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Instituto TédnJíogico é la Construcción
ría en Administración de la Construcción
^Estratégico para el Instituto Municipal de Planeacro^
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*.J Aguascalientes, Ags. Diciembre de 2004
RESUMEN
El presente estudio de investigación aborda la problemática que tiene el
Instituto de Planeación Municipal del Municipio de Aguascalientes (IMPLAN),
teniendo como finalidad fundamental la continuación de sus trabajos y el logro de
sus objetivos de forma consensuada, participativa e incluyente de los actores
sociales, de tal forma que la planeación urbana, consistente en buscar el
ordenamiento territorial, socioeconómico y ambiental del municipio de manera que
trascienda esa planeación a los periodos de gestión municipal.
El objetivo genérico consiste en realizar un Plan Estratégico para el Instituto
Municipal de Planeación del Municipio de Aguascalientes y por tanto las
características del estudio corresponden al de tipo descriptivo documental, cuya
hipótesis consiste en que la implementación de un Plan Estratégico para el IMPLAN
definirá el rumbo a mediano y largo plazo, cumpliendo con los objetivos para los que
fue creado.
El desarrollo del Plan Estratégico parte de tomar todas las etapas formales de
la Planeación estratégica, enfocadas a un organismo del sector público, que
estableciendo la Filosofía del IMPLAN, un análisis FODA, planteamiento de
escenarios, se esta llegando a determinar el destino y temas estratégicos,
proponiendo por último la carta de desempeño estratégico del IMPLAN.
Las conclusiones que se obtuvieron fueron determinar acciones encaminadas
al recuperamiento del perfil técnico necesario para el recurso humano, que retomen
la intención de contar con un cuerpo técnico altamente calificado, apoyado con la
condición de recuperar los sistemas de aseguramiento de la calidad que le dan
orden a los procesos y a la eficiencia administrativa, optimización y actualización de
los recursos de infraestructura por medio de programas de seguimiento y sobre todo
las condiciones de consenso participativo de abajo hacia arriba de los sectores
sociales para lograr la trascendencia, la inversión externa con retroalimentación a
los planes y programas de ordenamientos territorial, socioeconómico y ambiental,
todo lo cual se propone monitorear mediante el establecimiento de indicadores y
metas de cada programa con cumplimiento en el seguimiento de un Monitor
Estratégico.
A G R A D E C I M I E N T O S
A nuestro Profesor y amigo M. en C. Arturo Perlasca Lobato Por su invaluable apoyo, entrega y profesionalismo como asesor de este Trabajo de Tesis.
Al M. en D. U. Ricardo de Alba Obregón Por su valioso apoyo y colaboración.
A mi madre, Sra. Adoración Arce Padilla Por el ejemplo, cariño y apoyo que siempre he recibido.
A mi esposa, Sra. Claudia Araceli Flores Sema y a mis hijos, Tania y Sergio Enrique, por su amor y apoyo.
ÍNDICE
Í N D I C E
Pag. CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN 3
• 1.1.- GENERALIDADES Y ANTECEDENTES 3 • 1.2.-PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 5 • 1.3.-JUSTIFICACIÓN 6
1.3.1.- JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA • 1.3.2.- JUSTIFICACIÓN SOCIAL
1.3.3.- JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA • 1.4.-OBJETIVO 8
1.4.1.- OBJETIVO GENÉRICO • 1.4.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO 10
• 2.1.- MARCO REFERENCIAL 10 • 2.2.-MARCO LEGAL 24 • 2.3.-MARCO TEÓRICO 25
CAPITULO III.- MÉTODO 46
3.1.- TIPO DE ESTUDIO. 46 3.2.- HIPÓTESIS 46 3.3.- MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 46 3.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES. 46 3.5.- DISEÑO DE INVESTIGACIÓN NO EXPERIMENTAL 47
CAPITULO IV.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO 48
• 4.1.- DESCRIPCIÓN DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACIÓN 48
• 4.2.-FILOSOFÍA DEL IMPLAN 54 • 4.2.1.- DETERMINACIÓN DE LOS PROPÓSITOS • DE LA ORGANIZACIÓN 54
4.2.2.- DETERMINACIÓN DE LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 56 4.2.3.- POLÍTICAS 57
• 4 .3 . -MISIÓN 58
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• 4.4.- VISIÓN 58 4.4.1.- OBJETIVO GENERAL 58
• 4.4.2.- CONCEPTOS PARA GENERACIÓN DE ESTRATEGIA. 58 4.4.3.- FUNCIONES PRINCIPALES 59
• 4.4.4.- SERVICIOS 60
• 4.5.- ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESTRATÉGICA 61 4.5.1 ANÁLISIS EXTERNO 61
• 4.5.2 ANÁLISIS INTERNO 63 • 4.5.3.- MATRIZ FODA 65
• 4.6.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 67 • 4.6.1.- ESCENARIO A 67
4.6.2.- ESCENARIO B 71 • 4.6.3.- DESTINO ESTRATÉGICO 74 • 4.6.4.- TEMAS ESTRATÉGICOS 75 • 4.6.5.- CARTA DE DESEMPEÑO ESTRATÉGICO 77
• 4.7.- PROCESO DE PLANEACIÓN DEL IMPLAN 84
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN 87
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CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN
CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN
C I I c B I B L i ü T E C A
1.1.- GENERALIDADES Y ANTECEDENTES
A finales de la década de los setentas tomo conciencia en nuestro país la necesidad de la planeación de los asentamientos humanos y su entorno, se publicó en 1976 la Ley General de Asentamientos Humanos y derivada de ella una serie de propuestas y esquemas tendientes al desarrollo ordenado del país, mismos que conforman el actual Sistema nacional de Planeación.
En Aguascalientes, si bien el primer esfuerzo de planeación se dio en 1948, no existe evidencia de su implementación de manera formal. El proceso de planeación como sistema comenzó en 1980, año en que se publica el primer Plan Director para la Ciudad de Aguascalientes, a partir de entonces se elaboraron varios Programas de Desarrollo Urbano que dependiendo de su ámbito de acción, han contribuido en alguna medida al control y regulación del crecimiento de nuestra ciudad, condición que la han llevado al reconocimiento nacional a nivel de modelo en materia de planeación del desarrollo urbano; debe decirse que aunque se han realizado algunos esfuerzos para el área rural del municipio, muy pocos de estos se han operado, esas acciones de planeación han promovido y generado el desarrollo de la ciudad, han encausado su crecimiento y han fomentado la armonía de su territorio a través del control de usos de suelo, aunque lamentablemente con éxito relativo.
La esencia de estos instrumentos radica en la normatividad de la restricción, del control y de la regulación, se trata de herramientas unilaterales, donde sólo la autoridad ha participado en su elaboración y que por su carácter de imposición, las estrategias de desarrollo contenidas en ellos, se ven limitadas al momento de su implantación.
En este mismo sentido, el proceso tradicional de planeación se ha visto interrumpido y desfasado continuamente con cada administración municipal, lo que ha generado que los grandes proyectos queden incompletos y que muchos de ellos no hayan comenzado. No existen en este esquema de planeación las condiciones necesarias que garanticen la continuidad y la consecución de estrategias y acciones.
Los tiempos actuales experimentan un proceso de cambio generalizado, los avances tecnológicos y las nuevas ideas de un mundo globalizado, traen de la mano una serie de fenómenos que inciden directamente en la comunidad, a parte el comportamiento de la ciudad y su territorio es muy complejo, la realidad del desarrollo municipal es muy dinámica, siempre en constante cambio de todos sus aspectos, se incrementa la población, crecen los asentamientos humanos y por ende la demanda de servicios públicos es mayor. De la apreciación de estos fenómenos y conflictos depende la capacidad del municipio para mejorar la calidad de vida de su población. Estos fenómenos universales denotan una reacción a corto
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plazo, pero queda de lado la posibilidad del desarrollo integral del municipio, se dejan escapar oportunidades y se pierde la competencia con otras ciudades.
Esta serie de procesos por su misma complejidad, deben ser enfrentados con una perspectiva distinta, es vital comprender que el éxito de la estrategia de planeación depende de la integración de los factores sociales, económicos, tecnológicos, políticos y administrativos que intervienen en el proceso, así como la inclusión de los actores del desarrollo urbano, recursos humanos, actividades productivas, soporte técnico, apoyo público, calidad de vida y comunicaciones, todos ellos con necesidades y demandas urbanas. Así mismo esas problemáticas deben afrontar a la sociedad en su conjunto, para que las estrategias lleguen a buen termino, necesitan el consenso de todos los agentes involucrados en el proceso de planeación, encabezados por los ciudadanos y su Ayuntamiento, además de los promotores inmobiliarios, las empresas multinacionales y locales, el estado, entes públicos, universidades y centros de investigación, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de vecinos y grupos técnicos.
Hablamos entonces de un ejercicio de planeación con carácter plural, de una planificación orientada a elegir las mejores opciones de futuro en función del entorno y nuestras posibilidades, es decir debe plantearse de forma estratégica, que requiere una máxima participación en la selección de objetivos y medidas, divulgación de las estrategias seleccionadas con una organización específica para el desarrollo de una política de planificación, basada en una organización mixta de autoridades y agentes económicos y sociales.
Esta planificación con estrategia consensuada, facilita la tarea política, ya que aporta un marco de referencia para encuadrar las acciones del gobierno local, que puede asegurar el éxito de su gestión. Aunado a ello debe tenerse en cuenta la formalización de un compromiso institucional previo e involucrar a los principales agentes sociales y económicos en todo el proceso, es decir se trata no solo de lograr una gran participación, sino de que efectivamente los promotores de estos procesos se sientan solidariamente implicados, no solo en su elaboración, sino también en sus fases posteriores de implantación, seguimiento y eventual revisión, en otras palabras de la gestión del proceso de planeación. El proceso de planeación no finaliza con la aprobación y publicación de un plan, esto resulta absolutamente insuficiente en la medida en que siempre se ha de hablar de un plan dinámico de acción y no de un plan indicativo. La tradicional firma que corrobora la aprobación de un plan debería significar el inicio de un compromiso definitivo, no el fin del proceso.
Ahora bien, ¿cómo impulsar este proceso de planeación integral, participativa y de forma estratégica para el desarrollo de nuestro municipio? ; a nivel mundial, la facultad y responsabilidad de los gobiernos locales, de prever la sustentabilidad de sus asentamientos humanos ha tomado diversos enfoques, la mayoría encaminados a hacer de la planeación una acción plural y compartida bajo la asesoría y dirección de un organismo conformado por técnicos especialistas en distintos rubros.
En Latinoamérica, el caso más conocido es el de la ciudad de Curitiba en Brasil. El IPPUC (Instituto de Pesquisa y Planeamiento Urbano de Curitiba), opera, instrumenta y actualiza una estrategia de planeación formulada desde 1964, el
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sistema de transporte urbano, de recolección de basura, de selección de residuos, de generación de programas de apoyo social a los estratos más necesitados, de reutilización de espacios y de vialidad de Curitiba, sólo por mencionar algunos, son los casos prácticos más exitosos en toda América Latina, incluso son motivo de revisión de los países más desarrollados.
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1.2.- PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En nuestro país actualmente varios municipios, operan sus propios organismos de planeación, Cd. Juárez, León, Tijuana y Celaya, entre otros son casos prácticos que ofrecen la evidencia de esta experiencia técnica, con una problemática particular cada una de ellas recién abordan de manera integral y sistemática sus conflictos, atienden a su gente, sus recursos y sus ciudades.
El Instituto de Planeación es entonces, el encargado de la elaboración, instrumentación, implementación y evaluación de los planes de desarrollo integrales participativos de un gobierno local, formado principalmente por técnicos especialistas y gestores del proceso de planeación.
Ante estas condiciones y perspectivas, el gobierno municipal de la pasada administración (1999-2001), con fecha 02 de abril de 2001, somete a consideración del H. Ayuntamiento tales premisas y se autoriza la creación del Instituto Municipal de Planeación y con fecha 07 de mayo de 2001, se aprueba el Reglamento del propio instituto, indicándose en este ordenamiento que estará regido por tres órganos de gobierno integrados por autoridades y representantes sociales que dieran transparencia a la proyectada planeación integral participativa.
No obstante la búsqueda de la trascendencia a las gestiones municipales, actualmente el Instituto, en razón del cambio de administración municipal, cambió a su mayoría de personal del cuerpo técnico que lo conforma, integrándose personal sin el adecuado perfil profesional, situación que ha provocado desacierto en las metas y objetivos planteados, lo cual además se ha visto agravado en recientes fechas con la remoción del titular (por segunda vez en un poco más de un año), motivándose con esto expectativas totalmente negativas en cuanto a la permanencia de este organismo.
De aquí la necesidad de retomar el rumbo y camino que en esencia y espíritu le dieron forma desde su gestación y precisamente el presente trabajo tiene como meta desarrollar un Plan Estratégico para el Instituto Municipal de planeación del Municipio de Aguascalientes, que aporte condiciones, acciones y objetivos que le permitan afrontar las amenazas y capitalizar las oportunidades para consolidar su permanencia como órgano rector del crecimiento armónico integral del municipio mediante acciones y planes de gobierno con participación comprometida de los entes sociales y técnicos, buscando siempre cristalizar la trascendencia que la planeación requiere a los periodos tan cortos de las gestiones municipales.
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1.3.-JUSTIFICACIÓN
Para efecto de establecer lineamientos o premisas que nos permitan determinar la justificación económica y social del Instituto de Planeación Municipal (IMPLAN), fuera de los más evidentes o lógicos como lo serían la propia sobrevivencia del organismo ante las amenazas planteadas y con la problemática de la enorme rotación de personal que le aqueja, condición que implica en sí la apremiante necesidad de asegurar la permanencia de las personas que forman el cuerpo técnico, no obstante ello atendamos a razones de mayor fondo en cuanto a los propósitos y objetivos que le dieron estructura y forma de origen y para ello hagamos énfasis en la misma esencia, a saber:
La esencia de este organismo, radica en las siguientes características: - Debe fomentar la participación con una estrecha colaboración entre el sector
público, el sector privado y las instituciones y agentes sociales, mediante una estrategia de abajo hacia arriba.
- Debe poseer una visión integral del desarrollo, ya que incorpora factores de orden territorial, socioeconómico y ambiental.
- Debe poseer una voluntad promotora, con un cambio de acento de la actividad gubernamental, pasando de una actitud centrada en la regulación, hacia la promoción de las iniciativas particulares y sociales.
- Debe poseer visión estratégica, ya que impulsa a un grupo selecto de proyectos trascendentes con efectos multiplicadores.
- Debe poseer una visión de futuro que contando con un horizonte a mediano y largo plazo permite trascender los periodos gubernamentales, independientemente del planteamiento de acciones a corto plazo.
1.3.1.-JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Las decisiones que implica diseñar el rumbo de una ciudad o región generalmente resultan costosos en cuanto a tiempo y recursos, por ello es necesario garantizar las condiciones básicas de institucionalidad para alentar y dar continuidad a las actividades de planeación del desarrollo, en este sentido, la planeación integral participativa es la herramienta clave para gestionar el cambio y crear el mejor futuro posible para el territorio, la ciudad y las pequeñas localidades, de manera más específica la planeación estratégica integral es un proceso creativo que implica tomar decisiones a mediano y largo plazo, esto nos lleva a evidenciar que es medularmente importante rescatar y fortalecer mediante un Plan Estratégico al Instituto.
1.3.2.- JUSTIFICACIÓN SOCIAL
La calidad de vida de un grupo humano esta fuertemente vinculado a la capacidad de los gobiernos de generar condiciones que permitan y potencialicen el desarrollo, de tal forma que se ha podido reconocer en el desempeño de este tipo de organismos, como el caso del IPPUC en Curitiba, que cuando ese anhelado desarrollo se puede determinar por medio de la participación de todos los sectores
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en esa denominada Planeación Integral Participativa, entonces en tales ejemplos debemos encontrar la evidente necesidad de recuperar el trabajo empeñado con la creación de este Instituto y darle forma desde sus raíces, como área de oportunidad más tangible que un Plan Estratégico le puede proveer al IMPLAN.
1.3.3.- JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Para determinar las condiciones por las que se resolverá la problemática que se detecta en el Instituto de Planeación Municipal (IMPLAN), partimos de considerar el análisis de su razón de ser, es decir, los fundamentos para lo que fue creado el instituto, retomando para ello sus valores, filosofía, objetivos y metas.
Para ello se estructura un diseño de investigación con base en el método validado de Planeación Estratégica, con lo que este trabajo aporta la coherencia del método para cualquier investigación de esta índole.
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1.4.-OBJETIVO
1.4.1.- OBJETIVO GENÉRICO
Realizar un Plan Estratégico para el Instituto Municipal de Planeación del Municipio de Aguascalientes.
1.4.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar una misión y visión para el IMPLAN que identifiquen los valores, políticas y propósitos de la organización.
b) Reconocer los factores críticos de las amenazas externas y debilidades del IMPLAN para establecer acciones estratégicas que permitan retomar el rumbo y perfil del organismo.
c) Identificar las fortalezas y oportunidades que redefinan las acciones y metas del IMPLAN
d) Desarrollar estrategias que determinen objetivos de mediano y largo plazo que posicionen al IMPLAN en la supervivencia y crecimiento planteados en la visión del organismo.
e) Determinar la Carta de Desempeño Estratégico del IMPLAN.
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CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO
<n I I C ^ a L I Ü T E C A
2.1.- MARCO REFERENCIAL
PLANEACIÓN DEL DESARROLLO URBANO ESTRATÉGICO EN CIUDADES: UNA ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO URBANO
2.1.1.- Tendencias recientes de la planeación: Responder a los retos de la globalización económica significa definir y aplicar nuevas aproximaciones conceptuales tendientes a reconcebir un instrumento eficaz de conducción del desarrollo. Desde esta perspectiva, los gobiernos mantienen a la planeación como un instrumento fundamental para la búsqueda de una mayor racionalidad y eficacia de sus acciones; sin embargo, tendencias recientes indican que la planeación ha sido superada, y con el objeto de cumplir eficientemente con los retos que impone el nuevo escenario, resulta necesario actualizar sus contenidos, técnicas y metodologías.
Para emprender esta importante tarea, es imprescindible considerar que son los éxitos limitados de la planeación los que demandan hoy día la búsqueda del desarrollo y la aplicación de nuevas aproximaciones conceptuales. Un repaso de las experiencias en materia de planeación en América Latina indica que si bien éstas significaron logros importantes, la planeación como instrumento se puso en práctica sin un desarrollo teórico-metodológico profundo, imprimiendo ese sello en nuestros países. Se hizo manifiesto el divorcio entre una técnica de planeación aferrada a sus limitaciones teóricas y la variedad y complejidad de la explicación que adquiere el discurso teórico del desarrollo [Matus, 1981].
En este contexto, y frente al propósito de reconceptualizar la planeación y de seleccionar sus funciones para encarar los problemas actuales en los países de América Latina, conviene repasar algunos de los principales vacíos que la caracterizaron, los cuales, en opinión de los integrantes de la XVI Mesa Directiva del Consejo Regional de Planeación [ILPES, 1993], son los siguientes: 1. La planeación en América Latina ha sido eminentemente de intenciones, por lo general divorciada del proceso de adopción de decisiones, el que tiene su propio curso y responde a otros intereses. 2. Derivado de su concepción racionalista, la planeación adoptó procedimientos extremadamente rígidos que culminaban en la elaboración de un plan-libro y en los posteriores intentos de ejecutarlo. 3. Fue evidente la dificultad para visualizar escenarios futuros; se trataba de una planeación a la que le costaba rectificar, pese a que siempre se planteó la flexibilidad y la revisión continua como formas de asimilar contingencias. Las coherencias que se lograban en los planes eran rápidamente desvirtuadas por la realidad. 4. La planeación trabajaba con categorías muy gruesas que contenían heterogeneidades muy marcadas, situación que dificultaba anticipar trayectorias de
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variables, y cuando se trataba de definir categorías más homogéneas, la disponibilidad de información limitaba seriamente el intento. 5. La debilidad del aparato público en términos de eficiencia, coordinación, seguimiento y control de decisiones y resultados no logró revertirse como hubiera sido deseable. 6. La casi nula participación del sector privado y de organizaciones sociales significaba serias limitantes para los planes, los que tampoco conciliaban los intereses de los diferentes sectores sociales. 7. En la planeación a la que nos hemos referido, las variables eran físicas, estáticas; de ahí que los movimientos de precios y los flujos financieros no eran asimilados por los planes, no obstante que su comportamiento es decisivo en la marcha de la economía, dejando de lado la actividad privada. Esta cobertura limitada le restaba eficacia como instrumento de conducción económica y el mercado actuaba al margen o en forma contradictoria a las intenciones de los planes.
De esta forma, podríamos señalar que los instrumentos tradicionales de planeación muestran rigidez, tienden a ser excesivamente sectorializados y especializados, prestan mayor importancia al producto que al proceso y apenas involucran al sector privado y a las organizaciones sociales.
Su enfoque radica en ser sólo norma, un simple 'deber ser' sin la integración de una estrategia de conducción práctica del proceso de cambio situacional. Lo estratégico no es opuesto a lo normativo, sino su complemento indispensable; ambos procedimientos deben constituirse en una síntesis capaz de precisar la convergencia del 'deber ser' y el 'puede ser', de lo necesario y lo posible [Matus, 1981].
Ante el divorcio existente entre una técnica limitada y una realidad que la teoría problematiza cada vez con más riqueza, surge la necesidad de hacer una epistemología del método normativo y construir una nueva propuesta. El nuevo estilo de planeación deja de ser normativa y se convierte en un proceso dinámico, cambiante, participativo, decisorio y flexible basado en la capacidad y la voluntad de la sociedad para orientar su propio destino.
Desde esta perspectiva, y sobre la base de considerar la importancia que reviste el escenario social y sus actores, así como sus propias dinámicas, lo anterior significa un posible fracaso o agotamiento de la concepción racionalista y rígida de la planeación, hecho que da paso a una concepción más flexible y pragmática en la que se trata de ir construyendo una viabilidad a lo largo del proceso, con el propósito de lograr una mejor aproximación a los objetivos que los instrumentos de planeación buscan alcanzar.
A lo anterior, Boeninger [1995] agrega que la planeación como tradicionalmente se le entendió ha sido superada por la evolución del mundo. El abandono de la planeación así definida no debe llevarnos a concluir que no existe para el Estado una función legítima y necesaria que responde a la necesidad de concebir y llevar adelante su propio proceso de desarrollo. Se trata, en definitiva de..."generar un consenso en torno a un marco orientador de largo plazo que facilite un proceso de desarrollo en que todos tos actores puedan 'remar' armónica-consiguiente mayor eficacia de los resultados. Un marco así definido no puede ser ni muy preciso ni muy detallado. Debe ser flexible, adaptable, indicativo y producto de la participación y contribución de múltiples actores" [Boeninger, 1995: 189].
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El concepto de planeación estratégica parece responder adecuadamente a estas demandas [Boeninger, 1995], y ante las limitaciones de los instrumentos tradicionales de planeación señaladas, se observa al interior del sector público una tendencia a adoptar nuevas fórmulas de planeación, las cuales, procedentes del ámbito empresarial, buscan establecer, por un lado, una dirección estratégica a largo plazo y, por el otro, un marco operativo a corto plazo.
2.1.2.- La planeación estratégica: su concepción empresarial Tal como la conocemos ahora, la planeación estratégica se ha ido perfeccionando desde su introducción, por primera vez, en algunas empresas comerciales a mediados de la década de los cincuenta, y es a partir del inicio de la década de los setenta que se desarrolla ampliamente, de manera que un gran número de las empresas más importantes en el ámbito mundial ha incorporado a sus procesos la metodología y la técnica de la planeación estratégica, además de que aparecen los principales manuales destinados a orientar a los dirigentes de empresa acerca de este tipo de planeación [De Forn i Foxá y Pascual i Esteve, 1995].
Steiner [1991] define a la planeación estratégica desde distintos ángulos, cada uno de los cuales es necesario para entenderla: primero, al relacionarla con el futuro de las decisiones actuales. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de oportunidades y riesgos que pudieran surgir en el futuro, lo cual favorece una mejor y eficaz toma de decisiones, proceso que a su vez es flexible.
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, los cuales sí son identificados en el proceso de planeación.
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y sobre la base de un Plan imprime altos niveles de confianza en la ejecución de las estrategias, lo que significa una mayor aproximación a los fines buscados. Es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida y cambiante, por lo que también es un proceso constante y flexible de toma de decisiones para poder aprovechar el conocimiento acerca del entorno en el que la empresa u organización se desarrolla.
En este sentido la planeación estratégica está centrada en el análisis del entorno y espera el surgimiento de cambios y la aparición de nuevas tendencias, con el objetivo de reducir in-certidumbres y adecuar constante y positivamente las acciones internas a las tendencias externas, a fin de aprovechar oportunidades y reducir riesgos [De Fom i Foxá y Pascual i Esteve, 1995].
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una filosofía, una forma de pensar; quienes estén involucrados con el proceso deben creer en ella para obtener buenos y mejores resultados.
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Y cuarto, en cuanto a su estructura, la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, sobre la base de planes o instrumentos de conducción, siendo éstos básicamente: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Lo que diferencia a la planeación estratégica de otros tipos de planeación —en términos de analizar el futuro y hacer recomendaciones— es que se trata de un proceso orientado a la acción. El análisis se realiza en estrecha relación con la realidad existente y con las capacidades reales de intervención en un determinado aspecto. Considera también lo referente a las posibilidades de realización según los recursos necesarios, la capacidad financiera y la voluntad de los agentes involucrados en términos de su participación [De Forn i Foxá y Pascual i Esteve, 1995].
Es un instrumento que, según la evolución previsible del entorno y del análisis interno de la organización, explora alternativas y pone énfasis en las implicaciones futuras de las decisiones presentes; establece objetivos estratégicos a largo plazo con una metodología rigurosa y participativa; facilita la comunicación y permite atenuar intereses divergentes, y está destinada a lograr el compromiso de acción de los diferentes niveles de la estructura.
La planeación estratégica es un plan de acción en el que la acción concreta gana perspectiva, tanto en amplitud como en horizonte temporal. Amplitud, porque el proyecto de un área determinada se enmarca en la estrategia global de la organización y horizonte temporal, porque se introduce la conciencia de que las acciones que se toman hoy condicionan el futuro. La planeación estratégica fija los objetivos clave a largo plazo, y sobre todo orienta la toma de decisiones de cualquier organización para conseguirlos. La estabilidad deseada en los objetivos de largo plazo no impide el cambio continuo de conducción y readaptación de los programas de acción que, derivados de los objetivos, tienen un carácter de orientación a corto plazo. La determinación de objetivos a largo plazo no quiere decir que ésta sea un mero estudio predictivo, sino que la estrategia se relaciona con las decisiones sobre las acciones que es preciso tomar hoy y que afectarán al mañana. Tampoco es una planeación exhaustiva que describe detalladamente todo tipo de objetivos, sino que se centra en aquellos aspectos clave que deben representar el cambio esperado en la empresa u organización [De Forn i Foxá y Pascual I Esteve, 1995].
2.1.3.- La planeación estratégica en el sector público
Desde distintos puntos de vista, las tendencias actuales de la planeación en América Latina indican la adopción de nuevas técnicas, procedimientos y metodologías que tienen por objetó superar las debilidades que la caracterizaron en el pasado.
Se ha mencionado que la nueva concepción de la planeación considera ya no sólo el carácter estático de la realidad; ahora se ubica justamente en la nueva y cambiante dinámica que tal realidad impone. Este nuevo instrumentó de conducción
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reconoce dicho proceso de cambio y conjuga el procedimiento normativo tradicional y el procedimiento estratégico, que como complemento de la norma se traduce en una estrategia de conducción del proceso de cambio.
De esta forma, aportes provenientes de la planeación estratégica desde su concepción empresarial vienen ahora a reforzar tareas de carácter público mediante nuevas técnicas, procedimientos y metodologías. La planeación estratégica ha sido promovida en el sector público como una herramienta innovadora en el campo de la dirección y administración, y en esa medida se transforma en un mecanismo que apoya las más diversas actividades del gobierno en el marco de los recientes cambios que se experimentan en todos los órdenes.
Sus principales aportes consisten en la identificación sistemática de oportunidades y riesgos que pudieran surgir en el futuro, favoreciendo una mejor y eficaz toma de decisiones; es un proceso flexible y sistemático que espera el surgimiento de cambios y la aparición de nuevas tendencias; mantiene una estrecha relación con la realidad existente y con las capacidades reales de Intervención, además de que implica un amplio sentido de participación.
Kaufman y Jacobs [1987] señalan que los principales rasgos de la planeación estratégica en el sector público han sido tomados del modelo de Harvard, cuyo principal planteamiento radica en el análisis de la sociedad a partir de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como fundamento para trazar las estrategias de acción, a fin de llevar a cabo metas y objetivos en áreas clave.
En opinión de los autores citados, las principales diferencias entre la planeación pública estratégica y la planeación pública convencional •La planeación pública estratégica está orientada hacia la acción, los resultados y la implementación, y ésta es tal vez la principal distinción entre ambos enfoques, por lo que es más relevante para la toma de decisiones. •Es promotora de la más amplia y diversa participación en el proceso de planeación; •Es más enfática en el entendimiento de la comunidad y su contexto externo, determinando las oportunidades y amenazas a través del análisis del medio, lo cual permite mirar más allá en espacio y tiempo. Paralelamente, el análisis del medio ofrece la posibilidad de evaluar las fortalezas y debilidades de la organización; •Considera el comportamiento competitivo de la comunidad, en tanto que identifica los nichos competitivos y busca provecho de ellos.
En este contexto, el adoptar planteamientos provenientes de la planeación estratégica en tareas de naturaleza pública se constituye en una alternativa que permite enfrentar con mayor decisión y mejores resultados los retos que impone el nuevo escenario. Su contribución radica en identificar y construir fortalezas, así como en tomar ventaja de las oportunidades, a la vez que se superan o minimizan las debilidades o amenazas.
Es importante señalar que buscando su eficiencia al interior del sector público, la tarea de incorporar la planeación estratégica debe considerar que su aplicación se condiciona a un escenario donde los procesos sociales son conformados por una multiplicidad de actores que deciden y actúan motivados por diversos valores, intereses y demandas, recurriendo a estrategias frecuentemente contradictorias
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entre sí, de ahí que en el escenario social sea posible tanto el consenso como el conflicto social.
A partir de lo anterior, la tarea de incorporar a la planeación estratégica en tareas públicas habrá de considerar de manera paralela la adecuación de sus enfoques para atender a propósitos y situaciones concretas de cada realidad, ya que, como ha sido definida, la planeación estratégica tiene un corte más de tipo empresarial que social. Conviene señalar que esta tarea, en opinión de Steiner [1991], es factible en virtud de que la planeación estratégica como proceso es adaptable a cualquier realidad.
Por otro lado, la planeación estratégica es tan sólo una serie de conceptos, técnicas y herramientas; quienes toman las decisiones y los responsables de llevar adelante el proceso necesitan ser cuidadosos de la manera en cómo emplean el enfoque estratégico, ya que no todos sus planteamientos son igualmente útiles, además de que existe una serie de condiciones que regulan el uso exitoso de cada uno de ellos, condiciones definidas principalmente por la realidad a planificar.
La utilidad práctica en la aplicación de este enfoque en el sector público tendrá éxito si quienes toman las decisiones y los planificadores que lo utilizan lo hacen con sentido común y con sensibilidad para adaptarlo a las características particulares de cada situación.
2.1.4.- Planeación estratégica en ciudades
Así como a la planeación del desarrollo en general, la dinámica de los procesos contemporáneos plantea también nuevos desafíos a las políticas urbanas en un contexto que se caracteriza por ser más dinámico, complejo, exigente y competitivo para las ciudades, lo que demanda un cambio fundamental en las formas de su gestión y planeación.
Desde esta perspectiva, la planeación urbana en América Latina está, por necesidad, cediendo paso a una nueva concepción de planeación más capaz de hacer frente a nuevos desafíos, los que se traducen en profundas transformaciones de la estructura espacial y social de las ciudades. Ahora se requiere de un instrumento que responda a las necesidades de los nuevos espacios urbanos y se adecué a las complejas exigencias del entorno, la sociedad y el territorio.
Como complemento de la planeación urbana tradicional, la planeación estratégica en ciudades es ahora el instrumento que responde a estas demandas por distintas razones, entre otras, porque está centrada en el análisis del entorno y espera el surgimiento de nuevas tendencias; conduce a la ciudad hacia el aprovechamiento de sus ventajas en un contexto de oportunidades y amenazas; busca el potencial del espacio y lo estimula mediante la participación, la negociación, el consenso y el compromiso de los distintos actores de la ciudad, condición indispensable de este nuevo enfoque (Borja,1996].
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Asimismo, se traduce en un proceso de reflexión estratégica, lo que establece la diferencia entre lo urgente y lo necesario, además de crear en la sociedad una cultura estratégica en la que todos los agentes tienen una visión común de lo que es la ciudad, su futuro y el camino que habrá de seguir para alcanzarlo.
En consecuencia, la adopción de este nuevo enfoque tiende a reforzar la planeación actual, y a reorientar el desarrollo de la ciudad articulando el proceso productivo con el territorial y el social, siendo los representantes políticos de las administraciones públicas, en conjunto con los sectores social y privado, los responsables de llevar adelante el proceso de planeación estratégica en ciudades.
De hecho, a partir de la III Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, celebrada en Salvador, Brasil en 1993, se enfatiza la necesidad de emprender tareas en materia de desarrollo estratégico urbano desde esta perspectiva. Incluso, en la I Conferencia de Ciudades para el Siglo XXI, celebrada en Río de Janeiro, Brasil, en ese mismo año, se apoyó la iniciativa de crear el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano como instancia que impulse metodologías innovadoras para orientar el futuro de las ciudades.
Por otro lado, es importante reiterar que como instrumento, la planeación estratégica al interior del sector público tiene sus limitantes, y el caso de la planeación urbana no es la excepción por lo que se habrá de poner especial atención en la forma de aplicar el enfoque, siendo el territorio, la sociedad y sus respectivas realidades las determinantes centrales.
Independientemente de las particularidades de cada caso, es evidente que nos enfrentamos a la necesidad de transformar los actuales mecanismos y procedimiento de organización, gestión y planeación del desarrollo urbano, tarea en la que la participación social y la voluntad política son pilares fundamentales.
En este sentido, y por sus características, corresponde a los gobiernos locales emprender esta tarea de transformación, lo que significa gobernar la ciudad en un clima de participación colectiva y de consenso, mejorando la condiciones para promover el planeamiento estratégico de sus territorios en apego a sus potencialidades, reduciendo los riesgos derivados del contexto externo y adoptando nuevas formas de anticipación de lo deseado y lo posible.
Como ha sido definida, la planeación estratégica en ciudades ha sido aplicada en distintos casos concretos, alcanzándose resultados exitosos. Estas experiencias hacen evidente la utilidad de incorporar el enfoque estratégico en la planeación urbana para apoyar las tareas tradicionales de planeación, alentando la participación y el compromiso de los distintos actores, aumentando el índice de eficiencia en la ejecución de acciones y orientando el desarrollo de la ciudad en el nuevo contexto.
En particular, las contribuciones de Borja y Castells [1996] permiten identificar como elementos básicos de la planeación estratégica en ciudades, así como sus beneficios, los siguientes: 1. La planeación estratégica en ciudades es una forma de conducción del cambio basada en un análisis participativo de situación y de su posible evolución, y en la definición de una estrategia de inversión de los recursos disponibles en puntos críticos.
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2. El diagnosticó toma en consideración los entornos (globalización), el territorio (en sus distintas dimensiones) y la administración (o sistema de actores públicos). Se consideran especialmente las dinámicas y las actuaciones en marcha, las demandas sociales, los puntos críticos, los obstáculos y las potencialidades. 3. Sobre la base del diagnóstico se determina la situación previsible, los escenarios posibles y la situación deseable, a partir de la cual se definen las acciones a emprender para alcanzarla. Estas acciones comprenden objetivos, líneas o estrategias por desarrollar y proyectos concretos que pueden ponerse en marcha a corto plazo. 4. Los beneficios de la planeación estratégica en ciudades generalmente son: • Acción a corto plazo; • Ayudar a identificar el uso más efectivo de los • Posicionar a la ciudad para aprovechar las oportunidades; • Visión de futuro; • Ganar perspectiva y objetividad en el desarrollo de acciones; • Colaboración entre sectores público y privado; • Conciencia de ciudad y construcción de consenso.
El objetivo final es la difusión del pensamiento estratégico: es más importante el proceso que los propios resultados.
5. La participación de los agentes públicos y privados es una condición indispensable del Plan Estratégico Territorial que lo distingue de otras formas de planeamiento.
6. El plan estratégico se justifica por sus resultados, y éstos deben percibirse a corto plazo, entre dos y cinco años, desde su aprobación.
Por otro lado, y con el referente de experiencias concretas, en opinión de Borja [1996], en la práctica se observan semejanzas entre la planeación urbana convencional y la planeación estratégica en ciudades, lo cual se justifica por el hecho de que la esencia del planeamiento territorial es la misma para ambos casos, conducir el desarrollo de la ciudad, siendo el enfoque que se le asigna a esta tarea lo que marca la diferencia. Desde esta perspectiva, las semejanzas serian las siguientes: • Planeación de amplio horizonte temporal; • Escenario o modelo de ciudad como punto de partida; • Importancia temática similar (desarrollo económico, social, calidad ambiental, etcétera); • Gran relevancia en los estudios de diagnóstico • Facilitan la perspectiva y visión de futuro de la ciudad; • Redefinen el papel de la ciudad y sus relaciones con el entorno inmediato.
Desde esta perspectiva, es posible afirmar que la planeación estratégica en ciudades se constituye como un instrumento que viene a apoyar las tareas tradicionales de planeación urbana, alentando la participación y el compromiso en el proceso de planeación y aumentando los índices de eficiencia en aquellas acciones que tienen como propósito orientar el desarrollo de la ciudad en el nuevo contexto, y cuya dinámica requiere respuestas innovadoras, oportunas, realistas y sistemáticas.
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En síntesis, la urbanización es un proceso al que no debemos temerle, pues forma parte del proceso general de desarrollo, cuyas fuerzas, tendencias y dinámica deberán comprenderse y canalizarse para fortalecer el progreso económico y social. Por lo tanto, la urbanización no sólo debe considerarse desde una perspectiva físico-espacial, sino también en relación con su contribución a la modernización social-global, y con sus efectos de difusión sobre el territorio; de ahí que la planeación urbana deberá cubrir temas más amplios a los de la planeación física, para poder insertarse sólidamente en la estrategia económica y social del país.
Al efecto, se deberán establecer políticas y acciones de desarrollo urbano paralelas a las de desarrollo económico y social, asegurando el establecimiento de mecanismos redistributivos de ingreso y oportunidades, para que la población goce de los beneficios generados por el desarrollo nacional.
Los retos a los que nos enfrentamos no serán sólo compromiso y tarea del gobierno, se requiere la colaboración de todos los actores sociales. Para ello, la planeación debe ser democrática, debe incorporar la vitalidad y la participación creativa de la sociedad. Si se busca una participación más activa de la sociedad, se deberá difundir la forma y contenido de los planes desde la perspectiva del enfoque estratégico, para permitir accesibilidad y comprensión reales de los instrumentos y su operación.
Es de este documento, que se compilan ideas y proposiciones de gestión pública urbana vinculadas a los principios de la planeación en Curitiba y adopta los siguientes marcos referenciales, también utilizados en la elaboración de este trabajo: Marco 1 Cambio de escala, incentivando el surgimiento de ciudades menores, o de asentamientos menores dentro de la gran ciudad, preferencia por los pequeños proyectos de menor costo y de menor impacto ambiental, focalizado en la acción local; Marco 2 Incorporación de la dimensión ambiental en las políticas sectoriales urbanas (vivienda, abastecimiento, saneamiento, ordenación del espacio, etc.) a través de la observancia de los criterios ambientales que buscan-la preservación de recursos estratégicos (agua, suelo, cobertura vegetal y proteger la salud humana); Marco 3 integración de las acciones de gestión, visando crear sinergias, reducir costos y ampliar los impactos positivos; Marco 4 Necesidad de planeamiento estratégico, colocando serias restricciones al crecimiento no planeado o desnecesario; Marco 5 Descentralización de las acciones administrativas y de los recursos, examinando prioridades locales y combatiendo la homogenización de los patrones de gestión; Marco 6 Incentivo a la innovación, al surgimiento de soluciones creativas; apertura a la experimentación (nuevos materiales, nuevas-tecnologías, nuevas formas organizacionales); Marco 7 Inclusión de costos ambientales y sociales al presupuesto y a la contabilidad de los proyectos de infraestructura; Marco 8 Inducción de nuevos hábitos de vivienda, transporte y consumo en las ciudades (incentivo al uso de la bicicleta y de transportes no poluentes; incentivo a las huertas comunitarias, jardines y arborización con árboles frutales, edificación para uso comercial o de vivienda que eviten el uso intensivo de energía, utilizando materiales reciclados.
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Marco 9 Fortalecimiento de la sociedad civil y de los canales de participación y soporte a la acción comunitaria. Los marcos 1,3 y 5; 2 y 7; 6 y 8, por su afinidad, son representados de forma conjunta. Lo que caracteriza conceptualmente los marcos 1, 3 y 5 - agrupados bajo el título gestión estratégica - es el entendimiento de las ciudades como un fenómeno heterogéneo, compuesto por realidades e intereses diversos. Se facilita si se adopta la. descentralización e integración de las acciones administrativas y de los recursos. En realidad, de esa manera, se cree poder "cambiar la-escala" de la ciudad atendiendo las particularidades de .cada comunidad sin perder el entendimiento del todo. Con relación a los ítems 2 y 7 - políticas ambientales-, lo qué se observa es \a importancia dada a la sustentabilidad ambiental en el espacio urbano. Conciente del impacto de las acciones antrópicas urbanas, la gestión y el planeamiento ahora se obligan a incorporar criterios que visen, al mismo tiempo, preservar recursos' e incluir costos ambientales de los recursos impactados en sus intervenciones. Los marcos 6 y 8 - incentivo a la innovación - se caracterizan por la necesidad de la creatividad, innovación y audacia. Por un lado, el poder público municipal debe asimilar esos criterios en sus acciones; por otro lado, debe incentivar que la comunidad reproduzca esta búsqueda, asimile lo que le es propuesto y, sobretodo, inicie procesos de. Cambio. El marco 4 - planeamiento urbano- por ser una descripción histórica y cronológica del planeamiento" de Curitiba, fue escogido para comenzar este documento. Es importante resaltar que la división de los asuntos en marcos es apenas didáctico. .Los programas, proyectos y equipos obedecen a la .estrategia de planeamiento interdisciplinario y multifuncional. Esas estrategias pueden ser observadas en los parques y bosques. Ellos extrapolan los objetivos de preservación de recursos naturales, Se destinan también, al ocio, a la valorización de la memoria cultural, a la preservación de los recursos hídricos, sirven para el disciplinamiento del uso del suelo y son utilizados como instrumento para el saneamiento de áreas urbanas.
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2.1.5.- Complementación del Sistema Integral de Planeación Municipal
• Programa de Ordenamiento Territorial Urbano del Municipio de Aguascalientes.
• Programa de Ordenamiento Ecológico del Municipio de Aguascalientes.
• Programa de Ordenamiento Social y Económico del Municipio de Aguascalientes. I f ; "I" T C f
B i B L £ C T £ C A Directrices para el Desarrollo Integral del Municipio
Mejoramiento de los Niveles de Bienestar
Programas a Realizar
• Generación del sistema de indicadores de desarrollo • Programa de atención y prevención de problemas sociales • Programa de centros de atención infantil y adolescente • Programa de atención de senecios
Programas Sectoriales de Desarrollo Urbano • Infraestructura urbana para la Delegación Jesús Terán • Infraestructura urbana para la Delegación Morolos • Infraestructura urbana para la Delegación Pocitos • Infraestructura urbana para la Delegación Insurgentes • Equipamiento urbano para la Delegación Jesús Terán • Equipamiento urbano para la Delegación Morelos • Equipamiento urbano para la Delegación Pocitos • Equipamiento urbano para la Delegación Insurgentes • Programa Sectorial de Vivienda de la Ciudad de Aguascalientes. • Equipamiento urbano e infraestructura para la Delegación Cañada Honda • Equipamiento urbano e infraestructura para la Delegación Calvillito • Equipamiento urbano e infraestructura para la Delegación Peñuelas • Equipamiento urbano e infraestructura para la Delegación Salto de los Salado
Procesos de Gestión
• Programa Parcial de Desarrollo Urbano conservación y mejoramiento del Centro Histórico
• Programa Parcial de Desarrollo Urbano y Conservación de la Zona Poniente de la ciudad de Aguascalientes.
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Impulso a la Actividad Económica
Programas a Realizar
• Programa de fomento económico municipal; gestión y apoyo de actividades económicas e industriales en la Ciudad y Municipio de Aguascalientes.
• Gestión de proyectos para convertir a la ciudad en centro regional de negocios y actividades económicas.
• Gestión con el sector industrial y micro industrial para la instalación de micro parques industriales.
• Gestión con el sector hotelero para impulso del proyecto integral.
Proyectos a Realizar.
• Diseño de microparques industriales en subcentros urbanos.
• Restricciones y delimitación de corredores turísticos, industriales, comerciales y de servicios en el territorio municipal (Capital y cabeceras delegacionales)
Mejoramiento del Medio Ambiente
Programas a Realizar.
• Programa de mejoramiento de la calidad del aire. • Programa de mejoramiento de suelos en la zona oriente del municipio • Programa de explotación sustentable de agua y su conducción. • Programa de restauración y conservación de suelos en la zona poniente del
municipio • Programa de reemplazo de pozos de agua potable. • Programa municipal de educación ambiental. • Sub-programa de concientización del uso racional del agua. • Sub-programa Social de Cuidado y Protección al Ambiente. • Sub-programa de contaminación atmosférica. • Sub-programa de protección a la flora y fauna. • Sub-programa de atención de residuos sólidos y peligrosos. • Programa de prevención de contingencias ambientales • Programa de forestación y reforestación municipal • Programa de construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales en
colectores principales • Programa Parcial del relleno sanitario del Municipio de Aguascalientes. • Programa de explotación racional del agua. • Programa de uso eficiente del agua. • Programa de regulación y control de la contaminación industrial.
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Iniciativas de Ley.
• Reuso de aguas grises para los fraccionamientos de tipo medio, residencial y especiales para riego de áreas verdes.
• Reglamentación de disposición de desechos sólidos y peligrosos. • Reglamento de control de emisión de ruido para el área urbana.
Utilización Racional del Suelo
Procesos de Gestión
• Programa de adquisición de reservas territoriales para la ciudad de Aguascalientes.
• Programa Parcial de Desarrollo Urbano, Conservación y Mejoramiento del Centro Histórico.
• Programa Parcial de Desarrollo Urbano y Conservación de la zona Poniente de la Ciudad de Aguascalientes.
• Programa de control y regularización de asentamientos humanos irregulares. • Programas parciales de desarrollo urbano para las cuatro delegaciones
urbanas. • Programa sectorial de equipamiento urbano para la ciudad de
Aguascalientes. • Conformación del sistema de información geoestadística • Conformación del archivo documental de información regional
Reglamentos
• Reglamento de Ocupación de Reservas Territoriales Urbanas. • Reglamento de fraccionamientos para el Municipio de Aguascalientes • Reglamento de Ocupación de Reservas de crecimiento Ejidal.
Función de la Ciudad y de su Territorio
Programas y Proyectos a Realizar
• Programa sectorial de Estructura Vial para la Ciudad y sus áreas de reserva territorial.
• Programa sectorial de caminos y carreteras para el municipio de Aguascalientes
• Proceso de Gestión con el sector económico y de servicios para el proyecto integral del río San Pedro.
• Plan Maestro de la zona de los talleres del ferrocarril. • Programas sectoriales de equipamiento urbano, infraestructura y vialidad
para cada delegación urbana.
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• Proyecto de reubicación de la central camionera. • Programa Integral de transporte publico del área urbana y suburbana • Programa de afectaciones de predios y fincas para apertura de calles en el
centro histórico de la ciudad de Aguascalientes. • Proyecto de Ubicación de paradas de autobús y taxis. • Programa Alterno de Apoyo vial y de estacionamientos en el perímetro ferial. • Proyectos de diseño urbano-arquitectónicos y de paisaje de elementos de
equipamiento para subcentros urbanos, centros de barrio y jardines vecinales en las delegaciones Jesús Terán, Morelos e Insurgentes.
• Proyecto de Adecuación de infraestructura para el tren ligero y estaciones de transferencia de pasajeros.
• Estudios de factibilidad y proyecto de aplicación de sistemas alternos de transporte público urbano.
Imagen de la Ciudad y su Territorio
Programas a Realizar
• Programa de Automejoramiento de los barrios y sectores mediante la Participación de los habitantes.
• Programa Sectorial de Imagen Urbana de la ciudad. • Revisión del Programa de Ordenación de la Zona Conurbada Aguascalientes,
Jesús María y San Francisco de los Romo.
Planeación, Acción y Coordinación Participativa
Programas a Realizar
• Programa de integración de la población a los procesos de planeación. • Programa de integración de grupos de trabajo integrados por ciudadanos e
instituciones educativas. • Elaboración y promoción de la Ley de participación social.
Proyectos Estratégicos
• Talleres de Planeación participativa en barrios y fraccionamientos. • Talleres de Visión estratégica para proyectos comunales. • Talleres de participación ciudadana en coordinación con autoridades
municipales, estatales e instituciones educativas de nivel superior.
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2.2.- MARCO LEGAL
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Artículos 26, 27, 73 y 115 Ley Federal de Planeación de fecha 05 de enero de 1983, Artículos 2, 14, 33 y 34 Ley Estatal de Planeación de fecha 04 de enero de 1987, Artículos 1, 4, 5, 8, 10, 23, 24, 25, 28, 30, 31, 43 y 45 Ley Orgánica Municipal de fecha 30 de octubre de 2000, Capitulo IV Reglamento del Implan de fecha 21 de mayo de 2001 Reforma y adición al Reglamento del Implan de fecha 10 de diciembre de 2001 Reglamento Interior del Implan de fecha 10 de diciembre de 2001
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2.3.- MARCO TEÓRICO
2.3.1 .-INTRODUCCIÓN
Lo trascendental de la aplicación de la planeación no son los planes únicamente.
Sino también es desarrollar las habilidades para realizarla, además de tener un
pensamiento estratégico de los directores de una organización.
Por lo tanto este curso es un modelo de aprender haciendo, para que al finalizar
realice planes estratégicos utilizando sus actuales capacidades y los lleve a cabo en
su centro de trabajo. Así mismo le permitirán integrar a su acervo de herramientas
gerenciales los métodos y técnicas presentados en este curso.
2.3.2.- MARCO TEÓRICO
Si consideramos que el objetivo de un director general es: crear y mantener las
condiciones organizativas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar
los cambios y adaptarse a ellos, y el disponer de la capacidad para emprender
aquellos cambios en el entorno que favorezcan a la empresa: entonces es preciso
indicar que para obtener una mejor posición competitiva. No es suficiente con
formular la estrategia.
La dirección debe desarrollar las capacidades necesarias para llevar con éxito. Su
implementación: lo que le permita crear el futuro que se quiere tener. Ya sea
anticipándose, reaccionando o creando las condiciones en el entorno donde se
desenvuelve. Y mejorando la eficacia de la gestión. Por lo que el futuro pertenece a
AQUELLOS que ven posibilidades antes de que resulten obvias y que maneje con
eficacia recursos y energías para lograr o evitar algo.
La creación de ese futuro deseado. En donde puedan crearse ventajas competitivas
permanentes. Requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: el
desarrollo de su pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico consiste en contar con un proceso mental. Que estimule
el constante crecimiento de la empresa y el diseño e implementación de acciones
25
que promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas permanentes dentro de
su negocio o institución.
Es imprescindible identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa.
Así como su propósito y naturaleza.
El proceso de preparación de los directivos para hacer frente a las oportunidades
consiste en: disposición tanto mental c' 3 emocional para pensar y hacer cosas
distintas a las actuales; conocimiento sobre dónde deben hacerse y a quién deberá
consultarse para hacerlas y prácticamente para diseñar nuevos planes con rapidez
y excelencia.
2.3.3.- QUÉ ES PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
La planeación estratégica consiste en regular o adecuar las diferentes repuestas
que las empresas tienen para con su medio ambiente. La importancia de esta
planeación radica en relacionar a la empresa con su entorno. Para poder así
identificar sus oportunidades y puntos débiles.
La planeación estratégica nos ofrece la visión de las fortalezas y debilidades de
nuestra empresa; conociendo estas. Es más sencilla la toma correcta de decisiones.
La planeación estratégica dirige a una organización desde su ubicación (el
presente) hasta el lugar al que desea llegar (el futuro)
2.3.4.- DEFINICIONES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Steiner
Identificar peligros y oportunidades de las empresas. Se logra
combinando datos del entorno. Siempre se planea en el presente. Para
llevar a cabo planes en el futuro. Sus dirigentes deben ser la dirección
de la empresa.
26
Stanton
Adaptar los recursos de las organizaciones a las oportunidades de la
mercadotecnia. Siempre hay que analizar los giros de suerte en la
mercadotecnia.
Es una práctica y actitud mental para descubrir un futuro incierto. Se
localizan las oportunidades para convertirlas en ventajas competitivas.
Es desarrollar y mantener una adecuación estratégica entre las metas y
capacidades de la empresa. Para llevarlo a cabo. Deben analizarse las
oportunidades del mercado. Por lo tanto la deben de dirigir vos
encargados del departamento de mercadotecnia.
2.3.4.1.- DEFINICIONES BÁSICAS
•Meta
Estado que resulta del a donde queríamos llegar
Objetivos
Es lo que se desea alcanzar en un tiempo determinado. Dentro del
periodo que abarca un cierto plan.
Plan operativo
Son los detalles que requiere un plan de diario.
Plan de una sola vez
Es un curso detallado que se usa una o muy pocas veces para la
resolución de un conflicto repentino.
Picazo
Kotler
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Características
Deben ser convenientes. Mesurables. Factibles. Aceptables y flexibles.
Programa
Plan con una serie de actividades que dan orden a una actividad.
Proyecto
Partes dependientes de los programas.
Plan permanente
Decisiones usadas para un largo periodo de tiempo y que abordan
problemáticas recurrentes dentro de la organización.
Política
Lineamientos generales y permanentes para la toma de decisiones.
Reglas Planes que detallan las medidas específicas para cada una de las
situaciones:
Procedimientos
Lineamientos que manejan las acciones de una organización cuando
éstas se presentan con regularidad.
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2.3.5.- DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Lo que deja huella de un plan estratégico, no son solamente los planes, sino el
desarrollo del pensamiento estratégico: por lo tanto, no es suficiente con desarrollar
planes de desempeño
El futuro es de los que ven posibilidades y oportunidades, más allá de las que están
a simple vista; es de los que manejan con eficacia los recursos que tienen a la
mano, para evitar o lograr algo más.
En la creación de este futuro es donde pueden crearse ventajas permanentes. Es
aquí en donde se requiere de una habilidad natural del dirigente: el desarrollo del
pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico es un proceso mental. Es estimular la creación de
planes que hagan crecer constantemente a la empresa, que promuevan el
mantenimiento de oportunidades competitivas dentro del negocio.
El pensamiento ESTRATÉGICO Ü una habilidad y actitud que se desarrolla con el
aprendizaje y la práctica directiva. Nos permite construir el futuro deseado:
Proporciona la orientación y dirección adecuados. Y está formado por una misión.
Visión. Valores y estrategias congruentes.
El poder tener la capacidad de englobar todo requiere de:
- pensar en lo que da cada producto en el valor y beneficios que proporcionan a los
consumidores.
- pensar en alianzas. En hacer crecer el negocio para poder conquistar terrenos
más vastos.
- pensaren factores de competencia (calidad. Precios. Servicio)
- pensar en mercados específicos (saber quién es el comprador sus necesidades y
gustos)
- pensar a largo plazo. Para poder desarrollar una empresa fuerte y duradera. Que
se pueda sujetar a los cambios del tiempo y la competencia.
29
HAY QUE SABER
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR
•Segmentar nuestro
mercado
• conocer al
consumidor
• entender sus
necesidades y
carencias
• identificar sus gustos
y necesidades
potenciales
LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS
• analizar a los
competidores
• descubrir
necesidades de los
competidores
• comparar precios y
costos
• anticiparse a las
acciones de los otros
CONCENTRAR
FUER7AS
• conocer fuerzas y
debilidades
• nuevas formas de
desarrollo
• evaluar cartera de
clientes
• buscar
oportunidades y
amenazas
^ I I o ' i »J L I P T cr «-» £k
u ' ^ * t t^ A
30
2.3.6.- MISIÓN. VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.3.6.1.-MISIÓN
La misión de una empresa es considerada como:
La declaración del propósito o razón de ser de la empresa. Especificando el
campo de negocios a cubrir.
Las características principales de la misión son:
- proporcionar a los integrantes de la empresa un sentido de propósito.
- tener la visión de algo deseado acompañado del interés por conseguirlo.
- contar con un marco de referencia dentro del cual las estrategias pueden
Seleccionarse. - establecer la finalidad de la empresa, favoreciendo su continuidad.
Los factores que debe incluir la misión son:
1. Orientación del esfuerzo a través de la declaración sobre su mercado y actividad
local. Internacional. Comercialización o fabricación. Etc.
2. Propósito económico a través de la declaración de sus intenciones económicas.
Producto o servicio. Especificado a través de la línea de productos o servicios
ofrecidos. Dado que la especificación de una línea de producto sin la designación
del mercado puede dar como resultado un alcance de misión demasiado amplio.
4. Dimensión social. Reflejando la clase de convicción hacia la gente de la empresa.
Personal, clientes. Etc.
5. Calidad. Considerada como el cumplimiento de los requisitos.
Misión no es estrategia
La misión especifica la finalidad y la estrategia planea su
logro. Misión no es objetivo
La misión implica continuidad y un objetivo concretiza la acción. La misión valida los
objetivos y éstos contribuyen con su cumplimiento al logro de la misión,
31
PROCESO PARA FORMULAR LA MISIÓN
1. Hacerse las siguientes preguntas
- ¿en qué negocio estamos? (HA cambiado o es el mismo de hace tiempo)
- ¿nuestros productos son los mismos o han cambiado?
- ¿qué es valioso para los clientes?
- ¿qué compran o han dejado de comprar?
- ¿cuál es la necesidad funcional teórica que pretendemos satisfacer?
2. Analice el propósito o misión definida en el diseño del futuro idealizado. Rescate
los aspectos importantes:
3. Hágase las siguientes preguntas sobre el desempeño a futuro.
- ¿qué productos deseamos promover?
- ¿qué mercados deseamos atacar?
- ¿qué niveles de servicios queremos para nuestros clientes?
4. En forma individual compare lo obtenido en los puntos 1.2. Y 3 y defina una
misión tentativa.
5. Realice el punto 4 varias veces hasta que esté en la posibilidad de definir
prioridades en sus elementos y declarar una misión coherente.
2.3.6.2.- VISIÓN
La visión para una empresa representa la imagen idealizada de lo que proyecta ser
en el futuro. Esta visión se ha definido considerando el modelo de excelencia.
Siendo además el punto de comparación para identificar las brechas de
funcionamiento.
De esta visión se desprenderán todos los principios básicos de la empresa:
Misión. Filosofía. Políticas, etc.
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Se debe dar claridad y orientación a la misión. Porque implican aspiraciones
legítimas y compartidas cuando han sido consensuadas con todos los participantes.
Inspiran entusiasmo y valor ante los retos que la misión implique.
2.3.6.3.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Una forma de definir metas se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr
dentro de un tiempo específico" para nuestra planeación estratégica. Consideramos
a las metas como los fines hacia los que se dirigen las actividades representando no
solo el punto crítico de LA PLANEACIÓN sino también el lugar hacia donde se
encaminan. La integración. La dirección, el liderazgo y el control.
Las metas marcan el tipo de desempeño y resultados que la empresa pretende
lograr. Facilitan la coordinación de las decisiones del directivo y proporcionan
medidas para evaluar la actuación organizacional.
En el proceso de elaboración de metas es muy importante la participación de los
ejecutivos y la consideración de los siguientes aspectos de oportunidades y
amenazas del entorno. Las capacidades. Fuerzas v debilidades de la organización,
el sistema de valores imperante v los escenarios definidos.
Al formular las metas se deben observar los siguientes criterios:
1. Congruencia COMPRENSIÓN
2. Medida compromiso
3. Factibilidad participación
4. Aceptación consistencia
5. Flexibilidad
6. Motivación dirección
Las metas deben relacionarse con las áreas clave y los resultados de cada proceso
organizacional; tal y como se muestra a continuación
P.s. procesos sociales
- ambiente de trabajo
-relaciones laborales
- desarrollo directivo
- responsabilidad social
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P.e. procesos estratégicos
- volumen de ventas
- participación/posición en el mercado
- niveles de utilidad
- productividad de inversiones
- niveles de empleo
- recursos humanos
- recursos financieros
Pa. Procesos administrativos
- eficiencia de recursos
- niveles de desempeño
P.t. procesos tecnológicos
- desarrollo de nuevas
líneas/innovación
- desarrollo del producto
- utilización de capacidad instalada
- ampliaciones
2.3.7.- MARCO ESTRATÉGICO
La planeación estratégica es un instrumento que puede emplearse para adecuar las
respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo
de planes consiste en relacionar y ubicar una organización con su entorno,
identificando las oportunidades y amenazas que puedan surgir en el futuro y
contraponiéndolas con las fortalezas y debilidades de la empresa. Con el fin de
contar con una base importante para tomar decisiones.
De esta manera planeación estratégica es 'el esfuerzo sistemático y formal de una
empresa para establecer sus propósitos. Objetivos, políticas y estrategias básicas;
Desarrollando planes detallados con el fin de ponerlos en práctica. Lograr los
propósitos" y proporcionar resultados que satisfacen las expectativas de los clientes
que se atiendan.
34
2.3.7.1.- QUE ES ESTRATEGIA
Son las acciones que deben ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos
planeados. Implica el conocer los problemas a resolver, plantear soluciones posibles
y responsabilizar a las personas capaces del puesto: de la misma forma se debe
establecer recursos para llevar a cabo el plan
Esta estrategia va a ser la respuesta de la organización a su entorno. En el
transcurso de tiempo que se hayan marcado. Se requiere un equilibrio de recursos y
habilidades por parte de la organización. De oportunidades y riesgos.
Los factores a considerar para la construcción de la estrategia son:
• la fuerza impulsora que promueve el desarrollo
• los productos y servicios que se ofrecen
• las necesidades actuales y futuras del mercado
• relación utilidad y rentabilidad
• factor humano
• crecimiento
• tecnología con la que se cuenta
• estructura de la organización
2.3.7.2.- PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, EL CUAL SE
DESARROLLA EN CUATRO FASES:
1a. Fase: Análisis de la situación organizada.
2a. Fase: Análisis de la situación externa de la organización.
3a. Fase: Las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
determinadas se evalúan con el fin de identificar los principales problemas
y las alternativas que pueden considerarse para resolverlas.
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4a. Fase: La derivación del plan estratégico se lleva a cabo en esta
fase en donde cada una de las áreas organizacionales de la empresa.
Contará con un sistema que le brinde un plan funcional.
2.3.7.3.- EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DIRECTRICES
OBJETIVO
fQllE\
I QUIERO 1
1 LOGRAR I
MhIA
/£\ I QUIERO 1
1 LOGRAR i
, ESTRATEGIA
^ C Ó M o V
I VOYA 1
% LOGRARLO1
MÉTODO T>E MEDICIÓN
XETAPAX
ff DE 1 H • iCONTROL 1
Uno de los puntos de arranque para la elaboración del plan estratégico. Es la
determinación de las expectativas o puntos de vista de todos los elementos o
grupos, tanto internos como externos. Que tienen intereses en la empresa y
su actuación en el futuro.
La forma de identificar a cada grupo y sus expectativas es la siguiente:
A) determinar la estructura do sistema cliente - proveedor. Tanto interno como
externo
B) definir lo que aporta y espera de la empresa cada elemento o grupo.
C) reunir por orden de importancia las demandas potenciales más fuertes,
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EJEMPLOS DE ESPECIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS
A. SISTEMA CLIENTE - PROVEEDOR EXTERNO
QUÉ APORTA
Ambiente de negocios
Seguridad. Servicios, leyes.
Estabilidad.
Mercado básico de
consumo.
ELEMENTO
Competidores
Gobierno
Clientes
QUÉ ESPERA
Honestidad en los
negocios.
Pago oportuno de
impuestos.; creación de
empleos
Productos de calidad.
Satisfacción de
necesidades precio
razonable. Asesoría
técnica. Servicio inmediato.
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B. SISTEMA CLIENTE - PROVEEDOR INTERNO
QUÉ APORTA
Recursos financieros.
Guías de acción
Conocimiento. Creatividad.
Logro de metas
ELEMENTO
Accionistas
Directivos
QUÉ ESPERA
Dividendos atractivos. Bajo
riesgo. Negocios atractivos
Sueldo competitivo.
Prestaciones atractivas.
Desarrollo profesional.
Expectativas generales
Instrucciones; identifique las expectativas de los principales grupos de interés que
mantienen relaciones con la empresa.
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A. SISTEMA CLIENTE - PROVEEDOR EXTERNO
QUÉ APORTA (EL DEBER
SER)
ELEMENTO QUÉ ESPERA (EL DEBER
SER)
C. SISTEMA CLIENTE - PROVEEDOR INTERNO
QUÉ APORTA (EL DEBER
SER)
ELEMENTO QUÉ ESPERA (EL DEBER
SER)
2.3.8.- ESCENARIOS
La estrategia siempre estaba pensada en el futuro. Y por lo tanto está construida
sobre suposiciones. Las suposiciones se basan en pronósticos de variables
distintas:
De esta forma un escenario es el conjunto de situaciones que habrán de configurar
un entorno probable en el futuro.
Una forma usual de definir fu furos probables es contrastar escenarios opuestos. En
situaciones extremas: considerando esto. Es necesario que hacia delante no hay un
solo futuro sino diversos futuros:
FUTURO INERCIAL
FUTURO IDEALIZADO
FUTURO PROYECTADO
[PROPÓSITO RESPONDER URGENTE |
Tener en cuenta la
importancia de hacer
intervenciones con
oportunidad. De lo
contrario un sistema se
Si todo sigue como hasta
ahora, ¿cómo
estaríamos?
Responder
sinceramente.
Se descubrirá que de
seguir con los mismos
comportamientos. No se
podrán conseguir los
objetivos deseados.
Es importante no esperar a entrar en una crisis para hacer revisión de objetivos y
metas.
40
FUTURO IDEALIZADO
PROPÓSITO
Es el ideal que aspiramos.
Y representa el modelo de
excelencia de la empresa
RESPONDER
¿como deseamos estar?
Pensar en la clase de
empresa que deseamos
ser.
URGENTE
Aunque sea sólo una
proyección, debe ser lo
más creíble posible.
Es una guía para conducir los cambios
FUTURO PROYECTADO
PROPÓSITO
Es una especificación de
las posibilidades que tiene
la empresa de llegar a ser
lo que desea.
RESPONDER
¿como podemos estar?
URGENTE
Es un compromiso realista
entre la proyección inercial
y el futuro idealizado.
Representa los objetivos y
metas planeados para ser
conseguidos.
41
2.3.8.1.- EL ESCENARIO INTEGRAL
El escenario integral es el conjunto de datos resultantes del diagnóstico corporativo.
Tanto interno como externo. De la empresa. Y permite identificar los elementos que
forman el escenario integral:
FORTALEZAS. DEBILIDADES. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
LA COBERTURA DE CADA ELEMENTO ES LA SIGUIENTE:
a. FORTALEZAS. Factores o actividades de una organización que se manejan o
hacen muy bien y producen los mejores resultados.
b. DEBILIDADES. Factores o actividades de una organización que limitan la
actuación de la empresa y requieren de mejoramiento para incrementar su
eficiencia.
c. OPORTUNIDADES. Situaciones en el entorno. Potencialmente favorables y
atractivas para ser aprovechadas por la empresa.
d. AMENAZAS. Situaciones en el entorno que representan riesgos y peligros para
la empresa.
2.3.8.2.- IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y PRIORIDADES
Para identificar. Los problemas y determinar las prioridades de la organización
pueden utilizarse dos métodos diferentes: comparación de escenarios y
comparación de Fortalezas. Debilidades. Amenazas y Oportunidades.
A. COMPARACIÓN DE ESCENARIOS:
Este análisis se centra en comparar lo que es (futuro inercial) contra lo que debería
ser (futuro idealizado) el proceso para realizar esta comparación es el siguiente:
A. Comparar el futuro inercial y el futuro idealizado y determinar las diferencias de
esas situaciones.
B. Validar las brechas identificadas a la luz de los factores clave de éxito.
42
C. Especificar la prioridad para resolver esa problemática. Considera la escala que
va del i. Nada importante. A 4, muy importante.
D. Definir las posibles acciones a realizar para solucionar esos problemas.
B. COMPARACIÓN PE OPORTUNIDADES. AMENAZAS. FORTALEZAS Y
DEBILIDADES:
El proceso para hacerlo es el siguiente:
A. Listar en una matriz las principales debilidades y fortalezas de la empresa.
B. Listar en esa matriz las principales amenazas y oportunidades del entorno.
C- comparar ambas dimensiones y anotar las acciones dirigidas a aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas
D. Identificar de esas acciones. Las que representen problemas especificando su
prioridad y la forma de resolverlos,
43
Chandler. Un teórico e investigador de la planeación estratégica identificó "una
secuencia particular que se repite con frecuencia a medida que las empresas
crecen y cambian su estrategia. No existe una estructura óptima para un tipo dado
de organización.
Lo que resulta adecuado para una firma es posible que no lo sea para otra. Aunque
las empresas exitosas en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en
forma similar".
A. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O CENTRALIZADA
INTEGRACIÓN:
Agrupa las actividades. Por áreas funcionales: ventas, producción. Finanzas.
Relaciones industriales.
VENTAJAS:
Facilita la especialización del trabajo, reduce la necesidad de controles extremos.
Promueve la eficiencia y permite una rápida toma de decisiones.
DESVENTAJAS:
Se reporta a altos niveles de la organización, reduce las oportunidades de
desarrollar una carrera dentro de la empresa;
En ocasiones promueve baja moral de los empleados. Aparición de conflictos y
fallas en la planeación.
44
B. ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA O DIVISIONAL
INTEGRACIÓN:
Agrupa funciones partiendo de la delegación de autoridad: por área geográfica.
Producto o servicio. Tipo de cliente o proceso.
VENTAJAS:
Se responsabiliza a cada ejecutivo de los niveles de utilidad y ventas logradas;
fácilmente se puede identificar los malos y buenos resultados: mejora el estado de
ánimo de los empleados. Proporciona oportunidades de desarrollo.
DESVENTAJAS:
Es costosa por la necesidad de contar con especialistas en cada división. La
duplicidad de servicios para el mantenimiento de la estructura; la necesidad de tener
gerentes bien calificados, y por requerir sistemas complicados de control para
aplicar a todas las áreas.
C. ORGANIZACIÓN POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
INTEGRACIÓN:
Agrupa divisiones similares en unidades empresariales estratégicas delegando la
autoridad y la responsabilidad en cada unidad a un ejecutivo. Quien se reporta ante
el funcionario ejecutivo.
VENTAJAS:
Facilita la EJECUCIÓN de las estrategias. Mejora la coordinación entre divisiones.
Aclara la responsabilidad de cada unidad y permite. Homogeneizar su estructura:
misma industria. Misma región o mismos clientes.
DESVENTAJAS:
Requiere de integrar un grupo gerencial adicional que repercute en el incremento de
costos.
45
CAPITULO III.- MÉTODO
CAPÍTULO III.- MÉTODO
3.1.- TIPO DE ESTUDIO.
El presente estudio es del tipo Descriptivo Documental, en razón de que se analiza la problemática detectada en el desempeño de la instancia administrativa encargada de la Planeación Urbana del Municipio de Aguascalientes, se miden las variables y se analizan para proponer una solución al problema.
3.2.- HIPÓTESIS
Con la implementación de un Plan estratégico para el Instituto Municipal de Planeación se redefine el rumbo o dirección de la instancia u organismo administrativo a mediano y largo plazo para el logro de los objetivos para los fue creado.
3.3.- MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Xi
IMPLEMENTACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL IMPLAN
Variable Independiente
REDEFINIR RUMBO A MEDIANO Y LARGO PLAZO
Y2
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LO QUE FUE CREADO
Variables Dependientes
3.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES.
Xi .- Plan Estratégico del IMPLAN:
Desarrollo de un plan de acuerdo a la metodología de filosofía del ente, como capacidad interna, como análisis del entorno, definición de objetivos estratégicos y estrategias para llegar a ellos.
Yi .- Redefinir el Rumbo:
Ser coherente con las acciones y operación de a cuerdo a la razón de ser del organismo con una continuidad de tres años a doce años.
Y2 .- Cumplimiento de Objetivos para lo que fue Creado:
46
Mecanismos de control que nos permitan detectar el logro de objetivos.
3.5.- Diseño de Investigación No Experimental:
El presente diseño se realizó con base en el Diseño No Experimental, en razón de que el planteamiento y análisis de la problemática de un Plan Estratégico coherente con los objetivos del IMPLAN se realiza en su contexto natural, es decir, sin manipular la variable independiente.
Es conveniente hacer notar que los modelos de planeación se encuentran en el contexto de los diseños no experimentales, ya que solo se delinea la manera de trabajar hacia un futuro, sin contrastar de inicio los valores que van tomando las variables en el tiempo.
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CAPITULO IV.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
CAPÍTULO IV.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
4.1.- DESCRIPCIÓN DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACIÓN
Que es el IMPLAN.
El instituto municipal de Planeación es un organismo público descentralizado del H. Ayuntamiento de Aguascalientes, con personalidad jurídica y patrimonio propios, responsable de fortalecer y dar continuidad institucional al Sistema Integral de Planeación Municipal, a fin de fortalecer y dar un carácter institucional al proceso de planeación estratégica integral para el desarrollo a mediano y largo plazo del Municipio de Aguascalientes. El instituto desarrolla procesos de información y gestoría sobre la planeación municipal, para que la participación social se dé en un marco de decisiones con conocimientos y visión a largo plazo, dando perspectiva a la planeación integral del municipio, convirtiendo a la ciudadanía en soporte de la continuidad de la instrumentación de las acciones.
Cómo funciona el Instituto.
Para el cumplimiento de sus objetivos, funciones y atribuciones, el Instituto Municipal de Planeación cuenta con los siguientes órganos de gobierno.
- Junta de Gobierno. Compuesta por el presidente municipal de Aguascalientes, los titulares de las comisiones de regidores asignadas al instituto, el secretario de finanzas del gobierno municipal, el presidente del consejo consultivo y el director general del instituto. A esta, le corresponde revisar el estado financiero, el presupuesto y el programa de trabajo anual del instituto, así como gestionar la obtención de recursos financieros para el logro de los objetivos del instituto.
- Consejo consultivo. Integrado por diez ciudadanos elegidos por el presidente municipal a propuesta de la sociedad y el director general del instituto. Este consejo propone líneas y estrategias de planeación, analiza los planes y programas elaborados por el Instituto, y es el encargado de promover tanto la participación ciudadana en los procesos de planeación, como la instrumentación de los planes del Sistema Integral de Planeación.
- Cuerpo Técnico. Que cuenta con cuatro áreas operativas: Investigación y planeación, Información, Difusión y servicios y administración y finanzas.
¿Cuál es la diferencia con otras dependencias municipales?
Como INSTITUTO descentralizado de la Presidencia Municipal, posee personalidad jurídica y patrimonio propios. Se trata de un organismo estratégico encargado de orientar el conjunto de esfuerzos de la administración pública municipal hacia un objetivo común de largo plazo, para mejorar la calidad de vida de los habitantes del municipio, incluyendo la participación de todos los actores y de la ciudadanía.
¿Para qué es?
48
El IMPLAN permitirá concretizar los siguientes beneficios:
a. Ofrecerá una visión global e intersectorial del sistema urbano y regional a largo plazo.
b. Identificará las tendencias y anticipará oportunidades. c. Formulará objetivos prioritarios y concentrará los recursos limitados en
temas críticos. d. Estimulará el diálogo y el debate interno. e. Generará consenso y compromiso comunitario para la acción. f. Fortalecerá el tejido social y favorecerá la movilización social. g. Promoverá la coordinación entre administraciones, h. Implicará a la iniciativa privada. i. Ampliará la perspectiva política y social.
Así mismo, el IMPLAN impulsará el desarrollo integral a través de la generación del Sistema Integral de Planeación Municipal, que comprende los siguientes instrumentos:
Plan Municipal de Desarrollo Programa Municipal de Desarrollo Urbano Programas Regionales Programas de Ordenación de Zonas Conurbadas Programas de Desarrollo de Centros de Población Programas parciales de desarrollo urbano Programas sectoriales de desarrollo urbano Programas de ordenamiento ecológico Programas para el desarrollo económico y social.
¿Qué servicios ofrece?
El instituto, además de generar el Sistema Integral de Planeación Municipal, tiene la capacidad de ofrecer información básica sobre los indicadores sociales, económicos y urbanos que inciden directamente en el desarrollo, además de generar la plataforma cartográfica y geomorfológica, que, combinada con los primeros, permite identificar riesgos y potencialidades del territorio, además de agilizar y fortalecer la toma de decisiones.
49
( ^ I I c ¿En que beneficia a la ciudadanía? t l ! L i i_ j < ) T p" p»
Los beneficios de la planeación estratégica son:
a. Acción a corto plazo con visión de largo plazo b. Ayudar a identificar el uso más efectivo de los recursos; c. Posicionar a la ciudad y su territorio para aprovechar las
oportunidades; d. Generar perspectiva y objetividad en el desarrollo de acciones; e. Colaboración entre sectores público y privado. f. Conciencia de comunidad y construcción de consenso.
¿Cuándo se verán resultados?
La forma de trabajo del Instituto promueve la acción a corto plazo. Los resultados se darán de forma paralela al proceso de planeación, ya que persigue desde el primer momento asegurar la viabilidad de las propuestas, identificar recursos para su ejecución e involucrar a los responsables en la toma de decisiones.
50
4.1.1.-ORGANIGRAMA
DIRECTOR GENERAL!
X SUBDIRECCION
ADMINISTRATIVA SUBDIRECCION
DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA
PLANES Y PROGRAMAS
DISEÑO URBANO Y EQUIPAMIENTO
INFRAESTRUCTURA
TOPOGRAFÍA
IMAGEN INSTITUCIONAL
LOGÍSTICA
1 SUBDIRECCION
GENERAL
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
APLICADA
DIRECCIÓN DE PLANEACION DEL
DESARROLLO
Y
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
URBANOS h DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE LA
PLANEACION Y
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4.1.2.- Integración y Funciones del Cuerpo Técnico:
Director General: Encargado de la administración y de velar por el correcto funcionamiento del Instituto, responsable legal del organismo y su figura ejecutiva, encargado del enlace y coordinador hacia organismos externos, cuyo quehacer tenga relación con el proceso de planeación, así mismo responsable de acuerdos de trabajo entre la junta de gobierno, el consejo consultivo y el cuerpo técnico del Instituto y además encargado de vigilar la adecuada implementación del sistema municipal de planeación.
Subdirección administrativa: Encargada del despacho de asuntos jurídicos, del control patrimonial, atención de recursos humanos y de contabilidad y finanzas del Instituto.
Subdirección de sistemas de Información: Encargada de la atención de necesidades de programas y equipos y desarrollo de sistemas.
Subdirector general: responsable de las áreas operativas del Instituto y de adecuada recopilación, ordenación, sistematización y difusión de la información necesaria para la generación de programas y proyectos.
Direcciones Técnicas: Responsables de la generación de proyectos, dentro de las cuales se encuentran:
• Dirección de Investigación Aplicada : Responsable de la elaboración del diagnóstico de los multifactores a través de recopilaciones y estudios en distintos ámbitos de la planeación.
• Dirección de Planeación del Desarrollo: Responsable de la elaboración de los programas de ordenación del territorio, socioeconómico y ambiental, para el desempeño de sus funciones cuenta con dos jefaturas de departamento:
a) Departamento de Sistemas de Información Geográfica: Encargada de la alimentación de los sistemas
b) Departamento de Planes y Programas : Encargada del análisis y proceso creativo de estrategias de planeación.
• Dirección de Proyectos Urbanos: Responsable de la elaboración, análisis y proposición de proyectos urbanos estratégicos, que contará con el apoyo de tres jefaturas de departamento:
a) Departamento de Diseño Urbano y Equipamiento: Encargada de elaboración de anteproyectos de diseño para los asentamientos humanos.
b) Departamento de Infraestructura: Encargada de la proposición y revisión de estrategias de infraestructura urbana.
c) Departamento de Topografía: Responsable de la elaboración de trabajos y levantamientos necesarios para la realización de proyectos estratégicos.
52
• Dirección de Gestión de la Planeación: Su labor consiste en la difusión, vigilancia y seguimiento de las actividades de coordinación y participación propias del Instituto, que contará con el apoyo de dos jefaturas:
a) Departamento de Imagen Institucional: Responsable de la publicación de productos del Instituto y de la proyección hacia la comunidad del mismo.
b) Departamento de Logística: Responsable de la celebración de foros, convocatorias, mesas de trabajo, debates y sesiones propias de las actividades del Instituto.
El IMPLAN se constituirá como el foro de participación y deliberación de la comunidad, será asesor y coordinador de esfuerzos de la administración municipal, orientará y conjuntará las acciones de las dependencias municipales; con una visión de largo plazo se atenderán no solo las necesidades urgentes, sino que dará la pauta de desarrollo integral hacia el futuro.
53
4.2.- FILOSOFÍA DEL IMPLAN:
La Filosofía y esencia del Instituto, está enmarcada por el enfoque de la Planeación del Desarrollo Urbano Estratégica Integral.
4.2.1.- DETERMINACIÓN DE LOS PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
GRUPOS DE INTERÉS RETRIBUCIÓN RECIBIDA
A.1: internos
Ayuntamiento (dependencias)
Dependencias
Información básica y especializada Instancia profesional, vanguardista. Autonomía Independencia a transición de gestiones mpales. Proyectos y acciones programados Avances de planeación y desarrollo Nexos con dependencias para definir políticas de desarrollo Desarrollo de investigación y solución de proyectos Aportador de investigación aplicada Orientación de acciones Propuesta de proyectos Propuesta de reglamentación Lineamientos y directrices para la acción y toma de decisiones Escenarios posibles para la toma de decisiones Alta capacitación int. Sinergia laboral Desarrollo sustentable Reformas de ley Difusión de planes a ciudadanía Calidad en la labor de planear Alternativas de cambio participativa
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A.2: externos
Investigadores Universidades Productivo Rural
Ciudadanía
Orden urbano y rural Obras Mejoras Buen funcionamiento de la localidad Incluyente participación ciudadana Identidad definida Información confiable de indicadores Expectativas de crecimiento ordenado Información actualizada y veraz (geográfica, estadística) Oportunidades para estudiantes en materia de experiencia Control, regulación de actividades en las localidades Delimitar reservas agrícolas (zonificación, abastecimiento, destino de produce.) Mecanismos de organización e implantación acciones para mejorar desempeño del individuo en su entorno Organismo de apoyo, no requisitorio o de bloqueo Sistema integral de planeación de largo plazo Propuesta de obras, servicios acorde a la planeación trascendiendo lapso de gestiones mpales. Información y orientación relacionada con el crecimiento ordenado del territorio Impulsar el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes Incremento del nivel económico de la población Mayor competitividad económica Planeación de largo plazo con continuidad de acciones
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4.2.2.- DETERMINACIÓN DE LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Valores a consolidar
Internas
Congruencia Participación, colaboración, incluyente, pluralidad, internas. Confianza, equidad, credibilidad Innovación, iniciativa, creatividad Empatia, disponibilidad Calidad Comunicación, difusión, sinergia Transparencia Institucionalidad
Jerarquía
1o
1o
1o
1o
1o
1o
2o
2o
2o
Antivalores a superar
Individualidad Unilateralidad, imposición, discrecionalidad
Deslealtad
Improvisación
Discontinuidad Conformismo Indecisión
Protagonismo
Jerarquía
1o
1o
1o
1o
2o
2o
2o
2o
56
Externas Congruencia Participación, colaboración, Incluyente, pluralidad, Confianza, equidad, credibilidad Sustentabilidad Transparencia Comunicación, difusión, sinergia Calidad Orientador
Jerarquía
1o
1o
1o
1o
1o
2o
2o
2o
Deslealtad Corrupción
Discontinuidad
Jerarquía
1o
1o
1o
VALORES AGREGADOS TANGIBLES
Generación de imagen urbana armónica Planeación del desarrollo urbano estratégico participativo (consenso)
VALORES AGREGADOS INTANGIBLES:
• Nivel de atención • Certidumbre en previsión futura del desarrollo del municipio.
4.2.3.- POLÍTICAS
Ofrecer servicios y generar productos confiables, congruentes, orientados hacia la mejora continua y con visión a largo plazo, en todo lo referente al sistema municipal de planeación.
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4.3.- M I S I Ó N
Planear y gestionar el ordenamiento territorial, socioeconómico y ambiental del municipio de manera visionaria, confiable, oportuna y congruente con:
• El consenso y la participación ciudadana incluyente. • Un recurso humano altamente capacitado y orientado hacia la mejora
continua. • La superación de las expectativas del cliente hacia el servicio otorgado.
4.4.- VISIÓN
Ser el organismo público descentralizado donde se gestiona la planeación del desarrollo urbano del municipio de forma estratégica e integral, involucrando la participación institucional y social para orientar el desarrollo del municipio hacia la sustentabilidad, armonía, igualdad y el bien común.
4.4.1.- OBJETIVO GENERAL
Proponer, instrumentar y evaluar lineamientos y herramientas de planeación integral formuladas con base en el análisis y discusión de la información documental, conocimientos, necesidades, experiencias y expectativas de la sociedad, de forma interdisciplinaria, participativa, racional y consensuada que a su vez se traduzcan en un sustento altamente confiable para la toma de decisiones que orienten el rumbo del municipio.
4.4.2.- CONCEPTOS PARA GENERACIÓN DE ESTRATEGIA.
Productividad._ Generar propuesta de planes para crear normatividad en materia de ordenamiento socioeconómico, territorial y ambiental y los servicios de información relacionados con estos de manera confiable con base en la integración de recurso humano altamente capacitado y apoyado en tecnología de vanguardia.
Calidad: integrar un equipo de trabajo altamente capacitado y orientado hacia la mejora continua, con un enfoque en la satisfacción de las necesidades que supere las expectativas de los clientes internos y externos.
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Eficiencia: aprovechar y desarrollar la capacidad creativa del equipo de trabajo enfocada hacia la generación de productos confiables y efectivos acordes a las necesidades y objetivos de la organización.
4.4.3.- Funciones Principales
• Elaborar y actualizar los planes y programas del Sistema Integral de Planeación Municipal;
• Asesorar y auxiliar al Ayuntamiento en el proceso de toma de decisiones a través de la planeación integral a mediano y largo plazo;
• Emprender estudios de carácter multidisciplinario y prospectivo en materias relacionadas con el desarrollo municipal;
• Elaborar proyectos específicos acordes con los Planes y Programas del Sistema Integral de Planeación.
• Realizar el acopio, integración y sistematización de la información necesaria para la planeación estratégica integral;
• Generar información que eleve la calidad de la planeación y de mayor certidumbre a la toma de decisiones;
• Generar la información geoestadística que se requiere en el proceso de planeación.
• Brindar asesoría e información oportuna, amplia y confiable a las instituciones públicas o privadas que así lo soliciten;
• Ofrecer al público usuario los servicios y productos que genere el Instituto a través de un Centro de Información y Consulta Ciudadana.
• Realizar acciones de concertación institucional para que la planeación municipal se realice en el marco de los lineamientos establecidos en el Sistema Nacional y Estatal de Planeación Democrática;
• Concertar las actividades del Sistema Integral de Planeación Municipal con aquellas que se realizan en el ámbito federal y estatal;
• Convocar y coordinar la participación de los ciudadanos en los procesos de planeación urbana, social y ambiental, en su ámbito de competencia.
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4.4.4.- Servicios
• Generación de Información • Elaboración de de Planes y Programas Territoriales • Elaboración de Proyectos Temáticos • Asesoría especializada • Venta de Publicaciones
ESTRATEGIA
• Actividad básica: planes para el ordenamiento territorial, socioeconómico y ambiental.
• Actividad complementaria: propuestas de legislación para normatividad de la materia, servicios de información, estudios y proyectos estratégicos.
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4.5.- ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESTRATÉGICA
4.5.1 ANÁLISIS EXTERNO
I. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS EN EL ENTORNO:
• El IMPLAN se genera a partir de un cambio en la política gubernamental al cambiar el esquema de la planeación del desarrollo urbano eminentemente normativa o regulatoria, de forma unilateral y primordialmente con visión exclusiva al corto plazo, con límite trianual de la gestión, dando un giro definitivo con visión trascendente a las gestiones, de forma incluyente y participativa de los actores sociales y con planteamiento de ordenamiento no sólo territorial, sino incluyendo lo socioeconómico y ambiental.
• La globalización con la introducción de innovaciones tecnológicas y con el TLC motivan mejorar la práctica de planes municipales de desarrollo, que la ubican como estratega de la coordinación de expectativas de crecimiento ordenado mediante la determinación de proyectos, acciones y obras de trascendencia y justificación en consenso a intereses del ente social.
• Condición de ciudad media con reconocimiento a nivel nacional como modelo en materia de planeación del desarrollo urbano y pionera en materia de legislación regulatoria del control urbano, fortalecida en el hecho de contar con varias casas de estudio a nivel superior y de éstas una de las tres únicas que ofertan la licenciatura en urbanismo y la maestría en diseño urbano, representan las principales fuerzas impulsoras que influencian la implementación de mejores modelos de gestión de ordenamiento en materia de planeación y control del crecimiento e imagen urbana.
II. ANÁLISIS DE RELACIÓN CON ÁREAS DE LA GESTIÓN DE GOBIERNO (INTERNAS)
• Las principales líneas de servicio de información a las diferentes instancias del Ayuntamiento ubican al IMPLAN como propositora de lineamientos, directrices, escenarios, proyectos y acciones para la toma de decisiones de forma que articulan con espíritu sinérgico los Planes Municipales que de forma integral proporcionan rumbo común a la gestión de gobierno.
61
• Las alternativas de cambio, monitoreo y retroalimentación de las acciones con vocación en el consenso incluyente de los sectores sociales, permiten determinar la previsión futura oportuna con fundamento en la mejora continua.
III. ANÁLISIS DE RELACIÓN CON ORGANISMOS Y ENTIDADES (EXTERNAS)
• El carácter incluyente, participativo o de consenso con los organismos o entes sociales a los que debe atender y rendir resultados, así como vincular para el desarrollo de los factores y condiciones de orden, determinan el motor de mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía y rigen por tanto su compromiso de constituirse como equipo de trabajo altamente calificado.
• El proveer indicadores confiables de información socioeconómica, territorial y ambiental a la sociedad y de forma particular a los organismos como universidades, investigadores, sectores productivos, industriales, rurales, etc., la relacionan a la certidumbre de la competitividad económica para el municipio.
IV. ANÁLISIS DE RELACIÓN CON ORGANISMOS INTERNACIONALES
• La actividad de la planeación urbana esta cada vez más presente a nivel internacional principalmente en los países desarrollados, el crecimiento sustentable se ha convertido en una delimitante de esa planeación y en ese sentido se fomentan fuertes líneas de cooperación técnica e intercambio de experiencias operativas de los Institutos Municipales de Planeación, que se reconocen como una tendencia de vanguardia para el ordenamiento de la imagen urbana, como el caso del IPPUC en Curitiba, por tanto el planteamiento de alianzas estratégicas representa la principal fuerza impulsora de éxito para la planeación urbana a largo plazo.
62
4.5.2 ANÁLISIS INTERNO
I. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL IMPLAN
• Condiciones y antecedentes: los Institutos Municipales de Planeación en el ámbito de trascender las gestiones trianuales de cada administración municipal y para lograr tales objetivos, se propone que el cambio de sus gestiones propias, es decir, la definición del momento para que su director general sea sustituido se han planteado realizarse exactamente a la mitad de las gestiones trianuales municipales, esto con el fin de con cada presidente municipal se pueda participar por espacio de año y medio. Sin embargo por condiciones administrativas de demora en su implementación prácticamente se inicia su gestión casi coincidiendo con el final de la administración municipal pasada (1999-2001), situación que al ser elegido por el anterior cabildo generó un sentimiento de imposición al nuevo Alcalde, por la circunstancia de no poder disponer de los funcionarios a libertad de elección.
• Por tanto se remueve del cargo al titular del IMPLAN causando controversia con los órganos de la Junta de Gobierno y del Consejo Consultivo que lo regulan, virtud a que se contraviene el reglamento interno publicado en el periódico oficial y que determina los procesos para elegir terna para definir el titular del IMPLAN y además se violenta el perfil profesional del mismo imponiendo como titular a un profesionista con Licenciatura en Biología, quien a su vez designa a su equipo de trabajo de igual forma sin el perfil adecuado profesional, contratando a Ingenieros Bioquímicos, Biólogos, Físicos y Economistas quienes desplazan en el Cuerpo Técnico a Arquitectos con Maestría en Diseño Urbano y los Licenciados en Urbanismo con el mismo postgrado de la anterior gestión y acordes al perfil de la actividad y rumbo principal del Instituto.
• Escenarios Negativos para el Organismo: la falta de continuidad en las acciones, ajenas al espíritu principal de trascendencia provocaron, entre otras consecuencias, la pérdida del Certificado de Calidad ISO 9001:2000, desorientación en las metas, funciones y objetivos para lo que fue creado, problema constante de rotación de personal y en resumidas cuentas la iniciativa en diferentes momentos de desaparecer este organismo por parte del H. Cabildo y del Alcalde.
II. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL ORGANISMO
• La estructura orgánica del Instituto se vincula directamente al análisis de los organigramas de los modelos afines existentes y principalmente a sus funciones y valores que determinan las actividades básicas de elaboración de planes para el orden territorial, socioeconómico y ambiental de forma integral e incluyente
63
• Así mismo prevé en sus partes el desarrollo de legislación que regule el crecimiento, como también la difusión de los productos de información estadística, geográfica y económica que sus áreas perfectamente diferenciadas producen.
• Por último se identifica en sus áreas la responsabilidad de capitalizar la coordinación de la participación de los actores sociales para cumplimiento de los criterios de ser participativo e incluyente a los diferentes sectores y la consecuente área de control administrativo y de recursos humanos
III. ANÁLISIS DE FUNCIONES CLAVE Y RECURSOS HUMANOS
• Este punto representa su principal limitación, virtud a que el capital humano con que se cuenta carece del perfil y por tanto de la capacidad para desarrollar las funciones coherentes con la misión y visión del IMPLAN, lo que se pone en evidencia con la recurrente rotación de personal al no poder cumplir con las expectativas de los puestos.
• Esta situación se vincula a consecuencias que de igual forma limitan la productividad y competitividad de los productos, planes y programas que el organismo en la actualidad genera.
IV. ANÁLISIS DE RECURSOS TECNOLÓGICO Y FINANCIEROS
• El recurso tecnológico constituido principalmente por equipo de cómputo, topográfico y especializado en materia de lo geográfico y geoestadístico, virtud a que por necesidad de actualización y estar acorde a las innovaciones presenta una vida útil muy corta por obsolescencia, situación que por el carácter de ser descentralizado del gobierno y por tanto obligado a generar sus propios recursos financieros con la producción y venta de información, determinan condiciones criticas de planeación de los reemplazos o actualizaciones contra la capacidad de generar los recursos que permitan amortizar las constantes inversiones en equipo a corto plazo.
64
4.5.3.- MATRIZ FODA
ANÁLISIS INTERNO I FORTALEZAS
• Elemento humano disponible en la • entidad con antecedentes de perfil técnico adecuado al rumbo y funciones clave del organismo en su origen (urbanistas, maestros en diseño • urbano, arquitectos, INEGI).
• Esfuerzos exitosos en materia de Planeación de Desarrollo Urbano a capitalizar.
• Estructura orgánica y normativa actual • y coherente a funciones metas y objetivos para lo que fue creado.
• •
ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES
Trascender con elementos de planeación urbana que sitúen a la entidad a la vanguardia a nivel nacional. Toma de decisiones de las gestiones municipales con rumbo a mediano y largo plazo con apoyo en la mejora continua y la sinergia de los actores sociales de forma incluyente. Capitalizar y captar a nivel nacional los recursos con la coherencia de estudios bien fundados. Generador de mejor calidad de vida e incremento del nivel económico de la población a través de las expectativas de crecimiento ordenado con visión futura en los ámbitos socioeconómico, territorial y ambiental. Reconocimiento e involucramiento de los diferentes sectores sociales en el consenso de acciones del IMPLAN Implementación de alianzas estratégicas con otros Institutos a nivel internacional.
65
DEBILIDADES Rechazo de órganos de gobierno del • IMPLAN a titular del Instituto y a sus productos. • Falta de compromiso y seguimiento en los procesos y logros. Perfil del cuerpo técnico contrario al de • las descripciones generales del puesto Falta de directrices acordes a la razón • de ser del IMPLAN. Obsolescencia de recurso tecnológico a corto plazo frente a capacidad de desarrollo del recurso financiero. • Constante rotación de personal ante la falta de perfil y rumbo del Instituto. Alta deficiencia en productividad y efectividad en las propuestas, planes y productos del Instituto. Incumplimiento total de condiciones de Misión, Visión y valores para los que fue creado.
AMENAZAS Eliminación o desaparición del organismo. Productos o resultados del organismo ajenos a las condiciones técnicas previstas en la esencia del IMPLAN. Planeación del desarrollo urbano truncado a límite de gestiones. Detrimento del presupuesto federal para las gestiones del municipio ante la falta de certidumbre en la planeación de las obras y acciones a realizar. Crecimiento anárquico del territorio de la ciudad o municipio.
66
4.6.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
4.6.1.- ESCENARIO A:
Las nuevas alianzas comerciales del país como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC); la formación del Grupo de los Tres, integrado por México, Colombia y Venezuela; los acuerdos de libre comercio con Chile, Costa Rica y Bolivia; el ingreso a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) que agrupa las más grandes economías del mundo, y a la Conferencia Económica del Pacífico Asiático (APEC), así como su participación en el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo muestran la nueva importancia del país, esto determina que a nivel mundial las alianzas determinan una mayor participación exportadora de países subdesarrollados de productos terminados y el mayor interés de invertir en industrias y tecnologías de países de mayor capacidad financiera.
Como consecuencia de este clima de participación en mercados internacionales, se observa un incremento de las microempresas ofertando sus productos en ferias de comercio internacional y por tanto la globalización de la producción, las finanzas y el comercio puede ofrecer las oportunidades de crecimiento que necesita nuestro país. Esto determinan la planeación de desarrollo urbano con la oferta de zonas industriales que potencialicen la inversión extranjera en empresas que a nivel mundial compitan con la generación de satisfactores no nada más a nivel local o regional, sino incluso al ámbito nacional e internacional, por una parte, complementado con la oportunidad capitalizar las mismas inversiones al desarrollo turístico bajo condiciones de sustentabilidad, crecimiento armónico e imagen urbana que hagan atractiva la inversión y eleven la calidad de vida de los pobladores.
La transformación tecnológica abre también una ventana de oportunidades y de nuevos desafíos. Tenemos ahora la capacidad de llegar a las zonas más alejadas, educar y capacitar, acercar los beneficios de la información y la cultura a los lugares más apartados del país. La transmisión de imágenes y datos por todo el planeta, de manera casi instantánea, puede exacerbar los acontecimientos locales por su percepción en el exterior y traer a México las consecuencias de lo sucedido en otros continentes. Debemos aprender a aprovechar las grandes potencialidades de la nueva tecnología e influir en la opinión mundial a favor de México.
La expansión de la capacidad productiva puede alcanzarse sólo por dos vías: incrementando, mediante la inversión, los factores de la producción, y elevando la productividad de esos factores, así el crecimiento económico sostenido sólo es posible cuando se procuran, alcanzan y preservan los equilibrios macroeconómicos fundamentales.
De aquí se prevé la emergencia de nuevos sistemas de planeación del crecimiento del desarrollo urbano, con la visión de la participación e involucramiento de los factores políticos, sociales y económicos que los detonen, esto determina la necesidad de continuar con el perfil de ciudad y estado vinculados al desarrollo con base en la aportación profesionales del diseño y planeación urbana, con el perfil
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técnico adecuado y capaz de afrontar los retos que la globalización demandan al ente urbano para hacerlo proveer condiciones de contexto urbano competitivo no solo en el entorno de América Latina, haciéndolo trascender al interés de forma internacional.
A.1).- EL DESARROLLO URBANO, SOCIOECONÓMICO Y AMBIENTAL.
El Plan Nacional de Desarrollo maneja la política general de ordenamiento de los asentamientos humanos y de desarrollo urbano, de donde se genera el Programa de 100 ciudades, que toma a 116 ciudades medias y pequeñas, entre las que figura la zona urbana; el objetivo de este programa es garantizar la continuidad para generar empleos y captar flujos poblacionales, poniendo énfasis en la planeación y la inversión que faciliten los flujos de desarrollo económico y de bienestar de la población con apoyo a la conservación del medio ambiente.
Por otro lado, este mismo instrumento promueve fortalecer varios corredores vinculados al desarrollo económico, cuyo principal propósito es articular las regiones del sur del país, abastecedoras de materia primas, con los puntos de demanda del norte del país. Asimismo, estos corredores vinculan a las regiones del sur de México con los corredores comerciales del centro y del este de América del Norte. El Estado de Aguascalientes está considerado dentro de la región Centro Norte conjuntamente con los estados de Zacatecas, San Luis Potosí, Guanajuato y Querétaro.
Por otro lado, la Subsecretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda de la SEDESOL presenta un análisis territorial sobre las potencialidades de la región Centro Occidente, en el cual, Aguascalientes se define como una de las ciudades que impulsará el desarrollo económico del país en los próximos 20 años.
Los cambios económicos, sociales y políticos que vivimos propician el marco para que todos los grupos y personas que constituimos la ciudad nos apropiemos de manera estructurada de la promoción de su desarrollo. Es por eso que se debe estar trabajando en la elaboración de un Plan Estratégico y que se difunda para que todos los ciudadanos lo hagan suyo y se impulse conjuntamente.
La motivación central del plan es incrementar de manera general el nivel económico y el mejoramiento de la calidad de vida, disminuyendo los graves desequilibrios que padecemos y que son una amenaza latente para la estabilidad social y para la seguridad pública.
Se pretende aprovechar las oportunidades que ofrece la ciudad en el contexto nacional e internacional para potenciar al máximo su capacidad de desarrollo, fomentando de manera paralela la superación intelectual y cultural de los habitantes, para que con una mayor capacidad de pensar, de descubrir, de imaginar y de crear, construyamos armoniosamente la ciudad próspera, equilibrada, justa, bella y con fuerte identidad que todos anhelamos.
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A.2).- EL ESTADO DE AGUASCALIENTES
Aguascalientes es un estado bien comunicado; cuenta con una excelente red carretera y ferroviaria así como con un moderno aeropuerto internacional. Su posición estratégica significa acceso en pocas horas a los distribuidores y mercados de 10 de los estados más importantes del país, forma parte de uno de los corredores nacionales más importantes: Nuevo Laredo - Monterrey - San Luis Potosí -Aguascalientes - Guadalajara - Manzanillo, además se encuentra a 817 Km. de la frontera de México con los Estados Unidos y a 504 Km. de la Ciudad de México.
En cuanto a infraestructura industrial, el nivel de servicios y su calidad pueden satisfacer las necesidades más demandadas por los inversionistas. A nivel microrregional la ciudad de Aguascalientes cuenta con dos corredores industriales, uno hacia el norte, con San Francisco de los Romo y el otro, con Peñuelas al sur, los cuales tienen industrias de alta tecnología y de servicio; estos corredores ofrecen todos los servicios de urbanización para instalación, telecomunicaciones, acceso directo a las principales vías de comunicación terrestres y ferroviarias, servicios financieros, servicios sociales y comunales para incorporar gente de las áreas rurales a laborar en las empresas.
La ciudad de Aguascalientes en los últimos años se ha consolidado como una ciudad media de atracción importante. Este proceso de avance exige nuevos planteamientos estratégicos que encaminen el desarrollo de la misma hacia el equilibrio y la sustentabilidad.
La consolidación se ha generado principalmente por el desarrollo de actividades industriales y de servicios, así como por la vinculación de la ciudad debida a la creación y mejoramiento de las carreteras que la comunican con ciudades importantes como León, Guadalajara, Monterrey, Zacatecas y San Luis Potosí.
Aguascalientes cuenta con un buen nivel de educación, ya que la tasa de alfabetización esta por arriba de la media nacional. Tiene el indicador más bajo en relación a la población analfabeta y sin instrucción, comparado con los estados de Guanajuato y San Luis Potosí que presentan los más altos índices en ambos casos. En este sentido se presentan los indicadores que muestran la complementariedad de la primaria y la eficiencia terminal en la entidad.
Además, como característica esencial Aguascalientes cuenta con una fuerza laboral de fácil adaptabilidad a nuevas tecnologías de producción, prueba de esto es que plantas de ensamble como: Nissan, Xerox, Texas Instruments y Siemens han alcanzado niveles de calidad similares a los logrados en Japón, Estados Unidos y Alemania.
La ciudad de Aguascalientes se ha caracterizado por tener un repunte considerable de la actividad económica, por lo cual se ha consolidado como un centro industrial en constante crecimiento, además de un punto importante de atracción de empresas nacionales y extranjeras, y por consecuencia de población.
69
La población de la dudad de Aguascallentes en 1995 era de 537,523 habitantes, de los cuales estaban en edad de trabajar 361,215, que representaban 67.2% del total de la población.
La población económicamente activa (PEA), que suma en total 196,501 habitantes, representaban según INEGI (Conteo 95) 54.4% del total, distribuyéndose de la siguiente manera en los sectores productivos: En el sector primario, 27,807 habitantes, que representan 14.61%.
El bienestar y la competitividad no pueden surgir de una economía débil o estancada; tampoco puede haber una incorporación vigorosa a los mercados internacionales desde una economía inestable, con empresas poco competitivas o con un mano de obra de baja productividad. México tiene en este siglo que comienza la extraordinaria tarea de modernizar integralmente su sistema económico, de fortalecer y consolidar una economía abierta, eficiente, sustentable, que al tiempo de que sea capaz de crecer de forma continua y estable, genere mayor equidad, posibilite una integración activa en el mercado mundial y sea el sustento de una democracia más plena y vigorosa.
Aguascalientes en uno de los estados del país más atractivos para realizar inversiones, emprender negocios y generar y distribuir riqueza. Pero sin duda, la mejor prueba de la capacidad de Aguascalientes para atraer inversión privada, nacional y foránea, y generar nuevos empleos, consiste en los avances concretos alcanzados en este ámbito durante los últimos años.
En 1993 se crearon en el estado 4,329 empleos. Con los sucesivos incrementos anuales, se llegó en 1998 a una cifra acumulada de 39,524. Durante 1995 y 1996 la capacidad de creación de nuevos puestos de trabajo se redujo en 33.2% y 23.8% respectivamente, en relación a 1994 debido a la crisis nacional. Sin embargo, esta capacidad se recuperó rápidamente: en 1997 se abrieron 10,029 nuevas plazas de trabajo, que significaron, respecto a 1994, un incremento de 25%, no obstante la consideración de que la competitividad, eficiencia y productividad son las clases que determinan el éxito o el fracaso, y hacia allá se deberían concentrar los mayores esfuerzos.
El Programa Estatal de Desarrollo Urbano plantea, entre sus estrategias regionales, atender las desigualdades económicas y sociales que representa la excesiva concentración del impulso industrial en la ciudad capital, a través de las siguientes estrategias particulares: • Descentralización y desconcentración de la producción, distribución y consumo a los municipios de Calvillo, Cosío, San Francisco de los Romo, Palo Alto, Pabellón de Arteaga, Rincón de Romos y Villa Juárez. • Establecer una diversificación de mercados y fuentes financieras por regiones. • Descentralización de decisiones empresariales y del sector público de una manera ágil y flexible.
70
4.6.2.- ESCENARIO B
El Plan Nacional de Desarrollo asume que la corrupción es un motivo de desaliento colectivo y de encono social y por tanto no podrán superar los desequilibrios entre las regiones geográficas, entre los grupos sociales y entre los sectores productivos.
Asimismo, se evidencia que los contrastes entre las oportunidades individuales de capacitación, empleo e ingreso, y ampliar sustancialmente la dotación de servicios de calidad, que son la base de una vida digna y de un bienestar productivo no han sido alcanzados con los modelos de planeación del desarrollo social. Entre estos servicios destacan necesidades más apremiantes de salud, educación y vivienda.
Se determina como problemática la erradicación de la pobreza, privilegiando la atención a grupos, comunidades y zonas geográficas que padecen las más graves desventajas económicas y sociales, en el ámbito suburbano.
Se pronostica por tanto que han aumentado los retos internos que entrañan el desempleo, la pobreza, la injusticia y la demanda de más y mejor democracia y por otra parte no hemos aprovechado los frutos de la cooperación externa para hacer frente a la crisis financiera.
La globalización de la producción puede desbordar a las instituciones internacionales y generar fenómenos frente a los cuales un Estado nacional tiene pocos instrumentos efectivos de respuesta. Flujos enormes de recursos financieros entran y salen de los mercados nacionales de manera cotidiana. El rápido movimiento de esos capitales amenaza con provocar inestabilidad, aún en las economías más grandes del planeta.
También, se agudizaron los desequilibrios regionales que ahora atenían contra la necesaria reforma de los organismos multilaterales y el avance del derecho internacional. Por ello, se han agravado las amenazas de nuevos conflictos regionales, del terrorismo y del resurgimiento de viejas intolerancias raciales y culturales, hoy capaces de vincularse instantáneamente con simpatizantes en el mundo entero. La aparición de esos viejos y nuevos extremismos genera conflictos que pueden afectar nuestros intereses, en particular los de los mexicanos que residen en el exterior. México ve con extrema preocupación las tendencias a conculcar los derechos de co-nacionales que se encuentran en el extranjero.
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B.1).- EL ESTADO DE AGUASCALIENTES
El acuífero principal en el estado es el que se ubica en el valle de Aguascalientes, de este se extrae 80% del total de agua consumida en la entidad, presentándose un déficit de recarga de 239 millones de m3 al año, lo que ha provocado su abatimiento a razón de dos a cuatro metros por año. Los principales usos que se le dan actualmente al agua son: agrícola, 77%, urbano, 18 %, rural y de abrevadero 3%, y 2% de uso industrial; este acuífero ocupa la franja central del estado con una extensión aproximada de 960 km2 en dirección norte-sur.
Las principales fuentes de recarga natural son el escurrimiento superficial y las zonas con pendientes ligeras (zonas agrícolas). Es importante señalar que los recursos hidrológicos del municipio son limitados debido a la escasa precipitación registrada (500 a 600 mm. media anual) y la alta evaporación (2,219 mm. media anual).
La profundidad de perforación se ha incrementado de manera considerable en los últimos veinte años; actualmente se tiene registros de perforación de hasta 600 m, lo que expresa un abatimiento de los mantos acuíferos que abastecen a la ciudad, causado por el incremento de la población, así como las pérdidas de agua.
Actualmente se tienen detectadas las fallas y fracturas, las cuales requieren de un área de restricción a partir de su eje fundamentada en un dictamen técnico, ya que existen variaciones según la magnitud en la actividad de las mismas, pues aún no se tiene un patrón fijo de su comportamiento.
En los últimos 10 años, Aguascalientes fue una de las siete entidades que registraron las mayores tasas de crecimiento, aunado a ello fueron aumentando los problemas sociales como la fármaco dependencia, tabaquismo, alcoholismo, etc., esto se ha manifestado principalmente entre la población de entre 12 y 65 años.
Es importante señalar que se ha registrado un mayor número de delitos, como robos y suicidios, siendo que en la ciudad de Aguascalientes hace algunos años era más tranquila y sin este tipo de problemas. Sin embargo cabe señalar que estos problemas sociales se han ido presentando y agravando cada vez más, esto a causa de la crisis que actualmente vive el país y por la que cada día es más difícil subsistir; algunas familias se separan de algún integrante, que emigra principalmente Estados Unidos para poder aspirar a un mejor nivel de vida, debido a que en nuestro país no existe trabajo bien remunerado. Es por esto que viene la desintegración familiar, los divorcios, el aumento de madres solteras, niños en las calles, etc.
El estado de Aguascalientes, desde hace varias décadas, estuvo apoyando su crecimiento y desarrollo considerablemente en el sector industrial, sin embargo, al inicio de la década de los ochenta tan sólo había propiciado un modelo industrial basado principalmente en el aprovechamiento de materias primas regionales y especializado en ciertas actividades tradicionales orientadas a bienes de consumo, por lo que su base industrial se caracterizaba por la existencia de medianas y
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pequeñas industrias basadas en talleres artesanales de tipo familiar en las ramas del vestido, la vitivinícola, la textil y la alimenticia.
Al estado se le sitúa en un punto crítico para consolidarse o para retroceder ante el contexto nacional e internacional ya que se le identifica entre las cinco entidades más industrializadas del país por su alto grado de competitividad alcanzado y la adecuada disponibilidad de la mano de obra, por ello se hace más notoria la necesidad de fomentar empresas integradoras dado el rompimiento de las cadenas productivas tanto nacionales como locales en que aún prevalecen y amenazan las tendencias de:
• Alta concentración industrial y población en la ciudad capital, que desajuste el equilibrado crecimiento urbano-regional mantenido a la fecha.
• Superación de la demanda a la oferta de mano de obra altamente calificada y especializada.
• Intensificación de la competencia entre los usos del suelo urbano industrial con el agrícola-pecuario.
• Demanda creciente de mejores servicios y requerimiento de mayor especialización de los existentes.
• Desigual crecimiento entre las ramas y tipos de industrias, al combinarse aún una sólida planta industrial de gran tamaño frente a una débil y golpeada industria de dimensiones mediana y pequeña.
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4.6.3.- DESTINO ESTRATÉGICO
• Atención al 100 % de comunidades y centros de población urbanos y suburbanos bajo esquemas de desarrollo a partir de una planeación integral participativa.
• Consolidación de la ciudad de Aguascal¡entes como un punto estratégico para el desarrollo económico de la región y el país.
• Mejoramiento del bienestar de la población mediante el incremento de cobertura de infraestructura, equipamiento y servicios públicos equilibrado al crecimiento poblacional.
• Alternativas de incremento del nivel educativo e impulsar la generación de centros de capacitación especializada.
• Mejoramiento y conservación del medio ambiente mediante la racionalización de los recursos hídricos y la implementación de plantas de tratamiento de agua residual, prevención de contaminación de mantos acuíferos, atmosféricos y de suelo.
• Capacitación, trabajo en equipo sinérgico y la actualización del cuerpo técnico especializado del IMPLAN mediante la redefinición de directrices estratégicas acordes a su razón de ser.
• Consolidación integral de la estructura urbana actual y futura a través del control y supervisión de los destinos y usos de suelo acorde a una dosificación programada de reservas para el crecimiento con apego a:
a) Redensificar la mancha urbana. b) Garantizar la infraestructura, el equipamiento y los servicios públicos. c) Respetar las áreas de restricción para el desarrollo urbano. d) Vigilar y controlar la conservación del suelo con alto potencial agrícola.
• Integración e involucramiento de la población al proceso de planeación mediante el fortalecimiento de los foros y comités de colonos y la participación de los organismos sociales y de profesionistas relacionados con la materia.
• Apertura de micro, pequeñas y medianas empresas mediante una política de mejora regulatoria y difusión de potencialidades de nuestro estado al ámbito nacional e internacional.
74
4.6.4.- TEMAS ESTRATÉGICOS
1. PLANEACIÓN DE CALIDAD: Ofreciendo y generando el acopio, integración y sistematización de la información necesaria para la planeación del ordenamiento territorial, socioeconómico y ambiental por medio del involucramiento de los sectores sociales de abajo hacia arriba, con el consenso participativo e incluyente.
La alta calidad del cuerpo técnico, la capacitación y el trabajo en equipo y la actualización de la infraestructura del organismo son factores institucionales críticos para lograr la excelencia en las actividades de planeación integral participativa e incluyente que potencialicen el incremento de cobertura de infraestructura, equipamiento y servicios públicos equilibrado al crecimiento poblacional.
2. VINCULACIÓN CON OTRAS DEPENDENCIAS: Incrementando, mediante la inversión, los factores de la producción, y elevando la productividad de esos factores mediante los centros de capacitación especializada, se fortalece y desarrolla la mano de obra altamente calificada y especializada, que requiere convertirse en atractivos para realizar inversiones, emprender negocios y generar y distribuir riqueza, así mismo, con el desarrollo de actividades industriales y de servicios, como la turística, evitando la alta concentración industrial y población en la ciudad capital y fomentando la apertura de micro, pequeñas y mediana empresas se debe buscar la promoción de la inversión externa.
El desarrollo de un modelo de vinculación ofrece respaldo al sector productivo y coadyuva a la adquisición y disponibilidad de recursos financieros provenientes del exterior y permite capitalizar la oportunidad para la ciudad de Aguascalientes como un punto estratégico para el desarrollo económico de la región y el país.
3. DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: La calidad de la planeación del ordenamiento del territorio, socioeconómico y ambiental se sustenta en la redefinición del perfil profesional del cuerpo técnico, el fortalecimiento de los foros y comités de colonos y la participación de los organismos sociales y con el involucramiento comprometido de los organismos de profesionales de la materia, que componen el consejo consultivo del IMPLAN.
El desarrollo y actualización del cuerpo técnico son elementos indispensables para responder a las necesidades de redirección del rumbo del organismo, resolver de forma objetiva el entorno en que se desenvuelve y lograr el mejoramiento de la calidad de vida de la población a la que se debe.
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4. CALIDAD Y EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: La optimización de los recursos institucionales es un aspecto fundamental para lograr la mejora continua y la Visión del IMPLAN.
El establecimiento de la cultura de calidad total y retomar el sistema de aseguramiento de la calidad en las funciones y procesos de gestión de información, planes de desarrollo y la venta de publicaciones facilita el cumplimiento de objetivos dirigidos al desarrollo del personal, la investigación, la adquisición y mantenimiento de la infraestructura con que cuenta el cuerpo técnico, y la calidad en los servicios de planeación ofrecidos.
5. IDENTIDAD CON EL IMPLAN: Del Cuerpo Técnico, la Junta de Gobierno, el Consejo Consultivo y sociedad en general, proporcionando experiencias de ordenamiento territorial socioeconómico y ambiental y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los sectores interesados en las actividades del IMPLAN.
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4.6.5.- CARTA DE DESEMPEÑO ESTRATÉGICO El Plan Estratégico del Instituto Municipal de Planeación se resume a continuación. Fue construido tomando como base la herramienta conocida como Monitor Estratégico (Balanced Scorecard por su nombre Inglés).
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION MONITOR ESTRATÉGICO
Planeación De Calidad
Vinculación con otras Dependencias
Desarrollo de Recurso Humano
Calidad y Eficiencia Admva. Identidad
Efectividad
( Personal ^ V* Contento J
CIdentidad en Grado ^ N de Excelencia . /
Modelo de Desarrollo Interno de la Identidad
Capacitación del Personal Admvo en Desarrollo de
Recs Hums
Capacitación del Cuerpo Técnico para Implementar
el Modelo de Identidad
- 4 0 0
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACIÓN MONITOR ESTRATÉGICO
Planeación de Calidad
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Efectividad Lograr un alto nivel de los Planes y Programas de Desarrollo Lograr cobertura de servicios y equipamiento acordes al crecimiento equilibrado
Aprobación y retroalimentación operativa % de planes y programs. implementados y retroalimentados % de cobertura de servicios y equipamiento
• 100 % en foros y consejo consultivo
• 100 % de cobertura al 60% de crecimiento urbano consolidado
Programa de consultas para aprobación y retroalimentación
Programa de evaluación de cobertura cuerpo técnico y consejo
Lograr el máximo nivel de participación de consejo y foros para la planeación Garantizar resultados de planes y programas con evaluación y retroalimentación consensuada
# de reuniones por plan o programa
Revisión de planes y programas en implementación y seguimiento
• 2 por plan o programa
Cumplimiento al 100 % de planes y programas
• Programa de seguimiento
Programa de cumplimiento
Implementar un Modelo de Planeación eficiente
Revisión de objetivos y funciones
# de reuniones de evaluación global
100 % de programas revisados por año
• 4 por año
• Programa de revisión de objetivos y funciones
• Programa de evaluación al desempeño
Instrumentos de Investigación e
Información Modernos
Capacitar personal de Cuerpo Técnico
• Utilizar instrumentos de investigación e información modernos
• # de horas de capacitación por persona
• Nivel de calidad de instrumentos y equipo
• 500 hrs. por persona por año
• Actualización anual de instrumentos y equipo
• Programa de capacitación
Programa de mantenimiento y actualización
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION MONITOR ESTRATÉGICO
Vinculación con otras Dependencias Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Efectividad • Lograr una mayor inversión externa
Lograr Mayor Difusión para Apertura de Empresas
• # de empresas aperturadas con inversión externa
• # de micro, pequeñas y medianas empresas aperturadas
Incremento anual en 10 % de existentes
• Incremento anual en 30 % de existentes
Plan promocional de inversión
Programa de seguimiento a apertura de empresas
Incrementar la difusión de oportunidades de producción e inversión
Respaldar al sector productivo
• # de reuniones en cámaras
• # de aperturas de centros de capacitación especializada
• # de personas capacitadas en centros de capacitación
• 3 por año
• 2 por año
• Incremento de 10 % anual de empleo especializado
Programa de difusión
• Programa de apoyo a cámaras
• Programa de capacitación y empleo
Implementar un Modelo de Vinculación Productivo
• # de reuniones de difusión con cámaras
• # de convenios firmados con organizaciones
• # de foros de consulta con empresarios
10 por año
• 12 convenios vigentes por año
Programa de revisión de objetivos y funciones
Programa de evaluación al desempeño
• 4 por año
Capacitar personal de Cuerpo Técnico
Utilizar instrumentos de investigación e información modernos
# de horas de capacitación por persona
• Nivel de calidad de instrumentos y equipo
• 500 hrs. por persona por año
Actualización anual de instrumentos y equipo
• Programa de capacitación
Programa de mantenimiento y actualización
oo o
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION MONITOR ESTRATÉGICO
Desarrollo de Recurso Humano
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Efectividad Actualizar al personal
• Contar con personal contento.
• % de empleados actualizados
• Encuesta de clima laboral
• 100%
• 80%
• Lograr un buen clima laboral
• Satisfacción de empleados
• % del personal que cumple con su tiempo asignado.
• % de participación en eventos deportivos
• 80%
• 100%
• 60 % del personal participando
Espacios de trabajo cómodos e higiénicos
Programa de participación.
• Lograr un modelo de desarrollo de personal efectivo
• % de transferencias interdepartamentales de personal
• # de quejas del personal no atendidas
• # de quejas del personal con causa asignable
• 5 % máximo
• Cero
• Cero
• Programa de desarrollo de R.H,
• Programa de mejoramiento en la calidad en el servicio al personal.
• Cargas de trabajo adecuadas
Capacitactón del Personal Admvo. en Desarrollo de
Recs. Hums
• Capacitar al personal admvo. en desarrollo de R.H.
• Dar a conocer los lineamientos de operación Institucional
• Programa de capacitación de R.H. vigente
• % de personas que conocen los lineamientos de operación
• Uno
100%
Diseño, planeación, ejecución y evaluación de un programa de capacitación de R.H.. Programa de difusión de lineamientos de operación institucional.
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION MONITOR ESTRATÉGICO
Calidad y Eficiencia
Administrativa Efectividad
/ Reducción \ / de Costos \
\ ^ ^ ^^S f Serviaode >
T V , Chente >
/ / ' Usuaijos / , ¿
/ fl Respuesta ^ / / ( Rápida en 1 / V Trámites J
k
K Servs ^ T / — - ^ Integrados I I X Amabilidad >
. en R
Proces
/
;d ^/ /l enel
, ^ 1 V Servicio .>
is Interrps /
/ / Procesos y ^ \ 1
[ programación ) \ ^ Admva Eficiente ^ /
^ ^ " ^ \
' J ^ / ^ Personal ^ \ l ^ ^ — ' ~ ^ V^^^Capacitado^^/ / ^ Personal ^
/ \ ^ Motivado
"k X Sistemas de \ í Información 1 V Modernos J
Objetivos
• Reducir los costos de operación
• Proporcionar servicio de calidad al cliente
• Implementar servicios integrados automatizados
• Lograr respuesta rápida en trámites
• Proporcionar servicio amable
• Eficientar la programación admva.
• Lograr procesos eficientes
• Capacitar al personal
• Implementar sistemas de información modernos
• Motivar al personal
Indicadores
• Grado de efectividad en la aplicación del presupuesto
• Satisfacción del cliente
• # de servicios por departamento
• Tiempo de respuesta
• # de quejas atendidas
• # de quejas asignables
• Cumplimiento de proyectos
• Distribución equitativa de cargas de trabajo
• Uso eficiente de herramientas y equipo disponible
• Servicios por medios electrónicos (SME)
• Promoción de estímulos
Metas
• 100%
• 90 % de satisfacción
• 8 Servicios por depto,
• 15 minutos máximo
• 100 % de las quejas recibidas
• Cero quejas impuestas al personal
• 100% de cumplimiento
• 100% de balance
• 100% de eficiencia en el uso
• Implementar un sist. de servs. por medios electrónicos
• 100% de estímulos
Iniciativas
• Asignación y optimización del presupuesto en base al plan de trabajo
• Evaluación del grado de satisfacción a clientes internos y externos
• Rediseño de manuales de procedimientos
• Programa de información sobre servicios y procesos
• Cursos de relaciones ¡nterpersonales y calidad en el servicio.
• Crear grupos especializados
• Establecer métodos de programación, ejecución y evaluación de proyectos
• Redefinición de funciones departamentales
• Entrenamiento del personal
• Desarrollo de un sistema de SME.
• Dar a conocer el sistema de estímulos.
INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION MONITOR ESTRATÉGICO
Identidad con el IMPLAN
Efectividad
( Identidad en Grado ^ N V ^ de Excelencia '
Í
Usuarios
f Imagen c \ IMPLA!
i
Procesos Interno
i
iel ^ ^ N
(^ Modelo de Desarrollo N V Interno de la Identidad '
l
Aprendizaje y Cre
L
cimiento
/"^ Capacitación del Cuerpo ^ N . í Técnico para Implementar J x ^ , ^ el Modelo de Identidad ^ ^ /
Objetivos
• Lograr la identidad con el IMPLAN en grado de excelencia
• Mejorar la imagen del IMPLAN
• Implementar un modelo de identidad
• Capacitar al personal para implementar el modelo de identidad
Indicadores
• Grado de excelencia en la identidad
• # de casos exitosos documentados y difundidos
• # de Proyectos de vinculación por año difundidos
• Modelo implementado
• # de Cursos para responsables de implementación del modelo de identidad
• % de personal en por lo menos un curso sobre identidad
Metas
. 90%
• 10 como mínimo
• 4 proyectos/año
• Uno
• 2 cursos por año
• 100 % de personal
Iniciativas
• Evaluar el grado de excelencia en la Identidad
• Programa de difusión de logros •
• Programa de difusión de servicios
• Elaboración e implementación del programa de modelo de identidad.
• Programa de capacitación en identidad
0 0
Valores, filosofía, propósitos, políticas
Organizacionales
Formulación
de metas
d^h Responsabilidades Sociales, servicios
PLANEAR
4.7.- Proceso de Planeación del IMPLAN
Análisis de Capacidad Estratégica
Identificar los
actuales objetivos y funciones
Identificar las
oportunidades y
amenazas
Análisis de Recursos
Fortalezas y debilidades del
organismo
Análisis de Brechas
determinar los escenari tendenciales
HACER
Valores, filosofía, propósitos, políticas
Organización ales
Toma de decisiones definir el destino
estratégico, temas
estratégicos
Responsabilidades Sociales, servicios
VERIFICAR
Poner en practica
las estrategias
I Asignar recursos
Medición y control
del proceso
Monitor estratégico
(balanced scorecard)
ACTUAR
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cuestionarnos sobre cómo será o deberá ser nuestra ciudad o nuestro municipio en veinte años, de alguna forma podemos considerar que es la principal tarea del Instituto Municipal de Planeación, el proveer condiciones, estrategias, acciones, planes y programas que busquen cristalizar la misión y visión para que se consiga la anhelada trascendencia en el ámbito de la gestión del ordenamiento territorial, socioeconómico y ambiental y que la capacidad de análisis y retroalimentación sean compromisos de los organismos, instituciones y asociaciones más representativos de la sociedad aguascalentense para que el consenso, participación y espíritu incluyente determinen el debido seguimiento de tales estrategias, es de forma muy resumida y general la parte operativa y funcional del quehacer o razón de ser del IMPLAN.
La problemática abordada por el presente trabajo se refiere precisamente a la pérdida del rumbo o dirección del organismo, motivado por decisiones de tipo políticas y bajo circunstancias desafortunadas motivadas por el traslape de los tiempos de cambio de gestión municipal casi coincidente con la generación del instituto y por tanto la decisión unilateral de modificar su cuerpo técnico sin correspondencia al perfil profesional requerido, con los consecuentes problemas de alta rotación, falta de identidad y vinculación con los fines y metas trazados, nulos resultados, hasta casi el incipiente problema de desaparición del organismo.
Se propone entonces redefinir el rumbo del organismo para lo cual se propone elaborar un Plan Estratégico, como herramienta valiosa que permita al IMPLAN retomar sus directrices, valores, políticas y propósitos, que estando perfectamente definidos en sus antecedentes, con el análisis de capacidad estratégica que permite detectar principalmente las debilidades y amenazas como diagnóstico y tendencias se puedan revertir tales condiciones adversas y convertirlas en fortalezas y oportunidades.
Las conclusiones de la estrategia definida por el presente trabajo se encuentran precisamente en el apartado de temas estratégicos, mismos que se vinculan directamente con el objetivo principal de buscar como premisa fundamental la misión y proyectar la estrategia al escenario de la visión para el IMPLAN y por tanto podemos resumir el escenario deseado en acciones encaminadas al recuperamiento del perfil técnico necesario para el recurso humano, que retomen la intención de contar con un cuerpo técnico altamente calificado, apoyado con la condición de recuperar los sistemas de aseguramiento de la calidad que le dan orden a los procesos y a la eficiencia administrativa, optimización y actualización de los recursos de infraestructura por medio de programas de seguimiento y sobre todo las condiciones de consenso participativo de abajo hacia arriba de los sectores sociales para lograr la trascendencia, la inversión externa con retroalimentación a los planes y programas de ordenamientos territorial, socioeconómico y ambiental, todo lo cual se propone monitorear mediante el establecimiento de indicadores y metas de cada programa con cumplimiento en el seguimiento de un Monitor Estratégico.
Convencer de la necesidad de corregir y consolidar el rumbo del Instituto Municipal de Planeación será tarea de todos los entes sociales que conforman la Junta de Gobierno , el Consejo Consultivo, los Foros de Consulta en los Comités de Colonos
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y en general de todo ciudadano que comprometido con la ¡dea de la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida a mediano y largo plazo, tenga el interés de tal visión que los cambios económicos, políticos y sociales que vivimos reconocemos están propiciando el marco para que todos los grupos y personas que constituimos la ciudad nos apropiemos de manera estructurada de la promoción de su desarrollo.
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BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES
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