jordan dos santos calegari · 2016-05-16 · nesta seção apresentam-se o objetivo geral e os...
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FACULDADE CAPIVARI
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
JORDAN DOS SANTOS CALEGARI
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ZOMER
ASSESSORIA E COBRANÇA
Capivari de Baixo (SC), novembro de 2015.
JORDAN DOS SANTOS CALEGARI
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ZOMER
ASSESSORIA E COBRANÇA, EM TUBARÃO, SC.
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em
Administração da Faculdade Capivari, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em
Administração, sob orientação da Prof. Msc. Ana Paula
Matias.
Capivari de Baixo, (SC), novembro de 2015.
JORDAN DOS SANTOS CALEGARI
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ZOMER
ASSESSORIA E COBRANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Graduação em Administração da Faculdade Capivari,
como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel
em Administração, aprovado com nota: ____.
.
Capivari de Baixo, ____ de novembro de 2015.
Banca Examinadora:
_________________________________________________
Prof.ª Orientadora: Mestre Ana Paula Matias
_________________________________________________
Prof.
_________________________________________________
Prof.
RESUMO
Elaborou-se essa pesquisa com o propósito de se realizar um diagnóstico organizacional da
empresa Zomer Assessoria e Cobrança, atuante no mercado de prestação de serviços. Teve-se
como foco dessa pesquisa a seguinte pergunta: “Qual o diagnóstico organizacional da empresa
Zomer Assessoria e Cobrança?”. Para respondê-la delinearam-se os seguintes objetivos: como
geral realizar o diagnóstico organizacional da empresa Zomer Assessoria e Cobrança. E como
específicos caracterizar a empresa objeto de estudo; estudar os dados estratégicos do negócio;
propor sugestões de melhorias a partir dos dados levantados. De acordo com os procedimentos
metodológicos, a pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva, do tipo estudo de caso
e de abordagem qualitativa. Propôs-se como principais melhorias o investimento em marketing,
o desenho de cargos e a expansão dos pontos de atendimento.
Palavras-chaves: Diagnóstico organizacional. Zomer Assessoria e Cobrança. Sugestões de
melhorias.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da empresa .................................................................................. 17
Figura 2 – Fluxograma de produção ................................................................................... 23
Figura 3 - Lay-out de Produção .......................................................................................... 27
Figura 4 – Modelo Balanço Patrimonial ............................................................................. 30
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Plano de Cargos e Salários ............................................................................... 18
Quadro 2 – Projeto do Produto ............................................................................................ 25
Quadro 3 – Princípios de Deming ........................................................................................ 28
Quadro 4 – Modelo de DRE ................................................................................................. 32
Quadro 5 – Matriz BCG ....................................................................................................... 35
Quadro 6 – Análise SWOT ................................................................................................... 36
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 07
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 07
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 08
1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 08
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................................. 08
1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 09
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 09
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 10
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 11
3.1 MARKETING ................................................................................................................... 11
3.1.1 Clientes ........................................................................................................................... 12
3.1.2 Custos ............................................................................................................................. 12
3.1.3 Conveniência .................................................................................................................. 13
3.1.4 Comunicação .................................................................................................................. 13
3.2 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 14
3.2.1 Agregar Pessoas ............................................................................................................. 14
3.2.2 Aplicar Pessoas .............................................................................................................. 15
3.2.2.1 Organograma ............................................................................................................... 16
3.2.3 Recompensar Pessoas..................................................................................................... 18
3.2.4 Desenvolver Pessoas ...................................................................................................... 20
3.2.5 Manter Pessoas ............................................................................................................... 20
3.2.6 Monitorar Pessoas .......................................................................................................... 21
3.3 PRODUÇÃO ..................................................................................................................... 22
3.3.1 Fluxograma .................................................................................................................... 22
3.3.2 Objetivos de Desempenho.............................................................................................. 24
3.3.3 Pacote do Produto .......................................................................................................... 25
3.3.4 Layout ............................................................................................................................. 26
3.3.5 Qualidade ....................................................................................................................... 27
3.4 FINANCEIRO ................................................................................................................... 29
3.4.1 Balanço Patrimonial ....................................................................................................... 29
3.4.2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) .......................................................... 31
3.4.3 Fluxo de caixa ................................................................................................................ 33
4 ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................. 34
4.1 CONCORRENTES ........................................................................................................... 34
4.2 FORNECEDORES ............................................................................................................ 34
4.3 MATRIZ BCG ................................................................................................................... 35
4.4 ANÁLISE SWOT (F.O.F.A) .............................................................................................. 36
5 PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIAS.................................................. 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 40
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 41
ANEXOS ................................................................................................................................ 46
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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo realizou-se na empresa Zomer Assessoria e Cobrança, atuante no
mercado de prestação de serviços a vítimas de acidente de trânsito na cidade de Tubarão – SC
e arredores.
Segundo estimativa do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), a
referida cidade de 102.883 habitantes contém uma frota de 84.789 veículos conforme
estatísticas de 2014 (IBGE, 2015).
A prestação de serviços da organização resume-se em assessorar as vítimas de
acidente, esclarecendo seus direitos e auxiliando o recebimento das indenizações dos seguros
cabíveis à mesma. Segundo informações do Ministério da Saúde nos últimos (06) seis anos o
número de acidentes de trânsito no Brasil cresceu 115 %, sendo a maioria deles com
motocicletas.
No Brasil em 19 de dezembro de 1974 instituiu-se a lei número 6.194, que dispõe
sobre Seguro Obrigatório de Danos Pessoais causados por Veículos Automotores de Via
Terrestre (DPVAT) ou, por sua carga, a pessoas transportadas ou não. O seguro reserva em caso
de sinistro a cada vítima os seguintes prêmios:
I - R$ 13.500,00 (treze mil e quinhentos reais) - no caso de morte;
II - até R$ 13.500,00 (treze mil e quinhentos reais) - no caso de invalidez
permanente;
III - até R$ 2.700,00 (dois mil e setecentos reais) - como reembolso à vítima - no
caso de despesas de assistência médica e suplementares devidamente comprovadas
(CONSELHO NACIONAL DE SEGUROS PRIVADOS, 2015).
Além do auxílio à cobrança do seguro obrigatório, a empresa também presta
assessoria em demais seguros como: vida e auto.
Para entender e mensurar as atividades envolvidas na prestação de serviços do
negócio constitui-se como pergunta de pesquisa deste trabalho “Qual o diagnóstico
organizacional da empresa Zomer Assessoria e Cobrança?”.
1.1 OBJETIVOS
Nesta seção apresentam-se o objetivo geral e os objetivos específicos que norteiam
a pesquisa.
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1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral estabelecido é realizar o diagnóstico organizacional da empresa
Zomer Assessoria e Cobrança.
1.1.2 Objetivos específicos
- Caracterizar a empresa objeto de estudo;
- Estudar os dados estratégicos do negócio;
- Propor sugestões de melhorias a partir dos dados levantados.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Como princípio para se realizar a pesquisa há a necessidade de se apresentar um
trabalho de conclusão de curso, onde o acadêmico possa mostrar e pôr em prática os
conhecimentos adquiridos durante a graduação em Administração. E, ainda, possibilita ao aluno
uma visão sistêmica do negócio conhecendo sua realidade e obtendo experiências para se tornar
um bom profissional apto a enfrentar o mercado de trabalho.
O desenvolvimento deste trabalho também terá contribuição para a organização
objeto deste estudo. Através desta análise têm-se a oportunidade de se obter uma visão externa
do negócio; são pautados ainda com a devida pesquisa os pontos considerados ineficientes
dentro da organização e, proporcionados a estes, propostas de mudança e um aperfeiçoamento
contínuo em seus processos. Importante também para a Faculdade Capivari que passará a ter
em seu acervo de trabalhos mais uma visão de melhorias em uma empresa do ramo de serviços.
Além disso, podendo ser utilizado para elaboração de novos trabalhos acadêmicos.
Assim, este estudo visa buscar os fatos concretos que a empresa toma em relação
ao seu serviço, desde a parte administrativa até a operacional. Ao se diagnosticar uma
organização há a possibilidade de se identificar as suas dificuldades e quais os ganhos que a
mesma tem no mercado no qual está inserida.
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1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, do tipo estudo
de caso e de abordagem qualitativa. De acordo com Gil (2006, p. 41), pesquisas exploratórias
“têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
mais explícito. Assim aprimorando ideias, planejando melhorias e considerações dos mais
variados aspectos”.
A pesquisa descritiva “tem como objetivo primordial a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis” (GIL, 2006, p. 42). O estudo de caso dá a oportunidade de um problema ser estudado
em profundidade, dentro de um período de tempo limitado, e é apropriado para investigação de
fenômenos quando há uma grande variedade de fatores e relacionamentos que podem ser
diretamente observados. Esse será o procedimento técnico utilizado (SOUZA; FIALHO;
OTANI, 2007).
Quando a abordagem qualitativa da pesquisa de caracteriza pela tentativa de
proporcionar uma pesquisa detalhada dos significados e características apresentadas pelo
estudo (MARCONI; LAKATOS, 2007).
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa organiza-se da seguinte forma: no primeiro capítulo
encontram-se a introdução, o objetivo geral e os específicos e, ainda consta a justificativa para
este estudo juntamente com a metodologia utilizada como instrumento para a elaboração deste
documento. Em seguida, no segundo capítulo, descreve-se a caracterização da empresa
contendo seu histórico e o contexto do negócio.
No terceiro capítulo têm-se o diagnóstico da organização introduzindo as
informações dos setores da empresa. A seguir, no quarto capítulo visualiza-se a análise
estratégica da organização abrangendo os concorrentes, os fornecedores, a matriz BCG e a
análise SWOT da empresa. O capítulo cinco contém o prognóstico e as sugestões de melhorias.
Por fim, o sexto capítulo, traz as considerações finais do trabalho.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Zomer Assessoria e Cobrança teve início de suas atividades
formalmente no ano de 2000, a partir da iniciativa do senhor Jeferson Zomer que percebeu no
mercado uma oportunidade promissora em atuar na área de assessória a vítimas de acidente de
trânsito. O senhor Jeferson já tinha experiência no ramo por ter trabalhado em uma organização
no ano de 1998 que atuava na mesma área da empresa fundada pelo mesmo. Após se desligar
desta empresa no mesmo ano, Jeferson continuou fazendo algumas assessorias por conta
própria, atuando sozinho informalmente até 2000 quando formalizou o seu negócio.
Surgindo assim a pessoa jurídica Zomer Assessoria e Cobrança S/S LTDA com o
nome fantasia Zomer Assessoria e Cobrança, inicialmente na cidade de Orleans– SC, onde
permaneceu até 2005. Nos primeiros anos da empresa o proprietário não se dedicava somente
a sua organização, trabalha em outra empresa do ramo de móveis de sua família. Somente a
partir de 2004 que passou a trabalhar integralmente na sua empresa. Atualmente a sede da
organização está localizada em uma sala comercial na Avenida Marcolino Martins Cabral,
número 1315, sala 27 e 29 no bairro Centro na cidade de Tubarão - SC. Atuante no mercado
como prestadora de serviços, setor que representa grande impacto no PIB (Produto Interno
Bruto) do Brasil, a empresa presta assessória na cobrança do Seguro Obrigatório DPVAT
(Seguro de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Vias Terrestres) e de
particulares, sendo contratados por vítimas de acidentes de trânsito.
Inicialmente contava com apenas dois colaboradores, todavia ao longo de sua
história, a empresa buscou novas parcerias e expansões em sua extensão de atendimento.
Passando a atuar também nas cidades de Tubarão, no ano de 2005, e em Laguna, no ano de
2007. Atualmente o quadro de funcionários da empresa está composto por 14 colaboradores,
atuantes nas cidades de Tubarão, Orleans e Laguna - SC.
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3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional refere-se a um processo estruturado de avaliação de
uma organização, buscando estabelecer mudanças no ambiente organizacional a fim de
determinar ações e estratégias adequadas, eliminando os resultados negativos e aprimorando os
resultados positivos (PINHO, 2012).
De acordo Pina (1970), o diagnóstico se resume em um método de levantamento e
análise de resultados para reconhecer o desempenho da organização, sua potencialidade,
identificando assim suas deficiências e desequilíbrios com vista na elaboração de uma
reorganização. Dessa forma, quanto maior for o empenho na pesquisa serão maiores os números
de informações obtidas e, como consequência, um diagnóstico completo da organização
pesquisada.
3.1 MARKETING
O marketing exerce papeis fundamentais em uma organização e seu conceito pode
se resumir em entender as necessidades dos consumidores, facilitando os objetivos das
organizações em atender às expectativas dos clientes (NEVES, 2007).
A empresa Zomer Assessoria e Cobrança se utiliza das ferramentas de marketing
para compreender o comportamento de seu público alvo através da observação dos clientes e
suas expectativas em relação ao serviço prestado. A organização não possui em suas imediações
um setor específico de marketing e nem profissionais com formação na área.
De acordo com Kotler (2003, p. 03) “a função do marketing, mais do que qualquer
outra nos negócios, é lidar com os clientes, entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente
valor e satisfação.”
Dessa forma, identificam-se na empresa quais serão seus clientes, abordando-os e
apresentando aos mesmos o serviço que se adequa às suas necessidades.
Em serviços, o marketing se reflete com as próprias experiências do cliente onde
são levadas em consideração serviços semelhantes já contratados. Cabe à empresa traduzir esta
realidade o mais próximo possível da expectativa já criada pelo cliente (NEVES, 2007). Assim,
a organização deve estar em constante atualização de seus serviços para diminuir a lacuna que
se forma entre a expectativa gerada pelo cliente e o serviço prestado pela empresa, garantindo
sua permanência e sucesso no mercado.
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Na prestação de serviços da empresa adequa-se como composto de marketing, de
acordo com Xavier (2009), os 4Cs: cliente, custo, comodidade (conveniência) e comunicação.
Tais variáveis implicam na estratégia de manter o foco no seu cliente em potencial.
3.1.1 Clientes
De acordo com Dias (2006, p. 38), “a palavra cliente designa uma pessoa ou
unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transação com uma
empresa ou organização”. Entendem-se como clientes na empresa, indivíduos na qual estiveram
envolvidos em acidentes de trânsito, sendo que possuem direito ao Seguro Obrigatório DPVAT
(Danos Pessoais causados por Veículos Automotores de Vias Terrestres) e aos demais seguros
contratados.
Um cliente sente-se satisfeito quando o rendimento real de um bem ou serviço
adquirido é compatível com as suas expectativas ou, então, as supera (RIBEIRO, 2006). Kotler
e Armstrong (2003, p. 474) afirmam que “embora atrair novos clientes continue sendo uma
importante tarefa de marketing, a ênfase deslocou-se para o marketing de relacionamento –
criar, manter e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes”. No mesmo pensamento Dias
(2006) apud Bretzke (1992), relata que na era do cliente, os consumidores desejam ser clientes
para serem tratados como indivíduos com suas necessidades entendidas e atendidas
individualmente.
3.1.2 Custos
Conforme Pizzolato (2000, p.171), “o custo é um dos principais objetivos
estratégicos de desempenho observados no planejamento da produção de um bem ou serviço,
exatamente por afetarem diretamente os lucros obtidos”. Na Zomer Assessoria e Cobrança
consideram-se custos relacionados ao cliente: emissão de documentos em cartório, veículos
para transporte dos clientes, atendimento em domicílio, acompanhamento, informação à
clientela, juntamente com todos os custos envolvidos na manutenção do negócio.
Leva-se também em consideração a mão-de-obra envolvida na prestação do serviço,
pois profissionais bem treinados e de boa aparência irão comercializar a confiabilidade do
serviço (LAS CASAS, 2002). Como custo para o cliente a empresa cobra, a título de honorários
de prestação de serviços, um percentual da indenização que o cliente recebe da seguradora a
qual é segurado. O percentual cobrado pode variar de 20 a 30%.
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3.1.3 Conveniência
No tocante à conveniência, cita Ribeiro (2006), “fortaleça-se de sua proximidade
com seus clientes e forneça, além de serviços, excelência, comodidade e torne sua oferta
diferenciada da concorrência”.
Dispor de conveniência ao cliente é uma forma de agregar valor ao produto, tal
valor é indispensável quando se fala de organizações prestadoras de serviço, sendo que tais
fatores fazem parte do processo decisório no momento em que o cliente irá adquirir um serviço
(COBRA, 2003).
Pode-se afirmar que conveniência é o que a organização tem a oferecer aos seus
clientes para facilitar seu acesso e utilização ao serviço.
A Zomer Assessoria e Cobrança possui como conveniência a seus clientes os pontos
de atendimento. Possui pontos localizados dentro dos hospitais das cidades de Tubarão, Laguna
e Orleans - SC e um segundo ponto de atendimento também na cidade de Tubarão, na Avenida
Marcolino Martins Cabral no edifício Praça Shopping no centro da cidade.
Outra conveniência disponível aos clientes, oferecidos pela organização, são os
serviços de correspondente bancário.
3.1.4 Comunicação
De acordo com Ribeiro (2006, p. 67), “comunicação é parte importante dos recursos
de que dispomos para fazer a diferença no mundo em que vivemos. Quando sabemos utilizar,
produzimos resultados; quando erramos em nos comunicar, nada acontece”.
A comunicação tem papel fundamental na prospecção do cliente para a empresa,
pois seu cliente, que já está na condição de acidentado, inevitavelmente irá usufruir do seguro.
Compete à empresa orientá-lo de maneira ampla, transmitindo ao mesmo segurança na
contratação dos serviços para representar seus interesses perante as seguradoras.
Deste modo, completa Passadori (2009), “comunicação é um diferencial
competitivo para uma organização, por ser uma ferramenta que possibilita a manifestação de
ideias, sentimentos e sensações, desenvolvimento pessoal e crescimento profissional”.
A empresa faz uso de placas de identificação nos pontos de atendimento e
propaganda boca- a- boca a partir de pessoas próximas, clientes e outros.
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3.2 RECURSOS HUMANOS
Para uma gestão de pessoas eficientes necessita-se de um planejamento no qual se
institui os objetivos da organização e designa-se como atingi-los.
Planejar envolve uma visão ampla da empresa, procurando identificar lacunas
através do planejamento de recursos humanos, soluções e capital humano para a organização
(MILKOVICH E BOUDREAU, 2000). Na Zomer Assessoria e Cobrança não há um setor de
recursos humanos específicos, as funções são desenvolvidas pelo gerente e pelo auxiliar
administrativo da organização.
A administração de recursos humanos é muito importante para a empresa, pois com
ela a organização consegue visualizar os melhores caminhos a seguir. Para o autor Aquino apud
Luz (2003, p. 22) a administração de recursos humanos caracteriza-se por:
Define-se como ramo da administração responsável pela coordenação de interesses de
mão de obra e dos donos do capital, e visa proporcionar à empresa um quadro de
pessoal motivado, integrado, produtivo e estimulado a contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2014), a gestão de recursos humanos divide-se em seis
subsistemas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
3.2.1 Agregar Pessoas
O processo de agregar pessoas representa as formas de ingresso dos indivíduos nas
organizações; neste processo ocorrem as atividades de recrutamento e seleção de pessoas. Tais
atividades apresentam grande variabilidade nas organizações e existem métodos tradicionais e
modernos (FRANCO, 2008). Cabe a cada organização avaliar as técnicas que suprem sua
demanda em cada processo.
O recrutamento tem o papel de divulgar no mercado de trabalho as oportunidades
que a organização está oferecendo e suas características. O mercado de trabalho possui grande
impacto na atividade de recrutamento e seu comportamento em oferta ou procura exige da
organização maior ou menor esforço para recrutar pessoas (CHIAVENATO, 2014).
O recrutamento é designado como conjunto de atividades desenvolvidas afim de
atrair candidatos qualificados para a organização (RIBEIRO, 2005).
Na Zomer Assessoria e Cobrança o recrutamento externo é feito através dos
arquivos de currículos recebidos na empresa, também informalmente pelo boca-a-boca dos
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funcionários e pessoas próximas à organização. Existem poucos recrutamentos internos e,
quando acontece esta prática, é o gestor quem recruta os colaboradores que apresentam o perfil
para o cargo.
A seleção de pessoas pode ser comparada como uma espécie de filtro para ingressar
na organização. Nesse filtro só passam aqueles indivíduos que apresentam as competências
requeridas para a execução do cargo ofertado, visando manter ou aumentar a qualidade do
capital humano da organização (CHIAVENATO, 2014).
Segundo Carvalho e Nascimento (2004), o processo de seleção de recursos
humanos, busca escolher os candidatos mais qualificados na triagem inicial do recrutamento,
baseado nas competências e requisitos do cargo.
Essa atividade é executada na empresa no momento em que o gestor realiza uma a
seleção dos currículos advindos do arquivo, e indicações baseando-se nas competências
exigidas para o cargo.
Após é agendado pelo mesmo uma entrevista com cada candidato, sendo que, com
isso, apresentam-se ao candidato as atividades do cargo ofertado e realizam-se perguntas gerais.
Feito isso, o gestor avalia a todos de modo geral e escolhe aquele que mais se
aproxima do perfil esperado pela organização.
3.2.2 Aplicar Pessoas
Após a realização do recrutamento e seleção das pessoas, é hora de se incluir o
indivíduo no contexto da organização. Competência essa que pertence ao processo de adequar
pessoas onde serão desenvolvidas as atividades de socialização organizacional, modelagem de
trabalho e avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2014).
Na socialização organizacional o colaborador ao ser admitido na empresa é vital
sua adaptação com o ambiente de trabalho, bem como com os indivíduos ali presentes.
Neste estágio a organização deve transferir ao novo colaborador seus valores,
crenças e princípios (LACOMBE, 2011). Na empresa isso se reflete no primeiro dia de trabalho
onde o iniciante e apresentado a todos os demais colaboradores.
Após, o mesmo recebe do gestor uma breve orientação de como se constitui o
serviço da empresa e por qual razão as pessoas ali presentes estão trabalhando.
A modelagem de trabalho refere-se à arquitetura dos cargos e às atividades
pertencentes a ele. O cargo é uma composição de todas as obrigações que devem ser
desempenhadas pelo indivíduo que o compõe. A modelagem de trabalho compõe o meio em
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que a empresa aloca seus colaboradores estrategicamente a fim de alcançar todos os seus
objetivos (CHIAVENATO, 2014).
No contexto da empresa isto é notado quando o novo colaborador passa a receber
orientações e a fazer o acompanhamento das atividades que serão de sua competência sempre
salientando o porquê da realização das tarefas.
No objetivo de gerar uma visão sistêmica no indivíduo, fazendo que o mesmo
perceba o que pode dar errado, caso ele deixe de realizar suas obrigações, ou as faça de forma
errada.
Atualmente por ser uma empresa de pequeno porte a Zomer não possui um desenho
de cargos.
Segundo Gil (2001), a avaliação de desempenho resulta na busca das contribuições
do colaborador para com a empresa; em observar a necessidade de treinamentos ou, ainda, o
efeito que esses vêm fazendo; assim sendo, certificar-se de que as pessoas contratadas realmente
têm em seu perfil as capacitações necessárias para os cargos ocupados.
A Zomer Assessoria e Cobrança faz uso do processo de avaliação de desempenho
de forma simples: os colaboradores são observados durante seu expediente e essa observação
se resume ao seu comportamento e produtividade.
Cada colaborador tem a autonomia de passar ao gestor o que considera como ponto
de melhoria nas atividades da organização. A avaliação fica a cargo do gestor que faz uma
verificação dos resultados buscando observar os pontos falhos.
No entanto, não há um registro efetivo dessas informações, sendo que as mesmas
ficam somente nas impressões obtidas.
3.2.2.1 Organograma
O organograma tem como principais objetivos demonstrar a estrutura formal da
organização, dividir o trabalho, mostrar a relação superior - subordinado e, permitir uma análise
das estruturas da mesma (ARAÚJO, 2001).
“Organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as
principais relações formais entre eles” (LACOMBE, 2003, p.103).
A Zomer Assessoria e Cobrança apresenta o seguinte organograma:
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Figura 1 - Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Conforme ilustrado na figura 1, a organização se divide em dois (02) níveis, e cinco
(05) principais funções. O gerente comercial está à frente da gestão da empresa. Dentre suas
atividades estão o controle de produção, a supervisão, a contratação de novos colaboradores e
alguns serviços financeiros.
Abaixo se apresentam dois (02) analistas que desempenham atividades de
conferência dos processos, alimentação do sistema, envio dos documentos à seguradora,
organização dos arquivos e acompanhamento de processos.
Na mesma linha também se encontram 08 (oito) auxiliares de escritórios
responsáveis pelas atividades de produção, o atendimento externo e interno, a captação de
clientes, a elaboração de documentos, auxiliam ainda nas cobranças, na realização de perícia
médica e acompanhamento de processos.
Encontram-se ainda presentes duas secretárias que auxiliam no atendimento, na
elaboração de documentos, contatos com clientes entre outras atividades. Por fim, 01 (um)
auxiliar administrativo responsável pelo financeiro, rotinas bancárias, pagamento de
funcionários, controle de frequência e, ainda, algumas atividades produtivas.
3.2.3 Recompensar Pessoas
O processo de recompensar pessoas é constituído pelos elementos de incentivo e
motivação dos colaboradores, interligados aos objetivos organizacionais a serem alcançados, e
aos objetivos individuais a serem satisfeitos (CHIAVENATO, 2014). Remuneração constitui
Gerente Comercial
AnalistaAuxiliar de Escritório
SecretáriaAuxiliar
Administrativo
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em retribuir a alguém pelo seu trabalho, dedicação e esforço pessoal. A remuneração de pessoas
pode acontecer de diversas maneiras: remuneração básica, incentivos salariais, não financeiros
e benefícios (GIL, 2001). A remuneração na Zomer Assessoria e Cobrança compõem-se por
um salário base, comissões por rendimento individual de cada colaborador e benefícios.
O salário é a forma que as pessoas usam para vender seu trabalho, ele deve
satisfazer as necessidades básicas de cada indivíduo (RIBEIRO, 2006). Na organização cada
colaborador recebe um salário base compatível com sua função conforme demonstrado no
quadro seguinte:
Quadro 1 - Plano de Cargos e Salários
Plano de Cargos e Salários da Zomer Assessoria e Cobrança
Cargos Salários Mensal
Auxiliar de Escritório 842,00 reais
Auxiliar Administrativo 842,00 reais
Gerente Comercial 1.963,00 reais
Secretaria 790,00 reais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Os reajustes dos salários acontecem anualmente de acordo com os índices fixados
pela legislação. Ainda, como parte desse salário, paga-se a cada indivíduo comissões sobre a
sua produtividade mensal.
A organização não possui muita rotatividade de funcionários sendo que esse fator
acarreta em não haver muita expectativa, por parte dos colaboradores, de terem uma ascensão
de cargos na empresa. Dessa forma, a empresa não faz uso de plano de cargos entre seus
colaboradores.
Os benefícios são formas de remunerações complementares, sendo eles:
assistenciais, recreativos e de serviços (DUTRA, 2013).
Completando este pensamento Chiavenato (2014), afirma que benefícios
representam compensações financeiras indiretas por meio de serviços proporcionados pela
organização, com o intuito de atrair e manter os colaboradores.
Na organização podem-se evidenciar como benefícios cedidos aos colaboradores
os seguintes:
- Alimentação: a empresa paga o almoço de cada funcionário diariamente;
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- Transporte: a empresa dispõe de veículos para o deslocamento dos colaboradores de casa até
o trabalho e vice-versa;
- Plano de saúde: a organização possui convênio com a Unimed, dispondo de plano para os
colaboradores; existe uma contribuição mensal no valor de R$ 63,15 sendo que este que já vem
descontado em folha. Ainda é possível a inclusão de beneficiários dos funcionários neste plano,
neste caso o colaborador tem que pagar as despesas com o plano de seu beneficiário;
- Seguro de vida: a organização dispõe de um seguro de vida para os funcionários contratado
pela Caixa Seguros.
Os incentivos aos funcionários têm o objetivo de estimular a dedicação dos
colaboradores na realização das tarefas. O pagamento de incentivos são custos variáveis ligados
na realização de resultados (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005).
Na empresa, toda forma de motivação ao colaborador em aumentar seus resultados
é entendida como incentivo.
São dados aos funcionários incentivos tais como:
- Gratificações de final de ano: a organização tem como costume pagar aos seus colaboradores
junto com o 13° salário uma bonificação em dinheiro;
- Brindes: é comum na empresa a distribuição de brindes em datas comemorativas tais como:
natal, páscoa e ano novo;
- Confraternizações: a organização realiza confraternizações em datas como dia dos
trabalhadores, final de ano, proporcionando interação entre todos os indivíduos.
Os serviços sociais são de modo geral os benefícios de exigibilidade legal como:
férias, 13° salário, aposentadoria, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade, pagos
pelos órgãos previdenciários e as organizações (CHIAVENATO, 2014).
Na empresa são cumpridas todas estas exigências de cunho social e as mesmas
ficam sobre responsabilidade do escritório de contabilidade contratado pela empresa, sendo
estes verificados pelo colaborador da empresa que cuida das atividades de RH (Recursos
Humanos) na organização.
3.2.4 Desenvolver Pessoas
Para que as organizações possam se manter competitivas em longo prazo, as
mesmas precisam saber se adaptar a todas as tendências do mercado. Nesse contexto o processo
de desenvolver pessoas, contribui para essa adaptação (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN,
20
2005). No ramo de atuação da organização sempre ocorrem mudanças para que a empresa não
tenha prejuízos com tais adequações devem ser atribuídos treinamentos.
Quanto a isso Gil (2001 p. 118) salienta que “o ambiente dinâmico das organizações
requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em
torná-las mais eficazes naquilo que fazem”. Desse modo, o treinamento dos indivíduos possui
papel fundamental no desenvolvimento das organizações.
Na Zomer Assessoria e Cobrança vê-se o treinamento como ferramenta para
aprimoramento da produção. Na prática o mesmo acontece quando se reúnem todos os
colaboradores e, lhes são repassadas pelo gestor, as orientações sobre novos procedimentos e
revisto por todos, os erros que vêm acontecendo durante o período e as formas de como
solucioná-los.
Quando novos colaboradores iniciam suas atividades na organização eles são
treinados por outro colaborador, que já está apto a realizar as tarefas passadas ao novo
indivíduo.
Durante os primeiros dias de trabalho o colaborador tem acompanhamento diário.
No decorrer do desenvolvimento das habilidades do mesmo, este acompanhamento vai se
restringindo até a total realização das tarefas pelo novo colaborador.
Para um desenvolvimento eficiente de pessoas, necessita-se de um planejamento
integrado, onde se institui objetivos e se designa formas de como atingi-los. Planejar envolve
uma visão ampla da empresa, onde se procura identificar as deficiências e buscar soluções para
o desenvolvimento humano da empresa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Na organização vê-se como desenvolvimento de pessoas a realização de feedback
entre colaboradores e gestor. Esta troca de informações proporciona experiências entre os
indivíduos possibilitando o desenvolvimento de suas habilidades.
3.2.5 Manter Pessoas
Manter as pessoas nas organizações é o principal desafio da gestão de pessoas na
atualidade. Está cada vez mais difícil conquistar os talentos, fazer que permaneçam na
organização com o compromisso de vestir a camisa da empresa (CHIAVENATO, 2014).
Na Zomer Assessoria e Cobrança esse fator está bem consolidado, como já se citou
anteriormente, a empresa possui baixo índice de rotatividade. “A segurança no trabalho é o
conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas,
empregadas para prevenir acidentes” (RIBEIRO, 2006, p. 205).
21
Na organização a segurança no trabalho é constatada na realização dos exames
periódicos dos funcionários, disponibiliza-se também aos colaboradores vacina contra gripe. A
higiene do trabalho relaciona-se com as condições ambientais de trabalho que assegurem a
saúde física e mental das pessoas (CHIAVENATO, 2014).
O ambiente de trabalho da empresa é climatizado, não a há presença de ruídos
externos, há uma boa luminosidade, conta com bons equipamentos para os colaboradores
desenvolverem suas atividades.
A qualidade de vida no trabalho apresenta-se como ações das empresas para realizar
melhorias dentro e fora do ambiente de trabalho (LACOMBE, 2011).
Percebem-se essas ações na empresa na realização de confraternização entre os
funcionários e pela busca de melhorias no ambiente de trabalho.
O fato da Zomer Assessoria e Cobrança ser uma organização de pequeno porte torna
a relação entre os empregados mais estreitas. Existe uma relação quase que pessoal entre a
maioria dos indivíduos que fazem parte da organização.
A gerência é acessível a todos havendo até a possibilidade de conversas informais
entre o gestor e os colaboradores.
3.2.6 Monitorar Pessoas
A palavra monitorar tem significado de acompanhar, orientar, este é o papel da
gestão de pessoas no processo de monitoramento.
É o acompanhamento dos colaboradores em suas operações e atividades a fim de
garantir que o planejamento organizacional seja bem executado, e seus objetivos sejam
alcançados (CHIAVENATO, 2014).
A empresa tem como garantia de acompanhamento dos colaboradores o sistema on-
line de controle de produção que emite relatórios que possibilitam o acompanhamento da
produção. O gestor acompanha as atividades executadas pelos colaboradores.
As advertências na organização ocorrem verbalmente assim que identificado pelo
gestor ou pelo auxiliar administrativo algo de errado com um colaborador.
O mesmo é chamado para conversar e, nesta conversa, expõem-se os possíveis erros
e problemas bem como as formas pelas quais se possa melhorar.
Não obtendo êxito com a primeira advertência, novamente o colaborador recebe
uma segunda advertência verbal, caso não se resolva o funcionário é desligado da empresa.
22
A gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados e
interagentes que permitem obter, armazenar e oferecer dados e informações aos níveis
estratégicos da organização (RIBEIRO, 2006).
Na Zomer Assessoria e Cobrança os bancos de dados de gestão de pessoas ficam
no escritório de contabilidade contrato pela empresa. Existe um controle interno de informações
feito através de planilhas de dados, tais como férias e remuneração dos colaboradores.
3.3 PRODUÇÃO
Segundo Kotler e Armstrong (2007), serviço designa qualquer atividade intangível
que uma entidade possa oferecer à outra e não resulta na propriedade de algo. A Zomer
Assessoria e Cobrança trata-se de uma organização prestadora de serviços encaixando-se neste
contexto.
A função produtiva dentro de uma organização é crucial porque produzir bens e
serviços é a razão de sua existência (SLACK; CHAMBERS, 2009).
A empresa é uma prestadora de serviços a vítimas de acidente de trânsito, auxiliando
seus clientes a receberem o seguro obrigatório DPVAT e seguros particulares contratados.
Nessa prática, estão inseridos bens, tais como: automóveis, equipamentos de
informática e formulários de processos.
3.3.1 Fluxograma
O fluxograma tem como função gerar uma visão mais detalhada dos processos de
entrada-saída; com o registro destes, podem-se identificar os fluxos mal organizados (SLACK;
CHAMBERS, 2009).
Os fluxogramas são representações gráficas que mostram os procedimentos feitos
rotineiramente na produção, elas têm a função de descrever detalhadamente como ocorre cada
processo e as atividades envolvidas em sua realização (CHIAVENATO, 2001).
Para Vergueiro (2002) o fluxograma é direcionado ao conhecimento das rotinas
administrativas, tendo como objetivo identificar a verdadeira necessidade de cada qual e as
consequências advindas da alteração para a melhoria da qualidade do produto ou serviço.
Apresenta-se a seguir o fluxograma de produção:
23
Figura 2 - Fluxograma de Produção
Não
Sim
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2015
Contato com Cliente
Cliente Recebe Informações
Contratação Finalização do Atendimento
Solicitação de Documentos
Envio do Processo à Seguradora
Cliente Recebe Indenização
Análise Documental
Empresa
Análise Documental Seguradora
24
A atividade produtiva inicia-se no atendimento ao público, onde a empresa tem o
compromisso de esclarecer aos seus clientes os seus direitos como vítima de acidente de trânsito
e, se for de vontade dos clientes, a organização encaminha a cobrança do seguro através da
elaboração de um processo.
O processo é composto por formulários específicos da seguradora e documentos
pessoais dos clientes. Após a contratação do serviço, as informações dos clientes são inseridas
em um sistema próprio, onde são registrados todos os trâmites do processo.
Em seguida encaminha-se o processo para o analista responsável. Neste momento,
o processo passa por uma verificação documental e preenchimento dos formulários, onde se
examina tudo está de acordo com o exigido pelas seguradoras.
Após sendo concluída a análise, encaminha-se o mesmo à seguradora à qual o
cliente é segurado. Em seguida, a seguradora responsável realiza novamente uma verificação
no processo e, após esta etapa, o mesmo fica no aguardo de um parecer da seguradora.
Posteriormente, a empresa passa a monitorar semanalmente sua situação, sempre verificando
se os prazos estão sendo cumpridos pelas seguradoras.
Por fim, a conclusão do processo ocorre quando o cliente recebe da seguradora o
que foi pleiteado pela organização junto à mesma.
3.3.2 Objetivos de Desempenho
De acordo com Slack e Chambers (2009), existem 05 (cinco) objetivos de
desempenho na produção: qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo. Os objetivos
de desempenho se refletem na Zomer Assessoria e Cobrança da seguinte maneira:
Qualidade: no contexto da produção significa fazer certo todas as coisas
relacionadas ao trabalho. A empresa busca qualidade no atendimento procurando esclarecer
todas as dúvidas ao cliente de maneira coerente, analisar minuciosamente o processo com o
intuito de prevenir pendências;
A confiabilidade: tem o significado de realizar as tarefas no tempo estabelecido. Na
organização isto é visto quando se estipula prazo com os clientes para conclusão de seus
processos, e tal prazo é cumprido;
A rapidez: traz a ideia de diminuir custo e risco na produção. Na organização está
ligado ao compromisso assumido pela empresa de concluir o processo no menor tempo
possível;
Flexibilidade: ser passível de mudanças, alterações no que faz. A organização é
25
flexível no atendimento, realiza atendimento em domicílio e, também, em seu escritório e ainda
pleiteia para o cliente variados tipos de seguros como Auto, DPVAT e Vida;
Custo: está interligado com os demais objetivos de desempenho, a fim de realizá-
los da melhor forma e menor custo. No custo a empresa mantém um padrão para todos os
processos, verificando também os preços aplicados pela concorrência.
3.3.3 Pacote do Produto
Martins e Laugeni (2006) afirmam que o serviço oferecido por uma organização
deve atender às necessidades de seus consumidores. Para isso, é relevante um estudo detalhado
das mesmas e, por fim, realizar o projeto do produto baseado nessas informações. Desse modo
há uma redução nos problemas de qualidade, e o projeto do produto passa a ser uma vantagem
competitiva para a organização.
Na sequência, apresenta-se o projeto de produto da Zomer Assessoria e Cobrança:
Quadro 2 - Projeto do Produto
Conceito Pacote
Pontos de atendimento estratégicos.
Comodidade Veículos disponíveis.
Autonomia no processo.
Trajetória da organização.
Confiança Acompanhamento das etapas pelo cliente.
Transparência na conclusão do serviço.
Profissionais treinados e qualificados.
Agilidade Veículos disponíveis.
Pontos de atendimento estratégicos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Apontam-se como conceitos: comodidade, confiança e agilidade. Contempla-se
como cômodo ao cliente contratar o serviço da organização em locais estratégicos de
atendimento, que são os hospitais aonde geralmente as vítimas de acidente se dirigem.
Há disponível aos seus clientes veículos e, ainda, o escritório tem autonomia sobre
o processo deixando o cliente totalmente relaxado sem nenhuma obrigação durante a tramitação
do mesmo. A confiança é refletida na trajetória de mercado da empresa atualmente com dez
26
(10) anos de atuação na área de seguros.
Ainda nesse conceito, a empresa permite que o cliente acompanhe o andamento de
seu processo nas seguradoras, informando-os sobre seu sinistro e onde solicitar informações.
Por fim, a conclusão do serviço é transparente, de forma que o pagamento é feito
direto na conta do cliente e o mesmo é quem faz o repasse dos honorários à empresa.
A agilidade é notada no esforço que a organização tem em concluir o processo no
menor tempo possível. Disponibilizando profissionais treinados e qualificados na condução
deste serviço, veículos e pontos estratégicos de atendimento tornando o serviço mais ágil.
Assim a organização garante ao seu cliente uma boa performance na realização do serviço
contratado pelo mesmo.
3.3.4 Layout
A construção do Layout de organização deve levar em conta sua localização e
capacidade produtiva, devendo ser reformulado sempre que necessário e eliminado os gargalos
que limitam sua capacidade (MARTINS e LAUGENI, 2006).
De acordo com Campos (2012), o layout é responsável pelo arranjo físico da
organização e é por ele que se define onde alocar máquinas, equipamentos e pessoas. O layout
busca, dentro de um espaço disponível, ajustar tudo que envolve o desenvolvimento de uma
organização para o melhor rendimento da produção.
O planejamento de Layout para uma organização tem o objetivo de obter um fluxo
eficiente de comunicação e trabalho dentro do ambiente. Reduzir a fadiga dos indivíduos no
desenvolvimento das suas tarefas e facilitar a supervisão dos processos (ARAÚJO, 2001).
A Zomer Assessoria e Cobrança apresenta o seguinte Layout de seu escritório:
27
Figura 3 - Layout de Produção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
O escritório compõe-se de sete (07) ambientes, medindo sessenta metros quadrados
(60 m2): recepção, administração, documentação, análise, arquivo, cozinha e banheiro.
Atualmente o espaço comporta a quantidade de colaboradores e é suficiente para realização das
atividades da organização.
3.3.5 Qualidade
Segundo Paladini (2008), a qualidade possui múltiplos conceitos que sempre
estarão mudando com o passar do tempo, pois os indivíduos vão descartando os conceitos da
qualidade que consideram inadequados ao contexto em que estão inseridos. Assim, a gestão da
qualidade nas organizações tem a obrigação de criar um ambiente constantemente compatível
com os conceitos de qualidade em vigor, estando sempre atentos à realidade do mercado em
que atuam.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 249) “a satisfação do cliente com a
qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com
a expectativa do serviço desejado”.
28
Desse modo a gestão da qualidade na organização deve mensurar cuidadosamente
as expectativas dos clientes em relação ao serviço prestado, cabe também à empresa expor ao
cliente os resultados do serviço. Desta maneira evita-se a frustração do cliente com os resultados
que lhes são apresentados no final do processo. Para a Zomer Assessoria e Cobrança, qualidade
é atender as expectativas do cliente, esclarecendo todas as dúvidas, tendo rapidez na conclusão
do processo e assegurar ao cliente um bom atendimento e o correto recebimento de sua
indenização. Não há na empresa um setor específico que faça o controle da gestão da qualidade,
os assuntos da qualidade são controlados pelo gestor.
A seguir encontram-se elencados os quatorze (14) princípios de Deming, os quais
são atribuídos à eficiência da qualidade:
Quadro 3 - Princípios de Deming
PRINCÍPIOS APLICAVÉL NA EMPRESA
1. Criar constância de propósitos para a
melhoria do serviço.
Sim, a organização busca sempre melhorar o
serviço prestado.
2. Adotar uma nova filosofia. Sim, busca acompanhar cenário de mudanças.
3. Cessar a dependência da inspeção em
massa.
Sim, a empresa não realiza inspeções em massa
procura conscientizar seus colaboradores quanto
é importante ter um serviço de qualidade.
4. Acabar com a prática de aprovar
orçamentos apenas com base no preço.
Não, a organização ainda leva o preço em
consideração para aprovar um orçamento.
5. Melhorar constantemente o sistema de
produção e de serviço.
Sim, a empresa busca melhoras na elaboração de
seus processos produtivos.
6. Instituir treinamento. Não, atualmente não há muitos treinamentos na
organização.
7. Adotar e instituir liderança. Não há uma liderança instituída na organização.
8.Afastar o medo. Sim, os colaboradores tem livre acesso a fazer
perguntas e considerações ao gestor.
9. Romper as barreiras entre os diversos
setores de pessoal.
Sim, por ser um empresa de pequeno porte não
há barreiras entre os setores.
10. Eliminar “slogans”, exortações e
metas para mão-de-obra.
Não, a empresa possui metas de produção.
11. Suprimir as quotas numéricas para a
mão-de-obra.
Não se aplica no ramo da empresa.
12.Remova as barreiras que privam as
pessoas do justo orgulho pelo trabalho
bem executado.
Sim, a organização costuma reconhecer as
atividades dos colaboradores.
13.Estimular a formação e o auto
aprimoramento de todos.
Não, a organização não estimula a formação dos
colaboradores.
14.Tomar iniciativa para realizar a
transformação.
Sim, busca envolver todos, inclusive o gestor,
nas atividades de melhoria. Fonte: Adaptado de Deming, 1990
29
Pôde-se perceber que boa parte dos princípios de Deming verificou-se como
existentes na organização, ainda que alguns princípios observados não sejam cumpridos.
Existem pontos a serem melhores desenvolvidos a fim de aumentar a qualidade dos processos
da organização.
3.4 FINANCEIRO
Segundo Siegel e Shim (1994, p. 13), "a administração financeira lida com decisões
sobre planejamento a fim de atingir o objetivo de maximizar a riqueza".
Neste aspecto Quintana (2012), diz que a administração financeira é responsável
pela distribuição dos recursos na organização por meio da gestão do giro de capital.
Na Zomer Assessoria e Cobrança as finanças são controladas pelo funcionário que
exerce as funções administrativas.
Dentre as funções desempenhas estão, controle de contas a pagar e contas a receber,
cálculo de faturamento, realização do pagamento dos funcionários e as rotinas bancárias da
organização.
Para Maximiano (2007), em uma organização a função financeira têm por objetivo
a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno
dos acionistas e, ao mesmo tempo, busca manter certo grau de liquidez para que a organização
consiga manter seus compromissos.
Por questões de segurança e sigilo a organização não forneceu seus dados
financeiros para a presente pesquisa.
3.4.1 Balanço Patrimonial
Define-se como balanço patrimonial a demonstração financeira que evidencia
resumidamente o patrimônio quantitativo e qualitativo de uma organização (RIBEIRO, 2004).
O balanço patrimonial é o resultado do saldo acumulado e as movimentações
financeiras efetuadas pela organização, desde o início de suas atividades (BLATT, 2001).
Segundo Gomes e Morgado (2012, p. 80), “o balanço mostra de forma gráfica a situação
econômico-financeira de uma organização num determinado tempo. Este avalia o valor da
empresa, mas não apresenta seu resultado, mostra apenas em valor total”.
O balanço patrimonial é formado por contas que compõem o patrimônio da
empresa, sendo que esses são compostos por direitos, bens e obrigações. Os bens e direitos
30
evidenciam os componentes positivos do balanço, então este conjunto forma o ativo. As
obrigações evidenciam os componentes negativos, já este conjunto forma o passivo. A diferença
entre o ativo (bens e direitos) e o total das obrigações denomina-se situação líquida patrimonial.
No balanço patrimonial ela é representada pelo patrimônio líquido da empresa. O patrimônio
líquido é composto pelo capital social, reservas, lucros e prejuízos acumulados (RIBEIRO,
2004). O balanço patrimonial fica estruturado conforme figura abaixo:
Figura 4 - Modelo Balanço Patrimonial.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2004)
Iudicibus (2008) conceitua as características do balanço patrimonial da seguinte
maneira:
31
Ativo: Bens e direitos de controle e propriedade da empresa representam benefício para a
empresa.
Ativo circulante: É o dinheiro, aquilo que é de mais líquido, que poderão ser transformados
em dinheiro em um curto prazo.
Realizável em longo prazo: São aqueles que se transformam em dinheiro mais lentamente.
Permanente: São aqueles ativos que dificilmente serão vendidos, são itens que serão utilizados
por vários anos.
Passivo: São todas as dívidas que a empresa tem com terceiros, tais como: contas a pagar,
matéria prima, impostos etc.
Passivo circulante: São as obrigações que serão pagas durante um ano.
Exigível em longo prazo: São as dívidas que serão liquidadas com um prazo maior que um
ano.
Resultado do Exercício: São as receitas futuras, são incluídas receitas recebidas ou faturadas,
desde que não haja probabilidade de devolução.
Patrimônio Líquido: São os recursos aplicados pelos sócios no empreendimento.
3.4.2 Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE)
As Demonstrações do Resultado do Exercício se constituem em uma análise
vertical, dispondo de receitas e despesas do exercício fiscal e essa avaliação deve ser feita todos
os anos individualmente sem acúmulos de anos anteriores (MARION, 2009). Demonstrações
de resultados é a forma de evidenciar o desempenho de uma entidade onde se apresentam os
valores dos rendimentos e os gastos por natureza ou funções, explicando como se formaram os
resultados (GONÇALVES et al, 2013).
Matarazzo (1998), afirma que a demonstração de resultado é consequência das
entradas e saídas da organização.
Nesse mesmo pensamento Berk e Demarzo (2009, p. 65), “afirmam que um
demonstrativo de resultado é o relatório de entradas e saídas da organização registrado em um
determinado período. A última linha mostra o lucro líquido que é o resultado do que ele rendeu
neste espaço de tempo.”
A seguir, apresenta-se a estrutura de uma DRE:
32
Quadro 4 - Modelo de DRE
DEMOSTRAÇÃO DOS RESULTADOS DOS EXERCICÍOS
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Produtos
Vendas de Mercadorias
Prestação de Serviços
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções de Vendas
Abatimentos
Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS VENDAS
Custo dos Produtos Vendidos
Custo das Mercadorias
Custo dos Serviços Prestados
(=) RESULTADO OPERACIONAL BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas Com Vendas
Despesas Administrativas
(-) DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS
Despesas Financeiras
(-) Receitas Financeiras
Variações Monetárias e Cambiais Passivas
(-) Variações Monetárias e Cambiais Ativas
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS
Resultado da Equivalência Patrimonial
Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
(-) Custo da Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
(=) RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IR E DA CSSL
(-) Provisão para Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DAS PARTICIPAÇÕES
(-) Debêntures, Empregados, Participações de Administradores
(-) Partes Beneficiárias, Fundos de Assistência e Previdência para Empregados
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
Fonte: Portal da contabilidade, 2015
A demonstração dos resultados do exercício traz os lucros ou prejuízos acumulados
no período de apuração; sua análise é vital para a organização verificar suas receitas e seus
custos e, como isso, impacta em seus resultados (MARQUES, 2004).
33
3.4.3 FLUXO DE CAIXA
Bangs Jr. (1999, p. 68) diz que o fluxo de caixa é responsável por toda a
movimentação financeira da organização. À medida que o resultado vai se modificando com o
passar do tempo, no orçamento do fluxo de caixa esse tempo é necessário.
Já Netto (1999, p. 92) define “fluxo de caixa como o resultado numérico de entradas
e saídas de dinheiro no caixa, realizado ou estimado durante um determinado tempo, resultando
do movimento operacional da empresa”.
Realizar uma eficiente gestão de caixa é ter a habilidade de enxergar os problemas
financeiros antes que eles acorram. Através de uma boa gestão a organização e capaz de prever
se seus recursos serão suficientes para cumprir suas obrigações em longo prazo, prevenindo-se
de surpresas indesejáveis (CHING, 2010).
Completa ainda Silva (2014), o fluxo de caixa é ferramenta fundamental para os
gestores; possibilita com precisão a situação financeira da empresa, viabiliza a análise das
alternativas de investimento, aumenta o horizonte de projeções e, por fim, é fator crucial nas
decisões gerenciais. Na elaboração de um fluxo de caixa devem-se utilizar os princípios
contábeis. Todo aumento das contas do ativo representa saída de caixa e todo aumento das
contas do passivo representa entradas de caixa (SALAZAR, 2012).
34
4 ANALISE ESTRATÉGICA
Estratégia em um contexto organizacional equivale em um plano unificado
desenvolvido pelo gestor para atrair clientes, conduzir as atividades, promover o crescimento e
atingir os objetivos de desempenho da organização (GAMBLE; THOMPSON JR, 2012).
Completa Gomes (2007) que a estratégia é um conjunto de regras, tais como: padrões de
desempenho, relação da empresa com seu ambiente externo, condução das atividades do dia-a-
dia utilizadas para orientar o comportamento de uma organização na tomada de decisão.
4.1 CONCORRENTES
Kotler e Armstrong (2007) afirmam conforme o conceito de marketing, para ser
bem-sucedida a empresa deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que seus
concorrentes. Cobra (1990, p. 127) afirma que “é graças à atuação da concorrência que uma
empresa tende a organizar-se, adaptar-se e até mesmo inovar para poder vencer a batalha do
mercado”. Deste modo a organização deve estar em constante monitoramento de seus
concorrentes, permitindo assim se posicionar de acordo com a situação do mercado, levando
também em consideração a composição de seus preços (LAS CASAS 2002). O serviço prestado
pela organização enfrenta grandes obstáculos no mercado, pois há modos de ter acesso a este
tipo de serviço de forma gratuita.
A organização tem como concorrente direto os corretores de seguros e as agências
dos correios que são pontos de atendimentos gratuitos das seguradoras. Também atuam como
concorrentes no mercado, profissionais informais que praticam muitas vezes preços inferiores
aos cobrados pela empresa para conseguirem captar o cliente.
Contudo a qualidade e a comodidade proporcionadas ao cliente, no serviço prestado
pela Zomer Assessoria e Cobrança, têm grande relevância e são diferenciais de mercado da
empresa perante aos seus concorrentes.
4.2 FORNECEDORES
Entende-se como fornecedores, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 57), “aqueles
que oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços”.
Certamente a escolha de bons fornecedores faz parte da construção da garantia da qualidade no
35
serviço prestado pela organização.
A Zomer Assessoria e Cobrança tem como seus principais fornecedores a empresa
Copysistem que é responsável pelos serviços de cópias e impressão de documentos nas
instalações da empresa. A organização Infodata Inteligência Web que disponibiliza um
software utilizado na gerência dos processos de seus clientes. Também como fornecedora de
material para expediente a empresa Universal Informática. E, ainda, como fornecedora de
internet e telefonia a empresa GVT (Global Village Telecom).
4.3 MATRIZ BCG
A matriz BCG é um quadro onde se pode analisar o crescimento dos produtos da
empresa estudada no mercado. A matriz cria duas dimensões, uma delas é a participação que
aquele produto tem no mercado e, a outra, é quanto ao crescimento. Através dessas dimensões
criam-se quatro qualificações para o produto; estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogações
e vira-latas (HAVE et. alt, 2003). No quadro seguinte demonstra-se a matriz BCG:
Quadro 5 - Matriz BCG
Matriz BCG
Estrela Interrogação
Seguros Particulares
Vaca Leiteria Abacaxi
Indenização Invalidez DPVAT Despesas Médicas DPVAT
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Conforme o quadro três (03) a organização tem como produto estrela o serviço de
cobrança de seguros particulares, este que atualmente possui boa margem de contribuição
financeira para a organização, mas ainda necessita de investimentos para o seu sucesso.
Aponta-se como destaque, no caso vaca leiteira da organização, o serviço de
cobrança de indenização por invalidez do Seguro Obrigatório DPVAT, tal serviço é o que
apresenta maior contribuição nos resultados da organização. Sendo que o mesmo não necessita
mais de muitos investimentos, pois já se consolidou no mercado.
Como serviço abacaxi na organização, verificou-se a cobrança de despesas médicas
do Seguro Obrigatório DPVAT, pois tal serviço gera grande esforço para a organização e
poucos retornos financeiros. Percebe-se ainda a ausência de um produto interrogação que tenha
36
baixa margem de contribuição e, que exija grandes investimentos para o seu desenvolvimento
no mercado.
4.4 ANÁLISE SWOT (F.O.F.A)
A análise de SWOT ou matriz F.O.F.A. para Santiago (2008) é a realização de uma
análise do planejamento estratégico da organização proporcionando o conhecimento do
potencial da empresa. De modo que estabelece uma relação entre seus pontos fortes e fracos,
ao mesmo tempo em que se identificam as oportunidades e as ameaças pertinentes ao seu
ambiente externo. A análise SWOT em uma organização sugere a utilização ao máximo de suas
potencialidades internas e a correção das fragilidades, como também se proteger das ameaças
externas (TAVARES, 2000). No quadro a seguir encontra-se a análise SWOT da empresa:
Quadro 6 - Análise SWOT.
ANÁLISE SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Localização estratégica. Estruturação setorial/funcional.
Atendimento. Marketing.
Comodidade. Cobrança.
Trajetória de mercado. Falta de pontos de atendimento.
Identificação dos colaboradores.
Falta de missão, visão e valores.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Expansão do mercado automobilístico. Leis que regem os seguros.
Crescimento da população. Exigências das seguradoras.
Facilidades em adquirir motocicletas.
Deficiências nos transportes públicos.
Intervenções da concorrência.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
De acordo com Dias (2006) as oportunidades devem entender o que nossos clientes
querem e o que estão recebendo dos concorrentes, assim como as ameaças e mudanças nos
comportamentos dos clientes se referem a fatores externos da organização.
Já, na análise do ambiente interno, devem-se verificar as forças aproveitando-se das
oportunidades e as fraquezas verificando-se as ameaças. A análise dos padrões de forças e
fraquezas, na maioria das vezes, permite que se constate que não é necessário corrigir todas as
fraquezas, nem evidenciar todas as forças, mas buscar recursos para explorar oportunidades
melhores e amenizar as ameaças (NEVES, 2007).
37
Constatou-se na organização como forças sua localização estratégica a mesma
conta com pontos de atendimento dentro de hospitais local na qual seus clientes potenciais
costumam frequentar. Ainda, se destaca como fator de força para a organização, seu
atendimento que é oferecido por profissionais com vasto conhecimento no serviço prestado; há
também as comodidades disponíveis aos clientes como já se citou no item 3.1.3 em serviços de
correspondente bancário.
Além disso, verificou-se como força na qual a empresa se diferencia da
concorrência é sua trajetória, possui dez (10) anos de mercado e sua experiência faz a diferença
ao consumidor no momento da contratação do serviço.
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5 PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIAS
Após análise realizada na matriz SWOT da empresa, contatou-se fraquezas,
oportunidades e ameaças. A empresa apresenta fraquezas em sua estrutura funcional onde
atualmente não estão definidos de forma ampla quais as funções e responsabilidades de cada
colaborador na organização. Sugere-se para solucionar este problema um desenho de cargos
constando todas as funções de cada cargo, e qual colaborador é responsável pela atividade.
Nota-se também que a mesma não faz uso de propaganda para a divulgação de seu
serviço tornando seu marketing fraco. Para tal fraqueza propôs-se como melhoria a utilização
de propagandas em jornais de circulação na região, rádios locais e a distribuição de folders
explicativos em pontos estratégicos com maior circulação de pessoas. Aponta-se como
deficiente também a cobrança de clientes inadimplentes; não há um responsável pelas cobranças
nem um controle eficiente de inadimplência. Para tal fraqueza sugeriu-se a filiação da empresa
junto ao SPC (Serviço de Proteção ao Crédito) e que seja nomeado um colaborador para o
acompanhamento efetivo das cobranças e o planejamento de ações que diminuam os índices de
inadimplência.
Ainda como fraqueza observou-se a falta de pontos de atendimento físicos nas
cidades de Jaguaruna e Imbituba – SC e, para tal, propõe-se buscar parceira com os hospitais e
clínicas das duas cidades. Também como fraqueza na empresa viu-se a falta de identificação
em seus colaboradores. Para tal recomendou-se a padronização de uniformes e a elaboração de
crachás possibilitando identificação imediata de cada pessoa. E, por último, porém não menos
importante, notou-se que a organização não tem elaborada sua missão, visão e valores.
A missão de uma empresa visa determinar seu negócio e, ainda em quais atividades
ela deve concentrar-se no futuro. A razão, o porquê de a empresa existir é visto como missão
em uma organização (OLIVEIRA, 2008). Deste modo propôs-se a seguinte missão à Zomer
Assessoria e Cobrança:
“Desenvolver através da prestação de serviços de assessória, uma empresa sólida e
comprometida com seus clientes e familiares, assegurando o cumprimento de todos os direitos
das vítimas de acidente de trânsito. Por meio de colaboradores qualificados e motivados a
atingir seus objetivos.”
Chiavenato (2005, p. 31) diz que visão para uma organização “[...] consiste em olhar
para o horizonte e visualizar qual é a imagem que se tem da empresa quando se chegar lá”.
Atender as necessidades do ambiente externo visando o futuro significa visão. Assim, se sugere
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como visão para a empresa: “Ser empresa referência em assessoria a vítimas de acidente de
trânsito na região sul de Santa Catarina.”
Valores são as características em que se inserem virtudes e qualidades da empresa
onde se definem a organização, seus colaboradores e as atitudes da organização como um todo
(COSTA, 2007). Pode se verificar durante a pesquisa na empresa os seguintes valores:
comprometimento, transparência, confiança, responsabilidade, ética, respeito e segurança.
No contexto atual de mercado a organização tem como oportunidades a expansão
do mercado de automóveis e motocicletas, crescimento da população, facilidades em adquirir
motocicletas e a deficiência nos transportes públicos. Tais elementos contribuem para o
aumento de acidentes de trânsito e, desse modo, impactando no aumento da demanda pelo
serviço prestado pela organização.
A organização possui como principais ameaças as possíveis alterações nas leis que
regem os seguros privados no Brasil; uma alteração na qual proíba a contratação de
intermediários poderia causar a falência da empresa. Ainda como ameaça são as exigências das
seguradoras contratadas pelos clientes, que podem causar uma grande demora na conclusão dos
processos diminuindo a produção da organização.
Para minimizar tal fator a organização tem que estar preparada para mudanças
constantemente, buscando se inteirar das modificações nas seguradoras antes que elas sejam
postas em prática para não serem pegas de surpresa. A intervenção da concorrência é apontada
como ameaça; para neutralizar esse fator sugeriram-se investimentos em marketing, a fim de
que os clientes conheçam os serviços, bem como investimentos em treinamentos e mão-de-obra
de qualidade com o intuito de tornar o serviço cada vez mais eficaz.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Realizou-se a presente pesquisa na empresa Zomer Assessoria e Cobrança,
localizada em uma sala comercial na Avenida Marcolino Martins Cabral, número 1315, sala 27
e 29 no bairro Centro na cidade de Tubarão - SC. Atuante no mercado como prestadora de
serviços, a empresa presta assessória na cobrança do Seguro Obrigatório DPVAT (Seguro de
Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Vias Terrestres), e particulares
contratados por vítimas de acidentes de trânsito. Encontra-se neste mercado há dez (10) anos e
atualmente conta com 14 colaboradores.
Como metodologia de pesquisa utilizou-se a pesquisa exploratória e descritiva, do
tipo estudo de caso e de abordagem qualitativa. E teve como objetivo geral estabelecido, a
realização do diagnóstico organizacional da empresa Zomer Assessoria e Cobrança. Com o
intuito de atender este objetivo foram delineados os seguintes objetivos específicos para a
pesquisa:
a) Caracterizar a empresa objeto de estudo;
b) Estudar os dados estratégicos do negócio;
c) Propor sugestões de melhorias a partir dos dados levantados;
Assim realizou-se a caracterização da empresa contento seu histórico e o contexto
do negócio e, em seguida, o diagnóstico da organização abrangendo as informações dos setores
da empresa. Após, se fez o levantamento dos dados estratégicos do negócio trazendo
concorrentes, fornecedores, matriz BCG e análise SWOT da organização. Por fim, realizou-se
o prognóstico e sugeriram-se melhorias a partir dos dados levantados.
Como proposta de melhorias destacaram-se a introdução de marketing através da
utilização de propagandas em jornais de circulação na região, rádios locais, e distribuição de
folders explicativos em pontos estratégicos com maior circulação de pessoas. E, ainda, o
desenvolvimento de um desenho de cargos constando as funções e qual colaborador que as
executará. E, ainda, observou-se a falta de pontos de atendimentos físicos nas cidades de
Jaguaruna e Imbituba – SC, para tal propôs-se a busca de parceiras com os hospitais e clínicas
das duas cidades. Assim, concluiu-se o processo de pesquisa introduzindo novos conceitos a
fim de proporcionar a ascensão para a organização.
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ANEXO A - Logomarca da empresa