kernkompetenzen. core competence – prahalad und hamel kompetenz- und fähigkeitsbündel, die...

KERNKOMPETENZEN

“CORE COMPETENCE” – PRAHALAD UND HAMEL• Kompetenz- und Fähigkeitsbündel,

die hinter verschiedenen Endprodukten liegen.

• Charakteristisch sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten.

KERNKOMPETENZEN

• Quelle langfristiger, überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteile.

• Setzen sich aus strategischen Ressourcen zusammen.

• Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, welche die Erreichung eines Ziels ermöglichen und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren.

KERNKOMPETENZEN

• Basieren auf bestimmten Eigenschaften bzw. Kompetenzen von Unternehmen und zeigen sich in erfolgreichen Produkten.

• Identikation von Kernkompetenzen: Produkteigenschaften erfolgreicher Produkte analysieren und logische Schlüsse auf Kernkompetenzen ziehen.

CHARAKTERİSTİKA VON KERNKOMPETENZEN• Realisierung einer Strategie die hohe

Wertschöpfung ermöglicht und die hohe Leistungen schafft, welche die Konkurrenz übertreffen, basiert aus Sicht des RBV aber auch aus Sicht der MBV, auf den organisationsinternen Kernkompetenzen.

• Im Grund innerhalb des Gedankengutes des RBV angesiedelt.

• Interne Potenziale als ursächlich für die Einzigartigkeit bzw. Wettbwerbsvorteile von Organisationen.

ANFORDERUNGEN AN KERNKOMPETENZEN• Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und

Technologien

• Besonderer Kundennutzen

• Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten

• Kriterium des “signifikanten Kundennutzens”?

• Nur bei Ex-Post-Analyse von Kernkompetenzen offenbart sich die Wertschätzung des Kunden durch den Unternehmenserfolg.

SYNONYME

• Distinctive Competencies

• Core Capabilities

• Elementare Bestandteile – Ressourcen

• Materielle/Immaterielle Komponenten ODER physische/humane/organisationale Ressourcen

IDEALTYPİSCHE BEDİNGUNGEN

RESSOURCEN

• Insbesondere intangible Ressourcen, wie Patente, Technologien, Know-How, Erfahrung und Kultur, weisen strategische Bedeutung auf.

• Darüber hinaus sind intangible Ressourcen schlecht sichtbar.

• Soziale und kausale Ambiguitäten, die eine schlechte Imitierbarkeit seitens der Konkurrenz erwirken.

• Besondere Form der intagliben Ressourcen: Kompetenzen

KOMPETENZEN

• Kombinierte unternehmensspezifische Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen und die die Fähigkeit einer Org beschreiben, Ressourcen zu integrieren.

• Integrationsleistung: Ganz besonders zwischen Menschen und deren Fertigkeiten

ARTEN VON KERNKOMPETENZEN

1. Marktzugangsbezogene Kompetenzen wie Marktentwicklung, Marketing- und Vertriebsfähigkeiten, Händlermanagement, Servicefähigkeiten, Kooperationsfähigkeiten

2. Verlässlichkeitsbezogene Fähigkeiten: Qualitäts- und JIT-Management (schneller, flexibler, günstiger…)

3. Funktionalitätsbezogene Fähigkeiten – innovative Produkte und Dienstleistungen

QUELLEN VON KERNKOMPETENZEN

GLOBALE EXPANSİON UND KERNKOMPETENZEN

• Vier Möglichkeiten, bei denen globale Expansion zu einer Wertschöpfung für die Stakeholder einer Organisation führt.

1) ÜBERFÜHRUNG DER KERNKOMPETENZEN İNS AUSLAND• Wertschöpfung beginnt auf globaler Ebene

dann, wenn eine Organisation ihre Kernkompetenzen in der Herstellung von besonders preisgünstigen oder hochwertigen Produkten auch in einen ausländischen Markt überführt.

• Preisführerschaft oder Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz

• Microsoft – Kompetenz in Produktion von technologisch hochwertiger Software

2) SCHAFFUNG EİNES WELTWEİTEN NETZWERKES

• Wertschöpfungstätigkeiten in Ländern, in denen wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen vorherrschen, die Kostenf oder Diff begünstigen

• Somit weltweites Netzwerk

3) ZUGANG ZU GLOBALEN RESSOURCEN UND NETZWERKEN• Org mit globalem Netzwerk hat Zugang zu

Ressourcen und Kompetenzen auf der ganzen Welt

• Jedes Land andere Ressourcen und Kompetenzen

• Manche Länder F&E Kompetenzen, manche Länder Niedriglohnländer

• zB Japan “schlanke Produktion” + weitreichende Qualitätsfertigung – Kodak/IBM/Ford Geschäftsbereiche in Japan

4) GLOBALES LERNEN ZUR VERBESSERUNG VON KERNKOMPETENZEN• Zugang zu Wissen um Kernkompetenzen zu

fördern

• Globales Netwerk globale Ressourcen

• Wenn Organisationen die neuen Fähigkeiten beherrschen – Verbessern der Kernkompetenzen auf heimischem Grund.

DEUTSCHE

MİT

TELSTÄNDİS

CHE

UNTERNEHMEN

“DİE

HEİM

LİCHEN G

EWİN

NER”

www.pwb.ch/.../2010-08_LeistungsspektrumGesehen am 18.5.2013

BRANDENBURG, 31.05.2008 21

WAS SİND HİDDEN CHAMPİONS?

kleine, mittelständische Unternehmen

überwiegend Familienunternehmen

besitzen in ihrer Nische mit unauffälligen

Produkten einen Marktanteil von bis zu 90%

hoher Exportanteil

abheben von Konkurrenz durch einmalige Produkte

setzen oft Trends in Technologiebereichen


HERMANN SİMON


HERMANN SİMON

1947 in Hasborn geboren

deutscher Wirtschaftsprofessor

Gründer internat. Unternehmensberatung

„Simon–Kucher & Partners“

Buchautor und Kolumnist im Manager-Magazin

mehr als 30 Bücher veröffentlicht

1996 Weltbestseller „Hidden Champions“

2007 „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“


DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS

Unternehmen Produktkategorie

Umsatz in Euro

Weltmarktposition

Brita GmbH Tischwasserfilter ca. 180 Mio. 1

Brückner Maschinenbau GmbH Folienrechanlagen 495 Mio. 1

Festo AG & Co. KGPneumatische Antriebstechnik 1,3 Mrd. 2

Hauni Maschinenbau AG

Tabak-verarbeitende Maschinen 585 Mio. 1

Putzmeister AG Betonpumpen 271 Mio. 2

Schwan-Stabilo Cosmetics GmbH & Co. KG

Eyeliner, Lippenstifte, (Private Label für Farbkosmetik) 171 Mio. 1

Tetra GmbHAquaristik, Gartenteich ca. 200 Mio. 1


… …

Unternehmens-

ziel Markt

Welt

Kunden

Innovation

Antriebskräfte

Wettbewerb

Kooperationen

Mitarbeiter

Führungskräfte



Lektion 1 - Unternehmensziel:

streben Marktführerschaft an und wollen in

ihren Märkten Nr.1 in der Welt werden/sein

„Wir bestimmen die Spielregeln.“



Lektion 2 – Der Markt:

eigene und enge Marktdefinition

Konzentration auf das, was sie können

-> auf Kernkompetenzen

Nische! Keine Diversifikation

Groß in kleinen Märkten

Einbeziehen der Kundenbedürfnisse und Technologien


Spülmaschinenfür Krankenhäuser

Spülmaschinenfür Schulen

Spülmaschinenfür Hotels/Restaurants

Spülmaschinen für Betriebe

Spülmaschinen für Organisationen

Breite

Tiefe

Spülmaschinen

Wasser-Auf-bereitungsanlagen

Geschirrspülmittel

Service


Das Beispiel Winterhalter:



Lektion 3 – Die Welt

Spezialisierung in Produkt und Know-How mit

weltweiter Vermarktung

Zielmärkte mit eigenen Tochtergesellschaften

kulturelle/mentale Flexibilität

internationale Managemententwicklung

keine Delegation von Kundenbeziehungen an Dritte



Lektion 4 – Die Kunden:

Kundennähe als Dreh- und Angelpunkt der

Marktführerstrategie

keine Marketingprofis

Top-Kunden als Innovationsquellen



Lektion 4 – Die Kunden:

durch Unverwechselbarkeit der Produkte starke

Firmen-Kunden Abhängigkeit

Strategie ist wert- und nicht preisorientiert



Lektion 5 – Die Innovation:

bleiben durch Innovation in Produkt und Prozess

an der Spitze

Durchbruchsinnovationen (Marktschaffung) sind

Fundament ihres langfristigen Erfolges

sehr kontinuierlich


119117600Etikettiermaschinen

Krones

1290700DosierpumpenProminent

20100500Dia TechnikReflecta

3140130Kamera StativeSachtler

Anzahl Patente pro 100 Mitarbeiter

Anzahl Patente

Beschäftigte

HauptproduktUnternehmen

Patent Situation ausgewählter Hidden Champions




Lektion 6 – Die Antriebskräfte:

Markt und Technik als gleichwertige

Antriebskräfte

Externe Chancen: Märkte, Kunden, Wettbewerb

Interne Ressourcen: Kernkompetenzen,

Fähigkeiten, Stärken



Lektion 7- Der Wettbewerb:

strategischer Wettbewerbsvorteil:wichtig für Kundenvom Kunden wahrgenommenvon Konkurrenz nicht leicht einholbar

Wettbewerb mit Spitzenkonkurrenten oft an einem Ort

aktive Suche von leistungssteigerndem Wettbewerb


Hidden Champions die in engem Wettbewerb stehen

intensiver Wettbewerb seit mehr als 100 Jahren

HeidelbergOffset-Druckmaschinen

unbestritten Nr.1;Sitz in KünzelsauWürth

Nr.1 in Ettikettiermaschinen;harter Wettbewerb

Krones

Nr.1 in GesamtanlagenKHS

Flaschenabfüllanlagen

Roland

harter Konkurrent;Sitz in Künzelsau

Berner

Verbindungs-/Befestigungsmaterial

Wettbewerbsposition und Verhalten

Konkurrierende Hidden Champions

Markt/Produkt

Die 10 Lektionen der Hidden Champions



Lektion 8 - Kooperationen:

keine Kooperation und Allianz mit anderen

Unternehmen

kein Outsourcing von Kernkompetenzen

-> denn so wird das Kern-Know-how geschützt



Lektion 9 – Die Mitarbeiter:

hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter

scharfe Selektion bei neuem Arbeitsverhältnis

kaum langfristige Fluktuation→Stammbelegschaft

geringer Krankenstand

mehr Arbeit als Leute



Lektion 10 – Die Führungskräfte:

Führungspersönlichkeiten mit Energie und

Willenskraft

junge Führungspersönlichkeiten

Einheit von Person und Aufgabe

führen autoritär in den Grundwerten

Nachfolge sehr schwierig

durchschnittliche Amtszeit beträgt mehr als 20 Jahre


Kon

tinu

ierl

iche

Inno

vation

Verlassen auf

die eigenen

Stärken


WOLFGANG MOLLENHAUER


DR. ULRİCH BAENSCH

1950 Züchtung tropischer Zierfische

Entwicklung Fertigfutter

1951 Gründung „Tetra“

1955 „TetraMin“- erstes industriell erzeugtes

Trockenfutter für Zierfische


Trockenfutter


800 Mitarbeiter weltweit

mehr als 90 Länder

Umsatz 2007 275Mio. US$

seit 2005 United Pet Group

Spectrum Brands:

7100 Mitarbeiter

Umsatz 2 Milliarden US$

Standorte:

ZAHLEN/FAKTEN


FORSCHUNG UND ENTWİCKLUNG


FORSCHUNG UND ENTWİCKLUNG

jährlich rund 5,5 Millionen US$ in Forschung investiert

Zur Zeit über 300 Patente bzw. Patentanmeldungen

Umweltverträglichkeit der Produkte, da in

Ökosystemen eingesetzt

100% nachwachsende, nicht genveränderte Rohstoffe

keine Verwendung von Shrimps aus umweltbelastetem

Aquafarming

Prüfung hinsichtlich Fisch- und Pflanzenverträglichkeit


PRODUKTE


LOGİSTİK


LOGİSTİK

Transport per Schiff oder Bahn

250 Container im Import

550 Container im Export

150.000km pro Jahr


MİTARBEİTER


MİTARBEİTER ALS BASİS DES ERFOLGS

Qualifikation, Motivation und Engagement

Gewinnung und Förderung qualifizierter Mitarbeiter

Strukturierte Einarbeitung mit Paten

Feedbackgespräche

drei Bereiche der Personalentwicklung: Individualentwicklung Teamentwicklung Organisationsentwicklung


MİTARBEİTER ALS BASİS DES ERFOLGS

Flexible Arbeitszeit, Teilzeitarbeit,

stundenweise

Tätigkeit während Elternzeit

Spezielle Aus- und Weiterbildungsangebote für

ältere Mitarbeiter


SCHLUSSWORT

„Entsprechend der Vision und Firmenphilosophie basiert der wirtschaftliche

Erfolg von „Tetra“ auf dem Ausbau der Marktposition durch erstklassige Produkte

und herausragenden Service zum Wohle der Tiere und ihrer Halter, gepaart mit der Anerkennung und Erfüllung unserer

ökonomisch, ökologischen und sozialen Verantwortung.“

(Wolfgang Mollenhauer)

KLAUSUR

• Auch in der Abschlussprüfung wird eine multiple choice Klausur gemacht (Gruppen A, B und C).

• In der Klausur werden sowohl Fragen mit Wahlmöglichkeiten gestellt; als auch Lückentexte zum Ausfüllen.

• Das klausurrelevante Material bezieht sich nicht nur auf die Folien, sondern auch (und hauptsächlich) auf das Buch "Organisationslehre" von Jones/Bouncken.

• Sie sollten die relevanten Textstellen UNBEDINGT gelesen haben - ein Auswendiglernen der Folien wird Ihnen GARANTIERT nicht helfen.

• Schauen Sie sich GANZ BESONDERS GUT die Fallbeispiele in den Texten sowie die Beispiele in den Kästchen gut an.

• Für die FP sind die Kapitel 6 - 8 (einschliesslich) relevant (ca 200 Seiten).

• Sie dürfen Ihre Unterlagen NICHT mit in die Klausur nehmen.

04/11/2

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kernkompetenzen. core competence – prahalad und hamel kompetenz- und fähigkeitsbündel, die...

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