innovationsmanagement konzepte und methoden für berater in kmu redaktion: dr. erich behrendt, dr....

Methodensammlung Innovationsmanagement 1

InnovationsmanagementKonzepte und Methoden für Berater in KMU

Redaktion: Dr. Erich Behrendt, Dr. Bärbel WinterUnter Mitarbeit von:

Bo Bäckström, Wolfgang Flüchter, Axel Maslock, Thomas Rimmasch, Prof. Dr. Vieregge

Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie

3Methodenübersicht Innovationsmanagement Verzeichnis

Die vorliegende Übersicht zu Konzepten und Methoden zum Innovationsmanagement wurde von der Gesellschaft für Bildung und Beruf e.V. im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie erstellt. Sie richtet sich an Innovationsberater im Förderprogramm go-Inno und kann von diesen kostenfrei genutzt werden.Die hier aufgenommenen Methoden erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Im Mittelpunkt der Sammlung stehen Themen zur Etablierung einer besseren Innovationskultur in den Betrieben durch die Förderung von Kreativität und Partizipation. Es wurden Verfahren und Methoden zur Entwicklung innovativer Produkte und Prozesse ausgewählt, die von Innovations-beratern genannt und sich in der Praxis von kleinen Betrieben bewährt haben. Diese Übersicht zu den Methoden ersetzt nicht die Einarbeitung in die Verfahren, z.B. durch Fortbildungen oder Fachliteratur. Hinweise auf die weiterführende Literatur und Online-Angebote finden sich am Ende der Sammlung. Durch das gewählte PowerPoint-Format können die Methoden durch die Berater angepasst bzw. ergänzt werden. Für den Zugriff auf externe Links ist eine Internetver-bindung notwendig. Links sind generell farblich hervorgehoben.Wir danken an dieser Stellen den zahlreichen Beratern, die sich durch konstruktive Rückmeldungen an den Erstellungsprozess beteiligt haben.

Dortmund, im August 2015

Kontakt: Dr. Erich Behrendt, [email protected]

Vorwort


Kapitelübersicht Die Praxis der Innovationsberatung in kleineren Unternehmen (in der Regel unter 100 Beschäftigten) ist in größeren Betrieben einerseits unterschiedlich und andererseits in vielen Punkten ähnlich. Generell stehen die Methoden nicht beliebig zur Wahl - sie müssen eingebunden sein in eine Strategie des Innovationsprozesses

Die Entwicklung und Bewertung von Ideen aus dem Erfahrungswissen des Unternehmens zur Verbesserung und Neuentwicklung von technischen Produkten und Prozessen haben einen wesentlichen Schwerpunkt in der Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und Kunden/Partner.

Die schnelle und systematische Erhebung von Informationen im Betrieb bei den Mitarbeitern und durch die Dokumentenauswertung ist eine wichtige Grundlage für das Innovationsmanagement.

Die Gestaltung des Innovationsmanagentprozesses setzt auf verschieden Methoden auf, die zu kleineren Unternehmen und ihren Rahmenbedingungen passen müssen.

Über einzelne Produkt- oder Prozessinnovation hinaus bedarf die Schaffung positiver Innovationskulturen eines Umstellungsprozesses von Einstellungen und Kommunikationsabläufen

In der Praxis des Innovationsmanagements überschneiden sich die weiteren Gestaltungsfelder. Ob Projektmanagement, Qualitätsmanagementsysteme oder betriebswirtschaftliche Analysen – mit Kurzhinweise auf weitere Methoden und auf weitergehende Quellen endet die Sammlung.


Einzelthemen und MethodenEinführung Besonder-heit

en KMU

Methode und Strategie

Berater-statement

Brain-storming

Brainwriting 6-3-5 Kartenabfrage Dialektischer Ansatz

Einzel-interview

Gruppendis-kussion

Beobachtung Dokumenten-analyse

Mindmapping Analytic Hierachy Process

Anwender-beteiligung

Innovations-coaching

Lead User Open Innovation

ARIZ Algorithmus

Funktions-analyse

Wertanalyse SWOT-Analyse

Problem Inventory Analysis

Osborne Checkliste

Wissens-broker

Verbes-serungswesen

Ideenmana-gement

STRICO-Methode

Implizites Coaching

Start eines Innovations-projektes

Kultur verändern

Kontext Change Management

Hinweise auf weitere Methoden

Kontext QM

Weitere Informationen zur Vertiefung in die Methoden


Einführung: Innovationen in kleineren Unternehmen

Innovationen werden an dieser Stelle als risikobe-haftete Veränderungen in den technischen Produk-ten und Prozessen in kleinen Unternehmen (in der Regel unter 100 Beschäftigten) verstanden. Die Beratung und das Management solcher Innovations-prozesse umfasst eine Reihe von Methoden, die insbesondere die Kreativität , Partizipation und Akzeptanz der Betroffenen (stakeholder) erhöhen sollen.Im Gegensatz zu größeren Unternehmen verfügen die meisten der kleineren Unternehmen über keine Stabsstellen für ein Innovationsmanagement. F&E Abteilungen sind (wenn vorhanden) als organi-sationale Einheiten schlank aufgebaut und konzen-trieren sich auf ihr Kerngeschäft.Innovationen werden in der Regel durch den Kunden oder aktuelle Marktsituationen eingefordert. Dieses extrinsische Kultur der Veränderung von Produkten steht auf der anderen Seite eine meist nur schwach entwickelte intrinsische Innovationskultur gegen-über.

Typische Anlässe um in einen Innovationsprozess einzusteigen sind die Jahresenergierechnung, Nach-fragerückgang, mangelhafte Auslastung, Leitungs-wechsel oder generell schlechte Wirtschaftszahlen. Eine strategische Produktplanung oder eine regel-mäßige Betrachtung der Effizienz der Produktion ist meist nicht etabliert.Während in Großunternehmen Konzepte des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), der Portfolio- oder Szenariotechniken zum Standard gehören, sind die meisten kleineren Unternehmen mit diesen Großmethoden überfordert. Der Denk-ansatz ist oft zu abstrakt und trifft nicht die Bedarfe der Entscheider und Mitarbeiter, die neben ihrer Regelarbeit in Innovationsprojekten arbeiten sollen.Für die Praxis der Innovationsberatung in diesen Unternehmen finden sich vielmehr einzelne einfache Methoden, die je nach Ausgangslage durch die internen oder externen Berater genutzt werden.


Unterschiede: Groß- und Kleinunternehmen

Betriebsgröße

Variable

Großunternehmen/Töchter

Kleinindustrie und Handwerk

Stabsstellen + -

Projektmanagement + -

Controlling + o

Personalressourcen o -

Finanzressourcen + +

Kritikfähigkeit, KVP + o

Treiber der Innovation Intrinsisch Extrinsisch

Beraterakzeptanz Fachlich Vertrauen

Legende: + vorhanden o teilweise vorhanden - kaum vorhanden


Methoden und Strategien im Innovationsmanagement

Methoden im Innovationsmanagement umfassen zahlreiche Felder und werden in der Literatur stetig umgewandelt bzw. mit neuen Etiketten belegt. In verschiedenen Normreihen oder internationalen Standardisierungen liegen meist auf sehr abstrakter Ebene Vorschläge zum Innovationsmanagement vor.Für die Praxis der kleinbetrieblichen sind diese Regelungen kaum umsetzbar. Es sind meist kleine und schnell handhabbare Methoden, die zum Einsatz kommen und sich bewährt haben.Methoden sind keine Blaupausen, die „blind“ im Innovationsmanagement eingesetzt werden können. Methoden machen nur Sinn im Kontext eines Beratungsansatzes, einer Interventionsstrategie. Auch wenn diese nicht explizit und ausformuliert vorliegt, so folgen Berater und Innovationsmanager doch ihrem reichlichen Erfahrungswissen und kombinieren Methoden je nach betrieblicher Ausgangslage und Problemstellung.

Eine erfolgreiche Strategie, Innovationen im hier gemeinten Sinne (risikobehaftet, technische Produkte und Prozesse, kleine Unternehmen) erfolgreich zu „managen“, umfasst einige zentrale Komponenten:Ernsthaftigkeit:Ein klares Bekenntnis der Leitung, des internen Innovations“agenten“ für die VeränderungsprozesseWertschätzung:Einbeziehung der Meinungen betroffener Führungskräfte, Mitarbeiter, VertriebspartnerSchnelle Erfolge:Generierung kleiner Erfolge, Prototypen u.a. um nicht zu theoretisch zu bleibenNachhaltigkeit:Rechtzeitige Berücksichtigung rechtlicher Hürden, investiver Aufwendungen und zu kalkulierender laufender Kosten/Erlöse/Kosteneinsparungen.


Beraterstatement

Videolänge: 1:16 Minuten

http://youtu.be/9NSE-EUEJLU

http://youtu.be/9NSE-EUEJLU


Ideen generieren: Brainstorming

Die Methode des Brainstorming ist seit vielen Jahren etabliert und bedarf nur einiger weniger Regeln, die beachtet werden müssen. Der Zeitaufwand ist gering, die Aktivität und Einbindung der Teilnehmer hoch.• Eingrenzung des Themas. Zu was werden Ideen

gesucht?• Meinungen und Ideen dürfen beim Sammeln

nicht kommentiert werden.• Die Ideen werden mitgeschrieben und für alle

visualisiert.• Mehrfachnennungen werden nach der

Sammlung bereinigt.Nach Abschluss der Ideenfindung werden die besten Ideen herausgefiltert. Die besten Ideen können die sein,• an denen die Motivation, Energie, das Interesse

der Gruppe hängt• die völlig neuartig und daher am

interessantesten sind

• am einfachsten (aufgrund von Kosten, Technik, Zeit etc.) zu realisieren sind.

• die dem Auftrag, den Ziel- oder Erfolgskriterien (vorher festlegen) am besten entsprechen.

• Bewährt hat sich die Einteilung in 1 bis 3 (3 für hoch) und 0 für „derzeit nicht bewertbar“

Als Entscheidungsverfahren bieten sich eher demokratische Verfahren an.


Ideen generieren: Brainwriting

Ziel des Brainwritings ist es, im Gegensatz zum Brainstorming, nicht auf der gedanklichen Leistung der Mit-Teilnehmer aufzubauen, sondern jeden Teilnehmer unabhängig von der Gruppe Ideen sammeln und verschriftlichen zu lassen, um diese dann später gemeinsam assoziativ zu kreativen Problemlösungsideen weiterzuentwickeln. Beim Brainwriting wird darauf geachtet, dass alle Faktoren, die die Produktion neuer Ideen hemmen können, minimiert werden. Die Teilnehmer sollen ohne jede Einschränkung Ideen produzieren und/oder ihre Vorstellungen mit anderen Ideen kombinieren. Im Idealfall inspirieren sich die Teilnehmer während der Diskussion gegenseitig mit ihren Ideen, die sie dann weiterentwickeln können. Man unterteilt das Brainwriting in zwei Phasen. Die erste Phase dient dem Entwickeln von Ideen und der Schaffung von Assoziationen.

In dieser Phase ist eine Bewertung fremder wie eigener Ideen verboten, weil dies zu einer inneren Zensur bei den Teilnehmern führen und das Finden neuer Ideen erschweren würde. In der zweiten Phase werden die Ergebnisse dann einer ausführlichen Kritik unterzogen und die besten Ideen herausgefiltert. Um Brainwriting durchführen zu können, benötigen Sie einen moderierenden Gruppenleiter, der die (Ideen-)Zettel einsammelt und an einer Tafel zusammenfasst. Der Vorteil dieser Methode gegenüber anderen Kreativitätstechniken ist, dass auch Ideen von sonst eher passiven bzw. stilleren Teilnehmern festgehalten werden können. Aufgrund der Anony-mität der eingereichten Zettel können hierbei auch kritische Ideen und Vorschläge offenbart werden.Aus Sicht der Wirkungsforschung ist die Methode des Brainwriting gegenüber dem Brainstorming überlegen.


Methode 6-3-5

6-3-5 kombiniert die Vorteile des Brainstormings (Reaktion auf Ideen der anderen möglich) mit denen des Brainwritings und ist aufgrund der präzisen Zeitstruktur genau zu berechnen. Manche Menschen lieben den Druck und produzieren dabei gute Ideen – bei andern treten eher Blockaden auf. Entscheidungen für die besten Ideen fallen relativ leicht, da jeder sich schon einmal mit allen Ideen beschäftigt hat.Es werden pro Gruppe sechs Blätter entsprechend der Anlage vorbereitet. Diese werden mit drei Spalten und sechs Zeilen in 18 Kästchen aufgeteilt. Die Problemstellung wird noch einmal präzisiert. Sechs Teilnehmer sitzen an einem Tisch und erhalten jeweils ein Blatt und schreiben ihre ersten drei Ideen auf. Nach maximal einer Minute werden die Blätter nach rechts weitergegeben. Jeder liest die ersten drei Ideen seines linken Nachbarn und fügt drei weitere Ideen auf dem jetzt vorliegenden Blatt bei usw. bis alle Teilnehmer alle Blätter gehabt haben.

Erfahrungsgemäß dauern die Runden nach den ersten beiden Durchgängen etwas länger (ca. 2-3 Minuten), aber es soll auch Zeitdruck entstehen und es können auch Felder frei bleiben. Die Blätter werden fünfmal weitergegeben.Videolänge: 1:14 Minuten

https://www.youtube.com/watch?v=5ZpfvKSL2XY

https://www.youtube.com/watch?v=5ZpfvKSL2XY


Kartenabfrage in Gruppen

Die Kartenabfrage ist eine der Kernmethoden der Moderation, um Themen- oder Problemstellungen in einer Gruppe in kurzer Zeit zu erheben. Die FragestellungEntscheidend für den Erfolg der Kartenabfrage ist die vom Moderator gewählte Fragestellung. Für die Fragestellung geeignet sind einfache, offene und positiv-formulierte W-Fragen, z.B.: „Welche Probleme sehen Sie bei Produkt X?”.Schriftliche Beantwortung der Frage durch die Teilnehmer auf KartenPro Karte wird nur eine Aussage notiert (maximal 3 Zeilen pro quer beschriebener Karte in deutlicher Schrift).Sortieren der Kartengemeinsam mit der Gruppe ohne Vorgabe von Sortierkriterien nach Zusammenhängen .Konsolidierung der KartenabfrageDaran anschließend werden Oberbegriffe für die

einzelnen Themenklumpen gefunden bzw. aus jedem Klumpen eine Fragestellung für den Themenspeicher mit der Gruppe formuliert. Es erfolgt abschließend eine Priorisierung.Die Kartenabfrage ist als Methode geeignet- wenn alle Teilnehmer beteiligt werden sollen - wenn Anonymität sinnvoll und notwendig ist- wenn Zeit zum Überlegen erforderlich ist- wenn Häufungen von Aussagen sichtbar gemacht werden sollen- wenn der Zuordnungsprozess entscheidend zu einer

gemeinsamen Problemsicht der Gruppe beiträgt- wenn innerhalb kurzer Zeit gemeinsam mit einer Gruppe zu einem Thema relevante Themen- und Problemstellungen erarbeitet werden sollen.

Videolänge: 1:40 Minuten

https://www.youtube.com/watch?v=-mEJAYlhdRM

https://www.youtube.com/watch?v=-mEJAYlhdRM


Dialektischer Ansatz in Workshops

Der dialektische Ansatz ist ein systematischer Dialog über Annahmen zum innovativen Produkt in drei Gruppen: Befürworter, Ablehner und Kontrollgruppe. Diskutiert werden Annahmen, er werden Lösungs-ideen unter Berücksichtigung von Alternativen zur Findung der bestmöglichen Lösung entwickelt.Ziel ist es, innerhalb einer Debatte über Annahmen des Produktes neue (effizientere) Problemlösungen zu finden. Hierzu wird ein kreativer Konflikt durch Für- und Gegensprecher über Annahmen erzeugt. Dazu werden zunächst Annahmen zu einem festgelegten Problem gesammelt. Im Anschluss daran werden drei Gruppen gebildet. Eine Gruppe besteht nur aus Befürwortern der Annahme (Proposal Group) die zweite Gruppe besteht aus Ablehnern der Annahme (Counter-Proposal Group). Außerdem wird noch eine Prüfgruppe (Review Group) gebildet.

Die befürwortende Gruppe entwickelt eine Idee zur Problemlösung und bezeichnet explizit die zugrunde liegenden Annahmen. Die ablehnende Gruppe versucht daraufhin eine eigene Idee zu entwickeln, bei der die zuvor durch die befürwortende Gruppe getroffenen Annahmen widerlegt werden. Die Prüfgruppe bewertet die alternative Lösungsidee und zeigt mögliche bestehende Schwachstellen auf. Die Erkenntnisse dieses Prozesses können dann bei der weiteren Bearbeitung der Lösungsideen in den Entwicklungsprozess einfließen. Der Vorteil dieser Methode ist, dass sich durch die Konkurrenz zwischen den Gruppen ein hoher Ansporn für jeden Einzelnen ergibt. Durch die Tatsache, dass es befürwortende und kritische Gruppen gibt, kann eine ausgeglichene Bewertung stattfinden.


Einzelinterviews im Innovationsprozess

Das Erheben von Informationen durch Einzel- und Gruppenbefragungen findet alltäglich in der Praxis von Innovationsprojekten statt. Interviewpartner sollen mit Hilfe gezielter Fragen oder Stimuli zu verbalen Reaktionen veranlasst werden. Neben der Gewinnung neuer Erkenntnisse erfolgt auch eine Einbindung und Wertschätzung der Personen.Interviews können grundsätzlich zwei methodische Ansätze verfolgen: Die Exploration eines Themas mit sehr offenen Fragestellungen oder die Prüfung von Hypothesen unter Einbeziehung von vorgegebenen Statements.Grundsätzlich ist von Bedeutung, dass es hier ausschließlich um die Meinungen der Interview-partner geht. Der Berater als Interviewer sollte sich mit eigenen Stellungnahmen zurück halten und auch keine suggestiven Fragen stellen.Interviews können als Einzelgespräche verlaufen oder auch in Gruppen (vgl. Gruppendiskussionen).

Der Themenkatalog kann in drei Interviewformen realisiert werden: standardisiert, halbstandardisiert, nichtstandardisiert. In der Regel wird die halbstandardisierte Form bevorzugt, ergänzt durch die standardisierte Form für quantitative Teile und die nichtstandardisierte Form zur Erfassung von Meinungen und Verhalten. Grundsätzlich gilt: Je mehr über ein Themengebiet bekannt ist, umso standardisierter kann der Interviewleitfaden sein.Wichtig ist die Erhebung von Kontextdaten zum Interviewpartner: Seine Funktion im Unternehmen, die Dauer seiner Firmenzugehörigkeit, seine Ausbildung, Erfahrungen zu Innovationsprojekten usw. So können seine Aussagen in ihrer Bedeutung besser eingeschätzt werden.Auf Grund der geringen Fallzahlen in kleinen Unternehmen ist eine statistische Auswertung unüblich.Die Dokumentation der Gespräche sollte zeitnah erfolgen.


Gruppendiskussionen im Innovationsprozess

Es handelt sich um eine moderierte Diskussion (Fokusgruppe) mehrerer Teilnehmer, welche sich meist an einem Leitfaden orientiert. Die Methode basiert auf den Prinzipien Kommunikation, Offenheit, Vertrautheit und Fremdheit sowie Reflexivität. Ihr Einsatz ist besonders in frühen Entwicklungsstadien von Innovationsprojekten sinnvoll, in denen Ideen entwickelt, Konzepte erstellt und Anforderungen erfragt werden sollen.Typische ZieleMeinungen und Einstellungen einzelner Teilnehmer einer Gruppe erheben;die Meinung der Gruppe als größere soziale Einheit erheben (Stich wort: informelle Gruppenmeinung);Bewusstseinsstrukturen, denen Meinungen und Einstellungen zugrunde liegen, erheben;Problemlösungsprozesse in der Gruppe analysieren.

Foliensatz zur Gestaltung von Fokusgruppen

Vorteile• Inspiration zu weiteren, ausführlicheren,

tiefergehenden Aussagen• Einbeziehung von stilleren Teilnehmern• Transparenz der Gedanken- und Erlebenswelt

der Interviewpartner• auch "unfertige" Produkte und Vorlagen, zum

Beispiel Zeichnungen, können getestet werden• Gewinnung neuer Informationen• Entwicklung von Hypothesen über Motive der

TeilnehmerNachteile• mögliche Dominanz einzelner Teilnehmer• Unübersichtlichkeit bei zu vielen Teilnehmern,

Schwierigkeit der koordinierten Moderation• aufgrund der qualitativen Methode und der

kleinen Fallzahl nicht repräsentativ• aufwendige Dokumentation und Auswertung

http://de.slideshare.net/KoshinXavier/fokusgruppen-how-to-do?next_slideshow=1


Beobachtung als Methode

Meinungsäußerungen von Personen sind das eine – ihr konkretes Verhalten oft wesentlich aufschluss-reicher. Die Beobachtung ist eine empirische Methode, die oft wenig reflektiert von den Innovationsberatern eingesetzt wird.So ist die Beobachtung von Produktnutzern im Alltag oft sehr aufschlussreich, um Bedarfe zu erkennen und in Innovationsideen übergehen zu lassen.Bei der systematischen Beobachtung sind folgende Varianten realisierbar:Offen: Die Betroffenen wissen, das sie beobachtet werden.Verdeckt: Die Beobachtung wird nicht kommuniziert.Teilnehmend: Der Beobachter arbeitet mit.Nicht Teilnehmend: Der Beobachter nimmt nicht am Arbeitsprozess teil.Die Wahl der Methodenvariante hängt vom Kontext der Beratung (Auftrag, Mitbestimmung, Betriebskultur, Vertrauen u.a.) ab.

Die Beobachtung wird um so aussagekräftiger, wenn sich der Beobachter im Vorfeld über wesentliche Aspekte im Klaren ist, die für eine Innovations-beratung wichtig sind. Wenn z.B. die Bediener-freundlichkeit von Softwaresteuerungen geprüft werden soll, dann ist die Beobachtung mit der Methode des „Lauten Denkens“ oft sinnvoll zu ergänzen. Der Nutzer erläutert bei der Bedienung sein Verhalten und Defizite, Erweiterungen des Produktes oder von Prozessen sind deutlich erhebbar.Auch das Beobachtungsprotoll sollte zeitnah erstellt werden. Falls möglich, sind auch Videomitschnitte oder ggf. Tonaufzeichnungen eine hilfreiche Erweiterung der textlichen Dokumentation.Die systematische Beobachtung und ihre Auswer-tung, sind eine oft unterschätzte Quelle für Innovationsprozesse im Unternehmen. Sie kann verhindern, dass kollektive Vorurteile ungeprüft übernommen werden.


Dokumentenanalyse: Schutzrechte und Verträge

Die Dokumentenanalyse ist eine empirische Methode, zur Gewinnung von Aussagen, indem systematisch und objektiv zuvor festgelegte Inhalte von Merkmalen aus Texten, Zahlen, Kennziffern u.a. als Teil sozialer Kommunikation und technischer Beschreibungen analysiert wird.Die gewonnen Informationen können zur Vorinformation in Vorbereitung z.B. von Interviews oder in Ergänzung bereits gewonnener Informa-tionen genutzt werden.Die Auswertung erfolgt inhaltlich nach Spezifizierung des Innovationsprojektes und den gewünschten Informationszielen. Widersprüche, Lücken zu den mündlich erhobenen Informationen können an-schließend geklärt werden.Umfang, Detailtreue und Aktualität der betrieblichen Dokumente können selber Anlass geben, bestimmte Prozessinnovationen näher zu beleuchten.Die frühzeitige Analyse relevanter Schutzrechte und Verträge ist bei der Dokumentenanalyse von

besonderer Bedeutung, um den Handlungsspielraum für die geplante Innovation eingrenzen zu können. Viele kleinere Unternehmen haben keine syste-matische Dokumentation ihrer Verträge mit ihren Geschäftspartnern. Auch Schutzrechte (Patente, Wortmarken usw.) sollten frühzeitig geprüft werden.


Visualisierung mit Mindmapping (Teil 1)

Ideen als auch Realisierungsmaßnahmen lassen sich mit Mindmap-Verfahren zum einen dokumentieren und zum anderen in ihren Zusammenhängen visuell darstellen. Die Visualisierung erfolgt im Workshop an der PinWand oder per Beamer über den Computer.Softwarelösungen erlauben die Darstellung aller relevanten Dokumente und des Bearbeitungs-fortschrittes in einer analogen Darstellung, die in der Praxis oft Gantt-Charts u.a. aus dem Projekt-management integriert.

Die Begriffe sollten durch Beispiele veranschaulicht oder konkretisiert werden. Mind Mapping ist besonders dazu geeignet, Begriffs- und Wissensstrukturen zu erarbeiten und durch die Art der Visualisierung bedingt, eignet sich Mind Mapping für Gruppen von max. 6 bis 8 Personen. Das Mindmapping wird von Beratern auch für das persönliche Management genutzt, wenn dezidierte Projektsoftware zu komplex für kleinere Projekte ist.


Visualisierung mit Mindmapping (Teil 2)

Ziel ist es, den Ideenfluss nicht einzugrenzen und durch die Aufzeichnungsart sowohl die mehr analytisch-logisch sprachlichen Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen wie auch die bildhaft intuitiv-kreativen Fähigkeiten – Kreativität und Strukturierung, Sprache und Bilder, Details und Gesamtbild. Vorgehensweise • Zeichnen Sie das Leitmotiv in die Mitte des

Blattes. • Benutzen Sie Schlüsselwörter. • Verbinden Sie Leitmotiv und Schlüsselwörter

durch Linien. • Verwenden Sie Blockbuchstaben. • Schreiben Sie nur ein Schlüsselwort auf eine

Verbindungslinie. • Verwenden Sie Farben, Bilder und Symbole. • Zuerst assoziieren, dann organisieren

Foliensatz Einführung in Mindmapping

http://de.slideshare.net/Srl2012/mindmap-erstellen?qid=11f84260-ee58-427a-8d78-f0806c17e433&v=default&b=&from_search=2


Analytic Hierachy Process/Nutzwertanalyse

Der Analytic Hierarchy Process (AHP) ist eine Methode aus der präskriptiven Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe ähnlich der Nutzwertanalyse, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler zu treffen. Der AHP bildet ein systema-tisches Verfahren, um Entscheidungsprozesse zu strukturieren und zu lösen. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig.Ziel des AHP ist es:• Entscheidungen in Teams zu unterstützen.• Die gemeinsam tragbare Lösung zu finden und

den dafür erforderlichen Zeitaufwand zu minimieren.

• Die Entscheidungsfindung und das Ergebnis nachvollziehbar zu machen.

• Eventuelle Inkonsistenzen in der Entscheidungs-findung aufzudecken.

AHP als auch die Nutzwertanalyse werden vor allem dann eingesetzt, wenn vorrangig qualitative Daten für den Entscheidungsprozess vorhanden sind.

Der AHP dient:• Zur Überprüfung und Ergänzung von subjektiven

„Bauch-Entscheidungen“.• Zum Herausarbeiten von qualitativen

Gewichtungsentscheidungen basierend auf vergleichenden Entscheidungen.

• Zur strukturierten und hierarchischen Darstellung einer End-Entscheidung durch einen Entscheidungsbaum.

Die Ergebnisse ermöglichen eine genauere Diskussion der Entscheidung.

Weblink Vergleich"Analytic Hierarchy Process" (AHP) - "Nutzwertanalyse" (NWA)

http://community.easymind.info/page-77.htm

http://community.easymind.info/page-77.htm


Anwenderbeteiligung

Ziel ist die Testweise Nutzung von "Prototypen" durch Anwender (Kunden, Partner), um Kunden-bedürfnisse direkt in die Entwicklung einfließen zu lassen.

Ziel der Methode ist es, durch die Beobachtung von Kunden während der testweisen Nutzung des entwickelten Produktes, der Dienstleistung oder des Prozesses Informationen über die Nutzungsweise, mögliche Verbesserungspotenziale, die Haltbarkeit etc. zu erhalten. Dazu wird das Innovationsobjekt

einem ausgewählten Kreis von Anwendern zur Verfügung gestellt, die dieses daraufhin in Alltagssituationen verwenden. Diese Nutzer sollten hohe Erwartungen an Problemlösungen haben.Um das Anwender-Konzept durchführen zu können, benötigen Sie vertrauenswürdige und repräsen-tative Partner, die langfristig an einer Entwicklung mitarbeiten können. Der Vorteil dieser Methode ist, dass Informationen über die Bedürfnisse des Kunden im Umgang mit dem Innovationsobjekt direkt in die Entwicklung einfließen können und so eine optimale Anpassung an die Kundenbedürfnisse gewährleistet ist.Zur Ideengenerierung durch möglichst viele Lead-User (fortgeschrittene Anwender) eignet sich auch die Methodik des Open Innovation. Dabei spielt die längerfristige Mitarbeit am Innovationsprojekt keine Rolle. Gesucht werden kreative Ideen.Text „Kunden zu Produktentwicklern machen“

http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/organisation/articles/458619/


Kollegiales Innovationscoaching (KIC)

Experten und Kunden können bei der Entwicklung von Innovationslösungen mit dem Unternehmen kooperieren und kollaborieren. Hierbei kann ein strukturiertes Coachinggespräch in einer Gruppe helfen.

Ein Entwicklungsproblem-Geber (Coachee) wird von den Teilnehmern (Coaches) unterstützt, eine Inno-vationslösung zu finden. Der Prozess orientiert sich an der kollegialen Fallberatung (Video 3:42 Min.)

KIC findet in Gruppen von 5 – 10 Personen statt. Ein professioneller Coach ist nicht anwesend. KIC durchläuft in 90 Min. verschieden lange Phasen (Zeitdruck) mit unterschiedlichen Funktionen (Systematik). Teilnehmer nehmen verschiedene Aufgaben (Rollen) ein. Es gilt das Prinzip der Kollegialität und somit des Vertrauensschutzes.

Teilnehmer einigen sich auf eine Aufgaben-/Rollenverteilung: Fallgeber, Moderator/Schreiber, Prozessbeobachter

Fallgeber beschreibt Situation, ›Bild‹, und schildert das Problem.Coaches stellen Verständnisfragen Fallgeber schweigt, hört zuCoaches formulieren Analysen, Ursachen, Vermutungen, Eindrücke, ZusammenhängeFallgeber formuliert Erkenntnisse und Schlüsselthema:„Wie kann ich erreichen, dass …“Fallgeber schweigt, hört zu Coaches entwickeln Lösungen, Ideen Brainstorming: Ideen sammeln, nicht bewertenFallgeber bewertet Ideen, konkretisiert Möglichkeiten und definiert MaßnahmenCoaches unterstützen Aktionsplan mit ErfahrungenTeam bewertet Prozess/ZusammenarbeitProzessbeobachter gibt FeedbackTeam lernt und vereinbart Verbesserungen

https://www.youtube.com/watch?v=oGsk6ffOjXM

https://www.youtube.com/watch?v=oGsk6ffOjXM


Lead User und Open Innovation

Die Einbeziehung möglichst vieler Kunden und Firmenpartner erfolgt auch in einigen kleineren Unternehmen durch die Methode des Open Innovation. Da die Bedeutung des web 2.0 weiter zunehmen wird, ist es insbesondere für die Produzenten von Konsumgütern als auch für Unternehmen mit vielen Handelspartnern interessant, diesem Ansatz zu folgen.Über das Internet können z.B. Lead User in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden.Lead User entwickeln ein Bedürfnis, welches einem später folgenden allgemeinen Marktbedürfnis entspricht oder zu einem solchen werden kann.Sie erwarten von der Lösung einen hohen Nutzen.Lead User sind daher besonders motiviert, innovative Ideen zu entwickeln oder voranzutreiben.Sie besitzen ein besonders ausgeprägtes Objekt- und Verwendungswissen, um ihre Ideen umzusetzen.Sie besitzen also oftmals sowohl Bedürfnis- als auch Lösungsinformation.

Die Bereitschaft von Außenstehenden sich an Innovationsprozessen zu Produkten zu beteiligen, ist meist höher als gedacht. Im Rahmen von Wettbewerben, die über die betriebliche Website verwaltet und allgemein beworben werden, können Ideen generiert werden, die das betriebliche Innovationsmanagement ergänzen.Zu beachten sind dabei die rechtlichen Rahmenbedingungen, um z.B. Urheberrechte nicht zu verletzen.

Am Beispiel der Deco Glas GmbH wird gezeigt, wie Open Innovation funktionieren kann.

Länge des Podcast: 4:06 Minuten

https://www.youtube.com/watch?v=2t5-NdKYxVw

http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/multimedia/podcast-open-innovation-in-der-praxis


ARIZ Algorithmus zur Lösung von Erfindungsaufgaben

Auch in kleineren Unternehmen nimmt die Komplexität technischer Fragestellungen und möglicher innovativer Lösungen zu. Um trotzdem schnell zu Detaillösungskonzepten zu kommen, sind Methoden gefragt, die es erlauben, die Komplexität des Gesamtproblems auf handhabbare Gebiete zu reduzieren. Ein Beispiel für eine solche Methode ist ARIZ.Ziel der Methode ist es, durch ein systematisches Vorgehen ein komplexes technisches Problem analytisch zu lösen. Die Vorgehensweise der Methode kann in verschiedene Phasen aufgeteilt werden. Zunächst muss aus einer komplexen, eng spezifizierten Aufgabenstellung ein einfaches Problemmodell entwickelt und eine ideale Lösung definiert werden. Die ursprüngliche Problemstellung wird konkretisiert und in Teilprobleme aufgespalten. Hierbei können sich physikalische Widersprüche ergeben.

Nachdem die Bedingungen zur Überwindung der Widersprüche definiert sind, wird versucht die Widersprüche durch Veränderung verschiedener Parameter aufzulösen. Dabei wird dieses Vorgehen iterativ durchgeführt, bis ein geeignetes Prinzip zur Lösung des (technischen) Problems gefunden wurde. Der Vorteil dieser Methode ist, dass die Aufspaltung in kleine Teilprobleme auch die Lösung sehr komplexer Probleme ermöglicht.Beispiel:Fertigung nahtloser Rohre (Text)

Eine Alternative zu ARIZ ist die Theorie des erfinderischen Problemlösens TRIZ. (Foliensatz)Beide Ansätze bedürfen der intensiven Einarbeitung durch den Innovationsberater und sollten auch immer unter dem Aspekt der Partizipation von betrieblichen Wissensträgern gesehen werden.

http://www.triz.it/ebf/tct06.htm

http://de.slideshare.net/innovationAT/triz-methode-berblick?qid=9b97e881-a124-4857-9816-5b61a7f30900&v=qf1&b=&from_search=2


Funktionsanalyse

Ziel ist auf Basis eines bestehenden Produktes eine gedankliche Analyse des Innovationsproduktes in seine Bestandteile vorzunehmen und eine Optimierung durch abgewandelte Synthese zu erreichen.Ziel der Funktionsanalyse ist, alternative technische Lösungen zu einem bestehenden Problem zu erarbeiten. Dazu werden die Objekte in ihre verschiedenen Komponenten, Elemente, Aspekte etc. aufgegliedert und diese bezüglich ihrer Wirkung analysiert. Die Funktionsanalyse gliedert sich in zwei Schritte. Im ersten, der Systemstrukturierung, wird das zu betrachtende technische Objekt in seine Grund-funktionen zerlegt. Zu jeder Grundfunktion müssen nun die bekannten und denkbaren Funktionserfüllungen ermittelt werden. Die zugrunde liegende Frage für diesen Schritt ist „wie kann die Grundfunktion in verschiedener Art und Weise erfüllt werden?“.

Die ermittelten Grundfunktionen und Funktions-erfüllungen werden dann in eine Matrix übertragen, wobei die Grundfunktionen horizontal und die Funktionserfüllung darunter vertikal in der Matrix angeordnet werden können. Bezogen auf das zu lösende Problem werden nun alle Funktionser-füllungen gekennzeichnet, die in diesem Zusammenhang interessant erscheinen.Ist die Auswahl der interessanten Lösungen vollzogen muss nun untersucht werden, in wie fern sich die interessanten Funktionserfüllungen zu einer Gesamtlösung des Problems kombinieren lassen. Vorteil der Funktionsanalyse ist, dass der betroffene Problembereich übersichtlich strukturiert wird. Diese übersichtliche Strukturierung eines Systems ermöglicht eine genauere Definition, z.B. der Fehlerursache und so auch der Verbesserungs-ansätze.

Länge des Video 1:51 Minuten

https://www.youtube.com/watch?v=TIb9iAmhWK0


Wertanalyse (Value Analysis)

Organisierter und kreativer Ansatz, der einen funktionenorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess mit dem Ziel der Wertsteigerung eines Wertanalyse-Objektes zur Anwendung bringt.In der Regel stehen dabei Produktionsprozesse im Vordergrund, die durch technische Innovationen verändert werden sollen. Es wird ermittelt, wie sich die Wertschöpfung dabei verändert und ob letztlich die Effektivität und die Effizienz positiv beeinflusst wird.In zweiter Linie werden innovative Investitionsgüter in Bezug auf ihre Wertsteigerung beim Kunden analysiert, um die Akzeptanz neuer Lösungen am Markt durch positive Nutzenkommunikation zu erhöhen.Die Wertanalyse beschäftigt sich mit den Wirkungen eines Produkts, eines Ablaufes, die in Funktionen formuliert werden. Es wird überprüft:- welche Wirkungen das Produkt oder der untersuchte Prozess überhaupt entwickeln soll,

- ob alle Wirkungen, die ein Objekt entfaltet, gewünscht oder notwendig sind,- ob sich die gewünschten Wirkungen mit anderen Lösungen kostengünstiger und besser realisieren lassen,- welchen Preis ein Kunde bereit ist, für die Wirkung zu bezahlen.Die Wertanalyse wird auch bei Produkten, die sich noch in der Entwicklung befinden, angewendet (Wertgestaltung).Ursprünglich wurde die Wertanalyse in DIN 69910 beschrieben. Durch die mit Unterstützung der Europäischen Union erfolgte Weiterentwicklung zum Value Management findet man sie nun in den Normen DIN 1325-1 und DIN 12973 verteilt. Um das Verfahren als einzelnes zu erhalten, hat der VDI sie in seine Normen VDI 2800 bis 2806 übernommen.

Länge des Videos 2:18 Minuten

https://www.youtube.com/watch?v=-S-FqGB7vRQ


SWOT Analyse

Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit einer relativ schnellen Erarbeitung der wichtigsten Veränderungsansätze, die von allen Mitgliedern einer Gruppe akzeptiert werden.Ihr Ziel ist die Diagnose der Stärken und Schwächen einer Gruppe, Abteilung oder Organisation. Das Positive wird bewusst dem Negativen gegenübergestellt.

Stärken (S)Was läuft gut? Worauf können wir uns verlassen? Was stellt uns zufrieden? Woher beziehen wir Energie? Worauf sind wir stolz? Was sind unsere Stärken?Schwächen (W)Was ist schwierig? Welche Störungen behindern uns? Was fehlt uns? Was fällt uns schwer? Wo liegen unsere Fallen?Chancen (O)Wozu sind wir fähig? Wo liegen unsere künftigen Chancen? Was können wir im Umfeld nutzen? Was liegt brach? Was ist ausbaubar? Welche Möglichkeiten stehen uns offen?Bedrohungen (T)Wo lauern die Gefahren? Welche Schwierigkeiten kommen auf uns zu? Womit müssen wir rechnen? Was sind unsere Befürchtungen?Foliensatz zur SWOT-Analyse

http://de.slideshare.net/MichaelBernecker/swotanalyse-prof-dr-bernecker?qid=487fadab-f12c-41b4-8f56-397251fec11d&v=qf1&b=&from_search=1


Problem Inventory Analysis

Im Mittelpunkt dieser Innovationsmethode steht die Problemlösung durch Analyse vorhandener Produkte und deren Lösungsstrategien (Modifikation/Analogie).Ziel ist es, für ein gegebenes Problem Lösungsideen durch Analyse schon vorhandener Produkte zu finden, bei denen ein ähnliches Problem bereits gelöst wurde. Es werden nicht eigenständig Lösungsideen gefunden, sondern durch Unter-suchung vorhandener Produkte Lösungsideen aufgegriffen oder imitiert. Zunächst muss zur Anwendung eine Liste mit zu untersuchenden bereits bestehenden Lösungen erstellt werden, die ein ähnliches Problem, wie das zu Betrachtende lösen. Die Problemlösungen aus der Liste werden daraufhin analysiert und diskutiert. Basierend auf der Diskussion wird bewertet, ob eine der Lösungsideen in gleicher oder ähnlicher Weise zur Lösung des betrachteten Problems verwendet werden kann.

Dabei wird empfohlen, die vorhandene Lösung nur als Anregung für die weitere Entwicklung zu nutzen, weil die vorhandene Lösung möglicherweise keine neue Geschäftsmöglichkeit eröffnet oder veraltet ist. Der Vorteil dieser Methode ist, dass Lösungsideen ähnlicher Produkte hilfreiche Anregungen für die Lösung des betrachteten Problems liefern.In Analogien zu denken ist ein Variante der Kreativitätstechniken. Ein Überblick bietet folgender Foliensatz.

http://de.slideshare.net/kreaWERFT/kreativittstechniken-was-ist-das?qid=d73c5ee3-a7cb-4998-ab3b-9c66e48594ac&v=default&b=&from_search=7


Checkliste nach Osborn

Eine Kreativitätstechnik, die mittels einer spielerisch-experimentellen Modifizierung existierender Produkte und Prozesse systematisch Einfälle für neue Produkte oder Prozesse liefern kann.Ein Ziel des Verfahrens ist es, eine vorhandene Lösung auf Aktualität und Sinn zu überprüfen und innovative Produkte und Prozesse daraus abzuleiten.Eine zweite Anwendung ist, eine Problemstellung zu modifizieren, um Zugang zu anderen Lösungsan-sätzen zu bekommen.Der Ablauf erfolgt in zwei Phasen:Erfassung aller Variationsmöglichkeiten ohne Prüfung der Machbarkeit nach Gestaltungsfeldern (siehe Grafik).Anschließend werden die gefundenen Varianten auf ihre Machbarkeit hin untersucht und Prioritäten für die weitere Bearbeitung erarbeitet.


Wissens-Broker als Innovator

Die Lokalisierung, Aufbereitung und Übertragung innovationsrelevanter Ressourcen und Wissen durch den Wissens-Broker in andere Einheiten ist ein Teilgebiet des betrieblichen Wissensmanagements. In kleineren Unternehmen übernehmen einzelne interne Personen meist informell diese Aufgabe, ohne diese bewusst wahrzunehmen. Auch der externe Innovationsberater ist schnell in der Situation, als „Wanderer zwischen Welten“ sich mehr als Kommunikator und Vermittler von Wissen zu sehen, das im Unternehmen „eigentlich“ schon vorhanden ist.Ziel der Methode ist es, die Suche nach Spezialwissen zu verkürzen. Dazu wird ein Wissens-Broker inner-halb oder außerhalb einer Organisation dazu verpflichtet, bei der Suche nach bestimmtem Wissen zu helfen. Der Wissensbroker deckt dabei nicht das gesamte Wissensgebiet durch eigene Kompetenzen ab, sondern dient als Vermittler zwischen Mitarbeitern,

die auf der Suche nach Spezialwissen und Trägern dieses Wissens sind. Der Wissens-Broker weiß, welches Wissen an welcher Stelle verankert ist und kann so Anfragen an spezialisierte Experten weiter-leiten. Um das Wissen eines Wissens-Brokers nutzen zu können, benötigen Sie einen Experten in dem Suchgebiet sowie genaue Suchkriterien.Der Wissensbroker übersetzt hochgradig fachspezi-fisches Wissen unterschiedlichster Bereiche, initiiert und steuert darauf aufbauend die Kommunikations-prozesse zwischen den beteiligten Wissensträgern. Der Vorteil der Methode liegt in der Übertragung von innovationsrelevanten Ressourcen und Wissen, indem der Wissensbroker relevante Informationen unterschiedlicher Einheiten aufbereitet und in andere Einheiten überträgt

Foliensatz zum Wissensmanagement im Unternehmen

http://de.slideshare.net/mcwyrsch/wissensmanagement-in-unternehmen?qid=756b872c-0e34-4144-b0fb-53cc2331d7ab&v=qf1&b=&from_search=3

http://de.slideshare.net/mcwyrsch/wissensmanagement-in-unternehmen?qid=756b872c-0e34-4144-b0fb-53cc2331d7ab&v=qf1&b=&from_search=3


Verbesserungswesen und Ideenmanagement

Ziele dieser Verfahren ist die Etablierung von Systemen zur Nutzung von Mitarbeiterideen mit dem Ziel, Verbesserungen zu ermöglichen.Auch in kleineren Unternehmen können sowohl abgespeckte Formen eines betrieblichen Ver-besserungswesens als auch eines Ideenmana-gements genutzt werden.Ziel ist es, das Wissen der eigenen Mitarbeiter zu nutzen, um Missstände und Verbesserungspotenziale im Unternehmen als auch für Innovationen durch die Partizipation der internen Mitarbeiter zu identi-fizieren. Nach unternehmensspezifischen Regeln werden von Mitarbeitern eingebrachte Vorschläge systematisch erfasst, bewertet und prämiert. In der Regel wird dabei die Bewertung und Prämierung zentral organisiert, ein BVW (Betriebliches Vor-schlagswesen) -Beauftragter nimmt Verbesserungs-vorschläge entgegen und diskutiert mit den Fachkräften, inwieweit ein Vorschlag umsetzbar ist und welchen Wert er für das Unternehmen hat.

Die Entwicklung ansprechender Formulare und das Aufhängen von Briefkästen auf dem Firmengelände reichen jedoch erfahrungsgemäß nicht aus, um das Ideenpotenzial der Mitarbeiter zu erschließen. Interne online Ideenplattformen ermöglichen einen leichten Zugang und eine gute Verarbeitung der eingereichten Ideen. Die Einführung, Nutzung der Beiträge und Prämierung sollte für die Mitarbeiter unbedingt transparent gestaltet werden, so dass die Teilnahmebedingungen für jeden Beitragenden klar sind. Positive Beispiele und gute Erfahrungen motivieren in der Regel am meisten zu neuen Vorschlägen. Heutzutage werden zunehmend auch in kleinen Firmen Systeme zur Nutzung von Mitarbei-terideen eingesetzt. Der Vorteil dieser Methode besteht insbesondere darin, dass Mitarbeiter dahingehend motiviert werden, ihre individuellen Fähigkeiten, spezifischen Kenntnisse und ihre Kreativität im Betrieb freizusetzen, um wesentliche Verbesserungen und Innovationen zu entwickeln.


STRICO-Methode

Die Methode Strategical Innovations through Collaboration (STRICO) dient dazu, die diskrete und zugleich praktische Zusammenarbeit zwischen gleich gesinnten, nicht konkurrierenden Unternehmen zu fördern. In der interaktiven und vertraulichen Zusammenarbeit werden Innovations- konzepte entwickelt und konkretisiert. Als Ausgangspunkt für die Projektarbeit bringen die teilnehmenden Unternehmen eine Projektidee ein. Für jedes der teilnehmenden Unternehmen wird die Projektidee überprüft, weiterentwickelt und bei der Umsetzung unterstützt. Ein neues Konzept wird erarbeitet. Mit neu ist gemeint: ein Konzept außerhalb des normalen Rahmens.In der interaktiven und vertraulichen Zusamme-narbeit werden Innovationskonzepte entwickelt und konkretisiert.Der Ressourceneinsatz ist durch die gegenseitige Unterstützung gering.

Der Anreiz der Teilnahme liegt primär in einer Win-Win-Situation aller Firmen (Wissens- und Erfahrungsaustausch, Ausprobieren von neuen Praktiken, etc.). Die Methode kann schlummernde Potenziale wecken und versteckte Fähigkeiten zum Einsatz bringen. Das ist Learning-by-doing auf eine neue Weise. Die Methode fördert die praktische Kreativität, wirkt Betriebsblindheit-Tendenzen entgegen und verstärkt die Kompetenz, “innovative Konzepte zu entwickeln”.Die Arbeit läuft unter strengster Vertraulichkeit. Die Informationen über Entwicklungen der teilneh-menden Unternehmen sind nur für den internen Gebrauch bestimmt. Geheimhaltungsvereinbarungen werden von allen Beteiligten unterschrieben.Der Innovationsberater übernimmt hier vornehmlich die Arbeit des Moderators.


Selbstcheck Implizites Coaching

Die Berater bei technischen Innovationen verstehen sich in aller Regel nicht als Coach. Die fachliche und moderative Ebene stehen im Mittelpunkt. In der Praxis ist es meist seine Hauptaufgabe, den zielgerechten Kommunikationsprozess zu neuen technischen Produkten und Prozessen zu steuern, die einen erheblichen Innovationsgrad und auch ein Risiko des Scheiterns beinhalten.In kleineren Unternehmen ist dabei meist der Geschäftsführer oder der Produkt- bzw. Produktions-verantwortliche, ggf. die Leitung der F&E- Abteilung, direkter und wichtiger Partner des Beraters.In diesem Zusammenspiel zwischen Berater und dem internen Innovationspromotor spielen implizite Aspekte eine Rolle, die oft nicht bewusst sind bzw. die tabuisiert werden.In der Praxis der Innovationsprozesse hat der Berater daher auch immer Dimensionen sozialen Handelns im Blick zu behalten, die außerhalb der formalen Agenda des Projektes liegen.

Selbstcheck des Beraters1. Liegen neben den fachlichen Kompetenzen auch

die Befähigungen im Unternehmen vor, Innovationsprojekte umzusetzen?

2. Wie ist die Selbstwahrnehmung der Beteiligten zu ihren Kompetenzen und wie kongruent ist sie mit der Fremdeinschätzung durch den Berater?

3. Wie offen ist die Gesprächskultur im Unternehmen und wer hat welchen Einfluss?

4. Wie wird mit Kritik umgegangen?5. Wie wird Wertschätzung im Betrieb gelebt?6. Wie kann informelles Lernen der Beteiligten bei

Defiziten organisiert werden?7. In welcher Phase ist die Reflexion

entsprechender Themen mit dem Innovationspromotor bzw. Team möglich?

8. Wie wichtig ist eine gute Beziehungsebene zwischen den Beteiligten für das Gelingen des Projektes?


10 Fragen zum Start eines Innovationsprojektes

Innovationsberatungen sind Projekte, in denen der Berater oft die Aufgabe der Projektplanung und Projektsteuerung maßgeblich übernimmt. In kleineren Unternehmen fehlt oft das Basiswissen über ein strategisches Management, das professionelles Projektmanagement einschließt.Die Evaluation von Projekten zeigt immer wieder, dass gerade zu Beginn eines solchen Prozesses entscheidende Fragen zu klären sind. Im Rahmen eines kurzen Selbstchecks kann sich der Innovationsberater (ggf. zusammen mit dem Projektteam) dafür sensibilisieren und bereits in die Auftragsklärung einfließen lassen1. Welche Erfahrung haben das Unternehmen und

die betroffenen Mitarbeiter im Unternehmen mit Projektmanagement?

2. Ist das Projekt ausreichend definiert?Thematische Eingrenzung, Messbare Ziele, Zeitrahmen, Ressourcen

3. Ist ggf. ein kurzes Vorprojekt zu definieren, das zu einer Definition des eigentlichen Projektes führt?

4. Wie können schnell Erfolgserlebnisse und eine positive Grundstimmung erreicht werden?

5. Liegen die relevanten Informationen (auch Verträge, Patente) zur Projektidee vor?

6. Was weiß ich über die Interessen/Motivation der Beteiligten? Was sind meine eigenen Interessen?

7. Sind die Hauptaufgaben und Zuständigkeiten zum Projekt bereits beschrieben?

8. Wie können vertrauensbildende Maßnahmen frühzeitig integriert werden?

9. Wie kann ein einfaches und transparentes Controlling den Arbeitsforschritt und seine Effizienz unterstützen?

10. Wie wird die Zusammenarbeit und die Kommunikation im Projektverlauf organisiert?


Innovationskultur beeinflussen: 12 häufige Fehler (Teil 1)

Häufig erlahmen innovatorische Impulse nach euphorischen Anfangsphasen. Die mit großem Arbeitseinsatz und fachlicher Kompetenz begonnenen Projekte können sich nicht auf Dauer etablieren. Zuweilen werden erneute Anläufe in anderen inhaltlichen Bereichen gestartet, wenn aber auch hier eine spürbare Veränderung ausbleibt, ebbt die Reformbereitschaft in den Abteilungen ab. In den meisten Fällen sind nicht mangelnde Einsatz-bereitschaft, unzureichende fachliche Kenntnisse oder Fantasielosigkeit der agierenden Personen ursächlich, sondern Fehler, die das Verständnis der Eigenart von Innovationsprozessen betreffen. Damit die Etablierung eines Innovationsmanage-mentsystems und einer Kulturveränderung gelingt, sollten wichtige Fehler vermieden werden.

1. Unterschiedliche innovatorische Aktivitäten ohne inneren Zusammenhang

Die eingeführten Innovationen sind nicht Ausdruck einer gemeinsam getragenen Vorstellung aufgrund wandelnder Ansprüche an die Unternehmung, sondern orientieren sich an wechselnden Zeit-strömungen.

2. Einführung von Neuerungen ohne Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter

Mittlere Führungskräfte und Mitarbeiter werden über die Inhalte des Projektes informiert, jedoch nicht mit einbezogen. Damit werden Implemen-tationsmöglichkeiten vertan. Das Know-how über Ablaufstrukturen, die Kompetenzen und Ressourcen der Mitarbeiter als Multiplikatoren für die Innovation werden nur unzulänglich genutzt.



3. Zu frühe Beteiligung zu vieler Personen mit unterschiedlichen InteressenDie Vorstellungen sofortiger Beteiligung aller Personen führt zu Aussagenkatalogen von hoher Allgemeinheit und Unverbindlichkeit, die die Arbeit nicht spürbar beeinflussen wird. Zunächst kommt es darauf an, dass sich Führungskräfte untereinander darüber verständigen, worin die gemeinsamen Leitideen liegen und wie diese zu realisieren sind.4. Innovation als bloßer Informationsinput

Dieses Vorgehen folgt der Vorstellung, neues Wissen allein führe bereits zu einer neuen und verbesserten Praxis. Veränderungen in Organisationen bedürfen jedoch einer auf zwei Ebenen tragenden Struktur – einer Ablauf- und einer Kommunikationsstruktur, um sowohl Verhältnisse als auch Verhalten zu verändern. Neues Wissen kann dem Veränderungsprozess wie ein Kompass die Richtung vorgeben, es muss jedoch ein leistungsfähiger Motor - die Motivation

und das Engagement der Mitarbeiter – hinzu-kommen, um Entwicklung nachhaltig zu betreiben5. Veränderung als Intervention, nicht als ProzessViele Betriebe vertrauen darauf, dass sich Entwick-lung als Resultat einer einmaligen Intervention einstellt, die auf eine nicht näher definierte Weise Auswirkungen auf die Praxis haben soll. Damit die Bewegung, die durch eine Intervention ausgelöst wird, nicht bloß in einer Störung des bisher Gewohnten besteht, die sich mit der Zeit wieder verliert, muss Wandel und Innovation als Prozess verstanden und organisiert werden. Es muss ein interner Prozess initiiert sein, in dem Mitarbeiter ihre bisherige fachbezogene Praxis reflektieren, sie auf gemeinsame und übergreifende Aspekte hin abgleichen und in der Lage sind, vor Ort ent-sprechende Planungen für eine gemeinsame Praxis anhand vereinbarter Kriterien und definierter Zeiträume zu fahren.



6. Plausibilität für die Implementierung von InnovationAus der Plausibilität heraus wächst in der Mitarbei-terschaft das Verstehen des Arbeitsauftrages und die Identifikation mit ihm, so dass die Bereitschaft, eigenverantwortlich und zielgerichtet zu handeln, zunimmt. Wandel ist ein kommunikativer Prozess, der dann tragfähig ist, wenn Verhältnisse und Verhalten gleichwertig verändert werden. 7. Umgang mit Widerstand Die Wahrnehmung von Zwängen, denen sich Führungskräfte ausgesetzt sehen, führt häufig dazu, Widerstände ausschließlich taktisch zu behandeln. Diese Mittel haben nur kurzfristigen Erfolg. In den aktuellen Einwänden sind sowohl Erfahrungen mit der bisherigen Praxis als auch abteilungsspezifische Interessen und subjektive Versagensängste im Hinblick auf zugemutete Veränderungen enthalten. Nur die Interaktion und Aufnahme dieser Aspekte bietet die Chance, den Veränderungsprozess zu

steuern. Andernfalls kommt es zu dem vielfach beobachteten Phänomen der formellen Zustimmung bei gleichzeitiger tatsächlicher Verweigerung und Sabotage.8. Der blinde Fleck im internen Führungszirkel Besonders bei engagierten Führungskräften kann beobachtet werden, dass sie für sich durch die engen Absprachen im Führungsgremium subjektiv die Vorstellung von Transparenz, pluralistischer Offenheit und zielgerichteter Angemessenheit entwickeln. Dabei kann übersehen werden, dass sich ein „innerer Zirkel“ von interessierten Kräften gebildet hat, dessen Mitglieder sich gegenseitig den Eindruck eines innovationsfreudigen Klimas an der Unternehmung vermitteln, obwohl der größere Teil der Mitarbeiterschaft keineswegs die Überlegungen und Absichten des inneren Zirkels teilt.



9. Verquickung von generellem Veränderungsbedarf mit individuellen KarriereabsichtenEntsteht bei nicht leitenden Mitarbeitern der Eindruck, die Modernisierung führt dazu, dass einzelne Personen Karriere machen und die anderen mit Mehrarbeit belastet werden könnten, etabliert sich eine Art von Widerstand, dem kaum mit rationalen Mitteln beizukommen ist. 10. Übertragung der Verantwortung für Innovation an externe ExpertenWelche Funktion sollen externe Experten über-nehmen? Konterkariert wirkt der Beratereinsatz dann, wenn der Betrieb zum passiven Abnehmer beraterischer Leistungen wird. Kompaktveranstaltungen nach einem vorgegebenen Muster, die Vermittlung der neuen Inhalte und Begrifflichkeiten stellt noch nicht sicher, dass diese auch Eingang in die alltägliche Praxis finden werden. Wie kann die Veränderung differenziert zwischen Zielsetzung und Möglichkeiten ausbalanciert werden und Eigentätigkeit und Verantwortlichkeit im

Unternehmen stärken?11. Keine überschaubaren Zeiträume mit klar definierten ZielenDie erarbeiteten Veränderungsmerkmale sind nicht so weit operationalisiert, als das zu erkennen wäre, was genau bis wann wie hätte erarbeitet werden müssen. Somit existierten keine Indikatoren für eine erfolgreiche Veränderung. Es sind keine Reflexions- und Evaluationspunkte des Entwicklungsprozesses in überschaubarem zeitlichem Abstand definiert, die Gelegenheit zur kritischen Revision der bisherigen Aktivitäten gegeben hätten.12. Keine Evaluation der tatsächlich erreichten ErgebnisseDieses Versäumnis ergibt sich zwangsläufig aus den zuvor beschriebenen Unterlassungen. Die Mitarbei-terschaft verfügt über keine Informationen, in welcher Weise der bisherige Verlauf des Entwick-lungsprozesses nachzusteuern wäre, um die angestrebten Zielsetzungen erreichen zu können.


Innovationsberatung als Change Management (Teil 1)

Die Entwicklung einer positiven Innovationskultur, um dauerhaft Produkt- und Prozesse weiter zu entwickeln, bedeutet in aller Regel eine Umstellung in den Einstellungen und der Kommunikation zwischen den Beteiligten im Sinne eines Change Management Prozesses. Auch für kleinere Organisationen gelten eine Reihe von Faktoren, die hier zusammengestellt sind. Sie bilden einen Rahmen, in denen die einzelnen Innovationsmanagementmethoden eingebettet werden können.Empfehlungen zum Übergangsmanagement im Change Prozess einer OrganisationEmpfehlung 1:Die Betroffenen zu Beteiligten machenDie „Betroffenen zu Beteiligten" zu machen bedeu-tet, dass man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation in den Change-Prozess einbindet, dass man sie für einen Dialog öffnet und ihre Wahr-nehmungen, Meinungen, Ideen, Vorstellungen, Hoff-nungen und Wünsche klärt und sinnvoll in weitere Aktivitäten einbindet.

Geschehen kann dies z.B. in Info-Märkten sowie in Workshops, in denen Details - qua Kommunikation - auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft und unter Einbezug der Ideen der Betroffenen korrigiert werden. Wesentlich bei dieser Vorgehensweise ist, dass man - über die Informationsvermittlung hinaus - in einen offenen, an der Sache orientierten Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt und dabei auch auf „Bedenken und Ängste“ eingeht.Empfehlung 2:Für eine ausreichende Unterstützung durch Hierarchien sorgenEs muss davon ausgegangen werden, dass ein geringer Teil der Mitarbeiter positiv auf beabsichtigte Veränderungen reagiert. Ein größerer Teil die Situation zunächst einmal abwartet: Laufen die Dinge gut, arbeiten sie aktiv mit; laufen sie nicht so gut, werden sie zu Gegnern von Veränderungen.Eine wichtige Aufgabe bei der Umsetzung von Change-Projekten ist, dass alle Beteiligten immer



wieder „angestoßen" werden, im Prozess aktiv mitzuwirken. Wenn Mitarbeiter vor der Entscheidung stehen, ob sie bei einer Sache mitwirken oder nicht, hat man den Eindruck, dass sie dies vor allem bei Vorhaben tun, bei denen sie vermuten, dass sie den „Hierarchien " wichtig sind. Aus diesem Grund sollte die Gesamtleitung bei der Etablierung Eindeutigkeit zeigen und damit die Wichtigkeit der Veränderung zu erkennen geben. Die bisherige Information konnte sicherlich eine „Anwärmung“ bewegen; entscheidend jedoch ist ein Aktivwerden der Leitung vor Ort in face-to-face-Kontakten. Vor allem auf dieser Ebene werden die für das Zuordnen von Bedeutung wichtigen symbolischen Botschaften vermittelt.Empfehlung 3:Den richtigen Weg durchs Gehen (er-)findenChange-Prozesse sind offene Prozesse. „Offen" meint u.a., dass sie sich nicht bis ins letzte Detail vorausplanen und in rationaler Form steuern lassen.

Einerseits bedeutet dies, dass man angestrebte Zustände wohl im Groben festlegt, die zu vollzie-henden Schritte, Aktivitäten, Termine und die einzusetzenden Mittel jedoch nicht im Detail vorab fixiert, wobei sicher zustellen ist, dass sich Verän-derungsprozesse ohne größere Eingriffe von außen, man könnte sagen selbstorganisatorisch-experimentell, entwickeln. In der Folge sollte man die eingeleiteten Aktivitäten am besten aus einer etwas distanzierten Perspektive stets im Auge behalten und erreichte Ereignisse sowie wichtige Ereignisse in zyklischen Abständen zum Gegenstand der Kommunikation machen.Andererseits gibt es in Change-Prozessen vielfältige Formen von „Störungen": Situationen, in denen gut geplante Vorhaben vereitelt oder Dinge, die man exzellent organisiert hat, durch unvorhersehbare Entwicklungen oder Ereignisse durcheinander ge-bracht werden.



Komplexe Veränderungen wie Produktinnovationen besitzen eine hohe Eigendynamik und sind stets auch risikobehaftet. Die Durchführung verlangt vor allem eine erhebliche Sicherheit und Routine im Umgang mit Unsicherheiten. Nur mit Hilfe dieser inneren Sicherheit können die angesprochenen „Change Agents“ die Kommunikationsaufgaben, die das Übergangsmanagement erfordern, sinnvoll bewältigen.Empfehlung 4:Vor allem auf das „Wie" achtenDie Erreichung des Zieles hängt davon ab, welchen Weg man einschlägt und wie man sich auf dem Weg in Richtung Ziel bewegt. Neben dem Ziel (Realisierung der Veränderung der Technik und Prozesse) und dem Weg (Einsatz spezifischer Mittel) treten somit - gleichrangig - Aspekte des „Wie". Hierbei geht es um pragmatische Fragen: Wie ist die „Dramaturgie" insgesamt zu gestalten, damit das Veränderungsziel erreicht wird?

Wie sind die Informationen zu gestalten, damit sie von den Mitarbeitern aufgenommen werden? Wie sind die Besprechungen zu gestalten, damit die Mitarbeiter ihre Meinungen, Wünsche, Bedenken und Ideen äußern? Wie sind die unterschiedlichen Meinungen transparent zu machen und schlussendlich zu einem gemeinsamen Verständnis zu bündeln hinter dem die Mitarbeiter stehen? Wie kann man eine Gruppe von Menschen zum synergetischen Denken bringen? Was man tun kann, um die zuvor beschriebenen Effekte zu erreichen und wie man hierbei vorgeht, bildet einen wesentlichen Teil der Toolbox eines Change Agent.Empfehlung 5:Die richtige Komplexitätsebene findenBei allen Bemühungen ist wichtig, die richtige Komplexitätsebene zu finden:



Wenig komplexe Aufgaben (z.B. Generierung von Grunddaten, rechtliche Normen und Bearbeitung von Spezialfällen) können mit der vorhandenen Erfahrung, den bewährten bisherigen Werkzeugen von den Mitarbeitern der Organisation gelöst werden.Komplexe, neuartige Aufgaben hingegen (z.B. verändertes neues Informationsmanagement, Rolle des „Innovationsmanagers") müssen „erlernt“ wer-den. Sie bedürfen der Fortbildung der Mitarbeiter der Organisation sowie eines komplexen Tools in Zusammenarbeit zwischen Führung, Mitarbeitern und Beratern.Empfehlung 6: Den Übergangsprozess zeitweise gezielt verlangsamenDie (kollektiven) Überlegungen über notwendige Anpassungen und die Fixierung von konkreten Vorgehensweisen bilden einen wichtigen Teil des Veränderungsprozesses selbst.

Es ist notwendig die Mitarbeiter in den komplexen, kollektiven Nachdenk- und Veränderungsprozess zu integrieren. Benötigt wird Zeit, die zunächst investiert werden muss, um in den folgenden Phasen schneller voranzukommen.Informationen sinnvoll aufbereiten, Workshops planen, durchführen und nachbereiten, Mitarbeiter trainieren, Abweichungen analysieren, Prozesse reflektieren usw.Wird die notwendige Zeit nicht gegeben und der Prozess entsprechend verlangsamt, z.B. durch Zwischenbilanzierungen hat dies zur Folge, dass man in späteren Phasen mehr Aufwand betreiben muss: Die Beschleunigung zu Beginn führt dann dazu, dass man insgesamt gesehen langsamer wird, entsprechend dem Sprichwort: Wenn du schnell ans Ziel kommen willst, gehe (zu bestimmten Zeiten) langsam!



Empfehlung 7: Mittels „Bilder" Sinn erzeugenDie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organi-sation lassen sich leichter bewegen, wenn sie den Sinn der Veränderung „sehen": Wenn sie ein klares Ziel, ein Motiv haben, wenn sich eine Vision oder ein Leitbild vor ihren Augen entwickelt.Dies setzt wiederum Transparenz und Plausibilität voraus, damit sie erkennen, aus welchen Gründen man auf welchen Wegen in welche Richtung gehen will und was dies für sie selbst bedeutet:Welche Aufgaben sie auf dem Weg zum Ziel zu bewältigen haben und was sie am Ziel erwartet.Dies kann man nur erreichen, wenn man die Mitarbeiter umfassend informiert, sich mit ihnen kommunikativ auseinandersetzt und dabei in einer sinnvollen Form einprägsame „Bilder" produziert (siehe hierzu die Ausführungen bei Empfehlung 8). Nur auf diesem Weg lässt sich Sinn vermitteln und kann sich in den Köpfen der Mitarbeiter ein

(Leit-)„Bild" entwickeln, das wiederum die Grundlage bildet für ein engagiertes Mitwirken.Empfehlung 8:Wandel durch Kommunikation erreichenIn den vorausgegangenen Empfehlungen wurde immer wieder auf das Thema Kommunikation hingewiesen. Die Kommunikation bildet ein Schlüsselelement bei der Veränderung. Soziale Systeme basieren auf Kommunikation. Die Arbeit der Organisation lässt sich nur mittels Kommunikation verändern.Wichtig bei der Gestaltung ist zweierlei, (1) dass kommuniziert wird und(2) vor allem wie kommuniziert wird.Eine Einweg-Kommunikation von oben nach unten, wie sie z.B. in Vorträgen, Präsentationen praktiziert wird, ist hier nicht ausreichend. Die notwendige verbale Auseinandersetzung wird nur gelingen, wenn sie sich in der Form eines gleichberechtigten Dialoges entwickelt und dabei unterstützt wird von Visuali-



Visualisierungstools (z.B. Flipcharts, Pinnwände), die zur Generierung und Darstellung von Problemland-karten, Mindmaps, Kollagen, Szenarien, Synopsen, ... eingesetzt werden. Nur auf diesem Weg erhält man eine authentische Beteiligung der Mitarbeiter kann man die Kommunikation ordnen, für die Beteiligten einsehbar machen und auf etwas Gemeinsames hin bündeln.Vor allem hier zeigen sich die größeren Schwierig-keiten. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter sind es nicht gewohnt, ihre Wahrnehmungen, Wünsche oder Ideen in einer offenen und authentischen Kommuni-kation auszutauschen. Oft haben sie auch die Erfahrung gemacht, dass dies - unter dem Strich gesehen - nicht allzu viel bringt. Entwickelt sich in der Kommunikation nicht das notwendige Maß an Offenheit, entstehen in Beratungsprozessen „Kommunikationssperren" , wobei diese zwei typische Formen annehmen können:

(1) In Fällen, in denen die wirklichen Probleme nicht offen oder tief genug angesprochen werden, entwickelt sich eine „gepflegte Illusion": Gespräche oder Workshops sind ohne Tiefe und werden in der Folge deshalb zumeist auch ohne Wirkungen bleiben; (2) In Fällen, in denen die Mitarbeiter auf eine unterschiedliche Wissensbasis zurückgreifen, stellt sich häufig eine „gepflegte Inkongruenz" ein: man redet aneinander vorbei und kommt zu keinen für beide Seiten wesentlichen Erkenntnissen, ganz zu schweigen von verbindlichen Vereinbarungen wie man die Zukunft gestalten will.Empfehlung 9:Die politische Dimension ausreichend berücksichtigenDie Realisierung des Übergangs ist nicht nur ein sozialer, sondern immer auch ein (mikro-) politischer Prozess, in dem unterschiedliche Interessen aufeinanderstoßen und in konfliktanfälligen Verfahren zu einer von allen Seiten akzeptierten



Vorgehensweise verflochten werden müssen.Die hierbei zu durchlaufenden Austausch- und Verhandlungsprozesse erfordern ein flexibles und kompromissbereites Eingehen auf die Vorstellungen der unterschiedlichen Parteien, in dem vor allem die Diskursfähigkeit der Gesprächsteilnehmer gefordert ist. Das Ergebnis solcher Prozesse ist (in der Regel) nicht eine einseitige Lösung, sondern ein von allen Beteiligten akzeptierter Kompromiss.Empfehlung 10:Die personale Dimension ausreichend berücksichtigen - „Eigentlich wär's ganz einfach... wenn da nicht die Menschen wären.“Die Change Aktivitäten führen zu Verschiebungen im bestehenden Rollen- und Einflussgefüge, zu einer Neudefinition von Einfluss- und Handlungs-möglichkeiten, eventuell zu neuen Arbeitsanforderungen, zur Unterbrechung von Karriereplanungen, lang gehegten Karrierechancen.

Dies impliziert, dass Veränderungsprozesse stets von Konflikten begleitet sein werden. Wichtig ist, dass man sich entwickelnde Konflikte aktiv aufnimmt und in den Mittelpunkt der internen Kommunikation stellt. Insbesondere sollte man darauf achten, dass Veränderungen auf der personalen Ebene und in den Beziehungen der Organisationsmitglieder zueinander in ausreichender Form aufgenommen und zusam-men mit den Betroffenen zu einer sinnvollen Lösung gebracht werden wobei wichtig ist, dass man die personalen Probleme von der Auseinandersetzung über (neue) Strukturen, Funktionen und Posten trennt. Gelingt dies nicht, wird es schwer, destruktive Energien, die sich in Change-Projekten immer wieder zeigen, zu kanalisieren. Irritationen, Störungen, Widerstände, Instabilitäten und Konflikte gehören zu Change-Projekten wie das Salz zur Suppe. Sie bilden gleichsam das Nadelöhr, durch das die Beteiligten gehen müssen, wenn ein (wirklicher) Wandel in der Organisation erreicht werden soll.


Viele Unternehmen sind im Bereich Qualitätsmanagement (QM) zertifiziert bzw. unterliegen weiteren wichtigen Regelungen wie dem Arbeitsschutz. Das Innovationsmanagement und seine Methoden sind in diese Systeme einzubinden.

Für das Innovationsmanagement wichtige QM-Konzepte


Kurzhinweise auf weitere Methoden

• Definition der Innovatoren-RollenBeschreibung der Innovatoren-Rollen: Fach-Promotor, Macht-Promotor,- Prozesspromotor, Beziehungs-Promotor und Technologischer Gatekeeper, hinsichtlich Barrieren im Innovationsprozess, Machtquellen und Beiträge zur Innovationskultur von Unternehmen

• Pragmatische Problemtypen und ZuordnungGezielte Ideenfindung als Bestandteil von Innovationsprozessen

• SzenariotechnikEntwurf unterschiedlicher Zukunftsbilder bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen auf Basis der derzeitigen Situation

• Quality Function Deployment (QFD)Methode zur systematischen Planung der Qualität eines Zielproduktes, ausgehend von kunden- und marktseitigen Qualitätsan-forderungen.

• Technologie-PortfolioDas Technologie-Portfolio setzt an den Technologien an, die den Produkten zugrunde liegen, d. h. es geht um die Identifizierung der Produkt- und der Prozesstechnologien

• Stärken-Schwächen-AnalyseIdentifizierung von Chancen und Risiken sowie interne Stärken und Schwächen von Unternehmen

• PortfolioanalyseZweidimensionale Darstellung in der Form einer Matrix, die einen Zusammenhang zwischen einer von der Unternehmung beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Größe wiedergibt

• Patent-PortfolioRückgriff auf Patentdaten, um entweder Technologie-Portfolios zu ergänzen oder eigenständige Patentportfolios zu erstellen.

Quellen zur weiteren Vertiefung: Nächste Seite.


Weitere InformationenOnlineWiPro-MethodendatenbankDie WiPro-Methodendatenbank enthält über 110 detaillierte Beschreibungen und Praxisbeispiele zu wichtigen Innovationsmethoden. Ergänzend dazu bietet die WiPro-Partnerdatenbank einen Überblick über Methodenexperten, die Sie bei Ihrem Innovationsvorhaben kompetent beraten können.Wikipedia KreativitätstechnikErläuterung von 48 Methoden unter der Kategorie Kreativitätstechnik.Glossar InnovationsprozesseÜber 100 Begriffe, Definitionen und Erläuterungen zur Innovationsmanagement-PraxisToolbox Web Plattform (Kostenpflichtig)Datenbank von Praktikern mit über 1400 Methoden aus dem Bereich Training, Ideenentwicklung u. a

WeiterbildungIMP³rove ist eine im Rahmen eines europäischen Verbundprojekts entwickelte kostenpflichtige Weiterbildung für Methoden der Innovationsanalyse in kleinen und mittelgroßen Unternehmen

Weitergehende Literatur zum Innovationsmanagement:Corsten, H., Gössinger, R. & H. Schneider (2006): Grundlagen des Innovationsmanagements, Vahlen (Preis: 35,00 Euro)Hauschild, J. & S. Salomo (2007): Innovationsmanagement, 4. Auflage, Vahlen (Preis 39,80 Euro)Strebel, H. (Hrsg.) (2007): Innovations- und Technologiemanagement, 2. Auflage, UTB (Preis: 32,90 Euro)

http://www.innovationsmethoden.info/

http://de.wikipedia.org/wiki/Kategorie:Kreativit%C3%A4tstechnik

http://www.innovationsprozesse.com/category/glossar

http://www.traintool.de/

http://www.innovationsprozesse.com/imp%C2%B3rove.htm

http://www.innovationsprozesse.com/imp%C2%B3rove.htm


Innovationsberatung mit den BMWi-Beratungsgutscheinen

Mit den BMWi-Innovationsgutscheinen können KMU im Modul go-innovativ Innovationsberatung zur Vorbereitung von Produkt- oder technischen

Verfahrensinnovationen sowie zur Professionalisierung ihres Innovationsmanagements in Anspruch nehmen.

Weitere Informationen:Fördermodell

Innovationsberatung – einfach und schnellInfoblatt Gute Gründe für go-innovativ

Argumentationshilfe für Beratungsunternehmen------------------------------------

Kontaktdaten der Redaktion:Gesellschaft für Bildung und Beruf e. V., Dr. Erich Behrendt:

[email protected], +49 231 5572170

http://www.innovation-beratung-foerderung.de/INNO/Navigation/DE/go-Inno/go-innovativ/Foerdermodell/foerdermodell.html

http://www.innovation-beratung-foerderung.de/INNO/Redaktion/DE/Downloads/Unterlagen_go-inno/go-effizient_infoblatt_gute-gr%C3%BCnde_go-innovativ.html

mailto:[email protected]



innovationsmanagement konzepte und methoden für berater in kmu redaktion: dr. erich behrendt, dr....

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