it understøttelse af tiltman aps med udgangspunkt i must...

AARHUS UNIVERSITET SCHOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES INSTITUT FOR MARKETING OG ORGANISATION

IT understøttelse af Tiltman ApS med udgangspunkt i MUST metoden

Skrevet af:

MADS MELBALLE (412386), HA.IT

TOBIAS BAK ULRIKSEN (413217), HA.IT

Aarhus School of Business, Aarhus Universitet

Maj 2014

Vejleder: Bjarne R. Schlichter Anslag: 151.150/154.000

Aarhus Universitet Bachelorafhandling: ”IT understøttelse af Tiltman ApS” af Mads Melballe Vejleder: Bjarne R. Schlichter & Tobias B. Ulriksen

Side 2 af 157

ABSTRACT

Making changes in an organization is always a risky endeavour. However, it is often through such

changes that companies expand and evolve beyond their existing size and capabilities.

Changes of such nature can be considered even more complex and difficult to implement when IT

is involved. If the company seizes the opportunity, however, the venture may prove to be profitable

or perhaps provide the company with a competitive advantage through the usage of IT support in

work domains processes. It will certainly be worth it when the company succeeds and excels where

before it lacked and failed.

The topic of this bachelor thesis is process support through the use of information technology. The

thesis examines this subject from a practical approach. This is accomplished by conducting an IT

design project at Tiltman ApS regarding the support of business processes using IT.

The thesis statement encompasses the following issues: How will the project be organized? What

risks can occur during the design project? What is the project’s goal? How can IT support Tiltman’s

strategies and working procedures? How will the design project reach its goals? What is the

project’s outcome?

The MUST method is a collection of guidelines which seek to incorporate all aspects of an IT

design project; from planning to organizing and the eventual execution. The MUST method is

divided into four major phases; the initiation phase, the In-Line Analysis Phase, the In-Depth

Analysis Phase and the Innovation phase. Each phase takes place between two points in time and

consists of a number of different activities concerning data gathering, analysis and evaluation.

This thesis is structured according the MUST method developed by Keld Bødker, Finn Kensing and

Jesper Simonsen.

The case study will help improve the overview of Tiltman’s resources and the company’s foundation

for future decision making. Furthermore, it will help the writers to become more accustomed to the

MUST method and how to conduct a design project in general. Lastly, it will become an example of

how to conduct a design project in a small manufacturing company by using the MUST method.

Tiltman is a small, family-owned production company located in Odder, Denmark. It has

experienced a huge growth rate in recent years which has transformed the former hobby project

into a business with a turnover of 2.5 million DKK for the year 2013. However, the rapid growth has


Side 3 af 157

also meant that the owner has lost track of particular aspects of the business and the assets of the

company. If Tiltman is to continue its growth this must be addressed.

The analysis will be based on empirical data collected through a semi-structured interview and in

situ interviews with Tiltman’s employees, a market study, observations and summaries of meetings.

The MUST method will act as the backbone of the thesis, but theories not originating from the

MUST method will be included in the activities conducted during the different phases.

The thesis concludes that Tiltman can support their business processes by acquiring and

implementing Makapor as a MRP system.

The thesis arrived at this conclusion by conducting a design project which was organized as a

steering committee formed by Mr. & Ms. Ulriksen and a project group consisting of Mads Melballe

and Tobias Bak Ulriksen.

The most critical risk factors that might affect the project were identified to be: “Insufficient

Clarification of Needs”, “The Implementation Fails” and “Incorrect Identification of Problems”.

The goal of the project was clarified as being business improvement through a better overview of

the inventory, better service to customers and better relations with supplier.

Tiltman’s strategy and organization of work was identified and analyzed. From this it was concluded

that the work processes could be supported by implementing a system that included an inventory,

production, sales and purchase module. By delivering a system containing these modules the

project should be able to reach its goal.

The project’s outcome was a functional requirements list. Two systems were assessed according to

this test. The system Makapor contained all crucial requirements and was the cheapest system.

The steering committee was advised to implement Makapor to support Tiltmans business

processes.


Side 4 af 157

Indholdsfortegnelse

Del 1. Introduktion .............................................................................................................................................. 8

1.1 Indledning .................................................................................................................................................. 8

1.2 Problem ..................................................................................................................................................... 9

1.2.1 Problemstillinger ................................................................................................................................ 9

1.2.2 Problemformulering ........................................................................................................................... 9

Del 2. Metode og Teori ......................................................................................................................................10

2.1 Undersøgelsesmetode: ............................................................................................................................10

2.2 Teori .........................................................................................................................................................11

2.3 Diskussion af teori og metode .................................................................................................................12

2.4 Læsevejledning & forståelsesnøgle .........................................................................................................12

2.5 Begrebsliste .............................................................................................................................................13

Del 3. Initiation Phase ........................................................................................................................................14

3.1 Beskrivelse af Initiation phase .................................................................................................................14

3.2 Planning the Initiation Phase ...................................................................................................................14

3.3 Defining the Assignment .........................................................................................................................16

3.4 Clarifying the In-Line Analysis Phase .......................................................................................................17

3.5 Organizing the Project & Participants .....................................................................................................19

3.6 Identifying Critical Factors .......................................................................................................................21

3.7 Strategic Alignment Analysis: ..................................................................................................................26

3.8 Writing the Project Charter .....................................................................................................................30

Del 4. In-Depth Analysis Phase ..........................................................................................................................31

4.1 Beskrivelse af In-Depth Analysis Phase ...................................................................................................31

4.2 Planning the In-Depth Analysis Phase .....................................................................................................31

4.3 Data Gathering, Analysis & Presentation ................................................................................................32

4.3.1 Swimlane Diagram ............................................................................................................................34

4.3.2 Problemer: ........................................................................................................................................39

4.3.3 Målsætning: ......................................................................................................................................41

4.3.4 Succeskriterier: .................................................................................................................................44

4.4 Løsningsforslag ........................................................................................................................................46

4.5 Reporting .................................................................................................................................................47

Del 5. Innovation Phase .....................................................................................................................................49

5.1 Beskrivelse af Innovation Phase ..............................................................................................................49

5.2 Planning the Innovation Phase ................................................................................................................49


Side 5 af 157

5.3 Market Study ...........................................................................................................................................51

5.3.1 System Kandidater ............................................................................................................................52

5.3.2 Test af Systemkandidater .................................................................................................................53

5.3.3 Omkostninger for Kandidater ...........................................................................................................53

5.4 Developing and Gathering Ideas .............................................................................................................55

5.4.1 Funktionsliste: ..................................................................................................................................56

5.5 Mock-Ups and Prototypes .......................................................................................................................63

5.6 Consequence Analysis .............................................................................................................................66

5.7 Implementation Strategy and Plan ..........................................................................................................68

5.8 Vurdering af Løsninger ............................................................................................................................74

Del 6. Diskussion ................................................................................................................................................76

Del 7. Konklusion ...............................................................................................................................................78

Del 8. Perspektivering ........................................................................................................................................79

Del 9. Refleksion ................................................................................................................................................80

Del 10. Referenceliste........................................................................................................................................81


Side 6 af 157

Oversigt over figurer og modeller

Figur 1 Risikomatrice Side 24

Figur 2 Swimlane - Nuværende arbejdsgange Side 36

Figur 3 Målhierarki Side 42

Tabel 1 Risikotabel Side 24

Tabel 2 Omkostninger ved anskaffelse af system Side 55


Side 7 af 157

Bilagsoversigt

Bilag A – Spørgeguide (Interview) 84

Bilag B – Spørgeguide (In Situ Interview) 86

Bilag C – Referat af Styringsgruppemøde 1 88

Bilag D – Transkribering (Interview) 89

Bilag E – Kundeliste 106

Bilag F – Leverandørliste 110

Bilag G – Project Charter 111

Bilag H – Meningsreferat (In Situ Interview) 118

Bilag I – Billeder 121

Bilag J – Analysis Report 125

Bilag K – Market Study 135

Bilag L – Kontakt m. Mapaz 138

Bilag M – Makapor Mock-ups 143

Bilag N – Funktionsliste-tabel 154

Bilag O – Kontakt m. Makapor 156

Bilag P - Referat af Styringsgruppemøde 2 157


Side 8 af 157

Del 1. Introduktion

1.1 Indledning

Denne bachelorafhandling omhandler procesunderstøttelse via IT på en udvalgt case-virksomhed.

Opgaven følger en praktisk tilgang, hvor forfatterne har været i kontakt med en fungerende

virksomhed.

Procesunderstøttelse vha. IT er spændende, da det er essentielt for virksomheder, at udnytte deres

ressourcer optimalt ift. at øge profit og bibeholde en høj konkurrenceevne. I denne sammenhænge

er det interessant at se på, hvilke processer en virksomhed kan IT understøtte med henblik på at

forbedre den samlede effektivitet, og muligvis forsøge at minimere omkostninger, samt ressource-

og tidsspilde. Grundet vores forhåndsviden inden for udarbejdelse og etablering af IT, vil opgaven

have et naturligt fokus herpå. Et IT-system kan qua sin udbredelse i sig selv ikke nødvendigvis

anses som værende en konkurrencemæssig fordel, men må i større grad betragtes som en

konkurrencemæssig nødvendighed. De fleste virksomheder anvender i dag i større eller mindre

omfang IT-systemer, og det er derfor ikke et spørgsmål om, hvorvidt der skal anvendes IT, men et

spørgsmål om omfanget heraf.

Grundlaget for at gøre brug af en praktisk tilgang bunder i den læringseffekt, der opnås hos de

udøvende bachelorstuderende, samt de erfaringer og den viden, der kan knyttes til anvendelsen af

teori og metode i en konkret praktisk case. Denne tillærte viden håbes at kunne videregives til

eventuelle læsere af Bachelorafhandlingen, og derudover, at noget af denne erfaring kan overføres

til lignende case-situationer.

Opgaven tager sit udgangspunkt i virksomheden Tiltman ApS. Den danskejede

produktionsvirksomhed blev etableret tilbage i 2008 og er ejet af Hr. Ulriksen. Virksomheden

udvikler og producerer professionelt udstyr til minigravere, og afsætter sine produkter til

forhandlere, samt til privat- og erhvervsforbrugere. Virksomheden er opkaldt efter sit hovedprodukt,

det unikke tiltsystem, som giver minigraveren tilt på alle sine redskaber. Derudover sælger

virksomheden diverse produkter, som kan bruges komplementært med tiltet, værende eksempelvis

greb, river, skovle og det nyeste produkt i sortimentet; en masterejser hvorpå virksomheden har

patent. Virksomhedens ejer, Hr. Ulriksen, varetager selv udvikling, produktion, salg og indkøb.

Derudover varetager hans kone Fru. Ulriksen de administrative opgaver, herunder bogføring og

fakturering.


Side 9 af 157

1.2 Problem

De seneste år har Tiltman oplevet høje vækstrater på 50 - 120 % årligt og omsatte senest i 2013

for 2,5 millioner kr. I takt med at virksomheden har udvidet sit produktsortiment, såvel som antallet

af afsatte enheder, er lagerstørrelsen øget. Dette har medført, at det lager, der tidligere kunne

overskues med god hukommelse og noter på papir og blok, løbende har fået indført nye processer

for at opretholde overblikket. Stigningen i lagerbeholdningen og salg har ligeledes medført, at lager

og produktion ikke længere kan varetages på hjemmeadressen, hvor denne hidtil har fundet sted.

Som konsekvens heraf er virksomheden flyttet i nye lokaler placeret godt fem km. fra

hjemmeadressen, hvor virksomheden stadig har sit kontor. Dette betyder, at der pludseligt er

forholdsvis stor afstand mellem, hvor lager og produktion varetages, og administrationen, hvorfra

indkøb og salg stadig varetages. Dette skaber behov for nye kommunikationsprocesser.

1.2.1 Problemstillinger

Som nævnt er det ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt en virksomhed skal anvende IT, men et

spørgsmål om omfanget heraf. Her er det essentielt, at Tiltman tilpasser brugen af IT efter behov

og budget, med hensyntagen til interessenter og ikke mindst med henblik på at maksimere profit.

Da virksomheden efterhånden har nået en størrelse, hvor det er svært at bevare overblikket via de

nuværende arbejdsgange, er det aktuelt at se på, hvordan disse kan optimeres således, at

virksomheden er gearet til fortsat vækst. Inden udarbejdelsen af et nyt system, er det vigtigt at have

identificeret de væsentligste problemstillinger således, at der ikke spildes ressourcer på aktiviteter,

som ikke er værdiskabende for virksomheden. Derfor er det vigtigt at forstå virksomhedens

processer til fulde, samt den kontekst disse indgår i. Det er vigtigt, at virksomheden er bevidst om

sine mål med at implementere et system, da det ellers ikke er muligt at vurdere, hvorvidt

investeringen har været en succes eller en fiasko.

1.2.2 Problemformulering

Denne bachelorafhandling omhandler, hvorledes virksomheden Tiltman kan optimeres ved

gennemførelse af et IT design projekt.

Indledningsvis foretages en beskrivelse af, hvordan projektet organiseres og hvilke risici som kan

opstå under projektforløbet. Der ønskes ligeledes foretaget en beskrivelse af, hvad målet er med

projektet.

Dernæst foretages en analyse af virksomhedens strategier samt arbejdsgange, med henblik på at

afdække, hvordan disse kan understøttes ved hjælp af IT. Der vil desuden blive foretaget en

analyse af, hvordan projektet skal nå sit mål.

Afslutningsvist vil det blive vurderet, hvilke funktioner systemet bør indeholde, og hvilke løsninger,

der skaber mest værdi for virksomheden.


Side 10 af 157

Del 2. Metode og Teori

Udarbejdelsen af opgaven må ske ud fra et empirisk og teoretisk grundlag. Der redegøres først for

den anvendte metode til indsamling af empiri, hvorefter der følger en præsentation af de teorier og

modeller, som anvendes til at belyse den indsamlede empiri.

2.1 Undersøgelsesmetode:

For at kunne besvare problemformuleringens problemstillinger, må der indsamles empirisk data.

Der vil derfor blive redegjort for de anvendte metoder til indsamling af empiri, brugt igennem

opgaven. Der bør i den henseende gøres overvejelse omkring, hvordan der sikres den bedst

mulige kvalitet af empirien. Det er derfor vigtigt, at være bevidst om, i hvilken sammenhænge

empirien skal anvendes i og hvordan den bedst muligt tilvejebringes.

Den valgte undersøgelsesmetode vil tage udgangspunkt i en kvalitativ tilgang, da denne finder sig

særligt egnet til at udforske ukendte områder og opnå forståelse for sammenhænge. Grundet

kompleksiteten af undersøgelsen, findes den kvalitative tilgang bedst egnet, da den er fleksibel

ved, at give informanten mulighed for, at bede om begrundelse og uddybning af respondentens

svar, indtil til informanten har opnået tilstrækkelig viden omkring det tilspurgte emne (Eriksson &

Kovalainen, 2008: 5).

Indsamlingsmetoden vil tage udgangspunkt i de teknikker og værktøjer som MUST metoden

præsentere. Da Tobias har familiære relationer til virksomhedens ejere, vil Mads foretage

interviews for at gøre den viden, som for Tobias synes åbenlys, tilgængelig for alle. Dette er valgt,

da insidere med stort kendskab til den pågældende case og lav erfaring med undersøgelser, ofte

lader sig forvirre over “hvad han ved” og “hvad han tror han ved” (Eriksson et al. 2008: 59)

For at skabe et generelt indblik i virksomheden vil der først blive udarbejdet en spørgeguide (Bilag

A) i form af et semistruktureret interview (Bødker, Kensing & Simonsen, 2004: 228). Denne

interviewform er valgt med henblik på, at undersøge respondenternes subjektive holdninger, som

danner grundlag for kompleks viden. Formålet med den første undersøgelse er, at opnå en

forståelse for Tiltmans nuværende situation, og forventning om fremtiden.

Den anden undersøgelse som vil blive foretaget, vil ligeledes tage udgangspunkt i en spørgeguide

(Bilag B) i semistruktureret form. Interviewene vil være in-situ interviews, hvor respondenten


Side 11 af 157

interviewes i en arbejdssituation. Formålet med interviewet er at opnå en forståelse for hvordan

respondenten arbejder, hvad arbejdet indebærer, og hvorfor arbejdet udføres som det gør, således

at der på grundlag heraf kan udarbejdes løsninger som understøtter og/eller erstatter

arbejdsprocesserne (Bødker et al. 2004: 229).

For at sikre empiriens kvalitet vil alle interviews blive optaget i lydfiler, så intet går tabt under

transskribering. I forbindelse med In-situ interviews vil der ligeledes blive nedskrevet noter af det

observerede. In situ interviews dokumenteres ved meningsreferater, da det vigtigst ikke er, hvad

respondenten siger og gør, men hvordan informanten tolker respondentens svar og handlinger.

2.2 Teori

Gennemførelsen af designprojektet vil ske ud fra MUST metoden, som bygger på teorien om,

hvordan et designprojekt bedst planlægges, organiseres og udføres. MUST metoden består

overordnet af fire faser; Initiation Phase, In-Line Analysis Phase, In-Depth Analysis Phase og

Innovation Phase. I Initiation Phase skal rammerne for projektet og dets omfang fastlægges. I In-

Line Analysis Phase skal virksomhedens strategier analyseres for at sikre, at projektet understøtter

strategien. I In-Depth Analysis Phase skal der foretages en dybdegående analyse af udvalgte

arbejdsområder, med henblik på at klarlægge problemer, mål og løsningsforslag. Og

i den sidste fase, Innovation Phase, skal der udarbejdes løsningsforslag som understøtter resultat

fra In-Depth Analysis Phase (Bødker et al. 2004: 85). Fasernes indhold og rækkefølge har altså en

naturlig progression, i forhold til problemformuleringen og de taksonomiske niveauer. For hver fase

foreslår metoden en række aktiviteter, som kan gennemføres, med henblik på at sikre det bedst

mulige resultat. I den sammenhæng er metoden fleksibel, da aktiviteterne kan, og bør, tilpasses

den konkrete case (Bødker et al. 2004: 19).

I forbindelse med udarbejdelse af Initiation Phase, anvendes Attrup og Olssons teori omkring

dannelse af projektorganisationer (Attrup & Olsson, 2009: 208), samt Tuslers Classification

Scheme (Marchewka, 2006: Model 8.6)., som vil blive anvendt i forbindelse med identificering af

kritiske hændelser.

Herefter vil In-Line Analysis Phase blive gennemgået. I denne fase skal virksomhedens strategi

analyseres, da løsningen skal understøtte denne. Hertil anvendes en kombineret model af Porters

five forces og Porters generiske strategier (Schlichter (ed.), 2011: 51), for opnå en forståelse for

truslerne på markedet og hvordan Tiltman skaber en konkurrencemæssig fordel.

I In-Depth Analysis Phase vil analysen af arbejdsgangene, blive brugt til at klarlægge formål med

projektet, leverancer som skal understøtte formålet og udarbejdelse af succeskriterier. Dette vil


Side 12 af 157

blive gjort på baggrund af Attrup og Olssons (Attrup et al. 2009: 89) teori om målsætning for

projekter.

På baggrund af analysen i In-Depth Analysis Phase, vil der blive udarbejdet en funktionsliste.

Kravene vil blive formuleret ud fra Feature-style (Lauesen, 1999: 46).

2.3 Diskussion af teori og metode

MUST metoden er udarbejdet af professor Finn Kensing fra University of Copenhagen samt

professor Jesper Simonsen og lektor Keld Bødker fra Roskilde Universitet. Metoden blev testet og

udviklet over 10-år i et tæt samarbejde mellem danske og amerikanske virksomheder, indenfor et

bredt spektrum af brancher. Eksempler på virksomheder er American Airline, Standford og

Roskilde Universitet, Dansk Filminstitut, Danmark Radio og en dansk medicinalvirksomhed (Bødker

et al. 2004: xvii). Fælles for alle virksomheder er, at de er i en størrelse som er noget større end

Tiltman. Dette er en iagttagelse der er værd at have gjort sig, i forhold til, om metoden finder

anvendelse i mindre virksomheder. I forhold til anvendelse af metoden, anses dette midlertidigt ikke

som værende noget problem, da metoden er fleksibel i den forstand, at den opfordrer til at benytte,

tilpasse og fravælge aktiviteter alt efter, hvorvidt disse elementer findes relevante i forhold til den

pågældende case.

2.4 Læsevejledning & forståelsesnøgle

Opgaven vil være opbygget og struktureret efter MUST metodens fire faser. Titlen på afsnittene

under hver enkelt fase, vil være tæt forbundet med de aktiviteter som er anvendt i det pågældende

afsnit.

Igennem arbejdet med MUST metoden, vil de forskellige aktiviteter og produkter, der er anvendt

blive beskrevet i tre forskellige afsnit. Denne adskillelse benyttes for at opnå en fast struktur

opgaven igennem:

Beskrivelse: Et beskrivende afsnit, der gengiver MUST metodens udlægning af den enkelte

aktivitet.

Vurdering: I vurderingsafsnittet vil der blive begrundet, hvorfor aktiviteten er medtaget, og hvordan

den bidrager til opgaven.

Resultat: Dette afsnit omhandler resultaterne opnået gennem arbejdet med den pågældende

aktivitet.


Side 13 af 157

2.5 Begrebsliste

Der er samlet en liste med uddybning af begreber, som går igen og som er essentielle for opgaven.

Designprojekt: En organisatorisk afklaringsproces, der leder til en beskrivelse af en eller

flere holdbare anvendelser af IT. (Bødker et al. 2004: 11)

ERP system: Et Enterprise Resource Planning system er et software-baseret system, der

indgår i alle afdelinger i en virksomhed (http://www.pcmag.com 2014).

Hr. & Fru. Ulriksen: Med denne benævnelse henvises der til Tiltmans ejer, Hr. Torben Kruse

Ulriksen. Fru. Ulriksen dækker over Tiltmans anden faste aktør, Fru. Ulla Bak Ulriksen.

MRP system: Et Material Requirements Planning system er et software-baseret system, der

involvere planlægning af materialeforbrug (http://www.wisegeek.com 2014).

Subcontractor: I opgaven henviser subcontractor til de leverandører, ved hvem Tiltman

tilkøber serviceydelser som et led i produktionen af deres produkter. Tiltman ejer stadig

produkterne i hele processen.

Tilt: En anordning sammensat af et overtilt og et undertilt. Overtiltet fæstnes på armen på en

minigraver, mens undertiltet fæstes på det redskab som minigraveren skal bruge. Vha. tiltet

kan minigraveren tilte det fastsatte arbejdsredskab til venstre eller højre.


Side 14 af 157

Del 3. Initiation Phase

Denne del af opgaven indeholder en gennemgang af MUST metodens første fase, Initiation Phase.

3.1 Beskrivelse af Initiation phase

Initiation phase er den første fase i MUST metoden, og omhandler selve opstarten af projektet. Det

er i denne fase, at projektets omfang og overordnede formål klarlægges. En væsentlig del af fasen

er, at få sammensat et projekthold som har de fornødne erfaringer og kompetencer, for at projektet

kan gennemføres med succes. Derudover skal der foreligge en plan for, hvordan projektgruppen vil

realisere projektet (Bødker et al. 2004: 92).

Formålet med fasen er blandt andet, at klarlægge ambitionsniveauet for projektets organisatoriske,

og tekniske omstændigheder. Det er vigtigt at få specificeret, hvad designprojektet samlet set vil

løse og, hvilke midler, der er til rådighed til at få det løst. Derudover skal projektet organiseres, ved

at uddelegere ansvar og der skal lægges en plan for, hvordan projektet vil blive gennemført

indenfor de fastsatte rammer (Bødker et al. 2004: 92).

Initiation Phase påbegynder når der foreligger et projekt mandat, altså en aftale mellem de

involverede parter, om at igangsætte designprojektet. Selve fasen indeholder en række mulige

aktiviteter, som det er projektgruppens opgave at tilrettelægge og prioritere imellem. Når de valgte

aktiviteter efterfølgende er gennemgået, fremstilles projektgruppens resultater i et “Project Charter”

og en “Plan”. Disse to produkter udgør en kort og præcis beskrivelse, der omhandler præmisserne

og omfanget af projektet, samt det videre forløb beskrevet i “Plan” (Bødker et al. 2004: 111).

3.2 Planning the Initiation Phase

Beskrivelse: “Planning the Initiation Phase” er den første aktivitet i fasen. I denne aktivitet skal

Initiation Phase klarlægges, hvilket vil sige, at der skal gøres overvejelser om, hvilke aktiviteter,

som skal indgå i fasen (Bødker et al. 2004: 100).

De aktiviteter som kan indgå som en del af Initiation Phase er:

● Planning the Initiation Phase

● Establishing an Overview

● Identifying Critical Factors

● Clarifying the In-Line Analysis Phase

● Organizing the Project

● Choosing the Participants

● Defining the Assignment


Side 15 af 157

● Identifying Stakeholders

● Starting Project Anchoring

● Establishing the Project Group Socially

● Writing the Project Charter

● Planning the Process

Den tilgang, der skal tages til Initiation Phase er forskellig fra projekt til projekt. I udgangspunktet er

projekter præget af usikkerhed, fordi man kan gribe projektet an på mange forskellige måder. Ved

at klarlægge Initiation Phase skulle den tvivl, der er forbundet med projektets fremgangsmåde

gerne mindskes. MUST metoden er fleksible, og det er derfor muligt at tilpasse metoden til det

enkelte projekt, hvilket er en fordel, da to projekter sjældent er ens. Denne fleksibilitet er afspejlet i

sammensætningen af aktiviteter, hvor det er muligt at udføre nogen aktiviteter og fravælge andre.

Nogle aktiviteter kan blot være kort omtalt, mens der gås i dybden med andre (Bødker et al. 2004:

93).

Vurdering: Til at vurdere, hvor mange ressourcer, der skal bruges på Initiation Phase, er der en

model i MUST metoden som indikerer, hvor omfattende man bør gennemgå fasens aktiviteter

(Bødker et al. 2004: model 4.2).

Denne model tager sit udgangspunkt i to faktorer. Den første er ”antallet af stakeholders” og ”IT

designernes erfaring”. Den anden er omkring, hvorvidt Initiation Phase vurderes ”uproblematisk”

eller ”problematisk og præget af konflikt”. Alt efter, hvad disse faktorer identificeres til at være,

befinder projektet sig i situation 1, 2 eller 3. Der argumenteres her for, at designprojektet befinder

sig i situation 2, kaldet “Mutual Introduction”, da IT designerne og virksomheden har minimal

erfaring med gennemførelse af designprojekter. Desuden forventes fasen gennemført uden

konflikter, grundet få interessenter, der skal tages hensyn til. I og med, at projektet befinder sig i

situation 2, er det vigtigt, at de involverede parter bruger Initiation Phase til at introducere sig for

hinanden og få udstukket projektets retningslinjer og afslutningsvis får udarbejdet både “Project

charter” og en “Plan” som begge parter kan acceptere.

Resultat:

De aktiviteter som er udvalgt til at udgøre Initiation Phase er følgende aktiviteter:

● Planning the Initiation Phase

● Clarifying the In-Line Analysis Phase

● Organizing the Project/Choosing the Participants

● Defining the Assignment

● Identifying Critical Factors


Side 16 af 157

● Strategic Alignment Analysis

● Writing the Project Charter

Under vurderingsafsnittet for hver enkel aktivitet, vil det blive beskrevet hvorfor aktiviteten er

medtaget. De resterende aktiviteter vil ikke blive anvendt.

3.3 Defining the Assignment

Beskrivelse: I denne aktivitet gælder det om, i grove træk, at få klargjort, hvad formålet er med

designprojektet. Det er derfor en essentiel aktivitet, da man her søger at få afdækket nogle af de

problemstillinger, som virksomheden står overfor. Projektgruppen kan med fordel spørge

virksomhedens organisation, omkring hvilke problemer denne har identificeret på egen hånd, og

om der er gjort overvejelser omkring, hvordan disse problemer eventuelt kan løses. På den måde

gardere man sig imod, at overse problemer, som indehaveren selv har bemærket (Bødker et al.

2004: 102).

Vurdering: Da viden omkring virksomheden, og dens processer, på nuværende tidspunkt er meget

begrænset, er det ikke hensigtsmæssigt allerede nu, at fastlægge målsætningen for projektet

(Attrup et al. 2009: 96). Der vil derfor i første omgang blive fokuseret på nogle løst definerede

formål med projektet, som lægger sig op ad de problemer, som virksomheden selv har identificeret.

Disse problemer og ønsker vil senere blive uddybet i in-depth analysis phase, hvor der vil blive set

på, hvilke leverancer som kan understøtte formålet, med henblik på at opfylde en række

succeskriterier, som bruges til at afgøre, hvorvidt designprojektet har nået målet. Målsætningen kan

nedbrydes i formål, leverancer og succeskriterier således, at den kan bruges til at lede

projektgruppen mod en acceptabel løsning (Attrup et al. 2009: model 3.1). Under formålet skal der

afklares, hvorfor projektet er igangsat, hvilke problemer det skal løse, og hvad det ønskede udbytte

er for projektet.

Denne aktivitet vil derfor kun beskæftige sig med de overordnede formål med projektet, da det

kræver en mere dybdegående analyse at fastsætte målsætningen (Attrup et al. 2009: 96). Denne

analyse bliver foretaget i in-depth analysis phase, hvor formål, leverancer og succeskriterier

fastlægges.

Resultat:

Virksomheden havde forud for projektet allerede selv identificeret en række problemer. I forbindelse

med det første formelle møde med virksomheden (dokumenteret i Bilag D) , blev der spurgt ind til

disse. Problemerne vedrørte primært arbejde relateret til produktion og lager. Det største problem

bestod i, at lagerbeholdningen primært baseres på hukommelse og ved visuelt at observere, hvad

der ligger på hylderne (Bilag D: 246). Som et løsningsforslag herpå siger Hr. Ulriksen “Det ville

være rart at have et system, hvor man fra administrationen kunne se, hvad der ligger ude på


Side 17 af 157

lageret. Det skal være nemt. Altså, lager og lagerstyring, det er fremtiden.” (Bilag D: 253). Der er

altså ikke noget sted, hvor man har et samlet overblik over lagerbeholdningen. Dette bevirker, at

virksomheden fra tid til anden oplever, at når der bliver modtaget en ordre, mangler der

delkomponenter for at kunne levere denne (Bilag D: 248). For at kunne levere denne slags ordrer

inden for en tilfredsstillende tidsperiode, må der ofte gennemføres hasteordre ved

underleverandøren. Når hasteordre gennemføres bestilles der som regel mindre partier, end man

ellers ville gøre, hvilket giver en højere stk. pris. Hr. Ulriksen kører selv turen ud til leverandøren,

for at nedsætte tiden yderligere (Bilag D: 249). Dette gør, at der bruges meget tid på at køre frem

og tilbage. Det er endvidere især problematisk med hasteordre på delkomponenter som sendes til

bearbejdning ved subcontractors, da der er lang ventetid på disse (Bilag D: 257).

Opsummeret er virksomhedens egne problemer:

● Manglende overblik på lageret.

● Ufordelagtig produktionsplanlægning

● Mange salgsordre kan ikke leveres inden for acceptabel tid, uden at der skal foretages

hasteordre

Designprojektet blev igangsat med henblik på at forbedre forretningsprocesserne. Dette vil blive

gjort med udgangspunkt i de problemer, som Tiltman selv har identificeret

De overordnede formål for projektet er derfor:

● Forbedre overblik på lageret

● Øge servicen til kunder, og forbedre forholdet til leverandørerne

● Mindske antallet af hasteordre ved underleverandører og subcontractors.

Fremadrettet vil der blive arbejdet videre ud fra disse formål, inden de i den analyserende del vil

blive yderligere uddybet.

3.4 Clarifying the In-Line Analysis Phase

Beskrivelse: Som en del af Initiation Phase skal In-Line Analysis Phase klarlægges og der skal

vurderes, hvor mange ressourcer, der skal lægges i denne fase og hvor mange aktiviteter, som

skal medtages. Omfanget af In-Line Analysis Phase baseres på, hvor klart virksomheden har

defineret deres forretnings- og IT-strategi og IT-designernes kendskab til denne. Derudover ser

man på, hvorvidt projektets mål er i overensstemmelse med disse strategier. Desuden afhænger

fasen af, hvor specifikt arbejdsområderne, som projektet har fokus på, er definerede (Bødker et al.

2004: 103).


Side 18 af 157

Vurdering: Ligesom da Initiation Phase skulle planlægges, er der i MUST-metoden en model som

kan bruges til at vurdere, hvor meget arbejde, der skal lægges i In-Line Analysis Phase, alt efter,

hvilken situation projektet identificeres til at befinde sig i. Først ser man på om IT-strategien er

kendt eller defineret og om de arbejdsområder projektet skal fokusere på er fastlagt på forhånd. Da

virksomheden ikke har nogen IT-strategi, og da problemområdet for projektet endnu ikke er

fastlagt, er der tale om situation 2 eller 4. Derudover ser modellen på, om virksomhedens

forretningsstrategi stemmer overens med virksomhedens nuværende IT-systemer, og hvorvidt

disse elementer er i modstrid med hinanden. Da virksomheden ikke har defineret en IT-strategi og

kun benytter sig af e-conomic, identificeres situationen værende situation 2. Ifølge teorien kan In-

Line Analysis Phase derfor blot udarbejdes som en aktivitet i Initiation Phase. I denne aktivitet

gælder det om at opnå en forståelse for virksomhedens forretningsstrategi og identificere de rette

arbejdsgange som kræver IT-understøttelse, og sørge for at disse stemmer overens med projektets

mål (Bødker et al. 2004: model 5.1).

De aktiviteter som kunne have indgået som en del af In-Line Analysis Phase er:

● Analyzing the Environment

● Analyzing the Business Strategy

● Analyzing the IT Strategy

● Innovative Technology Analysis

● Identifying the Projects Work Domains

● Writing a Report

Da projektet befinder sig i situation 2, vil In-line analysis phase blot blive behandlet som én enkelt

aktivitet i Initiation Phase. I dette tilfælde vil aktiviteten blive brugt med henblik på at danne et

overblik over virksomhedens strategi for at sikre, at projektets mål er i overensstemmelse med

denne. Da Tiltman ikke har nogen IT-strategi (Bilag D: 225), og da Tiltmans eneste nuværende

system er e-conomic (Bilag D: 227), vil aktiviteten “Analyzing the IT Strategy” blive udeladt.

Ligeledes vil aktiviteten “Innovation Technology Analysis” ikke blive inddraget, med den

begrundelse, at den løsning, der arbejdes frem imod forventes at have ingen eller minimal

indflydelse på virksomhedens forretningsstrategi. Derimod vil der blive identificeret, hvilke

arbejdsområder projektet skal berøre. Der vil desuden foretages en analyser, af det marked, som

Tiltman befinder sig på, for at få en bedre helhedsforståelse for virksomhedens situation.

Resultat:

På baggrund af ovenstående udføres In-Line Analysis Phase i afsnittet kaldet “ Strategic Alignment


Side 19 af 157

Analysis”. I denne aktivitet vil nogle af de aktiviteter som normalt ville have været en del af In-Line

Analysis Phase blive berørt. De aktiviteter som er blevet komprimeret til ”Strategic Alignment

Analysis” er følgende:



● Analyzing the Project Work Domains

3.5 Organizing the Project & Participants

Beskrivelse: “Organizing the Project” er en aktivitet, hvori man kortlægger projektets organisation

indbyrdes imellem de involverede parter. I MUST metoden anbefales det, at anvende en styreform

organiseret i to grupper; en styringskomite og en projektgruppe. Det er projektgruppens job at

udarbejde projektet, og styrekomiteens opgave at holde øje med, om projektet skrider frem som

planlagt, samt at godkende de produkter, som projektgruppen frembringer. Dette værende sig

f.eks. Project Charter og Plan ved afslutningen af Initiation Phase. Derudover er det også

styringskomiteens ansvar at udrede eventuelle opståede konflikter i projektgruppen. Det er værd at

bemærke, at styringskomite/projektgruppe-skabelonen blot er en mulig form for organisation i

MUST metoden, og man ikke er tvunget til at benytte sig af denne, når man bruger MUST som

skabelon til et IT designprojekt. Man kan dog ikke komme uden om, at aktiviteten er obligatorisk at

udføre i ethvert projekt (Bødker et al. 2004: 104).

“Choosing the Participants”: Denne aktivitet er altid til stede i et designprojekt. Arbejdet med

aktiviteten bruges til at vurdere, hvilke personer, der skal indgå i den form for organisation man har

valgt, at projektet skal følge. F.eks. hvilke personer, der skal indgå i styringskomitteen eller

projektgruppen. MUST metoden benævner mulige kriterier for at udvælge de bedst mulige

kandidater, det værende sig f.eks. erfaring inden for givne arbejdsområder, “politisk” opbakning fra

medarbejdere, engagement og it-erfaring (Bødker et al. 2004: 105).

Vurdering: Der er valgt at slå de to aktiviteter “Organizing the Project” og “Choosing the

participants” sammen under én samlet aktivitet; “Organizing the Project & Participants”. Valget er

foretaget, da Tiltman er en lille virksomhed. Mange af de personer, der indgår i hhv.

styringskomiteen, projektgruppen og de kandiderende deltagere vil derfor være de samme

personer. Formålet med styringskommiteen er, at sammensætte en gruppe af mennesker som kan

træffe de overordnede beslutninger og sikre, at projektet bevæger sig mod en tilfredsstillende

løsning. Tanken bag styringkomiteen er at udvælge personer fra det højeste mulige ledelsesplan,

da disse er de mest kompetente til at træffe beslutninger på tværs af virksomheden (Attrup et al.

2009: 210). En enkelt person i styrringskomiteen udvælges til projektejer. Hans opgave er at sikre,


Side 20 af 157

at projektet skaber mest mulig værdi for virksomheden og agere formand for styringskomiteen

(Attrup et al. 2009: 209).

Projektgruppen skal bestå af de personer som skal lave selve arbejdet forbundet med projektet.

Det er derfor vigtigt at få sammensat en projektgruppe, som besidder de fornødne kompetencer,

der er påkrævet, for at kunne gennemføre projektet på tilfredsstillende vis. Da nogle personer vil

udgøre den primære drivkræft i projeket, mens andre kun inddrages fra tid til anden, kan man med

fordel opdele projektgruppen i en kernegruppe og delprojektgruppe (Attrup et al. 2009: 214). I

projektgruppen skal udvælges en projektleder, som skal sikre, at leverancer og succeskriterier

realiseres, ved at lede projektet igennem alle faser (Attrup et al. 2009: 213).

Resultat:

Styringskomite:

Tiltmans organisation består på nuværende tidspunkt kun af Hr. og Fru. Ulriksen.Da Hr. Ulriksen og

Fru Ulriksen er ejere af virksomheden, vil disse udgøre Styringskomiteen. Projektejeren er udvalgt

til at være Hr. Ulriksen, da han har størst kendskab til virksomhedens interne og eksterne miljø.

Styringskomitteens arbejde udføres på møder, hvor de forskellige fasers produkter præsenteres og

godkendes, når produktet findes tilfredsstillende. Møderne fastsættes med projektejeren, når

projektgruppen vurderer, at en given fase er ved at nå sin afslutning.

Projektgruppe:

Grundet den kontekst, som opgaven skrives i, er kerneprojektgruppen givet på forhånd.

Kernemedlemmerne vil bestå af Mads Melballe og Tobias Ulriksen. Rollen som projektleder er af

samme årsag delt ligeligt mellem de to.

Da kerneprojektgruppen ikke har den nødvendige indsigt i virksomheden og arbejdsorganisationen,

er det aktuelt at inddrage personer som besidder den fornødne viden. I Tiltmans tilfælde er der kun

tre aktører, Hr. Ulriksen, Fru. Ulriksen og Tiltmans tilknyttede smed. Den gruppe man kan udvælge

iblandt er altså ikke særlig bred.

Alle kandidaterne er blevet vurderet ud fra den viden de formodes at have, og de egenskaber de er

i besiddelse af. Ved at gøre dette, opnås de bedste forudsætninger for at indlemme de rigtige

personer på de nødvendige tidspunkter i projektforløbet. Kandidaternes opgave er altså, at forsøge

at hjælpe den eksisterende projektgruppe med at belyse problemstillinger, der kræver speciel viden

eller en speciel baggrund.

1. Torben Kruse Ulriksen: Indehaver og CEO hos Tiltman. Har en særdeles central position i

virksomheden, og indblik i stort set hvert eneste arbejdsområde. Har selv tilrettelagt stort set

alle virksomhedens arbejdsgange. Hr. Ulriksen indgår også som projektejer i


Side 21 af 157

styringskomiteen, men i forbindelse med deltagelse i projektgruppen, vil han ikke have

samme beføjelser. Da vil projektledernes beslutninger veje tungere.

2. Ulla Bak Ulriksen. Regnskabsansvarlig hos Tiltman. Har været med siden begyndelsen, og

har derfor en bred forståelse for forretningen. Har speciale i regnskab.

3. Tilknyttede Smed: Da Tiltman lejer en smed, og har planer om at fastansætte ham (Bilag D:

63), kan det være aktuelt at inddrage ham i projektgruppen, da han fremadrettet formentlig

vil blive bruger af systemet.

4. E-conomic: Tiltmans nuværende regnskabssystem, kan være interessante at inddrage med

henblik på at lave en integreret lagerløsning. E-conomic burde være interesseret i at

samarbejde, da et nyt IT system uden om e-conomic kunne overflødiggøre e-conomic.

Styringskomiteen vil altså bestå af Hr. og Fru. Ulriksen, hvoraf Torben er udvalgt til at være

projektejer, da han har størst indsigt og ejerskab i Tiltman. Imens den bærende arbejdskraft vil

bestå af Tobias og Mads, med eventuel inddragelse af Hr. Ulriksen, Fru. Ulriksen, den tilknyttede

smed og repræsentanter for E-conomic.

3.6 Identifying Critical Factors

Beskrivelse: “Identifying Critical Factors” er en central del af det at styre et projekt. Det er vigtigt at

være opmærksom på de faldgruber, der kan true projektets fuldendelse. I MUST metoden skelnes

der mellem “Critical Succes Factors”, der er projektets mål og delmål, og som skal opnås, for at

projektet kan kaldes en succes, og “Critical Preconditions”, der er fundamentale antagelser, der

som følge af negative ændringer sætter projektet i fare (Bødker et al. 2004: 102).

Vurdering: Denne aktivitet er medtaget, med henblik på at blive bevidst om, hvilke faktorer, som

kan have en negativ indflydelse på gennemførelsen af projektet, såfremt at en eller flere kritiske

hændelser indtræffer. Derudover kan det være en stor hjælp i forbindelse med, at analysere hvor

projektets ressourcer skal benyttes, for at minimere sandsynligheden for, at hændelserne

indtræffer. Der vil i aktiviteten kun blive set på “critical precondition”, da “critical succes factors” er

berørt i afsnit 4.3.4 Succeskriterier. Dette er gjort, da det kræver en mere dybdegående analyse at

identificere critical succes factors.

MUST metoden indeholder ikke meget teori om, hvordan de kritiske faktorer kan identificeres og

prioriteres imellem. Der er derfor blevet inddraget teori fra bogen “Information Technologi Project

Management” for at sikre en mere struktureret og teoribaseret tilgang til risikoidentifikation. Denne

teori er blevet valgt, da projektgruppen har erfaring med den fra tidligere forhold.


Side 22 af 157

Resultat:

Risikoidentifikation:

For at sikre, at kritiske hændelser ikke yder negativ indflydelse på projektets gennemførelse, er det

vigtigt at få identificeret disse. De identificerede risici er udarbejdet på baggrund af tidligere udførte

risikoanalyser (Hansen, Hansen, Melballe & Ulriksen, 2013). Nedenfor er resultatet af de

identificerede risici og en kort beskrivelse af hver enkelt hændelse:

Risiko kan minimeres på to måder, ved at minimere sandsynligheden for at hændelsen indtræffer

og ved at minimere konsekvenserne såfremt den gør. Inden der risiko-minimeres, bør

omkostningerne herved vurderes, samt der bør gøres overvejelser omkring konsekvenserne, hvis

hændelsen indtræffer samt sandsynligheden herfor (Marchewka, 2006: Model 8.6).

1. Utilstrækkelig behovsafklaring:

Sandsynligheden for, at løsningen ikke tilfredsstiller Tiltmans reelle behov.

Konsekvens: Såfremt at behovsafklaringen er utilstrækkelig, vil Tiltman med stor sandsynlighed

ende ud med et system, som ikke understøtter arbejdsorganisationen og ikke opfylder formålet

med projektet.

2. Forkert problemidentifikation

Sandsynligheden for at det ikke er de essentielle problemer som identificeres

Konsekvens: Såfremt, at projektgruppen analyserer sig frem til problemer, som reelt set er ikke-

eksisterende, risikerer Tiltman at smide penge efter et system, som ikke løser nogen problemer.

3. Nøgleperson forlader projektgruppen

Sandsynligheden for, at en vigtig person melder sig ud af projektet

Konsekvens: Den viden medlemmet havde oparbejdet er tabt for projektgruppen.

4. Manglende erfaring i projektgruppen

Sandsynligheden for, at projektgruppen ikke har den fornødne erfaring til at lede projektet mod en

tilfredsstillende løsning.

Konsekvens: Manglende erfaring kan påvirke resultatets kvalitet og sætte projektets

gennemførelse i fare.

5. Implementeringsforløbet fejler

Sandsynligheden for, at man via implementeringsforløbet ikke formår at implementere systemet

som ønsket.

Konsekvens: Såfremt implementeringen ikke implementeres som ønsket, kan det gå unødigt


Side 23 af 157

meget udover forretningen, i den tid implementeringen står på. Løsningen tilpasses ikke brugernes

IT-evner, oplæringen kan være utilstrækkelig og systemet fungere ikke efter hensigten.

Dette kan føre til, at brugerne ikke har tillid til systemet, og at de derfor går tilbage til den gamle

måde at gøre tingene på, hvormed systemet bliver overflødigt.

6. Sygdom i projektgruppen

Sandsynligheden for, at sygdom i projektgruppen medvirker til, at tidsplanen ikke kan nåes.

Konsekvens: Tidsplanen kan ikke overholdes.

7. Systemet opfylder ikke succeskriterierne

Sandsynligheden for at en løsning ikke kan opfylde succeskriterierne og at designprojektet derfor

må anses som fejlet.

Konsekvens: Projektet kan opfattes som værende en fiasko og spild af ressourcer.

8. Der findes intet standardsystem, som opfylder kravene

Sandsynligheden for, at der ikke findes et standard system som lever op til kravene.

Konsekvens: Man er nødt til at udarbejde et unikt system til Tiltman, eller gå på kompromis med

eksisterende systemer.

Med de kritiske hændelser identificeret, skal der prioriteres imellem disse. Dette gøres for at se,

hvilke af disse der skal benyttes flest ressourcer på at risikominimere. Dette kan gøres ved, at

minimere sandsynligheden for at de indtræffer og/eller minimerekonsekvensen, såfremt de gør.

Hændelserne prioriteres ved, at disse indsættes i “Tusler’s Risk Classification Scheme”

(Marchewka, 2006: Model 8.6). Dette er en risikomatrice, hvor sandsynligheden for at hændelsen

indtræffer måles på den lodrette akse, og konsekvensen, hvis hændelsen indtræffer vurderes ud af

den vandrette akse. Alt efter, hvor i matricen den enkelte hændelse placeres, bliver denne

identificeret som værende “Kitten”, “Puppy”, “Tiger” eller “Alligator”, hvilket indikerer, hvordan man

teoretisk bør forholde sig til den enkelte hændelse. Hændelser der identificeres som ”Kittens”, har

lav sandsynlighed for at opstå og lav konsekvens, hvis de opstår. Der skal derfor bruges få eller

ingen ressourcer på denne type hændelse. ”Puppies” har lav konsekvens med høj sandsynlighed

for at opstå. ”Puppies” problemer kan vokse sig til store ”hunde” og man bør derfor overvåge disse,

og få dem håndteret, inden de får chancen for at vokse sig store og problematiske. ”Tigers” er de

mest kritiske hændelser, da de har stor sandsynlighed for at opstå, og har store konsekvenser for

projektets gennemførelse. Det er derfor vigtigt, at man eliminerer sandsynlighed og/eller

konsekvens for disse hændelser tidligt i forløbet. Alligators har lav sandsynlighed for at opstå, men

høj konsekvens hvis de gør. Disse hændelser bør derfor ikke være farlige hvis man identificerer

dem og sikrer sig, at de ikke opstår .


Side 24 af 157

Figur 1 Risikomatrice (Redigeret ud fra, Machewka, 2006: Model 8.5)

På baggrund af placeringen i “Tusler’s Risk Classification Scheme”, udregnes en score, hvorudfra

hændelserne prioriteres.

Tabel 1 Risikotabel (Redigeret ud fra, Machewka, 2006: Tabel 8.5)

Når de kritiske hændelser er identificeret, vurderet og prioriteret, skal der foreligge forslag til,

hvordan risiciene kan minimeres. “Kittens” vil der ikke blive arbejdet videre med, da de udgør en lav

samlet risiko. Derudover bliver der gennemgået, hvordan risikoen aktivt vil blive mindsket for

“Tigers”. For “Puppies” og “Alligators” kommes der blot med forslag til sandsynligheds- og

konsekensminimimering, da disse jf. Tuslers teori, blot bør være identificeret og overvåget.

De vigtigste hændelser at have fokus på er hændelserne 2, 5 og 1, da disse har stor konsekvens

og høj sandsynlighed for at indtræffe.

Tigers:

1. Utilstrækkelig behovsafklaring

Risiko Rangering Sandsynlighed Konsekvens Score Klassifikation

2. Forkert Problemidentifikation 75% 8 6 Tiger

5. Implementeringsforløbet Fejler 70% 6 4,2 Tiger

1. Utilstrækkelig Behovsafklaring 60% 6 3,6 Tiger

4. Manglende Erfaring i Projektgruppen 80% 3 2,4 Puppy

7. Systemet Opfylder ikke succeskriterier 55% 4 2,2 Puppy

8. Der findes intet standard system som opfylder krav 30% 6 1,8 Alligator

6. Sygdom i projektgruppen 45% 2 0,9 Kitten

3. Nøgleperson forlader projektgruppe 20% 4 0,8 Kitten


Side 25 af 157

Da en utilstrækkelig behovsafklaring kan lede til, at projektet ikke tilpasses Tiltmans behov og ikke

opfylder projektets formål, vil denne hændelse have stor konsekvens for projektet. Da

projektgruppens erfaring med IT-projekter er lav, er der derfor stor sandsynlighed for, at visse

ønsker og behov ikke afdækkes.

Sandsynlighedsminimering: Ved at foretage en struktureret analyse af virksomhedens

arbejdsorganisation, kan der udarbejdes en funktionsliste, som tager udgangspunkt i denne.

Konsekvens Minimering: Såfremt IT-løsningen ikke understøtter virksomheden behov og

arbejdsgange, kan man enten tilpasse arbejdsgangene til systemet, forsøge at tilpasse systemet

arbejdsgangene eller forberede virksomheden på, at leve med fejlene og manglerne.

2. Forkert Problemidentifikation

Da denne hændelse udgør en stor risiko for projektet, vil der aktivt blive gjort noget for, at denne

hændelse ikke indtræffer. Derfor vil der blive afsat en helt MUST fase til, at analysere

arbejdsgange, med henblik på at afsløre de mest essentielle problemstillinger.

Sandsynlighedsminimering: Foretage en dybdegående analyse af problemområdet, samt

foretage kvalitetssikrede in-situ interviews med substantielt indhold.

Konsekvens Minimering: Foretage iterativt arbejde.

5. Implementeringsforløbet fejler

For at sikre, at implementeringsforløbet går mindst muligt ud over virksomhedens daglige arbejde,

og at brugerne bliver ordentlig oplært, således at de får det optimale ud af systemet, vil der blive

udarbejdet en implementeringsstrategi.

Sandsynlighedsminimering: Udarbejde en plan for, hvordan systemet skal implementeres.

Konsekvensminimering: Købe ekstra support.

Puppies og Alligators:

4. Manglende Erfaring i Projektgruppen

Sandsynlighedsminimering: Sørge for at sammensætte en projektgruppe af medlemmer som

kan supplere hinanden, så gruppen samlet set besidder de fornødne kompetencer.

Konsekvens Minimering: Betale for konsulentarbejde.

7. Systemet opfylder ikke succeskriterier

Sandsynlighedsminimering: Udarbejde løsningen med succeskriterierne for øje.

Konsekvens Minimering: Foretage en analyse af projektets forløb, med henblik på at identificere,

hvad der gik galt, og hvorfor det gik galt. Foretage eventuelle forbedringer af systemet.

8. Der findes intet standardsystem, som lever op til kravene


Side 26 af 157

Sandsynlighedsminimering: Foretage en omfattende markedsundersøgelse.

Konsekvensminimering: Såfremt der ikke findes noget standardsystem som matcher kravene, og

man ikke er villig til at gå på kompromis med disse, kan man være nødsaget til at bygge et system

fra bunden.

Med de kritiske hændelser identificeret, er risikoen, for at projektet påvirkes negativt, nedsat. Dette

kræver dog, at der handles ved de mest kritiske hændelser og pålægges opmærksomhed på de

hændelser som kræver dette.

3.7 Strategic Alignment Analysis:

I dette afsnit vil der blive foretaget en analyse af Tiltmans eksterne miljø samt af virksomhedens

strategi. Dette gøres med henblik på, at sikre, at projektet er med til at understøtte virksomhedens

strategi. De aktiviteter som er medbragt i dette afsnit er derfor:



● Identifying the Projects Work Domains

Beskrivelse:

“Analyzing the Environment”: I denne delaktivitet skal der identificeres, hvem og hvad

virksomheden forsøger at yde indflydelse på via dens forretningsstrategi.

Der skal derfor foretages beskrivelse af virksomhedens eksterne miljø. Der skal derfor foretages en

analyse af virksomhedens nuværende markedssituation, hvem virksomhedens produkter afsættes

til, hvem underleverandørerne er og derudover, hvem virksomheden er i konkurrence med (Bødker

et al. 2004: 129).

“Analysing the Business Strategy”: I denne delaktivitet skal der foretages en analyse af

virksomhedens strategi, med henblik på at identificere IT-løsninger som kan understøtte denne

(Bødker et al. 2004: 130).

“Identifying the Projects Work Domains”: På baggrund af resultatet fra “Analyzing the Business

Strategy”, skal der konkretiseres, hvilke arbejdsområder designprojektet vil fokusere på

fremadrettet. Arbejdsområderne skal forsøges defineret klarest muligt, da de dermed bliver

nemmere at gå til, når de efterfølgende skal analyseres i In-Depth Analysis Phase. Såfremt

definitionen af enkelte arbejdsområder står uklart, kan det være en god idé at inddrage

omkringliggende arbejdsområder, da de senere kan blive relevant at inddrage i analysen (Bødker

et al. 2004: 132).


Side 27 af 157

Vurdering: Dette afsnit er medtaget pga. konklusionen fra 3.4 Clarifying the In-Line Analysis Phase.

I forbindelse med, at der skal foretages en analyse af virksomhedens strategi, anvendes en

kombineret model af Porters Five forces og Porters generiske strategier (Schlichter (ed), 2011:

model 2.2). Ifølge denne teori er der en række udefrakommende markedskræfter, som påvirker

konkurrencen på et givent marked. Disse markedskræfter er: konkurrencen blandt konkurrenter,

truslen fra nye indtrængere på markedet, trulsen fra substituerende produkter, samt kunderne og

leverandørenes forhandlingsstyrke. Disse markedskræfter behandles i afsnittet ”Analyzing the

Strategy”. For at kunne modstå truslerne på markedet, kan en virksomhed vælge mellem fem

forskellige konkurrencestrategier. De fem konkurrencestrategier er: Cost Leadership,

Differentiation, Innovation, Growth and Alliance. Disse bruges til at identificere, hvilke strategier

Tiltman anvender, for at kunne konkurrere.

Resultat:

“Analysing the Environment”:

Tiltman er en aktør på markedet for udstyr til minigravere i størrelsen 800-2000 kg. Produkterne har

fra virksomheden blev oprettet og til nu både afsat varer på B2B markedet og B2C markedet.

Tiltman har for nyligt valgt, kun at forhandle på B2B markedet, for på den måde at skabe tættere

relationer til forhandlerne (Bilag D: 107). Produkterne afsættes primært på det danske markede,

men har de seneste år solgt en del til Sverige og påbegyndt eksport til Finland. B2B kunderne kan

deles op i to typer, hvilke er forhandlere, som sælger Tiltmans produkter videre til slutbrugeren,

samt udlejnings-firmaer, der udlejer minigravere sammen med Tiltmans produkter. Siden 2011 har

Tiltman faktureret til 43 forhandlere, og to udlejere, hvilket indikerer, at det primært er forhandlere,

som aftager Tiltmans produkter. Disse tal er blevet udarbejdet via en dokumentanalyse, hvor alle

Tiltmans kunder er blevet identificeret og vurderet efter, hvilken type kunde de er (Bilag E). De

mange forhandlere bevidner om, at Tiltman står forholdsvis stærkt forhandlingsmæssigt, i og med,

at de altså ikke er afhængige af en enkelt kunde. Dette begrundes ligeledes med, at Tiltman har et

unikt produkt, som forhandlere og udlejere ikke kan erstatte ved anden leverandør.

Tiltman har også en lang række underleverandører. I Bilag F er der vedlagt en liste over de

leverandører som Tiltman har modtaget faktura fra, siden virksomheden fik e-conomic tilbage i

2011. Listen indeholder kun de leverandører som der jævnligt bliver faktureret fra. Ejeren, Hr.

Ulriksen, går meget op i at skabe tætte relationer til sine underleverandører og foretrækker

leverandører fra lokalområdet “Jeg har et godt forhold til mine leverandører. Det er alfa omega at vi

taler samme sprog. Og der har jeg et fantastisk godt forhold, og det sætter jeg stor pris. Og så har

jeg også den holdning, at jeg helst vil bruge de lokale” (Bilag D: 77). At Hr. Ulriksen foretrækker

lokale kan man bekræfte ud fra den dokumentanalyse, der er foretaget af Tiltmans kunder. Tiltman

ser 12/22 leverandører som værende lokale (Bilag F). Prisen er ikke den vigtigste faktor når der


Side 28 af 157

skal vælges leverandør. Hr. Ulriksen er villig til at betale en højere pris for sine komponenter og

ydelser, hvis dette betyder, at han tilgengæld kan få gennemført en bestilling med kort varsel. Her

er det netop vigtig at have et tæt samarbejde med sine underleverandører. Fleksibilitet er altså pris

overlegen for Tiltman (Bilag D: 87). Fra tid til anden foretages der stikprøver blandt andre

leverandører, med henblik på at teste deres prisleje. Såfremt at priserne her er væsentlig billigere,

bruger han denne information til at presse sine eksisterende leverandører i pris (Bilag D: 79). Dette

er også en indikation på, at der er mange udbydere af komponenter og at der hurtigt kan skiftes til

nye leverandører.

På markedet for “udstyr til minigravere mellem 800-2000 kg” er der generelt en del udbydere og

konkurrenter. Dog er virksomhedens primære produkt, tiltet, unikt i den forstand, at der ikke findes

noget lignende. De alternativer, der findes til tiltet er enten for store og tunge eller også er de

indbygget i skovle, og kan dermed kun bruges under arbejde med dette redskab. I og med at Tiltet

kun er udviklet til minigravere mellem 800-2000 kg. har Tiltman fundet et nichemarked, ved at

udvikle verdens mindste og letteste tilt (Bilag D: 147). Der er dog ikke patent på produktet, hvilket

betyder, at eventuelle konkurrenter har mulighed for at kopiere produktet.

“Analyzing the Business Strategy”:

Tiltman har ikke nedskrevet nogen strategi. Dette betyder dog ikke at virksomheden overlader

tingene til tilfældighederne. Overordnet set kan Tiltmans konkurrencemæssige strategi identificeres

som værende en innovationsstrategi (Schlichter (ed), 2011: model 2.2). Argumentet herfor består i,

at Tiltman har lavet nogle inkrementale innovative ændringer på sit tilt, ift. de tilt som allerede

fandtes på markedet. Disse inkrementale justeringer er lavet med henblik på, at ramme et helt

specifikt segment, nemlig de helt små minigravere. Netop dette segment kan ligeledes defineres

som værende et nichemarked når det kommer til specialudstyr, da udvalget her er begrænset.

Derimod er der stor konkurrence på almindelige skovle (Bilag D: 161). I forbindelse med rive og

greb, er der ligeledes tale om produkter, hvorpå der er foretaget inkrementelle ændringer.

Derudover har Tiltman yderligere et produkt under udvikling, hvilket er en masterejser. Ift. dette

produkt er der tale om en radikal innovation, da der ikke findes lignende på markedet. Der er derfor

søgt om international patent (Bilag D: 163). På nuværende tidspunkt har virksomheden ikke planer

om at udvide produktsortimentet yderligere, når masterejseren er kommet i produktion. Fokus skal

flyttes fra udvikling over til salg og produktion, og først når der er styr på det, vil der igen blive tænkt

i nye produkter. (Bilag D: 217) Produkterne afsættes på nuværende tidspunkt kun i Skandinavien,

men hvis chancen byder sig, er Tiltman åben overfor nye eksportmarkeder (Bilag D: 221).

Som skrevet i afsnittet “Analyzing the Environment” foretrækker Tiltman at skabe tætte relationer til

kunder og leverandører. Der er valgt en salgs- og indkøbsstrategi som bygger på gode relationer,


Side 29 af 157

hvor fleksibilitet vægtes højere end pris når der skal vælges leverandører. Samtidig udtaler Hr.

Ulriksen omkring forholdet til sine kunder “Jamen, dem har jeg et rigtigt godt forhold til. Og jeg føler

også at det er den anden vej. Fordi jeg forsøger at yde den største og bedste service og den

hurtigste levering. Og det er noget de sætter pris på” (Bilag D: 115). Et af problemerne som blev

identificeret i afsnit 3.3 Defining the Assignment var, at ordre ikke kunne imødekommes inden for

acceptabel tid, pga. et uoverskueligt lager. Dette førte ligeledes til et andet problem, nemlig, at der

måtte foretages hasteordre hos underleverandører, for at kunne tilfredsstille kundernes

efterspørgsel. Rod på lageret kan altså fører til, at Tiltman ikke kan levere så hurtigt som de

ønsker. Når der efterfølgende skal presses hasteordre igennem hos underleverandøren kan dette

skade forholdet til denne. Det kan derfor konkluderes, at de problemer, der er blevet identificeret, er

i modstrid med virksomhedens indkøbs- og salgsstrategi.

Som en del af strategi aktiviteten, skal der ligeledes foreligge forslag til, hvordan IT kan understøtte

virksomhedens strategi. Som nævnt ovenfor er der altså problemer i virksomheden som strider

imod virksomhedens salgs- og indkøbsstrategi. Årsagen til problemet er, at der jf. afsnit 3.3

Defining the Assignment, ikke er styr på lageret. Dette problem kan eventuelt løses via et

lagersstyringssystem. Da varerne som kommer ind i virksomheden, ikke er lig de varer, der forlader

af virksomheden, vil det ligeledes være oplagt med et produktionssystem.

“Identifying the Projects Work Domains”: De to mest centrale arbejdsområder, som designprojektet

vil beskæftige sig med er lageret og produktionen.

Dette baseres på de overordnede problemer, der tidligere i opgaven er identificeret og som i større

eller mindre grad, kan forbindes til førnævnte arbejdsområder. De problemer som blev identificeret,

viste sig i aktiviteten “Analyzing the Business Strategy”, indirekte at være i strid med

virksomhedens indkøbs - og salgsstrategi. Løsningsforslaget på de identificerede problemer, vil

altså være i overensstemmelse med Tiltmans strategi. De primære arbejdsområder er blevet

beskrevet, for at opnå en fælles forståelse for disse i projektgruppen.

Primære arbejdsområder:

Lager: Dette arbejdsområde omhandler modtagelse af varer, lagring af varer på hylder, opgørelse

af varemængder og afsending af varer. Der foretages optællingen på lagerets indhold, hver gang

dette skal bogføres.

Produktion: Produktion omhandler den proces delkomponenter gennemgår, inden der er tale om

et salgbart produkt. Dette inkludere bearbejdning, sammensætning og sammensvejsning af

delkomponenter, som enten giver en ny delkomponent, eller et færdigt produkt. Visse dele af

produktionen inkluderer serviceydelser subcontractors.


Side 30 af 157

Foruden de to primære arbejdsområder, er der identificeret tre sekundære arbejdsområder, som

har indvirkning på de to primære områder. Det kan derfor være aktuelt at inddrage disse i arbejdet i

næste fase. De sekundære arbejdsområder dækker

Salg: Salg er det der bevirker, at der sendes varer ud af lageret.

Indkøb: Indkøb er det der bevirker, at der sendes varer ud af lageret.

bogføring.

3.8 Writing the Project Charter

Beskrivelse: Projekt Charter er et af de mulige produkter, der fremkommer gennem arbejdet med

Initation Phase. Projekt Charter opsummerer de vigtigste pointer fra aktiviteterne udvalgt til

Initiation Phase, og videregives til styringskomitéen, der godkender denne. Godkendelsen af

Project Charter er således påkrævet for, at man kan begynde arbejdet med MUST metodens

næste fase (hvad end denne er In-Line Analysis eller In-Depth Analysis) (Bødker et al. 2004: 110).

Vurdering: Der er udarbejdet et Projekt Charter (Bilag G) indeholdende en plan med henblik på at

skabe en komprimeret fremstilling af resultatene af Initiation Phase. Project Charter er primært

opbygget efter ”Suggested outline of a project charter” fra Participatory IT Design (Bødker et al.

2004: Figure 4.6). Der er dog foretaget den ændring, vi har inkluderet afsnittene “2.5.1

Environment”, ” 2.5.2 Business Strategy” og ” 2.5.3 Work Domains”. Dette er gjort, for at inkludere

de resultater der fremkommer af afsnit 3.7 Strategic Alignment Analysis.

Resultat:

Styringsgruppemøde vedr. Project Charter (Bilag G) og afslutningen på Initiation Phase:

På baggrund af styringsgruppemødet (Bilag C) har projektgruppen udvidet målene defineret i

Defining the Assignment” til nu at skulle anskaffe et system, der ikke blot indeholder lager- og

produktionsstyring, men som også kan give overblik over salg, indkøb og bogføring.

Der er i planen for det videre projekt anført, at der vil blive foretaget in situ interviews for

arbejdsområderne “Produktion” og “Lager” (Bilag G). Pga. det udvidede fokus mht. arbejdsgange,

vil der udføres et in situ interview for hvert af de fem arbejdsområder. Resultatet af dette bliver højst

sandsynligt forlænget arbejde med In-Depth Analysis Phase.


Side 31 af 157

Del 4. In-Depth Analysis Phase

Med projektorganisationen, risikohåndteringen og de initiale formål på plads kan der nu i In-Depth

Analysis Phase, blive foretaget en dybdegående analyse af de arbejdsgange, som blev afsløret i

afsnit 3.7 Strategic Alignment Analysis. Derudover vil der blive i denne fase blive foretaget en

yderligere uddybning af de problemer og formål, som blev identificeret i afsnit 3.3 Defining the

Assignment.

4.1 Beskrivelse af In-Depth Analysis Phase Det essentielle i denne fase er, at opnå en fuld forståelse for de arbejdsgange, som ligger inden for

de udvalgte arbejdsområder, og stille spørgsmål til måden, hvorpå arbejdet udføres.

Formålet med fasen er, at få klarlagt arbejdsgange og prioriteret problemer og mål, samt komme

med forslag til, hvordan IT kan understøtte disse. Det er ud fra resultatet fra In-Depth Analysis

Phase, at der i Innovation Phase vil blive udarbejdet et konkret løsningsforslag.

De mulige faser i In-Depth Analysis Phase er følgende:

● Planning the In-Depth Analysis Phase

● Data gathering

● Analysis

● Presentation

● Changing focus

● Reporting

Resultatet der opnås ved gennemførelse af de udvalgte aktiviteter er produkterne “Analysis Report”

og “Representation of Work Practices” (Bødker et al. 2004: 117).

4.2 Planning the In-Depth Analysis Phase Beskrivelse: I denne aktivitet skal den resterende del af fasen planlægges. Aktiviteten kan blandt

andet bruges til, at udvælge hvilke aktører, som skal inddrages og hvilke arbejdsområder og

situationer, der bør gås i dybden med. Aktiviteterne “Data Gathering”, “Analysis” og “Presentation”

vil ofte blive foretaget som en iterativ process (Bødker et al. 2004: 150).

Vurdering: Til at vurdere omfanget og ambitionsniveauet for In-Depth Analysis Phase, anvendes en

model fra MUST-metoden. Ifølge denne model kan designprojektet befinde sig i fire forskellige

situationer: “1. Condensed phase”, “2. Comprehensive, but focused analysis”, “3. Broad analysis of

limited scope” og “4. Comprehensive and broad analysis”. Modellen tager sit udgangspunkt i IT


Side 32 af 157

designernes viden omkring arbejdsområderne, samt virksomheden og designprojektets

kompleksitet. Kompleksiteten kan defineres ud fra firmaets størrelse, antal afdelinger og typer af

arbejdsdomæner (Bødker et al. 2004: model 6.1). Da den ene af de udøvende forfattere intet

kendskab har til virksomhedens arbejdsgange, og den anden har et begrænset kendskab hertil,

vurderes det, at designprojektet befinder sig i enten situation 3 eller 4. Da der samtidig er at gøre

med en enkeltmandsvirksomhed, der primært er delt op i to afdelinger; administration, der primært

varetager bogføring, og firmaets hovedbygning, der indeholder produktionen og lageret.

Kompleksiteten af arbejdsområderne identificeres som værende af forholdsvis lav karakter, da alle

arbejdsdomænerne varetages af en til to personer. Dermed er situationen for designprojektet altså

situation 3; Broad analysis of limited scope. Ifølge modellen, bør dataindsamling bestå af

observationer og interviews, og kan typisk dækkes af virksomhedens involverede medarbejdere

(Bødker et al. 2004: 143).

Da IT designerne har begrænset kendskab til virksomhedens arbejdsgange, vil der blive gået til

fasen med en meget åben tilgang, hvor det i første omgang er vigtigt at få dannet sig det store

overblik, for derefter at gå i dybden med de identificerede arbejdsgange. I og med, at der er tale om

en lille virksomhed, er det ligeledes nemmere at danne sig et overblik, da der kun er få personer

tilknyttet de daglige arbejdsgange.

Resultat:

Jf. arbejdsområderne identificeret i den strategiske analyse, skal der fokuseres på følgende: lager,

produktion, salg, indkøb og bogføring.

De aktiviteter som er udvalgt til at udgøre In-Depth Analysis Phase, er:

Data gathering

Analysis

Presentation

4.3 Data Gathering, Analysis & Presentation

Dette afsnit omhandler resultatet af arbejdet med de tre aktiviteter Data Gathering, Analysis og

Presentation. Disse tre aktiviteter udarbejdes efter en stærk sammenhængende iterativ proces.

Derfor er de tre aktiviteter samlet under samme afsnit.

Beskrivelse:

”Data Gathering”: For at opnå fuld forståelse for de identificerede arbejdsgange skal der indsamles

data herom. Da det kan være ressourcekrævende at indsamle dataen, er det vigtigt at have


Side 33 af 157

identificeret de rette arbejdsområder og arbejdssituationerne, der skal undersøges. Det essentielle i

aktiviteten er at udvælge de dataindsamlingsmetoder, som giver den mest kvalitetssikrede afklaring

af arbejdsgangene (Bødker et al. 2004: 151).

”Analysis”: Denne aktivitet har sit udgangspunkt i analysen af det indsamlede materiale fra

førnævnte aktivitet, “Data Gathering”. Det overordnede mål er, at styringskomiteen eller

interessenter skal være i stand til at kunne lave en vurdering ud fra den indsamlede data. Det beror

derfor på fremstillingen af analysen, at projektgruppen er i stand til at generere ny viden og

klarlægge resultater udtrykt i mål, problemer og behov, samt ideer til løsninger (Bødker et al. 2004:

153).

”Presentation”: I denne aktivitet, skal den indsamlede og analyserede data overskueliggøres

således, at det fremstår præsentabelt og kan fremlægges til styregruppen. (Bødker et al. 2004:

156).

Vurdering & Resultat:

Dataindsamlingen tager sit udgangspunkt i de arbejdsområder, som blev identificeret i afsnit 3.7

Strategic Alignment Analysis. Den valgte metode til indsamling af data er In Situ interviews, hvor

udvalgte nøglepersoner interviewes imens de udfører deres daglige arbejdsrutiner. Ved In Situ

interviewet, forsøger man at kortlægge tavs viden, ved at observere udførelser samtidig med

mundtlig gennemgang. Det at sidde med processen gør det lettere for intervieweren at spørge ind

til de delelementer, der i den interviewedes forklaring er forståelige, men i dennes udførelse er

uforståelige. Ligeledes sikres det, at der ikke er forskel på, hvad personen gør og hvad personen

siger (Bødker et al. 2004: 228).

Der er blevet foretaget in-situ interviews af Hr. Ulriksen i arbejdsgangene indkøb, salg, produktion

og lagerstyring, da det er ham, der varetager disse arbejdsopgaver. Derudover inddrages Fru.

Ulriksen i forbindelse med bogføring, da hun har erfaring med bogføringssystemet e-conomic.

For at sikre en struktureret tilgang til interviewene, blev der udarbejdet ”spørgeguides” (Bilag B). På

den måde sikres, at alle de spørgsmål, der var overvejet på forhånd bliver stillet. In-situ interviews

er desuden en uformel interviewform, som opfordrer til dialog og diskussion. På den måde gav

denne dataindsamlingsmetode mulighed for at få respondenten til at uddybe sine svar.

Ved alle interviews er der blevet optaget lydfiler, nedskrevet noter og hvis nødvendigt, blevet taget

billeder (vedlagt i Bilag I). Ved at gøre dette, skulle der gerne sikres at dataen har en vis kvalitet, da

der derved ikke går noget tabt, inden det samles i et meningsreferat (Bilag H). Meningsreferatet

blev udarbejdet i en iterativ process mellem aktiviteterne ”Data Gathering”, “Analysis” og

“Presentation”. Efterhånden som den indsamlede data blev analyseret, og dokumenteret som et


Side 34 af 157

meningsreferat, trængte nye spørgsmål sig på, hvorfor der blev adspurgt om yderligere uddybning

fra respondenten. Denne iterative proces gentog sig flere gange, indtil vi havde opnået tilstrækkelig

viden og forståelse. For at sikre, at vi havde forstået arbejdsgangene rigtigt, blev

meningsreferaterne sendt til review hos henholdvis Hr. og Fru. Ulriksen, som kunne godkende

arbejdet.

I forbindelse med ”Presentation”, er der udarbejdet swimlane diagrammer og målhierarki, for at give

et overblik over den kontekst hvert arbejdsområde indgår i og for grafisk at illustrere, hvordan

projektets mål skal opfyldes. De to metoder er valgt, da vi har erfaring med disse gennem tidligere

projekter.

4.3.1 Swimlane Diagram

I forbindelse med ”Presentation” aktiviteten, er der i MUST metoden en teknik, som kan anvendes

til at skabe overblik over komplekse virksomhedsfunktioner, kaldet ”Functional Models”.

”Funkctional Models” bruges ved, at opdele en virksomhed i funktioner og vise relationerne imellem

disse (Bødker et al. 2004: 240).

Da det kan være svært at gennemskue arbejdsgangenes processer og kontekst, ud fra

meningsreferaterne, er der valgt at udarbejde en præsentabel model, ud fra teorien omkring

swimline diagrammer. Swimlane diagrammer tager sit udgangspunkt i processer, og viser

relationen mellem disse. En proces er en række aktiviteter som modtager en eller flere inputs, og

transformere disse om til en eller flere outputs. Processerne bliver som regel igangsat i forbindelse

med at der sker en event. Events er altså en hændelse, som finder sted på et tidspunkt og sker

øjeblikkeligt, hvorimod processer et noget, der foregår over tid. Relationen mellem events og

processer vises via pile i et Swimlane diagram. Swimlane diagrammer består af swimlanes, som

hver især viser, hvad eller hvor, processer og events hører til (Harmon, 2007: 233).

Swimlane diagrammet er udarbejdet ud fra de nuværende processer, indenfor de fem identificerede

arbejdsområder. Fordelen ved Swimlane diagrammer er, at den ikke kun illustrerer enkelte

processer, men også deres kontekst. På den måde får man en forståelse for komplekse

arbejdsgange. Vi har valgt at tage udgangspunkt i kerneproduktet, tiltet, og vise de overordnede

processer, der foregår fra en kunde kontakter Tiltman med et ønske om køb af et tilt, og til salget er

bogført. Ligeledes er der taget udgangspunkt i det event, at der mangler vare på lageret.

Ved udarbejdelse af Swimlane diagrammet, er det vigtigt at være opmærksom på, at holde

diagrammet overskueligt, uden at forsimple det så meget, at vigtige processer går tabt.

Diagrammets syv swimlanes er defineret som følgende:


Side 35 af 157

● Bogføring: “Bogføring” dækker sammen med “Salg og Indkøb” swimlanen over den

administrative del af virksomheden. Disse er blevet opdelt, da processerne inden for hver

swimlane varetages af to forskellige personer. Bogføring foregår kun i administrationens

lokaler. Denne swimlane dækker over brugen af e-conomic. Bogførings-swimlanen dækker

de arbejdsgange, der er defineret som arbejdsområdet “Bogføring”.

● Salg og Indkøb: Heri repræsenteres processer, der beskæftiger sig med indkøb og salg.

Disse processer bliver primært udført i administrationens lokaler, men kan også udføres i

produktionslokalerne. Processen dækker over brug af Tiltmans telefon og email. Salg og

Indkøb er med til at dække de to arbejdsområder “Salg” og “Indkøb”.

● Logbog: En fysisk bog, der altid er at finde på lageret. Indeholder data om alle salgsordre på

tilt. Indeholder dato for bestilling, kundenavn, tilt-type og serienummer (Se Bilag I: Billede 1).

Denne swimlane er med til at dække arbejdsområdet “Salg”.

● Ordremappe: Et ringbind med formularer udfyldt for hver enkelt ordre (Se Bilag I: Billede 4).

Denne swimlane er med til at dække arbejdsområdet “Salg”.

● Tavle: En whiteboard tavle, der anvendes til løbende opskrivning af ordre (Se Bilag I:

Billede 2). Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Produktion”.

● Produktion: Produktion dækker over den afdeling, der udfører de arbejdsgange, der

forvalter de indkøbte råmaterialer og delkomponenter. Her produceres og bearbejdes nye

delkomponenter og færdige produkter. Produktion dækker også over den fysiske bygning,

hvori produktion og lageret er lokaliseret. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet

“Produktion”.

● Hyldetavle: På pallekasser er påført whiteboardtavler, hvorpå kassens indhold i form af

forskellige produkter (udtrykt ved produktnavne) og mængder er anført med tusch (Se Bilag

I: Billede 3) Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Lagerstyring”.

● Lager: Samling af reoler, hvorpå paller og pallekasser er placeret. Denne swimlane dækker

en del af arbejdsområdet “Lagerstyring”.

● Sub-contract: De processer, der forbindes med delkomponenter, der bearbejdes af Tiltmans

leverandører. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområderne “Lagerstyring” og

“Produktion”, da det både er et sted, hvor Tiltmans varer fysisk opbevares, men også er en


Side 36 af 157

del af produktionsprocessen og dennes planlægning.

I forbindelse med udarbejdelsen blev der diskuteret, hvorvidt de to swimlanes; ”Hyldetavle” og

”Lager” burde slås sammen. Det samme blev diskuteret ift. ”Logbog”, ”Ordremappe” og ”Tavle”.Det

blev dog besluttet at lave en opdeling for at kunne vise de processer, som finder sted inden for

hvert af disse områder.

Det er Hr. Ulriksen, der typisk udfører alle processer i alle swimlanes, på nær processerne i

swimlanen “Bogføring”. Disse processer udføres af Fru. Ulriksen.

Figur 2 Swimlane - Nuværende arbejdsgange

Swimlane diagrammet tager udgangspunkt i eventet “Minimumsmængde observeret”, hvilket sker

når Hr. Ulriksen ser, at beholdningen af nogle komponenter på lageret er for lav ift. hans egen


Side 37 af 157

subjektive vurdering (Bilag H: 3). Dette kan lede til to ting. Enten kan beholdningen forøges ved at

producere flere komponenter, hvilket bruger andre komponenter fra lageret. Dette fører til at der

gås direkte til proces 7, “Pluk fra lager”, hvilket vil lede til proces 9 “Intern produktion”, hvor selve

produktionen finder sted (Bilag H: 2). Ellers observeres der, at der ikke er nok af de pågældende

komponenter på lager, og der gås derfor til proces 1; ”Kontakt leverandør”. Det er i tilfælde som

dette, at der fra tid til anden må foretages hasteordre (Bilag H: 4).

“Minimumsmængde observeret” foregår enten på “Lager”, ved at kigge i en af komponenternes

kasse, eller ved at aflæse en hyldetavle. Begge dele kræver, at man er fysisk til stede på lageret.

Når leverandøren skal kontaktes, og proces 2, “Afgiv ordre” skal udføres, skal dette ofte foregå

over mail eller telefon. Uanset hvilken af de to måder ordren afgives på, skal man over i

administrationen, da købet skal bekræftes over mail, hvilket kun er tilgængeligt i administrationen

(Bilag H: 4). Der kan derfor godt gå mange timer mellem, at en minimumsmængde er observeret,

før en ordre på tilsvarende komponenter er lagt. Ofte vil dette først foregå, når Hr. Ulriksen er

hjemme, hvilket kan være 8-10 timer efter at den oprindelige observation er fundet sted (Bilag H:

4). Når ordren er afgivet sker der to ting. Den første ting er proces 3: “Vare modtagelse”, hvor de

bestilte vare, efter en given tidsperiode bliver leveret, eller afhentet af Hr. Ulriksen, og læsset af i

produktionen. Herefter optælles varerne, og holdes op mod den medfølgende følgeseddel (Bilag

H: 3), hvilket er proces 4, “Optæl varer”. Det er særligt nødvendigt at optælle, da nogen varer

bestilles i ca. mængder (Bilag: 3). Det nye antal vare i en given kasse registreres på hyldetavlen for

den pågældende kasse, proces 5, “Registrer vare-tilføjelse” (Bilag H: 3). Herefter tilføjes varen

fysisk lageret, proces 6, “Tilføj til lager”.

Når en indkøbsordre er lagt, modtages der en faktura på de bestilte vare i bogføringen. Såfremt

denne er modtaget på mail, modsat brev, printes denne og sættes i et ringbind over Tiltmans

fakturaer. Herefter bogføres fakturaen i systemet e-conomic (Bilag H: 5). Når posteringen er bogført

i dette system er den proces-række, der dækker proces 25, 26 og 27 gennemført.

Tilbage på lageret har vi dog planer med nogle af de bestilte varer, så når alle varerne er føjet til

lageret plukker vi de udvalgte komponenter vi skal bruge i vores produktion, og de tages fysisk op

af kasserne og lægges på et rullebord, der skal bringe dem hen til de arbejdsstationer, hvor de skal

bearbejdes (Bilag H: 2). Efter vi har fjernet komponenterne fra deres kasser registreres foretagne

pluk, ved at ændre antallet for indholdet af kassen på hyldetavlen. Hermed er proces 7 og 8

færdiggjort, og proces 9, “Intern produktion”, er dermed igangsat. Denne proces dækker over de

forskellige typer bearbejdning, der foretages. Der findes to forskellige type outputs fra denne

proces. Der er størst sandsynlighed for, at outputtet er et nyt delkomponent, der skal lagerføres

(Bilag H: 2). Dette leder tilbage til proces 4, med optælling af vare, inden indregistrering og


Side 38 af 157

lagertilføjelse. Processerne 9 → 4 → 5 → 6 → 7 → 8 → 9 kan foregå af utallige omgange, inden

et tilt er færdig. Fra proces 8 kan man dog også tilgå proces 10, “Kontakt subcontractor”, hvor Hr.

Ulriksen foretager en bestilling af serviceydelser, som skal påføres delkomponenter (Bilag H: 2).

Proces 11, “Send varer til bearbejdning” dækker den fysiske flytning af de registrerede varepluk ud

til leverandøren. Efter varerne er blevet bearbejdet sendes de retur til Tiltman, hvorefter vi ender

tilbage i proces 3.

Mens de to proces-forløb kører rundt på lageret opstår før eller siden eventet “Modtag ordre”,

hvilket betyder, at en kunde vil kontakte Tiltman med henblik på køb af tilt. Dette foregår typisk over

telefon og mail (Bilag H: 1). Når Torben modtager salgsordre på telefonen udenfor produktionen,

skriver han enten denne ned på en lap papir, proces 14, eller beder dem om at sende en mail,

proces 13. Ordrerne på mail noteres i administrationen, på en lap papir, som medbringes til

produktionen. Ud fra noterne skrives ordren over på et ark, der sættes i orden i ordremappen. Dette

er proces 15 (Bilag H: 1).

Denne leder til proces 16, “Skriv ordre i logbog”, hvor dele af ordren noteres i logbogen. Såfremt en

kunde kontakter Hr. Ulriksen, mens han er i produktionen, skriver han ordren direkte på et ark i

ordremappen og i logbog. Dette kan ses ud fra den pil, der går direkte fra “Modtag ordre” til proces

15. Papirerne i ordremappen sorteres efter aftalte leveringsdato (Bilag H: 1). Slutteligt noteres

ordren for tiltet på ordretavlen. Dette foregår i processerne 17, “Opskriv ordre på tavle”. Når der er

opskrevet ordre på ordretavlen, vil denne igangsætte et event, “Aflæs tavle”, hvilket vil være med til

at styre produktionen. Dette event leder til proces 7. Lad os i dette tilfælde sige, at det, der skal

plukkes er et over- og undertilt, der er fuldt bearbejdet, og blot skal samles. De to varer plukkes,

proces 8, og samles i proces 9 “Intern produktion”. Denne gang fører denne proces dog ikke til

proces 4, men derimod proces 12, “Færdigt tilt tilføjet lager”. Tiltet stilles til side på en hylde (Bilag

H: 3). Når der foreligger en ordre på et tilt og et tilsvarende tilt er færdigproduceret, er begge krav

opfyldt, således at proces 18, “Sæt navn på tilt” kan udføres. Tiltet påsættes her et skilt med

kundens navn, så man kan se, at det specifikke tilt er reserveret og solgt (Bilag: 1). Efter dette

markeres der et “/” ud for den pågældende ordrelinje på ordretavlen; proces 19. Herefter pakkes og

sendes ordren, så det passer med leveringsdatoen. Pakningen og afsendelse er en del af proces

20, “Pak og send ordre til kunde”. Herefter markeres der et X ud for ordrelinjen på ordretavlen;

proces 21, hvilket betyder, at pakken er sendt og at der ikke længere skal fokuseres på ordren

(Bilag H: 1). I proces 22, “Udtag ark for ordre”, udtages den afsendte ordres faktura-ark, og den

overleveres fysisk til bogføring i administrationen i proces 23; “Aflever ark” (Bilag H: 1 & 5). Herefter

er det Fru. Ulriksen, der tager over, og gennemfører de resterende processer. Den første proces er

proces 24,, “Send faktura”, der dækker over indskrivning af fakturaen i e-conomics fakturaformel,

hvorefter denne mailes eller printes og sendes med brev til kunden (Bilag H: 5). Når fakturaen er

afsendt bogføres ordren i e-conomic, proces 27, og når posteringen er indlæst i systemet, er

proceskæden afsluttet, og salget er gennemført.


Side 39 af 157

4.3.2 Problemer:

Der vil på baggrund af meningsreferaterne, og diagrammet over af de nuværende processer blive

udledt problemer. Disse problemer skal identificeres, da designprojektet, så vidt muligt, skal løse

eller begrænse disse problemer. Problemerne er identificeret i de to primære arbejdsområde lager

og produktion, om end mange af disse problemer inddrager de perifere arbejdsgange.

Problem = P

Produktion:

P1. Når der modtages ordre på tilt, skal denne ordre noteres tre steder: Ordretavle, ordrebog og

logbog. Dette kan først gøres når Hr. Ulriksen er til stede i produktionen. Hvis han eksempelvis

befinder sig i administrationen, eller er andetsteds, nedskriver han noter om ordren på tilfældige

stykker papir, såfremt han ikke beder kunden om at sende ordren på mail (Bilag H: 1). Det at en

enkelt ordre skal nedskrives tre forskellige steder skaber redundant data. Endvidere kan det skabe

forvirring såfremt dataen tilknyttet en bestemt ordre ikke stemmer overens i en eller flere af de

forskellige steder, hvor dataen er indeholdt. Det er et bevidst valg, at ordretavlen, ordrebogen og

logbogen ikke flyttes fra lageret, da det er her, at ordrene behandles (Bilag H: 3), og det derfor er

mest logisk at opbevare disse her. Det er deslige et bevidst valg ikke at have tilsvarende ordretavle,

ordrebog og logbog på administrationens kontorer, selvom det er her, at der bliver modtaget flest

ordre (Bilag H: 1). Dette vil nemlig give endnu mere redundant data, og vil samtidigt være for

tidskrævende at få til at stemme overens med ditto dataopbevaring i produktionen (Bilag H: 1).

Dette bevirker dog, at der er en ustruktureret tilgang til opbevaring af ordredata, før disse finder vej

til produktionen, hvilket oftest sker i form af papirlapper med noter. Denne tilgang er ofte forbundet

med en risiko for at dataen går tabt, da papirlapperne ofte er at finde hengemt blandt andre papirer

på et kontorbord eller i lommerne på div. jakker og arbejdsbukser (Bilag H: 1).

P2. Det eneste overblik over, hvornår en salgsordre skal leveres er ordrebogen (Bilag H: 1). Her

skal der bladres mellem flere sider, for at danne sig et overblik over ordrene. Der er hermed

forbundet en risiko for, at siderne er sat i forkert rækkefølge og man derfor ikke producerer den

mest presserende ordre. Derudover kan perioder med mange ordre overraske, da fokus primært

ligger på den næste ordre.

P3. Produktion af et tilt foregår ved samling af en lang række delkomponenter, som ligeledes kan

være sammensat af forskellige delkomponenter. Nogle af disse delkomponenter skal først sendes

til bearbejdning for at kunne indgå i videre produktion. Produktion af et tilt er altså en lang proces,

som vil blive yderligere forlænget såfremt givne delkomponenter ikke er på lager i tilstrækkelig


Side 40 af 157

mængde. Der er ingen udarbejdede styklister på de forskellige produkter/delkomponenter i

produktionen. Dette er ikke et umiddelbart problem, da det er Hr. Ulriksen, der lægger

delkomponenter frem til smedene (Bilag H: 2), hvis han ikke selv producerer. Styklister er altså

baseret på Hr. Ulriksens knowhow frem for tilgængelig data. Dette kan blive et fremtidigt problem,

såfremt Hr. Ulriksen er forhindret i at være på lageret og ‘guide’ sine smede.

Lager:

P4. De angivne mængder af de forskellige komponenter opgøres kun på whiteboards, hvilket

betyder, at man skal være fysisk til stede på lageret, for at kunne aflæse disse (Bilag H: 3). Dette er

et problem, hvis man har behov for at kende lagerstatus, og man ikke er, eller har kontakt til nogen,

på lageret. Eksempelvis når man skal foretage en varebestilling, hvilket ofte foregår fra

administrationen.

P5. Mængder af visse komponenter og færdige tilt og greb opgøres ikke på whiteboards, eller i

nogen anden nedskreven form (Bilag H: 3). For at få et antal på disse mængder, skal man lave en

manuel optælling hver gang. Dette er et problem i forbindelse med indkøb og produktion, da man

manuelt skal tælle, for få et overblik over lagerbeholdningen.

P6. Informationerne på tavlerne kan nemt gå tabt, da de blot er skrevet med sprittusch, hvilket

medfører, at der skal foretages manuel optælling ved tilføjelser eller når komponenter fjernes. Der

er desuden risiko for, at der kan opstå regnefejl, da mængderne optælles og udregnes i hovedet

(Bilag H: 3).

P7. Man har ikke nogen form for optælling og opskrivning på, hvor meget materiale, der på et

givent tidspunkt er til bearbejdning hos en leverandør. Dette foranlediger, at man, når man

modtager bearbejdede delkomponenter fra en leverandør, ikke kan sammenligne, om den

modtagne mængde er den samme som den afsendte. Dette er kun at finde i hovedet på ejeren

(Bilag H: 3).

P8. Der modtages af og til ordre på produkter, som ikke er på lager. (Bilag D: 246) Herefter må

man manuelt gøre sig bevidst om, hvilke delkomponenter eller råmaterialer, man har/mangler, for

at ordren kan leveres. Dette tager tid, hvilket går ud over service, da den responstid, der foreligger

fra kunden lægger en ordre til, at man kan give ham en vurdering af en leveringsdato forlænges.

P9. Som konsekvens af, at der ikke altid er styr på lageret, er det i nogle tilfælde nødvendigt, at

foretage hasteordre ved underleverandører. (Bilag D: 249). Dette kan være tidskrævende, specielt i

forbindelse med bearbejdning, da man da sender små serier af sted, og der derfor bruges meget tid


Side 41 af 157

på transport eller forsendelse af delkomponenter ift., hvor små serierne er. De små

serieproduktioner er endnu mere omkostningsfulde nu, da der ikke produktudvikles så meget i tiltet

som tidligere, hvorfor der er mindre risiko for at brænde inde med store mængder ubrugelige

delkomponenter, ved store serieproduktioner (Bilag H: 2).

P10. I forbindelse med opgørelse af lagerets samlede værdi, skal hele lageret manuelt tælles op,

hvilket er en langsommelig process (Bilag H: 5).

P11. Alle produkter/komponenter bliver værdisat ud fra materialets indkøbspris og eventuelle

påførte udenhus bearbejdningsomkostninger. Dette skjuler den værdi, der reelt er bundet i

produktet ift. forbrug af arbejdstimer, slid på maskiner og overhead costs. Uden denne sondring er

det svært for tiltman at se, hvilke produkter, der er mest profitable.

P12. Der foreligger en forsinkelse mellem afsendelse af varer til kunder og afsendt fakturering, da

fakturaerne først nedskrives i produktionen og senere fysisk flyttes til administrationen. Dette sker

normalt ved endt arbejdsdag, hvor administrationens medarbejdere er gået hjem, og fakturering er

forsinket med mindst én dag. Endvidere opstår redundant data, da administrationen skal skrive den

håndskrevne faktura ind i e-conomic.

P13. Der anvendes ingen følgesedler i forbindelse med salgsordre (Bilag H: 1)

Problemerne vil blive taget med i overvejelserne, når der i det næste afsnit, vil blive foretaget en

uddybning af det overordnede formål med projektet.

4.3.3 Målsætning:

Projektet blev igangsat med det formål at forretningseffektivisere Tiltman. I dette afsnit skal der

defineres en målsætning for projektet, ved at nedbryde denne i formål, leverancer og

succeskriterier. Ved at nedbryde målsætningen i formål, bliver det konkretiseret, hvorfor projektet er

berettiget. Derudover vil leverancer beskrive det produkt, som projektet skal levere, og

afslutningsvis vil der blive opstillet succeskriterier, således at projektets effekt kan måles (Attrup et

al. 2009: 89).

Afsnittet vil tage sit udgangs punkt i de overordnede formål og problemer fra Del 3. Initiation Phase.

Her nåede vi frem til, at de overordnede problemer knyttede sig til lageret og produktionen. Netop

disse problemer viste sig i afsnittet “Analyzing the Strategy”, at være i mere eller mindre modstrid

med Tiltmans salgs- og indkøbsstrategi, da rod på lageret direkte og indirekte, påvirker forholdet til

virksomhedens kunder og leverandører.


Side 42 af 157

4.3.3.1 Formål

Det overordnede formål er at forretningseffektivisere. Dette mål opnås ved at opfylde de tilknyttede

delmål. “Forbedre Lageroverblik” er identificeret som mål i afsnit 3.3 Defining the Assignment.

Målene “Bedre relation til leverandører”, “Bedre service til kunder” og deres delmål “Reducere

hasteordre” samt “Reducere leveringstid” er identificeret i 3.7 Strategic Alignment Analysis afsnittet.

”Forbedre overblik over indkøbsordre” er defineret ud fra 3.8 Writing the Project Charters resultat.

For at skabe et overblik over designprojektets formål og leverancer, er disse opstillet i et

målhierarki. Dette viser det overordnede mål for projeket, samt de understøttende. Derudover

illustreres der, hvilke leverancer projektet skal levere, for at kunne opnå målsætningen.

Figur 3 Målhierarki (udarbejdet ud fra, Attrup, 2009: model 3.9)


Side 43 af 157

Effektivisere produktionsprocessen: Dette formål bunder i, at der skal dannes et bedre

beslutningsgrundlag, for planlægning af, hvad og hvor meget, der skal produceres. Ved at gøre

planlægningen nemmere er der grundlag for at foretage større serieproduktioner, hvilket er med til

at reducere den samlede produktionstid og de samlede omkostninger. På baggrund af

produktionsplanlægningen, er det nemmere at danne sig et overblik over den fremtidige

lagerbeholdning. Ved at effektivisere produktionsprocessen, forventes P3, P5 og P9 formindsket.

Forbedre overblik over salgsordre: Ved at forbedre overblikket over salgsordre, bliver det

nemmere at kunne planlægge indkøb og produktion. Dette delmål forventes at kunne opfyldes ved,

at løse P2. Dermed mindskes P3, P5 og P9 ligeledes.

Allokere omkostninger: Dette formål knytter sig til ønsket om bedre lageroverblik. Man får en

større indsigt i, hvad produkterne reelt set koster at producere ved at allokere omkostninger. Ved at

flere omkostninger fordeles ud på produkterne, afsløres den reelle fortjeneste på disse. Dermed

løses P10 og P11.

Opgøre lagerværdi: Dette formål omhandler, at det skal være muligt at optælle lageret på en mere

hensigtsmæssig måde end manuel optælling.

Forbedre overblik over indkøbsordre: Dette formål er defineret ud fra 3.8 Writing the Project

Charters resultat. Dette formål vil forbedre lageroverblikket, da man får overblik over de varer, der

snarligt vil være en del af lagerbeholdningen. Ved at forbedre overblikket over kommende

vareleveringer, bliver det lettere at planlægge produktionen.

Forbedre Lageroverblik: Ved at forbedre lageroverblikket, bliver det nemmere, at planlægge

produktion og indkøb . Dermed elimineres P3, P5 og P9.

4.3.3.2 Leverancer

Til at opnå projektets formål og delformål er der identificeret seks leverancer, som projektgruppen

skal bidrage med, for at projektet kan blive en succes. Tre af disse leverancer er implementering af

systemmoduler. Leverancerne består af “Lagerstyrings-system indført”, ”Salgs- og indkøbssystem

indført” og ”Produktionsstyrings-system indført”. Disse tre systemmoduler understøttes af

leverancerne ”Hardware opsat” og ”Brugere oplært”. Den sidste leverance er ”Cost-drivere fundet”,

som skal understøtte formålet ”Allokere omkostninger”. Leverance forkortes til ”L”.


Side 44 af 157

L1: Hardware opsat: I forbindelse med nye systemer kan det tænkes at der skal opsættes ny

fysisk hardware. Dette fordi, der ikke findes IT hardware i produktionen (Bilag H: 3). Dette kan være

serversystemer, stationære eller bærbare computere, håndholdte scannere eller tablets. Denne

leverance skal understøtte, produktionssystemet, lagersystemet og salgs- og indkøbssystemet, da

systemet skal køre på denne hardware.

L2: Medarbejdere oplært: I forbindels med opsætning af systemmodulerne forventes det, at

medarbejderne skal oplæres i systemernes funktioner og anvendelse. Dette er en nødvendighed

for, at brugerne kan anvende systemet i en grad, der gør det muligt at opfylde systemernes formål.

Denne leverance skal understøtte leverancerne for produktionsstyringssystemet,

lagerstyringssystemet og salgs- og indkøbssystemet.

L3: Salgs- og indkøbssystem indført: Installation og opsætning af et salgs- og indkøbssystem.

Opsætning kan dække over indtastning af stamdata for kunder og leverandører.

L4: Lagerstyringssystem indført: Installation og opsætning af et lagerstyringssystem. Opsætning

kan dække over indtastning af alle stamdata for produkter/delkomponenter. Er ligesom

ovenstående leverance med til, at systemerne kan blive bragt i anvendelse.

L5: Produktionsstyrings-system indført: Installation og opsætning af et produktionssystem.

Opsætning kan dække over udarbejdelse og indtastning af styklister. Denne leverance skal

projektet gennemfører, for at kunne understøtte de tilknyttede formål og problemer knyttet til disse.

L6: Cost Drivere fundet: Dækker over udredning af cost drivere tilknyttet Tiltman’s

produkter/delkomponenter, såsom indkøbspris, bearbejdningsomkostning, anvendte

medarbejdertimer og indirekte omkostninger. På den måde bliver det nemmere for Tiltman at se,

hvilke produkter, som er mest profitable. Understøtter dermed formålet ”Allokere omkostninger”.

4.3.4 Succeskriterier:

For at kunne måle på effekten af projektet, skal der udarbejdes succeskriterier. Succeskriterierne er

med til at gøre designprojektets succes målbart, og det er derfor ud fra disse succeskriterier, at

man kan måle om formålet er opfyldt.

Der vil derfor blive udarbejdet succeskriterier, som knytter sig til projektets formål. Der er

udarbejdet forskellige succeskriterier, som knytter sig til de enkelte delmål. Der vil blive foretaget

målinger på samtlige formål i nederste formålslag, da disse knytter sig nærmest leverancerne.

Derudover laves der målinger på de to formål, “Reducere hasteordre” og “Reducere leveringstid”,


Side 45 af 157

da disse er lette at måle på. Slutteligt laves målinger på “Forbedre lageroverblik”, da dette mål også

burde opnå en direkte effekt fra leverancen “Lagerstyrings-system indført”. Der er ikke blevet lavet

målinger på de resterende mål, ud fra teorien om, at delmål langt fra leverancerne er svære at måle

på, da disse ligger langt uden for projektets indflydelse (Attrup et al. 2009: 107).

Succeskriterierne er udarbejdet via SMART kriteriet, hvilket vil sige, at de skal være specifikke,

målbare, accepterede, realistiske og tidsfastsatte (Attrup et al. 2009: 109). Ved at gøre dette, sikres

en vis kvalitet af succeskriterierne. Succeskriterierne er blevet reviewet af Hr. Ulriksen, for at sikre

at de er realistiske.

Effektivisere produktionsprocessen:

- Størrelsen på serieproduktioner af et givent produkt, skal gennemsnitligt være 20% større end det

nuværende niveau, indenfor 6 måneder efter implementering.

- Mængden af dele sendt til bearbejdning, i samme forsendelse, skal gennemsnitligt være 50%

større end det nuværende niveau, minimum 6 måneder efter indførelsen af systemet.

Forbedre overblik over modtagne ordre:

- Antallet af steder en ordre skal registreres, skal reduceres fra de nuværende tre steder til ét sted,

indenfor 3 måneder efter implementering.

- Antallet af lokationer, hvorfra status for en igangværende ordre kan aflæses skal stige fra 1 til

minimum 2 lokationer.

Forbedre lageroverblik:

- Antallet af delkomponenter/varer på lager, skal svare til det registrerede antal med en afvigelse på

maks 3% af det faktiske antal, indenfor 6 måneder efter implemtering.

Antallet af lokationer, hvorfra lagermængder kan observeres, skal stige fra 1 til minimum 2, fra

implementering.

Allokere omkostninger:

- Mængden af forskellige cost drivers forbundet med et produkt skal stige fra de nuværende tre

(indkøbspris, materialepris og bearbejdningspris) til minimum 5 forskellige, indenfor et år efter

implementering.

Reducere hasteordre:

- Antallet af indkøbsordre, som bliver bestilt mindre end 5 arbejdsdage før det skal anvendes i

produktion, skal reduceres med 50%, indenfor 6 måneder efter implementering


Side 46 af 157

“Reducere leveringstid”:

Ved leveringstid forstås tiden fra en salgsordre lægges, til den KAN leveres.

- Den gennemsnitlige leveringstid for en ordre skal reduceres med 15% procent, inden for 6 måneder efter implementering. Det skal være op til styringkomiteen at vurdere, hvor mange succeskriterier, der skal være opfyldt,

for at projektet kan kaldes en succes.

4.4 Løsningsforslag

Projektgruppen har ud fra egen erfaring vurderet, hvilke mulige typer løsninger, der findes, og som

kan understøtte leverancerne. Da designprojektet tager udgangspunkt i, at virksomheden skal

understøttes via IT, er det relevant at forholde sig til forskellige IT løsninger. Ud fra hver

løsningsmulighed er der vurderet, hvilke fordele og ulemper, som kan være forbundet med valget af

løsningsmuligheden. Dette gøres for at understøtte den mere dybdegående løsningsafklaring i

næste fase.

Da det kan være svært at finde et system, der præcist indeholder/understøtter de identificerede

leverancer, er der taget udgangspunkt i et løsningsforslag, der ikke indeholder/understøtter alle

leverancerne, et der indeholder præcist de identificerede leverancer og et der indeholder flere

moduler end dem, der er påkrævet for at opfylde leverancerne.

Løsningsforslag 1: Et simpelt enkeltstående system, som kun indeholder et lager- og

produktionsmodul. Denne løsningsmulighed indeholder altså ikke et salgs- og indkøbsmodul.

Fordele:

● Umiddelbar ukompliceret implementering og kort implementeringsperiode.

● Mindre oplæring grundet få moduler.

● Formentlig den billigste løsning.

Ulemper:

● Kan ikke udregne fremtidig lagerbeholdning ud fra indkøb og salg.

● Begrænset mulighed for planlægning af produktions og indkøb, grundet ovenstående.

● Understøtter ikke alle de identificerede problemer.

● Såfremt Tiltman oplever kontinuerlig fremtidig vækst, er dette ikke nødvendigvis den mest

fremtidsholdbare løsning.

● Understøtter ikke leverancen ”Salgs- og indkøbssystem indført”.

● Få supportmuligheder.

Løsningsforslag 2: Et større standardsystem, som indeholder lager-, produktions-, indkøbs, og


Side 47 af 157

salgsmodul.

Fordele:

● Kan beregne fremtidig lager baseret på indkøbsordre og salgsordre

● Kan danne overblik over salgsordre og indkøbsordre

● Bedre beslutningsgrundlag for indkøb og produktion

● Kan løse problemer tilknyttet salg og indkøb

● Billigere end løsning 3

Ulemper:

● Integration kan kræve mange ressourcer at implementere og vedligeholde

● Dyrere end løsning 1

● Færre funktioner end løsning 3

● Færre supportydelser end løsning 3

Løsningsforslag 3: Et mere komplet ERP system, som indeholder et økonomi-, lagerstyrings- og

produktionssystem og evt. flere moduler.

Fordele:

● Samme fordele som løsning 2

● E-conomic overflødiggøres

● Integration mellem alle virksomhedens system moduler.

● Bedre fremtidssikring

Ulemper:

● Økonomisk den dyreste løsning

● Kræver en omfattende oplærings- og implementeringsperiode ift. løsning 1 og 2

● Kræver at al bogføring flyttes fra e-conomic over i det nye system

● Betaler muligvis for moduler, som der ikke er brug for på nuværende tidspunkt

Løsningsmulighederne vil blive taget op i Innovation Phase, hvor der vil blive foretaget en

markedsundersøgelse, med henblik på at afdække mulige standard systemer.

4.5 Reporting

Beskrivelse: Resultaterne fra aktiviteterne In-Depth phase fremkommer i “Analysis Report” som en

prioriteret liste med mål, problemer, behov, idéer til IT support og arbejdsgange samt nye


Side 48 af 157

brugerkvalifikationer. Rapporten er startpunktet for den sidste fase, Innovation Phase. Rapporten

præsenteres for styringskomiteen og foruden ovennævnte, er de væsentligste modeller fra fasen

medtaget, suppleret af beskrivende tekststykker (Bødker et al. 2004: 158).

Vurdering: Som med Project Charter i Initiation Phase, er Analysis Report udarbejdet for at kunne

give styringskomiteen et komprimeret indblik i det arbejde, der er gået forud for resultaterne i

rapporten. Dette vil give dem det bedste grundlag til fortsat at styre projektet i den rigtige retning,

og dermed skabe det bedste grundlag for arbejdet i Innovation Phase. Vi har valgt at udarbejde

vores Analysis Report ud fra ”Suggested outline of an analysis report” fra Participatory IT Design

(Bødker et al. 2004: Figure 6.5). Vi har valgt denne tilgang, da vi ikke tidligere har erfaring med at

udarbejde en Analysis Report, og vi har derfor valgt at holde os til den foreslåede tilgang fra MUST

metoden.

Resultat:

Styringsgruppemøde vedr. Analysis Report (Bilag J) og afslutningen på In-Depth Analysis Phase:

På baggrund af styringsgruppemødet (Bilag P) skal projektgruppen i Innovation Phase have fokus

på længden af implementeringsprocessen, og ud fra dette, i hvilken tidsperiode i indeværende år,

som denne skal udføres i.

Hr. Ulriksen ønsker et system, der indeholder alle de system-moduler, der er udarbejdet leverancer

for (Bilag P).


Side 49 af 157

Del 5. Innovation Phase

Efter at have fået en forståelse for virksomhedens arbejdsgange, og problemene forbundet hertil, er

der fundet frem til målet for projektet og de leverancer, som skal understøtte disse mål. I Innovation

Phase, vil der blive arbejdet ud fra resultatet af In-Depth Analysis Phase og dertilhørende

styringsgruppemøde, da der skal findes og foretages en vurdering og anbefaling af konkrete

løsningsmuligheder.

5.1 Beskrivelse af Innovation Phase

Den sidste fase i MUST metoden er Innovation Phase. I denne fase skal der udarbejdes et

løsningsforslag, som løser de tidligere identificerede problemer, og som opfylder de mål og krav,

som blev opstillet i In-Depth Analysis Phase. Med udgangspunkt i løsningerne, skal der endvidere

foretages en evaluering af de fordele, ulemper, konsekvenser og omkostninger som virksomheden

kan forvente at imødese. Dette dækker den indflydelse systemet vil have på virksomhedens

organisation, økonomi, strategi og aktører. Når løsningsforslaget foreligger, skal der efterfølgende

udarbejdes en plan for, hvordan implementeringen af løsningsforslaget skal forløbe. (Bødker et al.

2004: 165).

I fasen er der en række mulige aktiviteter:

Planning the Innovation Phase

Market Study

Developing and Gathering Ideas

Mock-ups and Prototypes

Identifying Qualification Requirements

Consequence Analysis

Implementation Strategy and Plan

Writing a Report

Formålet med fasen er, at fremvise konkrete løsningsforslag og forberede virksomheden på de

ændringer som indførelsen af løsningsforslaget vil skabe. Derudover skal arbejdet i fasen bruges til

at danne beslutningsgrundlag for styringskomiteen således, at de kan vælge det løsningsforslag,

som findes bedst egnet. (Bødker et al. 2004: 166).

5.2 Planning the Innovation Phase

Beskrivelse: Der skal udarbejdes en plan for fasens gennemførelse, ligesom det er gjort i tidligere

faser. I denne aktivitet skal der gøres overvejelser omkring, hvilke af de resterende aktiviteter, som

skal inddrages i fasen (Bødker et al. 2004: 165).


Side 50 af 157

Vurdering: Til at vurdere, hvordan fasen skal gribes an, anvendes en model, som tager

udgangspunkt i, at designprojektet kan befinde sig i fire typer af situationer (Bødker et al. 2004:

model 7.1). Denne model vurdere omfanget af fasen ud fra to faktorer. Den ene faktor er: ”hvorvidt

der findes et standard system på markedet, som imødekommer virksomhedens ønsker og krav”,

eller om der skal ”udvikles et nyt system fra bunden”. Den anden faktor er i hvilken grad løsningen

vil have indflydelse på arbejdsorganisationen og dennes arbejdsgange. Der kan enten forekomme

en ”høj” eller en ”lav” indflydelse.

Da leverancerne jf. In-Depth Analysis Phase består i indførelse af et lager-, produktions-, indkøbs-

og salgsmodul. mm., vil det være oplagt at foretage en markedsundersøgelse med henblik på at

se, hvad der findes af eksisterende standardsystemer på markedet. Tager man kompleksiteten af

virksomhedens arbejdsprocesser i betragtning, må det ud fra projektgruppens erfaring forventes, at

der findes et standardsystem på markedet, som opfylder virksomhedens ønsker og krav. Da

virksomheden hidtil ikke har benyttet sig af et system i forbindelse med lager og produktion, vil der

naturligt opstå visse ændringer i arbejdsgangene, da de f.eks. skal til at anvende en computer, i

forbindelse med system-modulerne. Pga. ovenstående vurderes projektets situationen at være en

situation 1. Denne situation foreskriver fasen primært bør omhandle ”Market studies and gathering

of experiences with potential systems” (Bødker et al. 2004: 168) Fasen vil derfor blive udarbejdet

med forventning om, at finde et standardprogram, som matcher virksomhedens behov.

Resultat:

Følgende aktiviteter er udvalgt til at udgøre Innovation Phase:

Developing and Gathering Ideas

Market Study

Mock-ups and Prototypes

Consequence Analysis

Implementation Strategy and Plan

Aktiviteterne: “Developing and Gathering Ideas”, “Market study”, “Mock-ups and Prototypes” vil

blive gennemarbejdet som en iterativ proces. Indledningsvist vil der blive foretaget en

markedsundersøgelse med henblik på at afklare hvilke eksisterende systemer, der findes på

markedet. Med udgangspunkt i virksomhedens identificerede problemer og mål, vil der blive lavet

en liste over krav til systemet. Ligeledes vil der blive hentet inspiration til kravene fra eksisterende

standardsystemer. Udvalgte standard systemer vil i aktiviteten “Mock-Ups and Prototypes” blive

testet med henblik på at se, hvorvidt de opfylder funktionslistens krav. Derefter vil der blive


Side 51 af 157

foretaget en vurdering af, hvilke fordele og ulemper der kan være ved implementering af det

udvalgte system.

5.3 Market Study

Beskrivelse: En markedsundersøgelses første trin er målrettet mod at samle og systematisere

viden, ift. et systems brug og anvendelighed. Udvælgelsen af eksisterende systemer kan baseres

på projektgruppens erfaring, en indledende overfladisk undersøgelse baseret på søgninger i

søgemaskiner, anmeldelser, reklamer eller besøg på fagmesser. Andet trin er at teste udvalgte

systemer i så realistiske omgivelser som muligt. Det ses som en fordel, hvis man kan få projektets

slutbrugere til at medvirke i testen af potentielle systemer. Slutteligt bør fremstilles en rapport med

de erfaringer man har gjort sig med de forskellige systemer (Bødker et al. 2004: 179).

Vurdering: Grundet et begrænset kendskab til hvilke standardsystemer, som findes på markedet, er

det nødvendigt at projektgruppen danner sig et overblik over eksisterende standardsystemer. Der

er ud fra afsnit 5.2 Planning the Innovation Phase blevet vurderet, at markedsundersøgelsen vil

afslører en række systemer, hvoraf mindst ét af disse tilfredsstiller virksomhedens ønsker og krav til

en eventuel løsning. Såfremt intet standardsystem findes, kan det blive aktuelt at udarbejde en

kravspecifikation, hvorudfra en skræddersyet løsning kan programmeres. Dette er tidligere blevet

identificeret som en risiko i afsnit 3.6 Identifying Critical Factors. Både kravspecifikation og

udarbejdelsen af krav til standardsystemer kan finde inspiration i de undersøgte standardsystemer i

markedsundersøgelsen. Undersøgelsen er således ikke spildt tid, selvom man ikke finder et

system, der passer til projektet. Deruover vil aktiviteten blive brugt til at notere væsentlige

karakteristika og pris for de undersøgte systemer.

Resultat:

Da projektgruppen har begrænset erfaring med standardsystemer til produktionsvirksomheder er

det nødvendigt at starte med en bred søgning af mulige standardsystemer. Der er derfor foretaget

søgninger på internettet, med henblik på at afslører flest mulige systemer. I forbindelse med

søgningen, blev alle potentielle systemer nedskrevet, og det umiddelbare indtryk af systemerne

blev noteret mht, karakteristika og pris (Bilag K).

Indledningsvis er det oplagt, at undersøge tiltmands nuværende bogføringssystemet, e-conomic,

da brugerne allerede har erfaring med systemets opbygning og interface. E-conomic har mulighed

for udvidelse med andre moduler, og det er derfor interessant, at se om der findes et

behovsafdækkende modul.

En gennemgang af e-conomics moduludbud afslørede, at der findes en lagerapplication kaldet

“lagerstyrring” (http://www.e-conomic.dk; 2014).


Side 52 af 157

E-conomic har med deres lagerstyringsmodul forsøgt at lave et system, der er så simpelt som

muligt, og det er derfor kun muligt at lave simple til- og afgange på et givent produkt. Deciderede

produktionsfunktioner er ikke tilgængelig i e-conomics portefølje. På baggrund af dette, er e-

conomics egne moduler altså ikke en interessant mulighed.

5.3.1 System Kandidater

Der vil derfor blive kigget nærmere på systemerne afsløret i undersøgelsen af det totale marked.

En gennemgang af samtlige identificerede systemer vil være for omfattende og

ressourcekrævende. Dette erfarede projektgruppen, da der blev brugt en hel arbejdsdag på at

gennemgå et enkelt system dybdegående. Projektgruppen har derfor valgt at tage udgangspunkt i

de to systemer, som umiddelbart er mest interessante. Dette er dog med en overhængende risiko

for, at der ses bort fra en potentielt bedre løsning. Valget af de to kandidat systemer gøres ud fra

de fordele og ulemper, som er forbundet med de tre løsningsforlag fra In-Depth Analysis phase:

Løsningsforslag 1: Et simpelt enkeltstående system, som kun indeholder et lager- og

produktionsmodul. Denne løsningsmulighed indeholder altså ikke et salgs- og

indkøbsmodul.

Løsningsforslag 2: Et større standardsystem, som indeholder lager-, produktions-,

indkøbs, og salgsmodul.

Løsningsforslag 3: Et mere komplet ERP system, som indeholder et økonomi-,

lagerstyrings- og produktionssystem og evt. flere moduler.

Der vil i forbindelse med udvælgelsen blive set bort fra systemer, som knytter sig til løsningsforslag

1, da disse systemer ikke kan opfylde leverancen ”salg- og indkøbssystem indført”, hvilket er

påkrævet ifølge afsnit 4.9. ift. Løsningsforslag 2 og 3, vil systemer, som ligger sig nærmest

løsningsforslag 2 blive prioriteret. Dette er valgt, da projektet skal fokusere på de identificerede

leverancer og mål, og derfor ikke anbefale en større (og formodentlig dyrere) løsning, som

indeholder unødige moduler og tager længere tid, at implementere.

Ud fra denne prioritering er der især to systemer, som er særligt interessante, da de begge tager

udgangspunkt i lager- og produktionsprocesser, i modsætning til de andre systemer, der tager

udgangspunkt i økonomistyring (Bilag K). De udvalgte systemer er Makapor og Mapaz.

Makapor er et forholdvist billigt (http://makapor.dk (1), 2014 ) og simpelt system, og er derfor mest

brugt i mindre virksomheder. Af referencer benævner Makapor selv Danbor A/S, Etronic A/S og

Multicut A/S (http://makapor.dk (2), 2014). Makapors system indeholder kun modulerne indkøb,

salg, produktion og lager, hvilket lægger sig op ad løsningsforslag 2.

http://makapor.dk/

http://makapor.dk/


Side 53 af 157

Mapaz er et noget dyrere system (Bilag L) end Makapor, men indeholder, udover samme funktioner

som Makapor, også et CRM-, projekt, og tidsmodul (http://www.mapaz.com (3), 2014). Dermed

ligger Mapaz sig mere op ad løsningsforslag 3, dog uden et økonomistyringsmodul. Mapaz har

store kunder som Volvo og Sandvik, hvorfor det vurderes, at Mapaz er et anerkendt produkt.

Mapaz er endvidere Gold Certified Partner® hos Microsoft, indenfor kompetenceområdet ISV

(Independent Software Vendor), hvilket må ses som et kvalitetsstempel af firmaets generelle

kvalitet. (http://www.mapaz.com (1), 2014)

5.3.2 Test af Systemkandidater

Som det andet trin i aktiviteten Market Study, skal der foretages en test af de udvalgte systemer.

For at teste Makapor, er der hentet en demo version fra Makapors hjemmeside (http://makapor.dk

(6), 2014). Demo versionen har det endelige systems fulde funktionalitet, og er kun begrænset i

antallet af stamdata, der kan lagres. Demoen er derfor en fremragende repræsentant for det fulde

system. Demoen er blevet gennemgået ud fra Makapors egen vejledning til systemet (Makapor,

2014) for at kunne afdække så mange af systemets funktioner som muligt. Derudover blev der

oprettet produkter, delkomponenter og styklister som stemte overens med Tiltmans måde at

producere på. Denne gennemgang af Makapor gav et godt indtryk af, hvad systemet kan, da man

igennem vejledningen kom igennem alle systemets moduler. Arbejdet med demoen var ligeledes

med til at inspirere til aktiviteten “Developing and Gathering Ideas”, hvori der opstilles ønsker og

krav til systemets kunnen.

Ift. Mapaz var det ikke muligt at få adgang til en demo af systemet. Der blev derfor forsøgt at skabe

kontakt til virksomheder, der anvender systemet, i håb om at kunne få systemet at se i funktion.

Dette kunne desværre ikke lade sig gøre, hvorfor testen af systemet primært blev gjort ud fra en

demonstrationsvideo (http://makapor.dk (2), 2014), deres hjemmeside (http://makapor.dk (3), 2014)

og mail korrespondance med virksomheden (Bilag L).

I aktiviteten “Mock-ups and Prototypes” vil der blive foretaget en mere struktureret test af systemet

med henblik på at afklare om systemerne lever op til de funktionelle krav, som identificeres i det

kommende afsnit.

5.3.3 Omkostninger for Kandidater

I forbindelse med anskaffelse af et IT-system, vil der naturligvis være en række omkostninger

forbundet. Der er blandt andet omkostninger forbundet med køb af selve systemet, den

http://www.mapaz.com/


Side 54 af 157

understøttende software, hardware, support og oplæring. Prisen for den totale løsning er naturligvis

nødvendig at have med i overvejelserne omkring, hvilket system der skal købes. Budgetterede

omkostninger af de to systemer er opdelt efter hardware-, system- og supportomkostninger.

Hardware: Det vil være nødvendigt for Tiltman at anskaffe sig en computer til produktionen, da

systemet selvfølgelig skal kunne anvendes her. Til computeren skal der medfølge mus, tastatur og

skærm og derudover skal der indkøbes en printer således at fakturaer, følgesedler,

ordrebekræftelser og rapporter kan udskrives. Derudover skal der budgetteres med en server,

hvorfra systemet kan kører. De budgetterede priser for hardware er anslået til:

Computer, inkl. mus, tastatur og skærm: 6.000 dkk

Printer: 1.000 dkk

Server: 3.000 dkk

System: Den største omkostning knytter sig til indkøb af systemet. Erhvervelse af systemet består i

Makapor og Mapaz tilfælde af et engangsbeløb, på henholdsvis 1.500 dkk(http://makapor.dk/ (1),

2014) og 50.000 dkk (Bilag L), hvilket synes værende en massiv pris forskel.

Support: Denne udgift består af omkostningerne forbundet med support, service og vedligeholdelse

af abonnomentbetalinger.

Makapors support koster månedligt 425 dkk, hvilket er 5.100 dkk (http://makapor.dk/ (1), 2014)

årligt.

Mapaz årlige support omkostninger er 10 % af anskaffelsesprisen, hvilket vil sige 10%*50.000 =

5.000 (Bilag L).

Support til oplæring koster 3000 dkk for Makapor (Bilag O) og 30.000 for Mapaz (Bilag L). Man bør

her være opmærksom på, at supporten til oplæring for de to systemer er af forskelligt omfang. Mere

herom i afsnit 5.7 Implementation Strategy and Plan.

De budgetterede omkostninger er indsat i en tabel der dækker fem års udgifter ved anskaffelse af

et af systemerne. Dette gøres for at give et overblik over de samlede omkostninger.


Side 55 af 157

Tabel 2 Omkostninger ved anskaffelse af system

Ud fra denne tabel kan vi udlede at det er i anskaffelsesprisen at den store prisforskel findes, da

det kun for det første år, at der er stor forskel i udgifterne til systemerne. Selvom Makapor er dyrere

på årsbasis de følgende år, skal man bruge Mapaz i rigtig mange år, før det viser sig at blive en

billigere investering end Makapor.

5.4 Developing and Gathering Ideas

Beskrivelse: Ud fra problemerne defineret i In-Depth Analysis Phase skal løsninger udarbejdes og

specificeres. Startskuddet til dette kan være en brainstorm, hvor projektgruppen f.eks. spørger sig

selv, “Hvad, hvis vi havde et system, der kunne…”. Idédannelsen kan være tæt forbundet med

“Market Study”, og disse to aktiviteter har da også en iterativ effekt på hinanden. Valget for det

videre forløb kommer an på, om designprojektet primært beskæftiger sig med standardsystemer,

eller om et system skal specialudvikles til formålet (Bødker et al. 2004: 180).

Vurdering: Teoretisk set er det projektets interessenter, som udarbejder ønsker og krav til

systemet. Dog er det ofte IT-kyndige som påtager sig ansvaret for, at udtrykke interessenternes

ønsker og krav, igennem en funktionsliste. I forbindelse med identificering af funktionelle krav kan

der dog opstå mange konflikter og problemer. Dette skyldes blandt andet, at interessenterne har

Mapaz 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år

Hardware:

PC + mus,tastatur & skærm 6.000

Printer 2.000

Server 3.000

System: 50.000

Support:

Oplæring 30.000

Support abonnement 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Årlig Omkostning 96.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Total Omkostninger: 96.000 101.000 106.000 111.000 116.000

Makapor 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år

Hardware:

PC + mus,tastatur & skærm 6.000

Printer 2.000

Server 3.000

System: 1.500

Support:

Oplæring 3.000

Support abonnement 5.100 5.100 5.100 5.100 5.100

Årlig Omkostning 20.600 5.100 5.100 5.100 5.100

Total omkostninger: 20.600 25.700 30.800 35.900 41.000


Side 56 af 157

svært ved at udtrykke deres behov. Forskellige interessenter har modstridende ønsker og de har

ofte svært ved at sætte systemets brug ind i en arbejdsmæssig kontekst (Lauesen, 1999: 10).

Projektgruppen har, på vegne af Tiltman, påtaget sig ansvaret for at udtrykke virksomhedens

ønsker og behov gennem en funktionsliste. Da virksomheden er af lille størrelse, og med få

interessenter, forventes der ikke at opstå uoverensstemmelse mellem valget af funktioner.

Funktionslisten er et resultat af de ønsker Hr. Ulriksen eksplicit har udtrykt, samt en udledning af de

problemer og mål, som der blev fundet frem til i In-Depth Analysis Phase.

Funktionskravene er formuleret ud fra ”Feature Style”-metoden. Denne metode er valgt, da den

tager sit udgangspunkt i, hvad systemet skal kunne. Det er derfor nemt at få verificeret om

systemet opfylder funktionskravene hos en leverandør, der må forudsættes at kende sit system ind

og ud. Dette ses i modsætning til f.eks. Work Style, hvor kravene udarbejdes ud fra

arbejdsgangene. En leverandør kan ikke forventes at kunne gennemskue sit systems funktionalitet,

ift. arbejdsgange i en ukendt virksomhed. Kravene listes som ”Requirement 1, Requirement 2...,

men er på listen udtrykt som R1, R2 osv. Kravene udtrykkes i tekst, og starter som grundregel med:

“Systemet skal kunne…”. Det er altså forholdsvist nemt at nedskrive krav. Dette kan være en

faldgrube, da brugere har en tendens til at stille for mange krav. Der kan derfor med fordel

nedskrives, hvorfor et krav er med, og i hvilken situation funktionen er anvendelig, ved hvert krav

(Lauesen, 1999: 46).

Funktionslisten vil blive udarbejdet med udgangspunkt i kriterierne for en god funktionsliste. Disse

kriterier er:

Correct: Kravet skal tage udgangspunkt i et reelt ønske fra kunden. Kravet må altså ikke

være en funktion som kunden ikke har brug for, eller en funktion, der er opstået ved

misforståelse af kunden.

Complete: Funktionslisten skal indeholde alle nødvendige krav. Dette kan dog være

umuligt, og omkostningsfuldt, at opnå.

Unambigious: Kravene skal være udtrykt, så de ikke er til at misforstå.

Consistent: Alle krav skal kunne fungere sammen, uden at være i konflikt med hinanden

(Lauesen, 1999: 88).

Ved at udarbejde funktionslisten ud fra disse kriterier, sikres kvaliteten af de funktionelle krav.

5.4.1 Funktionsliste:

Der skelnes i funktionslisten mellem ultimative krav, krav og ønsker. De ultimative krav er opstillet

først, dernæst kravene og til sidst ønskerne. Dette gøres for at lave en prioritering af, hvilke krav

det er vigtigst, at løsningen indeholder.


Side 57 af 157

Forkortelse:

UK: Ultimativt Krav

K: Krav

Ø: Ønske

R1. Systemet skal kunne tilgås fra flere forskellige PC’er.

Prioritet: UK

- Dette er vigtigt ift. P4 (alle nævnte problemer fra vurderingerne af kravene refererer til de

identificerede problemer fra afsnit 4.3). Det skal være muligt at kunne danne sig overblik over

lageret f.eks. i administrationen, når der skal bestilles vare hjem. Endvidere skal det kunne

lade sig gøre at indtaste en ordre et andet sted end på firmaets produktionsadresse, jf. P1 og

P4. Det er derfor et ultimativt krav, da det vigtigste for Hr. Ulriksen var, at han kunne få

overblik over lageret. Også når han befinder sig på hjemmekontoret. Det ville være

problematisk, hvis systemet var bundet til en specifik pc-enhed, hvorfor man så ville være

nødt til at transportere denne mellem produktion og administration, såfremt systemet skulle

kunne tilgåes begge steder.

R2. Systemet skal kunne oprette en produktionsordre.

Prioritet: UK

- Dette gøres for at kunne løse problem 3. Understøtter endvidere R13. Dette er nødvendigt

ift. at kunne danne sig et overblik over, hvad der skal produceres, og hvornår.

R3. Systemet skal kunne opgøre værdien af hver enkelt mængde for et

produkt/delkomponent.

Prioritet: UK

- Denne funktion skal være til stede for at kunne understøtte R5. Dette er et ultimativt krav, da

dette var det oprindelige grundlag for at igangsætte designprojektet.


Side 58 af 157

R4. Systemet skal kunne oprette og gemme en vare/delkomponent.

Prioritet: UK

- Dette er en nødvendighed for at afskaffe arbejdsgangen, der fordrer opskrivning af vare-

mængder på lagerets tilknyttede whiteboards. (løsning på P4, P5, P6, P7 og P8)

Endvidere understøtter dette mange af de andre funktionskrav. Det er et ultimativt krav, da

grundlaget for et lagerstyringssystem er, at kunne gemme stamdata om de ting, vi har på

lager.

R5. Systemet skal kunne opgøre den samlede lagerværdi.

Prioritet: UK

- Man kommer derved uden om den besværlig arbejdsopgave med at opgøre lagerværdien

manuelt (løsning på P10). Dette er et ultimativt krav, da manglende overblik over lageret

(herunder værdien af lageret) var en af grundene til at igangsætte designprojektet.

R6. Systemet skal indeholde en funktion så man manuelt kan ændre mængden for et produkt.

Prioritet: UK

- Dette f.eks. i tilfælde af svind eller hvis et produkt ødelægges eller på anden måde

bortfalder. Såfremt man ikke har denne funktion, kan et lagerstyringssystem hurtig fremvise

upræcis data og derfor være ubrugeligt. Det er derfor vigtigt, at det er nemt at foretage

justeringer af lagerets indhold, som ikke nødvendigvis knytter sig til en produktion eller et

salg.

R7. Systemet skal kunne tilføje forskellige attributter til en vare. Navn, varenummer, mængde,

indkøbspris, salgspris, og beskrivelse.

Prioritet: UK

- Dette er et krav ift, at det skal være muligt at få et samlet overblik over en given vare.

Dette skal gøres for at understøtte R5.


Side 59 af 157

R8. Systemet skal kunne opereres fra flere computere samtidigt.

Prioritet: K

- Dette er nødvendigt, da det skal være muligt at arbejde i systemet fra administrationen,

samtidig med, at der arbejdes i systemet i produktionen. Systemet vil hurtigt blive en

flaskehals i virksomheden, hvis der kun kan arbejdes i systemet fra én enhed af gangen.

Dette vil også kræve, at der bliver brugt kræfter på stor kommunikation mellem produktion og

administration.

R9. Systemet skal kunne integreres med det nuværende regnskabs/økonomistyringssystem

e-conomic.

Prioritet: K

- Såfremt det ikke er muligt at integrere de to systemer, vil det blive nødvendigt at foretage en

masse dobbeltarbejde. Dette gælder eksempelvis registrering af salg og indkøb i to systemer

og indtastning af data om kunder og leverandører.

R10. Systemet skal kunne oprette en kundeordre.

Prioritet: K

- Det skal være muligt at indtaste en kundeordre i systemet således, at der kan dannes et

overblik over disse. Ved at opfylde dette krav er det ikke længere nødvendigt at notere

ordrerne tre forskellige steder jf. problem 1, hvilke betyder, at ordrebog, ordretavle og

formentlig ordrelogbog kan afskediges. Sammen med krav R1 opnås den fordel, at ordre-

overblikket kan dannes fra alle de computere systemet er koblet op på, og ikke kun i

produktionen.

Dette krav understøtte R11.

R11. Systemet skal kunne lagre information om en kundeordre vedrørende: bestillingsdato,

bestilt varetype, antal af bestilt varetype, aftalte leveringsdato, kunde, herunder attributter

tilknyttet kunde.

Prioritet: K

- Det skal være muligt at lagre forskellig data om en given ordre således, at man har denne

info samlet et sted. Jævnfør problem 1, så betyder dette, at der ikke lagres forskellig

informationer om en ordre tre forskellige steder.


Side 60 af 157

R12. Systemet skal kunne vise en oversigt over igangværende salgsordre.

Prioritet: K

- Der er behov for denne funktion for at erstatte ordretavlens funktionalitet. Dette er en del af

løsningen på problem 1.

Dette krav understøtter leverance 3.

R13. Systemet skal kunne vise en oversigt over igangværende produktionsordre.

Prioritet: K

- Det skal være muligt at se dette, for at bevare overblikket over aktiviteterne i produktionen.

Dette er et krav, således at den tilknyttede smed kan danne sig et overblik over, hvad der skal

produceres, uden at skulle rette henvendelse til Hr. Ulriksen.

Dette understøtter leverance 4.

R14. Systemet skal, kunne oprette og printe ordrebekræftelser, fakturaer og følgesedler

tilknyttet en ordre. (Vha. ekstern printer hardware)

Prioritet: K

- Såfremt det nye system ikke kan integreres komplet med e-conomic skal det det nye system

have den samlede ordrebekræftelse/faktura/følgeseddel funktionalitet. Dette er i henhold til

ejerens ønske om fokus på netop dette jf. (Bilag D: 229).

R15. Systemet skal kunne notere minimumsbeholdninger.

Prioritet: K

- Dette gøres for at modvirke situationer, hvor man ikke har de ting på lager, der kræves, og

man derfor skal indgå hasteordrer med sine leverandører (P8), eller være tvunget til at

producere ufordelagtigt små produktions-serier.

R16. Systemet skal automatisk kunne gøre opmærksom på, når en beholdning har nået, eller

er mindre end, sin minimumsbeholdning.

Prioritet: K

- For at understøtte og sikre, at R15 kan tjenes som en egentlig funktion, er det nødvendigt at

systemet kan afgive signal når minimumsbeholdningen nås. Dette vil også lette de

administrative opgaver, med at tjekke laget.


Side 61 af 157

R17. Systemet skal kunne vise lagerstatus for et givent materiale fremadrettet på en specifik

dato. (Dette som minimum værende sig mængden minus forventet solgt mængde plus

forventet indkøbt og/eller produceret mængde.)

Prioritet: K

- Dette skal gøres for at danne beslutningsgrundlag for indkøb. Samme information kan

bruges i forbindelse med, at der skal aftales levering af salgsordre.

R18. Systemet skal have funktionalitet, der når et produkt sættes i produktion, og de

underliggende halvfabrikata ikke er produceret, opfordrer til, at disse sættes i produktion.

Prioritet: K

- Dette skal kunne lade sig gøre for at lette den administrative byrde ved at anvende

systemet.

R19. Systemet skal kunne lave en stykliste for hvert enkelt produkt og delkomponent til

produktion.

Prioritet: K

- Dette er et krav, da dette understøtter R17 og R18. Denne funktion viser strukturen over

hvilke delkomponenter der indgår i hvilke delkomponenter/produkter, hvilket kan være med til

at aflaste oplæringen af nye smede.

R20. Systemet skal have funktionalitet, der automatisk udtrækker mængden af de

anvendte delkomponenter fra lageret, når en given produktion er meldt færdig. Endvidere skal

mængden af det færdigproducerede tilføjes lageret.

Prioritet: K

- Dette skal gøres for at lette den administrative byrde ved at anvende systemet.

R21. Systemet skal kunne oprette en varebestilling

Prioritet: K

- Dette skal gøres for at kunne understøtte R22.


Side 62 af 157

R22. Systemet skal ved afslutningen af en varebestilling, ved accept, automatisk tilføje de

givne mængder til de varenumre, der var blevet bestilt og er modtaget.

Prioritet: K

- Dette gøres for at lette den administrative byrde ved at anvende systemet.

R23. Systemet skal kunne vise en liste over uafsluttede varebestillinger.

Prioritet: K

- For at kunne danne sig et hurtigt overblik over fremtidige leverancer.


R24. Systemet skal kunne køres fra en PC (Stationær eller bærbar).

Prioritet: Ø

- Dette er et ønske, da Tiltman ikke har egne servere. Såfremt ønsket ikke er opfyldt, vil det

være nødvendigt at investere i egne servere eller leje disse.

R25. Systemet skal kunne lagre data om et unikt serienummer for ethvert produceret tilt.

Prioritet: Ø

- Dette skal kunne lade sig gøre, for at kunne afskedige logbogen og derved løse en del af

Problem 1. Vi mener at Tiltmans logbog er en forholdsvis unik forretningsgang, hvorfor det

ikke kan forventes at standardsystemer kan løse dette.

R26. Systemet skal kunne vise en liste over solgte tilt baseret på deres unikke serienummer.

Prioritet: Ø

- Samme argument som R25.

R27. Systemet skal for det enkelte delkomponent vise de produkter og delkomponenter, som

det indgår i.

Prioritet: Ø

- Dette ønskes, for at kunne skabe overblik over forskellige produktioner, og dermed

understøtte formålet ”effektivisere produktionsprocessen”.


Side 63 af 157

R28. Ved varemodtagelse, skal man kunne holde det modtagne antal varer op mod det

bestilte antal, og lave en ændring, såfremt dette ikke stemmer.

Prioritet: Ø

- Dette er et ønske. Da der ofte bliver bestilt ca. antal, for at få den bedst mulige pris (Bilag H:

4). Dette problem kan løses gennem den funktion, der er specificeret i R6, men dette

vurderes som værende en for tidskrævende tilgang.

R29. Systemet skal kunne vise lister over varebestillinger både opdelt efter varebestillinger og

efter varetype.

Prioritet: Ø

- Dette er for at kunne danne sig et overblik over bestillinger.


R30. Systemet skal kunne vise en oversigt over de forskellige moduler systemet består af.

Prioritet: Ø

- Dette er et brugerfladekrav, der ønskes opfyldt for at gøre systemet mere brugervenligt. Vi

har ud fra vores markedsundersøgelse erfaret, at dette er en effektiv måde at lette overblikket

over et system, hvad enten man er ny bruger eller er erfaren med systemet.

Med de funktionelle krav på plads, vil der i det efterfølgende afsnit blive testet, om de to udvalgte

systemer opfylder kravene.

5.5 Mock-Ups and Prototypes

Beskrivelse: Mock-ups og prototyper bruges til at evaluere udvalgte løsninger. Ved hjælp af mock-

ups og prototyper forsøger projektgruppen, at teste funktionalitet i et system. Forsøgenes resultat

er med til at hjælpe projektgruppen med at finde frem til manglende funktioner og tilpasse, samt

optimere, nye arbejdsprocesser (Bødker et al. 2004: 182).

Vurdering: Denne aktivitet er medtaget for at evaluere på kandidaterne Makapor og Mapaz. De to

systemer vil blive testet med henblik på at se om systemerne indeholder de ønskede funktioner.

Resultat:

Med udgangspunkt i de opstillede krav blev systemerne systematisk testet. Løbende med, at hvert

enkelt krav blev testet, blev kravet noteret som værende opfyldt, ikke opfyldt, eller til dels opfyldt.


Side 64 af 157

Da det ikke var muligt at få adgang til systemet Mapaz, er systemet blevet vurderet ud fra en

demonstrationsvideo og tilsendte materiale. Dette blev dog fundet utilstrækkeligt, hvorfor

funktionslisten blev sendt til review hos en kontaktperson fra Mapaz (Bilag L, 4.). Det er her vigtigt

at forholde sig kritisk til, om kontaktpersonen har forstået kravet. Ved at have formuleret kravene ud

fra “kriterierne for en god funktionsliste”, skulle denne risiko gerne være mindsket. Da

kontaktpersonen har interesse i at få Mapaz til at fremstå godt, kan han være tilbøjelig til, at

verificere krav, som kun er delvist opfyldt. Kontaktpersonen kunne verificere, at Mapaz indeholder

alle ønskede funktioner.

Makapor er primært blevet vurderet ved gennemgang af en demoversion af programmet. Dette har

givet mulighed for at afprøve systemet ved at indtaste stamdata, som kunne relateres til Tiltman.

Det var derfor muligt at teste systemet i virkelighedstro situationer, og på den måde kunne

gennemgangen afsløre eventuelle mangler i funktionslisten. Nedenfor gennemgås hver enkelte

krav, med dokumentaion af, hvorvidt Makapor opfylder kravet. Dokumentation af mock-ups fra

Makapor findes i Bilag M.

R1: Dette kan lade sig gøre, jf. “Kan flere bruge systemet samtidigt?

Sv.) Ja, der kan være flere samtidige brugere, og det koster ikke ekstra.” (http://makapor.dk (3),

2014).

R2: Dette kan lade sig gøre (http://makapor.dk (4), 2014)

R3: Dette kan lade sig gøre. Se Bilag M: 13


R5: Dette kan gøres ved at sammenlægge værdierne for alle produkter/delkomponenter.



R8: Dette kan lade sig gøre, jf. “Kan flere bruge systemet samtidigt?

Sv.) Ja, der kan være flere samtidige brugere, og det koster ikke ekstra.” (http://makapor.dk (3),

2014).

R9: Dette er muligt, jf. “Hvis man har et edb-system til økonomistyring, er Makapor programmet

åbent, således at leverandøren af økonomisystemet har mulighed for at etablere en integration til

økonomisystemet.” (http://makapor.dk (5), 2014).


R11: Dette kan lade sig gøre. Se Bilag M: 1,2


R13: Dette kan lade sig gøre vha. funktionen: “Igangværende arbejde”. Se Bilag: 4).

R14: Testet, og dette kan lade sig gøre. Se Bilag M: 5,6


Side 65 af 157


R16: Dette kan ikke lade sig gøre.

R17: Dette kan lade sig gøre via funktionen “Vareprofil”. Se Bilag M: 8

R18: Dette kan systemet kun delvist. Det giver brugeren en oversigt over stykliste niveauet under

det produkt man har sat i gang. Man kan herefter selv tjekke behovsberegningen og derefter

igangsætte produktion på underliggende niveauer. Dette kræver dog at man skal oprette

produktionsordre og tjekke behovsberegningen mange gange, hvis man sætter et produkt med ti

styklisteniveauer i gang. Se Bilag M: 9



R21: Dette kan gøres via indkøbsordre. Se Bilag M: 15,16

R22: Dette gøres via klik for hvert enkelt produkt, der er blevet leveret (her kan man ændre

modtaget mængde, såfremt denne skulle afvige fra den bestilte). Se Bilag M: 17

R23. Dette kan lade sig gøre Se Bilag M: 18

R24: Dette kan lade sig gøre (http://makapor.dk (5), 2014)

R25: Denne funktion findes ikke.

R26: Denne funktion findes ikke.



R29: Dette kan ses i to forskellige funktioner. Opdelt efter ordre (Se Bilag M: 19) og opdelt efter

vare (Se Bilag: 20).

R30: Startvinduet viser dette. Se Bilag M: 23

For at danne et overblik over hvorvidt hvert system opfylder kravene, er der udarbejdet en tabel

over funktionslisten (Bilag N). Alt efter om kravet er opfyldt, delvist opfyldt eller ikke opfyldt, er

kravet markeret grønt, gult eller rødt.

Som det ses i i tabellen, opfylder begge systemer alle ultimative krav. Det er dog ikke alle krav som

er opfyldt, da Makapor kun delvist opfylder R18; “Systemet skal have funktionalitet, der, når et

produkt sættes i produktion, og de underliggende halvfabrikata ikke er produceret, opfordrer til, at

disse sættes i produktion.”. Som beskrevet i afsnittet “Developing and Gathering Ideas”, var denne

aktivitet medtaget for at lette den administrative byrde. Dette betyder altså, at der skal bruges mere

tid, i forbindelse med, at der skal planlægges produktionsordre. Derudover er ønskerne R25 og

R26 ikke opfyldt, hvilke var krav som havde til formål at erstatte logbogen. Dette betyder, at

logbogen ikke vil blive erstattet ved et tilvalg af Makapor.

Mapaz opfylder alle krav.


Side 66 af 157

5.6 Consequence Analysis

Beskrivelse: Konsekvensanalyse omhandler identificering af fordele og ulemper, der opstår ved

implementeringen af designprojektets resultat. Få beskrevne ulemper kan være et tegn på, at

projektgruppen ikke er i stand til at forholde sig kritisk til deres eget arbejde. Typisk vil afledte

ulemper være at finde i følgende to områder; 1. Problemer i den organisatoriske implementering af

designprojektets visioner, ændringer i virksomhedsorganisationen og ændringer i arbejdsgange. 2.

Nye arbejdsrutiner, der involverer systemet, og ikke præsentere øjeblikkelige fordele for brugeren

(Bødker et al. 2004: 183).

Vurdering: Denne aktivitet er medtaget for at vurdere, hvilke konsekvenser indførelsen af systemet

kan have på virksomheden. Vi vil bruge denne aktivitet til at vise styringskomiteen de forskellige

ændringer, hvilke ændringer, der går igen for begge systemer, og hvilke ændringer, der er bundet

til det enkelte system, hvis disse findes.

Der vil blive fokuseret primært på de negative konsekvenser, da mange af de positive

konsekvenser allerede er identificeret i målhierarkiet.

Resultat:

K = Konsekvens

K1. Mere tid brugt på at administrere lager.

Det kan gå hen at blive mere tidskrævende, at administrere lageret, da det er mere tidskrævende at

indtaste data i systemet, end at lave en ændring med sprittusch på hyldetavlerne. Dette er dog kun

et skøn, da vi ikke har nogen tal på, hvor lang tid, der bliver brugt på at ændre i informationen på

hyldetavlerne.

K2. Manglende integration mellem virksomhedssystemer.

Såfremt en integration mellem e-conomic og systemet ikke er mulig, vil dette lede til redundant data

og duplikerende arbejdsgange. F.eks. skal der både oprettes kunder og leverandører i begge

systemer, og en ændring af stamdata vedrørende disse vil ligeledes skulle opdateres i begge.

Dette kan lede til frustrationer og forvirring, såfremt der ikke er overensstemmelse i dataen.

Endvidere vil udredelsen af disse problemer optage arbejdstid, og påvirke relationerne til kunder og

leverandører, som ville skulle ringes op i tide og utide, for at fastsætte, hvilken data, der er den

rigtige.

K3. Nye IT kvalifikationer

Implementeringen af et nyt IT system vil stille større krav til medarbejdernes IT evner. Der vil derfor

skulle anvendes en del ressourcer på oplæring, så brugerne kan blive fortroligt med systemet.


Side 67 af 157

K4. Dårlig oplæring

I tilfælde af for dårlig oplæring vil medarbejdere, der ikke er fortrolige i systemet, lave fejl eller helt

undlade at bruge systemet. Dette kan have store konsekvenser, da det kan kræve mange

ressourcer, at udrede fejl og finde frem til hvem og hvorfor fejlen er begået.

K5. Tilgængelig viden

Da meget af den viden, der før har været begrænset til Hr. Ulriksens hukommelse, bliver

tilgængeligt, vil det være nemmere at tilknytte smede og andre medarbejdere, der kan arbejde på

egen hånd. Man åbner altså op for bedre muligheder for at kunne tilknytte arbejdskraft, der kan

foretage valg på egen hånd, og dermed aflaste Hr. Ulriksen.

K6. Øjeblikkelig vidensdeling.

Med systemet vil der være en øjeblikkelig vidensdeling mellem produktion og administration. Dette

vil opløse den afstandsrelaterede flaskehals, der har været mellem de to afdelinger, når f.eks.

faktura skal fragtes fra produktion til administration.

K7. Overblik

Udover overblik over lageret, vil Tiltman også kunne opnå overblik over nuværende og afsluttede

indkøbsordre, produktionsordre og salgsordre. Dette kan være med til at nedsætte mængden af

uhensigtsmæssige ordre og stres grundet manglende overblik.

K8. Økonomi

Rent økonomisk er der forbundet en række konsekvenser med købet af et system. Mapaz kræver

eksempelvis 96.000 kr. i likvide midler ved anskaffelse, hvor Makapor kræver 20.600 kr. Oven i er

de løbende omkostninger for Mapaz på 5.000 dkk årligt, mens Makapors koster 5.100 dkk på

årsbasis.

K9. Arbejdsrutiner ændres.

Forventningen med systemerne er, at ordremappen, ordretavlen og logbogen afskaffes. Dette

betyder, at Hr. Ulriksen skal vænne sig til, at orientere sig andre steder, for at finde oplysningerne

som disse indeholdt. Såfremt Makapor vælges, vil logbogen dog blive beholdt, da Makapor ikke

kan tilføje serienumre til producerede varer.

Ud over K8 er der ikke de store forskelle i konsekvensanalysen, ift. hvilket system, der vælges.

Konsekvensanalysen kan hjælpe med at belyse de ændringer (specielt de negative) som Tiltman

skal forberede sig på i forbindelse med implementeringen af et nyt system.


Side 68 af 157

5.7 Implementation Strategy and Plan

Beskrivelse: Den endelige implementering af designprojektets vision er en teknisk og organisatorisk

plan. Strategierne herfor er medbestemmende til, om et system implementeres fuldstændig, delvist

eller slet ikke. Den bedste implementeringsstrategi er afhængig af tidligere valg, såsom projektets

størrelse og kompleksitet. Dette er afhængig af virksomhedens kultur, ledelsesstil, erfaringer fra

tidligere projekter, omstillingsvillighed, og hvorvidt projektet involverer et standard system eller et

specielt udviklet system. Dele af implementeringsstrategien kan indeholde kontraktforhandlinger,

erfaringsgenerering via mock-ups og tests, intern udvikling og tilpasning til IT systemer, oplæring

og undervisning, implementering af nye arbejdsgange, konvertering og integrering mellem gamle

og nye systemer samt brugertests (Bødker et al. 2004: 185).

Vurdering: Denne aktivitet er medtaget for at vurdere, hvordan den endelige løsning vil blive

implementeret. Der er udarbejdet en implementeringsstrategi, for at sikre, at implementeringen er

under kontrol i den periode, hvor der implementeres, da en fejlslagen implementering er en

væsentlig risiko jf. risiko 5 identificeret i 3.6 Identifying Critical Factors.

Implementeringsstrategien er inddelt i flere punkter. Dette er gjort, da det jf. Biering-Sørensen

(2004: 239), er nemmere at estimere tid, når projekter nedbrydes i mindre dele.

Implementeringen knytter sig langt hen af vejen til målhierarkiets leverancer.

Det er vigtigt, at få implementeret systemet på den mest hensigtfulde måde, således at

implementeringen forstyrrer forretningen mindst muligt. For at forstyrre forretningen mindst muligt,

implementeres systemet på et tidspunkt af året, hvor virksomheden har for vane at opleve den

laveste efterspørgsel på tilt, jf. styregruppemødets henvisning i afsnit 4.9 Writing the Report. Ved at

gøre dette, har brugerne mere tid til at sætte sig ind i systemet.

For at minimere konsekvensen af de børnesygdomme systemet måtte have, anbefales det, at de

nuværende arbejdsprocesser bibeholdes i en periode, sideløbende med at systemet køres ind. Det

vil sige, at der i den første periode, hvor systemet er oppe at køre, stadig vil blive anvendt de gamle

tavler og ordrebøger i tilfælde af, at der opstår problemer med systemet. Dette giver en vis

sikkerhed, da konsekvenserne minimeres, hvis hændelsen opstår. Denne form for

konsekvensminimering har dog sin pris, da der i en periode vil blive foretaget dobbeltarbejde. Ved

at give brugerne den rette oplæring og support skulle perioden med dobbelt arbejde gerne være så

kort som muligt. Når brugerne er oplært og systemet er indført i de daglige arbejdsrutiner, vil de

gamle arbejdsrutiner løbende blive nedlagt. I perioden efter oplæring er det vigtigt at kunne få hjælp

inden for rimelig tid, såfremt brugerne har problemer med systemet. Der skal derfor foreligge en

aftale om løbende support. Den sidste del af implementeringsstrategien består i at evaluere på

systemet.


Side 69 af 157

Implementeringen er forbundet med de delleverancer som blev identificeret i forbindelse med

udarbejdelsen af målhierarkiet. I første omgang skal leverancerne “Hardware opsat” og “Brugerne

oplært” leveres, da disse understøtter systemleverancerne lagerstyrings-, produktions-, salgs- og

indkøbssystem indført. Den sidste leverance er identifikation og beregning af cost drivere. Denne

leverance er valgt udsat, da der i første omgang vil blive fokuseret på at få systemet op at kører.

Dette er i overensstemmelse med prioriteringen noteret under styringsgruppemøde 2 (Bilag P).

Først når systemet har været i brug i noget tid og brugerne er blevet fortrolige med det, vil

funktioner til allokering af omkostninger blive bragt i anvendelse. Dette valg er gjort for at undgå at

belaste brugerne, med for mange opgaver og informationer i implementeringsfasen.

Resultat:

Implementeringsprocessen er inddelt i følgende faser:

Køb af system

Anskaffelse og opsætning af hardware

Installation af software

Indtastning af stamdata

Test af system

Oplæring af brugere

Go-Live

Efter support

Evaluering

Elementerne der udgør implementeringsfasen er udvalgt efter projektgruppens tidligere erfaringer

og forslag fra projektgruppens kontaktperson hos Mapaz (Bilag L: 4).

Hver enkelt element er nedenfor uddybet med udgangspunkt i både Makapor og Mapaz. Der er

ligeledes foretaget en estimering af den forventede tid for implementeringen. Estimeringer baseres

typisk på tidligere erfaring. Da projektgruppen ikke har erfaring med tidsestimering af

implementeringsplaner, er esterimeringerne i afsnittet gjort ud fra skøn og forslag fra

repræsentanter for Mapaz og Makapor. Projektgruppen bør være opmærksom på, at der er store

usikkerheder forbundet med estimeringer baseret på skøn.

Køb af system:

Når den endelige systemudbyder er valgt, skal denne kontaktes i forbindelse med udarbejdelse af

en kontrakt. I forbindelse med kontrakten fastsættes den endelige pris, og datoerne, samt


Side 70 af 157

detaljerne for implementationsplanens faser fastsættes. Vi skønner at kontraktforhandlinger kan

påbegyndes og afsluttes indenfor en arbejdsuge, uden at optage særligt meget arbejdstid.

Indkøb og opsætning af hardware:

Som det næste trin i implementeringsprocessen skal der indkøbes og opsættes hardware.

Opsætning af hardware var jf. målhierarkiet nødvendigt, da denne leverance understøtter

systemsoftwaren.

I øjeblikket findes der kun en computer og printer i administrationen. Der er ingen IT understøttende

hardware at finde i produktionen, hvorfor der skal indkøbes følgende: server, computer, printer,

router, mus, tastatur og skærm.

Det er vigtigt at det hardware, som indkøbes, er kompatibelt med den på krævede software.

Det eneste krav for Makapor systemet er, at hardwaren skal kune kører Microsoft Access 2003

eller nyere (http://makapor.dk (1), 2014). For Mapaz findes en liste over servere og PC

styresystemer, som understøtter Mapaz (http://makapor.dk (4), 2014). Det primære krav er, at

hardware skal skulle kunne køre et Windows XP (SP3) styresystem eller nyere.

Da det kun er nødvendigt at indkøbe og opsættes en serverstation med tilhørende printer, mus,

tastatur og skærm, forventes dette at kunne gøres på en enkelt dag. Dette er estimeret ud fra egen

erfaring med indkøb og installation af hardware. Under opsætning af hardware inkluderes

installation af nødvendig software, som eksempeltvis styresystemer, drivere og basisapplicationer

(browser-systemer, Office Pakken, Java osv.).

Installation af system:

Når hardware er sat op, skal det indkøbte system installeres.

For at Makapor kan virke, skal Microsoft Access være installeret. En installation af dette kan gøres

på mindre en time. Cirka samme tid tager det at installere Makapor, og få det til at fungere sammen

med Microsoft Access. Dette estimat er baseret på erfaring med installation af Makapor Demoen.

Installation af software tager, baseret på Mapaz egen erfaring, en dag (Bilag L). Én dag er derfor

afsat til Installation for både Makapor og Mapaz

Indtastning af stamdata:

Som det næste skridt i implementeringen skal der indtastes stamdata i systemet. Der skal her

indtastes data omkring kunder, leverandører, produktionsgrupper, artikler (varenumre) og styklister.

Det er især vigtigt, at data om delkomponenter og styklister foregår struktureret, da mange


Side 71 af 157

delkomponenter indgår i flere styklister. Der er derfor en overhængende risiko for, at der sker fejl i

indtastningen heraf, såfremt man ikke anvender en struktureret tilgang. Det anbefales, at Hr.

Ulriksen deltager aktivt i denne process, da han har det bedste overblik over produkternes

opbygning og produktion. Ligeledes anbefales det, at lade brugerne indtaste dataene, da de på den

måde bliver bekendte med systemet.

Indtastning forventes at tage maksimum syv dage. Dette er estimeret ud fra Mapaz egen erfaring,

som er, at det tager op til syv dage alt efter virksomhedens størrelse (Bilag L). Tiltmans størrelse

taget i betragtning er der derfor afsat fire-fem dage. Da samme stamdata skal indtastes i både

Makapor og Mapaz, må vi forvente, at det tager omtrent samme tid for Makapor.

Test af system

Såfremt systemet var udviklet specifikt til Tiltman, ville man teste systemets funktioner vha. en

testdrejebog. Da der er tale om standardsystemer, må det formodes at standardprogrammerne er

gennemtestede. Dette er formentlig gjort på baggrund af feedback fra andre firmaer, som anvender

samme system. Man kan dog stadig lave tests på systemet, for at sikre sig, at systemet kommer til

at fremvise valid data. Følgende test kan udføres:

Review af stamdata og styklister

Det er essentielt, at værdierne for stamdataen og styklisterne er indtastet korrekt, for at systemer

aflaster og ikke belaster Tiltman. For at forsikre sig om dette, kan man få en person, der ikke har

indtastet stamdataen eller styklisterne til at gennemgå disse. Dette kan være en god ide, da

personen, der indtastede stamdataen, kan have set sig blind på denne. Man bør være opmærksom

på, at et sådan review kan være meget tidskrævende, da indtastningen af stamdata forventes at

tage op mod en arbejdsuge.

Test af rapporter og udskrivninger

Man kan teste rapporter og udskrivninger, ved at indtaste fiktive indkøbsordre, produktionsordre og

salgsordre i systemet. Man tester om rapporter og udskrivninger indeholder det, som de er

konfigureret til at indeholde. Man bør huske at tilbageskrive de ændringer som de fiktive ordrer har

haft på indholdet af lageret.

Oplæring af brugere:


Side 72 af 157

Det er vigtigt at få oplært brugerne i systemet således, at de bliver fortrolige med det, og bliver

uafhængig af konstant support. Derudover er det vigtigt at brugerne forstår systemet og dets

funktioner således, at de udnytter systemets potentiale. Dårlig oplæring og deraf manglende

fortrolighed med systemet, identificeret som risiko 5 i afsnit 3.6 Identifying Critical Factors, kan føre

til, at brugerne tager afstand fra systemet, og falder tilbage til deres vante arbejdsgange. Oplæring

er derfor en vigtig del af implementeringsstrategien. Oplæring vil først omfatte formidling af

systemets funktioner. Herefter oplæres der sideløbende med, at der udføres arbejde, således at

brugerne kan sætte brugen af systemets funktioner ind i en arbejdsmæssig kontekst. Da ikke alle

brugere skal anvende alle systemets funktioner, kunne man nøjes med kun at oplære brugerne i de

funktioner de kommer til at bruge i deres daglige arbejde. Hr. og Fru. Ulriksen vil begge blive oplært

i alle systemets funktioner således, at de kan assistere hinanden, såfremt der opstår tvivl eller

problemer i systemet. Dette er ligeledes gjort grundet deres selvbeskrevne IT-kompetencer, hvor

Hr. Ulriksen fortalte om sine begrænsede IT-kundskaber, og at han ofte får hjælp fra Fru. Ulriksen

(Bilag D: 259). Den tilknyttede smed kunne eventuelt blive oplært i funktioner, som knytter sig til

lager og produktion, da han intet har med salg og indkøb at gøre.

Makapor dækker generelt ikke oplæring. Dette er fordi, at de mener, at systemet er så

brugervenligt, at brugervejledningen er tilstrækkelig ”oplæring” (Bilag O). Oplæringskursus af en

Makapor konsulent kan dog tilkøbes. Da Tiltmans brugere har begrænset erfaring med anvendelse

af IT systemer, anbefales der tilkøb af et oplæringskursus. Dette tager som regel 4-6 timer og

koster 500 kr. i timen (Bilag O). Gennem tidligere test af systemet fik projektgruppen et indgående

indblik i systemet, på baggrund heraf, er der afsat en uge til, at sætte brugerne ind i systemet.

Ved implementering af Mapaz står Mapaz egne konsulenter for oplæringen. Efter oplæring i

systemets funktioner, vil konsulenten oplærer brugerne i deres daglige arbejde. Dette foregår ofte i

mindre etaper, af 1-2 timers varighed over en måned (Bilag L: 4). Antallet af brugere og

virksomhedens kompleksitet taget i betragtning, forventes oplæring i systemet dog kun, at tage to

uger. Årsagen til, at der afsættes mere tid til oplæring i Mapaz er, at systemet indeholder flere

funktioner og moduler.

Go-Live

Når systemet er testet, og brugerne er blevet bekendte med systemet og dets funktioner, er det tid

til at anvende systemet i det daglige arbejde. I starten af dette forløb forventes der at opstå en

masse spørgsmål fra brugerne, efterhånden som de anvender systemet. Den først periode efter, at

systemet er sat i brug, vil der derfor blive ydet kritisk support, hvilket vil sige, at der inden for

almindelig arbejdstid, vil være en kyndig person til rådighed til at assistere i brugen af systemet.

Derved sikres det, at brugerne ikke går i stå i deres arbejdsrutiner pga. problemer med systemet,


Side 73 af 157

hvilket kan skabe frustration og afstandstagen til systemet. Go-Live perioden kan vare alt fra én

uge, til en eller flere måneder, alt efter hvor hurtige brugerne er til at lære systemt. Vi estimere at

perioden vil vare 14 dage.

Mapaz udsender selv deres egen konsulent, der støtter op om implementeringen. Konsulenten

bliver indtil systemet “virker” (Bilag L). Dette må siges at være en meget løs formulering, hvorfor vi

ikke er helt sikre på, hvad vi kan forvente.

Makapor yder kun mailsuppor. Projektgruppen står derfor til rådighed for Tiltman i denne periode.

Efter-support:

Efter den kritiske Go-Live periode er ovre, vil brugerne formentlig have opnået de evner, der

kræves for at kunne anvende systemet på egen hånd. Dette betyder, at nødvendigheden af support

vil være mindre, da færre spørgsmål og problemer forventes at opstå. Fra tid til anden, og i

forbindelse med opdateringer, kan det dog være nødvendigt for Tiltman at have mulighed for

support.

Ift. Mapaz har man som en del af sit support-abonnement en hotline via telefon, der er aktiv 24/7.

Derudover ydes også support over mail, og Mapaz kan anvende deres eget fjernstyringsværktøj til

fjernsupport. Opdateringer til systemet kan hentes fra Mapaz’s hjemmeside. (Mapaz (5), 2014)

Makapors abonnement omfatter mailsupport og opdateringer til systemet (Bilag O).

Efter-support for de to systemer kører så længe man har et aktivt abonnement hos udbyderen.

Evaluering:

Den sidste del af implementeringsstrategien er evaluering. Evaluering sker blandt andet løbende, i

forbindelse med, at succeskriteriernes tidshorisont nås. I dette projekt er der eksempelvis nogle

succeskriterier som bør evalueres allerede fra implementering, men andre først skal evalueres efter

et år. Ud over evaluering af succeskriterier, vil implementeringsplanen og designprojektet blive

evalueret som helhed. I den forbindelse vil der først blive set på om målsætningen for projektet er

nået. Dette gøres med udgangspunkt i succeskriterierne, hvorudfra der vil blive vurderet, hvorvidt

hvert enkelt kriterium er blevet opfyldt. Det er vigtigt, at der ikke bare bliver konstateret, hvorvidt

succeskriterierne er opfyldt, men at man også forsøger, at opnå en forståelse for, hvorfor

resultaterne er blevet som de er. Blot fordi, at succeskriterierne er opfyldt, behøves systemet ikke

at være en succes, da også ikke-målbare faktorer spiller en rolle. Der vil derfor blive foretaget


Side 74 af 157

interview af brugerne, for at evaluere, og opnå indsigt i deres personlige erfaringer og oplevelser

med systemet.

Denne evaluering vil være ens både for Makapor og Mapaz, og det forventes at evalueringen vil

tage højst tre arbejdsdage.

Ud fra denne plan vurderes det, at man vil kunne gennemføre implementationsplanens først syv

punkter på under fire uger. Vi vurdere, at der ikke vil være den store forskel i dette tidsestimat, hvad

enten man skal implementere Mapaz eller Makapor. Mapaz er et mere omfattende system, hvilket

kunne foranledige at implementeringensprocessen af dette vil vare længere. Til gengæld har

Mapaz også en langt mere omfattende support, hvorfor vi ender med at påstå, at tidsforskellen i

implementeringsperioden vil være uvæsentlig.

5.8 Vurdering af Løsninger

På baggrund af resultaterne fra arbejdet med MUST metoden, vil der blive foretaget en anbefaling

af de to løsningsforslag; Mapaz og Makapor.

Begge systemer opfylder alle virksomhedens systemleverancer, da de indeholder modulerne lager,

produktion, salg og indkøb. Dette er essentielle leverancer for, at målsætning for designprojektet

kan opfyldes. Makapor indeholder kun disse fire moduler, hvorimod Mapaz også indeholder en

række andre moduler. Dette betyder at der ved at vælge Mapaz betales for en række moduler, som

ligger uden for det, som projektet skal levere. De ekstra moduler kan naturligvis vise sig brugbare

på længere sigt, men overflødige funktioner kan også skabe forvirring hos brugerne, og dermed

forlænge tiden brugt på implementering. Ift. implementeringen er det Mapaz som yder størst

support. Et køb af Mapaz inkluderer omfattende support både under og efter implementeringen,

hvor at Makapor kun tilbyder e-mail support som en del af deres abonnement.

Endvidere afslørede test af de to systemer, at begge systemer opfylder alle ultimative krav. Mapaz

opfylder alle krav til systemet, hvor Makapor kun delvist opfylder kravet, om at styklister skal kunne

udregne forbrug i flere lag. Ved et valgt af Makapor vil dette medføre, at der skal bruges fleres

ressourcer på at produktionsplanlægge. Mapaz kunne ligeledes opfylde alle ønsker til systemets

kunden, hvorimod Makapor ikke understøtter funktionen, at det skal være muligt, at tilføje

serienummer til produkterne. Dette betyder at såfremt Makapor vælges, kan ordrelogbogen ikke

erstattets, og dermed kan succeskriteriet ”Antallet af steder en ordre skal registreres, skal

reduceres fra én til to” ikke opfyldes.


Side 75 af 157

Ses der på det økonomiske aspekt af de to løsningsforslag, er Mapaz den dyreste løsning, da en

implementering af systemet forventes at koste 96.000 DKK, hvorimod Makapor blot forventes at

koste 20.600 DKK. Derefter koster begge systemer stort set det samme i årligt abonnement.

På baggrund af ovenstående anbefaler projektgruppen at Tiltman tager kontakt til, og efterfølgende

investere i Makapor. Dette system opfylder alle målhierarkiets leverancer. Der er ikke mange

ekstrafunktioner, men vi vurdere dette vil passe godt ind i Tiltmans planer for vækst, hvor der

primært skal fokuseres på øget salg og produktion, og ikke så meget på produkt- og firma-

udvikling. Der er på baggrund af konsekvensanalysen ingen væsentlige konsekvenser ved, at

vælge Makapor frem for Mapaz ud over K8. Netop den økonomiske forskel kan have den

afgørende betydning for valget af system. Tiltman har kun erfaring med at indføre IT systemer fra ét

tidligere forhold, e-conomic. Dette forhold får projektgruppen til at vurdere, at der er en større risiko

for, at en implementeringsplan slår fejl i Tiltman, end hvis der havde været tale om et firma med

større IT erfaring. Man begrænser derfor risikoen for et stort pengetab ved at investere i det meget

billigere Makapor. På den anden side har projektgruppen gennem demo versionen af Makapor

erfaret, hvor nemt og brugervenligt Makapor er. Den korte implementeringsplan gør, at Makapor

kan indfases i den kommende sommerferie, mens arbejdstrykket hos Tiltman er lavest. Dermed vil

Makapor være klar til at stå sin test det kommende efterår.


Side 76 af 157

Del 6. Diskussion

Pga. de familiære relationer, har forfatterne haft konstant adgang til kontakt med virksomhedens

aktører. Muligheden for hele tiden at kunne stille uddybende spørgsmål har kun været et

telefonopkald væk, og vi har ikke behøvet at begrænse os til en specifik telefontid. Dette kan dog

have påvirket, at den grundlæggende dataindsamling ikke blev så dybdegående, som den kunne

have været. Hurtig dataindsamling blev prioriteret ift. at få fuldt overblik over, og indsamlet alt den

data, det mentes der var brug for. Dette kunne nemlig altid skaffes løbende, hvorfor det blev

vurderet vigtigere at komme i gang med opgaven.

Tanken bag dette var, at vi ikke ville være i stand til at klarlægge alle de behovsafklarende

spørgsmål i starten, men at de ville åbenbare sig for os i det videre forløb med opgaven, hvorefter

vi kunne indhente svar til disse. Selvom der har været familiære relationer mellem virksomhedens

aktører og forfatterne, har vi ikke oplevet at dette har haft en negativ effekt på den indsamlede

datas validitet.

Arbejdet med MUST metoden har ageret projektets rygrad og røde tråd. Metoden spænder meget

bredt, og er en meget åben metode, der giver en stor frihed til dem, der benytter sig af den. Dette

kan ses som en fordel, i og med, at der er mange muligheder for at tilpasse metoden så den passer

netop til den type projekt man vil udføre i den størrelse virksomhed man har til opgave at udføre

projektet i. Med negative øjne kan man klandre metoden i at være for vag i sin tilgang, og bærer

præg af at være løse guidelines frem for at fremstå som en metode med et teoretiske grundlag.

Gennem vores uddannelse havde vi forinden denne opgave fået indblik i MUST metodens teori. Vi

havde dog ingen praktisk erfaring med den, og dette kunne mærkes i arbejdet med metoden, hvor

mange aktiviteter uspecifikt lægger op til, at man skal inddrage forskellige teorier på egen hånd.

Med et begrænset kendskab til forskellige teorier kunne det ofte skabe problemer ift. hvordan vi

kunne få de teorier vi kendte til at passe ind. I nogen tilfælde kunne man godt få en fornemmelse

af, at MUST metoden primært var udviklet til projekter i større virksomheder, hvorfor nogle

aktiviteters resultater blev meget forcerede. Disse aktiviteter blev dog udført, og herved ved vi nu,

hvilke aktiviteter, der ikke er så værdifulde for denne type projekter.

Gennem opgaven har det til tider været svært at skelne mellem sig selv i rollen som

projektgruppemedlem i et designprojekt for en virksomhed og rollen som forfatter til en

bacheloropgave.

Det har i denne forbindelse været udfordrende at skulle afgrænse projektet, så det kunne holde sig

indenfor de rammer, der er lagt ift. opgavens maksimale omfang og tidsbegrænsning. Bl.a. fordi

problemområdet hurtigt udvidede sig fra at være understøttelse af lager-processer, til

understøttelse af stort set samtlige processer i virksomheden. Der er forsøgt en balancegang med

at skulle afgrænse os fra at gøre opgaven for bred, men samtidig kunne gøre den så omfattende, at

vi kunne give virksomheden det bedste slutprodukt, og selvfølgelig et produkt de kan anvende efter


Side 77 af 157

afhandlingens afslutning. Såfremt der var givet ubegrænset skriveplads kunne projektgruppen have

inddraget yderligere dybdegående forklaringer af arbejdsgange, funktionslister og udvalgte

aktiviteter. Men der blev altså prioriteret imellem dette.

Der opstod forskellige problemstillinger ift. samarbejdet med virksomheden. Fordi Tiltman var i

gang med at flytte i nye lokaler under vores dataindsamling, var ejeren i tvivl om, hvorvidt de

eksisterende processer ville forblive de samme, eller om de nye lokaler fordrede nye processer. Da

flytningen var fastsat til at tage omkring to uger, følte vi os nødsaget til at tage udgangspunkt i de

gamle processer. Efterfølgende hjalp den tætte forbindelse til Tiltman med at afklare ændringer i

processerne løbende. Tiltman har ikke tidligere erfaring med konsulentarbejde, designprojekter

eller strategisk planlægning. Det kunne derfor i visse tilfælde være svært at afklare f.eks. strategier,

der ikke fandtes, eller som der ikke var gjort sig tanker omkring. Endvidere skulle man sætte

virksomhedens aktører grundigt ind i den anvendte teori, hvis man skulle inddrage fagtermer i

kommunikationen. Dette kunne i visse tilfælde lede til forvirring i kommunikationen.


Side 78 af 157

Del 7. Konklusion

I forbindelse med opstarten af designprojektet, skulle der sammensættes en projektorganisation,

som kunne sikre en optimal og succesfuld gennemførelse af designprojektet. Der blev dannet en

styringskomité bestående af Hr. og Fru. Ulriksen, da de begge har indgående kendskab til Tiltman.

Hr. Ulriksen udvalgt blev valgt til projektejer. Projektgruppen som stod for det primære arbejde i

projektet blev grundet opgavens kontekst udgjort af opgavens forfattere. Da projektgruppen havde

begrænset kendskab til virksomhedens arbejdsgange, blev der udvalgt tre kandidater, som kunne

være relevante at inddrage. Disse kanditater var Hr. & Fru. Ulriksen, samt en tilknyttet smed.

Der blev identificeret en række kritiske hændelser, som kunne påvirke projektet negativt. For at

danne et overblik over de mest kritiske hændelser, blev de identificerede hændelser indsat i Tusler

Classification Scheme. Ud fra denne matrice kunne det ses, at især tre hændelser var særligt

risikable. Disse hændelser var ”Utilstrækkelig Behovsafklaring”, ”Implementeringsforløbet Fejler” og

”Forkert Problemidentifikation”. Der blev derfor aktivt gjort noget for at sandsynlighedsminimere og

konsekvensminimere disse hændelser.

Projektet blev sat i gang med henblik på at forretningseffektivisere Tiltman. Dette opfyldes ved at

projektet opnår delmålene ”Forbedre Lageroverblik”, ”Bedre service til kunder” og ”Bedre relation til

leverandører”. Tiltmans salgs- og indkøbsstrategi bygger på gode relationer til kunder og

leverandører. I forbindelse med analysen af arbejdsgangene blev der dog identificerede en række

problemer, som negativt påvirker forholdet til disse. Ved at indføre et salgs-, indkøbs-, lager-, og

produktionssystem blev det vurderet, at beslutningsgrundlaget for lager- og

produktionsplanlægning ville blive forbedret. På denne måde vil kundeservicen kunne forbedres, og

antallet af hasteordre til leverandørene formindskes, da systemmodulerne danner et bedre overblik

over lagerets indhold. Netop disse systemmoduler var derfor at finde blandt de leverancer som

projektgruppen skulle levere, for at understøtte projektets mål. På baggrund af virksomhedens

problemer og projektets mål, skulle systemet indeholde funktioner som understøttede disse. Der

blev identificeret to systemer som var særligt interessante, da de begge tager udgangspunkt i lager

og produktion og indeholder et salgs- og indkøbsmodul. Dette var systemerne Makapor og Mapaz.

På trods af, at Makapor modsat Mapaz ikke indeholder alle de funktionelle krav og har begrænset

support, blev det vurderet at Makapor skaber mest værdi for virksomheden. Dette begrundes med

systemets simple opbygning, opsætning og billige anskaffelsespris.


Side 79 af 157

Del 8. Perspektivering

Denne opgave har flere forskellige anvendelsesmuligheder. Den mest nærliggende anvendelse er

den Tiltman gør brug af. Med denne opgave har vi vejledt dem i valget af et system, der kan

understøtte deres processer. Tiltman kan vælge at benytte opgaven som den er, eller anvende dele

af den. Hvis de beslutter at tilegne sig en af de foreslåede systemer og anvender opgaven som

helhed, vil opgaven have en væsentlig anvendelse. Succesfuld indførsel af et af systemerne vil

betyde, at meget af virksomhedens viden vil blive nedskrevet, og virksomhedens aktører vil have

overblik over aktiviteterne i virksomhedens primære arbejdsområder. Den nye virksomheds-

information vil gøre det nemmere at være flere medarbejdere i produktionen og Tiltman vil dermed

fortsat kunne vokse sig større. Systemet vil være en investering, der vil have en kraftig effekt på

den lange bane, såfremt Tiltman fortsætter med at vækste. Såfremt dette vælges har vi lovet at

bistå virksomheden gennem implementeringsprocessen. Opgavens anvendelse har altså også en

afledt effekt på os.

Hvis Tiltman vælger ikke at benytte sig af det oplæg, der er blevet givet via opgaven, har de i det

mindste fået erfaring i at være en del af et designprojekt. Samtidig har de via opgaven fået en

vurdering af, hvor deres problemer ligger ift. fremtidig udvikling af virksomheden.

Såfremt dette sker er der dog et andet grundlag, hvormed opgaven kan have en vis relevans og

eksistensberettigelse. Opgaven kan være relevant for andre studerende, der ønsker at få et indblik

i, hvordan et designprojekt kan køres. Den kan bruges som inspiration til, hvordan man kan

anvende MUST metoden til et designprojekt i en lille virksomhed, og hvilke fordele og ulemper

dette kan indebærer. Opgaven kan også bruges som empiri i et casestudie i enten designprojekter

eller anvendelse af MUST metoden.


Side 80 af 157

Del 9. Refleksion

Tilgangen til opgaven har ændret sig meget over designprojektets forløb. I starten skulle opgaven

kun omhandle udarbejdelsen af et lagerstyringssystem, der måske skulle udarbejdes af forfatterne

ud fra en nedskrevet kravspecifikation. Efter endt opgaveskrivning er vi endt ud med to

standardsystemer, der er realiserbare løsninger, og som omfatter samtlige af virksomhedens

primære arbejdsområder og processer.

Det at arbejde ud fra MUST metoden har givet os en masse erfaring omkring, hvordan man

organiserer et designprojekt, hvilke valg man kan foretage sig, og hvordan man skal fordele sine

ressourcer. Set i retrospektiv har det til tider været svært at skelne mellem, at lave et designprojekt

og det at skrive en bachelorafhandling. Man har dog fået en bedre forståelse for, hvordan man

håndtere og skelner mellem empiri, teori og metode, og hvorfor denne opdeling kan være så svær

at identificere. Man er derfor blevet bedre rustet til fremtidige akademiske opgaver.

Den valgte virksomhed blev udvalgt fordi den havde et problem, og fordi vi havde en idé om

løsningen til det problem. Men valget af casevirksomhed beroede også på det faktum at

virksomheden, ligesom forfatterne, havde lille eller ingen erfaring med designprojekter. Der var

derfor frit råderum til valg af projekt-type og projektorganisering. Modsat kunne virksomheden ikke

stille sin erfaring til rådighed som støtte til projektet.

Samarbejdet med Tiltman, herunder primært Hr. og Fru. Ulriksen har været frugtbart, og er forløbet

gnidningsfrit. Der har været spændende at opleve, hvilke opgaver der forelægger i dagligdagen for

en lille produktionsvirksomhed.


Side 81 af 157

Del 10. Referenceliste

Attrup, M.P. & Olsson, J.R., 2009, Power i Projekter og Porteføljer. 2nd editition. Jurist- og

Økonomforbundets Forlag.

Biering-Sørensen, S., 2004, Praktisk It-projektledelse, Forlaget Samfundslitteratur.

Bødker, K., Kensing, F., & Simonsen, J., 2004, Participatory IT Design: Designing for Business and

Workplace Realities, The MIT press, Massachusetts.

E-conomic, Tillægsmodulet Lagerstyring, media release, viewed on the 10 april 2014

<http://www.e-conomic.dk/regnskabsprogram/moduler/lagerstyring>

Eriksson, P., & Kovalainen, A., 2008, Qualitative Methods in Business Research, SAGE

Publications, London

Hansen, H.B., Hansen, M.B., Melballe, M., & Ulriksen, T.B., 2013, Gruppeopgave,

sommereksamen 2013, It projektstyring, HA(it)

Avalible at: <http://gratisupload.dk/vis/710015>

Harmon, P., 2007, Business Process Change A Guide for Business Managers and BPM and Six

Sigma Professionals, 2nd edition, Morgan Kaufmann Publishers, Burlington

Lauesen, S., 1999, Software Requirements: Styles and Techniques, Forlaget Samfunds Litteratur.

Makapor, 2014, Makapor brugerhåndbog version 3.14

Avalible at: http://makapor.dk/filer/Makapor%20brugerh%C3%A5ndbog-version%20314.pdf

[Accessed 11 april 2014]

Makapor (1), Priser og forudsætninger for Makapor, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/priser.php>

Makapor (2), Referencer, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/referencer.php>


Side 82 af 157

Makapor (3), Ofte Stillede Spørgsmål, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/oss.php>

Makapor (4), Produktionsstyring Produktionsordre, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/produktionsordrer.php>

Makapor (5), Introduktion til produktionsstyring, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/introduktion.php>

Makapor (6), Produktionsstyring Demo, media release, viewed on 11 april 2014

<http://makapor.dk/demo.php>

Mapaz (1), Om Mapaz, media release, viewed on 12 april 2014

<http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz.aspx>

Mapaz (2), Velkommen til en præsentation af Mapaz virksomhedssystem, media release, viewed

on 16 april 2014

<http://kormatec.dk/1/Mapaz.html>

Mapaz (3), Mapaz åbningsside, media release, viewed on 12 april 2014

<http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz_erp.aspx>

Mapaz (4), System Requirements for Mapaz ERP 6.7, media release, viewed on 12 april 2014

<http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz_erp/system_requirements.aspx>

Mapaz (5), Mapaz Virksomhedssystem Support, media release, viewed on 12 april 2014

<http://www.mapaz.com/language/da-dk/support.aspx>

Marchewka, Jack T. (2006). Chapter 8: Managing Project Risk. In: Information Technology Project

Management: 2nd ed., pp. 177-208. Hoboken, NJ: Wiley

PCMAG, media release, viewed on the 14 April 2014

<http://www.pcmag.com/encyclopedia/term/42727/erp>

http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz.aspx


Side 83 af 157

Schlichter, B.J. (ed.), IT in Business, McGraw-Hill, Aarhus University, Aarhus

WiseGEEK, What Is the Difference Between ERP and MRP?, media release, viewed on the 14

april 2014

<http://www.wisegeek.com/what-is-the-difference-between-erp-and-mrp.htm>


Side 84 af 157

Bilag A - Spørgeguide (Interview) Mål med interviewet: Overordnet beskrivelse af virksomheden. Opnå grundlæggende forforståelse for virksomhedens processer. 1. Forståelse for de interviewede aktørers baggrund i firmaet

- Hvad er din nuværende position i firmaet? - Hvad dækker dine arbejdsopgaver over? - Hvordan ser din fremtid ud i firmaet?

2. Generel information om virksomheden

- Hvad lagde til grund for oprettelsen af Tiltman?

- Hvornår blev Tiltman stiftet?

- Fortæl os om, hvordan Virksomhedens har udviklet sig fra stiftelse til nu?

- Hvor har virksomheden adresse? - (Hvis flere adresser, hvad ligger hvor?)

- Hvordan er firmaets ejerform?

- Hvordan har virksomhedens omsætning været i de seneste år?

- Hvor mange ansatte er der i virksomheden?

- Hvad er de ansattes opgaver?

- Hvilke typer af leverandører har du og hvor mange?

- Hvordan er dit forhold til dine leverandører?

- Hvilke typer af kunder har du?

- Hvordan er dit forhold til dine kunder?

- Hvilke typer af kunder generere den største omsætning?

- Hvilke interessenter har i?

- Hvilke produkter sælger i?

- Hvem er jeres største konkurrenter?

- Hvordan forholder du i jer til jeres konkurrenter? 3. Virksomhedens Strategi


Side 85 af 157

- Hvad er Tiltmans vision? - Hvad er Tiltmans mission?

- Hvad er Tiltmans nuværende strategier? - (Vil Tiltman beholde disse strategier fremadrettet?) - Hvad ligger jeres fremtidige fokus?

- Har i planer om at gå ind på nye markeder?(geografisk, produktmæssigt)

- Hvordan ser du på udviklingen i produkt-sortimentet fremadrettet? - Hvad er virksomhedens nuværende mål? - Hvad er jeres fremtidige udfordringer? (lovmæssige, ekspansive, få nye kunder, ansatte, produktsortiment) - Hvad er Tiltmans IT-Strategi?

- Hvilke IT-systemer anvender i pt?

- Hvad bruges de forskellige systemer til?

4. Problemer

- Kan I beskrive nogen af de forskellige problemstillinger I udsættes for i det daglige arbejde? - Kan du fortælle os om arbejdsgange du er nødt til at udføre, men som du ikke synes skaber nogen ekstra værdi for produktet? (altså er overflødige - er spørgsmålet tonet?) - Hvad synes I er Tiltmans største udfordring lige pt? - Oplever i nogensinde problemer mht. jeres kommunikation og koordinering?

- Hvad vil i vurdere er Tiltmans største flaskehals?

- Har i selv gjort jer overvejelser om tiltag, der ville forbedre virksomheden?


Side 86 af 157

Bilag B - Spørgeguide (In Situ interviews)

Spørgeguiden er inddelt efter de fem arbejdsområder. 1. Indkøb (in situ interview ved Hr. Ulriksen)

- Hvordan foregår et indkøb af råmaterialer/delkomponenter?

- Hvordan foregår indkøb af services? - Hvor tit købes der ind?

- Købes der ind efter lille lagerbeholdning (ala JIT), eller efter rabat?

- Hvor lang er leverandørernes leveringstid? - Hvor stor er forskellen på leveringstiden hos de forskellige leverandører? - Hvordan holder du styr på dine indkøb?

- Hvor og hvordan bliver indkøbene leveret? 2. Lager (in situ interview ved Hr. Ulriksen)

- Hvor mange forskellige materialer/produkter/delkomponenter har du på lager?

- Hvordan holder i styr på mængderne? - Hvordan holder i styr på placeringen?

- Hvordan gør i lageret op?

- Hvor tit gør i lageret op?

3. Produktion (in situ interview ved Hr. Ulriksen) - Hvordan foregår produktionen af et tilt? (tiltet som udgangspunkt) - Hvor meget afviger produktionen i mellem de forskellige produkter i produktsortimentet? - Hvor lang tid tager det at producere et tilt? - Hvordan planlægges, hvad der skal produceres?

- Har produktionsprocessen ændret sig meget fra opstart til nu? - (Regner du med, at den kommer til at ændre sig yderligere?)

4. Salg (in situ interview ved Hr. Ulriksen)

- Hvordan foregår et salg?

- Hvornår er et salg påbegyndt?


Side 87 af 157

- Hvornår er et salg afsluttet?

- Hvor skaber i overblik over de igangværende salg? - Hvem tager oftest kontakt i forbindelse med et salg? (kunde eller Tiltman)

- Behandles alle kunder ens i forhold til et salg? - Hvordan håndtere i ordrebekræftelse, følgeseddel og faktura?

5. Bogføring (in situ interview ved Fru. Ulriksen)

- Hvordan bogføres der?

- Hvad er forskellen på bogføring af et salg og af et indkøb?

- Hvordan opgøres lagerværdien?

- Hvilke nuværende systemer bruges der til bogføring?


Side 88 af 157

Bilag C - Referat af Styringsgruppemøde 1

Styringskomiteen mødtes til et møde vedrørende Project Charter og planlægningen af det videre forløb.

Samtlige medlemmer af styringskomiteen og projektgruppen blev noteret til stede.

Dagsordenen for mødet var diskussion af Project Charter, godkendelse af denne, og udstikke linjerne for design projektets videre forløb.

Projektorganisationen blev godkendt, og der er fra Tiltmans side givet ubegrænset adgang til at inddrage ansatte i projektgruppen, så længe projektgruppen forhører sig hos ejer Torben Kruse Ulriksen først.

På baggrund af følgende uddrag af Project Charter afsnit 2.5.3 Work Domains, har styringskomiteen besluttet, at projektgruppen skal fokusere ligeligt på de fem arbejdsområder i In-Depth Phase. Endvidere foreslår Hr. Kruse Ulriksen, at vi undersøger, om der findes et system, der kan hjælpe til med at give et overblikket over alle arbejdsområderne.

Ud over denne ændring var der ikke presserende spørgsmål, der havde en indvirkning på

projektets videre forløb.


Side 89 af 157

Bilag D - Transkribering (Interview) M: Mads Melballe T: Torben Ulriksen U: Ulla Ulriksen

1 M: (rettet mod T)For lige at starte blødt ud, vil jeg spørge ind til, hvad din jeres

nuværende position i firmaet? 2 T: Jamen jeg er sådan set det hele, direktør, produktionsleder, salgs- og indkøbsleder

og så har jeg min kone som er regnskabschef. 3 M: Og det er primært det? 4 T: Ja det er det umiddelbart. 5 M: Ja, nu var du selv lidt inde på det, men kan du uddybe hvad dine arbejdsopgaver

dækker over? 6 T: Jamen det er fra udvikling, altså tegne nogle nye produkter, optimere produkter,

svejse, montage og levering. Så det er egentlig hele processen fra A til B. 7 M: Og også i forhold til eksterne leverandører og kunder? 8 T: Yes, jeg sender mail ud. Jeg har nogle forskellige filer på de forskellige underdele,

som jeg så sender ud til de forskellige underleverandører, som så sender en bekræftelse på at det er dét som jeg har sat i ordre, og så giver jeg god for det, og så laver de det bestilte antal underdele.

9 M: Okay, så man kan godt sige at du mere eller mindre inde i alle processer? 10 T: Alle ja. 11 M: Selv regnskab? 12 T: Nej jeg sætter priserne, og ellers overlader jeg alt det regnskabstekniske til min kone. 13 M: Det er så dig der sidder med det Ulla? 14 U: Ja det er mig der sidder med det. 15 M: Og det dækker over? 16 U: Det dækker over fakturering, regnskabsføring, momsopgørelse, årsopgørelse og

sådan noget. Og så er det mig der retter kontakt til bank og revisor, og sådan noget. 17 M: Okay. Hvordan ser fremtiden ud i fremtiden sådan rent stillingsmæssigt? Vil du

vedblive og stå inden for alle opgaver, eller? 18 T: Nej helst ikke. Jeg skal op og ha en omsætnings, så jeg er sikker på at jeg kan lønne

en mand. Godt og vel.


Side 90 af 157

19 M: Og hvad er det første så… hvad kan man sige? At du vil trække dig lidt ud af i forhold

til de forskellige processer? 20 T: Det er det grove arbejde, altså svejsning og eventuel montage. Så meningen er at jeg

vil have en mand ind, som kan stort set det samme som jeg kan, inden for dette område. Og så vil jeg selv gøre noget mere for salg, ved at komme mere ud til mine kunder og vise mere ansigt, hvilket jeg ikke har så meget tid til nu.

21 M: Og i forhold til Ulla, bliver det så en fuldtidsstilling som regnskabschef? 22 U: Det er ikke til at vide, men kunne være dejligt hvis det blev det. Det vil vi i hvert fald

gerne. Så kunne jeg måske også komme mere ind over med salg og udsende tilbud og sådan noget.

23 M: Okay. Hvordan i forhold til konsulenter som varetager noget af jeres arbejde, fx

markedsføring. 24 T: Jamen der har vi jo. Nu skal jeg lige tænke. Altså vi har haft konsulenter inde over til

at udarbejde nogle artikler til bladende. Men det har vi droppet, fordi bladende kommer egentlig til os og spørger nogle gange, hvor vi bliver interviewet, fordi de gerne vil have noget med noget mere kød på. Hehe. Nej hvad var det nu? …

25 M: Om i bruger konsulenter som varetager nogle af jeres opgaver? 26 T: Nej egentlig ikke. 27 M: Kunne det være en mulighed i fremtiden, hvis virksomheden bliver ved med at

vokse? 28 T: Ja hvis der er brug for en konsulent. 29 M: Hvad kunne det eksempelvis være inden for? 30 T: Det kunne være inden for noget af det mere tekniske, som for et eksempel CE-

mærkning, dokumentation og sådan noget. 31 M: Ja, og hvad vil det præcist sige? 32 T: Altså godkendelse af produkter, og så der er en brugervejledning med til produktet. 33 M: Det er der måske ikke på nuværende tidspunkt? 34 T: Nej, det skulle mest være hvis det gik hen og blev et lovkrav, hvilket det ikke er på

nuværende tidspunkt. De andre på markedet benytter sig heller ikke af vejledninger. Men det kunne jo også være en konsulent til lagerstyring [Der grines blandt interview deltagerne].

35 M: Okay. Vi kunne nu godt tænke os at dreje interviewet ind på lidt mere generel

information omkring firmaet. Det er lidt historiefortælling. Vi vil gerne høre lidt om virksomhedens opstart. Hvad fik dig til at oprette Tiltman, og hvorfor startede du virksomheden Tiltman?


Side 91 af 157

36 T: Det er fordi jeg selv har haft sådan en lille anlægsfirma, - hobby-anlægsgartner – og der havde jeg så en opgave, hvor jeg havde brug for det her tilt på minigraver. Og så undersøgte jeg selvfølgelig markedet for, hvad der var af muligheder. Og der var ingenting lige præcis til de små minigravere. Så jeg lavede et eller andet.. forsøgte at lave et eller andet som kunne bruges. Og det viste sig faktisk, at det var så godt, at jeg satte det i produktion, og det var starten til det hele. Det viste sig også, at der var temmelig stor interesse for det. Så det er egentlig ud fra egen behov, at jeg har startet.

37 M: Hvornår foregik dette? 38 T: Det var i 2008.. nej jeg startede faktisk omkring jul.. ja 2008. 39 U: Jeg tror 2007, og så oprettede vi firmaet i 2008. 40 T Nå ja, julen 2007 legede jeg med det, og fik så produceret prototypen, og det endte jo

så med at jeg lavede en færdig model, stort set identisk med den jeg laver i dag... jaeh. 41 M: Ja. Hvor har virksomheden adresse pt? 42 T: Jamen, den har jo hjemme i vores private, der har vi adressen nu. Men øh,

produktionen er så flyttet ud i andre lokaler. 43 M: Ja, det er så dem som vi befinder os i nu [red: tilføj adresse], og det er kun de to

lokationer, der bruges. Nu ved jeg jo, at der har været produktion i garagen. Skal det lukkes helt ned på sigt eller... ?

44 T: Ja, rent produktionsmæssigt, bliver det lukket helt ned. 45 M: Okay, hvad bliver det så anvendt til i stedet for? 46 T: Formegentligt til mine små legetøjsmaskiner, og så biler. 47 M: Så ikke noget, der som sådan har med Tiltman at gøre? 48 T: Egentlig ikke, nej. 49 M: Nej, okay. Så det bliver bare regnskabsafdeling på hjemmeadressen, og så.. 50 U: Måske kunne du finde på at gå over og udvikle og fintænke derovre. 51 T: Jaeh, bruge det måske til udvikling, men jeg har det bare sådan, at hvis jeg begynder

med det, så sviner jeg også, og så kan jeg ikke have det som jeg ønskede. 52 M: Okay, så alt produktion, udvikling er flyt.. 53 T: .. Er flyttet, ja. 54 M: Så lidt mere teknisk, hvordan er firmaet ejerform. 55 T: Jamen, det er et ApS selskab. 56 U: Med et underliggende Holding selskab.


Side 92 af 157

57 M: Hvor meget omsatte virksomheden for i årene 2011, 2012, 2013, hvordan har

udviklingen været. 58 T: I 2013 have vi en omsætning på 2,5 mio., og året før havde vi 1,2 mio. Og i 2011 på

700.000. 59 M: Okay. Vi har jo så været lidt inde på, hvor mange ansatte, der er i virksomheden. Der

er altså,ud over jer to, mere eller mindre, så er der kun den nyansatte smed. 60 T: Der er en jeg køber mig, det er en jeg køber fra et andet firma. En af mine

underleverandører. En jeg har været med til at ansætte ved min underleverandør, som jeg så køber.

61 M: Okay, så han er reelt ikke ansat hos Tiltman? 51 T: Jeg køber arbejdskraft, fordi jeg vil helst ikke have ansat folk lige pt. 62 M: Er det også, som vi var inde på lidt før, noget du kan finde på at gøre i fremtiden,

f.eks. leje 2-3 smede, hvis der bliver arbejde til dem. 63 T: Jaeh, men det jeg vil er, at jeg godt vil have en ind, men jeg kender ikke lige til

hvordan... men jeg vil godt have en ind, som er med i noget af det jeg laver, så vi måske oprettede et andet selskab, så jeg kan bruge ham ovre i mit firma også. Så på den måde er jeg fri for at ansætte en mand. Men så har også en mand ansat, som har en interesse... Men jeg er ikke kommet så langt, vi har ikke snakket så meget om det endnu. Det afhænger lidt af, om det nye jeg er ved at lave, om det bliver noget, der kan bære. Og så var det oplagt at få en mand ind, som var med i... som får en form for overskudsdeling, og så stadigvæk er medejer. Ikke af Tiltman. Det bliver et sideprodukt, som er under udvikling.

64 M: Så i forhold til en normal ansættelsesform, så vil du hellere have medejere og så folk,

du simpelthen bare kan leje, som har endnu mindre tilhørsforhold end de normale ansatte, så det enten er, at man går all-in, eller man kan si dem fra.

65 M: Kan man tale om at betale prisen for fleksibilitet? 66 T: Jeg mener, at hvis man ansætter én, hvis man har en, der er medejer i en del af det,

så har man også mere hold på det. Man er mere engageret. Han finder ikke lige pludselig et nyt arbejde, f.eks. Medmindre at arbejdsmiljøet ikke passer ham. Men sådan noget er selvfølgelig testet på forhånd. Det er en mulighed, men jeg ved ikke om det er den jeg tager. Som det er lige nu, det med at ansætte folk, det er det, jeg er mest nervøs for, fordi det har så mange forpligtelser.

67 M: Ja, så leje benyttes indtil videre? 68 T: Ja, det er på lejebasis. 69 M: Man kan nærmest snakke om køb af en service fra en leverandør end en reel

ansættelse. Man kan se det på den måde. Og deres opgaver, det er så kun svejsning, ham du har gående nu?


Side 93 af 157

70 T: Det er primært kun svejsning indtil videre.. Og det er altid den samme mand jeg får, det er en, der er tilknyttet mig, jeg skal ikke til at oplærer... Altså, der er jo en procedurer, som man skal kende for at svejse, og så kan det ikke hjælpe, at jeg får forskellige folk hver gang, for så kan jeg ligeså godt selv svejse det. Så det er den samme mand, det er en mand, jeg har været med til at ansætte, og som jeg kender, og som kender mit produkt mere og mere.

71 M: Ja. Så skal vi snakke lidt om, hvilke typer af leverandører du har, og hvor mange

forskellige? 72 T: Jamen indenfor metal, der har jeg laserskæring, og bugtning – det er det samme

firma. Og så har jeg en underleverandør, der laver CNT bearbejdning, bøsninger, aksler, og alt deslige. Og så har jeghydraulik firmaa. Og så er der nogle småleverandører.

73 U: Så får du det hærdet. 74 T: Nå ja, så får jeg det hærdet ved Bodycoat, på Fyn. Og jeg får elgalvaniseret ved et

firma i Randers. Og så får jeg malet ovre ved et firma ovre i Vestbirk, hvor jeg får pulverlakeret.

75 M: Ja, det kan godt være vi spørger lidt ind til de forskellige, men det bliver nok ikke lige

i det her interview. Det er bare lige for at få en forståelse for, hvad de forskellige leverandører gør.

76 M: Hvad er dit generelle forhold til dine leverandører? Er der nogen du har brugt lige

siden starten? 77 T: Ja det er der faktisk. Jeg har et godt forhold til mine leverandører. Det er alfa omega

at vi taler samme sprog. Og der har jeg et fantastisk godt forhold, og det sætter jeg stor pris. Og så har jeg også den holdning, at jeg helst vil bruge de lokale.

78 M: Okay, så fleksibilitet, og lokalitet, kan man jo så ikke helt kalde det, men så alligevel.

Mere end pris? Det er ikke bare sådan at du går ud og skifter leverandør, hvis du kan se, at du kan få det billigere?

79 T: Jo, det kan jeg godt finde på. Jeg kan godt finde på at lave en stikprøve, og det har

jeg også gjort, men det er ligesom for at teste, hvor ligger jeg i forhold til. Og så får de også ligesom at vide, at de kan ikke bare sætte prisen. Og det betyder også at, hvis jeg går ud og finder noget, der er billigere, så kan de også. Men det er ikke sådan at jeg går og tjekker... Jeg snakker åbent til mine underleverandører, hvad jeg har gjort og hvad jeg har tjekket. Jeg går ikke ud og tjekker hver eneste stump, og så lader være med at sige noget som helst. Jeg tager tilbuddet en gang imellem, og så siger jeg det også til dem, hvis deres priser er fornuftige. Og så siger jeg det også til dem, hvis der er en anden, der er dyrere. Det kan jeg godt finde på. Ikke fordi, at de skal skrue prisen op, men øhh..

80 M: Køber du så hos andre leverandører, eller vender du tilbage til din egen leverandør… 81 T: Jeg har ikke købt ved andre leverandører.. 82 M: Så de prismatcher normalt, hvis du finder noget, der er billigere hos andre

leverandører.


Side 94 af 157

83 T: Jaeh, men ikke helt. Nogen gange kunne jeg godt spare en del. 84 M: Nå? 85 T: Men øh, det har vi også fået på plads, de vil helst ikke af med mig, jo. Men derfor skal

man have en god dialog, man skal ikke gå og tjekke dem, både i den ene og den anden ende. I tide og utide. Det er ikke fair.

86 M: Nej.. Det er mere for at få en forståelse for, hvad det er, der binder

leverandørforholdet sammen, om det udelukkende er pris, eller om der også er mange andre faktorer?

87 T: Prisen har selvfølgelig noget at sige, men det er ikke det vigtigste for mig. Det

vigtigste for mig, er at kunne gå ud og sige, at jeg mangler den her del, og det haster fordi.. Og jeg skal helst have den i dag eller imorgen. Og det kan jeg ikke gøre, hvis ikke jeg har et godt forhold.

88 M: Har du været ude for, at nogen af de ting, du tidligere har fået lavet ved en

leverandør.. At du simpelthen selv begynder at gå ind og producere dem? 89 T: Ja, det er der faktisk. Jeg har fået cylindere lavet ved et hydraulik-firma. Men dem er

jeg så selv begyndt at lave via min... en anden underleverandør, hvor jeg så kunne halvere prisen og forenkle hele processen. Men det er det man kalder udvikling, øh, hvad kalder man det... ?

90 M: In-sourcing? [Der grines] 91 T: Ja, altså man udvikler jo nye smartere løsningere. Selvfølgelig også for at spare

penge. 92 M: Jamen fra leverandører, så vil vi over og snakke om kunder. Hvad for en type kunder

har du typisk? 93 T: Jamen alle kunder, der har minigravere, ellers så er det typisk anlægsgartnere og

entreprenører. 94 M: Så typisk firmaer kontra private? 95 T: Tænker du salg? 96 M: Ja, altså dem der køber dit produkt? 97 T: Altså dem jeg lige har nævnt… 98 U: ... det er dine slutbrugere. 99 T: Det er mine slutbrugere, ja. Men jeg sælger ikke til slutbrugere. Så jeg sælger til alle

maskinhandlere, som sælger minigravere. 100 U: Eller minigraverudstyr. 101 T: Eller minigraverudstyr, ja.


Side 95 af 157

102 M: Hvad kunne det f.eks være for nogle forhandlere? 103 T: Alle de gængse mærker. Det kan være kubota, det kan være Bobcat, Caterpillar… 104 M: Men har de egne butikker, eller... ? 105 T: Ja, de har egne butikker? 106 M: Så der er aldrig private, der køber direkte? 107 T: Stort set aldrig, ikke mere. 108 M: Så det har der været? 109 T: Det har der været. Men der kan komme en enkelt. 110 M: Hvis de henvender sig, er det fordi de ikke køber stort nok, på en gang, eller er det

bare... det sker måske ikke bare? 111 T: Det er fordi, hvis jeg både skal sælge direkte, og yde servicen bagefter, hvis der er

noget, der går galt, og yde reklamationer. Det er meget nemmere at gå ind og sælge det til en maskinhandler, som tager sig af servicen bagefter.

112 M: Okay. Afviser du private, der spørger efter? 113 T: Private der ringer... så spørger jeg om deres nærmeste forhandler, eller hvem de har

handlet med. Og det kan ske at man er så langt ude, at der ikke er nogen forhandler i nærheden eller... Så finder jeg selv ud af at finde en forhandler, hvis det er muligt. Altså jeg har en listepris, så hvis de ringer her, så får de prisen. Det er den samme pris, som alle forhandlere har. Så de kan sagtens ringe og få alle mulige oplysninger og priser, men ikke rabatter, så skal de gå til forhandleren.

114 M: Hvordan er forholdet til kunder? 115 T: Jamen, dem har jeg et rigtigt godt forhold til. Og jeg føler også at det er den anden

vej. Fordi jeg forsøger at yde den største og bedste service og den hurtigste levering. Og det er noget de sætter pris på. Og så med reklamation, der har jeg det sådan, at hvis det er en fejl jeg har lavet, så skal det ikke koste kunden noget.

116 M: Bliver dine produkter kun købt ind af butikkerne, hvor de sælger, f.eks. Bobcat, eller

bliver de også nogen gange købt ind til produktionen, hvor de så levere til deres egne butikker, hvor dine produkter allerede er monteret på produktet.

117 U: De køber som regel ind, i forbindelse med at der er en kunde, der køber en maskine

hos dem. Der ringer de og bestiller et tilt, hvis kunden ønsker et tilt på. 118 T: Det der er problemet, det er hvis de har forskellige modeller. Hvis de så får en tilt på

lager, jamen den tilt passer til en given model. Hvis de så sælger en anden model, så skal de alligevel have en ordre sendt afsted. Så derfor er det næsten umuligt at have... Så skal de have helt sortiment at ligge på lager. Så er det nemmere at ringe til mig, og sige at jeg mangler til den og den model. Og jeg har det sådan, at når jeg får det her op


Side 96 af 157

at stå, så er det lige før, at jeg kan levere, hvis det skal være fra dag til dag. Hvis det virkelig brænder på. Og ellers så bestræber jeg mig på en uges levering.

119 M: Så man kan næsten sige at det er ordrebaseret produktion, hvis størstedelen af

produktionen faktisk allerede er lavet? 120 T: Ja, men jeg kender jo de forskellige modeller. Jeg kender også dem, der bliver solgt

flest af, og det er dem jeg har flest af på lager. Så en tilt består af ni forskellige overdele, og fem forskellige underdele. Så kan man jo regne ud, at der er ni gange fem forskellige versioner. Og det er 45 så vidt jeg lige kan regne ud. 45 forskellige muligheder, og derfor er det jo næsten umuligt at have lager. Men det er klart, at hvis de sælger et helt bestem mærke, og de sælger mange af dem, kan de sagtens have dem til at ligge på lager, præcis til den model. Men som tiderne har været nu her, så vil de ikke have noget til at ligge på lager, fordi maskinhandlerne, de har ikke haft det så nemt her under finanskrisen. Så det er nok derfor, at det er mere…

121 M: ... fordelagtigt bare at bestille når man har lavet et salg, så man er sikker på at få (det

afsat) 122 T: Ja, men der kan også være nogen der siger, ”Jamen vi køber lige fem”, og så får de

en lidt bedre rabat. Fordi de ved, at de bliver solgt. 123 M: Hvordan er forholdet, mellem dem, der bestiller større partier, og dem, der bare

bestiller efter de har solgt en minigraver 124 T: Jeg gør ingen forskel… 125 M: Nej, jeg tænker mere på, hvor mange ordre får du af den ene og den anden slags?

Er der overvægt af dem, der bare bestiller direkte efter et salg af en minigraver… 126 T: - Ja helt klart – 127 M: ... kontra dem, der bestiller lidt flere hjem, og så udnytter rabatten. 128 T: Jeg leverede til Sverige sidste år, der har jeg leveret den største ordre jeg leverede,

det var 20 stk. På en gang. 129 M: Okay, og det er den største ordre i Tiltmans historie? 130 T: Ja, på en gang. En levering. 131 M: Kan du fortælle os lidt om det overordnede produktsortiment, der er hos tiltman? 132 T: Altså de forskellige produkter jeg har? 133 M: Ja. 134 T: Som vi snakkede om var der tiltet, med fem underdele og ni overdele. Og de kan så

kombineres efter behov. De bliver så samlet til ét produkt. Det er bare valgmulighederne.

135 M: Vi har ikke lige fået forklaret, hvad tiltet er endnu?


Side 97 af 157

136 T: Nej, skal jeg gøre det? 137 M: Ja, du sagde du havde et overordnet produkt, som var tiltet, bare kort, hvad er et tilt? 138 T: Tilt er et aggregat, du sætter på minigraveren, som er fastmonteret, som er en del af

minigraveren, dvs. Du kan tilte dine redskaber, fra side til side i grader. 30 grader til den ene side, og 30 grader til den anden side. Så har du tilt på alt. Du skal ikke gå ud og skifte slanger. Før det havde du tiltskovl, hvor tiltet sad i skovlen. Så har man kun tilt på lige præcis den skovl, og så skulle man ud og sætte slanger på hver gang. Så det her er den smartere løsning.

139 M: Så man skulle også have to skovle, hvis man nu tog den fra den modsatte vinkel? 140 T: Nej, altså tilt? 141 M: Altså skovl med indbygget tilt? 142 T: Ja, den kan tilte til begge sider. Ligesom et tilt. Det svare til det tilt jeg laver. 143 U: Men til gengæld har man kun tilt på den ene type bredde skovl. Så hvis man skal

grave med en 20 centimeter skovl, så kan den ikke tilte. Så har man kun sin planer-skovl på måske 50 cm.

144 M: Ja, altså hvis du har købt en standard 20 cm. Skovl kontra... man kunne vel også få

tilt skovl på 20’eren. 145 T: Nej, det er kun de brede skovle. 146 M: Det er kun de brede skovle, der havde tilt, så det var simpelthen ikke-eksisterende… 147 T: Jo, der fandtes noget, der var tungere og... alt for tungt til de små maskiner. For

klodset. Og det er derfor det her det er det mest kompakte, der finde overhovedet og det letteste.

148 M: Ja. Du nævner netop den her minigraver og vi er godt klar over at det er den her

maskine til anlægsgartneri osv. Findes der kun én type eller hvordan? Altså selve minigraveren kommer i mange forskellige former, størrelser?

149 T: Ja, det er ligesom biler jo, der er ikke mere forskel på minigravere end der er fra bil til

bil. Altså, de kan de samme. 150 M: Du nævnte på et tidspunkt, at der mangler noget til små minigravere. Hvordan

definere du små? 151 T: Altså minigravere de går fra 800 kg. Og op til... jeg ved det ikke... 50 tons måske?

Men dem jeg opererer indenfor går fra 800 kg og op til 2000 kg. 152 M: Og hvorfor den afgrænsning? 153 T: Det er fordi den er lavet til de små maksiner, og når du kommer op over to tons

maskiner, så kommer der et andet type ophæng. Og når man kommer over to tons så skifter redskaberne over til noget større og kraftigere, og lige præcis min konstruktion bliver lidt kompliceret at lave. Men det kan godt være at det kommer, set fremadrettet,


Side 98 af 157

op til måske tre tons, men derefter så findes der noget andet der er relevant. Altså, der findes et tilsvarende produkt, når man kommer længere op i kg, så jeg ser ingen grund til gå længere op en tre tons, men lige nu er op til to tons. Og tiltet det lavede jeg i 2007, men det var egentlig i forbindelse med at jeg lavede en afretterrive, hvor det var nødvendigt at have tiltet for at kunne afrette skråninger og planere. Og det produkt (riven) har jeg også i mit sortiment, og så har jeg en overfaldsgrab til at ryde op efter endt arbejde, fældning af træer og så videre. Og så har jeg lavet en rod-sav, hvis der er rødder som sidder nede i jorden der sidder i vejen, så kan man bruge rod-saven på minigraveren til at skære dem over. På den måde slipper man for at få motorsaven ned og får den ødelagt. Så det er de produkter jeg har pt.

154 M: Har du også skovle derudover? 155 T: Nej, det er ikke noget jeg producerer. 156 M: Så tre produkter, har du eller hvad kan man sige? 157 T: Ja altså af biprodukter, eller hvad man nu kan kalde dem. 158 M: Okay, så man kan sige at der er to hovedgrupper af produkter, der er tiltet, som fås

med forskellige over og underdele, og så er der de redskaber du kan sætte på tiltet og bruge sammen.

159 T: Ja det kan man godt. 160 M: Er de tre produkter du nævnte her er ikke noget der fandtes på markedet? 161 T: Ja faktisk, i hvert fald ikke noget tilsvarende. Så jeg går kun efter niche produkter kan

man sige. Fordi der er alt for stor konkurrence på de mere gængse dele som skovle, derfor er prisen, på skovle eksempelvis, så lav at der er for lille fortjeneste. Så det lader jeg andre om.

162 M: Ja okay. Har du noget under udvikling? 163 T: Ja, der har jeg jo mine masterejser, som bruges til at rejse lygtemaster. Jeg har tre

modeller ude og kører, som har kørt test i næsten over et år. Og det går over al forventning. Så den kommer formentlig også i produktion, men der er lige lidt videreudvikling der skal laves færdigt. På den har jeg så søgt internationalt patent, hvor jeg er spændt på hvad der sker. Men lige pt fylder det andet så meget, så derfor ville det også være rart at få en mand ind som kan aflaste mig.

164 M: Er der nogle af dine produkter, som du ser som værende sideprodukter? Vi talte

eksempelvis om en lille ”hane” du havde lavet. 165 T: Nåå ja, jo jeg har lavet … i forbindelse med at man sætter tilt på, så fjerner man nogle

udtag på sin maskine, så man ikke kan køre med andre redskaber. Der bygger man så nogle ventiler ind med forskellige fittings, hvor jeg så har lavet en ventil som er lige til at sætte ind. Det tager fem minutter at montere, og så har du nogle små haner som du kan åbne og lukke for. Så den har jeg en stor forventning til. De første som har set den, har i hvert fald taget godt fra.

166 M: Er det den eneste af sådan nogle små produkter, som ikke direkte bruges med tiltet?

Eller har du lavet andet?


Side 99 af 157

167 T: Altså greb, rive og rod-sav kan også bruges uden mit tilt. 168 M: Ja okay, det jeg egentlig tænker på er, med den her hane. Er der nogle lignende ting. 169 T: Nej det er faktisk kun tilt, greb, rive og rod-sav og så den her hane, som er det sidste

nye. Men den mangler lige at blive markedsført, for der er ingen der ved jeg har den. Næsten ingen i hvert fald. Men jeg er så i gang med at indrette mit nye lokale herude, og der er jeg så i gang med at udvikle et hæve/sænkebord til svejsning, så det kunne godt blive det næste. Men det har så ikke noget med minigravere at gøre.

170 M: Okay, det bord kommer vi nok til at snakke nærmere om når vi skal snakke strategi.

Du nævner selv det der med, at du holder dig til niche markeder. Vores næste spørgsmål var så egentlig om der findes lignende produkter på markedet?

171 T: Det gør der faktisk hvis man kommer op i større minigravere, og dem kan man

egentlige også godt montere på de små, men så er de nærmest uanvendelige. Det kan måske lige gå på en to ton.

172 M: Men kan man så sige, at dit tilt er kopier af eksisterende tilt eller er det kun i funktion? 173 T: Overhovedet ikke, der er ikke nogen som har lavet noget tilsvarende. Altså et tilt er et

tilt. Men tilt til de større maskiner kan noget mere også. De kan tilte mere og man kan eksempelvis montere rotator, så de er langt fremme i forhold til. Men de små maskiner magter ikke alt det udstyr vægtmæssigt, så derfor har jeg lavet verdens mindste tilt.

174 M: Grunden til at jeg spørger lidt ind til det her er, at jeg vil spørge dig om du har nogle

konkurrenter? Hvis du har identificeret nogle på markedet? 175 T: Egentlig ikke. Der er ikke nogle der har kopieret mit endnu. 176 M: Kunne du forestille dig at de som udvikler tilt til de store maskiner, også vil begynde

at udvikle til de små? 177 T: Det ved jeg ikke om de vil være det bekendt. Haha. 178 M: Eller man kan også spørge hvorfor de ikke har gjort det allerede? 179 T: Altså, jeg tror ikke der er plads til to spillere på markedet. Og hvis det er at der

kommer en større konkurrent, så er løbet måske mere eller mindre kørt. Eller nej det er det ikke, men så vil jeg altid kunne kører det surt for dem rent prismæssigt. Og jeg ved erfaringsmæssigt, at udviklingen er en lang proces og at de skal igennem det samme. Og når markedet ikke er større, mener jeg ikke at der er plads til flere. Jeg tænker også at dem der laver dem til de store maskiner er nogle ret store spillere, så for dem er det måske for lille et produkt med for lidt omsætning.

180 M: Ja så de fokusere nok på de store maskiner, hvor der er store penge. Hvad så med

dem der laver skovle? 181 T: Ja det er så dem der laver det store tunge rotortilt, powertilt eller hvad man nu vil

kalde det. Men dem er jeg egentlig ikke bange for, fordi at det var der jo egentlig på markedet før jeg kom. Men da den ikke kan bruges på de helt små, så har jeg lige nu markedet for mig selv.


Side 100 af 157

182 M: Jamen nu tænker jeg egentlig også på riven og rod-saven eksempelvis er der nogle kan gå ind og kopiere det, eller kan man beskytte det via patent?

183 T: Det kan de sagtens, men så meget sælger jeg heller ikke i det der. Der findes jo

andre former for overfaldgreb, men min er lavet specielt. Vi har ikke beskyttet produkterne, så de kan sagtens kopiere og lave dem. Men det er som sagt ikke greb og rive og alt det der jeg lever af. Men riven kommer mere og mere, for folk har fundet ud af at den er ret effektiv. Så men det er mest til mersalg.

184 M: Så som sådan, ja kan man sige at du ikke rigtig har forhold dig til de konkurrenter

som du ikke har hehe. 185 T: Jamen jeg håber da ikke der kommer en og laver et kopi. Men de må jo heller ikke

kopiere direkte. Der er jo en form for patent, som jeg mener hedder ibrugtagningspatent. Så de vil få lidt svært ved lave det, men mindre de ændrer noget radikalt på det, og det kan jeg ikke lige se hvordan de vil gøre.

186 M: Så man kan godt sige at du forsøger at sætte dig så tungt på nichemarkedet, at der

ikke er flere som vil komme til. 187 T: Altså, det har taget mig fem år at komme her til. Men forhandlere bliver svære og

svære at komme indtil, men da jeg så er startet med at sælge lidt private og sådan, det var jeg jo nødt til, og efterhånden har været på en del messer, og folk de kør med tiltet så spredes det faktisk. Og nu da kør der så mange, og folk de snakker jo sammen, så det er egentlig selvforstærkende med salg. De går ind og påvirker forhandlerne, og forhandlerne kan godt se ”hov, det er vi da nødt til at være med på”, så derfor er jeg kommet indtil forhandlerne og er ved at være kendt. Og jeg er ikke kendte for at være øh.. altså jeg har kun positiv omtale. Eller der har selvfølgelig været nogle uheld, men jeg har bare skyndt mig at sende et nyt tilt ud til dem, og forhandlerne kan lide at øh.. altså en fejl vil jeg aldrig pakke ind. Jeg kommer ikke med undskyldninger, og det er de ikke vant til kan jeg mærke. Jeg har det sådan, at stort set uanset hvordan de behandler mit produkt, så skal det kunne holde. Forhandlerne kan simpelthen ikke undgå os, fordi at slutbrugerne mere og mere efterspørger os efterhånden som de ser kollegaerne bruge det. Derfor er der også flere og flere nye forhandlere som kommer til os, og fortæller, at de har kunder som efterspørger Tiltmands produkter og siger ”det har vi ikke hørt om før, vil i fortælle os om det?”

188 M: Okay. Jeg vil nu gerne snakke lidt om Tiltmans strategi og det strategiskeomkring

Tiltman. Nu har man jo i større virksomheder ofte nedskrevet en mission og en vision og en strategi for virksomheden. Har i defineret det hos Tiltman?

189 T: Vi har egentlig ikke noget af det defineret og nedskrevet på papir. 190 M: Du nævnte lidt omkring hvad du ønskede at levere for dine kunder, da vi snakkede

sammen her den anden dag. 191 U: Jeg nævnte lidt at vi har en vision/mission om at udvikle og producere redskaber som

gør hverdagen letter og mere effektiv for slutbrugeren ude i marken. Derudover ønsker vi at gøre hverdagen sjovere for dem, og udvikle produkter som kan spare deres krop så de kan holde flere år i faget.

192 M: Ja, så vil vi snakke lidt om perioden fra stiftelse til nu, hvordan den har formet sig og

hvilken udvikling den har gennemgået. Det kan fx være i forhold til forskellige lokation


Side 101 af 157

virksomheden har befundet sig på, markedsføring, skelsættende begivenheder og udviklingen i sortimentet.

193 T: Jeg startede med at lave Tiltet, da jeg selv oplevede et behov. Og havde egentlig i

starten tænkt at det var et tilt jeg bare selv skulle bruge, men fandt ud af det var et godt produkt og at det måtte videre udvikles og sættes i handel. Kort tid efter vi startede op havde vi gang i Udvikling Erhverv her i Odder som satte os i kontakt med forskellige folk som kunne hjælpe os lidt på vej med at starte virksomheden op, blandt andet Væksthus Midtjylland og blandt andet hjalp Udvikling Erhverv os med at skrive en ansøgning til Alexander Voss Fonden, hvor man kunne søge nogle midler. Og der fik vi faktisk 75.000 fra Alexander Voss Fonden, ud af 55 ansøgere hvor de tog de fem bedste som hver fik 75.000. Og det var jo et godt skulderklap til os, og som dels sagde at nu skulle vi videre med det og, at det var en god idé, men også en økonomisk god hjælp.

194 M: Ja ren investeringsmæssigt. Er det noget i har modtaget senere, altså legater eller

hvad man kan sige? 195 T: Ikke legater, men vi har fået tilskud. Fx tilskud til at oprette min hjemmeside, hvor jeg

fik 20.000. 196 M: Hvor har du søgt eller fået det fra? 197 T: Det var fra væksthus midtjylland. Og der kunne jeg søge op til 20.000, og der fik jeg

lavet en hjemmeside hvor jeg så selv skulle betale de resterende 3.000. Og så senere der kunne jeg søge, om var det yderligere 40.000, hvor jeg så selv skulle betale halve. Men det syntes jeg ikke at jeg har haft behov.

198 M: Er det så mest igennem hjemmesiden du reklamere, eller bruger du også andre

markedsføringskanaler? 199 T: Ja det var det mest i starten. Men nu er det så igennem forhandlerne, messer og

reklamer på google, altså google adwords, og så er jeg lige kommet ind på Mascus hjemmeside, som er noget lignende den blå avis, men kun for produkter inden for mit fag. Og der kommer så et banner hvis du er inde og søge på fx minigraver. Det er for at gøre folk interesseret og lokke dem ind på min hjemmeside.

200 M: Så du reklamere både til slutbrugeren og forhandlerne? 201 T: Ja det gør jeg. 202 M: Du sagde tidligere at du havde skabt en interesse ved slutbrugeren, så det var

slutbrugeren der tog ud og tog fat i forhandleren. Så forhandlerne rettede kontaktede dig.

203 T: Ja så det er egentlig slutbrugeren der har påvirket min markedsføring gennem

forhandlerne. 204 M: Fremadrettet er det så også sådan du vil reklamere for Tiltman, eller er der noget du

vil skære fra, fx messer? 205 T: Messer vil jeg fortsætte med, fordi det har vi fundet ud af, at det er der vi virkelig

skaber interesse. Og når de får muligheden for at møde ”høvdingen”, ham der har udviklet og produceret det, så giver det et godt indtryk. På messerne har jeg min egen


Side 102 af 157

stand, og så har forhandlerne typisk mit produkt på deres maskiner ved deres stand, så jeg figurere jo mange steder på sådan en masse. Fra vi stod der alene den første gang vi var på messe, var vi de eneste der havde det med. Der var ikke så mange der kendte til det, og forhandlerne ville ikke rigtig kigge mod os. Og så til at vi sidste år var afsted på messe var der fem forhandlere som står med vores produkter på vores stander. Så dels møder kunden os på vores stand, men når de går videre glemmer de os ikke, fordi de møder os fem andre steder på messen. Det betyder at flere forhandlere også kommer ned til vores stand med interesse om at komme med på vognen.

206 M: Vil du bruge mere energi på markedsføring fremadrettet? 207 T: Det vil jeg egentlig gerne. Men hverken mig eller min kone er uddannet inden for

markedsføring, og det er dyrt at ansætte en mand til at styre markedsføringen for os, og skal jeg selv stå det får jeg bare endnu mere travlt. Men jeg håber på at få ansat en mand til at varetage noget af produktionen, og så håber jeg da på at få mere tid til at komme ud og sælge og snakke med forhandlerne.

208 M: så vi kan vi også godt bevæge os videre til markedsføring, og så bare lige hurtigt

snakke om produkter. Det startede med tiltet, og så senere hen er der kommet en del andre produkter. Hvordan er ideen opstået til de her produkter, er det noget du har bevist sigtet efter at udvikler eller er det fordi folk er kommet til dig?

209 T: Det er alt opstået efter eget behov, fordi jeg selv har haft brug for det, og så har jeg

bare lavet det. 210 M: Nu tænker jeg også i forhold til masterejseren. 211 T: Ja det var egentlig på messer hvor der var nogle som var på udkig efter en

masterejser, og nogle spurgte om jeg kunne lave sådan en. Så det var lidt interessant at lave den, så det har jeg så gjort.

212 M: I og med at du ikke længere selv bruger så meget tid på minigraveren, vil der måske

ikke opstå så mange behov hos dig. Kan det tænkes at produkterne fremover i større grad, vil afhænge af folk som kommer med et behov til dig, som du så kommer med et løsningsforslag på?

213 T: Jeg oplever lidt det der, at når kan finde ud af at lave de andre ting som jeg har lavet.

Så tænker de, når de har et behov, ”jamen så an han også finde ud af at lave dét dér. Så jeg får egentlig mange spørgsmål, om jeg kan lave det, og nogle kommer med en genial løsning eller idé, hvor jeg må sige at jeg har måske ikke tid.

214 M: Så det er tænkeligt at det fremover vil være udefra kommende behov, som bliver

grundlaget for nye produkter. 215 T: Ja det kunne meget nemt være. 216 M: I forhold til produktsortimentet, nu nævnte du at du måske ikke altid har tid til at

udvikle nye produkter. Men ser du at produktsortimentet forbliver som det er nu, eller vil du gerne tilføje flere produkter til sortimentet i den nærmeste fremtid.

217 T: Jaa måske. Nu skal jeg i første omgang fokusere lidt mere på produktion og salg,

fremfor at tage alt for meget nyt ind. Men på sigt, så skal der jo formentlig ansættes en


Side 103 af 157

mand, og så kan det godt være en fordel at der er flere produkter, som jeg kan holde ham beskæftiget med at producere.

218 M: Så fokus lige nu er mere på drift end på udvikling af nye produkter. 219 T: Fokus er på Tiltet, som er vores kerneprodukt. 220 M: Okay, jeg spørger lidt for at få en idé om jeres strategi fremadrettet. Du fortalte

tidligere at du sælger primært til danske forhandlere, men også har solgt lidt til svenske. Så jeg vil hører om du har planer om at gå ind på andre geografiske markeder?

221 T: Ja, hvis muligheden byder sig. Men pt så er det Skandinavien. Men det kunne da

være interessant at komme ind på det engelske eller tyske markede, men det er ikke noget jeg direkte søger. Så hvis de ringer så er jeg åben. Problemet med at udvide til nye geografiske områder består i, at alt efter land bruger de forskellige ophæng til deres skovle, så der skal laves en del tilpasninger, for at kunne gå ind på nye markeder.

222 M: Nej så der er ikke noget standardiseret ophæng? 223 T: Nej de kører forskellige systemer i både England og Danmark. Bare her i danmark er

der måske 10 forskellige systemer. Og der har jeg så de fem mest gængse ophæng. Det virker dog til at det bliver mere og mere standardiseret fordi, at man har fundet ud af, at det giver problemer for udlejningsfirmaerne og slutbrugerne.

224 M: okay. Har tiltman en IT-strategi? 225 T: IT-strategi!? Øhh nej, ikke rigtig. 226 M: Okay. Så er næste spørgsmål egentlig hvilke former for IT i anvender? 227 T: E-conomic. Det eneste system vi bruger er til vores bogholderi, hvor vi bruger e-

conomic. 228 M: Okay, og det bruger i kun til bogføring. 229 T: Ja og fakturering, og så vil vi gerne til at lave følgesedler igennem e-conomic, så de

sendes afsted sammen. 230 M: okay og de skal så bare printes ud eller hvordan? 231 T: ja de bliver printet direkte ud via e-conomic. Og de kunder som vi har inde, og som

gerne vil ha mail, der taster vi mailadresse ind på dem, så når vi bogfører fakturaen, så bliver den samtidig sendt afsted til kunden.

232 M: okay, og det er et modul som i tilføjer til e-conomic? 233 U: nej faktura og følgesedler er en fast del af e-conomic , men vi har bare ikke benyttet

os af følgeseddel funktionen endnu. Men det ligger som en del af systemet. Så det er først sidste år at vi begyndte at udskrive fakturaer, og før blev det gjort i Excel. Og så blev det efterfølgende bogført ind i e-conomic. Men nu bliver det bare gjort direkte, så det ikke er dobbeltarbejde.


Side 104 af 157

234 M: Er det det eneste IT-system i har anvendt til hjælp? Har i tidligere haft systemer, som i ikke bruger mere?

235 U: Det er det eneste vi har anvendt ud over det excel Torben har brugt til fakturering. 236 T: Så bogfører jeg alle produkter, alle tilt, med stamdata og serienummer, så jeg hele

tiden kan gå tilbage tilbage, f.eks. et tilt, der er solgt i 2009. Så når jeg får et serienummer kan jeg gå ind og se, hvem, der har fået den.

237 M: Okay, via e-conomic? 238 T: Nej, det er mit eget håndskrevne bogførings-system. 239 M: Kan i uddybe brugen af excel? 240 U: Ja, når vi laver en lagerliste og lagertælling, stiller vi det op i et excelark. Torben har

tidligere udfaktureret i excel. 241 M: Så excel anvendes stadigvæk. 242 T: Det anvendes til lageroptælling, og dermed lageropgørelse. 243 M: Det leder os over til sidste del af interviewet, hvor vi vil forsøge at identificere

eventuelle processer, der kunne tilrettelægges på en anden måde, således at der kan arbejdes mere efficient? Altså, har i identificeret nogen problemer, hvor i tænker at det må kunne løses smartere, at det er en træg opgave, eller at der findes arbejdsgange, der ikke er særligt værdiskabende for virksomheden?

244 T: Kan man her tænke på lagerstyring? 245 M: Ja, hvorledes tænker du? 246 T: Lagerstyringen foregår for det meste inde i hovedet. Ellers er det meget visuelt, når vi

holder opsyn med, ”hvor stor stakken er”. Og når vi synes at den er ved at være kørt i bund bestiller vi noget nyt. Der er som sådan ikke nogen røde lamper, der lyser, og det kunne egentlig være rart nok. Altså, der er faktisk ikke noget system i det, så vi kunne godt tænke os at lave et system helt fra bunden af.

247 M: Og, hvordan påvirker dette jer? 248 T: Det er irriterende, at man lige pludselig opdager, at der mangler noget, uden at man

vidste det. Det kunne f.eks. være når vi modtager en ordre, og der så ikke er nok til at levere denne. Så skal jeg ud til underleverandøren og be om at få en hasteopgave igennem.

249 U: Og tit begynder vi derefter at skynde os med at få lavet, f.eks. 20 styk, hvor man

normalt ville lave 100 styk for at minimere prisen. Så for at få en opgave hurtigere igennem bestiller vi et lille antal. Plus at man bruger meget tid på at ligge og kører, fordi den behandling de forskellige dele skal gennemgå hos vores forskellige leverandører befinder sig forskellige steder rundt om i landet. F.eks. skal vi til Randers og hente og bringe, når vores delkomponenter skal galvaniseres. Hvis vi havde større overblik over lageret kunne vi spare mange ture til og fra Randers, fordi vi laver for små ordre.


Side 105 af 157

250 M: Føler i at problemet er blevet større efter det nye lager er flyttet længere væk fra kontoret.

251 T: Både og, før havde jeg også en masse ting stående, der var udgået. Nu er der blevet

ryttet op i dette. 252 M: Til lige at følge op på det. I og med at i før både havde produktion og kontorplads

fysisk tæt på hinanden, og at denne afstand er blevet større, har dette foranlediget til problemer i kommunikation og koordination?

253 T: Det ville være rart at have et system, hvor man fra administrationen kunne se, hvad

der ligger ude på lageret. Det skal være nemt. Altså, lager og lagerstyring, det er fremtiden.

254 M: Og du føler at det er Tiltmans største problem? 255 T: Det er det største problem. 256 M: Du har også en del komponenter og delkomponenter at holde styr på? 257 T: Ja, jeg har en masse komponenter og løskomponenter. Nogen gange ville

komponenterne samlet til en delkomponent, som så igen bliver samlet til en delkomponent osv. Indtil man har et tilt. Nogen af delkomponenter bliver også bearbejdet hos andre leverandører, og er først derefter klar til at blive sat sammen til en anden delkomponent. Så det kan godt blive lidt svært at overskue. De delkomponenter, der ryger ud til bearbejdning hos delleverandørene, de er tidskrævende. Så hvis beholdningen heraf går i nul, så kan det tage op til en måned at lave. Derfor er det ekstremt vigtigt at vide, hvornår jeg skal trykke på knappen og sætte produktion af dem igang.

258 M: Slutteligt vil jeg hører jeg lidt mht. til jeres IT kompetencer. Har i meget erfaring med

IT systemer? 259 T: Nej, jeg har ikke, men Ulla er en rigtig IT-haj 260 U: Haha, ej det er jeg altså ikke! Men jeg er lærenem. 261 M: Jeg tror det var alt vi behøvede at vide for denne gang. Vi siger tak for deres tid og

vender tilbage til dem.


Side 106 af 157

Bilag E - Kundeliste

F = Forhandler S = Slutbruger U = Udlejer

Nr. Kunde Kundetype

1 AB C&J Service City (Finland) F

2 AB Lauridsen Maskinhandel F

3 AB Maskiner F

4 All-Fan S

5 Anlægsgartnerfirmaet Tefa S

6 Bay Christensen A/S F

7 Beder Gartnerskole S

8 Betek ApS F

9 Betzer Group S

10 Bobcat Sverige AB F

11 Brdr. Holst Sørensen A/S F

12 Brolæggermester Finn Klit S

13 Buus Anlægsgartner ApS S

14 Bøgely Maskinservice A/S F

15 CB Service S

16 CGA Service S

17 Cittes Anlæg ApS S

18 Danjord A/S S

19 Del-Pin A/S U

20 Den lille Anlægsgartner S

21 Dines Meyer S

22 Dragensberg Træ og havecenter S

23 EA Reparation S

24 Egedal Kommune S

25 Ellegaards Byggeforretning S


Side 107 af 157

26 Entreprenør Kim Jensen S

27 Entreprenør/Udlejning v/Gert Mikkelsen U

28 F.O. Enterprise og Kloak S

29 Farmas F

30 Farmertechnique S

31 Fassi Kraner ApS S

32 Finn H. Pedersen S

33 Finn Thomsen Maskinservice F

34 Furesø Kloak og Beton S

35 GDR Knud B. Olesen S

36 Gentofte Kommune S

37 Handelsfirma Sylvester ApS F

38 Harridslev Smede- og Maskinforretning F

39 Helms TMT-Centret A/S F

40 Helsinge Maskinforretning F

41 Holbæk Maskin Center A/S F

42 HP Enterprenørmaskiner A/S F

43 J. Dyhr A/S F

44 Jan Schou Sørensen S

45 Jels Entreprenør Service S

46 Jens Erik Friis Jensen S

47 JK Anlæg S

48 JM Trykluft A/S F

49 Johs. Møllers Maskiner A/S F

50 Jørgen J. Entreprenørmaskiner F

51 Jørgen Mikkelsen F

52 Karman Byg ApS S

53 KHP-Byg S

54 Kjelkvist og Nielsen I/S F


Side 108 af 157

55 KJ-Hydraulik F

56 Kruse Freelance S

57 KS Bygge og Entreprenørfirma S

58 Lauridsen Maskinhandel ApS F

59 Loft Tømrer og Entreprenør S

60 Lynggården S

61 Lærke Enterprise S

62 Malmos A/S S

63 Maskingrossisten ApS F

64 Maskinhuset A/S F

65 Maskinudlejning v/Benny Andersen S

66 Morsø Kloakservice S

67 Nicolaisen & Larsen A/S F

68 Nordjysk Hydraulic F

69 Nordkysten A/S S

70 NST Have & Anlæg S

71 Odsherred Kommune S

72 OH Maskine ApS F

73 Onvesto AB (Sverige) F

74 Ore Strand Camping S

75 Orø Grave og Udlejningsforretning S

76 Peter Petersen S

77 Pless Bane Vej og Anlæg S

78 Pon Equipment A/S F

79 RM Kloak Ivs S

80 S.D. Kjærsgaard F

81 Scantruck F

82 Schønberg’s Nedrivning S

83 Sivertsen A/S F


Side 109 af 157

84 Skanderborg Maskinforretning F

85 Skoventreprenør Keld Kristoffersen S

86 Steams Maskinsalg A/S F

87 Svend Pedersen A/S S

88 Svenningsens Maskinforretning F

89 Sæsing Cross ATV Maskiner S

90 Tommy’s Grave Service S

91 Torneløkke S

92 Udlejningsejendomme v/Bent Gravenhorst S

93 Udsholt Anlægsgartneri ApS S

94 UJ Enterprise S

95 V.Løwner A/S F

96 VG-Agro S

97 Volvo Entreprenørmaskiner F

98 Øbakke A/S F

99 Øbakke Vest A/S F

Total: 43 forhandlere, 2 udlejere og 54 slutbrugere.


Side 110 af 157

Bilag F - Leverandørliste

Nr. Leverandør Leverandørydelse Lokal?

1 A. Jakobsen & Sønner Vognmand Ja

2 AGA A/S Leverandør af svejsegas Ja

3 Agitek Aps Maler (serviceydelse) Nej

4 Bodycote Hardning af delkomponenter Nej

5 CNC Products A/S Drejning, bearbejdning (serviceydelse) Ja

6 CP Metal A/S Skovl leverandør Ja

7 Google Ireland Google Adwords Nej

8 Grene Danmark A/S Div skruer og smådele Nej

9 Gruner Skilte og grafisk design Reklamer Ja

10 Hydra-Comp Delkomponenter til cylindere Nej

11 Jansson Alarm A/S Alarm Nej

12 Lesjofors A/S Fjedre Nej

13 M.Lange Galvanisering (serviceydelse) Nej

14 Nova Produkt og Svejseforretning Leverandør af svejsegas Ja

15 PriceWaterHouseCoopers Revisor Ja

16 Sanistål A/S Div. skruer og smådele Nej

17 Special-Butikken Værktøj Nej

18 Stark Odder Trælast og Byggecenter Div. smådele Ja

19 Stærmose Industri Laserskæring (serviceydelse) Ja

20 Svejsehuset A/S Køb af svejseapperater Ja

21 Østjysk Energi Internet Ja

22 E-conomic Leverandør af regnskabsprogram Ja


Side 111 af 157

Bilag G - Project Charter 1. Premise 1.1 Mandate:

Et mundtlig mandat blev d. 1/2 2014 overdraget fra Hr. Ulriksen på vegne af Tiltman til Hr. Bak Ulriksen. Mandatet fordrede, at de to eksterne konsulenter; Mads Melballe og Tobias Bak Ulriksen hermed fik mandat til at udarbejde et IT Design projekt hos virksomheden Tiltman. Projektets mandat byggede på et ønske om understøttelse af Tiltmans arbejdsprocesser. 1.2 Background:

Dette IT design projekt er udarbejdet for virksomheden Tiltman. Tiltman har gennem virksomhedens seneste par år oplevet en voldsom vækst, hvilket har medført, at virksomheden er flyttet i nye, større lokaler, med mere plads til det udvidede produktsortiment og derudover både produktion og produktudvikling. Projektets formål er at understøtte og, hvis muligt, optimere de nuværende arbejdsprocesser med IT løsninger, der hjælper direktør Torben Kruse Ulriksen med at få et større overblik over sit firmas aktiver og aktiviteter. Det er håbet, at det tilegnede overblik vil give Hr. Ulriksen mere tid til at koncentrere sig om de opgaver, der er mest værdiskabende for Tiltman. 1.3 Assignment and Objective:

Overordnet opsummering af problemer:

Manglende overblik på lageret. Ufordelagtig produktionsplanlægning Mange salgsordre kan ikke leveres inden for acceptabel tid, uden at der skal foretages

hasteordre

De overordnede formål for projektet er: Forbedre overblik på lageret Øge servicen til kunder og forbedre forholdet til leverandører Mindske antallet af hasteordre ved underleverandører og subcontractors.

1.4 Financial and Technical Framework: Tiltman har ikke givet nogen deadline for, hvornår projektet ønskes gennemført. Tiltman har vurderet, at de, med fortsat vækst, vil kunne anvende de nuværende systemer og arbejdsgange året ud, uden at komme i kritiske problemer. Projektet er derfor ikke videre presset af ambitioner om et system, der virker fra en specifik dato. Dette skal ses i forhold til, at projektgruppen grundet eksterne forhold har fastsat en deadline for projektets færdiggørelse per d. 31.04. Denne dato inkluderer ikke et IT systems implementering, men blot færdiggørelsen af design projektet ifølge MUST metoden.

En eventuel implementeringsplan med konkrete datoer, vil blive udarbejdet under Innovation Phase.

Der er af Tiltman ikke udstedt noget budget. Tiltman har pt. en månedlig udgift på 399,00 dkk til deres nuværende IT-system; e-conomic. Såfremt en ny IT løsning overflødiggør brugen af e-conomic, altså hvis e-conomics


Side 112 af 157

funktionalitet bliver dækket af en ny løsning, vil e-conomic systemet på sigt forventes afviklet. En afmeldelse hos udbyderen vil betyde besparelser, og disse besparelser vil blive tilføjet til det udstedte budget til det nye system. I og med, at e-conomic ikke er et in-house system, og betales via et månedligt abonnement, er det besparede beløb i samarbejde med Tiltman sat til en sats, der lyder på den månedlige afgift gange tolv (måneder) minus det antal måneder en eventuel opsigelsesperiode må lyde på. Grunden til loftet på tolv måneder skal ses i forhold til, at det er umuligt at forudsige, i hvor lang tid e-conomic fortsat var blevet anvendt, hvis dette IT projekt ikke var blevet sat i værk. Men et skøn på tolv måneders fortsat brug vurderes til at være realistisk. Såfremt ovenstående afvikling af e-conomic finder sted, vil Tiltman spare 4500,00 dkk årligt. 1.5 Critical Factors:

Projektets kritiske faktorer er her præsenteret i en risikomatrice.

Måden, hvorpå vi håndterer dette er via risikominimering og konsekvensminimering.

De vigtigste hændelser at have fokus på er hændelserne 2, 5 og 1, da disse har stor konsekvens og høj sandsynlighed for at indtræffe. 2. Organization 2.1 Project Organization:

Projektet udarbejdes af en projektgruppe, der svarer til en styringskomite. Styringskomiteen godkender projektgruppens arbejde, og fungere som den afgørende kvalitetskontrol i projektet.

Projektgruppen består af: 1. Mads Melballe 2. Tobias Bak Ulriksen

Som IT designere og projektledere. Endvidere kan følgende af udvalgte kandidater inddrages i projektgruppen i udvalgte perioder for at udnytte deres kompetencer.


Side 113 af 157

Projektgruppe Kandidater: 1. Torben Kruse Ulriksen, ejer af Tiltman 2. Ulla Bak Ulriksen, regnskabsansvarlig hos Tiltman 4. E-conomic, Tiltmans kontaktperson hos e-conomic 5. Tommy Hansen, tilknyttet smed hos Tiltman

Styringskomiteen består af: 1. Torben Kruse Ulriksen 2. Ulla Bak Ulriksen

Hr. Kruse Ulriksen vil fremstå i rollen som chairman, og det er gennem ham at alt kommunikation mellem projektgruppe og foregår.

2.2 Resources: Projektgruppen: Projektgruppens primære medlemmer, og projektledere, Mads Melballe og Tobias Bak Ulriksen forventes at bruge 24 timer ugentligt på projektet(per person). Dette gør sig gældende for hver uge i perioden 10. februar 2014 til 31. april. Det forventede forbrug beregnes til at udgøre 300 mandetimer per person fra start til færdiggørelse af projektet. Det er forstået at timeforbruget kan fluktuere meget fra uge til uge. Der skelnes endvidere ikke mellem normal arbejdstid og overarbejde.

Det er forventet, at projektgruppen selv meddeler styringskomiteen, såfremt tidsplanen ikke kan overholdes.

De personer, der i begrænsede perioder er indlemmet i projektgruppen skal forvente at afsætte ikke mere end 3 timer af en specifik arbejdsdag til arbejdet med projektgruppen. Dette gøres i overensstemmelse med Tiltman, da der ikke er arbejdskraft nok i virksomheden til at større “pauser” fra det daglige arbejde kan tages. Personer fra Tiltman vil typisk blive indkaldt ift. dataindsamling (interviews, observationer, in situ interviews), test af mulige IT løsninger og review af arbejde.

2.3 Stakeholders: Følgende stakeholders er blevet identificeret.

Ejerne Lejet arbejdskraft/fremtidig ansat Kunderne Leverandører E-conomic Tiltmans bank Fonde Ekstern IT udbyder Tiltmans Revisor

Ud fra disse stakeholders er det dog ikke blevet vurderet en nødvendighed for at kommunikere projektets resultater ud. Dette med undtagelse af de stakeholders, der i forvejen er inkluderet gennem styringskomiteen eller projektgruppen og bliver informeret derigennem.


Side 114 af 157

2.4 Agreements and Coordination:

Projektgruppens projektledere tilføjer selv medlemmer til projektgruppen, når dette findes nødvendigt.

Foruden de aftalte møder med styringskomiteen ved hver fases afslutning kan projektgruppen opfordrer til ekstraordinært møde med styringskomiteen. Dette skal ske gennem styringskomiteens chairman, og der skal rettes henvendelse seneste 48 timer før mødet er planlagt.

Kommunikation mellem styringskomiteen og projektgruppen foregår enten per. telefon eller per. email. Kontakt-info følger her:

Torben Bak Ulriksen, 26 11 01 17, [email protected] Mads Melballe, 28 98 82 77, [email protected] Tobias Bak Ulriksen, 30 22 45 50, [email protected]

2.5.1 Environment

Tiltman er identificeret som aktør på markedet for ekstraudstyr til minigravere i vægtklassen 800-2000 kg.

Der handles primært med B2B kunder, hvoriblandt størstedelen af disse af forhandlere, og kun en lille andel er udlejere af minigraver ekstraudstyr.

Tiltmans salg til forhandlere er meget ligelidt fordelt, og Tiltman er ikke afhængig af én eller et fåtal af større forhandlere.

Tiltmans hovedprodukt, Tiltet, er unikt, og der findes derfor ingen direkte konkurrenter på markedet.

2.5.2 Business Strategy

Tiltman har ikke nogen nedskreven strategi. Tiltman har en indkøbsstrategi som bygger på gode relationer til kunderne, som helst skal være fra lokalområdet. Tiltman har en salgsstrategi, hvor der føres intensiv distribution. Der sælges altså igennem mange forhandlere. Forholdet til forhandlerne er vigtig for virksomheden, og service er derfor en vigtig faktor for virksomheden.

Tiltmans har en række problemer i virksomheden, som er strid med indkøb- og salgsstrategi. Dette er eksempelvis rod på lageret, som leder til hasteordre ved leverandør, eller alternativt betyder at ordre ikke kan leveres inden for ønsket tid.

2.5.3 Work Domains

På baggrund af ovenstående vil projektet primært fokusere på arbejdsområderne lager og produktion. Men da disse unægtelig hænger sammen med indkøb, salg og bogføring, er det ligeledes relevant at inddrage disse. Deres sammenhæng er forstærket i den forstand, at det typisk er en person, der udfører arbejdsopgaverne indenfor alle arbejdsområder. Såfremt nogen af disse skal uddelegeres i fremtiden, er det vigtigt at kunne skelne mellem


Side 115 af 157

arbejdsområder og arbejdsopgaver. Vi vurderer, at projektets afklaring vil være mangelfuld, såfremt vi ikke analysere samtlige fem områder i dybden.

Primære arbejdsområde: Hovedfokus i In-Depth Analysis Phase

- Lager - Produktion

Sekundære arbejdsområder: Mulig fokus i In-Depth Analysis Phase - Indkøb - Salg - Bogføring 3. Method 3.1 Overall Approach:

Projektet følger en plan, hvori projektet inddeles i faser. Længden af faserne besluttes i fællesskab af styringsgruppen og projektgruppen. Efter hver endt fase fremstilles et produkt, der opsummerer arbejdet med, og resultaterne af, hver fase. Disse produkter godkendes af styringsgruppen inden projektgruppen går videre med den næste fase.

Alle anslåede tidsforbrug er estimeret baseret på tidligere erfaringer.

3.2 Plan: In-Line Analysis phase har vi som nævnt ovenfor valgt at undlade, grundet Tiltmans udefinerede strategiske grundlag. Dele af aktiviteter fra In-Line Analysis Phase er medtaget i Initiation Phase, og resultaterne heraf, er opsummeret i 2.5 Strategic Report.

Planen er derfor at påbegynde arbejdet med In-Depth Analysis Phase efter at Project Charter er blevet godkendt. Vi forventer at godkendelsen sker samme dag som indleveringen, d 1. april 2014.

I In-Depth Phase er vores mål at studere de arbejdsområder vi har identificeret under udarbejdelsen af Initiation Phase. Størstedelen af arbejdet i fasen vil bestå af data indsamling og analyse af dette. Vi ønsker at indsamle så meget information som mulig, for at få en forståelse for, hvordan det nuværende arbejde er udført, og hvorfor man har valgt at gøre sådan. Vi er dog her også opmærksomme på fasens fastsatte tidsbegrænsning. Vi vil her udnytte vores projektgruppe kandidaters arbejdserfaring og knowhow om Tiltman. Vores planlagte metoder til at indsamle empiri vil være i form af in situ interviews og observationer. Vi vurderer, at vi skal bruge i omegnen af fem in-situ interviews, baseret på de gængse arbejdsgange i forhold til produktion, lagerstyring, indkøb, salg og fakturering i regnskab for at få et fyldestgørende overblik over virksomheden. Endvidere kombinere vi observationsteknikker i in situ interviewene, med reelle observationer uden indgriben. Samlet set vurderer vi at der vil blive afsat omkring to arbejdsdage til dette. Resultaterne præsenteres i form af løse transkribtioner og meningsreferater, der godkendes af de interviewede inden disse medtages i analyse-aktiviteterne. Ved hjælp af swimlane diagrammer vil vi forsøge at kortlægge og præsentere virksomhedens arbejdsgange. Dette gøres for at opnå forståelse og enighed for Tiltman på tværs af projektgruppen og styringskomiteen. Vi forventer at vores analyse vil tage tre arbejdsdage. Vi basere dette skøn på tidligere erfaring med netop denne type analyseteknik. Vi er opmærksomme på, at der i efter endt analyse kan fremkomme kritiske problemstillinger, der ikke var blevet identificeret tidligere, men som har en stor indvirken på


Side 116 af 157

det videre forløb. For at være sikker på, at vi undgår denne type overraskelser, er planen at holde et møde i projektgruppen, i forbindelse med aktiviteten “Changing Focus”, hvor vi samler op på den viden vi har tilegnet os, og sikre os, at projektet er på rette spor. Såfremt der ikke opstår komplikationer regner vi med, at dette møde ikke vil optage mere end et par timers arbejdstid. Vi regner ikke med, at disse vil opstå grundet pga. det grundige arbejde i Initiation Phase. Slutteligt vil anvende de sidste knap tre arbejdsdage af fasen på at sammensætte fasens produkter. Produktet er et dokument, Analysis Report, der sammenfatter fasens arbejde, samt projektets mål i et målhieraki med dertilhørende problemer og idéer til løsningsforslag. Denne forventes indleveret og godkendt d. 9 April 2014.

Efter godkendelse vil vi gå videre med den tredje og afsluttende fase. I Innovation Phase vil vi forsøge at klarlægge den endelige løsning på en eller flere af de problemer, der er identificeret i de foregående faser. Vi vil efter den detaljerede planlægning af fasen påbegynde tre stærkt iterative aktiviteter. Vi vil foretager en bred markedsundersøgelse for at indsamle inspiration til en mulig kravspecifikation og idéer til konkrete standardprogrammer. Baseret på disse vil der blive valgt imellem, om hvorvidt der enten skal udarbejde et system fra bunden, eller investere i et standardsystem. Såfremt et nyt system skal udarbejdes, vil meget af den tid, der er afsat til Innovation Phase gå med at udarbejde en kravspecifikation. Såfremt problemerne ønskes løst vha. et standardsystem vil den pågældende tid gå med med at finde mulige kandidater, og vurdere imellem disse. Begge tilgange kan understøttes af mock-ups og prototyper, f.eks. til præsentation for styringskomiteen eller de fremtidige brugere. Det forventede tidsforbrug anslås til at være syv arbejdsdage. Efterfølgende skal brugernes IT færdigheder fastslås, for at kunne udarbejde evt. oplæringsplaner, og give det bedste grundlag for en solid implementationsfase. Positive og negative konsekvenser for indførelsen af det nye system fastlægges i en konsekvensanalyse. Endvidere udarbejdes en implementationsplan. Disse tre aktiviteter forventes at kunne færdiggøres inden for fire arbejdsdage. De sidste tre dage i fasen bruges til at udarbejde fasens produkt, en Design Project Report, der forelægges for styringskomiteen d. 23 April 2014, der også er deadline og afslutning på projektet fra projektgruppens side, medmindre styringskomiteen har indvendinger, hvorfor projektgruppen vil være yderligere til rådighed til ultimo d. 31 April 2014.

En egentlig implementation er ikke indkluderet i designprojektet. Projektgruppens IT designere er dog villige til at forpligte sig til at bistå i en implementation proces efter endt designprojekt. Datoerne herfor vil blive præciseret i aktiviteten “Implementation Strategy and Plan” under Innovation Phase og medtaget i Design Project Report.

Den visuelle fremstilling af planen for projektet kan findes i form af en baseline plan i Bilag X - Baseline Plan. For at sikre os, at vi igennem forløbet følger den estimerede tidsplan, anvender vi dagsrapporter, knyttet til anvendt timeforbrug for specifikke aktiviteter, og sammenholder disse i en Microsoft Project Plan. Denne er vedlagt i Bilag X - Microsoft Project Plan.

3.3 Techniques and Representation Tools:

Til indsamling af data vil vi benytte os af in situ interviews koblet med observationer af arbejdsgange for at forstå de nuværende processer. En eventuel løsning kunne være udpeget via en markedsundersøgelse baseret på en fuldbyrdig kravspecifikation, eller udvalgte dele heraf.

Til at understøtte vores analyser vil vi benytte os af swimlane diagrammer til at forstå og præsentere den indsamlede data korrekt, og som supplement til vores kravspecifikation og grundlag for vores løsningsforslag.


Side 117 af 157

En kravspecifikationen udarbejdes ifølge OOA&D metodologien. I denne metode anvendes metoder såsom rige billeder, use cases, funktionslister samt klasse- og adfærdsdiagrammer.

For at bevare overblikket over projektets mål anvender vi et målhieraki.

Til at bevare overblikket over projektets tidslinje anvender vi Baseline planning til den visuelle fremstilling, suppleret af en Microsoft Project Plan til at specificere de forskellige tidsafgrænsninger.

3.4 Working Procedures:

MUST metodens faser vil bestå af forskellige aktiviteter og udviklingsprocesser, hvilke i baseline planen fremstår som primært lineært udarbejdede aktiviteter, der ikke overlapper hinanden. Dette er dog blot et udtryk for den umiddelbare tilgang. Baseret på tidligere erfaringer ved vi allerede nu, at der uundgåeligt vil blive foretaget iterativt arbejde således, at en enkelt aktivitets afsluttelse ikke nødvendigvis betyder, at projektgruppen ikke vil vende tilbage til og modificere aktivitetens resultat baseret på viden tilegnet fra de fremtidige aktiviteter.

Projektgruppen kan fordele aktiviteterne imellem sig, og behøver derfor ikke tage del i samtlige aktiviteter. Projektgruppens medlemmer har dog ansvar for at holde sig opdateret inden for alt det arbejde, der foretages. Netop derfor vælger vi at anvende google docs og Dropbox til at tilgængeliggøre alt data, samtidig med, at det er meget let at kommentere og spørge ind til hinanden arbejde, f.eks. via google docs kommentar-funktion.

Efter endt arbejde er det vigtigt, at man udfylder sin dagsrapport. 4. Signatures

Project Charter er gennemset og godkendt af Styringskomiteen: ___________________________________________

Torben Kruse Ulriksen, Chairman for styringskomiteen

___________________________________________

Ulla Bak Ulriksen, medlem af styringskomiteen


Side 118 af 157

Bilag H - Meningsreferat (In Situ Interview) Oversigt: 1. Arbejdsområde - Salg 2. Arbejdsområde - Produktion 3. Arbejdsområde - Lager 4. Arbejdsområde - Indkøb 5. Arbejdsområde - Bogføring 1. Arbejdsområde - Salg: Når en ordre modtages, sker det som regel på to måder. Enten over en mail, som efterfølgende printes, eller over telefon, hvor Hr. Ulriksen noteret ordredataen på en blok. Hr. Ulriksen tager enten blokken eller mailudskriften med sig så denne kan skrives over på en ordretavle, i en logbog og på en A4 side som sættes i et ringbind, “Ordremappen”, når Hr. Ulriksen er tilbage i produktionshallen, hvor disse befinder sig(og ikke bliver flyttet fra). Det er, jf. Ulla, tidliger sket, at en ordrenote er forsvundet er blevet glemt i et par bukser. I logbogen noteres solgte tilt, hvor der angives bestillingsdato, serienummer og firmanavn. Logbogens primære funktion, er at skabe et overblik over alle solgte tilt, i tilfælde af, at en kunde skulle reklamere over et defekt tilt. På denne måde ved Hr. Ulriksen præcis, hvilket tilt der er tale om. På tavlen noteres efterfølgende bestilte tilt, varetypen, navn på kunden samt et fortløbende nummer. Det skal her bemærkes, at kun tilt skrives på tavlen og i logbogen. Der er bevidst valgt kun at have disse til at ligge i produktionen, da det vil skabe forvirring, såfremt disse oplysninger både skulle nedskrives i produktionen og administrationen.

Når et tilt er skrevet på tavlen og i logbogen, noteres hele ordren på et stykke A4 papir med en forprintet salgsformular påtrykt. Her noteres alle bestilte varer, leveringsdato, firmanavn, adresse, telefonnummer, rekvisitionsnummer, produktnummer og leveringsdato samt den aftalte pris. A4 siden med ordren sættes ind i en ordremappe sammen med alle de andre ordre, der endnu ikke er blevet afsendt. Alle ordrerne i ordremappen sorteres således, at ordren med den tidligste leveringsdato ligger forrest. Når en ordre bliver pakket og sendt, tages ordresedlen ud af mappen, og overbringes fysisk fra produktion til bogføring. Det er værd at bemærke, at der kun findes ét eksemplar af en given ordre. Det er ud fra ordrerne i denne mappe, at det vurderes, hvilke produkter, som skal sættes i produktion, hvorfor det store overblik er svært at danne sig.

Når et tilt til en ordre er færdigt, påsættes et mærkat med kundens navn, så det kan ses, hvem tiltet er reserveret til. Derefter markeres der et halvt kryds “/” på ordretavlen, for at markere, at tiltet er produceret og lagt til side. Når leveringsdatoen nærmer sig, pakkes tiltet ned og sendes til kunden, sammen med de andre varer, der eventuelt kunne være bestilt. Tiltet sendes som regel via fragtmand. I nogle tilfælde kan Hr. Ulriksen finde på at foretage en personlig levering. Dette kan være i forbindelse med at møde en ny kunde, eller hvis han har andre aktiviteter i det pågældende område den pågældende dag. Ydermere afhenter kunden i nogle tilfælde selv tiltet. Når forsendelsen har fundet sted, markeres et kryds “X” ud for det sendte tilt på ordretavlen. Hermed kan man se, at tiltet er sendt. 2. Arbejdsområde - Produktion: Selve produktionen af et tilt er en kompliceret proces, hvorfor vi har valgt at tage udgangspunkt i, og beskrive, de overordnede principper. Tiltmans produkter består af en række delkomponenter, som enten samles med andre delkomponenter eller sendes til bearbejdning, hvorefter det lagerføres som en anden type delkomponent. Den nye delkomponent kan så yderligere sættes sammen med delkomponenter eller bearbejdes til endnu en ny delkomponent. Denne proces vil gentage sig, indtil det færdigt produkt foreligger. Når delkomponenter skal sammensættes til et produkt/delkomponent, køres der et rullebord rundt,


Side 119 af 157

hvorpå de udvalgte komponenter lægges, når de tages ned fra hylden. Rullebordet rulles så hen til den arbejdsstation, hvorved komponenterne skal samles. Når delkomponenten/produktet er produceret lægges den på plads på lageret. I nogle tilfælde sendes delkomponenter til bearbejdning hos en leverandør. Der er her tale om subcontracting, hvor Tiltman ejer materialet igennem hele processen, men hvor der udføres en service på dette, f.eks. at det bliver malet eller elgalvaniseret. Når et tilt er færdigproduceret stilles det på en åben hyldesektion beregnet til tilt, og såfremt, at tiltet allerede er solgt, reserveres det ved påsætning af et mærkat med købers navn.

Når den tilknyttede smed arbejder i produktionen, finder Hr. Ulriksen de dele frem som skal svejses. Det er således kun Hr. Ulriksen, der har overblik over produktionen. Produktionsordren er skiftevis salgs- og lagerstyret. Salgsstyret i de periode, hvor der er mange salg. Her er produktionenen planlagt efter, hvilke tilt, der er blevet solgt. Dette betyder, at der ofte laves mange små serier. Det er her at de fleste hasteordre opstår. Samling af over- og undertilt, vil altid være styret af salg, da der herved foreligger så mange forskellige kombinationsmuligheder, at det vil kræve meget lagerplads at have alle kombinationer på lager. Produktionen er lagerstyret, når der ikke er så mange igangværende salg. Her produceres der typisk ud fra, “hvad der mangler”. Man bliver bevidst om, hvad der skal sættes i produktion ud fra fysisk observation af lagerets hylder og kasser. Ved observation af lageret er det kun muligt at observere hvad de ligger nu og her. Man har dermed ingen ide om den fremtidige beholdning, ift. salgsordrene i ordremappen, hvorfor det kan være svært, at foretage beslutnign omkring, hvad der er vigtigst at få produceret først.

Efter mange justeringer og udvikling på tiltet, er dette nu nået et stadie hvor Hr. Ulriksen er tilfreds med produktet. Der kan derfor nu købes større ind, uden risiko for at det indkøbte udgår i produktionen. 3. Arbejdsområde - Lager: Når komponenter modtages, stilles de på lagerets gulv, hvor de forbliver, indtil de bliver talt op. Når de er blevet talt op, fordeles de på deres respektive hyldepladser på lageret. På samtlige af de kasser, der står på hylderne, er der monteret et whiteboard, hvor der er noteret med sprittusch, hvad der står på hylden og, hvor mange stk. af den pågældende genstand, der er i kassen. Når nye delkomponenter stilles på hylden viskes det skrevne antal på tavlen ud, og der skrives i stedet det nye samlede antal således, at det anførte antal på whiteboardet stemmer overens med det faktiske antal i kasserne. Det samme princip gør sig gældende når der fjernes delkomponenter fra hylder. Da viskes det gamle antal ud, og erstattes med gamle antal fratrukket den mængde, der er fjernet. På lageret findes en række smådele, f.eks. skruer, bolte og lignende. Disse ‘små komponenter’ defineres ikke som reelle komponenter. På disse smådele angives faktiske mængder ikke, men der foretages løbende overslag. Mængder på færdige nogle delkomponenter som fx over- og undertilt, greb og visse cylindre angives ingen steder. De står i stedet på åbne hylder, hvorfra det er let at danne sig et overblik over antallet. Når delkomponenter sendes til bearbejdning udenhus noteres de fjernet fra hylderne vha. whiteboardet. Det registreres dog ingen steder, hvor meget der bliver sendt til bearbejdning. Hr. Ulriksen modtager selvfølgelig altid en følgeseddel med de komponenter han får retur. Denne følgeseddel kan dog ikke bruges til meget, da de den ikke kan holdes op imod det antal som blev sendt afsted. 4. Arbejdsområde - Indkøb: Indkøb foretages ofte hjemme på kontoret over mail eller telefon, og i nogle tilfælde over telefon fra produktionen. Når antallet af delkomponenter når en mængde, som Hr. Ulriksen finder for lavt, lægges der en ordre ved en underleverandør. For at finde ud af, om nogen beholdninger er lave, dannes overblikket ud fra whiteboards på hylderne. Man skal derfor


Side 120 af 157

bevæge sig rundt på lageret for at se, hvad der står på de forskellige hylder. Der findes ingen samlet oversigt. Når der bestilles laserskårede komponenter ved en underleverandør, er det sjældent at det bestilte antal stemmer overens med det modtagne. Dette sker fordi komponenterne skæres ud fra metalplader, og Hr. Ulriksen har indgået den aftale med leverandøren, at denne skal udnytte så meget som muligt af pladen, for at opnå den lavest mulige stykpris. Ved indkøb, der skal skæres ud via laser skrives en seddel, en bestillingsliste med antal og dsf-filer, der sendes ud til leverandøren. Når det ikke er laserskæring involveret i en bestilling, bestilles ordren via telefon/mail. Tiltman vil efterfølgende modtage en bekræftelse, der skal godkendes. En ordre leveres enten på Tiltmans firmaadresse, eller også henter Hr. Ulriksen den selv. Dette er meget svingende. På delkomponenter som sendes til behandling foreligger der en fast aftalt pris. El galvanisering foregår i Randers, hvor Hr. Ulriksen typisk selv leverer de delkomponenter, som skal behandles, og henter det ligeledes selv efterfølgende. Af og til bliver det dog sendt med post. Købsfakturaer modtages både med e-mail og post, og indtastes i e-conomic. 5. Arbejdsområde - Bogføring: E-conomic er et browserbaseret system, som kræver at man er online. Man kan kun være logget ind i systemet fra én computer ad gangen. Ulla er den eneste i virksomheden som benytter systemet, da Torben ikke har sat sig ind i det.

Der skal foretages en fakturering i E-conomic, når der afsluttet en salgordre i produktionen. Da vil Torben medbringe en A4 seddel, med salgsordrens detaljer (hvad der er bestilt og kundens oplysninger), til hjemmekontoret. Her sættes den en mappe. Torben gør for det meste opmærksom på, om der er sat afsluttede ordre i denne mappe, ellers tjekker Ulla den selv jævnligt (ingen fast tid imellem). Når der ligger en seddel i mappen, tager Ulla denne ud, for at bogfører den i E-conomic. Her trykker hun på fanen “faktura”, hvorefter der enten kan oprettes en ny kunde, eller vælges en kunde som allerede er gemt i systemet. Såfremt kunden ikke allerede er oprettet skal dette gøres. Her skal der indtastes data om personen, hvilket bliver gjort ud fra den ordreseddel Torben satte i mappen. Det forekommer dog, at Torben ikke har fået skrevet alle kundeinformationer ned på sedlen, hvorfor Ulla må ringe ud og spørge kunden om de manglende informationer eller finde disse på nettet. Når der udvalgt en kunde, kan der tilføjes faktura linjer, som er vare (varene ligger i systemet og ligesom med kunder, kan der oprettes nye. Når kunde- og salgdata er knyttet fakturaen trykkes “bogfør og gem”. Når dette gøres sendes fakturaen over mail til kunden. Hvis ikke kundens e-mail er oplyst, printes fakturaen og sendes via post.

Ved indkøb er processen næsten den samme. Alle leverandør som der på mere eller mindre fast basis handles med, oprettes i systemet. Når der modtages en faktura fra disse, bogføres den i systemet med det samme. De købte ting som der ikke er faktura på, bogføres udfra kontoudtog og bilag.

Revisoren kan gå online, så han ringes op, når der er problemer.(med at indberegne ting i e-conomic)

I forhold til opgørelse af lager værdi, bliver lageret én gang årligt talt op. De eneste omkostninger som er medregnet i lagerværdien materiale omkostninger, bearbejdningsomkostninger. Altså kun direkte omkostninger, ingen overhead cost. Denne opgørelse nedskrives og sendes til revisor som godkender lageropgørelsen og indtaster i e-conomic.


Side 121 af 157

Bilag I - Billeder

Billede 1: “Logbog”


Side 122 af 157

Billede 2: “Ordretavle”


Side 123 af 157

Billede 3: “Lagerinddeling og Hyldetavler”


Side 124 af 157

Billede 4: “Ordremappe og Faktura Skabelon”


Side 125 af 157

Bilag J - Analysis Report

Denne rapport opsummerer projektgruppens arbejde med In-Depth Analysis Phase. Rapporten er færdiggjort og indleveret til godkendelse hos styringskomiteen. Næste fase i design projektet forventes påbegyndt såfremt denne rapport bliver godkendt inden. 1. Backdrop and focus

Arbejdet med denne fase har taget sit udgangspunkt af de i Project Charter udspecificerede work domains og de tilretninger styringskomiteen har udstukket i forbindelse med disse.

Project Charter identificerer arbejdsområderne lager og produktion som de primære arbejdsområder, samt arbejdsområderne vedrørende indkøb, salg og bogføring som støtte til de processer, der foregår på lageret og i produktionen. Jævnfør styringskomiteens beslutninger er der blevet arbejdet videre med alle fem arbejdsområder på lige betingelser.

Der er derfor foretaget et mindre skifte i fokus, i det, at vores fokus og løsningsforslag er blevet udvidet til også at omfatte arbejdsområderne indenfor indkøb, salg og bogføring. Da disse områder allerede var identificerede som mulige work domains i Project Charter føler vi det ikke nødvendigt at omskrive denne, med forbehold for det nye overordnede fokus. 2. Significant Work Practice Characteristics

Ud fra in situ interviews med Tiltmans medarbejdere er de forskellige arbejdsområder fra ovenstående afsnit forsøgt kortlagt. I følgende swimlane diagram præsentere vi derfor Tiltmans arbejdsprocesser.

Vi har valgt at fokusere på arbejdsgange set i hht. hovedproduktet, tiltet. Vi gør dette, da det kan virke forstyrrende at tilføje alle de små detaljer i teksten, der er til forskel ved behandlingen af arbejdsgange vedrørende f.eks. et salg af et greb.

Salg:

Når en ordre modtages, sker det som regel på to måder. Enten over en mail, som efterfølgende printes, eller over telefon, hvor Hr. Kruse Ulriksen noteret ordredataen på en blok. Hr. Kruse Ulriksen tager enten blokken eller mailudskriften med sig så denne kan skrives over på en ordretavle, i en logbog og på en A4 side som sættes i et ringbind, “Ordremappen”, når Hr. Kruse Ulriksen er tilbage i produktionshallen, hvor disse befinder sig(og ikke bliver flyttet fra) . I logbogen noteres solgte tilt, hvor der angives bestillingsdato, serienummer og firmanavn. Logbogens primære funktion, er at skabe et overblik over alle solgte tilt, i tilfælde af, at kunden skulle reklamere over et defekt tilt. På denne måde ved Hr. Kruse Ulriksen præcis, hvilket tilt der er tale om, når en kunde ringer, og vil ofte kunne huske det specifikke tilt og salg fra hukommelsen. På tavlen noteres efterfølgende bestilte tilt, varetypen, navn på kunden samt et fortløbende nummer (der beskriver, hvad nummer i rækken af salg det pågældende tilt er). Det skal her bemærkes, at kun tilt skrives på tavlen og i logbogen.

Når et tilt er skrevet på tavlen og i logbogen, noteres hele ordren på et stykke A4 papir med en forprintet salgsformular påtrykt. Her noteres alle bestilte varer, leveringsdato, firmanavn, adresse, telefonnummer, rekvisitionsnummer, produktnummer og leveringsdato samt den aftalte pris . A4 siden med ordren sættes ind i en ordremappe sammen med alle de andre ordre, der endnu ikke er blevet afsendt. Alle ordrerne i ordremappen sorteres således, at ordren med den tidligste leveringsdato ligger forrest. Når en ordre bliver pakket og sendt, tages


Side 126 af 157

ordresedlen ud af mappen, og overbringes fysisk fra produktion til bogføring. Det er værd at bemærke, at der kun findes ét eksemplar en given ordre. Det er ud fra ordrerne i denne mappe, at det vurderes, hvilke produkter, som skal sættes i produktion.

Når et tilt til en ordre er færdigt, påsættes et mærkat med kundens navn, så det kan ses, hvem tiltet er reserveret til . Derefter markeres der et halvt kryds “/” på ordretavlen, for at markere, at tiltet er produceret og lagt til side. Når leveringsdatoen nærmer sig, pakkes tiltet ned og sendes til kunden, sammen med de andre varer, der eventuelt kunne være bestilt. Tiltet sendes som regel via fragtmand. I nogle tilfælde kan Hr. Kruse Ulriksen finde på at foretage en personlig levering. Dette kan være i forbindelse med at møde en ny kunde, eller hvis han har andre aktiviteter i det pågældende område den pågældende dag. Ydermere afhenter kunden i nogle tilfælde selv tiltet. Når forsendelsen har fundet sted, markeres et kryds “X” ud for det sendte tilt på ordretavlen. Hermed kan man se, at tiltet er sendt.

Produktion:

Selve produktionen af et tilt er en kompliceret proces, hvorfor vi har valgt at tage udgangspunkt i, og beskrive, de overordnede principper. Tiltmans produkter består af en række delkomponenter, som enten samles med andre delkomponenter eller sendes til bearbejdning, hvorefter det lagerføres som en anden type delkomponent. Den nye delkomponent kan så yderligere sættes sammen med delkomponenter eller bearbejdes til endnu en ny delkomponent. Denne proces vil gentage sig, indtil det færdigt produkt foreligger. Når delkomponenter skal sammensættes til et produkt/delkomponent, køres der et rullebord rundt hvorpå de udvalgte komponenter lægges, når de tages ned fra hylden. Rullebordet rulles så hen til den arbejdsstation, hvorved komponenterne skal samles. Når delkomponenten/produktet er produceret lægges den på plads på lageret. I nogle tilfælde sendes delkomponenter til bearbejdning hos en leverandør. Der er her tale om subcontracting, hvor Tiltman ejer materialet igennem hele processen, men hvor der udføres en service på dette, f.eks. at det bliver malet eller elgalvaniseret. Når et tilt er færdigproduceret stilles det på en åben hyldesektion beregnet til tilt, og såfremt, at tiltet allerede er solgt, reserveres det ved påsætning af et mærkat med købers navn.

Når den tilknyttede smed arbejder i produktionen, finder Hr. Kruse Ulriksen de dele frem som skal svejses. Det er således kun Hr. Kruse Ulriksen, der har overblik over produktionen. Produktionsordren er skiftevis salgs- og lagerstyret. Salgsstyret i de periode, hvor der er mange salg. Her er produktionenen planlagt efter, hvilke tilt, der er blevet solgt. Dette betyder, at der ofte laves mange små serier. Det er her at de fleste hasteordre opstår. Samling af over- og undertilt, hvilket giver det endelige tilt vil altid være styret af salg, da der herved foreligger så mange forskellige kombinationsmuligheder, at det vil kræve meget lagerplads at have alle kombinationer på lager. Produktionen er lagerstyret, når der ikke er så mange igangværende salg. Her produceres der typisk ud fra, “hvad der mangler”. Man bliver bevidst om, hvad der mangler ved fysisk at tjekke lagerets hylder og kasser. Lagerstyring:

Når komponenter modtages, stilles de på lagerets gulv, hvor de forbliver, indtil de bliver talt op. Når de er blevet talt op, fordeles de på deres respektive hyldepladser på lageret. På samtlige af de kasser, der står på hylderne, er der monteret et whiteboard, hvor der er noteret med sprittusch, hvad der står på hylden og, hvor mange stk. af den pågældende genstand, der er i kassen. Når nye delkomponenter stilles på hylden viskes det skrevne antal på tavlen ud, og der skrives i stedet det nye samlede antal således, at det anførte antal på whiteboardet stemmer overens med det faktiske antal i kasserne. Det samme princip gør sig gældende når der fjernes delkomponenter fra hylder, da viskes det gamle antal ud, og erstattes med gamle antal


Side 127 af 157

fratrukket den mængde, der er fjernet. På lageret findes en række smådele, f.eks. skruer, bolte og lignende. Disse ‘små komponenter’ defineres ikke som reelle komponenter. På disse smådele angives faktiske mængder ikke, men der foretages løbende overslag. Mængder på færdige produkter, over- og undertilt, greb og visse cylindre angives ingen steder. De står i stedet på åbne hylder, hvorfra det er let at danne sig et overblik over antallet. Når delkomponenter sendes til bearbejdning udenhus noteres de fjernet fra hylderne vha. whiteboardet. Det registreres dog ingen steder, hvor meget der bliver sendt til bearbejdning. Hr. Kruse Ulriksen modtager selvfølgelig altid en følgeseddel med de komponenter han får retur. Denne følgeseddel kan dog ikke bruges til meget, da der ikke findes noget data at holde denne op imod. Indkøb:

Indkøb foretages ofte hjemme på kontoret over mail eller telefon, og i nogle tilfælde over telefon fra produktionen. Når antallet af delkomponenter når en mængde, som Hr. Kruse Ulriksen finder for lavt, lægges der en ordre ved en underleverandør. For at finde ud af, om nogen beholdninger er lave dannes overblikket ud fra whiteboards på hylderne. Man skal derfor bevæge sig rundt på lageret for at se, hvad der står på de forskellige hylder. Der findes ingen samlet oversigt. Når der bestilles laserskårede komponenter ved en underleverandør, er det sjældent at det bestilte antal stemmer overens med det modtagne. Dette sker fordi komponenterne skæres ud fra metalplader, og Hr. Kruse Ulriksen har indgået den aftale med leverandøren, at denne skal udnytte så meget som muligt af pladen, for at opnå den lavest mulige stykpris. Ved indkøb, der skal skæres ud via laser skrives en seddel, en bestillingsliste med antal og dsf-filer, der sendes ud til leverandøren. Når det ikke er laserskæring involveret i en bestilling, bestilles ordren via telefon/mail. Tiltman vil efterfølgende modtage en bekræftelse, der skal godkendes. En ordre leveres enten på Tiltmans firmaadresse, eller også henter Hr. Kruse Ulriksen den selv. Dette er meget svingende. På delkomponenter som sendes til behandling foreligger der en fast aftalt pris. El galvanisering foregår i Randers, hvor Hr. Kruse Ulriksen typisk selv leverer de delkomponenter, som skal behandles, og henter det ligeledes selv efterfølgende. Af og til bliver det dog sendt med post. Købsfakturaer modtages både med e-mail og post, og indtastes i e-conomic. Følgende diagram er udarbejdet ud fra de fem identificerede arbejdsområder. Modsat de tidligere beskrivelser af arbejdsområderne, ønsker vi ikke via vores diagram at give en detaljeret gengivelse ned til mindste detalje. Vi vil i stedet for vise de interaktioner, der foregår mellem arbejdsområderne, for at få en bedre forståelse for, hvad det er vores løsninger skal håndtere.

Diagrammets syv swimlanes er defineret som følgende:

Bogføring: “Bogføring” dækker sammen med “Salg og Indkøb” swimlanen over den administrative del af virksomheden. Disse er blevet opdelt, da processerne inden for hver swimlane varetages af to forskellige personer. Bogføring foregår kun i administrationens lokaler. Denne swimlane dækker over brugen af e-conomic. Bogførings-swimlanen dækker de arbejdsgange, der er defineret som arbejdsområdet “Bogføring”.

Salg og Indkøb: Heri repræsenteres processer, der beskæftiger sig med indkøb og salg. Disse processer bliver primært udført i administrationens lokaler, men kan også udføres i produktionslokalerne. Processen dækker over brug af Tiltmans telefon og email. Salg og Indkøb er med til at dække de to arbejdsområder “Salg” og “Indkøb”.

Logbog: En fysisk bog, der altid er at finde på lageret. Indeholder data om alle salgsordre på tilt. Indeholder dato for bestilling, kundenavn, tilt-type og serienummer.


Side 128 af 157

Ordremappe: Et ringbind med formularer udfyldt for hver enkelt ordre. Denne swimlane er med til at dække arbejdsområdet “Salg”.

Tavle: En whiteboard tavle, der anvendes til løbende opskrivning af ordre. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Produktion”.

Produktion: Produktion dækker over den afdeling, der udfører de arbejdsgange, der forvalter de indkøbte råmaterialer og delkomponenter. Her produceres og bearbejdes nye delkomponenter og færdige produkter. Produktion dækker også over den fysiske bygning, hvori produktion og lageret er lokaliseret. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Produktion”.

Hyldetavle: På pallekasser er påført whiteboardtavler, hvorpå kassens indhold i form af forskellige produkter (udtrykt ved produktnavne) og mængder er anført med tusch. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Lagerstyring”.

Lager: Samling af reoler, hvorpå paller og pallekasser er placeret. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområdet “Lagerstyring”.

Sub-contract: De processer, der forbindes med delkomponenter, der bearbejdes af Tiltmans leverandører. Denne swimlane dækker en del af arbejdsområderne “Lagerstyring” og “Produktion”, da der både er et sted, hvor Tiltmans varer fysisk opbevares, men også er et sted, der er en del af produktionsprocessen og dennes planlægning.

Der er Hr. Kruse Ulriksen, der typisk udfører alle processer i alle swimlanes på nær processerne i “Bogføring”. Disse processer udføres af Fru. Bak Ulriksen.

I vores AS IS tager vi udgangspunkt i eventet “Minimumsmængde observeret”, hvilket sker når Hr. Kruse Ulriksen ser, at beholdningen af nogle komponenter på lageret er for lav ift. hans vurdering. Dette kan lede til to ting. Enten kan beholdningen forøges ved at producere flere komponenter ud fra andre komponenter, som vi har på lager, hvorfor vi vil gå direkte til proces 7, “Pluk fra lager”, hvilket vil lede til proces 9 “Intern produktion”. Ellers går vi til proces 1: “Kontakt leverandør”. I vores eksempel vil vi lave et tilt, men vi mangler delkomponenter i vores stykliste, der leder hele vejen ned til de råmaterialer vi bruger på nederste trin. Vi skal altså have indkøbt en mængde af disse. “Minimumsmængde observeret” foregår enten på “Lager”, ved at kigge i en komponenternes tomme kasse, eller ved at aflæse en hyldetavle. Begge dele kræver, at man er til stede på lageret. Men når leverandøren skal kontaktes, og proces 2, “Afgiv ordre” skal udføres, skal dette ofte foregå over mail, hvilket kun er tilgængeligt i administrationen. Der kan derfor godt gå mange timer mellem, at en minimumsmængde er observeret, før en ordre på tilsvarende komponenter er lagt. Ofte vil dette først foregå, når Hr. Kruse Ulriksen er hjemme, hvilket kan være 8-10 timer efter at den oprindelige observation er fundet sted. Det værende sig, hvis han husker at få bestilt. Når ordren er afgivet sker der to ting. Den første ting er proces 3: “Vare modtagelse”, hvor de bestilte, efter en given tidsperiode bliver leveret, eller afhentet af Hr. Kruse Ulriksen, og læsset af i produktionen. Herefter optælles varerne, og holdes op mod følgesedlen, hvilket er proces 4, “Optæl varer”. Det nye antal vare i en given kasse registreres på hyldetavlen for den pågældende kasse, proces 5, “Registrer vare-tilføjelse”. Herefter tilføjes varen fysisk lageret, proces 6, “Tilføj til lager”. Samtidig modtages der en faktura på de bestilte vare i bogføringen. Såfremt denne er modtaget på mail, modsat brev, printes denne og sættes i et ringbind over Tiltmans fakturaer. Herefter bogføres fakturaen i systemet e-conomic. Når posteringen er bogført i dette system er den proces-række, der dækker proces 25, 26 og 27 gennemført.


Side 129 af 157

Tilbage på lageret har vi dog planer med nogle af de bestilte varer, så når alle varerne er føjet til lageret plukker vi de udvalgte komponenter vi skal bruge i vores produktion, og de tages fysisk op af kasserne og lægges på et rullebord, der skal tage dem hen til de arbejdsstationer, hvor de skal bearbejdes. Efter vi har fjernet komponenterne fra deres kasser registrere vi de foretagne pluk ved at ændre antallet for indholdet af kassen på hyldetavlen. Hermed er proces 7 og 8 færdiggjort. Vi er nu igen endt i proces 9, “Intern produktion”. Denne proces dækker over de forskellige typer bearbejdning, der foretages. Der findes to forskellige type outputs fra denne proces. Der er største sandsynlighed for, at outputtet er et nyt delkomponent, der skal lagerføres. Dette leder tilbage til proces 4, med optælling af vare, inden indregistrering og lagertilføjelse. Processerne 9 → 4 → 5 → 6 → 7 → 8 → 9 kan foregå af utallige omgange. Fra proces 8 kan man dog også tilgå proces 10, “Kontakt subcontractor”, hvor Hr. Kruse Ulriksen foretager en bestilling af serviceydelser. Proces 11, “Send varer til bearbejdning” dækker den fysiske flytning af de registrerede varepluk. Efter varerne er blevet bearbejdede sendes de retur til Tiltman, hvorefter vi ender tilbage i proces 3. Mens de to proces-forløb kører rundt på lageret opstår (før eller siden) et event i “Salg og Indkøb”. Eventet “Modtag ordre” betyder, at en kunde vil kontakte Tiltman med henblik på et køb af tilt. Dette foregår typisk over telefon og mail (i sjældne tilfælde ved personlig forespørgsel, f.eks. når Tiltman er på messer, dette er ikke medtager her). Ved telefon-opkald kan kunden blive adspurgt om at sende ordren på mail. Dette vil føre til proces 13, “Anspørg om ordre via mail”. Denne proces, samt alle de tilfælde, hvor Tiltman modtager en ordre på et tidspunkt, hvor han ikke befinder sig i produktionen, vil han tage noter af ordren. Det værende sig enten noter, når han taler i telefon med kunden, eller noter af de emails han modtager han modtager vedrørende ordre. Emails kan kun tilgåes i administrationen. Dette er proces 14. Denne leder til proces 15, “Skriv ordre i logbog”, hvilket foregår, når noterne er bragt til produktionen, hvor logbogen er at finde. Såfremt en kunde kontakter Hr. Kruse Ulriksen, mens han er i produktionen, skriver han ordren direkte i logbog og på et ark i ordremappen. Dette kan ses ud fra den rute der går direkte fra “Modtag ordre” til proces 15. Efter ordren er noteret i logbogen skrives ordren ned på et ark, der sættes i orden i ordremappen efter aftalte leveringsdato. Slutteligt noteres ordren for tiltet på ordretavlen. Dette foregår i processerne 16, “Skrive ordre oplysning på ark” og 17, “Opskriv ordre på tavle”. Når der er opskrevet ordre på ordretavlen, vil denne igangsætte et event, “Aflæs tavle”, hvilket vil være med til at styreproduktionen. Dette event leder til proces 7. Lad os i dette tilfælde sig, at det, der skal plukkes er et over- og undertilt, der er fuldt bearbejdet, og blot skal samles. De to varer plukkes, proces 8, og samles i proces 9 “Intern produktion”. Denne gang fører denne proces dog ikke til proces 4, men derimod proces 12, “Færdigt tilt tilføjet lager”. Når der foreligger en ordre på et tilt, og et tilsvarende tilt er færdigproduceret, er begge krav opfyldt, for at proces 18, “Sæt navn på tilt” udføres. Tiltet påsættes her et skilt med kundens navn, så man kan se, at det specifikke tilt er reserveret og solgt. Efter dette markeres der et “/” ud for den pågældende ordrelinje på ordretavlen; proces 19. Herefter kan der gå kort eller lang tid før tiltet pakkes og afsendes, således at dette kommer til at stemme overens med den aftalte leveringsdato. Pakningen og afsendelse er en del af proces 20, “Pak og send ordre til kunde”. Herefter markeres der et X ud for ordrelinjen på ordretavlen; proces 21. I proces 22, “Udtag ark for ordre”, udtages den afsendte ordres faktura-ark, og den overleveres fysisk til bogføring i administrationen i proces 23; “Aflever ark”. Herefter er det den bogføringsansvarlige, der tager over, og gennemføre de resterende processer. Den første proces herefter er proces 24,, “Send faktura”, der dækker over indskrivning af fakturaen i e-conomics fakturaformel, hvorefter denne mailes til kunden, eller printes og afsendes som brev, hvis kunden ønsker dette. Når fakturaen er afsendt bogføres ordren i e-conomic, proces 27, og når posteringen er indlæst i systemet, er proceskæden afsluttet, og salget er gennemført. 3. Goals, problems, needs, and ideas

Identificerede problemer:


Side 130 af 157

Vi har nu fået overblik over Tiltmans arbejdsgange. Vi vil derfor foretage en analyse af de nuværende arbejdsgange, samt af det indsamlede data, med henblik på, at afsløre problemer, flaskehalse og kommunikationsbrister ved de nuværende metoder og processer i virksomheden:

Produktion: 1. Når der modtages ordre på tilt, skal denne ordre noteres tre steder: Ordretavle, ordrebog og logbog. Dette kan først gøres når Hr. Kruse Ulriksen er tilbage i produktionen. Hvis han eksempelvis befinder sig i administrationen, eller er andetsteds, nedskriver han noter om ordren på tilfældige stykker papir, såfremt han ikke beder kunden om at sende ordren på mail. Det, at en enkelt ordre skal nedskrives tre forskellige steder skaber redundant data. Endvidere kan det skabe forvirring såfremt dataen tilknyttet en bestemt ordre ikke stemmer overens i en eller flere af de forskellige steder, hvor dataen er indeholdt. Det er et bevidst valg, at ordretavlen, ordrebogen og logbogen ikke flyttes fra lageret, da det er her, at ordrene behandles , og det derfor er mest logisk at opbevare disse her. Det er deslige et bevidst valg ikke at have tilsvarende ordretavle, ordrebog og logbog på administrationens kontorer, selvom det er her, at der bliver modtaget flest ordre. Dette vil nemlig give endnu mere redundant data, og vil samtidigt være for tidskrævende at få til at stemme overens med ditto dataopbevaring i produktionen. Dette bevirker dog, at der er en ustruktureret tilgang til opbevaring af ordredata, før disse finder vej til produktionen, hvilket oftest sker i form af papirlapper med noter. Denne tilgang er ofte forbundet med en risiko for at dataen går tabt, da papirlapperne ofte er at finde hengemt blandt andre papirer på et kontorbord eller i lommerne div. jakker og arbejdsbukser.

2. Det eneste overblik over, hvornår salgsordre skal leveres er ordrebogen. Her skal der bladres mellem flere sider, for at danne sig et overblik over ordrene. Der er hermed forbundet en risiko for, at siderne er sat i forkert rækkefølge(i tilfælde af mange ordre), og man derfor ikke producerer den mest presserende ordre.

3. Produktion af et tilt foregår ved samling af en lang række delkomponenter, som ligeledes kan være sammensat af forskellige delkomponenter. Nogle af disse delkomponenter skal først sendes til bearbejdning for at kunne indgå i videre produktion. Produktion af et tilt er altså en lang proces, som vil blive yderligere forlænget såfremt, at givne delkomponenter ikke er på lager i tilstrækkeligt antal. Der er ingen udarbejdede styklister på de forskellige produkter/delkomponenter i produktionen. Dette er ikke et umiddelbart problem, da det er Hr. Kruse Ulriksen, der lægger delkomponenter frem til smedene, hvis han ikke selv producerer. Styklister er altså baseret på Hr. Kruse Ulriksens knowhow frem for tilgængelig data. Dette kan blive et fremtidigt problem, såfremt Hr. Kruse Ulriksen ikke kan være på lageret og ‘guide’ sine smede.

Lager: 4. De angivne mængder af de forskellige komponenter opgøres kun whiteboards, hvilket betyder, at man skal være fysisk til stede på lageret, for at kunne aflæse disse. Dette er et problem, hvis man har behov for at kende lagerstatus, og man ikke er, eller har kontakt til nogen, på lageret. F.eks når man skal foretage en varebestilling, hvilket ofte foregår i administrationen.

5. Mængder af visse komponenter og færdige tilt og greb opgøres ikke på whiteboards, eller i nogen anden nedskreven form. For at få et antal på disse mængder, skal man lave en manuel optælling hver gang. Dette er et problem i forhold til produktion, hvor man ofte skal manuelt tjekke dette, for at vide, hvad der mangler i lagerbeholdning.


Side 131 af 157

Det er også et problem vedrørende salg modtaget uden for produktionen, hvor man ikke kan give kunden besked om bestillingens lagerstatus(om produktet er på lager ved bestillingstidspunktet, eller om dele skal produceres) ud fra andet end hukommelse.

6. Informationerne på tavlerne kan nemt gå tabt, da de blot er skrevet med sprittusch, hvilket medfører, at der skal foretages manuel optælling ved tilføjelser eller når komponenter fjernes. Der er desuden risiko for, at der kan opstå regnefejl, da de fleste mængder optælles og udregnes i hovedet.

7. Man har ikke nogen form for optælling og opskrivning på, hvor meget materiale, der på et givent tidspunkt er til bearbejdning hos en leverandør. Dette foranlediger, at man, når man modtager bearbejdede delkomponenter fra en leverandør, ikke kan sammenligne, om den modtagne mængde er den samme som den afsendte. Dette er kun at finde i hovedet på ejeren.

8. Der modtages af og til ordre på produkter, som ikke er på lager. Herefter må man manuelt gøre sig bevidst om, hvilke delkomponenter eller råmaterialer, man har/mangler, for at ordren kan leveres. Dette tager tid, hvilket går ud over service, da den responstid, der foreligger fra kunden lægger en ordre til, at man kan give ham en vurdering af en leveringsdato forlænges.

9. Som konsekvens af, at der ikke altid er styr på lageret, er det i nogle tilfælde nødvendigt at foretage hasteordre ved underleverandører. Dette kan være tidskrævende, specielt i forbindelse med bearbejdning, da man da sender små serier af sted, og der derfor bruges meget tid på transport eller forsendelse af delkomponenter ift., hvor små serierne er. De små serieproduktioner er endnu mere omkostningsfulde nu, da der ikke produktudvikles så meget i tiltet som tidligere, hvorfor der er mindre risiko for at brænde inde med store mængder ubrugelige delkomponenter, ved store serieproduktioner.

10. I forbindelse med opgørelse af lagerets samlede værdi, skal hele lageret manuelt tælles op, hvilket er en langsommelig process.

11. Alle produkter/komponenter bliver værdisat ud fra materialets indkøbspris og eventuelle påførte udenhus’s bearbejdningsomkostninger. Dette skjuler den værdi, der er reelt er bundet i produktet ift. forbrug af arbejdstimer, slid på maskiner og overhead costs. Uden denne sondring er det svært for tiltman at se, hvilke produkter, der er mest profitable.

12. Der foreligger en forsinkelse mellem afsendelse af vare til kunder og afsendt fakturering, da fakturaerne først nedskrives i produktionen og senere fysisk flyttes til administrationen. Dette sker normalt ved endt arbejdsdag, hvor administrationens medarbejdere er gået hjem, og fakturering er forsinket med mindst én dag. Endvidere opstår redundant data, da administrationen skal skrive den håndskrevne faktura ind i e-conomic.

13. Der anvendes ingen følgesedler i forbindelse med salgsordre.

De identificerede mål er blevet udarbejdet med det formål at løse de problemer, vi har identificeret ovenover. Såfremt styringskomiteen godkender denne rapport vil disse blive fundament for det videre arbejde i Innovation Phase.

Målsætning:

Design projektet blev igangsat med henblik på at forretningseffektivisere Tiltman. For at skabe forståelse for, og overblik over, IT Design Projektets mål er disse opstillet i et målhierarki


Side 132 af 157

inddelt i det overordnede mål, delmål og de leverancer (løsningsforslag), der forventes at skulle være opfyldt, for at opnå målene.

Formål: Det overordnede formål er at forretningseffektivisere. Dette mål nåes ved at opfylde de tilknyttede delmålene: “Forbedre Lageroverblik”, “Bedre relation til leverandører” og “Bedre service til kunder”. Disse delmål opnåes gennem delmålene i tredje formålslag: “Reducere hasteordre” samt “Reducere leveringstid”. I fjerde formålslag er endvidere de mest konkrete delmål, “Effektivisere produktionsprocessen”, “Forbedre overblik over modtagne ordre” og “Allokere omkostninger”, der gennem formålet “Opgøre lagerværdi” understøtter “Forbedre Lageroverblik”. Leverancer (løsningsforslag): Til at opnå projektets formål og delformål har vi identificeret seks leverancer, som projektgruppen skal bidrage med, for at projektet kan blive en succes. Fire er disse leverancer understøtter delmålene i fjerde formålslag, mens en af dem, “Lagerstyringssystem indført” direkte støtter det vigtige delmål “Forbedre lageroverblik”. Endvidere har vi to leverancer, “Medarbejdere Oplært” og “Hardware Opsat”, der understøtter to af vores andre leverancer.

“Salgs- og indkøbssystem indført”: Installation og opsætning af et salgs- og indkøbssystem. Opsætning kan dække over indtastning af kunder og leverandører.

“Produktionsstyrings-system (MRP) indført”: Installation og opsætning af et produktionssystem. Opsætning kan dække over udarbejdelse og indtastning af styklister.

“Lagerstyringssystem indført”: Installation og opsætning af et lagerstyringssystem. Opsætning dækker bl.a. over indtastning af alle stamdata for produkter/delkomponenter og allokering af omkostninger forbundet med disse.

“Cost Drivere fundet”: Dækker over udredning af omkostninger tilknyttet Tiltman’s produkter/delkomponenter, såsom indkøbspris, bearbejdningsomkostning, anvendte medarbejdertimer og indirekte omkostninger.

“Medarbejdere oplært”: I forbindelse med de to leverancer “Produktionsstyrings-system (MRP) indført” og “Lagerstyringssystem indført” forventer vi, at medarbejderne skal oplæres i disse systemers funktioner og anvendelse, samtidig med, at det kan have indflydelse på deres vante arbejdsgange. Endvidere kan der være oplæring i anvendelsen af ny hardware.

“Hardware opsat”: I forbindelse med nye systemer kan det tænkes at der skal opsættes ny fysisk hardware. Dette kan være serversystemer, stationære eller bærbare computere, håndholdte scannere eller tablets.

Leverancerne er den måde, hvorpå vi kan opnå de opstillede mål og samtidig løse de identificerede problemer. En måde, hvorpå man kan undgå redundant data, men samtidig have oplysning om både salg, produktion og lagerbeholdning i produktionen og administrationen lige meget, hvor man er, kan opnås gennem en internetbaseret IT løsning. Såfremt en sådan løsning anvendes fra flere arbejdsstationer, såsom en pc, vil dette strømline kommunikationen mellem produktion og administration og standardisere processerne for salg og indkøb i disse.

Ideas:

Overordnet set kan projektgruppen fokusere på løsninger inddelt i tre kategorier:


Side 133 af 157

1. Et simpelt enkeltstående standardsystem med få moduler, som ikke kan integreres med e-conomic. Moduler til lagerstyring og produktionsstyring forventes indeholdt for at kunne overholde projektets leverancer.

Fordele: Umiddelbar ukompliceret implementering og kort implementeringsperiode. Lille brug af ressourcer til oplæring i systemet. Den billigste løsning.

Ulemper: Uintegrerbar med e-conomic, hvilket kan skabe redundant data. Såfremt Tiltman oplever kontinuerlig fremtidig vækst, er dette ikke nødvendigvis den

mest fremtidsholdbare løsning. For få ekspansionsmuligheder. Færrest supportydelser.

2. Et større standardsystem med mange moduler, som er integrerbart med e-conomic. Moduler til lagerstyring, produktionsstyring, indkøb og salg forventes indeholdt.

Fordele: Undgår redundant data. Ved at beholde e-conomic skaber vi færre ændringer i etablerede arbejdsgange og

mister ikke viden og IT færdigheder hos de medarbejdere, de arbejder med e-conomic. Større fremtidsholdbarhed end løsning 1. Flere muligheder for at udvide i takt med, at Tiltman vokser. Mange funktioner og udvidelsesmuligheder ift. fremtidig brug. Flere supportydelser end løsning 1. Billigere end løsning 3.

Ulemper: Integration kan kræve mange ressourcer at implementere og vedligeholde. Dyrere end løsning 1. Færre funktioner end løsning 3. Færre supportydelser end løsning 3.

3. Et komplet ERP system. En komplet ERP løsninger, vil indeholde et samlet økonomi-, lagerstyrings- og produktionssystem. Dette betyder, at man vil komme til at betale for noget man allerede har i e-conomic, og e-conomic skal derfor afmeldes efter endt indførsel af ERP systemet.

Fordele: Et ERP system vil fremtidssikre virksomhedens IT-del i meget længere tid end de andre

løsninger. Undgår redundant data og komplikationer ifm. integration mellem forskellige systemer,

da alt funktion er indeholdt og samlet i dette system. Største support-muligheder. Flest funktioner og udvidelsesmuligheder ift. fremtidig brug.

Ulemper: Økonomisk den dyreste løsning. Kræver en omfattende oplærings- og implementeringsperiode i forhold til løsning 1 og 2. Kan gøre Tiltman meget afhængig af systemets udbyder.


Side 134 af 157

4. Suggested Priorities

Det er ikke nødvendigvis lige vigtigt, at alle mål og delmål nåes, og alle problemer bliver løst. Ud fra de identificerede mål og problemer er det op til styringskomiteen at forholde sig til, hvor projektgruppen skal fordele sine ressourcer.

Derudover er det en række ting, der kan fokuseres og prioriteres imellem i de løsning vi udarbejder i Innovation Phase:

Ift. systemets levetid, er det vigtigt at få afklaret, om Tiltman ønsker et system, der kan sikre dem i mange år, eller årtier fremadrettet, med mange udvidelsesmuligheder? Eller ønsker Tiltman et system, der kan understøtte dem nu og her, og i den kommende periode, hvor virksomheden forventer at vækste til overgår til det næste niveau? Dette hænger unægtelig sammen med, hvor stor en del af projektets budget, der anvendes.

Hvor mange ressourcer kan man afsætte til implementeringsprocessen: Ønsker man et system, der kan indføres i vante arbejdsgange på under seks, tre eller en måned? 5. Signatures

Analysis Report er gennemset og godkendt af styringskomiteen: ___________________________________________

Torben Kruse Ulriksen, projektejer for styringskomiteen

___________________________________________

Ulla Bak Ulriksen, medlem af styringskomiteen


Side 135 af 157

Bilag K - Market Study

http://startvaekst.dk/it-behov - Standardside og søgeværktøj. Bruges til inspiration over IT problemstillinger, løsninger og erfaringsdeling

https://www.ibiz-center.dk/itoversigten/leverandoerer - En del af startvækst værktøjet.

Løsninger baseret på Navision: Navision = total ERP løsning

1.Http://logosconsult.dk/Losninger/produktionsstyring-lagerstyring-erp-system-produktion-navision-dynamics-nav.html?gclid=CN6S9fzO0L0CFYTVcgodNA4AnQ

2. http://www.bredana.dk/Brancher/Produktion/Dynamics-NAV-til-produktion

3. http://www.navipartner.dk/produkter/dynamics-nav

Pris: ~ 28.000 (engangsbeløb for 3 “brugere”). Derudover årligt abonnement på 4500. Abonnement findes også i en funktionsreduceret version. Pris på oplæring findes ikke. Om: En total ERP løsning. Indeholder måske for mange funktioner, der ikke vil blive brugt? Er baseret på økonomistyring

Løsninger baseret på Dynamic C5:

1. http://egd.dk/index.php?option=com_content&view=article&id=102&Itemid=225

2. http://systemcenter.dk/info/Dynamics-C5-L%C3%B8sninger

3. http://www.produktions-it.dk/Produkter/Microsoft-Dynamics-C5/microsoft-dynamics-c5.html

4. http://www.dynalogic.dk/produkter/c5production/

5. http://www.contest.dk/microsoft-dynamics-c5-eksperter/

6.Http://systemcenter.dk/Catalogue/d/Produktionsstyring-til-den-mindre-virksomhed/C5-L%C3%B8sninger-fra-Systemcenter-Randers

Pris: ~ 50.000. Priser på support og oplæring findes ikke.


Side 136 af 157

Er baseret på økonomistyring.

OpenERP: http://openerpdanmark.dk/

En mulighed? - Tidskrævende

Andre: 1. http://www.visma.dk/Software/ERP/VismaBusiness/Funktioner/ Pris: ? om: En total ERP løsning. Virker for stor.

http://www.atomic.dk/brancher/produktionsvirksomheder/ http://www.keybalance.com/price.aspx Pris: ~ 3500 per måned Program: Keybalance Om: En total ERP løsning De styrer selv implementeringsforløbet (2-3 måneder) Er baseret på økonomistyring.

http://oprsystem.dk/e-net.aspx Pris: Ingen info. Fremstår som en billig løsning Program: webbaseret stand-alone program. Mulighed for eksport af XML filer (integration). Installeres på virksomhedens server. Funktioner: Begrænset info

http://makapor.dk/introduktion.php: Pris: Oprettelse - 1500, månedlig ydelse 425, inklusiv telefonisk support og software Program: Microsoft Access Om: Et materiale- og produktionssystem. Udviklet til lille-mellemstor virksomhed. Funktioner: Der er mange informationer om, systemets funktioner. Og der kan integreres med andre systemer.

e-conomic.com + WMS http://itnvision.dk/e-conomic-loesninger/wms Om: Tiltman bruger allerede e-conomic. Kan sammenfattes med understående WMS løsning. Også interessant er tillægsmodulet: “Indscanning af Bilag og dokumenter”, Lagerstyringsmodulet er henvendt handelsvirksomheder, og ikke produktionsvirksomheder som Tiltman (kilde. http://www.e-conomic.dk/regnskabsprogram/moduler/lagerstyring) Modulet API kan være interessant i forhold til at forbinde et produktionssystem med e-conomic. API modulet er gratis.

Fordele og ulemper ved (gratis) Open Source programmer: http://www.ibiz-center.dk/muligheder/gratis-programmer

http://www.ibiz-center.dk/muligheder/gratis-programmer

http://www.ibiz-center.dk/muligheder/gratis-programmer


Side 137 af 157

Saldi http://www.bizsys.dk/index.php?page=saldi-okonomisystem Pris: ? Om: Rent økonomisystem. Opfylder ikke de funktionskrav, som vi har.

Mapaz http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz_erp.aspx Pris: ? Om: ERP med udgangspunk i produktion. Består af syv moduler:

1. Produktion: “Ved kundeordrestyret produktion ligger kundens ordrer til grund for hvad, der skal produceres, og hvornår. I forbindelse med, at kundeordren registreres, beregnes leveringstider, samt materialetilgængelighed på ét eller flere niveauer. I virksomheder med lagerstyret produktion, styres produktionen udfra lagerbeholdningen. Ved hjælp af funktioner som materialeplanlægning, produktionsplanlægning og prognoser, dannes der et billede af produktionsbehovet, som vises både grafisk, og i listeform. Udfra det laver man, helt enkelt, produktionsordrer, der dækker produktionsbehovet. Man kan selvfølgelig bruge både kundeordrestyret og lagerstyret produktion samtidigt.”

2. Materiale: “Materialeplanlægningen beregner materialet/artiklernes tilgængelighed, i forhold til aktuelle kundeordrer, produktionsordrer, indkøbsordrer, samt lagerstatus. Beregningen præsenterer både grafisk og i listeform, den enkelte artikels tilgængelighed gennem alle niveauer i styklisten. Hvis tilgængeligeligheden er negativ, skal der laves en indkøbsordre eller produktionsordre, for at imødegå den negative tilgængelighed. Det sker ved et enkelt tastetryk, direkte fra materialeplanlægningen.”

3. Salg: “Når kundeordren registreres, vises artiklernes tilgængelighed på lager, produktion og indkøb. Afhængig af om man arbejder med kundeordrestyret eller lagerstyret produktion, har sælgeren flere valgmuligheder, når artiklerne ikke er på lager. Hvis man arbejder med lagerstyret produktion, vil f.eks. materialeplanlægningen fortælle, at artiklerne skal bestilles fra en leverandør, eller produceres. Hvis det ønskes, kan sælgeren lave en indkøbsordre, direkte fra kundeordren.”

- Tidsbesparende, giver nemt overblik, samtidig en funktion, der påvirker “forglemmelser”

4. Projekt.

5. CRM.

6. Økonomisystem: Ikke inkluderet i Mapaz. Meget nemt integrerbart (e-conomic?) Se: http://www.mapaz.com/language/da-dk/mapaz_erp/accounting.aspx for eksempler på integrerbare systemer.

7. Tidssystem.


Side 138 af 157

Bilag L - Kontakt m. Mapaz

Oversigt: 1. Mail 1 til Mapaz 2. Svar 2.1 Telefon Svar 2.2 Mail Svar 3. Re:Svar 4. Svar 2.

1. Mail 1: Vedr. pris og muligheder for Mapaz Virksomhedssystem i lille virksomhed (afsendt d. 08-04-2014)

“Goddag Mapaz.

Vi er to unge mænd, der studerer almen erhvervsøkonomi og informationsteknologi ved Aarhus Universitet. I forbindelse med vores bachelorprojekt udfører vi et IT Design Projekt med fokus på IT understøttelse af virksomheds-processer. I forbindelse med dette agerer vi konsulenter for en lille dansk produktionsvirksomhed, Tiltman, der producerer ekstraudstyr til minigravere i størrelsen 800-2000 kg. ( http://tiltman.dk/)

Vi er efter endt problemidentifikation og analyse nået frem til jeres produkt som en mulig løsning på de problemer, som vi prøver at løse for Tiltman. Jeres systems beskrivelse stemmer i store træk overens med de krav vi har identificeret i en funktionsliste og løsningsforslag.

Vi har dog et par indledende spørgsmål, som vi håber i kan være behjælpelige med, før vi arbejde videre med et eventuelt købstilbud:

1. I hvilket prisleje kan Mapaz Virksomhedssystem tilkøbes? Hvordan foregår betalingen? Månedlig abonnement, engangsbeløb, begge dele? Da vi har at gøre med en lille virksomhed (med en omsætning på 3 mio. dkk for 2013 og meget høj vækst) er dette selvfølgelig yderst væsentlig.

2. Tiltman bruger på nuværende tidspunkt E-conomic ( http://www.e-conomic.dk/ ) som regnskabs- og økonomistyringssystem. Da Mapaz ikke selv inkluderer et økonomistyringssystem, vil vi høre om i har erfaring med integrering af disse to systemer. (Vi bemærker endvidere, at både Mapaz og E-conomic har et integrations-tillægsmodul i form af API, hvilket signalerer, at en sammenkobling af disse to systemer burde været mulig (og nemt?) Da vi ikke har tidligere erfaring med integration af to systemer, eller API som helhed, kunne vi godt ønske os en uddybning heraf.)

3. Hvilke krav stilles der til implementering og oplæring i Mapaz. Hvem varetager disse ydelser, og, hvilke krav stiller disse ifht. tid og penge?


Side 139 af 157

Vi håber i vil være behjælpelige med at besvare ovenstående.

På forhånd tak.

Mvh

Mads Melballe & Tobias Bak Ulriksen, på vegne af Tiltman.”

2. Svar: Vi fik to svar fra Mapaz. Først et opkald, og senere en opfølgende mail. Telefonsamtalens pointer og keypoints er gengivet nedenfor. Mailen er vedlagt.

2.1 Telefon-samtale: (afholdt d. 15/4 2014)

Der anvendes klienter per. computer. Hver klient kan indeholde brugere til medarbejderne.

Fuld oplæring (lige så meget tid, “som er nødvendigt”) vil koste 30.000.

Mapaz service kontrakt koster 10% af anskaffelseskontrakten årligt.

Det vil være muligt at komme på virksomhedsbesøg hos en virksomhed, der anvender Mapaz inden købet.

2.2 Mail-svar: (modtaget d. 16/5 2014)

“Hej Mads.

Tak for en behagelig samtale.

Vi fik jo ikke rigtigt rundet en pris.

Jeg vil sig,e at en pris til en mindre virksomhed, med ca. 10 klienter vil være ca. 80.000 incl. installation, oplæring og tilretning af rapporter.

Her er linket til Mapaz præsentationen.

http://kormatec.dk/1/Mapaz.html

http://kormatec.dk/1/Mapaz.html


Side 140 af 157

Med venlig hilsen

John Arnholtz

30 94 13 40”

3. Re: Svar: Til ovenstående mail og telefonsamtale sendte vi en uddybende mail.

“Hej John

Jo tak og i lige måde!

Vi har de seneste dage arbejdet videre med vores funktionsliste og hvordan og hvorledes Mapaz passer ind ifht. denne.

Dertil er der kommet en masse output og en masse spørgsmål som vi håber du kan hjælpe os med at besvare.

Til at starte med vil jeg ridse vores problemstillinger op. Vi har, som tidligere nævnt, at gøre med Tiltman, er lille produktionsvirksomhed, der primært drives af ejer T. Ulriksen. Han har en regnskabsansvarlig og en smed tilknyttet, men står primært for alting selv. Han ønsker et system til at hjælp med lager- og produktionsstyring.

Ud fra vores undersøgelser har vi så blandt andet lavet en funktionsliste, for at kunne vurdere vores kandiderende systemer mod hinanden. Vi har ud fra de materialer, og den video, du tidligere har sendt os, været i stand til at identificere mange af funktionerne vi mener vi har brug for. Da vi skriver en bacheloropgave er det dog vigtigt med dokumentation, så det vil være meget behjælpeligt, hvis du kunne se listen igennem og melde tilbage om du mener, at Mapaz har funktioner, der dækker vores krav. (Vi er ikke i tvivl om, at programmet kan dette og mere til, men vi har ikke været i stand til at dokumentere det, så en godkendelse fra din side af vil hjælpe os med at opnå dette. Jeg har vedhæftet to dokumenter: en funktionsliste oversigt (Funktionsliste Matrise v2.0) og en uddybende beskrivelse, der er en del af udkastet til den endelige opgave. Den indeholder uddybende beskrivelser af de funktioner, vi har listet i matrisen.)

Endvidere har vi et spørgsmål af teknisk karakter. Der er sådan, at Tiltman har produktionslokaler på én adresse, og administration på en anden. Der er ca. 5 km. mellem hver af adresserne. Hvordan gør man rent teknisk/hardware/software mæssigt, således at begge adresser kan arbejde i det "samme" Mapaz?


Side 141 af 157

Slutteligt vil vi hører, om du kan rådgive ifht. en implementationsplan. Hvordan "plejer" jeres at forløbe?

Vi havde forestillet os en progression i stil med: Kontraktforhandlinger Hardware installation

Software installation

Input af data (vare, kunder, leverandører) Oplæring i system (ved dig som konsulent?) Indførsel på arbejdspladsen -> kritisk support i først uge med mange spørgsmål. Personlig support i de efterfølgende uger, indtil brugerne har fuld tillid til programmet. Efterfølgende support og vedligeholdelse primært over telefon og mail.

Såfremt denne plan er passende, kunne vi godt tænke os nogen bud på tidsestimater, hvis muligt.

Endelig er vi meget interesserede og beærede over dit tilbud om at komme på virksomhedsbesøg og overvære Mapaz i brug. Som sagt er vi dog meget tæt på vores opgaves deadline d. 1 maj, så sammenlagt med påskeferien, er vi bange for vi ikke har den påkrævede tid på denne side af d. 1 maj. Vi kunne dog snildt være interesserede i et besøg efterfølgende.

Vi ønsker god påske herfra!

Mvh Mads Melballe på vegne af undertegnede, Tobias Bak Ulriksen og Tiltman. Tlf: 28 98 82 77”

4. Svar 2: (modtaget d. 21/4 2014)

Hej Mads.

Jeg har gennemset jeres funktionsliste, og det er kun punkt 33 der ikke findes i Mapaz. Resten er alle tilstede i Mapaz.

Vedrørende installation og oplæring, så plejer en tidsplan at se således ud:

1. dag: Installation af Mapaz på Server og på klienter Gennemgang af Mapaz med "superbrugeren"

Herefter afhænger det af hvilken opstart man vælger. Skal systemet straks overtage hele produktionsstyringen, eller vælger man en glidende opstart, således at alle nye ordrer startes i Mapaz, mens bestående gøres færdig som man plejer.


Side 142 af 157

Under alle omstændigheder skal stamdata ind i systemet: Kunder, leverandører, artikler (varenumre), personale, produktionsgrupper (processer og maskiner osv.)

Dette kan tage måske op til en uge, alt efter antal.

Hvis man opdeler indtastningen, til de forskellige ansvarsområder, så vil disse personer også samtidigt for en vis føling med Mapaz.

Selve oplæringen sker løbende, over flere forløb, en til to dage ad gangen.

Oplæring i produktionen, stempling af p.ordre og brug af startlister, tage max en time pr. produktionssted ( maskine, proces).

Efter en måned, vil man være fuldt operativ med Mapaz.

Det er klart at en opstart af et produktionsstyresystem, vil tidsmæssigst også være afhængig af it-kompetencerne i en virksomhed. Det er altid en fordel, hvis der en person der har lidt praktisk erfaring i brug af en PC, f.eks. lidt kendskab til Word, filstruktur osv.

Håber at dette er input I kan bruge.

I er velkommen til at kontakte mig, hvis i ønsker flere oplysninger eller input, fra mig.

mvh.

John.”


Side 143 af 157

Bilag M – Makapor Mock-Ups

1. Screenshot Salgsordre

2. Screenshot Salgsordre


Side 144 af 157

3. Screenshot Salgsoversigt

4. Screenshot Igangværende production


Side 145 af 157

5. Screenshot Udskriv følgeseddel

6. Screenshot Udskriv faktura


Side 146 af 157

7. Screenshot Minimumsbeholdning

8. Screenshot Fremadrettet beholdning


Side 147 af 157

9. Screenshot Behovsberegning

10. Screenshot Styklister

11. Screenshot Komponent indgår i


Side 148 af 157

12. Screenshot Registere lagerændringer ved produktion

13. Screenshot Lagerværdi af hvert enkelt product


Side 149 af 157

14. Screenshot Oprettelse af produkt/delkomponent

15. Screenshot Indkøbsordre 1


Side 150 af 157

16. Screenshot Indkøbsordre 2

17. Screenshot Tilføj vare fra indkøbsordre


Side 151 af 157

18. Screenshot Oversigt over uafsluttede indkøb

19. Screenshot Varebestilling opdelt efter ordre


Side 152 af 157

20. Screenshot Oversigt over fremtidig beholdning af specifik vare

21. Screenshot Manuel mængdeændring på lager


Side 153 af 157

23. Screenshot Modul oversigt


Side 154 af 157

Bilag N – Funktionsliste

Krav Nr.

Funktionskrav: Krav -type

Makapor Mapaz

R1 Systemet skal kunne tilgåes fra flere forskellige PC’er. UK

R2 Systemet skal kunne oprette en produktionsordre. UK

R3 Systemet skal kunne opgøre værdien af hver enkelt mængde for produkt/delkomponent.

UK

R4 Systemet skal kunne oprette en vare/delkomponent. UK

R5 Systemet skal kunne opgøre den samlede lagerværdi. UK

R6 Systemet skal indeholde en funktion, så man manuelt kan ændre mængden for et produkt.

UK

R7 Systemet skal kunne tilføje forskellige attributter til en vare. Navn, varenummer, mængde, indkøbspris, salgspris og beskrivelse.

UK

R8 Systemet skal kunne opereres fra flere computere samtidigt. K

R9 Systemet skal kunne integreres med det nuværende regnskabs/økonomistyringssystem E-conomic.

K

R10 Systemet skal kunne oprette en kundeordre. K

R11 Systemet skal kunne lagre information om en kundeordre vedrørende, bestillingsdato, bestilt varetype, antal af bestilt varetype, aftalte leveringsdato, kunde, herunder attributter tilknyttet kunde.

K

R12 Systemet skal kunne vise en oversigt over igangværende salgsordre.

K

R13 Systemet skal kunne vise en oversigt over igangværende produktionsordre.

K

R14 Systemet skal via tilknyttet printer, kunne oprette og printe ordrebekræftelser, fakturaer og følgesedler tilknyttet en ordre.

K

R15 Systemet skal kunne notere minimumsbeholdninger. K

R16 Systemet skal automatisk kunne gøre opmærksom på, når en beholdning har nået, eller er mindre end, sin minimumsbeholdning.

K

R17 Systemet skal kunne vise lagerstatus for et givent materiale fremadrettet på en specifik dato. (Dette som minimum værende sig mængden minus forventet solgt mængde plus forventet indkøbt og/eller produceret mængde.)

K

R18 Systemet skal have funktionalitet, der, når et produkt sættes i produktion, og de underliggende halvfabrikata ikke er produceret, opfordrer til, at disse sættes i produktion.

K

R19 Systemet skal kunne lave en stykliste for hvert enkelt produkt og delkomponent til produktion.

K

R20 Systemet skal have funktionalitet, der automatisk udtrækker mængden af de anvendte delkomponenter fra lageret, når en given produktion er meldt færdig. Endvidere skal mængden af det færdigproducerede tilføjes lageret.

K

R21 Systemet skal kunne oprette en varebestilling. K

R22 Systemet skal ved afslutningen af en varebestilling, ved accept, automatisk tilføre de varenumre de givne mængder, ved hvilke der var bestilt og er modtaget.

K

R23 Systemet skal kunne vise en liste over uafsluttede varebestillinger. K

R24 Systemet skal kunne køres på en PC (Stationær eller bærbar). Ø

R25 Systemet skal kunne lagre data om et unikt serienummer med ethvert produceret tilt.

Ø

R26 Systemet skal kunne vise en liste over solgte tilt baseret på deres unikke serienummer.

Ø

R27 Systemet skal for det enkelte delkomponent vise de produkter og delkomponenter, som det indgår i.

Ø


Side 155 af 157

R28 Ved varemodtagelse, skal man man kunne holde det modtagne antal varer op mod det bestilte antal, og lave en ændring, såfremt dette ikke stemmer.

Ø

R29 Systemet skal kunne vise lister over varebestillinger både opdelt efter varebestillinger og efter varetype.

Ø

R30 Systemet skal kunne vise en oversigt over de forskellige moduler. Ø

Tabel 3 Funktionslistekrav opstillet i tabel


Side 156 af 157

Bilag O - Kontakt m. Makapor Mail 1: Vedr. muligheder for Makapor M&P styrings-system i lille produktionsvirksomhed (afsendt 08-04-2014)

“Goddag Makapor.

Vi er to unge mænd, der studerer almen erhvervsøkonomi og informationsteknologi ved Aarhus Universitet. I forbindelse med vores bachelorprojekt udfører vi et IT Design Projekt med fokus på IT understøttelse af virksomheds-processer. I forbindelse med dette agerer vi konsulenter for en lille dansk produktionsvirksomhed, Tiltman, der producerer ekstraudstyr til minigravere i størrelsen 800-2000 kg. ( http://tiltman.dk/ )

Vi er efter endt problemidentifikation og analyse nået frem til jeres produkt som en mulig løsning på de problemer, som vi prøver at løse for Tiltman. Jeres systems beskrivelse stemmer i store træk overens med de krav vi har identificeret i en funktionsliste og løsningsforslag.

Vi har dog et par indledende spørgsmål, som vi håber i kan være behjælpelige med, før vi kan tale om et konkret købstilbud:

1. Tiltman bruger på nuværende tidspunkt E-conomic ( http://www.e-conomic.dk/ ) som regnskabs- og økonomistyringssystem, og en integration heraf, vil derfor være yderst relevant, for at få mest ud af systemet. economic har et integrations-tillægsmodul i form af API, og vil høre, hvorledes det er muligt at integrere de to systemer igennem et sådant modul.

2. Ydes der nogen former for support både under implementering og oplæring, samt efterfølgende?

Vi håber i vil være behjælpelige med at besvare ovenstående.

På forhånd tak.

Mvh

Mads Melballe & Tobias Bak Ulriksen, på vegne af Tiltman.”

Svar: Telefonsamtale med Mads, afholdt d. 14/4 2014. Telefonsamtalens pointer og keypoints er gengivet nedenfor.

Oplæringskursus kan tilkøbe. Kurset har en varighed på 4-6 timer og koster 500 kr. i timen. Opsætning af personlige rapporter koster 500 kr. i timen. Makapor kan ud fra rapporterne udarbejde analyser til 500 kr. i timen.

Det er muligt at få en gratis demonstration af Makapor.

Det gratis program “Microsoft Access Runtime” kan anvendes frem at købe Microsoft Access til at understøtte Makapor.

Programmet skulle være så nemt at bruge, at det er meget sjældent at Makapors nuværende kunder har brug for support.


Side 157 af 157

Bilag P - Referat af Styringsgruppemøde 2

Styringskomiteen mødtes til et møde vedrørende Analysis Report.

Samtlige medlemmer af styringskomiteen og projektgruppen blev noteret til stede.

Dagsordenen for mødet var diskussion af Analysis Report, godkendelse af denne, og udstikke linjerne for design projektets videre forløb. Mødet er beskrevet i nedenstående meningsreferat.

Styringskomiteens møde startede med et kort oplæg af Analysis Report.

Herefter blev de enkelte afsnit gennemgået. Der var to indvendinger til mødet:

Det blev vurderet, at det var vigtigt at udrede samtlige af de identificerede problemer. Såfremt der var noget, der skulle nedprioriteres i tilfælde af begrænsede ressourcer, var det problem 11 samt leverancen, “Cost Drivere fundet”.

Hr. Ulriksen udtaler om dette: “Selvfølgelig er der større overskud på nogen tilt fremfor andre, men de er alle profitable, og hos Tiltman er det bare vigtigt, at vi sælger noget. Det kunne da være rart at finde ud af, hvor meget jeg kan stikke i lommen, men det er ikke det vigtigste problem.”

Ift. punkt 4, “Suggested Priorities” i Analysis Report fremlægger styringskomiteen to forskellige scenarier ift. implementeringsperioden: a) Implementeringsperioden lægges, alt efter dennes længde i november, december, januar eller i sommerferien, da det historisk set er der, hvor Tiltman har det laveste salg, og der derfor er tid og ressourcer til at koncentrere sig om implementeringen af et nyt system. Dette skyldes, som Hr. Ulriksen udtaler: “Der er ikke meget salg af minigravere hos forhandlerne, når jorden er bundfrossen, eller når alle holder fri”.

b) Implementeringsperioden kan ligge i de andre måneder. Dette er kun muligt såfremt at den tilknyttede smed kan arbejde fuld tid, for at aflaste Hr. Ulriksen i produktionen, mens et system indføres. Det vurderes, at smeden kan tilknyttes fuld tid i maks én måned, da han er til låns fra en anden virksomhed. Derfor skal implementationsperioden maksimum tage én måned.

Ift. de forskellige løsningsforslag, har Hr. Ulriksen følgende ønsker:

a) Systemet skal indeholde den påkrævede funktionalitet for at formålene kan opfyldes, arbejdsgangene kan understøttes og problemerne kan minimeres. Det er derfor vigtigt at alle modul-leverancerne kan opfyldes. Alt funktionalitet behøves ikke at skulle implementeres på én gang, hvis dette er modstridende med ønskerne til implementationsplanerne. Forskellig funktionalitet kan så indføres i takt med at virksomheden vokser.

b) Systemets levetid forventes at hænge sammen med systemet pris.

c) Det ville være skuffende, hvis et system indført i morgen, vil være utilstrækkeligt til at dække virksomhedens behov om to år.

Med disse ting i mente blev Analysis Report godkendt.

it understøttelse af tiltman aps med udgangspunkt i must...

Documents