intensidade da informaÇÃo e origem do conhecimento

INTENSIDADE DA INFORMAÇÃO E

ORIGEM DO CONHECIMENTO:

RELAÇÃO COM GESTÃO DA

INFORMAÇÃO E FATORES

MODERADORES

Esther Zhi Hong Zheng

[email protected]

Marly Carvalho

[email protected]

FERNANDO JOSÉ BARBIN LAURINDO

[email protected]

Dada a crescente importância da gestão do conhecimento em projetos,

uma vez que ele foi incorporado na última edição do PMBoK, a

presente pesquisa investiga os fatores que influencia a gestão do

conhecimento. Objetiva-se identificar ferramentas tecnológicas

utilizadas para suportar a criação, compartilhamento, armazenamento

e reuso do conhecimento. Além disso, ele objetiva investigar as fontes

do conhecimento, que podem ser internas ou externas à organização. A

abordagem de pesquisa foi uma revisão sistemática de literatura, e

análise de conteúdo. Os resultados mostraram que quanto maior a

intensidade de informações nos projetos, maior necessidade de gestão

do conhecimento. Entretanto, essa relação pode ser alterada de acordo

com o ambiente organizacional e fatores pessoais. A pesquisa

identifica as principais variáveis e propõe um modelo conceitual.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Tecnologia da informação,

Gerenciamento de projetos

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.


Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018. .

2

1. Introdução

A gestão do conhecimento objetiva trazer vantagem competitiva, melhorar o desempenho,

transferir conhecimento e desenvolver práticas colaborativas. Contudo, é necessário ter uma

abordagem adequada à organização, não se trata de uma "receita de bolo" (TERZIEVA 2014).

O ambiente dos negócios está mudando a uma velocidade cada vez maior (COLLYER E

WARREN, 2009), tendo uma força de trabalho móvel e transitória (PMI, 2017). Essas

características ambientais levam à necessidade de um rigoroso processo de identificação do

conhecimento, e transferência para o público alvo, para não perder o conhecimento (PMI,

2017).

A gestão do conhecimento especialmente em organizações orientadas a projetos, com times

fragmentados e temporários, tem papel crucial afetando uma das medidas de sucesso de um

projeto é no conhecimento criado (TODOROVIĆ et al. 2015).

Embora a ISO21500 já trouxesse um processo de lições aprendidas, foi só na 6ª edição do

guia Project Management Body of Knowledge - PMBoK, que o assunto ganhou um tópico

específico no capítulo de Integração (PMI, 2017).

No contexto de gestão de projetos, a literatura discute diversos assuntos sobre gestão do

conhecimento, como modelos de gestão do conhecimento, seu impacto no desempenho do

projeto, problemas e desafios, entre outros (TODOROVIĆ et al., 2015).

Outro tema relevante é o impacto da TI sobre a gestão do conhecimento, que pode ser afetado

por fatores técnicos e organizacionais. Nesse sentido, identificar quais são os recursos em TI e

os fatores moderadores organizacionais e técnicos é um tema relevante para pesquisas futuras.

Adicionalmente, a visão dos diferentes stakeholders quanto ao relacionamento de TI com as

capacidades em gestão do conhecimento também deve ser entendida em maior profundidade

(MAO et al. 2016).

Havendo esse contexto, este estudo visa identificar as ferramentas tecnológicas utilizadas para

gerenciamento do conhecimento. Além disso, visa investigar as fontes de conhecimento que

podem ser originadas interna ou externamente à organização.



3

O trabalho está estruturado em cinco seções: o primeiro, que é a introdução apresentada,

seguido da apresentação dos métodos utilizados no trabalho, dos resultados da pesquisa, e

uma discussão e apresentação de conclusões, limitações e sugestões de trabalhos futuros.

2. Métodos de Pesquisa

Para obter a primeira amostra foram selecionados artigos dentro da base de dados ISI Web of

Science por incluir artigos que foram publicados em periódicos indexados com fator de

impacto calculado pelo JCR (Journal Citation Report). Além disso, estas bases de dados

fornecem metadados essenciais para análise bibliométrica, incluindo resumos, referências,

número de citações, lista de autores e palavras-chave. Foram considerados todos os artigos

registrados na base até dezembro de 2017 na busca.

As palavras de busca utilizadas foram (“knowledge management” e "information technology"

e “project"). Filtraram-se apenas textos do tipo artigo, resultando em 135 artigos na base ISI

Web of Science. Para selecionar os mais relevantes para análise de conteúdo, calculou-se o

fator de impacto corrigido de cada artigo (I) com base no número de citações (C) e o fator de

impacto do periódico onde foi publicado, obtido pelo Journal Citation Report (JCR),

conforme equação (1) desenvolvida por Carvalho et al (2013).

I=C*(JCR+1) (1)

Listaram-se os artigos em ordem decrescente de fator de impacto, realizou-se uma análise de

Pareto e foram selecionados os primeiros 28 artigos (21% do total), representando 80% do

fator de impacto total da amostra para análise de conteúdo. Para considerar artigos recentes

(publicados há menos de cinco anos) que não receberam citações por serem novos, foram

selecionados 6 trabalhos publicados a partir de 2013, totalizando uma amostra de 34 artigos.

Para análise de conteúdo, a estratégia de codificação inicial adotada foi separar os trechos dos

artigos que tratam de: (1) fatores de sucesso e fracasso na implantação de gestão de

conhecimento; (2) práticas, técnicas e ferramentas de TI para a gestão do conhecimento. Após



4

a codificação inicial em cada artigo, realizou-se uma segunda rodada de codificação em um

segundo nível, agrupando itens semelhantes e denominando-os de forma coerente.

A partir dos principais temas identificados, algumas outras referências dos assuntos correlatos

foram buscadas, de forma orgânica, para complementar as discussões.

3. Resultados da Análise de Conteúdo

3.1. Processo de Gestão do Conhecimento

A gestão de conhecimento está atrelada a área de gestão da integração. Para o PMBOK é um

processo de execução, enquanto para a ISO21500, é um processo de encerramento. Segundo o

PMI (2017), gestão do conhecimento é um processo de criação de conhecimentos novos, e

reutilização de conhecimentos existentes para atingir os objetivos do projeto, e contribuir para

o aprendizado organizacional.

O processo de gestão de conhecimento foca nos fluxos de conhecimento e no seu processo de

criação, compartilhamento e distribuição (ALAVI E LEIDNER, 2001). Tsern e Lin (2004)

propõem um framework de gestão do conhecimento que corresponde ao processo de

problematização, criação, compartilhamento, arquivo e armazenamento, e reuso do

conhecimento.

A criação e compartilhamento do conhecimento pode ser tanto tácito quanto explícito.

Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a criação do conhecimento se dá em um processo

espiralar de transformação de conhecimento tácito em explícito, e vice-versa, que começa

com a socialização (tácito-tácito), externalização (tácito-explícito), combinação (explícito-

explícito) e internalização (explícito-tácito).

De acordo com Alavi e Leidner (2001), o arquivamento do conhecimento é um aspecto

importante da gestão do conhecimento, pois apesar de conhecimentos serem aprendidos, os

mesmos podem ser também esquecidos. Segundo os autores, esse armazenamento se dá de

diferentes formas: em documentações escritas, em bases de dados de informações

estruturadas, em procedimentos documentados e nas redes de indivíduos.



5

3.1. Origem do Conhecimento

Um dos fatores que influencia as práticas e ferramentas adotadas de gestão do conhecimento é

a origem desse conhecimento. Mitchell (2006) identifica que os conhecimentos podem ser

externos ou internos, sendo necessário acessar e importar os externos e sintetizar os internos.

O conhecimento externo pode vir principalmente de parceiros e fornecedores. Esposito e

Evangelista (2014) identificaram que há dificuldades em internalizar esses conhecimentos,

pois existe uma barreira dos parceiros em compartilhar as informações e conhecimentos, para

proteger seus ativos intelectuais.

Apesar do acesso ao conhecimento interno da organização ser menos difícil, não significa que

ela seja fácil. Carrillo e Chinowsky (2006) identificaram que a falta de acesso ao

conhecimento é uma barreira. O acesso é tanto aos detentores do conhecimento quanto aos

documentos que explicitam o conhecimento (PETTER; VAISHNAVI, 2008).

Internamente, o conhecimento pode estar dentro da equipe gestora do conhecimento, ou em

outras áreas. Lee et al. (2017) analisaram as fronteiras da gestão do conhecimento das

equipes, e perceberam que conhecimentos de atividades com maior incerteza tendem a

permanecer dentro da equipe. Eles propuseram ainda que quanto maior a relação de

interdependência entre as atividades das equipes, mais permeável deveria ser a fronteira de

troca de conhecimentos.

A partir dessa discussão, pode-se dizer que existem três ambientes onde o conhecimento pode

ser criado, compartilhado, armazenado e reutilizado, conforme a Figura 1: dentro da equipe

interna do projeto, dentro da equipe externa do projeto (fornecedores e parceiros) e demais

equipes dentro da organização.

Figura 1 – Diferentes origens do conhecimento



6

3.2. Intensidade da Informação e Complexidade

Seguindo a lógica de Lee et al. (2017), da interdependência das atividades, é possível

relacionar à proposta de Porter e Millar (1985). Eles exploram o conceito de cadeia de valor, e

que as indústrias estão caminhando para processos com grande intensidade de informação ao

longo da cadeia, e nesse contexto de grande volume de informações, a TI desempenha um

papel importante, começando com o processamento dos dados.

Porter e Millar (1985) colocam que cadeias de alta intensidade de informação, há muitos

fornecedores e clientes envolvidos. Pode-se dizer então que a intensidade da informação em

projetos está relacionada a complexidade do projeto.

Vidal et al. (2010) conceituam que complexidade segundo categorias: tamanho, variedade,

interdependências, dependência contextual. Essas categorias trazem aspectos organizacionais

e tecnológicos.

3.3. Tecnologias Empregadas



7

Carrillo e Chinowsky (2006) dizem que a estratégia de gestão do conhecimento pode ser de

duas naturezas: centrada no homem ou em TI. Chang e Wang (2009) citam alguns aspectos de

TI: o orçamento investido em infraestrutura de TI, as características da infraestrutura

existente, a capacidade para aplicar recursos em gestão do conhecimento, os recursos

humanos dedicados a TI e uso de ferramentas como intranet e internet.

Lee et al. (2017) afirmam que a TI ajuda a acumular conhecimentos, e permite sua

reutilização, integrando e padronizando conhecimentos fragmentados, e reduzindo custos de

comunicação e limites da troca de conhecimentos entre equipes.

Na literatura é possível identificar várias ferramentas de TI na gestão do conhecimento. Os

mais citados são os repositórios de conhecimento e sistemas de gerenciamento de

documentação (GREY; MEISTER, 2006; TSERNG; LIN, 2004; PETTER; VAISHNAVI,

2008; LIN, 2011; YANG et al., 2012; ESPOSITO; EVANGELISTA, 2014). Na mesma linha,

Malone et al. (1999) estudam o uso de softwares de mapeamento de processos, identificando

atividades, ator e relações de interdependência entre as atividades.

Carrillo e Chinowsky (2009) citaram que a falta de acesso a base de dados em tempo real é

uma das barreiras à gestão do conhecimento. Nesse sentido, diversos outros autores falam do

uso de data warehouses e técnicas de mineração de dados (CHA et al., 2008; ALHAWARI et

al., 2012; YANG et al., 2012; ESPOSITO; EVANGELISTA, 2012). Su et al. (2006), e Chen e

Su (2006) por exemplo, exploraram a utilização de ferramentas de CRM, e Saldanha et al.

(2017) estudaram o papel que ferramentas como CRM e analytics na geração de inovação.

Outra ferramenta bastante citada é o social software: serviços de social networking, wikis e

plataformas colaborativas, comunidades virtuais, e fóruns de discussão virtual

(PIRKKALAINEN; PAWLOWSKI, 2014; LIN, 2011; GRAY; MEISTER, 2006; TSERNG;

LIN, 2004).

Além desses, há outras ferramentas de comunicação, como o telefone, e-mail e

videoconferência (GRAY; MEISTER, 2006; YANG et al., 2012; ESPOSITO;

EVANGELISTA, 2014), intranets e extranets (CHANG; WANG 2009; CARAYANNIS,

1998; ESPOSITO; EVANGELISTA, 2014; LIN, 2011) e plataforma de cursos online



8

(TSERNG; LIN, 2004). Bowden et al. (2006) citam especificamente o uso de soluções

mobile.

Dentro do contexto de gestão de projetos, PMI (2017) cita sistemas de gestão da informação

de cronograma, de autorização de trabalhos, de indicadores de desempenho, de gerenciamento

de configurações, entre outros.

Apesar de existir várias ferramentas, aspectos de design precisam ser considerados.

Anantatmula (2008) diz que o papel da TI no sucesso dos projetos depende de como os

sistemas foram projetados na organização. Martinsons et al. (2017) levantaram alguns fatores

de fracasso: baixa conectividade, dificuldade de uso das aplicações, ferramentas ou

equipamentos e custos excessivos para operar e manter o sistema.

Vaccaro et al. (2010) dizem que a TI irá ajudar na comunicação se as ferramentas forem

fáceis de serem utilizadas. Pirkkalainen e Pawlowski (2014) explicam que as ferramentas

precisam ter as funcionalidades necessárias, disponibilidade e interoperabilidade com outras

ferramentas e sistemas, usabilidade e qualidade.

Para Lin (2011), a qualidade do sistema pode ser traduzida como a acurácia do conhecimento,

a relevância para o trabalho, a confiabilidade e a facilidade de acesso dentro do sistema. Ela

diz que a qualidade do sistema está positivamente correlacionada a implantação dos sistemas

de gestão do conhecimento.

Com relação à facilidade de acesso, Petter e Vaishnavi (2010) mapearam na literatura sete

princípios para o design da gestão do conhecimento. É importante também que os

conhecimentos estejam organizados para ter desempenho eficaz e eficiente, provendo

capacidades de buscas avançadas.

3.4. Aspectos Organizacionais

Há diversos aspectos organizacionais que influenciam na gestão do conhecimento. Chang e

Wang (2009) discutem a estratégia da organização na implantação: criação de equipes

dedicadas, clareza nos objetivos, treinamento das equipes, integração do desenvolvimento

organizacional à gestão do conhecimento, e entendimento dos requisitos dos funcionários para



9

a gestão do conhecimento. Isso é reforçado por Reich et al. (2014), que citam o alinhamento

entre a equipe de TI, as áreas de negócio e as equipes de governança, e a congruência entre os

artefatos que representam o conhecimento e valores da organização. Martinsons et al. (2017)

afirmam que a falta de alinhamento entre os esforços de gestão do conhecimento aos objetivos

estratégicos também leva ao fracasso da gestão do conhecimento.

Além disso, é preciso ter suporte da alta administração (CHANG; WANG, 2009;

CARRILLO; CHINOWSKY, 2006; PIRKKALAINEN; PAWLOWSKI, 2014; LIN, 2011;

TEERAJETGUL et al., 2009; MARTINSONS et al., 2017; OLANIRAN, 2017; SALDANHA

et al., 2017). Teerajetgul et al. (2009) falam que os gestores precisam principalmente gerir o

conhecimento tácito, para acelerar a inovação. Segundo o PMI (2017), é necessário liderança

para comunicar claramente a visão, e servir de inspiração para a equipe do projeto engajar no

conhecimento e objetivos de conhecimento adequados.

Outro aspecto é relativo à cultura de disseminação de conhecimento. Por um lado, a pode ser

motivada intrinsecamente (REZGUI et al., 2010), porém a organização deve criar uma

atmosfera de aprendizado, dar espaço e tempo aos funcionários para brainstorming e

incentivar a troca de conhecimento (CHANG; WANG, 2009). Diversos autores citam

mecanismos de recompensa para compartilhamento de conhecimento (CHANG; WANG,

2009; CARRILLO; CHINOWSKY, 2006; PETTER; VAISHNAVI, 2008; REZGUI et al.,

2010; PIRKKALAINEN; PAWLOWSKI, 2014; LIN, 2011; TEERAJETGUL et al., 2009),

embora nem sempre eles impactem no quanto o conhecimento é trocado.

As organizações devem promover práticas formais de integração dos conhecimentos,

Patnayakuni et al. (2009) exploram o papel do trabalho em equipe, e das tomadas de decisão

participativas. O primeiro promove um processo espiralar de geração de conhecimento e ajuda

a ampliar as fronteiras do conhecimento. Já o segundo permite o compartilhamento de

informações, e a interpretação do assunto sob diferentes perspectivas.

Na mesma linha, Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que a autonomia dos indivíduos também

é uma condição necessária, pois aumenta a motivação das pessoas para criação de novos

conhecimentos.



10

3.5. Aspectos Pessoais

O último grupo de fatores identificados diz respeito às pessoas, que possuem o conhecimento.

Um dos aspectos mais citados é sobre a confiança uns nos outros para compartilharem

informações (CHANG; WANG, 2009; VACCARO et al., 2010; REZGUI et al., 2010; REICH

et al., 2014; PIRKKALAINEN; PAWLOWSKI, 2014; TEERAJETGUL et al., 2009). Reich et

al. (2014) deixam claro que a confiança não é somente entre indivíduos da equipe, mas

também entre equipes.

Teerajetgul et al. (2009) colocam que a confiança pode ser na pessoa e suas habilidades, na

organização, de que as pessoas irão agir primeiramente em função dos objetivos

organizacionais. A confiança leva a atitude de compartilhamento e gestão do conhecimento,

(CHANG; WANG, 2009, LIN, 2011; TEERAJETGUL et al., 2009).

Lin (2011) evidenciou que o julgamento que a pessoa faz de si mesma sobre o quanto suas

capacidades poderão prover conhecimentos de valor para a organização também influencia

positivamente na gestão do conhecimento.

Teerajetgul et al. (2009) discutem as competências e habilidades individuais (a compreensão

das atividades de outros membros da equipe, e a capacidade de aplicar regras de forma

flexível e adaptativa). Nesse mesmo sentido, o PMI (2017) também reforça que habilidades

interpessoais como escuta ativa facilitam a gestão do conhecimento, por meio da capacidade

de “reconhecer, esclarecer e confirmar, entender e remover as barreiras que afetam

negativamente a compreensão”. As habilidades interpessoais são especialmente importantes

para promover práticas integrativas informais, complementares às formais (PATNAYAKUNI

et al., 2009).

4. Discussões

A partir da literatura, foi elaborado um modelo conceitual dos constructos, conforme a Figura

2:

Figura 2 – Síntese dos constructos investigados



11

O trabalho trouxe para uma mesma discussão a relação da necessidade da TI e de gestão do

conhecimento em função da intensidade das informações ao longo dos processos dos projetos,

e da origem do conhecimento. O conhecimento pode ser criado dentro do projeto, fora do

ambiente da organização, mas pode ser compartilhado, armazenado e reutilizado internamente

à organização, ou pode ser criado internamente, compartilhado externamente, armazenado e

reutilizado internamente. Diversas combinações devem ser possíveis.

Dessa forma, seguem as seguintes proposições:

P1: Conhecimentos fora da equipe interna do projeto demandam maior necessidade de

mecanismos de gestão do conhecimento e utilização de ferramentas de tecnologia da

informação.

P2: Projetos com alta intensidade de informação, ou seja, projetos com alta

complexidade em tamanho, variedade, interdependência e/ou dependência contextual,

demandam maior necessidade de mecanismos de gestão do conhecimento e utilização

de ferramentas de tecnologia da informação.

Além disso, identificaram-se na literatura alguns aspectos do ambiente organizacional que o

conhecimento é criado, compartilhado, armazenado e reutilizado, ou seja, como as



12

organizações promovem a gestão do conhecimento. Esses fatores organizacionais poderão

alterar a relação entre a origem do conhecimento e a intensidade de informação com a

necessidade de mecanismos de gestão do conhecimento e ferramentas de TI. Assim:

P3a: Fatores organizacionais moderam a relação entre origem do conhecimento e

gestão do conhecimento e uso de ferramentas de TI.

P3b: Fatores organizacionais moderam a relação entre a intensidade da informação e a

gestão do conhecimento e uso de ferramentas de TI.

Da mesma forma, foram levantados alguns fatores pessoais, como a relação de confiança

entre as pessoas. Esses fatores também irão moderar a relação entre a origem do

conhecimento e a intensidade de informação com a necessidade de mecanismos de gestão do

conhecimento e ferramentas de TI:

P4a: Fatores pessoais moderam a relação entre origem do conhecimento e gestão do

conhecimento e uso de ferramentas de TI.

P4b: Fatores pessoais moderam a relação entre a intensidade da informação e a gestão

do conhecimento e uso de ferramentas de TI.

Por fim, mas não menos importante, foram levantadas diversas ferramentas tecnológicas que

são utilizadas para suportar o processo de gestão do conhecimento, porém mais do que isso,

foram identificados requisitos tecnológicos que promovem ou inibem o uso das ferramentas

de TI. Portanto, desdobram-se:

P5a: Requisitos de TI moderam a relação entre origem do conhecimento e gestão do

conhecimento e uso de ferramentas de TI.

P5b: Requisitos de TI moderam a relação entre a intensidade da informação e a gestão

do conhecimento e uso de ferramentas de TI.

A Figura 3 representa as relações propostas:

Figura 3 – Modelo conceitual



13

5. Conclusões

O trabalho apresentado procura contribuir para a literatura e para a prática com insights sobre

o que deve ser levado em consideração para fazer a gestão dos conhecimentos

organizacionais. Um framework de análise é proposto com quatro proposições a serem

investigadas em trabalhos futuros. Sugere-se que seja feito estudos de caso, para entender

como na prática as organizações gerenciam o conhecimento de seus projetos, e identificar

eventuais outros fatores que não tenham sido levantados na literatura. Adicionalmente, seria

possível também realizar uma survey para testar as hipóteses sugeridas.

O trabalho apresenta limitações associadas a revisão de literatura feita, associada às bases de

dados e strings de busca, podendo ser ampliada em trabalhos futuros. Uma possibilidade seria

juntar as buscas de “knowledge management” AND “project” com “knowledge management”

AND “information technology”.



14

REFERÊNCIAS

ALAVI, Maryam; LEIDNER, Dorothy E. Knowledge management and knowledge management systems:

Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, p. 107-136, 2001.

ALHAWARI, Samer et al. Knowledge-based risk management framework for information technology

project. International Journal of Information Management, v. 32, n. 1, p. 50-65, 2012.

ANANTATMULA, Vittal S. The role of technology in the project manager performance model. Project

Management Journal, v. 39, n. 1, p. 34-48, 2008.

BOWDEN, Sarah et al. Mobile ICT support for construction process improvement. Automation in

construction, v. 15, n. 5, p. 664-676, 2006.

CARAYANNIS, Elias G. The strategic management of technological learning in project/program management:

the role of extranets, intranets and intelligent agents in knowledge generation, diffusion, and

leveraging. Technovation, v. 18, n. 11, p. 697-703, 1998.

CARRILLO, Patricia; CHINOWSKY, Paul. Exploiting knowledge management: The engineering and

construction perspective. Journal of Management in Engineering, v. 22, n. 1, p. 2-10, 2006.

CHA, Hoon S.; PINGRY, David E.; THATCHER, Matt E. Managing the knowledge supply chain: an

organizational learning model of information technology offshore outsourcing. Mis Quarterly, p. 281-306,

2008.

CHANG, Mong-Yuan et al. The research on the critical success factors of knowledge management and

classification framework project in the Executive Yuan of Taiwan Government. Expert Systems with

Applications, v. 36, n. 3, p. 5376-5386, 2009.

CHANG, Tsung-Han; WANG, Tien-Chin. Using the fuzzy multi-criteria decision making approach for

measuring the possibility of successful knowledge management. Information Sciences, v. 179, n. 4, p. 355-370,

2009.

CHEN, Yung-Hsin; SU, Chao-Ton. A Kano-CKM model for customer knowledge discovery. Total Quality

Management & Business Excellence, v. 17, n. 5, p. 589-608, 2006.

COLLYER, Simon; WARREN, Clive MJ. Project management approaches for dynamic

environments. International Journal of Project Management, v. 27, n. 4, p. 355-364, 2009.

ESPOSITO, Emilio; EVANGELISTA, Pietro. Investigating virtual enterprise models: literature review and

empirical findings. International Journal of Production Economics, v. 148, p. 145-157, 2014.

GRAY, Peter H.; MEISTER, Darren B. Knowledge sourcing methods. Information & management, v. 43, n. 2,

p. 142-156, 2006.

LEE, Junyeong; MIN, Jinyoung; LEE, Heeseok. Setting a knowledge boundary across teams: knowledge

protection regulation for inter-team coordination and team performance. Journal of Knowledge Management,

v. 21, n. 2, p. 254-274, 2017.

LIN, Hsiu-Fen. Antecedents of the stage-based knowledge management evolution. Journal of Knowledge

Management, v. 15, n. 1, p. 136-155, 2011.

MALONE, Thomas W. et al. Tools for inventing organizations: Toward a handbook of organizational

processes. Management Science, v. 45, n. 3, p. 425-443, 1999.

MAO, Hongyi et al. Information technology resource, knowledge management capability, and competitive

advantage: the moderating role of resource commitment. International Journal of Information Management,

v. 36, n. 6, p. 1062-1074, 2016.



15

MARTINSONS, Maris G.; DAVISON, Robert M.; HUANG, Qian. Strategic knowledge management failures in

small professional service firms in China. International Journal of Information Management, v. 37, n. 4, p.

327-338, 2017.

MITCHELL, Victoria L. Knowledge integration and information technology project performance. Mis

Quarterly, p. 919-939, 2006.

OLANIRAN, Olugbenga Jide. Barriers to Tacit Knowledge Sharing in Geographically Dispersed Project Teams

in Oil and Gas Projects. Project Management Journal, v. 48, n. 3, p. 41-57, 2017.

PATNAYAKUNI, Ravi; RAI, Arun; TIWANA, Amrit. Systems development process improvement: A

knowledge integration perspective. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 54, n. 2, p. 286-300,

2007.

PETTER, Stacie; VAISHNAVI, Vijay. Facilitating experience reuse among software project

managers. Information Sciences, v. 178, n. 7, p. 1783-1802, 2008.

PIRKKALAINEN, Henri; PAWLOWSKI, Jan M. Global social knowledge management–understanding barriers

for global workers utilizing social software. Computers in Human Behavior, v. 30, p. 637-647, 2014.

PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBoK®Guide).

6th Edition. Newtown Square: PMI, 2017.

PORTER, M. E.; MILLAR, V. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review,

v. 63, n. 4, p. 149-160, 1985.

REICH, Blaize Horner; GEMINO, Andrew; SAUER, Chris. How knowledge management impacts performance

in projects: An empirical study. International Journal of Project Management, v. 32, n. 4, p. 590-602, 2014.

REZGUI, Yacine; HOPFE, Christina J.; VORAKULPIPAT, Chalee. Generations of knowledge management in

the architecture, engineering and construction industry: An evolutionary perspective. Advanced Engineering

Informatics, v. 24, n. 2, p. 219-228, 2010.

SU, Chao-Ton; CHEN, Yung-Hsin; SHA, D. Y. Linking innovative product development with customer

knowledge: a data-mining approach. Technovation, v. 26, n. 7, p. 784-795, 2006.

TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Bookman Editora, 2008.

TEERAJETGUL, Wasan; CHAREONNGAM, Chotchai; WETHYAVIVORN, Piyanut. Key knowledge factors

in Thai construction practice. International journal of project management, v. 27, n. 8, p. 833-839, 2009.

TERZIEVA, Mariya. Project Knowledge Management: how organizations learn from experience. Procedia

Technology, v. 16, p. 1086-1095, 2014.

TIWANA, Amrit; BUSH, Ashley A. A comparison of transaction cost, agency, and knowledge-based predictors

of IT outsourcing decisions: A US-Japan cross-cultural field study. Journal of Management Information

Systems, v. 24, n. 1, p. 259-300, 2007.

TODOROVIĆ, Marija Lj et al. Project success analysis framework: A knowledge-based approach in project

management. International Journal of Project Management, v. 33, n. 4, p. 772-783, 2015.

TSERNG, H. Ping; LIN, Yu-Cheng. Developing an activity-based knowledge management system for

contractors. Automation in construction, v. 13, n. 6, p. 781-802, 2004.



16

VACCARO, Antonino; PARENTE, Ronaldo; VELOSO, Francisco M. Knowledge management tools, inter-

organizational relationships, innovation and firm performance. Technological Forecasting and Social Change,

v. 77, n. 7, p. 1076-1089, 2010.

VIDAL, Ludovic-Alexandre; MARLE, Franck; BOCQUET, Jean-Claude. Measuring project complexity using

the Analytic Hierarchy Process. International Journal of Project Management, v. 29, n. 6, p. 718-727, 2011.

YANG, Li-Ren; CHEN, Jieh-Haur; WANG, Hsiao-Wen. Assessing impacts of information technology on

project success through knowledge management practice. Automation in Construction, v. 22, p. 182-191,

2012.

intensidade da informaÇÃo e origem do conhecimento

Documents