“LOS LÍDERES REALES CREAN LÍDERES”

En 2010, James Kerr fue —casi— un AllBlack. Durante cinco semanas, el con-sultor especializado en top management—de los Navy Seals a las principalesmultinacionales del showbiz— tuvo la

oportunidad de seguir de cerca a una de las vacassagradas de la ovalada mientras se preparaba paradar, probablemente, la batalla más decisiva de sutrayectoria: el Mundial de Rugby de 2011, consede en su Nueva Zelanda natal. A pesar de unimpresionante promedio de victorias del 75 porciento en 100 años, el único Mundial que habíanpodido conseguir hasta ese momento había sido elde 1987 y, para peor, venían de la eliminación encuartos de final a manos de la selección francesa enCardiff 2007. La Ferrari deportiva había chocadocontra un paredón bleu y, esta vez, ya no habíalugar para la derrota. Algo tenía que cambiar. “No podés trabajar todala semana y después tener libre de sábado a lunespara emborracharte”, se quejaba Guilbert Enoka,el coach psicológico de los All Blacks. Sólo unejemplo: en 2004, y luego de una apabullantederrota (40-26) contra sus rivales de Sudáfrica,algunos de los All Blacks volvieron al hotel para,literalmente, ahogar sus penas. Algunos termina-ron tan borrachos por los pasillos del cinco estre-llas que los Springbocks, sus verdugos en la can-cha, tuvieron que asistirlos por miedo a que seprodujeran incidentes más graves.Algo tenía que cambiar. Estaba claro. Pero, ¿qué?

Después de todo, ningún equipo alcanza un 75 %de eficiencia sin dominar su juego. Tras aquelladerrota y borrachera célebre, 8 figuras clave delteam se citaron en la sede de la Unión de Rugbyde Nueva Zelanda, “para arreglar las cosas”. ¿Losparticipantes? Graham Henry, el emblemáticoentrenador de los All Blacks; sus ayudantes, WayneSmith y Steve Hansen; Enoka; Darren Shand, elmanager del equipo; Brian Lochore, excapitán;Tana Umaga y Richie McCaw, capitán y subcapi-tán respectivamente. Luego de tres días de delibe-raciones, surgió la idea fuerza que marcaría ese

momento transicional: “Mejores personas hacenmejores All Blacks”. No fue un cambio de juego:fue un cambio de cultura.¿Cuán importante es la cultura para conseguirresultados exitosos en una organización?Obviamente, es muy difícil medir el efecto de lacultura en resultados comerciales, pero una de lascosas que nos permiten los deportes es tratar demedir algo de ese impacto. En el libro (NdR:Legado. 15 lecciones sobre liderazgo, editado en cas-tellano por Club House) escribo sobre los AllBlacks entre 2004 y el presente. Es el período enque realmente tuvieron una renovación cultural —en ese momento relanzaron el Haka—, hicieronuna introspección y analizaron cuáles eran susvalores más profundos, cuál era su propósito ycómo debía ser el liderazgo del equipo en térmi-nos de qué ambiente querían crear. En 2004 eran,probablemente, el equipo más exitoso en laHistoria del deporte: tenían un promedio de victo-rias del 75 % en 100 años. Diez años más tarde,habían ganado casi el 95 % de todos los partidosjugados. Es decir: mejoraron casi en 20 % una delas estadísticas deportivas más impresionantes gra-cias a hacer foco no en el rugby sino en los aspec-tos blandos, como liderazgo, carácter, cultura. ¿Cómo se concilia identidad con flexibilidad entiempos de cambio constante del mercado?En un mundo cambiante, el código bajo el quevivís —la cultura y la identidad— se vuelve todavíamás importante. Y esto se ve en los militares: los

24> CLASE

JAMES KERR

¿QUÉ HACEN LOS ALL BLACKS DESPUÉS

DE GANAR UN PARTIDO? BARREN EL

VESTUARIO. LITERALMENTE, “LIMPIAN

SU PROPIA MUGRE”. ES UN EJERCICIO

DE DISCIPLINA PERSONAL VINCULADO A

LAS 15 LECCIONES QUE PROPONE ‘EL

GURÚ DE LOS CEOS’ EN LEGADO, SU

BEST SELLER. POR QUÉ EL CASO DE

ÉXITO DE UNO DE LOS MEJORES

EQUIPOS EN LA HISTORIA DEL DEPORTE

PUEDE INSPIRAR A LAS EMPRESAS.

Txt: Cecilia Filas

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Navy Seals entran en ambientes muy difíciles oentornos VUCA (NdR: Volatile, uncertain, com-plex and amibiguous, por sus siglas en inglés, o volá-til, incierto, complejo y ambiguo) como los llaman,y no están muy seguros de qué les espera, así quesus principios, el ethos que tienen, es lo que losmantiene unidos. De una forma extraña, la cons-tancia es su identidad en un mundo cambiante.Hoy, hay empresas que se dedican a negocios muydistintos de los que alguna vez pensaron que esta-rían haciendo. Por ejemplo, las automotrices estánun poco también en la industria de las computa-doras, los GPS y las baterías, entre otros. Así quelo que mantiene a esa compañía organizada, cohe-rente y unida, tiene que ver con la forma en quehacen las cosas, el ethos, la energía. Diría que,mientras más cambios haya, se vuelve cada vez másimportante enfocarse en la cuestión de la culturaorganizacional. Y, por supuesto, los cambios tam-poco tienen que ser siempre revolucionarios. Creoque otra de las grandes lecciones que las empresaspueden aprender del deporte es el concepto desumatoria de ganancias marginales: las pequeñascosas que hacés todos los días y que marcan unadiferencia enorme a largo plazo, sobre todo a nivelcolectivo. Sean Fitzpatrick, un antiguo capitán delos All Blacks, dijo: “La excelencia son mejoríasmínimas hechas de manera consistente”. Entonces,¿cómo las empresas pueden encontrar esas peque-ñas formas de mejorar todos los días? Ese pensa-miento de “cambiar el juego cuando estás al topede tu liga” puede ser una manera: no necesitahaber un giro revolucionario a cada momento,pero sí un pequeño cambio todos los días. ¿Qué tan importante es la mística que la empresa crea sobre sí misma?Asesoro a muchos equipos y empresas, y una delas frases que suelo usar es: “La historia que tecontás a vos mismo, muy pronto termina siendo lahistoria que los todos los demás cuentan sobrevos”. Hay ciertos momentos transicionales en lavida en que necesitamos evaluarnos y decir:“Bueno, ya no soy esa persona. ¿Quién soy ahora?¿Por qué estoy acá? ¿Cuáles son mis valores más

profundos? En este corto tiempo que tengo en laTierra, ¿qué quiero hacer? ¿Cómo quiero usar mitiempo?”. Si podés responder esas preguntas ytransformarlas en una narrativa poderosa —ya seaindividualmente, con un equipo, una organizacióno un país—, se transforma en una bandera paraciertas acciones y comportamientos. Creo que lashistorias son lo que realmente motiva y mueve alos seres humanos: te dan un propósito, expresantus valores y comunican quién sos. La gente seconecta a través de las historias, y esa conexiónalrededor de un mismo sistema de creencias es loque hace grandes a los equipos y a los países. ¿Qué rol juega el concepto de legado en unacorporación del siglo XXI? A medida que las personas maduran, tienden a sermás buenas, más compasivas, más humanas o másinteresadas en otros seres humanos. Cuando tene-mos familia, ya no se trata tanto de nosotros sinode qué podemos hacer por nuestros hijos, por lapróxima generación. Seguro que hay muchos nar-cisistas infantiles manejando empresas —o inclusoalgunas democracias que no mencionaremos porahora—, y se advierte el efecto que eso tiene.Steve Kerr, de los Cleveland Cavaliers, dice queuna de las cosas básicas que buscan en su recluta-miento son personas que hayan superado su ego.¡Esa es una posición muy poderosa! Porque laspersonas engreídas generalmente son las que tie-nen la autoestima más baja. Pero los que estánseguros de sus propias habilidades no necesitanalardear ni imponerse porque están felices y cómo-dos en su propia piel. Es carácter y personalidad. Transferir responsabilidad implica ceder cierta cuota de poder. ¿Por qué a un líder leconviene, estratégicamente, delegar?Los Navy Seals me dijeron una frase que mequedó grabada: “La valentía del liderazgo es lavalentía de soltar”. Delegar el poder con la con-

fianza de que, en realidad, sos lo suficientementepoderoso para hacerlo, ¡eso es empoderamiento!Cuando estoy seguro de mis propias habilidades,no necesito acaparar el poder: puedo delegarlo unpoco y eso tiende a dar resultados. Los líderes rea-les crean líderes. En los negocios se le dice empo-deramiento, y tiene una connotación como decolor rosa, pero en el ejército le dicen mission com-mand. La doctrina fundamental del liderazgo mili-tar es sobre el empoderamiento: cómo conseguir ala gente correcta para tu organización, que tengael entrenamiento y los recursos apropiados, queentienda cuál es su propósito y pueda descubrircómo hacer que las cosas funcionen. Esa sensaciónde autoconfianza y compromiso es irremplazable.De las 15 lecciones sobre liderazgo que aplican los All Blacks, ¿cuál es más urgente de incorporar en los negocios? La metáfora que quería usar es que hay 15 juga-dores en un equipo de rugby y que ellos son los15 principios: porque lo realmente importante escómo funcionan juntos. Podés establecer cuálesson tus valores pero, si no los hacés reales para lagente, entonces es como si estuvieran simplementeescritos en la pared. Al final, todo se reduce a losvalores: ¿qué vas a defender y qué no vas a defen-der? Uno de los valores de Enron era la integri-dad... ¡Y mirá lo que pasó! La distancia entre susvalores y sus acciones, o entre sus creencias y suscomportamientos, era muy amplia y eso se volviódesastroso. Lo que observé, no sólo en los AllBlacks sino en muchos otros equipos de alto ren-dimiento, es que tienden a estar muy conectadoscon sus valores: buscan formas de hacerlos reales.Si te separás de tus valores, terminás como Enrono —con suerte no me demandan— Volkswagen:se supone que la integridad es una gran parte de laempresa pero manipulaban los niveles de emisión.Sus valores y su comportamiento estaban muy ale-jados y eso les ha costado u$s 20 mil milloneshasta ahora. Creo que el punto de partida para lasempresas es encontrar esa relación entre lo quedefienden y lo que no, para vivir de acuerdo a esotodos los días.◆

GURÚA principios de agosto, James Kerr

dictó su primera conferencia en BuenosAires, enfocada en liderazgo e implementaciónde valor para empresas y emprendimientos.

El encuentro fue organizado por PEyC, consultoraespecializada en programas ejecutivos y coaching

dirigida por Alejandro Oneto Gaona, abogado y coach ontológico especializado en

equipos de alto rendimiento defútbol y rugby.

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