Intervencion psicologicacon intervinientes en emergencias

7.1 Introducción

7.2 Origen del estrés en los grupos de intervención

7.3 Fuentes de estrés por incidente crítico

7.4 Efectos del estrés en los trabajadores de emergencias

7.5 Diferencias en función del colectivo

7.5.1 Los mandos

7.5.2 Los socorristas

7.5.3 El personal de atención psicosocial. La fatiga de compasión.

7.6 Como minimizar los efectos del estrés antes, durante y tras el desastre

7.6.1 Programa de atención al trauma en la organización

7.6.2 Prevención Primaria

7.6.2.1 La preparación integral del bombero

7.6.3 Prevención Secundaria. Como minimizar los efectos del estrés durante el desastre

7.6.4 Tecnicas tras el desastre (fase post-inmediata): EL DEFUSING

7.6.5 Técnicas tras el desastre: EL DEBRIEFING

1. Introducción

2. Aspectos a considerar en un debriefing.

3. Reglas del debriefing.

4. Objetivos del debriefing

5. Fases del debriefing

I. Introducción

II. Relato de hechos

III. Pensamientos e Impresiones

IV. Reacciones emocionales

V. Normalización

VI. Planificación futura y Afrontamiento

VII. Disolución del Grupo

6. Conclusiones

7.7 Bibliografía

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La literatura sobre desastres está repleta tanto deseñalamientos ocasionales como de estudios queindican que el personal de servicios de emergen-cia sufre alteraciones psicológicas a corto y largoplazo como resultado de su intervención en labo-res de socorro.

Pueden incluso llegar a ser ellos mismos víctimasdirectas del desastre, es decir, haber sufrido pérdi-das personales por la muerte o las lesiones de

compañeros, e incluso de familiares, o bien pérdi-das materiales.

Atendiendo a los criterios de, por un lado, quiénrecibe la ayuda y quién la da y por el otro, la expo-sición al impacto, podemos clasificar a las vícti-mas de los desastres según se especifica en elsiguiente cuadro (Hodgkinson y Stewart, 1998):

A menudo, el personal de los servicios proveedo-res, tanto los de impacto directo como indirecto,son olvidados como víctimas del desastre debidoa una serie de razones: los estereotipos popularesde que son fuertes y con muchos recursos en opo-sición a los supervivientes, que son vistos comodesvalidos y sin recursos. Algunos miembros delos servicios de emergencia describen como sesienten protegidos por sus uniformes del impactodel desastre y otros simplemente no sienten elriesgo considerando que las necesidades de lossupervivientes directos son mucho más obvias.

Sin embargo, los estudios realizados sobre el per-sonal de emergencias indican que el abandono (alno considerarles como víctimas) a que son someti-dos tanto por los investigadores como por los pro-pios servicios es injustificado.

La importante tarea que realizan se lleva a cabocon un costo considerable. Los trabajadores deemergencias, aunque pretendan negarlo y contra-riamente a algunos mitos comunes, son vulnera-bles al impacto psicológico negativo de las laboresde rescate.

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7.1. Introducción

EXPOSICIÓN DIRECTA EXPOSICIÓN INDERECTA AL IMPACTO

Receptores

Servicios proveedores

Supervivientes

Supervivientes con pérdidas

Personal de los servicios de res-cate y emergencia

Personal de investigación eidentificación

Otros afectados (familiares, amigos, etc.)

Comunidad inmediata afectada

Comunidad más extensa (aquellos en situacio-nes similares, afectados por los reportajes delos medios)

Personal de atención psicosocial

Personal de apoyo a los servicios proveedores

Organización extensa

7.2.- Origen del estrés en los grupos deintervención

En el personal de los grupos de intervención enemergencias podemos contemplar diferentes tiposde estrés:

EU-STRESS: Nos referimos en este caso al estrés"bueno", es decir aquel necesario para desempe-ñar correctamente el trabajo.

ESTRES DISFUNCIONAL: Sería aquel derivadode la propia organización del servicio, es decir, suorigen estaría en una mala organización del tra-bajo, problemas logísticos o de comunicacióninterna, liderazgo o jefaturas problemáticas o ine-ficaces, etc.

ESTRES ACUMULATIVO: Relacionado con el"Burnout". El tipo de tareas que realizan los profe-sionales de las emergencias (servicios humanos yasistenciales) puede traer como consecuencia unaacumulación de estrés crónico que pueden can-sarle emocionalmente y, finalmente llevarles a unasituación de agotamiento o "estar quemados".

ESTRÉS PRODUCIDO POR UN INCIDENTECRÍTICO: Es el estrés que se puede producir trasla intervención en una emergencia o en unacatástrofe. En las páginas siguientes, es en estetipo de estrés en el que nos centraremos.

7.3.- Fuentes de estrés por incidente crítico

En los servicios de emergencias se pueden distin-guir tres fuentes principales de estrés:

Sucesos estresores: Los sucesos mayores quecausan múltiples muertes, heridos, etc. son físicay emocionalmente estresantes para los trabajado-res de emergencias. Estos eventos estresores pue-den incluir:

-muerte o importantes heridas de un compa-ñero, particularmente estando de servicio.

-muerte de niños. La cercanía de la muerte y lavisión de cadáveres, sobre todo de niños soneventos altamente estresantes.

-pérdida de la vida de una víctima tras un res-cate prolongado.

-algún incidente muy cargado emocionalmente.

-identificación personal con las víctimas o suscircunstancias.

-incidentes con bajas masivas en circunstanciasinusuales o con visiones, sonidos o actividadesque produzcan distrés, como los esfuerzos derecuperación seguidos a un accidente aéreodonde no hay supervivientes y deben ser reco-gidas partes de cuerpos.

Estresores ocupacionales: Las ocupaciones deemergencia son estresantes por el tipo de tareasque requieren. Estos estresores pueden surgir de:

-Presiones de tiempo, especialmente cuandoestá en juego la supervivencia de la víctima.

-Responsabilidad sobrecargada; sobre todo paraaquellos con responsabilidad de supervisión omando, una multitud de tareas, todas con altaprioridad pueden necesitar ser hechas simultá-neamente sin tener a nadie en quien delegar.

-Demandas físicas. Las tareas de rescate requie-ren esfuerzo físico y resistencia para trabajardurante largas horas en condiciones adversas.

-Demandas mentales. El trabajo requiere unbuen juicio, claridad de pensamiento y habili-dad para hacer cálculos exactos, marcar priori-dades y tomar decisiones en situaciones caóti-cas.

-Demandas emocionales. Los trabajadores estánexpuestos a estímulos traumáticos y víctimasbajo estrés. Ellos deben mantener sus emocio-nes bajo control para poder funcionar. Tambiéndeben tomar dolorosas decisiones de vida omuerte y hacer trabajos en presencia de enfadoo miedo.

-Área de trabajo. Hay áreas de baja presión yotras de alta, como son las áreas de triage o eldepósito de cadáveres.

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INCIDENTECRÍTICO

ESTRÉSACUMULATIVO

ESTRÉS DISFUNCIONAL

EU-STRES

-Recursos limitados, como la falta de personal oequipamiento.

-Altas expectativas de la población y del propiopersonal de emergencias.

Estresores ambientales:

-Trabajo en condiciones climatológicas extre-mas (calor, frío, lluvia, nieve).

-Peligros ambientales (productos químicos tóxi-cos, humos,).

7.4.- Efectos del estrés en los trabajadoresde emergencias.

Estos trabajadores son personas que general-mente funcionan bien bajo las responsabilidades,peligros y estrés de sus trabajos. Sin embargo, laexperiencia estresante puede superar las defensasnaturales del individuo de forma que sus procesoshabituales de ajuste o adaptación ya no le sirvan.La exposición a un evento estresante puede pro-ducir diferentes reacciones, que vamos a clasifi-car, artificialmente puesto que la mayoría de lasrespuestas de las personas comparten varios com-ponentes, en físicas, comportamentales, cognosci-tivas y emocionales.

Reacciones físicas: Los síntomas físicos son amenudo los primeros en surgir en una situaciónde estrés aguda. Pueden incluir:

- Aumento del ritmo cardiaco, respiratorio y pre-sión sanguínea.

- Nauseas, trastornos digestivos, diarrea y pér-dida de apetito.

- Sudores o escalofríos.

- Temblores musculares.

- Insomnio.

Reacciones comportamentales y sociales:

- Aislamiento de la familia o amigos porquecreen que no les van a entender o porque quie-ren protegerles de algunos aspectos de su tra-bajo.

- Incremento del uso del alcohol, drogas otabaco.

- Hiperactividad.

- Incapacidad para descansar.

- Periodos de llanto.

Reacciones cognitivas:

- Flashback.

- Sueños recurrentes sobre lo ocurrido u otrossueños traumáticos.

- Confusión, problemas de concentración.

- Desorientación.

- Pensamientos negativos e intrusivos respectoal suceso y a si mismo (pensamientos suicidas).

- Lentitud de pensamiento.

- Amnesia retrógrada y selectiva.

Reacciones emocionales:

- Fuerte identificación con las víctimas.

- Tristeza, cambios de humor, depresión.

- Apatía, preocupación por la salud de losdemás.

- Sentimientos de impotencia, vulnerabilidad,inadecuación.

- Anestesia afectiva.

- Miedo a perder el control.

- Irritabilidad, agresividad.

Todas estas reacciones se consideran normales eincluso inevitables dada la exposición a un eventotan estresante como es un desastre. De hecho, lamayoría de las veces duran una semanas o mesesy gradualmente disminuyen con el paso deltiempo, la capacidad de hablar sobre el evento ysu significado y el apoyo familiar y de amigos. Sinembargo, también hay un porcentaje donde lossíntomas no disminuyen por si solos y puede apa-recer el Trastorno de Estrés Postraumático.

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7.5.- Diferencias en función del colectivo

Estas reacciones pueden diferir de unos colecti-vos a otros, tanto cualitativa como cuantitativa-mente, dependiendo sobre todo del tipo de tareasque se realicen en la emergencia y del grado depreparación, entrenamiento y experiencia que setenga:

7.5.1.- Los mandos. (L. Crocq)

El shock producido por la catástrofe o el anunciode su amenaza transporta bruscamente almando desde la rutina habitual hasta la urgen-cia de la toma de decisiones. Aunque este pre-parado para estas situaciones de crisis en razóndel ejercicio de su función, el mando debe adop-tar decisiones graves en un clima de precipita-ción y en función de informaciones insuficien-tes, parciales o contradictorias; de aquí puedensurgir comportamientos de desarraigo, vacilan-tes y de indecisión, facilitados por la incerti-dumbre de la situación y surgidos por efectosdel shock emocional, lo cual puede producirefectos negativos en la gestión de la catástrofe.(En el incidente acaecido en 1979 en la centralnuclear de la isla de la Tres Millas. EE.UU, losmandos dejaron que se difundieran informacio-nes contradictorias y que apareciera su propiaindecisión, lo cual pudo provocar la evacuaciónde una población de un millón de personas.).

7.5.2.-Los socorristas. (L. Crocq)

Se observan diferencias en sus reacciones enfunción del entrenamiento y experiencia quetengan. En los más jóvenes e inexpertos nospodemos encontrar con un "periodo sensible ini-cial", que se manifiesta por una breve reacciónde estupefacción, olvido momentáneo de losactos útiles a realizar, repetición automática degestos inútiles y tendencia a aglutinarse e imi-tarse en lugar de dispersarse para cumplir cadauno con la tarea que tiene asignada.Afortunadamente este periodo es breve y des-emboca en la reaparición de comportamientosadaptados. En aquellos socorristas más experi-mentados y entrenados, aunque en la atmósferade la catástrofe, ante el espectáculo de ruinas,cadáveres y sufrimiento de los heridos, también

se ven invadidos por un fuerte impacto emocio-nal, tienen una reacción inicial fugaz y pocoexteriorizada, lo que no implica que tambiéncorran peligro de pérdida de control emocional.Estas reacciones debidas al fuerte shock emo-cional y la inhabitual atmósfera de catástrofe, sepuede atenuar con el entrenamiento en hábitosde conducta que se aplicaran espontáneamentey de forma casi mecánica, incluso aunque lairrupción emocional altere la lucidez y puedaretrasar o alterar la toma de decisiones.

7.5.3.- El personal de atención psicosocial:La fatiga de compasión. (M. Lahad)

El término "fatiga de compasión" fue primeroacuñado por Joinson (1992) y más tarde adop-tado por Figley (1995) como una alternativa aconcepto de trastorno de estrés traumáticosecundario. Ambos términos describen lainfluencia en los profesionales de la salud men-tal del encuentro terapéutico o intervención convíctimas de desastres que sufren trastorno deestrés post-traumático.

En la fatiga de compasión, los síntomas sonsemejantes a los síntomas fisiológicos, emocio-nales y cognitivos que aparecen entre las vícti-mas a quienes se ha ayudado. Entre un 3% y un7% de casos, los profesionales pueden llegar adesarrollar el trastorno de estrés postraumático(Hodgkinson y Stewart, 1994).

La fatiga de compasión se diferencia del bur-nout en algunos aspectos: Mientras que el bur-nout se desarrolla gradualmente, con avisosanticipados, y se expresa en fatiga emocional,irritabilidad, dificultad de concentración y otrosfenómenos fisiológicos y mentales, la fatiga decompasión puede aparecer de repente, sinsignos previos y, además a diferencia del bur-nout hay un fuerte sentido de impotencia y des-amparo.

La confusión, un sentimiento de estar separadodel apoyo, y los síntomas psicosomáticos sonsimilares a los supervivientes o las víctimas. Sinembargo, la recuperación generalmente es muyrápida. Los síntomas se parecen mucho a los dela "fatiga de combate", se desarrolla rápida-mente y los síntomas físicos y emocionales

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pasan después de tres o cuatro días, aunque elretorno a la rutina a menudo tarda más tiempo.

La vulnerabilidad de los miembros del equipopsicosocial es debida a varios factores:

-La empatía como instrumento central deatención psicológica: Es una espada de doblefilo, por un lado, sin la capacidad de empatizarno se puede realizar apoyo psicológico a lasvíctimas, de hecho, parece que la empatía conla víctima es fundamental en el proceso derecuperación. Por el lado negativo, esto puedeincrementar la susceptibilidad de la personaque hace el apoyo psicológico al impacto deldistrés de las víctimas con las que trata ycrear problemas a la hora de distanciarse deéstas.

-La identificación con la víctima o con sudesesperanza: La identificación es un procesonormal e inevitable, pero raramente es unaherramienta terapéutica conscientementeseleccionada y desplegada con seguridad. Lamayoría de las personas experimentamossituaciones traumáticas en nuestras vidas,muchas de ellas sin resolver, y algunas veceses inevitable encontrarse con situaciones delas víctimas similares a las propias. Enconcreto, el encuentro con niños con traumatiene un efecto particularmente fuerte. Laidentificación es tan intensa porque nosdamos cuenta de que el desastre nos podríahaber ocurrido a cualquiera de nosotros, encualquier momento y en cualquier lugar.

-Conflicto o ambigüedad de roles como resul-tado de una pobre definición de funciones, unexceso de demandas, una falta de informaciónnecesaria para el adecuado desempeño de lastareas o una falta de establecimiento de lími-tes profesionales.

En este sentido, convendría diferenciar la psico-logía clínica de lo que es una intervencióninmediata en desastres:

En la rutina diaria del profesional de la saludmental, hay una serie de rituales que permitenla diferenciación y distanciamiento con respecto

al paciente. Estos rituales ayudan al proceso deencuadre: En el primer contacto, el terapeutainforma al cliente de que le va a hacer unaentrevista para recoger datos que les ayudarana comprender la situación. El terapeuta pre-gunta y el cliente responde, existe un límiteclaro entre ambos. No menos importante es elritual del tiempo y del lugar, totalmente contro-lado por el terapeuta(por ejemplo, la terapia serealiza en un despacho y durante una hora a lasemana).

En una intervención inmediata en desastres, nohay tiempo para una anamnesis en profundidad,por el contrario, parece que la conexión de lahistoria pasada con las situaciones de distrésinmediato (Reacción de estrés agudo) y postrau-mático (Trastorno de Estrés Postraumático)están contraindicadas para la recuperación. Porotro lado, tampoco el psicólogo decide dondetendrá lugar su intervención, puede ser en ellugar del incidente, en las capillas ardientes, ensus casas, etc., dependiendo de las necesidadesde las víctimas en cada momento. Esto mismoocurre con el tiempo, la intervención puedetener lugar a lo largo de varios días, varias vecesa lo largo de un día, etc., siendo siempre un tra-bajo muy intensivo.

Todos los aspectos mencionados anteriormenteproducen una falta de distanciamiento entre elpsicólogo y la víctima que hace al primero másvulnerable al impacto psicológico de su encuen-tro con la víctima del desastre y su desespe-ranza e impotencia.

Manifestaciones de la fatiga de compasión:

La carga o responsabilidad emocional de laidentificación con la víctima es a menudoexpresada en el desarrollo de intensas relacio-nes con los supervivientes y sus familiares. Esbastante habitual entre los psicólogos, desdelas primeras horas de la intervención, queaunque estén muy cansados tras una jornadade trabajo muy intenso, se resistan a abando-nar el lugar donde se encuentran las víctimase irse a descansar. Se expresan sentimientosdel tipo: "No puedo abandonar a estas perso-nas ahora, soy tan importante para ellos. No

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podrán contactar con otros como lo han hechoconmigo. Me necesitan". También se puedendar frecuentes visitas a las casas de las vícti-mas, llamadas de teléfono, o "pequeños servi-cios" no relacionados con las funciones delpsicólogo, es decir, tareas que nunca realiza-rían con "pacientes o clientes normales". Estefenómeno esta relacionado con la llamada"impronta de la muerte" del desastre (M.Lahad): la víctima siente un gran apego a laimagen del primer "salvador" con el quecontacta y, en el interviniente se produce unproceso similar de adhesión a la víctima y sesumerge en el "rol de salvador".

Otra expresión del proceso de identificación,esel desarrollo de síntomas físicos similares a lossufridos por las víctimas (dolores físicos, cam-bios en el apetito, perturbación del sueño).También se pueden dar cambios de humor,agresividad hacia las instituciones, organiza-ciones y servicios con los que habitualmentese coopera, perdida de interés y apatía en lasactividades diarias, dificultades de concentra-ción, así como sueños con las víctimas y susfamiliares.

Factores que determinan la respuesta a lasituación de estrés de los psicólogos(Hodgkinson y Stewart):

La respuesta de los psicólogos aparece determi-

nada por la interacción entre al menos lossiguientes factores:

- Factores personales preexistentes, como lafortaleza o las estrategias de afrontamiento.

- Factores ambientales no relacionados con eldesastre, como situaciones de la vida anteriores.

- Factores ambientales relacionados con el tra-bajo de apoyo en el desastre, como los proble-mas de rol o el impacto del contacto con lasvíctimas.

Los factores cognitivos pueden ser cruciales a lahora de determinar la respuesta al estrés. Lostres factores señalados actúan juntos para influiren la valoración cognitiva, y si el esquema cog-nitivo sobre el trabajo -su valor, propósito y utili-dad- es confirmado o invalidado puede serdeterminante en los niveles de estrés. Los indi-viduos más fuertes valoran la situación de estrésmás favorablemente y, aplican estrategias deafrontamiento más adaptativas. Son capaces deadaptar su esquema cognitivo, pueden intensifi-car su entrega al trabajo y, son capaces demanejar y adaptarse a un rol difuso. Tambiénmuestran un incremento en el sentido delcontrol sobre su propio destino, lo cual puedeser un elemento que module la identificacióncon las víctimas, son capaces de mantener unsentido de separación o independencia deéstas.

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ESTRESORES RELACIONADOS CON EL DESASTRE

Estresores norelacionados con

el desastre

VALORACIONCOGNITIVA

Factores personalespreexistentes:fortaleza, edad,

historia personal, etc.

VVAALLIIDDAADDOO

MENOR ESTRES

ESQUEMACOGNITIVO

IINNVVAALLIIDDAADDOO

MAYOR ESTRÉS

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El dar apoyo psicológico al personal de interven-ción en emergencias ofrece a menudo resisten-cias, tanto por parte de los trabajadores como delos jefes. Permitir a los oficiales explorar su vulne-rabilidad o expresar su distrés, puede echar abajodramáticamente la imagen de "macho". Muchoscreen que la represión emocional es la mejormanera de reforzar y así el equipo podrá seguircon su trabajo. El solicitar ayuda emocional espercibido como un signo de debilidad de carácter.Su personalidad y la naturaleza de las labores derescate crean las circunstancias que hacen quedicho personal se resista a aceptar las intervencio-nes psicoterapeúticas tradicionales.

7.6.1.- Programa de atención al trauma enla organización:

Para que la prevención del estrés sea realmenteeficaz es importante prestar una atención conti-nuada a los trabajadores que intervienen en lasemergencias, mediante la implantación de unprograma dentro de la organización (Tehrani, 1998):

Prevención pre-incidente o primaria:1.- Selección, información y formación inicial,pre-incidente crítico. Para ayudar a los traba-jadores a desarrollar niveles apropiados deconocimientos y habilidades para afrontar unincidente crítico o traumático.

Prevención durante el desastre o secun-daria:2.- Manejo de la Crisis. Dar respuesta a lasnecesidades inmediatas del personal y laorganización que podrían incluir tanto un pri-mer apoyo psicológico individual como sesio-nes de defusing.

Intervención psicológica tras las primeras48-72 horas:3.- Debriefing por los iguales. Reconoce losaspectos operacionales y organizacionales deltrauma y provee una oportunidad temprana

para los empleados más afectados de dar sen-tido a su experiencia.

4.- Debriefing psicológico: Debriefing enmayor profundidad donde los aspectos depensamiento y emocionales del trauma pue-den ser completamente explorados y seemprende la evaluación de las necesidades deforma continua.

Intervención psicológica a medio-largoplazo:5.- Asesoramiento psicológico o psicoterapia:para aquellas personas que lo requieran.

Seguimiento:6.- Revisión y Evaluación: Seguimiento de loscasos individuales, para asegurar que se man-tiene el progreso e identificar reaccionesretardadas. Se establece el coste/beneficio delprograma.

Vamos ahora a detenernos en alguna de lasfases anteriores:

7.6.2 Prevención Primaria.

La prevención se refiere a activar la atenciónde la organización de la emergencia para laplanificación y organización del trabajo paramaximizar la salud mental de los trabajado-res. También incluye el reconocimiento yplanificación del potencial impacto de laexposición repetida a eventos dramáticosestresantes.

Las medidas preventivas pueden incluir:

- Formación antes y en el servicio en:• Estresores y respuestas de estrés: losestresores más probables en una situaciónde emergencia y las reacciones de estrésque le pueden seguir (a corto y largo plazo).

• Técnicas y habilidades de manejo deestrés.

7.6.-Como minimizar los efectos del estrés antes, durante y tras el desastre.

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• Reconocimiento en uno mismo de signosde estrés y como minimizar la autocríticademasiado severa.

- La práctica en expresar los propios senti-mientos y compartirlos con los compañerospuede ayudar a los trabajadores de emergenciasa ser mas sensibles a sus propios niveles deestrés y más dispuestos a buscar ayuda y pro-veer asistencia a los compañeros.

- Las condiciones físicas para la prevencióndel estrés deberían contemplarse en los progra-mas de formación. El ejercicio, la dieta, la relaja-ción y la diversión, y el mantenimiento de lasrelaciones interpersonales, ayudan a fortalecer alindividuo contra las experiencias estresantes.

- Algunas conductas de afrontamiento no pro-ductivas, tales como un excesivo uso del alcoholy otras drogas, deberían ser discutidas en estecontexto.

Un ejemplo de como cubrir la primera fase delprograma en el cuerpo de bomberos podría serel que sigue:

7.6.2.1.La preparación integral del bom-bero (sanguino)

Una diferencia fundamental de la profesión debombero con otras, está en el entorno en quese desenvuelve. Por su enorme diversidad ycircunstancias, está presente, desde unmínimo a un altísimo grado según las circuns-tancias la incertidumbre propia de muchossiniestros, en los que el reconocimiento obje-tivo del entorno físico se ve dificultado poralgún elemento o la conjunción de varios(humo, polvo, gases tóxicos, temperatura, etc.)

Esta frecuente incertidumbre ante la que elbombero tiene que actuar, pone de manifiesto,la importancia de la complementación de lastres áreas formativas en la preparación delbombero. Pues la única estrategia rápida yefectiva para contrarrestar dicha falta de cer-teza esta precisamente en adquirir éstamediante la incorporación de los conocimien-tos que se contemplan con la preparación enlos tres aspectos básicos.

Las tres fuentes de experiencia en el indivi-duo (entorno, organismo, pensamiento); sepueden integrar en un modelo universalistaque contemple la preparación integral delbombero.

ENTORNO ORGANISMOPreparación

TÉCNICO-TÁCTICA

PREPARACIÓNINTEGRAL

PreparaciónPSICOLÓGICA

PreparaciónFÍSICA

PENSAMIENTOFigura 1.,(R.Espinosa 1991/ A.Sanguino 1995).

Las áreas básicas sobre las que se asienta la pre-paración profesional del especialista en extinciónde incendios y salvamento, aún estando bien defi-nidas, conforman un todo, en el que una se apoyaen la otra para conseguir el objetivo.

Estas áreas son (R.Espinosa 1981):

1.- Preparación Técnico-Táctica:Conocimientos teórico-técnicos sobre aspectosespecíficos profesionales, así como la ejercita-ción en habilidades psicomotrices (maniobras).

2.- Preparación Física: Desarrollo global y par-ticular del organismo mediante el ejercicio físico(potencia, elasticidad, resistencia, rapidez, etc.)

3.- Preparación Psicológica: Conocimientosbásicos sobre las leyes del comportamiento indi-vidual y colectivo, así como las estrategias deafrontamiento en situaciones profesionales,laborales y su extrapolación personal comoimplantación de mecanismos de afrontamiento.

El grado de coordinación entre estas áreas, severá reflejado en la eficacia profesional y será lapauta con la que aproximarnos al entrenamientointegral del bombero.

Las situaciones de emergencia y otras a las quetiene que enfrentarse el bombero, son situaciones cargadas de emoción. La cabeza tiende aregirse por sentimientos contra los que hay quepelear para que dejen sitio a las respuestas racio-nales que van a guiar una actuación eficaz. Si elbombero se deja llevar, por ejemplo, por la tensiónque provoca una situación de emergencia, susacciones no van a poder ser guiadas adecuada-mente por su cabeza. Sus conocimientos y capa-cidades se verán mermados por un problema ensu autocontrol.

Por fortuna, igual que un aspirante a bombero, porejemplo, con una velocidad de escalada inade-cuada, puede modificarla y mejorarla a partir deunos métodos de entrenamiento determinados, laPsicología, por su parte, cuenta con procedimien-tos y técnicas basados en la investigación, quepermiten la modificación de conductas no desea-das. Estos procedimientos o técnicas, una vezaprendidos y consolidados a través de una prac-tica adecuada, permiten el desarrollo de habilida-

des para hacer frente a situaciones a las que, enprincipio, el bombero podría enfrentarse con pro-blemas.

A continuación se describen los contenidos depsicología que forman parte del curso dePreparación Psicofísica del Bombero (Sanguino.Cuerpo de Bomberos del Ayuntamiento deMadrid):

• La conducta del bombero y niveles de res-puesta (fisiológico, cognitivo y motor).

• El bombero y su nivel de activación.(factoresindividuales, complejidad de la tarea).

• El Estrés en el Bombero (Concepto, tipos deestresores, facilitadores del estado de estrés,).

• La Ansiedad ante la situación de emergencia.

• Técnicas de Control de la activación: La respi-ración y La relajación.

• La Autoconfianza del Bombero: Estrategias deMejora.

• El Control de la Atención (Estilos, Estrategiasde entrenamiento y adecuación).

• La Practica Imaginada: otro método deEntrenamiento en Salvamento y Socorrismo.

• Habilidades de Comunicación en la preven-ción y la intervención.

7.6.3. Prevención Secundaria. Como minimi-zar los efectos del estrés durante el desastre

Durante la intervención inmediata en el desas-tre, sería importante tener en cuenta lossiguientes aspectos:

- Rotación del escenario o lugar de trabajo.Hay lugares y tareas con un alto nivel estre-sante, como pueden ser los depósitos de cadá-veres. En estos lugares.los trabajadores nodeben permanecer más de dos horas seguidas.Cuando se trata de dar apoyo en perdidas deseres queridos en depósitos de cadáveres u hos-pitales o los que tienen asignados líneas de telé-fono de ayuda, deberían tener una limitación detiempo de 4 horas seguidas. Si no es posible dar

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periodos de descanso, habría que rotar a tareasmenos estresantes.

-Periodos de descanso.Es importante descansar entre 15 y 30 minutoscada dos horas. Estos cortes ayudaran a dismi-nuir la posibilidad de daño, fatiga y tensiónemocional .

- Confort y cuidados.En los descansos, es importante que haya unlugar para sentarse o tumbarse fuera del esce-nario, con comida caliente, y bebidas y alimen-tos de alto contenido proteico, como zumos,lugar para protegerse del tiempo, ropas secas yuna oportunidad para hablar de sus sentimien-tos con otros compañeros.

- Apoyo emocional.Si un trabajador tiene que ser enviado a su casa,al hospital o al lugar de trabajo es importanteque alguien le acompañe para darle apoyo yasegurar que la familia o el personal sanitarioson conscientes de sus circunstancias. En estesentido, cabe señalar la importancia que puedetener el trabajar con otro compañero (Buddy-System), de forma que se puedan prestar apoyopsicológico mutuo en caso de ser necesario.

7.6.4.-Técnicas tras el desastre (fase post-inmediata): EL DEFUSING

El defusing, al igual que el debriefing, es unatécnica introducida por Mitchell. Se trata de unasesión informal aunque semiestructurada, quetiene lugar tan pronto como es posible despuésdel incidente crítico o en las primeras 24 horas.Es conducido en una atmósfera de apoyomutuo, en la cual los participantes describensus sentimientos y reacciones al suceso. Se des-arrollan estrategias de resolución de problemaspara que la productividad del trabajo no se veadisminuida o deteriorada.

El objetivo es crear una atmósfera positiva y deapoyo en la cual las inquietudes, preocupacio-nes y reacciones iniciales puedan ser expresa-das. No se deben permitir las críticas destructi-vas, se debe alentar la aceptación y contener elhumor negro excesivo.

Aunque puede surgir espontáneamente, porejemplo al juntarse el grupo de rescate despuésde limpiar el equipo y preparar sus uniformespara la siguiente salida, lo mejor, probable-mente, es que se convirtiera en parte de larutina, de forma aceptada y obligatoria.

La sesión de defusing, aunque puede ser indivi-dual, suele desarrollarse en grupos pequeños (6-15 personas), dirigiéndola uno o dos profesiona-les de salud mental, aunque frecuentemente loconduce un jefe (en éste caso debe ser una per-sona formada en esta técnica).

La duración es de 20 minutos a 1 hora. Duranteeste tiempo, se chequea como se encuentrantodos y se provee apoyo y compañerismo aaquellos que parecen más afectados por el inci-dente.

7.6.5.- Técnicas tras el desastre: ELDEBRIEFING (Adoración Moreno Sanchez.Cruz Roja).

1. Introduccion

Es una estrategia de apoyo psicológico que estásiendo utilizada en servicios de emergencia quetienen en cuenta los aspectos psicológicos ensu formación, entrenamiento y atención laboral.Puede ser una de las estrategias a utilizar parapaliar y prevenir las consecuencias psicológicasde los incidentes críticos.

El debriefing es una intervención grupal alta-mente estructurada. Este protocolo fue creadopor J.T.Mitchell a finales de los años 70. Es unareunión formal, que generalmente se realiza des-pués de un acontecimiento crítico, con el propó-sito de tratar los residuos emocionales que losintervinientes en la emergencia puedan tener.

A partir del protocolo originario de MitchellCritical Incident Stress Defriefing (CISD), se handesarrollado varios modelos de Defriefing, pesea que puede variar el número y tipo de fases,todos ellos incluyen los mismos elementos bási-cos en su proceso, donde se pretende examinary ayudar a los intervinientes a enfrentarse a los

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sonidos, olores, pensamientos, sentimientos,recuerdos, reacciones físicas ... que formaránparte de cada uno de ellos, como reacción nor-mal ante un evento anormal.

2. Aspectos a considerar en un defriefing

• El debriefing no es una psicoterapia grupal, esuna estrategia de prevención secundaria. Estábasado en principios de intervención en crisis yeducacionales, más que terapéuticos.

• El debriefing se debe realizar entre las 24-72horas tras la estabilización del incidente, consesiones de seguimiento en caso de ser necesa-rio. Afortunadamente, este proceso sigue siendobeneficioso aún realizándose las sesiones en untiempo posterior.

• La dirección de un debriefing requiere unconocimiento y dominio previo de las estrate-gias que se ponen en marcha. En cualquiercaso, un técnico suficientemente entrenado, nosólo puede participar en la dirección (normal-mente dirigido por un psicólogo especializadoen intervención en crisis y familiarizado conequipos de emergencia) sino que además esaltamente recomendable.

• Sería conveniente que asistan todos los inter-vinientes que han participado en el incidente ,aunque es importante separar a los participan-tes según el nivel de exposición al incidente.

• Es probable, que en el curso de la reunión losparticipantes se encuentren peor que al iniciodel encuentro, pero hay que tener en cuentaque esto es un acontecimiento normal ya quehay una gran " exposición personal", pero estotendrá grandes beneficios a medio y largo plazo.

3. Reglas del debriefing

• Se deben eliminar interrupciones. Una vezcomenzado un debriefing, no debe incorporarseninguna persona más.

• Una vez comenzada la sesión, no se harándescansos (aunque en cualquier momento sepueden atender las necesidades individualesy/o grupales)

• Se debe garantizar la confidencialidad de todolo que ocurra en la sesión . Ninguna informaciónserá comentada fuera de este contexto.

• Los participantes serán libres de informar desus propios sentimientos, reacciones y pensa-mientos. No se obligará a la participación a nin-gún asistente (es recomendable que la personaque dirige el encuentro respete y se adapte alritmo que marca el propio grupo e incluso alnivel al que quieran llegar) . Además es impor-tante, que no se hable de nadie que no seanellos mismos, tampoco de personas no presen-tes en la sesión.

4. Objetivos del debriefing

• Aliviar el estrés sufrido tras un incidente crí-tico

• Hacer legítimo y de esta forma animar a laexpresión de sentimientos, pensamientos yreacciones en torno al evento

• Favorecer el apoyo intragrupal, y desde aquí elconsuelo de los participantes

• Prevenir posibles secuelas psicopatológicasque son altamente probables tras acontecimien-tos críticos.

• Normalizar los todo lo expresado, de tal formaque no se sientan " raros o únicos"

• Detectar a las personas más afectadas y facili-tarles el contacto con profesionales de saludmental.

5. Fases del defriefing.

I - Introducción

II - Relato de Hechos

III - Pensamientos e Impresiones.

IV - Reacciones emocionales

V - Normalización

VI - Planificaciones futuras y afrontamiento

VII - Disolución del Grupo

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I -INTRODUCCIÓN

Esta fase será una de las más importantes deldebriefing. Habría que plantear dos objetivosgenerales:

• Explicitar las reglas del encuentro

• Conseguir una alta motivación de los par-ticipantes.

Será necesario, desde el principio crear unbuen clima de trabajo. Algunas consideracio-nes serían:

• Presentación de todos los participantes,incluyendo los que van a dirigir el encuentro

• Justificar el encuentro, confluyendo lasexpectativas que traen los participantes conlos objetivos que nos hemos propuesto parael debriefing.

• Aclarar ciertas ideas que puedan plan-tearse como por ejemplo, pensar que esto vaa ser un proceso de evaluación de los aspec-tos técnicos.

II. RELATO DE HECHOS

Se trataría de hacer un relato informal, porparte de los participantes de la visión subje-tiva de cada uno sobre el desarrollo de losacontecimientos. Algunos de los siguientes,serían datos interesantes para que fuerancomentados:

• Cómo ocurrieron los hechos.

• Actividades que se encontraban reali-zando durante el incidente

• Cuál era la tarea encomendada y/o el rolque desempeñaban

• Sensaciones perceptivas de cada uno.

Algunas preguntas que podrían favorecer losanteriores datos:

• ¿ Qué fue lo que pasó?

• ¿ Qué viviste tú en aquel momento?

• ¿ Cómo se desarrollaron los hechos?

• ¿ Qué oías, viste, oliste... en aquellosmomentos?

• ¿ Qué estabas realizando?...

III. PENSAMIENTOS E IMPRESIONES

En esta fase se comienzan a relatar cosas máspersonales. Es más fácil para las personascomenzar a relatar sus pensamientos que nosus sentimientos o emociones, de esta forma,avanzaremos de menor a mayor nivel de expo-sición . Conseguiremos que los participantescomprendan algunas de las acciones quepusieron en marcha y no llegaban a compren-der él por qué , pueden integrar las experien-cias personales, llegarán a tener unacongruencia sobre todos los pensamientos.Por otro lado, es el " llave maestra" para posi-bilitar el relato que sentimientos , que sería lafase posterior.

• ¿ Qué fue lo primero que pensaste alencontrarte en la escena?

• ¿ Qué pensamientos te invadieron alhablar con las víctimas?

• ¿ Qué piensas ahora de lo ocurrido?

• ¿ Qué ideas has cambiado tras el suceso?

• ¿ Qué explicaciones te das a lo aconte-cido?...

IV. REACCIONES EMOCIONALES

Esta puede ser la fase más difícil para los par-ticipantes, puesto que supone "quedar al des-cubierto" ante los demás,

Es la más complicada de manejar para los quedirigen el debriefing, puesto que hay quemanejar y contener las emociones que fluyenen el grupo.

Los intervinientes hablarán de sus miedos,frustraciones, reproches, agresividad...Llegaun momento donde aparecen sentimientoscompartidos por el grupo.

Algunos miembros se pueden desbordar, y aquípodemos llegar a un momento difícil, debemosanimar al apoyo y consuelo intragrupal.

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Tendremos que tomar nota de aquellos parti-cipantes que parecen sufrir extraordinaria-mente, bien por sus manifestaciones perotambién por los silencios. Quizás, una vezfinalizada la sesión será necesario acercarnosa ellos y mantener un contacto más personal.

• ¿Qué sensaciones tuviste?

• ¿Qué fue para ti lo peor de lo sucedido?

• Aún a pesar de tu experiencia ¿ Qué es loque todavía te sigue impactando mucho?

• ¿Qué cambios se produjeron en tu cuerpo?

• Cuando te enfrentaste a esa imagen ¿ Quéte produjo?

• ¿Qué sientes ahora con respecto a lo ocur-rido?

• ¿Cómo estás viviendo lo ocurrido?

• ¿Hay algo que no has podido realizar des-pués de lo que has vivido?

V. NORMALIZACIÓN

A partir de lo relatado por los participantes, yde otras experiencias que podamos conocertendremos que normalizar todos los senti-mientos, pensamientos y conductas que pue-dan haber tenido durante y después delsuceso. Todas han sido reacciones normalesante acontecimientos anormales.

El objetivo de esta fase, puede ser logrado através de resúmenes y redefiniciones de todolo relatado por los participantes.

VI. PLANIFICACIONES FUTURAS Y

AFRONTAMIENTO.

Se deben asociar las reacciones que hantenido y están teniendo con la situación deEstrés que han vivido

Podemos anticiparles las posibles manifesta-ciones que pueden tener en los días y sema-nas posteriores: imágenes intrusas, pensa-mientos, ansiedad, miedo, dificultades paradormir, irritabilidad, cambio de valores... queserán normales e irán disminuyendo con el

tiempo.

Se discutirá sobre los recursos de afronta-miento que se están llevando a cabo y orienta-ción sobre otras estrategias posibles.

Se resaltará la importancia de los contextos enlos que suelen situarse para la recuperacióntras el impacto.

VII. DISOLUCIÓN DEL GRUPO

Antes de dar por finalizado un debriefing , hayque brindar la posibilidad de que pregunten ohagan alguna aportación que considerennecesaria.(¿ Hay alguna pregunta que en estemomento queráis hacer? ¿ Algún comentarioo apunte que consideréis necesario?).

También les daremos información necesariapara saber detectar cuando deben buscarayuda profesional:

• Si tras un mes no se han aliviado sentimien-tos, sensaciones, pensamientos.

• Si no se consigue tener un restablecimientode la actividad cotidiana.

• Si hay dificultades en las relaciones familia-res, entre amigos o en el trabajo.

• Si notamos cambios en la personalidad.

Es importante que los miembros del gruposepan donde pedir una ayuda adicional.

6. Conclusión

El Debriefing acelera la recuperación de perso-nas normales que experimentan reacciones nor-males a eventos anormales.

Si se ha llevado a cabo adecuadamente, estetrabajo intensivo pero cuidadoso, habrá miti-gado el impacto que el incidente haya dejadosobre los miembros; les habrá desmitificado lasensación de " bicho raro y blandengue";habrán obtenido otra visión de lo ocurrido ymás rápido o más despacio irán volviendo a susniveles de funcionamiento personal y laboralprevio al incidente

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DYREGROV, A.CCaarriinngg ffoorr HHeellppeerrss iinn DDiissaasstteerr SSiittuuaattiioonnss:: PPssyycchhoollooggiiccaall DDeebbrriieeffiinngg.. 11998899..

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PARADA, E.""EEll ddeebbrriieeffiinngg:: UUnnaa eessttrraatteeggiiaa ggrruuppaall ddee aappooyyoo ppssiiccoollóóggiiccoo iinnmmeeddiiaattoo aa eeqquuiippooss ddee eemmeerrggeenncciiaa"".. 11999999

SANGUINO, A.""SSeelleecccciióónn yy FFoorrmmaacciióónn IInntteeggrraall ddee BBoommbbeerroo:: AAssppeeccttooss ppssiiccoollóóggiiccooss"".. 11999977

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7.5. Bibliografía