instituto de estudos superiores militares … silva...no final do estudo sugerimos algumas...

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

CURSO DE ESTADO-MAIOR

2005/2007

TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO

Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional

Destacada: o caso Portugus

Jorge Filipe da Silva Ferreira

Maj Cav

Presidente do Jri: TGEN Jos Lus Pinto Ramalho

Arguente Principal: COR ADMAER Lus Manuel Pais de Oliveira

Arguente: TCOR ART Joo Alberto C. Q. Furtado de Almeida

Arguente: MAJ INF Lus Filipe Almeida Costa

ESTE TRABALHO FOI ELABORADO COM UMA FINALIDADE

ESSENCIALMENTE ESCOLAR, DURANTE A FREQUNCIA DE UM CURSO

NO INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES,

CUMULATIVAMENTE COM A ACTIVIDADE ESCOLAR NORMAL. AS

OPINIES DO AUTOR, EXPRESSAS COM TOTAL LIBERDADE

ACADMICA, REPORTANDO-SE AO PERODO EM QUE FORAM

ESCRITAS, PODEM NO REPRESENTAR DOUTRINA SUSTENTADA PELO

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES.

ESTE TRABALHO PROPRIEDADE DO INSTITUTO DE ESTUDOSSUPERIORES MILITARES

PROFESSOR ORIENTADOR:

PAULO JORGE VARELA CURRO TCOR INF

Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional Destacada: O caso Portugus

RESUMO

H cerca de dez anos que Portugal vem contribuindo com Foras Nacionais Destacadas em

Operaes de Apoio Paz lideradas por diversas Organizaes Internacionais das quais

membro, em distintos Teatros de Operaes.

O actual ambiente estratgico torna previsvel que o emprego de Foras Nacionais Destacadas

continue a decorrer, no mbito dos compromissos internacionais assumidos (ou a assumir) por

Portugal.

Este estudo tem como objectivo analisar a Gesto de Recursos Humanos nas Foras

Nacionais Destacadas partindo da abordagem de um modelo terico das organizaes, para

atravs da experincia recolhida obtida atravs da frequncia e grau de concordncia com

algumas das polticas de Gesto de Recursos Humanos aplicadas nas Foras Nacionais

Destacadas, verificar se essas polticas so consideradas, pelos militares, como adequadas.

Para atingir este objectivo procedemos a uma reviso da literatura assente nas teorias da

Gesto dos Recursos Humanos nas organizaes e nos estudos j realizados sobre este tema,

conjugando com o respectivo enquadramento legal enformador ao nvel das Foras Armadas,

mais concretamente na parte aplicvel ao caso do Exrcito Portugus, fazendo tambm uma

breve comparao com a realidade existente noutros Exrcitos obtida atravs de entrevistas.

Com base num modelo terico de Gesto de Recursos Humanos nas organizaes elabormos

um modelo de anlise que nos permitisse ter uma abordagem geral, escolhendo como dimenses

as funes desse modelo terico e como indicadores o grau de concordncia e/ou a frequncia

com que as polticas de Gesto de Recursos Humanos foram aplicadas nas FND.

Analisamos a perspectiva dos militares que j participaram em Foras Nacionais Destacadas,

particularizando alguns aspectos num estudo de caso centrado no Oficial de Pessoal e na

perspectiva do Comandante da Fora, recolhendo os dados atravs da aplicao de trs

questionrios distintos mas complementares. Desta forma consideramos ter analisado as mais

importantes polticas de Gesto de Recursos Humanos aplicadas nas Foras Nacionais

Destacadas.

No final do estudo sugerimos algumas recomendaes que consideramos como pertinentes e,

que se aplicadas, poderiam no futuro contribuir para uma melhor Gesto dos Recursos Humanos.

i Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


ABSTRACT

Portugal has been contributing from the last ten years with National Detached Forces for

Peace Keeping Operations led by several International Organizations from witch is member, on

distinct Theaters of Operations.

The actual strategic environment makes predictable that the employment of the National

Detached Forces will go on in accordance with the international commitments assumed (or to

assume) by Portugal.

The aim of this study is to look into the Human Resources Management of the National

Detached Forces, starting with an approach to a theoretical model for the organizations, in order

to verify, throughout the national experience, if the frequency or the degree of concordance for

some Human Resources Management Policies are considered suitable by the military.

To achieve this aim we started with some literature revision, focused on the human resources

management in organizations, and we take a look on the previous studies about this subject, in

conjunction with the legal framework applied to the Armed Forces, especially to the Portuguese

Army, and comparing with others Armys vision that we obtained throughout the interviews.

Selecting one theoretical model from the Human Resources Management in organizations we

developed one analysis model that allowed a general approach, choosing for dimensions the

functions of that theoretical model and for indicators the degree of agreement and/or the

frequency with that the policies of Human Resources Management were applied in FND.

We analyzed the perspective of the military ones that had already participated in National

Detached Forces, particularizing some aspects in a case study focused on the Personnel Officer

and in the perspective of the Force Commander, collecting the data through the application of

three different questionnaires. By this way we consider that we have analyzed the most important

policies of Human Resources Management applied in the National Detached Forces.

Lastly we suggested some recommendations that we consider as pertinent and if applied, they

will in the future contribute for a better Human Resources Management.

ii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


DEDICATRIA

s minhas queridas filhas, que sempre

souberam compreender a minha ausncia.

minha esposa, pela sua motivao e pela

compreenso aos longos perodos de

ausncia.

iii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


AGRADECIMENTOS

Para que a elaborao deste trabalho fosse possvel, vrias pessoas me auxiliaram pelo que

da mais elementar justia manifestar publicamente o meu agradecimento.

Ao meu orientador, Tenente-Coronel Paulo Jorge Varela Curro agradeo as suas sugestes e o

apoio que me dispensou ao longo destes meses, possibilitando dessa forma a materializao do

presente trabalho.

Aos Oficiais, Sargentos e Praas que de uma forma camarada e disponvel, acederam a

colaborar atravs do preenchimento dos questionrios, sem os quais este estudo no teria sido

possvel, o meu bem hajam. Um agradecimento especial ao Major Relvas Marino, meu camarada

e amigo, que de uma forma pronta me auxiliou na distribuio dos questionrios, permitindo

assim alcanar um maior nmero de respostas.

Aos camaradas do Curso de Estado-Maior que me ajudaram com a reviso do trabalho, bem

como com sugestes e opinies para que o mesmo sasse mais valorizado, o meu muito obrigado.

O meu obrigado s senhoras da biblioteca pelo apoio prestado na pesquisa bibliogrfica

contribuindo assim para que a pesquisa fosse mais clere e adequada.

A todos o meu muito obrigado.

iv Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


NDICE GERAL

INTRODUO .......................................................................................................................................... 1 I. ESTADO DA ARTE ............................................................................................................................... 6

I.1. Enquadramento Terico da GRH.........................................................................................6 I.1.1. Os Recursos Humanos como factor competitivo ......................................................6 I.1.2. Modelos de GRH .......................................................................................................7 I.1.3. Actividades da GRH..................................................................................................9

I.1.3.1. Quadros de Pessoal ........................................................................................10 I.1.3.2. Recrutamento e Seleco ...............................................................................11 I.1.3.3. Anlise, Descrio e Qualificao de Funes ..............................................12 I.1.3.4. Avaliao do Desempenho.............................................................................14 I.1.3.5. Formao e Desenvolvimento........................................................................16 I.1.3.6. Recompensas..................................................................................................17

I.2. Caracterizao das Operaes de Apoio Paz ..................................................................19 I.2.1. A participao Portuguesa em OAP ........................................................................19

I.3. Trabalhos j efectuados......................................................................................................20 I.3.1. Subsdios para uma carreira - tipo dos Oficiais do QP do Exrcito.....................20 I.3.2. Formao por competncias e GRH no Exrcito.................................................21 I.3.3. A ARH nas OAP ..................................................................................................21 I.3.4. A ARH nas OAP. Subsdios para a elaborao de elementos de doutrina ..........21 I.3.5. A Carreira do Sargento do Quadro Permanente...................................................22

I.4. Sntese Conclusiva .............................................................................................................22 II. APRESENTAO E INTERPRETAO DE RESULTADOS.................................................... 23

II.1. Metodologia ......................................................................................................................23 II.2. Instrumentao..................................................................................................................23

II.2.1. Questionrios..........................................................................................................23 II.2.2. Entrevistas ..............................................................................................................25 II.2.3. Pesquisa Documental .............................................................................................25

II.3. Amostragem......................................................................................................................25 II.3.1. Descrio da amostra .............................................................................................25 II.3.2. Caracterizao da amostra......................................................................................26 II.3.3. Amostra Alfa ..........................................................................................................26 II.3.4. Amostra Bravo .......................................................................................................26 II.3.5. Amostra Charlie .....................................................................................................27

II.4. Modelo de Anlise ............................................................................................................27 II.5. Tratamento de dados e anlise de resultados ....................................................................28

II.5.1. Recrutamento e Seleco........................................................................................28 II.5.2. Anlise de Funes.................................................................................................32 II.5.3. Avaliao do Desempenho.....................................................................................34 II.5.4. Recompensas ..........................................................................................................36 II.5.5. Formao e Desenvolvimento ................................................................................37

II.6. Sntese Conclusiva............................................................................................................39 CONCLUSES E RECOMENDAES .............................................................................................. 41 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................... 44 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 48 INDICE ONOMSTICO ........................................................................................................................ 50

v Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


NDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Gesto Estratgica de Recursos Humanos ...................................................8 Figura 2 - As quatro funes da GRH.............................................................................................8

NDICE DE TABELAS

Tabela I.1 - Participao do Exrcito Portugus com FND ..........................................................20 Tabela I.2 - Empenhamento de FND em 19Jun06 ........................................................................20 Tabela II.1 - Relao entre as escalas, questionrios e hipteses .................................................24 Tabela II.2 - Distribuio da Amostra Alfa por Posto actual e QE...............................................26 Tabela II.3 - Distribuio da Amostra Alfa por Posto data do desempenho e TO.....................26 Tabela II.4 - Distribuio da Amostra Bravo por Posto, QE e TO ...............................................26 Tabela II.5 - Distribuio da amostra Charlie por Categoria ........................................................27 Tabela II.6 - Distribuio da amostra Charlie por Categoria e Forma de Prestao de Servio...27 Tabela II.7 - Distribuio da amostra Charlie por Categoria e n de misses...............................27 Tabela II.8 - Distribuio da amostra Charlie por desempenho de funes .................................29 Tabela II.9 - Forma de Formao da FND versus UEO de origem dos militares que a

constituram ...........................................................................................................29 Tabela II.10 - Efectivo de FND e UEO de origem........................................................................29 Tabela II.11 Anlise das Afirmaes 6, 9, 18, 19 da amostra Charlie.......................................30 Tabela II.12 Anlise das afirmaes 6, 9, 18, 19 da amostra Charlie, por categoria .................30 Tabela II.13 - Anlise da questo 3 da amostra Charlie, por categoria.........................................31 Tabela II.14 - Anlise da questo 3 da amostra Alfa ....................................................................31 Tabela II.15 - Anlise da questo 2.b. da amostra Bravo..............................................................32 Tabela II.16 - Anlise das afirmaes 2, 11, 17, 23, 28 e 33 da amostra Charlie .........................33 Tabela II.17 - Anlise da afirmao 1 da amostra Bravo..............................................................33 Tabela II.18 - Anlise das afirmaes 3, 8, 10, 20, 22, 25, 27, 32, 34, 35 e 38 da amostra Charlie

...............................................................................................................................34 Tabela II.19 - Anlise das afirmaes 2, 3, 8 e 14 da amostra Bravo...........................................35 Tabela II.20 - Anlise das afirmaes 5, 16, 21, 25, 29, 31, 36, 37 da amostra Charlie...............36 Tabela II.21 - Anlise da afirmao 21 por nmero de misses ...................................................36 Tabela II.22 - Anlise das afirmaes 4, 12, 20, 24, 26, 30 da amostra Charlie...........................37 Tabela II.23 Anlise dos S1 com o posto de Capito.................................................................38 Tabela II.24 - Anlise das afirmaes 6, 7, 10, 11 da amostra Bravo...........................................38 Tabela II.25 - Anlise da questo 5 e 6 da amostra Alfa ..............................................................39 Tabela II.26 - Anlise da questo 2 da amostra Alfa ....................................................................39 Tabela II.27 - Grau de confirmao das Hipteses .......................................................................40

vi Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


NDICE DE APNDICES

Apndice A: MODELO DE ANLISE

Apndice B: ARTICULAO DA QUESTO CENTRAL COM AS QUESTES DERIVADAS E HIPTESES

Apndice C: CONDECORAES

Apndice D: QUESTIONRIO ALFA - APLICADO AOS OFICIAIS DE PESSOAL

Apndice E: QUESTIONRIO BRAVO - APLICADO AOS COMANDANTES

Apndice F: QUESTIONRIO CHARLIE - APLICADO AOS MILITARES DE FND

Apndice G: CARACTERIZAO DOS QUESTIONRIOS

Apndice H: GUIO DA ENTREVISTA AOS OFICIAIS DE PASES AMIGOS QUE FREQUENTARAM O CEM 2005-2007

Apndice I: RESUMO DAS ENTREVISTAS AOS OFICIAIS DE PASES AMIGOS QUE FREQUENTARAM O CEM 2005-2007

Apndice J: GRAU DE CONFIRMAO DAS HIPTESES

Apndice K: DADOS SOBRE AS FORAS NACIONAIS DESTACADAS

NDICE DE ANEXOS

Anexo A: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DO COMANDO OPERACIONAL DO EXRCITO

Anexo B: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DA MARINHA

Anexo C: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DA FORA AREA

Anexo D: JOB SATISFACTION SURVEY DE PAUL SPECTOR

Anexo E: EXEMPLO DE DESCRIO DE FUNES DOS EXRCITOS DE ESPANHA E ITLIA

vii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


SIGLAS E ABREVIATURAS

A AM Academia Militar ARH Administrao de Recursos Humanos

B BGECM Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar BTm 4 Batalho de Transmisses 4

C CASE Conselho das Armas e Servios do Exrcito Cav Cavalaria CEM Curso de Estado-Maior CEME Chefe do Estado-Maior do Exrcito CJM Cdigo de Justia Militar Cmd Comando CmdInst Comando da Instruo do Exrcito CmdOp Comando Operacional CmdPess Comando do Pessoal Cmdt Comandante CPOS Curso de Promoo a Oficial Superior CRO Crisis Response Operations CRP Constituio da Repblica Portuguesa CTm 5 Companhia de Transmisses 5

D DP Desvio Padro ()

E EMFAR Estatuto dos Militares das Foras Armadas EOP Estrutura Operacional de Pessoal

F FAI Ficha de Avaliao Individual FFAA Foras Armadas FND Fora Nacional Destacada

G GRH Gesto de Recursos Humanos

I IAEM Instituto de Altos Estudos Militares Inf Infantaria IRS Imposto sobre o rendimento das pessoas singulares

J JSS Job Satisfaction Survey

L LOE Lei Orgnica do Exrcito

M MDN Ministro da Defesa Nacional

viii Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


N NNAPMIMHP Normas de Nomeao e de Administrao de Pessoal Militar que Integra Misses Humanitrias e

de Paz O

OAP Operaes de Apoio Paz OI Organizaes Internacionais ONU Organizao das Naes Unidas ONUMOZ United Nations Operation in Mozambique OS Ordem de Servio OSCE Organizao para a Segurana e Cooperao Europeia

Q QE Quadro Especial QOP Quadro Orgnico de Pessoal QP Quadro Permanente QPess Quadro de Pessoal

R RAMME Regulamento de Avaliao de Mrito dos Militares do Exrcito RFM Relatrio de Fim de Misso RH Recursos Humanos RMMMCFA Regulamento da Medalha Militar e das Medalhas Comemorativas das Foras Armadas

S S1 Oficial de Pessoal SAMME Sistema de Avaliao de Mrito dos Militares do Exrcito SGE Servio Geral do Exrcito SGPQ Servio Geral Paraquedista SPSS Statistical Package for the Social Sciences

T TN Territrio Nacional TO Teatro de Operaes

U UEB Unidade de escalo Batalho UEC Unidade de escalo Companhia UEO Unidade, Estabelecimento ou rgo UNAVEM III United Nations Angola Verification Mission III UNOGIL United Nations Observer Group in Lebanon

ix Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


INTRODUO

Enquadramento

Aps o trminus das campanhas em que as Foras Armadas (FFAA) estiveram empenhadas

nos territrios das ex-provncias ultramarinas seguiu-se um interregno de cerca de 20 anos, at

que foras militares nacionais fossem novamente empenhadas em misses operacionais reais.

Este empenhamento inicia-se em 1993, no mbito das novas misses das FFAA, genricamente

apelidadas de Operaes de Apoio Paz (OAP), com o envio do Batalho de Transmisses 4

(BTm4) para Moambique, no mbito da United Nations Operation in Mozambique

(ONUMOZ), considerando-se que esta foi, a nvel nacional, a primeira Fora Nacional

Destacada (FND). Seguem-se misses em Angola, na Bsnia-Herzegovina, no Kosovo, em

Timor-Leste e no Afeganisto, estando prevista a projeco de uma Companhia de Engenharia

para o Lbano em Outubro de 2006. Actualmente existem FND em trs1 Teatros de Operaes

(TO): Bsnia, Kosovo e Afeganisto.

O nmero de TO, bem como o tempo de misso (por norma seis meses) tm obrigado a uma

constante rotao de militares e unidades para responderem a estes compromissos internacionais,

exigindo um grande esforo e uma adequada gesto dos Recursos Humanos (RH).

Definio do Objectivo da investigao

Face ao tema proposto - Gesto de Recursos Humanos no mbito de uma Fora Nacional

Destacada: O caso Portugus - nossa inteno conduzir um estudo que, tendo como base

terica um modelo de Gesto de Recursos Humanos (GRH) nas organizaes verifique de que

modo, face experincia acumulada no mbito da participao nacional em FND, as polticas

relativas a algumas funes de GRH so consideradas como adequadas para garantir uma gesto

eficiente dos militares conducente a um melhor desempenho das foras. Simultaneamente,

procuraremos efectuar um estudo de caso centrado nas perspectivas do Oficial de Pessoal2 (S1) e

do Comandante (Cmdt) da FND, possibilitando assim a confrontao ou complementaridade dos

dados numa situao especfica.

Numa perspectiva de desenvolvimento procurmos identificar quer a prtica que tem sido

seguida, quer a concordncia dos militares que desempenharam funes em FND, com algumas

das polticas de GRH.

1 O TO do LBANO no foi considerado uma vez que data em que escrevemos o nosso trabalho, apesar de estar

planeada, ainda no se concretizou o envio da fora. 2 Oficial de Pessoal ou Adjunto do Oficial de Recursos para a rea do Pessoal.

1 Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


Importncia do estudo e justificao da escolha

De acordo com a Lei Orgnica do Exrcito (LOE3) O Exrcito tem por misso cooperar, de

forma integrada, na defesa militar da Repblica, atravs da realizao de operaes terrestres

incumbindo-lhe tambm, Participar [] na execuo da poltica externa, designadamente em

operaes internacionais humanitrias e de paz [](LOE, 2006, Art 1). No plano de mdio e

longo prazo do Exrcito4 (20052023), considera-se que, no perodo 20052010, a probabilidade

de ocorrncia do cenrio de defesa do territrio nacional Baixa enquanto que as OAP tm uma

probabilidade Mdia e as Crisis Response Operations (CRO) uma probabilidade Alta.

Devido ao elevado empenhamento do Exrcito Portugus em OAP, em distintos TO, nos

ltimos anos tem sido produzida doutrina, em vrias reas de Estado-Maior, especfica para as

OAP. No entanto na rea relativa GRH constata-se que existem algumas lacunas, resolvidas

pelos S1 e pelos Cmdt atravs da aplicao da doutrina aprendida em termos de Campanha5.

Existindo vasta literatura no que concerne GRH nas organizaes, o mesmo no acontece

em relao especificidade de um modelo aplicvel instituio militar, pelo que consideramos

que se poderia tornar motivador a realizao de um estudo sobre um problema real, por forma a

contribuir para a melhoria das polticas e prticas aplicveis na GRH das FND.

Delimitao do estudo

Por condicionamentos de espao e tempo o estudo delimitado da seguinte forma:

universo de estudo a abordar: os militares do Exrcito que integraram FND de escalo

Batalho, nos TO da Bsnia, Kosovo e/ou Timor at ao final do 1 semestre de 2006;

dentro deste universo foram considerados 3 sub-universos: os Cmdt das FND, os S1 e

os restantes militares;

temas a tratar: a partir de um modelo terico de GRH nas organizaes, analisar as

polticas relativas s seguintes actividades: o recrutamento e a seleco, a anlise de

funes, a avaliao do desempenho, a formao e o desenvolvimento e os sistemas de

recompensas.

3 Decreto-Lei n 61/2006 de 21 de Maro. 4 O plano cataloga as probabilidades de ocorrncia dos vrios cenrios em trs categorias: Alta, Baixa e Mdia. 5 Entenda-se Operaes de cariz convencional.



Limitaes do estudo

O presente estudo poder apresentar algumas limitaes, no sentido em que a maior parte da

anlise depende dos instrumentos de medida utilizados (questionrios e entrevistas) o que,

devido ao nmero de respostas de algumas das amostras consideradas, podero, nem sempre,

representar a medida padro; outro factor que alguns dos elementos das amostras j

desempenharam as funes nas FND h algum tempo, pelo que os dados obtidos podero, por

vezes, no espelhar a realidade actual.

Metodologia

Com base num modelo terico de GRH nas organizaes, construmos um modelo de anlise

em que partindo do conceito de GRH, consideramos como dimenses as funes de GRH,

materializadas atravs das actividades que consideramos como principais e como indicadores o

grau de concordncia ou a frequncia com que as polticas de GRH tm sido utilizadas nas FND,

conforme procuramos explicitar de forma grfica no Apndice A.

O percurso metodolgico que seguimos para a elaborao deste estudo foi:

Inicialmente efectuamos a recenso de literatura e a reviso de trabalhos de investigao

j realizados no mbito da GRH;

Desenvolvemos de seguida um trabalho de campo baseado em entrevistas e

questionrios a par da anlise documental. As entrevistas foram efectuadas a Oficiais de

pases amigos que frequentaram o Curso de Estado-Maior (CEM) 2005-2007. Os

questionrios foram aplicados aos Cmdt das FND, aos Oficiais que desempenharam as

funes de S1 e a outros militares que integraram FND.

Com o presente estudo pretendemos responder seguinte questo central: De que modo o

actual modelo de GRH aplicado s FND atende s necessidades de gesto dos militares que

integram as mesmas?. A partir desta questo central consideramos como questes derivadas:

Questo Derivada 1 As polticas de recrutamento e seleco de militares para as FND

so consideradas como adequadas para a formao das FND?

Questo Derivada 2 De que modo a no existncia de uma anlise de funes tem

influenciado o desempenho dos militares? Foram estabelecidos mecanismos ou

procedimentos para colmatar essa falta?

Questo Derivada 3 A avaliao do desempenho dos militares considerada como

justa e adequada? Tem servido como catalizador para a atribuio de recompensas e

detecta as necessidades de formao?

Questo Derivada 4 O conjunto de recompensas institudo para os militares das FND 3

Maj Cav Ferreira - CEM 05-07


reconhecido como justo e tem em considerao o desempenho dos militares?

Questo Derivada 5 De que modo a formao tem influenciado o desempenho dos

militares nas FND?

Com base nestas questes derivadas levantmos o seguinte corpo de hipteses para orientar o

nosso estudo:

Hiptese n 1 A Unidade Operacional designada para FND dever nomear os seus

militares para a misso, independentemente de estes serem voluntrios ou no;

Hiptese n 2 A existncia de Descrio de Funes a par de outras tcnicas como o

mentoring, por exemplo, poder contribuir para um melhor desempenho dos militares;

Hiptese n 3 A avaliao do desempenho avalia mais o mrito e o potencial do que o

desempenho, contudo tem sido reconhecida como justa e adequada, mas no identifica

as necessidades de formao, o que no est de acordo com a prpria percepo dos

militares;

Hiptese n 4 As recompensas institudas so adequadas e de forma geral a sua

atribuio considerada justa;

Hiptese n 5 A conjugao dos vrios cursos (formao inicial, formao contnua,

etc) com a formao ministrada na fase de aprontamento da FND tem garantido as

qualificaes necessrias para o desempenho das funes atribudas.

No Apndice B apresentamos um quadro resumo com a articulao entre a Questo Central,

Questes Derivadas e Hipteses e os instrumentos utilizados para confirmar (ou no) as hipteses.

Definio de termos

Neste trabalho de investigao sero utilizados termos e conceitos que importa definir:

Fora Nacional Destacada: Unidade militar nacional de um determinado escalo, a

qual ir cumprir ou encontra-se a cumprir a sua misso fora do Territrio Nacional

(TN), no mbito das OAP (Curro, 2003, p.4);

Mentoring: Processo mediante o qual o senior leader (o mentor) partilha informao e

experincias com um junior leader na tentativa de o ajudar a ter sucesso na sua funo

actual e futura. Um ensina, aconselha, guia e ajuda o outro no seu desenvolvimento

profissional e pessoal. As relaes de mentoring podem ser criadas intencionalmente ou

ser naturalmente desenvolvidas, como parte do relacionamento profissional (Rivera et

al., 2002);

Operaes de Apoio Paz: Designao usada que inclui as actividades nas quais

participam foras multinacionais, sob a gide da Organizao das Naes Unidas



(ONU) ou da Organizao para a Segurana e Cooperao na Europa (OSCE), que

tem por finalidade manter, garantir e restaurar a paz e segurana internacionais. Estas

actividades levadas a cabo, normalmente, de acordo com resolues do Conselho de

Segurana da ONU, num quadro de cooperao com as partes em conflito ou no, so

instrumentos para o controlo e para a soluo de conflitos entre Estados ou no interior

deles (IAEM, 1996, p.3-1);

Polticas de GRH: So orientaes contnuas sobre a forma como a organizao tem

inteno de gerir os seus RH. As polticas definem a filosofia e os valores da

organizao no que diz respeito forma como as pessoas devem ser tratadas e a partir

dos quais derivam os princpios que devero ser seguidos pelos gestores quando lidam

com assuntos relacionados com RH (Armstrong, 1999, p.259).

Organizao do estudo

Vamos organizar o presente trabalho em quatro partes: Introduo, dois Captulos de

desenvolvimento e Concluses e Recomendaes.

Na Introduo definimos, entre outros aspectos, a contextualizao, o objectivo da

investigao e a sua importncia, a delimitao do estudo, a metodologia e o corpo de conceitos.

O Captulo I ser dedicado ao estado da arte, com trs subcaptulos: o 1 subcaptulo onde

ser efectuado o enquadramento terico da GRH do ponto de vista das organizaes de acordo

com os temas a tratar que apresentamos na delimitao do estudo e, simultaneamente, a sua

referenciao no que respeita aos documentos normativos que enquadram o funcionamento em

geral das FFAA e em particular das FND, na ptica de como se processam as actividades de

GRH nas FND; o 2 subcaptulo com uma breve abordagem do que so as OAP e participao

portuguesa neste tipo de operaes; o 3 subcaptulo com uma breve referncia a alguns dos

trabalhos j elaborados sobre esta temtica e a que recorremos para orientar o nosso estudo;

O Captulo II destina-se apresentao da metodologia seguida na elaborao do trabalho,

seguindo-se a apresentao, anlise e interpretao dos dados recolhidos nos trabalhos de campo

com recurso s entrevistas e questionrios efectuados, bem como anlise documental

realizadas. Este captulo organizado, por actividades de GRH, segundo as hipteses

enunciadas.

Por fim iremos apresentar as Concluses da investigao efectuada no sentido de responder

questo central e questes derivadas e algumas Recomendaes que entendamos seja oportuno

efectuar.



I. ESTADO DA ARTE

I.1. Enquadramento Terico da GRH

Ao iniciarmos a elaborao deste enquadramento conceptual no podemos deixar de referir o

que a GRH, bem como a seu enquadramento terico de acordo com alguns dos autores que se

dedicam ao estudo desta temtica.

Iremos assim, seguidamente, caracterizar a GRH, iniciando com a conceptualizao dos RH

como factor competitivo.

I.1.1. Os Recursos Humanos como factor competitivo

A GRH, que descende do conceito de gesto de pessoal (Bilhim, 2006, p.18) e hoje

tambm j denominada como Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou de

Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto

de Pessoas (Chiavenato, 1999, p.2) diz respeito a todas as decises e aces de gesto que

afectam a relao entre as organizaes e os seus empregados, envolvendo por isso todas as

aces relativas seleco, formao, desenvolvimento, recompensas e relaes com os

empregados (Bilhim, 2006, p.29).

Podemos ento inferir que desde que existem organizaes, independentemente do nmero de

funcionrios e da sua estrutura hierrquica, que tambm tem existido GRH. Contudo as pessoas

nem sempre foram encaradas da mesma maneira: de engrenagem sujeita ao determinismo de

uma mquina, passaram a ser cidados, parceiros activos, e so agora elevados a factor

estratgico. Este carcter estratgico atribudo ao factor humano traduz o aspecto mais

relevante da GRH na actualidade (Bilhim, 2006, p.19).

Embora numa abordagem diferente, Rosinha et al. (2003, p.81) atribui a mesma importncia

aos recursos humanos, considerando que As organizaes enquanto sistemas vivos, para

atingirem os seus objectivos, reflectem a vitalidade da sua mais valia, os indivduos.

Por outro lado, Chiavenato (1999, p.11) considera que A Administrao de Recursos

Humanos (ARH) refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das

pessoas.

Segundo Caetano e Vala (2002, p.vii) a dinmica organizacional que tem vindo a

desenvolver-se nas ltimas dcadas fez salientar o papel fundamental dos recursos humanos na

construo da competitividade e da qualidade que as organizaes se propem alcanar, para

garantirem a sua sobrevivncia e desenvolvimento no actual contexto scio-econmico, e que

hoje consensual que a gesto de pessoas constitui uma componente essencial de qualquer



estratgia organizacional.

Bilhim (2006, p.36) considera que actualmente, os recursos humanos constituem o recurso

estratgico das organizaes, dada a sua criatividade, bem como a inovao e o potencial que

representam, o que os coloca como um activo organizacional que, como tal, necessita de ser

valorizado atravs de investimento em formao.

Para Chiavenato (1999, p.xxvii) a gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia

de organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais que

tudo, a importncia do fator humano em plena era de informao.

Considerando ento que os recursos humanos, so um dos vectores estratgicos de qualquer

organizao, torna-se necessrio que esta lhes d uma perspectiva de desenvolvimento pessoal,

permitindo assim a sua manuteno no interior da organizao.

Vamos de seguida verificar como que se estrutura a GRH para atingir os objectivos

organizacionais.

I.1.2. Modelos de GRH

Sendo a finalidade da GRH contribuir para o sucesso organizacional, ou seja melhorar a

eficcia e a eficincia da organizao, deve desenvolver as suas actividades de uma forma

integrada, pois como diz Cardoso et al. (2000, p.22) citando Gurin (1991) existe uma

adequao e simbiose quer entre os objectivos e actividades da GRH, quer entre estes e os

objectivos e actividades da organizao.

De entre os modelos existentes na vasta bibliografia de GRH escolhemos o modelo de Gesto

Estratgica de RH de Fombrun, Tichy e Devana apresentado por Bilhim (2006, p.31 e 41-43) e

por Cardoso et al. (2000, p.26-28). Estes ltimos referem que, de acordo com Fombrun, Tichy e

Devana, os factores ambientais tm uma influncia considervel na definio da misso e das

estratgias da empresa, repercutindo-se, por sua vez, na estrutura da empresa e no seu sistema

de GRH. A misso e a estratgia representam a razo de ser da organizao e determinam, em

grande medida, a escolha de meios em matria de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos.

As estruturas organizacionais, so representadas como um mosaico de actividades diferenciadas

e coordenadas de modo a implementar a estratgia e a realizar a misso.

Este modelo desenvolvido por Fombrun, Tichy e Devana representa a denominada Escola de

Michigan, sendo conhecido como a perspectiva da contingncia, ou seja a perspectiva terica

que reala a necessidade de desenvolver sistemas de gesto de pessoas compatveis com os

grandes objectivos da organizao, como o aumento da qualidade e a melhoria da

produtividade (Bilhim, 2006, p.41).



Na figura 1 apresentamos os componentes deste modelo e as suas relaes de

interdependncia, num ambiente com as dimenses culturais, econmicas e polticas.

Figura 1 - Modelo de Gesto Estratgica de Recursos Humanos

(Fonte: Cardoso et al., 2000, p.27)

Operacionalizando o sistema de GRH, Bilhim (2006, p.31) subdivide-o em quatro funes

(Seleco, Recompensas, Avaliao do Desempenho, e Desenvolvimento) que so

desempenhadas pelos gestores de recursos humanos em todas as organizaes. Concebe ainda

uma varivel dependente Realizao/Desempenho que considera como sendo uma funo

transversal a todos os componentes do sistema de GRH. Esta concepo, cuja representao

grfica se apresenta na Figura 2, uma adaptao do que j tinha sido idealizado por Fombrun,

Tichy e Devana.

Figura 2 - As quatro funes da GRH

(Fonte: Adaptado de Bilhim, 2006, p.31)

O sistema de GRH esquematizado na Figura 2, de acordo com Bilhim (2006, p.31) envolve:

A Seleco, que pretende saber quem so as pessoas que esto melhor preparadas para a

realizao das tarefas prescritas na descrio de funes;

A Avaliao do Desempenho, como facilitadora da distribuio equitativa de

recompensas e motivadora das pessoas;

As Recompensas, sob a forma de compensaes em resultado da Avaliao do 8



Desempenho;

O Desenvolvimento, que resulta das necessidades detectadas na Avaliao do

Desempenho e que serve de recurso potenciado para a melhoria do desempenho actual

ou como preparao para desafios futuros.

Realada a importncia da GRH e definido qual o modelo terico que ir delinear o fio

condutor da nossa investigao, importa agora particularizar cada uma das quatros funes acima

referenciadas, mencionando apenas as actividades que consideramos como principais.

I.1.3. Actividades da GRH

Ao consultarmos a vasta bibliografia de GRH constatamos que os vrios autores descrevem

de forma diferenciada as actividades de GRH, apesar de se verificar um fio condutor comum.

Bilhim (2006, p.12) considera a existncia de Tcnicas e Prticas de GRH, dividindo-as

em: atraco de RH para a organizao (compreendendo a anlise, descrio e desenho de

funes, o quadro de empregos, o recrutamento, a seleco e o acolhimento e a socializao), o

desenvolvimento de competncias e a avaliao (com as competncias profissionais, a gesto da

formao, a avaliao do desempenho e a gesto e desenvolvimento da carreira) e a fidelizao

de recursos humanos (atravs da avaliao de funes, do sistema de recompensas e da

segurana e ergonomia).

Chiavenato (1999, p.11-12) denomina-as como Polticas e Prticas enunciando um

conjunto de treze, que podem ser resumidas em seis processos bsicos.

Rocha (1999, p.30) considerando que existe um consenso generalizado enuncia as seguintes

actividades de GRH: Recrutamento e seleco, integrao, anlise e descrio de funes,

planeamento de recursos humanos, avaliao do desempenho, remuneraes e incentivos,

higiene e segurana, formao profissional e desenvolvimento pessoal e organizacional, controlo

e auditoria de recursos humanos.

Cardoso et al. (2000, p.31) no seu estudo seguem as actividades da GRH descritas por

Gurin (1991): a organizao do trabalho - abarcando duas vertentes, o desenho

organizacional e o desenho dos postos de trabalho - o recrutamento, a seleco, a avaliao de

desempenho, a gesto de carreiras, a formao e o desenvolvimento, os sistemas de retribuio,

as relaes com empregados e as relaes colectivas de trabalho. Acrescentam a todas estas

actividades a gesto provisional de RH, que apesar de no ter sido considerada por Gurin, a

consideram como indispensvel para a boa prtica desta gesto.

No nosso estudo e adaptando a organizao do trabalho de Cardoso et al. (2000), vamos

seguir as seguintes actividades de GRH: o recrutamento e a seleco, a anlise de funes, a



avaliao do desempenho, a formao e desenvolvimento e as recompensas.

Para alm da abordagem destas actividades, parece-nos necessrio que, para um melhor

entendimento dessas actividades, iniciemos a nossa abordagem pela constituio da FND em

termos da sua estrutura organizacional, mais concretamente do seu Quadro Orgnico de Pessoal

(QOP) ou como mais recentemente tem vindo a ser utilizado a Estrutura Operacional de Pessoal

(EOP). Assim iremos de seguida abordar a problemtica dos Quadros de Pessoal (QPess).

I.1.3.1. Quadros de Pessoal

Todas as organizaes dependem de pessoas para poderem desenvolver a sua actividade (J.

Baltazar, 2005, p.10), pelo que aps a fase de recrutamento e seleco estas passaro a integrar o

seu QPess.

Citando Santos (1997, p.8) J. Baltazar (2005, p.10) considera que os QPess sero, em cada

momento, a medida do equilbrio entre a necessidade de realizar as tarefas e a necessidade em

manter os custos com pessoal dentro dos valores definidos pela Organizao, referindo-se a

cargos, funes ou tarefas. A criao dos QPess resulta da necessidade de estabilizar

determinados conjuntos de actividades e tarefas que sejam complexas e exijam responsabilidade,

permitindo assim organizar a actuao interna e externa da organizao (Cmara, Guerra e

Rodrigues, 2003, p.311)

Com base nos QPess que advm do Decreto-Lei 202/936 de 03Jun, o General Chefe do

Estado-Maior do Exrcito (CEME) define e aprova os QOP, que como diz Santos (1997, p.11)

procuram traduzir as necessidades do Exrcito, decorrentes das actuais misses especficas

que esto atribudas organizao.

No caso especfico das FND7 cometida ao Comando Operacional (CmdOp) a

responsabilidade de elaborao da EOP, bem como a superviso da sua implementao, em

coordenao com o Comando do Pessoal (CmdPess), com base nos pressupostos da Directiva8

do General CEME para o aprontamento dessa fora. Ao CmdPess compete a implementao da

EOP, bem como o recompletamento da fora e a nomeao do pessoal que indigitado pela

Unidade Organizadora9. esta EOP/FND que traduz as necessidades da fora em termos de

6 Este Decreto-Lei apenas define o QPess para os militares do Quadro Permanente (QP). 7 De acordo com o Decreto Regulamentar n 43/94 de 02Set do Ministrio da Defesa Nacional, que estabelece as

atribuies, organizao e competncias do Estado-Maior do Exrcito, Diviso de Operaes que compete, com a colaborao das restantes Divises, elaborar e difundir os QOP (Art 7). Para o caso especfico das FND entendeu o CEME criar uma norma excepcional, conforme se refere no texto.

8 exemplo a Directiva 96/CEME/06 de 18Abr06 Aprontamento da UEB/TACRES/KFOR para a operao da NATO no Kosovo (2Semestre/06).

9 Unidade Organizadora o Comando ou a Grande Unidade (Brigada) qual atribuda a misso de aprontar uma FND. Por norma a Unidade Organizadora designa depois uma Unidade Mobilizadora que uma unidade de escalo Regimento/Batalho e que se constituir como a unidade base para o levantamento dessa FND.



pessoal, por cargos/funes.

Estando definida a estrutura da fora, operacionalizada na sua EOP, necessrio ento que

sejam definidas as funes, pois esta definio que permite definir o perfil profissional dos

futuros ocupantes (Bilhim, 2006, p.230). Depois da definio da anlise, descrio e qualificao

de funes, que ser abordada mais frente, pode passar-se fase de recrutamento e da seleco

dos candidatos, que o que nos propomos abordar de seguida.

I.1.3.2. Recrutamento e Seleco

I.1.3.2.1. Recrutamento

Em termos de literatura consultada praticamente unnime a ideia subjacente s definies de

recrutamento. Para Bilhim (2006, p.230) recrutamento um processo que visa atrair o maior e

melhor nmero de candidatos potenciais para desempenhar um determinado posto de trabalho.

No mesmo sentido, considera Rocha (1999, p.81) ao afirmar que por recrutamento entende-se o

conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados

cargos na organizao.

Existem trs tipos de recrutamento: o recrutamento interno, se for dirigido a pessoas da

prpria organizao, o recrutamento externo quando se procura pessoas estranhas organizao

e o recrutamento misto que combina as duas formas anteriores (Cardoso et al., 2000, p.38).

Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.320) consideram que para o recrutamento interno existem

trs solues: a escolha directa, o concurso interno e o recomendar um amigo; para o

recrutamento externo consideram: recrutar directamente ou a utilizao do servio de empresas

especializadas.

Para o presente estudo, vamos considerar que o recrutamento interno aquele que feito ao

nvel da Unidade Organizadora e que o recrutamento externo aquele que feito quando a

Unidade Organizadora no consegue completar a EOP com o pessoal das unidades sob o seu

comando, solicitando ao CmdPess (atravs do CmdOp) o recompletamento da FND.

De acordo com as Normas de Nomeao e de Administrao de Pessoal Militar que Integra

Misses Humanitrias e de Paz10 (NNAPMIMHP), a nomeao de militares para as FND

processa-se por: oferecimento, escolha ou imposio de servio. Em termos de recrutamento s

nos interessa salientar a nomeao por oferecimento, por ser aquela que necessitar de

recrutamento, pois s havendo a divulgao das vagas existentes que os candidatos se

podero oferecer. Assim, de seguida, aps o enquadramento terico relativo Seleco,

focalizaremos a nossa ateno nesta forma de nomeao para as FND. 10 Aprovadas por despacho do General CEME, n 29/CEME/02, de 07Fev02.



I.1.3.2.2. Seleco

Aps a identificao dos potenciais candidatos para preencher as vagas existentes que ocorre

na fase do recrutamento, passa-se para a fase de seleco que visa escolher, de entre os

candidatos atrados pelo recrutamento, a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as

seguintes fases: triagem das candidaturas, entrevistas, testes e deciso (Bilhim, 2006, p.232).

Para Chiavenato (1999, p.107) a seleco funciona como uma espcie de filtro que permite

que a organizao admita apenas as pessoas que apresentam as caractersticas desejadas,

baseando-se o processo selectivo na comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e

as caractersticas dos candidatos a esse cargo.

Para o caso concreto das FND, de acordo com as NNAPMIMHP (Art 8), nas nomeaes por

oferecimento, ser dada preferncia s nomeaes de acordo com os seguintes critrios:

adequao do posto e qualificao funo; conhecimentos tcnicos e experincia no

desempenho de funes da especialidade; garantia de maior permanncia no tipo de misso;

conhecimentos de lngua inglesa; capacidade e robustez psicofsica, etc.

Para que possam ser cumpridos estes critrios, nomeadamente o primeiro e o segundo

necessrio saber qual o contedo da funo que o candidato vai desempenhar, considerando

Bilhim (2006, p.230) que no deve existir recrutamento (e consequentemente seleco) sem estar

definida a funo ou, na sua ausncia, esta dever ser previamente elaborada.

Para se saber qual o contedo da funo torna-se ento necessrio efectuar a anlise,

descrio e qualificao de funes, que o ponto que pretendemos abordar seguidamente.

I.1.3.3. Anlise, Descrio e Qualificao de Funes

A anlise de funes uma metodologia utilizada para descrever, de forma to exaustiva

quanto possvel, os diversos componentes de uma funo, respondendo a vrias finalidades da

GRH, entre as quais se salienta a definio das caractersticas a requerer ao individuo para que

este tenha um correcto desempenho (Caetano e Vala, 2002, p.274), ou como diz Bilhim (2006,

p.221) o que preciso ser feito e que perfil deve ter o futuro empregado para desempenhar com

sucesso o que deve ser feito.

A anlise de funes procura identificar as tarefas, as actividades e as responsabilidades de

uma determinada funo11, concentrando-se em quatro reas: requisitos mentais; requisitos

fsicos; responsabilidades envolvidas; condies de trabalho (Bilhim, 2006, p.222; Chiavenato,

2004, p.244).

11 A funo o conjunto de tarefas e actividades, cujo desempenho concorre para o exerccio de um cargo, sendo o

cargo um conjunto de deveres, funes tarefas e actividades atribuveis a um s titular (CmdInst, 2004, p.20 e 42). 12



Chiavenato (2004, p.244) diferencia a anlise da descrio de funes (que denomina de

cargos) entendendo que a anlise pretende estudar e determinar os requisitos qualificativos, as

responsabilidades envolvidas e as condies exigidas enquanto que a descrio preocupa-se

com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz). Rocha

(1999, p.97) apresenta a mesma linha de raciocnio de Chiavenato, considerando que a anlise e

descrio de funes consiste na indicao do conjunto de tarefas que compem uma funo

(descrio) e no enunciado das capacidades, responsabilidades e esforos exigidos por essa

funo (anlise).

De acordo com Bilhim (2006, p.222), a anlise de funes fornece informao til para

outras tcnicas de GRH, tais como recrutamento e seleco; avaliao do desempenho;

compensao; formao e desenvolvimento de carreiras. Caetano e Vala (2002, p.273 e 404),

acrescentam que a anlise de funes pode tambm ser utilizada no redesenho dos postos de

trabalho e que o pagamento do trabalho tem como fundamento clssico o sistema de

descrio, anlise e avaliao de funes, no sendo este, contudo, o nico modo de remunerar

os colaboradores.

Rocha (1999, p.106) entende qualificao (ou avaliao) como o processo que possibilita

determinar o valor relativo de cada funo dentro da estrutura organizacional e que se segue

descrio e anlise de funes, precedendo a especificao, isto , da indicao dos vrios

factores especficos de cada funo que so: requisitos do saber, requisitos mentais ou

sensoriais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.

De acordo com Santos (2006, p.19) a qualificao de funes pretende atribuir uma

classificao ou valorao, de acordo com a sua importncia na organizao, isto , resulta do

posicionamento do perfil (genrico) no quadro hierrquico da organizao. No mesmo sentido

aponta Rocha (1999, p.107) quando descreve o mtodo de ordenao das funes que consiste

em comparar funes e orden-las segundo a sua ordem de dificuldade e de importncia de

forma a hierarquiz-las.

No Exrcito Portugus, apesar de haver um manual sobre a anlise de funes do Exrcito12,

aprovado por despacho de 31Out87 do Director do Departamento de Instruo do Estado Maior

do Exrcito, no existe, de uma forma geral e organizada, anlise de funes. Existem alguns

casos pontuais, como o caso do CmdOp, que aps a respectiva anlise de funes elaborou as

Descrio dos Cargos, conforme exemplo apresentado no Anexo A.

Contrariamente situao existente no Exrcito, a Marinha e a Fora Area j possuem

12 MT 110-1 Abordagem Sistmica da Instruo 2 Parte: Anlise de Funes do Exrcito. Saliente-se no entanto

que este manual especfico para a rea da Instruo. 13



Descrio de Funes, para todos os cargos da sua estrutura, conforme exemplos em Anexo B e

C, respectivamente.

Sabendo quais so os requisitos de cada funo e aps o desempenho dessa mesma funo,

ressalta a necessidade de medir a sua proficincia, pelo que de seguida iremos abordar a questo

da avaliao do desempenho.

I.1.3.4. Avaliao do Desempenho

Bilhim (2006, p.31, 258 e 259) considera que a avaliao do desempenho sendo a pedra

angular da GRH um processo de medida e gesto do nvel de realizao dos membros de

uma dada organizao fornecendo a informao necessria para a tomada de deciso e

servindo como controlo estratgico para medir o desempenho actual relativamente aos

objectivos estratgicos j fixados e facilita uma distribuio equitativa das recompensas e

motiva as pessoas.

Segundo Chiavenato (2004, p.259) a avaliao do desempenho "uma apreciao do

desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro", no

devendo ser um fim em si mesmo, nem garantindo, apenas pela sua existncia, o alcanar dos

objectivos organizacionais (J. Baltazar, 2005, p.20).

Importa antes de mais relembrar que, conceptualmente, existem diferenas entre avaliao do

desempenho e avaliao do potencial. Santos (1997, p.30) diz que Stoner considera importante

que se saiba distinguir entre "desempenho actual" e "desempenho potencial", referindo ainda que

a deteno de qualificaes, bem como o facto de se demonstrar capacidades para ter um bom

desempenho numa determinada funo no implica que se realize um bom desempenho noutro

cargo ou funo e que a experincia mostra-nos que isto nem sempre se verifica, acontecendo,

por vezes, que as pessoas so promovidas a cargos onde acabam por no ter um desempenho

adequado.

Da vasta literatura existente (Bilhim, 2006, p.260; Caetano e Vala, 2002, p.386), retiramos

que qualquer sistema de avaliao do desempenho integra trs componentes: os objectivos,

os instrumentos e os procedimentos.

Mas, para que se possa avaliar o desempenho necessrio que o avaliado saiba o que se

espera dele, ou seja, qual o seu contributo para que sejam atingidos os objectivos

organizacionais, implicando que da parte da organizao seja observado, medido e comunicado o

comportamento individual que se pretende medir (Rocha, 1999, p.120), o que pressupe que ter

de haver previamente uma anlise e descrio das funes tal como foi anteriormente referido.

Podemos ento considerar que a avaliao do desempenho uma ferramenta da GRH,



devendo servir no apenas para medir o desempenho passado, mas para de forma proactiva

identificar o que necessrio efectuar para que se atinja o mximo de eficincia e eficcia

organizacionais (Bilhim, 2006, p.258).

No Exrcito, a Avaliao encontra a sua base legal no Estatuto dos Militares das Foras

Armadas (EMFAR13) que estipula no Art 80 que A avaliao do mrito obtida atravs da

apreciao do currculo, com especial relevo para a avaliao individual, tendo em vista uma

correcta gesto de pessoal e que essa mesma avaliao feita com base em critrios

objectivos referentes ao exerccio de todas as suas actividades e funes, sendo o sistema da

avaliao de mrito regulamentado para cada Ramo por portaria do Ministro da Defesa Nacional

(MDN). A finalidade da avaliao individual : seleccionar os mais aptos para o desempenho de

determinados cargos e funes, actualizar o conhecimento do potencial humano existente, avaliar

a adequabilidade dos recursos humanos aos cargos e funes exercidos, etc (Art 82).

O Regulamento de Avaliao do Mrito dos Militares do Exrcito (RAMME14), refere no seu

prembulo que A avaliao constitui uma importante fonte de dados para o planeamento da

ARH, que a elege como sector de assessoria da sua gesto, devendo ser orientada por objectivos

claros e flexveis, contribuindo decisivamente para a adequao dos meios disponveis aos

objectivos estabelecidos, devendo apoiar-se na componente avaliao do mrito e privilegiar os

bons desempenhos. Um dos objectivos do RAMME (Art 3) Definir critrios objectivos,

claros e simples que permitam avaliar da competncia e aptido dos militares.

O Sistema de Avaliao de Mrito dos Militares do Exrcito (SAMME), tem como bases: a

formao, a avaliao individual, o registo disciplinar (RD) e a antiguidade (RAMME, 2002,

Art 5). A avaliao individual a valorao das aces, comportamentos e resultados do

trabalho observados no desempenho de cargos, exerccio de funes ou execuo de tarefas e

traduz-se no preenchimento de uma ficha de avaliao individual (FAI) (RAMME, 2002, Art 5).

So atribuies dos Conselho das Armas e Servios do Exrcito (CASE) apreciar: a

qualidade do desempenho dos cargos e funes do avaliado exercido no actual e, no mnimo, no

anterior posto; a natureza, as condies e as exigncias peculiares dos cargos e funes; a

qualidade do desempenho de cargo de posto superior, quando tenha ocorrido; o elenco e

contedo de funes e cargos desempenhados (RAMME, 2002, Art 20).

Enquadrada a avaliao do desempenho, e tendo como farol o objectivo do nosso estudo,

importa agora abordar a questo da formao, na ptica de que esta Avaliao do Desempenho

ajuda a organizao, na sua necessidade de proceder a [] formao (Bilhim, 2006, p.260).

13 Decreto-Lei 236/99 de 25Jun. 14 Portaria n. 1246/2002 de 07 de Setembro do MDN.



I.1.3.5. Formao e Desenvolvimento

Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.415) e Bilhim (2006, p.247) consideram que a formao

um processo formal e informal de aquisio de conhecimentos, atitudes e comportamentos, que

so relevantes para a actividade desenvolvida e para o prprio desenvolvimento individual e

engloba a reciclagem ou a actualizao de conhecimentos anteriormente adquiridos, bem como

o reforo de atitudes e comportamentos desejveis para o contexto organizacional.

A formao liga-se ao mesmo tempo, aos anseios de desenvolvimento e valorizao dos

trabalhadores e s necessidades das organizaes, contribuindo para o sucesso de ambos

(Bilhim, 2006, p.247), ou como entende Rocha (1999, p.140) serve para aumentar as

capacidades das pessoas, sob o ponto de vista profissional.

Para Bilhim (2006, p.247) atravs da formao que o indivduo fica habilitado a

desempenhar melhor a sua funo e a ser mais autnomo e senhor de si.

Em termos de objectivo a formao pode ser orientada para o cargo procurando assim

melhorar o desempenho actual numa dada funo ou orientada para o desenvolvimento para

preparar o indivduo para o desempenho de uma funo futura ou desenvolver as suas

capacidades individuais (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003, p.418).

De acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.429) para que a actividade de formao

numa organizao seja um elemento integrante de uma GRH de sucesso essencial que haja um

diagnstico de necessidades rigoroso, se recorra s formas e tipos de formao mais adequadas e

que a avaliao da mesma seja exigente.

No mesmo sentido, Santos (1997, p.29) considera que para elaborar um plano de formao

objectivo e adequado necessrio que em primeiro lugar se proceda a um levantamento

exaustivo das necessidades de formao (diagnstico de necessidades). Na organizao militar,

o farol para o contedo deste diagnstico so as atribuies (especificidades) das funes ou de

um conjunto de funes-tipo estatutariamente definidas que motivam a prpria formao.

De acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p.403) A formao torna-se, assim, um

elemento crucial para o desenvolvimento de RH, possibilitando [] uma resposta adequada e

consentnea com as exigncias do exterior.

seguindo esta linha de raciocnio que M. Baltazar (2005, p.388-389) considera que A

formao dos RH em qualquer organizao constitui-se como uma prioridade e

simultaneamente factor de progresso e desenvolvimento da mesma, assim como de toda a sua

envolvente. Focalizando o seu trabalho na organizao militar, esta autora diz que esta desde

sempre tem apostado fortemente na formao dos seus membros e que esta necessidade [de



formao] surge cada vez mais premente pelo facto da sociedade actual ser mais competitiva e

estar sujeita a mudanas rpidas e profundas em todos os seus domnios. Considera ainda que

a participao contnua e crescente no exterior em vrios TO, executando diversas misses

um dos factores que tm orientado de forma mais decisiva a evoluo do processo formativo

dos efectivos militares.

Em relao Instituio Militar, as bases legais para a formao podem ser encontradas nas

Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar (BGECM15), que no seu Art 12 estipula que a

formao simultaneamente um direito e um dever dos militares devendo estes receber treino e

formao geral, cvica, cientfica, tcnica e profissional, inicial e permanente, adequados ao

pleno exerccio das funes e misses que lhes forem atribudas e ainda formao de

actualizao, reciclagem e progresso, com vista sua valorizao humana e profissional e

sua progresso na carreira.

O EMFAR define no seu prembulo, entre outros aspectos, que foi propsito do legislador a

criao de condies para a institucionalizao do ensino e formao nas FFAA, estando a

formao, como um direito do militar, consagrada na alnea b) do Art 25, que diz que o militar,

tem, nomeadamente, direito: a receber formao adequada ao pleno exerccio das funes e

misses que lhe forem atribudas tendo em vista a sua valorizao humana e profissional. Mas

a formao tambm se constitui como uma das condies especiais de promoo, conforme

estipulado na alnea c) do Art 60.

Vista a formao e o desenvolvimento, importa agora realar outra das actividades que

tambm deve ser dependente da avaliao do desempenho que o sistema de recompensas,

considerando Chiavenato (1999, p.190) que, por exemplo, a avaliao do desempenho

proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes,

transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.

I.1.3.6. Recompensas

O sistema de recompensas o conjunto de contrapartidas materiais e no materiais que os

empregados auferem em virtude da sua avaliao de funes, da qualidade do seu desempenho e

da sua identificao com a cultura e estratgia da organizao (Bilhim, 2006, p.303).

De acordo com o Art 15 das BGECM so devidos aos militares de acordo com as diferentes

formas de prestao de servio, os benefcios e regalias fixados na lei. Este conceito

operacionalizado pelo Art 20 do EMFAR que refere que o militar tem [] direito a perceber

remunerao de acordo com a sua condio militar, forma de prestao de servio, posto,

15 Lei n 11/89 de 01Jun.



tempo de servio, cargo que desempenhe, qualificaes adquiridas e situaes particulares de

penosidade e risco acrescido.

Contudo, quando falamos de recompensas, no nos estamos a referir apenas a remuneraes,

mas a todos os incentivos pecunirios, ou no, a que o militar tem direito. Para efeitos do

presente estudo iremos debruar-nos apenas sobre as seguintes recompensas16: suplemento de

misso, condecoraes e louvores.

Os militares que participam em FND tm direito a um suplemento de misso com a natureza

de ajuda de custo, fixado por portaria conjunta dos Ministros da Defesa Nacional e das Finanas

(NNAPMIMHP, Art 14). Para alm deste suplemento, durante o tempo em que se encontram no

exterior do TN, os militares ficam isentos do imposto sobre o rendimento das pessoas singulares

(IRS). Releva-se que o suplemento de misso diferenciado segundo um determinado

agrupamento de postos.

A razo para considerarmos neste nosso estudo as condecoraes e louvores, que no so

especficos para o caso das FND, prende-se com o facto de a prtica ter demonstrado que a

quantidade e a qualidade dos mesmos mais elevada para o caso das FND quando comparada

com a situao de tempo de paz, conforme se depreende dos dados apresentados no Apndice C.

De realar que at aprovao do actual Regulamento da Medalha Militar e das Medalhas

Comemorativas das Foras Armadas17 (RMMMCFA), houve militares nas FND que foram

condecorados com a medalha de servios distintos com palma, reservada para situaes de

campanha. Contudo, desde a aprovao deste regulamento (Dec02) que no houve mais

nenhuma condecorao com palma, por a misso no ter sido considerada em campanha18.

Apesar de para efeitos de condecoraes e louvores as misses das FND no serem consideradas

em campanha, para efeitos de punio e de acordo com o Art 9 do Cdigo de Justia Militar

(CJM19) consideram-se equivalentes a crimes cometidos em tempo de guerra os []

relacionados com o empenhamento das Foras Armadas ou de outras foras militares em

misses de apoio paz, no mbito dos compromissos internacionais assumidos pelo Estado

Portugus.

Tendo chegado ao fim do enquadramento terico da GRH que nos propusemos abordar,

iremos de seguida caracterizar as OAP, na perspectiva da participao Portuguesa.

16 No caso das FND existem mais recompensas, como o sejam as licenas, o apoio social, a possibilidade de os

militares em RV/RC terminarem o seu contrato no final da misso, o aumento de tempo de servio, etc. 17 Decreto-Lei n 316/2002 de 27Dec. 18 O Art 3 define o que campanha (contrariamente ao Regulamento anterior que no definia) competindo ao

CEMGFA definir quais as situaes que devem ser consideradas como tal. 19 Lei 100/2003 de 15Nov.



I.2. Caracterizao das Operaes de Apoio Paz

De acordo com a Constituio da Repblica Portuguesa (CRP) s FFAA incumbe a defesa

militar da Repblica, incumbindo-lhes tambm satisfazer os compromissos internacionais do

Estado Portugus no mbito militar e participar em misses humanitrias e de paz assumidas

pelas organizaes internacionais (OI) de que Portugal faa parte20 (Art 275), pelo que se

encontra constitucionalmente consagrada a participao das FFAA em misses no exterior do TN.

Desde o final da guerra do ultramar21, com a necessria reconverso das FFAA at sua

profissionalizao ditada pelo fim constitucional do servio militar obrigatrio, que a par das

transformaes ocorridas (e algumas ainda a decorrer) as FFAA tm tido uma participao cada

vez maior em misses de paz no mbito das OI de que Portugal membro.

I.2.1. A participao Portuguesa em OAP

No mbito das OAP, as FFAA Portuguesas tm desempenhado um papel relevante em apoio

da poltica externa do Estado Portugus.

A primeira participao de Portugal em OAP, foi em 1958, no mbito da ONU, na United

Nations Observer Group in Lebanon (UNOGIL), misso que se destinava a assegurar o

encerramento das fronteiras do Lbano entrada de armas e mercenrios e na qual

participaram alguns observadores (IAEM, 1996, 2-6).

Em termos de unidades constitudas do Exrcito, em 1993 constitudo o BTm4 para a

UNMOZ, seguindo-se em 1995 o envio duma Companhia de Transmisses (CTm 5) para a

United Nations Angola Verification Mission III (UNAVEM III).

Em 1996 a participao Portuguesa em OAP intensifica-se com o envio de um Batalho para

o TO da Bsnia-Herzegovina, sendo este ano segundo M. Baltazar (2005, p.127) o momento

que frequentemente se designa como o incio da internacionalizao das nossas FFAA.

Em 1999 aparecem dois novos TO para onde so enviadas FND: o Kosovo e Timor-Leste.

Mais recentemente, em 2005, para o TO do Afeganisto enviada uma Companhia, estando

prevista a projeco em Outubro de 2006 de mais uma FND, desta vez para o TO do Lbano.

At ao momento22 e reportando-nos apenas a TO para onde foram projectadas unidades

constitudas, o Exrcito Portugus esteve presente em Moambique, Angola, Bsnia, Kosovo,

Timor-Leste e Afeganisto com 36 Unidades de Escalo Batalho (UEB23) e 05 Unidades de

Escalo Companhia (UEC), conforme resumo apresentado na Tabela I.1, cumprindo variadas

20 Este artigo foi aditado CRP na reviso constitucional de 1997. 21 Ou guerra colonial. 22 Final do 1 Semestre de 2006. 23 Apndice K Caracterizao das FND que constituem o Universo em estudo.



misses integrado em diversas OI, num envolvimento crescente em TO to diferenciados e

alguns a grandes distncias do TN, sendo a participao actual a indicada na Tabela I.2.

Tabela I.1 - Participao do Exrcito Portugus com FND

Teatro de Operaes Escalo EfectivoMoambique (1993-1994) (ONUMOZ) UEB (BTm) 459

Angola (1995-1998) (UNAVEM III/MONUA) UEC (CLog/CTm/DSan) 1.149

Bsnia (1996-2006) (IFOR/SFOR/EUFOR) 21 UEB 7535 Kosovo (1999-2001) / (2005- 2006) (KFOR) 6 UEB e 3 DOE 1847 Timor (2000-2004) (INTERFET/UNTAET/UNMISET) 8 UEB 5372 Afeganisto (2005- 2006) (ISAF) 2 UEC 314

Total 36 UEB + 5 UEC 16.676 (Fonte: CmdOp dados referidos a Jul06)

Tabela I.2 - Empenhamento de FND em 19Jun06

Organizao TO Operao Unidade Efectivo UE Bnia-Herzegovina EUFOR BrigMec 223 NATO Afeganisto ISAF Comandos/TACP/QG 161 NATO Kosovo KFOR BRR 307

Total 691 (Fonte: EMGFA, 2006)

Aps este breve enquadramento sobre as OAP e a participao Portuguesa, iremos de seguida

referir, de uma forma sucinta e por ordem cronolgica da sua elaborao, os principais trabalhos

elaborados sobre a temtica da GRH nas FND ou relacionados com alguns dos aspectos que

abordamos no nosso estudo.

I.3. Trabalhos j efectuados

I.3.1. Subsdios para uma carreira - tipo dos Oficiais do QP do Exrcito.

Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Barreiros dos Santos24 no mbito do CEM

1995/1997. O autor identifica as principais disfunes da ARH no Exrcito no mbito da gesto

de carreiras e apresenta cenrios de evoluo no mbito das carreiras, propondo diferentes

tipologias de carreiras consoante as origens dos oficiais do QP. Das suas concluses destacamos

que existe a necessidade de uma definio clara de competncias e perfs (contedos) no

apenas para o desempenho de funes-tipo, mas sobretudo ao nvel das tarefas de cada funo

e que a formao deve ser considerada como um vector estratgico, quer ao nvel da aquisio

de conhecimentos e competncias, quer da aquisio/modificao das atitudes e

comportamentos no sentido de um desenvolvimento e valorizao sistemticos. 24 Actualmente Coronel e encontra-se colocado no Instituto de Estudos Superiores Militares.



I.3.2. Formao por competncias e GRH no Exrcito

Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Bastos Rocha25 no mbito do CEM

1996/1998. O autor aborda a questo da formao no Exrcito e o seu relacionamento com a

GRH. Das concluses apresentadas pelo autor salientamos O sistema de GRH [..] em

funcionamento no Exrcito Portugus no encontra paralelo em nenhum modelo terico,

estando as diversas actividades respeitantes aos recursos humanos repartidas por dois rgos

de planeamento de longo e mdio prazo e por dois comandos funcionais, havendo interferncias

vrias nos processos gerados, que ainda mais dificultam as actividades do prprio sistema e

entre outras medidas prope a Execuo duma anlise dos cargos e funes e respectivos

requisitos, por forma a contribuir para uma clara definio dos objectivos de formao.

I.3.3. A ARH nas OAP

Este estudo foi realizado pelo Major de Infantaria Moreno Rato26, no mbito do CEM

2000/2002. O autor analisa o modo como tem sido executada a ARH no mbito de uma FND em

OAP, desde a fase de aprontamento, passando pela fase de projeco e de implementao do

apoio e, por ltimo, na fase de retraco do dispositivo.

Das concluses do autor, salientamos que a implementao da ARH a uma FND tem-se

baseado em tcnicas flexveis e adaptveis ao ambiente e s necessidades de cada momento. As

sucessivas alteraes introduzidas so disso um exemplo, numa procura constante de

seleccionar os meios necessrios para que sejam atingidos os objectivos pretendidos e que se

continuam a verificar algumas disfunes no decorrer das diferentes fases percorridas pela

Fora.

I.3.4. A ARH nas OAP. Subsdios para a elaborao de elementos de doutrina

Este trabalho foi realizado pelo Major de Infantaria Varela Curro no mbito do CEM

2001/2003. O autor aborda a problemtica da ARH nas OAP na ptica da recolha e

sistematizao de elementos de doutrina com base na experincia nacional neste tipo de

operaes, concluindo que a anlise e sistematizao em lies aprendidas, devido sua

importncia justificam e aconselham a elaborao de elementos de doutrina consubstanciados

num manual prprio, ou pelo menos num anexo ao actual manual de ARH-Campanha que sirva

de apoio quer ao ensino quer actuao dos elementos das FND.

Salienta ainda o autor quais as diferenas existentes entre as vrias funes especficas em

25 Actualmente Tenente-Coronel e encontra-se colocado no Estado-Maior General das Foras Armadas. 26 Actualmente Tenente-Coronel e encontra-se colocado no Instituto de Estudos Superiores Militares.



campanha e em OAP, bem como qual a sua importncia relativa.

I.3.5. A Carreira do Sargento do Quadro Permanente

Este trabalho foi realizado pelo Major de Cavalaria Jos Baltazar27 no mbito do CEM

2004/2006, abordando a questo das carreiras dos Sargentos do QP, atravs de uma anlise

sistmica de um modelo de Gesto de Carreiras. Apesar de este trabalho ser dedicado apenas aos

Sargentos do QP, reala-se de interesse para o nosso estudo, o enquadramento terico

apresentado, a metodologia seguida na apresentao dos dados bem como as concluses das

quais se salienta: a anlise e descrio de funes, no se encontra levantada pelo Exrcito,

impondo restries e indefinies, e a avaliao do desempenho, no existente no contexto do

Exrcito, surge-nos como uma disfuno.

I.4. Sntese Conclusiva

Com a elaborao deste Captulo foi nossa inteno efectuar o enquadramento terico da

problemtica da GRH nas organizaes a par da referenciao do corpo normativo que norteia o

emprego das FND, efectuando de seguida uma breve sntese dos aspectos que consideramos

mais significativos.

Os recursos humanos so um dos vectores estratgicos de qualquer organizao pelo que

necessrio que sejam desenvolvidos mecanismos que garantam o seu ingresso bem como a sua

manuteno no interior da organizao. Para isso necessrio que sejam desenvolvidos e

implementados sistemas de GRH alinhados com a estratgia organizacional.

Todos os gestores no desempenho das suas actividades tm de gerir os seus RH tendo para tal

de desenvolver uma srie de actividades (tais como o recrutamento e seleco, a anlise de

funes, a avaliao do desempenho, as recompensas e a formao) de uma forma sistmica e

no de forma individualizada.

A anlise de funes uma parte essencial em qualquer modelo de GRH, pois atravs dela

que se vai definir o que para ser feito pelo titular da funo, de que aptides/habilitaes e

experincia dever ser portador, etc. A anlise e descrio de funes, que no existe de forma

sistematizada no Exrcito, apesar de frequentemente referenciada no corpo normativo, permite

estabelecer critrios para a seleco e recrutamento bem como adequar a formao s

necessidades reais do desempenho, bem como fornecer dados para a avaliao do desempenho,

permitindo o ajustamento do sistema de recompensas.

De seguida iremos apresentar os dados referentes ao trabalho de campo.

27 Actualmente encontra-se colocado na Brigada Mecanizada.



II. APRESENTAO E INTERPRETAO DE RESULTADOS

II.1. Metodologia

Decorrente dos objectivos do estudo comeamos por definir a amostra e os instrumentos a

aplicar. De seguida realizaram-se algumas entrevistas exploratrias com o objectivo de definir as

dimenses e variveis a integrar na construo dos questionrio a aplicar. Aps a sua elaborao,

foram contactados os militares a quem seriam aplicados os questionrios, aos quais foram

transmitidos os objectivos do trabalho, regras de aplicao, prazos e formas de envio dos

questionrios preenchidos. Os dados resultantes dos questionrios foram por fim introduzidos em

base de dados atravs do software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Foi

tambm elaborado um guio para as entrevistas realizadas ao mesmo tempo que decorria a

aplicao dos questionrios e a pesquisa documental. Numa ltima fase foi integrada a

informao das entrevistas e os dados dos questionrios com a pesquisa documental com o

objectivo de verificar qual a validade das hipteses.

II.2. Instrumentao

Os instrumentos deste estudo consistiram na aplicao de trs questionrios, na realizao de

entrevistas e na pesquisa documental.

II.2.1. Questionrios

O questionrio Alfa (Apndice D) aplicado no nosso estudo destinou-se a efectuar um estudo

de caso, centrado no S1 de uma FND, para procurar de uma forma mais precisa verificar qual a

validade da aplicao de um modelo terico de GRH a uma FND.

O questionrio Bravo (Apndice E) pretendeu abordar duas vertentes: por um lado validar o

estudo de caso centrado no S1 de uma FND, atravs da perspectiva do Cmdt da FND; por outro

lado verificar qual a concordncia do Cmdt relativamente ao modelo de GRH aplicado nas FND.

O questionrio Charlie (Apndice F) pretendeu verificar qual a validade da aplicao de um

modelo terico de GRH a uma FND, atravs da anlise do grau de concordncia dos militares

com algumas das polticas aplicadas s FND, bem com a frequncia com que algumas se

verificaram.

Os determinantes pessoais includos nos questionrios foram distintos, tendo sido includos no

incio dos mesmos.

Os determinantes organizacionais, adaptados a partir do Job Satisfaction Survey (JSS) de

Paul Spector (em Anexo D), e que foram includos nos questionrios Bravo e Charlie para

avaliao foram: o recrutamento e a seleco, a anlise de funes, a avaliao do desempenho, a



formao e o desenvolvimento e as recompensas. Para esta adaptao, consideramos como

escalas que avaliam os determinantes organizacionais, as actividades da GRH que nos

propusemos abordar. A adaptao deste instrumento nessas cinco escalas constitua a parte III do

questionrio Bravo e a Parte II do Questionrio Charlie.

Para alm dos determinantes organizacionais, adaptados a partir do JSS de Paul Spector,

foram includos nos questionrios outros determinantes organizacionais, em que para as mesmas

escalas foram criadas perguntas abertas, semi-abertas e fechadas, procurando no entanto que,

aquando do seu tratamento estatstico fossem todas fechadas. Foi nossa inteno procurar

caracterizar as actividades de GRH nas FND quer atravs do grau de concordncia, quer de

perguntas mais descritivas, procurando no entanto trabalhar nas mesmas escalas.

Os itens dos questionrios, pertencentes s diferentes escalas avaliadas, so referidos no

Apndice G.

Os determinantes organizacionais includos no questionrio que se dividem em cinco escalas

procuram reflectir as actividades de GRH, procurando reflectir os processos desenvolvidos ou a

concordncia dos militares inquiridos. As diferentes escalas so avaliadas por um nmero

varivel de afirmaes, que desenvolvemos no Apndice G, cuja relao com as hipteses

formuladas a apresentada na Tabela II.1.

Tabela II.1 - Relao entre as escalas, questionrios e hipteses

Escala (Dimenso)

Questionrio Alfa

Questionrio Bravo

Questionrio Charlie

Recrutamento e Seleco H1 H1 H1

Anlise de Funes H2 H2 H2

Avaliao do desempenho -- H3 H3

Recompensas -- H4 H4

Formao e o desenvolvimento H5 H5 H5

As cinco escalas avaliadas constituem as dimenses de anlise e que correspondem a cada

uma das hipteses levantadas. A forma de resposta, nas escalas de concordncia, constituda

por uma escala de quatro pontos que varia desde Discordo = 1 a Concordo = 4, no tendo

sido includa a possibilidade de resposta neutra.



II.2.2. Entrevistas

Foram efectuadas entrevistas a trs dos quatro Oficiais de pases amigos (Espanha, Estados

Unidos da Amrica e Itlia)28, que frequentaram o CEM 2005-2007, destinadas a recolher as

experincias dos exrcitos dos seus pases, possibilitando obter outra perspectiva,

complementando assim a informao. Para a conduo das entrevistas, semi-estruturadas,

procedeu-se elaborao de um guio (Apndice H), de forma a dar uma maior sistematizao,

objectividade e rigor informao a recolher, sendo apresentados os resumos no Apndice I.

II.2.3. Pesquisa Documental

Como complemento aos dados resultantes dos questionrios e entrevistas foi efectuada uma

pesquisa documental. Esta pesquisa envolveu a consulta de:

Relatrios de Fim de Misso (RFM) elaborados pelas FND, existentes no CmdOp;

QOP/EOP disponibilizados pelos S1;

Ordem do Exrcito;

Documentos legislativos, manuais e outros documentos.

II.3. Amostragem

II.3.1. Descrio da amostra

Esta investigao desenvolve-se sobre o universo de todos os militares do Exrcito Portugus

que integraram as FND de escalo Batalho nos TO da Bsnia, Kosovo e Timor Leste, desde

1996 at ao final do 1 semestre de 2006, num total aproximado de 14500 militares. A partir

deste universo foram considerados trs sub-universos: o sub-universo Alfa constitudo pelos S1;

o sub-universo Bravo constitudo pelos Cmdt; o sub-universo Charlie constitudo pelo

remanescente dos militares que integraram FND (cerca de 14500 militares).

No primeiro e segundo casos, apesar de se ter procurado que a amostra coincidisse com o sub-

universo, tal no foi possvel. No terceiro caso a amostra seleccionada numa primeira fase

incidiu sobre os militares que dispunham de conta de e-mail do Exrcito, tendo depois esta

amostra sido alargada a outros militares atravs da aplicao do mesmo questionrio em papel.

Consideramos que esta ltima, no sendo, formalmente, uma amostra representativa, tenda para

a representatividade.

28 No foi entrevistado o Oficial de Moambique devido pouca experincia em OAP com U

instituto de estudos superiores militares … silva...no final do estudo sugerimos algumas...

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