investigación para la capacitación, metodología y...

Investigación para la capacitación, metodología y conclusiones:caso práctico

Efrén Barrera Restrepo*

Resumen

Este artículo hace parte del informe final sobre el trabajo de asesorla y consultoría que laUniversidad de Antioquia, a través del C/.CA., prestó al municipio de MedeUin - , yespecificamente a la Secretaria de Servidos Administrativos, en el asunto de la capacitaciónpara todas las personas -trabajadores oficiales y empleados públicos- al servicio de laadministración local.Palabras claves: Capitación, administración de personal.

Resumen

The current document is the final rsport on the advising and consulting work that theUniversidad de Antioquia, through the C/.CA., rendered to the municipality ofMedeUin, -and specificaUy to the Secretary of Administrative Services, in the matter that concemed theprovision of training for aU personnel (publle and official employees) that served the localadministration.Key words: Inining, personnel management.

Introducción

En su totalidad, los resultados y análisisde todo el proceso de indagación,discusión y planeación de las propuestasy alternativas formuladas en estainvestigación se presentan en nueve (9)componentes: el primero contiene lametodología, las conclusiones y lasreco-mendaciones de todo el trabajo investi-gativo, y los ocho (8) restantes se dividenen dos (2) partes: la diagnóstica, con losnumerales del2 a16,y la de implantacióndel sistema de capacitación, con losnumerales 7, 8 Y9.

. Ph. D. Profesor titular de la Universidad deAntioquia.

.. En este proyecto laboraron como auxiliares deinvestigación: Claudia A. Zuluaga D., Felipe Sepúl-veda y Osear Velásquez.

24

La parte del diagnóstico recoge losprocesos de investigación, consultas yanálisis que se efectuaron para precisarel estado actual de la capacitación en elámbito interno del municipio a travésde un censo de necesidades (compo-nente 2), distribuido a todos y cada unode los empleados y trabajadores delsector central de la administración mu-nicipal; una encuesta de clima organiza-cional (componente 3) aplicada a unamuestra de la misma población del mu-nicipio, que en combinación con el aná-lisis de los perfiles de los cargos (com-ponente 4) permitió bosquejar la en-cuesta a los directivos (componente 5),con el fin de matizar las necesidades decapacitación de manera real y partici-pativa .

Para el ámbito externo se recurrió a

Gestión. Universidad del Norte. 3: 24-39, 1997

las visitas (componente 6) de algunasorganizaciones que en elplano nacionalse distinguen por sus sistemas de capaci-tación: Alcaldía de Cali; Instituto deCapacitación Municipal de la Alcaldíade Manizales; PAVCO, Carvajal S.A.;Monómeros Colombo- Venezolanos;Uniroyal; Enka de Colombia S.A. Yenellas, por entrevistas con los directosencargados de la capacitación y desa-rrollo del recurso humano, se consiguióuna información interesante, que enri-quece las alternativas y propuestas parael municipio.

La segunda parte tiene tres (3)com-ponentes: el número 7 trata de los siste-mas administrativos propuestos para lacapacitación, con su fundamentaciónteórica y legal. El componente 8 tiene laparticularidad y riqueza de proponerprogramas específicos de capacitacióny alternativas de gestión. Ypor último,el componente 9esquematiza el proble-ma de la evaluación y el control de lacapacitación y presenta una propuestaviable para el ejercicio.

Todos los nueve (9) componenteshan sido estructurados de forma tal quese pueden leer independientemente.Pero esto no significa que se manejaronde igual manera. Antes bien, todos estáninterrelacionados, por el proceso de in-ducción y deducción desarrollado en eltrabajo, que permitió ligar las experien-cias y los datos empíricos para generarlas recomendaciones.

1. Justificación

La búsqueda de un modelo unificado y


sistémico del desarrollo del talento hu-mano, en cuanto se modifiquen actitu-des y se potencien las inteligencias parael mejoramiento de la gestión de lasorganizaciones, es un desafio que tieneque enfrentar la Administración Muni-cipal. Entrar al siglo XXIexige que losantiguos esquemas mentales sobre elpapel del municipio en el desarrollomacroeconómico de la sociedad seanrevisados.

El cambio tecnológico, socio-econó-mico y moral producido en los últimosdecenios ha transformado algunos ejesde la vida cotidiana del ciudadano. Yprobablemente,sinoatendemos a tiem-po esas demandas de la nueva sociedad,el torrente de la modernidad nos arra-sará, dejándonos a la orilla de los pro-cesos de globalización y transforma-ción de las relaciones Estado-Ciudada-no.

Una cuantificación de los recursosmateriales y humanos del municipio·nos ofrece una alentadora proyección, .porque al efectuada nos damos cuentade que disponemos de una fuerzapotencial, que permite organizar mejorlo que nos rodea para el beneficio detodos. Pero también es cierto que eldesempleo, los desajustes económicosy la violencia son problemas que, másque solucionados, como sería lo anhe-lado, son variables que debemos apren-der a manejar, para que con su aprehen-sión cognoscitiva podamos proyectarla ciudad hacia el futuro.

Entonces, la problemática básica dela Administración Municipal, que se

25

conjuga en el despacho rutinario de losprocedimientos, adquiere otro sentido,en el cual los niveles de conocimientosnecesarios para afrontar los puestos detrabajo deben estar coordinados con laplaneación de largo plazo, de una mane-ra consciente y consecuente con las ten-dencias modernas de lasprácticas admi-nistrativas racionalizadoras. y social-mente productivas.

Pero no basta el conocimiento técni-co. Inculcar la nueVa tecnología admi-.nistrativa para alcanzar niveles de rendi-miento y productividad requiere depulir y tallar en las cond udas individua-lesvalores de trabajo en equipo; criteriosde calidad como actitud positiva de lavida; sentido de responsabilidad y deautocontrol. Es decir, ir más allá delindividuo-sujeto del trabajo y unidadde labor, para concretar las actividadesde relaciones de personas enriquece-doras del trabajo, en el cual la capacita-ción sobrepasa los indicadores horas-hombre por el ejerciciodel libre desarro-llo humano a través y por los medios delaorganización, que reconoce la existen-cia de los intereses personales y las po-tencias hacia las estrategias y políticasde la entidad.

Dado este sentir, era necesario, ade-más de una ubicación conceptual de lasrelaciones laborales yelhombre, presen-tar una metodología para abordar lasituación y llegar al planteamiento deun sistema integral de capacitación, queadquiera dimensión en la medida enque laAdministración Municipal prepa-re, mejore y forme personas integrales

26

para el desempeño de sus cargos dentrode la naturaleza específica de la munici-palidad y de las circunstancias de Mede-llín y sus variables, dentro del contextonacional e internacional y de sus factoresreales internos de movilidad y disponi-bilidad de los recursos.

2. Ubicación conceptual

Todo el tratamiento del trabajo investi-gativo se hizo en elplano de las políticasde personal de las administraciones mu-nicipales, con sus particularidades, en-marcadas en las recientes normas: Ley27 de 1992, Decretos 1221, 1222, 1223,1224de 1993;Ley 60, 80 Y 87 de 1993;Ley 136,142,y152de 1994;Ley 190y200de 1995y en las variables macro-econó-micas y macro-sociales de la nacióncolombiana, inscrita en el contexto inter-nacional, dominado por los cambios delos patrones económicos y de valores,donde la relación Estado - Ciudadanose .inclinamás hacia el mercado que a laprotección; donde las tendencias haciael cálculo (racionalidad) hacen pensaren la eficiencia, eficacia y economía delEstado como paradigma ético y social.

Laspolíticas de personal de las admi-nistraciones públicas son tema priori-tario en las agendas del Banco Mundialy demás instituciones similares desde1983, en consolidación del Estado mo-derno (o modenúzación del Estado oEstado reducido), que es subsidiario aldesarrollo privado.

Dentro de las manifestaciones pro-gramáticas del alcalde se encuentran


llamados y orientaciones para atenderel desarrollo del talento humano, queson las expresiones de la necesidad detrazar las políticas de personal para elmunicipio de Medellín.

Avanzar hacia este propósito es su-perar los conceptos incrementalistas delas organizaciones que tratan de sumarindividuos competentes, cuando la rea-lidad ha demostrado que precisamentela capacidad gerencial (o de dirección)está en sacar buenos resultados con per-sonas normales. De otra parte, es anali-zar que laspolíticas de personal sedebendesarrollar más allá de las actividadesfuncionales de reclutamiento, selección,carrera, promoción, capacitación, segu-ridad social y desvinculación, dondecada una de ellas es ejercida por unaunidad administrativa especializada, locual no es más que aquello que se deno-mina administración del recurso hu-mano.

Respecto al Desarrollo del TalentoHumano, estimamos que si no se quieredejar en el papel, se debe materializaren una política pública del gobernante,que en su derecho ganado en las eleccio-nes populares expresa su voluntad deaplicar una política de personal, comoquedó consignada en el Plan de Desa-rrollo de Medellín 1995-1997,en una desus estrategias, cuando bajo el título deGobernabilidad, Desarrollo lnstitucio-nal y Participación seubica la Formacióndel Talento Humano y de la CulturaCorporativa, lo que se traduce material-mente en los procesos de análisis depuestos de trabajo, planificación de re-


cursos humanos, reclutamiento, selec-ción, formación y desarrollo, planifica-ción de la carrera, evaluación de puestosde trabajo, administración de salarios,evaluación del rendimiento, negociacio-nes, disciplina, bienestar, control y auto-control de la gestión de personal, activi-dades que de manera sistémica debenser resueltas y procesadas entre unanueva estructura, a la luz de la nuevalegislación y de las variables externasque influyen sobre la organización mu-

- nicipal.

Después de exponer los fundamen-tos teóricos, pasemos a analizar la capa-citación, la cual se define como unaparte (subsistema, si se quiere) delsistema particular del Talento Humano.y entonces entendemos que al decir«capacitación» nos referimos a un con-cepto restrictivo de la formación y desa-rrollo, por un lado, ya que los elementosde la administración de personal, arribaanotados, se complementan. Y de otrolado, preferimos hablar -no sólo porgusto- de formación y desarrollo, parano restringir el significado del conceptode capacitación sólo al entrenamiento ypericia de actividades del cargo, sinoporque además de habilidades y destre-zas sedeben inculcar y formar envaloresy actitudes, de manera que el empleadoo trabajador tenga la posibilidad de uncrecimiento integral, al agregar valor asu actuación laboral.

Esta redefinición de la capacitaciónconlleva al reconocimiento del trabajoen el municipio de Medellín como unservicio, donde, dentro de una norma-

27

tividad, el empleado o trabajador tienela oportunidad de proyectar la voluntadde ejercer la función pública con lascaracterísticas consagradas en la Cons-titución: igualdad, moralidad, eficacia,economía, celeridad, imparcialidad, pu-blicidad, coordinación, control y dele-gación.

De antemano también expresamosque si el estudio solicitado es de carácterfuncional, estimamos que se puede reali-zar en dicha área específica de una mane-ra organizada, y siempre en proyeccióna su interrelación con las otras áreas,para no descuidar la particularidad enla totalidad con que se debe manejar elterna en mención.

Puede suceder-algunos pensadoresasí lo creen- que una unidad adminis-trativa dentro de la estructura organiza-cional se modernice y contagie de lanecesidad del cambio a las otras, creán-dose un encadenamiento de revisión deprocesos, quesi bien se dice deben partirdel usuario -o cliente, para el caso deGerencia del servicio--, el terna de lacapacitación es un factor que incidedirectamente sobre el cliente interno (oservidor del municipio):

y entonces un buen inicio del desa-rrollo de las estrategias de Gobernalibi-lidad, Desarrollo Institucional y Partici-pación sería la aplicación de las reco-mendaciones y el estudio de las conclu-siones de este trabajo, que seguro pre-senta un terna común, la capacitación,pero desde una óptica moderna y prag-mática, que posibilita hacer realidad el

28

desarrollo del Talento Humano.

3. Diseño metodológico

El diseño metodológico planteado parael caso concreto fue bastante sencillo.Es un ciclo de cuatro etapas: Consultar,cuestionar, informarse y analizar. Demanera reiterada se consulta y visitaentidades y personas expertas; se elabo-ran instrumentos de recolección de datos(cuestionarios y planes de entrevistas),se recolecta, se informa y se analiza paragenerar proposiciones, conclusiones yrecomendaciones.

De manera resumida, el trabajo seinició con la revisión de lo existente enel medio: Sistemas de formación y desa-rrollos nacionales y regionales másdestacados; lectura de bibliografía selec-cionada; revisión de modelos de perfilesocupacionales. Después de esta etapaexterna se revisaron los perfiles ocupa-cionales del municipio de Medellínfrente a los cargos y funciones detalla-das; se distribuyó un formulario a todosy cada uno de los empleados y traba-jadores para censar sus necesidades decapacitación tanto enel plano del puestode trabajo corno en el individual y gru-pal; a una muestra se aplicó una encuestasobre el Clima Organizacional, con elfin de sondear los niveles de satisfacciónde las expectativas y, por último, seentrevistó a los jefes del municipio paraconocer sus concepciones y manifesta-ciones, para con ello construir un diag-nóstico.

Con base en lo anterior se procedió a


la elaboración de la parte más creativadel trabajo, que se expresa de maneraconcreta ypráctica en las propuestas desistemas de administración de capaci-tación, los programas factibles de desa-rrollar y en un sistema de evaluación ycontrol de la capacitación.

Todas estas actividades seefectuaronen los tres primeros meses de 1996,conuna programación que se ajustó a los

parámetros de la cultura organizacionalinterna, lo que nos lleva a afirmar lasolidez, la respetabilidad científica delestudio y el carácter de piloto para unaorganización tan típica corno elmunicipio de Medellín.

Elinforme final está conformado pornueve componentes que se interrela-cionan, corno se muestra en la gráficasiguiente.

1 METODOLOGIA, CONCLUSION y RECOMENDACION 1

CENSO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 2

ENCUESTA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL 3

REVISIÓN DE LOS PERFILES DE LOS CARGOS 4

ENTREVISTAS A DIRECTIVOS 5

RELATORlA DE VISITAS A EMPRESAS Y ENTIDADES 6

DIAGNÓSTICO.....1 L-

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

SISTEMAS ADMTIVOS DE CAPACITACIÓN PROPUESTOS 7

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PROPUESTOS 8

MECANISMO DE EVALUACIÓN y CONTROL DE LA CAP ACITACIÓ 9

Gestión. Universidad del Norte. 3: 24·39, 1997 29

4. Conclusiones específicas

4.1. Del censo de necesidades de capa-citación

4.1.1. El censo sobre las necesidadesde capacitación tuvo un cubrimientopoblacional del 91.5% y una respuestaefectiva del 66%; cifras bastantesaceptables dados los niveles de cansan-cio e insatisfacción de las personas porexperiencias pasadas con instrumentossimilares.

4.1.2. Los rasgos generales de la po-blación censada presentan datos inte-resantes con respecto a los niveles deestratos: El 10.7%estudió hasta quintode primaria, yeI69.7% tiene bachillerato.y en los años antes de culminar estosdos (2)niveles de estudios, encontramosen el trayecto de la primaria un 2.2%,yen el bachillerato un 12.4%.

4.1.3.Losniveles de educación supe-rior son del orden del 11.6% en el tec-nológico; del 22% en el profesionaluniversitario, y del 2.8%en el posgrado.Si bien carecemos de otros datos simi-lares para comparar, éstos resultan posi-tivos para cualquier organización, yaque en sumatoria tenemos una pobla-ción mínima del 36.4% con títulouniversitario. Además que si proyecta-mos dicha cifra al total de la poblacióndel personal del municipio con base enel cubrimiento, significaría que el60.6%tienen al menos un título universitario.

4.1.4. Aunque no se tienen cifras deotras organizaciones para comparar-y

30

esto es medir- no es arriesgado decirque un 2.8% de personas con título deposgrado es un nivel importante paracualquier administración; base funda-mental para planear y alcanzar nivelesde desarrollo humano significativos.

4.1.5.Losprogramas establecidos conel propósito de que las personas termi-nen la primaria y el bachillerato, inicia-dos enla Secciónde Capacitación, mues-tran ya sus frutos concretos, expresadosen los diferentes cuadros de resultados.y de manera particular se reafirman enlas respuestas sobre la financiación, enla que el municipio ya tiene una partici-pación importante, sobre todo enel últi-mo año.

Las declaraciones de financiaciónmunicipal ocompartida expresadas porun 8.0%es una cifra muy respetable. Ymás siella se refiere a estudios formales,que no contemplan los cursos y eventosen general.

4.1.6. Los hábitos familiares y loscuidados del hogar, que como variablespudieron afectar la asistencia a las pro-gramaciones de capacitación, presentanporcentajes muy bajos como para tenersignificación y sembrar preocupacionesen la planeación.

4.1.7. Sin embargo, las preferenciasindividuales de los jefes para asignar yseleccionar cupos de capacitación ytiempo que algunos les niegan a sussubalternos para asistir a capacitación;sí son razones para pensar en el trabajoque debe hacerse para publicitar la im-


portancia de recibir capacitación, lejosde personalismos, favoritismo y auto-cracia.

4.1.8. Ni el estado civil, ni el númerode hijos son variables altamente influ-yentes en la asistencia a la capacitación,a pesar de que el 67.3% del personaltiene al menos un hijo, y que el 50% seencuentra en la edad de la pubertad(teen agers).

4.1.9. A pesar de que, según datospasados, en capacitación se ha cubiertola gran demanda de cursos especialessobre relaciones humanas, computado-res, secretariado general y primeros au-xilios, entre otros, esto amerita una re-programación y replanteamiento en laestrategia de oferta.

4.1.10. Los niveles de personal coninformación sobre temas administra-tivos de planeación estratégica y cali-dad total pueden ser base fundamentalpara adelantar otros programas de ma-yor envergadura administrativa.

4.1.11. Es satisfactorio también parala administración municipal registrarqueun20.5%desu personal está actual-mente cursando algún nivel de educa-ción básica, universitaria odeposgrado.y que en éste en particular existe un2.7%;dato que demuestra el empuje delpersonal, dentro de los límites modernosde formación, que induce aque almenosel profesional debe ser especialista.

4.1.12. En lo que respecta a lasnecesidades de capacitación para el


desempeño y las necesidades de capa-citación para la vida y formación per-sonal no hay diferencias significativasentre ellas. Elpersonal denominó comonecesidades en los dos temas igualeseventos y cursos deseados.

Parece ser que el trabajo lo es todo-además, ¿qué puede esperar un em-pleado o trabajador de una entidad quecomo el municipio tiene niveles acepta-bles de salarios dentro del medio y quepremia en los asuntos pensionales lacontinuidad de la prestación del servi-cio?-y que, por tanto, si un curso deter-minado es seleccionado para el desem-peño, con igual intensidad es presentadocomo necesario para lavida y formaciónpersonal.

4.1.13. Escapan de la observaciónanterior, y no con mucha diferencia, loscursos solicitados en el mercadeo y enasuntos de relaciones interpersonales,que son más fuertemente solicitadoscomo necesarios para la vida. Pero en elfondo son elementos que vinculan lasnecesidades individuales y las organi-zaciones de una manera interesante, por-que no se puede negar que hoy más quenunca las instituciones oficiales estánvolcadas hacia la atención a los usuarios,hacia el servicio al cliente -el mercadeo-y que como grupo social requieren de«una evangelización» en los procesosde relaciones interpersonales, conviven-cia, negociación y tolerancia; aspectosclaves para el cambio actitudinal de losempleados.

4.1.14. Debido a las cifras de profesio-

31

nalización (tanto a nivel de títulos comode experiencia), lo más solicitado sonlos cursos de actualización. Respecto aéstos, es de gran importancia reflexionaracerca de su presentación, ya que ladinámica del sector oficiales tal en mate-ria de normas y disposiciones que ame-rita implantar nuevas formas de apren-dizaje y enseñanza y de circulación delconocimiento.

4.1.15.Lasacciones emprendidas porla Sección de Capacitación son de buenrecibo por el personal del municipio.Así se refleja en el 69% de respuestas alos eventos y cursos programados. Y sibien los reclamos con plenos conoci-mientos, ya que sebasan en la asistenciaa la programación, se refieren a la faltade cupos y poca adecuación a losobjetivos y perfiles del cargo, las cifrasson muy bajas: 2.2% y 2.1%, respecti-vamente.

4.1.16. En el mismo tema de acep-tabilidad de capacitación se puedeincluírel hecho-reflejado en el censo--de una «mortalidad» (personas quedejan de asistir a los eventos y cursos)de sólo 7%;cifra más que comprensibleen estos oficios. Y más si entre los mo-tivos sobresalen razones que antes quea los asistentes, se pueden atribuír a lagestión misma. Yde ello se deduce quelos factores de deserción por razonespersonales (tiempo para el hogar y loshijos) es nada: 0.31%.

4.1.17. Con miras a lograr la exce-lencia y el mejoramiento del servicio, sehace necesario analizar los porcentajes

32

de «quejas» relacionadas con el hechode no continuar en cursos y eventos,sobre todo cuando -a pesar de laspequeñas cifras- ello se debe asuspensiones y falta de adecuación deobjetivos y cubrimiento de expectativas.

4.1.18. En esa misma vía de perfec-cionar, parece ser que lo que más incer-tidumbre produce es la poca divulga-ción (<<falta de comunicación») deeventos y cursos y «la falta de permisodel jefe». Dos (2) eventualidades queafectan la imagen y desempeño de laSección de Capacitación.

4.1.19.Engeneral, la aceptación de lacapacitación es muy buena, y no pre-senta dificultades graves para su mar-cha,lo cual facilita el desempeño y, demanera sana, la posibilidad de virarhacia metas más halagiieñas y positivaspara la Administración Municipal.

4.1.20.Elambiente favorable con res-pecto a la capacitación es terreno abo-nado para entrar a estudiar readecua-ciones administrativas y de orden in-terno con referencia a contenidos y pla-nes estratégicos, que demuestren el al-cance de mejoramientos de destrezas yhabilidades para el buen desempeñodel cargo y el enriquecimiento personala través del trabajo. Sibien en teoría estoparece difícil,no es así para elmunicipiode Medellín, con los niveles de forma-ción y profesionalización -tanto acadé-mica como de experiencia- que poseensus trabajadores y empleados, y por lacoincidencia entre las necesidades decapacitación para el puesto de trabajo y


las necesidades para la vida y la for-mación personal, que facilita la elabora-ción de planes coincidentes con la pro-babilidad del doble impacto: El organi-zacional y el individual.

4.2. Del clima organizacional

4.2.1. Porlas dimensiones constitutivasdel clima organizacional se puede afir-mar que existen factores con alta cali-ficación, lo que en general muestra as-pectos que favorecen o presentan posi-tivamente al municipio. Y esto sucedecon las dimensiones de: Pertenencia(3.70); motivación (3.75); relacionesinterpersonales (3.77); comunicaciónorganizacional (3.96); innovación (4.00);confianza (3.77).

4.2.2. Las dimensiones no favorablesenel clima organizacional del municipioseñaladas para los empleados y traba-jadores de éste son: Retribución (3.30);estilos de dirección (2.95) y conflicto(2.96).

4.2.3. También existen otras dimen-siones del clima organizacional que nopresentan ninguna calificación, ya quelos trabajadores y empleados se hanmostrado indecisos para evaluar esosaspectos: Estructura (3.20).

4.2.4. Aunque la esencia de la medidaes la comparación, y no tenemos otramedición para confrontar -ya que elmunicipio de Medellín es una de lasprimeras organizaciones públicas quecuentan con un tipo de medida del climaorganizacional-, podemos afirmar que

Gestión. Uhiversidad del Norte:-3:-24-39,.1997

e13.50 como calificación ponderada parael clima organizacional es aceptable.Sin embargo, sigue gravitando en todoslos resultados de esta larga investigaciónpara la capacitación, el problema de laestructura, que biense puede correlacio-nar con los estilos' de dírección y elconflicto no muy declarado, como loperciben los trabajadores y empleadosdel municipio.

4.2.5. Al revisar de manera des-prevenida los ítem de las dimensionesque de una forma u otra tocan el área decapacitación, se observa que obtuvieronuna calificación muy favorable, lo querefuerza la imagen de capacitación en elcontexto del municipio.

4.2.6. La variable «sexo» influye enlas apreciaciones sobre el clima organí-zacional, y de una manera específica enlas dimensiones de estructura, motiva-ción, retribución, relaciones interper-sonales, comunicación organizacional,estilos de dirección, innovación y con-fianza.

4.2.7. La edad, como variable inde-pendiente, no afecta en generallas apre-ciaciones del clima organizacional,excepto en las dimensiones de estruc-tura, estilos de dirección, innovación,confianza y conflicto; procesos és tos quese relacionan más con las vivencias yexperiencias de las personas.

4.2.8. Al relacionar la antigiiedad conlas dimensiones del clima se encontróuna conexión directa entre esa variabley cada una de las dimensiones, excepto

33

la comunicación organizacional, lo cualpuede denotar la necesidad de la adap-taciónala organización para emprenderprocesos de interacción con los otroscompañeros.

4.2.9.Las clases de empleos del mu-nicipio de Medellín: Docente, empleadoy trabajador son categorías que no influ-yen en la apreciación del clima organiza-cional en general. Y sólo son directa-mente afectadas las dimensiones deper-tenencia, motivación y relaciones inter-personales.

4.3. De la revisión de los perfiles de loscargos

4.3.1. La primera conclusión con res-pecto a los perfiles de los cargos delmunicipio es que éstos están bien elabo-rados y acordes con las últimas técnicasy demandas del mercado laboral.

4.3.2. En relación con los perfiles enproyección de los cargos, las personashan solici tado capacitación para elmejoramiento de las relaciones ínterper-sonales en volumen muy elevado. Ydemanera preferencial, los cargos demenos niveles salariales.

4.3.3. Entre las demandas de capa-citación y los requisitos de los perfilesexiste una relación directa, y de ello sedesprende que las necesidades para eldesempeño se ajustan a los perfiles, ypor tanto no existen peticiones que sesalgan de lo normal y aceptable.

4.3.4.De igual manera, las peticiones

34

de capacitación con base en las nece-sidades de desarrollo personal guardanigual proporción con los niveles de loscargos. Por ello las secretarias deman-dan cursos de relaciones humanas y deactualización secretarial, por colocar unejemplo. Y los agentes de tránsito, deactualización en normativa del sector.

4.3.5. De manera general, en todoslos perfiles se solicita una capacitaciónespecífica y de actualización. Esta situa-ción es bien interesante, ya que se reco-noce un hecho contundente de la Ad-ministración Pública, su contingencia.

4.3.6.También es importante anotarque las conclusiones sobre el tema delos perfiles y las peticiones de los em-pleados y trabajadores de capacitaciónsepueden reflejarde manera más directaen las conclusiones del componente 8,sobre los programas propuestos.

4.4. De las entrevistas a directivos

4.4.1. Los directivos del municipiocoínciden en sus demandas de capa-citación para sus empleados, en granmayoría, en lo que éstos solicitaron porel censo.

4.4.2. La tendencia de los directivospor cursos, típicamente llamados «ce-rrados y exclusivos», conducentes a di-plomadas yespecialización esnotoria. Yles siguen los cursos esporádicos (20030horas). Sin embargo, vale resaltar elinterés por los programas de educaciónbásica para elevar el nivel académico delos empleados.


4.4.3. Para los directivos, el contenidoes fundamental para el éxito de lacapacitación. Y de manera muy equi-librada se debe tener en cuenta la calidadde losfacilitadores, el método, la prácticay el horario.

4.4.4. Segúnlos directivos, el personalnecesita primordialmente cursos decomputadores; relaciones humanas;refrescamiento de normas; redacción ylectura. Y para mejorar las relacionesinterpersonales: Convivencia; atenciónal público; autoestima y ética.

4.4.5. Elhorario extremo de la mañanay de la tarde, y el del mediodía, son losseñalados como más pertinentes.

4.5. De las visitas a empresas yentidades

4.5.1. La capacitación se puede prestarde forma directa a través de los facili-tadores de planta, sobre todo para losniveles básicos de la educación.

4.5.2. Los programas corporativos,es decir, aquellos que son de los objetivosinstitucionales, se pueden lograr si sehace una buena motivación y un grancompromiso de las directivas, como sehizo con la calidad total en PAVCO. yse hace allí mismo con las metas dedominar el inglés en todos los emplea-dos y del manejo del Windows para lostrabajos de tipo administrativo.

4.5.3. La forma administrativa deatender la capacitación a través de lafigura de ESCUELA, alestilodeCarvajaly de copia de Motorola, es un modelo


que se asemeja al manejo de un progra-ma especial, como se hace en la Alcaldíade Medellín, con otras cuestiones dife-rentes a la capacitación.

4.5.4. La relación empresa -univer-sidad a través de la fundación «Conti-nuar» es una forma adecuada de atenderesta alianza necesaria para el desarrolloregional.

4.5.5. La atención que los empresariosvallecaucanos le prestan al trabajo degremio se refleja en la solidez que ellosmuestran en las decisiones comunesque toman y en el apoyo a sus universi-dades por intermedio del Comité Inter-gremial.

4.5.6. En materia de capaci tación, lasrelaciones con el extranjero es una buenaestrategia que ayuda a cubrir áreas no-vedosas y de poco desarrollo en nuestropaís.

4.5.7. El concepto de calidad es unode los más trabajados en la capacitaciónen Colombia, con éxitos de diferentesmagnitudes en las empresas. En una delas visitadas, aunque el cOI\cepto decalidad arroja resultados de nivel mun-dial, en lo que respecta a las ventas éstosson nulos en los tres últimos años.

4.5.8. Extrañan las expectativas quepuede despertar una oficina de lacategoría de la Consejería Presidencialpara la Administración Pública y lo pocoque se desarrolla en ella.

4.5.9. De la misma manera, pero ya

35

sin extrañar, ya que las oficinas de lascontralorías siguen siendo refugio de lapolitiquería en sus concepciones másdescarnadas de la pereza y de la me-diocridad, podemos anotar el decai-miento total de la escuela de la Contra-loría Distrital.

4.5.10. Internamente es posible desa-rrollar un programa con estructurasdébiles. Pero hacia el futuro se necesitade una estructura fuerte y estable parapoder planear con sentido de continui-dad, a pesar de las presiones de losmismos habitantes de la misma selec-ción.

4.5.11. La experiencia de Cali, quecentra su reestructuración en la reinge-niería, es un ejemplo que se debe seguiren cuanto que es una metodología ade-cuada para mermar los excesos de laburocracia.

4.5.12. Antes que una técnica parareformar las viejas estructuras del Esta-do, se requiere voluntad política paraaguantar las presiones.

4.5.13. La introducción de elementostan modernizantes de la estructura comoel concepto de polifuncionalidad y deinterdisciplinariedad es viable y aplica-ble en el municipio colombiano.

4.5.14. La función de capacitación sepuede ligar, para una mayor coordi-nación, con el manejo de los perfiles y laproyección de las funciones y la actuali-zación de los manuales.

36

4.5.15. El mejor control interno es elsistema de infórmación municipalmismo, así como lo maneja la AlcaldíadeCali.

4.5.16.La implantación de la Carrerainterna en las empresas es posible, y ellolo realiza Monómeros, empresa queplanea las necesidades de personal enlas diferentes instancias. Y de maneraespecial se encarga de preparar los cua-dros directivos para el futuro reemplazo.

4.5.17. La negociación de objetivosindividuales frente a los organizacio-nales es posible de realizar con lostrabajadores. Y de manera bilateral seencuentra que la empresa cree en lostrabajadores, y éstos en ella.

4.5.18. En estas organizaciones exi-tosas en la capacitación se nota unsentido de pertenencia de los trabaja-dores y de actitud positiva hacia losprogramas de la empresa.

4.5.19. Más que tener indicadores derendimiento y de gestión, recurren a lasnegociaciones para fijar los niveles dedesempeño y de productividad, o loque se conoce como los convenios degestión, como instrumento de controlbasados en el autocontrol yen los resul-tados.

4.5.20. La capacitación puede estarorientada al cumplimiento de los obje-tivos organizacionales, yse suele llamarcorporativa. Y de otra parte, la indivi-dual, que trata de llenar falencias per-sonales que impiden el cumplimiento


de los objetivos del desempeño.

4.5.21.La capacitación debe mostrarsiempre sus resultados en"el aumentode la productividad organizacional. Yen conjunto con otros elementos delrecurso humano debe orientar el talentohacia metas más elevadas que ayuden ala organización a ser competitiva.

4.5.22.Las universidades del extran-jero están siempre dispuestas a ayudarcon programas totalmente prácticossobre las diferentes demandas de lasempresas colombianas.

4.5.23. De Manizales se puedenextraer experiencias interesantes conrespecto a la creación del fondo y alhecho de haber separado la capacitaciónde la secretaría, la cual depende actual-mente del alcalde.

4.5.24. La realización de eventos yconferencias con personajes importan-tes, y como una inversión, es otro de losgiros de la capacitación dignos de ana-lizar.

4.5.25.La planeación y el trabajo conplanes operativos es una manera intere-sante de encontrar las necesidades. Estees otro mecanismo.

·4.5.26.Es ta investigación constituyela conclusión más importante en asuntosde evaluación y control. Ella misma esla muestra más contundente de las in-tenciones de la Administración Muni-cipal de evaluar la función de la capa-citación en todos sus aspectos, para


entrar a decidir sobre los numerosos ynovedosos puntos y recomendacionesque se han consignado en todos loscomponentes del informe final.

4.5.27.En materia de capacitación esnecesario distinguir entre el control y laevalución. Elprimero sirve para verificarel cumplimiento de los puntos básicosde la programación de los cursos, y lasegunda para analizar el cumplimientode los objetivos organizacionales ·en eldesarrollo de las actividades de capa-citación y sus resultados.

4.5.28. Los resultados del controlapuntan más a certificar laprevisión deldirector de la capacitación que a medirel efecto de ella en el comportamientode los participantes.

4.5.29.Las evaluaciones se efectúanantes, en y después de los programas decapacitación, en cualquier momento, ycon el objetivo de mirar todo el procesode manera global.

4.5.30.Un sistema de evaluación dela capacitación requiere un reacomo-damiento de las actuales estructurasorganizacionales, que permita un tra-bajo coordinado y bajo la perspectivade los procesos.

4.5.31. Consideramos que mientrasse producen las modificaciones tannecesarias en la estructura del mu-nicipio, la cual ya está caduca, se puedeadelantar en el proceso de moderni-zación, introduciendo en la capacitaciónlos elementos modernizantes que se

37

plantean en este punto.

4.5.32.Los instrumentos tradiciona-les de control, a través de los cuestiona-rios sencillos, siguen jugando un papelimportante mientras no seadopten otrasformas.

Bibliografía

ADMINISTRACIÓN DE PERSO-NAL: "El clima laboral en la actitud deltrabajador frente a la empresa y la socie-dad». Asociación Colombiana de Rela-ciones de T

rabajo -Ascort, vol. 15,N° 48, julio-septiembre, 1993.

BARRERARESTREPO,Efrén. Elpa-pel del administrador en el sectorpúblico. Revista EAFIT, septiembre - di-ciembre, Medellín, 1992.

CÁMARA DE COMERCIO DE ME-DELLÍN.Laventaja competitiva de Me-dellín. Informe Monitor.

CÁRDENAS PIÑEROS, Mauricio.Alternativas de gerencia de recursos huma-nos en el sector público. Universidad delos Andes, Santafé de Bogotá, 1994.

----o Alternativas de gerencia derecursos humanos en el sector público.Monografía No. 39.,Universidad de losAndes, Santafé de Bogotá, 1994.

CHIAVENATO,Idalberto. Iniciacióna la administración de personal. México,McGraw-Hill, 1994.

----o Introducción a la teoría ge-neral de la administración. Santafé de Bo-gotá, McGraw-Hill, 1991.

DAVIS,Keith. El comportamiento hu-mano en el trabajo. Santafé de Bogotá,McGraw-Hill, 1993.

38

DECRETO 1221 de 1993 Gunio 28):"Por el cual se desarrolla el número 1°del artículo 29 de la ley 27 de 1992».Revista Legislación Económica, N" 981,agosto 30 de 1993.

DELAZERDA,Henry. El compromisode la organización con su recurso humano.Ed. Norma: oficina eficiente, octubre-noviembre, Santafé de Bogotá, p. 62 -66, 1991.

FLIPPO,E.B.Principios de administra-ción de personal. McGraw-Hill, 1991.

GARCíA, Ricardo. Teoría general desistemas. Santaféde Bogotá, ESAP,1987.

GARCfA, Ricardo y MARTíN'EZ F.,Carlos. Técnicasdeplaneación. SantafédeBogotá, ESAP, 1986.

JARAMILLO Z., Angela Gabriela yRESTREPOB.,Martha Lucía. Diseño deun instrumento para la medición delclima organizacional en Medellín (Co-lombia). Tesis de grado, Universidadde Antioquia, Facultad de Educación,Departamento de Educación AvanzadaCohorte en Liderazgo y Asesoría Gru-pa!, Medellín, 1996.

INSTITUTO NACIONAL DE AD-MINISTRACIÓNPÚBUCA. Documen-tación Administrativa N° 210 - 211.Madrid, mayo - septiembre; 1$87.

KASSARJIAN,J.B.M. Sacuda a susgerentes de la rutina confortable, ellóspueden aprender a liderar el cambio.Norma: oficina eficiente. Santafé de Bo-gotá, octubre, p. 54 - 61, 1991.

KAST, Fremont y ROSENZWEIOS,James. Administración en las organiza-ciones. Un enfoque de sistemas. México,McGraw-Hill, 1982.

KOONTZ,Harold;O'DONNEL,Cy-ril y WINHRICH, Heinz. Elementos de


administración. Santafé de Bogotá,McGraw-Hill, 1994.

MAYNTZ, Renate; HOLM, Kurt yHUBNER, Peter. Introducción a los méto-dos de la sociología empírica. Alianza Uni-versidad, Madrid, 1975.

NASH, Michael. Cómo incrementar laproductividad del recurso humano. Bogotá,Norma, 1992.

OlT. Programas de formación para elempleo. Barcelona, Marcombo, 1989.

ORTEGAMARTÍNEZ, Enrique.Ma-nual de investigación comercial. Madrid,Piramide, 1981.

PAIN, Abraham. Cómo evaluar las


acciones de capacitación. Barcelona,Granica, 1993.

RAK,Des.La estructura de lasencuestaspor mercadeo. México, Fondo de CulturaEconómica, 1979.

SELLTIZ, C.Métodos de investigaciónen las relaciones sociales. Madrid, RIALP,1971.

TESS,David, YON, Nicholas y FIS-HER, Fred. Manual de evaluación denecesidades de capacitación. ProyectoSAC del ULA CELCADELQuito, 1992.

WASH, Michael. Cómo incrementar laproductividad del recurso humano. Santaféde Bogotá, Editorial Norma, 1992.

39

investigación para la capacitación, metodología y...

Documents