jornadas cisur 2010 bulgarini
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…La innovación la lleva, ¿podemos llevarla?
2º CISUR - TemucoAgosto 2010
Roberto BulgariniProfesor UAI
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿Cómo comienzo??
…Camino a innovar
Debo haber estado por acá en 1986
Algo de experiencia formando y dirigiendo COMUNIDADES a partir de las primeras
DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales
Agitador / Convocador & Movilizador
Aiesec ENV (Q.E.P.D)Centro de Alumnos
Centro de alumnos Empresaruim (R.I.P)Club de Innovación
Club de InnovaciónUna red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
Chile ...... un diagnóstico rápido
• Un país con cierto prestigio en la gestión
…. Buenísssssssssssimos para
administrar lo que HAY y luego
hacerlo CRECER
• Un país donde innovar es más bien la excepción
….. Ahí no más para atrevernos a
CREAR lo que no HAY!!!
Chile…Mucho gestor…
…poco innovador!!¡¡
….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???
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Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;
también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones;…y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada.
Aporte Ivàn Vera
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INNOVACIONES
Oportunidades(Portafolio actual y potencial, exhaustivo)
Recursos Financieros(Hay ppto. de inversión anual)(intra) Emprendedores
Diversos estudios y mediciones de actitud emprendedora tienden a coincidir que las
principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento
(intraemprendimiento)
No me interesa innovar
Temor a equivocarme
El día a día es lo que importa
Motivación: Aprender haciendo Casos de éxito
Metodología: Observación, conceptualización, etc..
Práctica sistemática de innovar
Ruta hacia la innovación
Barreras internas Respuestas
Aporte IGT
Apple y St eve Jobs
Credor del MP3, Dr .
Kar lheinz
Brandenburg
Creadores de
Il Com endat ore
Enzo Ferrar i (RIP)
St arbuks y su Ceo
How ard Schult z,
Dream Team del
Em prendim ient o & Innovación
de ot ros Países
En Chile Farandulandia im pone
el m odelo a seguir
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados
+
+Technology Driven
Market Driven
Intensidad Tecnológica de la Innovación
100% 0%
100%0%
=
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=
•Si, Hay Una componente estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización.
•Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
•Con unas importantes dosis de complejidad socialque es la complejidad de los asuntos humanos.
•Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud.
•Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=La innovación muchas veces se
encuentra en las adyacencias del negocio
En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios
En anomalías resueltas en otras industrias
Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Tentación de confundirla con lo nuevo
Las tentaciones que confunden a las empresas
y sus ejecutivos
Llevan a conceptos errados, con acciones
y resultados errados=Tentación de confundir innovación sólo con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia
Tentación de confundir la innovación con investigación científica
Tentación de confundirla con lo nuevo
Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas
La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la
invención de algo Nuevo
El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le
ocurren milagrosamente las ideas o que necesita
de una vida abstraída, enferma, ensimismado y
extravagante …
eso es un MITO.
PERO CON FOCOGalería de las invenciones inútiles sin foco
personalidadpuede ser cultivada
proceso
Silla de ruedas para subir escaleras
proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo
Tazón porta galletasobliga a tomar en la
misma posición
Mecedora lateral para provocar
mareamiento marino
Exprimidor de culto Phillip Stark hace que el jugo también baje
por las patas
¡¡ la mejor defensa es el ataque!!
Guante para cactus
Bolso sadomasoquista para gatos
!!¡¡
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Cualqu ier sem ejanza con su
em presa, NO es m era
co incidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 1: IMPROVISACIÓN
Ausencia de gestión de la innovación
consciente o no , recurre al
heroísmo, la improvisación,
la capacidad de reacción o la creatividad
de los dirigentes
Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más
voluntarista que efectiva.
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Cualqu ier sem ejanza con su
em presa, NO es m era
co incidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 2: LISTA DE
PROYECTOS
….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de
gestión anual de la empresa.
Innovación REACTIVA por peticiones o
reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones.
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Cualqu ier sem ejanza con su
em presa, NO es m era
co incidencia
Fuente A. Arboníes
Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación
Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO
La empresa considera estratégica la innovación,
asigna roles a partir de la estructura existente
Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Cualqu ier sem ejanza con su
em presa, NO es m era
co incidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 4: INNOVACIÓN
VISIBLE
Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos
negocio.
Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama.
Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección.
En algunos casos se forma una organización paralela (organización ambidiestra ) para
lanzar las nuevas actividades y negocios
Asient o del Gt e.
De innovación
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Cualqu ier sem ejanza con su
em presa, NO es m era
co incidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 5:
ADN INNOVADOR
La organización evidencia rasgos de una
cultura innovadora (Valorización,
motivación y estado de ánimo por la innovación).
Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a
personas y grupos
Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que
se mide como inversión,
El enfoque es al largo plazo.
AGENDA
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
…Camino a innovar
Se trata DE HACER UNA
PAUSA
y de ver lo que otros no están viendo
De hacerse preguntas
DE BUSCAR PROBLEMAS NO
RESUELTOS
¿¿ Cómo detecto nuevas oportunidades ??
CuestiónateCreencias
Busca Tendencias
Identifica necesidades
Aprovecha Capacidades
Cada lente nos permite descubrir oportunidades, pero
su combinación nos puede llevar a oportunidades de
¡¡ alto impacto !!
Antes (re) Aprende a ObservarUtiliza todos los sentidos
Curiosidad.Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”.
Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.
No sólo Conversa con los posibles clientes, …lo que dicen y hacen es siempre distinto
(ac
tua
les)
N
ece
sid
ad
es (
nu
ev
as)
(actuales) Capacidades (nuevas)
Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades
Zona de bajo impacto y menor complejidad
Zona de nuevas necesidades
Zona de nuevas capacidades
Ciencia & Redes
Market & Consumidores
Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el ex jefe
Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana
TENDENCIAS
CREACIÓN DE VALOR ÚNICO
Espacios de innovación de
las empresas en Chile
IDEA 1: SE NECESITAN
nuevas propuestas de valor y sus respectivos
nuevos modelos de negocio generen
valor único!
Si somos la única alternativa con un valor radicalmente
superior….no competimos!
...al menos por un tiempo Aporte Ivàn Vera
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40 años produciendo indiferenciados
….”Commodities”
• productos de CINTAC eran todos commodities:
– perfiles abiertos
– perfiles tubulares
– cañerías
– marcos y doble contacto
• no tenían otra marca que la propia de la compañía
Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera
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40 años!
33
Ton/año
57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles
Con manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas
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Ton/año
42% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Sistemas Constructivos en Aceroideal para la Agroindustria
¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi cliente
B2B2C
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No se trata de ser grande…
sino de ser muy competente
20% del volumen físico actual
25% del valor facturado!
40% del margen operacional!
El sueño del mar
cristalino es
Chilenoy está en
San Alfonso del Mar
ALGARROBO
Una costa miserable para el
bañista
HELADA Y PELIGROSA
(Proyecto poco atractivo)
=
Sin embargo, muchos lugares con el mismo
sueño y/o problema
• Tecnología Económica de
purificación y Filtrado para grandes extensiones
• Patentada en más de 113 países
• Más económica que un campo de golf en dimensiones
similares
FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL
¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!
Llegado el reconocimiento
comienza un modelo de expansión internacional
DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE
Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir
¡¡¡Mas de 80MM proyectos solicitados!!!!En diseño y en ejecución en
EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,Entre otros
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Cuando innovamos buscamos…
ImpactoMuy, muy alto impacto
(idea 2)
Aporte Ivàn Vera
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Su filial, una de las innovadoras:
ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS
CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO
PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES
Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.
En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965.
En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y
contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50millones; 400 personas.
¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!
Fuente: Hunter Douglas
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• Inicios – algo más de 14 años atrás.
• Oportunidad de solución arquitectónica.
• (conversaciones con Arquitectos)
• Desarrollo conceptual del producto.
• Postulación a subsidio FONTEC.
• Diseño y fabricación de maquinaria piloto,(búsqueda de complementadores).
• Desarrollo de prototipos y testeos delproducto.
• Branding, escalamiento y lanzamiento.
• (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)
EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla
el Revestimiento Tile para exteriores deedificios.
Edificio Conafe Viña del Mar
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1.187
3.841 3.7132.498
3.300
7.0716.454
8.929
20.786
REVESTIMIENTO TILE
Vtas - M2
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Estación de
Servicio Copec
Estación Metro Cumming
Fuente: Hunter Douglas
Hunter Douglas se vuelve protagonista de lamodernización arquitectónica que experimentaChile 2005.
Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en
crecientes ventas y márgenes de operaciones.
IDEA 3:
el verbo
no es COMPETIR, sino
COLABORAR
…nos apalancamos
convocando nodos poderosos con intereses alineados
orquestando nuestra Red de Valor
El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los MICROEMPERSARIOS chilenos
La clave
una cultura y actitud Emprendedora con Método
1996 nace tras la vocación de un grupo de ejecutivos dispuestos a romper
paradigmas de la banca
EMPRENDE BEME nace el 2009
Explorar oportunidades de negocio
Instalar capacidades de emprendimiento
Más de 100 colaboradores de BEME involucrados
Un nuevo modelo de servicio para un segmento no atendido
Ejecutivos Expertos por áreas
Créditos en función de capacidad de pagos
Tecnología de evaluación de riegos
Iván Vera – Agosto de [email protected]
no innovan las empresasno innova cualquier personainnovan los emprendedores!!!!
UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST
comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A
Marzo 2009
• Emprendedores hacen los experimentos que la sociedad necesita para mejorar
• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social:empresas y empleos nacen y mueren más rápido
•
•=> observar oportunidades y actuar son clave
Idea 4como empresa
Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como personacultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel
Iván Vera – Agosto de [email protected]
El talento o lascompetencias
extraordinarias no se heredan ...se construyen
y requieren esfuerzo
Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un
ALTO DESEMPEÑO
Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar
Y yo, ¿soy competente?¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,
características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados
predicen un desempeño superior?
Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno
Competencias / Talentos para un alto desempeño implican conductas
¿Cuáles son las Competencias esenciales para la innovación desde la persona?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
Competencias esenciales para emprender desde la persona
Competencias Técnicas
Se entrenan y aprenden como método
Competencias relacionales
Competencias del si mismo
Se desarrollan y cultivan como una actitud
•PASIÓN
•ACTUAR con LIBERTAD
•APRENDIZAJE SOSTENIDO Y
HUMILDE
• POSITIVIDAD (EMPATIA,
ENERGÍA, ESPERANZA)
• CONECTIVIDAD
• GANAR CONFIANZA DEL RESTO
Aporte de prof Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño y aplicado al contexto del curso
Acción desde lo Técnico :
¿¿ SE ACTUAR ??Acción desde lo personal
¿¿ QUIERO ACTUAR ??Acción desde mi entorno
¿¿ PUEDO ACTUAR ??
¿De dónde sacamos estas competencias?¿Dónde viven?
¿En qué “parte” de la empresa están, me las enseñan en la U ?
¿Cómo se desarrollan?
Fomentar autoconfianza, toma de riesgos controlados, orientación al esfuerzoy perseveración
+
Tres componentes para levantar cualquier emprendimiento:
1) Paz interior que te permita mantener el Foco
2) Metas claras, con prioridades y un sentido de propósito en tu vida
3) Sentido de aventurar, dándose ánimo adecuado para asumir riesgos necesarios.
…Libertad
….Pasión
….Aprendizaje humilde y sostenido
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POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA,
ESPERANZA)
CONECTIVIDAD
CONFIANZA
Competencias Técnicas? Competencias relacionales?
Competencias del si mismo?
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•Mercado maduro con declinación.
•Clima de estabilidad y cierta rutina
•Clientes tradicionales atendidos por
distribuidores
82% del mercado+ de $100 MM usd en ventas
1947Bekaert
(Bélgica) 50%
+2 grupos
Chilenos 50%
60
Zona de la innovación
Limitado a
equipos
de la planta
Tra
nsfo
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mos
ala
mb
re d
e a
ce
roAlto
ma
rge
n d
e
co
ntr
ibu
ció
n
Restricciones a
exportar a otros
países Bekaert
Innovar significa “futuro” hay que dar
el salto y pasar de una simple fábrica a un “solucionador de
problemas”
Clusters definidos
• Salmonicultura
• Soluciones viales
• Minería
• Fijaciones• Agricultura (?)
• Industria y construcción (?)
Equipo
• Comité de Gerencia
• 5 ingenieros de desarrollo
• Jefes de áreas de
producción (prefactibilidad,
prototipeo).
Condiciones de borde
Malla de acero para
rehabilitación de
pavimentos
Problema:
•Corta duración de carpeta asfáltica,
•Aparición de grietas.
Propuesta de valor:
• Fácil operación de rehabilitación
•Tiempos e impacto víal acotado
•software de diseño para cliente,
•vida útil extendida,
•retarda aparición de grietas,
•mayor capacidad portante,
•importantes ahorros en el largo plazo.
•Mercado: sector público, concesionarias.
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Idea 5:
Voluntadlas condiciones adversas, son un estímulo
…. Y el entusiasmo es contagioso
Aporte Ivàn Vera
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Si tú crees que no puedes….
¡No podrás!
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Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….
¡ocurrirá!
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Idea Final:
¡HAMBRE!
En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…
Roberto BulgariniMBA y MCC U. Adolfo Ibáñez
Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club deInnovación y desempeñó la gestión del Centro deInnovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñezdesde sus inicios hasta el 2009, participando además comonexo de la Red europea de centros de enlaces para lainnovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma quepromueve la transferencia de tecnologías e innovaciones confoco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjuntade Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue codirector del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Clavesestratégicas para la innovación.
Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master enCompartimiento del Consumidor y MBA de la UniversidadAdolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están lagestión de la innovación, emprendimiento corporativo,espacios colaborativos y de interacción social y el disignmanagement.