¿QUE ESEL CONTROL TOTAL

DE CALIDAD?LA MC)DALIDAD JAPONESA

KAORU ISHIKAVVA

ti -, ~)J

ICAPITULO III V

Características del controlde calidad japonés

Traducción del japonés al ingléspor David J. Lu

l'Traducción ~

Margarita Cárdenas

Revisión técnica

. Hugo Salazar MarcialesDirector del Departamento Técnico

CarvaJal SA

G R U r OEDITORIAL

normaBarcelona, Buenos Aires. Caracas, Guatemala, México, Miami, Panamá, Ouüo,

San Juan, SaotaFe de Bogotá, Santlago de Chile, Sao Paulo.

Control de calidad es hacer 10que se debe hacer en todas las industrias.

El control de calidad que no muestra resuliados no es control de cao/'ld.Hagamos un CC que traiga tan las ganancias a la empresa [que no sepcmosqué hacer con eJJ~s!

El CC empieza con educación JI termina con educación.

J/ Paraaplicar el CC tenemos que ofrecer educación continuada para todos.desde el presidente hasta los obreros.

El CC aprovecha lo mejor de cada persona.

Cuando se aplica el CC. la falsedad desaparece de la empresa .

c..._ ,.,.¿.

• ¡l.! ..

12 1CCARACTERl5TICAS DEL COt'<lTROL DE CALIDAD JAPONE

1

los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos yprecios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los ty malos".

La. introducción del control de calidad estadístico

Durante ese período se estableció el sistema de normas nacionales. EnI 1 creó la Asociación Japonesa de NOI]l]_:~_. del Comité de Nor-

mas Industriales .Japonesas en 1946. La Ley de Normalización Industrialse promulgó en 1949 y la de Normas Agrícolas en1950. Al mismo ticrnpo. el sistema de la marca NIJ con baseen la Ley de Normalización Industrial.

El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevarla m~rca NIJ si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJde control de calidad estadístico y garantía de calidad.

/ El sistema 99ntri~c?.aintroducir y difundir el control de calidad estadís­tico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que laclón era estrictamente v-91l:l_ntaria Y no por orden del Cualquierempresa podía pedir que se inspeccionaran sus productos. o bien porno hacerlos inspeccionar. Cuando pasaba la inspección. era libre de colocaro no la marca NIJ. En los extranjeros el empleo de marcas aorooanassuele ser obligatorio. En el Japón. afortunadamente. no es así. Estoy firme-

La. marca NIJ

Derrotado en la segunda guerra mundial. el Japón quedó en ruinas.Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el carecíade alimentos. vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.

Cuando las fuerzas de ocupación norteamericanas desembarcaron enel .Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallasfrecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un mediode comunicación confiable. El problema no se debia únicamente a la guerraque acababa de terminar. sino que la calidad del equipo era desigual y defi­ciente. Viendo estos defectos. las fuerzas norteamericanas ordenaron la

I industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicarel controlde calidad moderno. Además. tomaron medidas para educar a la industria.Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón: mayode 1946.

Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industriajaponesa transfiriendo él método norteamericano sin ñingu-na modificaciónapropiada para el Japón. Esto creó algunos problemas. pero los resultados

"fueron bastante prometedorcs y el método norteamericano sedifundió más allá ele la industria de las telecomunicaciones.

@ BREVE mSTORIA DEL CONTROLDE CALIDAD TOTAL

"'\,;}r.'; :);¡ ~t

/ El control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CCE)como lo llamamos hoy. comenzó en los años 30 con la aplicación industrialdel cuadro de control ideado por el Dr. \V. A. Shewhart, de Bell Laboratories.

/ La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar elcuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos. cuando lasimple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada paracumplir las exigencias del estado de guerra y sernlguerra. Pero al utilizarel control de calidad. los Estados Unidos pudieron producir artículos milita­res de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerraque se publicaron entonces se denominaron Normas Zv l.

Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Habíasido hogar de la estadistíca'modcrna, cuya aplicación se hizo evidente enla adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajoestadístico de E. S. Pearson. Más tarde se adoptó la totalidad de las normas

---- 2-1 norteamericanas como Normas Brítánícas 100S. Durante los ai10s elela guerra. Inglaterra también for~-uló y aplicó otras normas./ La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria

en términos cuantitativos. cualitativos y económicos. debido en a laintroducción del control de calidad estadístico. que también estimuló losavances tecnológicos. Podría llegar a que la segunda mun-

--';;- dial la ganaron el control calidad y la utilización de la estadísÚca -/ Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias alía­

das resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos milita­res hasta la derrota de la Alemania nazi.

El Japón se había enterado de la~ Normas Británicas 600 enla preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunosacadémicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadísticamoderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje. matemático difícilde entender y la estadística no logró una acogida popular. -- - - .- ---

En el campo de la administración el Japón también iba a la puesutilizaba el llamado método '!::'1ylor en ciertas áreas. (El método Taylor exigíaque los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y enesa época ese enfoque se consideraba muy moderno.) El control de calidaddependia enteramente de la inspección. pero ésta no era cabal para todos

\.;1,

CAPITULO DOS CARACTERISTICA5 DEL CONTROl., DE CALIDAD JAPONES

14 15

".. ..

l. Los empleados experimentados. que habían confiado en~_ e~erienc~ y su sentido común, se de que np podjanemplear, ~_ .

los métodos estadísticos. Sostenían. frecuentemente con emoción. quetales métodos eran inútiles. - - ~ - - -

2. Para manejar una planta la emPresa tenia que fijar normas en cuantoa nlveles de tecnología. e inspección. Estas no existían. Aunquealguien intentara fijar normas, los demás se quejaban de que "0.ilY d..:::-- ...­masíados factores por considerar y es sencillamente ímposíble ponerlos

-- todOss;;brC-papél como normas técnicas". o bien: "podernos a~ir:!iI~s:. _trar la fábrica sin esas normas".

.... ...... ,.- - - - - .......

3. Para su aplicación. el control de calidad dat~. pero éstos eranmuy escasos.

4. Los métodos de muestreo V división no empleaban correctamenteen la recopilación de datos,"Por tanto. aunque'hubiera datos é~-tos-;~ra­vez eran útiles.

5. A veces se instalaban dispositivos de medición y registradoras automáti­cas para recopilar datos. En casos 19':> obrerospensaban ..9uelos dispositivos estaban allí para controlar su y los _de2t!.:..u~a!2'

En los años ~O se puso de moda en las fábricas japonesas el cOEt~ql_

_d~.~aDd?-d moderno o control de calidad estadístico, con una amplia difusiónde los métodos estadísticos. cuadros de control e iIlspeccióI] por mues-treo. Mas en la práctica esto dio origen-a varios pr9bl~masr_

Estos problemas eran los mismos que las fábricas japonesas ya habíantenido antes de la segunda guerra mundial. Pero la falla también estaba

_) de parte de quienes queríamos promover el control de calidad moderno.Esta experiencia nos enseñó lo siguiente:

Demasiado énfasis en el control de calidad .eatadíetfco

2. La importancia de captar la dispersión en las estadísticas.

3. Control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y cómoaplicarlos.

~../Las conf~ncias fueron clarasy dires.tas, y beneficiaron no solo a losauspícíadores sino a todos los oyentes) Hubo un seminario especial. de_u;:.;:.n:;.;:.---­

---?=-! día para presidentes y altos gerentes de empresas en Hakone, con el propósito- de hacerles comprender la importancia del control de calidad en sus empresas.

El Dr. Demíng, experto reconocido en el campo del muestreo, es la perso­na que introdujo el control de calidad en el Japón. También es un buenamigo del Japón y conocedor del país. de su primera visita volvióen 1951 y 1952. Desde entonces ha visitado al Japón con frecuencia y haseguido educando al público y a industria en materia de control de calidad.'

lJeSOlleS del curso comprendimos que la química, la física y lasmatemáticas son universales y en cualquier parte del mundo.

en el caso del control de calidad, como en todo lo relacionado con "con­. entran en factores humanos y sociales. Por buenos que sean

métodos norteamericanos y británicos, no pueden importarse al ..Japónmodificarlos. Era pues. crear- uu·método:jªp..9JJlés:" A

C'p,,,,r,nn curso. los miembros del dIcc elaboran;~~ sus propios

~b~~s ~a~c!.93:~ z:

El seminario del Dr.. Deming

En 1950 la UCIJ realizó un seminario cuyo conferencista fue el Dr. \V.Edwards de los Estados Unidos. Fue un ¡seminario sobre el control

calidad estadístico para y su duración fue de ochoLos temas del sem inario ~ -~ - ... -

mente convencido de que la intervención oficial debe reducirse a un mínimoexcento en las áreas que impliquen una amenaza directa a la vida y a la

El Grupo de Investtgacién en Control de Calidad

La Unión de Científicos e Japoneses (UCIJ) es una entidadconstituida por y estudiosos, que se formó en 1946. En

-la UCIJ estableció su de en Control de Calidadcon miembros de las universidades, las industrias y el

Su era efectuar y difundir informacióncontrol de calidad .. Los miembros buscaron una manera de racíonalí-

las a fm a ultramar productos de calidadelevar Jos niveles de vida del Para lograrlo, se propusieron

el control de calidad a las industrias ianonesas.El de en Control de Calidad realizó su primer/Curs;'

_-'--_ de CC en de 1949. Se reunió ~res días al mes durante-Opara un total def~6 días, E9..!!, ingenieros_s!~Ja.s industrias como

(Cuando se dictó el segundo Curso Básico de CC la dura­~.!.~~~~:,-~•.''--l''''''''U''~;;;' durante un período de .seis n.~es._

las reuniones mensualescurso utilizamos como

H.UJU\.Q;:) que mencionamos..antes,

- L Cómo la calidad mediante el ciclo de Planear. Hacer. Verificar.Actuar (PHVA. o ciclo Dcmíng, relacionado con diseño. producción. ven-taso encuestas51

CAPITULO DOS CARJ\CTERlSTlCAS DEL COi\'TROL DE CALIDAD .Jl\PONE

16 1

Para aplicar desde el comienzo la garantía de ca}.~~_~d e~!51 etapa, dedesarrollo de ~ll:!J2f-C~ducto nuevo, ~.erá precisoqu~[t9..<:!~~J~~.s__~lv..i.~iones dela empresa y [todos ¡sus empleados participen en el control de calidad. J

/ Cuando el control de calidad solo hace hincapié en la inspección, única- ,mente interviene una división, bien sea la división de inspección o la divisiónde control de calidad. y ésta se limita a verificar en Iapuerta de salida paraimpedir que salgan productos defectuosos/Sin embargo....§! el programa de ..control de calidad hace hincapié en.el proceso de fabrícactón.Ia-partíclpaetón .. ¿

...·.....se -hace-extenstva-a-las lineas de ensambfijé" a los subcontratístas y a lasdivisiones de compras. ingeniería de productos y mercadeo.fEn una aplica­ción más avanzada del control de calidad. que viene a ser la tercera fase.lodo lo anterior se torna insuficientc. La-parttcípaclón-ya..ttene-que-ser-ac-ji

lPI iNecesidad de la partfoipacíénj ota!

esto marcó un cambio importante y sugirió nuevas orientaciones para nues­tra acción hacia finales de los años 50.

El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacerhincapié en la tnspeccíón. Para no despachar productos defectuosos, ins­pección·tiene que ser b'i'en hecha (ésta sigue siendo la práctica predominanteen los Estados Unidos y Europa Occidental). Mas poco después de introducirel control de calidad al en la abandonamosSi se producen artículos defectuosos en diversas etapas del procesono bastará la inspección estricta para eliminarlos. Si en vez de acudir ala inspección dejamos de artículos defectuosos desde el comienzo.en otras palabras. si controlamos los factores del que ocasionanproductos defectuosos. ahorraremos mucho dinero que otra manera segastaría en inspección. ¿E~sablo.comprar gran ,can~i~adde remedios para

.la gripecuando se es propenso a ese mal? Lª prevención más esfortalecer el cuerpo. para que sea menos susceptible.

-ltáE;iendo'comprendido que éste era el enfoque correcto, abogamos. enlos años de la posguerra. por una garantía de calidad que hiciera hincapiéen el control del proceso defabricaciói~lEstesiguió siendo nuestro conceptoesencial. pero últimamente nos ha parecido que <:,s.,inadecuado. ya que lasnormas de calidad se elevan constantemente de acuerdo con las expectativascrecientes del consumidor.

Por mucho que se esfuerce la división de: manufactura. será ímposíbleresolver los problemas de conflabilldad. seguridad y economía del productosi el diseñe es defectuoso o los materiales son mediocres. Para resolver estospróblema~ es indispensable ;o~t~-oi;r-t~dos los procesos relacionados conel desarrollo. planificación y diseño de nuevos productos. Se necesita, pues.

/un programa de control de calidad cuya aplicación sea más amplia que enel pasado. Este tema se tratará en detalle en el capitulo 4.

La visita del Dr.. J. M. Juran

1. Es cierto que los métodos estadísticos son eficaces. pero habíamos exa­gerado su importancia. Comoresultado. las personas temian el controlde calidad o lo rechazaban como algo.d~m-.asJ.a0.o _9í[i(~iJ.liabíamos exa­

el aspecto de educación dándole a la gente métodos S.0l!lplcjosdonde. en esa etapa. habrían bastado otros más sencillos.

2. Lanormalización progresóen cuanto a normas sobre productosy mate­rias prirnas', normas técflicas y normas laborales, p~ seguía síendo _pro forma. Creamos especificaciones y reglas peror~~ vezlas apli5:ªba- __

-, mos,-rvfuchos opinaban que la normalización consistía en valerse de~rcg!amentos para atar a la gente.

El control de calidad seguía siendo un movimiento de los ingenieros.y obreros en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayorinterés. Muchos pensaban, erróneamente. que los movimientosde con­trol ele calidad resultarían costosos para las empresas, En aquella épocadecíamos: "¿Q'::1.Ién l~p0J?elrá. traíllaa! gat.~ gordoJlaa!!.ª-gclencia)J." ,Quienes pertenecíamos al Grupode Investigaciónen Controlde Calidadtratamos de convencer a losaltos gerentes de que se unieran a nosotros,peroestos esfuerzos tuvieron escasoéxito visible.quizá debido a nuestrarelativa juventud.

Era obvio que necesitábamos ayuda. Afortunadamente. el Dr. J. M. .Iu­ran respondió a la invitación de la UCIJ y vino al Japón por primera vezen 1954. Dictó seminarios para gerentes altos y medios. explicándoles lasfunciones que les correspondían en la promoción del CC.

Los gerentes japoneses habían demostrado escasa comprensión e interéscuando los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en Control de Calí­dad les habían explicado el ce. Pero el Dr. ~urªfl' con su fama mundial.fue más convincente.

La visita del Dr. Juran marcó una translcíón en las actividades de controlde calidad en el tJapón:/Si antes se habían ocupado princípalmente de latecnología en la planta. ahora se convirtieron en una inquietud global detoda la gerencia. El control de calidad estadístico impulsado principalmentepor ingenieros tiene un límite. La visita del Dr...JgLa.IlSreÓ un ambienteen que se reconoció el cecomo un instrumento de la gerenc~Así se'abrieronlas puertas para el es tabie'c'iffilen'to' delcontrol total dé .calidad tal como loconocemos hoy. '

Importancia de la garantía de calidaden productos nu~vos 2ft· 2(;¡

Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos. es preciso ceñirseestrictamente a la garantía de calidad. El momento en que comprendimos

'''¡'';

~.A.P¡TULO DOS CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

18 19

A fin de abrir nuevas oportunidades para el desarrollo m utuo, se organizóen 1962 la Conferencia Anual de CC para Supervisores. y al año siguientese formó la Conferencia de Círculos de CC.

El comienzo no fue fácil. Las actividades de ce no tenían gran acogida.

para supervisores. una para consumidores y una para maestros de secunda-ria. la primera de las cuales tuvo - acogida. ---

En noviembre de 1961 la Stetisticel QuaJíty Control publicó unsuplemento especial para supervisores en el lugar de trabajo y pidió una

~ sesión de deliberaciones con participación de los supervl-'sares in-dustr{as. una de estas reuniones, recomendaron unáni-memente que publicáramos una nueva revista para responder a sus necesida­des. Así nació una titulada Getnbe-to-Ct: Control Ior (he Foremano cuya primera edición salió a la luz en abril de 1962.

Al esta revista sostuvimos que Ias-actívídades.de- control-de-·,,:calidaddebian efectuarse bajo nombre-del círculo-de-Ce- pOPqOS4IT!.~!ttvos.

la mayoría de los no estaban acostumbrados aestudiar. creáramos una revista para ellos. no teníamos ninguna

de que la leyeran. Si pudiéramos lograr que estudiaran por su propia, cuenta. al menos estarían motivados para ayudarse y estimularse mutua-

~, que revista de manera rota-no conocen las actividades de

son principalmente para mejorar"V''''''''''A'J'''_oJ de trabajo. esun err9f. Los. grupos se organizan con-

lu·U .... c·,~"I.IUUjlC:u·, y estudian para no repetir errores.)2{. Segundo, la lectura sola no haría mucho bien al CC. Todo 10 estudiado

,t debía ponerse en enel cada persona. Los métodosestadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían queaplicarse en la situación que estimular a las personas para

/ que resolvieran los en el lugar de trabajo. tantojpor su_._~llt;!1J'o/como cOIL~yuda de otroj'. Por esta razón, ~~n-!!1uchoI12ª~acons~jª=_.__~les_Ia~ .. acti\!ldades!!~_.gr.~~:.~_

En aquella época hicimos hincapié en lo siguiente:

:1'.::<_;,1 1 'c---. ~\(J ,1h-e,¿ """ {J ... -, ..d {I....;r.-El-voluntarismo~ (Los círculos han de crearse voluntariamente:. no por

órdenes superio!t:s. Comenzar las actividades dc los círculos COI: aqueo 7r"'-,r(....~'Has personas que deseen participar.

!.l. ~.UL.o_d~sa~olJc!.j Los miembros del círculo deben estar dispuestos aestudiar.

,.s. Desarrollo mutuo. (Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar___1

sus horizontes y a f"r\r,n"'''~'' con otros círculos.

.,.¡MAla.larga..parlidpacióntotaLfLos círculos deben fijar como meta final /11 /" ]_,­

--..-- la participación plena de~ los empleados del lugar. ------

esta tercera fase de desarrollo,'las prím eras

control calidadde todas las

tendencias ha dadocaracterística más

fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de'olvidar el de Los trabajadores

si ellos y sus bien. el ce

""rhll"-:J,,...ír,n de materia de CC eslos años 50 esa educación se consideraba

na>cu:nu~nl~O del circulo de ce

era dificil educar a directivos medianteseminarios y conferencias. pero resultaba manejar al gran númerode y de grupo. Además. éstos estaban dispersos portodo el No fácil empezar a educarlos.

Resolvimos el utilizando los medios de comunicación masiva;en empezamos un ~u.~s..2l~e.c;-.9 correspondencia para sl!P~f\T~sores..valiéndonos de la Radíodífusora Japonesa Onda Corta. En 1957 la Radio-

"'...."'v••,,'-"'.... NHK empezó a difundir nuestros programas dentro deprogramación educativa. El _. fue bien recibido por el público

vendieron 110 ejemplares del texto. m ucho más de 10 previsto poreste éxito. en 1960 la UCIJ publicó una monografía

{Ay BJ. que sigue vendíén-dose muy

Dentro de la celebración de su décimo aniversario. la revista StetistlcelControl tres ediciones -enrnarzode 1960: tÚ1a--:',

1'!:1Vescala-68~t~·ta·empreSRtEsto significa que quienes Intervienen en planifica-ción, diseño e de nuevos así como quienes estánen división de y en las divisiones de contabíltdad, personaly relaciones tienen- que excepción.. '.

En esta tercera cumple un papel significati-vo porque a través de cual se escuchan las op!.nion~_,_

opíniones deben incorporarse desde el comienzo.en del para que éste responda a lasverdaderas necesidades de los consumidores. De esto hablaremos en más

21

2. El Japón es una sociedad vertical

las distintas divisiones. como diseño. manufacturas y ec. A veces algunosingenieros pasan a la división de mercadeo. El sistema no crea nrolesíonalesde la más alta competencia. pero me parece quelegado del antiguo sistema de los gremios. que ha a mejor vida.La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo noreconocerlas,

Las asociaciones académicas y otras también tienen unadiferente en el Japón. Por ejemplo. la Sociedad Norteamericana para el Con­trol de Calidad es una entidad que protege los intereses de los especialistasy profesionales del ce. En ...eldapón-las ...asoeiacionesacadémicas··existen "..prtncípalrnente .:CQn,Jmes.,'acaqémi.~o~·;~)...._.

CARACTERI5TICA5 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONE5

Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísimarelación entre los de arriba y los de Empero, proporcionalmente conesta fuerza....existe una debilidad en la relación horizontal. Ennes comerciales japonesas. las divisiones que directamente enlas actividades comerciales. v.g. manufactura, diseño. mercadeo compras.suelen ser fuertes. pero las divisiones administrativas como la de sonrelativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a susde división y sección pueden poner oídos sordos a laspor el estado mayor.

En el Japón. si una división de mercadeo desea emprender sus nrr,n,r,,,,

actividades de ce, la manerade hacerlo no consisteen t2,spes:i'})is,.: _taso Las actividades solamente. tendrán éxito si el jefe de división está

..- d"Tspu~~t.<? a estudiar el ee y ponerlo en práctica personalmente.

Hay muchas diferencias entre las actividades de ce en el Japón y lasrealizadas en los Estados Unidos y Europa Occidental. Esto se debe en partea las características socioculturales de cada nación. Las actividades de ce

_ I}S! pueden desarrollarse ~entroc!-~ un vacíosocíocultural. sino que se realizan!.~_l:.ntr.<2._st~1 marco de diversas sociedades y culturas.

Quisiera consignar algunas reflexiones sobre tales diferencias. Son cator­ce puntos en total. que espero sean útiles para una mejor comprensión delas actividades de ce en el Japón.

G!)Ll\ EXPERIENCll'i JAPO!'IESA VS..LA EXPERIENCllt. OCCIDEllITAL

En abril de 1965, tres años después del impulso inicial. solamente se habíanregistrado con nosotros 3 700 grupos que practicaban actividades de CC.

6/ Lajnststencíaen cuantoal carácter voluntarío del esfuerzo, obviamente ha-bla _sid~ un Qbs.táS,::~Jo en este sentido:~ - -. .' .. --

Retrospectivamente. sin embargo. el progreso logrado de esta maneraE- fue c~nveniente. ~arE: qu~ eLI1lOvim)"eIJ,t9 per_<!l¿r:e~es necesario evitar la ()1;>li.: t<,

'. __ ga!..o~e.9~d y hacer hincapié en el voluntarísmo: A la larga. es preferibley el progreso gradual que los fracasos resultantes cuando el movirrÍi~nto~bede~ .

ce a órdenes superiores. A veces I~J.Et~.más..lenta es la que lleva al éxito.. En mi propia experiencia. la demora inicial fue seguida por un torrente de"aceptación. Cuando algunos circulas de ce mostraron señales de gran éxito,las empresas que no los tenían se apresuraron a imitarlos, He observadoel mismo fenómeno en los Estados Unidos y Europa Occidental donde heayudado a varias empresas a establecer circulas de CC. .

CAPITULO DOS

20

r-

11 P r! ".f -. - ~. .-2.. G '"' ro: eSt4.)x:tallBmo .. t) f-..''''.:....... ;y~_;;.;) t:..... ~

En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucho hincapiéen ~I profesionalismo '/ la especialización. Por tanto. los asuntos de ce llegana convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Cuando surgen dudasacerca del ce, las personas que pertenecen a otras divisiones no reaccionan. ,=­Se limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en Ce: - .- - - - - ,--

En los países occidentales. cuando un especialista en CC se vincula auna empresa. pasa directamente a la división de CC. Con el tiempo se convier­te en jefe de una subseccíón. de una sección y luego de la división de CC.Este sistemaesbueno para producir especialistas. pero desde el punto de

:~~~ta?-~:!~_:.~.P!~_ª~Jn general es más probable que forme personas de/visIÓ-ñ'-,¡limftad(3.~~·· . --~ '---P~~a bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalis­mO~'Cuando un ingeniero se vincula a la empresa. empIeza arrota-r-;entre

...... .t

3,. 1...05 sindicatos laborales

En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una orga­nización funcional. Por ejemplo. un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos.v.g. el sindicato de soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadoreshace huelga. puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44slndícatos restantes no estén en huelga. En un caso extremo. una huelgano autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a cerrar. A mi modode ver. este sistema también es un legado del antiguo sistema gremíal. yes sencillamente arcaico.

En el Japón. la mayoria de 10~·,~sJ.Q~H~~tº~t~!>a,r,c~n~~Ja ...e:mpr_esa. Enlas industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitacióñ-en di­versas especialidades y se forman empleados multííunctonales, Esto es impo­sible en los Estados Unidos y Europa. donde los sindicatos funcionales sondemasiado fuertes.

,7APITULO DOS, ... 'CARACTERIST1CA5 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES'

22 23

I. I

Esta actitud ha tenido un efecto inconveniente sobre las antiguas pose­siones coloniales europeas. Estando en Indonesia. antigua colonia de Holan­da, me reuní con los presidentes de empresas japonesas que habían tenidoéxito allí. que no contrataban a los graduados de la Universidadde Yakarta. Los ingenieros de aquella universidad pretendían. sin ningunaexperiencia. convertirse en inmeQia_~mente y no les gustaba ensu-ciarse las manos. El elítlsmo ellos malos empleados. Las empresasjaponesas preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capaci­tarlos. y éstos solían convertirse en mejores técnicos e UHé.I...¡II'--J

En el Japón de la posguerra ~1-!!~111erofL9._.graQy..9-dos ha aumentado__ tanto queel eliti~m2-p'§lrece estar desapareciendo. Las únicas excepciones

pueden ser graduados de la facultad derecho de la Universidad deTokio. En términos generales. la tendencia es conveniente: elíttsmo esalgo parecido al método TilYlor., .. --

"....-......<..!!_.) El sistema. de pagos

En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa._~E los rn.!.ritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes.sin tener en cuenta la edad. Ultímamente, el Japón ha estado introduciendoel del mérito en su sistema de la ~~~.~~da0 y l-ª-J~rar~_.

predominando. Pienso que el de pagos según los méritosIU;:)LH''--U con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.Si vamos a motivar a la con dinero únicamente, sucederá

con no deriven de su Como demostré antes.si les subimos el sueldo tal vez acudan a solo tres o cuatro díasa la semana. Este fenómeno es discernible no solamente en los Estados Uni­dos y donde base salarial es alta. sino tam bién en

en desarrollo. Me han' dicho que en la India, si los sueldos subenun el ausentísrno aumenta. Casi todas las naciones del mundo estáninteresadas en el cambio de actitudes hacia trabajo. y por esto prestanmucha atención al Japón.

El sistema de antigüedad y jerarquía tieIle ~u~ problemas, naturalmente.Al la duración de la vida. cobra importancia el problema delos empleados de edad no se puede resolver simplemente prolon­gando la edad de jubilación porque esto crea más problemas, Seacomo fuere.me parece un error pensar que único estímulo para el trabajo es el di­nero.Ir tienen diversas dimensiones. y si pretende-

mos cambiar las de gente hacia el trabajo debem~ entenderestos humanos básicos. No soy en el lema. y dejarélas soluciones en manos de los especialistas. Pero sí deseo hacer un breveanálisis al ,.."'.,...·,·u,r..

por ciento. Los trabajadores..... F~ .......v.., casos el ausentísmo de

consiceraoo como el padre de la administraciónempteannose en los Estados Unidos, Europa

es el de la administraciónesoecranstas e for;;ulen norn;~s"--

se limiten a seguir las órdenes

Elitismo y diferencias de clases kH: ...l1o~ l' ""

a las personas se les trata como el pierde todointerés de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones. noes esperar productos de buena calidad y conñabilldad.Íf.l índice deausentísmo y de personal son medidas que sirven para determinarlas fuerzas y del estilo y el ánimo de los empleadosen empresa,

deespecialmente en y Francia. hay cierta diferencia

n?toria en los graduados de determinadas universidades y que cons­casi una discriminación centra los menos afortunados. En una fábrica

francesa pregunté: de sus supervisores llegan a ser jefesde o de sección'?" Los de división y sección vacilaron y no

El me respondió en una palabra: "Ninguno", En Fran-de sección y división una raza diferente de los

CAPITULO DOS

24A. Los deseos monetapos y l~, felicidad que los acompaña satisfacen

las siguientes necesidades básicas:

CARACTERJSTIC/\S DEL CONTROL DE CALIDAD JllPONES

257. El índice de rotación de empleados, los despidos

y el empleo vitalicio

:.

·1'

III las condiciones mínimas para sobrevivir.

11 la búsqueda perenne de riqueza. y11 la satisfacción material {porejemplo el deseo de comprar un automóvíl.)

Estas son condlcíones'bástcaay aun necesarias para la vida en sociedad,pero no satisfacen del todo. En cierto sentido. representan deseos bajos dela más ínfima descripción, que no pueden dar plena satisfacción y felicidad.La situación actual del mundo pone claramente de manifiesto su insuficien­cia. Pero hay alternativas:

/ B.· La satisfacción de .un Jrabajo. bten hecho ... Esto incluye lo siguiente:,..... :c'l "

o el gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.o el gozo de escalar una montaña simplemente porque está allí.

/ C; La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social.

como miembro de un grupo. de una familia. de un circulo de ec. de una.empresa. de una ciudad y d~ una nación. Asi resulta importantísimo queel individuo reciba reconocimiento por parte de la sociedad. En términosmás concretos significa:

Q que los demás lo reconozcan.

ti que se pueda trabajar con otros en grupo (v.g. en un círculo de CC)e Interactuar con otros con amistad amor.

o ser miembro respetado de una buena nación. tina buena industria. unbuen lugar de trabajo. etc.

/D. El gozo de la superación personal. que incluye:

• sentir la satisfacción de poder emplear las propias capacidades al máxi­mo y de crecer corno persona.

tener confianza en si mismo y realizarse a si mismo.o utilizar la propia mente. trabajar por voluntad propia y contribuir de

esta manera a la sociedad.

. De los mencionados factores, me parece que B. e y D representan fiel- ;1meno te los deseos d-.e1hombre y S. lIS requisitos para ser feliz. Nuestra tareaes aprovecharlos y tratar a la gente como t'JJ./.?i nos dejamos imponer la ....idea de que las n~e.§ld.2d~ ~onómic~s son las más importantes, estaremos'- '=perjudicando al indlvlduo, a la sociedad. a la nación y al mundo entero.

En los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de cambio o rotaciónde empleados es muy alto. Hace algunos años visité Australia y encontréque en cierta acería el índice de cambio en la sección de altos hornos eradel 100 por ciento. Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, nosignifica que los 100 trabajadores de una sección se remplacen todos enun año. Hay algunos que renunciarán dentro de un mes o dos. Un índicedel 100 por ciento significa que en el lapso de un año 100 personas seráncontratadas y dejarán sus puestos. Si el índice es tan grande en seccionescomo la de altos hornos. que requiere experiencia. ¿cómo será en otras áreas?En una situación laboral así resulta imposible que haya eficiencia ca­lidad.

~ La modalidad de contratación en el Japón es familiar y en muchos .c.a~os:·

/ vitalicia. Si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van aotra. (En ventas y en empresas de tamaño pequeño y mediano. el índicede cambio es bastante alto. lo cual crea problemas.) Las empresas japonesashacen hincapié en la educación y la capacitación. especialmente educaciónen ce. Si los empleados son bien educados y capacitados. esto beneficiainmensamente tanto al individuo como a la empresa. Según entiendo. enlos Estados Unidos y Europa Occidental es muy dificil realizar la educacióny capacitación que ofrecen las empresas japonesas. .

A comienzos del decenio de 1960 algunos gerentes occidentales con ví­síón moderna empezaron a estudiar el sistema de contratación vitalicia conmiras a introducir algunas de sus características en sus propias empresaspa.ra estabilizar la fuerza laboral. Recuerdo una conversación que tuve conel presidente de una empresa norteamericana hace unos diez años. "Tene­mos cierto número de personas. que representan el x por ciento de los ern­pleados y que han estado con nosotros más de 30 años; además, hay unbuen número de empleados que han estado más de 20 años y otro buennúmero que ha estado más de 10 anos". Se mostraba orgulloso de que susempleados se sintieran a gusto en la empresa y de que se quedaran allilargo tiempo gracias a la buena administración de la misma.

El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzcaempleados que digan: "No tengo más alternativas; por eso me aguanto estaempresa". A veces sería conveniente que algunos cambiaran de empleo di­ciendo: "No puedo quedarme en esta empresa con la presidencia y la adrnl­nístraclón que tenemos. Me preocupa el futuro de la compañía. Ella no nospermite hacer lo mejor que podemos" .¡Me gusta -ver personas "con-v.alor.'''···

··..,-.~~vi~ei~~ºenden<j,ª.-No podemos permitir que el sistema de ern­/ pleo vitalicio se convierta en un sísterna fomentador del conformismo y la

~.d~l'::.~i~n. - -

~APITULO DOS CARACTEHISTICAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES

26 27

m(1m~}aIQOIun verdadero sistema de empleo vitalicio puede ser con-de vista del la d~mocracia y la gt:~cia.

también tiene una sola raza pero su población es de apenas 17 millonesy su mercado nacional es demasiado pequeño.)

8.. Diferencias de escritura: el kanji

"JfrAJ,,~1

10. La edaeacíón

El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puededeber en parte al empleo de la escriturakanji. A finales del periodo Tokugawa(1603·1867) se enseñaban las tres materias básicas (escritura, lectura y aritométíca) en las escuelas de lostemplos.dispersas por' todo el país; El amorpor la educación manifestado así había de convertirse en la base del sistemaeducativo moderno introducido de la Restauración Meiji (1868). Enla posguerra. los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadé­micos de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades solíanllamarse"guerras de examen", lo cual demuestra la seriedad del propósitoque los animaba.

Ultímamente, los paises en desarrollo están manifestando interés porla educación. Muchos paises tienen entre seis y nueve años de educación

Empero, mis observaciones personales me indican que la educa­ción obligatoria no es sinónimo de un alto índice de escolaridad. En algunospaíses. aun con educación obligatoria, laescolaridad alcanza apenas entreel 30 y el 70 por ciento, pues un buen porcentaje de los niños no terminansus estudios. Yesta escolaridad no aumentaráznlentras los padres y la socíe­dad no entiendan claramente la importancia de la educación.

En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el ~<?v:e~~rado~_Jpero el número de niños pasan del nivel de escuela media a escuelasecundaria y de la escuela secundaria a la universidad. es muy alto. Portanto, las personas que ingresan en el mercado laboral saben leer y escribiry tienen buenas En el esto se da por sentado,pero no es una en el mundo. Por esta razón, ha sido muchomás nuestro país a los en los métodos estadís-ticos y ce.

La educación en ce dentro de las industrias empieza a extenderse alos países occídentales.pero habrá dificultades mientras esos no mejo-ren ~U;JljY~L~.~;t~~~tiyo_-~.~::·

11" La religión

· ..···-ba religión tiene D.1~chQ que ver..con la aplicación del CC.·El cristianismosigue siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras queen los países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú. Enel Japón las enseñanzas del confucíanísmo y del budismo todavía ejercenuna fuerte influenciajEI confucíanisrno se.divide en dos ramas. una represen­tada por ~~J:1c!~~, quien aflrmaba que el hombre es bueno por naturaleza,

.J

9. Naciones homogéneas, naciones multirracialesy trabajadores extranjeros

Los caracteres empleados en la escritura japonesa y llamadosel sistema de escritura más difícil del mundo. El ksnji

muy dificil memorizar todos los caracteres.Basta ver a los para com prender la dificultad

Las naciones que-emplean la escritura tienen que esforzarselos del Japón, Taíwán, Corea del Sur y la China, así como

en el exterior. demuestran un por la educación. Loscoreano emplean símbolos fonéticos junto con los

.......'''rh.na unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modolos El chino hace uso exclusivo del kenji, 10 cualinconveniente veces.

Cuando se iniciaron en el las actividades de los circulas de ce,yo que se limitarían a este Sí se extendían a países extranjeros,yo creía que los únicos sitios donde tendrían éxito serian los que empleanla escritura Tal mi porque me interesaba la relación entrela educación y la los factor que tiene influencia

sobre el de los círculos de CC. Pero últimamente he llegadoa conclusión que el éxito en este campo no se limita a las nacionesque escritura

es una nación que tiene una sola raza y un idioma. Nodel mundo que tenga una sola raza en una población superior

100 millones. Por los Estados Unidos están compuestos porétnicos, incluso personas que no hablan inglés. En Europa

rn~nrnlrl::l de las están formadas por una sola raza pero tienentranatacores ..,."' ... '...... 1; ...• ....'''-' en sus fábricas. Alguna vez visité una plan-

¡P'I"I"I'.U',<] de eléctrica y en la cartelera de anuncios vi represen-ocho idiomas. La Iábríca contrataba obreros de por lo menos siete

Al las normas resultaba necesario ern-un sistema de comunicación que se b~aba_enJ~..palabra .hablada, "..

Era una situación difícil. - - -Siendo una nación de una sola raza y con una población de más de

100 el tener un buen mercado nacional. En su produc­ción industrial cuenta con diversas sobre otras naciones. (Taíwán

CAPITULO DOS

28

CARACTERISTICAS DEL CONTROL DI;; CALIDAD JAPONES

y la otra representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malopor naturaleza. He estudíadoelcorifucíanísrno desde varios ángulos y pienso

:>- que cual9.~Li~.!:.person-ª. con educación. puede ser buena según la mejor tradi­ción dc·-Mencius.

Las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombrees malo por naturaleza. (N. T, El traductor está en desacuerdo conesta afir­mación, Ver Introducción del Traductor.) Esta enseñanza ha arrojado unasombra sobre la filosofía gerencial de las naciones occidentales. Sugiere queno se puede confiar en la gente, por ejemplo en los empleados de la divisiónde manufactura. Por tanto. las divisiones de inspección y control de calidaddeben estar dotadas de mayor independencia y P9der. Sin este poder paraobservar e inspeccionar, no 'puede haber garantía de calidad. Esta actitudes una clara manifestación de que el hombre es malo por naturaleza. Enalgunas fábricas norteamericanas el número de inspectores equivale a115 ?::>por ciento del número de obreros. En el Japón esta cifra alcanza apenasel uno por ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bienavanzado. La diferencia es enorme.

Básicamente, §1 todo se produce sin defectosnohay necesidad de ínspec­/ . rores....Los defectoscreanla necesidad de una inspección. La inspección en

sí no carece de importancia. pero en el Japón la efectuamos de otra manera.. Damos la mejor educación en CC a los obreros en la división de manufactura,

lo cual les permítecontrolar' el proceso de producción para lograr un 100 -­por ciento de productos libres de defectos. Este método se basa en la suposi-ción de que el hombre es bueno por naturaleza. La educación en CC parala división de manufactura debe realizarse con cuídado.jl.os obreros mismoshacen la inspección. y;la división de manufactura debe encargarse de supropia garantía dc calidad.

Analizaremos este tema en el capitulo sobre garantía de calidad. Losinspectores no son realmente necesarios. El exceso de inspectores en unafábrica reduce la productividad y eleva los costos.

12. Relaciones con los subeerrtratíatas

Hace 24 o 25 años más de la mitad de los subcontratistas japonesesestaban dentro de la categoría de empresas medianas y pequeñas. Su.tecnolo- ('gía y operaciones estaban en mal estado. Empero. la compra de materialespor parte de las empresas se acercaba, en promedio. al 70 por ciento delos costos de fabricación. Esta práctícapredorntnaba especialmente dentrode las industrias de ensamblaje.',.! §Uas piezas compradas resultaban defectuosas, la fábrica no podía ela­borar buenos productos por mucho que se esforzaran los empleados de en­samblaje.Sabiendo esto, instituirnos la'ed1!~~tónen ce entrelossubcQ.I1JfJl.:.--·-··

~..-!!~ a finales de Iosaños @.-Tambiénquisimos convertir a estossubcontra-

tístas en especíaltstas en su propio campo: Hoy los automóviles y la electróni­ca japonesa se consideran los mejores del mundo, y esto se debe en partea la excelencia de los proveedores de piezas.

En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producirtodas sus piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos. las empr,esaspiden a los subcontratistas el 50 por ciento de las piezas que necesitan.Por ejemplo, la Ford Motor Company mantiene su propia acería dotada dealto horno. Su producción de acero es pequeña y no le permite a la empresamantener buenos ingenieros. El resultado es que su tecnología sufre. LaFord no puede _competir con las acerías japonesas que tíenenmuchoslnge-

-niéro'g y exportan hacia todo el mundo. En términos de calidad y costos.·senCiilamente no hay competencia. Esto se vio claramente cuando la divisiónde acero de la Ford acudió a las acerías japonesas en busca de cooperación

técnica.Hace años, visité una fábrica china donde el gerente de planta me saludó

con el orgulloso anuncio: "IvJ.~_~mp!esa~s una"fábrt~a·totalmente-.integrad~-'-'~·-··No entendí el significado de la expresión "fábrica totalmente integrada yle indagué. Me respondió: "Elaboramos dentro de la fábrica todas lasque necesitamos". Me quedé asombrado. En la República Popular de Chinael control es muy estricto por parte de los gobiernos locales y central. Apesar del control~ (o tal vez a causa del mismo). ~a adquisición demateria.sprimas y piezas era dificil. Esta podría ser una razon para querer ser autosufl­cien tes. Quizá estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero noparecía sensato que una fábrica construyera su propia fundición con c:apaci.dad de 30 o 50 toneladas. El volumen de producción era tan pequeno quejamás operaría eficientemente. Tampoco podría reunir buenos té.cn.icos eingenieros. Una mejor solución habría sido construir fábricas espeCIalizadas

y planear su crecimiento. . ., .En el verano de 1978 me reuní con miembros de la Comísíón de Planíftca-

cíón Central y de la Comisión Económica Nacional de la Rep~blica Popul~de China. Este fue el consejo que les di: "Entiendo que la China es un paísmuy grande que aún carece de medios adecuados de transporte. Tambiéntienen que tener en cuenta un posible ataque..enemigo. Por tanto. el pl~que voy a recomendarquizá no pueda aplicarse a escala nacional. Pero sugíe­ro que establezcan fabricantes especializados en sus prop:os campos. al me:nos en cada provincia. De lo contrario, no podremos mejorar la calidad maumentar la productividad". Ahora me Informan que la Chi~a está promo-

/ viendo la "especializ~~.i~r:~~~~e~~~?~~?'.~:: .

1::1. Democratización del capttaf, . . - ~ - - ....

En los países occidentales persiste un :yiejo_esª-lo~e ~api!.ali§m...2 en. que ,..un puñado de capitalistas son q,u!..ñ2..s de cada empresa como sus acciomstas

.¿¿

CAPITULO DOS CARACTERlsnCAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

so 31

Dos incidentes

Hasta ahora he hablado de las diferencias entre el .Japón y el Occidente.Quiero dar algunos ejemplos de las diferencias de que citan-do dos casos de mi experienciaI En de con un de en una

conferencia anual en Bclgrado. Yugoslavia. auspiciada por la OrganizaciónEuropea de Control de Cillidad. Terminada mi un-francés-meinterpeló diciendo: "Después de escuchar la conferencia del Dr. Ishíkawa,entiendo por qué el Japón tuvo tanto éxito con el CC. El éxito del Japón

Los·burócrata&-del-mundo-entero·viven·enamorados·del control-La ten­dencia es peor en los países comunistas donde los altos funcionarios raravez salen de sus cargos. El Japón no está libre tales problemassino que en general los burócratas del Ministerio de Industria y ComercioInternacional han tenido un buen desempeño. Mi propia opinión es que el

/ gobierno debe brindar estímulo al sector pero nunca controlarlo.La humanidad no recibe el debido en aquellos donde i~ normaes controlara en los países en desarrollo donde el nacionalismo o el fascismodominan al pueblo. En esos la gente tiene que comprar productosinferiores a precios altos. 10 cual causa

i Desde 196G-el Japón entró en la era de la liberalización- comercial. En/ 1962 se un plan a largo plazo cuya meta era liberalizar el 88 por ciento

del comercio. Algunos ejecutivos desaprobaron el pero-quTenes nos .

_ ..__~~:!J;~~a~~~~·i~Z~;-111ib~i:lita~~;:~~~~~:~~~~a:~t5al;ó~~~~~ii:~ -·--·5·__ J?-E.9.~uci<:!~.d._o_.articulo.s.J:J~ ..alta C;:Gl.1ic;l€l.(ty.ºaj9_~º.S~-º.JL0l:6iiiaIriosó:>"iiiouri-·"--- ..

reto. Nos ideamos el lema de "liberalización del comercio mediante el controlde calidad" y promocionamos las actividades de CC. Las compañías entraronen una fase de controltotal de calidad con partícípacíón de todos. Competíanlibre y ardorosamente (y a veces excesivamente) entre ellas; de este modoalcanzaron un nivel de competitividad internacional. En cambio, l~ ~g~ic.:u!:

. turajaponesa siguió el camino del proteccionismo y ser competitiva._P~ !SO comemos la carne y el arroz más caros del mundo./L~iI}.Q.u~tri~_ ..financiera también escogió la vía del proteccionismo, supuestamente para

- - proteger al pueblo. El resultado ha sido una demora en la racionaliza­ción.

Los términos comúnmente para describir las actividades eco-nómicas ~on: capitalismo. comunismo socialismo. citar doscategorías: economía libre y controlada.

En estos casos, losdueños pueden manejar la empresa directa­mente. Pero en años recientes. han acostumbrado contratar gerentes de fue-

En el nQ. s~ ertcue!ltrqllgere!.lt~-9...u~o.§\de las grandes ernpre-.L.J"',.:>U'.A"''''' de guerra se disolvieron los zeibetsu (conglomerados), con

se democratizó el capital. (Entre las empresas medianas y pequeñashabiendo ~elren,te~;-dlJeil0s,.)

En los dueños contratan al gerente de la empresa y esperanutilidades a corto Se espera que el presidente obtenga utílída-

se su desempeño periódicamente. Si éste no está a lael presidente su Desde el punto de vista

....,>A'u ""'0"""""',0 existe el de verse en la calle si las utilidadesdecaen un poco. Además, la Comisión de Valores exige publicar el balance

cada tres meses y esto acentúa afán de lucro a corto Elsobre es hacerlo demasiado sensible; lasutilidades presen-

No está en condiciones de hacer frente a los problemas de plazo.comercial entre el y los Estados Unidos en el campo de

automóviles, así como el decaimiento de las acerías en los Estados Unidosse deben en última instancia a esta para resolver-problemas

CAPITULO DOS

32CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES

33

He repetido muchas veces que "el control de calidad con educa-ción y termina con educación", Para promover el ce con detodos. ~.a.:y'.ql~e dar educación en cea todos los empleados desde el presidentehasta los obreros de líneaf'El CC es una revolución conceptual en lacía; por tanto, hay que carnbiar los procesos de raciocinio de todos losdos. Para lograrlo. es preciso repetir la ~ª~ una y otra vez".

Ningún país ha promovido la educación en CC con tanta diligencia comoel ,Japón. Cierto especialista que vino de Suecia para estudiar el ce japonésen 1967 no pudo ocultar su asombro: "Estoy profundamente impresionadoviendo el entusiasmo que reina en la industria por la educación de los emplea-

~tl:t!-~ación y capacitación en control de calidad

Estas son las seis características del control de calidad japonés. Tienenventajas y desventajas. y lo que procuramos es acentuar las primeras y elimi­nar las últimas.

En otros capítulos trataremos en detalle de los puntos 1. 3. 4 Y 5: aquíhablaremos de los otros dos.

Al promover las actividades de ce. nos dimos cuenta de las diferenciasya descritas entre el Japón y los países occidentales. Mediante esepude identificar ciertas características del control de calidad japonés quedescribiré en esta sección.

Después de la guerra se introdujeron al Japón muchos métodos de con­trol. pero ninguno comparable con el control de calidad en cuanto a su capaci­dad para arraigarse firmemente. para aplicarse en su totalidad y para alcan­zar el éxito y luego reexportarse al Occidente. Aprovechando al máximolas características del control de calidad japonés. los productos de ese paísalcanzaron la mayor .c.~lidad del mundo y se exportaron a todo el globo.

En diciembre de _1967 el séptimo Simposio sobre Control de Calidaddeterminó que las seis características siguientes eran las que dístínguíanel control de calidad japonés respecto del occidental:

G CARACTERISTICAS DEL CONTROLDE CALIDAD JAPONES

JI' l. Control de calidad en toda la empresa: participacióf) de todos[os rniern-bros de la organización. .·v·· .. · "...... _" ~-.""

2. Educacíóny capacitación en control de calidad...-. .. - • 't

~iI 3. Actividades de círculos de CC.Rl 4. Auditoría de ce (premio de Aplicación Deming yauditoría presidencial).

$1.. 5. Utilización de métodos estadísticos..§: Act~vidades de promoción del control de calidad a escala nacional.

después de la segunda guerra mundial viene a ser un buen modelo quelos países en desarrollo podrían seguir. Le ruego darnos algunos consejospara esos países".

¿Puede haber una mayor falta de información? El Japón I!~ es ·unpaísen desarrollo. Es el país que construyó el buque de guerra Yemtito y losbombarderos Cero durante la segunda guerra mundial. Desafortunadamen­te. muchos europeos siguen pensando que el Japón esun país en desarrollohabitado por "gente de piel amarilla". Me sentí herido por el tono de lapregunta. pero di la siguiente respuesta:

"En respuesta a la pregunta. quisiera señalar dos realizaciones significa-<r tívas del pueblo japonés. Son laeducacíón'y la libre competencia: Aun antes

de la Restauración Meiji (18681 h-abía un sistema amplio de educación para "el pueblo impartida en las e~~'.-.IeJ.~~J!~.§_.!~mpl~. Esta fue la base sobrela cual el pueblo meiji pudo desarrollar su sistema de ed'ücación obÚgatoria.

/ Terminada la segunda guerra mundial. la educación obligatoria se prolongóa nueve años. Los miembros de la familia brindan mucho apoyo a los niñosescolares. Más del 99 -por ciento de los níños terminan la escuela mediay más del 90 por ciento de los alumnos de la misma edad terminan la escuelasecundaria. El pueblo tiene un buen nivel educativo. y esto facilita la tareade educar a los empleados. Las industrias japonesas han tenido éxito porquehan podido brind~r educaci~n eficaz y entusiasta en el campo del CC paratodos los empleados. incluyendo los altos gerentes y los obreros de lí­nea.

Ahora. en cuanto a la libre competencia. permítame señalar que el Japónha promovido la liberalización comercial desde 1960. Las índustrlasjapone­sas están expuestas a la competencia más ardua que se puedan imaginar.tanto en el país como en el extranjero. Para salir adelante. todos los emplea­dos. desde el presidente hacia abajo, han aprendido a trabajar unidos dandotodo lo que tienen. En comparación. muchos paises en Qtsarrollo limitansu comercio en aras del nacionalismo. Si persisten en esto. do podrán esperarni calidad ni costos bajos. Cuando vaya los paises en desarrollo a enseñar.les digo a los funcionarios del gobierno que es preciso liberalizar su comercio'pas'o": a:::paso' ~;. ',:''''' .~;;

QuIsiera relatar un caso similar. El año: junio de 1981. El lugar: París.en otra Conferencia Europea sobre Control de Calidad. El Dr. Juran hizo

/ una presentación especial titulada ':¿Cuándo alcanzará el Occidente al Japón?"'.' Esto es lo que dijo el Dr.xfuran:. ·J· ..."EI Japón ha hecho bien su educación en ce: Pero se necesitaron diez ......:(~

~b:ca~os:para que esta educación mostrara sus resultados. para que la calid~d-- ¿mejorara y para que la productívídad aumentara. Por mucho que las nacio­nes 'occidentales procuren hacer educación en ce. es posible que no le den~_c~.~~~-al Japón hasta la década de 1990. puesto que se requieren dtez'~os.~para quela educación en ce 'produzca sus efectos";· ". .; '--

\.Jo' •

:APITULO DOS C¡\RACTERlSTlCAS DEL CONTHOL DE CALIDAD JAPONES

34 35

• I:e \

Organizaciones nacionales que promueven el controlde calidad

IEI Grupo de Investigación en CC. el Comité/del Mes de la Calidad. elComité para la/Conferencia Nacional sobre Control de Calidad. la Sede/deCírculos de CC y los capítulos/regíonales de círculos de CC son algunasde las entidades privadas que promueven las actividades de control de cali­dad. Estas y otras entidades similares han sido la fuerza impulsora del desa­rrollo del CC en el Japón de 'la posguerra.

El Comité del Mes de la Calídad se organizó en 1960 como una iniciativaprivada. Escogió el mes de noviembre Como el Mes de la Calidad para cadaaño. En' ese mes se cumplen actividades relacionadas con el CC a escalanacional a fin de promoverlo y de informar al las actividadesprincipales desarrolladas en este mes incluyen la Conferencia Anual de cepara Consumidores. la Conferencia Anual. de para la Al§_º~!e!1~!? la

, Conferencia -Anuar de CC para el Gerente y Estado Mayor. la ConferenciaAnual de ce para ~uperyJ~~sy la Conferencia de Circulas de CC para!~9~~L~pón.Al final de la Conferencia Anual de CC para la Alta Gerencia

r:O

D. La educación debe continuarse uideiinidemente.:

La educación en CC se ha impartido en el Japón desde 1949 sin interrup­ción. Afio tras año se agregan cursos al esfuerzo educativo total. Cada perso­na envejece un año y cada año ingresan nuevos empleados en la organiza­ción. Es preciso continuar el esfuerzo educativo para que responda a lasnecesidades de la organización y sus ernpieaoos.

-;>- E. La educación formal: menos de la tercera del esfuerzoeducetivo total. E.c( ')rO;> c~/",.c.... '1- r;c~ I

La educación no termina al reunir a los para darles instruc-ción formal. En el de los casos, tal instrucción representa solo unapequeña porción de su educación total. Es del jefe enseñara los subalternos en el trabajo mismo. tiene que aprender a delegarautoridad. Lo que le corresponde es dar las pautas generales y luego permitirque los subalternos trabajen voluntariamente. Esta es la manera como lagente se supera.

He utilizado reiteradamente la expresíón/veducacíón y capacitación".En el Occidente este concepto se denornínaj'tcapacítacíón industrial" y deja

,.ge lado _el aspecto de educación. En el Occidente se hace más hincapié enel elemento de capacitación, que es desarrollarlas destrezas de los empleados

--¡- en actividades que le convienen a la empres~.JYo pienso que lo¡ Sque los empleados necesitan es educación, Tenemos lograr que piensen

~ y luego cambien sus maneras de pensar.

nivel. vaucecion en

dos, En el Japón ustedes tienen el sistema del empleo vitalicio. Cuanto máscauacnen a sus empleados más se benefician ellos y la empresa. En Sueciatenemos un alto índice de rotación de Los capacitamos y luegose a otras empresas. Jamás promover la educación comolo Jos . Estas siguen grabadas en mi mente.

En el Japónen empresa; estoadministrativos,

circulas dede además de cursos-esoecíarescompras. Estos """"",,,,,'.,,n,,:.,,,

de e uU:..... ,'H...

CCde

, 1!..--./II." '" (; 1'-<-\ 1 I e/ /....,UU~U~A:VH a largo plezo: ! ." - . ./ e «. '/ / ....f~ / ,/tr':~:

educación CC normalmente dura de ~in_c~ a diez,Curso Básico CC diseñado por la UCI,J y

los cursos Ja}'v~",~.;;¡~~!_~~~~~!~~~~~~:-_v..:~~,',_":.Ul~!_'::~_,

Educación y capacitación .,', la empresa.

Las actividades antes descritas son realizadas por organizaciones espe­cializadas no responden a las necesidades de cada industria oempresa. Una empresa puede pues. ~ p~()p:!o prog~ Las hayque desarrollan sus propios textos y de educación y capacitación

todos sus empleados.

L1~'¡V<JlUl\'.,;) estudian una semana y luego regre­san donde lo durante tres semanas.Los datos que deben utilizar en su estudio están en el mismo lugar de trabajo.

regresan a sesión del curso de instrucción. armadosresultados de sus tres semanas de práctica. En otras palabras. el

__~._ ..._,_,__._...."de UCIJ es una esttJ.ºiQYEE~f.!iCé!.fHay·ü-ñ-·,rUOIT"111P1T.r especiar asignado para lecciones individualizadas. aun-

sean apenas dos o tres. Esta clase de enseñanza noa los al instructor. comprender

está sucediendo en distintas industrias graciascabo, la manera de ~]T"\rPT-'rH'r

'- .....,.A~U,'-.'-'.. por de 30 años. Los conocimientos asínrrül1nrl,...e y sin/en para fortalecer continuamente la base

"",,,,,r1'.::I'-''''<:: de CC en el Japón.

CAPITULO DOS

36se otorgan los premios Derníng. en Tokio. También se dictan conferenciaspúblicas en diferentes locales en las principales ciudades de las diversasregiones.

Las actividades son coordinadas por el Comité del Mes de la Calidady sus gastos se pagan con lo producido por los textos promocionales (seisa diez publicaciones) preparados cada año por el Comité. Este comité tam­bién se encarga de establecer la ~ca de Calidad y de elaborar la Banderade la Calidad.

La China y otros países están adoptando el Mes de la Calidad. pero el'" Japón sigue siendo el único que tiene tan amplia gama de actividades. Lo

más impresionante del esfuerzo Japonés es que no requiere ni un centavode dineros oficiales y que la participación en las actividades del Mes de laCalidad es estrictamente voluntaria. Sobre esta base se han cumplido activi­dades importantes por más de 20 años. Esto causa admiración entre quienesvisitan el Japón./ La Reunión Nacional de Normalización se estableció en 1958. Se celebra

cada año alrededor del 14 de octubre. Día Internacional de la Normalización.para difundir y promover el control de calidad y la normalizacíón industrialen el Japón.

En el Japón los meses de octubre y noviembre han sido designadoscomo Meses de la Prornoclqn de la Normalización Industrial: noviembre esel Mes de la Calidad. Combinamos la normalización industrial con el ce

-7~ y promovemos los do_s.~aJ.jiil~.rij~ tief!}p~----~- -.__.- ..- ..----

Por muchas normas nacionales que se establezcan. si la producción nocumple las normas de calidad. éstas serán inútiles. En los países en desarrolloalgunos funcionarios oficiales piensan que para mejorar la calidad de todos

~ los productos basta Iíjar unasertede normas nacionales. Estoesun error,Sobre el papel. las normas nacionales pueden verse muy buenas pero ~.9rt:...c~!"! __de significado. Es necesario que los obreros fabriquen productos acordes

- ·con las ñormas de calidad y que lo·haga.-:I!.~pHcaIldo actL~!Qªde..:'~~S~C. puesde lo contrario las normas nacionales serán ímposíbles de alcanzar. Las cla-ves del éxito japonés han radicado en el establecimiento simultáneo de lanormalización industrial y las normas nacionales junto con el control de Icalidad. y la promoción simultánea de estas actividades.

• En Corea del Sur y la China la situación es diferente. En ambos países.el gobierno es el que promueve el control total de calidad y las actividadesde círculos de CC. Hay en el mundo muchas asociaciones de control decalidad privadas, pero tampoco funcionan como en el Japón. Por ejemplo.

~ la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una asociaciónprofesional que se ocupa ante todo de promover la posición y los ingresos

~ de l~~ ~etlalislas_en ce así como su capacitación: Lg?~~H:~Ü.!!_~i(g~:J.nt~t~~LI-·~·'" ·--nacion-al; v.g-la-caltdad de los productos-norteamericanos. no han recibido

-il'I"i"tr-atáñiiento adecuado en ésta ní en otras entidades. En los Estados Unidos

CARACTERISTICA8 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

37las actividades de CC son promovidas por especialistas con miras a sus pro­pios honorarios por concepto de asesoría.jí.os Estados Unidos no W'-t'_u\",u

emular el tipo de servicios prestados por los capítulos regionales y la Sedede Círculos de CC en el Japón. cuyo personal visita a las empresas llevando

~ su propio almuerzo.Las actividades de CCen el exterior son o bien auspiciadas por los

nos. o bien con orientación comercial. No puedo prever el futuro de talesactividades. ¿Durarán? Estas incógnitas están aún por responderse.

Ing. A. Rodrigue:z. LUDO-- -

ICAPITULO III I

La esencia del.control de calidad

I

El primer paso en el ce es conocer los requisitos de los consumidores.

Otro paso en el ce es saber comprarán los consumidores.

No se puede definir la calidad sin saber el costo.

Prever Jos defectos y reclamos.

Pensar siempre en (amar ][¡s merr!.!!!.as apropiadas. El control de calidad .r­

sin acción es siempre TEJJ'UnrprEI

Elcontrolde calidad llega a su estado idealcía (inspección).

(

norequierevigilan- Y.

40

]l

¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD?

LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALlDA

4

en cuenta al diseñar. manufacturar y vender sus productos. Al desarro-llar un nuevo producto. el fabricante debe prever los requisi~.Q.~ y lasnecesidades de los consumidores. Hay un dicho según el cual "el consu- :_"

-rnídor esrey:·. Es él quien tiene el derecho de escoger los productos.

... Ci) EsImportante la interpretación que demos a la palabra "calidad". En....- las definiciones citadas antes se interpreta como "calidad del producto",

pero aquí le estoy dando un sentido más amplio.

El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de--7" r la geren~~~. Representa un nuevo concepto de la gerencia.

'-.- Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) deflnen así el control de calidad:--_...._~~ / "Un sistema de métodos, de producción que económicamente genera

bienes o servicios de calidad. acordes con los requisitos de los consumidores.El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarsecontrol de calidad estadístico"

Mi propia definición es la siguiente:¡"Practicar. el control de calidad es desarrollar. diseñar. manufacturar

y ma~tenerun producto de calidad que sea el más económico. el más útily siempre satisfactorio para el consumidor".

/ Para alcanzar ~~@...IJ:l~_!..a. es preciso ql~ en la empresa todQ§ pr2}!ilfey~ñ_~.

y participen en el control de calidad. incluyendo en esto a los altos ejecutivosasí como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.

". Al margen de la definición. quisiera esbozar algunos puntos relacionadoscon el control de calidad:

.Iv

l. Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que setiste­gan Jos requisitos de los consumidores. No se trata ~91o de cumpliruna serie de normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamenteno basta. Las Normas Industriales Japonesas no son perfectas. comota~poco lo son las normas fijadas por la Orgañización Internacionalpara la Normalización (ISO) o por la Comisión Electrotécnica Internacío­nal (CEl). Tienen muchos defectos. Los consumidores no siempre esta­rán satisfechos con un producto que cumpla las normas NIJ. Tambiéndebemo;;:ecordar que las exigencias de los consumidores varían deun año a otro. Aun cuando se modifiquen las normas industriales. éstasgeneralmente no se mantienen al día con los requísítos de Iosconsu­midores._.~._-._-~'" .._--

2. Debemos hacer hincapié en la orientación hada el consumidor. Hastaahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumi­dores vendiéndoles sus productos. Llamérnoslo un tipo de operaciónde "salida de productos". Loque yo propongo es un sistema de."entrada ,...

<, de mercados" donde los requisitos del consumidor sean de primordial--i-~p~~t~~cí~"·Entérminos prác·tiéós. propongo que los fabricantes estu­

dien las opiniones y reqlli?!~2.? de los consumidores y que los tengan

En su interpretación más estrecha. calidad significa calidad del producto.En su interpretación más ampiía-. calidad significa calidad del .trabajo, (

calidad del servicio. calidad de la información. calidad del proceso. calidadde la división. calidad de las personas incluyendo a los trabajadores.•uF....... "'"'

ros, gerentes yejecuRvos~calidaddeí sistema. calidad de la empresa, calidad; de los objetivos. etc. Nuestro enfoque básico~~s controlar la calidad entodasi sus manifestaciones.... .

4. Por muy buena que sea la calidad. el producto no satisfacercliente si el precio es excesivo. En otras palabras. no podemos deflnírla calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia alnear y diseñar la calidad. No puede haber control de calidad quecaso omiso del precio. las utilidades y el control de costos. Lo mismopuede decirse del volumen de producción .. Si una fábrica no puede darcifras para la cantidad producida. la cantidad de desechos o el númerode defectos o de correcciones necesarias. no podrá determinar su por­centaje defectuoso (fracción defectuosa) ni la tasa de correcciones. Sinestos datos no podrá hacer ce. Una oferta insuficiente de un productoque tiene demanda será perjudicial para los clientes. Una oferta excesivasignifica desperdicio dc mano de obra. materias primas y energía. Elcontrol de costos y el control de calidad son dos caras de la mismamedalla. Para hacer un buen control de costos hay que aplicar un buencontrol de calidad. Cuando el control se ha de extender al volumende producción. no se puede hacer un buen control de la producciónsí hay fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o si es preciso rechazarun lote. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidadjusta a un precio justo y en la cantidad justa.

__ Hacer'con trol de calidad significa:~ . .. .. ' ." .'

l. Emplearel co.!!!rol ck.fal~c.!ªQ._com-º_ bas~ _2. Hacer el control Integra] de costos. precios y utilidades.

3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existen­cias) asi com~las fec~s de éntregá.

Cuando todas las divisiones y 12dos los empleados de una empresa parti­cipan en el cOñ'trOl de calidad. deben aplicar este control en su sentido más

CAPITULO TRES LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

aquella__<;:~_id.a_ci qU~_~~~~1p.I~_

paso es saber el verdadero

U.. LA CALIDAD

3-

43-

Caracterlstlcas decalidad reales

/Caracterlsticas de calidad sustitutas (NIJ)

del ce en una fábrica que visité me dijo en confianza: ¡"A veces recibimosde las casas impresoras. aunque el producto haya cumplido todas

las normas industriales, y a veces no recibimos quejas cuando no hemoscumplido las normas. Por tanto, resolvimos olvidamos de las normas NIJ",Le pedí más detalles y me explicó que la queja más frecuente era que elrollo se rompía durante la impresión.

Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exigía en materia/ de periódico era que éste no se rompiera mientras pasaba por la prensa

rotativa. Diremos que ésta es una característica de calidad.:¡reat. En cambio,la resistencia a la tensión y el espesor eran simplemente condiciones necesa­rias para alcanzar la calidad real. Por tanto, las denominaremos característi­cas de calidadfiustitutas: En esa época no Se había aclarado la relación entreunas y otras (ver tÜái;ama

ranonesas carecían de respuestas pa­es un buen automóvil? ¿Qué es un buen

de acero?Y'pc'nllli'>C1~'lC a estas preguntas o ígno­

"",,,,,,""r',"'"'''' de una fábrica suelen=--~--::- '-.- Y tales cifras concuerdan

considerar que el esestá º.t;.J1J.ro de los

. Estas respuestas pasanlos limites de tolerancia

aUlljJUU, que incluye el control de costos y de cantidades. De 10 contrario,se podrá un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido

estrecho. Por esta razón el control total de calidad se llama tambiénde calidad integrado",f"control calidad con plena participación"

de- calidad- gerencial":

que conocer la verdadera calidad que cumplelos de los consumidores

I(,1

I

DIAGRAMA 111-1

, Para rollos de papel periódico, la mejor manera de asegurar la calidadseria pasar cada rollo por.una prensa rotativa antes de entregarlo, a fin dever si se rompe: pero este tipo de inspección es imposible. Un rollo puederomperse °no, pero esto no se puede determinar sin utilizarlo. En el momen­to del despacho se hace una inspección basada en las características decalidad sustitutas, como el espesor o la resistencia a la tensión, pero éstatampoco es tarea fácil. - ./ En general, el procedimiento es el siguiente. ~!.r.!!ero se han de determi-

_nar las características de caliCtáa reales para un producto dado y lueg9.I csol-ver los problemas de cómqjnedír tales características y cómo fijar las norm~sde calidad para el producto./t¿~~ _y~~_gue sea~ .º~ccr~iblc~, se escogerancaracterísticas de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna rela- -)cíón con las reaíes.Íí.uego viene la tarea de establecer la relación entre las

• Si nos muestra sus normas para productos. hay que mirarlascon escepucismo.

• Si alguien nos muestra sus normas para materias primas. mirarlas conescepticismo.

• Si alguien nos muestra limites de tolerancia en un diseño, mirarloscon escepticismo.

41 Si también nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medicióny análisis hay que mirarlos con suspicacia.

Cierto es que las normas para productos y los da!9s analíticos y afinesson muy importantes en el control de calidad. Pero la gente no suele tenercuidado al reunir los da!:..os'¡ La general es mirar toQQ-º-~~º-__ ,..

más de dos décadas estuve estudiando las Normas Industriales.Janonesas para papel periódico en rollos. Las normas se referían a laresistencia a la tensión, el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado

~APITULO TRESLA ESENCIA DEL CONTROL DE CA.LIDAD

parasu estudio. Es mucho lo que se los r"'·'....... ,,"'" ""..,..", ,,,,.,.,..,

Mas la investigación de es un proceso muy ... ,...."~r.,..¡-,empresa no puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesariocante y los consumidores (usuarios) efectúen una

Lo anterior se llama análisis de calidad y para realizarlo se han ideadovarios sistemas y métodos estadísticos. pero estos son demasiado especianzados para los fines de este volumen.

Una vez determinadas las características de calidadescogerse el lenguaje que para Loslos consumidores no siempre expresar en una forma que separa su aplicación por parte de fábrica. Siempre distintasclones. y cuando las difieren los métodostambién pueden variar. A continuación damos algunas ideas de cómo expre­sar la calidad.

J..Cérno se expresa la calidad?

1. Determinar la unidad de garantía.

Una bombilla o un receptor de radio se cuentan uno por uno. Por tanto.los llamaremos unidades de un producto. Al mismo tiempo. vienen a serunidades de garantía por cuanto al consumidor le interesa la calidad decada unidad utilizable. Hasta ahora vamos bien. pero ¿qué hacer con unproducto que no se puede clasificar por unidades? Los ejemplos son muchos.desde el cable eléctrico. el hilo. el papel. los ingredientes o componentesde un producto químico. los minerales y el petróleo. hasta aquellos productosque vienen en polvo o en líquido. En estos ejemplos resulta difícil definiruna unidad.

Perrnítaseme citar de mi propia experiencia el caso de asignar una uní­dad de garantía a un fertilizante. El sulfato de amonio es un fertilizanteque requiere una pureza del 21 por cien too ¿Qué significa este 21' por cien to?Puede interpretarse como parte de la cantidad producida diariamente. Así.si se producen 1000 toneladas en un día y si la pureza promedio para esas1000 toneladas es más del 21 por ciento. esto basta. O se puede determinarel valor medio de más del 21 por ciento para un saco o para cada cristal.En el primer caso la unidad de garantía son 1 000 toneladas. mientras queen el último la unidad de garantia es un cristal.

Si no se establece claramente la unidad de garantía. será imposible darla garantía segura aunque se desee hacerlo. En el caso citado. las entidadesof~cialesse reunieron con los fab.... r.icqntes de fertilizantes y determinaron quela ¡unidad de garantía sería ~n sac<?~(es decir 37.5 kilogramos). teniendo'en! cuenta lo más conveniente para los agricultores (usuarios).

I

f '.": P'.:lr~ p~tflr senuros de que todos los participantes en el CC entiendanL __ -~~loC' (-:>f''.:lh~rtns)

, . ,~ : ;....,.~ .,'.. ~

1. Entender las características de calidad reales.2. ~ Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan dificil que.. al f nal de cuentas. posiblemente acabemos por recurrir a loscl~enti­~ dos (prueba sensorial).

~., º~scubr¡r.características de calidad sustitutas y entender correctamen­: v:r~-·~:~~ tela relación -entre éstas y las características -de-calídad ·reales.· ~

características de calidad reales y sustitutas mediante estadísticas y análisisde calidad. Solo entonces sabremos basta punto podemos valernos delas características sustitutas para cumplir las realesJPara fijar las caracterís­ticas de calidad sustitutas hay g~~J~~~los productos. y probarlos nueva­mente en la prá0ica. Esto no siempre se hace correctamente antes de fijarlas normas industriales nacionales o internacionales (que en su mayoríason características de calidad sustítutas.) Las Il0I]1!a~ ~n(lti.1e.s constituyenel porqué de los rollos de papel periódico defectuosos. Por eso hago hincapiéen :::-t importancia de cumplir. no las normas nacionales sino los verdaderosrequisitos los clientes. - - - - . . . --

Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmenteentre sus característícas de calidad reales. En el caso de un buen automóvilde turismo. las características de calidad reales o atributos que los consumi­dores exigen. pueden incluir los siguientes: buen diseño. facilidad de conduc­ción. comodidad. buena aceleración. estabilidad a altas velocidades. durabilí­dad. men?s probabilidad de daños, facilidad de reparación y seguridad. Portanto. el fabricante de automóviles deberá esforzarse por manufacturar unproducto que cumpla estos requisitos. La tarea es muy difícil. Dicho seade paso. las características de calidad reales deben expresarse siempre enun lenguaje comprensible para los consumidores.

Al determinar las características de calidad reales surgen varias pregun­tas. entre ellas las siguientes: ¿Qué significa la expresión "facilidad de con­ducción?" ¿Cómo medirla? ¿Cómo puede rernplazarsc con valores numéri­cos? ¿Cuál ha de ser la estructura del automóvil de turismo? ¿Qué efectotiene la tolerancia de cada pieza sobre la operación del automóvil? ¿Cómodeterminar las tolerancias? ¿Qué materias primas deben utilizarse? ¿Cómodetermínar los precios de las materias primas?

No es fácil ser fabricante. Hoy los productos japoneses reciben aplausospor su calidad. la mejor del mundo. Esto es posible gracias a la atenciónconstante prestada por los fabricantes a estas preguntas. y a sus esfuerzosen el análisis de calidad.

--_. En resumen, hay tres pasos importantísimos que se deben seguir enla. aplicación del ~ CC: .~-

5

LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

l6 47

Inormas deinspección

DIAGRAMA 111·2

límites de tolerancia /

1"-4----1 'I

normas deinspección

4. Llegar a un c~!i0 so'tJJ:~_ c!~r~ctos y_[ª!1!1§.-

Las opiniones en cuanto a defectos y fallas varían segun las personas.Esto sucede en relación con los fabricantes y consumidores. así como conel de la empresa"

Esta tendencia humana suele ser discernible cuando se emplean los cin-co sentidos para fines de (prueba sensorial). Algunas personasconsideran como falla una en una pintada. pero otrasdicen que si no la operación del no puede considerarsecomo Respecto a la calidad de sonido en un receptor de radio, lasdiferencias de opinión pueden ser irreconciliables. En estos casos es dificilfijar por escrito límites para los defectos y y formalizarlos dentro deuna serie de normas industriales es tarea laboríosa y difícil. La mejor soluciónpara este tipo de problema es que los fabricantes y consumidores haganconsultas y fijen los límites permisibles para referencia futura.

Citaré un caso extremo. Antes de visitar cierta fábrica de maquinariale pedí a cada que hiciera un histograma sobre su control de calidad.Uno de ellos fue la gráfica de esta página (diagrama UI-2).

Señalé los limites de tolerancia en la indicados por las lineaspunteadas. Según la parecía que la mitad de los productos eran

y se denominan calidad progresisto. Para vender un producto, hay que hacerhincapié en esta calidad progresista con argumentos de:venta muy claros.

Muchos consideran que todos los argumentos son igualmente importan­tes, pero si no se asignan importancias relativas el resultado será un productomediocre.

Determinar el método de medición.

Determinar la irnnnr,f,.,.,r-i") relativa de las característicasde calidad.

. .Cuando queremos dar una definición exacta de la calidad. si el métodomedición es nada se logrará. Empero. las características de calidad

reales son muy de medir. Hemos hablado de que una característicade real del papel pertódíco est'no romperse mientras se imprimeen prensa rotativa". mediremos esta característica? Las prensasrotaüvas varían de una imprenta a otra, en el caso de los automóviles

medir la caractertstíca de la "facilidad de conducción?"~'I-o'-"~~ características se medir con procedimientos físicos o

u ..... ,"-.v.:>. para otras la tendrá que basarse en las percepciones senso-humanas sonido. gusto y tacto.

la alcanzar la industria ganadoraaprendido a ~",dir estas características.

raro el con una sola característica de calidad. La mayoríamuchas. Tomemos el del rollo de papel periódico. Además

característica de "no romperse en la prensa rotativa" hay otras. comopasar tinta al otro lado" y "dar una impresión clara".

que relativa de las diversascaracterísticas de calidad que un posee. Generalmente cito los de-

fallas y clasifico de la manera:Un defecto crítico: característica de calidad que se relaciona con

la y la por llantas que se sueltan del automóvilo que no funcionan.

defecto característica de calidad que afecta seriamen-te funcionamiento de un producto. por el motor de un automóvilno funciona.

Un defecto menor: característica de calidad que no afecta el fun-cionamiento del producto. pero que no gusta a los clientes, por ejemplo,

en un automóvil.~M~."J~ orQ(]U(~[Q:S. la clasificación tendrá que ser más detallada.

los defectos críticos no se permitíránjamás, mientrasacentaote un pequeño número de defectos menores.

asianacion de importancias relativas o, en otras palabras, la creaciónde orientación hacia las cs un concepto importante en laapncacion del CC.

Los defectos y fallas en cuanto a calidad descritos. antes, se llaman csli­En cambio. "buena aceleración" y la "facilidad de conduc-

son características que convertirse en argumentos de venta,

('1, ;

CAPITULO TRES

(f:-I<Ar:..r.r r ~. ...( ¡""v.;r.

.- ..~(,...I4f.·""H "'4..1 / .... LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

48 49

Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrede­dor. descubrimos que no hay dos idénticos. Siempre encontraremosdiferencias..

Si analizamos un producto cualquiera. encontraremos que en su manu­factura influyen muchos factores. entre ellos las materias primas. los equi­pos. los méto~os de trabajo y los operarios. Es imposible elaborar otro exacta­mente igual. ¡La calidad del producto siempre varía ampliamente. En otraspalabras. si consideramos 1~l2.~.i.º-ª.1deunproducto en general, ésta demues-tra una distribución estadística. ,": - .- ~.._".~,...~~...~

.····"':i;~;~¡d;·d<p~~a~~;d~;;id~dtambién es importante. pero en la prácticaconsiderarnos la calidad en gntpos de tantas docenas o de tantos centenares

..... ' ... V'ool-....,~..J....,~~ •

6. Observar la calidad es ladísticamente.

veces más que los descubiertos, Revelar estos defectoses una meta básica del ce.

-------Háyq~¡enes·co~;ideran-que un es solamentedo es inutilizable y hay que descartarlo. Debemos reconsiderar

;'~fQ.sa-~cuLósfo~gido§.los de especial los ¡ ...... .;> ...<.JlUU.;;>.

l~ ~fectu.Q..s~s.:/Artículos son aquellos que ..c>" i.~ ..~._

por no cumplir inicialmente las normas. Se requiere entonces adicio-nal para convertirlos en por tanto. deben clasificarsecomo defectuosos. La de es uneufemismo. Se refiere para los cuales se lasnormas a fin de cumplir una fecha de entrega. que hacer de cuentaque no son inferiores, pero es obvio que también son defectuosos.

En el proceso de ensamblaje. si un artículo como una cámara o un recep-tor de radio puede ensamblarse y despacharse sin pasar por ni correc-ciones, se considera un producto bueno. Si es preciso o 1',.....·.."",-r',..1·"

en el proceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno. sigue siendodefectuoso. En el ensamblaje se hace un buen producto cuando éste pasadirectamente del primer proceso hasta el final sin ajustes ni modificaciones.La tasa de productos buenos elaborados de esta manera se llama porcentajede p~!!.o directo. Aquellos productos que no siguen el proceso directamentede principio a fin, tienden a sufrir daños en manos del consumidor. Lasempresas deben esforzarse por controlar el diseño y el proceso de tal maneraque logren un porcentaje de paso directo entre el 95 el 100 por ciento.

Sí observamos el asunto con atención y sentido crítico, encontraremosmuchos defectos latentes y carga de trabajo latente asociados con procesosdefectuosos en nuestras industrias. Cuando empezamos a hacer ce debemosestablecer de inmediato una definición clara de.los defectos, y revelar y elimi­nar aquellos defectos latentes. así como la carga de trabajo latente que seasocia con los procesos defectuosos.

Como se de~pr~ndc de los ejemplos anteriores. las cifras para piezasdefectuosas en fábricas e industrias son apenas la punta del témpano; sinembargo. se consideran defectos reales. Si tomamos el término "defectuo­sos" en un sentido más amplio. los defectos -realespuedenser 10 0100

defectuosos. Le pedí a la dívísíón de inspección encontrar la tasa de defectos.que re~ultó ser apenas del 0.3 por ciento. Pregunté si hacían ajustes o sicorreglan las piezas que quedaban fuera de los límites de tolerancia. Larespuesta fue negativa. Me pareció extraño y seguimos analizando el caso.Lo que descubrimos fue que había/normas de inspección independientescon unas tolerancias mucho más amplias que los límites indicados. Ciertapieza que se conformaba a estas normas de inspección se había utilizadoen el siguiente proceso sin quejas. Más aún, las normas de inspección se

. adoptaron para reflejar esta práctica.En aquella fábrica no había consenso entre las distintas divisiones sobre

lo que era un defecto. No podían determinar si aquellos productos que esta­ban fuera de los límites de tolerancia eran defectuosos o si lo eran solamenteaquellos que no cumplían las normas de inspección.

En otro caso, una empresa de productos eléctricos afirmaba que la tasade piezas defectuosas era del 0.3 por ciento. pero cuando visité la plantade ensamblaje los hechos no confirmaron tal afirmación. Resolví hacer lasiguiente encuesta: primero. escogí al azar muestras de 100 tipos de piezasy luego comparé cada una de estas piezas con las especificaciones en los~lanos. Para cada plano encontré en promedio tres discrepancias. Esto signi­ficaba que el porcentaje defectuoso habría sido del 300 por ciento. Tambiéndescubrí que si los productos se ensamblaban con piezas manufacturadassegún estos planos, la tarea de armada resultaba muy difícil.

En realidad. había problemas con los planos. pero no se había revisadoninguno y las plantas mantenían la producción cambiando las medidas decada unidad. Lafábríca le pídíó a la'división de diseño que revisara los planos.pero el orgullo de los inflexibles diseñadores les impedía hacerlo. En términosde fidelidad del producto a los planos. cada pieza resultaba ser defectuosapor definición. Pero si los obreros elaboraban las piezas de acuerdo con lospl~nos. los defectos se convertían en realidad. Teóricamente. tenían quegmarse por los planos, pero en la práctica trataban las piezas como compo­nentes de aceptación especial y así evadían las especificaciones de los planos.No obstante este arreglo. muchas de las piezas seguían siendo difíciles deensamblar.

Este es otro ejemplo de la falta de consenso en una empresa. Lamentable­m?nt~. el cj:mpl? no es raro. Los fabricantes de máquinas y maquinariaelectnca hanan bien en comparar la fabricación de las piezas con los planos.

CAPITLfLO TRES LA E'5ENCIA DEL CONTROL DE C¡-\LlDAD

50

DIAGRAMA 111·3

Ciclo de calidad de Deming1,.------- ...

bien. Como resultado. se han reducido los costos y se han manufacturadoartículos de calidad a bajo costo. -"

Control de las ;n-ormas' de calidad

No hay normas perfectas. sean nacionales. internacionales o de una ern­presa. Generalmente contienen algunos defectos inherentes. Los requisitosde los clientes también cambian continuamente. y año tras año se exigeuna calidad mayor. Las normas que eran suflcíentes en el momento de fijar-se, se tornan anticuadas muy pronto: ' .... "-....

Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Recalcamosque "al el control de calidad no-pretendernos solamente cumplirnormas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir losrequisitos de calidad de los consumidores". '

En la práctica. ten~os que r~~is~!. y ~.nuestras normas de-cali·--->- dad constantemente.

El.Dr. Derníng, en su seminario de -1950, precisamente hizo hincapiéen este punto. Como muestra el diagrama IlI·3, él hflbJÓ:;deun:ciC!u.;de diseño,producción. ventas e investigación de mercado. seguido de otro 'ciclo queempieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior. De esta

Pensemos en una bombilla eléctrica; considerada indívídualmcn-duración de cada unidad variar ampliamente entre 100 y 2000

mientras que en un lote de bombillas la dispersión puede estar dentrointervalo de 900 1 100 horas. Los consumidores preferíránlo último.

la es menor y la calidad es más uniforme y estable..",-,UlCUJlUV pensamos eh calidad. debemos considerar su distribución esta-

de los lotes "};iUego aplicarú"n control de pr~ee~~~i;:;~péc~-expresar una distribución utilizaremos el valor medio y una desviación

estándar. un análisis más detallado de este aspecto deberá ser tema

de acentacíón.Para salir adelante en la competencia internacional. el Japón ha elevado

continuamente su ~Hdad (~t::l diseño, con un aumento paralelo en los costos.gracias a un buen control de procesos se ha mejorado también la calidad

U'-'~.<:-'~'~plCll\..'UH. La disminución y aun la eliminación de los defectos y corree­en los costos: La c~~.!9~~~etJvo del Japón ha

apronacíon de los clientes. y sus productos se han vendido muy

.J~·4· .......·....i,..7. "Calidad del diseño" y "calidad de aceptación".

también se llama calidad objetivo. Una industriacon nivel de calidad: de allí la calidad objetivo.

Tomemos el de la bombilla eléctrica. El fabricante puede tener por",,,un,,,r\ una bombilla eléctrica con una vida de 900 a 1 100 horas o con

vida de 2000 a 2500 horas. En términos generales. al aumento decalidad del diseño corresponde un aumento de costo.

La calidad de también se llama calidad ~patible, pues esrncncacron de la en que los productos reales se ciñen a la calidad

discrepancia entre la calidad del diseño y la calidad de"'H];'AUl\..U que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad

el costo' baja. c-<- G~ ,p/c.. ....,''''"0...\ . ....... o:-..,.{./.:..:: .•.~U"\.. • .I\.-V no conocen bien el control de calidad. afirman que al aplicarlo

aumento de los costos y descenso de la productividad. Si el ce essinónimo de inspección. los costos realmente aumentarán. sobre todo si nosceñimos al estilo de CC que hace hincapié en la inspección. También

cierto que al aumentar la calidad del diseño el costo sube. Empero, cuando'-<AJ,JU<-lU deaceptacíóri" disminuirá la frecuencia de defectos.

correcciones y con '19.c_l.:l_~1 . costos yse mejora la produc­tividad. Más aún: si la calidad del diseño está a la altura de los requisitos

consumidor, las ventas aumentarán y esto producirá una economía deescala. Esto lleva a la racionalización. y los costos se reducen aún más.Los productos son muy competitivos en el mercado mundial. y

éxito se debe al efecto multiplicador de la calidad del diseño y la calidad

3

CAPITULO TRES LA EseNCIADT;:L CONTROL CALIDAD

·52 53Las materias académicas como la física. la las matemáticas

son universales y comunes a todas las naciones. sistemas razasy religiones. Pero/cuando se trata controlo que te~er encuenta los factores humanos y éstos no son las naClOnes.

El CC japonés nació en el Occidente. §.i e!_Jap'ó~!o ..sin modificación. no habría éxito. Nosotros hemos sazonado este

-con condimentos Japo~1eses. haciéndolo más agradable/ El ce al estilo japonés ha sido fruto .de. t.!L1.!Shª_ medítacién:: En el capítulo

2 hablamos de la transformación del ce. pero dejamos pendientes los temasdel control y su aplicación. Ahora trataremos estos dos aspectos.

Problemas de .!?_o~!r~l_e~ ~~, p~~a~~

Los conceptos de control y organización se introdujeron en elmucho antes de la segunda guerra mundial. Las industrias japonesas losadoptaron y practicaron. si bien encerraban muchos problemas,

"No produzcan artículos defectuosos", "reduzcan el costo" y "sean efi­cientes", eran algunas de las é:~~I!.e~ impartidas por los altos ejecutivosen tiempos pasados. Viéndolo bien. en aquella época los ejecutivos no

-síno qaL.ósd~Q..es.._. __-' Estas órdenes se canalizaban del presidente a los directores, de los dírec-tares a los ger~ñtés de fábrica, de los gerentes de fábrica a los jefes de sección.de los jefes de sección a los supervisores y de los supervisores a los obrerosde línea. He hablado de "canalizar" pero era más un túnel que un canal.Cuando las órdenes pasaban por el túnel sin obstáculo. cumplían algunas(unciones útiles. pero con mucha frecuencia se atascaban en la mitad yse distorsionaban, y a veces ni siquiera llegaban a los obreros a quienesiban dirigidas. El presidente daba la orden: "No despachar productos .defe~­

tuosos", y el superyLsq,r ~n el departamento de despachos ~ª t~ad,:!cl~_ a§::. _"Despachemos estos productos defectuosos, pues de lo contrario no cumplí-remos el plazo de entrega: no están tan malos".

Los altos ejecutivos de..aquella épocaordenaban a los subalternos.zarse._al máximo o trabajar _m§.~. Este tipo de control podría considerarsecomo una forma de "e_sp-i~.tua1i~rn2~· que apelaba alllamado_":sp~ri!uj~p.?- .

_n~?" Ypedía que se cumplieran las tareas sin ofrecer recompensas. Mientrasel hombre sea hombre. la espiritualidad seguirá siendo importante, perono solo del "espíritu" vive el hombre. Este enfoque no podía dara un control eficaz y duradero.

Cuando una planta produce artículos defectuosos o fracasa en algo, sola-;..mente del 20 al 25 por ciento de la culpa puede atribuirse a los operarios

de línea. Lamayor parte de la culpa corresponde a los ejecutivos. a los geren­tes: o al estado mayor. El sístemade SQ.ntrot~~1?iXJ1u.e:l"s!!Ilpl~m~ntegrelen-.

---ac' atribuir la culpa a los de abajo. _................ -' ~- ~ _. ..,., .. ._-

Cuando empezamos nuestras actividades de CC en el Japón. la tareamás difícil era manejar el ~~2!Q. de control (ka.t!ri). Teníamos que idearuna manera de haser entender el significado de "control" a todos los emplea­dos. desde los altos ejecutivos hasta la gerencia media, los ingenieros y lostrabajadores, ~.~_,~!lJ_m~!!era_.que pudier~ ponerlo en práctica,

Otra dificultad que tuvimos fue la a!?u~d<y1fi'!.de palabras para describireste concepto. tanto en el Japón como en otros países. En el Japón las pala­bras keici, ka.!JTi. ksnset y tose! son todas de slgnific<:tdos similares. En caste­llano hay palabras como gerencia. control y administración. La palabra "con-

-1trol" tiene distintos significados según el individuo y el país. Si tratamosde ahondar en el tema. la discusión resulta interminable. Al final. la elecciónde una palabra es cuestión de gusto personal: por tanto. suspenderemosla discusión en aras del tiempo.

Las palabras "gerencia". "control" y "administración" encierran dife­rencias de significado pero también tienen un común denominador. Cadauna de 'estas palabras indica que es preciso fijar una meta u objetivo y encon-trar la 'manera de alcanzarlo -eflcíentemeiifé. -, ---

COMO CONSIDERAR EL CONTROL ¡/'

ti

manera, el rediseño de calidad ocurre continuamente y la calidad mejoracontinuameñte~E~t~-- - --- éiU"c eTIibricante debe estar siempre muy atentoa los requisitos los consumidores y que debe prever sus opiniones alfijar las metas elefabricación, De 10contrario. el ce no cumplirá sus objetivosni podrá asegurar la calidad para los consumidores.

/ Nosotros nopensamos.en-losccnsurnídores simplemente como personas- ,~­-que compran.rCuando examinamos un producto o un proceso laboral. corn­prendemos que ha sido creado o realizado gracias a la cooperación de muchaspersonas, El trabajo llega a un individuo. proveniente del individuo o procesoanterior y su tarea es~re~far:sü':TábQ'i;:yluego transmitirlo a la personasígutente, Así escomo trabajamos. Aplicamos el dicho de que "el siguiente ('proceso es nuestro cliente". Sin duda. el siguiente proceso es un consumidoryun cliente.

Un buen control significa revisar las normas.de calidad constantementepara qlí-e reflejen la voz del consumidor y sus reclamos así como los requisitosdel siguiente proceso.jLas normas son fijas por naturaleza en el sentido deque buscan asegurar la normalización y la uniformidad. Pero no podemosser demasiado rígtdcs.El.ceñlrse demasiado a-las normas conduce a la arro­·ganeia -dentro de la industria, a la coerción por parte del estado yal desean­-tentode los consumidores.

_ I Mi lema es: "Si las normas y reglamentos no se revisan en un términoí 1_._"~~I de seis meses. esto es prueba- de que nadie los está utilizando seriamente".

¡ ¡

IV"; .'

CAPITULO TRES· LA ESENCIA DEL CONTROL DE CAUDJ1D

\

otros problemas cuando comenzó el CC en el Japón. Estos fueron:

Muchas tco.rfa.,3 <!..b~ractas Y!!9 del control. NoJ1a~al!!1arn~tQ:científica y racional.

había plena cuando se analizaban los medios parametas.

4.

3. Los participantes ng conocían las técnicas de análisis y control basadasen métodos estadísticos.

se ofrecía educación en control calidad a todos los empleados.el para

5. Había pocos especialistas, pero éstos pensaban en términos de su propia"''''I-'.... '''.CU'''''O'''AVH y nQ.

Los altos L'''LUl,''''}:'> y los de nivel medio fijaban políticas quesolían ser También emitían órdenes contradictorias.Prevalecía el secclonalísmo.ban asumir sus responsaníüdades.

Todo lo anterior será familiar para muchos lectores. pues se trata denrl-.n'PYT'Cl<:" que caracterizan el mundo de los negocios hoy. pero deje-

que el lector

Cómo nroceder con el control---_.._------ -----------_._-_.-- Circulo de control

DIAGRAMA 111·4

1::" ':: ",-,._

pasos se seguir? Si describir todo el procedí-de control, sencillamente no bastarían las páginas de este libro. Por

10 tanto, me limitaré a un breve esbozo.Dr. solía describir el control con las palabras "planear. hacer.

•.HMuu.'-- ....... "ver"? Para los alumnos de secundaria japoneses. sígní-_ Esto no transmite el significado que Taylor

dar. Por tanto, nosotros preferimos decir "planear. hacer, verificar.. Esto es lo que llamamos Círculo de Control (diagrama Ill-d), y tene­

mos que hacerlo mover en la dirección correcta. Me ha parecido aconsejableredefinir este círculo dividiéndolo en seis categorías. El control debe organi­zarse con base en estas seis categorías, que han demostrado su eficacia.

Los seis pasos son los síguientes:

1. Determinar melas y objetivos. } p

2. Determinar métodos para alcanzar las metas.3. Dar educación y capacitación. } H

Realizar el trabajo.

5. Verificar los efectos de la realización. V

6. Emprender la acción apropiada A

Ahora explicaré aspcct.os importantes relacionados con cada uno de es­tos pasos.

1. Determinar metas .Y - Estos pueden determinarse pormedio de politices - ¿Son claras las bases para determinar las

. políticas? ¿Son claros los datos?

----:- I $J·p<;U3.~Jijan políticas no se pueden establecer metas La determinaciónde estas políticas corresponde a la alta gerencia. aunque ello no significaque los directores de división o los jefes de sección no puedan tener políticas.Todo el que lleve el titulo de "jefe" o su equivalente debe tener sus propiaspolíticas. Irrü!.?.r @s pQ.!itjsas dadas por un superior y transmitirlas a un subal­terno es un método arcaico muy parecido a la emisión de órdenes por un túnel.

Si vamos a emitir una declaración de política. la base para llegar a esapolítica y los datos que la apoyan deben quedar muy en claro.)El presidentede la empresa es quien determina las políticas superiores. pero correspondea sus subalternos y al estado mayor dar la explicación racional de las políti­cas. reunir datos de apoyo y analizarlos. El estado mayor debe reunir datos

CAPITULO TRES

~'56'

y analizarlos cuidadosamente en todo momento para evitar una ínfluencíaexcesiva de cualquier comentario espontáneo del presidente. Cuando losdirectores de división o los de sección fijan sus políticas. sus ayudantesadministrativos deben efectuar procesos similares. Una debilidad frecuen teen la índustrta japonesa ha sido que cuando los altos ejecutivos y los gerentesmedios formulan sus políticas. suelen hacerlo sin contar.con justlflcacíones.datos e información. y cuando los tienen DQ..sueJen_anali?arlos adecuadamente.

Por esta falta de datos. el control de políticas o metas (es decir la gerenciapor objetivos) necesita varios anos para arraigarse.

. .... ~""""" .. ""~

Al formular una política; el ejecutivo debe tener presente el cuadro glo-bal. Comprendemos que se formule una política en el sentido de "dísrnínuírlos defectos", cuando éstos alcancen el 30 o 40 por ciento. Pero ¿qué sucedesi el mismo ejecutivo emite otra política que dice "mantengan la cuota deproducción"7 Los empleados quedarán desconcertados. Por esta razón. las'políticas y metas deben formularse para renglones pf!º!.A~~~q~ Q.pic~,l!1~!1t~,.- ..No <!~Qe 11....~!r más de tres de estos renglones prioritarios. o cinco si es necesa­rio. pero el máximo absoluto es cinco.

---- Determinada una política. las metas se hacen evidentes por sí mismas.Estas metas debenlexpresarse concretamente en cifras, y para hacerlo senecesitan cxplicaciones'raC'ionales. Las metaStárñ·biéri 'deben expresarse conun propósito, demostrándoles las mismas a los empleados mediante cifrasy términos concretos: decirles todo lo que necesitan saber. incluyendo infor­mación sobre personal, calidad. costo. utilidades. volumen de produccióny plazos de entrega. Hay que evitar las órdenes abstractas como "estudíen"o "controleneflcazmente". Estos términos suenan bicn metodológícamente.pero no, producen, buenas prácticas de control.

Al fijar metas;' es preciso asignar un plazo muy claro. También hay quedeterminar los plazos máximo y mínimo para las metas alcanzables. Porejemplo. habrá algunas metas que tendrán que alcanzarse a toda costa, yotras que se tratarán de alcanzar. '

Las metas deben fijarse con base .<:'1] problr;.ma.s que la. empresa deseeresolver. Es mucho mejor hacerlo así que asignar metas lnºcp~r!..di,~nt_t;sp~ra_ _

_caela divjsíón y organización. Hay que formular las metas de tal maneraque se asegure la cooperación entre todas las divisiones.

Las políticas y metas deberán cursarse por escr~to y distribuirse amplia­mente. ~ant6 H:!,ª,S bajq esté en el organigrama el nivel de los empleadosa quienes van dirigidas las políticas y metas. más importante es que seanconcretas. explícitas y suficientemente informatívas. Aí'ii~I;¡-;}-;~ti~~';-1Po.todaslas declaraciones sobre políticas y metas deben armonizar. (Este- procesose llama despliegue de políticas y de rnetas.)

Desde el punto de vista de la gerencia, las metas se dividen en prioritariasy rutinarias. En otras palabras. el control también ~be dividirse en p~!.9r:.ita·

no y rutinario. Al determinar las polltícas para un año fiscal, el plan y las

LA ESENCIA DEL CONTROL DE CAL/DA

5metas para ese ano seguirán automáticamente. Las metas prioritarias ruti­narias se fijarán al mismo tiempo.

No me agradan las expresiones control por políticas y control por metas.Fundamentalmente, no puede haber control sin políticas y metas, y es redun­dante emplear palabras como "política" y "meta" para calificar la palabra"control"; además. me opongo a estos términos por otra razón: ~ hace _demasiado híncapré.erj las metas, éstas usarsedameñie. a la manera del control tipo "espíritu riAy'",nt""C!

ten-dien-do que los subalternos -m-ás sintan para hacerlo.

Ahora bien. las expresiones "control por "control por metas"ya tienen cierta acogida. por lo cual transigiré con ellas. pero quese entiendan claramente los conceptos implícitos en el término "c_~tal como lo he descrito. Sin esta idea clara. las actividades de ce no tendránéxito.

(j) Determinar métodos para alcanzar las metas:normalización del trabajo.

___--_.. "_, Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan con. métpdos paraalcanzarlos, el ce acabará por ser un simple ejercicio rnental.j Se puedefijar la meta de reducir la tasa de defectos por debajo del 3 por ciento, masno podemos simplemente decirles a los empleados: "trabajen tra- -bajen bastante", dándoles golpecitos en la espalda. Esto sería como el militar

! japonés que en la segunda guerra mundial ordenó derribar todos los 122!I!.2.-élf_·_"~.... ~leros ñorteamericanos ca.!! ICl.!?z~ d~bambit. Si no fi~amos métodos cíentífí-

; cos V racionales para alcanzar las metas. nada lograremos.Ahora bien. hay muchas clases de métodos. índlvíduo quizás opte

por hacer las G9sas a sumanera Ypuede que ese resulte ser elmejor método_para él. Pero una entidad no puede confiar en un método derivado esa

~ mañera. Aunque fuera una técnica superior. seguiría siendo la esoeciancaode un. índívíduo y no. podría adoptarse como tecnología de la empresa odel íugar de trabaj~

Diré aquí que l.§l determ inación deun método equivale a normalizacióri.Quizá suene extraño, pero lo que quiero decir es esto: ~ una persona de~arro-

/ lla un método. dellgá normalizarlo. convertirlo en reglamento y luego incor­pararlo ¿~ñtro de la tecnología y propiedad de la empresa. Lo que sugieroes quejel método que se establezca tiene que ser útil para todos librede dificultades-ÍPor esta razón. tiene que normalizarse.

--'--He'ciícho-q~e es prec¡;~ñormálizar y hacer reglamentos. Pero vienenmi mente algunos peligros que es preciso evitar a toda costa.

A. Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles~sOI}..rija_~os_

p~ el e~tado n~~yo~de la sede e ingenieros especialistas que no conocen

CAPITULO TRES LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

/I y.1. ! •

59I

~

---- U;-c~mjunto de estos factores causales recibe ~L!.l.Q@!?ii9~.proceso.~-=-El término proceso no se limita al proceso El trabajo relacionado condiseño. compras. ventas. personal y administración también constituye pro-cesos. La política. el gobierno y la educación son procesos. Todos puedenser procesos; siempre y cuando haya causas y efectos o factores causalesy características. En el ce pensamos que el control de procesos puede serbenéfico en todos estos procesos.

Ultimamente se ha visto cierto auge en las actividades de control totalde calidad (CTC). El CTC se está extendiendo a l}Q.tcles. tiendas por departa-mentos. e ip.~t\}~~Itª§_-º_~_-L?Sº!l§ltn!t;;fLQn. que son diferentes de lasindustrias manufactura tradicionales. Este fenómeno no tiene nada deraro. Pienso que la gente ha comenzado a entender el verdadero valordel CC;-/~ Nuestra opinión es que ~~)Ces~.o conjunto de factores causales. tiene __-__

que controlarse a fin de obtener mejores y efectos. Este enfoque--pre,;{los problemas y los evita antes de que ocurran, razón por la cual lollamaremos control de En cambio. si la persona se preocupapor el desempeño de su empresa solo de los hechos, por ejemplocuando al acercarse el final del mes descubre que las ventas no alcanzanlo previsto y trata de intensificarlas rápidamente, este método se llama con­trol de retaguardia.

--- El diagrama anterior muestra la rel~ción entre las características y losfactores causales, por lo cual lo he denominado diagrama de causa y efecto.En el ce no podemos limitamos a plantear una meta y gritar: "jt~a..!?ajeE t.:mucho. trabajen mucho!". Es necesario entender lo que es el control de '!4/ -procesos,ácrúefiarños'derproce;~o-(quees. un conjunto de factores causales) --­e incorpór~'-denrro del proceso'maneras de hace;~ejores productos,' fíjarmejores metas y lograr efectos.Para facilitar este proces~d~r~~iocinioínven-

I té el diagrama. En 1952 todos los procesos en la Kawasakí Iron Fukíaí Worksadoptaron este diagrama para hacer la normalización y control. Los resulta­dos fueron satisfactorios y desde entonces el diagrama se ha empleado enmuchas plantas en el mundo. Dr. Juran me honró en su Manual de cede 1962 poniéndole al diagrama de causa y efecto el nombre de "Diagramade Ishíkawa" y ahora se conoce con ese nombre. Por su forma tambiénha recibido el apodo de "diagrama de espina de pescado".T ,/ -El número de factores causales es infinito. Cualquiera que sea el trabajoo el proceso que escojamos. podemos identificar diez s>_\.'_ei_nt~L~~.tC?~~~_causa­

les inmediatamente. Seria imposible controlarlos todos. y aun si fuera posibleresultaría muy antíeconómíco.

/ Aunque los factores causales son muchos. los verdaderamente importan­tes, los que tendrán un impacto grande sobre los efectos, no son muchos.Si seguimos el principio establecido por Vilfredo p'a:reto', todo lo que tene­mos que hacer es normalizar dos o de los factores causales más importan-

(Características de calidad)

Método

Proceso

DIAGRAMA 111-5

Diagrama de causa y efecto

Máquina Medición

V ~./J'\ ---\

-¡JiHombre

o no procuranconocer la plantay queignoranlosdeseosde las personasque tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal dela sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediantela creación de normas y reglamentos engorrosos. Sí encontramos quemuchas normas nacionales son insatisfactorias. podemos inferir quese establecieron en condiciones como las descritas.

B. personas enelmundo quenacenparahacerreglas. Gozan haciendocuantas normas para amarrar a los demás, y creen que estoes administrar. para Es difícil entender. Cuando

armonizan con las metas comunes. esas normalizaciones yesos re-glame:I1l()S obstaculizan el reducen la eficiencia y pasan poralto el factor humano.

Material

Estas dos advertencias señalan el de en la normalizaciónarnentacion. Ahora quisiera resumir mis ideas al respecto.

III-5 el efecto aparece la derecha. El efecto. y al mismoes alcanzar las características' de calidad. Las

que aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el celas causas dadas en esta ilustración llaman factores causales.

58

----

""oí/

CAPITULO TRES

60tes y controlarlos. íMas _!i.r:;-i~l~ro. es estos factores causalesimportantes.

En esa consultar con persomls.~ºll-o~_d(}[ª~del proce--'---so'en cúestiÓn. c Tienen que

ser capaces de discutir_<:LpLº~~?_O de manera franca abierta, quizá en unasesión de improvisación en grupo.fLas opiniones presentadas en esta sesióndeberán analizarse estadísticamente y verificarse de manera científica y ra-cíonal. comparando con los datos disponibles (esto se llama '.u' n""'-' ..0 .

$0$). La conclusión así obtenida ser comprensible y aceptable para~¡'todo0E;teesérp-ríITlerpaso hacia la normalización.jUltimamente la tarea/ de establecer o revisar norr~_ª.§ ha recaído sobre los círculos de ce. dado

su conocimiento intimo del lugar de trabajo.Me parece que la tarea de normalizar o reglamentar ~S.rl_~<:~~~\r~.IJ~~~_-_..

~. 'delegar autoridad a los subalternos. La clave del éxito es normalizar vigorosa-- Iñeñteáquellas cosas que son fácilmente comprensibles y dejar que el subal-

terno se encargue de ellas.Una cosa que debe tenerse es cómo manejar una emergencia.

Es preciso aclarar muy bien lo siguiente:

• ¿Quién debe hacer qué en una emergencia? ¿Hasta dónde llegala autori­dad de una persona?

~ ¿De quién recibe instrucciones una persona?

He hablado de esto antes. pero debo reiterar. Las normas y los reglamen-tos son imperfectos. Es necesario revisarlos constantemente. "Si las .!!2E!1lª? _y reglamentos recién fijados ~~ se revisan en un lapso de seis mes~. esprueba de que nadie los está utilizando seriamente". Cuando la gente sededica a analizar los procesos y a revisar las normas. la tecnología progresay se acumula en la industria.

3. Dar educación y capacitación.

~ Los superiores tienen la función de educar y desarrollar asus subalternos.Las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos ex­

celentes. pero al distribuirlos a los empleados quizá éstos ~ los lean. Osi los leen. tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cadareglamento o cómodebe manejarse. Lo importante es educar a las personasque se verán afectadas por estas normas y reglamentos.

La educación no se limita a reuniones formales. Reunir a las personasen un salón y dictarles conferencias puede constituir cuando mucho la terce­ra o cuarta parte del esfuerzo educativo total. El superior tendrá que ~ducar

/ a los subalternos de manera personal. en el trabajo práctico. Una vez queel subalterno ha sido educado de esta manera. se le delega 'autoridad y sele da libertad para hacer su trabajo. De este modo. el subalterno podrá crecer.

LA E5ESC!l\ DEL CONTROL DE CAUDAl

/ Abogo por el control de calidad basado en la convicción de la bondadde la gente. Si uno no en los subalternos sino que impone controlesestrictos e inspeccfo-;-cs frecuentes, ~..? puede ser_buen . Ese controlse basa en la convicción de que los hombres .son malos naturaleza. yes un sistema que sencillamente no funciona.' Una forma de ideal~rea una. situación en que cada persona tiene adecuada capacitación. esdigna ele confianza y no supervisión excesiva.

El hombre es bueno por naturaleza. Si seen una persona confiable en se puede autoridad. Por esohiñca·pié enlaeducación. Mediante la educación y la capacitación los subal-ternos se tornan confiablcs la amplitud dell control de personasque un individuo puede supervisar directamente) se más y más. MLideal es que haya un supervisor para cada !QQ.. trabajadores. ¡como unaorquest~en que el director aprovecha al máximo las cualidades de la mú~i:"':~

4. Realizar el trebejo.

Si todo se hace de acuerdo con el procedimiento antes. realí-zaciÓn no debe ofrecer ningún problema. Pero reflexionemos sobre esto.

Se puede obligar a los subalternos a realizar un trabajo dándoles unaorden. pero esto tendrá tropiezos. Las condiciones cambian constantemente..y1'a5" órdenes dadas por los superiores nunca estarán al día respecto a lassituaciones cambiantes. Hago hincapié en el 'r.?1~JE~:~r2~I11~·en el ce estamisma razón.

---- Elmovlrníento de cero qe;fecto.§ en los Estados Unidos fracasó. por mu-chas razones-runa de ellas fue que el movimiento se redujo a un simpleejercicio mental que usaba a la gente como JP'!.qu~fl~. olvidando que seestaba tratando con sere~ h~m_a..nos./Otra razón de ese fracaso fue ideade que si las normas se cumplen estrictamente. el número de defectos serácero./Reitero que las normas Y-·l~s·regl~m~ntossiempreson.tnadecuados. --

r-y que aunque se cumplan estrictamente. habrá defectos y fallas. ~a e~p~Ei.~~~_

l.~~~ y l.?~~.?t!eza son los factores que compensan la imperfección de las nor-1 mas Y los reglamentos.'- Nótese que los problemas respecto de la realización aparecen en cada

paso de la administración y el control.

-'-'_.-'.-- 5. Verificar los crecías de la realización.

/'¿Cómo podemos verificar que el trabajo se esté realizando sin tropiezos?.,. Dar una orden. imp;rtir-hlstrucciones o dar capacitación no bastan como

cumplimiento de la responsabilidad del alto ejecutivo, el gere"ñte o el miem­bro del estado mayor. Hasta ahora ha habido muchos casos de gerentesque dan órdenes o instrucciones sin una adecuada verificación.

f I "'- 1

CAPITULO TRES

co .r-r·~_", (:......:. I cJ'J...-~ =.JO -<'--".0 (~/

" LA ESENCIA. DEL CONTROL DE CALiDAD

621' 63

-::-.

~-_._-

1'05 efectos.

la empresa. Pero las personas ubicadas en estos cargos deben verificar losefectos desde una perspectiva más alta y más ampU~Ñó' .~~ d~_be!!.. e~tI~_ .

>--1 ~!1cim~ la tarea de e2'~mjn.9S,estos ÉlcJores causales. Quienes hacen estoestán cumpliendo la función de un supervisor. por lo cual se 1cs denominasupetvlsores de división y supervisores directores.

Otro método 'consiste en verificar un proceso ° por sus efectos:. ¡.,

es decir. observar las características que en el diagrama d~a·- .--y efccto.lfíntre los efectos se incluyen los asuntos relativos a (índice

'. deaSTst~ncia. núme~Q_g.~ pI.:.0puesJas presentadas. etc.): cantidad;cantidad de material. mano de obra. y IJU'.\...lJ\...lCl

necesaria para fabricar una unidad de y costo.que ocurren en cada UIlO de estos

el proceso. el y la administración.. §j,los son inadecuados. que algq.raro ~~s:~de.~nalgunosde los y que allí. La función del gerente es descubrir

razones de la que radican en factores causales. Siempreque el domine estos factores causales. el control del proceso no seráproblema.

Hay ciertos puntos que se lJaman/Ínmtos de control. Son los que se jltf

~_---=-en}p~~~~para veri[Lca~~.j~E9~!:~y la administración por medio de sus----­__.5:~. L~s personas que tengan subalternos necesitan puntos de control.

Un tener entre.cíuco.y.veínte de estos puntos. Los jefesde sección y superiores. al normalmente tienen de

.' veinte a cincuenta puntos de control.Debo aclararle al lector que se trata-de verificar por medlo'-de los efectos ~-­

\--->-j Yl)o de verificar los efectos mismos. Para ilustrar. utilizaré el ejemplo dela calidad.{ los y la administraciónpoi'iilca70~ae lacalidad. Verificar la calidad viene a ser un acto de ins2ccción total-

_.._. menteindependientedel cO.I}c_~p!P.g~._~2!~~~.oLEXaITÚnamóSiá calidad' pcgi- ver cómo está oper<,lI}!=.tá proc~, Queremos controlar bien los procesos

a fin de producir buenos artículos que pasen por el proceso sin tropiezos,Lo mismo puede decirse del control de costos y otros tipos control. Contro-lamos por medio del costo, pero r~q 1~®tr-º.!c!J:n.Q.~LeL~_QstQ._ n .l-;"" ._·~u ,_,o

Dicho sea de paso, los efectos varían ~pliamente. Aun cuando una '.0-,

misma persona utilice los mismos materiales y aplique el mismométodo para producir algo, los efectos seguirán variando. Quie_Xlesp~.nsen__

bajo un proceso uniforme los efectos siempre son uniformes. se equívo-_ _ Mientras haya pe!sº!l~s qu_~~pi~nj~º~í. 110-estaremos-Hbres-de-1o-s - - -

qa!Qs_!a!?q§ en las industrias las plantas.En el CC. los efectos se registran secucncíalmcn te en una gráfica donde

procedemos a decir constantemente "verifíquese esto y verifíquese. no se alcanzará el éxito, pues esta forma de gerencia se basa en

;:)UIJUC-;:)I.U de que el hombre es malo por naturaleza. Ahora bien, la gerenciaserá no sístemade verificación. El "Iaíssez-faíre"

'Q.9 convierte a un individuo en Lo ideal es que las cosas sucedantrooíezos y sin necesidad de pero en la realidad no es así.

me ha enseñadoque el ar.t,e de la ver~ficac:!ón ~algo.-º.lviQ§i!iO~_

por alto casi enteramente, y por esta razón tengo que

paso en la verificación es ver todos los factores causales~ otras palabras, examinar ca~~procesoov.g.

compras manufactura, 'para ver si los factores causales se han_____ claramente y ~.!~~.Qni~IJ._~5?!.1..l~_12i~~~ fijadas. Hay que revisar

factores causales identificados el de causa y efecto.Para este es cada Sin duda. la experiencia

demostrado que es muy visitar el de trabajo. Ahora bien,no basta ir. Hay que, un propósito claro y verificar 10

se observa. comparando siempre con las normas y reglamentos. El nú­mero de factores causales es ilimitado y una persona no puede verificarlos

por esto dar prioridad a los más importantes o a los queser Una lista de verificación resulta útil. Durante estas

de verificación' tambiéñ"Se pueden descubrir fallas en las normascausales que verificación se llaman"p~

~visaI Los factores causales~ deleg~!se_~!Q.~_g~~~I?t~s->: - Algunas personas gozan verificando estos factores en detalle.

ocupando puestos de de división o directores dentro de

~\.

__.~ """ro-""""'''"'1 .... •__....;c..:•. '-'-.

LA ESENCIA DEL CONTROL

1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes; los que evadenresponsabilidades.

2. Personas que PiC!:1S<}I~ ql:e todo I_n~r~h~ blen y que no hay ningún proble­ma; están satisfechas con el stetu quo y Ics_ f~H~c~mpren_s~ó_n de aspec­tos importantes.

3. Personas que piensan que su'empresa es con mucho la mejor. Digamos.-_.que son ego.cé1] trJ.cas.

4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la másfácil es aquélla que cC?n,2cen. Personas que confían en su propia Insufl­ctente experiencia.

A. No enojarse con los subalternos cuando se equivocan. En-- ellos les corresponde entre el 20 el 25 por ciento los errores .

.: enojarnos. hacemos la verdad. Lossubalternos estarán"propensos a darnos informesy datos falsos.Debemoscrear un ambienteen que lossubalternos Informarsus propioserrores losy superiores con entera libertad. Para evitar que 11)5 errores se repitan.debemos procurar que todos los participantes discutan el problema.

, B. Si usted frecuentemente tiene la excusa: "no sé". es porque no tieneun concepto cabal del control. Cuando el control ;e lleva cabo cabal­mente el "y? ElO_ s~" desaoarece.

C. Tomada una acción. hay que verificar su efecto ynuevo para ver si hemos larepetición de errores. Tenemosque remontarnos lo más atrás hasta el origen los nroblernas

pasados. Aun cuando creemos hemos tomado acciones acertadas.podemosestar equivocados. Es necesarioefectuarverificaciones en cuantoa erectos a corto resultados a largo

D. El control no significa qua. Si ponemos prácticala prevención de repeticiones. el progreso yel avance se notarán pocoa poco.

,/Ahora. algunas de advertencia ba~ada.:>~n~~Jcía y en mis observac-¡o-nes:

Obstáculos al control y a las mejoras

Hay varios factores que impiden el control y las rn"Ir>lr",,, que de él resul-tan. Esos factores suelen emanar de las personas. cuyas erradasconstituyen las causas principales., ACon-tinuación los enumero:

Si en los seis pasos anteriores ~~_f.l1..QLean el proce-so se convierte en control estadístico. Respecto a la calidad se convierteen control de calidad e-stztd¡s-Úc~-y-~e~pectoal, costo se convierte en controlcstadístlco de costos.

CAPITULO TRES

se anotan los límites de control asegurados estadísticamente. Mediante estagráfica tratamos de descubrir las excepciones. Los factores causales son ili­mitados. Por tanto los efectos. tales como la ~aIidad. o la cantidad de produc­ción y el costo. también-~;~i~mampliamente. En-~tras palabras, los efectostienen una,,~!s~rLº-llción.-U~arem'os e-ste-concepto estadístico de ;¡distrib~='-'--"-

----ción" para descubrir las excepciones (irregularidad). 'La herramienta queutilizamos para verificar la distribución se llama cJladro de .control.

Para encontrar los factores causales extraños en el proceso y la adminis­tración. por medio de sus efectos. debemos tener a nuestra disposición los

'<:registros pasados del lote y demás datos/~Quémateriales y piezas se utiliza­ron en este producto?¡lQuién utilizó qu~ equipos para producirlo y cuándo?En otras palabras. hay que construir una estratificación rígida en el lote.

\) ---.-.:,' La estratificació~~s el concepto r.!lZI~ iD.:1J1ortante enel CC: Sin una, f{c~~!Q"i!Jíg·(~a~~nI~c:·o~S_t~.ida no será-posibÚ~ efectuar análisis ni con­

troles.Los efectos obtenidos mediante esta verificación se deben 9?Q~1,lJl!-º-ªL--._­

a las divisiones y a los trabajadores en cuestión lo más pronto posible. Sedeben encontrarlas razon_~sde las excepciones. y luego_o~up_~~~prontamen-te de sus fac~.q~<;s _~al~~.élles.

64

f ~ ................

._-~)Tomar la acción apropiada.

La revisión de los efectos para encontrar excepciones o situaciones extra­-náS. -no sirve en ;i a~fos-inLeresesdeja empresa. ,Es necesario encontrar. los f~c~ores Cat~~?i!:~; de las excepcíonesy ton~.~T la. accJó..~..apropiada._.... "-,

esta accíón apropiada es importante tener medidas para impedir quelas excepciones vuelvan a repetirse. que poner freno a las irregularida-des. En cualquier caso. I~g bastaJ1él~er. ~n los factores causales: hayque tratar de elimiIl.~ aquéllos que han ocasionado las excepciones. Los

.---,>,1 ..aj~sf!;s_y Ja pr.ev~.!!.~ióI} de la repetición son dos cesas diferentes. tanto con-o ceptualmcnte como en términos de las acciones que se han de tomar. Al

eliminar las causas de las excepciones que remontarse al origen delproblema y tomar las medidas para evitar que se repita. Es fácil decir "evitarque se repita". pero esta prevención es muy dificil de practicar. La mayoríade las veces las personas aplican medidas temporales para resolver un pro-

I blerna por el momento. La PT_cvención de repeticiones es un concepto tan'--~¡ importante en el ce que deberé volver sobre él en el siguiente capítulo.

. .-rLo._ant~rior}::.~ ..un._es_bozo de 10 que constituye el centro]. Si el lector. desea saber por qué no se está haciendo un buen control, puede volver a¡ leer los factores descritos en los pasos 1 a 6. De ellos podrá inferir la mayoría

de las razones.Sugiero que se sigan estos pasos cuidadosamente y que el lector vuelva

a observar ~ propio lugar de trabajo.

CAPITULO TRES

66

ICAPITULO IV I

La garantía de calidad

La esencia misma del CTC está en el control de calidad yen la garantía.de calidad para el desarrollo de nuevos productos.

Elimínese la causa. la causa básica. J' ~ Jos síntomas.

Cuando todos los productos nuevos d~ una empresa tienen éxito y Josconsumidores dicen: "Podemos comprar sus nuevos productos con gusto

\..v"""~JJL'u·', entonces se podrá decir que el CC de esa empresa ha alcanza­do su madurez.

Jng. A. Rodriguez Lupo

La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño cada proceso. !'f.2s~ pUfl..eJe 0"ea!"YJe.Ef81)te Ja in~pei¿dón.

El control de calidad que hace hincapié en le inspcccion C;S enticueáo..

El concepto básico en el control es la de errores

I

5. Personas que solo piensan en sí mismas o en su propia división. Perso-nas imbuidas de seccíonalísmo.

6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en si mismas.

8. El desánimo. los celos y la envidia.9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato.

Personas que nada saben acerca de otras divisiones. otras industrias,el mundo externo o el mundo en ....~...~.~..

10. Personas que siguen viviendo en C¿l. p~~j9..re.l!da). Estas incluyen "laspersonas únjcarncntc a_ asuntos comerciales. los gerentes yranajauores de línea sl~! s~nJ.ido común. y los síndicalistas Q~ctrinarios".

1, G.

Para despejar estas actitudes erradas. los actívístas del CC requierenfirmeza en sus convicciones, espíritu de cooperación. espíritu entusiasta de

y deseo adelantos importantes. También necesitan con-en su para perseverar. y buenas tácticas y estrategias

superar dificultades."Cuando se desea poner en nuevo, el principal ~~1!,g~

de este esfuerzo se hallará y den.1I.:!c:u!~Ja propiaSi no se vencer este no progreso". Doy fin

a con una cita de venerable personaje de las tiras cómicas.--:>-\ "Hemos visto al enemigo, y el es nos2.!-ros". ¿Acaso necesitodecir más?

¡, Z.

=-1

/

l. CONTROL DE CALIDADY GARANTIA DE CAl,IDAD

La garantia de calidad es la esencia misma del control de calidad.Las empresas japonesas se han por el principio de "calidad prime-

ro" al acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le hapermitido a la elaborar productos de calidad a bajo costocon alta productividad. manteniendo así una ventaja en los mercados deexportación. Los de especial conftabllídad, v.g. automóvi­les. cámaras, equipos de televisión en color, grabadoras de video. y productos.de hierro y acero, son acogidos por los consumidores en todo el mundo.Las empresas que hecho hincapié en la "calidad primero" han podidomejorar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo. esto ha ocasionadograndes aumentos de la productividad y a su vez ha permitido rebajar loscostos, 10 cual ha generado mayores ventas y utilidades.

En cambio, los gerentes norteamertcanos han buscado las metas a cortoplazo. Se han adherido al principio de·"utilidades primero" y al hacerlohan perdido ventaja en la competencia con el Japón. Últimamente los paisesoccidentales están dándose cuenta de este hecho y ahora se discierne unatendencia en la prensa y en los círculos académicos hacia la idea de que"Occidente tiene algo que aprender del Japón".

Este capítulo trata de la gerencia según~el principio de la calidad primeroo de la garantía de calidad. que constituye la esencia misma del control'tótal de calidad.

Al ocupamos dela garantía de calidad debemos tener en cuenta tresconsideraciones importan te~.

1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos delos consumidores (caracteristícas de calidad reales). Nose trata de cum­plir las normas nacionales. aunque la empresa no podría hablar de ga­rantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.

2. Debe expresarse Igual interés en el caso de productos de exportación.Todo articulo despachado al exterior deberá satisfacer las exigenciasde los compradores extranjeros.

El Japón ha despachado muchos automóviles a los Estados Unidos, locual ha creado un desequilibrio en el comercio entre los dos paises y unafricción comercial entre ellos.

LA GARANTIA DE CALlDAD

¿Por qué se venden tantos automóviles japoneses en los Estados Unidos?La respuesta es muy sencilla. Los fabricantes japoneses han hacercoches que satisfacen las exigencias del consumidor norteamericano yla vez han garantizado la calidad de esos automóviles. Losses pueden hacer vehículos con el timón a la izquierda paraEstados Unidos (aunque en el llevan el timón a la derecha porqueel tráfico se desplaza por el lado Todos estos automóvilesde mantenimiento económico, libres de defectos y tienen excelente kilome­traje. En cambio, los fabricantes norteamericanos no producen automóvilesacordes con las necesidades del comprador japonés. sino vehículos que con­sumen mucha gasolina. se dañancon frecuencia. y tienen alto costo de manotenimiento. Las empresas norteamericanas hacen caso omiso del tráficoel Japón y siguen colocando el timón a la izquierda. Algunas lo colocana la derecha pero sin los ajustes necesarios para que funcione correctamenteen esa posición. Noes extraño que nadie en el .Japón quiera comprar automó­viles norteamericanos, salvo los muy pocos que insisten en tener un cocheextranjero por el hecho de que sea extranjero.

:3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantíade calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzaresta meta común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad.podrá (al traer felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo.lo que aumentará las cifras de ventas. y (b) ganará buenas utilidadesa la larga. lo cual será satisfactorio para los ejecutivos. empleados yaccionistas.

II. ¿QUE ES LA GARANTIA J)E CALIDAD?

En resumen, garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto,

l·de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largotiempo con confianza y satisfacción.

Para qt!~e}S,lien.t~,~~IJlPr<~sºnfiado.debe tener cierta confianza en deter­minado producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre merceda haber estado suministrando artículos de calidad por largo tiempo. Estaconfianza no se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuer­zos empresariales a largo plazo en materia de garantía de calidad. "Se necesí­tan diez años para crear confianza en nuestros productos. pero esa confianzase puede perder en un día". Este punto lo deben reconocer claramente todoslos que tengan que ver con el producto.

El siguiente punto es la satis!:?:.~~ón 'deLclien-~-~: El producto no ha detener fallas ni defectos, pero esto solo no basta, Es necesario asegurar.la -',

~'~ª-ltg9-.d.p~,C;iis,~ño, ,viendo que el producto sea realmente funcional tal como ?'"I"

el cliente espera. En otras palabras. el producto debe tener gr.§lS!~!:!~~S!!s.

CAPITULO· CUA TRO LA GARANTlA DE CALIDAD

70 71

./11e ,/

Garantía de calidad orientada hacia la inspecció-n 1 '

l. Garantía de calidad orientada hacia la inspección.

2. Garantía de calidad orientada hacia el proceso.3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.

Históricamente, la garantía de calidad comenzó haciendo buena inspec-Como dijimos antes. esta modalidad se abandonó en el Japón.

pero en Occidente muchos siguen que inspección equivale a garan­tia de calidad. Creo que esto se debc a la suposición básica de que el hombrees malo por naturaleza. Nadie sabe estarán haciendo allá en la divisiónde manufactura. de modo que es supervisarla muy estrictamente.Para hacerlo, la división de se independiza y aumenta su autori-dad. En resumen, el énfasis básico es la inspección para dar la

de calidad. En Occidente, pues. la proporción de inspectores a traba­jadores de linea es muy alta. En la proporción suele ser alrededor'del cinco por ciento. y en algunas empresas apenas llega al uno por ciento;pero en Occidente no es raro ver un índice del quince P'2r.ciento.

Durante el periodo en que se hacía énfasis principalmente ~lL!.~nspec­

cíón. el ce correspondía a la de control de calidad de inspección.Esto ocasionó varios problemas, que traen a la mente algunos puntosinteresantes.

Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducenla productividad global de la empresa. fabrican nada. La inspección esnecesaria solo porque existen defectos artículos defectuosos. Si éstos desa­parecieran, los inspectores serian innecesarios.

Lo segundo es que en el de la posguerra el ce se ha promovidocon la idea de que la responsabilidad por la garantía de calidad incumbea los productores. Sobra decir que este concepto beneficia a los consumido­res: pero el CC se ha extendido los subcontratístas y a los fabricantesque en cooperación. Las y los materiales subcontratadosdeberán tener su darantia de calidad de los proveedores (en este caso produc­tores). Los compradores (por ejemplo ensambladores y usuarios) Inspeccionanen el momento de comprar. solamentesí dudan de la confiabilidad del pro­veedor. Si éste es confiable en materia de calidad. la compra puede efectuarsesin inspección. Este es el llamado sistema de compra garantizada.-- Ahora apliquemos este concepto dentro de una empresa. El productor.o sea la división de manufactura, asume la responsabilidad por la garantíade calidad; la división de inspección no asume esa responsabilidad. La fun­ción de esta última es verificar los productos desde el punto de vista delos consumidores o de los gerentes de la empresa. .

Nosotros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno por naturalezay por tanto edueamos bien a la división de si esta división

la de calidad japonesa cumplió las siguientes

---- IV .. ADELANTOS EN LOS METODOSDE GARANTIA DE CALIDAD

nr, PRINCIPIOS DE LA GARANTIA DE CALIDAD

La garantía de calidad es casi como un contrato celebradoel productor y el cliente. En este "contrato" se debe considerar la publici­

dad que se le está haciendo al producto. Las promesas exageradas no sonaconsetables. La satisfacción del cliente también de la presenta-

el contenido de la manera como el personaly suministra explicaciones al cliente. y el len-

que seCuando un espera utilizar un artículo por largo tiempo, signi-

fica que el ha de venderse con la premisa de que su durabilidadserá necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente. es preciso sumí-nístrar las a cualquier ele! mundo. Siempre es nece-

un servicio eficiente y de la venta. Espero queempresas las mientras se esté

el el suministro de piezas cincodel artículo:

calidad, los altos ejecutivos deberánUUI'U'.U.;) firmes que abarquen las dívísíonesi investigación,

I-lACJl1 HJlH.. <J.'-""u, diseño. ventas y servicio. Estas políticas tamodeben hasta los subcontratístas que suministran las piezas a

empresa, y hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá darde calidad si no todos, incluyendo todos

LllJlI-lH_UUV0, subcontratístas o distribuidores. La Toyota Motors tiene unmovnmento que el lema en la Toyota todos

~a.j. UIJlL1¿,UUIV.:J la calidad".

La responsabilidad por la de calidad incumbe al fabricante.debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que produce.

Si artículo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidadpor la recae sobre el

Dentro de una empresa. la resnonsaou por la garantía de calidadcorresponde a las divisiones de d!~eño y y I.1_<? a la de i!lsp~cCJ.ÓIl._.

última inspecciona los desde el punto de vistaclientes, pero no asume la responsabílídad por la garantía de calidad.

CAPITULO CUATRO

72

LA GAR.ANTIA DE CALIDAD

73

Garantía de calidad orientada hacia el proceso

Hacia final~gu9s años 50. el Japón empezó su garantía de calidadcon énfasis en el desarrollo de nuevos product.os./En cada PétSo. del camíno.r-r-' '

Como dijimos antes. la garantía de calidad que depende de la '''''C'n&l'''''An

crea varios problemas. Por sus nosotros abandonamos ese enfo~

que en 1949, poco después de iniciar el CC en el Japón. su lugar U\.HJUUrr­

mos una garantía de calidad que hacía hincapié en el/control.de procesos-vEstudiamos las capacidades de todos los procesos y que cadauno de nuestros productos las normas de calidad mediante elcontrol del proceso fabril.

En el ce decimos que "la calidad debe incorporarse dentro de cadaproceso". Este dicho nació cuando deliberábamos -acerca de las diversasfacetas del control de calidad.

Una vez a.Q.optada la que hacia hincapié en el control de proce-sos. no podíamos seguir exclusivamente de las divisiones deinspección y de ce para cumplir la garantía de calidad. Todos tenían queparticipar. Esto significaba que además de la división de teníanque trabajar concertadamente las divisiones de compras. ingeniería de pro­ducción. manufactura y mercadeo. cumpliendo así sus obligaciones respecti­vas de CC. También significaba que todos los empleados. desde los altosejecutivos hasta los trabajadores de línea. tenían que participar. En otraspalabras. tenían que actuar todas las divisiones y todos los empleados.

Sin embargo. comprendimos que el control de procesos tiene sus límitesy que n9 podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de proccsos únicamente. pues tal control ng podía ocuparse de los siguientes aspec­tos:/~tiltd_adC!e los productos los _~onsumidort::~. en diversascondiciones y con diferentes métodos de USO;;I~:!<--:t~so de los consu-mídores.rgarantía de calidad en emergencias; y/problemas confiabtlídad .en un sentido más amplio. Podría haber problemas' en proceso diseñoo desarrollo. que no se resolverían en la división de manufactura ocíón: y por mucho que se esforzara una división en el control de procesos.nada lograría si la selección de illªleriales era errada.

Por tanto. si bien el control de procesos sigue siendo importante y debecontinuar, hemos descubierto que es indispensable tener una decalidad que comience en la etapa de ~rrollo 'de-nuevos·productos:'···"·

: Garantía de calidad con énfasis en el/~esaI'rollo""de nuevos productos

posee buena preparación y capacitación, controlará su propio proceso e ins­peccionará sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso.

--_.>- Esto garantiza la calidad.Esta ha sido la base de nuestro control de calidad desde el final de la

segunda guerra mundíal.El tercer punto se refiere a la retroínformacíón que va de la división

de inspección a la de manufactura. Este proceso toma demasiado tiempoy los datos no se estratifican suficientemente por lotes. No siempre es fácilque la división de manufactura use estos datos para aplicar medidas tempo­rales o prevenir la repetición de errores. Muchas veces. tales datos son simple­mente inútiles. En cambio. si al trabajador de linea responsable por ciertoproducto se le asigna la tarea de autoínspeccíón. la retroínforrnacíón es ins­tantánea y permite tomar acción inmediatamente. Esta modalidad asegurauna fuerte reducción en el número de artículos defectuosos.

El cuarto punto se refiere a la velocidad de producción. Cuando el ritmose acelera. los trabajadores no pueden inspeccionar y habrá que considerarla automatizada.

El quinto punto se refiere a la del método de muestreo estadís-tico. Este método puede indicar un nivel de calidad aceptable (la calidadmás baja aceptable) como el uno por ciento o el 0.5 por ciento. Esto es insatis­factorio para empresas que buscan alta calidad. v.g. las que pretenden alcan­zar una tasa de artículos defectuosos del 0.01 por ciento o las que buscanun control de ppm (partes por millón) con una tasa de defecto de una millo­nésima parte.

El sexto punto se refiere a los muchos artículos cuya calidad no se puedeasegurar mediante inspección solamente. La calidad de muchos materialesy aparatos ensamblados se desconoce hasta que se utilicen. Cuando unaempresa busca un control de ppm basado en una prueba de destructibilidad,efectuar una prueba de confiabilidad o una prueba rigurosa de desempeñoresulta a menudo antíeconórnico e inadecuado para garantizar la calidad.

Por último. debemos señalar que la inspección realmente puede revelarla presencia de defectos. sin que el resultado final sea una verdadera garantíade calidad. Cuando se hallan defectos. la única acción que puede tomarel fabricante es efectuar ajustes. el producto o desecharlo. En cual­quier caso la productividad sufre 'tf el costo aumenta. Además, los productosajustados o corregidos son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contra-rio de una garantía de calidad. .

~li!?,I1_~~~b.~Y<1.-~tt¿~~t.q~. habT-!Sll1~!!l~p~cc.iC?r!ªr, e_n_pJjncjpi9.. t().QQ~ 105_ 'articulas. Puede ínspeccíonarse el despacho antes que el producto lleguea manos del consumidor. o durante el proceso fabril: o bien puede realizarsela autoinspección, o la inspección por parte de la división de inspección.

I Muchos paises en desarrollo despachan sus productos sin imponer una ins­pección adecuada. sabiendo muy bien que enel despacho hay muchos artícu-

los defectuosos. Es obvio que esosanterior al control de calidad.

se encuentran aún en la

CAPITULO CUA TRO----------------------- LA GAfMNTIA DE CALIDAD

I

75~,

Los artículos de mala calidad pueden producirse o despacharse de variasmaneras. En esta sección trataremos del descubrimiento de defectos unavez que los artículos han llegado a manos del consumidor. En otras palabras.¿qué medidas de garantía de calidad se pueden tomar ante una queja ouna manifestación de disgusto por parte de un consumidor?

Pero hay otro punto aún más importante. Es el problema de las q¡¿eJé:!:~_

justificadas que no llegan oportunamente a la persona indicada. ¿Cómo suce­de esto?

La primerarazón es que los consumidores no suelen Tal vezse si encuentran una falla un artículo costoso. como un automóvil,mas para la de los artículos no dicen nada. En otras palabras. susquejas son latentes u acuitas. y cuando vuelven a comprar un productosimilar. simplemente optan por otra marca.

f

~-0COMO MANEJAR LAS QUEJAS POR ENTREGADE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

y servicio a los compradores. Cada individuo y cada división de la compañíatiene que participar. . ~ .

La garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productosha tenido éxito. Ha llevado a la adopción del ~ontrol ~otal de calidad. que ha"sido una buena herramienta para rectificar las distorsiones que de otra mane-

i'" ra pudieran existir en la sociedad japonesa. Ha sido necesario ~jer la tramai. ·(jentro de la sociedad japonesa vertical. y esa función la ha cumplido el CTC.

--, -- Antes de seguir adeTañte~-(rebó-aclararque mi concepto del control decalidad no niega toda la importancia de la Pero debe entenderseque por muy cuidadosamente que se inspeccionen los productos. siemprese pasará algo por alto y se despacharán algunas piezas defectuosas. Es antíe-conórníco depender de la inspección. por eso cada vez se está dando más

al control de procesos. No quiero decir que al actual nivel deproducción la inspección sea innecesaria. Por el contrario, últimamente seha presionado a favor de r~valua~._!a iI:!1portancia_deJª-lI!~p~~C;!QI].. Esta hasido una reacción directa frente al problema de responsabilidad por los pro­ductos. y es necesario reunir datos al respecto.

Básicamente, siempre que un proceso genere artículos defectuosos, ysi la inspección es posible. todos los artículos deben ínspeccíonarsc antes

dé despacharlos. El hecho mismo de ínspeccíonar todos losarf~igni.Iíca, desde que la garantía de calidad sea completa.

De igual manera. por muy bien que progrese la garantía de calidad enel desarrollo de nuevos productos, la empresa tendrá que seguir ejerciendoun control cuidadoso sobre los procesos.

no se efectúa una buena de calidad durante la etapa de=:.::;..:..;:..;.;.:::. de un nuevo producto. la garantía que se logre no podráser adecuada.

Sí una compañia fracasa en el de un nuevo producto. es una- en peligro de quiebra. de nuevos productos debeser el asunto de mayor interés para empresa.

3. Si se efectúa de calidad en el d_~sarrollo de nuevos productos.todas las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y garantíade calidad, Entre las divisiones que pueden intervenir están las de lnves­tigación. diseño. manufactura de prueba. compras. sub­contratación, ingeniería de producción. manufactura, inspección. mer­cadeo y servicio de la venta.f El ce que se aprende solo enla mente es prácticamente inútil,' La teoría y la práctica deben ir dela mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos.Como dicen los chinos: "Para conocer la realidad hay que buscarla

,y actuar de acuerdo con ella".

Teniendo en mente estos puntos. c_a_d-ªy~~qu~.aJKu~eI].solícítami ayudacalidad en una empresa,

de desarrollo de un nuevo pro­Este sistema ha mostrado su utilidad

v ........... ,,,v ....Japoneses se cuentan entre los de mejor calidaden mundo. Esto es a los estrictos programas de garantíade calidad instituidos mientras los productos están en la etapa de desa-

gran importancia al concepto de g3!~!ia~ca1L1ª-9 en el desarrollode nuevos' productos. por tres razones:

desde Ia- planificación de. nuevos productos hasta los servicios después dela venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraría la calidad. Los

._E~.?-:~~.~~E.::.JPlarlmca'clCln de nuevos productos. diseñe. manufactura desubcontratacíón, compras. preparación para la producción,

para la masiva. ensayos de fabricación masiva. manufac-tura, mercadeo, servicio después de la venta, y administración durante latransición desde producción inicial hasta la normal. Antes de entrar enla de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de calidad, ínclu- .

'-''''''''''1... ':1''' de conflabilidad en diversas condiciones. j\~í~ la--ga~~-y ·ié iriéOrporaron' deI1tro._delod~.~Ly.!~~es~: ._

Esta al dicho de que "la calidad debe ir~corpor~~~

74

CAPITULO CUA TRO

76

LA GARr\NTIA

I

Rapidez y buena voluntad: cambio I110r productos buenos

Algunos gerentes y de mercadeo '-H.;.tU(H.H"l:::l

menudo Q.cyltgn_ ¡~s qu_eja~en un intento por baIIer_lo~

En este caso las reales de los clientes se convierten enquejas potenciales dentro de la empresa. Normalmente. en las empresassin buenos programas de CC.las quejas potenciales sonlas reales. Estas últimas. pues. son apenas la del ."oho..· ....

/ El primer paso en el CC es convertir las quejas en reales.Hay que reunir ínforrgacíón sobre las quejas y hacer que seconozca UUILHA\..U

l!l~1t~. Las compañías que nunca han hecho ce encuentran que al iniciaréste. el número de quejas aumenta casi de la noche a la mañana. Esto esnatura}. Conciente o ínconcíentementc. las personas dejarán salir a la super­ficie repentinamente cosas que han tenido ocultas. Cuando se da comienzoa un programa de CC es inevitable que aumente el número de Esto

/ es señal-clara de su eficacia. Si sucede en la empresa. se deben tomar lassiguientes medidas para manejar el aumento de quejas. Se encontrará quea medida que la calidad mejore. el número de quejas disminuirá sustan­cialmente.

Determinación del período de garantía

Es preciso dejar en claro que dentro de cierto plazo de meses u horasdespués de vendido o despachado un producto. laempresa se c01Tlpromet~rá

~~~~pararl~.§Jn costo. Esto no signlñóa que cumíto-rñás"largo-sea el per{()do~'"''mejor. Las personas que desconocen el CC dirán que el periodo de garantíao de servicio gratuito debe prolongarse. Empero. tal extensión puede

La empresa debe estar decidida a resolver los problemas cony buena voluntad. y buscar que se disipe el disgusto del consumidor.

Esto significaque/~~ la 50r:!!P_~!-~.debe cambiar el productodefectuosopor otro bueno. Pero no se debe pensar que con esta acción el

-- '·as1.intó"queda clausurado. Como veremos luego, es necesario tomar medidaspara impedir que el problema se repita. y asegurarse de que no vuelvana llegar productos defectuosos a manos de los consumidores. Por esta razón,el producto defectuoso debe recuperarse siempre a fin de establecer las cau­sas de su mal funcionamiento y la realidad subyacente en la queja"

Además, de inmediato se deben investigar productos de la misma claseque estén ya en el mercado, a fin de establecer si adolecen de los mismosdefectos. Si hay artículos defectuosos en el mercado. y especialmente si losdefectos son críticos y amenazan la vida y seguridad. es preciso recogerlostodos y cambiarlos por otros buenos. Esta es la responsabilidad del fabricanteque cumple la tarea de garantía de calidad.

----

Quejas potenciales

DIAGRAMA IV-1

Quejas reales y potenciales

Quejas reales

././

./

/ /""'---(RealiZación

/ del potencial)/

/I

/

Precio del producto (escala logarítmica)

Nosotros creemos que .:2.!- los productos de aC:l!..~flo con las_ quejas los consumidores seguirán comprando. De allí la gran ím-

portancía de la información sobre quejas. Como vemos en el diagrama IV·¡,t ~~.~.~:~.P'~.~sª_g~b~ ~.t!:1-ª.LPf~.sitJvamcnt~ para convertir Iasquejaspotencíales..._¡~~._~~j~!.t::'1.~~.~.{Debe los consumidores para qu!-~~.~,quizá1 utilizando una frase llamativa como ésta: "Aceptar un mal producto sin1 quejarse no es nada bueno". Nosotros creamos esta frase hace más de 201 años y ha sido bien recibida. Muchas personas consideran que los fabricantes

son enemigos de los consumidores. Esto no es cierto. Desde que empezamosa. promover el CC hemos adoptado la posición de que unos y otros debentrabajar juntos para mejorar los productos japoneses. Los fabricantes hacenlo posible por efectuar el ce, pero siempre hay errores humanos. Por tanto.les pedimos a los consumidores que no s~aI) ~ó~il~ sino qu~ ~Jg~! lo quepiensan. como una manera de ayudar a los fabricantes a crear productosde mejor calidad.

La segund~~zón es que determinada información sobre quejas quese recibe elelos consumidores y usuarios. desaparece en alguna parte y nuncallega a la compañía o proceso que produjo el artículo. Por ejemplo. una em­presa mantiene una división de ventas en la sede. Si esta división. que recibelas quejas. no las comunica a las divisiones de garantía de calidad. manufac­tura y diseño, § if}Jo[.m-ªciQ.n desaparecerá. Las empresas tienen que estable­cer un medio seguro .de dar retroínformacíón en materia de quejas de losclientes.

'::APITULO CUA TRO .' LA GARANTIA DE CALIDAD

78 79

/ "

Suministro oc piezas pOI' largo tiempo

Los bienes duraderos pueden utilizarse cinco. diez o aun t]~eint~ail0S ~_

o más. Mientras clientes que sigan utilizando. los fabricantes estánen la de suministrar de En el caso de ciertasrnáquinas eléctricas. el decreta que las deberán suministrar-se por un determinado: pero los fabricantes deben suministrar piezaspor un tiempo bastante mayor, a fin de ganarse la confianza de losconsum idores.

A. Eliminar el síntoma. -(. -c .~-(

B. Eliminar una causa. ,;;;;.,..... !; ,'"C. Eliminar la causa fundamental. .1, ..,.¿........~- .... , .. ~"- t.rc~• ..,.~ • .L .... ' ••

Lo más importante en el control y la de calidad es impedirque los errores se repitan. El Dr. Deming habló de un ciclode calidad queva de diseño a producción. de producción a ventas. de ventas a investigaciónde mercado. y luego de ínvestlgactón de mercado nuevamente a diseño.Es un proceso continuo de diseñar y rediseñar. que mejora el nivel de calidadpreviniendo la repetición de errores. A veces el y los medios de comu­nicación aseguran que determinado error no se repetirá o que se ha impedidosu repetición mediante un ee efectuado sin tales esfuerzos continuos. Talesafirmaciones son de dudar, pues representan la aplicación de medidas tern­porales pero no de curaciones permanentes. Es fácil decir que el error novolverá a repetirse. pero las buenas Intencionestienen que ir acompañadasde un estudio. cuidadoso, seguido de acciones. apropiadas basadas en dichoestudio. Sin tal esfuerzo no se puede impedir la repetición de ~lT~r~s niponer freno a los e.Tr2r~s del pasado..

Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medldaspara impe-dir la repetición de errores: '

v'" ._GCOMO EVITAR QUE LOS ERRORES SE REPITAN

___::.Jeng~aj~ comE!!psible para un ~ño ~..q~i!H9 añ9..º_~ <::!~[l~.!lt~l· La redac-ción tiene que ser sencilla y clara. . .

En realidad, solamente las medidas B y e impiden la repetición de erro­res; pero si no se toma el paso e, no puede haber verdadera prevención.En cuanto a la medida A, es solo temporal.

-- Explicaré lo anterior citando.un caso de mi propia experiencia, ilustradoen el IV~2. Cierto dispositivo iba unido a una máquina por mediode cuatro pernos. Se recibió la de que el número uno solía romo

Toda disposición necesaria relativa a indemnizaciones deberá estipular-se claramente a firma contrato. --

Puestos de servicio

de indemnización por contrato

Para bienes duraderos que se usar durante unos cinco a diezaiios. el fabricante- asumir la por el mantenimiento

y el suministro de a fin de que la capacidad del producto'-''''''' ....v r c; ...., y que en caso de un daño. La práctica

es formar una red de puestos de servicio en todo el mundo y dotarlosL .........",voJ bien capacítados.íl.os fabricantes norteamericanos de autornóví­

el servicio en manos de los talleres y otros establecimientos inde-Pc:r ta n1:.-0 , nQ.. brindan 1:1_n adecuado a sus clientes.

Manual del propietario y lista de verificación

El mal uso. así como los métodos de utilízación errados v las revisionesinadecuadas son factores que causan defectos o daños en un pro­

ducto. Por tanto, todo producto vendido. especialmente si es duradero,llevar instrucciones de uso e instrucciones acerca de las revisiones periódi-cas. Esta es una obvia del fabricante. Los textos deben redac-tarse de manera y útil para el no especialista. Escójase un

a ser injusta para los clientes. Por la mayoría de las mujeres solousan su de coser unas cincuenta o sesenta horas en toda su vida.Por tanto. las nunca se dañan. Otras mujeres cosen por negocio

.y utilizan la entre dos y tres mil horas. Es natural entonces queésta se desgaste se dañe. Los fabricantes normalmente ofrecen serviciode lo cual que el precio de la reparación yaestá incluido en de venta. Esto beneficia a las personas que cosen porll .... ¡'éVl..,IU. pero no a las demás.

parece que el cliente debe tener el derecho de escoger si desea oel costo reparación se dentro del de compra. Por

cierta se vendería por 100000 dólares sí no incluye serví-costaría 120000 dólares si tiene tres años de servicio gratuito;

000 dólares si se garantiza servicio por todo el tiempo quetenga El servicio de la venta debe considerarse

un contrato entre cliente y fabricante. El caso resultará más clarosi señalarnos que no haber un mismo acuerdo de mantenimiento gra-

para taxis para automóviles de turismo.

CAPITULO CUA TRO LA GARANTIA DE CALIDAl

80

DIAGRAMA IV·2

5 ¡La compañía suprocedtmíento de y rl""'::1':lr""r\,

-----. '. .- capaz de indicar la presencia de vibraciones que nr'ri e-i:,. .....~---_._ .._._- ...

romper pernos.JLa única manera de impedir que se repitan loses volver a los fundamentos y r~~xami,l!-.ar:Ig~ paso a paso. Es índtsuensa­

.-'- b1e remontarse hasta 'el"aésarrollo de los procedimientos demodificaciones durante las primeras etapas del desarrollo del Estaes la única manera de eliminar la causa fundamental que aparece atrás en C.

Hablando en términos más generales. la eliminación de la causa funda­mental guarda relación directa con las mejoras/en la admin~tración y en

¡las importantes.Por ejemplo. la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa

en las funciones cumplidas por los trabajadores de línea. I ...a calidad incumbea todos. y la compañía deberá esforzarse por lograr calidad en todas

SUS divisiones. desde diseño hasta ventas y servicio. También deberá procu­rar una mejor calidad de desempeño entre todos sus empleados,y trabajadores de línea. así como su personal de ventas. Si la compañíano toma estas medidas. no podrá seguir manufacturando buenos productos.Esta es la razón por la cual hemos insistido en el control total de calidad.

Otro tanto puede decirse del control de procesos. Cuando en cierta em­presa las cosas se descontrolaron. los trabajadorc's

T

analizaron la causa ydescubrieron que se habían usado por error materiales que no correspondíanal proceso, Se usaron entonces los materiales correctos empresaque así ya no se repetiría el problema. Sin embargo, esa es una medidatemporal (paso 1) Yno una medida preventiva de la repetición. La compañía

-~. / ha debido analizar por qué se emplearon materiales ínaproptados y ha debidotomar las meciidas elel caso: como no lo hizo. es probable que vuelva a ern­plcar materiales inapropiados. Tal vez la solución sea hacer más lahoja en que figuran los materiales o cambiar el lugar de almacenamiento;pero hay que tomar estas medidas para asegurar que no se repitan los errores.

:>- El siguiente pas~ es iniciar el proceso de razonamiento lateral, es decir.aplicar: un razonamiento similar a una situación análoga que surja en otrositio. Así, en relación con los demás materiales, ¿están almacenados en suslugares correspondientes? ¿Están bien controlados? Si se asegura el usocorrecto de los demás materiales. la compañía habrá dado el primer pasopara eliminar las causas fundamentales, como se indica en el paso C. Reite­rando, una medida temporal no es una medida preventiva. Es cierto queel error -puede corregirse por er momento, 'pero esto-ño' es una curación.Las personas que se dan por satisfechas con tal solución a medias son lasque no quieren molestarse con la tarea más laboriosa. que es buscar l<?~__._factores causales. Prefieren dejar las cosas como están. cuando sus débiles

~:sfuerz-os de análisis les fallan,Hay quienes dicen que. "pasado el peligro, no hay de qué preocuparse".

1':1 evitar que se repitan los errores es tarea dificil. El enfoque que he esbo-...~ .

o4

•3Dispositivo

2O O

IJi"

perse, de rnodo que/se cambió por uno más grande. Luego se rompió elnúmero dos. Entonces/se decidió que los cuatro pernos deberían ser másgrandes. Parecía que el problema estaba resuelto. pero no fue así. La siguien­te queja era que/una placa de hierro que portaba el dispositivo, se partíaen dos. de moclo que se cambió por otra más gruesa. Entonces la empresaanunció que había logrado impedir la repetición del problema.

La empresa si eliminar los fenómenos ele ruptura de los pernosy de la placa (ejemplos de A. atrás). pero se lim itó a aplicar medidas deemergencia. No había prevenido las repeticiones del error.

Resolvimos estudiar el problema más a fondo. Descubrirnos que la vibra­ción llegaba hasta el dispositivo y causaba los fenómenos de ruptura. Sineliminar vibración), la empresa había utilizado pernos más gran-des y de hierro más gruesas. Algún día, la vibración afectaríael dispositivo mismo 10 dañaría. La única medida de verdadera prevención,según se indica en D, atraso era eliminar la vibración. Aplicar una medidatemporal equivale apenas a aplicar un ungüento en un salpullido. El ungüen­to puede mitigar el malestar del paciente. mas el salpullido aparecerá enotras partes del cuerpo. Esto es porque no se ha eliminado la causa. Si elestado del paciente no cambia. es posible que el salpullido no desaparezcanunca.

. ' Supongamos ahora que se elimina la vibración. ¿Significa esto que se \ha cumplido la medida C? No. no significa que se haya eliminado la causafundamcntal/¿P!2!_q~~(!a.._~r,np~~~~_!!º_ detectó la vibraciq~~IlcL~P.~!:J_ó_+_,~

/" -J_~_._~Lm1~2-~}0 en ~~.~tap.ª.,d~ d~§~r.iollo? Aunque la vibración se eliminara en I

- una etapa posterior, esto no impedirla la repetición del problema. porque;puede surgir un error similar en el desarrollo de otro nuevo productoj Es ;obvio que en el desarrollo de esta máquina se hicieron varias pruebas. ¿Por:qué los operarios no pudieron prever la vibración? Evidentemente, las prue- :bas fueron Inadecuadas.

CAPITULO CUA TRO,--------------------------

en el control y la garantía de calidad. Pienso que elno solo en el control de calidad sino también en

la en la vida personal del individuo.los errores. Es posible que esto tome

.Y se paso a paso, este enfoque hará mejorartccnoiouia y la calidad de nuestra vida.

Ing. A. Rodriguez Lupa

GAPITULO ViEl control total

de calidad

.1 El ee es responsabilidad de. todos los empleados y de todas las divisiones.

:' El eTC es una sctivided de grupo y no lo hacer los individuos. .""', ¿-

Exige en equipo. ''';':'

El C'I'C no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo. desdeel presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.

En el eTC Josgerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusiones .~~

y critices. Mejor estar nrennrsutos,

Las actividades -de los circulos de ce son parte del CTC.

No confundir los objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.

-E! CTC !?.O es una droga milagrosa: sus propiedades r¡ecuerdan más lashierbas medicinales chinas. '

......«- - ... ,..::-.. ;';,¡,- ......./

-.;..._...... -- _c:..:-.-_ -.' ; ... '. /~

EL CONTROL

I ¡~l control de caHdad:~llit·egrado,. J::: cG{ ~ e Cnfrn...¡ e ¡r.~¡.;- Ce, . . ..

/ Control de calidad con parttcípacién de todoslos em/ptéádos Í/~ I . ,5.•: e. c-¡ e...5

,/ . /"

{ del Dr. Feígenbaum, y l}Q.e~ a~í. Por esto he denominado nuestra modalidad. *)···.·eontrol total de calidad al estilo japonés": pero esto resulta demasiado

En el simposio de CC realizado en 1968;-acordamos utílízar-el término~·con-· .~

trol de calidad en para designar la modalidad ianonesa.

Nuestra propia definición del control de calidad en toda la empresa. hasufrido ciertas modificaciones. En un principio. la participación total incluía A~

únicamente al presidente de la empresa. los directores. los gerentes nivelmedio, el estado mayor. los supervisores. los trabajadores de linea y los vende­dores.Pero en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar alos subcontratístas. a los sistemas de distribución y a las compañías filiales

. (keiretsu). El sistema. desarrollado en el Japón. es d.iferente de lo que s~ __._... _está practicando en Occldente.!En-Ta:-CliTilii:erpresidente ~!~, iuibió -dela Ú}"súndeñ-éia deiCOñtrol ejercido por medio de ~spt:.c~l!?t~s y abogó porun esfuerzo concentrado de obreros. especialistas y dirigentes. Esta modali-dad se acerca más a la nuestra. Parece que en el Oriente hay cierta maneracomún de ver las cosas.

Al realizar el control de calidad integrado. es importante fomentar no $

solo el control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el controlde costos (de utilidades y precios). el control' de cantidades (volumen de

. El control de calidad con participación de todasdi ~{ ,/. / 1'- ¿-las IV Slones -€' ¡y., P c... c.....:r...c.- 7'

- .r

¿Qué significa "control total de calidad" o "controlde.calidad toda--la empresa'v? Esto significa sencillamente que todo individuo en cada divi-

la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el. ~~!9.§l.9.jÁsigñar t:spe:.c..la.!Js~a~ de ee en cada división, como lo propuso Feí-

genbaum. Ilo ~s_suJi<jeDt~./En el Japón. la relación autoridad líneavertical es demasiado fuerte para que los miembros del estadoespecialistas en CC)tengan mucha voz en la operación de cada división.

/ Para contrarrestar esta situación, hemos optado por ~9J.JG.m:aGada m.ie.JI1l).r.9__..:........_I

de la división ydejarque ~':l~a persona.aplíque y promueva el eC.·Nuestroscursos de CC están bien definidos, y hay _c!-!rª()~_e:sp_e~~~~~spara las diferentesdivisiones. Por ejemplo. hay cursos de ce para las divisiones de mercadeo

·--y-·decámpras. Al fin y al cabo, "el ec empieza con educación y terminacon educación".

/',,::"

l. ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?1Aunque empresas e individuos citen interpretaciones diferentes. el con-

trol total de calidad en términos amplios. el control de la adminis-tración misma. ..-----------.---.--------.

~. -------ETconcepto de "control total de calidad" fue originado por el Dr. ArmandV. Feígcnbaum. sirvió en los años 50 como gerente de control de cali­dad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede dela General Electríc en Nueva York. Su articulo sobre el control total de calidadse publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Luegosiguió un libro publicado en 1961 con el titulo de Total QuaJity Control:

~ ._~E_'ng~e~in~ndMb

8J?agement. ..--d------e-e-----f_. --;;j egún r~ige!:Lau..m. el control t.otal ! e calidad ( T ) puede de lnirse

como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollode calidad. mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizadospor los diversos ,gruJ2E.~e¿; una organización; de modo que sea posible produ­cir bienes y servicios a los niveles más económicos..Y_q~~_~~~~~p-ª~Lº_l~~_.._~C?-T1}~-p~~n~_sat!:'~~~.i~~...9~_loscliwtes"j El eTC exige la participación de

.' -- todas las divisiones. incluyendo las ele mercadeo. diseño, manufactura, ins-',;' peccíón y despachos. Temiendo que la calidad. tarea de todos en una empre-

sa, se convírtíeraen tarea de nadie. Feígenbaum sugirió que el C'I'C estuvierarespaldado por una función gerencial bien organizada. cuya única área de ¡¿­especíalizacíón fuera la calidad de los productos y cuya única área de opera­ciones fuera el control de calidad. Su profesionalismo occidental lo llevó,3 abogar porqu~ el eTC estuviera en manos de especialistas.

La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. Feígenbaum. Desde1949 hemos insistido en que todas las divisiones y t.odos los empleados debenparticipar en el estudio y la promoción del CC. Nuestro movimiento jamásha sido exclusividad de los especialistas en CC. Esto se ha manifestado en

~. - - - todas-nuestras actividades, incluyendo el curso básico de CC para ingenieros,y los seminarios del Dr. Deming para gerentes altos y medios (l950). asícomo el curso para supervisores transmitido en 1956, y el fomento de los circu­las de ce en 1962. Hemos promovido estas actividades bajo nombres díver-

J tí§) sos, como control de calidad integrado, control de calidad total. control det_ calidad ~_r:u?-ªI.~~lP~c.!.ón__9~-iodO_s. ét<;-Oe estas expresiones,Iamás utilizada

ha sido "control total de calidad". Pero cuando se emplea esta expresiónen el exterior, muchas personas creen que estamos imitando la modalidad

CAPITULO CiNCO-------------------86

v. 4,,",--..4L "i._.~,..~ L.-<- -- ~~ _.- l·tI-...·~G~ ..' -.......a.- ")<- .i\

,2 "~,..J'" i .......... l..(.:,;.~ '/ :./;>-.. .". I \:::::¡ , EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

87

r:;.::..-

3

Control de calidad en toda la empresa

DIAGRAMA V-1

~n5.i-y'~~.ªc~~.i~~d~L~l ~iK~~S!~ª_(tq_g~._Q.º y de la buena calidad y los buenosservicios. entra en juego el·segundo circulo. Este representa el control de

~. calidad definido más ampliamente. para incluir las cuestiones de cómo efec­tuar buenas actividades de ventas. cómo mejorar a los vendedores. cómohacer más eficiente el trabajo de oficina. y cómo tratar a los subcontratistas.

-----y-Si ampifiÍüoseI sigrlificado aun más, se formará el tercer círculo. Estehace hincapié en el cOIlt:!0l de t..2~J?-.§. ~ases,?el trabajo. V.W.izaelcírculo

...., PHVA (planear. hacer. verificar. actuar). haciendo girar su rueda una y otra-Y-¿zpara impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Este trabajo _ .

__>['. corresponde a toda la compafIía. a cada división ya cada función. Tambiénlos individuos deberán participar activamente. I _ .•-

El ee japonés 0_a_?Jºº ~~forJUI1.~d_º_~n_gl:l.c;J1j§t9Ii~amente. una vez mejora­da la calidad. el control se ha realizado eficazm~I2~~._gi~ando.l~_r.t¿~_~la delcirculo PHVA. Esto ha contribuido a la repetición de errores.

I

ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Estemétodo se basa la suposición fundamental del ce. de que el fabricante

desarrollar. y vender artículos que satisfagan las necesidadesconsumidores. no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños

nlantlícación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente,qué utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos proble-

De esta manera. los efectos del ce son fáciles de prever.cuanto a cantidades. si éstas no sc conocen con exactitud. se descono­tasa de defectos y la de correcciones. y el CC no progresará. Inversa­si no se promueve el ee activamente ysi no se determinan la norrnali­el índice de rendimiento, el índice operaciones la carga de trabajo

UlLlHL.ClU,V.::>. no habrá manera de encontrar Jos costos normalizados y porefectuar control de costos. De igual manera. si

de defectos varía muy y si hay muchos lotes\. ...,aL"lUV':>, ~o ..P.QQrá hacer control de la producción ni de las fechasentEeg~jEn pocas palabras. la administración tiene que ser integrada:--

control de costos y el control de cantidades (fechas""~"~~"~~ ~ .~.~.!!.1lJep~1:LdientesJNosotros realizamos el control

núcleo de todos los esfuerzos. y por eso tambiénmetooo como control de calidad integrado. 'Cuando cada

compras, manufactura mercadeo) cumple actividades de

En síempre secalidad tanto de productos como de servicios. Por tanto. se ha hecho

tiendas de departamentos. en líneas aéreas yen bancos. Esto es conve-En el traduciendo el término "control de calidad" como hins-

kenri con el término hin que "productos". sin quererlo h~;;oscreado el control de para nuestro sector fabril. "En

tres últimas décadas el Japón ha hecho hincapié en la calidad de losVUIU\",I.V':>. en su fabricación a bajo costo y en su exportación, y esto ha

conducido a un mayor nivel de vida en el Japón. En retrospectiva. fue conve­niente incluir el término ~í.!.J. (productos) dentro de la palabra que designacalidad.

Sin em.bargo. quiero aclarar que ~IJtl.r~"!.~.!1_<?_~.?lid-ªJ!signlfi:~a calid-ª-º ys~.<:~~l.end~ l~_~aJ!~~~ en las oficinas, en las industrias

.__'.__-.::..;; y. ~_e! sector financ~~~o...

expresar este concepto suelo valerme de un diagrama (ver diagrama;:"':-'; •.:.=;~.::..:::.._ del eTC está en el círculo central. que contiene la garantía

en su acepción mjls estrecha: hacer un buen ce de losVu.U.~'l".' de la empresa. En la industria de servicios. donde no se

...........,J". garantía de calidad significa asegurar la calidad de losIce,'""roiri,...;,...,;",··"'" En el desarrollo de un nuevo servicio. v.g. nuevas cuen-

tas cornentes o nuevos contratos de seguros. es preciso asegurar la calidad.

/.~ e: ..."'04 ~ ¿~C.

CAPITULO CINCO EL CONTROL TOTAL CAUDi\[

88 89

¿Por deciden las empresas instituir el eTC? He dado mis respuestasen la revista Engirieers (abril de 1980). en un informe titulado "ManagementIdeals of Companies Receívíng the Deming Prtze". Las empresas que hanrecibido el premio Demíng de aplicación están todas a la vanguardia delcontrol total de calidad en el Japón. A continuación transcribo un resumende n.Ji. informe. en que se esbozan las razones por las cuales estas empresasdecidieron adoptar el eTC:

(1) participación plena de los (2) énfasis la solución deproblemas que contribuya a las uttlídades, y (3) de modalida-des y métodos estadistícos (Tokai Chemícal Industries. Ltd.,

.. Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativostan un crecimiento sostenido. combinando las creativastodos los empleados. y con la meta de alcanzar la mejor calidadmundo. Para desarrollar los más modernos mejorar nuestrosistema de asegurar la calidad IPentel Co., Ltd.. 1976).

,. Para crear un lugar de agradable y mostrar respeto por la huma-nidad mediante los circulas de CC con participación de todos los míern-bros. Para suministrar en yen el exterior transmisiones auto-máticas de calidad superior a las normas internacionalespero a menor costo. y que tomen en cuenta los requisitosde clientes y usuarios. I'ara alcanzar la empresa me-diante las mejoras en el control administrativo. y contribuir asínestar de la sociedad (Aisin-Wamer Límlted, 1977).

1) Para mejorar la salud y el carácter corporativos de nuestra empresa.para mejorar la calidad de nuestros productos y para incrementar nuestras utilidades (Takenaka Kornuten Ca.. Ud .. 1979).

11 Para establecer una empresa cuya salud y caráctercompetitivos y viables dentro de cualquier camblo cn el medio comercia!(Sekisui Chernícal Co.. 1979).

Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del controlde calidad. Para poner en oportunamente las metas relaciona­das con los productos. de acuerdo con las políticas de la empresa. espreciso combinar y organizar los esfuerzos de todos los empleados: (b)Fortalecer el control. Todos los colaboradores tienen que poner en prác..tíca lo que han aprendido sobre los métodos y aspectos del control decalidad y lograr mejoras en la calidad del control en cada aspecto delas actividades empresariales: y (e) Cuidar los recursos humanos. Paramostrar respeto por cada empleado como individuo. la empresa debecrear un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos. mediante el desa­rrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajoen equipo (Kyushu Níppon Electrtc, 19791.

l. Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa: casi todaslas compañías toman este punto con mucha seriedad, El Japón ha entra..do en un período de crectmíentoeconórntcosostenldo pero menos acele..rado. Muchas empresas. pues, consideran que deben comenzar desde:el principio y utilizar el CTC para fortalecer su salud y carácter corpora..Uvas. Algunas fijan metas específicas mientras que otras no las artícu-

No podemos dar más ejemplos por falta de espacio. En general. em-presas que han recibido el premio Demíng. incluyendo aquéllas no mencio­nadas en lo anterior, tienen los siguientes propósitos en común:

/ -r.. z: ;':'J¡: ...11. VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

li .+

• Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones, con verdade­ras capacidades tecnológicas y de ventas [Rlcoh Ca.. Ltd., ganadoradel premio en 1975).

e Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados,y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianzade nuestros clientes (Riken Forge Co., Ud.. 1975).

.. Para Incorporar Ia calidad dentro de productos que satisfagan siemprea nuestros clientes. Como manera de' hacerlo. realizamos el CC con

:.::.•..t:.::::::..:..:c.:::.-::.::.=:::,.:::._-~-:::::..::::. de una empresa en relación con los. tresdectsíon corre3J~!1E~al presidente ~~1é!-cOIl1pa~ I

i . -: s: I J}_~a. tornando en cuenta ésta. Luego debe comunicar sudecisión a toda la empresa. De lo contrario. las personas empezarán a discutirinnecesariamente acerca de la definición del Ce.jAlgunas compañías japone­sas se valen de los circulas segundo y tercero con definiciones más amplias.

i Otras con la garantía de calidad como esencia,at.~l1qu~ a menudo que .su control d~_ca.Up-~ es tojal. Una palabrade advertencia para aquellas empresas que emplean las defínicfones más 'amplias. lo que hagan, f!..o ci~ben q!vLdall3:~~eIJG!amiSm(ldel.G!~._._~~ 1..(

que es la garantía de calida~y el CC para el desarrollo de nueyos productos. -~}(- ..-.----.-' ._._....~--,_ .._ ..".. ,,-.- ...- ·-..·..-------T···--··--.. -··-···· "-.",, ".'--'-'--'-_.-.'Dicho sea de paso, las actividades de los¡círculos de ce deberán realizarse 2'

siempre como de actividades de control de en toda I~1.cmpre"

~~,ª.·El c{IT'~tÚ) de ce debe considerarse como un círculo que atraviesa a todos.105 demás. 'Las actividades de los círculos de CC Q2 bastan por sí misrrlaspara efectuar el eTc.j§l no hayparttcípacíón de L.~" ger~l1~ia .alta Y..l11edlªy del estado mayor, las actividades de los círculos de ce no serán duraderas.¡-"_., ., , -... --,

I Empresas de todo el mundo están siguiendo el ejemplo japonés al instituiractividades de Ce:-te!119" qt!!: en muchos cas¿isri"o durar::\nTsJ nose toma --------->. en sedo el concepto de control de calidad el1.J2s1~k~~!!.1J)res,?y'sj noparticipun .

....--;> !~_geren~ia alta~ y media y el estado mayor. . . .

l' -Lo anf€i:iof-é"S lo quelTamamos control de calidad en toda la empresa~--

o control total de calidad. Los dos términos sonTntercambíablcs."

/

.1

I. c ,;:...¡; A./¡. ..;. . <..-<..--~I !

ID. ¿QUE ES LA GERENCIA?_.__• • 0 •• -

. 4

Mi concepto de la gerencia es el siguiente (ver tabla Vol).

S 1. PersonasJ~

EL CONTROL TOTAL DE CA~IDAD

métodos estadísticos. Esto es un error. Los métodos estadísticos sonla base del ee y es necesario que las personas en las divisiones apropia- __das los dominen yutilicen. trátese de técnicas avanzadas o de las sieteherramientas sencillas del ee. - .

Esos siete puntos son las metas y realizaciones deaquellas empresasque se comprometieron con el control total de calidad y que aceptaron elreto de inscribirse para el Demíng de aplicación, No puedo estarseguro de que todas hayan alcanzado el cien por ciento de las metas quese fijaron (la calificación mínima aceptable para el premio es 70 de un totalde IDO). pero confío en que estas empresas si alcanzaron el 70 por cientode sus metas.

91 •

En la administración, el interés primordial de la empresa debe ser laIelícídad de las personas. §J las personas no están contentas y no puedenencontrar felicidad. la empresa !.1f' merece existir. _----------

/ La prin~ramedida es que los empleados reciban un ingreso adecuado.Hay que respetarlos cornoseres humanos y darles la oportunidad de disfrutaren su trabajo y llevar una vida feliz. El término "cmpleados" utilizado aquíincluye a Jos empleados de Jos subcontratistas y de las entidades de ventasy servicio afiliadas.

/ L~go vienen los consumidores. Estos deben sentirse satisfechos y con­tentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa. Siun nuevo televisor se daña pronto o si un calentador eléctrico causa unincendio. entonces la empresa que lo vendió ha prestado un naco servicio.Por otra parte, si en el momento de la compra el vendedor no trata al compra­dor con cortesía y no le explica en detalle cómo debe funcionar la mercancía,el cliente no estará satisfecho.

/ El bienestar de los accionistas también merece tenerse en cuenta. ElJapón es una sociedad capítaltsta, y cada empresa debe ganar utilidadessuficientes para repa-rtÚ'-div(dcndos entre sus accionistas.

(

O Las empresas comerciales eXiste.n,en una s.o~ie.cl.~.¡CO..11e.l. Iin.. d.e.-..s.a. ~. iS.f~cera los miembros de ésta. Tal es su razon de ser y debe ser su meta pr!!!~_lJ2al.:...Ahora veremos cómo alcanzar estaimefa] - -------- _0-

..-- i,....-

--------------------------------------_._-

lan, Como he dicho con frecuencia. ~L~C ~ cs>n~st~ el!.. dar P<:!.~t2s._. __ <{.Los empleados no podrán actuar si solo reciben iI]st~uc~io..!!e~abstrac-, _

alta debe exponer sus metas claramente. señalandocarácter die la empresa requiere modificación y qué aspecto

debe mejorarse.2. Combinar los esfuerzos de todoslos empleados. logrando la participa­

ción de todos y estableciendo un ~is!.~m(l cooperativo. Como se dijoen el 2. el control por medio de ~sp~ci!ili.§tf1s_no funciona enel Japón. Es necesario que todos los empleados y todas las divisionesparticipen activamente uniendo sus esfuerzos.

3. Est~blecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza deconsumídores. Siendo la de calidad la esencia misma

del ce. la mayoría de las empresas anuncian que esa garantía es sumeta o ideal. La diferencia entre el ce moderno y la ger~ncoia §l1_esJiLo ..

es que no busca utilidades a corto sino que sumeta es "la calidad . Manteniendo una buena garan­lía de calidad. se ganar la confianza de los clientes. y esto a

utilidades.

Alcanzar la calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.Como corolario. muchas empresas hablan del desarrollo de la creativi­dad o de la generación de tecnología su mejoramiento. El Japón esun país de escasos recursos. Para sobrevivir en la competencia interna­cional tiene que desarrollar productos confiables y de la mejor calidaden un tiempo corto.

5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en mo­mentos de crecimiento lento y que afrontar diversas dificultades.Después de las dos crisis del petróleo. muchas empresas japonesas adop­taron nuevos enfoques. Estos incluían ahorrar recursos y energía, elimi­nar la de deudas y el cinturón en la administración.Para estas empresas la adopción del ee trae resultados muy convenien-tes. apé~rie!!cié!.. sino considerar queéste nuestro para ganar Si el CC se hace bien. siempre

utilidades.Mostrar respeto por la humanidad. cuidar los recursos humanos. consi­derar felicidad de los empleados. suministrar lugares de trabajo agra­dables pasar la antorcha a la generación. Una empresa noes mejor ni peor que sus empleados. y todas las metas aquí citadaspueden mediante actividades de ce en el lugar de trabajo.donde ha el respeto por la humanidad. En cuanto a losgerentes intermedios y el estado mayor. deléguese en ellos toda la auto­ridad que se pueda y permítase que se conviertan en verdaderos "geren­tes". La idoneidad demostrada en las actividades de círculos de CC.abre el camino para bien en otras funciones adminis­trativas.Utilización de técnicas ele CC. personas se sienten hipnotizadaspor el término "control de calidad" y no aprovechan plenamente los

CAPITULO CINCO

90~

C/\.PITULO CINCO EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

92 93sa manufactura demasiados productos que no puede vender, estará rlpcn,:>y'rl

ciando materias primas y y esto taro bién será una ..... .ii.·rli,-I'"

la" sociedad. La empresa debe suministrar productos de la calidad queconsumidor exija. Los requisitos de los consumidores suelen elevarse anotras año a medida que la sociedad progresa. Lo que servía el añono será adecuado al año siguiente. El ce en su definición estrecha ;:>4;:;:;,1111'<'-U

controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad quebuenos puntos de venta.

La compañía deberá manufacturar productos en las cantidades solicita­clas por los consumidores y deberá hacer las entregas dentro de losestipulados.

El control de calidad incluye control de lo siguiente: cantidad comprada.volumen de producción, cantidad de materiales y productos en existencia(incluyendo cantidad de productos en proceso de producción), volumen de

4. Cantidad J' plazo de entrega

3. Precio. costo y utilidades

Todo se relaciona con el dinero. Por que sea el de un artículo.si su calidad es mala, nadie lo comprará. De manera, por altasea la calidad. nadie comprará un artículo si su precio es excesivo. La eXIPe11­cía principal del consumidor es calidad justa a precio

Se ha dicho que en una sociedad capitalista la meta Qe ..!:!n~ p".."nr,pc'1

.,e~ ga~a~ '-!Wi9-ages. Por otra parte. hay quienes dicen que ganares pecado. Las dos afirmaciones representan los extremos y están"erra<ia; Si no hay utilidades no haber desarrollo de nuevos productosy de nueva tecnología. Tampoco puede haber inversión en la modernizaciónde equipos. Sin utilidades no se pueden pagar sueldos y la empresa no tendrábuenos empleados. Al final la empresa quedará en la quiebra, con perjuiciode la sociedad a la cual se supone que debe servir. .~_L~s_.tJ:!!!~º-ªdes son un medio pªr~_mant!:.f.!.~r__ª-.Lc!J~.t!:!P.I~§ª- <;9I1...Yiºª"JUnacompañía sin utilidades no podrá pagar los impuestos que le correspondenni cumplir sus obligaciones sociales.

Para aumentar las utilidades es preciso implantar un buen control decostos. Primero. tiene que haber un plan de costos. En la de desarrollode un nuevo producto. la rueda del círculo PHVA deberá girar en la dirección.correcta.

En general. si el ce se realiza bien, la tasa de defectos bajará y disminuiráel desperdicio de materiales y tiempo. Esto hará aumentar la productividady como resultado reducirá los costos. Este proceso permite suministrarproductos a los consumidores a precios justos. Dicho sea de paso.jel pr~!.2_

de un artículo no lo determina el costo sino el valor de la verdadera calidad.

OBJETIVOS Y TECNICAS DE LA GERENCIA

---------- 1Meta' rJ_--"-'.--.---. "-1 Personas

~Precio Cantidad

3 '2 MWio$ costo y Fecha deTécnicas Calidad utilidades entrega

FlsicaQulmicaIngenierla electrónlcaIngenierla mecánicaIngenierla civilArquitecturaMetalurgiaMatemáticasMétodos estadlsticosComputadoresControl automático

. Ingenierla da-producclónIngenierla industrialEstudio de tiemposEstudio de movimientosEncuesta"de mercadoInvestigación de operacionesIngenierla de valores/análisis de valoresNormalizaciónInspección ..EducaciónControl de materialesControl de equiposControl de medicionesControl de herramientas metalúrgicas.................

2. Calidad

He hablado de la calidad constantemente. Los productos defectuososno solo perjudican al consumidor sino que reducen las ventas. SI una emprc-

TABLA V-1

-.....--.::.~ Hay tres medios básicos que nos permiten alcanzar esta meta primaria.Estos son: calidad. precio (incluyendo costo y utilidades) y cantidad (inclu­yendo plazos de entrega). Diremos que estas tres son nuestras metas secun­darias. El control de las tres debe considerarse eomo la meta de una empresa.proceso que llamaré control por metas.

95

7

.1

Ic d

B. Forma de pozoa

A. Forma de cono

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.

DIAGRAMA V-2

Para alcanzar las cuatro metas antes descritas. debemos ¡¿!ilizar todaslas técnicas propiatI1~l)_~.e.9ichasde que dispongamos, y manufacturar artícu­los de alta calidad y bajo costo. con el propósito de servir a nuestra sociedad.

Solicito que todos los científicos e adquieran una tecnologíamás como A que como B. del diagrama V-2. A la tecnología B la llamo tecnolo­gía tipo pozo ya la tecnología A la llamo tecnología tipo cono. Cuan?o.los

se tornan complejos y la tecnología se torna altamente especializa­da. como sucede en el mundo actual. la tecnología de tipo pozo se vuelveestructuralmente frágil. Se agota muy rápidamente y no puede contribuiral verdadero desarrollo técnico ni al desarrollo de nuevos productos. Es necesa­rio adquirir la tecnología de tipo cono. que se va ampliando a medida quese profundiza. Por ejemplo. un ingeniero mecánico debe tener conocimientosgenerales de eléctrica. electrónica, metalurgia. química. méto.dos es­tadísticos y computadores. Si su conocimiento es de tipo pozo. no podra pasardel proyecto c al proyecto d. Pero si sus conocimientos son como un cono,una vez que haya tenido éxito en el desarrollo de nuevos productos en a,podrá transferir estos conocimientos al desarrollo de nuevos productos en.b.

Citemos ahora otro ejemplo, ¿Qué hace una persona un buen especia-lista en motores? Obviamente, tiene que ser un buen ingeniero mecánico,pero también debe saber de metalurgia y fundición a f~n ~e. juzgar Có~lO

se hacen los materiales para el motor. Debe conocer los principies del funcío­namíento de los motores y debe poder ciertos conocimientos téc­nicos en las siguientes áreas: técnicas de procesamiento de máquinas, cOI?­bustíbles y lubricantes. empaques. encendido. electrónica. métodos estadís-ticos. computadores. normalización, etc.I De igual manera. p~Ea_srearproductos de la más alta calidad. tenem~s

que utilizar todas las herramientas y técnicas propiamente dichas que estendisponibles. --- I

Técnicas y herramientas para alcanzar las metasadmínístrativas

No solo los alumnos sino también sus profesores tienen íQ.eª-s_~qulvº-c<t-

Estudian losméillflos ~~tadj~IJG9-A.Ylos conlp-.llta.dOIT$,_perQJ;ºn.Ylert~n _.- Respecto al control de calidad. cuando se introdujo

en Japón había una tendencia Algunos pensaban que el controlcalidad existía servir a los métodos estadísticos. y otros que existía

fines de Canfundia; las metas con las herramientas.control de ha llegado a ser lo que hoyes porque aprendió

a los errores del pasado.Las herramientas del control de calidad suelen dívídírse en dos catego­técnicas propiamente dichas y técnicas de control. Tia ~e ªgI.:-ad~es.ta _

YI,';¡UH\-JUU. En la tabla Vol, los renglones como íngeníeríamecánica. ingenie­arquitectura, ingeniería civil, metalurgia. física y matemáti­

cas son técnicas propiamente dichas. mientras que los métodos estadísticosy renglones siguientes se consideran técnicas de control. A mi modo

ver. éstas también son técnicas propiamente dichas.

""ll .• 'n'''''J_~~Il!:~ª~ y herramientas que sin'en para alean}ar !~~ ~etas

administrativas. Estos son los aspectos que figuran en la lista de la tabla V-I.la las matemáticas y la ingeniería mecání-

herramientas. En la convocación anual de mí Instituto suelo deciralumnos: "Ustedes van a estudiar muchas materias. como física, quí­matemáticas, ingeniería electrónica e ingeniería mecánica. Son estu-

diantes de pero el estudio de estas materias no debe ser en sirazón para estar en este Instituto. Ustedes estudiarán tales materias como

medio para a la nación y al mundo. En sus estudios, confundir la verdadera meta con los medios para

ventas y fechas de Si la empresa tiene un artículo en demasiadacantidad, son muchos los recursos yel capital que está desaprovechando.

solo sino que así se incrementan los costos de produc-Por otra si las existencias son muy bajas. la empresa no podrá

onortunarnente los de los clientes. El famoso sistematoma en cuenta este factor.

un sistema que se ha desarrollado de eficazmente el cediversos controles de cantidad. Sin estas salvaguardas y este control eficaz.

/ introducción del sistema kenben puede ocasionar desastres.e incluso el cierre total de la fábrica. ------

Por otro lado. si existe un eficaz control en cuanto al personal. a la calí-a los costos ya las cantidades, la administración procederá sin tropiezos.

CAPITULO CINCO ..

94

)

CAPITULO CINCO

96

sJ

Con frecuencia me preguntan: es la relacíón entre control decalidad, íngeníería industrial e investigación de operaciones?" Mi respuestaes sencilla: "Para crear un producto ele calidad, ut.iIAzaf!!os todas herra-.. Imientas a nuestra disposición, incluyendo ingeniería industrial y controld~-op'eraciones".¡Las llamadas técnicas de ce (métodos estadísticos) son,desde luego, las herramientas. pero sí debe considerarse como ¡¿I}O

. de 1.Q? objetivos 1?~~i.~g~.de la que confundir los objetivoscon las herramientas".

\

ICAPITULO VI]

El C'TC es una revoluciónconceptual en la gerencia

Si se implanta en todalaempresa. el contribuiralto de la salud y el csrúctet f'111-nnlr.RI'/VCJ.'> de esa empresa.

El CC es uno de los de la. empresa.fi.losofia administrativa.

Fije la ;~~~~'~; l~~-;;i~n'~:des a largo plazoy pienseante todoen lacalidad.

Acabe con el seccionaJismo.

El eTe es administración con hechos.

El eTe es administración en el~~ por la humanidad.

El ce es una disciplina en que se combinan el conocimientoy la acción.

EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

99larga. sus 'Utilidades serán grandes y le permitirán conservar una administra­ción estable. Pero una empresa que siga el principio de "primero las utilida­des", posiblemente las obtenga rápidamente. mas no podrá conservar sucompetitividad por mucho tiempo.

Todo esto se dice muy pronto. En la práctica. empero. muchas empresassiguen funcionando sobre la base de "utilidades primero". Quizá proclamen:"primero la calidad", pero en los talleres solo les interesa rebajar costos.Hay quienes temen todavía que mejorar la calidad significa subir los costos, .:lo que a su vez reduciría las utilidades. Es cierto que los costos aumentantemporalmente cuando se mejora la calidad del diseño: pero la com pensacíóninmediata se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para satis­facer las exigencias de sus clientes y enfrentar con éxito la competenciaen el mercado mundial.

No es difícil puntualizar las adicionales. Si se la "calidadde aceptación", paulatinamente disminuirán los defectos y aumentará elporcentaje de piezas "de paso directo". Habrá una disminución notable enel número de rechazos. en la co~ción de piezas, en los ajustes y en elcosto de inspección. Esto dará por resultado considerable economía decostos, acompañada por una productividad alta. Sin este beneficio. laautomatización del proceso se hace virtualmente imposible y son inconcebi­bles las fábricas manejadas por robots. En realidad, la mejora de la calidaddel diseño es el primer paso para aumentar las ventas y las utilidades ypara reducir los costos.

Esta verdad se confirma ampliamente en la competencia entre el Japóny los Estados Unidos en los mercados de automóviles. televisión en colores.circuitos integrados y acero. Solo en época muy reciente. algunos norteame­ricanos han empezado a comprender este hecho. En muchas áreas. el capita- _ ~

_ a la antigua sigue dominando en los Estados Unidos. El pro-pietario. el presidente de la junta o los miembros de ésta son los que buscany contratan a un nuevo de la el cual. siendo así escogi-do, se ,yc_'2bliga.903 p!:-ocl~ci.Lutilic@dss rápidamente si no quiere ser despedi­do. No tiene tiempo para pensar en utilidades largo plazo. Se ve obligadoa preferir una utilidad rápida. y al proceder en tal forma pierde la partidacon los japoneses.

En el caso de los automóviles. los fabricantes norteamericanos si empe­zaron a producir coches compactos desde antes de 1970. pa.ra competir conlos japoneses. Sin embargo. los producían a desgana porque las utilidadesobtenidas con esos compactos eran de cinco a diez veces menores que lasque obtenían con los automóviles grandes. Pero cuando se presentó la necesi­dad. los consumidores en los Estados Unidos compraron coches compactoshechos en el Japón, sin parar mientes en el precio. por su confiabilidady economía de combustible.

En acero. en automóviles yen circuitos integrados, las empresas nortea-

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Pensar desde

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JZ&.\lo LUCiO¡.J JCe k17TUAL l1

que derribar las barreras del

J[l. (

/JI. PRIMERO LA C/\.LIDAD

humanidad como filosofía administrativa: administración

1

l. UNA REVOLUCION~<;'?l!_~~~~~_¡en el capítulo I, una de las razones que tuve para iniciar

~

nauzacion de la industria con unaesta expresión representaba la

que yo Muchas f'('"nT\n.',-ni"" se habían transformado a sí

de. el CC; I~~~º,lJl0_~e_Jr-?:D,sLo~,t.!1?fQn puedelas ~els categorías siguientes:

Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos

Administración interfuncional.

Primero calidad: nQ)a.s utrndades

2. Orientación hacia el consumidor: noel punto vista de los demás. -

El proceso es su cliente;

Si una empresa sigue el principio de buscar ','primero la calidad", susmientras que si persigue la meta de lograr

perderá competitividad en el mercado internacionallarga sus ganancias disminuirán.

La %erencia que hace hincapié en calidad ante todo. ganará paso a pasoconfíanza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente. A la

el

1-.

CAPITULO SEIS EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN l~A GERENCIA

100 101

A. El director gerente tiene más de 60 años de edad. Fabrica dulces de" ·S"::'~· .:.asuJ'~'f~O_COIl s.!:1 propio paladar. Elprincipal sector del mercado de dulces

se compone de jóvenes entre los 15 y los 20 años. ¿Cómo puede unapersona de más de 60 arios saber qué es lo que les gusta a los muchachos?

B. La fábrica había hecho grandes esfuerzos para producir margarina. pero.las ventas seguían siendo malas, La investigación de mercado. valléndo-

se de experimentos diseñados y de sensoriales.reveló que a los consurnldores no les gustaba el sabor.

.3 JV. EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE

La Irase " "el proceso siguiente es su cliente" se enel pasaje anterior donde hablamos de orientación hacia el consumido~. Sinembargo. en una empresa donde el s.§e~iolla!isI!l0 es fuerte. este enfoquepuede ser tan importante que he resuelto tratarlo por separado.

Inventé dicha expresión cuando trabajaba en una siderúrgica. eny septiembre de 1950. Con el ejemplo 1 se explica la situación.

Ejemplo 1: Tratábamos de encontrar solución al problema de reducirel nÚmero ele desperfectos y rasguños en las planchas de acero. y ocurrióel diálogo siguiente:

ISHIKAWA:¿Por qué no llamar a los trabajadores que están en el proceso siguienteal de ustedes y a los que están en el anterior. para investigar?

En los dos casos anteriores. los productores solo tuvieron en cuenta suspropias experiencias en materia de sabor, sin preocuparles lo que a los consu­midores les gustaba o no les

Ejemplo 2: Jamás se nos ocurrió que nuestros clientes usaran nuestrosproductos de esa manera.

Esta es una afirmación totalmente irresponsable de diseñadores que nose han molestado en averiguar de manera los consumidores utilizansus productos.

Ejemplo 3: Una empresa recibía muchas quejas por alambre eléctricoque estaba produciendo. sin saber cómo lo utilizaban los consumidores.un fabricante ofrecer garantía de calidad en tales circunstancias?

Una fábrica producía alambre eléctrico de acuerdo con sus propias espe-cificaciones, pero seguían quejas. Una revelóen el funcionamiento de las máquinas arrolladoras del en ladad, en las temperaturas al tratamiento, el aceite aislanteusado. La fábrica procedió entonces a modificar las esnectllcacíones.

/ Una actitud lógica en relación con el enfoque orientado al consumidor,7 es ponerse siempre en el lugar de los demás: esto implica ~ sus oplnío-

1nes y actuar en una forma que en cuenta sus de vista. Esteprincipio se aplica igualmente al comercio internacional. Por ejemplo, losfabricantes norteamericanos de automóviles tienen que despedir a un grannúmero de trabajadores por causa de las malas ventas. La responsabilidadrecae principalmente sobre 1~.ger_~~I!cia: en realidad. ni). l~_

_ culpa. Sin embargo. si los Estados Unidos están perdiendo negocios. el Japóndebe tomar en cuenta esa circunstancia y darles la mano para ayudar aresolver el problema. siempre que con ello no se violen las leyes antimonopolios.

IIII. ORIENTACION :HACIA EL CONSUMIDORI2

mericanas no han podido realizar las inversiones en equipo, que se requierenpara buscar utilidades a largo plazo. Se han quedado atrás en la moderntza­cíón de las plantas. Además, la Comisión de Valores exige la rendición de

/ informes trimestrales. Esta disposición, relativamente reciente, ha fomenta­do aun más la visión miope de los gerentes norteamericanos.

Algunos de ellos sencillamente están cansados de gerencial', de modoque venden la empresa para disfrutar lajubílacíón. Lo que les falta es preocu­parse por su responsabilidad social y el bienestar de sus empleados. La socie­dad se perjudica con ello. no menos que las empresas mismas, puesto queestas últimas no pueden esperar utilidades a largo plazo.

En términos generales. cuanto alto sea el puesto que el gerenteocupe en la escala jerárquica, más debe ser el período que se considereal evaluar su En el caso del de la compañía, del jefede la división de mercadeo y del de la fábrica. la evaluación debebasarse en el trabajo realizado durante un período de tres a cinco años.Si no se tiene esta política. estas personas tal vez busquen solo utilidadesa corto plazo y descuiden tanto la calidad como la inversión en equipos.Esa es una manera segura de que la empresa pierda utilidades a largo plazo.

Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productosque los consumidores desean y compran gustosos, El propósito del ce esllevar a la práctica esta idea básica. Esto lo hemos venido recalcando desdela iniciación elel ce en 1949. de modo que no hay nada nuevo en tal afirma­ción; mas en la práctica. personas poco escrupulosas parecen encontrar ma­neras de oponerse a esta revolución conceptual. Seguramente el orgullo yla terquedad también tendrán algo que ver con ello. pero en todo caso algunasempresas evidentemente eligen el camino de la orientación hacia el produc­tor y no el de la orientación hacia el consumidor. que es el que nosotrosrecomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado devendedores. o en un mercado cerrado que no permite la liberalización delcomercio. y en situaciones de monopolio. En tales mercados, los productoresfabrican y venden artículos que consideran buenos sin prestar atención algu­na a las necesidades de los consumidores.

1: A mí me gusta el sabor. mas no así a los consumidores.

:~IIPITULO SEiS EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

! ::.

103

i/

Los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con clarí-dad;-dando esto por sentado, se procede a conEl paso final consiste en ,:!tilizar métodos e~~~~.íÉ_~!S91LP.-ªIª.~ªI!?~JSLELb~~..... ­chos.Io cual permite hacer cálculos. formar juicios luego tomar las medidas

dclcaso.Al CC se le llama a veces control de los hechos, pero muchas personas

no tienen esto en cuenta. no observan los hechos cuidadosamente, y lascifras que presentan no son dignas de confianza. llegan al extremode hacer caso omiso de los hechos y se guían únicamente por su propiaexperiencia. por su sexto sentido o por corazonadas.

l. Hechos

'. Ejemplo 3: Organización de la sede de la Corntng Glass (1958·1980).En 1958 visité a la Corning Glass. En el organigrama de la sede se veíapor todas partes la palabra "servicio". Por había un Departamentode Servicios de Contabilidad. un Departamento de Servicios de Ingeniería.un Departamento de Servicios de Control de Calidad. etc. El vicepresidenteencargado de todos estos departamentos tenia el titulo de Vicepresidentede Servicios. Pregunté por qué se tanto esta me informa­ron que si estas denominaciones no incluían el término "servicios". la gentese olvidaba de que su obligación era servir y se tornaba un poco arrogante.

El control de calidad en toda la empresa E!2 podrá ser completo sin una__ ..iolaJ ~~t_ª-c:ión de este enfoque por parte de todos los Es

acabar scccíonalísmo. y la empresa tiene que ventilarse para que

1

todosgocen de ~ir~ fr~sc¿-. Es indispensable .ªlº_~_~ _~~nl~ con <:,I~Ea franqueza y libertad. EJ?e~s C...J~. __

Una observación final sobre este tema. Los esto es. los emplea-dos del proceso pueden hacer una solicitud al proceso precedentesolamente si dicha solicitud es razonable y si está basada en hechos y datos.

h 1. PRESENTACION con HECHOS y DATOS:./

.. EMPLEO DE METOnOS ESTADISTICOS

Lo primero de todo es examinar los hechos. Un err~~común en,!!e .1.os__ . L

._ ing~nielos es af~rn~Ese ~un~..Idc:a preconcebida y con las cifras parahacerlas concordar con ella. haciendo caso omiso de los hechos. A talesingenieros les aconsejo 'que vayan a..t~~~~~!-~~r.:!.2~días al proceso del trabajo(por ejemplo la linea de ensamblaje) y que observen cuidadosamente duranteunas dos semanas. Sin saber qué ocurre en el proceso del trabajo. los ingenie­ros no podrán desempeñar sus deberes adecuadamente.

!

/JEFE DE LA DIVISION: Profesor.vcómo quiere usted que llamemos a nuestros

IISHlKAWA:Un momento. El proceso siguiente debe ser su cliente. ¿Por qué llama. usted enemigos a esos trabajadores? Todos los días al final de la jornada, vaya

al taller de laminaclón que es su proceso siguiente y pregunte: "¿Los lingotesque les fueron satisfactorios?" Asíse crearán mejores relaciones.

JEFE DE DIVISION: Profesor. jamás hacer eso. Si vamos al proceso~'F.~.~ ...e sin anunciarnos. pensarán que estamos espiando. Inmediatamentenos echarán fuera.

~""">-"V' 2: es el papel del estado mayor? ¿Quiénes sonsus clientes?

términos el estado mayor tiene clQ§ tareas.Íl.a primeracomo estado mayor y sometiendo pro-

~U"".;)lca.v al y al es actuar comode servicio. Sus deben considerar a las divisiones de

tales como diseño, compras. fabricación y mercadeo, comoel proceso y prestarles sus servicios. Creo que un miembro típico

estado mayor debe déStiilar el 30 por ciento de su tiempo a las funcionesde y por ciento a servicios.

malo es que. en su los miembros de ese personal considerandebe ser en un ciento por de estado mayor. de modo

actúan como si fueran miembros del estado mayor general de un ejército.Proceden sobre el erróneo de que a ellos les corresponde manejar

la empresa. No tienen idea de servir a las divisiones y a los trabajadoresde línea. sino que d~n..2r~eI].e.§y riñeñco~nstantemente con la primera linea

actividades empresariales. cuando esas divisiones deberían ser sus clíen-Por su las divisiones y los línea nunca escuchan

al estado mayor. En los tiempos de la hablábamos de la hostilidad1 había en las relaciones entre el cuartel y el.ejército de Kwantung: en Manchuría, una situación parecida a la que acabo de describir.

Dentro de una empresa. las divisiones de asuntos gcnerales. personal.contabilidad. ingeniería de producción. y control de calidad. dedican el 70por ciento de su tiempo a servir a sus "clientes". que son las divisionesy trabajadores de línea. Análogamente. el estado mayor siempre tiene

pensar en tipo de servicios puede prestar a tales divisiones. La díví-de puede creer equivocadamente que ella es la única queque ver con el control de utilidades y costos. pero lo cierto es que

las realmente este control son las divisiones de línea. El papelde división de contabilidad es suministrar a esas divisiones la informaciónnecesaria para facilitarles su labor de control sobre las utilidades y los costos.Ese el servicio que puede prestar eficazmente. Mi consejo a quienes estánen divisiones de línea y (J~ los líderes de circulas de CC. es éste: "Procure

estado mayor de la compañía trabaje para usted tanto como sea posible".

102

CA,PITULO SEISEL CTC ES UNA REVOLUClON CONCEPTUAL EN GERENCIA

nadas a ese oficio no conocían los métodos adecuados. Por "'.n, ...... '''I("\

personas no estaban familiarizadas con los métodos de muestreo y decíón y reunían cifras que, o estaban equivocadas o no servían para nada.Entonces solicité a la Unión de Cientlfícos e que crearaun Comité de Investigación de muestreo. Este esfuerzo ha dado buensi bien subsisten algunos problemas difíciles para su UIJ.""'<"''-''VU.

De análoga manera. cuando no se adoptan definiciones precisas loque son defectos. defectuosos, correcciones y ajustes. datos erróneosen cuanto a número de piezas defectuosas. de ellas. índice decorrecciones. tasa de ajustes y de paso directo".

/

}04de los hechos en datos

El paso siguiente consiste en convertir los hechos en datos o cifras. peroel peligro está en que puede ser difícil obtener las cifras pertinentes. Es..~aes la razón por la cual yo digo: "Si le muestran a usted c~f!"as,: desc01~_

de ellas; si le muestran instrurnentns de medición. ~.~.~le:y si le muestranun análisis químico d!:.~~g~fi.e de él".

En -;lma, hay tres maneras de ver este problema. y son:

• cifras falsasi.- z, .. cifras equivocadas

.. imposibilidad de obtener cifras. e. Incapacidad para obtener tnceoectaea para medir

105

.~

A. Cifras fl1sas

Desff[;lciadamcntc. en la industria y en la se utilizan muchascifras falsas. Observé este problema en una fábrica cuyo gerente me dijo:"Lo malo de nuestra empresa es que cuando les digo la verdad a mis superio­res. se enfadan conmigo". ese mismo gerente perdió los estribos cuandoun joven ingeniero que trabajaba con él le dijo la verdad!

Con este proceso se generan cifras falsas.¿Por qué se producen cifras falsas? Amenudo los superiores tienen la culpa.

~ l. El superior no sabe pensar en términos estadísticos y no entiende 10que c.:::. cli.3?e.i~i~!!: de este modo. cuando las cifras vanan un poco. creeque illgo anda mal y se enfada. Los que trabajan con él sufren unareprensión aun cuando hayan desempeñado adecuadamente su oficio.Para protegerse. tienen que mentir y redactar informes falsos.

2. Cuando se cometen errores. entre el 6:5 y el 80 por ciento de las vecesla culpa es imputable ¡11 superior o a sus ayudantes. Solo del 20 al35 por ciento de la responsabilidad corresponde a los subalternos. peroestos últimos suelen ser los que reciben los regaños. de manera queoptan por pasar cifras falsas.

Si el superior no cambia su modo de pensar en situaciones parecidasa éstas. no será posible elímínar del todo las cifras falsas.

Cuando los empleados cometan errores y aparezcan cifras absurdas.el superior no debe apresurarse a informar de ello al nivel gerencial superiorni reñir a sus subalternos, sino que debe trabajar con ellos para evitar queel problema se repita. Si procede en esta forma disminuirá la incidencia

de las cifras falsas.

B. Cifras equivocadas

. Apenas había empezado yo a trabajar en control de calidad, cuandoobservé que se acopiaban cifras equivocadamente porque las personas destl-

Si bien es verdad que tenemos una tecnología avanzada.l~ problemas gt~~~E..C? En lo relativo a calidad. sus verdade-ras características no se pueden medir en un gran número dePor ejemplo. la facilidad de conducción y la comodidad y estilo de un automó­vil de turismo, son características de calidad que en realidad no se cuecenreducir a números.

Tenemos que estudiar estos problemas a fin de establecer métodos demedición; pero cuando esto resulte impracticable. tenemos que inspeccionarlos productos valiéndonos de pruebas sensoriales y acumular los resultadosen datos estadísticos.

3. Utilización de datos y métodos estadísticos

Muchos libros sobre CTC y CC dedican gran número de páginas a estetema. de manera que aquí lo trataré brevemente.

/ Primero. debemos entender que realizando ~DªJisis 9~roceso..§..

calidad durante largo tiempo y sin bombo. hemos logrado que la tecnologíajaponesa progrese. Muchas personas afirman que el progreso tecnológicose ha debido a técnicas apropiadas y que su conservación se ha debido atécnicas de control. pero esto no es cierto. No tiene sentido dividir la técnicaen técnicas apropiadas y técnicas de control. Las naciones occidentales supe­ran a los japoneses en este punto, pues no se preocupan por tal distinción.

A mí me parece que las llamadas técnicas de control son también técni­cas apropiadas. Utilizando las técnicas de que hemos podido disponer. hemoslogrado mejorar la calidad. reducir los costos y aumentar el nivel de eficien­cia" Los análisis de Rrocesos y de calidad se han realizado eficientementemediante la aplicación del ce. Hemos llegado a. exportar no solo bienes ma­nufacturados y máquinas sino también nuestra tecnología y nuestramacíón de computadores.

/ El segundo punto que quiero recalcar es este. §.t un gerente no .utíltza­cifras y métodos 'estadísticos y -solo se vale de -su propia experiencia, su

CAPITULO SEIS

1sexto sentido y sus corazonadas, está reconociendo que su empresa no poseeuna alta te~n_ología.

La mejora de las actitudes gerenciales es un subproducto importantela utilización de. datos, cifras y métodos estadísticos.

Gerencia lnterfuncional

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un diagrama doble para ilustrar la gerencia ínterfuncío-y pm·_i.un~io!1~~' tabla VI-l y diagrama VI-l}. Ese

..-9 ... ,ó~ GER~Nq~)!,!TE~F:lJ~C;:lONAJ.. ,~,...~_º~~TES INrER~UNCION.ALES.>, J ¡".:J

vi. RESPETO A LA HUMANIDAD COMO/ FILOSOFIA GERENCIAL

/Cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda laempresa. ti~e quenQrmg.!!~·~todos procesos y procedimientos y l~~q_,.

autoridad en los subalternos. El principio funda-una ....'-" ...."......uu'"."... acertada es permitir que los subalternos apro­

HD,~n"'n la totalidad de susp'~rte~~~a la meta básica es dedicarse a admi-

nistrar en torno a personas. Todos los que tengan algo que ver con la empresaempleados y sus familias. accionistas, subcontratístas y ern-

D1(~a(IOS de los sistemas afiliados de deben sentirse cómodoscontentos con la empresa y deben estar en capacidad de aprovechar sus

facultades y de realizar su potencial personal./Utilida~~s ante todo.:. es unaanticuada que debe abandonarse.

térmirw humanidad implica ~_~Q~!gm_ía y espontaneidad. Las perso-no son como animales o máquinas. Tienen su voluntad y hacen

cosas de manera voluntaria sin que nadie se 10 tenga que indicar. Tienendiscernimiento y ~iempre están pensando. La gcreDQa basada en la humaní­

es un sistema que estimula el florecimiento de un potencial humanoilimitado.

Una de ideas básicas que motivan las actividades de los círculosce es crear "un lugar de donde la humanidad sea respetada".Lage~a los gerentes de nivel intermedio deben tener el ncce-

para tanta autoridad como sea posible. pues esa es la maneraestablecer el respeto por la humanidad como filosofía gerencial. Es un

sistema de administración en que participan todos los empleados. de arribahacia y de abajo hacia arriba, y la humanidad es totalmente respetada.

Los 'suecos han observado la manera eomo nosotros administramos yhan dado el nombre de "democracia industrial". Eso lo dice todo.

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\

CAPITULO SEIS EL CTC UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN GERENCl;

lOS io:

¡

<:..: ...es-adecuadamente dentro dese le ha confiado. !}g puede desempeñartructura organizacional existente./ .La administraciOóninterfuncionaI;:que tiene cormtes

apoyo. p~éde süministnlr-"fá-rrama~onecesariapara .r"'''''..e-t r- -a e­

a lo ancho de la empresa. yhacer posibl(.el desarrollo responsanregarantía de calidad. .~

En los textiles. la urdimbre por sí sola no es más queque hayatela, se requiere la trama y con laanalogía puede aplicarse a la empresa. Una socrecacurdimbre !.!9 es unaorganlzacíón: solo viene a convertirse en orgaruzacronfuerte cuando las diversas funciones, tales como la de de calidad,se entretejen con la urdimbre. lo muestra la administraciónorgañizacional solo es cuando hayJL!!:Cl._ ~rqtmQr~, dedicadaciar por divisiones. dedicada al control mediantela administración in-te-rtu-.ncioflal.

Cuando se habla de ínterfuncíonal acuden a mente muchostemas, como la garantía de calidad, el control de cantidad, el control decostos (utilidades). el desarrollo de nuevos productos, el control de subcontra­tístas, el control de ventas. y así sucesívamente.jDesde punto de vistade las metas de la empresa, las principales funciones son tres: garantía de icalidad. control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. A 1estas tres funciones puede el control de personal. Todas las demás?son funciones auxiliares definidas por los pasos que deben darse o los

__..J:!l~diq§_~ue\pan de adoptar?_e_.__ _ _00 .0 "0 "._0 __

I La empresa debe crear c9.!I1ités il!_~~[~1.P_c}g_l}il.~~~, las funcionesque se van a administrar. Por ejempfo~ puede establecer un comité de garan·tía de calidad, cuyo presidente debe ser un alto director o un directorgerente encargado de esa [unción. Los miembros del comité se entrelas personas cuyos rangos sean al menos de director (sI es necesario. sepueden incluir jefes de división). El número debe ser aproximadamente decinco.fNo es aconsejable escoger a los miembros de un comité únicamente

--- -é"n"tre los directamente relacionados con la función En realidad.es mejor incluir a una o dos personas de divisiones que no tenganrelacíón.j'Cada comité ínterfuncional debe tener un secretariado dentro dela división encargada de la respectiva [unción. y debe nombrar un secretario.

/ El comité debe operar con flexibílídad. Cuando se trate de funciones principa­les, el comité debe programar reuniones mensuales. las cuales pueden ocu­parse de la interventoria de las funciones que se estudían.El comité tambiénpuede crear grupos de proyecto.

! En seguida. el comité a todas las divisiones afectadas y en térrni-nos concretos, las responsabilidades y la autoridad en materia dede calidad; crea un sistema viable de garantía de calidad y establece lasreglas del caso. ---"... -...------

Control de personal y de oficina J

diagrama fue adoptado por la ToyotaMotor Cornpany, y lo ha venido usando,con algunas modificaciones. con gran éxito. La historia completa apareceen un artículo escrito por el Sr. Aokt de la Toyota (StatísticaJ Quality Control,febrero-abril de 1981).

/ La sociedad japonesa suele describirse como una sociedad vertical. }'sus industrias participan de esta estructura. La industria tiene una fuertevinculación vertical de arriba hacia abajo, mientras que el seccíonalísmo_e!1t.?rp~c~el desarrollo de relaciones horizontales./por ejemplo, por más quela división de garan tía de calidad se esfuerce por realizar la [unción que

Conceptos de gerencia Intertunclonat-t

DIAGRA~viA VI-l

CAPITULO SEIS. EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

... sepresenta ante el ~Q[Ilit~. en términos' de su propia división: Por ejem-·plo, un comité ínterfuncíonal para el control de volúmenes. tiene queocuparse de la cantidad global del producto para toda la empresa. Peroun miembro de ese comité. que provenga de la división de control deproducción. tal vez no haga caso de lo que ocurre en otras divisiones.De igual modo. un contador que esté en un comité lntcrfuncíonal sobrecontrol de costos. puede olvidarse del cuadro general y dedicarse a dis­cutir únicamente los procedimientos conlables.

7. El trabajo de los comités lntcrfunclonales no puede proceder sin tropie­zos, a menos que se recoja información como cuestión de rutina portodos los canales dentro de la empresa.

8. Nose aumente excesivamente el número decomités. Cuando hay dema­siados, se ponen a disputar unos con otros y generan una situaciónmuy parecida a las rivalidades entre las divisiones.

111110- Mensualmente. ~l comité debe estudiar la situación y determinar si sehan registrado por productos defectuosos: periódicamente debe revi-sar la de responsabilidades. En la Toyota, los comités ínterfuncío-nales hacen todas estas cosas eficientemente en sus reuniones mensuales.

bien, para llegar a este punto, la empresa ha tenido unos diez añosvn..... r''''' .........i ... con tales comítés.) Las reuniones son formales. Por el contra­

que está por encima del comité, rinde informesno toma decisiones de palluca.

el comité no lleva a cabo la garantía dc calidad ni asume~:ºtlºian-ª por ella. Estalabor corresponde a cada

,:··~ .__• ..,.__.~.~~'~<.¡_''''''_-'.:<.c_ en esta....sociedad vertical';'jLa responsabilidad deltejaconlaurdtmbre para fortalecer

a toda la A continuación presentamos ejemplos de comitésínterfuncíonales eficaces y no eficaces.

)

y~!"~!~! Y problemas: relativos a los comitésInterfuncíonales

¡ ... ¡

1. Los funcionarios de la empresa yana piensan en términos de sus estre­chos intereses seccíonales sino que se convierten en verdaderos geren­tes .con perspectivas amplias. Vienen a ser directores de la empresadignos del nombre. Su modo de pensar se hace más flexible. Tiendena ayudarse los unos a los otros.

2. La garantía de calidad y el control de cantidades se realizan más eficaz­. mente con el sistema interfunctonal cuando éste se aplica a toda la

empresa. -3. Las Inspecciones se efectúan atravesando las divisiones. por lo cual

hay poca necesidad de aumentar el número de divisiones y secciones.4. Los trabajadores de línea también toman conciencia de la gerencia ínter­

funcional. lo cual da por resultado mejores comunicaciones entre losprocesos y las divisiones. Igualmente. mejoran las relaciones entre lostrabajadores.

5. Para los que ocupan posiciones subalternas se hace más fácil someterpropuestas y recomendaciones.

Eficiencia de los' comités interluncionales y de lagerencia Interfuncíonat

Otra cosa que hay que recordar es la necesidad de generar en la empresa.._.l!~~ revolución conceptual a favor de l~ .g~r_~I]~J~)n~~tf~p~.~~T1~!. pues de

otra manera los comités que para ello se creen solo lo serán de nombre.En una empresa donde exista la tendencia a que la autoridad desciendadesde arriba, y donde el presidente ejerce poder absoluto. la gerencia ínter-

- funcional es mucho más importante y necesaria que en otras empresas:pero precisamente en estas situaciones donde más se necesita. es dondeno ha venido operando muy bien.

empresas convocan a reuniones solamente cuando ha surgidonroblema. pues l~scomités ir:~erfuncionª-!~~ se consideran comode proyectos y ad hoc por naturaleza. que evitar este enfo-

comitéSdetien 'establecerse como organismos permanentes ry ..."'j"'h·......... sesiones con toda ellos estudian el s¡sl<~m-i'y .suministran la trama. Sin ellos no puede haber una buena estructurahorizontal para la empresa.

personas suponen erróneamente que una vez establecida lat1"<"·,,,nro¡.., íntcrfunctonal, la empresa desentenderse del controlpor divisiones. Ambas cosas son necesarias. - - - -

n""" ......... personas creen que en el comité hay que incluir a todos losCSIJCCmlísl;:lS ya todas las divisiones No. el comité ínterfuncio-

un orden más' alto. -fi9 se deben considerar los comités interfuncíonales como grupos deproyecto. Supongamos que se ha establecido un comité íntcrfuncíonalpara elcontrol de utilidades y que éstas no han alcanzado la mela previs­ta. comité establecer cuotas para que las divisiones de líneaalcancen determinadas utilidades? No. estas metas deben .ser fijadaspor lasmismas divisiones de linea (pormediode lagerenciaporobjetivos).

5. Inicialmente. los directores nombrados como miembros de un comitétienden representar únicamente sus intereses secclonales en su cali-dad de de la división de diseño. la división de contabilidad, etc.

se permitir que esto ocurra. Loque deben procurar es estableceruna para empresa desde un principio.

6. personas pueden creer sinceramente en su devocióna las Iun-clones que se les han pero interpretando todo 10 que

2.

3.

i.::::::.

4.

112~ :::lfIHr CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRl~Si\

r"Í2F!OS y MEJORA DE LA TECNOLOGIA

,- \',- 1

CAPITULO SEiS

Abundan aún en nuestra sociedad, en nuestras industrias y entre losindividuos, ideas falsas acerca de1CC. Hay quienes dicen que éste ahogarála creatividad -y estorb-ará ei .adelanto tecnológico. o bien que solo buscapreservar las cosas como están. Este malentendido se debe al empleo dela palabra "control", que da la impresión de que no se quieren cambios....

-OesgiáéIadamen1e....esas personas nopueden ver elC·C cornouna herramien­ta destinada a generar una revolución conceptual.

Los intelectuales y los p~riGdistas japoneses están empezando a apreciarla importancia del ce. pero solo después de que la prensa extranjera hainformado ampliamente al respecto. Es una lástima. pero no me quejo. Prefie­ro dejar que los resultados de nuestro trabajo hablen por sí mismos. Debemosevitar las alharacas usuales del periodismo.

A medida que se han ampliado las actividades de ee. l~.i~ÚlQgos de___ . g~...2Q han querido tomar parte. Hay teóricos que crean la teoría X. la teoría

Y. y la teoría Z, y que plantean su crítica de nuestras actividades. Mirespues­ta para ellos es siempre la misma: "Todasesas teorías están contenidasen nuestras actividades de círculos de ce. pero nosotros no las presentamos

->-. como teorías sino que simplemente las practicamos".

IEl ee pu~~. ~~~. yn,.a..,teqríg, pero~~tn}.istf.l.o· Ji€mpQ:~~,,,~I1.a.._,,~.i~.ci~~ina

, _pr~g~a, ....A quienes lo ad~pten yo .les recomiendo que .~o"se limiten a serteo~i,<;.9.~_o~~~~~ante~~o<.TleE..e.n.9.t~~_~~..~~pert<~3Len ,.am.has~º.~~:.- .. Cuando empecé á interesarme en la materia, mi propósito era ayudar

a mejorar la tecnología japonesa por medio del CC y el CTC. Ese fue elpensamíento en que-se-¡rispiró el diagrama de causa y efecto. Para realizarel control de procesos. apoyé vigorosamente el análisis de procesos, lo cualme llevó al control por computador en línea. Hace más de veinte mios efectuéanálisis de calidad. en rollos de papel de imprenta. Hoy aplicamos los mismosmétodos. y mediante los análisis de procesos y los análisis de calidad. seestán aclarando las causas y los efectos. En otras palabras. el trabajo eficazcon ce permite establecer bases sólidas para la tecnología. Ultírnamenteel Japón ha venido experimentando un notable aumento en sus exportacío­nes de tecnología, aun cuando en este ramo sigue siendo un importadorneto. Q~iz~ esta ~it.!:1~ci9I} también se pueda rectíñcar con cc.

Quiero CSJI-AT este capítulo reiterando una vieja meta que me fijé cuandome dediqué al ce y al CTC.

"A mi modo de ver, las metas del nuevo control de calidad deben serlas síguíentesijprímero. debeiliOS"exportar.bie.E,.eS y.productos de bajo precioen grandes cantidades, para fortalecer la economía japcqesa y solidificarlas bases de su tecnología índustríal.jsegundo, mediante el control de calidad,debemos capacitar alJap~n para exportar su tecn2..!ogíaindustrial. a fin

E[¿ CTC ES W'v'A REVOLUClON CONCEPTUAL EN LA CERENCl.

11~

de: afirmar sus bases económicas futuras. y/hnalmente. por lo que conciernea las emp~sas, éstas deben alcanzar una posición en que puedan dividir:racionalmente sus utilidades en tres partes, entre los consumidores, cm.'pleados y los accionistas:/y en lo referente a la debemosel nivel de vida de nuestro