izgradnja kljuĈnih kompetencija menadŢera za...

UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET

DRUGI CIKLUS STUDIJA

SMJER: MENADŢMENT

IZGRADNJA KLJUĈNIH KOMPETENCIJA MENADŢERA ZA

UPRAVLJANJE RASTOM USPJEŠNIH OSIGURAVAJUĆIH

DRUŠTAVA

-Seminarski rad-

Predmet: Poduzetnički menadţment

Predmetni profesor: Bahrija Umihanić, r.prof.dr.sc.

Studentice: Erna Saletović, Emina Hadţić, Ilma Dedić

Tuzla, august 2018. godine

SAŢETAK

Predmetno istraţivanje se temelji na pretpostavci da su ključne kompetencije menadţera

povezane sa uspješnošću poslovanja osiguravajućih društava na prostoru Zeničko-dobojsko

kantona. Tema je zanimljiva jer se uspješnost poslovanja svih preduzeća, pa tako i

osiguravajućih društava rijetko dovodi u vezu sa ljudskim kompetencijama, barem u obliku

naučnih članaka. Svaka finansijska institucija posjeduje odreĎena ograničenja u obliku pravila

koja se nameću zaposlenicima, kojih se moraju pridrţavati, ali opet su neki menadţeri

uspješniji od drugih. Upravo pitanja poput ovih, da li su ključne kompetencije povezane sa

uspješnošću poslovanja, osnovni pokretač ovog istraţivanja. Namjera je ispitati meĎusobni

odnos pojedinih kategorija kompetencija menadţera, kao i utvrditi da li i kod kojih varijabli je

zabiljeţena značajana povezanost.

Opšti cilj istraţivanja je da se na osnovu primarnih podataka, odnosno iz provedenog

anketnog istraţivanja, ustanovi postoji li povezanost ključnih kompetencija menadţera i

uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava. Operativni ciljevi istraţivanja jesu utvrditi

koje kategorije ključnih kompetencija imaju najveću povezanost sa uspješnošću poslovanja

osiguravajućih društava, a u njih ubrajamo profesionalne, poslovne i interpersonalne

kompetencije.

U okvirima odreĎenih naučnih i metodoloških razmatranja, a prije svega u postupku

odreĎivanja kategorija ključnih kompetencija, te elemenata koji su sastavni dio uspješnosti

poslovanja osiguravajućih društava neophodno je koristiti metode analize i sinteze, metode

indukcije i dedukcije, te historijsku metodu.

Kljuĉne rijeĉi: kompetencije, uspješnost, osiguravajuća društva

S A D R Ţ A J

1. UVOD .................................................................................................................................... 2

2. TEORIJSKI OKVIR ISTRAŢIVANJA I PREGLED LITERATURE .................................. 4

2.1 Značaj, razvoj i klasifikacije ključnih kompetencija ............................................................ 4

2.2 Uspješnost preduzeća ........................................................................................................... 7

2.3 Modeli ocjenjivanje uspješnosti preduzeća .......................................................................... 8

3. METODOLOGIJA EMPIRIJSKOG ISTRAŢIVANJA ........................................................ 8

3.1 Varijable i indikatori ............................................................................................................ 8

3.2. Podaci i instrumenti za prikupljanje podataka .................................................................. 10

3.3. Karakteristike uzorka ........................................................................................................ 11

3.4. Testiranje interne konzistentnosti mjernih skala ............................................................... 11

4. ANALIZA I DIKUSIJA REZULTATA ISTRAŢIVANJA ................................................. 12

4.1 Profil ispitanika - analiza opštih karakteristika menadţera uključenih u istraţivanje ....... 12

4.2. Analiza ključnih kompetencija menadţera osiguravajućih društava ................................ 15

4.2.1. Profesionalne kompetencije ........................................................................................... 15

4.2.2. Poslovne kompetencije ................................................................................................... 15

4.2.3. Interpersonalne kompetencije ........................................................................................ 16

4.3. Karakteristike uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava ........................................ 16

4.4 Analiza odnosa izmeĎu varijabli ........................................................................................ 17

4.5 Diskusija rezultata istraţivanja ........................................................................................... 23

5. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 25

L I T E R A T U R A ................................................................................................................ 26

Prilog: Istraţivački upitnik ....................................................................................................... 27

POPIS SLIKA, TABELA I GRAFIKONA

Tabela 1. Varijable i indikatori................................................................................................. 10

Tabela 2. Interna konzistentnost subskala ................................................................................ 11

Tabela 3.1 Spolna struktura ispitanika ..................................................................................... 12

Tabela 3.2 Starosna struktura ispitanika................................................................................... 13

Tabela 3.3. Završeni nivo formalnog obrazovanja ispitanika .................................................. 14

Tabela 3.4 Duţina radnog staţa zaposlenika osiguravajućih društava .................................... 15

Tabela 4.1 Deskriptivna statistika indikatora profesionalne kompetencije .............................. 15

Tabela 4.2 Deskriptivna statistika indikatora poslovne kompetencije ..................................... 16

Tabela 4.3 Deskriptivna statistika indikatora interpersonalne kompetencije ........................... 16

Tabela 5. Proračun Kralicekovog DF pokazatelja za osiguravajuća društva za 2016. i 2017.

godinu ....................................................................................................................................... 17

Tabela 6. Koeficijenti interkorelacije izmeĎu indikatora profesionalne kompetencije............ 18

Tabela 7. Koeficijenti interkorelacije izmeĎu indikatora poslovne kompetencije ................... 18

Tabela 8. Koeficijenti interkorelacije izmeĎu indikatora interpersonalne kompetencije ......... 19

Tabela 9. Koeficijenti korelacije izmeĎu indikatora profesionalnih i interpersonalnih

kompetencija ............................................................................................................................ 19

Tabela 10. Koeficijenti korelacije izmeĎu indikatora poslovnih i interpersonalnih

kompetencija ............................................................................................................................ 21

Tabela 11. Koeficijenti korelacije izmeĎu indikatora poslovnih kompetencija i ranga

uspješnosti ................................................................................................................................ 22

Tabela 12. Koeficijenti korelacije izmeĎu varijabli ključnih kompetencija i ranga uspješnosti

.................................................................................................................................................. 22

Tabela 13. Koeficijenti korelacije izmeĎu ključnih kompetencija i ranga uspješnosti ............ 23

Grafikon 1. Starosna struktura ispitanika ................................................................................. 13

Grafikon 2. Nivo formalnog obrazovanja ispitanika ................................................................ 14

2

1. UVOD

Savremeno poslovanje sve više zahtjeva vrhunske menadţerske profile sa zavidnim nivoom

znanja, vještina i sposobnosti. Tokom obavljanja posla menadţeri se koriste vještinama da bi

obavili posao i to u svim vrstama preduzeća bez razlike. MeĎutim, svi menaţerski poslovi

nisu isti s obzirom da su različiti menadţeri odgovorni za različita područja rada i zauzimaju

različite pozicije. Kako bi efikasno i efektivno obavljali poslove oni se pored vještina koriste

još znanjima, sposobnostima, a što autori sada zajedno nazivaju kompetencijama. Uspješnost

preduzeća uglavnom se posmatra kroz finansijske izvještaje i vrlo rijetko se ti podaci stavljaju

u vezu sa zaposlenicima u kompanijama.

U ovom radu ţeli se utvrditi koje su to ključne karakteristike menadţera koje su u najvećoj

mjeri povezane sa rezultatima poslovanja, odnosno sa uspjehom poslovanja osiguravajućih

društava. Na nivou osiguravajućih društava, uspješnost se ocjenjuje kroz visinu premije.

Izvrsnost zaposlenika se odreĎuje kroz broj prodatih polica osiguranja, odnosno svaka

poslovnica se vrjednuje prema visini ostvarene premije. MeĎutim ne postoje istraţivanja koja

su se bavila time, koje kompetencije zaposlenika su u najvećoj mjeri povezane sa uspješnošću

osiguravajućih društava. Prema tome predmet istraţivanja je dosta privlačan i novijeg datuma,

a predstavlja povezanost ključnih kompetencija menadţera i uspješnosti osiguravajućih

društava.

Ključne kompetencije su u ovom istraţivanju podijeljene na tri kategorije i to na:

profesionalne kompetencije, poslovne kompetencije i interpersonalne kompetencije. Ova

klasifikacija je izvršena i korištena prilikom istraţivanja direktnog utjecaja kompetencija

menadţera srednjeg nivoa menadţmenta na uspješnost preduzeća u rudnicima BiH, te će

rezultati pokazati da li je ispravno koristiti istu klasifikaciju i za osiguravajuća društva. U

istom istraţivanju uspješnost preduzeća se mjerila kroz BEX model za procjenu poslovne

izvrsnosti. U ovom radu ipak smo se odlučili za korištenje Kralicekov DF pokazatelj zbog

ograničenosti pristupu svim finansijskim podacima osiguravajućih društava, kao i zbog

tumačenja rezultata istraţivanja. Polazeći od značaja ljudskih potencijala i odnosa ključnih

kompetencija, opšti cilj rada je objasniti meĎuzavisnost ključnih kompetencija menadţera i

uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava. Operativni ciljevi rada su:

objasniti odnos profesionalnih kompetencija i uspješnosti poslovanja osiguravajućih

društava,

3

objasniti odnos poslovnih kompetencija i uspješnosti poslovanja osiguravajućih

društava,

objasniti odnos interpersonalnih kompetencija i i uspješnosti poslovanja

osiguravajućih društava.

Centralna istraţivačka hipoteza glasi: IzmeĎu ključnih kompetencija menadţera i uspješnosti

poslovanja osiguravajućih društava postoji direktna pozitivna povezanost.

Postavljene su i tri pomoćne hipoteze:

PH1: Postoji statistički značajana meĎuzavisnost izmeĎu profesionalnih kompetencija

menadţera i uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava.

PH2: Postoji statistički značajana meĎuzavisnost izmeĎu poslovnih kompetencija menadţera

i uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava.

PH3: Postoji statistički značajana meĎuzavisnost izmeĎu interpersonalnih kompetencija

menadţera i uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava.

U istraţivanju su korištene različite naučne metode. Sam proces istraţivanja je slijedio

postavke hipotetičko-deduktivne metode. Na osnovu postojećih saznanja definisane su

istraţivačke hipoteze i postavljen teorijski okvir. Metoda indukcije je korištena za

generalizaciju rezultata, tako da su u diskusiji i zaključivanju korištene i metoda indukcije i

dedukcije. Metoda analize je primjenjena u cijelom radu, a naročito: prilikom teorijskog i

operacionalnog odreĎenja predmeta istraţivanja, izbora indikatora i empirijske analize

prikupljenih podataka. Metoda sinteze je korištena kod sistematizacije dosadašnjih

istraţivanja, diskutovanju rezultata istraţivanja, potvrĎivanju hipoteza i izvoĎenju zaključaka.

Rad, pored uvoda, zaključka, korištene literature i dodatka, sadrţi tri dijela. U prvom dijelu se

razmatra pojam, klasifikacije i razvoj ključnih kompetencija kroz ranija istraţivanja i teorijske

osvrte, karakteristike, elemente i ocjenjivanja poslovne uspješnosti preduzeća i pregled

literature o odnosu ključnih kompetencija i uspješnosti poslovanja preduzeća. Drugi dio sadrţi

metodologiju empirijskog istraţivanja, koja sadrţi varijable i indikatore, uzorak i instrument

za prikupljanje primarnih podataka i testiranje interne konzistentnosti korištenih mjernih

skala. Analiza rezultata i diskusija predstavljaju najznačajniji dio rada i sadrţe rezultate

deskriptivne i bivarijacione analize (korelaciona analiza).

4

2. TEORIJSKI OKVIR ISTRAŢIVANJA I PREGLED LITERATURE

Savremeni poslovni zahtjevi, tehnološki napredak, izazovi globalizacije i društvena

očekivanja proizveli su novi pristup upravljanja organizacijama. Od osamdesetih godina XX

vijeka, u okviru organizacijskog menadţmenta, počinje se razvijati zasebna funkcija nazvana

menadţment ljudskih resursa, koja u fokus razmatranja stavlja način upravljanja ljudskim

resursima kao značajan uslov za ostvarivanje dugoročne konkurentske prednosti i opstanak

poslovnih organizacija.1

2.1 Znaĉaj, razvoj i klasifikacije kljuĉnih kompetencija

Kroz literaturu se susrećemo sa različitim klasifikacijama kompetencija na temelju ranije

provedenih različitih istraţivanja. Istraţivanje koje su proveli M.T. Brannick, E.L. Levine i

F.P. Morgenson2 utvrdili su postojanje velikih osam kompetencija: voĎenje i donošenje

odluka (biti spreman odlučivati o budućim aktivnostim i znati reći podreĎenima šta trebaju

napraviti), pruţanje podrške i saradnja (biti timski igrač i suraĎivati s drugim ljudima),

komunikativnost i prezentacijska vještine (posjedovati samopouzdanje, sposobnost

uvjeravanja drugih i vještine jasnog i zanimljivog izlaganja), sposobnost analiziranja i

interpretacije (poznavati tehnike obrade podataka i biti sposoban provoditi efikasne analize

problema), sposobnost kreiranja i konceptualizacije (biti u mogućnosti vidjeti širu sliku,

pravovremeno reagovati i efikasno upravljati promjenama), organizovanost i sposobnost

realizacije (planirati posao kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi i osiguralo zadovoljstvo

kupca), prilagodljivost i upornost (biti uporan i znati se nositi s pritiskom) i usmjerenost

prema uspjehu (biti fokusiran na rezultate i dobro poznavati finansije).

Istraţivanjem koje su proveli T.O. Davenport i S.D. Harding3 usmjereno je na menadţere sa

posebnim naglaskom na posjedovanje tri klasifikacije kompetencija za obavljanje

menadţerskog posla: upravljačke (sposobnosti upravljanja imovinom, procesima i

sisistemima), liderske (sposobnost uspostavljanja i odrţavanja odnosa sa zaposlenicima) i

tehničke (funkcijski usmjerenje sposobnosti).

1 Bošnjović, J., „Menadžment radne uspješnosti“, The Central and Eastern European Online Library 3/2011,

167-184. 2 Brannick M.T., Levine E.L., F.P. Morgenson, Job and Work Analysi: Methods, Research, and Applications for

Human Resource Managament,Sage Publication, Thousand Oaks, 2007, 208-209. 3 Davenport, T.O., Harding, S.D., Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your

Organization, Jossez-Bass, San Francisko, 2010., 92.

5

Istraţivanjem koje su sproveli D. Cooper i T. Robertson4 učinjen je pokušaj da se prevaziĎu

poteškoće u jasnom odreĎenju kompetencija podijelivši ih u četiri kategorije generičkih

kompetencija: intelektualne kompetencije (strategijska perspektiva, analitika i procjena,

planiranje i organizovanje), interpersonalne komptenecije (interpersonalna senzibilnost,

voĎenje osoblja, moć uvjeravanja, odlučnost, komunikativnost), adaptibilne kompetencije

(prilagodljivost, mobilnost, fleksibilnost), usmjerenost na uspjeh (energičnost, inicijativa,

motivisanost, senzibilnost za posao). Nisu toliko česti istraţivački projekti koji ispituju utjecaj

kompetencija menadţera na uspješnost preduzeća, iako su kompetencije oduvijek smatrane

izuzetno vaţnom kategorijom poslovanja svakog privrednog društva.

Istraţivanjem koje su proveli D. Blancero, J. Boroski i L. Dyer5 smatraju da za obavljanje

nekog konkretnog zadatka menadţeri moraju imati kompetencije koje će pojedinca opskrbiti

čitavim skupom znanja, vještina i sposobnosti koji su primjereni pojedinim situacijama, kako

bi se u takvim situacijama snalazio, a obuhvataju sljedeće grupe kompetencija: individualne

kompetencije (kompetencije koje su lične i u njih spadaju: samomotivacija, izdrţljivost,

samoorganizovanost i samokontrola, optimističnost, samokritičnost), socijalne kompetencije

(kompetencije vezane za socijalno ponašanje individue i tu spadaju: skolonost timskom radu,

inicijativnost, komunikativnost, empatija, liderske vještine), profesionalne kompetencije

(kompetencije vezane za obavljanje profesionalnih zadataka nezavisno i odgovorno, a u nih

spadaju: marketinška i biznis znanja, relevantna specifična profesionalna znanja,

profesionalno iskustvo), strategijske kompetencije (kompetencije koje podrazumijevaju

sagledavanje šireg konteksta, a tu spadaju: svijest o troškovima, riziku i profitu, upravljanje

znanjem, organizacione vještine, vještine donošenja rješenja i odluka, sposobnost sinergijskog

mišljenja).

Svaka ekonomska djelatnost, baš zato što je djelatnost, upravljena je u budućnost. A jedina

izvjesna stvar budućnosti je neizvjesnost i njen rizik, ističe P. Drucker.6 Zbog toga je veoma

vaţno utvrditi da li menadţeri i zaposlenici svojim kompetencijama utiču na njihovu

uspješnost.

4 Cooper, D., Robertson, T., The Psychology of Personnel Selection, London, 1995., 186.

5 Blancero, D., Boroski, J., Dyer, L., Transforming Human Resource Ogranization: A Field Study od Future

Competency Requirements, Center for Advanced Human Resource Studies, Cornell University, Working paper,

1995., 95-98. 6 Lojpur, A.S., Lamza-Maronić, M., Serdarušić, H., Radević, R., „Menadžment izazovi – “Organizacija koja

uči” kao okosnica nove poslovne paradigme“, Economics & Economy, 2-5, 2015, 19-31.

6

Kao svojevrsnu potvrdu mogućnosti provoĎenja istraţivanja na ovim prostorima nalazimo u

istraţivanju Razvoj kompetencija menadžera srednjeg nivoa u funkciji poslovne uspješnosti

provedeno u rudnicima Federacije BiH.7 Iako je ovo istraţivanje usmjereno na menadţere

srednjeg nivoa menadţmenta korisno je zbog činjenice da rezultati koji su postignuti ukazuju

na direktnu zavisnost poslovne uspješnosti od kompetencija menadţera, u ovom slučaju

menadţera rudnika Federacije BiH. U ovom istraţivanju korištena je klasifikacija

komptenecija menadţera na interpersonalne, poslovne i profesionalne. Drugo istraţivanje pod

nazivom Uticaj kompetencija menadžera na rast proizvodnih malih i srednjih preduzeća u

Federaciji BiH8 pokazalo je u kojoj mjeri kompetencije menadţera determinišu rast

proizvodnih malih i srednjih preduzeća u Federaciji BiH. U ovom istraţivanju do

identifikovanja kompetencija menadţera došlo se pomoću Adiţesovih uloga koje svaki

menadţer ima u preduzeću, nakon čega su kompetencije menadţera povezane sa fazama u

ţivotnom ciklusu preduzeća.

Autori su u početku povezivali kompetencije sa ţeljenim ponašanjima, dok od 1993. godine

pa na ovamo dovode u vezu kompetencije i uspješnost preduzeća, što upućuje da

kompetencije menadţera doprinose uspješnosti koju preduzeće postiţe. MeĎutim, istraţivanja

su pokazala da postoje problemi u korištenju metodologije ocjenjivanja kompetencija i

uspješnosti preduzeća, što je dovelo do odstupanja u rezultatima.

Istraţivanjem koje je proveo J.S. Schippman9 ispituje se relacija izmeĎu kompetencija

menadţera i postizanja dugoročnih performansi preduzeća, gdje nalaze pozitivnu korelaciju

izmeĎu ovih aktivnosti. U ovom istraţivanju korištena je klasifikacija kompetencija

menadţera na opšte i tehničke.

Istraţivanjem koje je proveo D. Urlich dovedene su u meĎuodnos pojedinačne kompetencije

manadţera i kompetentnost preduzeća, zaključivši da upravo komptenecije menaţera mogu

rezultirati dramatičnim razlikama u raspoloţivim kompetentnostima preduzeća. Navedena

istraţivanja upućuju na vaţnost povezivanja različitih nivoa menaţmenta sa kompetentnosti

preduzeća što je uzročnik da različiti nivoi različito utiču na kompetentnost preduzeća.

7 Kulović, Dţ., Razvoj kompetencija menadžera srednjeg nivoa u funkciji poslovne uspješnosti provedeno u

rudnicima Federacije BiH, Magistarski rad, Zenica, 2012. 8 Isaković, S., Uticaj kompetencija menadžera na rast proizvodnih malih i srednjih preduzeća u Federaciji BiH,

Doktorska disertacija, Zenica, 2010. 9 Schippman, J.S., Strategic Job Modeling Working at the Core of IntegrTED Human Resource, Psychology

Press, New York, 2010, 46.

7

2.2 Uspješnost preduzeća

Preduzeće se osniva i posluje sa ciljem da ostvari uspješnost. Motivi i ciljevi njegovog

osnivanja, postojanja i poslovanja su pozitivni rezultati koji mu omogućavaju opstanak i

razvoj. MeĎutim, prema mnogim istraţivanjima, statistički podaci ukazuju na činjenicu da su

manja i mlada preduzeća vise podloţna poremećajima u poslovanju i samom bankrotu,

posebno ona s manjim brojem zaposlenih. Prije 1966. godine bio je rijedak slučaj da doĎe do

propasti velikih preduzeća, što se počelo mijenjati 1970. godine, a od 1978. godine bankroti

velikih preduzeća postali su još češći. Ipak, sve do 2002. godine, kada su u SAD-u

bankrotirala preduzeća Enrona i Worldcoma, postojala je izreka da su neka preduzeća

jednostavno prevelika da bi propala. Osim Worldcoma s imovinom vrijednom 103,9 milijarde

dolara, i Enrona s imovinom vrijednom 63,4 milijarde dolara, 2002. godine u SAD-u stečaj su

prijavili: Conesco s imovinom vrijednom 61,4 milijarde dolara, Global Crossing s imovinoom

vrijednom 30,2 milijarde dolara i UAL s imovinom vrijednom 25,2 milijarde dolara.10

Prema provedenim istraţivanjima u SAD-u11

, čak 9 od 10 preduzeća propada zbog nedostatka

osnovnih kompetencija menadţera i lošeg planiranja. Buccino&Associates su u anketi kojom

su dobili 1335 odgovora došli do rezultata da su u 87% slučajeva interni faktori bili uzrok

neuspješnosti preduzeća, a tri najčešće interne greške koje su spominjane su bile: neefikasan

menadţment, nedovoljna kapitalizacija i prezaduţenost. Preostalih 13% ispitanika u anketi

Buccino&Associates identifikuju eksterne faktore i to: ekonomske uslove, slabosti

industrijske grane, pitanja zaposlenih i pravne razloge.

Njemačka savezna banka (Deutche Bundesbank) je 1984. godine na uzroku od 800 parova

solventnih i insolventnih preduzeća provela vrlo značajno istraţivanje, te pokazala 5

relevantnih pokazatelja poredanih prema vaţnosti:12

udjel vlastitog kapitala u ukupnom

kapitalu, stopa povrata kapitala, rentabilnost ukupnog ulaganja, rentabilnost prometa i

sposobnost podmirenja obaveza.

Nakon predstavljenih primjera istraţivanja uzroka poremećaja u poslovanju, odnosno raznih

vrsta krize, pa i neuspješnosti, moćemo zaključiti da se rezultati provedenih istraţivanja dosta

10

Sajter, D., Ekonomski aspekti stečaja i restruktuiranja u stečaju, Ekonomski fakultet u Osijeku, doktorska

disertacija, 129. 11

Ensley, M.D., Pearce, L.D., Hmieleski, M.K., The moderating effect of environmental dynamism on the

relationship between enterpreneur leadership behavior and new venture prerformance, Journal od Business

Venturing, 2006., 243-463. 12

Osmanagić Bedenik, N., Poslovna kriza i kako njome upravljati, Računovodstvo, revizija i finansije, br.

9/1999., Zagreb

8

razlikuju, na primjer nedostatak osnovnih kompetencija menadţera koji je prvi razlog za

Buccino&Associates. Očigledno je da do poremećaja u preduzećima moţe doći zbog velikog

broja raznih faktora, kao i zbog kombinacije djelovanja više faktora koji ne moraju

neminovno imati finansijski karakter, ali je jasno da sve vrste poslovne krize za posljedicu

imaju poremećaj finansijske funkcije.

2.3 Modeli ocjenjivanje uspješnosti preduzeća

U zemljama s razvijenim i likvidnim trţištem kapitala trţišni pokazatelji mogu kvalitetno

prikazati uspješnost preduzeća i biti kvalitetan indikator kompetencija menadţera. U Bosni i

Hercegovini, kao i u susjednim zemljama Hrvatskoj, Srbiji i većini zemalja u razvoju to nije

slučaj. Zato su za ocjenjivanje uspješnosti preduzeća u ovom istraţivanju upotrijebljeni

različiti netrţišni pokazatelji uspješnosti preduzeća.

Finansijski izvještaji predstavljaju kvantificirane prikaze koji predstavljaju glavne izvore

informacija o poslovanju preduzeća. Poznavanje osnovnih tehnika i metoda finansijske

analize od kapitalnog je značaja za sve korisnike finansijskih izvještaja. Različiti korisnici

finansijskih izvještaja njihovom analizom ţele saznati različite korisne informacije o

poslovanju preduzeća. Menadţeri na osnovu dobijenih informacija predviĎaju i odlučuju o

politici raspodjele dobiti, mogućnostima i načinima finansiranja budućih ulaganja,

vjerovatnoći uspješnosti budućeg poslovanja i slično. Kao rezultat napora brojnih stručnjaka

na polju finansijske analize razvijeni su brojni modeli zbirnih finansijskih pokazatelja od

kojih se posebno izdvajaju: Altmanom Z-Score model, Kralicekov DF pokazatelj, Argentijev

model, Ohlsonovi modeli, BEX model i drugi. Dva su poznata modela profesora Petera

Kraliceka: DF model i QuickTest model. Po uzoru na Altmanov model koji se bazira na

uzorku američkih preduzeća, Kralicek je razvio svoj DF pokazatelj na uzorku evropskih

preduzeća za identifikovanje krize u preduzeću.13

Primjena ovog modela u ovom istraţivanju

će biti predstavljena u nastavku.

3. METODOLOGIJA EMPIRIJSKOG ISTRAŢIVANJA

3.1 Varijable i indikatori

Polazeći od centralne istraţivačke hipoteze: „Između ključnih kompetencija menadžera i

uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava postoji direktna pozitivna povezanost“

13

Alihodţić, A., Testiranje primjene Kralicekovog DF pokazatelja na Beogradskoj berzi, originalni naučni rad,

2013., 70-95.

9

ustanovljeno je da su nezavisne varijable u istraţivanju komptenecije menadţera, dok

uspješnost osiguravajućih društava predstavlja zavisnu varijablu. Shodno tome, da bi se

provela objektivna provjera centralne istraţivačke hipoteze, utvrĎeni su indikatori za mjerenje

zavisne i nezavisnih varijabli. Indikatori za mjerenje nezavisne varijable su: profesionalne

kompetencije (odgovornost, upravljanje vremenom, biti osloncem, motivisanje zaposlenih),

poslovne kompetencije (komuniciranje, orijentisanost rezultatima, rješavanje problema,

koordiniranje) i interpersonalne kompetencije (donošenje odluka, pridrţavanje procedura,

delegiranje i preuzimanje inicjative). Indikatori za mjerenje zavisne varijable su: elementi

modela diskriminantne funkcije Kralicekovog DF modela. Petar Kralicek je razvio svoj DF

pokazatelj na uzorku evropskih preduzeća za identifikovanje krize u predzeću. Jednačina DF

pokazatelja je sljedeća:

DF=1,5𝑋1+0,08𝑋2+10𝑋3+5𝑋4+0,3𝑋5+0,1𝑋6 , gdje je:

DF – vrijednost diskriminantne funkcije;

𝑿𝟏 - čisti novčani tok (EBIT+amortizacija)/ukupne obaveze;

𝑿𝟐 - ukupna imovina/ukupne obaveze;

𝑿𝟑 - dobit prije kamata i poreza/ukupna imovina;

𝑿𝟒 – dobit prije kamata i poreza/ukupan prihod;

𝑿𝟓 - zalihe/ukupni prihodi; i

𝑿𝟔 - poslovni prihodi/ukupna imovina.

Kralicekov DF pokazatelj moţe imati pozitivne i negativne vrijednosti, gdje negativne

ukazuju na insolventnost, a pozitivne na solventnost poslovnog subjekta. Dakle, početak

insolventnosti preduzeća već se dešava kada vrijednost DF pokazatelja pada od 0,3 do 0,0

nakon čega nastupa zona umjerene insolventnosti, i to za sve vrijednosti DF od 0,0 do 1,0

kada nastupa zona izrazite insolventnosti. Za vrijednsoti pokazatelja više od 0,3 do 1,0

finansijska stabilnost preduzeća prema DF pokazatelju je loša, a od 1,0 do 1,5 finansijska

stabilnost je srednja. Za preduzeća sa DF pokazateljem više od 1,5 do 2,2 finansijska

stabilnost je dobra, a od 2,2 do 3 veoma dobra. Preduzeća sa DF pokazateljem višim od 3,0

smatraju se izvrsnim.14

U tabeli 1 su predstavljene latentne varijable i indikatori modela za evaluaciju odnosa ključnih

kompetencija menadţera i poslovne uspješnosti osiguravajućih društava.

14

Ibid., 70-95.

10

Tabela 1. Varijable i indikatori

Latentna

varijabla II

reda

Latentna varijabla I reda Indikatori

Ključne

kompetencije

menadţera

Profesionalne kompetencije

Upitnički stavovi o karakteristikama

menadţera: biti odgovoran, upravljanje

vremenom, biti osloncem, motivisanje

zaposlenih

Poslovne kompetencije


menadţera: komuniciranje, orijentisanost

ka rezultatima, rješavanje problema,

koordiniranje

Interpersonalne kompetencije


menadţera: donošenje odluka,

pridrţavanje procedura, delegiranje,

preuzimanje inicijative

Uspješnost

osiguravajućih

društava

DF model poslovne izvrsnosti:

DF=1,5X1+0,08X2+10X3+5X4+0,3X5+0,1X6

Raspon

vrijednosti

Tumačenje

rezultata

Rang

uspješnosti

> 3 izvrsna 5

> 2,2 vrlo dobra 4

> 1,5 dobra 3

> 1,0 srednja 2

> 0,3 loša 1

< 0,3 insolventnost 0

Izvor: autor

3.2. Podaci i instrumenti za prikupljanje podataka

Podaci su prikupljeni elektronskim anketiranjem zaposlenika osiguravajućih društava sa

područja Zeničko-dobojskog kantona. Anketni upitnik je sadrţao pitanja koja se odnose na

demografske karakteristike zaposlenika, kao što su: spol ispitanika, starosna struktura

ispitanika, nivo formalnog obrazovanja, duţina radnog staţa, te naziv radnog mjesta. Ostatak

ankete se sastoji iz pitanja koja ocjenjuju ključne kompetencije. Svaka od tri grupe ključnih

kompetencija unutar ankete sadrţi po 4 karakteristike, za koje je postavljeno po 5 upitničkih

stavova. Ključnih 60 tematskih pitanja mjerena su na Likertovoj petostepenoj skali (od 1-

apsolutno se ne slaţem do 5- apsolutno se slaţem). Ova pitanja su preuzeta iz rada Dţ.

Kulović, R. Đogić, D. Milunović (2012.).15

Anketni upitnik je dat u prilogu. Za izračun

vrijednosti DF modela korišteni su finansijski izvještaji osiguravajućih društava (bilans stanja

i bilans uspjeha). Finansijski izvještaji su preuzeti sa web stranica osiguravajućih društava. Za

15

Kulović, Dţ., Đogić, R., Milunović, D., Kompetencije menadžera i uspješnost preduzeća, Kemigrafika,

Sarajevo, 2012., 419-424.

11

svaki od rezultata dodijeljena je vrijednost u skali od 1 do 5. Osiguravajuća društva koja su

ostvarila DF koeficjent manji od 0,3 nisu uzeta u razmatranje. Naime radi se o neuspješnim

osiguravajućim društvima u kojima je zastupljena insolventnost.

3.3. Karakteristike uzorka

Uzorak je bio prigodan namjerni sa odreĎenim karakteristikama kvata uzorkovanja. Jedinice

istraţivanja su bila osiguravajuća društva u Zeničko-dobojskom kantonu. Vodilo se računa da

budu zastupljena različita osiguravajuća društva. Ukupno je anketirano 30 zaposlenika unutar

10 osiguravajućih društava, koji su prethodno prihvatili učešće u anketiranju. Anekta je

provedena u sljedećim osiguravajućim društvima: Adriatic osiguranje, ASA osiguranje,

Camelija osiguranje, Central osiguranje, Croatia osiguranje, Euroherc osiguranje, Grawe

osiguranje, Sarajevo osiguranje, Uniqa osiguranje i Triglav osiguranje.

3.4. Testiranje interne konzistentnosti mjernih skala

Obzirom da su u ovom istraţivanju korištene već razvijene i testirane mjerne skale, za analizu

interne pouzdanosti mjernih skala u kontekstu provedenog istraţivanja korištena je Cronbach-

ova alfa. Za skalu u cjelini (65 pitanja) njena vrijednost iznosi 0,779, što potvrĎuje da je

mjerna skala u cjelini pouzdana jer ima vrijednost veću od 0,7.

Izvršeno je i testiranje interne konzistentnosti subskala za mjerenje pojedinih latentnih

varijabli i reda, što je predstavljeno u tabeli 2. Vrijednosti Cronbach-ove alfe za sve subskale

su veće od 0,8, osim za varijablu „Profesionalne kompetencije“. Nameće se zaključak da

većina pojedinačnih subskala ispunjava uslove interne konzistentnosti. Subskale za mjerenje

varijable „Profesionalne kompetencije“ bi u drugim istraţivanjima trebalo redefinisati.

Tabela 2. Interna konzistentnost subskala

Varijabla Cronbach-ova

alfa

Profesionalne kompetencije 0,524

Poslovne kompetencije 0,802

Interpersonalne komepencije 0,729

Rang uspješnosti osiguravajućih društava 0,915

Izvor: autor

12

4. ANALIZA I DIKUSIJA REZULTATA ISTRAŢIVANJA

Kako bi se dali odgovori na postavljena istraţivačka pitanja vezana za odnose, odnosno

utjecaj ključnih kompetencija na uspješnost osiguravajućih društava u Zeničko-dobojskom

kantonu, korišteni su različiti postupci i metode obrade podataka, a sve u skladu sa

postavljenim istraţivačkim problemima:

deskriptivna statistička analiza svih varijabli uključenih u ovo istraţivanje;

nakon deskriptivne analize ispitana je i testirana značajnost meĎusobnih korelacija

varijabli korištenih u analizi.

Analiza dobivenih rezultata istraţivanja obuhvata deskriptivnu analizu rezultata istraţivanja i

korelacionu analizu. U nastavku ćemo prikazati rezultate provedene statističke analize. U

okviru deskriptivne statističke analize detaljno smo analizirali profil ispitanika, odnosno opšte

karakteristike korisnika usluga uključenih u ovo istraţivanje, zatim njihove stavove po pitanju

vaţnosti nezavisnih promjenljivih, tj. profesionalnih, poslovnih i interpersonalnih

kompetencija. O zavisnoj promjenjvoj smo prikupili podatke iz finansijskih izvještaja, te

nakog toga rangirali u skladu sa Likertovom skalom od 1 do 5. TakoĎer ovi rezultati će biti

predstavljeni.

4.1 Profil ispitanika - analiza opštih karakteristika menadţera ukljuĉenih u istraţivanje

U područje istraţivanja je bilo uključeno 30 ispitanika koji rade u nekom od osiguravajućih

društava pa području Zeničko-dobojskog kantona. Nakon formiranog uzorka istraţivanja,

pristupljeno je deskriptivnoj analizi pitanja iz prvog dijela anketnog upitnika, a ista je

obuhvatila sociodemografski profil zaposlenika i osnovne informacije o osiguravajućem

društvu, što je prikazano narednim tabelama i grafikonima.

Tabela 3.1 Spolna struktura ispitanika

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

muški 15 50,0 50,0 50,0

ţenski 15 50,0 50,0 100,0

Total 30 100,0 100,0

Izvor: autor

13

Analizirajući spolnu strukturu ispitanika u uzorku, ustanovili smo da se od 30 ispitanika,

zaposlenika osiguravajućih društava, nalazi 15 pripadnika muške populacije i 15 pripadnica

ţenske populacije. Na osnovu ovih podataka moţemo zaključiti da je jednak broj ţena i

muškaraca zaposlenika u odabranom uzorku.

Tabela 3.2 prikazuje starosnu strukturu ispitanika grupisanu u pet intervala. Posmatrajući

starosnu strukturu ispitanika koji se nalaze u uzorku, moţemo uočiti da je najveći broj

zaposlenika osiguravajućih društava starosne dobi izmeĎu 30 i 39 godina, njih 12, odnosno

40,0%, zatim slijedi starosna grupa izmeĎu 20 i 29 godina, relativno 33,3%, odnosno u

apsolutnom iznosu 10, nadalje imamo 8 ispitanika koji pripadaju intervalu izmeĎu 40 i 49

godina, odnosno 26,7%, te nije zabiljeţen niti jedan zaposlenik koji ima manje od 20 godina,

niti zaposlenik koji ima više od 50 godina.

Tabela 3.2 Starosna struktura ispitanika


Percent

Valid

od 20 do 29 godina 10 33,3 33,3 33,3

od 30 do 39 godina 12 40,0 40,0 73,3

od 40 do 49 godina 8 26,7 26,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

Izvor: autor

Na grafikonu 1. predstavljena je starosna struktura ispitanika, gdje se takoĎer vidi da je

dominantan broj ispitanika u dobi izmeĎu 30 i 39 godina, odnosno čak skoro 40%.

Grafikon 1. Starosna struktura ispitanika

Izvor: autor

33%

40%

27%od 20 do 29 godina

od 30 do 39 godina

od 40 do 49 godina

14

Analizirajući nivo formalnog obrazovanja anketiranih zaposlenika zaključili smo da od

ukupnog broja ispitanih, njih 10 ima završenu srednju školu, 2 ima završenu visoku školu, 14

zaposlenih ima fakultetsko obrazovanje, njih 4 ima završeni postdiplomski studij. Izraţeno u

procentima (grafikon 1.1.), slijedi da korisnika sa srednjom školom ima 33,3%, sa završenom

visokom školom ima 6,7%, sa fakultetskom diplomom 46,7%, onih sa master studijem 13,3%.

Tabela 3.3. Završeni nivo formalnog obrazovanja ispitanika


Percent

Valid

Srednja škola 10 33,3 33,3 33,3

Visoka škola 2 6,7 6,7 40,0

Fakultet (dodiplomski studij) 14 46,7 46,7 86,7

Magistarski (postdiplomski)

studij 4 13,3 13,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

Izvor: autor

Grafikon 2. Nivo formalnog obrazovanja ispitanika

Izvor: autor

U sljedećoj tabeli predstavljena je duţina radnog staţa ispitanik zaposlenika. Najviše je onih

koji imaju do 5 godina radnog staţa tj. njih 17, odnosno 56,7% ispitanika. Najmanje je

zaposlenih sa više od 20 godina radnog staţa.

33%

7%

47%

13%Srednja škola

Visoka škola

Fakultet (dodiplomski studij)

Magistarski (postdiplomski) studij

15

Tabela 3.4 Dužina radnog staža zaposlenika osiguravajućih društava


Percent

Valid

do 5 godina 17 56,7 56,7 56,7

od 6 do 10 godina 9 30,0 30,0 86,7

od 11 do 20 godina 3 10,0 10,0 96,7

više od 20 godina 1 3,3 3,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

Izvor: autor

4.2. Analiza kljuĉnih kompetencija menadţera osiguravajućih društava

Obzirom da se ključne kompetencije posmatraju kroz tri kategorije: profesionalne

kompetencije, poslovne kompetencije i interpersonalne kompetencije, rezultati će se

predstaviti pojedinačno za svaku kategoriju.

4.2.1. Profesionalne kompetencije

U pogledu planiranja profesionalnih kompetencija najveću srednju vrijednost ostvarila je

kategorija biti oslonac zaposlenicima (4,10). Najslabije je ocijenjena kategorija odgovornosti

menadţera i motivisanja zaposlenika, ali moţemo primjetiti da su srednje ocjene svih

kategorija veoma visoke. Ovo je predstavljeno u tabeli 4.1.

Tabela 4.1 Deskriptivna statistika indikatora profesionalne kompetencije

Biti odgovoran Upravljanje

vremenom

Biti oslonac Motivisanje

zaposlenih

N Valid 30 30 30 30

Missing 0 0 0 0

Mean 4,03 4,07 4,10 4,03

Std. Deviation ,414 ,365 ,712 ,414

Izvor: autor

4.2.2. Poslovne kompetencije

Kada su u pitanju poslovne kompetencije najznačajnije je ocijenjena kategorija orijentisanost

ka rezulatima (4,10). TakoĎer, značajno su ocijenjene kategorije komuniciranja (3,97), kao i

16

rješavanja problema (3,97). Iz ove kategorije ključnih kompetencija najslabije ocjene dobila je

kategorija kooridiniranja. Ovo je dato u tabeli 4.2.

Tabela 4.2 Deskriptivna statistika indikatora poslovne kompetencije

Komuniciranje Orijentisanost ka

rezultatima

Rješavanje

problema

Koordiniranje

N Valid 30 30 30 30

Missing 0 0 0 0

Mean 3,97 4,10 3,97 3,83

Std. Deviation ,183 ,481 ,556 ,461

Izvor: autor

4.2.3. Interpersonalne kompetencije

U pogledu interpersonalnih kompetencija kategorija donošenje odluka je najznačajnije

ocijenjena (4,2). Nešto slabije je ocijenjena kategorija preuzimanje inicijative (4,0). Najniţe

je ocijenjena kategorija pridrţavanje procedura. Ovo je predstavljeno u tabeli 4.3.

Tabela 4.3 Deskriptivna statistika indikatora interpersonalne kompetencije

DonoĎenje

odluka

Pridrţavanje

procedura

Delegiranje Preuzimanje

inicijative

N Valid 30 30 30 30

Missing 0 0 0 0

Mean 4,20 3,83 3,97 4,00

Std. Deviation ,484 ,379 ,320 ,371

Izvor: autor

4.3. Karakteristike uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava

Kako je već u metodologiji istraţivanja objašnjeno, izvršena je analiza finanisjskih izvještaja

za deset osiguravajućih društava. Dostupni finansijski izvještaji su preuzeti sa web stranica

osiguravajućih društava. Rezultati pojedinačnih elemenata, kao i konačni DF pokazatelji za

svako osiguravajuće društvo predstavljeni su tebeli broj 5. Nakon što je ustanovljena visina

Kralicekovog koeficjenta, svakom osiguravajućem društvu je na osnovu predstavljene skale

17

dodijeljena vrijednost u intervalu od 1 do 5. Podaci su izraţeni i za 2016. godinu, mada u

samom istraţivanju ti podaci nisu korišteni i sluţe kao referenca za poreĎenje podataka.

Kategorija nula (0) je namijenjena za preduzeća koja su insolventna i ona ne bi trebala ulaziti

u uzorak uspješnih preduzeća. Moţemo primjetiti da upravo u 2017. godini nema takvih

osiguravajućih društava u ovom uzorku.

Tabela 5. Proračun Kralicekovog DF pokazatelja za osiguravajuća društva za 2016. i 2017. godinu

R.br Osiguravajuće

društvo

Pokazatelj Kralicekovog DF pokazatelja Kralicekov DF

pokazatelj

Rang

uspješnosti

2016. 2017. 2016. 2017.

1 Adriatic

osiguranje 2,44474 27,0405 0,07628 0,09936 0 0,7656 4,45683 7,16665 5 5

2 ASA

osiguranje 0,78222 11,7604 0,04276 0,05821 0 0,7175 2,71486 2,90459 4 4

3 Camelija

osiguranje 2,29083 52,9033 0,03632 0,04506 0 0,8036 5,25597 8,33736 5 5

4 Central

osiguranje 1,90169 6,0622 0,30273 0 0,0003 1,0522 -1,2455 6,47011 0 5

5 Croatia

osiguranje 0,45003 21,3947 0,016 0,04952 0 0,3203 4,18637 2,82624 5 4

6 Euroherc

osiguranje 4,84418 44,7824 0,09587 0,13848 0 0,6898 7,98275 12,569 5 5

7 Grawe

osiguranje 0,5383 39,6274 0,01223 0,04789 0 0,2515 7,71907 4,36456 5 5

8 Sarajevo

osiguranje 0,85916 8,67997 0,00326 0,0054 0 0,5892 1,91008 2,10163 2 4

9 UNIQA

osiguranje 0,35302 18,8157 0,01464 0,03805 0 0,3739 2,40304 2,40879 4 4

10 Triglav

osiguranje 0,05137 0,27832 0,13162 0,05398 0 0,7589 0,70754 1,76129 1 2

Izvor: autor

4.4 Analiza odnosa izmeĊu varijabli

Korelaciona analiza izmeĎu opserviranih varijabli (indikatori) pokazala je neočekivane

rezultate, naime korelaciona analiza je pokazala da samo unutar jedne latentne varijable

postoji statistički značajna korelacija na nivou signifikantnosti 0,01 (**). Interkorelacija

izmeĎu indikatora varijable profesionalne kompetencije, pokazuje da indikatori meĎusobno

statistički ne koreliraju, što je predstavljeno u tabeli 6.

18

Tabela 6. Koeficijenti interkorelacije između indikatora profesionalne kompetencije

Biti odgovoran Upravljanje

vremenom

Biti oslonac Motivisanje

zaposlenih

Biti odgovoran

Pearson Correlation 1 ,089 -,069 -,132

Sig. (2-tailed) ,641 ,715 ,487

N 30 30 30 30

Upravljanje vremenom

Pearson Correlation ,089 1 ,355 ,062

Sig. (2-tailed) ,641 ,054 ,745

N 30 30 30 30

Biti oslonac

Pearson Correlation -,069 ,355 1 -,194

Sig. (2-tailed) ,715 ,054 ,304

N 30 30 30 30

Motivisanje zaposlenih

Pearson Correlation -,132 ,062 -,194 1

Sig. (2-tailed) ,487 ,745 ,304

N 30 30 30 30

Izvor: autor

Interkorelacija izmeĎu indikatora varijable poslovne kompetencije, pokazuje da takoĎer svi

indikatori meĎusobno značajno statistički ne koreliraju. Ovo je predstavljeno u tabeli 7.

Tabela 7. Koeficijenti interkorelacije između indikatora poslovne kompetencije

Komuniciranje Orijentisanost ka

rezultatima

Rješavanje

problema

Koordiniranje

Komuniciranje

Pearson Correlation 1 ,296 -,104 ,195

Sig. (2-tailed) ,112 ,586 ,302

N 30 30 30 30

Orijentisanost ka rezultatima

Pearson Correlation ,296 1 ,043 -,032

Sig. (2-tailed) ,112 ,822 ,867

N 30 30 30 30

Rješavanje problema

Pearson Correlation -,104 ,043 1 ,159

Sig. (2-tailed) ,586 ,822 ,403

N 30 30 30 30

Koordiniranje

Pearson Correlation ,195 -,032 ,159 1

Sig. (2-tailed) ,302 ,867 ,403

N 30 30 30 30

Izvor: autor

19

Interkorelacija izmeĎu indikatora interpersonalne kompetencije, pokazuje da indikatori

donošenje odluka i preuzimanje inicijative meĎusobno značajno statistički koreliraju, što je

dato u tabeli 8.

Tabela 8. Koeficijenti interkorelacije između indikatora interpersonalne kompetencije

Donošenje odluka Pridrţavanje

procedura

Delegiranje Preuzimanje

inicijative

Donošenje odluka

Pearson Correlation 1 ,259 -,093 ,497**

Sig. (2-tailed) ,167 ,624 ,005

N 30 30 30 30

Pridrţavanje procedura

Pearson Correlation ,259 1 -,042 ,294

Sig. (2-tailed) ,167 ,826 ,115

N 30 30 30 30

Delegiranje

Pearson Correlation -,093 -,042 1 ,267

Sig. (2-tailed) ,624 ,826 ,154

N 30 30 30 30

Preuzimanje inicijative

Pearson Correlation ,497** ,294 ,267 1

Sig. (2-tailed) ,005 ,115 ,154

N 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Izvor: autor

Indikatori varijable profesionalne kompetencije ima statistički značajne korelacije sa nekim

indikatorima varijable interpersonalne kompetencije, što je predstavljeno u tabeli 9. Naime

indikator motivisanje zaposlenih ima statistički značajne korelacije sa sljedećim indikatorima

varijable interpersonalnih kompetencija: donošenje odluka (0,399*), delegiranje (0,391*),

preuzimanje inicijative (0,410*).

Tabela 9. Koeficijenti korelacije između indikatora profesionalnih i interpersonalnih kompetencija

Biti

odgovoran

Upravljanj

e

vremenom

Biti

oslonac

Motivisan

je

zaposlenih

Donošenje

odluka

Pridrţava

nje

procedura

Delegira

nje

Preuzima

nje

inicijative

Biti odgovoran

Pearson

Correlation 1 ,089 -,069 -,132 ,038 ,076 ,002 -,062

Sig. (2-

tailed)

,641 ,715 ,487 ,840 ,690 ,990 ,746

20

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Upravljanje

vremenom

Pearson

Correlation ,089 1 ,355 ,062 -,162 ,257 ,200 -,133

Sig. (2-

tailed) ,641

,054 ,745 ,392 ,170 ,289 ,484

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Biti oslonac

Pearson

Correlation -,069 ,355 1 -,194 -,084 ,114 ,009 -,072

Sig. (2-

tailed) ,715 ,054

,304 ,659 ,549 ,961 ,704

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Motivisanje

zaposlenih

Pearson

Correlation -,132 ,062 -,194 1 ,399* ,104 ,391* ,410*

Sig. (2-

tailed) ,487 ,745 ,304

,029 ,585 ,032 ,024

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Donošenje

odluka

Pearson

Correlation ,038 -,162 -,084 ,399* 1 ,259 -,093 ,497**

Sig. (2-

tailed) ,840 ,392 ,659 ,029

,167 ,624 ,005

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Pridrţavanje

procedura

Pearson

Correlation ,076 ,257 ,114 ,104 ,259 1 -,042 ,294

Sig. (2-

tailed) ,690 ,170 ,549 ,585 ,167

,826 ,115

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Delegiranje

Pearson

Correlation ,002 ,200 ,009 ,391* -,093 -,042 1 ,267

Sig. (2-

tailed) ,990 ,289 ,961 ,032 ,624 ,826

,154

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Preuzimanje

inicijative

Pearson

Correlation -,062 -,133 -,072 ,410* ,497** ,294 ,267 1

Sig. (2-

tailed) ,746 ,484 ,704 ,024 ,005 ,115 ,154

N 30 30 30 30 30 30 30 30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


Izvor: autor

Indikatori varijable poslovne kompetencije imaju statistički značajne korelacije sa nekim

indikatorima varijable interpersonalne kompetencije, što je predstavljeno u tabeli 10. Naime

21

indikator komuniciranje ima statistički značajne korelacije sa sljedećim indikatorima varijable

interpersonalnih kompetencija: donošenje odluka (0,394*) i preuzimanje inicijative (0,508**).

Tabela 10. Koeficijenti korelacije između indikatora poslovnih i interpersonalnih kompetencija

Komunici

ranje

Orijentisa

nost ka

rezultatim

a

Rješavanj

e

problema

Koordinir

anje

Donošenj

e odluka

Pridrţava

nje

procedura

Delegira

nje

Preuzima

nje

inicijative

Komuniciranje

Pearson

Correlation 1 ,296 -,104 ,195 ,394* ,225 ,135 ,508**

Sig. (2-tailed) ,112 ,586 ,302 ,031 ,231 ,479 ,004

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Orijentisanost ka

rezultatima

Pearson

Correlation ,296 1 ,043 -,032 ,227 ,048 ,067 ,313

Sig. (2-tailed) ,112 ,822 ,867 ,228 ,801 ,726 ,092

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Rješavanje

problema

Pearson

Correlation -,104 ,043 1 ,159 ,258 -,014 ,128 ,043

Sig. (2-tailed) ,586 ,822 ,403 ,168 ,942 ,500 ,823

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Koordiniranje

Pearson

Correlation ,195 -,032 ,159 1 -,104 -,169 ,142 -,039

Sig. (2-tailed) ,302 ,867 ,403 ,585 ,372 ,453 ,839

N 30 30 30 30 30 30 30 30

DonoĎenje odluka

Pearson

Correlation ,394* ,227 ,258 -,104 1 ,259 -,093 ,497**

Sig. (2-tailed) ,031 ,228 ,168 ,585 ,167 ,624 ,005

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Pridrţavanje

procedura

Pearson

Correlation ,225 ,048 -,014 -,169 ,259 1 -,042 ,294

Sig. (2-tailed) ,231 ,801 ,942 ,372 ,167 ,826 ,115

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Delegiranje

Pearson

Correlation ,135 ,067 ,128 ,142 -,093 -,042 1 ,267

Sig. (2-tailed) ,479 ,726 ,500 ,453 ,624 ,826 ,154

N 30 30 30 30 30 30 30 30

Preuzimanje

inicijative

Pearson

Correlation ,508** ,313 ,043 -,039 ,497** ,294 ,267 1

Sig. (2-tailed) ,004 ,092 ,823 ,839 ,005 ,115 ,154

N 30 30 30 30 30 30 30 30

22



Izvor: autor

Indikator komuniciranje varijable poslovne kompetencije ima statistički značajnu korelaciju

sa varijablom rang uspješnosti osiguravajućih društava, što je vidljivo u tabeli 11.

Tabela 11. Koeficijenti korelacije između indikatora poslovnih kompetencija i ranga uspješnosti

Komuniciranj

e

Orijentisanost

ka rezultatima

Rješavanje

problema

Koordiniranje Rang

uspješnosti

Komuniciranje

Pearson Correlation 1 ,296 -,104 ,195 ,582**

Sig. (2-tailed) ,112 ,586 ,302 ,001

N 30 30 30 30 30

Orijentisanost ka

rezultatima

Pearson Correlation ,296 1 ,043 -,032 ,347

Sig. (2-tailed) ,112 ,822 ,867 ,060

N 30 30 30 30 30

Rješavanje problema

Pearson Correlation -,104 ,043 1 ,159 ,205

Sig. (2-tailed) ,586 ,822 ,403 ,278

N 30 30 30 30 30

Koordiniranje

Pearson Correlation ,195 -,032 ,159 1 ,039

Sig. (2-tailed) ,302 ,867 ,403 ,838

N 30 30 30 30 30

Rang uspješnosti

Pearson Correlation ,582** ,347 ,205 ,039 1

Sig. (2-tailed) ,001 ,060 ,278 ,838

N 30 30 30 30 30


Izvor: autor

U narednoj tabeli moţemo vidjeti da izmeĎu poslovnih kompetencija i ranga uspješnosti

osiguravajućih društava postoji statistički značajna korelacija (0,471**), odnosno postoji

pozitivna korelacija, srednje jačine. Signifikantnost korelacije iznosi 0,01.

Tabela 12. Koeficijenti korelacije između varijabli ključnih kompetencija i ranga uspješnosti

Correlations

Profesionalne

kompetencije

Poslovne

kompetencije

Interpersonalne

kompetencije

Rang

uspješnosti

Profesionalne kompetencije Pearson Correlation 1 -,103 ,248 ,006

Sig. (2-tailed) ,587 ,187 ,974

23

N 30 30 30 30

Poslovne kompetencije

Pearson Correlation -,103 1 ,345 ,471**

Sig. (2-tailed) ,587 ,062 ,009

N 30 30 30 30

Interpersonalne kompetencije

Pearson Correlation ,248 ,345 1 ,352

Sig. (2-tailed) ,187 ,062 ,057

N 30 30 30 30

Rang uspješnosti

Pearson Correlation ,006 ,471** ,352 1

Sig. (2-tailed) ,974 ,009 ,057

N 30 30 30 30


Izvor: autor

Da postoji meĎusobna povezanost izmeĎu ključnih kompetencija zaposlenih i uspješnosti

osiguravajućih društava govori nam podatak iz naredne tabele. Moţemo vidjeti da postoji

pozitivna korelacija. Signifikantnost korelacije iznosi 0,01.

Tabela 13. Koeficijenti korelacije između ključnih kompetencija i ranga uspješnosti

Kompetencije Rang uspješnosti

Kompetencije

Pearson Correlation 1 ,412*

Sig. (2-tailed) ,024

N 30 30

Rang uspješnosti

Pearson Correlation ,412* 1

Sig. (2-tailed) ,024

N 30 30


Izvor: autor

4.5 Diskusija rezultata istraţivanja

Izvršena je evaluacija odnosa ključnih kompetencija menadţera i prihvatanja koncepta

uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava. Empirijska verifikacija predloţenog koncepta

ovih odnosa, potvrdila je djelimično da ključne kompetencije menadţera imaju značajnu

povezanost sa uspješnošću osiguravajućih društava. Ključne kompetencije menadţera su

posmatrane kroz tri kategorije: profesionalne kompetencije, poslovne kompetencije i

interpersonalne kompetencije.

24

Obzirom da su analizirana osiguravajuća društva uglavnom vrlo uspješna, što je utvrĎeno kroz

analizu finansijskih izvještaja bilansa stanja i bilansa uspjeha osiguravajućih društava,

moţemo vidjeti da su menadţeri u anketi koja se odnosi na ocjenu ključnih kompetencija

izrazito visoko ocijenjeni. Najvišu srednju ocjenu u kategoriji profesionalnih kompetencijama

osvojio je indikator da su menadţeri oslonac drugim zaposlenicima (4,1). U kategoriji

poslovnih kompetencija najvišu srednju ocjenu dobio je indikator da su menadţeri orijentisni

ka rezultatima (4,1), a u kategoriji interpersonalnih kompetencija prvo mjesto zauzima

donošenje odluka (4,20). Za ove tri ključne kompetencije menadţera moţemo zaključiti da su

najveći motovator i podrška drugim zaposlenicima da teţe ostvarenju maksimalnih rezultata u

korist osiguravajućih društava.

Korelacionom analizom je potvrĎena glavna istraţivačka hipoteza da postoji statistički

značajana povezanost izmeĎu ključnih kompetencija menadţera i uspješnosti poslovanja

osiguravajućih društava. Korelacija je pozitivna i srednjeg intenziteta. TakoĎer je potvrĎena

druga pomoćna hipoteza, koja kaţe da postoji statistički značajana meĎuzavisnost izmeĎu

poslovnih kompetencija menadţera i uspješnosti poslovanja osiguravajućih društava.

MeĎutim prva i treća pomoćna hipoteza se odbacuju jer nije utvrĎena izrazito značajna

povezanost izmeĎu profesionalnih kompetencija i uspješnosti osiguravajućih društava, kao i

povezanost izmeĎu interpersonalnih kompetencija i uspješnosti osiguravajućih društava.

Vaţno je naglasiti da je ocjenjivanje ključnih kompetencija menadţera provedeno od strane

drugih ocjenjivača, tj. od strane njihovih zaposlenika, te da je kroz prethodna slična

istraţivanja korištena kombinacija samoocijenjvanja i ocjenjivanja od strane drugih.

25

5. ZAKLJUĈAK

Istraţivanje koje je prezentovano u ovom radu pokazalo je da su ključne kompetencije

značajno povezane sa uspješnošću osiguravajućih društava. UtvrĎene su dominantne ključne

kompetencije unutar korištenog uzorka, te je dokazana povezanost izmeĎu poslovnih

kompetencija i uspješnosti osiguravajućih društava.

Predstavljena je uloga ključnih kompetencija kroz prethodna istraţivanja. Opisani su različiti

pristupi klasifikaciji ključnih kompetencija, kao i pristupi provjere uspješnosti preduzeća.

Objašnjen je Kralicekov DF model koji se korišten za ocjenu uspješnosti osiguravajućih

društava. TakoĎer je dat pregled literature o uticaju ključnih kompetencija na uspješnost

preduzeća. Nema mnogo istraţivačkih primjera, ali su spomenuti veoma oni kvalitetni.

Ključne kompetencije su u ovom istraţivanju podijeljene na tri kategorije i to na:

profesionalne kompetencije, poslovne kompetencije i interpersonalne kompetencije. Ova

klasifikacija je izvršena i korištena prilikom istraţivanja uticaja kompetencija menadţera

srednjeg nivoa menadţmenta na uspješnost preduzeća u rudnicima Bosne i Hercegovine, ali

rezultati istraţivanja nam pokazuju da ipak u ovom slučaju treba izvršiti neke izmjene i

prilagodbe kroz softversku aplikaciju Developing of Managerial competences.

Istraţivanjem je potvrĎena meĎuzavisnost izmeĎu ključnih kompetencija i uspješnosti

osiguravajućih društava. Od kategorija ključnih kompetencija, poslovne kompetencije su

zabiljeţile direktnu i pozitivnu povezanost sa uspješnošću osiguravajućih društava, dok

naţalost, zbog neprilagoĎene klasifikacije ključnih kompetencija ovoj djelatnosti, druge dvije

kategorije ključnih kompetencija nisu ostvarile povezanost sa uspješnošću osiguravajućih

društava.

Preporuke za sljedeća istraţivanja jesu korištenje nove liste i kategorija ključnih

kompetencija, kao i planiranje većeg uzorka ispitanika sa primjenom i anketnik upitnika za

samoocjenjivanje. TakoĎer analizirani izvještaji koji su korišteni su na nivo Federacije BiH,

tako da bi se u sljedećem istraţivanju trebao koristiti reprezentativniji uzorak koji će

obuhvatiti sve poslovnice na nivou Federacije BiH. Preporuka bi takoĎer bila da sva

preduzeća trebaju više posmatrati i posvetiti se ključnim kompetencijama zaposlenika i

menadţera, jer jedino ljudski potencijal je vrijedan, rijedak i teţak za imitaciju, a što svakom

preduzeću daje dugoročnu odrţivost i visoku poslovnu uspješnost.

26

L I T E R A T U R A

1. Alihodţić, A., Testiranje primjene Kralicekovog DF pokazatelja na Beogradskoj

berzi, originalni naučni rad, 2013.

2. Blancero, D., Boroski, J., Dyer, L., Transforming Human Resource Ogranization: A

Field Study od Future Competency Requirements, Center for Advanced Human

Resource Studies, Cornell University, Working paper, 1995.

3. Bošnjović, J., „Menadžment radne uspješnosti“, The Central and Eastern European

Online Library 3/2011

4. Brannick M.T., Levine E.L., F.P. Morgenson, Job and Work Analysi: Methods,

Research, and Applications for Human Resource Managament,Sage Publication,

Thousand Oaks, 2007

5. Cooper, D., Robertson, T., The Psychology of Personnel Selection, London, 1995.

6. Davenport, T.O., Harding, S.D., Manager Redefined: The Competitive Advantage in

the Middle of Your Organization, Jossez-Bass, San Francisko, 2010.

7. Ensley, M.D., Pearce, L.D., Hmieleski, M.K., The moderating effect of environmental

dynamism on the relationship between enterpreneur leadership behavior and new

venture prerformance, Journal od Business Venturing, 2006.

8. Isaković, S., Uticaj kompetencija menadžera na rast proizvodnih malih i srednjih

preduzeća u Federaciji BiH, Doktorska disertacija, Zenica, 2010.

9. Kulović, Dţ., Razvoj kompetencija menadžera srednjeg nivoa u funkciji poslovne

uspješnosti provedeno u rudnicima Federacije BiH, Magistarski rad, Zenica, 2012.

10. Kulović, Dţ., Đogić, R., Milunović, D., Kompetencije menadžera i uspješnost

preduzeća, Kemigrafika, Sarajevo, 2012.

11. Lojpur, A.S., Lamza-Maronić, M., Serdarušić, H., Radević, R., „Menadžment izazovi

– “Organizacija koja uči” kao okosnica nove poslovne paradigme“, Economics &

Economy, 2-5, 2015.

12. Osmanagić Bedenik, N., Poslovna kriza i kako njome upravljati, Računovodstvo,

revizija i finansije, br. 9/1999., Zagreb

13. Sajter, D., Ekonomski aspekti stečaja i restruktuiranja u stečaju, Ekonomski fakultet u

Osijeku, doktorska disertacija

14. Schippman, J.S., Strategic Job Modeling Working at the Core of IntegrTED Human

Resource, Psychology Press, New York, 2010.

27

Prilog: Istraţivaĉki upitnik

Upitnik za ocjenjivanje komptenecija menadţera

osiguravajućih društava od strane drugih zaposlenika

Poštovani,

Molim Vas da izdvojite nekoliko minuta Vašeg dragocijenog vremena za popunjavanje ankete.

Anketa je potpuno anonimna i vrši se u cilju izrade Seminarskog rada pod naslovom "Utjecaj

ključnih kompetencija menadţera na uspješnost poslovanja osiguravajućih društava", te se u

druge svrhe neće koristiti. Cilj rada jeste odrediti utjecaj kompetencija menadţera na uspješnost

osiguravajućih društava na području Zeničko-dobojskog kantona. U ovom istraţivanju ocjenjuje

se menadţer Vaše poslovnice, dakle uglavnom srednji nivo menadţmenta.

Molim Vas da budete potpuno iskreni, zbog stepena vjerodostojnosti rezultata.

Unaprijed Vam hvala.

S poštovanjem

1.

Naziv osiguravajućeg društva u kojem radite

Odaberite sve točne odgovore.

Adriatic osiguranje

ASA osiguranje

Camelija osiguranje

Central osiguranje

Croatia osiguranje

28

Euroherc osiguranje

Grawe osiguranje

Merkur osiguranje

Sarajevo osiguranje

Uniqa osiguranje

Triglav osiguranje

Ostalo:

2.

Spol ispitanika *


muški

ţenski

29

https://docs.google.com/forms/d/1sJXytZct0p4JjpQGXA7Ijy0qy1vqFSHN9laFfsJeSqg/edit 1/14

30

3. Starosna struktura ispitanika *


Ispod 20 godina

20 do 29 godina

30 do 39 godina

40 do 49 godina

Više od 50 godina

4.

Nivo formalnog obrazovanja *


Srednja škola

Visoka škola

Fakultet (dodiplomski studij)

Magistarski studij

5.

Nivo menadţmenta ispitanika


Viši nivo menadţmenta

31

Srednji nivo menadţmenta

6.

Menadţeri prema duţini radnog staţa


0-5 godina radnog staţa



više od 20 godina radnog staţa

7.

Naziv radnog mjesta

BITI ODGOVORAN

Slijede pitanja za odreĎivanje stepena odgovornosti menadţera.

8.

Menadţer značajno doprinosi rezultatima svoje poslovnice i poduzima aktivnosti kada je

neophodno *

1- apsolutno se ne slaţem, 2- ne slaţem se, 3- niti se slaţem, niti se ne slaţem, 4- slaţem se, 5-

apsolutno se slaţem

Označite samo jedan oval.

1 2 3 4 5

apsolutno se ne slaţem apsolutno se slaţem

32

9. Menadţer uzima u obzir moguće dogaĎaje i činjenice koje bi se mogle desiti u budućnosti 1-

apsolutno se ne slaţem, 2- ne slaţem se, 3- niti se slaţem, niti se ne slaţem, 4- slaţem se, 5-



1 2 3 4 5


10.

Menadţer preuzima aktivnosti i korektivne mjere u slučaju odstupanja u procesima,

procedurama, disciplinama, sigurnosti itd. *




1 2 3 4 5


11.

Menadţer je referenca za ţeljeno ponašanje *




1 2 3 4 5


12.

Menadţer je tu u ključnim momentima i donosi odluke *



33


1 2 3 4 5


UPRAVLJANJE VREMENOM

Slijede pitanja za odreĎivanje sposobnosti upravljanja vremenom.

13.

Menadţer postavlja ciljeve




1 2 3 4 5


14. Menadţer obezbjeĎuje da su sve bitne stvari odraĎene




1 2 3 4 5


15.

Menadţer rasporeĎuje aktivnosti




34

1 2 3 4 5


16.

Menadţer ima listu zadataka po prioritetima




1 2 3 4 5

apsolutno se ne slaţem apsolutno se ne slaţem

17.

Menadţer se usuĎuje reći ne




1 2 3 4 5


BITI OSLONCEM

18.

Menadţer je odgovorna osoba




35

1 2 3 4 5


19. Menadţer čini što obeća i moţe se osloniti na njega/nju




1 2 3 4 5


20.

Menadţer moţe čuvati tajnu




1 2 3 4 5


21.

Menadţer je jezgrovit/a




1 2 3 4 5


22.

Menadţer zna kako će reagovati i njegova/njena reakcija se moţe predvidjeti

36




1 2 3 4 5


MOTIVISANJE ZAPOSLENIKA

23.

Menadţer podrţava svoje ljude pruţanjem pomoći i davanjem savjeta




1 2 3 4 5


24. Menadţer donosi fer odluke




1 2 3 4 5


25.

Menadţer cijeni pravo ponašanje




37

1 2 3 4 5


26.

Menadţer obezbjeĎuje svoje zaposlenike neophnodnim sredstvima za rad




1 2 3 4 5


27.

Menadţer objašnjava ljudima koje prednosti donosi ispravan način rada




1 2 3 4 5


KOMUNICIRANJE

28.

Menadţer spontano komunicira relevantne informacije




38

1 2 3 4 5


29. Menadţer sluša aktivno i iskazuje interes




1 2 3 4 5


30.

Menadţer komnicira profesionalno korektno za vrijeme rada (bez odugovlačenja, direktno i s

poštovanjem)




1 2 3 4 5


31.

Menadţer komunicira lako na različitim nivoima organizacije




1 2 3 4 5


32.

39

Menadţer organizuje i formulira svoja razmišljanja usmeno i u pisanoj riječi na jasan i

koncizan način




1 2 3 4 5


BITI ORJENTISAN REZULTATIM

33.

Menadţer podsjećam svoj tim na ciljeve koji se moraju postići i način na koji ih postići




1 2 3 4 5


34. Menadţer kako bi nešto realizovao/la, prevazilazi prepreke




1 2 3 4 5


35.

Menadţer maksimizira rezultat sa datim resursima i mogućnostima



40


1 2 3 4 5


36.

Menadţer sakuplja preliminarne rezultate, evaluira i preusmjerava ako je neophodno




1 2 3 4 5


37.

Menadţer optimizira uslove u poslovnici kako bi postigao/la maksimalne rezultate




1 2 3 4 5


RJEŠAVANJE PROBLEMA

38.

Menadţer procjenjujem rizike i implikacije odluka




41

1 2 3 4 5


39. Menadţer identificiram za i protiv alternativa




1 2 3 4 5


40.

Menadţer proizvodi realistične alternative i inovativna rješenja




1 2 3 4 5


41.

Menadţer primjenjuje kreativna rješenja unutar sigurnosnih parametara




1 2 3 4 5


42.

42

Menadţer analizira informacije na logičan i sitematski način




1 2 3 4 5


KOORDINIRANJE

43.

Menadţer daje upute i rasporeĎuje zaduţenja




1 2 3 4 5


44. Menadţer provjerava dostupnost resursa i upošljava ih




1 2 3 4 5


45.

Menadţer planira aktivnosti i dijeli rad



43


1 2 3 4 5


46.

Menadţer nadgleda status projekta zajedno sa svojim timom




1 2 3 4 5


47.

Menadţer izvještava nadreĎenog i informiše podreĎene zaposlenike




1 2 3 4 5


DONOŠENJE ODLUKA

48.

Menadţer posjeduje samopouzdanje i ne ustručava se




44

1 2 3 4 5


49. Menadţer jasno izraţava mišljenje




1 2 3 4 5


50.

Menadţer donosi odluke bez nepotrebnih zadrţavanja




1 2 3 4 5


51.

Uzima u obzir interese svih interesnih grupa




1 2 3 4 5


52.

45

Proaktivno nudi moguća rješenja




1 2 3 4 5


PRIDRŢAVANJE PROCEDURA

53.

Menadţer poznaje pravila, regulative i prakse




1 2 3 4 5


54.

Trenira uposlenike kako da koriste procedure


1 2 3 4 5


55.

Aktivno provodi evoluciju regulative i pravila


46

1 2 3 4 5


56.

Javno objavljuje pravila i pruţa prihvatljiva objašnjenja


1 2 3 4 5


57.

ObezbjeĎuje da zaposlenici koriste pravila konzistentno i na jednak način


1 2 3 4 5


DELEGIRANJE

58.

Sposoban/na je da prenosi autoritet i odgovornosti na druge i izvršava poslove unutar

vremenskih limita




1 2 3 4 5


47

59.

Objašnjava očekivanja ţeljenih rezultata uposlenima


1 2 3 4 5


60.

Menadţer delegira posao koji treba biti odraĎen i formalno se dogovaramo o uslovima


1 2 3 4 5


61. Menadţer vjeruje ljudima da će dobro obavljati posao i ne gleda preko njihovih ramena i

provjerava ukoliko zaposleni ne traţe isto


1 2 3 4 5


62.

Spreman/na je na kratkoročne greške u cilju ostvarivanja dugoročnih ciljeva


1 2 3 4 5


PREUZIMANJE INICIJATIVE

63.

48

Menadţer pokušava unaprijediti posao i uslove rada




1 2 3 4 5


64.

Uzima u obzir moguće dogaĎaje i činjenice koje bi se mogle desiti u budućnosti


1 2 3 4 5


65.

Preuzima neophodne korektivne aktivnosti u slučaju odstupanja od procesa, procedura,

discipline, sigurnosti itd.


1 2 3 4 5


66.

Pozitivan/na jei preduzetan/na da učini sljedeći korak


1 2 3 4 5


67. Otvoren/na je za promjene

49


1 2 3 4 5


izgradnja kljuĈnih kompetencija menadŢera za...

Documents