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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
JULIANA ALEXANDRE DE OLIVEIRA
UMA PROPOSTA DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
EDUCAÇÃO, GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DA INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão.
Área de Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Gestão do Conhecimento
Orientadora:
Prof.ª. Maria de Lurdes Costa Domingos, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói, RJ
2018
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JULIANA ALEXANDRE DE OLIVEIRA
UMA PROPOSTA DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
EDUCAÇÃO, GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DA INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão.
Área de Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Gestão do Conhecimento
Niterói, 15 de dezembro de 2018.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof.ª. Maria de Lurdes Costa Domingos, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________
Prof.ª. Mirian Picinini Mexas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________
Prof. Wladmir Henriques Motta, D.Sc.
Universidade Veiga de Almeida
Niterói
2018
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por sempre guiar o meu caminho, presenteando-me com saúde, família,
amigos e garra para persistir nos objetivos da vida.
Agradeço aos meus queridos pais, Ana Maria e Nilson, pela educação, amor, incentivo aos
estudos e pela força que me forneceram para a construção e conclusão desta pesquisa.
Agradeço ao meu esposo, Gustavo Henrique, pelas palavras de incentivo, por escutar minhas
ideias e por trazer alegria e paz ao longo da elaboração desta dissertação.
Agradeço à minha madrinha Hermínia e ao meu Tio Norberto pelo carinho de sempre e por me
ajudarem no dia a dia, gerando mais tempo para a construção desta pesquisa.
Agradeço à minha orientadora Professora Maria de Lurdes Domingos, pela leveza e dedicação
ao longo desse período.
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RESUMO
O objetivo deste estudo é propor um modelo de Universidade Corporativa – UC para a
instituição “Gerando Valores”, considerando os pilares Educação Corporativa - EC, Gestão do
Conhecimento – GC e Gestão da Inovação – GI, em consonância com as estratégias da empresa
e em prol de seus resultados. Foi realizada uma pesquisa na literatura, por meio de um
levantamento bibliométrico, e efetuadas observações participantes na organização alvo deste
projeto. Como instrumento de coleta de dados foram realizadas entrevistas com perguntas
semiestruturadas em uma amostra de 3 organizações que já possuem UC. Os dados coletados
foram submetidos à análise de discurso. Os resultados revelaram que há aspectos comuns no
funcionamento da UC em diferentes empresas, e que o tripé proposto pode ser base para
desenvolver uma metodologia de trabalho para a implementação, execução e avaliação da UC.
Conclui-se que a UC pode ser um instrumento de regaste e manutenção da vantagem
competitiva para a empresa desta pesquisa, com o foco no presente (EC), passado (GC) e futuro
(GI). Em função disso, sugere-se ampliar a amostra em futuras pesquisas, a fim de levantar
melhores práticas não só de UC, mas também de GC e GI, em instituições públicas, privadas e
multinacionais, verificando como ocorrem a implementação e a manutenção a médio e a longo
prazo.
Palavras-Chave: Universidade Corporativa; Educação Corporativa; Estratégia; Gestão do
Conhecimento; Gestão da Inovação.
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ABSTRACT
The objective of this study is to propose a model of Corporate University - UC for the institution
"Generating Values", considering the pillars Corporative Education - EC, Knowledge
Management - GC and Innovation Management - GI, in line with company strategies and for
their results. A research was carried out in the literature, through a bibliometric survey, and
observations were made in the target organization of this project. As a data collection
instrument, interviews were conducted with semi-structured questions in a sample of 3
organizations that already have UC. The collected data were submitted to discourse analysis.
The results revealed that there are common aspects in the functioning of UC in different
companies, and that the proposed tripod may be the basis for developing a working
methodology for the implementation, execution and evaluation of UC. It can be concluded that
UC can be an instrument for rescue and maintenance of the competitive advantage for the
company of this research, with the focus on the present (EC), past (GC) and future (GI). As a
result, it is suggested to expand the sample in future researches, in order to raise best practices
not only of UC, but also of GC and GI, in public, private and multinational institutions,
verifying how it is implemented and maintained in the medium and long-term.
Keywords: Corporate University; Corporative Education; Strategy; Knowledge Management;
Innovation Management.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Lucro Líquido da “Gerando Valores”………………………………………...15
Gráfico 2: Artigos sobre UC, Base Scopus, por ano …………………………………….48
Gráfico 3: Artigos sobre UC, Base Scopus, por ano, com novos refinos ………………..49
Gráfico 4: Artigos sobre UC, Base Scielo, por ano ……………………………………...50
Gráfico 5: Artigos sobre UC, Base Scielo, por países …………………………………...51
Gráfico 6: Artigos sobre EC, Base Scielo, por ano ……....................................................51
Gráfico 7: Artigos sobre EC, Base Scopus, por ano ………………………..............……52
Gráfico 8: Artigos sobre Estratégia, Base Scopus, por países que mais publicam ............53
Gráfico 9: Artigos sobre Estratégia, Base Scielo, por países.............................................54
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Comparativo entre T&D e UC...............................................................................22
Tabela 2: Viabilizadores para GC e suas Funções.................................................................36
Tabela 3: Soluções para Entraves para explicitar o conhecimento .......................................41
Tabela 4: Fontes de Inovação para Retenção do conhecimento ...........................................42
Tabela 5: Estruturação das Entrevistas: categorização e critérios ........................................45
Tabela 6: Países que mais publicam artigos sobre UC, Base Scopus....................................49
Tabela 7: Periódicos que mais apresentam sobre UC, Base Scopus......................................50
Tabela 8: Países que mais publicam sobre UC, base Scopus, após novos refinos ................50
Tabela 9: Artigos sobre EC, publicados por país, Base Scielo..............................................52
Tabela 10: Países que publicam sobre EC, Base Scopus.......................................................52
Tabela 11: Periódicos que mais apresentam sobre estratégia, Base Scopus .........................54
Tabela 12: Periódicos que mais publicam sobre Plano Estratégico, Base Scielo...................55
Tabela 13: Periódicos que mais publicam sobre Planejamento Estratégico, Base Scielo......55
Tabela 14: Categorização das Perguntas das Entrevistas.......................................................58
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tripé UC…………………………………………………………………………....19
Figura 2: Motivos para Implementar UC…………………………………………………......20
Figura 3: Espiral do Conhecimento ………………………………………………………….33
Figura 4: Gestão do Conhecimento na Administração Pública ……………………………...35
Figura 5: Processo de GC ……………………………………………………………………37
Figura 6: Tripé UC …………………………………………………………………………..76
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LISTA DE SIGLAS
EC – Educação Corporativa
FIA – Fundação Instituto de Administração
GC – Gestão do Conhecimento
GI – Gestão da Inovação
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica
K-D-C-A – Knowledge – Do – Check – Act
NTIC – Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
PMI – Project Management Institute
UC – Universidade Corporativa
T&D – Treinamento & Desenvolvimento
TI – Tecnologia da Informação
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SUMÁRIO
1.0. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13
1.1.Contextualização ......................................................................................................................... 13
1.2.Situação Problema ....................................................................................................................... 14
1.3.Objetivos e Contribuições ........................................................................................................... 16
1.3.1.Objetivo Geral .......................................................................................................................... 16
1.3.2.Objetivos Específicos ............................................................................................................... 16
1.4.Questões de Pesquisa .................................................................................................................. 16
1.5.Delimitação da Pesquisa.............................................................................................................. 16
1.6.Contribuições Esperadas ............................................................................................................. 17
2.0. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................... 19
2.1.UNIVERSIDADE CORPORATIVA .......................................................................................... 19
2.1.1.Contextualização ...................................................................................................................... 19
2.1.2.Universidades Corporativas: conceitos e classificações........................................................... 21
2.1.3. Princípios de Eboli (2004) ....................................................................................................... 25
2.2.ENTRADA DO TRIPÉ UC: ESTRATÉGIAS ........................................................................... 26
2.2.1.Conceituação e Importância na Atualidade .............................................................................. 26
2.2.2.Planejamento Estratégico Empresarial ..................................................................................... 27
2.3.PILARES DO TRIPÉ UC ........................................................................................................... 28
2.3.1.Educação Corporativa .............................................................................................................. 29
2.3.2.Gestão do Conhecimento – GC ................................................................................................ 32
2.3.2.1.Conceituação, Processo e Práticas de GC ............................................................................. 32
2.3.2.2.Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública .................................... 35
2.3.3.Gestão da Inovação .................................................................................................................. 38
2.3.3.1.Conceituação e Importância .................................................................................................. 38
2.3.3.2.Inovação Aberta ou Open Innovation ................................................................................... 39
2.3.3.3.Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento ................................................................... 40
2.4.SAÍDA DO TRIPÉ UC: RESULTADOS ................................................................................... 42
3.0.METODOLOGIA: MÉTODO, COLETA DE DADOS E AMOSTRA ............................... 44
3.1.Levantamento Bibliométrico ....................................................................................................... 48
3.1.1.Universidade Corporativa ........................................................................................................ 48
3.1.2.Educação Corporativa .............................................................................................................. 51
3.1.3.Estratégia .................................................................................................................................. 53
3.1.4.Gestão do Conhecimento ......................................................................................................... 55
3.1.5.Gestão da Inovação .................................................................................................................. 56
12
3.2.Categorização da Entrevista ........................................................................................................ 57
4.0.REGISTRO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 59
4.1.Conceitos ..................................................................................................................................... 59
4.2.Práticas da UC ............................................................................................................................. 63
4.3.Conquistas e Dificuldades ........................................................................................................... 71
4.4.Implementação e Manutenção da UC ......................................................................................... 71
4.5.Opinião sobre o Tripé UC proposto ............................................................................................ 73
5.0.CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................................. 74
6.0.PROPOSTA DE UC: IMPLEMENTAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO ..................... 76
7.0.CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 83
13
1.0. INTRODUÇÃO
O presente capítulo visa apresentar contextualização sobre o tema, situação problema,
questão central do estudo, objetivos, contribuições e delimitações da pesquisa.
1.1 Contextualização
As organizações encontram-se em um ambiente que exige aprendizagem constante, a fim
de sobreviverem em um contexto competitivo e transformacional. O conhecimento é um dos
principais fatores para a geração de resultados, pois sua aplicação, em consonância com as
estratégias empresariais, proporciona soluções eficazes, em prol do crescimento institucional.
Segundo Oliva, Roman e Mazzalli (2010), frequentes mudanças que interferem na sociedade
pós-moderna têm modificado a valorização dos funcionários, focando na qualificação mental,
por isso, é decisivo adotar como fonte de vantagem competitiva a criação e a sustentação do
aprendizado nas empresas.
O padrão da sociedade atual, segundo Toni e Alvares (2016), estabelece que, para a
sobrevivência das organizações são necessários a busca por informações e por novos
conhecimentos, o cultivo de uma aprendizagem rápida e a incorporação de novas competências
ao negócio da empresa.
Para atender à busca por informações, à busca por novos conhecimentos e o cultivo de
uma aprendizagem rápida, providências elencadas por Toni e Alvares, é preciso enfatizar a
educação como um valor e uma prática permanente no dia a dia organizacional.
(MEISTER,1999)
Objetivando incorporar novas competências ao negócio, conforme exemplificado por
Toni e Alvares, é preciso praticar inovação nas organizações, a fim de renovar constantemente
as atividades da empresa, em consonância com as exigências do mercado, e, segundo Teece
(2009), a educação corporativa tem apresentado modificações em seu foco, enxergando não
apenas as necessidades momentâneas da empresa, mas também as capacidades para a inovação.
A educação corporativa veio para alinhar o aprendizado dos funcionários com as
estratégias da empresa, porém, não basta considerar o aprendizado necessário para o momento
presente, é preciso aprender a buscar as tendências presentes e futuras do mercado e da
sociedade e, em seguida, selecionar quais dessas tendências a organização é capaz de atender,
praticando o que já possui ou inovando. Neste processo de conhecer e inovar é pertinente
utilizar a história e as experiências da empresa e, para tanto, é oportuno praticar a Gestão do
Conhecimento.
14
Um instrumento propício para consolidar essas três práticas, que neste estudo serão
denominadas de pilares (Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da
Inovação) é a implementação da Universidade Corporativa - UC que, quando alinhada às
estratégias organizacionais, é capaz de auxiliar na geração de resultados para a empresa.
A presente pesquisa fez um estudo bibliográfico sobre Universidade Corporativa,
Estratégia, Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação,
contemplando também entendimentos e experiências de gerentes e técnicos de três empresas
públicas brasileiras que já possuem esta experiência (UC).
1.2. Situação Problema
Em tempos de crise econômica, percebe-se que existe a necessidade das empresas se
reinventarem para sobreviverem e vencerem, promovendo assim, a continuidade do seu
negócio. Essa reinvenção exige conhecimentos e novas práticas e, para tanto, é preciso
aprender, inovar e gerir. Para a organização se apropriar dos benefícios de ter conhecimentos e
de se renovar é necessário adotar as ações de Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento
e Gestão da Inovação, além de traçar estratégias, em prol da geração de resultados.
Esses três pilares (Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação)
requerem incentivo organizacional. A implementação da Universidade Corporativa – UC
poderá ser um instrumento propício para tal fim, ressaltando que é preciso que sua existência
esteja alinhada às estratégias da empresa para gerar resultados e ser reconhecida como vantajosa
e não como uma ferramenta “da moda”, que só foi instalada porque muitas empresas a possuem
há 20 anos no Brasil.
O incentivo organizacional é importante para a implementação da UC e é oriundo do
patrocínio das lideranças, a partir do investimento em desenvolvimento profissional e humano,
atrelado aos objetivos do negócio, a fim de gerar sustentabilidade empresarial e “prosperidade
financeira” (MIRANDA, 2015).
Com o intuito de demonstrar os benefícios da UC para a organização, é necessário que a
equipe educacional apresente, com frequência, indicadores com resultados evidentes sobre as
práticas da Universidade.
É importante que seja feita uma relação direta entre o investimento na Educação
Corporativa e o resultado no negócio da empresa. Há indícios de que, por mais que
esteja alinhada com os objetivos corporativos, fica sugerido que a Universidade
Corporativa tem a necessidade de uma demonstração mais direta e clara, através de
indicadores, sobre sua real influência nos resultados. (MIRANDA, 2015, p.124)
15
Diante de um contexto empresarial competitivo e da necessidade da perpetuação do
negócio ao longo do tempo, percebe-se que é preciso traçar estratégias e investir em uma
aprendizagem significativa para as empresas, a fim de gerarem qualidade e eficácia em seus
produtos e serviços, se reinventarem perante às transformações existentes na sociedade, serem
reconhecidas por seus clientes e, consequentemente, sobreviverem no mercado, mesmo em
tempos de crise do país. Seguindo esta perspectiva, a presente pesquisa visa responder ao
seguinte problema: De que modo a implantação de uma Universidade Corporativa poderá
atender às estratégias da organização pública brasileira “Gerando Valores”?
Os resultados deste estudo poderão contribuir para as práticas da empresa “Gerando
Valores”, organização pública, de grande porte, com 2.168 empregados efetivos em
24.04.2018, contempla em suas atividades os ramos metalúrgico e gráfico, possui 324 anos de
existência, possui orçamento próprio e encontra-se localizada na Zona Oeste do Rio de Janeiro.
Com possibilidade de ser privatizada em 2018 ou em 2019, a organização necessita se
reinventar, pois se encontra em um cenário competitivo e transformacional, que impactou
negativamente nos principais produtos e serviços prestados à sociedade, como podemos
visualizar no Gráfico 01, que mostra que o lucro líquido da organização não evoluiu nos últimos
anos, com prejuízo em 2017.
Gráfico 1: Lucro Líquido da “Gerando Valores”, em R$
Fonte: Elaborado pela Autora, dados oriundos do sítio da organização “Gerando Valores”
311.356.989,62
60.176.093,11
- 117.000.000
-50.000.000,00
0,00
50.000.000,00
100.000.000,00
150.000.000,00
200.000.000,00
250.000.000,00
300.000.000,00
350.000.000,00
2015 2016 2017
16
1.3. Objetivos e Contribuições
1.3.1. Objetivo Geral
Considerando os pilares Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da
Inovação, as estratégias como entradas e os resultados como saídas, o objetivo geral da pesquisa
é elaborar uma proposta de Universidade Corporativa para a empresa pública brasileira do ramo
gráfico e metalúrgico.
1.3.2. Objetivos Específicos
Ao focar no objetivo geral, originam os objetivos específicos, cujas descrições
encontram-se relacionadas a seguir.
-Especificar a importância das estratégias organizacionais para a prática da Universidade
Corporativa.
- Analisar os termos Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da
Inovação.
-Compreender a relação entre Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão
da Inovação para o desenvolvimento da Universidade Corporativa.
- Examinar melhores práticas por meio de profissionais que trabalham ou já trabalharam
em empresas que possuem UC.
1.4. Questões de Pesquisa
Com o intuito de atingir os objetivos geral e específicos, as questões relacionadas abaixo
serão um norte ao longo da presente pesquisa.
- Qual é o papel da Universidade Corporativa nas organizações?
- Como o tripé “Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação”
poderá contribuir para a construção de uma Universidade Corporativa alinhada às estratégias
das organizações?
- Quais são as melhores práticas de Universidade Corporativa das três empresas
pesquisadas por meio de entrevistas?
1.5. Delimitação da Pesquisa
O presente estudo visa propor um protótipo de Universidade Corporativa para a
organização “Gerando Valores”, considerando suas necessidades, as melhores práticas de três
empresas que possuem Universidade Corporativa, e a literatura levantada, oriunda da seleção
da bibliometria e pesquisas no Google Acadêmico. Portanto, o estudo não se dedica às
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características de UC não presentes na UC das três organizações estudadas, não foca em teoria
não selecionada para a revisão da literatura e este estudo não considera aspectos que não sejam
reais necessidades da “Gerando Valores”.
Para a elaboração da proposta de Universidade Corporativa, a pesquisa considera aspectos
sobre Estratégia, Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação. O
foco do assunto sobre estratégia relaciona-se à importância de elaborar e de praticar um plano
estratégico, não detalhando as estratégias da “Gerando Valores”. A educação pauta-se na
empresa e não no ambiente escolar. A inovação pauta-se no processo, ou seja, no ato de geri-
la, considerando os preceitos da inovação aberta, não focando em exemplos de inovação que a
empresa “Gerando Valores” precisa, mas sim no procedimento que necessita adotar para
incentivar os integrantes da cadeia de valor a inovar. A Gestão do Conhecimento foca em
ferramentas para evitar a perda do conhecimento ao longo da história organizacional, já que a
“Gerando Valores” possui 324 anos de existência e não possui um espaço de registro e de
disseminação dos conhecimentos construídos.
Os resultados esperados encontram-se na elaboração de uma proposta de Universidade
Corporativa, a fim de ser reconhecida na organização como investimento, alinhada às suas
estratégias, não tentando provar que a Universidade Corporativa fornecerá vantagem
competitiva para a empresa.
Considerando que a “Gerando Valores” encontra-se na cidade do Rio de Janeiro e as três
empresas que possuem UC também, o protótipo de Universidade considerará as peculiaridades
desta localidade e as características destas instituições, podendo a proposta ser replicada em
outras organizações com as devidas adaptações e em consonância com as respectivas
realidades.
1.6. Contribuições Esperadas
O presente estudo poderá contribuir para organizações da cidade do Rio de Janeiro, que
necessitem atualizar conhecimentos de seus funcionários, em prol do atendimento das
estratégias, a fim de promoverem a reinvenção da instituição, diante das inúmeras
transformações existentes nos dias atuais.
Além disso, em consequência de uma melhor qualificação dos colaboradores, a sociedade
também poderá ser beneficiada, por receber produtos e serviços de melhor qualidade das
organizações que investirem em uma Universidade Corporativa voltada para a excelência da
performance.
18
A presente pesquisa partiu da intenção de criar um modelo de Universidade Corporativa
que atenda às estratégias organizacionais, apresentando de que maneira essa Universidade
precisa ser planejada, executada e avaliada, já que, segundo Kraemer (2004), a Educação
Corporativa é a energia que gera indivíduos capazes de refletir criticamente a organização, a
fim de construí-la e reconstruí-la, em prol do sucesso e da competitividade.
A referida proposta apresenta um roteiro com diretrizes gerais para implementar uma
Universidade Corporativa, que focará na aprendizagem de conhecimentos, habilidades e
atitudes, a partir de ações formais e não formais, além de considerar a Gestão do Conhecimento
e a Gestão da Inovação em suas práticas.
Além da proposta de Universidade Corporativa contemplando os instrumentos
necessários para a referida implementação, a pesquisa contribui com a estruturação de
indicadores pautados em resultados, podendo gerar reconhecimento para a prática da UC, já
que muita das vezes o referido reconhecimento não é evidente, pela falta de objetividade e
assertividade em suas práticas avaliativa:
um grande desafio da Universidade Corporativa é medir e traduzir em indicadores, a
influência de sua atuação nos resultados alcançados pela companhia. Ainda é mais
comum atribuir um resultado negativo à falta de atuação da Educação Corporativa, do
que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade. (MIRANDA,
2015, p.106).
Para a empresa que motivou o desenvolvimento deste trabalho, acredita-se que a pesquisa
contribuirá para a inovação processual referente à educação desenvolvida naquela instituição,
a partir da teoria estudada e do benchmarking com três sociedades de economia mista que já
possuem Universidade Corporativa. Sendo possível solucionar o problema deste trabalho,
ocorrerá uma outra inovação, no que tange à oferta de um protótipo de Universidade
Corporativa para a organização.
19
2.0 REVISÃO DA LITERATURA
O presente capítulo visa apresentar os fundamentos teóricos sobre Universidade
Corporativa - UC, Educação Corporativa - EC, Estratégia, Gestão da Inovação – GI e Gestão
do Conhecimento - GC, a fim de ampliar a compreensão sobre o Tripé UC relacionado na figura
1 a seguir, que subsidiará a proposta de Universidade Corporativa para a organização “Gerando
Valores”.
Educação Corporativa
Gestão do Conhecimento Gestão da Inovação
Figura 1: Tripé UC
Fonte: Elaboração Própria (2018)
2.1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Este subcapítulo objetiva apresentar o conceito de Universidade Corporativa e um
comparativo dos princípios adotados por Eboli (2004) com as práticas de UCs de quatro
empresas estatais.
2.1.1Contextualização
Segundo Vitelli (2003), as UCs tiveram início nos Estados Unidos, no final dos anos 50
e início dos anos 60, e destaca a Universidade do Hambúrguer (Mc Donald´s) e o campos de
Crotonville da General Eletric, sendo que esta última implementou o formato atual de UC na
década de 80.
Eboli (2004) menciona que a primeira experiência de Universidade Corporativa foi com
a Accor, em 1992 e, em seguida, surgiram Universidade Martins do Varejo, em 1994; a
Universidade Brahma, em 1995; a Universidade do Hambúrguer, do McDonald’s, em 1997.
Segundo Ramos e Santos (2008) o conceito de Universidade Corporativa difundiu na
década de 1980, e, no Brasil, a propagação inicia a partir dos anos 1990. Segundo Eboli (2004),
houve um aumento das Universidades Corporativas no Brasil, a partir dos anos 2000, já que as
empresas começaram a entender a necessidade de reelaborar seus Centros de Treinamento &
Estratégias Resultados
20
Desenvolvimento – T&D, a fim de contribuir para o atendimento da estratégia organizacional,
com agregação de valor ao resultado do negócio.
Estima-se que há aproximadamente de 500 a 600 UCs brasileiras e que, após pesquisa
realizada pela Fundação Instituto de Administração - FIA, percebe-se que as UCs de nosso país
estão saudáveis e a maioria crescendo com expansão em seus orçamentos e, consequentemente,
as empresas demonstram satisfação com o desempenho da UC (CASTRO, EBOLI, 2013). A
referida pesquisa, denominada Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação
Corporativa, ocorreu nos anos 2009 e 2012, tendo um crescimento de empresas nacionais
contendo UC, de 67% para 73% e, segundo a indicação de Castro e Eboli (2013) essas UCs
permanecerão, considerando que é necessário estudar constantemente ao longo da vida.
Segundo Eboli (2004), para entender a importância da universidade corporativa para as
organizações, é necessário compreender as forças que sustentam esse fenômeno, tais como:
organizações flexíveis, era do conhecimento, rápida obsolescência do conhecimento,
empregabilidade e educação estratégica global, conforme consta na figura 2 a seguir.
Figura 2: Motivos para implementar a UC
Fonte: Elaboração Própria (2018)
No que tange às organizações flexíveis, conforme exposto por Eboli (2004), é necessária
uma empresa não-hierárquica e enxuta, ou seja, que responda rapidamente às demandas do
ambiente.
Já sobre a era do conhecimento, entende-se que o conhecimento é a fonte para a formação
de riqueza (EBOLI, 2004). Segundo Meister (1999), hoje a qualificação é mental, se
distanciando da qualificação manual.
UC
Organizações Flexíveis Empregabilidade
Educação Estratégica
Global
Rápida Obsolêscência do Conhecimento
Era do Conhecimento
21
A rápida obsolescência do conhecimento consiste na diminuição do prazo de validade do
conhecimento, conforme descrito por Eboli (2004). Segundo Meister (1999), é necessária uma
aprendizagem contínua, a fim de ampliar as qualificações.
A empregabilidade refere-se à mudança do conceito de segurança no emprego, pois,
segundo Meister (1999), essa segurança não se encontra mais em uma única empresa, mas em
manter um rol de qualificações relacionadas ao emprego. Conforme apresentado pela autora,
os empregadores não ofertam mais segurança para o empregado, mas sim aprendizagem, em
troca de produtividade e comprometimento com a organização. Essa construção de
conhecimento fornece a “capacidade contínua de emprego do funcionário” e essa cartela de
qualificações dos empregados promove a manutenção da competitividade da organização no
mercado. (MEISTER,1999)
A educação estratégica global é a necessidade de formar pessoas com uma visão global,
pensando os negócios organizacionais de forma internacional (EBOLI,2004). Segundo Meister
(1999), a educação não é finalizada na escola tradicional, mas procura-se que os trabalhadores
construam “a base de conhecimento ao longo da vida” (MEISTER, 1999, p.11).
Tomando como base as forças dispostas anteriormente, sinalizadas tanto por Eboli
(2004), como por Meister (1999), são emergidas novas competências para os funcionários, tais
como: aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de
problemas, conhecimento tecnológico, conhecimentos de negócios globais, desenvolvimento
de liderança e autogerenciamento da carreira (MEISTER, 1999).
2.1.2 Universidades Corporativas: conceitos e classificações
Walton (1999) classifica as universidades corporativas em três gerações. A primeira
refere-se àquelas empresas que focam em conteúdos que exigem a sala de aula, priorizando
assuntos que envolvam valores corporativos. A segunda geração amplia os conteúdos, sendo
estes voltados para o âmbito estratégico, porém, ainda depende de um local específico para que
a aprendizagem ocorra. A terceira geração considera o virtual como elemento principal do
processo de aprendizagem, abarcando diferentes estratégias em prol do conhecimento.
Eboli (2004) menciona que há uma transferência de paradigma do modelo do
Treinamento & Desenvolvimento – T&D para o da Universidade Corporativa – UC. O T&D
encontra-se voltado para “aprendizado individual, nível tático, público interno, espaço real e
aumento das habilidades”. Já a UC, pauta-se em “desenvolver competências críticas, com foco
no aprendizado organizacional, no nível estratégico, enfatizando as estratégias de negócios,
22
público interno e externo, espaço real e virtual, para o aumento da competitividade” (EBOLI,
2004). Disponibiliza-se na tabela 1 a seguir as diferenças entre T&D e UC.
Tabela 1: Comparativo entre T&D e UC
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Segundo Eboli (2004), a UC é um sistema para desenvolver pessoas, tomando como base
a gestão de pessoas por competências, principalmente as competências críticas, aquelas
essenciais para a organização. É preciso direcionar os subsistemas de gestão de pessoas para a
prática por competência, como por exemplo, contratar por competência, remunerar por
competência, avaliar por competência, ressaltando que a competência é a soma de
conhecimento (saber), habilidade (poder realizar) e atitude (querer).
Meister (1999, p.29) faz alusão de UC a um “guarda-chuva estratégico para desenvolver
e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização”.
Para Meister (1999), há dez metas, a fim de mobilizar os funcionários a se transformarem
em um conjunto de altíssima qualidade, com o intuito de promover sucesso organizacional no
mercado global, tais como:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização – um exemplo apresentado por Meister (1999,
p.32) é do Bank of Montreal Institute of Learning, o qual realiza as seguintes perguntas aos
clientes internos para levantar os conhecimentos necessários para a empresa: “Qual é a
diferença entre o que vocês são agora e o que desejam ser? Quais são as lacunas que devem ser
preenchidas? Se esta é a lacuna de desempenho, qual é o componente de qualificação ou de
conhecimento desta lacuna? ” A partir das respostas, Bank of Montreal Institute of Learning
promove as soluções de aprendizagem para preencher as lacunas e ajudar a empresa a atingir
suas metas.
2. Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem – a essência da UC é o processo de aprendizagem contínua, porém,
T & D UC
Aprendizado Individual Aprendizado Organizacional
Nível Tático Nível Estratégico
Público Interno Público Interno e Externo
Espaço Real Espaço Real e Virtual
Aumento das Habilidades Aumento da Competitividade
23
com o tempo, algumas UCs, como por exemplo, a da Motorola, passaram a considerar a
importância do espaço físico, devido à oportunidade de interação entre funcionários que
trabalham em locais distintos, proporcionando uma aprendizagem não apenas entre professor e
aluno, mas também entre alunos.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas – uma característica da UC é a existência de curso para
todos os níveis de funcionários, no que tange aos valores, crenças e cultura da organização. O
objetivo desta ação é promover orgulho do funcionário e fortalecer o seu vínculo perante à
organização. As empresas japonesas ofertam um programa motivacional aos trabalhadores da
produção, a fim de estudarem valores, crenças e tradições da instituição e, muita das vezes o
instrutor deste programa é o fundador da organização. Conhecer o contexto organizacional
também é uma meta, segundo Meister (1999), e consiste em apresentar aos funcionários como
eles ganham dinheiro, quem são os clientes e fornecedores da empresa, quais os benefícios dos
produtos e serviços, ou seja, o objetivo é entender mais sobre a prática da organização. O
currículo engloba as competências básicas, a fim de sustentar e ajudar a empresa em sua
vantagem competitiva.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de
produtos terceirizados, assim como universidades que podem oferecer os trabalhos de amanhã
– o argumento desta meta é o alinhamento de toda a cadeia, em consonância com a visão,
missão, valores e metas de qualidade da organização, pois, se todos tiverem os conhecimentos
necessários, a empresa estará melhor preparada para adquirir e manter vantagem competitiva
no mercado.
5. Passar do treinamento conduzido por instrutor para vários formatos de desenvolvimento
de aprendizagem – o treinamento encontra-se além da transmissão de informação, pois também
está pautado, por exemplo, como as outras pessoas agem e melhoram a produtividade, podendo
ser dentro da própria organização, ou a partir das demais empresas, aquelas consideradas
inovadoras e que possuem melhores práticas. Considerar que o conhecimento é construído por
meio de inúmeras fontes, favorece para a implementação do aprendizado contínuo, por isso, é
importante ir além da sala de aula e do computador, mas desenvolver a capacidade de aprender
no cotidiano e não depender do “kit do instrutor tradicional”. (MEISTER,1999)
6. Encorajar o envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive como facilitadores
– muitas UCs estão transferindo a atividade de promover a aprendizagem dos facilitadores
24
externos para os internos, já que estes últimos conseguem efetuar um paralelo entre a teoria e a
prática, devido às suas vivências e conhecimentos organizacionais.
7. Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios – consiste em obter
seus recursos a partir da prestação de serviços, ou seja, quanto mais elevada for a fidelização
dos clientes, mais recursos, porém, essa meta não inicia com a implementação da UC, já que,
antes, é preciso ser reconhecida perante os clientes, agregando valor, para ser fonte de recursos
próprios. Sendo a referida meta atingida, diminui a necessidade de justificar a existência da UC
dentro da organização.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de programa de aprendizagem – é criar
oportunidades de aprendizagem no âmbito internacional, considerando as necessidades dos
clientes de outras localidades, podendo entender melhor sobre a referida meta a partir do
exemplo da Motorola, que percebeu que as demandas de clientes fora dos Estados Unidos eram
mais sofisticadas, por isso, resolveu estudá-las a fim de conseguir satisfazê-las ou até mesmo
superar expectativas, a fim de ser considerada modelo no mercado. Para tanto, foram criados
workshops sobre globalização, que evoluíram ao longo do tempo, e hoje são enviadas equipes,
fornecedores, clientes e governo do país em que atua a outras localidades, a fim de capturarem
melhores práticas e levá-las para a companhia. A Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados
da Educação Corporativa, realizada em 2012, apurou que das 60 empresas participantes, apenas
13 possuem atuação internacional, ou seja, a maioria não atende à meta “Assumir um foco
global”.
9. Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos – é importante focar
nas medidas de resultado e não mais em medidas do investimento (dias ou horas do aluno),
considerando verificar a contribuição educacional para o atingimento de estratégia
organizacional.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos
mercados - é preciso que a aprendizagem contínua ocorra em toda a empresa, considerando
conhecimentos de novos processos e novas soluções. A Motorola University auxilia a empresa
a entrar em novos mercados e, como exposto pelo executivo Vicent Serritella, na obra de
Meister (1999), a Motorola University é uma oportunidade para ouvir e enxergar o que está
ocorrendo no mundo a fim de transmitir o necessário para a organização, em prol de sua
vantagem competitiva, de conseguir novos clientes.
De acordo com Castro e Eboli (2012), a UC é um meio para ampliar o aprendizado dos
indivíduos, precisando promover nos profissionais a vontade de aprender, é importante que o
25
funcionário tenha curiosidade, sede de conhecimento, com a criação de perguntas e a busca por
respostas. Além disso, é preciso adotar os princípios construídos por Eboli (2004), pois assim,
favorecemos para uma prática real de UC, não tendo apenas o rótulo de UC com práticas de
T&D.
2.1.3. Princípios de Eboli (2004)
Oliva, et al., (2010) compararam o desenvolvimento das UCs do Inmetro, ECT, Petrobrás
e Banco do Brasil, com os princípios de Educação Corporativa apresentados por Eboli (2004),
“competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, parceria e
sustentabilidade”, a fim de verificar a praticidade destes fatores na realidade das empresas
estatais.
Segundo Eboli (2004), o princípio da competitividade significa identificar as
competências críticas, ou seja, aquelas que colocam a organização em destaque das demais,
gerando diferencial. A perpetuidade é a capacidade de transmitir a herança cultural da empresa
de geração para geração. “Entender a educação não apenas como um processo de
desenvolvimento do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo
de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa”. (ibidem,
pg.115)
Ainda conforme Eboli (2004), a conectividade consiste em criar uma rede de
conhecimento com os stakeholders. A disponibilidade é ofertar aos empregados diversas
possibilidades de soluções de aprendizagem, a fim de poderem construir conhecimentos e,
consequentemente, compartilhá-los, praticá-los, agregando valor para a prática profissional e
organizacional.
O princípio cidadania objetiva atingir a Responsabilidade Social e a Ética, tanto na
empresa, como na sociedade. A parceria consiste em buscar elos internos (líderes e gestores) e
externos (instituições de nível superior) para a atividade complexa de desenvolver
competências. O último princípio é o da sustentabilidade, que objetiva gerar resultados e
agregar valor para a organização, além de identificar fontes alternativas de recursos, em prol de
orçamento próprio e autossustentável.
Segundo Oliva, et al., (2010), após efetuar a pesquisa comparativa entre os princípios
explicados acima e as práticas de UCs das empresas estatais supracitadas, percebeu que é
necessário relativizar os princípios propostos por Eboli para a Administração Pública, já que
alguns não são aplicáveis a este ambiente.
26
O primeiro aspecto apontado foi o direcionamento da Universidade Corporativa tão
somente a instituições de ensino, desconsiderando a transferência do conhecimento a partir dos
próprios funcionários. Este fato proporciona redução do repasse dos conhecimentos tácitos,
valorizando o explícito, aquele já estruturado, à exceção da Universidade da Petrobras e da
Unimetrô. (OLIVA, et al., 2010)
A segunda observação é que as empresas não estão abertas ao público externo, com
exceção do Banco do Brasil, dificultando o compartilhamento do conhecimento com os
stakeholders, em prol dos processos de mudanças e da implementação de estratégias. (OLIVA,
et al., 2010)
Os recursos próprios e a auto sustentação são preocupações apenas para Petrobras e Banco
do Brasil, lembrando que é fundamental existir autonomia na gestão de recursos da
Universidade. Percebeu-se que há uma distância entre a prática das Universidades das empresas
estatais pesquisadas com os princípios conectividade e parceria de Eboli (2004), ressaltando
que esses princípios são características diferenciadoras, ao comparar a UC com as
Universidades Tradicionais. (OLIVA, et al., 2010)
2.2 ENTRADA DO TRIPÉ UC: ESTRATÉGIAS
Este capítulo adota as estratégias organizacionais como elemento de entrada do Tripé da
Universidade Corporativa a ser proposto, descrevendo a conceituação e os integrantes de um
Planejamento Estratégico Empresarial.
2.2.1 Conceituação e Importância na Atualidade
Segundo Gonzalez (2014), a formação de estratégia tornou-se essencial, devido ao
cenário competitivo do século XXI, a fim de alavancar o processo da vantagem competitiva
organizacional. Num cenário com muitas mudanças, surgindo novos competidores, produtos e
serviços constantemente, não basta apenas analisar o mercado, é preciso colocar em prática a
adaptabilidade diante das demandas, é importante que as estratégias sejam adaptativas.
(ABBADE; ZAINI; SOUZA, 2012)
Considerando este contexto de mudanças, é necessário transformar o plano estratégico,
que muita das vezes é estático, em um elemento do cotidiano da gestão, a fim de existir
dinamicidade, comunicação, engajamento dos funcionários e acompanhamento de forma
contínua. (SUAREZ, MORA e ROLDÁN, 2016).
27
No que tange à dinamicidade do plano estratégico e um olhar mais amplo da organização,
o Balanced Scorecard, articulado por Kaplan e Norton (1996), demonstra a estratégia por meio
de objetivos específicos e mensuráveis, nas dimensões financeira, cliente, processos de negócio
internos e aprendizado-crescimento.
No que tange à conceituação, a palavra estratégia vem do grego strategos, que significa
general de um exército praticando o comando, segundo TZU (2002). Para Porter (1996)
estratégia é uma colocação singular, valorizando a organização perante seus concorrentes.
Segundo Mintzberg,et al., (2000), a estratégia possui dois pilares, o deliberado e o
emergente. O primeiro é o planejado, enfatiza as hierarquias, está associado ao planejamento
estratégico formal e foca no controle, já o segundo enfatiza as ações coletivas, encontra-se
associado a comportamentos convergentes e foca no aprendizado. Para Mintzberg et al., (2000)
é necessário que estratégia contemple tanto o aprendizado como o controle, já que, na prática,
é preciso analisar oportunidades, definir providências, corrigir direções e reformular objetivos.
2.2.2 Planejamento Estratégico Empresarial
Segundo Falsarella e Jannuzzi (2017), devido às consequências da globalização, aumento
da concorrência e diminuição dos limites geográficos, as organizações vivenciam situações de
incertezas, gerando incertezas em seus resultados.
Com o intuito de preparar a organização para enfrentar a competitividade, é necessário
planejar o seu futuro, com bases confiáveis, concretas e menos intuitivas, a partir de novas e
rápidas respostas às demandas do mercado agressivo e competitivo, sendo estes aspectos
determinantes para a sobrevivência das empresas. (FALSARELLA e JANNUZZI, 2017)
Para Mintzberg & Quinn (2001), uma boa formulação da estratégia é quando a empresa
aloca recursos, considerando os conhecimentos, habilidades, atitudes, fraquezas
organizacionais e as mudanças de cenário causadas pelos concorrentes.
Conforme Falsarella e Jannuzzi (2017), toda empresa apresenta uma estratégia, seja ela
implícita ou explícita, mas para tornar a empresa competitiva, esta estratégia precisa de um
planejamento, conhecido como Planejamento Estratégico Empresarial. Ainda segundo
Falsarella e Jannuzzi, o Planejamento Estratégico Empresarial subsidia a tomada de decisão,
direciona atitudes para as ações necessárias, em prol do atingimento de objetivos, contribui para
redução de custos, já que identifica as prioridades para os investimentos, e contribui para a
gestão do futuro e do cotidiano organizacional.
28
Falsarella e Jannuzzi (2017) destacam que o planejamento apresenta uma soma de ações
coordenadas, tomando como base o atendimento de objetivos, precisando definir, previamente,
o que, como, quem, onde e quando deve ser feito, e, após a análise dos ambientes internos e
externos, forças e fraquezas resulta o Planejamento Estratégico Empresarial, cujos produtos e
respectivas descrições encontram-se a seguir:
Visão: é a imagem da organização no futuro, ou seja, como a empresa quer ser enxergada.
Missão: declara o propósito (identidade) da empresa, razão de sua existência (ramo
específico do negócio) e público alvo (clientes e onde estão).
Objetivos Estratégicos: anseios e posições que a empresa deseja atingir, podem ser
corporativos ou departamentais.
Metas e Indicadores: as metas se referem aonde se deseja chegar com cada objetivo, devendo
serem quantificáveis e com prazos para serem alcançadas, já os indicadores são variáveis para
acompanhar o desempenho das metas.
Estratégias: é um caminho de ações para definir de que modo serão atingidos objetivos e
metas.
Após a aprovação do Planejamento Estratégico Empresarial, é necessário, segundo
Falsarella e Jannuzzi (2017), organizar as estratégias mapeadas por meio de projetos, a fim de
executá-las, retirando-as do papel, considerando que projeto é um “um esforço temporário para
criar um produto, serviço ou resultado único” (Project Management Institute - PMI, 2004, p.
1).
Mediante os projetos criados, presume-se que teremos as pessoas responsáveis e, para
auxiliar na implementação deles, tendo como consequência o atingimento de seus objetivos e
metas, a universidade corporativa vem auxiliar no atendimento das necessidades de
conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para sua implementação.
2.3 PILARES DO TRIPÉ UC
Após termos as estratégias organizacionais traçadas, é preciso providenciar como as
equipes irão atendê-las. Para auxiliar neste atingimento, o Tripé UC possui como pilares a
Educação Corporativa, Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento, cujas teorias
encontram-se a seguir.
29
2.3.1 Educação Corporativa
Segundo Vieira e Francisco (2012), a área de Treinamento & Desenvolvimento – T&D
tem se tornado obsoleta, abrindo espaço para a Educação Corporativa – EC, processo de ensino-
aprendizagem adotado pelas Universidades Corporativas – UCs, contendo ambas, teorias
similares, com o objetivo de ofertar ações de desenvolvimento, em prol do atingimento das
estratégias previamente mapeadas pela organização.
Para Meister (1999), a EC é o somatório de práticas contínuas, voltadas para o
desenvolvimento dos stakeholders da organização, em prol do atendimento dos objetivos
estratégicos da empresa.
Para Eboli (2004), a EC visa incentivar o aperfeiçoamento das competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) críticas, ou seja, aquelas que contribuirão para as
estratégias dos negócios empresariais.
Com o intuito de contribuir para a implementação deste processo de ensino-aprendizagem
(EC), Vieira e Francisco (2012) classificam como importantes, duas etapas: obter a decisão dos
dirigentes, e, posteriormente, efetuar um diagnóstico das competências, ou seja, verificar as já
existentes na empresa e aquelas necessárias para a geração/sustentação da vantagem
competitiva.
Para que seja possível manter a EC nas organizações, o envolvimento dos gestores é
fundamental, atuando como os responsáveis pela aprendizagem e pela disseminação de
conhecimentos na organização (SILVA, AGOSTINO, et al., 2016).
O levantamento de necessidade de treinamento precisa ir além das lacunas de
desempenho dos empregados, necessitando abordar demandas futuras para a empresa, em
consonância com o Plano Estratégico da instituição (ABBAD e MOURÃO, 2012).
O planejamento de ações educacionais precisa atender ao princípio da “disponibilidade”
de Eboli (2004), abarcando diferentes modalidades educativas, como por exemplo, cursos
presenciais, cursos a distância, livros, filmes, estágios, além da adoção da ferramenta
colaborativa denominada “Wiki” - lançada em 2008 pela UC de uma instituição financeira
nacional, conforme apresentado por Alves e Comin (2012).
um ambiente onde os funcionários partilham informações, resultando em aprendizagem
organizacional. O modelo foi concebido utilizando a tecnologia wiki, que permite a produção
de conteúdo de forma autônoma e colaborativa. (...). Na prática, artigos de capacitação são
criados por funcionários da empresa, depois são validados pela Universidade Corporativa e
liberados para ser material didático para a conclusão de cursos feitos a distância na mesma
plataforma de criação (ALVES e COMIN, 2012, pg.212).
30
Segundo Mundim e Ricardo (2004), a Educação Corporativa precisa contemplar em sua
prática o desenvolvimento de competências, a utilização de tecnologias e a implementação de
jogos de empresa, cujos detalhamentos serão apresentados a seguir.
Desenvolver competências consiste em preparar o funcionário para a “entrega”, segundo
Dutra et al. (2001), ou seja, é necessário ir além da detenção de conhecimentos, habilidades e
atitudes, e demonstrar resultado para a organização. Prahalad e Hamel (1990, p.5) frisam que a
competência, para possuir um papel importante nas organizações, precisa atender ao seguinte:
“oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover acesso a diferentes
mercados”.
Segundo Eboli (2004), há três níveis de competências, a saber: as empresariais, que são
as críticas, as já instaladas e a adquirir, a fim de elevar a performance da empresa, trazendo
excelência e diferencial em sua atuação; as competências organizacionais fornecem sustentação
às empresas e são aquelas que mostram a forma de ser ou de alcançar, revelam a missão, visão
e valores da organização e, por último, as competências humanas, são as que estão no nível
individual e que auxiliam que a empresa atenda aos seus objetivos estratégicos, como por
exemplo as negociais, gerenciais, técnicas e comportamentais.
As Novas Tecnologias de Informação e Comunicação – NTICs precisam estar presentes
na Educação Corporativa, já que este modelo de aprendizagem requer interação entre alunos e
alunos e professor, em prol dos respectivos desenvolvimentos, independentemente do local
onde estão e do meio que utilizam, segundo Kingston (2015).
Para Moran (2005), a Educação Corporativa traz uma construção de aprendizagem cada
vez mais conjunta, se distanciando daquele conteúdo pronto antes mesmo de iniciar a aula. A
Educação Corporativa se distancia do ensino técnico e instrumental, focando em desenvolver a
pessoa para lidar com o inédito, relacionamentos e interações, capaz de transferir
conhecimentos e de comunicar em diferentes níveis organizacionais. (MUNDIM e RICARDO,
2004)
As NTICs veem para favorecer esse processo de ensino-aprendizagem, gerando maiores
possibilidades de interação e compartilhamento de conhecimento e Kingston (2015)
exemplifica, dentre outras, as seguintes:
- Flipped classroom (sala de aula invertida): os estudantes têm contato com o conteúdo antes
da aula presencial, seja assistindo a um vídeo ou participando de um jogo e, ao chegarem em
31
sala aproveitarão mais a interação entre pares e professor, apenas tirando dúvidas ou
construindo projeto em conjunto.
- Blended Learning (ensino híbrido): mescla aulas presenciais com aulas virtuais, conforme os
fundamentos dispostos anteriormente.
- Aprendizagem Adaptativa: foca nos gaps ou nas dificuldades do aluno e o guia indicando os
recursos para que ele possa preencher essas lacunas de aprendizagem.
No que tange ao âmbito de atuação Eboli (2004) Meister (1999) e Mundim e Ricardo
(2004) possuem consenso, destacando que a educação corporativa não se restringe aos
empregados da organização, estendendo-se aos clientes, fornecedores, familiares dos
funcionários e à comunidade. Para contemplar esses públicos, em diferentes locais e horários,
é pertinente adotar, além do espaço físico, o virtual, sendo que este último, por meio das NTICs,
vem para facilitar o acesso dos alunos à aprendizagem e a criar novas formas de ensinar e
aprender (AZEVEDO, BIAGIOTTI & REZENDE, 2005), favorecendo para os debates,
projetos, interações e soluções de problemas (MORAN, 2005).
Um outro item da prática da Educação Corporativa são os jogos corporativos que,
segundo Mundim e Ricardo (2004), proporcionam, de maneira dinâmica e lúdica, o
aperfeiçoamento de lacunas individuais de cada trabalhador, diante de um ambiente pautado
em mudanças e na necessidade de se comunicar, sendo preciso observar, ao longo da atividade,
a criatividade e o respeito pelas diferenças.
Considerando o conceito de Educação Corporativa apresentado pelo Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC (2015), os próximos capítulos
tratarão da Gestão do Conhecimento e da Gestão da Inovação, próximos pilares para a
Universidade Corporativa.
Educação Corporativa é uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do
conhecimento, tendo como orientação à estratégia de longo prazo de uma organização. (...)
Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto
mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de Educação Corporativa estão
intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos, bens ou serviços. (MDIC, 2015, acesso em 13.11.2018)
Percebe-se que a Educação Corporativa é responsável por proporcionar a construção de
conhecimentos, porém, é preciso geri-los ao longo da história da organização, pois muitas vezes
32
tais conhecimentos apenas se encontram na cabeça dos empregados, sem ser feitos os devidos
registros e transferências.
2.3.2 Gestão do Conhecimento – GC
Este subcapítulo apresentará um outro pilar do tripé Universidade Corporativa: a Gestão
do Conhecimento, a partir de sua conceituação, processo, benefícios e práticas.
2.3.2.1 Conceituação, Processo e Práticas de GC
Segundo Becker (2001), conhecer consiste em transformar tanto o objeto como o sujeito,
e a construção do conhecimento ocorre por meio da interação do indivíduo com o meio em que
se encontra, seja físico ou social.
Já gerir o conhecimento consiste em “um “processo pelo qual uma organização
consciente, sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de
conhecimento para atingir seus objetivos”. (FALCÃO e BRESCIANI FILHO, 1999, p.162).
Há duas abordagens para Gestão do Conhecimento na literatura, uma visão norte-
americana e outra japonesa, sendo a primeira capitaneada por Davenport e Prusak (1998),
enfatizando o conhecimento explícito e formalizado e a segunda por Nonaka e Takeuchi (1997),
destacando o conhecimento tácito (CARBONE et al., 2005).
Conhecimento explícito, segundo Sveiby apud Gonzalez e Martins (2017), é aquele que
é mais facilmente verbalizado, e o tácito, segundo Polanyi apud Gonzalez e Martins (2017) é o
não verbalizado, é o intuitivo. O tácito é relacionado às habilidades do ser humano e o explícito
é aquele codificável (GONZALEZ e MARTINS, 2017).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento favorece a uma produção
de inovação e, para propiciar a referida criação, considerando que o conhecimento possui duas
facetas, a explícita e a tácita, é preciso gerenciá-lo, a partir da utilização de Tecnologia da
Informação, transformação da cultura e da estrutura da organização (GONZALEZ e
MARTINS, 2017).
Nonaka e Takeuchi (1997) identificam duas dimensões na criação dos conhecimentos,
tais como: epistemológica e ontológica. A primeira refere-se à conversão do conhecimento
tácito para o explícito. A segunda é quando o conhecimento é criado pelo indivíduo e é
transformado em conhecimento no nível de grupo ou no nível da organização.
Para os autores, considerando que as dimensões apresentadas anteriormente são os eixos
estruturais do conhecimento, onde a epistemológica é o vertical e a ontológica é o horizontal, é
33
preciso entender o processo de conversão dos conhecimentos, a partir da interação do tácito
com o explícito.
Encontram-se a seguir os quatro modos de conversão do conhecimento, conforme Nonaka
e Takeuchi:
- Socialização: refere-se ao compartilhamento de experiências. O empregado aprende
quando trabalha junto com outro empregado, a partir da observação, imitação e prática, sem
utilização da linguagem, da transferência de informações como se fosse uma sala de aula. É o
conhecimento tácito para o conhecimento tácito.
- Externalização: é a articulação do conhecimento tácito para o explícito, por meio de
metáforas, analogias, conceitos ou modelos.
- Combinação: é o explícito para o explícito, quando ocorre a sistematização dos
conceitos, ou seja, as informações levantadas, por exemplo, por meio de documentos, conversas
ou treinamento formal são classificadas, acrescidas, combinadas e categorizadas. Desse
processo podem surgir novos conhecimentos.
- Internalização: é a incorporação do conhecimento explícito para o tácito, é o famoso
“aprender fazendo”. Para que ocorra, são necessárias documentações, manuais e histórias orais,
por exemplo.
Os processos apresentados acima criam o chamado “espiral do conhecimento”, tomando
como base as dimensões epistemológica (D. Epist.) e ontológica (D.Ontol.), conforme disposto
na figura 3 a seguir.
D.Epist.
D.Ontol.
Figura 3: Espiral do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
Para a prática da Gestão do Conhecimento, Gonzalez e Martins (2017) identificam em
sua pesquisa, baseada em 71 artigos sobre a temática, dois grupos que sustentam as fases do
processo de GC. O primeiro grupo, denominado soft, consiste em desenvolver um contexto que
possibilite a criação, disseminação e a utilização de conhecimentos construídos. Exemplos de
Socialização Externalização
Internalização Combinação
34
atividades que atenderão a este grupo são a capacitação de indivíduos, a elaboração de rotinas
que proporcionem oportunidades de compartilhamento do conhecimento tácito e incorporem
ao conhecimento construído, assim como o desenvolvimento de uma cultura que estimule a
troca de conhecimento e incentive a melhoria e a inovação dos processos. O segundo grupo,
denominado hard, significa a utilização da TI, a fim de ser uma ferramenta para apoiar o
armazenamento e a distribuição do conhecimento.
Conforme consta no Relatório sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública,
elaborado por Batista (2015), há processos empresariais que contribuem para a Gestão do
Conhecimento, dentre estes consta a Universidade Corporativa, Banco de Competências
Organizacionais, Memória Organizacional, Lições Aprendidas, Banco de Talentos e Captura
de Ideias.
A Universidade Corporativa é a unidade da empresa que oferta uma aprendizagem
continuada por meio de diferentes estilos de ações educacionais, aprimorando atitudes e
habilidades dos funcionários. O Banco de Competências Organizacionais é o espaço que
apresenta onde e com quem se pode encontrar o conhecimento na empresa (BATISTA, 2015).
Memória Organizacional é o registro de informações relacionadas aos processos,
produtos, serviços e relacionamento com clientes. Lições Aprendidas são relatos contendo o
que deu certo, o que não deu certo e as aprendizagens ao longo de um projeto (BATISTA,
2015).
Banco de Talentos consiste em consolidar as competências individuais em um único
espaço, contendo especialidades técnicas, culturais, artísticas e científicas, nome e contato do
funcionário. A Captura de Ideias é uma maneira coletiva e organizada de receber ideias, a partir
de chats profissionais, videoconferências, redes sociais, blog do conhecimento, dentre outros
(BATISTA, 2015).
Segundo Ribeiro et al. (2017), é importante identificar e utilizar ferramentas apropriadas,
em prol do fluxo de conhecimento, a partir de um ambiente convidativo para o processo de
Gestão do Conhecimento nas organizações, ressaltando que escolher estratégias adequadas e
mobilizar a empresa para estas práticas é o que irá diferenciá-la entre as demais organizações.
Besen et al. afirmam que a liderança possui uma função importante para a geração de
valor e inovação, assim como para a implantação da gestão do conhecimento, ressaltando que
há necessidade de líderes com objetividade, valores e integridade, de modo que contribuem a
um ambiente favorável para a construção e disseminação do conhecimento.
35
Besen et al. sugerem considerar Liderança Autêntica para o sucesso da Gestão do
Conhecimento. O termo Liderança Autêntica surgiu a partir das pesquisas de Kernis, em meio
à elevação da corrupção organizacional, sendo necessária a coerência entre palavras, ações e
valores do líder, segundo Yukl apud Besen et al., (2017), ou seja, quanto mais fiel o líder for à
sua identidade, preferências, valores e emoções, mais autêntico ele será. (Gardner et al., 2005
apud Besen et al.,2017).
Segundo Besen et al., a atuação de um líder autêntico contribui para incentivar os
seguidores a também a agirem de modo ético, proativo e responsável, já que enxergarão o líder
como um exemplo a ser considerado em seus exercícios profissionais, e esta atuação, com
autenticidade, colabora para a criação de um ambiente confiável e com integridade, propício à
transferência do conhecimento entre os membros, sem a desconfiança de que repassando o que
se sabe, perderá, por exemplo, seu lugar na organização ou até mesmo o emprego.
2.3.2.2 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública
Batista (2012) criou um modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração
Pública, a qual atua por meio da seguinte formação: “Administração pública direta, indireta,
autarquia, fundação, empresa pública, sociedade de economia mista, organização social,
unidade autônoma etc.”. (INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA.
CICLO, 2010, p.30).
O modelo elaborado por Batista (2012) considera direcionadores estratégicos,
viabilizadores, processo de GC (por meio do Ciclo K-D-C-A) e partes interessadas, como pode-
se visualizar na figura 4 a seguir.
Figura 4: Gestão do Conhecimento para Administração Pública
Fonte: Batista (2012)
36
Percebe-se que, para implementar a GC, é necessário, primeiramente, possuir
direcionadores estratégicos, ou seja, Missão, Visão, Estratégias e Metas. Em seguida, é preciso
alinhar a GC a esse conjunto de direcionadores, já que a GC deve gerar resultados, auxiliando
para o atendimento dos objetivos da organização. (BATISTA, 2012)
Os viabilizadores para a implementação e manutenção da GC são Liderança (Alta
Administração), Tecnologia, Pessoas e Processos. Encontra-se na tabela 2 a importância de
cada um, conforme sugerido por Batista (2012):
Tabela 2: Viabilizadores para GC e suas Funções
Fonte: Adaptado de Batista (2012)
Viabilizador Importância
Alta Administração
Incentiva a implementação da GC;
Estabelece a estrutura de governança;
Aloca recursos para as práticas de GC;
Define política de proteção do conhecimento e sistema de reconhecimento
e recompensa;
Representa o exemplo para os demais empregados, no que tange à adoção
da GC no seu dia a dia de trabalho.
Tecnologias
Auxilia no registro de conhecimentos explícitos, como por exemplo, a
partir de repositórios, mecanismo de busca;
Auxilia no processo de colaboração entre empregados, aperfeiçoando a
transferência e o compartilhamento de conhecimentos tácitos.
Pessoas
As pessoas integrantes à organização é que fazem a GC acontecer, por isso,
é necessário capacitá-las e desenvolvê-las no que tange a “identificar, criar,
armazenar e aplicar conhecimento”. (BATISTA, 2012, p. 58)
Processos
A sequência de passos do processo eleva a contribuição de conhecimento
para a empresa. Encontram-se a seguir práticas de estruturação de
processos que contribuem para a GC: “melhores práticas, benchmarking
interno e externo, memória organizacional, lições aprendidas, inteligência
organizacional, banco de competências organizacionais e banco de
talentos”. (BATISTA, 2012, p. 60)
37
O Processo de GC é o terceiro componente do modelo, e pauta-se no seguinte passo a
passo: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar, conforme consta na figura 5.
(BATISTA,2012)
Figura 5: Processo de GC
Fonte: Adaptado de Batista (2012)
Para colocar em prática o referido processo é preciso executar o chamado KDCA,
inspirado no PDCA, trocando apenas o “P” pelo “K”, a fim de dar ênfase em knowledge ou
conhecimento. A fase K consiste em elaborar o plano de GC, identificando os conhecimentos
relevantes para promoverem melhorias para empresa, em seguida, é necessário definir
indicadores e metas para medir e acompanhar as referidas melhorias. Posteriormente, ocorre a
seleção de método para identificar e criar o conhecimento, podendo ser no interior ou no
exterior da organização. Na fase “D” (do), ocorre a execução do plano de GC, elaborado
anteriormente, na “C” (check), há a verificação sobre o atingimento da meta e a execução do
plano, e na fase “A” ocorrem as correções e o armazenamento.
O quinto componente refere-se aos resultados, e, segundo o autor podem ser classificados
como imediatos ou resultados finais. Os imediatos são “aprendizagem, inovação e, como
consequência, o incremento da capacidade de realização individual, da equipe, da organização
e da sociedade de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento”
(ibidem,p.68). Os resultados finais são oriundos dos imediatos e se encontram pautados nos
Identificar
•Competências Organizacionais
•Lacunas de conhecimento a serem preenchidas
Criar
•Para preencher lacunas, são necessárias a conversão de conhecimento e a criação deconhecimento.
Armazenar
•Para preservar o conhecimento, é preciso guardá-lo em local de fácil acesso a todos e de fácilentendimento. Não sendo possível, é necessário providenciar interação entre empregadoexperiente com outro não tão experiente, em prol do aprendizado.
Compartilhar
•É preciso criar um ambiente de confiança para o compartilhamento, que poderá ser por meiode armazenamento em determiando local e/ou repasse do conhecimento para outra(as)pessoa(s).
Aplicar
•Para agregar valor para a organização é preciso praticar o conhecimento, utilizando-o e oreutilizando nas atividades meio e fim, em prol da melhoria dos processos, produtos ouserviços.
38
princípios constitucionais da Administração Pública – legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência –, considerando também a efetividade social e o desenvolvimento
brasileiro.
O último componente do modelo são as partes interessadas. A GC precisa focar “no
cidadão-usuário e na sociedade” (ibidem p.69). O “cidadão-usuário” é o destinatário dos
serviços da Administração Públicas, por isso, focando nesta parte a organização atende sua
missão, já que atingirá as expectativas e necessidades do “cidadão-usuário”. A empresa também
precisa se preocupar com a sociedade, considerando em suas ações questões como por exemplo,
de sustentabilidade, responsabilidade pública e inclusão social.
Percebe-se que a Educação Corporativa prepara e aperfeiçoa os funcionários com
conhecimentos, habilidades e atitudes, a Gestão do Conhecimento organiza os conhecimentos
construídos ao longo das trajetórias profissionais, e seleciona os mais relevantes, aqueles que
servirão como ferramentas para o atingimento dos objetivos estratégicos. Além desses pilares,
é necessário enxergar para o futuro organizacional e para a concorrência, ou seja, para as
tendências do mercado, clientes e sociedade, verificando como a empresa poderá atendê-las a
partir de inovações.
2.3.3 Gestão da Inovação
Este capítulo trata do terceiro pilar da Universidade Corporativa e versa sobre a
importância e o conceito de inovação, apresenta uma metodologia para geri-la nas organizações,
e relaciona a Gestão da Inovação com a Gestão do Conhecimento.
2.3.3.1 Conceituação e Importância
Schumpeter (1962) foi um dos primeiros autores a identificar a inovação como a chave
para atingir resultados que nunca foram alcançados, e frisa o conceito da destruição que cria, a
qual influencia o ciclo econômico. O ato de substituir o antigo pelo novo, sendo que este novo
precisa ser elaborado por empresário inovador. Para o autor, este fato traz lucros monopolistas
transitoriamente e acarreta o desenvolvimento econômico.
O conceito de inovação evoluiu no tempo, pois, primeiramente pautava-se em introduzir
produto novo no mercado e, em seguida adotou-se também, como inovação, as modificações
nos serviços, no marketing e até mesmo na gestão. (BESSANT, 2003)
39
Conforme consta no Manual de Oslo (OCDE, 2005), inovação consiste em implementar
algo novo ou melhorado, no que tange a produto, processo, serviço, método de marketing,
método empresarial, organização do local de trabalho ou relacionamentos externos.
A inovação é classificada em radical e incremental, e, segundo TIDD et al., (1997), a
radical refere-se ao resultado de novas tecnologias, produtos ou processos. Para Hendeson e
Clark (1990) a radical pode gerar novos mercados, oportunizar a entrada de novas empresas ou
até mesmo remodelar determinada indústria. A incremental são melhorias, elevação de novas
funções em relação a algo já existente, a fim de, por exemplo, conquistar um público ainda
resistente ao produto, processo ou serviço já implementados pela organização. (SBICCA, et al.,
2006)
No que tange à sua importância, a inovação é considerada como um impulso estratégico
para aumentar a economia das empresas. Quando a inovação é bem-sucedida, poderá trazer
benefícios que, muita das vezes, provocam a própria sobrevivência de determinadas
organizações em crise. (CHANDLER,1993, DRUCKER, 1986, PORTER, 1990, apud GAVA,
2015)
Para que a empresa se aproprie dos benefícios da inovação, é necessário geri-la,
estimulando, planejando e executando, podendo ocorrer dentro e fora do âmbito organizacional,
conforme preceitos da Inovação Aberta ou Open Innovation. (CHESBROUGH, 2006)
2.3.3.2 Inovação Aberta ou Open Innovation
Inovação Aberta ou Open Innovation é a utilização de conhecimentos internos
(funcionários) e externos (universidades, centros de pesquisa, fornecedores e determinadas
empresas do mesmo campo de atuação), em prol do aceleramento da inovação organizacional
(CHESBROUGH, 2006). Para Huizingh (2011), a Inovação Aberta é oriunda da evolução de
conceitos e práticas adotados nas últimas décadas, e frisa que este modelo é um guarda-chuva
que contempla e integra diferentes atividades referentes ao processo de inovar, o qual precisa
criar valor para a empresa.
A criação de valor pode surgir a partir dos funcionários, quando esses inovam algo e este
algo é comercializado, a partir de inovações que acontecem externamente, de licenciamentos
ou de spin-offs, ou seja, a empresa precisa verificar a melhor estratégia para gerar proveito das
inovações, sejam elas internas ou externas (LINDEGAARD, 2010). A organização poderá ter
inúmeros papéis no processo de inovação, sendo geradora, financiadora ou aquela que leva
inovação para o mercado. (CHESBROUGH, 2003).
40
A Inovação Aberta muita das vezes não é implementada em seu grau máximo em algumas
organizações, as quais precisam verificar quais os mecanismos mais adequados para o
atingimento de seus objetivos estratégicos. (LICHTENTHALER, 2011). Esses mecanismos
encontram-se nos três processos centrais da inovação aberta, propostos por Gassman e Enkel
(2004), tais como: outside-in, inside-out e processo conjunto.
O primeiro (outside-in) pauta-se em efetuar cooperação com fornecedores e clientes, a
fim de transferir seus conhecimentos para dentro da empresa, aprimorando o ato de inovar. Já
o segundo (inside-out) consiste em inovar internamente e explorar a inovação fora da empresa,
a fim de lucrar com licenciamento de propriedade intelectual e com a multiplicação de
tecnologia, transferindo a ideia para outras empresas. O terceiro é quando a empresa adota
outside – in e inside – out, a fim de desenvolver e vender projeto inovador em conjunto com o
parceiro, por meio de alianças ou acordos de cooperação, por exemplo.
Para praticar esses processos, adotando a Inovação Aberta como metodologia de gestão,
é importante ter ciência da localização de conhecimentos dentro e fora da organização,
identificar os especialistas do assunto em que se deseja inovar e até mesmo saber o que teve
êxito e o que não teve êxito em projeto similar, implementado ou não anteriormente.
(GASSMAN; ENKEL, 2004)
2.3.3.3 Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento
Segundo Helmann, et al., (2016), a retenção do conhecimento, uma das etapas da Gestão
do Conhecimento, garantirá facilidades para o processo de inovação das empresas, evitando
que especialistas, principalmente os de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) levem consigo ou
para o concorrente o conhecimento, caso se desliguem da organização, prejudicando o ciclo
inovador da empresa e, consequentemente, a competitividade. Para Helmann (2016), et al., a
Gestão da Inovação e a Gestão do Conhecimento caminham lado a lado.
Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), não é suficiente adquirir conhecimentos, é
preciso retê-los, a fim de que estejam disponíveis na organização, em prol de seu processo
inovador, já que, para inovar é necessário buscar conhecimentos, experiências, melhores
práticas e o que teve êxito e o que não teve.
Segundo Pereira (2002) apud Helmann, et al., (2016), o processo de retenção do
conhecimento deve ser direcionado a partir das seguintes perguntas: (i) qual conhecimento a
organização quer ou necessita arquivar? (ii) quais conhecimentos a organização necessita e
quais devem ser ignorados? (iii) qual a melhor forma de recuperar o conhecimento?
41
Segundo Helmann, et al., (2016), há diferentes entraves no cotidiano empresarial que
dificultam a transferência do conhecimento e, consequentemente, sua retenção, interferindo na
Gestão da Inovação, sendo necessário criar um ambiente favorável de confiança para o
compartilhamento do conhecimento dentro da organização. Para tentar sanar estes entraves,
Davenport e Prusak (1998) identificaram as crenças e as possíveis soluções, conforme consta
na tabela 3 a seguir, a fim de aperfeiçoar o processo de tornar visível os conhecimentos
construídos pelos especialistas, como afirmado por Helmann, et al., 2016.
Tabela 3: Soluções para Entraves para explicitar o conhecimento
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).
Segundo Helmann, et al., (2016), a retenção do conhecimento propicia garantir que o
fluxo de atividades e o atendimento das metas e estratégias não se interrompam, caso o
especialista do assunto não esteja presente na empresa, sendo também pertinente ocorrer a
transferência de fora para dentro, ou seja, a partir da interação com outras empresas,
universidades ou institutos de pesquisa, ressaltando que “a necessidade de agregação de valor
aos processos e produtos está intimamente relacionada com a capacidade das universidades de
transformar conhecimentos em tecnologia” (ibidem,p.1).
Corroborando com Helmann (2016), Tigre (2006) aponta que existem fontes de
conhecimento interno e externo para o processo de inovação, conforme consta na tabela 4 a
seguir, orientando as organizações a respeito de exemplos práticos, os quais poderão ser
utilizados para a retenção do conhecimento.
Entraves Possíveis Soluções
Falta de confiança mútua. Construir relacionamentos e confiança mútua através de
reuniões face a face.
Diferentes culturas. Estabelecer um consenso através de educação, discussão,
publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções.
Falta de tempo e de locais de encontro. Criar tempo e locais para transferência do conhecimento:
feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências.
Status e recompensas vão para os possuidores
de conhecimento. Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no
compartilhamento.
Crença de que o conhecimento é prerrogativa
de determinados grupos, síndrome do "não
inventado aqui".
Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento,
a qualidade de ideias é mais importante que o cargo da fonte.
Intolerância com erros e necessidades de ajuda. Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há
perdas de status por não se saber tudo.
42
Tabela 4: Fontes de Inovação para retenção do conhecimento
Fonte: Adaptado de Tigre (2006).
2.4 SAÍDA DO TRIPÉ UC: RESULTADOS
Tomando como base a revisão da literatura, faz-se a seguir um levantamento dos possíveis
resultados do Tripé UC, considerando as entradas e os pilares.
Percebe-se que para traçar estratégias (entrada do Tripé UC) requer análise dos ambientes
interno e externo à organização, e tal fato colabora para conhecer as necessidades atuais e
futuras dos stakeholders, alinhando as entregas da empresa com o que realmente promoverá
resultado. Além disso, saber onde a empresa quer chegar proporciona um entendimento
unificado dos empregados, direcionando as ações do dia a dia profissional para atingir os
objetivos empresariais.
Diante das estratégias, é possível levantar as competências (conhecimentos, habilidades
e atitudes) com mais critério e, por meio da Educação Corporativa (Pilar do Tripé UC), ocorre
o atendimento dos gaps dos empregados, em prol de sua qualificação contínua que, segundo
Meister (1999), colabora para a manutenção da vantagem competitiva, já que, empregados
preparados certamente terão entregas eficazes para a organização.
A Gestão da Inovação (Pilar do Tripé UC) proporciona que os membros da organização
enxerguem além do que atualmente executam, a fim de promoverem inovações incrementais e
inovações radicais, em prol do atendimento das tendências levantadas no mapeamento
estratégico e levantadas no cotidiano empresarial, em prol da reinvenção, evitando a perda de
espaço no mercado.
Objetivando que o conhecimento seja funcional, ou seja, que realmente seja útil para os
empregados, é importante praticar a Gestão do Conhecimento (Pilar do Tripé UC), pois esta
ferramenta contribui com o registro dos conhecimentos construídos ao longo do processo
educacional, facilita na identificação do conhecimento necessário dentro da organização para o
Fontes de Inovação Exemplos
Desenvolvimento Tecnológico próprio P&D, engenharia reversa e experimentação.
Contratos de transferência de tecnologia Licenças e patentes, contratos com universidades e centros de pesquisa.
Tecnologia incorporada Máquinas, equipamentos e software embutidos.
Conhecimento codificado Livros, manuais, revistas técnicas, internet, feiras, cursos, exposições.
Conhecimento tácito Consultoria, contratação de especialistas, informações de clientes,
estágios e treinamentos práticos.
Aprendizado cumulativo Processos de aprender fazendo, usando, interagindo, etc. devidamente
documentado e difundido na empresa.
43
processo de inovação e gera celeridade na aprendizagem, pois mapeia as competências críticas,
ou seja, aquelas essenciais para gerarem resultados para a organização, ocorrendo um
desenvolvimento profissional e pessoal mais focado no que realmente a empresa e seu núcleo
precisam.
A teoria apresentou que esses elementos Estratégias, Educação Corporativa, Gestão do
Conhecimento e Gestão da Inovação trazem por si só benefícios para a organização.
Certamente, quando associados à UC a fortalecerá ainda mais, contribuindo para um de seus
resultados que é vantagem competitiva da empresa, segundo Francelino, et al., (2016).
44
3.0 METODOLOGIA: MÉTODO, COLETA DE DADOS E AMOSTRA
Este estudo adotou como métodos de investigação a pesquisa bibliográfica e a
observação. A pesquisa bibliográfica visou apresentar teorias sobre os assuntos Universidade
Corporativa, Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento, Gestão da Inovação e Estratégia.
A observação objetivou verificar as necessidades da empresa “Gerando Valores”, diante de um
cenário competitivo e transformacional no qual ela se encontra inserida. Além disso, a
observação possibilitou a identificação das atuais práticas educacionais da referida empresa, a
fim de propor um modelo de UC para atender às suas estratégias.
A coleta de dados secundários foi efetuada por meio do levantamento bibliométrico
(bases Scopus e Scielo), pesquisa no google acadêmico e identificação de livros clássicos sobre
o tema. Já a coleta dos dados primários foi realizada a partir de entrevistas com perguntas
semiestruturadas.
A amostra da pesquisa foi composta por 3 empresas que possuem UC, contendo como
participantes 9 profissionais, a fim de levantar melhores práticas, contribuindo para a
elaboração da proposta de UC a ser apresentada para a “Gerando Valores”. A explicitação da
referida amostra encontra-se a seguir.
A empresa 1 é uma sociedade de economia mista de capital aberto, de grande porte, criada
em 1962, é a holding do setor elétrico brasileiro. A referida empresa apresenta Universidade
Corporativa desde 2006, porém, em 2008 ocorreu uma reestruturação, sendo remodelada no
ano de 2010, com a unificação das diretrizes educacionais para todo o grupo de organizações
do setor. A empresa 1 apresenta os seguintes entrevistados: A, B, C, D.
Os funcionários A e B foram entrevistados em conjunto, conforme solicitado
previamente. O funcionário A é administrador, possui 10 anos e meio de empresa 1 e já
trabalhou na “Gerando Valores”. O funcionário B é Gerente do Departamento que administra
a UC, possui 15 anos de empresa 1. O funcionário C é Administrador, com três MBAs em
Gestão e Liderança, trabalha há 12 anos na empresa 1 e já foi Gerente da Divisão de
Desenvolvimento de Pessoas, responsável pela UC da empresa 1. O funcionário D é
Administrador, também formado em Direito, possui 12 anos de empresa 1, sua especialidade
de atuação são as áreas Remuneração, Carreira, Avaliação de Desempenho e Pesquisa de Clima,
já foi Gerente da Divisão de Carreira e Remuneração, por 8 anos (2008 a 2016) e, em seguida,
foi Gerente do Departamento de Carreira, Remuneração e Desenvolvimento (inclui neste setor
a UC da Empresa 1) de Pessoas durante 5 meses, no período de 2016 a 2017. Hoje é líder em
45
um projeto a fim de implementar o SAP para todo o grupo do setor elétrico, foco em Gestão de
Pessoas.
A empresa 2 é uma sociedade de economia mista, de grande porte, subsidiária da empresa
1, foi criada em 1957 e sua atuação é focada em gerar e transmitir energia em alta e extra alta
tensão. A empresa 2 segue as diretrizes da Universidade Corporativa da empresa 1, tendo
algumas diferenças na prática. Na empresa 2 foram entrevistados 4 funcionários (E, F, G, H),
sendo que o E contribuiu para a entrevista-piloto, aperfeiçoando o roteiro.
O funcionário F é Pedagogo e Pós-Graduado em Pedagogia Empresarial, possui 25 anos
de empresa 2 e no momento trabalha na área de Gestão do Conhecimento, por isso, em algumas
perguntas sobre Educação Corporativa solicitou que não respondesse já que sua especialidade
é Gestão do Conhecimento. O funcionário G é formado em Direito, com MBA em Gestão
Estratégica de Pessoas e em Gestão de Negócios, trabalha na empresa 2 há 14 anos, mas de
Educação Corporativa possui 5 anos. O funcionário H é Pedagogo, tem 7 anos e meio de
empresa 2 e o mesmo período de Educação Corporativa.
A empresa 3 é uma sociedade de economia mista, criada em 1953, possui grande porte e
atua no ramo do petróleo. Com o intuito de verificar as melhores práticas da Universidade da
empresa 3, foram entrevistados os funcionários I e J.
O funcionário I é Engenheiro de Petróleo, possui 36 anos de empresa 3, atuando na
engenharia (17 anos), na área de estratégia (16 anos), no financeiro (1 ano) e no momento é
gerente da UC (1 ano e 1 mês). O funcionário J trabalha na empresa 3 há 10 anos, ingressou
como técnico de operação em 2008, realizou outro concurso público e foi aprovado para
engenharia de segurança do trabalho em 2011. O funcionário J atua como Engenheiro na UC
desde 2012, mais especificamente como professor, possui 6 anos de experiência na área.
As entrevistas foram compostas de perguntas semiestruturadas (apêndice 1), elaboradas
tomando como base os objetivos específicos e autores apresentados no referencial teórico deste
estudo. O roteiro da entrevista foi organizado por meio de 4 categorias, conforme consta na
tabela 5 a seguir.
Categorias Objetivo Específico Número da Pergunta Autores
Conceitos
- Analisar os termos
Educação Corporativa,
1,9,11
EBOLI (2004) e
MEISTER (1999)
para EC
BATISTA (2012)
para GC
46
Gestão do Conhecimento
e Inovação.
CHESBROUGH
para GI (2003)
Práticas, Dificuldades e
Conquistas
- Examinar melhores
práticas por meio de
profissionais que
trabalham ou já
trabalharam em empresas
que possuem UC.
5,6,7,8,10,12,13
MIRANDA (2015)
contemplando
aspectos sobre o
funcionamento da UC
Implementação e
Manutenção
-Especificar a
importância das
estratégias
organizacionais para a
prática da Universidade
Corporativa.
2,3,4
PORTER (1996) para
conceito de
estratégia.
EBOLI (2004) e
MEISTER (1999)
sobre a UC alinhada
às estratégias
organizacionais
FALSARELLA e
JANNUZZI (2017)
contemplando a
prática do
Planejamento
Estratégico
Tripé de UC
-Compreender a relação
entre Educação
Corporativa, Gestão do
Conhecimento e Gestão
14
MEISTER (1999) e
EBOLI (2004)
apresentando o
processo de Educação
Corporativa.
47
da Inovação para o
desenvolvimento da
Universidade
Corporativa.
FRANCELINO, et al.
(2016), relacionando
UC com Gestão do
Conhecimento
GONZALEZ e
MARTINS (2017),
relacionando GC e GI
Tabela 5: Estruturação das Entrevistas: categorização e critérios
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Destaca-se que ocorreu entrevista piloto com o funcionário E da empresa 2, Pedagogo e
possui Doutorado, trabalha na referida organização há 13 anos, tem 9 anos de Educação
Corporativa nesta empresa e já foi Gerente da Divisão de Gestão do Conhecimento. O
funcionário foi escolhido para participar do teste piloto devido à sua experiência acadêmica
(atua também como docente) e ao seu envolvimento durante à implementação da UC.
Ao longo da entrevista piloto surgiu a necessidade de não somente discutir a Universidade
Corporativa, mas também de incluir a Educação Corporativa no estudo, a qual foi considerada
como pilar do Tripé UC a ser proposto, no lugar de Aprendizagem (selecionada como pilar
anteriormente).
Além disso, o participante solicitou a reformulação da pergunta sobre o procedimento de
gestão da UC, a fim de ser mais diretos e específicos, melhorando o entendimento do
entrevistado. Portanto, ocorreu a referida modificação, perguntando como é elaborado o
planejamento, e como é a oferta das ações educacionais.
O participante também contribuiu para a inclusão de perguntas sobre a conceituação de
UC, GC e GI, além do questionamento sobre como efetuar a manutenção da UC ao longo do
tempo, já que, para o entrevistado uma das dificuldades é sustentar a UC.
A análise dos dados ocorreu de maneira qualitativa, utilizando como método a análise de
discurso, que, segundo Martins e Theóphilo (2016) confronta a fala dos entrevistados com
documentos divulgados. Desta forma, possibilita a seleção de melhores práticas aplicáveis à
construção do modelo UC para a “Gerando Valores”. Ressalta-se que, segundo as autoras, a
análise de discurso considera não somente o que é informado verbalmente, mas também o
entorno da pessoa, como por exemplo o contexto o histórico-social e o ideológico (MARTINS
e THEÓPHILO,2016). Uma das limitações deste método na presente pesquisa refere-se a não
48
análise do contexto integral de cada organização estudada, focando apenas no que foi informado
na entrevista e nos documentos oficiais sobre a UC disponibilizados para esta autora.
Ressalta-se que a pesquisa foi pautada em aspectos que gerarão validade, confiabilidade,
plausibilidade e credibilidade, conforme orientado por Gray, 2012, preservando a ética em toda
a pesquisa e respeitando a integridade física e moral dos integrantes das observações e das
entrevistas.
No que tange à bibliometria, iniciada em 2 de abril de 2018, foram utilizadas as palavras-
chaves Universidade Corporativa, Plano Estratégico, Gestão da Inovação e Gestão do
Conhecimento, pesquisadas nas bases Scopus e Scielo, com foco em artigos mais recentes,
ressaltando que o passo a passo encontra - se em subcapítulos (no item 3.1, abaixo) referentes
a cada palavra-chave.
3.1. Levantamento Bibliométrico
3.1.1 Universidade Corporativa
Considerando que a expressão Universidade Corporativa é o assunto protagonista desta
pesquisa, e os demais temas (estratégia, educação corporativa, gestão do conhecimento e gestão
da inovação) são complementos para subsidiar na resposta do problema, foram considerados na
bibliometria, além dos anos mais recentes, os anos mais antigos de publicação.
As expressões “Universidade Corporativa” ou “Corporate University” foram
pesquisadas na base Scopus, resultando em 333 documentos e, após o refino contendo apenas
artigos, obtivemos 215.
Destes 215, filtramos, primeiramente, os artigos mais recentes, elaborados nos três
últimos anos, ou seja, 2018, 2017 e 2016, assim como os artigos mais antigos do referido banco,
aqueles escritos em 1983, 1985 e 1986, totalizando em 30 artigos, conforme exposto no gráfico
2 a seguir.
Gráfico 2: Artigos sobre UC, Base Scopus, por ano
Fonte: Elaboração Própria (2018)
1 1 1
14 11
2
30
0
10
20
30
40
1983 1985 1986 2016 2017 2018 Total
49
Nestes anos (1983, 1985, 1986, 2016, 2017 e 2018) os países que apresentaram mais
estudos sobre Universidade Corporativa foram Estados Unidos (7), Canadá (5) e Itália (3), 50%
em relação ao total, ressaltando que o Brasil obteve apenas uma publicação, atrás de Rússia,
Austrália, Colômbia e França, cada um com 2 artigos.
Tabela 6: Países que mais publicam Artigos sobre UC, Base Scopus
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Objetivando ampliar a amostra teórica de 30 artigos, foram considerados mais quatro
anos: 1998 e 1999, já que as Universidades Corporativas surgiram no Brasil, na década de 90,
e esses anos referem-se ao clássico sobre o assunto, apresentado por Meister (1999). Os anos
2005 (16 artigos) e 2001 (15 artigos) também foram escolhidos, por serem de pico, ou seja, com
maior número de publicações, destacando que neste período ocorreu a divulgação de outro
clássico, elaborado por Eboli (2004).
Após a inclusão desses refinos na base Scopus, elevou-se o número de artigos para 73,
conforme disposto no gráfico 3, a seguir.
Gráfico 3: Artigos sobre UC, Base Scopus, por ano, com novos refinos
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Os três periódicos que mais apresentam sobre o assunto Universidade Corporativa,
considerando os filtros elencados anteriormente, são Journal Of Workplace Learning, Journal
Of European Industrial Training e Career Development International, conforme quantitativos
na Tabela 3 a seguir.
Países Quantidade de Artigos
Estados Unidos 7
Canadá 6
Itália 3
1 1 16 6
15 16 14 11
2
73
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1983 1985 1986 1998 1999 2001 2005 2016 2017 2018 Total
50
Tabela 7: Periódicos que mais apresentam sobre UC, Base Scopus
Fonte: Elaboração Própria (2018)
No que tange aos países que mais produzem sobre o assunto, após a ampliação do filtro
referente ao ano, percebe-se na tabela 8 que os Estados Unidos permanecem em primeiro, em
segundo lugar está o Reino Unido e o Canadá foi de segundo para o terceiro colocado,
ressaltando que a Itália foi para posição cinco e o Brasil continua com apenas uma publicação,
em nono lugar, empatado com mais 7 países.
Tabela 8 – Países que mais publicam sobre UC, Base Scopus, após novos refinos
Fonte: Elaboração Própria (2018)
A pesquisa bibliométrica sobre Universidade Corporativa também ocorreu no Banco
Scielo.ORG, identificando 9 documentos e, ao refinar para artigo, continuamos com 9.
Considerando a pequena quantidade, não será efetuado outro filtro. Encontram-se nos gráficos
4 e 5 a seguir, a distribuição dos referidos artigos por ano e por países, respectivamente. O
periódico que mais publica sobre o assunto no Banco Scielo. ORG é a “Revista de
Administração de Empresas”, contendo dois artigos, e os demais periódicos possuem um artigo.
Gráfico 4 –Artigos sobre UC, Base Scielo, por ano
Fonte: Elaboração própria (2018)
Periódico Quantidade de Artigos
Journal of Workplace Learning 12
Journal of European Industrial Training 6
Career Development International 4
Países Artigos
Estados Unidos 21
Reino Unido 17
Canadá 8
12
1 1 1 12
9
0
2
4
6
8
10
2003 2006 2007 2008 2010 2013 2015 Total
51
Gráfico 5 –Artigos sobre UC, Base Scielo, por países
Fonte: Elaboração própria (2018)
Considerando os 82 artigos identificados, fora necessário efetuar uma pré-análise sobre a
sintonia desses estudos com a presente pesquisa, por isso, ocorreu, primeiramente, a leitura dos
títulos, resultando em 50 artigos pré-selecionados, que equivalem a 61% do total. Destes 50
artigos, 20 estão disponíveis na rede. A partir destes 20 artigos, ocorreu uma segunda leitura,
considerando como focos os resumos e as conclusões, a fim de verificar a sintonia dos
respectivos conteúdos com a pesquisa, resultando em 5 artigos, ressaltando que também foram
considerados uma dissertação oriunda do Mestrado em Sistemas de Gestão da UFF, dois livros
clássicos e cinco pesquisas disponíveis no Google Acadêmico.
3.1.2 Educação Corporativa
As expressões “Educacao Corporativa” ou “Corporative Education” foram pesquisadas
na Base Scielo, no dia 20 de dezembro de 2018, identificando17 documentos e, ao efetuar o
refino por artigos, foram encontrados 16 estudos. Devido ao pequeno quantitativo, não foram
efetuados outros refinos. Encontram-se no gráfico 6 e na tabela 9 os artigos por ano e por país.
Gráfico 6 – Artigos sobre EC, Base Scielo, por ano
Fonte: Elaboração Própria (2018)
6
21
9
0
2
4
6
8
10
Brasil Colômbia Portugal Total
1 1
4 42
1 12
16
0
5
10
15
20
2018 2017 2015 2012 2010 2009 2007 2006 Total
52
Tabela 9 – Artigos sobre EC, publicados por país, Base Scielo.
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Ao ler os títulos dos referidos artigos, foram selecionados 6 textos e, em seguida, ocorreu
a busca destes estudos na íntegra, detectando 5. Posteriormente, ocorreu a leitura dos resumos
e da conclusão, a fim de verificar quais pesquisas possuíam mais afinidade com a presente
dissertação, totalizando 2 artigos.
As expressões “Educacao Corporativa” ou “Corporative Education” também foram
buscadas na Base Scopus, na mesma data, resultando em 14 documentos. Ao filtrar por artigo,
totalizam-se 13. Os artigos por ano encontram-se no gráfico 7 e os distribuídos por país estão
disponibilizados na tabela 10.
Gráfico 7 – Artigos sobre EC, Base Scopus, por ano
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Tabela 10 – Países que publicam sobre EC, Base Scopus.
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Países Artigos
Argentina 1
Uruguai 1
Brasil 14
Países Artigos
Brasil 9
Estados Unidos 3
Áustria 1
Paraguai 1
Indefinido 1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2010 2006 Total
53
Ao ler os títulos dos referidos artigos, foram selecionados 4 artigos e, em seguida, ocorreu
a busca destes estudos na íntegra, detectando 4. Posteriormente, ocorreu a leitura dos resumos
e da conclusão, a fim de verificar quais pesquisas possuíam mais afinidade com a presente
dissertação, totalizando 2 artigos.
3.1.3 Estratégia
As expressões “Planejamento Estratégico” ou “Plano Estratégico” ou “Strategic
Planning” foram pesquisadas na Base Scopus, no dia 17 de junho de 2018. Inicialmente, foram
identificados 109.464 documentos e, após o refino para conter apenas artigos, totalizamos em
63.201. Após efetuar filtros referentes ao ano 2018 e à palavra-chave “strategic planning”
selecionamos 185 artigos.
Os três países que mais publicam sobre o tema, considerando os refinos anteriores são os
Estados Unidos (50), China (24) e Reino Unido (21), 51% do total, ressaltando que o Brasil (7)
se encontra em oitavo, empatado com a Rússia (7), atrás de Itália (14), Austrália (9), Irã (9) e
Espanha (8).
Gráfico 8: Artigos sobre Estratégia, Base Scopus, por países que mais publicam
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Dos 185 artigos, os periódicos que possuem mais artigos sobre o tema são Journal Of
Cleaner Production (10), Science of the Total Environment (6), European Journal of
Operational Research (5), Public Management Review (5), Strategic Management Journal (5).
50
24
149 9 8 7 7
0
10
20
30
40
50
60
EstadosUnidos
China Itália Austrália Irã Espanha Brasil Rússia
54
Tabela 11: Periódicos que mais apresentam sobre estratégia, Base Scopus
Fonte: Elaboração Própria (2018)
As palavras-chave plano estratégico e planejamento estratégico foram pesquisadas na
base Scielo. Inicialmente, identificamos 39 e 268 documentos, respectivamente.
Posteriormente, foram providenciados os focos em artigo e ano 2018, resultando em 3 e 4
artigos. Objetivando elevar o quantitativo de artigos na referida base, ocorreu a extensão do
refino para o ano 2017, totalizando em 6 e 22 artigos.
Tomando como base os refinos anteriores e a palavra-chave “Plano Estratégico”, têm-se
4 artigos do Brasil e 2 da Colômbia. Já para “Planejamento Estratégico”, o Brasil continua em
primeiro lugar com 13 artigos e, em seguida Colômbia (3), Portugal (2), Argentina (1), Espanha
(1) e País Indefinido (2). O gráfico 7 apresenta o total de artigos por país.
Gráfico 9: Artigos sobre Estratégia, Base Scielo, por países
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Encontram-se nas tabelas 10 e 11 a seguir a distribuição de artigos por periódico, tanto
para “Plano Estratégico”, como para “Planejamento Estratégico”.
Periódicos Quantidade de Artigos
Journal Of Cleaner Production 10
Science of the Total Environment 6
European Journal of Operational Research 5
Public Management Review 5
Strategic Management Journal 5
17
5
21 1
2
0
5
10
15
20
Brasil Colômbia Portugal Argentina Espanha PaísIndefinido
55
Tabela 12: Periódicos que mais publicam sobre Plano Estratégico, Base Scielo
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Tabela 13: Periódicos que mais publicam sobre Planejamento Estratégico, Base Scielo
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Considerando os 213 artigos identificados, fora necessário efetuar uma análise sobre a
afinidade desses documentos com o objeto de pesquisa, por isso, ocorreu, primeiramente, a
leitura dos títulos, resultando em 19 artigos. Destes 19 artigos, 8 estavam disponíveis na rede.
Destes 8 foram utilizados 1 foi utilizado para a presente pesquisa, após a leitura dos resumos e
conclusão, ressaltando que também foram considerados 1 livro clássico e 7 artigos encontrados
no Google Acadêmico.
3.1.4 Gestão do Conhecimento
A expressão “Gestão do Conhecimento” foi pesquisada na Base Scopus, gerando 1.090
documentos e, após o refino (artigo e ano vigente) foram identificados 24 artigos, sendo 18 do
Brasil, 2 de Portugal e os demais países com uma publicação. Considerando os respectivos
refinos, destaca-se o periódico “Informação e Sociedade”, pois foi o que mais publicou,
Plano Estratégico
Periódicos Quantidade de Artigos
BBR. Brazilian Business Review 1
Cuadernos de Geografía - Revista Colombiana de Geografía 1
Gestão & Produção 1
Revista Katálysis 1
Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales, Niñez y Juventud 1
Urbe. Revista Brasileira de Gestão Urbana 1
Planejamento Estratégico
Periódicos Quantidade de Artigos
BBR. Brazilian Business Review 2
Cadernos de Saúde Pública 2
Interface - Comunicação, Saúde, Educação 2
Revista de Administração (São Paulo) 2
Anuario de Historia Regional y de las Fronteras 1
Cadernos Metrópole 1
Dementia & Neuropsychologia 1
Enfermería Global 1
Estudios Gerenciales 1
GOT, Revista de Geografia e Ordenamento do Território 1
Gestão & Produção 1
Palabra clave 1
Perspectivas em Ciência da Informação 1
Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo 1
Revista de Administração Contemporânea 1
Revista de Salud Pública 1
Serviço Social & Sociedade 1
Tourism & Management Studies 1
56
contendo 3 estudos, e, em seguida, Espacios, Interface Communication Health Education,
International Journal of Knowledge Management Studies, com dois estudos cada.
A versão em inglês também foi contemplada na referida base, resultando em 201.402
documentos e, utilizando os mesmos filtros, totalizamos em 3.975 artigos. Objetivando refinar,
foram considerados os seguintes critérios: artigos com palavra-chave “Knowledge
Management” e publicados no Brasil, a fim de verificarmos estudos sobre o assunto com foco
na realidade brasileira, totalizando, primeiramente em 450 e posteriormente em 16 artigos,
ressaltando que Brasil foi o décimo país que mais publicou sobre o tema no ano de 2018.
Considerando os refinos anteriores, observou-se que estes 16 artigos estão distribuídos em 16
periódicos, ou seja, cada revista publicou 1 artigo.
Na Base Scielo foram registrados 330 documentos, e, após os refinos artigo e ano vigente,
foram identificados 6 estudos, sendo 4 do Brasil e 2 sem identificação, ressaltando que a Revista
Panamericana de Salud Pública foi a que mais publicou, com dois artigos. A versão em inglês
também foi considerada na base Scielo, resultando em 778 documentos e, após os mesmos
filtros anteriores, totalizamos em 14 artigos.
Considerando os 60 artigos identificados, fora necessário efetuar uma análise sobre a
afinidade desses documentos com o objeto de pesquisa, por isso, ocorreu, primeiramente, a
leitura dos títulos, resultando em 18 artigos. Destes 18 artigos, 6 foram identificados na rede,
ocorrendo uma segunda leitura, com foco no resumo e na conclusão, totalizando em 2 artigos
selecionados para a presente pesquisa, destacando que também foram utilizados o Relatório
sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública, elaborado pelo Instituto de Pesquisa
Econômica – IPEA no ano de 2014, 4 livros clássicos e 2 artigos identificados no Google
Acadêmico.
3.1.5 Gestão da Inovação
Para “Gestão da Inovação” identificamos 21 documentos na base Scopus. Em seguida,
ocorreu o filtro por artigo e ano 2017, já que 2018 não se obteve resultado, totalizando em 3
artigos, sendo que esses 3 são do Brasil, 2 desses foram também publicados em Portugal e 1 na
Austrália, no mesmo ano.
Seguindo os referidos filtros, destaca-se que os periódicos Education Policy Analysis
Archives, Espacios e Informação e Sociedade apresentam uma publicação.
Para a expressão “Innovation Management” foram detectados 3.650 documentos, sendo
33 artigos publicados em 2018, com a palavra-chave “Innovation Management”.
57
Os três países que mais publicaram sobre o tema, considerando os refinos acima são
Alemanha (8), Reino Unido(6) e Estados Unidos(5), ficando o Brasil na última colocação,
empatado com Bulgária, Colômbia, Cuba, Dinamarca,Noruega, Portugal, Russia, África do Sul
e Suiça, com apenas uma publicação cada.
Os cinco periódicos que mais apresentam sobre o assunto, contendo dois estudos cada,
são Academy Of Strategic Management Journal, International Journal Of Business Innovation
And Research, Journal Of Engineering And Technology Management Jet M, Journal Of
Management e Research Policy.
Há 67 documentos na Base Scielo com a expressão “Gestao da Inovacao” e,
providenciando o filtro para artigo e ano 2017 contemplamos 4 estudos, sendo todos do Brasil.
Destes 4, o periódico Gestão & Produção apresenta 3 e a Revista de Administração
Contemporânea 1 artigo.
A expressão “Innovation Management” também foi buscada na base Scielo,
contemplando 165 documentos e, ao refinar por artigo, anos 2017 e 2018, resultaram 14 artigos,
sendo o Brasil (6) o primeiro colocado e os demais Chile (4), Colômbia (1), México (1) e
Indefinido (2).
Considerando o total de 54 artigos identificados, fora necessário efetuar uma análise
sobre a afinidade desses estudos com o objeto de pesquisa, por isso, ocorreu, primeiramente, a
leitura dos títulos, resultando em 17 artigos. Destes 17 artigos, 5 foram encontrados na rede e
ocorreu uma segunda leitura, com foco no resumo e na conclusão, totalizando em 5 artigos
selecionados, ressaltando que foram consideradas também 14 pesquisas identificadas no
Google Acadêmico, 1 livro e 1 Manual Clássico.
3.2 Categorização da Entrevista
As estrevistas semiestruturadas foram realizadas com profissionais que trabalham em
empresas que possuem UC. As perguntas elaboradas para as entrevistas encontram-se no
apêndice 1, tomando como base os objetivos específicos da presente pesquisa e os autores
selecionados para o Referencial Teórico, conforme consta descriminado no capítulo 3.0.
As entrevistas objetivaram levantar melhores práticas, em prol do modelo proposto para
a “Gerando Valores”. Com o intuito de estruturar o entendimento da análise dos resultados,
apresentada no capítulo 4.0, ocorreu a seguinte categorização das perguntas, tabela 14.
58
Tabela 14: Categorização das Perguntas das Entrevistas
Fonte: Elaboração Própria (2018)
Categoria Perguntas
Conceitos 1,9,11
Práticas 2,5,6,10,12,13
Dificuldades e Conquistas 7,8
Implementação e Manutenção da UC 3,4
Opinião sobre o Tripé de UC proposto 14
59
4.0 REGISTRO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Encontram-se a seguir os registros mais relevantes das entrevistas, organizadas a partir
das categorias anteriormente apresentadas, assim como a análise dos resultados, em prol do
desenvolvimento da proposta de UC para a “Gerando Valores”.
4.1 Conceitos
O objetivo desta categoria é explorar os conceitos dos pilares do Tripé UC: Educação
Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação, ressaltando que a primeira
pergunta também versa sobre a diferença entre EC e UC para cada um dos entrevistados.
Percebeu-se que dos 9 entrevistados, 6 responderam que a Educação Corporativa precisa
focar nas competências críticas da organização, ou seja, aquelas essenciais para o atingimento
dos objetivos estratégicos, aquelas que interessam para o negócio.
“UC é responsável por desenvolver as competências críticas para a organização,
aquilo que realmente vai fazer a diferença para o negócio”. (Empresa 1,
Funcionário A)
“O que a gente precisa saber, aonde a empresa quer chegar. Porque a partir do
momento que a gente sabe aonde a empresa quer chegar, a gente tem que saber
aonde a gente está. A EC precisa fazer esse caminho, ajudar do ponto de vista das
pessoas, se as pessoas estão preparadas para esse lugar onde se deseja ir e não para
o lugar aonde se está hoje”. (Empresa 1, Funcionário D)
“O conceito macro de EC e UC parte do princípio que a empresa consiga atingir os
objetivos estratégicos. As duas tenham que permitir que isso aconteça, com parceria
da TI, áreas de negócios e alta gestão”. (Empresa 2, Funcionário H)
“Quando a gente coloca esse conceito “competências críticas para o negócio”, a
gente primeiro verifica o alinhamento estratégico, ou seja, você pega o
posicionamento estratégico da companhia, são definidos lá valores, propósitos e
estratégias e tem isso como pano de fundo, a gente trabalha em que competências
precisamos desenvolver, se tiver alguma lacuna também, que tipo de lacuna a gente
tem que cobrir. Então, o processo de desenvolvimento das pessoas, ele começa daí,
com esse alinhamento estratégico”. (Empresa 3, Funcionário I)
O funcionário I da empresa 3 exemplificou e foi mais específico ao desmembrar todo o
processo de atendimento das estratégias, por meio da educação corporativa, como pode-se
visualizar a seguir.
“Nós temos, já há alguns anos o nosso plano estratégico, o nosso plano de negócios
que nós estamos incrementando muito a atuação em parceria e aí a gestão das
parcerias foi colocado como uma competência crítica a ser trabalhada. A nossa
atuação em parceria está no plano estratégico, então nós temos esse
posicionamento. Que competências a gente tem que desenvolver para implementar
60
projetos de parcerias. Identificada essa competência, então a gente vai verificar
quais são os conhecimentos críticos necessários para essa competência. A partir
daí, que ações de desenvolvimento a gente tem que trabalhar para ter esses
conhecimentos críticos”.
Os funcionários A e D da empresa 1 foram os únicos que mencionaram a diferença entre
o treinamento e a educação corporativa, ao relatarem os seguintes trechos, destacando que o D
levanta a dificuldade de entendimento entre a equipe de educação com a empresa como um
todo e os fornecedores. Ressalta-se que o funcionário A expande o público de atendimento da
educação, considerando as pessoas externas à organização.
“Uma das dificuldades foi essa, a gente tinha uma estrutura, uma filosofia de EC,
mas a empresa ainda via, demandava numa lógica de treinamento tradicional, de
curso, curso, tanto da demanda das áreas das unidades organizacionais, quanto
também da formatação pelos fornecedores. Muitos fornecedores já veem com o
material meio que pronto, de prateleira, que conflitava com a filosofia da nossa
UC”. (Empresa 1, Funcionário D)
“Educação Corporativa você não treina as pessoas, você prepara as pessoas, você
tem um processo continuado, pessoas internas e externas da empresa” (Empresa 1,
Funcionário A)
Embora no discurso teórico (documento que versa diretrizes sobre a UC da Empresa 1,
divulgado para todos e, inclusive, para a sociedade) e na linguagem (fala do funcionário A)
esteja previsto o desenvolvimento de pessoas externas à organização, ou seja, fornecedores,
clientes, sociedade e demais stakeholders, não houve identificação dessa prática no
planejamento educacional da UC da empresa 1.
No que tange à Educação Corporativa ser enxergada como uma educação continuada, ou
seja, estar sempre presente na trajetória profissional dos empregados, seja por meio de cursos
ou a partir de vivências práticas, leitura de livros, assistir a filmes, estágios, apenas um
entrevistado mencionou, como pode-se observar a seguir.
“Educação Corporativa (...) pode trazer conhecimentos que agreguem para o dia a
dia do trabalho dos empregados, relacionada ao processo de trabalho deles, que
possa melhorar sempre continuamente os conhecimentos dos empregados”.
(Empresa 2, Funcionário G)
Percebe-se, anteriormente, que a funcionária (G, da empresa 2) foca apenas a Educação
Corporativa para o trabalho do empregado, já o funcionário C, da empresa 1, ressalta a
importância da Educação Corporativa para o empregado como um todo, ou seja, é necessário
ofertar ações educacionais para a qualidade de vida, focando não só em conhecimentos, mas
também em habilidades e atitudes.
61
“Educação Corporativa é o desenvolvimento como um todo dos empregados e das
atividades do dia a dia”. (Empresa 1, Funcionário C)
“No que tange ao desenvolvimento de pessoas, não podemos limitar a apenas nos
conhecimentos. A gente realmente tem que focar em competências, então a gente
tem que trabalhar também comportamentos, atitudes”. (Empresa 3, Funcionário I)
Observou-se, ao longo da revisão da literatura, que diferentes autores ora utilizam a
expressão Educação Corporativa, ora Universidade Corporativa, quando se referem à
instituição da aprendizagem na organização. Por isso, foi também perguntada sobre a diferença
entre os dois termos. Para funcionária H da empresa 2 não há diferença, mas para os
funcionários A e D da organização 1 existe uma pequena diferença, como disposto abaixo,
respectivamente.
“Educação Corporativa é a filosofia, já a Universidade Corporativa você usa a
Educação Corporativa. A UC é uma entidade que usa a EC para desenvolver a
empresa”. (Empresa 2, Funcionária H)
“EC eu vejo como o processo de educação, a UC é a instituição ou núcleo que
executa esse processo”. (Empresa 1, Funcionários A e D)
O próximo pilar do Tripé UC proposto neste trabalho é a Gestão do Conhecimento. Por
isso, ocorreu, ao longo das entrevistas o levantamento do conceito, a fim de melhorar o
entendimento desta prática.
A GC para mim, saindo um pouco da teoria, é realmente você conseguir sustentar
aquelas questões que são importantes para o seu negócio. É realmente você ter um
trabalho para preservar aquilo que é importante, que é relevante e que se você não
tiver isso na sua organização, você vai ter problema. (Empresa 1, Funcionário C)
“Engloba toda a aprendizagem: aquisição, retenção, aplicação e compartilhamento
do conhecimento”. (Empresa 2, Funcionário H)
“Você compartilhar o conhecimento do empregado, conseguir estruturar isso de
alguma forma para que outras pessoas consigam utilizar, através de práticas
informais para que isso esteja integrado ao dia a dia do empregado, e que ele faça
isso naturalmente, não de uma forma mecanizada”. (Empresa 2, Funcionário F)
“É você construir conhecimento, você ter mecanismos internos (pessoas, processos,
procedimentos) que façam que esses conhecimentos continuem mesmo com a saída
da pessoa. Conhecimento que você cria dentro da empresa, cria naquele ambiente
que necessita do conhecimento e ele é mantido ao longo do tempo”. (Empresa 3,
Funcionário J)
As empresas 1 e 3 mostraram-se preocupadas em guardar conhecimento, que, muita das
vezes é perdido quando ocorre, por exemplo, o Plano de Desligamento Voluntário – PDV, fato
que aconteceu com a organização “Gerando Valores” no ano de 2017.
62
“Para a gente (empresa 1) GC é crítico, mas para vocês (‘Gerando Valores’) é até
mais, pois vocês têm muito artesão lá, há artistas. É igual saneamento básico nos
governos, ninguém olha, mas depois o preço é grande se perder esse conhecimento
nessas épocas de enxugamento”. (Empresa 1, Funcionário A)
“A gente teve uns PDV´s e infelizmente os PDV´s foram muito rápidos devido à
necessidade de se adequar em termos de custos por causa da diminuição de receita
em determinado período. Uma saída rápida foi o PDV e a gente não teve tempo para
preparar a empresa como deveria. A gente como RH não pode reclamar que não
teve tempo, porque a gente já deveria estar fazendo esse trabalho antes do PDV. A
gente precisa estar preparado para focar nisso”. (Empresa 1, Funcionário C)
“É você construir conhecimento, você ter mecanismos internos (pessoas, processos,
procedimentos) que façam que esses conhecimentos continuem mesmo com a saída
da pessoa”. (Empresa 3, Funcionário J)
Além disso, notou-se que a Gestão do Conhecimento é desmembrada da Universidade
Corporativa. Nas empresas 1 e 2 possuem o mesmo gestor, porém, com membros da equipe
distintos, tendo a empresa 2 um número reduzido em sua equipe de GC. Já na empresa 3 há
equipes e gestores distintos, embora haja uma certa interação em determinados momentos.
“Estamos formando mais pessoas em GC para a gente fortalecer as ações de GC.
Hoje estamos muito aquém de ter um programa de gestão do conhecimento de
referência. Todo acervo documental a gente tem: biblioteca, arquivo central,
produção acadêmica e técnica dos profissionais. Mas nesta parte de ações
educacionais para GC nós ainda temos que evoluir mais”. (Empresa 1, Funcionário
B)
“A GC é uma outra Gerência, não é da UC. Você tem a Universidade, com aquela
estrutura que falei e você tem uma outra gerência que é sucessão e conhecimento
que cuida da GC. É claro que eles são os nossos parceiros em muitas coisas”.
(Empresa 3, Funcionário I)
O terceiro pilar do Tripé UC é a Gestão da Inovação, a fim de não perder espaço no
mercado, com o surgimento de novas necessidades da sociedade. A “Gerando Valores” precisa
se reinventar, precisa focar nas tendências atuais e futuras com o intuito de não ser prejudicada
com a substituição, por exemplo, de seus principais produtos/serviços por outros mais práticos,
modernos e com menor custo. Portanto, a UC não pode focar apenas em aprendizagem e em
Gestão do Conhecimento, mas é necessário considerar o estímulo pela inovação no ambiente
organizacional e preparar as pessoas com os instrumentos educacionais para implementar as
inovações identificadas e viáveis.
Ao indagar sobre o conceito de Inovação, os funcionários A e B da empresa 1
responderam que a inovação é tratada pelo Centro de Pesquisa da organização. O funcionário I
63
da empresa 3 estendeu para a inovação na educação. Os demais funcionários focaram mais no
conceito teórico sendo que as respostas relevantes encontram-se a seguir.
“A inovação está no dia a dia, nos pequenos ganhos”. (Empresa 1, Funcionário C)
“É você utilizar uma prática que vá trazer resultado para a empresa, uma coisa
nova que trará benefício para a empresa”. (Empresa 2, funcionário F)
“Inovação, vou roubar um pouquinho de um filme, seria produzir petróleo em locais
cada vez mais distantes, remotos e longícuos, audaciosamente indo onde nenhum
empregado jamais esteve. Isso é inovação, é surgir uma demanda, um problema e
você criar a solução, não importa qual que seja. É trazer soluções, quer sejam
soluções extremamente tecnológicas, como uma broca com ponta de diamante ou
soluções simples, criando um procedimento simples e específico para algo que está
empatando o processo”. (Empresa 3, Funcionário J)
“Tentar otimizar os processos, seja com tecnologia, seja com forma diferente de
trabalhar, simplificar, aportar sistemas, bases de dados. Outra parte de inovação é
a tecnologia de aprendizagem. Uma das tecnologias que a gente está olhando aqui
é a aprendizagem adaptativa, ou seja, você prepara uma ação de desenvolvimento,
as pessoas vão se inscrever no curso e nem sempre elas estão niveladas para o que
vai ser tratado naquele curso, algumas vão encontrar uma maior dificuldade, outras
uma menor dificuldade. Se você não trabalhar a aprendizagem adaptativa, o que
que acontece, provavelmente você vai ter que gastar algumas horas para cobrir uma
lacuna para aquele que não está bem nivelado e torna ocioso aquele que está. Com
a aprendizagem adaptativa, tem que mudar o mindset do docente e do empregado
que vai participar, ao disponibilizar o conteúdo. Os empregados previamente já vão
tendo que tratar algum material e já vão tendo que responder algumas questões e aí
o docente que vai conduzir o curso já vai ter isso de posse, ele já sabe que conteúdo
que ele vai ter que explorar mais para aquela pessoa, não para todas, e que conteúdo
ele pode explorar mais daquela pessoa que está avançada”. (Empresa 3,
funcionário I)
4.2 Práticas da UC
Este item visou levantar as melhores práticas das Universidades das três empresas
participantes do estudo, no que tange a planejamento, indicadores, parcerias e sua relação com
Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação.
Percebeu-se que as Universidades Corporativas possuem um Plano Educacional e que a
equipe responsável por elaborar este Plano escuta os clientes internos, a Alta Direção e enxerga
as estratégias da organização. Ao longo das entrevistas notou-se que há três fontes favoráveis
para alimentar este plano, tais como: Plano de Carreiras, Plano Estratégico e a Avaliação de
Desempenho. Primeiramente, é necessário verificar os objetivos estratégicos, e, em seguida
traçar as competências críticas (conhecimentos, habilidades e atitudes), que serão
desmembradas em ações de desenvolvimento para atender aos objetivos da empresa. Ressalta-
se que o rol das necessidades previstas no Plano de Carreira e no Plano Estratégico são fixas,
somente mudarão quando estes Planos obtiverem alterações, conforme alertado pelo
64
funcionário I da empresa 3. As demandas presentes na Avaliação de Desempenho são
negociadas entre empregado e gestor no momento do feedback, uma das etapas da Avaliação
de Desempenho, resultando no Plano de Desenvolvimento Individual – PDI. Destaca-se que a
empresa 2 mencionou que no início eles zeravam o PDI a cada ano (a Avaliação de Desempenho
é Anual), mesmo sem a conclusão de atendimento por meio das ações educacionais. Mas,
segundo o funcionário D, verificou-se a necessidade do PDI ser somado a cada ano, podendo
incluir ou excluir ações com base na demanda de cada empregado e gestor. Na empresa 1 o PDI
possui três saídas, a biopsicossocial, ergonomia–layout e as ações educacionais, demonstrando
que a empresa considera o desenvolvimento integral do empregado, pensando não somente no
seu intelecto, mas também em sua saúde física e mental.
Encontram-se a seguir um panorama de como são planejadas as ações de
desenvolvimento em cada empresa, 1, 2 e 3.
Empresa 1:
“É importante ter um Plano de Educação Corporativa, aconselho ser bianual,
sujeito a sofrer revisões. Uma outra coisa importante é ter interface com a área de
Planejamento Estratégico, pois assim, ganha mais legitimidade”. (Funcionário B)
“Esse PDI tinha várias saídas, poderia ser uma saída chamada biopsicossocial, ele
não atingiu aquelas metas, não exerceu aquela competência porque por exemplo,
ele está passando por um problema na família - não há treinamento que resolva isso,
mas sim um acompanhamento pelo serviço social da empresa, por psicólogo ou uma
paciência maior do gerente -.
Tinha um outro conjunto que era o conjunto de ações que seriam as ações de layout,
ergonomia, principalmente mais pelas áreas operacionais, esse talvez possa
interessar a vocês, porque o cara está lá na fábrica, ele fica sempre numa posição
com a coluna abaixada e aí, ele produzia 100 coisas e depois da centésima não
consegue produzir mais porque ele fica encurvado, começa a ter dor. Aí a equipe de
ergonomia vai lá para estudar a questão de postura, posição, layout, se era um
problema de processo.
E tinha um outro bloco, que era o bloco das ações educacionais que esse que era o
bloco que era acompanhado pela UC. Dentro do bloco das ações educacionais, aí
tinha duas subdivisões que eles chamam lá de formais e não formais. As não formais
são ações ligadas direto entre gestor e empregado, então esse conjunto era
acompanhado pela área de educação, mas eles que definiam prazos, por exemplo,
agora vou te desafiar para tocar um projeto, porque você nunca liderou um projeto,
esse projeto quero que você lidere para você se desenvolver.
Temos também as ações formais, então qual era o levantamento, a área de
desempenho pegava o resultado coletivo das competências, fazia uma análise, quais
foram as competências com as piores notas, quais foram com as melhores notas pela
empresa toda, por determinadas áreas. Um exemplo: aquela superintendência o
trabalho em equipe está baixo para todo mundo, então tem alguma coisa ali para
fazer, educação será que não é o caso de fazer o desenvolvimento de equipe ali ou
65
um trabalho específico? Então isso era analisado em conjunto com a equipe de
desempenho e equipe de educação para ver quais ações poderiam ser ofertadas para
atender aqueles gaps”. (Funcionário D)
Ao comparar o discurso prático da empresa 1 com as suas diretrizes previamente
divulgadas a todos os funcionários no ano de 2009, percebeu-se a ausência do direcionador
pedagógico “a formação do empregado de modo integral, considerando o conjunto de suas
potencialidades”. Embora ocorra a preocupação em enxergar o aspecto físico e mental ao longo
da Avaliação de Desempenho e construção do PDI, não foi evidenciado o procedimento para
verificar, primeiramente, as potencialidades de cada empregado para, em seguida propor ações
para preencher as eventuais lacunas de desenvolvimento.
Empresa 2:
“Desde do final de 2014 e início de 2015, a gente construiu o Plano Global de
Aprendizagem, que tem 7 eixos: estratégico, idiomas, liderança, saúde e segurança,
projetos, áreas de negócio e PDI. Esse Plano foi construído pela equipe da GAO,
Comitê de RH, Alta Gestão, Superintendências. Cada um dos eixos tinha uma forma
de construção.
Estratégico: equipe da GAO. Pegamos planejamento estratégico, plano diretor
analisamos isso e construímos algumas ações tanto de EC como GC. Esse plano que
a gente mesmo elaborou foi validado pelo Comitê RH. O Comitê RH possui
representante de cada Diretoria.
Idiomas: temos uma resolução de diretoria que todo superintendente e todo
assistente de diretoria tem que ter proficiência em inglês. Foi contratada uma
empresa por licitação e essa empresa ministra aqui dentro mesmo.
Liderança: construído pela equipe da GAO, a partir das necessidades da empresa
neste eixo.
Saúde e Segurança: são as ações obrigatórias. É um planejamento feito junto com
a área de Saúde e Segurança e junto às áreas que demandam esses cursos.
Projetos: capacitação relacionada para atender a qualquer projeto estratégico para
a empresa. Exemplo: Orçamento base zero, E-social, Pró-ERP.
Área de Negócio: construído por cada superintendência. A gente encaminhou uma
planilha para cada superintendente para eles levantarem as necessidades
relacionadas ao processo de trabalho deles. Cada um construiu a sua. A gente deu
uma certa limitação na quantidade de ações e a partir daí a gente construiu o nosso
orçamento de treinamento. O planejamento consta de carga horária, modalidade,
participantes e possível entidade prestadora.
PDI: recebemos as ações vindas da Avaliação de Desempenho. Essas ações estão
relacionadas às competências gerais, pois a Avaliação de Desempenho foca em
competências gerais.
66
O orçamento não é dividido por Diretoria, há um orçamento global de EC.
Orçamento de EC é referente às demandas acima, tomando como base a modalidade
e carga horária das ações educacionais elencadas. Quando há necessidade de corte
de orçamento, esse corte é linear”. (Funcionário G)
A empresa 2 em seu discurso também evidencia a educação integral, porém, na fala do
funcionário não consta, por exemplo, ação voltada à qualidade de vida no trabalho, apenas ações
de saúde e segurança de cunho obrigatório que certamente não são para todos os empregados.
Empresa 3:
“Tem um processo para fazer o planejamento. Nós temos ações locais, oferecidas
pelas unidades locais e as ações do mercado. Assim que compõe o nosso portfólio,
vamos falar assim, de treinamento.
Identificamos as competências críticas para o negócio, os conhecimentos críticos,
nos mobilizamos para fazer uma oferta de ações, para ofertar, então a gente aponta,
quando se trata de matrícula externa, quais são as entidades, qual é a lista de cursos,
quando é matrícula interna, lista de cursos e local. Então você tem uma oferta
inicial.
Fechamos essa oferta inicial, a gente faz o levantamento de necessidades. O
Levantamento de Necessidades, quem conduz, é o parceiro de negócio que também
são gerências dentro do RH. Então parceiro de negócio ele vai junto aos gestores
das áreas e fala: quais são as necessidades que vocês estão apontando, mas tendo
como referência, o gestor já sabe quais são as competências e os conhecimentos
críticos (presentes na oferta inicial).
Identificado esse levantamento, tanto nós, como o parceiro de negócio, a gente
verifica se vamos ter capacidade de atendimento, caso não, fazemos alguns ajustes.
Essa composição é que alimenta o nosso planejamento que é chamado PDRH –
Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no País e Plano de
Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior – PDRHE. Isso que vai para o
nosso orçamento”. (Funcionário I)
Durante a entrevista, surgiu a necessidade de perguntar sobre a equipe da UC, devido à
extensa atividade de planejar, considerando, não somente os conhecimentos críticos, mas
também as competências críticas e ações educacionais com as entidades prestadoras para, em
seguida, contatar os gerentes das áreas. A resposta está registrada abaixo, na fala do entrevistado
I.
“Hoje nós temos 160 pessoas, empregados da Empresa 3 nós temos aí como
empresas prestadoras de serviço que atendem também a gente (serviço de
secretaria, serviço de operacionalização de matrícula que podem ser feitos por
pessoas externas), temos aí cerca de 40 pessoas. Operacionalização no Sistema, o
contato com as instituições são os empregados que fazem. Emissão de Certificado,
67
esse trabalho mais operacional a gente faz com os prestadores de serviço”.
(Funcionário I)
Ao longo da entrevista surgiu a necessidade de verificar se a UC da empresa 3,
considerando o elevado quantitativo da equipe educacional (160 pessoas e a “Gerando valores
possui apenas 10), atende aos demais stakeholders, em consonância com a teoria sobre UC
apresentada ao longo da revisão da literatura.
“A gente não presta ações para o mercado, é claro que algumas ações nós
convidamos nossos parceiros operadores, empresas prestadoras de serviço, mas
não vendemos serviço ao mercado, a gente não faz isso. É uma situação que por ora
a gente está mantendo. Já tem um foco muito grande. A questão do
autodesenvolvimento está crescendo muito, então assim, as universidades
corporativas precisam está toda hora olhando o seu foco, o que ela adota, o que ela
faz em parceria, mas por enquanto nós não vendemos serviços de ação de
desenvolvimento ao mercado”. (Funcionário I)
No que tange às parcerias, percebeu-se um certo receio dos funcionários, (exceto os da
Empresa 3), quando se falou em “parcerias”, identificando rapidamente que a Universidade
contrata mediante licitação. Pôde-se destacar o seguinte em relação a esse assunto.
“O objetivo maior é parceria entre as empresas do grupo. Fora do Sistema não. É
importante ficar atento aos órgãos fiscalizadores. Mas é possível ter convênios com
respaldo da auditoria interna”. (Empresa 1, Funcionário A).
“A gente sempre estava de olho nos grandes parceiros: Dom Cabral, FGV, FIA,
USP, IB em Brasília, por meio de contratação. Mas hoje em dia precisamos ser mais
criativos”. (Empresa 1, Funcionário C)
Há várias Empresas 3 dentro da Empresa 3, são mundos diferentes, com
necessidades diferentes, com demandas diferentes. Claro, a gente busca parcerias,
mas de forma diferente. Pode ser que um determinado setor busque parceria de um
centro de pesquisa externa na Noruega, outro setor busque um professor apenas
para uma palestra na área de gestão. É muito dinâmico. (Empresa 3, Funcionário
J)
Surgiram duas modalidades de parcerias diferentes do convênio, da transferência de
tecnologia e do acordo de cooperação técnica, tais como: empregado-educador e customização
de curso por parte do fornecedor. Ressalta-se que ambos poderiam ser enxergados como uma
atribuição inerente à profissão, ora, o empregado precisa cooperar com a empresa
compartilhando conhecimento e o fornecedor, no âmbito da educação corporativa, precisa,
primeiramente entender a demanda da organização e junto com esta verificar a melhor maneira
de ofertar a ação de desenvolvimento e não a vender pronta. Mas, na prática, essas duas
situações foram respondidas como parcerias, tanto por parte da empresa 1, como por parte da
empresa 3.
68
“A gente tem uma característica é que a gente tem muitos profissionais com
conhecimento técnico e também com formação de mestrado e doutorado. Então a
gente aproveitou, o modelo permite isso, a gente aproveitou a figura que a gente
chama do empregado-educador que os próprios profissionais davam aula, conceitos
ou quando se discutia com o fornecedor externo, ajudava com a instrução desse
material”. (Empresa 1, Funcionário D)
“Em alguns casos a gente faz uma customização. Aí começa a entrar no conceito de
uma parceria, por exemplo, a gente tem um módulo online de treinamento que a
gente está fazendo com XYZ, ou seja, ele tem lá um portfólio de treinamentos online,
nós discutimos e vimos que eles tinham esse diferencial de temas para as nossas
necessidades da liderança, então nós pegamos o portfólio, negociamos com eles,
daquele portfólio o que era o nosso interesse de seguir e a gente está tendo um
contrato específico com essa instituição que ficará aí alguns anos com a gente. Esse
é um tipo de parceria. Nós temos uma parceria com a ABC com a parte de
Governança Corporativa. São cursos customizados, os instrutores da ABC veem
aqui dentro da Empresa 3 e promove os cursos. Nós sentamos com eles, com as
nossas necessidades, customizamos o conteúdo desses cursos, são diversos módulos,
aí nós contratamos a ABC”. (Empresa 3, Funcionário I)
No que tange à existência de relação entre a UC e Gestão do Conhecimento e as práticas
de GC adotadas pela UC, percebeu-se que todas as empresas possuem práticas de GC em suas
Universidades, porém notou-se que é preciso fomentar continuamente para não caírem em
desuso. Por isso, é importante gerá-las com determinada periodicidade, a fim de serem
utilizadas por todos os empregados e não apenas pela equipe de GC, independentemente de
PDV. Encontram-se a seguir algumas práticas e ideias apresentadas ao longo das entrevistas.
“Empregado-Educador, Repasse do Conhecimento - quando a pessoa estiver se
desligando da empresa – “. (Empresa 1, Funcionário B)
“Algumas ações pontuais foram feitas, mais por conta dos planos de demissão que
surgiram. Quando o empregado sai ele precisa preencher um formulário, ele tem
que identificar quem são as pessoas que podem estar treinadas, quais são os
conhecimentos que deveriam ter o treinamento, é feita essa discussão. Mas acho que
deveria ser um processo permanente, deveria ter uma espécie, dentro do plano de
preparação de aposentadoria, independentemente de ter um PDV aberto ou não,
esse processo tem que existir”. (Empresa 1, Funcionário D)
“Sim. Nós temos um fórum que nós chamamos de Fórum de Competências,
Conhecimento e Desenvolvimento, que é conduzido em conjunto com a equipe de
GC. Bimestralmente nós temos esse fórum de compartilhamento das práticas,
reunimos as pessoas, temos vários temas e as pessoas trocam experiências”.
(Empresa 3, Funcionário I)
Eu sou um “fruto” desta gestão. Existe um processo na Universidade que é
chamado “Mentor e Mentorado”. Um cara experiente, ele tem um plano de carreira,
ele vai sair, se aposentar em determinado ponto e chega em determinado momento
da carreira dele que ele vai passando o conhecimento. Eu sou um mentorado de um
69
mentor. Esse é um mecanismo, tem outros que eu não conheço. (Empresa 3,
Funcionário J)
“Práticas de GC: Fóruns de Discussão, Mapeamento de Conhecimento,
Comunidades de Práticas, Bases de Conhecimentos, Banco de Especialistas (que a
gente chama de Meu Perfil), FACs (Perguntas e Respostas mais frequentes). ”
(Empresa 2, Funcionária F)
Considerando as inúmeras práticas de Gestão do Conhecimento adotadas na Empresa 2,
surgiu a necessidade de focar naquela que deu mais certo na referida organização, e a resposta
consta a seguir.
“Todas o tempo inteiro a gente precisa estar fomentando junto à área de negócio.
Que dê muito certo a gente não tem ainda. Está dando certo, mas a gente não tem
essa medida. O que a gente mais utiliza são as comunidades de prática”. (Empresa
2, Funcionária F)
Como o entrevistado identificou as Comunidades de Prática como a ferramenta de Gestão do
Conhecimento que a empresa 2 mais utiliza, foi pertinente verificar o seu funcionamento, sendo a
resposta disponível a seguir.
“Dentro de um ambiente informatizado. A área nos procura, solicita dentro do
Plano Global de Aprendizagem e aí a gente faz reuniões para estruturar isso,
objetivos, resultados esperados. Todo esse processo de reuniões e levantamento de
necessidade da área a gente cria a comunidade”. (Empresa 2, Funcionária F)
Assim como a empresa 3 possui em sua política de Educação Corporativa práticas de
Gestão do Conhecimento, as empresas 1 e 2 também poderiam prever, já que na teoria
(desenvolvida no ano de 2009) apresentada não há, mas na prática sim.
A próxima pergunta sobre a prática da UC detectou-se que nenhuma Universidade está
relacionada à Gestão da Inovação. Ou seja, ao procedimento de estimular a apresentação de
ideias com um acompanhamento até a sua implementação, a fim de agregar valor ao processo,
produto ou serviço. Destaca-se que as empresas 2 e 3 mencionaram que inovam nas
metodologias de ensino-aprendizagem, em prol da GC e do interesse do aluno – ao reunirem
pessoas, seja física ou virtualmente, oportunizam ao fornecimento ideias em conjunto e,
inovando nas práticas educacionais, colaboram para elevar o interesse do aluno ao longo de
determinada ação de desenvolvimento -. Elas não relataram como acompanham da captação da
ideia até a sua implementação na empresa.
“À Gestão do Conhecimento sim, à Gestão da Inovação, não. Já esteve, já saiu. Mas
a inovação está dentro da antiga O&M – Organização e Métodos, área de
processos, com foco somente em processos, hoje. Poderia ser uma discussão um
pouco mais ampla. Eles lançam periodicamente programa de ideias, mas sempre
voltado para processos. É bacana, é legal, mas acaba ficando a parte,
70
departamentos separados. Mesmo se tivesse pessoas separadas cuidando, poderia
ter um processo sistêmico entre essas coisas, até para um retroalimentar a outra. A
tendência é sempre isolar os assuntos nas caixinhas e cada um acaba fazendo o seu
e não se integra”. (Empresa 1, Funcionário D)
“Sim, sem dúvida. Na prática acontece. Essa questão de uma prática de GC está
ligada logo após a realização de um treinamento acho que isso já gera, se não
inovação, mas manutenção, a continuidade daquele conhecimento. (...) Dentro das
comunidades de práticas, fóruns de discussão, acabam surgindo ideias, aquela
questão que várias cabeças pensam melhor que uma, pessoas juntas depois que já
aprenderam, já adquiriram conhecimento, discutindo sobre o assunto acabam
surgindo novas ideias”. (Empresa 2, Funcionário G)
“A Educação Corporativa tem essa função, de promover melhorias na empresa.
Pesquisa & Desenvolvimento - P&D está a parte da Universidade Corporativa, mas
a gente trabalha em parceria”. (Empresa 2, Funcionário H)
“Se o cara simplesmente chegar aqui, sentar diante de uma mesa, tipo carteira
escolar e ficar assistindo as coisas e depois ter teste, ter prova, o cara vai falar ‘pô,
peraí, nem na universidade eu fiz desse jeito’ (...) Para mim a inovação é uma
necessidade”. (Empresa 3, Funcionário I)
Destaca-se que o discurso da empresa 3 vai ao encontro da sua visão de educação
corporativa que é “Reforçar a educação corporativa como instrumento de inovação e
transformação das empresas por meio das pessoas”.
A última pergunta sobre a prática da UC foi relacionada ao acompanhamento dos
resultados da UC, quais indicadores e para quem compartilham. Percebeu-se que todas as
empresas se concentram em indicadores de volume, como por exemplo homem hora treinado,
horas treinadas, custos. Somente o funcionário J (Engenheiro de Segurança de Trabalho) da
organização 3 mencionou indicador relacionado ao efeito da ação educacional na empresa,
como por exemplo: relação do aumento da quantidade de curso voltado para a segurança do
trabalho e a diminuição do número de acidentes de trabalho. Apesar da empresa 2 ter
apresentado que mede a aplicabilidade das ações educacionais, não destacou um caso
específico. No que diz respeito à divulgação dos resultados, todas as Universidades
compartilham seus resultados com a Diretoria. A empresa 1 participa de relatórios externos com
foco em sustentabilidade e a empresa 3 compara seus resultados com os resultados do mercado,
já que há uma instituição que consolida indicadores de Educação Corporativa de diversas
organizações. A empresa 3 encontra-se abaixo da média e precisa justificar-se à Direção. Um
aspecto interessante que apenas foi apresentado pelos funcionários C e D da empresa 1 é a
utilização da Pesquisa de Clima Organizacional aplicada a cada 2 anos, já que esse instrumento
possui um bloco de Educação Corporativa e contempla a percepção de diversos funcionários –
clientes da Universidade –.
71
4.3 Conquistas e Dificuldades
Para averiguar o dia a dia das UC´s, perguntou-se sobre as conquistas de ter uma UC e as
dificuldades enfrentadas. No que tange às conquistas, as respostas foram diversificadas.
Versaram-se sobre ter pessoas capacitadas, alinhamento dos conhecimentos com as estratégias
da empresa, a questão de ter um planejamento e o orçamento centralizado na área de educação
ajudou bastante, pois ocorreu mudança de cabeça dos gestores. Pode-se destacar a empresa 3,
que apresenta um Serviço Técnico Educacional, o qual auxilia na solução de problema, e depois
transforma tal fato em um case, aprimorando as ações de desenvolvimento.
“O serviço técnico educacional é a atuação da universidade lá na ponta. A unidade
de Espírito Santo estava com problema em um determinado campo. Então solicitou
que um profissional nosso fosse lá para estudar a situação com eles, pegou todas as
informações, trabalhou junto com eles e falou o seguinte, se o gerenciamento desse
reservatório você apontar essas ações aqui, é provável que dê um resultado
diferente, você reduza o declínio disso. Bom, o que aconteceu, ele foi lá, treinou as
pessoas como se fosse um estudo de caso, e a coisa mudou totalmente. Você tinha a
expectativa de uma queda de produção e ela se reverteu. Isso trouxe um ganho
econômico para a empresa. Mas a conquista a gente diz o seguinte, o ganho é deles,
é da área, não é nosso. Mas a conquista é a seguinte: essa experiência vivida ela é
adaptada ou para você promover um novo curso e oferecer ou para você adaptar
cursos existentes. O nosso ganho é esse, você dar dinamismo nas ações de
desenvolvimento também em função de serviços técnicos que você presta”.
(Empresa 3, Funcionário I)
No que tange às dificuldades observou-se a questão orçamentária, pois para se ter uma
UC, é necessário um alto investimento; ter uma equipe capacitada também foi considerado um
desafio para a UC; ter tecnologia adequada para o processo de ensino-aprendizagem e conseguir
sustentar a UC na estratégia da organização, mesmo com as frequentes mudanças de gestão –
fato esse presente nas empresas estatais -. A resposta destaque foi da empresa 1, funcionário A.
“Olhando para trás, desde o início, eu vejo a questão tecnológica como dificuldade,
não conseguimos um LMS até hoje, uma estrutura virtual, em função de
implementação de SAP, questionamentos da nossa área de TI da época. Estamos
prestes a conseguir a partir da implementação do SAP para todas as empresas do
grupo. Essa questão de descontinuidade de gestão também é uma dificuldade”.
4.4 Implementação e Manutenção da UC
Objetivando contribuir para a elaboração de proposta de UC para a “Gerando Valores”
não foi só perguntado sobre ano, motivos e procedimentos que geraram a implementação, mas
também foram levantadas as providências para a manutenção, sustentação da UC ao longo do
tempo, já que este último item surgiu na entrevista piloto, quando o participante registrou que
72
implementar é fácil, difícil é manter a chama acesa. Encontram-se a seguir os destaques desta
categoria.
A empresa 1 (holding do setor elétrico) iniciou a construção da UC em 2006, mas foi a
partir de 2008 que foram unificadas as diretrizes de UC para as demais organizações do grupo,
com a implementação da UC em 2010, contendo um caderno que versa sobre sua atuação, a
fim de que todas as empresas falassem a mesma língua. Os motivos para a implementação da
UC encontram-se na necessidade de expansão da empresa.
“Teve um Plano capitaneado pela Presidência do País, como se fosse uma carteira
de projetos mesmo, com vários projetos para fazer essa transformação. No âmbito
da Gestão de Pessoas foi feita a unificação do Plano de Carreira, de Gestão de
Desempenho e da Universidade Corporativa”. (Funcionário C)
Quanto aos procedimentos para a implementação, a empresa 1 criou um grupo de trabalho
com pessoas chave, a fim de elaborarem o processo com as áreas de educação, contendo
“Governança, missão, visão, valores, estrutura necessária, algumas políticas em
comum entre as empresas do grupo, estrutura de escolas e pilares, como será
organizado o conhecimento”. (Funcionário A)
Quando ocorreu a aprovação do modelo da Universidade, já ocorreu a aprovação do Plano
de Educação, e isso “é importante, começar a Universidade com o recheio, e começar rápido”.
(Funcionário C)
A empresa 1 teve apoio da FIA, mais especificamente da Marisa Eboli. Os representantes
registram a seguir ideias para a “Gerando Valores” implementar a UC.
“Criar um grupo de trabalho com representantes de cada diretoria para que se
discuta o projeto de implementação da UC, que esse grupo saia com o relatório
consolidado e o plano de ação”. (Funcionário B)
A empresa 3 não teve um procedimento específico para implementar a UC, pois este se
mistura com mecanismos necessários de reestruturação organizacional e de evolução da área
educacional ao longo do tempo. Destaca-se que o desenvolvimento de pessoas surgiu junto com
a empresa em 1953, este setor foi se transformando e em 2000 ocorreu a implementação da UC,
cujos motivos encontram-se a seguir.
“O país em termos do conhecimento e da competência, você não pegava isso pronto
das escolas técnicas e das universidades, ou seja, para as atividades da companhia
você tinha que prover uma formação inicial que não era encontrada no mercado”.
(Funcionário I)
(...) “angariar conhecimentos com os seus recursos, te traz um diferencial
competitivo muito grande do que você apenas adquirir informações diretamente do
mercado”. (Funcionário I)
73
“Alinhamento com o posicionamento da companhia”. (Funcionário I)
“Tínhamos que fazer atividades técnicas aqui no Brasil e não tinha conhecimento.
Foi uma necessidade real, prática que acabou culminando o que é hoje
Universidade”. (Funcionário J)
Sobre a sustentação da Universidade ao longo do tempo, cinco funcionários mencionaram
que o apoio da alta gestão é essencial, duas pessoas identificaram sobre o alinhamento com as
tendências educacionais e tecnológicas e três funcionários levantaram a importância de ter uma
equipe qualificada. Encontram-se a seguir falas destaques sobre como conseguir a perpetuação
da Universidade, considerando que as empresas 1 e 2 possuem UC há 8 anos e a empresa 3 há
18 anos.
“É preciso ter interface, apoio da alta gestão, previsão orçamentária, mesmo em
momentos de dificuldades financeiras, é importante que você consiga implementar
projetos educacionais estratégicos”. (Empresa 1, funcionário B)
“Dinheiro, patrocínio da alta gestão, parcerias com diversas áreas da empresa e
equipe capacitada” (Empresa 2, Funcionário H)
(...) “corpo técnico altamente qualificado”, (...) “atuação em parceria”, (...) “atento
às tecnologias educacionais, tecnologia em geral, mas para aplicação no
aprendizado”, (...) “alinhamento estratégico” (...). (Empresa 3, Funcionário I)
4.5 Opinião sobre o Tripé UC proposto
Considerando o pressuposto que a proposta de UC para a “Gerando Valores” será
composta pelo tripé: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação,
contendo como entrada as estratégias e a saída os resultados (benefícios do Tripé), a última
pergunta da entrevista foi a seguinte: “Considerando sua experiência, é possível, na prática,
associar a Universidade Corporativa com Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e
Gestão da Inovação”?
Todos os 9 entrevistados responderam que sim, ou seja, 100% dos entrevistados
enxergam relação entre os pilares e a UC, mesmo essa associação não estando presente hoje na
UC deles. Encontram-se a seguir destaques sobre este levantamento.
“Sim, Sim. Com certeza. Tudo a ver”. (Empresa 1, Funcionários A e B)
“Claro. Esses três elementos estão associados e esses três elementos que dão
sustentabilidade ao longo dos anos para a UC. Se você tiver a GC, o conhecimento
vai andando com a UC ao longo do tempo. Se você parar no conhecimento e sem a
inovação ele vai ficar em um patamar inadequado para o negócio. Os três precisam
caminhar juntos”. (Empresa 3, Funcionário J)
74
5.0 CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS
No que tange à conceituação, os entrevistados demonstraram que é necessário que a UC
atinja os objetivos estratégicos da organização, por isso, que, para iniciar o funcionamento do
Tripé UC é preciso da existência de estratégias.
Os entrevistados apresentaram preocupação sobre a perda do conhecimento, quando
empregados são desligados da organização, fato que já ocorreu na empresa 1.
Verificou-se que as Universidades das três empresas selecionadas estão desvinculadas da
GC e da GI, apesar de existirem práticas de GC no planejamento educacional da empresa 2 e
no Serviço Técnico Especializado da empresa 3.
No que se referem às práticas da UC destaca-se que as três Universidades possuem um
Plano Educacional bianual, o qual é construído a partir da interação com os clientes internos e
a Alta Direção, considerando as estratégias organizacionais. Ressalta-se que outras fontes foram
identificadas para a elaboração deste Plano, tais como:
- Plano de Carreira: apresenta as competências necessárias para atuação dos empregados em
cada cargo da empresa;
- Plano Estratégico: direciona os próximos passos da instituição, precisando capacitar e
desenvolver empregados elencados como responsáveis por atingirem os objetivos traçados;
- Avaliação de Desempenho: apresenta os gaps (lacunas) de cada empregado. As ações
educacionais (curso presencial ou a distância, livros, vídeos, estágio em área ou em outra
empresa, etc.) propiciam a melhoria da prática do empregado na próxima avaliação.
- Programa de Qualidade de Vida: é importante que o Plano Educacional comtemple não
somente ações para o trabalho, mas também ações voltadas para a saúde e segurança dos
empregados, enxergando-os de forma integral, já que, para um desempenho efetivo, é
necessário, primeiramente, que se tenha saúde (física e mental) e segurança.
Duas práticas interessantes constam nas empresas 2 e 3. A primeira refere-se à venda de
ações educacionais, ressaltando que a empresa 2 possui um curso sobre a Formação do
Operador Elétrico e já vendeu este curso a outra organização do mesmo setor produtivo.
Percebe-se que a UC não só contribui para o atingimento dos objetivos estratégicos, como
também pode ser uma fonte de receita para a empresa. A segunda prática é o Serviço Técnico
Especializado da empresa 3. A Universidade desta empresa não só possui uma equipe
pedagógica, mas também uma equipe de técnicos especialistas. Uma determinada área da
empresa possui um problema e entra em contato com a UC, a qual envia seu técnico especialista
para solucionar o problema identificado. Após a solução, o técnico transforma este case em
75
uma ação educacional (curso, vídeo ou apostila) e a dissemina para os demais empregados
envolvidos naquela atividade, ou seja, caso o problema se repita, a equipe já terá o
conhecimento necessário para solucioná-lo.
Ter pessoas capacitadas, desenvolvidas e alinhadas foram conquistas da UC
identificadas pelos entrevistados. No que tange às dificuldades, têm-se: possuir orçamento,
equipe educacional capacitada e tecnologia adequada. Destaca-se que implementar a UC não
foi enxergada como uma dificuldade, mas a sustentação da UC ao longo do tempo pode ser uma
questão.
O Tripé UC, definido neste estudo, não foi apresentado para os 9 entrevistados (incluindo
o piloto), mas ocorreu a indagação sobre se eles enxergavam uma associação entre UC, GC e
GI e todos responderam que sim, ou seja, pode-se validar este protótipo de UC, considerando o
feedback das três empresas participantes do presente estudo.
Tomando como base o levantamento da revisão da literatura e as melhores práticas das
três empresas pesquisadas, encontra-se no capítulo 6.0 a seguir, uma proposta de UC, contendo
dez passos para a sua implementação, execução e avaliação, contendo também diretrizes gerais
para a possibilidade de execução de sua prática.
76
6.0 PROPOSTA DE UC: IMPLEMENTAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
Tomando como base as melhores práticas levantadas ao longo das entrevistas, assim
como as teorias apresentadas na revisão da literatura, o presente capítulo versará sobre a
proposta de UC para a “Gerando Valores”, por meio do Tripé UC, figura 6 abaixo.
Educação Corporativa
Gestão do Conhecimento Gestão da Inovação
Figura 6: Tripé UC
Fonte: Elaboração Própria (2018)
O primeiro passo refere-se à capacitação da equipe e de dois representantes de cada
diretoria, no que tange aos pilares do Tripé UC, Educação Corporativa, Gestão da Inovação e
Gestão do Conhecimento. Para o segundo passo, é necessário levantar os objetivos estratégicos
(entradas do Tripé UC) junto à Alta Direção. Estas ações estão associadas à Educação
Corporativa que, segundo Meister (1999), objetiva desenvolver os stakeholders para o
atingimento dos objetivos estratégicos.
O terceiro passo pauta-se na criação de um grupo de trabalho com os alunos que se
destacaram na referida capacitação, a fim de elaborarem juntos a missão, visão, valores e os
objetivos de curto, médio e longo prazo da Universidade, em consonância com as estratégias
levantadas. Esta ação encontra-se em consonância com o depoimento prático do funcionário B
da empresa 1, contemplando um material consolidado para apresentar para a Alta Direção, a
qual precisa ser a principal patrocinadora, conforme exposto pelo mesmo funcionário.
O quarto passo refere-se ao mapeamento das competências críticas, ou seja, aquelas
essenciais para o negócio, além do mapeamento das possíveis inovações que sustentarão a
vantagem competitiva da empresa, enxergando novos produtos ou serviços e aperfeiçoando os
já existentes, em prol do atendimento das exigências dos clientes e da conquista de outros
clientes. O fato de mapear as competências críticas corrobora com o primeiro passo do processo
proposto por Batista (2012), necessitando também verificar as lacunas de conhecimento que a
empresa possui, após o comparativo entre competências desejadas e competências atuais.
Estratégias Resultados
77
O quinto passo é corroborado por Miranda (2015), sobre a necessidade de aferir as
práticas de UC para gerar o seu reconhecimento na própria empresa. O referido passo pauta-se
na criação de indicadores que possam mensurar resultados, focando, por exemplo, nos
seguintes:
- Atingimento dos objetivos específicos das ações educacionais na prática profissional e
organizacional (não basta a equipe elaborar o projeto do curso, mas precisa acompanhar o
resultado desse curso na empresa);
- Aplicar Pesquisa de Satisfação perante os clientes da organização, verificando o grau de
evolução, conforme a implementação de inovações incrementais e radicais. É importante
segmentar esta pesquisa, a fim de focar nos diferentes produtos e serviços, medindo de perto a
eficiência e a eficácia das equipes responsáveis por cada um deles;
- Percentual de empregados desenvolvidos em ações educacionais previstas no
planejamento, a fim de verificar se a empresa está ofertando apenas para um determinado grupo
de empregados e desconsiderando outro;
- Pesquisa de Clima Organizacional, verificando se os empregados estão mais satisfeitos
no que tange à oferta de ações educacionais;
- Avaliação de Eficácia após 3 meses da realização da ação educacional, a fim de verificar
junto ao participante se a construção de conhecimentos surtiu efeito em sua prática;
- Comparativo entre ideias fornecidas e ideias implementadas.
O sexto passo consiste em apresentar para a Alta Direção o que foi elaborado
anteriormente (Planejamento Estratégico da UC com indicadores), a fim de solicitar patrocínio
e orçamento para a implementação da UC. Esta providência encontra-se em consonância com
o depoimento de cinco pessoas entrevistadas, as quais mencionaram que, para a sustentação da
UC ao longo do tempo, é necessário o apoio da Direção.
Mediante o patrocínio da Alta Direção, o sétimo passo refere-se à criação de ferramenta
tecnológica, denominada Portal do Conhecimento, para o recebimento de ideias, ranking de
pessoas que depositam mais ideias, banco de talentos (contendo especialidades de cada
empregado e seu respectivo contato), educação a distância, secretaria acadêmica e ambiente de
interação entre os empregados, a fim de refinarem as ideias enviadas e compartilharem
conhecimentos construídos, informando por exemplo o “pulo do gato” para atividades chaves
da organização. Esta ação corrobora com o viabilizador “Tecnologia” apresentado por Batista
(2012), em prol do pilar Gestão do Conhecimento, facilitando a interação entre empregados,
acerca do registro e disseminação do conhecimento na empresa. Além disso, a referida ação
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contribui para a adoção de Novas Tecnologias de Informação e Comunicação proposta por
Mundim e Ricardo (2004) para a Educação Corporativa, também colocando em prática o
princípio “Disponibilidade” de Eboli (2004), em benefício da extensão (tanto na metodologia,
quanto no público alvo) das ações educacionais, podendo estas serem um vídeo, um livro, curso
a distância com chats e fóruns não somente para os empregados, mas também para os demais
stakeholders (fornecedores, clientes, sociedade, acionistas, etc.).
O oitavo passo é elaborar, juntamente com Alta Direção e clientes internos, o
planejamento educacional, contendo ações para unificar o entendimento da empresa como um
todo, além de ações específicas para a área de atuação de cada um e ações voltadas para os
valores organizacionais, incluindo neste grupo, focos na sociedade, como por exemplo
sustentabilidade e cidadania. Ressalta-se que neste passo é oportuno elencar quais assuntos a
universidade disponibilizará para os públicos: clientes, fornecedores, sociedade e demais
stakeholders externos, de acordo com as demandas da empresa (melhorar produtos e serviços,
divulgar os benefícios e funcionalidades desses para clientes e sociedades, fortalecer a marca
da organização, etc.). Este passo está em consonância com as três empresas selecionadas para
a presente pesquisa, pois elas elaboram seus planejamentos educacionais, interagindo com
clientes internos e a Alta Direção, verificando as estratégias traçadas. Além disso, esta
providência toma como base uma das metas de Meister (1999) que é a oferta de ações que
forneçam sustentação para a empresa ao longo do tempo, ou seja, o planejamento precisa
considerar as competências que realmente diferenciarão a organização no mercado,
transformando a UC em um instrumento de vantagem competitiva.
O nono passo refere-se à sensibilização de toda empresa para com os benefícios de
implementar a UC, informando que cada um possui o seu papel, o líder de dar exemplo, de
incentivar todos a aprenderem, inovarem e a compartilharem conhecimentos, ser um líder-
educador e o empregado de buscar autodesenvolvimento e participar das ações educacionais,
de gestão do conhecimento e de gestão da inovação propostas. Este passo encontra-se em
consonância com o princípio parceria de Eboli (2004), pois, para a UC sustentar-se no tempo,
é necessário possuir parceiros internos (líderes e gestores) e externos (universidades acadêmicas
ou outras universidades corporativas), além da consciência dos empregados que eles são os
principais responsáveis pelo seu autodesenvolvimento e por pensarem globalmente sobre os
negócios da empresa, considerando as necessidades nacionais e internacionais, a fim de ampliar
o portfólio de produtos e serviços oferecidos pela instituição.
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O décimo passo é executar o planejamento educacional, com práticas de gestão do
conhecimento, e, em paralelo, verificar o que é necessário (criação de competências, parcerias
com universidades acadêmicas e startups, etc.) para implementar as ideias analisadas como
viáveis, acompanhando os resultados com os indicadores anteriormente propostos. Este passo
refere-se à prática de desenvolver competências proposta por Mundim e Ricardo (2004), ou
seja, o ato de aperfeiçoar a performance dos funcionários, focando no que realmente contribuirá
para o atingimento dos objetivos estratégicos e para assegurar a qualidade de vida no trabalho.
Ressalta-se que o processo de aprendizagem precisa ser significativo para os alunos, os
quais precisam enxergar correlação do conteúdo com a prática profissional. Além disso, o
planejamento educacional necessita ser voltado para o sujeito como todo, destacando o trabalho,
mas também a qualidade de vida, pois sem saúde não se tem um desempenho eficiente e eficaz.
É oportuno formar o corpo técnico como instrutor, pois o instrutor que é empregado
conhece o passo a passo da atividade e a cultura organizacional, customizando ainda mais a
ação educacional. Desta forma, gera-se mais qualidade para o desenvolvimento e economia
para a empresa. Após a consolidação da UC e a formação de um quadro de instrutores da própria
instituição, com o devido reconhecimento dos clientes internos, a organização poderá vender
suas ações educacionais para outras empresas, obtendo dessa prática uma receita que, no futuro,
poderá gerar lucro.
Ter uma plataforma tecnológica que automatize atividades de secretaria acadêmica, tais
como: inscrição, avaliação de satisfação, emissão de certificados e geração de indicadores,
proporciona economia de tempo para a equipe administrativa, que poderá se empenhar em
aperfeiçoar os projetos educacionais junto aos instrutores, poderá buscar mais instrutores
internos para a universidade e moderar as práticas de gestão da inovação e gestão do
conhecimento.
É importante considerar a atuação de possíveis parcerias (Universidades Acadêmicas,
Startups, etc.) para aprimorar os resultados, principalmente no que tange à inovação. Outro fator
que precisa ser levado em consideração é a análise dos potenciais registros de inovação junto
ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI ou à Biblioteca Nacional, ressaltando
que a empresa pode adquirir dinheiro com isso, licenciando, por exemplo, um produto
patenteado por ela.
Destaca-se que os dez passos anteriores, encontram-se no âmbito de proposta para a
empresa pública “Gerando Valores”, considerando a sua necessidade de se reinventar perante
80
o mercado e a sociedade. Esses dez passos podem ser alterados tanto em seu teor como na sua
ordenação, em consonância com as características e cultura da organização.
81
7.0 CONCLUSÃO
Este estudo teve como objetivo elaborar uma proposta de Universidade Corporativa – UC
para a empresa pública “Gerando Valores”, do ramo gráfico e metalúrgico, com 324 anos de
existência e, nos anos de 2018 e 2019 corre o risco de ser privatizada, devido a não evolução
de seu lucro no período 2015 e 2016.
Percebeu-se, ao longo da presente pesquisa, que a UC pode ser um instrumento para o
resgate e a manutenção da vantagem competitiva. Por isso, pensou-se na construção de uma
UC que considere a qualificação dos empregados alinhada com as estratégias organizacionais,
por meio da Educação Corporativa; as tendências e as necessidades do mercado e da sociedade,
por meio da Gestão da Inovação e a perpetuação dos conhecimentos construídos ao longo da
história da organização, a partir da Gestão do Conhecimento. Esses três pilares, considerando
as estratégias organizacionais como entradas e os resultados (empregados e demais
stakeholders melhores qualificados - com foco nos objetivos da empresa e no ser humano global
-, vantagem competitiva, melhor utilização do conhecimento e foco nas tendências do mercado
e da sociedade, as atendendo por meio de inovações incrementais e radicais) como saídas,
formam o Tripé UC proposto pela autora desta pesquisa.
A criação do Tripé UC oportunizou relacionar Educação Corporativa, Gestão do
Conhecimento e Gestão da Inovação, já que o primeiro pilar alimenta a empresa dos
conhecimentos necessários para o atendimento das estratégias, o segundo contribui para a
perpetuação do conhecimento ao longo da trajetória da empresa, facilitando a busca de
conhecimento para a aprendizagem (fruto da Educação Corporativa) e para o processo de
inovação (fruto da Gestão da Inovação), já que sabe-se onde e com quem está o conhecimento
necessário. O terceiro fornece subsídios para a renovação da empresa, em consonância com as
principais demandas do mercado e da sociedade, não permitindo que a organização se estabilize
com determinados produtos e serviços, como é o caso da “Gerando Valores”.
A teoria estudada ao longo da revisão da literatura e o levantamento das melhores práticas
de UC propiciaram a criação dos dez passos para implementar, executar e avaliar a UC na
organização, ressaltando que é preciso conhecer a empresa atual e onde pretende chegar no
futuro, para que o mapeamento das competências críticas seja eficaz; ofertar ações educacionais
significativas, em consonância com o Plano Estratégico, considerando ferramentas de GC e o
preparo de pessoas em prol da GI; medir os resultados da UC de forma mais focada, ou seja,
não se restringir ao genérico (exemplo: homem hora treinado, quantidade de pessoas treinadas),
mas pautar nos objetivos das ações educacionais desenhadas para atender estratégias traçadas
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(exemplo: diminuir a quantidade de acidentes de trabalho, diminuir o tempo de produção com
o aumento da qualidade dos produtos gerados).
A presente pesquisa limita-se quanto ao fato de ter levantado a prática de UC de apenas
três empresas, com o mesmo vínculo com a Administração Pública (sociedade de economia
mista). Além disso, o estudo limita-se por não ter observado, de forma mais específica, as
necessidades da empresa “Gerando Valores”, focando apenas na demanda de resgatar sua
vantagem competitiva, já que, mesmo sendo uma empresa pública, está perdendo espaço no
mercado, uma vez que foi autorizada pelo Governo a confecção de seus principais produtos no
exterior.
Portanto, sugere-se que novos estudos sejam realizados, elevando a coleta de melhores
práticas de Universidades Corporativas pertencentes a empresas públicas, privadas e até mesmo
multinacionais, diversificando os conhecimentos e experiências sobre o assunto. Além disso, é
importante verificar nestas instituições atividades em Gestão do Conhecimento - GC e Gestão
da Inovação - GI, aperfeiçoando o Tripé UC.
83
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APÊNDICE 1: Levantando Melhores Práticas sobre Universidade Corporativa – UC
1. No seu entendimento, o que é Educação Corporativa e Universidade Corporativa - UC?
2. Quando ocorreu a implementação da UC?
3. Por quê surgiu a UC na empresa? Quais foram os procedimentos para a implementação?
4. O que é essencial para conseguir a sustentação da UC ao longo do tempo?
5. Como são realizados o planejamento e a oferta de ações educacionais aqui na sua
empresa? Há quantas pessoas na equipe? Qual a formação dos membros?
6. São realizadas parcerias? Com que instituições?
7. Quais os desafios (dificuldades) da UC ou das ações Educativas na empresa?
8. Quais as conquistas (benefícios) da UC na empresa?
9. Para você, o que é Gestão do Conhecimento?
10. A Universidade Corporativa possui práticas de Gestão do Conhecimento? Caso positivo,
quais?
11. No seu entendimento, o que é Inovação?
12. A Universidade Corporativa está relacionada com Gestão da Inovação? Caso positivo,
como?
13. Como são avaliados os resultados da Universidade Corporativa? São usados
indicadores? Quais? Com que frequência? Com quem são compartilhados?
14. Considerando sua experiência, é possível, na prática, associar a Universidade
Corporativa com Gestão do Conhecimento e Gestão da Inovação?