UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomski seminar

IZZIVI OBLIKOVANJA IN ORGANIZIRANJA PROJEKTNEGA TIMA V MLADINSKIH PROJEKTIH

CHALLENGES OF CREATING AND ORGANIZING THE PROJECT

TEAM IN YOUTH PROJECTS

Kandidat/ka: Adrijana Kos Študijski program: Management in organizacija poslovanja Mentor: doc. dr. Igor Vrečko Študijsko leto: 2014/2015

Maribor, september 2015

ZAHVALA

V prvi vrsti bi se zahvalila mentorju doc. dr. Igorju Vrečku in dr. Antonu Haucu za njuno podporo, namige in usmerjanje. Prav tako gre zahvala vsem, ki so mi pomagali in me podpirali pri pripravi diplomskega seminarja. Zahvaljujem se tudi lektorici Kaji Horvat, Žanu Mlakarju za nasvete glede ankete in Alešu Erneclu za pomoč in »brean storming«.

POVZETEK Mladinski projekti so eden ključnih načinov pridobivanja neformalne izobrazbe, piljenja veščin in mreženja. V zadnjem času so postali stalnica tako v organizacijah kot tudi med samimi mladimi. Poznavanje narave projektnega dela, predvsem timskega dela, služi kot popotnica pri premagovanju ovir na poti k uspešnosti. Projektni management in projekti so postali trend dela. Veliko se o njih govori, vendar je v Sloveniji delež njegove uspešnosti zelo nizek. Veliko je razlogov, ki so ključni, da projekt zamre ali se ne konča ob predvidenem času, s predvidenimi stroški in postavljenim ciljem. V diplomskem seminarju sem se osredotočila na izzive pri oblikovanju in organiziranju projektnega tima, saj je le-ta tisti, ki je odgovoren za projekt. V veliki meri sta prav njegova organizacija in oblika ključni, kako se bo projekt odvijal. Predstavljeni so elementi projektnega managementa, na katere je potrebno biti pozoren ob začetni fazi projekta, se pravi pri oblikovanju in organizaciji projektnega tima. V nadaljevanju so predstavljeni mladinski projekti v Sloveniji in analiza ankete, ki je bila izvedena med študenti Ekonomsko-poslovne fakultete in Fakultete za strojništvo pri predmetu Projektni management. Ključne besede: projekt, projektni management, organizacija, odnosi, mladinski projekti.

ABSTRACT

Youth projects are one of the key points in the process of gaining unofficial education, skills improvement and networking. The projects have lately become a routine for many organizations, as well as among young people. Knowing the characteristics of project work, especially team work gives one an advantage with all the obstacles they may encounter on their path towards personal and professional success.

Projects and project management are a raising trend among general work and employment. There is a lot of word about it, but the success rate of project management in Slovenia is still very low. Many crucial obstacles can cause a project to be shut down or not end up as expected: with time lag, cost inefficiency or unexpected results without accomplishing it's goals.

This diploma project focuses on the challenges of forming and organizing a project team, which is responsible for the project. The organization and formation of the team are the key points in making the project a success. We will introduce the project management elements to focus on in the initial stages of a project − that is designing and organizing the project team.

Youth projects in Slovenia will be presented as part of the diploma project, as well as the analysis of a survey, which was done as a part of the Project Management course among students of Faculty of Economics and Business and students of Faculty of Mechanical Engineering.

Keywords: project, project management, organization, relations, youth proje

i

KAZALO

1 UVOD _________________________________________________________________________________ 1

Opis problema _________________________________________________________________ 1

Cilji in teze ____________________________________________________________________ 2

Predpostavke in omejitve ________________________________________________________ 2

Metode dela ___________________________________________________________________ 3

2 PROJEKT IN PROJEKTNI MANAGEMENT ________________________________________ 3

Projekt________________________________________________________________________ 3 2.1.1 Značilnosti projekta ___________________________________________________________ 5 2.1.2 Izbira v projektih _____________________________________________________________ 8

2.2 Projektni management _________________________________________________________ 10

3 PROJEKTNI TIM___________________________________________________________________ 12

Interesi ______________________________________________________________________ 16

3.2 Oblikovanje projektnega tima____________________________________________________ 18 3.2.1 Model timskih vlog Belbina – Belbin-vloge ________________________________________ 24 3.2.2 Izračun kompetenc po spletni strani Jobnomads ___________________________________ 26

3.3 Organizacija __________________________________________________________________ 28

3.4 Komunikacija _________________________________________________________________ 31 3.4.1 Aktivno poslušanje ___________________________________________________________ 37 3.4.2 Vodenje sestankov ___________________________________________________________ 38 3.4.3 Planiranje komunikacije _______________________________________________________ 39

4 MLADINSKI PROJEKTI ___________________________________________________________ 43

Opredelitev mladine ___________________________________________________________ 44

4.2 Slovenija in mladinski projekti ___________________________________________________ 48

5 ODNOSI MED ČLANI PROJEKTNEGA TIMA V MLADINSKIH PROJEKTIH __ 50

Analiza ankete ________________________________________________________________ 50

5.2 Rezultati ankete _______________________________________________________________ 51

ii

5.2.1 1. del ______________________________________________________________________ 51 5.2.2 2. del ______________________________________________________________________ 64

6 SKLEP _______________________________________________________________________________ 95

7 VIRI _________________________________________________________________________________ 96

iii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: PRIKAZ MODELA AHP ___________________________________________________________ 10 SLIKA 2: KOMUNIKACIJA V EKIPI MED VSEMI ČLANI (VIR: ROZMAN IN STARE, 2001, STR. 199) _______ 39

KAZALO TABEL

TABELA 1: PRIKAZ DEJAVNIKOV/PREDMETOV PREDNOSTNEGA INTERESNEGA ZAZNAVANJA IN PRIPADAJOČEGA SPLOŠNO INTERESNEGA PODROČJA ..................................................................... 17

TABELA 2: PRIKAZ BELBINOVIH VLOG (BELBIN, 2014) ............................................................................... 25 TABELA 3: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO PROJEKTIH IN PRIKAZ SESTAVE TIMA PO SPOLU .................. 51 TABELA 4: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU IPH ...................... 53 TABELA 5: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU CRYSTAL .............. 54 TABELA 6: PREDSTAVITEV VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU MIA ......... 56 TABELA 7: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU MDRAŠ ................ 57 TABELA 8: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU NATIS .................. 58 TABELA 9: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU VEPOM ................ 59 TABELA 10: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU POPR ................. 61 TABELA 11: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU NUS ................... 62 TABELA 12: PRIKAZ VLOG, ZADOLŽITEV IN INTERESNEGA ZAZNAVANJA PRI PROJEKTU GIŠPO ................ 63 TABELA 13: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ČLANOV PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

IPH ..................................................................................................................................................... 65 TABELA 14: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU IPH .......................................................... 66 TABELA 15: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU IPH ............................................................. 67 TABELA 16: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA MED ČLANI PROJEKTNEGA TIMA PRI

PROJEKTU CRYSTAL ........................................................................................................................... 68 TABELA 17: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU CRYSTAL .................................................. 69 TABELA 18: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU CRYSTAL .................................................... 70 TABELA 19: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

MIA .................................................................................................................................................... 72 TABELA 20: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU MIA ......................................................... 73 TABELA 21: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU MIA ............................................................ 74 TABELA 22: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

MDRAŠ .............................................................................................................................................. 75 TABELA 23: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE V PROJEKTU MDRAŠ ....................................................... 76 TABELA 24: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU MDRAŠ ...................................................... 77 TABELA 25: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

NATIS ................................................................................................................................................. 78 TABELA 26: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE V PROJEKTU NATIS ......................................................... 79 TABELA 27: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU NATIS ......................................................... 80 TABELA 28: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

VEPOM .............................................................................................................................................. 81 TABELA 29: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU VEPOM .................................................... 82 TABELA 30: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU VEPOM ...................................................... 84

iv

TABELA 31: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU POPR .................................................................................................................................................. 85

TABELA 32: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU POPR ....................................................... 86 TABELA 33: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU POPR .......................................................... 87 TABELA 34: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

NUS .................................................................................................................................................... 88 TABELA 35: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE PRI PROJEKTU NUS ......................................................... 90 TABELA 36: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU NUS ............................................................ 91 TABELA 37: PRIKAZ OSEBNEGA PREPRIČANJA OZ. STALIŠČA ZNOTRAJ PROJEKTNEGA TIMA PRI PROJEKTU

GIŠPO ................................................................................................................................................. 92 TABELA 38: PRIKAZ MEDSEBOJNE INTERAKCIJE V PROJEKTU GIŠPO ......................................................... 93 TABELA 39: PRIKAZ ORGANIZACIJE PROJEKTA PRI PROJEKTU GIŠPO ......................................................... 94

SEZNAM OKRAJŠAV IT Informacijska tehnologija PM Projektni management PT Projektni tim

1

1 UVOD

Opis problema

V gospodarstvu se vedno bolj poudarjajo kvalitete sodelovanja in skupinskega dela. Človek je vir, ki ga na srečo stroj ne more nadomestiti v polni meri. Kakovost dobro organiziranega in oblikovanega projektnega tima je pogoj za doseganje zastavljenega cilja in narekuje uspeh po zaključenem projektu.

Delež mladih v svetu, starih med 15 in 25 let, zajema kar polovico celotne populacije na tem planetu. V Sloveniji je delež mladih, starih med 15 in 29 let, po podatkih Statističnega urada RS, 17-odstoten. Nezaposlenost v tem segmentu sega do 23 odstotkov. Tisti, ki po zaključeni izobrazbi ne morejo pridobiti primerne zaposlitve, po letu aktivnega iskanja zapadejo v pasivnost in pesimizem. Vsakršni mehanizmi spodbujanja in vključevanja mladih v organizacije je zato nesmiseln, saj učinek zmanjšanja brezposelnosti ne žanje želenega uspeha.

Pomanjkanja izkušenj, s čimer se mladi pri iskanju zaposlitve srečujejo, ne moremo odpraviti, če je gospodarstvo nedovzetno do neizkušenih, po drugi strani pa si lahko izkušnje nabirajo samo z delom, ki ga ne morejo dobiti. Izziv, s katerim se vsakodnevno srečujejo tako mladi in podjetja, je najti ljudi, ki bodo pripomogli k njihovem nadaljnjem uspehu.

Na strani mladih je izziv določiti lastne kompetence, saj v času izobrazbe ni bilo potrebe po praktičnem preizkušanju. Izobraževalni sistem tako zapustijo mladi, ki za sebe ne vedo dovolj natančno, česa so zmožni, kakšne zahteve in izzive predstavlja določeno delo ter kolikšno je lahko pričakovano plačilo za kvalitetno opravljanje določenih del. Oddaljenost izobraževalnega sistema od gospodarstva povzroča velik izziv. Na eni strani imamo mlade, ki zaključujejo izobraževalno pot in želijo priti na trg dela, na drugi strani pa je ta izziv na strani politikov, ki bi s pomočjo zakonov lahko uravnavali in oblikovali mehanizme za uspešnejši prehod iz izobraževalnega sistema v delovni prostor.

Projektni tim je skupek posameznikov, ki sicer individualno zasledujejo različne cilje in imajo različna pričakovanja, vendar pa morajo, z vključitvijo v tim, zasledovati predvsem cilj, ki je opredeljen kot cilj dela tega projektnega tima. Zato mora biti tim premišljeno voden in zasnovan ter organiziran tudi glede na karakteristike posameznih članov projektnega tima. Izziv koherentnosti posameznikov sloni na projektnem managerju, ki je prvi odgovoren za rezultat projekta.

Sveže znanje, nove ideje, drugačni pogledi in veščine drugačnih tehnik mladih so za gospodarstvo velika pridobitev, vendar imajo ljudje, ki delujejo na trgu dela in so potencialni delodajalci, drugačno miselnost in naravnanost. Po eni strani jih kapitalistični sistem sili v optimizacijo procesov, in s tem zmanjševanje stroškov dela – med katere sodijo tudi človeški viri – po drugi strani pa jim konkurenčnost narekuje tempo in način delovanja na trgu. Tekmovalnost ne dopušča časa, da bi se iz dobro izobraženih izoblikovali dobri praktiki, zato izberejo kader, ki ima izkušnje in prakso. Za vpeljavo v delovni proces pri neizkušenih podjetja nimajo časa, denarja in ljudi, ki bi bili sposobni kakovostne mentorske vloge.

2

Posamezniki, ki se vključujejo v mladinske projekte, npr. Startup, Adora, Formula, Simbioza, Mentorstvo.si, Z glavo na zabavo, Mestni parlament mladih, Glas mladih Maribora, se tako trudijo pridobiti izkušnje z željo po znanju in ustvarjanju. Mladinski projekti nudijo nove načine preboja, spodbujajo kreativnost in inovativnost, spreminjajo kulturo okolja, prinašajo svežino v razmišljanju in iščejo rešitve v že obstoječih danostih, hkrati pa povezujejo ljudi vseh starosti.

Izziv je najti skupen cilj in namen projektnega tima, oblikovati projektno strukturo, organizirati posameznike v mladinskem projektu in hkrati zasledovati trende, vezane na mladino in gospodarstvo, ter tako zagotoviti kakovost nastalih idej.

Cilji in teze

C1 Analiza izzivov, povezanih z oblikovanjem in organizacijo projektnega tima.

C2 Opredelitev mladinskih projektov.

C3 Analiza primerov dobrih praks organiziranja nekaterih uspešnih mladinskih projektov v Sloveniji in po Evropi.

T1 Timsko delo na projektu je eden ključnih dejavnikov uspeha projekta.

T2 Struktura tima mora biti jasno določena, kar pomeni, da ima vsak član tima svojo vlogo.

T3 Organizacija projektnega tima je naloga projektnega managerja.

T4 Mladinski projekti pridobivajo na pomembnosti tako za mlade kot za gospodarstvo.

Predpostavke in omejitve

P1 Oblika projektnega tima je odvisna od vrste projekta.

P2 Uspeh projekta je odvisen od zmožnosti organizacije projektnega managerja.

P3 Mladinski projekti spodbujajo zaposlenost in prakso.

O1 Zaradi individualnosti ni moč določiti univerzalnih pravil, ki bi pripomogle k uspehu.

O2 Enkratnost projekta zahteva, da se projektni tim vedno znova spreminja in prilagaja potrebam projekta, zato se spreminja tudi oblika.

O3 Veliko dobrih mladinskih projektov ni moč zaslediti na spletu, saj mediji o njih ne poročajo v tolikšni meri, kot si zaslužijo.

3

Metode dela

V teoretičnem delu diplomskega seminarja bomo uporabili deskriptivno in komparativno metodo dela ter metodi generalizacije in specializacije.

V praktičnem delu se bomo navezali na primer projektnega dela, ki ga opravljajo študentje pri predmetu Projektni management − vpogled v odnose znotraj projektnega tima. Analiziralo se bo njihovo medsebojno delo.

2 PROJEKT IN PROJEKTNI MANAGEMENT

Projekt

Ob pojmu projekt se spomnim na besede mentorja in profesorja, ki je dejal, da je življenje projekt. Iz tega sledijo definicije projekta, saj želimo predstaviti kompleksnost in vpletenost projekta v vsakdanje življenje, ki je za posameznika edinstveno in neponovljivo.

Pojem projekt izhaja iz latinske besede PROIECTUM (pro + iacere), kar pomeni vreči naprej. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je projekt tisto, kar določa, kaj se misli narediti in kako se naj to uresniči. (SSKJ, 1991, str. 237)

V Wikipediji najdemo definicijo, ki pravi, da je projekt ciljno usmerjen in zaključen proces razvijanja dejavnosti, ki so usmerjene k doseganju končnega cilja. Do tega cilja se prihaja postopoma z doseganjem posameznih podciljev. (Wikipediija, 2014)

Na spletni strani Projektmanagement Handbuch (v nadaljevanju PMH) navajajo splošno definicijo projekta, ki pravi, da je lahko projekt že preprosta naloga; za kompleksnejše projekte, ki zahtevajo strukturiran management, pa morajo le-ti zadostiti kriterijem − šele, ko je tem kriterijem zadoščeno, lahko govorimo o pravem projektu. (PMH, 2014a)

PMBOK navaja, da je projekt začasno prizadevanje za uresničitev edinstvenega izdelka, storitve ali rezultata. (PMBOK, 2008, str. 5)

Stare (2011) definira projekt kot enkraten, časovno in finančno omejen ter ciljno usmerjen kompleksen proces logično povezanih aktivnosti z namenom ustvarjenja proizvodov ali storitev v skladu s standardi kakovosti in naročnikovimi zahtevami.

Hauc (2007, str. 27) v okviru definicije omeni dva pogleda, ki se navezujeta na projekt. Pravi, da ima pojem projekt v praksi različen pomen, zato lahko razdelimo definicije na tiste, ki projekt opredeljujejo kot časovni in ciljno usmerjen proces, in tiste, ki poudarjajo vlogo oz. namero projekta. Sam definira projekt kot zasnovo, ki vsebuje nove in neznane naloge ter ima strogo časovno omejenost. Projekt privede do sprememb v dnevnem delu ali pogojih ljudi in zahteva prave ljudi ob pravem času z različnimi znanji, ki običajno ne delajo skupaj. (Hauc, 2007, str. 28)

V definicijah lahko zasledimo tudi razmejitve, ki se navezujejo na aktivnosti.

4

Anderson (1992, str. 16) govori o projektu, ki spreminja. Aktivnosti, ki so vpletene v projekt, lahko ustvarjajo dve vrsti sprememb − govorimo o tehničnih aktivnostih, ki spreminjajo tehnološko razvitost okolja, in o procesnih aktivnostih, ki spreminjajo kulturo okolja.

Projekt je zahtevnejša enkratna naloga, ki ima dobro opredeljen splet zaželenih rezultatov. (Možina, 2002, str. 326)

Definicija projekta (Levine, 2002, str. 3) se prav tako navezuje na skupino nalog, ki se izvedejo v določenem časovnem obdobju za doseg določenih ciljev. Je enkratni dogodek, ki Ima svoj življenjski cikel, z določenim začetkom in koncem. Opredeljuje ga določen obseg dela, ki ga lahko kategoriziramo z definiranimi nalogami in proračunom. Največkrat zahteva uporabo različnih virov, ki so po večini redki, zato zahteva delitev z drugimi.

Turner (1993) opisuje projekt kot prizadevanje, v katerem so človeški, materialni in finančni viri organizirani na izviren način z namenom izvedbe – znotraj omejenih stroškov in časa – edinstvenega obsega nalog s podanimi specifikacijami, s katerimi se dosežejo ugodne spremembe, opredeljene s kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji. (Hauc, 2007, str. 27)

Lewis (1997) prav tako kot Turner enači projekt z delom, ki se izvede samo enkrat. Prav tako ga okviri v začetek in konec kot opredeljen proračun in načrt. Pravi, da so te zahteve teoretično idealne, zato jih je treba v praksi, pri usmerjanju prizadevanj, postaviti v izhodiščni cilj. (Hauc, 2007, str. 27)

Cleland (1999) v definiciji projekta le-tega poveže s strategijo projekta; pravi namreč, da je projekt kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom ustvariti določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in uresničevanja strategije. Projektu pripisuje življenjski cikel, v katerem potekajo faze v zaporedju. (Hauc, 2007, str. 27)

Projekt je postopek, s katerim dosežemo neki cilj ali namen. Je način, ki omogoča spremembe in v zameno zahteva nek vložek. Brez cilja ali namena je projekt nesmiseln in lahko naredi več škode kot koristi.

Učinek projekta se pokaže že v zagonskem elaboratu, v katerem se jasno opredelijo cilji in s tem definira želena pot projekta. Vsak projekt se mora navezovati na strategijo, poslanstvo in vizijo podjetja, v katerem je bil projekt izdelan.

Rozman in Stare (2008, str. 7) opredelita projekt kot podjem (širšo dejavnost, delo), med seboj povezanih zaposlenih, sredstev in aktivnosti, za katerega sta značilni neponovljivost projektnega procesa in enkratnost proizvoda ali storitve − in s tem časovna omejenost celotne dejavnosti ter sodelovanje različnih sodelavcev in sredstev v projektu.

Zgoraj navedene definicije lahko povzamemo v nekaj skupnih točkah. Projekt je ciljno usmerjena dejavnost, ki zajema aktivnosti. Te aktivnosti morajo biti v takšnem zaporedju in zajemati tista področja, s katerimi bomo dosegli zastavljeni cilj. Za izvajanje projekta so potrebni vložki, kot so finančna sredstva, človeški viri, materialna sredstva itd. Vsak projekt ima svoj začetek in konec, je unikaten in zato neponovljiv.

5

2.1.1 Značilnosti projekta

Iz definicij je moč opredeliti značilnosti projekta, ki narekujejo učinkovitost zastavljenega projekta.

PMBOK (2008, str. 5−6) pri projektu navaja tri značilnosti:

1. začasnost, 2. edinstven izdelek, storitev ali rezultat, 3. postopna podrobna obdelava.

S pojmom začasnost je opredeljena minljivost projekta, ki se odraža v sestavi projektnega tima, finančnih sredstev in časovnega okvirja − potrebnimi za izvajanje projekta. Ko se zastavljeni končni cilj izpolni, se projekt uradno zaključi, vendar so rezultati projekta vidni tudi po tem. Projekt se ob doseženem cilju ali spoznanju, da le-tega cilja ni moč doseči, konča. Prične pa se, ko se zazna potreba po nekem novem izdelku, storitvi ali rezultatu, ko so izdelek, storitev ali rezultat deležni prenove, ali pa, ko se lotimo raziskovanje trga za potrebo lociranja tega izdelka, storitve ali rezultata. Projekt tako obstaja za določen čas, ki je vezan na predhodno določen cilj.

Edinstvenost se kaže v izdelkih, storitvah ali rezultatih projekta in se kljub podobnosti z ostalimi izdelki, storitvami ali delnimi rezultati projekta ne more primerjati z drugim. Noben projekt po svoji strukturi in komponentah (projektni tim, čas, sredstva …) ni enak drugemu, zato so vsi izdelki, storitve in rezultati edinstveni.

Zadnja kategorija zajema tako začasnost kot edinstvenost projekta. Pod pojmom postopne podrobne obdelave je moč razumeti postopek, ki je potreben, da dobimo jasno sliko o končnem cilju. S projektom dosegamo namenske in objektne cilje kot rezultate projekta, ki pa morajo biti predhodno oblikovani – praviloma so del vhodih strategij. Postopno se nam odpirajo dodatne možnosti in izoblikujejo vmesni cilji, delni rezultati projekta, ki nam pomagajo, da bo končni cilj uspešno realiziran. Na začetku še nimamo celotne slike projekta − ta postaja jasnejša, ko začnemo dosegati podcilje, ki vodijo v realizacijo končnega cilja projekta. (PMBOK, 2008, str. 5−6)

PMH (2014b) v članku navaja bolj specifično opredelitev značilnosti projekta: • projekti se dotikajo nepoznanih področij in ustvarjajo rešitve, ki jih v še tako

oblikovanem miselnem procesu ni, • projekti so časovno omejeni, kar pomeni, da sta njihova začetek in konec

časovno opredeljena, • projekti so enkratni in zato neprimerni za reprodukcijo že obstoječih izdelkov,

storitev ali rezultatov projekta − za to je primernejši procesni management, • projekti se soočajo z omejenimi resursi, • projekti zasledujejo jasno definiran in pozitivno naravnan cilj, • projekti zahtevajo primerno kompleksnost (v nasprotnem primeru se dodatni

trud projektnega managementa ne splača), • projekti vsebujejo in opredeljujejo tveganja ter njihovo reševanje ob nastopu,

6

• projekti zahtevajo svojo organizacijsko strukturo − minimalno zadošča že samostojen projektni tim.

Havc (2007, str. 26−45) kategorizira projekt na podlagi procesa, ki omogoča oblikovanje potrebnega modela organiziranja projektnega managementa. Tako navaja, da je projekt:

• ciljno usmerjen proces, • proces doseganja ciljev, • izvajanje aktivnosti po tehnologiji projekta, • časovno omejen proces, • proces ustvarjenja, • proces integracije in pridobivanja znanj in izkušenj, • vmesni proces med tistim, kar moramo ustvariti, in tistim, kar bo

ustvarjeno, • proces ustvarjenja strategij, • proces za izvajanje projektnega poslovanja, • proces angažiranja projektnega sistema naročnika, vodstva in izvajalcev

projekta v omejenem času, • proces časovno omejenega finančnega vlaganja, • proces, ki ne sovpada z obstoječimi procesi ali poslovanjem in proizvodnjo,

jih pa na različne načine dopolnjuje.

V zgoraj omenjeni definiciji (Hauc, 2007, str. 26-27) je poudarek predvsem na cilju, ki si ga je potrebno zastaviti pred pripravo zagona projekta in med izvajanjem. Cilji so oprijemljivi dosežki, rezultati, so najpogosteje povezani s časom in opredeljujejo določen namen.

Hauc (2007, str. 32) deli cilje na: • želene cilje – kakovostne, stroškovne in rokovne, • cilje glede na projektne rezultate – postopkovne in cilje rezultata, • cilje v zvezi s procesom projekta – splošne in operativne (merljive), • cilje glede na stopno obveznosti, ki so zaželeni, in cilje, ki jih je treba doseči.

Glede na to, na kaj se navezujejo, deli Hauc (2007, str. 32) cilje na: • interne cilje – zadovoljstvo zaposlenih in pridobitev ugleda, • eksterne cilje – izpolnitev pogodbene obveznosti, zadovoljstvo kupcev, večja lojalnost

kupcev itd. Cilje projekta je potrebno med izvajanjem kontrolirati. Presoditi je potrebno, ali so cilji, ki smo jih predvideli ob zagonu projekta, doseženi, ali so potrebni novi in če je potrebno nekatere izločiti. To je ena od pomembnih nalog projektnega managementa, ki zahteva dinamično kontrolo.

Cilji so povezani z uspešnostjo projekta. Povezani morajo biti s strategijo podjetja, ki se za projekt odloči, in strategija tega podjetja mora projekt zajemati oz. se mora projekt skladati z zastavljeno strategijo.

7

Ob opredelitvi ciljev je potrebno upoštevati učinke. Ti učinki so lahko neposredni, kot je na primer razvoj izdelka – storitve ali gradnja novega proizvodnega obrata ali osvajanje novih trgov, pri čemer se finančni vložki, potrebni za izvedbo projekta, vračajo v času eksploatacije projekta.

Učinki so lahko tudi posredne narave, kot so organizacijski projekti, IT-projekti ali projekti kakovosti. Ti omogočajo razvoj podjetja, večajo konkurenčnost in sledijo trendom na trgu, v času eksploatacije pa ne vračajo finančnih sredstev, niti ne ustvarjajo prihodkov ali dobička, ampak neposredno vplivajo na ekonomiko poslovanja, če je bila to strateška zahteva za projekt.

Poznamo še druge učinke, ki ne spadajo v nobeno od navedenih kategorij, saj so vezani na projekte reševanja na področju šolstva, kulture in ob naravnih katastrofah ali projekte priprave nove zakonodaje. Takšni projekti lahko imajo neposredne ali posredne ekonomske učinke. Z njimi se zagotavlja državna blaginja, finančna sredstva zanje pa so v veliki meri črpana iz državnega proračuna.

Havc (2007, str. 32−36) pravi, da mora biti končni cilj projekta zastavljen tako, da ga je moč v času njegovega izvajanja in eksploatacije meriti, ovrednotiti in ugotoviti njegove posredne ali neposredne ekonomske učinke. Od končnega cilja je odvisna odločitev o procesu, finančnem vložku, vračanju in planu projekta ter potrebni projektni organizaciji.

V nadaljevanju pravi, da je v samem projektu potrebno vedno določiti aktivnosti, ki izpolnjujejo podcilje, hkrati pa zasledujejo končni cilj. Časovni okvir je tako možno določiti progresivno, na podlagi izračuna trajanja posameznih aktivnosti, ali pa retrogradno, kjer določimo rok konca oz. doseganja končnega cilja in roke doseganja podciljev, nato pa prilagodimo strategijo in aktivnosti temu roku.

Projekti, katerih rezultat je vedno nekaj novega, še ne poznanega, zahtevajo v samem procesu projekta nova znanja in izkušnje. S projekti pridemo do novih spoznanj, pri tem pa se izoblikujejo organizacijske strukture za potrebo projekta in uporabijo metode, prilagojene potrebam projekta. Vsak projekt zahteva kontrolo in skrbništvo, saj le tako lahko celoten projektni tim doseže predhodno zastavljene časovne in finančne okvirje, mejnike, ki razdelijo projekt v kočljivih trenutkih, ter strategijo, ki narekuje način projekta. Mejniki predstavljajo trenutke v projektu, ko so možni zamude dobave materiala, pridobivanje sredstev in dokončanje podciljev, saj omogočajo, da ne pride do zamude pri izvajanju nadaljevanja projekta. Z mejniki se preverja dosedanje delo. (Hauc, 2007, str. 36−37)

V nadaljevanju Hauc meni, da so finančna vlaganja najpomembnejša, saj so od financ odvisni obseg, časovni okvir in končni cilj projekta.

Stare (2011, str. 6−7) navaja naslednje značilnosti projekta, ki že nekako zajemajo zgoraj navedene opredelitve:

• začasnost in končnost, • enkratnost, • usmerjenost k cilju,

8

• omejenost, • kompleksnost, • povezanost in soodvisnost projektnih aktivnosti, • konfliktnost, • tveganost.

Stare konfliktnost med drugim poveže tudi z interesi, ki se pojavijo med deležniki projekta – naročnika, združbe, projektnega tima in javnosti. V nadaljevanju načrtovanja projekta je potrebno pri tveganjih upoštevati tako konfliktnost kot enkratnost.

Rozman in Stare (2008, str. 7−10) navajata: • neponovljivost ali enkratnost projekta – aktivnosti se ne ponavljajo, vsaj ne v celoti,

njihovo število in zaporedje nista enaka kot v drugih projektih, • časovna omejenost projekta – ima svoj začetek in konec, • enkratnost proizvoda – v projektu gre za proizvod ali storitev, ki še ni bila poizvedena v

povsem enaki obliki in vsebini, je unikat.

Rozman in Stare poudarjata, da pri projektih ni moč uporabiti neposrednega učenja s ponavljanjem enakih aktivnosti, kvečjemu je moč prenesti izkušnje, pridobljene na predhodnem projektu, na naslednji projekt in le-te inovativno uporabiti. Tudi aktivnosti, ki pri serijski in množinski proizvodnji praviloma tečejo vzporedno, pri projektu ne potekajo vzporedno, ampak se med seboj prepletajo. Avtorja opozorita, da zaradi raznolikosti sodelujočih pri projektu, ta povzroča zahtevnost in posebne značilnosti ravnanja. Narava projekta namreč narekuje ekipno delo.

Pri Dormanu (1998, str. 54) najdemo rek: »Da bi dosegli uspeh, moramo razviti cilje.« Dorman cilje obravnava kot zidake uspeha in pravi, da nam ne označijo le želenega izida, temveč nam pomagajo tudi med potjo. Cilji so merljivi mejniki na cesti k uspehu, njihova vrednost je velika. V nadaljevanju tega poglavja poveže cilje z motivacijo, komunikacijo, smislom dela in vrednostjo dela, o čemer pravi naslednje: »Kadar pa imajo ljudje vredne cilje, so med njihovim uresničevanjem navdušeni za delo.« Prav tako ciljem pripisuje zmožnost krepitve delovne morale: »Moštvu dajejo tarčo, na katero lahko streljajo. In če delavci vedo, kje je tarča, se pozitivno odzovejo.« (Dorman, 1998, str. 58)

2.1.2 Izbira v projektih

Izbira projekta narekuje izbiro projektnega tima, pridobivanje in izbiro sredstev, spremljanje razmer v gospodarstvu in na trgu, hkrati pa prinaša dodano vrednost organizaciji oz. projektnemu timu. Sprejeti odločitve o primernosti projekta za organizacijo ali skupino mladih je najpomembnejši korak pri projektnem delu in zahteva poznavanje okolja, v katerem deluje, in vire, s katerimi razpolaga.

Mladinski projekti načeloma razpolagajo z nizkimi finančnimi sredstvi, so časovno omejeni na kratek čas in pogosto prinašajo posredne in neposredne ekonomske učinke. Prepoznavanje priložnosti, in s tem izbira projekta, je pri mladinskih projektih velik izziv.

9

Palčič (2011, str. 19-27) predstavi primere modelov, ki služijo za lažjo izbiro projekta. Poudarja pomembnost ciljev in strategije organizacije ali projektnega tima, kar je ključno pri izbiri modela, s katerim se vrednoti in ocenjuje projekt. Odločitev, ki jo organizacija ali projektni tim sprejme, mora biti v skladu s potrebami trga, finančnimi zmožnostmi, znanjem in kompetencami članov tima, hkrati pa mora projekt prinesti dodano vrednost, ki jo cilji organizacije ali projektnega tima želijo doseči.

Modeli so lahko kvantitativni ali kvalitativni, enostavni ali kompleksni. Pri kvantitativnih se kot vhodne informacije uporabljajo številke. Ocene so lahko objektive, kadar gre za informacijo količine materiala pri gradbenem projektu, ali subjektivne, kadar ocenjujemo čas in delo ljudi. Model mora biti realen, kar pomeni, da je vezan na cilje in vizijo projektnega tima oz. organizacije, dopuščati mora prilagajanje glede na spremembe in kriterije ocenjevanja, biti mora enostaven za uporabo in ne sme nam vzeti preveč časa in denarja v samem odločitvenem procesu.

Modeli so samo pripomočki, ki nam olajšajo odločitveni proces, vendar niso modeli tisti, ki projekt izberejo, izberejo ga ljudje oz. projektni tim. Realnost je preveč kompleksna, da bi jo bilo moč zajeti v odločitvenem modelu, zato je potrebno biti pri izbiri projekta pozoren še na ostale dejavnike.

Palčič v svojem prispevku navaja Pintarjeve (2007) dejavnike, ki vplivajo na izbiro projekta: • dejavniki tveganja (finančni, tehnični, varnostni, kakovostni in zakonodajni), • finančni dejavniki (pričakovan donos, čas vračila investicije, potencialni tržni delež,

sposobnost osvajanja novih trgov, začetno odliv denarja itd.), • notranji dejavniki, ki izhajajo iz dejavnosti organizacije (usposabljanje zaposlenih,

sprememba števila zaposlenih, sprememba delovnega okolja in sprememba v proizvodnem procesu),

• dodatni dejavniki (intelektualna lastnina, vpliv na ugled organizacije in strateška usklajenost).

Metoda (AHP)

Metoda (AHP) je najbolj razširjena metoda odločanja na principu matematike in psihologije. Avtor metode je Thomas L. Saay, objavil pa jo je leta 1980 v delu The Analytic Hierachy process.

Pri metodi izhajamo iz zahtev naročnika in vsebine projektov. Pripravimo nekaj potencialnih scenarijev projekta in določimo kriterije, s katerimi bomo ocenjevali izbrane projekte. Strukturiranje hierarhije kriterijev in podkriterijev je prvi korak. Razbitje kriterijev na podkriterije olajša managerjevo delo pri postavljanju prioritet med projekti. Prvi izziv, ko izbiramo med množico strateško pomembnih projektov za organizacijo oz. projektni tim, je določiti primerne in jasne kriterije. Drugi korak je ocena medsebojne pomembnosti kriterijev in glede na to določitev ustreznih uteži oz. ponderjev. V vsakokratni medsebojni primerjavi ocenjujemo, kateri je bolj in kateri manj pomemben. (Palčič, 2011, str. 24)

10

Slika 1: Prikaz modela AHP

Metodo AHP lahko uporabimo pri različnih kočljivih situacijah, npr. pri odločitvah, katera ideja je primerna, da jo še naprej razvijamo in tako speljemo projekt do konca, katere ljudi naj v to vključimo, na katere finančne ustanove naj se obrnemo itd. Bistvo metode je, da znamo določiti kriterije, ki pridejo v poštev pri odločanju, in da znamo razvrstiti njihovo vrednost po hierarhičnem principu.

Mladinski projekti so namenjeni povezovanju mladih, pridobivanju dodatnih izkušenj, spoznavanju novih ljudi in približevanju trga dela z mladimi, predvsem pa nudijo tudi dodatna znanja. Vse to so kriteriji, ki pridejo v poštev, kadar se odločamo, kateri projekt nam ustreza. Ob tem si moramo zastaviti jasen cilj, ki nam služi kot vodilo in kateremu prilagodimo kriterije pri odločanju. Kriterije moramo razvrstiti po pomembnosti − najbolj in najmanj pomemben. Vsak projekt primerjamo z vsakim kriterijem posebej. Pri tem določamo numerično vrednost zadoščanja projekta temu kriteriju. Na koncu dobimo pregled nad posameznim projektom in njegovo primernost našemu cilju.

2.2 Projektni management

Zaradi širšega spektra delovanja in vsesplošne uporabnosti v gospodarstvu, saj zajemajo predvsem delo z ljudmi in delo na projektih, lahko projektni management opredelimo na več načinov, ki se ujemajo v glavnih točkah.

Projektni management je veda, ki združuje sisteme, tehnike in ljudi za končanje projekta znotraj postavljenih ciljev (čas, denar in kvaliteta). (Baker, 2000, str. 14)

Young (2000) pravi, da je projektni management je dinamičen proces kontrolirane in strukturirane uporabe ustreznih virov organizacije za dosego spremembe. Sprememba je definirana z jasnimi cilji, ki predstavljajo strateške potrebe. (Stare, 2011, str. 39)

Havc (2007, str. 224) projektni management definira kot koncept vodenja, pri čemer se za čas trajanja projekta odredi centralna odgovornost za projekt, ki se na ustrezen način institucionira in organizira v obliki projektne organizacije. Upravljanje in vodenje projektov je problem in umetnost; pojavlja se vprašanje, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v neki organizaciji v dogovorjenem roku, z določenimi proizvodnimi sredstvi in želenim učinkom. Upravljanje in

Kriterij 4 Kriterij 3 Kriterij 2 Kriterij 1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Cilji

11

vodenje projektov se razlaga iz dveh vidikov: z vključevanjem ljudi in kontrole njihovega obnašanja pri oblikovanju in izvajanju projektov ter z vključevanjem sredstev za izvedbo projekta.

Stare (2011, str. 38) najprej opisuje management, pri čemer navede karakteristike planiranje, vodenje, organiziranje in kontroliranje − te so po njegovem mnenju potrebne za pojasnitev procesnega vidika projektnega managementa. Razlika se pojavi pri vsebini (področjih), načinu vodenja podrejenih ter v različnih tehnikah in orodjih, razvitih za potrebe izvajanja projektov. Najpomembnejša razlika med projektnim managerjem in managerjem projekta je v planiranju. Manager projekta ne načrtuje ciljev, ampak jih dobi od naročnika projekta.

Rozman in Stare (2008, str. 25) osredotočata na nastalo tehnično delitvijo dela in s tem vplivanja na učinkovitost človeškega dela. Pri samem procesu, ki poteče ob neki potrebi po spremembi in sestoji iz zamišljenega (načrtovanja, izvedbe, ki jo spremlja volja, in kontrole, ki zagotavlja izvedbo smotrov), je potrebno fizično ali/in umsko naprezanje človeka, da bi zamišljeno dosegel.

PMBOK (2008, str. 37) opredeli projektni management kot projektno vodenje, pri čemer je potrebna uporaba znanj, veščin, tehnik in orodij v aktivnosti projekta za izpolnitev njegovih (projektnih) zahtev. V nadaljevanju navaja, da je projektno vodenje realizirano z uporabo in integracijo procesov projektnega vodenja. Med procese sodijo zagon, planiranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje in končanje.

Pojem »projektno vodenje« se včasih uporablja za pojasnjevanje načina in oblike organiziranosti za obvladovanje tekočega operativnega dela oz. poslovanja. Ta način organiziranosti je primerneje poimenovati »management s projekti«, saj zagotavlja uporabo preizkušenih tehnik projektnega vodenja.

Projektni vodje obvladujejo projekte tudi v razmerah negotovosti. Tveganje pri projektu je negotov dogodek ali pogoj (stanje), ki ima ob uresničitvi pozitiven ali negativen vpliv vsaj na enega od ciljev projekta. (PMBOK, 2008, str. 8)

PMH (2014c) navaja raziskavo v nemški industriji, izvedeno skupaj s podjetjem Volkswagen Coaching GmgH in fakulteto Bremen, ki prikazuje razloge, povezane z neuspešnostjo projekta.

Razvidno je, da je za uspešnost projekta oz. dosego zastavljenih ciljev v največji meri – 37 % − zaslužena podpora Top-managementa. Ostala dejavnika sta še uporaba metod-instrumentov in procesov, kvalifikacija, organizacijska struktura (12 %) in uporaba informacijske tehnologije (5 %).

V nadaljevanju PMH (2014d) navaja raziskavo GPM (»Geselschaft für Projektmanagement«) iz leta 2006 in 2004, v kateri so projektne managerje spraševali po razlogih, zakaj projekti ne dosežejo svojih zastavljenih ciljev.

Razvidno je, da projekti spodrsnejo v zgodnjem življenjskem ciklu projekta. Pokazalo se je, da se premalo pozornosti posveča mehkim, socialnim veščinam, ki so potrebne pri krepitvi tima.

12

Posledica pomanjkanja teh veščin pripelje do tega, da se projektni tim razide, s čimer se projekt zaključi; projekt pa se lahko tudi zaustavi in se poišče nove člane tima.

3 PROJEKTNI TIM

»Moč, bogastvo in uspeh so lepi. Vendar so tisti tam zgoraj na vrhu tako osamljeni zato, ker so na svoji strmi poti navzgor zavrnili vse ljudi in vse osebno pustili za seboj. To je resnično žalostno in nevredno življenje. Človek brez ljudi ni več človek. Zato se odločite za človeško in osebno, saj prinaša uspeh, predvsem pa, ker vas osrečuje in zadovoljuje.« (Schuster, 2011, str. 115)

»Medčloveški odnosi nas ali naredijo ali pa uničijo.« (Dorman, 1998, str. 96)

Veliko zaslugo za uspešnost projekta je moč pripisati projektnemu timu. Člani projektnega tima morajo znati dobro sodelovati, se dopolnjevati, izrabiti svoje potenciale in ustvariti sinergijo.

»Ko člani združijo vse svoje sposobnosti, da bi s tem pokazali svojo premoč in čim bolj zmanjšali svoje šibkosti, so cilji tima v večini primerov doseženi.« (Dovžan, 2014, str. 87)

»Zadovoljni ljudje bolje izkoristijo svoje znanje in sposobnosti, pri čemer na zadovoljstvo vpliva to, kako so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, okoljem (opremo, sodelavci) in s svojim nadrejenim.« (Stare, 2011, str. 197)

»Ravnanje z ljudmi pri delu je proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi viri dosegli postavljen cilj.« (Dovžan, 2014, str. 79)

»Učinkovitost projekta zagotavlja predvsem ravnatelj projekta z načrtovanjem, neposredno izvajanje aktivnosti projekta pa je v rokah članov tima ali ekipe. Po navadi so to zaposleni v podjetju, vendar lahko štejemo med člane ekipe ali tima tudi dobavitelje, pogodbene sodelavce, celo uporabnike, skratka vse, ki prispevajo čas, delo in svoje znanje ter sposobnosti.« (Rozman in Stare, 2008, str. 184)

»Vsak tim mora delovati po določenih načelih, na podlagi katerih je mogoče skupno opravljanje del in nalog, medsebojno dopolnjevanje, sodelovanje in izmenjavanje, skupinsko učenje, reševanje problemov in odločanje ter vzpostavljanje kohezije in sinergije v namen zasledovanja in doseganja ciljev.« (Mihalič, 2014, str. 5)

V nadaljevanju je povzetek članka iz nemške spletne revije ProjektMagazin (2014), v katerem je poudarjeno timsko delo in kriteriji, ki zaznamujejo dober tim. Navedeni so kriteriji in razlage, ki definirajo timsko delo.

Spodaj navedeni kriteriji so prevedeni in povzeti po članku, dodani so jim tudi osebni komentarji avtorja tega diplomskega seminarja.

Tim je sestavljen iz več oseb. Vsak član tima zasleduje svojo nalogo, ta pa naj bi bila v skladu s skupnim dosežkom projektnega tima. Pomembno je vedeti, da ima ravnanje vsakega

13

posameznega timskega člana posledice pri uspešnosti celotnega tima. Za čas projekta so člani projektnega tima v osebnem odnosu in direktno komunicirajo eden z drugim.

Projektno delo je vedno timsko delo. Dobro timsko delo ima pozitivne posledice pri projektnem rezultatu. Da lahko sestavimo dober projektni tim, moramo najprej razumeti, kaj so kriteriji, ki določajo uspešno timsko delo. Ob tem si moramo zastaviti tudi naslednja vprašanja: »Katere so značilnosti, ki zaznamujejo dobre time? Katere okvirne pogoje mora projektni manager zagotoviti, da bodo člani tima uspešno sodelovali? Kaj naj projektni manager pri krepitvi tima upošteva?«

V osmih kriterijih, ki jih navaja Meinfert (2010), so zavzeti ključni indikatorji, ki zajemajo skupnost, zavezanost in ciljnost. (Motzel, 2010)

Vsak kriterij ima pri krepitvi tima svojo vlogo. Kriterija 4 in 5 (timska oblika in komplementarne kompetence članov projektnega tima) sta pomembna pri sestavi tima. Cilji, procesi, pravila obnašanja in dobra komunikacija – kriteriji 1, 2, 3 in 6 – naj bi bili v okviru začetne krepitve tima skupno določeni in vzpostavljeni. Kooperacija, timski duh in usmerjenost v dosežek – kriteriji 6, 7 in 8 – pa so rezultat dobrega timskega razvoja.

V nadaljevanju je pregled vseh kriterijev, ki so navedeni v članku ProjektMagazin (2014) in kratek opis vsakega kriterija posebej.

1. Skupen cilj Člani projektnega tima morajo biti seznanjenim s končnim ciljem projekta. Kompleksnost projekta zahteva cilje, ki so vezani na posamezne aktivnosti – delovne pakete, in ti morajo zadovoljiti končni cilj.

2. Dobro organizirani delovni paketi in procesi Za doseganje uspešnosti se je potrebno najprej zediniti o delovnih paketih in procesih, ki bodo zagotovili končni cilj. To je delo celotnega tima, glavno vlogo pri tem pa ima projektni manager, ki posamezne strokovnjake povezuje in dopolnjuje tako, da so delovni paketi objektivni in v skladu s končnim ciljem. Za samo kontrolo je potrebno delovne pakete jasno definirati ter zapisati in razdeliti med vse člane tima. Skupna baza podatkov je rešitev, ki omogoča nenehni vpogled v delo drugega in kontrolo samega sebe ter nudi okvirje ideje, ki preprečujejo odstopanja od končnega cilja.

3. Ciljno vodene norme in pravila obnašanja Veliko vlogo pri ciljno vodenih normah in pravilih obnašanja ima projektni manager. Kultura dela, ki se oblikuje preko sodelovanja različnih posameznikov, je rezultat organizacije projektnega managerja. V projektnem timu morajo biti jasno določeni način obnašanja ter norme in vrednote. Osebna svoboda in občutek pripadnosti morata iti z roko v roki. Pri tem se je dobro ravnati po reku, ki pravi, da ravnaj z drugimi tako, kakor želiš, da drugi ravnajo s tabo. Projektni manager je tisti, ki izzove debato – konflikt, vendar jo je zmožen hkrati zadušiti in pripeljati do rešitve. Izražanje lastnega mnenja mora biti dopustno vsakemu članu tima, enako tudi komentiranje dela drugega. S tem se izoblikuje strpnost in dovzetnost za kritike, saj se

14

tako lahko še v času razvoja popravijo morebitne napake in pomanjkljivosti, ki bi nastopile v času zaključevanja, po drugi strani pa se krepijo vezi med posameznimi člani tima.

4. Primerna timska oblika in velikost Velikost tima je različna glede na vrsto projekta − lahko vključuje od štiri pa tja do dvajset in več članov. Projektni tim mora imeti obliko, ki bo določala funkcije in vloge vsakega posameznika ter posamezne delovne skupine znotraj projektnega tima. Oblika tima je pogojena z velikostjo. Pri manjših projektnih timih je dovolj, da so znane funkcije posameznika in njegove naloge znotraj delovnega paketa, pri večjih pa je potrebna kompleksnejša razdelitev tudi vodstvenih funkcij. O sami obliki projektnega tima bomo natančneje govorili v nadaljevanju diplomskega seminarja.

5. Jasne vloge in komplementarne kompetence Pri manjših projektnih timih je lažje imeti pregled in kontrolo nad delom, tudi vloge se hitreje in lažje porazdelijo. Kjer je članov projektnega tima več, je nujnost vlog še toliko večja. Pomanjkljivosti in nejasnosti v zvezi z vlogami bodo imele za posledico pomanjkljivosti pri doseganju končnega cilja. Kompetence članov projektnega tima niso vezane samo na tehnične sposobnosti posameznika, temveč igrajo pomembno vlogo tudi njegove socialne veščine, ki so potrebne za sestavo delovnih timov znotraj projektnega tima. Občutek za sočloveka je za vodjo delovnega tima enakega pomena kot pri projektnem managerju sestava projektnega tima. Vsak član projektnega tima se mora zavedati svoje vloge, se z njo strinjati in se čutiti zmožnega, da jo izpolni. Toliko bolj je pomembno, da se vsak posameznik zaveda svojih kompetenc, saj se na podlagi tega razdelijo vloge. Občutek, da zmorejo opraviti delo v projektu, dobi vsak član projektnega tima že pri oblikovanju ciljev in delovnih paketov, saj je za to potrebno znanje. Vloga projektnega managerja je bistvenega pomena, saj mora imeti pregled nad celotnim delom, njegovimi člani in »output« delovnih paketov. Zahteva tako splošno tehnično, dobro organizacijsko in socialno znanje kakor tudi komunikacijske in motivacijske veščine.

6. Konstruktivna komunikacija in kooperacija Komunikacija je poglavitna sestavina dobrega projektnega tima. Če so člani v medsebojni interakciji, bodo lažje premagovali izzive znotraj projekta, hitreje se bodo organizirali in ideje ter rešitve bodo veliko bolj razčlenjene in premišljene. Pomembno je, da se na začetku ob zagonu projekta vzpostavijo komunikacijski kanali, ki dopuščajo prenos tehničnih podatkov in vsebine, baza kontaktnih podatkov in določeni termini za vsakotedensko srečanje, na katerih se razpravlja o delu vsakega posameznika in izpostavijo vprašanja, o katerih tim kot celota razpravlja in išče rešitve. Redni sestanki in srečanja so namenjeni razpravljanju o potrebah projekta. Zasebne težave se pri tem ne izpostavljajo, saj na teh sestankih niso temeljnega pomena. Znotraj projektnega tima je potrebno ohraniti medsebojno spoštovanje in timsko delo. Osebno težave lahko samo rušijo spoštovanje, povzročajo ovire pri doseganju kohezije in odvračajo pozornost od projekta.

7. Močan timski duh in povezanost

15

Do te točke pridemo samo z dobro sestavo projektnega tima in okvirnimi določili. Doseči se mora duh družine, ki je tako močan, da premaguje vsakršne težave. Odprtost članov in povezanost med njimi je pomembna za projekte, ki trajajo zelo dolgo, saj je pomembno, da člani pri projektu vztrajajo, vidijo v njem dodano vrednost in so zmožni premagovati osebne konflikte. V nasprotnem primeru je za daljši projekt skrhanost posameznikov lahko bolj usodna kot neznanje. Čez čas se pokažejo pravi obrazi posameznikov − če je bila v osnovi krepitev tima površen, pride tu do razpada. Zaključek projekta je najzahtevnejši in zahteva veliko več potrpljenja in časa, saj se posamezni delovni paketi usklajujejo in pride do odstopanj, ki jih je potrebno odpraviti. Odstopanja bodo manjša, če je tim predhodno med seboj komuniciral in je motiviran. Timski duh in povezanost se na koncu projekta, v zadnjih fazah, izkaže kot rešilec.

8. Poudarek na dosežek V projektnih timih pride do razlik v zmožnosti posameznikov. Če dolgo poudarjamo cilje posameznika in zanemarimo končni cilj, bo prišlo do krhanja vezi. Projektni tim je usmerjen na skupni, končni, cilj, zato se samodejno naloge in vloge prilagajajo potrebam le-tega. (ProjektMagazin, 2014) Končni cilj je potrebno že na samem začetku dobro in premišljeno določiti, tako da bo zajemal pričakovanja in kompetence vseh sodelujočih znotraj projekta. Uspeh se ne pokaže iz danes na jutri, na tem je potrebno delati, vendar krepitev tima prinese pol uspeha.

PMBOK v devetem poglavju obravnava obvladovanje človeških virov v projektu in trdi, da le-to vključuje procese, s katerimi organiziramo in obvladujemo projektni tim.

»Projektni tim je sestavljen iz ljudi, ki so prevzeli vloge in odgovornosti za končanje projekta. /…/ Člani projektnega tima bi morali sodelovati pri pretežnem delu planiranja projekta in pri odločanju o projektu. Sodelovanje članov tima v zelo zgodnji fazi dodaja strokovnost k procesu planiranja in krepi zavezanost do projekta. /…/ Člane projektnega tima lahko imenujemo tudi osebje projekta.« (PMBOOK, 2008, str. 199)

V nadaljevanju poglavja PMBOOK (2008, str. 199) navaja, da se vrsta in število članov tima lahko zamenja. Za obvladovanje projekta je lahko v večjih projektih zadolžen vodstveni tim, v manjših projektih je odgovornost lahko porazdeljena med člane tima, ali pa naloge kontroliranja, planiranja in končanja opravlja samo projektni vodja. Le-ta sodeluje s sponzorjem projekta, ki običajno pomaga pri financiranju, obsegu projekta, in vpliva na druge člane projektnega tima, da ravnajo v korist projekta.

PMH (2014e) opisuje projektni tim kot »zarodne celice« celotnega projektnega dela. Pomemben količnik uspeha pripisuje obsegu članov projektnega tima. Navaja, da naj bi bil projektni tim tako majhen, kolikor se le da, in velik le toliko, kot je potrebno, saj to predstavlja učinkovito komunikacijo znotraj projektnega tima in hitro sprejemanje odločitev. Majhnost projektnega tima omogoča učinkovito reševanje konfliktov znotraj projektnega tima.

PMH (2014e) prav tako navaja tezo, da bi ob večjem številu projektnih članov, ki presega število tri, vključili »povezovalno raven« (»Gliederungsebene«). Razlogi za to so navedeni

16

zgoraj. Pri projektu je najpomembnejša odzivnost v ključnih trenutkih in ob večjem številu je to težje sprejeti, poleg tega je za to potrebno več časa.

Stare (2011, str. 200) opisuje timsko delo. Skupino razlikuje od tima po tem, da pri projektnem timu vsak član s svojim prispevkom sodeluje pri izvedbi naloge, v skupinskem delu pa vsak član samostojno izvede svoj del naloge, brez medsebojnega sodelovanja. Razlika je v cilju, ki je pri projektnem timu skupen in enak vsem članom tima, zato bi moral znotraj projektnega tima vladati močan timski duh. Izvajalci aktivnosti – projektni člani – se morajo stalno usklajevati z drugimi, čeprav opravljajo svoje delo razmeroma samostojno.

V nadaljevanju Stare (2011, str. 200) opisuje prednosti, ki jih prinaša timsko delo. Navaja sinergijo učinkov, pri katerih je učinek skupinskega dela večji kot seštevek vseh posameznih učinkov. Vsekakor gre v projektnem timu za sodelovanje in dopolnjevanje ter dovzetnost do drugih in zmožnost prilagajanja. Stare se poslužuje pregovora »Več glav več ve.« Ob tem bi dodala dejstvo, da je to stališče moč doseči le, če je v timu koherenca in pripravljenost sodelovanja. V nasprotnem primeru se ob doseganju odločitev lahko pojavijo nasprotja, ki vodijo v razpad tima.

Projektni tim ustvarja ideje, rešuje probleme in živi za projekt. Ni dovolj, da so posamezniki zelo uspešni vsak na svojem področju, temveč morajo znati delovati znotraj tima, ki mora v času projekta delovati kot družina. Takšno stanje, v katerem ima vsak član tima svojo vlogo, ki mu odgovarja in se v njej počuti najbolje, lahko privede do inovacij in krepi posameznikovo samozavest. Doseči to stanje pa je pogojeno z interesi in končnim ciljem ter dodano vrednostjo, ki jo vsak član tima vidi v projektu.

»Ekipa je združba dveh ali več oseb, ki sodelujejo in usklajujejo svoje delo, da bi dosegli zastavljene cilje.« (Rozman in Stare, 2008, str. 192)

»Sodelovanje v timu pomeni, da udeleženci delajo skupaj, z namenom doseganja vzajemnih rezultatov.« (Dovžan, 2014, str. 92)

V nadaljevanju bomo opisali tri aktivnosti, ki so pomembne v začetni fazi projekta. Ko se v mladinskih projektih začne projekt, je motivacija velika. Tukaj nima velikega pomena vodstvena sposobnost projektnega managerja, ampak je ključnega pomena spoznavanje članov projektnega tima ter njihovih interesov in s tem oblikovanje, organizacija in komunikacija v projektnem timu.

Interesi

V vsakem projektnem timu se sledi določenim interesom. To so vodila, povezana z izbiro projekta, posameznih članov projektnega tima in opredelitvijo končnega cilja.

V knjigi Strasti in interesi. Politični argumenti za kapitalizem pred njegovim zmagoslavjem se avtor Albert O. Hirschman ukvarja z naravnanostjo ljudi in oblikovanjem sistema, ki bi zadostil interesom za skupno dobro, hkrati pa navaja strasti kot element, ključen za razumevanje in delovanje posameznikov znotraj neke skupine ali skupnosti.

17

»Interesi oseb in skupin so se na koncu zgostili ob gospodarskih koristih kot osrednjem pomenu te besede, in to ne le v pogovornem jeziku, temveč tudi v takšnih izrazih družbenih ved kot sta »razredni interesi« in »interesne skupine«. (Hirschman, 2002, str. 36)

Interes je dejavnik, ki prispeva k združitvi posameznikov za realizacijo cilja, in omogoča zadovoljitev posameznih potreb. Interesi odločajo o tem, kaj bomo iz objektivne resničnosti zaznali. Poleg interesov na naše zaznavanje vplivajo čustva, pričakovanja, motivi in struktura osebnosti. To so biološki filtri, ki preko čutil informacijam iz zunanjega sveta preko notranjega sveta dodelijo osebnostno noto. Na podlagi izkušenj, ki smo jih skozi življenje pridobili, nam omogočajo učinkovito delovanje v družbi in sprejemanje odločitev ter s tem določajo način življenja.

»V ekonomskem pomenu je interes postal prevladujoč pozno v zgodovini izraza. Zajemal ni le samo zanimanje, hotenje in koristi, vendar je vseboval tudi elemente premisleka in preračunljivosti glede načina, kako naj bi tem nagnjenjem sledili.« (Hirschman, 2002, str. 38)

Na podlagi interesov se bodo skozi razvoj posameznika izoblikovali neki vedenjski programi, preko katerih se bodo v življenju odločali in delovali, oz. bodo določenim stvarem dajali prednost pred ostalimi.

Dovžan (2014, str. 35−36) pravi, da naši vedenjski programi dejavnike oz. predmete, ki jih nenehno zaznavamo, razvrščajo na pet splošnih interesnih področij: stvari, prostor (lokacija), ljudje, podatki (informacije) in aktivnosti. Tudi v poslovnem svetu lahko svojega sogovornika na podlagi dejavnikov oz. predmetov, ki jih pri srečanju z nami prednostno zazna, uvrstimo na eno od petih splošnih interesnih področij, kot prikazuje tabela 1.

dejavniki/predmeti prednostnega interesnega zaznavanja

splošno interesno področje

računalnik, pohištvo in dekoracija Stvari delovno okolje, klima in oddaljenost od podjetja

prostor (lokacija)

delovni timi, motivacija in izobraževanje Ljudje preverjanje kakovosti, obseg proizvodov in izkaz uspeha

podatki (informacije)

tržne raziskave, razvoj proizvodov in inovativnost

Aktivnosti

Tabela 1: Prikaz dejavnikov/predmetov prednostnega interesnega zaznavanja in pripadajočega splošno interesnega področja

Poznavanje splošnega interesnega področja zaposlenih omogoča, da jih v podjetju razporedimo na prava delovna mesta, kar jim omogoča večjo produktivnost in boljše delovne rezultate. (Dovžan, 2014, str. 35−36)

Interes je vsekakor povezan z željo po družbeni blaginji, osebni svobodi, varnosti, priznavanju in potomstvu. To človeka motivira, da se na življenjski poti nenehno giblje naprej. Po drugi strani pa so lahko to motivi, ki človeka vodijo v odločitve, s katerimi zadovoljijo lasten interes, a škodijo skupnosti in lahko oškodujejo ostale člane tima.

18

Hirschman se sprašuje, kaj je tisto sredstvo, ki bo dovolj močno, da bo z njim moč obvladovati strasti in interese posameznika za lastno korist ter bo prispevalo za dobrobit njega, hkrati pa tudi za dobrobit skupnosti.

Človek, ki sledi svojemu interesu, dobro uspeva, ker že po definiciji »interes ne bo zatajil ali ga prevaral«. Vendar imajo od tega, da sledi svojemu interesu, korist drugi, saj njegova dejanja postanejo transparentna in predvidljiva, skoraj tako kot če bi bil povsem vrla oseba. (Hirschman, 2002, str. 52−53)

Poznavanje lastnega interesa je pripomoček, s katerim se v projektnem timu oblikujejo vloge in deli delo. Motivacija za doseganje teh lastnih interesov, ki bi morali biti skupni vsem, omogoča delovanje znotraj tima, pripomore k doseganju cilja in je gonilna sila, da se projektni tim prebije skozi projekt.

Za učinkovito vzpostavitev projektnega tima je ključna zaznava posameznega interesa, implementacija tega v projekt in nenehna motivacija, da tim prestane izzive v času izvajanja projekta. Včasih se zgodi, da posameznik želi pridobiti neko dodano vrednost, ki jo vidi v projektu, vendar za to ni pripravljen nič vložiti. Takšne posameznike in tovrsten interes je dobro kar se da hitro zaznati in odstraniti iz projektnega tima, saj bomo imeli drugače težave pri nadaljnjih opravilih, potrebnih za doseganje cilja projekta, projektni tim pa ne bo tako učinkovit, kot bi lahko bil.

Oblikovanje projektnega tima, s katerim je povezana razdelitev dela in kasnejša organizacija, mora vključevati tudi segmente posameznikovih interesov, skupne cilje in pomožne mehanizme, ki omogočajo nemoten potek projekta. Utopično bi bilo misliti, da bo projekt učinkovit in uspešen, če njegovega projektnega tima ne bodo sestavljali kompetentni posamezniki.

3.2 Oblikovanje projektnega tima

»Ne vrzite se takoj v delo, temveč si, prosim, najprej oglejte ekipo, s katero boste delali. Kako je sestavljena? Kdo ima kakšne prednosti oz. slabosti? Kdo bi moral zaradi tega prevzeti katero funkcijo v ekipi? Kje lahko nastopijo vmesne težave? Kako se jih boste lotili? Na kakšno ekipno dinamiko lahko računate? Kako jo boste usmerjali? Kako boste spremljali procese? Kako boste v ekipi vzdrževali dobre odnose?« (Schuster, 2011, str. 154)

Vsak prekaljen manager ve, da gre pri tem za odgovore na vprašanja, ki odločajo o uspehu nekega projekta. Toda med formalnim izobraževanjem velikokrat sploh niso zastavljena, če upoštevamo, da je pridobitev izobrazbe in sposobnost opravljanja kasnejšega dela za posameznika projekt.

Dovžan (2014, str. 42) opredeljuje vedenjski program kot usmerjevalnik našega mišljenja, odzivanja in delovanja. Da bi lažje razumeli sogovornika, moramo najprej razumeti sebe in naše delovanje znotraj okoliščin. Iz fizičnega sveta (zunanje okoliščine) preko sprejemnih kanalov – z vidom, sluhom in čutom za tip, manj pa z vohom in okusom – sprejemamo dražljaje, ki si jih

19

preko naše zavesti, doživetij, izkušenj in znanja (notranje okoliščine) razlagamo ter se nanje odzivamo.

»Vedenjski programi so modeli posameznikovega privajenega mišljenja, odzivanja in vedenja.« (Dovžan, 2014, str. 42)

Vedenjske programe, ki jih opisuje Dovžan (2014, str. 43−50), najpogosteje srečujemo v zasebnem in poslovnem svetu. V nadaljevanju jih bomo predstavili.

• Usmerjenost k splošnemu ali posamičnemu pogledu

Nekateri filtrirajo svet splošno, zato razmišljajo globalno, predmete zaznavajo kot celoto in podatke sprejemajo kot skupino. Ti ljudje so širokopotezni, radi vidijo širšo sliko in jih podrobnosti skoraj ne zanimajo. Od sogovornika v pogovoru pričakujejo, da jim opiše dogodke kot celoto in da posebnosti doživetja posploši. Pri pojasnjevanju podrobnosti morajo slediti logičnemu zaporedju dogajanja, nekatera doživetja pa lahko preskočijo ali celo izpustijo. Splošno usmerjen človek je globalni mislec. V poslovnem življenju dobro opravlja naloge, ki zajemajo snovanje, planiranje in razvijanje strategij. Prav tako uspešno uporablja tehnike ustvarjalnega mišljenja ter ustvarja vizije in poslanstvo poslovnih sistemov.

Drugi svet filtrirajo posamično. Zaznavajo in dojemajo podrobnosti predmetov ter delce podatkov. Predstave o predmetih sestavljajo po kosih, od manjšega k večjemu, predstave o stvareh in dogodkih pa gradijo tako, da podrobnosti natančno nizajo v zaporedjih. Sogovornik jim mora dogodke opisati tako, da zaporedno natančno opiše posamezna doživetja. Takšni ljudje se odlikujejo pri nalogah, ki potekajo v več manjših zaporednih korakih (npr. kalkulacije) in zahtevajo veliko natančnost. Njihova pomembna lastnost je potrpežljivost pri delu, saj se poglabljajo v vsako podrobnost in želijo nalogi opraviti čim bolj popolno. Zaradi tega za rešitev problema porabijo več časa kot je treba, saj se dostikrat obremenjujejo tudi z nepotrebnimi podrobnostmi.

• Ciljna usmerjenost in usmerjenost k izogibanju težavam

Usmerjenost je povezana z motivacijo − prvi tip ljudi se usmerja k svojemu cilju in si prizadevajo, da bi jim uspelo in bi napredovali. Na delovnem mestu so samoiniciativni in si na podlagi notranjih spodbud prizadevajo za dobre delovne rezultate. Radi govorijo o svojih željah in dosežkih. Najbolj jih navdušujejo naloge, ki zahtevajo ustvarjalnost, zagnanost, iniciativnost, konstruktivnost in inovativnost. Motiviramo jih z napredovanjem na delovnem mestu, vključevanjem v zahtevne projekte, izobraževanjem itd.

Drugi tip ljudi hitro zazna morebitne težave, vendar je njihova dejavnost usmerjena stran; težavam, zapletom in konfliktom se želijo izogniti. Na delovnem mestu pri takih ljudeh ne opazimo želje po napredovanju in rezultatih, temveč se poglabljajo v stvari, pri katerih že sama narava dela vsak dan prinaša niz težav. Zato so takšni delavci dobri analitiki, kontrolorji, knjigovodje, vzdrževalci in podobno. Spodbujamo jih z opozarjanjem na neprijetne posledice, ki jih lahko doživijo (npr. ukinitev delovnega mesta, premestitev na nižje delovno mesto, znižanje plač).

20

• Usmerjenost k možnostim (izbiri, tveganju) in usmerjenost k varnosti (postopkom)

Osebe z vedenjskim usmerjevalnikom možnosti se odločajo za tveganje, v vsakdanjem življenju želijo imeti izbiro in jih pritegnejo novosti. Prizadevajo si, da bi reševali probleme in odstranjevali težave na različne načine, želijo si množico možnosti in alternativ. Dobri so pri razvijanju novosti.

Osebe, ki jim v življenju veliko pomeni varnost, pa dajejo prednost zanesljivim, tradicionalnim izdelkom z blagovno znamko in jamstvom. V zasebnem in poslovnem življenju uporabljajo utečene načine delovanja. Njihovo naravnanost hitro prepoznamo po trditvah v slogu: »To je pravi način, na katerega bomo uredili zadevo.« Tako poudarjajo postopek, ki mu je treba slediti, brez možnosti izbire.

• Usmerjenost navznoter ali navzven

Usmerjenost navznoter ali navzven se nanaša na kriterije odločanja. Osebe z močnimi notranjimi usmerjevalniki odločanja instinktivno spoznajo, da so nalogo opravili dobro. Odločajo se na podlagi svojih notranjih nagnjenj in kriterijev. Take ljudi odlikuje podjetnost, s težavo prenašajo nadrejene, saj pri delu potrebujejo malo nadzora.

Navzven usmerjene osebe pa potrebujejo nekoga, da jim daje kriterije in usmeritve. Pri odločanju upoštevajo priporočila in ocene drugih oseb. Sklicujejo se na mnenja drugih, ki jim potrjujejo pravilnost odločitve. Za svoj uspeh potrebujejo zunanje odobravanje, sicer niso prepričani, da so nalogo pravilno opravili.

• Usmerjenost k podobnostim (ujemanje) ali razlikam (neujemanje)

Podlaga tega vedenjskega programa je primerjava. Prva skupina ljudi pri primerjanih stvareh najprej opazi podrobnosti. Ujemalci najprej opazijo, kaj je pri stvareh, procesih in pojavih podobno, sprememb ne sprejemajo z navdušenjem, pogosto se jih celo otepajo. V zasebnem življenju so zvesti komitenti iste banke, vsako leto letujejo v istem kraju, vedno nakupujejo v istih trgovinah in vozijo isto znamko osebnega vozila. Na delovnem mestu jim godijo stalna opravila in utečene naloge. Njihovo življenje iz dneva v dan poteka podobno, rutinsko. Spremembe nanje vplivajo stresno.

Neujemalci najprej opazijo razlike, rutinsko delo pa jim je tuje. Na delovnem mestu si želijo pogostih sprememb, popestritve in obogatitve dela; v zasebnem življenju pogosto zamenjajo banko, trgovine, počitniške destinacije in blagovne znamke izdelkov, nadgrajujejo računalniške programe, ki jih uporabljajo, se odločajo za osebna vozila drugih znamk in podobno.

• Proaktivnost in reaktivnost

Proaktivna oseba je notranje motivirana, kar prepoznamo po zavzetosti pri izvrševanju nalog, doseganju postavljenih ciljev, obvladovanju položaja ter zdravi in dejavni pozitivni naravnanosti. Na sestankih pogosto postanejo vznemirjeni in živčni, predvsem kadar diskusija ne vodi k rezultatom. Pri usposabljanju, izobraževanju in predstavitvah želijo hitro končati

21

nalogo in se posvetiti naslednjim. Pogosto razmišljajo, kako spremeniti, dopolniti in izpopolniti sistem ter uživajo pri uvajanju sprememb in izboljšavah kakovosti.

Nasprotno pa se reaktivni ljudje zelo dolgo odločajo, kako delovati, nalog pa se potem težko lotijo. Na vodilnih delovnih mestih delujejo v vlogi gasilcev − so slabi načrtovalci in pričakujejo, da jih bodo okoliščine kar same pritegnile v akcijo. Na razgovorih in sestankih se pri razreševanju problematike obotavljajo tako, da sprožajo nepotrebne zamisli oz. predloge, predvsem zaradi strahu, da bi se znebili odgovornosti glede na realizacijo posla.

• Usmerjenost pozornosti vase in ven iz sebe

Pri prvem tipu vedenjskega programa usmerjenosti pozornosti vase (navznoter) gre za stanje, v katerem je pozornost obrnjena navznoter, k mislim, občutkom in domišljiji. Globlje kot smo s svojo pozornostjo zatopljeni vase, manj smo pozorni na dražljaje zunanjega sveta. Naravnanost navznoter je potrebna in življenjsko pomembna za presojanje poteka in uspeha tako osebnih kot poslovnih dogodkov. Vodja po poslovnem razgovoru v takem stanju lahko kritično presodi njegov potek in doseženi rezultat. Tako se lahko temeljiteje pripravi na nadaljnji razgovor in se izogne morebitnim nepravilnostim, ki jih je naredil v prejšnjem. Za njih je značilno prizadevanje za lastne cilje in rezultate. Uspešni so na raziskovalnih, znanstvenih, tehničnih in podobnih področjih.

Drugi tip vedenjskega programa usmerjenosti pozornosti ven iz sebe (navzven) ima pozornost in čutila naravnana navzven, npr. na sogovornika. Pri njem zaznava vsako spremembo in nenehno opazuje, ali sledi vsebini pogovora. Na pozitivni in negativni odziv se takoj odzove in poudari tiste značilnosti dogajanja ali problema, ki okrepijo sogovornikovo pozornost, ali pa spremeni temo razprave. Uspešnejši so v dejavnostih, ki zahtevajo skrb, nego in usposabljanje.

Uspešen komunikator usklajuje ti dve usmerjenosti in sicer tako, da je med razgovorom usmerjen navzven, po koncu le-tega pa navznoter.

• Usmerjenost k stvarem ali odnosom

Ljudje z izrazito usmerjenostjo na odnose so bolj osredotočeni na sodelavce in partnerje, prepoznavajo potrebe strank in odzivno rešujejo njihove probleme. Poudarjajo dobro počutje zaposlenih, ustrezne delovne razmere in medsebojno sodelovanje. Pri tem iščejo primerne poti, kako zaposlenim olajšati delo. Prisila jim je tuja.

Na drugi strani pa ljudje, ki so usmerjeni na stvari, dajejo prednost natančnemu načrtovanju, organizaciji in preverjanju rezultatov. Takšni ljudje so po večini zagovorniki avtoritativnega vodenja.

• Usmerjenost h kakovosti ali količini

Program se navezuje na informacije, ki jih posameznik uporablja pri odločanju. Tiste osebe, ki se odločajo na podlagi kakovosti, dajejo prednost inovativnim izdelkom in zunanji podobi podjetja.

22

Druga skrajnost so osebe, ki dajejo prednost količini in se odločajo izključno na podlagi izkupička ali znižanja stroškov. (Dovžan, 2014, str. 43−50)

Stare (2011, str. 201−202) na vprašanje, kako iz skupine čim prej narediti tim, odgovarja, da s timbildingom zunaj podjetja ali organizacije. Gre za neformalno druženje ob raznih aktivnostih, kjer se lahko člani projekta sprostijo, zabavajo in bolje spoznajo, kar posledično zagotovi več sodelovanja pri projektnem delu ter lažje komuniciranje in razdelitev nalog.

Na začetku projekta, ko se formirajo projektni timi, je predvsem v mladinskih organizacijah pomembno, da se veliko časa in dela vloži v spoznavanje članov projekta in aktivno druženje z različnimi vložki iger, v katerih se spodbuja prepoznavanje sposobnosti ostalih članov tima. Tako se lahko člani tima ob neformalnem druženju bolje spoznajo in pridobijo dodatne informacije o ostalih, kar razbije ali dopolni prvi vtis.

V nadaljevanju se Stare (2011, str. 204) dotakne začetne faze projektnega tima, ki zajema oblikovanje. Pravi: »Preden tim dejansko začne delati timsko, mora preiti skozi tri začetne ravni – oblikovanje, viharjenje in normaliziranje.«

Oblikovanje (»forming«) je začetna faza, v kateri člani tima začnejo skupno delo, vsak s svojimi pričakovanji in nalogami. Člani tima naj bi bili po mnenju strokovnjakov na začetku močno motivirani, saj je začetek novega projekta vedno izziv, motivira pa jih tudi zavedanje, da so nadrejeni prepoznali njihove sposobnosti in jih predlagali za delo pri zadevnem projektu. Njihova učinkovitost še ni na vrhuncu, ker še ne zaupajo drug drugemu. Začnejo se učiti delati skupaj, sodelovanje pa je še bolj formalno. Vodja tima se na začetku bolj osredotoča na vsebino, cilje in aktivnosti projekta, kot na timsko delo. Trudi se vzpostaviti organizacijo (razmerja), razjasniti vloge članov tima in doseči pripadnost posameznikov timu in projektu. (Stare, 2011, str. 204)

Osnovni predpogoj za pravilno oblikovanje posameznega tima je na eni strani zelo natančno poznavanje znanj, veščin, izkušenj, osebnostnih lastnosti, sposobnosti, razvojnega potenciala, ambicij in zmožnosti sodelavcev, ki jih želimo združiti v tim, na drugi strani pa zelo natančno poznavanje ciljev, ki jih bo tim moral doseči. (Mihalič, 2014, str. 14)

Ravnatelji projekta vodijo njegove člane. Odgovorni so, da bo projekt izveden kakovostno, pravočasno in s čim manjšimi stroški. Kot vodje vplivajo na člane, da bodo delovali v skladu z zamislimi ravnatelja projekta. Projekt predstavljajo tako v podjetju kot izven njega, zato je pomembno, da pravočasno določimo ustreznega ravnatelja. Določi ga naročnik oz. ravnateljstvo podjetja, saj je izbira ravnatelja pomembna za uspeh projekta. (Rozman in Stare, 2008, str. 184−185)

V nadaljevanju poglavja Rozman in Stare (2008, str. 185−188) govorita o kriterijih, ki jih je potrebno upoštevati pri oblikovanju projektne ekipe.

Projektni manager: • njegovo dosedanje delo in izkušnje na projektih – šolanje, delavnice, učenje in

vključevanje na preteklih projektih, licence in spričevala (certifikati) projektnega ravnatelja,

23

• ravnateljevalne sposobnosti (kompetence) – poznavanje in sposobnosti (strateškega) načrtovanja, predračunavanja, organiziranja, razvijanja sposobnosti zaposlenih, kontroliranja in poznavanje ravnalnih tehnik (npr. mrežno programiranje),

• vodstvene sposobnosti − osebna moč, sposobnosti komuniciranja in spodbujanje zaposlenih članov (participativno vodenje) ter usklajevanje dela med člani ekipe ali tima ter med projektom in drugimi udeleženci oz. organizacijskimi enotami,

• tehnično ali strokovno poznavanje projekta – nekateri so mnenja, da za ravnatelja projekta ni potrebno predhodno znanje o področju, na katerega se projekt navezuje, vsekakor pa je dobro, da ga projektni ravnatelj vsaj malo pozna.

Empirične raziskave so pokazale, da si za uspešno izvedbo projektov po pomenu sledijo naslednje značilnosti ravnateljev projektov:

1. komuniciranje (aktivno poslušanje in prepričevanje), 2. organiziranje (načrtovanje, analiziranje in postavljanje ciljev), 3. tvorjenje ekipe (motiviranje in ustvarjanje vzdušja), 4. vodenje (predstavljanje vizije, energičnost in pozitivno razmišljanje – optimizem), 5. tehnično poznavanje projekta, 6. izkušnje.

Člani projekta: • strokovno poznavanje projekta, • osebnostno medsebojno ujemanje.

Zgoraj naštetima značilnostima Wysocki in soavtorja (2000, str. 249−251) dodajajo še: • pripadnost projektu – dajejo prednost projektu pred drugimi dejavnostmi, • delitev odgovornosti – delijo graje in pohvale, povezane s projektom, • prožnost – prilagodljivost nepredvidenim spremembam, • usmerjenost v delo in rezultate, • sposobnost dela pod pritiskom rokov in drugih zahtev, • medsebojno zaupanje in podpora, • usmerjenost v ekipo – mi, ne jaz, • dovzetnost za ideje drugih, • sposobnost delovanja v hierarhični in projektni strukturi, • poznavanje ravnalnih tehnik – pomena projekta kot celote.

Zunanji sodelavci (»outsourcing«) se v projekt vključijo zaradi specifičnega dela, za katerega nimamo lastnih kadrov. Vključijo se, ko nastopijo tovrstna dela, in običajno sodelujejo le kratek čas. Potrebno je kontrolirati kakovost njihovega izvajanja dejavnosti.

Za odlične time je značilno t. i. holografično oblikovanje tima, ki omogoča visoko fleksibilnost in dinamičnost tima ter zlasti aktivno participacijo vseh njegovih članov. Vključevanje sodelavcev v delo in naloge tima mora biti porazdeljeno čim bolj enako, da lahko vsakdo prispeva k namenu in cilju tima, zaradi katerih le-ta sploh obstaja. (Mihalič, 2014, str. 31)

24

Za boljše razumevanje, kako oblikovati optimalni projektni tim, je v pomoč razumevanje pomena komplementarnih kompetenc in neformalnih timskih vlog, ki jih opisujeta Belbin in Jobnomads.

3.2.1 Model timskih vlog Belbina – Belbin-vloge

»Tim ni le skupek ljudi z delovnimi nazivi, ampak je kongregacija individualistov, ki imajo vsak svojo vlogo, ki jo ostalih člani tima tudi razumejo. Člani tima zagotovo poiščejo tiste vloge, ki najbolj ustrezajo njihovemu naravnemu značaju in v njih tudi najbolj efektivno nastopajo.« (Belbin, 2014)

Belbinove vloge pomagajo pri razumevanju in prepoznavanju človekovih prednosti in slabosti pri obnašanju in delovanju znotraj delovnega procesa. Služijo kot pripomoček za lažje oblikovanje projektnega tima in pri razdelitvi nalog. Pomagajo nam razumeti tudi posamezne člane projektnega tima in njihovo obnašanje ter s tem posamezniku dodeliti primerno vlogo in opravilo.

Timska vloga Prispevek in prednost Slabost

Novi član

• Ustvarja nove ideje, • je kreativen in dovzeten za nenavadno

ter ima domišljijo, • tudi za težje nastavljene probleme

najde rešitev.

• Je zelo introvertiran, • velikokrat je izgubljen v mislih, • ni zmožen podajati kritike.

Pripravljavec poti

• Ustvarja in neguje kontakte, tudi izven tima,

• je ekstrovertiran, navdušen, komunikativen in družaben,

• najde nove poti in alternativne rešitve.

• Velikokrat je preveč optimističen, • hitro izgubi interes, • ukvarja se z mnogimi, manj

pomembnimi stvarmi hkrati.

Predsednik

• Postavi cilje in spodbuja procese odločitve,

• je samozavesten, komunikativen in dober poslušalec,

• prepozna talente članov skupine in efektivno delegira naloge.

• Lahko je zaznan kot manipulativen,

• nagnjen je k delegaciji osebnih nalog,

• ni tako kreativen.

Mojster

• Premaguje prepreke in je pogumen, • je spodbujevalen, dinamičen in

energičen, • dobro dela pod pritiskom.

• Nagnjen je k provokaciji, • zaznan je kot aroganten, • zaradi svoje nestrpnosti povzroča

nemir v timu.

Opazovalec

• Preizkusi zahteve, če so izvedljive, • je trezen in strateški ter ima

izoblikovane čute, • ima dober pregled in zmožnost sojenja.

• Prej je introvertiran, brez zagona in preveč kritičen,

• nagnjen je k izgubi interesa ob kritiki,

• neprimeren je za motivacijo timskih članov.

Timski delavec • Skrbi za prijetno delovno klimo, • je simpatičen, diplomatski in

• Je neodločen v kritičnih situacijah, • nagnjen je k prepuščanju

25

komunikativen, • introvertirane člane lahko motivira k

aktivnem sodelovanju.

odločanja drugim, • izogiba se soočenja.

Pretvornik

• Plane pretvori v dejanja, • je zanesljiv, predvidljiv in vesten, • dela efektivno, sistematično in

metodično.

• Je nefleksibilen, • reagira počasi, po sebi

spremenjenih pogojnih okvirjih.

Perfekcionist

• Zagotavlja optimalne rezultate, • je skrben, točen in predvidljiv, • skrbi za upoštevanje zahtev in pazi na

podrobnosti.

• Je preveč bojazljiv in zaljubljen v podrobnosti,

• nerad delegira, • zlahka izgubi pregled.

Specialist

• Zagotavlja strokovno znanje in informacije,

• je namenski, osredotočen nase in skoncentriran,

• zmožen je pretvoriti zahteve v tehnično korektne predpise.

• Pogosto se izgubi v tehničnih podrobnostih,

• naredi gole informacijske prispevke,

• je zelo osredotočen nase, nagnjen k egocentrizmu.

Tabela 2: Prikaz Belbinovih vlog (Belbin, 2014)

V timu lahko več različnih funkcijskih vlog, kot so razvojnik, svetovalec ali projektni manager delovnih paketov , zasede posamezni član projektnega tima hkrati; tako lahko tudi neformalno vlogo zasede več članov projektnega tima naenkrat. Za razliko od funkcijskih vlog, ki so dodeljene s strani projektnega managerja, so neformalne vloge odraz človekovega karakterja in socialnega načina življenja. Poznavanje neformalnih vlog projektnemu managerju koristi v procesu oblikovanja dinamičnega projektnega tima znotraj zastavljenega okvirja.

Neformalne vloge ne korelirajo vedno s funkcijskimi ali organizacijskimi vlogami projektnega tima. To pomeni, da ni nujno, da mora projektni manager izpolnjevati vlogo »predsednika«, ali predstavniku za kakovost »perfekcionista«, čeprav Belbinove vloge dobro podpirajo naloge projektnih vlog.

Balbine raziskave, ki so zajemale več različnih projektnih timov, so pokazale, da so timi z enakomerno porazdelitvijo vlog uspešnejši in učinkovitejši, kot tisti z manj uravnoteženo zasedenostjo. (Balbin, 2014)

V idealnih razmerah ima projektni manager možnost vplivati na optimalno kombinacijo vlog tako, da izbere kar se da med seboj dopolnjujoče karakterje s komplementarnimi kompetencami, kar zahteva dobro poznavanje kandidatov. Priporočeno je, da se s potencialnim članom projektnega tima izvede osebni razgovor. Kompetence je moč razbrati iz priloženega življenjepisa, primernost sodelovanja v določenem projektnem timu pa samo preko osebnega stika.

Pozorni moramo biti, da ta novi član zasede eno od Belbinovih vlog, saj drugače pride do konflikta in tekmovalnosti. Konflikt je treba rešiti, drugače naletimo na razdrobljenost in uničimo kohezijo med ostalimi člani projektnega tima. Lahko se namreč zgodi, da novi član želi zasesti vlogo, ki jo že ima eden od članov, zato pride med njima do tekmovalnosti, ki lahko oblikuje dve skupini, porazdeljeni okoli teh dveh članov. Naloga projektnega managerja je, da

26

se ta konflikt reši in dodeli obema vloga, s katero se strinjata in se sovpada tudi s projektnimi vlogami.

3.2.2 Izračun kompetenc po spletni strani Jobnomads

Spletna stran Jobnomads je namenjena lažji povezavi iskalcev dela z delodajalcem. Njihova temeljna prednost je njihov kompetentni test, ki izračuna kompetence registriranih − delojemalcev. Ob registraciji te aplikacija pelje preko dveh vprašalnikov. Vprašalnika sta enostavna, saj ne zahtevata pisnih odgovorov, ampak so odgovori podani, ti pa moraš označiti tistega, ki ti najbolj ustreza.

Po končanem vprašalniku oz. testu dobiš rezultate, ki so v bazi Jobnomads in jih lahko vidiš. Jobnomads (2014) ima slogan, ki pravi, da so mednarodna skupnost talentiranih ljudi, ki doživljajo svoje profesionalno življenje kot pustolovščino in se ne bojijo podati na pot uresničevanja svojih kariernih ciljev.

Kompetence so sposobnosti posameznika, z njimi se rodi ali pa si jih preko praktičnega dela pridobi in utrdi. Psihološki test je osredotočen na delovne ali funkcionalne kompetence, ki posamezniku omogočajo, da uspešno izvaja delovne naloge in rešuje probleme na določenem delovnem mestu ali področju.

Program je zasnovan kot strokovni sistem na podlagi Evropskega kompetentnega okvira (ECF). Teste so razvili strokovnjaki s področja psihologije in vedenja v organizaciji. Delodajalcu omogočajo lažje in hitrejše ovrednotenje posameznika za primernost na delovnem mestu. (Jobnomads, 2014)

Rezultati testa so razdeljeni v dve kategoriji: stil interakcije in vedenjski slog.

• Stil interakcije

Podlaga za oblikovanje stila izvira iz medosebnega procesa interakcije in komunikacije. Osredotočili so se na dve lastnosti tega procesa, in sicer nadzor (vedno je nekdo, ki med komunikacijo prevladuje in usmerja) in vsebino (informacije so lahko poslovnega ali osebnega (mnenja, želje, čustva, občutki in razpoloženje) značaja).

Z združitvijo teh dveh lastnosti so zagotovljene štiri najpogostejše vedenjske lastnosti, ki predstavljajo klasifikacijo interakcijskega sloga oz. stila. Vsi štirje stili so prisotni pri vsakemu posamezniku v večji ali manjši meri. Obstaja pa ponavadi prevladujoč ali glavni slog, pri katerem je oseba bolj nagnjena k obnašanju v skladu s tem slogom.

Oceni 9 in 8 predstavljata veliko prisotnost stila ali vedenja pri posamezniku; 7, 6, 5 in 4 predstavljajo povprečje oz. povprečno stopnjo; 3 ali manj pa, da še teh lastnosti nima v celoti razvitih in so možen osebnostni razvoj.

o Izrazni stil

27

Osebe z izraznim stilom so življenje in duše skupine, prevzamejo vodenje, pogosto so ustvarjalne in so pionirji. Takšne osebe so impulzivne, delajo veliko stvari hkrati, so občutljive, spontane in čustvene ter veliko govorijo, s čimer prevladajo v pogovoru in hitro delijo svoje ideje.

o Direktni stil Osebe s tem stilom aktivno prevzamejo nadzor. V stiku z drugimi so odprti, neposredni in strokovni ter se ne bojijo konfrontacije. Tveganje vidijo kot priložnost in pokažejo le malo osebnih čustev.

o Refleksni stil Osebe z refleksnim stilom se odražajo kot uravnotežene in sistematične. So mirne, skromne in resne ter kažejo malo čustev. Takšni ljudje se ozirajo po strukturi in varnosti ter so samodisciplinirani.

o Prijazen stil Osebe s prijaznim stilom so prijazne in razumevajoče. Delajo mirno in so dobra družba, zato je z njimi veselje delati. Dajejo nasvete in so podpora drugim. So čutni in si želijo ustvariti prijetno vzdušje.

• Vedenjski slog

Vedenjski slog meri osebne značilnosti za razumevanje obnašanja pri posamezniku. Te značilnosti, ki so v večji ali manjši meri prisotne pri vsakem posamezniku, so združene v osem vedenjskih stilov. Vedenjski stil tako vsebuje veliko značilnosti in kompetenc, ki ponujajo vpogled v posameznikov slog, skupaj z vidiki, kot so njihove vrednote, potrebe, prednostno okolje, delo in stil vodenja. Vedenjski slog je včasih označen kot tip osebnosti – odraz vedenja.

Tipi osebnosti oz. vedenjski slogi se dopolnjujejo, ali so nasprotje drug drugemu. Tako se ne more zgoditi, da bi ena oseba lahko imela vse sloge. Poimenovanje slogov je karikirano.

Rezultati so prikazani s točkami od ena do devet za vsak slog, pri čemer seštevek vseh točk znotraj osmih slogov zavzema 40 (+1, -1). Točke so porazdeljene znotraj osmih vedenjskih slogov, kar nakazuje naravo testa, kar je pomembno pri prikazu, katere osebnostne lastnosti so prisotne pri posamezniku v primerjavi z drugimi.

o Pionir Pionirji so avanturistične, ustvarjalne, nekonvencionalne oz. neobičajne, impulzivne, izvirne, podjetniške, odprte za neznano in spontane osebe.

o Oseba za povezovanje, mreženje Osebe za povezovanje, mreženje so ekstravertirane, očarljive, osredotočene na stranke, optimistične, prepričljive, entuziastične, zelo iznajdljive, nedisciplinirane in zgovorne.

o Uspešnež Uspešneži so ambiciozne, energične, tekmovalne, zelo motivirane, pragmatične in samozavestne osebe z močno osebnostjo, ki jih ženejo rezultati in akcija.

28

o Strateg Strategi dajejo navodila in so jasni, neodvisni, brez čustev, osredotočeni so na prihodnost, so vizionarji in snovalci politike.

o Voditelj Voditelji so strukturirani (organizirani), temeljiti, disciplinirani, urejeni, resni, perfekcionisti, opazovalci, načelni in konservativni.

o Analitik Analitiki so preudarne, osredotočene, vedoželjne, objektivne, razumne, informirane in kritične osebe, ki držijo distanco in logično razmišljajo.

o Timska oseba Timske osebe so dobro prilagojene, diplomati, mediatorji, mirovniki, nepristranske, dovzetne, krepijo timski duh, so strpne in zveste.

o Oseba, ki rada pomaga − pomagač Pomagači so angažirani, potrpežljivi, dobri poslušalci, razumevajoči, skrbni, empatični, pripravljeni pomagati, pozorni, odvisni in prijateljski. (Jobnomads, 2014)

Temeljno načelo je, da se tim mora prilagajati in s tem preoblikovati, saj je prevelika statičnost tima dolgoročno lahko škodljiva, kljub trenutni uspešnosti tima, hkrati pa mora biti tim še vedno dovolj stabilen in ne sme biti prepogosto spreminjan. (Mihalič, 2014, str. 41−42)

Oblikovanje projektnega tima sodi po t. i. Tuckmanovih fazah razvoja tima v prvo fazo. V tej fazi se člani vedejo previdno, da bi bili sprejeti. Izogibajo se konfliktom in nasprotjem, resnim problemov in čustvom. V tej fazi prav tako zbirajo informacije, vtise drug o drugem in obsegu projekta ter o tem, kako pristopiti. Za vodjo projekta je v tej fazi velikega pomena jasna opredelitev ciljev in norm tima ter smernic projekta. Člani tima so v tej fazi v veliki meri osredotočeni nase in so zato individualni in neodvisni. Omenja tudi t. i. zrele člane, ki se že v tej fazi vedejo ustrezno. (PM Hut, 2015)

Faza oblikovanja je pomembna v katerem koli timu, saj je to priložnost vpogleda v posameznikovo obnašanje kot del tima in pridobivanja informacij o odzivu na pritisk.

3.3 Organizacija

Organizacija je pridobila na pomenu ob delitvi dela − specializaciji, ko je narasla potreba po medsebojnem sodelovanju in obvladovanju. Je dokaj mlada disciplina in se v različnih segmentih delovnih subjektov različno definira in razume. Henri Fayol, eden prvih opredeljiteljev načel v organizaciji, jih je razporedil v tri skupine. V tretji skupini navaja načela vodenja posameznikov, njihovo usmerjanje, usklajevanje, prizadevanje in dejavnost, da bi kar najučinkoviteje dosegli skupen cilj.

Durkheim, francoski sociolog, psiholog in filozof, je v knjigi Vzgoja in sociologija opisoval različne sisteme šolstva skozi zgodovino in odsevanje le-teh v gospodarstvu in ekonomiji.

29

»Ob »izbruhu« individualizma, zasebne podjetnosti, množici različnih načinov življenja, ki so se zlivali v mesta, se v njih porajali in umirali, je v ospredje stopilo umanjkanje elementov skupnega na najbolj elementarni ravni: prečenje in povezovanje različnega.« (Durkheim, 2009, str. 212)

»Z večanjem tehnične delitve dela se povečuje tudi potreba po usklajevanju razdeljenega dela.« (Rozman in Kovač, 2012, str. 27)

Ne samo v šolstvu, ki oblikuje ljudi za kompatibilnost na trgu dela, tudi v gospodarstvu se je čutila potreba po novi organiziranosti in sodelovanju med vedno bolj segmentirano družbo. V nadaljevanju pravi, da bi bilo hkrati brez določene raznolikosti vsako sodelovanje nemogoče. (Durkheim, 2009, str. 213)

Sledi predstavitev Ivankove in Rozmanove opredelitve organizacije, ki sta jo povezala v skupine, glede na to, kateri segment človekovega delovanja obravnavajo. Najprej so navedene skupine Ivanka, ki ima širše razdelane opredelitve organizacije, saj Rozman Ivankovo prvo in tretjo skupino razdeli še na dve skupini.

Ivanko (2007, str. 15) povzema opredelitve organizacije različnih avtorjev. Razdeli jih v štiri skupine:

• v prvi skupini se pojavi pojmovanje organizacije kot organiziranje, ki je zavestna človekova dejavnost usklajevanja proizvodnih ustvarjalcev ali tehnika kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti,

• druga skupina opisuje organizacijo kot sociotehnični sistem (tvorba, sistem in združba), ki je vsakršna kombinacija tehničnih in naravnih sistemov, od katerih je vsaj eden od podsistemov človek,

• tretja opisuje organizacijo kot sestav medsebojnih razmerij vseh udeležencev, ki združujejo svoje delo zaradi smotrnega uresničevanja skupnih ciljev,

• v četrti skupini pa se pojavi organizacija kot znanstvena disciplina, ki raziskuje, oblikuje in uporablja zakonitosti, metode, organizacijska sredstva in načela za organiziranje, razvijanje, upravljanje, prilagajanje ter ukinjanje sociotehničnih sistemov.

Rozman (2011, str. 18−24) razlikuje med šestimi segmenti opredeljevanja organizacije. • Tehnična teorija organizacije je vzpostavljanje razmerja med neživimi poslovnimi

prvinami, v katerih lahko posameznik brez interakcije z drugimi posamezniki prispeva k učinkovitosti (izbira tehnike, razmerja med delovnimi predmeti in proizvodi, razporeditev predmetov na delovnem mestu itd.). To organizacijo danes razumemo kot organizacijo dela, ki jo poimenujemo ureditev dela.

• Procesna teorija organizacije opredeljuje organizacijo kot poslovni proces, ki zagotavlja smotrno doseganje ciljev združbe. Opredeli delo ravnateljevanja (management), ki vzpostavlja razmerja med ljudmi. Še zmerja je organizacija do neke mere tehnična, saj predpostavlja in zahteva od izvajalcev, da sledijo zahtevam in predlogom nadrejenih.

30

• Sociološka teorija ali teorija (organizacije) združb je opredelitev združbe kot take, v kateri člani delujejo skupaj, da bi bolje dosegli cilj združbe (nova kakovost) in s tem tudi lastne cilje. Gre za družbeno (socialno) enoto ali združbo, v kateri delujejo ljudje zaradi uresničevanja skupnega cilja. Tako razumljeno organizacijo sociologi poimenujejo združba, ki je lahko podjetje, društvo, družina itd.

• Sociološka opredelitev organizacije kot združbe s poudarjanjem razmerij je organizacija, še vedno razumljena v smislu združbe, vendar v opredelitvah vključuje (tudi) ljudi kot živa bitja. Gre za sistem vlog, ki odraža strukturo razmerij in tok dejavnosti kot procesov v organizaciji za doseganje določenih ciljev. Torej gre za statičen (razmerja) in dinamičen (tok/proces) vidik organizacije. Opredelitev se bolj nagiba k poslovnemu procesu, ne pa, kot pri Fayolu, k procesu, ki zagotavlja smotrno doseganje ciljev.

• Sistemska teorija opredeljuje delovanje celote kot sistem, ki je sestavljen iz med seboj povezanih delov, podrejenih celoti, in teži k doseganju skupnega cilja. Povezuje poznavanje delov in razmerij med njimi. Gre za gledanje na organizacijo kot združbo, pri čemer je združba odprt sistem (součinkovanje okolja). Za njo veljajo vse značilnosti sociološke teorije, vključno s poudarkom na razmerjih, ki niso vezana samo na dele, ampak tudi na celoto.

• Razvita teorija organizacije kot sestav dinamičnih razmerij obravnava organizacijo v smislu oblikovanja in spreminjanja ustreznih razmer med ljudmi. Sestavljena je iz statičnega (razmerja med več kot dvema osebama) in dinamičnega dela (procesi, ki zagotavljajo smotrno doseganje ciljev združbe).

Rozman (2011) se osredotoča predvsem na zadnjo kategorijo, ki jo pojasnjuje na podlagi Lipovčeve (1987, str. 35) teorije, in razume organizacijo kot (urejen) sestav, sistem razmerij med člani združbe, ki zagotavljajo obstoj, razvoj in značilnosti združbe ter smotrno doseganje njenih ciljev.

Rozman (2011, str. 25−26) v nadaljevanju opisuje dve dejavnosti procesa, ki sta medsebojno nerazdružljivi. Govori o upravljalno-ravnalnem procesu in izvajanju:

• upravljanje kot organizacijska funkcija in proces, ki zagotavlja družbeni način gospodarjenja, je oblast in vir oblasti v podjetju ter svojo nalogo opravlja s postavljanjem (planiranjem in kontrolo) ciljev in strategij v poslovanju,

• ravnateljevanje − management kot organizacijska funkcija, ki usklajuje tehnično razdeljeno delo (vsa razmerja in procese), izvaja strategije, ki jih določa upravljanje, v procesu planiranja, uveljavljanja in kontrole,

• izvajanje je tista funkcija, ki neposredno izvaja delo in ga ne more prenesti na druge.

Osredotočili se bomo na funkcijo ravnateljevanja − managementa, in sicer organizacijo dela. Pri tem je pomembno, da se najprej analizira delo, pri čemer se opišejo in opredelijo aktivnosti, potrebne za projekt.

Raziskovalci organizacije dela imajo pri obravnavanju organizacije enako izhodišče, namreč, da je organizacija zavestna dejavnost ljudi, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarila celota iz možnosti. (Možina in ostali, 2002, str. 375)

31

Rezultat analize dela je opis dela oz. vseh nalog, fizikalnih in socialnih delovnih razmer, v katerih se delo opravlja, delovnih sredstev in pripomočkov, s katerimi se delo opravlja, ter morebitnih drugih značilnosti dela. Na podlagi analize dela dobimo opis delavca. V opisu so opisane lastnosti, ki jih mora le-ta imeti za opravljanje dela. (Ivanko, 2008, str. 149)

Po analizi dela sledi organiziranje skupinskega dela, pri katerem je potrebno članom projektnega tima primerno dodeliti njihovo vlogo in naloge.

Timska organiziranost je imperativ sodobne organiziranosti. Potreba po timski organiziranosti izhaja iz spoznanja, da so naloge in problemi vse kompleksnejši in je strokovna usposobljenost izvrševalcev vse večja, vendar vse bolj poglobljena. (Možina in ostali, 2002, str. 403)

Najpomembnejše organizacijske spremenljivke učinkovite timske organizacije so: • vodstvena filozofija, • vodstveno obnašanje, • delovna motiviranost, • medsebojno delovanje, • komuniciranje, • skupinsko odločanje, • oblikovanje ciljev, • delovni nadzor, • usposabljanje sodelavcev delovne skupine za uspešnejše opravljanje nalog. (Ivanko,

2008, str. 236−237)

Ivanko (2008, str. 236−237) se tu osredotoča na delovanje v organizaciji oz. podjetju, v katerem se projektni tim ustvari za določene potrebe podjetja in so v njem člani projektnega tima zaposleni.

Pri mladinskih projektih se oblikujejo projektni timi za potrebo projekta, ki ni vezan na podjetje oz. organizacijo, v kateri so zaposleni, ampak za potrebo reševanja družbenih problemov, pridobitev dodatnih izkušenj ali pa uresničitev poslovne ideje.

Spremenljivke, ki jih navaja Ivanko, sovpadajo z organizacijo projektnega tima pri mladinskih projektih, vendar zadnja spremenljivka (usposabljanje sodelavcev delovne skupine za uspešnejše opravljanje nalog) tu ni potrebna. Člani projektnega tima se ne izobražujejo dodatno, ampak te sposobnosti že imajo, oz. jih pridobijo tekom projekta.

3.4 Komunikacija

V projektnih timih je najpomembnejši medsebojni stik in odnos, ki ga člani projektnega tima pridobijo in ohranjajo, kar je lahko za člane projektnega tima tudi velik izziv. Izredno pomembno je prepoznavanje potenciala v drugih, vzpostavitev odnosa in komunikacije, razdelitev vlog ter za čas projekta obdržati motivacijo in pozitivno klimo.

32

»Uspešno sporazumevanje je sposobnost, da razumemo in spoštujemo sogovornikove načine razmišljanja, vedenja in namenov v tolikšnem obsegu, da se mu lahko učinkovito odzovemo.« (Dovžan, 2014, str. 23)

Komunikacija je eden od ključnih dejavnikov, ki vodijo do uspeha projekta. Da se opravijo prave stvari na pravi način, je potrebna komunikacija. Projektni managerji velik del svojega delavnega časa namenjajo komuniciranju. To vključuje postavljanje ciljev in doseganje soglasja glede ciljev, koordinacijo ljudi, odkrivanje in reševanje problemov ter doseganje ciljev oz. pričakovanj vplivnih udeležencev ipd. Vse, od poročila o delu, načrtovanja pa do kriznega managementa, vsaka tehnika projektnega managementa, je komunikacijska metoda. (ZPM – Projektni forum, 2001, str. 92)

Za razvoj pozitivnih medčloveških stikov je potrebno razumeti ljudi – poznati je treba njihove strahove, upanje in sanje. Da bi se naučili razumevati druge, je potrebno začeti ljudi preučevati, se z njimi pogovarjati, prisluhniti njihovim sanjam, jih opazovati ter odkriti, kako razmišljajo − razviti je treba temu primeren življenjski slog, ne pa akademske študije. (Dorman, 1998, str. 107)

Načini in oblike komuniciranja v timu morajo zlasti vzpostavljati in ohranjati profesionalnost pri delovanju in vedenju članov, hkrati pa zmanjševati in odpravljati medsebojna nesoglasja ter zmanjševati strah pred odkritim podajanjem mnenj in predlogov. (Mihalič, 2014, str. 38)

Vogrinčič in ostali (2005, str. 67−68) govorijo o naravnem zrcaljenju drug drugega in nezavednem stalnem usklajevanju z drugim, tako pri verbalni kot pri neverbalni komunikaciji. Tako med nami nastane intersubjektivnost, medosebni prostor, ki zahteva stalno pogajanje, kompromise, popravljanje, včasih tudi boj in naprezanje, da skupaj s drugim ostanemo v okviru poti ali dosežemo določeno ravnovesje.

Če hočemo ustvariti z nekom dober stik, to storimo tako, da se občutljivo in spoštljivo prilagodimo njegovi govorici telesa − posnamemo njegove kretnje, gibe glave, telesno držo in dihanje. Tudi prilagajanje glasu je način, na katerega lahko vzpostavimo in ohranjamo dober stik (sogovorniku prilagajamo ton, višino in barvo glasu ter hitrost in ritem govora). Pri sporazumevanju med ljudmi v poslovnem svetu je bistveno dejstvo, da je med nami in sogovornikom iskreno medsebojno zaupanje in dober stik. (Dovžan, 2014, str. 24)

PMBOK (2008, str. 221) v projektu opisuje procese, s katerimi zagotovimo pravočasno in ustrezno oblikovanje, zbiranje, razpošiljanje, hranjenje, poizvedovanje in končno urejanje projektnih informacij.

Procesi se navezujejo na planiranje komunikacije, posredovanje informacij, poročanje o opravljenem in obvladovanje udeležencev projekta. Komunikacija je torej tisti vezni element, ki omogoča nemoteno oz. moteno delovanje in je posledica − v veliki meri − neuspeha projekta. Ima več stopenj, ki se razlikujejo in oblikujejo med posameznimi fazami projekta. V diplomskem seminarju se komunikacija navezuje na začetni stik in prvo vzpostavitev odnosa, ki zahteva veliko pozornosti.

33

Trenutek srečanja je ključni dogodek, ker se spremeni medosebni kontekst in pusti v spominu posebna sled. (Vogrinčič in ostali, 2005, str. 71)

Sogovornika je potrebno poslušati, slišano reflektirati, se z njim poistoveti, razvijati idejo o njem in nato intervenirati s komentarjem, da preveri svoje hipoteze. Če se projektni vodja »poganja« za skrivnostmi, to otopi njegovo zmožnost opazovanja.

Če hočemo spremljati resničnost svojega sogovorca, da bi se lahko uglasili s njegovim modelom sveta, se mu moramo prilagoditi (približati) v mislih, besedah, prepričanjih in vedenju. Vedno se moramo osredotočiti na stvari, ki nas s sogovorcem povezujejo, stvarem, ki nas ločujejo, pa se moramo spretno izogniti. (Dovžan, 2014, str. 26)

Dve najbolj škodljivi navadi, ki bi se jima med komuniciranjem morali ogniti, sta prepir in kritika. Niti prvo niti drugo ne prispeva k pogovoru; pravzaprav ga oba uničujeta. (Dorman, 1998, str. 116)

Za vzpostavitev učinkovite komunikacije se je dobro nanjo pripraviti in, mogoče s pomočjo kakšne igre ali neformalnega druženja izven organizacije ali delovnega okolja, pridobiti ter izoblikovati informacije o sočlanih projektnega tima. Dobro je, da se vsem omogoči – vsaj na začetku je to pomembno – osebni prostor, v katerem se počuti udobno in sproščeno ter si s tem izoblikuje mesto v timu.

V strokovni literaturi s področja komuniciranja (Dovžan, 2014, str. 27−30) se pogosto pojavljajo nekatera področja spremljanja in prilagajanja sogovorniku, ki bodo predstavljena v nadaljevanju.

• Govorica telesa Sogovorniku se lahko prilagodimo z zrcaljenjem načina hoje, uporabo rok in kretenj, gibanjem glave, telesno držo, izrazom obraza itd. Proces spremljanja se začne s posnemanjem neznatnega giba, ki ga opazimo pri sogovorniku, npr. s premikom roke. Potem je potrebno napraviti premor, ki traja par sekund, in nadaljevati z zrcaljenjem zahtevnejših kretenj in gibov sogovornika. Pri posnemanju vedenja nikoli ne smemo delati ostrih in nenadnih gibov, večino časa se moramo izogibati direktnemu posnemanju − bistvo zrcaljenja je, da osebe, ki jo zrcalimo, ne smemo oponašati.

• Način govora Prilagajanje načina govorjenja in jezika sogovorniku velja za najhitrejši način vzpostavljanja dobrega stika − ob tem moramo biti kar najbolj pozorni na jezik sogovorca in mu prilagoditi svoj jezik oz. način govorjenja. Eden izmed načinov jezikovnega prilagajanja je uporaba njegovega dialekta. Oseba, ki je na primer avditativni zaznavni tip, zelo hitro prepozna dialekt sogovornika in ga poskuša zrcaliti. Zrcaljenje glasu obsega prilagajanje naglasa, višine glasu (visok ali globok), barve, jakosti in ritma.

• Dihanje Posameznikovo dihanje je neposredno in neločljivo povezano z njegovim čustvenim stanjem. Vzpostavljanje dobrega stika s sogovorcem mora odsevati njegovo emocionalno stanje, zato

34

moramo zrcaliti globino, ritem in obseg njegovega dihanja, ob tem pa moramo biti pozorni na premikanje njegovega prsnega koša in ramensko držo.

• Razpoloženje Vsak trenutek našega življenja je zaznamovan z določenim razpoloženjem, ki je odvisen od zunanjih in notranjih dejavnikov. Med zunanjimi dejavniki so pomembni navzočnost drugih oseb, dogodki in značilnost okolja, v katerem se nahajamo. Notranji dejavniki so rezultat fiziološkega delovanja organizma in emocionalnih doživetij. Posameznik se vzrokov svojega razpoloženja običajno ne zaveda. Razpoloženje specifično obarva celoten način dojemanja in doživljanja sveta.

• Vrednote in prepričanja Prepričanja močno vplivajo na naše vedenje, saj nas motivirajo in oblikujejo to, kar počnemo. So vodilna načela, po katerih se ravnamo v vsakdanjem življenju. Vrednote so skupna spoznanja, ki jih imajo ljudje o tem, kaj je zaželeno in kaj ne. V vsakdanji poslovni praksi se pogosto srečujemo z naslednjimi vrednotami: poštenost, odkritost, gospodarnost, odgovornost, realnost, konstruktivnost itd. (Dovžan, 2014, str. 27−30) Rozman in Stare (2008, str. 197) pravita, da je komunikacija prenašanje sporočil (ali še bolje, razumevanje) med oddajnikom in sprejemnikom sporočila. Štirje elementi vsakega sporočila so sporočilo, oddajnik (sporočevalec), sprejemnik in kanal (medij).

• Sporočilo Sporočilo je lahko delovno (če ima funkcijo izvrševanja temeljnega namena, npr. izdelava nekega izdelka), vzdrževalno ali podporno (če je v funkciji vzdrževanja organizacije) in človeško ali humano (če je v vlogi oblikovanja razmer). (ZPM, 2001, str. 95)

• Oddajnik (sporočevalec) Oddajnik je oseba, lahko tudi skupina ali naprava, ki odda sporočilo z namenom, da bi ga druga oseba, skupina ali naprava sprejela. Vsebina in način oddajanja ter razumljivost sporočila so odvisni od znanja in sposobnosti ter nagnjenj oddajnika. (Rozman, Kovač, 2012, str. 396)

• Sprejemnik Pozorni moramo biti, kako informacijo podamo, saj je od tega odvisno, kako bo sprejemnik sporočilo razumel. Potrebno je upoštevati tudi osebnostne lastnosti sprejemnika in na podlagi tega prilagoditi samo obliko sporočila.

NLP (nevrolingvistično programiranje) se ukvarja z odkrivanjem vzorcev mišljenja. Odkrili so, da obstajajo vsaj trije različni tipi mišljenja in tako trije tipi ljudi − vizualni, avditivni in kinestetični. (ZPM, 2001, str. 93)

1. VIZUALNI TIP misli v slikah in besede mu v spomin prikličejo slike. Pri vizualnem tipu pri poslovnem sporazumevanju prevladujejo naslednje povedi: »Rad bi videl več, da bi si lahko predstavljal vso stvar.« »Vse skupaj bi si rad še enkrat natančno ogledal.« »Preprosto ne vidim, kaj bi bilo tako pomembno.«

35

»Problem delovanja stroja je mogoče osvetliti tudi z druge plati.« »Ozrimo se še na dodatne možnosti, kako uporabiti priključek.« (Dovžan, 2014, str. 32)

2. AVDITIVNI TIP v mislih govori, posluša šume in glasove. Avditivni tip pri poslovnem komuniciranju uporablja naslednje povedi: »Povejte mi kaj več o podjetju.« »O njem sem slišal že veliko pohval.« »Nisem zadovoljen s tem, kar ste mi do zdaj pojasnili.« »Zveni odlično.« »Vsi govorijo o tem, kako kakovostno je vozilo.« (Dovžan, 2014, str. 33)

3. KINESTETIČNI TIP si najlažje zapomni stvari in slike, povezane z gibanjem, ter govori o tem, kaj ga gane in kako stvari čustveno dojema.

Pri poslovnem komuniciranju kinestetični tipi pogosto govorijo: »V tej zadevi potrebujem vašo podporo.« »Počutim se preobremenjenega.« »Nimam pravega občutka, kaj je v kalkulaciji cene najpomembnejše.« »Predstavitev me je navdušila.« »Nasprotja so se zgodila sama od sebe.«

»Na splošno noben zaznani sistem ni boljši od drugih. Vešči poslovneži, ki so na svojem področju izredno sposobni, se z lahkoto premikajo iz enega zaznavnega sistema v drugega in vedno uporabljajo tistega, ki ga pri sogovorniku prepoznajo kot prevladujoči govorno-miselni vzorec.« (Dovžan, 2014, str. 34)

• Kanal (medij) »Izbira medija, s katerim bomo prenesli sporočilo, bo ali prispevala ali ogrozila komunikacijsko učinkovitost.« (ZPM, 2001, str. 94)

Stroka komuniciranje običajno deli na tri vrste – ustno, telesno in pisno. Čedalje bolj se poudarja tudi pomembnost e-komunikacije − e-pošta in portali, na katerih se puščajo sporočila ali dokumenti. (Stare, 2011, str. 222)

»Komunikacije imajo različne značilnosti, kot so trajanje, smer, obseg, jakost, spremenljivost, neposrednost.« (Rozman in Stare, 2008, str. 197)

»Da bi ljudje dobro sodelovali, morajo zgraditi in vzdrževati odnose, zaupanje in medsebojno odvisnost. Najbolje seveda to lahko dosežemo s komunikacijo iz oči v oči. Fizična bližina med pogovorom omogoča zavedanje subliminalnih sporočil skozi govorico telesa, intonacijo glasu in fizičnega konteksta neposredne okolice.« (ZPM, 2001, str. 94)

»Ni pomembno, da se sogovornika strinjata, pomembno je, da se pogajata o poteku interakcije in se tako pomikata naprej k boljšemu razumevanju tega, kaj se dogaja, kar vsak od njiju zaznava, misli in pove v določenem kontekstu in kako vsak od njiju razume razumevanje drugega (npr. da dosežeta strinjanje o nestrinjanju).« (Vogrinčič in ostali, 2005, str. 68)

36

V vedenjskem programu (Dovžan, 2014, str. 36), ki je opisan in opredeljen v poglavju Oblikovanje projektnega tima, prepoznamo dve skrajnosti. Za lažje in kakovostno sporazumevanje s sogovornikom moramo prepoznati vedenjski program in se mu prilagoditi, oz. ga oblikovati tako, da se z njim lažje uskladimo.

V nadaljevanju Vogrinčič in ostali (2005, str. 71) opisujejo trenutek tu in zdaj, ki lahko v dialektu ustvari istočasnost – spremembo medosebnega prostora, ko smo z govornikom »na isti valovni dolžini«. Naslednja faza je opisana kot trenutek srečanja, ali pa kot »preblisk«, ki v komunikaciji nastopi, ko se sogovornika odpreta tveganju takšnega trenutka, ga odprto raziskujeta in se z njim »spoprimeta«. Pogoj za ta trenutek ustvarja osebni položaj obeh od udeležencev in neudeležba v svojih utečenih vlogah. Da ujamemo tak trenutek, moramo najti veliko mero empatije, odprtosti in uglašenosti.

»Manager projekta s komuniciranjem usmerja projekt, vodi sestanke, spodbuja ideje ter povezuje člane tima in druge udeležence. Poleg tega komuniciranje omogoča reševanje težav v timu na poti do skupnega cilja.« (Stare, 2011, str. 220)

Prav tako navaja Stare (2011, str. 220−222), da naj bi manager projekta tri četrtine svojega dela posvetil prav komunikaciji, in sicer ustni (usklajevanje dela, spodbujanje ljudi, reševanje nesoglasij in težav, pogajanja, vodenje sestankov in predstavitve) in pisni (pisanje dopisov, zapisnikov in poročil).

V projektnem timu Stare navaja naslednje elemente komuniciranja: • vodoravnost – člani projektnega tima so v komunikaciji enakovredni, vsi lahko

podajajo svoja mnenja in stališča ter prispevajo k rešitvi, • dvosmernost – manager projekta mora dopuščati obojestransko komuniciranje ter

izražanje stališč in občutkov, • po vseh kanalih – člani tima se dogovarjajo o vseh zadevah, ki se tičejo projekta,

tako, da so vsi na tekočem in o vsem obveščeni, • neformalnost – sestanki potekajo v nekem periodičnem zaporedju, ob kavi in v

sproščeni družbi, prav tako ni potrebna oddaja poročila nadrejenim ali naročniku projekta,

• ustno – največ je osebnega in telefonskega pogovora, v zrelejši fazi pa si pomagamo s pisno komunikacijo, med katero sodita elektronska pošta in spletni forum.

Dobra komunikacija vpliva na učinkovitost tima skozi projekt. Ustvarja klimo in kulturo v projektnem timu; ob dobrih odnosih in z dobro komunikacijo se projektni tim lažje spoprijema z izzivi, ki jih je potrebno skozi projekt premagovati. Ob verbalni komunikaciji je pomembno še neverbalno ali telesno komuniciranje, ki pride v poštev v zgodnji fazi projekta, ko se projektni timi formirajo. Na podlagi mimike in telesnih gibov lahko projektni manager lažje prepozna določene pomembne komponente člana tima, ki se jih sam mogoče ne zaveda. Dobro poznavanje mimike lahko v komunikaciji razkrije marsikatere podrobnosti posameznika.

Obvladovanje komuniciranja v projektu je področje znanja z zahtevnimi procesi, s katerimi zagotovimo pravočasno in ustrezno oblikovanje, zbiranje, razpošiljanje, hranjenje,

37

poizvedovanje in končno urejanje projektnih informacij. Ti procesi omogočajo kritične povezave, potrebne za uspešno komuniciranje, med ljudmi in informacijami. (PMBOK, 2008, str. 221)

Temelj za ustrezno komunikacijo v ekipi je zlasti izpolnjevanje naslednjih pogojev: • medsebojno spoštovanje članov ekipe, • prizadevanje za razumevanje drugih članov in vživetje vanje, • odprtost odnosov med člani in odkritosrčnost. (Rozman in Stare, 2008, str. 200)

Cilj pogovora je odkriti skupno rešitev, ki bo koristna za obe strani, ne pa prepričati sogovornika v »svoj prav«. (Dorman, 1998, str. 106)

Ne smemo pozabiti, da za tako kompleksen proces kot je komunikacija ne moremo pridobiti ustreznih veščin brez praktičnega udejstvovanja.

Komuniciranje z javnostjo in ravnanje v konfliktnih situacijah nista del znanja, ki bi jih urbanisti – razen družboslovcev – pridobili na fakultetah. (Ogorelec, 1995, str. 12)

Potrebno je veščine, ki smo jih pridobili preko izobrazbe na fakultetah ali pa prebrali v strokovnih literaturah, nenehno preizkušati in dopolnjevati − »Vaja dela mojstra, mojster pa vajo.«

3.4.1 Aktivno poslušanje

»Najprej poslušajte. Naj zaključi. Ne upirajte se, ne branite se, niti ne diskutirajte, sicer boste omejili komunikacijo. Raje poskusite izgraditi mostove razumevanja.« (Dorman, 1998, str. 105)

Komunikacija ni samo podajanje informacij, ampak je predvsem pomembno, kako te informacije – če jih sploh – na drugi strani sprejme sogovornik. Sprejemnik mora znati poslušati in zastaviti prava vprašanja ter s tem nakazati, da sledi pogovoru. V projektnem timu se vloge oddajnika in sprejemnika konstantno menjavajo. Temu primerno je potrebno zagotoviti s strani projektnega managementa, da se znotraj tima beseda omogoči vsakomur.

»Najbolj običajna komunikacijska ovira, ki jo ljudje izkusijo, je nezmožnost počakati, da bi sogovornik povedal, kar se je namenil. In če nenehno govorite, tudi ne morete poslušati. Bog nam je dal dve ušesi, a le ena usta. Je že vedel, zakaj.« (Dorman, 1998, str. 113)

Naloga projektnega managerja, ki je v času sestanka tudi koordinator, je zagotoviti besedo vsakomur, usmerjati pogovor, skrbeti za pozitivno klimo v času sestanka in po njem ter znati tudi prisluhniti in predati besedo.

»Aktivno poslušanje zagotavlja pozitivne odzive na težave ali ideje drugih, spodbuja odprtost pri komuniciranju in medsebojno zaupanje. Ustvarja tudi boljše okolje za vplivanje projektnega managerja na udeležence projekta, za pogajanja, reševanje težav in nesoglasij ter za odločanje.« (Stare, 2011, str. 227)

38

»Najpomembnejši je očesni stik s sogovornikom, s čimer mu pokažemo, da ga res poslušamo (pri tem je seveda pomembno, da ga dalj časa ne gledamo neprestano v oči, ker mu je lahko neprijetno).« (Stare, 2011, str. 227)

»Vaš cilj ni le razumeti vsebino sogovornikovega sporočila, temveč izraziti tudi svoje spoštovanje, ki ga čutite zanje in njegove besede.« (Dorman, 1998, str. 115)

»Spretno poslušanje vključuje sposobnost razumeti, kar je nekdo povedal, tako da »zavrtimo trak nazaj«, če je treba. Prav tako je potrebno postavljati vprašanja, ne samo trditve.« (Dovžan, 2014, str. 59)

Veliko pozitivnih odzivov lahko pridobimo samo s tem, da znamo ob pravem trenutku prisluhniti. To ne velja samo za sestanke, ki so pri projektih ključni, ampak tudi v vsakodnevnem življenju, znotraj družine, na predavanjih in v pogovorih s prijatelji. Veliko se lahko naučiš od tega, če za trenutek prisluhneš in se vživiš v vlogo sogovornika, prav tako pa dobiš drugi pogled na neko stvar – problem – in s tem lahko najdeš novo, boljšo rešitev.

3.4.2 Vodenje sestankov

Sestanki omogočajo, predvsem v zgodni fazi projekta, da se člani projektnega tima bolje osebno spoznajo, neposredno in takojšno podajanje mnenj ter odpravljanje težav. Namenjeni so motivaciji, temu, da se med člani tima vzpostavijo boljši odnosi in fizičnemu pregledu dosedanjega dela. Dajejo možnost, da je celoten tim na enem mestu, kjer poteče dvosmerna komunikacija.

»Sestanki so najpogostejša oblika »interakcije« večjega števila ljudi. Zahtevajo vnaprejšnjo pripravo, natančno premišljen sistem komuniciranja med sestankovanjem in nadzorovanje uresničevanja sprejetih sklepov.« (Osredečki, 1994, str. 111)

»Sestanek je tudi metoda in oblika dela, ki omogoča širjenje in pridobivanje osebnih in skupinskih izkušenj, razvija in bogati slehernega udeleženca z novimi spoznanji ter jim s tem daje možnost za uspešnejše reševanje problemov.« (Možina in ostali, 2002, str. 399)

»Namen sestanka je razpravljanje o določenih problemih in rešitvah zanje. Razlogi za skupno razpravo morajo biti jasni in opredeljeni. Vodja sestanka se mora na sestanek pripraviti, vabila in gradiva pravočasno razposlati, preveriti udeležbo in pripraviti prostor. Prav tako po pravočasnem prihodu na sestanek mora udeležence seznaniti z namenom, potekom in načinom vodenja. Med sestankom skrbi za dvosmerno komunikacijo med vsemi udeleženci, spodbuja razprave, rešuje konflikte in nadzira potek sestanka. Na koncu poskrbi za zapisnik, ki ga prejme vsak od članov projektnega tima.« (Rozman in Stare, 2001, str. 204)

»Reševanje problemov je logičen proces, kjer je treba najprej opredeliti problem, sledi analiza oz. ugotavljanje vzrokov, ki so privedli do neželenega izida, in nato sprejem odločitev, kaj bomo storili, da bomo rešili problem oz. odpravili neželeno stanje.« (Možina in ostali, 2002, str. 402)

Stare (2011, str. 228) opredeli dva najbolj tipična sestanka: redni ali kontrolni sestanek in občasni ali problemski. Redni sestanki so vnaprej določeni že na začetku projekta. Za njih je

39

značilno, da trajajo kratek čas, njihov dnevni red pa je znan vnaprej. Občasni sestanki se sklicujejo po potrebi, ko se zazna problem ali težava, ki zahteva takojšnjo obravnavo. Te sestanke lahko imenujemo tudi krizni sestanki, ki zahtevajo svojevrsten pristop. Pričakuje se, da se bo na sestanku poiskala rešitev, vpeljal plan B in aktivna razprava. Zaželeno je, da se na sestanek projektnega tima projektni manager pripravi in še pred sestankom obvesti vse prisotne o dnevnem redu sestanka.

»Nič hitreje ne zatre in zmoti skupine motiviranih ljudi kot voditeljeva nepripravljenost na sestanek. Ne le, da se nanj morate pripraviti, temveč jim morate tudi pokazati, da veste, kaj delate.« (Dorman, 1998, str. 124)

»Sestanki so način življenja projektnega managerja, saj tako preživi veliko svojega časa – nekje smo zasledili podatek, da celo osem let svojega življenja.« (Stare, 2011, str. 229)

»Preden ljudje sprejmejo vašo vizijo in vaš izdelek, morajo najprej sprejeti vas.« (Dorman, 1998, str. 104)

»Nadzirajte svoj temperament. Jeza vselej oteži komunikacijo in je nikoli ne olajša. Spomnite se, da lahko človekovo velikost izmerimo po tistem, kar ga razjezi. Zato vdihnite globoko in poskušajte ohraniti razsodnost.« (Dorman, 1998, str. 105)

»Zelo malo ljudi obvladuje ogromne množice. Ko si ta neznatna manjšina (vodstveni kader) z veliko večino (zaposleni) ne upa več spregovoriti niti o vremenu in družini, se razvijeta izolacija in izločenost, ki po mojem mnenju pripeljeta do paranoje in psihoze pri vsakem menedžerju.« (Schuster, 2011, str. 57−58)

Na sliki 2 je prikaz komunikacije na sestankih. Ni vidne hierarhije kot tudi poteka komunikacija znotraj vseh članov projektnega tima enakomerno dvosmerno.

Slika 2: Komunikacija v ekipi med vsemi člani (vir: Rozman in Stare, 2001, str. 199)

3.4.3 Planiranje komunikacije

»S procesom planiranja komunikacije določimo informacijske in komunikacijske potrebe udeležencev projekta, na primer kdo potrebuje informacije, katere so te informacije, kdaj jih bo potreboval, kako mu bodo posredovane in kdo jih bo posredoval.« (PMBOK, 2008, str. 225)

40

V mladinskih projektih je zaželeno ob vsakem sestanku napisati poročilo dogovorjenega. Ustvariti je potrebno skupno bazo, v kateri se ta poročila objavljajo, da so vidna vsem udeležencem in omogočajo dopolnjevanje. Tako imajo vsi pregled nad vsem in lahko dodajajo svoja mnenja in točke, ki jih je potrebno predelati na naslednjem sestanku.

Da bi lažje razdelili naloge in speljali komunikacijo, Dorman (1998, str. 121−124) navaja osebnostne tipe, s katerimi − po njegovem mnenju – delujemo znotraj skupine in veljajo za težavne. Hkrati navaja nasvete, kako najbolje ravnati z njimi − če se naučimo ravnati s težavnimi ljudmi, bo lažje delati tudi z vsemi drugimi člani tima.

• Stremuh Stremuh je hiter in uporaben človek, saj prvi pove mnenje. Kljub najboljšim namenom lahko tak človek ovira srečanje, ker njegovo govoričenje preprečuje, da bi prispevali še drugi. Z njim ravnamo tako, da uporabimo njegovo naravo in ga prosimo, če na koncu srečanja povzame vse rečeno. Če je potrebno, obzirno preusmerimo pozornost na druge udeležence, tako da jim zastavimo vprašanja. Lahko se mu zahvalimo za njegov prispevek in predložimo, da »naj zdaj začno delati še drugi«. Če mu lahko obzirno preprečimo, da bi monopoliziral pogovor, bo stremuh pozitivno prispeval h kolektivu, še posebej, ko je treba povzeti, kar je bilo rečeno.

• Negiben predmet Negiben predmet je po naravi trmast in svojeglav človek, ki se upira vsem idejam ter predlogom. Kadar ga kaj vznejevolji, je videti, da ga ne bo mogel premakniti niti buldožer. Njegov negativni prispevek najbolje izničimo, če prosimo skupino za mnenje o njegovem prispevku. Na ta način prepustimo drugim, da pokažejo, če je njegovo nasprotovanje zmotno. Če še nadalje izraža negativno mnenje, mu povemo, da bomo po srečanju z veseljem pokomentirali njegove vidike, začasno pa ga prisilimo, da sprejme poglede skupine.

• Črnoglednež Črnoglednež zmeraj čuti, da mora izpostaviti najslabši vidik predložene ideje; a zelo redko, če sploh kdaj, sam ponudi kaj boljšega. Z njim bomo najbolje ravnali, če ga vselej, ko izpostavi negativni vidik, povprašamo po njegovem nadomestnem predlogu. Nato mu pokažimo, da njegove ugovore razumemo, in ponovno navedimo dobre strani njegove predložene rešitve. Druge člane povprašamo po mnenju o njegovih pripombah.

• Nerazlikujoči kimavec Nerazlikujoči kimavec je prijetna oseba, ki vsak predlog navdušeno sprejme, ne glede na njegovo kakovost. Zaradi take pretirane vnetosti za pritrjevanje si z njegovim mnenjem ne moremo kaj dosti pomagati, zato se za njegove pripombe olikano zahvalimo, potem pa za mnenje poprosimo še pronicljivejše člane skupine.

• Nerazlikujoči prepirljivec

41

Nerazlikujoči prepirljivec je bojevitež, ki uživa v nasprotovanju, ali pa je povsem zatopljen v svoje osebne težave. Če imamo v skupini dva taka prepirljivca, postane razburljivo, če prideta navzkriž, saj sta zmožna tim razbiti na frakcije. S prepirljivci ravnamo najbolje, če pozornost preusmerimo na namen srečanja. Če se začnejo prepirati, poudarimo točke, o katerih se strinjamo. Njihovo dokazovanje presekajmo z direktnim vprašanjem o osnovni temi diskusije. Če je potrebno, take osebe iz naslednjega srečanja izključimo.

• Slab govornik Slab govornik lahko ima odlične ideje, a jih le težko izrazi. Najbolje je, da njegovo idejo ponovimo z bolj izbranimi besedami – ne da bi ob tem prizadeli njegova čustva. Nikar ne uporabljajmo fraz, kakršna je »Vi ste torej hoteli reči …« ali pa »Vi torej skušate povedati …«. Namesto tega recimo: »Kako dobra ideja! Iztok, kaj meniš o Andrejevem predlogu glede …?« in nato njegov predlog ponovimo malo jasneje, njegove ideje pa spremenimo le toliko, da so razumljive.

• Klepetulja Klepetulja je človek, ki na srečanju nenehno klepeta s sosedi. Četudi klepeta o predmetu srečanja, v vsakem primeru moti druge člane skupine, še najbolj pa govornika. Kljub temu je ne spravljamo v naroden položaj. Raje jo pokličimo po imenu in ji pogosto zastavimo preprosto vprašanje, ali pa obnovimo zadnjo pripombo drugega člana skupine in klepetuljo prosimo za njeno mnenje o njem. Tako sporočamo, da je njeno sodelovanje v diskusiji pomembno, kar jo pogosto pomaga vrniti v skupino.

• Klatež Klatež rad izraža mnenje o vsakem predmetu, razen obravnavanem. Tudi če spregovori o dani temi, se od nje hitro oddalji. Po nekaj njegovih oddaljenih analogijah ali pripombah se bo brezupno izgubila vsa skupina. Najbolje je, da mu ob njegovem prvem molku, da bi zajel sapo, preusmerimo pozornost na predmet razgovora. Da bi ga vrnili na pravi tir, ponovimo pomembne točke, nato pa nadaljujemo. Pomaga tudi, če izrazimo zanimanje za njegove poglede, potem pa z nasmeškom poudarimo, »da smo se malo oddaljili od predmeta«. Kot poslednji ukrep pomenljivo pogledamo na uro.

• Molčečnež Molčečnež lahko molči zaradi več razlogov: sramežljivosti, negotovosti, nadmoči, pomanjkanja interesa ali zdolgočasenosti. Ne glede na razlog, molčečnež ne bo v skupino prav nič prispeval, če ga ne bomo vanjo pritegnili. Pri molčečnežu naj naš izbor dejanj, ki se jih bomo lotili, upošteva njegovo motivacijo. Z zastavljanjem vprašanj ga poskušajmo zainteresirati. Če sedi blizu nas, ga vprašamo za mnenje – morda pa bo spregovoril, če se mu bo zdelo, da govori nam in ne skupini. S kakšnim provokativnim vprašanjem preverimo, če bi ga bilo mogoče razvneti. Da molčečnež prekine svoj molk, včasih zadošča že iskrena pohvala njegove pripombe.

42

• Nepazljivež Zdi se, da je nepazljivež navzoč le telesno, ne pa tudi duševno. Da bi ga zainteresirali, skušajmo neopazno pridobiti njegovo pozornost. Zastavimo mu vprašanje, za katerega vemo, da ve odgovor. Lahko ponovimo neko izraženo mnenje in ga prosimo za njegovo mnenje o njem. Včasih pomaga, če pred zastavitvijo vprašanja rečemo: »Prosim, da vsi pazljivo razmislite o tem in poiščete odgovor.«

• Oderuh Oderuh trati dragoceni čas in duši duh vsakega srečanja z glasno izraženim in jeznim bevskanjem ali z upravičeno pripombo. Z njim ravnamo tako, da ga spomnimo na časovne zadrege. Če začne razpredati o zasebni zadevi, mu povemo, da boste veseli, če bi se lahko o tem kasneje pogovorila. Če se pritožuje nad nečim, česar ni mogoče kar spremeniti, to tudi poudarimo in ga spodbudimo, da se potrudi čim bolj tekoče delovati v obstoječem sistemu. Alternativna možnost je, da na njegove pritožbe odgovori eden od pozitivnih članov tima. V začetni fazi projekta in projektnega tima je pomembna predvsem osebna komunikacija, ki poteka na tovrstnih sestankih, na katerih se lahko člani med seboj spoznajo in določijo vloge. Komunikacija, s pomočjo katere se dogovorijo o času in kraju sestanka, poteka preko telefonskih pogovorov in pogovorov preko spletnih omrežij (»facebook«, »skype«, »doodle« in »drive«). Ustvarijo se »facebook«-skupine in skupna odložišča v »drivu«, v katerih se shranjujejo datoteke, zapisniki in kontakti vseh članov. Tako so dostopni vsem in omogočajo nenehno dopolnjevanje ter izboljševanje.

Komunikacija je kompleksen proces, ki lahko ob uspešnem vodenju odpravi marsikatera trenja in konflikte med člani projektnega tima. Pomembno vlogo ima projektni manager oz. ravnatelj projekta, ki je ključni element v procesu. Njegovo poznavanje komunikacijskih tehnik in metod (različne igre, poznavanje čustvene inteligence – branje obrazne mimike, zmožnost vživeti se v vlogo posameznika, pridobiti medsebojno spoštovanje in poslušnost) omogoča učinkovitost komunikacije in reševanja konfliktov.

Za reševanje konfliktov (Dovžan, 2014, str. 59−60) je velikega pomena samokontrola in vaja: • moramo se naučiti reči ne, kadar pride do različnih mnenj, • odločitve moramo predstaviti jasno, natančno, mirno in odkrito, • aktivno moramo poslušati, postavljati vprašanja in se na tak način pogajati, • moramo imeti »helikopterski pogled« na perspektivo, • izraziti moramo skupne cilje.

Vsebinski potek reševanja konfliktov: • potrebno je opredeliti konfliktno situacijo ter pridobiti podatke in informacije o

konfliktu, • preučiti je potrebno zbrane podatke in informacije ter ugotoviti, kaj bi se dalo

narediti, nato pa se odločiti − napraviti načrt izvedbe − in ukrepati.

43

• Metoda pomirjanja

Metoda pomirjanja ublaži in zgladi nastalo konfliktno situacijo. Mednje uvrščamo pozive, nasvete, posredovanja in kompromise, včasih tudi blage grožnje, opomine in obljube.

• Metoda sodelovanja

Metoda sodelovanja konflikt vedno reši, zato se uporablja najpogosteje in vanjo uvrščamo največ dejavnosti: razgovori, sestanki (informativni, konfrontacijski in diskusijski), izmenjava mnenj (skupinsko ogledalo), pogajanja (pozicijska in integrativna), primeri iz prakse, igranje vlog, didaktične in poslovne igre, akcijsko učenje, programi razvoja in druge.

• Metoda preoblikovanja Metoda preoblikovanja v celoti ali delno spremeni stanje. Dejavnosti, ki se uvršajo vanjo, so razdelitev in oblikovanje skupine, uvajanje novih delovnih postopkov in načinov odločanja, arbitraža, zamenjava članov oz. vodje, spreminjanje z vrha navzdol ali od spodaj navzgor in podobno.

4 Mladinski projekti

V 21. stoletju se srečujemo z globalizacijo, porastom mladinske populacije, ekspanzijo izdelkov, finančno krizo, krizo vrednot in brezposelnostjo. To so spremembe, s katerimi se srečujemo vsi vsakodnevno in za katere na kratki rok ne najdemo skupne rešitve.

Evropska direktiva 2020 daje velik poudarek mladini in mladinskim vprašanjem. Mednje sodijo predvsem zaposlovanje, izobraževanje, socialna izključenost in revščina. Zadali so si cilje, ki bi spodbujali inovativnost, mobilnost in informacijsko tehnologijo.

Svetovno gledano je polovica celotnega prebivalstva stara pod 25 let. Število mladih, starih med 10 in 25 let, pa je 1,8 milijarde − govorimo o najštevilčnejši generaciji, t. i. generaciji Y. (FC, 2014)

Mladinski projekti so vezani na mladino. Po eni strani odpravljajo apatičnost mladih, zato jih vključujejo v razne projekte, v katerih si pridobijo praktične izkušnje in bolje spoznajo sovrstnike oz. druge mlade ljudi. Cilj mladinskih projektov je predvsem dati neka neformalna znanja, ki jim bodo koristila pri kasnejši zaposlitvi.

Poznamo mladinske organizacije, v katerih delujejo mladi, stari do 30 let, in katerih projekti niso nujno vezani samo na mlade, npr. Mladi projektni managerji, Debatno društvo Univerze Maribor, ŠOUM, Mladinski klub Klinka Gornja Radgona in razni mladinski centri. Obstajajo tudi javne šole, odbori, uradi in zavodi, ki sprejemajo tudi starejše člane, vendar so projekti naslovljeni mladini. Primeri takih organizacij so Odbor za mladino, šolstvo in šport, Urad za kulturo in mladino, različne šole, Zavod Y in Zavod PIP. Tretja vrsta mladinskih organizacij so organizacije, v katerih delujejo mladi, njihovi projekti pa so namenjeni samo mladim − gre za vse mladinske svete.

44

»Mladinska organizacija je avtonomno demokratično prostovoljno samostojno združenje mladih, ki s svojim delovanjem omogoča mladim pridobivanje načrtnih učnih izkušenj, oblikovanje in izražanje njihovih stališč ter izvajanje dejavnosti v skladu z njihovo interesno, kulturno, nazorsko ali politično usmeritvijo ter je organizirana kot samostojna pravna oseba, in sicer kot društvo ali zveza društev ali kot sestavni del druge pravne osebe, in sicer društva, zveze društev, sindikata ali politične stranke, s tem, da ji je v temeljnem aktu te pravne osebe zagotovljena avtonomija delovanja v mladinskem sektorju.« (ZJIMS, 2010)

»Organizacija za mlade je pravna oseba, ki izvaja programe za mlade, vendar ni mladinska organizacija, in je organizirana kot zavod, ustanova ali zadruga.« (ZJIMS, 2010)

»Mladinski svet je nosilec mladinskega dela in mladinske politike na lokalni ravni (Mladinski svet Slovenije pa na državni ravni) ter predstavlja osnovo za sodelovanje mladih v lokalnih skupnostih. Od sprejetja Zakona o mladinskih svetih v letu 2000 se ustanavljajo v posameznih lokalnih skupnostih kot združevalni in predstavniški organ lokalnih mladinskih organizacij in lokalnih enot večjih mladinskih organizacij.

Mladinski sveti lokalnih skupnosti zastopajo interese mladih pri lokalnih (občinskih) oblasteh in se z njimi dogovarjajo o aktivnosti, sredstvih ter infrastrukturi, ki bo namenjena mladim. Prav tako imajo v skladu z zakonom pravico do dajanja mnenj v vseh zadevah, obravnavanih v občinskih organih, ki zadevajo mlade. S svojim delovanjem spodbujajo dejavnosti mladinskih organizacij, skrbijo za informiranje njihovega članstva in širše javnosti o politiki lokalne skupnosti, predvsem na področjih, ki zadevajo mlade.« (URSM, 2015)

Tako imamo na eni strani mladinske organizacije in mladinski sveti, na drugi pa organizacije za mlade. Kriteriji so pogojeni z vodstvom organizacije in sestavo članov: med mladinske organizacije in mladinske svete uvrščajo tiste, v katerih je na vodstvenih položajih 70 % in evidentiranih uporabnikov 90 % mladih, starih med 15 in 29 let. (ZJIMS,2010)

Med mladinske projekte lahko štejemo tudi tiste, ki jih vodi in organizira neorganizirana mladina (formalno niso združeni v nobeno organizacijo, društvo, zavod…), stara od 15 do 30 let. Primer takšnega mladinskega projekta je v praktičnem delu tega diplomskega seminarja, kjer gre za študente, ki so v sklopu študijskega predmeta delali na projektih.

Mladinski projekti so vsi tisti projekti, kjer pri organizaciji in vodenju − v projektnem timu − sodelujejo mladi, stari med 15 in 30 let. Projekt je lahko kakršen koli − tehnični, organizacijski, kulturni, IT-projekti …

Opredelitev mladine

12. avgust je mednarodni dan mladih, ki je del svetovnega akcijskega programa za mladino. Mladina je v različnih delih sveta različno definirana. V Sloveniji štejemo med mlade osebe, stare od 15 do 29, Združeni narodi pa starostno mejo postavljajo nižje, in sicer od 15 do 24 let. V nekaterih družbenih raziskavah RS, vezanih na mladino, se uporabljajo podatki, ki zajemajo starostno skupino med 20. in 34. letom. (SURS, 2014)

45

Mladost je težko starostno omejiti, saj, bolj kot leta, stopnjo osebnostnega razvoja opredeljujejo njegova ravnanja znotraj družbe.

Mladost je vezana na stopnjo osebnostnega razvoja. Eriksonove stopnje osebnostnega razvoja in teorija psiho-socialnega razvoja v mladost, ki smo jo zgoraj starostno omejili, uvrščata:

• puberteto in adolescenco (12−20 let), Identiteta − ZAUPANJE

• vmesno obdobje, t. i. postadolescenco (20−24 let).

V času mladosti nastopi potreba po oblikovanju izdelane samopodobe in identitete. Mladi se soočajo s socialnimi spremembami ter iščejo svojo vlogo in mesto v družbi. V tem času aktivno preizkušajo različne vloge, dokler ne oblikujejo jasne samopodobe, identitete in perspektive. Ob tem lahko naletijo na ovire − če jih niso sposobni premagati, lahko ostanejo brez jasnih smernic ter ne oblikujejo stabilne in konsistentne podobe o sebi, zato je lahko to obdobje za mladostnike izredno težko. Spopadajo se z nezaupanjem in možnostjo za svobodno odločanje. Naučiti se morajo tudi predanosti nalogi in vztrajnosti, uporabljati svojo energijo produktivno in oblikovati tesne, odrasle odnose.

• Zgodnje odraslo obdobje Intimnost – IZOLACIJA (pr. 20−30 let)

V zgodnjem odraslem obdobju se začne zanimanje za tesnejše partnerske odnose. Šele, ko ima človek dobro oblikovano identiteto, lahko vzpostavlja prave intimne odnose. Ti so vezani na telesno, intelektualno, čustveno in duhovno raven bodisi v romantičnih bodisi prijateljskih odnosih. Cilj je oblikovanje tesnih odnosov z drugimi, tudi če zveza prinaša težave in razočaranja. Osamljenost in strah pred tesnimi pristnimi odnosi z drugimi vodita v izogibanje intimnosti in oblikovanje občutka izoliranosti. Premostitev krize intimnosti prinese zmožnost oblikovanja intimnih, ljubečih odnosov in tesnih prijateljstev.

V tem obdobju nastopi po Teoriji razvoja moralnega presojanja, ki jo je razvil Lawrence Kohlberg, druga in tretja stopnja moralnosti, in sicer konvencionalna in postkonvencionalna moralnost.

• Konvencionalna moralnost Gre za stopnjo, na kateri se izgublja egocentričnost in nastopi socialno sprejemanje. Oseba se trudi delovati dobro, najprej v socialni skupini, kasneje v širši družbi oz. sistemu, pridobiti potrditev in delovati v skladu z družbenimi normami, ki jih sicer še ne dojema logično in jih včasih ne razume, vendar se jih drži, saj ima zunanjo motivacijo za moralno presojo.

• Postkonvencionalna moralnost

Na stopnji postkonvencionalne moralnosti je kontrola vedenja notranja − preko lastne presoje. Oseba se zaveda relativnosti in spremenljivosti norm, zato dopušča izjemne primere, v katerih se te norme lahko kršijo. V tej fazi se človek avtonomno odloča na podlagi lastnih prepričanj, mnenje drugih in legalne norme niso kazalniki njegovega ravnanja. Zaveda se

46

osebne morale, zato mu je to motivacija pri sprejemanju stališča v konfliktnih situacijah s splošno družbo. (Musek in Pečjak, 2001, str. 199 in Arnes.si, 2014)

Določiti starostno mejo, ki bi predstavljala mladost, je težko, ker se načini življenja posameznikov spreminjajo. Za odraslega se štejejo posamezniki, ki sprejemajo samostojne odločitve, pridobijo zaposlitev, so finančno sposobni skrbeti zase, so lastniki lastnega stanovanja in si oblikujejo družino. Kriterije dandanes mladostniki vse pozneje dosegajo. Razlogi za to so nestabilno gospodarstvo in razmere v državi. Samostojno življenje je lahko velik izziv, enako tudi pridobitev prve zaposlitve, zato veliko mladih ostane pri starših še v zrelem obdobju in se ne odločajo za skupno življenje s partnerjem, saj v tem ne vidijo dodane vrednosti. Čas za ustanovitev družine se pomika vedno višje po starostni lestvici, saj veliko posameznikov deluje po principu »Najprej štalca, pol pa kravca.« in se najprej osredotočijo na kariero.

Statistični podatki RS (SURS, 2014a) nakazujejo upad deleža mladih. Trenutno se delež mladih giblje pri 17 procentih, številčno to pomeni 349.773 posameznikov, starih med 15 in 29 let, objavljeno 12. 8. 2014. V naslednjih desetih letih napovedujejo še dodaten upad, in sicer na 14 %.

V letu 2006 (SURS, 2014b) se je kar 55 odstotkov mladih izobraževalo. V letu 2013 jih je 14,6 % imelo visokošolsko izobrazbo, 54,9 % srednjo poklicno ali srednjo splošno, 29 % pa osnovnošolsko. Le 1,5 % mladih je imelo nižjo poklicno ali nepopolno osnovnošolsko izobrazbo, ali pa so bili brez izobrazbe.

V letu 2013 (SURS, 2014c) je povprečna stopnja delovne aktivnosti znašala 43,5 %. Stopnja brezposelnosti je znašala 19,1 %, kar je tik nad povprečjem EU, ki znaša 18,5 %. V primerjavi s prejšnjimi leti se je stopnja brezposelnosti povečevala, vendar je le leta 2013 presegla evropsko povprečje. V letu 2011 in 2012 je bila Slovenija pod povprečjem, v primerjavi z EU. Največja brezposelnost v letu 2013 je bila v Grčiji (48,7 %), Španiji (43 %), Hrvaški (35,1 %) in Italiji (29,6 %), najnižja pa v Nemčiji (7,3 %), Norveški (7,5 %), Švici (7,5 %), Avstriji (8 %) in Islandiji (9,4 %).

V nadaljevanju (SURS, 2014c) so navedeni podatki, ki pravijo, da se je največ mladih v letu 2013 zaposlilo v predelovalnih dejavnostih (23.666), sledijo dejavnosti trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (15.981) ter trgovina na drobno, razen z motornimi vozili (8.883).

Eden od trendov, ki se vedno bolj pojavlja med mladimi, je izseljevanje. V letu 2013 se je odselilo 3.342 mladih, od tega je bilo 1.623 tujih državljanov, kar je sicer malenkost manj kot leto poprej, vendar se je celoten trend izseljevanja zmanjšal. (SURS, 2014d)

V drugi statistični raziskavi RS (SURS, 2014e) − objavljeni na strani Statistični urad Republike Slovenije 30. oktobra 2012 − ki zajema mladostnike, stare 18−34 let, in se navezuje na slovensko mladino leta 2010, je 62,9 % mladih živelo vsaj z enim od staršev. 45 % mladih je bilo uporabnikov stanovanj, kar pomeni, da niso bili lastniki, za uporabo pa niso plačevali najemnine. Na Danskem je bil zabeležen najnižji delež mladih, živečih pri starših, ki je znašal 17,7 %, najvišji pa na Slovaškem − 71,4 %; medtem evropsko povprečje znaša 47,5 %. V

47

raziskavi je razvidno, da je v vseh zgoraj omenjenih državah večji delež moških kot žensk, torej se ženske hitreje osamosvojijo kot moški, čeprav veliko težje najdejo zaposlitev, primerno visokošolski ali univerzitetni izobrazbi.

V knjigi Mladi 2010 je bila po letu 2000 opravljena celovita raziskava celotne mladine. V poglavju Prihodnost mladih med zavetjem družine in šole ter prepihom na trgu dela dr. Miran Lavrič raziskuje obnašanje mladine, ko se gre za zapustitev doma ter vstop v delovno razmerje in samostojno življenje.

Delež mladih med 25. in 29. letom, ki živijo v skupnem gospodinjstvu s svojo materjo, je od leta 2000 do 2010 narasel iz 45,4 na 66, 8 %. (Lavrič, 2011, str. 23)

Dr. Bojan Musek opisuje vrednote posameznikov in opozarja na izostajanje moške vloge pri vzgoji, kar povzroča koncept »patološkega narcisa«, zatekanje k partikularnosti in (»incestni«) domačnosti ter vzpostavljanje materinskega nadjaza, namesto v odpiranje k »tujemu«, univerzalnemu in vzpostavljanju normalnega nadjaza. To vodi v apoteozo materinskosti, domačinskosti in nujnih simbolov, občutje in nostalgijo zakoreninjenosti, tradicionalnost, družinsko orientacijo, zavrto ekspanzivnost in depresivnost ter na negaciji zgrajeno in nepopolno identiteto moškega. Obenem pa vodi v uspevanje skoraj obredne delavnosti, pridnosti in discipliniranosti, ki pa zaradi takšne narave ni dovolj produktivna in ustvarjalna. (Musek, 2011, str. 17)

Slovenija zaseda prvo mesto v EU-27 na področju pluralne fleksibilne podzaposlenosti – deležu začasno zaposlenih mladih v starostni skupini med 15. in 24. letom. To sovpada z napovedjo Willa Hutona, ki govori o prihodnosti (britanske) družbe in govori o »družbi 30/30/40« − nezaposleni in ekonomsko neaktivni/«multi-aktivni nomadi« (s pogostimi selitvami med različnimi oblikami negotovih (samo)zaposlitev in izobraževanj)/zaposleni na stabilnem in solidno plačanem delovnem mestu. (Lavrič, 2011, str. 25)

V knjigi Mladina 2010 (2011, str. 12) so raziskane tudi vrednote mladih (15−29 let) leta 2008. Na prvem mestu je po podatkih Svetovne raziskave vrednot (WVS − World Values Survey) vrednota družina, sledijo ji prijatelji, prosti čas, delo, vera in, na zadnjem mestu, politika z 0,4 odstotki pomembnosti. Od leta 1992 do 2008 je upadla vrednota delo iz drugega mesta na četrto, medtem ko sta vera in politika občutno izgubili na pomembnosti.

Mladi se odmikajo od politike, vere, samostojnega življenja in redne zaposlitve. Po drugi strani pa se udeležujejo protestov, sodelujejo na IT participaciji – podpisi pobud, pri prostovoljstvu in študijskih izmenjavah. Klasične metode in opredelitve mladine mogoče več ne veljajo, so drugačne, kot smo jih navajeni, ampak to ne pomeni nujno nekaj slabega. Lep primer je prostovoljno delo, ki mlade spodbuja, da nekaj delajo in se mrežijo. Mobilnost mladih preko študijskih izmenjav jim ponuja izoblikovanje osebnosti in prvih izkušenj samostojnega življenja, vendar jim hkrati odpira vrata v tujino in zato migrirajo. Kritičnost mladih in razmere, ki se jih zavedajo, zmanjšuje zanimanje za politiko in politična vprašanja, vendar mladi še vedno veliko sodelujejo na internetu in v protestih.

48

Stvari niso črno-bele, so predvsem barvite in omogočajo nove možnosti. Prišel je čas za spremembe, preoblikovanje dosedanjih sistemov in poskusiti tvegati nekaj drugačnega.

4.2 Slovenija in mladinski projekti

V Sloveniji je zadnje čase veliko slišati o mladinskih projektih. Po eni strani je razlog v tem, da si lahko mladi tako pridobijo neke dodatne izkušnje in znanja, ki jim jih izobraževalni sistem v tem trenutku ne more dati, po drugi strani pa predstavljajo zabavo ob delu, mreženje in potovanja.

Leta 2013 je bil Maribor Evropska prestolnica mladih. V ta namen so se celotno leto zvrstili koncerti, delavnice in projekti, ki so spodbujali participacijo mladih. Takrat so se pričela prva večja financiranja in spodbujanja s strani države za neformalno izobraževanje v obliki mladinskih projektov. Mesto Maribor je za tisto leto oživelo, kar je dokazovalo pestro dogajanje v mestu.

Leta 2008 je Mestna občina Maribor (v nadaljevanju MOM) na pobudo mladih in organizacij ustanovila Urad za kulturo in mladino. Cilji urada so, da s pomočjo zakonskih podlag spodbudijo sodelovanje mladih in lokalne skupnosti, krepitev mladih, postaviti proaktivne akterje pri oblikovanju in razvoju družbe ter aktivnejša predstavitev mladinske problematike lokalni, regionalni, nacionalni in evropski javnosti. Leta 2012 je MOM prejela certifikat Mladim prijazna občina. Sodelovali so tudi v projektu Evropska prestolnica mladih Maribor 2013 in v ta namen je zaživel projekt Mladi Maribor. (MladiMaribor, 2015)

Prejšnje leto se je tako odvil 1. festival Mladih Maribor, ki ga je organizirala Mestna občina Maribor pod okriljem Urada za kulturo in mladino, v soorganizaciji Mladinskega kulturnega centra Maribor. Cilj festivala je bil, da so mladi dobili priložnost preko različnih vsebin (urbane kulture, spodbujanja kreativnosti, športa, koncertov, razstav, potopisnih predavanj, spoznavanja lokalne kulinarike, gledaliških predstav, medkulturnega in medgeneracijskega povezovanja) spoznati mesto Maribor tudi v praksi in pridobiti izkušnje za svoj osebni razvoj. (MladiMaribor, 2015a)

Občina spodbuja mladinske projekte z razpisi, na katere se lahko prijavijo mladinske organizacije. Proračun se sprejme za obdobje dveh let. Zaradi omejitve finančnih sredstev so visoki kriteriji vezani na velikost organizacije, aktivnost, v smislu izvedenih projektov, in naravnanost projekta. Spodbujajo se predvsem socialni projekti, ki nimajo pridobitne koristi in so dobri za družbo kot tako.

Mladinski sveti so organizacije, ki jih najdemo v vsakem malo večjem slovenskem mestu. Poznamo Mestni mladinski svet Maribor, Mestni svet Ljubljana, Mestni svet Slovenska Bistrica in krovni svet, Mestni svet Slovenije. Ti so financirani s strani občin, njihova naloga pa je, da povezujejo neformirano in formirano mladino ter organe odločanja. Preko mladinskih svetov se v zadnjem letu odvijajo projekti spodbujanja strukturiranega dialoga. Cilj projekta je, da mladi s svojimi idejami in predlogi oblikujejo strukturirano pobudo, ki jo predstavijo mestnim določevalcem. Namen projekta je čim večja uresničitev idej, podajanje povratnih informacij, predvsem pa spodbuditi mlade za sodelovanje pri oblikovanju mestne politike.

49

V Mariboru se je aprila odvil dogodek Glas mladih Maribora, ki ga je organiziral in vodil Mestni mladinski svet Maribor. Predlogi, ki so jih mladi na njem oblikovali, so bili različni − od preprostih, kot je izgradnja ležečega policaja pred medicinsko fakulteto, do kompleksnih, kot je projekt Mariborčani v akciji, v katerem bi se oblikovale t. i. delovne brigade in bi mladi pomagali pri popravilih, vezanih na javni prostor. V dvodnevnem dogodku so prešli iz preproste zamisli, na ciljno usmerjeno, časovno opredeljeno idejo, ki so jo skupaj z določevalci občine še finančno dopolnili in se povezali s pristojnimi organi. (MMSM, 2015)

Zavod Y, ki ima sedež v Ljubljani, je ena vidnejših mladinskih organizacij. V organizaciji so nastali projekti Simbioza − vseživljenjsko učenje, Mentorstvo.si in Learn for Live. S temi projekti omogočajo mladim, da se preizkusijo v nekoliko drugačni vlogi, kot so je bili vajeni do sedaj.

Pri projektu Simbioza, ki je bil vseslovenski projekt, so mladi učili starejše uporabljati internet, računalnik in mobitel.

Projekt Mentorstvo.si je namenjen pridobivanju podpore mladim od priznanih podjetnikov, kulturnikov, ministrov in komikov. Vzpostavili so mentorski odnos, v katerem sta se oba deležnika zavezala, da bosta v roku enega leta uresničila cilj, ki sta si ga na prvem srečanju zadala. Projekt ima tudi portal Mentorsvo.si, kjer so na voljo slike, kratki opisi in kontaktni podatki vseh prostovoljnih mentorjev. Bodoči mentoriranec lahko tako poljubno izbere tistega, za katerega meni, da bo lahko največ prispeval k njegovem razvoju, ali takšnega, ki si ga je zmeraj želel videti v živo.

Learn for Live je projekt, ki ga je Zavod Y oblikoval z namenom, da bi mladi pridobili še neformalna znanja. Projekt se je odvijal približno eno leto. Mladi so lahko sodelovali na delavnicah, ki so zajemale teme od marketinga, projektnega managementa, IT-tehnologije ipd. Vsak sklop je gostilo drugo podjetje, ki je z mladimi sodelovalo dva dni, in v vsakem sklopu so mladi delali na različnih idejah. Nagrada na koncu celotnega projekta je bila, da je tisti, ki se je udeležil vseh sklopov, dobil zaposlitev v enem od gostujočih podjetij.

V zadnjem času je veliko podpore prejelo socialno podjetništvo. V Mariboru je nastala Tovarna podjemov, kjer se odvijajo »start-up« dogodki, v Ljubljani pa Tehnološki park, ki izvaja enake vsebine. Vsako leto se vsaj nekajkrat zvrstijo »start-up« vikendi, na katerih se mladi nadobudneži v dveh dneh preizkusijo v projektnem delu. Namen dogodkov je pomoč mladim pri realizaciji svojih idej, ki so lahko tehnološke ali socialne. Organizacija, ki izvaja te dogodke, mora pridobiti zanimive govorce iz gospodarstva in nuditi prostor, prehrano, nasvete iz prakse in izobraževanje. Mladi, ki se teh delavnic udeležijo, so seznanjeni, da 90 odstotkov vseh »start-upov« propade in ne prodrejo na trg.

Definicija (Finance.si, 2015) »start-upa« pravi, da je »start-up« vsaka organizacija, ki razvija nov produkt v negotovih okoliščinah. Organizacija je lahko malo podjetje ali le skupina v večji korporaciji ali javni ustanovi. Produkt je lahko izdelek ali storitev.

MOVIT, Zavod za razvoj mobilnosti mladih, posluje predvsem s projekti, ki so sofinancirani s strani Evropske Unije, Erasmus+. MOVIT je Slovenska nacionalna agencija, vsaka članica Evropske Unije pa ima svojo. Projekti, ki jih lahko mladinske organizacije koristijo, so vezani na

50

izmenjave znotraj Evropske Unije ali pridruženih članic (Turčija, Albanija in Rusija). Program Erasmus+ se je v zadnjem letu spremenil; sedaj zajema veliko področij − ne samo na izmenjave, ampak tudi na projekte, ki spodbujajo neformalno izobrazbo, strukturiran dialog ipd.

5 Odnosi med člani projektnega tima v mladinskih projektih

Za boljše razumevanje odnosov in delovanja projektnega tima je bila izvedena anketa.

Analiza ankete

Anketa je bila izvedena med študenti drugega letnika pri predmetu Projektni management. Študentje Ekonomsko-poslovne fakultete in Fakultete za strojništvo so v okviru predmeta pri vajah delali v timu na konkretnem projektu. Njihov cilj je bila priprava elaborata, ki je sistematično prikazoval njihovo rešitev danega problema. Anketa je bila izvedena po koncu zadnjega predavanja, pred predstavitvijo elaborata.

Anketa je bila razdeljena na dva dela. Prvi del je vseboval 11 vprašanj, pri katerih je anketiranec izbral ustrezen odgovor. Začetnih pet vprašanj je bilo kontrolnih in so spraševala po imenu in nazivu projekta, spolu in številu članov. Ostalih šest vprašanj se je navezovalo na vlogo v projektnem timu, naloge, čas skupnega in individualnega dela, časa virtualnega in osebnega sestankovanja in poznavanje ostalih članov tima. Drugi del je vseboval 59 vprašanj, ki so se nanašala na ravnanje in razmišljanje posameznih članov, medsebojne interakcije in na samo organizacijo projektnega tima. Anketiranci so odgovarjali z ocenami od 1 do 7, pri čemer je 1 pomenilo, da je anketiranec trditev ocenil močno negativno oz. se s trditvijo popolnoma ni strinjal, 4 neopredeljenost, 7 pa izraz popolnega strinjanja oz. je anketiranec trditev ocenil močno pozitivno.

Med študente je bilo razdeljenih in vrnjenih 33 anket.

Omejitve: • večina projektnih timov ni bila v celoti prisotna na dan anketiranja, zato nepopolnost

projektnega tima vpliva na analizo ankete, • ena anketa ja bila v drugem delu nepopolna, ker anketiranec ni želel podati mnenja, • nekateri anketiranci so se pri določenih vprašanjih v drugem delu vzdržali odgovora,

kar je v tabeli označeno s /, • tovrstni projekti timi so bili sestavljeni za potrebe ocenjevanja in se niso oblikovali

naravno, z željo po sodelovanju na projektu, kar je vplivalo tako na motivacijo in strukturo projektnega tima kot tudi na razporeditev zadolžitev,

• projekt je potekal samo do faze izdelave elaborata, tako da tehnični, praktični tipi osebnosti niso prišli do izraza.

51

5.2 Rezultati ankete

5.2.1 1. del

1. Struktura anketiranih po projektih

Ankete so bile razdeljene med študente, ki so bili prisotni na predavanju. Veliko projektnih timov ni bilo popolnih. V nadaljevanju so prikazani deleži izpolnjenih anket po projektih. Naziv projekta so študentje določili sami. Vsi anketiranci so navedli naziv projekta.

Predstavljena je tudi spolna sestava izpolnjenih anket po posameznih projektih. Iz tabele je razvidno, da je anketo izpolnilo 30,3 odstotkov žensk in 69,7 odstotkov moških. Po posameznih projektnih timih so ženske zasedale eno do dve mesti, ostalo so bili moški.

Ime in naziv projekta Št. anketiranih/ št. vseh članov

Odstotek %

Ž/M

Gradnja jeklene hale v Štorah, Kovis d. o. o. – IPH

5/5 100 ¼

Steklarna Rogaška Slatina − CRYSTAL 3/6 50 2/1 Vstop na avstrijsko tržišče s prodajo

mesa, Mesarija Kungota − MIA 3/6 50 0/3

Organizacija muzikala v Raš centru – MDRAŠ

2/6 33,3 1/1

Nakup tiskalnega stroja za embalažo/kartonažo, Depack d. o. o.,

Senovo pri Brežicah − NATIS

3/5 60 2/1

Povečanje prepoznavnosti blagovne znamke MARTISE − VEPOM

5/5 100 ¼

Povečanje konkurenčnosti proizvodnje bio vrečk v podjetju Mercator v

Ljutomeru – POPR

4/6 66,6 2/2

Nabava upogibnega CNC stroja, Klemental d. o. o., Lenart − NUS

6/7 85,7 1/5

Širitev poslovnega objekta, System Pro – GIŠPO

2/5 40 0/2

Razširitev dejavnosti ob zaprtju stare in odprtju nove poslovne enote,

Cednleshop d. o. o.

0 0 0

Skupaj 33/51 10/23 Odstotek % 64,7/100 30,3/69,7

Tabela 3: Struktura anketirancev po projektih in prikaz sestave tima po spolu

Struktura projektnega tima je bila oblikovana tekom študija pri predmetu Projektni management. Predpostavljamo lahko, da bi bila sestava drugačna, če bi bili projekti javno razpisani ali bi se oblikovali na podjetjih.

Točne sestave projektnega tima ni mogoče razbrati iz anket, ker ni bilo prisotnih vseh članov. Anketo je rešilo 64,7 odstotka vseh udeležencev na projektih, torej več kot polovica. Razvidno

52

je, da so bili projektni timi mešani, saj so vsebovali tako ženske kot moške, kar je za sam projekt dobro, še posebej iz stališča raznovrstnosti idej in pristopov.

2. Vloge in zadolžitve anketirancev po projektih in interesno zaznavanje

Zaradi pomanjkanja odgovorov vseh članov projektnega tima (PT) je pri nekaterih PT težko videti, ali so si zadolžitve primerno razdelili. Zadolžitve so bile v anketi navedene, anketiranci so po lastni presoji označili zadolžitve, ki so jih po njihovem mnenju opravljali. Ankete so bile izpolnjene individualno.

Z zvezdico označene vloge označujejo ženski spol.

Interesno zaznavanje

Kot smo opisali že v analitičnem delu diplomskega seminarja, so interesna zaznavanja nekaj spontanega, primerljiva s kompetencami. Posameznik brez razmišljanja poseže po njih, saj mu to vzbudi veselje in dobro počutje.

V anketi so bili navedeni pojmi, ki opisujejo posamezno interesno zaznavanje. Anketiranci so na to vprašanje odgovarjali v začetku ankete, kjer so označili, s katerimi pojmi se najbolj poistovetijo.

S tem vprašanjem smo želeli videti, kako so si razdelili zadolžitve glede na njihove predhodne zmožnosti oz. interese.

• Projekt IPH

Vloga Zadolžitve

Vodja Namestnik* Član Član Član

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X Koordiniranje dela med člani PT X Nadzor nad potekom projekta X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT

X X

Priprava poročil X X X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X X

Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta

X X X X

Opredelitev delovnih aktivnosti X X X Izdelava terminskega načrta X X

53

Izdelava ekonomsko-finančnega načrta

X

Analiza podjetja in izdelka Opredelitev vhodnih strategij X Komunikacija z naročnikom Komunikacija s profesorjem X Priprava končne verzije elaborata X Priprava predstavitve projekta X Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden 5−6 2−4 2−4 2−4 5−6 Interesno zaznavanje ljudje aktivnosti stvari ljudje Ljudje

Tabela 4: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu IPH

Iz tabele 4 je razvidno, da je vodja projekta opravljal večino zadolžitev. Nihče ni posebej nadzoroval in vodil arhiva dokumentacije za zagonski elaborat. Predvidevamo, da so dokumentacijo izpolnjevali skupaj, oz. je vodja naloge razbil na posamezne člane, ki so jih potem posredovali nazaj vodji ali enemu od članov. Ta je imel dokument, ki ga je dopolnjeval. Iz tega lahko izpeljemo, da so posamezniki delovali skupinsko in niso spremljali dela ostalih članov projektnega tima, kar je razvidno iz zadolžitve kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT. Tudi zadolžitve priprava končne verzije elaborata, priprava predstavitve in predstavitve projekta so bile izvedene od enega od članov projektnega tima, in ne od vseh, pri njih ni sodeloval niti vodja.

Zanimivo je, da niso predhodno opravili analize podjetja oz. izdelka, o katerem so pripravljali projekt. Vhodne strategije se navezujejo na strategije podjetja/izdelka, ki jih je v zagonskem elaboratu potrebno navesti in so zaradi tega lahko vprašljive. Tudi komunikacija z naročnikom ni potekala, zato lahko predpostavljamo, da so bile informacije o problemu slabe in s tem rešitev ni nagovarjala potreb podjetja.

Interesno zaznavanje projektnega tima je bilo raznoliko. Vlogo vodje je zavzel posameznik, ki je kot interes navedel ljudi in tisto, kar lahko povežemo z managementom. Namestnik je navedel aktivnosti, ki jih lahko povezujemo tudi z marketingom, eden od članov pa stvari, ki jih povezujemo s tehniko.

Gledano objektivno iz stališča interesnih zaznavanj je tim vloge primerno razdelil, primerno svojim zmožnostim in kompetencam. Predpostavljamo, da je tim imel za potrebe projekta preveč članov.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …), je 4,5 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali le delno.

54

Člani projektnega tima so več časa namenili virtualnemu sestajanju kot fizičnemu, kar lahko posledično pripelje do pomanjkanja osebnega kontakta, medsebojnega poznavanja in predvsem slabega poznavanja svojega tima s strani vodje.

Čeprav so se nekateri poznali že pred projektom, predpostavljamo, da se zaradi tega niso posluževali fizičnega dela in druženja v tolikšni meri.

• Projekt CRYSTAL

Vloga Zadolžitve

Vodja Namestnik* Član*

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X X Koordiniranje dela med člani PT X Nadzor nad potekom projekta X X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT

X

Priprava poročil X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X

Razdelitev nalog med člani PT X X Opredelitev ciljev projekta X Priprava dela vsebinske zasnove projekta Opredelitev delovnih aktivnosti Izdelava terminskega načrta Izdelava ekonomsko-finančnega načrta Analiza podjetja in izdelka Opredelitev vhodnih strategij X Komunikacija z naročnikom Komunikacija s profesorjem X X Priprava končne verzije elaborata X Priprava predstavitve projekta X X Predstavitev projekta X Povprečno št. ur dela na teden 2−4 2−4 2−4 Interesno zaznavanje prostor podatki Prostor

Tabela 5: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu CRYSTAL

Rezultati anket se navezujejo na polovico projektnega tima. Predpostavljamo lahko, da so anketo izpolnili tisti člani projektnega tima, ki so aktivno delali na projektu, sprejemali odločitve in delegirali potek dela.

Vodja projekta je opravljal temeljne zadolžitve vodje. Član projektnega tima je včasih prevzel vlogo vodje in zadolžitve, ki bi morale biti opravljene skupaj v timu − opredelitev ciljev

55

projekta. Razvidno je tudi, da so bile zadolžitve predhodno določene glede na strukturo elaborata. Predpostavljamo lahko, da sta v praksi projekt vodila namestnik in član projekta.

Projektni tim ni analiziral podjetja oz. izdelka in komuniciral z naročnikom projekta.

Interesno zaznavanje pri vodji in članu je prostor, kar lahko povežemo z logistiko. Pri namestniku so podatki, kar lahko povežemo z analitiko, zato ni presenetljivo, da je opravljal zadolžitev priprava končne verzije elaborata.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 0,5 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali delno.

Na splošno projektni tim ni veliko časa porabil za potrebe projekta. Predpostavljamo, da niso imeli veliko dela, ali projekt ni bil tako zahteven. Več časa so namenili fizičnem druženju kot virtualnemu.

• Projekt MIA

Vloga Zadolžitve

Vodja Član Član

Sklicevanje sestankov PT Vodenje sestankov PT Vodenje PT X Motiviranje članov PT X Koordiniranje dela med člani PT X X Nadzor nad potekom projekta X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT X Priprava poročil X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X

Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X Priprava dela vsebinske zasnove projekta Opredelitev delovnih aktivnosti X Izdelava terminskega načrta Izdelava ekonomsko-finančnega načrta X Analiza podjetja in izdelka X Opredelitev vhodnih strategij Komunikacija z naročnikom X Komunikacija s profesorjem X Priprava končne verzije elaborata Priprava predstavitve projekta X

56

Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden 2−4 0−1 5−6 Interesno zaznavanje ljudje podatki aktivnosti

Tabela 6: Predstavitev vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu MIA

Tudi pri tem projektnem timu je anketo rešilo polovica vseh članov, vsi so bili moški.

Čeprav je vodja projekta opravljal večino zadolžitev, ni opravljal zadolžitve vodenja in sklicevanja sestankov, zato je projektni tim zelo malo časa namenil delu in je bilo le-to neenakomerno razporejeno med člane projektnega tima.

Zaradi odsotnosti vseh odgovorov ne moremo trditi, da določene zadolžitve niso bile opravljene. Tudi vhodne strategije bi morale biti opredeljene, glede na to, da so imeli kontakt z naročnikom in je bila opravljena analiza podjetja oz. izdelka. Lahko predpostavljamo, da so bile te naloge opravljene individualno in ne skupaj v timu.

Na podlagi pridobljenih profilov članov tima so bila interesna zaznavanja raznovrstna in dobro porazdeljena. Vodja projektnega tima je označil kot svoj interes ljudi, se pravi management. Član projektnega tima je zavzel mesto analitika, ker je izbral interesno zaznavanje in podatke − to je razvidno iz zadolžitev, saj je pripravljal poročila in predstavil projekt. Drugi član pa je izrazil interes, vezan na marketing, in je opravljal zadolžitve, vezane na predstavitev in analizo podjetja oz. izdelka.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 2,7 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 4,3 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta vsi poznali.

Projektni tim je v povprečju več časa namenil virtualnemu preživljanju skupnega časa, kar je lahko povezano tudi z dejstvom, da so se člani projektnega tima med seboj poznali že pred projektom. Tako so že imeli znanje o sposobnostih posameznika, kar je koristno pri razporejanju zadolžitev.

• Projekt MDRAŠ

Vloga Zadolžitve

Namestnik* Član

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT Motiviranje članov PT X Koordiniranje dela med člani PT Nadzor nad potekom projekta X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT X Priprava poročil

57

Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

X

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X

Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X Priprava dela vsebinske zasnove projekta X Opredelitev delovnih aktivnosti Izdelava terminskega načrta Izdelava ekonomsko-finančnega načrta X Analiza podjetja in izdelka X Opredelitev vhodnih strategij Komunikacija z naročnikom Komunikacija s profesorjem X X Priprava končne verzije elaborata X Priprava predstavitve projekta X Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden 2−4 2−4 Interesno zaznavanje stvari Ljudje

Tabela 7: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu MDRAŠ

Glede na to, da ankete ni izpolnil vodja projekta, ne moremo z gotovostjo trditi, vendar je namestnik projekta opravljal večino zadolžitev, ki jih v teoriji opravlja vodja. To ni nič sporno, predvidevamo lahko, da je bil namestnik študent strojne, vodja pa ekonomsko-poslovne fakultete in so si na podlagi tega razdelili zadolžitve. Namestnik je prevzel tudi finančne izračune, nadzor nad dokumentacijo, razdelil je naloge med člani projektnega tima, opredelil cilje, komuniciral s profesorjem, pripravil končno verzijo elaborata in jo predstavil. Razvidno je, da je imel večjo in pomembnejšo vlogo kot vodja.

Član je opravljal nekatere zadolžitve, ki so v pristojnosti vodje. Nekako sta skupaj pokrivala celoten projekt. Ne bi nas presenetilo, če sta projekt speljala skoraj v celoti sama.

Tudi po interesnih zaznavanjih sodeč sta se dopolnjevala. Namestnik je bil tehnično orientiran, član pa privrženec dela z ljudmi.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 3 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta vsi poznali.

V povprečju so namenili enako število ur fizičnemu in virtualnemu kontaktu. Člani projektnega tima so se med seboj poznali že pred začetkom projekta, kar lahko pomeni, da so vedeli, kdo lahko koliko prispeva, in so se s tem sprijaznili.

• Projekt NATIS

58

Vloga Zadolžitve

Vodja* Namestnik* Član

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X X X Koordiniranje dela med člani PT X X Nadzor nad potekom projekta X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT X Priprava poročil X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

X

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X

Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta X X Opredelitev delovnih aktivnosti X X Izdelava terminskega načrta X Izdelava ekonomsko-finančnega načrta X Analiza podjetja in izdelka X Opredelitev vhodnih strategij Komunikacija z naročnikom Komunikacija s profesorjem X Priprava končne verzije elaborata X X Priprava predstavitve projekta X X Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden 2−4 2−4 0−1 Interesno zaznavanje ljudje stvari Prostor

Tabela 8: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu NATIS

Anketo so izpolnili trije od šestih članov ekipe. Zadolžitve so bile v celoti pokrite. Vodja je opravljal več zadolžitev, kot jih je v njegovi pristojnosti. Iz ankete ne moremo razbrati, ali je pri zadolžitvi priprave ekonomsko-finančnega načrta imel pomoč ali jo je opravil sam. Razvidno je, da je imel stvari pod nadzorom. Sodeloval je tudi pri pripravi predstavitve in sami predstavitvi projekta. Glede na število vseh članov in odgovorov ostalih dveh anketirancev je veliko zadolžitev opravljal sam, zato so ostali delali manj, kar je razvidno tudi iz povprečnega števila ur skupnega dela na teden.

Pri interesnih zaznavanjih je vodja označil pojme, ki označujejo ljudi, in tako zavzel vlogo vodje. Namestnik je označil stvari, torej je bolj tehnološko orientiran, član pa prostor, torej logistiko.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 2,7 ur na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 2,7 ur na teden,

59

• člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali delno.

Projektni tim je v povprečju namenil enako število ur fizičnemu in virtualnemu kontaktu.

• Projekt VEPOM

Vloga Zadolžitve

Vodja Namestnik Član* Član Član

Sklicevanje sestankov PT X X X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X X X Koordiniranje dela med člani PT X X X Nadzor nad potekom projekta X X X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT

X X

Priprava poročil X X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

X

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X X X X

Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X X X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta

X X X X

Opredelitev delovnih aktivnosti X X X Izdelava terminskega načrta X X Izdelava ekonomsko-finančnega načrta

X X X

Analiza podjetja in izdelka X X Opredelitev vhodnih strategij X X X Komunikacija z naročnikom X Komunikacija s profesorjem X X X Priprava končne verzije elaborata X X X Priprava predstavitve projekta X X X Predstavitev projekta X X X Povprečno št. ur dela na teden 2−4 2−4 2−4 2−4 5−6 Interesno zaznavanje ljudje ljudje ljudje ljudje podatki

Tabela 9: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu VEPOM

Vodja projektnega tima in namestnik sta označila skoraj vse zadolžitve, ki so bile v anketi navedene, čeprav sta namenila manj ur delu, v primerjavi z enim izmed članov, ki je označil občutno manj (nezahtevnih) zadolžitev. Vodja projekta je v tem primeru vodil projektno dokumentacijo, pripravil končno verzijo in predstavitev ter projekt tudi predstavljal. Zanimivo je, da je komunikacija s profesorjem potekala tako z vodjo kot dvema članoma, ki pa pri predstavitvi nista sodelovala. Eden teh članov je tudi navedel, v primerjavi z ostalimi člani, veliko število ur dela. Predpostavljamo lahko, da so bili v timu konflikti oz. različni interesi.

60

Glede interesnega zaznavanja so bili vsi anketiranci privrženci kategorije ljudje, samo en član je označil podatke, ki nakazuje na analitični tip osebe. Predpostavljamo, da se ta oseba v timu ni dobro počutila.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 1,5 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali delno.

Tim je v povprečju za polovico več časa namenil fizičnem delu na projektu, saj se pred projektom med seboj niso vsi poznali.

• Projekt POPR

Vloga Zadolžitve

Vodja Namestnik Član* Član*

Sklicevanje sestankov PT X X Vodenje sestankov PT X X Vodenje PT X X Motiviranje članov PT X X X X Koordiniranje dela med člani PT X X X Nadzor nad potekom projekta X X X X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT

X X

Priprava poročil X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

X

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X X X

Razdelitev nalog med člani PT Opredelitev ciljev projekta X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta

X X X

Opredelitev delovnih aktivnosti X X Izdelava terminskega načrta X X Izdelava ekonomsko-finančnega načrta X X Analiza podjetja in izdelka X X X Opredelitev vhodnih strategij X X Komunikacija z naročnikom X X Komunikacija s profesorjem X X X Priprava končne verzije elaborata X X Priprava predstavitve projekta X X X Predstavitev projekta X X X X Povprečno št. ur dela na teden 5−6 2−4 5−6 5−6 Interesno zaznavanje stvari ljudje ljudje Ljudje

61

Tabela 10: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu POPR

Iz prikazanih rezultatov ankete je razvidno, da je, ob vodji projektnega tima, eden izmed članov opravljal veliko zadolžitev − tudi takšne, ki so namenjene vodji in bi jih naj opravljala ena oseba. Predvidevamo lahko, da je bilo v tem timu mogoče zaznati dve vodji in s tem dve strani. Na eni strani so bili moški, na drugi pa ženske. Včasih se zdi, da je bil vodja odrinjen ali pa se je sam odstranil pri določenih zadolžitvah. Pri predstavitvi so sodelovali vsi anketiranci projektnega tima.

Delu na projektu so namenili veliko ur, kar lahko pojasnimo z dejstvom, da je bil projekt zahteven, ali pa so reševali spore, si naredili dvojno delo in se niso zedinili.

Pri interesnem zaznavanju je razvidno, da je bil vodja tehnični tip, ostali člani pa usmerjeni v ljudi. To lahko nakazuje tudi na dejstvo, da je bil vodja individualist s svojimi idejami ter nedovzeten za mnenja in ideje ostalih, kar bi pojasnilo tudi drugo vodjo.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 3 ure na teden, • člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali delno.

Tim je namenil enako povprečno število ur dela fizičnim in virtualnim sestankom. Vsi člani se pred projektom poznali, kar je povezano z razdelitvijo vlog, pri čimer si vodilno vlogo običajno pridobijo samozavestni in glasni posamezniki.

• Projekt NUS

Vloga Zadolžitve

Vodja Namestnik* Član Član Član Član

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X X Koordiniranje dela med člani PT

X X X X

Nadzor nad potekom projekta

X

Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT

X

Priprava poročil X X X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …)

X X

Razdelitev nalog med člani PT

62

Opredelitev ciljev projekta X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta

X X

Opredelitev delovnih aktivnosti

X

Izdelava terminskega načrta X X Izdelava ekonomsko-finančnega načrta

X X

Analiza podjetja in izdelka X Opredelitev vhodnih strategij Komunikacija z naročnikom X Komunikacija s profesorjem Priprava končne verzije elaborata

Priprava predstavitve projekta

X X

Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden

2−4 2−4 0−1 0−1 0−1 2−4

Interesno zaznavanje stvari stvari stvari ljudje ljudje aktivnosti

Tabela 11: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu NUS

Vodja projekta je opravljal temeljne zadolžitve, vendar ni komuniciral niti s profesorjem niti z naročnikom projekta in ni sodeloval pri predstavitvi, kar lahko pripišemo pasivnosti. Nobeden anketiranec ni označil komunikacije s profesorjem, kar je za potrebe projekta presenetljivo. Predpostavljamo lahko, da ali po komunikaciji ni bilo potrebe, ni bilo časa ali projekta niso obravnavali resno.

Na podlagi povprečnih ur dela na projektu je razvidno, da je bilo ali premalo dela ali pa preveč članov projektnega tima.

Pri zadolžitvah razporeditev nalog med člani ter nadzor in vodenje arhiva projektne dokumentacije se ni označil noben član. Predpostavljamo lahko, da je bila začetna faza, ko se tim spoznava in analizira projekt ter njegove razsežnosti, slabo zastavljena in so nato ubrali enostavno in najlažjo rešitev.

Na vodilnih položajih so bili po interesnih zaznavanjih tehniki, kar je pokazatelj slabe organizacije in koordinacije poznavanja ljudi. Člana projektnega tima, ki sta kot interesno zaznavanje označila ljudi, sta sodelovala pri pripravi predstavitve projekta; eden od njiju pa je skupaj s članom projektnega tima, ki je označil aktivnost marketing, sodeloval pri predstavitvi projekta. Iz tega lahko zaključimo, da so bile vloge slabo porazdeljene.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 2,7 ure na teden, • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO

(»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 0,9 ure na teden,

63

• člani projektnega tima so se pred začetkom projekta vsi poznali.

Ta projektni tim je v povprečju namenil najmanj ur virtualnemu delu. Zanimivo, da so se člani projektnega tima vsi poznali, a je kljub temu nastopil problem pri dodeljevanju vlog.

• Projekt GIŠPO

Vloga Zadolžitve

Vodja Član

Sklicevanje sestankov PT X Vodenje sestankov PT X Vodenje PT X Motiviranje članov PT X Koordiniranje dela med člani PT X Nadzor nad potekom projekta X Kontrola kvalitete opravljenega dela članov PT X X Priprava poročil X X Nadzor in vodenje arhiva dokumentacij za zagonski elaborat

X X

Vzpostavitev komunikacije med člani PT (GSM, e-pošta …) X Razdelitev nalog med člani PT X Opredelitev ciljev projekta X X Priprava dela vsebinske zasnove projekta X X Opredelitev delovnih aktivnosti X X Izdelava terminskega načrta X Izdelava ekonomsko-finančnega načrta X Analiza podjetja in izdelka X Opredelitev vhodnih strategij X X Komunikacija z naročnikom X Komunikacija s profesorjem X Priprava končne verzije elaborata X X Priprava predstavitve projekta X X Predstavitev projekta X X Povprečno št. ur dela na teden več kot 6 2−4 Interesno zaznavanje ljudje stvari

Tabela 12: Prikaz vlog, zadolžitev in interesnega zaznavanja pri projektu GIŠPO

Projektni tim je bil sestavljen iz petih članov, anketirali smo dva. Vodja projekta je označil veliko zadolžitev, ki jih je opravljal sam, mogoče v sodelovanju še s katerim od članov. V povprečju je vodja označil veliko število ur dela na teden, največ od vseh anketiranih. Zanimivo je, da vodja projekta ni komuniciral z naročnikom, temveč je zadolžitev prevzel eden od članov.

Interesno zaznavanje pri vodji so ljudje, torej management, pri članu pa stvari, kar nakazuje na tehnika.

Ostale podrobnosti, vezane na sestanke in delo: • povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel FIZIČNO skupaj ob

vajah in predavanjih, je 3 ure na teden,

64

• povprečno število ur dela na projektu, ki jih je projektni tim preživel VIRTUALNO (»skype«, »facebook«, »drive«, »google+«, »trello« …) skupaj, je 7 ur na teden,

• člani projektnega tima so se pred začetkom projekta poznali delno.

Projektni tim je veliko časa namenil virtualnemu delu.

• Sklep

Projektni timi so različno opravljali zadolžitve. V praksi se pokažejo sposobnosti, ki jih posamezniki premorejo, zato so takšni projekti le vaja za nadaljnje projektno delo.

Sestanki in druženja so velikega pomena pri prepoznavanju kompetenc in spoznavanju drugih. Projektni timi se niso zavedali, da je skupno preživljanje prostega časa del projekta, potreben za dobro speljan projekt.

Iz ankete je razvidno, da so projektni timi povprečno preživeli skupaj fizično 2,6, virtualno pa 2,2 ure na teden, se pravi, da med tem ni velike razlike. Kljub tehnologiji in času, se še vedno raje poslužujemo fizičnega dela in druženja.

5.2.2 2. del

V drugem delu ankete so anketiranci navedene trditve ovrednotili s števili od 1 do 7. Za analizo ankete so trditve razdeljene v tri sklope. Prvi sklop trditev se navezuje na osebna prepričanja oz. stališča anketirancev, drugi na medsebojno interakcijo znotraj projektnega tima in projekta, tretji sklop pa na samo organizacijo in koordinacijo projekta znotraj projektnega tima.

Rezultati so predstavljeni po posameznih projektih, razdeljeni so v tri sklope.

Z rdečo barvo so označeni rezultati, ki odstopajo od pričakovanega, oz. se razlikujejo od ocene ostalih članov projektnega tima.

• Projekt IPH

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

5 6 6 7 4

Svoje naloge sem opravljal vestno. 6 6 4 7 6 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

/ 7 6 7 7

Projektni način dela mi je ugajal. 6 6 7 6 7 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 6 7 7 7 7 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

4 4 7 5 3

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

/ 2 4 5 1

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 6 6 7 7 6 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

/ 6 7 4 6

Delo na projektu sem si predstavljal 3 3 6 3 4

65

drugače. Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

5 6 6 7 5

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

6 5 7 7 7

Cilje dela je treba jasno določiti. 6 7 6 7 7 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

/ 7 7 7 7

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

/ 6 5 7 7

Pridobil sem praktično znanje. / 6 5 7 7 Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

/ 3 4 3 7

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

/ 1 3 1 3

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

/ 6 4 7 6

Če ne gre zlepa, gre zgrda. / 5 5 4 2 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

/ 3 5 7 5

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

/ 5 4 6 7

Motivacija je stvar posameznika. / 5 5 6 7 Profesor je bil na voljo dovolj časa. / 5 5 6 7 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

/ 7 6 7 7

Tabela 13: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča članov projektnega tima pri projektu IPH

Projektni tim je bil v odgovorih v veliki meri enoten.

Odstopanja so se pojavila pri trditvi »Delo na projektu sem si predstavljal drugače,« kjer je član 1 podelil oceno 6, ostali člani projektnega tima pa v povprečju s 3, torej se tu niso strinjali. To lahko razumemo s pomočjo tabele 3 iz prvega dela, saj so se projekta lotili na enak način kot seminarskih nalog in zanje projekt ni bil drugačen − član 1 je označil pritrdilno, z oceno 7, trditev, da se izven fakultete srečuje s projekti in timskim delom, zato predpostavljamo, da ima na tem področju že izkušnje.

Član 3 je trditvi »Komaj čakam, da bo projekta konec.« pritrdil z oceno 7, kar lahko kaže na nezadovoljstvo v projektnem timu, saj mu samo projektno delo ni delalo preglavic, kar dokažemo z njegovo oceno 7 pri trditvi »Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti.« Njegova ocena lahko nakazuje tudi ambicioznost in samomotivacijo, kar potrjuje tudi njegova ocena 7 pri trditvi »Motivacija je stvar posameznika.«

Trditev »Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.« je član 2 potrdil z oceno 7, kar nakazuje njegov pristop do šolskega sistema, predhodno nezadovoljstvo nad delom v izobraževalnih institucijah in možno pasivnost pri delu na fakulteti.

66

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 V projektnem timu smo se dopolnjevali.

7 7 6 7 6

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

7 7 7 7 7

V timu smo bili enakovredni. 7 7 7 7 5 V timu sem se dobro počutil. 7 7 7 7 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

7 7 7 7 7

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

6 5 6 4 1

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

/ 5 6 7 6

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

7 2 4 4 2

S člani tima bom obdržal stik. / 5 5 6 5 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

/ 4 6 5 7

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

/ 3 7 6 5

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

/ 3 2 1 2

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

/ 7 7 7 7

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

/ 3 2 6 3

V PT sem se počutil izobčenega. / 1 2 1 1 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

/ 1 1 1 1

Tabela 14: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu IPH

Večjih odstopanj v projektnem timu ni bilo zaznati. Presenetila nas je samo ocena 1 člana 3, saj to pomeni, da se popolnoma ne strinja, da je potrebno ostale člane tima spoznati pred začetkom projekta. Ostali člani so to trditev ocenili pozitivno, kar pomeni, da se z njim ne strinjajo. Razlog za takšno prepričanje je lahko njegova individualna naravnanost, ki se je pokazala v tabeli 12.

Drugo vidno odstopanje je nakazal vodja, ki je trditev »Prispeval sem več k izdelavi zagonskega elaborata.« ocenil s 7. To lahko razložimo s pomočjo tabele 3, ki pokaže, da je vodja opravljal večino zadolžitev sam in jih ni primerno porazdelil med ostale, kar lahko pomeni nezainteresiranost ostalih članov ali nezaupanje vodje ostalim.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 5 7 5 7 5 Cilje projekta smo določili skupaj. 7 7 7 7 7 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

7 7 7 7 7

Sestanki so bili ključni. 6 6 5 7 4

67

Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

7 7 7 7 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

1 3 5 7 1

Vodja projekta je imel manj dela. / 1 2 1 1 Projektno delo bi drugače zastavil. / 2 5 6 1 V projektu sem bil preobremenjen. / 3 2 1 1 V projektu nisem vedel, kaj delam. / 3 4 3 7 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

/ 5 6 7 7

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

/ 6 6 6 7

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

/ 7 6 6 7

Konflikti so se reševali na sestankih. / 6 5 6 7 Delo sem si sam določil. / 3 7 2 3 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

/ 6 5 6 7

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

/ 1 1 1 3

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

/ 2 4 1 2

Tabela 15: Prikaz organizacije projekta pri projektu IPH

Edino večje odstopanje od tima je nakazal član 2, ki je menil, da bi projekt v takšni meri lahko naredil tudi sam in bi projektno delo skoraj v celoti zastavil drugače. Njegovo odstopanje lahko opazimo tudi v tabeli 12, kjer je nakazal večje zanimanje za virtualne sestanke in delo kot ostali. Sklepamo lahko, da so večino časa reševali konflikte, namesto da bi delali za projekt, in je nato vodja sam prevzel odgovornost za delo.

Drugo odstopanje je pri članu 1, ki pravi, da si je delo na projektu določil sam.

Vodja je anketni vprašalnik rešil nepopolno − ko so nastopila vprašanja o samooceni dela, je nehal ocenjevati trditve, kar lahko pomeni nezadovoljstvo znotraj projektnega tima.

• Projekt CRYSTAL

Trditev Vodja Namestnik Član Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

6 5 3

Svoje naloge sem opravljal vestno. 6 6 5 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

4 7 5

Projektni način dela mi je ugajal. 2 5 6 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 5 2 5 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

2 7 5

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« 1 1 2

68

ipd.) je boljše od fizičnih sestankov. Delo na projektu mi je bilo v veselje. 2 5 5 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

5 6 7

Delo na projektu sem si predstavljal drugače.

2 4 3

Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

2 2 5

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

7 7 5

Cilje dela je treba jasno določiti. 6 7 5 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

7 4 3

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

6 5 5

Pridobil sem praktično znanje. 6

5 5

Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

6 3 3

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

3 3 3

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

5 / 5

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 5 6 6 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

5 2 3

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

6 5 5

Motivacija je stvar posameznika. 6 3 4 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 5 3 5 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

6 6 5

Tabela 16: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča med člani projektnega tima pri projektu CRYSTAL

Vodja projekta je pri več trditvah izstopal. Menil je, da je bilo timsko delo na projektu drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah, hkrati pa je komaj čakal na konec projekta (ocena 6) in misli, da na se na fakulteti ne dela nič koristnega (ocena 5). Trditev »Motivacija je stvar posameznika.« je označil z oceno 6, kar pomeni, da se s tem praktično strinja. Zaslediti je moč nezadovoljstva vodje, kar lahko negativno vpliva na celoten tim.

Namestnik vodje je izstopal z dvema trditvama. S trditvijo »Izven fakultete se srečujem s projekti in timskim delom.« se je strinjal, profesorjevo dostopnost pa je ocenil negativno, z oceno 3. Zaključimo lahko, da je imel namestnik predhodne izkušnje, ki jih je uporabil v projektu, kar je razlog za nesoglasja z vodjo. Druga trditev je presenetljiva, saj pri zadolžitvah iz tabele 4 ni označil komunikacije s profesorjem. O tem lahko mislimo, da je bila komunikacija med člani projektnega tima slaba, ali pa vodja ni znal podati informacij, ki jih je dobil od profesorja.

69

En član projektnega tima je trditev »Od tega projekta sem pridobil veliko osebnih koristi.« ocenil s 5, ostala dva člana pa z 2.

Trditev Vodja Namestnik Član V projektnem timu smo se dopolnjevali.

6 6 5

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

6 7 6

V timu smo bili enakovredni. 4 5 3 V timu sem se dobro počutil. 4 6 5 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

6 6 6

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

7 6 6

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

1 7 3

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

2 4 5

S člani tima bom obdržal stik. 4 5 5 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

2 4 3

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

6 4 5

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

2 2 3

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

6 6 5

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

2 2 3

V PT sem se počutil izobčenega. 4 2 3 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

6 1 3

Tabela 17: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu CRYSTAL

Iz tabele 17 je še bolj razvidno nezadovoljstvo vodje projekta in prevladovanje interesov namestnika in člana projektnega tima.

Vodja je svoje dobro počutje in izobčenost v timu ocenil s 4, kar pomeni, da je bil neodločen, medtem ko sta ostala dva člana svoje dobro počutje potrdila. V nadaljevanju se je jasno pokazalo njegovo nezadovoljstvo glede dogajanjem v projektnem timu, saj je menil, da niso vsi opravljali enako pomembne naloge. Z oceno 6 je potrdil tudi, da je imel ideje, vendar jih ni upal izraziti v PT.

Namestnik projekta je prikazal drugačno sliko vzdušja v projektnem timu, kar je razvidno iz tabele 17: trditev »V timu smo bili enakovredni.« je ocenil s 5, »Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.« pa s 7. Trditev »Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti.« je močno negiral z oceno 1.

70

Član projektnega tima je manjše odstopanje nakazal pri trditvi, da je prispeval sem več k izdelavi zagonskega elaborata kot drugi, ki jo je ocenil srednje pozitivno, z oceno 5.

Zaključimo lahko, da so bili v timu konflikti med vodjo in namestnikom, delo pa je opravljal član projektnega tima, ki je tudi komuniciral s profesorjem, kar je razvidno iz tabele 4.

Trditev Vodja Namestnik Član Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 5 4 5 Cilje projekta smo določili skupaj. 4 6 5 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

6 4 3

Sestanki so bili ključni. 6 7 5 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

6 5 6

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

5 4 5

Vodja projekta je imel manj dela. 2 1 3 Projektno delo bi drugače zastavil. 4 5 5 V projektu sem bil preobremenjen. 4 4 3 V projektu nisem vedel, kaj delam. 1 2 3 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

5 5 5

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

4 6 5

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

6 5 5

Konflikti so se reševali na sestankih. / 4 5 Delo sem si sam določil. 6 2 5 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

6 6 5

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

1 2 3

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

4 3 5

Tabela 18: Prikaz organizacije projekta pri projektu CRYSTAL

Tudi v tabeli 18 lahko vidimo, kako so trenja med člani projektnega tima vplivala na samo organizacijo projekta.

Pri trditvi »Vloge v projektu smo si razdelili sporazumno.« je prišlo do prvih odstopanj − vodja jo je potrdil z oceno 6, član projektnega tima pa jo je označil srednje negativno, in sicer s 3, namestnik je bil o odgovoru neodločen. V nadaljevanju sta vodja in član ocenila trditev »Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.« z oceno 5, namestnik pa je bil neodločen. Pri trditvi »Projekt bi drugače zastavil.« sta se pozitivno, z oceno 5, odzvala namestnik in član projekta, vodja pa je bil neodločen.

71

Znotraj tima so bili konflikti, ki se niso reševali, kar se je pokazalo pri trditvi »Konflikti so se reševali na sestankih,« saj se je vodja ocene vzdržal, član pa je to trditev ocenil s 5. Zaključimo lahko, da v projektnem timu niso namenili dovolj pozornosti trenjem in reševanju le-teh, kar kaže na slabo kompatibilnost vodje, ki je izgubil spoštovanje in nadzor − to se pokaže pri zadnji trditvi »S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen,« ki jo je član ocenil s 5.

Namestnik je izrazil nezadovoljstvo nad porazdelitvijo nalog, kajti na trditev »Delo sem si sam določil.« je odreagiral negativno, z oceno 2, medtem ko sta vodja in član to ocenila pozitivno, z ocenama 6 in 5.

• Projekt MIA

Trditev Vodja Član 1 Član 2 Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

4 5 4

Svoje naloge sem opravljal vestno. 4 6 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

7 5 6

Projektni način dela mi je ugajal. 5 5 6 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 4 6 6 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

2 6 4

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

1 4 5

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 4 5 7 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

6 6 6

Delo na projektu sem si predstavljal drugače.

4 2 6

Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

4 3 2

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

2 6 5

Cilje dela je treba jasno določiti. 7 7 6 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

2 5 3

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

3 6 5

Pridobil sem praktično znanje. 4

5 5

Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

7 6 7

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

4 4 6

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

5 6 5

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 6 4 7

72

Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

7 5 6

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

5 6 5

Motivacija je stvar posameznika. 2 7 5 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 7 6 3 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

5 6 4

Tabela 19: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu MIA

V tem projektnem timu lahko zasledimo kar nekaj nesoglasij pri stališčih, kar lahko vodi v konflikte pri opravljanju dela na projektu.

Najprej je prišlo do nesoglasja pri trditvi »Virtualno opravljanje sestankov je boljše od fizičnega,« ki jo vodja močno negira z oceno 1, član 2 pa oceni srednje pozitivno z oceno 5. Iz tabele 5 je razvidno, da je projektni tim v povprečju več časa namenil virtualnemu delu kot fizičnemu. Član 2 je, v primerjavi z ostalima članoma, namenil projektu veliko več časa, kar prikazuje tabela 5. Srednje pozitivno, z oceno 6, je ocenil trditvi »Delo na projektu sem si predstavljal drugače.« in »V interesu mi je samo, da naredim predmet.«

Vsi trije člani so se strinjali, da komaj čakajo, da bo njihovega projekta konec, kar so izrazili s pozitivnimi ocenami 6, 7 in 7.

V nadaljevanju je moč zaznati negativno naravnanost članov projektnega tima do šolskega sistema, kar je razvidno iz trditve »Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega,« ki so jo vsi ocenili pozitivno, z ocenami 5, 6 in 7. Tudi trdo naravnanost vodje sta vodja in eden izmed članov potrdila, drugi član pa je bil o tem neodločen.

Član 2 je trditev »Profesor je bil na voljo dovolj časa.« ocenil negativno, z oceno 3, čeprav je iz tabele 5 razvidno, da član 2 ni komuniciral s profesorjem, temveč je to delal vodja; kljub temu je član 2 porabil več časa za delo na projektu, kot vodja projekta. To negativno oceno lahko pripišemo neorganiziranosti članov ali nesoglasjem, ki so jih imeli znotraj tima, saj so imeli, po anketi sodeč, veliko trenj, ki jih niso reševali.

Član 1 je bil v projektu motiviran, meni, da je z njim pridobil izkušnje, čeprav se je odmaknil od dela, kar je razvidno iz tabele 5, ki dokazuje, da je vložil najmanj ur dela na teden (0−1).

Iz tabele 19 je moč zaslediti potrditve predhodnih razmislekov o projektnem timu, ki so bili opisani pod tabelo 18.

Trditev Vodja Član 1 Član 2 V projektnem timu smo se dopolnjevali.

4 4 6

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

6 6 2

V timu smo bili enakovredni. 4 5 7 V timu sem se dobro počutil. 7 6 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

4 5 7

73

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

5 6 5

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

5 4 7

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

2 4 4

S člani tima bom obdržal stik. 7 6 7 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

7 5 4

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

7 5 5

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

1 4 4

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

6 6 4

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

4 2 5

V PT sem se počutil izobčenega. 1 5 3 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 1 7

Tabela 20: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu MIA

Član 2 je negativno (z oceno 2) ocenil trditev »Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje,« potrdil pa je, da so bili v timu vsi enakovredni. Edini v timu je trditev »Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.« ocenil neodločeno, saj sta ostala člana to trditev ocenila pozitivno, s 6. Prav tako je potrdil, da je imel ideje, vendar jih ni upal izraziti v PT, z oceno 7.

Član 1 je trditev »V PT sem se počutil izobčenega.« ocenil srednje pozitivno, s 5, ostala dva člana pa močno (1) in srednje (3) negativno.

Trditev Vodja Član 1 Član 2 Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 5 3 5 Cilje projekta smo določili skupaj. 6 5 5 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

6 4 5

Sestanki so bili ključni. 4 2 3 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

7 6 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

3 5 6

Vodja projekta je imel manj dela. 5 2 7 Projektno delo bi drugače zastavil. 4 5 3 V projektu sem bil preobremenjen. 3 3 3 V projektu nisem vedel, kaj delam. 4 2 4 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

5 5 4

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

5 6 6

74

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

6 6 3

Konflikti so se reševali na sestankih. 6 5 6 Delo sem si sam določil. 5 3 4 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

7 6 4

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

2 2 1

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom nisem povsem zadovoljen.

4 4 3

Tabela 21: Prikaz organizacije projekta pri projektu MIA

Iz tabele 20 se jasno pokaže odmaknjenost člana 1 in neslišanost člana 2, kar potrdijo tudi odgovori v tabeli 21.

Član 1 ni bil zadovoljen z opredelitvijo ciljev, kar je ocenil s srednje negativno oceno 3, neodločen pa je bil pri oceni trditve »Vloge smo si v timu sporazumno razdelili,« ki sta jo tako vodja kot namestnik ocenila pozitivno in srednje pozitivno. Nezadovoljen je bil s projektnim delom, saj je trditev »Projektno delo bi zastavil drugače.« potrdil z oceno 5; medtem ko ostala člana tovrstne ideje nista ocenila vidno pozitivno.

Član 2 je pozitivno, z oceno 6, ocenil trditev »Projekt bi v takšni obliki lahko naredil sam,« pridružuje se mu tudi član 1. Trditev »Vodja je imel manj dela.« je označil močno pozitivno, pri čemer se mu je pridružil vodja z oceno 5. Profesorjevim informacijam in nasvetom o izboljšanju projekta je podelil neodločeno oceno 4, trditev »Profesor je dajal jasna navodila za opravljanje našega dela.« pa je ocenil srednje negativno (3). Ostala dva člana sta ti dve trditvi ocenila pozitivno in celo močno pozitivno. Zdi se, da je član 2 pričakoval, da bo profesor, ki je avtoriteta, reševal spore in nesoglasja ter dajal navodila.

Vodja si je delo določil sam, kar je ocenil s srednje pozitivno oceno 5, ostala člana pa sta to trditev ocenila srednje negativno 3 in neodločeno 4, kar pomeni, da jim je vloge dodelil vodja oz. si jih je prilastil sam.

Presenečena sem nad neodločeno oceno vodje in člana 1 pri trditvi »S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom nisem povsem zadovoljen.«

• Projekt MDRAŠ

Trditev Namestnik Član Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve. 7 4 Svoje naloge sem opravljal vestno. 7 4 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

7 3

Projektni način dela mi je ugajal. 7 3 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 7 4 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

3 7

75

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

1 3

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 3 5 Projektno delo me bo spremljalo v življenju. 6 5 Delo na projektu sem si predstavljal drugače. 2 3 Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

3 5

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem. 7 6 Cilje dela je treba jasno določiti. 7 6 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

5 6

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

6 5

Pridobil sem praktično znanje. 5 6 Komaj čakam, da bo konec našega projekta. 4 4 V interesu mi je samo, da naredim predmet. 4 3 Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

6 6

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 7 6 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

3 5

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

7 6

Motivacija je stvar posameznika. 4 6 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 6 6 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

7 6

Tabela 22: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu MDRAŠ

Iz tabele 6 je bilo zaznati, da je namestnik opravljal večino zadolžitev, ki jih po teoriji opravlja vodja, zato ni presenetljivo, da je namestnik potrdil, da se je lahko za nasvete obrnil na vodjo projekta, član pa je to trditev ocenil srednje negativno, s 3.

Član je izrazil nezadovoljstvo (ocena 3) s projektnim delom in potrdil, da se s projektnim delom srečuje tudi izven fakultete, kar nakazuje, da ima s tem že izkušnje. Po drugi strani je pridobitev osebnih koristi od projekta potrdil z oceno 5. Predpostavljamo lahko, da se neformalne izobrazbe poslužuje v večji meri kot formalne, kar nakazuje tudi ocena trditev »Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.« z oceno 5 in »Motivacija je stvar posameznika.« s pozitivno oceno 6.

Namestnik je izrazil srednje negativno oceno 3 na trditev »Delo na projektu mi je bilo v veselje,« ki jo je član ocenil srednje pozitivno 5, in potrdil izrek »Če ne gre zlepa, gre zgrda,« čemur se je s pozitivno oceno pridružil tudi član.

Dopuščamo možnost, da je ta naravnanost prispevala k tako nizki udeležbi ostalih članov na predavanju, saj je projektni tim sestavljalo 6 članov, prisotna pa sta bila samo dva, ki sta anketo tudi izpolnila. Oba sta projekt predstavljala, kar je razvidno iz tabele 6.

76

Trditev Namestnik Član V projektnem timu smo se dopolnjevali. 7 4 Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

7 6

V timu smo bili enakovredni. 7 5 V timu sem se dobro počutil. 7 5 Menim, da lahko skupaj dosežemo več. 7 6 Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

2 6

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo. 2 2 K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

2 2

S člani tima bom obdržal stik. 7 6 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT. 5 2 V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

4 5

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

2 3

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje. 7 6 Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo. 5 3 V PT sem se počutil izobčenega. 2 3 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 2

Tabela 23: Prikaz medsebojne interakcije v projektu MDRAŠ

Namestnik projekta je potrdil, da so se v projektnem timu člani dopolnjevali, se v njem dobro počutili, bili enakovredni in so imeli možnost izraziti lastno mnenje. Kljub temu je z oceno 2 zanikal trditev, da so vsi opravili enako pomembno nalogo, čemur se pridružuje tudi član projektnega tima. Namestnik je srednje pozitivno, član pa negativno (2), ocenil trditev »Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT,« trditev »Vodja projekta je imel zadnjo besedo.« pa sta oba ocenila negativno, in sicer z 2 in 3.

Odstopanju namestnika se pridružuje še negativna ocena trditve »Pred začetkom projekta je potrebno dobro spoznati vse člane PT.« Zdi se, da je bil namestnik »glasnik« vodje, saj je po zadolžitvah sodeč po navodilu vodje opravljal večino njegovih zadolžitev, kar lahko razloži tudi neodločena ocena člana na trditev »V timu smo se dopolnjevali.«

Trditev Namestnik Član Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 5 5 Cilje projekta smo določili skupaj. 7 3 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili. 7 5 Sestanki so bili ključni. 7 7 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo. 7 6 Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

4 5

Vodja projekta je imel manj dela. 1 5 Projektno delo bi drugače zastavil. 1 6 V projektu sem bil preobremenjen. 2 3 V projektu nisem vedel, kaj delam. 1 2

77

V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

4 5

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

4 3

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

7 6

Konflikti so se reševali na sestankih. 7 5 Delo sem si sam določil. 1 4 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

6 5

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

4 3

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

3 4

Tabela 24: Prikaz organizacije projekta pri projektu MDRAŠ

Namestnik je pritrdil, da so si člani projektnega tima vloge sporazumno razdelili, pozitivno oceno na to trditev je podal tudi član, vendar je kasneje odgovoril, da si dela ni določal sam. Na podlagi rezultatov iz tabele 6, kjer je razvidno, da so se člani projektnega tima predhodno poznali, lahko predvidevamo, da je bil namestnik viden kot marljiv in zanesljiv človek, vendar ne dovolj karizmatičen oz. sposoben za vodjo.

Član je srednje negativno ocenil trditev »Cilje projekta smo določili skupaj.« in srednje pozitivno trditev »Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.«; namestnik pa je pri tej trditvi neodločen. Srednje pozitivno je član ocenil trditev »Vodja projekta je imel manj dela,« ki jo je namestnik zanikal. Tudi trditev »Projektno delo bi drugače zastavil.« je član projekta ocenil pozitivno, s 6, namestnik pa je spet podal močno negativno oceno 1 in jo s tem zanikal.

Zdi se, da je bil namestnik zelo zvest vodji projekta, zato tudi ne bi bilo presenetljivo, če bi bila vodja in namestnik par, saj je iz tabele 6 razvidno, da namestnik ženskega spola.

• Projekt NATIS

Trditev Vodja Namestnik Član Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

7 6 6

Svoje naloge sem opravljal vestno. 7 7 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

7 7 7

Projektni način dela mi je ugajal. 7 5 7 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 7 7 7 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

5 7 7

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

4 3 4

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 7 5 7 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

7 6 7

Delo na projektu sem si predstavljal 4 2 3

78

drugače. Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

5 6 6

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

7 7 7

Cilje dela je treba jasno določiti. 7 7 7 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

7 7 5

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

4 7 6

Pridobil sem praktično znanje. 7

6 6

Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

4 2 1

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

1 2 1

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

7 6 7

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 1 6 4 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

1 1 2

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

7 7 7

Motivacija je stvar posameznika. 4 5 6 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 7 5 7 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

7 5 7

Tabela 25: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu NATIS

Pri projektnem timu ni moč zaslediti velikih odstopanj od pričakovanega. Trditve so ocenjevali zelo sinhrono in enotno. Opozorimo lahko le na trditev »Komaj čakam, da bo konec našega projekta,« ki jo je vodja ocenil z neodločeno oceno 4, ostala dva člana pa sta to trditev močno negirala. Lahko predpostavljamo, da je vodja v projekt vložil veliko truda in energije, ki mu ju počasi zmanjkuje.

Namestnik je trditev »Če ne gre zlepa, gre pa zgrda.« ocenil pozitivno, vodja močno negativno (1), član pa je bil pri tej trditvi neodločen.

Trditev Vodja Namestnik Član V projektnem timu smo se dopolnjevali.

7 6 7

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

7 7 /

V timu smo bili enakovredni. 7 4 7 V timu sem se dobro počutil. 7 6 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

7 6 7

Na začetku projekta je potrebno 7 3 5

79

dobro spoznati vse člane tima. Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

7 4 6

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

1 5 4

S člani tima bom obdržal stik. 7 6 7 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

1 6 2

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

7 6 7

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

1 1 1

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

7 6 7

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

4 3 1

V PT sem se počutil izobčenega. 1 1 1 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 1 1

Tabela 26: Prikaz medsebojne interakcije v projektu NATIS

V tej tabeli lahko opazimo nekatera odstopanja, predvsem s strani namestnika. O tem, ali so bili v timu enakovredni, je neodločen, medtem ko sta ostala člana to trditev ocenila močno pozitivno (7). Srednje negativno je ocenil trditev, da je na začetku projekta potrebno dobro poznati vse člane tima, s čimer se je vodja strinjal, član pa ocenil srednje pozitivno 5. Sklepamo lahko, da je namestnik nekoliko individualno naravnan oz. je introvert. V nadaljevanju je namestnik ocenil trditev »Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.« z neopredeljeno oceno 4 in s srednje pozitivno oceno ocenil trditev »Prispeval sem več k izdelavi zagonskega elaborata kot drugi.« Pri obeh trditvah sta ostala člana pokazala nasprotno mnenje. Tudi trditev »Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.« je namestnik ocenil pozitivno, član pa negativno, z 2.

Predpostavljamo lahko, da je prišlo med vodjo in namestnikom do manjših nesporazumov, ki so vezani predvsem na karakter posameznika. Iz tabele 7 je razvidno, da sta bila oba ženskega spola.

Trditev Vodja Namestnik Član Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 6 6 6 Cilje projekta smo določili skupaj. 7 6 6 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

7 6 7

Sestanki so bili ključni. 6 4 6 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

7 7 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

4 4 6

Vodja projekta je imel manj dela. 1 1 1 Projektno delo bi drugače zastavil. 2 3 4 V projektu sem bil preobremenjen. 2 1 4

80

V projektu nisem vedel, kaj delam. 1 6 1 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

7 7 7

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

5 5 7

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

7 7 7

Konflikti so se reševali na sestankih. 7 5 7 Delo sem si sam določil. 4 3 3 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

7 7 7

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

1 1 1

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

1 1 1

Tabela 27: Prikaz organizacije projekta pri projektu NATIS

Iz tabele 26 je dodatno razvidno nezadovoljstvo namestnika, ki se potrdi tudi z odgovori v tabeli 27.

Pri trditvah »Sestanki so bili ključni.« in »Konflikti so se reševali na sestankih.« je namestnik nakazal manjše razočaranje, medtem ko ostala člana prvo trditev ocenila s šest, drugo pa s 7.

Najbolj kočljiva je namestnikova pozitivna ocena 6 pri trditvi »V projektu nisem vedel, kaj delam.« Sklepamo lahko, da je prišlo do zmede in tekmovalnosti. Član projekta je potrdil, da je vodja projekta močno vplival na uspeh dela tima, zato lahko sklepamo, da je vodja nalogo dobro opravljal. Član projekta je ocenil trditev »V projektu sem bil preobremenjen.« z neodločeno oceno 4, kar lahko nakazuje na »dramo« med vodjem in namestnikom.

• Projekt VEPOM

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

7 6 5 7 7

Svoje naloge sem opravljal vestno. 6 6 6 7 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

7 4 6 6 7

Projektni način dela mi je ugajal. 6 6 5 6 7 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 6 6 4 5 5 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

7 6 3 7 7

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

2 5 1 1 2

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 6 6 4 6 5 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

6 6 5 6 4

Delo na projektu sem si predstavljal 4 3 5 2 3

81

drugače. Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

6 6 3 5 4

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

4 5 4 3 2

Cilje dela je treba jasno določiti. 7 6 6 6 6 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

5 6 5 5 6

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

6 6 5 6 5

Pridobil sem praktično znanje. 6 6 2 2 2 Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

5 6 5 7 4

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

2 6 3 6 2

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

6 6 5 6 6

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 2 6 2 4 6 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

3 6 4 1 2

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

7 6 5 6 4

Motivacija je stvar posameznika. 1 6 4 5 4 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 6 6 5 7 5 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

6 6 4 7 7

Tabela 28: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu VEPOM

Projektni tim je bil dokaj enoten pri ocenjevanju trditev.

Večja vidna odstopanja so se pojavila pri članu 1, ki je nakazal neugodno počutje znotraj projektnega tima. Lahko, da je to povezano s pomanjkanjem izkušenj v projektih, v primerjavi z ostalimi člani projektnega tima, saj je trditev »S projekti in timskim delom se srečujem izven fakultete.« ocenil s srednje negativno oceno 3, ostali člani pa močno pozitivno. Tudi trditev »Delo na projektu mi je bilo v veselje.« je član 1 ocenil z neodločeno oceno 4, trditev »Delo na projektu sem si predstavljal drugače.« pa srednje pozitivno 5. Ostali člani so ti dve trditvi ocenili enotno. Član 1 v projektnem delu tudi ni zaznal nobene osebne koristi, saj je trditev o osebni koristi ocenil s srednje negativno oceno 3, ostali člani pa pozitivno.

Trditvi »Dobil sem praktično znanje.« so člani 1, 2 in 3 pripisali negativno oceno 2, medtem ko sta vodja in namestnik to trditev ocenila pozitivno, s 6.

Iz tabele 8 je razvidno, da je bil član 1 ženskega spola, ostali člani pa vsi moškega. Lahko, da se je član 1 počutil nekoliko zapostavljenega, ali pa se ni znal vključiti v projektni tim, vendar bi moral vodja to zaznati in odpraviti.

Pri vodji je odstopala samo trditev »Motivacija je stvar posameznika,« saj jo je ocenil močno negativno, ostali člani pa so tej trditvi namenili pozitivno oceno ali pa so bili neodločeni. Lahko,

82

da je vodja svojo nalogo motivatorja tako dobro opravil, da ostali tega niso zaznali oz. so menili, da so za to zaslužni sami.

Namestnik je pri par trditvah pokazal nezainteresiranost za projekt in formalno izobrazbo. Trditvi »Komaj čakam, da bo konec našega projekta.« in »V interesu mi je samo, da naredim predmet.« je skupaj s članom 2 ocenil pozitivno, član 2 je prvo trditev ocenil celo močno pozitivno 7. Namestnik tudi edini meni, da na fakulteti ne delajo nič koristnega.

Pri namestniku in članu 3 je bilo moč zaslediti grob način dela, saj sta trditev »Če ne gre zlepa, gre zgrda.« ocenila pozitivno, s 6.

Član 3 je odstopal pri trditvi »Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem,« saj jo je ocenil negativno 2, član 2 pa srednje negativno 3. Preostali člani so to trditev označili bodisi neopredeljeno bodisi srednje pozitivno, kar lahko nakazuje, da niso videli potrebe po tem, ker so večino časa, kar je razvidno iz tabele 8, preživeli fizično skupaj. Namestnik je najverjetneje zato trditvi »Virtualno izvajanje sestankov je boljše od fizičnih.« namenil srednje pozitivno oceno 5, medtem ko so ostali tej trditvi namenili negativno oceno.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 V projektnem timu smo se dopolnjevali.

5 5 5 7 6

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

7 6 7 6 7

V timu smo bili enakovredni. 3 4 7 7 7 V timu sem se dobro počutil. 6 6 6 6 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

6 6 6 7 7

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

7 6 5 5 5

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

2 4 6 5 6

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

4 5 4 3 2

S člani tima bom obdržal stik. 6 6 6 6 5 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

7 6 4 3 3

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

6 6 4 6 5

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

1 6 2 1 2

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

7 6 7 5 7

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

6 6 2 7 2

V PT sem se počutil izobčenega. 1 6 2 3 1 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 6 2 4 1

Tabela 29: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu VEPOM

83

V tabeli 28 je pri namestniku največ odstopanj.

Namestnik je trditev »Prispeval sem več k izdelavi zagonskega elaborata kot drugi.« edini ocenil srednje pozitivno 5, ostali se s trditvijo niso strinjali ali so bili neopredeljeni. Tudi trditvi »V PT sem se počutil izobčenega.« in »Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.« je edini ocenil pozitivno 6, enako tudi trditvi »Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.« in »Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.« Sklepamo lahko, da je bila to reakcija namestnika na situacijo, ko ga ostali člani projektnega tima niso poslušali in ubogali, zato je opravljal le zadolžitve, ki mu jih je naložil vodja, ostale stvari pa ga niso zanimale. Ni se počutil enakovrednega, kar je tudi pokazal z neopredeljenim odgovorom na trditev »V timu smo bili enakovredni,« ki jo je vodja ocenil srednje negativno 3.

Pri oceni trditve »Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.« je najbolj izstopal vodja, saj jo je ocenil negativno 2, ostali člani so ji pritrdili, namestnik pa je bil neopredeljen.

Trditev »Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.« je povzročila nekoliko nesoglasij. Namreč, sam vodja in namestnik sta to trditev ocenila pozitivno 6, član 2 močno pozitivno 7, člana 1 in 3 pa negativno 2.

Zasledimo lahko dva tabora. Na eni strani vodjo in namestnika, na drugi pa ostale člane projektnega tima. Lahko, da je bil namestnik razočaran nad ostalimi člani in je obupal ter se odmaknil zaradi svojega »trdega« karakterja, medtem ko je vodja vztrajal.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 6 6 5 6 5 Cilje projekta smo določili skupaj. 7 5 6 6 7 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

7 6 7 6 7

Sestanki so bili ključni. 6 6 5 7 7 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

7 6 7 7 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

2 6 3 2 5

Vodja projekta je imel manj dela. 1 4 4 2 4 Projektno delo bi drugače zastavil. 3 / 3 5 5 V projektu sem bil preobremenjen. 1 4 4 4 2 V projektu nisem vedel, kaj delam. 1 6 2 2 2 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

6 6 6 6 6

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

7 6 5 6 4

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

6 6 6 5 5

Konflikti so se reševali na sestankih. 6 6 5 5 6 Delo sem si sam določil. 7 6 4 6 4 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

6 6 5 5 6

84

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

2 6 2 4 2

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

2 6 2 5 2

Tabela 30: Prikaz organizacije projekta pri projektu VEPOM

Nezadovoljstvo namestnika v projektnem timu se pokaže tudi v tabeli 30.

Trditev, da bi projekt v takšni obliki lahko naredil tudi sam, je namestnik ocenil s pozitivno oceno, član 3 pa s srednje pozitivno. Namestnik in član 3 sta tudi v tabeli 28 pokazala skupen karakter − grob način dela, svojeglavost in avtoritativnost. Namestnik se je ocene pri trditvi, da bi projektno delo drugače zastavil, vzdržal, član 2 pa jo je ocenil srednje pozitivno, z oceno 5. Namestnik je pozitivno ocenil tudi trditev, da v projektu ni vedel, kaj dela, ki so jo ostali ocenili negativno. Tako ni presenetljivo, da je namestnik izrazil željo, da bi se, če bi imel možnost, pridružil drugemu PT. Prav tako ni bil zadovoljen s končnim izdelkom, zagonskim elaboratom. Njegovemu mnenju se tudi tu pridružuje član 2.

Ostala odstopanja se pojavijo pri članu 3, ki se ni opredelil, ali je vodja projekta pomembno vplival na uspeh projekta, čemur so ostali podelili pozitivno oceno. Člana 1 in 3 sta neopredeljena, ali sta si delo določila sama. Član 3 je za delo na projekta namenil v povprečju največ ur, kar je razvidno iz tabele 8, vendar ni označil veliko zadolžitev.

• Projekt POPR

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

7 6 5 7

Svoje naloge sem opravljal vestno. 7 6 7 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

7 7 7 7

Projektni način dela mi je ugajal. 6 7 6 7 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 7 7 7 7 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

7 6 7 7

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

1 3 2 1

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 7 6 7 7 Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

6 7 7 7

Delo na projektu sem si predstavljal drugače.

6 3 1 2

Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

7 7 7 7

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

7 7 5 7

Cilje dela je treba jasno določiti. 7 7 7 7 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri

7 6 6 7

85

seminarskih nalogah. Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

7 7 7 7

Pridobil sem praktično znanje. 7 7 7 7 Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

2 5 7 1

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

2 2 1 1

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

7 6 7 7

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 6 6 5 1 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

4 1 1 1

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

7 7 7 2

Motivacija je stvar posameznika. 7 4 3 7 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 7 7 7 7 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

7 7 7 7

Tabela 31: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu POPR

Pri tem projektnem timu ni bilo večjih odstopanj. Večino trditev so ocenili enotno.

Odstopanje se je pojavilo pri članu 1, ki komaj čaka na konec projekta. Tudi namestnik je to trditev ocenil srednje pozitivno 5, ostala dva člana pa negativno 2 in močno negativno 1. Član 1 je nakazal tudi manjšo podporo trditvi, da je zlahka opravljal svoj del zadolžitev, ki jo je ocenil s 5, medtem ko so ostali člani to trditev ocenili močno pozitivno 7 in pozitivno 6. Te ocene lahko pripišemo le slabi organizaciji znotraj projektnega tima, ki bi lahko privedla do konfliktov. Tako mislimo zaradi močno pozitivne ocene trditve, da se zunaj fakultete srečujejo s projekti in timskim delom, kar je namestnik označil kot pozitivno. Predpostavljamo lahko, da ne bi smeli imeti težav s samim projektnim delom.

Člani so trditev »Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti.« ocenili močno pozitivno 7, razen člana 2, ki ji je dodelil negativno 2.

Trditev »Če ne gre zlepa, gre zgrda.« so ostali člani ocenili pozitivno ali srednje pozitivno, razen člana 2, ki se z njo ne strinja. Razlika se je pojavila v razmišljanju in načinu dela. Iz tabele 9 je razvidno, da je član 2 označil veliko zadolžitev, primerljivo s številom zadolžitev vodje. Predpostavljamo lahko, da se v timu niso vsi povsem strinjali s načinom dela vodje.

Pokazala se je tudi korelacija med vodjo in članom 2, ki se oba strinjata, da je motivacija stvar posameznika. Ostala člana sta to trditev ocenila neodločeno 4 in srednje negativno 3. Sklepamo lahko, da je imel projektni tim dve vodji − član 2 je bil ženskega spola, vodja pa moškega, zato obstaja verjetnost, da so se pokazale razlike zaradi demografske različnosti.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 V projektnem timu smo se dopolnjevali.

7 5 7 7

Na sestankih sem lahko vedno izrazil 7 7 7 7

86

svoje mnenje. V timu smo bili enakovredni. 7 7 7 7 V timu sem se dobro počutil. 7 7 7 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

7 7 7 7

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

6 7 7 3

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

7 6 7 6

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

1 4 1 1

S člani tima bom obdržal stik. 7 7 7 7 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

7 4 6 1

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

7 5 6 6

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

1 3 1 1

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

7 7 7 7

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

4 5 6 /

V PT sem se počutil izobčenega. 1 1 1 7 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 1 1 1

Tabela 32: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu POPR

V tabeli 32 je član 2 pokazal večja odstopanja kot ostali člani projektnega tima.

Trditev »Na začetkom projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.« je član 2 ocenil srednje negativno 3. Ostali člani so to trditev ocenili pozitivni ali močno pozitivno 7. V nadaljevanju je član 2 nakazal uporništvo vodji, saj je zanikal, da bi ves čas le sledil navodilom vodje PT, medtem ko so ostali člani to trditev ocenili pozitivno ali neodločeno. Vzdržal se je tudi ocene pri trditvi, da je imel vodja projektnega tima zadnjo besedo. Predpostavljamo lahko, da je bila to občutljiva tema znotraj projektnega tima. Potrditev teze nakazuje tudi njegova potrditev, da se je v PT počutil izobčenega, medtem ko so ostali to trditev izrazito zanikali.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 7 5 7 7 Cilje projekta smo določili skupaj. 7 7 7 7 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

7 7 7 7

Sestanki so bili ključni. 6 7 5 7 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

7 7 7 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

4 3 3 6

Vodja projekta je imel manj dela. 1 3 1 1

87

Projektno delo bi drugače zastavil. 2 5 2 2 V projektu sem bil preobremenjen. 2 2 1 2 V projektu nisem vedel, kaj delam. 1 1 1 1 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

7 5 6 6

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

7 6 6 6

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

7 7 7 7

Konflikti so se reševali na sestankih. 6 6 6 6 Delo sem si sam določil. 4 4 2 2 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

7 7 7 7

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

1 1 1 1

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

1 5 1 2

Tabela 33: Prikaz organizacije projekta pri projektu POPR

Odstopanja, razvidna v tabeli 33, potrjujejo predhodna predvidevanja glede trenja in nezadovoljstva člana 2.

Potrditev se pokaže pri trditvi »Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam,« ki jo je član 2 ocenil pozitivno 6. Ostali so to trditev ocenili srednje negativno 3, vodja pa neodločeno 4. Nezadovoljstvo je vidno tudi pri trditvi »Delo sem si sam določil,« ki jo je član 2, skupaj s članom 1, ocenil negativno, vodja in namestnik pa sta bila pri tej trditvi neopredeljena.

Manjša odstopanja je moč zaznati tudi pri namestniku. V tabeli 31 je že nakazal nezadovoljstvo, ko je izrazil željo po končanju projekta, v tabeli 33 pa je trditvi »Projektno delo bi zastavil drugače.« in »S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.« ocenil s srednje pozitivno oceno 5. Ostali so ti dve trditvi ocenili negativno ali celo močno negativno.

• Projekt NUS

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Član 4 Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.

3 7 5 5 6 7

Svoje naloge sem opravljal vestno. 6 6 5 6 6 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

4 7 7 6 5 7

Projektni način dela mi je ugajal. 6 2 7 6 7 6 Sestankov sem se z veseljem udeleževal.

6 6 7 6 6 7

S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

6 2 2 6 3 5

Virtualno izvajanje sestankov 2 1 2 4 4 3

88

(»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov. Delo na projektu mi je bilo v veselje.

5 4 6 7 6 6

Projektno delo me bo spremljalo v življenju.

6 6 5 5 5 7

Delo na projektu sem si predstavljal drugače.

4 6 5 2 2 6

Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

3 4 6 5 5 6

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem.

7 7 7 7 7 7

Cilje dela je treba jasno določiti. 7 5 7 7 6 7 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

6 6 5 5 2 7

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

6 7 6 6 5 7

Pridobil sem praktično znanje. 6 7 6 6 5 7 Komaj čakam, da bo konec našega projekta.

4 3 1 2 4 2

V interesu mi je samo, da naredim predmet.

2 1 1 5 3 2

Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

4 4 6 7 6 6

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 6 6 3 7 6 2 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

2 2 1 2 3 2

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

6 4 6 7 4 7

Motivacija je stvar posameznika. 2 3 7 6 3 7 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 5 6 7 5 4 7 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

5 6 7 5 5 6

Tabela 34: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu NUS

Pri tem projektnem timu smo zasledili nekatera odstopanja pri vsakem od članov.

Vodja je trditev »Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve.« ocenil srednje negativno 3, ostali pa od srednje pozitivno 5 do močno pozitivno 7. V nadaljevanju je vodja z negativno oceno 3 edini izrazil mnenje, da od projekta ni pridobil veliko osebne koristi, medtem ko so ostali tej trditvi podelili pozitivno oceno, edino namestnik je bil neopredeljen.

Vodja in član 2 imata s projektnim in timskim delom izkušnje, kar dokazuje pozitivna ocena trditve, da se s projekti in timskim delom srečujeta izven fakultete. Ostali člani, po trditvi sodeč, s projekti niso imeli izkušenj, saj so jo ocenili negativno 2.

89

Do velikega razkoraka pri odgovorih je prišlo tudi glede motivacije. Trditev »Motivacija je stvar posameznika.« je vodja ocenil najnižje, in sicer z 2, člani 1, 2 in 4 pa pozitivno in močno pozitivno s 6 in 7.

Namestnik je nakazal neugodje glede projektnega načina dela, saj je trditev »Projektni način dela mi je ugajal.« ocenil z negativno oceno 2 (ostali s pozitivno 6 in 7) in »Delo na projektu sem si predstavljal drugače,« skupaj s članom 4, pozitivno, pri čemer je tudi član 1 tej trditvi podelil srednje pozitivno oceno 5, vodja je bil neodločen, ostala dva člana pa sta trditvi pripisala negativno oceno 2. Namestnik je bil ženskega spola, kar je razvidno iz tabele 10. To bi lahko bil razlog za neugodje znotraj projektnega tima, saj so bili ostali člani moškega spola.

Član 2 je edini izrazil srednje pozitivno oceno 5 na trditev »V interesu mi je samo, da naredim predmet,« ostali so to trditev ocenili negativno.

Član 3 je edini trditev »Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.« ocenil negativno 2, ostali so podali pozitivno oceno.

V projektnem timu je bilo veliko grobo naravnanih posameznikov, saj so trditev »Če ne gre zlepa, gre zgrda.« ocenili pozitivno 6, član 2 celo močno pozitivno 7, medtem ko sta član 1 in 4 to trditev ocenila srednje negativno 3 in negativno 2.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Član 4 V projektnem timu smo se dopolnjevali.

6 2 7 6 4 7

Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

6 6 7 6 7 7

V timu smo bili enakovredni. 4 1 7 6 4 / V timu sem se dobro počutil. 6 1 7 6 6 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več.

7 2 7 5 7 7

Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

5 6 6 7 5 5

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.

2 2 6 5 5 6

K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

4 7 2 6 3 2

S člani tima bom obdržal stik. 6 4 7 7 4 7 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT.

4 4 5 5 4 4

V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

5 6 7 4 3 6

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

4 1 1 3 3 1

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje.

6 6 7 7 7 6

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo.

3 1 7 5 4 2

V PT sem se počutil izobčenega. 2 1 1 2 1 1

90

Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

2 1 1 2 2 1

Tabela 35: Prikaz medsebojne interakcije pri projektu NUS

V tabeli 35 je razvidno, da se največ odstopanj pojavi pri namestniku projekta.

Vsi člani tima menijo, da so se v projektnem timu dopolnjevali, razen namestnika, ki je tej trditvi prisodil negativno oceno 2. V nadaljevanju je namestnik zanikal, da so bili v timu vsi enakovredni in bi se v timu dobro počutili. Ostali člani so obe trditvi ocenili pozitivno, samo član 4 se je prve trditve vzdržal. Presenetljiva je tudi ocena namestnika trditve »Menim, da lahko skupaj dosežemo več,« saj jo je ocenil negativno 2. Ostali člani so to trditev ocenili močno pozitivno 7, član 2 pa srednje pozitivno 5.

Trditev »Vsi smo opravili enako pomembno nalogo.« sta tako namestnik kot vodja ocenila z negativno oceno 2, ostali pa srednje pozitivno in pozitivno. Ni presenetljivo, da namestnik meni, da je pri izdelavi zagonskega elaborata prispeval več kot ostali, enako misli tudi član 2, ki je podal pozitivno oceno 6. Ostali so trditvi ocenili negativno, vodja je bil neopredeljen.

Član 1 misli, da je imel vodja projekta zadnjo besedo. Trditvi je član2 podelil srednje pozitivno oceno, član 4 negativno oceno 2, član 3 pa je bil pri trditvi neopredeljen.

Iz tabele 35 je jasno razvidno, da se namestnik ni strinjal z načinom dela v projektnem timu in se v njem tudi ni dobro počutil. Neenakost znotraj tima sta potrdila tudi član 2 in vodja.

Trditev Vodja Namestnik Član 1 Član 2 Član 3 Član 4 Cilji dela so bili dobro opredeljeni.

4 4 7 6 5 7

Cilje projekta smo določili skupaj. 6 6 7 6 5 7 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili.

5 6 5 6 6 7

Sestanki so bili ključni. 6 6 6 5 3 5 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo.

6 3 7 5 7 7

Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam.

2 4 2 6 5 6

Vodja projekta je imel manj dela. 1 1 1 3 2 1 Projektno delo bi drugače zastavil.

4 4 2 4 2 1

V projektu sem bil preobremenjen.

4 3 1 4 1 1

V projektu nisem vedel, kaj delam.

1 1 1 4 5 1

V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

5 6 7 4 3 6

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

4 6 6 7 5 5

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

5 6 7 6 6 7

91

Konflikti so se reševali na sestankih.

5 6 7 5 4 7

Delo sem si sam določil. 3 1 6 5 2 4 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

5 6 7 7 6 6

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

5 6 1 2 1 1

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

4 3 1 4 2 2

Tabela 36: Prikaz organizacije projekta pri projektu NUS

Iz tabele 36 lahko izpeljemo določene zaključke, vezane na namestnika in ostale člane projektnega tima.

Namestnik je trditev, da so mu bili kontaktni podatki članov na voljo, edini ocenil srednje negativno 3, ostali so to trditev ocenili pozitivno 6 in močno pozitivno 7. Razlog za neugodje namestnika je lahko pomanjkanje informacij za izpeljavo svojega dela, ki si ga ni sam določil, kar dokazuje tudi z negativno ocenjeno trditvijo, da si je delo določil sam. Dodeljena mu je bila vloga, ki je po lastnem mnenju ni mogel dobro opravljati, zato ne preseneti, da bi se, če bi imel priložnost, pridružil drugemu PT. Poleg namestnika bi projektni tim zamenjal tudi vodja, ki je to trditev ocenil s srednje pozitivno oceno 5.

Iz tabele 10 je razvidno, da projektni tim druženju ni namenil veliko časa. Član 3 je trditev, da so bili sestanki ključni, ocenil s srednje negativno oceno 3, zato predpostavljamo, da reševanju nesoglasij niso posvečali veliko pozornosti.

Srednje pozitivno oceno je član 3 dodelil tudi trditvi, da bi projekt v takšni obliki lahko naredil tudi sam, čemur sta se pridružila še člana 2 in 4, oba s pozitivno oceno 6. Sklepamo lahko, da je zaradi napetosti znotraj projektnega tima projekt trpel.

Član 3 je tudi trditev, da v projektu ni vedel, kaj dela, edini ocenil srednje pozitivno, s 5, kar lahko kaže na zmedo pri organizaciji. Trditev je v korelaciji s trditvijo, da je bil v času trajanja projekta zmeraj na tekočem s stanjem dela, ki jo je ocenil srednje negativno 3. Ostali člani pri teh dveh trditvah niso nakazali odstopanja od pričakovanega.

Namestnik meni, da je bila glede dodeljevanja dela v timu zmeda, kar dokazujemo s tem, da so trditev »Delo sem si sam določil.« bolj negativno ocenili namestnik, vodja in član 3, medtem ko sta na drugi strani član 1 in 2 to trditev označila bolj pozitivno, član 4 pa je bil neopredeljen. Sklepamo lahko, da nihče ni prav vedel, kdo mora kaj narediti.

• Projekt GIŠPO

Trditev Vodja Član Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitve. 2 6 Svoje naloge sem opravljal vestno. 6 7 Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta.

1 7

92

Projektni način dela mi je ugajal. 3 7 Sestankov sem se z veseljem udeleževal. 5 7 S projekti in timskim delom se srečujem tudi izven fakultete.

2 6

Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

6 6

Delo na projektu mi je bilo v veselje. 3 7 Projektno delo me bo spremljalo v življenju. 5 6 Delo na projektu sem si predstavljal drugače. 2 2 Od tega projekta sem dobil veliko osebnih koristi.

6 5

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem. 7 7 Cilje dela je treba jasno določiti. 7 7 Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

5 5

Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih.

5 6

Pridobil sem praktično znanje. 5 6 Komaj čakam, da bo konec našega projekta. 6 6 V interesu mi je samo, da naredim predmet. 5 2 Projektni management in projekti prinašajo zaslužek.

5 6

Če ne gre zlepa, gre zgrda. 7 4 Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

2 2

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …)

6 6

Motivacija je stvar posameznika. 2 6 Profesor je bil na voljo dovolj časa. 6 7 S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj.

7 7

Tabela 37: Prikaz osebnega prepričanja oz. stališča znotraj projektnega tima pri projektu GIŠPO

Iz tabele 37 je vidno močno nezadovoljstvo vodje projektnega tima. Na dan anketiranja sta bila iz projektnega tima prisotna samo dva člana celotnega tima, ki je štel pet članov.

Vodja je ocenil trditvi »Z lahkoto sem opravljal svoj del zadolžitev.« in »Projektni način dela mi je ugajal.« negativno 2 in srednje negativno 3, kar lahko pripišemo pomanjkanju izkušenj pri projektnem delu, saj je trditev »S projekti in timskim delom se srečujem izven fakultete.« ocenil z negativno 2. Ne preseneti nas, da mu zaradi tega delo na projektu ni bilo v veselje, saj je to trditev ocenil srednje negativno 3. Član je tem trditvam pripisal pozitivno oceno.

Oba, tako vodja kot član, komaj čakata, da bo konec projekta, vodje je izrazil še srednje pozitivno nagnjenje k trditvi »V interesu mi je samo, da naredim predmet.« Pri vodji je moč zaslediti jezo, saj pritrjuje trditvi »Če ne gre zlepa, gre zgrda.« V primerjavi s članom vodja ni bil motiviran, kar dokazuje njegova ocena trditve, da je motivacija stvar posameznika − ocenil jo je negativno 2, član pa s pozitivno oceno 6.

93

Iz tabele 11 je vidno, da je tim namenil virtualnemu delu veliko povprečno število ur − v povprečju 7, zato ne preseneti pozitivna ocena 6, tako vodje kot člana, pri trditvi, da je virtualno izvajanje sestankov boljše od fizičnega. Predpostavljamo lahko, da je prav virtualni način dela prispeval k nezadovoljstvu vodje, saj sta manjkala osebni stik in poznavanje ekipe, kar je za vodjo ključnega pomena.

Trditev Vodja Član V projektnem timu smo se dopolnjevali. 4 5 Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje.

4 5

V timu smo bili enakovredni. 7 6 V timu sem se dobro počutil. 2 7 Menim, da lahko skupaj dosežemo več. 5 7 Na začetku projekta je potrebno dobro spoznati vse člane tima.

7 6

Vsi smo opravili enako pomembno nalogo. 1 6 K izdelavi zagonskega elaborata sem prispeval več kot drugi.

7 6

S člani tima bom obdržal stik. 3 6 Večino časa sem le sledil navodilom vodje PT. 7 4 V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov PT.

7 6

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom PT.

1 2

Imel sem možnost izraziti lastno mnenje. 7 7 Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo. 3 7 V PT sem se počutil izobčenega. 1 2 Imel sem ideje, vendar jih nisem upal izraziti v PT.

1 1

Tabela 38: Prikaz medsebojne interakcije v projektu GIŠPO

Tabela 38 še dodatno prikazuje položaj vodje v timu.

Vodja je trditev »V timu sem se dobro počutil.« ocenil negativno 2, trditev »S člani projektnega tima bom obdržal stik.« pa srednje negativno 3. Sklepamo lahko, da so v timu nastale osebne zamere.

Vodja je mnenja, da je k izdelavi zagonskega elaborata prispeval več kot drugi, njegovemu mnenju se je pridružil član, ki je enako trditev ocenil s pozitivno oceno 6. Član meni, da je imel vodja projektnega tima zadnjo besedo. Izpeljemo lahko, da je imel vodja bolj avtoritativni pristop dela, kar ni ugajalo ostalim članom, zato ga niso poslušali in so se odmaknili.

Trditev Vodja Član Cilji dela so bili dobro opredeljeni. 4 6 Cilje projekta smo določili skupaj. 2 7 Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili. 2 7 Sestanki so bili ključni. 4 5 Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo. 7 7 Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi 5 6

94

sam. Vodja projekta je imel manj dela. 1 2 Projektno delo bi drugače zastavil. 5 3 V projektu sem bil preobremenjen. 6 4 V projektu nisem vedel, kaj delam. 2 2 V času trajanja projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela.

7 6

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima.

6 6

Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

5 7

Konflikti so se reševali na sestankih. 5 5 Delo sem si sam določil. 7 6 Profesor je podal koristne informacije in nasvete o izboljšanju našega projekta.

5 7

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu PT.

5 2

S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

5 3

Tabela 39: Prikaz organizacije projekta pri projektu GIŠPO

Nezadovoljstvo vodje nad projektnim timom je razvidno tudi iz tabele 39.

Vodja je podal negativno oceno 2 na trditev »Cilje projekta smo določili skupaj,«ki jo je član ocenil močno pozitivno 7. Enako je s trditvijo, da so si člani vloge v projektu sporazumno razdelili.

Oba, tako vodja kot član, mislita, da bi projekt v takšni obliki lahko naredila tudi sama, saj sta to trditev ocenila srednje pozitivno 5 in pozitivno 6. Iz tabele 37 je razvidno, da oba zasledujeta idejo, da skupaj lahko dosežemo več, saj sta to trditev pozitivno ocenila.

Vodja se je v projektu počutil preobremenjenega, kar je potrdil z oceno pozitivno 6, meni tudi, da bi delo lahko zastavil drugače, kar je potrdil z oceno srednje pozitivno 5.

Zanimiva je ocena člana trditve »Vodja je pomembno vplival na uspeh projekta,« pozitivna 6. Iz tega lahko izpeljemo, da je obvladal krizni management oz. je veliko dela prevzel sam, kar dokazuje trditev »Delo sem si določil sam,« ki jo je vodja ocenil močno pozitivno 7, član pa pozitivno 6.

Vodja bi se, če bi imel možnost, pridružil drugemu projektnemu timu, saj je to trditev ocenil srednje pozitivno 5, enako oceno pa je podal tudi na trditev »S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.« Član pri teh dveh trditvah ni pokazal iste želje.

Sklepamo lahko, da je večino dela opravljal vodja. Kot oseba je zelo samokritičen, kar nakazuje zadnja trditev, ko je izrazil mnenje o nezadovoljstvu zagonskega elaborata.

95

6 Sklep

Pri organizaciji in oblikovanju projektnega tima je veliko izzivov, kar je še posebej vidno pri mladinskih projektih, saj se nekateri izmed njih s projektnim delom srečujejo prvič. Skozi diplomski seminar smo v teoretičnem delu predstavili veliko dobrih namigov, ki lahko pripomorejo k premagovanju preprek in služijo kot vodnik pri projektnem delu.

Osredotočili smo se predvsem na zgodnjo fazo projektnega dela; čas, v katerem potekata oblikovanje in organizacija projektnega tima, ko ima velik pomen vodja projektnega tima. Projektni manager ima od vsega začetka pa do konca projekta odločilno vlogo. Je tisti, ki odloča o obliki projektnega tima in narekuje tempo ter dinamiko delovanja. Kompetence, ki jih mora imeti oseba v vlogi projektnega managerja, morajo biti raznovrstne in kompleksne − vešča mora biti socialnih veščin in teoretičnega znanja, imeti vodstvene sposobnosti, biti komunikativna, dovzetna za mnenja in kritike ter imeti veliko mero potrpljenja. V mladinskih projektih je to še težje, saj ponekod prevzame projektni manager tudi položaj vzgojitelja, ki usmerja ostale člane projektnega tima.

S pomočjo ankete smo dobili delček vpogleda v odnos med člani projektnega tima v času trajanja projekta. Ne glede na omejitve, ki se pojavijo pri analizi ankete, je moč videti, da so se projektni timi spopadali z različnimi izzivi. Noben projektni tim ni bil identičen drugemu, enako tudi odnosi med člani znotraj projektnega tima niso bili primerljivi med projektnimi timi.

Zaključimo lahko, da je vsakršna vaja dobrodošla in koristna izkušnja za posameznika pri nadaljnjem delu. Skoraj vsi so trditev, da projektni management prinaša zaslužek, potrdili, kar pomeni, da se zavedajo pomena projektnega managementa in projektov za njihovo nadaljnje delo. Večina je pritrdila tudi trditvi, da je potrebno biti aktiven tudi izven študijskih dejavnosti. Vsakršna aktivnost spodbuja posameznikovo kreativnost in uri njegove sposobnosti.

Na podlagi izpolnjenih anket smo lahko videli, da nekateri timi niso bili več popolni. Ankete je rešila malo več kot polovica vseh študentov, ki so sodelovali v enem od projektov. Nek majhen odstotek odsotnosti bi lahko pripisali boleznim ali drugim obveznostim, ki so študentom preprečile obisk vaj na fakulteti, ostali pa bi morali biti prisotni. Razlog za odsotnost je problem pri vključitvi v projektni tim. Zaradi slabega delovanja znotraj tima niso prihajali na predavanja in na nek način na sestanke s profesorjem in ostalimi člani tima.

Skoraj v vseh timih smo lahko zasledili nezadovoljstvo, kar je prispevalo k slabemu rezultatu projekta. Pokazala se je težka in pomembna naloga vodje, ki je zaslužen za potek dela, razdelitev vlog, motivacijo in dobro klimo. Vse te elemente je težko obvladati, še posebej ko se zavemo, da imamo opravka s posamezniki, ki se med seboj karakterno, kompetentno in demografsko razlikujejo.

Vsi tisti timi, ki niso jasno opredelili vlog, so imeli na koncu težave, saj je vodja težko vodil projekt, in v najslabšem primeru se je zgodilo to, da je moral vse naloge opraviti sam − a to so bile izkušnje, ki človeku samo koristijo, seveda, če se je pri tem tudi kaj naučil. Pravijo, da vaja dela mojstra in pri projektnem managementu je to še kako pomembno. Na fakulteti težko

96

pridobiš veščine, uporabne pri projektu, zato je potrebno sodelovati pri različnih obštudijskih dejavnostih in neformalnih izobraževanjih. Vse to prinese dragoceno znanje, ki je danes naš največji zaklad.

V uvodu sem predpostavljala, da je oblika projektnega tima odvisna od projekta. V praktičnem delu diplomskega seminarja tega ni bilo moč zaznati. Oblike so bile različne po število žensk in moških, s čimer je bila povezana tematika projekta, npr. projekta CRYSTAL in NATIS sta imela v timu dve ženski, ker je pri njiju šlo za estetiko in prefinjenost. Ostali timi so imeli po eno žensko v ekipi. Ženske so zastopale tudi različne položaje oz. vloge v timu, kar je bilo pogojeno s tematiko projekta. V projektu NATIS sta vlogi vodje in namestnika zasedali ženski.

Vsekakor je treba poudariti, da prepričanje, da sodelovanje na mladinskem projektu zagotovi zaposlitev, ne drži vedno in povsod. Od posameznika je odvisno, kakšnih projektov se loti in kakšen je njegov namen. Stvari je treba početi s srcem in vnemo, saj se samo tako izognemo slabi volji in utrujenosti. Projekti so delo, ki ga opravljamo 24 ur na dan, od začetka pa do konca projekta, in če tega ne počnemo radi, tudi rezultati ne bodo pozitivni. Z njimi lahko pridobimo veliko znanja in poznanstev ter možnost, da si oblikujemo mnenje o posamezniku − ali je lahko tvoj partner pri drugih projektih, preizkusimo lahko samega sebe in vidimo, kaj nam gre od rok in kaj ne. Tako nas spoznajo tudi drugi.

7 Viri

Arnes.si. (2014). Razvojna psihologija. Pridobljeno 26. septembra 2014 s portala Arnes.si: http://www2.arnes.si/~jcurk/RAZVOJNA/razvojna%20gradivo.html.

Belbin. (2014). Belbin team rols. Pridobljeno 20. novembra 2014 s portala Belbin: http://www.belbin.com/rte.asp?id=8.

Dorman, Jamses M. (1998). Strategija uspeha. Ljubljana: Atelje Pance.

Dovžan, Henrik. (2014). Z znanjem do delovne uspešnosti – Kaj moramo vedeti. Ljubljana: GV založba.

Durkheim, Emil. (2009). Vzgoja in sociologija. Prevod Miha Marek. Ljubljana: Kritina.

FC. (2014). The Countries Where Youth Are Doing The Best And The Worst. Pridobljeno 4. decembra 2014 s portala FastCompany: http://www.fastcoexist.com/3029098/change-gen eration/the-countries-where-youth-are-doing-the-best-and-the-worst?utm_source=face bo ok#4.

Finance.si. (2015). Zdaj pa zares: kaj je start-up? Pridobljeno 1. septembra 2015 s portala Finance.si: http://www.finance.si/349741/Zdaj-pa-zares-kaj-je-start-up.

Hauc, Anton. (2007). Projektni management – 2. spremenjena in dopolnjena izdaja. Ljubljana: GV založba.

97

Hirschman, Albert O. (2002). Strasti in interesi: politični argumenti za kapitalizem pred njegovim zmagoslavjem. Prevedli B. Jesenovec, M. Gajger in G. Korošec. 1.izd. – Ljubljana: Kritina.

Ivanko, Štefan. (2007). Sodobna teorija organizacije. Univerza v Ljubljani: Fakulteta za upravo.

Ivanko, Štefan. (2008). Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

Jobnomads. (2014). Talent management v oblakih. Pridobljeno 22. novembra 2014 s portala Jobnomads: http://www.jobnomads-adriatic.com/predstavitev.php.

Mihelič, Renata. (2014). Kako vodim skupino in tim: 30 minut za vodenje. Mihalič in Partner - 1. natis.

MladiMaribor. (2015). O projektu Mladi Maribor. Pridobljeno 14. mareca 2015 s portala MladiMaribor: http://www.mladimaribor.si/Mladi_Maribor/Projekt/.

MladiMaribor. (2015a). 1. festival mladi Maribor. Pridobljeno 14. mareca 2015 s portala MladiMaribor: http://www.mladimaribor.si/Festival_Mladi_Maribor/O_festivalu/.

Mladina 2010. (2011). Uredil Andrej Natrere (Subkulture: prispevki za kritiko in analizo družbenih gibanj; št. 10). Maribor: Subkulturni azil.

MMSM. (2015). Glas mladih Maribora. Pridobljeno 1. septembra 2015 s portala MMSM: http://www.mms-mb.si/2015/01/glas-mladih-maribora/.

Možina, Stane idr. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Musek, Janek in Pečjak, Vid. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy.

Osredečki, Eduard. (1994). Nova kultura poslovnega komuniciranja. Lesce: Oziris.

Palčič, Igor (2011). Metode za izbiro projekta. Pukšič, Kristjan, Vrečko, Igor in Petje, Rok (ured.), Projektni razvoj mladih: iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projekti: Maribor−Bruselj, 14.−17. marec 2011: zbornik prispevkov (str. 19−27). Maribor: Slovensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev.

PM Hut. (2015). The Five Stages of Project Team Development. Pridobljeno 6. julija 2015 s portala PM Hut: http://www.pmhut.com/the-five-stages-of-project-team-development.

PMBOOK vodnik. (2008). Vodnik po znanju projektnega vodenja – tretja izdaja/[prevajalci Andrej A. Česen …]. Kranj: Moderna organizacija.

PMH. (2014a). Was ist ein Projekt? Pridobljeno 16. novembra 2014 s portala PMH: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/projektdefinition/.

PMH. (2014b). Projektkriterien. Pridobljeno 16. novembra 2014 s portala PMH: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/projektdefinition/.

98

PMH. (2014c). Erfolgsfaktoren von Projektmanagement. Pridobljeno 18. novembra 2014 s portala PMH: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/erfolgsfakt oren-von-projektmanagement/.

PMH. (2014d). Gründe für das Scheitern von Projekten. Pridobljeno 18. novembra 2014 s portala PMH: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/erfolgsfakto ren-von-projektmanagement/.

PMH. (2014e). Das Projektteam. Pridobljeno 19. novembra 2014 s portala PMH: http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/das-projektteam/.

ProjektMagazin. (2014). Was macht ein gutes Projektteam aus? Pridobljeno 19. novembra 2014 s portala ProjektMagazin: https://www.projektmagazin.de/projektteam.

Rozman, Rudi in Kovač, Jure. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.

Rozman, Rudi in Stare, Aljaž. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta. 1. natis – Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rozman, Rudi, Mihelič, Milan in Kovačič, Jure. (2011). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Schuster, Klaus. (2011). Upaj si postati supermenedžer!. Ljubljana: Časnik Finance, d. o. o.

SSKJ. (1991). Knj. 4: Proe−Š. – 1991. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Stare, Aljaž. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Studio N; Agencija POTI d. o. o.

SURS. (2014). Mednarodni dan mladih 2014. Pridobljeno 26. septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice =6427.

SURS. (2014a). Do kdaj smo »uradno« mladi? Pridobljeno 26. septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice =6427.

SURS. (2014b). Mladi v Sloveniji. Pridobljeno 26. septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=373.

SURS. (2014c). Mladi in zaposlitve, brezposelnost. Pridobljeno 26. Septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovic o?IdNovice=6427.

SURS. (2014d). Mladi in odseljevanje v tujino. Pridobljeno 26. Septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice =6427.

99

SURS. (2014e). Mladi v Sloveniji, 2011. Pridobljeno 26. septembra 2014 s portala Statistični Urad RS: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=5114.

URSM. (2015). Osnovne definicije. Pridobljeno 2. septembra 2015 s portala Urad RS za mladino: http://www.ursm.gov.si/si/delovna_podrocja/osnovne_definicije/

Vogrinčil, Gabi idr. (2005). Vzpostavljanje delovnega odnosa in osebnega stika. Ljubljana – Zbirka katalog socialnega dela: Fakulteta za socialno delo.

Wikipedija. (2014). Projekt. Pridobljeno 14. novembra 2014 s portala Wikipedija: http://sl.wikipedia.org/wiki/Projekt.

ZJIMS. (2010). Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju. Uradni list RS, 42/2010

ZPM (Slovensko združenje za projektni management). (2001). Projektni forum (2001 Maribor), Projektni management v novi ekonomiji: zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

1

PRILOGA

ANKETA O ODNOSIH MED ČLANI PROJEKTNEGA TIMA

Anketa je del raziskave za potrebe diplomskega seminarja z naslovom »Izzivi organiziranja in oblikovanja projektnega tima v mladinskih projektih«.

Pozdravljeni!

Sem Adrijana Kos, študentka Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor, in pripravljam diplomski seminar v okviru predmeta Projektni management, pri čemer raziskujem odnose med člani projektnega tima v mladinskih projektih. Namen raziskave je pridobiti informacije o posebnostih odnosov med člani projektnega tima pri mladinskih projektih, vlogi posameznika in njegovega počutja ter vplivu tega na končen rezultat takšnih projektov.

Izdelavo zagonskega elaborata v sklopu vaj pri predmetu Projektni management lahko obravnavamo kot projekt z izrazitim timskim projektnim delom.

Vaše sodelovanje je za raziskavo ključno, saj lahko s pomočjo vaših odgovorov dobimo vpogled v odnose med člani projektnega tima pri mladinskem projektu, analiziramo projektno timsko delo in pripravimo ustrezen zaključek.

Anketa je anonimna, za izpolnjevanje pa boste potrebovali približno pet minut časa. Zbrani podatki bodo obravnavani strogo zaupno in uporabljeni izključno za potrebe diplomskega seminarja.

Vsa vprašanja so zaprtega tipa. V prvem sklopu se boste odločali med navedenimi odgovori, v drugem pa bodo navedene trditve, ki jih boste vrednostno opredelili.

Za vaše sodelovanje se vam prijazno zahvaljujem.

Adrijana Kos

2

1. del – Osnovni podatki o anketirancu in mladinskem projektu

Spodaj so navedena vprašanja in trditve. Pri vsaki trditvi oz. vprašanju označite le en odgovor, razen tam, kjer je posebej navedena možnost večjega števila odgovorov.

1. Ime projekta Gradnja jeklene hale v Štorah; Kovis d. o. o. Steklarna Rogaška Slatina Vstop na avstrijsko tržišče s prodajo mesa; Mesarija Kungota Organizacija muzikala v Draš centru Nakup tiskarskega stroja za embalažo/kartonažo; Depack d. o. o., Senovo pri

Brežicah Povečanje prepoznavnosti blagovne znamke MARTISE Povečanje konkurenčnosti proizvodnje bio vrečk v podjetju Makoter v Ljutomeru Nabava upogibnega CNC stroja; Klemental d. o. o., Lenart Širitev poslovnega objekta; System Pro Razširitev dejavnosti ob zaprtju stare in odprtju nove poslovne enote; Cednleshop

d. o. o. Drugo: ____________________________________________________________

2. Spol anketiranca

Ženski Moški

3. Število članov v projektnem timu: ______

4. Tvoja vloga v projektnem timu

Vodja projektnega tima Namestnik vodje projektnega tima Član projektnega tima

5. Tvoja zadolžitve v projektu (možnih je več odgovorov)

Sklicevanje sestankov projektnega tima

Vodenje sestankov projektnega tima

Vodenje projektnega tima Motiviranje članov projektnega

tima Koordiniranje dela med člani

tima Nadzor nad potekom projekta Kontrola kvalitete opravljenega

dela članov projektnega tima Priprava poročil

Nadzor in vodenje arhiva dokumentacije za zagonski elaborat

Vzpostavitev sistema komuniciranja med člani tima (GSM, e-pošta, »facebook«, »skype« …)

Razdelitev nalog med člane tima

Opredelitev ciljev projekta Priprava dela vsebinske

zasnove projekta Opredelitev delovnih aktivnosti

3

Izdelava terminskega načrta Izdelava ekonomsko-

finančnega načrta Analiza podjetja in izdelka Opredelitev vhodnih strategij Predstavitev projekta Komunikacija z naročnikom Komunikacija s profesorjem

Priprava končne verzije elaborata

Priprava predstavitve projekta/zagonskega elaborata

Predstavitev projekta/zagonskega elaborata

Drugo: ____________________

6. Koliko časa ste člani tima tedensko (ob vajah in predavanjih) v povprečju FIZIČNO

SKUPAJ delali na projektu? 0−1 uro 2−4 ure 5−6 ur Več kot 6 ur

7. Koliko časa ste člani tima tedensko v povprečju VIRTUALNO (»skype«, »facebook«,

»drive«, »google +«, »trello« …) SKUPAJ delali na projektu? 0−1 uro 2−4 ure 5−6 ur Več kot 6 ur

8. Koliko ur tedensko si v povprečju ti namenil delu na projektu?

0−1 uro 2−4 ure 5−6 ur Več kot 6 ur

9. Ali si se s člani projektnega tima poznal že pred projektom?

Da, z vsemi Le z nekaterimi Ne.

4

2. del – Odnosi med člani projektnega tima

Spodnje trditve ocenite v sedmih stopnjah, pri čemer 1 izraža popolno nestrinjanje in nezadovoljstvo, 7 pa popolno zadovoljstvo in strinjanje.

1 2 3 4 5 6 7 Cilji dela so bili dobro opredeljeni. V projektnem timu smo se dopolnjevali. Na sestankih sem lahko vedno izrazil svoje mnenje. Cilje projekta smo določili skupaj. Vloge v projektu smo si sporazumno razdelili. Svoj delež zaposlitev sem opravljal z lahkoto. Sestanki so bili ključni. V timu smo si bili enakovredni. Svoje naloge sem vestno opravljal. Sestankov sem se udeleževal z veseljem. V timu sem se počutil dobro. Za nasvet sem se lahko obrnil na vodjo projekta. Kontaktni podatki članov so mi bili na voljo. Projektni način dela mi je ugajal. Menim, da skupaj lahko dosežemo več. S projekti in timskim delom se srečujem izven fakultete. Projekt bi v takšni obliki lahko naredil tudi sam. Virtualno izvajanje sestankov (»skype« ipd.) je boljše od fizičnih sestankov.

Na začetku projekta je pomembno dobro spoznati vse člane tima.

Delo na projektu mi je bilo v veselje. Vsi smo opravili enako pomembno nalogo . Projektno delo me bo v življenju spremljalo. Delo na projektu sem si predstavljal drugače. Od tega projekta sem pridobil veliko osebnih koristi. Prispeval sem več k izdelavi zagonskega elaborata kot drugi.

Kontaktni podatki morajo biti na voljo vsem. Cilje dela je treba jasno določiti. Timsko delo na tem projektu je bilo drugačno kot skupinsko delo pri seminarskih nalogah.

Vodja projekta je imel manj dela. V projektu sem bil preobremenjen. Projektno delo bi zastavil drugače. Izkušnje mi bodo koristile pri drugih predmetih. Pridobil sem praktično znanje. V projektu nisem vedel, kaj delam. Komaj čakam, da bo konec našega projekta. V interesu mi je samo, da naredim predmet. S člani tima bom obdržal stik. Projektni management in projekti prinašajo zaslužek. Menim, da na fakulteti ne delamo nič koristnega.

5

Aktiven moraš biti tudi izven študijskih dejavnosti (društva, organizacije …).

V času projekta sem bil zmeraj na tekočem s stanjem dela. Večino časa sem le sledil navodilom vodje projektnega tima. V času trajanja projekta sem pregledoval prispevke ostalih članov projektnega tima.

Pri tem projektu nisem sledil ostalim članom projektnega tima.

Vodja projekta je pomembno vplival na uspeh dela tima. Imel sem možnost izraziti lastno mnenje. Profesor je podajal jasna navodila za opravljanje našega dela.

Motivacija je stvar posameznika. Konflikti so se reševali na sestankih. Profesor je bil na voljo dovolj časa. S projektom sem se ukvarjal tudi izven predavanj in vaj. Delo sem si določil sam. Profesor je podal koristne informacije in nasvete za izboljšanje našega projekta.

Če bi imel možnost, bi se pridružil drugemu projektnemu timu.

Vodja projektnega tima je imel zadnjo besedo. S končnim izdelkom − zagonskim elaboratom − nisem povsem zadovoljen.

V projektnem timu sem se počutil izobčenega. Imel sem ideje, vendar jih v projektnem timu nisem upal izraziti.