instituto federal de educaÇÃo, ciÊncia e tecnologia de...
TRANSCRIPT
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE
SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Luiz Fernando Maluta Filho
Pedro Aparecido Tavares da Costa
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS COMO FATOR DE
DESENVOLVIMENTO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO DE SÃO CARLOS
São Carlos – SP
2015
LUIZ FERNANDO MALUTA FILHO
PEDRO APARECIDO TAVARES DA COSTA
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS COMO FATOR DE
DESENVOLVIMENTO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO DE SÃO CARLOS
Relatório de projeto experimental apresentado ao Instituto Federal de São Paulo –
campus São Carlos, como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientador(a): Prof. Dr. José Henrique de Andrade
São Carlos – SP
2015
LUIZ FERNANDO MALUTA FILHO
PEDRO APARECIDO TAVARES DA COSTA
MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS COMO FATOR DE
DESENVOLVIMENTO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO DE SÃO CARLOS
Relatório de projeto experimental apresentado ao Instituto Federal de São Paulo –
campus São Carlos, como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Data de aprovação: ____________________________
__________________________________
Prof. Dr. José Henrique de Andrade
__________________________________
Profa. Dra. Rita de Cassia Arruda Fajardo
__________________________________
Profa. Ms. Claudia Andressa Cruz Affonso
RESUMO
As Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (MPE) têm assumido um papel de
destaque para a economia nacional, sobretudo quando consideramos o significativo
desenvolvimento econômico deste segmento nas últimas décadas e sua crescente proteção
em âmbito jurídico. Entretanto, a despeito do panorama favorável ao crescimento das
MPE, existe a questão da ineficiência na gestão do negócio e suas consequências. Essa
ineficiência pode estar atrelada à gestão de processos operacionais ou administrativos, à
falta de definição de uma estrutura organizacional, entre outros fatores. Inserida no
contexto das MPE brasileiras, com suas dificuldades e peculiaridades, a empresa aqui
analisada constitui um ponto de partida para fomentar a compreensão da importância dos
processos administrativos para o desenvolvimento organizacional. O escopo geral deste
projeto é a busca do aperfeiçoamento de processos administrativos e os objetivos
específicos são: discorrer sobre a estrutura da administração da organização, delineando
seus processos; verificar os métodos de controle de dados empregados nas operações
administrativas; identificar se existe necessidade de readequação, supressão ou
implementação de um processo. Como principais resultados, observou-se a falta de
planejamento formal da empresa e ausência de métodos de controle de dados para uma
gestão eficiente.
Palavras-chave: Microempresas. Gestão do negócio. Processos administrativos.
Estrutura organizacional. Desenvolvimento organizacional.
ABSTRACT
The Micro and Small Enterprises (MPE) have assumed a prominent role in the
national economy, especially when we consider the significant economic development of
this segment in recent decades and its increasing protection on legal framework.
However, despite the favorable outlook for growth of MPE, there is the issue of
inefficiency in running the business and its consequences. This inefficiency may be
linked to the management of operational or administrative proceedings, the lack of
definition of an organizational structure, among other factors. Set in the context of
Brazilian MPE, with its difficulties and peculiarities, the company analyzed here is a
starting point to foster understanding of the importance of administrative processes for
organizational development. The general scope of this project is to search for
improvement of administrative procedures and the specific objectives are to discuss the
organization's management structure, outlining its processes; to verify the methods
employed concerning data control in administrative operations; to identify whether there
is need for readjustment, removal or implementing a process.
Key-words: Micro enterprises. Small enterprises. Business management. Administrative
processes. Organizational structure. Organizational development.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1 JUSTIFICATIVA 3
1.2 OBJETIVOS 4
1.2.1 OBJETIVO GERAL 4
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4
1.3 UNIDADE AMOSTRAL E COLETA DE DADOS 4
2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO 7
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E CONTEXTO DA PESQUISA 7
2.2 APOIO TEÓRICO 11
2.2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL 11
2.2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANO DE NEGÓCIO 13
2.2.3 ANÁLISE SWOT 15
2.2.4 TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO 16
2.2.5 MARKETING 17
2.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO 18
3. PROPOSTAS DE MELHORIA 21
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 24
REFERÊNCIAS 25
APÊNDICE A 27
APÊNDICE B 31
1
1. INTRODUÇÃO
A despeito do panorama favorável ao crescimento das MPE verificado nos
últimos anos, o que se coloca em pauta neste trabalho é a questão da ineficiência na
gestão do negócio e suas consequências. Essa ineficiência pode estar atrelada à gestão
de processos operacionais ou administrativos, à falta de definição de uma estrutura
organizacional, entre outros fatores.
É importante esclarecer que o conceito de eficiência e eficácia adotado neste
trabalho é aquele definido por Maximiano (2004, p. 32), para quem “eficácia é a
palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos”, já “eficiência é a
palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira
econômica, seus recursos. [...] Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade
de recursos para produzir mais”.
Um elemento que prejudica as organizações e constitui um empecilho ao
planejamento é o excesso de exigências burocráticas feitas às empresas brasileiras.
Segundo Rodrigues (1999, p. 56), "estas são, em média, três vezes maiores do que a
média nos países do Primeiro Mundo. O desperdício com a burocracia desnecessária
chega a 6% da capacidade produtiva. Um outro aspecto, curioso e preocupante, é que
13,3% das pessoas que trabalham na iniciativa privada cuidam exclusivamente da
burocracia com o controle e análise dos impostos e obrigações fiscais".
No que se refere ao aspecto do planejamento, um estudo elaborado pelo
SEBRAE-SP (2014) mostra que as principais razões para a prematura mortalidade das
MPE são: levantamento incipiente de informações sobre o mercado, falta de
planejamento de itens básicos antes do início da atividade e dedicação de pouco tempo
para estudo de estratégias de inserção no mercado.
Com relação à postura do empreendedor, o estudo explicitou que 61% não
procuraram ajuda de pessoas ou instituições para abertura do negócio, 55% não
planejaram como a empresa funcionaria em sua ausência (p. ex.: férias), 55% não
elaboraram um plano de negócio, 50% não definiram estratégia para evitar
2
desperdícios, 50% não determinaram o valor do lucro pretendido, 42% não calcularam
o nível de vendas para cobrir custos e gerar o lucro pretendido, 38% não identificaram
necessidades atendidas pelo mercado, 24% não identificaram tarefas e os responsáveis
por realizá-las e que 21% não identificaram o público-alvo do negócio.
Outros dados alarmantes desse estudo1 dizem respeito ao planejamento da
organização antes de sua abertura: das empresas pesquisadas, 82% das que encerraram
suas atividades no período considerado haviam dedicado seis meses ou menos para um
planejamento prévio. Por outro lado, das empresas que sobreviveram por tempo
superior ao considerado pela pesquisa, apenas 31% planejaram sua abertura por mais
do que seis meses.
Essas constatações indicam que há uma relação direta entre o planejamento de
negócio (investimento inicial, capital de giro, controle de processos administrativos,
operacionais, logísticos etc.) e a sobrevivência do próprio negócio.
Dentro desse complexo panorama, optou-se por dar ênfase ao problema da
administração da empresa, em função do relato preliminar obtido em visita realizada
no mês de abril de 2015, ocasião em que foi relatada a dificuldade dos sócios em
planejar os processos e rotinas administrativas.
Segundo Chiavenato (2011, p 11), “o avanço tecnológico e o desenvolvimento
do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da
administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma
aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais”. A partir dessa constatação,
percebe-se que é necessário perscrutar os processos de maneira sistemática, a fim de
garantir que os recursos humanos e materiais produzam os resultados esperados pela
organização.
E a respeito do planejamento, segundo Maximiano (2004, p. 137), este “é ao
mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. Assim como o contrário de
1 A pesquisa em questão foi realizada por meio de 1.846 entrevistas com sócios-proprietários e ex-
sócios proprietários, objetivando identificar os fatores que contribuem para as chances de sucesso
(sobrevivência) das empresas, do primeiro ao quinto ano de atividade, no Estado de São Paulo.
3
eficiência é desperdício, o contrário de planejamento é improvisação. O planejamento
é a mais importante das funções gerenciais”.
Então, inserida no contexto das MPE brasileiras, com suas dificuldades e
peculiaridades, a empresa aqui analisada constitui um ponto de partida para fomentar a
compreensão da importância dos processos administrativos para o desenvolvimento
organizacional.
Dessa maneira, estando o foco desta análise centrado no papel dos processos
administrativos, entende-se que houve o recurso a variadas ferramentas para responder
à seguinte questão: quais melhorias de processos administrativos podem ser aplicadas
para o aumento da capacidade de desenvolvimento da empresa estudada?
1.1 JUSTIFICATIVA
O escopo geral deste projeto é a busca do aperfeiçoamento de processos
administrativos. Uma vez que, nas configurações iniciais, eles não resultavam no
atingimento de um patamar razoável de eficiência, o alcançar deste objetivo pretendeu
trazer um benefício concreto e mensurável à empresa. Esse benefício pode se
manifestar, por exemplo, pela eliminação de uma rotina ou pela implementação de
uma menos onerosa.
Grosso modo, quando se fala em otimização da administração, fala-se em
práticas mais vantajosas no sentido econômico. No entanto, pode-se pensar também na
economia de tempo (um recurso tão caro aos empregados e empregadores) como um
fator de vantagem administrativa, organizacional e competitiva.
Com a melhoria de processos (ainda que a aplicação dessa melhoria mostre-se
factível, de modo muito restrito, a apenas um processo), este trabalho pretende
também fornecer dados para a compreensão da questão já explorada da ineficiência na
gestão de um negócio.
4
Nesse sentido, as respostas que surgiram serviram como um parâmetro para a
indicação de melhorias em processos, raciocínio que se pode estender para outras
empresas. Assim, esta iniciativa encontrou sua relevância por ter não apenas um
caráter econômico, mas também social, na medida em que seus possíveis benefícios
não devem se limitar à empresa estudada.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Este projeto de pesquisa teve por objetivo geral propor uma alternativa, em
matéria de processos, que possa atuar na melhoria do desempenho administrativo da
empresa estudada.
1.2.2 Objetivos Específicos
1) Discorrer sobre a estrutura da administração da organização, delineando
seus processos, fazendo um diagnóstico dos seus processos administrativos;
2) Verificar os métodos de controle de dados empregados nas operações
administrativas;
3) Identificar a necessidade de readequação, supressão ou implementação de
um processo.
1.3 UNIDADE AMOSTRAL E COLETA DE DADOS
O crescimento da importância econômica do segmento das micro e pequenas
empresas, associado também a sua crescente proteção jurídica e paradoxal situação de
fragilidade no que diz respeito à organização e desenvolvimento administrativos,
ensejaram a aplicação de um esforço conjunto para a compreensão de um caso
concreto.
5
Assim, do universo das microempresas de São Carlos, foi selecionada, de
modo intencional, uma empresa prestadora de serviços automotivos com pouco tempo
de vida, cuja estrutura e funcionamento estavam em sintonia com os interesses de
pesquisa dos autores, isto é, apresentava os problemas relatados na introdução deste
trabalho.
Além de apresentar os problemas próprios às MPE, conforme apresentado no
capítulo introdutório, a seleção da empresa também ocorreu em função de uma
mudança de endereço - mudança esta que implicou a necessidade de esforços
administrativos e operacionais pelos sócios para suprir a demanda crescente - que
ocorreu no desenvolver deste trabalho, fato que motivou ainda mais o interesse pelo
caso específico estudado.
Os métodos escolhidos para a coleta de dados envolvem informações pessoais,
obtidos por meio de um relato preliminar, duas entrevistas, que foram conduzidas por
meio de questionários com questões abertas, e uma visita final que serviu de base para
as posteriores conclusões e análises apresentadas.
Então, os procedimentos de coleta de dados foram empregados na seguinte
ordem:
1) Relato preliminar;
2) Primeira entrevista, antes da mudança (Apêndice A);
3) Entrevista após mudança de endereço (Apêndice B);
4) Visita final.
As etapas iniciais foram compostas pela anotação de um breve relato sobre a
história e a situação da empresa naquele momento e a realização de duas entrevistas
com questões abertas, que versaram sobre as atribuições de cada um dos sócios dentro
da empresa, de modo que resultaram na identificação das atividades desempenhadas.
Dadas as pequenas proporções físicas e de recursos humanos da empresa em questão,
os instrumentos selecionados foram aplicados apenas aos sócios.
6
A primeira entrevista teve a finalidade de identificar as peculiaridades da
administração da empresa no momento anterior à mudança de endereço. Já a segunda,
serviu para a compreensão das alterações ocorridas após este evento.
A entrevista aberta tem a característica de permitir que o pesquisador obtenha o
maior número de informações possíveis sobre o tema estudado, permitindo também
conhecer com maior detalhamento a visão pessoal do entrevistado. Ela é utilizada
geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão de especificidades
culturais para determinados grupos e para fins de comparação de diversos casos
(MINAYO, 1993).
Já na etapa final, a coleta de dados foi realizada por meio da técnica da
observação direta, etapa na qual não foi feita a interlocução com os entrevistados, isto
é, não foi solicitada a participação dos sócios e funcionários nesta fase conclusiva.
Esta orientação marca um distanciamento entre os pesquisadores e as pessoas dentro
da organização, de modo que o relatório final seja isento de opiniões pessoais e
forneça subsídios para a análise e conclusões sobre o objeto de estudo.
“A observação é uma das mais usadas técnicas de pesquisa em ciências
humanas e sociais diretamente ligadas à pesquisa de campo. Embora seja
uma técnica até certo ponto espontânea, é preciso, ao tomar a observação
como técnica de pesquisa, sistematizá-la para potencializar esse recurso
metodológico: o observador, munido de uma listagem de comportamento,
registra a ocorrência destes comportamentos em um determinado período
de tempo, classificando-os em categorias ou caracterizando-os por meio de
sinais”. (CHIZZOTTI, 1998, p. 53).
7
2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E CONTEXTO DA PESQUISA
A empresa A. C. M., objeto de estudo do presente projeto, é uma microempresa
do ramo de serviços automotivos com dois anos e meio de vida que atua na cidade de
São Carlos-SP. Ela oferece os seguintes serviços: suspensão, geometria,
balanceamento e reforma de pneus usados, além de comercializar vários itens, como
lubrificantes, amortecedores, discos de freio, pastilhas, baterias, extintores, molas,
pneus e rodas.
A missão do centro automotivo é "agregar qualidade continuamente a produtos
e serviços na área de manutenção corretiva e preventiva, para o satisfatório
atendimento das necessidades dos clientes de São Carlos e região".
Sua visão é "consolidar a imagem da empresa perante um número cada vez
maior de clientes e ser referência na cidade". Nesse sentido, a empresa almeja atingir
esse objetivo pela aplicação de algumas estratégias, tais como:
Oferecer o máximo de produtos e serviços em um único local;
Expandir as vendas no segmento de peças e acessórios para veículos;
Estreitar o relacionamento com os principais fornecedores;
Desenvolver parcerias estratégicas com os fornecedores de acessórios;
Qualificar o quadro de funcionários;
Também é válido destacar que os seus valores são: "qualidade no atendimento,
crescimento, estruturação, realização e superação".
A escolha dessa empresa foi feita por se tratar de uma organização que, apesar
de pequena, encontra-se atualmente num estágio de ampliação e demanda uma
reformulação administrativa para manter a capacidade de crescimento, fato explicitado
na primeira visita, feita em caráter preliminar, quando os sócios relataram a
8
dificuldade em manter as operações administrativas da empresa em função da
sobrecarga de trabalho.
Por ocasião da primeira visita, realizada no mês de abril de 2015, a sócia-
proprietária forneceu um breve relato, que pode ser sintetizado da seguinte maneira:
A empresa foi aberta em maio de 2013, tendo começado sua operação de modo
incipiente, em um galpão alugado, localizado no bairro Cruzeiro do Sul, na cidade de
São Carlos.
Foto 1: Interior da empresa antes da mudança (abril/2015)
Fonte: Fornecida pelos proprietários
Segundo relato da sócia-proprietária, apesar de contar com pequena
infraestrutura e uma equipe de apenas cinco pessoas (além dela e do sócio, havia mais
três funcionários técnicos), a empresa conseguiu, durante todo o período em que
esteve naquele local, atender à demanda que ali existia de forma suficiente.
Essa suficiência traduziu-se, naquele momento, pela capacidade de atender aos
clientes de forma rápida e compatível com suas necessidades, especialmente em
relação a prazos e formas de pagamento. Apesar das dificuldades, sobretudo
administrativas, a empresa conseguiu, dentro de pouco tempo (considerando-se a
quantidade de concorrentes já consolidados que atuavam no cenário são-carlense)
fidelizar uma quantidade de clientes que proporcionou a manutenção da empresa no
mercado.
9
Por essa razão, após um período de significativo crescimento financeiro, a
empresa mobilizou o capital acumulado desde a abertura do negócio para a compra de
um galpão próprio.
A aquisição do galpão foi realizada no início de 2015, pouco tempo antes deste
relato. Como havia necessidade de pequenas reformas internas para adequação às
necessidades de uma oficina mecânica (instalação de aparelhos e adequação do
espaço) e também de últimos detalhes em matéria de acabamentos e pintura, houve um
intervalo de alguns meses até a mudança definitiva para as novas instalações.
Além dessa conjuntura de mudança, nesse ínterim, com o volume de operações
aumentando e com a clara percepção de que havia necessidade de mais um funcionário
para atender aos procedimentos burocráticos internos, os sócios decidiram que
contratariam um funcionário para desempenhar essas atribuições após a mudança para
o novo local, que estava programada para o mês de agosto.
Localizado no bairro Vila Morumbi, esse novo espaço, com área construída de
450m², possui uma estrutura cerca de 40% maior que o galpão anterior. No novo
endereço, a empresa mantém uma equipe composta por oito membros, sendo cinco
técnicos (mecânicos), e uma funcionária administrativa, além dos dois sócios.
Também possui os seguintes equipamentos para prestação dos serviços: quatro
elevadores, duas desmontadoras, três balanceadoras (sendo uma local) e um
alinhamento.
Nessa nova localização e com essa configuração, a empresa tem conseguido
garantir um nível satisfatório de produtividade no aspecto técnico (dos serviços
mecânicos propriamente ditos) e no administrativo, em função da contratação da nova
funcionária.
10
Foto 2: Interior do novo galpão da empresa durante a mudança (agosto/2015)
Fonte: Fornecida pelos proprietários
Programada para o mês de julho, com o atraso da pintura, a mudança concluiu-
se apenas no mês de agosto de 2015. Percebe-se, pela foto número 2, que o galpão
possui uma área consideravelmente maior que o anterior. Toda a antiga equipe - os
dois sócios e os três funcionários - foi mobilizada para instalação da aparelhagem final
necessária para a reabertura da oficina.
Foto 3: Interior do novo galpão com os equipamentos e produtos (setembro/2015)
Fonte: Fornecida pelos proprietários.
O novo galpão possibilitou um volume maior de estoque de pneus, principal
componente comercializado pela empresa, além de outros produtos.
11
Foto 4: Interior do novo galpão em funcionamento (setembro/2015)
Fonte: Fornecida pelos proprietários.
2.2 APOIO TEÓRICO
Esta seção tem a finalidade de apresentar os principais conceitos acerca de
gestão de Micro e Pequenas Empresas (MPE) e das principais ferramentas
administrativas que forneceram subsídio para as propostas de melhoria.
2.2.1 Micro e Pequenas Empresas no Brasil
As Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) têm assumido
um papel de destaque para a economia nacional, sobretudo quando consideramos o
significativo desenvolvimento econômico deste segmento nas últimas décadas e sua
crescente proteção em âmbito jurídico.
De acordo com os dados do último relatório publicado pelo Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (2014), as Micro e Pequenas
Empresas são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil (53,4% do PIB
deste setor). No PIB da indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se
aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da
produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios.
12
O relatório também apontou que as MPE (Micro e Pequenas Empresas)
representavam, em 2011, nas atividades de serviços e de comércio, respectivamente,
98% e 99% do total de empresas formalizadas. Também mostrou que, com relação ao
emprego, as MPE representavam 44% dos empregos formais em serviços, e
aproximadamente 70% dos empregos gerados no comércio.
Ainda de acordo com os dados do SEBRAE, as ME e EPP representam, juntas,
27% do PIB nacional. Em 1985, esse percentual era de 21% - quando se iniciou o
cálculo pelo IBGE. Em 2001, atingiu 23,2% e, finalmente, com base nos últimos
cálculos oficiais, chegou a 27%. Apesar de a variação percentual parecer pouco
expressiva, em valores absolutos, essa participação foi de R$ 144 bilhões, em 2001,
para R$ 599 bilhões, em 2011.
Esse salto na participação da composição do PIB brasileiro evidencia uma
alavancagem dessas empresas à condição não apenas de coadjuvantes no cenário
econômico, mas de extrema relevância quando colocamos em perspectiva o todo da
economia. Ou, em outros termos, como pondera Luiz Barretto, presidente do SEBRAE
(2011), "os dados demonstram a importância de incentivar e qualificar os
empreendimentos de menor porte, inclusive os Microempreendedores Individuais.
Isoladamente, uma empresa representa pouco. Mas juntas, elas são decisivas para a
economia".
Analisando a importância das MPE sob a perspectiva da lei, podemos afirmar
também que, ciente da importância dessas empresas para o desenvolvimento
econômico nacional, o legislador brasileiro soube dispor-lhes condições jurídicas para
sua manutenção e proteção no mercado. Fica clara a intenção do legislador em
favorecer o desenvolvimento desse segmento da economia, especialmente quando
considerados os avanços alcançados. Essa determinação pode ser vista na Lei
Complementar Nº 123, de 14 de dezembro de 2006 – que trata do Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte – e também nos seguintes artigos da
Constituição Federal, in verbis:
Art. 146. Cabe à lei complementar:
III - estabelecer normas gerais em matéria de legislação tributária,
especialmente sobre:
13
d) definição de tratamento diferenciado e favorecido para as microempresas
e para as empresas de pequeno porte, inclusive regimes especiais ou
simplificados no caso do imposto previsto no art. 155, II, das contribuições
previstas no art. 195, I e §§ 12 e 13, e da contribuição a que se refere o art.
239.
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano
e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna,
conforme os ditames da justiça social, observados os seguintes princípios:
IX - tratamento favorecido para as empresas de pequeno porte constituídas
sob as leis brasileiras e que tenham sua sede e administração no País.
Art. 179. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios
dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim
definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las
pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias,
previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio
de lei (BRASIL. Constituição Federal, 1988).
2.2.2 Planejamento Estratégico e Plano de Negócio
O planejamento estratégico é de extrema importância para as organizações,
independentemente do setor de atividade escolhido. Ele tem a finalidade de estabelecer
diretrizes de ação que visam à manutenção da empresa no longo prazo, mapeando
riscos, projetando o crescimento e a possível inserção em novos mercados.
Muito se fala em planejamento estratégico e nas organizações, de maneira
geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração. O planejamento estratégico, que se tornou o foco de
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente (NASCIMENTO, 2009).
Os ambientes internos e externos de praticamente todas as empresas mudam
com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos aspectos econômico,
social, tecnológico e político. Pode-se dizer que a empresa somente poderá crescer e
progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o planejamento estratégico é o
método mais indicado para que tais ajustes sejam feitos.
14
KOTLER (1975), propôs a seguinte definição: “O planejamento estratégico é
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. O grau de interação
entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é
variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização
perante o contexto ambiental.
Dentro desse contexto, faz-se necessário adotar procedimentos práticos para a
realização do planejamento estratégico. Um dos procedimentos que mais servem a
esse propósito é o plano de negócio, que embora possa ser visto por muitos
empreendedores como uma mera formalidade, trata-se de uma ferramenta estratégica
utilizada para orientar a implantação de um negócio, identificar parceiros potenciais,
avaliar objetivos e metas, monitorar o desenvolvimento da empresa, além de se
caracterizar como um poderoso instrumento para captação de recursos.
Quanto ao plano de negócio, convém esclarecer que ele possui –
resumidamente – três grandes funções:
1) Durante a sua elaboração, ajudar o empreendedor a compreender as várias
vertentes do seu negócio (mercado, produto, modelo de financiamento,
modelo de negócios, fatores de crescimento e riscos do negócio);
2) Guiar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo prazo,
mediante um conjunto de objetivos previamente estabelecidos e acordados;
3) Ser um apoio para apresentação da empresa a outras partes interessadas
(investidores, parceiros, ...).
Além de ser um instrumento de minimização de riscos, o plano de negócio é
um meio de comunicação que descreve a empresa e revela a concepção do
empreendedor para o futuro. Apesar de muitas empresas obterem sucesso mesmo não
conhecendo um plano de negócio, muitos insucessos podem ser evitados se os
empreendedores estiverem preparados para administrá-los.
15
2.2.3 Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla formada pelas palavras inglesas: strengths,
weaknesses, opportunities e threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
respectivamente). Esta ferramenta é um aparato gerencial que estrutura a análise dos
ambientes interno e externo de uma instituição. Ela é composta dos seguintes
elementos:
Forças: são características internas ou ativos que dão à empresa uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance
dos objetivos (que podem incluir rentabilidade);
Fraquezas: são características internas ou limitações em ativos que colocam a
empresa em situação de desvantagem em relação aos seus
concorrentes ou provocam dificuldades para o alcance dos objetivos;
Oportunidades: são situações externas que conferem à empresa a possibilidade
de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua
rentabilidade;
Ameaças: são situações externas que colocam a empresa diante de dificuldades
para o alcance dos objetivos ou que ocasionam perda de mercado e/ou redução de
rentabilidade.
Além de possibilitar à empresa identificar de antemão oportunidades e
ameaças no mercado, permitindo o maior entendimento do ambiente externo, a análise
SWOT auxilia o reconhecimento de suas forças e fraquezas, fazendo com que os
pontos fortes possam ser realçados e os fracos, minimizados (CARRILHO, 2009). Esta
ferramenta é, portanto, de extrema relevância para qualquer negócio, seja antes de sua
fundação ou durante sua operacionalização, sendo sua elaboração parte fundamental
do plano de negócio.
16
2.2.4 Tecnologias da Informação
Não há mais dúvidas de que, para a execução dos propósitos da administração,
são de suma importância os sistemas que fornecem informações aos gestores. Segundo
STONER (1999), somente com informações precisas e na hora certa os
administradores podem monitorar o progresso na direção de seus objetivos e
transformar os planos em realidade. Segundo o mesmo autor, as informações devem
ser avaliadas de acordo com quatro aspectos:
Qualidade: quanto mais precisa a informação, maior sua qualidade e com mais
segurança os administradores podem contar com ela no momento de tomar
decisões;
Oportunidade: para um controle eficaz, a ação corretiva deve ser aplicada antes de
ocorrer um desvio muito grande do plano ou do padrão; portanto as informações
devem estar disponíveis para a pessoa certa no momento certo;
Quantidade: dificilmente os administradores podem tomar decisões precisas e
oportunas sem informações suficientes; contudo é importante que não haja uma
“inundação” de informações, de modo a esconder as coisas importantes;
Relevância: de modo semelhante, a informação que os administradores recebem
deve ter relevância para suas responsabilidades e tarefas (STONER, 1999).
A tecnologia da informação abrange uma gama de produtos de hardware e
software capazes de coletar, armazenar, processar e acessar números e imagens, que
são usados para controlar equipamentos e processos de trabalho e conectar pessoas,
funções e escritórios dentro das empresas e entre elas (WALTON, 1993). A tecnologia
da informação corresponde a objetos (hardware) e veículos (software) destinados a
criar sistemas de informações que, por sua vez, resultam da implementação da TI
através do uso de computadores e da telecomunicação (BALARINE, 2002).
17
O propósito básico da informação, dentro do contexto organizacional, de acordo
com Oliveira (1996), é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos por meio do
uso eficiente dos recursos disponíveis (pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia,
dinheiro, além da própria informação). Neste sentido, a teoria da informação provê
recursos para solucionar os problemas enfrentados pelos tomadores de decisão.
2.2.5 Marketing
Apesar da relevância das MPE, já exaustivamente explorada nos capítulos
anteriores, as micro e pequenas empresas apresentam um alto índice de mortalidade,
ocasionado, muitas vezes, pela ausência de cuidados básicos na administração, como a
falta de planejamento inicial.
Para que dificuldades como essas sejam evitadas, é ideal que se faça, desde o
início, ainda na etapa do planejamento do negócio, um bom planejamento de
marketing. Para que todas as áreas de uma empresa tenham um correto direcionamento
é de suma importância que o marketing esteja inserido no cotidiano das empresas.
Segundo Kotler (2006) “[...] finanças, operações, contabilidade e outras funções de
negócios não terão sentido se não houver uma demanda para produtos e serviços
suficiente para que a empresa obtenha lucro.”
Entretanto, as empresas de pequeno porte têm menor gama de recursos e, por
consequência, maior dificuldade em satisfazer seus clientes, tendo, assim, que ser
ponderadas para continuar no mercado sem que haja demasiada disparidade em
relação às grandes organizações. O marketing, então, desempenha um importante
papel, contribuindo para aquelas empresas em que há escassez de recursos financeiros,
representando um valioso instrumento para otimização dos resultados.
Em função dessa grande importância do marketing para o sucesso do
empreendimento e considerando o fato de que as MPE são maioria no mercado
nacional e grandes propulsoras da economia brasileira, torna-se evidente que o estudo
do marketing para as MPE é de extrema importância, devendo suas ferramentas serem
utilizadas para a consecução dos objetivos da empresa.
18
2.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO
Quando da realização das entrevistas, foram colhidos os seguintes dados, que
explicitam as situações encontradas na empresa, nos cenários pré-mudança e pós-
mudança:
Antes da mudança, as características de destaque obtidas pela entrevista foram:
Não houve um planejamento formal no início da empresa, nem mesmo foram
procuradas pessoas ou instituições para auxílio no início das atividades;
Não existia organização de funcionários para substituições em casos de
ausências;
Não havia políticas formais de racionalização de recursos ou economia de
materiais;
Não havia políticas de marketing e a empresa não sabia aferir a aceitação do
cliente;
Não existia uma política de precificação e vendas;
Não havia nenhum tipo de controle de dados informatizado (software);
Apesar de não existir uma classificação funcional escrita, porém, todos
estavam cientes das suas atribuições na empresa de modo informal;
Os sócios tinham relativo conhecimento sobre o que estava causando os
problemas administrativos da empresa: a falta de mão-de-obra para esta área;
19
Mas, em contrapartida, não sabiam mensurar como isso impactava a empresa
de modo objetivo, nem viam de modo claro quais eram as ameaças à empresa
ou riscos associados aos problemas apresentados.
Já a segunda entrevista, realizada após as mudanças, com base no questionário
constante no Apêndice B, forneceu dados que são discriminados a seguir:
Na primeira questão, os sócios indicam as maiores dificuldades enfrentadas
durante a transição para o novo galpão: a mudança por si só, segundo eles, foi
responsável pelas maiores dificuldades encontradas à época;
A segunda informação de destaque, obtida após a mudança, foi o
preenchimento do necessário posto na administração da empresa por uma
funcionária com muitos anos de experiência profissional;
Com relação ao acréscimo de gastos decorrentes da mudança, os proprietários
indicaram que houve um aumento nas contas de água, energia elétrica, telefone
e materiais de limpeza, porém a situação ameniza-se pelo fato de terem
deixado de pagar aluguel do galpão.
Outra informação apresentada diz respeito ao acréscimo (de 5%, segundo os
entrevistados) do aumento do número de clientes.
Neste ponto, porém, resta evidente que a empresa não fez nenhum esforço para
um registro cuidadoso dos dados, provendo, desse modo, informações baseadas no
empirismo e não na exatidão matemática, especialmente por não terem um sistema
para controle desses dados.
Com relação à economia de recursos materiais, indicou-se que a situação não
teve mudanças perceptíveis;
Um outro aspecto de destaque que foi explicitado na segunda entrevista foi a
percepção de que houve uma melhora significativa na distribuição das tarefas
administrativas, fato resultante da contratação da funcionária, com destaque
20
para a divisão das tarefas de gestão de estoques e atendimento ao cliente nas
etapas de pagamento e cobranças;
O investimento no período resumiu-se à compra do galpão, mas a sócia S.T.C.
também atribuiu grande importância à contratação da funcionária como fator
de desenvolvimento administrativo;
Outras mudanças citadas foram a entrega mais rápida dos serviços, com menos
filas de espera, diminuição do estresse e de efeitos na vida particular dos
sócios.
De maneira sintética, portanto, pode-se afirmar que as mudanças efetuadas não
abarcaram a utilização de ferramentas concretas de apoio administrativo ou
estratégico. O investimento na aquisição do galpão não veio acompanhado por uma
mudança significativa na organização formal da empresa, fato que é evidenciado pelas
informações de caráter impreciso e generalista fornecidas pelos proprietários,
especialmente no que tange aos dados sobre o impacto financeiro causado pelas
mudanças aplicadas.
Tais informações, porém, forneceram um arcabouço teórico para a indicação de
alternativas, em matéria de processos administrativos e em matéria de ferramentas de
planejamento, que são elencadas no capítulo subsequente.
21
3. PROPOSTAS DE MELHORIA
Analisando as atividades praticadas pela organização, em contraposição com a
teoria estudada por meio do referencial teórico pesquisado, é possível concluir que a
empresa está muito preocupada com a obtenção de um bom atendimento e também em
melhorar a execução de seus serviços.
Verificou-se, por meio da entrevista dos sócios, que a empresa está preocupada
em não conseguir futuramente atender ao aumento da demanda de clientes, os quais
foram classificados pelos sócios como pertencentes à classe média. Não obstante as
dificuldades apresentadas, os próprios sócios já haviam identificado a necessidade de
efetuar melhorias no sentido de resolver essas dificuldades. Demonstraram, então,
algumas intenções de melhoria, como a mudança para um galpão maior e a
contratação de outros profissionais para agregar valor aos serviços prestados pela
empresa.
De uma forma geral, foi possível observar que a empresa está consciente da
importância do cliente e dos benefícios que um atendimento com qualidade poderá
trazer para a empresa. Entretanto, a empresa não faz uso de nenhuma ferramenta
formal de controle administrativo, nem mesmo de ferramentas da qualidade, sendo
interessante observar que a inserção de algumas destas ferramentas poderia implicar
melhorias significantes no desempenho geral da empresa.
Dentro desse contexto, apesar de analisar alguns fatores positivos quanto ao
relacionamento com o cliente, verificaram-se alguns pontos que necessitam ser
melhorados pela empresa, especialmente na questão da melhoria dos processos
administrativos.
O primeiro aspecto, sobre o qual este trabalho se sustenta, advém do
crescimento da empresa, traduzido pela ampliação do espaço físico e da melhoria das
condições financeiras proporcionada pelo expressivo e constante aumento de clientes
desde a criação da empresa.
22
O segundo aspecto analisado é a carência de mão de obra, tanto na área técnica
(mecânicos) quanto na área administrativa. Essa necessidade já havia sido identificada
antes da pesquisa e as vagas foram preenchidas (uma funcionária administrativa e dois
mecânicos) no decorrer deste projeto.
O terceiro aspecto, que fundamenta as propostas de intervenção explicitadas
adiante, é a evidente falta de planejamento formal da empresa. Essa deficiência traduz-
se pela ausência de um modelo ou plano de negócio, de delimitação de metas ou
objetivos para o futuro e, por fim, de métodos eficientes de controle de dados.
Diante do exposto acima, e para além das iniciativas tomadas pelos próprios
sócios, foram apresentadas algumas sugestões, julgadas cruciais para o bom
funcionamento da empresa: a contratação de um software para melhor manipulação e
controle de dados no gerenciamento do fluxo de informações gerenciais, e também a
elaboração de um plano de negócio formal.
A primeira sugestão justifica-se porque, no atual cenário de crescente
competitividade, e considerando que o aumento da organização acarreta uma gestão
mais complexa dos recursos humanos, econômicos e materiais, não é viável o emprego
de métodos arcaicos de controle de dados.
Para Moraes (2007), “pode-se dizer que a TI (Tecnologia da Informação) tem
participação efetiva no processo produtivo da organização, tornando-se peça
fundamental inclusive dos processos de distribuição, transporte, comunicação,
comércio e finanças. A TI eleva e potencializa o processo de criação e
desenvolvimento de capacitação tecnológica, pois a partir da evolução e,
principalmente, da integração dos componentes em que a TI está fundamentada, houve
uma revolução significativa no modo de viver e pensar das pessoas, de comunicação e
de como fazer negócios”.
Segundo Mañas (2005):
“Numa época em que as mudanças ocorrem em
grande velocidade, é indispensável que as pessoas que dirigem
organizações tenham ferramentas que lhes permitam ter uma velocidade de
resposta igual ou maior àquela que existe à sua volta”.
23
Apesar de a empresa não ter adotado um planejamento formal desde o início de
sua operação, subsiste o caráter imprescindível da confecção de um plano de negócio
estruturado. E ainda que haja a preocupação em buscar melhores resultados por meio
da melhoria nos processos, ela precisa utilizar variadas ferramentas para a busca desse
objetivo. Porém, todas as ferramentas sugeridas devem encontrar suporte em um plano
de negócio que traduza as especificidades da empresa. Sugere-se, portanto, que os
proprietários contratem um consultor ou especialista para esse fim.
Outro ponto de destaque, é a percepção de que o nível de satisfação do cliente é
alto. Porém, alguns pontos devem ser vistos com um cuidado maior, para que, assim, a
empresa chegue à almejada excelência. Diante disso, foram propostas as seguintes
técnicas ou ferramentas de gestão:
a) Utilizar um fluxograma para padronizar o fluxo do atendimento e da
prestação de serviços, permitindo que se possam fazer análises mais detalhadas de
possíveis falhas nesses atendimentos;
b) Providenciar um pós-venda, como um diferencial para a empresa, através da
criação de um banco de dados da clientela. Desse modo, ao entrar em contato com o
cliente, será possível demonstrar preocupação com a satisfação de suas necessidades
não somente no momento da venda. Nesse aspecto, verifica-se também se o serviço
prestado atingiu as expectativas desse cliente;
c) Desenvolver uma análise SWOT como ferramenta estratégica, para que haja
um posicionamento mais preciso da situação atual da empresa, bem como das suas
necessidades e oportunidades. Embora pareça uma técnica simples, esse método
mostra-se bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no
funcionamento da organização, fornecendo informações muito relevantes no processo
de planejamento estratégico.
d) Por fim, a última proposta é o investimento em propaganda e marketing,
para alcançar um número maior de clientes e consolidar a marca no mercado.
24
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No cenário competitivo atual, investir em qualidade, treinamento e
modelos de gestão mais adequados às necessidades de mercado não é uma decisão
puramente financeira. É uma decisão que deve ser pensada fundamentalmente em
função das necessidades do cliente e das estratégias que otimizam o desempenho
organizacional.
Conclui-se que a busca pela eficiência em processos, a constante inovação em
tecnologia e a estratégia da organização devem estar sempre alinhadas, de modo que
ela possa se antecipar aos concorrentes. Além disso, a maneira de alcançar essa diretriz
é a tomada de consciência por parte dos gestores de que é necessário um plano formal
de atividades de curto, médio e longo prazo, além da necessidade de que todos na
organização façam parte do desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.
Apesar de apresentar alguns dos defeitos típicos das MPE brasileiras, como a
falta de planejamento formal e ausência de métodos de controle de dados para uma
gestão eficiente do negócio, a empresa em questão possui uma enorme capacidade de
adaptar-se às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes, demonstrando um
grande potencial ao desenvolvimento da qualidade, podendo conquistar um diferencial
competitivo em relação às outras organizações se utilizar as ferramentas sugeridas.
O uso dos conceitos e técnicas de melhorias de processo, então, mostra-se
capaz de auxiliar no gerenciamento dos processos organizacionais. Sendo assim, de
acordo com a pesquisa realizada, vislumbrou-se a hipótese de que a empresa,
utilizando as ferramentas de melhorias de processos sugeridas, alcançará benefícios na
prestação de serviços aumentando sua competitividade no mercado.
25
REFERÊNCIAS
BALARINE, O. F. O. (2002). Gestão da informação: tecnologia da informação como
vantagem competitiva. Revista de Administração de Empresas – eletrônica, São
Paulo, v.1, n.1, jan/jun. Disponível em: <http://rae.com.br/eletrônica> Acesso em
29/11/2015.
CARRILHO, L. F. P. D. Marketing para Micro e Pequenas Empresas. Brasília,
2009. P. 27. Monografia. Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais – FATECS,
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, 1998.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do
marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975.
MAÑAS, A. V. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: Érica, 6ª
Ed., 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento científico: pesquisa
qualitativa em saúde. 2a edição. São Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco, 1993.
MORAES, G. M. Análise da eficiência dos investimentos em Tecnologia da
Informação em lojas de supermercados de cooperativas do Rio Grande do Sul.
Dissertação de Mestrado. UFSM/ RS, 2007.
OLIVEIRA, A. C. Tecnologia de informação: competitividade e políticas
públicas. Revista de Administração de Empresas, v. 36, n. 2, p. 34-43, 1996.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Processos de melhorias nas organizações
brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
STONER, J. A. F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
WALTON, R. Tecnologia da informação: o uso da TI pelas empresas que obtêm
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993.
BRASIL. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE,
1988. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>
Acesso em 23/03/2015.
BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm> Acesso em 23/03/2015.
26
NASCIMENTO, J. Planejamento Estratégico. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/planejamento-
estrategico/35624/> Acesso em 01/12/2015.
Portal do Empreendedor. ME - Microempresa / EPP - Empresa de Pequeno Porte
Disponível em: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br/sociedades-empresarias-
limitadas/me-microempresa-epp-empresa-de-pequeno-porte> Acesso em 23/03/2015.
SEBRAE. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil.
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/Micro-e-pequenas-
empresas-geram-27%25-do-PIB-do-Brasil> Acesso em 24/03/2015.
SEBRAE. Causa Mortis. O sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros 5 anos de
vida.<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/mortalid
ade/causa_mortis_2014.pdf> Acesso em 04/06/2015.
27
APÊNDICE A
A primeira entrevista foi aplicada nas dependências do antigo galpão, no dia 08
de julho de 2015, à Sra. S. T. C. e ao Sr. G. M. S., sócios-proprietários da empresa,
conforme segue abaixo:
1) Antes da abertura do negócio, foram procuradas outras pessoas ou instituições
para que fornecessem algum tipo de auxílio?
Não. Porém, o Sr. G. M. S. tem aproximadamente treze anos de experiência no
setor automotivo. Dessa forma, quando da abertura da empresa, pensamos que não
havia necessidade de procurar outras pessoas ou instituições.
2) Foi feito um planejamento prévio sobre como a empresa funcionaria na
ausência de um dos sócios por ocasião, por exemplo, de férias?
Não, pois nós nunca fizemos gozo de nenhuma de nossas férias. Este, aliás, é
um problema que afeta diretamente o desempenho, além de o estresse acabar
prejudicando a vida pessoal.
3) Existe algum plano de negócio formal na empresa?
Não, não existe nenhum plano formal de negócios na empresa. Acreditamos
que o conhecimento prático seja suficiente para alcançar bons resultados.
4) Existe algum planejamento referente a economia de recursos ou eliminação de
desperdícios?
Não, não existe um planejamento formal, mas, no quesito socioambiental a
empresa faz a doação dos descartes e produtos recicláveis aos funcionários, como
uma benevolência.
28
5) Existe uma política de lucro ou algum plano de metas de vendas definido para
alcançá-lo?
Não existe uma política definida, mas percebemos empiricamente que a
empresa tem dado lucro.
6) Foram feitos estudos ou pesquisas para identificar as necessidades dos clientes?
Não. Mas, como dito anteriormente, o sócio G. M. S. tem uma vasta
experiência na área.
7) Os sócios conseguem identificar com clareza qual é seu público-alvo?
Sim. A empresa atende principalmente a classe média (B e C).
8) Existe um modelo organizacional de cargos, isto é, um modelo que descreva as
tarefas realizadas por cada pessoa na empresa?
Não, mas existe uma definição informal (verbal) das tarefas e atividades
realizadas pelos funcionários na empresa.
9) Existe algum método de controle de dados na empresa? Existe algum software
(programa de computador) para registro de clientes, controle de estoque ou algo do
gênero?
Não, os controles são feitos de forma manual em papel mesmo. Nunca
verificamos essa possibilidade, porque achamos que o investimento deve ser muito
alto.
10) Quais são as tarefas ou atividades exercidas atualmente pelos sócios dentro da
empresa? E quais funções os sócios realizam concomitantemente?
Eu (S. T. C.) cuido de todas as funções administrativas (compra e venda de
produtos, controle de estoque, emissão de notas fiscais, emissão de boletos,
29
pagamentos dos funcionários e de impostos e atendimento aos clientes. O G. M. S.,
por sua vez, junto com outros funcionários, realiza os serviços operacionais da
empresa (pátio, mecânica, controle da execução dos serviços), além de prestar
atendimento aos clientes. Os demais funcionários realizam apenas os serviços
técnicos.
11) Dentre as atividades mencionadas, quais apresentam mais dificuldade na sua
realização? E quais são desempenhadas mais facilmente?
Os serviços mais difíceis de executar, em função da sobrecarga de trabalho,
são administrativos, especialmente pagamentos e controle de estoques. Os que são
realizados com mais facilidade, isto é, que fluem de maneira adequada, são os
processos de compra e negociação de suprimentos, além do atendimento ao cliente.
12) Essas atividades apresentam nível de eficiência e eficácia satisfatórias?
Elas têm melhorado significativamente desde a abertura da empresa e nós
reconhecemos que será necessário um esforço de médio a longo prazo para alcançar
um alto nível de eficácia e eficiência.
13) Existe entre os sócios (ou demais membros da organização) um acúmulo
exagerado de atribuições? Em caso positivo, explique qual área, processo ou tarefa
está sobrecarregado.
Sim. O G. M. S. necessita de mais tempo para a fiscalização e auxílio à
execução dos serviços realizados pelos funcionários, pois existe um compartilhamento
das atividades de atendimento ao público comigo (S. T. C.). Eu, por outro lado,
desempenho sozinha todas as atividades administrativas, como compra, venda,
pagamentos de salários e impostos. A avaliação conjunta que fizemos é de que ambos
estamos sobrecarregados.
14) Considerando a resposta anterior, saberia medir o impacto negativo desse
possível acúmulo de atribuições na organização?
30
Com relação à vida pessoal, vemos claramente que essa situação causou um elevado
nível de estresse, além de insônia e outros problemas de saúde. Além disso, a falta de
tempo para nos dedicarmos à família, ao lazer e à saúde também trazem prejuízos de
natureza psicológica. Com relação ao desempenho financeiro da empresa, porém, não
sabemos medir o impacto que essa situação causa.
15) Os sócios têm alguma sugestão de como poderiam melhorar o processo de
execução dessas tarefas, de modo que resolvessem o problema apresentado?
Acreditamos que é necessário melhorar a distribuição das atividades entre os
sócios e investir na contratação de um profissional que conte com bastante
experiência. Nós vemos que, com o futuro aumento da empresa (espaço físico e mais
serviços) será necessário ampliar o quadro de funcionários, a começar pela área
administrativa.
16) Os sócios conseguem identificar os riscos (internos e externos) do negócio? Se
sim, qual é o maior deles? E conseguem visualizar uma solução para ele?
O maior risco que identificamos é o de não conseguir atender ao aumento da
demanda dos clientes que vem ocorrendo atualmente, mas ainda não temos um plano
concreto e bem desenhado em relação a isso.
31
APÊNDICE B
A segunda entrevista foi realizada após a mudança de galpão, dentro das novas
instalações, no dia 24 de setembro de 2015, aplicada novamente aos dois sócios,
conforme segue:
1) Qual das melhorias que a empresa já havia programado (a compra de galpão
próprio e a contratação de um novo funcionário) foi mais difícil de ser implantada?
Ambas foram difíceis, pois exigiram tempo e dinheiro para sua realização.
Mas podemos dizer que encontrar um local adequado para o novo galpão foi a mais
difícil. Com relação à segunda melhoria – a contratação da funcionária, podemos
dizer que foi relativamente fácil, pois se trata de uma pessoa que eu (S.T.C.) já
conhecia há alguns anos e que já estava em processo de desligamento de outra
empresa. Essa pessoa, portanto, já contava com muitos anos de experiência antes de
fazer parte da nossa equipe.
2) Quais os impactos financeiros dessas iniciativas? As despesas aumentaram? E
quanto ao número de clientes, houve alguma variação perceptível?
Notamos que houve um aumento de cerca de 5% no número de clientes
cadastrados nos nossos registros. Mas ainda não apuramos quanto isso representa na
diferença de faturamento. Quanto às despesas, houve alguns aumentos no consumo de
água, energia elétrica, telefone e materiais de limpeza, mas tudo isso é compensado
por termos deixado de pagar o aluguel do prédio. Além disso, com o aumento gradual
da clientela, esses aumentos acabam sendo necessários para melhorar o atendimento.
3) Os sócios identificaram mudança na economia de materiais ou suprimentos?
Em relação a economia de materiais, não percebemos muita diferença. Mas
percebemos que os estoques ficaram mais organizados porque agora dispomos de
mais espaço, além de termos uma funcionária para realizar um controle mais eficaz.
32
4) A empresa fez algum outro tipo de investimento para seu próprio crescimento
no período de transição para o novo galpão? Se sim, de que tipo?
O maior investimento que fizemos, depois da compra do galpão, foi a
contratação de uma funcionária com 24 anos de experiência administrativa. Além
disso, também tivemos que contratar mais dois mecânicos para suprir a nova
demanda.
5) Conforme a previsão inicial, a empresa conseguiu distribuir melhor as
atividades em relação aos sócios?
Sim, com a nova funcionária, as atividades que antes eram todas acumuladas
comigo (S. T. C.) passaram a ser desempenhadas por mim e por ela, de modo que
nenhuma de nós hoje está sobrecarregada.
6) Quais são as funções atuais dos sócios e as delegadas ao(à) novo(a)
funcionário(a)?
Eu (S. T. C.) hoje desempenho estas atividades: pagamentos dos funcionários e
de impostos, compra e venda de produtos e atendimento aos clientes;
Nova funcionária: compra e venda de produtos, controle de estoque, emissão
de notas fiscais e de boletos (cobrança) e atendimento aos clientes;
G. M. S.: serviços operacionais da empresa (pátio e mecânica) e,
principalmente, controle da execução dos serviços.
7) Conseguiram verificar outros resultados positivos após todas as mudanças
feitas?
Sim, após a mudança estamos conseguindo entregar um serviço mais rápido,
com menos filas de espera de clientes. Tendo uma pessoa para gerenciar os estoques,
eu (S. T. C.) consigo fazer contato com mais clientes, tanto para ajudá-la nas
cobranças quanto no dia-a-dia com agendamentos.
33
8) Na entrevista anterior, mencionou-se que o problema da empresa estava
afetando a vida pessoal dos sócios. Houve alguma melhora nesse quesito?
Sim, sem dúvida. A nossa empresa precisava há vários meses de uma outra
pessoa que cuidasse da área administrativa. Antes, o estresse era muito grande.
Agora, com esse apoio, podemos fazer as coisas funcionarem de maneira mais rápida
e eficiente.