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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

Suposiciones de una cultura de mercadeo: La organización depende del ambiente para su existencia. El ambiente tiene impacto sobre la organización. La organización tiene la habilidad para analizar, prospectar y reaccionar a las influencias del ambiente. Es posible satisfacer las necesidades, deseos y demandas del cliente, lo cual conduce a una rentabilidad en el largo plazo y, de esta manera, a la supervivencia de la organización. La disonancia organizacional reduce la eficiencia y la efectividad.

Valores de una cultura de mercadeo: A nivel organizacional, los valores se pueden definir como acti tudes hacia el mundo con implicaciones de "deber ser". Se han identificado siete dimensiones de valores de la cultura organizacional: innovación, estabilidad, gente, resultados, detalles, grupos de trabajo y agresión.

Al aplicar las dimensiones mencionadas a una cultura con orientación hacia el mercado, se pueden postular los siguientes valores: Una positiva orientación hacia una organización por grupos de trabajo. Una orientación altamente competit iva hacia los resultados. Un énfasis en una orientación hacia el mercado. Una alta orientación interna y externa. Un sistema de valores orientado hacia los empleados y Una creencia en un mercadeo agresivo.

Artefactos de una cultura de mercadeo: Los artefactos son aquel los aspectos más tang ib les de una cu l tura. Son verbales, de comportamiento y físicos. Entre los artefactos se incluyen: los sistemas, las estrategias y la estructura de la organización, patrones de compor tamiento y normas, y el lenguaje de la organización. Aunque habrá artefactos que dependen del contexto específico de una organización, en general, una cultura orientada al mercado incluiría artefactos, tales como: Bajos niveles de conflicto y política. Sistemas altamente desarrollados de generación y diseminación de inteligencia. Sistemas de administración de Recursos Humanos engranados hacia el mercado. Sistemas de integración y coordinación Sistemas complejos de control. Una función de mercadeo con un amplio campo de acción. Bajos niveles de formalización y centralización. Altos niveles de conexión entre dependencias. Alto nivel de aporte de mercadeo en la planeación estratégica. Habilidad de diseño e implementación de respuestas al mercado, altamente desarrollada.

b. El segundo proceso comprende el análisis de los factores que afectan la habilidad de una cultura orientada al mercado para controlar otras subculturas

HARRIS, Lloyd C. (1998) plantea que la habilidad de una cultura con orientación hacia el mercado para "gobernar" culturas organizacionales más amplias depende de los siguientes factores: Habilidad para identificar subculturas. Fortaleza relativa de las subculturas. Receptividad de la cultura. Adaptabilidad de la cultura. Habilidad de la cultura para ser transferida.

¿Se administra la cultura organizacional o el cambio?

Varios autores difieren en sus creencias en cuanto a si la cultura y los valores se pueden gerenciar. CRITCHLEY cree que lo que queremos decir con gerenciar la cultura es gerenciar el cambio.

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Sugiere que las culturas se deben "leer", no gerenciar. Los individuos moldean y dan forma a las culturas, de modo que éstas son fenómenos vivientes, parte de los cuales son más visibles que otros, pero la cultura se refleja en la manera como la gente cree (valores) y se comporta. El atractivo de gerenciar la cultura es que mediante un leve ajuste se puede alterar el desempeño de los miembros de la organización. Hay muchos puntos de vista acerca de "gerenciar" la cultura. Aparentemente, la cultura transmite un "clima", un concepto evasivo, pero que se cree que puede ser percibido o sentido y, por lo tanto, cambiable.

Otros se enfocan en las partes de la cultura que se pueden ver y examinar o medir. Aún otros, ven la cultura a través de sus reglas, normas, restr icciones y métodos para regular el comportamiento de los miembros de la organización. Y, algunos observadores y "cambiadores" de la cultura la ven como la totalidad de creencias y acciones de la más alta autoridad de la organización, esto es, esta autoridad marca el tono "cultural" para la organización. Por ejemplo, la gente, frecuentemente, habla de "ajuste a la cultura" cuando se evalúan los líderes y miembros prospectos de la organización. Pero el "ajuste a la cultura" es, usualmente, una combinación de cómo cada miembro de la organización experimenta una cultura, lo que esperan de la cultura y de otros miembros, y lo que ellos piensan, perciben o sienten que un nuevo miembro traerá a la cultura existente. En varias oportunidades, las juntas directivas se equivocan al identificar y vincular al líder quien, a su arribo, se embarca en esfuerzos para alcanzar un gran cambio en la cultura; el resultado es, usualmente, que la cultura sobrevive al líder. Naturalmente, se requiere un esfuerzo mayor para cambiar una cultura que para gerenciarla. Cada organización tiene sus fronteras o límites en cuanto a la cantidad de cambio que tolera.

2.8 La Organización que Aprende Si no se tiene una cultura que valore y genere formas de pensar y comportamientos acordes con una orientación hacia el mercado, esta orientación, una vez lograda, podría ser pasajera. Por su naturaleza misma, una cultura es difícil de cambiar. Teniendo en cuenta lo anterior, y dado el dinamismo que caracteriza a las exigencias de los clientes y a los factores que los determinan o moderan, se puede ver la necesidad de establecer mecanismos que ayuden a vencer la resistencia a cambios culturales que permitan, por lo menos, mantenerse al ritmo del cambio en el ambiente externo de la organización. Es decir, se requiere una organización que, permanentemente, esté adquiriendo conocimiento del ambiente externo, asimilándolo y, consecuentemente, actualizando su comportamiento, incluyendo el cambio en su oferta. Es lo que, en pocas palabras, se conoce como aprendizaje significativo.

Se ha argumentado que el aprendizaje organizacíonal puede ser la única fuente de ventaja competitiva sosteníble en mercados competidos y que la orientación hacia el mercado es una de las facetas de una teoría organizacíonal más amplia, la organización que aprende. En su más básica definición, el aprendizaje organizacíonal es el desarrollo de nuevo conocimiento o entendimiento, que tiene el potencial de influir en el comportamiento. (FYOL & Lyles, 1985; HUBER, 1991; SIMON, 1969; SINKULA, 1994), citados por SLATER, Stanley F. & John C. Narver (1995).

Para LEVITT & March (1988)"... las organizaciones se ven como (entidades) que aprenden, porque codifican las inferencias de la historia en forma de rutinas que guían el comportamiento".

GARVIN (1993) plantea que la organización que aprende es aquella que: "es hábil para crear, adquirir y transferir conocimiento, y para modificar su comportamiento para que refleje el nuevo conocimiento y entendimiento".

Las organizaciones que aprenden, continuamente adquieren, procesan y diseminan por toda la organización, conocimiento acerca de sus mercados, productos, tecnologías y procesos de negocios. Este conocimiento se basa en información de sus clientes, proveedores, competidores y otras fuentes. SLATER, Stanley F. & John C. Narver (1995).

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ELLINGER. Andrea D. et al. (2002) declaran que la mayoría de las definiciones enfocan la importancia de adquirir, mejorar y transferir conocimiento, facilitando el aprendizaje individual y colectivo, e integrando y modificando comportamientos y prácticas de la organización y de sus miembros como resultado del aprendizaje. Sin embargo, hay autores que argumentan que un aprendizaje significativo requiere cambio de comportamiento porque este es esencial a cualquier tipo de mejoramiento organizacional. (Garvín, 1993), citado por SLATER, Stanley F.& John C. Narver (1995).

2.9 Características y rasgos de la organización que aprende Las organizaciones que aprenden se describen como orientadas al mercado, con una cultura de empresarismo, lo cual significa toma de riesgos, experimentación, agresividad en sus esfuerzos para desarrollar y aplicar conocimiento, una estructura orgánica flexible, planeación estratégica descentralizada y con liderazgo facilitativo ejecutado por individuos con visión y con habilidad para desarrollar y facultar a las personas en toda la organización, ELLINGER. Andrea D. et al. (2002).

WATKINS & Marsick (1996b), citados por ELLINGER, Andrea D. et al. (2002) plantean siete imperativos de acción que caracterizan a las organizaciones que van en camino hacia una organización que aprende:

Crean oportunidades de aprendizaje continuo. Promueven la búsqueda de conocimiento y el diálogo. Promueven la colaboración y el aprendizaje en equipo. Establecen sistemas para capturar y compartir información. Facultan a la gente hacia una visión colectiva. Conectan la organización con su ambiente. Usan líderes que modelan y apoyan el aprendizaje a niveles individual, grupal y organizacional. FARRELL, Mark A. (2000) establece los siguientes determinantes de la organización que aprende: Un enfoque planeado o programado de la estrategia de cambio tiene un impacto sobre la orientación hacia el aprendizaje de una organización. Las organizaciones podrían también adoptar un enfoque emergente (de abajo hacia arriba) de cambio organizacional si ellas quieren estar más orientadas hacia el mercado. Tal vez, el determinante más importante de una orientación hacia el aprendizaje es el énfasis puesto sobre el mismo por la alta gerencia. Además del énfasis que la alta gerencia debe poner en una orientación hacia el aprendizaje, debe también estar preparada para aceptar riesgos en la toma de decisiones. Si las organizaciones se quieren volver más orientadas hacia el aprendizaje, lo pueden hacer si ellas tienen una cultura orientada al mercado.

Tanto la orientación hacia el mercado, como la orientación hacia el aprendizaje, tienen un impacto positivo sobre el desempeño de una organización. (Se encontró una relación positiva más fuerte entre el desempeño y la orientación hacia el aprendizaje, que entre aquél y la orientación hacia el mercado). De allí, la afirmación de que la orientación hacia el mercado puede no ser suficiente, sino que se debe tener una orientación hacia el aprendizaje si se quiere competir exitosamente en el largo plazo. El aprendizaje organizacional puede ser la única fuente de una ventaja competitiva sostenible.

El papel de la Orientación hacia el Mercado en ia organización que aprende

Hay una vertiente de pensamiento que define la orientación hacia el mercado en términos culturales. NARVER & Slater (1991), citados por FARRELL, Mark A. (2000,) sostienen que el comportamiento y la cultura están interconectados: "el comportamiento de una organización es moldeado por su cultura, y, a su vez, con el t iempo, la cultura es moldeada por el comportamiento y desempeño de la organización". Las organizaciones orientadas hacia el mercado proveen el marco cultural desde el cual se puede desarrollar una orientación hacia el aprendizaje. Tal como

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lo afirman SLATER & Narver (1995), "debido a su enfoque hacia el exterior, el mercadeo se encuentra en buena posición para apreciar los beneficios de un aprendizaje orientado hacia el mercado y para ser el principal promotor de los valores orientados al mercado y empresaristas que constituyen la cultura de una organización que aprende". BAKER & Sinkula (1999), citados por FARRELL, Mark A. (2000), sostienen que la orientación hacia el mercado conduce al aprendizaje adaptativo, el cual es capaz de facilitar la innovación incremental, mientras que una orientación hacia el aprendizaje está en capacidad de facilitar la innovación discontinua. Sin embargo, una orientación hacia el aprendizaje puede desviar una organización, si no está presente una fuerte orientación hacia el mercado. La orientación hacia el mercado tiene que ver con comportamientos que producen conocimiento, mientras que una orientación hacia el aprendizaje tiene que ver con conocimiento que cuestiona los valores.

FARRELL, Mark A. (2000) propone que conceptualizar las organizaciones como culturas es apropiado cuando se examinan los constructos de la orientación hacia el mercado y del aprendizaje organizacional. Por consiguiente, la orientación hacia el mercado es el subyacente conjunto de valores desde los cuales se desarrolla una orientación hacia el aprendizaje. Es decir, las firmas orientadas al mercado son efectivas en la producción de conocimiento, y esta cultura de producción de conocimiento, inevitablemente, conduce a valores que cuestionan los valores. En pocas palabras, las organizaciones que están en capacidad de apreciar el valor de la información oportuna y relevante (orientadas al mercado), también serán suficientemente inteligentes como para desafiar las suposiciones o premisas existentes acerca de cómo opera el mercado (orientación hacia el aprendizaje).

Dentro de la cultura de la organización puede haber un grupo de personas que comparten supuestos, valores, normas y artefactos que propenden por el aprendizaje organizacional. A ese subconjunto nos referimos como subcultura de aprendizaje. En la medida en que esta subcultura prevalezca dentro de la U.E.N., se tendrá una U.E.N. con cultura hacia el aprendizaje.

3. M O D E L O P R O P U E S T O D E L A O R I E N T A C I Ó N A L M E R C A D O

El punto de partida del modelo es el mercado, el cual se entiende como el conjunto de las personas naturales o jurídicas que tienen interés (como expresión de sus necesidades) por bienes y/o servicios, tienen capacidad de compra y además tienen acceso a dichos bienes y servicios, Kotler (1972), Stanton et al. (1991).

Le sigue en su orden, el concepto de mercadeo (marketing concept) el cual es una filosofía, disposición o estado mental corporativo que impele toda la organización a alcanzar sus objetivos por medio de la incorporación de la satisfacción de las exigencias de la contraparte en la relación de intercambio, contenidas en la proposición de valor, como motor de toda la actividad de la organización. Dicha contraparte está constituida por el segmento o segmentos del mercado para quienes la empresa ha decidido llegar a ser la mejor opción disponible.

A su vez la cultura organizacional se ve como un conjunto dinámico de supuestos, valores, normas y artefactos (historias, arreglos, ritos y rituales, y el lenguaje) compartido por el segmento dominante de la organización y cuyo significado puede ser adquirido por los demás miembros de la misma. HARRIS (1998), SCHEIN (1984), DESHPANDÉ (1989). Y para la cultura organizacional con orientación hacia el mercado se adopta el planteamiento de Homburg, quien la conceptualiza como un constructo que incluye cuatro componentes: Valores básicos que soportan la or ientación hacia el mercado, compart idos por toda la organización. Normas para la orientación hacia el mercado, para toda la organización. Artefactos de orientación hacia el mercado, perceptibles. (Historias, Arreglos, Ambiente físico, Rituales y Lenguaje). Comportamientos con orientación hacia el mercado. (Generación de inteligencia, su diseminación interna y respuesta).


El modelo evoluciona hacia la organización que aprende, cuyos rasgos característicos son: Tiene, como una de sus facetas, una orientación hacia el mercado. Tiene una cultura de empresar ismo (alta tolerancia al r iesgo, exper imenta, es proact iva, receptividad a la innovación, resistencia activa a la burocracia, cuestiona las premisas existentes, examina necesidades latentes). Es agresiva para desarrollar y aplicar conocimiento. Presenta un liderazgo faci l i tat ivo y t ransformacional (visión y habil idad para empoderar y desarrollar a las personas, cuestionamiento del status quo, anima al rompimiento de las barreras del aprendizaje, más que jefatura se tiene "coaching", permite t iempo de la compañía para capacitación más allá del trabajo inmediato, desaprendizaje de lo que no es ya pertinente). Adquiere, procesa y disemina el conocimiento a lo largo y ancho de la organización.

Su estructura orgánica es f lexible (descentralizada, responsabil idades de trabajo f luidas y ambiguas, extensivos procesos de comunicación lateral, reconocimiento de interdependencia y coordinación entre los empleados, comunicación frecuente e informal entre los empleados, conjunto extens ivo de ins t rumentos de contac to y comun icac ión , tales c o m o comi tés interunitarios, bases de datos compart idas y estructuras matriciales). Otra dimensión de esta arquitectura es la apertura hacia el exterior: clientes, distribuidores, proveedores, socios alianzas, universidades, etc. Su planeación estratégica es descentralizada (proceso emergente, relativamente no estructurado, en el cual los gerentes proveen guías generales; planeación guiada por una visión estable; evaluación crítica de las premisas fundamentales). La actitud de la alta gerencia es favorable al aprendizaje.

El aprendizaje es el proceso de desarrollo de conocimiento que tiene el potencial de influir en el comportamiento, SLATER et al. (1995). Aplicado a una organización, hace referencia al proceso de adquirir, mejorar y transferir conocimiento, facilitando el aprendizaje individual y colectivo, e integrando y modif icando comportamientos y prácticas en la organización y de sus miembros, como resultado del aprendizaje, ELLINGER, Andrea et al. (2002). El aprendizaje se considera significativo cuando alcanza a modificar el comportamiento. GARVIN (1993), citado por SLATER & Narver (1995).

En el modelo propuesto para la OM el concepto "orientación hacia el mercado" se extiende en su significación para cubrir "orientación hacia el medio exterior y hacia el medio interior". Hacia el "medio exterior" porque se acepta que el desempeño de la organización, en cuanto al logro de sus objetivos está afectado en gran medida, por el comportamiento de las variables externas, tales como los clientes, finales e intermediarios, y la influencia que sobre ellos t ienen, el comportamiento de la competencia, la tecnología, la economía, la demografía, la cultura y la legislación. Hacia el "medio interior" en razón de que los intereses o necesidades de propietarios, directivos y empleados deben ser satisfechos también.

En consecuencia, se acepta que el éxito de la organización está relacionado con la reacción (respuesta) que la U.E.N. presente a las circunstancias externas que la afectan, la cual se basa en el conocimiento de dichas circunstancias (generación de inteligencia) y en la comunicación de tal conocimiento en toda la organización (diseminación), y se encamina al ofrecimiento de un valor superior a sus clientes, con generación de utilidades. Se está, entonces, ante un proceso de aprendizaje significativo.

Ahora bien, esa respuesta de la organización, tendiente a que la satisfacción de las exigencias del medio externo e in terno debe ser sostenible y sostenida en el t i e m p o (actualizada permanentemente), dado el d inamismo que caracteriza el comportamiento de las variables mencionadas. Se puede ver, entonces, la necesidad de cambio permanente en la organización, resultante del aprendizaje acerca de las circunstancias siempre cambiantes del medio en el cual se desempeña.

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Como se anotaba en la sección relativa al aprendizaje organizacional, este es un proceso de desarrollo de conocimiento que tiene el potencial de influir en el comportamiento, y comprende tres etapas: adquisición de información, diseminación de la misma y su interpretación compartida, DAY (1991), citado por SLATER, Stanley F. & John C. Narver (1995). Su potencial de influir en el comportamiento puede tomar tres formas, dependiendo de la naturaleza del conocimiento adquir ido:

Mejora el conocimiento existente sobre un fenómeno en particular. Se constituye en satisfactor que reduce la disonancia frente a una decisión. Conduce directamente a la toma de decisiones para emprender acciones específicas. (Aprendizaje significativo).

Un ámbito sobre el cual una organización debería adquirir conocimiento, en forma permanente, es el mercado y las fuerzas que tienen influencia sobre él, para así posibilitar su permanencia en el t iempo y el logro de sus objetivos, al proveer un producto/servicio siempre acorde con las circunstancias cambiantes, con valor superior percibido por los consumidores.

Un grado básico de la orientación hacia el mercado empieza en el momento en que la U.E.N. adopta el con junto de compor tamien tos organizacionales de generación de inteligencia, diseminación de esa inteligencia en toda la U.E.N. y respuesta a la inteligencia diseminada, propuestos por KOHLI & Jaworsky (1990), aún sin la presencia de un soporte cultural a dichos comportamientos, es decir, sin las correspondientes premisas, creencias, valores y normas propias de una cultura. Sin embargo, en la medida en que se desarrolle una cultura cuyas premisas, valores, creencias, etc., promuevan los comportamientos mencionados, se tendrá una cultura organizacional orientada al mercado y también al aprendizaje, tal como se analizaba en párrafos anteriores, lo cual corresponderá a estados más avanzados de orientación hacia el mercado.

Al examinar la síntesis de los rasgos característicos de una organización que aprende, presentados en la sección que aborda ese tema, se observa una cor respondenc ia entre estos y los determinantes de una orientación hacia el mercado hallados por KOHLI & Jaworsky (1993). En consecuencia, para propósitos del modelo propuesto, "orientarse hacia el mercado" equivale al desarrollo de una cultura con orientación hacia el aprendizaje, cuyas premisas, valores, creencias y artefactos, conduzcan al diseño e implementación de respuestas con valor superior, en las condiciones planteadas anteriormente.

La Figura 1 esquematiza la conceptualizacíón propuesta. De un lado se representa el medio externo compuesto por el mercado y los intermediarios, y los principales factores o variables que pueden afectar su comportamiento, a saber: la demografía, la cultura, la economía, la tecnología, la legislación y la competencia. De otro lado se representa la U.E.N., la cual recoge el medio interno (propietarios, directivos y empleados), enmarcado por una cultura organizacional de aprendizaje orientada al mercado (al medio externo), con sus componentes enunciados en la parte inferior de la figura. Las flechas ¡lustran la adquisición de conocimiento sobre el medio externo (intel igencia); compar t i r ese conoc im ien to entre las dist intas áreas de la U.E.N. (diseminación) y el cambio de comportamiento, es decir, una oferta con valor superior para el cliente, que se sintonice con la proposición de valor definida por aquél (respuesta). La generación de inteligencia debe referirse, tanto a las exigencias actuales y futuras, como a las expresadas y a las latentes. Igualmente, debe incluir los mercados actuales y potenciales de la U.E.N.

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F I G U R A 1

Fuente: Elaboración propia.

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i ARTE VI

INVESTIGACION EN FILOSOFÍA Y

EPISTEMOLOGÍA LA ADMINISTRACIÓN.


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CAPÍTULO 1

MECANICISMO Y COMPLEJIDAD EN LOS TEXTOS CLÁSICOS SOBRE

ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN José Gabriel Carvajal Orozco*

RESUMEN

Esta ponenc ia mues t ra los p r inc ipa les e l e m e n t o s de mecan ic i smo y c o m p l e j i d a d presentes en los tex tos c lás icos sobre admin is t rac ión y organizaciones, de Frederick Wins low Taylor y Henry Fayol. Profundiza en la t rad ic iona l cr í t ica al m e c a n i c i s m o de estas propuestas , y las atenúa, demostrando la existencia de rasgos de complej idad en las concepciones de los autores. Al comienzo, sobre la base de una propuesta de condiciones mínimás para ser teoría, se cuestiona la atr ibución de esta categoría a los conocidos como trabajos clásicos en administración, luego se ubican en su contexto de origen y en el de sus autores, para terminar con los resultados del análisis de las propuestas respecto al real ismo, el reduccionismo, el carácter no antrópico, el determinismo, la relación mecánica todo-parte y la no interdeterminación, rasgos propios del mecanic ismo, y opuestos a la perspectiva compleja.

I N T R O D U C C I Ó N

Una de las críticas más fuertes a la comunidad académica interesada en organizaciones y en administración, y especialmente dirigida a sus miembros con formación de base en escuelas de administración o en escuelas tecnológicas,150 es su concepción mecanicista del hombre, de la organización y del conocimiento. Esta crítica encuentra gran aceptación especialmente en las comunidades con formación en el plano de las ciencias sociales, de las ciencias humanas y en las nuevas propuestas epistemológicas como la de la complejidad. Desde las dos últimas décadas del siglo pasado, esta crítica viene encontrando también aceptación en los afectados. Los administradores reconocen al profundizar y reflexionar sobre los argumentos de esta crítica, que ella tiene en la mayoría de los casos buenos fundamentos, y que las implicaciones de una posición mecanicista los aleja cada vez más de la posibilidad de dar cuenta del fenómeno organizacional y de intervenir en él de manera más acertada. En tal sentido, se empieza a hacer sensible la aproximación de la comunidad académica de administración a la formación en los problemas humanos, sociales y del conocimiento. En reconocer por ejemplo la dinámica psicológica del individuo y la dinámica social de las organizaciones e interesarse en ellas, se avanza en términos de la posibilidad de comprender la complejidad de los objetos de estudio; se va un poco más allá de la posición simplificadora inicial, pero no significa, que se haya superado su concepción mecanicista.

Las propuestas sobre complejidad ofrecen, especialmente desde la perspectiva metodológica, argumentos más fuertes que los tradicionales sobre la debilidad de una posición mecanicista

A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S , U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A , S E D E M A N I Z A L E S . A S P I R A N T E A M A G I S T E R EN EPISTEMOLOGÍA . PHOFESOR

ASISTENTE U N I V E R S I D A D N A C I O N A L , S E D E M A N I Z A L E S .

M U C H A S DE NUESTRAS ORGANIZACIONES S O N DIRIGIDAS POR PERSONAS QUE H A N ASCENDIDO EN LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN DEBIDO A SU

CAPACIDAD TÉCNICA; PERO AL LLEGAR A CARGOS DE DIRECCIÓN SE RECONOCEN EN SUS FALENCIAS Y RECURREN A FORMACIÓN EN ORGANIZACIONES Y

ADMINISTRACIÓN; U N O S LO HACEN EN EL PLANO DE LA ESCUELA TRADICIONAL ( F I N A N Z A S , M E R C A D E O , PLANEACION) Y OTROS LO HACEN EN PROBLEMAS

H U M A N O Y SOCIALES. M U C H O S DE LOS LIBROS QUE CIRCULAN SON ESCRITOS POR AUTORIDADES TÉCNICAS QUE CON SU ESPÍRITU A S O M B R A D O ,

TERMINAN EN LAS M I S M A S CONCLUSIONES DE LOS AUTORES DE HACE 1 0 0 A Ñ O S .

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respecto a organizaciones y administración, pero también ofrecen argumentos sobre la debilidad de una concepción mecanicista, y en ella, una posición mecanicista frente al universo, frente a nuestro mundo, frente a nuestra acción en él y frente a la vida.

Se reconoce entonces que es necesario dar pasos hacia adelante en busca de una salida a esta situación. La vinculación de sociólogos, psicólogos, antropólogos y filósofos a las escuelas de administración, la formalización de espacios para estas áreas del conocimiento en los currículos y el crecimiento en horas de estos espacios en los niveles de pregrado y postgrado, han representado un importante avance este sentido.

Se ha considerado en este artículo, que una de las formas de contr ibuir al avance de la administración en el contexto de la complejidad, es entendiendo en qué momentos y aspectos ella está o ha estado en el mecanicismo. En el presente documento, se exponen los resultados de la reflexión sobre los elementos de mecanicismo y de complejidad al interior de los textos de los autores clásicos en administración.

En la primera parte del texto se presenta una documentación sobre el origen de las reflexiones que se han elaborado y una argumentación respecto a las debilidades que los textos llamados clásicos en administración, tienen en función de ser catalogados como teorías, esto, frente a una aproximación muy concreta que se propone hacia las condiciones necesarias y suficientes para ubicarse en esa categoría, en la de teoría, donde se muestra, en una primera fase, que lo normativo de las propuestas clásicas, las ubica en una concepción mecanicista.

En un segundo momento, se presenta una breve contextualización que ubica los orígenes de los textos clásicos, concretamente a partir del proceso de industrialización hasta el per íodo progresista vivido por Norte América e Inglaterra entre 1880 y 1920.

En la tercera parte se describen algunos aspectos de los antecedentes de los autores y textos clásicos y se hacen algunas precisiones sobre la intención y el marco científico de sus trabajos. Para terminar, se presenta el resultado de la exploración en detalle de los textos principales de Taylor y Fayol: "Principios de la Administración Científica" y "Administración General e Industrial" respectivamente, a partir de algunos elementos característicos del mecanicismo, específicamente los asuntos relacionados con el realismo, el reduccionísmo, el carácter no antròpico, el determinismo, la relación mecánica todo-parte y la no interdetermínación; aquí, se muestran los aspectos del mecanicismo y los aspectos de la complejidad de ambas propuestas.

Como era de esperarse a partir del conocimiento del contexto en el cual los autores clásicos producen, y como se verá, el resul tado con f i rma en gran medida c ó m o el los están fundamentalmente al amparo del mecanicismo, pero en sus reflexiones y en sus argumentos se identifican rasgos, que si bien, no permiten sacarlos de esta concepción, atenúan muchas de las críticas hechas a sus trabajos en ese sentido, esto es, ellos están reconociendo en el hombre una complejidad física, psicológica y social; y en la organización un arreglo imposible de mecanizar totalmente por las implicaciones de la misma complejidad del ser humano y por las implicaciones negativas que para la organización tiene la enajenación resultante del hombre y privarse de su iniciativa; ellos, también están reconociendo la existencia de influencia recíproca entre la organización y su ambiente externo, relación que debe ser del interés de quien dirige en las organizaciones.

1. M E C A N I C I S M O Y C O M P L E J I D A D E N L O S T E X T O C L Á S I C O S S O B R E A D M I N I S T R A C I Ó N

1.1 ¿Son los trabajos clásicos teorías? Uno de los focos de atención entre los muchos señalados y que surgen al interior de la discusión sobre complejidad y organizaciones se encuentra la pregunta respecto a ¿Hasta qué punto en las teorías administrat ivas y organizacionales se puede identif icar el mecanic ismo o la

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complejidad?; y esta pregunta, va acompañada de otra interrogación, en el sentido de si todos los conjuntos de proposiciones que tradicionalmente se llaman teorías administrativas y organízacionales alcanzan a satisfacer tal categoría. El problema planteado, es fundamentalmente un problema de demarcación en el sentido popperiano del término.15 ' Para Popper se trata de discernir los linderos entre lo que es y no es ciencia; para nuestro caso discernir los linderos entre lo que es una teoría y que no lo es. Este problema encuentra espacios donde se acepta como válido, pero también encuentra otros donde se argumenta que es un falso problema. Para el contexto de las conocidas como teorías de la organización y teorías de la administración, la discusión se justifica en la medida en que suele suceder que la descr ipc ión , con d iversos grados de s is temat íc idad, de experiencias organízacionales y personales que se consideran exitosas, tienden a ser tratadas como "teorías", se estudian, se enseñan en las escuelas de administración, y es alto el riesgo que se conviertan en el ejemplo a seguir respecto a lo que debe ser el conocimiento en estos campos, limitando las posibilidades de maduración de la comunidad académica y de empresarios y directores empresariales.

Para el caso que nos ocupa en el presente documento, la intención concreta de Frederick W. Taylor y Henri Fayol, identificados como los más representativos de los autores clásicos, es la búsqueda y la construcción de una tal teoría; pero, ¿Son realmente sus constructos clásicos propiamente teorías?

Un primer asunto a resolver en esto, es sobre las condiciones mínimás para que un conjunto de enunciados sea una teoría; en este sentido, se somete a discusión el siguiente enunciado: una teoría es un conjunto de proposiciones elaborado de manera intencional y con contenido explicativo sobre un objeto, su naturaleza o su comportamiento.152

Si se revisan los principales textos de los autores clásicos se encuentra, que son elaborados de manera intencional sobre las organizaciones y su dirección; pero su contenido central no es de carácter explicativo. La mayoría de las proposiciones que están en el centro de sus discusiones son de carácter descriptivo y normativo, en ellas, se propone cómo deberían organizarse las organizaciones y en tal sentido ofrecen reglas para el comportamiento de los dirigentes en aparente consistencia con las características deseables para las organizaciones. Aquí las proposiciones normativas nunca son demostradas como necesarias, quedando ellas sólo en un algoritmo para la acción de quien dirige. El contenido descriptivo y normativo es claro, pero la respuesta a la pregunta por el contenido explicativo de los textos, no es negativa. Los autores clásicos, en el intento de justificar las reglas que proponen, llegan a reflexiones con contenido explicativo, que aparecen como marginales ante la fuerza pragmática de los autores y de sus lectores.153 Los trabajos clásicos tienen contenidos explicativos, pero ellos no son centrales, ni en la intención, ni en la elaboración de los documentos, lo que se ha considerado teoría en ellos, lo descriptivo y lo normativo, termina siendo eso, descripciones y secuencias de acciones, no explicaciones.

Estas consideraciones permiten entonces cuestionar la atribución de la categoría de teoría a los trabajos de los autores clásicos y resaltar su intención, que en lo normativo, como se verá más adelante, se hace desde su inicio mecanícísta.

1.2 El Contexto de la Administración Clásica La revolución industrial, un producto del avance de la sociedad moderna: racionalidad y visión del mundo como objeto posible de conocimiento y de dominio a partir de ese conocimiento; fue

PARA AMPLIAR V É A S E POPPER ( 1 9 8 5 ) ; ( 1 9 9 4 ) .

L o PLANTEADO N O TIENE PRETENSIÓN DE SER DEFINITIVO. E S T A DISCUSIÓN H A ESTADO M U Y A L E J A D A DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, ES

NECESARIO DARLA Y A L C A N Z A R UN M I N I M O DE CLARIDAD. L a S IMPLICACIONES M Á S DE F O N D O , DE LAS CONDICIONES PROPUESTAS REQUIEREN UN

DESARROLLO APARTE DE NUESTRA P R O B L E M Á T I C A ; EN ESTE SENTIDO, SE H A N P L A N T E A D O DE LA M A N E R A M Á S SIMPLE POSIBLE. n-Esta PUEDE ser CONSIDERADA una HIPÓTESIS inicial de buen VALOR para explicar la causa QUE DICHAS REFLEXIONES NO APAREZCAN O NO SEAN

RESALTADAS EN EL ESTUDIO DE POSTERIORES A N A L I S T A S .

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un espacio marcado entre otros aspectos por el espíritu liberal impulsado desde la economía, la ética protestante favorable a los ideales de acumulación y domin io de la naturaleza, el fortalecimiento de los gobiernos civiles, una acumulación de capital, los avances científicos y las aplicaciones técnicas1"; aspectos que llevaron a la conformación y consolidación de la sociedad industrial. Desde su inicio, la forma de organización industrial asume sucesivos procesos de crecimiento y complej ización, la rentabi l idad y el crec imiento i l imi tado, proveen condic iones para la consolidación y la justificación de unas relaciones sociales de producción definit ivamente distantes de la real condición de la naturaleza humana. El período entre el 1880 y 1920 mostró la cima del proceso de crecimiento de la industria en Estados Unidos y en Inglaterra, sociedades transformadas de rurales a urbanas en procesos caóticos, donde los Estados, con fuertes niveles de corrupción, alcanzan precarios niveles de respuesta frente a los problemas propios de una transformación de este tipo, no planificada. La diferencia entre los objetivos de la sociedad y los del Estado, al estar este muy influenciado por la clase industrial, representó un marcada favorabilidad hacia los objetivos de los empresarios; fortaleciendo la consolidación de grandes complejos industriales. Este período de finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, representa el contexto para la aparición de los primeros trabajos orientados a la creación y formalizacíón de un conocimiento que, a la manera de la ciencia, permitiera instruir a las personas en asuntos relacionados con la dirección del trabajo.

1.3 Los Autores clásicos y su Producción Desde el contexto de la comunidad de administración, cuando se hace una reseña de los antecedentes de las teorías sobre organizaciones y administración, se plantea que las primeras aproximaciones a estos campos fueron realizadas por los economista,155 pero cuando se llega a la mitad del siglo XIX, estos comienzan a perder protagonismo, pues se identifican algunos individuos no economistas,156 con reflexiones y prácticas destacadas, sobre asuntos más específicos de la cotidianidad de la organización industrial que estaba en alza,157 esta pérdida de protagonismo de los autores de la economía en asuntos de administración para la comunidad de administración en proceso de formación, se hace más notoria a finales del siglo XIX, cuando Frederick Winslow Taylor en Norte América y Henri Fayol en Europa comienzan a difundir sus trabajos tendientes a iniciar la construcción de una ciencia de la administración.

Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol, se muestran como los principales protagonistas de la creación de este conocimiento sistemático. Ambos, con sus publicaciones más difundidas, comparten el propósito de fundar una nueva área de conocimiento sobre la administración y sobre las organizaciones. Ellos, a partir de sus experiencias de trabajo, plasman en sus documentos una caracterización de las organizaciones de su momento, centrada y coincidente en la asistematicidad del comportamiento de los dirigentes y sus repercusiones en lo que termina siendo la realidad organizacional. Esta asistematicidad resulta en comportamientos de quienes dirigen, que los autores demuestran, están por fuera de lo que la lógica muestra como con mejor adecuación a los fines de la empresa y sus dueños y a los fines de los empleados, que no son otros que los propuestos por la economía en términos de maximizar beneficios.158

A U N Q U E NO NECESARIAMENTE DERIVADAS DE LOS AVANCES CIENTÍFICOS; POR EJEMPLO, EL DESARROLLO DE LA M Á Q U I N A DE VAPOR NO CORRESPONDIÓ

A LA APLICACIÓN DE UNA NUEVA TEORIA O UN NUEVO CONCEPTO APORTADO POR LA COMUNIDAD CIENTIFICA.

S A M U E L R N E W M A N , J A M E S STEUART, J O H N S . M I L L Y A D A M S M I T H ENTRE OTROS. N O ES PUES NOVEDAD, DECIR QUE LA ORGANIZACIÓN ES UN

OBJETO DE ESTUDIO COMPARTIDO POR LA ECONOMIA Y LA ADMINISTRACIÓN Y AL QUE A M B A S SE HAN APROXIMADO EN SUS INICIOS DE DIFERENTE FORMA,

PERO DESDE UNA PERSPECTIVA ALEJADA DE SU NATURALEZA! EL SER UN FENÓMENO H U M A N O Y SOCIAL, Y A B A N D O N A N D O LA COMPLEJIDAD DE DICHA

NATURALEZA, OUE EN LA NUEVA TEORIA, ENCUENTRA UN ESPACIO CADA VEZ M Á S RICO EN ELEMENTOS DE ANÁLISIS Y POR LO TANTO CON UNA MAYOR

ADECUACIÓN A LA REALIDAD, EN SUS SUPUESTOS, SUS DESCRIPCIONES Y SUS EXPLICACIONES.

HENRRY POOR Y DANIEL C . M C C A L L U M ENTRE OTROS.

L o s TEXTOS TRADICIONALES PARA ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, SON UNA PRUEBA DE ELLO. P A R A AMPLIAR ESTE ASPECTO VÉASE, GEORGE, C L A U D E ;

1 9 8 7 , " H I S T O R I A DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO". 15a _ O T R O ASPECTO COMPARTIDO POR LA ADMINISTRACIÓN Y LA ECONOMÍA ES LA VISÓN DE LAS SITUACIONES ORGANIZACIONALES EN LA PERSPECTIVA DE LA

RACIONALIDAD ECONÓMICA, QUE TIENE SU BASTIÓN LÓGICO EN LOS SUPUESTOS BÁSICOS DE LA ECONOMÍA, EN ESTO QUIZÁS TENGA EN PARTE RAZÓN

O M A R AKTOUF ( 2 0 0 1 . 1 5 3 ) , AL DECIR QUE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN HAN SIDO EL BRAZO A R M A D O DE LOS IDEÓLOGOS DE LA TEORIA ECONÓMICA DOMINANTE.

6 4 6

1


Aceptados como válidos estos fines, la evaluación que los autores hacen de la situación de las organizaciones resulta alejada de la racionalidad instrumental predominante: los medios no se ajustan a los fines. Aceptada también esta racionalidad como válida, es por lo tanto necesario trabajar en la construcción de un conocimiento que permita salir de esta irracionalidad.

Para estos autores, este conocimiento debe ser posible de construir como un conocimiento valioso, como el mejor de los conocimientos: como el conocimiento científico. Ambos, Taylor y Fayol, parten de la existencia de organizaciones, y de hombres que se desempeñan en ellas; unos actúan como dirigentes y otros como dirigidos; utilizan y transforman recursos y buscan maximizar sus beneficios. Así, sobre esta realidad, debe ser posible construir un conocimiento científico que permita su ajuste en términos de lo deseable como comportamiento racional instrumental, es decir, or ientado a f ines y que responda a las condiciones cientif icidad comúnmente aceptadas, exactitud, matematización, universalidad y utilidad práctica; y debe aplicarse en ello, el método que ha sido exitoso para el progreso de la ciencia:159 el método científico, el de las ciencias naturales, que partiendo de la observación, describe, experimenta, analiza resultados, e infiere conclusiones expresadas en proposiciones de carácter general, posibles de contrastar en la experiencia. Para los autores clásicos, en este proceder está el camino para la construcción de la ciencia de la administración, de cara a tener una administración científica al interior de las organizaciones.

Hasta aquí, no puede entonces aparecer como novedoso o como una debilidad que las propuestas de estos dos autores se enmarquen dentro de la concepción predominante en su tiempo: el mecanicismo.

1.4 Mecanicismo y Complej idad en los Textos Clásicos Las referencias mecanicistas respecto a los autores clásicos en administración apuntan normalmente a la concepción del hombre y de la organización como mecanismos o como máquinas. Frente a esto, dos puntos importantes: el primero, que son obras construidas en un contexto donde predomina la concepción mecanicista del universo y difícilmente se hubieran podido escapar a ella; pero los criterios bajo los cuales se ha comprendido dicha concepción encuentran en algunos casos atenuantes, que permiten argumentar sobre algunos visos de comprensión y conciencia sobre la complejidad del hombre y de la realidad organizacional: sus objetos de estudio. Tenemos pues, dos autores que están condicionados por la racionalidad instrumental propia de la modernidad; que aceptan dentro de esta racionalidad, que la finalidad del hombre es la maximización de sus beneficios, y con un espíritu científico160 formado en la concepción y en las prácticas de las ciencias naturales. A continuación, a partir de algunos de los principales criterios que definen y enmarcan la concepción mecanicista, se intenta confrontar dichos criterios con el trabajo realizado por los autores clásicos y en el análisis, se identifican y describen elementos sobre algunas perspectivas de complejidad que definitivamente atenúan las tradicionales críticas de mecanicismo complejas.

1.5 Objetivismo Dentro de la concepción mecanicista el objetivismo se entiende como el reconocimiento de la existencia de una realidad, cuyas características son independientes del observador y son posibles de conocer161 (Roldán; 2004, 65)162

1 5 5 EL QUE TAYLOR Y FAYOL HAN CONOCIDO EN SU FORMACIÓN DE INGENIEROS, EL QUE HAN ESTUDIADO INDUCIDOS POR SU ESPÍRITU INVESTIGATIVO, EL

QUE DEBIDO A LAS DISCUSIONES HA PERMITIDO JUSTIFICAR SUS PROPUESTAS ANTE SUS COMUNIDADES ACADÉMICAS. 160 _ DESDE MUY TEMPRANO EN SUS TRABAJOS EN LA INDUSTRIA, TAYLOR DESARROLLA PROCESOS INVESTÍGATEOS IMPORTANTES SOBRE PROCESOS, SOBRE

MOVIMIENTOS Y TIEMPOS, SOBRE FATIGA Y SOBRE MECANISMOS. E n 1 9 0 1 EMPIEZA A RECIBIR PARTICIPACIÓN ECONÓMICA POR ALGUNAS DE SUS MÁS

DE 4 0 PATENTES REGISTRADAS. F a Y O L POR SU PARTE, EN EL CAMPO TÉCNICO ES CONOCIDO POR SUS INVESTIGACIONES SOBRE MANEJO DE CARBÓN,

PREVENCIÓN Y CONTROL DE INCENDIOS; AL PARECER ALGUNAS DE LAS TÉCNICAS DISEÑADAS POR ÉL SE CONTINÚAN USANDO HOY EN DIFERENTES PARTES

DEL MUNDO.

PARA PROFUNDIZA EN EL PROBLEMA DEL REALISMO VÉASE RIVADULLA R . A N D R É S ( 1 9 8 6 ] , ESPECIALMENTE CAPÍTULOS V Y I X .

PARA CONOCER TRABAJOS PREVIOS DE R O L D A N VÉANSE: R O L D A N ( 2 0 0 0 ) " L o s ESTUDIOS DE LO COMPLEJO Y LAS CIENCIAS DE LA V I D A " E N REVISTA

MEDICINA, V O L . 2 2 N ° 1 ( 5 2 ) DE ABRIL DE 2 0 0 0 . PAGINAS 2 A 7 . Y TAMBIÉN, R O L D A N , J A I R O Y OTROS ( 2 0 0 2 ) "COMPLEMENTARIEDAD: FÍSICA,

CIENCIA Y CONOCIMIENTO", D O C U M E N T O SOMETIDO A PUBLICACIÓN, UNIVERSIDAD DEL V A L L E , C a L I .

H647


En el trabajo de los autores clásicos, se acepta la existencia de una realidad externa a ellos, se reconoce la existencia de organizaciones c o m o agregados jerarquizados y especializados de tareas humanas y p r o c e d i m i e n t o s para real izarlas, que están en c o m p e t e n c i a con otras organizaciones. Así, reconocen la existencia de otros hombres (dirigentes y dir igidos) y de objetos (máquinas, herramientas, materiales) sobre los cuales se aplican los mov im ien tos de las tareas. En este camino, al aceptar también que es posible una ciencia de la administ rac ión reconocen que es posible elaborar un conoc imiento sobre la realidad organizacional. Puede aceptarse entonces que los autores clásicos en administ ración y sus elaboraciones se enmarcan dentro del objet iv ismo o real ismo propio del mecanic ismo.

1.6 Reducc ion ismo El reduccionismo mecanicista es expl icado por Roldán et al. En el sent ido de la reducción de una teoría a otra, es "tomar la pr imera y basarla enteramente en la otra" (Roldán et al. 2004. 66) Roldán coloca como ejemplo, los trabajos que intentan reducir la te rmod inámica en té rminos del mov imiento de los átomos. Si se acepta una secuencia de comple j idad en los objetos de estudio, en un nivel alto estaría la sociología y en el nivel más básico estaría la física de partículas, una tal secuencia se representa de la siguiente manera: Sociología, psicología, biología, química, resto de la física y física de partículas.

Así por ejemplo, la posición reduccionista del mecanic ismo impl ica que la sociología puede ser puesta en los términos o mejor en proposic iones de la psicología. La psicología a su vez, puede ser puesta en proposic iones de la biología. Si se sigue este camino reduccionista, se termina concluyendo que los prob lemas humanos de las organizaciones pueden ser expl icados en proposiciones de las física de partículas.

En el intento por fundar una ciencia de la adminis t rac ión a la manera de las ciencias naturales, los clásicos caen en reducir el f e n ó m e n o organizacional total al compor tamien to individual (Tay-lor) o funcional (Fayol) y a unas pocas interacciones jerárquicas o de control163 y del ind iv iduo en áreas funcionales.164

Otro foco de su visión reduccionista se percibe en la fo rma c ó m o su concepción de administración se traduce en la acción de quien dir ige, pero dicha acción, es posible de algorí tmar, en esto, también una reducción de la administ ración a una taxonomía de funciones sobre las cuales es posible definir reglas procedimentales. En Taylor, se p roponen c o m o principios, obl igaciones o en últ imas, funciones de la dirección: el estudio cient í f ico del t rabajo, la selección científ ica del trabajador, la división del trabajo entre patronos (trabajo intelectual) y obreros (trabajo manual), y la cooperación entre ambos. En Fayol, las func iones administrat ivas son la previsión, el mando, la organización, la coord inación y el control .

Ambos, para sus esquemas de func iones administrat ivas, intentan proveer normas de acción, como sería exígible en el mode lo legal i forme de las ciencias naturales. Es decir, se trataría de dotar a las personas que dir igen el trabajo en las organizaciones de un con junto de proposic iones con la d imensión de universal idad. En esto, una reducción de la administ rac ión a un agregado de funciones posible de programar.

No hay duda que su búsqueda de una teoría en el camino de las ciencias naturales, especialmente el marcado por la física, or ienta a los autores clásicos hacia la mecanización de la acción del hombre en todos los niveles de la organización, pero esta visión, esta intención y este deseo, chocan con lo que la realidad les va enseñando c o m o dif icultades de sus propuestas en té rminos

ESTA POSICIÓN ESTÁ PRESENTE EN LOS T R A B A J O S DE T A Y L O R Y F A Y O L , PERO ES M Á S A C E N T U A D A EN LA POSICIÓN TAYLORISTA.

L A ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL TAMBIÉN ESTÁ PRESENTE EN A M B O S AUTORES, PERO ES M Á S F U N D A M E N T A L EN FAYOL CON SU T A X O N O M Í A SOBRE LAS

OPERACIONES QUE SE DESARROLLAN EN LA E M P R E S A : COMERCIALES, TÉCNICAS, DE SEGURIDAD, CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS. E n

TAYLOR ESTÁ M I S M A PERSPECTIVA SE ENCUENTRA EN EL TRATAMIENTO DE LA SUPERVISIÓN F U N C I O N A L , DONDE SE DA U N A ESPECIALIZACIÓN DEL

CONTROL SOBRE EL T R A B A J A D O R ; Y DONDE SE PROPONE LA PRESENCIA DE SUPERVISORES PARA DIFERENTES ASPECTOS DE UN T R A B A J O : CAL IDAD,

VELOCIDAD, ALIMENTACIÓN Y M A N T E N I M I E N T O ENTRE OTROS.

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de adecuarse a la realidad. En medio de estas dificultades, ellos parece que declinan parcialmente su aspiración, más no la abandonan. Plantean entonces, que sus trabajos contribuyen en la construcción de una verdadera ciencia de la administración, pero que no la constituyen de manera definitiva.

Una muestra de lo anterior, está en el uso del término principio. En la concepción de ciencia de las ciencias naturales, un conocimiento científico debería llegar a encontrar y plantear las reglas que rigen el comportamiento del objeto de estudio: los principios. El uso de este término es claro en ambos autores, pero su ámbito final en los textos que buscan formalizar sus propuestas, se torna como una meta, no como una realidad alcanzada.

El término principio en Taylor, termina significando "nuevos deberes y responsabilidades" (Tay-lor; 1986,149) del patrón, y en Fayol, el estudio de los principios está antecedido y precedido de los términos "cuestión de medida" al referirse a su aplicación en las organizaciones, asunto que de plano va en contradicción del uso digamos formal del término. Quizás en esto, ellos no tienen, especialmente Fayol, conciencia que en sus argumentos el enunciado que más se aproxima a la categoría de principio es precisamente ese, el que unas reglas de comportamiento para quienes dirigen, sólo son posibles en la medida de su aplicación o de su uso dependiendo de cada situación organizacional. Aquí, una importante anticipación de Fayol a una perspectiva contingente o situacional de la administración, que tomarían fuerza en la década de los años ochenta del s ig lo XX; plantea Fayol: "Emplearé con preferenc ia la palabra pr incipios, desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada r ígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida" (Fayol; 1986, 23).

Taylor y Fayol, en la contrastación de sus ideas con la realidad, reconocen la existencia de una cantidad de factores adicionales a los estudiados y experimentados por ellos, factores que se salen de sus referentes conceptuales y de sus posibil idades empíricas de experimentación y análisis.

Taylor por ejemplo, desea articular el hombre al proceso product ivo analizado y concebido, en el proceso, c o m o un mecan ismo posible de adaptar a las máquinas y a las secuencias establecidas; pero en sus exposiciones, él reconoce que existen factores por fuera de sus posibilidades, que inciden en dicha articulación y afectan el rendimiento esperado. No es sólo a nivel de los estudios de t iempos y movimientos, en la definición de rutinas y estándares de producción, que Taylor encuentra desajustes en el comportamiento de los trabajadores frente a los estándares definidos "científicamente". Una de sus ilusiones más grandes fue llegar a establecer las leyes de la fatiga humana, de cara a programar la acción del trabajador hasta llevarla a su máximo rendimiento; en esto, inclusive tanto o más que en los estudios particulares de tareas, se verifica su esfuerzo experimental, en términos del control de condiciones, de medición de variables y esfuerzo matemático por establecer la regularidad, por modelar el comportamiento de gasto y recuperación de energía en el movimiento humano. En el importante t iempo dedicado al problema de la fatiga, los participantes involucrados: expertos en el estudio del trabajo y en métodos matemáticos, llegan a resultados alejados de lo esperado, y a juicio de los financieros, con gastos altos en relación a los beneficios percibidos. Por ejemplo, cuando aclara que la investigación para el mejoramiento del trabajo, debe realizarse sin provocar huelgas, y explícita la estrategia de "tratar con un solo hombre a la vez", se identifican temas en los que están en consideración aspectos psicológicos y sociológicos en el trabajo, en contra de la visión mecanicista de la organización y del hombre que se le atribuye: "... era, además, obligación nuestra ver que esta labor se ejecutara sin provocar una huelga entre los trabajadores, sin ninguna disputa con ellos, y ver también que los hombres se sintieran más dichosos y más conformes al cargar los vagones al nuevo paso de 47.75 toneladas, de lo que lo estaban haciendo al cargarlos a un r i tmo de 12.70 toneladas." (Taylor; 1997, 44).

Por otro lado, es claro que la naturaleza del estímulo es concebida por Taylor más allá de lo físico y lo económico; involucra lo psicológico, lo afectivo y lo social:

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"la esperanza de una mejora o ascenso rápidos; salarios más elevados, ya sea en fo rma de tarifa más generosa de destajo o de pr ima o boni f icación de alguna especie por el t rabajo rápido o bien hecho; menos horas de trabajo; mejor medio ambiente y mejores condic iones de trabajo de las que se dan ordinar iamente, etc., y por encima de todo, este est ímulo especial debe ir acompañado, por parte del director de la consideración personal para los trabajadores así c o m o de un contacto amistoso con ellos, que no podrán darse más que con un verdadero y amable interés por el bienestar de quienes están por debajo de él" (Taylor; 1997, 37).

Taylor también llamará la atención sobre la necesidad de realizar investigación sobre la mot ivación humana: "Existe otro t ipo de invest igación científ ica [...] que debiera recibir especial atención: el estudio minuc ioso de los móvi les que gobiernan a los hombres" (Taylor; 1986, 196). El es conciente de que este conoc imiento no es posible de adquir i r a partir de s imple observación, ni se puede quedar en el campo de lo subjet ivo, y aunque en la perspectiva de las ciencias natu-rales, plantea que en este campo es posible la exper imentac ión científ ica exacta, pero reconoce que ésta representa un contexto exper imental con dif icultades superiores al contex to de la exper imentación sobre las cosas, "debido al hecho de que el muy comple jo organ ismo con el que se está exper imen tando (el ser humano) , está sujeto a un número m u c h o mayor de excepciones..." (Ídem)

Su conclusión, expl íci ta en a lgunos apartes, y no expl íci ta, pero deducible, en otros, es el r e c o n o c i m i e n t o de la c o m p l e j i d a d del ser h u m a n o y su ap l i cac ión al t raba jo , no es un reconocimiento de la comple j idad en los términos actuales, pero representa atenuante frente a algunas posiciones extremás frente a él.

De otro lado, Fayol, en el proceso de elaboración de su propuesta confronta las indicaciones de sus proposic iones con sus tareas de dirección y se encuentra con la imposib i l idad de formular principios en el sent ido y la fo rma del té rmino para la física, él expone c o m o principios, conceptos que asumen mejor la categoría de cont inuos, por e jemplo, la jerarquización, la división de trabajo, la centralización, el orden, son conceptos que presentados como principios, terminan relativizados en función de cada si tuación a la que se atienda. Como se ha dicho, su apl icación para Fayol, es "cuestión de medida".

Fayol por e jemplo, plantea que es necesario el orden (Fayol; 1986, 40), que se debe tener un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en tal lugar (orden físico). Así también, debe existir un lugar para cada persona y cada persona debe estar en tal lugar, que sería el más adecuado a las necesidades de la empresa y a las capacidades de las personas (orden social); ubicaciones éstas, que deben respetarse en el propósi to de evitar pérdidas de recursos y de t iempo. Pero más adelante, propone también c o m o necesaria la iniciativa de las personas (Fayol; 1986, 43); aquí, reconoce el impacto que la concepc ión y ejecución de un plan por un ind iv iduo ("principio" de la iniciativa) t iene en términos de socavar el orden establecido, por lo tanto, dice Fayol, "es menester mucho tacto y cierta dosis de v i r tud para mantener la iniciativa de todos dentro de los l ímites impuestos por el respeto a la autor idad y la disciplina" (Idem). Aquí , una situación donde se atenúa el carácter de pr incipio para ambos conjuntos de enunciados, los referidos al orden y a la iniciativa; así, el concepto de cont inuo, puede ser uti l izado ya que dependiendo de las condic iones, quizás se deba favorecer la iniciativa en ex t remo o reducir la posibil idad de su fluidez; en el plano fayolista, el orden ext remo está desfavoreciendo la iniciativa, pero una situación caótica puede atentar contra la permanencia de la organización.

Podría decirse que los autores clásicos han seguido inicialmente el camino del reducc ion ismo, pero no obstante, han reconocido sus l imitaciones y las de sus propuestas en té rminos de la complej idad que aparece en el plano de su contrastación empír ica.

1.7 De te rm in i smo y n o libre a lbedr ío Entendido el d e t e r m i n i s m o c o m o la pos ib i l idad de predec i r un estado fu tu ro a part i r del conoc imiento comp le to del estado presente de un objeto (posición, ve loc idad y dirección)

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(Roldan; 2004, 69-70) puede argumentarse que los autores clásicos asumen esta condición como un supuesto básico para la elaboración de sus propuestas. Ellos desean que la organización opere de manera exacta y en este propósito parten del supuesto que si se contrata a alguien con las características adecuadas al trabajo, se le instruye en la realización de las tareas que le corresponden, se le remunera y controla de manera adecuada, son previsibles los resultados de su comportamiento en la organización; aquí, el estado inicial está descrito en función del trabajo, la selección del trabajador, su capacitación y su control; y el estado futuro está predicho en función de su desempeño, de su productividad.

Es claro que Taylor y Fayol quieren construir, como meta, un conjunto de proposiciones que le permitan a quien dirige el trabajo humano en las organizaciones, unas condiciones de certeza sobre los estados futuros de la organización en una posición abiertamente determinista, pero, ¿A partir de la construcción de las condiciones iniciales adecuadas existiría libre albedrío en la organización? En un primer momento, perece que quien dirige tuviera la posibilidad de elegir o no en la aplicación de las propuestas de Taylor o Fayol; pero para ellos, la aplicación de sus propuestas termina traducida en condiciones de mayor eficiencia y competit ividad de la organización, esto es, en términos de calidad y precios en el mercado; lo que necesariamente conduce a que quien quiera que su empresa sobreviva, deba vincular dichas propuestas a su accionar. En este sentido, y si se acepta la finalidad del beneficio máximo, la racionalización es una necesidad, no garantiza el logro de esa finalidad, pero es inescapable para quien dirige.

Ahora, en otro plano, el comportamiento de los empleados, al interior de la organización aparece formalizado en las propuestas como subordinado a la dirección, y aunque se reconoce como se dijo, la importancia de la iniciativa de los empleados camino a la racionalización, se enfatiza en que el proceso de racionalización no es su responsabilidad.

En la teoría clásica, se identifica entonces una perspectiva determinista de muy escaso margen de libertad para los dirigentes y los dirigidos, camino a lo que también aparece como inevitable para la organización: la racionalización de su comportamiento.

La aceptación del beneficio máximo como finalidad quizás haga parecer que estas posiciones están en contra vía del mecanicismo aceptando la existencia de causas finales, pero habría que decir que esta concepción está al principio de las condiciones del estado inicial, y en ese momento, se asume como supuesto que forma parte de la naturaleza del hombre.

1.8 El carácter no antròpico Para Roldán el carácter no antròpico del mecanicismo, se refiere a la reducción de todas las cualidades típicamente humanas a interacciones de materia (Roldán; 2004, 71). Aquí se pueden encontrar, varios asuntos en conflicto; uno, es la justificación no material de la intencionalidad de los seres humanos que queda reducido a meras conexiones neuronales, y otro, la justificación ontològica de los hechos sociales en un mundo que es meramente material, la pregunta que se resuelve de manera negativa es ¿Cómo son posibles los hechos sociales en un mundo mate-rial?165 Este determinismo de la materia está conduciendo entonces a reforzar el determinismo del hombre y sus restricciones respecto a la elección.

Respecto a los autores Clásicos, Gareth Morgan plantea: "Cuando un ingeniero diseña una máquina, la tarea es definir unas redes de partes interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y resistencia. Los TEÓRICOS clásicos intentaron un diseño similar en su forma de organización" (Morgan, 1991, 15).

Taylor y Fayol, ambos ingenieros, mecánico el primero y de minas el segundo, se perfilan en al intención de mecanizar el comportamiento del hombre, de hecho, esta perspectiva está dejando

155 PARA UNA RESPUESTA A LA JUSTIFICACIÓN ONTOLÒGICA DE LOS HECHOS SOCIALES V É A S E SEARLE ( 1 9 9 7 ) .

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de lado en primera fase muchos aspectos del hombre, y lo percibe en la organización como un recurso, casi en analogía con las cosas.166 Aspectos como la afectividad, las emociones y el uso de la palabra, se encuentran seriamente limitados en ambas propuestas.

Fayol por ejemplo, en el contexto general de su trabajo, presenta elementos que permiten inferir una concepción más rica del ser humano que la de Taylor, de hecho, su concepto de orden parece contener una intención de diferenciación entre los hombres y las cosas, pero como en general en la intención del texto, la distinción entre orden social y material no representa una claridad conceptual sobre este cuerpo de diferencias. Ahora, las argumentaciones particulares tanto en él como en Taylor, reconocen las dificultades y las limitaciones para la realización de sus ideales. Este reconocimiento podría entenderse por dos caminos, o puede tener dos efectos:

a. Se acepta por vía de contrastación que existen rasgos en el hombre que impiden su manejo al amanera de las cosas.

b.Se reconoce que su conocimiento y su formación son una limitante para el logro propuesto.

Pero se demanda que estos rasgos "no mecánicos" sean estudiados por otras áreas de conocimiento, en la esperanza de identificar las regularidades y las reglas que lo rigen de manera que se pueda asumir en el futuro o avanzar hacia el ideal de mecanización.

Así, al comienzo, la intención central es lograr del hombre al interior de la organización un comportamiento previsible, pero la evidencia empírica los conduce a atenuar su pretensión, pero no a perder de vista la posibilidad en el futuro de realizar su intención de poder controlar todas las variables humanas en el proceso.

2. R E L A C I Ó N M E C Á N I C A T O D O - P A R T E

Para documentar esta característica, Roldán et al, argumentan que en el mecanicismo, se hace énfasis en la importancia de la materia, en la posibilidad de matematizar, no sólo lo natural sino también lo social, "el ver la sociedad como una máquina resultaba estar de acuerdo con las leyes de la ciencia, con las leyes de la razón... "miren esta máquina, así es el mundo" era la herencia de Descartes. (Roldán, 2004,72). En esta perspectiva, se acepta que al descomponer algo, un objeto, en sus partes, es posible comprenderlo reconstruir sus relaciones y por supuesto armarlo de nuevo recuperando su estado inicial: el todo "se entiende por completo a partir de la propiedades y relaciones de sus partes" (Idem).

Para los autores clásicos, las organizaciones son agregados humanos y también materiales, la consideración del trabajo físico individual en los trabajos de Taylor y la concepción funcional de la forma de la organización en los textos fayolistas, permite en un primer momento aceptar la idea de la organización como agregado.

En Taylor esta concepción es expresa y sostenida a lo largo del texto, sus estudios y su propuesta, allí se tiene como unidad de análisis al hombre individualmente considerado, se postula que la eficiencia de la organización se alcanzará sólo en la medida en que cada individuo logre emplear su máximo potencial en las tareas que le han sido asignadas. Puede entenderse que para Taylor la organización y sus resultados son equivalentes a la sumatoria de individuos y de resultados individuales, no se identifica el reconocimiento de una totalidad que vaya más allá de la sumatoria o de la aparición de emergencias en la interacción entre individuos.

6 6 L a POSICIÓN DE LA INGENIERÍA FRENTE A LO ANTRÒPICO, HA SIDO T R A D I C I O N A L M E N T E M A R G I N A L , ENTRE FINALES DE LA DÉCADA DE LOS OCHENTA Y

COMIENZOS DE LA DÉCADA DE LOS NOVENTA, SE A D E L A N T Ó EN LA U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A UN PROCESO DE REFORMA A C A D É M I C A QUE

INVOLUCRÓ LA REVISIÓN DE TODOS SUS P R O G R A M A S CURRICULARES) A NIVEL DE LOS P R O G R A M A S DE INGENIERÍA, EL RESULTADO EN LA M A Y O R Í A DE

ELLOS FUE LA DESAPARICIÓN EN LOS CURRICULA DE LAS A S I G N A T U R A S PREEXISTENTES EN CIENCIAS H U M A N A S Y SOCIALES. E S T O RESULTÓ T A N

IMPACTANTE, OUE LAS AUTORIDADES A C A D É M I C A S " D E C R E T A R O N " LA OBLIGATORIEDAD DE AL M E N O S DOS A S I G N A T U R A S DE ESTAS ÁREAS EN T O D O S

LOS PROGRAMAS TECNOLÓGICOS

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En Fayol, se puede identificar, en su descripción funcional de la organización, una posición inicialmente parecida a la de Taylor en el sentido que el individuo hace la eficiencia de las áreas funcionales y la unión de las eficiencias de estas áreas hace la eficiencia de la organización. Pero en Fayol se identifica un atenuante a esta posición, que se deduce inicialmente frente a su concepción de la relación entre el todo y las partes. En su texto, el concepto de la función administrativa de coordinación, reconoce que el mero arreglo funcional y jerarquizado al inte-rior de las áreas, es decir, basado en la autoridad, no es suficiente para la descripción de la realidad organizacional, ni para el logro de los objetivos de la organización.

Al interior de las funciones administrativas, que para él representan la administración, incluye la función de coordinar, sobre la cual presenta un conjunto de proposiciones que intentan definirla; entre ellas, plantea que la coordinación "es tener en cuenta en una operación cualquiera -técnica, comercial, financiera u otra- las obligaciones y las consecuencias que esa operación acarrea para todas las funciones de la empresa" (Fayol; 1986, 112), plantea el autor, que en los casos de "incordinación", "...d. Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros. Marcha como si tuviera en si mismo su razón de ser, sin preocuparse de los servicios adyacentes ni del conjunto de la empresa [...] e. La gran preocupación de cada uno es poner su responsabilidad personal a cubierto" (Fayol; 1986, 113).

Si bien, la coordinación no es mostrada como emergente, sino como una necesidad para un funcionamiento "armónico" en procura del "buen éxito", en el tratamiento de esta función se identifican elementos que destacan la importancia de las relaciones entre áreas funcionales (las partes del organización) como aspecto clave en los resultados de la organización, para Fayol, una mayor coordinación conduce a un resultado superior al de la sumaria de los resultados de las áreas aisladas.

2.1 Interdeterminación y entorno Podría decirse que para los autores clásicos la forma de la organización está determinada por la dirección; con arreglo instrumental en función de unos objetivos, ella define cómo se dividirá y distribuirá el trabajo, define las relaciones entre personas y áreas funcionales y los mecanismos para estas relaciones; como se dijo atrás, inclusive las actividades de coordinación vienen impuestas desde la dirección; y si bien el resultado de la organización es dependiente en parte de los desempeños individuales, estos terminan siendo el resultado de las tareas de dirección.

Otro aspecto del problema de cómo se concibe la relación entre el todo y las partes en el plano de las organizaciones, está en las interacciones organización entorno. La visión simple, o reduccionista de la organización por parte de los autores clásicos, en términos de considerar la organización como un sistema cerrado es frecuente en los libros de texto. Frente a esta crítica, si bien es cierto que las propuesta de Taylor y Fayol no se centran en la dinámica de las relaciones de la organización con el entrono, ellos reconocen, por vía del Estado, de la sociedad, de los clientes y de los competidores, una influencia externa que afecta el comportamiento y los resultados de la organización; y llaman a que la organización responda a estas influencias, de hecho sus propuestas se mueven en tal camino.

Taylor considera que la eficiencia de las organizaciones, obtenida a través de la eficiencia indi-vidual, representa a larga un país más competit ivo frente a otros países167; plantea que las eficiencias internas no sólo le permiten a la industria que las posea una ventaja en los mercados en términos de precio, sino que además, los precios bajos representan en su lectura de las leyes oferta y demanda, una mayor cantidad demandada, la posibilidad de consumo por los ciudadanos de más bajos ingresos y un mayor bienestar de la sociedad; la calidad que aparece como una de

161 c S O N RECURRENTES EN EL TEXTO LAS PROPOSICIONES C E N T R A D A S EN l a PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD C O M O SU CONSECUENTE, EXPRESANDO

UNA JUSTIFICACIÓN DE SU PROPUESTA EN EL PLANO DE LO PRÁCTICO, PARA U N A C O M P A Ñ I A , PARA U N A REGIÓN Y PARA UN PA¡S, PARA UNA SOCIEDAD: LA A D M I N I S T R A C I Ó N CIENTÍF ICA C O M O EL M E D I O " P A R A LA FELICIDAD DE T O D O S " ( T A Y L O R ; 1 9 9 7 . 3 2 )

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las metas de la administ ración científ ica, hace a la empresa fuerte en func ión de las preferencias de los consumidores, la hace más compet i t iva.

Por su lado, Fayol, en su exposic ión sobre la func ión administrat iva de previsión, muestra su conciencia respecto a las interacciones organización entorno; para él, el p rograma de acción es el inst rumento más eficaz de la previs ión y d icho programa reposa entre ot ros aspectos, en los mercados comerciales y las relaciones sociales (Cfr. Fayol, 1986, 47). Más adelante y cont in-uando con la exposic ión sobre el p rograma de acción plantea que "es necesario pensar en las modif icaciones incesantes que se operan en la situación técnica, comercia l , f inanciera y social del mundo industrial en general y de la empresa en part icular y en no dejarse sorprender por los acontecimientos" (Fayol, 1986, 50).

Como se ha dicho, las relaciones organización entorno no const i tuyen el eje de las propuestas clásicas, pero en ellas existe el reconoc imien to que la organización está conectada con su ambiente externo y este hecho requiere atención por parte de qu ien dir ige. Los tex tos no profundizan en la f o rma c o m o abordar esta relación, pero advier ten sobre algunas de sus implicaciones, esto, podría ser uno de los ú l t imos argumentos en la crít ica sobre la concepc ión de las organizaciones c o m o sistema cerrado en la teoría clásica; pero si se considera la d inámica del ambiente externo de las organizaciones de finales y comienzos del siglo, con las de mediados de siglo, puede aceptarse que la ve loc idad de los cambios en el pr imer per íodo no es compa-rable con la del segundo, y las posibil idades tecnológicas respecto a información no representaban tampoco, ni instrumento para abordar el estudio de dichas relaciones, ni el efecto tan signif icat ivo que tendría y t iene esta tecnología desde la segunda mi tad del siglo XX.

Se ha planteado entonces que las propuestas clásicas frente organizaciones y adminis t rac ión se encuentran dentro del contexto de la concepción mecanicista. Se ha mostrado c ó m o se identif ican en ellas connotaciones en té rminos de su real ismo, reducc ion ismo, de termin ismo, carácter no antròpico, relación de las partes con el todo y no interdeterminación, pero también, se ha mostrado cómo, frente a algunos de estos aspectos se identif ica también la conciencia en los autores respecto a que la comple j idad de la real idad que abordan supera sus pos ib i l idades y sus elaboraciones. Esta conciencia permi te atenuar en di ferente grado, las crit icas que intentan generalizaciones sobre ellas respecto a las l imitaciones de su concepción.

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CAPÍTULO 2

REFLEXIÓN META-TEÓRICA SOBRE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Carlos Mario Durango Yepes*

RESUMEN

Este artículo pretende introducir una reflexión metateórica en el campo de los Estud ios de la Organ izac ión, par t iendo del concep to Teoría de la O r g a n i z a c i ó n , e x p l i c a n d o su e v o l u c i ó n al c o n c e p t o Es tud ios de la Organización. Para lo cual, se hace un desarrollo breve de sus fundamentos históricos, expl icando luego, las razones para incluir el tratamiento de la epistemología en el estudio de la organización, y finalizando con el debate paradigmático que caracteriza este campo de estudio.

Palabras clave: teoría de la Organización (T.O), Estudios de la Organización (EO), Epistemología de los EO.


Cuando alguien se introduce ingenuamente en la literatura que aborda el estudio de las organizaciones, acaba experimentando la sensación de hallarse atrapado en un laberinto, en el que coexisten diferentes objetos de conocimiento, diferentes disciplinas interesadas por dicho conocimiento, diferentes corrientes de pensamiento que compiten por imponer su particular visión del mundo organizacional, diferentes concepciones sobre la dimensión esencial que caracteriza y constituye lo que es una organización, en fin diferentes programas de investigación (con el correspondiente apoyo empírico) sobre las cuestiones que se consideran relevantes para el desarrollo de una teoría organizacional.

Y lo que produce aun más desasosiego, con no poca frecuencia, en este escenario multidimen-sional y multidisciplinar de teorías, enfoques, cuestiones objeto de tratamiento y programas de investigación, se producen citas cruzadas entre unos autores y otros, unas veces para apoyar las tesis propias, otras para destacar los diferentes puntos de vista; pero no siempre se realizan estas operaciones de forma homogénea y consistente.

La diversidad de tipos de organizaciones plantea con frecuencia la duda de estar tratando con diferentes objetos de conocimiento: ¿Pueden realmente recibir el mismo tratamiento TEÓRICO una cárcel, un hospital, una empresa manufacturera o un equipo de fútbol? Por otro lado, no es ningún secreto que el campo organizacional es simultáneamente objeto de interés de la sociología, la economía, la psicología, la ciencia política, la antropología,... cada una de las cuales "lleva el agua a su molino", esto es, enfatiza aquellas cuestiones y problemas organizacionales más afines con sus respectivos campos de conocimiento. Por lo demás, es evidente que no existe un único paradigma o concepción de la realidad social en los estudios organizacionales: junto al funcional ismo (indudablemente el paradigma dominante, cuyos desarrollos TEÓRICOS y empíricos constituyen lo que kuhn llamaría "ciencia normal" de las organizaciones), coexisten el enfoque marxista, el pensamiento crítico, el construccionismo, los enfoques posmodernos y -

INGENIERO Q U Í M I C O , U N I V E R S I D A D DE A N T I O O U I A . ESPECIAL ISTA EN A S E S O R Í A Y C O N S U L T O R I A DE O R G A N I Z A C I O N E S . D O C E N T E INVESTIGADOR

U N I V E R S I D A D PONTIF ICIA B O L I V A R I A N A , M E D E L L Í N .

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aunque sea sólo de forma testimonial- enfoques anarquistas, cada uno de ellos con diferentes variantes.

La pregunta evidente a la que conducen las anteriores consideraciones es la siguiente: ¿Cuáles son los fundamentos epistemológicos de los Estudios de la Organización? O en otras palabras, ¿Cuáles son los fundamentos TEÓRICOS (históricos) y metodológicos que explican la práctica de la teoría de la organización? y ¿Cómo debe mirar la práctica de la teoría organizacional? Desde estas modestas reflexiones producto de una investigación básica culminada en el año 2003 titulado "Estado del Arte de la Teoría Organizacional" se pretende contribuir a esa respuesta. Por lo tanto, este ensayo enfoca algunos aspectos de la fundamentación epistemológica de los Estudios Organizacionales, por considerarla de mayor relevancia y pertinencia, para despertar la capacidad crítica ante los problemas de fundamentación y validez del trabajo en los profesionales que gestionan o asesoran las organizaciones. La investigación básica se realizó con un diseño descriptivo retrospectivo documental multivariable, donde uno de los eventos a indagar a través de la pregunta de investigación de dicho trabajo era conocer el desarrollo epistemológico de la TO.

1. ¿ Q U É ES T E O R Í A D E L A O R G A N I Z A C I Ó N ?

El concepto Teoría de la Organización (T.O), resulta poco afortunado y llama a la confusión, pues trata de caracterizar un campo de conocimiento que se aleja del perfil tradicional propio de las disciplinas sociales consolidadas. Para precisar el término es necesario establecer cuatro proposic iones básicas (Ibarra, 1996). La teor ía de la organización mant iene sólo una correspondencia indirecta con algunos campos de formación profesional; su tarea esencial se ha ubicado hasta ahora en la investigación. La TO se ha incorporado, poco a poco, como insumo TEÓRICO en la formación de profesionales e investigadores de muy diversas áreas; su vínculo inicial más fuerte, mantenido a lo largo del t iempo, lo estableció con la administración, disciplina de la que obtuvo su objeto primario (las organizaciones), y a la que le proporcionó el sustento TEÓRICO necesario para alejarla del excesivo pragmatismo que la vio nacer.

a) La teoría de la organización no es una teoría sino muchas. En realidad, se constituye como un espacio de conocimiento de límites borrosos que trasciende la conformación disciplinaria, incluyendo en su interior todo esfuerzo conceptual y explicativo sobre las organizaciones. La TO puede ser caracterizada hasta el día de hoy como un espacio multidisciplinario diverso y fragmentado.

b) La diversidad y fragmentación de la teoría de la organización denotan la complejidad de su objeto. La TO es un campo de conocimiento relativamente joven; su institucionalización fue alcanzada apenas a mediados de los años cincuenta, tras un período de incubación de poco más de tres décadas. Pero su juventud se asocia a su dinamismo, ya que en este corto lapso de tiempo, ha sido capaz de ampliar su objeto TEÓRICO, hasta alcanzar niveles de desarrollo que denotan complejidad. Dicha ampliación se ha producido al menos en cuatro sentidos fundamentales. Primero al pasar del análisis del trabajo fabril al análisis del trabajo en las organizaciones, con lo que se incorporaron estudios sobre los niveles de gestión y el trabajo de los ejecutivos. Después, al pasar del análisis de las empresas industriales al análisis de otro t ipo de organizaciones, hasta abarcar una muy amplia gama que incluye a las organizaciones religiosas, las escuelas y universidades, las prisiones, los hospitales, el ejército, la administración pública, los sindicatos y los partidos políticos, entre otras.

Y luego, al pasar de una concepción autárquica de la organización, considerada esencialmente como estructura en estado de equilibrio, a una concepción ecológica de la misma, que la comprende ahora como estructura íntimamente ligada a un entorno del que depende y al que afecta. Finalmente, al pasar del concepto de organización como sustantivo al concepto de organización como verbo, con lo que se desplazó el énfasis estructuralista de las propuestas más consolidadas de la TO, para dar lugar a enfoques que consideran la centralidad de las

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relaciones y procesos de organización, tanto en espacios estructurales físicamente delimitados, como más allá de ellos. Estas ampliaciones sucesivas nos permiten afirmar hoy, que el objeto de estudio de la TO no se agota en el análisis de las organizaciones; su paulatina complejízacíón, nos ha conducido al terreno abierto de la consideración de prácticamente cualquier problema de organización.

c) La teoría de la organización es un espacio de conocimiento dominado por las propuestas generadas en el mundo anglosajón, pero en acelerado proceso de internacionalización. La preocupación por el estudio de las organizaciones surgió y se desarrolló en Estados Unidos y, poco después, en Gran Bretaña, manteniendo hasta ahora una clara hegemonía. En una segunda oleada, se incorporaron investigadores radicados en los países europeos, y se hicieron más evidentes los aportes generados en Australia y Canadá. Sólo recientemente se han apreciado preocupaciones similares en países de América Latina y del este asiático, con lo que la TO cuenta ya con una comunidad internacional bien constituida, que denota la creciente importancia de los problemas que integran su agenda de investigación.

Este proceso de internacionalización debe ser entendido también como un proceso de pluralización, pues manifiesta, en algún sentido, el debilitamiento de la vieja teoría que sustentaba la existencia de una sola y mejor manera de organización, expresada típicamente en el principio tayloriano del one best way. En su lugar, se empieza a reconocer hoy, la importancia de la correspondencia entre realidades locales diversas y sus específicas formas de organización, en el contexto de sus particulares modos de racionalidad. Con ello, se ha ¡do desvaneciendo la vieja aspiración de la unidad paradigmática, que prometía el establecimiento de una sola gran teoría: la TO empieza a constituirse como un conjunto plural de aproximaciones al estudio de las organizaciones y de la organización, en el contexto de realidades locales sumamente diversas.

La Teoría de la Organización, presenta una tendencia hacia la complejízacíón y enriauecimiento en sus abordajes de la problemática organízacíonal, a partir de la proliferación de variables y niveles de análisis; hacia la búsqueda de formas de comprensión que evolucionan hacia mecanismos de causación múltiple y recíproca; hacia la conceptualización de las organizaciones como sistemas abiertos y el estudio de los sistemas organízacionales fuera del punto de equilibrio, surgidas de aplicaciones de la llamada "teoría o lógica del caos" (Mayoral 1998).

2. D E L A T E O R Í A D E L A O R G A N I Z A C I Ó N A L O S E S T U D I O S D E LA O R G A N I Z A C I Ó N

Para evitar una apropiación discipl inaria del objeto (sociología... antropología.. .econo-mía....historia... de las organizaciones) denotando el carácter parcial de sus aproximaciones y la naturaleza sectaria de las disciplinas, y dado que reconocemos a las realidades organizadas como problemas complejos que desbordan las parcelas institucionalizadas del conocimiento, es preferible utilizar el término más comprensivo de Estudios Organízacionales (EO). Así en lugar de pensar en una disciplina cerrada, nos referimos a un espacio transdisciplínarío en el que se desarrollan un conjunto de enfoques y propuestas que, desde diversas posturas paradigmáticas, enfrentan y explican los problemas tanto de estructuración de las organizaciones, como los de su gobierno y conducción. (Ibarra, 2003).

Los Estudios de la Organización (EO) son un conjunto de saberes producidos por las prácticas de dirección, organización y trabajo en las grandes corporaciones a lo largo del siglo XX. Sus teorías representan la ínstitucionalizacíón de las soluciones exitosas alcanzadas al enfrentar la diversidad de problemas en distintos ámbitos, como son el trabajo, la gestión, los mercados, la tecnología, el medio ambiente y la política, por citar sólo los más relevantes. Se trata de saberes de consecuencias prácticas que ordenan/normalízan/prescríben particulares modos de existencia; ellos facilitan el diseño de tecnologías de gobierno muy diversas, dando forma a esa caja de herramientas de la que los gerentes y directores echan mano para enfrentar cada situación particular.


Su objeto de estudio supone siempre la tensión entre ese conjunto de estructuras que orientan la acción y las fuerzas que las producen, es decir entre el orden normativo que prescriben los saberes organizacionales y las realidades que los desmienten todo el t iempo. Aunque se asumen siempre como teorías del orden, ellas se ven obligadas a reconocer en todo momento el conflicto que le es inherente, produciéndose esa esquizofrenia intelectual que ha caracterizado a los Estudios Organizacionales desde su origen (Reed, 1985:21). Así se pregona la cooperación, pero siempre al lado de la operación de estructuras coercitivas para garantizarla; se defiende la racionalidad, pero se aprecian sus disfunciones y efectos inesperados; se aboga por una toma de decisiones racional, pero se acepta el lugar de la subjetividad y los límites cognoscit ivos del ser humano; se defiende la legitimidad de la autoridad y la jerarquía, pero se reconocen el conflicto, el poder y la dominación. En suma, la organización representa la cooperación humana, pero también, a la vez, un sistema de control para encauzar las conductas asegurando el respeto y apoyo a las finalidades establecidas por la organización (Ibarra, 2000).

Es necesario enfatizar que los cambios en la organización de la sociedad y en sus prácticas y modos de racionalidad, van marcando los cambios en los EO; estos saberes muestran, desde su reconstrucción genealógica, las transformaciones en las relaciones entre fuerzas a lo largo del t iempo, indicando la preeminencia de ciertas prácticas y reglas de cálculo relacionadas con el gobierno de las conductas. Los grandes problemas de cada etapa de la "moderna sociedad organizacional" delinean las agendas de investigación de este campo de saberes, mostrando siempre la tensión entre liberalismo corporativo e intervención estatal. Este aspecto es cada vez más relevante, ya que nos encontramos insertos en una época marcada por modos de acción y reglas de cálculo asociados al mercado, los cuales devuelven a las organizaciones, así sea solo en apariencia, un papel activo como vehículos de expresión y movilización de las fuerzas que constituyen a la sociedad. Esta transformación epocal, asociada a la mundialización, otorga cada vez más relevancia y presencia a los Estudios Organizacionales, pues son estos saberes los que dan cuenta de las formas específicas bajo las que operan los espacios organizados como contenedores de las relaciones cotidianas de los agentes sociales.

Así, la variedad de problemas enfrentados por las empresas y, más adelante, por otro t ipo de organizaciones, explica la f ragmentación que ha caracterizado siempre a la disciplina y la imposibilidad de construir una ciencia normal como síntesis acumulativa de conocimientos que den lugar a una teoría general. A pesar de que se afirma comúnmente que los EO han alcanzado cierta unidad y coherencia en torno al estructural-funcionalismo, lo cierto es que siempre han estado presentes perspectivas distintas, abordando el análisis de problemas organizacionales también distintos. Se trata así de un campo constituido por rupturas sucesivas que, en lugar de conducir a la anhelada unidad a la que debe aspirar toda ciencia positiva, han llevado a la temible fragmentación postmoderna (Ibarra, 1991a). Este hecho es particularmente evidente desde fina-les de la década de 1960, cuando el quiebre del taylorismo-fordismo y el inicio de la conformación de un nuevo patrón de acumulación sustentado en la globalización y el neoliberalismo, hicieron de los EO un campo mul t iparad igmát íco en el que muy dist intas teorías se ag lomeran, incomunicadas, en el arenero organizativo (Perrow, 1984).

Fueron los llamados tempranos de Mouzelis (1975), Silverman (1975) y Braverman (1975), los que abrirían la puerta a enfoques que permitieran apreciar el fenómeno organizacional más allá de los límites impuestos por las estructuras y sus relaciones causales con su medio ambiente. Mouzelis denunciaría en 1967 la excesiva preocupación de los investigadores por los problemas de las empresas y sus directores, y la escasa atención otorgada a los problemas organizacionales de la sociedad. Destacando los fundamentos de las explicaciones de las características de la organización social proporcionadas por los pensadores de la sociología clásica -de manera muy destacada Marx, Weber, Michels-, propone la ampliación del objeto de estudio para re-incorporar el examen de las consecuencias sociales de las formas de organización de la modernidad, estableciendo con ello el punto de inflexión a partir del cual los EO experimentarán una pro-funda diversificación epistemológica. El neo.Weberianísmo radical se edificará desde entonces como una alternativa a la interpretación parsonizada de Weber, al reconocer los fundamentos de

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la racionalidad en las creencias religiosas asociadas a la ética protestante (Weber, 2003). Este es un primer paso muy relevante para reconsiderar la validez del principio ortodoxo que señala que la racional idad y la ef ic iencia son condic iones objet ivas del func ionamiento de las organizaciones y la sociedad, cuestionando con ello la neutralidad del conocimiento técnico y reconociendo su condición como fundamento del poder.

Por su parte, apenas tres años más tarde, en 1970, David Silverman realizará una crítica muy fuerte al estructural-funcionalismo parsoniano para, desde ahí, proponer un marco de referencia accional para el estudio de las organizaciones. Bajo la influencia de Weber, Schutz y Berger y Luckman, Silverman reconoce la importancia de las relaciones de significado al asumir que las acciones son resultado del sent ido que los ind iv iduos otorgan a la realidad social. Esta aproximación provocará un giro p ro fundo en la comprens ión de las organizaciones y la interpretación del comportamiento, destacando la relevancia de las construcciones simbólicas como artefactos a partir de los cuales se estructuran las conductas y se posibilitan la cooperación y un orden negociado entre las personas. El tercer paso impor tante en la con fo rmac ión reciente de los Estudios Organizacionales correspondió a la obra Trabajo y capital monopol ista (Braverman, 1975), al reinaugurar el estudio del proceso laboral desde una perspectiva marxista, con lo que se restableció el pensamiento crítico frente a los enfoques dominantes de la sociología industrial. Desde su publicación, en 1974, el libro de Braverman generó amplios debates en el mundo anglosajón que continúan hasta el día de hoy, dando lugar a las teorías del proceso laboral, que se han establecido ya como una disciplina independiente. Su influencia en los EO es innegable, pues propició desde finales de la década de 1970 estudios para considerar las consecuencias de la organización del proceso de trabajo bajo los imperativos de la descalificación y el control (Ibarra, 1991b).

Sin embargo, la propuesta b raverman iana mos t ró paula t inamente sus insuficiencias y limitaciones, pues se centraba ampliamente en la esfera de la producción sin tomar en cuenta suficientemente otros espacios y problemas de organización. Entre ellos podemos mencionar el carácter problemático de la dirección empresarial, la complej idad de las relaciones sociales en la empresa reconociendo la importancia del poder, la disciplina y la subjetividad, y la relevancia creciente de las estrategias de las grandes corporaciones para constituir redes de intercambio y colaboración a fin de garantizar una mayor competi t iv idad en mercados cada vez más abiertos (Ibarra, 1991b). Además, estos esfuerzos se centraron en el estudio de las empresas industri-ales, dejando de lado otro t ipo de organizaciones que no podían ser analizadas con el mismo cuerpo TEÓRICO. Estas insuficiencias han estimulado la formulación de nuevas perspectivas de análisis para interpretar las relaciones sostenidas por diversos agentes en distintos espacios estructurados de la sociedad, siempre más allá del proceso de trabajo y de las relaciones en la producción.

La tríada Mouzelis-Silverman-Braverman, y su evidente confrontación con los enfoques más convencionales, exigió un reordenamiento conceptual de los Estudios Organizacionales que permitiera clarificar la composic ión y lógica interna del campo de conocimiento, a pesar de su gran fragmentación. Fueron Burrell y Morgan (1998) quienes agruparon las distintas propuestas identificando cuatro posiciones "paradigmáticas". Siendo el estructural-funcionalismo, la postura dominante en los Estudios Organizacionales, que representa los principios que otorgarían a la disciplina su estatuto como ciencia normal. Para esta postura, las organizaciones son realidades naturales que pueden ser observadas a partir del método hipotético-deductivo, con la intención de descubrir las relaciones causales que expl ican su compor tamien to , arr ibando a sí a conclusiones de validez general (Donaldson, 2001).

Esta postura se ha expresado a lo largo de las tres últimas décadas en cuatro aproximaciones muy influyentes, el movimiento contingente, la economía de los costos de transacción, la ecología poblacional y el nuevo insti tucionalismo (Ibarra, 2000: 260-261). Ante esta proliferación de enfoques, algunos autores han propuesto trabajar en la generación de un consenso en torno al estructural-funcionalismo, que permita alcanzar una integración paradigmática del campo,

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facilitando así su institucionalización como parte integrante de la ciencia normal (Pfeffer, 1993; Donaldson, 1995).

Los otros tres paradigmas representan posturas teóricas emergentes que se desarrollaron, como ya se indicó, gracias a los trabajos seminales de Mouzelis, Silverman y Braverman, conduciendo a una mayor diversidad teórica que ha fortalecido los argumentos a favor del plural ismo paradigmático en la disciplina. El primero de ellos corresponde al estructuralismo radical, que es apreciado como contrabalance de las posiciones ortodoxas, al enfatizar el análisis del conflicto en lugar de la consideración del orden, aunque estas posturas confluyen debido a su inclinación determinista. El estructural ismo radical encontró terreno férti l para su impulso a partir del resurgimiento de las teorías del proceso laboral y de las reinterpretaciones de la obra de Weber centradas en la constitución cultural de la modernidad que ha conducido a la sociedad a su jaula de hierro (Clegg, 1994; Ibarra, 2000: 269-273). Representando una posición proteccionista muy asociada a la aceptación y defensa de la tesis de la inconmensurabil idad paradigmática, estas propuestas abogaron por la existencia de diferentes modos de investigación que deben ser preservados (Burrell y Morgan, 1998; Jackson y Cárter, 1991). De esta manera, las distintas comunidades académicas estarían protegidas de cualquier pretensión imperialista que, como la representada por el estructural-funcionalismo, desearía imponer un consenso sobre sus propias bases meta-teóricas, que excluyera de los espacios instituidos de la ciencia a todos los demás. Esta postura conoció un gran auge durante la década de 1980, el cual se vería abruptamente interrumpido debido, por una parte, a los efectos que tuvo la caída del muro de Berlín sobre la legitimidad académica de las interpretaciones marxistas, y por la otra, gracias a la creciente influencia ejercida por el postestructuralismo foucaultiano y el postmodernismo francés.

Los otros dos paradigmas considerados por Burrell y Morgan representan opciones que recuperan una postura subjetivista. De un lado se encuentra el paradigma interpretativo que, anticipado por el aporte de Silverman (1975), ha dado lugar a una amplia variedad de enfoques que recuperan la dimensión simbólica para explicar la construcción de la "realidad" organizacional. Como parte de este paradigma, es posible distinguir aproximaciones que han trabajado en el campo de la cul tura en las organ izac iones, i n c o r p o r a n d o propues tas de o rden e t n o m e t o d o l ó g i c o , interaccionista y constructivista, y más recientemente, las aproximaciones que han interpretado a las organizaciones a partir del análisis del uso del lenguaje y el discurso, como modos desde los que las personas construyen el sentido de la realidad social en la que participan. Asumiendo una posic ión plural ista, estas propuestas sost ienen la existencia de d iscursos abier tos caracterizados por su indeterminación o relativismo, lo que facilita diálogos y conversaciones entre aproximaciones distintas, como modo fructífero de construcción intersubjetiva de la realidad (Morgan, 1983; Hassard, 1995; Wil lmott , 1990).

Finalmente, el humanismo radical, más preocupado por la comprensión de las implicaciones de una forma de organización que impone la alineación y la irracionalidad en nombre de la racionalidad, se ha erigido poco a poco como una vía muy fructífera para repensar los problemas de administración y dirección en su dimensión social. De lo que se trata es de interpretar las consecuencias prácticas de la racionalización, explorando vías alternativas de organización que posibiliten la eliminación de la alineación y, por lo tanto, la emancipación del ser humano (Alvesson y Willmott, 1992, 2003). Bajo la influencia de Lukács, Gramsci y la Escuela de Frankfurt, estas aproximaciones han posibil i tado a lo largo de los tres últ imos lustros, reconceptualizar los problemas de organización de la economía y la sociedad, considerando la naturaleza política de la tecnología. Sin embargo, no ha sido sencillo resolver la paradoja que envuelve a estas aproximaciones críticas, que denuncian prácticas opresivas de dirección y administración, sin haber tenido mucho éxito en la formulación de nuevas formas de organización, que logren superar efectivamente la estructura opresiva, alienante y explotadora de la sociedad. Sin duda, resulta complejo rebasar el nivel de la crítica para intentar influir en el cambio progresivo de la sociedad, tanto como enseñar en las escuelas de negocios a alumnos que esperan recibir conocimientos y técnicas ya validados en la práctica, para incorporarse al mundo de los negocios y el trabajo a hacer aquello que tanto se critica.

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Esto es sólo un esbozo de la compleja contradicción que mantiene a los Critical Management Studies en el filo de la navaja. Se trata de un problema ético que se ha visto profundizado debido a los escándalos recientes que han ubicado nuevamente a las grandes corporaciones, como Enon o WorldCom, Arthur Andersen, en las primeras planas de los periódicos. Sin duda se ha producido un efecto de rebote en las escuelas de negocios, en donde las preocupaciones por el diseño efectivo de las organizaciones empiezan a ser acompañadas de discusiones en torno al papel social de la empresa, a los fundamentos éticos de la administración y a la responsabilidad de la enseñanza como acto reflexivo ante un mundo que está provocando graves daños a la sociedad. En otros términos, esta visibilización de las consecuencias negativas de las acciones de las empresas está transformando esa preocupación por la eficiencia en una preocupación por sus efectos, bajo la pregunta ¿Eficiencia para quien? De este modo, las viejas inquietudes en torno al papel y los efectos de las organizaciones en la sociedad, y a los privilegios y el poder que el control de las organizaciones otorga a ciertos grupos, están recuperando presencia. Para una discusión al respecto, véase Fournier y Grey (2000), Parker (2002), Ibarra (2002), Zald et al. (2002) y Clegg (2002). Este ult imo autor destaca la ceguera de los enfoques más ortodoxos de los Estudios Organizacionales, que se han ocupado esencialmente del diseño eficiente de las organizaciones, pero sin considerar nunca sus implicaciones sociales. Las limitaciones de tales aproximaciones se aprecian con claridad si recordamos experiencias históricas tan ominosas como la del holocausto durante la segunda guerra mundial, "empresa" que implicó el diseño y operación de un aparato muy eficiente técnicamente hablando, pero de graves implicaciones para la existencia humana (Bauman, 1998).

El modo de ordenamiento propuesto por Burrell y Morgan aclaró a grandes pinceladas el pan-orama general de los Estudios Organizacionales finales de la década de 1970, reconociendo con acierto las aproximaciones que habrían de desarrollarse en los siguientes años. Su mayor limitación se aprecia en esa clasificación rígida que ubica a cada enfoque en un solo cajón, cuando sabemos que los límites entre estos son relativos y que las aproximaciones no guardan una posición fija pues, con el paso del t iempo, van modif icando sus propuestas. No obstante ello, este esfuerzo permitió clarificar el contenido de un campo de conocimiento diverso y fragmentado a partir de la identificación de las posturas de cada paradigma frente a los debates ontológico, epistemológico, en torno a la naturaleza humana y metodológico (Burrell y Morgan, 1998:3-7).

Pero la historia no concluye aquí. La última década del siglo XX supondría cambios importantes en los Estudios Organizacionales, que rebasarían ampliamente la propuesta de ordenamiento en cuatro paradigmas. En primer lugar, por que la fragmentación se ha ampliado con el arribo de los enfoques posmodernos, que han dado lugar a un conjunto muy diverso de esfuerzos centrados en la deconstruccíón de los textos y los contextos de la organización (Calás y Smircích, 1999; Linstead, 2003); pero también, debido a la hibridación de las aproximaciones que en las décadas de 1970 y 1980 conservaban su pureza y defendían su identidad. En esta nueva diversificación han jugado un papel muy relevante el pluralismo paradigmático y cierto pragmatismo en la construcción del conocimiento, pues se otorga a la teoría cada vez más un carácter instrumen-tal, que auxilia a los consumidores de tales saberes a generar sentido en torno a los problemas que enfrentan en sus espacios más específicos de actuación (Hassard y Keleman, 2002). El desplazamiento de la meta-narrat iva por el micro-narrat iva local muestra esta tendencia, reafirmando, como ya lo sabemos, que vivimos en una realidad igualmente diversa y fragmentada en la que cada pieza particular de conocimiento representa la solución exitosa a algún problema

Por otra parte, la presencia del denominado efecto Foucault ha permit ido acercar enfoques que surgieron separados, al mostrar la importancia de considerar, en su unidad compleja, las relaciones de producción y las de significado. El reconocimiento de las articulaciones entre saberes, poderes y constitución de la subjetividad, ha dado lugar a modos de indagación más complejos a lo largo de la última década (McKinley y Starkey, 1998; Ibarra, 2001; Rowlinson, Cárter y McKinley, 2002). Una de ellas, centrada en la gubernamenta l idad, ha resultado

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especialmente relevante al permitir apreciar, como lo planteamos en el apartado anterior, el imperativo organizacional de la sociedad neoliberal y sus implicaciones.

La diversidad y fragmentación de los Estudios Organizacionales se ha visto reforzada por su cosmopolital ismo disciplinario y geográfico, pues si algo se ha ¡do di luyendo, son las fronteras del conocimiento, y si algo se ha unlversalizado, es la condición organizacional de la sociedad moderna como sociedad gubernamentalizada. El cosmopol i ta l ismo disciplinario puede ser ejemplificado a partir del acercamiento paulatino de las ciencias sociales y la administración. Si bien los Estudios Organizacionales surgieron al amparo de las disciplinas como la sociología y la antropología, la investigación organizacional se ha ido desplazando crecientemente hacia las escuelas de negocios; pero se observa también una modif icación importante en los centros que cultivan las ciencias sociales, al reorientar sus esfuerzos hacia el diseño de políticas y acciones de gobierno, rebasando así el tradicional trabajo interpretativo que las mantenía alejadas de la práctica. Esto se puede explicar, tentativamente, debido a la creciente vinculación de la universidad con la industria y la sociedad, con lo que las consecuencias de naturaleza crítica, como son por ejemplo el análisis de las consecuencias sociales que acompañan a la industrialización, fueron opacadas por las preocupaciones de carácter técnico, como pueden ser las de diagnóstico, diseño y toma de decisiones para apoyar el desarrollo de programas que impacten a algún sector industrial o atienden algún problema social. Sin embargo, esta tendencia no ha cambiado sola, pues la ya comentada visíbilízación de los excesos de las grandes corporaciones y de los gobiernos de las naciones, ha acercado nuevamente los problemas de eficiencia y diseño organizacional con aquellos que tiene que ver con las implicaciones sociales que se desprenden de las formas de organización de la sociedad de control. Esta unidad en tensión muestra que los dispositivos y tecnologías de organización no pueden ser comprendidos adecuadamente al margen de sus consecuencias, y que la consideración de tales consecuencias determinará, cada vez más su diseño y aplicación. En suma, pareciera estarse produciendo una especie de administrativizacíón de las ciencias sociales al lado de una sociologización de la administración, o mejor, de la gestación de una gerencia social o una sociología directiva, en la medida en la que los investigadores se ven obligados crecientemente a integrar sus esfuerzos interpretativos a sus capacidades de intervención, con la finalidad de incidir en los problemas que analizan. En ello empiezan a jugar un papel muy relevante los nuevos modos de organización del conocimiento y la investigación, que articulan, sobre bases más colectivas y transdisciplinarias, la capacidad reflexiva a las necesidades de diseño, para favorecer prácticas que alienten formas de organización social más eficaces y legítimas. Este problema requiere de un tratamiento más sistemático que nos permi ta explicar, en pr imer lugar, el desp lazamiento paulat ino de la invest igac ión organizacional de la sociología y la antropología a las escuelas de negocios, y en segundo, la reconversión en curso de las universidades para posibilitar una mayor integración y colaboración de sus facultades, departamentos y centros, a partir de la operación de programas y proyectos conjuntos, sustentados en preocupaciones compartidas muy vinculadas con las exigencias del medio.

Por su parte, es necesario apreciar el creciente cosmopol i tanismo geográfico de los Estudios Organizacionales. Si bien es cierto que este campo de conocimiento ha estado dominado ampliamente por autores del centro anglosajón, desde la década de 1970 se ha observado una tendencia creciente hacia su internacionalización, incorporándose cada vez más las voces de las orillas, que hacen ver con mayor claridad los límites del anglo-centrismo y su colonialismo organizacional. Estas voces discordantes han mostrado el fracaso de muchas de las recetas de moda de supuesta validez universal, pues las realidades locales no siempre se ajustan a los modos de racionalidad que operan en el centro (Ibarra, 1991a); al mismo t iempo, nuevas voces muestran las posibilidades de formas de organización localmente construidas, que han dado lugar a experiencias exitosas en países de reciente industrialización. Las experiencias de los países del Este asiático, o más recientemente el caso de China, resultan buenos ejemplos (Clegg, Ibarra y Bueno, 1998). Así, la internacionalización de los Estudios Organizacionales marca fin definitivo del one best way, abriendo las puertas a la consideración de realidades locales que muestran que, más allá de las formas estadounidenses de organización, siempre hay alternativas.

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3. R A Z O N E S P A R A I N C L U I R EL T R A T A M I E N T O D E L A E P I S T E -M O L O G Í A E N EL E S T U D I O D E L A O R G A N I Z A C I Ó N ( R o d r í g u e z ,

Estudiar el campo de problemas de la organización (uno de cuyos aspectos parciales es el de la economía de tales sistemas) de un modo "científico" presupone una preconcepción de lo que consideramos como ciencia. Pero es claro que hoy existe una especie de complejo de inferioridad en los representantes de las ciencias sociales, en las que evidentemente está contenido el estudio "del organizar", frente a los logros conseguidos en las ciencias sociales. Esto ha llevado a adoptar, de forma generalmente acrítica, las metódicas de tales ciencias (hard), como presuntamente también válidas en las ciencias sociales (soft).

Todo método puede ser examinado críticamente, y ese es precisamente el objetivo de toda reflexión sobre el método. Ahora bien, una reflexión metodológica no es posible sino al nivel de la meta-observación epistemológica sobre la ciencia, es decir, al nivel de una metateoría de las teorías científicas. Pero un somero examen de la literatura sobre estos temas muestra una enorme diversidad de enfoques y puede fácilmente llevar a tomar una actitud de escepticismo o relativismo. El "todo vale" de Feyerabend, es decir, la mera consideración de que si (por ahora) las cosas funcionan en el trabajo, por ejemplo, de una ciencia del marketing orientada unilateralmente al uso del lenguaje formalizado de la Estadística, tampoco constituye una garantía de cientificidad.

Por otra parte, ante la complejidad del trabajo epistemológico realizado durante el siglo XX, la tentación más directa es la de presuponer que es suficiente garantía de un trabajo serio científico el usar una determinada metateoría sin mencionar siquiera enfoques complementarios, sobre todo, cuando tal metateoría se orienta al empleo del lenguaje cuantitativo de la matemática. Se presupone así, sin más fundamento, que si la matemática fue ciertamente el lenguaje formal que permitió el desarrollo de la gran física clásica que arrancando de Newton llega a Einstein, también deberá garantizar que toda ciencia social que siga tal t ipo de métodos y lenguaje tendrá automáticamente un carácter científico serio. Una de las ideas asumidas acríticamente por una gran parte de la comunidad científica es la forma en que se concibe la metódica de la investigación en las ciencias sociales copiando el modelo dominante en las ciencias naturales. Este modelo supone que a partir de una serie de informaciones o datos, el científico elabora una hipótesis y que todo el trabajo posterior deberá limitarse a verificar o comprobar empíricamente (normalmente empleando la estadística) la verdad o consistencia de la hipótesis. Esta forma de comprender el trabajo de investigación es admitida como normativa o prescríptiva obligatoriamente, algo así como un "dogma" infalible, que no puede ni ser cuestionado. Y consecuentemente también se pasa luego a valorar el trabajo científico, por ejemplo en una tesis doctoral, o en un proyecto docente, simplemente aplicando ese modelo de lo que debe ser la investigación científica.

La consideración crítica de esta pre-concepción comienza por examinar si tal modelo prescriptivo puede ser, él mismo, verificado de acuerdo con lo que prescribe a otros trabajos: es decir, habría que sometertal principio, considerado como hipótesis de partida, a una comprobación empírica. Pero esta comprobación, y lo mismo sucede, por ejemplo, con el principio de falsabilidad de Popper, es totalmente imposible: habría que buscar en el mundo real un dominio de objetos o eventos que correspondiera al concepto-verificación empírica, pero ese no es un concepto formulable en enunciados elementales o "protocolo", sino es un concepto y término TEÓRICO (más exactamente: metaTEÓRICO).

Ciertamente, la adopc ión del c i tado mode lo de invest igación y obtención de nuevos conocimientos, o de validación de los ya adquiridos, permite una fácil aplicación de las metódicas de la matemática. En lugar del "todo vale" (porque funciona) se recurriría aquí al "vale porque es fácilmente matematizable". Esta presuposición no es tampoco fundamentable, pero ante su arbitraria aplicación, basta recordar una conocida historieta.

2000)


A la salida de un restaurante con espectáculos de revista, un señor buscaba en el suelo del parqueadero, en unos jardinci l los que separaban los vehículos. Se acercaron otras personas que salían del local y le preguntaron que qué era lo que buscaba. Un poco balbuceando por el elevado porcentaje de alcohol en sus arterias, contestó que buscaba la llave del auto. Varios empezaron a buscar en el m i s m o sitio. No encontraron nada y vo lv ieron a preguntar : ¿Pero la ha perdido aquí? Y respondió: no, pero aquí tenemos la luz de la farola...

La luz de la farola de los métodos cuanti tat ivos, ¿Es suficiente para encontrar la llave perdida que posibil i te el acceso a un saber garantizado c o m o científ ico?

Buscar esa llave en campos de ideas más comple jos parece ser inevitable. Por ello, f rente a los planteamientos más o menos reduccionistas prefer idos en la pr imera ref lexión metodo lóg ica sobre la ciencia, tendremos aquí que adentrarnos en planteamientos que respeten al menos la inherente comple j idad de tales domin ios del saber.

De otro lado, el estado actual de la Teoría Organizacíonal (TO) con sus diferentes teorías, escuelas de pensamiento y m o d o s de expl icación, es otra de las razones por las cuales las preguntas fundamentales son discutidas más probablemente en TO que en otros campos c o m o la economía, el marketing o la contabi l idad, los cuales parecen tener más coherencia en su cuerpo de lenguaje. Sin embargo, la epis temología o f i losof ía de la ciencia no es parte de la TO, sino una meta-disciplina para una ref lexión crít ica de la práctica de invest igación (Bohman 1991, Hollis 1994; Outhwalte 2000, Rosenberg 1995).

"La epistemología se preocupa de las presunciones o hipótesis a cerca de c ó m o el conoc imien to es obtenido o creado" (Hatch, 1997). También puede definirse c o m o el estudio de los fundamentos, métodos y lenguaje del conoc imiento científ ico. Pensar sobre las diferencias epis temológicas es una tarea útil porque la fundamentac ión epis temológica es probablemente la diferencia más profunda que p o d e m o s encontrar entre los d iversos enfoques de la teor ía de la organización.

La f i losofía de la ciencia intenta responder las siguientes preguntas básicas (Scherer, 2003): ¿Cuál es el propósi to de la invest igación y cuál debería ser d icho propósi to?

¿Cuáles mediciones (métodos) son usados por los investigadores para obtener dichos propósi tos y cuáles medic iones (métodos) deberían ser usados? ¿La relación entre f i losof ía de la ciencia, TO y práctica organizacíonal es descrita c o m o sigue (ver f igura 1). La TO sirve a la ref lexión de la práctica organizacíonal y del inea c ó m o la práctica organizacíonal es conduc ida y c ó m o debería ser conducida. La f i losofía de la ciencia en contraste proporciona la reflexión acerca de la TO. Cuál es la práctica de TO y cómo deberían ser conducidos los esfuerzos de invest igación y a qué propósi tos o resultados?

Figura 1 La relación entre Filosofía de la Ciencia, Teoría Organizacíonal y Práctica Organizacíonal (Adaptado de Scherer, 2003)

práct ica organizacíonal?

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4. D E B A T E P A R A D I G M Á T I C O

La ¡dea de que los estudios de la organización deberían comprometer un conjunto paralelo de opciones no relacionadas, menúes diferentes y conversaciones desconectadas, llegó a ser parte de un debate extremadamente influyente durante los años 1980, cuyo primer paso fue la publicación de Sociological Paradigms and Organizational Analysis (Burrell y Morgan 1979). Al mismo tiempo, el entramado que clasificaba las investigaciones sobre la organización de acuerdo con los paradigmas funcionalista, interpretativo, humanista radical y estructuralista radical, pudo haberse parecido a una forma relativamente directa de catalogar un número limitado de opciones disponibles para el estudio de las organizaciones.

Pero los paradigmas sociológicos no fueron una propuesta solamente como una teoría del conocimiento: fue un medio para construir un nicho protegido donde los investigadores "alternativos" pudieran realizar su trabajo, protegidos de críticas de los funcionalistas, libres de lo que veían como la necesidad de tener que explicar su trabajo a estos. La clave para esta estrategia defensiva radica en la "inconmensurabil idad" de los paradigmas y las diferencias de lenguaje que impidieron la comunicación entre ellas.

Para quienes ven en la ciencia Funcionalista un ejercicio de imperialismo intelectual, los estudios dominantes epistemológica y políticamente sobre organización, la comprensión paradigmática de la teoría de la organización ofrece una forma de legitimar aproximaciones cuya probidad sería negada por el funcionalismo... Lo que (inconmensurabilidad) implica es que cada paradigma lógicamente tiene que desarrollarse por separado, siguiendo su propia problemática e ignorando las de otros paradigmas como paradigmáticamente inválidas y que en un mundo ideal, las demandas sobre las organizaciones se resuelvan a la luz de sus implicaciones para la práctica social. (Jackson y Cárter 1991:110).

De esta manera, los paradigmas sociológicos plantearon un desafío en dos direcciones para los interesados en aceptarlo. Por una parte, ¿Se podría construir un puente al "problema" del lenguaje para permitir la comunicación de los paradigmas? Por otra parte, ¿Se debería permitir a los imperialistas invadir los territorios más débiles?

El resultado fue una discusión frenética sobre el tema en un debate tripartito. Un grupo de seguidores de los paradigmas alternativos percibía el relativismo de la inconmensurabilidad demasiado difícil de sostener. Los académicos entrenados en el debate racional y en la búsqueda de la verdad buscaban soluciones al "problema" de la inconmensurabilidad utilizando discursos filosóficos y lingüísticos sofisticados (Ej. Reed 1985; Hassard 1988, 1991; Gioia y Pitre 1990; Parker y McHugh 1991; Marsden 1993; Wil lmott 1993a; 1993b).

Un segundo grupo que incluía a sus creadores (de Paradigmas) (Burrell y Morgan 1979; también Jackson y Cárter 1991; 1993), mantuvieron una línea dura contra cualquier puente entre paradigmas, exigiendo una conversión casi religiosa al estilo de Pablo de Tarso, para pasarse de un paradigma a otro.

El tercer grupo en las guerras del paradigma fueron los defensores de la fe "ortodoxa" del funcionalismo y la ciencia normal (Ej. Donaldson 1985; Aldrich 1988).

La polémica se encendió entre defensores y detractores (Ej. Clegg 1990; ver también el debate en Organization Studies 1988). La mayor parte de la discusión, acusatoria e incisiva, se dio entre los miembros de los paradigmas "alternativos" que compartían un descontento contra las tendencias imperialistas de la "ortodoxia" dominante. Este debate propició tal grado de calor que los protagonistas parecían menos voces diferentes dentro de una comunidad tolerante, separadas por aspectos doctrinarios menores, como Católicos y Protestantes discutiendo el rito de la comunión, y se parecían más a Católicos y Protestantes durante la Reforma Protestante, cuando los herejes (Católicos o Protestantes por igual) fueron torturados, ejecutados e

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incinerados. Cruzadas, Jihads y Fatwahs, son la sustancia real de encuentros históricos entre las religiones, donde la inconmensurabilidad es un hecho normal. Quizás sea un ejemplo extremo (por lo menos en muchas sociedades), pero los observadores podrían hallar semejanzas en los estudios de la organización, porque como lo señala Burrell en este libro (Cap. 3.8), los reformistas paradigmáticos se equivocaron. No en asuntos sobre epistemología, lógica o teoría lingüística, sino en política: los defensores de la inconmensurabilidad creen que ésta es la mejor manera de proteger las aproximaciones alternativas de las continuas arremetidas de las aproximaciones de la corriente principal en sus formas variadas y envolventes; mientras los que atacan la inconmensurabilidad creen que su defensa es contraproducente. Las principales batallas, entonces, tuvieron lugar entre los rebeldes. Por contraste, el compromiso de la mayoría de los miembros de la fe "ortodoxa" en las guerras del paradigma fue acallada; la mayoría de los habitantes del paradigma funcionalista simplemente continuaron ocupándose de sus asuntos como lo hacían usualmente. Talvez no percibieron que los paradigmas señalaban un estado de crisis como fue proclamado por los rebeldes (Ej. Hassard 1988; Burrell, Cap. 3.8 en este libro). Ciertamente, la mayoría de las revistas en los Estados Unidos ignoró el surgimiento de los advenedizos (Aldrich 1988), aunque no está claro si esto sucedió así porque fueran advenedizos o forasteros. La mayoría de los adherentes al paradigma dominante vio poco amenazada su posición de privilegio, talvez porque la naturaleza de las prácticas institucionalizadas de las arenas académica y de publicaciones en EEUU hacía muy difíciles las incursiones para los investigadores "alternativos". La discusión metateórica sobre el p lural ismo, la incompat ib i l idad de paradigmas o la "inconmensurabilidad" de enfoques TEÓRICOS ha influido entonces sobre los planteamientos en teoría de la organización. La conceptualización de ese pluralismo TEÓRICO con ayuda de la categoría de la " inconmensurabi l idad" es relativamente reciente. Burrell y Morgan (1979) consideraban que las distintas escuelas de pensamiento sobre las organizaciones eran "inconmensurables" - como lo son realmente las metáforas con que buscamos comprender campos de fenómenos todavía opacos a partir de los conocimientos que poseemos sobre otras áreas de problemas. Serían pues posiciones irreconciliables teóricamente.

Los intentos de clasificar las teorías sobre la organización, como el de Astley y Van de Ven (1983), operan sobre la base de que hay distintos paradigmas irreconciliables desde los que se configuran esos distintos modelos TEÓRICOS, que además pueden incluso estar en conflicto unos con otros (McKinley 1998; Scherer/Dowlíng 1995). Así la tesis de la irreconciliabilídad de los paradigmas se desarrollan como tesis sobre el aislacionismo de las teorías.

5. C O N C L U S I O N E S

Existe una tendencia generalizada de las disciplinas del comportamiento a estudiar el fenómeno organizacional. Esta tendencia explica en parte, el por qué la mayoría de los TEÓRICOS de la Teoría Organizacional han tratado de describir su objeto de estudio desde un nivel de análisis individual o micro, es decir, considerando los individuos y subgrupos como actores principales dentro de la organización, ignorando la organización en su conjunto o el nivel macro de análisis.

Lo "micro" y lo "macro", han sido niveles de análisis clave para el entendimiento del fenómeno organizacional (así como sucede en física y biología); se ha pensado que la comprensión de un objeto de estudio debe ser efectuada sea a partir de lo macro para arribar a lo micro, sea el camino inverso, de lo micro a lo macro; pero si se quiere dar sentido tanto a uno como al otro de estos dos niveles deben entenderse los dos, a través de un recorrido múltiple de ida y vuelta que diluya sus fronteras. En esa dirección puede ser de gran ayuda el pensamiento complejo de Edgar Morín.

No existe un consenso epistemológico ni metodológico en la Teoría Organizacional, quizá, ello ocurre debido a la influencia interdísciplínaria del campo, de la cual obtiene la multiplicidad de perspectivas en cuanto a su objeto de estudio, y por ende, sus métodos de investigación.

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La proliferación de diversas teorías en diferentes niveles de análisis con diferentes perspectivas de acción refleja la juventud relativa de la teoría organizacional y su carácter interdisciplinario. La juventud relativa significa que aún no se ha desarrol lado un enfoque crítico, ni se han homologado las diferentes perspectivas que se han adoptado.

Existe contradicción entre las diversas teorías burguesas, al tratar de acercarse a la realidad social. Tal vez un análisis crítico podría rescatar ciertos elementos TEÓRICOS que a través de una reinterpretación y reubicación dentro de un marco social llevarían, posiblemente, a ciertos avances del conocimiento organizacional.

Una consecuencia de la índole interdisciplinaria del campo han sido los diferentes niveles de análisis. En su mayoría, los sociólogos se han interesado por el estudio de las organizaciones como unidades, mientras que los psicólogos han tomado un enfoque del individuo como unidad de análisis. Los economistas, poli tólogos y antropólogos suelen también centrar su atención en los aspectos macro estructurales de las organizaciones. Sin embargo, las perspectivas de acción no se han identif icado de manera definida como disciplinas. Tanto en psicología como en sociología se pueden encontrar fácilmente ejemplos de teorías que adoptan una elección racional y consciente o una perspectiva de acción desde una situación externa de constreñimiento.

Existe un vacío en la fundamentación de la teoría organizacional la cual es generada por la variedad epistemológica y ontològica, a través de metáforas y paradigmas propios de cada disciplina, rep l icándose dicha var iedad en lo m e t o d o l ó g i c o e ignorándose el contexto, especialmente el histórico, en la cual la acción organizacional tiene lugar.

La mayor producc ión literaria aparece entre 1979 y 1981 con comentar ios, reflexiones e introspecciones que no se habían publicado antes, es decir, un examen de auto conciencia de gran magnitud sobre el estado que guarda la Teoría de las Organizaciones. Así: Van de Ven / Joyce, 1981: conferencia en la que analizaron diversos programas principales de investigación organizacional, con la idea de reflexionar sobre los campos en que la investigación debería dar los siguientes pasos. En 1981, Cummings publicó un documento explícitamente enfocado en dirección del campo de la TO en la década venidera. En 1979 Burrell y Morgan, explican los diversos paradigmas del análisis organizacional y sus conexiones políticas y metodológicas; también, se abordaron las metodologías utilizadas en la investigación organizacional mostrando un interés explícito en ampliar estas metodologías para incluir el análisis cualitativo (Daft/Wiginton, 1979; Van Maanen, 1979).

Algunos autores hasta mediados de la década del ochenta resumen el desarrollo de la teoría organizacional en dos corrientes básicas: la Dominante, apoyada en el paradigma racional-productivista y sustentada en variantes de las teorías perfiladas durante los años veinte de este siglo como reacción a la administración científica y que se desarrollan después de la segunda guerra mundial, así como la corriente crítica que surge de los vacíos y la ahistoricidad de la primera y hace hincapié en su naturaleza social.

Es notoria la ausencia de marcos analíticos adecuados que incorporen la especificidad histórica del desarrollo de América Latina y se confronten crít icamente con las propuestas de la Teoría de la Organización importadas de la "realidad desarrollada" de la "zona de progreso" (básicamente Estados Unidos e Inglaterra). Los Estudios Organizacionales carecen de relevancia en América Latina. Su presencia sólo marginal encierra un alto costo para la comprensión de los problemas específicos de organización, funcionamiento y cambio en la región. Este grave déficit en el contenido de la investigación social latinoamericana se encuentra relacionado, en buena medida, con la tendencia dominante de privilegiar el análisis de los grandes problemas de la economía, la sociedad y la política.

Desafortunadamente, en América Latina no se han realizado aún suficientes estudios que posibil i ten una in terpre tac ión de las consecuenc ias sociales de la gest ión y el d iseño

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organ izac iona les , cons ide radas c o m o prác t i cas que han a lcanzado a l tos g r a d o s de institucionalización. La mayoría de los aportes de los Estudios Organizacionales en América Latina se siguen difundiendo sólo en el ámbito local. Ello ha dificultado la realización de un estado del arte que permita reconocer de manera sistemática sus orígenes, líneas de desarrollo y contribuciones a lo largo de las últimas dos décadas en cada uno de los países de la región. En México se aprecian tres áreas de interés, la primera vinculada con el estudio de las políticas estatales, la segunda asentada en el análisis crítico de la administración, sus saberes y sus prácticas, y la última relacionada con el estudio de la gerencia pública, la organización del estado y la reforma gubernamental.

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CAPÍTULO 3

RIVALIDADES KUHNIANAS Y ÉTICAS EN EL SABER ADMINISTRATIVOUN DEBATE SOBRE

LA DIGNIDAD EN LA ACADEMIA Rafael Carvajal Baeza*

1. T H O M A S K U H N O L A C L A U S U R A D E L P R O G R E S O C I E N T Í F I C O

De acuerdo con Thomás Kuhn, una de las características más importantes de su concepto de paradigma científico es el papel que en su constitución juega la presunción de tipo metafísico que incita en la promoción que hace de una particular visión del mundo de los fenómenos en estudio, y por esta razón el surgimiento de un nuevo paradigma da lugar a una rivalidad de imposible solución en torno a cuál ostenta validez científica. No podría ser de otra manera, esa nueva visión del mundo es muy distinta y virtualmente opuesta a la difundida por él, o los paradigmas ya establecidos. Como veremos, esto ha tenido enormes consecuencias para la imagen que tenemos de la ciencia, de lo que podemos esperar de sus desarrollos y de la forma como deben asumir los investigadores y estudiosos su compromiso con un paradigma o teoría.168

Puesto que el planteamiento tiene tan amplías e importantes implicaciones, Kuhn le dedicó al tema todo el capítulo 10 de su afamado texto. Allí, apoyado en sus hallazgos hace afirmaciones como las siguientes: "los cambios de paradigma hacen que los científicos vean el mundo de investigación que les es propio, de manera diferente" (Kuhn 1992 p. 176). Este es por ejemplo el caso de Lavoísier, que "vio oxígeno donde Pristley había visto aire deflogistizado" y, "al aprender a ver oxígeno, Lavoísier tuvo que modificar su visión de otras muchas sustancias más conocidas, por ejemplo, vio un mineral compuesto donde Pristley y sus contemporáneos habían visto una tierra elemental" (Ibíd. p. 186). Lavoísier, concluye Kuhn, "trabajó en un mundo diferente". Sin esto, nos insiste, no estamos frente a una auténtica revolución científica. No en vano este capítulo lleva por título "las revoluciones como cambios del concepto del mundo", y en apoyo a la tesis ilustró con algunos de los grandes hitos científicos, entre otros, además de Lavoísier, el de Copérnico, quien vio un universo heliocéntrico absolutamente distinto al universo geocéntrico de Ptolomeo. Este es también el caso de Galileo, que vio péndulos allí donde Aristóteles observa la caída de los cuerpos, etc.

'En adelante empleare la expresión paradigma como sinónimo de teoría. Este uso esta autorizado por el propio Kuhn porque entiende la teoría como totalidad estructurada, no meramente los enunciados teóricos puntuales. Esa totalidad estructurada tiene en Kuhn el nombre de paradigma.

Para los objetivos de este artículo es necesario hacer el mayor hincapié posible en esta particu-lar característica de los paradigmas y revoluciones científicas kuhníanas, es cierto que hay mucho más que decir acerca de la fisonomía de los paradigmas -por ejemplo, anomalías, ciencia nor-mal, comunidad científica, el ejemplo paradigmático, etc.- pero ésta es la pieza clave para formular el problema de tipo ético, generado por la concepción de los paradigmas rivales como visiones del mundo no compartidas. Observemos con más detalle el fundamento de esta apreciación.

DOCENTE UNIVERSIDAD DEL V A L L E . N I V E L DE F O R M A C I Ó N M A G Í S T E R . G R U P O DE INVESTIGACIÓN: N U E V O PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

E N ADELANTE EMPLEARE LA EXPRESIÓN P A R A D I G M A C O M O S I N Ó N I M O DE TEORÍA. E S T E USO ESTA AUTORIZADO POR EL PROPIO K U H N PORQUE ENTIENDE

LA TEORÍA C O M O TOTALIDAD ESTRUCTURADA, NO M E R A M E N T E LOS E N U N C I A D O S TEÓRICOS PUNTUALES. E S A TOTALIDAD ESTRUCTURADA TIENE EN K U H N

EL NOMBRE DE PARADIGMA.

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La confirmación que hizo Kuhn de los paradigmas rivales como conceptos del mundo diferentes le dio pie para formular su conocido planteamiento de la inconmensurabilidad de los paradigmas. Con esta expresión se refiere a la imposible tarea de compararlos porque a cuenta de la radical diferencia en las visiones del mundo no son comparables. De modo que en este escenario las herramientas del conocimiento científico para determinar la superioridad de un paradigma son prácticamente inútiles, la ciencia no dispone de los elementos necesarios para resolver este tipo de rivalidad, se halla inhabilitada para decir algo al respecto, esto se debe a que el surgimiento de un nuevo paradigma implica una mirada radicalmente diferente por cuanto desaparecen del campo de interés y de percepción cuestiones hasta entonces relevantes. En relación con esto Kuhn es bastante claro: "los proponentes de paradigmas en competencia estarán a menudo en desacuerdo con respecto a la lista de problemas que cualquier candidato a paradigma deba resolver" (Ibíd. p 230). Más aún, "sus normas o sus definiciones de la ciencia serán diferentes. ¿Debe una teoría del movimiento explicar la causa de la fuerza de atracción entre partículas de materia o puede simplemente notar la existencia de esas fuerzas?". La dinámica de Newton -nos recuerda Kuhn- "fue ampliamente rechazada debido a que a diferencia de las teorías de Aristóteles y de Descartes, implicaba la ultima respuesta a la pregunta. Por consiguiente -concluye- cuando se aceptó la teoría de Newton, una pregunta fue eliminada de la ciencia" (Ibíd. p. 230). Finalmente, puesto que los nuevos paradigmas nacen de los antiguos "incorporan ordinariamente gran parte del vocabulario y de los aparatos, tanto conceptuales como de manipulación que previamente empleó el paradigma tradicional", pero, nos advierte, "es raro que empleen exactamente del modo tradicional a esos elementos que han tomado prestados. En el nuevo paradigma, los términos, los conceptos y los experimentos antiguos entran en relaciones diferentes unos con otros" (Ibíd. p. 231) por todo esto -concluye- "la competencia entre paradigmas no es el t ipo de batalla que pueda resolverse por medio de pruebas" (Ibíd. p. 230).

Por supuesto, la implicación de esta tesis en la apreciación que tenemos respecto de lo que puede esperar la humanidad de la ciencia es, por decir lo menos, inquietante. Ciertamente, sin el recurso de la comparación para evaluar las pretensiones de validez que hay en todo paradigma, la trayectoria de la ciencia a través de las revoluciones científicas no puede representarse como el avance lineal del progreso. Por esta razón Kuhn niega de manera osada la extendida y popular creencia de que los nuevos paradigmas representan progresos frente a los precedentes. Su postura no se presta para ambigüedades, "es posible -asevera- que tengamos que renunciar a la noción explícita o implícita, de que los cambios de paradigmas llevan a los científicos y a aquellos que de tales aprenden, cada vez más cerca de la verdad" (Ibíd. p. 262).

2 . T H O M A S K U H N : ¿ U N T R I B U N A L É T I C O P A R A L A S R E V O L U -C I O N E S C I E N T Í F I C A S ?

Pero las implicaciones no terminan aquí, la improcedencia de las pruebas de corte científico para establecer qué paradigma es válido, significa que la ciencia carece de un tribunal para definir la superioridad o validez de un paradigma frente a otro. Es necesario aquí tener presente el sentido estricto del concepto de inconmensurabi l idad en Kuhn, signif ica que no son comparables porque están observando y explicando fenómenos absolutamente distintos. Fue tal la convicción de Kuhn sobre este punto que dedico algunas páginas para demostrar que se trata exactamente de mundos distintos, que no de diversas interpretaciones acerca de un mismo fenómeno. Consciente de la importancia que tiene para su planteamiento hacer claridad sobre este punto, toma nota de los lectores que "Desearan decir que lo que cambia con un paradigma es sólo la interpretación que hacen los científicos de las observaciones, que son fijadas, una vez por todas, por la naturaleza del medio ambiente y del aparato perceptual. Según esta opinión, Lavoisier y Pristley vieron ambos oxígeno, pero interpretaron sus observaciones de manera diferente, Aristóteles y Galileo vieron ambos el péndulo, pero difirieron en sus interpretaciones de lo que ambos habían visto" (Kuhn Ibíd. R 190). Empero "lo que sucede durante una revolución científica no puede reducirse completamente a una reinterpretación de datos individuales estables. En primer lugar, los datos no son inequívocamente estables, un péndulo no es una piedra que cae, ni el oxígeno aire deflogistizado. Por consiguiente, los datos que reúnen los científicos de

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esos objetos diversos son, como veremos muy pronto, ellos mismos diferentes". (Kuhn Ibíd. p. 191). En consecuencia, si la ciencia carece de los elementos de juicio necesarios para resolver de manera objetiva e incontestable la rivalidad entre paradigmas, hay necesidad de apelar a otro tribunal. Pero desde luego, no para resolver la r ivalidad entre paradigmas puesto que su inconmensurabilidad lo hace imposible. El problema a resolver es otro. El de validar éticamente el acto de tomar partido por una teoría en lugar de otra. Más como veremos, tampoco en este terreno hallaremos fácil solución al nuevo problema. Pero en todo caso lo cierto es que el even-tual surgimiento de un nuevo paradigma plantea el problema de los argumentos éticos que nos pueden asistir para declarar la conveniencia de promover lo, o de rechazarlo.

Creo aquí conveniente señalar que este problema es inexistente para la corriente clásica y dominante de la epistemología, pues se suscribe al postulado según el cual la trayectoria histórica de la ciencia se configura como progreso lineal. Es decir, presume que las realizaciones presentes de la ciencia constituyen un "avance" con respecto a las del pasado, y por supuesto, que las futuras son más "avanzadas" que las presentes. Obviamente, a partir de este esquema no se formulan dudas sobre la validez de los más recientes hallazgos científicos, basta aquí suponer -como de hecho se hace- que estos "avances" son tales porque han corregido los problemas y defectos de las teorizaciones precedentes, y en consecuencia, no hay lugar para interrogarnos acerca de si se deben o no promover los "avances" representados por los nuevos paradigmas, de antemano se ha asumido que la propia ciencia provee a través de sus más recientes contribuciones la razón para promoverlos.

Sin embargo, nada de esto es claro si pensamos la ciencia a partir de Kuhn, pues como vimos, es inútil para resolver el problema que plantea a la comunidad científica el surgimiento de un nuevo paradigma. Desde luego, es un hecho sin discusión que tanto las comunidades científicas como sus miembros individuales, no parecen vivir su adhesión a los paradigmas con el dramatismo característico de los dilemás éticos. Sobre esto Kuhn nos tiene una respuesta; tanto los "científicos normales", como los "revolucionarios" t ienen sus razones para adelantar su trabajo al margen de la preocupación ética que subyace en la rivalidad entre paradigmas. Los primeros, nos explicó, se caracterizan por la aceptación sin cuestíonamientos del paradigma dentro del cual trabajan, mientras que los "revolucionarios" sólo ven "anomalías" en el paradigma tradicional, y explicaciones acertadas en el paradigma emergente con el que se han comprometido. En estas condiciones, no hay lugar para vivir como drama ético la elección entre paradigmas rivales.

Pero lo que no podemos ignorar es que la tozuda inconmensurabil idad de los paradigmas hace del compromiso con cualquiera de ellos una elección de naturaleza ética por cuanto que el desarrollo y promoción del paradigma en cuestión afecta la representación que tenemos del ser humano y de los referentes sobre los que construye el sentido de la existencia. En efecto, permítaseme aquí recordar que las revoluciones científicas asociadas a los nombres de Copérnico, Bruno, Darwin y más recientemente el propio Kuhn -para mencionar sólo unos pocos ejemplos-han causado revuelo y conmoción en la medida que han cuestionado arraigadas convicciones de tipo ontològico. Copérnico demol ió la ¡dea según la cual el ser humano es el centro del universo. Darwin cuestionó el origen divino de la criatura humana, difundió la ¡dea de que es más acertado considerarla creada a partir de los anímales. Finalmente, Kuhn ha socavado la firme creencia de que la ciencia no puede más que progresar y que los nuevos paradigmas son más válidos que los precedentes. Como sabemos, estas ¡deas han modif icado drásticamente los asuntos humanos. Desde las relaciones con la autoridad religiosa y la inédita reordenación de los vínculos sociales que puso en marcha, hasta la aún incipiente pero ya innegable declinación del hechizo que ejerció el ideal del progreso como ineluctable destino de la ciencia y de la humanidad.

Si los paradigmas del mundo físico t ienen tan visible y enorme repercusión ontològica y social, con mayor razón cabe esperar lo mismo de las ciencias sociales y humanas. De hecho, en buena parte su tarea consiste en proponer modelos de sociedad que indefectiblemente suscitaran debate y hasta sangrientos conflictos por las implicaciones que tiene en los valores que se

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considera deben inspiran la construcción del orden social. Obviamente, esto es lo que hace de las ciencias sociales y humanas un campo de confrontación entre paradigmas inconmensurables y por esto mismo la elección de paradigma tiene un inequívoco e insalvable tinte moral e ideológico que conviene examinar desde la reflexión ética.

3. EL S A B E R A D M I N I S T R A T I V O Y T H O M A S K U H N

3.1. Planteamiento del Problema Esta breve disertación sobre el dilema ético involucrado en la elección de paradigma científico es una buena razón para pensar desde la perspectiva kuhniana el panorama que ofrece el saber administrat ivo. Pues como veremos a cont inuación, desde t i empo atrás se ha venido configurando, quizá de modo amorfo pero reconocible, un escenario de rivalidad entre paradigmas. Así pues, a fin de abrir la discusión ética a que convoca este escenario, procederé a trazar los contornos de esa rivalidad a partir de tres importantes preocupaciones del saber administrativo: las formas de organizar el trabajo o lo que conocemos como técnicas -blandas-de gestión, el instrumental de la dirección para motivar el trabajo, y su división jerárquica. A continuación examinaremos la encrucijada en que nos hallamos a causa de los problemas que hay en la propia reflexión ética para guiar de modo firme y sin fisuras de orden moral, la acción humana en la organización de nuestros tiempos.

Debo antes que todo formular una conveniente aclaración. Me referiré al saber administrativo y a los planteamientos que dentro de él rivalizan como paradigmas. Pero en el entendido de que estoy aludiendo a la visión que tienen de la administración y las organizaciones. Por lo tanto, excluyo en el tratamiento del concepto otros elementos constitutivos esenciales.

Sin más preámbulo, la reflexión se organizara a partir de la postulación de un nuevo paradigma administrativo. Al respecto tengo cuatro propósitos. En primer lugar, ofrecer algunas evidencias acerca de lo que disponemos para construir ese nuevo paradigma administrativo que rivalizará con la visión promovida por el paradigma convencional, y de modo muy particular el que se difunde en libros de texto, o más comúnmente, los manuales de administración. En segundo lugar, exponer algunos argumentos para validar éticamente la promoción de este nuevo paradigma. En tercer lugar, cuestionar la consistencia de estos argumentos a partir de lo que podemos denominar la inconmensurabilidad de los discursos éticos. Y por último, plantear una posible y polémica postura animada por el propósito de realizar la dignidad humana en medio de las limitaciones que hay en la ciencia y la ética para orientar el porvenir de la humanidad.

3.2. Carlos Marx: el Alba de la Rivalidad Kuhniana en el saber Administrativo Empecemos por señalar que el planteamiento sobre un nuevo paradigma administrativo no sugiere su novedad en el sentido de lo reciente, en realidad, desde t iempo atrás se han puesto algunos de los cimientos. En Marx, por ejemplo, tenemos el más agudo y conocido crítico de la libre empresa en cuanto celebrada y debatida proyección socioeconómica de la propiedad privada. Recordemos que para un adalid del pensamiento liberal como John Locke, este tipo de propiedad es pensado como el cimiento de una sociedad armónica, de abundancia y creciente bienestar, y por esta razón, el liberalismo reconoció en la propiedad privada un fenómeno de naturaleza ética compatible con el principio del bien, y por esto mismo respetada como derecho en el tribunal del humanismo burgués. Como sabemos, esta defensa de la propiedad privada transmutada en la defensa de la libre empresa cuenta hoy con numerosos y conocidos portavoces que como Francis Fukuyama se han encargado de revitalizar luego de la caída del Muro de Berlín.

Pues bien, frente a esta visión liberal de la libre empresa Marx opuso otra de sello sociopolítico totalmente opuesta. Pues allí donde el liberalismo ve la institucionalización del individuo-propietario como el reconocimiento de un derecho humano, el marxismo ve una historia de usurpación. De hecho, alguien como Proudhon declaró que la propiedad es un robo, y a partir de aquí el marxismo enjuicia la peculiar forma que adopta la división social del trabajo en el

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marco de la economía capitalista. La visión que expone de este proceso y de la sociedad que surge es pesimista y catastrófica; el trabajo como actividad alienante, la explotación del trabajo por el capital, el escindimiento de la sociedad por agudos conflictos de clase, y el freno que opone al desarrol lo de las fuerzas product ivas etc. son algunas de las más señaladas características de la visión que tiene el marxismo de las sociedades edificadas a partir del individuo-propietario.

De acuerdo con todo lo anterior, en el marxismo podemos reconocer el surgimiento de un paradigma organizacional y administrativo que rivaliza con la visión liberal de la empresa capitalista. Pero queda aún mucho por hacer para acabar de contraargumentar de modo consistente y punto por punto las tesis del saber administrativo convencional. Hay pues una tarea por realizar pero ya en marcha, tendiente a configurar con el apoyo de las ciencias sociales y humanas y la capacidad para el juicio crítico que nos aporta la filosofía y la ética, una visión inquietante y no tan "rosa" de la administración y las organizaciones. Es esto lo que nos permite examinar críticamente la consistencia de la argumentación que pretende legitimar tanto las prácticas ya establecidas, y los cambios presentes y en marcha de la empresa de negocios y su administración. Basados en esto podemos hablar de un nuevo paradigma administrativo en cuanto rivaliza con el esfuerzo de la intelectualidad orgánica del establecimiento capitalista para legitimar los cambios en curso.

4. R I V A L I D A D E S K U H N I A N A S E N EL S A B E R A D M I N I S T R A T I V O

4.1. Nuevos Desarrollos Veamos ahora el contraste de visiones de la gestión organizacional entre el saber administrativo convencional y algunos desarrollos del paradigma rival emergente. Con este objetivo procederé a comparar los planteamientos elaborados en torno a uno de los aspectos más relevantes para la organización y la administración. Se trata de la pretensión que hay en la perspectiva convencional de atribuir que la persecución que hace de lo técnico-eficiente está revestida de la inobjetable legitimidad que le otorga su vínculo con la idea del bien, por lo que se trataría de un propósito incuestionable y sin mancha. El argumento viene a decir que en un mundo de recursos escasos la eficiencia adquiere las características de un bien público, y que las actuaciones guiadas por este objetivo son legitimadas por la finalidad que persiguen. Si a esto sumamos la idea de que esto se lleva a término con el concurso de dispositivos técnicos diseñados a partir de las notables realizaciones del ideal de perfección que hay en la filosofía moderna de la técnica (pensemos por ejemplo en la remisión que hace al ideal de perfección la denominación de algunas de las más celebradas técnicas de gestión como el management científico, el manage-ment de la excelencia, producción cero error, control total de calidad, etc.) estamos entonces frente a actuaciones éticamente impecables. Como veremos, esta visión contrasta con la promovida por el paradigma rival emergente desde los t iempos de Marx. Examinaremos esta cuestión a partir de tres cuestiones tan relevantes como las formas de organizar el trabajo, el instrumental directivo para motivarlo, y su división jerárquica.

4.2 Taylor: ¿Management Científico o Control Panóptico? De acuerdo con el paradigma convencional, el diverso panorama que ofrece la organización del trabajo -que va desde el Taylorismo hasta los círculos de calidad- responde a estrictas consideraciones técnicas en pos exclusivo de la eficiencia, en el entendido de que así como resulta más eficiente la fibra óptica que el cableado de cobre para la telefonía, así mismo unas formas de organizar el trabajo son más eficientes que otras. Sin embargo, la lectura cuidadosa de Taylor y los exponentes de los círculos de calidad, junto con la reflexión y el trabajo investigativo de algunos estudiosos deja ver que el dispositivo técnico blando de organización del trabajo atiende también y quizá de modo prioritario la preocupación de la dirección por el dísciplinamiento de la fuerza laboral para controlar su conducta y asegurar las metas que le han fijado. En efecto, para Taylor (1993 R 67) "el hecho más importante al que se enfrentan las industrias de nuestro país, de hecho las industrias del mundo civilizado, es que no sólo el trabajador promedio, sino 19 de cada 20 trabajadores de todo el mundo civilizado creen firmemente que les interesa más

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ir despacio que ¡r a prisa" el texto es muy claro, Taylor se queja de la poca disposición de la clase trabajadora para rendir al máximo. En otros términos, del problema que se presenta para dominar la fuerza laboral, y para el cual propuso como solución el conocido "management científico". Esa peculiar forma de control panóptico de la conducta laboral que hay en su celebrada ergonomía de movimientos cronometrados. Con el propósito de observar las implicaciones que esto tiene para la pretensión de ver en el taylorismo una preocupación exclusiva y sin mancha por la eficiencia, veamos la anatomía panóptica del "management científico".

Inicialmente el panóptico propuesto por Bentham -el gran f i losofo del util itarismo- consiste en lo que consideró como el diseño arquitectónico adecuado para las prisiones, y su objetivo funda-mental es asegurar la disciplina de los y las reclusas. La novedad introducida se halla tanto en el medio como en la forma de concebir la disciplina como finalidad del encierro. El medio es aquí el panóptico como diseño arquitectónico. La idea es sencilla. Las celdas están dispuestas de forma circular, sin contacto ni visibil idad entre si, pero en el centro de este circulo se erige una torre de observación central desde la cual el inspector está en condición de observar a cada reo en su celda, pero no estos al inspector, pues actúa tras cortinas, visil los, persianas, vidrio polarizado, etc. esto es básicamente lo que hay que decir acerca de la arquitectura panóptica de Bentham. Pero su relevancia en la historia del orden y la vigilancia reside en el hecho de crear "la ilusión de una vigilancia permanente: los prisioneros no están realmente bajo una vigilancia constante, simplemente piensan o imaginan que lo están" (Bentham citado por Whitaker 1999 p. 47).

¿Tiene el panóptico de Bentham relevancia para las organizaciones y el ejercicio de la dirección de personal? O mejor, ¿Para el domin io de la fuerza laboral? El propio Bentham lo tuvo previsto, ya en el extenso título de su obra así lo declaro: "panóptico, o centro de inspección; conteniendo la idea de un nuevo principio de construcción aplicable a cualquier t ipo de establecimiento, en el que las personas de cualquier descripción se mantendrán bajo inspección; y en particular para establecimientos penitenciarios, prisiones, establecimientos industriales, puestos de trabajo, albergues para pobres, fabricas, sanatorios, lazaretos, hospitales y escuelas, con un plan de gestión adaptado al principio panóptico" (Bentham citado por Whitaker 1999 p. 48). Podemos conjeturar que así lo concibió porque comparte con Taylor la preocupación por la poca disposición de la fuerza laboral para rendir al máximo.

Sin embargo, loque hay de interesante en Taylor frente a Bentham es que obtuvo el éxito práctico que faltó en el f i lósofo inglés, pues a la fecha no se han llegado a construir cárceles o fábricas siguiendo sus orientaciones, pero no hay duda que el concepto de panóptico está presente en la muy practicada ergonomía de Taylor. En efecto desde el momento en que los y las obreras aprenden a desempeñarse de acuerdo con los movimientos cronometrados diseñados por los ingenieros tayloristas, empiezan a trabajar como si fueran objeto de permanente vigilancia, pero no porque así esté dispuesta. Lo que ahora ocurre es que a través de los mov imientos cronometrados empiezan a ser efectivos agentes del rendimiento que se les exige en virtud de que esta ergonomía establece previamente los resultados que se esperan en función de la conducta establecida. El, o la trabajadora no tienen aquí manera alguna de escabullirse porque los resul tados, que son per fec tamente cuant i f ícables al f inal de la jo rnada, dependen exclusivamente del acatamiento a la ergonomía en cuestión.

Perfecto! Taylor ha montado así un dispositivo técnico blando de inspiración panóptica que resuelve el problema de dominar a los miembros de la masa laboral, en tanto que los hace portadores de metas de rendimiento que no podrán realizar a menos que obren bajo las instrucciones del management científico. Aquí sólo falta contar con los incentivos para el buen rendimiento -positivos como los buenos salarios que propuso, o los negativos como la expulsión-para acabar de configurar el taylorismo como solución panóptica a los problemas de dominación que afectan la eficiencia de la organización en términos de la productividad del trabajo.

Así pues, no hay duda que la eficiencia es un principio rector de la gestión administrativa, pero el escollo que debe superarse para realizarla es de naturaleza política, y desde luego, también la

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solución. En este orden de ideas la pregunta por el quehacer para la eficiencia es equivalente a quehacer para dominar y disciplinar la fuerza laboral. Este ha sido y será el meollo de la productividad del trabajo y por supuesto, es lo que hace del eufemismo que hay en el "compromiso" con el trabajo y la empresa el test que debe superar toda tecnología blanda de organización del trabajo.

De acuerdo con todo lo anterior, la labor de dirección de la fuerza laboral en pos de la limpia e intachable consecución de la eficiencia no es tan aséptica como se le supone desde el imaginario del mundo de los negocios y del saber administrativo convencional. Como bien lo ilustra el caso de Taylor, bajo condiciones de escasa disposición para el trabajo, el aquí y ahora de la mayor productividad hace del management, como lo sugirió Foucault y más antes el propio Bentham, una tecnología del poder con todo lo que suele tener de irritante y con frecuencia indecoroso para la sensibilidad del sujeto moderno. Conviene aquí señalar que debemos a esta sensibilidad poder observar en Taylor algo radicalmente distinto a lo que el mismo y sus seguidores defienden. En efecto, en el lugar de la eficiencia y trabajadores felices por los buenos salarios, la lente de observación foucaultiana enciende las alarmas por el atropello que a la dignidad humana causa la insidiosa vigilancia panóptica. Estamos pues ante una valiosa evidencia de rivalidad kuhniana en el saber administrativo. Veamos otra breve ilustración.

4.3 Control Total de Calidad = Control Panóptico Los círculos de calidad gozan de grande y elogiosa divulgación por cuenta del saber administrativo convencional. Sus seguidores pregonan la eficiencia en términos de compromiso con la calidad de los bienes y servicios producidos por la organización. Se trata así de satisfacer las exigencias y expectativas del cliente. Hasta aquí nada que objetar. Los problemas empiezan en el momento que se pone en marcha el proceso operativo necesario para asegurar la calidad de los productos ofertados, pues como lo sugiere el más elemental sentido común, también los procesos operativos deberán presentar condiciones de calidad a fin de garantizar el objetivo de satisfacer al cliente. ¿Qué se ha previsto entonces para asegurar la calidad del proceso operativo? En la bibliografía encontramos una continua insistencia en la motivación de los y las trabajadoras. Se ha partido de la premisa que la tarea de la gerencia, y más en general de la dirección, consiste en lograr la adscripción voluntaria y entusiasta de los y las trabajadoras al objetivo de la calidad. En este orden de ideas bienvenida toda iniciativa útil para este propósito, desde las que ayudan a erradicar los factores generadores de miedo y animadversión, hasta aquellos que hacen al obrero (a) sentirse orgulloso (a) por la tarea bien ejecutada. Todo lo anterior podemos resumirlo en la promoción que debe hacer la gerencia de una cultura organizacional para la calidad, en el entendido de que los miembros de la fuerza laboral compartan y hagan también suyos el compromiso con la calidad. Por difícil y agotador que esto resulte para la dirección de la empresa, no podemos desestimar su capacidad para lograr estos objetivos y confirmar así las razones que asisten al saber administrativo convencional para observar en los círculos de calidad una limpia e inmaculada apuesta por la eficiencia.

¿Pero qué ocurre con el diseño de los procesos operativos para la calidad si se presentan persistentes deficiencias en el compromiso de la fuerza laboral con el objetivo de la organización? Recordemos que este fue el punto de partida de Taylor para la solución panóptica que hay en su ergonomía. Pues bien, parece que los círculos de calidad participan de esta solución. Para empezar, en la propia denominación de origen y de frecuente uso, se hace alusión directa al control total de calidad. Aquí ya hay un reconocimiento de que el proceso operativo está diseñado para generar el control total que se requiere para asegurar la calidad. Esto nos lo confirman Sewel y Wilkinson (1995) en una investigación que no por casualidad lleva port í tulo "vigilancia, disciplina y el proceso laboral justo a t iempo. Alguien que me vigile" en el que también indagaron el control total de calidad (CTC) por considerarlo pieza complementaria del proceso laboral justo a tiempo (JT). Encontraron que la "visibilidad" es uno de los rasgos más sobresalientes de estas tecnologías de gest ión, "esto es así porque los f lu jos de t rabajo están s impl i f icados deliberadamente y porque la organización física esta basada en los productos y no en las funciones... el resultado es una distribución de planta -una arquitectura física- que ofrece un

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alto grado de visibilidad" (Sewel y Wilkinson 1995 p. 36). Con estos dispositivos no resulta extraño que "una de las principales ventajas identificadas por la administración fue que la responsabilidad por la calidad podía identificarse más fácilmente: el cortador no podía poner queja del tornero etc. si el cortador y el tornero eran la misma persona". También hallaron que "otro factor que incrementa la visibilidad en el proceso laboral (JT y CTC) es eliminar los stocks, particularmente los de trabajo en proceso y los "colchones de seguridad" entre los procesos. Esto reduce el espacio para que los trabajadores "escondan" cualquier defecto o producto de baja calidad; la detección y la penalización pueden llevarse a cabo en forma más rápida." (Sewell y Wilkinson 1995 p. 36). A modo de conveniente testimonio de la anatomía panóptica que hay en las tecnologías JT y CTC, detengámonos en las apreciaciones de un obrero ante la eliminación de los inventarios: "acontecía que uno podía holgazanear un poco, y otros días se sabia que se estaría en la mira. Ahora uno esta en la mira todo el tiempo." (Sewell y Wilkinson 1995 p. 36).

Estamos pues ante dos visiones radicalmente distintas de los círculos de calidad. Para el saber administrativo convencional es una tecnología pensada para dar cuenta exclusiva de la eficiencia sin menoscabo alguno de los intereses y la dignidad de quienes participan en el proceso operativo. Pero desde la lente de Foucault se advierte la indignación de quienes se sienten constantemente vigilados y por esto mismo objeto de dominación y disciplinamiento. Por el momento esto nos basta para dejar evidencia de las rivalidades kuhnianas que hay en el saber administrativo a raíz de la emergencia y desarrollo de un nuevo paradigma en cuyo núcleo duro se ancla el recelo contra toda forma de autoritarismo.

A la luz de esta breve reseña del taylorismo y los círculos de calidad es evidente que alrededor de las formas de organizar el trabajo tenemos dos paradigmas. El convencional argumenta en favor de una visión estrictamente técnica de la eficiencia como único criterio orientador del proceso decisorio. La organización se conduce aquí totalmente al margen de consideraciones sobre el conflicto que enfrenta a la dirección con la planta laboral. Pero de otro lado, desde Marx y más recientemente los estudiosos de Foucault, la organización de la fuerza laboral es vista como acción orientada por la preocupación en torno al disciplinamiento de la fuerza de trabajo. De modo esquemático podemos resumir lo anterior afirmando que la rivalidad se establece alrededor de si la dirección está o no en condiciones de implementar una solución definitiva al conflicto entre capital y trabajo. La perspectiva convencional así lo cree, el nuevo paradigma lo niega rotundamente. Tenemos pues dos visiones claramente distintas y quizá opuestas en relación con la naturaleza de los problemas que debe encarar la dirección para organizar el trabajo.

4.4 ¿Y que dice la ética a propósito de las rivalidades kuhnianas? Ante la evidencia de que el juicio crítico de la ética y la filosofía ilustradas, da pie para configurar una nueva e inquietante visión del mundo de las organizaciones y la administración, queda por determinar la conveniencia de dedicar esfuerzos a fortalecer y difundir el nuevo paradigma. Sería muy fácil resolver esta tarea si asumimos junto con la gran tradición epistemológica que las nuevas teorías representan un progreso. En cuyo caso sólo nos restaría afirmar que el nuevo paradigma merece esfuerzos para desarrollarlo y di fundir lo bajo el supuesto de que su construcción a partir de la crítica del paradigma convencional lo reviste de mayor consistencia y veracidad. Quien así lo crea puede ahorrarse el esfuerzo de continuar con esta lectura, pero antes debería informarse sobre la implicación que esta elección tiene para los asuntos humanos. Sin más rodeo, la preferencia por esta opción significa confiar en que la trayectoria de la ciencia está conducida de modo inexorable hacia la realización del bien. ¿Para qué enredarnos en especulaciones filosóficas y éticas acerca del bien y el mal si el recorrido de la ciencia es el progreso mismo? Obviamente, ésta es una forma de declarar que la reflexión ética nada tiene que decir sobre el decurso de la ciencia. Pero como nos consta, a partir de Kuhn no queda más remedio que apelar a la ética para resolver el p rob lema de e lecc ión que plantea la inconmensurabilidad de los paradigmas, pues como ya lo sabemos, esta elección tiene directas y trascendentales implicaciones en la determinación de lo que consideramos moralmente válido, es decir, de lo que creemos imprescindible para confirmar o realizar la dignidad humana. Como se comprenderá, tratándose de paradigmas administrativos que rivalizan en torno de lo que

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constituye el núcleo de la dignidad humana, el papel de la ética en la elección de paradigma debe ser incuestionable en vista de que está en juego la comprensión de lo que se reconocerá como aspecto moral y por lo mismo intocable de la persona humana. Este es el problema que tenemos entre manos, de la elección que adoptemos frente a que paradigma administrativo merece la promoción, depende la afirmación o negación de lo que creemos define al sujeto humano.

¿Pero de veraz puede la reflexión ética prestarnos orientación f i rme y sin fisuras en el momento de comprometernos con un paradigma? Como veremos, no es así. Pero esto no significa condenarla por inútil, pues aunque no está en condición de guiarnos al paraíso y librarnos de toda duda, puede en cambio hacernos más humanos por la consideración que podemos hacer de nuestros semejantes en virtud de la consciencia que podemos adquirir acerca de la trágica relatividad que hay en toda elección ética. A fin de elucidar estos planteamientos procederé a describir brevemente el entramado de la ética en el mundo moderno. Para realizar esta labor me apoyaré en la postulación que hizo Weber sobre la autonomízación de las esferas de valor -como fenómeno propio y distintivo del occidente moderno- y el impacto que esto ha tenido en el escindimiento de la reflexión ética entre éticas de la convicción y éticas de la responsabilidad, o si se prefiere, entre éticas teleológicas y éticas deontológicas.

De acuerdo con Weber, la modernidad occidental se anuncia desde el momento en que las esferas de valor se autonomizan hasta quedar en condiciones de establecer por si y para sí mismas el dictum de sus finalidades y los medios para lograrlas. Conviene una breve reflexión contextualizada. A lo largo de la edad media hubo una manera crístíana-católíca de conducir la política, expresada por ejemplo, en el compromiso de las autoridades seculares en la defensa y promoción de la iglesia católica. También una manera cristiana de conducir la economía, por ejemplo, la iglesia condenando y obstaculizando el desarrollo de la banca y el comercio en tanto actividades motivadas por el afán de lucro y riqueza material. También una manera cristiana de entender el sentido de la actividad artística. Esto es, como parte del ritual católico que debía por eso mismo elaborar una estética de la mítica cristiana de acuerdo con el canon impuesto por el tribunal del santo oficio más conocido como la inquisición. Por supuesto, también una manera cristiana de orientar la vida cotidiana como hombre, mujer, marido, esposa, etc. Así pues, en resumidas cuentas, la moral crístíana-católíca se erigió como efectivo valor orientador de la existencia humana en cada ámbito o esfera de acción.

Pues bien, esta construcción fue la que saltó en pedazos en el momento en que la razón fracasa en su empeño de dotar al mundo de un sentido unitario. Según nos lo explica Weber, ya en el seno mismo de las religiones de salvación, tan vinculadas a la biografía de la razón, se efectúa la diferenciación entre las exigencias normativas de raíz crístíana-católíca y las exigencias normativas inherentes a los distintos ámbitos de vida. Esto significa que en la medida que la razón avanza en el propósito de aprehender el mundo en su totalidad y de ordenarlo minuciosamente, hay mayor conciencia de lo que separa a cada esfera de otra, y en consecuencia, de la dificultad que tiene la razón para dotar al mundo de un sentido unitario presente en todas sus manifestaciones.

Al llegar aquí pareciera que sólo hace falta la entrada en escena del capitalismo y los procesos sociopolíticos y culturales que puso en marcha (el surgimiento del Estado-Nación, los mercados nacionales e internacionales, la sociedad de clases, la secularización cultural, etc.) para intensificar la dinámica autonómica de las esferas de valor. Como sabemos, en el ámbito de la política Maquiavelo se responsabiliza de llevar a término la tarea de argumentar la autonomía de la política respecto de toda ética e instancia ajena a la razón de estado. Desde entonces la política es concebida como la construcción del orden en el entendido de que este no es posible sin la defensa a ultranza del Estado-Nación. Este, sostuvo Maquiavelo, es el fin que justifica los medios. Esta declaración fue trascendental, pronto se puso en marcha el proceso de separación entre iglesia y Estado. Este último, en aras de la paz y el orden, se declaró laico, sin compromiso alguno con la iglesia y menos aún con la difusión de una fe religiosa particular. De este modo quedo sellada la autonomía de la política respecto de la ética y las instituciones cristianas.

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Una labor semejante fue la que realizó Kant con respecto al ámbito artístico y como resultado es la reflexión estética y no consideraciones religiosas o estatales, el tr ibunal que valida la obra de arte. Desde entonces el artista goza de un amplio margen de discreción inédito en la historia de la humanidad y sus realizaciones suelen ser divulgadas pese a la oposición del juicio moral de la misma sociedad, del Estado y las instancias religiosas.

Una gesta de igual calibre fue la que se libró en el ámbito cognitivo. Copérnico, Galileo, Bruno, Newton, etc., declararon que al margen del parecer religioso, estatal y de la misma sociedad, la ciencia tiene su particular manera de establecer la validez científica de todo enunciado acerca del mundo.

Otros campos como el derecho y la vida erótica también fueron escenario de este proceso. Sin embargo, para los objetivos de esta reflexión el fenómeno relevante es el que protagoniza la esfera económica. Su proceso de autonomización se realizó en el marco del capitalismo y tuvo en Smith al mentor por excelencia. ¿Cómo definió entonces la economía la finalidad de sus acciones?, con escasas excepciones cerro filas en torno a la primacía del bienestar y la abundancia. Hasta el propio Marx así lo entendió. Importa hacer notar que en este punto la economía se distancia de la defensa que hizo la moral y la iglesia católica de los votos de pobreza como ideal de la buena vida. En el terreno de los medios se presenta otra discordia, la fi losofía liberal declaró que el egoísmo proyectado en la f igura del individuo-propietario, animado por el lucro y transmutado a escala macro en el mercado, es el medio más eficaz de generar crecimiento y desarrollo.

Debo señalar que con esta declaración de principios la economía proclamó su autonomía respecto del Estado. Tanto el individuo, su propiedad y el mercado no pueden ser intervenidos de modo arbitrario por el Estado. Por el contrario, el individuo-propietario y su proyección en el mercado es un límite a la acción del Estado. Con estos pocos elementos la economía declaró que la clave del progreso y el bienestar reside en la producción y circulación de mercancías, de valores de cambio, en el marco de una sociedad de propietarios y de la división social y técnica del trabajo. Como veremos más adelante, nada ha sido tan trascendental para la condición humana en los últimos siglos que la institucionalización del individuo-propietario como soporte sociopolít ico de la economía, basta aquí por lo pronto recordar que bajo la lógica de la propiedad como garantía del bienestar se puso en marcha el proceso de mercantilización del ser humano, y el haber hecho de la fuerza de trabajo una mercancía sólo fue el primer paso de un proceso que sigue en curso.

Como lo explicó Weber, este proceso de autonomización de las esferas de valor es el que hace de todo acto del sujeto moderno una tragedia ética, pues sin la existencia de un valor capaz de orientar la acción en todos los aspectos de la vida, toda elección, animada como está por un determinado valor, conduce forzosamente a la negación o renuncia de otros valores. Estamos frente a un auténtico dilema, porque una cosa es afirmar que de la mano de la ética aprendemos a reconocer y rechazar el mal, como lo supone toda ética de la convicción desde el momento que presume la aplicabilidad de sus principios en todos los ámbitos de la vida -pensemos en el cristianismo medieval y el imperativo categórico kantiano acerca del ser humano como un fin, que no como un medio- y otra cosa muy distinta es afirmar, como lo hace Weber, que en el marco de la autonomización de las esferas de valor la elección no es tanto entre el bien y el mal, como de elección entre valores para los que no existe un tribunal de la razón capaz de dilucidar el dilema y ofrecernos luego segura e indiscutible orientación. Para Weber, el fracaso de la razón en la tarea de dar cuenta del sentido que hay en el mundo y del deber hacer de los humanos en los distintos órdenes de la vida abre de nuevo las puertas para el regreso del "politeísmo" de postulados de valor que trató en sus inicios de combatir con algún éxito. En este sentido, para Weber la cultura moderna es el escenario de confrontación de la lucha que libran entre sí, sin tregua y sin solución a la vista, los dioses de este nuevo politeísmo surgido de la autonomización de las esferas de valor.

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Obviamente, como no reconocer en esta expresión la inconmensurabil idad de los discursos éticos. Y por lo tanto, la limitación que presenta la reflexión ética para orientar la elección entre paradigmas rivales de la ciencia en general y del saber administrativo en particular. Ahora bien, puesto que esto nos obliga a replantear el problema que formulamos para el saber administrativo a partir de Kuhn, conviene para la claridad que esto amerita detallar un poco más la explicación que tiene Weber acerca de la tragedia ética del sujeto moderno.

Son varios los aspectos a considerar... Como sabemos, esto significa que en el marco del contrato laboral el individuo consiente libremente en vender al mejor postor una parte de su ser, su fuerza de trabajo. Y de esta manera en los hechos se conduce como si esta parte del ser tuviese estatus de mercancía. Visto así no tiene por qué sorprender que en la organización de negocios y su administración se hable de Recursos Humanos, pues en efecto, la mercantil izacíón de la fuerza laboral fue el logro que con saña y sangre persiguió con éxito el proceso de acumulación originaria de capital. Me pregunto, ¿Luego de las luchas contra la esclavitud y el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de la clase obrera en nombre de la dignidad humana se puede admitir de modo consciente que una parte del ser humano posee categoría de mercancía? ¿Así de claro está en la conciencia de los y las asalariadas?, y de ser así, ¿El juicio moral lo admite? Sí asumimos que esto no se puede aceptar sin el reparo molesto, inquieto e indignado de nuestra moral, entonces aquí tenemos una buena i lustración de la impl icación que tiene para los asuntos humanos la autonomización de las esferas de valor y en especial de la economía. Desde allí se ha puesto en marcha un proceso que al menos en parte riñe con la esfera ético-normativa proyectada en el rechazo de la conciencia al intento de reducir el sujeto humano a la categoría de cosa, medio o recurso.

Pero hay algo más, la mercantilizacíón de lo humano no se detuvo en la fuerza de trabajo. En efecto, en las figuras señeras de ese primer capitalismo tenemos test imonio de los primeros pasos del capital hacia la mercantilización de aspectos que hacen parte de la personalidad humana. Me limitaré a una breve descripción y comentario.

"Piensa que, según el refrán un buen pagador es dueño de la bolsa de cualquiera...". "Has de mostrar siempre que te acuerdas de tus deudas, has de procurar aparecer siempre como un hombre cuidadoso y honrado, con lo que tu crédito irá en aumento".

Éstas son algunas de las prédicas de Benjamín Franklín, quien según Weber, expresa muy acertadamente el espíritu del capitalismo. De acuerdo con esta prédica la honradez no sólo posee un valor moral, también valor comercial, y justo por eso no sólo se trata de ser honrado, también de parecerlo y por consiguiente de hacerlo saber de los demás, de publicitario, o si se quiere, colocarla en bolsa. Haciendo eco de esta ¡dea, en la actualidad una creciente bibliografía sobre la sociedad anónima (tan amenazada por el opor tunismo y la corrupción), la organización en red y el código de buenas prácticas empresariales como parte del capital de marca, insiste en el valor económico de la honradez como fundamento moral de la confianza que se requiere para emprender negocios. De acuerdo con lo anterior, desde t iempo atrás el capitalismo emprendió la mercantilización de otros aspectos distintos a la fuerza de trabajo. Pero hay algo peor, puesto que el proceso de autonomización de la economía ha seguido su curso más y más aspectos de la vida humana empiezan a cotizarse como mercancías en la vida laboral. No es esta la oportunidad para detallar esta nueva avanzada de la lógica mercantil capitalista. Seré breve.

Veamos el caso de otros aspectos del carácter y la personalidad como parte de lo que también cabría denominar capital humano según el lenguaje administrativo contemporáneo. Me remito a la queja que presentó una jefe sobre una de sus colaboradoras. Luego de afirmar que es muy hábil, profesional y honrada como trabajadora, agregó que tenía un problema; su dificultad para trabajar en equipo. La colaboradora así lo admite y añade que no se siente bien trabajando con otras personas. Para su fortuna, se halla en carrera administrativa en una importante organización


del Estado, pero en otra circunstancia -piensa la colaboradora- su jefe la habría despedido. ¿Qué nos dice esta anécdota hoy en día tan unlversalizada? Nos dice que la capacidad de la persona para controlar sus emociones frente al disgusto con otras empieza a cotizarse en el marco del trabajo en equipo.

En este mismo orden de ideas, ser amable o sólo parecerlo también se cotiza cada día más. Es el caso del personal, especialmente femenino, que se encarga de atender la clientela. La valoración que hace la empresa de esta aptitud hace que incluso invierta en la programación de cursos en los que se enseña a controlar las emociones para tratar con amabilidad a la clientela. Por ejemplo, se conmina a las trabajadoras a pronunciar correctamente un trabalenguas a fin de desmontar la trama emocional que impide mostrarse amable.

Un paso más allá de la amabilidad nos sitúa en el terreno de la amistad. De acuerdo con la tradición ético-moral un aspecto al mismo tiempo distintivo y dignificante de la relación amistosa, frente a la relación de negocios, es el desinterés. Pero ahora la lógica mercantilista del capitalismo y de la empresa de negocios ha puesto en marcha a través de la fidelización del cliente o del marketing relacional, acciones emprendidas con el objeto de sacar provecho económico de las relaciones de amistad. Es tanto el interés que esto tiene para las empresas que el marketing ha acuñado el concepto de "valor de la esperanza de vida" (VEV), para determinar las utilidades que reportará a lo largo de su vida una persona a la empresa en caso de fidelizarla. El punto clave de la estrategia reside en que las relaciones de amistad hacen parte del plan de acción para fidelizar al cliente. De este modo también la amistad adquiere valor mercantil. Esto parece tan claro para el mundo de los negocios que ya numerosas empresas se encargan, gracias a la información que poseen de sus clientes, de organizar clubes y diversas formas de crear "comunidades" de clientes a fin de que establezcan entre sí relaciones amistosas que se espera ayuden a consolidar el vínculo con la organización en la medida que a través de la amistad se refuerzan las pautas de consumo. Esto quiere decir que incluso la amistad entre las personas, y no sólo de éstas con el personal de la organización adquiere valor comercial.

Sin la pretensión de haber agotado los ítems de la mercantilización de lo humano me referiré por último al valor comercial que tiene para el marketing la intimidad. En efecto, se sabe que las empresas, gracias también al medio electrónico, acumulan y procesan cantidades enormes de información sobres sus clientes en una medida que va mucho más allá de lo que estos estarían dispuestos a permitir. En consecuencia, la información que disponen las organizaciones hace parte de lo que muchos consideran íntimo. Sin embargo, a la vista del hecho comentado es obvio que también la intimidad posee valor comercial para la empresa de negocios.

Tenemos pues suficientes evidencias para sostener que a lo largo de su trayectoria el capitalismo y la empresa de negocios han puesto en marcha una auténtica redefinición del sujeto humano en términos de un valor comercial que riñe incluso con las filosofías y las éticas laicas de estirpe liberal que reconocieron en el ser humano la materialización de un inestimable valor estrictamente moral.

¿Cómo ha podido el capital llevar esto a término sin mayor resistencia? Una explicación satisfactoria de este fenómeno exigiría muchos esfuerzos, de modo que por lo pronto me remitiré a Weber y Kuhn para poner en consideración del lector dos puntos que creo relevantes. En primer lugar, es de la mayor importancia reparar en que el proceso de autonomización de las esferas de valor no sólo implica que la economía este en condición de actuar al margen de las prescripciones señaladas por la esfera ético-normativa. (Como se acaba de constatar esto le permite profundizar la mercantilización del sujeto humano). También -y esto es tanto o más relevante- en el marco de esa autonomía la economía se erige en esfera de valor por cuanto elabora sus propios principios ético-normativos. En efecto, no podemos ignorar que la defensa del egoísmo trasmutada finalmente en el mercado, previa validación e institucionalización de la propiedad privada, el ánimo de lucro y la configuración del individuo-propietario, como sujeto responsable de su bienestar y dignidad posee una compleja y poderosa entidad ética que hace imposible ignorar la existencia de un sustrato normativo elaborado por la propia economía.

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Con seguridad esto tiene mucho que ver con el hecho de que la economía no sólo rechace detenerse frente al juicio moral, sino que pretenda juzgar como no válidas las propuestas que no logran ponerse de acuerdo con su propio marco normativo de referencia. De acuerdo con esto, es muy probable que la mercantilización de lo humano esté provisto de un fundamento ético, que aunque discutible puede, como en efecto lo viene haciendo, configurarse como tal. Pensemos por ejemplo en la amabilidad y cortesía como la glamorosa presentación de la hipocresía elevada a la categoría de virtud fundamental de la sociedad civilizada de Norbert Elias. ¿Y por qué no hacer de la honradez, la amistad y la intimidad valores comercializables si contribuyen al bienestar en tanto que ayudan a sostener e incrementar la inversión productiva? Se podrá responder que en esta forma de proceder lo que realmente interesa es el lucro privado, pero esta crítica olvida que la influyente escuela escocesa de filosofía defendió el bienestar colectivo como consecuencia no prevista de la acción encaminada al afán del lucro individual, jamás como fin explícitamente perseguido por el individuo-propietario (en este caso bajo la forma de empresario). En términos Weberianos esto significa que las promesas del capital se inscriben en el marco de una ética de la responsabil idad, es decir, bajo el modelo de comportamiento que se valida por sus resultados, que no por la convicción que le asiste. Por supuesto, como no reconocer aquí el soporte ético de la racionalidad instrumental, ese patrón de conducta que supone como válido todo medio o recurso útil para el logro de las finalidades etizadas por las esferas de valor. Pensemos por ejemplo en el crimen por razones de estado y la mercantilización del ser humano por razones de incremento de la riqueza y el bienestar. Recordémoslo, para las autonomizadas esferas de la política y la economía, estas finalidades se encuentran revestidas de una impronta ética tan absoluta e irrenunciable que no queda nada por hacer más allá de encontrar los medios -cualesquiera que sean- para realizarlas.

Sabemos que esto ha sido objeto privilegiado del discurso crítico, y que gracias a este empeño se ha podido cuestionar con enorme esfuerzo de argumentación las pretensiones de la política y la economía en el marco del capitalismo. Pero no resulta tan fácil desmontar el soporte ético-normativo de la racionalidad instrumental. Por ejemplo; es un hecho indiscutido que la propiedad, incluida la fuerza de trabajo, es uno de los más importantes soportes sociopolítícos de los derechos del individuo y su autonomía frente a otros y al propio estado. Así pues, visto desde este ángulo la mercantilización de la fuerza de trabajo y de otros importantes aspectos del sujeto humano son transacciones moralmente legitimadas por la efectiva y poderosa defensa de los derechos humanos.

El debate puede prolongarse indefinidamente, pero esto mismo puede presentarse como prueba de que el capital no está desprovisto de defensas ético-normativas sobre las que construye una visión de mundo que puede y debe ser contestada por el paradigma administrativo emergente si nos negamos a ser reducidos a la condición de mercancía. Pero hay algo todavía más importante. Este interminable debate hace manifiesta la inconmensurabilidad de las éticas de la convicción frente a las éticas de la responsabilidad. En esto, explicó Weber, reside la tragedia del sujeto contemporáneo, ha de elegir entre éticas que jamás podrán ponerse de acuerdo. Pues quien actúa según convicciones no se hace responsable de los resultados, y quien se detiene en estos se negará a reconocer que hay en el mundo algo por fuera de los cálculos. En los asuntos que nos ocupan esto significa que en aras de resultados, por ejemplo el crecimiento de la riqueza y el bienestar, el capital, las organizaciones y su administración actúan sin convicciones éticas, incluyendo todo lo que concierne a los humanos. En este orden de ideas cabe inferir que si las éticas de la convicción de estirpe liberal y cristiana han rescatado al ser humano del reino de las cosas (comercializables) para situarlo en el reino de los valores habrá que concluir que el proceso de mercantilización de lo humano se explica en parte por la debilidad de ese paradigma rival en la tarea de reconstruir la capacidad del sujeto contemporáneo para reaccionar con indignación a la nueva avanzada del capital. De acuerdo con la interpretación que podemos hacer a partir de Roger Schatuk, esta debilidad ha podido configurarse como la circunstancia que permitió al capital emprender el asalto del "conocimiento prohibido", en este caso el descubrimiento para fines utilitarios de la mercantilización de lo humano como pieza fundamental para el proceso de acumulación de capital.

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Así pues, dado que disponemos del concurso de las ciencias sociales y humanas y de la ética y la filosofía para construir ese nuevo paradigma administrativo, queda decir que el esfuerzo por desarrollarlo sólo se justifica si partimos de la premisa que lo humano no debe reducirse a la condición de mercancía. Debe quedar claro sin embargo que a la luz de los planteamientos de Kuhn sobre la imposible determinación científica de la superioridad de un paradigma sobre otro, esta defensa no puede apoyarse en argumentos con pretensiones de verdad y progreso. Quizá nunca podamos decir al respecto la última palabra. Más aun, puesto que resulta antropológicamente factible ordenar los asuntos humanos a partir de la ética formulada por la economía, y en vista de que tampoco el reino de la ética está en condición de cerrar el debate, todo lo que podemos decir acerca del porqué apostar por el nuevo paradigma administrativo reposa en el hecho de que está en juego el triunfo o la derrota de las concepciones que rechazan sin fundamento último e incuestionable la definición mercantil del sujeto humano

Es importante no perder de vista esa incapacidad de la reflexión ética para proponer una solución final. Significa que el nuevo paradigma se justifica por la contribución que hace para acabar de configurar el escenario de la lucha por la dignidad que hay en toda elección. Esto es, crear las condiciones para elegir de modo consciente y no estúpido los dioses y diablos a quienes serviremos con nuestros actos. En este sentido el nuevo paradigma administrativo es parte del esfuerzo siempre vigente que puede y debe hacer el pensamiento para ayudarnos a ser hombres y mujeres de nuestro tiempo. Aquí es oportuno recordar a Marianne Weber cuando refiriéndose al gran sociólogo y pensador de la modernidad afirmó que había adoptado la tarea de soportar sin vacilación las paradojas de la existencia, la tarea de vivir sin ilusiones y al mismo tiempo, de acuerdo con sus ideales. El debate está abierto.

BIBLIOGRAFÍA KUHN T.S. (1992). La Estructura de las Revoluciones Científicas. Fondo de Cultura Económica. Santafé de Bogotá. SEWELL G. Y WILKINSON B. (1999) El Fin de la privacidad. Paidos. Barcelona. TAYLOR F.W. (1987). Principios de la Dirección Científica. Publicado en: Lecturas de Teorías de la Organización.Volumen I. Ramio Caries y Bailar Xavier. Compiladores. (1993). Ministerio para las Administraciones Públicas. Madrid. WEBER MAX (1995). El Político y el Científico. Altaya. Barcelona. WHITAKER R. (1999). El Fin de la Privacidad. Paidos Barcelona

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CAPÍTULO 4

PERSPECTIVA COMPLEJA, CAÓTICA Y VIVA PARA LAS ORGANIZACIONES

Wilfer Ignacio Arango Fernández*

ABSTRACT

Reality is not as simple as we would like. It is complex so that can't always be understood through simple rules. That 's why the explorations of the sci-ence have catalyzed a profound re-conceptualization of the universe. A wholly new way of seeing, thinking, knowing in the world has been introduced. The new perspective seeks to understand systems that change in ways not ame-nable to the linear vision. The organizations, most particulary the enterprise, are subject to the very same principles of the new science, and one major impact in applying the concepts of complexity is the way in which they are seen. In the 21s'century, companies will no longer be effectively managed by rigid and lineal objectives or perspectives. The state of chaos leads to cre-ativity, innovations and self-organisation; disorder, dissipation and change are the rules, no more the exceptions. This article proposes the understand-ing of organizations in terms of a holistic perception confronts the traditional visions and explores the relevance of the new paradigm. An overview of the significance of the change of perception is provided, followed by the way in which the theorys (complexity, autopoiesis, dissipative structures, and living sistems) can be applied to the field of management.

KEYWORDS

Chaos, complexity, eco-poiesis, dissipative structures, fractals, evolution, hierarchy.


Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos acabamos persuadiendo que cualquier cosa es más simple de lo que verdaderamente es y presumiendo de que la complejidad no existe realmente. Esto es evidente en la moda dominante de aproximación al análisis y a la resolución de problemas organizacionales, interesados más en un tipo de solución concreta o un conjunto de técnicas que rápidamente dan paso a otras nuevas.

La reflexión precedente realizada por Morgan bien sirve de alerta para iniciar la búsqueda de una perspectiva diferente para abordar los problemas organizacionales, que más que un conjunto de técnicas o herramientas, aporte un pensamiento que no niegue la complejidad sino que la enfrente, precisamente el objetivo central de la presente ponencia. Es en este nuevo pensar donde los soportes epistemológicos de las teorías de la complejidad, del caos y de los sistemas vivos entran en escena, resaltando prímordialmente el cambio de percepción, y, con ella, de paradigmas, al que hacen un llamado, tanto en sus disciplinas de origen como en todas aquellas dispuestas a asumir el reto.

INGENIERO CIVIL. M A G Í S T E R EN A D M I N I S T R A C I Ó N , U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A , S E D E M A N I Z A L E S . G R U P O DE INVESTIGACIÓN: P E N S A M I E N T O

AMBIENTAL.

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El escenario complejo desde ya se vislumbra como una fuente de renovación paradigmática para la disciplina administrativa, siempre y cuando se logre superar la perspectiva lineal en busca de una mejor comprensión de la realidad organizacional. Las organizaciones estáticas, y más particularmente las empresariales, se hacen inadecuadas, ello por factores como la globalización de las economías, el derrumbamiento de ideologías, la revolución de la información y, además, por las relaciones insostenibles tanto en su interior como con el medio ambiente, siendo necesario un cambio de visión. Sérieyx manifiesta: "Las organizaciones de ayer son nuestra prisión mental puesto que nos impiden ver que podemos producir de otra manera, administrar de otra manera [...], cuando el mundo de mañana lo exige y que los cambios de hoy lo permiten".169

La investigación desarrollada ha penetrado en el escenario de las teorías de la complejidad, del caos y de lo vivo, con el objeto de apropiar sus desarrollos epistemológicos a favor de un entendimiento más amplio de las organizaciones y, con él, consecuentemente, del saber administrativo.170 Para ello, se han aplicado métodos cualitativos de investigación, en particular revisión documental focalizada en los temas referentes al escenario de la ciencia compleja en general. Las fuentes de información incluyen libros, tesis, como también investigaciones presentadas en revistas especializadas (journals). Resulta apenas justo nombrar el aporte inconmensurable de autores como Fritjof Capra, llya Prígogine, Edgar Morin, Ornar Aktouf, John Briggs, David Peat, Humberto Maturana, Margaret Wheatley, Francisco Varela, Gareth Morgan y Peter Senge, entre otros, cuyos pensamientos han orientado esta labor gracias a su elogiable virtud de lo complejo.

La metodología de investigación incluye tres fases principales: descripción, interpretación y construcción teórica, componentes del proceso hermenéutíco. En la descripción se ha realizado, principalmente, la compilación de las evidencias propias del escenario complejo, buscando constituir un marco TEÓRICO soporte. La interpretación se traduce en la generación de constataciones a partir de la información teórica que sirve de base epistemológica. La construcción teórica concluye con argumentos de sentido en relación con una perspectiva compleja para las organizaciones.

El documento que prosigue parte primeramente de exponer la presencia del legado cartesiano y newtoníano en las organizaciones, responsable de hacerlas ámbitos de línealidad. Este es el punto de partida para entender la necesidad del tránsito a la perspectiva compleja, prestando especial atención al verdadero significado de un cambio de esta envergadura. La propuesta de este cambio, real y urgente, es ya un gran aporte al campo de las organizaciones, principalmente por el cuestíonamiento de valores y percepciones que deja explícito para el pensar administrativo. Posteriormente, y desde el escenario de la complejidad, del caos y de lo vivo, se realiza una consolidación de fundamentos para una organización compleja, fundamentos que le son inherentes a las organizaciones, pero que han sido desvirtuados por las perspectivas generosamente lineales.

1. D E LA L I N E A L I D A D A LA C O M P L E J I D A D : EL G R A N C A M B I O P A R A D I G M Á T I C O P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S

El mecanicismo cartesiano, enfatiza Álvarez, ha hecho parte del engranaje que mueve a las organizaciones al ser diseñadas bajo el rigor de dicho paradigma, han sido, y siguen siendo, consideradas como máquinas, con lo cual la expectativa hacia ellas ha estado enmarcada en el rango de la eficiencia, la rutina, la exactitud y lo predecible. Por consiguiente, predominan las organizaciones mecánicas, programadas para objetivos específicos y circundadas por restricciones que las llevan a ser débiles y desquebrajarse ante circunstancias imprevistas; obedecen a sus propósitos lineales, relegando el caos y, con él, las oportunidades para la

S É R I E Y X , H . L E B I G - B A N G DES O R G A N I S A T I O N S , CITADO POR A K T O U F , O M A R . A D M I N I S T R A C I Ó N : ENTRE T R A D I C I Ó N Y R E N O V A C I Ó N .

ESTA MIGRACIÓN CONCEPTUAL, DENOTA LAS POSIBILIDADES DE UN PERMANENTE DIÁLOGO E INTERPELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS,

RELEGANDO LA CONSTITUCIÓN DE C A M P O S ESTANCOS E I N C O N E X O S .

6 8 6 1 - ]


flexibilidad y creatividad, atributos cada vez más necesarios en un ambiente turbulento y mutante como el actual. Este tipo de organizaciones, inmersas en la linealidad, cumplen el fin para el que fueron construidas, pero no son propensas a la innovación. De esta forma, y en concordancia con el determinismo y la certidumbre legados de la modernidad, aún la administración se ve inmiscuida en los ámbitos de lo predecible, esquivando los embates del caos por doquier para continuar su defensa del control y del orden; en las palabras de Singh y Singh: "There is a sentiment in management to shun complexity, to simplify, to live in a world that we can control". La reflexión de Acktouf es también contundente: Las visiones mecanicista (ver las cosas, incluidos la organización y el ser humano, según los principios de la mecánica y la máquina) y economicista (considerar que casi todo está gobernado por una ley de maximización de las ganancias, o por una "naturaleza humana" racional, que calcula las pérdidas y ganancias de todos sus actos) siempre han perjudicado -y continúan perjudicando- nuestras formas de administrar y el rendimiento de la empresa."1

La metodología actual de la administración, escribe Ackoff, está basada casi exclusivamente en el pensamiento de la era de la máquina. Cuando los gerentes se ven confrontados con problemas o tareas complejas, generalmente los fraccionan en partes resolubles o manejables; dividen en pedazos el problema y se empeñan en que cada parte sea resuelta de la mejor manera posible, y, luego, los resultados de estos esfuerzos separados se ensamblan en una solución para el todo. En síntesis, la linealidad en las organizaciones se ha reflejado convincentemente en su mecanización, que busca ante todo el equilibrio en el cual el orden es posible, y, como resalta Wheatley, llega a ser un objeto de codicia en las organizaciones, convirtiéndose en uno de los factores que impiden la comprensión de su verdadera naturaleza. Si tenemos grabadas en nosotros esas formas de pensamiento que nos llevan a reducir, a separar, a simplificar, a ocultar los grandes problemas, esto se debe a que reina en nosotros un paradigma profundo, oculto, que gobierna nuestras ¡deas sin que nos demos cuenta. Creemos ver la realidad; en realidad vemos lo que el paradigma nos pide ver y ocultamos lo que el paradigma nos impone no ver [. ..] podemos preguntarnos si ha comenzado una revolución paradigmática. Una revolución orientada evidentemente en dirección a la complejidad.

El paradigma, y su gobierno, al que hace referencia Morin, es precisamente el de la linealidad, el cual ha impuesto su manera de ver y entender las organizaciones. Por lo tanto, ir de la linealidad a la complejidad constituye una revolución paradigmática, otra forma de ver los fenómenos, y, en el caso de interés, las organizaciones y su administración. Entender sistemas complejos desde la perspectiva del paradigma de la complejidad lleva a confrontar los lineamientos clásicos que han dominado la perspectiva administrativa, construidos en el anhelo del equilibrio, tan preciado pero tan distante de los propósitos de control del hombre, y como expresa Sarasty: "Ya no se trata de formular una teoría, ni de un nuevo modelo, sino de todo un andamiaje del conocimiento organizacional, un pensar empresarial, una filosofía de la naturaleza de las empresas".

El caos, el desorden y en sí la complejidad de los sistemas, deben ser entendidos en su verdadero sentido, pues no representan la ausencia absoluta de orden y control; son situaciones en las cuales, tal como ha referido Prigogine en los procesos autopoiésicos de los seres vivos al borde del caos, surge una oportunidad de evolución y desarrollo, y en términos de una organización, es la oportunidad para dar paso a la creatividad y a la innovación. Este paso, claro está, no ha de ser fácil, pues aún muchas de las organizaciones son ostensiblemente rígidas; citando a Dop-pler y Lauterburg: Para quien quiera orientar su organización hacia las necesidades, cada vez más rápidamente cambiantes del mercado, la adaptación constante y el cambio no son la excepción, sino la regla. El cambio será tanto más fácil cuanto más simple y flexiblemente esté configurada la organización. Sin embargo, precisamente aquí se plantea un problema: las organizaciones, en su mayoría,

AKTOUF, o p . CIT., P. 6 0 7 .

ES 6 8 7


están construidas según el modelo de los grandes e inamovibles palacios y catedrales. Estructuras imponentes, formas claras y procesos regulados (en total, un andamiaje rígido) marcan el carácter de la organización. Las exigencias del medio han puesto de manifiesto la incapacidad de las organizaciones, especialmente de las más burocratizadas, para adaptarse a un nuevo entorno, principalmente a causa del pensamiento lineal y causal que las invade, y por ende, de su rigidez de la cual la pirámide jerárquica es su más notable manifestación. El poder de posición y la rígida estructuración organizacional, fueron efectivos para un ambiente organizacional estable y, en cierta forma, ajeno a su medio, que no es precisamente el actual. La dominación y la autoridad paralizante, han quedado relegadas ante la necesidad de una nueva perspectiva organizacional, basada no en la rigidez sino en la flexibilidad, donde el orden y el desorden entran en dialógica permanente posibilitando la supervivencia misma de la organización. La urgencia la constituye, entonces, un cambio de perspectiva para la administración de las organizaciones, a partir del cual se podrá entender mejor su impredecible realidad.

La complejidad invita a las organizaciones a desvestirse de su estructuración cartesiana. La búsqueda a iniciar corresponde a estructuras organizacionales que permitan incorporar lo uno y lo múlt iple, es decir, ind iv iduo y colect iv idad, para construi r decisiones f ru to de la retroalimentación que se impregnan del compromiso de todas las partes. Las viejas estructuras organizacionales sólo sirven para administrar la estabilidad y la permanencia, antagónicamente en un entorno mutante. El cambio ya se ha hecho la regla, mientras que la estabilidad la excepción.

2. LA O R G A N I Z A C I Ó N C O M O S I S T E M A C O M P L E J O

Los directivos y los TEÓRICOS de la organización, a menudo tratan de hacer caso omiso de esta complejidad, asumiendo que las organizaciones son, en último caso, un fenómeno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organización, es mucho más exacto empezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas, ambiguas y paradójicas.172

La organización es compleja, lo dice Morgan, y parte de esa complejidad es la ambigüedad y las paradojas que en ella se presentan. Su complejidad se da, principalmente, por la imposibilidad de monitorear y controlar el total de las variables de que se integra, situación que aparta a estos entes sociales de un comportamiento estrictamente lineal. Un sistema complejo tiene que ver con las interacciones, presentes por doquier en una red como lo es la organización. Este entendimiento representa quizás el principal legado de la teoría de sistemas, y es punto de partida inequívoco para la teoría de la complejidad. Ahora bien, una organización, como red de procesos, genera no linealidad y, con ella, propiedades emergentes para el sistema. La organización se hace asimismo compleja en virtud de la dialógica continua entre orden y desorden, equilibrio y desequilibrio, donde la aletoriedad hace presencia. La ausencia de estricto orden y la impredecibil idad, hacen de una organización un escenario caótico, un escenario de complejidad.173

M O R G A N , OP. CIT., P. 3 1 0 .

CORNEJO CLASIFICA LOS TIPOS DE COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EN TRES CATEGORÍAS, A SABER. 1 . COMPLEJ IDAD DE ORIGEN O DISEÑO:

ESTÁ RELACIONADA CON LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS INTERPELACIONES PARA SU OPERACIÓN. S E RELACIONA CON EL

OBJETO MISMO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS RECURSOS PARA LOGRARLO COMO SON TECNOLOGÍA, SISTEMAS, EL MERCADO, LOS PRODUCTOS, ETC. 2 .

COMPLEJIDAD RESIDUAL: ES LA COMPLEJIDAD QUE RESULTA DE LOS PROCESOS NORMALES DE LA ORGANIZACIÓN: CONFLICTOS EN DECISIONES,

DESCONTROL DE PROCESOS, SINIESTROS, ETC. 3 . COMPLEJIDAD PROVOCADA: SURGE POR RAZONES OUE LE SON AJENAS A LOS FINES PROPIOS DE LA

ORGANIZACIÓN Y TIENEN SU ORIGEN EN LOS INTERESES DE PODER INDIVIDUALES O DE GRUPOS. E s UNA COMPLEJIDAD PROVENIENTE DE LA BÚSQUEDA

DE LOS BENEFICIOS PERSONALES ANTES QUE DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO ( C O R N E J O , A L F O N S O . COMPLEJIDAD Y C A O S . G U I a PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO X X I . M O N T E R R E Y : CASTILLO, 1 9 9 7 , PP. 3 9 - 4 0 ] , A s u VEZ, O ' C O N N O R Y M C D E R M O T T DISTINGUEN DOS TIPOS DE

COMPLEJIDAD: INHERENTE Y APARENTE, LAS CUALES HACEN PRESENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A RAÍZ DE SU CARÁCTER CAÓTICO. COMPLEJIDAD

INHERENTE: ES LA VERDADERA COMPLEJIDAD, LA CARA OSCURA DEL CAOS. PEQUEÑAS VARIACIONES INICIALES PUEDEN PRODUCIR CON EL TIEMPO

ENORMES DIFERENCIAS. LOS BUCLES DE REALIMENTACIÓN SON LOS RESPONSABLES DE FORMAR EL ENTRAMADO PARA EL SISTEMA, IMPOSIBLE DE SER

DISUELTO. COMPLEJIDAD APARENTE: ES LA CARA CLARA DEL CAOS; PARECE COMPLICADA, PERO RESPONDE A UN ORDEN, INCLUSO A VECES A PATRONES

BASTANTE SIMPLES (O 'CONNOR, JOSEPH Y McDERMOTT, I A N . INTRODUCCIÓN AL PENSAMIENTO SISTÈMICO. B A R C E L O N A : URANO, 1 9 9 7 . p. 1 1 8 ) . L A S ORGANIZACIONES SON PUES COMPLEJAS, YA SEA UNA U OTRA LA MANIFESTACIÓN QUE ALIENTE ESTA CONDICIÓN; CONSECUENTEMENTE, SU

GESTIÓN ES EN SI LA GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD.

688


2.1 Gestión de la Complejidad La gestión de la complejidad es una gestión que se desliga de los planteamientos tradicionales174

en los cuales subyace con fortaleza el mecanicismo: control, orden y equilibrio. El reto que asume es aprovechar el caos mediante su potenciación, y no obstaculización, en favor de la evolución de la organización, evolución que no sólo ha de rendir cuentas a intereses económicos, sino también a una ética soportada por valores complejos.

En esencia, para poder gestionar acertadamente un sistema complejo, una organización, es primeramente necesario conocer los fundamentos que dan lugar a esa complejidad. Estos fundamentos, provenientes del escenario complejo, han de ser enfrentados y no evitados, con miras a obtener los provechos estimados gracias a un mejor entendimiento de las organizaciones. No se trata entonces de presentar una herramienta administrativa, sino de colocar en evidencia los atributos de una organización entendida como compleja, premisa para una perspectiva administrativa más amplia. He aquí el principal aporte de las teorías de la complejidad, del caos y de lo vivo.

2.1.1 Fundamentos de la Organización Compleja A continuación la Tabla 1. Confrontación paradigmática en las organizaciones, presenta tanto los fundamentos de la organización lineal, como los fundamentos de la organización compleja. Esta confrontación permite dejar explícito el cambio paradigmático que en varias oportunidades ha sido nombrado, un cambio orientado a enriquecer el entendimiento de las organizaciones, así como de su correspondiente gestión.

Tabla 1. Confrontación paradigmática en las organizaciones

FUNDAMENTOS LINEALES FUNDAMENTOS COMPLEJOS

Fragmentación Holismo

Orden Caos

Organización en equilibrio Organización alejada del equilibrio: estructura disipativa

Organización Autoorganízación: eco-poíesis

Sistema inerte Sistema vivo

Competencia Cooperación y asociación

Independencia Ecología

Jerarquía clásica Jerarquía compleja

2.1.2 Holismo

La organización ha de verse como un todo, precisamente lo que significa el holismo, dentro de la perspectiva compleja; no se trata de una simple colección de partes aisladas y ensambladas a manera de engranaje maquinal. Cuando una organización es entendida desde sus partes por separado, es decir, mediante análisis, quedan de lado sus interacciones, fuente de sus emergencias. Morin lo sostiene al expresar: "El todo y las partes están organizados, relacionados de manera intrínseca. Esto muestra como toda organización hace surgir cualidades nuevas, que no existían en las partes aisladas y que son las emergencias organizacionales".175

Í D O L A N , G A R C Í A Y A U E R B A C H , EXPLICITAN C O M O LA A D M I N I S T R A C I Ó N T R A D I C I O N A L ES INCAPAZ DE ABSORBER TODA LA COMPLEJIDAD DERIVADA DE LA

CRECIENTE NECESIDAD DE ADAPTACIÓN AL C A M B I O EN T O D O S LOS NIVELES DE U N A C O M P A Ñ Í A . S E Ñ A L A N CUATRO TENDENCIAS INTER CONECTADAS, QUE

SE ASOCIAN CON EL INCREMENTO DE COMPLEJ IDAD E « C E R T I D U M B R E EN LAS C O M P A Ñ Í A S : ( 1 ) LA NECESIDAD DE C A L I D A D Y DE ORIENTACIÓN AL CUENTE,

( 2 ) LA NECESIDAD DE A U T O N O M Í A PROFESIONAL Y DE RESPONSABIL IDAD, ( 3 ) LA NECESIDAD DE T R A N S F O R M A R JEFES EN LÍDERES, Y ( 4 ) LA NECESIDAD

DE ESTRUCTURAS O R G A N I Z A C I O N A L E S M Á S ÁGILES ( D O L A N , S . , G A R C I A , S . Y A U E R B A C H , A . U N D E R S T A N D I N G A N D M A N A G I N G C H A O S IN

O R G A N I S A T I O N S . E N INTERNATIONAL J O U R N A L OF M A N A G E M E N T , VOL. 2 0 , p. 2 3 , 1 2 P. , 2 0 0 3 ) .

V A L L E J O , N E L S O N . D O S ENTREVISTAS CON E D G A R M O R I N . E N R E V I S T A A L E P H .

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Las organizaciones, en especial las del campo de los negocios, se ven visitadas por las llamadas modas administrativas, las que por lo general trabajan de modo sectorial como llama la atención Cornejo.176 El problema radica que cada moda coloca su atención sobre ciertos elementos organizacionales, olvidando la oportunidad de ver el todo, las partes y sus interrelaciones; se atiende a variables, que bajo la óptica de moda, lucen como las indicadas para la solución de los problemas de la organización. La perspectiva compleja ve a las organizaciones en su conjunto primeramente por medio de la síntesis, para luego, y haciendo uso del análisis que no se excluye, prestar atención a partes específicas, sean estructuras, procesos u otras. El objeto de esta manera de ver las organizaciones no es otro que impedir el desconocimiento de la retroalimentación, responsable de las emergencias.

2.1.3 Teoría del caos en las organizaciones El caos posibilita una nueva perspectiva para la explicación de fenómenos producidos en ambientes turbulentos, dejando a un lado las visiones cartesianas y newtonianas que han hecho parte de los modelos mentales con los cuales se ha administrado las organizaciones.177 La complejidad se viste de caos, y es este el responsable de las turbulencias que acompañan a los seres vivos como también a las organizaciones, para las cuales su administración no puede excluir el desorden, fuente de oportunidades para su supervivencia: adaptación, innovación y creatividad. Y si las organizaciones se encuentran en momentos de orden, añaden Singh y Síngh,178 se debe introducir deliberadamente el desorden para que las condiciones caóticas estimulen un continuo sentido de crisis, y así sus miembros estén alerta y en innovación permanente.

En las organizaciones hacen presencia variables cuya conducta no es predecible, y al combinarse generan multi tud de estados para los cuales no es posible definir un patrón único de comportamiento. En estos casos, el azar se encarga de mantener a la deriva estas emergencias sociales. Por esto es que "la ciencia del caos puede ser una gran contribución para que la compleja tarea de administrar se haga con perspectivas más amplias", como afirma Ballina.

Dentro de la teoría del caos se destacan cinco componentes que le dan su esencia: desorden, atractores, efecto mariposa, bucles de retroalimentación y fractales.

Desorden. El desorden ha sido tradicíonalmente temido, e, incomprendido, en las organizaciones. Aktouf resalta como en "nuestra concepción del orden, por ende, de la organización, conduce prácticamente a eliminar en forma sistemática lo que los científicos llaman el ruido y que consideran indispensable para la adaptación, la confiabílidad y la supervivencia de los sistemas en la naturaleza".179 El desorden, y su noción de ruido, puede ser utilizado como un elemento necesario para la innovación y la creatividad, pues no ha de olvidarse que éstas, como manifestaciones de cambio, son en efecto desviaciones respecto del orden inicial; un nuevo proceso o una nueva estructura para una organización son, en esencia, rupturas del orden establecido en busca del mejoramiento o de la adaptación a los cambios. Sin la existencia del desorden, sostiene Cornejo,180 los sistemas reforzarían permanentemente sus estructuras internas produciendo un aislamiento cada vez mayor de su medio ambiente. El desorden se presenta como la esencia del cambio y de las posibilidades de adaptación.

7 6 C O R N E J O , OP. CIT., P. 8 4 .

M O T O R O T A , LA GIGANTESCA C O M P A Ñ Í A N O R T E A M E R I C A N A DE TELECOMUNICACIONES, S U M I N I S T R A UN EJEMPLO DE C Ó M O EL C A O S HA SIDO APLICADO

AL C A M B I O ORGANIZACIONAL EN U N A TRANSICIÓN DEL M O D E L O N E W T O N I A N O AL M O D E L O CAÓTICO. E N 1 9 8 3 M O T O R O L A RECONOCIÓ QUE A PESAR DE

UN CRECIMIENTO DEL 1 5 % , ESTABA ENFRENTANDO UN SERIO PROBLEMA CON LA C OM PETENCIA . A RAÍZ DE ELLO, DECIDIÓ RENOVAR LA ORGANIZACIÓN.

L o s GERENTES ESTABAN A C O S T U M B R A D O S A RECIBIR METAS Y PLANES BIEN DEFINIDOS DE PARTE DEL M A N D O CENTRAL, Y C U A N D O ESTAS DETERMINACIONES

N O LLEGARON M Á S , TUVIERON QUE TRATAR CON LA CONFUSIÓN Y LA A N S I E D A D ; LA NECESIDAD DE C A M B I O SE HIZO PRESENTE. U N A N O DESPUÉS,

C U A N D O EL DESEMPEÑO DE LOS GERENTES FUE E V A L U A D O , EL PROGRESO HIZO PRESENCIA. S e PRODUJO UN C A M B I O EMERGENTE ( T E T E N B A U M ,

J A T O B Y . S H I F T I N G P A R A D I G M S : FROM N E W T O N TO C H A O S . E N O R G A N I Z A C I O N A L D Y N A M I C S , VOL. 2 6 , N . 4 , p . 2 1 , 1 2 p . , 1 9 9 8 ) .

SLNGH Y S L N G H , OP. CIT.

A K T O U F , OP. CIT., P. 1 7 5 . 180 ^ _ C O R N E J O , OP. CIT. , P. 1 2 8 .

6 9 0 0


Atractores. En las organizaciones se presentan atractores, los cuales las centran alrededor de un estado de orden emergente, que les proporciona estabilidad, y si se quiere tranquilidad. Este orden, aunque presente espontáneamente, no es definitivo; es el tránsito hacia la búsqueda de un nuevo atractor. Los atractores no son pues estáticos, son dinámicos debido a los cambios presentes en la propia organización y en su entorno. Los atractores surgen como el orden dentro del desorden; su atracción delimita en cierta medida del comportamiento de las variables de un sistema, de modo que otorgan cierto grado de predecibilidad a las conductas de las variables. Así, los atractores son los tan ansiados patrones que permiten identificar el orden en el desorden, no siendo necesario identificar el comportamiento de cada variable, sino los límites que le resultan al conjunto de variables.

La tecnología sirve de ejemplo a un atractor; sus desarrollos, particularmente en sistemas de información, producción y comunicación, son cada vez más acelerados; así cada nuevo desarrollo puede ser tomado como un nuevo atractor; también los continuos cambios en el mercado: regulaciones, hábitos, necesidades y preferencias de los consumidores, son a su vez atractores extraños, y dinámicos por ende, para una organización actuante en el campo de los negocios. La diversidad de puntos de atracción para las organizaciones es, en efecto, el espacio fase de sus posibles múltiples trayectorias de supervivencia, desarrollo y evolución, o contrariamente, de marchitamiento, desaparición o extinción. El efecto mariposa. "Los humanos pueden seguir albergando sus sueños de control y de poder de predicción; pero la teoría del caos nos enseña que la mayoría de los sistemas autoorganizados están ligados a innumerables mariposas de muchas variedades sutiles y de infinitos colores. Tanto en la naturaleza, como en la sociedad y en nuestras vidas cotidianas, el caos gobierna a través del efecto mariposa". Las organizaciones también cuentan con mariposas como las recién nombradas por Briggs y Peat; el caos está presente en ellas. Por ello, el desarrollo a largo plazo de una organización resulta impredecible, y es el elemento que aporta el efecto mariposa descrito por Lorenz en la teoría del caos, dado que las pequeñas variaciones en las condiciones iniciales pueden llevar a estados no pronosticados.

No hay un único futuro al que avanza el sistema como consecuencia de los permanentes procesos de retroalimentación, argumento previamente mencionado al tratar la visión como atractor en las organizaciones. Queda entonces cuestionada profundamente la validez de los programas organizacionales a largo plazo, pues el caos es permanente, y por qué no decirlo, es el día a día.

Bucles de retroalimentación. La retroalimentación, proveniente de los desarrollos de la cibernética, es uno de los pilares fundamentales de la teoría del caos, pues a través de ella se abandona la estricta proporcionalidad, dando sentido a la sensibilidad y a la macroamplificación propios del efecto mariposa, y en un sentido más amplio, a la impredecibilidad en general. Las organizaciones son no lineales en virtud de la presencia de bucles de retroalimentación, tanto positivos como negativos. La no proporcionalidad está presente para demostrar que estas emergencias sociales no corresponden a simples formulaciones lineales de causa efecto, atributo que enardece su comportamiento caótico.

A mayor incidencia de los bucles de retroalimentación de refuerzo, mayor será la inestabilidad reinante. De esta manera, se promueve el cambio, representado por la formación de nuevos procesos y estructuras, resultado de un avance hacia una mayor complejidad en respuesta a los requerimientos en vigor. La retroalimentación positiva lleva a la organización a nuevos estados que se hacen irreversibles; es el motor de su evolución. La retroalimentación negativa tiende a corregir una desviación, llevando el sistema a su estado original. El desequilibrio, como desviación, es corregido mediante un retorno al equilibrio original. Esta clase de procesos se oponen al cambio, puesto que buscan siempre retornar a cierto status quo, con lo cual la tendencia a los estados originales plantea en cierta forma la noción de reversibilidad.

La organización fractal. Las mejores organizaciones poseen una calidad fractal que les pertenece. Un observador de tal organización puede decir qué valoriza la empresa y cómo son las formas

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de hacer negocios con ella observando a cualquier empleado o manager de primera línea. La calidad de su comportamiento es consistente y previsible. No importa donde miremos en estas organizaciones, encontraremos siempre similaridad individual en su gente no obstante el rango de complejidad de roles y niveles.181

Wheatley deja muy en claro en el párrafo anterior el significado de una organización con dimensión fractal. La organización, bajo una forma fractal, presenta patrones de estructura y de procesos similares tanto en conjunto como a nivel de grupo y de individuos; en otras palabras, exhibe la particularidad que distingue las formas fractales: autosemejanza a todo nivel. Los fractales, conocidos como las imágenes del caos, son coincidentes con otro de los principios de la complejidad indicados por Morin, el principio hologramático. Según este principio, el todo está en las partes, y las partes están en el todo. Pues bien, la autosemejanza en la organización se entiende si los valores que en ella se han definido están presentes en todos y cada uno de sus miembros, de tal forma que la imagen propia de la organización pueda ser encontrada también en cada uno de sus individuos.

2.1.4 La Organización como un sistema alejado del equilibrio Las organizaciones, desde la perspectiva compleja, cuentan con el juego dialógico equilibrio-desequilibrio (orden-desorden), convertido en uno de sus atractores. Justamente, obra la complementariedad y no la exclusión; no se trata sólo de equilibrio, también del desequilibrio, este último como representante del desorden de cuyas emergencias las estructuras disipativas se benefician para poder llevar a cabo su avance evolutivo. La organización como sistema caótico cuenta con fuerzas de orden y de desorden. Las fuerzas del orden, tendientes a la estabilidad y el control, tienen representación en la planificación, normalización y en las estructuras con su correspondiente jerarquía; las fuerzas del desorden, provenientes, por ejemplo, de la turbulencia del mercado y del entorno en general, tienen su representación en la creatividad y en la innovación, desde la perspectiva evolutiva. Equilibrio y desequilibrio, ambos, comportan la esencia de las organizaciones como sistemas complejos en su avance a través del tiempo. Esta es la premisa para las organizaciones como estructuras disipativas.

La <<teoría de las estructuras disipativas>> ha trascendido el campo de la termodinámica para ofrecer una nueva perspectiva que ya empieza a considerarse en el ámbito social. Así lo presenta Balandier: "Los trabajos de llya Prigogine dedicados a las estructuras disipativas han llevado a empleos del modelo fuera de su dominio propio. De la materia inerte a la materia viva, después a lo social, se efectúa una transferencia, con miras a prever la conversión del desorden en orden y el incremento de la complejidad". El alejamiento del equilibrio por parte de las organizaciones es el que posibilita su vitalidad, al punto que en equilibrio absoluto no es posible la organización. Una organización en equilibrio remite a un estado donde se ha alcanzado la entropía máxima, o sea dicho, la muerte como máximo desorden. Pero la organización importa permanentemente entropía negativa de su entorno, pues como sistema abierto no es más que un nodo de una red mayor, así los intercambios entrópicos conducen a la organización a estados de desequilibrio, que paradójicamente son responsables de una autoorganización emergente.

2.1.5 Las organizaciones como sistemas autopoiésicos La < cteoría de la autopoiesís> > ha sido utilizada, en su origen mismo, en el reino de la biología, pero ha trascendido a diversas áreas como lo son la sociología, la psicoterapia, la antropología y muchas otras, lo que ha transformado el concepto en un instrumento de gran importancia y ayuda para múltiples investigaciones. Esta teoría, nace en el campo de la biología, y se niega a permanecer sólo en él, pues el pensamiento complejo que la fundamenta se ha visto como fuente valiosa para interpretación de diversos fenómenos propios de sistemas abiertos. Gareth Morgan se ha valido de la autopoiesis para el tratamiento metafórico que da a las organizaciones, presentando las siguientes implicaciones:

1 S ' W H E A T L E Y , OP. c r r . , P. 1 8 2 .

692¡§]


Primero, una interpretación creativa de la teoría nos ayuda a ver que las organizaciones están siempre intentando conseguir una forma auto-referencial cerrada en relación con su entorno, representando su entorno como una proyección de su propia identidad o auto-imagen. Segundo, nos ayuda a comprender muchos de los problemas que las organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que están íntimamente conectados con el tipo de identidad que intentan mantener. Y tercero, nos ayuda a ver que en cuanto a las explicaciones de la evolución, el cambio y el desarrollo de las organizaciones debemos poner especial atención en los factores que forman la auto-identidad de la organización y, por lo tanto, en sus relaciones con el mundo exterior.182

Morgan declara entonces como las organizaciones autopoiéisicas son aquellas que se clausuran referencialmente en relación con su entorno, situación que las lleva a tratar de mantener su identidad. Por lo tanto, una organización autopiésica se contrapone a la perspectiva tradicional de la relación entre organización y ambiente, como plantea kickert:

The usual organizaron science perspective that an organizaron adapts to its environment, or is at least influenced by it, is fundamentally turned around. An "autopoietic" organizaron, on the contrary, is self-referentially closed. It only perceives its environment as a projection of its self-identity. It only functions in order to survive, and to maintain its self-identity. The usual relation-ship between organizaron and environment apparently is radically reversed in the autopoietic perspective.

El planteamiento de Maturana se centra en el hecho de que los seres vivos cambian como resultado de su propia dinámica estructural interna (autorreferencia), pero no desconoce los cambios que son resultado de las interacciones de los seres vivos en el medio; estos cambios, sin embargo, no los determina el medio, sólo los gatilla. Así, explica Wheatley,183 el sistema se hace autopoiético en la medida en que sus actividades se enfocan hacia lo que se necesita para mantener su propia integridad y su autorrenovación; el sistema cambia mediante la referencia a sí mismo, y en respuesta a las perturbaciones ambientales que indican necesidad de cambio.

De la mano de la teoría autopoiésica, el entorno si bien gatilla cambios en las organizaciones, esta afectación no es unilateral, pues la organización por sí misma cambia gracias a su autorreferencia, con lo cual se da respuesta a las demandas del entorno (si la intención es acatar el llamado). La clausura referencial por parte de una organización, es pues una de sus fortalezas para enfrentar un medio turbulento como bien destaca Wheatley, y es la forma de tener en cuenta la necesidad de estar a la vanguardia del medio pero sin llegar al extremo de que la organización sea gobernada por él.

La autorreferencia es lo que facilita el cambio ordenado en medios turbulentos. En las organizaciones humanas un claro sentido de la identidad -de los valores, tradiciones, aspiraciones, competencia y cultura que guían la operación- es la fuente real de la independencia del medio. Cuando el medio exige una nueva respuesta, hay un cambio referencial. Esto evita las vacilaciones y la búsqueda indiscriminada de nuevos clientes y nuevos riesgos que han destruido tantos negocios en los años pasados.134

Eco-poiesis. Con base en las consideraciones de Luhmann una organización, como sistema social, es autopoiésica a través de los procesos de comunicación que permite la circulación de la información. Ahora bien, Luhmann en virtud del carácter autopoiésico de las organizaciones las considera como sistemas clausurados o autorreferentes. Esta consideración por ningún motivo puede entenderse como un aislamiento del entorno, pues es de recordar que un sistema

M O R G A N , OP. CIT., P. 2 2 8 .

W H E A T L E Y , OP. CIT. , P. 1 3 7 .

" ' IBID., P. 1 3 8 .

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autopoiésico sobrevive gracias a los acoples estructurales que con su medio realiza, ello desencadenado a partir de las señales que recibe de éste. La apertura es crucial para un sistema autopoiésico.

Se hace entonces necesario entender convenientemente la connotación que la autopoiesis da a las organizaciones, de modo que no se convierta en una noción de identidad basada en el egocentrismo, sino que por el contrario "facilite el proceso de apreciación de que son siempre algo más que ellas mismas, puesto que los proveedores, el mercado, los trabajadores, las instalaciones, la nación, el mundo entero e incluso la competencia son, en realidad, partes del mismo sistema de la organización".185 Este es precisamente uno de los fundamentos de la autopoiesis; el sistema es red, una red enredada con otras redes que definen la importancia de las relaciones a todo nivel.

Las organizaciones egocéntricas "tienen una visión rígida de lo que son (o de lo que pueden ser) y decididas a mantener o imponer tal identidad a toda costa",186 por esto descuidan sus relaciones con el entorno en el que están inmersas al tratar de preservar ante todo su propia identidad, destacando la importancia de las relaciones con los sistemas con los que interactúan. Como resultado, anota también Morgan, "Las organizaciones egocéntricas creen sobrevivir más dependiendo de la estrecha y fija definición de su identidad en vez de evolucionar hacia identidades más fluidas y abiertas al sistema que pertenecen".187 Una organización egocéntrica se percibe, en consecuencia, como una organización estática, característica ajena a un sistema autopoiésico que no renuncia a la adaptación al medio que lo perturba y a la evolución, conforme a su carácter de estructura disipativa.

Se plantea por consiguiente, que las organizaciones no disocien de su carácter autopoiésico el medio, con lo cual se acepta la paradoja de la autoorganizacíón dependiente de una ecología. Esto lleva a proponer la < <eco-poiesis>> como la autopoiesis de las organizaciones, que a su vez lleva implícita la demanda por aceptar y comprender que el mundo de las organizaciones no es independiente del mundo natural, pues son subsistemas de un mismo sistema, el cual es necesario preservar y respetar.

2.1.6 La organización como sistema vivo Es muy probable que comprender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es decir, en términos de redes complejas no lineales, conduzca a nuevas perspectivas en la naturaleza de la complejidad y nos ayude, por consiguiente, a abordar las complejidades del actual entorno empresarial.

Y, lo que es más, nos ayudará también, sin duda, a diseñar organizaciones empresariales ecológicamente sostenibles, puesto que los principios de organización de los ecosistemas, que constituyen la base de la sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestro tiempo.

El apartado anterior resalta uno de los planteamientos más importantes del pensamiento capriano, que de por sí expresa la necesidad de un cambio profundo de paradigma. Ya incluso el planeta mismo ha sido considerado como un todo vivo a través de la cc teor ía Gaia>> de James Lovelock, "un modelo que es quizás la más sorprendente y hermosa expresión de autoorganizacíón: la idea de que el planeta Tierra, como un todo, es un sistema autoorganizador vivo".

M O R G A N , OP. CIT., P. 2 3 3 .

IBID, P. 2 3 1 . "€7

IBID. , P. 2 3 3 .

6 9 4 1


Considerar a las organizaciones como sistemas vivos desafía la visión mecánica propia del paradigma de la linealidad, en busca de una nueva perspectiva para su concepción, así como para su administración. Es ahora, de la mano de las teorías de la complejidad y del caos, que la organización como sistema vivo se empieza a ver no como una simple analogía, sino como un atributo que le es propio. Es la aceptación de este atributo la que en primera instancia abre las puertas para una administración inscrita en el campo de la complejidad, pues tratar con lo vivo es tratar con lo complejo.

La organización de lo vivo hace ostensible la cumbre de la complejidad para un sistema. Por tal motivo, las organizaciones, en todos sus tipos, serán más complejas en la medida que sus gestores comprendan los principios de la organización de lo vivo que están en ellas. Estos principios son agrupados por la teoría emergente de los sistemas vivos de Capra en tres nodos: autopoiesis (forma), estructura disipativa (materia) y cognición (proceso vital), y constituyen el punto de partida para la comprensión de la vida en el ámbito social, el ámbito de las organizaciones, a los que Capra agrega el significado. Por lo tanto, "Extender la comprensión sistèmica de la vida al ámbito social significa, por consiguiente, aplicar a la realidad social nuestro conocimiento de los patrones y principios de organización básicos de la vida y, más específicamente, nuestra comprensión de las redes vivas".188

La nueva comprensión de la vida en el ámbito social. Capra189 propone que la comprensión sistèmica de la vida puede ser extendida al ámbito social sumando una cuarta perspectiva a las tres definidas anteriormente como constitutivas de un sistema vivo. La cuarta perspectiva corresponde al significado (conciencia reflexiva), integrada a las perspectivas de forma, materia y proceso (figura 1), y es condición básica para la vida social.

Al tratar de extender la nueva comprensión de la vida al ámbito social, nos encontramos de inmediato enfrentados a una increíble multitud de fenómenos -normas de conducta, valores, intenciones, objetivos, estrategias, diseños, relaciones de poder [...]- que no tienen ningún papel en el mundo no humano, pero que son esenciales en nuestra vida social [...] nuestra capacidad para mantener imágenes mentales de objetos materiales y de acontecimientos parece condición básica para la emergencia de las características esenciales de la vida social.190

Figura 1. El tetraedro del sistema social como sistema vivo191

Como ejemplo de las cuatro perspectivas de la vida para un fenómeno social, Capra presenta la cultura: "[...] es creada y sostenida por una red (forma) de comunicaciones (proceso), que la dota de significado. La encarnación material de la cultura (materia) incluye artefactos y textos escritos, a través de los cuales el significado es transmitido de generación en generación".192

SIGNIFICADO

SIS EMA PROCESO AUTOPOIESIS

192

189

190

CAPRA, L A S C O N E X I O N E S O C U L T A S , OP. C IT . , PP. 1 1 5 - 1 1 6 . 189

IBID., PP. 1 0 6 - 1 0 8 .

1 * I B I D . , P . 1 0 6 .

ADAPTADO DE C A P R A , L A S C O N E X I O N E S O C U L T A S , OP. C IT . , P. 1 0 7 .

C A P R A , L A S C O N E X I O N E S O C U L T A S , OP. C I T . , PP. 1 0 7 - 1 0 8 .

0 6 9 5


Estructura organizacional vs. Vitalidad. Capra193 distingue en las organizaciones dos tipos de configuraciones. La primera de ellas corresponde a las estructuras formales constituidas por normas y reglas, funciones y distribución de poder (organigramas, manuales, reglamentos, políticas, etc.). La segunda, corresponde a las estructuras informales que son redes autopoiésicas, donde la comunicación permite el intercambio de habilidades y la puesta en común de conocimiento. En estas últimas estructuras, es donde toma asiento la fuerza vital de una organización, dado que en las comunidades que se forman es posible encontrar flexibilidad, creatividad y aprendizaje.

Las estructuras informales son, en efecto, las que soportan a las organizaciones como sistemas vivos, siendo necesario darles apoyo y refuerzo, antes que obstaculizar su conformación y desenvolvimiento. Entonces, la concepción que la organización tiene de su propia estructura es a fin de cuentas la que posibilita sus procesos autopoiésícos y disipativos; ESADE a propósito escribe: "Una organización está viva. Acoge a nuevos individuos, ve marchar a otros, establece relaciones evolutivas con su entorno y cambia de orientación más o menos voluntariamente. El modo en que su estructura ha sido concebida le da una mayor o menor capacidad para ab-sorber, sin excesiva deformación, el impacto de estos factores".

Estas consideraciones entran a replantear el sentido de una estructura exclusivamente rígida para una organización, formalizada a través de la jerarquía, especialmente la tradicional concebida para el orden y el equilibrio, es decir, para una organización inerte. Desde ya, empieza a tomar sentido la búsqueda de una concepción para la jerarquía desde la complejidad, una concepción acorde con la vitalidad de una organización que conjuga autopoiesis, disipación, comunicación y significado.

2.1.7 Cooperación y asociación La aceptación del desorden en el contexto organizacional guarda estrecha relación con sus valores, dentro de los cuales han de estar inexcusablemente la asociación y la cooperación, necesarios ante las fluctuaciones que en un sistema se pueden presentar según su carácter de estructura disipativa, justa conclusión si se tiene en cuenta el desequilibrio reinante. Prigogine descubrió que en los sistemas alejados del equilibrio emergen nuevos órdenes, con lo que surge un fenómeno de estructuración correspondiente a un alto nivel de cooperativismo desde el punto de vista molecular. Este fenómeno de organización está muy difundido en la naturaleza, y se caracteriza por presentar comportamientos periódicos en el tiempo y rupturas espontáneas de homogeneidad. Pues bien, las organizaciones como estructuras disipativas requieren igualmente de la cooperación de los individuos que la conforman en busca del orden emergente del desequilibrio al que se ven sometidas.

Para Maturana, "La competencia es constitutivamente antisocial porque como fenómeno consiste en la negación del otro. No existe la <<sana competencia>> porque la negación del otro implica la negación de sí mismo al pretender que se valida lo que se niega". Las organizaciones como sistemas sociales requieren de cooperación, responsable de la conjunción de los individuos para la supervivencia del ente social que conforman. Además, como sistemas vivos, las organizaciones han de fundamentar su evolución en la simbiogénesis, es decir, en la asociación, tal como ha ilustrado Lynn Margulis en su teoría evolutiva.'94

. ( . i

IB ID . , p. 1 4 9 .

L Y N N M A R G U L I S HA P R O P U E S T O U N A V Í A DE E V O L U C I Ó N POR S I M B I O S I S , T E N D E N C I A DE D IFERENTES O R G A N I S M O S A VIVIR E N Í N T I M A A S O C I A C I Ó N O

C O H A B I T A C I Ó N . M A R G U L I S P R E S E N T A C Ó M O LA S I M B I O S I S DE L A R G A D U R A C I Ó N , R E G I S T R A D A E N B A C T E R I A S U O T R O S M I C R O O R G A N I S M O S Q U E H A B I T A N

EN EL INTERIOR DE C É L U L A S DE M A Y O R T A M A Ñ O , H A C O N D U C I D O A L A A P A R I C I Ó N DE N U E V A S F O R M A S DE V I D A , T E O R Í A C O N O C I D A C O M O S I M B I O G É N E S I S ;

EN S U S P A L A B R A S : " E L T É R M I N O E V O L U T I V O < < S 1 M B I O G É N E S I S > > SE REFIERE A L O R I G E N DE N U E V O S T E J I D O S , Ó R G A N O S , O R G A N I S M O S E I N C L U S O

ESPECIES M E D I A N T E EL E S T A B L E C I M I E N T O DE S I M B I O S I S P E R M A N E N T E S DE L A R G A D U R A C I Ó N " ( M A R G U L I S , L Y N N . P L A N E T A S I M B I Ó T I C O . M A D R I D :

D E B A T E , 2 0 0 2 , P. 1 6 ) .

696 H


2.1.8 Ecología Las organizaciones no pueden concebirse como entes aislados, se ha dicho, pues anidan dentro del medio ambiente con el cual interactúan permanentemente. Ésta es la noción de <<ecología> >; organizaciones y medio ambiente son un mismo todo que, haciendo alusión a la teoría Gaia, está vivo. Por esto, la administración no puede disociar las organizaciones de su medio, llamado puesto en concreto por distintos autores, entre ellos Aktouf, quien escribe: [...] el principio de crecimiento indefinido (de los ingresos individuales, de la rentabilidad de la empresa, del PIB) implica un vínculo de retroacción positiva, y la creencia en una reserva indefinida o inagotable de recursos y energía. Implica, además, una suerte de ausencia de interdependencias, como si todo el mundo pudiera enriquecerse, indefinida e independientemente, con lo que les sucede a los otros (individuos, grupos o naciones) y al entorno.195

La interdependencia de las organizaciones con su medio se haya pues reconocida, sin embargo el problema yace en el hecho de que aún no se haya considerado por el hombre en toda su magnitud. La administración está comprometida para hacer posible el abandono de la relegación de la que ha sido víctima la naturaleza. Las organizaciones se ven afectadas por los cambios que se presentan en las variables ambientales, pero a su vez, también afectan al medio en el que se insertan en razón de la interdependencia. La retroalimentación está presente, y con ello el hecho de que acciones insignificantes, y aún no percibidas en la actualidad, lleguen a macroamplificarse y devastar como se está evidenciando en la capa de Ozono. El mensaje de Aktouf es contundente: "Entendámoslo: el crecimiento indefinido o la posibilidad de seguir siempre creciendo es imposible, a causa del carácter finito de los recursos naturales y de la energía disponible".196

Esto conduce, como reflexiona el mismo autor, a los administradores a comprender que en términos de energía no hay creación sino por el contrario destrucción, de modo que la maximización es una forma de desgaste de los Recursos Humanos y naturales y del entorno en general.197

2.1.9 La jerarquía compleja Los fundamentos complejos presentados hasta ahora han sido recurrentes en una perspectiva que abandona las nociones de equilibrio y rigidez como soportes absolutos para una organización, y para su correspondiente administración. El desorden, el desequilibrio y la autonomía, entre otros, llevan a discutir lo concerniente a la jerarquía, pilar fundamental de los planteamientos lineales de orden y control. Este asunto, hace necesario emprender la constitución de una nueva concepción de jerarquía, por supuesto basada en la perspectiva compleja que ha acompañado lo expuesto anteriormente. La presencia de la jerarquía en las estructuras organizacionales da lugar a la diferenciación vertical. Esta diferenciación hace referencia a la división del trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando como anotan Hodge, Anthony y Gales. Este es, retomando el legado fayolista, el principio escalar. La jerarquía, por lo tanto, es un factor determinante tanto de la constitución de la estructura como de la fisiología de la organización,198

pues es de ella que emergen las relaciones de autoridad y poder, la toma de decisiones y las comunicaciones, especialmente. La disposición de una organización puede variar en cuanto al tipo de estructura que se conviene de una manera formal, pero el común denominador, en mayor o en menor grado, es la jerarquía, que junto con la división del trabajo, han sido considerados como elementos indispensables para el logro de metas. En palabras propias de Schein: "Para que una organización cumpla su

AICTOUF, OP. e n . , P. 5 6 4 .

IBID. , P. 5 6 5 . 197

IBID. , P. 5 7 0 .

L A JERARQUÍA SE HA HECHO COMPONENTE F U N D A M E N T A L PAHA LA O R G A N I Z A C I Ó N , AL PUNTO QUE HACE PARTE DE SU DEFINICIÓN M I S M A . P A R A S C H E I N :

" U N A ORG A N I ZACIÓ N ES LA COORDINACIÓN RACIONAL DE LAS ACTIVIDADES DE UN CIERTO N Ú M E R O DE PERSONAS, QUE INTENTAN CONSEGUIR UNA

FINALIDAD Y OBJETIVO C O M Ú N Y EXPLÍCITO, MEDIANTE LA DIVISIÓN DE LAS FUNCIONES Y DEL T H A B A J O , Y A THAVÉS DE U N A JEHAHOUIZACIÓN DE LA

AUTORIDAD Y DE LA RESPONSABIL IDAD" ( S C H E I N , E D G A R . PS I C OLOGÍA DE LA O R G A N I Z A C I Ó N . M A D R I D : P R E N T I C E - H A L L , 1 9 7 5 , P. 1 9 ) . Y POR SU

PARTE D Á V I L A LA DEFINE C O M O " [ . . . ] EL ENTE SOCIAL, CREADO INTENCIONALMENTE PARA EL LOGRO DE DETERMINADOS OBJETIVOS MEDIANTE EL

TRABAJO H U M A N O Y RECURSOS MATERIALES [ . . . ] . L A S ORGANIZACIONES - E S T O S ENTES SOCIALES QUE TIENEN QUE SER A D M I N I S T R A D O S - DISPONEN DE

UNA DETERMINADA ESTRUCTURA JERÁRQUICA Y DE CARGOS ARREGLADOS EN UNIDADES, ' ESTÁN ORIENTADAS A CIERTOS OBJETIVOS Y SE CARACTERIZAN

POR UNA SERIE DE RELACIONES ENTRE SUS C O M P O N E N T E S : PODER, C O N T R O L , DIVISIÓN DEL T R A B A J O , COMUNICACIONES, LIDERAZGO, MOTIVACIÓN,

FIJACIÓN Y LOGRO DE OBJETIVOS ( D A V I L A , C A R L O S . T E O R Í A S O R G A N I Z A C I O N A L E S Y A D M I N I S T R A C I Ó N . B O G O T Á : M C G R A W - H I L L , 1 9 8 9 , P. 7 ) .

ES 6 9 7


cometido, las personas que la componen deben coordinar sus esfuerzos con el fin de alcanzar algo que aisladamente no conseguirían. Por eso las organizaciones se caracterizan por una división de trabajo y por una determinada jerarquía".199

El juicio a la jerarquía clásica Con frecuencia los modelos mentales son metáforas, y cuesta trabajo ponerlos en cuestión porque ni siquiera llegan a expresarse directamente. Por ejemplo, un modelo mental que se ha mantenido con solidez durante años es el de que las empresas deben responder a una organización piramidal, con un número reducido de responsables en el vértice y un número cada vez mayor de subalternos a medida que nos acercamos a la base.200

Efectivamente, como escriben O' Connor y McDermott en la cita anterior, la organización piramidal (jerarquía clásica) ha dominado las formas de pensamiento de los administradores,201 pues representa uno de los engranajes propios de una organización concebida como máquina, en la que los límites imponen el control en busca siempre de su meta preponderante: el equilibrio. Estos límites son precisamente los responsables de mutilar las relaciones y privar a las organizaciones de la riqueza de sus emergencias, provenientes de los bucles de retroalímentación.

Para Doppler y Lauterburg,202 el modelo de la estructura tradicional de la organización, con su estricta seguridad jerárquica de poder en todos los niveles, conlleva a graves problemas que limitan su efectividad global; destacan:

El culto a la responsabilidad única consecuencia de la estricta división del trabajo, conduce a la competencia y no a la cooperación.

Información, visión general e influencia, y compromiso personal, se reducen hacia arriba y hacia abajo.

Pensar en posiciones en lugar de hacerlo en cometidos y funciones, limita o impide pensar y actuar en procesos dinámicos.

Caminos demasiado largos entre <<ar r iba>> y <<aba jo>> generan pérdida de información.

Demasiados conductores en la dirección vuelven pesada la organización.

Aspectos como los recién señalados, cada vez resaltan más la ineficiencia e ineficacia que la estricta rigidez estructural203 impone a una organización, especialmente si ha de responder a un entorno caracterizado por el vértigo de su dinamismo. Dado el aceleramiento del ritmo impuesto por el cambio tecnológico, social y de los mercados, indica Pfeffer, las organizaciones han de reducir el tiempo en la toma de decisiones y en el diseño de productos y servicios. Esto remite a atender la velocidad. Pocas organizaciones pueden darse el lujo de que las informaciones y las decisiones recorran todas las jerarquías formales de autoridad, de ahí el creciente interés por métodos menos formales de hacer las cosas. Estos métodos van en contra de la compartimentación creada por las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerárquicos, funciones, roles y personas, tendientes a las barreras y a la petrificación.

1 9 9 S c H E I N OP. CIT., P. 6 2 . jvt

O ' CONNOR Y M c D E R M O T T , OP. CIT., P. 1 5 7 . 201

ESTAS FORMAS DE PENSAMIENTO HAN POSIBILITADO QUE LOS PRINCIPIOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL SE HAYAN INCRUSTADO

PROFUNDAMENTE EN LA FORMA DE CONCEBIR LAS ORGANIZACIONES; POR ELLO, PARA LA MAYORÍA DE SUS DIRIGENTES LA NATURALEZA DE LAS

ORGANIZACIONES SE FUNDAMENTA EN EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS FORMALES UNIDAS POR LÍNEAS CLARAS DE COMUNICACIÓN, COORDINACIÓN Y

CONTROL ( C A P R A , L A S CONEXIONES OCULTAS, OP. CIT., P. 1 4 0 ) .

DOPPLER Y LAUTERBURG, OP. CIT., PP. 1 0 4 - 1 0 5 . 203

EL MAYOR ENEMIGO DE LAS ORGANIZACIONES MECANICISTAS ES LA ADAPTACIÓN, PRECISAMENTE POR SU RIGIDEZ ESTRUCTURAL SOPORTADA EN SU

ESQUEMA JERÁRQUICO, COMO AFIRMA M O R G A N : " L a s ORGANIZACIONES MECANICISTAS TIENEN GRAN DIFICULTAD DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE

CIRCUNSTANCIAS, YA QUE FUERON DISEÑADAS PARA CONSEGUIR DETERMINADOS OBJETIVOS Y NO PARA LAS INNOVACIONES [ . . . ] " ( M O R G A N , OP. CIT.,

P. 2 5 ) .

698 •


Según Whyte, las debilitadas jerarquías del mundo, desde las empresas hasta los estados-nación, claman, por más que les cueste, a sus ciudadanos para conseguir mayor creatividad, compromiso e innovación; pero, simultáneamente, las estructuras de las organizaciones (cerradas, jerárquicas, competitivamente organizadas y linealmente planificadas) están en guardia para evitar la autoorganización de las actividades creativas dentro de las empresas. De manera que el cambio de concepción para la jerarquía en las organizaciones se encuentra plenamente justificado. Al haber ya propuesto la necesidad de entender las organizaciones desde la complejidad, inexcusablemente ha sido necesario resaltar el apego a la linealidad, expresado mediante el afincamiento de la pirámide organizacional como noción de rigidez, orden, y, especialmente, de control.204

La jerarquía vital. Por lo que se ha venido argumentando a lo largo de esta discusión, es claro que la vitalidad de una organización no encuentra en la jerarquía clásica precisamente su auspicio, sino que por el contrario opera como inhibidora de las facultades evolutivas. Es por esto entonces que se hace necesaria una jerarquía concebida como compleja, la cual hace posible que un sistema complejo como lo es una organización avance según una dinámica primordialmente ecopoiésica y disípativa.

En términos generales, la jerarquía compleja se hace fractal de los fundamentos de la organización compleja, es decir, ella es parte de estos fundamentos, pero a la vez estos fundamentos están presentes en ella. Y este argumento de sentido es básico para los planteamientos de la complejidad, donde como se ha insistido impera la conjunción. La jerarquía compleja que confronta los planteamientos tradicionales como es presentado en la tabla 2, da cuenta de una organización no estática ni mucho menos lineal, y para resaltar, el orden y el control no se desconocen, se aceptan pero no como los únicos componentes organizacionales. La jerarquía compleja se define por complementariedad.

Tabla 2. De la jerarquía clásica a la jerarquía compleja

JERARQUÍA CLÁSICA JERARQUÍA COMPLEJA

Subordinación Autonomía

Orden Orden y desorden

Control y desconfianza Autoorganización y confianza

Rigidez y equilibrio Flexibilidad, equilibrio y desequilibrio disipativo

Relaciones causales Retroalimentación y emergencia

Competencia Cooperación y asociación

Pirámides Redes ecopoiésicas

Pensamiento lineal Pensamiento complejo

Independencia Ecología

3. R E F L E X I O N E S F I N A L E S

A favor del mejor entendimiento de sistemas altamente complejos, como lo son las organizaciones, y con la intención de que su gestión sea más efectiva y eficaz, se hace necesario, ante todo, un cambio de percepción, representado por la migración de perspectivas lineales a perspectivas complejas. El cambio, real y urgente, es posible a partir de un pensamiento complejo,

2 M E L IDEAL DE < < T E N E R EL C O N T R O L > > ESTÁ TAN PRESENTE EN NUESTRA CONDUCTA QUE SE HA CONVERTIDO EN UNA OBSESIÓN, E INCLUSO EN UNA

ADICCIÓN ( B R I G G S V P E A T , L A S SIETE L E Y E S DEL C A O S , OP. C IT . , P. 1 1 ) . P U E S BIEN, ESTE IDEAL ES CLARAMENTE UN LEGADO PROVENIENTE DE LOS

DESARROLLOS DE LA M O D E R N I D A D , SI DE CIENCIA SE TRATA, YA OUE LAS LEYES Y EL M É T O D O CIENTÍFICO ERAN ANTE TODO HERRAMIENTAS DE CONTROL;

Y SI DE LA ESENCIA H U M A N A SE H A B L A , EL CONTROL HA SIDO FUENTE DE SEGURIDAD Y SUPERIORIDAD.

H6

"


que permite la aceptación del caos por encima del orden, dejando de lado las concepciones exclusivamente cartesianas y newtonianas, soportadas en el análisis y el determinismo, inhibidores de la riqueza de las interacciones.

Las teorías de la complejidad, del caos y de lo vivo, ofrecen para el campo de las organizaciones, antes que desarrollos matemáticos, una epistemología basada en el desequil ibr io, la autoorganizacíón y la evolución, principalmente. Sus principios confrontan enérgicamente las visiones mecanicistas y reduccionistas en la administración abanderadas en un principio por autores como Taylor, Fayol y Weber. Por lo tanto, estas teorías aportan una nueva concepción para la organización, según la cual queda de lado la insistencia permanente en el equilibrio y la estabilidad. Las organizaciones, como sistemas dinámicos, se ven sometidas a las incursiones frecuentes de inestabilidades, a partir de las cuales pueden surgir las oportunidades de evolución y desarrollo; al borde del caos, tal como se ha presentado en la evolución de los seres vivos, surgen nuevos estados y con ellos estabilidades temporales en el tránsito hacia una nueva oleada de desorden.

Atrás queda la concepción mecanicísta de una organización predecible y lineal, y por medio del cambio paradigmático que ofrece la complejidad, se abre el telón a una organización como sistema dinámico no lineal donde impera la dialéctica continua entre estabilidad e inestabilidad, orden y desorden. El caos es, por lo tanto, invitado obligado en las organizaciones, con lo que se quiere decir que en momentos de estabilidad y armonía es incluso necesario inducirlo, de modo que se produzcan sacudidas organizacíonales que propicien la innovación y la creatividad.

En concreto, los aportes que el escenario complejo brinda a la administración corresponden a los fundamentos mediante los cuales una organización llega a ser concebida como compleja. De hecho, la organización por sí misma reviste el carácter de compleja, pero son las percepciones de sus gestores las encargadas de controlar y modelar este carácter a favor de las premisas lineales. Por consiguiente, el saber administrativo se fortalece en la medida que su conocimiento de los las emergencias sociales con las que trata, las organizaciones, sea más acorde con la realidad que les es inherente: su complejidad. Los fundamentos explicitados, que dan razón de la complejidad organizacional, han sido: holismo, teoría del caos (desorden, atractores, efecto mariposa, bucles de retroalimentación y fractalidad), estructuras dísipatívas, eco-poiesís, vitalidad, cooperación y asociación, ecología y jerarquía compleja.

El orden, manifestado por normas, reglamentos y organigramas de la organización formal, no es el único componente de una estructura organizacional, pues también coexiste la organización informal, donde el sistema toma su vitalidad como red autopoiésíca. Esto hace parte del carácter paradójico que se ha manifestado para las organizaciones, pues se traduce finalmente en el orden dependiente del desorden. Así, la jerarquía compleja es paradójica e integradora, y su concepción se compone de autonomía y localismo, autoorganizacíón y confianza, flexibilidad, equilibrio y desequilibrio, retroalimentación y emergencia, cooperación y asociación, redes, pensamiento complejo y ecología. Por lo tanto, relegar la exclusividad de la jerarquía clásica en las organizaciones, exige una mentalidad de sus gestores desprendida de los afanes de orden, control y dominación absolutos, noción que de paso rescata el verdadero sentido de las perso-nas, no simples autómatas instalados en los peldaños de una pirámide, sino nodos autopoíésícos de un sistema viviente.

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BIBLIOGRAFÍA ACKOFF, Russell. (2001). Planificación de la Empresa del Futuro. México. Limusa. Noriega. AKTOUF, Ornar. (2001). Administración: entre Tradición y Renovación. Cali. Artes Gráficas del Valle. ÁLVAREZ, Jesús. Gestión de la Complejidad. [On Line] <h t tp : / /www. JÁLVAREZr.com/ensayos/ gestion_complejidad.htm>. Consultado el 10 de Junio del 2003. BALANDIER, Georges. (1999). El Desorden. Barcelona. Gedisa. BALLINA, Francisco. (2000). Teoría de la Administración. Un Enfoque Alternativo. México. McGraw Hill. BRIGGS, John y PEAT, David. (1999). Las Siete Leyes del Caos. Barcelona. Grijalbo. CAPRA, Fritjof. (2003). Las Conexiones Ocultas. Barcelona. Anagrama. CAPRA, Fritjof. (1998). La Trama de la Vida. Una Nueva Perspectiva de los Sistemas Vivos. Barcelona. Anagrama. CORNEJO, Alfonso. (1997). Complejidad y Caos. Guía para la Administración del Siglo XXI. Monterrey. Castillo. DÁVILA, Carlos. (1989). Teorías Organizacionales y Administración. Bogotá. McGraw Hill. DOLAN, S. and GARCÍA, S. et al. (2003). Understanding and Managing Chaos in Organisations. En: International Journal of Management. Vol. 20. DOPPLER, Klaus y LAUTERBURG, Christoph. (1998). Change Management. Barcelona. Ariel. ESADE (1995). (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas). Strategor. Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad. Barcelona. Biblio empresa. FRIED, Dora. (2002). Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad. Buenos Aires. Paidós. HODGE, B. et al. (1998). Teoría de la Organización. Un Enfoque Estratégico. Madrid. Prentice-Hall. KICKERT, Walter. (1993). Autopoiesis and the Science of (Public) Administration: essence, Sense and Nonsense. En: Organization Studies. Vol.14. MARGULIS, Lynn. (2002). Planeta Simbiótico. Madrid. Debate. MATURANA, Humberto. (1995). La Realidad: ¿Objetiva o Construida? Tomo I. Fundamentos Biológicos de la Realidad. Barcelona. Anthropos. Universidad Iberoamericana. Iteso. MORGAN, Gareth. (1991). Imágenes de la Organización. México. Alfaomega. Rama. MORIN, Edgar. (2002). Epistemología de la Complejidad. En: FRIED, Dora. Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad. Buenos Aires. Paidós. O'CONNOR, Joseph y McDERMOTT, lan. (1997). Introducción al Pensamiento Sistèmico. Barcelona. Urano. PFEFFER, Jeffrey. (2000). Nuevos Rumbos en la Teoría de la Organización. Problemas y Posibilidades. México. Oxford. SARASTY, Alejandra. (2000). Introducción a la Teoría del Caos y su Impacto en las Organizaciones. Trabajo de Grado, Facultad de Ciencias y Administración. Manizales. Universidad Nacional de Colombia. SCHEIN, Edgar. (1975). Psicología de la Organización. Madrid. Prentice-Hall. SINGH, Harvir and SINGH, Amarjit. (2002). Principies of Complexity and Chaos Theory in Project Execu-tion: a New Approach to Management Cost Engineering. En: Technology, Eindhoven, the Netherlands. Vol.44. TETENBAUM, Toby. (1998). Shifting Paradigms: f rom Newton to Chaos. En: Organizacional Dynamics. Vol. 26. N°4. VALLEJO, Nelson. (2001). Dos Entrevistas con Edgar Morin. En: Revista Aleph. Manizales. N° 116. Enero/ Marzo. WHEATLEY, Margaret. (1994). El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Barcelona. Granica.

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CAPÍTULO 5

ANÁBASIS -JENOFONTE-Y LA FORMACIÓN SEMINAL

DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO A l g u n a s cons iderac iones a la luz del escr i to g r iego .

Carlos O Fuentes D*


1. A N T E C E D E N T E S

Fue en un cruce de caminos. En cierta ocasión escuchaba atento a un colega profesor que hacía un cuestionamiento a la individualidad enraizada, no solamente en nosotros, sino en general en la sociedad; pero a la vez planteaba una enérgica defensa del trabajo en equipo.

Leía yo, en ese momento, una obra de Jenofonte, Anábasis y su diatriba me hacia evocar pasajes en los que se representaban los "elementos constituyentes" que todo "equipo efectivo" debe comportar.

A partir de ese momento me planteé mirar más concienzudamente el escrito del ateniense y contrastarlo con el predicamento que entró en boga a inicios de los noventa del siglo pasado y que luego transitó fugazmente por Colombia (y hoy vuelve a aflorar en los medios académicos de una forma más abierta, aunque manteniéndose en cierto ostracismo, pertinazmente es presentado en las asignaturas en torno a la gestión humana). Quedan entonces, sobre la mesa de la discusión, algunas reflexiones.

2. LOS E Q U I P O S

El texto "La sabiduría de los equipos" autoriado por Jon Katzaenbach y Douglas Smith (1), (de gran relevancia para discusión e implementación de equipos, tomado como guía en Colombia) construye una serie de propuestas que soportan lo que ellos expresan como pilares, para que una organización se dote y auspicie la formación de equipos y logre metas en pro de una mayor perfomancia.

Definen, entonces, como equipo a "(...) un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables". Para luego anunciar una serie de características que incluyen el ser de pocos miembros, tener habilidades complementarias (solución de problemas técnicos, contacto interpersonal), desarrollar la responsabilidad particular y colectiva, así como construir un compromiso (crear metas específicas, construir un propósito unificador y sostener un enfoque común); el relacionamiento de los elementos de esta triada admite que responsabilidad y habilidad produzcan resultados de desempeño; responsabilidad y compromiso conduzcan a un crecimiento personal y, compromiso y habilidades entreguen productos tangibles del trabajo colectivo.

* INGENIERO EN METALURGIA DE LA U P T C - T U N J A - ESPECIALIZACIÓN EN C E R Á M I C A INDUSTRIAL E S C I - L I M O G E S - F R A N C I A . M B A : C A N D I D A T O UNIVERSIDAD

DEL V A L L E . D O C E N T E PONTIFICIA U N I V E R S I D A D J A V E R I A N A , CARRERA DE A D M I N I S T R A C I Ó N . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : ESPÍRITU E M P R E N D E D O R Y

DESARROLLO R E G I O N A L .

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Su planteamiento se extiende a mostrar cómo "ningún equipo surge sin un reto de desempeño" que sea lo suficientemente significativo a los afectados y los arrastre en la decisión férrea de obtener la meta planteada.

Con igual vigor señalan los autores que la disciplina posibilita construir las condiciones para un alto desempeño de un equipo. "Le dan forma a un propósito común, convienen metas de desempeño, definen un enfoque de trabajo conjunto, desarrollan niveles altos de habilidades complementarias y se hacen mutuamente responsables por los resultados".

Al convertir las directrices en metas permite dar claridad al resultado o en otras palabras perimetrar un producto, que será la expresión de un esfuerzo colectivo y no la excelencia, posible, de una individualidad. Esta transparencia, a través de la concreción de los resultados, deja fluir la comunicación entre los miembros del equipo que se traduce en la construcción de nuevas relaciones y afectos al permitir un reconocimiento entre sí como pares, que admitiendo el conflicto transforman este en acuerdos constructivos y justos.

Planear cómo trabajarán, logra que el equipo descubra, entienda y movilice la utilización de sus propios Recursos Humanos en pos de ese propósito convertido en una propuesta común, "se establece un contrato social entre los miembros".

La responsabilidad -como ese compromiso particular hacia sí mismo y con los demás de cumplir lo prometido- consolida el compromiso y profundiza la confianza entre los participantes.

Estos son, pues, los mínimos en que la conformación de equipos se ha movido. Pero, es posible al escarbar el pasado a través de los grandes griegos, encontrar elementos seminales que caracterizan la formación de grupos de alto desempeño. Ellos están allí. En esas luces que iluminarán la modernidad occidental.

Anábasis, la crónica de guerra -como algunos autores la describen- de Jenofonte, es un magnífico espacio para recrear esta "arqueología".

Pero igualmente en esta puesta, sobre la mesa, de las "piezas arqueológicas" halladas tratar de desplegarlas al interior de las condiciones actuales reinantes. Dicho de otra forma ¿Cómo ver esos "hallazgos" con los ojos de la contemporaneidad?

3. A N Á B A S I S

A Jenofonte se le considera uno de los tres grandes historiadores de la antigüedad, junto con Tucídides y Heródoto. Hijo de Grilo, nace en Atenas en el año 430 a.C. Su vida le permitió relacionarse con los grandes de la cultura griega, entre ellos Platón. De familia terrateniente, estuvo alineado con la política espartana, lo que le acarreó problemas por el fuerte antagonismo entre la polis de Esparta y Atenas.

Participó como mercenario en la aventura guerrera comandada por Ciro el Joven, en contra de Antajerjes. Este acto le costó ser desterrado.

Su pensamiento circuló entre las enseñanzas de Sócrates y su tendencia conservadora." Cultivó la kalokagathía, esa hombría de bien del agricultor y soldado, que desarrolla con mimo una vida austera (pero no pobre, por supuesto; entendiendo por austera una vida carente de ambiciones desmesuradas), frente a la pleonexía y philotimía, facultades más urbanas que campesinas y que tienen que ver con la codicia y el egoísmo". Sus principales obras históricas son las Helénicas, Agesilao y la Anábasis.

El título exacto de esta última es Anábasis Kyrou o ascensión de Ciro. La marcha desde la costa hasta Persia y la derrota en Cunaxa; luego la muerte y pérdida de estrategas y capitanes, la

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reorganización, por votación democrática de los nuevos generales y el inicio de la gran marcha de retirada en una extensión cercana a los cuatro mil kilómetros, en las condiciones más difíciles, hasta lograr llegar a territorio griego. Diez mil hombres que enfrentaron las peores condiciones climáticas, sin retaguardia y sin mapas ni guías. La obra proporciona muchos elementos que de una forma u otra pueden ser interpretados para recrear teoría administrativa. En ello trataremos de incurrir.

4. LA L I B E R T A D

Katzenbach y Smith diagraman una tríada sobre la que se sustentan los elementos básicos del equipo. La Responsabilidad, el Compromiso y las Habilidades. Ellos, pensaríamos, se sustentan en la libertad del individuo, que le permite esa toma de decisiones para construir su futuro (individual y compartido). Jenofonte parte de que los griegos interiorizan ese concepto y por lo tanto representa las acciones y sus consecuencias que se dan en la marcha de retirada de los combatientes desde Asia Menor hacia Ática y que permitió conservar íntegramente sus fuerzas.

Al mirar con un poco de mayor delicadeza, Esquilo en la tragedia Los Persas nos entrega parte del sentido de libertad interiorizado por los ciudadanos-guerreros griegos (Esquilo. Planeta DeAgostini editores. 1998. Traducción de Bernardo Pérez morales. P 22. 1998).

Reina- ¿Y qué Rey está sobre ellos y manda su ejército? Corifeo- No se llaman esclavos ni súbditos de ningún hombre. Reina- ¿Cómo, entonces, podrían resistir ante gente enemiga invasora? Corifeo- Hasta el punto de haber destruido al ejército ingente y magnífico del rey Darío.

Por su lado Heródoto en el libro VII (11) en el diálogo que el griego Demorato sostiene con Jerjes, sobre la caracterización de los combatientes lacedemonios expresa: "Te diré que la pobreza viene siendo, desde siempre, una compañera inseparable de Grecia, pero ella ha arraigado también la hombría de bien -conseguida a base de inteligencia y de unas leyes sólidas-, cuya estricta observancia le permite defenderse de la pobreza y del despotismo". (...)" Pues, pese a ser libres, no son libres del todo, ya que rige sus destinos un supremo dueño, la ley, a la que, en su fuero interno, temen mucho más, incluso, de lo que tus súbditos te temen a ti. De hecho, cumplen todos sus mandatos y siempre manda lo mismo: no les permite huir del campo de batalla ante ningún enemigo, sino que deben permanecer en sus puestos para vencer o morir".

La idea de libertad es parida. La sujeción a un poder omnímodo, único y personal, de todos los miembros de una comunidad acaba de ser cuestionada. Los griegos establecen esa relación de lo individual, y su correspondencia con lo colectivo a través del Estado, el cual defienden hasta la muerte, si es necesario, por libre y propia voluntad (Edith Hamilton, El Camino de los Griegos, 2002, p. 34).

Savater (9), referenciando a Ludovico Geymonat muestra tres aspectos, que forman parte de la libertad y bajo los cuales tanto individuos como colectividades expresan sus acciones.

La primera sería el estado de cosas de las que parte el individuo y en nuestro caso la situación del cuerpo mercenario griego.

Entre el Tigris y el Eúfrates, cerca a Babilonia está Cunaxa. Son las diez de la mañana y los ejércitos de Ciro y Antajerjes van a trabar combate. Los griegos rompen la línea enemiga tras entonar el Pean, canto de guerra, y cuya letra es evocativa de la convicción de libertad. "Adelante, hijos de los griegos, libertad a la Patria. Libertad a vuestros hijos, a vuestras mujeres, los templos de los dioses de vuestra estirpe y la tumba de vuestros abuelos. Ahora es el combate por todo eso" -Esquilo. Los Persas (10) P 29. Las tropas del rey parten en desbandada y Ciro, al presenciar esto, empuja sus propias para cerrar el paso y evitar que los aliados fuesen atacados por la retaguardia.

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"Pone en fuga a los seis mil". Ataca directamente a la guardia personal de Antajerjes, su hermano, hiriendo a éste pero cayendo vencido por el azar de la trayectoria de una flecha y muere. El día finaliza y los griegos regresan a su campamento que ha sido saqueado. No tienen noticias de Ciro y desconocen su muerte. Llegan los heraldos exigiendo la entrega de las armas. Se niegan los griegos. Se pacta una tregua y las tropas griegas son abastecidas de alimento. Y en ella, los términos de la retira del ejército griego. Dadas las seguridades acostumbradas se inició el retroceso. Convócalos Tisafernes, sátrapa de Antajerjes, a los estrategas -generales- y capitanes griegos (cinco y veinte respectivamente) y tendiéndoles una cela les da muerte, entre ellos Clearco de "las más extremadas condiciones militares". No hay dirigencia. El ejército está acéfalo, sin quién asuma la coordinación para lograr sobrevivir; "además distaban de Grecia no menos de diez mil estadios y ningún guía tenían para el viaje".

La segunda sería "el conjunto de iniciativas compatibles con tal estado de cosas". Dentro de ellas Jenofonte - que participa en esta histórica retirada- hace las siguientes reflexiones interpretando un sueño que acaba de tener: "¿Por qué estoy acostado? La noche avanza. Y con el día es lógico que los enemigos vengan. Si caemos en manos del Rey, ¿Qué impedirá que nosotros, después de haber visto todo lo penoso, después de haber sufrido todo lo más terrible, muramos ignominiosamente? Más, de cómo nos defenderemos, nadie se prepara ni se preocupa, sino que continuamos acostados, como si pudiéramos permanecer inactivos. Por consiguiente, respecto a mí, ¿De qué ciudad espero que acuda el estratego que hará lo necesario? ¿A qué edad es pero llegar? Porque yo, al menos, ya no llegaré a viejo, si hoy me entrego al enemigo" (Anábasis, ibid, Libro III, 13-14, p. 87) (10).

La última frase -en la narración del sueño de Jenofonte- es estremecedora, en el sentido administrativo, al decirnos que la incapacidad de reacción lleva a la organización a su total desaparición del mercado. No hay forma de cumplir un propósito fijado (por supuesto si se ha hecho).

Podemos apreciar los elementos que salen a flote, en especial la inactividad; se sugiere que no es posible esperar del exterior las ayudas necesarias para transformar una situación. Que es valorando las propias fuerzas con que se cuenta, ordenándolas y movilizándolas, el posibilitar un camino factible. Poner en movimiento el conjunto de los recursos que se posee. Los materiales -armas, provisiones-. La capacidad de pensar libremente para así proponer salidas alternas a la postración; y en especial las destrezas acumuladas, "lo mismo ocurre con los lacedemoníos: en combates singulares no son inferiores a nadie, mientras que, en compacta formación son los mejores guerreros de la tierra" (Heródoto -ibid- págs 147-148) (11).

La tercera "el acto de voluntad con el que decide elegir una". Se plantea la necesidad de reorganizarse, a través de la elección libre de los dirigentes -estrategas y capitanes- para que creen un cuerpo conductor, un colectivo de dirigencia." Y ahora pienso que vosostros haríais un gran favor al ejército sí, ante todo, os preocuparais de sustituir lo más rápidamente a los estrategas y capitanes muertos" (Anábasis, Ibid. 36, pag 91) (10).

Los Griegos posibilitan su compromiso (la capacidad de prometer, de edificar una relación recíproca, a través de los símbolos, con el otro) de llegar vivos a su patria sustentados en la aceptación de la libertad, como soporte a los mecanismos que permiten acuerdos colectivos. Porque actuar requiere poseer conocimiento, tener conciencia de lo posible, del entender las cosas, de su naturaleza, de sus consecuencias y efectos; e igualmente de imaginación, que logra pensar futuro, planear, diseñar proyectos, construir destino contraponiéndose a lo "no elegido que elige por nosotros". El compromiso, entonces, posibilita la elección, la fusión del conocimiento y la imaginación en el campo de las realidades. (Femado Savater, El valor de elegir) (9). La libertad, en su construcción etimológica, expresa la capacidad de movimiento, "ir a donde deseo"; el criterio se desenvuelve en el puedo hacer y no en el quiero hacer. Puedo elegir los mejores estrategas; puedo ser elegido.

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Pero ¿En dónde, podríamos decir, está un punto neurálgico al concebir esta libertad, que afecte nuestra comprensión sobre las organizaciones empresariales?

Podría plantearse a través de Zygmunt Bauman, "Para que uno sea libre debe haber al menos dos. La libertad significa una relación social, una asimetría de condiciones sociales; esencialmente implica una diferencia social, supone e implica la presencia de la división social. Algunas perso-nas pueden ser libres en la medida en que haya una forma de dependencia que puedan a aspirar a evadir". "La efectividad de la libertad demanda que algunas personas no sean libres. Ser libre significa tener el permiso y la capacidad de mantener a otras personas como no libres" ("La libertad", referenciado por Fernando Savater, ibid.)(10).

Katzenbach y Smith, referenciados anteriormente en sus planteamientos sobre la formación de los equipos, no recurren a explicitar la libertad. Dejan tras velos muy oscuros este problema. Y tiene que ser así, porque movilizar sus implicaciones desordena la concepción clásica de las relaciones entre los miembros de una organización administrativa.

En ésta no interactúan pares, iguales en el sentido de su propio reconocimiento. Iguales sí ante la ley pero diferentes en la realidad vivencial. La libertad es restrictiva. Termina convirtiéndose en una ficción que creemos como cierta. Aceptamos el conjunto de símbolos idealizados como verdad de apuño. No los cuestionamos. En el concepto de equipo, que se mueve en la triada inicialmente nominada, uno de sus vértices plantea el crecimiento personal. Podremos suponer que este aspecto fortifica la construcción permanente de lo humano Pero ¿En realidad se da?

Zygmunt Bauman en "La Sociedad Sitiada"(4) plantea demoliciones enormes a las teorías administrativas que de una forma u otra pretenden dar respuesta a la forma en que sus miembros, esos seres humanos que las integran, se comportan y desenvuelven en las organizaciones empresariales. La administración ha logrado encontrar formas tenues, suaves, para profundizar la dominación, la relación asimétrica entre empleado y empleador. Taylor ya no es válido, ya no es necesario (?); la vigilancia, en el panóptico foucauliano no opera.

"Ya no corresponde a los administradores mantener a sus subordinados en vereda y guiarlos en cada movimiento de sus vidas; y si de vez en cuando esa tarea recae sobre ellos, tiende a considerárselas improductiva y económicamente insensata. Ahora son los subordinados quienes deben competir con sus pares para llamar la atención de los superiores, buscando hacerles desear la compra de un servicio que en el pasado había sido una obligación proveer". (...) "No queda mucho espacio para la administración de los administradores, una vez que los administrados pasan a ser quienes deben demostrar su utilidad y convencer a los administradores de que no se arrepentirán de haberlos contratado. Se ha "conferido poder" a los empleados: el dudoso poder que les confiere la responsabilidad de hacerse importantes y valiosos para la compañía que los emplea".

Ese crecimiento personal, que conforma "el alto grado de compromiso individual "es el factor de diferencia entre los "nuevos" que logran ser autónomos, autodisciplinados, motivados, responsables y comprometidos: con la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y el "ortodoxo y tradicional" empleado de la empresa "antigua" que no logra asimilar la movilidad en que su vida transcurre. Los equipos administrativos exigen de un "empoderamiento", de un asumir las riendas (claro está en el espacio limitado que el poder de la administración le admita) por parte de sus integrantes para la toma de decisiones y la movilización de las acciones, en beneficio clara está de la competitividad y de la rentabilidad empresarial.

Pero es en la individualidad, en su forma más exacerbada, en donde se sustenta esta asunción de libre determinación para el responsable autocontrol.

Todo lo sólido se desvanece en el aire, como lo diría Marx, las certitudes de seguridad, de

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proyecto de vida, de un mañana pensado, no funcionan. El hoy, el instante, es el mayor referente. El tiempo se ha transformado violentamente; ya no operamos en la unidad discreta de la hora sino que nos transportamos casi lumínicamente sobre los nanos segundos. Podemos negociar en la bolsa de Wellíngton en un día que aún no hemos vivido. Direccionamos a nuestro corredor de bolsa, en tiempo e imágenes reales pero en días no consumidos y consumidos (o en proceso), respectivamente. Su momento no es nuestro momento pero lo igualamos. Es la inseguridad en todo su esplendor.

La modernidad dura, sólida, la de los referentes weberianos del siglo XX se ha desmoronado. Y como lo plantea Bauman, surfeamos en una modernidad fluida, líquida, que no posee forma estable; que asume el receptáculo que la recibe y por lo tanto es cambiante de un día a otro.

5. U N A C A R R E R A

La primera mitad del siglo XX consolida en las mentes, tanto de trabajadores como de la clase media, de plantear y desarrollar un proyecto de vida, que le diese forma y realidades a los sueños que revelaban una seguridad; una tranquilidad de ir construyendo y cumpliendo los objetivos hasta encontrar" la tranquilidad y el reposo" del retiro. Podías iniciar de mensajero y llegar al ser el gerente general de la organización que te cobijaba y protegía. El mito de la pasarela mantenía su total vigencia. La educación era la escalinata segura para el ascenso al Olimpo del éxito y con él transitar de las barriadas oscuras y sucias a los suburbios de prados verdes y frescas alamedas. Esos colores de la vida eran tan claros, tan vividos y luminosos en que un día y muy rápido, dejarían de de ser.

Esa seguridad es contrapuesta por la flexibilidad. Palabra que proviene del latín flexibilis (1585), derivada de flecteres 'doblar, curvar1; en léxico técnico expresa 'deformación de un sistema mecánico sometido a la acción de una fuerza unidad'. Este nuevo concepto de la organización y del trabajo comporta según Richard Sennet (La corrosión del carácter) (3) tres ejes: la reinvención discontinua de las instituciones. El tiempo se percibe como cambiante pero dentro de un con-tinuum; las transformaciones se dan pero deslizándose sobre la misma superficie que las sustenta. Este sentido, podríamos decir, mantiene los cambios pero operando dentro de un marco de seguridad y estabilidad. Las tecnologías y los artefactos tecnológicos auspiciaban el consumo y el desarrollo de creer que disfrutábamos de un bienestar social en la medida que acrecentábamos nuestras posesiones materiales pero con la certeza de mantener nuestra plaza laboral y de jubilarnos.

Contrapuesto a esto, la flexibilidad interviene para desestructurar desde los cimientos las organizaciones presentes; aquellas que no logren reconstruir y construir lo nuevo desaparecen irremediablemente del mercado. Ya no hay pasado, ya el continuum se ha quebrado; el hoy no tiene validez cierta para el mañana que no tendrá posibilidad de conectarse al pasado mañana.

El nuevo sistema fracciona (y en teoría la parte movilizada no afecta el todo) sustentando que achata la pirámide 'fordista' logrando formas más dinámicas (generalmente representadas en círculos) que logran integrar la plena individualidad-libertad con lo colectivo-equipo de trabajo-democracia. Es el corto plazo el que funciona, pues es más fácil destruir, deshacerse de empresas y seres humanos que construir aquellas y proporcionar dignidad humana a estos. Las fusiones, las compras agresivas, la liquidación de empresas representan una violación a lo pactado, al acuerdo entre capital y trabajo, traducido en términos de un contrato laboral en aras de garantizar la efectividad del capital representado en ganancias (para unos pocos se sobreentiende). Bauman expresa que este incumplimiento de los contratos surge de "librarse de compromisos demasiado costosos, como es el caso del personal mejor pago y de mayor antigüedad, o licuar las inversiones locales, dejando en el corto plazo un tendal de ingenuos 'inversores' plantados, para luego simplemente hacerse del dinero y huir. En el corto plazo, el incumplimiento de los contratos es un recurso altamente redituable para los poderosos, para aquellos lo suficientemente móviles, volátiles y versátiles para emplearlo".

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Pero, ¿Esa flexibilidad que recompone? El compromiso, en primera instancia, al desbarajustar la creencia intuitiva de que él es algo que dependiera de nosotros, cuando -como lo expresa Emmanuel Mounier "en realidad ya estamos comprometidos, embarcados, y la abstención es una ilusión". El compromiso es una exigencia del sistema capitalista para atar, para soldar al individuo a su sentido cultural, político e ideológico. Puede la organización romper el acuerdo laboral sin siquiera justificar causa justa apoyada en que ese individuo rompe su promesa de participar adecuadamente en el bienestar empresarial y por ende en el propio; que ya no es necesario una segunda oportunidad y que la fuerzas 'invisibles' del mercado laboral podrán reciclarlo. Gary Becker, referenciado por Bauman (4) expresa que: "En la antigua fábrica fondista, el trabajador era siempre un trabajador ("sí trabajaban, es que no están bebiendo", como dijo Ford), siguiera la trayectoria que siguiera. En el mundo que vemos desplegarse hoy, se corre permanentemente el riesgo de "perderlo todo". El profesional de alto nivel, depositario de un saber "único", puede sufrir un descenso repentino y brutal al volverse incompetente por la aparición de una nueva tecnología; un trabajador "específico" es, por definición, alguien que lo arriesga todo ante la posibilidad de que su compañía caiga en bancarrota o decida que sus trabajadores se han vuelto redundantes. Finalmente, el tercer tipo de capital, acumulado en el transcurso de la vida individual, puede acabar perdiéndose cuando los trabajadores son excluidos a perpetuidad del mercado laboral y caen en el círculo vicioso de la pobreza y la desocialización".

En segunda, el vocabulario de la elite empresarial y de sus mejores agentes, los docentes de las escuelas de administración. Se habla ahora de los equipos de alto desempeño, de liderazgo rotativo, de flexibilidad, (en esta los trabajadores cambian la tradicional forma de sumisión al poder -cara a cara- por el control intranet) de empoderamiento, de redes, de cultura empresarial, de reingeniería como "hacer más con menos". Regresamos a formas premodernas al instaurar la sacralidad de la empresa. Ella es el todo, la madre y la parca. Dejamos de ser racionales a mitificar imágenes de una realidad. La empresa sea transformada en el imaginario general al que le atribuimos posibilidades inagotables de vida y esperanza y buscamos su efectividad en la práctica. Remplaza los Estados-Nación. Ya no hay fronteras, sólo mercado global. La felicidad es posible por estar integrado a la empresa. El Estado de Bienestar no puede ni debe continuar; sólo es válido el bienestar social como significativo de la capacidad de consumo. Consumo, soy feliz. No consumo soy un paria, un desecho humano, un referente abyecto de la productividad.

La empresa se asume como "principios o archais supremo, de los que depende toda argumentación, sin que ellos se vean expuestos, por su parte, a la duda argumentativa (...), en los principios pervive, pues, un fragmento de pensamiento mítico cuya función es proteger las imágenes del mundo en tanto que imágenes del mundo de todo lo que pudiera poner en peligro el modo de fe piadosa o de contemplación reverente sobre el que se asienta la tradición" (Habermas,Teoría de la acción comunicativa) (13).

Y en este contexto mítico está el empresario. Pero la imagen tradicional también ha sido rota. Como lo expresa Sennett caracterizando los dos arquetipos, el uno perteneciente a la Modernidad Fluida -Bill Gates- "parece no padecer la obsesión de aferrarse a las cosas. Sus productos aparecen con fuerza en el mercado y con la misma rapidez desaparecen;" y el otro a la Modernidad Dura "Rockefeller, en cambio, quería poseer pozos de petróleo, edificios, maquinaria o carreteras y poseer todo por mucho tiempo".

Los trabajadores se les entrena en manejos a través de la informática, dependen de un programa, no tiene posibilidad de intervenirlo y los productos obtenidos no son fruto de una práctica real, no hay posibilidad que esta cree conocimiento. La alienación se construye muy subrepticiamente pero más profunda. Es una generación que sólo aprieta botones, no tienen apego ni a su labor ni a la organización, porque entienden en el fondo de su alma, que son sumamente pasajeros. La tecnología ordena la producción pero puede producir despego y confusión; el objeto tecnológico puede llegar a ser más 'inteligente' que quien la opera.

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La historia dramática de Enrico, el personaje de Sennett, es una secuencia angustiante del llevar el día a día tras el objetivo del ascenso económico y social, que le permitiría el respeto y reconocimento de todos aquellos que le rodeaban, amigos y vecinos. Pero también la posibilidad de un mundo ancho y ajeno y bondadoso para su prole. Había diseñado su carrera de vida. Sabía en que momento compraría su casa, pagaría la universidad de sus hijos y llegaría el momento de su jubilación. Podía, si es posible decirlo, llevar con una trailla el tiempo; conducirlo, ponerlo en función de la obtención de los logros propuestos." El tiempo es el único recurso del cual pueden disponer gratuitamente los que viven en el escalón más bajo de la sociedad". Había construido una carrera. Un camino seguro, del cual sabía donde estaba el fin y que sólo requería saber andar. No había necesidad de brújula, no había desasosiego.

El segundo personaje, Rico, cierra el drama. Es uno de los productos de la seguridad vivida por el progenitor, pero es otro mundo el que le ha tocado vivir .La imagen mítica de él, creada en el seno de la familia, no corresponde a las alteraciones tan frecuentes y profundas que ha tenido que soportar. Cursa estudios universitarios, se forma en tecnologías que van revolucionando la vida, se emplea y pareciera que la vida no modificara la línea prefigurada. Fusiones y pérdida del trabajo. Cambios de ciudades, pérdida del arraigo geográfico y comunal. Disolución, por la distancia y el tiempo, de los lazos de amistad. Nada es a largo plazo todo es contingente, "es el principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos". "Trasladado al terreno de la familia, el lema nada a largo plazo' significa moverse continuamente, no comprometerse y no sacrificarse. En un momento del vuelo Rico estalló de repente: 'No puede usted imaginarse lo estúpido que me siento cuando les hablo a mis hijos de compromiso. Para ellos es una virtud abstracta; no la ven en ninguna parte1".

La flexibilidad laboral, puede que haya servido a algunos, en su creer de independencia y libertad. Usted no necesita de un empleo, usted puede ser un empresario exitoso, es lo que escuchamos en nuestras escuelas administrativas. Lo que no se cuenta es el que la cima está diseñada para uno o unos pocos; los demás mueren en el intento, son las víctimás en la piedra del altar sacrificadas a los pocos dioses del poder económico, político y social. Nos sostiene la alienación como único valor para soportar un mundo que no comprendemos, pero que tampoco queremos comprender.

Por eso es tan común escuchar en el cuerpo docente (la minoría que todavía conserva sus contratos a término indefinido), en los activos sujetadores de la cultura, sus panegíricos a dicentes, colegas de hora cátedra y sociedad en general de la validez y necesidad de aceptación de la velocidad del cambio.

6. F L E X I B I L I D A D Y E Q U I P O S

La flexibilidad relaciona también la temporalidad física humana. Sus años de vida. Las organizaciones empresariales impulsan, sostenidas por sus TEÓRICOS académicos que la edad avanzada es sinónimo de rigidez, de inmovilidad; las neuronas dejan de comunicarse. Idea reforzada por las imágenes en los medios de comunicación de gente joven, cuerpos atléticos (las llamadas hoy 'supernenas'), saludables, en continuo movimiento y con una sonrisa perenne que denota felicidad presente.

La experiencia acumulada tiene poca o ninguna validez. Es el riesgo continuo, el permanente momento de caminar sobre el fi lo de la navaja' lo que da sentido a la vida. El nuevo empresario es, entonces, una figura heroica, titánica, alguien que moviliza la innovación en esa espiral turbulenta para generar una 'destrucción creativa'. Sólo lo nuevo, pero sin continuidad. Pasado y futuro no están; el presente es el único rector en quien confiamos porque tenemos la seguridad que lo estamos viviendo y 'gozando'.

Para nuestra sociedad colombiana justificaríamos el actuar de los jóvenes (los 'parches', las pandillas) de sentir y disfrutar la vida 'al zoco', al movilizar de la forma más profunda el hedonismo,


que la misma sociedad capitalista auspicia. Ellos no se pueden permitir ser viejos, llegar a la rigidez mental y física. No necesitan de proyecto de vida, pues la incertidumbre del caos en que giran no lo admite.

El llamado que la estructura directiva empresarial hace a sus trabajadores es entrar en una nueva era a través de conformar equipos que confronten las formas de relacionarse, de estilo de trabajo; logren, por medio de la colectividad, obtener mejores resultados -medibles- para garantizar un aumento de la productividad, las ganancias y la permanencia en el mercado.

El descalabro y la culpabilidad son laterales. No se avanza al éxito sino a través de un camino de fracasos, es la premisa central. Riesgo y movimiento son los factores impulsores. Rejuvenecen y vigorizan los nuevos espíritus dándoles sentido a la vida.

La flexibilidad y el riesgo han permitido desarticular la relación trabajo-capital. Los sindicatos no son necesarios, forman parte de ese pasado 'paquidérmico' que entorpece la nueva dinámica. La legislación ha sido puesta a favor de la desrregularización laboral. Disminución de los períodos de tiempo considerados de operación nocturna, de los dominicales, para finalmente reconocer compensaciones salariales inferiores; como de igual forma la ampliación del momento para llegar a la jubilación. Y en contraprestación el aparato productivo no crece ni aumenta su demanda para llenar nuevos cargos. Estos son producto de colocar en el paro a los más viejos. Los jóvenes ingresan al mercado laboral y al engancharse pactan individualmente durante toda su permanencia en la organización los salarios y ascensos, aquí el colectivo (el sindicato) no tiene por qué funcionar.

El mensaje es paradójico. Se valora por los resultados estrictamente individuales, pero a la vez se auspicia e impulsa la 'conciencia colectiva' que los equipos producen. El resultado del equipo es mayor que la sumatoria del trabajo individual del grupo. Esto podría llevar a pensar que la estabilidad campea en la organización. Pero el movimiento crea otro sentido. No hay verdadero compromiso. Entro y salgo. Nada me ata pues los acuerdos laborales expresan que las partes pueden prescindir del pacto en cualquier momento, sin justa causa, y sin que las partes puedan sentirse afectadas. Se vuelve a comenzar de cero.

Pareciera esto que la libertad se desarrolla en pleno. Que el mercado laboral es perfecto.

¿Qué podría estar sucediendo? Podemos suponer que la cualificación educacional de nivel superior, técnica y tecnológica ha propiciado la formación de una pequeña élite para quien la movilización laboral es válida y tiene sentido; los hijos de los sectores populares, trabajadores manuales (o ¿No continúan los planes de desarrollo nacionales centrados en el auspicio de la industria de la construcción para generar empleo?) deben conformarse con salarios inferiores producto, muchas veces de la sobre oferta de su fuerza de trabajo.

Visto esto más cercanamente, se topa algo muy diciente. Las clases medias han venido perdiendo sus prerrogativas. Sus miembros jóvenes, con educación universitaria, deben soportar un nuevo chantaje. Al presentarse una demanda mucho más amplia que la oferta presente, deben claudicar y aceptar cargos cuyas habilidades requeridas son inferiores a las poseídas y por ende las remuneraciones. Es preferible un trabajo a no hacer nada. Lo que el sistema ha desarrollado es la profundidad de la vergüenza por no estar insertado en el circuito laboral. Es denigrante no tener empleo. Da pena decir que no se está laborando. Por ello cualquier empleo es bienvenido. El capital ha logrado descargar toda la culpabilidad, efectos y consecuencias de su incapacidad para plantear y accionar un desarrollo digno, en los hombros de los trabajadores. Cosechando por su parte una mayor acumulación de plusvalía.

La vergüenza de no ser trabajador activo es uno de los mecanismos más sutiles que permite justificar y validar el atraso del sistema actual. Valida la baja inversión en ciencia y tecnología,

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