inttrroodduu ccciióónn a llaa to ommaa dd ee ... completo... · iii modelos cuantitativos en la...

IInnttrroodduucccciióónn aa llaa

TToommaa ddee DDeecciissiioonneess GGeerreenncciiaalleess

Ing. Humberto R. Álvarez A., Ph. D.

Panamá, 2,003

2 H. R. Álvarez, Ph. D.

Contenido

I La Organización como Sistemas

II La Toma de decisiones en el ámbito gerencial

III Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones


Capítulo 1

La Organización como Sistema

1.1 Introducción

La competencia global y las complejidades que aparecen en un mundo de cambio

constante, hacen que la organización extienda sus límites de negocios tradicionales. El

reto es entonces desarrollar organizaciones flexibles y adaptables, haciendo posible su

supervivencia y crecimiento en un ambiente inestable. Para que una organización se

desarrolle debe ocurrir cambio. A fin de que el cambio sea positivo el proceso de toma de

decisiones debe concurrir en dos aspectos: qué cambios son necesarios y qué efectos

tendrán en la organización (Zayas-Castro, et al, 2003).

El enfrentarse a cambios rápidos es un gran reto que las organizaciones deben

superar. El cambio en las organizaciones varía desde simple proyectos, a

transformaciones complejas que involucran más que reglas y procedimientos. Estos

cambios requieren la adopción de nuevas culturas, liderazgo, cultura y actitudes con el

objetivo de crear una diferenciación entre las organizaciones a través del rediseño de

procesos, productos y servicios. Las acciones típicamente asociadas con esas

transformaciones incluyen cambios en estrategias organizacionales, nueva misión, visión,

objetivos y políticas. McAfee and Champagne, (1987) definen cambio organizacional

como “cualquier intento deliberado de modificar el funcionamiento actual de la

organización, o uno de sus componentes principales a fin de mejorar su efectividad (p.

451).”

Es importante distinguir dos elementos importantes en esta definición. Primero que

todo es una acción deliberada. En otras palabras, es un proceso planificado a fin de

disminuir la incertidumbre en los resultados. El otro elemento importante es que cambio

implica toda la organización. Considerando este enfoque holístico implica ver la

organización como un conjunto de elementos y variables interrelacionadas orientadas con

un mismo propósito. (Gharajedaghi, 1999).

Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan líderes que

basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003):

- Las organizaciones deben ser diseñadas, dirigidas y administradas de tal manera que

faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organización, creando

ambientes que apoyen el servicio al cliente.

- Las organizaciones son sistemas complejos donde un cambio en uno de sus

componentes tendrá algún impacto en otro componente. Por lo tanto es esencial el

entender las relaciones críticas dentro ella.


Así, ver la organización mas allá de sus funciones internas es importante para

entender esas relaciones y sus interdependencias.

1.2 La organización como un sistema complejo

Un sistema se puede definir como “una colección de elementos tales como gente,

recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intención de desarrollar una

función o meta común (Turban, et al., 1999, p. 40)”. La figura 1 muestra gráficamente los

elementos de un sistema.

De acuerdo a la figura 1 el sistema comprende no solamente lo que está dentro de sus

límites físicos o virtuales, sino también el ambiente y los efectos que el mismo tiene

sobre los elementos del sistema.

Amburgey, et al., (1993) definen la organización como “un sistema estructurado de

rutinas embebido en una red de interacciones con el ambiente externo (p.52)”.

Gharajedaghi (1999) por otro lado, afirma que una organización es una asociación

voluntaria de miembros quienes manifiestan una selección congruente y relacionada de

principios y fines. Finalmente Fox, et al., (1996) considera una organización como “un

conjunto de restricciones en actividades desarrolladas por agentes colaboradores

(P.124)”.

De acuerdo a las definiciones anteriores, es posible afirmar que (Álvarez, 2002) las

organizaciones tienen complejidad organizacional debido a las relaciones complejas que

les permiten reorganizarse y readaptarse continuamente. Las organizaciones son sistemas

abiertos que reciben influencias externas constantemente y que aumentan la complejidad

de las relaciones de los subsistemas que la componen.

Para entender bien el concepto de asociación voluntaria y como variables

independientes influencian en propósito de la organización, es necesario poner el sistema

en el contexto ambiental del cual la organización es parte considerando el principio de la

percepción global basado en los siguientes conceptos (Álvarez, 2002):

Sub sistema 3

Sub sistema 1

Efectos e influencias del ambiente

Límites del sistema

Ambiente

Retroalimentación y control

sub sistema 2

sub sistema 4

sub sistema 5Entradas Salidas

Fig. 1 Representación gráfica de un sistema Adaptado de Wu (1994) y Turban, et al. (1999)


- Sistema como causa: la dinámica de un sistema es el resultado de las relaciones

causales dentro del sistema.

- Pensamiento operacional: es posible ver al sistema en términos de cómo este

realmente trabaja y en el entendimiento de las interdependencias y causalidades

dentro del sistema.

- Pensamiento de lazo cerrado: desde el punto de vista sistémico, las relaciones

causales son recíprocas. Los factores pueden ser ambos: causa y efecto, y ellos

pueden dejar de ser la unidad principal de una causalidad; siendo la causalidad

principal las relaciones latentes entre variables dentro y fuera del sistema.

Toda organización tiene un componente humano y un componente tecnológico que

interactúan a fin de ejecutar procesos con el objetivo de alcanzar las metas y objetivo de

establecidos. Al tener un componente humano y al estar rodeado por un ambiente

también con componentes humanos, la organización es un sistema social. Las decisiones

gerenciales dentro de este sistema social no se pueden ver como actividades que afectan

uno de los componentes de la organización.

La decisiones estratégicas requieren que el componente humano modifique creencias,

sentimientos y comportamientos. El alcanzar metas y objetivos globales dentro de la

organización no es el resultado de simplemente sumar los resultados individuales de cada

una de las actividades y operaciones que se realizan en el sistema. Se requiere, más bien,

el efecto sinérgico que nace de optimizar el resultado conjunto de todas esas actividades a

través del entendimiento del efecto que cada una de las variables que intervienen el los

procesos organizacionales tienen sobre las otras variables (Goldratt y Cox, 1992).

Adicionalmente, la complejidad organizacional es dinámica. Las relaciones que

existen dentro de la organización permiten que esta se auto-organice y se adapte a las

situaciones y factores que la rodean. Este efecto de equilibrio dinámico hace que

cualquier decisión que implique cambios transformacionales requieran de acciones

puntuales que venzan el efecto inercial del ajuste organizacional previo (Álvarez, et al.

2003).

Los sistemas sociales dentro de la organización son resistentes a cambios en políticas

institucionales (Senge, 1990). Sterman (2000) define las acciones de resistencia a

políticas institucionales como aquellas acciones que retrazan, diluyen o vencen las

políticas implantadas a través de actividades no previstas de parte de otras personas o por

la naturaleza.

Adicionalmente Larsen and Lomi (1999) afirman que:

“La relación conflictiva que existe entre la concepción y la ejecución

de estrategias, por un lado y entre la ejecución y las consecuencias de

las estrategias por el otro, está enraizado en el hecho de que muchas

organizaciones exhiben las características de sistemas con dinámicas

para la resistencia a políticas institucionales (p. 407)”


Los sistemas sociales son sistemas resistentes a políticas institucionales y muestran

características comunes basadas en intercambio, negociación y relaciones de

conveniencia entre los diferentes elementos que componen el sistema social. Esas

relaciones de conveniencias muestras características muy complejas gracias a la

interacción de las principales variables del sistema a través del tiempo. Estas variables

tienen que ser estudiadas en término de tiempo, efectos, influencias y la completa

interacción entre las decisiones, estrategias y políticas con el sistema y su ambiente.

Finalmente la respuesta a las decisiones y acciones en sistemas sociales complejos es

no lineal (Sterman, 2000). Los efectos raramente son proporcionales a sus causas y los

resultados son localmente diferentes en el sistema a pesar de tener un objetivo global a

través del mismo. En conclusión, los sistemas sociales, de las cuales las organizaciones

son parte, son sistemas altamente dinámicos y complejos debido a que son inestables,

impredecibles y tienen la capacidad de reconfigurarse a si mismo en nuevas formas

después de un cambio o decisión dramática (Álvarez, 2002).

1.3 Introducción al Proceso Administrativo

La Toma de Decisiones es el centro del proceso administrativo. Todas las actividades

dirigidas hacia la producción de bienes o prestación de servicios son planificadas,

organizadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de la organización. El proceso

administrativo requiere de todo un aparato de personas, tecnología e infraestructuras

estratificadas en niveles jerárquicos que se ocupan de las diferentes actividades dentro de

la organización. Así, la administración es el comportamiento lógico de las

organizaciones; de hacer las cosas a través de las personas (Álvarez, 1994).

Hay tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar sus

actividades gerenciales (Daft, 1985, Álvarez, 1994):

- Habilidades Técnicas: consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y

equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su

instrucción, experiencia y educación.

- Habilidad Humana: consiste en aplicar la capacidad y el discernimiento para

trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo

eficaz.

- Habilidad Conceptual: consiste en las habilidades para comprender las

complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la

persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte

de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los

objetivos y las necesidades de un grupo inmediato.

Existen cinco funciones básicas en todo proceso administrativo. Dichas funciones

no son aisladas, más bien son ejecutadas de manera coordinada a fin de alcanzar los

objetivos comunes de toda organización.


Dichas funciones son:

- Planificación: consiste en la selección de cursos de acción a fin de lograr un fin

común. La planificación es un proceso que define los recursos económicos, de fuerza

laboral y otros recursos necesarios para alcanzar los fines previamente definidos. Así

mismo, la planificación exige que

existan metas mesurables a través de

variables que sean específicas,

mesurables, objetivas e individuales.

Existen diferentes tipos de planes:

o Propósito o misión

o Objetivos

o Estrategias

o Políticas

o Procedimientos y Reglas

o Programas

o Presupuestos

- Organización. Es el establecimiento de una estructura intencional de papeles que las

personas deben desempeñar. El proceso de organizar implica determinar las

actividades necesarias para lograr los planes. De igual manera el proceso de

organizar involucra la asignación de dichas actividades en departamentos así como la

asignación de un administrador, delegación de autoridad y la coordinación de

actividades, autoridad e información.

- Integración: Es la acción de cubrir y mantener cubiertos los puestos que contempla

la estructura organizacional. El objetivo de la integración será el mejoramiento de la

contribución a la productividad que lleva a cabo el recurso humano. La integración

debe estar de acuerdo con el principio de que las personas que se contratan en una

empresa se contratan porque son necesarias, más no indispensables, y deben

contribuir al logro de los objetivos y metas y por lo tanto al éxito de la organización.

Así, la integración debe asegurar de que exista un proceso de evaluación tal que

permita determinar el grado de éxito de la organización y la contribución del personal

a dicho éxito ya que el valor de los programas y aun el de las personas, debe medirse

no por lo que hacen sino por lo que logran.

- Dirección: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en

forma entusiasta por el objetivo común. El proceso de dirigir incluye no solamente la

autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye también el liderazgo necesario

para que el personal de la organización las acepte como parte del proceso normal de

la organización. Así, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la

organización contribuyan al éxito de la misma de tal manera que (Álvarez, 1994):

Planificar

Organizar

Integrar

Dirigir

Controlar

Fig. 2 El Proceso Administrativo


o los esfuerzos de todos estén orientados al logro de los objetivos y metas de

la organización,

o todos hagan solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo

y esfuerzos que no añadan valor a los procesos organizacionales,

o todos tengan éxito en sus funciones.

La dirección espera de los miembros de la organización:

o que todos hagan lo que se espera de ellos,

o que lo hagan bien,

o que lo hagan a tiempo,

o que sean novedosos y creativos y

o que se preocupen y contribuyan por los logros del equipo.

A su vez el personal espera:

o inclusión

o reconocimiento,

o oportunidad de progreso y

o seguridad.

- Control: Es la medición y corrección de actividades para asegurar que se adapten a

los objetivos. Tiene como objetivo el de mantener el sujeto de control dentro de los

límites, especificaciones o reglas de juego establecidas y acordadas. Es una función

ligada de manera muy estrecha con la dirección ya que para poder saber si el proceso

de dirección está logrando los resultados esperados es necesario aplicar los procesos

de retroalimentación típicos de los procesos de control, los cuales constantemente

monitorean las variables de resultado a fin de poder detectar su comportamiento de

acuerdo a lo establecido previamente.

Drucker (en Álvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen

una dimensión administrativa común. Hay tres aspectos principales en toda organización

que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la

administración:

- En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la

realización de una tarea social. El objetivo de la organización está fuera de la

supervivencia y es siempre una contribución específica para el individuo y la

sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atención

de necesidades de la comunidad por parte de la organización. Aunque no existe un

proceso científico para establecer objetivos, si la organización no define claramente

sus objetivos no habrá posibilidad alguna de evaluar sus resultados.


- En cuanto a la administración: las organizaciones pueden ser diferentes en cuanto a

sus objetivos, más no esencialmente en el área administrativa. Todas ellas exigen una

reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo

común. Existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la

administración, donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal

característica es el orden y el énfasis en la eficacia de los objetivos, donde los

resultados son considerados fundamentales y la principal característica es la vitalidad.

- En cuanto al desempeño individual: es el campo donde hay menor diferencia entre

las organizaciones. El desempeño individual está definido por el grado de resultados

que del personal que trabajo dentro de las organizaciones. Son los individuos los que

hacen, deciden y planean, mientras las organizaciones son entidades legales que pos

si mismas no pueden hacer ni decidir nada. Las teorías administrativas tienden a

medir la eficiencia del personal: su entrenamiento, conocimiento y capacidad,

descuidando el atributo específico de la eficacia.

De acuerdo a lo anterior, cada organización debe ser considerada bajo el punto de

vista de la eficiencia y la eficacia simultáneamente ya que la eficacia es una medida

normativa del alcance de los resultados, mientras que la eficiencia es una medida

normativa de la utilización de los recursos de la organización. Así, la eficacia mide la

capacidad de la organización de satisfacer las necesidades la sociedad a través de los

bienes y servicios que se les puedan proveer. Por otro lado la eficacia mide la relación

entre los insumos utilizados y los productos o servicios ofrecidos a la sociedad.

1.4 La Planificación Estratégica

Dentro del proceso administrativo la Planificación Estratégica es una poderosa

herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno

al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e

instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y

lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el

presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino

de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo,

que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de

propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es

posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los

involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar

las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los

miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que genere


en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que

se implemente.

Por otro lado es importante definir lo que es una estrategia. Históricamente el

concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas

a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con

un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la

obtención de determinados objetivos. Las estrategias son cursos de acción que una

organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las que no son más que una

declaración amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organización desea lograr.

El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y

establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta

al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. En

el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones

con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición

de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades

prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas

que aparezcan relacionadas con su actividad.

Entonces ¿qué es entonces Planificación Estratégica? El concepto de planificación

estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación

frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una

organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son

dinámicas, este proceso es también dinámico.

La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas,

detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un

objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados

y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas

predefinidas.

Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como formulación de la

estrategia, es más exacto definirla como revisión de la estrategia; es decir, como un

proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las

estrategias existentes y no como la formulación de un grupo completo de estrategias.

Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la dirección que se

supone que la organización ha de tomar. No tienen una dimensión de tiempo: existen,

hasta que las cambien. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación

estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto

de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de

claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En

cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones

encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. Finalmente, la


planeación estratégica debe delinear los valores de la organización, porque deben de

influir en la forma en que ésta trabaja y logra sus objetivos.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o

preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de

planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la

organización.

1.5 Proceso de Planificación Estratégica (PPE)

Todo PPE apuesta al futuro, y se complementa con el Diseño del Proyecto y Plan

Operativo. Para su ejecución se consideran cuatro partes sustanciales:

Análisis del Entorno.

En el análisis del entorno se identifican los factores y/o procesos externos que de

manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Estos

factores y/o procesos ocurren sin que la empresa pueda controlarlos.

Entre los factores que considera el análisis del entorno tenemos:

Políticos: situación laboral, toma de decisiones, institucionalidad,

coyunturas, entre otros.

Económicos: Mercado, competencia, recursos naturales, recursos

financieros, tendencias, entre otros.

Socio-Demográficos: Socio-ecología, servicios básicos, crecimiento

demográfico, incremento del índice del desempleo, etc.

Culturales: Dinámica social, educación, valores compartidos, etc.

Tecnológicos: Avances en el sistema de las comunicaciones y la

informática

El análisis del entorno debe responder las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?

- ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de

respuesta?

El Entorno puede presentarse como:

a).- Oportunidades: Son factores circunstanciales, recursos externos, políticas o

personas que pueden contribuir de manera positiva en lograr los objetivos propuestos,

en el futuro pueden convertirse en Fortalezas.


b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta

influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o

destruir.

Análisis Interno

En el análisis interno se identifican factores internos, institucionales que se

encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas:

- ¿Qué es lo que somos capaces de hacer?

- ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a

la hora de una mayor exigencia productiva?

Comprende:

a).- Fortalezas: Son los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para

lograr nuestros objetivos. Capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja

competitiva respecto a las otras instituciones que compiten entre sí.

b).- Debilidades: Son factores, conocimientos, recursos, condiciones, problemas,

actitudes, que nos limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos.

Formulacion de la Vision

La visión es el futuro de la organización, el conjunto de rasgos que deben definir y

diferenciar a misma en un periodo de seis años (tiempo adecuado para la planificación) y

en función de los cuales habrá de estructurar todas sus actuaciones. Representa un reto,

un desafío, que ha de ser compartido por todos.

Responde a las siguientes preguntas:

¿A dónde queremos llegar?.

¿Qué queremos ser?

¿ En qué nos queremos convertir?.

¿ Cuáles son los resultados que queremos lograr?.

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de

los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de

administración ideal, los recursos necesarios, etc.

Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.


La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de

navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución.

Formulación de la Misión

Es la finalidad o razón de ser de la empresa, para un determinado período de

tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la

empresa. La misión es la razón de ser de la organización, reflejo de la realidad actual

pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.

Debemos responder a:

¿ Quienes somos? Empresa

¿ Qué hacemos? Objetivos estratégicos

¿ Por qué lo hacemos? Fin y propósito

¿ Para quién lo hacemos? Clientes objetivos

Es necesario que el empresario realice una evaluación de todo el Proceso de

Planificación Estratégica, con la finalidad de detectar los problemas en las actividades,

tomando medidas correctivas, y siempre trabajando en equipo

De acuerdo con los enfoques de misión y visión establecidas para la organización

se propone un conjunto de ejes estratégicos y de líneas de actuación que permitan adecuar

la institución a los objetivos de futuro.

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus

capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización

que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión,

permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales

desechar.

¿Qué es un F.O.D.A?

Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a

conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. Se aplica tanto a ASPECTOS

INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas).

La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es:

¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la

organización? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.


Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (

sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los

objetivos (el fin de la organización, empresa).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los

miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras

para lograr la buena marcha de la organización.

Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten

( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la

empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE , los cuales pueden ser de

tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos

factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en

algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de

Planificación estratégica de la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización,

es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse

hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es

que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo:

que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la

consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos y

procedimientos.

1.6 El Enfoque Sistémico en la Toma de Decisiones

El enfoque tradicional con el que se analizaban las organizaciones se ha basado en

una perspectiva funcional (Wu, 1994). De acuerdo a este enfoque, la organización se

divide en funciones individuales, donde cada una de ellas es analizada separadamente

asumiendo que sus resultados y comportamientos individuales son aditivos.

Crowe y Rolfes (1998) afirman que el enfoque funcional ve a la organización como

un conjunto de jerarquías departamentales localizadas de acuerdo a la estructura de la

organización. Este enfoque impide definir aquellas actividades que se realizan a través

de las diferentes funciones ya que promueve la separación de actividades y

responsabilidades.

El enfoque funcional tradicional promueve actitudes y comportamientos que no son

los apropiados para el mundo de negocios actual ya que se basa en un enfoque desde el

interior en el que los departamentos, las líneas de autoridad y las relaciones funcionales

son los factores predominantes. Adicionalmente esta orientación refuerza el enfoque de

http://www.profesiones.cl/papers/PlanificacionEstrategica.htm


una evaluación conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo

presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin

mirar la estrategia global de la organización (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).

Tal y como se aprecia en la figura 3, algunas consecuencias de este enfoque

tradicional son (Álvarez, 2002):

- Los miembros de la organización se les hace difícil comprender que el resultado de su

trabajo muchas veces es la materia prima de otro.

- Los departamentos y áreas están aisladas, minimizando la comunicación de metas,

tareas y resultados comunes, lo que crea redundancia en las actividades, información

y uso de recursos.

- Ideas, objetivos y metas se pueden distorsionar o perder a medida que las actividades

son desarrolladas en los diferentes departamentos.

Por el contrario, el comportamiento organizacional no se puede definir como una

adición de resultados o como el promedio de actividades individuales. Como se

mencionó anteriormente, en el contexto sistémico es necesario buscar la sinergia de las

diferentes actividades. Así, es necesario definir la organización como un conjunto de

subsistemas, todos ellos relacionados. Así, tal y como se muestra en la figura 4, desde el

punto de vista sistémico es necesario analizar estos subsistemas de manera integral (Wu,

1994)

Desde el punto de vista sistémico, los directivos de la organización deben tener una

visión orientada hacia la calidad de sus productos y servicios, la satisfacción de sus

clientes internos y externos, el flujo de procesos que añadan valor a sus productos y

servicios y los roles y responsabilidades de los miembros de la organización.

A

B C DC

D

Fig. 3 La organización desde el punto de vista

funcional (Adaptado de Wu, 1994)

21

4

3

2

3

Fig. 4 La organización desde un punto de vista sistémico


Hammer and Champy (1993) consideran que para lograr una transformación total de

la organización, hay que considerar todos los elementos que en ella intervienen, pero no

de una manera funcional. Ellos afirman que es necesario ver el sistema de la

organización a través de los procesos que añaden valor.

Un proceso es “el ordenamiento lógico de actividades funcionales secuenciales, que

toman los resultados de una actividad como materia prima para producir resultados con

un significado y valor para cierto cliente (Crowe y Rolfes, 1998, p. 116).”

.

Giaglis (2001) define un proceso como:

“Una colección de modelos de decisión, cada un de los cuales está

identificado por el tipo de decisión y contiene una secuencia de tareas.

Esas tareas son las unidades mínimas identificables de análisis y su arreglo

óptimo es la variable de diseño crítica al determinar la eficiencia del

enfoque seleccionado (p. 210)”.

El concepto de los procesos ínter funcionales es importante para entender el efecto

del análisis sistémico en la organización ya que tiene el potencial de cambiar la manera

tradicional como se ve la organización. No necesariamente todas las funciones tienen que

ser utilizadas todo el tiempo, ni todo los miembros de cada área estar trabajando para

lograr resultados globales efectivos. El que cada unidad trabaje de manera independiente

hace que se derrochen recursos que pueden orientarse de mejor manera cuando su uso es

integra (Goldratt y Cox, 1992)

De esta manera la organización está en capacidad de orientarse mejor hacia sus

estrategias y objetivos. Se hace necesario entonces un cambio integral en la manera de

evaluar las operaciones y la capacidad organizacional (Spanyl, 2003). Habrá que cambiar

de la manera tradicional de medir los resultados en base a presupuestos y metas a medir

resultados basándose a calidad, tiempos de respuesta y costos de proveer productos y

servicios.

De igual manera el enfoque presupuestal basado en unidades aisladas e

independientes cambiará a un enfoque integral donde equipo multifuncionales analicen

necesidades comunes de recursos a fin de realmente agregar valor a los productos y

servicios proveídos. Finalmente el proceso de toma de decisiones debe cambiar. El

enfoque tradicional donde se competía por recursos y proyectos debe cambiar a un

enfoque interdepartamental donde se estudien y analicen aquellos procesos que agreguen

valor a los productos y servicios brindados y sus flujos de trabajo y procesos.


El concepto de procesos puede apreciarse gráficamente en la figura 5. Se puede

apreciar que la organización tiene que actuar como un todo, no como islas

independientes, si se quieren lograr resultados que realmente den valor al producto final

(Crowe, et al., 1998). Como afirma Spanyi (2003), en el enfoque por procesos, la

estructura no es lo más importante, pero debe facilitar el flujo de trabajo.

En otras palabras, no es necesario que las organizaciones se reestructuren

completamente para lograr la integración de sus áreas funcionales. Más bien es

importante que las empresas e instituciones desarrollen la disciplina y el liderazgo que

permitan el trabajo en equipo y su enfoque hacia las estrategias y objetivos.

1.7 Enfoques metodológicos para el análisis sistémico

Es posible definir tres tipos de enfoques para describir sistemas complejos desde el

punto de vista sistémico (Oliga, 1998, Jackson, 2001). La metodologías duras o

fundamentalistas que suponen que el mundo es un sistema. El modelado y análisis se

conducen fundamentándose en dichas premisas. Este enfoque incluye aquellas

metodologías positivistas tradicionales tales como Investigación de Operaciones,

Ingeniería de Sistemas y Análisis de Sistemas.

Las metodologías interpretativas o suaves asumen que el mundo no es necesariamente

un sistema. El modelado y análisis es creativo y no necesariamente es conducido

asumiendo al mundo como sistema. Entre las técnicas que se incluyen dentro de este

conjunto de metodologías están la Teoría General de Sistemas, Sistemas Sociotécnicos y

la Teoría de Contingencias.

Finalmente las metodologías radicales o emancipatorias suponen que el mundo real

puede llegar a ser un sistema de una manera en común a los individuos o grupos de

individuos dentro del sistema. Los modelos y el análisis se desarrollan a fin identificar

sesgos y se orientan para mostrar las ventajas y desventajas de la situación bajo análisis.

Las metodologías radicales incluyen técnicas tales como los modelos dialécticos

Flujo de actividades

Fig. 5 Actividades ínter funcionales a través de la estructura tradicional Adaptado de Crowe y Rolfes, 1998


inquisitivos de Churchman, los modelos de planeación interactiva de Ackoff y la

dinámica de sistemas de Forrester.

Lastimosamente, estas metodologías radicales no han hecho mucho impacto dentro de

la comunidad investigadora tradicional ya que, de acuerdo a su parecer, tienden a ser

vagas y sin fundamentos teóricos sólidos. La mayor crítica se basa en el hecho de que

estas metodologías tratan de reconciliar las diferencias, percepciones y conflictos de

valores entre los participantes utilizando sus propios criterios.

Las metodologías mencionadas no son aisladas ni exclusivas. Aunque se puede

utilizar un enfoque en particular, es posible utilizar enfoques alternos para mostrar

soluciones alternativas o definir nuevos paradigmas.

Como ejemplo de la combinación de metodologías, DeTombe (2001) desarrolla el

COMPRAM como metodología para analizar problemas sociales complejos. Estos

problemas son problemas de la vida real que presentan un comportamiento dinámico y

pueden clasificarse en problemas sociales, problemas de políticas tecnológicas y

problemas organizacionales.

Description of the problem

Theories, hypotheses,

assumptions, experiences,

intiuition

Definition, concepts and

phenomena

System dynamic simulation model

need for

changechange in

organizationaloutcomes

organizational

change processes

change in

transformational

variables

+

change in

transactional

variables

+

Resistance

to changebalance in

previous

experience

+

-change and

innovation forces

+

-

Causal modelPerceived change in

transformationalvariables

Expected change in

transformationalvariables

Perceived change in

transactional variables

Employee's

perceptions

Employee's

expectations

Management's

perceptions

Management'sexpectations

Organizationaloutcomes

Need for change

Innovation and

Change forces

+

+

+

+

+

Expected change in

transactional variables

+

+

+

+

+

+

+

+

Difference between

perception and

expectation in

management

Difference between

perception andexpectation in

employees

Difference betweenemployees and

managementperception and

expectation

+

+

+

-

-

-

-

Semantic Model

organizational

outcomes

change in performance

measures

managerial

decisions

organizational

processes

-

+

+

+

organizational

change process

need forchange

chanage andinnovation

forces

+

-

+

-

Knowledge islands

V. Modelo Semántico

VI. Modelo Causal

VII. Modelo de simulación dinámico

II. Definiciones, conceptos y fenómenos

IV. Islas de conocimiento

III. Teorías, hipótesis, suposiciones, experiencias e intuición.

I. Descripción del problema

Fig. 6 La Metodología COMPRAM Adaptado de DeTombe, 2001


El nombre de COMPRAM viene de las siglas en inglés COMplex societal PRoblems

Analysis Methodology (mostrado en la figura 6) y se puede definir como un marco

prescriptivo para analizar, guiar y predecir problemas sociales complejos. Este método

indica las meta-etapas que un equipo multidisciplinario para definir, describir y resolver

problemas complejos utilizando un enfoque de sistemas.

El método COMPRAM está basado en 7 capas que son la base de un modelo que

permite a los actores con diferente formación y jerarquías a entender no solamente el

problema sino también las diferentes facetas y caracaterísticas de las posibles soluciones.

El primer nivel o capa de COMPRAM consiste en el análisis de los diferentes aspectos

que definen el problema, variables y relaciones incluidas en él. La segunda capa

considera las definiciones, conceptos y teorías que explican o apoyan teóricamente la

existencia de un problema y las posibles soluciones al mismo.

En la tercera capa se propone que las relaciones entre teorías y fenómenos sean

descritas en lenguaje natural. La cuarta capa considera las diferentes islas o áreas de

conocimiento necesarias para analizar, atacar y resolver el problema y como

interrelacionarlos. Finalmente las etapas quinta y sexta son etapas operativas donde

utilizando técnicas de dinámica de sistemas se desarrolla un modelo dinámico que

permitirá el aprendizaje de las diferentes causalidades del sistema y sus efectos sobre el

problema, así como el desarrollo de políticas aplicadas de solución.

1.8 Modelando el Proceso de Toma de Decisiones

Debido a la complejidad de las relaciones que existe entre las variables involucradas

en el proceso de toma de decisiones, donde existen relaciones causales que afectan dichas

relaciones a través del tiempo, es necesario utilizar una herramienta que permita a los

estudiosos del tema entender el proceso decisor.

Aunque futuras secciones de este documento presentan en mayor detalle el concepto

de modelación, aquí se presentarán algunos aspectos básicos necesarios para entender el

modelado del proceso de toma de decisiones. Los modelos son herramientas que

permiten la representación ideal de sistemas complejos y son parte del quehacer diario de

las personas.

Antes de entrar a una discusión sobre los modelos causales, es necesario definir lo

que es una relación causal. Una relación causal entre dos variables x, y y existe si es

posible demostrar que x controla a través el tiempo a y; donde y responderá o será

dependiente de x. Esta dependencia será condición necesaria y suficiente para definir y.


Los modelos causales son diferentes a los modelos matemáticos que se estudiarán en

secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a través de

relaciones causales que pueden variar a través del tiempo, y no en relaciones

probabilísticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas.

Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales

como los modelos de regresión, donde se trata de definir la mejor relación lineal entre

una o más variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado están los

modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el

comportamiento de las variables dependientes.

Estos modelos tradicionales (Sterman, 2000) están limitados como instrumentos de

modelación de sistemas sociales complejos ya que por un lado no definen el estado del

sistema y por otro lado se les hace difícil modelar las relaciones cíclicas existentes entre

las variables del sistema. Los modelos causales tradicionales están basados en

correlaciones, las cuales presentan relaciones basadas en comportamientos pasados del

sistema y no representan la estructura del mismo. Como consecuencia, estos modelos

tradicionales no muestran como ocurren las interacciones y como un cambio en alguno de

los elementos del sistema puede afectar resultados futuros del el sistema.

Adicionalmente, los análisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando

una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes – el

concepto del ceteris paribus – lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos

donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas

en los modelos causales tradicionales.

De acuerdo a lo anterior ¿cuál sería el procedimiento o metodología de modelado más

apropiada? El mejor modelo estará definido por la utilidad del mismo, no por la

elegancia misma del modelo. La efectividad del modelo se mide en función de su utilidad

del modelo para representar diferentes aspectos, componentes, relaciones y la

complejidad del sistema.

1.9 Introducción a la Dinámica de Sistemas

La Dinámica de Sistemas ha sido identificada como un enfoque para representar de

una manera más dinámica los aspectos fluctuantes de la toma de decisiones ya que hace

posible explicar de una manera mas comprensible las relaciones entre el contexto de la

decisión, los comportamientos asociados y los posibles resultados y su efecto en el

sistema.

Forrester (1961) es el padre de la dinámica de sistemas aplicada al comportamiento

organizacional. El la definió como la investigación de las características de la

información de retroalimentación de sistemas organizacionales y el uso de modelos como

guía para el rediseño de organizaciones. Coyle (1996) amplía esta definición al afirmar

que la dinámica de sistemas es la rama de la Teoría de Control relacionada con los

sistemas socio-económicos y la controlabilidad de los mismos.


La dinámica de sistemas ayuda a entender la interacción de las variables críticas que

dominan un sistema social en función del tiempo, la interacción total del sistema y su

ambiente. Así la dinámica de sistemas combina áreas de Teoría de Control, Toma de

Decisiones, Simulación y Tecnología de la Información para explicar las complejidades

que aparecen como parte de la ejecución diaria de las actividades que aparecen

involucradas en los procesos de cambio organizacional y toma de decisiones (Sterman,

2000).

Utilizando los conceptos desarrollados originalmente por Forrester, es posible mostrar

como los sistema funcionan utilizando diagramas que delinean el flujo de información,

actividades y decisiones, y sus influencias en los diferentes componentes del sistema.

Esto permite estructurar conceptos que de otra manera serían muy difíciles de analizar

cualitativa y cuantitativamente.

La Dinámica de Sistemas se basa en diagramas causa-efecto conocidos como

Diagramas Causales de Lazo. Ellos tienen el propósito de mostrar de manera sencilla

modelos mentales acerca de las estructuras y estrategias del sistema. Estas estructuras

implican la retroalimentación de la información y las relaciones existentes entre los

elementos de toma de decisión, los resultados y la retroalimentación.

Sterman (2000) presenta un detallado análisis de los aspectos teóricos, metodología y

herramientas que comprenden la Dinámica de Sistemas. Tal t como se muestra en la

figura 7, un diagrama causal de lazo consiste de dos o más variables conectadas por

flechas representando las influencias entre ellas. Estas relaciones causales pueden ser

positivas o negativas. La dirección del la causalidad se conoce como la polaridad del lazo

e indica como las variables dependientes cambian cuando cambian las independientes.

La figura 8 muestra los conceptos de lazos y causalidad entre las variables. Un lazo

positivo muestra una relación directa no necesariamente lineal entre las variables. De la

misma manera, un lazo negativo indica una relación indirecta no necesariamente lineal

entre dichas variables.

Fig. 7 Ejemplo de un diagrama causal de lazo.

Motivación Resultados Frustración

División del trabajo

Dirección y liderazgo

+

+ -

- + +

Lazo positivo o de refuerzo

Lazo negativo o de balance


La polaridad del lazo es unción del efecto de retroalimentación de las diferentes

variables. Si la retroalimentación refuerza la situación original, entonces se tiene un lazo

positivo, de lo contrario se tienen un lazo negativo o de balance.

Un lazo de polaridad positiva no necesariamente indica una relación beneficiosa

entre las variables. Simplemente indica que la causalidad es positiva, o sea, que el

sistema cambia en la misma dirección que el cambio de la variable de entrada. En este

sentido es importante agregar que estas relaciones no necesariamente son lineales. En

otras palabras, una variable de entrada no necesariamente produciría el mismo tipo o

volumen de respuesta en diferentes intervalos de tiempo. La presencia o ausencia de

ciertos factores afectaría las relaciones existentes del sistema, haciendo necesario definir,

por medio sistemas de retroalimentación y control las variaciones de los diferentes

resultados una vez las causas de éstos ha cambiado.

Aunque los diagramas causales de lazo pueden representar adecuadamente relaciones,

causalidades y retroalimentación, no pueden mostrar el comportamiento no lineal típico

de los sistemas sociales complejos. La no linealidad en estos casos se representa a través

de flujos y acumulaciones o stocks Tal y como se muestra en la figura 9, las

acumulaciones o stocks caracterizan el estado del sistema en cualquier momento ya que

ellas acumulan las diferencia entre entradas y salidas de flujo en cierto momento.

Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de

un determinado punto de acumulación se define como la tasa de cambio del stock,

Símbolo Interpretación Significado

Matemático

Ejemplo

X Y+

Para todo lo demás

constante, si X aumenta

(disminuye) entonces Y

aumenta (disminuye)

sobre (debajo) de lo que

debiera.

En caso de acumulación,

X se añade a Y.

0X

Y

En caso de

acumulación

o

o

t

t

t

Yds...)X(Y

Esfuerzo Resultados

+

X Y-

Para todo lo demás

constante, si X aumenta

(disminuye) entonces Y

disminuye (aumenta) por

debajo (sobre) lo que

debiera

En caso de acumulación X

se substrae de Y

0X

Y

En caso de

acumulación

o

o

t

t

t

Yds...)X(Y

Frustración Resultados

-

Fig. 8 Definiciones y ejemplos de polaridades. Tomado de Sterman (2000)


entonces la acumulación total en el stock en determinado tiempo t está definido por la

siguiente expresión:

En esta expresión, Inflow(s) representa el flujo de entrada s entre el tiempo inicial to y

el tiempo t.

De manera equivalente, la tasa de cambio de cualquier stock en cualquier tiempo t se

define en base a la siguiente ecuación diferencial:

Los stock y los flujos contribuyen en la modelación dinámica ya que ellos

caracterizan el estado del sistema y proveen la base para acciones y decisiones en la

modelación, ya que son ellos los elementos que generan inercia, son fuentes de retrasos y

crean desequilibrios dinámicos al desacoplar el flujo dentro del sistema.

La figura 10 muestra una visión más completa de cómo un la dinámica de sistemas

puede ser utilizada para modelar un sistema complejo. El diagrama combina diagramas

causales de lazo, stocks y flujos con el propósito de representar dinámicamente como el

alimento y la taza de natalidad sirven de balance al control de población.

Stock

Flujo de entrada

o inflow

Flujo de salida

o outflow

Regulador de flujo

Flujo

Fuente o destino. Acumulaciones

fuera del sistema

Acumlación o Stock

Fig. 9 Notación de los diagramas de flujo y

acumulaciones. Tomado de Sterman (2000)

)()( tOutflowtInflowdt

dStock

t

to

o

tStockdssOutflowsInflowtStock )())()(()(

Fig. 10 Modelo de dinámica de sistemas con sus

diferentes componentes. Tomado de Sterman (2000)

Fuentes de

alimento

Alimento per

capita

Tasa de natalidad

+

+

PoblaciónTasa neta de

población+

-


Giaglis (2001) afirma que la dinámica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre

ellas que pone demasiado énfasis en los lazos y retroalimentación lo que pudiera tener

poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de

lazo no están diseñadas para aceptar relaciones estocásticas típicas de la vida real. A

pesar de su posición, es precisamente el uso de lazos de retroalimentación y relaciones

causales lo que hace la dinámica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma

de decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas

dentro del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando.

Finalmente, la validación de un modelo de dinámica de sistemas está basada en dos

criterios (Larsen and Lomi, 1999). Primero, el modelo debe generar respuestas que no

difieran significativamente de aquellas del sistema real. Segundo, se dice que un modelo

explica el comportamiento de un sistema, si éste refleja las relaciones causales existentes

en el sistema. Adicionalmente, tal y como se mencionó anteriormente, su validez está

relacionada con la utilidad que tenga el sistema para apoyar el proceso de decisiones y

aprendizaje de la organización.

Los siguientes capítulos de este documento entrarán ya con más detalle a estudiar el

proceso de toma de decisiones y las diferentes técnicas existentes para apoyar los

procesos de toma de decisiones.


Capítulo 2

La Toma de Decisiones en el Ámbito Gerencial

2.1El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones está presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en el

hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones

tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfacción personal y carrera

profesional del individuo que las toma, o como se diría en inglés la persona que las hace.

También tienen efectos directos sobre la empresa y el ambiente que rodean a dicho

individuo.

Es posible afirmar que la toma de decisiones es el centro de las funciones que

constituyen el proceso administrativo. El objetivo de mejorar el proceso de toma de

decisiones, en especial a nivel gerencial, está en función directa al deseo de disminuir el

tiempo que se toma en este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las

decisiones pueden ser simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes

actividades que rodean al decisor o persona que toma las decisiones.

En los últimos 40 años se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de

decisiones en las organizaciones, básicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001). Por un

lado está la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso racional en la

toma de decisiones, limitado éste a la información y conocimiento que se tiene del estado

del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de dichas acciones. Por otro lado

se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las decisiones son tomadas en

las organizaciones, más que definir como se deberían tomar las mismas.

Daft (1985) define una decisión como “la emisión de un juicio referente a lo que se

debe hacer en una situación determinada, después de haber deliberado acerca de algunos

cursos de acción específicos. En otras palabras, una decisión puede definirse como una

acción a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista

gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignación de recursos, muchas

veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicación de políticas, reglas o

procedimientos que a su vez tienen algún efecto sobre otras acciones sobre la

organización.

Se puede afirmar que el proceso de decisiones tiene características que lo hacen

continuo, interrelacionado y estocástico. Por un lado, el proceso de decidir nunca se

detiene. Cada decisión genera una acción que a su vez requiere de decisiones futuras.

Dichas decisiones y acciones no están aisladas del contexto organizacional y ambiental


por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados

inesperados.

Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organización está

constantemente girando entre la exploración y la explotación (Shapiro, 2001). La

exploración consiste en un proceso de búsqueda, descubrimiento e innovación. Implica el

abandono de prácticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica experimentar con

nuevos conocimientos, tecnologías, procesos o reglas. La explotación se refiere al

proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las actividades organizacionales. El

balance entre la explotación y la exploración en el proceso de toma de decisiones es

importante porque se evita, por un lado caer en la trampa del fallo por la exploración

excesiva o en la trampa del éxito por la sobrada explotación.

De acuerdo a la red de interacciones mostrada en la figura 1, la necesidad de una

decisión nace de la influencia de una cantidad de elementos que, a su vez, se ven

afectados por las acciones y decisiones tomadas. Tal y como se ve en la figura, dichos

elementos se pueden agrupar en tres dimensiones: ambientales, humanas y operativas; las

que agrupan los diferentes elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones

(Zayas-Castro, et al., 2002)

No importa la metodología utilizada en el proceso de toma de decisiones, es necesario

evaluar la importancia de una decisión. Para tal efecto, Moody (1991) recomienda

evaluar cinco factores de importancia: tamaño y duración del compromiso, flexibilidad,

certeza, variables de control y finalmente el impacto humano de las decisiones.

Competidores

Gobierno

Mercado

Acciones y

resultados

Medidas operativasMedidas

financierasCalidad

Percepciones

Expectativas

Necesidades

Necesidad de cambio

Operativos

Ambientales

Humanos Generadores de decisiones

Interacciones causales

Fig. 1 El proceso de toma de decisiones como una acción

multidimensional (Adaptado de Zayas-Castro, et al., 2002)


Así, es importante evaluar el efecto de la decisión en el comportamiento futuro de la

organización, por lo que se hace necesario definir variables que permitan conocer el

impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que afectan el ambiente

interno y externo de la organización. Por ejemplo, Kaplan y Norton (1992) hablan de

medidas financieras, operativas, humanas y de innovación, como parte de un sistema que

permita conocer las diferentes áreas de funcionamiento de la organización y que estén

integradas de tal manera que se pueda apreciar, a través del tiempo, su comportamiento

integral.

Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisión es un juicio y que

normalmente no se puede hablar de una decisión correcta o incorrecta. En el mejor de los

casos, debido a que las decisiones implican algún tipo de compromiso, se alcanzarán

resultados “casi correctos”, o lo que en matemática se conoce como una solución óptima

local (Moody, 1991).

En ese caso, las decisiones no sólo deberán ser lo más correctas posibles, sino que

deberán hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es necesario

que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones está tomando diariamente y si sus

acciones tienden a ser de índole reactiva o proactiva. Así, el cuadro 1 permite analizar si

el decisor está siendo proactivo en sus procesos administrativos, o simplemente está

apagando fuegos resultado de la posible falta de planificación.

2.2 Características de las decisiones

Cuadro 1

Matriz de Administración del Tiempo (Adaptado de Daft, 1985)

URGENCIA DE LA DECISIÓN

Urgente No Urgente

I

M

P

O

R

T

A

N

C

I

A

I

M

P

O

R

T

A

N

T

E

Actividades:

- Crisis

- Problemas apremiantes

- Proyectos con fecha de vencimiento

Resultados

- Estrés - Agotamiento

- Administración de crisis

- Reactivo

Actividades:

- Prevención

- Construir relaciones

- Reconocer nuevas oportunidades - Planificación

Resultados:

- Visión

- Perspectiva

- Disciplina - Control

- Pocas crisis

N

O

I

M

P

O

R

T

A

N

T

E

Actividades: - Interrupciones

- Correo, informes

- Reuniones - Cuestiones inmediatas

Resultados: - Concentración en plazos cortos

- Administración de crisis

- Administración por resultados - Posible falta de control

- Relaciones frágiles

Actividades: - Trivialidades

- Correspondencia, llamadas

- Pérdida de tiempo

Resultados: - Total irresponsabilidad - Alta dependencia

- Falta de responsabilidad


Las decisiones tienen ciertas características comunes, no importa el ambiente,

situación o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma las

decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de acción que

pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y se ha

comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisión y es cuando la incertidumbre

entra al escenario. La incertidumbre está relacionada a factores incontrolables que

afectan el curso de acción de una decisión.

Por otro lado el individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una

descripción implícita o explícita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan

afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones un el

mundo confuso en el que vive.

La incertidumbre en el proceso de toma de decisiones se puede ver agravada por

(Shapiro, 2001):

- Ignorancia: La ignorancia puede nacer de la falta de documentación de eventos

pasados o por desconocimiento de las causas y efectos de acciones pasadas o de las

opciones existentes lo que limita el marco de referencia de las decisiones.

- Conflicto: Decisores separados por el tiempo, espacio o responsabilidad tienen

diferentes preferencias en sus decisiones. Esto puede limitar la cooperación y el

intercambio de información al momento de tomar decisiones.

- Ambigüedad: Las preferencias, condiciones y ambiente del decisor cambia

continuamente mostrando situaciones que pueden ser ambiguas. La toma de

decisiones basada en situaciones específicas puede verse afectada por dichas

variaciones incrementando la incertidumbre en la decisión.

De acuerdo al cuadro 2, dos elementos ambientales definen el nivel de incertidumbre

de una decisión, la velocidad del cambio y la complejidad del mismo. El ambiente puede

cambiar rápidamente, pero de manera simple, mientras que puede no cambiar de manera

seguida, pero cada cambio que ocurra es tan complejo que se convierte en impredecible.

Las decisiones pueden clasificarse según el nivel en que afecten el proceso

administrativo Así, las decisiones pueden clasificarse como estratégicas, tácticas u

operativas. Por otro lado, es posible clasificar las decisiones de acuerdo al tipo de

problemas o acciones que impulsan la decisión (McLeod, 1998). Es posible, entonces,

hablar de decisiones programadas o estructuradas cuando se toman en respuesta a

problemas repetitivos y bien definidos. Se caracterizan por un gran nivel de certeza y en

general existen reglas y procedimientos para su toma.


De la misma manera se puede hablar de decisiones no programadas o no

estructuradas cuando las mismas se toman en respuesta problemas novedosos. Su

solución debe ser creativa, conlleva un alto grado de incertidumbre y no tiene reglas y

procedimientos específicos de solución. Los procesos de decisión se ven apoyados por

experiencias previas, vivencias o intuición y normalmente necesitan de compromisos

para lograr soluciones satisfactorias.

La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con los

niveles estratégicos de la organización. De acuerdo a la figura, es posible afirmar que a

medida que el nivel jerárquico de la organización aumenta, lo estructurado de la decisión

disminuye ya que el tipo de decisión pasa de ser una decisión rutinaria a una decisión

estratégica que envuelve factores muchas veces desconocidos.

Nivel

estratégico

Nivel

táctico

Nivel

operativo

Decisiones no programadas.

Efecto a largo plazo.

Decisiones programadas.

Efecto a corto plazo.

Fig. 2 El escenario de la toma decisiones según

el nivel organizacional

Cuadro 2

Incertidumbre ambiental (Daft, 1985)

COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE

SIMPLE ESTABLE

C

A

M

B

I

O

A

M

B

I

E

N

T

A

L

E

S

T

A

B

L

E

Simple y Estable

BAJA INCERTIDUMBRE

- Número pequeño de elementos

externos

- Los elementos permanecen constantes

o cambian lentamente

Complejo y Estable

INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE

BAJA

- Un gran número de elementos externos

- Los elementos permanecen constantes o

cambian lentamente

I

N

E

S

T

A

B

L

E

Simple e inestable

INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE

ALTA

- Número pequeño de elementos externos

- Los elementos cambian frecuentemente,

de manera impredecible y de manera

reactiva.

Complejo e Inestable

INCERTIDUMBRE ALTA

- Un gran número de elementos externos.

- Los elementos cambian frecuentemente, de

manera impredecible y de manera reactiva.


De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teorías rigen el análisis, explicación y

aplicación del proceso de toma de decisiones. La teoría racional afirma que toda

decisión está basada en los siguientes elementos:

- El conocimiento de las alternativas o conjunto de alternativas a tomar.

- El conocimiento y entendimiento de las consecuencias.

- Una regla de ordenamiento o preferencia de las alternativas.

- Una regla de decisión que permita seleccionar una alternativa.

La teoría de la racionalidad limitada modifica en parte la teoría racional de la toma

de decisiones. La teoría de la racionalidad limitada reconoce que existen límites que no

permiten una solución o decisión óptima. Por el contrario, el conocimiento de las

alternativas y consecuencias se ve limitada por la capacidad del decisor a buscar y

encontrar información que caractericen al problema. Debido a que la información

perfecta no es accesible, la solución o decisión será orientada a satisfacer más que a

optimizar los requerimientos del decisor.

La teoría de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa realista

a las dos expuestas en párrafos anteriores. Esta teoría afirma que la mayoría de las

decisiones en las organizaciones están definidas o dictadas por procedimientos

operacionales aceptados, estándares profesionales o cualquier otra regla o política que

encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro (2001), estudios sugieren que los

aspectos característicos de la decisión racional –acciones anticipadas, calculadas y como

consecuencia de análisis- van en contraposición con las reglas, obligaciones y tareas

definidas en la organización.

Es por lo anterior que antes de basar sus decisiones unalternativas y acciones

previamente analizadas con información clave, el decisor toma decisiones basadas en los

siguientes factores:

- Identidad: El decisor tiene su propia concepción acerca de su identidad personal,

profesional y oficial. Las decisiones que tome pueden variar dependiendo de su

situación particular.

- Situación: Las situaciones están clasificadas en categorías con reglas asociadas que

son consistentes con sus identidades.

- Relación: Los decisores deciden acciones específicas para atacar situaciones que

estén de acuerdo a sus identidades en dichas situaciones.

La adherencia a las reglas no solamente ocurre cuando se toman decisiones rutinarias.

Aún cuando aparezcan situaciones no estructuradas, el agente decisor seguirá reglas de

acuerdo a su experiencia e identidad más que buscar la maximización de los objetivos.

La tabla 3 presenta cuatro métodos que los investigadores del comportamiento humano

han encontrado por medio de las cuales se desarrollan las reglas. Ahora bien, cuando

aparecen conflictos entre los actores presentes en el proceso de toma de decisiones acerca

del significado e impacto de una regla, se busca alguna forma de análisis racional a fin de

resolver el mismo.


.

Daft (1985) define cuatro de principios administrativos que apoyan al proceso de

toma de decisiones. De manera resumida se exponen a continuación:

- Principio de eficiencia del enfoque planificado: Para resolver un problema en

forma eficiente hay que seguir seis pasos esenciales:

o Observación: Estar conscientes de que existe un problema o acción.

o Definición del problema: Reconocer el problema y su definición.

o Obtención de alternativas: Analizar posibles alternativas y sus

consecuencias.

o Solución óptima: seleccionar la solución que mejor satisfaga al decisor.

o Implementar la decisión: comprobar, mediante la ejecución, de la

optimalidad de la solución.

o Retroalimentación: establecimiento de controles idóneos.

- Principio de la hipótesis múltiple: para llegar a una solución final se deben

considerar múltiples hipótesis.

- Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que

considerar los factores que limiten su aplicación.

Cuadro 3

Métodos para desarrollar reglas de decisión (Shapiro, 2001)

Acción Objetivo

Compromiso El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un

análisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible

consecuencia.

Aprendizaje Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la

retroalimentación del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de

implementar cierta acción. Aunque el aprendizaje puede ser racional y

terminar en un compromiso, dicho aprendizaje también puede ser

incompleto, lo que introduce anomalías en las reglas buscando un

resultado políticamente seguro, más que óptimo.

Imitación Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas

simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitación puede

llevar al desarrollo de reglas de decisión apropiadas, pero no siempre,

en especial durante épocas de rápido cambio cuando los

administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda.

Adaptación Las reglas de decisión dentro de la organización evolucionan con el

tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, aún estando

bastante lejos de ser óptima. No hay manera de determinar si la

colección de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la

organización encuentre mecanismos que promuevan la identificación y

difusión de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas

que no lo son.


- Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solución final, se deberá asegurar

que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a cambios

previstos e imprevistos.

El proceso de toma de decisiones a nivel gerencial se ve confrontado por la

percepción que el decisor tiene de la situación bajo la cual se toma la decisión (Daft,

1985). Como se aprecia en la figura 3, existen los aspectos asociados a los valores

personales, sociales o culturales del decisor, los cuales rigen o crean una concepción

propia de los deseable. Por otro lado, existen los aspectos asociados con la función del

individuo dentro de la organización. Dichos aspectos están asociados con los cultura o

valores organizacionales los cuales están regidos por el entorno racional del sistema

organizacional.

El choque entre la percepción que tiene el decisor sobre sus valores personales y los

valores organizacionales puede generar situaciones de conflicto en las cuales las

expectativas o comportamiento de personas o grupos se pueden ver afectadas por

acciones de otras personas, grupos o departamentos. Estos conflictos se pueden generar a

raíz de diferencias de percepción de las tareas, disponibilidad de recursos, jurisdicción y

autoridad más que nada debido a falta de comunicación entre las partes interesadas. Los

conflictos generados pueden ser de orden afectivo, de opiniones, de comportamientos y

aún en las metas y objetivos esperados.

1. Elementos de la toma de decisiones

A diferencia de la ciencia de tomar decisiones, en la cual se utilizan métodos

cuantitativos como apoyo a un proceso estructurado de toma de decisiones (Shapiro,

2001); el arte de tomar decisiones comprende diferentes ingredientes básicos (Moody,

1991): información, conocimientos, experiencia, análisis y juicio.

PR

OC

ES

O D

E T

OM

A D

E

DE

CIS

ION

ES

SISTEMA

SOCIAL,

CULTURAL E

INDIVIDUAL

SISTEMA

ORGANIZACIONAL

O RACIONAL

CONFLICTO

Fig. 3 Conflicto en la toma de decisiones


Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del

proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes

básicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. Así, por ejemplo, es

importante que exista la información adecuada que permita distinguir, definir o estar

conscientes de que existe una situación que necesita de una decisión. El conocimiento

de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir

puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solución.

La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan la

experimentación riesgosa a la hora de resolver una situación o tomar decisiones no

estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las alternativas, sino

también a escoger una solución y a implementar la decisión tomada de la mejor (tal vez

no óptima) manera.

El análisis ayuda a conocer el proceso de implementación de una manera eficaz y de

aplicarlo eficientemente, lo mismo que a definir que tipo de información se necesita para

retroalimentar y controlar el proceso de decisión. De esta manera se cierra el ciclo de las

decisiones y se está preparado para actuar en respuesta, inclusive adelantarnos, a los

cambios o actitudes generadas por las acciones tomadas. Finalmente es necesario contar

el juicio necesario que guíe todo el proceso de toma de decisiones, ayudando a

seleccionar la mejor información, la mejor decisión, la mejor manera de implementarla y

de integrar todas las actividades del proceso a fin de seleccionar el curso de acción

apropiado.

La información, como ingrediente dentro del proceso de toma de decisiones cumple

un papel de suma importancia. Antes de 1990, administradores e investigadores no

dudaban acerca de la contribución que la tecnología de la información, y la información

misma, tenía en el proceso y en las ventajas competitivas de la organización.

Estar consciente

de un problema o

acción

Reconocer el

problema y su

definición

Analizar posibles

alternativas y sus

consecuencias

Seleccionar una

solución

Implementar una

solución

Proporcionar

retroalimentación

Información

Conocimiento

Experiencia

Análisis

Juicio

Fig. 4 Ingredientes de la decisión (Adaptado de Moody, 1991)


Por el contrario, como afirma Shapiro (2001), estudios empíricos en diferentes

empresas muestran que no hay un eslabón muy claro entre tecnología de la información y

la ventaja competitiva de la empresa. La pregunta que se hacen los investigadores es si la

inhabilidad y resistencia que tienen los administradores para tomar decisiones racionales

está disminuyendo o se mantiene a pesar de que exista una mayor flexibilidad y acceso

más rápido a información pertinente a sus decisiones. Shapiro (2001) considera que

aunque dicha resistencia está disminuyendo, todavía existen problemas en la

administración de la información que afectan el proceso de toma de decisiones.

La información no es más que un conjunto de datos que tenga algún significado y

utilidad para el decisor (McLeod, 1998). Es necesario dar seguimiento del proceso de

decisión a fin de poder analizar los resultados de las decisiones tomadas y la necesidad

de ajustar los procesos y actividades a fin de poder sacar el mejor provecho de las

soluciones adoptadas. La información de seguimiento consiste de una serie de variables

claves que muestran los factores críticos de éxito. Dichas variables deben ser

monitoreadas, y reportadas constantemente a fin de conocer y diagnosticar las

condiciones de la organización.

Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,)

definen como variables claves las siguientes:

- Posición en el mercado: ventas, márgenes, pedidos, número de clientes activos,

número de clientes perdidos, etc.

- Innovación: nuevos productos, nuevos mercados.

- Productividad: capacidad, atrasos, costos, rendimiento.

- Recursos físicos y financieros: rotación de cuentas, inventarios, posición financiera,

flujos de caja, capital de trabajo, utilidad neta, ROI, etc.

- Motivación y desarrollo organizacional: ausentismo, problemas de personal,

rotación, etc.

- Responsabilidad social: medidas de actividades especiales, contribuciones.

La información deberá ser proporcionada a las personas que la necesitan, cuando la

necesiten y de una manera que pueda aprovecharse. Así, es posible presentar la

información relevante a través de (McLeod, 1998, Khadem y Lorber, 1988):

- Información de apoyo: muestra la situación actual o niveles de logro vistos como

debilidades y fortalezas.

- Información de situación: informe de avances, problemas y crisis.

- Información de advertencia: informa sobre la ocurrencia de cambios, vistos como

oportunidades y amenazas.

- Información de planeación: muestra los planes y programas futuros, inmediatos o a

largo plazo.

- Información de operaciones: consiste de indicadores contables, fiscales o de

desempeño.


El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de información más comunes. El usuario de la

información utiliza una combinación de éstos documentos a fin de poder determinar el

efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras acciones a seguir.

Otro aspecto importante al definir el tipo de información necesaria en la toma de

decisiones es el tipo u orientación de la empresa. Tal y como se muestra en la figura 5,

en una empresa manufacturera, la información de control proveniente de los clientes

normalmente entra a la organización a través de los niveles tácticos y estratégicos.

Por el contrario, la información directa del cliente en una empresa de servicios, entra

directamente a través de los niveles operativos ya que son estos niveles los que están en

contacto directo con él. Por lo tanto, la organización debe contar con los medios,

políticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha información de manera

efectiva y eficiente para que su uso sea óptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma

de decisiones.

Cuadro 4

La información según su origen y forma (McLeod, 1998)

FORMA DE LA INFORMACIÓN

FACTUAL TEXTUAL

F

U

E

N

T

E

I

N

T

E

R

N

A

- Datos de contabilidad

- Detalles numéricos

- Detalles de excepción

- Comunicación de oficina

- Supuestos para planeación

- Estimaciones

- Opiniones

E

X

T

E

R

N

A

- Datos económicos

- Datos de mercado

- Rumores de la industria

- Opiniones sobre desarrollo

económico esperado

- Legislación

Manufactura Servicio

Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operativo

Información del cliente

Información del cliente

Fig. 5 Origen de la información del cliente


Una información completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso de

toma de decisiones disminuyendo la ambigüedad o incertidumbre que pueda existir, en

especial cuando –de acuerdo a la teoría de las decisiones basadas en reglas- muchas

reglas de decisión no están escritas, sino que están implícitas en las costumbres,

tradiciones y documentos y están sujetas a considerable interpretación y variación.

Finalmente, Moody (1991) define cinco características comunes en toda decisión:

- Efectos futuros: Es la medida en que la decisión y los compromisos relacionados a la

misma afecten a corto, mediano y largo plazo.

- Reversibilidad: Es la velocidad con la que una decisión puede revertirse y la

dificultad que implica hacer el cambio.

- Impacto: Es la medida en que otras áreas o actividades de la organización se ven

impactadas.

- Calidad: Es el grado en que factores y variables internas están involucradas y

comprometidas en la toma de decisiones.

- Periodicidad: Está relacionada con la frecuencia en que se toman las decisiones.

1.4 Problemas con las decisiones

Todo gerente debe tener capacidades técnicas, humanas y conceptuales, equilibradas

de tal manera que se tenga autoridad y liderazgo para poder tomar decisiones e

implementarlas eficiente y efectivamente (Daft, 1985). No saber tomar decisiones y no

tener autoridad para hacerlo, son debilidades gerenciales de primer orden.

De acuerdo a Malevski y Rozotto (1998) en numerosas empresas existen problemas

en el proceso de toma de decisiones. Sus estructuras, culturas y prácticas

organizacionales no permiten que el proceso de toma de decisiones se dé de manera

adecuada lo que aumenta el riesgo en el resultado de las acciones y en cometer

equivocaciones que el mercado recrimine. Los autores indican que entre los problemas

encontrados están la falta de autoridad de la gerencia, el desconocimiento o inhabilidad

para tomar decisiones, falta de estructuras que permitan le toma decisiones e

implementación de éstas de forma rápida.

Por ejemplo, Gasnell (2003) indica que de 195 empresas encuestadas en el área

metropolitana de la Ciudad de Panamá, cerca del 42% no presentan o presentan una baja

definición de líneas de autoridad. Adicionalmente, sobre el 60% de dichas empresas una

baja organización y claridad en las jerarquías en sus unidades de trabajo.

Moody (1991) presenta 10 áreas importantes de problemas relacionadas con la toma

de decisiones. Dichas áreas son un indicativo de los diferentes aspectos relacionados con

la toma de decisiones que debe ser considerados de manera implícita y explicita al

momento de tomar una decisión.

- Información errónea: La información recibida no define el problema o situación

correctamente por lo que la decisión, aunque correcta para la situación definida, no


satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la

información enviada al decisor como en la información enviada desde el decisor hacia

los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas.

- Selección de la muestra: El problema aparece cuando la información recolectada

proviene de una muestra no representativa de la población. La información no es

confiable y posiblemente no sea válida para la toma de decisiones.

- Sesgo: Este factor está relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas

afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas,

última impresión, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir

alternativas o cursos de acción.

- Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la información al

momento de seleccionar una alternativa o curso de acción debe hacerse con sumo

cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parámetro

estadístico. De igual manera, las medidas de dispersión – como por ejemplo el rango

o la desviación típica- también pueden ser engañosas. Una alternativa para el

promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven

afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersión, el uso de el coeficiente

de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este último brinda

una medida relativa de la variabilidad.

- Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables

o se selecciona una acción que con seguridad proporcionará resultados aparentemente

favorables.

- Interpretación: Al existir desconocimiento técnico o conceptual de la situación sobre

la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una

información y llegar a distorsionar su significado y así concluir de manera equivocada

sobre algún efecto medido.

- Conclusión apresurada: Cuando se es partidario de una solución específica y el

decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.

- Superioridad insignificante: Al tomar una decisión en el que los resultados no son

realmente significativos en comparación con los sacrificios y acciones ejecutadas para

llegar a ellos; lo que se llama comúnmente una victoria pírrica.

- Connotación: Se refiere al contenido emocional o implicación que se adiciona a un

significado o acción explícita.

- Posición social: son las barreras intangibles al flujo de información que nacen dentro

de la organización debido a las diferencias por jerarquía, prestigio, etc.

Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de

toma de decisiones en cuatro grandes áreas: decisiones racionales vs. decisiones basadas

en reglas, claridad vs. ambigüedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores

autónomos vs. sistemas integrados.

En el primer caso, existe el dilema de cuál es el mejor enfoque el racional o el

enfoque basado en reglas. En este caso ¿siguen los decisores procedimientos lógicos,

sistemáticos y bien calculados al momento de tomar una decisión o toman la decisión

basados en lo apropiado, reconociendo la situación y siguiendo reglas y comportamientos

que están en concordancia con las situaciones encontradas e identidades existentes? En


todo caso, debido a los cambios que día a día aparecen en el mundo y mercados actuales,

la aparición de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace

indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera

posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros.

En el segundo caso, ¿es el proceso de toma de decisiones un proceso en donde

instituciones e individuos alcanzan coherencia y reducen errores o son procesos en los

cuales se exhibe, se explota y se aumenta la inconsistencia y ambigüedad? Los conflictos

entre los decisores con respecto a cómo tomar la decisión aparecen debido a que los

procesos organizacionales no son coherente, bien definidos y consistentes.

Adicionalmente, las preferencias y procesos no son estables y pueden cambiar con el

tiempo o cuando se perciben las posibles consecuencias de la decisión. Aspectos como

planificación, reglas y procedimientos, administración eficiente de la información y uso

apropiado de modelos ayuda a disminuir la ambigüedad en las decisiones.

.

El tercer aspecto tiene que ver con el hecho de que si las decisiones tomadas son

instrumentos para resolver problemas o son interpretadas para coincidir con modelos

sociales e interpretativos. En este caso Shapiro (2001) sugiere que ambos aspectos deben

ser armonizados a través del análisis y la coordinación entre los actores y las acciones a

tomar.

El último aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor actúa

como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistémica dentro

del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen

considerando de que manera los actores, individuos, la organización y la sociedad

interactúan y como esa interacción puede verse alterada. Es importante conocer el

enfoque sistémico de la organización dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal

objetivo, el siguiente capítulo de este documento resumen los conceptos básicos de dicho

enfoque analizando la organización como un sistema complejo.


Capítulo 3

Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones

3.1 Introducción

En la primera parte de este documento se habló sobre el proceso racional de toma de

decisiones y los elementos que lo caracterizan. Así, el proceso exige que se conozcan

ciertas alternativas de solución así como las consecuencias que cada alternativa presenta.

Dichas alternativas se ordenan de acuerdo a prioridades predefinidas. Finalmente se

utiliza un método que permita aplicar algún criterio o regla de decisión para escoger la

alternativa dada.

El proceso racional de toma de decisiones, tal y como se muestra en la figura 1,

utiliza modelos y reglas matemáticas que permitan un proceso sistemático y ordenados de

toma de decisiones. La idea de utilizar modelos como apoyo al proceso de toma de

decisiones no es nueva (Rugsdale, 1998). El uso de mapas, diagramas de flujo, gráficas y

ecuaciones básicas para apoyar el proceso de toma de decisiones no es raro, aunque su

uso se ha hecho mucho más atractivo gracias a la accesibilidad de mayor poder de

cómputo.

El proceso racional de toma de decisiones

gerenciales

es

Un proceso sistemático

Problemas económicos o

de negociosVariables y factores

ayuda a resolver necesita la definición de

Modelo

pueden ser analizados a través de ayudan a definir el

Representación

matemática

analizados con combinadas en

cuantitativamente descrito por

Curso de acción

llevan finalmente a

Fig. 1 El proceso racional de toma de

decisiones Adaptado de Shapiro 2001


3.2 El uso de modelos en la toma de decisiones

Pegden, et al. (1995) definen un modelo como una representación de un grupo de

objetos o ideas de alguna manera diferente a la entidad misma. En otras palabras un

modelo es una abstracción de la realidad. La figura 1 presenta una clasificación

taxonómica de los modelos, la cual no es única ni exclusiva ya que diferentes modelos

pueden caer en diferentes clasificaciones a la vez.

Los modelos matemáticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran

importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstracción de

la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando

solamente las variables básicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen

como variables de estado o variables independientes y pueden ser endógenas o

exógenas de acuerdo a su función en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan

su respuesta al efecto de las variables independientes a través de variables dependientes

que en general son las variables de decisión del sistema.

De acuerdo a su objetivo, los modelos de matemáticos pueden ser prescriptivos o de

optimización y los modelos predictivos. Los modelos predictivos tienen como objetivo

predecir o estimar el valor de una variable. Los modelos de optimización, por otro lado,

son aquellos que proporcionan una indicación de la acción a seguir. Los modelos de

optimización están compuestos por algún tipo de función objetivo la cual define de

alguna manera el efecto de las variables de decisión sobre el objetivo a optimizar.

Adicionalmente, los modelos cuentan con una serie de restricciones las cuales restringen

las respuestas del modelo en función a las variables de estado.

Modelos

Físicos Mentales Simbólicos

Icónicos A escala Visuales Matemáticos

Estáticos Simulación

Optimización Descriptivos

Determinísticos Probabilísticos

Predictivos

Fig. 2 Taxonomía de los modelos Adaptado de Álvarez, 3003


En el caso de los modelos predictivos, estos tratan de describir la mejor relación

causal entre variables tratando de predecir posibles efectos en las variables dependientes

como resultado de un cambio en las variables dependientes.

Un modelo válido es aquel que representa de manera aproximada pero representativa

las características más importante del sistema o problema a analizar. El problema que

aquí aparece es el equilibrio entre representatividad del sistema y costo del modelo. Tal y

como lo muestra la figura 2, a medida que aumenta el número de variables a utilizar en el

modelo, es costo de analizar y resolver el mismo aumenta. Por otro lado, su valor como

herramienta tiende a mantenerse o decrecer debido a que, similar a la teoría de los

rendimientos decrecientes estudiada en economía, el añadir más variables al modelo no

aumenta de manera proporcionalidad su efectividad. Esta característica de los modelos se

conoce como la tratabilidad de los mismos.

Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de

observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solución

matemática del mismo o durante el modelado a través del tiempo.

Adicionalmente los modelos deberán ser factibles, en otras palabras, deberán tener

solución. Así, las soluciones que estos provean deberán ser aplicables, dentro de las

limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una característica importante dentro de

la factibilidad del modelo es la convergencia del mismo. Si el proceso de solución del

modelo requiere de procesos iterativos, las variables de decisión bajo análisis deben

convergir hacia valores factibles a través del proceso de solución.

Costo del modelo

$

N

Valor del modelo

Área de decisión

Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo

o Intervalo de confianza

de la solución

t

Fig. 4 Convergencia de la solución


3.3 Modelos de matriz de pago

Los modelos de matriz de pago son aquellos modelos donde las diferentes

alternativas de acción se conocen, así como los estados de la naturaleza o resultados

de las mismas y las probabilidades de que cada una de estos resultados sea obtenido. En

general una matriz de pago luciría y como se muestra en la figura 3.

Definiendo el valor esperado de las diferentes alternativas como E(Ni), donde Ni es

el resultado de la alternativa i, se tiene que:

n

1j

j,ij,ii K..., b; A, i )N(pN)N(E

Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisión de acuerdo a

diferentes criterios de decisión los cuales son definidos basándose en las preferencias del

decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisión:

3.4 Modelos de colas

Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenómenos que

gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia

de un sistema está dada por el más lento de sus componentes (Goldratt y Cox y 1992).

Estados de la Naturaleza y probabilidades asociadas

Alternativas 1 2 3 . . . n A NA,1,p A,1 NA,1,p A,2 NA,1,p A,3 . . . NA,1,p A,n

B NB,1,p B,1 NB,1,p B,2 NB,1,p B,3 . . . NB,1,p B,n

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

K NK,1,p K,1 NK,1,p K,2 NK,1,p K,3 . . . NK,1,p K,n

Fig. 5 Ejemplo de matriz de pago

Tabla 1 Reglas de decisión para los modelos de matriz de pago Regla Definición

Maximax

(optimista)

: Se calcula el máximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con

el máximo de todos, esto es max{max(Ni,j)}

Maximin

(conservador)

: Se calcula el mínimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el

máximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)}

Minimax

(conservador)

: Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el

mínimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)}

Minimin

(pesimista)

: Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el

mínimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)}

Minimax del

Costo de

oportunidad

: Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el máximo de cada

alternativa, escogiéndose la menor de todas ellas. Así, min[max{max(Ni)-Ni}j], donde

max(Ni)-Ni j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j

Máximo Valor

esperado

: Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el máximo de ellos:

max{E(Ni,) j]

Mínimo costo

de oportunidad

: Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el

mínimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni) j}


Así, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un

servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y

Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4.

La figura 7 muestra los componentes principales de un sistema de colas. Una cola es

una línea de “clientes” (personas, partes, medios de transporte, etc.,) que esperan por un

servicio o recurso proveído por un servidor. Estos servidores se pueden considerar

estaciones individuales donde cada cliente recibe un servicio específico.

El sistema obtiene clientes que llegan mediante un proceso de llegada. Si el servidor

está ocioso el cliente es atendido inmediatamente. Estudios han demostrado que el patrón

de las llegadas sigue es similar aun proceso de Poisson con tiempo entre arribos

modelados por la distribución exponencial tal que: f(t) = e-t

, donde:

- : Es la tasa promedio de arribos

- t : Es el tiempo promedio entre arribos

La función acumulada está dada por la expresión F(T t) = 1 – e-t

Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes

configuraciones. Múltiples colas con múltiples servidores, una cola con múltiples

servidores, colas específicas o centro de distribución de clientes (triage) son ejemplos

típicos de estas configuraciones.

Costo del recurso

Costo de la espera

Costo combinado

Cantidad de recurso

$

Fig. 6 Balance entre capacidad y espera Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)

Cliente que

deja el sistema

Cliente que llega

Cola

Servidor

Estación de servicios

Fig. 7 Elementos de un sistema de colas


Así mismo la atención al cliente se ve determinada por las políticas del sistema o por

la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento

más corto, Número mínimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son

ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la

actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese

o no regrese más.

Modelando las colas

Debido a las características de las colas, es posible afirmar entonces que existen

diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la

variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de

definirlas. La notación Kendall permite describir una cola en función a tres

características con un formato general A/B/C

La primera característica define la naturaleza de los procesos de llegada utilizando la

siguiente terminología:

- M : Arribos siguiendo procesos de Poisson con una tasa de arribos

- D : Arribos determinísticos (no aleatorios) o constantes

La segunda característica identifica la naturaleza de los tiempos de servicio

utilizando la siguiente terminología:

- M : Tiempos de servicios siguiendo procesos de Poisson con una tasa de

servicios

- D : Tiempos de servicio determinísticos (no aleatorios) o constantes

- G : Tiempos de servicio con una distribución general (normal, uniforme, etc.) con

media y desviación típica (para casos determinísticos, = 0)

Finalmente, la tercera categoría indica el número de servidores disponibles. En

general, se tienen s servidores, con el caso de s = 1 para un solo servidor o el caso

Arribos

exponenciales

Cola infinita Cola finita

Tiempo de servicio

exponencial

Tiempo de servicios

general

Tiempo de servicio

exponencial

Servidor único

M/M/1

Servidores múltiples

M/M/s

Servido único

M/G/1

Autoservicio

M/G/

Servido único

M/M/1

Múltples servidores

M/M/s

Fig. 8 Taxonomía de algunos modelos de cola Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)


especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito número de servidores tal que s

= .

Adicionalmente es necesario definir ciertas características generales de las colas que

serán de interés en los diferentes modelos:

- : Tasa promedio de arribos

- : Tasa promedio de servicio o capacidad del servidor

- : Factor de intensidad o utilización de un servidor

, 0<<1

- U : Intensidad de tráfico del sistema

s, también llamado factor de utilización

mide el porcentaje de tiempo que el sistema, con s servidores está ocupado.

- N : Número máximo de clientes o transacciones permitidas en el sistema

- P0 : Probabilidad de que no exista ninguna transacción en el sistema

- Pn : Probabilidad de que el siguiente arribo tenga que esperar

- Pn : Probabilidad de que existan exactamente n transacciones en el sistema

- Lq : Número promedio de clientes esperando en la cola

- L : Número promedio de transacciones en el sistema

- Lb : Número promedio de transacciones en la cola para un sistema ocupado

- W : Tiempo promedio total en el sistema

- Wq : Tiempo promedio de espera en la cola

- Wb : Tiempo de espera promedio en cola para un sistema ocupado

El primer modelo a conocer es M/M/s. Este modelo es apropiado para analizar

sistemas donde hay s servidores, donde s es un entero positivo, los arribos siguen un

proceso de Poisson con tasa y los clientes esperan en una fila y se atienden basándose

en una disciplina PEPS.

En el caso de M/M/1:

1W

WL )/(PP

WL )/()kn(P

1WW /1P

qq

n

0n

k

q0

El modelo M/M/1 supone que el tamaño de la cola, o del área de espera, es

infinitamente grande, de tal manera que todos los arribos puedan ser admitidos al sistema

y esperar a ser atendidos.

Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad máxima del área de

espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera será

necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos.


Para el caso especial de un modelo M/M/1 con capacidad finita:

Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones

más complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos

sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que varía en función de la

cantidad de transacciones en la fila.

Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones

son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, están exponencialmente distribuidas.

Existen situaciones donde esta suposición no es válida – Predgen, et al. (1995) afirman

que en general la mayoría de los servicios no están exponencialmente distribuidos-

donde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite

modelar esta situación cuando hay solamente un servidor.

En el caso de que el tiempo de servicio sea completamente determinístico se aplican

las ecuaciones arriba mencionadas pero suponiendo 2 = 0.

Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una línea de

autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las

siguientes ecuaciones características:

1W

L

0 n para !

n

nn

eP

L

W 1

W W L

W

LL P

servicio de tiempodel varianza para )1(2

L 1

q

bq

q

q

qw

2222

q0

P

0

bq

0

b0

0q0

1

1

1

0

1 W

1 W

1

)1(

1L )(

)1(L 1)0(

para 2

N

para 1

)1(

-1L

para 1N

1

para 1

1

P

WW

P

LW

P

LPNnP

PLPnP

N

P

q

N

q

qn

N

N

N


En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen

que el sistema bajo estudio está en estado estable. El estado estable está definido bajo

circunstancias normales de operación y no al inicio o finales del día cuando el sistema no

está estable por las características de la hora. También es importante aclarar que pueden

haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, día o ciclo

estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el análisis.

Finalmente, las ecuaciones generales que rigen los diferentes modelos no se

presentan en esta sección. El objetivo de la sección era el de introducir al lector a dichos

modelos sin entrar a especificar en los mismos. Existen programas de computadora que

permiten modelar los diferentes sistemas así como simular los mismos. En caso de que el

lector le interese profundizar más en las ecuaciones, se le recomienda revisar cualquier

libro de Investigación de Operaciones o los citados en la lista de referencias de este

documento.

4 Modelos de Inventario

Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y

cuando estos añadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los

inventarios añade valor si estos realmente están disponibles sin generar costos adicionales

que muchas veces están ocultos.

Los inventarios se almacenan por diferentes razones:

- Para crear reservas contra imprevistos en la oferta y la demanda

- Para lograr ventajas en descuentos de cantidad

- Para disminuir costos de instalación y montaje aprovechando la producción por lotes

- Para tener reservas que permitan enfrentar demandas estacionales o promociones

- Para mantener el flujo de productos entre lugares o centros de trabajo

- Para explotar oportunidades de especulación

Los modelos para optimizar los tamaños de los inventarios han considerado estas

razones por más de 60 años con el propósito de mantener inventarios “por si acaso”. En

la actualidad el énfasis es más en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado

de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener

inventarios “justo a tiempo”. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinación

entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organización y entre la

organización y sus suplidores.

Adicionalmente, el enfoque tradicional considera los inventarios como activos

corrientes; donde éstos, en teoría, se pueden convertir en dinero en un tiempo corto. Por

otro lado hay enfoques que consideran los inventarios como un pasivo, al ser un dinero

comprometido para uso futuro, o como costos de oportunidad al representar recursos

financieros que pudiesen haber sido utilizados en otras cosas.


Modelos determinísticos

El más simple y conocido de los modelos de inventarios es el Modelo del Tamaño

Económico de Lote (EOQ). Este modelo analiza el comportamiento de los inventarios

de un producto único basándose en los siguientes supuestos:

- La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante d totalizando D unidades al

año.

- Cada vez que se hace una orden, el costo de ordenar es constante e igual a C

- Cada orden se recibe a tiempo, o sea no hay tiempo de espera

- La orden se recibe exactamente cuando el inventario es cero

- No se permite déficit

- El costo por unidad por año de mantener el inventario es H

La figura 9 muestra el comportamiento del modelo. Al inicio del período de

inventario, se reciben Q unidades que son consumidas a una taza d cada día. El lote de

tamaño Q toma t días en ser consumidos a una taza constante d, momento en el que llega

el siguiente pedido. Se puede suponer que el pedido demora tl días en llegar, por lo que

habrá que pedir cuando el nivel de inventario llega al punto de reorden l. El ciclo se repite

indefinidamente o hasta que alguno de los elementos que definió la política de inventario

cambie.

El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la política de pedidos tal y

como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por:

Costo de la política = Costo Total de Pedidos + Costo promedio de mantener una

unidad

2

QH

Q

DCCT

Donde se quiere encontrar el valor de Q que minimice CT

T

I

Q

t

d l

tl

Fig. 9 Modelo EOQ determinístico


Si Q* es el tamaño económico de lote, es posible demostrar que dicho valor está

definido por la siguiente expresión:

El modelo anterior supone que los pedidos llegan de forma instantánea una vez el

inventario se ha terminado. Es posible suponer ahora que el inventario se va agotando al

mismo tiempo que se acumula a través de un proceso de producción por lote, tal y como

se muestran en la figura 11. Sea k la taza de producción tal que k > d y C el costo de

preparar los equipos para iniciar una tanda de producción del lote. El lote de tamaño Q se

acumulará a una taza k-d en tiempo tk, mientras se consume a una taza d en tiempo td.

Finalmente, el tiempo entre ciclos estará dado por t = tk + td El tamaño económico del

lote de producción será dado por la siguiente expresión:

Costo total

Costo de pedir

Costo de mantener

Q

$

Q*

Fig. 10 Costos involucrados en las políticas de pedido

H

2CDQ*

k)d-H(1

2CDQ*

T

I

k-d d

tk td

Fig. 11 Modelo EOQ con acumulación progresiva


El costo de la política de inventario será:

)k/d(QH

Q

DCCT 1

2

Supóngase ahora que en el modelo EOQ mostrado en la figura 10 se permite un

faltante S con un costo de faltante B. Supóngase también que el pedido total Q incluye

tanto el inventario I* que se consume en tiempo ti, y el faltante S que se acumula durante

el tiempo ts. El modelo resultante se muestra gráficamente en la figura 12. El tamaño

óptimo de Q se calcula mediante la siguiente expresión:

El costo total de esta política de pedidos está dado por:

2Q

KB

2Q

S)(QH

Q

DCC

22

T

Finalmente, se tiene el caso del

Modelo EOQ con acumulación

progresiva que permite faltante. Las

suposiciones son iguales que en el

modelo de acumulación progresiva,

pero se permite déficit. La figura 13 lo

presenta esquemáticamente.

En este caso, el inventario máximo

Im se acumula en un tiempo t1+ t4 a una

tasa k – d. A esta tasa se permitirá

acumular el déficit S y el inventario

necesario para cubrir parcialmente las

necesidades que se presenten en t2,

mientras que en el tiempo t3 se volverá

I

T

I*

S ti

ts Q

Fig. 12 Modelo EOQ con faltante

BH

H*QS*

H

BH

H

2CDQ*

Fig. 13 Modelo EOQ con acumulación

progresiva y faltante


a acumular el déficit permitido. Los costos de iniciar una tanda C, mantener el inventario

H y déficit B son similares a los casos anteriores.

El tamaño óptimo Q*

el déficit máximo S se calculan en base a las siguientes

expresiones:

BH

H*QS

B

BH

)k/d(H

CD*Q

1

2

El costo de la política de inventario será determinado por la siguiente expresión:

)k/d(Q

BS)Sk/d(Q

)k/d(Q

H

Q

DCC

***T

12

112

22

Modelos probabilísticos

Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante,

cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su

desviación estándar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de

agotamiento del inventario varía de tal manera que el consumo del mismo no puede

modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. Así, para minimizar la

incertidumbre, en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de

seguridad B que servirá de colchón para mantener siempre inventario en bodega.

El tamaño económico de lote con demanda variable puede definirse como:

H

DCEQ

)(2*

El punto de reorden l está definido por

B

Q

t

l

T

I

Fig. 14 EOQ con demanda variable

tl

E(d)


l = B + dl

Para este caso, dl es nivel promedio de inventario al momento de hacer el nuevo

pedido o punto de reorden. Si E(d) es el promedio de la demanda diaria d, z es la

variable estandarizada z para un nivel de confianza y tl es el tiempo de pedido, el punto

de reorden promedio se define por la expresión:

dl = E(d)tl

Y el nivel de inventario de seguridad está definido por.

El modelo anterior supone que la revisión de los inventarios se hace continuamente.

Si este no es el caso, es posible definir un sistema de revisión basado en monitoreos cada

cierto tiempo PR. El sistema propone revisar el inventario cada cierto tiempo y pedir

suficiente para mantener el inventario a un nivel I*. El sistema estará definido por:

ldαl tPRσzB )tE(d)(PRBI* E(d)

*QPR

Finalmente, con la aparición de los sistemas de inventarios dinámicos, es posible

controlar inventarios minimizando las cantidades de producto utilizando sistemas de

información que captan la información de ventas, pedidos e inventarios existentes en

tiempo real en los puntos de venta. Las decisiones de pedido se toman diariamente y los

arreglos con los proveedores se hacen en función de la información que se adquiere en

los puntos de ventas. Los pedidos son automáticos a través de sistemas ERP centralizados

con suficiente tiempo para permitir a los sistemas de producción hacer los ajustes

necesarios.

3.5 Modelos económicos de decisión

Los modelos

económicos de decisión

están fundamentados en el

concepto de equivalencia

económica, en otras

palabras, el ser capaz de

comparar el valor del

dinero a través del tiempo.

Esto quiere decir que los

modelos económicos de

decisión deben ser

capaces de reducir flujos

de dinero que representan

Fig. 15 Flujos equivalentes en el tiempo (Tomado de Park, )

ldα tσzB


beneficios y costos a un único punto en el tiempo.

La comparación a través del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana valor

con el tiempo. Ya sea a través del interés o por inflación, el valor adquisitivo del dinero

cambia con el tiempo. La equivalencia económica existe cuando dos o más flujos de

efectivo tienen el mismo efecto económico y es indiferente la elección de cualquiera de

ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los valores absolutos de los flujos

sean diferentes, el factor que hace equivalentes dichos flujos es el interés.

Los modelos económicos de decisión están basados en una serie de ecuaciones o

factores que permiten determinar la equivalencia económica de flujos de caja diferentes.

Estas expresiones se muestran en el cuadro 1. Estas ecuaciones están en función de la tasa

de interés como elemento primordial en la equivalencia. La tasa de interés puede estar

definida como nominal, o sea, la tasa teórica anual o la tasa efectiva que es el interés real

que se recibe o paga.

El tipo de interés –nominal o efectivo- es importante cuando los períodos de

capitalización o pago de interés son diferentes a los períodos correspondientes a los flujos

de caja. El principio básico que rige el análisis de equivalencias dice que los períodos de

capitalización y pago deben ser iguales (Park, 2002). A fin de poder ajustar el análisis a

este principio a cualquier situación real es necesario entonces definir una tasa efectiva

que cubra el período o intervalo de pagos.

Sea r el interés nominal, C el número de períodos de capitalización por período de

pago y K el número de pagos por año, el interés efectivo puede calcularse utilizando la

siguiente expresión:

1CK

r1i

C

N) i, A(F/A, F i

1i)(1A F

N),i A(P/A, P i)i(1

1i)(iAP

N) i, F(P/F, P i)(1

FP

N) i, P(F/P,F i)P(1F

N

N

N

N

N

Ecuación Factor

Cuadro 1 Factores de equivalencia económica


Modelos de decisión económica

El objetivo de los problemas de decisión económica consiste en elegir entre varias

alternativas de proyectos de índole económica. Dos o más proyectos son mutuamente

excluyentes si solamente se puede elegir uno de las alternativas. Dos o más proyectos

son independientes si la selección de uno de ellos no afecta la elección de cualquier otro,

siempre y cuando exista el capital disponible. Dos o más proyectos son dependientes si

la elección de uno exige la elección de otro proyecto.

En general, los proyectos de índole económica se pueden clasificar como:

- Proyectos de expansión: aquellos proyectos en los que se va a desarrollar nuevos

negocios o expandir un negocio ya existente a fin de ampliar la producción de

nuevas líneas de productos o servicios, ampliar nuevos sectores de mercado o

modificar completamente la manera actual de realizar negocios.

- Proyectos de reemplazo: son aquellos proyectos en los que se reemplazan

tecnologías o procesos por nuevos equipos o sistemas más actualizados, de mayor

capacidad, mayor productividad o más eficiencia.

- Proyectos de estricto cumplimiento: son aquellos proyectos donde, por nuevas

reglas o requisitos legales, se hace necesaria la adquisición e instalación de

tecnologías o sistemas que no necesariamente aumentan la productividad de la

organización.

Adicionalmente, los proyectos de inversión se pueden clasificar como proyectos

cuyo objetivo es buscar ingresos los cuales dependen del tipo de proyecto a realizar.

Por otro lado se tienen los proyectos de servicio en los cuales los ingresos brutos se

mantienen constantes, no importan el proyecto seleccionado, variando más que nada los

costos de operación.

Finalmente, los proyectos se analizan en términos del período de análisis o vida del

proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan una vida

igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la misma sea

diferente.

En general, los diferentes modelos de análisis – con excepción del CAUE, que se

mencionará más adelante, tienen como principio fundamental el que, en caso de que se

quiera analizar más de un proyecto todos ellos mutuamente excluyentes, el período de

análisis de los proyectos debe ser el mismo. La figura 13 presenta un resumen de las

acciones a seguir en los diferentes casos que se encuentren, todas ellas tendientes a

uniformar la vida de los proyectos.

La mayoría de los autores define dos tipos de enfoques o modelos de decisión

económica. Los modelos de equivalencia económica, los cuales encuentran el valor

equivalente de los flujos de caja de los proyectos a comparar en cierto punto del tiempo y


los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los

diferentes proyectos para ser comparadas entre sí.

Modelos de Equivalencia Económica

Tal y como se mencionó anteriormente, los modelos de equivalencia económica se

basan en la equivalencia de los flujos de caja de los proyectos en cierto punto de la vida

económica o período de análisis de los mismos. Dicha equivalencia se hace en función a

la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR), la que es ya sea la tasa mínima

requerida, como retorno, para las inversiones de la organización; o la tasa máxima con

que los fondos requeridos a los proyectos pueden conseguirse.

Son dos los métodos más utilizados: los Modelos de Valor Presente y el Costo

Anual Uniforme Equivalente.

Modelos de Valor Presente

Mejor conocido con el Valor Presente Neto (VPN), es tal vez el más eficiente de

todos los métodos de análisis y decisión económicos ya que consiste en determinar el

valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a través de su

período de análisis.

Vida del

proyecto

Infinita o

desconocida

Finita o

conocida

Período de análisis

igual al período de

servicio

Repetibilidad del

proyecto es posible

Repetibilidad del

proyecto no es

posible

Período de análisis es el

mìnimo común múltiplo

de las vidas de los

proyectos

Período de análisis igual a

una de las vidas de los

proyectos

Período de análisis igual

a la vida de los proyectos

Período de análisis es

equivalente a la mayor de

las vidas entre los

proyectos

Período de análisis mayor

que la vida de los

proyectos

Período de análisis menor

que la vida de los

proyectos

Utilizar cualquier

método de análisis

Calcular el valor de

descarte de los

proyectos y utilizar

cualquier método

Generar proyectos de

reemplazo que alcancen

la vida del proyecto y

utilizar cualquier

método

Generar proyectos de

reemplazo que alcancen

la vida del proyecto y

utilizar cualquier

método

Uniformar la vida de los

proyectos y utilizar

cualquier médodo

Fig. 16 Metodología para uniformar la vida de los proyectos (Adaptado de Park, 2002)


Básicamente este método indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y

egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos

son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisión para

aceptar un proyecto i será:

VPN(i) > 0 : Aceptar

VPN(i) = 0 : Indiferente

VPN(i) < 0 : Rechazar

Sean:

- VPN(i) : El valor presente neto del i-ésimo proyecto, para j = 1, 2, .., m

- Fi,j : El flujo de caja neto correspondiente al proyecto i en el período j, para

j = 1, 2, ...., n

- Ii,0 : La inversión inicial del proyecto i

El Valor Presente Neto puede determinarse utilizando la siguiente expresión:

i,0ji, Ij)TMAR,(P/F,FVPN(i)

Supóngase ahora que los flujos a través del tiempo son constantes Ai y que el período

de análisis es suficientemente largo (N 50), entonces el valor presente neto puede

expresarse como

i,0i I

TMAR

AVPN(i)

Costo Anual Uniforme Equivalente CAUE

El CAUE provee una base para medir el valor de una inversión determinando pagos

iguales anuales a través de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de

equivalencia económica, su resultado es similar al del VPN. Así mismo el criterio de

decisión utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos:

CAUE(i) > 0 : Aceptar

CAUE(i) = 0 : Indiferente

CAUE(i) < 0 : Rechazar

Sea N(i) el período de análisis del i-ésimo proyecto, el CAUE puede calcularse como:

CAUE(i) = VPN(i)(A/P, TMAR, N(i))

El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan:

- Presenta una visión más real del comportamiento promedio de un promedio.


- Permite conocer costos anuales para situaciones donde es necesario determinar

precios.

- Ideal para casos donde los períodos de análisis no son iguales ya que no necesita

uniformarles para considerar su CAUE.

- Es ideal para proyectos de servicio donde se requiere conocer costos anuales de

operación y determinar cual es el mejor proyecto, donde el criterio sería el

seleccionar el de menor costo de operación.

La TIR es la tasa de equilibrio de un proyecto. En otras palabras, es la tasa de retorno

que hace que los ingresos y egresos de un proyecto sean iguales. Esto quiere decir que la

TIR es la tasa de interés que hace el VPN cero, tal y como lo muestra la figura 14.

Así, a medida que el interés aumenta, el VPN disminuye ya que se hace más difícil el

que los ingresos superen a los egresos. Llega el momento en que no es posible hacer la

equivalencia y por lo tanto el VPN se hace negativo. Es en ese punto que se alcanza el

equilibrio del proyecto o la TIR.

El criterio de decisión de la TIR, mostrado también en la figura 14, se puede expresar

en función de la TMAR como:

TIR(i) > TMAR: Aceptar

TIR(i) = TMAR: Indiferente

TIR(i) < TMAR: Rechazar

La TIR puede determinarse como:

i,0ji, Ij)TIR,(P/F,F

Varios aspectos son dignos de mencionar aquí:

- La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si

no se conoce la TMAR, este modelo brindará al analista la tasa máxima de

TIR

VPN

i

Fig. 17 La Tasa Interna de Retorno TIR

TMAR


retorno de un proyecto, lo que permite ver su atractivo en función a políticas

institucionales.

- En caso de más de un proyecto, es necesario que estos tengan el mismo período

de análisis.

- En caso de más de un proyecto mutuamente excluyente, NO se puede escoger el

proyecto con mejor rango. Habrá que hacer un análisis incremental tal y como se

ve en la figura 15.

Tal y como se aprecia en la figura 15, si se analizan independientemente los

proyectos parecería que el proyecto A es mejor ya que tiene la TIR más alta. Ahora bien,

si se analizan los proyectos combinados, de tal manera que se cree un “nuevo” proyecto

(B-A), se puede apreciar que la selección de los proyectos dependerá de la TMAR. Si la

TMAR > TIR(B-A) se selecciona el proyecto A ya que tiene un mayor VPN, mientras

que si la TMAR < TIR(B-A) se seleccionaría A por tener un VPN mayor. Finalmente, si

TMAR > TIR(A) no se seleccionaría ningún proyecto ya que en ambos casos el VPN es

negativo.

Para finalizar, es importante aclarar que no se han incluido en este capítulo los

diferentes métodos de decisión existente, por lo que se sugiere al lector investigar en

textos de Investigación de Operaciones otros métodos importantes existentes, tales como

Programación Lineal, Asignación, Transporte y muchos otros más.

VPN(A) VPN(B) VPN(B-A)

TIR (A)

TIR (B) TIR (B-A)

Seleccionar B Seleccionar A

Fig. 18 TIR para múltiples proyectos


Referencias:

Álvarez, Humberto R. (1994) Conceptos Fundamentales de Administración y Calidad

Total, Universidad Tecnológica de Panamá, notas personales.

Alvarez, Humberto R. (2002) A diagnostic investigation and a corrective model for

implementing change in response to innovation, University of Missouri – Doctoral

Dissertation.

Amburgey, Terry L., Dawn Kelly, and William P. Barnett (1993), “Resetting the Clock:

The Dynamics of Organizational Change and Failure,” Administrative Science

Quarterly, v. 38, n. 1, pp. 51-73.

Coyle, R. G. (1996) System Dynamics Modeling: A Practical Approach, Chapman and

Hall, New York.

Crowe, Thomas J., and Joseph D. Rolfes (1998) “Selecting BPR Projects Based on

Strategic Objectives,” Business Process Management Journal, v. 4 n. 2, pp.114-136.

Daft, Richard (1985) Organization Theory and Design West Wadsworth, U. S. A

DeTombe, Dorien J. (2001) “Compram, A Method for Handling Complex Societal

Problems,” European Journal of Operational Research, v. 128, n. 2, pp. 266-261.

Fitzsimmons, James A., y Mona J. Fitzsimmons (2000) Service Management:

Operations, Strategy and Information Technology, McGraw-Hill Inc., México.

Forrester, Jay W. (1961) Industrial Dynamics, The M. I. T. Press – Massachusetts

Institute of Technology and John Wiley & Sons, Inc., U. S. A.

Fox, Mark S., Mihai Barbucenau, and Michael Gruninger (1996) “An Organization

Ontology for Enterprise Modeling: Preliminary Concepts for Linking Structure and

Behavior,” Computers in Industry, v. 29, n. 1-2, July, pp. 123-134.

Gasnell, Carlos (2003) Estudio sobre la Racionalidad Administrativa y el Desarrollo

Organizacional de la Empresa Panameña, Instituto Panameño de Estudios

Laborales, Panamá.

Gharajedaghi, Jamshid (1999) Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. A

Platform for Designing Business Architecture, Butterworth – Heinemann, Boston.

Giaglis, George M. (2001) “A Taxonomy of Business Process Modeling and

Information Systems Modeling Techniques,” The International Journal of Flexible

Manufacturing Systems, v. 13, n. 2, pp. 209-228.

Goldratt, Eliyahu M., y Jeff Cox (1992) The Goal, North River Press, Estados Unidos.


Hammond, John S., Ralph L. Keeney y Howard Raiffa (1999) Decisiones Inteligentes,

Grupo Editorial Norma, Bogotá.

Jackson, Mike C. (2001) “Critical Systems Thinking and Practice,” European Journal of

Operational Research, v. 128, n. 2, pp. 233-244.

Kaplan, Robert S., and David P. Norton (1992) “The Balanced Scorecard – Measures

That Drive Performance,” Harvard Business Review, v. 70, n. 1, February, pp. 71-

79.

Khadem, Riaz y Robert Lorber (1988) Administración en una página, Grupo Editorial

Norma, Bogotá.

Larsen, E. R., and A. Lomi (1999) “Resetting the Clock: A Feedback Approach to the

Dynamics of Organizational Inertia, Survival and Change,” Journal of the

Operational Research Society, v. 50, n. 4, pp. 406 – 221.

Malevski, Yoram y Alejandro Rozotto (1998) El Camino y la Meta, Editorial Piedra

Santa S. A., Guatemala.

McAfee, R. Bruce, and Paul J. Champagne (1987) Organizational Behavior: A

Manager’s View, West Publishing Co., U. S. A.

McLeod Jr., Raymond (1998) Management Information Systems, Prentice Hall, U. S. A.

Moody, Paul E. (1991) Toma de Decisiones Gerenciales, McGraw-Hill, México.

Oliga, John C. (1988) “Methodological Foundations of Systems Methodologies,”

Systems Practice, v. 1, No. 1, pp. 87-112

Park, Chan S. (2002) Contemporary Engineering Economics, Prentice-Hall, E. U. A.

Pegden, Dennis C., Robert E. Shannon y Randall P. Sadowski (1995) Introduction to

Sumulation using SIMAN, McGraw-Hill Inc., México.

Ragsdale, Cliff T. (1998) Spreadsheet Modeling and Decision Analysis, South Western

College Publishing Co., Cincinnati, OH.

Shapiro, Jeremy F. (2001) Modeling the Supply Chain, Duxbury, Estados Unidos.

Spanyi, Andrew (2003) “Strategic Achievement,” Industrial Engineer, v. 35, n. 3, pp.

40-43

Sterman, John D. (2000) Business Dynamics. Systems Thinking and Modeling for a

Complex World, McGraw-Hill, New York.


Turban, Efraim, Ephraim Mclean, and James Wetherbe (1999) Information Technology

for Management. Making Connection for Strategic Advantage, John Wiley & Sons,

Inc., New York.

Wu, Bin (1994) Manufacturing Systems Design and Analysis. Context and Techniques,

Chapman & Hall, New York.

Zayas-Castro, José L., Humberto Alvarez, y Thomas J. Crowe (2003) “Formulating and

Modeling the Dynamics of Enterprise Change,” Proceeding of the 2003Annual

Industrial Engineering Research Conference, Institute of Industrial Engineers,

Portland, Oregon May 17-21, 10 pages, CR-ROM published.

Zayas-Castro, José L., Thomas J. Crowe, y Humberto Alvarez (2002) “Organizational

Change: A Case for More Systematic and Dynamic Modeling,” Proceedings of the

2002 Annual Industrial Engineering Research Conference, Institute of Industrial

Engineers, Orlando, Florida, May 18-22, 10 pages, CR-ROM published.

inttrroodduu ccciióónn a llaa to ommaa dd ee ... completo... · iii modelos cuantitativos en la...

Documents