SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Jelena Čović

IMIDŽ HOTELSKOG PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2015

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

IMIDŽ HOTELSKOG PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški marketing menadžment Mentor: doc.dr.sc. Jasmina Dlačić

Student: Jelena Čović

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0115034190

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

2. IMIDŽ PODUZEĆA ................................................................................................. 4

3. HOTELSKO PODUZEĆE I INVESTICIJSKI PROJEKTI ..................................... 8

3.1. Obilježja hotelskog poduzeća ................................................................................ 8

3.2. Investicijski projekti u hotelijerstvu ..................................................................... 11

4. INTERESNE SKUPINE U RAZVOJU TURIZMA ............................................... 16

5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE IMIDŽA HOTELSKOG PODUZEĆA ............... 24

5.1. Hotelsko poduzeće Jadranka d.d. ........................................................................ 24

5.2. Metodologija istraživanja .................................................................................... 26

5.3. Rezultati empirijskog istraživanja ....................................................................... 27

5.4. Diskusija .............................................................................................................. 44

6. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 46

LITERATURA................................................................................................................48

POPIS TABLICA............................................................................................................51

1

1. UVOD

U teoriji marketinga usluga imidž poduzeća je veoma rano identificiran kao jedan od

najznačajnijih elemenata u ukupnoj ocjeni usluge i u ocjeni samoga poduzeća. S

obzirom da se imidž poduzeća zasniva na identitetu poduzeća, odnosno dojmu o

cjelokupnom poduzeću, vrlo često se upravo na osnovi imidža poduzeća prepoznaje i

ocjenjuje cjelokupna organizacija, te njeno poslovanje i usluge (Grgić, 2007, str. 586).

Hotelska poduzeća su po svojoj namjeni uslužna poduzeća, što znači da su njihove

usluge neuskladištive, neopipljive, nedjeljive i heterogene (Ozretić Došen, 2002, str.

47), te je u situacijama kada je korisniku teško procijeniti obilježja usluge upravo imidž

jedan od najvažnijih elemenata koji utječe na precepciju kvalitete, zadovoljstva uslugom

i njegovu daljnju lojalnost.

Osim krajnjih korinika usluga, u kreiranju imidža hotelskog poduzeća vrlo je bitna i

njegova interna okolina, odnosno zaposlenici i stanovnici lokaliteta u kojemu se

poduzeće nalazi i djeluje. Također, osim ciljane komunikacije sa svojom internom i

eksternom okolinom, na imidž poduzeća utječu sve njegove aktivnosti, odnosno sve što

poduzeće radi na neki način odašilje poruku o njegovom identitetu.

S obzirom da su za razvoj hotelskog poduzeća potrebna značajna kapitalna i

investicijska sredstva, jasno je da svaki novi projekt i strategija poslovanja ima veliki

utjecaj na lokalnu zajednicu u kojoj poduzeće djeluje. Iz tog se razloga, prilikom

kreiranja investicijskih poduhvata hotelskog poduzeća, javlja više interesnih skupina

čija se razmišljanja i stavovi o daljnjem turističkom razvoju vrlo često razilaze.

U ovom su se radu istražili i analizirali stavovi eksterne okoline o imidžu hotelskog

poduzeća koje je u posljednjih nekoliko godina poduzelo velike investicijske aktivnosti

u obnovi i podizanju kategorije smještaja svojih objekata, te samim time napravilo

zaokret i usmjerio cijelu destinaciju u novom turističkom smjeru razvoja.

Problem istraživanja je nedovoljno posvećivanje pozornosti imidžu poduzeća iz

prespektive njegove interne okoline (zaposlenika) te iz perspektive stanovnika lokaliteta

u kojem poduzeće djeluje. Iz tako postavljenog problema istraživanja proizlazi i

2

predmet istraživanja, dakle ispitati stavove interesnih skupina o imidžu hotelskog

poduzeća, te utjecaju investicijskih aktivnosti i vizije daljnjeg razvoja na njegov imidž.

Svrha rada je pokušati utvrditi kako su investicijski poduhvati utjecali na imidž

poduzeća iz perspektive interne okoline i stanovnika grada u kojemu poduzeće djeluje.

Investicijski poduhvati u hotelijerstvu stvaraju veliki utjecaj na zajednicu u okruženju u

kojem djeluju, stoga je svrha rada ispitati da li su novi projekti utjecali na percepciju i

stavove zaposlenika i lokalnog stanovništva prema hotelskom poduzeću.

U radu će se odgovoriti na slijedeća pitanja:

· Što je imidž poduzeća?

· Što je hotelsko poduzeće?

· Kako se rangira kvaliteta u hotelskom poslovanju?

· Koja su obilježja investicijskih projekata u hotelijerstvu?

· Što je društveno odgovorno poslovanje?

· Koji sudionici su uključeni u razvoj hotelskih projekata?

U radu će se pokušati odgovoriti na istraživačko pitanje: Utječu li investicijski projekti

koje provodi hotelsko poduzeće na stavove i percepciju imidža poduzeća iz perspektive

njegovih zaposlenika i okoline u kojoj djeluje? S obzirom da investicijski poduhvati u

hotelijerstvu imaju velik utjecaj na okolinu i zajednicu u kojoj hotelsko poduzeće

djeluje, logično je pretpostaviti da će novi projekti utjecati na stavove i mišljenja svih

interesnih skupina u tom procesu, stoga se u ovom radu, u njegovom empirijskom dijelu

pokušavaju utvrditi stavovi i percepcija imidža koje lokalno stanovništvo i zaposlenici

imaju prema hotelskom poduzeću u investicijskom ciklusu. Znanstvene metode

korištene u diplomskom radu su: polustrukturirani intervju, analiza, sinteza, metoda

deskripcije i metoda kompilacije.

Rad je podijeljen u nekoliko tematskih cjelina.

3

U prvom dijelu UVODU, predstavljeni su problem, predmet i svrha istraživanja te

struktura rada po poglavljima. U drugom dijelu rada naslova IMIDŽ PODUZEĆA,

predstavlja se pojam imidža i komponente koje čine imidž poduzeća. U trećem dijelu

rada naslova OBILJEŽJA HOTELSKOG PODUZEĆA, pojašnjava se pojam

hotelskog poduzeća i hotela, te način rangiranja kvalitete u hotelskom poslovanju.

Četvrti dio rada naslova INVESTICIJSKI PROJEKTI U HOTELIJERSTVU

pobliže objašnjava proces i tijek investicijskih aktivnosti u hotelijerstvu. Peti dio rada

naslova INTERESNE SKUPINE U RAZVOJU TURIZMA predstavlja interesne

skupine, odnosno sudionike koji su uključeni u proces i razvoj hotelskih investicijskih

projekata. U šestom dijelu rada naslova EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE IMIDŽA

HOTELSKOG PODUZEĆA prikazani su rezultati empirijskog istraživanja imidža

hotelskog poduzeća Jadranka, koje je provedeno metodom polustrukturiranih intervjua

u Malom Lošinju. ZAKLJUČAK je zadnji dio diplomskog rada i predstavlja sintezu

rezultata istraživanja, te spoznaja do kojih se došlo obradom i analizom podataka.

4

2. IMIDŽ PODUZEĆA

Imidž se kao marketinška kategorija pojavio pedesetih godina; prvi je pojam imidža

uveo Levy sa Sveučilišta Northwestern (Bevanda, 2008, str. 182) i od onda se on

primjenjuje na različite objekte. U marketinškom smislu, imidž poduzeća predstavlja

vrlo moćnu kategoriju komunikacije i pomoć pri oblikovanju željenog ponašanja

potencijalnih korisnika.

Elementi imidža poduzeća

Kesić (2003, str. 102) objašnjava imidž kao spoznajnu sliku o poduzeću ili usluzi koju

je pojedinac kreirao na temelju prethodnog iskustva ili predodžbi koje ne moraju nužno

biti usklađene sa stvarnim obilježjima. Zaltman (2003, str. 33) ističe važnost imidža kao

vrlo snažno sredstvo komunikacije pomoću kojeg je moguće postići određene kupovne

ishode, te naglašava važnost upravljanja imidžem na području marketinških strategija

poduzeća. Grgić (2007, str. 591) smatra da je u današnjem poslovanju upravo imidž

jedno od glavnih sredstava upravljanja i tržišnog pozicioniranja jer, kada ga subjekt

jednom percipira, postaje relativno stabilna vrijednost, dok s druge strane Kesić (2003,

str. 110) tvrdi da jednom stvorena kategorija imidža nije stalna te da se može mijenjati,

ponajbolje uz pomoć komunikacija koje služe kao temeljno sredstvo za promjenu

imidža.

Prema Kesić (2003, str. 103), konstrukcija imidža sačinjena je od percepcije, identiteta i

stava. Percepcija je proces primanja, interpretiranja i pohranjivanja sadržaja kojima je

korisnik bio izložen u njegovu kognitivnu svijest. Upravo je zbog toga percepcija

značajan i složen psihološki koncept budući da svaki podražaj potrošač percipira na

jedinstven način na temelju kojega oblikuje svoje daljnje ponašanje. Identitet označava

skup obilježja, mišljenja i vjerovanja pojedinca o karakteristikama koja sadrže

proizvodi, poduzeća, objekti, dok je stav vjerovanje i spremnost na akciju usklađenu s

internim vrijednostima i usmjerenu objektima ili situacijama.

Osim ova tri psihološka elementa, Grgić (2007, str. 592) ukazuje na važnost još jednog

velikog i nedefinirang pojma a to je emocionalna snaga koja u nekom trenutku utječe na

donošenje bilo čije odluke. Način na koji korisnici danas percipiraju razliku između

5

dviju usluga zasnovan prvenstveno na emocijama, pa tek onda na racionalnosti, jer

emocije daju vrijednost i zbog toga su mjerilo za ocjenu i odluku između više izbora.

Prilikom kreiranja strategije usmjerene na oblikovanje, promjenu ili pozicioniranje

željenog imidža, Ozretić Došen (2002, str. 114) ističe da je poduzeću neophodno dobiti

odgovor na pitanja tko smo, što želimo postići, tko su nam konkurenti, kamo želimo

stići i kojim sredstvima. Spoznaja odgovora trebala bi poslužiti kao osnovno polazište

za kreiranje marketinške strategije sa svrhom ostvarivanja željena pozicije imidža.

Pojam imidža poduzeća prvi se put spominje oko sredine prošloga stoljeća te je vrlo

brzo prepoznan kao jedan od ključnih elemenata koji sudjeluju u kreiranju ukupne

ocjeni usluge i samoga poduzeća. Martineau (prema Abrattu, 1989, str. 64) naglašava

značaj imidža te ističe da bi imidž kao marketinška kategorija morao biti ozbiljno

shvaćen od strane menadžmenta svakoga poduzeća, jer se u svojim djelovanjima na

tržištu poduzeća susreću s različitim oblicima javnosti kojima se moraju predstaviti.

Osim toga, autor razdvaja funkcionalno značenje imidža poduzeća pritom misleći na

vrijednosti poput kvalitete, pouzdanosti i cijene, od emotivne kategorije odnosno

subjektivnog doživljaja. Andreassen i Lindestad (1998, str. 9) smatraju da je u

situacijama kada je korisniku teško procijeniti obilježja usluge, upravo imidž poduzeća

jedan od najvažnijih elemenata koji snažno utječe na korisnikovu percepciju kvalitete,

procjenu zadovoljstva zadovoljstva uslugom te na njegovu lojalnost, a Nguyen i

Leblanc (2002, str. 243) tvrde da imidž kao prvi dojam o poduzeću ima veliki utjecaj

čak i na pojedince koji se nikada nisu koristili uslugama nekog poduzeća, odnosno na

njihovu namjeru o mogućem korištenju određenih usluga.

U posljednja tri desetljeća provela su se brojna istraživanja i proučavanja kategorije

imidža što je rezultiralo nastankom nekoliko razvojnih koncepata imidža poduzeća.

Kennedy (1977, str. 153) tvrdi da je imidž poduzeća moguće proizvesti, ističe važnost

zaposlenika u procesu formiranja imidža poduzeća odnosno element ‘percepcije

zaposlenika poduzeća’. Dowling (2001) ističe važnost komunikacije koju dijeli na

unutarnju i vanjsku komunikaciju, te posebnu pozornost poklanja upravljanju

medijskom komunikacijom. Abratt uvodi koncept osobnosti poduzeća (1989, str. 70) te

vjeruje da bi menadžment morao istraživati osobnost i glavne vrijednosti poduzeća, i na

6

temelju toga razviti svojevrsnu filozofiju poduzeća koja bi sadržavala te vrijednosti.

Balmer (1995, str. 35) upozorava na sveukupne komunikacije poduzeća, odnosno

smatra da sve što neko poduzeće radi na neki način odašilje poruku, te da je upravo

zbog toga i neplanirana komunikacija jednako tako značajna u formiranju imidža

poduzeća. Stuart (1998, str. 360) ukazuje na to da je zaposlenikov stav o identitetu

poduzeća jednako važan dio u upravljanju imidžem, slično kao i Ind (1997, str. 83) koji

također ističe važnost zaposlenika smatrajući da percepciju poduzeća određuju, izravno

i neizravno, upravo menadžeri i zaposlenici.

Poduzeća bi morala potražiti odgovore na pitanja postoji li i koliko je velika razlika

između slike koju sama imaju o sebi i slike koju o njima imaju drugi, jer će im upravo

spoznaja o toj dvojbi biti smjernica u upravljanju svojim identitetom kao osnovom za

stvaranje i pozicioniranje imidža. U ljudskoj je prirodi nesklonost prema promjenama,

stoga uspješnost stvaranja programa identiteta i imidža poduzeća počiva upravo na

njegovoj fleksibilnosti. Uspješno komuniciranje uslužnoga poduzeća mora biti dio

sveukupne strategije organizirane tako da se utvrdi i stvori imidž poduzeća,

predstavljajući identitet poduzeća na način da se pojačavaju ostale inicijalne poruke

poduzeća. Zbog toga poduzeće mora postati pronicljivo te promatrati osobito one

aspekte kulture koji mogu utjecati na to kako ga javnost shvaća. Potpuni utjecaj

ukupnog truda i uspjeha tog procesa ne bi se mogao realizirati bez poticanja snažnih

socijalnih i kulturoloških veza s korisnicima (Grgić, 2012, str 33).

Iz svega navedenog može se zaključiti da su mnogi autori smatrali da za imidž poduzeća

nije ključna samo vanjska, eksterna okolina, odnosno kupci, nego je u kreiranju

cjelokupne slike i dojma o poduzeću izrazito važan stav i mišljenje njegove interne

okoline odnosno zaposlenika, i stanovnika u gradu u kojem poduzeće djeluje.

Upravljanje imidžem poduzeća

Imidž poduzeća predstavlja ukupnost dojmova koje je korisnik stekao, a posljedica je

doživljene, a ne stvarne kvalitete. Šverko (2001, str. 104) objašnjava da se zapravo radi

o pojednostavljenoj slici koja nastaje ljudskim opažanjem, doživljajem, i iskustvom što

znači da imidž nije ozrcaljena stvarnost poduzeća, već slika oblikovana na osnovi

ključnih podražaja i učinaka koje je proizvela korištena usluga. Za istraživanje imidža

7

predlaže se formiranje metoda i tehnike istraživanja kojima će se prikupiti spoznaje o

ukupnom imidžu nekog poduzeća, o položaju poduzeća u odnosu na svoje konkurente,

o percepciji mogućih konkurenata, o stavovima ispitanika, te o imidžu pojedinih

elemenata poduzeća koji je oblikovan kod korisnika. Istraživanje imidža mora dati

odgovore i na pitanja postoji li potreba za promjenom imidža kako bi poduzeće postalo

konkurentnije, pristupačnije i pozitivnijeg imidža, postoji li nesrazmjer između

korisnika usluga nekog poduzeća, te koje su ključne informacije i inputi za buduće

upravljanje imidžem.

Pirić (2008, str. 154) navodi da je imidž poduzeća zapravo slika poduzeća u očima

njegove interne i eksterne javnosti te je prije svega potrebno da ta slika bude istovjetna i

usklađena i na internoj i na eksternoj razini poduzeća. Proces upravljanja imidžem

poduzeća zahtijeva sustavan pristup rješavanju problema na razini poduzeća koji

započinje fazom analize zatečenog stanja i postavljanja ciljeva, a završava procesom

kontrole i usporedbe stvarnog i željenog imidža te provođenjem potrebnih korekcija.

Otvoreno je također i pitanje u kojoj je mjeri usklađeno stanje internog imidža poduzeća

s njegovim eksternim imidžom. Imidž poduzeća ujedno je i njegov temeljni razlikovni

čimbenik u odnosu na konkurenciju.

Pojam imidža vrlo je rano prepoznat u teoriji marketinga usluga, kao snažno sredstvo

komunikacije ali i oblikovanja željenog ponašanja potencijalnih korisnika. Imidž je

slika, spoznaja, dojam, koja nastaje opažanjem, doživljajem ili iskustvom te on nije

nužno istovjetan sa stvarnom slikom poduzeća. Istraživači su utvrdili da je jednom

formiran imidž relativno stabilna kategorija, no ipak moguće ga je mijenjati, čak i

proizvesti, te bi menadžment svakog poduzeća morao ozbiljno poraditi na upravljanju i

kreiranju kategorije imidža.

U slijedećem poglavlju donosi se pregled obilježja hotelskog poduzeća i kvalitete

usluga koje pruža hotelsko poduzeće, te razvojni tijek investicijskih procesa u

hotelijerstvu.

8

3. HOTELSKO PODUZEĆE I INVESTICIJSKI PROJEKTI

Hotelsko poduzeće je sustav koji spada u kategoriju uslužnih djelatnosti, te posluje u

intenzivnom radnom okruženju i promjenjivim uvjetima turističkog tržišta.

3.1. Obilježja hotelskog poduzeća

Hotelsko poduzeće složen je organizacijski sustav; prema Ceroviću (2003, str. 105)

hotelsko je poduzeće „pravna osoba, koja obavlja ugostiteljsko-hotelijersku djelatnost

na tržištu, radi stjecanja profita i realizacije postavljenih ciljeva“.

Hrvatski Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti propisao je uvjete pod kojima fizičke i

pravne osobe mogu obavljati ugostiteljsku djelatnost, dok Zakon o nacionalnoj

klasifikaciji djelatnosti određuje uvjete poslovanja, razvrstavanja i kategorizacije

ugostiteljskih objekata. Pod slovom H obuhvaćene su djelatnosti „Hoteli i restorani“,

gdje se hotelom smatra kategorizirani ugostiteljski objekt za smještaj u kojemu se

gostima iznajmljuju sobe ili apartmani te pružaju usluge smještaja i doručka, te druge

usluge uobičajene u ugostiteljstvu u zavisnosti od kategorije i tipa hotela (NN, 2002,

čl.48).

Definicije hotela vrlo se razlikuju u pojedinim državama; dok neka zakonodavstva kao

temeljno polazište imaju opće funkcije hotela, drugi određuju kojim minimalnim

uvjetima objekt mora udovoljavati da bi ga se moglo nazvati hotelom, te iz tog razloga

ne postoje međunarodno definirane norme kojih bi se morale pridržavati sve zemlje

prilikom određivanja temeljnih, kao ni specijalnih uvjeta za uvrštavanje hotela u

pojedine kategorije (Pavlić, Vrtiprah, 2005, str. 77).

Za objekte iz skupine Hoteli hrvatsko je Ministarstvo turizma donijelo je Pravilnik o

razvrstavanju, kategorizaciji i posebnim standardima ugostiteljskih objekata iz skupine

„Hoteli“ (NN, 2002, 88/07), pa prema tome možemo navesti da su temeljne značajke

hotela prema hrvatskom zakonodavstvu: da je kategorizirani ugostiteljski objekt, da je

ugostiteljski objekt sa najmanje 10 soba, da se u hotelu gostima izdaju sobe ili hotelski

apartmani, da se pružaju usluge smještaja i doručka, da po svom položaju, izgledu,

uređenju, ugrađenoj opremi i uslugama gostu pruža punu udobnost.

9

Promatrajući s ekonomskog aspekta, hotel možemo definirati kao jedinicu koja u svrhu

stjecanja dobiti pruža određene usluge. S organizacijskog aspekta, hotel je samostalni

gospodarski subjekt ili poslovna jedinica nekog hotelskog poduzeća, dok s tehničkog

aspekta hotel promatramo kao objekt s posebnom opremom i uređajima koji omogućuju

određeni nivo udobnog smještaja gostiju.

Vrste hotela i kvaliteta usluge

U našem zakonodavstvu hoteli se kategoriziraju u četiri kategorije, a kategorije se

označavaju brojem zvjezdica (Cerović, 2003, str. 74), što je prikazano u Tablici 1.

Tablica 1. Pregled kategorija hotela u Republici Hrvatskoj

Kategorija Broj zvjezdica

I *****

II ****

III ***

IV **

Izvor: Narodne novine 2002, Pravilnik o razvrstavanju, kategorizaciji, posebnim standardima i posebnoj

kvaliteti smještajnih objekata iz skupine hoteli , br. 48/2002., članak 59

Rangiranje kvalitete sadržano je u kategorizaciji hotela i označeno brojem zvjezdica.

Kada gost bira hotel polazi od kategorije hotela, te bira onu kategoriju čije usluge želi

koristiti i može platiti. Cerović (2003, str. 74) navodi kako su kategorije hotela u svijetu

uglavnom izjednačene po kvaliteti usluga ali ne i po cijenama, a u tome prednjače

međunarodni hotelski lanci koji garantiraju određeni standard kvalitete u svim hotelima

istog lanca, neovisno u kojoj se zemlji hotel nalazi. Kvaliteta usluga strogo je

kontrolirana, gosti znaju što dobivaju i uz koju cijenu, stoga su standardi ključ uspjeha

hotelskih lanaca jer osiguravaju veliki broj gostiju, a samim time i poslovni uspjeh

hotela.

Cerović (2003) objašnjava kako hoteli najviših kategorija imaju najviše standarde i nude

najkvalitetnije ugostiteljske proizvode i usluge, te najširi asortiman hotelskih usluga uz

10

najviše cijene. U hotelima niže kategorije je obrnuto; nude se ugostiteljski proizvode i

usluge niže kvalitete i užeg asortimana uz niže cijene. Svorcan (2011, str. 63) smatra da

se gotovo sve komponentne koje čine sastav hotelskog proizvoda (namirnice, pića,

higijenski i tekstilni materijal itd), kao i faktori koji omogućavaju stvaranje istog

(zgrade, postrojenja, oprema, uređaji, inventar i sl) mogu kvantificirati kao izvorni

čimbenik njegove kvalitete. Svorcan (2009, str. 104) također navodi kako je kategorija

hotela jedan od osnovnih markera hotelske kvalitete, uz normative, standarde, imidž i

marku.

Ako se kao kriterij za ocjenjivanje kvalitete uzme broj hotela i kategorija hotela, može

se dobiti prosječna ocjena kvalitete hrvatskih hotela što je prikazano u Tablici 2:

Tablica 2. Prosječna ocjena kvalitete hrvatskih hotela

Broj zvjezdica Broj hotela Umnožak** 80 160

*** 307 921

**** 201 804

***** 31 155

UKUPNO 619 2040

2040 / 619 = 3,29

Izvor: Državni zavod za statistiku, Kapaciteti po zvjezdicama 2014. godine, obrada Ministarstvo turizma

Prosječna ocjena kvalitete za sve hrvatske kategorizirane hotele je 3,29 što je objektivna

ocjena stvarne kvalitete hotelskih usluga, iako bi prosječnu kvalitetu hotela bilo

ispravno mjeriti i prema broju hotelskih soba.

Što se tiče odnosa imidža i kvalitete, mnoga su istraživanja pokazala da postoji

pozitivna veza između imidža i percipirane kvalitete. Teas i Agarwal (2000, str.278)

ustvrdili su da što je imidž neke marke pozitivnije percipiran, to je veća i percipirana

kvaliteta proizvoda označenog dotičnom markom. Anić i Rajh (2008, str.133) također

navode kako postoji pozitivna veza između percipirane kvalitete i lojalnosti marki. Ind u

svom modelu iz 1997.god. tvrdi da proizvodi i usluge prenose poruku o identitetu

poduzeća te predstavljaju važan element u stvaranju imidža poduzeća.

11

Piri Rajh i Rajh (2006, str. 347) ističu da su cijena i percipirana kvaliteta važni elementi

imidža marke, te navode da imidž marke utječe na privlačenje i zadržavanje potrošača a

time i na prihod poduzeća.

Pregledom gore navedenih razmatranja može se zaključiti da u hotelijerstvu viša

kategorija smještaja označava i veću razinu kvalitete usluge, te da je kvaliteta usluge

jedan od značajnih čimbenika u procesu formiranja imidža, te se na temelju toga

postavlja slijedeća hipoteza:

H1: Viša kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž hotelskog poduzeća.

U prilog hipotezi govore i podaci iz 2012. godine koji pokazuju pozitivne promjene u

odnosu na prethodne godine u povećanju smještajnih kapaciteta na 113,300.00 ležajeva

što je povećanje od 1 % u odnosu na 2011. godinu, te značajan porast udjel kapaciteta

hotela sa 4 zvjezdice, sa 2 % u 2001. godini na čak 34 % u 2012. godini, što je dovelo i

do rasta udjela noćenja u hotelima s 4 zvjezdice, od 3 % u 2001. godini na 37 % u 2012.

godini. U skladu s trendovima rasta, u 2012. godini najveći rast noćenja zabilježen je u

hotelima sa 4 i 5 zvjezdica (Ministarstvo turizma 2014).

S obzirom da je podizanje standarda kvalitete i kategorije smještaja postalo imperativ u

suvremenom hotelskom poslovanju, jasno je da takvi poduhvati zahtijevaju značajna

investicijska sredstva i projekte o čemu se detaljnije govori u slijedećem dijelu.

3.2. Investicijski projekti u hotelijerstvu

Suvremeno hotelsko poslovanje nameće kao imperativ podizanje standarda kvalitete

usluge i smještaja, što znači da bi hotelsko poduzeće zadržalo svoju konkurentnost,

neizostavni su investicijski projekti i ulaganja u obnovu starih i izgradnju novih

objekata.

Planiranje investicijskih projekata

Hotelijerstvo se može okarakterizirati kao izrazito kapitalno intenzivna djelatnost jer

zahtijeva značajna investicijska sredstva koja su potrebna za razvoj hotela i njegovu

pripremu za poslovanje. Podaci o ulaganjima na području srednje i istočne Europe

govore da se u razvoj novih hotela u ovoj regiji ulaže u prosjeku od 51 tisuće eura po

12

hotelskoj sobi za hotele nižih kategorija, do 143 tisuće eura u prosjeku po sobi za hotele

visoke kategorije, dok investicijski troškovi za najluksuznije hotele prelaze i 200 tisuća

eura po hotelskoj sobi (Čižmar, Bartoluci, Vusić, 2010, str. 71). Turizam i hotelijerstvo

su značajan čimbenik regionalnog razvoja te se stoga planiranju razvoja turizma treba

posvetiti odgovarajuća pozornost od strane svih uključenih u proces.

Pred razvojne projekte u turizmu i hotelijerstvu u današnje vrijeme postavlja se uvjet

održivosti. Altinay i Hussain (2005, str. 274) održivim turizmom smatraju onaj oblik

turizma i razvojnih projekata koji posluje u okvirima prirodnih resursa i kapaciteta s

ciljem njihove valorizacije, koji prepoznaje doprinos lokalne zajednice i načina na koji

običaji i način života lokalnog stanovništva doprinose turističkom doživljaju, te u

konačnici prihvaćaju potrebu da lokalna zajednica ostvaruje ekonomske koristi od

razvoja takvog turističkog razvoja. Održivi razvoj turizma usmjeren je na uspostavljanje

ravnoteže između ekonomskog rasta, napretka društva i brige za okoliš.

Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 73) ističu da su u planiranju i razvoju turističkih

projekata mogući razni pristupi, pa su tako primjerice neki usmjereni isključivo na

razvoj izdvojenih objekata odnosno resorta koji nemaju gotovo nikakvu komunikaciju s

destinacijom, dok su neki drugi hotelski projekti uklopljeni u zajednicu u kojoj su

locirani, a to je primjer većine turističkih i hotelskih objekata u Hrvatskoj. Vukonić i

Čavlek (2001, str. 56) planiranje definiraju kao usmjeravanje i usklađivanje

gospodarskog, socijalnog i prostornog razvoja, nagalašavajući pritom da je pri

planiranju hotelijerskih razvojnih projekata posebnu pozornost potrebno posvetiti

planiranju smještajnih kapaciteta, u svrhu izbjegavanja potencijalnog narušavanje

prostora i prirodnih resursa. Marinović- Uzelac (2001, str. 474) upozorava da bi se

količina i kvaliteta smještajnih kapaciteta u razvojnim projektima trebala prije svega

određivati prema prostomom kapacitetu osnovnih turističkih atrakcija (npr. skijališta,

plaže i sl.), a ne prema prostornim mogućnostima za smještaj objekata.

Ciljevi investicijskih projekata u hotelijerstvu

Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 77) navode tri temeljna cilja u planiranju i razvoju

investicijskih projekata u hotelijerstvu koji su povezani sa postizanjem odgovarajuće

razine odnosno povećanjem zadovoljstva gostiju, zatim ekonomskim doprinosom

13

nacionalnom gospodarstvu ali i interesima poduzetnika te u konačnici interesima

lokalne i šire društvene zajednice.

Znatan broj subjekata uključeno je u proces planiranja i razvoja investicijskog projekta

u hotelijerstvu, prije svega javni subjekti koji određuju okvire i uvjete za planiranje i

razvoj investicijskih projekata, te subjekti na strani investitora koji planiraju i razvijaju

investicijski projekt sukladno viziji investitora. Cjelokupni napori svih subjekata u

planiranju i razvoju investicijskog projekta trebaju prvenstveno biti zajednički

usmjereni na oblikovanje takvog hotelskog projekta koji će uspješno odgovoriti

zahtjevima tržišta odnosno rezultirati odgovarajućom razinom zadovoljstva gostiju, jer

je jedino na takav način moguće ispuniti ekonomske, društvene, interese investitora i

ostale javne interese.

Hotelski projekti zahtijevaju i prihvatljive ekonomske učinke, stoga su neki od ciljeva

planiranja i razvoja hotelskih investicijskih projekata usmjereni na makroekonomski

plan kroz doprinos nacionalnom gospodarstvu, odnosno utjecaj na bruto društveni

proizvod i zapošljavanje, dok su drugi usmjereni mikroplanu kroz ispunjavanje

ekonomskih očekivanja investitora u vidu povrata na ulaganja.

Posljednji od tri cilja u planiranju i razvoju svakog hotelskog investicijskog projekta

trebao bi ispunjavati funkciju javnih interesa, odnosno interesa lokalne i šire društvene

zajednice. Okazuki (2008, str. 512) pritom misli na očuvanje prostora kao razvojnog

resursa, te društvenih interesa u cilju porasta blagostanja lokalnog stanovništva,

prvenstveno zato što pozitivan odnos lokalne zajednice ima izravan utjecaj na doživljaj

turista, a imidž destinacije koji se zasniva na lokalnim posebnostima predstavlja dodanu

vrijednost za turiste. Osim toga, Pongponrat i Pondquan (2007, str. 27) naglašavaju da

turizam zahtijeva izuzetno dobru infrastrukturnu i prometnu povezanost (promet,

opskrba, zbrinjavanje otpada itd.) te usluge sigurnosti, zaštite i održavanja, zbog čega je

planiranje integracije turističkog proizvoda u lokalnu zajednicu često dugotrajan proces,

te iz tog razloga proizlazi potreba da se lokalna zajednica aktivno uključi u zahtjevne

procese planiranja turističkog razvoja.

14

Odluke o investicijskim projektima u hotelijerstvu

Analizirajući ekonomsku perspektivu investiranja u hotelijerstvo, različita istraživanja

pokazala su da u procesu planiranja investicija različiti sudionici imaju i različite

interese, pri čemu su interesi investitora s jedne te interesi javnog sektora s druge strane.

Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 74) upozoravaju na to da privatni investitori u

hotelske projekte uglavnom nisu skloni investirati u sadržaje koji im, putem povećanja

zadovoljstva gostiju ukupnim proizvodom, tek neizravno podižu prihodovni potencijal

budućeg objekta, ali sami po sebi nisu mjesto generiranja prihoda, te tvrde da su

investitori u većoj mjeri fokusirani na sadržaje i kapacitete koji izravno donose

povećanje prihodovnog potencijala projekta.

Za uspješno upravljanje procesom planiranja i razvoja investicijskih projekata u

hotelijerstvu, Bartoluci (1997, str. 46) navodi da je vrlo važno djelotvorno obaviti sve

funkcije modernog menadžmenta u turizmu: organiziranje, odlučivanje, planiranje,

vođenje i kontrolu, s temeljnim ciljem stvaranja kvalitetnog hotelskog proizvoda koji će

se uklapati u zadane zakonske okvire te osigurati investitoru zadovoljavajući povrat na

ulaganja. S obzirom da odluke o investicijskim projektima u hotelijerstvu mogu imati

ogroman utjecaj na gospodarski razvoj nekog mjesta, vrlo je bitno da menadžment

hotelskog poduzeća ima jasnu viziju svojih budućih projekata, strategiju i smjer razvoja

koje oni donose na razini cijele zajednice.

Melewar, Karaosmanoglu i Paterson (2005, str. 59) smatraju da su strategije poduzeća

način kojim se definiraju osnovni ciljevi za postizanje željenoga konkurentskoga

položaja na tržištu, te da prilikom izbora strategije poduzeće nastoji izabrati onu koja će

najbolje odgovarati njegovim sposobnostima i poslovnom okruženju. Upravo zbog toga

smatraju da strategije poduzeća počivaju na osobnosti poduzeća, što ih čini važnom

sastavnicom identiteta i imidža poduzeća. Grgić (2012, str. 28) ističe da je nerijetko

slučaj da se imidž poduzeća ocjenjuje prema čelnim ljudima tog poduzeća. Njihovo

znanje, kompetencije, sposobnost posjedovanja jasne vizije te način na koji vode

poduzeće u nekim slučajevima predstavlja cjelokupno poduzeće. Sunara i Jeličić (2013,

str. 4) navode da najveći utjecaj na oblikovanje pozitivnog ili negativnog stava

15

interesnih grupa o nekoj organizaciji na tržištu jest ljudski faktor, odnosno imidž ljudi

koji vode tvrtku ili prodaju njene proizvode. Iz toga proizlazi slijedeća hipoteza:

H2: Jasno definiran način upravljanja poduzećem pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća

Razvoj investicijskih projekata u hotelijerstvu osim svog primarnog cilja ekonomske

isplativosti i profitabilnosti, ima i značajne, izravne i neizravne utjecaje na okolinu,

zajednicu, općenito daljnji smjer razvoja turizma i sve ostale sudionike koji sudjeluju u

tom procesu, o čemu se detaljnije razlaže u narednom poglavlju.

16

4. INTERESNE SKUPINE U RAZVOJU TURIZMA

Sudionici uključeni u proces planiranja i razvoja hotelskih investicijskih projekata mogu

se podijeliti prema vrsti interesa koju zastupaju u ovom procesu, na gospodarske

subjekte i javni sektor. U ovom poglavlju predstavljaju se četiri interesne skupine koje

se javljaju u procesu investicijskih projekata u hotelijerstvu, a to su gospodarski subjekti

s jedne strane, te javni sektor s druge strane, odnosno lokalna samouprava, lokalno

stanovništvo i nevladine organizacije.

Gospodarski sektor

Hotelska poduzeća nositelji su gospodarskog razvoja hotelijerstva, a Edgar i Nisber

(1996, str. 96) među subjektima uključenim u upravljanje razvojem hotelskih projekata

razlikuju investitora odnosno vlasnika, zatim tvrtku za upravljanjem razvoja projekata u

hotelijerstvu, glavnog izvođača projekta i hotelski menadžment.

Investitor odnosno vlasnik hotelskog projekta u procesu planiranja i razvoja hotelskih

projekata donosi brojne odluke koje će utjecati na uspješnost poslovanja hotela. Prema

Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 82), proces razvoja investicijskog projekta

započinje identificiranjem i odabirom lokacije koja se uklapa u viziju investitora u

pogledu vrste i tržišnog profila hotelskog projekta. U skladu s time slijedi provjera

prostorno-planskih uvjeta gradnje propisanih za određenu lokaciju, zatim angažiranje

savjetnika i stručnjaka koji provode analizu tržišta ponude, konkurencije i potražnje, te

na osnovi analize konkurentnosti destinacije predlažu najprimjerenije pozicioniranje

budućeg hotelskog objekta. Na temelju odluke o tržišnom pozicioniranju, savjetnici za

tržište izrađuju razvojni koncept budućeg hotelskog objekta koji mora biti u skladu s

odabranom tržišnom strategijom projekta, te okvirno provjeravaju financijsku

isplativost predloženog koncepta. Nakon donešene odluke o usvajanju koncepta

projektanti izrađuju idejno rješenje projekta. Svaki od navedenih sudionika igra ulogu u

planiranju i razvoju investicijskog projekta, a u izvođenju cjelokupnog procesa navedeni

sudionici surađuju.

S obzirom da ulaže vlastita sredstva u razvoj projekata, te preuzima i obvezu otplate

kreditnih sredstava kojima se financira razvoj hotelskih projekata, možemo zaključiti da

17

investitor snosi veliki investicijski rizik. Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 83)

povezuju razinu investicijskog rizika u hotelijerstvu sa vrstom i kategorijom hotelskog

objekta, odnosno što je tržišna pozicija hotelskog objekta viša, to je veći investicijski

rizik u procesu njegova planiranja i razvoja.

Javni sektor

Budući da se turizam može promatrati kao otvoreni društveni sustav više različitih i

nezavisnih interesnih skupina (Angela i Go, 2009, str. 429), vrlo je važno uključivanje

interesnih skupina u turistički razvoj i za to postoje najmanje tri vrlo pragmatična

argumenata koji potiču taj pristup. Tomljenović, Boranić Živoder i Marušić (2013, str.

74) kao prvo ističu da su interesne skupine, ukoliko podržavaju razvoj turizma, sklonije

podržavati investicije javnog sektora; zatim, oni koji podržavaju planirani turistički

razvoj skloniji su tolerirati neke od negativnih utjecaja koje nosi turizam, te u konačnici

oni koji podržavaju turistički razvoj kreiraju gostoljubivo okruženje za turiste. Byrd

(2007, str. 6) navodi Donaldsa i Prestona (1995) koji su istaknuli kako nema potreba za

jednakim uključivanjem svih interesnih skupina u proces odlučivanja, ali je nužno

poznavati i razumjeti njihove interese.

U kontekstu hrvatskog turizma Tomljenović, Boranić Živoder i Marušić (2013, str. 75)

razlikuju četiri najvažnije interesne skupine: lokalne i područne (regionalne)

samouprave koje u teoriji imaju snagu i resurse provoditi turistički razvoj; turističke

zajednice koje su odgovorne za razvoj turizma, ali im često nedostaju snaga i utjecaj za

okupljanje svih interesnih skupina i upravljanje procesom razvoja; lokalno stanovništvo

koje kreira gostoljubivo okruženje za turiste te je, ukoliko podržava turizam, sklonije

podržati turistički razvoj i investicije, i, konačno, nevladine organizacije koje se često

javljaju sa suprotnim stavovima u odnosu na određene politike ili specifične projekte.

Uključivanje interesnih skupina u proces planiranja turističkog razvoja vrlo je važan

stoga što su interesne skupine koje podržavaju turistički razvoj sklonije podržati i

investicije javnog i privatnog sektora, sklonije su tolerirati neke negativne učinke, te su

gostoljubivije prema turistima. Upravo iz tih razloga javlja se potreba za praćenjem

stavova interesnih skupina kako bi se na vrijeme uočili mogući problemi i pripremile

18

strategije za ublažavanje eventualnih konfliktnih situacija koje, ukoliko ostaju

neotkrivene, potkopavaju potporu za razvoj destinacije i destinacijsku privlačnost.

Nevladine organizacije

Udruge građana ili nevladine organizacije pokušavaju utjecati na vlast ali nemaju snagu

vlasti. Korištenjem metoda kao što su prosvjedovanje ili javni neposluh često kroz

masovne medije utječu na javno mijenje. Nevladine organizacije u Hrvatskoj najčešće

su vezane uz zaštitu i očuvanje okoliša ili, pak, različite građanske inicijative koje

zagovaraju odgovarajuću uporabu i upravljanje prostorom te održivu prostornu politiku,

apelirajući pri tom na uključivanje građana u odlučivanje (Civilno društvo 2015).

Čižmar, Bartoluci i Vusić (2010, str. 86) smatraju da su nevladine udruge sklone na

turizam gledati negativno - kao na aktivnost kojoj je za stvaranje prihoda potrebna

infrastruktura koja onečišćuje. Aktivisti uglavnom podržavaju autohtona lokalna

turistička poduzeća, zagovaraju stroge kontrole nad brojem turista i dobro razvijen plan

upravljanja posjetiteljima. Simpson (2008, str. 17) ističe da kad kod ključnih interesnih

skupina - investitora, vladine ili turističke organizacije, nema dovoljno vještina,

vremena ili interesa za suradnju s lokalnom zajednicom, nevladine udruge mogu

pokrenuti proces propitivanja isplativosti ili utjecaja planiranih projekata te pokrenuti

zajednicu na akciju. Upozorava se i da su nevladine organizacije važni sudionici, te ako

ih se izdvoji iz procesa mogu blokirati predložen razvoj ili određene političke promjene.

Prema Tomljenović i suradnicima (2013, str. 80), djelovanje nevladinih udruga možemo

promatrati kroz četiri okvira djelovanja. Razlikuju se djelovanja u vezi zaštite prirodnog

okoliša gdje se sporna pitanja odnose se na to koliko turizam zagađuje okoliš te remeti li

ekološke pomorske sustave zbog nekontroliranog sidrenja, krstarenja i izgradnje

marina; koliki su razmjeri negativnih utjecaja do kojih dolazi uslijed poboljšanja/širenja

plaža kao što su jaružanje, ravnanje ili nasipavanje pijeska, te konačno argumenti vezani

za pretjerano korištenje rijetkih resursa poput vode i netaknute prirode posebice kada je

riječ o golf igralištima i kompleksima s apartmanima.

Političko ekonomska grupa argumenata bavi društvenim, kulturnim i ekonomskim

utjecajima većih investicijskih projekata poput apartmanskih naselja, golf terena i

izgradnje turističkih naselja. Protivljenje takvim projektima leži u argumentima da takva

19

naselja ograničavaju ekonomsku korist lokalnim poduzetnicima budući da se turisti

kreću koncentrirano unutar resorta, zatim smatraju da projekti takvog profila

ograničavaju budućnost destinacije jer se potiče masovni turizam uslijed čega je takvu

destinacije teško brendirati, te u konačnici psihološki element odnosno „strah“ da

stanovnici neće biti u mogućnosti nositi se s priljevom turista u smislu održivog razvoja

ali i financijskih opterećenja u vidu komunalnih davanja i usluga za primjerice

apartmanska naselja koja žive samo dva mjeseca ali iziskuju cjelogodišnje servisiranje i

održavanje. U konačnici se postavlja i pitanje da li će projektna rješenja za resorte i

naselja uzurpirati prava stanovnika na korištenje plaža i javnih površina.

Treća grupa argumenata povezana je s procesom planiranja i donošenja odluka,

postavljaju se pitanja kvalitete prostornog planiranja, skrivenih motiva nositelja odluka i

investitora, profesionalnost pri izradi prostornih planova i njihova utemeljenost na

kvalitetnim analizama. Posljednji u nizu argumenata koje artikuliraju nevladine

organizacije može se nazvati refleksivna modernizacija, a u fokusu je propitivanje

nepredvidivih dugoročnih utjecaja razvoja, zasnovanih na tvrdnjama da turizam služi

samo kao izgovor za razvoj nekretnina u područjima netaknute prirode te da praksa

prodaje priobalnog zemljišta investitorima u stvari razvlašćuje lokalno stanovništvo i

njihove buduće generacije te guta male, lokalne zajednice.

Lokalna samouprava

Slijedeća važna interesna skupina u turističkom razvoju voditelji su javnog sektora -

lokalne i područne (regionalne) samouprave budući da predstavljaju javni interes i

provode aktivnosti koje trebaju biti korisne svim interesnim skupinama. Larderel (2003)

navodi da se u mnogim zemljama gdje turizam čini važan dio ekonomske aktivnosti na

nacionalnoj razini donose strategije i planovi s vizijama turističkog razvoja, strateškim

ciljevima i akcijskim planovima, međutim u decentraliziranim društvima gradovi i

općine su glavne razine planiranja, administracije i implementacije nacionalnih

strategija.

Godfrey (1998, str. 213) iznosi kako je implementacija brojnih važnih politika koje

utječu na održivost razvoja turizma, kao što su zoniranje, donošenje zakona i

ekonomske inicijative u rukama lokalne vlasti, dok turizam često nema zakonsku

20

funkciju vlasti te je odgovornost za njegovo planiranje i upravljanje raspršena, stoga,

budući da su lokalne vlasti odgovorne za upravljanje razvojem zajednice, stavovi

nositelja javne vlasti utjecat će na njihov opći pristup.

Predstavnici javne vlasti mogu se smatrati prvacima u turističkom razvoju budući da

imaju snagu i resurse za vođenje procesa, pod uvjetom da turizam smatraju važnim za

razvoj zajednica i imaju jasnu ideju što je to što žele dostići i na koji način.

Uloga lokalnog stanovništva u razvoju turizma

Lokalno stanovništvo vrlo je važan sudionik u razvoju turizma destinacije, a

zainteresirano je za njen razvoj jer je svjesno da iskorištavanje resursa i loše odluke

menadžmenta mogu rezultirati uništavanjem postojećih vrijednosti u njihovoj životnoj

sredini (Rudan, 2012).

Neka od prethodnih istraživanja stavova lokalnog stanovništva pokazala su da zajednica

u destinaciji prolazi kroz različite etape turističkog razvoja te se reakcije lokalnog

stanovništva postupno mijenjaju, od euforije, preko apatije i iritacije do antagonizma

(Butler, 1980, str. 7). Jelinčić (2006, str. 191), smatra da utjecaj turizma na lokalno

stanovništvo može biti dvojak: s jedne strane stimulira pozitivne osobine lokalnog

ponašanja kao npr promiče samosvijest, ponos, samopouzdanje i solidarnost među

lokalnim stanovništvom, dok s druge strane izaziva negodovanje zbog prisutnosti

turista. Rudan (2012) navodi da na formiranje stavova stanovništva utječu prednosti

koje nosi turistički razvoj: povećanje dohotka stanovništva, izgradnja komunalne

infrastrukture, poticanje malog poduzetništva, stvaranje prepoznatljive turističke ponude

destinacije i brendiranje autohtone ponude itd., ali isto tako i nedostaci koje donosi

turistički razvoj: premašivanje prihvatnog potencijala, uništavanje prirodnih i kulturnih

resursa, uništavanje autohtonosti, nemogućnost cjelogodišnjeg zapošljavanja u

destinacijama koje sezonski posluju itd.

Općenito, stanovnici obično prepoznaju doprinos turizma u stvaranju prihoda i

povećanju životnog standarda, a negativan utjecaj u povećanju stope kriminala,

zlouporabu droga, prometne gužve i problema s parkingom. Tomljenović, Boranić

Živoder i Marušić, (2013, str. 80), smatraju da su stanovnici koji polučuju koristi od

turizma skloniji su prepoznati njegove pozitivne učinke i minorizirati negativne učinke

21

pa tako podrška ovisi o razini njihove uključenosti u turističko poslovanje. Ap, (1992,

str. 610) predlaže teoriju socijalne razmjene kao odgovarajući teoretski okvir prema

kojem oni koji imaju koristi od turizma obično podržavaju njegov razvoj tolerirajući

negativne utjecaje u zamjenu za materijalne koristi, no uočeno je i da u destinacijama u

kojima turizam ima dugu povijest, lokalno je stanovništvo sklono podupirati razvoj

turizma bez obzira na osobne koristi. Autor ovu pojavu objašnjava općeprihvaćenom

idejom da kolektivne prednosti istiskuju pojedinačne interese.

Važnost uključivanja lokalnog stanovništva u planiranje razvoja destinacije naglašavaju

i Dulčić i Petrić (2001, str. 30), koji polaze od sljedećih načela: razvoj turizma temelji

se na općim razvojnim ciljevima i prioritetima koje određuje lokalno, domicilno

stanovništvo; treba uzimati u obzir impulse s turističkog tržišta, odnosno rezultate

studija turističke potražnje na svome području; nadalje, razvoj treba uskladiti s

planovima razvoja drugih, neturističkih aktivnosti, te u konačnici treba uvažavati fizički

i vizualni, estetski izgled lokacije time što se neće graditi neprimjereni objekti odnosno

drugim riječima mora se izvršiti procjena prihvatnih kapaciteta lokacije s obzirom na

njezine fizičke, socijalne i ekonomske mogućnosti. Dulčić i Petrić (2001, str. 36)

objašnjavaju da je poznato da lokalno stanovništvo koje je vezano uz određeno područje

i vlastiti okoliš, ima mnogo bolji osjećaj za to što su realne potrebe toga područja, kao i

jasniju viziju budućeg razvoja nego li središnja uprava.

Društveno odgovorno poslovanje

Društvena zajednica od poduzeća traži veću uključenost u pitanja opće dobrobiti društva

i okoliša, a način kojim se nastoji udovoljiti zahtjevima zajednice, ali koji ujedno i

poslovnim organizacijama donosi brojne koristi jest primjena koncepta društveno

odgovornog poslovanja (Glavočević, Radman Peša, 2013, str. 29).

Hopkins (2005, str. 299) definira društveno odgovorno poslovanje kao pažnju s kojom

se poduzeća na etičan i društveno odgovoran način odnose prema interesnim skupinama

koje se nalaze izvan, ali i unutar organizacije. Cilj je društvene odgovornosti da uz

očuvanje profitabilnosti istovremeno omogući stvaranje visokih standarda života za

interesne skupine izvan i unutar poduzeća. Hubak (2010, str. 5) objašnjava da poduzeća

ostvaruju interakciju s okolinom s kojom razmjenjuju materijalne i nematerijalne

22

vrijednosti, pa se područja primjene društveno odgovornog poslovanja ne promatraju

kroz klasifikaciju poslovanja, već kroz odnose i razmjenu koju svojim postojanjem

ostvaruju, točnije, područja primjene društvene odgovornosti odnose se na interesno

utjecajne skupine. Prema Bijakšić i Jelčić (2011, str.) društvena odgovornost primjenjuje

se kroz dva aspekta: klasični i društveno-ekonomski aspekt. Prema klasičnom aspektu

sve aktivnosti koje se provode u pogledu društvene odgovornosti za konačan rezultat

imaju maksimiziranje profita. Društveno-ekonomski aspekt je širi i uz stvaranje profita

on nastoji zaštititi i unaprijediti društvenu zajednicu.

Promatrano s moralne strane, društvena odgovornost poduzeća itekako ima smisla, no

često se javljaju i potpuno oprečna razmišljanja. Naime, mnogi vjeruju da društvena

odgovornost poduzeća djeluje štetno i ne ide u korist dioničarima poduzeća jer

umanjuje stvorenu vrijednost te udaljava resurse od snažnih komercijalnih aktivnosti.

Poznat je primjer iz povijesti Sir Edward Coke koji smatrao je da poduzeća nemaju

dušu te zato ne mogu počiniti izdaju (Političke perspektive 2015). Najpoznatiji

argument protiv društveno odgovornog djelovanja tvrtke iznio je Milton Friedman,

jedan od najistaknutijih američkih ekonomista koji je tvrdio da istovremena

odgovornost ostvarivanja dobiti prema vlasnicima poduzeća te unapređenje društvenog

blagostanja prema društvu može dovesti do sukoba interesa. Friedman objašnjava da,

kada menadžer izvršava obvezu društvene odgovornosti, on ne djeluje kao agent za

dioničare, kupce ili zaposlenike jer troši novac poduzeća drugačije nego što bi ga oni

trošili, istovremeno im nameće porez, što dovodi do toga da su poduzeća koja se

prisiljava na društveno odgovorne aktivnosti zapravo u izravnom sukobu s privatnim

ciljevima organizacije (Certo, Certo, 2008, str. 53).

S druge strane postoji mišljenje da su poduzeća koja uživaju veliki ugled zbog svoje

društvene odgovornosti dugoročno uspješnija, pa tako Kotler i Lee (2009, str. 26)

navode da poduzeća koja posluju po konceptu društvene odgovornosti ostvaruju niz

različitih koristi, među kojima su povećanje prodaje i udjela na tržištu, jačanje pozicije

brenda, jačanje korporativnog imidža i utjecaja, jačanje mogućnosti za privlačenje,

motiviranje i zadržavanje zaposlenika, smanjenje troškova poslovanja te povećanje

privlačnosti za investitore i financijske analitičare.

23

Slijedom svega navedenog formirana je treća hipoteza:

H3: Društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž hotelskog poduzeća

Stavovi i mišljenja interesnih skupina dobivaju na važnosti u suvremenom procesu

razvoja turizma, kada je održivi razvoj i odgovorno iskorištavanje resursa pod

povećalom javnosti, te se stoga u slijedećem poglavlju donosi empirijsko istraživanje

usmjereno na zaposlenike i stanovnike grada u kojemu se nalazi hotelsko poduzeće.

Nakon provedenog istraživanja i dobivenih rezultata, analiziraju se stavovi i mišljenja

interne okoline i stanovnika grada hotelskog poduzeća o načinu poslovanja, poduzetih

dosadašnjih investicijskih radnji i planiranog budućeg smjera razvoja u kojem se

poduzeće kreće.

24

5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE IMIDŽA HOTELSKOG PODUZEĆA

Empirijsko istraživanje usmjereno je na hotelsko poduzeće Jadranka d.d. koje djeluje na

području otoka Cresa i Lošinja. Nakon prethodnog definiranja pojmova imidža

poduzeća, hotelskog poduzeća, značenja investicijskih razvoja te utjecaja interesnih

skupina na razvoj turizma u nekoj zajednici, u radu se nadalje istražuje imidž hotelskog

poduzeća Jadranke iz perspektive okoline u kojoj se poduzeće nalazi i djeluje:

stanovnici otoka Lošinja, aktivisti, te menadžment i zaposlenici poduzeća.

5.1. Hotelsko poduzeće Jadranka d.d.

Jadranka d.d. od svog osnutka 1947. god. kontinuirano djeluje kao najveće turističko i

hotelijersko poduzeće cresko-lošinjskoga arhipelaga koje zapošljava većinu lokalnog

stanovništva, i tržišni je lider arhipelaga i u turizmu i u trgovini.

Sukladno Zakonu o privatizaciji, Jadranka d.d. postala je dioničko društvo u rujnu 1992.

kada su njezini zaposlenici, bivši zaposlenici i lokalno stanovništvo postali većinski

vlasnici tvrtke. Mali dioničari i zaposlenici tvrtke, prema programu za radničko

vlasništvo dionica (ESOP), držali su većinski udio u tvrtci. 2004. god. s ciljem

povećanja učinkovitosti poslovanja te kako bi se olakšao budući rast, Jadranka d.d.

postaje holding kompanija sa 100% udjela u vlasništvu Jadranka hotela d.o.o., Jadranka

kampova d.o.o. i Jadranka trgovine d.o.o., registriranih kao društva s ograničenom

odgovornošću.

Tvrtka Jadranka hoteli d.o.o. posjeduje i upravlja sa šest hotela, vilama i apartmanima

ukupnog kapaciteta više od 3.500 ležaja te 6 restorana. Svi objekti smješteni su na

atraktivnim lokacijama uz more okruženi borovom šumom i u neposrednoj blizini

sportskih sadržaja, raspoređeni u tri odvojene i posebno pozicionirane hotelske zone u

Malom i Velom Lošinju. Jadranka kampovi d.o.o. upravljaju s četiri kampa na otocima

Lošinju i Cresu. Jadranka trgovina d.o.o. ima vlastitu mrežu od 11 maloprodajnih

objekata i veleprodaje koja se opslužuje se iz servisno – skladišne zone s 5000 m2

zatvorenog prostora u odvojenim i specijaliziranim skladištima zajedno sa središnjim

objektom za pripremu hrane.

Razvojni investicijski ciklus obnavljanja hotelskih kapaciteta i repozicioniranja na

tržištu u cilju podizanja njihove kategorizacije na četiri i pet zvjezdica započeo je 2007.

25

godine obnovom hotela Aurora 4*, koji se pozicionirao kao wellness hotel. Nakon toga

slijedila je renovacija hotela Vespera, koji je također prenamijenjen u objekt 4* i na

tržištu profiliran kao obiteljski family hotel, te je nositelj prestižne licence Kinderhotels.

2012. god. obnovljen je i hotel Punta u Velom Lošinju na razinu od 4* te specijaliziran

za vitality segment (Jadranka 2015).

U srpnju 2014. god. otvoren je više od 50 milijuna eura vrijedan hotel Bellevue, prvi

lošinjski hotel s 5*, čime je započeo investicijski ciklus u zoni Čikat, najluksuznijoj

zoni na otoku Lošinju koja bi trebala biti okosnica cjelogodišnjeg turizma na otoku. U

sklopu investicijskog ciklusa na Čikatu krajem 2014. god. započela je više od 25

milijuna eura vrijedna rekonstrukcija hotela Alhambra s vilom Augusta, koja je

prenamijenjena u boutique hotel, te Vile Hortenzije na razinu od 5 zvjezdica, što je

završeno u kolovozu 2015. Osim toga, uređen je i dio šetnice od hotela Alhambra do

vile Hortenzije, dok je ostatak uređenja šetnice, obale, plaža i okoliša u cijeloj uvali

Čikat planirano realizirati u naredne tri godine. U autokampu Čikat u srpnju 2015.

otvoren je novosagrađeni aquapark, koji se prostire na 6300 m2 i sadrži više od 2400

m2 bazena i vodenih sadržaja s morskom vodom, i prvi je takav projekt napravljen na

jadranskim otocima. Vitality hotel Punta u Velom Lošinju je zahvaljujući dodatnom

ulaganju od 4 milijuna eura u 2015.god. dobio i proširenu luksuznu vitality i wellness

zonu sa zdravstvenim centrom te veliki infinity vanjski bazen s ugostiteljskim

sadržajima, te je nadograđen jedan kat na postojećem hotelu. Ukupno je od 2007.

godine do danas u podizanje razine kvalitete hotelskih kapaciteta uloženo više od 100

milijuna eura.

Što se tiče budućih planova razvoja tvrtke, do 2019. planira se završetak ciklusa

podizanja kvalitete ponude u svim hotelima na razinu visoke četiri ili pet zvjezdica, što

uključuje i završetak razvojnih projekata u uvali Čikat, poput izgradnje novog hotela

Helios, specijaliziranog za zdravstveni turizam, ali i ostalih strateških projekata tvrtke,

vrijednih više od 100 milijuna eura; to se prije svega odnosi na izgradnju eko golf

resorta na Mataldi na Cresu, rekonstrukciju zračnog pristaništa Mali Lošinj te izgradnje

nove lošinjske marine pogodne za prijam megajahti. Sa završetkom navedenih

investicija, ukupno vrijednih više od 200 milijuna eura, Jadranka i cijeli otok Lošinja

imaju sve preduvjete za pozicioniranje kao jedinstveno odredište luksuza i vitalnosti na

Mediteranu (Poslovni turizam 2015).

26

Jadranka danas zapošljava preko 460 stalnih zaposlenika, 161 zaposlenika na određeno

(dulje razdoblje), te s obzirom na sezonski karakter poslovanja, u sezoni zapošljava oko

600 sezonskih djelatnika, uglavnom u hotelijerstvu što ju čini glavnim poslodavcem na

otoku. U svojoj misiji Jadranka ističe kako svojim zaposlenicima nudi poticajnu radnu

okolinu te želi biti prepoznata kao socijalno i ekološki odgovorni partner prema otočkoj

zajednici (Jadranka 2015).

5.2. Metodologija istraživanja

Metodologija koja se koristila za prikupljanje mišljenja interne okoline poduzeća jest

kvalitativno istraživanje, točnije metoda strukturiranog intervjua, izvedeno iz

prethodnog teorijskog istraživanja. Intervju je razgovor između istraživača i ispitanika, i

najčešće se provodi s jednom osobom. Struktirurani intervju vodi se uz unaprijed

precizno definirana pitanja. U kvalitativnom istraživanju prednost se daje pitanjima

otvorenog tipa, odnosno pitanjima na koja se ne može odgovoriti s "da" i "ne". Na taj

način daje se mogućnost ispitaniku da slobodnije iznese svoje viđenje problema (Nova

psihologija 2015).

Istraživanje je provedeno na odabranom uzorku od 22 ispitanika. Uzorak je obuhvatio

dvoje aktivista, 9 zaposlenika od čega 4 menadžera, te 11 stanovnika. Pitanja za intervju

podijeljena su u dva osnovna dijela, gdje se prvi dio odnosi na pitanja o osnovnim

demografskim podacima kao što su spol, dob, obrazovanje i djelatnost kako bi se

utvrdilo jesu li ispitanici zaposlenici Jadranke i imaju li uopće u svom zanimanju

doticaja sa turizmom. Drugi dio odnosi se na stavove ispitanika o tvrdnjama iz tri

hipoteze, te je sadržavao ukupno devet pitanja.

Pitanja za intervju preuzeta su od Grgić (2012). Za svaku od tri hipoteze dodijeljeno je

tri pitanja kojima se ista potvrdila ili opovrgnula.

Za prvu hipotezu H1: Veća kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž

hotela, određena su slijedeća pitanja:

Smatrate li da Jadranka razvija inovativne usluge? Smatrate li da Jadranka nudi visoku

kvalitetu usluge? Smatrate li da Jadranka nudi najvišu razinu usluge za danu cijenu?

27

Za drugu hipotezu H2: Jasno definiran način upravljanja pozitivno utječe na imidž

poduzeća, formirana su slijedeća pitanja:

Smatrate li da Jadranka ima kvalitetan menadžment? Smatrate li da Jadranka ima jasnu

viziju svoje budućnosti? Smatrate li da Jadranka prepoznaje i koristi svoje tržišne

mogućnosti?

Treća hipoteza H3: Društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž

poduzeća, potvrđivana je slijedećim pitanjima:

Smatrate li da Jadranka podupire društveno korisne ciljeve? Smatrate li da je Jadranka

odgovorna prema okolišu i društvenoj zajednici? Smatrate li da Jadranka održava visoke

i etične standarde u odnosu prema ljudima?

Osim glavnih pitanja korištena su i podpitanja kao smjernice u trenutcima kada bi

ispitanici odgovorili samo sa „da“ ili „ne“ kako bi se potaknuo razgovor i dobio

cjelovitiji odgovor i mišljenje.

Nakon provedenog istraživanja, prikupljeni podaci obrađivali su se kvalitativnom

deskriptivnom analizom. Rezultati kvalitativnog istraživanja utječu na potvrdu ili

odbacivanje postavljenih hipoteza te su izloženi u slijedećem poglavlju. Istraživanje je

provedeno tijekom kolovoza 2015. Zbog relativno malog broja ispitanika ovo se

istraživanje smatra pilot istraživanjem gdje rezultate treba promatrati kao indikativne.

5.3. Rezultati empirijskog istraživanja

Za potrebe istraživanja ispitano je dvadeset i dvije osobe različitih dobnih skupina i

stupnja obrazovanja. Ispitanici su podijeljeni u četiri skupine čiji će se odgovori zasebno

analizirati.

Prvu skupinu čine zaposlenici Jadranke kojih je istraživanjem obuhvaćeno pet. Prilikom

odabira uzorka ispitanika nastojalo se obuhvatiti zaposlenike različitih odjela pa su u

intervjuiranju sudjelovali voditelj wellnessa, voditelj održavanja, nutricionist, concierge

i trener u fitnessu.

28

U intervjuima iz skupine menadžment Jadranke sudjelovali su menadžer hotela,

menadžer hrane i pića, menadžer ljudskih potencijala i korporativni wellness menadžer.

U uzorku stanovnika Lošinja ispitano je dvanaest ispitanika slijedećih zanimanja: ribar,

medicinska sestra, pomorac, upravni pravnik, obrtnik, doktor medicine, recepcioner u

privatnom kampu, ugostitelj, nastavnik, policajac i čuvar.

Ispitano je i dvoje aktivista, samostalna umjetnica i student prava iz udruge i inicijative

građana Čovjek po mjeri otoka, gdje se zalažu za održivi i ekološki razvoj Lošinja,

razvoj grada koji živi cijele godine te raznolikost u društvenom, gospodarskom i

kulturnom životu, zatim za demokratska načela transparentnosti, dijaloga između vlasti

i građana, te za stvaranje zajednice koja se temelji na zajedništvu i povjerenju između

svih građana. Struktura ispitanika prikazana je u Tablici 3.

Tablica 3. Struktura ispitanika

SKUPINA M Ž 18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 65 SSS VŠS VSS

DJELATNICI 2 3 1 1 2 1 2 2

MENADŽMENT 2 2 1 1 2 2 2

STANOVNICI 5 6 1 4 2 3 1 6 2 3

AKTIVISTI 1 1 1 1 1 1

STUPANJ OBRAZOVANJADOBSPOL

Izvor: Rezultati istraživanja

Pregled kvalitativne analize podatka donosi se prema gore navedenim hipotezama.

· Viša kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća (H1)

Stanovnici Lošinja na pitanje smatraju li da Jadranka razvija inovativne usluge, petero

ispitanika odgovorilo je da su koncepti koje Jadranka nudi „već viđeni“, pa tako jedna

ispitanica odgovara: „Mislim da Jadranka ne razvija inovativne usluge te da je sve s čim

sam upoznata već viđeno, no sigurno ne u tako lijepom okolišu. Ipak, ne bih to nazvala

inovacijom jer i mnoge druge destinacije nude luksuzne hotele s privatnim plažama,

infinity bazenima i vitality pričom“. Ostalih sedmero ispitanika smatra da su unatoč

29

tome to i dalje inovativne usluge u okviru otoka Lošinja i hrvatskog turizma općenito:

„Teško je osmisliti nešto novo, ali svakako se lijepo uklapa u naš grad“.

Na pitanje o kvaliteti usluge u Jadranci šestero ispitanika odgovorilo je da smatra da

Jadranka nudi visoku kvalitetu usluge. Jedna ispitanica je navela: „Jadranka nudi visoku

kvalitetu usluge jer sam jela u njihovim restoranima više puta i bila na svadbi u hotelu

te su usluga i hrana bili odlični“. Dvoje ispitanika je neodlučno, smatraju da „uvijek

može bolje“, dok troje tvrdi da Jadranka ne nudi kvalitetnu uslugu jer „osoblje

uglavnom nije profesionalno, u wellnessu rade osobe koje su završile brzi tečaj“ i jer

„puno sezonskih radnika ima problema sa stranim jezicima“.

O odnosu cijene i kvalitete osmero ispitanika odgovorili su pozitivno, odnosno da je

omjer cijene i kvalitete „zadovoljavajuć“ te da su cijene i kvaliteta u Jadranci

„usklađeni“. Jedan je ispitanik odgovorio: „Kada dežurni kritičari vrište na visoke

cijene, ja postavim protupitanje: Koliko puta kada ste bili u Rijeci ste ručali ili večerali

u npr. hotelu Bonavia? Nikad nitko, ali mogućnost postoji. Tako i Mali Lošinj mora

imati objekte sa ekskluzivnom ponudom i vrlo visokim cijenama, gostiju će biti, a za

nas i goste sa manjim platežnim mogućnostima uvijek postoje drugi objekti“. Dvoje

isptanika smatra da „uvijek može bolje“ i da je omjer cijene i kvalitete zadovoljavajuć

„ovisno o objektima“. Jedna ispitanica odgovorila je da nije zadovoljna omjerom cijene

i kvalitete usluge u Jadranci nakon osobnog iskustva jer je imala svadbu u jednom od

hotela.

Zaposlenici Jadranke na pitanje o inovativnosti usluga koje poduzeće razvija većinom

su se složili da su usluge inovativne. Jedan od ispitanika smatra da je „Jadranka primjer

inovativnosti u pogledu investicijskih projekata, no mislim da kaska u pogledu sadržaja

dodatne vrijednosti npr. zdravstvenog turizma. To je nešto već viđeno vani no ne vidim

potrebu za izmišljanjem tople vode u hrvatskim uvjetima.“ Jedan od odgovora

zaposlenika Jadranke bio je i slijedeći: „Naše poduzeće ulaže velike napore i znanja u

inovativne usluge. Novim investicijskim pothvatima prethode stručne analize,

angažman konzultantskih firmi, svjetskih stručnjaka...“. Od petero ispitanika iz skupine

zaposlenika jedna je ispitanica odgovorila negativno, odnosno da Jadranka ne razvija

inovativne usluge: „Smatram da većina inovativnih usluga u Hrvatskoj daleko kaska za

istima izvan granica naše države.“

30

O kvaliteti usluge u Jadranci, zaposlenici su se izjasnili većinom pozitivno, troje

ispitanika smatra uslugu „visokokvalitetnom“, „vrhunskom“ i „vrlo profesionalnom“,

jedan ispitanik smatra da „ima prilično prostora za napredak“ a jedna je ispitanica

dodala da „ Visoka kvaliteta usluge se ne stječe preko noći. Potrebne su godine rada,

truda i iskustva koje se prenose od 'starijih' djelatnika. U ovim žurnim vremenima,

potrebno je posvetiti više pažnje iskonskim vrijednostima“.

Kada je riječ o omjeru cijene i kvalitete, Jadrankini zaposlenici odgovorili su pozitivno.

Od petero ispitanih, troje se složilo da je omjer cijene i kvalitete „zadovoljavajuć“ i

„optimalan“, dok je dvoje ispitanika odgovorilo da „uvijek može bolje“.

Među ispitanicima iz menadžmenta Jadranke svi su složni da su usluge koje poduzeće

razvija vrlo inovativne. Jedan od menadžera odgovorio je slijedeće: „Jadranka se razvija

u osmišljenom smjeru oslanjajući se na prirodne resurse kojima je bogat cresko –

lošinjski arhipelag i jedini je smjer koji ima smisla. Promovira zdravstveni turizam,

sporske aktivnosti vezane uz more i terenske uvjete Lošinja istovremeno prateći

svjetske trendove ali uvijek povezane sa autohtonim touchom.“

Na pitanje o kvaliteti usluge, menadžment Jadranke složan je da su usluge kvalitetne i

na visokom nivou, te da poduzeće puno ulaže u kadrove. Jedan je ispitanik odgovorio:

„Jadranka se trudi zaposliti profesionalno osoblje, ulaže u edukacije. Naravno, to nije

uvijek moguće jer ima jako puno kapaciteta a osoblje nije lako pronaći. Manjka znanje

jezika i iskustva“.

Kada je riječ o omjeru cijene i kvalitete, svih četvero ispitanika iz skupine menadžment

suglasno je da je omjer pozitivan, odnosno zadovoljavajući, uz operativne iznimke kao

što su gužve: „Mislim da je omjer cijene i kvalitete u redu, možda ne baš uvijek.

Ponekad je velika gužva u restoranu pa gosti moraju čekati duže“ napominje jedna

ispitanica.

Lošinjski aktivisti nisu se suglasili sa tvrdnjom da Jadranka razvija inovativne usluge:

„Ne, čak štoviše, Jadranka razvija zastarijele modele masovnog turizma, resorta i ni po

čemu posebne infrastrukture od 5 zvjezdica. Nažalost, ti će poduhvati zastarjeti već u

roku od par godina, a da još nisu ni zaživjeli. Postoji veliki jaz izmedju lošinjske

stvarnosti i megalomanskih vizionarskih ideja koje dolaze iz kompanije Jadranka.

Slažem se da bi dobar korak u cijelogodišnji turizam bilo razvijanje zdravstvenog

31

turizma, međutim, to se mora razvijati ne samo kroz smještajne kapacitete i ponudu

zatvorenu u okrilje Jadranke, već kroz razvojne strategije grada Malog Lošinja, kroz

suradnju sa lokalnom zajednicom, kroz nove proizvodne i gospodarstvene djelatnosti,

koje ne ovise samo o ljetu.“

Na pitanje o kvaliteti usluge koju Jadranka nudi, aktivisti smatraju da su „objekti dobro

uređeni i opremljeni, ali držim da je najslabija karika struktura osoblja i njihova

neprofesionalnost i nepoznavanje jezika“. Druga ispitanica odgovorila je: „Navodno je

hrana u hotelima odlična. U kampu Čikat je prebučno i prenakrcano za jedan kvalitetni

kamp turizam“.

Pitanje o omjeru cijene i kvalitete donio je dva različita odgovora, pa tako jedan aktivist

smatra da je „dobar omjer jer nedostatke nadomjesti destinacija i zasad dobro očuvn

okoliš i čisto more“, dok je drugi odgovor bio: „Po mom mišljenju su cijene smještaja

previsoke za otok Lošinj. Ovo nije ni Monte Carlo ni Dubrovnik. Kod formiranja cijene

se vjerojatno gleda i gdje se nešto nalazi, a ne samo kvaliteta smještaja“.

U tablici 4. prikazan je postotak dobivenih pozitivnih odgovora na svako od pitanja iz

prve hipoteze podijeljen prema skupinama ispitanika.

Tablica 4. H1: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika

SKUPINA Inovativnost usluge Kvaliteta usluge Omjer cijene i kvalitete

STANOVNICI 63,60 54,50 72,70

ZAPOSLENICI 80,00 60,00 60,00

MENADŽMENT 100,00 100,00 100,00

AKTIVISTI 0,00 50,00 50,00

Izvor: Rezultati istraživanja

Pregledom pozitivnih odgovora ispitanika po skupinama, sistematiziranih u tablici 2

može se uočiti da je najveći postotak pozitivnih odgovora dobiven u skupini

zaposlenika i menadžmenta, što se može objasniti time da su oni najbolje upoznati sa

procesom pružanja usluga u Jadranci u kojem i sami sudjeluju svojim radom, te se iz

njihovih odgovora dalo iščitati izvjesno samopouzdanje za doprinos koji pružaju svojim

32

radom. Pozitivne odgovore na sva tri pitanja, ali u nešto manjem postotku dali su i

stanovnici Lošinja, što se objašnjava time da je Jadranka kao najveće i najdugovječnije

poduzeće na otoku duboko ukorijenjena u mnoge sfere života otočana te je gotovo

nemoguće da pojedini stanovnik nije nikada bio u doticaju ili upoznat s nekom od

usluga Jadranke, a u mnogim je područjima upravo Jadranka i jedini pružatelj neke

usluge na otoku, primjerice najam svadbenih sala. Aktivisti su negativno ocijenili

kategoriju inovativnost usluge smatrajući da su Jadrankini megalomanski projekti i

luksuzan smjer razvoja nešto što nije ukorak svjetskim turističkim trendovima koji se

okreću suptilnijem i suosjećajnijem razvoju.

Iz rezultata navedenih odgovora može se zaključiti da je hipoteza H1 potvrđena,

odnosno da viša kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća.

· Jasno definiran način upravljanja pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća (H2)

Stanovnici Lošinja su na pitanje smatraju li da Jadranka ima dobar menadžment

ukazali na nepoznavanje članova uprave i mendžmenta. Od 11 ispitanika, petero ih je

odgovorilo pozitivno, iako od toga samo troje uvjereno tvrde da su Jadrankini

menadžeri „stručni i kvalificirani“, jedan ispitanik kaže da su „dobri, ali ne dovoljno

dobri, uvijek može bolje“, dok je jedna ispitanica pojasnila u čemu je zapravo dobar

mendažment Jadranke: „Ne znam koje su njihove kvalifikacije, znam otprilike koji su

članovi. Mislim da su prije svega odlični PR stručnjaci i tu tezu temeljim na prisutnosti

Jadranke kao poduzeća i njenih investicija u medijima - stječe se dojam kao da svi

pojedinci u lokalnoj zajednici podupiru njene projekte međutim mislim da u stvarnosti

to nije tako.“ Jedan ispitanik odgovorio je negativno, odnosno da smatra da Jadranka

„definitivno ima previše šefova“, dok je ostalih pet ispitanika odgovorilo da ne zna jer

ne poznaje menadžment i upravu: „Ne znam tko su, ali nadam se da su stručnjaci i da

rade u interesu poduzeća“, odgovor je jedne ispitanice.

Na pitanje smatraju li da Jadranka ima jasnu viziju svoje budućnosti, od jedanaest

ispitanika, čak je deset odgovorilo pozitivno. Neki od odgovora bili su: „Smatram da

ima, to ćemo pitati našu djecu ako su ostvarili viziju“ i „Njihova vizija je jasna i nikada

ju nisu skrivali, ne znam koliko je pojašnjena lokalnoj zajednici i da li su pojedinci iz

33

zajednice svjesni koji su benefiti odnosno mane budućih planova za razvoj.“ Jedna

ispitanica je odgovorila: „Smatram da ima jasnu viziju svoje budućnosti ali da kao

poduzeće nisu svjesni kako će njihove intervencije u prostoru utjecati dugoročno na

otok i sve ono što ga čini takvim da se ljudi zaljubljuju na prvi pogled u njega. Izgradnja

golf terena podrazumijeva krčenje šume, tretiranje zemljišta s posebnim kemikalijama i

još mnogo toga da ne nabrajam, a šume su pluća i zemlja pamti.“ Samo jedan ispitanik

se izjasnio negativno: „Stekao sam dojam da Jadranka nema jasnu viziju o svojim

budućim investicijama.“

U skupini stanovnika Lošinja osam je ispitanika odgovorilo pozitivno na pitanje

prepoznaje li i koristi li Jadranka svoje tržišne mogućnsti. Jedna ispitanica smatra da je

„bolje da se na Lošinju razvija zdravstveni turizam nego recimo party turizam kao na

Zrču“, jedan ispitanik kaže: „Mislim da je smjer dobar ali agresivan“, dok je jedna

ispitanica ustvrdila: „Mislim da sam smjer razvoja koji je Jadranka izabrala nije loš jer

se ljudi sve više okreću zdravom načinu života, ali mislim da pretjeruju s luksuzom jer

bi isto postigli i da su se okrenuli više ekološkim materijalima, manjim smještajnim

kapacitetima, jednostavnijim, duhovnijim, općenito prirodnijim stvarima jer je i to ono

čemu se bogati sve više okreću i sigurno bi donijelo zaradu, a dugoročno bi bilo lakše

održivo i ne bi se toliko udarilo po okolišu.“ Jedna ispitanica je neodlučna: „Ne znam,

ne bih voljela da nam budući planovi Jadranke kao kompanije nametnu luksuzne goste

na nivou cijele destinacije jer bismo onda izgubili svoju prepoznatljivost. Lošinj je

uvijek bio destinacija po mjerilu i budžetu svakog gosta, i mlađih i starijih generacija i

onih plićeg i dubljeg džepa, bojim se da će se sa novom strategijom to promijeniti.“

Dvoje ispitanika odgovorilo je negativno, jedan ispitanik smatra da „Mali Lošinj nije

mjesto za elitni turizam iz razloga što je prevelik. Takav turizam treba zauzeti mjesto u

manjim i izoliranijim otocima i naseljima. Otok Lošinj svojom veličinom pruža mnogo

mogućnosti koje se mogu iskoristiti a iz kojih bi uz Jadranku profitirali i stanovnici“

dok je drugi ispitanik odgovorio da bi „luksuz trebao ostati na umjerenoj razini jer je

otok interesantan svima a ne samo bogatim ljudima i trebao bi biti dostupan svima koji

žele uživati na njemu.“

Zaposlenici Jadranke složili su se da poduzeće ima dobar menadžment, pa je tako od

petero ispitanika njih četvoro odgovorilo pozitivno na ovo pitanje. Smatraju da su

njihovi menadžeri „kvalificirani“, „odgovorni“ i „profesionalni“, te da su to „ljudi s

34

određenim vrijednostima i bogatim radnim iskustvom“. Jedan je zaposlenik neodlučan,

te je odgovorio: „Nisam siguran u kvalitetu menadžmenta jer sam rijetko u doticaju s

istim. Također, nisam siguran tko donosi strateške odluke pa ne mogu suditi o kvaliteti.“

Što se tiče Jadrankine vizije budućnosti, njeni zaposlenici složni su da Jadranka ima

jasnu viziju budućnosti te je svih pet ispitanika na to pitanje odgovorilo pozitivno. Neki

od odgovora ispitanika su: „Vizija je vrlo jasna. Planovi se realiziraju i zacrtani ciljevi

postaju realnost. Luksuzni turizam nam kuca na vrata“; „Jasna vizija postoji i javno je

iznesena. Da je nema ne bi bilo ni ovih već dovršenih objekata“; „Možda nema kristalno

jasnu viziju ali idu k tome da destinaciju učine dostupnijom, povezanijom za neka nova

tržišta, ona zahtijevnija tržišta i smatram da je to u redu.“

Zaposlenici Jadranke bili su jednako složni i oko pitanja prepoznaje li i koristi li

Jadranka svoje tržišne mogućnosti te je svih pet ispitanika odgovorilo pozitivno. Jedna

ispitanica pojasnila je da je „Jadranka izabrala pravi put, opredijelivši se za luksuzni

turizam. Otok Lošinj ima svoju povijest na kojoj može graditi luksuzni turizam i

autentičnost za zdravstveni turizam. Ima originalnost s kojom se malo koje turističko

mjesto može pohvaliti. Sve ostalo bilo bi samo loša kopija.“

Menadžment Jadranke je na pitanje smatraju li da Jadranka ima dobar menadžment

odgovorio očekivano te je svih četvero ispitanika dalo pozitivan odgovor na to pitanje.

Jedan ispitanik odgovorio je: „Poznajem sve članove uprave i svatko od njih ima bogato

iskustvo u raznim poznatim i uspješnim tvrtkama izuzev nekolicine koja je od početka u

Jadranci ali su pohađali visoke škole u Hrvatskoj i inozemstvu“, dok je druga ispitanica

dodala: „Mislim da uvijek djeluju u interesu poduzeća, mada i njima fali malo više

iskustva u luksuznom segmentu.“

Ispitanici iz skupine menadžment su također svi pozitivno odgovorili na pitanje o

Jadrankinoj viziji budućnosti. Jedan ispitanik objasnio je da „Jadranka sinkronizirano

radi u više pravaca u ispunjavanju svoje vizije za daljnji razvoj, svakako ima jasnu

viziju što želi i kako to postići i gdje se želi pozicionirati na ljestvici turističkih tvrtki

Hrvatske i Europe.“

Na pitanje smatraju li da Jadranka prepoznaje i koristi svoje tržišne mogućnosti, svih je

četvero ispitanika odgovorilo pozitivno. Jedan ispitanik odgovorio je da „Jadranka

prepoznaje svoje tržišne mogućnosti a nakon završetka ove faze investicija sigurno će

35

nastaviti s razvojem raznolikosti ponude jer nam to razvedenost obale i otoka

omogućuje. Osobno bih rado vidio neku vrstu etno sela po maslinicima s gastro

ponudom i tradicionalnim načinima pripreme hrane i proizvodnje sira, ulja itd. i rančeva

s konjima za jahanje po unutarnjem dijelu otoka koji bi gostima popunili ponudu zimi i

u uvjetima lošeg vremena.“

Lošinjski aktivisti ponudili su dvojake odgovore na pitanje smatraju li da Jadranka ima

dobar menadžment, pa tako jedna ispitanica smatra da „Jadranka ima mješoviti

menadžment koji obuhvaća i kvalitetne i kvalificirane ljude, a isto tako i nekvalitetne

ljude bez neke posebne vizije i širine“, dok drugi ispitanik navodi: „Nisam upoznat tko

su svi članovi uprave, ali neka često spominjana imena su mi poznata. Mislim da

kratkoročno rade u interesu poduzeća što se odnosi na maksimizaciju profita uz pomoć

što manjeg ulaganja u pojedinačni projekt za što su primjer vile na Čikatu, no promjena

destinacije ne ide u smjeru sadašnjih trendova svijeta u kategoriji našeg otoka, a kamoli

predviđanja budućih.“

Na pitanje smatraju li da Jadranka ima jasnu viziju svoje budućnosti, oba ispitanika iz

ponudila su negativan odgovor. Ispitanica tvrdi da je „vizija Jadranke u nesrazmjeru s

realnim stanjem i pozicijom otoka Lošinja te time u domeni iluzije“, dok je drugi

ispitanik odgovorio: „Nemam dojam da Jadranka ima jasnu viziju, ima određene

projekte kao aerodrom koje podržavam i smatram nužnim za daljnji razvoj Jadranke, ali

gledajući susjednu Crnu Goru i Budvu punu monumentalnih hotela koji zjape prazni

možemo vidjeti potencijalnu opasnost nemanja vizije. Slikovit je bio nekadašnji slogan

turističke zajednice 'The Mediterranean as it once was' i mislim da bi trebao poslužiti

kao ono što želimo prikazati, očuvati i u tom pravcu se održivo razvijati.“

Pitanje prepoznaje li i koristi li Jadranka svoje tržišne mogućnosti, donijelo je negativne

odgovore kod oba aktivista, pa je jedan odgovor bio: „Mislim da Jadranka izvodi svoju

vlastitu strategiju gradeći resort po uzoru na tursku Kapadokiju ili Antaliju. Cilj resorta i

je da gosti sve potrebno imaju unutar resorta. Tako da oni ne gledaju pravi izbor za otok

Lošinj već za sebe kao poduzeće. Gostima Lošinja će vjerojatno biti onemogućen prilaz

toj zoni vrlo brzo, a gosti jadrankinih hotela sa pet i četiri zvjezdica neće imati potrebu

dolaziti u grad s jednom zvjezdicom koji takvim gostima nema što ponuditi.“ Druga

ispitanica je navela: „Mislim da općenito i Jadranka i grad Mali Lošinj ne moraju

36

izmišljati toplu vodu npr. luksuzni turizam, nego samo pojačati kvalitete i područja koja

su tradicionalno prisutna na otoku Lošinju. Jedno od tih područja je definitivno

zdravstveni turizam. Druga područja se baziraju na maslinarstvu, ovčarstvu,

brodogradnji, pomorstvu itd, koje su gospodarske grane koje bi se isto tako mogle

iskoristiti u kreiranju imidža Lošinja kao jedinstvene destinacije sa svojim

specifičnostima. Bilo bi bolje da se kompanija Jadranka zalaže za pametniji i sporiji, ali

time i kvalitetniji i dugotrajniji razvoj Lošinja, ne samo kao turističke destinacije već i

kao mjesta koje živi tijekom cijele godine.“

U tablici 5. prikazan je postotak dobivenih pozitivnih odgovora na svako od pitanja iz

druge hipoteze podijeljen prema skupinama ispitanika.

Tablica 5. H2: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika

SKUPINA Dobar menadžment Vizija budućnosti Tržišne mogućnosti

STANOVNICI 45,50 90,90 72,70

ZAPOSLENICI 80,00 100,00 100,00

MENADŽMENT 100,00 100,00 100,00

AKTIVISTI 50,00 0,00 0,00

Izvor: rezultati istraživanja

Pregledom pozitivnih odgovora ispitanika po skupinama, sistematiziranih u tablici 2

može se uočiti da je najveći postotak pozitivnih odgovora ponovno dobiven u skupini

zaposlenika i menadžmenta Jadranke što očito ukazuje na to da je unutarnja

komunikacija poduzeća dobro razvijena jer su zaposlenici iskazali dobru upoznatost s

daljnjim ciljevima poduzeća, te osobno slaganje sa istima kao ispravnim odabirom i

smjerom za Jadranku. Prilikom intervjuiranja kod nekih se ispitanika moglo primjetiti

poistovjećivanje sa ciljevima poduzeća kroz način na koji su izražavali svoje mišljenje,

primjerice: „mi idemo u dobrom smjeru“, „mi nudimo kvalitetne usluge“ i sl.

Stanovnici Lošinja također su na sva tri pitanja dali pozitivne odgovore u visokom

postotku. Što se tiče Jadrankine vizije, stanovnici Lošinja svjesni su da Jadranka ima

jasno definirane ciljeve i smjer u kojem se kreće, no mogla se osjetiti skeptičnost i

neizvjesnost prema promjenama koje će taj razvoj donijeti. To se može objasniti time

37

što otok Lošinj ima dugu tradiciju turizma, pa je stanovnicima na neki način

ukorijenjena svijest o jačini i utjecaju koji turizam ima čak i na one djelatnosti koje na

prvi pogled nisu direktno povezane s njime. Na pitanje o tržišnim mogućnostima dalo se

naslutiti da su Lošinjani ipak zadovoljni smjerom u kojem se razvija turizam na otoku,

jer se nekolicina ispitanika kao negativnu usporedbu pozvala na otok Pag i party

turizam na Zrču što je nešto što ovdašnjim stanovnicima ipak ne zvuči privlačno. Nešto

manje pozitivnih odgovora stanovnici su dali na pitanje o mendažmentu iskazavši

nepoznavanje trenutne postave uprave, što se može objasniti promjenom vlasničke

strukture u Jadranci, dovođenjem novih menadžera i vanjskih suradnika. Aktivisti su na

sva pitanja dali većinom negativne odgovore uglavnom optužujući Jadranku za

izbjegavanje dugoročnih održivih planova na račun profitabilnosti i ekonomske

isplatvosti.

Pregledom svih dobivenih odgovora ne može se zaključiti da je hipoteza H2 potvrđena,

odnosno da jasna vizija i način upravljanja pozitivno utječu na imidž hotelskog

poduzeća. Iz odgovora ispitanika iz skupina aktivista i stanovnika bilo je vidljivo da,

unatoč tome što većina ispitanih nije osporavala Jadrankinu transparentnost u daljnim

namjerama, čak su neki ispitanici izjavili i da su sudjelovali na sastancima koje je

uprava Jadranke organizirala da bi lokalnom stanovništvu predstavila svoje planove, to

ne znači da im se ti isti planovi sviđaju. Možemo zaključiti da je transparentan i jasan

način upravljanja zasigurno uvijek bolji izbor za kreiranje pozitivnog imidža u očima

javnosti, no to i dalje ne znači da samo zato što je poduzeće javno predstavilo svoje

planove i namjere, da će se iste svidjeti i biti podržane u javnosti.

· Društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća (H3)

Stanovnici Lošinja na pitanje smatraju li da Jadranka podupire društveno korisne

ciljeve, osmero ispitanika dalo je pozitivan odgovor, pa je tako jedan ispitanik

odgovorio da „Jadranka desetljećima sponzorira sportski život u Malom Lošinju i

novčano donacijama sudjeluje u poboljšanju zdravstvenog života otoka“, dok je jedna

ispitanica pojasnila da „podupire, ali mislim da je to isključivo u svrhu nastojanja da se

održi čim pozitivniji imidž kompanije nego li radi svrhe društveno korisnog cilja samog

po sebi. Ekološki osviješteno poduzeće da, u smislu standarda i certifikata koje koriste u

38

radu u svojim objektima, ali ne u smislu megalomanskih investicija koje nisu uvijek u

skladu sa ekologijom.“ Jedan je ispitanik bio neodlučan te je odgovorio: „Smatram da

podupire onoliko koliko mora tj kroz poštivanje zakona kao i svaka druga firma, tako da

nisam ni za da ni za ne.“ Dvoje ispitanika negativno je odgovorilo na postavljeno

pitanje, pa je odgovor od jedne ispitanice bio: „Ne smatram da je Jadranka ekološki

osviješteno poduzeće i smatram da ne podupire društveno korisne ciljeve, pri tome

mislim na one dugoročne, te sam takvog mišljenja jer ne radi na održivom razvitku

koliko god tvrde da je tako, no porušili su dobar dio šume na Čikatu i koliko god da je

Bellevue lijep hotel sa pet zvjezdica toliko je nakaradan u svojoj otmjenosti u stoljetnoj

šumi.“

Pitanje da li je Jadranka odgovorna prema okolišu i društvenoj zajednici donijelo je

mješovite odgovore u skupini stanovnika Lošinja, pa je tako šest ispitanika odgovorilo

pozitivno, primjerice jedna ispitanica kaže da je „Jadranka odgovorna prema okolišu i

zajednici jer donekle želi sačuvati prirodne ljepote otoka i također daje priliku

zaposlenja lokalnog stanovništva.“ Jedan ispitanik je neodlučan, smatra da „odgovorni

su koliko moraju i biti, a da ne moraju poštivati zakone i odredbe onda bi se vidjelo na

koju bi stranu išli.“ Četvero ispitanika na ovo je pitanje dalo negativne odgovore, tvrde

da „Jadranka gleda isključivo svoj interes dok je lokalno stanovništvo u sjeni“ i da

„prema okolišu nije odgovorna jer su svojim radovima previše utjecali na vizuru otoka

te da im je do čuvanja prirodne ljepote otoka drugačije bi izvršili intervencije u

prostoru.“ Jedan je ispitanik odgovorio: „Što se tiče suradnje sa lokalnom zajednicom,

Jadranka svojim ciljanjem na elitni turizam ubija lošinjskog obrtnika iz dva razloga: 1.

Svojom bogatom ponudom zadržava goste unutar svojih okvira i 2. Renovacijom hotela

zatvara mjesta za srednju klasu koja je bila potrošač po lokalnim objektima.“

Na pitanje održava li Jadranka visoke i etičke standarde u odnosu prema ljudima, iz

skupine stanovnika Lošinja pet ispitanika je dalo pozitivan odgovor, pa tako jedna

ispitanica smatra da „zaposlenici Jadranke imaju dobar standard s obzirom na stanje u

našoj zemlji“, dok je druga ispitanica mišljenja da „zaposlenici Jadranke koji su visoko

pozicionirani imaju dobre plaće, a ostali rade u jednakim uvjetima i sa istom plaćom

kao u bilo kojem tako velikom poduzeću.“ Dvoje ispitanika je neodlučno, odgovorili su

„Ne znam kolike su im plaće“ i „Nisam upoznat sa tim informacijama“, dok je četvero

ispitanika odgovorilo negativno na ovo pitanje. Ispitanici su naveli da „Jadranka ima

39

niske plaće s obzirom na svoju reputaciju i veličinu“, da je „neproporcionalan odnos

plaće i dužine radnog vremena pogotovo u sezoni“, zatim da „ Jadranka koristi lošu

situaciju u Hrvatskoj po pitanju osobnih dohodaka i nedovoljno plaća svoje djelatnike“,

te da „sezonski radnici imaju bolje uvjete.“

Zaposlenici Jadranke su na pitanje smatraju li da Jadranka podupire društveno korisne

ciljeve dali većinom pozitivne odgovore. Od pet ispitanika, četvero je pozitivno

odgovorilo, među ostalim i jedna ispitanica koja smatra da je „Jadranka ekološki

osviještena po pitanju razvrstavanja otpada, recikliranja te educiranja zaposlenih vezano

za isto, ali isto tako smatram da bi polovično odabrala manje destruktivne aktivnosti i

usmjerila se više na profitabilnost određenog projekta.“ Jedna je ispitanica dala

negativan odgovor na ovo pitanje: „Mišljenja sam da je ekološka osviještenost

uvjetovana određenim standardima i da nije tih nametnutih standarda ne vjerujem da bi

ekologija bila primarnija od profita. Društveno korisne ciljeve prepoznajem jedino u

brizi za lijepo uređen okoliš svojih objekata.“

Pitanje smatraju li da je Jadranka odgovorna prema okolišu i društvenoj zajednici

donijelo je pozitivne odgovore kod svih četvero ispitanika. Jedan je ispitanik odgovorio

da je „Jadranka odgovorna prema okolišu i društvenoj zajednici te da joj je u interesu

napraviti sinergiju prirodnih ljepota otoka i moderne infrastrukture. Ponekad zapošljava

lokalno stanovništvo čak i nauštrb kvalitete“, do jedna ispitanica smatra da su „prirodne

ljepote otoka jedan od regulativnih resura na koje se oslanja Jadranka u ostvarivanju

svojih ciljeva i profita. Društvenoj zajednici pridonosi prvenstveno ekonomski zbog

velikog broja Lošinjana koji su zaposleni.“

Na pitanje održava li Jadranka visoke i etičke standarde u odnosu prema ljudima troje je

ispitanika odgovorilo pozitivno. Ispitanici smatraju da su „uvjeti rada dobri, a plaće

omogućuju radniku pristojan životni standard, pritom ne mislim samo na visinu plaća,

već i na redovitu i cjelovitu isplatu“ te da se „plaće isplaćuju redovito, uz bonuse kao

što su božićnica i uskrsnica, razne nagrade, putni troškovi, što s obzirom na trenutno

ekonomsko i gospodarsko stanje malo koje poduzeće može.“ Dvoje je ispitanika

odgovorilo negativno, pa tako jedan ispitanik tvrdi da su „plaće za hrvatske standarde

solidne, no radno opterećenje, posebno na nižim pozicijama je nerijetko previsoko“, dok

je jedna ispitanica odgovorila. „Smatram da je odnos prema zaposlenicima od strane

40

Jadranke inspiriran kapitalističkim obrascem. Čini mi se da je isticanje brige za

djelatnike uglavnom na deklarativnoj razini.“

Menadžment Jadranke je na pitanje smatraju li da Jadranka podupire društveno

korisne ciljeve dao pozitivne odgovore. Svih četvero ispitanika iz skupine složilo se da

„Jadranka posluje po principu podupiranja društveno korisnih ciljeva“, zatim da „u

svom planiranju, građenju i radu uvijek gleda dugoročno i kako njeno poslovanje utječe

na okoliš i lokalnu zajednicu“, te da „podupire društveno korisne ciljeve u širem spektru

osim ekologiji, pokrovitelj je više udruga i manifestacija te građanskih inicijativa koje

se bave društveno korisnim radom ili im je to svrha.“

Pitanje da li je Jadranka odgovorna prema okolišu i zajednici donijelo je pozitivne

odgovore svih četvero ispitanika iz skupine mendžment Jadranke. „Poduzeće Jadranka

se u svim svojim aspektima poslovanja brine o očuvanju prirodne ljepote otoka i

pokušava maksimalno surađivati sa lokalnom zajednicom, a zapošljavanje lokalnog

stanovništva jedan je od glavnih zadataka“, jedan je od dobivenih odgovora. Jedan je

ispitanik odgovorio da je „Jadranka odgovorna prema okolišu a dokaz je u

svakodnevnom poslovanju tvrtke – razdvajanje primarnih sirovina, papira, plastike,

stakla, dok se pri zapošljavanju prvo obraća prema lokalnoj zajednici jer sam osobno

bio više puta u ugostiteljskoj školi na motiviranju učenika i roditelja prema ovoj

djelatnosti“, dok je jedna ispitanica odgovorila da se „Jadranka kao nositelj projekta ili

sufinancijer javlja na svaku dobronamjernu akciju, i također kroz svoj marketing

promovira sva događanja lokalne zajednice bilo putem radija, novina ili raznih letaka.“

Na pitanje smatraju li da Jadranka održava visoke i etičke standarde u odnosu prema

ljudima, troje je ispitanika odgovorilo pozitivno. Jedna je ispitanica odgovorila:

„Poduzeće Jadranka ima organiziran sindikat i radničko vijeće kao predstavnike radnika

čiji je glavni zadatak zaštita prava radnika i poštivanje svih uvjeta iz kolektivnog

ugovora. Uvjeti za radnike su maksimalno poštivani i u skladu sa uvjetima u RH.“

Jedan ispitanik je dodao: „Iz mog iskustva nisam vidio tvrtku koja više pažnje

posvećuje prema svojim uposlenicima od smještaja, radne obuće i odjeće, prehrani,

prijevozu i uvjetima rada. Također se posvećuje pažnja i umirovljenicima Jadranke i ne

zaboravlja ih se jednom kad prestanu aktivno sudjelovati u radu tvrtke.“ Jedna je

ispitanica dala negativni odgovor: „Mislim da uvijek postoji otvorena granica i da

41

Jadranka mora uložiti još više napora kako bi educirala svoje osoblje, zadržala i

motivirala ne samo plaćom već možda i nekim nagradama koje ne moraju nužno biti

novčane.“

Lošinjski aktivisti su negativno odgovorili na pitanje smatraju li da Jadranka podupire

društveno korisne ciljeve. Njihovi odgovori su bili: „U zadnje vrijeme pokazalo se da

Jadranka primarno radi za privatne interese i ekskluzivitet. Naravno, uvijek će

zapošljavati dosta ljudi iz zajednice jer ima monopol, ali to ne znači da i radi za

dobrobit zajednice. Jadranka nije ekološki osviješteno poduzeće, jer radi na uštrb

okoliša i osvaja otočke prostore nekontrolirano i megalomanski, npr najveći golf resort

u Hrvatskoj na malom otoku, resortiranje park šume Čikat, uništavanje klifova na plaži

u uvali Baldarin, a s ciljem ostvarivanja što većeg profita“ i „Iako se prije za poduzeće

Jadranka moglo reći da je ekološki osviještena tvrtka, zadnjih godina više ne odaje taj

dojam. Naravno, bilo bi naivno od svakoga od nas pomisliti da postoji nešto važnije od

profitabilnosti kompanije i to je razumljivo da se investicije moraju opravdati. Međutim,

tu se vidi naznaka nepostojanja dugoročnog razvitka tvrtke odnosno ako takva i postoji

definitivno ne prati svjetske trendove. Izgradnja hotela Bellevue u pretjeranim

gabaritima, prilagođavanje okoliša hotelu a ne obrnuto, izgradnja nakaradne šetnice i

svjetlosno zagađenje, nasipavanje mora po mom saznanju bez predviđenih dozvola,

definitivno ne prati niti ekološke niti svjetske trendove. Samo zato što se stavio naziv

'Eco' ispred golf Matalda ne odaje nikakav dojam da će išta biti različito od drugih golf

terena osim prefiksa. Nezamislivo mi je da se desilo miniranje žalića u Punta Križi i

zanima me kako se to može pravdati? Kako se u Hrvatskoj često zna u šali reći kako će

se napraviti starije, ljepše i bolje tragikomično se desilo s pod navodnicima

rekonstrukcijom vila Auguste, Alhambre i Hortenzije. To nije rekonstrukcija već

doslovno montažna gradnja novog objekta koji nema veze sa onim prije. Nigdje se

takve građevine ne ruše već se radi restauracija koja naravno iziskuje više vremena od

jedne sezone i više novaca, ali to bi bila ta dugoročna strategija i očuvanje baštine o

kojoj ne govorimo. Tako da kakve ciljeve Jadranka bira, može se razaznati iz primjera

koje sam naveo.“

Na pitanje smatraju li da je Jadranka odgovorna prema okolišu i društvenoj zajednici,

aktivisti su dali polovično pozitivne odgovore, pa tako ispitanica navodi da je „Jadranka

odgovorna utoliko što je najveća firma na otocima koja drži monopol nad hotelima,

42

kampovima i trgovinama i zapošljava veliki broj ljudi u zajednici, time je ona dio

zajednice i mora se pažljivo i odgovorno ponašati prema njoj jer od te zajednice i sama

živi, na stranu što koristi resurse kao što su radna snaga i ogromni prostori otoka.

Jadranka svoj profit i ostvaruje zahvaljujući ljepotama otoka a ne hotelima od pet

zvjezdica koji su dodana vrijednost, te bi im u tom slučaju trebalo biti u interesu da

zadrže prirodu netaknutu. Što se tiče komunikacije s ljudima, ona je slaba ili

simbolička. Prilikom osmišljavanja projekta Lošinj de luxe, ne sjećam se da je itko

komunicirao sa javnošću da li je to smjer u kojem želimo da se Lošinj razvija, i da li za

to uopće ima pokrića, znajući da Lošinj nije Dubrovnik i da osim prirodnih resursa ne

nudi apsolutno ništa od kulturnog, umjetničkog niti povijesnog sadržaja, pogotovo sa

uništavanjem povijesne jezgre park šume i austro – ugarskih vila na Čikatu.“

Na pitanje smatraju li održava li Jadranka visoke i etičke standarde u odnosu prema

ljudima, jedan je ispitanik dao pozitivan odgovor: „Imam dojam da zaposlenici imaju

dobre uvjete rada“, dok je druga ispitanica bila neodlučna: „Nisam upućena u

informacije oko plaća i uvjeta rada.“

U tablici 6. prikazan je postotak dobivenih pozitivnih odgovora na svako od pitanja iz

treće hipoteze podijeljen prema skupinama ispitanika.

Tablica 6. H3: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika

SKUPINA Društveno korisni ciljevi Odgovornost prema okolišu i zajednici Etičan odnos prema ljudima

STANOVNICI 72,70 54,50 45,40

ZAPOSLENICI 80,00 100,00 60,00

MENADŽMENT 100,00 100,00 75,00

AKTIVISTI 0,00 50,00 50,00

Izvor: Rezultati istraživanja

Pregledom pozitivnih odgovora ispitanika po skupinama, sistematiziranih u tablici 2

može se uočiti da je najveći postotak pozitivnih odgovora ponovno dobiven u skupini

zaposlenika i menadžmenta Jadranke. Nešto manji broj pozitivnih odgovora dali su

43

ispitanici iz skupine zaposlenici, koji smatraju da su plaće i uvjeti rada u okvirima

hrvatskih standarda, ali naglasak je bio na cjelovitosti i redovitosti isplate, ne i na

veličinu dohotka. Neki ispitanici dvojili su kako bi se Jadranka ponašala u situaciji da

može birati između profita i ekološke svijesti a da ju pritom zakoni ne obavezuju na

odgovorno ponašanje. Stanovnici Lošinja također su ponudili visok broj pozitivnih

odgovora kada se radilo o društveno korisnom djelovanju Jadranke i odgovornosti

prema okolišu i zajednici. Lošinjani ne dovode u pitanje Jadrankinu uključenost u razne

aktivnosti, ali neki smatraju da je to samo način udobrovoljavanja i maskiranja javnosti

u vezi svojih projekata. Aktivisti izričito smatraju da Jadranka ne podupire društveno

korisne ciljeve, a složili su se samo oko njezine odgovornosti prema društvenoj

zajednici smatrajući da je neosporno da Jadranka zapošljava lokalno stanovništvo

kojemu pruža standardne uvjete rada.

Pregledom svih dobivenih odgovora ne može se zaključiti da je hipoteza H3 potvrđena,

odnosno da društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž hotelskog

poduzeća. Pojam društveno odgovornog poslovanja počeo se koristiti 1990-ih kada je

porasla zabrinutost javnosti za utjecaj gospodarstva na okoliš i društvo, te zbog sve

većeg pritiska potošača i inetresnih skupina društveno odgovorno poslovanje postaje

jedini način na koji poduzeće može zadovoljiti novonastale potrebe društva i

istovremeno ostati konkurento na tržištu. Analizom prikupljenih odgovora moglo se

razaznati da su ispitanici vrlo svjesni činjenice da je danas svako poduzeće pa tako i

Jadranka na neki način primorano poslovati u skladu s načelima društvene

odgovornosti, te je Jadrankino sudjelovanje i podupiranje lokalnih akcija kod većine

percipirano kao nešto što se podrazumijeva, no mnogi zapravo sumnjaju u „dušu“

Jadranke odnosno pitaju se da li bi zaista, u situaciji kada ne bi bila pod pritiskom

javnosti i zakonskih obaveza, odabrala po zajednicu i okoliš odgovorniji način

poslovanja čak i na uštrb profita. Može se zaključiti da je društveno odgovorno

poslovanje danas obavezni temelj u izgradnji pozitivnog imidža ali očito je da

sponzorstva i donacije više nisu dovoljni da uvjere suvremenog korisnika u iskrenost

poduzeća.

44

5.4. Diskusija

Prva hipoteza (H1): Viša kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž

hotelskog poduzeća.

Visokim postotkom dobivenih pozitivnih odgovora ispitanika potvrđena je hipoteza da

viša kategorija hotelskog smještaja pozitivno utječe na imidž hotelskog poduzeća. Na

pitanja o inovativnosti usluga, omjeru cijene i kvalitete, te samoj kvaliteti usluge,

najviše je pozitivnih odgovora dobiveno upravo iz redova Jadranke, odnosno njenog

menadžmenta i zaposlenika, iz čega se može zaključiti da su Jadrankini zaposlenici

prihvatili i poistovjetili se sa njenom misijom i vizijom daljnjeg razvoja, te se preporuča

i ostalim hotelskim poduzećima da preformuliraju svoje postavljene ciljeve i učine ih

jasnijim i transparentnijim kako bi stvorili pozitivniju radnu atmosferu te postigli da

zaposlenici zaista vjeruju u autentičnost usluga koje pružaju. Stanovništvo Lošinja

također je dalo većinom pozitivne odgovore na pitanja o omjeru cijene i kvalitete,

inovativnosti usluga i samoj kvaliteti, no u nešto manjem broju, vjerojatno iz razloga što

lokalno stanovništvo većinom koristi ugostiteljske usluge restorana i barova, a puno

rjeđe usluge smještaja. U svrhu još boljeg približavanja usluga stanovnicima grada u

kojem poduzeće djeluje, preporuča se organizirati povremeno događaje 'otvorenih vrata'

ili simboličnih cijena. Time bi se stanovništvu još više približio proces rada i kvaliteta

usluga koje se pružaju, a poduzeću može koristiti kao povratna informacija o kvaliteti i

standardima koje provodi.

Druga hipoteza (H2): Jasno definiran način upravljanja poduzećem pozitivno utječe na

imidž hotelskog poduzeća.

U odgovorima ispitanika na pitanja o kvaliteti menadžmenta, tržišnim mogućnostima i

viziji budućnosti prevladavali su negativni odgovori, te hipoteza da jasno definiran

način upravljanja poduzećem pozitivno utječe na imidž hotelskog poduzeća nije

potvrđena. Osim iz skupine menadžmenta, u svim ostalim skupinama ispitanika

dobiveni su odgovori o nepoznavanju članova uprave i mendažmenta, pa samim time i

nedefiniranijih stavova o samoj kvaliteti menadžmenta. Kroz razgovore sa ispitanicima

dalo se primjetiti činjenicu da nepoznavanje izaziva i osjećaj nepovjerljivosti, stoga se

preporuča bolje predstaviti mendažment i upravu lokalnoj zajednici i samim

45

zaposlenicima. To se može provesti primjerice kroz neka interna druženja na razini

poduzeća, dakle za zaposlenike, ili osobno prisustvovanje članova uprave i

mendažmenta u akcijama i sponzorstvima u kojima Jadranka sudjeluje na razini lokalne

zajednice. Što se tiče jasno definirane vizije budućnosti i tržišnih mogućnosti, ispitanici

su na prvi pogled davali pozitivne odgovore, odnosno neosporno je da je Jadranka svoje

ciljeve iznijela jasno i transparentno, no to ne znači da su se isti i svidjeli ispitanicima.

U svrhu kreiranja pozitivnog imidža hotelska bi poduzeća svakako trebala zadržati

transparentnost i iskrenost u komunikaciji, a u definiranju svojih ciljeva i daljenjeg

razvoja aktivno uključiti i razmišljanja lokalne zajednice, primjerice kroz javno

organizirane rasprave i debate.

Treća hipoteza (H3): Društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž

poduzeća.

U odgovorima ispitanika na pitanja o društveno korisnim ciljevima, odgovornosti prema

okolišu i zajednici te etičnom odnosu prema ljudima, prevladavali su negativni odgovori

pa hipoteza da društveno odgovorno poslovanje pozitivno utječe na imidž poduzeća nije

potvrđena. Na pitanja o odgovornosti prema okolišu i društveno korisnim ciljevima,

ispitanici nisu osporavali uključenost Jadranke u razna sponzorstva, donacije i akcije, ali

se iz njihovih odgovora dalo razaznati da su stekli dojam da se to sve čini jer se „mora“,

odnosno, jer je društveno odgovorno poslovanje danas ne samo trend, nego gotovo

standard. S obzirom da je većina ispitanika izrazila sumnju u ispravnost poteza i odluka

Jadranke u situacijama kada bi bila oslobođena javnog i zakonskog nadzora, preporuča

se društveno odgovorno poslovanje podignuti na razinu iznad samog doniranja i

sponzorstava. Očito je da stanovnici traže uvjerljivost u iskrene namjere poduzeća, pa se

u ovom slučaju preporuča organizirati akcije za dobrobit zajednice u koje bi se uključilo

i poduzeće i lokalno stanovništvo, primjerice radne akcije zajedničkog pošumljavanja ili

čišćenja okoliša.

46

6. ZAKLJUČAK

Suvremeno poslovanje karakteriziraju sve zahtjevniji potrošači i sve snažnija

konkurencija, što stvara potrebu poduzeća da se što bolje pozicionira u svijesti

korisnika. Pojam imidža je u marketinškoj teoriji vrlo rano prepoznat kao jedan od

ključnih elemenata koji sudjeluje u kreiranju korisnikovog dojma o poduzeću i

njegovim uslugama. Istraživači su otkrili da se putem imidža može upravljati kupovnim

odlukama potencijalnih korisnika jer je prepoznato da imidž ima veliki utjecaj na

namjeru o mogućem korištenju usluga, te da je kategorija imidža, iako relativno stabilna

ipak podložna promjeni i upravljanju.

Hotelska poduzeća su kompleksni sustavi koji djeluju u području uslužnih djelatnosti

što znači da su njihovi proizvodi neopipljivi, te je odluka korisnika o korištenju njihovih

usluga temeljena na subjektivnom doživljaju i percepciji koju korisnik ima o poduzeću,

bez obzira da li je to mišljenje u stvarnosti utemeljeno ili ne. Upravo zbog toga presudni

faktori u odabiru usluga hotelskog poduzeća su standardi kvalitete i kategoriziranje

razine smještaja koje korisniku na određeni način garantiraju razinu usluge koju će

primiti u određenom objektu.

Upravo iz tog razloga su podizanje standarda kvalitete i razine kategorije smještaja

danas imperativ ukoliko hotelsko poduzeće želi biti konkurentno na tržištu. Za

postizanje tih razina neophodna su ulaganja u obnovu starih i izgradnju novih objekata,

za što su hotelskom poduzeću potrebna velika kapitalna sredstva kako bi novi objekt

opremio i pokrenuo za poslovanje.

Međutim, kod velikih investicijskih projekata u hotelijerstvu naglasak više nije samo na

ekonomskim pokazateljima i profitabilnosti, jer investicije takvih razmjera imaju velike

utjecaje na prostor i zajednicu u kojima djeluju, stoga je danas veliki naglasak na

održivom i društveno odgovornom poslovanju, te je vrlo važno ne zanemariti

uključivanje svih sudionika u taj proces.

Teorijski i empirijski dio ovoga rada dokazali su da viša razina hotelskog smještaja

pozitivno utječe na imidž hotelskog poduzeća iz prespektive interne okoline i lokalnog

stanovništva. Rezultati provedenog istraživanja pokazali su da društveno odgovorno

47

poslovanje i jasno definiran način upravljanja danas više nisu dovoljni da bi pozitivno

utjecali na imidž hotelskog poduzeća koje ono ima u očima svoje interne okoline, dakle

svojih zaposlenika i stanovnika lokaliteta u kojem djeluje.

U razmatranju prikazanih rezultata istraživanja treba imati na umu određena ograničenja

samog istraživanja, a to je prije svega veličina uzorka ispitanika. U svrhu daljnje

generalizacije nalaza istraživanja i daljnjeg testiranja moguće je provesti ispitivanje

stavova o imidžu hotelskog poduzeća u odnosu na varijable spola, dobi ili stupnja

obrazovanja.

48

LITERATURA

1. Alkier Radnić, R 2003, Marketinški aspekti razvoja turističke destinacije,

Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija,

str. 1 -18.

2. Anić, ID & Rajh, E 2008, Strukturni model utjecaja intenziteta distribucije

na percipiranu kvalitetu, poznatost marke i na lojalnost marki“, Tržište, (20),

str. 56 – 67.

3. Bevanda, A 2008, Segmentrianje financijskog tržišta u federaciji Bosne i

Hercegovine na temelju čimbenika imidža, Tržište, Vol. XX, br. 2, str. 212 –

222.

4. Bijakšić S & Jelčić S 2011, Uloga društvene odgovornosti i zelenog

marketinga u suvremenom gospodarstvu, 7. Naučno-stručni skup sa

međunarodnim učešćem ”Kvalitet 2011”.

5. Blagus, Ž 2010, Autohtona glazba i osmišljavanje imidža turističke

destinacije, Tržište, Vol. XXII br. 1, str. 77 – 92.

6. Blažević, B 2007, Turizam u gospodarskom sustavu, Opatija: Fakultet za

turistički i hotelski menadžment.

7. Boranić Živoder, S, Tomljenović, R & Čorak, S 2011, Suradnja interesnih

skupina u turističkim destinacijama, Izazovi upravljanja turizmom, Institut

za turizam, Zagreb, str. 73 – 102.

8. Cerović, Z 2003, Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski

management, Opatija.

9. Čižmar, S, Bartoluci, M & Vusić, M 2010, Planiranje i razvoj investicijskih

projekata u hotelijerstvu u Hrvatskoj, Acta turistica, Vol 22, str. 70 – 96.

10. Dobre, R, Župan Rusković, P & Čivljak, M 2004, Menadžment turističke

destinacije, Visoka škola za turistički menadžment, Šibenik.

11. Dulčić, A & Petrić, L 2001, Upravljanje razvojem turizma, Mate, Zagreb.

12. Glavočević, A & Radman Peša, A 2013, Društveno odgovorno poslovanje i

CRM kao način integriranja društvene odgovornosti u marketinške

aktivnosti, Oeconomica Jadertina 2/2013, str. 28 – 49.

13. Grgić, D 2007, Imidž poduzeća i njegov utjecaj na stvaranje konkurentskih

prednosti uslužnog poduzeća, Ekonomski pregled, 58 (9-10), str. 586 – 598.

49

14. Grgić, D 2012, Indeks reputacije poduzeća: empirijsko istraživanje u

bankovnom sektoru, Tržište, Vol. XXIV, br. 1, str. 23 – 45.

15. Hubak, D 2010, Marketinška dimenzija društveno odgovornog poslovanja,

Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet.

16. Ivandić, N 2012, Aktualno stanje nacionalnog hotelijerstva, Institut za

turizam, Zagreb.

17. Jelinčić, DA 2006, Turizam vs. Identitet: globalizacija i tradicija, Etnološka

istraživanja, broj 1, str. 88 – 102.

18. Kesić, T 2003, Integrirana marketinška komunikacija, Opinio, Zagreb.

19. Kotler, P & Keller, KL 2008, Upravljanje marketingom, Mate d. o. o.,

Zagreb.

20. Kotler, P & Lee, N 2009, Društveno odgovorno poslovanje, M.E.P. d.o.o.,

Zagreb.

21. Krešić, D 2007, Faktori atraktivnosti turističkih destinacija u funkciji

konkurentnosti, Acta turistica. Vol 19, No l , str. 45 – 82.

22. Kušen, E 2002, Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb.

23. Magaš, D 2008, Destinacijski menadžment: modeli i tehnike, Opatija:

Fakultet za turistički i hotelski menadžment.

24. Ozretić Došen, Đ 2002, Osnove marketinga usluga, Mikrorad, Zagreb.

25. Pavlić, I & Vrtiprah, V 2005, Menadžerska ekonomija u hotelijerstvu,

Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, str. 97 – 102.

26. Rudan, E 2012, Uloga lokalnog stanovništva u razvoju turizma destinacije,

Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, str. 1 - 10

27. Sunara, Ž & Jeličić, S 2013, Održivi turizam kao konkurentska prednost

Republike Hrvatske, Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu,

4, 1, str. 37 - 58.

28. Šverko I 2001, Istraživanje imidža gradova u funkciji marketinga gradova,

XVII Kongres Cromara Hrvatske Marketing države.

29. Tomljenović, R, Boranić Živoder, S & Marušić, Z 2013, Podrška interesnih

skupina razvoju turizma, Acta Turistica, Vol 25, No 1, str. 28 - 43.

50

INTERNET IZVORI

1. Poslovni turizam 2015, 200 milijuna eura za preobrazbu Lošinja u svjetski

prepoznatljiv otok vitalnosti, pogledano 27 kolovoza 2015,

<http://www.poslovniturizam.com/intervjui/goran-filipovic-200-milijuna-eura-

za-preobrazbu-losinja-u-svjetski-prepoznatljiv-otok-vitalnosti/1803>

2. Jadranka 2015, pogledano 28.08.2015, <http://www.jadranka.com/>

3. Simendić, M 2012, Hobsovo viđenje pravnog lica: persona ficta ili persona

repraesentata?, Političke perspektive, članci i studije, br 3/3, pogledano 25

kolovoza 2015, <http://www.politickeperspektive.org/izdanja/broj-

3/3_Marko_Simendic-Hobsovo_vidjenje_pravnog_lica.pdf>

4. Ministarstvo turizma 2015, Strategija razvoja turizma RH do 2020.god,

pogledano 13 kolovoza 2015, <http://www.mint.hr/UserDocsImages/130426-

Strategija-turizam-2020.pdf>

5. Civilno društvo i javna uprava kao dionici razvoja kombinirane socijalne

politike u Hrvatskoj 2015, pogledano 21 kolovoza 2015,

<http://iju.hr/HJU/HJU/preuzimanje_files/2009-02%2005%20Bezovan.pdf>

6. Psihologija sa psihopatologijom 2015, pogledano 26 kolovoza 2015,

<http://www.novapsihologija.com/wp-content/uploads/2014/11/Psihijatrija-Sa-

Psihopatologijom.pdf>

7. Ministarstvo zaštite okoliša 2009, prostornog uređenja i graditeljstva, Savjet

prostornog uređenja: Kriteriji za planiranje turističkih predjela obalnog područja

mora, pogledano 31 kolovoza 2015, <

http://www.mgipu.hr/doc/Kriteriji_za_planiranje_turistickih_predjela_2009.pdf>

8. Ministarstvo mora, turizma, prometa i razvitka 2007, Pravilnik o razvrstavanju,

kategorizaciji i posebnim standardima smještajnih objekata iz skupine hoteli,

pogledano 13 kolovoza 2015, <http://narodne-

novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2007_08_88_2723.html>

51

POPIS TABLICA

Tablica 1. Pregled kategorija hotela u Republici Hrvatskoj......................................str. 9

Tablica 2. Prosječna ocjena kvalitete hrvatskih hotela..............................................str. 10

Tablica 3. Struktura ispitanika..................................................................................str. 28

Tablica 4. H1: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika....................str. 31

Tablica 5. H2: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika....................str. 36

Tablica 6. H3: Postotak pozitivnih odgovora po skupinama ispitanika....................str. 42