğer alternatifleri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır. Birincisi, düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak hem pazar paylarını artırmaları ve aynı veya daha yüksek kârlılığı elde etmeleridir.

İkincisiyse sektörün gelişmesi ve yeni müşterilere açılma sonucunda, rakiplerin fiyatlar üzerine rekabet etmeye başlaması durumunda, fiyat savaşında yenik düşenlerin pazar paylarının düşük maliyet ve fiyat uygulayan kuruluşlara kalmasıyla sağlanacak avantajdır.

Şekil 10. “Maliyet Liderliği” Stratejisi

Bu nedenle maliyet avantajlı kuruluşların hem kazançları, hem müşteri portföyleri ve hem de pazar payları genişleyecektir. Bu avantajı, ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük faktörlerini, bütünleştirerek elde edebilirler.

Firma düşük fiyat uygulamasıyla piyasada rakiplerine kıyasla bir üstünlük elde edecektir. Farklılaştırmaysa pahalıdır. Eğer kuruluş geniş bir ürün yelpazesine sahip ise ve kaynaklarını ürünlerinin piyasada tek ve ayrıcalıklı olması için harcarsa maliyetleri artacaktır.

26

Bu stratejiyi izleyen kuruluşlar ürünlerine, müşteri arzu etmedikçe, yeni bir özellik eklemek istemeyecekler ve zaten yüksek olan maliyetlerini arttırma yoluna gitmeyeceklerdir. Maliyet lideri, değişik pazar kısımlarını dikkate almak yerine düşük maliyetini korumayı hedefleyerek çoğunluğu oluşturan müşterilerin ortak isteklerine dönük hizmetler sunacaktır. Üretim faaliyetleri açısından ayrıcalıklı üstünlüğün oluşması düşük maliyet sağlamak için önemlidir. Artan üretimle birlikte geçen zaman içinde tecrübe eğrisi aşağı çekilerek üretim maliyetleri düşürülebilir. Böylece kuruluş, ürünleri için, daha az fiyat belirleme yoluna gideceğinden, satış hacmini arttırabilecek ve ölçek ekonomisi dolayısıyla maliyetleri tekrar aşağıya çekebilecektir

İşletme, geniş bir amaca sahipse birçok sektör dilimlerinde hizmet verebilir ya da mevcut sektörle ilişkili alanlarda da faaliyette bulunabilir. Maliyet avantajlı kuruluşların özellikleri, birbirinden farklı olabilir. Örneğin; ölçek ekonomisi imkânlarından yararlanabilme, teknoloji üstünlüğü ve hammadde kolaylıkları gibi konularda liderlik yapan konumda olabilme vb. hususlar gibi. Yönetimlerse, dikkatinin büyük bir bölümünü, bütçe uygulamalarına, harcamaların izlenmesine ve maliyet unsurlarının kontrolüne verebilirler.

Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı;

� talebin, fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlılığı, � sektördeki üreticilerin, genel olarak standartlaşmış ürünler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin

maliyet ile fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olduğu, � sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi, � alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla kullanmaları gibi nedenlere bağlıdır.

4.4.3.1. Maliyet Liderliği Stratejisi: Olası Yararları ve Zararları

Bu modelde, rakiplerin, toptancıların, alıcıların tehditleri, ikame ürünler ve piyasaya yeni giren kuruluşların tümü yarar ya da sakıncalar oluşturabilir.

Maliyet lideri kuruluşlar, düşük maliyetlerinden dolayı olası rakiplerden korunmuş durumdadırlar. Güçlü toptancılar da az etkileneceklerdir. Çünkü ellerinde bulundurdukları maliyet avantajını kullanmaya devam edebilirler. Düşük maliyet daha fazla pazar payı demek olduğu için, daha fazla sayıda mal alacaklar ve tedarikçilerin önünde pazarlık güçlerini arttıracaklardır.

Maliyet avantajı, diğer kuruluşların pazara girmesini engelleyecek, kısaca pazara giriş engeli oluşturacaktır. Sonuçta, kuruluş maliyet liderliğini elinde bulundurduğu sürece, pazarda güven içinde faaliyetlerini sürdürebilecektir.

Düşük maliyet ve maliyet liderliğinde kuruluşun karşılaşacağı en büyük sorunlardan biri, rakiplerin, maliyet lideri kuruluştan daha ucuza mal etmenin yollarını bulmalarıdır. Maliyetleri düşürmenin en sık kullanılan yollarından biri, işçilik maliyetlerini düşürmekten geçer. Dış kaynak ve taşeron kullanma tekniği gelişmiş ülkelerdeki üreticilerin çoğunun sıklıkla başvurduğu yöntemlerden birisi işçiliği düşük gelişmekte olan ülkelerde fason olarak bazı işlerini yaptırmaları ve maliyetlerini bu yolla düşürmeleridir. Daha ucuz işgücüyle üretim yapabilen bir kuruluş maliyet avantajını eline geçirebilir ve böylece rakiplerinin bu alandaki üstünlüklerine son verebilir.

Rakiplerin, maliyet lideri kuruluşun üretim süreç ve yöntemlerini öğrenmeleri ve bunları uygulamaya geçirmeleri diğer bir dezavantajı oluşturur. Ayrıca verimliliği artırıcı daha üstün teknolojiler gerektiren sektörlerde düşük maliyet liderliği avantajı kolayca rakiplere geçebilecektir.

27

Ayrıca, dünya ve çevresel koşullarda meydana gelen hızlı gelişmeler nedeniyle değişen müşteri istekleri, maliyet lideri kuruluşun karşısına sorun olarak çıkabilir. Maliyet lideri kuruluş, devamlı biçimde maliyetleri düşürmenin yollarını ararken, sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilecektir. Bu takdirde rekabet, müşteri isteklerine uygun farklılaştırma gerektireceğinden, maliyet liderliği önemini yitirecektir.

4.4.4. Rekabet Avantajı Olarak “Farklılaşma” ya Nasıl Erişilir? Örnekler

4.4.4.1. “Farklılaşma” Stratejisi

Farklılaştırma stratejisinde kuruluş, sektörü içinde müşterileri için ayrıcalıklı özellik taşıyan tek kuruluş olmaya çalışmakta alıcılar tarafından oldukça önemli sayılan bazı özellikleri seçerek bunları gerçekleştirmeye müşteri nezdinde önemlerini artırmaya çalışmaktadırlar.

Şekil 11. “Farklılaşma” Stratejisi

Farklılaştırma yapan kuruluşlar, ürünlerini farklılaştırarak, müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı, o sektörde maliyet lideri kuruluşun fiyatından kuşkusuz daha yüksektir, ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı ödemeye değeceğine inanırlar ve yüksek fiyata ürün ya da hizmeti alırlar. Ancak ürünün, pazarın kaldırabileceği kadar fiyatlandırılmasına dikkat edilmelidir. Mercedes ve BMW otomobiller Amerika’da Avrupa’daki fiyatından daha pahalıdır, ama tüketici bu fiyatı ödemeye razı olur. Çünkü bu ürünler, ABD vatandaşları için lüks ve statü sembolü konumundadırlar. O halde, bu stratejide kuruluş, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek kuruluş olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek, farklılığın rantını elde edebilecektir.

28

Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden, gösterişinden, tasarım farklılığından, güvenirliliğinden, kalite ve dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden ya da yıllardan beri oluşmuş olan üstün ve farklı ürün imajından kaynaklanabilir.

Farklılaştırma stratejisi uygulayan kuruluşlar ürününü farklılaştırma boyutunda rakiplerinden yüksek düzeyde farklı kılmaya gayret etmektedir. Ürünü rakiplerinkinden farklılaştırma değişik biçimlerde gerçekleşmektedir. Örneğin; ABD’de Procter ve Gamble ile Türkiye’de Komili firmaları sabunlarının %99 saf olduğunu vurgulamaktadır. Japonya’da Sony firması televizyonlarının kalitesini ön plana çıkarmakta, Volvo firması arabalarının güvenli oluşunu ileri sürmektedir.

Teknolojik olarak daha karmaşık ürünler üreten kuruluşlar üstün teknik özellikleri nedeniyle stratejiyi daha fazla kullanmakta ve bu nedenle satın alıcılar da bu farklı nitelikler için oluşan ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar.

Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ya da yol vardır.

� Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma, � Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma � Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha

süratli, etkili, kaliteli vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma, � Rakipleriyle en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye

dayanan farklılaştırma.

Müşteriler üzerinde, ürünlerin çekiciliğinin doğurduğu psikolojik arzu ve istekler de bir farklılaştırma kaynağı oluşturabilmektedir. Bu çekicilik iş birimi için bir üstün statü ve prestij olabilmektedir. Örneğin; BMW arabaları ile Rolex saatleri, bu nitelikteki ürünler arasındadır. Bunlar, tasarımları, renkleri ve gösterişleriyle kalite ve teknik üstünlük bakımından en az kendi düzeylerindeki ürünler üzerinde sahip oldukları prestij ve cazibeyle farklılaşabilmektedirler.

Sözünü ettiğimiz farklılaştırma çeşitlerinden birini uygulayan kuruluşlar, rakiplerine nazaran, başarılarını ortalamanın üzerine çıkararak farklılaştırmayı gerçekleştirmiş olacaklardır.

Farklılaştırma stratejisi uygulayan kuruluşlar bu çabalarını mümkün olduğunca çok boyutta yapmalıdır. Çünkü ortaya çıkan, daha fazla farklılık, üstünlük anlamına gelmektedir. Bunu gerçekleştirdikleri takdirde, rakipleriyle aralarındaki mesafe artacak ve müşteri nezdinde çekiciliği güçlenmiş olacaktır. Farklılaşma, pazarlama ve kuruluşun sahip olduğu müşteri odakları açısından da ele alınabilir. Örneğin; kuruluşun ürettiği ürünler o sektörde tüm müşteri kesimlerine hitap edecek biçimdeyse genel farklılaştırma stratejisi uygulanarak, rakiplerden farklılık sağlanır. Ancak, sektörde hitap edilen müşteri kesimleri belirliyse kuruluş farklılaştırma işlemini müşteri odağının arzusuna göre gerçekleştirerek, sadece o müşteri kesimi üzerinde cazibesini artırmaktadır. Buna özel farklılaştırma stratejisi adı verilir.

Rakiplerine nazaran ayrıcalıklı üstünlük kazandırılmak istenen kuruluş, bu ayrıcalık üstünlüğü ilgilendiren kuruluş fonksiyonu üzerinde daha fazla durmaktadır. Örneğin; teknolojik üstünlük arayan kuruluş Ar-Ge fonksiyonu destek hizmetleri geliştirmek isteyen pazarlama ya da satış sonrası hizmetleri artırabilir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş düşük maliyet stratejisi ve maliyet liderliği stratejisine de önem vererek farklılaştırmanın getirdiği maliyet dışındaki temel maliyetlerini maliyet lideri durumundaki kuruluşların düzeyine indirme çabalarını da sürdürmektedir. Ancak, farklılaştırma nedeniyle, toplam maliyeti yüksek olmaktadır.

29

4.4.4.2. Farklılaşma Stratejisinin Yararları

Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu tüm gücü ve her yönüyle koruma gayreti içinde olmalıdır.

Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan kuruluşlar bakımından tam bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların, maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir.

Üçüncü bir avantaj, marka bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Müşteri bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir.

Farklılaştırma stratejisinin yararları yanında bir takım sakıncalarının da olduğunu unutmamak gerekir.

Örneğin; son yıllarda taklit malların çıkması ve bunları gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Bu nedenle, prestijli marka sahibi kuruluşlar, son yıllarda sıkıntılı durumlarla karşılaşmaktadırlar. Örneğin; Cartier ve Rolex saatleri, Apple ürünleri ve ev elektroniği hatta otomotiv sanayinde üstün ayrıcalığı sağlayan hususlar önemli ölçüde taklit edilmektedir.

Diğer bir sakıncaysa müşteri ya da alıcıların zevkleriyle hizmet ve maldan beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli kuruluşların karşılayamama korkusudur. Bu nedenle, artık prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta, piyasaya yeni ayrıcalıklı kuruluşlar girebilmektedir. Bulunduğu üstün mevkii koruya bilmek için, kuruluşlar sürekli analizler yaparak ürün ve süreç yeniliklerini hızlandırmak zorundadırlar.

Farklılaştırma stratejisinin başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülebilmesi için, aşağıdaki hususların göz önünde bulundurulması zorunludur:

� Ürün ve hizmetlerde ayrıcalık ya da üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı sağlayacak ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurmalıdır,

� Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir,

� Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürmelidir,

� Rakip kuruluşlar bu stratejiyi izlemiyorlarsa, kuruluşun yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli kârlılıklarını artırmalıdırlar.

30

4.4.5. “Odaklanma” Stratejileri

Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklanma stratejileri izleyen kuruluşların en baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş yöneticileri faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi alana ya da bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme imkanlarını kullanmazlar.

İşletme belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi uygulayabilmek için, şu koşullarda faaliyet yapması gerekir;

� Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan, değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları ya da bölgelerinin olması,

� Rakiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmemeleri,

� İşletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkân verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi.

4.4.5.1. Maliyet Odağı Stratejiler (Maliyette Odaklanma)

Bu stratejiyi benimseyen kuruluş, kendisine seçmiş olduğu hedef pazarda maliyetlerini düşürerek, pazara, rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmektedir. Faaliyetlerini belli bir pazara yoğunlaştıran küçük ve orta boyutlu kuruluşlar, tüm pazara hitap eden kuruluşlardan daha az nakliye giderleri yapacaklarından ve bölgedeki müşterilerle daha sık ve samimi ilişkiler kuracaklarından, pazara nüfuz etme ve onu ele geçirme olanakları da artmış olacaktır.

Ülkemizde ve Dünyanın diğer bölgelerinde küçük çaplı çimento, tuğla ve kereste kuruluşları maliyet odaklı kuruluşlardır. Büyüklük itibariyle bunlar belli bir yöreye hitap ettikleri için KOBİ niteliğindedirler.

Ayrıca, ABD’de faaliyette bulunan şehir bankaları, o yöre halkını iyi tanıyan ekipler kurmak suretiyle, sadece belli bir bölgede faaliyetlerini yoğunlaştırmakta, özellikle riskten doğan maliyetlerini minimize ederek, maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu kuruluşlar yöresel müşteri odaklı olarak çalışmakta, kısıtlı üretim ve hizmet kapasiteleriyle yerel etkinliklerini artırmaktadırlar.

Yüksek üretim hacmi olan ve hizmet alanı tek dar bir bölgeyle sınırlı olmayan kuruluşlarsa, maliyet lideri olarak nitelendirilmektedir.

4.4.5.2. Farklılaştırma Odağı Stratejiler (Farklılaştırmada Odaklanma)

İşletme yine dar bir pazar kesimde ya da belli bir bölgede faaliyette bulunmakta ancak, burada daha etkili olmak ve üstün ayrıcalık kazanmak için farklılaştırma stratejisi izlemektedir.

Seçilen dar pazar kısımlarında başarılı olabilmek için, alıcıların olanağının üstünde olan ihtiyaçlarını karşılayarak ve diğer rakiplerin sunamayacağı, üstün ayrıcalıkları alıcılara sunarak, farklı ve yüksek fiyat uygulayabilme olanağını elde edebilirler.

Bu farklılıklar, sektördeki rakiplerin müşterilerin söz konusu ayrıcalıklı isteklerine cevap verememesinden yararlanılarak gerçekleştirilebilir.

31

Maliyette odaklanma stratejileri, daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBİ niteliğindeki kuruluşlara uyarken, farklılaşmada odaklanmaysa daha çok, toplam piyasa içinde belli bir müşteri kesimi için söz konusu olabilmektedir. Örneğin, Hyundai otomobilleri Dünya piyasasında maliyette odaklanmaya, pazar kısmı açısından Rolls Royce gibi kuruluşlar farklı ve üstün ayrıcalıklı ürün kaliteleriyle küçük müşteri gruplarına hizmet etmektedirler.

Yerel nitelikli dar pazar hedeflerine hizmet eden Kuruluşlar, üretime yönelik küçük işletme olmanın da yararlarını kullanarak, büyük kuruluşlardan daha hızlı yenilikler yapabilmektedirler.

4.4.6. Stratejik Alternatifler (Riskler)

4.4.6.1. Maliyet Liderliği Riskleri

Maliyet liderliği aşağıda sıralanan nedenlerle sürdürülebilir değildir:

� Rakipler taklit eder. � Teknoloji değişir. � Maliyet liderliği için gerekli unsurlar yıpranır � Maliyet odaklı rakipler özel pazar segmentlerinde daha da düşük maliyete ulaşabilirler

4.4.6.2. Farklılaşma Riskleri

Farklılaşma aşağıda sıralanan nedenlerle sürdürülebilir değildir: � Rakipler taklit eder. � Farklılaştıran özellikler alıcılar için daha az önemli hale gelir. � Maliyet avantajı kaybolur. � Farklılaşma odaklı rakipler özel pazar segmentlerinde daha da düşük farklılaşma elde ederler.

4.4.6.3. Odaklanma Riskleri

Odaklanma stratejisi taklit edilebilir. Hedef segment yapısal olarak çekiciliğini yitirir:

� Yapısı aşınır. � Talep kaybolur.

Daha geniş hedefli rakipleri segment sahiplenir:

� Segmentin diğer segmentlerden farkı azalır � Daha geniş bir yelpazenin avantajları artar

Yeni odaklananlar ortaya çıkarak sanayiyi alt-segmentlere bölerler

32

4.4.7. Rekabet Avantajı Olarak “Hızlı Cevap Verme - Hızlı Balık” Stratejisi “Mükemmel Tedarik Zinciri Yönetimi”

Buraya kadar verilen rekabet stratejilerine Jenerik stratejiler adı verilmekte Bir diğer stratejik seçenek, rakiplerden daha hızlı hareket etme, elini çabuk tutma, zamanı çok iyi değerlendirme üzerine kuruludur

Şekil 12. “Hızlı Cevap Verme- Hızlı Balık” Stratejisi

Hızlı cevap stratejileri, birçok biçimlerde ortaya çıkabilir.

Bunlar; � Yeni Ürünler Geliştirme: Hızlı cevabın en bariz tipi rakiplerden önce yeni bir ürün

geliştirmedir. � Ismarlama Ürünler: İşletmeler günümüzde, siparişe dayalı üretimde gelişmiş yeni ürün

teknolojisiyle hızlı hareket edebilmektedir. Örneğin; 3 hafta süren sipariş teslim süresini 3 güne kadar indirmeyi başarmak, büyük rekabet avantajı sağlayabilir

� Mevcut Ürünleri İyileştirme: Mevcut ürünlere yeni fonksiyonlar ve diğer ek özellikler katarak, sürekli tüketici gözündeki değerini yükseltme faaliyetidir. (Örnek: Japon tüketici elektronik firmaları bu konuda çok başarılıdırlar.)

� Ürünlerin Firmaya Sipariş Verme Zamanını Kısaltma: Burada siparişlerin işletmeye gelmesini geciktiren bazı işlem ve prosesler azaltılmakta ve alınan siparişler süratle üretime verilmektedir. (Bu konuda Benetton, tüm Dünyadan aldığı siparişleri yedi günden daha kısa sürede karşılamaktadır.)

� Pazarlama Çabalarını Yeni Pazar İhtiyaçlarına Uyarlama: Kuruluşun, yeni girdiği bir pazara, müşterinin istekleri doğrultusunda uyum göstermesini o pazarın, müşterilerine uygun ürün planlama, reklam yapma, ambalaj geliştirme gayretlerini geliştirmesiyle ilgilidir. (Arap ülkelerinde, Müslüman ülkelerde, Türki Cumhuriyetlerde, önemli bir avantaja dönüşebilir)

33

� Müşteri İsteklerine ve Sorularına Cevap Verme: Müşteriler işlerinin hızlı yapılmasını, sorunlarının çabuk cevaplandırılmasını arzularlar. Bu konuda daha hızlı hareket eden Kuruluşlar rekabet avantajı sağlarlar. (Örneğin; araba kredisi almak üzere bankaya başvuran bir müşteri, bu işlemi 3 günde de 30 dakikada da sonuçlandırabilir. Hızlı hareket eden rekabet avantajını yakalayabilmektedir.)

Bir pazarda çok ağır hareket eden kuruluşlar başa baş rekabetten kaçınabilirler: Rakiplerinden daha hızlı hareket ederek yeni ürün geliştiren ya da mevcut ürünleri iyileştirebilen kuruluşlar, yavaş hareket eden rakiplerin yenilgiye mahkûm olduklarını anlar ve rekabeti bırakabilirler.

Çok hızlı hareket eden kuruluşlar, müşterilerin nezdinde yüksek değere sahiptirler: Ayrıca, sadece yenilik yapan kuruluşlar değil bunun yanında, aynı teknik nitelikteki ürünlerini rakiplerinden daha hızlı bir biçimde müşterilerine teslim eden kuruluşlar müşterilerinin nezdinde daha önemli değere sahiptirler.

Sorunları daha hızlı çözen kuruluşlar kendilerine mal satan kuruluşların de hareket etmelerine cesaret verirler:

� al satanlarla üretici kuruluşların koordinasyonu, yeni ürünlerin hızlı üretilmesi için gereklidir. � Hızlı cevap stratejisi, mal satan kuruluşların elinde bir pazarlık gücü olarak ortaya çıkabilir.

Örneğin; hızlı hareket eden ve yenilik yapan kuruluşlar mal satın aldıkları kuruluşların da kendilerine yenilikçi ve hızlı olarak ayak uydurmalarını isteyebilirler.

� Hızlı cevap verme, tüm biçimleriyle, sadece bir farklılaştırma stratejisi değildir. Çünkü hızlı cevap stratejisi müşteri için yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ya da bir yönetsel karar konusunda süratli cevap verme olanağını gerektirir.

� Hızlı cevap verenler piyasaya rakip olarak giren yeni kuruluşlarla ve ikame mallarla yenilikte öncülük ya da liderlik yaparak başa çıkabilirler.

4.4.8. Rekabet Stratejileri Tercihleri ve Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki İlişki

Farklılaşmanın etkinliği ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisliği yetenekleri ürün farklılaştırma stratejileri ve süreç etkinliği ve mühendisliği ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır.

Bu strateji, hedef müşterilere yönelik eşsiz bir hizmet veya ürüne veya bu ürün veya hizmetlerin benzersiz veya benzerlerinden çok iyi bir şekilde sunulmasına yöneliktir. Bu noktada farklılaşmaya uygun olarak müşterilerin algılarını değiştirme, markalaşma ile mümkün olabilmektedir.

Kuruluşun kar marjı veya potansiyel karı bu operasyonları etkin bir şekilde geçekleştirebilmesine bağlıdır. Burada hedeflenen müşterinin değer zincirindeki toplam maliyetlerin üzerinde bir miktarı ödemeyi kabul etmesi olacaktır.

Değer zincirinde maliyet analizi, var olan değer zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler üzerinden gerçekleştirilmektedir. Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan operasyonlar ve önemli bağlantılar bir bütün olarak değerlendirilmelidir.

34

4.5. Değer Zinciri Analizi Nasıl Yapılacak? - Metodolojik Yaklaşım

Değer zinciri haritalama, değer zinciri sisteminin görsel temsilinin çizilmesi ve iş faaliyetleri (işlevler), yönetişim yapıları ve bağlantıların yanı sıra, değer zincirindeki destek unsurlarının tespit edilmesi.

� Temel değer zinciri haritasına rakamlar ekleme yoluyla, ölçümleme ve açıklama getirmek, örneğin değer zincirinde benzer işlev gösteren aktörlerin sayısı, ürün veya belirli bölümlerinin pazar payları hacmi gibi.

� Değer zincirlerinin ekonomik analizi, örneğin değer zinciri içerisindeki aktörlerin, değişik aşamalardaki üretim maliyeti, gelir ve marjlarının mümkün olan detayda belirlenmesi.

� Diğer ülkeler veya benzer sektörlerde rekabet edilen sektör oyuncularının faaliyetlerinde önemli parametrelerin karşılaştırılması, yani ekonomik performans analizinde kıyaslanabilir kriterler kullanma amacı ile seçili kriterlerde gelişme fırsatlarının belirlenmesi.

� Seçili değer zincirindeki aktörler için kümelenme bakış açısıyla yükseltme fırsatlarının belirlenmesi.

� Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol haritası önerilmesi.

Değer zinciri analizi yapılırken kapsamlı bir değerlendirme yapılabilmesi adına çeşitli analiz ve değerlendirme araçlarına başvurulmaktadır. Bunlar arasında bu kılavuzda bundan sonraki bölümlerde incelenecek olan;

� Rekabet stratejileri analiz ve geliştirme araçları ve � Değer zincirinde rekabetçiliği arttırmak için performans kıyaslama

yer almaktadır.

35

4.5.1. Rekabet Stratejileri: Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları

4.5.1.1. SWOT (GZFT- Güçlü Zayıf Fırsat Tehdit) Analizi

Kur

uluş

içi U

nsur

lar

Güçlü Yönler Zayıf Yönler

� Hammadde ile ilgili güçlü yanlarımız? � İnsan kaynaklar ile ilgili güçlü yanlarımız? � Yerel avantajlarımız nelerdir? � İklimsel avantajlarımız nelerdir? � Maliyet avantajlarımız nelerdir? � Dağıtım ağı ile ilgili güçlü yanlarımız? � Bize özel ayrıştırıcı özellikli kaynaklarımız neler? � Bu varlıklarımızı, avantajımız için nasıl

değerlendiriyoruz? � Kamu politikaları ve kurumları yönünden bizi

güçlü kılan yönler nelerdir?

� Pazarlama zafiyetlerimiz nelerdir? � Dağıtım zafiyetlerimiz nelerdir? � Üretim zafiyetlerimiz nelerdir? � Girdiler ile ilgili zafiyetlerimiz nelerdir? � Yeterli finansman kaynağımız var mı ve bu

kritik mi? � Sanayimiz birlikte çalışma konusunda yetenekli

mi? � Sanayi, iş ortamı ve altyapı ile ilgili temel

politika darboğazları nelerdir? � Kamu kurumları sanayiyi destekleme veya

düzenlenme konularında ne kadar etkin? � Başka hangi zayıflıkları sanayiyi zora sokuyor?

Çev

rese

l Uns

urla

r

Fırsatlar Tehditler

� Sanayi için büyüme yönleri nelerdir? � Potansiyel niş ürünler veya pazarlar nelerdir? � Gerçekleşmemiş katma değer fırsatları var mı? � Ulusal veya uluslararası yeni pazara giriş

imkanları var mı? � Hangi kamu kurumları (elçilikler, odalar,

dernekler) dış pazarlara erişimde yardımcı olabilir?

� Hangi iletişim araçları daha fazla iletişim; bilgi-internet portalları ve haber bültenleri için uygun aday olabilir?

� Hangi anahtar trendler (piyasa, ticaret ve sanayi politikaları) yeni fırsatlar inşa ediyor?

� Doğrudan rekabet halinde olduğumuz ürün / sanayi segmentleri hangileridir? Ne yapıyorlar?

� Neler ters gidebilir? � Rekabet ne yapıyor? � Bizi etkileyebilecek önemli yerli trendler

nelerdir? � Bizi etkileyebilecek önemli küresel trendler

neler? � Uluslararası piyasalarda nasıl göründüğümüzü

biliyor musunuz? � Bizim ürünlerimizin yerini alabilecek ikame

ürünler var mı? � Uluslararası çalışma standartları karşılıyor

muyuz? � Uluslararası kalite ve tüketici güvenlik

standartlarını karşılıyor muyuz?

4.5.1.2. GZFT Stratejileri Oluşturma

Bir kuruluşun güçlü̈ ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli değildir. GZFT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçlü̈ yönlere dönüştürülebilecek bir bakış̧ açısıyla değerlendirilmelidir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye çalışılmalıdır. Son olarak, güçlü̈ yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin gerçekleştirilmesi yönünde eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda GZFT’nin uygulanması kuruluş için kaldıraç ̧ etkisi yapacaktır.

36

Şekil 13. GZFT Stratejileri Oluşturma

4.5.1.3. Ürün Yaşam Döngüsü

4.5.1.3.1. Yeni Ürün Geliştirme

Değişimin hüküm sürdüğü günümüzün rekabetçi Pazar ortamında ürünlerini yenileyerek hayatta kalmak şirketler için önemli bir stratejidir. Şirketler yeni ürüne, iki farklı şekilde ulaşabilir: satın alma (bir şirketi, patenti veya başkasının ürününü üretmek için lisansı satın alama) ya da yeni ürün geliştirme ile (Kotler & Armstrong, 2001). Bu noktada yeni ürün geliştirme, kuruluşun Ar-Ge çabalarıyla orijinal yeni bir ürün geliştirmesi, ürün iyileştirmeleri, ürün modifikasyonları ve yeni markalar oluşturmasıdır (Kotler & Armstrong, 2001). Yine Kotler ve Armstrong (2001) yeni ürün geliştirmeyi 8 aşama olarak tanımlamıştır.

Şekil 14. Yeni Ürün Geliştirmede Ana Aşamalar (Kotler & Armstrong, 2001)

Fikir Geliştirme: Yeni Ürün Fikirleri için sistematik araştırmadır. Yeni ürün fikirleri için en uygun kaynaklar Kuruluş içi kaynaklar, müşteriler ve rakiplerdir.

Fikir Tarama: Fikir tarama iyi fikrilerin belirlenerek kötü olanların bir an önce elenmesini amaçlar

37

Konsept Geliştirme ve Test: Ürün konsepti, ürün fikrinden ayrıştırılmış olarak ürün ile ilgili her şeyi müşteri istekleriyle bütünleştirmektir; bu noktada müşterilerin gerçek veya potansiyel ürünü kavrayabilecekleri bir ürün imajı oluşturulmalıdır. Konsept Testi ise geliştirilen ürün konseptinin hedef müşteriler üzerindeki çekiciliğini görmek amacıyla gerçekleştirilen pazarlama testidir.

Pazarlama Stratejisi Geliştirme: Geliştirilen ürün konsepti için bir başlangıç pazarlama stratejisi geliştirmektir.

İş Analizi: Geliştirilen ürün konsepti ile ilgili olarak satış maliyet ve kar projeksiyonların kuruluş için tatmin ediciliğinin değerlendirilmesi.

Ürün Geliştirme: Pazar segmentlerine yeni veya modifiye edilmiş bir ürünü sunarak büyümeyi hedefleyen bir stratejidir. Ürün fikrinin uygun bir ürüne dönüşmesi için ürün konseptinin fiziksel olarak ürüne dönüştürülmesidir.

Test Pazarlaması: Gerçek pazar koşullarında yeni ürün ve pazarlama stratejisinin test edildiği ürün geliştirme safhasıdır. Test pazarlamasında üç yaklaşım kullanılır: Bunlardan ilki belirli şehirlerin seçilip tam olarak pazarlama kampanyasının yapılarak kontrol edildiği standart test pazarıdır. Diğeri, anlaşmalı mağazalarla tüketicilerin demografik bilgileri ve ürüne karşı davranışlarının kayıt altına alındığı kontrollü test pazarıdır. Bu yöntem standart test pazarına göre daha ucuz ve kısadır. Sonuncusu simülasyon test pazarıdır; bu yöntemde alıcılar davet edilir ve ellerine belirli bir miktar para verilerek hazırlanan ortamda alışveriş yapmaları istenir ve satın alma veya almama nedenleri kaydedilir.

Ticarileştirme: Yeni ürünün pazara sunulmasıdır.

4.5.1.3.2. Ürün Yaşam Döngüsü Stratejileri ve Yönetimi

Ürünler pazara çıktıkları gibi değişen pazar koşulları, rekabet ve müşteri tercihlerindeki değişimlere bağlı olarak ömürlerini tamamlamakta ve piyasadan kalmaktadır. Bu sebeple de ürünlerin belirli bir ömürleri ve yaşam döngüleri vardır. Ürünün yaşam döngüsü tedavülde kaldığı süre boyunca satış ve karlarının çizdiği yön olarak tanımlanır. Ürü