kantonale tagung für schulleitungen geleitete schule 2.0
TRANSCRIPT
Kantonale Tagung für Schulleitungen
Geleitete Schule 2.0 – zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit
Impulsreferat Prof. Dr. Christoph ClasesAOC Unternehmensberatung
Suhr, Bärenmatte – 13. September 2021
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 1
1
Was bedeutet Führung?
??
?? ??
?? ? ??
?
??
? ?
?
?
??
?
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
2
Das Erscheinen von Führung ...
autoritative Führung - kooperative Führung demokratische Führung - transformationale Führung mitarbeiterorientierte Führung – paranoide Führung
aufgabenorientierte Führung – ethische Führung transaktionale Führung - charismatische Führung
partizipative Führung – authentische Führung Laissez-faire-Führung – distribuierte Führung (‚shared leadership‘)
teamorientierte Führung – affiliative Führung Leader-Member-Exchange (LMX) - implizite Führung(-stheorien)
entpersonalisierte Führung – situative Führung Weg-Ziel-Theorie der Führung – servant leadership
the „romance of leadership“
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
3
Umschlaggestaltung zu: Schawel, C., & Billing, F. (2009). Top 100 Management Tools (2 Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag. realisiert von: Faber de.sign, Wiesbaden
4
Führung. Eine wissenschaftliche Definition.
§ Führung ist ein Sammelbegriff § für alle Interaktionsprozesse, § in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme
von Personen auf andere Personen § zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben § im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegen.
(nach Wegge & v. Rosenstiel, 2007)
5
Führung. Das bedeutet praktisch …
§ Sie alle können führen! § Sie alle können nicht führen, Sie (und andere) glauben es nur!
§ Sie haben sicher immer gute Absichten in Ihrer Führung!
§ Absichten zählen nicht; es zählt allein die Wirkung von Führung!
§ Leitlinien / Leitsätze der Führung koordinieren Erwartungen.
§ Idealisierungen werden gerne durch die Praxis parodiert!
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
§ Ihr Führungshandeln ist prägend für Ihre Schule.
§ Aber nur die «halbe Miete», entscheidend ist Kooperation!
6
Führung systemtheoretisch: Die Kernaufgabe.
Führung =
Mails bearbeiten.
An Sitzungen teilnehmen.Einzelgespräche führen.
Kundenkontakte pflegen.
Informationsflut bewältigen.
Projekte abwickeln.Spesen u.a. kontrollieren.
Reportings machen.
Loben, tadeln‚Motivieren‘.
Aufgaben verteilen.
Ziele vorgeben.
Entscheidungen... vorbereiten.... abholen.... herbeiführen.... treffen (lassen).... kommunizieren.... glaubwürdig begründen.... durchsetzen. ... umsetzen (lassen).
Wirkungen und Resultate von Entscheidungen umfassend nachvollziehen/ verstehen.
Angemessenheit von Entscheidungen beurteilen und daraus lernen bzw. allfällige Konsequenzen ziehen.
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
7
Die zentrale Funktion von Führung besteht darin ...
... Entscheidungen herbeizuführen (sic!)und dafür die Verantwortung zu übernehmen.
Das ist die zentrale Funktion, die Führung legitimiert! Alle anderen Aufgaben rechtfertigen sich nur im Dienste dieser Funktion!
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
8
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
Führung in Expertenorganisationen.
§ hoher Qualifikationsgrad, häufig akademischer Ausbildungshintergrund§ oftmals langjährige Erfahrungsbasis§ hohe Ansprüche an Autonomie, welche als Grundlage die angemessene
Bearbeitung der Aufgaben erst ermöglicht § Tendenz zur Abwehr managerieller „Zugriffe und Zumutungen“
sowie Steuerungsversuchen§ Fokus der Identitätsbildung entlang der Profession und ihrer Spezialisierungen,
in der Regel weitaus weniger entlang der Organisation § Häufig wenige, aus der Arbeitsprozessen heraus sich ergebende,
übergreifende Aufgabenzusammenhänge, die Kooperationen motivieren § hohe Ansprüche an Partizipation (wobei auch schon mal unklar bleibt, was das ist).
9
9
Dilemmata „geführter Autonomie“ (Semling & Zölch, 2008)
§ Führung soll Einfluss auf die Gesamtentwicklung einer (Hoch-) Schule nehmen,
aber die Selbstbestimmtheit der Lehrpersonen nicht einschränken.
§ Führung sollen moderieren, nach aussen vertreten, Umgang mit Anspruchsgruppen regulieren,
aber den Einfluss nach innen auf Arbeitsinhalte/-verfahren möglichst gering halten und zugleich die Wünsche der Lehrpersonen nach aussen einfliessen lassen.
10Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
10
Das Pentagon der Multirationalität
Fachlich-inhaltliche
Arbeit vor Ort
Strategisch-inhaltliche Steuerung
Strategisch-finanzielle Steuerung
Administratives Sub-System
„Third Space“
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 11
Positionierung
LegitimierungVerwaltung
Professionalisierung Führung
11
Das waren noch Zeiten …
Otto Heinrich Warburg. Nobelpreis in Physiologie (1931) Kaiser-Wilhelm-Institut (heutzutage: MPI)
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
12
Führung in Expertenorganisationen braucht …
§ kontinuierliche, aktive Beziehungs- und Dialogarbeit, um § für die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Handlungslogiken
(„What‘s the game?“) zu sensibilisieren und zugleich § entwicklungsorientierte Entscheidungen herbeizuführen,
welche das Kerngeschäft im Fokus haben und zugleich § die Balanceakte entlang (notwendiger) Zielkonflikte prozessieren.
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 13
§ Unsicherheitsabsorption =
§ Inkompetenzkompensationskompetenz (O. Marquard)
13
Vier „Watch Items“
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 14
§ Klärung von Partizipationsansprüchen und Klärung von Spielregeln der Entscheidungsfindung
§ Arbeit an Rollendistanz aller Beteiligten reduziert Gefahr der Personalisierung strukturell angelegter Dilemmata
§ Klärung der Integration des wachsenden Anteils von oftmals als illegitim empfundener Sekundär-Aufgaben
§ Dezentralisierung von Führung durch Rollenbasierung und damit Abkehr von der oftmals angefragten „dienenden Führung“
14
Führung zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 15
15
Prolog 1
Das Bedürfnis nach
ist grundlegend.
„The need for authority is basic.“ (Richard Sennett, Authority, 1993)
Autorität
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
16
Prolog 2
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
17
Führung in einer VUCA-Welt: Zwei Angebote.
§ Ambidextrie („beidhändige Führung“)
§ Exploitation • Fokus auf Stabilität und Effizienz
durch Optimieren bestehender Prozesseim stabilen, operativen Geschäft.
§ Exploration• Fokus auf Flexibilität und Erkundung
(auch immer) risikobehafteter Innovationspotenziale
Tushman, M. «Two Games in One»
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 18
§ Agile, rollenbasierte Führungsmodelle
§ Soziokratie
§ Holacracy
§ etc.
§ Wandel in „DNA eingebaut“
§ entlang von Spannungen und Konflikten
§ von lästigen Dilemmata und Paradoxien zu produktiven Spannungen
18
Agiles Manifest | agilemanifesto.org – 2001
Wir erschließen bessere Wege, Produkte zu entwickeln,indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Produkte mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Personen und Beziehungen ↑
Motive und ihre Sinnhaftigkeit
Kooperation und Vernetzung
Antwort- und Resonanzfähigkeit
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
19
Agilität. Was wir nicht ins Zentrum stellen sollten!
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
20
Drei Wege, Agilität in Organisationen zu verstehen
§ Agilität als berufsbezogene Persönlichkeitseigenschaft§ Flexibilität, Ambiguitätstoleranz oder doch vielleicht einfach nur „schneller laufen“?!
§ Agilität bezogen auf ein Set von Werkzeugen und Verfahrensweisen § Scrum, MVPs, Sprints, Retros etc.
§ Agilität bezogen auf Team-, Abteilungs- oder Organisationsstrukturen § bezieht sich auf klar definierte strukturelle Eigenschaften und Führungslogiken,
die den kontinuierlichen Wandel in die Aufbauorganisation einbauen.
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
21
Agilität als Charakteristik einer Organisation
Resonanz, Responsivität, Proaktivität in relevanten Umwelten
Inkrementeller Wandel als in die Organisation eingebaute LogikAgilität Stabilität
Purpose-Orientierungund eine verbindlicher Common Ground
Rollen – Entscheidungsprinzipien –Meeting-Strukturen und Governance Prinzipien
Rollen
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
22
Rollen als Basis-Elemente der agilen Organisation
§ Eine Rolle wird immer klar mit einem antizipierten Outcome verbunden („deliverable“).
§ Dieser Outcome ist das, wofür Rollenträger:innen verantwortlich sind § Mitarbeitenden werden (in Absprache) Rollen zugewiesen, nicht umgekehrt! § Mitarbeitende übernehmen in der Regel mehrere Rollen und können sich in Richtung
auf die Übernahme weiterer Rollen entwickeln. § Portfolio der Rollen entwickelt sich dynamisch über die Zeit und in Abhängigkeit
von sich wandelnden inneren/äusseren Spannungen bzw. Anforderungen. § Es existieren Gefässe, in denen Rollen verändert, angepasst, zusammengelegt,
differenziert, abgeschafft, neu erfunden etc. werden.
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
23
Praxisbeispiel Hochschulinstitut
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 24
24
Spannungen als Quellen des Wandels …
Planung undInitiieren proaktiver
Anpassungen
Identifikation und produktives Prozessieren
von Spannungen
„Managing the
Unexpected“
Operative Spannungen
Strukturelle Spannungen
Der SchwarzeSchwan
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
25
Von der Hierarchie der Personen zur aufgabenorientierten OrganisationsgestaltungNicht Personen, sondern die Arbeit wird strukturiert, um drei Aspekte möglichst nahe zusammenzubringen:- die formale Struktur- die tatsächliche Struktur- die ideale Struktur (verändert sich)
Kernidee Holacracy
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
26
Rollen - Lead Link- Rep Link - Cross Link- Facilitator- Secretary
Kernidee Holacracy
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
27
Kernidee Holacracy
§ Entscheidungsfindung mit„Umkehrung der Beweislast“
§ Do you see any reasons why adopting this proposal would cause harm or move us backwards? § Konsent, nicht Konsens
§ Is it safe enough to try, knowing we can revisit it anytime?§ Iteratives Vorgehen und Fehlerfreundlichkeit als Gestaltungsprinzip
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
28
≠ Abwesenheit einer Organisationsstruktur
Führung und Holacracy ... not whole-a-crazy
≠ Abwesenheit von Führung
≠ Endlosschlaufen zur Entscheidung
Illustrationen aus Bernstein (2016)
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
29
Charakter -> Umgang mit Motivlagen
Interpersoneller Stil -> Soziale Kompetenzen
Aufmerksamkeitsfokus -> Mindfulness
Kognitiver Stil -> Vielfalt in Denkweisen
Ich-Entwicklung
postkonventionell
E8 – Systemische Stufe
E7 – Relativierende Stufe
konventionell
E6 – Eigenbestimmte Stufe
E5 – Rationalistische Stufe
E4 – Gemeinschaftsorientierte Stufe
präkonventionell E3 – Selbstorientierte Stufe
Stufen der Ich-Entwicklung (Kegan / Loevinger / Binder / u.a.)
1
4
10
30
38
12
5
%der erw.
Menschen
Da wäre dann noch … der Mensch.
Teil sein von …
kompetent sein …
beweglich sein …
effektiv sein …
alle Potenziale ausschöpfen …
für mich jetzt und hier …
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
30
Funktionsoptimierung vs. Prozessmusterwechsel
31
Straddle
Fosbury Flop
Best Practicevs. Next Practice
(Kruse, 2004)
Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com
31
32Roadshow SIMPLON
32
Kantonale Tagung für Schulleitungen
Geleitete Schule 2.0 – zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit
Podiumsdiskussion
Suhr, Bärenmatte – 13. September 2021
33
33
§ Bernstein, E.; Bunch, J.; Canner, N.; & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, (7).§ Clases, C. (2014). Führung als kooperatives Geschehen. In A. Clases, M. Dick, M. Tanja & A. Vollmer (Hrsg.),
Grenzgänge der Arbeitsforschung. Eine Festschrift für Theo Wehner (S. 92-105). Lengerich: Pabst Science Publishers.§ Clases, C. (2017): Gemeinsam und kooperativ – 7 Gebote agiler Führung. Schweizerischer Versicherungsverband.
https://www.svv.ch/de/themen/digitalisierung/gemeinsam-und-kooperativ-7-gebote-agiler-fuehrung § Clases, C. & Frei, F. (2012). Führung in balance-kritischer Entwicklung. Wirtschaftspsychologie, 14 (2), 4-13.§ Clases, C. & Wehner, T. (2015). Erfordernisse und Richtungen für Kooperation und Vertrauen in der Führung.
IM+io: Management-Skills in der digitalen Ökonomie, 32-37.§ Frei, F. (2016). Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Lengerich: Pabst Science Publishers.§ Kruse, P. (2004). next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. Offenbach: Gabal Verlag.§ Mintzberg, H. (1989). Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.§ Robertson, B. J. (2014). Holacracy. The new management system for a rapidly changing world. New York:
Henry Holt & Co.§ Sennett, R. (1993). Authority. Norten: New York. § Wimmer, R. (2001). Vorausschauende Selbsterneuerung - Wie sich Organisationen mit lebenswichtigen Irritationen
versorgen. In H. H. Hinterhuber & H. K. Stahl (Eds.), Fallen die Unternehmensgrenzen? Renningen: Expert-Verlag.
Für weiter interessierte Leser:innen
Prof. Dr. Christoph Clases | AOC Unternehmensberatung | www.aoc-consulting.com || Hochschule für Angewandte Psychologie - FHNW | www.fhnw.ch
34