işletmelerde etik yönetimi

İşletmeler İçİnTemel Etİk Yönetİmİ

TEİD HakkındaDeğișen ekonomik ve sosyal düzen ile birlikte șirketler her geçen gün güçlenen ve sürekli genișleyen etki alanlarıyla, sadece kendi hissedarlarını ve çalıșanlarını değil, ülkelerinin hatta dünyanın bir ucundaki ülkelerin ekonomik ve sosyal düzenini etkiler hale geldiler.

Șirketlerin varoluș amacının sadece kâr elde etmek olduğu günler geride kaldı. Bir șirketin bașarısını tanımlayan unsurlar içinde sorumlu vatandașlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önemli bir hal aldı.

Etik ve İtibar Derneği “TEİD”, iș etiğini Türkiye’de faaliyet gösteren tüm șirketlerin yazılı kültürünün temel tașı haline gelmesi hedefiyle Türkiye’nin ileri gelen șirketleri tarafından 2010 Mayıs ayında kuruldu.

Amacımız, üyelerimize bir iș etiği politikası olușturma ve uygulamada yardım ve rehberlik etmekle kalmayıp, șirket etik değerlerinin șirketin tüm idari ve ticari fonksiyonları tarafından benimsenmesi, bir iș yapma biçimi haline getirilmesini sağlamakta destek vermektir.

Derneğimizin bir diğer amacı ise etik risklerin yönetimi alanında dünyada var olan literatürün Türkiye’ye tașınmasıdır. Bu fonksiyonu uluslararası ortaklıklarımız ve üyeliklerimizle yerine getirmeye gayret ediyoruz. Bunlar...

● TRACE International Türkiye temsilciliği

● Global Ethics Network Bölge temsilciliği

● European Business Ethics Network üyeliği

● Basel Institute on Governance çalıșma grubu üyeliği

● OECD Yolsuzlukla Mücadele çalıșma grubu ve bölgesel danıșma kurulu üyeliği

Kurumsal uyum yöneticilerinin yetiștirilmesi ve sertifikasyonu ise etik risklerin etkin yönetimi alanındaki önem verdiğimiz bir diğer hizmet konumuz. 2014 yılında kuruluș çalıșmaları bașlamıș olan TEİD İș Etiği Akademisi eğitimlerine 2015 Mart ayı itibarıyla bașlamıș olacak. Ocak 2015 itibarı ile INmagazine isimli bir dergiyi Türk iș dünyası ile tanıștıracak, aynı dönemde INexlibris isimli bir e-kütüphaneyi de hizmete almıș olacağız.

Kurumsal üye sayımızın kısa bir sürede 100’e ulașması, hedef ve amaçlarımızın doğruluğuna ve șirketlerimizce paylașılan ortak bir değeri temsil ettiğine inancımızı pekiștiriyor. TEİD üyelerinin toplam cirosu Türkiye Cumhuriyeti Gayrisafi Milli Hasılası’nın %15’ine ulașırken, toplam çalıșan sayısı 200.000’i aștı.

ETİK VE İTİBAR DERNEĞİ KURUMSAL ÜYELERİAccenture, Actecon, Adel, Akbank, Akkök Holding, AES Entek Elektrik Üretimi A.Ș., Alvimedica, Avea Executive, Abdi İbrahim, Anadolu Efes, Anadolu End. Holding, Anel Grup, Aren Denetim, Atos, AXA Sigorta, Anadolu Isuzu, Ant Kalıp, AE Arma, Anagold Madencilik, BAB Strateji, Bașöz Enerji, Bersay İletișim Enstitüsü, Bilim İlaç, BİSSE, Borusan Holding, Borusan Otomotiv, Borusan Sigorta, Borusan Yatırım, Bosch, BSH, Bayer Türk, Bașpınar Hukuk, Coca Cola İçecek, Coca Cola, Cerebra, Çayeli Bakır, Deloitte DemirDöküm, Doğuș Holding, Doğuș, İnșaat, Danfoss, Derindere, Elig Ort. Av. Bürosu, Esin Hukuk, Ermetal, Esenlik YMM, Ernst & Young, Ekol Gümrük, Franklin Covey, Friterm, Global Hill & Knowlton, Güler Dinamik, Güreli, Garanti Yatırım Ort., Hewlett Packard, HSBC, Hugent Index, İncekara Holding, İnci Holding, Janssen, Konveyör, Koton, KPMG, LG, Lilly, MBCO, Marjinal Porter Novelli, Mondelez, MY Executive, Netaș, Nurus, Pakkens, PAL Danıșmanlık, Pınar Süt, Pronet, Prysmian, PwC, Roche, Sabancı Holding, Securitas, Siemens, Solmaz, Subașı Gümrük, Tadım, T. İș Bankası, Tofaș, Turkcell, Turkcell, TÜVTÜRK, Philips, Superonline, Tüpraș, TeliaSonera, TEDAR, UGL, UPS, ÜGM, ÜNLÜ&Co, Vaillant, Yașar Holding

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ETİK YÖNETİMİ

Kasım 2014

EditörMenekşe Polatcan Serbest

Mizanpaj ve Kapak TasarımŞahin Bingöl

Hümanist Kitap Yayıncılıkİçerenköy Mah. Huzur Hoca Cad. Zırhlıoğlu İş Merkezi No: 51/4 Ataşehir İstanbulT: 0216 469 69 60M: 0537 512 60 92

Etik ve İtibar DerneğiAtatürk Mah. Turgut Özal Bulvarı.Gardenya 3 Plaza K:1 D:6 Ataşehir, İstanbul 34758M: +90 (530) 766 86 09T: +90 (216) 580 90 34F: +90 (216) 580 90 36@Voice_of_Ethics

ISBN: 978-605-63332-9-3

Kitabın içeriğiyle ilgili sorumluluk yazara aittir. Metnin bir kısmı veya bütünü izinsiz kullanılamaz.

Bu rehberin hazırlanmasında değerli katkıları bulunan çalışma grubumuza ve TEİD üyelerine teşekkür ederiz.

Ethics & Reputation Society

TEİDEtik ve İtibar Derneği

2 3

İ Ş L E T M E L E R İ Ç İ N T E M E L E T İ K Y Ö N E T İ M İ

TEMEL KAVRAMLAR .............................................................................................................6

Etik nedir? Etik ve Ahlak Kavramları Arasındaki Temel Farklar .....................................6

Örgütsel Etik ......................................................................................................................8

İş Etiği .................................................................................................................................8

Kurum Kültürü ................................................................................................................. 10

İş Etiğinin Şirket Değerine Etkisi......................................................................................11

Kurumsal Vatandaşlık ..................................................................................................... 13

Sorumlu İş Modelinin Şirkete Yararları .................................................................... 15

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI .......................................................................... 18

Kurumsal Etik ve Uyum Programı Gereğinin Ardındaki İtici Güçler ............................ 18

Etik ve Uyum Programının Başlıca İşlevleri ................................................................... 19

Etik ve Uyum Programı ile Yönetilmesi Amaçlanan Temel Riskler ............................ 20

Suistimal ................................................................................................................... 20

Yolsuzlukla Mücadele ............................................................................................... 20

Çıkar Çatışmasının Önlenmesi .................................................................................22

Ek İş ve Ortaklıklar……………………………………………………………… ...................……….22

Insider Trading...........................................................................................................23

Şirket Kaynaklarının Etkin Kullanımı ........................................................................23

Gizlilik ve Mahremiyet ...............................................................................................23

Siyasi Faaliyetler ve Dernek Faaliyetleri ...................................................................24

Hediye ve Ağırlama ...................................................................................................24

Rekabet ......................................................................................................................25

Bağış, Sponsorluk, Üyelik .........................................................................................25

Kamu ile İlişkiler .........................................................................................................25

Sürdürülebilirlik .........................................................................................................26

Kurumsal Etik ve Uyum Programının 15 Temel Mekanizması

(Federal Sentencing Guidelines) ..............................................................................27

Etik ve Uyum Programı Nasıl Hazırlanır? ......................................................................28

Şirketin Paydaş İlişkileri ................................................................................................. 30

Hissedarlar ................................................................................................................ 30

Müşteri ve Tüketiciler ............................................................................................... 30

2 3

T E M E L K AV R A M L A R

Çalışanlar ve Çalışma Ortamı ................................................................................... 31

İş Ortakları, Tedarikçiler, Servis Sağlayıcılar ...........................................................32

Rakipler ......................................................................................................................32

Toplum, Kamu ve Çevre ...........................................................................................32

Kurum Kültürü .................................................................................................................33

Etik Yönetimi Dokümantasyon Sisteminin Planlanması ..............................................33

Sorumluluklar ..................................................................................................................35

Paydaşlara Karşı Sorumluluklar ...............................................................................35

Rakiplere Karşı Sorumluluklar ..................................................................................39

Tedarikçilere Karşı Sorumluluklar ........................................................................... 40

Müşterilere Karşı Sorumluluklar .............................................................................. 41

Birkaç Küçük İpucu ......................................................................................................... 41

Başarının Ölçümlenmesi ................................................................................................45

Politikalar ........................................................................................................................ 46

Davranış Politikası/Etik kodu (Code of conduct/ethics) ...................................... 46

Uyum Danışmanlığı, Uyarı ve İhbar Politikası ......................................................... 46

Veri, Evrak ve Kayıt Saklama Politikası ................................................................... 46

İşyerinde Fırsat Eşitliği, Ayırımcılık ve Çocuk İşçiliğin Önlenmesi Politikası ......... 46

Veri Güvenliği Politikası .............................................................................................47

Tanıtım ve Pazarlama Politikası ...............................................................................47

Anti Tröst ve Adil Rekabet Politikası ........................................................................47

Fikri Mülkiyet Politikası ..............................................................................................47

Kara Para Aklama ile Mücadele Politikası ................................................................47

İstisnai Durumların Yönetilmesi .............................................................................. 48

Gümrük ve Ticaret Mevzuatı ................................................................................... 48

Çevre Politikası (Sürdürülebilirlik Politikası) .......................................................... 48

Güvenlik Politikası .................................................................................................... 48

İçeriden Haber Alanların Ticareti (Insider Trading) Politikası ............................... 48

Sektörel Mevzuata Uyum Politikası ........................................................................ 48

Kamu Görevlileri ile İlişkiler Politikası ...................................................................... 49

Kamu ile İş Yapma Politikası .................................................................................... 49

Çıkar Çatışması Politikası ........................................................................................ 49

4 5


Hediye Politikası ....................................................................................................... 49

Yolsuzluk Politikası ................................................................................................... 49

Örnek Bir Politika: Yolsuzlukla Mücadele Politikası ..................................................... 49

Bir Yolsuzlukla Mücadele Politikası Neleri İçermelidir? ................................................52

Yolsuzluk Gerçek Hayatta Karşımıza Nasıl Çıkar? ........................................................55

Organizasyon, Etik Yönetimi Yapılanması, Uyum Departmanı ....................................56

Etik Yöneticisi ..................................................................................................................57

Etik Yöneticisinin Nitelikleri .......................................................................................58

İdari Fonksiyon Yöneticilerinin Sorumlulukları ........................................................58

Tüm Şirket Çalışanlarının Sorumlulukları (Münferit Sorumluluklar) .....................59

Etik Liderlik.................................................................................................................59

Etik Komitesi ............................................................................................................. 60

ETİK YÖNETİM MEKANİZMALARI.................................................................................... 64 Etik Programlarının Denetleme ve Kontrolüne Yönelik Mekanizmalar ................. 64

Paydaş İletişimi ve Etik Politikası ............................................................................. 70

İletişim Formatının Araçlarının Belirlenmesi ................................................................ 70

İç İletişim .......................................................................................................................... 71

Dış İletişim .......................................................................................................................74

Etkin Dış İletişim Yöntem ve Araçları……………………………………………… .............….75

Şikâyet ve İhbar Mekanizmaları .....................................................................................79

Strateji, Sosyal Performans ve Etik Denetimi .............................................................. 80

Risk Yönetimi ...................................................................................................................83

Risklerin Belirlenmesi ................................................................................................83

Risklerin Değerlendirilmesi ...................................................................................... 84

Mitigation Plan ...........................................................................................................85

Kurumsal Etik Politikasının Entegrasyonu ................................................................... 88

Satın Alma ................................................................................................................. 88

İnsan Kaynakları Yönetimi ........................................................................................ 91

Kurumsal İletişim...................................................................................................... 96 Finans ve Muhasebe................................................................................................100

4 5


ETİK KODU ..........................................................................................................................104 Etik Kodu Hazırlık Süreci Ana Safhaları .......................................................................105 Etik Kodu Hazırlık Süreci Kırılımlar ..............................................................................107 Planlama Safhası...........................................................................................................108 Etik Kodu Çalışma Grubunun Oluşturulması .........................................................108 Mevcut Prosedürlerin Analizi .................................................................................109 Şirket Dinamiklerinin Analizi ...................................................................................109 Toplam Kalite Standartlarına Uyum Koşullarının Analizi ....................................... 111 Durum ve İhtiyaçların Analizi ................................................................................... 111 Etik Kodunun Tasarlanması ..........................................................................................112 Kritik Etmenlerin Belirlenmesi .................................................................................113 Çıkar Çatışmalarının Önlenmesi ..............................................................................115 Etik Kodu ...................................................................................................................117 Etik Yönetimi Prosedürleri ......................................................................................120 Yönetim Metodolojisi .....................................................................................................121 Etik Yönetimi Yetki ve Sorumluluk Piramidi .......................................................... 122 Kobilerde Etik Yönetimi Altyapısı ........................................................................... 123 Bir KOBİ İçin 10 Küçük İpucu .................................................................................. 123 Kontrol ve Güncelleme Safhası ....................................................................................129

ETİK EĞİTİMİ ....................................................................................................................... 132 Kurumsal Etik Eğitimi Programı ................................................................................... 133 Danışmanlar ............................................................................................................ 134 İçerik ......................................................................................................................... 135 Etik Eğitiminde Öncelikli ve Hassas Departmanlar ...............................................136 Metodoloji ......................................................................................................................139 Eğitim Araçları .........................................................................................................140 Etik Eğitimleri Ne Sıklıkla Yapılmalı? ............................................................................ 143 Etik Eğitimi Bütçelemesi ............................................................................................... 143 Değerlendirme ..............................................................................................................144 Yolsuzlukla Mücadele Eğitimi .......................................................................................144 Yolsuzlukla Mücadele Eğitimine Katılacakların Seçimi .........................................146

YAZAR HAKKINDA……………………………………… ..................... ……………………………………..147

6

hlak, huy anlamına gelen, Arapça kökenli hulk kelimesinin çoğuludur; İngilizce kar-şılığı “morals”, Fransızca karşılığı ise “moral”dir.

Bu kelime Latince “moralis”den gelir. Kökeni olan veya halen kullanıldığı tüm dil ve kül-türlerdeki anlam karşılığı “İyi ve kötüyü tanımlayan normlar bütünü” dür.

Kökenini Yunanca “ethos” kelimesinde bulduğumuz etik’in kültürler arasında ve za-mandaki yolculuğu ise bu kadar sade değildir.

Bu yolculuğun başında “ethos” ve “moralis” birbiri ile tamamen anlamdaş iki kelime iken, zaman içerisinde dönüştüğü etik kavramı, ahlakı değil ahlak bilimini işaret eder hale gelmiştir.

Unutmamak gerekir ki kelimeler yüklendikleri anlamın ifade ettiği olgularla birlikte bir evrim içindedirler ve bir zamanlar iki anlamdaş kelime olan etik ve ahlak da zaman içinde bu anlam birliğini kaybedebilir.

TemelKavramlar Etik ve Ahlak

Kavramları Arasındaki Temel Farklar

AHLAKİ/YASAL OLAN

AHLAKİ/YASAL OLMAYAN

KARA

R VE

RME

SÜRE

CİİL

E O

LUŞA

N Ç

IKAR

ÇAT

IŞM

ALAR

I

A

7

T E M E L K AV R A M L A RT E M E L K AV R A M L A R

Ki, ahlak ve etik kelimeleri için de durum aynen böyle olmuştur.

Ahlak, siyah ve beyaz olanı tanımlar; doğruları ve yanlışları belirlemekte kullandığı normlar sürekli bir değişim içindedir, sübjektiftir ve tüm modern toplumlar için ortak de-ğerleri ifade etmeyebilir. Ahlak birey içindir ve yereldir; kültürden kültüre, kişiden kişiye, coğraftadan coğrafyaya değişebileceği gibi aynı kişi için hayatının farklı dönemlerinde farklı anlamlar taşıyabilir.

Etik ise ahlakın işaret ettiği normları kullanır ancak bu normlar üzerine düşünür ve daha genel bir doğrunun tarifine çalışır. Etik, ahlak felsefesidir. Ahlakın işaret ettiği normlar üze-rine muhakemede bulunur.

Ahlakın beyaz olarak tanımladığı alanlarda, attığımız her adım ve aldığımız her kararla bir gri alan oluşur. Bu gri alan verdiğimiz kararda ortaya çıkan çıkar çatışmasının bir ifa-desidir.

İyi ve kötü olan arasında seçim yaptığımızda, bu ahlaki bir karardır.

Oysa etik karar anı, iyi ile daha iyi, bizim için iyi olanla başkaları için iyi olan, bir grup için iyi olanla toplum için iyi olan; hatta günümüz için iyi olanla gelecek için iyi olan arasında tercih yaptığımız bir seçim anıdır.

Etik karar alma süreçleri, ahlak normlarının, sosyalleşen bireylerin birbiri ile olan iliş-kisinde bir olay karşısındaki tutumlarında ortaya çıkar; gerçek hayatta kendine yer bulur.

Etikten konuşabilmemiz için bir etkileşim ve sebep sonuç ilişkisi gereklidir. Bu yönüyle etik, sosyal birey içindir.

Ahlak ve etik kavramları arasındaki bu ilişkiyi, yasa ve hukuk arasında da görmek müm-kündür.

Ancak ahlakın beyaz bölgesinin içindeki gri alanı yöneten etiğin aksine, hukuk, yasanın belirlediği siyah bölgenin içindeki gri alanları yönetir.

Yasa, sınırları net çizilmiş objektif tanımlarla iyi ve kötüyü birbirinden ayırırken hukuk yasa ile belirlenen kötü davranışın ortaya çıkışındaki zamana, kültüre ve sebeplere bağlı süreçleri inceler ve objektif normlardan yola çıkarak sübjektif olabilecek bir karar verme sürecinin sonunda yargıya varır.

8 9


Örgütsel Etik

Örgütsel etik, örgüt içinden ve dışından kaynaklanan sorunların çözümünde, örgüt ve iş-görenlerin gereksinim duydukları çerçeveyi oluşturur.

Bu çerçeve, işgörenleri etik ilkelere uygun davranmada güdüleyici bir etkiye sahiptir ve aynı zamanda örgüt kültürünü de önemli ölçüde etkileyerek, örgüt içinde ve dışında bireylerin gerçekleştirmesi istenen davranışları tanımlar.

Bu davranışların etik ilkelere uygunluğu işletmenin iç ve dış çevrede tutarlı ve güvenilir ilişki oluşturmasını sağlar. Bu ilişki, iç çevrede işgören ve örgüt arasında yüksek derecede uyum, örgüte bağlılık ve yüksek performans eğilimine neden olur.

Aynı zamanda bu durum, yüksek etik değerlere sahip donanımlı işgörenleri ve yöneti-mi, daha tutarlı davranma ve stratejik hedefleri gerçekleştirme çabalarına yönlendirecek-tir.

İşletme karar ve davranışlarının etik ilkelere uygunluğu onların “ahlaklı kuruluş” ve “te-miz kuruluş” olarak iç ve dış çevredeki imajlarını destekleyecek ve kurumsal itibarlarının artmasına neden olacaktır.

İş Etiği

Globalleşmenin dünyayı küçültmeye başladığı 1990’lı yılların başı, iş etiğinin de gündemle-rimizdeki yerini almaya başladığı yıllar oldu. İletişim teknolojilerindeki hızlı gelişim dünyayı eskiden olduğundan çok daha küçük bir yer haline getirdi ki bu da şirketler ve topluluklar arasındaki etkileşimin artmasına sebep oldu.

Çok uluslu girişimler ve uluslararası inisiyatifler yolsuzlukla mücadele ve iş etiği konu-larında ortak bir dil, kültür hatta mevzuat geliştirmeye yöneldiler.

1939’da Amerika Birleşik Devletleri tarafından başlatılan OECD programı yolsuzlukla mücadeleyi kamu gündemine taşıdı. Amaç ticaret ve adil rekabetin yolsuzluktan etkilen-meyeceği bir ekonomik iklimin sağlanmasıydı. 1994 yılında, sanayileşmiş ülkeler rüşvet vermenin önlenmesi yönünde kararlılıklarını açıkladılar ve bu da uluslararası mevzuatın

8 9


oluşması ve uygulanmasına katalizör oldu. 1997 yılında 34 OECD üyesi ülke, yolsuzlukla mücadele ve rüşvetin önlenmesi konulu bir anlaşmayı imza altına aldılar. 1996’da Dün-ya Bankası yolsuzluk politikasında değişiklik yaptı ve yolsuzlukla mücadelede proaktif bir yöntem izleme kararını açıkladı. Bu açıklamayı Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Tica-ret Örgütü, lnter-American Kalkınma Bankası ve Asya-Afrika Kalkınma Bankası bölgesel kalkınma bankalarının benzer kararları izledi.

Son yıllarda konuya duyarlılık gösteren birçok sivil toplum kuruluşunun yapmakta ol-duğu gibi TEİD de etiğin şirketlerin iş yapma biçimi ve yazılı kültürlerinin temel taşı olabil-mesi yolunda çalışmalarını sürdürmektedir.

İş etiği, etiğin, iş yaşamındaki uygulamalardan doğan sorunları ve açmazları çözümle-meye uğraşan; ticarî işletmelerin ya da yöneticilerin çalışanları, müşterileri ve rakipleri ile olan ilişkilerini, olanlara karsı tutumlarını ahlâkî açıdan ele alan dalıdır.

İş etiğinin ne olduğu ya da ne olması gerektiği yönünde yapılan birbirinden faklı tanım-lardan bazıları şöyledir:

İş etiği, iş dünyasında davranışlarımıza yol gösteren ahlâkî ilkeler ve standartları kap-sar.

İş etiği, bütün ekonomik faaliyetlerde dürüstlük, güven, saygı ve hakça davranmayı ilke edinmek ve çevreyle temas halinde bulunurken aynı çevreyi paylasan topluma karşı so-rumlu olmaktır.

İş etiği ile amaç sadece felsefî analizler yapmak değil, iş hayatının maddî yanına para-lel olarak manevî atmosferi sağlayarak is ortamında huzuru ve verimi arttırmaktır. Günü-müzde verimlilik ve kâr, sadece sahip olunan malî sermayeye değil, aynı zamanda dürüst-lük, yardımseverlik, duyarlılık gibi ahlakî ilkelere de bağlıdır.

İş etiği, belirli bir zaman diliminde evrensel kabul görmüş ya da belirli bir toplumda ge-çerliliği olan ahlaki değerler ve normlar çerçevesinde iş yaşamına ait işletme içi ve dışı çev-resel faktörlerle etkileşime açık her türlü faaliyet ve davranışa yön verecek ahlaki yargılar geliştirme ve uygulama biçimidir.

10 11


Kurum Kültürü

Etik yönetiminin şirketin en etkin risk yönetimi enstrümanları arasında geldiğinden bah-setmiştik. Etik ve Uyum Programı, şirketlerin kabul edilir davranış kodları, iş yapış biçim ve disiplini; hatta genel stratejisinin ardındaki etik değerlerin ortaya konması, tüm pay-daşlarca anlaşılması ve bu yöndeki kültürün oluşması için bir temel taştır. Bir diğer deyişle kuralların ardındaki değerlerin paylaşılması yoluyla o kurallara can verir.

Şirket çalışanları, görevleri ne olursa olsun verdikleri idari veya operasyonel kararlarda birçok etik yol ayrımı ile karşı karşıya kalırlar. Bu kararlar kırtasiye harcamaları veya tasar-ruf önlemlerine uygun çalışma disiplini gibi şirket kaynaklarının verimli kullanımına yönelik bir duruş olabileceği gibi, bir kamu ihalesindeki etik duruş ya da şirketin yatırım ortamının etik değerlendirmesi gibi önemli stratejik kararlar da olabilir.

Görev ve sorumluluğu ne olursa olsun kurum kültürü haline gelmiş değerler ile dona-tılan çalışanlar tüm kararlarında bir etik refleks oluşturur ve doğru kararı vermekte çelişki yaşamazlar. Ancak bu geniş yelpazenin tüm alanlarını tanım altına alacak bir etik kodu ha-zırlamak ve bunu bir kurallar bütünü olarak yönetmek ne mümkün ne de verimli olacaktır. Etik ve uyum programı, temel etik politikalar ve bunların dayandığı şirket etik kültürü, etik kodu ile yönetilmeyen alanlardaki boşluğu dolduran ve çalışanlara doğruyu işaret eden önemli bir ortak paydadır.

Hukuka uygun hareket odaklı bir çalışan, kararlarını mevzuata uyum refleksi ile ver-meye yönelir ancak hukuk, iş ilişkilerindeki minimumu tanımlayan bir kurallar bütünüdür. Bu nedenle hukuka uygun davranmakla yetinmek yerine hukuka uygunluğu da içeren etik politikalarının benimsenip uygulanması daha doğru bir yöntem olacaktır.

Bir etik kodu yazmak oldukça kolaydır; zor ve değerli olan ise şirket yazılı kültürünün temel taşı olacak, yaşayacak, anlaşılır ve uygulanır bir etik programının yansıması olacak etik kodunu hazırlamak daha da önemlisi sadakatle uygulamaktır. Etik kaynaklı kriz den-diğinde ilk aklımıza gelen şirketlerden Enron’daki yaklaşım etkin bir etik yönetimi oluştur-mak ve uygulamak yerine göz alıcı bir etik kodu hazırlamak olmuştu. Enron, geçmiş yılların deklare edilmeyen giderlerini deklare etmek durumunda kaldıkları, batışın başlangıcı olan 2001 Ekim ayından sadece bir yıl önce 64 sayfalık yeni etik kodunu yayımlamıştı. Teknik

10 11


bakımdan iyi hazırlanmış fakat ilham vermekten, içselleştirilmekten uzak bir kitapçık1 ola-rak kalmıştır.

Oysa günümüz şirketleri, azalan kaynaklar, artan rekabet, paydaş ve sivil toplum bas-kısı, değişen ve şeffaflık yönünde gelişen mevzuatın da etkisi ile iş etiğini iş yapış biçimleri-nin ve şirket kültürlerinin en önemli yapı taşı haline getirmek gayretindeler.

İş Etiğinin Şirket Değerine Etkisi

Bir iktisadi işletmenin temel işlevi ürün veya hizmet üretmek yolu ile toplum için zengin-lik ve refah yaratmaktır. Bu tanım gereği “İşletmelerin başarısı toplumun refah düzeyini artırmadaki itici gücün temelini oluşturur” demek yanlış olmaz. Ancak, iktisadi işletmeyi tanımlarken ortaya koyduğumuz bu sade ve anlaşılır tarifi artık biraz daha genişleterek “başarı”yı da iyi tanımlıyor olmanın gerektiği bir dönemdeyiz.

Standard and Poors 500 şirketleri arasında yapılan bir değerlendirmeye göre, şirket değerini oluşturan maddi varlıklar ve gayri maddi varlıkların orantısal değişimi önümüze çarpıcı bir tablo koyuyor.

1 Enron Ethics Code 2000 Nisan sürümünün (Son sürüm) bir kopyasına TEİD Kütüphanesinden ulaşabilirsiniz. www.teid.org.tr

12 13


Şirket varlıkları bundan 35 sene önce %83 mali değerlerden oluşurken günümüzde bu oran %19 seviyesine gerilemiş, marka değeri, fikri mülkiyet hakları, şirket itibarı gibi gayri mali değerlerin toplam varlıklar içindeki oranı %80 mertebesini aşmıştır.

Bir şirketin başarısını tanımlayan unsurlar içinde sorumlu vatandaşlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önem taşımaktadır.

İş etiği tek taraflı bir olgu değildir. Toplumun tüm kesimlerinde olduğundan hiç de farklı olmayan bir karşılıklı fayda dengesidir. İş dünyası, rakip firmalar arasında bile var olan bir etik denge noktasının üzerinde yükselir.

Her şirket, hatta her profesyonel, etik kurallara uymak kadar karşı tarafın da aynı kural-lara uymasından kazanır. Dolayısı ile etik kodlar sadece uygulandığı şirketi değil, o şirketin paydaşları ve paydaşı olduğu üst yapılar için de bir güven noktasıdır.

Bugünün dünyasında başarılı olmak kavramı; ancak böylesi bir karşılıklılık esasında de-ğerlendirilebilir.

İş etiğinin şirket kültürü haline gelmesi, içselleştirilmesi, yönetilmesi ve şirketin tüm fonksiyonlarına entegre edilebilmesi ise özellikle itibar ve marka değeri gibi gayri maddi varlıkların artmasının ardındaki ana itici güç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Şirketler kimi zaman etik kodu hazırlığı safhasına verdikleri önemi etik kodunu uygula-maya vermez ve etik kodunun yazılması ile sürecin tamamlandığını düşünmek hatasına düşerler; oysa etkin uygulanan bir etik kodu, yaşayan bir politikanın parçasıdır. İş etiğinin ve etkin etik yönetiminin şirket değerine olan etkisi birçok araştırmaya konu olmuştur. Eti-ğin kurumsal verimliliğe olan etkisi iki ana kategori altında toplanabilir:

• İş etiğine uygun davranışın şirkete olan direkt faydaları

• Etik dışı davranışların önlenmesi ve etik riskleri yönetmek suretiyle gelen faydalar

İş etiğinin şirkete faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz:

• Güçlü bir şirket itibarının inşa edilmesi

• Tüm paydaşlara uzanan bir etik kültürün oluşması ve paylaşılması

• İş etiği ve itibarla gelen şeffaflık, adillik ve hesap verebilirlik ilkelerine uyum ile ku-rumsal yatırımcıların ilgisinin sağlanması

12 13


• Şirket birleşmeleri ve güçlü ortaklıkların sağlanması için gerekli iklimin oluşması

• Sektör lideri tedarikçilerle çalışma imkânı

• Kalifiye ve deneyimli yöneticiler tarafından tercih edilen bir çalışma ortamı sunul-ması

• Çalışan sadakatinin sağlanması ve artırılması

• Marka değerinin artırılması

• Müşteri sadakatinin sağlanması ve artırılması

• Verimli kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarına uyum ile ilgili şirket içi ikli-min gelişmesi ve bu yolla verimin artırılması

• Etik risklerinin yönetilmesi

• Rakipler ile ürün ve fiyat yerine kültürel değerlere dayalı farklılık yaratabilme ve re-kabet şansı

Kurumsal Vatandaşlık

Her ne kadar serbest piyasa ekonomisi toplum ve toplulukların ihtiyaçlarını karşılamaktaki en etkili finansal sistem olarak geçerliliğini sürdürüyor olsa da, bu sistemin faydalı olan ve olmayan yönlerini anlamak yolunda ilerlerken, çoğu da sosyal olan, birçok bedel ödedik ve ödüyoruz.

14 15


Bir şirketin temel hedefinin kâr etmek olarak tanımlandığı günler geride kaldı. Hem toplumlar hem de kurumlar kârın kantitatif özelliklerinin yanında kalitatif özelliklerinin de olduğunun farkına vardılar. Artık kârlılığın sadece ne kadar olduğu değil nasıl elde edildiği, varlığın nasıl paylaşıldığı ve işin sürdürülebilir olup olmadığı da sorgulanır hale geldi.

Günümüzde şirketler sorumlu iş modellerini benimsemek ve etik standartlara uygun çalışmak yönünde her zaman olduğundan daha fazla sorgulanır hale geldiler.

Her ne kadar kârlılık, istihdam, üretim ve maliyet hâlâ bir işi tanımlarken kullandığımız ana kriterler olsa da her şirketin bir dünya vatandaşı olduğu ve içinde bulunduğu topluma karşı sosyal ödevleri de olduğu genel kabul görmüş bir gerçektir. Yüksek kâr arayışını ve ekonomik başarının etik değerlerden vazgeçmek, dünya kaynaklarını sorumsuz tüketmek ve adil sosyal düzeni zedelemek pahasına olamayacağının anlaşıldığı bir dönem yaşıyoruz.

Klasik anlamda, bir girişimin başarısı ve hayatta kalması gelirleri ile giderler arasındaki farkın gelirler lehinde olmasına bağlıdır.

Sorumlu iş modeli ise tekrarlanabilir verimin, sürekliliğin sağlanması ve sürdürülebi-lir olması bakımından gelir gider farkına farklı bir anlam yükler… Kârlılık, verim artırma yönündeki ar-ge çalışmalarını besleyecek, şirketin sosyal vatandaşlık görevlerini yerine getirmesine yetecek, etkin kaynak kullanımı programları ile dünya kaynaklarını verimli kul-lanacak teknolojileri geliştirecek veya adapte edecek yani üretiminin uzun vadeli “gerçek” maliyetini karşılayacak seviyede olmalıdır.

Kısacası bir şirketin başarısı sadece finansal performansa değil finansal, çevresel ve toplumsal performansa bağlıdır.

Etik programı bir şirketin sürdürülebilir başarıyı elde etmedeki en etkili araçlarının ba-şında gelir. Etik programı şirket yöneticilerini başarıya götürürken şu hususları anlamala-rına ve yönetmelerine yarar:

• Sosyal, ekonomik, politik ve hukuki dinamikleri anlamalarını sağlar

• Kurum kültürünü anlamayı ve doğru yönetmeyi sağlar

• Etik risk alanlarının tanımlanmasını sağlar

• Etkin itibar yönetimi programlarının uygulanabilmesini sağlar

• Paydaş taleplerinin anlaşılmasını ve buna uygun politikaların uygulanabilmesini sağlar

14 15


Sorumlu iş modelini benimseyen şirketler sorunun parçası olmak yerine çözüm tara-fında olmayı tercih etmiş şirketlerdir.

Örneğin, bir lisansın alınması için “herkes öyle yaptığından” ya da “böylesi daha kolay olduğundan” rüşvet vermeyi tercih eden şirket, bunu hissetmese de, dünyadaki adaletsiz gelir dağılımının, doğal kaynakların verimsiz kullanımının, adaletsiz rekabet ortamının, bir-çok sosyal sorunun oluşmasına ve sürmesine sebep olan yolsuzluğa destek vermekte, bu davranış biçimini beslemekte olduğunu unutmamalıdır.

Sorumlu İş Modelinin Şirkete Yararları

Sorumlu iş modelinin bir şirkete olan katkı ve faydalarından önde gelen bazıları şu şekilde sıralanabilir:

• Güçlü bir kurumsal itibarın sağlanması

• Risklerin kontrolü

• Giderlerin azaltılması

• Personel ve temsilcilerin etik dışı davranışlarından korunma

• Performans ve üretkenliğin, rekabet gücünün artması

• Sermaye, kredi ve yabancı yatırımcıya ulaşım

Güçlü Bir Kurum İtibarının Sağlanması

Bir şirketin itibarı onun en önemli finansal olmayan kurum varlıklarının başında gelir. Marka değeri, müşteri bağlılığı, kalifiye personele ulaşmak, verimli bir çalışma ortamı sağlamak ve çalışan sadakatini artırmak gibi şirket değerine direkt etkisi olan itibar, aynı zamanda yatırımcıya ulaşmak ve sağlıklı ortaklıklar kurmak için de çok önemli bir araçtır.

Etkin bir etik programı şirketin bu itibarı sağlamasının güvencesidir. Etik şirketin bu yön-deki itibarı, yapabileceği bir hatada gerek toplum gerekse pay sahiplerinin daha anlayışlı ve sulha daha yatkın davranmalarını sağlar. Kişisel hatalar sebebiyle ortaya çıkan etik ih-lallerinin şirkete mal edilmesi riskini azaltır. Krizlerin yönetilmesini kolaylaştırır.

16 17


Risklerin Kontrolü

Tüm hukuki mevzuata harfiyen uyan bir şirket bile etik dışı davranışlarla ilgili iddialara hedef olabilecektir. Taciz ve mobing, kalite standartlarına uyumsuz üretim ve hizmet, alt yüklenici, temsilci ya da tedarikçilerin uyumsuz davranışları vb.

Bir etik programı ile yönetilen şirketler hukukun alanı içinde kalan ve kalmayan riskleri ta-nımlar ve ilgili prosedürleri uygulayarak risklerin etkin kontrolünü sağlar.

Giderlerin Kontrolü

Etik yönetimi, şirket kaynaklarının verimli kullanımı, yolsuzlukla mücadele, standartlara ve mevzuata uyum gibi operasyon giderlerini direkt etkileyen unsurlarla ilgili prosedür-ler içerir ve tüm personel için günlük operasyonda karşılarına çıkacak açmazlarda doğru kararı vermelerine destek olur. “Doğru” diye tanımladığımız bu karar şirket çıkarlarının korunması ve etik değerlere uyumun en etkin kesişim kümesindeki karardır. Rüşvet ve yolsuzluğu bir iş yapma biçimi haline getirmiş şirketin verimli kaynak kullanımı ve gider kontrolünde başarılı olabileceği gerçekçi olmaktan çok uzak bir beklentidir.

Bu şirketler çalışanlarından verim alamazlar; işten çıkarmalar sancılı ve risklidir; çift def-ter ve muhasebe kaydı tutma mecburiyeti şirketi şantaj risklerine karşı korumasız bırakır; bilgi güvenliği ve mahremiyetin korunması etik dışı çalışan şirketler için imkânsızdır; bir ortaklığa girmek veya yatırımcı çekmek bu şirketler için ancak hayal olabilir. Potansiyel bir ortağın veya yatırımcının ilk bakacağı yer kayıtlar olacaktır.

Yakalanma ve ifşa olma sonucunda oluşacak itibar kaybı, tazminatlar, hukuki takibata harcanacak maddi kaynaklar ve işgücü de hesaba katıldığında etik iş yapmanın etkin gider yönetimi için vazgeçilemeyecek bir idari yöntem olduğu açıktır.

Personel ve Temsilcilerin Etik Dışı Davranışlarından Koruma

Hiç de hoş olmayan ve genellikle yüzleşmesi zor olan bir konu da olsa, her şirketin kendi çalışanları tarafından kasıtlı olarak kayba uğratılma riski oldukça yüksektir. Şirket varlık-larını etik ve yetki dışı kullanımı, çalışma zamanının verimsiz kullanımı, şirket varlıklarının

16 17


özel ihtiyaçları karşılamada kullanımı ve zimmete geçirme bu durumun en çok karşılaşılan örnekleri arasındadır. Amerikan şirketleri, gelirlerinin %6’sını bu tip personele bağlı etik ihlaller nedeniyle kaybetmektedirler.

Bir etik programı bu tip etik ihlallerinin kontrolü, denetimi, tespiti ve cezalandırılmasına yönelik prosedürleri içerir.

Performans ve Üretkenliğin ve Rekabet Gücünün Artması

Etik bir şirket, tüm çalışanları tarafından paylaşılan bir kültür haline gelmiş etik değerle-re uyum ikliminin oluşmasını sağlar. Çalışanların şirkete, istemli ya da istemsiz verebile-cekleri zararın azaltılması ancak bu kültürün yaşatılması ile mümkündür. Denetçiler buna “görünmez tasarruf” derler.

Etik şirketler bu idare biçimini tedarikçilerine de yansıtırlar. Tedarikçilerinde belli standart-lar arar, bu standartlara uygun olmayan tedarikçiyi güvenli tedarik listelerine almazlar ve hammadde temininin düzenini sağlarken etik politikalarının tedarikçilerine de yansımasını sağlarlar.

Sermaye, Kredi ve Yabancı Yatırıma Ulaşım

Etkin ve kararlı bir etik yönetimi ile buna uygun bir kurumsal risk yönetim sisteminin varlığı şirketi bankalar, kurumsal yatırımcılar ve büyük şirketler için daha cazip kılar. Bu üç grup da, yatırım yapmak ya da kredi vermek aşamasında şirketin iyi yönetildiğine, kontrol ve denetim mekanizmalarının etkinliğine yönelik denetlemelerini “due dilligence” yaparlar ve yatırımın riskini değerlendirirler. Etik programının varlığı ve işlerliği bu denetim sırasında değerlendirilen önemli bir şirket değeridir.

Yeni bir coğrafyada yatırım yapmak isteyen büyük şirketler şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerine uyan itibarlı şirketlerle ortaklık imkânı ararlar. Etkin etik yönetimi, bu kaynaklara ulaşmayı kolaylaştırdığı gibi, şirketin risk değerlendirmesinde olumlu neticeler alınacağın-dan, düşük faizle borçlanma ya da uygun ortaklık anlaşmaları gibi avantajlar sağlar.

18

ünümüzde sadece müşteriler değil, tedarikçilerden çalışanlara kadar geniş bir pay-daş yelpazesi, şirketlerin uzun vadeli politika ve stratejilerini nasıl oluşturdukları, günlük operasyonlarını nasıl hayata geçirdikleri ve yönettikleri ile ilgili temel etik ku-rallarını bilmek ve bunlara uyulduğundan emin olmak istiyorlar.

Kurumsal Etik ve Uyum Programı Gereğinin Ardındaki İtici Güçler

Günümüzde, önde gelen şirketler etik yönetiminin hoşa giden, iyi ahlakın gereği ve kurum-sal vatandaşlığın sembolü olan bir değerler manzumesini yayınlamak değil; tüm çalışanla-rın benimsediği etik değerlerin, iş yapış biçimlerinin özünü oluşturduğu, bilimsel yöntem-lerle etkin bir biçimde yönetilen bir sistematik olduğunun farkındalar.

Bu farkındalık etik yönetimi alanında kuramsal ve uygulama alanında önemli ilerleme-lere itici güç olurken hâlâ cevaplanamamış birçok soru olduğu da dikkatlerimizden kaç-mamalı.

Bu sorulardan akla ilk gelen bazıları şöyle:

• Bir etik ve uyum programını şirketin tüm aktivitelerine ve idari fonksiyonlarına adapte etmenin en etkili yolu nedir?

• Merkezi bir etik yönetimi departmanının rolü nedir? Bu departman nasıl konumlan-dırılmalıdır?

Kurumsal Etik ve Uyum

ProgramıArdındaki

İtici Güçler

G

19

K U R U M S A L E T İ K V E U Y U M P R O G R A M IK U R U M S A L E T İ K V E U Y U M P R O G R A M I

• Etik ve uyum yönetimi departmanının diğer departmanlarla uyumlu çalışması nasıl sağlanır?

Şirketlerin etik politikalarını hazırlarken yaptığı önemli bir hata, yasal olanın etik olduğu ve iş etiğinin mevzuata uyum ile eş anlamlı olduğudur. Yasalar özel veya tüzel tüm kişilerin uyması gereken asgari ve temel kurallar bütünüdür. Etik ise bir üst kümedir. Örneğin he-diye almak ve vermek yasalken bu hediyenin karşı tarafın kararlarını etkileyecek boyutta olması etik kurallarına uygun değildir.

Etik ve Uyum Programının Başlıca İşlevleri

Etik ve Uyum Programı üç ana safhanın yönetilmesinde etkindir:

• Etik ihlalin önlenmesi

• Etik ihlalin belirlenmesi

• Etik ihlalin cezalandırılması

Önleme

• Eğitim• Politika ve prosedürler• Etkin iletişim• Şirket yapısına uygun

bir etik yönetimi sistematiği

• Kurumsal denetim ve kontroller

• Uyum raporları• Uyum kontrolleri

• Etik ihlallerinin Cezalandırılması• Etik ihlal raporlamaları• Etkinlik ölçümü

• Etkin eğitim İ.K. yönetimi

Tespit

Etik Liderlik

Etik Yönetimi ve Mevzuatla Uyum

Cezalandırma

Uyum Destek ve Bilgilendirme Hattı

SürekliGelişim

20 21


Etik ve Uyum Programı ile Yönetilmesi Amaçlanan Temel Riskler

Suistimal

Suistimal, zaman zaman yolsuzluk kavramı yerine ve düzenlemelerin, iş yaşamındaki ahlaki beklentilerin ihlalini ifade etmek için kullanılmaktadır. Suistimalin unsurları, ünlü suistimal üçgeni ile sınıflandırmaya çalışılmış; sonraları üçgen temsiline iki kategori dahil edilerek unsurlar suistimal beşgeni temsili ile anılmıştır. Üçgenin baskı unsurları olarak ad-landırılan köşesi suistimalin hırs ve arzudan kaynaklanabileceği gibi çalışanın kendisinden beklenenlerin de suistimale sebep olabileceğini temsil eder. Fırsatlar köşesi suistimalin gerçekleşmesini önlemeye yönelik tedbirlerin alınmadığına inanılan durumları; aklileştir-me ise suistimali gerekçelendirmeyi ve suistimalcinin zihninde haklı çıkarmayı temsil et-mektedir.

Yolsuzlukla Mücadele

Yolsuzluk, Dünya Bankası tarafından, bir kamu görevlisinin konumunu şahsi kazanç sağ-lamak amacı ile kullanması olarak tanımlanmıştır. Yolsuzluk tanımı, zamanla, “kamuya ait bir bilginin saklanması ya da mahrem bir bilginin paylaşılması yoluyla avantaj sağlamak, kamu görevlisinin yetkilerini bir tehdit aracı olarak kullanması” gibi detaylarla güçlenmiş-tir.

Yolsuzluk dendiğinde ilk akla gelen uygulama rüşvet olsa da bu yolsuzluk ile ilgili vere-bileceğimiz örneklerden sadece biridir.

Yolsuzluk bir ekonomideki fırsat eşitliğini adil rekabet şartlarını ortadan kaldıran, sos-yoekonomik düzeni kökünden sarsan, sürdürülebilir gelişimi engelleyen ve bir piyasada-ki maliyet, fiyat dengesini bozan bir etkiye sahiptir. Dünyadaki her şirket, kazançlarının %5’ini yolsuzluğa kurban vermektedir. Bunun genel ortalama olduğunu ve gelişmekte olan ülkelerde bu oranın %25’e ulaştığı da göz ardı edilmemesi gereken bir gerçek.

Yolsuzlukla mücadele politikalarının oluşturulmasında uluslararası kurumlarca oluştu-rulmuş standartların kullanılması, bu standartlar baz alınarak kurgulanmış temel üzerine sektöre özel riskleri de kapsayan bir model yaratılması uygun bir yöntem olacaktır.

20 21

K U R U M S A L E T İ K V E U Y U M P R O G R A M I

Bu standartlar şunlar olabilir:

OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlen-mesi Sözleşmesi

Sözleşme, taraf ülkelerin hukuki sistemlerinde yabancı kamu görevlisine rüşvetin suç tanımlanması zorunluluğunu getirmektedir ve Türkiye bu sözleşmeye taraftır.

Uluslararası Şeffaflık Örgütü Rüşvet Karşıtı İş İlkeleri

Transparency International, şirketlerin yolsuzlukla mücadele politikalarını oluşturma-da kaynak olarak kullanabilecekleri veya mevcut politikalarını mukayese edebilecekleri en iyi uygulama örneklerini sunmaktadır.

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi, İlke 10

Sözleşmeyi imzalayan tüm şirketler her türlü yolsuzluğun önlenmesine yönelik kural-lar, programlar ve politikalar oluşturma ve uygulamayı taahhüt etmiş olurlar.

Dünya Ekonomik Forumu, Yolsuzluğa Karşı Ortaklık İnisiyatifi (PACI)

2004’te kurulan PACI yolsuzlukla mücadele alanında sektörle üstü prensip ve uygula-malar geliştirmeyi hedeflemektedir.

Milletlerarası Ticaret Odası, Şantaj ve Rüşvetle Mücadele İçin Davranış Kuralları ve Öneriler

Yolsuzlukla mücadele alanında bir yönetmelik getirmeyi değil şirketlerin iç düzenleme-leri ile kendilerini disipline etmesini sağlamayı amaçlayan bir dokümandır.

Bu ilke ve rehberlere ek olarak sektörel birçok standarttan da faydalanılabilir.

Şirket içi risk değerlendirmeleri kadar önem taşıyan bir diğer husus da özellikle yeni ya-tırım alanlarının ve coğrafyalarının getirdiği hukuki sorumluluklardır. Amerika’ daki US Fo-riegn Corrupt Practices Act (FCPA) ya da OECD Convention bu duruma bir örnek olabilir.

Yurt dışında inşaat yapacak bir şirket OECD Yolsuzlukla Mücadele Sözleşmesi’ne taraf bir ülkede sözleşmeye uygun iş yapmak zorunda olduğu gibi Amerika’ da iş yapacaksa 1977 Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’na da uygun bir davranış içinde ol-malıdır.

22 23


Yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili düzenlemelerden kapsam bakımından geniş bir diğer düzen-leme de Birleşik Krallık Rüşveti Önleme Kanunu’dur (UK Bribery Act). Bu Kanun’da rüşvet talep etmek ya da kabul etmek, yabancı devlet görevlilerine rüşvet vermenin yanında şirket adına rüşvet verilmesini önleyememek kurumsal bir suç tipi olarak öngörülmüştür.

Yeterli Nitelikte Rüşvet Önleme Prosedürleri, Birleşik Krallık Adalet Bakanlığı tara-fından yayınlanan yasal bağlayıcılığı olmayan rehberde, altı temel ilke (six principles) ile özetlenmeye çalışılmıştır. Bunlar; 1) risk ile orantılı prosedürler, 2) üst düzey yöneticilerin ilkelere bağlılıkları, 3) iç ve dış risklerin periyodik olarak değerlendirilmesi, 4) işin ve riskin niteliğine uygun bir yaklaşımla ticari organizasyonun içinde veya organizasyonla, iş yapa-cak kişiler hakkında verilerin incelenmesi ve şirketlerin, kendi çalışanlarına değil kendileri ile aralarında bağ bulunan ve onlar adına hareket eden her kişi ve ticari organizasyonla (te-darikçiler, distribütörler, danışmanlar, ortak girişim tarafları vb.) ilgili mutlaka araştırma yapmaları, 5) eğitimler, 6) prosedürlerin düzenli olarak gözden geçirilmesidir.

Rüşvet suçunun işlenmiş sayılma şartlarının oldukça geniş tutulduğu ve birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin çoğunun uymakla yükümlü olduğu yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili düzenlemeler ve bunlara ilişkin kılavuz ve rehberler, yolsuzluk mücadele politikala-rının oluşturulmasında genel olarak şirketler için yol gösterici olmaktadır.

Çıkar Çatışmasının Önlenmesi

Çıkar çatışması denildiğinde ilk olarak şirket çıkarları ile çatışan personel çıkarları akla ge-lir. Oysa çıkar çatışması çok daha geniş bir tanıma sahip olmalı ve tarafları kimler olursa olsun karşılıklı çıkarların korunması ve nesnel adalet her zaman gözetilmelidir. Belli başlı çıkar çatışması halleri aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir.

Ek İş ve Ortaklıklar

Her şirket, operasyonunu, düşük üretim maliyeti ve yüksek kârlılık oranı ile tanımlanan bir optimum noktada tutmak durumundadır. Ancak işin içine çıkar çatışmaları girdiğinde bu denge noktasından uzaklaşılır. Maliyet ve kalite şartları gözetilmeksizin yönetim kurulu üye-lerinin birinin fabrikasından alınan hammadde, çalışanlardan birinin yakınından temin edilen

22 23


hizmet şirketin çıkarları ile şahsın çıkarlarının çatışacağı bir durumu er veya geç doğuracak-tır. Özellikle karar verici pozisyonda olan kişilerin çıkarlarının şirket çıkarları ile hiçbir zaman çatışmayacağı, sağlıklı bir operasyon ortamının sağlanması işin verimi için çok önemlidir.

İş sözleşmelerinde getirilen şirket dışı çalışma ve rekabet etme yasağı hükümlerinin yanı sıra etik kodu bu durumları mutlaka tanımlamalıdır.

Insider Trading

Henüz kamuya mal olmamış önemli bir bilgiye dayanarak halka açık bir şirketin hisselerine yatırım yapmak, herhangi bir ticari menfaat sağlamak insider trading olarak adlandırılır. Önemli bilgi, yatırımcının yatırım yapma ya da yapmamasını etkileyebilecek her türlü bilgi olabilir. Bu durum, önemli bilgiye sahip olan kimse ile henüz kendisine bu önemli bilginin açıklanmadığı mevcut ya da muhtemel yatırımcı arasında çıkar çatışmasına işaret eder.

Şirket Kaynaklarının Etkin Kullanımı

Şirketlerdeki etik dışı davranışlar genelde yöneticilerin bilinçli bir arayışından değil yaptık-ları işin onları karşı karşıya getirdiği durumların tetiklemesi ile oluşuyor ve en yaygın etik ihlali rüşvet vermek ve şirket kaynaklarını kötüye kullanmak suretiyle hayat buluyor.

Rüşvet ve yolsuzluğu bir iş yapma biçimi haline getirmiş şirketin verimli kaynak kulla-nımı ve gider kontrolünde başarılı olabileceği, gerçekçi olmaktan çok uzak bir beklentidir.

Şirketin verimli kaynak kullanımında başarılı olması için, şirketin maddi ve gayri maddi varlıklarını korumak için her türlü tedbirin alınmasına ve şirket varlıklarına zarar verebile-cek kimselerle çalışılmamasına gayret edilmelidir.

Gizlilik ve Mahremiyet

Gizli bilgi, şirkete ait olan ve üçüncü kişiler tarafından bilinmeyen; bilinmesi halinde pay-daşları zararına olabilecek ve/veya diğerlerine fayda sağlayabilecek bilgiler, gizlilik söz-leşmesi kapsamındaki konular olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla, gizli bilginin korunması, saklanması ve üçüncü kişilerle paylaşılması şirket ve paydaşlar arasındaki çıkar çatışması bakımından önem kazanmaktadır.

24 25


Gizlilik ilkesinin ihlal edilmesinin önüne geçilmesi için şirket gizli bilgilerini paylaşacak kimselerin, yetkilerinin sınırları belirlenmeli ve bilgiler yetkiler dahilinde ve ancak ilgili kim-selerle paylaşılmalıdır.

Siyasi Faliyetler ve Dernek Faliyetleri

Şirketin politik partilerle olan ilişkisi, bağış ve desteği yasalara uygun olmanın yanında şir-ket Etik ve Uyum Programı ile de düzenleme altına alınmış olmalıdır.

Dernek faaliyetlerinde rakiplerin biraraya gelmesi mümkündür. Nitelik itibariyle özel-likle rekabet hukuku bakımından riskli olan dernek faaliyetlerinde rekabet karşıtı herhangi bir tartışmaya başlandığı şüphesi oluştuğu takdirde derhal itiraz edilmeli ve içinde bulu-nulan faaliyet, toplantı terk edilmelidir. Katılınan dernek toplantılarında, ispat bakımından tartışmaların tutanak altına alındığından emin olunmalıdır.

Hediye ve Ağırlama

Şirketlerin etik politikalarını hazırlarken yaptığı önemli bir hata, yasal olanın etik olduğu ve iş etiğinin mevzuata uyum ile eş anlamlı olduğudur. Yasalar özel veya tüzel tüm kişilerin uyması gereken asgari ve temel kurallar bütünüdür. Etik ise bir üst kümedir. Örneğin he-diye almak ve vermek yasalken bu hediyenin karşı tarafın kararlarını etkileyecek boyutta olması etik kurallarına uygun değildir.

Müşteri veya tedarikçi ile şirket arasındaki her iki ilişkinin de sağlıklı yürütülmesi ancak açık bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu kuralları adil karar mekanizmaları ile uygula-makla mümkündür.

Şirketin hediye alma ve verme politikaları bu hassas noktada belirleyici olacaktır. He-diye almak ve vermek, içinde bulunulan coğrafyanın ve kültürün gereği olabilir. Ancak hediye, karşı tarafın adil karar vermesini engelleyebilecek bir cazibe noktası olmamalı, hediyenin hangi koşullarda, kimlerden kimlere, iş ilişkisinin hangi safhasında, hangi özel gün ve olaylarda alınıp verileceği ile değerinin ne olabileceği konusu etik kodda açıkça be-lirtilmelidir.

Tabi olunan hukuk, verilecek hediyelere süre ve miktar kısıtı koyabilmektedir.

24 25


Rekabet

Avrupa Birliği mevzuatına paralel olarak gelişen Türk rekabet hukukunda teşebbüsler ara-sı rekabet karşıtı anlaşmalar ve uyumlu eylemler yasaklanmıştır.

Fiyat tespiti, müşterilerin, sağlayıcıların, bölgelerin ya da ticaret kanallarının paylaşıl-ması, arz miktarının kısıtlanması veya kotalar konması, ihalelerde danışıklı hareket konu-larında, rakipler arasında gerçekleşen, rekabeti sınırlayıcı anlaşma ve/veya uyumlu ey-lemler “kartel” olarak tanımlanırken uluslararası karteller de söz konusu olabilir.

Rekabet otoriteleri, kartellerin ortaya çıkarılması amacıyla rekabet otoritesiyle işbirli-ği yapanlara ceza verilmemesinin veya verilecek cezalarda indirim yapılmasının usul ve esaslarını düzenleyen programlar ihdas etmekteler. Türk Rekabet Hukukunda konuya ilişkin düzenleme, Kartellerin Ortaya Çıkarılması Amacıyla Aktif İşbirliği Yapılmasına Dair Yönetmelik (Aktif İşbirliği/ Pişmanlık Yönetmeliği) ile yapılmıştır.

Teşebbüsler, rekabet hukuku kurallarına uygun davranmayı garantilemek için kendi bünyelerinde en önemli kısmı personel eğitimi olan uyum programları oluşturuyor.

Uyum programlarını, teşebbüsler herhangi bir rekabet karşıtı uygulamaya karışmadan önce oluşturulabildiği gibi böyle bir uygulama gerçekleştikten sonra da oluşturulabilmekte.

Günümüzde şirketlerin kendi organizasyon şeması içinde rekabet hukuku ile ilgili özel ihtisas departmanları kurmalarının yanı sıra rekabet hukuku profesyonelleri tarafından şirketlerin faaliyet gösterdikleri alanlara göre ve şirket içindeki hassas departmanlar için özel olarak oluşturulmuş uyum programlarından yardım almaları gibi rekabet karşıtı uy-gulamalardan kaçınılması için önlemler uygulanmaktadır.

Bağış, Sponsorluk, Üyelik

Bazı ülkeler siyasi bağışları ve aday devlet yetkililerinin kurumsal olarak desteklenmesini yasaklayabilmektedir. Makul değerde ve iş amacına yönelik faaliyetlere şirketlerin spon-sor olmasında bir sakınca bulunmamaktadır.

Kamu İle İlişkiler

Kanun taslağı için görüş bildirilmesinde olduğu gibi iş itibariyle kamu ile sık sık ilişkiye geçil-mesi bir gereklilik olmasına karşın kamu ile olan ilişkilerde devlet yetkilisinin kararını etkile-meye veya kanuna karşı gelmesine teşvik etmeye yönelik devlet yetkilisine verilecek rüşvet olağandışıdır.

26 27


Kamu ile ilişkilerde hükümlerine uyması gereken kimselerin genişliği sebebiyle Ameri-ka’ daki US Foriegn Corrupt Practices Act (FCPA) yaygın olarak örnek alınmaktadır.

Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’nda değerli olan her şey rüşvet olabilir. Değerli olan herhangi birşey dolaylı olarak da olsa yabancı kamu görevlisine gideceğini bilerek ödenmesi yasaklanmıştır.

FCPA yabancı devlet yetkililerine yetkilinin tedbiri uygulayıp uygulamayacağına karar verecek özgürlüğe sahip olmadığı rutin bir devlet tedbiri için istisnai olarak kolaylaştırıcı ödeme yapılmasına izin verse de, genel olarak şirketler devlet yetkilileri ile ilişkilerde bu türden kolaylık ödemeleri dahi şirket politikaları ile yasaklayabilmekteler.

Yine bazı ülkelerde şirketlerin kamu ile sicile kayıtlı ve lobici olarak bilinen kimseler ara-cılığıyla ilişki kurması zorunlu.

Şirketlerin, davranışlarından sorumlu tutulmalarından kaçınmak için temsilcilerinin de kamu ile ilişkilerinde dürüst olmalarını gözetmeleri gerekmekte.

Günümüzde, kamu ihalelerine katılan ya da kamu ile yakın iş ilişkisi sürdüren birçok büyük şirket özel yolsuzlukla mücadele politikaları ve bunlara ait eğitimler için özel içerik geliştiriyor.

Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik politikaları, doğal kaynakların hızla azaldığı günümüzde sadece çevre bi-linci odaklı iş yapma biçimini değil, kaynakların etkin kullanımını da gündemlerimizde tutu-yor. Örneğin; içme suyunun verimli kullanımı, gazlı içecek sektöründe lider olan bir kurum için bir kurumsal vatandaşlık görevi olduğu kadar etkin iş yapma biçimidir de…

Çevre koruma, paydaş hakları, etik ticaret, şeffaflık ve hesap verebilirlik mevcut yasal düzenlemelerin odağını oluştururken bu alanlardaki uluslararası standart ve mevzuatlar her geçen gün daha da sıkılaşarak ilerliyor. Etik politikaları ile oluşturulan şirket kültürü ve ortak bilinç bu alanlardaki yasal zorunluluklara yönelik uygulamalarda şirketi bir adım öne çıkartacak ve pozitif değişime zemin hazırlayacaktır.

26 27


Kurumsal Etik ve Uyum Programının 15 Temel Mekanizması (Federal Sentencing Guidelines)

1) Şirket, tabi olduğu kanun ve mevzuata aykırılık risklerini tanımlamak ve önle-mek üzere özel araştırma (due diligence) yapar.

2) Şirket, etik davranışı ve kanunlara uyumu teşvik edecek bir kurum kültürünü yerleştirir ve geliştirir.

3) Şirket yasa dışı davranışı engelleyecek ve ortaya çıkartacak standartlar, politi-ka ve prosedürler geliştirir.

4) Yönetim kurulu etik ve uyum programının icrası ile ilgili yeterli bilgi akışını sağ-layacak mekanizmaları kurar ve programın sağlıklı işleyişini gözetir.

5) Şirket yöneticileri, etik ve uyum yönetimi programının etkin bir biçimde icra edilmesini sağlar. Üst yönetimden belirli kişi(ler) etik ve uyum yönetimi prog-ramının koordinasyonundan ve yönetiminden sorumlu olarak atanırlar.

6) Şirket içerisinde belirli kişi(ler) etik ve uyum yönetimi programının günlük operasyonundan sorumlu olarak atanırlar. Bu kişiler etik yönetici(ler)sine bağlı çalışırlar. Belirli durumlarda, programın etkinliği ile ilgili olarak yönetim kuruluna rapor verebilirler. Bu kişilerin yetki tanımlaması yapılmalı ve progra-mın icrasına yönelik görevlerini yerine getirmelerini sağlayacak kaynak yara-tılmalıdır.

7) Şirket, etik ve uyum yönetimi programının yönetimiyle görevlendireceği per-sonelin geçmişte, programın sağlıklı ve etkin icrasına engel olabilecek yasa dışı bir aktivite içerisine girmiş olup olmadığının bilgisine ulaşmak üzere, mümkün olan en yüksek özeni göstererek araştırma yapar.

8) Şirket, çalışanlarına yönelik olarak, etik ve uyum programının esasları, stan-dartları, politika ve prosedürleri ile periyodik olarak ve anlaşılır bir iletişim fa-aliyeti sürdürür. Bu iletişim, çalışanların şirket yönetimi içindeki görev ve so-rumluluk tanımlarına uygun eğitim programları ve diğer yöntemlerle, uyum ve etik yönetimi programının tüm çalışanlarca tanınmasını sağlar.

28 29


9) 8. Maddeye konu çalışanlar tanımı şirketin yönetim kurulu, bağlı kurulları, üst düzey yöneticileri, orta kademe yöneticileri, personeli ve temsilcilerini içerir.

10) Şirket aşağıdaki hususların gözetilmesi için gerekli önlemleri alacak, adımları atacaktır.

11) Şirketin uyum ve etik programına uyulduğunun takibini yapacak olan gözetim ve denetim mekanizmalarının kurulması, uyumsuz davranışın tespiti.

12) Şirket çalışanları ve temsilcilerinin bir misilleme korkusu olmaksızın, uyumsuz bir durumla ilgili ihbarda bulunacağı veya olası bir uyumsuzlukla ilgili danışa-bileceği, gizliliğin güvence altına alındığı bir sistemin kurulması ve çalışanlara tanıtılması.

13) Uyum ve etik programının tüm şirkette tanınmasının ve istisnasız bir tutarlılık-la tüm şirkette uygulanmasının sağlanması; uygun ödül ve ceza mekanizma-larının kurgulanması ve bunların işletilmesi.

14) Şirketin, uyumsuz bir durumla karşılaşıldığında gerekli ve uygun hukuki işle-me başlaması, uyum ve etik programında, ortaya çıkan uyumsuzluğun tekrar etmemesi için, gerekli değişiklik ve güncellemelerin yapılması.

15) Şirketin uyum ve etik programının uygulanması sürecinde, düzenli olarak uyumsuzluk risklerinin önceden belirlenmesi, risk tanımlamalarının yapılma-sı/güncellenmesi ve bu uyum risklerinin önlenmesine yönelik mekanizmala-rın kurgulanması, var olanların revizyonu ve güncellenmesi.

Etik ve Uyum Programı Nasıl Hazırlanır?

İş etiğinin şirket kültürü haline gelebilmesi ancak tüm paydaşların ortak bilinci ve ömrü şirketin ömrü ile sınırlı olacak bir Etik ve Uyum Programının tüm paydaşlarca içselleştirilip uygulanması ile mümkün olur.

Etik ve Uyum Programı iç etik hedefleriniz ve prosedürlerinizin tanımı ile sınırlı kalma-malı, şirketinizin sektörel, hatta sektörler üstü hedeflerini de içermeli ve etik programınızın hedefleri ile uyum içinde olmalıdır. Bir Etik ve Uyum Programı hazırlanırken şu başlıklara özelikle dikkat edilmesi önerilir:

28 29


Şirketinizin mevzuata uyum kapsamını belirleyin. Bu alan, hukuki sorumluluklarınızın belirlendiği (yolsuzluk, rüşvet, rekabet mevzuatı, ticaret kanunu, borçlar kanunu gibi) ve şirketinizin hukuki çerçevenin ötesine geçmekteki hedeflerinin ortaya konduğu alan ola-caktır.

Şirketinize sektörel ve sektörler üstü etik uygulama hedefleri koymanız sadece bu alandaki ilerlemenizi ölçme şansı değil rakiplerinize de doğru örnek olarak bir sektörel etik standardı oluşturmanıza faydalı olacaktır.

Etik ve Uyum Programınızdaki hedeflere ulaşmak için bir master plan yapın. Bu hem büyük resme hakim olmanızı sağlayacak hem de etik yönetimi süreçlerinizin yönetilme-sinde, politikaların yazılmasında size yardımcı olacaktır.

STKlar ve Rakiplerinizle işbirliklerinden kaçınmayın. Özellikle rakipler arası işbirlikleri-nin adil rekabeti destekler, tüketici haklarını korur yönde olması şirketinizin öncellikli so-rumlulukları arasında olacaktır. Bu işbirlikleri, ileride uyum anlaşmaları (Compliance pact) etik bütünlük anlaşmaları (Integrity pact) gibi ortak çözümlere temel olabilir.

Etik ve Uyum Programı hazırlayacak ekip şu hususlara dikkat etmelidir:

• Şirketinizin olgunluk seviyesini, hukuki ve ticari ihtiyaçlarını iyi tanımladınız mı? Bu ihtiyaçlara cevap verecek çalışmayı iyi planladınız mı?

Bu soruların cevabına göre ihtiyacınızı belirleyebilirsiniz; ki bu da etik kodu, değerler bildirgesi, politika, misyon veya davranış kodu veya bütüncül bir etik ve uyum programı olabilir.

Etik ve Uyum Programı evrensel ilkeler üzerine kurulu olmakla birlikte mutlaka şirketin içinde bulunduğu ticari ve yapısal evreye, paydaş yoğunluğuna ve yönetsel ihtiyaçlarına uygun olarak hazırlanmalı; şirketin tüm fonksiyonları ile uyum içinde olmalıdır. Bu uyum sayesinde Etik ve Uyum Programı şirket politikalarına entegre olur ve yazılı kültürün bir parçası haline gelir.

Etik ve Uyum Programının yazım süreci iyi yönetilmelidir. Etik ve Uyum Programının hazırlık sürecinde nasıl bir grubun çalışacağı önemli bir faktördür. Şirketin ana fonksiyon-larının temsilcilerinden oluşacak küçük bir çalışma grubu mu yoksa kodun etkileyeceği tüm çalışanların katılacağı bir arama toplantısında ulaşılacak ortak akıl mı tercih edilme-lidir? Tercih, geniş katılımlı bir hazırlık dönemi ise ortaya çıkan yönelimlerin nasıl önce-

30 31


liklendirileceği belirlenmelidir. Hazırlık dönemindeki verim, sonuç eserin başarısını direkt etkileyecektir.

Etik ve Uyum Programının nasıl uygulanacağı ile ilgili bir uygulama ve yürütme sistemi kurgulanmalıdır. İletişim Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi için büyük öneme sa-hiptir. Programın şirket içinde hangi yollarla duyurulacağı, bilinç ve bilgi artırma çalışma-larının ne şekilde ve nasıl bir takvimle yapılacağı, kodun tedarik zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, satış gibi şirket dışı paydaşlara yönelik iletişim planlaması yapılmalıdır.

İletişim Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi için büyük öneme sahiptir. Politika-nın şirket içinde hangi yollarla duyurulacağı, bilinç ve bilgi artırma çalışmalarının ne şekilde ve nasıl bir takvimle yapılacağı, etik kodu tedarik zinciri yönetiminin ne şekilde yürütülece-ği planı hazırlanmalı öte yandan da şirket dışı paydaşlara da gerekli önem verilmeli; satış, müşteri ilişkileri yönetimi gibi bölümlerin iletişim planlamaları hazırlanmalıdır.

Son olarak, unutulmamalıdır ki Etik ve Uyum Programı karşılaşılacak tüm etik problem-leri önlemek için hiçbir zaman yeterli olmayacaktır. Programın gelişimi ile ilgili çalışmalar olabildiğince proaktif olmalı; bununla birlikte şirket, etik önlemler almaya verdiği önemi etik sorunların çözümüne yönelik mekanizmalar kurmaya da vermelidir.

Şirketin Paydaş İlişkileri

Bir etik ve uyum programı şirketin tüm sorumluluk alanlarını ve önceliklerini tanımlamalı, bu tanımlara uygun politika ve prosedürler geliştirmelidir.

Hissedarlar

• Şirket değerinin artırılması• Kurumsal risklerin azaltılması• Şirket kaynaklarının verimli kullanımı• Etik kurallara ve hukuka uygun iş yönetimi• Toplum ve çevreye saygılı bir yönetim• Kurumsal yönetim ilkelerine uyum

30 31


Müşteri ve Tüketiciler

• Kaliteli, sağlıklı ve güvenli ürün ve hizmetler• Etik pazarlama faaliyetleri• Ürün ve hizmetlerle ilgili açık, anlaşılır ve kolay iletişim• Kişisel bilgi mahremiyetine saygı• Rüşvetin önlenmesi• Kamu ihalelerine yönelik düzenlemeler• Adil rekabet• Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi• Temsil ikram giderlerinin düzenlenmesi• Pazar bilgilerine hukuki ve etik yollarla ulaşım

Çalışanlar ve Çalışma Ortamı

• Huzurlu ve güvenli bir çalışma ortamı• Her türlü ayrımcılıktan arındırılmış bir çalışma ortamı ve fırsat eşitliği• İnsan haklarına saygı• Kişisel mahremiyete saygı• Sağlıklı bir çalışma ortamı• Çalışan becerilerinin artırılmasına yönelik eğitimler• Madde kullanımına karşı uygulamalar• İşyerinde şiddeti önleyici uygulamalar• Şirket finansal kaynaklarının etik kullanımı• Şirket mal varlığının etik kullanımı• Şirket iletişim araçlarının etik kullanımı• Çıkar çatışmalarının önlenmesi• İşyeri içi ve dışındaki davranış kodunun düzenlenmesi• Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi• Temsil ikram giderlerinin düzenlenmesi• Çocuk işçiliğin önlenmesi• Toplu sözleşme hakkının gözetilmesi• Sendikalaşma hakkının gözetilmesi• Tazminat ve prim uygulamalarının düzenlenmesi• Çalışma mevzuatı ve hukuka uygunluk

32 33


İş Ortakları, Tedarikçiler, Servis Sağlayıcılar

• Adil ticaret ilkelerine uyum• Fırsat eşitliği• Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi• Fikri mülkiyet haklarının gözetilmesi• Veri güvenliğinin sağlanması• Mahrem bilginin korunması• Tedarik zinciri yönetiminde adil karar verme mekanizmalarının varlığı• Hukuka uygun davranış• Ticari anlaşmalara uygun ödemelere gösterilen özen

Rakipler

• Adil ve etik rekabet• Adil tanıtım ve pazarlama faaliyetleri• Bilgi toplamada etik ilkeler ve hukuka saygı• Haksız rekabet şartlarının oluşmasına engel olacak düzenlemeler

Toplum, Kamu ve Çevre

• Adil rekabet• Sosyokültürel dokuya uyum• Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele politikalarının varlığı ve uygulanması• Yabancı ülkelerdeki işlemlerde rüşvet ve yolsuzluğa yönelmemek• Siyasi partiler ile ilişkilerin düzenlenmiş olması• Yerel halk ile uyum• Sürdürülebilir gelişmeyi hedeflemiş olmak ve bu yönde uygulamalar geliştirmek• Kara para aklama ile mücadele kurallarına uyum• İthalat ve ihracat kanunlarına uyum• Hukuka ve mevzuata aykırı davranışların gönüllü paylaşılması• Yasal ve idari otoritelerle işbirliği• Sosyal sorumluluk politikalarının varlığı ve uygulanıyor olması• Sürdürülebilirlik politikalarının varlığı ve uygulanıyor olması

32 33


Kurum Kültürü

Etik yönetiminin şirketin en etkin risk yönetimi enstrümanları arasında geldiğinden bah-setmiştik. Etik ve Uyum Programı, şirketlerin kabul edilir davranış kodları, iş yapış biçim ve disiplini, hatta genel stratejisinin ardındaki etik değerlerin ortaya konması, tüm pay-daşlarca anlaşılması ve bu yöndeki kültürün oluşması için bir temel taştır. Bir diğer deyişle kuralların ardındaki değerlerin paylaşılması yoluyla o kurallara can verir.

Şirket çalışanları, görevleri ne olursa olsun verdikleri idari veya operasyonel kararlar-da birçok etik yol ayrımı ile karşı karşıya kalırlar. Bu kararlar kırtasiye harcamaları veya tasarruf önlemlerine uygun çalışma disiplini gibi şirket kaynaklarının verimli kullanımına yönelik bir duruş olabileceği gibi, bir kamu ihalesindeki etik duruş ya da şirketin yatırım ortamının etik değerlendirmesi gibi önemli stratejik kararlar da olabilir. Görev ve sorum-luluğu ne olursa olsun, kurum kültürü haline gelmiş değerler ile donatılan çalışanlar tüm kararlarında bir etik refleksi oluşturur ve doğru kararı vermekte çelişki yaşamazlar. Ancak bu geniş yelpazenin tüm alanlarını tanım altına alacak bir etik kodu hazırlamak ve bunu bir kurallar bütünü olarak yönetmek ne mümkün ne de verimli olacaktır. Etik ve Uyum Prog-ramı ve bunun dayandığı şirket etik kültürü, etik kodu ile yönetilmeyen alanlardaki boşluğu dolduran ve çalışanlara doğruyu işaret eden önemli bir ortak paydadır.

Ortak kültür ve değerler üzerine kurgulanmış bir Etik ve Uyum Programının başka ya-rarları da vardır. Değerler, çalışanlara kendi aralarındaki sosyal ilişki ve dış paydaşlarla ilişkilerinde doğru bir ilham kaynağıdır. Hukuka uygun hareket odaklı bir çalışan, kararla-rını mevzuata uyum refleksi ile vermeye yönelir ancak hukuk, iş ilişkilerindeki minimumu tanımlayan bir kurallar bütünüdür. Bu nedenle hukuka uygun davranmakla yetinmek yeri-ne Etik ve Uyum Programının benimsenip uygulanması daha doğru bir yöntem olacaktır.

Etik Yönetimi Dokümantasyon Sisteminin Planlanması

ISO veya Kalite Yönetimi Sistemi’ ne sahip bir şirketin mevcut prosedürlerini etik yönetimi politikasının gerektirdiği şekilde revize etmesi yeterli olacakken, ISO veya Kalite Yönetimi Sistemi bulunmayan şirketler tüm dokümantasyon ve raporlama sistemini kurgulamak durumunda kalacaktır.

34 35


Etik yönetimi dokümantasyonu şu beş ana başlık altında toplanabilir:

• Etik Kodu

Etik ve Uyum Programı ile ortaya konan şart ve hedeflere uyum ile ilgili temel kural-ların bulunduğu rehber

• Politikalar

• Etik Yönetimi Prosedürleri

Etik kodunun uygulanmasına yönelik prosedürlerin bulunduğu rehber

• Etik İşleyişe Yönelik Kayıtlar

Olay veya proje bazlı uyum raporları. Yönetim ve operasyon süreçlerindeki tanım-lanmış kritik prosedürlerin işleyişine yönelik raporlar.

• Genel Kayıtlar

Şirket politikalarına uyum, ISO standartlarına uyum, prosedürlerin geliştirilmesi ve re-vizyonlarına ilişkin sistem raporları

Bir etik ve uyum yönetimi programının temelini oluşturan etik kodu, içerik ve hacim olarak farklılıklar gösterir. Birkaç sayfalık ilkesel bazlı örnekleri olduğu gibi yüz sayfayı bu-lacak detayda çalışmalar da mevcuttur. Dolayısı ile ideal ve her şirkete, her sektöre uygun bir formattan bahsetmek mümkün olmadığı gibi anlamlı da olmayacaktır.

Etik kodu şirketin değerlerini, ilkelerini, hedeflerini, vizyonunu ve kültürünü yansıtma-lıdır. Bununla birlikte etik kodların ortak yönleri incelendiğinde birtakım ortak paydalar olduğu da gözden kaçmayacaktır. Birçok etik kodu şirket değerleri ve tüm çalışanlarının ilham kaynağı olan şirket kültürünün tanımı ile başlar ve şu bölümlerden oluşur:

• Adil rekabet ve dürüst satış pazarlama aktiviteleri• Yönetici ve çalışanların sorumlulukları• İhlallerin bildirimi• Hediye alışverişinin düzenlenmesi ve çıkar çatışmalarının önlenmesi• Finansal işlemler ve kontroller• Kayıt tutma ve raporlama• Gizlilik ve fikri mülkiyet haklarının korunması

34 35


• Çalışan hakları ve çalışma ortamı• Tüketici hakları• Sağlık ve güvenlik standartları• Mevzuata uyum• Sürdürülebilirlik politikaları

Sorumluluklar

Paydaşlara Karşı Sorumluluklar

Sosyal ve Çevresel Sorumluluklar

Temel ilkeler:

• Topluma, çevreye ve insanlığa karşı sorumluluklarımız olduğunu biliriz.

• Ülkemizin ve içinde yaşadığımız toplumun ayrılmaz bir parçasıyız. Toplumun ge-reksinimlerine duyarlıyız.

• Çevre sorunlarına yasaların ötesinde hassas davranırız.

• Faaliyetlerimiz sonucu oluşacak durumların çevreye zarar vermemesi için proaktif önlem alırız.

• Bilimsel, çevre duyarlı ve eğitsel faaliyetleri, kamu yararını gözeten sivil toplum ör-gütlerini destekleriz. Görevler üstleniriz.

Etik Kaynak Merkezi (ERC) başkanı Patricia J. Harned’a göre, günümüzdeki yöneti-cilere kendi işletmelerindeki etik hakkında sorular sorulduğunda, verilen yanıtlar farklılık göstermektedir. Bazı yöneticiler organizasyonlarındaki iyi uygulamaları sıralamaktadır: Yerel halkı kalkındırmak adına yapılan yatırımlar, eğitim adına gönüllü çalışanlar ve çeşitli sivil toplum örgütü ve derneklere yapılan bağışlar. Aslında bu tür faaliyetler, iş etiği değil, sosyal sorumluluk şemsiyesi altına girmektedir. Demek ki, iş dünyasında da bu iki kavram birbirine çok yakın algılanmaktadır.

Harned’a göre, bu iki kavram bir şirkette bir arada olmadığı sürece ikisi de geçerli değil-dir. Yani etik davranmayan bir şirket, sosyal sorumlu olamaz veya sosyal sorumluluk gös-termeyen bir şirket etik olamaz. Harned’ın ikinci önergesi sosyal sorumluluğun modern yaklaşımına göre geçerlidir. Eğer bir şirket topluma saygı göstermiyor ve onu geliştirmek

36 37


için çaba ve kaynak göstermiyorsa, toplumun beklentisini karşılamıyordur, yani etik dav-ranmıyordur.

Harned, ilk önergesi için de ilginç bir terim tanımlıyor. Bazı şirketler etik olmadığı halde sosyal sorumluluk kimliği arkasında bu etik dışı faaliyetlerini saklıyor olabilir. Örneğin, bir şirket derneklere yüklü bağışlarda bulunurken, çalışanlarına kötü davranıyor veya vergi kaçırıyor olabilir. Harned, bu tür davranışları “vitrin kıyafeti” olarak tanımlıyor.

Harned’a göre en etkili KSS faaliyetleri, bir şirketin kendi değerlerinden doğan ve bu değerleri yansıtan faaliyetlerdir. Bunun için hem organizasyon etiği hem de KSS bir bütün olarak hayata geçirilmelidir. Bir işletmenin tüm faaliyetleri etik olmalı, iç ve dış müşteri-lerine bu anlayışla dürüstçe yaklaşmalıdır. Bu tür bir yaklaşım, çalışanların da kendileri-ni topluma karşı sorumlu hissetmelerini sağlayacak ve KSS faaliyetlerini destekleyen bir kültürün oluşmasına yol açacaktır. Kısaca, KSS, iş etiğinin düzgün hayata geçirildiği bir kurumda daha içten ve hevesle yapılacaktır.

Harned’ın görüşünü savunan bir diğer yazar Kenneth W. Johnson, KSS ve iş etiğinin ayrı ayrı değerlendirilmesinin bir hata olduğunu vurguluyor. Johnson’a göre, bu iki kavra-mın da temelde amacı aynıdır: “Bir toplum içindeki iyi insanların iyi bir hayat sürmeleri.” Bu iki kavram arasındaki temel fark iş etiğinin biraz daha soyut, KSS kavramının ise daha somut olmasından kaynaklanıyor olabilir. Johnson’a göre bu iki kavram beraber algılan-madığı sürece, şirketler farklı alanlarda daha limitli faaliyetlerde bulunabilirler ve bu faali-yetler farklı yönlerde olabilir. Bunun sonucu bir şirket etik kaosa sürüklenebilir.

Modelin kesişim noktasında etik liderlik yer almaktadır. Şirketin yöneticisi bu liderliği yaparak genel kültürü oluşturmakta ve dört alanda da aynı yönde uygulanmasını sağla-makla yükümlüdür. İyi yönetim ile kastedilen, işletmenin kuruluş amacı ve başarmak is-tedikleri ve bu amaca giden yolda yaptığı faaliyetlerin etik olmasıdır. Şirketin hissedarları, yöneticilerinden bu yönde şeffaf, adil ve topluma karşı sorumlu bir yönetim talep etmeli ve bunu kontrol etmelidir.

Johnson’un sosyal amaç etiği ile anlatmaya çalıştığı kavram, tezin birinci bölümünde incelenen sistemsel etiğe benzemektedir. Bu tür konular, o işletmenin genel sosyal amaç-lara yaklaşımını kapsamaktadır. Bir şirketin yöneticileri bankacılık etiği, hemşirelik etiği, muhasebe etiği veya pazarlama etiği gibi sistemsel etik konularına hakim olmalı ve yönet-tikleri alanda bu kurallara uyduklarından emin olmalıdırlar.

36 37


Nasıl sosyal amaç etiği sistemsel etiği temsil ediyorsa, Johnson’ın organizasyonel etik kavramı da kurumsal etik konularını kapsamaktadır. Bir şirketin etik kuralları, bu kuralla-rın uygulanmasını garanti altına alan süreç ve prosedürleri ve ortak değerleri bu konunun kapsamına girmektedir. Organizasyonel etiğin amacı çalışan inisiyatifini, enerjiyi, bilgiyi ve güveni artırmak ve vicdani korkuları azaltmak olmalıdır. Bu kümenin son halkası ise KSS’dir. KSS bir şirketin tüm paydaşlarıyla olan ilişkilerini kapsamaktadır. Modern yakla-şıma paralel olarak, bir şirketin sorumlu olduğu iki temel paydaş hissedarlar ve müşteriler-dir. Hissedarlarına karşı sorumluluk kâr etmek, müşterilere karşı sorumluluk ise değişen müşteri ihtiyaçlarına yanıt vermek olmalıdır. Bu temel paydaşlardan sonra başı çeken en önemli üçüncü paydaş ise çevredir. Johnson’ın KSS anlayışını şu soru özetlemektedir: “Değişen bir toplumun, değişen bir çevrenin ve değişen bir dünyanın bir üyesi olarak bu şartların olumlu yönde değişmesine nasıl katkıda bulunabilirim?”

Johnson’ın modeli iş etiği ve KSS kavramları arasındaki ilişkiyi anlaşılır bir biçimde özetliyor ve aslında bir noktanın altını tekrar çiziyor. Bir şirketin “iyi” bir şirket olması için, “iyi” yöneticilerin yönlendirmesine ihtiyacı vardır.

Pay Sahiplerine Karşı Sorumluluklar

Sorumlu bir şirket…

Tüm hissedarları için aynı şekilde ve fark gözetmeksizin sürekli ve sürdürülebilir değer yaratmayı hedefler.

Hissedarlarının yatırımlarını korumayı ve yatırımları üzerinden onlara, sektördeki diğer belli başlı kuruluşlarla kıyaslandığında daha avantajlı getiri sağlamayı amaçlar. Bu amaç için yasal kurallara uygun hareket ederek gerçekleştirdiği faaliyetlerde riskleri belirler ve mutabık kalınan limitler içinde risk alır.

Kaynaklarını ve varlıklarını en verimli şekilde ve yüksek finansal performans hedefle-rine ulaşacak şekilde kullanır; rekabet gücünü artırmaya ve sürekli büyüyerek sektördeki konumunu güçlendirmeye özen gösterir. Ticari faaliyetleri, yapısı, mali durumu ve perfor-mansla ilgili bilgileri, yetkili kılınmış kişiler eliyle hissedarlarına zamanında, düzenli, doğru ve eksiksiz olarak bildirir.

38 39


Çalışanlara Karşı Sorumluluklar

“En Çok Çalışılmak İstenen Firmalar” arasında yer almak için doğru ve etkin insan kay-nakları politikaları belirlenir ve uygulanır. Bu çerçevede, sorumlu bir şirket;

“Çalışanını En Değerli Varlığı” olarak kabul eder, bu amaçla çalışanlarına sağlıklı, gü-venli ve verimli bir çalışma ortamı sunar,

Tüm çalışanlarına karşı yasal yükümlülüklerini yerine getirir,

İşe alma, terfi ve görev değişikliklerinde insan kaynakları iş süreçlerinde yer alan bi-limsel metotları (nitelikler, yetkinlikler, performans vb.) fırsat eşitliğini gözeterek uygular,

Çalışanlarla ilgili tüm insan kaynakları uygulamalarında din, dil, cinsiyet, ırk, bedensel engel ve yaş gibi özellikleri sebebiyle ayrımcılık yapmaz,

Çalışanlarına ait özlük dosyasında yer alan bilgiler başta olmak üzere, her türlü bilgiyi özel olsun veya olmaksızın saklı tutar, çalışanlarının özel yaşantısına müdahale etmez.

Çalışanlarının iş ve kişisel gelişimini sağlayacak konularda eğitim ve gelişim faaliyetleri düzenler ve kariyerlerini planlamalarına yardımcı olacak ortamı hazırlar.

Çalışanlarının yaşam kalitesini ve standardını kuruluşun olanakları ölçüsünde geliştir-meye özen göstererek, dengeli ve adil bir ücret ve yan hakların uygulanmasını sağlar.

İşyeri güvenliğini ve çalışanlarının sağlığını korumak amacıyla gereken önlemleri alır.

“En değerli varlığı” olarak gördüğü çalışanları için çağdaş ve adil bir çalışma ortamının oluşturulmasını en önemli önceliklerimizden biri olarak görür.

Buna göre;

Çalışma hayatının düzenlenmesi ile ilgili tüm yasa ve yönetmelikleri, çalışanlar ile ilgili İK uygulamalarını, işyeri prensiplerini ve iş disiplini tanımlandığı yönetmelik ve prosedür-leri tüm çalışanlara hiçbir ayrım gözetmeksizin uygular.

Tüm İK sistem ve süreçlerini insan olmanın sorumluluğunu gözeterek en ileri standart-larda oluşturur ve adil, dengeli ve tüm çalışanlara fırsat eşitliği sağlayacak şekilde uygular.

Çalışanları arasında din, dil, ırk, yaş, bedensel engel ve cinsiyet gibi özellikleri gözet-meksizin uygulamalar yapar ve kararlar alır.

38 39


Çalışanların özel hayatlarının gizliliğine saygı duyar ve bu bilgileri gizli tutar.

İşyerinin fiziksel koşullarının ve şartlarının en az yasaların belirlediği standartlarda olmasına özen göstererek, bu seviyenin çalışma ortamının verimliliğini artıracak en üst standartlarda geliştirilmesine önem verir.

Çalışanlarımızın işyerinde veya iş sebebiyle bulundukları herhangi bir ortamda fiziksel, cinsel veya duygusal tacize uğramamaları için gerekli tedbirler alır; Bu dokunulmazlıkları-nın korunduğu bir iş ortamında çalışmalarına özen gösterir.

Rakiplere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket...

Haksız rekabete yol açacak, tüketici ve müşterilerin menfaatine ters düşecek işbirlik-leri yapmaz.

Etkin bir şekilde rekabet eder. Haksız veya aldatıcı pazarlama faaliyetlerinden kaçınır.

Sektörün gelişmesi, menfaatlerinin gözetilmesi ve sektörlere olan güvenin sürdürüle-bilmesi için titiz davranır.

Rakip kuruluşlarla ilişkilerde haksız rekabete yol açacak, müşteri ve tüketicilerin men-faatine ters düşecek işbirliklerine gidilmez.

Adil, yasalara, hakkaniyete, dürüstlük kurallarına ve diğer Yetkili Resmi Merci ve Ku-rumların ve üyesi olduğu Mesleki Kuruluşların rekabeti düzenleyen kurallarının koşullarına uygun olarak, etkin bir şekilde rekabet eder; haksız veya aldatıcı kabul edilebilecek pazar-lama faaliyetlerinden, reklamdan ve/veya diğer projelerden kaçınır.

Sektörün gelişmesi, yasal, hukuki ve meşru ortak menfaatlerinin gözetilmesi ve sektö-re olan güvenin sürekliliğinin sağlanması konusunda titiz davranılır.

Adil Rekabet Koşullarının Oluşturulması

Çalışanlar T.C. yasalarında tanımlanan rekabet ile ilgili ilke ve kurallara bağlı hareket ederek sektöre öncülük ederler.

Şirket, rakipleri ile ilgili yasal dayanağı olmayan bilgileri müşterilerimiz ile paylaşmaz.

40 41


Herhangi bir rakibip ile aşağıdaki konular hakkında bir anlaşmaya, karşılıklı anlayışa varmaya ve hatta görüşmeye girişmez:

• Fiyatlar ve indirimler

• Satış şartları

• Pazar payları

• Dağıtım usulleri ve kanalları

• İhaleler veya ihale niyetleri

• Müşterilerin veya müşteri sınıflarının seçimi, sınıflandırılmaları, red edilme veya iliş-ki kesilme kriterleri

• Satış bölgeleri ve pazarları

• Rekabetçi bilginin karşılıklı paylaşılması

Tedarikçilere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket ve mensupları,

Ürün, üretim ve hizmetlerini geliştirmek amacıyla sözleşme yaptığı ve/veya çalıştırdığı tedarikçilere karşı yükümlülüklerini tam, doğru ve zamanında yerine getirmeye özen gös-terir.

İşlem ve faaliyetlerini yürütmek amacıyla kurduğu işbirliklerinde süreklilik arz eden ve “kazan-kazan” ilkesi ışığında düzenli bilgi alışverişi sağlayacak iletişim ortamları yaratır.

Tedarikçi politikalarına uygun şekilde hareket eder.

Üretim ilke ve yöntemlerinde (regülasyonlarda) ve standartlarda meydana gelen ve süreçlerin verimliliğini arttırmak için uygulanan değişikliklerden işbirliklerini de yetkililer aracılığıyla bilgilendirir ve kendi süreçlerinde de bu değişikliklere uygun düzenleme yap-malarını destekler.

İşbirliği yapılan tüm paydaşlarının gizli bilgileri özenle korur.

40 41


Müşterilere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket...

Daha iyi hizmeti zamanında sunabilmek ve toplumla birlikte büyüyebilmek için “Müş-teri Memnuniyetini” en önemli hedeflerden birisi olarak kabul eder.

Sorumlu şirket ve çalışanları, müşterilerinin ihtiyaç ve memnuniyetini önemser. Faali-yetlerinde, paydaş beklentilerini dengede tutarak, müşterilerinin hizmet veya ürünlerden kaynaklanan ihtiyaç, talep ve şikayetlerine yasal prosedür ve yönetmelikler dahilinde, en kısa zamanda, en doğru şekilde cevap vermeye ve bu konularda proaktif çözümler getir-meye çalışan bir yaklaşımı benimser.

Tanıtım ve pazarlama faaliyetlerini etik ilkelere uygun bir şekilde yapar.

Üyesi bulunduğu endüstri meslek kuruluşlarının iyi ve etik tanıtım uygulamalarına uy-gun tanıtım yapar.

Birkaç Küçük İpucu

• Paydaşlar ile iletişim kurun; paydaş talep ve ihtiyaçlarını iyi belirleyin. Çalışanla-rınız, STK’lar, medya ve tedarikçileriniz ile iletişim kanallarınızı açık tutun.

• Üst yönetimin kesin desteğini alın. Şirketin orta/uzun vadeli stratejik planla-masından sorumlu yönetim kurulları etik yönetimini yolsuzluğun önlenmesine yönelik bir şirket fonksiyonu olarak görmek eğiliminde olabilirler. Oysa çalışan-lardan tedarikçilere ve tabi müşterilere kadar tüm paydaşlar, günümüz zorlu rekabet ortamında seçimlerini etik ve itibarlı şirketlerden yana kullanıyorlar.

• Sürdürülebilirlik politikaları, doğal kaynakların hızla azaldığı günümüzde sade-ce çevre bilinci odaklı iş yapma biçimini değil. kaynakların etkin kullanımını da gündemlerimizde tutuyor. Örneğin; içme suyunun verimli kullanımı, gazlı içe-cek sektöründe lider olan bir kurum için bir kurumsal vatandaşlık görevi olduğu kadar etkin iş yapma biçimidir de…

• Çevre koruma, paydaş hakları, etik ticaret, şeffaflık ve hesap verebilirlik mev-cut yasal düzenlemelerin odağını oluştururken bu alanlardaki uluslararası stan-dart ve mevzuatlar her geçen gün daha da sıkılaşarak ilerliyor. Etik politikaları

42 43


ile oluşturulan şirket kültürü ve ortak bilinç bu alanlardaki yasal zorunluluklara yönelik uygulamalarda şirketi bir adım öne çıkartacak ve pozitif değişime zemin hazırlayacaktır.

• Etkin etik yönetimi öncelikle bir risk yönetimi fonksiyonudur; ancak siz bunu bir adım öteye taşıyın ve etik yönetimi ile meydana çıkacak avantajlar ile fırsatlara vurgu yapın. Şirketin etik taahhütler vermesi olası aksi durumlar için bir risk fak-törü olabilir. Ancak itibar anlamında da bir fırsattır. Üstelik etik riskleri yönetmek kur riskini yönetmekten daha zor da değildir.

• Çalışanlarınızın kişisel etik duruşlarını işyerine taşımalarına imkân tanıyın. Birçok kişi evinde geri dönüşüme özen gösterir, kaynakları idareli kullanır. Bu alışkanlık-larını işyerine taşımalarına imkân sağlayan uygulamalar geliştirin.

• Etik ve Uyum Programının şirket değeri ve başarısına olan direkt etkisini vurgula-yacak bir iç iletişim planı hazırlayın.

• Başarıyı ölçecek bir sistem kurun ve düzenli raporlama yapın.

• Politikanızın yansıması olacak strateji ve programları ihtiyaçlarınıza göre şekillen-dirin. Unutmayın etik yönetiminde tek bir doğru yoktur.

• Misyon, vizyon ve hedeflerinizin etik politikanızı yansıtmasına özen gösterin. Ör-neğin yasalara uygun iş yapmak yerine “Yasalara ve etik değerlere uygun iş yap-mak” tanımını yaygınlaştırabilirsiniz.

• Ödüllendirin. Etik politikanıza uygun davranışın neticesinde verim artışı, maliyet-lerde gerileme görülecek. Başarıyı tüm paydaşlarınızla paylaşın ve katkı sağlayan her kesimi ödüllendirin.

• Başarıyı yeniden tanımlayın. Kârlılık, verim, düşük maliyet ve satış oranlarına bağ-lı başarı kriterlerine Etik ve Uyum Programına uyum ve geliştirmeye katkı kriter-lerini de ekleyin. Çalışanlarınızı kendi başarılarında ve şirketin kolektif başarısında etik politikanızın önemli bir yer tuttuğunun bilinci ile donatın.

• Birçok şirket etik politikalarının yönetimine küçük bütçeler ayırır ve bu bütçeler dış etkenlerden çok hızlı etkilenirler. Etik yönetimi, bütçe kısıntısı dendiğinde akla ilk gelen gider kalemlerinden olabilir; ancak bu durum değiştirilmelidir. Etik yö-

42 43


netimi programlarının neticelerinin ölçülebilir olması gereğinin ardında yatan ne-denlerden biri de iş etiğinin bir gider kalemi değil, gelir karşılığı olan bir yatırım ol-duğunu vurgulayabilmektir. Yatırım şirketlerinin önde gelen isimlerinden birinde, sürdürülebilirlik uygulamalarının arasında hangi tip dokümanın hangi kâğıt tipine basılacağı ve baskı kalitesinin ne olacağını belirleyerek yıllık $250.000 tasarruf sağladı2. Gene aynı kurumda yapılan bir sistem değişikliği ile ofislerde şişelenmiş su kullanımı yerine içme suyu deposu kullanılmaya başlanarak yıllık $250.000 tasarruf sağlanırken şirketin karbon ayak izinde düşüş sağlandı.

• Yaygın ve etkin iletişim, etik politikanızın içselleştirilmesinde en önemli araçları-nızdan biri olacaktır. Paydaşlarınızı tanımlayın ve onlara en uygun iletişim araçla-rını belirleyin. Gelişen teknolojileri kullanmaktan korkmayın ama sadece interneti kullanmak gibi tek odaklı bir iletişim planından da kaçının. Mesajlarınız açık ve he-deflenen kitlenin anlayabileceği içerikte olmalıdır. Unutmayın amacınız mesajınızı tüm paydaşlarınıza iletmek ve anlaşılmasını sağlamaktır.

• Direkt iletişim kadar dolaylı iletişime de özen gösterin. Yöneticilerinizin katıldığı seminer ve panellerden röportajlara kadar mümkün olan her imkân şirketinizin iş etiğine verdiği önemi vurgulamak için fırsattır. Değerlendirin.

• Raporlama iç ve dış paydaşlarınız için önemli bir değerlendirme aracı olduğu gibi bir iletişim aracıdır da. Etik yönetiminiz ile ilgili düzenli raporlama yapın ve bu bil-ginin etkin araçlarla yayılmasını sağlayın. Telekomünikasyon sektörünün önde gelen kurumlarından birinde geçmişte sadece basılı olarak yaptığı kurumsal so-rumluluk raporunu internet ortamında, sosyal medyada hatta SMS yoluyla yay-mak üzere çalışmalar yapmıştı3.

• Mesajlarınız sadece çalışanlarınızı bilgilendirme amaçlı değil, onların nasıl katkıda bulunabilecekleri hakkında da ipuçları içeren bir formatta olsun. Tüm dünyada 100.000 in üzerinde personele ortak bir mesajı ulaştırmanın zorluğundan bah-seden gene telekomünikasyon sektörünün önemli şirketlerinden bir diğerinin

2 Ethical Corporation araştırması, 2009

3 Kaynak: Ethical Corporation, How To Embed C.R. Accross Different Parts of Your Company, 2009

44 45


kurumsal sorumluluk performans ve raporlama direktörü Ian Wood şöyle diyor: “Çalışanlarınıza her yıl karbon emisyonunun azalması karşılığında yapılan tasar-rufu rakamlarla anlatmak yerine gereksiz yanan bir ışığı kapatan ya da şirket kay-naklarını verimli kullanmayı tercih eden bir işçinin şirkete olan katkısını anlatmak onların da bu değişimde önemli bir katkı sağladıkları bilincini aşılayacaktır.”

• Şirketinizin iş etiğine verdiği önemi işe alım süreçlerinizde mutlaka vurgulayın. Etik ve itibarlı şirketler kalifiye eleman ve tecrübeli yönetici için daha çekicidir. Bu şirket çalışanlarının firmalarına olan sadakati ise daha yüksektir.

• Etik yönetimi merkezi olmaktan çıkartılmalı ve yaygın bir kültür haline gelmelidir demiştik. Başarının yeniden tanımlanması ve prim sistemi içinde Etik ve Uyum Programının başarılı ve etkin uygulamalarına yönelik ödüller entegre edilmesi etik politikalarının hayata geçmesini ve sahiplenilmesini kolaylaştırılacaktır. Bu öneri-miz aklınıza “ahlaklı davranışın kabul görmesi için karşılık mı ödenmelidir?” so-rusunu getirebilir. Ancak ahlak ve etik birbirinden ayrı kavramlardır ve konumuz olan iş etiği kişi haklarının korunmasından sürdürülebilir kaynak kullanımına ve yolsuzluğun önlenmesine kadar geniş bir alanı kapsar ve bu anlayış yöneticiler-den personele doğru yayılır. İş etiği ancak doğru yönetilen bir şirket fonksiyonu olduğu kabul edilirse ortak kültür haline gelir.

• Rekabeti destekleyin. Şirketinizin departmanları, temsilcilikleri, üretim ve satış noktaları için etik odaklı birçok hedef koyabilirsiniz. Bu hedeflere ulaşmakta reka-bet ortamı oluşmasını sağlayın ve başarıyı ödüllendirin.

• Etik yönetimini merkezileştirmeyin. Etik kodunun icrasına yönelik kurumsal yapı mutlaka ki bu yönde eğitim almış ve tecrübeli bir merkez ekip tarafından yapıl-malı. Ancak yönetim şekli kalabalık ve diğer departmanlardan uzak, izole çalışan bir etik departmanı kurmak Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi ve şirket kültürü haline getirilmesi hedefine uygun olmayacak; daha çok etik ihlallerini in-celeyip cezalandıran bir yapı olarak anlaşılacaktır. Sorumlu, küçük bir ekip tara-fından yönetim ve koordinasyonu yapılan ve şirketin tüm departman ve yönetim kadroları ile yürütülecek bir program daha başarılı ve kalıcı sonuçlar verecektir.

44 45


Başarının Ölçümlenmesi

Her türlü stratejik ve idari kararın etki analizinin yapılması ve başarısının ölçülmesi için ihtiyaç duyulan verinin doğru tanımlanması, toplanması ve analizi çok önemlidir. Bir etik yönetimi sisteminin başarısını ölçmekte şu kriterler öne çıkabilir:

• Etik ve Uyum Programı şirket ihtiyaçları ile uyum içinde midir?

• Tüm departmanlar ile iletişim sağlanmış ve sürdürülmekte midir?

• Geribildirim kanalları açık mıdır?

• Revizyon ve güncellemeler zamanında yapılmakta mıdır?

• Şirket içi ve dışı paydaşların Etik ve Uyum Programına uyumundaki başarı oranı ne-dir?

• Eğitimler verimli ve yeterli midir?

Bu kriterler daha da artırılabilir; ancak esas olan bir değerlendirme ve ölçme sisteminin kurulmuş ve işletiliyor olmasıdır.

Etik Yönetimi Departmanı Personel Sayısı

%17 %17

%20%46

1 Personel

2-4 Personel5-10 Personel

11+ Personel

46 47


Politikalar

Şirketlerin kod ve politikaları büyüklüklerine, iş yaptıkları coğrafyaların genişliği ve çeşit-liliğine, çalışan sayılarına, faaliyet gösterdikleri sektörün gereklerine ve hassasiyetlerine göre değişiklik gösterecektir. Bununla birlikte, aşağıdaki temel politikaların bir çok şirket uygulaması için örnek olabileceğini düşünüyoruz:

Davranış Politikası/Etik Kodu (Code of conduct/ethics)

Tüm çalışanların işlerini yaparken gözetmek ve uymak durumunda oldukları, aldıkları ka-rarlara dayanak olacak temel ilkeleri içerir. Bu politikaya uygun davranış şirkette huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması, çalışan verim ve güvenliğinin artırılması, dolayısıyla şir-ket verimliliği ve kârlılığının artmasına olanak verecek, bütünlük risklerinin erken tespiti ve etkin yönetimi mümkün kılacaktır. Diğer tüm politikalar etik kodundan etkilenir. Etik kodu, etik bir şirket kültürü yaratmaktaki temel ilkeleri içerir.

Uyum Danışmanlığı, Uyarı ve İhbar Politikası

Bu politika her çalışanın işini yaparken verdiği kararlarda karşılaşacağı etik açmazlarla il-gili danışabileceği, tanık olduğu veya şüphelendiği etik dışı davranışı bildirebileceği ve şir-ketin etik dışı davranış karşısındaki politikalarını içerir.

Veri, Evrak ve Kayıt Saklama Politikası

Bu politika şirketin veri evrak ve kayıtları hangi şartlarla saklayacağına, kimlerle paylaşa-cağına, ne zaman ve nasıl silip yok edeceğine, nasıl koruyacağına dair temel kuralları içerir.

İşyerinde Fırsat Eşitliği, Ayırımcılık ve Çocuk İşçiliğin Önlenmesi Politikası

Bu politika, şirketin fırsat eşitliği, ayırımcılık ve çocuk işçiliğin önlenmesi gibi alanlardaki ilke ve kurallarını içerir.

46 47


Veri Güvenliği Politikası

Bu politika şirketin çalışan bilgilerini, kendisine ait finansal ve ticari veriler ile tedarikçi, müşteri gibi, ilişkide olduğu tüm üçüncü taraflara ait veriyi toplama, güvenli muhafaza etme, ilke ve kurallarını içerir.

Tanıtım ve Pazarlama Politikası

Bu politika, şirketin tanıtım pazarlama alanlarında, hukuka ve şirket etik kurallarına uygun davranması ile ilgili ilkeler ve kuralları içerir.

Anti Tröst ve Adil Rekabet Politikası

Bu politika şirketin adil rekabet ilkeleri, kuralları, anti tröst alanındaki hukuki sorumlulukla-rı ve bu sorumluluklara uyum ile ilgili araçlarını içerir.

Fikri Mülkiyet Politikası

Bu politika, şirketin sahip olduğu veya geliştirdiği ürün ve teknolojilerin, fikri mülkiyet hak-ları mevzuatına uygun olarak korunmasına ve başkalarına ait benzer haklara saygılı olma-ya dair temel ilke ve kuralları içerir.

Kara Para Aklama ile Mücadele Politikası

Bu politika, kara paranın ne olduğu, kara para kaynakları, şirket çalışanlarının kara para aklama faaliyetlerine katılamayacağı, kaynağı belli olmayan veya yasal takibi mümkün ol-mayan yollardan ödeme kabul edemeyecekleri ile ilgili kuralları içerir.

48 49


İstisnai Durumların Yönetilmesi

Bu politika istisnai durumların ne olabileceğinin tanımı ve bu durmalarda kamu menfaati-nin, şirket çıkarlarının, çevrenin, şirket itibarının, çalışan, müşteri ve pay sahibi haklarının korunmasına yönelik ilke ve yöntemleri içerir.

Gümrük ve Ticaret Mevzuatı

Bu politika şirketin ithalat ve ihracatla ilgili uyması gereken ulusal ve uluslararası mevzua-ta değinir. Mevzuata uyumla ilgili ilke ve kuralları içerir.

Çevre Politikası (Sürdürülebilirlik Politikası)

Bu politika şirketin çevre koruma kanunlarına uyumu ve bu kanunların ötesinde şirket etik ilkelerine uygun olarak çevre koruma, dünya kaynaklarının etkin kullanımı alanlarındaki ilke ve kurallarını içerir.

Güvenlik Politikası

Bu politika şirketin işyeri güvenliği ile ilgili hukuken ve kendi etik standartları gereği uyması gereken standartları, ilke ve kuralları içerir.

İçeriden Haber Alanların Ticareti (İnsider Trading) Politikası

Bu politika, halka açık şirketin içeriden haber alanların ticaretini önleme ilkeleri ve kuralla-rını içerir.

Sektörel Mevzuata Uyum Politikası

Bu politika şirketin faaliyet gösterdiği sektöre ait özel mevzuata uyum ile ilgili kuralları içerir.

48 49


Kamu Görevlileri ile İlişkiler Politikası

Bu politika şirket çalışanlarının kamu görevlileri ile ilişkilerini düzenleyen, lobi faaliyetleri, hediye ve ağırlama standartları, bağışlar gibi alanlardaki kuralları içerir.

Kamu ile İş Yapma Politikası

Bu politika kamu ihaleleri gibi kamu ile yapılan işlerdeki hukuki sınırlar ve şirket etik kodu ile belirlenmiş olan ilke ve kuralları içerir.

Çıkar Çatışması Politikası

Bu politika çıkar çatışmalarının tanımlarını, şirket çalışanlarının içine girecekleri çıkar ça-tışmaları ile ilgili ilke ve kuralları, olası bir çıkar çatışması durumunda yapılması gerekenleri ve çıkar çatışmasını önleyecek kuralları içerir.

Hediye Politikası

Bu politika paydaşlarla girilecek hediye alışverişi ile ilgili ilke ve kuralları içerir.

Yolsuzluk Politikası

Bu politika yolsuzluğun tanımı, yolsuzlukla mücadele alanında şirketin ilke ve kurallarını içerir.

Örnek Bir Politika: Yolsuzlukla Mücadele Politikası

Dünyanın 5. Büyük ekonomisi haline gelen yolsuzluk her şirketin yıllık kazancının takribi %5 ini kaybetmesine sebep oluyor demiştik. Sadece bu değer bile yolsuzlukla mücadele-nin etkin ve verimli iş yapmayı hedefleyen özel sektör için ne kadar önemli olduğunu orta-ya koyuyor. Dünya Bankası yolsuzluğu şöyle tanımlıyor: Bir kamu görevlisinin konumunu şahsi kazanç sağlamak amacı ile kullanması.

50 51


Büyük ve çok uluslu firmaların operasyon sahalarının genişliği, devlet ihalelerine sık-lıkla katılıyor olmaları gibi sebepler yolsuzlukla mücadele politikaları geliştirmelerine, bu alanda hızlı ve birlikte hareket planları geliştirmelerine imkan hazırlarken daha küçük fir-malar yolsuzlukla mücadele politikalarını tecrübelerinin üstüne kurguluyorlar.

Bu önemli inisiyatifin liderliğini Dünya Ekonomik Forumu “Partnering Against Corrup-tion Initiative (PACI) ye imza atmış 140 şirket yapıyor ve her on şirketten dokuzunda etik politikası içinde ya da ayrıca oluşturulmuş bir yolsuzlukla mücadele politikası var. Birçok şirket yolsuzlukla mücadele politikalarına uyum ve buna bağlı risk değerlendirmesi ile kontrolleri kendi bünyelerindeki mekanizmalarla takip ederken bu konuda denetim firma-larından destek alanlar da bulunuyor.

Şüphesiz ki politikaların yönetimi, denetimi ve kontrolü ile ilgili kurulacak mekanizma-lar şirketlerin idare kültürlerine, iş alanlarına, faaliyette bulundukları coğrafyaya göre de-ğişebiliyor. Kimi sektörler yolsuzluğun daha fazla karşılaşıldığı sektörlerde faaliyet göste-rebiliyor ve denetim prosedürlerini buna göre oluşturabiliyor.

Yolsuzluğun en yaygın olduğu sektörler4

1. Kamuya yönelik inşaat projeleri

2. Silah ve savunma sanayi

3. Petrol ve gaz

4. Gayrimenkul

5. Telekomünikasyon

6. Enerji üretimi

7. Madencilik

8. Taşımacılık

9. Ecza sanayi (Farmasötik)

10. Ağır sanayi

4 Kaynak: Transparency International

50 51


Yolsuzlukla mücadele politikalarının oluşturulmasında uluslararası kurumlarca oluştu-rulmuş standartların kullanılması, bu standartlar baz alınarak kurgulanmış temel üzerine sektöre özel riskleri de kapsayan bir model yaratılması uygun bir yöntem olacaktır.

Bu standartlar şunlar olabilir:

• OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Ön-lenmesi Sözleşmesi

Sözleşme, taraf ülkelerin hukuki sistemlerinde yabancı kamu görevlisine rüşvetin suç tanımlanması zorunluluğunu getirmektedir ve Türkiye bu sözleşmeye taraftır.

17 maddelik ve 1997 tarihli bu sözleşme yolsuzlukla mücadele alanındaki ilk ve en yaygın kabul görmüş uluslararası inisiyatiflerden biridir. Başlığından da anlaşılacağı gibi sözleşme uluslararası ticari işlemlerde hizmeti alan taraftaki kamu görevlilerine rüşvet ve-rilmesinin önlenmesi ve uluslararası ticarete şeffaflık getirilmesini hedeflemektedir. Söz-leşmenin bir önemli özelliği rüşveti alan değil veren tarafa odaklanmasıdır ve taraf ülkele-rin suç kapsamına aldığı rüşveti şu şekilde tanımlar: Bir ticari ilişkinin başlaması, sürmesi, haksız rekabet şartının veya olağan dışı bir gelirin oluşması için kamu görevlisine, gönüllü olarak verilen, teklif edilen, vaat edilen her şey.

Sözleşme milyonlarca dolar değerindeki kamu ihalelerinin en yüksek rüşveti veren de-ğil hak eden firmaya verilmesini güvence altına almayı hedeflemektedir5.

• Uluslararası Şeffaflık Örgütü Rüşvet Karşıtı İş İlkeleri

Yolsuzlukla mücadele ve rüşvetin engellenmesi alanında en yoğun ve etkin çalışma yapan kurumların başında gelen Uluslararası Şeffaflık Örgütü (Transparency Internatio-nal) şirketlerin yolsuzlukla mücadele politikalarını oluşturmada kaynak olarak kullanabi-lecekleri veya mevcut politikalarını mukayese edebilecekleri en iyi uygulama örneklerini sunmaktadır.

• Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi, İlke 10

Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10. Maddesi şöyle der: Şirketler tüm ticari faaliyetlerinde, rüşvet ve şantaj da dahil, yolsuzluğun tüm çeşitleri ile mücadele etmelidirler.

5 Kaynak: OECD

52 53


Sözleşmeyi imzalayan tüm şirketler her türlü yolsuzluğun önlenmesine yönelik kural-lar, programlar ve politikalar oluşturma ve uygulamayı taahhüt etmiş olurlar.

• Dünya Ekonomik Forumu, Yolsuzluğa Karşı Ortaklık İnisiyatifi (PACI)

2004’te kurulan PACI yolsuzlukla mücadele alanında sektörler üstü prensip ve uygulama-lar geliştirmeyi hedeflemektedir. 140 kurumsal üyeye ulaşan kurum mühendislik, inşaat, enerji ve madencilik sektörlerine özel çalışmalar başlatmıştır.

• Milletlerarası Ticaret Odası, Şantaj ve Rüşvetle Mücadele İçin Davranış Kuralları ve Öneriler

Aslen 1977’de yayımlanmış olan bu doküman 2005 yılında revize edilmiştir ve şirket-lerin yolsuzlukla mücadele adına atmaları gereken temel adımları sıralar. Yolsuzlukla mü-cadele alanında bir yönetmelik getirmeyi değil şirketlerin iç düzenlemeleri ile kendilerini disipline etmesini sağlamayı amaçlayan bir dokümandır.

Bu ilke ve rehberlere ek olarak sektörel birçok standarttan da faydalanılabilir. Internati-onal Federation of Consulting Engineers, International Concil on Mining and Metals, Trade Union Anti-Corruption Network veya The Extractive Industry Transparency Initiative gibi sektörel birlik, federasyon ve STK’lar bu kurumlara örnek olabilir.

Bir Yolsuzlukla Mücadele Politikası Neleri İçermelidir?

• Giriş

Yönetim kurulu başkanı ya da genel müdür tarafından imzalanmış, yolsuzluğun neden önemli bir tehdit olarak görülmesi ve savaşılması gereken bir olgu olduğunu ve şirketin yolsuzlukla mücadeleye verdiği önemi açıkça dile getiren bir giriş yazısı. Bu yazıda yolsuz-lukla mücadelede şirketin tüm çalışanlarının sorumlu olduğuna mutlaka vurgu yapılmalı.

• Hukuki Çerçeve ve Tanımlar

Yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili tüm yerel ve uluslararası mevzuata ait referanslar ile bu kaynaklara nasıl ulaşılabileceğine yönelik bilgi bulunmalı.

• Tanım

Yolsuzluk ve rüşvetin açık ve anlaşılır tanımı bulunmalı.

52 53


Kurum İş etiği Toplum Kurumsal yönetim

Çevre İnsan hakları

Pazar İşyeri Hesap verebilirlik raporlama

İŞ DÜNYASI ODAKLI KURUMLAR, STKLAR

Caux Round table

√ √ √ √ √

ICC √ √ √ √

Transparency Intl

√ √ √ √ √

CERES √ √ √ √

IEEE √ √ √

PAYDAŞ GRUPLARI

Interfaith declaration

√ √ √ √

Global Reporting Initiative

√ √ √ √

Integrated Reporting

√ √ √ √

SAI √ √ √ √

Global Sullivan Principles

√

Intl CGN √

Institute of Directors

√ √

Institute of Social and Ethical Accountability

√

ULUSLARARASI KURUMLAR

ILO √ √ √

OECD √ √ √ √

U.N. Global Compact

√ √ √ √ √ √

U.S. Department of Commerce

√ √ √ √ √ √

54 55


• Riskli Alanlar

Yolsuzluğun görülme riskinin yüksek olduğu alan, departman ve operasyonlar belirlen-meli ancak risklerin bunlarla sınırlı olmadığı uyarısı da yapılmalı.

• Araçlar

Yolsuzluğa karışmış veya karışma şüphesi olan personelin ya da olayın belirlenmesi, takibi, raporlaması, araştırması ve cezalandırılması ile ilgili araçlar belirlenmeli ve bilgi akış trafiği tanımlanmalı.

• Yönetim

Yolsuzlukla mücadele politikasının hayata geçmesi, ilgili komite ve/veya yetkililer, bun-ların yetki ve sorumlulukları belirlenmeli, işleyiş prosedürü tanımlanmalı.

• Denetim

Prosedür ve mekanizmaların sağlıklı çalıştığının denetimi yapılmalı, raporlanmalı ve düzeltici önlemler alınmalı.

• İletişim ve Güvence

Yolsuzlukla ilgili iletişim kanalları tanımlanmalı ve iletişimin bildirimde bulunan kişinin iş ve sosyal güvenliğini tehlikeye atmayacak gizlilikle yapılması sağlanmalı. Yolsuzlukla ilgili bildirim yapacak kişinin haklarının korunacağı ve ihbarın gizli kalacağı açıkça belirtilmeli.

• Eğitim

Yolsuzlukla mücadele politikası ile ilgili bilgilendirme, bilinçlendirme eğitimlerinin yanı sıra prosedürlerin işleyişine yönelik eğitimler de planlanmalı.

• İmza

Bu bölüm giriş yazısı ile de ilişkilendirilebilir ve yolsuzlukla mücadeleye şirket yöne-tim kurulu ve üst düzey yöneticilerin verdiği önemin vurgulanması için kullanılabilir. Genel müdür ve idari fonksiyonlardan sorumlu genel müdür yardımcılarının ortak imzası, her birinin kendi sorumluluk alanlarında yolsuzlukla mücadele politikasına sahip çıktıklarının göstergesi olacaktır.

54 55


Yolsuzluk Gerçek Hayatta Karşımıza Nasıl Çıkar?

Yolsuzluk dendiğinde ilk akla gelen uygulama rüşvet olsa da bu yolsuzluk ile ilgili verebi-leceğimiz örneklerden sadece biridir. Yolsuzluk günlük hayatımızda aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkabilir:

• Şirket için ekonomik değeri olmayan bir işe doğabilecek şahsi menfaatler için ya da şahsi politik kazanç sağlamak için girmek.

• Yolsuzluğun önlenmesi, açığa çıkarılması ve denetlenmesi ile ilgili şirket içi veya dışı mekanizma ve mercileri yanıltmak, delilleri karartmak.

• Şirketçe belirlenmiş standartlara uymayan tedarikçi veya yüklenicilere iş verilme-sini sağlayacak ortam yaratmak, satın alımlarda yüksek fiyatlı veya düşük kaliteli tedarikçileri, mal ve hizmetleri tercih etmek ve bu yolla şahsi kazanç sağlamak.

• Mal, hizmet veya bilgiye ulaşmak için kamu görevlilerine rüşvet vermek.

• Kamuya açık olmayan bilgiye ulaşmak ya da kamuya açık bilgiyi saklamak için rüş-vet vermek, almak ya da bilgili kasıtlı olarak saklamak.

• Bürokratik işlemleri hızlandırmak için kamu görevlilerine rüşvet vermek.

• Liyakat usulüne aykırı işe alımlar, atamalar yapmak, yapılmasına göz yummak.

• Herhangi bir konuda yürütmeyi engellemek veya geciktirmek için kamu görevlisine rüşvet vermek.

• Bir bilgiyi şahsi kazanç sağlamak için kullanmak.

• Yanıltıcı finansal bilgileri kamu ile kasıtlı olarak paylaşmak.

• Bir kamu görevlisinin, yetkilerini tehdit unsuru olarak kullanmak suretiyle, kişisel kazanç sağlaması

• Bir kamu görevlisinin yetkilerini kullanmayarak ve sorumluluklarını yerine getirme-yerek kişisel kazanç sağlaması.

• Kamu mallarının kötü kullanımı, satılması, çalınması

56 57


Organizasyon, Etik Yönetimi Yapılanması, Uyum Departmanı

Bu bölümde tüm çabalarımızın hayata geçtiği bölümün faaliyetlerine değineceğiz: Uyum Departmanı

Uyum, etik yönetimi bakımından, diğer tüm departmanlardan farklı bir disiplinle çalışır. İşini yaparken eğitim, iletişim, departmanlar arası koordinasyonu araç olarak kullanır.

İş etiği ahlaklı yöneticilerin iş yapış biçimi değil şirketin etik duruşunun etkin yöntem-lerle idare edildiği bir iş disiplinidir. Uyum departmanı hukuk, insan kaynakları, kurumsal iletişim ve şirketin tüm fonksiyonlarının idari kadroları ile birlikte çalışır ancak asli amacı bir kültür oluşturmak değil oluşması için destek verdiği kültürün iş hayatına yansımasını yönetmektir.

Etik kodu imzalanıp duvara asılan ve tek amacı ilham vermek olan bir doküman olma-dığına göre etik risklerin belirlenmesi, etik dışı davranışın açığa çıkartılması veya araştırıl-ması, cezalandırılması yönünde mütalaanın hazırlanması ve bu kurallar bütününe uygun karar verme mekanizmalarının çalışır tutulması uyum departmanının sorumluluğundadır.

Etik kodu ihlallerinin tanımlanması, ortaya çıkarılması, araştırılması ve cezalandırıl-ması, öznel karakterdeki şirket değerlerinin nesnel kurallar ile tanımlanmış ve yönetiliyor olması ile mümkündür.

Yapılan araştırmalar, etik ihlallerinin ortaya çıkarılmasındaki başarının, uluslararası operasyonlarda %27, yerel operasyonlarda ise %33 olduğunu ortaya koyuyor.

Özellikle çalışanların ve tedarikçiler gibi yakın paydaşların bilinçlenmesi ve konunun hassasiyetini kavraması etik ihlallerinin ortaya çıkmasında önemli rol oynuyor. O bakım-dan sağlıklı bir bilgi akışının sağlanacağı iletişim kanallarının varlığı uyum yöneticileri için önemli bir silah; bununla birlikte etik yönetimindeki başarının artması için şikâyet hatları-nın yeterli olacağına inanmak da gerçekçi değil.

Uyumsuzlukların önlenmesi, ortaya çıkarılması, çözümlenmesi ve sistemin aynı du-ruma sebep olmayacak şekilde revize edilmesini sağlayacak birçok mekanizma mevcut.

56 57


Etik Yöneticisi

Etik yöneticisi, etik yönetiminin gerektirdiği günlük operasyonu idare eder ve departman-lar arası bilgi akışı ile işbirliğini koordine eder. Etik yöneticisinin görev ve sorumlulukları şu başlıklardan oluşur:

• Etik programının geliştirilmesi ve uygulanması safhalarının yönetim ve koordinas-yonunu sağlamak

• Etik standartlarını geliştirmek, bunların hayata geçeceği politika ve prosedürleri ha-zırlamak ve uygulamak

• Etik eğitimlerinin içeriğini belirlemek ve ilgili departmanlarla koordinasyon içinde verilmesini sağlamak, sonuçlarını değerlendirmek

• Etik programının başarısını ölçümlemek üzere etki analizi metodolojisi geliştirmek ve uygulamak

• Etik programının gerektirdiği raporların zamanında ve eksiksiz hazırlanmasını ve ilgili yönetim birimlerine ulaşmasını sağlamak

• Etik yönetimi iletişim ve raporlama kanallarını kurmak.

• Etik yönetimi programına uygun prosedürlerin izlendiğinin kontrolünü gerçekleşti-recek denetleme mekanizmalarını kurmak ve çalıştırmak

• Kendisine ulaşan bildirimle ve şikâyetlerle ilgili araştırma ve doğrulama mekaniz-malarını kurmak ve işletmek.

• Etik yönetimi politikasının şirket ihtiyaçlarına ve gelişmelere uygun bir gelişim için-de olmasını sağlayacak raporlama ve değerlendirme mekanizmalarını kurmak

• Etik yönetimini ilgilendiren hukuki gelişmeleri bu alandaki çalışmaları ve gündemi takip ederek en iyi uygulamaların şirkete yansımasını sağlamak, iç eğitimleri bu yönde geliştirmek

• Etik ihlallerini tanımlanan yetkiler çerçevesinde değerlendirmek, karara bağlamak, etik kuruluna taşımak ya da yönetim kuruluna taşınmasını sağlamak

• Tanımlanmış aralıklarla genel müdüre, icra komitesine, yönetim kuruluna ve hisse-darlara verilecek ya da kamu ile paylaşılacak raporları hazırlamak

58 59


Etik Yöneticisinin Nitelikleri

Etik yöneticisinin bir hukukçu olmaması, ancak hukuku iyi anlayan bir eğitime ve zihin yapısına sahip olması yarar görülen bir nitelik olagelmiştir. Yasal riskleri yüksek olan bir şirkette bir hukukçunun etik yöneticisi olduğu görülebilir; ancak bu durumun etik yöneti-minin hukukun bir uzantısı olduğu gibi bir algıya sebep olma riski vardır.

İş etiği bir yasalara uyma ya da ahlaklı olma konusu değil, bir iş idaresi fonksiyonudur ve bir idari fonksiyonun sahip olması gereken tüm beceri ve kaynaklara sahip olmalıdır. Hukuk bir ihlal durumunun gerektirdiği karşılığı tanımlar. Oysa iş etiği programının önceliği ihlali cezalandırmak değil ihlalin oluşmayacağı bir kültür ve zihin yapısına ulaşmak, karar mekanizmalarını buna göre şekillendirmektir.

Etik yöneticisinin bir diğer özelliği ise şirket içinde iç dinamikleri anlayacak ve etkin bir iletişimi sağlayacak tecrübeye sahip olmasıdır. Şirket dışından bir etik yöneticisinin atan-masını gerektirecek şartlar oluştuğu takdirde yönetim kurulu dışarıdan atama yapmayı tercih edebilir. Bununla beraber içeriden yapılacak atamalar daha sık görülür.

İdari Fonksiyon Yöneticilerinin Sorumlulukları

Etik yöneticisinin sorumluluğu, şirketin etik standartlarının tüm idari fonksiyonlarca be-nimsenmesini ve uygulanmasını sağlamaktır. Bu da Etik ve Uyum Programının prosedür-ler aracılığıyla şirketin tüm idari fonksiyonlarına entegre edilmesi, o fonksiyondaki tüm operasyonel kararlara bir temel oluşturması ile mümkündür.

Örneğin bir şirketin finans müdürü görevinin gereği olarak tüm işlemlerin kayıt altına alınması, kayıtların eksiksiz ve güncel tutulması, verilerin güvenilirliğinin ve güvenliğinin sağlanmasından ve raporlanmasından sorumludur.

Görev tanımının getirdiği bu sorumlulukların yanında departmanına örnek bir davranış içinde olmak, şirket etik kültürünün departmanına yansımasını ve sadakatle uygulanma-sını sağlayacak iklimi yaratma ve eğitimlerin eksiksiz alınmasını sağlamak gibi etik sorum-luluklara sahiptir.

Etik yönetimi birçok zaman adil yönetim manası taşıyacaktır. Şirket içinde adalet ise genellikle çalışma haklarının korunması alanında gündeme gelir. Fırsat eşitliği, mobingden koruma, kişisel gelişimin sürdürülebilirliği, çalışanların çalışanlarla ve diğer paydaşlarla

58 59


ilişkileri nesnel adalet sınırları içinde değerlendirilmelidir. Bu da etik yöneticisini insan kay-nakları yöneticisi ile yakın çalışmaya yöneltir. İnsan kaynaklarından alınan geri bildirimler etik yönetiminin başarısı için önemli bir veri kaynağıdır.

Bu iki örnek çoğaltılabilir ve bütün idari fonksiyonlara yayılabilir; yayılmalıdır da zira etik yönetimi bir bütün, idari fonksiyonlar da bu bütünün yapı taşlarıdır.

Tüm Şirket Çalışanlarının Sorumlulukları (Münferit Sorumluluklar)

Her idari kademenin farklı riskleri ve buna bağlı sorumlulukları olsa da etik programına uyum bir şirketin istisnasız tüm çalışan ve paydaşlarının ortak sorumluluğudur. Bir zincir ancak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Şirketin etik bütünlüğüne uygun davranışlarla ör-nek olmak nasıl bir yöneticinin görevi ise o örneği sadakatle takip etmek de bir çalışanın görevidir.

Etik Liderlik

Etik bir kurum kültürünün oluşması ve gelişmesi şunlar ile gerçekleşebilir: Liderlik ve etik değerler, etik kod ve davranış kuralları, etik komiteleri, etik hattı ve sorun bildirme sistem-leri, etik eğitimi, insan kaynakları yönetimi, strateji, sosyal performans ve etik denetimi.

Ancak, bu yapıların ve süreçlerin sağlıklı işlemesi her kademedeki yöneticilerin aktif bir biçimde görev alması, kararları ve davranışları ile örnek olması ile mümkün olabilir.

Diğer bir deyişle, işin başında, ortasında ve sonunda her kademedeki yönetici başrol-dedir.

Etik kültür yöneticilerin girişimi ile başlar, ama sağlıklı gelişimi ve yerleşiklik kazanması, yani kurumsallaşması çalışanların inancı ve desteği ile gerçekleşir. Yani yöneticilerin çalı-şanlarını bu sürece dâhil etmesi, motive etmesi, etik davranışları özümsemelerini sağla-ması gereklidir.

Etik komitelerin, sorun bildirme sistemlerinin çalıştırılması, etik eğitime ve İKY uygula-malarına üst önemin verilmesi, etik denetimin yapılması/yaptırılması ve sonuçlarına göre önlemler düşünülmesi - alınması bunlara örneklerdir.

60 61


Örneğin, etik ödül törenlerinin kıymetsiz ve zaman kaybı olduğu izleniminin oluşması, kültürün alacağı en büyük darbelerden biridir.

Bir bakıma olumsuz bir kültür oluşumu için zemin hazırlar. Bu tür düzenlemeleri renk-lendirmek için bazı firmalar, STK’lar ile de işbirliği içinde, gruplarca hazırlanmış etik film festivalleri, afiş yarışmaları gibi ilginç yöntemler geliştirmiştir.

Kurum kültürünü oluşturan önemli bir unsur da örgütsel sembollerdir. Örgütsel sem-boller örgütün logosu, sloganları ve hikâyeleri somutlaşır ve etik vurgulamalar ile örgüt iklimi güçlendirilir.

Fiziki yapıların oluşturulmasında da etik duyarlılığı yansıtmak mümkündür. Örneğin, bina içinde çevreye dost, dönüştürülebilir malzemeler kullanılması.

Özetle, her kademedeki yönetici etik kültürün oluşumuna engel olabilecek sorunlara yö-nelik olarak sürekli gözleme ve değerlendirme halinde olmalı, öte yandan da sürekli olarak etik kültür gelişimine katkıda bulunacak girişimlerde bulunmalı ve öneriler geliştirmelidir.

Etik Komitesi

Komite Yapılanması

Etik yapılanma çeşitli biçimlerde olabilmekle birlikte, genellikle etik komitesi ile başlamak-tadır. Komiteler, etik komitesi ismini taşıdığı gibi değişik başlıklar altında da faaliyet göste-rebilmektedir. Bazı örnekler aşağıda sunulmuştur:

• Motorola: İş Etiği Uyum Komitesi (Business Ethics Compliance Committee)

• Pacific Bell: Etik Danışma Komitesi (Ethics Advisory Committee)

• USAA: Etik Konseyi (Ethics Council)

• United Technologies: İş Uygulamaları Birimi (Business Practices Unit)

• American Express: Uyum ve Etik Birimi (Compliance and Ethics Unit)

Bazı firmalar düzenlemelerini şirketin başkan yardımcısı düzeyinde yapmakta ve etik komitesini - kurulunu başkan yardımcısının sorumluluğuna vermektedir. Bazı örnekler aşağıda sunulmuştur:

60 61


• General Dynamics: Etikten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Ethics)

• Bell Atlantic: Etik Uyum, Çeşitlilik ve Organizasyonel Gelişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Ethics, Compliance, Diversity and Organizational Development)

• General Electric: Kurumsal Vatandaşlıktan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Corporate Citizenship)

Son yıllarda ise şirketlerin, Chief Executive Officer, Chief Financial Officer, Chief Infor-mation Officer unvanlarından esinlenilerek Chief Ethics Officer ünvan ve pozisyonu da kimi şirketlerde tercih edilmektedir (örneğin, USSA).

Çalışma Prensipleri

Etik komiteleri ya da kurulları genellikle ilke, kural ve standartların tanımlanmasında ve etik eğitim programlarının geliştirilmesinde önemli rol oynar. Bu kurulların içinde genel-likle bir de yürütme kurulu oluşturulur ve bu alt kurul, etik kurulunun kararlarını izler ve uygular. Ayrıca, etik programlarını koordine eder ve yürütür.

Benzer işlevleri ile “etik ofisi”nin de kurulduğu örnekler vardır. Etik görevlileri (ethics officer) etik savunucusu rolü ile bu süreçte günlük doğabilecek sorunlarla ilgilenir, etik ih-lallerini değerlendirir ve sonuca ulaştırır.

American Express gibi dev bir finansal hizmetler şirketinde 200 kadar personel etik görevlisi, yardımcı ve destek elemanı olarak görev yapmaktadır. Bazı firmalar da her de-partmanda bir etik sorumlusu görevlendirmişlerdir. Ancak, mevcut disiplin kurullarının işlevleri ile etik birimlerinin işlevleri birbirine karıştırılmamalıdır. Disiplin ilintili kararlar ve yaptırımlar disiplin kurulu tarafından verilmelidir.

Etik görevlisinin, üst yönetim tarafından görevlendirilen bir muhbir olarak nitelendiril-memesi için, hem seçiminin çok dikkatli yapılması, hem de icraatının tarafsız ve adil olma-sı gerekir. Bu bakımdan yakın tarihlerde kimi firmalar “ombudsman” ya da “ombudsper-son” sözcüğünü tercih etmiştir.

62 63


Ombudsman, kamu yönetimi sürecinde vatandaşın idare ile arasındaki anlaşmazlıkla-rında hakemlik yapan bir organ olarak ortaya çıkmış ve kötü yönetime karşı duran bir sim-ge olmuştur. Hakemlik ve tarafsızlık vurgusu, ombudsmanın iş dünyasında da popülerlik kazanmasına yol açmıştır.

Örneğin, United Technologies şirketi ombudsman programı oluşturmuş, çalışanların “ombudsperson”lara etik ihlallerini iletmeleri için bürokratik olmayan süreçler ve çalışanın kimliğini saklama gibi yöntemler uygulamıştır.

Hatta kimi firmalar ombudsman/person olarak kurum dışından kişiler seçmişlerdir. Kurum dışından seçilen bu uzman kişilerin etik danışmanı olarak isimlendirilmesi de gö-rülmektedir.

Bazı kuruluşlar etik komitesini bir başkan yardımcısının ya da yönetim kurulu üyesi-nin sorumluluğunda kurup, doğrudan CEO’ya rapor vermek üzere görevlendirmiştir. Bazı durumlarda ise, komite dışarıdan ve STK temsilcilerinden oluşabilmekte ve bu komite şir-ketin yönetim kuruluna yıllık ya da altı ayda bir rapor vermektedir. Örneğin, Japonya’da etik komitesine şirket dışından yönetici ya da uzman getirmek gittikçe artan bir uygulama olmuştur. Kritik olan, komitenin üst yönetimin desteğini alması ve üst yönetim ile sürekli irtibat halinde olmasıdır.

Komiteler Arası İlişkiler

Etik komitesinin, denetim komitesi ile de iletişim kurması ve sürdürmesi gerekir. Kurum-sal yönetim ilkelerine göre zaten halka açık şirketlerin denetim komitesi kurmaları zorun-ludur.

Bundan öte, örneğin, ABD’de Sarbanes-Oxley yasasıyla denetim komitelerine yeni gö-rev ve sorumluluklar verilmiş, üyelerin finansal konularda uzman olması öngörülmüş, dış denetçi firmalardan alınabilecek diğer hizmetler sınırlandırılmıştır.

Ülkemizde de İMKB’de hisse senetleri işlem gören şirketlerin 2003 yılından bu yana denetim komitesi kurmaları zorunlu olmuştur. Finansal raporlama süreçlerini izlemek, iç denetim ve dış denetim çalışmalarını değerlendirmek durumunda olan denetim komitesi ile etik komitesinin belli bir diyalog ve işbirliği içinde olması ihtiyacı açıktır.

62 63


Ayrıca, etik komitesinde firmanın çeşitli kademelerinden temsilcilerin bulunması ya-rarlı olacaktır. Ancak, komitenin etkili ve işlevsel olabilmesi bakımından, üye sayısının da sınırlı tutulması gözetilmelidir. Özetle, etik komitesi saygın, etik görevlileri de tarafsız ve adil bir görünüm sergilemelidir.

Büyük ve birden çok bölgede hizmet veren şirketlerde merkezi etik yönetimi depart-manı ve etik yöneticisi, görevlerini yapmakta, kendileri ile koordinasyon içinde çalışacak yöneticilerin desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu bir ihtiyaç olmaktan da öte etik programının etkin ve verimli yönetimi için gerekli bir yapılanmadır.

Kalabalık bir merkezi etik yönetimi departmanı ve izole bir çalışma ortamı hem çalışma ortamı veriminin sağlanması hem de etik kültürün tüm şirketle paylaşılması bakımından faydalı olmaktan uzak bir uygulamadır.

Etik koordinasyon sorumluları operasyonel olarak kendi üstlerine bağlı çalışırlar ve po-zisyonlarının gereği olan görev tanımlarının yanında şirket etik programının gereği olan mekanizmaların çalışması, merkezden kaynaklanan uygulamaların bölümleri ile iletişimi-nin kurulması gibi konularda etik yöneticisine destek verirler. Bu destek bölgelerinde ya da departmanlarındaki etik eğitiminin koordinasyonu, bildirilmiş bir ihlalin araştırılması ya da raporlama alanlarında olabilir.

Etik koordinasyon sorumluları yaptıkları araştırmada tarafsız olabilmelidir. Bu sebeple satın alma, insan kaynakları veya pazarlama gibi etik riskin yüksek olduğu departmanlar dışından seçilirler.

64

thical Corporation tarafından 2009’da yapılan bir araştırma, katılan tüm büyük fir-malarda etik politikalarına ve etik koduna uygunluğa ait bir denetleme mekanizma-sının bulunduğu görüldü. Genellikle iç denetim departmanı tarafından uygulanan bu denetimler yönetim kurulunun yetkilendirdiği bir etik komitesine rapor veriyorlar.

Uyum programında denetim elbette ki her noktada önemli ancak satın alma, iş geliş-tirme ve kamu ile ilişkilerin yoğun olduğu departmanlar risk haritasında öne çıkıyor. De-partmanın sorumlulukları kadar işleyişi de risk sinyalleri verebiliyor. Örnek olarak personel değişiminin sık yaşandığı departmanlar ve bu değişimlerin zamanlaması yükselen bir riski işaret edebiliyor, alarm verebiliyor.

Kimi büyük şirketler sürpriz denetimler düzenliyorlar ve bu yöntemin sadece uyum ko-nusunda değil kaliteli hizmet ve zamanında raporlama gibi alanlarda da disiplin sağladığını belirtiyorlar.

Ethics and Compliance Officers Association’ dan Tim Mazur “Ne kadar çok eğitim ya-parsanız yapın ve üst yönetim etik mesajını ne sıklıkta ve kuvvette verirse versin şirketler daima etik kuralların pazarlamanın bir parçası ya da uyumun kamu kurumları ve kanun ya-pıcıya karşı bir görevin yerine getirilmesinden ibaret olduğunu düşünen, şirketin kazancını değerlerinin üstünde tutan, risk iştahı yüksek yöneticiler her zaman var olacaktır” diyor.

Buna bir de yurt dışı operasyonlarını yönetirken “yerel kültürün gereği olduğu için” rüş-vet vermeyi normal, hatta rekabetin değişmez şartı olarak gören yöneticileri eklediğinizde

Etik Yönetim Mekanizmaları

Etik Programlarının Denetleme ve

Kontrolüne Yönelik Mekanizmalar

E

65

E T İ K Y Ö N E T İ M İ M E K A N İ Z M A L A R I

karşı karşıya bulunulan etik riskin büyüklüğünden şüphe duymayacaksınız. Etik eğitimleri ve duyarlı gözlem mekanizmaları yöneticilerin bu düşünceden uzaklaşmalarını ve uzakla-şamayanların ise erken fark edilmelerini sağlayacaktır.

Hangi coğrafyanın hangi kültürü ile iş yaptığınızın hiçbir önemi yoktur. Yolsuzluk bir iş yapma biçimi olarak kabul edilemez ve SUÇTUR.

PACI, iç denetimin öneminin altını çizerken değerlendirme araçları, anketler, risk öl-çüm ve değerlendirme mekanizmaları departmanlar arası, şirketler, ülkeler, bölgeler arası karşılaştırma sistemleri kurmanın faydasına dikkat çekiyor.

Bunlara ek olarak iç iletişimin dinamiklerinin etkin kullanımı da bilgi toplamada kulla-nılabilir. Örnek olarak bilişim teknolojisi sektörünün başarılı kurumlarında biri, her yıl sa-yısı 70.000 e yaklaşan personeline yönelik, anonim olarak yaptığı “Tell Dell”anketine etik risklerin belirlenmesine yönelik sorular da ekliyor. Sorular genelde bir yöneticinin şirket etik politikası ile uyum içinde olup olmadığına yönelik oluyor ve etik yöneticilerin sonuçları inceleyerek risk sinyali veren bir yönetici hakkında bilgi sahibi olabiliyorlar.

Etik yönetimi sadece tepe yönetim ile çalışanlar arasında yürütülen bir kontrol ilişki-sinden ibaret değildir. Alt ve orta kademe yöneticilerin de etik politikasına sahip çıkması, departmanlarını bu yönde değerlendirmeleri onlara hem tecrübe hem de sorumluluk ve-recektir.

Her yıl yöneticiler arasında yapılan bir öz değerlendirme çalışması sonucunda yöneti-cilerin hem operasyonu gözden geçirmeleri hem de dönem sonunda, kendi departmanla-rında, bir uygunsuzluk yaşanmadığını belirtecekleri bir beyanın imzalanması etik yönetimi kontrol mekanizmalarının sorumluluk dağılımı ile tüm kademelere yansımasını sağlaya-caktır.

Etik denetimleri ile ilgili şirket yöneticileri ile yapılan anket çalışmasına gelen cevaplara bir göz atalım6.

• Şirketlerinde bir etik denetim programının var olduğunu ifade edenlerin oranı: %80

• Etik denetim programlarının etik risklerini ortaya çıkarmak ve yönetmekte oldukça etkin olduğunu düşünenlerin oranı: %22

6 Kaynak: Confronting Corruption, PricewaterhouseCoopers 2008

66 67


• Etik yönetimi politikalarının etkin bir iletişimle paylaşıldığını ve iyi yönetildiğini söyle-yenlerin oranı: %49

• Etik iklim şirket politikaları ile çatıştığı için kârlı olması olası bir işe veya bölgeye gir-mekten vazgeçtiğini belirtenlerin oranı: %45

• Şirketinin rüşvet vermediği için ihale kaybettiğini ifade edenlerin oranı: %39

• Etik risklerin yönetiminde proaktif bir yaklaşım içinde olduğunu ifade edenlerin ora-nı: %25

• Mevcut denetim ve kontrol sistemlerinin etik riskleri ve usulsüzlükleri belirlemek için yeterli olduğunu düşünenlerin oranı: %40

Etik risk yönetimi şirketin tüm dış ilişkilerini ve iç işleyişini kontrol altına almayı amaçla-yan bir disiplindir. Örneğin iş başvurusunda bulunan personel hakkında yapılan araştırma-dan belli bir yetki/sorumluluk eşiğine gelen yöneticilerden alınan beyanlara kadar geniş bir yelpazede kontrol mekanizmaları kuruluyor. Inter-American Development Bank (IDB) bu kontrol mekanizmasını bir adım öteye taşıyarak üst düzey yöneticilerinden kişisel ser-vet beyanı ile birinci derece yakınlarının servet beyanını talep ediyor. Bir diğer örnekte, madencilik sektöründeki bir şirket alt yükleniciler kullanan ana yüklenicilerine etik kodları-na uyum beyanını, kontratlarının bir parçası olarak imzalatmakla kalmıyor, kendi alt yük-lenicilerinin etik uyumsuzluklarının denetimi için bir sistem kurmalarını da zorunlu kılıyor.

Bununla beraber, tedarikçilerini eğitmeye yönelik programlar geliştiren firma sayısı hiç de yüksek değil. Şirketlerin büyük bölümü iş anlaşmaları ile birlikte etik kodlarını tedarikçi-lerine imzalatmakla yetiniyor.

Özellikle uluslararası tedarikçi seçiminde birçok şirket yerel denetim şirketlerinden al-dıkları destekle tedarikçi adayının adli ve mali geçmişi ile ilgili bir araştırma yapıyor. Buna medya taraması ve şirket hakkındaki kamuoyu algısı da eklenerek kontrol tamamlanmış oluyor. Bu araştırmada hakkında bir yolsuzluk iddiası ile karşılaşılmasa bile tedarikçi şir-ketin sektör ortalamasını aşan giderler dolayısı ile istediği yüksek komisyon oranları gibi normal iş pratiğinin dışına taşan durumlar tedarikçinin yolsuzluğa karıştığı ve belgelene-mez giderleri bulunduğu ile ilgili sinyaller veriyor.

66 67

E T I K Y Ö N E T I M I M E K A N I Z M A L A R I

Burada etkin etik yönetiminin sorumlu şirket sorumluluğu olmanın çok ötesinde bir risk yönetim aracı olarak kullanıldığının altını çizmekte fayda var. Birçok şirket etik yö-netimi departmanının onaylamadığı tedarikçi ya da sponsorla çalışamıyor. Kimi şirketler yöneticilerinin yolsuzluk riskinin çok yüksek olduğu bölgelere iş için seyahat etmesi bile yasaklanabiliyor.

Etkin sıfatı ise her durum ve tedarikçiyi anı kontrol mekanizmasına sokmak ve detaylı bir araştırmaya girişmek manasına gelmiyor. Bu hem şirket kaynaklarının doğru kullanıl-mamasına hem de operasyonel aksaklıklar doğuracak bir zaman kaybına sebep olur.

Perakende sektörünün önde gelen kurumlarından Rafael Gomes şöyle diyor: “ Önce-likle ortaklıklarımız, tedarik zincirimiz ve satış temsilciliklerimize yönelik bir risk haritası çıkartıyoruz. Hangi ilişkilerimizin ne tip riskler taşıdığını belirliyor, örneğin kamu ile yakın çalıştığımız alanlardaki iş birlikteliklerimizi yolsuzluğu önleme politikamıza uygun olarak denetlerken belli ürünlerdeki tedarikçilerimizi çalışan hakları, güvenlik ve sağlık koşulları yönünden denetlemeyi tercih ediyoruz.”

Bu tip araştırmalar için danışman desteği almak ya da kendi ekibinizden faydalanmak mümkün. Kamuya açık kaynaklar, iş referansları ve medya tarafında yapılacak bir ilk ka-deme araştırmanın ardından ne kadar derine inmeniz gerektiği ile ilgili ipuçlarını edinmiş olacak ve araştırmanıza buna göre yön vereceksiniz.

Etik yönetimi danışmanı Per Linden, dünyanın doğusunda üretim yaptıran Batılı şirket-lerin bir ortak hatasına dikkat çekiyor:

“Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi veya OECD prensipleri Batı dünyasının kendi pratiklerine göre yaptığı düzenlemeler, evrensel değer ve ilkeler üzerinde yükseldi-ğinden dünyanın her bölgesi için geçerli ve değerli uygulamalara işaret ediyorlar. Bununla birlikte yerel şart ve kanunların bu evrensel değerlerin hayata geçmesi ile ilgili hukuki orta-mın oluşmasını her zaman mümkün kılmıyor.

Örneğin çalışanın bağımsız sendikalaşma hakkı, Çin’ deki sendikaların devlete ait ol-masından dolayı ve yerel mevzuatın aksine imkân tanımaması dolayısı ile bu ülke için geçerli olamaz. Dolayısı ile Avrupa veya Amerika’daki bir ofisten Çinli bir tedarikçiye bu maddeyi de içeren bir etik uyum beyanı gönderdiğinizde imzalamasını beklemeniz yanlış olur. İmzalasa da uygulanabilir olmayacaktır.

68 69


Yerel iklim ve mevzuatın iyi anlaşılması, şirket değer ve ilkelerinin Çinli tedarikçiler ile doğru iletişimi ve risklerin birlikte analizi ortaya zorlama değil uyumlu bir çalışma ortamı çıkartır. Yerel danışmanlardan destek almak ve koşulları iyi analiz etmek sağlıklı bir iş bir-liğinin ilk ve en önemli adımı olacaktır.

İşin şu tarafını da unutmamak gerekir: Risk yönetimi bir öğrenme sürecinin sonucunda gelişir. Batının serbest piyasa tecrübesine sahip olmayan doğuda etik risklerin yönetimi konusunda bir bilgi eksiği olması normaldir. Örneğin Çin’ de iş etiği dersi olan üniversi-te bulunmamaktadır. Kültürün oluşmadığı ortamlarda ise sağlıklı uygulamaların olmasını beklemek doğru olmaz.

Bir tedarikçiye verilen uzun bir uyum kontrol listesine verdiği evet, hayır cevaplarının sonucunda “bizim standartlarımıza uymuyorsunuz” demek yerine yerel STK’lar, birlikler ya da kamu kurumlarının da desteğini alarak girişilecek bir bilinçlendirme hareketi her iki taraf için de daha faydalı olacaktır.

Sağlıklı iletişim ortamının yaratılmasında çok önemli bir yapı taşı da yerel kültürün an-laşılmasıdır.

Çoğunluk Budist inancına sahip olan Uzak Doğu ülkelerinde insanların kararlarına kar-ma felsefesi hâkimdir. Yani yapılan her şeyin bir karşılığı vardır ve kişi o karşılığı düşünerek hareket eder. Dolayısı ile bir Çinli’ ye “yapma” demek yerine sebep sonuç ilişkisini anlat-mak onun etik ilkelerinizi daha kolay içselleştirmesini sağlayacaktır.

Aslına bakarsanız yasaklama politikasının Batı dünyasında da etkili bir yöntem olduğu-nu söylemek yanlış olur.

Çalışan bildirimleri (Whistleblowing), 2002 de yaşanan kurumsal skandalların ardın-dan, etik ihlallerinin ortaya çıkartılmasında en etkili yöntemlerden biri olmayı başladı. Wor-ldCom ve Enron skandalları çalışan bildirimleri sayesinde gün ışığına çıktı. Ardından Ame-rika’ da yürürlüğe giren Sarbanes-Oxley Kurumsal Reform Yasası halka açık her şirketin ihbar hatları kurmasını zorunlu kıldı.

Her coğrafya ve hukuk sistemi çalışan bildirimlerine aynı şekilde yaklaşmıyor. Örneğin Amerika’ da bir çalışan tanık olduğu usulsüzlüğü rapor etmek zorundayken Almanya ve Fran-sa’da böyle bir mecburiyeti ve sorumluluğu bulunmuyor. İhbar mekanizmasının çalışmasında bir diğer etken de kültürel etki. BAE Systems’ in Amerika’ daki ihbar hatlarına yapılan bildirim-ler 272 iken Avrupa, Asya ve Orta Amerika operasyonlarının toplam bildirim sayısı 55.

68 69


İhbarlar etik departmanında toplanır ve araştırma için oluşturulmuş ekiplere havale edilir. Şirket üst düzey yönetiminin karışmış olabileceği bir usulsüzlüğün araştırılması ya da şirketi büyük risklerle karşı karşıya getirecek durumlarda hukuk departmanının, hatta bir dış danışmanın desteğini almak faydalı olacaktır.

Hangi tip bildirimlerin araştırılmasında hangi grupların yer alacağı, bu grupların yetki ve tecrübe seviyelerinin ne olması gerektiği, hangi olaylar karşısında etik departmanın yetki kullanacağı ve hangilerini yönetim kuruluna havale edeceği önceden belirlenmiş ve meka-nizmalar buna göre kurulmuş olmalıdır.

İhbar mekanizmasının etkin yönetimi ve doğru iletişimi mekanizmayı kötüye kullanımı iyi tanımlamalıdır. Mekanizmanın çalışmasını zorlaştıran iki önemli kötüye kullanım şekli çalışanların sevmedikleri, anlaşamadıkları ya da rekabet içinde oldukları başka bir çalışan hakkında asılsız ihbarda bulunmaları veya karıştıkları bir usulsüzlüğü örtbas etmek, baş-kasının üstüne yıkmak amacı ile ihbar mekanizmasını kullanmaları olabilir.

Bir bildirimde bulunan personel, eğer kimliğini saklamamışsa, geri bildirimle bilgilendi-rilmelidir.

Etik departmanının diğer departman direktörleri ve üst yönetime sürekli olarak verece-ği raporlar hangi departmanda ne tür usulsüzlüklerin arttığı, hangi alanlarda yoğunlaştığı gibi kritik bilgilere zamanında ulaşılması ve önlem alınmasını sağlayacak önemli veri kay-nakları olacaktır.

Çalışan bildirimlerine ilişkin örnek prosedür şu şekilde olabilir:

• Şirket intranetinde bulunan Etik Bildirim Formu’nu doldurarak

• [email protected] adresine elektronik posta ile (Elektronik posta ile yapılan bildi-rimlerde, anonimite tercih ediliyorsa, bildirim yapanların isimsiz bir elektronik posta kullanmaları tavsiye edilir).

• Xxxxxxx numaralı Etik Bildirim Hattı’nı arayarak

Her üç kanalda da eğer kişi ister ise ismini anonim tutabilir. Bu konudaki gizlilik şirket etik komite güvencesi altındadır.

Etik temsilciler etik konularda şikâyet ve bildirimleri ilk karşılayan kişilerdir. Yapılan her bildirime bir olay numarası verilerek kayda alınır.

70 71


Bildirimler etik temsilciler tarafından incelenir ve araştırılır. Bu süreçte etik temsilci-ler şirket içerisinde araştırmanın sağlıklı yürütülmesi adına ihtiyaç duydukları bilgileri ilgili birimlerden talep edebilirler. Etik temsilciler yaptıkları çalışmalar ile ilgili şirket etik komi-tesine düzenli bilgi verirler. Etik komite izniyle etik temsilciler vakada ismi geçen kişilerin görüşüne başvurabilirler. Araştırmalar sonuçlandıktan sonra etik temsilciler tarafından hazırlanan vaka raporu gerekiyorsa ceza ve yaptırım önermesiyle birlikte şirket etik komi-tesine raporlanır. Aksiyon alınması gereken durumlarda etik komite üyelerinin çoğunluğu-nun onayı gerekir.

Komite vakada adı geçen çalışan/çalışanlar için vakanın etki alanı ve sonuçlarını göz önünde bulundurarak; Çalışanın/çalışanların; sözlü olarak uyarılmasına, yazılı olarak uya-rılmasına, iş akdinin sona erdirilmesine veya yasal süreç başlatılmasına karar vererek ilgili aksiyonun alınmasını sağlar.

Etik temsilciler yılda 4 defadan az olmayacak sıklıkta Etik Komitesine raporlama yapar. Raporlarda bildirim kategorileri, araştırma ve sonuçlandırma süreleri hakkında bilgi verilir.

Paydaş İletişimi ve Etik Politikası

Etik politikası şirket içinde içselleştirilmediği ve tüm çalışanlar tarafından iş yapmanın do-ğal ve doğru biçimi olarak algılanmadığı sürece başarıdan söz etmek mümkün olmayacak-tır. İş etiğinin kurum kültürünüzün parçası haline gelmesi için tüm çalışanlarınız ile iletişi-mi sağlanmalı ve onların günlük rutininin doğal parçası haline gelmelidir. Etkin bir iletişim stratejisinin planlanması ve yürütülmesi için dikkat edilmesi gereken birçok husus şöyledir:

İletişim Formatının Araçlarının Belirlenmesi

İletişim ortamının ve formatının doğru belirleyin ve etkin kullanın.

Basılı materyal, elektronik ortam ya da bunların karma kullanımı şirketiniz için en iyi neticeyi verebilir. Yeni teknolojileri kullanmaktan kaçınmayın; ancak önemli olanın mesa-jın doğru ve etkin iletimi olduğunu da gözden kaçırmayın. İhtiyaçlarınızı belirlerken şirket yapınız, çalışanlarınızın yaş ortalaması, demografik özellikleri ve kullanmayı planladığınız iletişim kanallarına olan ilgisi, yatkınlığı çok önemli rol oynayacaktır.

70 71


Direkt iletişim kadar dolaylı iletişim de önemlidir.

Basın bültenleri, şirket tanıtım sunumları gibi ortamlarda mutlaka etik politikanıza de-ğinin. Bir çalışanınız şirketiniz hakkında yazılmış bir gazete haberini okurken verdiğiniz mesajı almaya herhangi bir paydaşınızdan daha açık olacaktır.

Mesajlarınızın çalışanlarınız için anlam ifade ediyor olmasına özen gösterin.

Çalışanlarınıza genel şirket stratejiniz ile ilgili bilgiyi mutlaka iletmelisiniz ancak her departmanın bu strateji içindeki payı ve amaçlara ulaşmaktaki etkisinden açıkça bahset-meniz o departman çalışanlarınızın mesajınızı daha kolay almalarına olanak tanır. Ana hedefe ulaşmakta her çalışanın kendi beceri ve tecrübesi ile nasıl bir katkıda bulunabile-ceğini açıkça anlatan mesajların iletişimi çok daha kolay ve etkisi kalıcıdır. Sürdürülebilirlik politikanızın bir parçası olan karbon emisyonunu azaltmaya çevreci araçlar kullanan satış ekibiniz, ileri teknoloji filtrasyon ekipmanı kullanan üretim tesisleriniz ya da bir odadan çı-karken elektriği söndüren güvenlik elemanınız aynı miktarda olmasa da aynı bilinçle katkı-da bulunuyorlarsa iletişim politikanız doğru çalışıyor demektir.

Etik şirketler insan kaynakları yönetiminde diğerlerinin önüne geçiyorlar. Bu değerlen-dirmede iki nokta dikkate değer:

• Etik şirketler çalışan adayları tarafından tercih ediliyorlar. Bu da daha geniş bir ka-lifiye iş gücü havuzundan, şirketin etik politikasına uygun davranmaya kodlanmış adaylar arasından seçim yapabilme önceliği kazandırıyor.

• Etik şirketlerde çalışan sadakati diğerlerinden daha yüksektir. Bu da şirket perfor-mansını ve sürekliliği destekleyen bir unsur olarak karşımıza çıkıyor.

Etik yönetimi ve insan kaynakları yönetimi departmanlarının yakın ve uyumlu çalışması işe alım aşamasından çalışma süreçlerine kadar etkinliği artırıcı bir işbirliği modelidir.

Raporlama önemli bir iletişim aracıdır. Yıllık kurumsal sorumluluk raporlaması şirketin dış paydaşları ile iletişiminin önemli bir enstrümanıdır. Bununla birlikte şirketin etik politi-kaları ve hedeflerinin paylaşılması tüm çalışanlar için yeni hedefler belirlenmesinde önemli bir rol oynayacaktır. Bu hedeflerin kamu ile paylaşılmış olması ise yeni hedeflere ulaşmak-ta önemli bir motivasyon unsurudur.

72 73


İç İletişim

Etik eğitimleri başlı başına bir iletişim aracı olarak kullanılmaktadır ancak verilen mesa-jın içselleştirilmesi için ek iletişim kanalları ve yöntemlerine ihtiyaç duyulur. Bu aşamada, şirket kültürü iletişim metotlarının seçiminde ve mesajın içeriğinin belirlenmesinde etkili olacaktır. Birçok zaman etik dışı davranışın tarifi ve alınacak cezalar etik yönetimi iletişi-minde öne çıkan unsurlar olur. Ancak verilecek pozitif mesajların tehditkâr mesajlardan daha yapıcı ve daha kalıcı olacağını unutmamak gerekir.

Örnek olarak bir çalışana rüşvet vererek şirketin aldığı hukuki riski ve yakalandığı tak-dirde karşılaşacağı cezaları anlatmak yerine yolsuzluğun dünya ekonomisi, serbest pi-yasa ve adil rekabet şartlarını nasıl etkilediği, dünyanın yarıdan fazlasının sefaletle iç içe yaşamasının altında yatan sebebin yolsuzluk olduğunu anlatırsanız böyle bir resmin par-çası olmayı istemeyecek ve doğru davranışı ceza alma riskinden değil etik bir doğru seçim olduğundan tercih edecektir.

İş etiği politikası ile ilgili mesajın etkin iletişimi için etik yönetimi departmanı ile diğer idari fonksiyonlar arasında bir işbirliği ortamı sağlanmalıdır. Kurumsal iletişim, insan kay-nakları, kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik yönetiminden sorumlu departmanlar or-tak bir çalışma içinde olmalıdır.

İletişimde sıklıkla yapılan bir yanlış da körlüğe sebep olacak, yersiz ve aşırı mesaj bom-bardımanıdır. Büyük yapılarda etik departmanının bir iletişim sorumlusu bulunur. Bu yö-neticinin işi etik mesajların hazırlanması, formatlanması ve diğer mesajlarla uyum içinde iletilmesidir. Böyle bir yetkilinin olmadığı şirketlerde etik yönetimi departmanından bir kişi iç iletişim koordinasyon komitelerinde yer almalı ve ortak iletişim stratejilerinin oluşturu-lup uygulanmasına katkıda bulunmalıdır.

Yaygın ve Etkin İletişim Yöntemleri

Şirketin etik kodu iş yapma biçiminin özünü tarif ettiğine göre işe yeni başlayan her perso-nele mutlaka basılı bir kopyası verilmeli, şirket intranetinde, her çalışanın kolayca ulaşabi-leceği bir elektronik kopyasının bulunması sağlanmalıdır.

72 73


Geniş bir operasyon alanına sahip, çok uluslu şirketlerde etik kod ve etik kodun işleyişine yönelik mekanizmalar (şikâyet hatları gibi) yerel dilde ya da şirketin ortak iş dilinde olmalıdır.

Şirketler etik mesajı iletmek için birçok araca sahip olabilirler. Örneğin, posterler, e-bül-tenler, kurum intraneti, internet, dergiler, bloglar ve ofis araçları gibi. Bunların hangi yoğun-lukta ve hangi birimlere odaklı kullanılacağı ise iletişim uzmanları tarafından planlanmalıdır.

Şirketler tek bir mesajın belirli aralıklarla tekrarlanması yerine belli periyodlarda deği-şen temalar dâhilinde ve diğer kurumsal mesajları ile bir bütünlük içerisinde vermeyi ter-cih edebilirler.

E-bültenler şirket içi iletişimde en etkin kullanılan araçlar olarak dikkat çekiyor. Örneğin bir ilaç firması günlük yayınladığı e-bültenlerinin bir bölümünde mutlaka etik yönetimine ve etik mesajlara yer veriyor.

Bir başka iletişim ortamı ise etik günü, hatta etik haftası etkinlikleri ile hazırlık aşaması yılın büyük kısmına yayılmış ve tüm çalışanların ilgisini çekecek sosyal birlikteliklerle süslen-miş etkinlikler olabiliyor. Örneğin bilişim teknolojisi sektörünün önde gelen bir kurumu 2007 senesinde tüm dünya ofislerinde eş zamanlı olarak, ”Ethics and Value 2.0” isimli bir etkinlik düzenledi. Bir ay süren etkinlikte eğitimler, yarışmalar, konferans ve çalıştaylar düzenlendi.

Dünyadaki önemli savunma sanayi şirketlerinden biri her yıl 150.000$ ödülle düzen-lediği çalışanlarının etik temalı sanat eserleri ile katıldığı yarışma bir başka ilginç etkinlik örneği olarak karşımıza çıkıyor.

Yukarıda saydığımız ve sayamadığımız tüm iletişim araçları ve etkinlikler etik mesajını-zın yayılmasına, etik kültürünüzün oluşmasına ve gelişmesine yardımcı olacaktır. Önemli olan şirket ile çalışan arasındaki ve çalışan ile çalışan arasındaki etkileşimi sağlayacak bir iklimin yaratılması ve yaşatılmasıdır.

Üst ve Orta Kademe Yönetim

Etik iletişimi ve eğitiminin başarılı olması için personelin üst yönetimin bu konuya ne kadar önem verip sahip çıktığına tanık olması ve anlaması önemlidir; o bakımdan iletişim plan-laması yapılırken şirket üst yönetiminin konuya olan dikkat ve sadakatine dikkat çekecek bir iletişim stratejisi gözetilmelidir. Yönetim kurulu başkanının etik yönetimi mesajını önce

74 75


yönetim kuruluna, ardından genel müdür, genel müdür yardımcıları ve departman başla-rına direkt iletmesi mesajın iletişimini güçlendirecek ve ardından gelecek eğitimlerin içsel-leştirilmesine katkı sağlayacaktır.

Etik kodu duvarımıza astığımız bir değerler manzumesi değil, verdiğimiz her kararda bizi doğru yönlendiren ve doğal refleks haline getirdiğimiz ilkelerimizdir. Onları yazıp unut-mayız; iş hayatımızın her anına yansıtırız.

Liderlik sadece bu mesajı yüksek sesle söyleyip tekrarlamak değil aynı zamanda ona sadakatle uymayı gerektirir ve bu sadakat en etkin iletişim yöntemidir.

Etik yönetiminde üst yönetime düşen bir başka görev de etik departmanının yetki ve sorumluluk tanımlarının, departmanlar arası ve üst yönetimle ilişkileri ile bütçesinin bu fonksiyona verilen önemi yansıtır biçimde planlanmasıdır.

Etik dışı davranışın adil ve anında cezalandırılması üst yönetimin konuya olan hassa-siyetinin önemli bir göstergesidir. Etik dışı davranışa yönelmiş olan şirket çalışanının un-vanı ve şirket için önemi ne olursa olsun etik yöneticisinin vereceği mütalaanın arkasında durulmalı ve öncelik her zaman etik politikasına uyuma verilmelidir. Burada verilecek her taviz daha büyük yaraların açılmasına sebep olacaktır.

Tepe yönetimin etik politikasına uymak ve uygulamaktaki kararlılığı kadar orta kademe yönetimin duruşu da çok önemlidir. Çalışanlar bir üst kademesindeki yöneticiyi örnek alır. Dolayısı ile orta kademe yöneticiler ve departman başları da tepe yönetimden alınan mesa-ja uygun davranmalı, ancak bununla sınırlı kalmayarak etik mesajın kendi personellerince anlaşıldığı, uyulduğu ve uygulandığından emin olmalı, onlara iyi bir örnek teşkil etmelidir.

Formel iletişimi mesaja boğmamak ve mesaj körlüğü yaratmamak gerektiğine değin-miştik. Bununla birlikte iş etiğinin mümkün olan her an enformel iletişim içinde bulunması-nı sağlamak etik kodunu şirketin doğal refleksi haline getirmek de önemli bir araç olacaktır.

Etik işimizin önemli bir yapı taşı olduğuna göre departman toplantılarında, yöneticiler arasındaki sohbetlerde, öneri formlarında yer almalı ve iş güvenliği ya da sağlık gibi müm-kün olan her ortamda yaygınlaştırılması ve iyileştirilmesine yönelik bir iklim yaratılmalıdır.

74 75


Dış İletişim

Etik politikalarının dış iletişimi iç iletişim kadar önemli ve hassastır. Günümüzde artan top-lum bilinci, itibarın şirket değerine direkt etkisi, yatırımcıların kurumsal yönetim ilkelerine göre yönetilen yani pay sahibi ilişkilerinde nesnel adaletten uzaklaşmayan, hesap vere-bilir, sorumlu ve şeffaf şirketleri tercih ediyor olmaları etik politikasının dış paydaşlar ve kamu ile doğru iletişimini de en az iç iletişim kadar önemli kılmaktadır.

Şirketlerin iş etiği ve bunun gerektirdiği ilkelere uygun yönetim disiplininden uzaklaş-ması, geçen 20 yılda yaşanan bölgesel ve global mali krizlerin en önemli sebebi olarak görülüyor.

İletişim teknolojilerinin ve globalleşmenin küçülttüğü dünyamızda bir şirketin itibarını doğrudan etkileyecek lehte veya aleyhte bilgi çok hızlı ve etkin biçimde yayılıyor.

Ethical Corporation tarafından yapılan bir araştırmada röportaj yapılan etik iletişimcile-rinden biri, dış iletişimi bir birikim hesabına benzetiyor. Her gün iş etiği adına doğru bir şey yapıp doğru mesajlar vermeyi de bu hesapta biriken paraya… Ve ekliyor: “Şirketlerin dış risklere açık olduğu, rekabetin kalite, fiyat ve hizmet parametrelerinin çok ötesine geçtiği şu günlerde itibar bankanızda oluşan bu birikime mutlaka ihtiyaç duyacaksınız. Paydaşla-rınız sizin etik bir şirket olduğunuzdan emin olduğunda ve her şey yolunda gittiği günlerde itibarınız size büyük bir rekabet avantajı sağlar. Bir hata yaptığınız gün ise o itibara daha çok ihtiyaç duyarsınız zira söyleyeceğiniz sözü dinleyecek ve size ikinci bir şansı verecek paydaşlarınız gene itibarınıza güvenerek bu şansı verirler. (ya da vermezler)”

Etkin Dış İletişim Yöntem ve Araçları

Firmanın etik politikası, etik kodu hatta eğitim ve mevzuata uyum prosedürlerinin başlı-caları dış paydaşlarca kolay ulaşılabilir bir alanda paylaşılmalıdır. Uluslararası faaliyette bulunan bir firma için yerel dilde hazırlanmış dokümanların o ülkeye ait web sayfasında yer alıyor olması en pratik ve etkin iletişim yöntemidir.

Kurumsal sosyal sorumluluk raporu, sürdürülebilirlik raporu gibi finansal olmayan ra-porlar da şirketin etik politikası ile ilgili dış iletişimde kullanabileceği önemli araçlardır.

76 77


Birçok şirket GRI (Global Reporting Initiative) ve IR (Integrated Reporting) rapor for-matlarının etik yönetimi iletişimleri için uygun bir çerçeve ortaya koyduğunu söylüyor. Finansal olmayan verinin ortak bir formatla sunulduğu bu raporlar okuyucuya şirketler arasında bir karşılaştırma imkanı verirken belirli bir şirketteki gelişmeyi de sağlıklı takip etmesine olanak sağlıyor.

İletişimde tam şeffaflığın itibara olan olumlu etkisine dikkat çekmek istiyoruz.

Bir şirketin başarıları kadar eksiklerinin de şeffaflıkla paylaşılıyor olması itibarı zedele-yen değil, aksine paydaşlar ve şirket arasındaki güven bağını güçlendiren bir etmen. Örnek olarak giyim sektöründeki önemli şirketlerden biri 2008 faaliyet raporunda etik kodu ile çelişen uygulamalarla ilgili veriyi paydaşlarına açıyor ve çocuk işçi çalıştırılması ile ilgili etik kurala aykırı davranışlarla ilgili bilgiyi tüm şeffaflığı ile paylaşıyor.

Bu duruş, şirkete olan güveni artırdığı gibi şirketin etik kodu ile ilgili denetimleri yap-tığının, sistemindeki açıkları belirlediğinin ve iyileştirme yönünde adım attığının da kanıtı olarak büyük takdir toplamıştır.

NGO’lar ve “Women Working Worldwide” gibi uluslararası kampanya örgütleri yayın-ladıkları bildirilerde konunun sadece giyim sektöründeki bu firmaya özgün bir sorun değil endüstriye ait bir sorun olduğunu ortaya koymuş ve şeffaf duruşu için markaya teşekkür etmiştedir.

Günümüz iletişim ortamında hiçbir olumsuz hareket saklanamıyor. Şeffaflık ve dürüst-lük ise mutlaka karşılığını buluyor.

Dünya küçülürken iletişim kanalları, paydaşlar ve paydaş beklentileri artıyor. O bakım-dan özellikle büyük şirketlerin faaliyet gösterdikleri her bölge veya ülkede tüm yerel pay-daşlarla iletişim içinde olması ya da iletişimini aynı yoğunlukta yürütmesini beklemek de doğru olmayacaktır. Etkili iletişimin ilk adımı paydaş beklentilerinin ve risklerin kapsamlı analizinin yapılmasıdır. Doğru planlama etkin sonuçlar getirir.

Bu planlamaya örnek olarak madencilik sektöründeki bir şirketin* (Xstrata) paydaş et-kileşim matrisini sizinle paylaşmak istiyoruz:

76 77


Paydaş Grubu İletişim Konusu Mesajlar

Kurumsal Yatırımcılar • Finansal ve operasyonel performans

• Orta ve uzun dönem stratejiler

• Firmanın endüstri içindeki yeri

• Yeni teknoloji ve projelerdeki gelişmeler

• Kurumsal yönetim ilkelerine uyum

• Öncelikli pazarlardaki gelişmeler

• Çevresel, sosyal ve itibar riskleri ile fırsatlarının yönetimi ile ilgili bilgilendirme

• Etkin kaynak kullanımı ve yüksek kârlılık

• Pay sahipleri ve paydaş haklarının korunmasına gösterilen özen

• Kurumsal yönetim ilkelerine uyumlu çalışma disiplini

• Etkin kurumsal risk yönetimi

• Etkin risk ve fırsat yönetimi sisteminin varlığı

Çalışanlar ve Sendikalar • Çalışma şartları, sağlık güvenlik

• Çalışma tanımları, prim uygulamaları

• Eğitim ve gelişim programları• Şirket operasyonlarındaki

değişikliklerin ön iletişimi• Sosyal çevreye dair

konular (eğitim, yerleşim, sosyokültürel hayat şartları)

• Emniyetli ve sağlıklı bir çalışma ortamının varlığı

• Adil çalışma ortamı ve koşullarının varlığı

• Eğitim ve mesleki ilerleme imkanının varlığı

• Sendikalaşma özgürlüğü• İş yeri dışı sosyal desteğin

varlığı

Hükümet ve Düzenleyiciler • Şirket faaliyetlerini ilgilendiren konularda hukuki zeminin güçlendirilmesi yönünde destek

• Doğal kaynakların verimli kullanımı

• Sosyal gelişim inisiyatifleri• Tüm işlemlerde şeffaflık,

hukuka ve etik kurallara uygunluk

• Altyapı yatırımlarına destek• İstihdamı artırıcı yatırımlar

• Mevcut yasa ve mevzuata saygı ve uygunluk

• Bölgesel ekonomiye katkı (istihdam, vergi, direkt ve dolaylı ekonomik etki)

• Yerel doğal kaynakların etkin kullanımı ve korunması

• Sürdürülebilirlik politikalarındaki başarı

78 79


Paydaş Grubu İletişim Konusu Mesajlar

Ortaklıklar • Stratejik, finansal ve operasyonel ortaklıklar

• Ortak kurumlarla paralel politikalar ve prosedürler geliştirilmesi

• Şeffaf ve hesap verebilir kurumsal yönetim uygulamaları

• Stratejik hedef ve araçların iletişimi

Toplum • Mevcut operasyonlardaki değişiklikler ya da yeni projelerle ilgili fikir alışverişi

• Operasyonların sosyal, ekonomik ve çevresel etkileri

• Toplum talep ve ihtiyaçlarının belirlenmesi

• Yerel kültürel dokunun korunmasına yönelik öncelikler

• İş imkânları, sağlık eğitim ve sosyal destekler

• Yerel doğal kaynakların etkin kullanımı ve korunması

• Yerel kültür mirasına verilen değer

• İş imkânları, yeni iş alanlarında eğitimler ve kişisel gelişim imkânları

• Toplumsal gelişime proaktif katkı

Tedarikçiler ve Müşteriler • Kontrat koşulları ve teslim şartları

• Ürün kalitesi ve süreç yönetim

• Teknoloji transferi• Etik yönetimi kültürü• Etik koduna uyum• Paralel sürdürülebilirlik,

inovasyon ve sürekli gelişim politikalarının geliştirilmesi

• Girişim ve inovasyonun desteklenmesi

• Adil rekabetin desteklenmesi

• Etik koda uyuma verilen önem

• Kurumsal yönetim ilkelerine uygunluk

• Yüksek kaliteli üretim• Tedarik ve üretimde verim• Şirket kaynaklarının etkin

kullanımı• Dünya kaynaklarının etkin

kullanımı• Etkin lojistik planlaması

78 79


Şikâyet ve İhbar Mekanizmaları

Etik hattı, işletmede etik dışı bir eylemin bildirilmesini veya etik ilintili sorulara yanıtlar ve-rilmesini sağlamak amacı için özel telefon hattı, e-mail ya da form kullanımının sunuma açılmasıdır.

Bu süreçte başvuran, kimliğinin bilinmeyeceğinden emin olmak isteyeceği için kişiye güvence sağlanmalı ve başvuruda bulunduğu için teşekkür edilmelidir. Arayan kişinin is-minin sorulmadığı durumlarda ise daha sonraki haberleşmeler için kodlu bir numara ve-rilmesi uygun olur.

İyi eğitim görmüş nitelikli etik görevlileri, etik hattının sağlıklı işlemesi için şarttır. Bazı büyük şirketler 365 gün 24 saat açık olan hatlar oluşturmuş ve etik görevlileri düzeni kur-muşlardır. Etik telefon hattını (ethics hotline) ilk başarılı uygulayanlardan biri olan Pacific Bell şirketinde, bu hatta yılda 1200 dolayında başvuru olmuştur.

Öte yandan, bu tür telefon hattının etik dışı eylemlerin bildirilmesinden ziyade, çalışan-ların özel sorunlarını dile getirdikleri bir platforma dönüşmesi de olasıdır. Ancak, bu du-rumda da İKY için yararlı bilgiler ve ipuçları elde edilmiş olur.

Türk yönetim kültürünün toplulukçu özelliği dikkate alınırsa, etik sorunların birey tara-fından değil grup içinde tartışılması ve değerlendirilme olasılığının daha yüksek olduğu ve zaman zaman “dedikodu” boyutunun öne çıkabileceği söylenebilir.

Ayrıca bazı alt kültürlerde sorun bildirme “aykırılık”, ihbar etme de “gammazcılık”, “is-piyonculuk” olarak negatif bir biçimde nitelendirilebilir.

Başka ülkelerde de genellikle ihbarcılar (whistle-blowers) sonuçta zor durumda kalan taraf olmuş ve çoğu zaman da çalıştıkları kurumdan ayrılmak durumunda bırakılmıştır.

Bu bakımdan, bir kuruluşta yasa ya da etik dışı davranışların, kurum içi ya da dışı mer-cilere bildirilmesi olan olguya “ihbar” yerine “ifşa etme” ya da “sorun bildirme” sözcük-lerinin kullanılması daha uygun olabilir. “Etik muhbirlik” sözcüğü de daha az olumsuz bir anlam taşımaktadır. Benzer şekilde, ABD’deki bir firma, oluşturduğu hatta şikayet ya da ihbar hattı yerine “Diyalog” adını vermeyi tercih etmiştir. “Haberleşme Hattı”, “Açık Hat”, “Danışma Hattı” gibi isimlendirmeler de kullanılmıştır. Ayrıca, “Etik Güvenlik Ağı” ve “yar-dım masası” terimleri de önerilmiştir.

80 81


Literatürde de “ihbarcı” yerine, “bilinçli muhalif”, “gönüllü denetçi” gibi yeni terimler geliştirilmeye çalışılmıştır. Artık genel yaklaşım ifşacıların kurumuna bağlı kişiler olduğu ve ifşa etmenin erdem olduğu yönündedir.

Kurum çalışanları etik değerlerine aykırılık görmeleri nedeni ile ifşada bulunabilecekleri gibi, bazen kişiler arası çekişmelerden kaynaklanan nedenlerle de ilgili mercilere başvura-bilirler. Yönetim için dikkat edilecek husus, kurumun bütünlüğünü koruyarak etik değerle-re bağlı çalışanları ve etik dışı eylemleri bildirenleri korumak ve ödüllendirmektir.

Türk yönetim kültürünün toplulukçu özelliği nedeniyle, bireyin etik sorunları tek başına gündeme getirme ihtimali göreli olarak azdır. Bunun yanı sıra, ciddiye alınmama, dışlanma olasılığı, ya da misilleme görme endişesi gibi riskler, Türk yönetim kültürünün “belirsizlikten kaçınma” boyutunu daha da etkili kılabilir. Bu bakımdan, etik hattı ve ihbarcı koruma uygu-lamaları her kurumun kendi kültürü ve dinamiği içinde biçimlendirilmeli ve yürütülmelidir.

Strateji, Sosyal Performans ve Etik Denetimi

Gittikçe artan sayıda firma, özellikle büyük şirketler, etik ve sosyal sorumluluk konularını stratejilerini oluşturmada önemli bir faktör olarak görmeye başlamıştır. Bu kapsamda da sosyal performans ve etik denetimi hakkında bilgilere şirket raporlarında yer vermişlerdir. Bu raporlarda, finansal bilgiler ve tablolar yanında, paydaşların her birine yönelik firmanın neler gözettiği, ve katkıda bulunduğu açıklanmıştır. Bu gelişmeye Küresel Raporlama Giri-şimi Rehberi (Global Reporting Initiative) katkıda bulunmuştur.

Sonuçta, firmaların örneğin, topluma yönelik olarak, toplumsal yaşam kalitesine katkı, çevre koruma ve güzelleştirme politika ve uygulamaları hakkında bilgi vermesi hayli yay-gınlaşmıştır.

Sosyal ve etik denetim böylesine önem kazanırken, bu denetimlerin dış kuruluşlara yaptırılması ve sonuçlarının yayınlanması diğer bir gelişmedir.

Bu denetimlerde dikkate alınan hususlar ya da yanıt istenilen sorulardan bazı örnekler aşağıda sunulmuştur:

• Yöneticiler etik konusunda liderlik yapmakta mıdır?

80 81


• Karar verme, strateji oluşturma süreçlerinde etik hususlar gözetilmekte midir?

• Kuruluşlarda yazılı değerler, etik ve davranış kodları var mıdır?

• Bu kodlar ilgili taraflara (paydaşlara) ne ölçüde ve nasıl duyurulmuştur?

• Kodların uygulanmasına yönelik ne tür düzenlemeler yapılmıştır?

• Etik Komitesi - Kurulu ve/veya etik görevlisi var mıdır? Yetkileri nedir? İşleyişi nasıl-dır? Kime, nereye rapor vermektedir?

• Etik eğitimi yapılmakta mıdır? Niteliği, süresi, sıklığı bakımından nasıl bir eğitim programı yürütülmektedir?

• İKY uygulamalarında, örneğin, performans değerlendirme ve terfi gibi, göz önüne alınmakta mıdır? Bu çalışanlara duyurulmuş mudur?

• Etik ihlallerinin saptanması ve bildirilmesine ilişkin düzenlemeler yapılmış mıdır? Bu sistem nasıl çalışmaktadır?

• Etik ihlalini bildirenler korunmakta ve gözetilmekte midir?

• Etik ihlallerinde bulunanlara ilişkin işlemler ne süratle sonuçlandırılmaktadır?

• Etik davranışları ile örnek olan çalışanlar ödüllendirilmekte midirler? Nasıl?

• Yeni personele etik konusunda ne mesajlar ve nasıl verilmektedir?

• Etik ilintili ödüller, törenler ne ölçüde prestijli görülmektedir?

• Kurum içi konuşmalarda etik söylemleri ne sıklıkta kullanılmaktadır?

• Kurumun karar ve uygulamalarının “adil” olduğu kanısı ne derece yaygındır?

• Sektörde ve diğer sektörlerde etik dışı eylemlere tepki gösterilmekte midir?

• Toplumsal yaşam kalitesine katkı olarak neler yapılmaktadır? Bu katkı ne ölçüde kurumun temel yetenekleri ile ilintili ve orta ya da uzun vadelidir? Katkı yapılacak alanlar (eğitim, sağlık, kültür gibi) nasıl ve kimlerce belirlenmektedir? Bu konular-da kurum personeli ve STK gibi kurum dışı kuruluşlar ile ortaklaşa çalışmalar yapıl-makta mıdır?

• Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yetkilisi var mıdır? Yetkileri nedir?

• Çevrenin korunması, doğal kaynakların ve enerjinin kullanılmasında hangi önlemler alınmıştır?

82 83


• Çevre Değerlendirme Kurulu var mıdır? Yetkileri nedir? İşleyişi nasıldır?

• Kurumun etik ve sosyal sorumluluk konularında kazandığı ödüller var mıdır? Kuru-mun üyesi olduğu uluslararası kuruluşlar var mıdır?

• Kurumun medyada ve kamuoyunda “itibarı” var mıdır? Ne düzeydedir?

• Kurum, denetleyici kamu kuruluşlarınca cezaya çarptırılmış mıdır? Ceza alınmış ise, bunun niteliği ve sıklığı nedir?

Etiklik ölçümüne yönelik bu sorulara başkaları da eklenebilir. Bu sorunların bazılarına öl-çümü kesin olamayan yanıtlar da verilmesi olasıdır. Ancak, bu denetimin tercihen saygın dış kuruluşlara yaptırılarak “tarafsız” olması sağlanmalı, sonuçların ışığında alınacak ön-lemler belirlenmeli, yönetimce eylem planı hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. Öngörülen süre sonunda da tekrar etik denetim ve ölçüm yapılarak, katedilen mesafe ya da ulaşılan nokta değerlendirilmelidir. Örneğin, dünyanın en büyük oyuncak üreticisi olan Mattel, 1997’de çok bilinen ve saygın iki profesör ile çocukları korumaya yönelik bir vakfın başkanından oluşan bir kurula dış denetim sonuçlarının duyurulması ile ilgili tüm yetkiyi vermiştir.

Ancak, bağımsız kuruluşlara yaptırılan bu etik ya da sosyal denetimin sonuçlarının ka-muya duyurulması tartışma konusudur. Firmalar, bu iyi niyetli bilgiyi paylaşma girişimle-rinin bazı aktivist sivil toplum kuruluşlarınca ya da medya tarafından haksızca aleyhlerine kullanıldığını belirterek, bu uygulamadan kaçınabilmektedirler.

Öte yandan, denetimin sonuçlarını açıklamamak da ilgili paydaşlarda firmayı sorgu-lamaya yol açmaktadır. Bu bakımdan, bir yöntem de, mümkün olduğu takdirde denetim sonuçlarının sektörel bazda duyurulmasıdır.

Ayrıca, işletme diğer bazı düzenlemeleri de etik kültürü oluşturma kapsamında ek ola-rak devreye sokabilir. Örneğin, bağımsız iç denetim için şartları sağlamak; “adli muhase-becilik” ve soruşturma muhasebeciliği kapsamında “dolandırıcılık müfettişleri” ya da “hile denetçilerinden yararlanmak gibi yapılar ve süreçler oluşturulabilir.

Bu adımlar yönetimin etik konusunda ciddiyetinin göstergesi olması bakımından önemlidir. Paydaşlar ile yapılacak toplantılar da aynı yönde katkıda bulunacaktır.

Özetle, kuruluşlar ve yöneticiler için “etik yönetim” ve “etik yönetimi” geleneksel işlev-lerden strateji oluşturmaya kadar geniş bir yelpaze içerir hale gelmiştir. Zira, uygun kurum kültürü de ancak böyle oluşabilmektedir.

82 83


Risk Yönetimi

Tüm hukuki mevzuata harfiyen uyan bir şirket bile etik dışı davranışlarla ilgili iddialara hedef olabilecektir. Taciz ve mobing, kalite standartlarına uyumsuz üretim ve hizmet, alt yüklenici, temsilci ya da tedarikçilerin uyumsuz davranışları vb.

Bir etik programı ile yönetilen şirketler hukukun alanı içinde kalan ve kalmayan riskleri tanımlar ve ilgili prosedürleri uygulayarak risklerin etkin kontrolünü sağlar.

Risklerin Belirlenmesi

İş etiği ile ilgili riskler şirketin tüm faaliyet ve projelerini kapsayacak şekilde belirlenmelidir. Risk analizi yapılırken şirketin organizasyon yapısı dikkate alınarak tüm bölümlerden görüş alınması tüm etik risklerin belirlenebilmesi için önemlidir. Şirketin organizasyon yapısına göre göz önünde bulundurulması gereken kriterlerden bazıları şunlar olabilir:

• İşin tanımı (yerel, bölgesel, uluslararası)

• İş yapılan ülkeler ile ilgili genel yolsuzluk algısı

• Müşteri kimliği (kamu, özel sektör)

• Tedarik zinciri yönetimi( yerel, ithalat)

• Seçim mekanizmaları (İhale, teklif, konkur, vb)

• Alt yüklenici yönetimi

• Ortaklıklar

İşin doğasında olan risk faktörleri kadar iş yapılan coğrafyaya özel yasal düzenleme ve mevzuat da göz önünde bulundurulmalı ve yasal uyum şartları gözetilmelidir. Bu çalışma sırasında sektör araştırmaları da göz önünde bulundurulabilir.

Örnek riskler:

• Rüşvet

• Yolsuzluk

• İçsel bilgi

84 85


• Bilgi Güvenliği

• Rekabet hukuku

• Vergi

• İnsan Hakları

• İthalat ve İhracat

• Rekabet istihbaratı

• Kişiye özel bilgilerin korunması

Gerçekleşme sıklığı

Düşük:1 Orta:2 Yüksek:3

Zarar potansiyeli Yüksek:3 Risk faktör: 3 Risk faktör: 9

Orta:2 Risk faktör: 2 Risk faktör: 6

Düşük:1 Risk faktör: 1 Risk faktör: 3

Risklerin Değerlendirilmesi

Şirket için geçerli etik riskler belirlendikten sonraki aşamada bu risklerin önem derecesi analiz edilmelidir. Bu analiz şirketin geçmiş tecrübelerinden ve aynı sektörde faaliyet gös-teren benzer şirketlerin yaşadığı sorunlardan yararlanarak yapılabilir.

Risk değerlendirmesinde en az üç faktör analiz edilmelidir.

• Riskin tahmini gerçekleşme sıklığı

• Riskin tahmini zarar potansiyeli

• Riskin güncel kontrol seviyesi

Bu analizler iki tablo kullanılarak görselleştirilebilir. İlk tabloda riskler gerçekleşme sıklı-ğı ve zarar potansiyeline göre aşağıdaki tabloya yerleştirilir. Risk faktörü satır ve sütünlar-daki değerler çarpılarak bulunur.

Sağ üst tarafta gösterilen riskler hem sık gerçekleşebilecek hem de zarar potansiyeli yüksek risklerdir (Risk faktörü=3x3=9). Dolayısı ile risk faktörü yüksektir. Sol alt taraftaki-ler ise seyrek ve az zarar potansiyeli olan risklerdir. (Risk faktörü=1x1=1)

84 85


Gerçekleşme sıklığı

Yüksek İçsel bilgi Orta Yüksek

Zarar potansiyeli Orta İthalat ve İhracat Yolsuzluk Rüşvet

Düşük İnsan Hakları Bilgi Güvenliği Kişiye özel bilgiler

Vergi

Düşük İnsan Hakları Rekabet hukuku Rekabet istihbaratı

Değişik bölümlerden gelen bilgilerin doğru sınıflandırılabilmesi amacıyla, gerçekleşme sıklığı ve zarar potansiyelinin tanımlanmasında bir standart sağlanması son derece önem-lidir. Bu doğrultuda aşağıdakine benzer bir referans tablo hazırlanıp değerlendirme yapan kişilere dağıtılmalıdır.

Yukarıda açıklanan çalışmalar sonucu aşağıdakine benzer şekilde bir tablo oluşturulur.

Örnek olarak bu tabloda “Rüşvet” (Risk faktör:9) en yüksek, “İnsan hakları” (risk fak-tör:1) ise en düşük risk faktörüne sahiptir.

Mitigation Plan

Etik riskleri ve şirket için yarattıkları tehlike seviyesi belirlendikten sonra, önlem alma ve risk seviyesini azaltma aşamasına geçilir. Risk seviyesi yüksek konuların her biri için bir program sorumlusu atanmalı ve organizasyonun ilgili bölümlerinin temsilcilerinden olu-şan bir çalışma gurubu kurulmalıdır.

İyileştirme faaliyetleri genellikle dört ana konuyu kapsar:

• Program yapısının belirlenmesi ve kaynaklar temini.

Örnek:

• Sorumlu atanması, tecrübe ve yetkisinin yeterli olması

• Sorumluya programı yürütmek için yeterli kaynakların tahsis edilmesi

• Sorumlunun ortaya çıkan sorunları çözebilmesi için işletme biriminin yöneticisi ile iletişim kanallarının açık olması

• İşletme birimi yöneticisinin, programı tam olarak desteklemesi, uygulanması için bir çalışma gurubu oluşturması

86 87


• Politika, prosedür, araç ve tavsiye edilen iyileştirme faaliyetlerinin oluşturulması.

Örnek:

• İşletme biriminin risk değerlendirmesi yapması

• Yüksek riskli konular için iyileştirme faaliyetlerinin belirlenmesi, bunların zamanın-da ve sağlam bir şekilde yerine uygulamaya alınması.

• Kanun, yönetmelik, prosedür ve uygulamalara mümkün olan en detay seviyede uy-gunluk için sorumluluk alınması

• İletişim, eğitim, farkındalık arttırma.

Örnek:

• Çalışanların etik konusundaki zorunlu eğitimleri tamamlaması

• Etik konusunda farkındalığı arttırmak amacıyla özel bir iletişim planı hazırlanması.

• Ölçümler, denetim, takip ve iyileştirme sistemlerinin kurulması.

Örnek:

• İyileştirme faaliyetlerinin durumunun takip edilmesi ve programa göre oluşan ge-cikmelerin kapatılması.

• İyileştirme faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için ölçüm kriterleri belirlenme-si.

• Prosedürlerin ve araçların etkin bir şekilde kurulup, çalıştırıldığından emin olmak için denetim mekanizmasının kullanılması.

• Eğitim tamamlama oranları, denetin sonuçları, soruşturmalar gibi kaynaklardan gelen verilerin, sürekli iyileştirme için, programın ve faaliyetlerinin gözden geçiril-mesinde kullanılması.

Etkin bir program için

• Üst yönetim desteğinin sağlanması,

• İyileştirme faaliyetlerinin, bunları yerine getirmekle sorumlu kişilerin ve hedef tarih-lerin açık bir şekilde belirlenmesi,

• İlerleme seviyesinin düzenli olarak takip edilmesi,

• Performans hedeflerine ve ölçümlerine bu konunun da ilave edilmesi

…son derece önemlidir.

86 87


Üst yönetim desteğinin sağlanması için ilgili bölüm veya bölge yöneticilerinden yazılı ta-ahhüt alınabilir.

Faaliyet Sorumlu Başarı ölçümü

Hedef tarih

Gerçekleşme Durumu

Web eğitim içeriği hazırlanması

Tüm çalışanların web eğitimi almaları

Üst yönetime vaka analizleri ile eğitim verilmesi

Her ay etik konusunda 1 duyuru yapılması

Etik hedeflerin performans kriterlerine eklenmesi

xxx bölümünün denetimi

İşe girenlere şirket kurallarının temin edilmesi ve uyacakları konusunda imzalarının istenmesi

Örnek:

İşletme Birimi Etik Risk Değerlendirmesi

Yönetici Onayı ve Taahhüdü

...............Bölüm yöneticisi olarak etik risk değerlendirmesini gözden geçirdim.

Bölümüm ve ben, bu değerlendirmeye tamamen katılıyoruz. Belirlenen risklerin azaltılması ile ilgili, ...................... bölümü tarafından bir planın oluşturulduğunu ve uy-gulamaya alındığını onaylıyorum.

Yönetici İmzası

Örnek iyileştirme faaliyeti takip tablosu

88 89


Etik Risk: Rüşvet

Risk Faktörü: 9

Program Sorumlusu: xxxxxxxxx

Risk Tanımı: Uluslararası Rüşvet önleme anlaşmalarına, ilgili kanun, yönetmelik, prose-dürlere uygunsuzluk sonucu hapis/para cezası alınması, müşterilerle ilişkilerin bozulma-sı, itibar kaybı, satış ve kâr kaybı.

Kurumsal Etik Politikasının Entegrasyonu

Satın Alma

Bu bölümde şirket etik kodlarının tedarik zinciri yönetimine nasıl bir katkı sağlayacağına değinecek ve etik politikalarının satın alma departmanı işleyiş prosedürlerine entegrasyo-nunun nasıl yapılacağı ile ilgili bilgi vermeye çalışacağız.

Öncelikle etkin bir etik yönetimin satın alma departmanına olan katkısına dikkat çek-mek istiyoruz:

• Şirkete katkısı

Sürdürülebilir ve etik bir tedarik zincirinin oluşturulması ve yönetilmesi şirketin ham-madde ihtiyacının karşılanmasındaki süreklilik ve kalitenin güvencesidir. Etik kod ile çer-çevesi çizilmiş ve uyumun gözetildiği bir ticari ilişki ise şirket için benzersiz bir risk yöne-timi aracıdır.

• Tedarikçilere katkısı

Şirketinizin yüksek sürdürülebilirlik ve etik standartlarına uyumu tedarikçilerinizi yüksek standartlı, etkin ve çevreci bir üretim standardına taşıyacak, onların rekabette güçlenmesini ve müşteriye kolay ulaşmalarını sağlayacak, dolaylı yoldan operasyon risklerini azaltacaktır.

• Çalışanlara katkısı

Özellikle gelişmekte olan ülkelerden hammadde, mal ve hizmet tedarik eden firmaların etik kodları yerel çalışma ortamının gelişmesine, hayat standartlarının yükselmesine, çalı-şanların eğitim ve veriminin artmasına destek olur.

88 89


Şirketlerde satın alma ve lojistik birimleri, etik dışı davranışların uygulanmasına açık bölümlerden biri olup, etik davranışların uygulanmasına yönelik kurallar kesin çerçeveler-le belirlenmiş olmalıdır.

Satın alma kararı, mutlaka birden fazla kişinin değerlendirmesinde olmalıdır. Değer-lendirme süreci yazılı kurallara bağlı olmalı, dokümante edilebilir olmalı, denetim ve kont-rolü ilgili birim dışından departman ve kişilerce yapılmalıdır.

Tedarikçi seçimi, şeffaf ve somut kriterlere dayalı olarak yapılmalı ve de birden fazla onay aşamasından geçmelidir.

Tedarikçilere yapılan ödemeler, mutlaka şirketin farklı bir departmanı tarafından kont-rol ediliyor olmalıdır. Tedarikçilerin bir ürün/hizmet temin ederken, ürün/hizmet özellik-leri ve fiyatlandırması şeffaf olmalı ve eğer mümkünse bütün süreç on-line olmalı, böylece dışarıdan müdahale sınırlanmış olmalıdır (örnek: e-bidding, e-auction).

Tedarikçinin Eğitimi

Bilişim teknolojisi sektörünün önde gelen isimlerinden bir şirketin sürdürülebilirlik direktö-rü Bonnie Nixon, aynı zamanda firmanın tedarik yönetimi ve satın alım kodunu hazırlayan ekibin lideri. Şirket etik kodunun da önemli bir parçası olan tedarik yönetimi kodunun uy-gulamasına yönelik planı şöyle anlatıyor:

“Şirketin yüksek hacimli satın alım yaptığı önemli tedarikçilerimize yönelik 10 yıllık bir uyum planı hazırladık. Böylece şirketimiz tarafından hazırlanan bir kodun tedarikçi tara-fından imzalanıp unutulması yerine kodun onlar tarafından da sahiplenilmesini sağladık. Amacımız etik kodumuza bizim kadar sahip çıkan ve içselleştirilmiş bir tedarik ağı kurabil-mekti. İlk üç sene tedarikçilerimizin öz değerlendirme sürecine ayrıldı. Sayısız toplantı ve eğitim ile kendilerini tanımalarını sağladık. Böylece etik kodumuzu imzalayan tedarikçileri-mizin nasıl bir sorumluluk aldıklarının bilincine varmaları mümkün oldu. Ardından çok sıkı denetimler ve düzeltici eylemler geldi. Son üç yıllık süreçte ise iş etiğinin tedarikçilerimizin yazılı kültürü haline gelmesi ve kendi etik politikalarını oluşturmak sureti ile alt tedarikçi-lerimize kadar uzanan bir etik risk yönetimi sisteminin parçası olmalarını sağladık. Takip eden aşama ise şeffaflık politikamızın bir parçasıydı. Tüm tedarikçilerimizin listesini açık-ladık ve bu bilgiyi rakiplerimizle paylaştık; böylece onların şirketimiz için üretim yapıyor olmanın sorumluluğunu taşımalarını sağladık.”

90 91


Tedarik Zinciri Karbon Ayak İzi

Doğal kaynakların verimli kullanımı, yaygın ve etkili bir sürdürülebilirlik politikasının uygu-lanıyor olması şirketleri sadece dünyaya ve geleceğe karşı olan görevlerinin başında gel-miyor, aynı zamanda hammadde ve doğal kaynaklara ulaşmaktaki maliyetin kontrolünde de önemli bir rol oynuyor.

Şirketin sürdürülebilir kaynak kullanımını ve karbon ayak izini tedarik zincirinden ayrı düşünmek ise mümkün değil.

Tedarikçilerinizi karbon ayak izi konusunda eğitin, konunun klimaları kapatmak kadar basit olmadığını anlatın. Onlara hedefler verin. Karbon ayak izlerini ölçmeleri, kullanımı azaltmaları ve raporlamaları yönünde onları cesaretlendirin, ödüllendirin.

Verimsiz makine parkları, yetersiz ısı izolasyonu, kötü lojistik planlama gibi etkenlerin sadece karbon ayak izini yükselten değil işin verim ve karlılığını düşüren etkenler de oldu-ğunu anlamalarını ve kendilerini bu yönde geliştirmelerini sağlayın.

Operasyonel ve Finansal Şeffaflık

Tedarikçilerinizin etik kodunuza uygunluğunu sadece operasyonel olarak değil finan-sal olarak da doğrulayabileceğiniz bir kontrol mekanizması kurun. Örneğin kahve sektö-rünün liderlerinden olan bir kurum satın alım yaptığı toptancıların kahve plantasyonlarına ve küçük çaplı yerel üreticilere ödemelerini düzenli yaptığının teyidini almadığı kahveyi şir-ketlerinin ürünü sınıfına almıyor ve satışa çıkartmıyor.

Sertifikasyon

Her şirket, tedarikçisinden içinde bulunduğu sektöre uygun taleplerde bulunur ve etik ko-duna uymasını ister. Kahve sektörünün liderlerinden olan bir kurum bir tarım ürünü olan kahvenin ikmalinde Fair Trade (Adil Ticaret) sertifikalı ürünü kurulanacağını açıkladı. İngil-tere ve İrlanda pazarlarında sattıkları kahvenin tamamının sertifikalı olacağı ve tüm dün-ya operasyonlarında adil ticaret sertifikalı ürünlere öncelik verecekleri taahhüdünü 2009 yılında veren şirket, tarafsız bir STK olan Fair Trade International’ ın sertifikasyon sürecini geçmemiş ürün kullanmamaya özen gösteriyor. Etik kodunuzun tedarikçilerinize getirdiği standartlara uyum konusunda denetim ve sertifikasyon konusunda yerel STK’lardan des-tek alabilir, onlarla projeler geliştirebilirsiniz. Çocuk işçiliğin önlenmesi, çalışma şartlarının

90 91


iyileştirilmesi, çalışan sağlığının gözetilmesi ve doğal kaynakların etkin kullanımı gibi ko-nularda STK’lar ile yapacağınız ortak çalışmalar hem bağımsız bir sertifikasyon sürecinin işlerlik kazanmasını sağlayacak hem de tedarikçilerinizin cezalandırılmasına değil eğitil-mesine yönelik bir inisiyatif içinde olduğunuzun göstergesi olacaktır. Çocuk işçi çalıştırdığı için bir tedarikçiyle ilişkinizi sonlandırmak yerine konuya sosyal sorumluluk penceresin-den bakmak ve sorunu çözmeye odaklı adımlar atmak sadece şirketinizin verimli çalışma-sına katkı anlamında göreviniz değil aynı zamanda topluma karşı sorumluluğunuzdur da.

Tedarikçilerin Bilinçlendirilmesi

Etik kodunuzu, kodun arkasındaki dinamikleri, etik politikanızın ruhunu tüm tedarikçileri-nizle paylaşın. Etik standartlarınız sizinle çalışmanın bedeli olarak uymak zorunda oldukları bir kurallar bütünü olarak algılanırsa arzu ettiğiniz etkiyi yaratmaktan çok uzak kalacaktır.

Gerçek fayda, tedarikçilerinizin sizinle aynı ilke ve etik önceliklere sahip olmalarını sağ-layıp ortak bir kültürü paylaştığınızda ortaya çıkacak bu değerler sizin için tedarik güven-cesi onlar için ise ilerleme fırsatı olacaktır.

Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin beş İpucu:

• Şeffaflık tedarikçilerinizle ilişkinizdeki ana ilke olmalı.

• Tedarikçilerinizi etik politikanızı anlamaya ve değerlerinizi paylaşmaya yönlendirin.

• Tedarikçilerinizin, iş etiğinin verimi arttıran, riskleri düşüren ve itibar sağlayan bir iş yapma biçimi olduğunu anlamalarını sağlayın.

• STK’lar ile ortak projeler geliştirin.

• İletişim tedarik zinciri etik yönetiminin en önemli aracıdır. Mesajınızın doğru, direkt ve anlaşılır olduğundan ve etkin yöntemlerle iletildiğinden emin olun.

İnsan Kaynakları Yönetimi

Çalışanlar birçok ticari alanda olduğu gibi etik yönetimi alanında da lider şirketlerde çalış-mayı tercih etmektedir. Firmanın etik değerlerine ve itibarına olan güven sadece eğitimli ve tecrübeli personelin şirketi tercih etmesine değil, aynı zamanda firmaya olan bağlılık ve sadakatine de etki etmektedir.

92 93


Maaşları aynı olduğu takdirde iş etiğine bağlılığı ile bilinen, itibarlı bir şirkette çalışmayı tercih edeceğini ifade eden çalışan oranı %76 iken maaşı %25 daha düşük olduğu halde etik ve itibarlı bir şirkette çalışmayı tercih edeceğini ifade eden çalışan oranı % 55,56

Bu bölümde etik politikasının insan kaynakları yönetimine olan etkisini dört ana başlık altında inceleyeceğiz:

• İşe alım ve istihdam

• Çalışan performansı ve yetkinliklerinin artırılması

• Personel ölçümleme ve değerlendirme sistemlerinin yönetimi

• Bir kurumsal etik kültürünün oluşturulması ve çalışanların katılımının sağlanması

İnsan kaynakları departmanının iki temel işlevi olduğunu unutmamak gerekir:

• Doğru personelin istihdamını sağlayacak ölçüm ve değerlendirme sistematiğini kurmak ve işletmek.

• Çalışan personelin şirket değer, hedef ve politikalarını içselleştirmelerine yönelik eğitim faaliyetlerinin sürdürülmesi yoluyla performans ve verimin artırılması.

Her iki safhada da şirket etik politikasının iletişimi güçlü bir şekilde yapılmalıdır.

İşe Alım ve İstihdam

Günümüz rekabetçi ortamı, sadece mal ve hizmetlerin tüketiciye mümkün olan en yüksek kârlılıkla satılmasını değil, aynı zamanda şirketin en önemli varlıkları olan tecrübeli ve kali-fiye yönetici ve çalışanlarının doğru seçimi, elde tutulması ve en yüksek verimle çalıştırıl-ması alanlarında da şirketleri zorluyor.

Çalışanlar etik şirketleri tercih ediyorlar demiştik; etik politikanızın potansiyel çalışanla-rınız ile paylaşılacağı bir iletişim ortamı oluşturun. Firmanızın itibarı bir cazibe merkezidir ancak potansiyel çalışanlarınız etik politikanız ve uygulamalarınız hakkında bilgi edinmek isteyeceklerdir.

Kişi çalışmayı hedeflediği şirketi seçerken birkaç faktör kararında belirleyici olur: Ücret, çalışma saatleri, çalışma ortamı, ulaşım vb. Ancak özellikle iş etiği ve sürdürülebilirlik ko-

7 Türk iş gücünün iş etiğine yaklaşımı araştırması, TEDMER

92 93


nularında artan sosyal bilinç bu kriterlerin de potansiyel çalışanların şirket seçiminde etkili olması sonucunu getiriyor.

Bilişim teknolojileri sektörünün önemli kuruluşlarından birinin sürdürülebilirlik direk-törü Bonnie Nixon konuya şöyle değiniyor: “Potansiyel çalışanlarımızın sürdürülebilirlik konusunda olan hassasiyetlerinin farkındayız. İnsan kaynakları departmanı ile birlikte ta-sarladığımız web sayfası ve iletişim kanalları ile bu kişilerin iş başvurusu ve değerlendirme süreci öncesinde sürdürülebilirlik politikamız ile uygulamalarımıza kolay ulaşabilecekleri bir ortam sağladık.

Önde gelen birçok firma kalifiye personeli cezbetmek için kurumsal sorumluluk ve ku-rumsal etik programlarını bir çekim merkezi olarak öne sürüyorlar.

Birçok şirket web sitelerini, basılı materyalleri ve özellikle üniversitelerde yaptıkları top-lantılarda etik ve kurumsal sorumluluk politikaları hakkında geniş bilgi verdiklerini ve bu yolla en iyi adayları çekmeyi hedeflediklerini söylüyor.

Etik kodunuz çalışanlara fırsat eşitliği, her türlü ayrımcılığın önlenmesi, işyeri sağlık ve güvenlik şartlarının optimizasyonu gibi temel haklara referans veriyor olmalıdır. Bu refe-ransların gerçek hayat uygulamaları ile uyum içinde olmasını sağlayacak sistemler kurun. Örnek olarak engellilerin çalışma ortamında eşit fırsatlara sahip olması meselesi uzundur gündemlerimizde olan bir konudur.

Amacınız yasanın gerektirdiği kadar engelli çalışana iş imkânı sağlamak değil, kurum-sal sorumluluk politikanızın gereğini yerine getirecek, engeli çalışanlarınızın en rahat çalı-şabilecekleri ve en verimli olabilecekleri işlere yerleştirilmelerini sağlamak olmalıdır. Gör-me engelli vatandaşların çağrı merkezlerinde çalışması iyi bir örnek olabilir. Önemli olan doğru insanı doğru yerde görevlendirmektir.

Aynı örnekte, çekirdek bir kadro günlük çağrı trafiğine cevap verirken yoğun saatler için ilave iş gücü evlerinden çalışmak durumunda olan bir grup yarı zamanlı personelle çözülebilir. Ancak özellikle engelli çalışanlar ile ilişkide unutulmaması gereken esas onlara sadece iş vermek değil sosyal bir ortamın parçası olabilecekleri iş düzenini de sağlayabil-mektir.

94 95


Bu safhada STK’lar, eğitim merkezleri, meslek okulları gibi kurumlarla ya da özel serti-fikasyon merkezleri ile çalışmak önemli avantajlar sağlayabilir.

Çalışan Performansı ve Yetkinliklerinin Artırılması

İşe alım eşiği aşıldıktan sonra bir çalışanın firmanın etik politikası ile tanışması onun fir-madaki iş hayatını doğrudan etkileyecek bir tecrübe olacaktır. Oryantasyon ve eğitimler bunların ölçümlenmesi, eğitimlerdeki süreklilik ve eğitim/bilinçlendirme çalışmalarının ar-dından gelecek sorumlulukların açıkça bildiriliyor olması şirketin etkin bir etik yönetimini ciddiyetle uyguladığı izlenimini güçlendirecek; bu da çalışanın günlük operasyon sırasında aldığı kararlardaki seçimini doğrudan etkileyecektir.

Eğitimler düzenli ve içeriği amaca uygun planlanmalıdır. Şirketin üst düzey yöneticili-ğine aday kişilerin genel sürdürülebilirlik politikaları, etkin kaynak kullanımı, etik politikası ve programında yönetici sorumluluğu gibi alanlarda eğitilerek göreve hazırlaması önemli bir katkıdır.

Kahve sektörünün lider kuruluşlarından olan bir şirket kurumsal sorumluluk politikası-na ait bilgiyi operasyona yönelik bilgi ile bakın nasıl birleştirmiş:

“Ailemize katılacak, görevi ne olursa olsun, her yönetici 3 haftalık formel bir eğitimden geçer ve bu eğitim ağırlıklı olarak etik standartlar ve kurumsal vatandaşlık ilkeleri üzerine-dir. Ancak aynı yönetici görevine devam ederken daha az formel yöntemlerle de eğitimine devam eder” diyor Hans Von Bochove8 ve ekliyor: “Her departmanlar arası toplantı öncesi kahve tadımı yapılır ve bir yönetici o kahvenin tadı, aroması, yetiştiği bölge ve iklim şartları hakkında bilgi verdiği gibi şirketimizin aynı bölgede sürdürmekte olduğu kurumsal sorum-luluk ve sürdürülebilirlik projeleri hakkında da bilgi verir.”

Aynı hafta içerisinde birçok benzer toplantı yapıldığını göz önünde bulundurursanız etik yönetimi, sürdürülebilirlik politikaları ve uygulamalarının ne kadar çok kez tekrarlana-rak içselleştirme yönünde çalışıldığı hakkında bir fikir yürütebilirsiniz.

8 Starbucks Avrupa divizyonu, kurumsal sosyal sorumluluk ve iletişim direktörü, Ethical Corporation için yapılan bir röportajdan alıntı.

94 95


Başarı Ölçümleme ve Değerlendirme Sistemlerinin Yönetimi

Personelin etkin etik yönetimine katılımı, etik kültürünün yayılması ve güçlenmesine olan katkısı, yönettiği departmanın etik koduna uyum ve eğitimlerdeki başarısı, etkin kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarına uyum ve bu alanlarda yeni uygulamaların geliş-tirilmesine olan desteği gibi alanlar kişinin başarı kriterleri arasında yer almalıdır. Bu nok-tada dikkat edilmesi gereken husus, nesnel başarı kriterlerinin doğru belirlenip değerlen-dirilmesi olacaktır; zira finansal verilerin aksine, finansal olmayan verilerin toplanması ve değerlendirilmesi zordur.

Mobingin (İşyerinde Psikolojik Baskı) Ayrımcılık Olarak Tanımlanması ve Mücadele

Mobing, işyerlerinde bir ya da birden fazla kişinin bir kişiyi hedef alarak kasıtlı (yıldırmak/kaçırtmak/işten attırmak/istifa ettirmek), sürekli (sık aralıklarla en az 3 ay) ve sistemli olarak (belli yöntemler kullanarak) kişisel ve/veya mesleki niteliklerine ve kimliğine yöne-lik psikolojik saldırılar olarak tanımlanmaktadır.

Dünyada ağırlıklı olarak son 40 yıldır üzerinde çalışılan ve kuramlar geliştirilen mobing, Türkiye için yeni bir kavram.

Çırağın ustaya, çocuğun hocaya “Eti senin, kemiği benim” mantığıyla teslim edildiği bir gelenekten gelen toplumumuzda, özellikle üstün astı azarlaması, bağırması hatta ağır şekilde cezalandırması “iş yaşamının normal hali” olarak algılanıyor.

Mobingi yapan da, maruz kalan da bunu doğal karşılıyorken, yasal mevzuat toplumsal yapıdan önde giderek, düne kadar normal sayılan bir dizi davranışı mobing olarak tanım-lamaya, kınamaya, önlenmesi gerektiğini söyleyerek işverene sorumluluklar yüklemeye başladı.

Amirler ellerinden bir hakkın alındığını, bu şekilde kadrolarından verim alamayacakla-rını ileri sürerken, çalışanlar kendilerine yapılan her kötü davranışı mobing addedip “Bana mobing yapılıyor” diye etik kurullara başvurabilir, hatta dava açmaya kalkışabilirler.

Oysa kötü davranma, aşağılama, cinsel taciz vb. davranışlar zaten iş etiğine aykırı ol-dukları gibi yasal olarak suç da teşkil edebilirler ama her kötü davranış, her taciz mobing değildir.

96 97


Hangi davranışların hangi durumlarda mobing olduğu, mobingle nasıl mücade-le edilmesi gerektiği, bu mücadelenin başarıyla yürütülmesi için kullanılacak yöntemler konusunda, kurum üst yönetimlerinden başlanarak aşağı doğru yayılan geniş ve etkili bilgilendirme kampanyaları hazırlanmalı ve ilk adım olarak da “Etik Kurul”larda mobing konusunda deneyimli üyelerin bulunmasına özen gösterilmelidir.

Kurumsal İletişim

Bu bölümde kurumsal vatandaşlık konusunda duyarlı ve sorumlu bir şirketin uyguladığı etik yönetiminin iletişim politikaları ve faaliyetlerine olan etkilerini üç ana başlıkta incele-yeceğiz.

• Raporlama

• Dış iletişim ve pazarlama

• İç iletişim

Raporlama

Finansal olmayan raporlama bir şirketin etik yönetimi ve uyum performansı ile ilgili bilgiyi iç ve dış paydaşlarla paylaşması için en etkili yöntemlerden biridir.

Şirketinizin etik politikasının özünü oluşturan mesajlar, hedefler, hedeflere ulaşma yüz-deleri, yaşanan uyumsuzluklarla ilgili şeffaf bilgilendirme, etik eğitimleri ile ilgili raporlama ve yolsuzlukla mücadele alanında yapılan çalışmalar, sürdürülen projeler ve STK ilişkileri bu alanda paylaşılabilir.

Bilgi ve yönetim sistemleri şirketlerinden birinin kurumsal sorumluluk bölüm başkanı Ian Wood şeffaf raporlamaya olan inançlarını şöyle ifade ediyor: “Kurumsal sorumluluk raporumuzda sadece başarılarımızı değil başarısızlıklarımızı ve hedeflerimizi paylaşma-nın riskli bir davranış olacağını düşünmekten uzun zaman önce vazgeçtik. Paylaştığımız her hedef ilgili departmanların ve yönetimin o hedefle direkt bağını ve hedefe ulaşmadaki sorumluluğunu tüm paydaşlara açıyor. Bu da sorumluluk duygusunu artırıcı bir etki ya-ratıyor. Biz raporlamaya sadece bir rapor paylaşmak için değil kurumsal sorumluluk po-litikamızı bir iş kültürü haline getirmek için yapar ve bu yolla tüm paydaşlarımıza sözler veririz. Etik yönetimi ve uyum da bu raporun önemli bir parçasıdır.”

96 97


Bir şirketin yapabileceği büyük hatalardan biri raporu bir skor tahtası olarak görmesi-dir. “Bu sene geçen seneye göre %3 daha fazla insana etik eğitimi verdik ve ilgili testlerden %90 ve üzeri alanların oranında %2’lik artış oldu” yıldan yıla bir ilerlemeyi işaret ediyor olabilir ancak bir şirketin etik sorumlulukları sadece iç uyum yüzdelerini artırmak değildir. Asıl hedef yolsuzlukla etkin mücadele ve iş etiğinin güçlü bir şirket kültürü haline gelmesi olmalıdır. Her sene içinde bulunduğunuz etik iklimi incelemek, ortaya çıkan sorunlara yö-nelik yeni stratejiler geliştirmek ve operasyonunuzu bu stratejilere göre yönetmek aynı şeyi her sene daha iyi yapmaktan daha etkili ve verimli olacaktır.

Birçok şirket uyumsuzlukları raporlamaktan kaçınır, bununla birlikte ortaya çıkan uyumsuzluklar ve bunların hangi alanlarda oluştuğuna dair bilgi şirketin kontrol sisteminin çalıştığının kanıtı iken geçmiş senelerle mukayese şansı verir.

Dış İletişim ve Pazarlama

Kurumsal iletişim departmanınız ve danışmanlarınız tarafından hazırlanan iletişim politi-kası, prosedürleriniz, iletişim planınız, mesaj içeriğiniz ve bu mesajları iletmekte kullana-cağınız iletişim araçları, şüphesiz ki, son derece yetkin ekipler tarafından planlanıyor ve bu planlar başarı ile hayata geçiriliyorlar.

Size her zaman elinizin altında kullanmaya hazır ve gönüllü olan bir araçtan bahsetmek istiyoruz. Şirket çalışanlarınızdan…

Şirketinizin etik kültürünün dış paydaşlarınızla paylaşılmasında en etkin araç bu kültü-rün nesnesi değil öznesi olan çalışanlarınızın vereceği etik mesajlar olacaktır. Planlanmış iletişim paketlerini kullanmak verimli bir yöntemken şirket çalışanlarınızın, temsilcilerini-zin hatta anlaşmalı acentelerinizin şirketinizin etik kültüründen ne anladıklarını, doğru ve yanlışı birbirinden nasıl ve ne sayede ayırdıklarını, bunun kendilerine ve markanıza kazan-dırdıklarını paylaştıkları doğrudan iletişim hattını oluşturabildiğinizde sınav verilmiş, etik içselleştirilmiş demektir.

Sağlık ürünleri üreticisi bir şirket tarafından yayımlanan dergi için röportaj yapılan, ge-nel müdür asistanı Sobia Akram, şöyle söylüyor: “Şirketimizdeki sürdürülebilir ve etik iş yapma biçimi sadece şirket verimliğini artırmakla kalmıyor bizleri de bu kültürün parçası olarak gururlandırıyor. İş etiği politikamızın en az bunun kadar önemli bir yansıması ise

98 99


tedarikçilerimizden temsilcilerimize kadar geniş bir yelpazede yapılan iletişim sayesinde iş yaptığımız her coğrafyadaki tüm paydaşlarımızın hayatına yaptığımız pozitif etkidir.9”

Etik duruşunuz aynı zamanda en önemli dış paydaşlarınız olan müşterileriniz ile de paylaşılmalıdır ve bu paylaşımın en direkt şekli pazarlama faaliyetleriniz olacaktır. Müş-terilerinizin iş yapma biçiminizi anlamalarını sağlamak, dahası o kültürün parçası olmaya davet etmek etkili bir pazarlama yöntemi olacaktır. Önde gelen kahve üreticisi şirketler-den birinin “Neyi satın aldığınız değil onu satın alarak neyin parçası olduğunuz önemlidir” sloganı ile10 yürüttüğü adil ticaretin bir parçası olmak deneyimi bir şirketin etik politikası-nın pazarlamada kullanımına iyi bir örnek olabilir.

Müşterilerinizi etik kültürünüzün bir parçası haline getirmek etiğin ve sürdürülebilirli-ğin tüm topluma yayılmasına yönelik bir bilinçlenmeyi de destekleyecek, müşterilerinizin diğer şirketlerden beklentisini yükseltecek, onların özel hayatlarında da etiğe ve verimli kaynak kullanımına olan yaklaşımını etkileyecektir.

Müşterilerinizle olan iletişimin tek yönlü olmaması da dikkat edilmesi gereken bir baş-ka husustur. Yeni ambalajınız, logonuz ya da piyasaya sürmeye hazırlandığınız içeceğin tadı müşteri anketlerinizin tek odağı olmamalı.

Halkın etik mesajınıza verdiği tepki, bunun itibarınıza yansıması gibi konular müşterile-rinizden geri bildirim almaya öncelik verdiğiniz alanlar olmalı.

İç İletişim

Şirket çalışanlarınıza verdiğiniz mesajın içeriği ve iletişim yöntemi birbiriyle uyum içinde olmalıdır. Örneğin, uyum raporunuzun da bir parçası olduğu finansal olmayan raporunuz-da verimli kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarınıza uyumun altını çizerken bu raporu basılı olarak tüm personelinizle paylaşıyor olmak mesaj ve yöntem arasında bir tu-tarsızlık yaratacaktır. Kurumsal sorumluluk raporunu geçmişte tüm çalışanları ve paydaş-ları ile basılı olarak paylaşan bir telekomünikasyon şirketi özellikle iç iletişiminde elektronik

8 Kaynak: How to embed corporate responsability across different parts of your company, Ethical Corporation, 2009

9 ın “It’s not just what you are buying, it’s what you are buying into

98 99


formatı öne çıkartarak mesajını sadece içerikle değil yöntemle de güçlendirmeyi seçmiş-tir. Ancak iletişim yöntemi belirlenirken tek bir araca odaklanmak da iletişimin etkisini kaybetmesine sebep olabilir. Bu şirket örneğinde de basılı materyalin etkisine elektronik ortamda ulaşılamamış bunun üzerine rapordan bir takım çıktılar, hedef ve hedefe ulaşma mukayeseleri etik eğitimi programlarının içine taşınmış ve böylece raporun etkileşimli bir eğitim ortamında tartışılması sağlanmıştır.

Şirket e-bültenleri ve dergiler etik mesajın verilmesinde etkili ortamlarken formatı doğ-ru belirlemek başarıyı getirecek asıl etken olacaktır. Çalışanlar tarafından gündeme getiri-len bir etik açmaza etik yönetimi departmanının verdiği cevap ve önerdiği yol etik mesajın iletilmesinde en etkili formatlar arasındadır. Gerçek hayattan ve gerçek kişilerin tecrübe-leri her zaman algılanması ve içselleştirilmesi en kolay mesajlar olmuştur.

İletişimde içerik ve format kadar iletişim araçlarının da doğru seçiminin önemine dikkat çekmek istiyoruz. Bir mesaj ne kadar önemli ya da ilginç olursa olsun günlük operasyon sırasında bir çalışanın dikkatini şirket intranetindeki bir mesaja çekmek zordur. Örneğin aynı telekomünikasyon şirketi kurumsal iletişim departmanı, ilettiği mesajları ilginç kılmak için sms veya e-posta mesajlarına eklediği kısa video ve grafikleri kullanarak yazılı bildirim-lerle ulaştığından daha fazla çalışana ulaşmayı sağlıyor.

Birçok uzman iç iletişimde başarının sırrının çalışanlara mesaj vermekte değil onlara şirket kültürünün bir parçası olduklarını hissettirmekte olduğunu söylüyorlar. Tüm dün-yada 100.000 çalışanı olan bir uluslararası iş bilgi ve yönetim sistemleri şirketi ulaştıkları karbon ayak izi hedeflerini ortaya koyarken sadece üretim planlamasının etkilerinden de-ğil şirket kaynaklarını verimli kullanan personel kaynaklı tasarrufların da altını çizerek her çalışanın her an aldığı küçük kararlarla bir fark yaratabileceğine vurgu yapıyor.

100 101


İş etiğinin milyonlarca dolarlık yatırım kararları veren yöneticilerin değil santral memu-runuzun da katkıda bulunacağı bir şirket kültürü olduğu mesajını sürekli tekrarlayın.

Finans ve Muhasebe

Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) ve Institute of Business Ethics tarafından 2008 yılında yayınlanan “Sorumlu İş İdaresi Raporu” na göre finans ve muha-sebe profesyonellerinin kurumsal etik politikasının hayata geçmesindeki rolleri her zaman olduğundan daha da önemli hal almış durumda.

Etik politikasının uygulanabilmesi için oluşması gereken iklim ancak yüksek etik stan-dartlara sahip, hesap verebilirlik ve şeffaflık ilkelerine sadık ve veri güvenliği ile şirket bilgi-lerinin mahremiyetine özenli profesyoneller ile sağlanabilir.

Yönetim kurulundan sonra bu idari risklerin en yoğun yaşandığı ve sorumluluğun en fazla olduğu fonksiyonlar finans ve muhasebe departmanlarıdır.

Bir etik programının uygulanabilmesi için gerekli olan finansal ve kimi zaman da finan-sal olmayan verinin kaynağı şirketin muhasebe departmanıdır11.

Muhasebe departmanı, aynı zamanda, gider kayıtlarının doğru ve zamanında oluşma-sı, faturaların hatasız kesilmesi ve tedarikçilere yapılan ödemelerin ticari anlaşmalara uy-gun şartlarda yapılarak şirketin ve tedarikçilerin haklarının korunmasını sağlar.

Finans ve muhasebe departmanları, görevleri gereği, bir şirketin tüm hassas bilgi ve verilerine hâkim olduğu gibi yatırımcılar ve pay sahipleri gibi önemli paydaşlara yönelik hazırlanan raporlara kaynak oluşturacak verilerin de kaynağıdır. Bu verilerin güvenliği, etik kullanımı gibi sorumluluklar da bu departmanların ana konularındandır ve bu durum muhasebe ve finans departmanlarının yöneticilerinin şirketin etik yönetiminde oynadıkları rolün önemine dikkat çekecektir.

11 The Role of Accountants Report, The Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW), 2008

100 101


CIMA ve IBE tarafından yapılan araştırmaya göre muhasebe çalışanlarının %59u şim-diden ve en az bir kez şirket etik koduna uyuma katkıda bulunacak bir işlem yapmış ya da uygunsuz bir işlemi engellemiş. %55 inin iş tanımlarında şirketin etik bütünlüğünü koru-maya yönelik sorumluluklar yer almış, %73 ü ise önümüzdeki 2-3 yıl içinde görev tanımla-rında etik yönetimine referans veren sorumlulukların artacağına ve etik yönetiminde daha aktif ve direkt rol alacaklarına inanıyorlar.

Şirketlerin etik yönetiminde bu departmanlara verdiği pay kuruluşun hacmi ile de doğ-rudan ilişkili gözüküyor. Kobilerde muhasebe departmanının etik yönetimine yönelik veri toplama oranı %19 iken büyük şirketlerde (5000<çalışan) bu oran %44 e çıkıyor. Araştır-maya katılan Kobilerden %17si etik yönetimi raporlarını paydaşları ile paylaşırken bu oran büyük şirketlerde %61 e yükseliyor.

Wales Prensi tarafından kurulmuş olan “Accounting for Sustianability” muhasebe de-partmanlarından başlayarak, etik ve sürdürülebilirlik politikalarının şirket karar mekaniz-malarının temel taşı haline gelmesi için STK’lar, kuruluşlar, yatırımcılar ve kamu ile birlikte çalışmalar yapmakta olan bir kurumdur.

Accounting for Sustainability tarafından geliştirilen araçlar arasında özellikle ikisi etik yönetimine yönelik verinin toplanması ve etiğin şirket karar mekanizmalarının yapı taşı olmasını sağlamaya yöneliktir:

• The connected reporting framework

• Ethical decision making tool

İş etiğinin güçlenmesine yönelik mevzuat ağırlıklı olarak kurumsal yönetim ilkelerinin etrafında yoğunlaşması, finans ve muhasebe departmanlarının kayıt tutma, muhasebe, kamu alacakları, vergi ve raporlama konularındaki güncel mevzuatı takip etme sorumlu-luğunu artırmaktadır.

102 103


Muhasebe kayıtlarının özenli tutulması, raporlaması ve şeffaf paylaşımı konusu kimi sektörlerde diğerlerinden daha öncelikli olarak hukuki sorumluluğun bir parçası haline gelmektedir. İlaç üreticileri, pazarlama faaliyetleri ve doktorlara yapılan ödemeler konu-sunda mercek altında olan sektörlerden biri haline gelmiştir ve Amerikan Senatosu’ ndan geçmeyi bekleyen ilgili kanun gereği her ilaç üreticisi 100$’ın üzerinde ödeme yaptıkları tüm tıbbi personelin isimlerini vermek durumunda kalacaklardır.

Bir şirketin tabi olduğu yerel ve uluslararası finansal ve finansal olmayan tüm mevzuat-la uyum içinde olduğunun en pratik güvencesi Integrated Reporting Standards benzeri bir standarda göre raporlama yapması olacaktır.

Finans ve muhasebe profesyonelleri için iş etiği standartlarına temel olan 5 ana pren-sip vardır:12

• Dürüstlük: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin tüm iş ve özel ilişkilerinde doğ-ru olacağı, yanıltıcı veya taraflı bilgi vermeyeceğini ifade eder.

• Nesnellik: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işini yaparken yanlı davranma-yacağı, profesyonellikten uzaklaşmayacağını, yaptığı değerlendirmelerde nesnel olacağını, çıkar çatışmalarından kaçınacağını adil karar verme yetisini menfi etkile-yecek ilişkilere girmeyeceğini ifade eder.

• Mesleki yeterlilik: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin sürekli bir gelişim için-de olması, işinin gerektirdiği teknik ve hukuki bilgiye sahip ve bu bilgiyi güncel tutu-yor olması ve işini azami özenle yapıyor olması gereğini ifade eder.

12 Kaynak: Code of Ethics for Professional Accountants, International Federation of Accountants (IFAC)

102 103


• Mahremiyet: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işinin gereği elde ettiği özel bilginin mahremiyetine saygılı olacağı ve benzer bilgiyi kişisel çıkarı ya da başkasına fayda sağlamak/zarar vermek için kullanmayacağını ifade eder.

• Profesyonel davranış: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işinin ve sorumlu-luklarının gereğini tanımlayan tüm iç ve dış mevzuata uygun davranacağını ve mes-leğinin itibarını zedeleyecek herhangi bir tutum içinde olmayacağını ifade eder.

104104

tik kodu, bir şirketin iş yapma kültürünün özünü oluşturan etik değerleri ve bu değer-leri yansıtan, uyumsuzluk durumunda izlenecek somut operasyonel prosedürleri ta-nımlayan bir idari kurallar bütünüdür.

İş etiği ilkeleri tanımlanıp hedefler belirlendikten sonra bu hedeflere ulaşmaktaki politi-ka ve prosedürler yazılır.

Bir etik kodu tasarlanırken öncelikli olarak şu hususlara dikkat edilmelidir:

• Şirketin çalışanlardan beklentilerinin tanımlanması

• Şirket, çalışan ilişkisinin tanımlanması

• Çalışan, çalışan ilişkisinin tanımlanması

• Çalışan, tedarikçi ilişkisinin tanımlanması

• Çalışan, müşteri ilişkisinin tanımlanması

• Şirketin topluma karşı sorumluluklarının tanımlanması

• Etik ilkelerin tanımlanması

• Etik ilkelerin uygulamasına yönelik aksiyon planının yapılması

• Uyumla ilgili yaptırım ve ödüllerin tanımlanması

• Uyumun ölçümlenmesi ve raporlanması

• Etik eğitimi

Etik Kodu

E

Tasarımı ve Hazırlık Süreci

105105

E T İ K K O D U

Etik Kodu Hazırlık Süreci Ana Safhaları

1. Bir etik programının geliştirilmesi ile ilgili karar alınır

Hissedarlar ve yöneticileri tüm şirket çalışanlarına kararlarını iletir ve böylece program başlatılmış olunur.

2. Hazırlıkların koordinasyonu için bir çalışma grubu kurulur.

Tasarımda yer alacak şirket çalışanları belirlenir. Tepe yönetim ve idari fonksiyonların yöneticileri bir araya gelerek ihtiyaçları belirler, departmanlar arasındaki iletişim planı, çalış-ma takvimi, kaynakların belirlenmesi, en iyi uygulama örnekleri ve standartların belirlenmesi iç ve dış paydaşların belirlenmesi gibi planlama ve koordinasyona yönelik çalışma başlatılır.

3. Çalışma grubu bir taslak etik kodu hazırlar

Çalışma grubu ihtiyaç duyduğu bilgiyi toplayıp kaynağa ulaştığında, takvime uygun olarak çalışmalarını sürdürür ve ilk taslağı hazırlar. Hazırlık aşamasında paydaşlarla yapı-lan toplantılar, kurum kültürü, paydaş talep ve ihtiyaçları, STK’lar ile yapılan çalışmalar yol gösterici olacak, kabul görmüş standartlar ile şirket ihtiyaçlarının uyum içinde olmalarını sağlayacaktır.

4. Tepe yönetim taslağı inceler

Üst yönetim taslağı inceler ve geri bildirimde bulunur. Bu süreçte taslağın geliştirme aşaması sürmektedir.

5. Çalışma grubu taslağı geliştirmeyi sürdürür

Yönetim kurulunun katkısıyla hazırlanan ikinci taslak departman yöneticileri ile pay-laşılır ve iş akışının doğru tanımlandığı ile ilgili her departmanın görüşü alınır. Bu safhada çalışma grubu ve departmanlar arasında birçok toplantı yapılacak, taslak birçok kez gün-cellenecektir.

6. Taslak bir paydaş temsilci grubunun görüşüne sunulur

Bu safhada ilgili STK’lar, pay sahibi grupları, yatırımcılar, iş ortakları gibi gruplarla top-lantılar yapılır ve onların katkıları alınır.

7. Çalışma grubu dış paydaşların katkılarını değerlendirir ve taslağı günceller

Bu safhada çalışma grubu iç ve dış paydaşların tüm katkılarını değerlendirmiş ve tasla-ğı uygun bulduğu şekilde güncellemiştir.

106 107


Etik Politikası veEtik Kodunun Oluşturulması

Üst YönetimKatkı ve Onayı

ÇalışmaGrubunun

Oluşturulması

YönetimAraçlarının

Tasarlanması

DüzelticiEylem

Revizyon Raporlama veKayıt

KritikEtmenlerin

Belirlenmesi

Kontrol ve Denetim

Etik Yöneticileri veEtik DepartmanıPersonel Eğitimi

Personel Bilinçlendirme

Eğitimleri

ISO- 9001 -2000Standartlarına

Uyum KoşullarınınAnalizi

Etik YöneticilerininYetkilendirilmesi

İç DenetimEtik Eğitimi

Etik Yönetimiİcrasının

Başlatılması

ŞirketDinamiklerinin

Analizi

Durumve ihtiyaçların

Analizi

ETİK YÖNETİMİ SİSTEMİ PLANLAMA SAFHASI

ETİK YÖNETİMİ SİSTEMİ UYGULAMA SAFHASI

KONTROL VE GÜNCELLEME SAFHASI

MevcutProsedürlerin

Analizi

Etik KodununYazılması

106 107

E T İ K K O D U

8. Tepe yöneticiler taslağı inceler

Üst yönetim taslağı bir kez daha inceler, yönetim kurulu/ortaklar kuruluna sunulma-dan önce son katkılarını verirler. Bu inceleme kodun, evrensel iş etiği kurallarına, hukuka, şirket değerlerine, şirketin ve paydaşlarının ihtiyaçlarına uygun olduğunun teyididir.

9. Yönetim kurulu taslağı inceler ve karara bağlar

Bir şirketin en yetkin karar organı olan yönetim kurulu taslak kod ve kodun uygulaması-na yönelik prosedürler hakkında bilgilendirilir. Kod onaya sunulur. Yönetim kurulunun aksi bir görüşü ya da katkısı yoksa kod yönetim kurulu kararı ile geçerlik kazanır.

Etik Kodu Hazırlık Süreci Kırılımlar

Şirket etik politikasının etkin yönetimi, etik kodunun oluşturulması ve çalıştırılması ile baş-layan, kodun uygulanması, eğitimlerinin verilmesi, etki analizinin yapılması ve güncellen-mesi ile süren (devam eden) bir döngüdür.

Etkin etik yönetimi şu süreçlere bölmek mümkündür:

• Planlama Safhası

Bu safhada, iç ve dış paydaşlarla yapılacak çalışmalar ile durum analizi yapılır, şirketin etik risk haritası çıkartılır ve etik kodu yazılır.

• Uygulama Safhası

Bu safhada, etik kodunun hayata geçmesi ve şirket fonksiyonlarına yansıması için gerekli yapılanma kurgulanır, etik yönetimi ile ilgili komite oluşturulur, yetkiler ve diğer depart-manlar ile ilişkiler belirlenir, bilgi akış diyagramları ile diğer yönetim araçları tasarlanır.

• Kontrol ve Güncelleme Safhası

Bir Şirketin Paydaşları• Tüketici ve müşteriler• Pay sahipleri ve yatırımcılar• Çalışanlar ve temsilciler• Tedarikçiler

• Rakipler• Medya• Toplum ve STK’lar• Çevre

108 109


Bu safhada etik kodu hayata geçirilmiştir. Kodun etkin işleyişi kontrol ve denetimlerle sağ-lanır. Raporlama ve kayıt sistemi işletilir. Kodun işleyişi ile ilgili aksaklıklar revizyon ve dü-zenleyici eylemlerle ortadan kaldırılır ve kodun yaşayan bir kurallar bütünü olarak güncel tutulmasına özen gösterilir.

Planlama Safhası

Etik Kodu Çalışma Grubunun Oluşturulması

Etik Yönetimi Çalışma Grubu şirket yönetim kurulu tarafından, insan kaynakları, ticaret satın alma, finans, hukuk gibi temel idari fonksiyonlarda tecrübeli ve bu departmanların ihtiyaçları ile iç dinamiklerini bilen üyelerden oluşturulmalıdır. Bu komite şirket Etik Yöne-tim Sistemi’nin hazırlanmasından sorumlu olacaktır. Bir yönetim kurulu üyesinin de bu komisyon içinde yer alması hem etik yönetimi konusuna yönetim kurulunun verdiği des-teğin bir göstergesi hem de şirketin beyni olan bu kurulun iradesinin doğru yansıtılmasının sağlanması bakımından önem taşır.

Bu safhada komitenin önüne iki önemli engel çıkacaktır:

• Yoğun emek gerektiren bir sürecin etkin yönetilmesi

• Hazırlık dönemi gider kontrolü

Etik yönetimi çalışma grubunun çalışma takviminin oluşturulması, bu takvime sadık bir çalışma planlamasının yapılması, komite üyelerinin devam eden günlük iş yoğunlukların-dan etkilenmeden ve öngörülen takvime uygun bir çalışmanın yapılabilmesi için gereklidir.

Komite üyelerinin değerli mesai saatlerini verecekleri, gerektiğinde danışmanlık hiz-meti alabilecekleri unutulmamalı, komite için verimli bir çalışma ikliminin sağlanması için sekretarya ve kırtasiye gibi giderlerin oluşacağı öngörülmeli ve bir bütçe çalışması ile bu giderlerin kontrolü sağlanmalıdır.

Zaman, emek ve gider bütçelemesi çalışmaya disiplin getirecek ve gereksiz gecikme-leri de önleyecektir.

Etik yönetimi sistemi hayata geçtiğinde icranın başı olacak etik yöneticisi genellikle ça-lışma grubu üyelerinden biri olur ve komitenin önerisi ile yönetim kurulu tarafından görev-lendirilir.

108 109

E T İ K K O D U

Mevcut Prosedürlerin Analizi

Etik yönetim sistemi tasarlanırken şirketin hâlihazırda kullandığı etik yönetim standartları, uygulama ve prosedürleri incelenmelidir.

Şirket etik yönetimi bakımından aşağıdaki safhalarda olabilir:

• Etik yönetimi konusunda bir adım atılmamıştır. Bu yönde bir uygulama yoktur.

• Şirket yazılı olmayan etik kurallar çerçevesinde yönetilmektedir.

• Şirketin yazılı etik kuralları vardır ancak bunlar bir etik yönetimi sistemi dâhilinde değil, operasyonel prosedürler içerisinde kendine yer bulmaktadır.

• Şirketin bir etik kodu vardır ancak şirket fonksiyonlarına ve kalite süreçlerine enteg-re değildir.

• Şirket tam bir etik yönetimi sistemi kurmuş ve uygulamaktadır. Sistem kalite süreç-lerine entegre olarak çalışmaktadır.

Kurulu bir etik yönetimi sisteminin bulunmadığı durumlarda tüm politika ve prosedür-lerin hazırlanması ve uygulanması gerektiği halde kısmi bir etik kodu uygulamasının bu-lunduğu durumlarda mevcut prosedürlerin tasarlanan sistemle ilişkisinin kurulup, eksik-ler için detaylı tur analiz çalışmasının yapılması yeterli olacaktır.

Şirket Dinamiklerinin Analizi

Şirket kültürünü ve ortak dili yansıtacak bir sistem hazırlığı yapabilmek için öncelikle ha-zırlık komitesinin şirketi bir bütün olarak tanıması, tanımlaması ve dinamiklerini analiz et-mesi gerekmektedir.

Coğrafi Etmenler

Etik yönetimi sisteminin yapısını belirleyecek kriterlerden biri şirketin ticari coğrafyasıdır. Şirket dar bir bölgede, ülkede, kıtada ya da daha geniş bir coğrafi alanda faaliyet gösteri-yor olabilir.

110 111


Hizmet Tanımları

Birçok alanda hizmet veren bir firma prosedürlerini hizmetlere göre şekillendirebilir. Buna mukabil sınırlı alanda hizmet üreten bir firma tüm projeleri için ortak zemin oluşturacak prosedürleri tercih edebilir.

Tabi Olunan Hukuk

Şirketler faaliyet konularına göre çevre koruma, güvenlik, sağlık alanlarında farklı yerel mevzuata ya da bankacılık gibi sektörel düzenleyicilerin kurallarına tabi olabilirler. Bunun-la birlikte yurt dışında inşaat yapacak bir şirket OECD Yolsuzlukla Mücadele Sözleşmesi’ ne taraf bir ülkede sözleşmeye uygun iş yapmak zorunda olduğu gibi Amerika’ da iş yapa-caksa 1977 Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’na da uygun bir davranış için-de olmalıdır. Bu tip mevzuata yönelik şartlar genel etik politikasını etkilemeyecek de olsa uyum departmanının gözden kaçırmaması gereken detaylar içerebilir.

Tedarikçiler, Alt Yükleniciler

Etik politikası sadece şirketi ilgilendiren bir uygulama rehberi değil aynı zamanda şirketin tedarikçileri ve alt yüklenicileri ile iş yapış biçimini de belirleyen bir kurallar bütünüdür. Ek olarak, şirketin etik süreçlerinin iletişimi ve etik kültürünün paydaşlarına yansıması da önemli bir sosyal sorumluluktur.

Stratejik Ortaklar

Şirketler coğrafi etki alanları genişledikçe yerel ortaklıklara yönelirler; ancak bu ortaklıkla-rın şirket etik politikasına aykırı bir durumun ortaya çıkmasına mani olacak şekilde planla-nıp yürütülmesi önemlidir.

Yukarıdaki başlıklar ve bunun gibi şirketin kültürünü, olgunluk seviyesini, ticari ve hukuki sorumluluklarını doğru analiz etmek, ortaya çıkacak etik kodun sadece uygulanabilir değil aynı zamanda ortak aklın bir ürünü olmasını sağlayacak; içselleştirilmesini kolaylaştıracaktır.

110 111

E T İ K K O D U

Ancak yerel ve kültürel şartların analiz edileceği bu safha için dikkat edilmesi gereken husus etik yönetiminin evrensel doğrulardan uzaklaşıp yerel olarak doğru kabul edilene doğru yaklaşmamasına özen göstermek olacaktır. Amaç “yerel normali’ ‘’evrensel nor-male” yaklaştırmak, en iyi uygulamaları adapte ederken yerel kültür ile ilgili tecrübeyi ku-ralları yumuşatıcı değil uygulamayı kolaylaştırıcı bir araç olarak kullanmak olmalıdır.

Toplam Kalite Standartlarına Uyum Koşullarının Analizi

Şirketlerde uygulamada olan toplam kalite yönetimi standartları etik politikasının yöneti-mi, uygulanması ve dokümantasyonu ile ilgili uygun bir iklim ve zemin sağlayacaktır. Bu alanda tecrübeli şirketler etik yönetimi politikalarına uygun prosedürlerin yazılması ve hayata geçirilmesi konusunda deneyimlerini kullanabilecekler, uyum, eğitim ve iç iletişim için mevcut kanalları kullana bileceklerdir.

Durum ve İhtiyaçların Analizi

Etik kodu evrensel iş etiği ilkelerini yansıtır ve şirketi tüm idari fonksiyonları ile iş ilişkilerin-de bu ilkelere nasıl uyulacağını işaret eder. Bununla birlikte etik kodu şirketin gerçekleri ile de uyum içinde olmalıdır. Bu uyumun sağlanmasının yegâne yolu katılımcı bir hazırlık sürecinin planlanması ve yönetilmesinden geçer.

Etik kodunun hazırlık sürecinde nasıl bir grubun çalışacağı önemli bir faktördür. Şir-ketin ana fonksiyonlarının temsilcilerinden oluşacak küçük bir çalışma grubu mu yoksa kodun etkileyeceği tüm çalışanların katılacağı bir arama toplantısında ulaşılacak ortak akıl mı tercih edilmelidir?

Tercih, geniş katılımlı bir hazırlık dönemi ise ortaya çıkan yönelimlerin nasıl önceliklen-dirileceği belirlenmelidir. Hazırlık dönemindeki verim sonuç eserin başarısını direkt etkile-yecektir.

Etik kodunun yazılmasında şirket içi dinamikler kadar dış paydaşlarla ilişkiler de önem taşır. Şirketin içinde bulunduğu sosyoekonomik çevrenin ihtiyaç ve beklentileri, sürdürü-lebilirlik odaklı politikalar, yerel ve uluslararası mevzuata uyum gibi dış paydaşlardan kay-naklı gereklerin belirlenmesi en az iç paydaşların katkıları kadar önemlidir.

112 113


Bu sebeple şirketler STK’ların ve danışmanların de desteği ile etik odaklı dış risklerini tanımlamak ve etik kodlarına yansıtmak yönünde çalışmalar sürdürmelidirler.

İngiltere merkezli bir madencilik şirketi, etik kodlarını revize ederken bu iki ana odakta çalışmalar yapmıştır.

Şirket çalışanları ile yapılan çalıştaylarda mevcut etik kodunun işleyişi ile ilgili geri bil-dirim alırken müşteriler, sivil toplum kuruluşları, meslek grupları, belediyeler, tedarikçiler, akademisyenler ve sendikalarla yaptıkları toplantılarda bu paydaşların şirketten beklen-tilerini, mevcut etik kodunun uygulamasındaki verimi ve gerekli değişiklikleri belirlemek şansı doğmuştur.

Etik Kodunun Tasarlanması

Etik politikasının en önemli yapı taşı, şirket yönetiminin etik duruşunun yansıması olacak, etik yönetiminin etkin bir biçimde yapılabilmesi için rehber görevi görecek olan etik ko-dudur. Etik kodunun her etik dışı koşulu tanımlaması ve hitap etmesi değil temel etik de-ğerleri ve bu değerlerin iş yapış biçimine olan yansımasını vermesi ve bu alandaki sürekli gelişim çabasının bir göstergesi olması beklenir. Etik kodu şirket yönetimi ve çalışanlarının paydaşlarına, müşterilerine, içinde bulundukları sosyal yapıya ve çevreye karşı sorumlu-luklarını içerir ve nelerin “doğru ve kabul edilir davranış biçimi” tanımına girdiği ile ilgili standartlar getirir. Bununla birlikte birçok örnekte kodun aynı zamanda şirket çalışanları ile şirket arasındaki ilişkiyi de düzenlediği görülmektedir. Şirket kaynaklarının verimli kul-lanımı ile ilgili kurallar bütünü bu tip uygulamalara örnek olabilir.

Firmanın misyon, vizyon ve hedeflerinin etik politikasını yansıtıyor olması önemli bir motivasyon unsurudur; etik değerlerin şirket hedeflerine entegrasyonunu kolaylaştırır.

Etik kodu bir bütündür ve şirket için önemi haiz tüm değerler bu evrakın içeriğini oluş-turur. Bununla birlikte ilk sıralarda yer alan değerlerin algısal olarak diğerlerinden daha güçlü bir duruşu olacağını unutmamak ve sıralamada bu duruma özen göstermek gerekir.

112 113

E T İ K K O D U

Kritik Etmenlerin Belirlenmesi

İş etiği şirketin tüm faaliyet ve projelerini kapsayacak ve gerçekleştirilen tüm projeler için bir “etik sicil kaydı” tutulacaktır.

Bununla birlikte etkin bir etik yönetimi şirketin attığı her adımın aynı detayla raporla-ması değil yüksek risk oluşturan iş kolları, müşteriler, projeler ve coğrafyaların belirlen-mesi, sınıflandırılması, prosedürlerin bu sınıflandırmaya uygun yazılması ve kayıtların da buna uygun tutulması manasına gelir.

İşin doğasında olan risk faktörleri kadar iş yapılan coğrafyaya özel yasal düzenleme ve mevzuat da göz önünde bulundurulmalı ve yasal uyum şartları gözetilmelidir.

Risk analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gereken kriterlerden bazıları şunlar olabilir:

• İşin tanımı (yerel, bölgesel, uluslararası)

• İş yapılan ülkeler ile ilgili genel yolsuzluk algısı

• Müşteri kimliği (kamu, özel sektör)

• Tedarik zinciri yönetimi( yerel, ithalat)

• Seçim mekanizmaları (İhale, teklif, konkur, vb)

• Alt yüklenici yönetimi

• Ortaklıklar

Operasyonel Risk Analizi Haritası (Örnek sektör: Taahhüt)13

Olası Etik İhlallerine ait Risk Matrisi (Örnek sektör: Taahhüt)

Bir iş ya da proje ile ilgili risk haritası, o işin karakteristik özelliklerine göre riskli kırılma noktalarını ortaya koyacaktır.

Analizin ikinci safhasında işin hazırlığı, icrası ve kapatılması safhalarındaki hassas adımlar belirlenir ve olası ihlaller sınıflandırılır.

Aşağıdaki, inşaat sektörü örneğinde olduğu gibi ana faaliyetler ile alt faaliyetlerin etik ihlal tanımları ve riskleri farklı olabilir.

13 BIMS Training Manual, FIDIC

114 115


Alt yüklenici (yok)

Alt yüklenici (var)

Ortaklık (var)



Ortaklık (var)

Müşteri(Eski)

Müşteri(Eski)

Müşteri(Kamu)

Yolsuzluk Algısı(Düşük)

Müşteri(Kamu)

Müşteri(Özel Sektör)

Müşteri(Eski)

Müşteri(Yeni)

Müşteri(Yeni)

Müşteri(Yeni)

Müşteri(Yeni)

Kontrat(Orta/Büyük)

Uluslararası

Ulusal, Bölgesi

PROJE

Kontrat(Küçük)

Kontrat(Küçük)

Müşteri(Eski)


Alt yüklenici (yok) KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL

KRİTİK DEĞİL



Ortaklık (var)

Ortaklık (var)

Müşteri(Özel Sektör)

Kontrat(Orta/Büyük)

Yolsuzluk Algısı(Orta/Yüksek)

114 115

E T İ K K O D U

Bu iki safhanın analizinin ardından hazırlanacak bir diğer matriste ise şirketin geçmiş tec-rübelerinden yararlanarak, ihlallere zemin oluşturabilecek durumların analizine yer veril-melidir.

Çıkar Çatışmalarının Önlenmesi

Çıkar çatışması dendiği ilk olarak şirket çıkarları ile çatışan personel çıkarları akla gelir. Oysa çıkar çatışması çok daha geniş bir tanıma sahip olmalı ve tarafları kimler olursa olsun karşılıklı çıkarların korunması ve nesnel adalet her zaman gözetilmelidir.

Potansiyel Müşteri ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması

Çıkar çatışmasının doğması için bir ilişkinin başlamış olmasını beklemek doğru değildir. Bir müşterinizin istekleri veya yeni yatırım ortamları şirket temel değerleriniz ile çatışıyor olabilir. Bir ülkede iş alabilmek için rüşvet verilmesi ya da maliyet düşürmek için üretim standartlarınızdan taviz verilmesi gibi taleplerin tanımlanması ve olası çıkar ve değer ça-tışmasının belirlenmesi ve önlenmesi için şirket değerlerinizin ve iş etiği standartlarınızın belirlenmiş ve sadakatle uyuluyor olması gereklidir.

Ana faaliyetler

Rüşvet ✔ ✔ ✔ ✔✔

✔✔✔✔ ✔

✔✔

Muvazaa

Yolsuzluk

Şantaj

Pazarlama vedanışmanlıkfaaliyetleri

Alt yüklenicilerve ortaklıkları

Projeningerçekleşti-rilmesi

İşin teslimi ve tahsilatı

Satınalma ve ikmal

Muhasebeve finans

Ana faaliyetler

Rüşvet ✔✔

✔ ✔

✔✔✔✔

✔

✔ ✔

Muvazaa

Yolsuzluk

Şantaj

Tasarım ve mühendislik

İhale şartnamesi hazırlığı

İhale

Alt yüklenicilerin denetimi

Alt yüklenici ödemeleri

Alt yüklenici talepleri

116 117


Müşteri veya Tedarikçi ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması

Her şirket, ticari ilişki içinde olduğu müşterisi ile ilişkisini şeffaflık temelleri üzerine kurmalı, yanıltıcı tanıtım, yanlış veya eksik bilgilendirme gibi müşteri menfaatine olmayan durum-lardan kaçınmalıdır. Bu gibi durumlar şirketi hukuki sorumluluklarda da karşı karşıya ge-tirecektir. Bununla birlikte ticari ilişki sırasında öngörülemeyen sebeplerle müşterinin çı-karlarını zedeleyecek ve şirketin bir kastı (hatası) bulunmayan durumlar oluşmuş olabilir.

Örnek: Uzakdoğu tersanelerinden birinde sürmekte olan gemi tamiri müşterinin ek ta-lepleri dolayısı ile uzar; ancak fırtına mevsimi de yaklaşmaktadır ve geminin denize dönme-si için riskli bir ortam oluşmaktadır. Bu da armatörün aynı bölgeden uzun bir süre yükleme yapamayacağı ve gemisini bekletmekten dolayı zarara girebileceği manasına gelir. Uzayan tamir ve artan sipariş elbette ki tersanenin menfaatinedir; ancak müşteriyi, özellikle bölge hava koşullarını bilmeyen bir armatörse, uyarmak ve onayını almak uygun davranış olacaktır.

Benzer bir durumda şu dört adım takip edilmelidir:

1. Muhtemel çıkar çatışması durumunun müşteri ile yazılı olarak paylaşılması ve duru-mu açıklayan verilere dayalı bilginin verilmesi

2. Bilginin alındığı, anlaşıldığı ve değerlendirildiği yönündeki müşteri teyidinin alınması

3. Müşterinin işe devam talimatının alınması (Bu talimat belli şartlara bağlı olabilir. Şartlar dikkatle değerlendirilmeli ve karşı onay verilmelidir)

4. Oluşabilecek çıkar çatışmasının en aza indirilmesine yönelik adımların belirlenmesi, uygulanması ve raporlanması

Müşteri veya tedarikçi ilişkilerinde çıkar çatışması her karar anında ortaya çıkabilir. Amaç bu durumu nesnel adaletten uzaklaşmadan tanımlamak ve çözümlemek olmalıdır.

Her iki ilişkinin de sağlıklı yürütülmesi ancak açık bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu kuralları adil karar mekanizmaları ile uygulamakla mümkündür.

Şirketin hediye alma ve verme politikaları bu hassas noktada belirleyici olacaktır. Hedi-ye almak ve vermek, içinde bulunulan coğrafyanın ve kültürün gereği olabilir. Ancak hediye, karşı tarafın adil karar vermesini engelleyebilecek bir cazibe noktası olmamalı, hediyenin hangi koşullarda, kimlerden kimlere, iş ilişkisinin hangi safhasında, hangi özel gün ve olay-larda alınıp verileceği ile değerinin ne olabileceği konusu etik kodda açıkça belirtilmelidir.

116 117

E T İ K K O D U

Personel ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması

Her şirket, operasyonunu, düşük üretim maliyeti ve yüksek kârlılık oranı ile tanımlanan bir optimum noktada tutmak durumundadır. Ancak işin içine çıkar çatışmaları girdiğinde bu denge noktasından uzaklaşılır. Maliyet ve kalite şartları gözetilmeksizin yönetim kurulu üyelerinin birinin fabrikasından alınan hammadde, çalışanlardan birinin yakınından temin edilen hizmet şirketin çıkarları ile şahsın çıkarlarının çatışacağı bir durumu er veya geç doğuracaktır. Özellikle karar verici pozisyonda olan kişilerin çıkarlarının şirket çıkarları ile hiçbir zaman çatışmayacağı, sağlıklı bir operasyon ortamının sağlanması işin verimi için çok önemlidir. Etik kodu bu durumları mutlaka tanımlamalıdır.

Tedarikçiler ile Müşteri Arasındaki Çıkar Çatışması

Kimi zaman direkt ilişkide olmasalar bile tedarikçinizden müşteriniz adına aldığınız bir hizmet müşterinizin çıkarlarına aykırı bir durum doğurabilir. Tedarikçi yönetiminiz bu du-rumların ortaya çıkartılması ve önlenmesi yönünde prosedürler içermeli, etik kodunuz bu duruma işaret etmelidir. Müşteri adına yaptırılan tasarımın, özellikle gerektirmediği ve benzerlerinden pahalı olduğu halde belli bir üreticinin ürününü kullanmaya yöneltmesi bu gibi bir durum için iyi bir örnek olabilir.

Etik Kodu

Şirketin değerlerini, kültürünü ve iş yapma biçimini tüm çalışanlarınıza aktaracağınız ve onlar için bir rehber olacak etik kodunuz aynı zamanda tüm paydaşlarınızla da aranızdaki köprü ve en önemli iletişim araçlarınızdan biridir.

Örnek bir etik kodu şu bölümlerden oluşur:

• Kapak Sayfası

Bu sayfanın önemi bundan sonraki tüm mesajlarınızın merkezinde olacak etik sloganı-nızı paylaştığınız yer olmasındadır.

Birkaç örnek:

o Living our Values – World Bank Group

o Leading With Integrity – UPS

118 119


o The Way We Do Business – PwC

o Dünyanın Her Yerinde Dürüst ve Güvenilir Olmak – Coca Cola

• İçindekiler

Basit bir etik kodunun bile anlaşılır ve detaylı bir içindekiler kısmı olmalıdır. Kod okuma-ya motive etmeli işini zorlaştırmamalıdır.

• Giriş Materyalleri

o Ana hissedar, yönetim kurulu başkanı ya da genel müdür mesajı

o Etik kodun amacı

o Şirket değerleri

• Düzenleyici maddeler

Bu bölümdeki tüm maddeler önemlidir ve bir bütünün parçalarıdır. Düzenleyici mad-deler yazılırken bir öncelik sıralaması yapmak yerine paydaşlar ve paydaş ilişkilerine da-yalı bir gruplama yapmak kodun yazımında bir mantık silsilesini korumak açısından faydalı olacaktır.

o Hissedarlar ve yatırımcılarla ilgili düzenlemeler

o Müşteri ve tüketicilerle ilgili düzenlemeler

o Tedarikçiler ve servis sağlayıcılarla ilgili düzenlemeler

o Çalışanlar ve temsilcilerle ilgili düzenlemeler

o Rekabetle ilgili düzenlemeler

o Toplumla ilgili düzenlemeler

o Devletle ilgili düzenlemeler

o Çevreyle ilgili düzenlemeler

• Etik programı işleyişi ile ilgili tanımlar

Etik kodu etik yönetimine yönelik yetkileri, kurumsal yapılanmayı, iletişim kanallarını ve doğru iletişim yöntemlerini içermelidir. Paydaşların hangi ihlalleri ne yollarla ve hangi mercie bildireceklerine dair yönlendirmeleri içermelidir.

Personeliniz etik dışı bir davranışla karşılaştığında doğru olan davranış biçimini öğren-mek ve uygulamak için etik kodunuza başvuracaktır.

118 119

E T İ K K O D U

Etik eğitiminin detayları, kontrol ve denetimler, düzeltici önlem ve revizyonlarla ilgili tanımlar da bu bölümde yer alır.

o Yetkili yönetici

o Sorumlu personel

o İletişim yöntem ve araçları

o Denetimler, revizyonlar

o Uyuşmazlıkların çözümü

o Raporlama ve bildirimler

o Etik programı etki analizi ve iyileştirmeler

• Diğer politika ve prosedürler

Etik programı ve etik kodu uygulamaları şirketin mevcut politika ve prosedürlerine göndermeler yapar, onlara referans verir. Öncelik verilmesi gereken bu çapraz referans-ların doğru kurgulanmasıdır. Hangi ilişkilerin hangi prosedürlerle düzenleme altına alına-cağının kurgusunu doğru yapmak bu prosedürlerin uygulanabilirliğinin anahtarı olacaktır.

o Etik yöneticisinin görev ve sorumluluk tanımı

o Kontrol ve denetim prosedürleri

o Araştırma, kanıt toplama politika ve prosedürleri

o Gizlilik politika ve prosedürleri

o Veri güvenliği politika ve prosedürleri

o Personel bildirimleri ve mukabeleden koruma politikası

o Eğitim politika ve prosedürleri

o Bildiri hattı ve yöntemlerine yönelik prosedürler

o Bildirimlerin yanıtlanması, işleme alınması, araştırılması, neticelenmesi, geri bil-dirimlerin yapılmasına yönelik prosedürler

• Destek dokümantasyon ve referanslar

Kodun bu bölümünde hazır referanslar, etik karar verme ve uygulama rehberleri gibi destek dokümantasyona yer verilir.

o Etik karar verme rehberi

120 121


o Kontak kişiler ve iletişim detayları

o Vaka analizleri

o Etik oyun senaryoları

o Online kaynak bilgileri

o Endeks

o Terimler sözlüğü

Etik Yönetimi Prosedürleri

Etik yönetimi prosedürleri, etik kodu ile çerçevesi çizilen işlemlerin icra yöntemlerinin ta-nımlanması, ilgili personelin çalışma sistematiği ve yetki tariflerinin yapılması, departman-lar arası bilgi akışının düzenlenmesi vb. ilişki tanımlarını içerir.

Etik yönetimi prosedürleri şirketin tüm idari fonksiyonlarının görev ve sorumluluk ta-nımları ve süreç yönetimi sistematiği ile uyumlu olmalıdır. ISO kalite standartları uygula-ması olan bir şirket her bir kritik süreç için etik yönetimi prosedürleri hazırlayıp mevcut sistemine entegre edebilir. Buna karşılık etik yönetimi sistemini oluşturan ve ISO sahibi olmayan bir şirket, süreçlerini doğru tanımlamalı ve etik yönetimi prosedürlerini bu sü-reçleri kapsayacak şekilde yazmalıdır. Bu noktada önerimiz şirket fonksiyonlarının bir risk haritasının çıkartılarak hukuki, idari ve operasyonel risklerin belirlenmesi ve prosedürlerin hazırlanmasında tanımlanmış risklere dikkat edilmesi olacaktır. Etkin bir tedarik zinciri yö-netimi, fikri mülkiyet haklarının korunması, gizliliğin sağlanması, insan kaynakları yöneti-minin etkin yapılanması ve bu fonksiyonların etik politikası ile uyumu gözetilmeli önemlidir.

Burada hazırlanacak prosedürler iki tipte olacaktır:

• ISO Kalite Yönetimi’nin gerektirdiği prosedürler

• Etik Yönetimi’nin gerektirdiği prosedürler

Örnek olarak, 4.2.3 dokümanların kontrolü, 4.2.4 kayıtların kontrolü, 8.2.2 iç denetim, 8.3 uyumsuzlukların kontrolü, 8.5.2/ 8.5.3 düzeltici ve önleyici eylemler kalite yönetimi sisteminin gereğince oluşturulurken madde 4.1 altında değerlendirilecek ve şirketin iç işle-yişine uygun olarak tanımlayacağı prosedürler arasında pazarlama faaliyetlerini düzenle-

120 121

E T İ K K O D U

yen prosedürler, kamu ihalelerine katılım veya yeni yatırım alanlarının değerlendirilmesine yönelik prosedürler olacaktır.

Prosedürler mutlaka işleyiş şeması, yetki, sebep sonuç ilişkilendirmesi şemaları ilgili formlar, oluşturulacak kayıt türleri ve yöntemleri bilgilerini içermelidir.

Yönetim kurulu üyeleri ve genel müdür verdikleri kararlarla, toplantılarında sergiledik-leri duruşla iş ve özel hayatlarının her anında iş etiğine verdikleri önemi yansıtan bir hal ve tutum içerisinde olmalıdırlar. Onların iş etiğine olan sadakati tüm personel tarafından görülebilir, anlaşılabilir ve örnek alınır olmalıdır. Yönetim kurulu ve genel müdür iş etiği yönetimi süreçlerinin oluşturulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesine verdikleri direkt des-tek ile etik kodunun önce kendilerince sahiplenildiği hissinin tüm paydaşlarda uyanmasını sağlamalıdır.

Üst yönetim etik koduna uyum konusunda “0” tolerans politikasını uygulayacaklarını, etik dışı davranan personelin mevkii ne olursa olsun kodun gerektirdiği ceza ile karşıla-şacağını ve bu konuda adaletten sapılmayıp ayrıcalık yapılmayacağını tüm paydaşlarına açıkça bildirmeli ve bu duruşu hiçbir şart altında esnetmemelidir.

Yönetim Metodolojisi

İş etiğinin etkin yönetimi ancak bütünsel bir yaklaşımla ve şirketin tüm idari fonksiyonları tarafından uyulan bir kurallar bütünü ile mümkün olacağından yönetim metodolojisinin doğru belirlenmesi ve uygulanması gereklidir. İdari kadronun belirlenmesi, departman ya-pılanması, diğer departmanlarla ilişkiler, yönetim kurulu ile ilişkiler, yetki ve sorumluluklar ile raporlama prosedürü açık ve sisteminin kusursuz işlemesine olanak sağlayacak biçim-de olmalıdır.

Etik yönetimi altyapısı kurgulanırken şirketin büyüklüğü, operasyonel ve kültürel özel-likleri, hizmet verdiği sektörler, paydaş ilişkileri ve çeşitliliği ile kaynakları göz önünde bu-lundurulmalıdır. Bir etik yönetimi departmanının kaç kişiden oluşacağı ve nasıl bir yapı içinde olacağı ile ilgili birçok örnek ile karşılaşacaksınız. Sağlık sektöründe hizmet veren bir şirketin etikten sorumlu bir başkan yardımcısı 20 kişilik merkezi etik yönetimi depart-manını yönetir ve 200 etik yöneticisi bu ofise bağlı çalışır. Bu örneğin karşı ucunda ise bir etik programı ve etik yönetim ofisi olmayan ancak etik yönetimini mevcut iş idaresi prose-

122 123


dürlerinin içinde yöneten şirketler bulunmaktadır. Bu iki ucun hangisinin yanlış olduğunu söylemek güç ancak hangisinin eksik olabileceği ile ilgili bir kanaatiniz olmuş olmalı; zira ikinci grup etiği yönettiğini iddia edebilir ancak iş etiğini bir kültür haline getirecek adımları attığını söylemek imkân dâhilinde değildir.

Etik Yönetimi Yetki ve Sorumluluk Piramidi

Etik yöneticisi etik programın yönetiminden sorumlu en üst düzey yetkilidir. Bu yetki bir kişiye ya da kurula verilebilir.

Etik koordinatörü, etik programının idaresi ile ilgili koordinasyondan ve departmanlar arası ilişkiden sorumludur.

Etik kurulu koda aykırı durum ve davranışları değerlendirir, yetkisi dâhilinde karar verir ya da yönetim kuruluna tavsiyede bulunur.

Profesyonel etik kurulu hastaneler gibi hem bir ticari işletmenin etik sorumluluklarına sahip hem de tıp etiği gibi özel profesyonel etik kurallarına tabi kurumlarda ilgili mesleğin etik standartlarına uyumla ilgili karar merciidir.

Tüm Şirket Çalışanları

Etik Koordinasyon Sorumluları

Etik Yöneticisi

Etik Kurulu

YönetimKurulu

İdari Fonksiyon Yöneticileri

122 123

E T İ K K O D U

Etik koordinasyon sorumluları etik yönetimi departmanı ile diğer departmanlar arasın-daki bağlantıyı sağlarlar.

Departman başları ya da ilgili başkanlar kendi birimlerinin görevlerini yaparken etik ku-rallara uygun davrandıklarından emin olurlar.

Şirketin her çalışanı işini yaparken etik kurallara uymaya özen gösterir.

Kobilerde Etik Yönetimi Altyapısı

Her şirket yukarıdaki piramide uygun bir yapıyı kuracak güçte olmayabileceği gibi böyle bir ihtiyacı da olmayabilir. Tek bir bölgede üretim yapan ya da hizmet veren, ihracat yapmayan ya da kamu ihalelerine katılmayan bir kobinin etik riskleri farklı olacağından yapılanması da basit olabilir. Bu bir kobinin etik programı olmayacağı manasına gelmez; yetkinliklerine ve mali gücüne uygun bir yönetim tarzını benimsemesi gerektiği manasına gelir. Kimi hizmet-lerin dışarıdan alınması küçük şirketler için daha tasarruflu bir çözüm olacaktır.

Bir KOBİ İçin 10 Küçük İpucu

• Yazılı bir etik kodunuz olsun

• Yönetim kadronuzun tüm karar ve davranışları ile iyi birer örnek olmasını sağla-yın

• Muhasebe kayıtlarınız için dış denetim hizmeti alın

• Çalışanlardan beklentileriniz makul, anlamlı ve ulaşılabilir seviyede olsun

• Çalışanlarınızın haklarına saygılı olun

• Banka hesaplarınıza ulaşım yetkisini sınırlandırın; şirket kasasının şirket sahibi-nin cebi olmadığını unutmayın

• Bankanız ile düzenli mutabakat içinde olun

• Düzenli olarak envanter, stok ve gider kontrolü yapın

• Yeni işe alımlarda özenli ve dikkatli olun, referans kontrolü yapın

• Çalışanlarınızın etik ihalelerini bildirebilecekleri güvenli bir iletişim kanalı kurun ve onları bu yönde cesaretlendirin

124 125


Her işletmede olduğu gibi Kobilerde de etik yönetiminin başarılı olmasındaki en büyük dayanak şirket sahibi ve tepe yönetiminin etkin kontrolü kendi etik performansıdır.

KOBİ ana hissedarlarına ve tepe yöneticilerine şu üç temel tavsiyeyi verebiliriz:

• Şirket sahibi ya da temsilcisi etik programının kendilerine şirket performansına dair yeterli bilgiyi zamanında verebilecek şekilde planlandığından emin olmalıdır.

• Şirket sahibi ya da temsilcisi verdiği etik mesajlar, aldığı kararlar ve yönetim tarzı ile iş etiğini benimsediğini ve buna önem verdiğini ortaya koymalı iyi bir örnek olmalıdır.

• Şirketin tepe yöneticilerinden(mümkünse aileden) biri, etik yönetiminden sorumlu olmalıdır.

• Tüm operasyonun etik programına uygun yönetilmesi sorumluluğu departman müdürlerinin görev tanımı içinde olmalıdır.

Bir etik yönetimi programı hem şirket sahibi ve yönetim kurulu hem de yöneticiler için anlamlı veriler sunar. Yönetim kurulu etik yönetimine olan dahlini bir etik departmanı kura-rak ya da bu görevi denetleme fonksiyonuna vererek sağlar. Etik programının yönetimi ve yönetim kurulu ile koordinasyonunu sağlamak üzere bir yönetim kurulu üyesi yetkilendi-rilir. Ancak yetkinin aktarılmış olması ortaya çıkacak ihlallerde yönetim kurulunun sorum-luluğunu ortadan kaldırmaz. Yönetim kurulunun yetki ve sorumlulukları konusunda Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun ilgili maddelerinin incelenmesinde büyük fayda vardır.

Günümüzde, kurumsal yönetim ilkeleri ile de uyum gözetildiğinde, denetleme komi-tesinin bağımsız üyelerden oluşturulması ya da çoğunluğun bağımsız üyelere verilmesi kabul gören bir uygulama olmuştur.

İdari yapılanmada yönetim kurulu ve genel müdür arasında bir kadro bulunmaz; ancak etik yöneticisi ya da etik kurulu genel müdüre bildirimde bulundukları bir etik ihlali ile ilgili atılan adımı yeterli ve etkili bulmazlarsa konuyu yönetim kuruluna taşıyabilirler.

Ancak şirket hiyerarşisi içerisinde etik yöneticisi ve muhtemelen etik kurul üyeleri ge-nel müdürün altındadır ve bu düzenin de korunması gereklidir. Dolayısı ile etik yönetici-sinin hangi ihlalleri yönetim kurulu gündemine taşıyabileceği önceden belirlenmeli ve bu ilişki de kurumsal yapı içinde disipline edilmelidir. Yönetim kuruluna taşınabilecek ihlaller arasında şu örnekler bulunabilir:

124 125

E T İ K K O D U

• Kanunların ihlali

• Yönetim kurulu politikalarının ihlali

• Hisse sahiplerinin menfaatlerinin korunmasında ihmal

• Adil rekabete uygunsuz hareket

• Rüşvet ve yolsuzluğa karışmak, göz yummak

Etik Kurulu

Etik programının başarıya ulaşmasındaki en önemli dayanak etik kurallar ve yaptırımların netlikle ortaya konması kadar sorumlulukların da tanımlanmış ve şirket yönetiminin ko-nuya verdiği önemi yansıtıyor olmasıdır. Bir sistemin işlemesi sorumlusu tanımlanmamış hiçbir idari hususun olmaması ile mümkündür. Etik kurulu, etik programının etkin yöneti-minden sorumlu en üst organdır.

Etik nesnel olduğu kadar öznel ve kültürel bir kavram da olduğundan “Herkesin doğal olarak sorumlu olduğu” durumlar ortaya çıkacaktır. Buna izin vermeyin; Sorumlusu belli olmayan sorumluluk, yönetilmesi imkânsız durumlara götürebilir.

Diğer yöneticiler operasyonun günlük yoğunluğu içinde hızlı kararlar vermek durumu ile karşı karşıyadır. Öncelikli sorumluluğu şirketin etik bütünlüğünün sağlanması ve korun-ması olan bir makam mutlaka bulunmalı ve diğer departmanlara, aldıkları kararlarda, etik politikasına uyum konusunda destek ve yol gösterici olmalıdır.

Etik kurulunun bu sorumluluğu yerine getirebilmesi için diğer departmanların karar mekanizmalarına nasıl entegre olacağı ve hangi durumlarda görüşüne başvurulacağı etik yönetimi prosedürlerinde açıkça yer almalıdır.

Etik kurulu şu özelliklere sahip olmalıdır:

• Şirketin tepe yöneticilerinden oluşmalıdır. Küçük bir aile şirketinde ise yönetim ku-rulundaki ve uygun bilgi ve yetkiye sahip aile bireylerinden birinin bu kurulda bulun-ması uygundur.

126 127


• Şirket genel müdürüne ve tanımlanmış alanlarda yönetim kuruluna ulaşmakta tam yetkili olmalıdır.

• Etik programının sağlıklı yönetiminin gerektirdiği mali kaynaklara sahip olmalıdır.

• STK’lar, kamu kurumları, hukuk çevreleri ve medya ile iletişim içinde olabilecek be-ceri ve altyapıya sahip olmalıdır.

Etik kurulunun sorumlulukları şu üç ana başlık altında toplanır:

• Şirketin çalışanları, temsilcileri ve tedarikçilerinin uyum içinde çalışacakları bir etik programını kurmak ve idare etmek

• Etik standartların tüm şirket paydaşlarınca kabul edilmiş iş yapma normları ve şir-ket yazılı kültürünün temel taşı haline gelmesini sağlamak

• Şirketin etik performansının ölçümlenmesi, mevcut standartlarla mukayese etmek ve değerlendirmek

• Kodun değişen ve gelişen şartlarla uyum içinde kalmasının sağlamak

Etik Yöneticisi

Etik yöneticisi, etik yönetiminin gerektirdiği günlük operasyonu idare eder ve departman-lar arası bilgi akışı ile işbirliğini koordine eder. Etik yöneticisinin görev ve sorumlulukları şu başlıklardan oluşur:

• Etik programının geliştirilmesi ve uygulanması safhalarının yönetim ve koordinas-yonunu sağlamak

• Etik kuruluna başkanlık etmek

• Etik standartlarını geliştirmek, bunların hayata geçeceği politika ve prosedürleri ha-zırlamak ve uygulamak

• Etik eğitimlerinin içeriğini belirlemek ve ilgili departmanlarla koordinasyon içinde verilmesini sağlamak ve sonuçlarını değerlendirmek

• Etik programının başarısını ölçümlemek üzere etki analizi metodolojisi geliştirmek ve uygulamak

• Etik programının gerektirdiği raporların zamanında ve eksiksiz hazırlanmasını ve ilgili yönetim birimlerine ulaşmasını sağlamak

126 127

E T İ K K O D U

• Etik yönetimi iletişim ve raporlama kanallarını kurmak

• Etik yönetimi programına uygun prosedürlerin izlendiğinin kontrolünü gerçekleşti-recek denetleme mekanizmalarını kurmak ve çalıştırmak

• Kendisine ulaşan bildirimle ve şikâyetlerle ilgili araştırma ve doğrulama mekaniz-malarını kurmak ve işletmek.

• Etik yönetimi politikasının şirket ihtiyaçlarına ve gelişmelere uygun bir gelişim için-de olmasını sağlayacak raporlama ve değerlendirme mekanizmalarını kurmak

• Etik yönetimini ilgilendiren hukuki gelişmeleri bu alandaki çalışmaları ve gündemi takip ederek en iyi uygulamaların şirkete yansımasını sağlamak, iç eğitimleri bu yönde geliştirmek

• Etik ihlallerini tanımlanan yetkiler çerçevesinde değerlendirmek, karara bağlamak, etik kuruluna taşımak ya da yönetim kuruluna taşınmasını sağlamak

• Tanımlanmış aralıklarla genel müdüre, icra komitesine, yönetim kuruluna ve hisse-darlara verilecek ya da kamu ile paylaşılacak raporları hazırlamak

Etik Yöneticisinin Nitelikleri

Etik yöneticisinin bir hukukçu olmaması ancak hukuku iyi anlayan bir eğitime ve zihin yapı-sına sahip olması yarar görülen bir niteli olagelmiştir. Yasal riskleri yüksek olan bir şirkette bir hukukçunun etik yöneticisi olduğu görülebilir; ancak bu durumun etik yönetiminin hu-kukun bir uzantısı olduğu gibi bir algıya sebep olma riski vardır.

İş etiği bir yasalara uyma ya da ahlaklı olma konusu değil bir iş idaresi fonksiyonudur ve bir idari fonksiyonun sahip olması gereken tüm beceri ve kaynaklara sahip olmalıdır. Hukuk bir ihlal durumunun gerektirdiği karşılığı tanımlar. Oysa iş etiği programının önceliği ihlali cezalandırmak değil ihlalin oluşmayacağı bir kültür ve zihin yapısına ulaşmak, karar mekanizmalarını buna göre şekillendirmektir.

Etik yöneticisinin bir diğer özelliği ise şirket içinde iç dinamikleri anlayacak ve etkin bir iletişimi sağlayacak tecrübeye sahip olmasıdır. Şirket dışından bir etik yöneticisinin atan-masını gerektirecek şartlar oluştuğu takdirde yönetim kurulu dışarıdan atama yapmayı tercih edebilir. Bununla beraber içeriden yapılacak atamalar daha sık görülür.

128 129


Profesyonel Etik Komitesi

Etik kurulu şirketin etik yönetimini bir bütün olarak algılar ve yönetir. Ancak sağlık sektörü örneğinde olduğu gibi kişi iş kolları iş etiği kurallarına olduğu kadar meslek etiği kurallarına da bağlı yönetilir. Bir etik kurulunun yetkinliği ve bilgisi ne olursa olsun bir hekimin mes-leğini icra ederken tanı ve tedavi yöntemlerinde eğitim ve mesleğinin gereklerini yerine getirip getirmediği ile ilgili yargıya varması imkân dâhilinde değildir.

Tıp sektörü örneğinde bu komitenin başkanlığını bir hekim yapar ve üyeleri de hekim-lerden oluşur.

Etik Koordinasyon Sorumluları

Büyük ve birden çok bölgede hizmet veren şirketlerde merkezi etik yönetimi departmanı ve etik yöneticisi, görevlerini yapmakta, kendileri ile koordinasyon içinde çalışacak yöneti-cilerin desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu bir ihtiyaç olmaktan da öte etik programının etkin ve verimli yönetimi için gerekli bir yapılanmadır.

Kalabalık bir merkezi etik yönetimi departmanı ve izole bir çalışma ortamı hem çalışma ortamı veriminin sağlanması hem de etik kültürün tüm şirketle paylaşılması bakımından faydalı olmaktan uzak bir uygulamadır.

Etik koordinasyon sorumluları operasyonel olarak kendi üstlerine bağlı çalışırlar ve po-zisyonlarının gereği olan görev tanımlarının yanında şirket etik programının gereği olan mekanizmaların çalışması, merkezden kaynaklanan uygulamaların bölümleri ile iletişimi-nin kurulması gibi konularda etik yöneticisine destek verirler. Bu destek bölgelerinde ya da departmanlarındaki etik eğitiminin koordinasyonu, bildirilmiş bir ihlalin araştırılması ya da raporlama alanlarında olabilir.

Etik koordinasyon sorumluları yaptıkları araştırmada tarafsız olabilmelidir. Bu sebeple satın alma, insan kaynakları veya pazarlama gibi etik riskin yüksek olduğu departmanlar dışından seçilirler.

128 129

E T İ K K O D U

İdari Fonksiyon Yöneticileri

Etik yöneticisinin sorumluluğu, şirketin etik standartlarının tüm idari fonksiyonlarca be-nimsenmesini ve uygulanmasını sağlamaktır. Bu da etik politikasının prosedürler aracılı-ğıyla şirketin tüm idari fonksiyonlarına entegre edilmesi, o fonksiyondaki tüm operasyonel kararlara bir temel oluşturması ile mümkündür.

Örneğin bir şirketin finans müdürü görevinin gereği olarak tüm işlemlerin kayıt altına alınması, kayıtların eksiksiz ve güncel tutulması, verilerin güvenilirliğinin ve güvenliğinin sağlanmasından ve raporlanmasından sorumludur.

Görev tanımının getirdiği bu sorumlulukların yanında departmanına örnek bir davranış içinde olmak, şirket etik kültürünün departmanına yansımasını ve sadakatle uygulanma-sını sağlayacak iklimi yaratma ve eğitimlerin eksiksiz alınmasını sağlamak gibi etik sorum-luluklara sahiptir.

Etik yönetimi birçok zaman adil yönetim manası taşıyacaktır. Şirket içinde adalet ise genellikle çalışma haklarının korunması alanında gündeme gelir. Fırsat eşitliği, mobingden koruma, kişisel gelişimin sürdürülebilirliği, çalışanların çalışanlarla ve diğer paydaşlarla ilişkileri nesnel adalet sınırları içinde değerlendirilmelidir. Bu da etik yöneticisini insan kay-nakları yöneticisi ile yakın çalışmaya yöneltir. İnsan kaynaklarından alınan geri bildirimler etik yönetiminin başarısı için önemli bir veri kaynağıdır.

Bu iki örnek çoğaltılabilir ve bütün idari fonksiyonlara yayılabilir; yayılmalıdır da zira etik yönetimi bir bütün, idari fonksiyonlar da bu bütünün yapı taşlarıdır.

Tüm Şirket Çalışanları (Münferit Sorumluluklar)

Her idari kademenin farklı riskleri ve buna bağlı sorumlulukları olsa da etik programına uyum bir şirketin istisnasız tüm çalışan ve paydaşlarının ortak sorumluluğudur. Bir zincir an-cak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Şirketin etik bütünlüğüne uygun davranışlarla örnek olmak nasıl bir yöneticinin görevi ise o örneği sadakatle takip etmek de bir çalışanın görevidir.

Kontrol ve Güncelleme Safhası

Bir şirketin etik programı, hissedarları, yöneticileri, personeli, temsilcileri ve tedarikçilerini en yüksek verimle çalışmaya yönlendirir. Bunu etik değerlerden ve iş disiplininden ödün ver-meden yapabilmeleri yönünde karar mekanizmaları geliştirmelerine destek olarak yapar.

130 131


Etik yönetiminde başarının tanımı, geçmiş dönemin performansının ölçülmesi kadar oluşan etik kültürünün ve geleceğe yönelik başarıyı sağlayacak bir sistemin varlığında da anlam bulur.

Bir etik programının başarısını değerlendirmek için kurgulanacak metodolojinin ilk adı-mı şu basit sorulara cevap arayarak atılabilir:

• İşimizin karşımıza çıkarttığı baskılar karşısında nasıl davrandık? Etik bütünlüğümü-zü koruyabildik mi? Gelecekte ne tür baskıları karşılamak üzere hazırlık yaptık?

• İş etiğini kurum kültürümüzün temel taşı haline getirmekte ne kadar başarılı olduk? Bu başarıyı sürdürebilmek için nasıl bir strateji yaptık?

• Etik eğitimimizi tüm paydaşlarımızla paylaşabildik mi? Eğitim içeriğimizin zamanın gereklerine göre gelişmesini sağlayacak bir değerlendirme metodolojimiz var mı?

• Etik yönetimimi programımızın tüm iç ve dış paydaşlarımızla etkin iletişimini sağ-layabildik mi? İletişim yöntemlerimizin başarısını ölçümleyecek bir sistemimiz var mı?

• Hissedarlarımız da dâhil olmak üzere tüm paydaşlarımızın bizden beklentilerini kar-şılamakta ne kadar başarılı olduk?

• İş etiği alt yapımız karar verme mekanizmamızın daha etkin çalışmasını sağlar nite-likte mi?

• Etik yönetim programımız zaaflarımız ve güçlü yönlerimizi (risklerimizi) ortaya çı-kartmak ve yönetmekte yeterli mi?

• Etik programımızla desteklenen iş yapış biçimimiz ve kültürümüz şirketimizin mis-yon, vizyon, hedef ve değerleri ile uyum içinde mi?

• Etik programımızı tasarlarken ortaya koyduğumuz nesnel ve öznel hedeflere ulaşa-bildik mi?

• Etik programımızdan neler öğrendik?

• Bu noktadan sonraki hedeflerimiz nelerdir?

Bir etik programının etki analizinin yapılması ve başarısının ölçülmesi geçen zaman içinde hedeflere ulaşmaktaki başarıyı ortaya koyacağı gibi süreç içerisinde elde edilen bilgi, geliştirilen yetenekler ve öğrenilen yöntemleri hayata geçirerek programın güncel kalmasını sağlayacaktır.

130 131

E T İ K K O D U

Etik programın başarısını sürece bağlı sorgulayan sorular kadar sonuca bağlı sorgula-yan sorular da önemli ipuçları taşır.

• Etik ihlallerinde azalma oldu mu?

• Çalışanlar ve temsilciler sorumlu, etik iş yapma biçimini özümsediler mi?

• Çalışanlar ve temsilciler günlük hayatında iş etiği standart ve kurallarından referans alıyorlar mı?

• Alınan iş kararları etik kodlardan referans alıyor mu?

• Çalışan ve temsilciler iş etiğiyle ilgili bildirimlerde bulunuyor mu?

• Bir şikâyette bulunan çalışanlar geri bildirim sisteminden memnun mudur?

• Çalışanların şirkete olan sadakati nasıl değişti?

• Çalışanların çalışanlarla ilişkisi nasıl değişti?

Her etki analizi ve ölçüm metodolojisinin ilk adımı süreçlerin ve hedeflerin tanımlanma-sıdır. Süreç analizi ve sonuç analizini iki ayrı disiplin olarak ele almak ölçümleme metodo-lojisinin oluşturulmasında doğru yaklaşım olacaktır.

Böylece bir başarısızlık tespit edildiğinde bunun kaynağının süreçte mi yoksa hedefle-rin tutarsızlığında mı olduğunun tespiti kolaylaşır.

Her ölçüm sisteminde olduğu gibi etik programı etki analizinin de temel taşı toplanan anlamlı veriler olacaktır. Bilgiyi toplamak ve anlamlı veriye dönüştürmek zorlu bir süreçtir. Programdan beklentilerinizi (başarıyı) tanımlamanız, bu tanımı ölçülebilir çıktılar ve kri-terler üzerine oturtmanız gerekir. Tanımladığınız başarıyı ifade eden finansal ve finansal olmayan verileri belirlemelisiniz. Burada dikkat edilmesi gereken bir detay ise finansal ol-mayan veriler arasında rakamsal ve sezgisel olanlar olacağını göz ardı etmemektir.

Örnek olarak etik eğitimden kaç kişinin geçtiği ve bunların ortalama başarı notları size rakamsal bilgiler verirken eğitim sonrası yaptığınız anketlerde eğitime katılanların olaylara bakış açısındaki, kurumsal etik kültüründeki gelişmeler rakamsal olmayan bilgiler arasın-da olacaktır. Bu bilgilerden anlamlı verilere ulaşmak ise bir analiz sistematiği ile mümkün-dür.

132132

Etik EğitimHazırlık ve Tasarımı

ir etik politikasını planlamak, hayata geçirmek ve ilgili mekanizmaları kurmak hiç de kolay bir iş değildir. Bununla birlikte etik politikasının hazırlanması uzun bir yolcu-luğun sonu değil, başlangıcıdır. En iyi planlanmış etik programları bile ancak kurum kültürü haline geldiklerinde başarıya ulaşabilirler.

Kurum kültürü oluşturmanın birçok yönteminden en önemlisinin ise eğitim olduğunu düşünmek yanlış olmayacaktır.

Günümüzde birçok büyük şirket çalışanları ve dış paydaşlarına yönelik etik eğitimi ve-riyor. Bir çalışanını ilk iş gününde imzaladığı etik koda uyma beyanının yeterli görüldüğü günlerden günümüze çok şey değişti. Geride bıraktığımız krizler, sadece imzaya bağlı bu tip anlaşmaların etik kültürünün oluşacağı ve güçleneceği bir iklim yaratmada ne kadar başarısız olduğunu göstermiş olmalı.

Etik eğitim programları birbirlerinden çok farklı araçlar kullanıyor olabilir, eğitim aralık-ları veya ölçüm metotları birbirinden farklı olabilir. Ancak tüm etik eğitim programları aynı amaca hizmet eder: Şirket etik politikasının iç ve dış paydaşlarla etkin iletişimi ve şirket yazılı kültürünün temel taşı haline getirilmesi.

Etik eğitimlerinin etkili olabilmesinde liderliğin önemine dikkat çeken uzmanlar yöne-ticilerin liderlik ve iletişim becerilerinin geliştirilmesine yönelik ilave eğitim programlarının etkili bir araç olduğunu söylüyorlar. Bununla birlikte, görevi ne olursa olsun şirketin tüm çalışanları temel etik eğitimini almalı ve sorumlulukları arttıkça söz sahibi oldukları karar

B

133133

E T İ K E Ğ İ T İ M İ E T İ K E Ğ İ T İ M İ

mekanizmalarının gereğine uygun eğitim programlarından geçmelidir. Birçok coğrafyada faaliyet gösteren şirketlerde eğitimler yerel kültürel dinamikler göz önünde bulundurula-rak hazırlanmalıdır.

Tutarlılığın önemi, global bir petrol şirketinin baş hukuk müşaviri tarafından şu sözlerle ifade ediliyor:

‘’Dürüstlüğümüz ve itibarımız için eğitimin, yönetim departmanlarına veya bölgelere göre değişiklik göstermesindense, herkes için kolektif bir biçimde kabul görmesi esastır.’’

Kurumsal Etik Eğitimi Programı

Etik eğitimi programlarının hazırlanması etik yönetimi departmanının sorumluluk saha-sına girerken eğitimlerin koordinasyonu, uygulaması, etki değerlendirmesi gibi alanlarda insan kaynakları, hukuk, kurumsal iletişim ve kurumsal eğitimlerin verilmesinden sorumlu birimlerle işbirliği içinde olunmalıdır.

Bir etik eğitimi programını tasarlamanın ilk adımı şirketin ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim verilecek grupların tanımlanması olacaktır. Bu gruplar hem dikeyde (görev ve ko-numlarına göre) hem yatayda (bulundukları coğrafya ve kültürün gereklerine göre) belir-lenmeli ve uygun eğitim içeriği, uygulama materyali ve iletişim metodolojisi planlanmalıdır.

Mevcut eğitimlerin ve uygulamaların incelenmesi, mevcut eğitim sistemine uygun araçlar geliştirilmesi zaman ve emek tasarrufu sağlayacağı gibi eğitimlerin etkinliğini de artıracaktır.

Yerel kültürü anlamanın önemine daha önce değinmiştik. Yerel kültürü anlamanın öne-mine değinmiştik. Bir uyarıda bulunmakta fayda görüyoruz:

Yerel kültürü anlamak, etkin iletişim araç ve metotlarının kurgulanması için önemlidir. Şirketin etik kültürü ve politikası yerel kültüre göre değişemez. Merkezdeki mesaj ve du-ruş neyse dünyanın diğer tarafındaki ofisin, fabrikanın, temsilci veya tedarikçinin iş etiği anlayışı ve duruşu da buna uygun olmalıdır. Yerel kültür mesajın doğru ve anlaşılır veril-mesini sağlayacak bir zenginliktir.

134 135


Danışmanlar

Şirketler genellikle etik eğitim programlarını yaratmaları için dışarıdan uzmanlara ihtiyaç duymaktadırlar. Tecrübeli danışmanlar, diğer şirketlerin derslerini göz önünde bulundu-rarak işe yarayan ve yaramayan yaklaşımlar hakkında tecrübe ve görüşlerini şirketlere aktarırlar. Bu yolla, söz konusu şirketler hem zaman kazanmakta hem de en yeni ve en iyi uygulamalara kolayca ulaşabilmektedirler.

Konusunda uzman danışmanların etik eğitimi şablonları bir şirketin eğitim planlama-sına beyaz bir sayfadan başlamak yerine kazanılmış deneyimlerden faydalanmasını sağ-layacak etkin bir araç olabilir. Bununla birlikte bu şablonların şirket ihtiyaçlarına uygun olarak şekillendirilmeleri gereğini göz ardı etmemek gereklidir. Geçmiş tecrübeler avan-tajlı bir başlangıç noktası olabilirler ancak hiçbir şirketin tüm ihtiyaçları böyle şablonlarla karşılanamaz.

Bir danışmandan yardım alırken dikkat edilmesi gereken bir başka nokta ise, ilişkinizi, danışmanın sizin adınıza işi yapmak için değil size destek olmak için orada olduğu ve o işini bitirdiğinde ortaya çıkan üründen fayda sağlayacak tarafın şirketiniz olduğunu unut-madan yürütmektir.

Şirketlerin danışmanlık hizmeti alabilecekleri bir diğer alan ise yürüttükleri etik eğitimi programına ait eğitim modüllerinin periyodik revizyonu ve eğitim araçlarının tasarlanması olabilir.

Örnek olarak sanal ortam eğitimleri bir video yayınını çalışanlarınızla paylaşmaktan ibaret değildir. Eğitimin verilmesi, testlerin yapılması, değerlendirilmesi ve raporlanması bir altyapı gerektirir. Basit bir video yayını için desteğe ihtiyaç duymadıklarını düşünen firmalar zaman içinde değerlemesi ve geri bildirimi olmayan eğitimlerin neredeyse boşa zaman kaybı olduğunu fark edeceklerdir.

Eğitimlerde kullanılacak durum senaryolarının yazılması aşaması ise danışman ile şir-ketin mutlaka birlikte çalışması gereken bir safhadır. Operasyonel risklerinizi ve karşılaşı-labilecek açmazları sizden iyi kimse bilemez.

134 135

E T İ K E Ğ İ T İ M İ

İçerik

Birçok şirket eğitim programını “temel” ve “özel” olmak üzere iki kategoriye bölüyor. Te-mel eğitimden tüm çalışanların geçmesi gerekirken değişken eğitimler kişinin pozisyonu, sorumlulukları, kararlarının risk ölçütüne göre veriliyor.

Görevi ne olursa olsun her çalışanın alması gereken temel eğitim şu başlıkları mutlaka içermelidir:

• Kurumsal değer ve prensipler

• Etik politikası ve etik kodu

• İş ortamı ve personel ilişkisine özel durumlar (taciz, ayrımcılık, mobing vb.)

Özel eğitim paketlerinin içeriğini incelediğimizde karşımıza sıklıkla çıkan başlıklar ise şöyle oldu:

• Mahremiyetin ve fikri mülkiyetin korunması

• Veri koruması

• Rekabet mevzuatı ve yönetici sorumluluğu

• Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele politikaları

• Çıkar çatışması

• Insider trading

• Kayıt ve doküman yönetimi

• Adil ticaret ve adil rekabet politikaları

• İnsan hakları

• Tedarik zinciri etik risk yönetimi

• Politik bağlantılar ve bağışlar

Veri koruması, insan hakları, mahremiyet ve fikri mülkiyetin korunması gibi başlıkları te-mel eğitim içine alan şirketler de bulunmaktadır.

Yukarıdaki başlıklardan her biri alt başlıklara kırılmalı, bu yapılırken yüzeysel olmak veya detaya boğulmak riskleri göz önünde bulundurularak verimli bir eğitim programı hedef-lenmelidir. Alt kırılımlara örnek olarak…

136 137


Mobingin tespiti, teşhisi, önlenmesi ve kriz yönetimi süreçlerinde bilinmesi ve irdelenmesi gereken konu başlıklarını şöyle sıralayabiliriz.

• Mobing nedir, ne değildir?

• Mobing nasıl teşhis edilir?

• Mobingin unsurları nelerdir?

• Sıradan bir çatışma ile mobing nasıl ayırt edilir?

• Mobingin evreleri nelerdir?

• Mobing yöntemleri nelerdir?

• Mobingci davranış özellikleri nelerdir?

• Mağdurun davranış özellikleri nelerdir?

• Tanıkların rolü nedir?

• Mobing kanıtları neler olabilir?

• Mobingin mağdur açısından etki ve sonuçları.

• Mobingin mobingci açısından etki ve sonuçları.

• Mobingin işyeri açısından etki ve sonuçları.

• Mobingin önlenmesi için yapılması gerekenler ve yükümlülükler.

• Önlenemeyen mobing olaylarında kriz yönetimi.

• İnsan Kaynakları ve Etik Kurulların mobing önleme süreçlerinde görev ve sorumlu-lukları.

• Türkiye ve dünyada mobingi önleyen yasalar ve karşılaştırma.

Etik Eğitiminde Öncelikli ve Hassas Departmanlar

Şirketin her departman ve yönetim kadrosu farklı sorumluluklar taşır ve kararlarının şir-ket için oluşturduğu riskler farklı seviyelerdedir. Dolayısı ile kimi yönetim kadrolarının etik eğitimde öncelikli olmaları, işlenen konuların hassasiyetinin farklı olması ya da eğitimde kullanılan metot, araç ve yaklaşımların farklı olması kaçınılmaz.

136 137


Tepe Yönetim

LRN Avrupa bölge direktörü David Barr, iş etiği için şöyle diyor: “İş etiği yöneticinin ahlaki değerlerinden ibaret değildir. Ahlaklı olmak her bireyden beklenir. İş etiği, yöneticinin ka-rar alma süreçlerini doğrudan etkileyen bir idari beceridir. Doğru davranış biçiminin ref-leks haline gelmesi ve etik liderlik becerisinin gelişmesi ise ancak sürekli eğitim ve iletişim ve gelişim ile mümkündür.

Tepe yöneticilere yönelik etik eğitiminin sanal ortamdan ziyade yüz yüze yapılan gö-rüşmeler ve toplu çalışmalarla yürütülmesi başarı oranını artırmakta, yöneticiler arasında ortak bir üst kültürün oluşmasını sağlamakta ve şirketin alt idari kademelerine yansıyacak etik duruşun bir ortak sorumluluk haline gelmesini desteklemektedir.

Etik yönetiminin en etkili halkası olan tepe yönetime yönelik eğitimler sadece şirketin etik kodu üzerine değil iletişimine ve hangi doğru davranış biçimleri ile diğer çalışanlara örnek olacaklarına odaklı olmalıdır.

Hatta birçok şirket tepe yöneticilerinin bizzat eğitmenlik yapmasını her iki taraf için de faydalı bulmaktadır.

Etik mesajın şirketin tepe yönetim tarafından direkt verilmesi hem mesaja verilen öne-mi ortaya koymakta hem de uygunsuzluk karşısında yetki kullanımından çekinilmeyeceği mesajını vermektedir.

Riskli Fonksiyonların Yöneticileri

Her şirkette çürük elmalar olabileceği bir gerçekken, şirketlerdeki etik dışı davranışlar ge-nelde yöneticilerin bilinçli bir arayışından değil yaptıkları işin onları karşı karşıya getirdiği durumların tetiklemesi ile oluşuyor ve en yaygın etik ihlali rüşvet vermek ve şirket kaynak-larını kötüye kullanmak suretiyle hayat buluyor. Karar verici pozisyonlardaki yöneticiler ya bir teklifi kabul etmeleri için rüşvet teklifi ile ya da bir işi yaptırabilmeleri için rüşvet talebi ile karşılaşıyorlar.

Riskli departmanları, operasyonları belirlemek, risk değerlendirmesini yapmak ve buna uygun eğitim programları, araçları planlamak ise şirketin etik riskler ile mücadele-sinde önemli bir adım olarak karşımıza çıkıyor.

138 139


Rio Tinto, etik uyum, rüşvet ve yolsuzlukla mücadele konulu eğitimleri için 23 modül kullanıyor. Bunlar çeşitli görevlerdeki çalışan ve yöneticilerin bilinçlendirilmesini hedefle-yen, mahremiyetin korunması, insan hakları, fırsat eşitliği, etkin kaynak kullanımı gibi konu başlıklarını taşıyor. Ortak başlıkların eğitiminin ardından ise departmanlara özel eğitimler veriliyor. Örnek olarak üretim hattından sorumlu yöneticinin eğitiminde kaynak kullanımı, fırsat eşitliği gibi konulara odaklanılırken satın alma departmanında hediye alışverişi ya da adil muhakeme ve karar vermenin önemine değinen eğitim modülleri öne çıkıyor.

Bir görevi ya da pozisyonu yüksek risk sınıfına sokan dış etkenler genelde iki ana kul-varda karşımıza çıkıyor:

• İş tanımına bağlı risk alanları: Tedarik, pazarlama, satış ve kamu ihaleleri

• Kültürel veya coğrafi özelliklere bağlı risk alanları: Yolsuzluğun yüksek olduğu ülke-ler veya sektörler

Bu noktada etik eğitiminin önemli bir denge unsuruna dikkatinizi çekmek istiyoruz.

Eğitim modüllerini mümkün olduğunca geniş bir yelpazedeki riski kapsayacak şekilde planlamalı ancak bunu yaparken gereğinden fazla bir yoğunluğa boğulmayacak bir denge-yi yakalamak şarttır. Boğucu bir eğitim programı kaynak ve zaman kaybına, motivasyon düşüklüğüne, sağlıksız geri bildirime ve hatalı ölçümlemeye sebep olur. Bir diğer deyişle etik eğitimi yaparsınız ama bu “etkin” olmaktan çok uzak bir eğitim olur. Verimsiz eğitim şirketinizi ancak verimsiz operasyonel sonuçlara götürür.

Tedarikçiler

Bir şirketin etik politikası sadece şirket içi paydaşları değil, başta tedarikçiler olmak üzere şirketin tüm paydaşları tarafından anlaşılmış, içselleştirilmiş ve uygulanıyor olmalıdır.

Tedarikçilerinin etik koduna aykırı davranışı bir firma için çok büyük itibar riskleri taşır. Bu duruma, bir oyuncak şirketinin Çinli tedarikçisinin kullandığı kurşunlu boya sebebiyle 800.000 oyuncağı geri çağırması ya da ünlü bir ayakkabı üreticisinin Uzakdoğu’ daki te-darikçilerinin çocuk işçi çalıştırmalarından doğan itibar kayıpları örnek gösterilebilir.

138 139


Özellikle yurt dışı tedarikçilerin etik eğitimi ve etik kodun gereklerine göre denetlenme-si zor olduğundan birçok şirket tedarikçilerinin etik koda uyumunu yapılan anlaşmalarla sağlamaya yöneldi. Ancak zaman bunun yeterli olmadığını kanıtladı.

Özellikle farklı coğrafya ve kültürlerden tedarikçilerinizin eğitimi, itibar riskinizin etkin yönetimi için en az iç eğitimleriniz kadar önemlidir.

Ancak burada bir müttefikiniz olduğunu da unutmayın. Yerel ticaret odaları, meslek odaları ve sektörel STK’lar ile sürekli iletişimde kalarak iş etiği ve yolsuzlukla mücadelenin bölgeleri ve sektör için ne kadar faydalı olduğunu, iş etiğine uygun çalışan firmaların büyük müşterilere ulaşmak yönünde rekabet avantajına sahip olacağını onlara anlatın.

Metodoloji

Kurumsal eğitimlerin tümünde olduğu gibi etik eğitiminde de şirketler birbirlerinden çok farklı araç ve yöntemler kullanmaktadırlar.

Bu yöntemler her çalışanın etik kodunu okuması ve etik koduna uygun davranacağını taahhüt etmesi gibi mevzuata uyum bakımından kâğıt üzerinde tatminkâr ancak iş etiği-nin bir ortak kültür haline gelmesini sağlamaktan çok uzak temel uygulamalar içerebilir. Ancak arzu edilenin yaşayan bir kurum kültürü oluşturmak, çalışanların her kararlarında doğal reaksiyon haline gelmiş bir etik anlayışını yerleştirmek olduğunu hatırlarsak bu basit yaklaşımın ne kadar yetersiz kalacağını da görürüz.

Etik eğitimlerinde verilere dayalı eğitim yerine vaka analizlerine dayalı, gerçek hayat durumlarına göndermeler yapan eğitimlerin daha kalıcı ve etkili neticeler verdiği biliniyor.

Bir madencilik şirketi eğitimlerini üç farklı yöneticinin bir olayı tartıştığı ve farklı yakla-şımlar ortaya koyduğu senaryolar ile vermeyi seçmiş. Günlük operasyonun safhalarından birinde karşılaşılabilecek bir etik açmaz karşısında bu üç yönetici farklı görüşler ortaya koyuyor ve eğitimi alan kişiden bu yaklaşımların hangisini neden daha doğru bulduğunu açıklaması ya da alternatif bir görüş sunması bekleniyor.

Vaka analizleri ve durum senaryoları veya grup çalışmaları, hem çalışanlar arasındaki iletişimin güçlenmesini sağlıyor hem de etkileşimli bir eğitim metodu olması dolayısı ile gelişime açık olmak avantajını taşıyor.

140 141


Eğitim Araçları

Yöntem ve içerikte olduğu gibi eğitim araçları da şirketlerin personel sayısı, kültürel farklı-lıklar, coğrafi farklılıklar ve hedeflenen kitleye göre değişiklik gösteriyor.

Eğitimleri iki ana gruba bölmek mümkün:

• E-Eğitimler

• Yüz yüze eğitimler

E-Eğitim

Birçok e-eğitim modülü 30 ila 60 dakika uzunlukta olacak şekilde tasarlanır. Daha uzun eğitimlerde dikkat ve motivasyonun düşme olasılığı yüksektir. Bununla beraber birçok program her sayfa veya bölüm için bir zaman sınırı bulunur; ancak bu alışık olduğumuzun aksine azami değil asgari zamanı tanımlar. Amaç testi alan kişinin o bölümü hızla geç-mesine engel olmak ve tüm soruları anlayarak cevapladığından veya bildiğini düşündüğü cevaplar üzerinde bile tekrar düşünecek zamanı olduğundan emin olmaktır.

Özellikle yeni katılmış personele, ilk eğitiminden yeterli zaman önce, etik kodu ve etik politikası ve prosedürlerine yönelik diğer bilgilendirici dokümanlar verilmiş ve okumaları sağlanmış olmalıdır.

E-Eğitim Formatı

İncelediğimiz birçok e-eğitim birbirine benzer formatlara sahip. O bakımdan aşağıda ör-neğini sunduğumuz şekildeki bir kurgulamanın genel uygulamayla örtüşeceği kanaatin-deyiz:

Giriş:

Her ne kadar birçok çalışanınız bilgisayar ve interneti günlük hayatlarında kullanıyor olsalar da eğitim ara yüzünüzün son derece basit ve anlaşılır olmasına özen gösterin. E-eğitimde

140 141


cevapların nasıl verileceği, nasıl değiştirileceği bilgisi, sonraki sayfa butonuna birden fazla kere tıklanmaması gereği (böyle bir gerek varsa) gibi uyarılara bu alanda yer verin.

Menü yapılanması

Açık bir menü ağacı personelinizin gelecek bölüm başlıklarını görmeleri, konuyu bir bütün olarak algılamaları, vaka çalışmalarının odaklarını anlamaları ve hangisine ne kadar zaman ayırmaları gerekeceğini tahlil etmeleri bakımından faydalı olacaktır. Sonu ve içeriği belirsiz bir çalışmaya başlamak eğitimi ve testi alan çalışanlarınızda motivasyon eksikliği yarata-bilir.

Durum Senaryoları, Vakalar

Etik kodu eğitimleri gibi temel etik eğitimini hedefleyen modüllerde, genellikle durum se-naryoları ve vakalar kullanılmaktadır. Bunlar şirketin etik politikasında tanımlanmış 5-6 başlığa gönderme yaparlar. Senaryo örneği olarak etik karar alma, gizli bilginin korunma-sı, raporlama ile ilgili uygunsuzluklar, finansal bütünlük, etkin kaynak kullanımı, çalışan iliş-kileri, insan hakları gibi konular olabilir.

Senaryolar etik mesajın aktarılmasında etkin birer araçtır. Ancak dikkatten kaçmaması gereken verilecek mesajın boğulmaması, doğru vurgulanması ve eğitimin sonunda perso-nelin zihnine yer etmiş olmasıdır. Her senaryonun sonunda verilmek istenen “doğru” açık-ça dile getirilmelidir. Bu vurgu, senaryonun yazılı bir ortamda aktarılması ile yapılabileceği gibi diyaloglar içeren bir eğitim filmi de son derece faydalı sonuçlar verebilecektir.

Etik Koda Uyum

Vaka çalışması ile ortaya konan etik açmazda verilen mesajın şirket etik politikası ve etik kodundaki yeri ve etik politika gereği, hangi cevabın doğru olduğunun verilmesi persone-linizin sadece ahlâken doğru olanı değil, bunun etik politikanıza olan yansımasını da anla-masını, aldığı her etik kararın aslında etik politikanızda bir karşılığı olduğunu kavramasını sağlayacaktır.

142 143


Çözüm

Her senaryoda ortaya konan sorunun “doğru” çözümü eğitim modülünün sonunda tekrar dikkate getirilmelidir. Bu tekrar, algıyı güçlendirecektir. Yanlış cevapların doğuracağı neti-celerin de vurgulanması eğitimin etkisini artıracak bir diğer yöntemdir.

Test

Eğitimler genellikle bir test ile son bulur. Testin eğitimde geçen tüm başlıkları kapsaması şarttır. Çoktan seçmeli testler pratik oldukları gibi yanlış cevaları da içereceğinden bir etik sorun karşısında alınacak doğru ve yanlış kararların ne olabileceğini hatırlatmak bakımın-dan faydalıdır. Personelinizin vereceği bir yanlış cevap onun başarı notunu etkilemekle kalmamalıdır. Her test bir eğitim olarak planlanmalı, cevabın neden yanlış olduğu ilgili etik politikanıza da gönderme yaparak izah edilmelidir.

Sertifika

Eğitimi başarı ile bitiren çalışanlarınıza vereceğiniz bir sertifika hem eğitim hakkında kayıt tutma ve raporlamaya destek olacak hem de personelinize verdiği “başarı hissi” ile eğiti-min amacına ulaşmasına destek olacaktır.

Örnek bir uygulama:

İlaç sektörünün önde gelen şirketlerinden biri yakın zamanda güncellediği etik politikası-na uygun bir eğitim programı hazırlatmak üzere KDG Interactive ile anlaştı. Etik kodunu ezberlenmesi gereken kurallar bütünü olarak vermek yerine (Novartis Land isimli) hayali bir ülke yaratıldı ve eğitim alan çalışanın etik kodunu etkileşimli bir ortamda öğrenmesi, iç-selleştirmesi amaçlandı. Hayali ülkeyi oluşturan binalar birer konu başlığı ve bu bina içinde alınan 3 boyutlu, interaktif eğitim sonucunda bir bilgi yarışması formatında alınan testten başarılı olan çalışan diğer binaları da dolaşarak tüm konularla ilgili eğitimlerini başarı ile bitirdiğinde ülkedeki gezisini tamamlamış oluyor.

142 143


Etik Eğitimleri Ne Sıklıkla Yapılmalı?

Temel eğitimler ile ilgili genel uygulama her personelin yılda bir kez bu eğitimlerden geç-mesi yönündedir.

Şirkete yeni katılan her personel bu eğitimi mutlaka almalıdır.

Kimi şirketler eski çalışanlarının bu eğitimleri almayacak olgunluğa ulaştığını varsayar-ken, bilişim sektöründeki önemli şirketlerden biri çalışma süreleri ne olursa olsun temel eğitimi tüm çalışanlarına vermektedir. Bu şirket çalışanları, düzenli olarak girdikleri etik sınavlardan, yıl sonunda ancak %90 başarı elde ettikleri takdirde yıllık etik eğitimlerini ta-mamlamış sayılmaktadırlar.

Dikkatten kaçmaması gereken bir husus etik eğitimlerinde özün korunması ancak içe-riğin değişmesi, gelişmesi ve böylelikle sıkıcı tekrarlardan kaçınılması gereği olacaktır.

Özel eğitimler için de genelde uygulanan yönetim yılda bir kez alınmasıdır. Ancak konu her yıl tekrar eden bir eğitimi değil gelişen bir eğitimi gerektirebilir. Örneğin bir yönetici-nin rekabet hukuku ve yönetici sorumluluğu konusunda her yıl aynı eğitimi alması değil mevzuatta değişiklikler oldukça eğitim alması ve bilginin güncel tutulması daha doğru bir yaklaşım olacaktır.

Yıllık düzendeki formel eğitimlerin çalıştay ve konferanslar gibi yan unsurlarla destek-lenmesi de sıklıkla görülen bir yöntemdir.

Araştırmalar aynı tip eğitimin sıklıkla verilmesinin etkisinin farklı araçlar ve yöntemlerin kullanıldığı paketlere nazaran daha düşük olduğunu göstermektedir.

Etik Eğitimi Bütçelemesi

Etik eğitimi geliştirmek ve uygulamak için birçok yol mevcuttur. Büyük şirketler kendi özel eğitim modülleri ve eğitim araçlarını tasarlamayı tercih ederken daha küçük çaplı firmalar mevcut hazır eğitim paketlerine yönelirler. Bu tercihin iki sebebi vardır:

• Özel tasarım programlardan daha ucuz bir çözümdür.

• Küçük şirketler için genellikle yeterlidir.

Verim pahalı ve büyük olanı değil uygun olanı seçmekle elde edilecektir.

144 145


Etik eğitim bütçesi, eğitim bütçesinin bir parçası olarak bütçe döneminde planlanmalı-dır. Yıl boyunca yapılması planlanan şirket içi etik eğitim faaliyetleri tüm şirket personelini kapsayacak şekilde, şirket bünyesinde eğitimlerden sorumlu birim ile koordinasyon içinde etik yönetimi bölümü tarafından hazırlanır.

Değerlendirme

Etik yöneticileri, eğitim programlarının etki analizini yapmak için kalitatif ve kantitatif öl-çütler kullanırlar. Yılda verilen eğitim sayısı, eğitime katılım sayıları, başarı oranları, en yük-sek ve en düşük başarı oranlarının hangi bölgelerde, iş kollarında, idari kadrolarda ya da modüllerde olduğu bu ölçütlerin en temelleri arasındadır.

Ölçümleme ve değerlendirmenin bir adım ötesinde ise etki analizi testleri gelmektedir. Her eğitimden önce ve sonra alınan testler personelin eğitim ile ne kadar ilerlediğini, etik açmazlar karşısındaki tutumunun şirket etik politikaları ile ne kadar tutarlı hale geldiğini ölçer.

Ölçüm ve değerlendirmedeki asıl zor ilişki eğitim ve etik performans arasındaki ilişkidir. Verilen eğitimin bir çalışanın her gün vermek durumunda olduğu kararlara nasıl yansıdığı-nı ölçebilmek her zaman kolay olmayabilir. Buradaki veriler genelde menfi veriler olacak-tır; yani ortaya çıkan uygunsuzluklara dayalı veriler…

Şirketlerin yıllık risk algısı araştırmaları ve personele yönelik diğer anket ve araştırma-lara dâhil edilen etik politikası odaklı sorular iş etiğinin şirket kültürü içindeki yeri ve eğitim-lerin buna katkısı hakkında ilave veri sağlayabilir.

Yolsuzlukla Mücadele Eğitimi

Yolsuzlukla mücadele eğitimleri, etik eğitimleri ile aynı araç ve yöntemleri kullanan ancak özel riskli alanlar, koşullar ve yetkilileri hedef alan eğitimlerdir.

Öncelikle yolsuzluğun tanımını tekrar etmekte fayda var:

Yolsuzluk: Bir kamu görevlisinin (seçilmiş veya atanmış) güç ve yetkisini kişisel çıkarla-rı için, direkt veya dolaylı olarak kullanması.

144 145


Zaman içinde bu tanım “kamuya ait bir bilginin saklanması ya da mahrem bir bilginin paylaşılması yoluyla avantaj sağlamak, kamu görevlisinin yetkilerini bir tehdit aracı olarak kullanması” gibi detaylarla güçlenmiştir.

Yolsuzluk bir ekonomideki fırsat eşitliğini adil rekabet şartlarını ortadan kaldıran, sos-yoekonomik düzeni kökünden sarsan, sürdürülebilir gelişimi engelleyen ve bir piyasada-ki maliyet, fiyat dengesini bozan bir etkiye sahiptir. Dünyadaki her şirket, kazançlarının %5’ini yolsuzluğa kurban vermektedir. Bunun genel ortalama olduğunu ve gelişmekte olan ülkelerde bu oranın %25’e ulaştığı da göz ardı edilmemesi gereken bir gerçek.

Risklerin bu kadar büyük olduğu bir alandaki eğitim içeriğinin ve odağının da bu risklere uygun olmasını beklememek yanlış olur. Günümüzde, kamu ihalelerine katılan ya da kamu ile yakın iş ilişkisi sürdüren birçok büyük şirket özel yolsuzlukla mücadele politikaları ve bunlara ait eğitimler için özel içerik geliştiriyor.

Bu içeriğin geliştirilmesinde uluslararası kurumların tanım ve çerçeve mevzuatlarını kullanmak birçok şirketin seçtiği yöntem olmaktadır. Dünya Ekonomik Forumu’ nun PACI programı Uluslararası Şeffaflık Örgütü’nün İş Prensipleri buna iyi örnekler olabilir.

Yolsuzlukla mücadele eğitimleri şu üç ana tema etrafına kurgulanır ve üç temanın bir-likte işlenmesi tek tek işlenmesinden daha faydalı sonuçlar verir:

• Risk yönetimi ve hukuki sorumluluklar

• Verimli iş idaresi

• Sosyal sorumluluk ve kurumsal vatandaşlık sorumluluğu

Yolsuzlukla mücadele eğitimlerinde bir diğer hassas husus ise bunların sektörel, böl-gesel veya kültürel değil evrensel oldukları, dolayısı ile şirket etik prosedürlerine dayalı de-ğil evrensel değerler ve kurallara dayalı hazırlamalarıdır.

146


Yolsuzlukla Mücadele Eğitimine Katılacakların Seçimi

Geçmiş tecrübeler bir şirkette hangi idari fonksiyonların yolsuzluk riski ile karşı karşıya olduğunu ve bu riskin derecesini ortaya koymaktadır. Pazarlama, satış, satın alma, iş ge-liştirme ve kamu ile yakın ticari ilişkide olan bölümlerin yönetici ve personelleri birinci de-rece yolsuzluk riski taşırlar. Şirket içi risk analizleri ve suç kayıtları bu grubu öne çıkartıyor.

Şirket içi risk değerlendirmeleri kadar önem taşıyan bir diğer husus da özellikle yeni ya-tırım alanlarının ve coğrafyalarının getirdiği hukuki sorumluluklardır. Amerika’ daki US Fo-riegn Corrupt Practices Act (FCPA) ya da OECD Convention bu duruma bir örnek olabilir.

Yolsuzluk politikanızın olmasından daha değerli ve önemli olan yönetim kurulunuz ve tepe yönetiminizin bu politikaya uyuma verdiği önem olacaktır. Uyulmayan bir politika bir işe ya-ramamakla kalmaz tüm etik politikanıza uyum ile ilgili güven ortamını kökünden sarsar.

Yolsuzlukla mücadele eğitiminin etkin olabilmesi için detaylı ve odaklı olmalıdır. Bu, eğitimin riskli sınıfta olmayan birçok çalışanı dışarıda bırakması ve olması gereken kadro-lara odaklanması anlamına gelir. Eğitim planlamasında hesaba katılması gereken bir diğer husus da hukuki sorumluluklardır ki, bu alandaki teknik yönü yüksek içeriğin anlaşılır ve eksiksiz aktarılması çok önemlidir.

Gazlı içecek sektörünün liderlerinden olan bir şirket örneğinde olduğu gibi kimi şirket-ler temel yolsuzlukla mücadele eğitimini tüm personellerine verirken yüksek risk taşıyan departman yöneticileri ile tepe yöneticilere konularına uygun özel eğitim vermeyi tercih ederken, enerji sektöründeki önemli bir şirket belirlediği kadrolar dışındaki personelini yol-suzlukla mücadele eğitimine almıyor.

Gazlı içecek sektöründeki bu şirket yolsuzlukla mücadele politikasını uygulamaya al-dığı 2006 senesinden bu yana, tüm çalışanlarını e-eğitimlerden geçirirken tepe yönetimi e-eğitim ve yüz yüze eğitimlerden geçiriyor.

Bu eğitimlerin odak ve yoğunluğu şirketlerin hizmet verdiği sektörlerle de doğrudan ilgilidir. Hassas sektörler arasında savunma sanayi, inşaat, telekom, finans, şans oyunları ve kumar gibi sektörler sayılabilir.


147

Etik ve İtibar Derneği (TEİD) Kurucu Genel Sekreteri ve Turkish Integrity Center of Excellence Kurucu Direktörü 1971 İstanbul doğumlu Tayfun Zaman, deniz ticareti alanında 15 senelik girişim ve özel sektör yöneticilik tecrübesinin ardından kariyerini Sivil Toplum Kuruluşu yöneticiliği alanında sürdürmeye karar vermiştir. B20 Yolsuzlukla Mücadele Çalışma Grubu, OECD Yolsuzlukla Mücadele Çalışma Grubu ve OECD Yolsuzlukla Mücadele Bölgesel Danışma Kurulu üyesidir.

Fransızca, İngilizce ve İtalyanca bilen Zaman’ın, etik yönetimi alanında makale, yazı, derleme ve ortak yayınlanmış rehber kitap çalışmaları bulunmaktadır.

YAZAR HAKKINDA

İşletmeler İçİnTemel Etİk Yönetİmİ

TEİD HakkındaDeğișen ekonomik ve sosyal düzen ile birlikte șirketler her geçen gün güçlenen ve sürekli genișleyen etki alanlarıyla, sadece kendi hissedarlarını ve çalıșanlarını değil, ülkelerinin hatta dünyanın bir ucundaki ülkelerin ekonomik ve sosyal düzenini etkiler hale geldiler.

Șirketlerin varoluș amacının sadece kâr elde etmek olduğu günler geride kaldı. Bir șirketin bașarısını tanımlayan unsurlar içinde sorumlu vatandașlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önemli bir hal aldı.

Etik ve İtibar Derneği “TEİD”, iș etiğini Türkiye’de faaliyet gösteren tüm șirketlerin yazılı kültürünün temel tașı haline gelmesi hedefiyle Türkiye’nin ileri gelen șirketleri tarafından 2010 Mayıs ayında kuruldu.

Amacımız, üyelerimize bir iș etiği politikası olușturma ve uygulamada yardım ve rehberlik etmekle kalmayıp, șirket etik değerlerinin șirketin tüm idari ve ticari fonksiyonları tarafından benimsenmesi, bir iș yapma biçimi haline getirilmesini sağlamakta destek vermektir.

Derneğimizin bir diğer amacı ise etik risklerin yönetimi alanında dünyada var olan literatürün Türkiye’ye tașınmasıdır. Bu fonksiyonu uluslararası ortaklıklarımız ve üyeliklerimizle yerine getirmeye gayret ediyoruz. Bunlar...

● TRACE International Türkiye temsilciliği

● Global Ethics Network Bölge temsilciliği

● European Business Ethics Network üyeliği

● Basel Institute on Governance çalıșma grubu üyeliği

● OECD Yolsuzlukla Mücadele çalıșma grubu ve bölgesel danıșma kurulu üyeliği

Kurumsal uyum yöneticilerinin yetiștirilmesi ve sertifikasyonu ise etik risklerin etkin yönetimi alanındaki önem verdiğimiz bir diğer hizmet konumuz. 2014 yılında kuruluș çalıșmaları bașlamıș olan TEİD İș Etiği Akademisi eğitimlerine 2015 Mart ayı itibarıyla bașlamıș olacak. Ocak 2015 itibarı ile INmagazine isimli bir dergiyi Türk iș dünyası ile tanıștıracak, aynı dönemde INexlibris isimli bir e-kütüphaneyi de hizmete almıș olacağız.

Kurumsal üye sayımızın kısa bir sürede 100’e ulașması, hedef ve amaçlarımızın doğruluğuna ve șirketlerimizce paylașılan ortak bir değeri temsil ettiğine inancımızı pekiștiriyor. TEİD üyelerinin toplam cirosu Türkiye Cumhuriyeti Gayrisafi Milli Hasılası’nın %15’ine ulașırken, toplam çalıșan sayısı 200.000’i aștı.

ETİK VE İTİBAR DERNEĞİ KURUMSAL ÜYELERİAccenture, Actecon, Adel, Akbank, Akkök Holding, AES Entek Elektrik Üretimi A.Ș., Alvimedica, Avea Executive, Abdi İbrahim, Anadolu Efes, Anadolu End. Holding, Anel Grup, Aren Denetim, Atos, AXA Sigorta, Anadolu Isuzu, Ant Kalıp, AE Arma, Anagold Madencilik, BAB Strateji, Bașöz Enerji, Bersay İletișim Enstitüsü, Bilim İlaç, BİSSE, Borusan Holding, Borusan Otomotiv, Borusan Sigorta, Borusan Yatırım, Bosch, BSH, Bayer Türk, Bașpınar Hukuk, Coca Cola İçecek, Coca Cola, Cerebra, Çayeli Bakır, Deloitte DemirDöküm, Doğuș Holding, Doğuș, İnșaat, Danfoss, Derindere, Elig Ort. Av. Bürosu, Esin Hukuk, Ermetal, Esenlik YMM, Ernst & Young, Ekol Gümrük, Franklin Covey, Friterm, Global Hill & Knowlton, Güler Dinamik, Güreli, Garanti Yatırım Ort., Hewlett Packard, HSBC, Hugent Index, İncekara Holding, İnci Holding, Janssen, Konveyör, Koton, KPMG, LG, Lilly, MBCO, Marjinal Porter Novelli, Mondelez, MY Executive, Netaș, Nurus, Pakkens, PAL Danıșmanlık, Pınar Süt, Pronet, Prysmian, PwC, Roche, Sabancı Holding, Securitas, Siemens, Solmaz, Subașı Gümrük, Tadım, T. İș Bankası, Tofaș, Turkcell, Turkcell, TÜVTÜRK, Philips, Superonline, Tüpraș, TeliaSonera, TEDAR, UGL, UPS, ÜGM, ÜNLÜ&Co, Vaillant, Yașar Holding

işletmelerde etik yönetimi

Documents