johdanto - juhanopinnot.files.wordpress.com · web viewharjoitustyö ottaa kantaa oppivaan...

,

Oppiva organisaatio 5op721512P

harjoitustyö

Juha Saarikoski 4/2012(opiskelijanumero: 1361447)

Sisältö

1 Johdanto.........................................................................................................................................................3

2 Oppiva organisaatio........................................................................................................................................4

3 Oppivan organisaation johtaminen................................................................................................................7

3.1 Muutosjohtaminen.................................................................................................................................7

3.2 Asiajohtaminen ja henkilöstöjohtaminen...............................................................................................9

4 Oppivan organisaation vahvuudet ja heikkoudet.........................................................................................10

5 Loppuyhteenveto.........................................................................................................................................11

6 Lähteet.........................................................................................................................................................13

2

1 Johdanto

Harjoitustyö ottaa kantaa oppivaan organisaatioon. Millainen on oppiva organisaatio ja miten sitä voi

johtaa. Millaisia vahvuuksia ja heikkouksia on oppivassa organisaatiossa. Oppiva organisaatio tuo

yritykselle kilpailuetua. Koulutuksessa pitää luoda tukeva pohja ja asenne elinikäiselle oppimiselle.

Näin saadaan pitkälle tulevaisuuteen uusia arvokkaista innovatiivisia ideoita. Oppivassa organisaatiossa

ihmiset oppivat ja kehittyvät. Finnsight 2015 artikkelin mukaan aikaisempi koulutusjärjestelmämme

valmisti ihmisiä töihin missä työtehtävät oli määritelty tarkasti. Kansan korkea koulutustaso varmisti

maan vaurauden ja kilpailukyvyn. Maailman muuttumisen myötä eilen hankitut taidot saattavat olla

käyttökelvottomia tänään. Tarvitaan siis kykyä uudistaa osaamistamme. Kilpailukykymme säilymisen

takia oppiminen kuuluu koko yhteiskunnalle, eikä vain oppimisen asiantuntijoille. Nykyinen työelämä

edellyttää elinikäistä oppimista. Suomessa korkea palkkataso ohjaa toimintaamme erikoistuotteiden

valmistamiseen, joka puolestaan vaatii korkeaa osaamistasoa (Finnsight 2015)

Elinkeinoelämän mukaan tulevaisuuden työelämässä tarvitaan T-mallin osaajia (Oivallus loppuraportti,

2011). Osaaminen vaatii vahvaa verkostoitumista ja holistista oppimista. Haasteena ovat sosiaaliset

taidot, eli se miten ollaan tekemisissä muiden kanssa. Tulevaisuuden moniselitteiseen työhön vaaditaan

monialaista osaamista ja ongelmaratkaisutaitoja. Opetusmenetelmiä pitää uudistaa ja sirpaleisesta

tiedonjakamisesta pitää siirtyä kohti ongelmia ja ilmiöitä. Näin opiskelijan on mahdollista selviytyä

monimutkaisista toimintaympäristöistä. Kuitenkin pitää muistaa pitää jalat maassa ja mm.

käsityövaltaisissa ammateissa kädentaidot pitää joka tapauksessa opetella. (Oivallus loppuraportti,

2011).

Oppivan organisaation tarkastelussa on useita lähestymiskulmia, kuten organisaation kehittämisen

näkökulma, strategisen johtamisen näkökulma ja jne. Tämä harjoitustyö ottaa enimmäkseen kantaa

organisaation kehittämisen näkökulmaan ja siihen miten johtajuus voi kehittyä oppimista tukevaksi.

Organisaatiossa on usein rakenteellisia esteitä oppimiselle. Organisaation muutostilanteet saavat lähes

aina organisaatioon monenlaisia painetiloja aikaiseksi ja myös muutosjohtamisen haasteisiin

harjoitustyössä otetaan kantaa. Muutosjohtamisesta on myös omakohtaista kokemusta ja mielestäni

liittyy oleellisesti myös oppivan organisaation teemaan.

3

2 Oppiva organisaatio

Sengen mukaan ei ole sattumaa, että organisaatio oppii huonosti (Senge, 18). Omissa työyhteisöissä

olen usein törmännyt siihen miten rajoittuneita aikuiset ihmiset ovat. On erittäin harmillista havaita,

miten ikääntyessä luovuutemme häviää. Vai onko syynä koulutuksemme? Ken Robinson (Do school

kill creativity) luennollaan kertoi esimerkin luovuudesta, miten lapset piirsivät piirustustunnilla

vapaasta aiheesta. Yhden lapsen kohdalla opettaja kysyi mitä hän piirtää. Lapsi vastaa, että kuvaa

jumalasta. Opettaja ihmettelee, että eihän kukaan tiedä miltä jumala näyttää. Lapsi vastaa, että kohta

tietää, kun saan tämän valmiiksi. Ehkä juuri tälläistä avointa ajattelua myös organisaatiot kaipaavat

saadakseen menestyviä innovaatioita.

Luentomoniste herättää kysymyksen mitä oppiva organisaatio oikeastaa tarkoittaa. itse olen

työskennellyt, tuotekehityksessä, koulutusalalla, henkilöstönjohtamisessa ja tuotannossa.

Tuotekehityksessä varsinkin tulee tunne, että ollaan oppivassa organisaatiossa, kun opin kaverilta lisää

omaan työhöni. Tämänpäivän yrityksillä ja varsinkin pörssiyhtiöillä tavoitteena on tuottaa voittoa

omistajilleen. Voiton tuottamiseen vaaditaan muutakin, kuin sitä että työntekijät kiristävät

tehokkuusruuvia. Kustannustehokkaan- ja toimivan organisaation rakentaminen ei ole aivan helppoa,

kun muuttujia on hyvin runsaasti, kuten ihmisten käyttäytyminen, jatkuva muutos, omistajien

vaatimukset, asiakkaiden vaatimukset, vastuun jakaminen, koulututetut työntekijät ja jne.

Organisaatiossa jokainen katsoo oppivaa organisaatiota ihan erilaisesta näkökulmasta.

Moilasen mukaan oppivassa organisaatiossa on yksilötaso ja organisaatiotaso. Tasot näyttävät hyvin

erilaisilta, mutta omaavat kuitenkin samat piirteet. Organisaatiotasolla osatekijät ovat (R Moilanen

1999):

5

1. Rakenteiden ja ja systeemien tietoinen johtaminen

2. Yhteinen suunta

3. Esteiden tunnistaminen

4. Keinojen rakentaminen

5. Arviointi ja palkitseminen

Yksilötasolla vastaavat tekijät ovat (R Moilanen 1999):

1. ihmisten ja heidän oppimisensa johtaminen

2. yksilön motiivi ja tavoitteet

3. esteiden tunnistaminen

4. keinojen valinta

5. yksilöiden itsearviointi ja ryhmä

6. arviointi

Markkinat muuttuvat todella nopeasti ja organisaation strategian pitää olla jatkuvasti

markkinakykyinen. Usein on yrityksiä kaatunut siihen, ettei ole osattu seurata mitä maailmalla tapahtuu

ja oltu tyytyväisiä omaan tuoteeseen ja myöhemmin huomattu, että tuotteeseen sopiva maailma on

hävinnyt. Johtamisella on suuri haaste pitää yritys kilpailukyisenä. Mielestäni on hyvin harmillista, että

pörssiyhtiöiden myötä varsinainen henkilöstöjohtaminen on heikentynyt. Kuitenkin henkilöstössä on

yrityksen voimavara ja sitä pitää osata oikein hyödyntää. Esimerkiksi Finnairia koskevissa

uutisoinneissa voi rivien välistä lukea yksilötason tunteista yritystä kohtaan. Nokialla puolestaan on

päällekkäisiä YT-neuvotteluita ties kuinka monta ja luonnollisesti tällä on merkittävä vaikutus yksilön

motivaatioon. Motivaatio voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon. Ulkoisesti motivoitunut

työntekijä käy töissä saadakseen palkkaa, kun sisäisesti motivoitunut henkilö työskentelee oman

mielenkiinnon ohjaamana. Tällöin henkilö jaksaa pohtia ja on sinnikkäämpi kuin ulkoisesti

motivoitunut työntekijä. Aina tulee ulkopuolelta esteitä ja haasteita ja tällöin asioiden loppuun

saattaminen on kiinni oman mielenkiinnon tai tahdonvoiman ylläpitämisestä. Vaikeissa tilanteissa on

pakotettava itsensä töihin, vaikka tarjolla olisi helpompiakin vaihtoehtoja. Kun usko omiin kykyihin

horjuu, niin tällaiset tilanteet herättävät voimakkaita tunteita ja ovat kriittivsiä hetkiä toiminnan

jatkumisen kannalta. Joskus volitionaalista toimintaa voisi olla tehtävän tai toiminnan vaihtaminen, kun

6

aikaisemmin valittu suunta ei näytä johtavan toivottuun lopputulokseen tai tilanteen herättämät

tuntemukset ovat liian voimakkaita kontrolloitavaksi. (Järvelä, Järvenoja, 88)

Aivo-metaforan (morgan) mukaan organisaatio nähdään itseohjautuvana tietojenkäsittelyjärjestelmänä.

Ajatuksena erittäin hieno, että organisaatio haasteita kohdatessaan oppii kokeilemalla ja muokkaa

toimintaansa sen mukaan. Organisaatiossa mennään parhaimman tiedon mukaan ja matkan varrella

saattaa tulla useita vaihtoehtoja eteen. Väärän vaihtoehdon sattuessa annetaan mahdollisuus

epäonnistumiseen. Toki pitää muistaa, että väärällä strategisella suuntautumisella suurikin organisaatio

voi joutua pahoihin vaikeuksiin, kuten tapaus Nokia hyvin osoittaa. Sengen mukaankin tämän hetken

ongelmat johtuvat eilisen päätöksistä Rautaruukilla ollessani ihailin aina organisaation kykyä muuttaa

strategiaa vuosi vuodelta oikeaan suuntaan. Oppivassa organisaatiossa valta ja vastuu pitää jakautua

laajasti. Johtajalla on ns. oman työnjatkajia joihin luotetaan. Itseä usein häiritseekin, että

organisaatiokaaviot piirretään ylhäästä alaspäin, kun itse mieluummin piirrän ne alhaalta ylöspäin.

Tämä kuvaa mielestäni paremmin oman työnjatkajien roolia, koska alainen omassa kielessä on jotenkin

kielteinen sana.

Dynaaminen ongelma on esimerkiksi markkinoiden kasvu ja se miten tuotanto pidetään kysynnän

kanssa tasapainossa. Samoilla resursseilla markkinoiden kasvaessa rajat tulee aina jossakin vaiheessa

vastaan. oppivassa organisaatiossa kasvuun ei voi pakottaa, mutta kasvua rajoittavia tekijöitä voi

tunnistaa ja poistaa (Senge, 80)

Tämän hetken ongelmat johtuvat eilisen päätöksistä (Senge, 57) on arvatenkin haasteena usealla

yrityksellä. Rautaruukilla maailman markkinoiden ongelmat vuonna 2008 käytännössä pysäyttivät

teräksen kysynnän. Tällaisessa hyvin äkillisessä ennalta arvattavassa tilanteessa strategian muuttaminen

onkin suurempi haaste. Johto teki päätöksen sulkea toisen Masuunin ja tehdä aihioita varastoon

mahdollisia markkinoita varten. Masuunin käynnistäminen ei ole aivan yksinkertainen juttu ja

puolitehollakin ajaminen tuo kunnossapidollisia haasteita. Taseesta oli sitten luettavissa millainen oli

varaston arvo, kun tehtiin vääränlaisia odotuksia markkinoiden tarpeista. Johtamisen

erikoisammattitutkinnon kurssilla Sakari Nikkanen luennoi autojen katalysaattoreiden valmistajasta,

joka tarvitsi konsulttiapua yrityksen just in time toimintojen tehostamisessa konkurssin kolkutellessa

ovelle. Loppujen lopuksi yhtenä pääsyynä oli katalysaattoreissa käytetty platina ja tuotteiden

valmistaminen varastoon. Varastossa oli sellaisiakin katalysaattoreita, ettei niille ollut mitään käyttöä.

7

Sengen mukaan hoito voi olla sairautta pahempaa (Senge, 61). Oppivassa organisaatiossa johdon pitää

hallita kokonaisuus, että pystytään tekemään strategisia, rakenteellisia ja kulttuuriin liittyvia muutoksia.

Konsulttien käyttö jokaisessa organisaation kohtaamassa haastessa siirtää johdon ongelman

ratkaisukyvyn konsultille. Yrityksen ja organisaation pitää kehittyä kokoajan, koska vaikutus tulee aina

viiveellä (Senge, 62). Jatkuvalla kehittämisellä voidaan osaksi ohittaa myös muutosjohtamisen

haasteet.

3 Oppivan organisaation johtaminen

3.1 Muutosjohtaminen

Oppivan organisaation johtamisessa itsellä tullee mieleen muutosjohtaminen ja siihen liittyvät haasteet.

Muutosjohtaminen on kiehtova asian, koska siinä ihmisten toiminta voi olla hyvinkin erilaista

normaaliin toimintaa verrattuna. Itse olen kahdessa organisaatiossa ollut mukana viemässä kohtuu

suuriakin muutoksia läpi. Valpolan mukaan muutos tarvitsee viisi asiaa onnistuakseen (taulukko 1).

Yhdenkin tekijän puuttuminen aiheuttaa asian jäämistä viimeiseksi työlistalla, ahdistuneisuutta, syvää

pettymystä ja jne. Omassa työssäkin muutos tarpeen määrittely on erittäin tärkeää ja perusta koko

muutokselle. Oppivassa organisaatiossa muutoksen tarve perustellaan mitään salaamatta kaikille

sidosryhmille. Asioista oikenalaisen informaation saaminen ainakin rehellisessa suomalaisessa

työyhteisössä auttaa hyväksymään muutostarpeen. Mikäli tässä määrittelyssä epäonnistutaan, niin

muutokseen liittyvät työt jäävät viimeiseksi työlistalla

Muutostarpeen määrittelyn jälkeen voidaan siirtyä kohti yksityiskohtaisempaa suunnittelua, että miten

muutos on tarkoitus toteuttaa. Otetaan muutoksen suunnitteluun muitakin kuin johtoryhmän jäseniä ja

annetaan vaikuttaa uusien järjestelyiden luomisessa. Uutta kohti mentäessä vahva yhteinen näkemys

auttaa viemään muutoksen loppuun asti.

Muutoskyky edellyttää aina jostain vanhasta luopumista ja vanhan poisoppimista. Organisaatiossa

ihmisillä voi olla hyvinkin erillaiset taustat, kuten pitkä työura, ikä, koulutus, asuminen, perhe ja arkuus

kaikkea uutta kohtaan. Muutosjohtamisessa pitää huomioida, että kaikki eivät suhtaudu muutokseen

samalla tavalla. Varsinkin aikaisemmat huonot kokemukset muutoksista voivat olla rasitteena.

Muutoskyvyn puuttuminen luonnollisesti aiheuttaa ahdistuneisuutta ja turhautuneisuutta.

8

Ensimmäisten toimenpiteiden aikana nähdään kongreettisesti suunta mihin ollaan menossa. Tärkeää on

johdon esimerkki sitoutumisesta yhteiseen tavoitteeseen. Ihmisten pitää saada myönteisiä kokemuksia

ja kaikkien pitää päästä mukaan. Myös aikaisemmin tehdyt lupaukset pitää lunastaa ja pidettävä

mielessä ihmisten eriaikainen sitoutuminen. Luonnollisesti tilannetta pitää seurata ja pyrkiä estämään

vastustavien kuppikuntien syntyä. Negatiiviset kokemukset aiheuttavat ”työrukkasten tipahtamisen” ja

syntyy vain satunnaisia ponnisteluja.

Muutoksen ankkuroinnissa huomattavaa on, että muutoksen tekeminen vie aikaa. Muutoksessa tulos

pitää olla nähtävillä ja liikaa muutoksia ei saa tapahtua samanaikaisesti. Esimiesten esimerkki ja

tukeminen auttaa saamaan muutosta pysyväksi toimintatavaksi. Esimerkiksi terästehtaalla 5S-projektin

läpivieminen ja ankkuroiminen käytäntöön nilkutti loppuvaiheessa. Esimiesten asenne, että kohta tulee

kuitenkin seuraava muutos 6S tai jotain, heijastui voimakkaasti työmiesten käytökseen. Pelkästään

asenteiden muuttaminen, että työvälineet palautetaan merkityille paikoille oli yllättävän suuri haaste.

Muutostarpeen määrittely

Yhteisen näkemyksen luominen

Muutos-kyky Ensimmäiset toimenpiteet

Ankkurointi käytäntöön

Onnistunut muutos




Viimeisenä työlistalla




Nopea alku joka kuihtuu pois



Ensimmäiset toimenpiteet


Ahdistuneisuutta, turhautuneisuutta



Muutos-kyky Ankkurointi käytäntöön

Satunnaisia ponnisteluja. Vääriä alkuja




Syvä pettymys ja kyynisyys

Taulukko 1. Muutoksen tekijät (Valpola, 2004)

9

3.2 Asiajohtaminen ja henkilöstöjohtaminen

Yrityksen toiminnan kannalta on tärkeää johtaa prosessien ja systeeminen toimintaa, mutta myös

henkilöstöjohtaminen on erittäin tärkeässä roolissa. Johtamisessa pitäisi nähdä metsä puilta (Senge,

123). Siirretään työtaakkaa oman työnjatkajille, vahvistetaan niitä osa-alueita missä ollaan hyviä,

keskitytään oleelliseen, mahdollistetaan henkilöstön kehittyminen ja luodaan yhdessä kasvamisen liitto.

Yksilöiden kasvaminen on oppivan organisaation yksi kulmakivi. Organisaatioon pitää luoda

elinikäisen oppimisen ilmapiiri. Omassa organisaatiossa on opittu, että oppimisen kautta työn

mielekkyys säilyy ja sopivasti tukemalla taloudellisia mahdollisuuksia työntekijät haluavat kehittää

osaamistaan. Työntekijällä pitää olla tunne, että tämä on elämäni paras työpaikka. Johtamisessa ja

työnmielekyyden luomisessa on runsaasti erilaisia keinoja. Usein ajatellaan, että saisipa lisää liksaa.

Jostakin muista lukeneeni tutkimuksen kuinka vähän palkka itseasiassa motivoi työntekijää.

Luonnollisesti palkankorotus lämmittää mieltä, mutta tutkimuksen mukaan vaikutus on hyvin

lyhytaikainen. Työtaakan siirtäminen eli vastuunantaminen motivoi huomattavasti enemmän, koska

ihmisen perusluonteeseen kuuluu tärkeyden tunne. Kuullut joskus väitteen, että helpoi tapa on päästä

johtajasta eroon antamalla hänelle täysin merkityksettömiä ja vähäpätöisiä töitä. Johtajan tuntiessa

itsensä tarpeettomaksi ottaa hän itse lopputilin.

Lehdestä muistan lukeneeni yhdestä nosturiyrityksestä, missä firma möi kalustoa pois, että pystyi

maksamaan henkilöstölle palkat. Haastattelussa toimitusjohtaja kertoi taantuman vaikutuksista, että

usko tulevaisuuteen on luja ja osaavasta henkilöstöstä on pidettävä kiinni. Tavallaan ihailin tuotakin

johtamisen tapaa ja varmasti työntekijät seisovat yrityksen takana sitoutuneemmin. Suuret It-alan

yritykset siirtävät tuotantoaan halvempiin maihin ja yt-neuvotteluita on vuodessa useita. Työntekijöille

tarjotaan itssanoutumispaketteja, että päästään osaavasta henkilöstöstä kivuttomimmin eroon.

Tällaiselle kulttuurilla on aika vaikea luoda yhdessä tekemisen ilmapiiriä.

10

4 Oppivan organisaation vahvuudet ja heikkoudet

Just in time varastot (Senge, 99) ovat periaatteellisella tasolla oivallinen ratkaisu. Tavarat tulevat ja

lähtevät ajallaan ja varastoja ei tarvita. Vaatii vahvan luottamuksen tilaajan ja alihankkijan välille.

Alihankkija voi joutus syypääksi ongelmatilanteissa. Joskus aikoinaan Nokian puhelimissa oli

näyttöongelmia alihankkijan toimesta. Ongelmia tai luottamuspulan kohdatessaan valmistaja tilaa

useammalta alihankkijalta. Alihankkijoiden välille syntyy kilpailua ja alihankkijakaan ei luota

valmistajaan, josta seurauksena on monen asiakkaan ja ostajan malli (Senge, 99).

Sengen mukaan hyvä kello kuuluu kauas ja palautteella on voimistava vaikutus (Senge, 82). Kirjan

esimerkissä myynti kasvaa asiakastyytyväisyyden ansiosta. Omassa työkontekstissa positiivisella

palautteella saadaan muodostettua nuorelle opiskelijalle vahva itsetunto, joka siivittää hänet hyviin

suorituksiin. Miksi meille suomalaisessa työyhteisössä positiivisen palautteen antaminen on kuitenkin

niin vaikeaa? Negatiivisella palautteella on luonnollisesti päinvastainen vaikutus. Pohdiskelin tuossa

MOT-ohjelman analyysia Valkee-yrityksen korvavaloledia kohtaan. Ohjelman mukaan korvavaloledi

keksintönä on humpuukia ja tutkimusta suorittaneet henkilöt kuuluvat yrityksen osakkaisiin.

Huvittavaa on ihmisten kekseliäisyys, kun Internetissä on ”yritys” nimeltä Pimee. Myyvät

korvatulppia, jos liiallinen pirteys yllättää kevään aikana.

Tuotannon ja kassavirran tasapainottaminen on yritykselle aina haasteellista (Senge, 87). Miten paljon

uskalletaan investoida ja miten paljon tuotannon ennustetaan kasvavan. Ensimmäisessä työpaikassani

suunnittelin videoneuvottelujärjestelmiä ja aloittavalla yrityksellä oli suuria haasteita pysytellä

tasapainossa. Yrityksen valmistavat tuotteet olivat kohtuullisen kalliita ja tuotteet piti antaa asiakkaille

koekäyttöön, että uskalsivat hankintapäätöksen tehdä. Näin ollen kassavirtaa tuli viivellä, mutta

kuitenkin tuotannon, suunnittelun, palkkojen ja jne piti pyöriä. Sengellä on kirjassa suihku esimerkki

aiheesta (Senge, 89), jossa suihkuun halutaan saada haluttu lämpötila, niin säädetään veden lämpötilaa

ja pienen viiveen jälkeen lämpötila muuttuu.

Systeemiajattelulla, joka on Sengen viides oppi pyritään kokonaisuuden hallintaan. Systeemiajattelua

tarvitaan myös tiimien rakentamisessa. Omassa työkontekstissa tiimit ovat erittäin itseohjautuvia ja

heidän toimintaan tarvitsee harvoin johtajan puuttua. Tarpeen on ainoastaan esittää tiiminvetäjille

11

kehityksen suunta, jota he sitten toteuttavat. Helikopteri perspektiivi on johtamisessa aina tarpeen, eli

pitää nousta tilanteen yläpuolelle nähdäkseen kokonaisuuden. Johtamisessa riskinä on ns. lillukan

varsiin takertuminen. Johtamisen erikoisammattitutkinnon eräällä muutosjohtamisen luennolla on

loistava harjoitus systeemiajattelusta ja tässä harjoituksessa menestyy, jos osaa nousta tarkastelemaan

tilannetta tarpeeksi korkealta. Käytännön ongelma organisaatioissa usein on, että muutokset pyritään

tekemään mahdollisimman nopeasti, eteen tulevia ongelmia hoidetaan väärästä kohdasta,

epäonnistumista pelätään, syyllisiä haetaan, kokonaisuus ei ole hallinnassa ja jne (Senge, 58-67).

5 Loppuyhteenveto

Loppuyhteenvetona johtamisesta tulee lukemattomasti asioita mieleen. Itsellä on esimieskokemusta

noin vuosi ja siinäkin ajassa ehtii törmätä monenlaisiin haasteisiin. Tiimeissä on syntynyt konflikteja,

joita ei organisaatiossa pidä pelätä. Omnipotenssi ajattelulla missä kaikki ovat tyytyväisiä ja

paukuttelevat henkseleitä ei synny uusia ideoita.

Johtamisessa pitää olla tilanteen tasalla missä organisaatiossa mennään ja tuntea työntekijöiden

heikkoudet ja vahvuudet. Organisaatiossa monesti on ongelmana, että vahvistetaan heikkouksia ja

unohdetaan vahvuudet. kuinka ollakkaan heikot osa-alueet kehittyy keskikertaisiksi ja vahvuuksien

unohtuessa ne puolestaan laskevat keskikertaisiksi taidoiksi. Henkilöstön pitää olla tietoinen

muutoksista ja muutoksien käytäntöön viemisestä. Aina pitäisi pysyä mahdollisimman asiallisena ja

avoimena liikoja lupailematta, koska lupaukset joutuu yleensä lunastamaan. Varsinkin

muutostilanteissa pitää säilyttää maltti ja antaa muutokselle aikaa ja pakottamisen tie on hyvin kivinen.

Omassa työkontekstissa olen törmännyt, että vastustus usein johtuu henkilökohtaisten etujen

menettämisestä. Johtamisessa siis kannattaa selvittää vastustamisen syitä ja tehdä osallistuminen

muutokseen mahdolliseksi. Työtekijät usein tarvitsevat tukee muutoksen eri vaiheissa esimerkiksi

uuden tekniikan kanssa. Tärkeitä on uskoa itse muutokseen ja kärsivällisesti viedä asioita läpi vaikka

taputuksia ei kuuluisikaan. Muutosta tukeva palkitseminenkin kanattaa pitää mielessä ja henkilöt

vaikuttamassa koko prosessin ajan. Myönteisten kokemuksien kautta henkilöt sitoutuvat eri tahtiin

muutokseen. Muutoksen vaikutuksia pitää aina seurata ja kriittisesti arvioida saavutuksia. Seuraavissa

muutosvaiheissa näistä on runsaasti hyötyä. Oppiva organisaatio vaatii jatkuvaa kehitystä ja oppimista.

Tuodaan siis jatkuva kehitys arkipäivän toimintaan.

12

Hyvä työilmapiiri

Sisäinen tehokkuus ( tehdään asiat oikein)

Arvon tuottaminen asiakkaalle

Rohkaistaan tuomaan vaikeatkin asiat esille. Johtajaa pitää uskaltaa lähestyä ja rakentavassa hengessä

luoda oppivaa organisaatiota. Ristiriitatilanteissa pitää muistaa, että asiat riitelee henkilöt eivät.

Edellinen lause kuuluu peruskulmakiviin omassa johtamisessa. Muutetaan vastustavat voimat

voimavaraksi ja käännetään ajattelua miten asiat saadaan onnistumaan sen sijaan, että pohditaan miten

asioita ei saada onnistumaan. Itseaiheutetulla markkinarajoitteella ei päästä eteenpäin.

Yrityksessä työtaakkaa helposti kertyy ns. aktiivisille tehokkaille työtekijöille. Johtamisessa on

muistettava huolehtia myös työntekijöiden työssäjaksamisesta, koska väsynyt työntekijä on hyödytön.

Pekka Pennasen luennolta on tavoitejohtamisen kurssilta jäänyt mieleen työelämän perustavoitteet.

Kuva 1. Työelämän perustavoitteet (Pekka Pennanen, Pohto)

Johtamisessa tavoitteena on saada työntekijöiden huomio strategiaan noudattavaksi. Johtaja on

eräänlainen valmentaja, joka kannustaa, antaa haasteita ja ohjaa tiimejä osaamisen sekä toiminnan

kehittämiseen. Luodaan hyvä ilmapiiri, jossa vallitsee yhdessä tekemisen meininki. Työstä pitää saada

tunnustusta ja palautetta. Rautaruukilla varsinkin sai usein huomata, että tiedottamisessa piti olla

erityisen tarkkana, koska ”hevosmisten tietotoimiston” viestitys sai epämäärisiä huhuja liikkeelle.

Johtamisessa pohdittavaa on millaista tietoa mikäkin työntekijäporras tarvisee, koska tieto voit tuoda

myös tuskaa tullessaan.

13

6 Lähteet

FinnSight 2015: Oppiminen ja oppimalla uudistuva yhteiskunta.

Oivallus-hankkeen loppuraportti. Elinkeinoelämän keskusliitto.

Senge, P. M. 2006. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning, Organization. New York:

Doubleday/Currency.

Taloustieteiden tiedekunta, Oppiva organisaatio, luentomoniste 2012

R Moilanen - S ytyke ry-S ysteemityölehti, 1999

Moilanen Raili, oppivan organisaation mahdollisuudet 2002

Järvelä, S., Häkkinen, P., & Lehtinen, E. (Toim.). (2006). Oppimisen teoria ja teknologian

opetuskäyttö.WSOY.

Valpola Anneli 2004, Organisaatiot yhteen: Muutosjohtamisen käytännön keinot 2004

15

johdanto - juhanopinnot.files.wordpress.com · web viewharjoitustyö ottaa kantaa oppivaan...

Documents