inteligencia política (resumen)

7/23/2019 Inteligencia Poltica (resumen)

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NTELIGENCIA

POLTICA- Pascual Montas Duato -


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INTRODUCCION

Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad poltica

convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal

capacidad que distingue al lder de las dems personas es su inteligencia

poltica. Inteligencia para concebir la creacin y poder para hacerla realidad.

Cuanto mayor sea la inteligencia polticadel director general, mayor ser el

poder creador de su organizacin

El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visin y formular unas

estrategias, y la habilidad poltica para trasladar la visin a la realidad,

implementar esa estrategia y ser obedecido no slo define el !ito de un

director general, sino que e!plica los alcances de toda empresa. En el mundo

de las organizaciones no e!iste nada ms eficaz que un buen dise"o, as como

no hay nada ms prctico que una buena teora.

HACIA UN MODELO DE DIRECCIN GENERAL

ENSAYO: INTELIGENCIA POLTICA- PASCUAL MONTAS DUATO


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En una organizacin naciente, todo el modelo de direccin suele estar inscrito

en la cabeza del director, quien por lo general conoce bien a sus colaboradores

y tiene definidas las estrategias y los modos de traba#o. $ero a medida que la

empresa va creciendo, hay que buscar colaboradores en otros entornos y llega

el temido momento de tener que contratar a desconocidos. %s, al llegar a una

cifra de entre &'' y ('' colaboradores, se habr configurado una )empresa

mediana*, y no slo empezarn a hacerse necesarios los organigramas y los

planes estratgicos, sino que adems habr que profesionalizar su direccin

contratando a un directivo. En caso de seguir creciendo, esta evolucin dar

lugar a lo que se conoce como una )gran empresa*, con ms de mil

colaboradores, y entonces ser imperativo tener un adecuado +odelo de

ireccin -eneral para que la organizacin logre funcionar.

En esencia, un +odelo de ireccin -eneral es la formalizacin de todos

aquellos aspectos, caractersticas y especificidades que fueron concebidos

cuando se cre la organizacin o que simplemente se han desarrollado con el

tiempo, dndole a sta una determinada )personalidad*. dado que no hay dos

organizaciones iguales, el me#or modelo de direccin es aquel que se dise"a a

medida, respondiendo a los intereses y necesidades de la empresa en

cuestin.

Esta heterogeneidad esencial impide que los problemas de las empresas sean

reducidos a un /nico catlogo y, en consecuencia, hace imposible establecer

una lista general de remedios que sea /til para todas las organizaciones. En

consecuencia, la solucin a cada dificultad que enfrenta una organizacin e!ige

una comprensin profunda de sus circunstancias0 aqu ms que nunca se

aplica aquello de que el 1'2 de la solucin a un problema consiste en

plantearlo adecuadamente. 3a utilidad del +odelo de ireccin -eneral radica,

precisamente, en que ofrece al director general la herramienta de anlisis

necesaria para identificar los problemas de su organizacin. e esta manera,

no slo podr cumplir con su funcin primordial 4resolver dichos problemas4,

sino que estar en disposicin de anticiparse a ellos y desarrollar una labor



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preventiva que, adems de ser menos traumtica, resultar mucho ms

rentable.

El modelo que aqu se propone desglosa la )personalidad* de una organizacin

en seis aspectos0 la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las

palancas de cambio, la cultura y el liderazgo o gobierno, entendiendo que cada

uno de ellos ofrece una enorme variedad de posibilidades. $ara que funcione

correctamente, es indispensable que cada uno de esos seis aspectos sea

coherente con los anteriores y que, a su vez, inspire y defina la orientacin de

los que le siguen. 5i bien cada atolladero empresarial tiene una naturaleza

particular, es posible agruparlos todos en dos grandes categoras0 las fallas del

negocio, que se ven cuando hay prdidas, y los problemas de poder, que se

dan cuando ste est siendo cuestionado. Estos dos tipos de dificultades, a su

vez, siempre podrn encuadrarse en alguna de las seis partes del modelo o

sern el resultado de incoherencias entre dos o ms de dichas partes.

1. Estrategia. $ara subsistir, toda organizacin requiere autosuficiencia

econmica. $or esto, la estrategia tiene que ver con la capacidad de laorganizacin para adaptarse al entorno y lograr rentabilidad. como los

entornos son cambiantes, las estrategias tambin tienen que serlo0 basta

con constatar que la economa se rige por ciclos para saber que una

empresa no puede conservar siempre la misma estrategia. $ara que los

cambios del entorno no comprometan su subsistencia, la empresa debe ser

capaz de comprenderlos y comportarse de la forma oportuna.

En el mbito de la empresa slo e!isten cuatro posibles estrategias0 crecer,

contraer, mantener o cerrar6vender. al igual que en la estrategia blica,

ninguna de estas alternativas es buena o mala en s misma, sino que ser

oportuna o inoportuna seg/n las circunstancias. Como la capacidad econmica

de una empresa depende de sus productos y de sus mercados, una

organizacin que opta por la estrategia de crecimiento puede ampliar la oferta

de un producto, aumentar la variedad de productos, e!plorar nuevos mercados

con los productos ya disponibles o crear otros para mercados recientes o



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inditos. $or su parte, una empresa que decide mantenerse, cuidar de sus

mercados y de sus niveles de produccin, mientras que las que decidan

contraerse, reducirn sus artculos o su participacin en los mercados o

llegarn incluso a cancelar algunos de ellos.

Es al director general a quien corresponde distinguir las diferentes relaciones

producto6mercado, logrando que su cantidad sea abarcable, y dndole a cada

una un tratamiento especfico. $ara ser un buen estratega, el director debe

realizar un diagnstico integral de la situacin en que se encuentra, debe trazar

una visin que plantee la situacin a la que quiere llevar a su empresa y debe

definir una estrategia para pasar del estado presente a la situacin apetecida.

%l hacer esto, el director general definir qu relaciones producto6mercado

mantiene, cules impulsa y cules elimina.

+uchos dirigentes fallan porque el miedo visceral a equivocarse les impide

actuar y aunque puedan trazar diagnsticos muy acertados, son incapaces de

actuar de forma consecuente, olvidando que en el mundo empresarial la peor

decisin es la que no se toma. 7tros, en cambio, fracasan por no tener undiagnstico certero que les haga ver sus propias limitaciones y, al sobrevalorar

sus posibilidades y creer que todo es alcanzable, emprenden acciones

equivocadas que resultan nefastas para sus organizaciones.

$ara evitar ambos tipos de errores, lo me#or es que el directivo no slo se

conozca muy bien a s mismo y a su organizacin, de manera que pueda

estimar sus alcances y sus lmites, sino que tambin entienda cabalmente a

quienes le acompa"an y sepa rodearse de complementarios. el equilibrio

entre personas arriesgadas, en quienes prima el corazn, y otras calculadoras,

que se rigen por su cabeza, surgen estrategias osadas pero prudentes. 8uizs

resultara de gran provecho que los graduados en +9% de las escuelas de

negocios tuvieran que traba#ar de la mano de emprendedores autodidactas que

han for#ado sus organizaciones a pulso.



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El diagnstico inicial, que debe ser lo ms comprensivo posible sobre la

realidad de la organizacin, no debe limitarse al mbito interno y ha de tener en

cuenta el entorno, atendiendo a aspectos de ndole poltica, econmica y

social. 5i bien las organizaciones p/blicas se ven ms afectadas por los

factores polticos, las privadas por los econmicos y las del tercer sector por los

sociales, todas ellas estn inmersas en los tres entornos y, en consecuencia,

les ir me#or cuanto ms se adapten a cada uno de ellos.

%dicionalmente, el diagnstico no debe limitarse a magnitudes contables y

cuantitativas, sino que debe incorporar los intangibles, de los cuales depende

prioritariamente el futuro de la organizacin, as como la salud del rbol

depende ms del estado de sus races que del de sus ho#as. :n diagnstico

completo ser determinante en el momento de evaluar su capacidad para

trazar una visin y definir las metas hacia el futuro.

En este sentido, el directivo del siglo ;;I es una especie de socilogo, con gran

sensibilidad hacia los cambios de su entorno y una inusual capacidad para

detectar necesidades insatisfechas. El directivo debe hacer lo correcto en elsitio y en el momento oportuno< como deca un banquero espa"ol, )en los

negocios hay que ser el primero en entrar y el primero en salir*.

2. Estructura. Es la parte del pensamiento directivo que se encarga de

atender las relaciones producto6mercado definidas en la estrategia,

mediante el reparto y la organizacin de las actividades. %lfred Chandler

sentenci que )la estructura tiene que seguir a la estrategia, y nunca al

revs*. Es decir, que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras

diferentes, y cada vez que cambie la estrategia deber modificarse tambin

la estructura.

%lgunos comienzan por dise"ar la estructura antes de definir la estrategia, bien

sea para seguir una corriente de moda, bien para parecerse a la competencia,

para acomodarse a las personas que tienen alg/n peso en la organizacin o

simplemente porque la estrategia no est completamente desarrollada. $ero



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como no saben a dnde quieren ir, difcilmente llegarn a alguna parte. como

un via#ero sin rumbo, buscarn los compa"eros de via#e ms gratos pero no los

ms eficaces, o dividirn el traba#o sin repartir el poder, consolidando una

estructura totalmente in/til en la que todas las decisiones tendrn que pasar

siempre por un lder.

$or el contrario, una estrategia slida permite establecer la diferenciacin entre

lo urgente y lo importante, alumbrando el camino para dise"ar una estructura

perdurable. $ero esto no significa que la estructura deba ser esttica. e

hecho, es recomendable que cambie continuamente para que no se anquilose,

para que las personas no se sientan due"as de sus puestos y para que no se

asienten las resistencias al cambio.

3a estructura bsica a la que tienden a llegar todas las organizaciones despus

de cierto crecimiento es la de la divisin funcional, que reparte el poder

distinguiendo tareas y creando unidades independientes entre s. En estos

casos, hay al menos cinco funciones esenciales0 direccin general, comercial y

mar=eting, operaciones, financiera y recursos humanos. %hora bien, cuando losproductos y los mercados de una organizacin crecen, hay diferentes

alternativas para a#ustar la estructura. %s como se pueden ampliar las

secciones funcionales, es posible tambin dividir la empresa por negocios

creando una estructura )divisional* en la que la segmentacin responda a la

especializacin en productos, mercados o canales de distribucin.

3a divisin por productos se da cuando la empresa cuenta con varios negocios

y dispone de mecanismos diferenciados para la gestin de cada uno. :n

e#emplo sencillo es el de un hotel que tiene )negocio* de alo#amiento, de

restaurante, de casino y de aparcamiento, entre otros, y cuyas cuentas son

independientes. 3a divisin por mercados pone el nfasis en los clientes y los

agrupa por segmentos, atendiendo por e#emplo a su edad o a su capacidad

adquisitiva. >inalmente, la divisin por canales de distribucin sirve para

a#ustarse a sus diferentes lgicas operativas, como sucede por e#emplo en el

sector de la alimentacin en Espa"a, donde los fabricantes suelen crear una



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divisin para )grandes superficies*, cuya distribucin est concentrada en seis

empresas que ocupan el ?(2 del mercado, y otra diferente para las peque"as

superficies, que se rigen por un funcionamiento muy distinto.

En una estructura divisional, conviene centralizar las funciones compartidas, a

travs de un holding financiero o de una oficina central de recursos humanos, e

individualizar las dems direcciones, como la de mar=eting o la de operaciones,

para cada divisin.

7tro tipo de organizacin estructural viene dado por los equipos de traba#o

multifuncional a los que se les asignan temporalidades prefi#adas y que

funcionan como una red. Con el auge de las figuras de outsourcing en los

nuevos mercados, es fundamental disponer de una estructura que permita

mantener la cooperacin autntica entre todos los subcontratistas y, en ello, la

configuracin de una estructura en red, que permite incorporar al proveedor a

la organizacin virtual, resulta muy adecuada. $ero para que un esquema de

ese estilo funcione es indispensable que e!ista voluntad de compartir por parte

de los directivos y que la cultura de los equipos haya tambin incorporado esevalor. %l fin y al cabo, ms que formas de organizar, las estructuras significan

formas de dirigir y de pensar.

En la prctica, para conocer el orden de prioridades de una organizacin y

saber qu es lo que se considera importante en ella, basta con ver su

estructura organizativa y determinar cmo se asignan los recursos a las

distintas funciones, divisiones, unidades, etc., y cmo es la retribucin de los

directivos en cada una de estas. para #uzgar si el reparto de dinero y de

poder est bien hecho, basta con contrastarlo con la cartera de negocio o con

la percepcin de los clientes acerca de dnde reside la venta#a competitiva.

3. Recursos humaos. 3os recursos humanos no son buenos o malos, sino

oportunos o inoportunos en relacin con la estrategia y la estructura de la

organizacin en la cual se desempe"an. Cuanto ms claros estn los

ob#etivos y la estructura, ms fcil ser seleccionar al personal apropiado



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para alcanzar las metas propuestas. En ese sentido, la tercera parte del

modelo de direccin general debe guardar coherencia con las dos que le

preceden.

$ara alcanzar su estrategia, la organizacin necesita disponer de las personas

necesarias, tanto en cantidad como en calidad, y particularmente debe atender

a dos tipos de personas de singular importancia0 los directivos y el personal de

atencin al p/blico @front-officeA. El primer test de coherencia consiste en

determinar si la organizacin dispone de los directivos suficientes para todas

las unidades organizativas y todas las funciones directivas.

3os directivos no se improvisan. %dems de una adecuada formacin, deben

querer ser directivos< de lo contrario, no lograrn sortear los retos de pasar de

una relativa seguridad y dominio de las situaciones a un continuo

enfrentamiento con situaciones inciertas y angustiantes y a unos problemas

comple#os que no pueden resolver optimizando un solo criterio, sino que les

obligan a contemplar varios de forma simultnea.

5iendo tan comple#a la labor del directivo, hay que saber seleccionarlo o hay

que tener una e!celente escuela para promociones internas, utilizando un

modelo que permita a las personas crecer progresivamente en

responsabilidades, tal y como lo hace una premiada entidad financiera que ha

descentralizado en sus directores de sucursal el 1'2 de las decisiones sobre

concesin de crditos.

El !ito de un directivo depende, igualmente, de su adecuacin a las

necesidades de la empresa0 as como algunos se sienten bien frente a

)productos estrella*, y tienen una especial habilidad para conservarlos o

hacerles crecer, otros prefieren e!plorar como )ni"os traviesos*, fomentando la

innovacin, mientras que otros ms son especialmente idneos para

deshacerse de los )productos perro* con el mnimo traumatismo posible. $ara

averiguar si un directivo es el ms idneo, el test debe comprobar su



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adecuacin a la etapa de los productos que mane#a, al cargo que ocupa y al

tipo de organizacin en que traba#a.

$or otra parte, el directivo debe saber rodearse de un equipo y distribuir sus

responsabilidades, teniendo siempre en mente que no es lo mismo tener poder

que tener poderes y que delegar estos /ltimos no disminuye en absoluto la

eficacia de aquel. %hora bien, sabiendo que la definicin de quines son los

me#ores siempre resultar sub#etiva y arbitraria, el directivo no debe

desgastarse en buscar a )los me#ores profesionales*, sino que debe encontrar

colaboradores que sean los adecuados, conforme a la estrategia, y adaptables,

conforme a la estructura.

3as organizaciones que ven a los empleados de atencin al p/blico como una

divisin de menor importancia ignoran que ellos representan la imagen directa

de la empresa ante los clientes< que los )momentos de la verdad* en el da a

da de la compa"a tienen que ver mucho ms con la forma en que se siente

tratado el cliente que con la profesionalidad o el prestigio de los cargos

directivos. %s, por e#emplo, la persona que entra en una tienda de ropa nodesea que los vendedores lo asedien, pero s espera poder encontrar a alguien

que le consiga el modelo que busca o que le resuelva sus interrogantes. En

ese sentido, los me#ores vendedores saben trazar una distancia prudente frente

a cada cliente, ni muy cercana ni demasiado le#ana, para que el acto de

comprar no slo le resulte gratificante, sino para que, incluso, pueda favorecer

la imagen que el cliente tiene de s mismo. %lgo seme#ante sucede con todas

las relaciones p/blicas que adelanta una organizacin.

$or esto, el !ito de muchas empresas radica en su capacidad para otorgarle

poder a aquellos que, ocupando cargos inferiores de la #erarqua, representan

el lado visible de la misma. Como reza una frase que ha hecho carrera en las

aerolneas0 )Todo el poder para la azafata*. 5in embargo, delegar el poder en

unos empleados desconocidos y que no suelen permanecer e!cesivo tiempo

en sus traba#os despierta el terror de muchos directivos.



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%nte esto, el reto del director general consiste en lograr que su organizacin

sea pedaggica, para que los colaboradores ms e!perimentados ense"en sus

prcticas a los recin llegados y para que todos estn abiertos a aprender de

los dems. %s se logra que el poder est distribuido y que la atencin al cliente

no slo sea e!celente, sino adems homognea en toda la compa"a, en un

mundo en el que el mayor n/mero de las que#as que reciben los centros de

atencin al p/blico responde a la falta de uniformidad en este aspecto.

Como la me#ora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas,

las empresas deben fomentar las buenas relaciones con sus colaboradores, as

como la formacin profesional de sus directivos y de su personal de front office,

promoviendo su rotacin continua para que se enfrenten a nuevos retos o

desarrollando estrategias innovadoras para fortalecer el sentido de pertenencia

a la organizacin. :n e#emplo de esto /ltimo lo ofrecen las )relaciones post4

relacin laboral* que han fomentado algunas empresas, en las que se realiza

una fiesta anual con los )e!* para mantener una relacin fluida con los antiguos

empleados y, al mismo tiempo, generar un buen ambiente entre los actuales y

propiciar oportunidades para captar nuevos clientes.

!. "a#acas $e cam%io. esde el punto de vista prctico, una organizacin

traba#a sobre su personal a travs de cuatro procesos, que se pueden

denominar )palancas de cambio* y que son las formas en que el poder

e#erce su voluntad0 midiendo, premiando, castigando y educando.

$ara que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los dems

elementos del modelo de direccin que utiliza la organizacin y deben ser

repensadas y modificadas en funcin de los cambios de estrategia, estructura o

personal. %s, por e#emplo, cuando una organizacin cambia su estrategia para

detener el crecimiento e intentar mantenerse, pero conserva la palanca de

medicin que consiste en evaluar el !ito seg/n el crecimiento en la

facturacin, estar generando un incentivo contrario para los traba#adores0

estos, al seguir esforzndose por acrecentar las ventas, no permitirn que la

organizacin se a#uste a sus nuevos ob#etivos estratgicos.



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Cuando las organizaciones plasman la situacin futura que esperan alcanzar,

definiendo su visin y trazndose ob#etivos concretos, pueden determinar una

serie de indicadores capaces de e!plicitar la cercana o distancia frente a esa

situacin ideal. e la afirmacin de ruc=er seg/n la cual ) todo lo que se

puede medir se puede mejorar*, es posible e!traer dos conclusiones

destacadas0 nunca medir aquello que no se est dispuesto a cambiar y nunca

tratar de me#orar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.

Cierta organizacin que afrontaba unos elevados gastos de via#e ofrece un

e#emplo prctico del impacto que un indicador de medicin sencillo puede

e#ercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando

comenz a circular la noticia de que el director general empezara a revisar

personalmente las facturas, automticamente se detect una disminucin del

B'2 en dichos gastos. $or lo general, para que la gente se comporte de

determinada manera, basta con informarle qu se puede hacer y qu no y con

disponer instrumentos simples que midan las actuaciones. 3os premios y los

castigos sern simples consecuencias de la coherencia entre los

comportamientos esperados y las actuaciones observadas.

El valor burstil y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los a"os

' a tener una relacin de seis a uno en la actualidad< eso significa que la

venta#a competitiva de las compa"as contemporneas reside en los intangibles

ms que en los aspectos tangibles. e ello se deriva el hecho de que las

palancas de medicin no se pueden limitar a los aspectos cuantitativos y tienen

que servir para captar los intangibles. %s, por e#emplo, se dice que una

empresa sabe lo que saben sus directivos y que cuanto me#or sea la circulacin

y la gestin del conocimiento, me#or ser su desempe"o general. %nte esto,

resulta imperativo medir las formas en que la organizacin promueve y

gestiona el conocimiento, utilizando indicadores que, por e#emplo, observen la

forma en que los antiguos transmiten el conocimiento a los nuevos o atiendan a

los planes de acogida de la organizacin.



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En este mismo sentido, la educacin constituye una poderosa palanca de

cambio para lograr alinear a las personas con los ob#etivos de la organizacin.

3os directivos que quieran ma!imizar el aprendiza#e de sus colaboradores

pueden acudir a diversas estrategias0 propiciar reuniones fructferas en las que

se comparta el conocimiento, organizar cursos regulares de formacin

@internos, para que los nuevos sepan lo que saben los vie#os, o bien e!ternos,

para que lleguen a la compa"a conocimientos y novedades de fueraA, evaluar

a cada colaborador mediante una entrevista personal en la cual se otorgue

un feedback directo y transparente, fomentar la rotacin y hacer que cada

persona participe en el m!imo n/mero de proyectos que pueda gestionar.

%quellos que han pasado de sector en sector, de regin en regin, de prctica

en prctica, llegarn a conocer y mane#arlo todo, y en el momento en que

logren gestionar toda la cuenta de resultados, estarn habilitados para ser

directores generales.

3as me#ores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. :n e#emplo

paradigmtico lo ofrece un banco ingls que, en lugar de contratar a

economistas e!pertos, buscaba licenciados en >ilosofa y 3etras para sus

cargos directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al

respecto, respondi lo siguiente0 )Nosotros somos la mejor universidad del

mundo en banca. Nos sentimos capaces de ensear en seis meses a una

persona con la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de

una de nuestras oficinas. !o que no nos resulta rentable es formarle la cabeza*.

3a formacin no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino

como una necesidad de la compa"a. 5i bien los premios generan incentivos

poderosos para la accin, y en ese sentido act/an como e!celentes palancas

de cambio, hay que evitar la tentacin de presentar la formacin como una

recompensa, as como el peligro de desnaturalizar todos los premios

convirtindolos en derechos de los empleados. 3a retribucin econmica es

una palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha

desvinculado el beneficio personal del beneficio de la compa"a.



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3as palancas de cambio suelen e#ercer un impacto muy poderoso en la

conducta de los empleados del sector privado, lo que no es e!tensivo al sector

p/blico ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor

motivacin suele ser la e!istencia de un empleo para toda la vida en el que la

estabilidad laboral est desligada del desempe"o< en el segundo, se tiende a

asumir que la motivacin es parte del compromiso personal y no debe ser

impuesta por factores e!ternos. El resultado es igualmente perverso en ambos

casos, y no tiene que ver con la ausencia de recompensas o sanciones, sino

con la ine!istencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el

desempe"o profesional.

&. Cu#tura. En la prctica, la cultura de la empresa )es lo que te contesta el

m"s viejo del lugar a la pregunta de c#mo se sobrevive all$*. %l observar el

entramado de valores que rigen las conductas de las personas de una

organizacin, se estar desentra"ando su cultura. Doda compa"a valora

distintos aspectos y los prioriza de forma diferente0 por un lado est el

cliente, por otro la rentabilidad y por otro la tolerancia interna y los valores

afines. 3a manera de articular sus actuaciones en torno a estos aspectos

define la cultura de la organizacin. el hecho de compartir valores con la

sociedad en la que se interact/a le reportar siempre grandes beneficios a

las organizaciones.

En ese sentido, la cultura no es otra cosa que una sutil y poderosa palanca de

cambio. $ero es tal su influ#o en la vida de la organizacin, que conviene

estudiarla como un elemento independiente en el +odelo de ireccin -eneral.

%l fin y al cabo, ms que las capacidades intelectuales, la competencia

profesional o la eficiencia econmica, lo que hace que una persona ascienda o

descienda en una organizacin es su )correccin cultural*, su capacidad para

a#ustar su comportamiento a los valores tcitos que rigen al colectivo.

3a cultura de la empresa es la forma ms sutil de e#ercer el poder y, por esto,

un director general que ha influido fuertemente en la consolidacin de una

cultura empresarial puede ale#arse sin que su ausencia cause per#uicios, puede



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delegar poderes sin temer que sean mal utilizados y puede, en sntesis,

acostarse cada noche y dormir tranquilamente. :na cultura slida permite que

el poder se e#erza sin que se requiera la presencia de las figuras de autoridad,

pero hay que ser cautos con la forma en que se logra construirla, pues si bien

una organizacin intolerante puede ser muy fcil de dirigir, #ams lograr ser

creativa.

En la prctica, quien tiene el poder impone la cultura, y el poder no siempre

reside en quienes parece que mandan. $ara comprender el funcionamiento real

de una organizacin es esencial identificar a aquellas personas o grupos que

se imponen y que, de forma invisible, van trazando la cultura de la empresa. Dal

vez esta sea una de las razones por las cuales resulta tan difcil que una

organizacin logre resolver, e incluso identificar, los desa#ustes de su propia

cultura. si a esto se suma el hecho de que es muy complicado cambiar una

organizacin que parece estar yendo bien, porque los buenos resultados

fortalecen y agarrotan su cultura, entonces ser ms fcil comprender la razn

por la cual muchas organizaciones )mueren de !ito*.

$ara evaluar la cultura de una empresa hay que ver si lo escrito coincide con lo

real. ay que acercarse y contemplar los comportamientos diarios y los

criterios con que se toman las decisiones. ay que mirar, por e#emplo, las

razones por las cuales las personas son despedidas. ay que observar los

gestos y comportamientos del director general, cuyo e#emplo llega a todos los

dems. %s por e#emplo, el hecho de que el director )ba#e a la arena* suele

producir un impacto enorme en el comportamiento de todos, as como

peque"os actos sutiles como los cambios de despacho o de secretaria.

'. Li$era(go ) go%iero. 5eg/n el profesor Fenneth %ndreGs, quien dirige

puede tener tres tipos de capacidades0 las del estratega, las del

organizador y las del lder personal. En un plano ideal, el director general

sera capaz de formular estrategias en cuanto a las relaciones

producto6mercado, de dise"ar estructuras, movilizar los recursos humanos



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y establecer palancas de cambio adecuadas, y de influir en la cultura de la

organizacin mediante el carisma y la comunicacin fluida.

Como ning/n individuo logra la e!celencia en estos tres mbitos, es esencial

conocer muy bien las particularidades de cada empresa para poder determinar

el tipo de director que me#or se a#usta a ella. +s que pretender encontrar un

director ideal, las empresas deben esforzarse por contratar al director idneo0 si

lo que se requiere es un cambio estratgico habr que buscar un estratega,

pero si lo que hace falta es renovar los valores y actualizar las formas de

actuar, el directivo adecuado ser un lder carismtico.

e cualquier modo, las tres dimensiones del director siguen siendo esenciales

en todos los casos y por ello suelen ser tan provechosos los gobiernos

corporativos, cuyos integrantes se complementan entre s. Cuando el cargo es

/nico, el director general puede afrontar esa soledad constituyendo un equipo

slido y complementario o al menos un conse#o asesor, que no slo le

proporcione el kno% ho% que necesita, sino tambin el kno% %hopara saber a

quin acudir en toda circunstancia.

$ara un director, la inaccin y el silencio #ams sern rentables0 )el mayor

pecado en el ejercicio del poder es que ste no sirva para nada*. e ah que

adems de desplegar su liderazgo, deba poner a su servicio el poder de los

medios de comunicacin, y desarrollar una comunicacin fluida y transparente

con toda la organizacin. +uchos directivos han dise"ado sus propios medios

de comunicacin para lograr este propsito, emitiendo de forma peridica una

publicacin impresa o utilizando las redes informticas para comunicarse con

todos los miembros de la organizacin.

%l igual que las organizaciones, los lderes deben contar con alguna venta#a

competitiva que les permita sobresalir por encima del resto. El testimonio y la

e!periencia de millones de organizaciones permiten afirmar que el buen

gobierno no es una quimera, que siempre es posible prepararse para l y que



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aquellos que intentan mantener su liderazgo no deben hacerse trampas en

solitario y han de estar dispuestos a reconocer y suplir sus propias limitaciones.

CONCLU*IN

En el traba#o de dirigir es indispensable que e!ista un equilibrio armnico entre

la calidad de las ideas y de los proyectos 4la inteligencia4 y la habilidad y el

poder para ponerlas en prctica 4la poltica4. %s como el pensar tiene que ser

inteligente, as el hacer tiene que ser poltico.

En este sentido, el +odelo de ireccin -eneral ofrece las bases para que las

organizaciones logren dise"ar una cartera de negocios equilibrada, puedan

establecer diferentes organizaciones del traba#o para atender cada negocio,

identifiquen a las personas adecuadas para desarrollar dichos negocios,

ofrezcan los incentivos correctos para orientar el traba#o de estas personas,

generen una cultura idnea para que las acciones de la organizacin se

correspondan con sus ideales y desarrollen formas de gobierno y liderazgo

capaces de gestionar el poder y ponerlo al servicio de toda la organizacin.

En la medida en que todos los problemas de una organizacin se pueden

reducir al hecho de que uno de los componentes del +odelo de ireccin

-eneral est mal desarrollado o, lo que es ms frecuente, a que e!iste una

incoherencia entre dos o ms de estos componentes, el anlisis minucioso de

las seis partes que configuran el modelo le permitir a un directivo comprender

el funcionamiento de su organizacin e identificar las disfunciones0 a

continuacin, podr emprender las acciones necesarias para abordarlas y

ata#arlas. En pocas palabras, dicho anlisis le permitir e#ercer su inteligencia

poltica.


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