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INOVAÇÃO E RESISTÊNCIA À MUDANÇA: COMPARAÇÃO ENTRE RESTAURANTES EPP’S

Daiane Oliveira Medeiros, Rosilda Alves de Moraes, Carlos André da Silva Müller

(Faculdades Integradas de Ariquemes; UNIR)

Resumo: O cenário mundial das Micro e pequenas empresas atualmente mostra uma competição acirrada. Assim, esta pesquisa busca respostas ao questionamento: Como a resistência a mudanças afeta inovações em restaurantes de pequeno porte? Em determinadas ocasiões a mudança é visivelmente forçada a uma organização, sem disposição para evoluir, em outras é abertamente aceita e procurada. Enquanto antigamente a vantagem competitiva poderia se originar de tamanho ou patrimônio, nos dias atuais este cenário está gradativamente mudando em favor de organizações que conseguem agregar conhecimento e avanços tecnológicos em seus produtos ou serviços. A pesquisa objeto deste trabalho baseia-se por meio do método qualitativo, uma vez que se descreveu a realidade encontrada, nas Micro e Pequenas empresas buscando identificar os principais fatores que levam o empresário a ter tanta resistência a mudanças e melhorias. Nota-se na fala dos gestores que o medo de investir em novas ideias e correr risco financeiro os leva a não buscar novos mercados e se acomodar, desta forma, notou-se que nas empresas em que foi realizada a pesquisa há um ambiente propício à inovação e mudança, porém existem fatores que devem ser considerado para garantir que o sucesso seja alcançado e constantemente reafirmado.

Palavras-chaves: Inovações; resistência; mudança; competitividade.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

O cenário socioeconômico brasileiro tem passado por diversas mudanças em anos recentes.

Tais mudanças têm feito as organizações, sejam elas públicas ou privadas investirem em novas

formas de gestão a fim de melhorar seu desempenho e atingir as metas estabelecidas na sua missão

o que tem implicado na agilidade dos gestores que devem para acompanhar as mudanças vem

ocorrendo.

A busca pela competitividade está levando as empresas a se reorganizarem para serem

mais eficaz na oferta de produtos e serviços. Entretanto, há um componente essencial na busca por

competitividade que é a capacidade de criar serviços melhores, dispor de mais tecnologia, de saber

fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e melhores. Nesse sentido, Drucker (1994 p. 31)

afirma que mais importante do que fazer as coisas bem é fazer coisas certas. Logo para se fazer o

que é certo, é necessário que se faça análise constante do ambiente da empresa, bem como realizar

mudanças constantes.

Neste contexto, o aumento do cenário competitivo, a necessidade de sobrevivência e o

aumento das exigências dos clientes na busca de produtos e serviços melhores fazem com que as

empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a identificar a estratégia

competitiva que as leve a uma posição favorável dentro deste mesmo ramo de atividade. Portanto,

em tal cenário, a dinâmica parece ser regra, na qual mudanças passam a ser constantes. Isto

naturalmente gera, como efeito, em muitos casos a resistência às mudanças.

O termo “resistência à mudança” é atribuído a Kurt Lewin (1947 p. 33). Para tal, as

organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase estacionário, ou seja, a

organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade

que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos não estariam em

equilíbrio constante, porém mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As

mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o

equilíbrio para um novo patamar.

A resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a

se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio

(Lewin, 1947 p. 33). De fato, é notável que algumas pessoas apresentem resistência à mudanças,

seja pelo medo de algo novo, ou aposição ao fato de ter que sair de um estado cômodo.

Com relação às mudanças a resistência surge como uma das principais barreiras na

implantação de processos que naturalmente interferem em inovações e a partir das pesquisas


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desenvolvidas percebe-se que foram disseminadas inúmeras receitas para superá-la tanto pela

mídia quanto pela literatura. Embora utilizando diferentes terminologias, diversos autores têm

sugerido várias estratégias genéricas para se lidar com a resistência às mudança.

Conforme apontamentos de Kotter e Schlesinger (1979 p. 15) “[...] para se superar a

resistência à mudança: a) educação e comunicação; b) participação e envolvimento; c) facilitação

e suporte; d) negociação e acordo; e) manipulação e cooperação e f) coerção explícita e/ou

implícita.” Sem tais estratégias, o processo de mudança é dificultado e certamente tal resistência

atrapalhará a implantação e o sucesso da inovação.

No trabalho realizado por esta autora no âmbito do Programa ALI (MEDEIROS e

MÜLLER, 2013), ficou evidenciado que a resistência a mudanças não é somente advinda de uma

reação natural do ser humano, foi possível identificar que dentre outros, a falta planejamento, as

falhas no processo de mudanças, falta de comunicação, a ausência de um líder participativo e

atuante são também fatores geradores de resistência.

Esta pesquisa está dentro do Programa ALI tem a finalidade é oferecer às micros e

pequenas empresas o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a implantação de inovação

na mesma. Para isto, profissionais são treinados quanto aos conceitos de inovação e com

ferramentas que facilitam a busca de soluções inovadoras. É um programa desenvolvido pelo

SEBRAE em parceria com o CNPq (Conselho Nacional de pesquisa e desenvolvimento científico

e tecnológico) (SEBRAE, 2011).

Foi observado que uma das empresas, onde há um programa de manipulação de alimentos

implantado e com acompanhamento de profissional especializado pode se notar que a mesma

evoluiu enquanto outra, onde o mesmo programa em questão foi sugerido, no entanto não foi

implantado o gestor afirma que sente dificuldade de implantar as ações que são sugeridas pela

agente.

Observou-se que alguns empresários do ramo de restaurantes de pequeno porte são mais

adeptos a inovar, enquanto outros têm certa resistência à mudança. A partir destes resultados

obtidos nesta primeira pesquisa e para esta segunda etapa buscou-se trazer conceitos de inovação,

bem como uma análise do perfil do empreendedor e suas principais características com ênfase na

resistência à mudança (MEDEIROS e MULLER, 2013).

Levantou-se, portanto como problema de pesquisa: Como a resistência a mudanças afeta

inovações em restaurantes de pequeno porte?

2. RFERENCIAL TEORICO


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2.1 Resistência a mudanças

Em determinadas ocasiões a mudança é visivelmente forçada a uma organização, sem

disposição para evoluir, em outras é abertamente aceita e procurada. A mudança pode acarretar

crescimento, declínio ou alteração na forma. A análise da mudança tornou-se um foco dominante

de pesquisa e na teoria organizacional.

Existem diversas explicações para a mudança nas organizações. Kaufmam (1971) citado

em Hall (2004 p. 163) conclui que a mudança ocorre por meio da rotatividade de pessoal.

Já outros autores descrevem as organizações em um fluxo constante de mudanças, Child e

Kieser (1981, p.28) afirmam que:

As organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação e exigências do publico e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu nível atual de operações. Fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas sua manutenção, mas também seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos.

Simantob e Lippi (2003 p. 14), afirmam que o papel dos gerentes e diretores é fundamental

para um processo de mudança de cultura: eles são os verdadeiros responsáveis por criar um

ambiente que estimule as pessoas a arriscar. Levando-nos a crer que o papel dos gestores nas

organizações é de suma importância para a motivação e sucesso da mesma.

Pereira (1999 p. 23) destaca que as mudanças ocorrem de forma contínua e independente

de nossa vontade, destacando a necessidade de se incorporar coisas novas e deixar de lado outras,

de uma forma que as mudanças acabam gerando resistências que devem ser administradas por

quem está propondo a mesma.

De acordo com Lewin (1947 p. 541), para que o processo de mudança nas organizações

seja bem sucedido, devem-se seguir três etapas: descongelamento do padrão atual de

comportamento – as antigas ideias e práticas são desfeitas e desaprendidas, dando lugar a outras

novas, que deverão ser aprendidas, sendo fundamentais o entendimento e a aceitação da mudança

pelas pessoas; mudança– novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas, de modo que as

pessoas passam a pensar e agir de acordo com a nova maneira; e recongelamento – as novas ideias

e práticas aprendidas são incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas.

Quando o pensamento positivo é maior que o negativo, a mudança é bem sucedida; caso

contrário, a mudança não obtém sucesso, assim a organização retorna à antiga fase em que se


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encontrava, desta forma para que o processo de mudança realmente aconteça, devem ser adotados

mecanismos que aumentem as forças positivas e diminuam as negativas.

Covey (1996 p.33) defende a ideia de que tais mecanismos devem estar centrados nos

seguintes aspectos:

QUADRO 1 – ASPECTOS DA MUDANÇA Fonte:

Covey

(1996

p.33)

Es

tatísticas

apontam

que de um quinto a um terço dos esforços de mudança alcançam o desempenho pretendido. Neste

aspecto é que se identifica como se faz necessário a presença do espírito empreendedor, ou seja,

um gestor com pensamento positivo de forma que motive sua equipe para o alcance do objetivo e

assim estas mudanças organizacionais obtenham o êxito desejado.

Embora não exista um “modelo padrão” de “personalidade empreendedora” ou tipos desta,

através de estudos, podem-se identificar as principais características dos empreendedores de

sucesso (Morales, 1997, p.26-27):

QUADRO 2 – CARACTERISTICAS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

Necessidades

Aprovação; Independência; Desenvolvimento pessoal; Segurança; Realização pessoal.

Conhecimento

Aspectos técnicos relacionados com o negócio; experiência na área comercial; escolaridade; experiência em empresas; formação complementar; vivência com situações novas.

Habilidades

Identificação de novas oportunidades; valoração de oportunidades e pensamento criativo; comunicação

persuasiva; negociação; aquisição de informações; resolução de problemas.

Valores: existenciais Estéticos; intelectuais; morais; religiosos.

Fonte: Morales, 1997, p.26-27

Nota-se que tais características podem ser positivas ou negativas adequando-se ao

momento. Neste caso, entende-se que algumas destas serão essenciais para uma determinada fase

do ciclo de vida da organização e maléficas para outras. Cabe ao empreendedor utiliza-las na

ocasião oportuna.

Conscientização

Convencer as pessoas sobre a necessidade e a rumo da mudança;

Envolvimento

Fazer com que as pessoas partilhem a missão da empresa, avaliem e aceitem os impactos da mudança;

Segurança interior

Criar um ambiente seguro, de forma que as pessoas considerem a mudança como uma oportunidade de crescimento e não como uma ameaça;

Responsabilidade pelos resultados

Convencer as pessoas sobre a sua responsabilidade para o bom funcionamento da organização e pelos resultados da mudança;

Mente aberta

Incentivar as pessoas a serem abertas às novas ideias e à inovação;

Sinergia

Estimular o trabalho em equipe, para que ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a melhor alternativa de solução para os problemas;

Interesse coletivo

Estimular as pessoas a colocarem os interesses gerais da empresa acima dos individuais, buscando a interação do grupo.


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Os empreendedores podem viabilizar a mudança, ao contrário dos gerentes convencionais

que “produzem um vácuo que, como sempre, a natureza se encarrega de preencher com fracassos,

frustração e um comodismo ainda maior” (Smith, 1997, p.6). Considerando o empreendedor como

o criador da empresa, ele deve “defender ostensivamente e enfatizar ao máximo o que pretende

que a empresa venha a ser” (Smith, 1997, p.43). Isto também deve ser a atitude requerida aos

líderes do das equipes.

Neste contexto, percebe-se que empreendedor resiste à mudança por entender que a mesma está

atrelada a sair do comodismo, ou remete-se à expressão: “Pensar fora da caixa”.

Por outro lado Mañas (2001, p. 50) afirma que os hábitos individuais das pessoas possuem

são uma forma de bloqueios à inovação e que os mesmos estão relacionados com a falta de

conhecimento, uma vez que mudar é remetido à ideia de geração de gastos desnecessários pelos

empreendedores com pouco conhecimento. Assim, os indivíduos adotam hábitos que são

incorporados gradativamente à sua maneira de ser.

Assim, a inovação muitas vezes deixa de existir pela falta de conhecimento, seguido pelos

paradigmas que são criados para dificultar a implementação da mesma e pelo pensamento do

próprio empreendedor. Há, portanto, a necessidade de correspondência do empreendedor

necessário ao processo de mudança, com algumas características de liderança. Naturalmente a

mudança não ocorrerá apenas devido a um empreendedor. É fundamental o engajamento de todos

que fazem parte da organização no processo de transformação. Ressalta-se que se faz necessário

que a empresa busque desenvolver o espírito empreendedor em cada colaborador.

2.1 Classificações sobre inovação

Inovação foi discutida inicialmente pelo economista austríaco Joseph Alois Schumpeter,

quando desenvolveu a tese da inovação como “criação destruidora”, enquanto teóricos e

pesquisadores analisavam o capitalismo como um problema da administração da estrutura

existente, o mesmo defendia a questão de que o capitalismo desenvolvia-se em razão de sempre

estimular o surgimento de empreendedores, isto é, de capitalista ou inventores extremamente

criativos – os inovadores - que eram os responsáveis por todas as ondas de crescimento que o

sistema conhecia. (SCHUMPETER, 1982).

Segundo Lastres (2005 p. 249) a compreensão do processo de inovação está diretamente

ligada pelas características dominantes do contexto histórico específicos. No entanto, em correntes

tradicionais da economia atuais existem ainda dificuldade de análise do processo inovativo.


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Apesar de tais processos influenciarem diretamente na economia e no desenvolvimento

empresarial, dentro desse contexto a autora dá ênfase na abordagem da teoria neo-shumpteriana,

que faz tal destaque: “À medida que melhor se conhecem as especificidades da geração e difusão

da inovação, mais se sabem sobre sua importância para que empresas e países reforcem sua

competitividade na economia mundial.” (LASTRES, 2005).

Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente

melhorado ou um processo, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na

organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD, 2005 p. 3), o mesmo divide a

inovação em quatro partes: Produtos, processos, marketing e organização.

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles

exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.

Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada (DRUCKER, 2002 p. 32).

Neste sentido, a inovação deve ser uma causa abraçada por todos os membros da organização

Assim, o gestor precisa estar atento aos colaboradores que se diferem uns dos outros e podar as

atitudes que são capazes de ir em direção contrária a uma inovação, para que o engajamento seja

geral e evitar assim alguns casos até problemáticos para toda a empresa.

Com o objetivo de apontar para a capacidade de inovação em países emergentes, Mytelka

(1993) desfaz o conceito de que inovação obriga ser algo impreterivelmente novo no mundo e

associa para a sua compreensão, ao focar a inovação sob o ponto de vista do agente econômico

que a está implantando. Assim, considera-se inovação o processo pelo qual produtores dominam e

implantam o projeto e produção de bens e serviços que são novos para os mesmos, a despeito de

serem ou não novos para seus.

Segundo Dosi (1988 p. 221), a inovação está relacionada à descoberta, experimentação,

desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, como novos processos de produção,

novas tecnologias, novos arranjos organizacionais.

Inovação em marketing é a implementação de um novo método de marketing com

mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do

produto, em sua promoção ou na fixação de preços. (Manual de Oslo, 2005).

A definição de inovação organizacional está relacionada com a modificação ou

reestruturação de trabalho, Scholtissek (2012), destaca que a inovação organizacional envolve a

modificação ou reestruturação da divisão de trabalho – responsabilidades e papéis em uma

empresa se reposicionem no mercado, aumente a flexibilidade e melhore os processos internos.

Outro fato relevante para o conhecimento da inovação é o grau de novidade da mesma,


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Bessant e Tidd (2009 p. 31), enfatizam sobre a diferença entre inovação incremental e inovação

radical, pois há diferenças entre efetuar melhorias e modificar algo já existente e criar algo

totalmente novo. “[...] Há um grau especifico de inovação em cada um desses níveis – mas as

mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para os mais baixos”

(BESSANT e TIDD, 2009, p. 31).

Assim, o Manual de Oslo (2005), define três conceitos de inovação conforme com o grau

de novidade da inovação, sendo os mesmos: (1) Nova para a empresa, quando consiste em uma

nova pratica para a mesma, (2) Nova para o mercado, quando é uma novidade para determinada

área geográfica ou quando consiste em uma determinada linha de produtos voltada para um novo

nicho de mercado, (3) Nova para o mundo, quando não existe em nenhum mercado ou empresa.

Tidd e Bessant (2005) defendem a ideia de que enquanto antigamente a vantagem

competitiva poderia se originar de tamanho ou patrimônio, nos dias atuais este cenário está

gradativamente mudando em favor de organizações que conseguem agregar conhecimento e

avanços tecnológicos em seus produtos ou serviços, obtendo crescimento econômico e um melhor

posicionamento do mercado, além de fidelizar o cliente.

Segundo Simantob (2003 p.20), um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno é

a inovação, ainda que a mesma tenha um conceito simples. Ela é uma iniciativa, modesta ou

revolucionária, que surge com uma novidade para a organização e para o mercado e que aplicada

na pratica, traz resultados econômicos para a empresa – sejam eles ligados à tecnologia, gestão,

processos, ou modelo de negócio –. Finalizando, o autor afirma que é erro pensar que somente as

grandes companhias são capazes de inovar, e a explicação para tal afirmação se dá através da

forma como as empresas de pequeno porte de outros países de organizam dentro da cadeia

produtiva para ganhar competitividade, há muitas empresas de pequeno e médio porte

preocupadas com a inovação e empresários que se reúnem para formar um ganho de

competitividade, uma vez que um conjunto de empresas têm mais chances de negociar uma

compra com uma boa margem do que uma pequena empresa isoladamente.

O grande gargalo nas definições de inovação é fazer com que se estabeleça um paralelo

entre mensurar a mesma e definir um processo de inovar. Medir algo é buscar comparar entre o

que se existia e o que se foi feito, utilizando-se de atributos comuns como: Peso, dimensões,

quantidade, dentre outros. Neste sentido, mensurar requer a principio semelhanças entre atributos,

de forma que comparações possam ser feitas de forma quantitativa.

Segundo Hronec (1994 p.6), as medidas desenvolvidas têm de ser utilizadas pelas pessoas

para melhorar continuamente os processos e pela administração, para inová-los. Isso levando a um


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processo de melhoria contínua que resulta na melhoria gradual do desempenho, buscando

inovações no processo e aumentos radicais na melhoria do processo. Ainda segundo o autor: "as

medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo

como as atividades ou “outputs” de um processo atingem suas metas, assim as medidas de

desempenho respondem à pergunta: Como você sabe”?

Dado que a inovação é, por definição, uma novidade, criação de algo qualitativamente novo,

surge o problema de mensuração e analogia, visto que a inovação não é apenas a extensão de

atributos técnicos, ou uma combinação de características pré-existentes. É difícil, se não

impossível avaliar atributos por meio de medidas e técnicas e, portanto, o grau de inovação de

um produto (Smith, 1998).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa objeto deste trabalho baseia-se por meio do método qualitativo, uma vez que se

descreveu a realidade encontrada, nas Micro e Pequenas empresas. Buscou-se identificar os

principais fatores que levam o empresário a ter resistência à mudanças e/ou melhorias,

considerando as mudanças sugeridas pelo Agente Local de Inovação no âmbito do Programa ALI.

Com o objetivo de refletir e explorar os dados pesquisados para um melhor entendimento do

contexto das Micro e Pequenas empresas e a resistência à mudança por parte dos empreendedores.

Assim assumiu-se o tipo de pesquisa qualitativa por encontrar nela uma autonomia e

flexibilidade que proporcionou avaliar a situação pesquisada, e tentou-se buscar nas respostas dos

empreendedores e na opinião dos mesmos sobre o trabalho do ALI, avaliando as perspectivas e

resultados que o Programa levou à empresa. (GODOY, 1995 p. 2)

Amparou-se na técnica observacional participante, visto que se trata de empresas atendidas

pelo Programa ALI, baseada no acompanhamento continuo do agente à empresa, na tentativa de

levar orientação e sugestão de mudanças ao empresário. Segundo Moreira: (2002, p. 52), a

observação participante é conceituada como sendo “uma estratégia de campo que combina ao

mesmo tempo a participação ativa com os sujeitos, a observação intensiva em ambientes naturais,

entrevistas abertas informais e análise documental”.

Foi, também, elaborado roteiro de entrevista, com o objetivo de comparar o que acontece

com a organização, com o que é ideal para a mesma. Neste roteiro, o empresário responderá

questões relacionadas ao dia a dia da empresa, utilizando uma escala de 01 a 05, onde 01


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representa o que ele concorda totalmente e 05 o que discorda totalmente. (DAFT, 2008).

O instrumento de pesquisa foi aplicado a 05 empresários do ramo de alimentos

participantes no Programa ALI, de examinar as diferenças dos níveis de encorajamento para

inovação nas organizações, no mesmo o empresário será solicitado a classificar duas organizações,

sendo a primeira a empresa na qual ele pertence e que é atendida pelo Programa ALI e a outra a

que ele considera ideal, Sendo que os itens 1, 2,5, 6, 7, 8 indicam se há clima de inovação na

empresa e os itens 3, 4, 9, 10 mostram o apoio de recursos. Conforme o quadro a seguir:

01 02 05 06 07 08 03 04 09 10

Indicam se há clima de inovação na

empresa

Indicam se há apoio de recursos para inovação nas

organizações

Figura 01. Instrumento de pesquisa Fonte: Dados da pesquisa

As organizações as quais foram objeto de análise o atendimento dentro do Programa ALI é

feito há mais de 01 ano, sendo, portanto possível notar as mudanças ocorridas, ao longo da

atuação dentro do programa. Desta forma, o agente interfere na realidade da empresa e aos poucos

consegue verificar a evolução do grau de inovação da mesma através do Radar de inovação, pois,

esta pesquisa utiliza o instrumento Radar da Inovação, desenvolvida por Sawhney et al. (2006), no

qual faz uso de doze dimensões pelas quais uma empresa pode procurar meios para inovar.

A ferramenta foi idealizada por Bachmann e Destefani (2008) com a dimensão ambiência

inovadora, por entender que um uma organização com clima organizacional propício à inovação é

pré-requisito. O instrumento Radar da Inovação contempla as dimensões: (1) oferta; (2)

plataforma; (3) marca; (4) clientes; (5) soluções; (6) relacionamento; (7) agregação de valor; (8)

processos; (9) organização; (10) cadeia de fornecimento; (11) presença; (12) rede e (13) ambiência

inovadora.

No total foram 05 empresários entrevistados. Conforme listagem abaixo relacionando e

descrevendo o ramo de atuação de cada uma das empresas pesquisadas. Destaca-se ainda o uso de

nomes fictícios para representação das empresas aqui.

QUADRO 3 – Amostra

Empresa 01 Empresa 02 Empresa 03 Empresa 04 Empresa 05

Supermercado e Panificadora

Empresa produtora de refeições para

Restaurante de Pequeno porte, com

Restaurante de Pequeno porte,

Restaurante e Buffet de


11

de Pequeno porte

órgãos públicos e hospitais em geral.

espaço para aluguel como valor agregado.

sendo com filial e matriz

pequeno porte.

Fonte: Dados da pesquisa

A observação forneceu detalhes à pesquisa bem como enriquecerá os componentes do

Radar inovação, através da mesma será possível concluir se a metodologia utilizada pelo agente e

a recepção do empreendedor está de acordo com a proposta do Programa.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

As empresas apresentadas aqui são acompanhadas há mais de 01 ano pela ALI. Nos

primeiros meses de contato com os empresários, notou-se que todos tinham o mesmo objetivo:

Tornar a empresa mais inovadora e consequentemente obter mais lucro. No decorrer do

acompanhamento notou-se que alguns, já apresentavam atividades inovadoras dentro da

organização mesmo que não formalizadas e se mostravam cada vez mais empolgados a cada

visita.

Outros, por sua vez, apresentavam cada vez mais dificuldade em seguir as orientações e

aplicar o plano de ação proposto pela agente. Notou-se que a evolução das mesmas ao longo do

Programa dependeu mais do empresário que do próprio agente, pois foi proposto a cada empresa

um plano de ação conforme o quadro a seguir onde as ações deveriam ser executadas pelo

empresário com a orientação e acompanhamento do agente:

Os Planos de ação para inovação foram definidos conforme quadro 4.

QUADRO 4. PLANOS DE AÇÃO

Empresa 01 1. Criação de um fluxograma de processos de produção; 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3.Criação e implantação do planejamento estratégico.

Empresa 02

1. Criação de um fluxograma de processos de produção; 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3.Contratação de equipe de ginástica laboral para promoção do bem estar da equipe de colaboradores.

Empresa 03 1. Implantação de marketing com uso de mídias sócias/websites. 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3. Criação de um fluxograma de processos de produção;

Empresa 04 1. Formatação dos controles financeiros da empresa. 2. Criação e execução do planejamento estratégico. 3. Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos;

Empresa 05 1. Implantação de marketing com uso de mídias sócias/websites. 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos;


12

3. Criação de um fluxograma de processos de produção; Fonte: Dados da pesquisa

Ressalva-se que algumas das empresas apresentavam falta de controle financeiro e falta de

planejamento que são requisitos básicos para a implantação de inovação em uma organização, por

isso o primeiro plano de ação foi propor a implantação de tais controles na empresa. Nota-se

também a presença da ação: “Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos”, em

todos os planos se deu pelo fato de se entender que as boas práticas na manipulação de alimentos

são uma importante ferramenta para atingir um determinado padrão de qualidade e garantir a

segurança dos alimentos através de condutas adequadas de manipulação.

De uma forma geral, ficou claro que para uma melhor aplicabilidade do Programa, os

gestores precisam ter consciência que a participação e acompanhamento são fatores primordiais.

As empresa 01 e 02 apresentaram um maior comprometimento que as empresas 03, 04 e 05, uma

vez que sempre estava presente no dia da visita do agente e realizavam as atividades propostas

conforme o cronograma, o que afetou diretamente a execução das ações e os resultados, pois é

notável a evolução das duas primeiras perante às outras.

Na aplicação do questionário evidencia-se que as empresas diferem entre si de acordo com

as ações aplicadas.

Incentivo à criatividade nas organizações

Autonomia

Criatividade

Reconhecimento e recompensa


13

Flexibilidade

Figura2. Incentivo a criatividade, autonomia, criatividade, reconhecimento e flexibilidade nas organizações. Fonte: Dados de Pesquisa

Quanto ao aspecto incentivo à criatividade na empresa, percebe-se que 95% dos gestores

sabem que a criatividade deve ser incentivada, no entanto só 20% fazem o incentivo da mesma.

Partindo do pressuposto que inovação e criatividade são conceitos que estão correlacionados,

percebeu-se que as empresas que incentivam a criatividade em sua rotina, são as que mais

evoluíram com relação à aplicabilidade do plano de ação proposto pela agente, neste caso as

empresas 01 e 02 se destacam por implantar em sua rotina, atividades que incentivam à

criatividade de seus colaboradores. Essas empresas, desde o inicio do Programa se sobressaíram

frente às outras, principalmente pega figura do gestor, que demonstrou empenho e

comprometimento com as ações, se propondo a executá-las e cumprindo os prazos estipulados

pela agente. O comprometimento permanente dos empresários e a contribuição dos mesmos ao

trabalho do ALI foi fator primordial para um bom resultado nas ações propostas.

No que diz respeito aos resultados obtidos na questão relativa aos aspectos de autonomia

que os gestores dão para os colaboradores, na resolução de conflitos. Onde se justifica que tal

questão é importante para verificar se a gestão da empresa é uma gestão colaborativa e qual o

papel dos colaboradores para auxílio na tomada de decisão. Nota-se que nesse quesito mais uma

vez as empresas 01 e 02 se destacam, no entanto a diferença pequena dessas empresas para as

demais demonstra que os gestores concordam entre si quando o assunto é a participação dos

colaboradores na tomada de decisão, ou seja, a maioria não acha correto que os mesmos

participem com opiniões nos assuntos relacionados à gestão da empresa.

Para todos os entrevistados, a organização ideal deve perseguir ideias criativas, no entanto.

Só 02 destes revelaram conseguir realizar tal feito em sua organização, esses gestores que afirmam

que as ideias criativas devem ser uma busca constante na empresa são as que já realizam tal feito

de acordo com a questão 01 comentada anteriormente.

Com relação ao reconhecimento e recompensa quanto às ideias vindas de colaboradores, os


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entrevistados revelaram que a empresa ideal ao ver dos mesmos deve incentivar e recompensar os

colaboradores de acordo com as ideias que obtiverem sucesso e partirem deles, no entanto 03 dos

05 não o fazem.

No que diz respeito à flexibilidade e resistência à mudança por parte dos gestores, nota-se

que duas das empresas participantes são mais flexíveis, ressaltando ainda que todas têm

consciência do tipo de organização ideal, sendo mais votada por todos a opção que relata que a

organização ideal é aquela flexível e aberta à mudanças.

Os gráficos abaixo apresentam os resultados obtidos nas 05 primeiras questões do

questionário aplicado às empresas. Tais questões são importantes para elucidar temas gerais da

inovação e resistência à mudança nas organizações e verificar o grau de importância que o

empresário apresenta com relação aos mesmos.

Na figura 3, há um comparativo entre as empresas no que diz respeito à hierarquia,

coletividade, status versus mudança e comportamento nestas organizações, no que diz respeito à

hierarquia cerca de 100% dos gestores, afirmam que seguir as ordens que vêm de cima é o

primeiro trabalho a ser realizado pelos colaboradores. Ou seja, a hierarquia deve predominar antes

de tudo. Segundo Morgan (1996, p.28), hierarquia é "a autoridade do superior sobre o

subordinado, caminha do topo para a base da organização; essa cadeia que é resultante do

princípio de comando deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão.”

Ressalta-se na fala deste autor que a hierarquia não deve ser vista como ordens a serem executadas

e sim como a direção a ser seguida. Dentro das empresas pesquisadas, evidenciou-se que ainda

não se sabe utilizar a melhor forma dos níveis hierárquicos, pois ao mesmo tempo em que se deve

manter a ordem através do superior, as mesmas têm que saber delegar funções e dialogar com as

os colaboradores, defende-se que o mundo moderno aplica o conceito de igualdade, e essa medida

vale para as empresas também, o que então se reflete na livre comunicação e ação entre todos,

entre essa, a empresa 04 e 05 aplica a hierarquia em formatos rígidos e impositivos, não

permitindo que níveis de profissionais se comuniquem ou tomem ações que não sejam com

profissionais de seus mesmos níveis.


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Hierarquia Coletividade

Status X mudança

Premiação X Comportamento

Novas ideias

Figura2. Hierarquia, coletividade, status x mudança, Premiação x comportamento, novas ideias. Fonte: Dados de Pesquisa

Quanto ao quesito coletividade, o fato das empresas pesquisadas demonstrarem que a

melhor forma de se dar bem em sua organização é pensar e agir com os outros nos leva a crer que

os gestores de todas as cinco empresas almejam pessoas que buscam o bem comum e com

facilidade de se relacionar. De fato, nessas empresas, os colaboradores compartilham do mesmo

objetivo e colaboram entre si. No entanto, não há estratégias organizacionais formalizadas e para

que os mesmos tenham consciência do que deve ser executado.

A pontuação da questão 08, diz respeito ao fato da empresa estar mais preocupada com o

seu status perante à sociedade que com a mudança propriamente dita neste caso as empresas 03,

04 e 05, afirmam que a imagem que a sociedade deve ter das mesmas é mais importante que a

mudança interna propriamente dita, no caso das empresa 01 e 02 é mais importante a mudança

interna, o que comprova o fato das mesmas se destacarem por já presenciar mudanças em sua

organização.

Percebe-se o desejo dos gestores de se ter colaboradores que não causem problemas ou

transtornos à organização, o que nos leva a crer que o comportamento influencia diretamente na

avaliação do desempenho do colaborador perante o gestor. e a relação que os mesmos fazem


16

disso com as recompensas oferecidas. Nota-se na figura 09 que cerca de 60% afirmam que as

pessoas são mais premiadas senão causarem problemas.

Na ultima pergunta, os gestores revelaram o que pensam a respeito de novas ideias e a

aplicabilidade das mesmas nas organizações. Foi evidenciado que a maioria demonstra que novas

ideias são ótimas, no entanto não há pessoas ou recurso financeiro suficiente para realizá-las, o

que comprova o que diz os autores Jermier, Knights e Nord (1994, p. 9) que concluíram que a

resistência é uma resposta ao controle administrativo e destacam que o modo predominante de

analisar a resistência é vê-la como um processo reativo onde os agentes integrados em relações de

poder opõem-se às iniciativas por outros agentes.

A figura a seguir apresenta uma análise comparativa entre as empresas e o Radar de

inovação de cada uma delas:

Figura 4. Radar de Inovação - 1º Ano Fonte: Dados de Pesquisa

Figura 05. Evolução do Radar Inovação – 2º ano Fonte: Dados da pesquisa

Nas figuras acima, nota-se claramente a distinção entre as empresas que se propuseram a

executar o plano de ação e as que não o executaram.

No caso da empresa 01, a evolução resulta-se do fato da empresária ser flexível, aberta à novas


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ideias e possuir iniciativa, a mesma avançou em dimensões como: Clientes, onde buscou se

aproximar mais dos mesmos, aplicando pesquisa de satisfação e buscando melhorias a estes. Na

dimensão relacionamento, também voltada para o cliente a empresa buscou melhorias através de

uma contratação de consultoria de treinamento para os colaboradores da mesma, visando melhorar

a forma como o cliente interage com a mesma. Há melhoria também na dimensão “Processos”

através da implantação de um programa de manipulação de alimentos feito em parceria com uma

nutricionista especializada no assunto. Além das propostas do plano foram aplicadas na empresa

outras ações que surgiram da necessidade da empresa analisadas pela empresária em parceria com

o ALI.

Já na empresa 02, a evolução também é notável e a gestora além de ser flexível é proativa e

fica a critério da melhoria de dimensões como: Processos, onde é realizado continuamente

treinamento em parceria com nutricionista. Dimensão “clientes”, aproximando o consumidor da

empresa com pesquisa de satisfação e mercado.

Na empresa 03, apesar da boa vontade do gestor, não se pôde mensurar os resultados das

ações, pois as melhorias não foram significativas e consequentemente o Radar não evoluiu.

Já na empresa 04, o gestor mostrou-se resistente à mudanças, apesar do argumento de que

gostaria de tornar sua empresa mais inovadora, de início foram implantadas reuniões semanais,

controles financeiros e apresentado a proposta d parceria com a nutricionista responsável pelo

Programa de Manipulação de alimentos, no entanto as reuniões não permaneceram, sendo

executadas apenas quando a agente local de inovação se fazia presente, e o Programa de

manipulação de alimentos não foi adotado pelo gestor.

A empresa 05 foi a última a aderir ao Programa, e as ações apesar de estarem sendo

implantadas ainda caminham lentamente, por falta de tempo da gestora para execução não foi

possível aplicação do segundo diagnóstico para mensuração dos resultados, desta forma o Radar

de inovação permanece o mesmo. Nota-se que a mesma apesar de querer implantar as mudanças,

tenta se eximir da responsabilidade das ações e acaba deixando a aplicabilidade um pouco de lado

dando a entender que essa é a função do agente local de inovação.

5. CONCLUSÕES

Este estudo teve a finalidade de pesquisar a resistência à mudança em empresas do ramo

alimentício, com ênfase nas empresas atendidas por agentes locais de inovação do Programa ALI.

Ao longo do mesmo, evidenciou-se a necessidade de mudança por parte de empreendedores do


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ramo de pequeno porte bem como uma observação atenta por parte do agente. Explanou-se

também o que é inovação, quais são os tipos, e caracterizando a dificuldade de alcançá-la no

cotidiano empresarial.

Desta forma, notou-se que nas empresas em que foi realizada a pesquisa há um ambiente

propício à inovação e mudança, até porque as cinco aceitaram participar do programa almejando a

mudança e consequentemente a melhoria de seu negócio, porém, ao longo do acompanhamento as

mesmas de depararam com obstáculos e alguma estagnaram outras contornaram e continuaram

aplicando as ações, isso nos leva a crer que existem fatores que devem ser considerado para

garantir que o sucesso seja alcançado e constantemente reafirmado, mesmo num ambiente onde a

velocidade das mudanças define os rumos da lucratividade e do mercado, influenciando

diretamente no comportamento do consumidor, obrigando o empreendedor a ser ousado e

altamente adaptativo.

Ainda que as ações que foram executadas de acordo com o cronograma nas empresas

pesquisadas apresentaram um resultado significativo para a melhoria da gestão, faz-se necessário

que os gestores sejam conscientes da real situação do seu negócio para o planejamento eficaz de

mudanças na organização e mais que isso, tomar a mudança para si, pois mudar procedimentos,

políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem transparecer maior facilidade,

mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do ambiente, ou seja, a subjetividade

dos gestores, suas percepções sobre o que está acontecendo e consequentemente seu

comportamento em relação aos fatos. Por isso, como apontado acima, a resistência dos gestores às

mudanças em 03 das empresas pesquisadas trouxe um resultado negativo e atrapalhou o

andamento do plano de ação proposto. Já nas 02 empresas em que não houve resistência de forma

negativa por parte dos gestores o resultado foi positivo. Com isso conclui que a resistência à

mudança pode ser vista de forma positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser sujeito

participante do que será mudado.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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inovaÇÃo e resistÊncia À mudanÇa: comparaÇÃo entre … · 2016. 3. 25. · inovaÇÃo e...

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