iv – organizzazione e gestione dei processi e delle

IV – ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROCESSI E

DELLE RISORSE UMANE

Dott. Ing. Daniela Carlucci

IV – ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROCESSI E DELLE RISORSE UMANE

• PA sfide ed ostacoli al cambiamento

• Strutture organizzative classiche

• Vs nuove tipologie di strutture

Rappresentate mediante una metafora la vostra organizzazione, ponendo particolare attenzione alla sua struttura

PA sfide ed ostacoli al cambiamento

Quali sono le principali sfide che oggi avvertite come organizzazione?


Quali sono i principali ostacoli riguardo: risorse umane, processi, tecnologia e struttura organizzativa ad una risposta efficace a queste sfide?


• Tecnologia: rapidi cambiamenti

• Disponibilità di risorse finanziarie

• Cambiamenti demografici, invecchiamento dellapopolazione

• Cambiamenti nella domanda dei cittadini

• Incertezza

Sfide alla PA

Sfide alla PA• Servizi più ampi e di maggior qualità con risorse

ridotte e capacità operative limitate

• Sempre maggiore orientamento al cittadino

(trasparenza, responsabilità, efficacia, efficienza)

• Maggiore partecipazione dei cittadini (società

civile, settore privato ecc.)

Una buona PA è decisiva per• garantire il governo democratico e superare emergenze nazionali• favorire l’innovazione sociale e rispondere a esigenze sociali• stimolare/valorizzare il cambiamento• governare il cambiamento

Sfide vs Ruolo alla PA

Rafforzare le competenze per il cambiamento e l’innovazione

Fonte: D’Amico, 2007

Rete di rapporti di ordinazione gerarchica e

funzionale fra tutti i membri dell’organizzazione o fra

organizzazioni

Valori e principi che appartengono intimamente ai membri di un’organizzazione e ne inducono i comportamenti

Sequenze di comportamento dei soggetti della PA in virtù delle quali gli inputsvengono tradotti in outputs

Risorse fisiche, finanziarie, tecnologiche

Leggi, norme, circolari, regolamenti, ecc. che codificano gli aspetti salienti dell’azione amministrativa (flussi di

lavoro, relazioni tra comparti) o dello stesso modello organizzativo(

dotazione personale, reclutamento, ecc.)


Organizzazione come sistema aperto

Cambiamento e sistema della PA con i suoi assets

Cambiamento e sistema della PA con i suoi assetsLegislatore

Valutazione della

QUALITA’

Cambiamento e sistema della PA con i suoi assets

Cosa ha funzionato/sta funzionando?

Cosa non ha funzionato/non sta funzionando?

Il processo di cambiamento deve coinvolgere necessariamente e sinergicamente diversi aspetti

Cambiamento & Innovazione

Wetware

NetwareHardware

Software

KNOWARE

16

Il Knoware Tree

Knowledge asset“qualunque bene di un’organizzazione che incorporiconoscenza ritenuta di fondamentale importanza perl’acquisizione o produzione di benefici economici per ilsistema organizzativo”

Natura degli asset cognitivi

Tangibile: un bene di natura fisica suscettibile di una

valutazione di mercato

Intangibile: un bene non avente una natura fisica e

generalmente di difficile valutazione monetaria

17

KNOWAREKNOWAREKNOWARE

StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware

NetwareNetware WetwareWetware HardwareHardware SoftwareSoftware


StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware


Il Knoware Tree

18


StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware



StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware


Il Knoware Tree

Wetware

Conoscenze e know-how, che

caratterizzano le diverse figure

specialistiche operanti all’interno

del sistema organizzativo, ma

anche il livello di cultura generale

e le attitudini comportamentali

che contraddistinguono ogni

singolo individuo.

• capacità innovative• creatività• esperienze• abilità di lavorare in gruppo• leadership• flessibilità• tolleranza per l’ambiguità• motivazione• soddisfazione• capacità di apprendimento• fedeltà• livello di formazione ed educazione scolastica• impegno• competenze tecniche• abilità di problem solving•…….

Wetware

Most important skills and competencies in OECD countries (OECD, Survey 2016, Public Employment and Management Meeting May)

• Achieving results;• Values and ethics;• Leadership;• Strategic Thinking;• Communication;• Team Work;• Problem solving;• Interpersonal relationships;• Professionalism;• Self-development/Learning;• Innovation;• Initiative

Source: http://www.ot11ot2.it/sites/default/files/mater

iali-cdp/ForumPA%202016%20-%20Preparing%20public%20sector%20for%20th

e%20future_Luxemb.pdf

Leadership: The key role of leadership to foster change and innovation

Role profile of ‘traditional’ leadership

- Ensures stability and continuity;- Leader leads people through rules, procedures and processes (‘subordinates’);- Executive leadership ≠ visionary leadership;-Managerial culture: execution and ‘getting the work done’;-

Role profile of ‘new’ leadership-Key role of leader in changeprocesses;-Leader acts as talent manager;-Leader ‘leads the unknown’, ‘makes sense’ of it;-Gives vision, direction, purpose;-Leads people through motivation, communication, involvement, inspiration (‘followers’);




http://scorephoenix.org/wp-content/uploads/2014/10/leadership2.jpg

Skills profile of ‘traditional’ leadership

-Top-down decision-maker;-Directive style; to only lead by instructions;-Skills: Primarily: Expertise (through seniority), Planning, budgeting, organising

- Authority through position.

Skills profile of ‘new’ leadership

-Facilitator of new and innovative solutions;- Inclusive, collaborative style → collaborative problem-solving;-Skills: People management, management of change, teams, networks, strategic thinking, values and ethics (‘sense making’), communication - Authority through engagement, motivation.

Leadership: The key role of leadership to foster change and innovation




http://scorephoenix.org/wp-content/uploads/2014/10/leadership2.jpg

Organisational management: The need for new work arrangements and work culture

22Note

-Less rigid hierarchical workorganisation;

-Promotion of work in diverse, flexible teams;

-More delegation and responsibilisation;

-More autonomy

-Combat of risk-averseorganizational culture;

-Work practices whichpromote employeeinvolvement and commitment;

-More flexible workarrangements, (e.g. open space, telework, flexible working hours)Source:

http://www.ot11ot2.it/sites/default/files/materiali-cdp/ForumPA%202016%20-

%20Preparing%20public%20sector%20for%20the%20future_Luxemb.pdf

23


StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware



StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware


Il Knoware Tree

Netware

Insieme delle risorse cognitive

legate alle relazioni che

caratterizzano l’organizzazione

sia con riferimento al suo

contesto interno, sia relative

all’ambiente esterno.

Netware

• accordi di licenza• accordi di partnership•relazioni finanziarie• contratti e accordi sulla condivisione di risorse quali ad esempio canali di distribuzione•…….

24

HARDWAREHARDWARE

PhysicalInfrastructure


TechnologicalInfrastructureTechnologicalInfrastructure

FirmspecificFirm

specificTerritoryspecific

Territoryspecific

OperationsTechnologiesOperations

TechnologiesI C TI C T

HARDWAREHARDWARE



TechnologicalInfrastructureTechnologicalInfrastructure

FirmspecificFirm

specificTerritoryspecific

Territoryspecific

OperationsTechnologiesOperations

TechnologiesI C TI C T


StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware



StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware


Il Knoware Tree

Hardware

Risorse tangibili che rivestono

un’importanza strategica per lo

svolgimento delle attività e

supportano lo sviluppo,

l’acquisizione, la gestione ed

l’applicazione delle conoscenze

nel sistema organizzativo.

Hardware

• struttura di layout• computer• network• call centre• centri di distribuzione• infrastrutture virtuali• componenti di ICT•…….

25


StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware



StakeholderKnoware

StakeholderKnoware

StructuralKnoware

StructuralKnoware


Il Knoware Tree

SoftwareRisorse cognitive di natura

intangibile che caratterizzano il

funzionamento del sistema

impresa

• manuali organizzativi di processo che forniscono procedure e regole codificate• database• regole tacite di comportamento degli individui nel sistema organizzativo • stile manageriale e di leadearship• brevetti• copyrights• marchi• immagine dell’impresa• progetti registrati •segreti commerciali• processi il cui possesso è tutelato all’impresa dalla legge.•…….

Software

Strutture organizzative

Insieme delle specifiche modalità con cui ciascuna organizzazione gestisce e governa i processi di

differenziazione ed integrazione. (Ferrante & Zan, 1994)

Divisione e specializzazione

differenziazione

Divisione di natura tipologica, per cui le unità possono essere organizzare sulla base della

funzione svolta, del prodotto o servizio reso, delle tecniche impiegate e del lavoro

eseguito, ecc.


integrazione

Divisione dei compiti fra i membri dell’organizzazione a seconda del tipo, della natura e dell’importanza delle decisioni da

prendere e della relativa autorità. Si definisce una distinzione tra funzioni direttive e

funzioni esecutive.

Coordinamento attraverso appropriati meccanismi strutturali ed interpersonali delle attività dei

membri dell’organizzazione

Gerarchia (autorità e responsabilità)

Esecuzione elementare

Alta direzioneArea attività

direttiva

Area attività esecutiva


Pilastro portante delle strutture organizzative (principio di

organizzazione)

Autoritàè il potere legittimo a svolgere le mansioniper esso previste e che consente didecidere, operare nell’azione pratica econtrollare i risultati prodotti

Responsabilitàè la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del proprio operato

Fonti: Negro e Susio, 2001; D’Amico, 2007

Tipologia delle Relazioni Organizzative Formali/strutture organizzative classiche

Strutture relazionali

Gerarchica o di line Funzionale o di staffGerarchico-funzionale o di line-staff

Le relazioni organizzative sono alla base della definizione delle strutture organizzative

Relazione gerarchica

unità di comando

operatore

+ posizioni

decisioni

ordineprocesso

decisionale

processo di controllo

flusso informativo

di ritorno

Sistema delle relazioni gerarchiche (o di line)

2° livello di comando

1° livello di comando

0 Unità di comando principale

0.1 Unità di comando


0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3

Meccanismi operativi di una struttura relazionale gerarchica

• decisioni accentrate• controllo gerarchico• comunicazioni verticali rapide, ma poco diffuse• forte accentramento nella unità di comando

generale• scarsa autonomia orizzontale, coordinamento

secondo la logica gerarchica• gestione dei conflitti autoritaria




0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3

VANTAGGI

SVANTAGGI

• ciascuno sa esattamente a chi deve rivolgersi per avere istruzioni o per ricevere ordini

• struttura tendenzialmente efficace piuttosto che efficiente

• eccessivo accentramento può comportare difficoltà di gestione e amministrazione

• scarsa efficienza • Sovradimensionamento nella dotazione delle

risorse• Perdite di alcune persone può far crollare

l’intera organizzazione

Sistema delle relazioni funzionali (o di staff)

Unità direzionale

Specialista funzione 0


0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.1.4 0.1.5

livello specialistico

Meccanismi operativi di un sistema di relazioni funzionaliUnità direzionale



0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.1.4 0.1.5

Focus sulla funzione, si trascura il principio dell’unità dicomando

il lavoro esecutivo dipende da più posizioni specialisticheche programmano e controllano gli aspetti relativi aciascuna funzione, dirigendo ciascuno per la propriaspecializzazione

VANTAGGI

chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali

controllo dei costi delle diverse funzioni

promozione di elevata specializzazione

larga divisione del lavoro a livello direttivo

Richiamo dell’attenzione costante sulle varie funzioni

SVANTAGGI

inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali

Problemi di coordinamento di aree specializzate differenti

linee di autorità non sono sempre definite

responsabilità per i risultati possono essere confuse

rischio di eccessiva specializzazione

Sistema delle relazioni funzionali (o di staff)

Sistema delle relazioni gerarchico-funzionali ( di line-staff)





0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3

Specialista funzione A Specialista funzione B




0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3

Specialista funzione A Specialista funzione B


Meccanismi operativi di un sistema di relazioni gerarchico-funzionali

principio dell’unità di comando (line) staff: insieme di specialisti privi di autorità formale di comando possibili conflitti di autorità

• Il lavoro è suddiviso tra le unità organizzative in base a funzioni e compiti

• Specializzazione dei ruoli per fase di lavoro• Il personale lavora in modo rigidamente vincolato a mansioni e

procedure• I processi di lavoro attraversano più unità organizzative• Ci sono molti livelli gerarchici intermedi con compiti di supervisione

formale• Gerarchia dell’autorità ben definita; l’integrazione delle attività è

demandata ai superiori• Ogni decisione finale e comunicazione esterna spetta al vertice

gerarchico• Frazionamento delle unità organizzative per funzione (personale,

ragioneria, ecc.) e subfunzione (reclutamento, relazioni sindacali, ecc.), attività (concorsi, inquadramento, ecc.)

ORGANIZZAZIONE GERARCHICO - FUNZIONALE

Fonte: Negro e Susio, 2001

• Elevato numero di livelli gerarchici, delega lungo la linea gerarchica

• Separazione dei compiti strategici e gestionali da quelli operativi

• Contrapposizione di interesse tra i ruoli (chi controlla e chi esegue)

• Standardizzazione del processo e formalizzazione dei meccanismi operativi;

• Controllo sui metodi e sui comportamenti• Collocazione della conoscenza più ampia dell’Ente ai vertici

della gerarchia

ORGANIZZAZIONE GERARCHICO - FUNZIONALE


VANTAGGI

Chiara gerarchia (comportamenti e status) Integra le competenze specialistiche e quelle operative Metodo,sistematicità, formalizzazione, standardizzazione Sviluppo manageriale, ordine e chiarezza dei ruoli (staccati dalle

persone) Motivazione alle regole, ai sistemi ed alle metodologie vigenti Stabilità e prevedibilità Sostituibilità delle persone Rende disponibile il contributo della conoscenza degli esperti nelle

varie funzioni- sviluppo delle funzioni di staff Dà maggiore varietà di posti e responsabilità



SVANTAGGI

Crea un difficile rapporto tra lo staff e la line Sviluppa il conformismo Lo staff può essere poco efficiente per mancanza di autorità nel fare

applicare i propri suggerimenti La linea può risentirsi dell’attività dello staff perché il prestigio e

l’influenza delle linee può diminuire per la presenza di specialisti Non considera i problemi nuovi ed imprevisti No possiede mezzi adeguati per risolver conflitti tra gruppi

funzionali Le comunicazioni e le idee innovatrici possono essere distorti dalle

divisioni gerarchiche Gli specialisti funzionali tendono al miglioramento tecnico dei mezzi

e dei metodi perdendo di vista la finalità dell’ente



Fonte: D’amico, 2007

VS NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

Modello organizzativo gerarchico funzionaleche predilige funzione

Modello organizzativo per predilige il risultato/funzione

META MODELLI CRITERIO DI BASE STRUTTUREORGANIZZATIVE

Modello burocratico-funzionale

Funzione Struttura gerarchico funzionale

Modello aggregato Risultato Struttura multidivisionaleStruttura per processi

Modello integrato Funzione+risultato Struttura per progettoStruttura per matrice

Modello a rete Risultato Struttura holding


Modello aggregato Risultato Struttura multidivisionaleFonte: Negro e Susio, 2001

ORGANIZZAZIONE PER PROCESSIChe cosa è un “processo”?

Modello aggregato Risultato Struttura per processi

ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

“Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita.”

Che cosa è un “processo”

“Ogni attività è realizzata mediante un processo. Ogni processo ha dati di ingresso. I dati di uscita sono i risultati del processo che sono i prodotti sia tangibili che intangibili. Lo stesso processo è, o dovrebbe essere, una trasformazione che aggiunge valore. Ogniprocesso coinvolge in qualche modo persone e/o altre risorse” (Normativa ISO 9000-1 -Linee guida per la selezione e l’impiego)

“Il processo viene definito come una serie di attività che prende l’input, aggiunge valore, e produce output” (Harrington H.J., 1993)

ORGANIZZAZIONE PER PROCESSII VINCOLI: sono le regole, le istruzioni, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo;

FLESSIBILITA,misura in cui un processo può cambiare per venireincontro ai requisiti richiesti dalla clientela (interna o esterna)

………

Rielaborazione - Fonte: Solinas, http://unica2.unica.it/~biotecnologie/index2.php?option=com_docman&task=doc view&gid=350&Itemid=218

50

Che cosa è un “processo”


RARAMENTE I SINGOLI PROCESSI RESTANO ISOLATI DAGLI ALTRI.GLI ELEMENTI IN USCITA DA UN PROCESSO COSTITUISCONO TIPICAMENTE ELEMENTI IN INGRESSO PER ALTRI PROCESSI

Rielaborazione - Fonte: Solinas, http://unica2.unica.it/~biotecnologie/index2.php?option=com_docman&task=doc view&gid=350&Itemid=218

LE INTERAZIONI TRA PROCESSI POSSONO ESSERE SPESSO COMPLESSE VENENDO A CREARE UNA RETE DI PROCESSI INTERDIPENDENTI.GLI ELEMENTI IN INGRESSO ED IN USCITA POSSONO SPESSO CORRELARSI AI CLIENTI SIA INTERNI CHE ESTERNI


CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI

Le unità organizzative coinvolte

a) processi interorganizzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni

b) processi interfunzionali, ai quali partecipano più funzioni o diverse unità appartenenti ad una stessa organizzazione

c) processi interpersonali, che coinvolgono ristretti gruppi di persone all’interno di definite funzioni o unità organizzativeRielaborazione - Fonte: De Risi, Introduzione alla gestione per

processi nelle organizzazioni


a) processi di tipo operativo, come per esempio i processi di acquisizione ed evasione degli ordini

b) i processi produttivi (di un bene o di un servizio)

c) processi di tipo manageriale, come per esempio la predisposizione del budget o la pianificazione.

tipologia di attività svolte

Rielaborazione - Fonte: De Risi, Introduzione alla gestione per processi nelle organizzazioni


impatto sui risultati aziendali

a) processi primarib) processi di supporto

I processi primari sono quelli a maggiore impatto sui risultati dell’organizzazione; essi creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere il successo. In generale i processi primari sono caratteristici di ogni singola realtà e pertanto variano da settore a settore.

I processi di supporto sono i processi necessari per la gestione , che contribuiscono alla creazione del valore in modo mediato, favorendo l’efficacia e l’efficienza dei processi primari, fornendo ad essi input, tecnologie, risorse umane. Rielaborazione - Fonte: De Risi, Introduzione alla gestione per

processi nelle organizzazioni

Fonte: https://www.google.it/search?q=catena+valore+pubblica+amministrazione&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjHifSygKLTAhWNJhoKHdUdBqIQ_AUIBygC&biw=1093&bih=510#tbm=isch&q=catena+valore+ospedale&imgrc=jxbRr5K29U04QM:

ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI• Le unità organizzative sono progettate sulla base dell’analisi dei risultati

(prodotti e servizi) e dei processi di lavoro necessari a realizzarli (BPR)• Ciascun processo di lavoro è integralmente affidato ad una unità

organizzativa di livello operativo (il “gruppo di processo”), che ne detiene tutte le competenze

• Il personale lavora in modo flessibile e polifunzionale• Tutte le decisioni che riguardano il processo sono assunte dal dirigente

del gruppo di processo (“process owner”), che comunica altresì con il cliente esterno

• Esistono due soli livelli gerarchici: il management generale e quello operativo

• Vengono”delinearizzate” le attività con il passaggio da attività sequenziali ad attività in parallelo e da attività individuali ad attività di gruppo

Fonte: De Risi, Introduzione alla gestione per processi nelle organizzazioni


Struttura organizzativa periferica, semplificata ed aggregata per processi dell’INPS


Team 3Team 2

Direzione sede periferica

ProcessOwner Team 1

Team 3Team 2ProcessOwner Team 1

Processo 2 Gestione Conti Assicurato Pensionato

Processo 1- Gestione Conti Aziendali autonomi e AgricoliCLIENTE

CLIENTE

Perché introdurre la gestione per processi nella pubblica amministrazione

https://www.google.it/search?q=cittadino+al+centro&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjSy9X3jKvTAhXHK8AKHaYFCUIQ_AUIBigB&biw

=1093&bih=510#tbm=isch&q=cittadino+&imgrc=IKgQZQKBXa9u4M:

centralità del cittadino nell'attività della P.A.

adeguati livelli di qualità del servizio

Con organizzazione per processi si attua un graduale trasferimento delle responsabilità “verso il basso”, riconducendole a chi realmente esegue le diverse attività e ne ha, di conseguenza, la “responsabilità tecnica” ed individuando nel contempo una figura di responsabile di processo (processowner), il quale si fa carico del coordinamento e della pianificazione delle singole attività, nonché della gestione dei rapporti con gli altri processi, superando le tradizionali barriere divisionali. Fonti: Negro e Susio, 2001; D’Amico, 2007

E’ da sottolineare come nel caso della pubblica amministrazione ed in genere di tutte le aziende che erogano servizi, il cliente attribuisce grande importanza non solo al risultato finale, ma anche al processo con cui questo è ottenuto, essendovi coinvolto in prima persona. Occorre pertanto che vi sia particolare cura nella gestione e nel controllo di tale processo, e che gli indicatori utilizzati per il suo monitoraggio non siano orientati solo a misurare il prodotto finale, ma anche le varie fasi del processo e la percezione che il cliente ha di esse.

Service userService provider


Gestione del processo“Process owner”, ossia ad un soggetto che vede accomunate su di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all’interno del processo sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che su di esso possono influire.

Da un punto di vista umano, il process owner processo deve essere una persona dotata di grandi doti comunicative e dell’abilità necessaria per dirigere i team, per agevolare le decisioni, per dialogare costruttivamente con le persone collocate al di fuori della propria responsabilità di linea e per percepire il rischio di alternative diverse.

Possiamo dire che il process owner deve avere le caratteristiche del leader, cioè essere convincente, trascinante, credibile, saper guidare il gruppo dei propri collaboratori come fossero una squadra, orientandoli verso obiettivi chiari ed inconfutabili


Passaggio dal modello della citizenship (relazione con il cittadino prettamente attraverso la legge), a quello della citizenry (relazione con il cittadino quale vera e propria risorsa per il miglioramento delle organizzazioni).

Secondo gli studiosi, sono quattro le strategie per la qualità:• il cittadino al primo posto;• la qualità dell’organizzazione;• il miglioramento continuo;• il coinvolgimento delle persone

Gestione del processo & Qualità

IL CICLO PDCA PUO’ ESSERE APPLICATO SIAAL SINGOLO PROCESSO CHE ALLA RETE DIPROCESSI IN QUANTO TALE.ALCUNI IMPORTANTI PROCESSIPOTREBBERO NON AVERE DIRETTECORRELAZIONI CON I CLIENTI ESTERNI MAVICEVERSA FORTI IMPATTI SUI CLIENTIINTERNI.

Gestione per processi come uno strumentofondamentale per orientare l’azienda verso la qualità ed il

suo continuo miglioramento

https://www.google.it/search?q=ciclo+di+di+deming&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi55NanhqvTAhVIvRQKHRU0CHoQ_AUIBygC&biw=1093&bih=510#q=ciclo+di+di+deming&tbm=isch&tbas=0&imgdii=bRIo

rMY7IrSgMM:&imgrc=-FZXJb-glx2GzM:

Produzione di un risultato che abbia un valoreaggiunto sia per il cliente finale che per l’organizzazione a tal fine i processi e le lorointerfacce interne ed esterne dovrebbero essere sistematicamente monitorati edanalizzati per potervi intervenire con azioni di miglioramento.

https://www.google.it/search?q=ciclo+di+di+deming&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi55NanhqvTAhVIvRQKHRU0CHoQ_AUIBygC&biw=1093&bih=510#q=ciclo+di+di+deming&tbm=isc

h&tbas=0&imgrc=-FZXJb-glx2GzM:

Gestione del processo & Qualità

SERVIZIO

La difficoltà di standardizzazione. Tipicamente il processo di erogazione di un servizio non è statico, ma varia fortemente a seconda delle situazioni;spesso abbiamo un processo differente, anche se non nelle linee fondamentali, per ciascun utente (produzione “custom”).

Difficoltà nel valutare e controllare il valore prodotto dal processo ed il valore percepito dall’utente.


SERVIZIO

La contestualità. Il servizio viene fruito dal cliente nello stesso luogo e nello stesso momento in cui è prodotto. Non c’è possibilità di “sostituire” il servizio difettoso, poiché non abbiamo un “magazzino”, come nel caso dei prodotti, in cui mantenere i prodotti finiti e successivamente controllarne la qualità ed, eventualmente, sostituirli (produzione “just in time”). Questo inoltre rende scarsamente utili, se non in fase consuntiva, quando il danno è già stato percepito dal cliente, le attività di controllo: la qualità deve essere prodotta direttamente dall’operatore ed i suoi superiori non possono impedire che il servizio “difettoso” giunga all’utente; questa constatazione pone l’accento sull’importanza delle risorse umane impiegate



•La partecipazione del cliente al processo. Molto spesso lo stesso cliente partecipa al processo (value co-creation) di erogazione e ne influenza fortemente il risultato (si pensi ad una visita medica ed all’importanza che può avere in essa la collaborazione del paziente). Il cliente non percepisce solo la qualità del servizio finale erogato, ma anche la qualità di tutto il processo di erogazione (qualità del processo e non solo del prodotto).

•La fondamentale importanza delle risorse umane. La qualità di un servizio è in genere strettamente dipendente dalla professionalità di chi lo eroga. (“la qualità è fatta dall’operatore”).


SERVIZIO


Modello integrato Funzione+risultato Struttura per progetto

VS Nuovi modelli organizzativi

Unità di progettoTemporanea, di composizione variabile

Settore Cultura Settore Pubblica Istruzione

Settore urbanistica Unità progetto recupero centro storico

Sindaco

Modello integrato Funzione+risultato Struttura per matrice

Direzione Generale

Direzione Progetti

Direzione Funzione 1



Progetto A

Progetto B

Progetto C



Modello a rete Risultato Struttura holding

Ente mantiene a livello centrale il ruolo di indirizzo, supporto e controllo edecentra la gestione operativa a realtà autonome in termini gestionali. Tali unitàsono controllate dall’ente attraverso forme di partecipazione di capitale o forme dilegame istituzionale (es. Modello a rete dell’Agenzia regionale Prevenzione e Ambiente dell’EmiliaRomagna)

ISTITUZIONEServizi scolastici

AMM. NE COMUNALE

CONSORZIOLaboratorio

impresa

FONDAZIONECulturale

CONSORZIOServizi sociali

SRL FARMACIA

METRASistemi

informativi

CONSORZIOTrasporti energia


LIEG. Proprietary and Confidential 02/05/2017 4:41:30 PM

VS la Lean PA?

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“FARE DI PIÙ CON MENO”, cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività

https://www.google.it/search?q=toyota+production+system&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwj5l-fU4r_TAhUOOsAKHUe9D3QQ_AUIBigB&biw=1093&bih=510#tbm=isch&q=taiichi+ohno&imgrc=LxK_N0f3DyPZ8M:

LIEG. Proprietary and Confidential 02/05/2017 4:41:30 PM74

VS la Lean PA?


KAIZEN=Miglioramento continuo

VS la Lean PA?


Principi

VS la Lean PA?


Principi del TPS sono quelli di eliminare sovraccarichi (muri) e inconsistenze (mura) e di eliminare gli sprechi (muda).

sovra-lavorazione, compiere più lavorazioni di quelle richieste dal cliente sovra-produzione, produrre più unità di quelle richieste dal cliente ri-lavorazione, compiere più volte un processo o parte di esso per eliminare errori a monte giacenza, in generale lo stock può essere definito come spreco intelletto, non utilizzare/esprimere idee migliorative/capacità degli operatori trasporto, spostamento di materiale inutile movimento, spostamento/movimento inutile compiuto dall' operatore in attesa;

VS la Lean PA?


Il concetto di costi è visto nella sua accezione più ampia, comprendendo non solo costi diproduzione ma anche:- Costi amministrativi- Costi finanziari- Costi di vendita

La continuità del flusso di produzione e l’adattamento alle fluttuazioni della domanda, sia come quantità che come mix di prodotti, sono ottenuti applicando principi chiave quali:- Just in time- Controllo di qualità-quantità- Mano d’opera flessibile nel rispetto dell’uomo- Creatività o inventiva

Per realizzare lo scopo aziendale gli obiettivi secondari da raggiungere congiuntamente sono:- Controllo delle quantità- Controllo della qualità- Rispetto dell’uomo

VS la Lean PA?

LIEG. Proprietary and Confidential 02/05/2017 4:41:30 PM

Grazie per l’attenzione

iv – organizzazione e gestione dei processi e delle

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