inovativne i suvremene organizacijske struture

1. Uvod

Tema ovog rada su inovativne i suvremene organizacijske struktute, a rad je pisan indukcijsko

– dedukcijskom metodom.

Ovaj rad možemo podijeliti na dva dijela.

U prvom dijelu govori se o organizacijskim strukturama te se klasificiraju organizacijske

strukture na klasične, neoklasične i moderne.

U nastavku govori se o svim suvremenim organizanizacijskim strukturama te o njihovoj

učinkovitosti.

2. Organizacijske strukture

Znanstvenici i stručnjaci s područja organizacijske teorije u posljednjih dvadesetak godina

odgovorili su eksplozijom različitih novih organizacijskih struktura i oblika čije

implementacije su nalazili u organizacijama koje uspješno djeluju u dinamičkim uvjetima1.

Mrežna organizacija, virtualna organizacija, T-oblik organizacije pa čak i špageti struktura,

danas su pojmovi koji se sve češće susreću u znanstvenoj literaturi s ovog područja. Nažalost,

koliko neki koncept imao uspjeha u jednoj organizaciji, toliko je on u drugoj osuđen na

propast.

Danas se sve češće organizacija pokušava sagledati s jednog holističkog (engl. holistic)

stajališta. Naime, odustaje se od razlaganja i analize pojedinačnih dijelova i elemenata

organizacije kao samosvrsishodnih, već se organizacija pokušava sagledati u svojoj

sveukupnosti. Stoga, mnogi autori uvode koncept arhitekture organizacije, kao metafore za

promjenu u razmišljanju.

Prvenstveno, tu se postavljaju pitanja općeg trenda u oblikovanju organizacije, koje su opće

odrednice koje se daju uočiti u svakom ili barem većini od koncepata koji se pojavljuju? Koji

su to sve koncepti, kako su oni ustrojeni, na čemu se temelje te kakva je njihova primjenjivost

u praksi? O čemu ovisi koji će se koncept koristiti? Sve su to pitanja na koja će se usmjeriti

pažnju u daljnjem tekstu.

U literaturi možemo naći jednu veliku zbrku pojmova, ne samo da ima mnogo koncepata,

nego se oni međusobno poistovjećuju te često, pod različitim pojmovima, možemo pronaći

jednu te istu definiciju, klasifikaciju i/ili opis. Potrebno je stoga napraviti jednu određenu

formalizaciju opisa određenih organizacijskih oblika kako bi se oni mogli razlikovati i

klasificirati.

1 Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.226

3. Vrste organizacijskih struktura

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća se smatra način provođenja unutarnje podjele

rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama u poduzeću.

Različite vrste organizacijskih struktura pokazuju i različite načine povezivanja odnosno

grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću te na osnovi toga i formirati uže i šire

organizacijske jedinice.

Danas, gotovo ni u jednom poduzeću, pa čak i u onima najmanjim, nećemo naići na jednu

organizacijsku formu odnosno vrstu organizacijske strukture koja će biti primijenjena po

cijeloj dubini organizacijske piramide.

Suvremeni menadžment preferira organizacijske strukture koje je moguće brzo prilagoditi

promjenama koje stalno nastaju u okruženju. U skladu s tim, organizacijske strukture se dijele

na2:

- klasične, neprilagodljive ili neorganske - osnovna, funkcijska i divizijska;

- neoklasične, poluprilagodljive i poluorganske - projektna, matrična;

- moderne, prilagodljive ili organske - procesna.

3.1. Klasične organizacijske strukture

Vezane su za hijerarhijske modele iz vremena industrijalizacije. Imaju najveći mogući broj

razina, nisu prilagodljive, a odgovornost je hijerarhijska. Sve organizacijske strukture koje

spadaju u klasične su pratile razvoj masovne proizvodnje, od općih ili početnih struktura do

složenih funkcionalnih koje su primjenjive u velikim poduzećima. Kada se više objekata ili

više djelatnosti organizira u istom poduzeću ili kada se poduzeće prostorno širi primjenjive su

divizijske strukture.

3.1.1. Početna organizacijska struktura

Obilježja početne strukture su:

- vrlo plitka hijerarhija zbog malog opsega zadatka;

- stabilna je i jednostavna, odgovara obiteljskim gospodarstvima;

- menadžer je u pravilu i vlasnik, te snosi odgovornost;


- sigurnost je vezana za obitelj, a tako i raspodjela dobiti;

- poslovna kultura odražava uređene obiteljske odnose te su promjene male ili

nemoguće;

- odnos je birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na demokratizaciju.

3.1.2. Funkcionalna organizacijska struktura

Podjela rada u poduzeću, grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih

jedinica se obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Poslovne

funkcije se mogu definirati kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja

poseban zadatak poduzeća s ciljem stvaranja proizvoda ili usluge. Grupiranje poslova se

obavlja tako da se najprije formiraju manje jedinice, one se povezuju u veću grupu, one opet u

veću grupu dok se ne dođe na najviše razine. Tako formirane jedinice imaju svoj rang u

hijerarhiji poduzeća.

3.1.3. Divizijska organizacijska struktura

Karakterizira ju formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta pri čemu objekt može

biti proizvod, usluga, proizvodna jedinica, program, geografsko područje. Grupiranje se vrši

prema proizvodima ili uslugama, formiranjem samodovoljnih jedinica, divizija kojima se

dodjeljuju funkcijski odjeli. Divizijska organizacijska struktura se najčešće javlja kao3:

- predmetna (proizvodna ili uslužna) organizacijska struktura ili

- teritorijalna (geografska) organizacijska struktura.

Predmetna organizacijska struktura podrazumijeva grupiranje pojedinačnih zadataka u takve

organizacijske jedinice koje su usmjerene na stvaranje jedne vrste ili skupine proizvoda ili

usluga. Ovo potiskuje u drugi plan funkcijska područja koja nisu ništa manje bitna od

proizvodnje usluga.

Teritorijalnu organizacijsku strukturu karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom

području. Sve se aktivnosti jednog područja grupiraju u jedinstvenu diviziju u kojoj će biti

uključene sve funkcije nužne za proizvodnju ili pružanje usluga.

3.2. Neoklasične organizacijske strukture


Klasične strukture su se, zbog svoje jednodimenzionalnosti slabo prilagođavale sve složenijim

uvjetima poslovanja, te su ih nužno naslijedile dvodimenzionalne strukture, s manje razina

menadžmenta. U neoklasične organizacijske strukture ubrajamo matričnu i projektnu

strukturu.

3.2.1. Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura nastaje procesom križanja funkcijskih i divizijskih

organizacijskih struktura te se stvaraju “hibridne” organizacijske strukture sa ciljem

eliminiranja svih njihovih slabosti i naglašavanja svih prednosti. Da bi uvođenje matrične

organizacijske strukture bilo opravdano potrebno je da postoje određeni uvjeti4:

- potreba za podjelom istih resursa između dvije ili više proizvodnih linija;

- potreba stvaranja dvostruke strukture (povećanje kvalitete proizvoda ili usluge je

nužno uskladiti s financijskim mogućnostima;

- visok stupanj međuzavisnosti svih odjela u poduzeću uz visok stupanj obrade

informacija.

U matričnoj strukturi jedan zaposlenik ima dva šefa što se naziva "dualnost nadređenih".

Dvije su osnovne skupine menadžera:

- menadžer proizvoda na čelu divizijske strukture

- funkcijski menadžer odgovoran za ljudske i materijalne resurse istih poslova i nalazi

se na čelu funkcijske strukture.

3.2.2. Projektna organizacijska struktura

Javila se sredinom 60-tih godina prošlog stoljeća kao moguće rješenje u vođenju velikih

investicijskih projekata (vojna industrija, projekti Apollo i Gemini). Služi kao model za

organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera. Bit je da se projekt izvede,

koristeći najbolje kadrove u okruženju za rješenje najsloženijih zadataka ili onih koje nitko

ranije nije rješavao, a troškovi, kvaliteta i vrijeme potrebno za izvršenje zadataka su unaprijed

utvrđeni. Kad je projekt završen, tim se raspušta.

Projekti se mogu pojavljivati rijetko, povremeno ili stalno te razlikujemo dvije vrste

projekata:


- jednokratni, koji se javljaju jednom ili rijetko i u istom obliku - vode ih nestalni

timovi;

- projektni procesi su projekti koji se javljaju više puta uzastopno, slični su po načinu

izvođenja i vode ih stalni timovi.

3.3. Suvremene organizacijske strukture

Izazvane su brzim promjenama suvremenih informatičkih tehnologija u uvjetima

postindustrijske revolucije. Tu ubrajamo procesne organizacijske strukture vezane za procese

i operacije, te mrežne organizacijske strukture primjerene za velike organizacijske sustave.

3.3.1. Procesna organizacijska struktura

Zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi kupaca koji su se

opredijelili za određeni program ili proizvod u uvjetima globalne konkurencije, odnosno

dinamičke tehnologije koja se sve brže i brže mijenja te tako stvara kompleksnu okolinu.

Dvije su temeljne odrednice procesnih organizacijskih struktura, a to su proces i tim. Proces je

skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijaliziranih ljudi odgovarajućim metodama i

sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi

se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili motivi kupaca.

Menadžerski zadatak se sastoji od velikog broja menadžerskih aktivnosti definiranih ciljem.

Takav zadatak se raščlanjuje u niže sastavne komponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka

poslovna funkcija predstavlja skup procesa. Razlikujemo tri vrste procesa:procesi potpore,

središnji procesi i menadžerski procesi5.

Procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe (potrebe proizvodnje, potrebe zaposlenika i

sl.). Središnji procesi određuju rad cijelog poduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći

središnji procesi u poduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabava, prodaja,

proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd.

Menadžerski procesi su oni kojima se utječe na skupinu procesa potpore i na sve središnje

procese.

4. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije5 Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.234

Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske

strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već6:

- dodaju organske dimenzije organizaciji,

- predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura, odnosno

umrežavanjem brišu granice).

4.1. T-oblik organizacije

Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane

organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije,

već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na

oblikovanje organizacije. T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i

povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije atraktivnijima od drugih.

Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose

među poduzećima te omogućuje postojanje organizacije otvorenog tipa (open organization).

T-oblik organizacije dakle predstavlja oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca,

strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica.

Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će

preživjeti u 21. stoljeću.

Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u

kreiranju organizacijske strukture poduzeća:

- IT omogućava uspostavu plitke organizacije, mali broj razina managementa i

širok raspon kontrole

- dio komunikacija management-suradnici preuzima IT

- veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole

- management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih

također može nadgledati (elektronička veza).

T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske tehnologije i mrežne

organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve

kupaca. T-oblik organizacije zamjenje sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji

elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom).

6 Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.3

U T-obliku organizacije7:

- funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima,

- jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima

- od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba

- rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca

4.2. Virtualna organizacija

Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs

za uspjeh u poslovanju postavlja nove zahtjeve za poduzeća.

Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno

zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici,

telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju

strukturu zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji, a ne virtualnoj organizacijkoj

strukturi).


Virtualna organizacija nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno

odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju

sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.

U virtualnoj organizaciji postoje uzajamno uvjetovane strategije8:

- sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu

- eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider

kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije, nego što bi sama mogla

obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.

Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i

između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj,

nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su

neke njene komponente virtualne).

Osobine virtualne organizacije:

- fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost,


- međusobno povjerenje partnera u mreži,

- temelji se na IT-u,

- težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca,

- dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova,

- učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.

Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća9:

- opis poslova će biti neodređen,

- rad će se odvijati uglavnom u timovima,

- zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na

poslu,

- veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje

promjene postaju stalne.

Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće

značenje u mreži, odnosno one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se

smatraju dominantnim članom mreže.

Proces formiranja virtualne organizacije:

- definiranje partnerske strategije

- formiranje vanjskih saveza

- odabiranje partnera

- definiranje strukture partnerstva

- razvijanje politike podrške.

Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju:

- kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama

može zadovoljiti tržišta,

- kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju

- kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja)

- kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri

- kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne

postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).

4.3. Mrežna organizacija


Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u

najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Mrežna organizacija, odnosno umrežena kompanija

javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u

poslovanju. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene,

mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica".

Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne

organizacijske strukture (premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva, mogu biti

strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom

strukturom). Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u mrežu, povezuje i

njihove strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.

Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina managementa (rightsizing) i

informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. Tipičan

primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo

okna i čvorova. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju

informatičke veze.

Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima u

mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki čvor i

podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor pusti

(posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će trajati

onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom

mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko

hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina

(heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije)10. Struktura ribarske mreže je fleksibilna -

u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni

može biti nadređeni svom manageru.


Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže između poduzeća, različitih

pravnih subjekata, su otvorenog tipa. Mrežnu organizaciju između različitih firmi

(specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem

naređivanja, nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža

umreženih organizacija.

4.4. Izvrnuta organizacija

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika

nehijerarhijske organizacije. Pojam “izvrnuta organizacija” predstavlja izraz koji objašnjava

oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije.

Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko

obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija).

Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta

organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju)11.

Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu.

Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg

asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na

znanju.


¸

4.5. Timska organizacija

Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije.

Timska organizacija otklanja rigidnost klasičnih struktura, “ruši” granice organizacije te na taj

način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.

Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture, govorimo o načinu

organizacije u kojoj dominira timska struktura12.

Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele

organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Umjesto

tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu

zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema.

Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se

tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno

multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).


Bez obzira interpolira li se timska organizacija u funkcijsku ili divizijsku organizaciju, bilo bi

poželjno da se sa svakim novim zadatkom i vođe timova mijenjaju kako bi se na taj način i

sami timovi dehijerarhizirali.

Lateralna decentralizacija dovodi do mnoge kompanije u situaciju da kreiraju tkz. zrcalne

strukture (Mirror image structure). Kod zrcalne strukture svaka poslovna funkcija se

organizira tako da njezina unutrašnja struktura bude po proizvodima ili dijelovima proizvoda

koje proizvodi, dok se putem kros-funkcijskih timova objedinjuje proizvodnja sa svim ostalim

poslovnim funkcijama za svaki proizvod ili dio proizvoda.

4.6. Front/Back organizacija

Front/Back struktura predstavlja hibridnu organizaciju. Sastoji se od dva dijela, prednjeg

dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja

organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi.

Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno

geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema

proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.

Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije13:

- usmjerenost na tržište


- usmjerenost na proizvode.

U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja, a to je ustvari proces pregovaranja

npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”.

Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i

pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing trž. segmenata -

prednji marketing).

4.7. Ameba organizacija

Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na

fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji.

Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stajališta dubine

organizacije, jednorazinske organizacije. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u

organizaciji, mogu brojati od 3 do 50 članova, a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili

reformirati u nove amebe14.

Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog čega je ovaj oblik organizacije

fleksibilan i lako prilagodljiv.


Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe, već mora biti uklopljena u neki od

poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske

strukture”.

4.8. Fraktalna organizacija

Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije

rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.

Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje, decentralizirane u

većoj ili manjoj mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive tržišnim zahtijevima i

nesigurnoj okolini15.

Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost

organizacijske strukture. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja

divizijska organizacija poduzeća.

Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala

(gledano unutar poduzeća)16. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju

karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.15 Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.1616 Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.17

4.9. Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se

temelji na17:

1. sloj poslovnih sustava - klasična hijerarhijska birokratska struktura, središnje mjesto u

organizaciji.

2. sloj projektnih timova - nehijerarhijski strukturirani, bave se aktivnostima temeljenima

na znanju, najviši sloj.

3. sloj zasnovan na znanju - generira potrebno znanje za gornja dva sloja, ne egzistira

kao stvarni organizacijski entitet, ugrađen u viziju, kulturu i tehnologiju kompanije.

U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura, timska organizacija i

organizacija temeljena na znanju.

5. Zaključak


Organizacijska struktura je sustav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i

to je najvažniji dio svake organizacije. Ona čini „kostur“ poduzeća i njena važnost ogleda se u

tome što odražava ciljeve i planove poduzeća, osigurava normalno obavljanje poslova,

omogućava kvalitetniju suradnju, ali isto tako uvažava ograničenja ljudi.

Također treba imati na umu da nema pravila i gotovih rješenja prema kojima će se načiniti

dobra organizacijska struktura za određeno poduzeće, već treba uzeti u obzir sve bitne

čimbenike koji utječu na poslovanje, jer koliko neka struktura ima uspjeha u jednoj

organizaciji, toliko je u drugoj osuđena na propast.

Literatura:

1. Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2007.2. Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split, 2005.

inovativne i suvremene organizacijske struture

Documents