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III
Dissertação apresentada na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
para a obtenção do grau de Mestre em Construção de Edifícios, realizada sob a
orientação do Professor Jorge Manuel Fachana Moreira da Costa, no âmbito da
11ª Edição do Curso de Mestrado em Construção de Edifícios da FEUP
IV
III
Índice Geral
Índice das Figuras.......................................................................IX
Índice das Ilustrações................................................................ XV
Agradecimentos ...................................................................... XVII
Resumo.................................................................................... XIX
Abstract.................................................................................... XXI
Introdução .................................................................................... 1
Capitulo 1 A equação da integração ...................................... 7
1.1. Big-Bang .............................................................................. 9
1.2. O triangulo equilátero ........................................................... 9
1.3. O alvo................................................................................... 9
1.4. O enigma ou a sua essência .............................................. 11
1.4.1. A integração desejada..................................................... 12
1.4.2. As escalas ou as diferentes metodologias....................... 13
1.4.3. Projecto versus Construção ou a evidência da obra........ 14
1.4.4. A teoria............................................................................ 15
1.4.4.1. Gerir como se desenha. ............................................... 16
1.4.4.2. O Lean e as teorias da produção.................................. 17
1.4.4.3. A integração e a sua operacionalidade......................... 19
1.5. A resolução ........................................................................ 20
1.5.1. A constelação de oportunidades ou o contexto da produção
................................................................................................... 21
1.5.2. Pistas ou algumas questões essenciais .......................... 22
Capitulo 2. A sistematização possível
ou a síntese encontrada ......................................... 23
2.1. Da utilidade da reflexão teórica .......................................... 25
2.2. De que falamos quando falamos de processo.................... 28
2.3. Questões transversais às várias práticas ........................... 30
Capitulo 3 O corpus do processo ......................................... 31
3.1. O autor ................................................................................ 33
3.2. The Big Picture................................................................... 35
3.3. O gabinete como extensão da personalidade..................... 37
3.4. A estratégia do gabinete..................................................... 39
3.4.1. O posicionamento perante o mercado............................. 39
3.4.2. Os media......................................................................... 39
IV
V
3.5. Marca ou assinatura........................................................... 41
3.6. A evidência da obra............................................................ 44
3.7. A interdisciplinaridade ........................................................ 46
3.8. A transmigração de lógicas ................................................ 49
3.8.1. A postura endógena ........................................................ 50
3.8.2. A postura exógena .......................................................... 53
3.9. O palco do projecto ou o projecto como performance......... 58
3.9.1. O motor do pensamento.................................................. 59
3.9.2. A intuição informada........................................................ 59
3.10. Gerir como se projecta ou projectar gerindo..................... 61
Capítulo 4 Os mecanismos de produção
e algumas hipóteses de up grade ou tuning processual 63
4.1. A gestão do gabinete.......................................................... 65
4.1.1. O que os outros não podem fazer ................................... 65
4.1.2. A gestão das personalidades .......................................... 65
4.1.3. A transparência ............................................................... 66
4.1.4. A visualização do processo ............................................. 66
4.1.5. O processo interno ou o Back Office ............................... 67
4.1.6. O processo externo ou o Front Office .............................. 68
4.2. Informação onde estás ....................................................... 69
4.2.1. A opacidade do processo digital ...................................... 69
4.2.2. A gestão da informação................................................... 69
4.2.3. A integridade do processo............................................... 70
4.2.4. Os registos padrão .......................................................... 72
4.2.5. O historial ou os Backups ................................................ 72
4.3. Os procedimentos ou as lógicas organizativas ................... 73
4.3.1. O que pede o cliente ....................................................... 73
4.3.2. O jogo da descoberta ...................................................... 74
4.3.3. Ter razão sem o explicitar ............................................... 74
4.3.4. A padronização implícita.................................................. 75
4.4. Metodologias de trabalho ................................................... 76
4.4.1. As lógicas de organização do projecto: ........................... 76
4.4.1.1. Por fases ...................................................................... 76
4.4.1.2. Por lógica construtiva ................................................... 77
4.4.1.3. Por parâmetros............................................................. 77
VI
VII
4.4.2. Os modelos ou os instrumentos de pensamento .............. 78
4.4.3. Os pontos-chave ............................................................. 79
4.4.4.4. Os modelos contratuais................................................ 81
4.4.5. O projecto e a comunicação para obra ............................ 82
Capítulo 5 O futuro é aqui ao lado
ou os desenvolvimentos possíveis........................ 85
5.1. Ser profissional sem deixar de ser autor............................. 87
5.2. A especialização sustentável.............................................. 88
Epílogo....................................................................................... 91
Apêndice .................................................................................... 93
Anexos....................................................................................... 97
Bibliografia ............................................................................... 105
VIII
IX
Índice das Figuras
Fig. 1 – Big Bang. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Big_Bang ...........................9
Fig. 2 – Triângulo Equilátero. Fonte: http://images.uncyc.org/pt/d/da/Triangulo_-
mineiro_flag.jpg ....................................................................................................9
Fig. 3 – O alvo. Fonte: http://www.prof2000.pt/users/sor/objects/objectivos.htm .9
Fig. 4 – Processo atomizado. Fonte: TUFTE, R. Edward – Envisioning
Information, Connecticut: Graphics Press, 2005, p. 60 ....................................10
Fig. 5 – O enigma. Fonte: ERNST, Bruno – O espelho mágico de M. C.
Escher, Berlim: Taschen, 1991, p. 47. ...............................................................11
Fig. 6 – Similitude e distinção. Fonte: TUFTE, R. Edward – Ob. Cit., p. 61 .......11
Fig. 7 – Carta náutica estenográfica. Fonte: TUFTE, R. Edward – The Visual
Display of Quantitative Information, Connecticut: Graphics Press, 2007, p.
116 ......................................................................................................................13
Fig. 8 – A evidência da obra I. Fonte: ECHO, Umberto, Ed., - História do Feio.
Algés: Difel, 2007, p. 167. .................................................................................14.
Fig. 9 – A teoria. Fonte: TUFTE, R. Edward – The Visual Display of
Quantitative Information, Connecticut: Graphics Press, 2007, p. 169. ............15
Fig. 10 – Managing as Designing. Fonte: J.BOLAND Jr, Richard; COLLOPY,
Fred – Managing as Designing, Stanford: Stanford University Press, 2004,
capa ....................................................................................................................16
Fig. 11 – O Lean. Fonte: http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/le-
an_manufacturing_history.jpg ............................................................................17
Fig. 12– A segmentação. Fonte: Imagem retirada da exposição colectiva
Exorama, Casa das Artes, V. N. Famalicão, 2007.............................................18
Fig. 13 – O BIM. Fonte: http://www.wbdg.org/bim/nibs_bim.php. .......................19
Fig. 14 - O contexto da produção. Fonte: TUFTE, R. Edward – Envisioning
Information, Connecticut: Graphics Press, 2005, p. 99. ..................................20
Fig. 15 - As pistas. Fonte: MINK, Janis – Duchamp, Kölm: Taschen, 2004, p. 81
.............................................................................................................................22
Fig. 16 - Universo específico. Fonte: GENET, Jean – O Estúdio de Alberto
Giacometti, Lisboa: Assírio & Alvim, 1988, p. 64. .............................................26
Fig. 17 - Casa carimbo. Fonte: BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para
um cliente genérico. Porto: Dafne Editora, 2006, p. 107. ................................33
X
XI
Fig. 18 - A insistência. Fonte: http://www.lostateminor.com/2008/04/05/the-
philosophy-of-andy-warhol/ ................................................................................34
Fig. 19 – Desvio. Fonte: http://www.rizoma.net/interna.php?id=130&secao=pot-
latch ....................................................................................................................34
Fig. 20 - O construtor de sentido. Fonte: http://nautikkon.blogspot.com/2008-
_03_22_archive.html ..........................................................................................35
Fig. 21 - Atelier/Casa. Fonte: http://www.littlerabbit.com/antonioni/mafeatures.ph-
p?id=16 ...............................................................................................................38
Fig. 22 – Media. Fonte: Nu# 21: Marginalidades, Coimbra, 2004, p. 15. .........40
Fig. 23 - A identificação confusa. Fonte: http://www.gelberschnee.de/filmnoir/17-
0-Auswahl-wichtiger-Film-Noirs.html ..................................................................43
Fig. 24 - A evidência da obra II. Fonte: http://www.danda.be/gallery/171/ .........44
Fig. 25 - A interdisciplinaridade I. Fonte: http://www.bbc.co.uk/dna/collective/A84-
7640 ....................................................................................................................46
Fig. 26 - A interdisciplinaridade II. Fonte: http://www.dillerscofidio.com/blur.html
.............................................................................................................................46
Fig. 27 - A interdisciplinaridade III. Fonte: http://www.architettura.supereva.com/-
artland/20020515/index_en.htm; http://www.mit.edu/Ivac ..................................47
Fig. 28 - Reconhecimento disciplinar. Fonte: http://www.danda.be/gallery/171/
.............................................................................................................................48
Fig. 29 - Mecanismos formais. Fonte: . http://www.medienkunstnetz.de/works/ti-
me-delay-room/. .................................................................................................50
Fig. 30 - O não reconhecimento disciplinar. Fonte: http://www.acconci.com/
.............................................................................................................................50
Fig. 31 - O romper da gramática. Fonte: READ, Herbert – História da Pintura
Moderna, Rio de Janeiro: Zahar Editores, p. 306 ..............................................51
Fig. 32 - Potencial de Arquitectura. Fonte: http://www.juddfoundation.org/space/-
marfa.html; http://oseculoprodigioso.blogspot.com/2007/01/de-chirico-giorgiosur-
realismo.html ......................................................................................................51
Fig. 33 – O nada. Fonte: http://www.elcroquis.es/media/photos/Magazines/REE-
D_SANAA/01_Luniere.jpg ..................................................................................52
Fig. 34 - Delirious New York. Fonte: KOOLHAAS, Rem – Delirio de Nueva
York, Barcelona: Editorial Gustavo Gili, 2004, p. 4 ............................................54
XII
XIII
Fig. 35 - O percurso teatral. Fonte: RAMON, Antoni, et al. – João Mendes
Ribeiro, Arquitecturas em palco, Coimbra: Almedina, 2007, p. 55
.............................................................................................................................55
Fig. 36 - As coisas familiares. Fonte: RAMON, Antoni, et al., Ob. Cit., p. 191
.............................................................................................................................55
Fig. 37 - A fusão de disciplinas. Fonte: RAMON, Antoni, et al., Ob. Cit., p. 66
.............................................................................................................................56
Fig. 38 - A performance. Fonte: http://www.guggenheimcollection.org/site/artist_-
work_lg_11A_1.html............................................................................................58
Fig. 39 - Mapa mental da Epistemologia. Fonte: http://www.cfh.ufsc.br/~wfil/gray-
ling.htm .............................................................................................................101
Fig. 40 - Mapa de uma deriva situacionista. : http://www.rizoma.net/interna.php?-
id=130&secao=potlatch ....................................................................................102
XIV
XV
Índice das Ilustrações
Ilu. 1 – Equação da Integração ............................................................................7
Ilu. 2 – A linha ....................................................................................................10
Ilu. 3 – O mercado .............................................................................................39
Ilu. 4 – O espaço criativo ...................................................................................51
Ilu. 5 – O motor do pensamento ........................................................................59
Ilu. 6 – A linha do projecto .................................................................................60
Ilu. 7 – As equipas I ...........................................................................................65
Ilu. 8 – As equipas II ..........................................................................................65
Ilu. 9 – Os colaboradores internos. Elaborada sobre imagem retirada da WWW
............................................................................................................................66
Ilu. 10 – A visualização do processo..................................................................66
Ilu. 11 – Gestão genérica ..................................................................................67
Ilu. 12 – Gestão pontual ....................................................................................67
Ilu. 13 – Gestão mista ........................................................................................67
Ilu. 14 – A opacidade. Elaborada sobre fotograma do filme 2001 Odisseia no
Espaço. ..............................................................................................................69
Ilu. 15 – A informação. Elaborada sobre fotograma do filme Matrix
............................................................................................................................69
Ilu. 16 – Cadernos estratégicos .........................................................................70
Ilu. 17 – Os dossies ...........................................................................................70
Ilu. 18 – Os registos padrão ..............................................................................72
Ilu. 19 – O campo de resolução .........................................................................72
Ilu. 20 – Os Backups .........................................................................................72
Ilu. 21 – As caixas ....... .....................................................................................73
Ilu. 22 – Os requisitos .................................. .....................................................73
Ilu. 23 – A padronização implícita ......................................................................75
Ilu. 24 – Relação simétrica ................................................................................76
Ilu. 25 – Relação assimétrica ............................................................................76
Ilu. 26 – Relação mista ......................................................................................77
Ilu. 27 – Processo unifase .................................................................................90
Ilu. 28 – Processo por fases ..............................................................................90
Ilu. 29 – Fluxograma 20 .....................................................................................95
NOTA: Todas as Ilustrações foram realizadas pelo autor.
XVI
XVII
Agradecimentos
Gostaria de agradecer ao meu orientador o Prof. Jorge Moreira da Costa pela
sua ajuda e constante interesse, a todos os arquitectos participantes que
motivaram esta reflexão: Alcino Soutinho; André Alves (balonasprojectos); Bak
Gordon; Bernardo Rodrigues; Carlos Prata; Embaixada; João Álvaro Rocha;
João Mendes Ribeiro; João Pedro Serôdio; João Rosário (Inês Lobo Arquitectos
Lda.); José Costa (ReD); José Gigante; Manuel Correia Fernandes; Manuel
Graça Dias; Noé Dinis; Nuno Brandão; Pedro Costa (a.s*), pela sua generosa
contribuição, à minha Mãe pelo seu apoio e incentivo e ao Pedro Branco pelo
apoio na revisão.
XVIII
XIX
Resumo
Pretende-se aqui apresentar uma reflexão, panorâmica, sobre o processo de
projecto que visa a construção. Esta reflexão colocar-se-á no ponto de vista do
autor, o arquitecto ou a entidade criativa. Será assim objecto de análise o
processo criativo do projecto arquitectónico, fazendo-se a proposição, da sua
unicidade operativa.
XX
XXI
Abstract
We intend, here, to make a panoramic approach of the design process aiming to
the construction. This approach will assume the perspective of the author, the
architect or the creative entity. The creative process of the architectural design
will, thus, be analysed, proposing the possibility of its operative unicity.
1
Introdução
A motivação para este trabalho foi a tentativa de compreensão e análise dos
processos autorais que se realizam no contexto português, ou dito de outra
forma os processos responsáveis pela produção de uma arquitectura
qualificada, assim como a tentativa de encontrar/inserir nestes processos
estratégias de optimização da eficiência do processo produtivo.
Foi detectada a parca literatura sobre a análise processual intrínseca à
actividade de projecto ou seja, a reflexão sobre os seus processos intrínsecos,
para além das questões conceptuais de projecto e da análise dos seus
resultados, a obra.
Por outro lado, verificou-se a dificuldade de encontrar estudos que conjugassem
os processos autorais do contexto português com as ferramentas de
optimização de processos.
Este trabalho será uma reflexão sobre a actividade de projecto direccionado
para a construção, tal como é praticado no nosso contexto nacional. Esta
reflexão foi alimentada pelas práticas levantadas nos gabinetes participantes
num estudo de casos que assumiu mais a forma de um diálogo sobre o
processo da prática projectual que a de um inquérito formal também se
desenvolveu uma descrição dos processos de transformação da informação e
dos actores intervenientes sob a forma de fluxogramas.
Este trabalho pretenderá também ser, de alguma forma, uma resposta possível,
em relação a estas práticas quanto possibilidade da intervenção de uma
perspectiva reformuladora com o objectivo de introduzir eficiência nas práticas
verificadas. Pretender-se-á assim obter uma análise e proposta processual
quanto à actividade de projecto, tal como praticada.
Ao longo deste trabalho levantar-se-ão interrogações algumas serão,
porventura, respondidas, outras permanecerão como dúvidas e, por vezes como
paradoxos. Serão também, de alguma forma, hipóteses de que se espera a
comprovação possível. Poder-se-á aqui invocar algumas:
- porquê da divisão teórica, no tratamento dos processos de projecto e da
construção, quando a sua integração é desejada por todos os actores;
- quais os limites disciplinares da actividade de projecto;
2
- poderão os processos autorais serem objecto de upgrade, na procura da sua
eficiência;
- haverá especificidades dos processos autorais relativamente aos processos
corporativos;
- haverá uma correspondência entre os processos conceptuais de
desenvolvimento do projecto e os processos organizativos utilizados para os
realizar.
Estas e outras questões percorrerão este trabalho, fornecendo a matéria da sua
exposição e desenvolvimento.
A reflexão desenrolar-se-á em cinco capítulos, que se pretendem
complementares:
- O primeiro proporá a unicidade da actividade de projecto, numa macro análise
desta atividade e do seu contexto, decorrendo daqui a proposição da integração
dos diferentes processos que surgem na prática do projecto;
- O segundo focalizará a perspectiva de análise deste trabalho ou seja, a análise
e proposta processual, propondo a teoria e as práticas levantadas como a
resposta possível a esta análise. Concluir-se-á, no entanto a existência do
aparente paradoxo que surge em regra na não correspondência específica entre
os processos conceptuais e os processo organizativos;
- O terceiro capítulo pretenderá mapear e caracterizar: os autores,
metodologias, posturas e mecanismos de pensamento e realização do processo
de projecto;
- O quarto capítulo incidirá especificamente sobre os esquemas organizativos
encontrados (na amostra considerada) pretendendo de forma estruturada,
descrever os vários processos e procedimentos empregues na formulação e
formatação das diversas práticas detectadas;
- O quinto capítulo proporá como mecanismo de optimização da eficiência
destas práticas, a unificação entre os processos de sistematização internos ao
projecto e os processos de sistematização externos ao projecto (oriundos dos
sistemas de gestão/controle da produção), tal como a formatação possível, para
o alcance da eficiência dos processos autorais. Assim como a figura do gestor
processual, como actor interveniente na optimização do processo de projecto,
no diz respeito à actuação nos seus pontos-chave.
3
A principal limitação deste estudo, que tanto se prende com o seu «espaço» ou
dimensão como com a sua dificuldade é a ausência de um «cruzamento»,
específico entre os diversos processos das distintas práticas e os mecanismos
teóricos disponibilizados pelas diversas teorias da produção. O que poderia
resultar em propostas mais contundentes de upgrade destas práticas.
Parece poder concluir-se que embora os processos autorais sejam resultantes
de formatações de projecto individualizáveis, estas não são imunes à introdução
de processos de optimização, resultem estes da sistematização interna do
processo de projecto ou da formatação geral do processo externo ao projecto
pelos sistemas de gestão/controle da produção, com o objectivo da garantia da
qualidade: eficiência do processo e qualidade ou excelência do produto
arquitectónico nos seus diversos aspectos
4
5
“Em matemática, uma equação é uma sentença aberta expressa por
uma igualdade envolvendo expressões matemáticas. As equações
normalmente propõem um problema sobre a sua validade.
Grosseiramente falando, uma equação é composta por incógnitas e
coeficientes. Os coeficientes são entidades matemáticas conhecidas.
Resolver a equação, ou seja, o problema por ela proposto consiste em
determinar quem são os elementos de um determinado conjunto (o das
possíveis soluções) que tornam a equação verdadeira”.1
6
7
A equação da integração Ilu. 1
O que distingue um gestor, um urbanista, um arquitecto, um designer e um
artista plástico?
Nada ou muito pouco.
Capitulo 1 A equação da integração
8
9
1.1. Big-Bang
“Em cosmologia, o Big Bang é a teoria científica de que o universo
emergiu de um estado extremamente denso e quente há cerca de 13,7
biliões de anos. A teoria baseia-se em diversas observações que
indicam que o universo está em expansão de acordo com o modelo
Friedmann-Robertson-Walker, baseado na teoria da Relatividade Geral,
dentre as quais a mais tradicional e importante é relação entre os
redshifts e as distâncias de objectos longínquos, conhecida como Lei de
Hubble, e na aplicação do princípio cosmológico.”2
Todo o acto criativo parte de um impulso inicial, de um desejo, de uma vontade
primordial.
Tal como no Universo e a sua dilatação contínua, também o que se cria, seja
uma ideia, um processo, um projecto ou um objecto, nasce de um ponto denso e
liberta-se formando uma miríade de corpos, de acções, de lógicas, entregues à
realidade e à sua permanente e dinâmica reformulação.
1.2. O triangulo equilátero
Toda a empresa ou empreendimento depende da acção conjugada de três
elementos a Visão, a Realização e a Persistência. O sucesso na realização de
um projecto depende da correcta articulação destes campos ou competências.
1.3. O alvo
“Holismo (grego holos, todo) é a ideia de que as propriedades de um
sistema, quer se trate de seres humanos ou outros organismos, não
podem ser explicadas apenas pela soma dos seus componentes”3
A criação de um produto, seja um processo, um espaço, um edifício ou um
objecto é na sua natureza um processo holístico. Ou seja não é decomponível
ou segmentável em partes autónomas. Tudo quanto é convocado ou posto em
cena no palco do problema está em permanente interacção.
Trata-se de um processo não linear cujas diversas características:
desenvolvimentos temporal, fases, diversos intervenientes, diferentes
metodologias de análise, resolução e realização parecem contrariar a própria
natureza do problema e a unicidade da sua resposta.
O Big-Bang Fig. 1
O triangulo equilátero Fig. 2
O alvo Fig. 3
10
Embora seja um processo que em abstracto é uno, circular e íntegro na
realidade ele é decomposto e atomizado.
Coloca-se a questão de saber se a diversidade metodológica e disciplinar que
se emprega para resolver os problemas, nomeadamente os da construção,
decorrem da natureza do problema ou da natureza dos instrumentos que temos
para resolvê-los.
As bipolaridades ou binómios como projecto versus construção processo versus
produto ou conceito versus realização serão reais ou dito de outra forma haverá
interesse na sua manutenção ou deverse-à procurar uma nova sintaxe e os
meios operativos que a viabilizem?
A distância que vai do desejo à realização ou do impulso à materialização não
deveria existir e o produto deveria ser resolvido dentro do mesmo espaço
temporal e conceptual.
No entanto, essa distância existe e desenha uma linha que divide dois campos:
o do projecto e o da construção que durante o processo de concretização de um
empreendimento é repetidamente atravessada, num processo dinâmico e
bidirecional.
Processo atomizado Fig. 4
A linha Ilu. 2
11
1.4. O enigma ou a sua essência
A unicidade da resposta perde-se ou fragmenta-se, jogando-se continuamente
entre a similitude e a distinção. De lógicas, de meios operativos, de ferramentas
de análise e resolução, de técnicas de apoio e de processos, de maior ou menor
pragmatismo e de maior ou menor teorização.
Derivamos entre o problema e a solução, numa navegação à vista.
Porquê?
E as diferentes perspectivas de análise deste enigma reflectem esta realidade, a
da pluralidade e da unicidade das respostas.
O enigma Fig. 5
Similitude e distinção Fig. 6
12
1.4.1. A integração desejada
É inegável o interesse de todos os actores, clientes, gestores, projectistas,
construtores, utilizadores a integração do processo construtivo ou seja:
- focalizar a resposta no cliente externo ou interno (ao processo) e no utilizador
final;
- configurar os modelos contratuais, que formatam o processo e enquadram a
actividade dos intervenientes, a partir do produto e não ao contrário;
-desenhar o processo de projecto em paralelo com o projecto do produto;
- concretizar a formulação dinâmica das condicionantes em paralelo com a
solução, num processo aberto e relacional;
- não segmentar o projecto em unidades autónomas com objectivos
independentes e por vezes antagónicos;
- assegurar a permanente comunicação entre projectistas sem reserva da
informação e incompatibilidades;
- trazer questões do fim do processo, a construção, para o seu inicio, o projecto;
- envolver todos os intervenientes, mesmo os do fim do processo, na formulação
do projecto;
- diminuir a conflitualidade entre os intervenientes pela conjugação de esforços
no objectivo comum e pela formatação mais relacional dos seus papéis;
- aferir da exequibilidade da proposta logo nas primeiras decisões conceptuais;
- assumir a pluridisciplinariedade das equipas de projecto e de construção ou a
sua actividade plurisectorial;
- reconhecer a distribuição de responsabilidades pela equipa de projecto e a sua
reduzida estruturação hierárquica;
- reconhecer a inversão da pirâmide hierárquica nas relações de trabalho dos
intervenientes no estaleiro da obra.
Apesar deste interesse comum o processo de realização em lato senso não é de
todo integrado ou não o consegue ser, na prática, completamente.
Atravessa-se por vezes a linha divisória entre projecto e construção e outras
vezes entricheiramo – nos em um dos campos. Sentimos a necessidade de
resolver questões que são comuns aos vários campos e escalas de trabalho e
no entanto estamos condicionados por metodologias de trabalho distintas, na
lógica e na forma.
13
1.4.2. As escalas ou as diferentes metodologias.
Embora seja consensual que diferentes escalas impliquem diferentes problemas
ou vice-versa, talvez aqui resida a justificação das diferentes metodologias.
Assim como diferentes campos disciplinares possam implicar diferentes lógicas
operativas.
- será que a natureza do problema não é a mesma?
- será que o objectivo não é o mesmo, a materialização?
- não poderão as lógicas conceptuais migrar de campo?
- serão as metodologias tão estanques que não permitam partilhas, fusões,
transplantações?
Não haverá aqui um sub – texto comum, não haverá pontos - chave que
interliguem as diferentes escalas ou campos disciplinares, desenhando uma
Carta Náutica estenográfica?
Carta náutica estenográfica Fig. 7
14
1.4.3. Projecto versus Construção ou a evidência da obra
Convencionalmente a actividade do projecto insere-se num espaço temporal e
metodológico distinto daquele que é reservado para a construção.
Há inúmeras razões que o justificam. No entanto os projectistas sentem a
necessidade de «decidir em obra», de manipular os materiais e fazer o exercício
lúdico de «o que é que acontece se…», de aferir da acuidade das suas decisões
perante a evidência «do que está ali», de repensar estratégias perante os
«acasos da obra» e a inesperada contribuição de quem nela participa.
E de facto quando as encomendas e o seu contexto o permitem, são ensaiadas
abordagens, menos dicotómicas, que invertem ou confundem esta separação de
campos.
Coloca-se a questão será que interessa alterar este modo de funcionamento,
será que podemos encontrar formas contratuais que viabilizem outras
abordagens menos dicotómicas?
A evidência da obra I Fig. 8
15
1.4.4. A teoria
Embora se procure uma Teoria Geral da Produção ela não existe.
Usualmente no campo da Gestão ou da Teoria da Produção, têm-se feito a
importação de conceitos e metodologias, da manufactura para a produção «
protótipa», a da construção.
No entanto, cada vez mais, as diferenças são assinaladas e enquadradas
teoricamente.
E dentro da actividade genérica da construção são configuráveis dois campos o
do projecto e o da sua construção, dentro dos quais a alternância entre a
similitude e a distinção, de conceitos e meios operativos é constante.
São várias as abordagens possíveis no entanto o que nos parece, que as
distingue, as que destacamos, é a compreensão dinâmica do problema
específico, dentro dos sistemas de produção, da actividade de projectar para a
construção. Nestas, a relação de influência e contaminação entre os campos da
Gestão e do Projecto é biunívoca e as particularidades do processo de projecto
são colocadas no «pódio» da sua natureza, retirando daqui todas as
consequências.
A teoria Fig. 9
16
1.4.4.1. Gerir como se desenha.
Será o Gestor apenas um decisor ou á semelhança dos Projectistas um criador
de soluções?
Será a natureza da Gestão tão diferente da natureza do Projecto?
Não será a forma, pró activa, que caracteriza o «pensar do desenho», bem
vinda ao campo da Gestão?
Poderá haver a criação de um léxico partilhável que partindo da caracterização
da actividade do projecto forneça os conceitos e os instrumentos que viabilizem
uma atitude comum?
Poderemos gerir os processos em que a actividade de projecto se insere da
mesma forma que projectamos?
Managing as Designing Fig. 10
17
1.4.4.2. O Lean e as teorias da produção.
A Gestão da Qualidade Total marcou o deslocamento da análise exclusiva do
produto e serviço para a concepção de um Sistema da Qualidade. A qualidade
deixou de ser vista como um problema somente ao nível do produto final e da
responsabilidade de um departamento específico, e passou a ser considerada
de âmbito empresarial, abrangendo a totalidade dos procedimentos necessários
à realização de uma operação, tanto ao nível da concretização física do mesmo,
como das decisões estratégicas de gestão que lhe estão a montante.
A implementação de sistemas de gestão da qualidade nas empresa de
projecto " apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a
essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de
projectos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos
clientes, com custos, e prazos projectuais menores" 4.
Apesar de ter trazido importantes benefícios para o sector, a filosofia do TQM
(Total Quality Management) atende apenas de forma parcial às necessidades
das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não
contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas com a
eficiência e eficácia do sistema de produção.5
Ou seja coloca-se a questão da eficiência dos processos e aqui surge o Lean
como novo referencial teórico que vem sendo construído para a gestão de
processos na construção civil. Este esforço tem sido denominado «Lean
Construction», por estar fortemente baseado no paradigma da “Lean
Production".6
O Lean Fig. 11
18
Apesar da unicidade da fundamentação teórica que constitui o tronco comum do
Lean o que se verifica é que a “aderência à realidade” têm obrigado o Lean a
segmentar-se mesmo no campo específico da construção. Pelo que existem
questões fracturantes que induzem à formulação de duas constelações, a do
projecto e a da construção.
Num exercício extremo de simplificação podem apontar-se duas questões chave
que justificam esta separação.
- A natureza do problema enquanto na construção o problema está definido, no
projecto ele é indefinido e a sua resolução não pode ser feita utilizando
mecanismos padrão (Wicked Problem);
- A solução na construção pretende-se que não haja variabilidade ao contrário
do projecto onde esta é fundamental.
Os instrumentos e técnicas que o Lean disponibiliza, para o controle e melhoria,
da gestão destes dois processos são partilháveis por vezes, e em outras
situações não.
Apesar da fundamental contribuição teórica e operativa do Lean à integração e
da óbvia utilidade da sua aplicação, permanecem algumas dúvidas.
- poderão os princípios do Lean ser aplicados ao contexto nacional das,
pequenas empresas de projecto?
- poderá uma produção mais “artística” e, supostamente, mais «artesanal», ser
objecto de upgrade segundo esta perspectiva?
A segmentação Fig. 12
19
1.4.4.3. A integração e a sua operacionalidade
Verifica-se uma separação do projecto relativamente ao processo construtivo e
revela-se evidente a necessidade da utilização de um sistema de software, que
integre a cadeia de produção e permita a conjugação de toda a informação
necessária ao seu desenvolvimento. Um dos conceitos que tem vindo a ser
desenvolvido no âmbito desta necessidade de integração é o de inter –
operacionalidade, defendendo-se a criação de interfaces globais entre as
diversas aplicações informáticas existentes, permitindo que informações
provenientes de diversos intervenientes se complementem entre si, num modelo
global, onde não existam conflitos de informação. Neste sentido o novo formato
3D, recente evolução dos modelos geométricos tipo CAD, designado por BIM
(Building Information Modeling), apresenta-se como um formato paramétrico que
visa a introdução de toda a informação necessária num mesmo modelo.
Colocam-se aqui várias questões:
- será que os processos de projecto poderão ser integralmente realizados em
formato digital?
- será o BIM útil em todas as fases do projecto ou reformulando-se a questão,
viável em todo o processo?
- até que ponto são indispensáveis, à integração do processo de projecto, estas
ferramentas informáticas, ou será que se poderão encontrar meios operativos
alternativos?
O BIM Fig. 13
20
1.5. A resolução
Um ponto de partida para resolver esta equação poderá ser a análise das
práticas que os gabinetes, de uma forma pragmática e não excessivamente pré
formatada, realizam para atingir o objectivo máximo do seu funcionamento. Criar
um produto de excelência, dentro de um quadro de viabilidade do gabinete,
lidando com as condições em jogo que influem no exercício da sua actividade.
Esta actividade é decisivamente moldada por aquilo que poderemos chamar de
contexto da produção.
O contexto da produção Fig. 14
21
1.5.1. A constelação de oportunidades ou o contexto da produção
Ou seja tudo aquilo que viabiliza a produção dos gabinetes ou dos seus
projectos.
E aqui podemos invocar o conceito de Marketing.
“Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os
clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de
modo que beneficie a organização e o seu público interessado. (AMA -
American Marketing Association - Nova definição de 2005)”. 7
Estão envolvidas questões como:
- a estratégia dos gabinetes seja isto a procura de um cliente preferencial ou a
definição de um “mercado alvo” que viabilize o tipo de arquitectura que se
pretende praticar e a delimitação de uma estratégia de comunicação adequada;
- o Front Office ou a configuração adequada das actividades e resultados que
têm visibilidade perante o cliente;
- o tipo de Valor ou seja a entrega do valor esperado pelo cliente na perspectiva
que este tem na “oferta de marketing”;
- a configuração do Back Office, ou seja a configuração dos processos internos
para responder à criação do tipo de valor pretendido;
- a rentabilidade e a alocação de recursos ou seja a gestão, dos clientes, dos
lucros e das repostas;
22
1.5.2. Pistas ou algumas questões essenciais
Será a configuração do processo de projecto, claramente, dependente de uma
atitude individual não generalizável?
Poderão as práticas ser cruzadas e sistematizados processos comuns’
Poder-se-á delimitar uma tipologia dos processos de produção, identificado e
caracterizando os seus fundamentos e especificidade operativa?
Será que podemos encontrar no modus operandis dos gabinetes soluções
expeditas que corporizem «as melhores práticas», indutoras da integração e da
eficiência do processo de projecto?
Haverá pontos – chave, comuns às várias práticas, que permitam a intervenção
reformuladora de uma perspectiva teórica, que introduza aqui conceitos e meios
operativos, visando a eficiência e a integração?
As pistas Fig. 15
23
Capitulo 2. A sistematização possível
ou a síntese encontrada
24
25
2.1. Da utilidade da reflexão teórica
“O verdadeiro problema parece residir no facto da crítica de arquitectura,
de um modo geral, se ter enredado num processo de justificação e de
ilustração da produção arquitectónica contemporânea, abandonando o
contributo para a sua fundamentação ou questionamento (...) No
entanto, a Investigação em arquitectura só poderá fortalecer a crítica de
arquitectura se souber operar sobre a realidade, se a souber ler com
discernimento e ironia. Se for apenas, e mais uma vez, a ilustração
dessa realidade, então a investigação, tal como a crítica, torna-se inócua
(…) o meu discurso, aparentemente moralista, encerra o desejo de
resgatar para o crítico de arquitectura um claro papel instrumental - o de
agent provocateur do debate cultural, da prática projectual(…)”8
De facto, a crítica de Arquitectura e os arquitectos têm-se preocupado, na
generalidade, em construir um discurso que, regra geral se sustenta,
essencialmente, na obra ou no resultado final da produção arquitectónica,
obviando a reflexão sobre o processo, sobre os mecanismos intrínsecos da
produção, sobre aquilo que possibilitou a realização daquela arquitectura. Na
construção deste discurso é recorrentemente utilizado o mecanismo da
fundamentação teórica, com a preocupação da construção do sentido e aqui
todos os transfer são admitidos independentemente da sua origem disciplinar.
Há aqui um risco que é: falar-se sobre Arquitectura e não de Arquitectura, ou
seja, daquilo que lhe é próprio enquanto um processo de trabalho, de produção
de algo, do que é endógeno a este tipo de processo criativo, a esta forma de
pensar e agir sobre a realidade.
26
São raras as análises ou os textos produzidos que imergem nos processos
criativos com a contenção de se delimitarem ao seu universo específico, de
somente se preocuparem em explicitarem os mecanismos actuantes, no campo
de acção daquele específico processo criativo, ou seja de terem a acuidade de
Jean Genet no seu, O Estúdio de Alberto Giacometti ou a explicitação de Aldo
Rossi na sua Autobiografia Cientifica.
Poder-se-á argumentar que o discurso analítico incorre no risco de ser redutor
ou de ao «desvendar» os mecanismos, reduzir a capacidade de amplificação e
propagação de sentido, de uma obra perante o observador ou utilizador.
No entanto se pretendemos operar sobre um processo, temos que ter uma
postura analítica e identificar as questões em jogo.
Coloca-se a questão da utilidade desta análise (a processual), designadamente
para os projectistas e a questão fundamental poderá ser que é indispensável ao
melhoramento dos mecanismos de produção a consciência do próprio processo
criativo.
Mesmo no que diz respeito ao resultando final ou o resultado da produção (o
projecto e a obra).
Visto que para atingir a excelência de resultados é necessário não incorrer no
path dependency,”The most familiar and expected solution to a design
problem is the default solution. It is often the first thing that comes to
Universo específico Fig. 16
27
mind and is related to the logic of path dependency”.9. Ou seja, a
solução por «defeito» a que um gabinete chega e isto porque:
“In any business situation, over time, there will emerge one dominant pat-
tern of problem solving because self-reinforcing relationships of
expectations, demand, production costs, logistics, and technologies will
form. These self-reinforcing relationships are often the result of chance
occurrences or unexpected events, but once established they become
seen as the rational way to approach a problem solution, often without
regard to the true appropriateness of the solution. Path dependence
leads to a sense of economy and efficiency in the reinforced
relationships that dominate our understanding of a situation, but often at
the expense of the effectiveness of unexplored alternative solutions.”10.
O tomar a decisão, no decurso de um projecto, de que o caminho a seguir é
aquele que o gabinete em regra segue, não constitui em si um problema, mas
quando este caminho é seguido porque não se tem consciência de que é esta a
regra, isto sim é um problema. Porque se fecha à partida a exploração de
caminhos alternativos que poderão resultar em soluções mais interessantes o
que acontece porque há falta de consciência do próprio processo de projecto.11
28
2.2. De que falamos quando falamos de processo
Para delimitar a natureza da questão processual, aqui, em análise recorra-se ao
seguinte texto:
“ (...) monólogo do arquitecto Philip Johnson, ao ser entrevistado por
Susan Sontag para a BBC, em 1965:
(...)
JOHNSON: Você acredita que o sentido de moral pode mudar, pelo
facto de não podermos usar a moral para julgar esta cidade, (...)
SONTAG: Bem, eu acho que estamos a tomar consciência dos limites
de, da experiência moral das coisas. Acho que é possível ser estético...
JOHNSON: Para apreciar simplesmente as coisas como elas são — o
que vemos é uma beleza inteiramente diferente da que [Lewis] Mumford
viu.
SONTAG: Bem, eu acho, percebo que agora vejo as coisas de uma
maneira dividida, ao mesmo tempo moral e...
(...)
JOHNSON: Isso é feudal e fútil. Acho melhor ser niilista e esquecer
tudo. (...), mas na verdade para quê tanta agitação a propósito de coisa
nenhuma?”12
Suscita-se aqui a questão da utilidade, da posição, moral ou qualquer outra, do
arquitecto condicionar a sua produção e a sua análise da realidade.
Porventura não existirão respostas simples. No entanto este dilema (o de ter
uma posição) poderá ser, também, formulado da seguinte perspectiva, deverá
esta produção, a do arquitecto, ser condicionada por um posicionamento, a
priori, sobre o que «deveria ser feito»? Ou será que tal como Johnson afirmou
dever-se-á “apreciar simplesmente as coisas como elas são” e procurar ser
operativo sobre a realidade?
Não será algum posicionamento «moral» ou «ideológico» perante a Arquitectura
indutor da inoperacionalidade do arquitecto? E por esta razão praticado com
alguma «esquizofrenia» teórica, na duplicidade da sua abordagem?
O risco inerente a este dilema é o do arquitecto se encontrar refém da sua
postura sem no entanto ter a possibilidade de a viabilizar. E, deste modo se
encontrar, coagido, na eficácia, da sua actuação ou da resposta aos problemas
específicos da encomenda.
29
Ou seja, o arquitecto poderá não conseguir «responder» adequadamente às
questões em jogo, levantadas pela encomenda, dado que essas foram
excluídas, de início, do seu campo de análise.
Qualquer que seja a postura adoptada parece consensual que é indispensável à
exequibilidade de qualquer produção o entender os mecanismos actuantes na
realidade em que a produção se insere. Fazendo talvez sentido recuperar o tipo
de análise que Maquiavel têm em O Príncipe, ou seja perscrutar «o que é
necessário para...» e assim obter-se os instrumentos operativos necessários a
uma intervenção eficaz.
Depreende-se assim a importância de analisar - e comprender - o processo de
produção da Arquitectura, sem exclusões, mapeando da forma mais abrangente
e neutral (quanto possível) as questões presentes. Porque só assim se poderá
propor instrumentos de actuação concretos que possam sustentar as diversas
posturas do arquitecto enquanto autor.
30
2.3. Questões transversais às várias práticas
A questão mais amplamente transversal às várias práticas é a de saber se
diferentes formas de encarar o projecto ou diferentes posturas conceptuais
correspondem a diferentes processo organizativos.
O que se pode constatar é que não existe uma relação linear entre os
mecanismos conceptuais empregues na formulação da ideia de projecto (e que
são específicos de cada autor) e os esquemas organizativos do processo de
trabalho (com os seus processos, autores e procedimentos).
Ou seja, diferentes processos de formulação do conceito do projecto podem ter
a mesma «aparência» organizativa, correspondendo a fluxogramas1
semelhantes e a processos de transformação idênticos.
1 Mecanismo de explicitação gráfica do fluxo da informação, característico do gabinete investigado, e de descrição dos processos de transformação e dos actores intervenientes.
31
Capitulo 3 O corpus do processo
32
33
3.1. O autor
“(…) las vanguardias constructivas incidieron en el desarrollo del arte de
un modo atípico, debido a que basaron su fundamentación en la
posibilidad de autorreflexión que propiciava su progressiva alienación-
social. La asimilación de ese nuevo contenido por la prática artística es,
pues, la condición de posibilidad de las vanguardias como hecho
singular en la historia de las ideas: la coincidencia del artista y el teórico
en una misma persona da un cariz, nuevo a sus propósitos, que pasan a
adquirir una dimensión fundacional, desconocida hasta entonces en la
historia de los creadores”13
Inaugura-se aqui um novo personagem, onde jamais será destrinçável a
qualidade em que este actua, se no papel de artista ou de teórico.
O artista como actor e fundamento da sua própria prática abriu o campo a todas
as posturas possíveis e validou todas as metodologias de construção do
discurso. Obra e Pensamento já não são mais distinguíveis como não virão a
ser Vida e Obra.
Ser-se-á aquilo que se pensa ou o que se faz, ou será que se faz pensando.
Far-se-á arquitectura pensando sobre ela.
Poder-se-á utilizar os mecanismos artísticos como mecanismos de pensar a
arquitectura.
Veja-se esta «proposta» do arquitecto Pedro Bandeira:
Casa carimbo Fig. 17
34
“Casa carimbo parte de uma encomenda específica: uma habitação
unifamiliar com um espaço aberto do tamanho exactamente igual à casa
(a diagonal é a mais rigorosa divisão de um lote rectangular).
Lamentavelmente, o projecto não avançou, mas despontou a vontade de
o reaproveitar. Um qualquer outro lugar, uma repetição, um loteamento,
legitimado pelo carimbo que procura no modernismo a sua
compreensão.”14
Há aqui uma reflexão que é simultaneamente, teórica e instrumental, sobre a
prática do projecto. O carimbo como instrumento remete para a seriação, com
todas as suas implicações disciplinares (as da arquitectura e das artes plásticas)
e é deste modo, o carimbo, a sua fundamentação, «artística» ou «conceptual»
tanto como é instrumento de projecto.
Reflecte-se com o mesmo acto ou mecanismo, dir-se-ia com o mesmo
happening (ver página 99), em simultâneo em vários campos (os do: Urbanismo,
Arquitectura e Artes Plásticas) e é-se conduzido a pensá-lo ou a justificá-lo
recorrendo, quase indiferentemente, às razões epistemológicas (ver página 101)
de cada uma destas «disciplinas» ou práticas. Este acto irónico ou a sua ideia: o
de fazer um projecto com um carimbo lembra o mecanismo da seriação tal como
Andy Warhol o utilizou, não apenas como uma repetição mas mais como uma
«insistência» que nos obriga a pensar sobre o motivo ou o tema dessa
«repetição» e no caso de Pedro Bandeira a «derivar» ou «desviar», no sentindo
situacionista (ver página 102)
A insistência Fig. 18
Desvio Fig. 19
35
3.2. The Big Picture
“Uma obra como HEARTS OF DARKNESS, o intenso documentário
sobre o trabalho de Francis Ford Coppola durante a rodagem de
APOCALYPSE NOW, permite estabelecer um paralelo interessante
quando revela o realizador de cinema no mesmo plano epistemológico
em que THE FOUNTAINHEAD coloca o seu personagem arquitecto.
A luta perpetrada por realizador e arquitecto será, no fundo, a mesma:
garantir a todo o custo a integridade da obra. E garanti-la contra tudo e
todos, contra as condicionantes e imposições típicas de ambos os
sistemas em que o indivíduo se move, (...)”15
O cinema proporciona uma metáfora útil para situar o autor (leia-se o
arquitecto), que consiste em identificar o sistema de produção cinematográfico
com o sistema de produção da construção e desta forma identificar a condição
do arquitecto com a condição do realizador e porventura com a do produtor.
Será o arquitecto um realizador de «cinema de autor»? Explicitando: um
realizador que tudo controla, que tem a última palavra sobre tudo e onde tudo
obedece á sua «visão»? Ou ainda onde toda a máquina de produção está ao
seu serviço, situando-se este no topo da pirâmide organizativa?
Ou, por outro lado, será o arquitecto um realizador de «cinema comercial»: um
realizador inserido numa rede, com um trabalho específico subordinado a um
objectivo comum delineado por um produtor, a quem se pede que possa ser
flexível e capaz de actuar com imposições inesperadas de outros actores
intervenientes no sistema produtivo (veja-se as imposições das «divas» dos
cartazes cinematográficos).
Quase se poderão sintetizar estas perspectivas do seguinte modo: será o
arquitecto apenas O Homem da Câmara de Filmar de Dziga Vertov ou, de outra
forma, o «operário» que maneja o instrumento de produção da linguagem
(cinematográfica ou arquitectónica), sem outra relevância construtivista, no
universo da produção, que não seja o do construtor de sentido.
A realidade da prática projectual dos gabinetes parece sugerir que o arquitecto
transita entre estas duas condições - a do autor e a do «técnico de arquitectura»
- conforme as condições específicas da encomenda.
O construtor de sentido Fig. 20
36
No entanto, esta é uma questão que parece subsistir na sua dúvida, na quase
generalidade dos processos de projecto/construção em que o arquitecto se
encontra envolvido não sendo explicitado, claramente, de início perante todos os
intervenientes, quais as atribuições concretas que se delegam no arquitecto.
37
3.3. O gabinete como extensão da personalidade
É o gabinete um espaço autónomo na vida de um arquitecto?
Não se «crescerá» como indivíduo em paralelo ao que se «cresce» como
gabinete?
Não será a vida e trabalho de um arquitecto semelhante à escrita continua de
Jack Kerouac em On The Road2?
Poder-se-á recorrer de novo ao cinema para enquadrar as questões.
Tentando «compor» o carácter - a personalidade - do arquitecto como tipo
cinematográfico, utilize-se a visão dicotómica do arquitecto em The
Fountainhead de King Vidor.
Howard Roark é o arquitecto visionário que submeterá o mundo à sua vontade
indómita (ter-se-á inspirado em Frank LLoyd Wright), lembrando outra figura
“messiânica” Le Corbusier. No entanto não se poderá deixar de sentir este
personagem (Howard Roark) como um indivíduo «alienado da realidade»,
distante de todos os condicionalismos (do promotor ou cliente, do que se lhe
pede - a encomenda – e do que se espera – o gosto do público). Persiste em
todo o filme até à sua vitória final - HR no cimo do seu edifício em construção -
a dúvida sobre a sua megalomania.
Peter Keating, o seu amigo, é o arquitecto pragmático e inserido nos
mecanismos de produção, “arquétipo incontornável da postura mais corrente
perante o ofício da arquitectura”16
Obviando o peso do individualismo que conforma o arquitecto como self-made
man da sua própria construção (a do individuo e a da sua produção
arquitectónica), dir-se-ia que o carácter do arquitecto se encontra numa síntese
destes dois pólos, algo que se poderia denominar de «Demiurgo Pragmático»
2 Jack Kerouac escreveu este livro num rolo de papel não admitindo a edição do seu manuscrito, pretendia assim escrever como Charlie Parker tocava nas Jam Sessions. Consultado em http://agarotaposmoderna.blogspot.com/2006/07/jack-keruac.html.
38
Poder-se-á também comparar o arquitecto, ao fotógrafo Thomas (David
Hemmings) de Blowup de Antonioni aqui «vida» profissional e privada se
interligam-se no espaço do atelier/casa, os domínios de cada um (o público e o
privado ou o espaço pessoal e o espaço de trabalho) não são segmentáveis.
Fazem parte de una escrita comum, a da descoberta do enigma: quer a do
psychological thriller que é o filme quer a da vida do arquitecto (se vista em
analepse ou flashback)
Esta projecção, do indivíduo (o arquitecto) sobre o gabinete, como extensão da
personalidade, manifesta-se na organização física do espaço do atelier (ou do
gabinete como se preferir): na hierarquização e compartimentação do espaço;
naquilo que «se traz» para o gabinete; naquilo que se expõe e se deixa visível.
Ou seja em tudo o que configura o universo pessoal do arquitecto e que se
deposita no atelier, como se de «baús naufragados» se tratassem.
Atelier/Casa Fig. 21
39
3.4. A estratégia do gabinete
Serão todos os «instrumentos» e acções necessários à viabilidade produtiva e
económica de um gabinete? Podem-se, aqui, identificar duas questões chave:
3.4.1. O posicionamento perante o mercado
Qual deverá ser a postura do arquitecto perante o mercado? Ou quais os
posicionamentos, viabilizados pelos agentes (ou os clientes), que se «movem»
no contexto da produção arquitectónica (portuguesa) que se destina à
construção?
Poder-se-ão identificar dois posicionamentos: o de autor ou o de gabinete
corporativo.
A postura de autor corresponde à necessidade, que os agentes do mercado (os
privados, o construtor, o promotor) têm de uma produção arquitectónica:
personalizada, que proponha soluções com um «cunho» autoral. Corresponde
igualmente a uma estratégia comercial segmentada (o segmento a quem se
destina a construção), que se procura diferenciar perante a oferta genérica,
recorrendo à intencionalidade e consistência «artística», garantida pelo
«percurso» singular e reconhecível do autor.
Esta postura coloca ao autor, num quadro de crescimento da sua produção (que
impossibilite uma intervenção permanente e directa deste), a difícil tarefa, de
garantir no seu sistema produtivo, a personalização das «respostas»;
A postura do gabinete corporativo serve a necessidade de uma abordagem aos
problemas da construção: interdisciplinar e eficiente (na satisfação dos
requisitos do cliente), com a garantia do cumprimento das condições
estabelecidas, designadamente (mas não só) prazos de execução (do projecto)
e custos (projecto e obra).
Haverá porventura um mercado a formar-se, que pretende o «melhor» destas
duas posturas: a intencionalidade autoral e a eficiência corporativa.
3.4.2. Os media
“(...) the architecture of the 20th Century is inseparable from the media,
not just because the media is the lens through which we see architecture
but because architecture, since the advent of the media, is no longer
O mercado Ilu. 3
40
simply produced in the building site, but in many different, more
immaterial sites, such as photographs, publications, journals, exhibitions,
fairs, competitions, museums, films, etc. And those contexts are as
important as the building site, sometimes more important (...)”17
Os media são instrumentos indispensáveis à viabilização de um percurso
arquitectónico (seja de um doutorado ou de um arquitecto) e para a sua
manipulação é indispensável o conhecimento do seu modo de funcionamento. 18
No entanto, esta condição (a da dependência dos media), dir-se-ia
incontornável, da prática arquitectónica contemporânea, poderá ter as suas
implicações sobre a arquitectura produzida podendo impor-se no percurso do
arquitecto a necessidade de optar: entre a repercussão mediática e a evolução
dentro da arquitectura. Reflectindo-se naquilo que Vítor Figueiredo descreve
como “tinham feito muito alarido até conseguirem um plano profissional que lhes
interessava, e agora já podiam pensar a sua arquitectura e fazê-la com outras
preocupações.”
Seja qual for a postura, do arquitecto, perante o mercado e os media, há um
jogo estratégico a realizar, perante as oportunidades do momento, visando
«construir» o cliente.
Media Fig. 22
41
3.5. Marca ou assinatura
Será a arquitectura «composta» em redor de uma personalidade (leia-se o
autor) claramente distinta daquela que é praticada numa organização
corporativa (gabinetes que se assumem como entidade colectiva)?
Serão os mecanismos em presença, actuantes na actividade do projecto que é
realizado nestes dois contextos (o da personalidade autoral e o da
personalidade corporativa), diferenciáveis e atribuíveis, na sua – eventual –
especificidade, a cada uma destas personalidades?
A «despistagem» de algumas dicotomias «ilusórias» poderá ser feita com o
recurso à análise do caso, paradigmático, que é a actividade e subsistência no
panorama arquitectónico da firma SOM3.
SOM cuja actividade poderemos caracterizar a sua actividade recorrendo às
palavras de Abby Bussel: “ (...) What had been for many years a monolithic
organization, a machine-like entity that churned out competent work with great
consistency, is now recognizing the strength of its diversity. (...)”19. Isto é o que
poderíamos classificar como a mudança de estratégia de produção de uma
arquitectura que procura ser consistente na relação entre as várias respostas e
no que se espera – aquelas qualidades que a tornam reconhecível perante o
exterior – mas também garantido uma imagem de marca que tem um paralelo
«produtivo» com qualquer outra marca comercial;
Para uma produção (de arquitectura) diversificada, com diversas posturas
conceptuais, sem um resultado formal homogéneo, onde a postura individual
dos líderes das equipas é determinante, mesmo na gestão e no tipo de
organização interna - metodologia de trabalho - dos seus ateliers. Sendo
identificável «estilos próprios» que se traduzem nas opções organizativas: da
rotatividade, ou não, dos arquitectos colaboradores; da paridade, ou não, da
participação dos engenheiros; na delegação, ou não, das decisões
fundamentais. Ou seja ocorre a personalização do gabinete.
Encontram-se assim mecanismos comuns aos dois contextos, (autoral e
corporativo):
Esta grande organização (a SOM) é à semelhança dos pequenos gabinetes,
claramente dependente das competências individuais das personalidades que a
3 O acrónimo SOM denomina o gabinete multidisciplinar de arquitectura fundado porSkidmore, Owings & Merril.
42
formam, talvez nalguns casos ainda mais. Veja-se a possibilidade do
reconhecimento, da contribuição de um colaborador, quando há a possibilidade
de a identificar: concedendo-lhe no fim do processo a autoria do projecto ou a
liberdade de acção que é outorgada aos jovens colaboradores, porventura mais
ampla do que aquela que lhes seria delegada no contexto de trabalho de uma
grande personalidade de arquitectura.
Trata-se de um processo de trabalho «em aberto», que necessita de permitir
espaço à contribuição individual, para que o «gabinete cresça» na sua
metodologia de projecto através da inserção da novidade. Respondendo ao que
Frank Ghery explicitou da seguinte forma” (...) não consigo fazer sozinho,
habituei-me a jogar com a equipa (...)”20
A formação da «inteligência» de um gabinete (ou a mais valia do seu modus
operandi), baseia-se no lastro de procedimentos e práticas – metodologias (dir-
se ia do conhecimento próprio), que o gabinete vai sedimentando ao longo da
sua prática. E cuja continuidade, é assegurada na SOM (de forma estratégica)
com uma passagem de testemunho: cabe aos parceiros que saem convidar
outros a entrar conforme a sua previsão das competências apropriadas à SOM
para os vinte anos seguintes.21
Onde se encontra a especificidade operativa da máquina de produção que é a
SOM (ou o que é específico da produção de uma arquitectura dita «comercial»?
Talvez numa «filosofia de actuação» que se poderá adjectivar de mais
«estratégica»4 e que se traduzirá no posicionamento perante o cliente. Não na
assunção de que este é um interlocutor decisivo na formulação do projecto e na
tomada de todas as decisões que lhe estão inerentes mas no grau de
pragmatismo com esta relação arquitecto/cliente é encarada: o cliente não tem
de reunir «condições para...», não se exige ao cliente, como condição sine qua
non à manutenção do diálogo, que este se enquadre na «produção», que o
autor deseja praticar. A postura «comercial» perante o cliente é outra, é o da
resposta «incondicional» às necessidades do cliente numa lógica de valor
acrescentado com o fim de “proporcionar aos seus clientes mais valor (na
perspectiva do cliente) em detrimento do valor oferecido pela concorrência”22;
4 “Para que os sistemas logísticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relação directa entre logística e desempenho da organização é necessário haver uma intervenção estratégica (Carvalho, 2002,p.29)”. Consultado em http:// pt.wikipedia.org/ wiki/Log%C3%ADstica_na_empresa.
43
Esta postura reflecte-se ainda na perspectiva multidisciplinar com que o projecto
é encarado, com a intervenção activa (na condução do projecto) de Gestores,
Administradores, Especialistas, ou seja de todos aqueles que são determinantes
na definição da resposta, às necessidades, do caso concreto.
Na ausência da necessidade de suportar a obra com um discurso, porque ela se
sustém na sua eficácia, porque” (...) como é que o capital se explica a ele
próprio? Ele actua. Não chega?”23 . Ou seja não precisa do discurso como
fundamento do conceito da obra.
Provavelmente a destrinça dos dois campos de actuação, a da personalidade
autoral e o da personalidade corporativa, não serão tão esquematizáveis. E a
sua identificação tão confusa quanto a do alvo, na cena da casa dos espelhos
em The Lady from Shanghai5. Há autores que seguem estratégias de marca e
produções corporativas que são autorais.
No entanto há uma síntese improvável a fazer: a união destes dois universos ou
seja a criação de uma postura híbrida, que uniria o autor com a eficiência da
máquina corporativa.
5 Filme de 1948 realizado por Orson Welles
A identificação confusa Fig. 23
44
3.6. A evidência da obra
“A capela desenhada pelo arquitecto Suíço Zumthor erigida perto da
aldeia Alemã de Wachendorf é dedicada a um agricultor da região que
terá vivido no século XV cuja história de vida, o candidata, à
canonização.
A estrutura constitui um marco territorial com 12 metros de altura,
construída pelos habitantes locais através de um processo rudimentar
de cofragem do betão que constitui a estrutura base do monólito.
Durante 24 dias, todos os dias, os locais subiam 50 centímetros à
construção. O interior da estrutura de suporte, constituída por barrotes
de bambu dispostos na vertical foi finalmente queimada e as bases
orgânicas que sustentavam a parede exterior acabaram cristalizadas
num processo de homogeneização do interior resultando num
acabamento belíssimo (…)
Zumthor, ao falar do projecto da Bruder Klaus Chapel, sublinhou a
dificuldade que tinha em saber se o resultado seria o que o projecto
prévia, mas não mostrava grande preocupação. Estava muito confiante.
De um lado a postura do arquitecto que tudo prevê e desenha do outro,
Zumthor, a dizer que não sabia muito bem como ia ficar, mas que a ideia
A evidência da obra II Fig. 24
45
era aquela (enquanto mostrava fotos de amostras de chão conseguido
através de chumbo derretido) Sobre o processo “rudimentar” de
construção, podemos ver as marcas horizontais na capela resultantes
dos vários momentos de enchimento da cofragem (os tais 50
centímetros por dia!). Creio que o betão era também composto de
algumas matérias do solo daquela região o que lhe conferia outra
tonalidade.”24
Esta abordagem (de Zumthor ao projecto da Bruder Klaus Chapel) é uma
reflexão sobre a essência do projecto de arquitectura. Aqui não existem as
dicotomias entre projecto e obra ou pensamento e acção: a arquitectura é um
processo global e indecomponível, onde o carácter, simbólico da metodologia
«de elaboração» é tão importante como a obra final.
Poder-se-á extrapolar o âmbito desta forma processual, de responder a esta
encomenda, a outras escalas de projecto ou seja encontrar aqui uma
«abordagem» à prática projectual que possa ser transversal a diferentes
domínios ou disciplinas (Urbanismo, Arquitectura e Artes Plásticas)
Esta proposição pode, também, ser assim reformulada:
- Poderá a «lógica» de um processo de produção ser o leitmotiv do projecto?
- Poder-se-á fazer uma inversão da aproximação convencional ao projecto para
construção, transferindo para o inicio do processo (o projecto) «práticas» daquilo
que se faz no fim (a construção)?
- Será possível fazer arquitectura como se poderá, eventualmente, fazer
urbanismo, através de um processo estratégico análogo ao Planeamento
Estratégico6.Que se poderá descrever como a realização paralela do plano e
das acções concretas, conforme a condução do processo (pelos actores deste)
e a aferição dos resultados, sem abandonar o alcance dos objectivos genéricos?
6 Planeamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.Ele diz respeito à formulação de objectivos para a selecção de programas de acção e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa_e_sua_evolução_esperada._Consultado_em_http://pt.wikipedia.org/wiki/Planeamento_estra%C3%A9gico.
46
3.7. A interdisciplinaridade
“(…). I am concerned with the way in which the language of engineering
can be turned into the language of the body. Unlike some of my work,
this is constructed. Its engineering is part of the form. There is a way in
which the language of the structure becomes part of the language of the
meaning. “25
À semelhança desta obra de Anish Kapoor, instalada na Tate Modern (ver fig. 22
e citação supra) por vezes é indistinguível a origem ou o âmbito disciplinar a que
uma construção pertence. Aqui não há distinção entre a forma do objecto (a
procurada e a visível) e a estrutura que a suporta, não são questões
destrinçáveis na obra e porventura também não o foram na concepção deste
objecto.
Ou também por exemplo este “objecto” construído para a Swiss Expo 2002 por
dois arquitectos, Diller & Scofidio, onde a materialidade do edifício é água.
Isto levanta a seguinte questão: não sendo por vezes o resultado final que
denuncia o carácter disciplinar de uma obra ou, dito de outra forma, não sendo
A interdisciplinaridade I Fig. 25
A interdisciplinaridade II Fig. 26
47
em absoluto a natureza da resposta a denunciar a origem disciplinar, onde
podemos encontrar a linha divisória, se ela existe?
Situar - se – á ,ela a linha no eixo do âmbito do problema. Será a natureza das
questões que se colocam que define e determina o campo disciplinar das
respostas?
No âmbito das questões que são tratadas será como afirma Bruno Zevi,
arquitectura aquilo que tem espaço interior habitável ou seja é por tratar as
questões do espaço que este processo se define como sendo a produção de
arquitectura? Então o trabalho do artista plástico Dan Graham (ver figura
seguinte) será arquitectura. A que acresce o facto de no processo de produção
destas obras intervirem, por vezes de facto, arquitectos.
No âmbito dos mecanismos de produção? Ou seja é Arquitectura porque é feito
com a metodologia de trabalho do projecto de arquitectura, porque utiliza os
modelos e artefactos de pensamento que lhe são próprios? No ponto de vista
onde nos situamos ou da nossa formação, que ordena a nossa forma de ver e
pensar sobre a realidade e as sua questões.
Poder-se-á afirmar que há um processo de raciocínio na Arquitectura distinto
daquele que é empregue por exemplo nas Artes Plásticas.
Talvez a, grande e consensual, distinção, transversal às várias disciplinas seja
que o projecto artístico, seja ele arquitectónico ou não, é condicionado pela sua
produção, isto é pelos seus mecanismos de realização.
Por outro lado há especificidades do processo arquitectónico: está-se
dependente de uma organização e de uma maneira de «fazer as coisas» que
teve na sua estruturação, desenho e atribuição de papéis o objectivo de oferecer
«garantias» a todos os clientes internos e externos ao processo. É ao fim ao
cabo a forma como a Construção e o Projecto para construção estão legislados
A interdisciplinaridade III Fig. 27
48
e formatados pelas práticas estabelecidas nos vários contextos nacionais. E
aqui levantam-se todas as questões próprias destes campos de actividade
tenham elas a ver com a eficiência e gestão do processo, a garantia da
qualidade, o controle da produção, a normativa produzida ou genericamente
com tudo aquilo que podemos englobar na designação de Boas Práticas.
Tendo uma perspectiva sistémica a questão que se coloca é: saber como uma
produção «individualizada» se poderá enquadrar neste «sistema» de oferta e
garantias, sem abdicar do «melhor» destes dois sistemas (o do autor e o do
mercado Institucional)
Também se poderá afirmar que a Arquitectura enquanto prática e disciplina
acarreta códigos de conduta e linguagem assim como matéria de conhecimento
que lhe é própria há uma «carga» ou um «lastro» que a produção arquitectónica
e a sua historiografia largaram e acumularam. E aqui talvez se possa
circunscrever o âmbito da cultura arquitectónica a um conjunto de princípios e
mecanismos de pensamento que são próprios a este ponto de vista, o do
Arquitecto. É neste sentido que se poderá perceber a postura de quem perante
um objecto «sente» ou não tratar-se de Arquitectura ou de outra coisa o que ali
está. Isto é trata-se do reconhecimento ou não do corpus disciplinar nas
características do objecto.
Um exemplo claro, da ausência de dúvidas, no reconhecimento disciplinar de
que uma obra é capaz de emitir e provocar é a Bruder Klaus Chapel (de acordo
com o enunciado em 3.6). Embora o seu processo de realização nos faça
lembrar o modus faciendi do movimento Fluxus7 (movimento artístico iniciado
nos anos 60) este mesmo processo por paradoxal que pareça, é claramente
endógeno; é que esta obra aparentemente tão “bizarra” quanto ao seu processo
de realização, se comparada com a produção mainstream é perfeitamente
7 Fluxus encouraged a do it yourself aesthetic, and valued simplicity over complexity. Like Dada before it, Fluxus included a strong current of anti-commercialism and an anti-art sensibility, disparaging the conventional market-driven art world in favor of an artist-centered creative practice(…)In terms of an artistic approach, Fluxus artists preferred to work with whatever materials were at hand, and either created their own work or collaborated in the creation process with their colleagues. Outsourcing part of the creative process to commercial fabricators was not usually part of Fluxus practice.Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Fluxus.
Reconhecimento disciplinar Fig. 28
49
compreensível e enquadrável na perspectiva fenomenológica8 que este
arquitecto tem da Arquitectura, isto é parte de um pensamento intrínseco à
disciplina.
3.8. A transmigração de lógicas
“Desde a segunda metade do século XIX que duas linhas de
pensamento se mostraram eficazes para entender e criar a obra de arte.
Uma defendia que o surgimento da produção artística era impulsionado
pela actividade de cada disciplina com os materiais próprios. A outra
defendia a necessidade de criar a Obra de Arte Total, na qual se
fundiriam as artes tradicionais.”26
As tensões e os paradoxos destas duas posições são claros nas diferentes
fases e orientações que a Bauhaus9 conheceu. A história desta escola é
também o registo das possibilidades e limitações que estes dois entendimentos
da Arquitectura acarretam.
A questão que se coloca é se a Arquitectura terá de ser pensada dentro do
quadro da sua produção ou se lógicas e mecanismos de origens externas
podem ser aqui introduzidos.
Porventura a resposta não é única e podemos aqui explicitar duas posturas
possíveis.
8 For G.W.F. Hegel, phenomenology is an approach to philosophy that begins with an exploration of phenomena (what presents itself to us in conscious experience) as a means to finally grasp the absolute, logical, ontological and metaphysical Spirit that is behind phenomena. This has been called a "dialectical phenomenology". Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Phenomenology.9 A Staatliches Bauhaus (literalmente, casa estatal de construção, mais conhecida simplesmente por Bauhaus) foi uma escola de design, artes plásticas e arquitectura de vanguarda que funcionou entre 1919 e 1933 na Alemanha. Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Bauhaus.
50
3.8.1. A postura endógena
Afirma que:
Os mecanismos formais de Arquitectura que os artistas plásticos se servem não
são Arquitectura, não servem para caracterizar um espaço, não tentam produzir
peças de Arquitectura o seu ponto de vista é diferente do arquitecto, a sua
cultura e percepção espacial é diferente e neste domínio a sua produção é
esvaziada de sentido.
Mesmo quando os artistas plásticos fazem Arquitectura sendo este o objectivo
último como é o caso de Vito Acconchi a sua produção não
poderá ser reconhecível como a realização de um objecto qualificado de
Arquitectura27 (ou um objecto arquitectónico de qualidade, não se lhe reconhece
as qualidades intrínsecas ao bom exercício do métier). “O que surpreende (aos
arquitectos) é o ponto de vista do qual é feito”28, a alteração das regras do
«jogo», ser uma visão não condicionada pela «natureza» da disciplina
(arquitectónica) não ter os «vícios e condicionalismos» deste ponto de vista.
Mecanismos formais Fig. 29
O não reconhecimento disciplinar Fig. 30
51
Esta é talvez uma questão fracturante, nesta perspectiva, entre arquitectos e
artistas plásticos: trata-se de admitir que talvez a natureza e o objecto das artes
plásticas seja isto mesmo, o «dar pontapés na gramática», trazer uma cultura
nova às «coisas», estender os limites convencionados. Veja-se o exemplo
inaugural de Lúcio Fontana que introduziu o espaço na representação
bidimensional. É esta porventura a principal qualidade deste ponto de vista e
será por isto que se pode afirmar que as Artes Plásticas são uma disciplina não
conservadora ao contrário da Arquitectura
De igual forma quando os arquitectos vêm potencial de arquitectura em obras de
artistas como Donald Judd ou Giorgio de Chirico, estarão a esvaziar estas obras
de potencial artístico.
E aqui há a possibilidade de circunscrever a definição cada vez mais difícil dos
contornos disciplinares da Arquitectura. É neste confronto que se pode
identificar um conjunto de princípios, mecanismos de pensamento e maneiras
de olhar que definem este ponto de vista ou seja de situar em pontos diferentes
do espaço (criativo) o arquitecto e o artista plástico.
Como exemplo de uma prática arquitectónica no limite desta circunscrição
disciplinar ou melhor no limite do esvaziamento destas características
intrínsecas que constituem o corpo da disciplina, pode-se indicar o SANAA10.
10 Gabinete de Arquitectura japonês constituído por Kazuyo Sejima e Ryue Nizishawa.
Potencial de Arquitectura Fig. 32
O romper da gramática Fig.31
O espaço criativo Ilu. 4
52
“(…) Su arquitectura es desconcertante. Y lo es, no por su complejidad o
por su dificultad para ser comprendida, sino más bien por todo lo
contrario. Se nos ofrece aparentemente desarmada de cualquier retórica
o pretensión de profundidad. Parece fácil. Su fascinación no reside en
su carácter crítico, en la densidad conceptual que conlleva o en la
novedad o la potencialidad de los procesos de trabajo que moviliza, sino
más bien en su simplicidad e inmediatezõ en su capacidad para
presentarse como ajena a cualquier dificultad y complicación. (...). Pero
la perplejidad que su arquitectura produce es, antes que nada, resultado
de su simplicidad. Cualquiera que haya asistido a una conferencia de
Sejima & Nishizawa lo podría suscribir. Las argumentaciones son a
menudo tan extremadamente lógicas y simples y se presentan de una
forma que roza lo Iineal, e incluso lo banal, si uno las compara con la
afanada búsqueda de coherencia interna y con la argumentación de sus
colegas que pueden lIegar a exasperar.Ante el intento de comprender y
explorar la galaxia SANAA, uno se sorprende con que el vuelo ha
lIegado a su fin en el momento mismo de despegar: aparentemente no
hay nada que explorar, nada que comprender EI espejismo de la
facilidad se disipa de improviso y tras él, somos incapaces de ver
nada.”29
O SANNA coloca à postura endógena a seguinte questão, será possível
esquecer o lastro e a gramática da Arquitectura? E poderemos
- Esvaziar o objecto daquilo que emociona na Arquitectura (aos desta postura)
criando, por exemplo, um espaço sem hierarquias e com uma luz uniforme e
não manipulada, ou seja, retirar todas aquelas características que são clássicas
O nada Fig. 33
53
na Arquitectura reduzindo esta a quase nada, provocando assim o feito de a
emoção ser maior perante a ideia do projecto do que perante a obra?
- Praticar uma Arquitectura que não tem intermediação entre conceito e
realização, mesmo verificando e talvez por isso - que as soluções construtivas
não vão atrás de um desejo de desenho, são pragmáticas e sem a magia de ter
a sensibilidade de distinguir, trabalhando-o, o que é Arquitectura e o que é
Construção?
Em resumo, o que a postura endógena desconfia na prática do colectivo SANAA
é que esta excessiva objectividade conceptual se aproxima do mecanismo da
Artes Plásticas do Objecto Critico, onde à semelhança do que se passa nos
espaços museológicos a «compreensão» do objecto implica ou exige
preparação para o que vai ser confrontado sob risco de escapar ao acto da
percepção o entendimento do que «ali está» e neste caso a «preparação» do
projecto, como corporização de um pensamento de arquitectura, é mais
interessante do que a obra
3.8.2. A postura exógena
“Las vanguardias constructivas -aquellas que ejercían su acción sobre el
arte proponiendo un modo distinto de concebir la forma- provocaron un
cambio en los modos de entender lo artístico que por su naturaleza y
transcendencia no tiene parangón en la historia. La sustitución de la
mímesis por el empeño constructivo, como criterio general de la
producción artística, y la instauración de una idea autónoma de forma,
controlada por una legalidad específica, distinta e irreductible a los
criterios de cualquier sistema exterior, son los rasgos esenciales del
nuevo arte. Se trata de un modo distinto de entender las relaciones entre
arte y realidad que será - decisivo para la arquitectura de la primera mitad
del siglo XX.”30
A postura exógena apoia-se assim num precedente inaugural, o da
contaminação e “condução” da pesquisa arquitectónica moderna pelas
vanguardas artísticas do início do século vinte. A relação entre a abstratização
formal da Arquitectura em paralelo com a abstratização das Artes Plásticas é
aqui notória, apesar do desfasamento (Ver página 99) temporal provocado pela
54
necessidade que a Arquitectura tem de legitimar o seu vocabulário ou, poderia
dizer-se de o institucionalizar.
O facto de uma lógica não disciplinar ordenar o discurso e os Leitmotiv11 de uma
produção arquitectónica não é novo ou estranho à disciplina, veja-se o caso de
Rem Koolhas e o seu Script12 arquitectónico em Delírius New York, sendo este,
sem dúvida, o argumento de alguma produção subsequente deste arquitecto.
Esta atitude talvez se torne mais explícita, analisando os processos específicos
dos autores.
E como case study13 podemos referir a produção de João Mendes Ribeiro e
analisar aqui os vasos comunicantes entre Arquitectura e Teatro
“O mais singular em JMR talvez seja a sua capacidade de transferir
experiências do âmbito da arquitectura para a cenografia, e vice-versa. Vêm
à memória as explorações de Laurie Anderson, quando da sua voz
surgem sons que parecem provir de um instrumento musical, e do seu
violino, um canto humano. No caso de JMR, um quiosque que
aparentemente seria destinado a uma exposição poderia converter-se
no suporte-base de uma encenação, e um objecto desenhado para uma
cenografia poderia vir a ocupar a sala de estar de uma casa. A algo
parecido aludia Olga Roriz num dos diálogos citados: "Fascina-me
imenso passear na rua e ver um sofá que foi deitado fora... Apetecia-me
fazer um espectáculo ali, já e agora!"31
Cite-se alguns exemplos:
11 Leitmotiv (do alemão, motivo condutor ou motivo de ligação) é termo composto, expressão idiomática (…), para significar genericamente qualquer causa lógica conexiva entre dois ou mais entes quaisquer. Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Leitmotiv.12 A screenplay or script is a written plan, authored by a screenwriter, for a film (…) a script can involve a blueprint of "what happens" in a (…) a theatrical play and other "blueprinted" creations. Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Script_%28recorde-d_media%29.13 A case study is one of several ways of doing social science research. (…)Rather than using large samples and following a rigid protocol to examine a limited number of variables, case study methods involve an in-depth, longitudinal examination of a single instance or event: a case. (…)As a result the researcher may gain a sharpened understanding of why the instance happened as it did, and what might become important to look at more extensively in future research. Consultado em http://pt.wikipedia.org/Cas-e_study.
Delirious New York Fig. 34
55
No projecto desta escada mecânica no Castelo de Rivoli, realizado para vencer
a diferença de cotas entre a Praça Bollani no centro histórico de Rivoli e o
castelo. A sua aproximação às artes do espectáculo passa quer pelo respeito à
coreografia do local suportando-se nos percursos existentes quer pela
exposição dos corpos do viajante leia-se actor do movimento de descida e
subida ao ser em simultâneo espectador do palco da cidade.32
Este dispositivo cénico utilizado em Anjos, Arcanjos, Serafins, Querubins…e
Potestades 1998), este objecto caixa-mala-mesa-banco, é intrigante na sua
duplicidade: reconhece-se o seu carácter cénico em simultâneo com a sua
pertença às coisas familiares, aos objectos da vivência quotidiana.
O percurso teatral Fig. 35
As coisas familiares Fig. 36
56
Nesta obra, síntese, utilizada no D.João de Moliére a 16 de Fevereiro de 2006
no Teatro Nacional de São João consegue-se detectar, “uma inegável
performatividade visual. Instalação é o termo avançado pelo cenógrafo para
enquadrar esta forma de projectar (Arquitectura e a Cenografia)
Que, transitando entre arquitectura e a escultura, recusa ambas”33. Esta fusão
de campos é explícita no próprio processo construtivo onde uma apropriação
irónica de materiais pobres e inesperados: desperdícios urbanos (restos de
portas, janelas, madeiras várias”34 , leva a entender que se passa aqui um
fenómeno de transfer onde:
“ (…) Apesar de existirem estes pontos de contacto, a obra de
arquitectura e a cenografia têm características próprias. Desenhar um
objecto do quotidiano não é o mesmo que desenhar outro de vida
efémera. Entre outras questões, destacamos agora algumas de carácter
técnico, como o peso, a montagem ou o transporte, que impõem, sem
dúvida, condições diferenciadas às peças de cenografia. Pode ser útil ao
arquitecto com um projecto cenográfico entre mãos um substrato de
conhecimentos, mas tem de saber transportá-los para um campo de
trabalho com regras de jogo distintas. JMR não só levou ao mundo do
teatro os seus conhecimentos de arquitectura como também utilizou na
sua arquitectura os mecanismos de desenho do cenógrafo. Podemos
falar de multidisciplinaridade, bem como de interdisciplinaridade, de
transferência de disciplinas.” 35
Sobre este processo recorra-se às próprias palavras de JMR:
“ (…) Considerando a arquitectura como linguagem e território
conceptual de referência, os cenários podem afirmar-se pela sua
A fusão de disciplinas Fig. 37
57
negação ou transgressão. Quando transpostos para o palco, os modelos
arquitectónicos adquirem novo significado, podendo representar coisas
distintas do contexto original onde foram gerados. Partindo da alusão a
esses arquétipos, este efeito assinala ‘a negação através da afirmação,
a subversão através da ironia e o movimento dialéctico do paradoxo’
como elementos – chave para a construção do espaço cénico” .36
Esta integridade e simultaneidade na concepção do dispositivo arquitectónico e/
ou cénico reflecte-se na organização interna do processo de trabalho do
gabinete de JMR (ver Fluxograma 20). Existe um efeito de espelho entre os dois
processos, o do projecto (no que diz respeito aos mecanismos da formulação da
ideia) e o organizativo (os mecanismos empregues para fazer). O que se detecta
é que da mesma forma que para JMR a produção de cenografia e de
arquitectura não são campos conceptuais distintos, com mecanismos de
pensamento autónomos também não o são no seu próprio processo produtivo.
Analisando o Fluxograma14 da produção do seu gabinete é explicito que os
processo empregues na concepção/produção dos objectos cénicos não são
diferentes daqueles empregues no objecto arquitectónico, mas apenas parte
destes. Há uma «colagem» entre os dois sistemas produtivos, quase como se
fossem o mesmo, sendo apenas um (o cénico) mais simplificado. Ocorre aqui
um fenómeno de compressão das características de produção do objecto como
se as únicas variáveis distintivas, entre os dois processos, fossem o tempo (de
realização) e os actores (intervenientes), diferentes não no género mas na
extensão.
14 Mecanismo de explicitação gráfica do fluxo da informação, característico do gabinete investigado, e de descrição dos processos de transformação e dos actores intervenientes.
58
3.9. O palco do projecto ou o projecto como performance
Esta imagem (ver fig. supra) retirada do filme CREMASTER I de 1995 realizado
por Matthew Barney e a sua construção cinematográfica, tem a utilidade
(possível) de nos servir como analogia do processo criativo. Identificando-se
assim o «funcionamento» de um gabinete com o funcionamento do aparelho
psíquico que MB explora (também) aqui, metaforicamente.
Em ambos os casos (aqui e no CREMASTER I) trata-se de identificar (ou
explicitar) os «componentes» do «motor» criativo (ou psíquico)
Esta tentativa de explicitação (a nossa), baseia-se na identificação simultânea
do trabalho do gabinete como «motor» e da actuação do arquitecto (ou autor)
como um trabalho performativo. No sentido em que a condução do projecto/obra
(pelo autor) terá similitudes com o happening (ver pág.99). Ou seja é um
processo (dinâmico e mutável) cujo resultado, na sua «qualidade», «carácter» e
«significado», depende da actuação interactiva do autor com todos os
intervenientes neste processo.
A performance Fig. 38
59
O motor do pensamento
O que transforma os vários inputs são os distintos «motores» de trabalho
característicos da forma de pensar e agir de cada autor ou entidade criativa.
A arquitectura ou engenharia destes «motores» é construída sem plano prévio
ou até sem a consciência absoluta (pelo autor) do seu modo de funcionamento.
No entanto é a aplicação do modo de funcionamento deste que garante que os
produtos dele resultante (o projecto e a obra) sejam reconhecíveis como sendo
característicos do autor.
A explicitação dos mecanismos próprios deste motor e a sua visibilidade nem
sempre são óbvias ou concretizáveis em procedimentos ou processos de
actuação, podendo diversos sistemas (ou arquitecturas de trabalho) utilizar os
mesmos processos e metodologias e no entanto servir diversos «motores»,
claramente distintos: na forma com que trabalham (os inputs) e no resultado (os
outputs) que produzem.
3.9.2. A intuição informada15
O pensamento em acção do arquitecto, poderá enquadrar-se através do
seguinte paradigma:
- Perante um problema o arquitecto avança soluções - desenhando-as ou
utilizando outros modelos de pensamento - e por vezes estas «propostas»
coincidem na sua formulação, em alguns aspectos, com o resultado da obra
feita. Ou seja, há uma antevisão do resultado do processo antes de se saber,
como «construir» esse resultado.
15 Termo proposto pelo arquitecto MOSCA, Pedro.
O motor do pensamento Ilu. 5
60
Tendo uma análise tipológica é talvez afirmável que não estamos perante um
pensamento cujo modo de funcionamento seja, integralmente analítico ou lógico
mas, sim, mais próximo das afinidades eletivas. Estas «associações livres»
oscilam, na sua «construção imagética», entre o conceito (a ideia abstracta) e as
realidades concretas (a «visão» dos materiais, das formas) e não se regem,
necessariamente, por uma «correspondência funcional» (será possível ver um
lustre e inferir um edifício e vice-versa).
Este pensamento é, sem dúvida, «alimentado» pelo conhecimento (dir-se ia
analítico ou fenomenológico16). No entanto as necessidades de aprofundamento
deste conhecimento e as regras da construção da sua «árvore», parecem, a
priori, aleatórias quanto à sua lógica. Porém, «a motivação» ou o «arranque»
deste processo, cognitivo, parece ser «despoletado» pelos problemas (ou
questões) com que o arquitecto «escolheu» defrontar-se.
Surge aqui uma questão com implicações: para a condução do processo de
projecto/construção e para a interacção com os outros actores17 do processo,
haverá alguma independência do conceito do projecto relativamente à sua
execução concreta? Ou reformulando: consistirá a «lógica» do projecto em
seguir uma linha temporal (e metodológica) que se inicia no «lançamento» de
uma ideia abstracta e que se vai concretizando até à objectivação final de todos
os seus componentes, no fecho do projecto?
A unicidade ou a pluralidade das respostas a esta questão tipológica, serão
porventura tantas quantas as que se consigam encontrar nas diferentes
abordagens à problemática do projecto que cada entidade criativa pratica.
É talvez, verificável, no entanto, a existência de dois procesos, nem sempre
coincidentes ou simétricos:
- Um implícito, que pode ter ou não manifestação visível, para os outros actores,
mas que constitui a alma mater do projecto;
- Um explícito, formalizado em processos e procedimentos e por isso
«partilhável» com os outros actores.
16 A Fenomenologia (...) trata de descrever, compreender e interpretar os fenómenos que se apresentam á percepção (...) propõe a extinção entre «sujeito» e «objecto». Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Fenomenologia.17 Entende-se aqui por actor, todas as entidades, individuais e colectivas que intervêm na formulação do projecto e obra.
A linha do projecto Ilu.6
61
Gerir como se projecta ou projectar gerindo
“Para Benjamin, o produto criativo deverá, antes mesmo de se firmar
como obra, cumprir (desempenho "necessário mas nunca suficiente")
uma função organizativa. A saber: o autor será aquele que determina o -
carácter paradigmático da produção (não muito longe da definição do
autor como "fundador de discursividade" que Michel Foucault proporá,
trinta e cinco anos mais tarde, em O que é um autor?), que
"primeiramente, é capaz de iniciar outros produtores à produção e, em
segundo lugar, de colocar à sua disposição um aparelho aperfeiçoado. E
este aparelho será tanto melhor quanto maior for o número de
consumidores que ele conduz à produção."37
Será que aqui se poderá encontrar uma plataforma de actuação comum ao
Gestor ao Arquitecto (ou Urbanista) e ao Artista Plástico?
Ou seja, ao identificar-se a entidade criativa (ou o autor) com o produtor -quase
se poderia adjectivar de cinematográfico - não se estará a definir a essência da
autoria? Ou explicitando: ao estabelecer a entidade criativa os paradigmas da
produção e ao «propor» aos outros a «iniciação» ao uso do seu mecanismo
produtivo, não estará a garantir a sua autoria, no resultado dessa produção (De
acordo com o explanado em 3.6)?
Não terá a entidade criativa esta função primordial de criar um sistema produtivo
que assegure, que o resultado - o projecto ou a obra - seja aquele que esta
pretende?
Ou seja, ter a função de elaborar um processo que permita a esta entidade
criativa com a participação de outros (pertencentes ou não à sua organização
leia-se em sentido lato gabinete) viabilizar os fins que esta pretende? O que
significa: alcançar o resultado pretendido: a prática da Arquitectura (ou outra das
actividades referidas) conforme os «marcos» por esta estabelecida.
Não será esta a última fronteira da posição do autor ou entidade criativa: o criar
um motor (conforme referido em 3.9.1) com todos os seus componentes (o
62
processo as metodologias e os procedimentos) que garanta o carácter da sua
produção, num quadro de crescimento e produção alargada
Não será a eficiência deste motor (leia-se a eficiência da metodologia de
autuação) tanto maior quanto a sua capacidade de adaptação mutabilidade e de
viabilizar - à entidade criativa - a possibilidade de esta se confrontar(num quadro
de expansão) com a frente mais alargada, de todas as problemáticas de
projecto que esta (a entidade criativa) escolha se ver confrontada?
Não será isto, enfim, a configuração de uma gestão estratégica do processo
(poder-se-á dizer de projecto/obra)? Ou de outra forma a corporização de algo
que se poderá denominar, também, de Planeamento Estratégico (cf. 3.6)?
63
Capítulo 4 Os mecanismos de produção
e algumas hipóteses de upgrade ou tuning processual
64
65
Os resultados e reflexões apresentados neste capítulo resultam de um trabalho
de levantamento das práticas dos gabinetes, que foi realizado sob a forma de
entrevistas/diálogos com a descrição dos processos de trabalho ai presentes.
Este dialogo foi direccionado por uma esquematização teórica ou uma prévia
formatação dos conceitos processuais, ai já presente e que aqui assume esta
forma de sistematizada.
Trata-se aqui de sistematizar em items comuns diversas posturas perante a
prática do projecto que visão a construção. Estas práticas são de diversos tipos
distinguindo-se: pela dimensão do gabinete; o curriculum de obras efectuadas; o
grau de experimentação perante a formulação conceptual do projecto e o grau
de organização ou dimensão da estrutura e estratégia de gestão.
Convêm assinalar que quando nos referimos a autores fazemo-lo no sentido de
autores projectistas ou autores do conceito do projecto
4.1. A gestão do gabinete
4.1.1. O que os outros não podem fazer
Constata-se que os autores têm de assumir duas funções simultâneas:
- Uma, de criarem o seu percurso e metodologia de projecto que o sustenha;
- Outra de «administrarem» ou «gerirem» as oportunidades de «negócio», que
viabilizem o gabinete.
Isto implica a «publicitação» das suas qualidades diferenciadoras, tanto como o
estabelecimento de contactos pessoais, numa lógica que se poderá denominar
de «relações públicas». Verifica-se, no entanto, a necessidade sentida pelos
autores de delegar estas tarefas que, de igual modo, são sentidas como uma
circunstância inerente à sua actividade.
4.1.2. A gestão das personalidades
Alguns autores levantam a seguinte questão na sua relação com os
colaboradores:
- Como gerir os colaboradores quando a escala de projecto impede uma
actuação directa do autor? Como manter neste contexto, uma arquitectura
personalizada? Será a solução escolher colaboradores que pensem como nós
ou assumir os diferentes pontos de vista da colaboração?
Na afectação dos colaboradores às tarefas de projecto são, por vezes,
enunciados os seguintes critérios:
As equipas I Ilu. 7
As equipas II Ilu. 8
66
- a sua apetência e motivação perante o projecto específico;
- os interesses individuais do colaborador;
- o seu historial no trabalho do gabinete.
É também caracterizada a interacção com os colaboradores internos como um
processo relacional estratégico, que implica a motivação e reconhecimento,
quando necessários, das iniciativas (do colaborador), compatibilizando-as com a
obtenção, pelo autor, de um tempo de reflexão perante as questões colocadas
«em cima da mesa».
Verifica-se, também, na relação mais ampla do autor com os indivíduos do seu
«universo», a importância do que se denomina de inteligência emocional. Ou
seja: a gestão das idiossincrasias individuais, a relação interpessoal saber
motivar e gerir expectativas.
4.1.3. A transparência
É sentida por alguns autores a necessidade da existência de alguma opacidade,
do processo interno, perante o cliente e o exterior, existindo uma filtragem da
visibilidade, dos processos de actuação internos. Que se não fosse praticada
seria contraproducente ao diálogo com o cliente à gestão do gabinete e aos
contactos estabelecidos com exterior.
No entanto, a transparência e a informalidade internas é referida, também, como
indispensável ao desenvolvimento do projecto, na fase de concepção. Outros
autores referem, porém, a necessidade de um controle da informação,
partilhada, com os colaboradores, que se justifica por questões de condução do
processo. Esta necessidade não se coloca nas entidades criativas que
funcionam como colectivos.
4.1.4. A visualização do processo
É colocada, por vezes, quer por autores quer por colaboradores, a necessidade
de um entendimento rápido e visualizável dos «caminhos» que o projecto seguiu
até um dado ponto.
Os colaboradores internos Ilu. 9
A visualização do processo Ilu.10
67
Este problema, o da explicitação visual, é identificável como mecanismo
indispensável à clarificação e triagem dos elementos desenhados ou inseridos,
essenciais ao desenrolar do projecto.
Isto poderá ser interpretado como a necessidade de poder entender em
«esquema de árvore» a estrutura que foi conformada pelo desenrolar do
projecto e a localização nesta, da informação ou inputs que lhe foi sendo
agregada.
4.1.5. O processo interno ou o Back Office
Alguns autores mencionam a necessidade de um pensamento estratégico na
actuação quer com os clientes internos quer com os clientes externos. Que se
baseia, dir-se-ia, no estabelecimento de padrões relacionais.
Similarmente, à actuação com os colaboradores internos que é por vezes
descrita como uma actividade de intercâmbio onde se pratica um «jogo de
inteligência», gratificante, tomando o autor neste diálogo/orientação a posição
(por vezes literal) de side-car.
Na gestão do gabinete ou dos projectos identificam-se práticas diferenciadas:
-uma, que se poderá denominar de genérica: onde a gestão dos projectos é feita
em conjunto havendo uma programação, em paralelo, da afectação de recursos
(os colaboradores) aos projectos e da calendarização (as respostas aos
projectos). Que procura, através de uma análise «estatística» das «receitas e
despesas» manter a viabilidade económica da «estrutura» do gabinete. Esta
aferição é periódica e a gestão reconfigurável, num processo onde a
programação de tempos e trabalhos não é rígida adequando-se à relação com o
cliente (ou ao desenvolvimento do diálogo com este);
- uma segunda, que se poderá denominar de pontual onde após a planificação
inicial de tempos e recursos afectos aos projectos é realizada uma aferição
discretizada (ao longo do processo do projecto ou no fim das fases deste) da
correspondência com a planificação inicial. Reconfigurando-se, nas fases
seguintes, os recursos afectos e os tempos previstos;
-há ainda uma prática mista, com uma formulação diferente da prática anterior:
num dia determinado da semana agrega no mesmo painel de parede os
elementos gráficos produzidos (a manter e outros onde se aponta a
Gestão genérica Ilu. 11
Gestão pontual Ilu. 12
Gestão mista Ilu. 13
68
reformulação), com um balanço e planificação da semana seguinte. Esta gestão
semanal é complementar a um mapa de calendarização, de distribuição dos
trabalhos, a longo prazo, cujo alcance médio é geralmente de seis meses,
podendo este espaço temporal variar conforme as fases do trabalho.
Alguns autores referem, no entanto, a impossibilidade de trabalhar, em,
simultâneo, vários projectos (em fases anteriores ao projecto de execução),
correspondendo à necessidade de evitar transferências, não controladas, de
soluções entre projectos. É também referido que a quantidade de projectos
elaborados em simultâneo permite que a pormenorização se distancie do
conceito do projecto, pela transição de conhecimentos construtivos.
4.1.6. O processo externo ou o Front Office
Certos autores verificam que o trabalho em networking é complexo e de difícil
articulação, por parte do autor, nomeadamente quando este se subdivide em:
- Coordenação das Especialidades, garantida por entidade autónoma
especializada, que pratica a subempreitada das suas atribuições referindo-se o
tempo dispendido em trocas de informação e compatibilização do projecto de
arquitectura com os de especialidades;
- Agente Imobiliário, indicando-se aqui os seguintes inconvenientes: a tendência
que este demonstra em interferir no projecto de arquitectura criando-se uma
situação dúbia quanto à assunção de responsabilidades pelas decisões tomadas
a que acresce o facto de este, ocasionalmente, se assumir no Front Office,
como o coordenador da actividade de projecto; a tendência que este demonstra
em reduzir os honorários da actividade do projectista, obrigando a negociações.
Este contexto é caracterizado como gerador de situações de confronto entre o
autor projectista e os restantes agentes.
69
4.2. Informação onde estás
4.2.1. A opacidade do processo digital
Certos autores autores referem a opacidade, que perante eles, assume o
processo de projecto desenvolvido com o recurso aos programas informáticos
de desenho. Mesmo quando este processo é auxiliado com recorrentes
impressões em papel dos desenhos produzidos.
Esta falta de explicitação gráfica dos desenhos elaborados em contexto
informático é comparada à eficácia gráfica dos desenhos produzidos «à mão»,
que pela intencionalidade (instintiva) imprimida pela mão ao objecto de desenho
(o traço de grafite que se adensava), tornavam o desenho explícito quanto às
questões e dúvidas que se colocavam na resolução de desenho. Bastando ao
autor a visão destes desenhos para identificar as questões essenciais que se
evidenciavam nas opções de projecto tomadas naquele momento.
O processo digital é, deste modo, mencionado como indutor de uma
«sensação» de falta de controlo do processo de projecto no seu
desenvolvimento temporal e conceptual, e impulsionador da execução de tarefas
de desenho excedentárias que acarretam uma perda de rigor.
O que poderá ser descrito como a necessidade de este processo (digital)
assumir, no seu desenvolvimento, uma forma gráfica explícita e reduzida ao
essencial das necessidades do projecto.
4.2.2. A gestão da informação
Alguns autores referem que metade do tempo da actividade do gabinete é
dispendido na procura e gestão da informação relevante para os projectos. Esta
actividade é reconhecida como não sendo agregadora de valor ao projecto.
Quanto à organização física da informação – produzida e trocada – observam-se
vários tipos, de maior ou menor discriminação e de diferentes graus de
subdivisão, geralmente constituídos por dois sistemas de arquivo o
administrativo e o de projecto. Podem-se aqui descrever os dois tipos,
assinalando as suas diferenças:
A opacidade Ilu. 14
A informação Ilu. 15
70
- Um que organiza as diferentes fases de desenvolvimento do projecto e obra
em «cadernos estratégicos de papel», que agrupam os elementos de desenho
finais desenvolvidos em cada fase. Sendo ainda o caderno do projecto de
execução utilizado como um instrumento de comunicação com os intervenientes
em obra e como meio de registo das alterações efectuadas no sítio. Este
caderno funciona também como um «diário» do desenrolar do processo
construtivo, transitando entre o gabinete e a obra.
- Outro que organiza a informação relevante, do projecto e obra, em dois
dossies:
O dossier de projecto subdividindo-se nos seguintes items:
- informação legal recolhida;
- informação técnica fornecida pelas especialidades, organizada
cronologicamente e por assunto. A que se vai adicionando ao longo do
processo, nova informação;
- esquissos realizados;
- processo móvel em «pasta grande», contendo só os elementos essenciais.
O dossier de obra subdividindo-se nos seguintes items:
- desenhos;
- contratos,
- alterações realizadas em obra;
- pedidos de informação;
- outros documentos relevantes ao processo construtivo.
Como solução à dispersão da diversa informação que informa o projecto e a
obra, poder-se-á sugerir a existência de um elemento índex geral, com a
descrição e localização de todos os documentos elementos (internos externos e
trocados) e registos (e-mails, telefonemas e outras comunicações).
4.2.3. A integridade do processo
O que se pretende referir aqui é o problema de manter uma coesão vertical em
todo o processo de projecto. Coesão, que pressupõe a correcta gestão dos
inputs e outputs adquiridos ao longo do processo.
Identificam-se alguns modelos diferenciados:
Cadernos estratégicos Ilu. 16
Os dossies Ilu. 17
71
- Um primeiro, em que esta função (a da gestão) é garantida pelo autor,
assumindo este simultaneamente, os papeis de gestor do processo e
coordenador de projecto;
- Um segundo, em que a gestão do processo é delegada num coordenador
sénior a quem compete também a coordenação de projecto, reportando este ao
autor todas as questões que se revelem pertinentes. Tendo o autor as
competências:
- de aferir das decisões tomadas pelo coordenador sénior;
- ser o «alimentador» das decisões de projecto;
- relacionar-se transversalmente, sempre que necessário, com todos os actores
do processo.
- Um terceiro, em que a função do autor é claramente independente da gestão
do processo, havendo uma distinção clara na condução do projecto entre as
decisões de projecto e as opções de gestão (que apesar disso informam-se
mutuamente em opções futuras):
- sendo as atribuições do gestor de processo o intercâmbio com o exterior a
gestão dos tempos e recursos afectos ao projecto a formatação formal do
processo e elementos de projecto e a coordenação de projecto quanto à
compatibilização com as especialidades e o processo de obra;
- sendo atribuições do autor tomar as decisões conceptuais e desenvolver ― por
vezes sem o recurso aos colaboradores ― as ideias de projecto, intervir em
situações críticas do projecto, deixando de interferir aquando do inicio do
processo de obra;
- Constata-se ainda uma variante mais hierarquizada do modelo anterior que se
subdivide em:
- equipa de projecto;
- coordenador de projecto que conduz e orienta a equipa quanto ao
desenvolvimento do projecto;
- gestor do processo (com as mesmas competências do anterior);
- autor que desempenha uma actuação mais «estratégica», no gabinete e na
sua condução.
72
4.2.4. Os registos padrão
Constatam-se também aqui, distintas práticas e documentos utilizados no
registo da informação, podendo enumerar-se alguns exemplos;
- fichas de condicionantes, com a compilação de todas as especificações legais
que condicionam aquele projecto específico;
- fichas de horas dispendidas (diárias), onde se regista os tempos que foram
afectos às tarefas;
- actas de reunião, em geral, quando se trata de clientes institucionais;
- relatórios de progresso, de alguma informalidade, sendo descritos como
«diários de bordo» onde o coordenador de projecto anota as informações
relevantes para o projecto;
- documento de indexação, com a descrição de todos os elementos enviados e
trocados com o exterior.
No entanto há autores que dispensam o acto autónomo do registo da
informação. Utilizando o desenho como campo de resolução de todas as
informações, obtidas, relevantes para o projecto.
Esta prática (a do não registo) embora seja reconhecida com indutora ocasional
de incompatibilidades e perca de informação, considera-se compensadora,
perante o tempo dispendido em actividades de registo.
Este procedimento verifica-se que se encontra associado a equipas de projecto
e de especialidades que mantêm parcerias e colaboração constantes.
4.2.5. O historial ou os Backups
Verifica-se em algumas práticas, a utilidade do que se poderá denominar de
historial, como sendo o acumular de projectos e respectiva informação ao longo
da prática do gabinete:
-Algumas soluções empregues em projectos anteriores são reintroduzidas no
novo projecto, quando após um processo de triagem demonstram a sua utilidade
(de acordo com as necessidades do novo projecto). Esta assemblage de
elementos particulares sobre a nova estrutura de projecto implica que estes
elementos (originais) sejam reformulados de acordo com o novo contexto.
Os registos padrão Ilu. 18
O campo de resolução Ilu. 19
Os Backups Ilu. 20
73
-O processo do historial adquire, também por vezes, a configuração de
«caixas», onde são guardados, ao longo do tempo quer documentos produzidos
(esquissos), sem utilidade imediata, quer documentos autónomos (fotografias,
folhas de catálogo e outros documentos). Que quando se revela a sua utilidade
são introduzidos no contexto do projecto em questão podendo ter a utilidade de
informar o projecto, em distintas fases ou até de serem «despoletadoras» de
conceitos de projecto.
4.3. Os procedimentos ou as lógicas organizativas
4.3.1. O que pede o cliente
Quanto ao problema da identificação dos requisitos de um cliente e a sua
formatação ou translineação para o que se denomina de items objectivos e
características gerais a satisfazer de um programa preliminar, observam-se
formas distintas de desenvolver este processo.
No entanto, mesmo em gabinetes que possuem sistemas de gestão mais
formatados, onde se procura que esta actividade ― a formulação dos requisitos
a que o projecto deve obedecer/responder ― seja restrita ao momento do
lançamento do projecto (ou o programa preliminar) e possa ser formulada de
forma concreta, verifica-se a quase impossibilidade de restringir este
levantamento à etapa específica do programa preliminar. De igual modo, este
processo de «levantamento» assume por vezes uma forma não sequencial e
linear encontrando-se frequentemente desfasado da sequência das fases e
escalas do projecto.
Quanto à forma de resolução deste problema para a condução do projecto,
observam-se diversos procedimentos:
- Há quem elabore um estudo prévio e faça depender a continuação do
desenvolvimento do projecto da aceitação por parte do cliente da solução ai
proposta;
- Há quem elabore elementos esquemáticos e linhas gerais de desenvolvimento
do projecto de forma a obter, nesta etapa, o compromisso do cliente, perante o
desenvolvimento de etapas futuras;
As caixas Ilu. 21
Os requisitos Ilu. 22
74
-Há quem faça depender o espaço temporal do envolvimento do cliente à
dimensão e características da obra, podendo este diálogo, nalguns casos,
estender-se até ao fim da obra.
4.3.2. O jogo da descoberta
O que se equaciona aqui é o processo colectivo protagonizado pelo cliente e
pelo autor de, conjuntamente, «descobrirem» e suscitarem as soluções (não
imediatas) a um problema proposto. A prática do diálogo inerente a este
processo é caracterizada por alguns autores como:
- um processo de assunção e comprometimento do cliente perante as soluções
avançadas Para tal, é referida a necessidade do autor usar uma «retórica com
sabedoria», que permita que o cliente vá percepcionando a utilidade da
intervenção do arquitecto na tomada de desições. Esta percepção pelo cliente
da utilidade do arquitecto vai-lhe conferindo uma autoridade, progressivamente,
reconhecida pelo cliente como necessária;
- um intercâmbio indispensável, onde o cliente tem como interlocutor a função
de detectar fragilidades e impulsionar respostas por parte do projectista.
Esta utilidade do cliente é em ocasiões formulada da seguinte forma: que não
existe um cliente ideal e que por vezes «atrás» de um bom projecto está um
«mau» cliente.
Verifica-se, na generalidade, que esta relação com o cliente se desenvolve de
forma informal e sem registos formatados dos intercâmbios praticados.
4.3.3. Ter razão sem o explicitar
O que pretendemos aqui focar é a necessidade do processo de projecto e as
suas soluções não precisarem de ser explicitadas na sua totalidade perante o
cliente. Este procedimento é justificado por alguns autores como:
- indispensável à resposta aos requisitos do cliente, na medida em que a
Arquitectura responde a «razões profundas» não explicitadas pelo cliente, mas
de que este se apropria ― da solução arquitectónica ― como uma resposta ao
seu desígnio, aquando da sua apresentação, havendo pelo cliente uma
descoberta, própria ao longo do processo, da adequação e evidência da
solução. Decorrendo daqui a necessidade do autor não explicitar «tudo», de
forma a criar «espaço» para esta apropriação;
75
- necessário à existência de um «espaço de manobra» que permita decisões
futuras do projectista. Sendo importante na interacção informal com o cliente
entender-se os argumentos apontados mas contraditá-los, não se «explicando»
ou explicitando na totalidade a resposta a estes argumentos.
Este procedimento - o da não explicitação - é também praticado com os
colaboradores internos sendo a sua justificação análoga, ou seja a sua
necessidade corresponde:
- à possibilidade dos colaboradores internos não compreenderem as intenções
do autor mas de igual modo ser um meio de os não excluir do processo. Revela-
se, assim, um procedimento, que permite a manutenção ou inquestionabilidade
dos leitmotiv do projecto.
4.3.4. A padronização implícita
Aqui tratar-se-á da questão dos relacionamentos dos actores internos do
gabinete e da relação destes com os actores externos. Ou seja quais as
atribuições dos colaboradores internos e os modos de relacionamento entre
estes e o autor.
Estas atribuições de responsabilidades (aos colaboradores) e a formatação
relacional destes, no âmbito do gabinete são por vezes descritas como um
processo informal, onde os procedimentos implícitos partilhados por todos são
intuídos pela prática do gabinete, sem a necessidade de serem verbalizados ou
explicitados em normas de procedimentos.
Na relação dos colaboradores com o exterior, poder-se-á clarificar um
procedimento implícito: durante o processo de obra e na comunicação com o
empreiteiro, há a necessidade do colaborador designado para a assistência
técnica «filtrar» algumas decisões (a tomar no estaleiro), relegando-as para o
autor.
Verifica-se que a não formalização ou não padronização explícita destes
procedimentos, não elaborando um Manual de Procedimentos, permite algum
«campo de liberdade» ou «ajuste» da relação do autor com a personalidade
específica daquele colaborador. Possibilitando assim, por vezes, contribuições
relevantes do colaborador, só possíveis na existência de uma certa «flexibilidade
relacional».
A padronização implícita Ilu. 23
76
4.4. Metodologias de trabalho
4.4.1. As lógicas de organização do projecto:
4.4.1.1. Por fases
Verifica-se que, embora esta seja a modalidade de organização do projecto mais
praticada no seu exercício em alguns casos não se observam, estritamente, as
etapas e as suas especificações prescritas na Lei (Portaria de 7 de Fevereiro de
1972). a saber: Programa preliminar, Programa Base, Estudo prévio,
Anteprojecto ou Projecto Base, Projecto de Execução, Assistência Técnica.
Constata-se, assim,que as fases desenvolvidas no interior do processo de
projecto nem sempre são similares às fases de entrega podendo haver
formulações distintas e desfasamentos entre as etapas (e as suas
características) realizadas no contexto destes dois processos (o interno e o
externo). Algumas práticas do exercício desta modalidade, na organização do
projecto, poderão porventura ser catalogadas e descritas da seguinte forma,
quanto à sua relação entre o processo interno e externo:
Simétricas:
- com uma correspondência estrita de fases entre o processo interno e externo,
tal como está formatado na Lei;
- com uma correspondência variável, dependente do acordo entre o cliente e o
autor (ex. se há licenciamento ou não) e o tipo de projecto (ex. de escala:
urbana; doméstica ou de interiores);
- com uma correspondência comprimida, reduzida a cinco etapas: Programa,
Estudo prévio, Licenciamento, Projecto de Execução e Assistência Técnica.
Assimétricas:
- com o desenvolvimento vertical das seguintes fases: Discussão de
ideias/caminhos, Contrato (com o desenvolvimento esquemático da solução);
Calendarização dos trabalhos. Desenvolvimento do conceito de projecto (com
elaboração de desenhos e maquetas que são utilizados ao longo de todo o
processo), Pratical project (desenvolvimento do conceito) e Acompanhamento
da obra;
- com o desenvolvimento de uma fase genérica de projecto;
- com o faseamento do projecto em estudos gerais e projecto de execução.
Relação simétrica Ilu. 24
Relação assimétrica Ilu. 25
77
Mistas
- alguns autores embora sigam o esquema sequencial da organização do
projecto por fases, praticam «explorações» de desenho de escalas de pormenor
em fases iniciais, como forma de assegurar decisões de projecto mais gerais.
Poder-se-á afirmar que os desfasamentos (número de fases, diferente
nomenclatura, diferente organização das características) verificados entre os
dois processos (o interno e o externo), dever-se-á ao facto de estes
corresponderem a duas lógicas distintas: o processo interno estará dependente
do modus operandi de cada gabinete enquanto o processo externo
corresponderá à lógica das «entregas» que se poderá adjectivar de mais
«institucional» e uniformemente formatado.
4.4.1.2. Por lógica construtiva
Esta metodologia de organização do projecto é praticada segundo um modelo
que se poderá denominar de agregação unifase. Aqui, o desenho é
desenvolvido inserindo toda a pormenorização (à escala 1/1) dos componentes
construtivos, logo que a geometria e características dimensionais dos elementos
da construção estejam definidos ou se decida a sua introdução.
Como a definição construtiva surge logo no início do processo, a participação
das diversas especialidades é também muito inicial. Sendo, no entanto as
entregas aos clientes formatadas por fases, cujos elementos gráficos resultam
de uma simplificação, por eliminação de layers do projecto de
concepção/execução.
4.4.1.3. Por parâmetros
Esta metodologia de organização do projecto que se poderá denominar de
programação unifase, tem como pressuposto conceptual o trabalho da
geometria como tema e o software como metodologia de trabalho desta
geometria.
O que aqui está em jogo é a criação de regras geométricas relacionais (ou
parâmetros de programação) que de forma evolutiva vão gerar o campo de
trabalho formal (e as formas resultantes).
Relação mista Ilu. 26
78
O processo de projecto (ou a manipulação destes parâmetros) que se
desenvolve num «espaço mental abstracto» permite pelas possibilidades do
software converter estas geometrias em linguagem matemática sendo aqui
introduzidos inputs (tais como gravidade, forças exercidas ou desgastes dos
componentes) que simulam o comportamento «na realidade» do subsistema
construtivo. A translineação da geometria para linguagem matemática
possibilita, também, o tratamento das formas pelas especialidades, sendo a
constructibilidade destas geometrias complexas garantida pela utilização de
sistemas CAD/CAM/CAE que de forma directa (sem interfaces) possibilitam a
realização dos componentes construtivos individualizados.
4.4.2. Os modelos ou os instrumentos de pensamento
Os instrumentos de pensamento, serão todos os artefactus, em latu sensu, cuja
prática ou execução se revelem úteis no propósito de reflectir e aferir decisões
de projecto.
Esta auto-análise sobre o projecto não se esgota, porventura na execução e
ponderação dos elementos «técnicos» desenhados ( plantas, cortes e alçados).
Verificando-se várias práticas de partida para o projecto e modelos de reflexão e
corporização das ideias conceptuais poder-se-á, talvez, estabelecer as
seguintes categorias:
O modelo interno onde se pratica por exemplo:
- o pensamento prévio sobre o programa;
- o esquisso à mão levantada como elemento inaugural do projecto;
- uma imagem produzida ou inserida como ponto de partida para o projecto;
- a produção de maquetas como instrumento aferidor;
- a realização de brainstormings.
O modelo externo que corresponderá à prática:
-do que alguns autores referem como a existência de um «saco do historial», de
onde se retira ideias, leitmotivs, que orientam o projecto ou o seu arranque. Este
historial é também alimentado fora do espaço específico da actividade do
gabinete. São as viagens ― não necessariamente para visitar os objectos
notáveis da Arquitectura ― as exposições que se visitaram, os livros que se
leram e o «estar» simplesmente» nos sítios usufruíndo o seu ambiente e
apreciando o seu modus vivendis.
79
O modelo implícito que corresponderá à prática:
- do que se poderá nomear como a inversão do modelo «institucional» ou
corrente da prática da Arquitectura, sendo este modelo possível em
circunstâncias de projecto especiais tais como reabilitações obras de
arquitectura de carácter experimental, com lógicas similares aos processos das
Artes Plásticas ou cenografias.
Neste modelo verifica-se que utiliza fundamentalmente o processo de obra como
instrumento de formulação e decisão do projecto, relegando para o desenho o
papel de ser um aferidor (posterior) das decisões tomadas.
Verifica-se que a utilização destes instrumentos de pensamento não é
necessariamente sequencial (ou com uma formatação vertical rígida), podendo
variar de autor para autor e de projecto para projecto.
É, talvez, afirmável, a utilidade da existência de um «tempo de reflexão» sobre
estes instrumentos de pensamento, como necessários a uma produção autoral
que se distingue quanto às soluções propostas por não ser imediata ou
autómata.
4.4.3. Os pontos-chave
Os pontos-chave serão todas as ocasiões específicas, na linha do tempo do
projecto, que se revelem decisivas quanto à definição e condução do projecto.
São momentos críticos onde o projecto pode ser alterado, com maior ou menor
profundamente, quer se trate de opções conceptuais ou formais.
Este fenómeno gera, por vezes, loopings à retaguarda (pontos-chave dinâmicos)
sendo retomadas fases anteriores do projecto com a consequente reformulação
das fases posteriores.
Observa-se também que a localização no tempo e características (metodologia
e forma operativa) destes pontos-chave, variam conforme as diferentes
metodologias de projecto, praticadas pelos autores, podendo enumerar-se aqui
alguns deles:
- há quem refira o «lançamento do projecto» como o ponto crucial. A sua prática
é realizada numa folha A4 que contêm um «plano estratégico», com as
hipóteses de desenvolvimento do projecto e a identificação das possíveis
80
situações (ou encruzilhadas) proporcionadoras da mudança de caminho do
trajecto do projecto;
- há quem pratique uma variante à anterior metodologia de projecto realizando
uma primeira reunião orientadora de todo o processo, onde são incluídos todos
os inputs, inclusive os das especialidades, sendo as reformulações ou loopings
realizados quando se verifica no decorrer do processo de projecto a sua
necessidade;
- também em alguns casos após o esquisso inaugural é realizada uma reunião
onde se discute e se «lança» a tipologia do trabalho com a definição do leitmotiv
do projecto, podendo este ser um conceito «fechado» ou não;
- alguns autores referem o «lançamento» do projecto de execução como um
ponto crucial sendo tomadas aqui decisões importantes, em reunião com todos
os intervenientes internos (especialistas e colaboradores);
- em gabinetes com sistemas de coordenação do projecto mais formatados a
identificação destes pontos-chave é mais sistemática, fazendo-se aqui uma
aferição programada do desenvolvimento do projecto contra os requisitos do
cliente;
- surgem igualmente autores que, conforme o desenvolvimento do projecto,
identificam os seus pontos críticos o que pode envolver a necessidade de serem
realizados loopings ou avanços com reformulações;
- existem autores que praticam loopings no desenvolvimento do projecto que
incluem redesenhos a várias escalas que resultam de:
- alterações das circunstâncias (funções pretendidas pelo cliente; alteração de
empreiteiro; de obra: ex. alteração das fundações);
- introduções posteriores de necessidades regulamentares várias;
- elementos pormenorizados em que se verifica a difícil constructabilidade;
- recusas de soluções pelo dono de obra;
- alterações que se revelam necessárias em obra.
Poder-se-á constatar que o desenvolvimento do projecto não é linear, na
generalidade dos casos: realizando-se movimentos como recuos e
«explorações» a várias escalas, em diversas fases do projecto. Este
desenvolvimento do projecto porventura assemelha-se mais a um plano
81
estratégico que partindo de um conceito, se vai realizando nas escolhas das
múltiplas hipóteses que se vão colocando no decorrer do projecto.
4.4.4.4. Os modelos contratuais
São observáveis, aqui, a prática de dois tipos de contratação entre o cliente e o
gabinete projectista. Um de exercício mais comum, denominado de concepção,
divide as responsabilidades e competências entre os projectistas e os
construtores. O outro denominado de concepção/construção permite algum
«comprometimento» entre estes dois actores. Poder-se-á descrever algumas
características, quanto à forma como são praticados estes dois tipos:
Quanto ao contrato de concepção:
- alguns autores só especificam (junto do cliente) os prazos adstritos às fases
do trabalho, após a conclusão do estudo prévio, dada a imprevisibilidade
temporal que esta fase pode assumir em cada projecto;
- outros autores praticam o outsorcing, de alguns trabalhos autónomos de
projecto, junto de colaboradores externos com os quais têm um historial de
colaboração bem sucedido. Esta relação é assegurada com contratos onde é
especificado: o objecto do mesmo, o calendário e a forma de pagamento.
-Quanto ao contrato (ou empreitada) concepção/ construção:
-É descrito por alguns autores:
- como possibilitando maior adaptação do projecto ao empreiteiro;
- como propiciador de maior rapidez na execução da obra;
- como gerador de menor conflitualidade, dado que permite uma elaboração
conjunta do projecto;
- propiciador de maior dominio da construção (dir-se-á da constructibilidade);
- como possibilitando um «ajuste» do projecto/obra ao mercado dada a
possibilidade de assunção pelo projecto de valores de mercado mais dirigidos.
É no entanto, assinalada uma consequência, negativa, deste modelo contratual:
dada a «obrigação» do projecto de execução ter de ser iniciado muito
«rapidamente», a maturação do projecto é menor.
82
A teorização sobre a reformulação dos Delivery Methods ― onde poder-se-á,
talvez, incluir os modelos contratuais aqui referidos ― desenvolvida na literatura
e prática anglo-saxónica que partindo dos modelos convencionais, (General
Contract (GC), Design-Build (DB), Turnkey (T) e Build Operate Transfer (BOT),
discute a proposição de novos Delivery Methods, mas parece não aderir à
realidade do contexto da construção aqui implicado. Eventualmente será
possível afirmar a sua difícil aplicabilidade (destes Delivery Methods) ao género
da produção de projecto aqui tratada, com a ressalva das semelhanças que se
poderão encontrar entre o General Contract (GC) e o contrato de concepção e o
Design-Build (DB) e o contrato de concepção / construção.
4.4.5. O projecto e a comunicação para obra
Verificam-se várias formas de abordar o processo construtivo (ou a obra) e de o
relacionar com o projecto de concepção (em sentido lato). Numa tentativa de
sistematização, poder-se-ão incluir algumas das práticas observdas nos
seguintes items:
A gestão do processo de obra (no que concerne às competências do arquitecto):
- alguns autores assumem por si o acompanhamento da obra;
- outros delegam esta tarefa a um coordenador que reporta, no entanto, ao autor
todas as questões que impliquem decisões importantes;
- ainda outros autores delegam quase em absoluto a um coordenador de obra a
direcção desta , tomando o autor decisões fundamentais, quando é chamado a
intervir ou em reuniões para a discussão de especificações técnicas relevantes;
A inter-relação do projecto de execução com o projecto de concepção:
- alguns autores tentam simplificar o máximo possível (informação e opções
gráficas) o projecto de execução que, por vezes assume o formato reduzido de
folhas A3. Embora esta simplificação seja praticada (por razões de
comunicação), ela resulta da matriz dos desenhos conceptuais, cuja formulação
gráfica é inteiramente diferente e obedece a outras necessidades, mais
abstractas, como seja a expressão dos conceitos do projecto;
- há autores que necessitam de praticar o sobre–desenho no projecto de
execução (relativamente às necessidades ou prescrições de entidades, clientes
83
e empreiteiros) como instrumento de reflexão e aferição das decisões tomadas,
dir-se-ia para conquistar tempo de reflexão.
- outros autores «distanciam» as imagens, iniciais, do projecto de concepção do
projecto de execução introduzindo, para o efeito, no processo construtivo a
estandardização dos elementos de construção ou dos subsistemas;
- alguns autores «sentem» a necessidade de compartimentar, internamente o
gabinete em dois espaços distintos (fisicamente e processualmente): um
destinado ao processo do projecto de concepção outro destinado ao processo
de obra (projecto de execução e actividades adstritas). O que se justifica quer
pela necessidade de «libertar» os projectistas na fase de concepção quer pela
necessidade dos outros arquitectos assumirem, de forma sustentável, a
especialização técnica do projecto para a construção e as responsabilidades
(crescentes) que lhe está inerente;
- outros autores ainda continuam a pormenorizar (e por vezes a reformular a
várias escalas) durante o progresso da obra, respondendo assim a
necessidades de resolução que se «levantam» (ou por vezes se tornam
«evidentes») no decurso da obra.
A preparação do projecto de execução para a obra:
- alguns autores praticam o outsorcing da preparação do projecto de execução,
adjudicando a um arquitecto especialista a preparação dos documentos para a
obra;
- certos autores referem, nesta fase de projecto de execução, o excessivo
dispêndio de tempo que se deve a:
- trocas de informação com os especialistas (dúvidas quanto à definição e
justeza das especificações técnicas);
-à repetida verificação, final, de valores e incompatibilidades.
- outros autores não estendem a pormenorização durante o processo de obra,
sendo o projecto de execução um documento definitivo não alterável; no
entanto, é também referida a necessidade de adaptar o projecto de execução, a
empreiteiros e fornecedores;
- há autores que «vivenciam» alguns problemas de constructibilidade, nos seus
projectos (projecto de execução) e obras, o que se deve a vários factores:
- o dono da obra rejeitar a solução proposta;
- quanto ao empreiteiro é invocado:
84
- a falta de qualidade deste;
- a subvalorização de valores na orçamentação (do caderno de encargos)
proposta pelo empreiteiro resultando numa obra mais cara. Este procedimento é
por vezes atribuível a um «acordo» não desejável entre o empreiteiro e a
fiscalização o que por vezes é resolvido com o recurso a propostas alternativas
(mais económicas) que servem de contrapartida, isto se o dono de obra estiver
de acordo;
- a infra-estruturas não previstas no projecto de execução (ex. ar condicionado)
que obrigam a alterações significativas da obra/projecto;
- há autores que iniciam a obra (entre outras, reabilitações) sem o suporte de um
projecto de execução, embora este vá sendo realizado no decurso da obra, o
que lhe confere um maior «ajuste» na identificação e tratamento dos problemas
construtivos; esta metodologia de trabalho implica ao autor um maior
acompanhamento do processo construtivo.
A comunicação do projecto de execução:
- é referido por alguns autores que no processo de obra é fundamental a
participação motivada e prepositiva de todos os intervenientes no processo de
obra. Verificando-se no entanto a «incapacidade» de quem participa de entender
o todo e a necessidade e a necessidade de ser o autor a garantir este «fio de
Ariane», mantendo a obra como um todo coeso;
- há quem refira que os desvios do projecto, relativamente ao que é
concretizado em obra, não ultrapassarão os cinco a seis por cento. Existe no
entanto a vontade de eliminar estes desvios de forma a que a execução da obra
se realize com maior rapidez e com o cumprimento escrupuloso de tudo que
está prescrito no projecto de execução, evitando assim o acompanhamento da
obra pelo do autor.
Poder-se-á concluir que estas diferentes metodologias de trabalho empregues
na fase do processo construtivo serão porventura uma consequência directa das
diferentes ― macro ― abordagens ao projecto que cada autor pratica. Não
sendo inteiramente independente (em alguns casos), o modus faciendi do
processo de concepção do projecto, do modus faciendi do processo construtivo
(projecto de execução e obra)
85
Capítulo 5 O futuro é aqui ao lado
ou os desenvolvimentos possíveis
86
87
5.1. Ser profissional sem deixar de ser autor
Após a análise processual efectuada, será possível concluir que:
Quanto ao problema das metodologias, criadas para responder no âmbito de
actuação do que se poderá denominar de Engenharia, não é a validade da
proposta dos instrumentos concretos de actuação, mas o facto destes se
inserirem numa «hierarquia ou conjunto estruturado de «procedimentos», que
configuram «sistemas» não imediatamente «transplantáveis», para a «filosofia»
de actuação do autor (ou entidade criativa), que vê a utilidade dos instrumentos
concretos da mesma forma que tem consciência de não poder prescindir da sua
forma global de actuação. É necessário, assim, tornar eficientes estes sistemas
de actuação (personalizados), não pela sua transformação global mas pela
introdução de reformulações concretas de instrumentos operativos, oriundos dos
sistemas da Engenharia (com uma lógica de oferta de garantias), na «árvore»
da actuação autoral. A viabilidade (destes instrumentos operativos) terá sempre
de ser aferida pela sua utilidade na evolução do percurso criativo da entidade
criativa. Trata-se, enfim, de um processo de transferência de saberes concretos
das «árvores» dos sistemas da Engenharia para a «árvore» do processo criativo
autoral da Arquitectura.
Não se trata de encontrar um sistema universal de actuação, que formate a
organização dos gabinetes dos diversos autores. No entanto é necessária uma
formatação específica (porventura dinâmica) para cada gabinete, com vista à
«libertação» funcional do autor e à garantia da eficiência da actuação dos
colaboradores. Esta configuração organizativa terá de ser repensada «passo a
passo», perante o caso concreto de cada projecto e da organização, em sentido
lat, do gabinete, de forma a adequar-se ao conceito e linha de desenvolvimento
do projecto, pretendidos pelo autor.
Neste contexto a contribuição ou inserção dos saberes das especialidades
tende, cada vez mais, a ser necessária em fases muito iniciais do processo de
projecto no entanto, a sua utilidade e timing, terão de ser geridos conforme as
necessidades específicas do autor e do projecto em questão.
88
De igual modo a eficiência na metodologia de trabalho do autor poderá ser
encontrada na formatação, prévia de processos e acções que se revelem
comuns aos vários projectos ou na metodologia particular de um projecto.
A eficiência coloca-se assim como uma necessidade de ganhar tempo para os
processo de acréscimo de valor e poderá ser conseguida de duas formas:
Na sistematização interna ao processo de projecto nomeadamente:
- na correspondência dos elementos produzidos no Back Office com os
elementos apresentados no Front Office, o que implica uma redução ao
essencial dos elementos produzidos na fase de projecto;
- na seriação da micro–pormenorização através da formatação de elementos
típicos que poderão ser utilizados a várias escalas.
Na sistematização externa ao projecto ou seja:
-na implementação de sistemas de garantia/gestão da qualidade (estrutura
organizacional, procedimentos, processos e recursos), corporizados em
Manuais da Qualidade que descrevam a política de qualidade de cada
organização.
Seria útil que estas duas formas de sistematização convergissem na formatação
de um único documento ou «plano estratégico»
5.2. A especialização sustentável
No contexto da produção autoral, o problema que se coloca é como uma postura
individual perante a Arquitectura, poderá ser mantida, com sustentabilidade,
num contexto de grande especialização. Onde a produção se reparte por
diversos projectistas intervenientes, num contexto de trabalho em rede ou
networking contrariando a anterior colaboração no corpo, estável e permanente
do gabinete.
Este cenário parece apontar para a necessidade de uma formalização mais
explícita dos procedimentos do gabinete, de forma a enquadrar as diversas
participações do «cluster». Cabendo talvez ao Arquitecto (ou entidade criativa),
autor, o papel de «estratega» numa produção que terá necessariamente de ser
mais delegada.
89
Aquando da assunção do gabinete de alguma massa crítica ou dimensão é
evidente a utilidade dos Sistemas de Gestão da Qualidade quanto aos
processos externos e aos mecanismos intrínsecos do projecto.
No entanto parece revelar-se a necessidade que esta formatação e garantia da
qualidade se estenda aos processos intrínsecos do projecto, inclusive como
resposta ao crescimento sustentável do gabinete e à libertação do autor para as
definições estratégicas e conceptuais do projecto. Este difícil desafio, por
realizar, poderá, porventura, permitir de forma sustentável, ao autor, manter as
características pessoais e intrínsecas da sua prática projectual, no contexto do
trabalho em networking, por ventura indispensável, dada a crescente
especialização de saberes.
Assim, parece possível concluir que os ganhos de eficiência na máquina
produtiva autoral devem ser conseguidos com a explicitação e formatação de
procedimentos e processos que são repetidos, sejam eles os do projecto, da
gestão do processo ou administrativos.
Neste esforço de eficiência, seria talvez útil conseguir uma intersecção de dois
espaços, que se verifica serem formatados de forma autónoma: os
procedimentos de projecto e os da gestão processual (no que diz respeito ao
controlo da produção).
Ou seja criar uma formatação única e inter–relacionada entre projecto e gestão,
compreendendo que a sua adaptação ao processo autoral implicará que esta
formatação seja dinâmica e reformatável ao longo do tempo e adequável às
diversas posturas conceptuais de distintos projectos realizados em simultâneo.
A actividade de uma gestão processual parece conformar-se como necessária,
de forma acrescida, a uma coordenação de projecto convencional, por intervir
mais directamente no processo de projecto através dos pontos–chave do seu
desenvolvimento temporal. Esta gestão processual implica a correcta gestão,
(nestes pontos–chave) dos inputs e outputs, necessária ao projecto específico e
que terá de se articular com o modus operandi da entidade criativa.
Esta actividade de gestão processual não poderá ser rígida e estável na sua
formatação mas ser influenciada e influenciar (quanto ao processo) as opções
de projecto.
90
Poder-se-á apresentar dois tipos de macro desenvolvimento projectual, onde a
gestão processual poderá intervir:
- Um, que se poderá denominar de atípico ou unifase, porque não corresponde à
forma convencional como o projecto e a construção estão formatados e
aparenta não ser seccionado por fases claramente delimitadas. Aqui, durante o
processo de construção ocorrem movimentos de loopings, com reformulações
que, por vezes, remontam à fase de estudo prévio. Embora este processo seja
atípico, verifica-se em algumas práticas que é realizado sem custos e tempos
acrescidos.
-Outro que se poderá denominar de típico ou por fases, porque corresponde à
forma convencional como o projecto e a construção estão formatados e é
seccionado por etapas claramente delimitadas. Onde, somente, durante o
processo de projecto ocorrem movimentos de looping.
Processo unifase Ilu. 27
Processo por fases Ilu. 28
91
Epílogo
Será razoável afirmar que, apesar da parente contradição de que as diversas
posturas conceptuais, de projecto de cada autor, não tenham, em regra, uma
correspondência organizativa específica, tal não parece impeditivo de uma
intervenção reformuladora quanto à formatação do processo.
A intervenção, porventura possível, de estratégias de optimização da eficiência
nos processos autorais, (não perdendo o objectivo primordial que é a
individualidade desta produção, componente fundamental na oferta de um
produto arquitectónico de excelência), parece ser exequível, se bem que de
difícil articulação entre os processos externos ao projecto e os processo internos
do projecto, (responsáveis por esta individualidade da produção arquitectónica).
Será, porventura, nesta possível formatação do processo da máquina produtiva
autoral que esta possa convergir com a máquina produtiva corporativa,
porventura por natureza mais reformatável na sua estrutura.
Serão, talvez, possíveis duas linhas de desenvolvimento deste trabalho,
eventualmente coincidentes (com a ressalva de não se prescindir da aferição da
sua utilidade perante os universos das amostras considerados):
- Uma, que se prende com a verificação da aplicabilidade dos instrumentos e
processos oriundos dos sistemas de gestão/controle da produção,
nomeadamente os oriundos do Lean Thinking18 como seja o Last Planner;19
- Uma outra, que pretende resolver os conflitos da condução do processo
através de uma plataforma informática, com o desenvolvimento dos requisitos a
que esta plataforma deverá responder, aferindo, no entanto, a viabilidade de
uma condução do processo, preferencialmente realizada em contexto digital.
Esta plataforma apresentar-se-ia como uma solução para a gestão e
desenvolvimento integrado de todo o processo de projecto, utilizando protocolos
estabelecidos de início, para a partilha e interacção da informação podendo
desta forma ser uma alternativa mais informal ao estabelecimento de regras
contratuais. Esta partilha de conhecimentos poder-se-ia estabelecer em tempo
real e na altura certa entre todos os intervenientes (cliente, gestor, projectista,
especialistas e construtor).
18 Teoria da produção.19 Técnica ou mecanismo de gestão de equipas de projecto.
92
Esta plataforma poderia ter dois “ambientes”: um interno, aos gabinetes e
intervenientes e um outro, externo, onde se realizaria o intercâmbio da
informação relevante em cada altura. A plataforma teria de ser configurável
conforme as diferentes estruturas de processo pretendidas e ser estabelecida,
caso a caso, conforme o tipo de autor e projecto. Deveria ter como pressupostos
duas condicionantes:
-o estabelecimento do protocolo como configuração da macro–estrutura
processual do desenvolvimento de todo o projecto, contendo assim uma
aproximação e adequação ao conceito e tipologia de projecto e ao projectista;
-a possibilidade, de forma dinâmica, de ajustar e reorientar alguns dos
pressupostos protocolares de forma a estes se adequarem a possíveis
especificidades, não lineares, do desenvolvimento do projecto.
93
Apêndice
94
95
Fluxograma 20
* a vermelho estão assinalados os processo empregues na produção da
cenografia
Fluxograma 20 Ilu. 29
96
97
Anexos
98
99
Desfasamento
“Se sabe por el conocimiento de la historia que la aplicación de los nuevos
criterios de concepción de la forma al dominio de la arquitectura se dio con un
retraso de diez o quince años respecto a su aparición en el universo de la
plástica. Incluso el Neoplasticismo un punto publicitario t de la Casa Schroder
(Gerrit Rietveld, 1924) parece esbozar con precipitación un sistema formal en un
momento en que había cerrado su ciclo fundamental en el ámbito de la pintura.
Ello tiene que ver con que la sanción social de los sistemas artísticos - aquello
que les confiere legitimidad histórica, más allá de su coherencia estética- se da
con tiempos desiguales en diferentes campos de práctica. El traspaso a la
arquitectura de los criterios visuales de las vanguardias se da con un retraso
sustancial -si atendemos a lo que significan diez años en un momento de
evolución tan rápida de las artes - precisamente por la autoridad social que
había alcanzado el modo de concebir de ascendencia clasicista frente al que se
plantea la concepción moderna de la forma.”20
Happening
“(...) the young artist of today need no longer say "I am a painter" or "a
poet" or "a dancer"! He is simply an "artist"(...) In short, contemporary art
has moved out of its traditional limits Painting, which has been without
question the most advanced and experimental of the plastic arts, has
over and over provoked the question, 'Should the format or field always
be the closed, flat rectangle?' by utilizing gestures, scribblings, large
scales with no frame, which suggest to the observer that both the
physical and metaphysical substance of the work continue indefinitely in
all directions beyond the canvas...(...)
The evolution of this art is bringing us to a quite different notion of what
art is. (...)
Environments are generally quiet situations, existing for one or for
several persons to walk or crawl into, lie down, or sit in. One looks,
sometimes listens, eats, drinks, or rearranges the elements as though
moving household objects around. Other Environments ask that the
20 PIÑÓN, Helio – El sentido de la arquitectura moderna. Barcelona: Edicions UPC,
1998, p. 18.
100
visitor-participant recreate and continue the work's inherent processes
(...) Suppose, however, one wanted to amplify the potentialities of these
subordinates. The objective would be a unified field of components in
which all were theoretically equivalent and sometimes exactly equal. It
would require scoring the components more conscientiously into the
work, giving people more responsibility, and the inanimate parts roles
more in keeping with the whole. Time would be variously weighted,
compressed, or drawn out, sounds would emerge forthrightly, and things
would have to be set into greater motion. The event which has done this
is increasingly called a 'Happening·'
Fundamentally, Environments and Happenings are similar. They are the
passive and active sides of a single coin, whose principle is extension.
(...)”21
21 HARRISON, Charles; WOOD, Paul, Ed. – Art in Theory, 1900-1990 An Anthology of Changing Ideas, Oxford: Blackwell Publishers, 1992, pp.703-705.
101
Epistemologia
“A epistemologia, também chamada teoria do conhecimento, é o ramo da
filosofia interessado na investigação da natureza, fontes e validade do
conhecimento. Entre as questões principais que ela tenta responder estão as
seguintes. O que é o conhecimento? Como nós o alcançamos?(...)”22
22 Consultado em http://www.cfh.ufsc.br/~wfil/grayling.htm
Mapa mental da Epistemologia Fig. 39
102
Deriva ou Desvio
“A Internacional Situacionista (IS) foi formada em 1957 por uma aliança entre a
Internacional letrista de Guy Debord e o Movimento Internacional por uma
Bauhaus imaginista (MIBI), dois grupos artísticos do pós-guerra continental. (...)
- Psicogeografia, Urbanismo Unitário e Teoria da Deriva.
As teorias de urbanismo e arquitectura originam de um ensaio do Letrista Ivan
Chtcheglov chamado "Formulário Para Um Novo Urbanismo". Neste Chtcheglov
imagina que uma nova forma de vida urbana pode ser criada, uma nova cidade
construída - ' nós estamos entediados na cidade, não há mais nenhum templo
para o sol ' - ' você nunca verá a Hacienda. Ela não existe. A Hacienda deve ser
construída '. Nesta nova cidade, ' cada homem viverá em sua própria catedral ' e
' a principal atividade dos habitantes será a contínua deriva ' através de zonas
destinadas a alterar humores e percepções dos habitantes. Os Situacionistas
cunharam a expressão urbanismo unitário para descrever seus experimentos
para criar uma nova cidade que permitiria os habitantes de jogar e realizar seus
desejos. Arquitetura, colagens deturnadas de mapas, instalações de arte e a
deriva eram todas usadas pela IS nestes experimentos. A deriva era uma prática
experimental de urbanismo unitário. A prática é efetivamente vagar sem objetivo
e sem destinação através da cidade, explorando suas ambiências. A
Psicogeografia foi usada para descrever o estudo dos efeitos do meio ambiente
urbano na psique. A IS produziu relatórios psicogeográficos baseados nos
resultados de suas derivas.
Mapa de uma deriva situacionista Fig. 40
103
- Métodos de Detournement
Detournement é normalmente traduzido para o português como desvio* e era o
método de criação artística usado pelos situacionistas. Era, com efeito, um
plagiarismo onde tanto a forma como o significado da obra original eram
subvertidos para criar uma nova obra. Nas próprias palavras da IS:" Não há arte
situacionista, só usos situacionistas da arte ". Deturnamento é distinto do
plágiarismo " de roubo ", que apenas subverte a forma do material e do
plagiarismo pós-moderno de citação irônica, que apenas subverte o significado
do material, a forma se tornando o significado. (...)”23
23 Consultado em http://www.rizoma.net/interna.php?id=130&secao=potlatch
104
105
Bibliografia
106
107
1 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Equa%C3%A7%C3%A3o, acedido
em 22/03/2008.
2 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Big_Bang, acedido em 22/03/2008.
3 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Holismo, acedido em 24/03/2008.
4 AMORIM, S.R.L. Qualidade do projecto – Uma Abordagem Voltada para os
Escritórios de Arquitectura. Workshop qualidade do projecto, proarq/fau/ufrj,
1997.
5 FORMOSO, C. – Lean construction: princípios básicos e exemplos.
actual. 2000. [Consult. 12/06/2007]. Disponível na WWW:
<URL:http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10/>.
6 Idem.
7 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing, acedido em 31/03/2008.
8 GRANDE, Nuno - A crítica como instrumento. Nu# 04: Mecanismos. Coimbra,
2002, p.14.
9 J.BOLAND Jr, Richard; COLLOPY, Fred – Managing as Designing. Stanford:
Stanford University Press, 2004, pp. 269-270.
10 Idem.
11 Idem.
12 SONTAG, S. – Entrevista a Philip Johnson para a BBC, 1965 in MARSHAL, B.
- Tudo o que é sólido se dissolve no ar. Lisboa: Edições 70, 1982, p. 35.
13 PIÑÓN, Helio – El sentido de la arquitectura moderna. Barcelona: Edicions
UPC, 1998, p. 7.
14 BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para um cliente genérico.
Porto: Dafne Editora, 2006, p. 106.
15 GADANHO, Pedro – Cinema e arquitectura. Lisboa: Cinemateca Portuguesa
Museu de Cinema, 1999, p. 216.
16 GADANHO, Pedro - Ob. Cit., p. 217.
17 COLOMINA, Beatriz – O território dos outros, O ovo de Colomina: Média e
Arquitectura, Nu# 21: Marginalidades, Coimbra, 2004, p. 16.
18 COLOMINA, Beatriz – Ob. Cit., p. 17.
19 Consultado em http://www.som.com/content.cfm/som_evolutions_introduction,
acedido em 04/12/2008.
20 GARY, Frank – Entrevista visionada em 01/06/2008 na RTP2.
Lista de referências
108
109
21 Consultado em http://www.som.com/content.cfm/som_evolutions_introduction,
acedido em 04/12/2008.
22 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_na_empresa,
acedido em 19/06/2008.
23 ADAMS, Nicholas – SOM, Nu# 30: Poder, Coimbra, 2007, p. 1.
24 Consultado em http://aspirinalight.com/2007/06/14/bruder-klaus-chapel-peter-
zumthor.php.
25 Consultado em http://www.take.org.uk/magazine/issue1/descent.htm.
26 RAMON, Antoni – João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:
Almedina, 2007, p. 21.
27 COSTA, Pedro – Entrevista em 15/05/2008.
28 Idem.
29 DIAS, Cristina; GARCIA, Efrén – El Croquis, SANA 1983-2004, Madrid: El
Croquis Editorial, 2008, p. 364.
30 PINON, Hélio – Ob. Cit., p.5.
31 RAMON, Antoni – Ob. Cit., p. 23.
32 TÉRCIO, Daniel - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:
Almedina, 2007, p. 46.
33 QUADRIO, Pedro - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco.
Coimbra: Almedina, 2007, p. 66.
34 Idem.
35 RAMON, Antoni – Ob. Cit., p. 23.
36 RIBEIRO, João - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:
Almedina, 2007, p. 89.
37 CARDOSO, João - Salão Olímpico 2003/2006, Porto, Guimarães: Fundação
de Serralves/ Centro Cultural de Vila Flor, 2006, p. g137.
110
111
Publicações
ABRANTES, Vítor, et al. – Qualidade na construção, contributos do projecto
Mequalcon. Porto: Instituto da construção, FEUP, 2000.
BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para um cliente genérico. Porto:
Dafne Editora, 2006.
BENJAMIN, Walter – Essais sur Brecht. Paris: La Fabrique éditions, 2003.
BILTON, Chris – Management and Creativity. Carlton: Blackwell Publishing,
2008.
CARDOSO, João, et al. - Salão Olímpico 2003/2006, Porto, Guimarães:
Fundação de Serralves/ Centro Cultural de Vila Flor, 2006.
CARVALHO, J.Eduardo – Metodologia do Trabalho Científico.Lisboa: Escolar
Editora, 2002.
COSTA, J.Almeida; MELO, A. Sampaio, et al. – Dicionário da Língua
Portuguesa. Coimbra: Porto Editora, 6º edição.
El Croquis, SANA 1983-2004, Madrid: El Croquis Editorial, 2008, p. 364.
ESTRELA, Edite; SOARES, Maria Almira; LEITÂO, Maria José – Saber
Escrever Uma Tese e Outros Textos. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 2006.
FOUCAULT, Michel – Estética: Literatura e Pintura, Música e Cinema. Rio de
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