kje projekti padejo v praksi in kako lahko to preprečimo

Kje projekti padejo v praksi in kako lahko to preprečimo

Aleš Štempihar,univ.dipl.ing.rač., ekonCertif. CompTIA Project +

100+ izpeljanih projektov100+ izobraževanj

30+ strokovnih člankov

20+ PM svetovanj

direktor ASKIT d.o.o.Predsednik IIBA Chapter Slovenia


Agenda

Predavateljevi pogledi na vzroke težav projektne prakse

Problemska vprašanja udeležencev z odgovori predavatelja in razpravo ostalih udeležencev

2


3

1. Površinski odnos do osnov projektnega vodenja

2. (ne)Razumevanje smisla projekta in njegove povezanosti z interesi ter motivi udeležencev

3. Prevzemanje odgovornosti tistega, ki ima tudi pooblastila

4. Vrednote udeležencev projekta, ki vplivajo na zmožnost sodelovanja, na nivo vzpostavljenega timskega dela in nivo integracije.

5. Notranji marketing projekta

6. Poslovna usmeritev vs projektna usmeritev

7. Sedem smrtnih grehov IT projektov

Vplivi na projekt malo drugače


1. Površinski odnos do osnov projektnega vodenja Definicija PROJEKT-a (1/5)

= enkraten in časovno omejen proces z unikatnimi rezultati.

Vprašanja za (samo)razmislek:Ali kadar smo na projektu, res delamo projektno ali še vedno delamo “redno”

Ali iščemo podobnosti ali posebnosti projekta.

Kaj so rezultati našega dela: izdelki, storitve, rešitve, prihodek, zadovoljstvo,….

http://web.uvic.ca/akeller/pw401/resources/rf_image_optimze/guernica_large.jpg


= usklajeni napori večjega števila izvajalcev

organiziranih na neobičajen način

Vprašanji za (samo)razmislek:Koliko smo zares med seboj usklajeni (pričakovanja udeležencev, poslovne potrebe, pričakovani rezultati) ?

Ali projektne člane pripravimo na neobičajni način dela ?



Copyright A.Stare 2004

= zaključen proces izvajanja med seboj logično povezanih aktivnosti, s katerim se postopoma uresniči končni cilj projekta.

Vprašanje za (samo)razmislek:Ali vsi udeleženci enako razumejo smisel / končni cilj projekta ?



= projekti so ključ(ni) za doseganje strateških ciljev

Vprašanji za (samo)razmislek:Koliko (zares) povežemo projekt s strategijo?Ali znamo pokazati, kako naši projekti podpirajo to strategijo?



1995:Projekt je težava, ki jo je potrebno razrešiti.

”A project is a problem scheduled for solution”, J.M. Juran

2005:Projekt je skupek pridobitev, ki čaka na izvedbo.

”A project is a collection of value scheduled for realization”, D.J. Anderson

Vprašanja za (samo)razmislek:2015 ????Kako dojemamo projekt? Kot priložnost ali le kot “delovno obveznost “? Kdo je odgovoren za rezultate projekta? Prejemnik rezultatov ali izvajalec nalog? Tisti, ki naroča, ali tisti, ki izvaja ?



9

2. Smisel projekta

ZAKAJ je projekt predlagan in potreben (ozadje projekta): definira se poslovna potreba po spremembi oziroma poslovni vzrok projekta (težava, izziv, priložnost, omejevanje tvegaj, tehnološki napredek, zakonodaja), ki se ga nujno poveže s poslovno strategijo organizacije.

NAMEN projekta: v največ dveh stavkih se zapiše vizija projekta, ki je skladna s poslovno vizijo.

KAJ želi organizacija s projektom doseči: definirajo se poslovni cilji projekta, ki izhajajo iz pričakovanih poslovnih koristi (prihranki, prihodki, učinkovitost, konkurenčnost)

KAM v organizacijo je projekt umeščen

Šele nato: KAKO in OBJEKTNI CILJI, KDO, KDAJ


10

2. Udeleženci

na kick off-u niso razjasnjeni temelji za razumevanje vlog udeležencev;

Zakaj sem tu?Kdo ste vi in kaj pričakujete od mene?Kaj počnemo?Kako bomo opravili naše delo?

kasneje se pojavljajo "novi" udeleženci s svojimi interesi.

Kaj je tu notri zame - what’s in it for me?

Kako bo to vplivalo name - what does this mean to me? - how does this (change) affect me?

Ali bi lahko zaupal - could I trust ?


11

2. Udeleženci nepovezanost poslovnih ciljev in odgovornosti

udeležencev; ni povezanosti osebnih ciljev s cilji projekta kot element

motiviranosti; končni uporabniki (operativa) prepogosto prevzamejo vodilno vlogo - forsiranje lastnih ciljev;

Izvedite moderirano delavnico določitve udeležencev in izvabljanja njihovih interesov in motivov.


12

2. Vplivnost udeležencev


Običajno stanje: neaktivna vloga sponzorja; sponzorji ne vedo kaj vse bi morali početi razen zagotavljanje proračuna

13

3. Prevzemanje odgovornosti tistega, ki ima tudi pooblastila

Poglobljeno razumevanje vloge sponzorja pomeni:

iz osebe, ki zagotavlja le denarna sredstva za projekt, v odgovornega lastnika projekta, ki zagotavlja vse potrebne vire,

iz izhodišča IT projekt kot strošek in nuja, v izhodišče razumevanja IT projekta kot investicijo v konkurenčno prihodnost podjetja,

iz osebe, ki je le na kick off-u in nadzornih svetih projekta, v osebo, ki aktivno sledi napredku projekta (portal, sestanki z vodjem projekta) in zagotavlja stalno podporo pri ostalih udeležencih.


Odgovornosti sponzorja:

zagotavlja poslovno orientiranost na projektu

preskrbi oz. pridobi finančna sredstva

pomaga analizirati ključne udeležence

izpogaja podporo pri ključnih udeležencih

zagotavlja politično mentorstvo projektnem vodji

nadzoruje izpolnitev (doseganje) večjih mejnikov

se vključi za odstranjevanje ovir (zapor)

SPONZOR (lastnik projekta)

Sponzor je oseba, ki s svojo zavzetostjo v organizaciji omogoča razvoj projekta. Je njegov zagovornik in podpornik.


Od kohezivnosti (enotnosti) h koherentnosti (skladnosti) medosebnih odnosov.

15

4. Razvoj projektnega tima

Kohezivni tim: meje med člani izginjajo, vsi se doživljajo enake, kar pa ne prispeva k različnosti in spremembam ter duši pravo ustvarjalnost. Zaradi skupnih obeležij doživlja skupina vse tiste, ki so zunaj nje, kot potencialne sovražnike (»če nisi z nami, si proti nam«).

Ko tim ne vodijo več čustva, individualni interesi in enoumje, postane razumski in preide na naslednjo raven koherentnosti, kjer poleg povezovalnih sil med člani tima, ki sprožajo vzajemno delovanje, vsak član lahko ohranja avtohtonost, izvirnost in samoiniciativnost ter tako aktivno prispeva k skupnemu cilju.

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3645913&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=oar&bl=%2Fen%2Fsearch%2Findex%3Ff_h%3D1%26f_i%3D1%26f_o%3D0%26f_v%3D1%26f_b%3D1%26f_c%3D1%26k_var%3Doar%26k_mode%3Dany%26big%3D1%26srch%3DSearching...%26&ofirst=&srch=Y&hoid=81b4d635dddb973e5b322376a25a8424


16

4. Razvoj projektnega tima

Primer iz prakse: raftanje kot projekt

projektna organiziranost (npr. IT projektov) z dvema PV še krepi ločeno pripadnost – dvojnost projekta.

ni prehoda iz skupinskega v timsko delo;


17

4. Vrednote

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3692649&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=river&bl=%2Fen%2Fsearch%2Findex%3Ff_h%3D1%26f_i%3D1%26f_o%3D0%26f_v%3D1%26f_b%3D1%26f_c%3D1%26k_var%3Driver%26k_mode%3Dany%26big%3D1%26ppage%3D13%26srch%3DSearching...%26first%3D181%26&ofirst=&srch=Y&hoid=ed389c69d96c4243ea5b7d812fbd8103

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3692615&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=river&bl=%2Fen%2Fsearch%2Findex%3Ff_h%3D1%26f_i%3D1%26f_o%3D0%26f_v%3D1%26f_b%3D1%26f_c%3D1%26k_var%3Driver%26k_mode%3Dany%26big%3D1%26ppage%3D30%26srch%3DSearching...%26first%3D436%26&ofirst=&srch=Y&hoid=24357cdd4e01e6e3a48c7948ea005aa0

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3692680&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=river&bl=%2Fen%2Fsearch%2Findex%3Ff_h%3D1%26f_i%3D1%26f_o%3D0%26f_v%3D1%26f_b%3D1%26f_c%3D1%26k_var%3Driver%26k_mode%3Dany%26big%3D1%26ppage%3D36%26srch%3DSearching...%26first%3D526%26&ofirst=&srch=Y&hoid=500d3e40e5bde56fffc7cc3375ae6ecd


Običajno organizacijsko stanje: vrtičkarstvo pred celoto, optimum poameznih delov pred optimumom celote.

18

4. Nivo integracije

Običajno projektno stanje: ni definiranih integracijskih točk področij projekta in tudi ne rešitve.

Običajno poslovno stanje: ni jasne integriranosti projektnih pridobitev s poslovanjem - preskok od objektnih ciljev do namena/smisla projekta.

Centralizirano koordiniranje še ni integracija.


19

5. Notranji marketing projekta

s tistim kar imamo radi, se globlje povežemo;sledimo blagovnim znamkam;

vodstvu se zdi samoumevno, da vsi podpirajo projekt, pa seveda v praksi temu ni tako.

krepite blagovno znamko projekta, da se udeleženci povežejo z njim: udarno kratko ime in znak, majice, šalice, lokalno glasilo, intranet.


20

Projektna uspešnost

Čas Stroški (proračun)

Obseg

Poslovna uspešnost

Zadovoljstvo kupcevUporabnost

Poslovni učinki

&

/ Kakovost

+ 12 mesecev

6. Projektno - poslovno izhodišče


Projektni in poslovni zaključek Kriteriji zaključka (Completion criteria)

Kriteriji oz. pogoji zaključka označujejo, kaj mora biti izpolnjeno za zaključek projekta (go live).Primeri:Zaključene dodelave, oblikovani izhodni dokumenti in potrebna poročilaDelovanje programske opreme brez napak Preneseni podatki Usposobljeni zaposleni kaj in kako se bo delalo drugače (organizacijski predpisi, procesne spremembe)Izšolani končni uporabniki za delo s programiDodeljene pravice dostopa vsem uporabnikomShranjevanje podatkovDoločitev kontrolnih točk delovanja novega sistema po “go live”Vzpostavljena ekipa pomoči po go liveRezervirana prisotnost izvajalca


Projektni in poslovni zaključek Kriteriji uspešnosti (Success Criteria)

V kriterijih uspešnosti so definirani merljivi poslovni rezultati, ki naj bi jih zagotavljal produkt, npr. povečanje prihodka, višja stopnja produktivnosti, omejevanje kadrovskih potreb.

Ta del opredelitve obsega je zelo pomemben kot orodje za ovrednotenje projekta po njegovem zaključku. Na njega se sklicujejo udeleženci, ko primerjajo dejanske poslovne učinke z načrtovanimi.

Vsak kriterij uspešnosti mora biti merljiv oz. primerljiv z istovrstnim podatkom pred izvršitvijo projekta. Bistvo kriterijev uspešnosti je zagotoviti metriko s katero lahko izmerimo ali je bil projekt uspešen ali ne.


23

Projektni in poslovni zaključek

Merjenje poslovnih koristiZakaj ni npr. dviga produktivnostiKorektivni ukrepi


24

1. Površinskem razumevanju osnov projektnega vodenja.

2. Neizvedbi ali preslabi izvedbi analize deležnikov.

3. Nedefiniranem in pomanjkljivem komuniciranju smisla (glavnega namena) projekta. in njegove povezanosti z interesi ter motivi deležnikov.

4. Neizvajanju vloge, odgovornosti in nalog, ki naj bi jih prevzel sponzor projekta, pa jih namesto njih bolj ali manj uspešno izvaja projektni vodja, ki nima ustreznih pooblastil.

5. Različnih vrednot udeležencev projekta, ki vplivajo na zmožnost sodelovanja, na nivo vzpostavljenega timskega dela in nivo integracije.

6. Neizvajanja notranjega marketinga projekta, kar vodi do pomanjkljive podpore projektu.

7. Dajanju poudarka predvsem projektni uspešnost in premajhni usmerjenosti v poslovno uspešnost.

Težave v praksi ima torej največkrat svoj izvor v :


25

II. del - Problemska vprašanja udeležencev, odgovori in razprava

[email protected]

www.askit.si

Se vidimo na

kje projekti padejo v praksi in kako lahko to preprečimo

Education