innovation. gut vorbereitet in die zukunft. · 2015-06-03 · innovation. gut vorbereitet in die...

Innovation.Gut vorbereitet in die Zukunft.

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Aktuelle Heraus- forderungen und innovative Lösungen im Blick


Aktuelle Heraus- forderungen und innovative Lösungen im Blick

© Februar 2011PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.


Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers

Von Dr. Diane Robers, Dr. Peter Kauschke, Sebastian Holtze und Alexia Spieler

Unter Mitarbeit von Daniela Borkenhagen, Maren Goldenbogen, Dr. Stephanie Rumpff, Constantin Vogel, Philipp Wendenburg, Barbara Wieler und Axel Zeltner

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.

Innovation. Gut vorbereitet in die Zukunft. 5

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

die deutsche Wirtschaft hat im Jahr 2010 wieder spürbar Fahrt aufgenommen: Das Bruttoinlandsprodukt wächst, die Arbeitslosenzahl sinkt und Unternehmen wie Verbraucher schauen zuversichtlich in die Zukunft. Deutschland befindet sich im Aufschwung. Bei aller positiven Entwicklung ist eines unverkennbar: Die Wirtschaft hat sich im neuen Jahrtausend enorm verändert. Die Geschwindigkeit dieser Veränderung ist hoch und stellt uns fast täglich vor neue Herausforderungen.

Doch was ist nötig, um in Zeiten sich wandelnder Märkte erfolgreich zu sein?

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind Innovationen. Innovationen sind in allen Lebens-bereichen präsent. Sie finden sich im Einzelhandel ebenso wieder wie in der Automobil-industrie oder der Energiewirtschaft. Über innovative Produkte und Dienstleistungen wachsen getrennte Bereiche und Branchen zusammen, wie jüngst das Beispiel Elektro-mobilität zeigt. Innovationen sind Antworten auf Veränderungen – in Wirtschaft und Volks wirtschaft, aber auch im täglichen Leben.

Wer als Unternehmer erfolgreich sein möchte, muss stets die Augen offen halten: Es gilt, frühzeitig neue Trends aufzugreifen, Veränderungen im Markt zu erkennen und neue Kundenbedürfnisse aufzunehmen.

Wir bei PwC machen genau das. Innovation entsteht bei uns nicht auf dem Reißbrett, sondern dort, wo sie gebraucht wird: bei unseren Mandanten. Ihre Wünsche, Bedürfnisse und Herausforderungen sind für uns Aufgabe und Inspiration zugleich. Sie sind Impulsgeber und Ansporn für neue und bessere Dienstleistungen. Dabei behalten wir Branchentrends genauso im Auge, wie wirtschaftliche und wissens chaftliche Entwicklungen.

Als zukunftsorientiertes Unternehmen haben wir daher in den vergangenen Jahren die Anzahl und die Qualität unserer innovativen Dienstleistungen kontinuierlich ausgebaut. Wir haben uns vielfältiger neuer Themen und Herausforderungen angenommen und neue Lösungen entwickelt, so zum Beispiel zu den Themen Cloud Computing, Nach-haltigkeit und Energiemanagement.

Die vorliegende Broschüre gibt Ihnen einen Überblick über unsere Einschätzung aktueller Markt entwicklungen und zeigt Ihnen unsere innovativen Lösungsansätze auf. Mit diesen und vielen anderen Ideen wollen wir die Zukunft unserer Mandanten erfolgreich gestalten.

Eine spannende Lektüre wünscht Ihnen

Norbert Winkeljohann Sprecher des Vorstands der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort .......................................................................................................................... 5

A Innovation. Der Stoff, aus dem die Zukunft ist. ...................................................... 8

B Herausforderungen und Lösungen ........................................................................11

1 Smart Energy: intelligente Technologien in der Energiewirtschaft .... 12 Szenario-Management Smart Energy 2020 ...........................................................14 Power Metering .................................................................................................... 15

2 Unternehmensweites Energiemanagement wird immer gefragter ..... 16 Energiedatenmanagement mit e:mc* ................................................................... 18

3 Elektromobilität: Was braucht sie zum Durchstarten? ...................... 19 Analyse der Wertschöpfungskette ....................................................................... 21 Wegbereitung für innovative Geschäftsmodelle ................................................... 22

4 Handel und Konsumgüterindustrie im Spannungsfeld von Wettbewerb und Verantwortung......................................................... 23

Kartellrechtliches Compliance-Programm ........................................................... 25 Kontrollsystem für Herkunftssicherheit ............................................................... 26

5 Bis zu einer grünen Logistik bleibt noch vieles zu tun ......................... 27 Aviation Carbon Consulting ................................................................................. 30

6 Auf dem Weg zur flächendeckenden Breitbandinternet - versorgung.......................................................................................... 31

Integrierte Lösungen für den Breitbandinfrastrukturausbau ............................... 33

7 Werbebudgets geraten außer Kontrolle .............................................. 34 Media Audit und Advertising Services ................................................................. 36

8 Cloud Computing: Navigation in der Wolke ........................................ 37 Readiness4Cloud ................................................................................................. 40 Contracting4Cloud ................................................................................................41

9 Quo vadis, Stahl? ............................................................................... 42 Risikomanagement zum Schutz gegen volatile Rohstoffmärkte ........................... 45 Integrierte Lösungen für Nachhaltigkeit im Stahlsektor....................................... 46

10 Mit erneuerbaren Energien für Versorgungs sicherheit und Umweltschutz .............................................................................. 47

Financial Modelling für Erneuerbare-Energien-Projekte ..................................... 49

11 Großprojekte im Fokus: Internationalität und Komplexität nehmen zu .......................................................................................... 51

Complex Project Reviews im Anlagenbau und in der Systementwicklung ............ 53 Greenfield Investment Services ............................................................................ 54 Bewertung konzerninterner internationaler Funktionsverlagerungen ................. 56

Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis

12 Innovative Nachhaltigkeitsstrategien setzen sich durch .................... 57 Biodiversity Management .................................................................................... 59

CO2-Monitoring für die öffentliche Hand ............................................................. 60 Untersuchung des Marktpotenzials nachhaltiger Wirtschaftssektoren in ländlichen Räumen .............................................................................................. 62

13 Der Gesundheitssektor im Umbruch – wird er auch Genesung für das Gesundheitssystem bringen? .................................. 63

Total Quality Distribution .................................................................................... 65

14 Datenflut wird sich versechsfachen .................................................... 66 Analyzer Suite ...................................................................................................... 68

15 Finanzmarktkrise fordert Umdenken im Finanzsektor ..................... 69 CAT, das Capital-Analysis-Tool ............................................................................. 71 KIS, das Kreditnehmereinheiten-Identifikationssystem ....................................... 72

16 Krisenmanagement: Vorsicht ist besser als Nachsicht ....................... 73 Business-Case-Tool und Kennzahlentool für die strategische Planung ................. 76 Sicher durch die Insolvenz ................................................................................... 77

Nutzen Sie unsere Erfahrung im Innovationsmanagement .......................................... 78

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A Innovation. Der Stoff, aus dem die Zukunft ist.

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Innovation. Der Stoff, aus dem die Zukunft ist.

Wenn sich Märkte verändern, eröffnen sich neue PerspektivenVielfältige Trends und Entwicklungen beeinflussen die Märkte, das Geschäft unserer Mandanten wie auch unser eigenes. Moderne Technologien bringen neue Märkte hervor oder revolutionieren mit einem Schlag ganze Wirtschafts-sektoren. So schaffen erneuerbare Energien gänzlich neue Aussichten und Bedingungen für den weltweiten Energie-markt. Der Einsatz intelligenter Systeme senkt den Energieverbrauch, die neuen digitalen Möglichkeiten bestimmen zunehmend die Geschäftsprozesse, Cloud Computing ermöglicht „IT aus der Steck dose“ und der Zugang zu Breit band-internet wird zu einem entscheidenden Wirtschaftsfaktor für Unternehmen und Haushalte. Dauertrends wie Elektro-mobilität und die Entwicklung hin zu grünen Produkten und Services verändern ebenso nachhaltig den Markt.

Bei PwC prüfen und beraten wir täglich verschiedenste Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Unsere Fach experten sind in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen, Steuerberatung sowie Transaktions- und Unternehmens-beratung zu Hause − also in klassischen Tätigkeitsfeldern, die nicht selten als zahlenlastig und trocken beschrieben werden. Da stellt sich vielen die Frage: PwC und Innovation? Wie passt das zusammen?

Mit dieser Broschüre möchten wir Ihnen zeigen, wie gut das zusammenpasst. Anhand zahlreicher Beispiele aus verschiedenen Branchen und Innovations-feldern erhalten Sie einen Einblick in den kreativen Teil unserer Arbeit. Sie erfahren, wie wir an innovativen Lösungen für morgen arbeiten − gemeinsam mit unseren Mandanten und für sie.

Was sind Innovationen? Als Innovationen bezeichnen wir Produkte, Dienstleistungen oder Produkt-Service-Angebote, die neu sind und sich am Markt bereits bewähren. Häufig tragen schon kleine Veränderungen dazu bei, Herstellern oder Dienstleistern eine bessere Position im Wettbewerb zu verschaffen und dadurch die Basis für die künftige Wertschöpfung zu sichern. Nicht umsonst gelten Innovationen als Garanten für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftswachstum und sichere Arbeitsplätze.

Im Zeitalter sich rasant entwickelnder Technologien und eines kontinuierlichen strukturellen wie gesellschaftlichen Wandels stehen die Unternehmen immer wieder vor neuen Herausforderungen. Insgesamt werden die Lebenszyklen von Produkten und Leistungen kürzer, während die Anforderungen seitens der verschiedenen Stakeholder an die Unter-nehmen steigen, sei es in qualitativer, regulatorischer, ökonomischer,

ökologischer oder sozialer Hinsicht. Angesichts dieser Entwicklung gewinnen Innovationen noch mehr an Bedeutung.

Wie entstehen Innovationen? Innovationen brauchen Offenheit und Beobachtungsgabe, ein Gespür für Trends, eine gute Portion Neugier, Kreativität, Wissen und unternehmerisches Denken, dazu die entsprechenden Mittel und ein starkes Team aus Spezialisten für die Umsetzung. Mit diesen Voraussetzungen gelingt es auch uns, unsere Dienst-leistungen weiterzuentwickeln sowie komplett neue Lösungsangebote zu erarbeiten. Neben dem Wissen um Veränderungen ist es für uns dabei besonders wichtig, dass wir unsere Mandanten, ihr Geschäft und ihre Bedürfnisse gut kennen und verstehen. Nur so können wir ganz gezielt an neuen und praxisnahen Lösungen arbeiten, die wirklichen Mehrwert bringen.

Innovationen gelten als Garanten für Wettbewerbs-fähigkeit, Wirtschafts-wachstum und sichere Arbeitsplätze.

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Innovation. Der Stoff, aus dem die Zukunft ist.

Andere Einflussfaktoren sind der Klima-wandel, die Verknappung wichtiger Rohstoffe und das wachsende Bewusstsein der Öffentlichkeit für ökologische und soziale Missstände weltweit. Politik und Behörden stehen heute ebenso wie die Wirtschaft vor der Aufgabe, ihre Verantwortung für Mensch und Umwelt in ihrem Handeln angemessen wahr-zunehmen und nachhaltige Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Der Druck auf die Unternehmen ist hoch: Nur wer verantwortungsvoll, nachhaltig und effizient handelt, kann erfolgreich sein. Das gilt für alle Branchen − für die Werbe branche ebenso wie für die Logistik-branche oder die Stahlindustrie.

Die Internationalisierung von Wirtschaft, Märkten und Lieferketten und die zunehmende globale Vernetzung und Mobilität verlangen Politik, Behörden und Unternehmen eine Menge ab. Es gilt, sich immer wieder auf die Veränderungen einzustellen, sie mitzugestalten und neue Wege zu erkunden. So lassen sich Chancen frühzeitig erkennen und nutzen.

Wir erkennen die Trends ... und denken in LösungenEs ist eine spannende Aufgabe, all diese dynamischen Veränderungen und ihre Auswirkungen oder Wechselwirkungen zu beobachten und zu bewerten, um daraus nutzbringende, ganzheitliche Lösungen für die Zukunft zu entwickeln. Dank unseres ausgeprägten Geschäfts-verständnisses und unserer hohen Branchen- und Fachkompetenz sind wir in der Lage, Trends zu antizipieren und regulative Neuerungen oder veränderte Mandantenbedürfnisse vorwegzunehmen. Dabei helfen uns unsere hohen Qualitäts- und Prozessstandards. Unser Ziel ist es, mit effizienten Dienstleistungen und Instrumenten die Wettbewerbsfähigkeit unserer Mandanten zu stärken und ihnen größtmögliche Handlungssicherheit in einem sich stark verändernden Umfeld zu geben. Unsere gesamte Innovationskraft soll ihnen auf diese Weise zugutekommen.

Wir haben in dieser Broschüre aktuelle Entwicklungen und innovative Lösungs-angebote gegenübergestellt. Lassen Sie sich davon inspirieren oder bringen Sie Ihre Ideen für neue Entwicklungen im Austausch mit uns ein.

Im Blick: aktuelle Trends und innovative Lösungen

B Herausforderungen und Lösungen


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Smart Energy: intelligente Technologien in der Energiewirtschaft

1 Smart Energy: intelligente Technologien in der Energiewirtschaft



Smarte Technologien kommen in den kommenden Jahren in der Energie-wirtschaft immer mehr zum Einsatz. Die intelligenten Systeme sollen die verschiedenen Prozesse in der Energie-erzeugung und -verteilung sowie im Energieverbrauch effizienter, umweltfreundlicher und kostengünstiger gestalten. Sie werden den Sektor nachhaltig verändern.

Die wesentlichen Themen, mit denen sich Smart Energy befasst, reichen von intelligenten Netzleitsystemen, Technologien zur Erhöhung von Energie-speicherkapazitäten über intelligente Netzinfrastrukturen (Smart Grids) als Antwort auf eine zunehmend dezentrale Energieerzeugung, den Ausbau der Elektromobilität bis hin zu intelligenten Stromzählern (Smart Meters) und dem voll automatisierten Haus (Smart Home). Dabei sind nicht allein technologische Fragen zu betrachten, ebenso relevant sind Fragen zu Strategie und Geschäfts-modell, aber auch deren Umsetzung in neue Anforderungen an Mitarbeitende und IT-Systeme.

Die Entwicklung von Smart Energy wird in Europa durch die Gesetzgebung und verschiedene politische Initiativen stark vorangetrieben. So hat die deutsche Bundesregierung 2007 mit dem integrierten Energie- und Klimaprogramm das Ziel erklärt, dass Deutschland eine Vorreiterrolle in der Reduzierung der CO2-Emissionen und in puncto Energieeffizienz einnehmen soll. Ein weiterer Baustein ist das im September verabschiedete Energiekonzept der Bundesregierung, welches deutliche Ziele für die Entwicklung bis in das Jahr 2050 aufzeigt. Deren Umsetzung soll in den nächsten Jahren, auch teilweise gesetzlich forciert, erfolgen.

Ein Markt in Bewegung Der Einzug dieser innovativen Frage-stellungen und Technologien und der Aufbau gänzlich neuer Infrastrukturen wie zum Beispiel des „Internets der Energien“, das Nutzern ermöglichen soll, Strom dann zu kaufen, wenn er am günstigsten ist, aber auch der Eintritt neuer Marktakteure wie Mobilitäts dienst-leister, Speicher- und Energie markt platz-betreiber machen die Entwicklung des Marktes nur schwer vorhersehbar.

Doch gerade das Antizipieren und die Fähigkeit, die Auswirkungen künftiger Entwicklungen auf das eigene Unter-nehmen einzuschätzen, sind für den Erfolg eines jeden Unternehmens von großer Wichtigkeit. Um hier das Risiko strategischer Fehlentscheidungen zu minimieren, ist es ratsam, Methoden heranzuziehen, die der Komplexität der Veränderungen im Energiemarkt gerecht werden.

Neue Herausforderungen für Energieversorger Mit der Liberalisierung des Zähler- und Messwesens sind in Deutschland auch gesetzliche Vorgaben zur Ausstattung der Kunden mit moderner Messtechnologie verbunden. Die vollständige Marktöffnung für den Wettbewerb führt zur Bildung der neuen Wertschöpfungsstufe „Messstellen-betreiber“. Dies wiederum wird sich auf die Struktur der Energie versorgungs-unternehmen (EVUs) auswirken. Die EVUs sind daher aufgefordert, ihre Strategie in Bezug auf die neuen Wettbewerber und die eigene Marktausrichtung zu überdenken.

Die zukünftigen Herausforderungen verändern die deutsche Energiewirtschaft deutlich – entsprechend wichtig ist es, dass Unternehmen ihre spezifische Situation bewerten und entsprechende Schlussfolgerungen ziehen.

Smarte Technologien sind auf dem Vormarsch.

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Methode der Szenariotechnik keine Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt.

Die Marktprognose für Elektromobilität zum Beispiel kann folgende Aspekte beinhalten:

Deutschland ist im Jahr 2020 Leit-• anbieter im Bereich Elektro mobilität.Für EVUs ergibt sich daraus ein • Nutzen ins besondere durch die Bereit stellung der Infrastruktur und Speicherkapazität.Kommunen haben neue Konzepte • für multimodale, mehrschichtige Mobilitätsdienstleistungen entwickelt, ein Bestandteil ist die unkomplizierte Nutzung von E-Fahrzeugen, wodurch eine Verbreitung weiter erhöht wird.Die Politik hat die staatliche • Förderung eingestellt und das Gesetz gibt die diskriminierungsfreie Infrastrukturnutzung vor.Die Technologiekosten (Batterie, • induktive Ladung) sind deutlich gesunken.Als neue Wettbewerber sind Speicher- • und Ladeinfrastrukturbetreiber sowie Mobilitätsdienstleister am Markt.Immer mehr Endkunden steigen auf • Elektromobilität um und werden zu Prosumern, das heißt gleichzeitig zu Energiekonsumenten und -lieferanten.

Im zweiten Schritt werden Geschäftsideen entwickelt, die in den bestehenden oder neuen Märkten Erfolg versprechen. Die verschiedenen Möglichkeiten, die Smart Energy für die Verwirklichung zukünftiger Geschäftsideen bietet, wurden dabei vordefiniert und können unternehmensspezifisch ergänzt oder

Der Energiemarkt ist im Wandel. Intelligente Technologien und neue Infrastrukturen, aber auch gesellschaftliche Bedürfnisse und politische Erfordernisse werden den Sektor nachhaltig verändern. Die Akteure müssen ihre Unternehmens-strategien variieren und neue Geschäfts-modelle entwickeln. Doch wie lässt sich angesichts so umfassender Veränderung langfristig planen?

Die Komplexität des Themas Smart Energy und der mit ihr verbundenen Möglichkeiten macht die zukünftige Entwicklung des Marktes schwer vorhersehbar. Dennoch muss das Risiko strategischer Fehlentscheidungen möglichst gering gehalten werden.

Unserer Ansicht nach ist in diesem Fall die Methode der Szenariotechnik am besten geeignet. Sie berücksichtigt keine Wahrscheinlichkeiten, sondern arbeitet mit verschiedenen Szenarien, das heißt mit der Erarbeitung eindeutiger, konsistenter und allgemein verständlicher Zustände in der Zukunft.

Gut vorbereitet ist halb gewonnenWir haben speziell für die Energie-wirtschaft das „Szenario-Management Smart Energy 2020“ entwickelt. Bei dieser Methode erarbeiten wir zuerst gemeinsam mit dem Mandanten verschiedene Szenarien auf der Basis einer Marktprognose für Smart Energy. Die Marktprognose und die Komplexität der Smart-Energy-Thematik machen deutlich: Die Zukunft ist nur bedingt vorhersehbar. Entsprechend werden in der angewandten

Szenario-Management Smart Energy 2020

Unser strategisches Planungs-• werkzeug unterstützt Sie bei der Analyse und Bewertung möglicher Entwicklungen im Energiesektor.Sie können sich zielgerichtet • auf diese Entwicklungen vorbereiten.Sie sind für die zukünftigen • Heraus forderungen gewappnet und können frühzeitig Chancen wahr nehmen und Risiken minimieren.

Die Vorteile der Innovation

variiert werden. Es wird dabei ebenfalls definiert, welche Marktrollen das Unternehmen zukünftig aktiv einnehmen möchte und insbesondere welche neuen Marktrollen dafür erforderlich sind.

Im letzten Schritt werden die neuen Geschäftsideen bewertet und zukunfts-robuste Strategien und Konzepte abgeleitet.

Ihre AnsprechpartnerRalf KurtzDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Thomas PohlmeyerMünchenTel.: +49 89 [email protected]

Christian HahnBerlin Tel.: +49 30 [email protected]



Aus unserer Sicht ist hierbei stets die gesamtheitliche Betrachtung des Unter nehmens entscheidend. So ist es beispielsweise wichtig zu erkennen, dass in den jeweiligen Marktrollen „Netz betreiber“ und „Energielieferant“ zukünftig unterschiedliche Anforderungen zu erfüllen sind. Auf der Basis umfassender Kenntnisse bezüglich der Prozesse und der wettbewerblichen Ausrichtung der Messstellenbetreiber und mit der Klärung aller technologischen, steuerlichen und rechtlichen Aspekte ermöglichen wir dem Unternehmen eine langfristige Ausrichtung im Rahmen der Marktöffnung für das Mess- und Zählerwesen und der Umsetzung von Smart Metering.

Konkrete Konzepte zu Datenschutz und Datensicherheit bei der Umsetzung von Smart Metering sind aus unserer Sicht ebenso relevant wie die Erarbeitung von Kommunikations-, Implementierungskonzepten und die Festlegungen zur Umsetzung in bestehende und neue IT-Systeme. Ebenfalls sollten spezifische Frage-stellungen, wie zum Beispiel ein Rollout der Technologie, durch entsprechende Planungen berücksichtigt werden.

Die Energieversorger stehen aufgrund gesetzlicher und regulatorischer Veränderungen im Bereich des Messwesens vor neuen Herausforderungen. Die Kunden sollen verstärkt mit moderner Mess-technologie ausgestattet werden. Im Zuge der weiteren Liberalisierung des Messwesens entsteht hierbei eine neue Wertschöpfungsstufe, die der Messstellen betreiber.

Die EVUs sind gefordert, auf diese Veränderung zu reagieren, um ihre Marktposition zu sichern oder auch auszubauen. In einem ersten Schritt müssen sie ihre Lage angesichts des sich neu herausbildenden Wettbewerbs analysieren. Dann geht es darum, die verschiedenen Handlungsoptionen zu ermitteln und schließlich ein entsprechendes vertriebs- oder netzorientiertes Geschäftsmodell in Über einstimmung mit der Unternehmens-strategie zu entwickeln.

Veränderung gezielt angehen und nutzenMit Power Metering bieten wir den Energieversorgern umfassende Unterstützung bei ihrer Vorbereitung auf die Marktöffnung im Bereich Zähler- und Messwesen und der Einführung von Smart Metering. Wir helfen ihnen, die regulatorischen Anforderungen und Entwicklungen im Energiemarkt zu bewerten. Gemeinsam erarbeiten wir dann mögliche Alternativen für ihre unternehmerische Neuausrichtung im Kontext der Marktöffnung und gestalten die konkreten Umsetzungsmodelle.

Power Metering

Sie werden in allen Fragen • im Zusammen hang mit der beschriebenen Marktöffnung und mit Smart Metering umfassend beraten.Sie erhalten mehr • Handlungs sicherheit bei der langfristigen Ausrichtung Ihres Unternehmens im sich wandelnden Energiemarkt. Mit der effektiven • Vorbereitung auf die Liberalisierung des Mess-wesens können Sie Ihre Markt-position deutlich verbessern.


Ihre AnsprechpartnerRalf KurtzDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Christian HahnBerlin Tel.: +49 30 [email protected]

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Unternehmensweites Energiemanagement wird immer gefragter

2 Unternehmensweites Energiemanagement wird immer gefragter



Ein effizientes Energie und Ressourcen management ist sowohl aus ökologischer als auch aus wirtschaftlicher Perspektive mehr als sinnvoll. Angesichts der stetig steigenden Strompreise, der energie- und umweltpolitischen Vorgaben sowie der gewachsenen Ansprüche seitens der Stakeholder an ressourcenschonende Prozesse sehen hier auch immer mehr Unternehmen Handlungsbedarf.

In der Industrie, die aufgrund ihrer Produktionsprozesse einen hohen Energie-verbrauch hat, sind Energie management-systeme schon weit verbreitet. Aber auch Unternehmen aus weniger energie-intensiven Branchen, aus dem Dienst-leistungssektor und der öffentlichen Hand erkennen in zunehmendem Maße, dass ein umfassendes Energiemanagement notwendig ist, wenn man den Energie-verbrauch langfristig reduzieren und Einsparpotenziale optimal realisieren will.

Fast überall findet sich EinsparpotenzialVeraltete Maschinen und Geräte, aber auch Gebäude und Gebäudetechnik sind die „Stromfresser“ unserer Zeit. Im Dienstleistungssektor liegt allein in der Optimierung des Stromverbrauchs ein erhebliches Energieeffizienzpotenzial. Wird hier veraltete Technik, beispielsweise Bürogeräte oder Klimageräte, durch moderne ausgetauscht und intelligent eingesetzt, ergeben sich bei den Strom-kosten Einsparpotenziale von bis zu 75 Prozent. In fast jeder Organisation, unabhängig von ihrer Größe und Branche, lassen sich Einsparpotenziale bei der Herstellung oder Nutzung von energieabhängigen Produkten finden.

Bei den energieintensiven Industrie-unternehmen geht es über die Suche nach größtmöglicher Energie- und Ressourceneffizienz hinaus aufgrund der aktuellen Klimaschutzauflagen auch um eine deutliche Reduzierung der Emissionen.

Wachsendes Bewusstsein, aber fehlende Mittel und MethodenDerzeit nehmen die USA noch eine Vorreiterrolle ein, was das Interesse an grünen, entlang der gesamten Wertschöpfungskette energieeffizienten

Produkten betrifft. Doch die europäischen Unternehmen sind im Aufholen begriffen, auch wenn ihre Konzepte für ein effizientes Energiemanagement oftmals noch nicht ausgereift sind und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bedürfen.

Nachdem sich die Unternehmen wegen der Wirtschaftskrise mit Investitionen in Energieeffizienzmaßnahmen zurückhielten, ist nun wieder eine aktivere Auseinandersetzung mit dem Thema zu erwarten. Die Zurückhaltung bei den kleineren und mittleren Unter-nehmen liegt auch darin begründet, dass oftmals die nötige Sachkenntnis fehlt und eine gewisse Angst vor Fehlinvestitionen vorhanden ist.

Wirkliche Energieeffizienz ist allerdings kaum über das Management von Einzel-komponenten erreichbar. Sinnvoller ist ein Ansatz, der eine unternehmensweite Systembetrachtung ermöglicht. Erst dadurch erlangt man Klarheit über den exakten Energieverbrauch, entlarvt die „Energiefresser“ und schafft die Basis für passgenaue und zielgerichtete Effizienz-maßnahmen. Die nachhaltige Lösung liegt hier neben der Senkung der Energiekosten ebenfalls im effizienteren Verbrauch durch verbesserte Technologien.

durch Austausch veralteter Technikbis zu 75 % Einspar - po tenzial

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Bedürfnisse eines Unternehmens benötigten Leistungen (von der Begleitung einzelner Maßnahmen bis zum „Rundum-sorglos“-Paket) auszuwählen.

Zuerst wird die Konzeption des Energie-datenmanagements (EDM) als Bestandteil der unternehmensindividuellen Energie-strategie erarbeitet. Das EDM wird als Grobkonzept angelegt und kann später weiter optimiert werden. Im zweiten Schritt wird das Konzept umgesetzt. Ein erfolgreiches EDM basiert auf einem Regelkreis. Am Anfang steht die Status-quo-Analyse, bei der alle nötigen Informationen aufgenommen werden. In bestimmten Fällen muss erst noch ein adäquates Messwesen aufgebaut werden. Anhand der erfassten Messwerte lässt sich dann der Energieverbrauch der jeweiligen Prozesse ermitteln. Einsparpotenziale werden sichtbar und geeignete organisatorische und technische Maßnahmen zur Realisierung dieser Potenziale können entwickelt werden. Die Maßnahmen müssen in ihrer Wirkung miteinander verglichen werden, um sie priorisieren zu können, denn häufig können nicht alle Maßnahmen gleichzeitig umgesetzt werden. Mit dem EDM wird die Umsetzung auch kontinuierlich überwacht und anhand der Bericht erstattung lässt sich prüfen, ob die Maßnahmen den gewünschten Erfolg gebracht haben. Ist dies nicht der Fall, können alternative Maßnahmen ergriffen werden. Das EDM lässt sich immer wieder weiterentwickeln und an neue Gegebenheiten anpassen.

Viele Unternehmen suchen aus verschiedenen Gründen nach Möglichkeiten, ihre Energienutzung effizienter zu gestalten. Doch nur was sich systematisch messen und erfassen lässt, kann auch optimiert werden.

In einigen Unternehmen existieren oftmals verschiedene Initiativen oder Ansätze gleichzeitig, um die Energie-effizienz zu verbessern. Da diese nicht in einer einheitlichen Strategie zusammengeführt sind, ist ihre Wirksamkeit aller Wahrscheinlichkeit nach jedoch nicht maximal. Andere Unter-nehmen wissen nicht genau, welches ihre „Energiefresser“ sind, ergreifen dennoch Maßnahmen zur Kostenreduktion, ohne Kosten und Nutzen der Maßnahmen gegeneinander abzuwägen. In der Regel fehlt es den Unternehmen auch an geeigneten Instrumenten und Prozessen, mit denen die Energiedaten erhoben und die Erfolge der ergriffenen Maßnahmen nachverfolgt werden können.

Integrierter Ansatz bringt den DurchblickMit e:mc*, unserer Formel für „energy: management concept“, haben wir einen modularen Arbeitsansatz entwickelt, mit dem sich ein ganzheitliches und systematisches Energiekosten- und Energieeffizienzmanagement auf- und ausbauen lässt. Die einzelnen Module erlauben es, die für die individuellen

Energiedatenmanagement mit e:mc*

Sie erhalten ein individuell • angepasstes Instrument zum systematischen EDM für Ihr gesamtes Unternehmen.Sie sind in der Lage, aktiv • auf Ihre Energiekosten und Energie effizienz Einfluss zu nehmen und so Ihre Ziele hinsichtlich der Senkung von Energieverbrauch und -kosten konsequent zu erreichen.Sie können sich als energie-• effizient agierendes Unter-nehmen von Ihren Wett-bewerbern differenzieren.


Ihre AnsprechpartnerChristian LiebaugDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Maik SinagowitzDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]


Elektromobilität: Was braucht sie zum Durchstarten?

3 Elektromobilität: Was braucht sie zum Durchstarten?

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Elektromobilität ist eine der spannendsten Aufgaben, denen sich die Automobil industrie derzeit zu stellen hat. Sie wird die gesamte Branche, aber auch andere Marktteilnehmer langfristig beeinflussen. Mit ihrer Technologie soll es gelingen, die CO2-Emissionen weltweit deutlich zu reduzieren. Auch die Endlichkeit des Rohöls zwingt uns, diese Alternative voranzutreiben. Doch viele Hürden sind noch zu nehmen, bevor das E-Mobil wirklich durchstarten kann.

Sowohl Autofahrende als auch Experten aus Politik, Energie- und Automobil-wirtschaft sind sich einig, dass sich Elektro mobilität nur dann erfolgreich durchsetzen wird, wenn die verschiedenen Akteure konzertiert zusammenarbeiten und dabei ein überaus wichtiges Ziel nicht aus den Augen verlieren: die Nutzer vom Elektrofahrzeug zu begeistern.

Herausforderungen für die AutomobilindustrieDie derzeitigen Nachteile des Elektro fahr-zeugs gegenüber dem verbrennungsmotor-getriebenen Pkw sind offensichtlich: Es ist zu teuer und schränkt die gewohnte individuelle Mobilität der Nutzer ein. Mit innovativen Fahrzeug- und auch Mobilitäts konzepten sowie neuen, wert vollen Features könnte es vielleicht gelingen, die Nachteile aufzuwiegen. Die Automobilbauer haben jedoch nicht nur technologisch tief greifende Veränderungen zu bewerkstelligen, sie müssen auch ihre Geschäftsmodelle überdenken. Fakt ist, dass Elektro fahr-zeuge auf absehbare Zeit nicht die Markt-abdeckung erreichen werden, mit der sich eine ausschließliche Ausrichtung auf diese mit enormen Investitionen verbundene Technologie rechnet. Der einzige Weg, um in der Elektromobilität Fuß zu fassen, führt daher über Kooperationen mit Unternehmern und Playern verschiedenster Herkunft.

Herausforderungen für die EnergiebrancheElektromobilität benötigt vor allem eines zum Durchstarten: Strom. Für die Energie-wirtschaft stehen jedoch die möglichen Erträge in einem ungünstigen Verhältnis zu den hohen Investitionen in eine öffentliche Ladeinfrastruktur. Auch wenn die Nutzer kein flächendeckendes Angebot von Ladestationen in jeder Straße fordern, so wünschen sie sich doch eine hohe Flexibilität. Diese lässt sich nur durch eine entsprechende Mischung aus privaten und öffentlichen Ladestellen erreichen.

Zusätzliches Potenzial bietet die Batterie selbst: Sie kann als weiterer, schnell einsetzbarer Energiespeicher innerhalb eines intelligenten Energienetzes der Zukunft genutzt werden.

Meint man es wirklich ernst mit dem Umweltschutz, müssen die E-Fahrzeuge vollständig aus regenerativen Energien gespeist werden. Beim momentanen Strommix sind kleine Stadtfahrzeuge mit Verbrennungsmotor heute emissionsärmer als E-Fahrzeuge, die mit Ladestrom fahren, der nicht gänzlich aus regenerativen Energiequellen stammt.

Innovative Vernetzung braucht neue Geschäftsmodelle Damit die Nutzer mit einem Elektroauto genauso uneingeschränkt mobil sein können, wie sie das von ihrem Pkw bislang gewohnt sind, müssen nicht nur Energie-wirtschaft und Automobilindustrie eng zusammenarbeiten. Eine weitere Branche kommt mit ins Spiel: die Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie ermöglicht die Vernetzung des E-Fahr-zeugs mit seiner Umgebung und der Ladeinfrastruktur. Kann sich der Nutzer innerhalb dieses Netzes mithilfe weiterer nahtlos verknüpfter Mobilitäts dienst-leistungen des Nah- und Fernverkehrs bewegen, wird er den heutigen Pkw als „Offlinevehikel“ nicht mehr vermissen. Das Smartphone wäre der ideale Schlüssel zu diesem Netz.

Die Zusammenarbeit der Branchen bietet also viel Potenzial; das passende Geschäfts modell muss erst noch entwickelt werden.

Die Rolle der PolitikUm Deutschland als Leitanbieter für Elektromobilität zu etablieren, muss auch die Politik vielfältige Aufgaben über-nehmen. Zunächst sind gezielte Förder-maßnahmen für die verschiedenen Phasen der Technologieentwicklung einzurichten, damit sich ein selbsttragender, subventions freier Markt für Elektro-mobilität herausbilden kann.

Hohe Kaufanreize, wie sie bereits in vielen anderen Ländern existieren, sind nicht immer sinnvoll. Es kommt vielmehr auf einen perfekt abgestimmten Fördermix an: Eine Technologie- und Markt führerschaft steht schließlich auf mehreren Säulen und hängt nicht allein von einer subventionierten Inlandsnachfrage ab. Daher sollten einheitliche Standards über Ländergrenzen hinweg, gezielte Forschungs- und Industriecluster-förderung, innovatives Ingenieurs- und Unternehmertum sowie die Schaffung weiterer günstiger Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Elektromobilität auf der Politikagenda aller regionalen Ebenen stehen.

Letztlich sind es die potenziellen Nutzer, die über den Erfolg der Elektromobilität entscheiden werden. Sie gilt es für die neue Technologie und Form der Mobilität zu gewinnen. Gefragt sind daher neuartige Kooperationen, intelligente Fördermaßnahmen und überzeugende Geschäftsmodelle.



Analyse mit Weitblick Da bei der Elektromobilität neue branchenübergreifende Kooperationen eine wichtige Rolle spielen werden, haben wir für die Analyse eine entsprechend breitere Perspektive gewählt und nicht nur die rein automobilbezogene Wertschöpfungskette betrachtet. Neben den klassischen Wertschöpfungsstufen wie zum Beispiel „Fahrzeug“ und „Tank- bzw. Ladeinfrastruktur“ haben wir auch neue wesentliche Wertschöpfungsstufen wie „Informations- und Kommunikationstechnologie“ und „Mobilitätsdienstleistung“ in die Analyse mit einbezogen.

Die einzelnen Wertschöpfungsstufen haben wir in weitere Segmente gegliedert, um detaillierte Analysen zur Marktstruktur, zu Marktanteilen und auch zum Marktpotenzial durchzuführen. Dabei sind wir stets zwischen dem globalen Markt und dem nationalen Markt unseres Mandanten vergleichend vorgegangen, um regional differenzierte Aussagen treffen zu können. Als Datenbasis diente hierbei die Datenbank des PwC-eigenen Analysteninstituts Autofacts.

Im Zukunftsmarkt Elektromobilität ist noch alles offen. Die neue Antriebstechnologie eröffnet vielfältige Markt chancen. Um diese jedoch in erfolgreiche Geschäftsmodelle umsetzen zu können, müssen die involvierten Branchen die aktuellen Veränderungen in der Wert schöpfungs-kette kennen und verstehen.

Wie wird Elektromobilität unser Geschäfts modell beeinflussen? Inwiefern können wir selbst an diesem neuen Markt partizipieren? Wie sind die Marktanteile in den wesentlichen Bereichen derzeit verteilt und welche Marktstruktur weisen diese Bereiche jeweils auf? Diese Fragen stellte sich einer unserer Mandanten.

Um die Möglichkeiten einer strategischen Neuausrichtung auszuloten, wollte unser Mandant also verstehen, welche dynamischen Veränderungen innerhalb der Wertschöpfungskette beim Übergang vom konventionellen Verbrennungsmotor zum elektromotorischen Antrieb vonstattengehen.

Analyse der Wertschöpfungskette

Marktchancen lassen sich • frühzeitig identifizieren.Die verschiedenen • Möglichkeiten einer strategischen Neu ausrichtung werden transparent. Es wird einfacher, ein nach-• haltiges Geschäftsmodell zu entwickeln.Die Investitions- und Planungs-• sicherheit wird größer.Sie sind besser in der Lage, sich • neue Marktanteile zu sichern.


Ihre AnsprechpartnerFelix KuhnertStuttgartTel.: +49 711 25034-3309 [email protected]

Jan MaserStuttgartTel.: +49 711 [email protected]

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Aus Stolpersteinen wird glatter AsphaltIn unserer Arbeit bei PwC sehen wir den Sinn von Kooperationen genauso: Wir bündeln für jeden Mandanten die passende Fach- und Branchenexpertise, um ihm eine maximale Wertsteigerung zu ermöglichen. Mit dem Vorteil, dass unsere Spezialisten schon immer bereichs über-greifend zusammengearbeitet haben – sie sind also kooperationserfahren und effizient in der gemeinsamen Lösungsfindung.

Wir können unseren Mandanten eine gezielte Unterstützung und Beratung über den gesamten Prozess der Kooperations-bildung hinweg bieten und ihnen bei der Entwicklung eines Erfolg versprechenden Geschäftsmodells zur Seite stehen. Wir helfen ihnen in einem ersten Schritt, passende Kooperationspartner zu finden. Dazu nehmen wir eine sorgfältige Bewertung der Ressourcen und Technologien potenzieller Partner vor. Die Bewertung bezieht sich dabei stets auf das Marktpotenzial des anvisierten Produkts bzw. Service. Hilfreich ist hierbei auch unser Ansatz zur Analyse der Wert schöpfungskette. Weiterhin nutzen wir unsere Expertise im Bereich der Trans aktionsberatung, um die am besten geeignete Kooperationsstruktur zu bestimmen. Diese wird zudem gezielt auf Organisation, Strategie, Ressourcen und Prozesse des Mandanten abgestimmt.

Der Einstieg in die Elektromobilität ist mit enormen Investitionen und erheblichen Risiken verbunden. Zahlreiche Unternehmen versuchen deshalb, durch Kooperationen ihre Ressourcen zu bündeln, um die Erschließung von Technologie und Markt möglichst vorteilhaft zu gestalten und die Risiken gemeinsam besser schultern zu können. Dafür müssen die richtigen Kooperationspartner gefunden und die passenden Geschäftsmodelle entwickelt werden.

Im Bereich der Elektromobilität sind die Herausforderungen sowohl technologisch als auch betriebswirtschaftlich komplex und vielfältig – und die meisten Unternehmen betreten Neuland. Kooperationen sollten daher umsichtig und sorgfältig initiiert, ausgestaltet und gelenkt werden; nur so können sie am Markt zu einem erfolgreichen elektromobilen Geschäfts modell führen. Eine Kooperation zahlt sich auch nur aus, wenn die Bündelung der Ressourcen bei allen Kooperations partnern zu einer Wertsteigerung führt.

Wegbereitung für innovative Geschäftsmodelle

Sie erhalten wertvolle • Unter stützung bei der Wahl Ihres oder Ihrer passenden Kooperations partner.Ihre Kooperationsstruktur • wird optimal auf die Bedingungen und Bedürfnisse aller Beteiligten abgestimmt. Sie werden in die Lage • versetzt, ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell zu entwickeln.


Ihre AnsprechpartnerFelix KuhnertStuttgartTel.: +49 711 25034-3309 [email protected]

Thomas SteinbergerMünchenTel.: +49 89 [email protected]


Handel und Konsumgüterindustrie im Spannungsfeld von Wettbewerb und Verantwortung

4 Handel und Konsumgüterindustrie im Spannungsfeld von Wettbewerb und Verantwortung

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Der Wettbewerb im Handel und in der Konsumgüterindustrie ist in Deutschland so intensiv wie nie zuvor. Vor allem beim Kauf von Lebensmitteln und Textilien erwarten die Verbraucherinnen und Verbraucher beste Qualität zu niedrigen Preisen, dazu Herkunftssicherheit der Produkte und nicht zuletzt ein angenehmes Einkaufserlebnis. In puncto Nachhaltigkeit könnten Kooperationen viel bewirken.

Konzentrationsbewegungen und Verdacht auf abgestimmte Endverbraucherpreise – im Visier der KartellbehördenHandelsunternehmen sichern ihre Profitabilität durch eine deutliche Ausweitung der Handelsmarken im Sortiment. Das hat zur Folge, dass sich das Geschäftsmodell der Händler durch die Integration vorgelagerter Wertschöpfungsstufen (Vertikalisierung) verändert. Bei den Marken artikel-herstellern führt der Ausbau von Handels marken zu einem schrittweisen Verdrängungs wettbewerb. Nur starke und für den Handel strategisch wichtige Marken werden in diesem Umfeld überleben können.

Der intensive Wettbewerb hat insbesondere im Lebensmittel einzel-handel zu einer starken Konzentration geführt: Auf die fünf größten Händler entfallen drei Viertel des Umsatzes. Da auch in anderen EU-Staaten der Konzentrations grad inzwischen vergleichbar ist, geraten Händler und Hersteller zunehmend ins Visier nationaler und europäischer Kartell-behörden. In Deutschland laufen zahlreiche Verfahren wegen des Verdachts auf abgestimmte Endverbraucherpreise und unerlaubte Preisabsprachen und auch Bußgelder sind bereits in beachtlicher Höhe verhängt worden.

Die Aktivitäten der Kartellbehörden werden einerseits den Trend zum Ausbau von Handelsmarken indirekt weiter fördern. Andererseits werden sowohl horizontale als auch vertikale Kooperationen innerhalb der Branche erschwert. Handel und Industrie müssen sich den aktuellen wettbewerbsrechtlichen Risiken stellen und dafür Sorge tragen, dass sich Mitarbeitende der Bereiche Einkauf und Key Accounting gesetzeskonform verhalten.

NachhaltigkeitNachhaltigkeit ist mittlerweile im Handel und in der Konsumgüterindustrie zu einem zentralen Thema und Trend geworden. Aufgrund der Komplexität der Liefer- und Wertschöpfungsketten in der Branche müssen sich Händler und Konsum güterhersteller besonders intensiv mit Nachhaltigkeitsthemen auseinandersetzen. Fast die Hälfte aller Händler und Konsumgüterhersteller beschafft bereits mehr als 10 Prozent ihrer Waren aus Niedriglohnländern. Die Existenz der meisten Unternehmen hängt zudem vom Zugang zu bestimmten Rohstoffen in bestimmter Menge und Qualität und zu einem wettbewerbs-fähigen Preis ab. Zugleich wird der Druck seitens der Gesetzgeber, aber auch der Endverbraucher, der Nichtregierungs-organisationen (NGOs) und der Finanz-investoren auf die Unternehmen, Umwelt-schutz- und Sozialstandards einzuhalten, weiter zunehmen.

Händler und Hersteller müssen also das Thema Nachhaltigkeit in ihren operativen Geschäftsprozessen verankern. Angesichts der Vielzahl der Lieferanten und Vorlieferanten in einer Vielzahl von Ländern einerseits und der Vielfalt der Nachhaltigkeitsthemen und -standards andererseits stehen sie vor der Aufgabe, einen individuell auf ihre Ziele und ihre Situation abgestimmten strategischen Ansatz für ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement zu definieren und umzusetzen.

In unserer Studie Auf breiten Schultern: Nachhaltigkeit durch Kooperationen erfolgreich gestalten haben wir gezeigt, dass Kooperationen eine wichtige strategische Option zur Durchsetzung von Nachhaltigkeit in der Branche sind. Dies können zum Beispiel Kooperationen zwischen Händlern und Rohstoff-produzenten sein, die insbesondere auf Qualitätsverbesserung, Lieferanten-bindung und Herkunftssicherheit abzielen. Es können aber auch Multi-Stakeholder-Initiativen wie „4C Association“ oder „Cotton made in Africa“ sein, bei denen



Umfassende Hilfe in KartellangelegenheitenWir haben ein integriertes Compliance-Programm entwickelt, um Händler und Hersteller in allen Phasen eines Kartellverfahrens zu beraten und sie durch präventive Maßnahmen vor künftigen Kartellverstößen wirksam zu schützen. Wir unterstützen sie bei der Ermittlung eines Sachverhalts durch den Einsatz spezieller IT-Programme, die geeignet sind, die Datenlage schnell zu analysieren. Auf der Basis unserer juristischen und wettbewerbsökonomischen Bewertung des ermittelten Sachverhalts erarbeiten wir gemeinsam mit unserem Mandanten eine erfolgreiche Verfahrensstrategie. Dadurch ermöglichen wir dem betroffenen Unternehmen, bei laufenden Untersuchungen zwischen verschiedenen Handlungsoptionen zu wählen und aktiver auf das Verfahren Einfluss zu nehmen.

Durch unser Programm erhalten die Unternehmen Transparenz über alle bestehenden Kartellrisiken unter Berücksichtigung organisatorischer und regulatorischer Veränderungen.

Händler und Hersteller sehen sich zunehmend mit Ermittlungen der nationalen und europäischen Kartell-behörden wegen des Verdachts auf unerlaubte Preisabsprachen konfrontiert. Die seit einigen Jahren bestehenden Bonus- und Kronzeugen-regelungen führen dazu, dass Kartell-verstöße auch immer häufiger offengelegt werden.

Das kartellrechtliche Risiko beschränkt sich jedoch nicht nur auf Bußgeld-strafen für die Unternehmen und verantwortlichen Personen. Seit 2005 ist auch die Geltendmachung von Schaden-ersatzansprüchen für durch das Kartell geschädigte Abnehmer und Kunden erheblich einfacher geworden.

Im Fall einer Untersuchung durch die Kartellbehörden ist es für die betroffenen Unternehmen wichtig, sich zügig einen umfassenden Überblick über die beschlagnahmten oder kopierten Daten zu verschaffen, um das eigene strategische Vorgehen planen zu können. Zudem benötigen die Unternehmen ein professionelles Krisenmanagement, das den Mitarbeitenden klare Verhaltensregeln vorgibt.

Kartellrechtliches Compliance-Programm

Sie erhalten Transparenz über • alle bestehenden Kartell-risiken. In laufenden Kartellverfahren • können Sie Ihre Handlungs-möglichkeiten besser einschätzen und auch wahrnehmen.Sie können Kartellverstöße • künftig besser vermeiden.


Außerdem helfen wir ihnen bei der Umsetzung wirksamer Präventions-maßahmen auf den Ebenen Personal, Prozesse und Controlling.

Ihre AnsprechpartnerinBirthe GörtzFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

sich Produzenten, Händler, Hersteller und NGOs zusammenschließen, um Nachhaltigkeitsstandards für einzelne Rohstoffe zu implementieren, die zum Beispiel Verhaltenskodizes, Teilnahme-regeln oder Verifizierungssysteme umfassen.

Auch wenn inzwischen viele große Händler und Konsumgüterhersteller eigenständig Kooperationen initiiert haben oder solchen beigetreten sind, so hapert es meistens noch bei der Umsetzung der Kooperationsziele in den

operativen Unternehmensprozessen. Hier wie auch bei anderen Nachhaltigkeits-themen haben Händler und Hersteller noch eine weite Wegstrecke vor sich − die Wegweiser zeigen jedoch bereits in die richtige Richtung.

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der Nachverfolgbarkeit verbundenen Themen und Kontrollpunkte innerhalb der Lieferkette (Critical Points) werden dadurch identifiziert und evaluiert. Unser System überprüft dabei sowohl den konzerninternen Produkt-, Prozess- und Belegfluss als auch die gesamte Liefer -kette bis hin zu den Lieferanten.

Die Unternehmen erhalten so Gewissheit über die Herkunft ihrer Roh stoffe und Produkte, aber auch Transparenz über alle relevanten Informationen, die sie für ein effizientes Liefer ketten management benötigen. Diese Informations transparenz ermöglicht ihnen, im Falle von Fehlermeldungen frühzeitig und proaktiv gegenzusteuern.

Händler und Hersteller werden dadurch in die Lage versetzt, die Compliance-Anforderungen in der Lieferkette und damit ihre unternehmerische Verantwortung einzuhalten. Nicht zuletzt können sie ihren Ruf als nachhaltig agierendes Unternehmen stärken.

Immer mehr Endverbraucher möchten wissen, woher die Produkte in ihrem Supermarkt kommen und ob sie Umwelt- und Sozialstandards genügen. Händler und Hersteller können solche Nachhaltigkeitsstandards nur einhalten, wenn sie in der Lage sind, jedes Produkt vom Rohstoff bis zum Regal zu kontrollieren.

Je mehr Beteiligte es in den Verarbeitungs- und Transportstufen gibt und je weiter diese Beteiligten über den gesamten Erdball verteilt sind, desto schwieriger wird es jedoch für einen Lebensmittel-hersteller, einen sicheren Herkunfts-nachweis zu führen.

Rückverfolgbarkeit mit SystemWir haben einen Ansatz entwickelt, um die Rückverfolgbarkeit und damit die Herkunftssicherheit von Produkten zu gewährleisten. Als unabhängiger Dritter überprüft PwC die Mengen- und Belegströme der in der Lieferkette beteiligten Akteure und gibt somit Sicherheit über die Bücher. Die mit

Kontrollsystem für Herkunftssicherheit

Sie erhalten Gewissheit über • die Herkunft der Rohstoffe und Produkte.Sie können Compliance-• Verstöße frühzeitig beheben und ihnen vorbeugen.Sie stärken Ihren Ruf als • nachhaltig agierendes Unternehmen.


Unternehmerische Verantwortung wahrnehmen:

Nachhaltigkeits-standards einhalten.

Ihr AnsprechpartnerSascha SobekDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]


Bis zu einer grünen Logistik bleibt noch vieles zu tun

5 Bis zu einer grünen Logistik bleibt noch vieles zu tun

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Die Transport- und Logistikbranche verursacht 23 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen, davon entfallen 35 Prozent auf den eigentlichen Waren- und Gütertransport. Angesichts dieses CO2-Fußabdrucks erwartet die Öffentlichkeit von der Branche ein besonders verantwortungsvolles und effizientes Handeln.

Erste bemerkenswerte Initiativen und Erfolge markieren den Weg hin zu einer grünen Logistik. Die Vision einer umweltverträglichen Logistik, deren Emissionen durch technologische Innovation und intelligente Steuerung auf ein Minimum reduziert werden, scheint realistisch. Das ergab auch unsere weltweite Expertenbefragung im Rahmen der PwC-Studienreihe Transportation & Logistics 2030. Diese offenbarte auch, dass die Erreichung dieses Ziels als sehr erstrebenswert betrachtet wird.

Viel Technik, wenig StrategieZahlreiche Transport- und Logistik-unternehmen haben bereits ökologische Optimierungsmaßnahmen in Angriff genommen. Viele investieren in Technik, insbesondere in die Erneuerung oder Modernisierung des Fuhrparks. Umfassende strategische Konzepte für eine zukunftsweisende Positionierung als grüner Logistiker gibt es bislang jedoch kaum. So werden zum Beispiel klima neutrale Logistikprodukte – also Produkte, bei denen die CO2-Emissionen durch externe Klimaschutzprojekte oder interne CO2-Reduktionsmaßnahmen ausgeglichen werden – bisher nur von einer Minderheit der von uns im Rahmen der Studie befragten Unternehmen angeboten. Immerhin gab fast die Hälfte der befragten weltweit tätigen Logistiker an, dass ihre Kunden Nachweise über Emissionsreduktionen erwarten.

Gesucht: standardisierte Mess-verfahren für den CO2-FußabdruckDie Emissionen logistischer Prozesse, die sich nicht vermeiden lassen, müssen systematisch erfasst und bewertet werden. Nur dann können sie kompensiert werden oder als externe Umweltkosten in die Produktkalkulation einbezogen werden. Doch einheitliche und weltweit anerkannte Messverfahren gibt es noch nicht.

Die Öffentlichkeit erwartet verantwortungsvolles Handeln.

23 % der welt weiten

CO2-Emissionen verursacht die Trans-

port- und Logistik-branche.



Bei der Ermittlung des CO2-Fußabdrucks wird derzeit vor allem das sogenannte Greenhouse Gas Protocol als Messmethode herangezogen. Es unterscheidet drei Emissionsbereiche bzw. Scopes:

Scope 1: direkte Emissionen eines • Unternehmens, zum Beispiel durch KraftstoffverbrauchScope 2: indirekte Emissionen, zum • Beispiel aus dem Bezug von Strom und Wärme von VersorgungsunternehmenScope 3: Emissionen, die außerhalb der • direkten Kontrolle des Unternehmens liegen, hier vor allem die Emissionen, die bei seinen Logistikpartnern entstehen

Um die Scope-3-Emissionen vollständig erfassen zu können, sind die Unternehmen auf Auskünfte ihrer Logistikpartner angewiesen. Immer häufiger fordern sie deshalb Daten über das Alter und die Zusammen setzung der Flotte, den Treib-stoff verbrauch oder den Auslastungsgrad an. Auch weiter gehende Fragen zu technischen, organisatorischen und betrieblichen Maßnahmen werden heute bereits an die Logistikpartner gerichtet.

Klare Sache bei Fluggesellschaften Bei den Fluggesellschaften ist der Gesetz-geber dem Markt zuvorgekommen. Durch die Einbeziehung in das europäische Emissions handelssystem ab 2012 (EU-ETS) sind diese schon heute gefordert, ein systematisches Emissions daten-management, das standardisierte Mess-verfahren für den CO2-Fußabdruck anwendet, einzuführen.

In den Bilanzen der Fluggesellschaften wird der Emissionshandel zu neuen Vermögens werten und Verbindlichkeiten in Höhe von geschätzten 4,5 Milliarden US-Dollar führen. In der Branche wird kritisiert, das System benachteilige europäische Fluggesellschaften,

weil Wett bewerber von Drehkreuzen außerhalb Europas billiger operieren könnten. Aber während eine Einigung auf ein weltweites System unwahrscheinlich ist, so ist doch langfristig davon auszugehen, dass Transport- und Logistik-unter nehmen aller Verkehrsträger nicht nur in Europa zunehmend für ihren CO2-Fuß abdruck zur Rechenschaft gezogen werden.

Bestimmt muss es noch weitere Diskussionen geben: zum einen über effektive Ansätze zur Reduktion von CO2-Emissionen in der Logistikbranche, zum anderen über die Gerechtigkeit und Wirksamkeit regulatorischer Maßnahmen. Sicher ist jedoch die Tatsache, dass es zur grünen Logistik keine Alternative gibt. Die Unter nehmen, die der Herausforderung mit innovativen Ansätzen aktiv begegnen, werden Wett bewerbsvorteile nutzen können.

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Um die Airlines in ihrer Vorbereitung auf den Emissionshandel zu unterstützen, haben wir das Aviation Carbon Consulting entwickelt. Bei diesem neuen, umfassenden Ansatz kombinieren wir unsere umfangreichen Erfahrungen im bestehenden Emissionshandel mit unserer Expertise im Flugverkehr.

Die Übertragung des Emissionshandels von stationären Anlagen auf Flugzeug-betreiber ist nicht ganz einfach: Zum einen hat der Gesetzgeber zusätzliche spezifische Regeln für Flugzeugbetreiber aufgestellt, zum anderen unterscheiden sich die Rahmenbedingungen und Geschäfts modelle in der Luftfahrt grund-legend von denen anderer Branchen. Dadurch jedoch, dass wir uns frühzeitig mit dem Thema befasst haben, kennen wir die neuen Gesetze im Detail, verfügen über Kontakte zu den Behörden und sind auch mit den Herausforderungen der Unter nehmen in Bezug auf den Emissions handel vertraut. Dank unserer umfassenden Kenntnisse können wir den Fluggesellschaften die Sicherheit geben, dass sie die Anforderungen richtig umsetzen. Wir helfen ihnen, den Auslegungs spielraum der Gesetze zu nutzen und von Beginn an effiziente Prozesse aufzusetzen.

Das EU-Emissionshandelssystem verpflichtet Flugzeugbetreiber, die in der EU starten oder landen, ab 2012 für jede emittierte Tonne CO2 ein Emissions-zertifikat abzugeben. Damit kommen große Herausforderungen auf die Flug-gesellschaften zu.

CO2 wird also künftig Kosten verursachen. Es müssen Daten erhoben werden, an denen hohe finanzielle Werte hängen. Dass der Flugsektor von Beginn an deutlich unterdeckt sein wird – im Schnitt um circa 40 Prozent –, verschärft die Situation zusätzlich.

Im Übrigen müssen die Flugzeugbetreiber bereits seit dem 1. Januar 2010 Emissions- und Transportdaten erheben – und die Nichteinhaltung dieser Vorgabe kann empfindliche finanzielle Auswirkungen haben.

Bündelung aller KompetenzenDer Emissionshandel wirkt sich auf Daten erfassungssysteme, Prozess- und Organisationsstruktur sowie Reporting aus und wirft weitere operative, steuerliche, rechtliche und strategische Fragen auf. Emissionsberichte und EU-ETS-Monitoringpläne sollten zudem einer externen Prüfung unterzogen werden.

Aviation Carbon Consulting

Unsere Beratung ist speziell • auf den Emissionshandel für Flug gesellschaften ausgerichtet.Unsere Branchenexpertise • und Kenntnis der Rechtslage schützen Sie vor Rechtsrisiken. Sie können von Anfang an • effiziente Prozesse aufsetzen und sich optimal auf den Emissions handel vorbereiten.Sie werden in die Lage versetzt, • Auslegungsspielräume der Gesetze zu nutzen.


Ihr AnsprechpartnerDr. Moritz NillBerlinTel.: +49 30 [email protected]


Auf dem Weg zur flächendeckenden Breitbandinternetversorgung

6 Auf dem Weg zur flächendeckenden Breitbandinternetversorgung

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Eine flächendeckende Versorgung mit breitbandigem Internet ist mittlerweile so wichtig wie ein gut ausgebautes Straßennetz oder der Anschluss an öffentliche Ver und Entsorgungssysteme. Der Zugang zu Breitband-internet wird zudem immer mehr zu einem entscheidenden Wirtschafts- und Standortfaktor für Unternehmen und Haushalte.

Noch immer verfügen zahlreiche Land-kreise und Gemeinden in Deutschland über keinen Internetanschluss oder gerade einmal über eine Verbindung mit sehr geringen Bandbreiten. Für die Tele-kommunikations unternehmen lohnt sich die Schaffung eines Breitband internet-zugangs in dünn besiedelten ländlichen Gebieten oftmals wirtschaftlich nicht: Den hohen Anschluss kosten steht ein zu geringes Kundenpotenzial gegenüber. Und im Gegensatz zur Strom- und Gas-versorgung, zum Rundfunk oder zur Gesund heits versorgung zählt der Breit-bandinternet anschluss noch nicht zur staatlichen Grundversorgung. Daher müssen die Kommunen selbst die Initiative ergreifen, wenn sie eine digital bedingte Landflucht verhindern und die Attraktivität ihrer Region im Standort-wettbewerb sicherstellen wollen.

Unterstützt werden sie dabei immerhin von der Bundesregierung, die im Zuge des Konjunkturpakets II ihre Breitband-strategie verabschiedet hat. Mithilfe einer Vier-Säulen-Strategie sorgt sie für gezielte Information, finanzielle Förder-maßnahmen und eine investitions- und wachstumsfreundliche Regulierung, damit baldmöglichst eine flächen-deckende Verfügbarkeit erreicht werden kann. Ziel ist es, möglichst bald leistungs-fähige Breitbandanschlüsse in ganz Deutschland und Übertragungsraten von mindestens 50 Mbit/s flächendeckend verfügbar zu machen.

Welche Handlungsoptionen haben die Kommunen?Um den Breitbandausbau voranzutreiben, müssen Kommunen nicht gleich ein Telekommunikationsunternehmen gründen oder selbst Grabungsarbeiten durchführen und Kabel verlegen. In der Regel ist es sinnvoller, die operative Durchführung von Planung, Bau und Betrieb privaten Anbietern zu überlassen. Auch bietet sich eine Kooperation zwischen verschiedenen Gemeinden an, um eine bessere Marktposition zu erreichen. Generell sind verschiedene Beteiligungsmodelle möglich, die sich in Art und Umfang der Einbindung der Kommunen, aber auch hinsichtlich der verfügbaren Fördermittel und steuerlichen Implikationen voneinander unterscheiden. In der Praxis hat sich kein Modell bewährt, das für alle Kommunen übergreifend anwendbar wäre: Im Land kreis Potsdam-Mittelmark etwa übernimmt ein regionales Unternehmen

die technische Realisierung, trägt das finanzielle Risiko und legt die Reihenfolge der zu versorgenden Orte fest. Der Land-kreis unterstützt das Unternehmen bei der Kunden akquise, in behördlichen Genehmigungs verfahren und bei der Suche nach Funkmaststandorten. Der Hoch sauerlandkreis hat dagegen eine eigene Infrastruktur gesellschaft gegründet, die ein Telekommunikations-netz betreibt und an Diensteanbieter vermietet, die wiederum den Bürgern Breitband internet angebote unterbreiten. Im Landkreis Passau und in Brandenburg gehen Landkreise einen dritten Weg, indem sie ein kommunenübergreifendes Versorgungs konzept erarbeiten, um Synergie effekte beim Breitbandausbau zu nutzen.

Auch die Deutsche Telekom AG hat verschiedene Kooperationsmodelle entwickelt, bei denen sich Gemeinden am Breit bandausbau beteiligen können. Die Zusammen arbeit reicht dabei von der Bereitstellung der Kabelkanalanlagen oder der Leerrohre über die Übernahme der notwendigen Tiefbaumaßnahmen bis hin zur Garantie von Mindestkunden-zahlen oder zu finanziellen Zuschüssen.

Die Kommunen, die den Ausbau der Breitbandinfrastruktur in ihrer Region in die Hand nehmen wollen, stehen vor der Herausforderung, das Modell zu finden, das am besten zu ihnen passt.



Hilfe bei der Wahl des BetreibermodellsBei der Wahl des Modells müssen nicht nur die unterschiedlichen Aufgaben bereiche der beteiligten Parteien untersucht und voneinander abgegrenzt werden. Auch aus steuerlicher und rechtlicher Perspektive ergeben sich wichtige Implikationen in Abhängigkeit der gewählten Betriebsform. Die Entscheidung für oder gegen ein Modell sollte daher stets unter Berücksichtigung der Synergieeffekte sowie der umsatz-, ertrags- und vergaberechtlichen Erwägungen, aber auch des kommunalen Einflusses und der Einnahmen der Kommunen getroffen werden.

Vier Betreibermodelle zum Breitband-ausbau sind denkbar:

Das privatwirtschaftliche Modell ist • durch den geringsten Einfluss der Kommune gekennzeichnet. Bei diesem Modell plant, errichtet, finanziert und unterhält der private Betreiber das Netz und trägt auch das wirtschaftliche Risiko. Die Kommune schließt mit dem Betreiber einen Vertrag, der Kontroll- und Zugriffsrechte zugunsten der Gemeinde enthalten kann. Der Betreiber erhält von der Kommune für seine Leistung eine einmalige oder laufende Vergütung zur Deckung der Wirtschaftlichkeits lücke. Beim gemischtwirtschaftlichen Modell • wird ein gemeinsames Unter nehmen zwischen der oder den Kommune(n) und einem Unternehmen gegründet (Joint Venture). Das Gemeinschafts-unternehmen übernimmt die Planung und Errichtung des Netzes, die Finanzierung und den Betrieb. Die Kommune behält somit unmittelbaren Einfluss.

Während die Bundesregierung mit ihrer Breitbandstrategie für ein besseres Investitionsumfeld sorgt, bleibt die Eigen initiative der Kommunen in puncto Planung und Umsetzung des Infra-struktur ausbaus weiterhin gefragt.

Die Komplexität solcher Breitbandprojekte wird allerdings oftmals unterschätzt. Immerhin müssen im Vorfeld eine Reihe von kommunalen, technischen und förder-spezifischen Fragestellungen geklärt, die Finanzierungsmöglichkeiten geprüft und Geschäftspläne erarbeitet werden.

Alles aus einer Hand PwC hat speziell für Kommunen und Landkreise, Netzbetreiber und Investoren ein ganz heitliches Lösungs konzept entwickelt, um diese bei der Umsetzung ihrer jeweiligen Breit band strategie zu unterstützen. Das in Zusammen arbeit mit dem Public-Sector-Team entwickelte Konzept umfasst alle Aspekte einer zukunftsfähigen Aus bau planung und -umsetzung und berücksichtigt selbstverständlich auch Fragen der Wirtschaftlichkeit.

Unsere Kunden erhalten im Rahmen des Projekts Beratung und alle Dienst-leistungen aus einer Hand: von der Bedarfs analyse über die betriebs-wirtschaftliche Prüfung der finanziellen Trag fähigkeit bis hin zur Bestimmung des idealen Betreibermodells und der Vor-bereitung und Durchführung eines entsprechenden Vergabeverfahrens. Sie profitieren dabei von der Synthese aus unserem Fachwissen zu Fragen der Finanzierung und Regulierung, unserem Branchen-Know-how und unserer lang jährigen Erfahrung und Zusammen-arbeit mit dem öffentlichen Sektor.

Integrierte Lösungen für den Breitbandinfrastrukturausbau

Sie werden in die Lage • versetzt, die bestmögliche Wahl für Ihre Kommune zu treffen. Sie erhalten wertvolle Unter-• stützung bei der Planung und Umsetzung Ihrer Breitband-strategie.Ihre Kommune gewinnt • künftig an Standort-attraktivität.


Beim Pachtmodell plant, errichtet und • finanziert die Kommune den Netz-aufbau und bleibt auch Eigen tümerin des Netzes. Dem privaten Anbieter wird die Nutzung im Rahmen eines Pachtvertrags überlassen. Dieser übernimmt auch den operativen Betrieb des Netzes, die Wartung und Instand-haltung. Beim öffentlich-rechtlichen Modell sind • die öffentliche Einflussnahme und das Risiko der Kommunen am größten. Hier plant die Kommune den Netzaufbau, errichtet das Netz, übernimmt die Finanzierung und den Betrieb und trägt auch das wirtschaftliche Risiko.

Wir helfen den Kommunen dabei, die Vor- und Nachteile der einzelnen Modelle genau abzuwägen und die für sie richtige Wahl zu treffen.

Ihre AnsprechpartnerWerner BallhausDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Constantin VogelDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

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Werbebudgets geraten außer Kontrolle

7 Werbebudgets geraten außer Kontrolle



Elf Jahre und drei Monate Haft für Veruntreuung in mehreren schweren Fällen – so lautete der Urteilsspruch eines deutschen Landgerichts in einem der Prozesse, die die Werbebranche in jüngster Vergangenheit erschütterten.

Wegen Veruntreuung, Bestechlichkeit oder Bestechung mussten sich auch in anderen Prozessen immer wieder Chefs und Mitarbeitende von Mediaagenturen, Kunden- und Medienvertreter verantworten. Stets ging es um vorteilhafte Sonderkonditionen und Rabatte, die die Mediaagenturen nicht an ihre Auftraggeber, die werbetreibenden Unternehmen, weitergereicht haben sollen. Die Vorwürfe sind brisant, denn Mediaagenturen bewegen allein in Deutschland ein Werbevolumen von 20 Milliarden Euro pro Jahr. Und im Marketingetat der Werbetreibenden machen die Werbeausgaben oftmals den größten Posten aus.

Mediaagenturen erhalten neben Provisionen auch erfolgsabhängige VergütungenMediaagenturen beraten werbetreibende Unternehmen bei der Erstellung eines Mediaplans, also bei der Verteilung ihrer Werbeetats auf unterschiedliche Kanäle. Die Agenturen übernehmen auch den Mediaeinkauf, das heißt, sie buchen Werbeplätze bei Zeitungen oder Zeit-schriften, im Fernsehen oder Internet, im Radio oder auf Plakaten. Im Jahr 2008 wurden diese Leistungen im Durchschnitt mit 2,1 Prozent des Schaltvolumens eines Kunden vergütet.

Diese Provisionen stellen jedoch nicht die einzige Einnahmequelle der Agenturen dar, gewähren ihnen die Medienunternehmen doch je nach Gesamtvolumen der gebuchten Werbe-plätze Rabatte und Sonder konditionen in Form von freien Werbe plätzen, geldwerten Rabatten oder agenturbezogenen Frei-spots, sogenannten Kickbacks. Solche Rabatte werden entweder direkt an den Kunden weitergereicht oder kommen als außertarifliche Erträge der Agentur zugute.

Agenturleistungen und Rabatt-weitergabe sind nicht leicht zu beurteilenOftmals herrscht jedoch keine Transparenz darüber, wie effizient die Werbe gelder eingesetzt und in welchem Umfang die Vergünstigungen an die Werbe treibenden weitergegeben werden. Es fehlt den Unternehmen vielfach das notwendige Fachwissen, um die Beratungs-, Planungs- und Einkaufs-leistung ihrer Mediaagentur beurteilen zu können. Undurchsichtige Rabattsysteme der Vermarkter, intransparente Agentur-verträge und die geballte Einkaufsmacht einiger großer Agenturen verschärfen die Problematik. Erschwert wird die Kontrolle der Vergütung darüber hinaus durch die zunehmende Fragmentierung der Mediennutzung und die Komplexität crossmedialer Kampagnen.

Initiativen der Organisation: Werbungtreibende im MarkenverbandGroß ist daher der Bedarf, die Vergütungs systeme der Mediaagenturen transparenter zu machen. Der im Jahr 2004 von der Organisation Werbung-treibende im Markenverband (OWM) verabschiedete Verhaltenskodex, der die Rück vergütung der Medien an die Media agenturen regeln sollte, erwies sich bisher als unzureichend. Mehr Klarheit soll der 2008 von der OWM ausgearbeitete Muster vertrag für Agenturen schaffen. Dieser enthält auch Hinweise und Tipps zur Schaffung einer größeren Transparenz bei der Mediavergütung. Explizit wird dabei auf die Möglichkeit der Prüfung der Agenturleistung durch einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer hingewiesen.

Werbevolumen pro Jahr 20 Milliarden

Euro

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greifen wir auf bewährte Verfahren und Methoden wie Dispute Analysis und Prozessoptimierung zurück, die wir auf der Grundlage unseres Branchen-Know-hows speziell auf die aktuelle Problem-stellung zugeschnitten haben. Unsere strikten ethischen Normen gewährleisten dabei ein absolut unabhängiges Bewertungsergebnis.

Darüber hinaus beraten wir Werbung-treibende auch bei der Agentursuche und bei Angebotserstellungen. Die Werbungtreibenden profitieren dabei von unserer Expertise als Wirtschaftsprüfer sowie unserer langjährigen Branchen-expertise im Medienbereich.

Der Nutzen für die Werbungtreibenden liegt auf der Hand: Sie gewinnen durch unsere Beurteilung der Prozesse und Mediastrategien der Agenturen mehr Sicherheit bei der Wahl ihrer Media-agentur und können Kosteneinsparungen oder Rückerstattungen − etwa in Form von Rabatten − erwirken und dadurch die Effektivität des eingesetzten Media-budgets erhöhen.

Viele werbetreibende Unternehmen sind angesichts der jüngsten Skandale und der Rolle der Mediaagenturen im Werbegeschäft verunsichert, ob sie nicht vielleicht mehr als nötig für die professionelle Platzierung ihrer Werbung ausgeben.

Wir haben bei PwC gemeinsam mit unseren Experten der Medienbranche, Wirtschaftsprüfern, Juristen und Einkaufsspezialisten „Media Audit“ entwickelt, eine Beratungs dienstleistung, die genau hier Abhilfe schaffen kann. Im Rahmen dieses speziellen Audits prüft und bewertet PwC als unabhängiger Dritter die Effizienz und Effektivität einer Agenturleistung. Wir nehmen die Beratungs-, Planungs- und Einkaufsleistung von Mediaagenturen unter die Lupe und überprüfen die Zahlungs abläufe der Agenturen. Dazu

Media Audit und Advertising Services

Die Leistungen von Media-• agenturen werden objektiv geprüft und bewertet.Möglichkeiten der Kosten-• einsparung werden aufgedeckt.Durch größere Transparenz • erhalten Sie mehr Handlungs-sicherheit bei der Wahl Ihrer Mediaagentur.


Ihre AnsprechpartnerWerner BallhausDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Jari SengeraDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Claudia NestlerFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]


Cloud Computing: Navigation in der Wolke

8 Cloud Computing: Navigation in der Wolke

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Noch vor wenigen Jahren schien es undenkbar, IT-Leistungen wie Strom aus der Steckdose zu beziehen. Heute steht der IT-Welt ein Paradigmenwechsel bevor: Cloud Computing ermöglicht es den Unternehmen, IT-Ressourcen per Internet zu beziehen. Effizienter und wirtschaftlicher als bisher, denn sie bekommen, was sie brauchen, und bezahlen, was sie verbrauchen.

Im Cloud Computing fließen verschiedene technische Entwicklungen zusammen, die gemeinsam die Basis für völlig neue Vertriebs- und Nutzungswege von IT-Leistungen schaffen. Dies wird sich auch grundlegend auf die Geschäfts modelle und Prozesse von IT-Anwendern und -Anbietern auswirken.

Mit Cloud Computing können IT-Leistungen bedarfsorientiert und flexibel in Echtzeit als Dienstleistung über das Internet oder das firmeninterne Netz in nahezu unbegrenzter Menge bezogen werden. Dadurch kann ein Nutzer entsprechend seinem momentanen Bedarf mit Leistungen versorgt und können die IT-Ressourcen insgesamt besser ausgelastet werden. Abgerechnet wird nach der gemessenen Nutzungsdauer. So müssen die Rechnerkapazitäten, Datenspeicher und Programme des Nutzers nicht mehr ständig selbst bzw. in vollem Umfang vorgehalten und betrieben werden.

Die Möglichkeiten von Cloud Computing erscheinen fast unbegrenzt, können sich die IT-Leistungen doch sowohl auf Platt formen als auch Anwendungen beziehen. Selbst die Basisinfrastruktur eines Unternehmens, wie beispielsweise der Speicherplatz zur Datensicherung und Archivierung, kann für eine bestimmte Zeit flexibel zugekauft und bei Nicht-bedarf zurückgegeben werden.

Die Vorteile liegen auf der HandCloud Computing bietet Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, zweifelsohne eine Vielzahl von Vorteilen. Hauptmotive sind ganz klar die Transformation langfristig fixer Investitionskosten in variable Kosten, die schnelle und unkomplizierte Bereitstellung von IT-Dienstleistungen sowie die rasche Integration und größere Flexibilität bei der Nutzung von Services. Weiterhin profitieren Unternehmen von den umfangreichen Möglichkeiten, die sich ihnen durch diese neue Art der Bereit stellung bieten. Sie können ihre IT-gestützten Geschäftsideen und Prozesse wesentlich schneller an den Kunden bringen. Zudem können sie ihre Produkt- und Serviceangebote dynamisch erweitern und entsprechend der Kundennachfrage anpassen. Kurz: Die IT-Unterstützung der Kernprozesse wird besser und einfacher (Business2IT Alignment).

Eine Herausforderung für alle BeteiligtenDie Etablierung von Cloud Computing hat weitreichende Folgen für die gesamte IT: So wird beispielsweise der Bedarf an technischer Infrastrukturexpertise innerhalb der Unternehmen sinken. Eigene interne IT-Ressourcen werden zunehmend zentral installiert, betrieben und administriert. Sei es im eigenen Rechenzentrum (Private Cloud) oder beim entsprechenden Cloud-Provider (Public Cloud). Hardwarehersteller beliefern künftig weniger Unternehmen, dafür aber große Cloud-Rechenzentren.

Für Softwareanbieter sind die Heraus-forderungen am größten: Sie müssen sich auf ein neues Geschäftsmodell umstellen. Das traditionelle Lizenzgeschäft, bei dem die Software an die Unternehmen ausgegeben wird, hat mittelfristig ausgedient und wird sich konsequent weiter in Richtung „Software as a Service“ entwickeln. Software wird fortan als Dienstleistung über das Internet bereitgestellt und auch dort betreut. Schon heute ist die Umorientierung vieler Software hersteller zum Dienstleister mit entsprechendem Serviceportfolio zu beobachten.

Umsatzwachstum Cloud Computing in den nächsten vier Jahren

knapp 50 %

pro Jahr



Doch Cloud Computing bringt auch neue Fragestellungen und Risiken hervor, sowohl für die Anbieter als auch für die Nutzer: Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, um Leistungen in der Cloud anzubieten oder zu beziehen? Welche Compliance- und Sicherheits-anforderungen haben die Beteiligten hier zu erfüllen? Wie werden Datenschutz-hürden bei länderübergreifender Daten speicherung gemeistert? Welche rechtlichen und steuerlichen Implikationen haben die zugrunde liegenden Vorgehensweisen und Geschäfts modelle?

All diese Fragen müssen geklärt sein, bevor ein Unternehmen in der Cloud navigieren kann. Es gilt zu Beginn, zum einen die eigene Position im Sinne der individuellen „Readiness“ zu bestimmen und zum anderen alle regelungs-bedürftigen Aspekte vertraglich klar festzuhalten.

Sonnige Aussichten für eine Cloud- ZukunftDer Branchenverband Informations-wirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e . V. (BITKOM) prognostiziert für Cloud Computing in den nächsten vier Jahren ein jährliches Umsatzwachstum von knapp 50 Prozent pro Jahr. Somit steigt laut BITKOM der Umsatz mit Cloud Computing in Deutschland von 1,14 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 8,2 Milliarden Euro im Jahr 2015.

Insgesamt beinhaltet Cloud Computing mehr Chancen als Risiken. Und durch die zahlreichen, vor allem auch wirtschaftlichen Vorzüge wird Cloud Computing mittel- bis langfristig einen Großteil des traditionellen IT-Leistungsangebots ersetzen. Mit welcher Geschwindigkeit dieser Transformationsprozess stattfinden wird, hängt maßgeblich davon ab, wie

schnell die Vorteile ihre Wirksamkeit im Rahmen von Pilotinstallationen entfalten und weitere Technologiefortschritte bei der Datensicherheit die bestehenden Bedenken abbauen können, wünschens-werterweise unterstützt von einer proaktiven Legeslative im Bereich des Datenschutzes.

Die Experten sind sich jedenfalls einig: Cloud Computing wird die gesamte Informationswirtschaft, ihre Technologien und das Geschäft der Nutzer nachhaltig verändern.

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Welche rechtlichen und regulatorischen • Anforderungen müssen erfüllt werden?Welche Konsequenzen ergeben sich • daraus für die Mitarbeitenden (z. B. Schulungen)?Welche steuerlichen Aspekte gilt es zu • berücksichtigen (z. B. Transfer preis-problematik)?Welche Kriterien sollten bei der • anschließenden Providerauswahl zugrunde gelegt werden?

Unverzichtbar: eine integrative Gesamtstrategie Wir haben einen integrierten Ansatz entwickelt, mit dem wir potenzielle Nutzer bei der Vorbereitung auf ihrem Weg ins spannende Zeitalter des Cloud Computing unterstützen können: Readiness4Cloud. Mit unseren Analysen erarbeiten wir Antworten auf die oben aufgeführten Fragestellungen und schaffen somit Transparenz über die Cloud-Eignung und den Status quo der vorhandenen IT-Landschaft und -Prozesse. Darüber hinaus helfen wir bei der Entscheidungsfindung und identifizieren Optimierungsbedarf. Daraus leiten wir konkrete Handlungsempfehlungen ab.

Readiness4Cloud berücksichtigt bei der Analyse alle erforderlichen Dimensionen, um in der Cloud erfolgreich agieren zu können: von strategischen, finanziellen, betrieblichen und steuerlichen Gesichts-punkten bis hin zu juristischen und Compliance-bezogenen Aspekten.

Zweifelsohne bietet Cloud Computing seinen Nutzern attraktive Vorteile. Doch Vorsicht: Die lukrativen Versprechungen der Cloud könnten dazu führen, diesen Schritt unvorbereitet zu unternehmen – mit unerwünschten Folgen. Die Lösung: eine gute Planung und Vorbereitung. Denn beides schützt Nutzer vor bösen Überraschungen und unterstützt sie dabei, die Vorteile der Cloud vollumfänglich zu nutzen.

Die erfolgreiche Vorbereitung der eigenen IT-Landschaft auf Cloud Computing wirft eine Reihe von Fragen auf, die mit entsprechender Sachkenntnis geklärt werden müssen:

Welche Kostenvorteile bietet die Cloud-• Lösung tatsächlich (Wirtschaftlichkeits-rechnung)?Sind die eigenen Unternehmensprozesse • und Anwendungen für den Leistungs-bezug aus der Cloud geeignet? Wie migriert ein Unternehmen seine • Daten erfolgreich unter Einhaltung aller Vorgaben in die Cloud? Welche Datenschutz- und Daten-• sicherheits aspekte sind zu beachten?

Readiness4Cloud Sie erhalten Klarheit darüber, • welchen Nutzen Cloud Computing Ihrem Unter-nehmen bringt.Sie erfahren, wie gut sich • Ihre IT-Strukturen und -Prozesse eignen und wo noch Optimierungsbedarf besteht.Sie sind im Bilde, welche • Schutz- und Sicherheits-maßnahmen zu treffen sind. Mit der passenden Strategie • sind Sie finanziell, rechtlich und steuerlich auf der sicheren Seite.


Ihre AnsprechpartnerMarkus Vehlow Frankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Cordula GolkowskyFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]



fehlende Berücksichtigung von • Verantwortlichkeiten hinsichtlich Compliance-Anforderungen fehlende Vereinbarungen zu Geheim-• haltungspflichten keine verbindlichen Sicherheits-• maßnahmen und Sicherheitskonzepte, besonders für den Katastrophenfallunvorteilhafte Bedingungen bei • Vertragsbeendigung

Die Zauberformel lautet: Vertrauen ist gut, Absicherung ist besser Mit Contracting4Cloud unterstützen wir potenzielle Nutzer von Cloud-Services über die gesamte Bandbreite vertrags-relevanter Fragen hinweg: von der Entscheidung für Cloud-Leistungen und deren Ausschreibung über die Vertrags-gestaltung und -verhandlung bis hin zur Vertragsänderung und -beendigung. Wir prüfen vorhandene Verträge und entwerfen selbst vertragliche Dokumente wie Rahmenverträge oder Service Level Agreements. Dabei berücksichtigen wir sowohl alle rechtlichen und technischen Aspekte als auch etwaige branchen-spezifische regulatorische Anforderungen. Auf Wunsch vertreten wir unsere Kunden bei den Vertragsverhandlungen. Schließlich helfen wir auch bei der Änderung von Cloud-Leistungen, bei Vertrags beendigung und gegebenenfalls bei der Überführung von Leistungen auf einen neuen Anbieter.

Dass ein guter und umfassender Vertrag das unternehmerische Handeln erleichtert, ist kein Geheimnis. Doch die Erfahrung zeigt, dass die Gestaltung eines solchen Vertrags oftmals keine leichte Aufgabe ist. Schon gar nicht bei einem neuartigen und vielschichtigen Thema wie der Leistungsbeschreibung für den Bezug von Cloud-Dienst-leistungen.

Sicherlich geht es beim Bezug von Cloud-Services im Wesentlichen um Kosten einsparung. Doch konzentriert sich ein Unternehmen im Vorfeld eines Vertrags abschlusses zu sehr auf die Kosten aspekte und versäumt dabei, die Cloud-spezifischen Vertragsrisiken zu identifizieren, könnten am Ende höhere Kosten entstehen als ohne Cloud-Lösung. Die folgenden Vertragsrisiken sollte ein potenzieller Nutzer daher unbedingt im Auge behalten:

unklare Servicespezifikationen oder • fehlende Konkretisierung der Service-qualität und des ReportingsLizenzrisiken, da bei den Herstellern • oftmals noch keine Virtualisierungs-regelungen vorgesehen sindmangelhafte Regelungen in puncto • Datenschutz (ein Thema, das spätestens seit der Novellierung des § 11 BDSG eine besondere Herausforderung darstellt)Unklarheiten über die Einbindung • inländischer oder ausländischer Unter-auftragnehmer seitens des Providers

Contracting4Cloud

Vertragliche Risiken und • Lücken werden offengelegt und beseitigt. Sie sichern sich die • gewünschte Servicequalität.Die für Ihre Branche • gültigen regulatorischen Anforderungen werden im Vertrag berücksichtigt. Sie laufen nicht Gefahr, bei • Vertragsbeendigung auf Komplikationen zu stoßen.


Ihre AnsprechpartnerMarkus VehlowFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Dr. Jan-Peter Ohrtmann DüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

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Quo vadis, Stahl?

9 Quo vadis, Stahl?


Quo vadis, Stahl?

Die etablierten Industriestaaten haben die Marktmacht der Rohstofflieferanten deutlich zu spüren bekommen; ihr Anteil an der weltweiten Stahlerzeugung ist drastisch gesunken. Neue Kontrakt-modalitäten auf allen Ebenen der Wert-schöpfung sind die Folge. Die Stahl-kocher benötigen neue Strategien, um ihre Abhängigkeit von den Rohstoffen zu mindern.

Die Stahlbranche erholt sich langsam von einem schlagartigen Abschwung, wie sie ihn noch nicht erlebt hatte: Bei empfindlichen Umsatzeinbußen durch Auftrags rückgang und Lageraufbau geriet die kurzfristige Sicherung von Liquidität und Bonität zur Zerreißprobe. Nach dem weitgehenden Versiegen der klassischen Kapitalquellen Kreditmarkt und Börsen-markt steht die Branche nun vor der

Herausforderung, die Innenfinanzierung weiter zu stärken und gleichzeitig neue Kapitalgeber zu finden.

Die konjunkturelle Lage in der Stahl-industrie bleibt angesichts explodierender Rohstoffpreise, fragiler Gesamtwirtschaft und wachsender Risiken auf den Finanz-märkten schwierig und ungewiss. Die seit 2008 jährlich fortgeschriebene Prognose von PwC zur Stahl entwicklung, Quo vadis, Stahl? Agenda Stahl 2020, blickt dennoch optimistisch in die Zukunft. Denn die langfristigen Wachstumsaussichten der Schwellen länder werden für einen größeren Bedarf an Stahl sorgen. Allerdings verheißt eine allein auf Mengen wachstum ausgerichtete Strategie noch keinen Erfolg für die im Produktions-wachstum zurückgefallenen Industrie-länder.

Der Kampf um RessourcenDer Werkstoff Stahl gilt als ein wichtiger Konjunkturindikator. Die historischen Umwälzungen am Stahlmarkt gefährden den gerade erst wieder einsetzenden Aufschwung. Die vom Oligopol der Minengiganten forcierten Preis-erhöhungen um bis zu 100 Prozent sowie die Verkürzung der Bezugsverträge von zwölf auf drei Monate erschweren jegliche Planung. Einige Stahlproduzenten erwägen daher, auf Eisenerzderivate umzusteigen.

Die energieintensive Stahlindustrie wird zudem durch hohe Energiekosten und die Verknappung von Rohstoffen belastet. Um die Preisexplosion zu schultern, benötigt sie Instrumente, die den Eisenerzbezug absichern und die Preisschwankungen eindämmen. Die Kostenvolatilität einfach an die Kunden weiterzureichen, wäre kaum eine Alternative − sie würde einen Rückschlag für die fragile Markterholung der nachgelagerten Wertstufen bedeuten.

Während die Öffentlichkeit noch über strukturelle Versorgungsrisiken mit Massenrohstoffen und faire Wettbewerbs-regeln im Erzhandel diskutiert, ist für die Branche bereits klar: Angesichts der zunehmenden Konzentration aufseiten der Rohstofflieferanten muss sie eine neue und nachhaltige Strategie entwickeln, um das Produktions- und Produktspektrum an die ökologischen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts anzupassen.

Preiserhöhungenbis zu 100 %

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Quo vadis, Stahl?

Ressourcenschonung als Weg aus der KriseMit sinkenden Renditen wird die Stahl-industrie für institutionelle Finanz-investoren immer unattraktiver. Daher gilt es, umzudenken und auf langfristig orientierte Anteilseigner zu setzen, zum Beispiel auf Projekt finanzierer, die ihre Investitions entscheidung verstärkt davon abhängig machen, ob ein Unternehmen Umwelt- und Sozialstandards einhält. Nachhaltigkeitsstrategien, verstanden

als ressourcenschonende und sozial-verantwortliche Geschäftstätigkeit, gewinnen daher auch für Unternehmen der Stahl, Eisen und Metall erzeugenden, verarbeitenden und verbrauchenden Industrie an Bedeutung.

Der Einsatz von Greentech in Form von ressourceneffizienten Produktions-technologien kann zudem helfen, die Abhängigkeit von der Volatilität der schwer beeinflussbaren Rohstoff-

beschaffungskosten zu verringern. So ließen sich auch Kapitalkosten senken und Investitionsrisiken reduzieren. Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unter nehmens führung bietet außerdem Möglichkeiten, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und die eigene Reputation zu stärken.

AusblickDie grundlegenden positiven Entwicklungs trends bis 2020 werden von der Krise nicht dauerhaft beeinträchtigt. Grund dafür ist der infrastrukturelle Nachhol bedarf an stahlintensiven Industrie- und Konsumgütern in China und anderen Schwellenländern. Es muss jedoch beachtet werden, dass es in der Vergangenheit der Markt war, der die Profite bescherte. In Zukunft hängt die Gewinn chance von der Leistung des Managements ab, das für eine nachhaltige Restrukturierung des Anlagenbestands sorgen muss.

Ressourceneffizienz in der Produktion und Marktführerschaft in Downstream-Segmenten sind angesichts der Konzentration auf den Rohstoffmärkten einer auf Mengen- und Kapazitätszuwachs ausgerichteten Strategie vorzuziehen.


Quo vadis, Stahl?

Analyse über die Steuerung bis hin zur Überwachung der Risiken.

Auf der Basis einer Risikoanalyse werden zuerst das Sicherungsexposure bzw. die Risikoposition, der Sicherungshorizont, die Sicherungsquote und − nach einer Kostenanalyse − die geeigneten Sicherungs instrumente bestimmt. In Abhängigkeit von den Vertragsstrukturen und den Unternehmenszielen kann hierbei die Sicherung sowohl des Brutto- als auch des Nettorisikoexposure sinnvoll sein, aber auch der Schutz von gebuchten, schwebenden oder geplanten Trans-aktionen. Bei der Instrumenten auswahl kommen insbesondere börsengehandelte Futures in Betracht. Der gezielte Einsatz von Finanz derivaten sowie die Anwendung von Hedge Accounting sind im Rahmen eines effektiven und effizienten Risiko managements zur Absicherung der Rohstoff preis- und Währungsrisiken unerlässlich.

Wir unterstützen unsere Kunden nicht nur bei der Strukturierung von Risiko-port folios und der Erarbeitung einer wirt schaftlich sinnvollen Sicherungs-strategie, sondern auch bei der Auswahl und der Implementierung maßgeschneiderter IT-Anwendungen und Tools, die die Verlässlichkeit, Transparenz und Verarbeitung der Daten gewährleisten. Zur Vermeidung von Ergebnisvolatilitäten ist jedoch nicht nur die wirtschaftliche Sicherung maßgeblich; auch die bilanzielle Abbildung ist ein

Das Rohstoffpreisrisiko und damit verbunden auch das Währungsrisiko machen der Metallindustrie schwer zu schaffen. Die Produktionsunternehmen riskieren Einbußen bei Umsatz und Margen, erhöhte Ergebnisvolatilitäten, die Verschlechterung ihrer Finanzkenn-zahlen und die nachhaltige Belastung ihrer Liquidität.

Preissteigerungen lassen sich aber nicht so einfach an die Kunden weiterreichen, da die Bezugsverträge zur Beschaffung von Metallen wie Aluminium, Nickel und Kupfer oftmals Preisgleitklauseln enthalten, die an die Preisnotierungen der London Metal Exchange gebunden sind. Auf der Absatzseite hingegen sind Festpreisaufträge oder preisliche Fixierungen die Regel.

Um dennoch schnell auf aktuelle Markt-preisentwicklungen reagieren zu können, ist ein effektives und effizientes Risiko-management zur Sicherung von Preis- und Währungsrisiken vonnöten. Ein solches sollte auch die Umsetzung einer zielführenden Sicherungsstrategie und die Ausgestaltung systematischer Prozesse mithilfe geeigneter zeit- und kosten-sparender IT-Lösungen umfassen.

Mehr Sicherheit am HorizontDas Expertenteam von PwC Corporate Treasury Solutions hat eine Lösung für ein umfassendes Risikomanagement zum Schutz gegen Volatilität erarbeitet. Sie reicht von der Identifikation und

Risikomanagement zum Schutz gegen volatile Rohstoffmärkte

Mit einem umfassenden • Risiko management können Sie sich besser gegen Preis- und Währungs schwankungen absichern.Leistungsfähige IT-• Anwendungen sorgen für eine größere Transparenz und Verlässlichkeit der zu kontrollierenden Daten.Integrierte Lösungen zur • bilanziellen Abbildung runden Ihre Sicherungsstrategie ab.


entscheidender Erfolgsfaktor. Daher stellen wir Lösungen zur bilanziellen Abbildung bereit, die sowohl der Sicherungs strategie als auch den gesetzlichen Anforderungen und den komplexen Vorschriften internationaler und nationaler Rechnungslegung entsprechen.

Ihr AnsprechpartnerOlaf Maulshagen DüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

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Quo vadis, Stahl?

Nachhaltiges Handeln verbessert die WettbewerbspositionMit dem Sustainability Value CompassTM hat PwC eine Methode geschaffen, unternehmerisch verantwortungs-bewusstes Verhalten in Kategorien einzuteilen. Zugeschnitten auf die Stahl industrie haben die PwC-Experten zudem das CR Effectiveness Programme entwickelt. Dieses Tool ermöglicht durch die Integration makroökonomischer und industriespezifischer Herausforderungen, die CR strategisch auszubauen und die nicht finanziellen Kennzahlen zu optimieren.

Den Gesellschaftsbeitrag eines Unter-nehmens dann zu messen, ermöglicht der PwC-Ansatz des ValueReportingTM. Bezug nehmend auf die drei Nach haltigkeits-kriterien „ökologisch“, „sozial“ und „ethisch“ können hier die verschiedenen Bedürfnisse der Informations empfänger mithilfe von Checklisten erfasst und in der Bericht erstattung berücksichtigt werden. Mit der gezielten Berichterstattung über die nicht finanziellen Kennzahlen schaffen nachhaltigkeitsbewusste Unternehmen die nötige transparente Entscheidungs-grundlage, die potenzielle Kapitalgeber überzeugen kann, Investitionen mit kalkulierbaren ökonomischen Risiken zu tätigen.

Anleger und Projektfinanzierer machen ihre Investitionsentscheidung immer häufiger davon abhängig, ob ein Stahlunternehmen internationale Umwelt- und Sozialstandards einhält. Dahinter steckt die Einsicht, dass Verstöße gegen diese Standards mit massiven ökonomischen Risiken und Reputationseinbußen verbunden sein können – für die Unternehmen und die Kapitalgeber gleichermaßen.

Eine ressourcen- und energieschonende Produktion ist nicht nur als Krisen-Exit-Strategie der Stahlbranche geeignet, sondern ermöglicht auch, neue, langfristig orientierte Kapitalgeber zu finden. Und wenn es gelingt, neue Preisbildungs-faktoren wie den ökologischen, sozialen oder ethischen Wert eines Stahlprodukts zu etablieren, kann dies auch der Ausweg aus der Abhängigkeit von Rohstoffzyklen und aus dem kostenorientierten Preis-mechanismus sein. Doch wie wird die unternehmerische Verantwortung zum Preisfaktor? Der Weg dahin führt über die gezielte Kommunikation der im Bereich der Corporate Responsibility (CR) unternommenen Maßnahmen.

Integrierte Lösungen für Nachhaltigkeit im Stahlsektor

Sie erhalten eine ganzheitliche • Unterstützung beim Auf- und Ausbau Ihrer Nachhaltigkeits-strategie.Sie helfen, Nachhaltigkeit als • Preisfaktor im Stahlsektor zu etablieren. Sie schaffen die Voraussetzung • dafür, mit neuen, langfristig orientierten Kapitalgebern in den Dialog zu kommen.


Ihr AnsprechpartnerErwin Bronk DüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]


Mit erneuerbaren Energien für Versorgungs sicherheit und Umweltschutz

10 Mit erneuerbaren Energien für Versorgungs sicherheit und Umweltschutz

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produktion durch die konsequente Ausschöpfung von Skaleneffekten immer günstiger und effizienter.

Wie verändert sich der Markt? Die Entwicklung hin zu alternativen Energiemodellen ist am Markt bereits deutlich sichtbar: Die erneuerbaren Energien bauen ihren Marktanteil immer weiter aus. So werden in Europa schon heute fast zwei Drittel der neu installierten Stromerzeugungskapazitäten aus regenerativen Quellen gespeist.

Die erneuerbaren Energien eröffnen neue Märkte mit neuen Produkten, Dienst-leistungen und Geschäftsfeldern im Bereich der Energieeffizienz oder auch der Entwicklung innovativer Umwelt-technologien. Für alle Beteiligten bergen die schnellen Marktveränderungen ein enormes Potenzial. Wer die Zeichen der Zeit erkennt und sich weiterentwickelt, wird die Veränderungen erfolgreich für sich nutzen können.

Wenn Deutschland seine Technologie-führerschaft halten und ausbauen kann, wird dies auch zu einem deutlichen Anstieg der Exporte führen. Immerhin werden bis 2020 Investitionen von insgesamt rund 175 Milliarden Euro im Bereich erneuerbarer Energien erwartet.

Der Markt für erneuerbare Energien gilt weiterhin als einer der am stärksten wachsenden Märkte der kommenden Jahre. Die Herausforderung für alle Beteiligten ist jedoch groß: Erhalt der Versorgungsqualität trotz welt weit steigenden Energiebedarfs bei gleich-zeitiger Umrüstung auf eine umwelt-freundlichere Energie gewinnung.

Mit dem Wachstum der Weltbevölkerung und der Weltwirtschaft wird auch der globale Energiebedarf rasant wachsen. Er wird sich bis zum Jahr 2030 nahezu verdoppeln. Die bestehenden Energie-ressourcen werden dafür jedoch nicht ausreichen und die Energie gewinnung aus Kohle und Atomspaltung gerät zunehmend in die Kritik. Mit den Klima-schutzvorgaben der Europäischen Union zur Senkung der CO2-Emissionen steht die Branche vor einer weiteren Herausforderung.

Wie reagiert der Energiesektor?Nicht nur die milliardenschweren Investitionen der Energiekonzerne in erneuerbare Energien, auch bereits angestoßene visionäre Großprojekte wie Desertec, bei dem Sonnenenergie aus der Wüste zur Stromerzeugung genutzt werden soll, zeigen, dass die Branche die neuen Herausforderungen bereits angenommen hat.

Die notwendigen Technologien für alternative Energiegewinnungssysteme sind vorhanden und werden auch kontinuierlich verbessert. Produkte made in Germany stehen international hoch im Kurs, zählen deutsche Unternehmen, die sich auf die Gewinnung von grünem Strom spezialisiert haben, doch zu den Technologieführern.

In Europa gehört die Zukunft vor allem Offshorewindparks, wie beispielsweise in der Nord- und Ostsee. Das größte bisher realisierte Projekt, Thanet, liegt in britischen Gewässern und verfügt über 100 Windenergieanlagen mit einer Leistung von jeweils 3 Megawatt. Deutschland wollte bis Ende 2010 Windparks mit einer Leistung von insgesamt bis zu 300 Megawatt errichtet haben. Geht die Entwicklung so weiter, könnten im Jahr 2020 bereits 20 Prozent des EU-weiten Energiebedarfs durch erneuerbare Energien gedeckt werden.

Windenergie, Bioenergie, Solarenergie, Wasserkraft und Geothermie können also durchaus den Energiemix der Zukunft bilden. Sie sind unerschöpflich, umwelt freundlich und verringern die Abhängigkeit von Energieexporteuren. Darüber hinaus wird die Energie-

Anteil der erneuerbaren Energien

20 % bis 2020



Neue Geschäftsmodelle braucht das LandDer Wandel innerhalb des Energiesektors bleibt nicht ohne Folgen für die Organisation des Geschäfts. Sowohl auf der Erzeuger- als auch auf der Endverteilerstufe sind neue Geschäftsmodelle gefragt. Die großen Erzeuger und Netzbetreiber stehen vor der Aufgabe, ihr Geschäftsmodell strategisch zu überdenken und umzugestalten, um die

Financial Modelling für Erneuerbare-Energien-Projekte

alternativen Energie modelle integrieren zu können. So muss beispielsweise die verstärkt dezentrale Stromerzeugung künftig berücksichtigt werden. Produzenten von Photovoltaikanlagen hingegen sind aufgefordert, die Senkung der Einspeisevergütung für Solarstrom zu kompensieren.

Die dynamische Entwicklung des Marktes für erneuerbare Energien eröffnet den Akteuren interessante neue Chancen, stellt sie aber auch im Hinblick auf Planungs-, Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen ihrer nationalen und internationalen Vorhaben vor vielfältige Herausforderungen.

Um fundierte Projektentscheidungen treffen zu können, braucht man besonders verlässliche und projektspezifisch aufgearbeitete Informationen. Unsere flexiblen und individuellen Finanzmodelle können hier eine gute Hilfestellung bieten.

Die Veränderung der Kundenwünsche und der Technologien erfordert eine permanente bedürfnisorientierte Entwicklung der Produkte und eine Anpassung der Geschäfts modelle. Zwangsläufig rücken daher die eigenen Kernkompetenzen stärker in den Vordergrund. Erfolgreich im Wandel wird derjenige sein, der es versteht, das eigene Potenzial am besten zu nutzen und auszubauen.

Wir erstellen für Sie flexible, • strukturierte und voll integrierte Finanzmodelle, die dem Informationsbedarf der individuellen Adressaten sowie im Detail allen Besonderheiten Ihres Projekts gerecht werden. Dank unserer Sachkenntnis • sowie durch die von uns erstellten Finanzmodelle können Sie Ihre Investitions-/ Finanzierungs entscheidung auf Basis einer fundierten und belastbaren Informationsgrundlage treffen. Sie werden in die Lage • versetzt, Ihre Marktchancen im Bereich der erneuerbaren Energien voll auszuschöpfen.


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Zum anderen berücksichtigen wir Branchenbesonderheiten wie beispielsweise:

die leistungsgerechte sowie auf den • Zeitpunkt der jeweiligen Inbetrieb-nahme bezogene Abbildung der einzelnen Energieanlagen eines Projekts die Tatsache, dass bei der • Modellierung von Windenergieanlagen unterschiedliche unterjährige Wind-verteilungen herrschen und damit über das Jahr verteilt unterschiedliche Winderträge generiert werdenbei Solaranlagen die nach der • tatsächlichen Höhe der Sonnen-einstrahlung differenzierte Abbildung des Ertrags je Sonnenleistung die cashfloworientierte Tilgung, die • beispielsweise für schwachwindige oder einstrahlungsschwache Phasen eine geringere Tilgung vorsieht

Darüber hinaus bilden wir alle weiteren Facetten eines Projekts vollständig und strukturiert ab: Investitions- und Betriebskosten, Finanzierung sowie aktuelle Bilanzregeln und steuerliche Aspekte fließen umfassend und sachgerecht in die Berechnung ein.

Die von uns entwickelten Finanzierungs-modelle sind vielschichtig und können je nach Finanzierungsstruktur, Projekt-gegenstand bzw. Energiequelle (z . B .Wind-, Bio- oder Solarenergie, Wasser-kraft oder Geothermie) sowie den individuellen Bedürfnissen der Projektbeteiligten angepasst werden.

Realistische Finanzmodelle basieren auf Branchenkenntnis PwC hat die Entwicklung der Branche von Anfang an begleitet und mitgestaltet. Durch unsere Unterstützung bei zahlreichen Projekten mit nationalen und internationalen Projekt entwicklern sowie Investoren und Finanzinstituten sind wir in der Branche der erneuerbaren Energien hervorragend vernetzt und haben umfassende Kenntnisse gesammelt. Wir können daher auf der Grundlage projektspezifischer Finanzmodelle Lösungs vorschläge anbieten, anhand derer die Projekt beteiligten fundierte Projekt entscheidungen treffen können.

In unseren Finanzmodellen werden alle relevanten Projektsachverhalte entsprechend den Standardanforderungen des internationalen Kapitalmarktes quantitativ abgebildet sowie nutzer-spezifisch analysiert und aufbereitet. Dabei untersuchen wir zum einen die zentralen Projektparameter anhand folgender grundsätzlicher Frage-stellungen:

Was sind die zentralen Werttreiber?• Welche Abhängigkeiten bestehen • zwischen den einzelnen Parametern?Wie wird die Wirtschaftlichkeit • beeinflusst, wenn sich zentrale Projektannahmen ändern?

Ihre AnsprechpartnerHansjörg ArnoldFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Heiko StohlmeyerHamburgTel.: +49 40 [email protected]


Großprojekte im Fokus: Internationalität und Komplexität nehmen zu

11 Großprojekte im Fokus: Internationalität und Komplexität nehmen zu

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Langfristig, kostspielig und komplex – so lassen sich die Großprojekte in den Branchen der industriellen Produktion, speziell in der Bauwirtschaft und in der Luftfahrt, beschreiben. Mit zunehmender Globalisierung gehören zu großen Projekt geschäften immer häufiger auch Auslands investitionen und -aktivitäten. Umso mehr steht und fällt der Erfolg mit der Effizienz des Projekt- und Risiko managements.

Weltweit steht der Anlagenbau vor viel-schichtigen Herausforderungen. Politische Rahmenbedingungen, steuerliche Entwicklungen und Internationalisierung sind einige der Themen, die die Branche bewegen. Gigantische Investitions-vorhaben locken die Big Player: Die Emirate des Mittleren Ostens liefern sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen um die beste Infrastruktur. Und im globalen Umfeld fordert die länger werdende Liefer kette ein ausgewogenes System der Risikokontrolle.

Immer komplexeren Projekten sehen sich auch die Unternehmen der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie gegenüber. Die Investitionsprogramme der Branche sind langfristig angelegt und die Entwicklung, Verbesserung und Instand-haltung der Maschinen und Systeme sind sehr kapitalintensiv bei gleichzeitig stetig steigendem Kostendruck. Die Konstruktion moderner Systeme wird jedoch noch vielschichtiger, erfolgt die Fertigung doch immer häufiger in einem globalen Netzwerk aus zahlreichen Zulieferern. Neue Vorgaben zur Flug-sicherheit und steigende Kunden-anforderungen auf militärischer Seite stellen die Unternehmen der Branche vor weitere Herausforderungen.

Mit der Internationalisierung der Liefer-ketten und der Ausgliederung von Teil-prozessen steigen die Risiken bei solchen Projekten und Programmen. Schnell kann es zu Terminverschiebungen, Qualitäts-problemen und Mehrkosten kommen.

Derartige Probleme schwächen die Wett bewerbsposition und die Börsen kurs-notierung des betroffenen Unter nehmens; es drohen Imageverlust und Programm-sanktionen oder -kürzungen bis hin zum kompletten Abbruch. Der umsichtigen Steuerung und der effizienten und ziel-gerechten Durch führung der Projekte und Programme kommt daher eine immens wichtige Rolle zu.

Der Gang ins Ausland als Chance Die Globalisierung bietet viele neue Chancen durch die Herausbildung wachstums starker Märkte und die erweiterten Beschaffungs- und Rekrutierungs möglichkeiten. Zugleich aber verschärft die Entwicklung den Wett bewerb auf den Märkten weltweit und sorgt für komplexere Geschäfts-abläufe. Die Verlagerung von Geschäfts-aktivitäten ins Ausland ist ein Weg, um dem steigenden Druck zu begegnen und neue Märkte zu erschließen. So produzieren die deutschen Technologie-führer im Anlagenbau verstärkt abseits der Heimatmärkte. Hauptgründe für ihre Investitionen in Schwellen- und Entwicklungs ländern sind die geringeren Produktions kosten und die neuen Möglichkeiten der Ressourcen-beschaffung. Auch in der Luftfahrtbranche sieht man die Globalisierung als Chance und bedeutende langfristige Veränderung. Die Internationalisierung wird vorangetrieben, um bessere Rekrutierungs möglichkeiten zu haben, die Effizienz zu steigern und einen Vorsprung in der Forschung und Entwicklung zu erreichen. Es zeichnet sich zudem der Trend ab, dass Flugzeugverkäufe immer öfter mit einer Teilproduktion im Käufer-land verbunden sind.

Effizientes Projekt-management als Erfolgsfaktor



robuste Prozesse im Änderungs- und Nachtragsmanagement und unrealistische Berichte in Bezug auf Verzögerungen und Risiken behindert wird und dass aus den jeweiligen Projektverläufen nicht genug gelernt wird.

Sind sich die Projekte in ihrer Komplexität auch ähnlich, so unterscheiden sie sich bisweilen doch sehr in ihren Zielen und Rahmenbedingungen. Für die einzelnen Projekte ergeben sich daher ganz unter schiedliche Risikoprofile, denen standardisierte Controllinginstrumente oftmals nicht genügen. Ein umfassender Reviewansatz kann jedoch helfen, die Projekt risiken auch in einem globalen Umfeld im Griff zu behalten und für den Jahres abschluss transparent zu machen.

Der Anlagenbau zeichnet sich durch langfristige Großprojekte aus. Gleiches trifft auf die Entwicklung komplexer Systeme in der Verkehrs-, Verteidigungs- und Luftfahrtindustrie zu. Daraus ergeben sich besondere Anforderungen für sämtliche Bereiche eines Unter-nehmens in diesen Branchen: in Engineering und Construction wie auch in den Systemen und Services. Sowohl im Hinblick auf die Vertragsbeziehungen zu Kunden, Lieferanten und anderen Partnern als auch auf die Technologien und Zeitvorgaben sind die Vorhaben äußerst vielschichtig.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass das Großprojektmanagement oftmals durch zu viele technische Schnittstellen, fehlende

Complex Project Reviews im Anlagenbau und in der Systementwicklung

Der Gang ins Ausland ist für Unter-nehmen allerdings nicht ohne Risiko. Fragen zu den Marktbedingungen an potenziellen Standorten, den rechtlichen Anforderungen im Ziel markt oder auch ganz allgemein zur Vorgehens weise bei der Projektierung des Auslands-engagements müssen sorgfältig geklärt werden. Dabei sind jeweils unter-schiedlichste Aspekte bezüglich Steuern, Ressourcen, Wettbewerb, Rechts lage und Auswirkungen in sozialer, ökologischer, finanzieller und bilanzieller Hinsicht einzubeziehen.

Souveränes Projektmanagement gefragtFür den Erfolg eines Großprojekts ist entscheidend, dass man jederzeit ein reales Bild vom Stand und Verlauf des Projekts hat – das gilt erst recht im globalen Wettbewerb. Die Unternehmen müssen zudem die Effizienz ihres Projekt-managements kritisch bewerten und in der Lage sein, flexibel auf sich ändernde Bedingungen und Anforderungen zu reagieren. Dabei sind stets alle Beteiligten zu berücksichtigen: die Entwicklungs-abteilungen und Zulieferer genauso wie die Endhersteller und die Kunden.

Denn nur wer seine Programme und Projekte offen und ehrlich bewertet und die erforderlichen Kurskorrekturen vornimmt, kann sich einer höheren Arbeits moral seiner Belegschaft gewiss sein, hat insgesamt die besseren Aus-sichten auf Gewinn und vermag seinen Ruf im Markt zu stärken.

Mit den Reviews erhalten • Sie ein umfassendes und realistisches Bild vom Stand Ihres Großprojekts.Sie werden in die Lage • versetzt, projektspezifische Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.Die Reviews helfen, eine • korrekte und transparente Bilanzierung zu erstellen.


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Sie erhalten umfassende • Beratung und Betreuung bei der Organisation Ihres Auslands engagements und profitieren dabei von unseren internationalen Kontakten und Erfahrungen.Dadurch können Sie Reibungs-• verluste und kostspielige Fehler vermeiden.Ihr Projekt basiert von Anfang • an auf einer umsichtigen, soliden, aber auch anpassungs-fähigen Planung.

Die Vorteile der InnovationGreenfield Investment Services

Es kommt darauf an, den Projekt-verlauf richtig einschätzen zu könnenIm weltweiten Verbund haben wir bei PwC das Produkt „Complex Project Reviews“ auf den Weg gebracht und über die letzten fünf Jahre weiterentwickelt. Dieser Service rund um das langfristige Projekt-geschäft ermöglicht es, die Verlässlichkeit der Daten im Accounting und Reporting sicherzustellen, Aussagen zur Qualität des Projekts zu treffen und frühzeitig Chancen und Risiken zu identifizieren.

So wird ein realistisches Bild von Projekten innerhalb der langfristigen Auftrags fertigung erhoben und die korrekte Bilanzierung gewährleistet. Der klassische Wirtschaftsprüfer wird dabei von Ingenieuren, Juristen und erfahrenen Projektmanagern unterstützt. Denn um die Reviews im Sinne des Projekt-managements effizient und umfassend zu gestalten, bedarf es der interdisziplinären

Ihre AnsprechpartnerBernhard KlinkeEssenTel.: +49 201 [email protected]

Rainer WienckeHamburgTel.: +49 40 [email protected]

Unternehmen begegnen dem globalen Wettbewerb und Kostendruck durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte und den Aufbau von Produktionsstätten oder Auslandsgesellschaften in Niedrig-lohnländern. Um die Risiken solcher Investitionsprojekte „auf der grünen Wiese“ gut steuern zu können und die Projektkomplexität nicht ausufern zu lassen, braucht man einen umfassenden und strukturierten Projektansatz.

Für ein wichtiges Großprojekt in Südafrika, das Investitionen in Höhe von rund 4 Milliarden Euro umfasste, unterstützten wir einen der führenden Anlagenbauer. Innerhalb von sechs Monaten sollte eine voll operationsfähige Auslands- und Projektgesellschaft mit einer Teamstärke von rund 50 Angestellten sowie einem intakten Lieferanten netzwerk aufgebaut werden.

Zusammen arbeit, des grundlegenden Verständnisses für Technologien sowie des profunden Know-hows im Steuer- und Bilanz recht.

Um die Umsetzung operativer Projekt-vorgaben überprüfen und steuern zu können, identifizieren unsere Experten gemeinsam mit der Projektführung die möglichen Chancen und Risiken, sodass die Prozesse gegebenenfalls weiter optimiert werden können. Der Fokus der Reviews liegt dabei auf den vier Feldern Contracts, Technologies, Suppliers und Project Organisation.

Für die Projektoptimierung und Ertrags-steigerung ist eine kritische Bestands-aufnahme entscheidend. Unser Vorgehen richten wir jeweils am individuellen Projekt aus. Die Ziele der Projektreviews werden mit der Unternehmensspitze abgestimmt. Nur so ist gewährleistet, dass das Reviewergebnis hinsichtlich Performance und Compliance von der Leitungs ebene in die Projektziele aktiv eingebunden wird.



Auf diese Weise ließen sich Entwicklungs-zeit, -kapazitäten und -kosten sparen sowie Reibungs- und Schnittstellen-verluste vermeiden. Unser Kunde erhielt eine schlüsselfertige Auslandsgesellschaft, die individuell auf seine Organisation und Situation zugeschnitten war und die Anforderungen vor Ort erfüllte.

Mit unserem integrierten Ansatz können wir sämtliche für ein GFI-Projekt erforderlichen Kapazitäten, Kompetenzen und Erfahrungen aus einer Hand weltweit anbieten. Da wir von Anfang an alle wichtigen Kompetenzen mit einbeziehen, werden die Risiken weitgehend begrenzt. So kann die Leistungsfähigkeit der Auslands gesellschaft gesteigert werden. Dank unseres internationalen Netz-werks sind wir in der Lage, die lokalen, rechtlichen und kulturellen Gegeben-heiten des Ziellandes angemessen zu berücksichtigen und den nötigen Zugang zu Netz werken und Experten vor Ort zu erhalten, um die Integration der neuen Gesellschaft voranzubringen.

Die Herausforderung lag bei diesem Greenfield-Investment-Projekt (GFI-Projekt) neben geringer Erfahrung, begrenzter Kapazität und Infra struktur auf Kundenseite vor allem in den regulatorischen Auflagen vor Ort. Diese Auflagen, die insbesondere ein Mindest-maß an lokaler Wertschöpfung durch speziell zertifizierte Lieferanten vorsahen, waren maßgeblich für die Vergabe des Großprojekts an den Anlagenbauer.

Professionelle Unterstützung von der Planung bis zur Übergabe Unser GFI-Team entwickelte mithilfe seines modularen Framework und der Company-in-the-Box-Methodik ein neues, für den Kunden passendes Vorgehens-modell. Dazu wurden Strukturen, Prozesse und Systeme entsprechend den Vorgaben der Mutter gesellschaft und nach standardisierten Blaupausen entwickelt, den lokalen Anforderungen angepasst und von unseren südafrikanischen PwC-Kollegen implementiert.

Ihr AnsprechpartnerJürgen SeibertzFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

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Hinter gründe und die Intention der neuen Regelung des Gesetzgebers zu verstehen und die bereits vorhandenen Ansätze zu verwandten Themen analog zu interpretieren.

Entsprechend den gesetzlichen Vorgaben waren die mit diesem Transferpaket verbundenen Chancen und Risiken der Standort wahl sowie Synergien als Besonderheiten zu berücksichtigen. Aus der Sicht von zwei ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleitern waren demnach die funktionsspezifischen Zahlungs ströme des abgebenden Unter nehmens einerseits und des aufnehmenden Unternehmens andererseits mittels des funktions- und risikoadäquaten Kapitalisierungs zins-satzes auf den Bewertungsstichtag zu diskontieren.

Nach der Ermittlung des Transferpaket-werts war zu prüfen, ob es betriebs-wirtschaftlich und steuerlich empfehlenswert ist, das Transferpaket zu verlagern oder eher eine Nutzungs-überlassung zu vereinbaren. Für diese Alternativ berechnung ermittelten wir aus dem Ertrags wert des Transferpakets den Lizenz satz für die Nutzungsüberlassung und verglichen ihn mit dem bestehenden konzernweiten Lizenz preissystem.

Letztlich kommt es darauf an, die funktions spezifischen Gewinnpotenziale zu isolieren und sachgerecht kapital wert-orientiert zu bewerten. Wichtig ist dabei, dass man die betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Risiken frühzeitig identifiziert und quantifiziert.

Strategische und prozessoptimierende Überlegungen veranlassen Unter-nehmen zunehmend, organisatorische Änderungen in Unter nehmens-verbünden vorzunehmen und Funktionen ins Ausland zu verlagern. Sie stehen dann vor der Heraus-forderung, die betriebs wirtschaftlichen und steuerlichen Implikationen der Funktions verlagerung durch Finanz-zahlen abzubilden.

Ein multinationaler Konzern plante die Verlagerung einer konzerninternen Funktion vom Inland ins Ausland. Wir wurden damit beauftragt, das zu verlagernde Transferpaket gemäß der neuen Regelung des Außensteuergesetzes (AstG) zu bewerten. § 1 Abs. 3 AStG sieht die Besteuerung des innerhalb einer Unternehmens gruppe übertragenen Gewinn potenzials vor.

Funktionsverlagerung oder Nutzungs überlassung – wir unterstützen Sie Betriebswirtschaftlich, bewertungs-technisch und steuerlich ist das Thema der konzerninternen internationalen Funktions verlagerung neu und auch komplex. Da es keinen speziellen Standard oder Best Practices für die Bewertung von Funktionen gibt und auch die Anweisungen der Finanzverwaltung erst im Oktober 2010 veröffentlicht worden sind, war die Vorgehensweise aus den bereits bestehenden Bewertungs-grundsätzen der IDW-Standards S 1 (Unter nehmensbewertung) und S 5 (Bewertung immaterieller Werte) sowie aus der steuerlichen Fachdiskussion abzuleiten. Dabei galt es zunächst, die

Bewertung konzerninterner internationaler Funktionsverlagerungen

Sie stellen sicher, ob eine • steuerpflichtige Funktions-verlagerung vorliegt.Sie erhalten eine Bewertung • des Transferpakets bzw. alternativ die Ermittlung der Einzel verrechnungspreise der immateriellen und materiellen Werte auf Basis der von der Finanz verwaltung empfohlenen Standards IDW S 1 bzw. IDW S 5.Die Analyse unterstützt Sie • dabei, die Vorteilhaftigkeit einer Nutzungs überlassung im Vergleich zu einem Transfer zu bewerten und die steuerlichen Dokumentations pflichten sicherzustellen.


Ihre AnsprechpartnerinDr. Jutta MenningerMünchen Tel.: +49 89 [email protected]


Innovative Nachhaltigkeitsstrategien setzen sich durch

12 Innovative Nachhaltigkeitsstrategien setzen sich durch

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Politik und Wirtschaft stehen heute vor der Aufgabe, soziale und ökologische Anforderungen in ihrem Handeln angemessen zu berücksichtigen. Insbesondere die politischen Entscheidungs träger, aber auch öffentliche Unternehmen und Behörden müssen auf aktuelle Entwicklungen wie die Globalisierung, die Finanzkrise und den demografischen Wandel reagieren. Gleichzeitig stellen der Klimawandel, die Verknappung natürlicher Ressourcen und der Verlust der Biodiversität Politik und Gesellschaft vor neue Herausforderungen. Gefragt ist politisches und unternehmerisches Handeln, das diese Aufgaben aktiv angeht und nachhaltige Strategien entwickelt.

Viele natürliche Ressourcen wie etwa saubere Luft, reines Wasser oder fossile Brennstoffe sind durch die zunehmende Umweltbelastung bzw. Nutzung zu einem knappen Gut geworden. Hier steht die öffentliche Hand vor der Herausforderung, Regelungen zu schaffen, die den effizienten Einsatz volkswirtschaftlicher Ressourcen sowie einen gerechten Zugang zu ihnen gewährleisten und gleichzeitig die Überausbeutung natürlicher Ressourcen verhindern.

Neue marktorientierte Instrumente für politische EntscheidungenSeit einigen Jahren wird hier ein neuer Weg beschritten: mit neuen markt orientierten Instrumenten der Umwelt politik. Beispiele hierfür sind die Öko steuern oder der Handel von Emissions rechten. Die Idee, die

dahintersteckt, ist, Umweltleistungen durch ihre Integration in den Markt, also durch Bepreisung, ihrer Knappheit entsprechend zu wirtschaftlichen Gütern zu machen. Auf diese Weise wird ein ökonomischer Anreiz für Unternehmen und Haushalte geschaffen, sich im Interesse der eigenen Kostenersparnis weg von Verschwendung, Missbrauch oder Übernutzung hin zu einem schonenden, haushälterischen Umgang mit natürlichen Ressourcen zu entwickeln. Mit anderen Worten: Erst wenn die Marktpreise die Knappheit und Kostbarkeit natürlicher Ressourcen wie Wasser, Holz oder Arten vielfalt widerspiegeln, wird ein entsprechendes Problembewusstsein erzeugt, das die täglichen wirtschaftlichen Entscheidungen der Akteure mitbestimmen wird.

Nachdem das Kyoto-Protokoll seit einigen Jahren für verschiedene energieintensive Industriezweige den Handel mit CO2-Emissionsrechten vorsieht und sich weitere Sektoren freiwillig an dieser Maßnahme zur Senkung der Emissionen beteiligen, ist auch im Bereich der öffentlichen Verwaltung und in vielen öffentlichen Unternehmen und Einrichtungen ein Bestreben zur

Reduzierung der Treibhausgasemissionen erkennbar. In verschiedensten Pilot-projekten wird daran gearbeitet, den CO2-Fußabdruck zu verringern. Auch für andere Umweltthemen wird seit einiger Zeit nach geeigneten markt-orientierten Instrumenten gesucht. So sind analog zum Handel mit CO2-Emissionsrechten zum Teil freiwillige Märkte für Biodiversitätsausgleichs-maßnahmen entstanden, über die die Verursacher von Umweltschäden diese durch Investitionen in Naturschutzgebiete und -maßnahmen zum Teil ausgleichen können.

Gleichzeitig suchen die politischen Entscheidungs träger nach Wegen, um die Unter nehmen zur stärkeren Integration von Nachhaltigkeitsthemen (z. B. die Schonung natürlicher Ressourcen oder Artenschutz) in die betrieblichen Monitoring- und Management systeme zu ermutigen. Aktuell haben neben dem Thema Klima bereits Aspekte wie Wasserverbrauch und Biodiversität Einzug in die Unternehmens berichterstattung gehalten.

Marktorientierte Umweltpolitik hilft Ressourcen zu schonen.



sector oder auch dem umfangreichen Forschungs projekt „The Economics of Ecosystems and Biodiversity“ (TEEB) haben die Nach haltigkeitsexperten von PwC die Auswirkungen des Artenverlusts auf unter schiedliche Wirtschaftszweige analysiert. Die viel beachteten Unter-suchungen haben gezeigt, dass das Risiko spektrum breit ist und von höheren Beschaffungskosten über Einschränkungen durch staatliche Regulierungen bis hin zum Verlust von Kunden reicht. Auch der Druck seitens der Finanzmärkte wächst. In Anlehnung an das erfolgreiche Carbon Disclosure Project ermittelt nun ein Forest Disclosure Project im Auftrag von Investoren mit einem Anlagevolumen von insgesamt rund 4 Billionen US-Dollar den Einfluss von Unternehmen auf das Ökosystem Wald.

Die Märkte für ökologische Produkte und Dienstleistungen sind im Wachstum begriffen und werden sich auch durch entsprechende Weichenstellungen auf politischer Ebene in Zukunft weiter positiv entwickeln. Nach dem Willen

Der weltweite Verlust der biologischen Vielfalt hat dramatische Ausmaße angenommen: 60 Prozent der Öko-systeme gelten als geschädigt, allein 20 Prozent der Säugetierarten sind vom Aussterben bedroht und auch die genetische Vielfalt innerhalb der Arten ist seit Jahren rückläufig. Mit der Vielfalt der Arten, Gene und Lebensräume schwinden auch die Anpassungs- und Leistungsfähigkeit der Ökosysteme, zum Beispiel hinsichtlich der Bereitstellung elementarer Rohstoffe wie Trinkwasser, Nahrungsmittel, Energieträger oder Heilmittel. Damit verbunden sind erhebliche Konsequenzen für den Geschäfts erfolg verschiedenster Branchen.

Im Rahmen von Untersuchungen im Auftrag des Umweltprogramms der Vereinten Nationen (UNEP) und des World Economic Forum (WEF) wie zum Beispiel den Studien Business and Biodiversity Risk sowie Biodiversity offsets and the mitigation hierarchy: A review of current application in the banking

Biodiversity Management

der Bundes regierung soll zum Beispiel bei Produkten und Dienstleistungen künftig deutlich erkennbar sein, ob sie die Biodiversität belasten oder fördern. Auch das Beschaffungs- und Bauwesen der öffentlichen Hand wird sich künftig stärker an Biodiversitätsstandards orientieren.

In einem wettbewerbsintensiven Umfeld können ökonomisch nachhaltige Geschäftsmodelle weder die Risiken noch die Chancen, die das Thema Biodiversität mit sich bringt, ignorieren. Vielmehr gilt es, den Trend frühzeitig aufzugreifen und

Nachhaltigkeitsstrategien schaffen neue Zukunftsperspektiven Während sich die Umweltpolitik zunehmend wirtschaftspolitischer Instrumentarien bedient, bilden sich in der Wirtschaft selbst neue umwelt-orientierte Märkte heraus, in denen innovative Umwelttechnologien wie beispiels weise Photovoltaik, Elektro-mobilität oder Abfallrecycling zum Einsatz kommen. Diese neuen Technologien sorgen dafür, Belastungen für die Umwelt

von vornherein zu vermeiden, sie zu verringern oder bereits entstandene Schäden zu beheben. Zugleich unterstützt ihr Einsatz die Unternehmen dabei, mit knappen und teurer werdenden Roh-stoffen effizient zu wirtschaften und wettbewerbsfähiger zu sein. Hier lassen sich für Unternehmen erhebliche Kosten-senkungspotenziale erschließen.

Aktuelle Analysen von PwC im Auftrag des Bundesministeriums für Umwelt,Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) wie die Studie Ökologisch wirtschaften: Zukunfts perspektiven ländlicher Räume oder die Studie Elektromobilität – Herausforderungen für Industrie und öffentliche Hand zeigen, dass im Bereich wachstums-starker ökologischer Wirtschaftszweige durch innovative Geschäftsmodelle neue Zukunftsperspektiven für die wirt-schaftliche Entwicklung in Deutschland geschaffen werden können.

Sie erhalten umfassende • Unter stützung bei der Einführung eines integrierten Bio diversitäts managements in Ihrem Unter nehmen. Die entwickelten Maßnahmen • und Instrumente sind optimal auf Ihr Unternehmen abgestimmt.Sie stärken dank eines • vorbildlichen Biodiversitäts-managements Ihre Reputation.


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Ihre AnsprechpartnerinnenBarbara Wieler BerlinTel.: +49 30 [email protected]

Kristina JahnBerlinTel.: +49 30 [email protected]

für sich nutzbar zu machen. Das Thema hat zwar bereits Einzug in die Unter-nehmens berichterstattung gehalten − von den 100 weltweit größten Unter nehmen behandelt es knapp die Hälfte im Nachhaltigkeitsbericht, rund ein Fünftel sogar im Geschäftsbericht −, aber bisher gibt es nur wenige Unternehmen, die ein systematisches Biodiversitätsmanagement eingerichtet haben.

Biodiversitätsthemen angemessen integrierenNeue Herausforderungen erfordern auch neue Lösungen und innovative Denk-ansätze. Wir haben daher bei PwC den Ansatz „Biodiversity Management“ entwickelt. Damit können wir Ihnen helfen, für Ihr Unternehmen eine in die CSR-Strategie integrierte Biodiversitäts-strategie zu entwickeln und ein Management system zur Steuerung der Chancen und Risiken sowie zur Ableitung geeigneter Maßnahmen aufzusetzen.

Das Thema „nachhaltige Stadt-entwicklung“ rückt in Deutschland zunehmend in den Blickpunkt von Städten, Kommunen und Gemeinden. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Reduzierung von CO2e-Emissionen. Die ersten Städte und Bundesländer haben sich bereits das Ziel einer emissions-freien (Landes-)Verwaltung gesetzt, um so einen Beitrag zum Klima schutz zu leisten.

CO2-Monitoring für die öffentliche Hand

In einem ersten Schritt analysieren wir dazu das regulatorische Umfeld, die Erwartungen der Stakeholder bezüglich Biodiversität und weitere Faktoren wie Veränderungen bei den Kunden präferenzen oder den Status der Unter nehmens reputation. Gleichzeitig untersuchen wir die Wirkungen Ihres Geschäftsmodells auf die Biodiversität. Dabei können Aspekte wie Habitat-veränderungen, die Einführung gebietsfremder Arten, Emissionen und Immissionen, die Übernutzung von Ökosystemen und nicht zuletzt der Klimawandel eine Rolle spielen.

Anhand der gewonnenen Erkenntnisse lassen sich gezielte Maßnahmen formulieren und spezifische Methoden und Instrumente zur Umsetzung des unternehmerischen Biodiversitäts-managements entwickeln. Dazu gehören beispielsweise auch neuartige Instrumente wie Biodiversity Offsets, also Kompensationsmaßnahmen für Eingriffe in Natur, Umwelt, Ressourcen

und Ökosysteme. Dabei werden alle Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens wie beispielsweise Einkauf, Produktion und Marketing oder das Supply-Chain-Management und die Gestaltung des Werksgeländes gleichermaßen mit einbezogen.

Sie erfahren, ob Ihr Vorgehen • zur Berechnung Ihrer CO2e-Bilanz korrekt ist und internationalen Standards genügt.Auf der Basis der Prüfungs-• ergebnisse erhalten Sie Hinweise zur Optimierung Ihrer Vorgehensweise.Mit unserer Prüfungs-• bescheinigung erhalten Sie Gewissheit darüber, dass Ihre Emissions daten sicher und glaubwürdig sind.




CO2e-Bilanz nach internationalen Standards Bisher gab es kein anerkanntes oder standardisiertes Vorgehen für die betriebs-wirtschaftliche Prüfung von CO2e-Bilanzen. Wir haben daher bei PwC eine Monitoringmethode entwickelt, mit der wir die CO2e-Bilanz von Unternehmen, Einrichtungen und Behörden in Über-einstimmung mit dem International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 „Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Information“ sowie auf Basis der Beurteilungs kriterien des „Corporate Accounting and Reporting Standard – Revised Edition“ der Greenhouse Gas Protocol Initiative (Greenhouse Gas Protocol) prüfen.

Unsere Prüfung umfasst die Analyse der angewandten Berechnungsmethoden, der Methoden und Prozesse zur Emissionsermittlung sowie die Kontrolle der ermittelten Emissionsdaten und der schriftlichen Darstellung der CO2e-Bilanz. In einer abschließenden Präsentation stellen wir unsere Prüfungsergebnisse vor und geben Hinweise zur Optimierung des Verfahrens zur Ermittlung von Emissionsdaten (Prozesse, Methoden und Systeme). Mit unserer Bescheinigung, dass die Prüfung gemäß ISAE 3000 erfolgte, erhalten Sie die Bestätigung über die Sicherheit und Glaubwürdigkeit Ihrer Emissionsdaten, sodass Sie diese ruhigen Gewissens für Ihre externe Kommunikation verwenden können.

Dieses Ziel kann durch die unter-schiedlichsten Maßnahmen unterstützt und erreicht werden, zum Beispiel durch die Steigerung der Energieeffizienz, den Ausbau der erneuerbaren Energien, klimaverträgliche Mobilität oder auch CO2-Gebäudesanierung. In diversen Pilotprojekten werden solche Maßnahmen entwickelt und getestet. Teil dieser Strategie ist immer auch die Erstellung einer CO2e-Bilanz, also des CO2-Fußabdrucks.

Eine CO2e-Bilanz umfasst bei den Verwaltungen direkte und indirekte Treib-hausgasemissionen aus dem Energiebedarf (Strom, Fernwärme etc.), dem Fuhrpark und den Dienstfahrten. Eine vollständige Erhebung diesbezüglicher Primärdaten ist aufgrund der Datenmenge nicht möglich. Daher werden neben solchen Primärdaten wie Verbrauchsmengen auch geeignete Hochrechnungen erstellt. Ausgehend von einer Befragung zu ausgewählten Bereichen lassen sich dann Kennzahlen definieren, zum Beispiel die Kennzahl „CO2e-Emission pro Mitarbeiter bei Dienstreisen“.

Um sicherzugehen, dass Methodik, Berechnungsansätze, Datenquellen und eingerichtete Prozesse sachgerecht sind, sollte die CO2e-Bilanz einer unabhängigen Prüfung unterzogen werden.

Ihre AnsprechpartnerBarbara Wieler BerlinTel.: +49 30 [email protected]

Dr. Moritz NillBerlinTel.: +49 30 [email protected]

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Ermittlung wichtiger Nachhaltigkeits-• trends in wirtschaftlichen Zukunfts-märktenVergleich neuer Märkte mit verwandten • Märkten, die sich bereits in einer fortgeschrittenen Lebenszyklusphase befindenökonometrische Analyse bisheriger • Entwicklungen und Trendexploration zur Einschätzung des Potenzials

PwC verfügt zwar über umfangreiche und langjährige Expertise hinsichtlich volkswirtschaftlicher Prognosemodelle unterschiedlicher Branchen und hinsichtlich der Analyse wirtschaftlicher Geschäftsmodelle und deren Erfolgs-faktoren. Neu war bei diesem Projekt jedoch die Herausforderung, die Über-tragbarkeit bestehender Modelle auf ökologische Teilmärkte im ländlichen Raum zu gewährleisten und somit ökonomische Argumente für die Förderung ökologischer Teilmärkte zu erarbeiten. Dieser innovative ökonomisch-ökologische Ansatz setzte einen wichtigen Meilenstein in der Umsetzung der Nach-haltigkeitsstrategie der Bundes regierung.

Die Ergebnisse unserer Untersuchungen wurden anschließend durch Experten-befragungen validiert. Insbesondere durch die Einbindung des PwC-Innovations teams sowie die strukturierte Auswertung von Zukunftsstudien konnten weitere Impulse gewonnen werden. Die Darstellung und Auswertung der Ergebnisse erfolgte in der Publikation Ökologisch wirtschaften: Zukunfts perspektiven ländlicher Räume. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse gemeinsam mit dem BMU

Ländliche Räume brauchen angesichts der voranschreitenden Globalisierung, des demografischen Wandels und anhaltender Umweltprobleme nachhaltige wirtschaftliche Perspektiven für die Menschen, die dort leben. Während sich Umwelttechnologien in den vergangenen Jahren in Deutschland generell zu einem wichtigen Wirt-schafts wachstumsfaktor entwickelt haben, gilt es zu prüfen, inwieweit ökologisches Wirtschaften auch für ländliche Räume neue Chancen für eine regionale Wertschöpfung bietet.

Das Bundesministerium für Umwelt, Natur schutz und Reaktorsicherheit (BMU) hat uns zu diesem Zweck mit der Ermittlung des Marktpotenzials nachhaltiger Wirtschaftssektoren und innovativer Geschäftsmöglichkeiten in ländlichen Räumen beauftragt. Die Studie sollte die Basis zur Entwicklung neuer Ansätze für eine künftige ökologisch ausgerichtete Förderpolitik der Bundesregierung für die ländlichen Räume bilden.

Entwicklung eines neuen ökonomisch-ökologischen AnsatzesDie Untersuchungen wurden von einem interdisziplinären und in der Zusammen-arbeit erfahrenen Team aus Volkswirten, Betriebswirten und Nachhaltigkeits-spezialisten durchgeführt. Das Team hat langjährig erprobte Tools zur volks-wirtschaftlichen Szenarioentwicklung eingesetzt und für die Business-Case-Analysen unter anderem folgende Teil-untersuchungen durchgeführt:

Untersuchung des Marktpotenzials nachhaltiger Wirtschaftssektoren in ländlichen Räumen

Mit dem neuen • ökonomisch- ökologischen Unter suchungs ansatz können volks wirt schaftliche Prognose-modelle künftig auf ökologisch ausgerichtete Märkte angewendet werden.Die Untersuchungsergebnisse • ermöglichen die Erarbeitung einer neuen ökologischen Förderpolitik für ländliche Räume und liefern der Bundesregierung dadurch eine wertvolle Unterstützung bei der Umsetzung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie.


Ihre AnsprechpartnerinnenBarbara Wieler BerlinTel.: +49 30 [email protected]

Kristina JahnBerlinTel.: +49 30 [email protected]

sowie dem Bundesamt für Naturschutz im Rahmen der Veranstaltungs reihe „Nachhaltig und innovativ: Zukunft in ländlichen Räumen − Perspektiven für naturverträgliches Wirtschaften nach 2013“ der Öffentlichkeit vorgestellt.


Der Gesundheitssektor im Umbruch – wird er auch Genesung für das Gesundheits system bringen?

13 Der Gesundheitssektor im Umbruch – wird er auch Genesung für das Gesundheits-system bringen?

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Während der Gesundheitsmarkt seit einigen Jahren boomt wie kein anderer, ist eine Genesung des Gesundheits-systems immer noch nicht in Sicht. Der gesamte Sektor befindet sich in stetem Wandel, hauptsächlich bedingt durch den technologischen Fortschritt.

Innovationen sind ein unbestrittener Bestandteil des Gesundheitswesens. Die gestiegene Lebenserwartung der Menschen, insbesondere in der nördlichen Hemisphäre, beruht zu einem großen Teil auf medizinischen Innovationen.

Der Fortschritt durch Produkt- und auch Prozessinnovationen macht das Gesund heitswesen jedoch mittlerweile fast unbezahlbar. Aber auch gerade die gestiegene Lebenserwartung und die zunehmende Therapierbarkeit von Krankheiten führen zu höheren Kosten für das Gesundheitswesen. Entscheider und Öffentlichkeit sind sich einig darüber, dass sich schnellstmöglich etwas tun muss: Die Kostenfrage verlangt angesichts der demografischen Entwicklung, der zunehmend kostenintensiven

Forschung, aber auch angesichts eines sich wandelnden Verständnisses des Gesund heitsbegriffs nach einer realistischen Lösung. In diesem Kontext haben es Innovationen immer schwerer, potenzielle Anwender von ihrem Nutzen zu überzeugen.

Während Politik und Sachverständige noch intensiv an einer Lösung der Finanzierungs frage arbeiten, finden bereits erste Umstrukturierungs- und Konzentrations prozesse im Bereich der medizinischen Versorgung statt. Ziel dabei ist es, durch verbesserte Prozesse eine höhere Effizienz und Effektivität zu erreichen, nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund des sich anbahnenden Fachkräftemangels.

Ein wichtiger Schritt in Richtung Zukunft wäre zum Beispiel die stärkere Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung. Doch oftmals tun sich kommunale Versorgungs-einrichtungen schwer mit strukturellen und prozessualen Veränderungen, sei es aus finanziellen Gründen wie dem Investitionsstau oder aus Mangel an Überzeugung.

Ohne gezielte Innovationen und das Ausloten alternativer Wege, sowohl im Bereich der Produkte als auch der Prozesse, wird man jedoch die Heraus-forderungen, die die Gesund heitssysteme heute und zukünftig zu meistern haben, nicht bewältigen können. Es gilt, die richtige Balance zwischen Innovation, Kostenkontrolle und Effizienz zu finden.

Es gilt, die richtige Balance zwischen Innovation, Kosten-kontrolle und Effizienz zu finden.



Bessere Therapieerfolge durch eine optimierte Patientenversorgung Um dieses Zusammenspiel in der Therapie kette zu fördern, haben wir gemeinsam mit einem innovativen Logistik dienstleister ein Modell entwickelt, das gerade auch für die Patienten versorgung im ländlichen Raum von Vorteil ist: Total Quality Distribution, ein qualitätsgestütztes Belieferungs- und Informationssystem zur Förderung innovativer Arzneimitteltherapien.

Bei unserem Modell spielt der involvierte Apotheker eine zentrale Rolle. Ihm kommt die Aufgabe zu, sowohl die vorschrifts-konforme Logistik als auch die bedarfs-gerechte, therapiekonforme Informations-weitergabe an seine den Patienten betreuenden Kollegen zu koordinieren. Er sorgt also dafür, dass Arzneimittel, darunter auch spezielle Medikamente, innerhalb von vier Stunden zu den Patienten, auch an entlegenen Orten, gelangen. Er sorgt ebenfalls dafür, dass alle involvierten Personen (Patienten, weitere Apotheker sowie behandelnde Ärzte oder Medikamentenverschreiber) die entsprechenden therapiebezogenen Daten erhalten.

Dieser Ansatz führt durch den kontinuierlichen Informationsfluss zwischen allen Stakeholdern innerhalb der Therapiekette zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung. Die Therapietreue lässt sich dadurch deutlich steigern und die Abbruchraten bei neuen Therapien können gesenkt werden.

Menschen mit chronischen Krankheiten oder mit Behinderungen bedürfen zumeist einer ständigen medizinischen und psychosozialen Betreuung. Eine besondere Herausforderung besteht darin, dass die Therapievorgaben und -ziele ein langfristiges Engagement verlangen.

Gerade bei innovativen Therapien liegt die Abbruchrate in den ersten Monaten der Behandlung bei über 50 Prozent. Diese Tatsache zeigt deutlich, wie wichtig Therapie-Compliance und -adhärenz, also das Einhalten der Therapievorgaben und das Verfolgen der gemeinsam von Arzt und Patient vereinbarten Therapieziele, sind. Für den Erfolg von Langzeittherapien ist es daher von Bedeutung, dass alle an der Therapiekette beteiligten Stakeholder, vom Arzt über das Pflege personal und den Apotheker bis hin zum Patienten, möglichst gut zusammen arbeiten.

Total Quality Distribution

Das Zusammenwirken aller an • der Therapiekette Beteiligten fördert die Etablierung innovativer Therapien. Therapieabbruchraten • können gesenkt werden; dadurch werden auch Kosten eingespart. Die Arzneimittelversorgung • im ländlichen Raum wird verbessert.Unser Modell führt insgesamt • zu einer verbesserten Therapie treue.


Ihre AnsprechpartnerDr. Nikolaus SchumacherMünchenTel.: +49 89 [email protected]

Dr. Martin SchlohMünchenTel.: +49 89 [email protected]

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Datenflut wird sich versechsfachen

14 Datenflut wird sich versechsfachen



Allein in den kommenden fünf Jahren wird sich die Datenmenge in den Unter nehmen weltweit um 650 Prozent erhöhen, so prognostizieren es die Marktforscher von Gartner. The Economist erwartet im kommenden Jahr ein Anwachsen der global gespeicherten Informationen von 1.250 auf 1.750 Exabytes. Diese Menge zu beherrschen und gleichzeitig eine hohe Datenqualität zu gewährleisten, ist eine der großen künftigen Heraus forderungen, vor denen viele Organisationen stehen.

Die meisten Unternehmen und speziell die Finanzinstitute wickeln ihre Geschäfts-prozesse überwiegend IT-gestützt ab. Routinetransaktionen wie die Berechnung der Zinsen bei den Banken, der Beitrags-einnahmen bei den Versicherungen oder die Ermittlung der Bewertungskurse für Wertpapiere im Assetmanagement sind ohne digitale Verarbeitung kaum mehr zu bewerkstelligen, denn nicht nur die Anzahl der betrieblichen Transaktionen nimmt stetig zu, sondern auch deren Vielfalt und Komplexität.

Auch zur Unternehmenssteuerung werden immer mehr Daten herangezogen und ausgewertet, zum Beispiel, wenn Key Performance Indicators und Bench-markings für die Performancemessung eingesetzt werden.

Datenvalidität und Datenschutz bleiben zu oft auf der StreckeZwar macht die Technologie eine kosten- und zeiteffiziente Bewältigung von großen Datenmengen und komplexen Daten-strukturen erst möglich, aber je mehr solcher Massendaten digital gesammelt, verarbeitet und ausgewertet werden, desto größer ist die Fehleranfälligkeit. Aus der Komplexität der Daten, der Systeme und deren Steuerung resultiert häufig eine unzureichende Datenqualität. Auch Datenmigrationen können zu Daten-inkonsistenz führen. Die Verlässlichkeit der Daten, ihre Glaubwürdigkeit sowie die sich daraus ergebende Ordnungs-mäßigkeit (Compliance, Back-up, Audit, Security) sind jedoch grund-legende Anforderungen, die von den Finanz instituten und insbesondere den steuernden Organisations einheiten erfüllt werden müssen und von Prüfungs-gesellschaften beurteilt werden.

Die Datenmissbrauchsskandale der jüngeren Vergangenheit haben gezeigt, dass der Umgang mit sensiblen, personen-bezogenen Daten in den Unternehmen oft nicht klar und korrekt genug geregelt und abgesichert ist; hier besteht dringender Nachbesserungsbedarf. Häufig bleiben Datenschutz und Datensicherheit dabei auf der Strecke. Zudem ergeben sich aus aktuellen Regularien wie dem Bilanz-rechtsmodernisierungsgesetz oder den Mindestanforderungen für Investment-gesellschaften neue Anforderungen. Zur Erfüllung dieser neuen Anforderungen müssen jedoch weitere Daten gesammelt und ausgewertet werden.

Massendatenanalysen gewinnen an BedeutungIn vielen Unternehmen sind nur wenige Informationen zu Datenflüssen und Medienbrüchen erfasst, und die Daten verantwortung wird nicht immer durchgängig wahrgenommen. Mangelndes Verständnis für den Daten-fluss und fehlende Zuständigkeiten führen so zu unzureichender Datenpflege und unsachgemäßer Datenhaltung, die sich zum Beispiel in Form von Redundanzen äußern kann. Prozessabläufe, die einen umfassenden Überblick über die wichtigen Prozesse im Unternehmen darstellen, sind ebenfalls nicht immer erfasst und noch seltener dokumentiert. Die Steuerung der Datenflüsse zwischen verschiedenen Organisationseinheiten ist daher nur beschränkt möglich und notwendige oder hilfreiche Auswertungsmöglichkeiten werden nicht oder nur teilweise genutzt, obwohl die Voraussetzungen durch vorhandene moderne ERP-Software durchaus gegeben sind.

Gut durchdachte Massendatenanalysen gewinnen hier an Bedeutung, denn sie können helfen, die prozessualen Schwach-stellen zu erkennen. Auch aus Revisions-sicht sind Massendatenanalysen von Vorteil. Zur Erlangung hinreichender Prüfungssicherheit reicht es schließlich nicht mehr aus, stichprobenhafte Einzel-fallprüfungshandlungen durchzuführen. Nicht zuletzt spielen solche Datenanalysen immer häufiger bei der Identifizierung doloser Handlungen eine Rolle.

Wachstum der Datenmenge in Unternehmen in den nächsten fünf Jahren 650 %

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weiteres Analysetool ist der Financial Statement Analyzer, der aus historischen Gewinn-und-Verlust-Rechnungs- oder Bilanzzahlen Erwartungswerte ermittelt und auf der Basis individuell festgelegter Schwellenwerte Abweichungen bei den aktuellen Werten erkennt und so Hinweise liefert, wo weiter gehende Untersuchungen geboten sind. Der SolvV-Analyzer untersucht die Verarbeitung im Melde wesen der Banken. Diverse weitere Analyzer sind auch in anderen Branchen, zum Beispiel bei Versicherungen, Leasing gesellschaften oder beim Asset-management, einsetzbar.

Wir arbeiten kontinuierlich an der Weiterentwicklung der Analyzer, indem wir uns im PwC-Netzwerk national und international zu Best Practices austauschen.

Ein kontinuierlich steigendes Daten-volumen und die stetige Weiter-entwicklung der IT-Architekturen führen dazu, dass die korrekte Verarbeitung der Daten immer seltener gewährleistet ist. Denn mit der Datenmenge wächst auch die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler enthalten sind. Kontrolle über die Massendaten und ein hohes Qualitätsniveau der Daten sind jedoch von außerordentlicher Wichtigkeit.

Zur Identifizierung von Fehlern in Massendaten haben wir bei PwC die Analyzer Suite entwickelt. Hierbei handelt es sich um diverse Tools zur schnellen und effizienten Auswertung von Massendaten. Nicht aussagekräftige Stichproben oder umfangreiche manuelle Prüfungs handlungen gehören damit der Vergangenheit an, denn die Tools untersuchen den kompletten Daten bestand. So lassen sich Kontroll-schwächen, systemische Fehler, ineffektive Prozesse und Gefährdungs-potenziale in der Verwendung der Massen-daten aufspüren und gezielt beheben. In der Abschlussprüfung wird die Prüfungs-sicherheit durch die Identifizierung von Auffälligkeiten aus dem Gesamtbestand signifikant erhöht – und das bei vergleichbaren oder sogar geringeren Kosten.

Zur Analyzer Suite gehört unter anderem das Tool für Journal Entry Testing, kurz das JET-Tool. Es durchsucht das gesamte Buchungsjournal oder selektierte Teile davon nach auffälligen Einträgen. Ein

Analyzer Suite

Durch den Einsatz unserer • Daten analysetools erhalten Sie schnell, zuverlässig und effizient Transparenz über Ihre Massen daten.Sie können Schwachstellen • und Risikobereiche viel besser aufspüren als mit herkömmlichen Unter - s uchungsmethoden.Sie sparen Zeit und Kosten und • gewinnen mehr Sicherheit.


Ihre AnsprechpartnerStefan ArendtFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Steffen LefflerFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]


Finanzmarktkrise fordert Umdenken im Finanzsektor

15 Finanzmarktkrise fordert Umdenken im Finanzsektor

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Die Finanzmarktkrise hat zahlreiche regulatorische Schwachstellen ans Tages licht gebracht. Politik und Banken aufsichtsbehörden weltweit haben entsprechend reagiert und neue Regulatorien geschaffen, die in ihrer großen Zahl allerdings schwer zu überschauen sind.

Die Banken selbst sind aufgefordert, umzudenken und aktiv nach neuen Sicherheitslösungen zu suchen.

Während das Finanzsystem inzwischen wieder weitgehend stabil ist, arbeiten Politik, Aufsichtsbehörden und Finanz-institute weiter intensiv daran, dass sich derartige Krisen nicht so leicht wiederholen können.

Neue Vorschriften im Aufsichtsrecht und für das RisikomanagementFür den Bankensektor sind in erster Linie die Verbesserungen des Baseler Rahmen-werks (Basel III) bedeutsam. Die Änderungen betreffen alle drei Säulen von Basel II, das heißt die Mindest kapital-anforderungen (Säule 1), den aufsichtlichen Überprüfungsprozess/Risikomanagement (Säule 2) und die Marktdisziplin/Offenlegung (Säule 3). Innerhalb der EU wurden diese Neuerungen zum Teil bereits in den Änderungen der Capital Requirements Directive (CRD II−IV) berücksichtigt.

Versicherungsunternehmen waren zwar weniger von der Finanzmarktkrise betroffen; mit Solvency II kommt allerdings auch auf sie eine umfassende Reform des europäischen Versicherungs-aufsichtsrechts zu. Die Solvency-II-Richtlinie der EU (Level 1) ist bereits im letzten Jahr in Kraft getreten. Derzeit arbeiten das Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS) und die EU-Kommission an den Durchführungs-bestimmungen (Level 2). In diesem

Zusammenhang wurden eine Reihe von Konsultationen durchgeführt und zahlreiche Empfehlungen formuliert. Dabei flossen auch die Erfahrungen aus der Finanzmarktkrise mit ein.

Um in Anbetracht der Vielzahl der regulatorischen Neuerungen nicht den Überblick zu verlieren, gilt es, sämtliche Änderungen und deren Konsequenzen kontinuierlich zu verfolgen und zu analysieren. Mit einer guten Vorbereitung wird man die Auswirkungen der Neuregelungen auf das Geschäftsmodell gut einschätzen und entsprechende Umsetzungsmaßnahmen rechtzeitig ergreifen können.

Notfallpläne und Frühwarnsysteme gewinnen an BedeutungDie Aufsichtsbehörden werden Notfallplänen für große internationale systemische Ereignisse künftig mehr Gewicht einräumen. Sie fordern die Durchführung von realistischen Simulationen und die Erarbeitung kurzfristiger Maßnahmen sowie langfristiger Strategien. Hierzu haben Banken ihren Beitrag zu leisten.

Es ist weiterhin vorgesehen, eine Reihe zentraler Frühwarnindikatoren auf internationaler Ebene einzuführen. Die Herausforderung wird dabei darin bestehen, den ständigen Finanz-innovationen gerecht zu werden und die systemischen Effekte zu erkennen. Die Banken sollen zur Transparenz bezüglich ihrer Produkte und möglicher Risiko-treiber sowie zum Erkennen von Trends beitragen und relevante Informationen zu einem systemweiten Frühwarnsystem beisteuern.

Risikokultur muss sich verändernEs hat sich gezeigt, dass gut diversifizierte Bankensysteme widerstandsfähiger gegen Krisen sind. Die Banken sind daher aufgefordert, unterschiedliche Praktiken, Verfahren und Ansätze im Umgang mit

Risiken zu verfolgen. Außerdem geht es darum, die Risikokultur grundsätzlich zu überdenken. Banken könnten bereits durch wenige Maßnahmen einen internen Kultur wandel herbeiführen. Statt beispielsweise Fehlanreize für systemisch bedenkliche Geschäftsstrategien zu geben, gilt es, Anreize für eine offene Kommunikation, Hinweise zu drohenden Risiko potenzialen oder nachhaltiges Handeln zu schaffen.

Regierungen werden es nicht länger tolerieren, dass systemrelevante Banken Risiken auf den Staat übertragen und so ihre risikoreichen Strategien zulasten der Allgemeinheit verfolgen. Die Vorstellung des „Too big to fail“ wird für Banken zukünftig nicht mehr gelten. Banken sollten vielmehr eine branchenweite Kultur der Offenheit schaffen. Die Bereitschaft, gemeinsam beispielsweise in übergreifenden Teams systemische Risiken zu identifizieren und Gegen-maßnahmen zu entwerfen, wäre eine Möglichkeit, eigeninitiativ und nachhaltig für mehr Sicherheit im Finanzsystem zu sorgen.

Dabei stehen die Antworten auf folgende Fragen noch aus:

Wie kann eine Regulierung des Finanz-• systems erfolgen, ohne dabei Risiken zu verlagern, und welchen Beitrag können die Banken dabei leisten?Welche Informationen können und • wollen Banken für eine systemweite Überwachung bereitstellen?Wie kann dem moralischen Risiko im • Finanzsystem vorgebeugt werden und wie können Banken daran mitwirken?Wie können Produktinnovationen • sinnvoll für die Wirtschaft genutzt werden und gleichzeitig systemweite Risiken begrenzt werden?



Analysen beinhalten eine Gegen über-stellung mit aktuellen Best Practices. Dadurch können wir die bestehenden Lücken aufzeigen und die Grundlage für die prüfungssichere Umsetzung der aktuellen Neuregelungen schaffen.

Was leistet CAT im Detail?Mit CAT analysieren wir die Anrechen-barkeit vorhandener Eigenkapital-instrumente sowie geplanter Neu-emissionen nach den Regelungen der CRD II und IV. Im Ergebnis erhalten unsere Mandanten eine Einschätzung darüber, ob das Kapital instrument zukünftig als hartes Kern kapital, Kern kapital oder Ergänzungs kapital anrechnungsfähig ist. Die Bewertung erfolgt in fünf Kategorien: Aus-schüttungen, Lauf zeit und Kündigungs-rechte, Nachrangigkeit, Verlust tragung und Sonstiges.

Die Anrechnungsgrenzen für verschieden ausgestaltete Hybridkapitalinstrumente nach CRD II können ebenfalls mit CAT berechnet und in ihren Auswirkungen auf das Kapital dargestellt werden. Auch lassen sich Analysen zu den neuen Mindest kapitalquoten und Anrechnungs-grenzen nach CRD IV durchführen und ihre Auswirkungen prognostizieren.

Unser Tool ermöglicht des Weiteren die Analyse und Prognose der zukünftigen Abzugs positionen gemäß CRD IV wie zum Beispiel aktive latente Steuern oder Minderheitenanteile und berücksichtigt auch die neu mit 1.250 Prozent gewichteten Positionen (vormals Abzug nach § 10 Abs. 6a KWG).

Anhand der Analyseergebnisse von CAT sind wir in der Lage, die künftige

In Reaktion auf die Finanzkrise wird es im Bereich der aufsichtsrechtlichen Eigenmittel der Finanzinstitute zu verschiedenen Neuregelungen kommen. Eine frühzeitige Vorbereitung sorgt für Planungssicherheit.

Die geplanten Neuregelungen zu den Eigenmitteln betreffen zum einen die bereits vor Ausbruch der Finanzkrise diskutierten Änderungen der EU-Kapital-adäquanzrichtlinie (CRD) im Rahmen des zweiten CRD-Änderungspakets (CRD II). Zum anderen arbeitet der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht auf internationaler Ebene an einer umfassenden Reform der Regelungen zum Eigenkapital (Basel Resilience Papers), deren Umsetzung auf EU-Ebene mit dem vierten CRD-Änderungspaket (CRD IV) erfolgt.

Die Auswirkungen dieser Neuregelungen sind nicht zu unterschätzen. Durch die bereits zum Jahresende 2010 umzusetzenden Vorschriften der CRD II geraten Hybridkapitalinstrumente wie die stille Einlage stark unter Druck. Ihre Anrechenbarkeit als Kernkapital wird je nach Ausgestaltung deutlich begrenzt.

Dank gezielter Analysen wissen, wo man stehtDamit unsere Mandanten gut auf diese neuen Herausforderungen vorbereitet sind, haben wir das Capital-Analysis-Tool CAT entwickelt. Es verschafft Instituten einen Überblick über die derzeit diskutierten Neuregelungen und deren Konsequenzen. Mit CAT lassen sich eine Reihe von Analysen und Prognosen durch-führen, die sowohl Handlungsbedarf als auch Handlungsoptionen aufzeigen. Die

CAT, das Capital-Analysis-Tool

Der Mandant erfährt, wo in • seinem Institut noch Lücken in Bezug auf die Einhaltung aller beschlossenen und geplanten Neuregelungen zum Eigenkapital bestehen und wie er diese effizient schließen kann. Das Tool gibt dem Mandanten • konkrete Auskunft über die Anrechenbarkeit seiner Eigenkapitalinstrumente.Dank der umfassenden • Analyse- und Prognose-möglichkeiten von CAT erhält der Mandant wertvolle Informationen über die mögliche Entwicklung seines Eigenkapitals.


Ihre AnsprechpartnerUllrich Hartmann Frankfurt am MainTel.: +49 69 9585-2115 [email protected]

Martin Neisen Frankfurt am MainTel.: +49 69 9585-3328 [email protected]

Entwicklung des Eigenkapitals sowohl getrennt nach CRD II und IV als auch unter Berücksichtigung beider Regelwerke zu prognostizieren. Dabei können Parameter wie Zeithorizont oder verschiedene Annahmen, beispielsweise über die Rücklagenbildung oder künftige Über gangs regelungen, individuell festgelegt werden. Ergänzt wird die Prognose um Best- und Worst-Case-Szenarien sowie um eine Bewertung der Auswirkungen im Falle einer Umstellung der Gruppenmeldung auf den IFRS-Konzern abschluss.

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und Reportingmöglichkeiten aus. Die Inhalte und Funktionen von KIS lassen sich an die institutsspezifischen Gegeben-heiten anpassen. Optionale Updates sichern darüber hinaus die Kontinuität der Prozesse für die Zukunft.

KIS ist einfach zu bedienen und lässt sich ohne Weiteres gruppenweit in bestehende Arbeitsprozesse und in vorhandene Kredit bearbeitungssysteme integrieren. Zu den Grundfunktionen des webbasierten Tools gehören die Zuweisung und Verwaltung verschiedener Nutzerrollen; es berücksichtigt dabei alle erforderlichen Sicherheitsvorkehrungen und Prüf-mechanismen. Der KIS-Prüfalgorithmus basiert auf einem von PwC entwickelten Kriterienkatalog, der sämtliche Anforderungen aus dem Kreditwesen-gesetz, relevanten Rundschreiben und Merk blättern sowie aus den Leitlinien des europäischen Bankenaufsichtsausschusses umfasst und noch um die zukünftigen Auslegungen des Fachgremiums Kredit erweitert wird.

Was leistet KIS im Detail?KIS registriert die Vorauswahl und Dateneingabe zum Kreditnehmer und zum Engagement und passt den Katalog der Prüfungskriterien automatisch an. Diese Feinanpassung ermöglicht ein ziel-gerichtetes und zeitoptimiertes Vorgehen: So werden beispielsweise je nach ausgewählter Position nur die jeweils relevanten Prüfungsfragen gestellt.

Bei jedem Schritt kann der Nutzer seine Auswahl mittels freier Texteingabe begründen. Dabei stehen ihm zur Beurteilung des Sachverhalts hilfreiche Erläuterungen zur Verfügung. Alle

Institute stehen vor weitreichenden Änderungen bei den Großkredit-regelungen. Die größte Heraus-forderung stellen dabei die neuen Anforderungen an die Bildung von Kredit nehmereinheiten (KNEs) sowie an die Behandlung strukturierter Produkte dar.

Bei der Bildung von KNEs müssen in Zukunft auch einseitige finanzielle Abhängigkeiten und Refinanzierungs-abhängigkeiten berück sichtigt werden. Der Interpretations- und Argumentations-spielraum wird dadurch erheblich größer; gleichzeitig wächst die Unsicherheit bei der Bestimmung der KNEs. Je nach Anwendungsfall erhöhen sich die Analyse-, Durchschau- und Dokumentations pflichten um ein Viel-faches. Dies gilt insbesondere auch dann, wenn auf Basis einer wirtschaftlichen Begründung auf die Bildung einer KNE verzichtet wird, was in Zukunft möglich sein wird. Es liegt in der Verantwortung der Institute, jede institutsinterne Entscheidung sachgerecht herzuleiten und zu dokumentieren.

Ein wertvolles Arbeitsinstrument schafft SicherheitUm die Institute bei der Umsetzung der neuen Anforderungen an die Bildung von KNEs zu unterstützen, haben wir das Kreditnehmereinheiten-Identifikations-system KIS entwickelt. In dieses Tool sind unsere langjährige Erfahrung in Prüfung und Beratung sowie unser Wissen zum Bankenaufsichtsrecht eingeflossen. KIS berücksichtigt sowohl die neuen als auch die bisherigen Kriterien zur Bildung von KNEs. Es zeichnet sich durch zahlreiche Prüfkriterien, Erläuterungen, Analyse-

KIS, das Kreditnehmereinheiten-Identifikationssystem

Mit KIS erhalten Sie ein • intelligentes Instrument, das Sie systematisch bei der Bestimmung der KNEs unterstützt und Ihnen dadurch mehr Sicherheit bietet. Dank Customising ist das • Tool auf die für Sie relevanten Sachverhalte abgestimmt und daher besonders effizient. Sie werden in die Lage • versetzt, laufende oder zukünftige Projekt risiken zu minimieren.


Ihre AnsprechpartnerUllrich Hartmann Frankfurt am MainTel.: +49 69 9585-2115 [email protected]

Martin Neisen Frankfurt am MainTel.: +49 69 9585-3328 [email protected]

Eingaben können nach dem Vier-Augen-Prinzip vor der finalen Festlegung der KNEs von einer zweiten Person geprüft werden. KIS begleitet die Anwender bei jedem Sach verhalt mit visualisierten KNE-Beispielen.

Alle erfassten Kreditnehmer sowie die Analyse- und Auswahlergebnisse mitsamt ihren Begründungen können jederzeit aufgerufen und weiterbearbeitet werden. Der Statusbericht protokolliert den Zugriff der zuständigen Erst- und Zweitbearbeiter. Auswertungen können als KNE-Reporte zu Dokumentationszwecken ausgegeben werden.


Krisenmanagement: Vorsicht ist besser als Nachsicht

16 Krisenmanagement: Vorsicht ist besser als Nachsicht

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Die deutsche Wirtschaft wächst wieder, die schwerste Rezession seit Bestehen der Bundesrepublik scheint überwunden. Das belegen Zahlen aus dem Geschäftsklimaindex des ifo Instituts für Wirtschaftsforschung. Außenhandel, Auftragseingänge und Investitionen erholen sich deutlich. Die Wachstumsprognosen für die deutsche Wirtschaft pendeln sich inzwischen bei deutlich über 3 Prozent ein. Mit Blick auf Europa wird Deutschland damit immer mehr zur Konjunkturlokomotive.

Deutschland ist vergleichsweise gut durch die Finanz- und Wirtschaftskrise gekommen. Dennoch wurden vielen Unternehmen ihre Grenzen aufgezeigt, konnten diese doch häufig nicht schnell genug auf die Auswirkungen der Krise reagieren. Die Planungsprozesse vieler Unternehmen waren zu unflexibel. Ein Blick zurück zeigt: In Krisenzeiten stoßen Unternehmen schneller an die Grenze, bis zu der sie alles unter Kontrolle haben und sich durch interne Maßnahmen selbst helfen können. Der Markt verändert sich so rapide, dass seine Teil nehmer schnell in einen Teufelskreis aus Finanzierungsbedarf und Verunsicherung der Kapitalgeber geraten. Weitere mögliche Planabweichungen wie Forderungsausfälle belasten dann zusätzlich die Liquidität. Dazu kommt ein deutlich verändertes Kundenverhalten am Markt, was zu Einbrüchen bei Umsatz und Ergebnis führt.

Aus der Krise lernenDie wichtigste Lehre, die Unternehmen aus der jüngsten Krise ziehen können: Nur wer Krisenanzeichen rechtzeitig erkennt und gezielt ganzheitliche Maßnahmen ergreift, kann auch in schwierigen Zeiten sein Geschäft erfolgreich betreiben. Schlüsselfaktoren sind hier vor allem eine hohe Veränderungsbereitschaft, kurze Entscheidungswege, aber auch eine deutliche Vereinfachung der Kosten strukturen. Ebenso gilt es, die Unter nehmens planung konsequent und kontinuierlich an die veränderten Rahmen bedingungen anzupassen und orientiert an den Ansprüchen der Märkte weiterzuentwickeln. Krisenverläufe bieten viele Ansatzpunkte, um zu lernen, wie Unternehmen es künftig besser machen können. Die zentrale Erkenntnis: Die Geschäftsführung muss zu jedem Zeit-punkt im Detail über die Lage des Unter-nehmens im Bilde sein. Dazu gehören die laufende Beobachtung der wesentlichen Kennzahlen und des Businessplans sowie ein effektives Liquiditätsmanagement.

Die Krise hat die Märkte erheblich verändert. So erlebte beispielsweise die Solarbranche einen deutlichen Struktur-wandel vom Verkäufer- zum Käufer markt. Überkapazitäten haben hier einen massiven Preisverfall bewirkt. Die Branche, die durch staatliche Förderungen verwöhnt war, ist so in kürzester Zeit unter Druck geraten. Wettbewerber aus Asien haben die Situation zusätzlich verschärft. Ebenso stark betroffen war der Logistiksektor, musste die Branche doch einen deutlichen Nachfragerückgang verkraften. Grund dafür war die starke Abhängigkeit von der Automobilindustrie und dem Maschinenbau. Die Beispiele zeigen: In Krisenzeiten sind die Märkte stark in Bewegung und stellen die Unternehmen vor schlagartig veränderte Herausforderungen. Wer erfolgreich bleiben will, muss flexibel sein.

In Krisenzeiten sind Märkte stark in Bewegung: Wer erfolgreich bleiben will, muss flexibel sein.



Krisen managen ist gut, Krisen vermeiden ist besserVielfach wird prognostiziert, dass zukünftige Krisen in kürzeren Abständen eintreten werden. Das zurückliegende Jahrzehnt hat eindrucksvoll gezeigt, dass neben ökonomischen und finanz-wirtschaftlichen Verwerfungen auch politische Spannungen, Terrorismus, Naturkatastrophen oder Krankheiten (Epidemien, Pandemien) zu bedrohlichen Krisen für Unternehmen, aber auch ganze Branchen oder Volkswirtschaften führen können.

Tritt der Ernstfall ein und kommt es zur Insolvenz eines Unternehmens, so bietet ein effektives und effizient durchgeführtes Insolvenzverfahren zwar durchaus die Chance zum Neuanfang. Trotzdem muss es nicht so weit kommen.

So spielt neben einem systematischen und konsequenten Krisenmanagement daher auch die Krisenprävention eine immer bedeutendere Rolle, gerade für international agierende Unternehmen.

Bei der Krisenprävention gilt es zunächst, mögliche Zukunftsereignisse hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Wirkungsstärke zu analysieren und die Auswirkungen auf das Unternehmen möglichst präzise zu beschreiben. Früh indikatoren sollten laufend beobachtet werden. Dabei ist nicht nur die wahrscheinliche, aus Studien, Prognosen oder unternehmerischem Instinkt abgeleitete Entwicklung zugrunde zu legen. Genauso wichtig ist es, auch Entwicklungs stränge in Betracht zu ziehen, die unwahrscheinlich erscheinen. Auf diese Weise lassen sich unter-schiedliche Zukunftsszenarien ableiten (Best-/Worst-Case-Szenarien oder sogenannte Extremszenarien) und für jedes Szenario ein maßgeschneiderter Maßnahmenplan.

Es muss nicht immer gleich eine Welt-wirtschaftskrise sein. Schon weitaus „kleinere“ Ereignisse können ein einzelnes Unternehmen in seiner Existenz bedrohen. Man muss nicht weit zurückschauen, um Beispiele dafür zu finden; man denke nur an die Ölpreisexplosion von 2008, die Vulkanaschewolke über Europa im April 2010 oder die jüngste Ölpest im Golf von Mexiko. Wer sich frühzeitig mit derartigen Gefahren beschäftigt, ist im Fall der Fälle besser vorbereitet und hat größere Chancen, sicher durch Krisen zu kommen.

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Einbeziehung finanzieller Effekte (Gewinn-und-Verlust-Rechnungs-, Bilanz-, Cashflowwirkungen), die mit den strategischen Maßnahmen verbunden sind. Das Kennzahlentool bildet die Klammer zwischen Strategie und operativem Geschäft und sorgt so dafür, dass die operativ Verantwortlichen stets wissen, welchen Beitrag sie zur Strategieumsetzung zu leisten haben.

Mit unserer Lösung können kurzfristig aktuelle Berichte und Auswertungen für den Vorstand oder den Chief Financial Officer erstellt werden. Flexible Auswertungs- und Berichtsmöglichkeiten in Druckqualität machen es möglich, bei der Erstellung und Individualisierung des Kennzahlen- oder auch Planungstools weitere Gestaltungs vorstellungen des Kunden zu berücksichtigen. Im Vergleich zu komplexen Datenbanksystemen bietet unsere Innovation alle notwendigen Funktionen in einem Gesamtpaket mit einfacher Bedienbarkeit.

Viele mittelständische sowie größere Unternehmen standardisieren ihren strategischen Planungsprozess nicht oder nur teilweise. Ihre strategische Planung verfügt über einen geringen Reifegrad hinsichtlich der angewandten Prozesse, Methoden und Tools. Darüber hinaus stellt die strategische Planung häufig keinen Regelprozess dar, sondern wird sporadisch in Form eines Projekts durchgeführt. Die Folge sind Inkonsistenzen mit der operativen Planung, ein geringer Automatisierungs-grad und damit hoher Pflegeaufwand sowie eine geringe Datensicherheit. Die Gefahr, dass strategische Anpassungs-bedarfe nicht rechtzeitig erkannt werden, ist groß.

Wir haben zur Unterstützung der Unter-nehmen ein Excel-basiertes Business-Case-Tool zur Bewertung und Nachverfolgung von strategischen Maßnahmen sowie ein Kennzahlentool auf Basis einer web basierten OLAP-Datenbank für Planungs- und Reportingzwecke entwickelt. Das Business-Case-Tool dient der Wirt schaftlichkeits-berechnung und Umsetzungs planung strategischer Top maßnahmen. Es verbindet die strategische Planung mit der operativen Planungsrechnung (z. B. Mittelfrist planung) durch die explizite

Sie erhalten die Möglichkeit • der toolgestützten Bewertung und Nachverfolgung Ihrer strategischen Maßnahmen. Sie können jederzeit aktuelle • Berichte zur Unterstützung von Entscheidungsfindungen heranziehen.Die Tools zeichnen sich durch • hohe Bedienungsfreundlichkeit und Datensicherheit aus.Die Tools können leicht in den • einzelnen Fachabteilungen verwaltet werden.


Ihre AnsprechpartnerThomas TilchDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Dr. Oliver KneerichDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Annika DümkeDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Viktoria DeminDüsseldorfTel.: +49 211 [email protected]

Business-Case-Tool und Kennzahlentool für die strategische Planung



Ein Insolvenzverfahren muss nicht zwingend die Liquidation des betroffenen Unternehmens zur Folge haben. Die Fortführung des Unter-nehmens bzw. von Unternehmens teilen und der Einstieg von neuen Investoren sind Optionen, die durch ein strukturiert und effizient durchgeführtes Insolvenzverfahren positiv beeinflusst werden.

Bei einer Insolvenz ergeben sich für die Gläubiger, das Management, die Aufsichts-organe und den Insolvenzverwalter zahlreiche Risiken, die es zu beherrschen gilt. Für die Geschäftsführung des betroffenen Unternehmens bzw. für den Insolvenzverwalter bestehen zudem besondere Haftungsrisiken. Die mit der Insolvenz einhergehenden neuen Herausforderungen sind zu meistern, will man das Insolvenzverfahren erfolgreich durchlaufen.

Wir bei PwC haben einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, mit dem wir das Management und den Insolvenzverwalter dabei unterstützen können, das betroffene Unternehmen sicher durch die Insolvenz zu bringen und die jeweiligen Risiken zu minimieren bzw. kontinuierlich zu überwachen. Gleichzeitig unterstützen wir den laufenden Geschäftsbetrieb und die Unternehmens steuerung inklusive Liquiditäts planung und -management sowie die Bedienung der

Gläubiger. Darüber hinaus helfen wir unseren Kunden bei der Konzeption und Umsetzung von Änderungen an komplexen Prozessen und Systemen, wie beispielsweise der Genehmigung bzw. Budgetierung von Bestellungen durch den Insolvenz verwalter, der Umsetzung des Zahlungsverkehrs über Anderkonten oder der Anpassung von Unternehmensauftritt und Unternehmenskommunikation. Zudem unterstützen wir das Unternehmen bzw. den Insolvenzverwalter bei der Datenbereitstellung für die Anmeldung der Gläubigerforderungen zur Insolvenz-tabelle. Wir helfen bei der Identifizierung derjenigen Mitarbeitenden, deren dauerhafter Verbleib im Unter nehmen aufgrund ihrer Schlüssel funktionen sicherzustellen ist, der zielgerichteten und kontinuierlichen Kommunikation mit den Gläubigern und der Sanierung mit Fokus auf die Maximierung der Insolvenzmasse.

Im Rahmen unseres ganzheitlichen Ansatzes bieten wir unseren Kunden individuell zugeschnittene Dienst-leistungen zu verschiedenen Themen-bereichen aus einer Hand an. Dies erleichtert unseren Kunden die Zusammen arbeit und Kommunikation. Als Binde glied zwischen Unternehmen und Insolvenzverwaltung erzielen wir ein Höchstmaß an Transparenz und Sicherheit und können frühzeitig die erforderlichen Vorkehrungen einleiten, um den Kunden sicher durch die Insolvenz zu bringen.

Sie erhalten ein individuelles • Leistungspaket aus einer Hand und vermeiden dadurch unnötigen Aufwand und Reibungsverluste. Das Insolvenzverfahren wird • strukturiert und effizient durchgeführt. Die verschiedenen Risiken • werden reduziert und überwacht.Die Prozesse und Systeme • werden effizient auf die Anforderungen des Unter-nehmens in der Insolvenz angepasst. Zudem werden sie für eine Fortführung optimiert bzw. die Abschaltung und Archivierung im Falle einer Liquidation vorbereitet.


Ihre AnsprechpartnerClaus Michael WiegelsFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Hendrik JostFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Sicher durch die Insolvenz

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Nutzen Sie unsere Erfahrung im Innovationsmanagement

Innovation bei PwC – organisch wachsen durch systematisches InnovationsmanagementWährend das Wissen um die strategische Bedeutung von Innovationen in vielen Unter-nehmen vorhanden ist, bereitet die Umsetzung in der Praxis häufig Schwierigkeiten. Die Gründe hierfür liegen zumeist in der Verfügbarkeit der personellen Ressourcen, einem beschränkten Budget und in der Komplexität des Themas selbst. Darüber hinaus fehlt häufig einfach die Zeit, um neben dem operativen Geschäft neue Ideen zu entwickeln.

Auch bei PwC spielen Innovationen eine wichtige Rolle, denn sie sichern unsere wirtschaftliche Zukunft: Sie ermöglichen uns, unseren Mandanten immer aktuelle und zukunftsweisende Lösungen zu bieten, die ihnen wirklich von Nutzen sind. Wir haben in den vergangenen zwei Jahren unser eigenes Innovationsmanagement noch stärker professionalisiert und systematisiert. Denn um innovative Lösungen zu entwickeln, bedarf es nicht nur einer cleveren Idee, sondern eines strukturierten Vorgehens und geeigneter Innovationsinstrumente. Damit lassen sich vertraute Denkmuster und zugleich viele kluge Köpfe mit einbeziehen. Hinzu kommt, dass es immer wichtiger wird, Innovationen im Kontext unternehmenspolitischer Entscheidungs- und Veränderungsprozesse richtig zu bewerten und zu steuern.

Durch eine enge Verzahnung unseres täglichen Geschäfts mit der Abteilung Business Development & Innovation haben wir die Prozesse unserer Dienstleistungsentwicklung vereinfacht und ein ganzheitliches Konzept etabliert, welches die Ideengeber von der ersten Idee bis zur Vermarktung einer Produktidee unterstützt, damit diese möglichst schnell an den Markt kommt.

Gemeinsam mehr Wert schaffen – unsere ExpertiseUnser Innovationskonzept überzeugt auch unsere Mandanten. Denn die Frage, wie man Innovationen systematisch steuern kann, treibt diese ebenso um wie uns – ob große Industrieunternehmen, Dienstleister, Familienunternehmen oder Einrichtungen der öffentlichen Hand.

Bei folgenden Themen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung:Identifikation neuer Marktchancen und entsprechende Ausgestaltung Ihres • Geschäftsmodells Erarbeitung einer Innovationsstrategie, Innovationsentwicklung und monetäre • Bewertung der InnovationspipelineManagement von Netzwerken, Suche nach geeigneten Kooperationspartnern, • Gestaltung von Kooperationsverträgen und Schutz Ihres geistigen EigentumsAuswahl und Implementierung von IT-Tools, Optimierung und Einbindung von • InnovationsprozessenKommunikationsmaßnahmen zur Begleitung von Veränderungsprozessen•




Ihre AnsprechpartnerinDr. Diane RobersHead of Innovation Competence CentreFrankfurt am MainTel.: +49 69 [email protected]

Die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit 8.700 Mitarbeitern und einer Gesamtleistung von rund 1,33 Milliarden Euro eine der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten Experten für nationale und internationale Mandanten jeder Größe. PwC bietet Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie Beratung in den Bereichen Deals und Consulting (Advisory).

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innovation. gut vorbereitet in die zukunft. · 2015-06-03 · innovation. gut vorbereitet in die...

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