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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
NORBERT WIENER
Manual del Alumno
ASIGNATURA: Administración
PROGRAMA: S3C
Lima-Perú
Manual del Alumno
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Índice General
Pág. Nº
1. Introducción, definición e importancia de la Administración ......................... 03
2. La empresa ....................................................................................................... 05
3. Sociedades Mercantiles .................................................................................... 09
4. Globalización ................................................................................................... 12
5. Primera práctica calificada .............................................................................. --
6. La calidad ......................................................................................................... 16
7. La Planeación .................................................................................................. 19
8. La Organización .............................................................................................. 26
9. Empowerment y delegación de autoridad ....................................................... 35
10. Examen parcial ................................................................................................ --
11. Administración de Recursos Humanos ............................................................ 39
12. Dirección ......................................................................................................... 42
13. Liderazgo ......................................................................................................... 43
14. Motivación ...................................................................................................... 48
15. Segunda práctica calificada .............................................................................. --
16. Control .............................................................................................................. 55
17. Sistemas de Información ................................................................................. 58
18. Reingeniería ..................................................................................................... 61
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SEMANA 1. INTRODUCCIÓN
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra.
Una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, una organización religiosa o civil, un cuerpo de
las fuerzas armadas o una empresa.
Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal.
Otras como un equipo de fulbito de barrio, tienen una estructura más informal.
Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta
común.
Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito.
La meta puede cambiar, pero sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan.
Las organizaciones también deben adquirir y asignar recursos que necesiten para alcanzar sus metas.
Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos necesarios que
emplean en la elaboración de sus productos y/o servicios.
ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas.
Estas personas se llaman gerentes.
Los gerentes tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si éstas no tienen
una administración eficaz, es probable que fracasen.
EFICIENCIA Y EFICACIA
Peter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la administración, presenta dos
conceptos:
EFICIENCIA
Es la capacidad para hacer correctamente las cosas.
Es un concepto que se refiere a ―insumo-productos‖.
Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano
de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos.
Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas están actuando eficientemente.
EFICACIA
Implica elegir las metas acertadas.
Un gerente que elige una meta equivocada, por ejemplo, producir autos grandes cuando está creciendo la
demanda de autos pequeños, es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme
eficiencia.
Los gerentes de General Motors aprendieron esta lección por las malas.
En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM
ignoró la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y
que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros.
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Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina, y con ello perdieron
mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.
De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado
algo acertado para hacer.
PRODUCTIVIDAD
Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser
productivos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en
productividad.
Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadounidense comenzó a frenarse a fines de la década
de los sesenta.
Hoy día, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad
de mejorar la productividad.
Es común que se vuelva la mirada a Japón en busca de soluciones a problemas de productividad.
DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD
Las compañías de éxito generan un superávit a través de sus operaciones productivas.
Productividad, se define como la relación productos-insumos en un periodo específico con la debida
consideración de la calidad.
Esto puede expresarse de la siguiente manera:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS (en un periodo
INSUMOS específico y
considerando
la calidad)
En conclusión:
PRODUCTIVIDAD ES UTILIZAR ADECUADAMENTE LOS RECURSOS OBTENIENDO EL MAYOR
BENEFICIO.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de la empresa.
La administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
La administración es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás en base a un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
Administrar es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el
fin que en conjunto realicen una tarea específica.
La administración es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos
y objetivos de un grupo humano en particular.
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SEMANA 2. LA EMPRESA
VISIÓN
Es pensar en el futuro de la organización: qué haremos, en qué seremos mejores y hacia dónde
pretendemos llegar.
La visión constituye el norte que debe seguirse, el lugar hacia donde se proyecta lo que va a ser la
empresa y quienes la conforman.
La visión implica la comprensión del pasado y del presente y lo que es mucho más importante, propone
un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de acción a quienes se empeñan en una empresa dada: cómo
actuar e interactuar para lograr lo que desean.
MISIÓN
Es el propósito de la organización y da respuesta a la pregunta ¿Cuál es la razón de ser de la
organización?
Es la formulación de los propósitos de una organización, que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propósitos.
La organización responde a necesidades de la sociedad a través de la determinación de su misión, que es
la finalidad específica que la distingue de las demás.
La misión se refiere a las particularidades de quienes, desde su lógica, responden a las preguntas:
¿A qué nos dedicamos?
¿Cuál es nuestro negocio?
La misión expresa el deber ser. O sea, lo que a largo plazo se quiere lograr a través de la prestación del
bien o servicio, y el ser, es decir, con qué recursos y por medio de qué maneras se logran las metas y
objetivos propuestos.
La misión manifiesta a toda la organización la declaración de sus principios.
No sólo determina ―cuál es nuestro negocio‖, sino cómo se debe guiar, conducir y gerenciar ese negocio.
Ésta es la primera decisión de la empresa: definir su negocio a través de enunciar su misión.
La misión es única para cada negocio, pues orienta la forma de cumplir objetivos.
Pueden existir múltiples organizaciones que prestan el mismo servicio o producen el mismo bien, pero lo
que hace diferente una de otra es la misión o forma específica de cumplir su objetivo.
Por medio de la misión se identifica la organización:
En este sentido se convierte en la carta de presentación ante el ambiente donde se desarrolla.
¿Cómo definir la Misión?
La misión debe lograr que los miembros de la organización, se sientan involucrados y motivados, que
comprendan la relación de lo que hacen con el propósito de la organización.
El enunciado de la misión debe ser breve para que la recuerden.
Conciso con razones claras que justifiquen la existencia de la organización.
LA EMPRESA
Empresa es toda aquella organización que realiza actividades comerciales y/o industriales y que provee
bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las personas.
La empresa provee:
Combina las materias primas, capital, mano de obra y habilidades administrativas para obtener utilidades
o ganancias.
Desde el punto de vista económico es una organización con fines de lucro.
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA
1. Obtener utilidades y bienestar.
2. Producir bienes o servicios con garantía.
3. Ser competitivos.
4. Contribuir al desarrollo nacional.
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5. Alcanzar prestigio y estabilidad.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA
1. BIENES MATERIALES
Son los bienes necesarios para el funcionamiento de las empresas.
Integrado por:
Edificios, instalaciones, etc.
Materias primas
Herramientas, instrumentos, equipo de trabajo
Vehículos
2. BIENES ECONÓMICOS
Constituido por el dinero en efectivo o el capital constituido por acciones, participaciones u obligaciones.
Representa el valor monetario de la empresa, propio o ajeno.
Dinero en efectivo, en bancos, acciones, créditos, bonos, etc.
3. RECURSOS HUMANOS
Constituye el grupo de personas vinculadas con la empresa.
Operarios, obreros, oficinistas, ejecutivos, directivos, etc.
4. RECURSOS TÉCNICOS
Constituyen el complemento para el funcionamiento de otros recursos.
Conocimientos técnicos, patentes, marcas, sistemas de información, sistemas de mercadeo, sistemas de
producción, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1. La existencia de un patrimonio que viene a ser el conjunto de bienes económicos (materiales e
inmateriales) pertenecientes a una persona natural o jurídica asociada.
2. El patrimonio asegura la unidad de la empresa.
3. Su aspecto mercantil permite producir bienes destinados al mercado.
4. Responde a la demanda que posee un determinado poder de compra.
5. Relación económico – social entre el ente económico, la sociedad y el estado.
6. Es un ente social porque genera empleo.
7. En un ente jurídico porque está inscrita legalmente y tiene derechos y obligaciones.
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SUJETOS DE FUNCIONAMIENTO
La empresa por su condición de ente económico está rodeada por seis sujetos, los cuales constituyen el
soporte fundamental para su existencia y son:
1. Los accionistas o dueños
Poseedores del capital de la empresa.
2. Los clientes
Son los demandantes de bienes o servicios que se ofertan.
3. Los proveedores
Constituido por los que proveen a la empresa de productos y/o servicios los cuales sirven para el
funcionamiento o explotación del negocio.
4. El Estado
Interviene en la empresa mediante el asesoramiento y fiscalización.
Este último punto lo realiza mediante la obtención de impuestos, contribuciones y otros tributos a cargo
de la empresa.
5. Trabajadores
Son la parte intelectual o manual de la empresa.
6. Acreedores
Los que financian a las empresas de acuerdo a su solvencia y rentabilidad.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
POR SU ACTIVIDAD
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A. Empresas Industriales
Son aquellas que transforman o modifican los recursos naturales o materias primas en productos
terminados.
Ejemplo: industrial textil
B. Empresas Comerciales
Son aquellas que su actividad principal es la compra y venta de productos terminados.
Ejemplo: supermercados, empresas importadoras.
C. Empresas Extractivas
Son aquellas que extraen o explotan los recursos que brinda la naturaleza para luego ser comercializados
o transformados.
Ejemplo: extracción de minerales, petróleo, árboles, peces, etc.
D. Empresas Agropecuarias
Se dedican a explotar los productos agrícolas y pecuarios.
Ejemplo: haciendas ganaderas, granjas, invernaderos, etc.
E. Empresas Financieras
Son las empresas que facilitan las operaciones mercantiles mediante créditos o relaciones financieras.
Ejemplo: bancos, financieras, cajas de ahorro y préstamo, etc.
F. Empresas de Servicios
Su actividad está orientada a ofrecer un servicio a la comunidad, a través de sus habilidades o
conocimientos profesionales.
Empresas de transporte, consultorías jurídicas, salud, educación, recreación, estudios contables, etc.
G. Empresas Públicas
Son organismos públicos a través de los cuales el Estado ejerce su acción empresarial en los sectores
estratégicos de la economía, teniendo como objetivo una acción social sin fines de lucro.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
A. Empresas Públicas
Capitales gubernamentales.
Ejemplo:
ENACE, ENACO, SERPOST
B. Empresas Privadas
Capitales privados.
Ejemplo:
BACKUS, ALICORP
C. Empresas Mixtas
Capital privado y gubernamental.
Ejemplo:
SEDAPAL, EMAPE
POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS
A. Individuales
Empresas de un solo dueño o unitarias.
B. Sociedades
Empresas conformadas por dos o más dueños.
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SEMANA 3. SOCIEDADES MERCANTILES
La conceptualización más común expresa que:
―La sociedad o compañía es un contrato por el que dos o más personas convienen aportar en común
bienes o capitales con el fin de repartirse las utilidades‖
O de acuerdo a la Nueva Ley de Sociedad (Ley Nº 26887 del 09-12-97) podemos decir que:
―Sociedad es el conjunto de personas que convienen a aportar bienes o servicios para el ejercicio en
común de una actividad económica en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley. La
sociedad se constituye para un fin lícito o en beneficio común de los socios‖.
La actividad económica es el objeto de la sociedad.
Por ejemplo: si la sociedad se va a dedicar a la producción y comercialización de productos lácteos en
general para el consumo humano, su objeto social será precisamente la producción y comercialización de
dichos productos.
De acuerdo a lo que establece la Ley General de Sociedades (Ley Nº 26887) en su artículo 11º, los
negocios u operaciones que constituyen el objeto social deben ser claramente detallados al momento de la
constitución.
Asimismo, dicha norma exige ciertos requisitos para la constitución de una sociedad, tales como la
pluralidad de socios, es decir, para constituirse como sociedad deberán existir por lo menos dos socios.
Además, la formalidad establece que la constitución deberá darse a través de una escritura pública que
contiene el Pacto Social, el mismo que incluye el Estatuto.
Para que la sociedad adquiera personalidad jurídica deberá inscribirse en el Registro de Personas Jurídicas
de los Registros Públicos.
La sociedad, una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios
individualmente considerados.
Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitución de sociedades el cual
constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o más personas.
Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pública registrada en
una Notaría de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.
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TIPOS DE SOCIEDADEAS MERCANTILES
SOCIEDAD ANÓNIMA
El capital aportado por los socios está representado por acciones nominativas expresados en una Escritura
Pública el cual contiene el Pacto Social y el Estatuto.
Dicho aporte puede ser en dinero o en especies ya que el único modo de darle contenido patrimonial es la
existencia del capital.
Las acciones representan partes del capital, todas tienen el mismo valor nominal y dan derecho a un voto.
Los socios tienen responsabilidad limitada siendo responsables de los resultados del negocio sólo por el
valor de las acciones.
El número de socios está de acuerdo a las formas especiales que asume la Sociedad Anónima.
La permanencia en la empresa es ilimitada ya que las acciones pueden ser vendidas cuando el socio lo
desee a terceros o a la misma sociedad.
La administración de la sociedad está a cargo del Directorio como órgano colegiado elegido por la Junta
General de Accionistas, el cual debe tener una duración no menor de 1 año ni mayor a 3 años.
La nueva Ley introduce dos formas especiales de sociedad:
A. Sociedad Anónima Cerrada
B. Sociedad Anónima Abierta
A. SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA
Se refiere a aquellas sociedades anónimas que no tienen más de 20 accionistas y sus acciones no están
inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
La denominación debe incluir la indicación ―Sociedad Anónima Cerrada‖ o las siglas S. A. C.
B. SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA
Se refiere a aquella sociedad que cumple con uno o más requisitos:
Que las acciones estén inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
Tener más de 750 accionistas.
La denominación debe incluir la indicación ―Sociedad Anónima Abierta‖ o las siglas S. A. A.
SOCIEDADES COLECTIVAS
Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones que efectúe la empresa.
En este sentido, los socios responderán con todo su patrimonio incluyendo el personal frente a las
obligaciones de la sociedad.
Las participaciones de los socios no pueden ser transmitidas a terceros sin el consentimiento de los demás
socios.
Este tipo de sociedad generalmente reúne de 2 a 4 socios y son ellos mismos quienes administran la
sociedad.
La Sociedad Colectiva realiza sus actividades bajo una razón social que se integra con el nombre de todos
los socios o de algunos o alguno de ellos, agregándole la expresión ―Sociedad Colectiva‖ o las siglas S. C.
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SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
En esta sociedad, el capital está dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no
pueden ser incorporados en Títulos Valores ni denominarse acciones.
Los socios responden por las obligaciones sociales de manera limitada, es decir, sólo con el monto de sus
aportes.
Esta sociedad nace con el fin de limitar la responsabilidad de los socios y está dirigida a la mediana y
pequeña empresa.
La Ley establece que el número máximo de socios en estas sociedades es de veinte.
La transferencia de derechos no es libre por cuanto su capital está representado en participaciones, las
cuales deben ser iguales (los mismos derechos, las mismas obligaciones, el mismo valor), acumulables
(una persona puede ser propietaria de más de una participación)
Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participación.
La administración de la sociedad se encarga a uno o más gerentes, socios o no.
La denominación incluye las indicaciones ―Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada ― o las
abreviaturas S. R. L.
Tienen cierta similitud con las Sociedades Anónimas Cerradas.
SOCIEDADES CIVILES
Se constituye para un fin común de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de
una profesión, oficio, pericia, práctica y otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos
los socios.
La administración puede ser encargada a uno o varios socios y ceñirse en los términos en que se le ha
conferido la administración.
Las utilidades o pérdidas se dividen entre los socios según lo establecido en el Pacto Social y a falta de
estipulación, en proporción a sus aportes.
En cuanto al capital debe estar cancelado íntegramente en el momento de celebrarse el pacto social.
La Sociedad Civil puede ser:
A. Sociedad Civil Ordinaria
En la cual los socios responden personalmente y en forma subsidiaria por las obligaciones sociales de
acuerdo a sus aportes.
B.. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada
En la cual los socios no responden de manera personal por las obligaciones de la sociedad.
La Ley establece que el número máximo de socios será de treinta.
En ambos casos, su constitución será mediante el otorgamiento de Escritura Pública.
Para esto, es necesario que el capital se encuentre totalmente pagado.
Tanto la sociedad civil ordinaria como la de responsabilidad limitada deberán tener una razón social.
La razón social se integra con el nombre de uno o más socios y con la indicación:
―Sociedad Civil‖
―S. Civil‖
―Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada‖
―S. Civil de R. L.‖
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SEMANA 4. LA GLOBALIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
¿Qué significa la globalización de los negocios?
El fenómeno de la globalización está compuesto por tres factores interrelacionados:
1. La proximidad.
2. La ubicación.
3. La actitud.
1. LA PROXIMIDAD
En primer lugar, como nunca antes, los gerentes están trabajando mucho más cerca de una mayor
cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales.
Esta proximidad, que está en función de un ―mundo que se está encogiendo‖, es, en parte, cuestión de
tiempo, pues la actual tecnología de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta
información oral, en video o en copia facsímil en cuestión de minutos
El aumento de capacidad tecnológica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de la
proximidad.
Por ejemplo, Honda trasladó a casi 60 especialistas estadounidenses a Japón, durante varios años, para
que trabajaran con sus homólogos japoneses en el diseño del Accord Honda de 1994
Con el propósito de subrayar este nuevo espíritu de nexos estrechos y la escasa importancia de los
kilómetros para el mundo actual de los negocios, Kenichi Ohmae, viejo asesor de organizaciones de
negocios mundiales, dice que los gerentes deben suponer que todos sus clientes se encuentran en puntos
―equidistantes‖ de sus organizaciones.
2. LA UBICACIÓN
En segundo, la ubicación y la integración de las operaciones de una organización a través de diversas
fronteras internacionales forma parte de la globalización.
Por ejemplo, los teléfonos y las centrales telefónicas computarizadas de American Telephone & Telegraf
(AT&T), son diseñados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y Estados Unidos y vendidos en
todo el mundo a clientes que usan el equipo para conectarse con servicios de larga distancia de AT&T
que llegan a todos los rincones del mundo.
En setiembre de 1993, los gerentes de Honda anunciaron que tenían proyectado fabricar todos los
Accords y Civics de Honda, para venta de Estados Unidos, en las plantas de Honda en Ohio
3. LA ACTITUD
En tercero la globalización habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administración
internacionalmente.
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRASNACIONALES
El estudio de la Administración Internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales
en países anfitriones.
Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el
propósito de definir una mejor administración en situaciones que implican el cruce de fronteras
nacionales.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES.
Aunque desde hace muchos años se han realizado operaciones empresariales a escala internacional, las
empresas internacionales han ganado notoriedad e importancia en años recientes a causa del desarrollo de
grandes empresas trasnacionales.
Las compañías internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales.
Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos
administrativos y capital a otros países.
La interacción de una empresa con el país anfitrión puede adoptar muchas formas:
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Una de ellas es la exportación de bienes y servicios.
Otra es un acuerdo de licencia para la producción de bienes en otro país.
La compañía matriz también puede realizar contratos de administración para la operación de
compañías en el extranjero.
Otra forma de interacción es la sociedad de participación o joint venture (alianza estratégica) con
una empresa del país anfitrión.
Finalmente, las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad
con instalaciones de producción en el país anfitrión. Así, una empresa internacional tiene muchas
opciones al desarrollar una estrategia global.
El contacto entre la compañía matriz y el país anfitrión se ve afectado por varios factores, algunos de los
cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto.
EFECTOS UNIFICADORES
Ocurren influencias unificadoras cuando la compañía matriz ofrece y comparte conocimientos prácticos
tanto técnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compañía en el país anfitrión en el
desarrollo de recursos humanos y materiales.
Además, la compañía matriz y la empresa en el país anfitrión pueden considerar conveniente integrase en
una estructura organizacional global.
Pero cualquiera que sea la interacción, las políticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar
en beneficios tanto para la compañía matriz como para la empresa en el país anfitrión.
Sólo de esta manera puede esperarse que entre ellas se dé una relación perdurable.
POTENCIAL DE CONFLICTO
Muchos factores pueden causar conflictos entre la compañía matriz y el país anfitrión.
Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperación.
De igual manera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicación y
subsecuentes malos entendidos.
Asimismo, una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos económicos tan poderosos en un país
pequeño que éste se sienta sobrepasado.
Algunas compañías internacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades y operar en forma
contraria a las costumbres sociales.
Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomáticas en sus
administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran.
EMPRESAS TRASNACIONALES
Las empresas trasnacionales cuentan con oficinas generales en un solo país pero con operaciones en
muchos otros.
DE LA ORIENTACIÓN ETNOCÉNTRICA A LA GEOCÉNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocéntrica; esto es, la
orientación de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compañía matriz.
DE LA ORIENTACIÓN ETNOCÉNTRICA A LA GEOCÉNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocéntrica; esto es, la
orientación de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compañía matriz.
La actitud policéntrica, por su parte, se basa en la noción de que es mejor conceder a las subsidiarias en
el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa.
Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales.
La orientación regiocéntrica favorece la integración del personal de las operaciones en el extranjero sobre
una base regional.
Así, una visión europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas.
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Las empresas trasnacionales modernas poseen una orientación geocéntrica.
Esto significa que la organización en su totalidad es concebida como un sistema independiente que opera
en muchos países.
Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias son de colaboración, de modo que la
comunicación fluye en ambas direcciones.
Además, los puestos clave son ocupados por administradores de las más diversas nacionalidades.
En resumen, la orientación de las empresas trasnacionales es auténticamente internacional.
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES
Las empresas trasnacionales poseen varias ventajas sobre las empresas de orientación nacional.
Pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos países.
También pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones.
Además, se benefician de su capacidad para establecer plantas de producción en países en los que pueden
producir bienes más eficaz y eficientemente.
Las compañías con operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y
materiales que quizá no estén al alcance de empresas nacionales.
Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un
fondo mundial de fuerza de trabajo.
DESAFÍOS PARA LAS EMPRESAS TRASNACIONALES
Las ventajas de la operación trasnacional deben contrapesarse con los desafíos y riesgos asociados con la
operación en condiciones extrañas.
Uno de los problemas al respecto es el creciente nacionalismo de muchos países.
Hace unos años, los países en desarrollo carecían de habilidades administrativas, de comercialización y
técnicas.
En consecuencia, abrían los brazos a las compañías trasnacionales.
Sin embargo, esta situación ha cambiado, dado que los pueblos de los países en desarrollo han adquirido
ya esas habilidades.
Adicionalmente, las naciones no sólo han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales, sino que
además se han vuelto más aptas para las negociaciones internacionales.
Finalmente, las empresas trasnacionales deben mantener buenas relaciones con el país anfitrión, tarea que
puede resultar muy difícil debido al frecuente cambio de gobiernos, que las empresas deben enfrentar y al
cual deben adaptarse.
DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES A LAS GLOBALES
Las grandes compañías no pueden conformarse con operar en varios países.
Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras en diversos países (como es el caso de
Exxon y General Motors) tampoco es suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial.
Por lo tanto, se ha impuesto ya la tendencia hacia compañías globales, las cuales conciben el mundo
entero como un solo mercado.
Esto significa, sin embargo, que también deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales.
American Express, por ejemplo, posee una estrategia publicitaria general: ―La membresía tiene sus
privilegios‖, pero ajusta su mensaje a cada país e incluso a ciudades específicas.
En Japón, el mensaje básico se traduce como: ―Tranquilidad mental sólo para miembros.‖
Los mercados nacionales se han vuelto demasiado reducidos.
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El desarrollo de un medicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y prolongarse más de
10 años.
Recuperar ese costo implica vender el medicamento en el mercado mundial.
Además las compañías globales deben mantenerse al día en cuanto a los adelantos tecnológicos en el
mundo entero.
Aunque muchas empresas tienen la intención de convertirse en compañías globales, sólo unas cuantas lo
han conseguido hasta ahora.
Hacerlo requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en
los mercados de América del Norte, Asia y Europa occidental.
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SEMANA 5. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA
SEMANA 6. LA CALIDAD
Conjunto de atributos o especificaciones de un bien o de un servicio, que lo hacen atractivo para el
cliente, porque colma todas sus expectativas.
La calidad es una apreciación de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y
cambia de una generación a otra, además varía de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad
humana.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Un círculo de control de calidad, o simplemente círculo de calidad (CC), es un grupo de personas de la
misma área organizacional que se reúne regularmente para resolver los problemas que surgen en el
trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitación en solución de problemas, aplicación del
control estadístico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo general a cada grupo (compuesto
normalmente por seis a doce miembros) se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al
mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no reciben premios en dinero.
Los círculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencia. En ambos casos, los
trabajadores participan en la solución de problemas laborales. Lo común es que los problemas tratados en
los programas de sugerencias sean muy específicos; en cambio, los círculos de calidad suelen abordar
problemas más complejos, cuya solución implica la intervención de varios miembros del equipo. Los
equipos se componen principalmente de trabajadores de línea, aunque en ocasiones también incluyen
supervisores. Los llamados ―expertos en eficiencia‖ suelen ser excluidos de ellos.
Es interesante hacer notar que aunque el concepto de control de calidad surgió en Estados Unidos,
aparentemente los japoneses lo han perfeccionado. Más recientemente, las empresas estadounidenses han
―redescubierto‖ la importancia de la calidad, como lo dejan ver, por ejemplo, los anuncios de los
automóviles Chrysler y Ford. Sea como fuere, no cabe duda de que los círculos de calidad también son
aplicables a las compañías estadounidenses, las cuales enfrentan hoy una aguda situación competitiva en
un mercado mundial que demanda productos de alta calidad.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)
Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad es la llamada ―administración de la
calidad total‖, término que sin embargo tiene varios significados. En general, la ACT supone el
compromiso a largo plazo de una organización con la mejora continua de la calidad (en toda la
organización y con la activa participación de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes. Esta filosofía, que debe ser impulsada por la alta dirección, es
considerada un modo de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es sencillamente administración
eficaz.
Aunque los programas específicos pueden variar, por lo general requieren de un cuidadoso análisis de las
necesidades de los clientes, una evaluación del grado en que esas necesidades son satisfechas en un
momento dado y un plan para llenar el posible vacío entre la situación imperante y la deseable. Para el
éxito de este método de mejora de la calidad suele ser necesario contar con la cooperación de los
proveedores. Además, la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participación de los
administradores de alto nivel. Éstos deben aportar una visión, reforzar los valores que promueven la
calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para la aplicación del programa de
calidad. Es obvio que la ACT demanda el libre flujo de la información, vertical, horizontal y
diagonalmente.
Manual del Alumno
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Capacitación y desarrollo son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre
el uso de instrumentos y técnicas como el control estadístico de la calidad. Este esfuerzo permanente para
la elevación de la calidad requiere de condiciones propias de lo que podría llamarse una ―organización de
aprendizaje‖. Todo esfuerzo de mejora de la calidad precisa no sólo del apoyo sino también de la
participación de los administradores, de la cima a la base, así como de los empleados en general. Se debe
reconocer la autodeterminación de los individuos en la promoción e instrumentación de cambios. En las
entrelazadas organizaciones modernas, el trabajo en equipo suele ser un prerrequisito para la eficacia y
eficiencia de las operaciones.
Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a través de la
constante recolección, evaluación y retroalimentación de datos y de la continua aplicación de programas
de mejora. La ACT no es una acción ocasional; por el contrario, es un empeño persistente y a largo plazo
que debe ser reconocido, reforzado y premiado.
UNA HISTORIA DE LA CALIDAD
Casi todos los estudiosos están de acuerdo con que un punto crítico de la historia de la calidad se presentó
en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y
había que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigió a Japón para ayudar a
los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas.
EDWARDS DEMING
Es reconocido por su contribución al resurgimiento de Japón después de la guerra. Deming fue a Japón
en 1950 y dictó una serie de conferencias sobre técnicas para el control estadístico de procesos, el cual
había sido inventado por William Shewhart, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories.
Irónicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teorías de Shewhart en serio. Los
conceptos que sustentan el control estadístico de los procesos es muy sencillo.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE EDWARDS DEMING
1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios.
La dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al
largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Las
utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la
calidad.
2. Adoptar la nueva filosofía.
La aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la
calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propósito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y
servicios deficientes. No basta con reducir al mínimo los defectos, éstos deben ser eliminados. Todos los
empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.
Cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar
las inspecciones masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se debe crear con calidad
desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores
y después corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los
empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir
basura. Por tanto, es importante encontrar errores y corregirlos, desde ―su origen‖ donde se realiza el
trabajo.
4. Acabar con la costumbre de adjudicar contratos de compras, basándose exclusivamente en el
precio.
Las compañías no deben tener relaciones de adversidad con sus proveedores y que en cambio, establecer
relaciones duraderas con ellos. Si se busca lo más económico se corre el peligro de reducir la calidad de
nuestros productos.
Manual del Alumno
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5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios.
La obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamás. Incorporar la
calidad desde el proceso de diseño.
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
La capacitación abarca más que sólo enseñar a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad.
La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan.
7. Instituir un liderazgo
Los líderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.
8. Acabar con el miedo
Es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar
ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el
centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad.
9. Reducir las barreras entre las áreas staff.
Las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados
pueden mejorar su productividad conociendo más a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere
su campo profesional. Los empleados, independientemente de su especialidad, todos comparten las
mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.
Se debe reemplazar los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivación. En realidad
generan frustraciones.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
Se deben suprimir las cuotas, porque éstas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad,
muchas veces a expensas de la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia problemas de calidad, en
lugar de perseguir números.
12. Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.
Se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de méritos. Si la gente, inherentemente, quiere
trabajar bien, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los
obstáculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitación inadecuados. Los sistemas que
pretenden presionar el desempeño, haciendo que los trabajadores sientan que siempre están siendo
juzgados, clasificados y calificados.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.
Es muy importante la capacitación. Incluye una preparación sólida respecto a los instrumentos y las
técnicas del control de calidad, así como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
La organización entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad.
Manual del Alumno
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SEMANA 7. LA PLANEACIÓN
Planeación consiste en determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un objetivo
específico.
La planeación decide cómo, cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto.
Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las
decisiones.
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos,
y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la elección de cursos futuros de acción a partir
de diversas alternativas.
Toda planeación se relaciona con las siguientes preguntas, las cuales deben considerarse a la hora de
planear:
¿Qué?
Define lo que quiere hacerse.
A lo que se desea dedicar esfuerzo y dinero.
¿Cómo?
Define qué actividades se van a realizar para que la empresa funcione.
¿Cuándo?
Define el tiempo de inicio de las actividades de la empresa.
¿Quién?
Define quién o quiénes van a iniciar, o llevar a cabo las actividades de la empresa.
¿Para qué?
Define lo que quiere obtener la empresa.
¿Dónde?
Define el lugar dónde se desarrollarán las actividades.
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN
1. Debe tener un objetivo definido.
2. Debe ser sencillo.
3. Debe ser flexible.
4. Debe ser equilibrado.
5. Se deben establecer normas.
6. Antes de crear nuevos recursos, utilizar los recursos disponibles.
Manual del Alumno
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TIPOS DE PLANES
1) PLANES ESTRATÉGICOS.
2) PLANES OPERACIONALES:
A. Planes de un solo uso:
a. Programas
b. Proyectos
c. Presupuestos
B. Planes permanentes:
a. Políticas
b. Procedimientos estándar
c. Reglas
1. PLANES ESTRATÉGICOS
Diseñados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios para lograr las metas generales de
la administración.
2. PLANES OPERACIONALES
Indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Hay dos clases de planes operacionales:
A. Planes de un solo uso.
B. Planes permanentes.
A. PLANES DE UN SOLO USO
Cursos detallados de acción que no se repetirán de la misma manera en el futuro.
Por ejemplo: una empresa que decide ampliar su almacén.
Los principales son:
a) Programas
b) Proyectos
c) Presupuestos
a) PROGRAMAS
Muestran los puntos principales necesarios para llegar al objetivo, la unidad o miembro de la
organización encargado de cada paso y el orden y la sincronización de cada uno de ellos.
b) PROYECTOS
Son las partes más pequeñas e independientes de los programas.
Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y
tiempo.
c) PRESUPUESTOS
Estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un período determinado
de tiempo.
B. PLANES PERMANENTES
Cuando las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola decisión o conjunto de
decisiones puede guiarlas en forma adecuada.
Los planes permanentes ahorran a los gerentes el tiempo usado en la planeación y toma de decisiones
porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido.
Por ejemplo:
Tipos de evaluaciones que un banco utiliza para otorgar préstamos a sus clientes.
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Los planes permanentes son:
a) Políticas
b) Procedimientos estándar
c) Reglas
a) POLÍTICAS
Son pautas generales para la toma de decisiones.
Establecen los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que
no se permiten.
Canalizan el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos
de ella.
Ejemplo:
Condiciones sanitarias en donde se manipulan alimentos.
Forma de vestir de los empleados.
b) PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR
Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más desarrolladas llamadas procedimientos estándar o
métodos estándar.
El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren a menudo o periódicamente.
Por ejemplo:
La sección de reembolsos de una empresa puede tener la política de ―hacer los reembolsos con una
sonrisa, en toda la mercadería devuelta en un plazo de siete días contados a partir de la compra‖
El procedimiento sería el siguiente:
Verifique en el recibo la fecha de compra.
Compruebe el estado de la mercadería.
c) REGLAS
Establecen si una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación.
Son los planes permanentes más explícitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.
Por el contrario, las sustituyen.
La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias.
Por ejemplo:
Si la regla de una empresa exige que todos los empleados trabajen hasta las 5:00 p.m., el gerente puede
decidir suspenderla a fin que su personal se marche más temprano en un día caluroso si se corta el agua.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN
ANÁLISIS FODA (DAFO)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Es aquel que ve el entorno externo (variables incontrolables, no modificables) y el entorno interno
(variables controlables, modificables)
ANÁLISIS EXTERNO
El aquél que mira hacia afuera, es decir, al mercado y está dividido a su vez en:
a. Oportunidades
b. Amenazas
a. OPORTUNIDADES
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el
desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna o adecuada.
b. AMENAZAS
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo operativo.
El diagnóstico externo lo integra el análisis de:
1. Factores Económicos.
2. Factores Político – Legales.
3. Factores Tecnológicos.
4. Factores Internacionales.
5. Factores Sociales.
6. Factores Geográficos.
ANÁLISIS INTERNO
El aquél que mira hacia adentro, es decir, a la misma empresa y su entorno y está dividido a su vez en:
a. Fortalezas
b. Debilidades
a. FORTALEZAS
Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan en el logro de los
objetivos de una institución.
b. DEBILIDADES
Actividades y atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
El diagnóstico interno lo integra el análisis de:
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1. Factor Producción.
2. Factor Desarrollo del Producto.
3. Factor Personal.
4. Factor Recursos Financieros.
5. Factor Marketing.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FACTORES ECONÓMICOS
Tasa de cambio.
Tasa de inflación (índice de precio al consumidor).
Ingreso per cápita.
PBI
Tasa de impuestos.
Tasa de interés activa (Tasa de interés que el banco cobra).
Tendencia de la Bolsa de Valores (es el ―ojo‖ de un país).
Déficit del presupuesto nacional.
Situación económica de países vecinos.
Precio del petróleo.
FACTORES
POLÍTICO - LEGALES
Política laboral (despidos, sindicatos, contrataciones del personal).
Marco legal que afecta al sector industrial de interés.
Estabilidad / Crisis política.
Clima democrático.
Recaudación fiscal.
FACTORES TECNOLÓGICOS
El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales
y servicios.
Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida,
mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros.
Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía: electricidad, energía
nuclear, láser.
Creciente capacidad para diseñar nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que
satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras sintéticas, plásticos y nuevas
medicinas.
Las computadoras que amplían enormemente la capacidad de almacenar, manipular, seleccionar y
suministrar datos.
Radares, microscopios electrónicos, instrumentos para la visibilidad nocturna.
Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento: vacunas, transplantes de órganos, etc.
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FACTORES INTERNACIONALES
Integración de los mercados.
Competencia externa para la industria.
Reinserción en el sistema financiero internacional.
Barreras arancelarias (impuesto a los productos que ingresan).
Riesgo político de los países de interés.
FACTORES SOCIALES
Tasa de natalidad.
Tasa de mortalidad infantil.
Crecimiento del sector informal (ambulantes).
Acción del terrorismo.
Incremento de la delincuencia.
Incremento del desempleo.
Tasa de analfabetismo.
Tasa de desnutrición.
Condiciones de salubridad.
FACTORES GEOGRÁFICOS
Cambios climáticos.
Fenómeno del Niño.
Inundaciones, sequías, huaycos, terremotos, etc.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FACTOR PRODUCCIÓN
Acceso a materia prima.
Equipo y maquinaria de producción.
Capacidad de producción.
Acceso a tecnología nueva.
Posesión de patentes o licencias.
Calidad del empaque.
Costos de producción.
Almacenamiento.
Control de calidad.
Subcontratación.
FACTOR DESARROLLO DEL PRODUCTO
Diseños.
Conocimientos sobre tendencias de moda y gustos del consumidor.
FACTOR PERSONAL
Experiencia y conocimiento de la gerencia.
Claridad de los planes y estrategia.
Sistemas de incentivos.
Sistemas de información.
Experiencia y conocimiento de mano de obra.
Relaciones laborales.
Capacitación.
Delegación.
Costo de mano de obra.
FACTOR RECURSOS FINANCIEROS
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Acceso a recursos financieros externos.
Capital de trabajo.
Sistema contable.
Estructura de costos.
Fijación de precios.
FACTOR MARKETING
Conocimiento sobre el mercado.
La imagen de la empresa.
Incentivos de ventas.
Material promocional.
Métodos de promoción.
Canales de distribución.
Apoyo a los distribuidores.
Marca del producto.
Calidad del producto.
Imagen del producto.
Servicio a los clientes:
Puntualidad.
Rapidez.
Sistema de créditos.
Conocimiento sobre los competidores:
Número
Segmento
Publicidad
Distribución
Conocimiento sobre el producto de la competencia:
Calidad
Precio
Imagen
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SEMANA 8. LA ORGANIZACIÓN
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con
el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen
cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada,
una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.
Tipos de organización
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La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del
trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría
clásica de la administración.
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través
de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta
la cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos.
Ventajas de la Organización Lineal
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la Organización Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organización lineal.
Manual del Alumno
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-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización
lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la organización.
Campo de Aplicación de la Organización Lineal
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante
que la calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios
externos, que establecer órganos internos de asesoría.
Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización
de las funciones para cada tarea
Características de la Organización Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspensión técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Manual del Alumno
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Desventajas de la Organización Funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad,
también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-
staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Manual del Alumno
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Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más
alto.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único
órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de
asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce
una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-
staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la
organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de
línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Manual del Alumno
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Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce
a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en
todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a
medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y
dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un
plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan
niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de
la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que
tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número
exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de
tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también
menos contacto con el.
2. Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos
que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte
del superior.
3. Claridad de los planes.
Manual del Alumno
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Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estándares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes
se están cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
8. Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como
su buena disposición a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista
El orgánico.
El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de
girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización
para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Manual del Alumno
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Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una
disminución de la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organización
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes,
y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La
usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente
sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Organización Por Producto/Mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por
cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho,
las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Conclusión
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la
naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad
y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta
será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es
como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa. Debido a su
magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Manual del Alumno
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Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que al mejorarla
obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano
de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin
embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino
en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear
las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y
empleados, etc.
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SEMANA 9. EMPOWERMENT Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores.
La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con
una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello.
En realidad, el sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
La delegación está estrechamente relacionada con el empowerment.
Tanto la delegación como el empowerment implican que los empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son
responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce
una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
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CÓMO SE DELEGA AUTORIDAD
Es la transferencia de autoridad de un jefe a un subordinado.
La autoridad se delega cuando un superior concede potestad, mando a un subordinado para la toma
de decisiones.
Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen.
Para delegar efectivamente, se deben asignar deberes específicos a los individuos y concederles
autoridad.
Una parte esencial de la delegación es la responsabilidad por los resultados. Al aceptar
responsabilidad y autoridad los miembros de una organización también aceptan el crédito o la culpa
por la forma con que llevan a cabo la misión.
Para que la delegación dé bueno resultados, los miembros de la organización deberán saber el lugar
que ocupan en la cadena de mando.
Esta línea de autoridad facilitará que el personal sepa:
a. A quién puede delegar.
b. Quién puede delegarlo.
c. Ante quién es responsable.
EL ARTE DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
ACTITUDES PERSONALES FRENTE A LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Receptividad
Disposición a ceder
Disposición a permitir que los demás cometan errores
Disposición a confiar en los subordinados
Disposición a establecer y aplicar controles amplios
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RECEPTIVIDAD
Uno de los atributos básicos que deben poseer los administradores que habrán de delegar autoridad es
la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas.
De modo que es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente igual a la que habría
tomado su superior.
El administrador que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar de buen grado las ideas de los
demás sino también de colaborar con ellos y de elogiar su inventiva.
DISPOSICIÓN A CEDER
Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados
el derecho a tomar decisiones.
Uno de los errores más graves de los administradores que ascienden en la jerarquía ejecutiva es la
manía de seguir tomando decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les
pertenecen.
Los presidentes y vicepresidentes de empresas que insisten en verificar cada compra o aprobar el
nombramiento de cada empleado o secretaria no se dan cuenta de que al proceder de esa forma restan
tiempo y atención a decisiones mucho más importantes.
DISPOSICIÓN A PERMITIR QUE LOS DEMÁS COMETAN ERRORES
Aunque ningún administrador responsable se entregaría al ocio y permitiría que un subordinado
cometiera un error capaz de dañar a la compañía o la posición en ésta del subordinado, la persistente
supervisión de los subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la
verdadera delegación de autoridad.
Dado que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los cometan y su costo
debe considerarse una inversión en su desarrollo personal.
Es posible evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la delegación ni impedir el
desarrollo de un subordinado.
La paciente asesoría, el planteamiento de preguntas orientadoras o reveladoras y la detallada
explicación de objetivos y políticas son algunos de los métodos a disposición de los administradores
para una adecuada delegación de autoridad.
Ninguna de estas técnicas representa desalentar a los subordinados con críticas intimidatorias o con el
insistente señalamiento de sus deficiencias.
DISPOSICIÓN A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS
Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, puesto que la delegación de
autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
En ocasiones esta confianza es difícil de conseguir.
Un superior bien puede posponer la delegación convencido de que sus subordinados carecen aún de
la necesaria experiencia, son incapaces de manejar personal, no han desarrollado todavía su buen
juicio o no perciben todos los elementos de una situación.
A veces estas consideraciones son ciertas, pero en ese caso el superior debe capacitar a sus
subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad.
Muy a menudo, sin embargo, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados, cuando en realidad
se rehúsan a ceder, temen que el éxito de éstos pueda obrar en demérito suyo, no son aptos para una
delegación correcta o ignoran el adecuado establecimiento de controles para asegurar el acertado
empleo de la autoridad.
SUGERENCIAS PARA UNA DELEGACIÓN EXITOSA
1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados.
O, para decirlo de otra manera, otorgue suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las
metas asignadas.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
Aunque el buen organizador debe abordar la delegación de autoridad fundamentalmente desde el
punto de vista de la tarea por cumplir.
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3. Mantenga abiertas las líneas de comunicación.
Puesto que el superior no delega toda la autoridad ni abdica de su responsabilidad y dado que por lo
tanto la independencia administrativa no existe, la descentralización no debe conducir al aislamiento.
Entre superior y subordinado debe haber un libre flujo de información, a fin de que este último reciba
la información necesaria para tomar decisiones y pueda interpretar correctamente la autoridad que se
le ha delegado. En consecuencia, la delegación depende de la situación.
4. Establezca los controles adecuados.
Debido a que ningún administrador puede rehuir su responsabilidad, la delegación de autoridad debe
acompañarse de técnicas que aseguren el uso apropiado de la autoridad.
Pero para que los controles favorezcan realmente a la delegación, deben ser relativamente amplios y
estar diseñados para mostrar irregularidades en el cumplimiento de los planes, no para interferir en
las acciones rutinarias de los subordinados.
5. Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad.
Los administradores deben estar permanentemente atentos a los medios para premiar tanto la
delegaci{on como la asunción de autoridad eficaces.
Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carácter monetario, el otorgamiento de mayor
discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un ascenso a un puesto más alto)
es a menudo un incentivo más apreciable.
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SEMANA 10. EXAMEN PARCIAL
SEMANA 11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL
No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.
El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser
incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.
Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático.
La Administración de Recursos Humanos es una función de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los
gerentes de línea de toda la organización. Es más, de tiempo en tiempo, la compañía puede necesitar más
o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se
necesitan. La función de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la
reducción del tamaño de las empresas.
El proceso de la ARH comprende siete actividades básicas:
1. La planificación de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada,
se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a través del análisis de: (a) factores internos,
como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y
reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de
computadoras para construir y mantener información acerca de todos los empleados ha hecho posible que
las organizaciones sean mucho más eficientes en la planificación de los recursos humanos.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en periódicos y
publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y visitas a universidades o
centros de enseñanza superior.
3. La selección implica usar solicitudes, currícula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así
como verificación de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán
a los gerentes, los cuales, en última instancia, seleccionarán y contratarán al candidato.
4. La inducción (orientación) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la
organización, sin dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus
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responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus expectativas en cuanto
a la conducta de los empleados.
5. La capacitación y el desarrollo buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de
incrementar la efectividad de la organización. La capacitación sirve para mejorar las habilidades del
trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.
6. La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los
objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeño deficiente puede ameritar medidas
correctivas, como mayor capacitación, la degradación o el despido, mientras que el buen desempeño
puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor
inmediato del empleado realiza la evaluación, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con
los directivos para establecer las políticas que guían la evaluación del desempeño.
7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos reflejan el valor del empleado para la
organización. Las personas que tienen buen desempeño pueden ser objeto de ascensos o transferencias
que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeño
pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante, o incluso, de un
despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectará la planificación de los recursos humanos.
En la actualidad, las organizaciones no eligen a sus miembros sólo por sus conocimientos o
entrenamiento laboral. Si bien, uno de los requisitos básicos es la capacitación continua revalidando el
tÍtulo de grado por postgrados o cursos de especialización, los empleadores pretenden actitudes y
características que permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez más veloces.
Enumeraremos algunas de las características solicitadas por los empleadores:
1. Contar con logros y poder de conducción.
2. Poseer una visión generalista de la organización.
3. Actitud permanente de aprendizaje.
4. Capacidad de generar cambios.
5. Saber adaptarse a diferentes culturas.
6. Mantener una buena comunicación con la gente.
7. Saber trabajar en equipo.
8. Manejo de inglés y de utilitarios de computación.
9. Mostrar vocación de dedicación full time.
10. Ser flexible.
11. Tener capacidad, iniciativa y espíritu emprendedor.
12. Estar preparado para afrontar nuevas responsabilidades.
13. Habilidad para alcanzar resultados concretos.
14. Poseer capacidad de gerenciar.
Retomando el concepto de empleabilidad y de responsabilidad con relación a la propia carrera laboral, es
necesario realizar esfuerzos actitudinales y económicos que le permitirán conseguir, perdurar y ser
exitoso en el puesto de trabajo.
Algunas de las claves para alcanzar el éxito son:
Fuerte orientación al trabajo.
Ser competitivo.
Trabajar en equipo.
Querer crecer en relación a su perfil.
Orientarse a resultados.
Ser proactivo.
Ser autónomo.
Tener empuje.
Ser creativo.
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Buscar el éxito.
Ser visionario.
Identificar un medio cambiante.
Respetar a la gente y saber escuchar.
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SEMANA 12. DIRECCIÓN
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también
sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la
orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada
integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se
les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que
involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información
se le da.
Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente
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SEMANA 13. LIDERAZGO
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres
u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le
sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para
lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que
permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
léxico común.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
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En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en
otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
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4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolecencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como
se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma
en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo .
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto ,el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en
las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que
consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.
Manual del Alumno
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El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo
que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo , es importante analizar no solo las características de este
sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no
necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación , los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis , " el líder es un producto no de sus características ,sino de sus relaciones funcionales con
individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se
fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organización o situación especifica.
EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o
necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos , van desde la posición o , incluso, monopolio de
recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar) , o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que
los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición , siempre y cuando sientan que este les esta dando más
de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su
conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más
costoso a sus seguidores apoyarlo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos
Manual del Alumno
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( individuos superespecializados).
Aunque no todas las élites poseen técnicos, entendemos el líder por las siguientes características.
A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura
alta o baja , aspecto , voz, etc.)
C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa , o más brillante, o mejor
organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
D) En cuarto lugar . El líder debe organizar, vigilar , dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma .
E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos usando la información que
tienen a su disposición en ese momento.
Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y después deciden ellos
mismos cuál es la solución del problema. Cuando solicitan la información, pueden informar al
subalterno o no cuál es el problema. El papel que desempeñan los subordinados para tomar la
decisión, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la información necesaria, y no el de generar o
evaluar soluciones alternativas.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo
sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman la decisión, que puede
reflejar la influencia de los subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias, en forma colectiva. Después, toman la decisión que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los
subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso)
para la solución. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solución preferida y
aceptan y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo entero.
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SEMANA 14. MOTIVACIÓN
Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso
para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.
Técnicas de la motivación
A continuación se menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
Influencia del grupo en la Motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un
grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la
motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que
pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino
como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para
establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.
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Importancia del gerente en la Motivación:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga
bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela
constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un
límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de
éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de
reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen
además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un
efecto negativo en su rendimiento.
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un
motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de
los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan,
provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.
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Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de
liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para
diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
Teoría de las relaciones humanas
Elton Mayo
Elton mayo nació en 1880 y murió en 1949, australiano fue científico social, profesor y director de
Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration. Todos sus estudios se hayan
relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la Western Electric empresa dedicada a la
producción de aparatos telefónicos. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se
desarrollaron en cuatro etapas, estas fueron:
1. El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se
encontraban realizando las mismas tareas.
2. La sala de montaje de rieles.
3. El programa de entrevistas.
4. La sala de observación del montaje de terminales.
Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes conclusiones:
Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no está
sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas,
sino también por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir,
cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposición para producir,
de lo contrario aunque el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas y no se encuentra
integrado su eficiencia bajará notablemente.
El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan
aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales,
implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compañeros.
La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre económico se
crearon los planes de remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la
producción. Pero en la teoría de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente
son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobación social y de
participación en las actividades de los grupos. Es decir , no es un hombre económico y su vez
social.
Los Grupos Informales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el aspecto informal,
como la autoridad, la responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos y movimientos,
la teoría de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la
organización: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se
concluyó que los trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuos sino como
grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro
de la organización.
Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de producción sin tener en cuenta
las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de información se
vuelven centralizados. Es así como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o
castigos no económicos.
Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en
constante interacción social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos.
Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las
aptitudes y normas informales.
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Importancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la división o especialización
del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos
tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajador conllevando
a la disminución de la eficiencia.
Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las
emociones en relación con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas ciencias como
la psicología social y la sociología organizacional.
Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las relaciones entre las personas
y sus actitudes, entonces:
No debes producir a un nivel más alto de lo acordado
No debes producir muy poco trabajo
No debes acusar a tus compañeros
Debes comportarte como una persona común
No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser líder.
Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y
destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia de los
acompañantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas son consultados por
los demás. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad sobre ello.
Abraham Maslow
Psicólogo y consultor industrial americano, nació en 1908 y murió en 1970, propuso su teoría la
motivación humana en la década de los cincuentas, su principal obra escrita fue:
Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954.
Teoría de la motivación humana de Maslow
En busca de un ambiente propicio para el desempeño de los recursos humanos, en las organizaciones,
surgen las teorías de la motivación del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben
ser satisfechas por la organización para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en
los siguientes supuestos:
Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.
Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.
Cada acto humano puede tener mas de una motivación.
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o importancia.
Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o
generalización de motivos.
La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal.
El medio debe ser interpretado en función del organismo.
La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento.
El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teoría de la
jerarquía del las necesidades", la cual se explica en la "pirámide de la jerarquía de las necesidade
Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueño, la alimentación.
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo físico y del temor a
perder su trabajo.
Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de ser aceptados por los demás.
Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentir estimación propia, como de los demás.
Necesidad de autorrealización: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.
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Douglas Mcgregor
Douglas McGregor, considerado como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento
humano en las organizaciones, nació en 1906 y murió en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de
Administración Industrial de Massachussets Institute of Technology.
Teoría tradicional ' X '
La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen
ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo único
que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser
intimidado y ser castigado. Ésta es la filosofía supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si
esta teoría era válida, los encargados tendrán que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden
confiar en y que rechace cooperar. En una atmósfera tan opresiva y de la frustración, para el encargado y
haber manejado, no hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo .
Teoría ' Y '
Esto está en contraste sostenido a la teoría ' X '. McGregor creyó que la gente desea aprender y que el
trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarrolló. Ven su
recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiador por
sí mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo
en la necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Los objetivos básicos de ambos por
lo tanto se resuelven y con la imaginación y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado
ligeramente.
Fredrick Herzberg
Propone la higiene de dos factores y su teoría de la motivación. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las
relaciones y a las motivaciones humanas en los términos del desarrollo de organización con dos
postulados:
Teoría De la Higiene
Motivación
La primera parte de la teoría de la motivación implica la teoría de la higiene e incluye el ambiente de
trabajo. Los factores de la higiene incluyen:
La compañía,
Sus políticas y su administración,
La clase de supervisión que pueblan recibe mientras que en el trabajo,
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Sueldo
Estatus
Seguridad.
Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la
teoría de la motivación implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son:
o Logro,
o Reconocimiento,
o Crecimiento / adelanto
o Interés en el trabajo
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Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y
motivación) se deben hacer simultáneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, así, logra que
tenga un mínimo de descontento. La gente así consiguen, reconocimiento por los logros, interés, y la
responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores
de la motivación pueden ser enumerados como sigue:
Higiene
o Políticas y administración de la compañía
o Supervisión
o Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales
o Sueldo, estatus y seguridad
Motivadores
o Logro
o Reconocimiento para el logro
o Interés en la tarea
o Responsabilidad de la tarea agrandada
o Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel más alto
Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos
El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera:
o Proporcionará, por lo menos, suficiente para sus necesidades básicas y a menudo
mucho más. Por ejemplo, hace 50 años en el reino unido, el alimento y el abrigo eran
necesidades básicas de una persona. Hoy, la mayoría de las familias consideran que las
necesidades básicas también incluyen un coche, un televisor, etc.
o Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez más la mayoría de los
individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de
aceite, buscan la alta paga por un período limitado pero con seguridad limitada.
o Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organización, él realiza
una función específica.
o También repercuta en la auto realización, donde la consideración se ha dado para
asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfacción profesional.
o Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al
trabajo una especie de investigación para hacer el trabajo más interesante.
Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo
Rensis Likert ha descrito ya cómo los varios estilos de la gerencia en una organización pueden influir a
los grupos en una organización.
Mientras que el entorno de trabajo afectará al individuo, tendrá indudablemente un mayor efecto en los
grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, él
no obtendrá esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de
funcionamiento.
El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a través del cual en medida grande, el
individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, él es también una de las fuentes
fundamentales de la disciplina y de los controles sociales.
Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue:
o Afectará la moral del grupo.
o Se determinará si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organización.
o Se determinará si el grado de cooperación ha sido proporcionado por el grupo
o Motivará al grupo a la una mejor proyección (elasticidad).
Manual del Alumno
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o Se determinará si las relaciones humanas dentro de una organización son buenas o
malas.
o También afectará las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.
"la teoría de las relaciones humanas le abrió la puerta a las ciencias humeas como la psicología, la
ciencias políticas, la antropología.... y un punto de vista humanizado, como social, del área de la
producción, trajo la idea de un interés común de la organización y de todas sus partes; en busca del
beneficio social, mas no económico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupación de
la organización, por la calidad de vida de sus trabajadores.
La búsqueda de la satisfacción del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfacción ordenada de
sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y
no solo a su área de trabajo"
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SEMANA 15. PRÀCTICA CALIFICADA Nº 2
SEMANA 16. CONTROL
Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando,
satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El
control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren
IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO:
Toda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los
objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe
estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control
administrativo. Ese control sol es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como
punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el
incremento del valor de la empresa.
Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo
solo es útil para diagnosticar fallas, también muestra los ciertos de la administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación
constante. Se alcanzara esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que
permita ejercer un buen control administrativo.
Tipos de Control
Control Guía o direccional:
Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo seria un vuelo especial donde se planean y se
aplican acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo
Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se
encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.
Control después de la acción
Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar
previamente establecido. Los presupuesto son el ejemplo típico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo
El control administrativo en las organización contribuye al logro de los siguientes objetivos diagnosticar,
comunicar y motivar.
Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la
administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de
ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control
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administrativo como un medio de prever, mas que de corregir apresuradamente bajo presiona . La acción
preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicación
Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que
integran la organización. Esto se logran informado los resultados de las diversas actividades que se lleven
a cabo dentro de la empresa.
LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa
se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
El control se divide en cuatro pasos:
1. ESTABLECER NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están
definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite específicas. Esto es importante
por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo ―mejorar las
habilidades de los empleados‖, son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a
especificar qué quieren decir con ―mejorar‖ y quE pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cuándo. En
segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, ―mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como
octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por
último, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2. MEDIR LOS RESULTADOS
Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La
frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. En una planta fabril, por
ejemplo, los niveles de las partículas de gas en el aire se tendrían que controlar constantemente por
cuestión de seguridad, mientras que la alta dirección quizá sólo tendrían que medir el avance de los
objetivos de una expansión a largo plazo una o dos veces al año. De igual manera, al dueño de una
franquicia de McDonald’s quizá se le exija que estudie el tiempo de espera de los clientes en forma
constante. Cabe señalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las
mediciones de los resultados.
3. DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARÁMETROS
En muchos sentidos, éste es el paso más fácil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se
han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer que ―todo está bajo control‖. No tienen que intervenir en forma activa en las operaciones
de la organización.
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4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el
análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una
o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo, el dueño o director de una
franquicia podría ver que necesita más empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por cliente establecido por McDonald’s. Por otra parte, los controles pueden revelar (y, con
frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias,
las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en
la actividad. Por ejemplo, los resultados de la división Buick de GM podrían hacer que la gerencia
elevara la meta de producción.
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SEMANA 17. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Todas las funciones administrativas –planificación, organización, dirección y control— dependen de un
flujo constante de información en cuanto a lo que está pasando en una organización y más allá de ella.
Los gerentes sólo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante información exacta y oportuna y, así,
pasar a convertir los planes en realidad. Si los administradores no son capaces de quedarse ―en la pista‖,
adelantándose a posible problemas, desarrollando habilidades para reconocer cuándo se necesitan
correcciones y, a continuación, haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su
trabajo será infructífero y costoso.
Los sistemas de información permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades.
Si usted viera un Toyota nuevo en una sala de exhibición, encontraría que el auto tiene una etiqueta
pegada a la ventana, producida por una computadora, la cual exhibe el precio y la información de la
Agencia de Protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés). El distribuidor de Toyota
probablemente cuenta con un sistema computarizado de inventarios que le indicará si hay autos
disponibles con las opciones que usted quiere, incluso quizá el color con el que ha soñado. En caso de
que usted necesite financiamiento, la computadora del banco puede ayudar al vendedor a revisar su
crédito rápidamente y a cerrar la venta. Desde la empresa más grande hasta el distribuidor de autos local
más modesto, la computadora desempeña una parte vital para el control de las operaciones del negocio.
Los gerentes de todos los niveles están encontrando que los sistemas de información computarizada
ofrecen la información necesaria para una operación eficaz. Estos sistemas de información administrativa
(MIS, por sus siglas en inglés) están volviéndose indispensables, a gran velocidad, para la planificación,
la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes pueden recibir
información sobre lo que está funcionando bien o lo que está funcionando mal determinarán, en gran
medida, la eficacia que tendrán los sistemas de control. Dado que los sistemas de información
desempeñan un papel tan importante en la administración de organizaciones, ahora es fundamental que
los administradores entiendan cómo se deben diseñar, aplicar y manejar tales sistemas.
INFORMACIÓN Y CONTROL
Para apreciar el papel fundamental que la información desempeña para un control eficaz, piense en un
fabricante de refacciones para automóviles, más bien pequeño, con ventas anuales de 10 millones de
dólares. Cada año, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos deben
procesar, facturar, reunir, empacar y enviar, lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se
deben controlar.
Y ése sólo es el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al año. La mitad de ellos cubren
salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 órdenes de compras realizadas cada año. Los costos
reúnen a partir de 17,000 tarjetas de tiempo, 6,000 órdenes de trabajo y 20,000 requisiciones de
materiales. Cada año, la pequeña empresa de 10 millones de dólares procesa alrededor de un millón de
piezas de información relacionadas con inventarios o control de calidad. Tampoco incluye análisis de
mercado y demás información que reúne el personal de la organización como parte de su planificación
estratégica. La información es vista, cada vez con más frecuencia, como un factor medular que ayuda a
los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.
Así pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la información es
un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado. Para entender esta posición,
es preciso analizar más de cerca la esencia de la información y los diferentes tipos de información.
Manual del Alumno
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NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN
Aunque solemos usar los términos datos e información indistintamente, existe una diferencia entre los dos
conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de
discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local
de material para oficina. La información, por otra parte, es el resultado de haber organizado o analizado
los datos de alguna manera y con un propósito. Por tanto, el gerente de operaciones del fabricante de
discos podría comparar la producción de una semana con la de la semana anterior o con las cuotas de
producción, como una forma para vigilar y controlar resultados. De igual manera, los gerentes de la
tienda de material para oficina podrían comparar la cantidad de discos de su inventario con las normas de
la industria, como una forma para evaluar su actuación. Por ejemplo, en una universidad, la cantidad de
estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrón de los cursos que han elegido en el transcurso
de cuatro años es una pieza de información.
Aunque tienen diferentes operaciones y objetivos, el fabricante de discos, el gerente de la tienda de
materiales para oficina y los administradores de la universidad evaluarán la información que reciben en
cuatro sentidos: su calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administración.
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Cuanto más exacta la información, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los
gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener información aumenta
conforme la calidad deseada se eleva. Si una información de mejor calidad no suma nada a la capacidad
del gerente para tomar la decisión, entonces no vale el costo extra. El jefe de admisiones enfrenta este
canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no sólo de dónde recibió ofertas de
admisión, sino también que universidades visitó un postulante cuando estaba por tomar su decisión de
asistir a una.
OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIÓN
Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o
la norma sea demasiado grande. Por tanto, la información ofrecida por un sistema de información debe
estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas
adecuadas. Los profesores que son asesores no pueden realizar su tarea si los registros de sus cursos
llevan dos semestres de retraso, sin reflejar los que el alumno realmente ha terminado.
CANTIDAD DE LA INFORMACIÓN
Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente información.
No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada información irrelevante o inútil. Si reciben
más información de la que pueden usar en forma productiva, quizá pasen por alto la información sobre
problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente serían una carga
excesiva para la oficina de la rectoría y no tienen ningún sentido para ella.
RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN
Asimismo, la información que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores. El
gerente de personal seguramente no necesita saber cuáles son los niveles de los inventarios, y el gerente a
cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condición del personal de otros
departamentos.
Manual del Alumno
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
Se entenderá por MIS un método formal que permite poner a disposición de los gerentes la información
exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones más fácil, así como para efectuar
con eficacia las funciones de planificación, control y operaciones de la organización. El sistema ofrece
información sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, así como hechos relevantes ocurridos
dentro y fuera de la organización.
Las organizaciones siempre han tenido algún tipo de sistema de información administrativa, aun cuando
no fuera reconocido como tal. Antes, estos sistemas tenían una composición y un uso sumamente
informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre gráficas
manuscritas, estaba usando un sistema de información. no fue sino hasta el advenimiento de las
computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseño de
los sistemas de información administrativa se convirtió en un proceso formal, así como en un campo de
estudio.
PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS
Cuando las organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente para procesar
datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organización, por regla general, contabilidad y facturación.
Esto también ocurre en colegios y universidades. Dadas las habilidades especializadas que se requerían
para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamental, las computadoras estaban
localizadas en departamentos para el procesamiento de datos (EPD, por sus siglas en inglés). Conforme
fue aumentando la velocidad y exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de
información administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los
departamentos de EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de
operaciones.
NACEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
El crecimiento de los departamentos de EPD llevó a los gerentes a concentrarse más en la planificación de
los sistemas de información de sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los
sistemas de información computarizados (CBIS), que llegaron a conocer como MIS computarizados o
sencillamente como MIS. Conforme las funciones de los departamentos de EDP se expandieron más allá
del procesamiento rutinario de grandes volúmenes de datos estandarizados, se empezaron a llamar
departamentos de MIS.
SISTEMA DE APOYO PARA DECISIONES
El sistema de apoyo para las decisiones (DSS) es un sistema interactivo de computadora, de fácil acceso
y operación, a manos de personas que no son especialistas en computadoras y que usan el DSS para que
les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS está extendiéndose, conforme los avances
recientes en máquinas y programas de computadora permiten que los gerentes y otros empleados
designados tengan acceso ―en línea‖ o de ―tiempo real‖ a bases de datos de MIS. El uso generalizado de
las microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar
información, en forma electrónica, conforme la necesitan, en lugar de tener que esperar los informes
emitidos por el departamento de EDP/MIS. Aunque los informes del MIS siguen siendo necesarios para
vigilar las operaciones corrientes, el DSS permite un uso menos estructurado de bases de datos, conforme
se presentan necesidades para decisiones especiales. Un decano podría usar un sistema de DSS para
analizar las tendencias de las calificaciones en ciertos cursos, sin tener que comisionar un estudio formal
del asunto a la oficina de servicios estudiantiles.
Manual del Alumno
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SEMANA 18. REINGENIERÍA
Introducción Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de
hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se basa en el "rediseño radical de los procesos para
efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y
fábricas de muchos países.
No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es
necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el
mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo
la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su
competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben
conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de
evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas
internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de
público posible y maximizar el beneficio.
La siguiente investigación consta de información encontrada en internet sobre los aspectos básicos de la
reingeniería, así como los diferentes campos de aplicación de este proceso.
Marco Teórico
Bases Históricas de la Reingeniería:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review
con el título "Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and
Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week como uno
de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor
de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en sus seminarios de reingeniería
asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que
conocemos como reingeniería.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de
consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y
reingeniería, y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, llevan más de 20 años de
experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Según ellos: "Hoy es el momento
de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y
fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultoría han
incluido reingeniería operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional, administración
de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito
numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores
incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde
presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de
negocios.
Manual del Alumno
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Reingeniería
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr
mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es
decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como
él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un
entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el
cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas
hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada
verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a
través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.
La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere
destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la
vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz
término:
a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y
amplia.
b. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
Las 3 R´s de la Reingeniería:
Rediseño.... para tener una visión interfuncional.
Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes,
procedimientos, etc).
Reorquestar... factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería.
¿Quién hace Reingeniería?
La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en
día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración, ya que su antecesora "la
mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no
necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:
Manual del Alumno
63
a. Empresas en grandes problemas.
b. Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
c. Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.
¿Qué se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
Reingeniería vs. Mejora Continua
La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Reinventar no es cambiar lo que
existe, sino lo que no. Cuando una organización se reinventa así misma, debe aterra las concepciones
preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y
acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la
organización han llegado, el producto de su experiencia y su interpretación del pasado.
Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente
cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente
obsoleto y esta lista para visualizar su futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de
desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.
¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en
nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial
injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los
resultados, pero sólo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con
la metodología correcta y con la mente abierta.
¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compañías simplemente
autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas,
productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El
éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación, que resulte en un plan de
acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del
cliente.
¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?
a. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la
condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan
en la compañía en su condición final.
c. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
Rediseñar la empresa en siete pasos.
Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas
que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal
de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto
formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los
trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alineándose a la misión y visión definida.
Manual del Alumno
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1. Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad
obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misión,
visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y paradigmas.
Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos
deberá ir.
3. Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los
procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los
procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir
las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y
estrategias de desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual de las personas
y se definirán estrategias para cerrar la brecha. También en esta fase se modela la
infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean
operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior
definimos el mañana.
4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e
infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo
que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes,
internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más
al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias
teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito, mediante un
DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos:
a. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo
diseño.
b. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
c. Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la gente en el
desarrollo del nuevo modelo.
d. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
e. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
f. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
1. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en
cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es
fundamental lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de talento
humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y
sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra
manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.
2. Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que
permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar
que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos
evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.
Factores claves para un rediseño exitoso:
a. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para
asegurar suficiente ánimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo
dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la
etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular
verifique el avance.
c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características
económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de
competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de implantación.
Manual del Alumno
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Las cuatro formas de fracasar :
a. Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepción errónea de que si se asigna
persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la
dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado
repercutirá en la calidad de los resultados.
b. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe verificar
aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados.
c. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayoría de las
dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. Estructuras
organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas.
d. Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel
de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se tiende a usar un
solo método para esto como: memorándums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que
"consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados.
Ejemplos De Compañías Que Aplicaron Reingeniería Con Éxito:
a. Chrysler Company.
b. Departamento de terapia física.
c. June Wesbury.
d. First Fidelity Bancorporation (FFB).
e. Citicorp.
f. Banco Regional Frances.
Beneficios
La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes
beneficios:
1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
2. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación
sistemática de la normatividad aplicable a los tramites.
3. Establece un banco único de información.
4. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
5. Cubre al 100% las necesidades.
6. Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7. Proceso auditable.
8. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y
documentos.
9. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales
y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al
público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa que las
empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta,
ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la
reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas
en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de
negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados
del actual proceso de negocios.
Manual del Alumno
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La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio, ella dirige el
proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. En su estado
presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente.
Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.
Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios que ganarán al máximo
serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el
mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar.
Aplicaciones Encontradas
Primer Campo Sustancial: Estructura
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que éstas producen lentitud,
centralización, inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro ésta, debemos
de estructurar en forma más vertical; descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación.
Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.
Segundo Campo Sustancial: Procesos
El trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los procesos y sub procesos; tenemos
por ejemplo los sistemas básicos:
a. Técnico
b. Táctico
c. Estratégico
d. Administrativo
Debe haber un enfoque sistemático: todo hacia el cliente
Tercer Campo Sustancial: Tecnología
La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad
decisoria del personal.
Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional
Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser compartidos, creando un clima propicio para
iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y participativos,
creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores
deben ir tras lo mismo: Misión / visión.
Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos
Es la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas
las tareas de todos los puestos de la organización
Reingeniería de Tiempo:
Una reingeniería del tiempo se orientará primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo único que
pueda pasar; segundo afirmar que el presente –lo que pasa- sólo puede ser evaluado por su apertura hacia
el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.
Bio_Reingeniería:
Es un modelo biológico de transformación empresarial y constituye un paso más allá de la reingeniería de
procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniería y la calidad total parece estar cada día afianzándose
en el mundo empresarial, constituyendo una revolución en la forma de hacer negocios.
Reingeniería en recursos humanos:
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía
dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería
debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede
incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso de negocios más
eficiente que el anterior.
Reingeniería de negocios:
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Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha
recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y estructuración. Sin
embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de
competir en el mercado mediante la reducción de costos. El repensamiento y rediseño radical de los
procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso
en específico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, además, tiene que ser
hechas por personas que estén preparadas para este "doloroso" proceso.
Rediseñando la búsqueda de empleo:
La búsqueda de empleo se convertirá en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para
satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para
poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relación laboral, quedaría sustituida
entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generación de
ventajas competitivas de la era de la información.
La Reingeniería Como Respuesta A La Globalización
La Reingeniería Procesal
Reingeniería Humana
Proceso a través del cuál una persona excelente se convierte en una persona todavía mejor, o una persona
no tan buena, se convierte en una persona con éxito, al obtener la capacidad de moldearse a sí misma, de
rediseñarse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egoísmo, de obtener y ampliar
su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas
y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de éstos, la ética y la congruencia.
Aplicación de la reingeniería dinámica en fondo de comercio McDonald´s El Viñedo
El fondo de comercio "McDonald´s El Viñedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de
operación de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados
y además para el funcionamiento óptimo de éste centro de comida rápida en especifico. La organización
no está bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes.
Por otra parte, la rotación de empleados también es alta y muchos de estos no quedan conformes con el
dinero que reciben en comparación con el trabajo que desempeñan. Por lo tanto, la estructura
organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de
un cambio a través de un proceso de Reingeniería.