innovación empresarial

“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN

FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIÑO Carnet 1300-4393

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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”

Innovación Página 1

INDICE INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4

1. Innovación empresarial:............................................................................................................... 4

1.1. Innovaciones tecnológicas: ...................................................................................................... 4

1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios: .................................................................................. 4

1.3. Innovaciones organizativas: ..................................................................................................... 4

1.4. Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4

1.5. Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4

1.6. Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5

2. Actividades concretas consideradas innovación .......................................................................... 5

3. Objetivos y efectos de la innovación ........................................................................................... 6

4. Factores que obstaculizan la innovación. ..................................................................................... 7

5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8

6. Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8

6.1. El modelo empresarial de innovación ..................................................................................... 8

6.2. Optar por la innovación ........................................................................................................... 9

6.2.1. La cultura ........................................................................................................................... 10

6.2.2. La estrategia de la innovación ........................................................................................... 11

6.2.3. La planificación ................................................................................................................. 12

6.3. La innovación como operación .............................................................................................. 13

6.3.1. Los procesos de la innovación ........................................................................................... 13

a) La generación y adquisición de nuevo conocimiento ................................................................ 14

b) El diseño y las pruebas .............................................................................................................. 15

c) La preparación para la implementación ..................................................................................... 15

6.3.2. Las personas y los medios ................................................................................................. 16

6.3.3. Las herramientas de gestión ............................................................................................... 18

a) La vigilancia .............................................................................................................................. 19

b) La focalización .......................................................................................................................... 20

c) La capacitación .......................................................................................................................... 21

d) La implantación ......................................................................................................................... 21

e) El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22

6.4. Valorización de la innovación ............................................................................................... 22



6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios) .......................................... 23

6.4.2. El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23

6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones ................................................................. 24

CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 26

7.1. Fases asociadas a la Sinecmática ........................................................................................... 29

7.1.1. La conexión: ...................................................................................................................... 29

7.1.2. La Pausa: ........................................................................................................................... 30

7.1.3. Movimiento: ..................................................................................................................... 31

7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo: ....................................................................... 31

7.2. Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32

8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica. ............. 37

9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50

9.1. ¿Qué es la innovación? ......................................................................................................... 50

10. Método de la Sinecmática ...................................................................................................... 65

11. El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92

12. Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95

12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95

12.2. Necesidades y deseos. ............................................................................................................ 95

12.3. Creencias: .............................................................................................................................. 96

12.4. Emociones: ............................................................................................................................ 96

12.4.1. Comunicación y lenguaje no verbal: .................................................................................. 96

12.4.2. Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97

12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97

12.4.4. Panel-persona .................................................................................................................. 100

12.4.4.1. Metodología del Pp ...................................................................................................... 100

12.4.4.2. Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101

12.4.4.3. Utilería del AEM Panel-persona .................................................................................. 103

1. Metodología, procesos y procedimientos de la reunión: .......................................................... 104

1. Calificación de las experiencias de usuario ............................................................................. 105

2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107

a. Metodología, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107

3. Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112



Conclusión ....................................................................................................................................... 114

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 116



INTRODUCCIÓN

1. Innovación empresarial:

Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) la define como: “se

puede decir que la innovación es todo cambio que está basado en conocimiento y que genera

valor”. (pág. 12).

Diferentes clases de innovaciones: Según (Fundacion Cotec para la Innovación

Tecnológica, 2010)

1.1. Innovaciones tecnológicas:

Se basan en la utilización de nuevo conocimiento tecnológico o de nuevas

tecnologías; o también pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de

conocimiento o tecnologías ya existentes. Estas innovaciones se materializan en

productos o servicios tecnológicamente nuevos o mejorados con éxito en el mercado

y también en procesos tecnológicamente novedosos que han sido incorporados a la

producción o al suministro de forma eficiente.

1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios:

Se referirse a la incorporación de nuevas funciones o características en servicios ya

existentes, o a la introducción de servicios completamente nuevos, así como a

mejoras sustanciales en la manera de provisión de los servicios.

1.3. Innovaciones organizativas:

Están basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementación de un

nuevo método de organización de las prácticas de negocio de la empresa, de reparto

de responsabilidades o reestructuración de actividades, como también de conducción

de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.

1.4. Innovaciones comerciales:

Las que están basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creación y

aplicación de un nuevo método de comercialización (marketing y venta) que

conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus

canales de venta, en su promoción o en el método de asignación de precios.

1.5. Innovaciones radicales:

Las que suponen la aparición de algo totalmente nuevo



1.6. Innovaciones incrementales:

Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente

2. Actividades concretas consideradas innovación

Todas las actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y

comerciales, incluida la inversión en nuevos conocimientos, que llevan o están

encaminados a la introducción de innovaciones

Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa

La construcción y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la

realización de ensayos que presente todas las características técnicas del nuevo

producto o proceso. La validación de un prototipo corresponde a menudo al final de

la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovación

Adquisición de tecnologías y conocimientos técnicos mediante compra de patentes,

invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseños

Adquisición de máquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que

aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realización de la

innovación

Las actividades de diseño industrial, ingeniería y puesta a punto y ensayos de

producción

Actividades de planificación y desarrollos no considerados I+D pero destinados al

proceso de investigación

Planificación y elaboración de procedimientos, especificaciones técnicas, y otras

características como puestas a punto y modificaciones posteriores.

Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar

su funcionamiento.

Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios

nuevos o significativamente mejorados

La formación cuando sea necesaria para la introducción de una innovación de

producto o de proceso.

Diseño, planificación e implantación de nuevos métodos de organización.



3. Objetivos y efectos de la innovación. Referidos a Innovaciones

de producto Innovaciones de proceso

Innovaciones organizativas

Innovaciones de marketing

Competencia, demanda y mercados *

Reemplazar los productos progresivamente retirados

*

Aumentar la gama de bienes y servicios *

Desarrollar productos respetuosos con el

Medio ambiente

*

Aumentar o mantener la cuota de mercado * *

Introducirse en nuevos mercados * *

Aumentar la visibilidad o la exposición de los productos

*

Reducir el plazo de respuesta a las necesidades de los clientes

* *

Producción y distribución

Mejorar la calidad de los bienes y servicios * * *

Mejorar la flexibilidad de la producción o la prestación del servicio

* *

Reducir los costes laborales unitarios * *

Reducir el consumo de materiales y de energía

* * *

Reducir los costes de diseño de los productos

* *

Reducir las demoras en la producción * *

Cumplir las normas técnicas del sector de actividad

* * *

Reducir los costes de explotación vinculados a la prestación de servicios

* *

Aumentar la eficiencia o la rapidez del aprovisionamiento y/o del suministro de los bienes o servicios

*

Mejorar la capacidad en cuanto a tecnologías de la información

* *

Organización del lugar de trabajo

Mejorar la comunicación y la interacción entre las distintas actividades de la empresa

*

Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones y el modo de compartirlos

*

Aumentar la adaptabilidad a las distintas demandas de los clientes

*

Establecer relaciones más estrechas con la clientela

* *

Mejorar las condiciones de trabajo * *

Varios

Reducir el impacto ambiental o mejorar la sanidad y la seguridad

* * *

Respetar las normas * * *



4. Factores que obstaculizan la innovación. Referidos a Innovaciones

de producto Innovaciones de proceso

Innovaciones organizativas

Innovaciones de marketing

Factores de coste * * * *

Riesgos percibidos como excesivos * * * *

Coste demasiado elevado * * * *

Falta de fondos propios * * * *

Falta de financiación externa a la empresa

o Capital riesgo * * * *

o Financiación pública * * * *

Factores vinculados con conocimiento

Potencial de innovación insuficiente (I+D, diseño, etc.)

* * *

Falta de personal cualificado

o Dentro de la empresa * * *

o En el mercado laboral * * *

Falta de información sobre la tecnología * * *

Falta de información sobre los mercados * *

Insuficiencias en la disponibilidad de servicios externos

* * * *

Dificultad de encontrar socios en cooperación para:

o El desarrollo de productos y procesos

* *

o Consorcios de comercialización

Rigideces organizativas dentro de la empresa

o Actitud del personal respecto al cambio

* * * *

Actitud de los gestores respecto al cambio

* * * *

Estructura de la dirección de la empresa

* * * *

Incapacidad para afectar personal a las actividades de innovación debido a los requisitos de producción

* *

Factores de mercado

Demanda dudosa de bienes y servicios innovadores

* *

Mercado potencial dominado por empresas establecidas

* *

Factores Institucionales

Falta de infraestructura * * *

Debilidad de los derechos de propiedad *

Legislación, reglamentos, normas, fiscalidad * * *

Otras razones para no innovar

No hay necesidad de innovar debido a innovaciones previas

* * * *

No hay necesidad de innovar debido a una falta de demanda de innovación

* *

Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los

obstáculos que las frenan



5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad

5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad

1. Que el efecto de la innovación tenga entidad. RELEVANCIA 2. Que los beneficios potenciales sean sensiblemente superiores a los aportados por

otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA 3. MOVILIZACIÓN. Las actuaciones de quien vende o propone el cambio habrán creado

un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor. 4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD 5. RIESGO CONTROLADO. Resulta suficientemente fácil tomar la decisión y ponerla en

práctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos.

6. Estructura modelo de empresa innovadora

Partiendo del concepto de la innovación en sentido amplio, el siguiente análisis está

orientado a identificar qué cualidades que más pesan en el interior de una determinada

empresa a la hora de decidir, emprender y tener éxito en la innovación. Se trata de proponer

un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar

su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa.

Así según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010), el Modelo

empresarial de la innovación, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como

una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos está formado por elementos cuya

existencia formal o informal se requiere para que se dé la innovación. Su nivel de

formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la

empresa serán un indicador de su capacidad innovadora.

6.1. El modelo empresarial de innovación

Ilustración 1 Modelo empresarial Innovación. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png



Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad

innovadora, llamados en este modelo optar por la innovación; ellos son los elementos

básicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovación

como una operación, junto con las prácticas que dentro de la empresa consiguen la

valorización de las innovaciones.

Los elementos básicos aseguran que la empresa esté en una permanente actitud

innovadora. Para optar por la innovación se necesita una cultura empresarial que otorgue un

gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo

personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina «cultura innovadora», que se

expresa fundamentalmente en la existencia implícita o explícita de una «estrategia

innovadora», la cual queda estructurada en una «planificación para la innovación».

Para que dentro de la empresa exista la innovación como operación, es necesario que

existan «medios y personas» dedicados a ella, que estén definidos «procesos» y que se

cuente con un mínimo de «herramientas». De esta manera se garantizará que los procesos

innovadores sean interiorizados como cualquier otra operación y, por lo tanto, estén

sometidos a métricas adecuadas a su gestión.

Por su propia naturaleza la innovación supone altos riesgos, porque la probabilidad del

fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovación sostenida

sólo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las

innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovación exija la existencia de un

nuevo subarmazón, quizá el más genuino, que es el que asegura la valorización de las

innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se está aportando

valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los

«productos y servicios ofrecidos», en la «eficiencia interna de los procesos» y en la

«capitalización» de los resultados de las innovaciones, vía generación de derechos de

propiedad industrial e intelectual o mejora de imagen.

6.2. Optar por la innovación

Los elementos definidos en «optar por la innovación» son las bases para la actitud

innovadora y determinan la propensión a innovar de la empresa, constituyendo un

verdadero motor de su inducción. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura



innovadora, la estrategia para la innovación y la planificación de las actividades

innovadoras.

6.2.1. La cultura

La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores,

hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras,

impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.

Se asienta en un estilo de dirección participativo y capaz de promover la confianza, la

colaboración, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La dirección participativa facilita

la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones,

haciéndoles de este modo cómplices del compromiso y aumentando con ello su motivación

para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen

muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboración con personas de muy

diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se

establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovación

requiere además habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse

incluidos en los planes de formación de la empresa innovadora y que los trabajadores más

emprendedores deben buscar adquirir.

La cultura innovadora requiere también una asignación flexible de responsabilidades, de

forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras más propicias a

sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de

experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas áreas y de su

colaboración con los clientes y los suministradores, lo que le permitirá una mayor visión y

la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las

cuales no tienen por qué estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo

sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una

comunicación abierta en el seno de la empresa y facilite la conexión entre las áreas de la

empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, información o datos

que puedan ayudar a solucionarlos.

Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organización debe ser una de las

consecuencias más visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura



valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generación de nuevas

ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que

obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la

ausencia de tiempo para pensar y la dedicación plena a tareas muy focalizadas en una

misma área de conocimiento.

La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en políticas de

reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovación, así como

en políticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de

circunstancias poco previsibles.

6.2.2. La estrategia de la innovación

La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de la estrategia global de la

empresa, que es el que marca dónde la empresa quiere innovar y cómo quiere hacerlo.

Determina las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y

comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo

temporal en que ocurrirán. Una cuestión especialmente importante será el peso de los

distintos tipos de innovación en la búsqueda de ventajas competitivas.

Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la

estrategia de la innovación. Son posibilidades a evaluar y decidir la generación interna o

externa de tecnología propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de

alianzas tecnológicas o comerciales, la colaboración con organizaciones de provisión de

conocimiento o con agentes de soporte a la innovación, la compra de derechos sobre

propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciación de los recursos

tecnológicos internos de marketing y de planificación.

En todo caso, la innovación en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de

negocio, mejorando con ello su desempeño. Así, tomando como referencia la clasificación

de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deberá apoyar en una

innovación capaz de mejorar la productividad y deberá promover, por tanto, la innovación

de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado

de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo económico. La estrategia de



focalización en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovación

incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa está

especializada, y también de la innovación comercial, dirigida a perfeccionar la atención a

sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son más

bien de carácter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda aún más que la

primera, ya que basan la búsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos,

servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado.

La estrategia de diferenciación es sin duda la más ambiciosa de las tres, probablemente

la que es capaz de aportar un valor más sostenible. Ello no quiere decir que sea la más

adecuada para todas las empresas, ya que también es la que conlleva mayor riesgo y la que

demanda mayores recursos para el impulso de una innovación más radical.

La estrategia de innovación tiene que ser necesariamente dinámica y flexible, pero a la

vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en

particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovación

para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningún caso

deben hacerla desaparecer.

6.2.3. La planificación

El proceso de planificación se inicia con la generación de ideas a partir de las

orientaciones estratégicas, continúa con su valoración y la selección de las más

prometedoras, y concluye con la formulación de proyectos.

La planificación de la innovación es un proceso que debe estar necesaria y

permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinámicas de la estrategia y

absorber nuevas ideas, que, dependiendo del resultado de su valoración, incidirán en el

calendario de otros proyectos que resultarán priorizados o retardados, incluso anulados,

según convenga.

La generación de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la

empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a

partir de la interacción con los clientes, puntos de mejora en la operación de la propia

empresa, buenas prácticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o



posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso

particular de la innovación tecnológica, es además conveniente una vigilancia sobre la

evolución de las tecnologías clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas

oportunidades de mercado o para hacer más eficientes los procesos empresariales

productivos y de ges- tión mediante la incorporación de nuevas tecnologías.

La valoración y selección de las mejores ideas, apoyándose en la ponderación de

criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportación de valor, sin olvidar el estado del

arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementación y

el riesgo de fallo.

La formulación de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignación de

recursos humanos y económicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los

proyectos de innovación, especialmente en los de I+D pero también en los demás, se

incluyan jalones intermedios que permitan la reconducción del proyecto, si así lo

aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u

oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso.

6.3. La innovación como operación

La innovación debe ser una operación empresarial, al igual que lo son por ejemplo el

marketing, la logística, la producción o las ventas. A diferencia de éstas, sin embargo, es

una operación que impregna a toda la empresa y no se restringe a un área específica. Esta

característica radica en su carácter sistémico, tanto desde el punto de vista de su interacción

con el entorno como desde su percepción y desarrollo intrínsecos en la empresa. En

cualquier caso, como toda operación empresarial, la innovación se desarrolla a partir de

procesos, personas y medios y herramientas.

6.3.1. Los procesos de la innovación

La innovación, especialmente la innovación tecnológica, se ha explicado en el pasado

por algunos analistas como un proceso lineal que tenía su origen en la aplicación de unos

inputs de conocimiento, que para la innovación tecnológica eran fundamentalmente los

recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o

procesos. Este modelo de algún modo sugería que la forma de ser más innovadores era



precisamente aumentar esos inputs. Hoy día casi todos los estudiosos coinciden en

considerar la innovación como un procedimiento mucho más complejo que permite generar

outputs no sólo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas

actividades intermedias relacionadas entre sí mediante esta dinámica no lineal.

Lo cierto es que la innovación siempre parte de la generación de una idea susceptible de

aportar valor y concluye con su explotación fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes

las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso

aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades,

cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificación de la nueva idea que

da lugar a la planificación del proyecto innovador, en tres procesos que interactúan entre sí

provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que

puede llegar incluso a ser cíclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generación

y adquisición de nuevo conocimiento, el diseño y prueba, y la preparación para la

implementación. En todos ellos cabe la posibilidad de utilización de recursos externos a la

empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso.

a) La generación y adquisición de nuevo conocimiento

Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto

innovador. La captación de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto

base de la innovación, puede lograrse generándolo, con personal propio o contratado, o

adquiriéndolo a partir de terceros. La integración de conocimiento existente pero disperso

en la empresa puede también contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar

el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento

externas de su entorno, que incluyen a la I+D pública, otras empresas, analistas y

consultores privados.

En el caso particular de la innovación tecnológica, forman parte de este proceso, entre

otras, las actividades de I+D, las de adquisición de nuevos equipos y maquinaria y las de

adquisición de tecnología inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos

de usos sobre tecnologías propiedad de terceros.



Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades

de formación en técnicas de gestión y de estudio de mercados, y también las de

investigaciones sociológicas y económicas. Además, la adquisición de conocimiento en

tecnologías de la información y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo

de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial,

suelen recurrir a su aplicación novedosa.

b) El diseño y las pruebas

Este proceso reúne las actividades dirigidas a la materialización, a partir del

conocimiento generado o adquirido, de lo que constituirá la futura innovación, es decir, del

nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisión, organizativo o comercial.

Son actividades por lo general intrínsecas a la empresa, o al menos con un alto control por

medio de personal propio.

En el caso de las innovaciones tecnológicas, se trata de las actividades de preparación

para la producción del nuevo producto o para la provisión de nuevo servicio o para la

puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas están, por ejemplo, la especificación, el

diseño y la ingeniería, la formación en el uso de las nuevas tecnologías y técnicas y las

pruebas para el lanzamiento.

Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye

las actividades de planificación, diseño, entrenamiento y evaluación de los nuevos métodos

o procesos, además de la elaboración de la documentación sobre los mismos.

c) La preparación para la implementación

Las actividades del proceso de preparación para la implementación consisten en estudios

y pruebas para reducir el riesgo de la comercialización del nuevo producto o de la puesta en

funcionamiento del nuevo proceso o de la adopción del nuevo método.

En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras

actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el

lanzamiento en mercados piloto.



En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las

actividades de implementación se centran en pruebas piloto de alcance limitado para

estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada.

Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condición de

asegurarse una correcta asimilación de los resultados por parte del personal propio.

6.3.2. Las personas y los medios

La empresa sólo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados.

El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovación, sólo lo

aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de

la innovación. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para

la empresa innovadora. Por ello las políticas empresariales de reclutamiento y atracción, de

formación, de motivación, de evaluación y de compensación y de retención del personal

cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovación.

Algunas de estas políticas se muestran en la práctica tanto más eficaces cuanto mayor es su

focalización individualizada. La empresa innovadora necesita una gestión de personal que

facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado —gracias a rotaciones por distintas

áreas y funciones— y la formación complementaria que mejor se adapte a las capacidades y

aspiraciones profesionales de cada uno.

Las personas que participan en los proyectos de innovación deben poseer las

capacidades individuales genéricas y específicas acordes con la naturaleza de las tareas que

van a desarrollar. Además en la constitución y organización del grupo de proyecto, la

empresa ha de cuidar que de esa unión se deriven sinergias, fomentando las

complementariedades y la cooperación, y a veces incluso la competencia por la mejora. El

equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento

en toda la organización de la empresa, en especial en la alta dirección, que ha de sentirse

comprometida con la innovación. Esta triple visión de las personas que intervienen en las

innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una

organización, es fundamental para el éxito del proyecto innovador en el que participan.



Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia

apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa

debe en primer lugar determinar cuáles son los distintos perfiles que se van a precisar en el

proyecto y buscar dentro o fuera de su organización, según la estrategia definida, las

personas que mejor se adapten a él. Si se trata de empleados que ya trabajan en la empresa,

deberá facilitarles la formación complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo,

deberá diseñar unos procesos de selección que permitan probar de forma inequívoca las

capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovación tecnológica, las empresas

con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los

programas públicos para la incorporación temporal de doctores y tecnólogos.

Entre las capacidades genéricas más apreciadas para participar en un proyecto

innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa,

autoestima, flexibilidad, capacidad de asunción de riesgos, capacidad de comunicación y

trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientación a la solución de problemas, etc.

Sin embargo, estas capacidades no tienen por qué darse en todos los componentes del

equipo de proyecto y dependerán mucho del rol que cada individuo desempeñe y de las

tareas que tenga asignadas.

Los conocimientos específicos requeridos dependerán de la naturaleza de proyecto

innovador —si es tecnológico, gerencial o comercial— y del proceso en el que se

intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participación

en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo método

de marketing. La contribución de expertos en las áreas de conocimiento apropiadas es

condición imprescindible para el éxito de los proyectos.

En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de

conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interacción

de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta común. El líder del grupo tiene

una función esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas más

habituales del fracaso del desempeño de grupos de trabajo de proyectos innovadores, están

la falta de comprensión de objetivos claros, la baja motivación y un compromiso frágil de

las personas que integran el grupo.



Es también muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un

buen conocimiento de la organización de la empresa y de los individuos o unidades que

pueden aportar puntos de vista valiosos para el proyecto, así como de los que tiene poder

para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del

mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los

proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los supervisores, el primer nivel

de «dirección», responsable no sólo de su propio trabajo, sino también del resultado del de

los supervisados, por esta razón por la que habilidad tecnológica es todavía muy importante

en este nivel de dirección.

El desarrollo de proyectos innovadores requiere además una asignación de medios que

han de ser tenidos en cuenta en la planificación de recursos financieros para el proyecto y

en la definición de los perfiles de los participantes.

Las actividades del proceso de generación y adquisición de conocimiento suelen

apoyarse en instrumentación de laboratorio, programas software, modelación, etc., según la

naturaleza de la innovación y su mayor o menor componente tecnológica.

Los medios de apoyo a la etapa de diseño y prueba suelen ser, entre otros, programas

informáticos y equipos de ayuda al diseño y a la fabricación, bancos de ensayo y

equipamiento para medida de la calidad.

El proceso de implementación se puede beneficiar del uso de medios para la simulación

de situaciones reales y escenarios virtuales. También requiere en algunos casos asignación

de equipamiento para instalaciones piloto.

Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una

innovación tecnológica, los medios ligados a las tecnologías de la información y las

comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas españolas es muy inferior a la media

de las empresas de otros países desarrollados.

6.3.3. Las herramientas de gestión

Las herramientas de gestión de la innovación son un buen apoyo para la innovación

sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestión de la



innovación en aspectos concretos y también las hay con una orientación más holística,

fundamentalmente las de autodiagnóstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El

mercado ofrece una amplia gama de técnicas comerciales para todas ellas.

Una posible forma de agrupación de estas herramientas es atendiendo a los distintos

objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestión de la innovación cinco objetivos

amplios: la vigilancia interna y externa, la focalización, la capacitación, la implantación y la

mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999).

a) La vigilancia

La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para

explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las señales o indicios de una

innovación potencial.

La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la detección de puntos de mejora en

las operaciones de la empresa y en la organización. La externa se aplica a tecnologías y

mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes,

servicios y procesos a partir de la aplicación de tecnología nueva o del estudio de las

necesidades de los clientes o también de la observación de las prácticas de los

suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores.

Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:

Los análisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las

amenazas del entorno y las oportunidades de mercado.

Las investigaciones de mercado.

La prospectiva tecnológica.

La prospectiva socio-económica.

Los análisis de la competencia.

Los análisis de patentes.

El benchmarking.



b) La focalización

La focalización desarrolla respuestas estratégicas, seleccionando entre las líneas de

acción posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de

obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si

varían las condiciones que aconsejaron su elección. La innovación es una operación

dinámica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificación.

La focalización permite la planificación de los proyectos innovadores y la asignación de

prioridades entre ellos.

Las herramientas de focalización apoyan las fases de análisis estratégico, elección

estratégica y planificación.

Entre las de análisis estratégico, están:

El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y

debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder

de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la

amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes.

La creación de un perfil competitivo, también conocido como curva de valor.

La auditoría del valor, que usa técnicas de análisis funcional y se basa en la

destrucción mental de un bien, servicio o proceso y la reconstrucción de uno nuevo.

Para la elección estratégica se pueden usar estas herramientas:

La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones

estratégicas están dentro del área de experiencia de la empresa.

La auditoría de capacidades.

La evaluación de potenciales proyectos. Análisis de sus costes, riesgos y

posibles beneficios.

El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio óptimo entre los atractivos

y los inconvenientes, según las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada

empresa. La capacitación



c) La capacitación

La capacitación crea o adquiere las competencias, tecnologías y recursos necesarios para

poner en práctica la opción elegida

La capacitación incluye la formación en gestión empresarial y tecnológica así como la

práctica de actividades de investigación, de la que se derivan importantes beneficios de

conocimiento.

La capacitación requiere además la adquisición de todos los inputs necesarios para poder

implantar la innovación: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeño

de las actividades, las posibles tecnologías involucradas en los procesos y su dominio, los

recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del

negocio y de su entorno.

Son herramientas características de la capacitación las siguientes:

Gestión del conocimiento.

Gestión de la tecnología y en especial de su modo de adquisición. •

Gestión de los recursos humanos.

Búsqueda de fuentes externas de financiación.

d) La implantación

La implantación de la innovación sigue distintos procesos desde la generación de la idea

hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporación

como un nuevo proceso o método dentro de la organización.

Entre las herramientas de apoyo a la implantación están las siguientes:

Gestión de proyectos.

Creatividad y solución de problemas.

Análisis del valor.

Trabajo en colaboración con agentes externos.

Funcionamiento en equipo.

Gestión de interfaces.

Despliegue de la función calidad (Quality Function Deployment).



Gestión del cambio.

Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un

proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor añadido.

e) El aprendizaje y la mejora continua

El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexión sobre los elementos previos y

la revisión de éxitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la

experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovación, introduciendo en él las

variaciones y cambios necesarios para su optimización.

Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua están:

Las auditorías.

Las listas de revisión.

La postevaluación de proyectos.

La medición.

El benchmarking.

La conformidad con procedimientos y normas

Los equipos de mejora.

El brainstorming.

El ciclo de resolución de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar,

implantar, revisar).

Los diagramas de causa efecto.

6.4. Valorización de la innovación

La innovación sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor

generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo

de instrumentar la innovación, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio

de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la

comercialización de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y

la capitalización de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos.



La valorización de la innovación implica, por tanto, la contabilización diferenciada del

valor añadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la

medición.

La sostenibilidad de la innovación exige también a la empresa compartir esa

valorización con su entorno, haciendo partícipe de sus logros y de las oportunidades que

pueden presentar para todos los grupos que interactúan o pudieran hacerlo con la empresa.

Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorización de su

innovación con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los

centros educativos y de creación de conocimiento de su comunidad local, así como con

otras posibles empresas colaboradoras en su ámbito de actividad.

6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios)

El efecto final del éxito en la comercialización de bienes nuevos o mejorados o en la

prestación de servicios nuevos o mejorados, o también en la adopción de nuevos métodos

de comercialización es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a

su situación anterior, antes de haber realizado esas innovaciones.

El indicador, por tanto, más significativo de la valorización de esas innovaciones es el

incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma

que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de

un mercado en particular, o aquel que es debido sólo a las innovaciones más radicales, o el

que es imputable a las mejoras.

Es habitual también relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la

obtención de las innovaciones, particularmente a la inversión. Se habla así de los retornos

sobre la inversión en innovación. También es frecuente destacar el peso que tienen las

ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa.

6.4.2. El aumento de la eficiencia

La consecuencia más evidente de la puesta en operación de procesos productivos,

comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, más eficientes es una reducción de costes

que permite a la empresa una mayor productividad.



La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el

valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores más individualizados permiten

medir la reducción de costes que se ha producido en determinada operación, debido al

cambio introducido en alguno de sus procesos.

6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones

La empresa debe desarrollar su habilidad para la captación del valor intangible de sus

innovaciones, otro aspecto de la valorización que se suma al posible aumento de los

ingresos o reducción de los costes. Esta capitalización, un aumento del activo de la

empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son:

La incorporación del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en

el desarrollo de las innovaciones

La apropiación de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones,

tanto a través de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como

en una mayor valorización de la imagen de la empresa.

El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben

permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de éxito nuevos proyectos de

innovación. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de

la organización mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos también han de

incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura

más innovadora. La experiencia tanto de éxitos como de tropiezos, e incluso de fracasos,

debe ser fuente de inspiración de nuevas estrategias y políticas potencialmente más idóneas.

La apropiación de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la

capitalización, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y así lo transmita al

mercado.

El deseo de apropiación de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovación

con- duce a las empresas a registrar sus títulos de propiedad industrial e intelectual en las

oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografías de

semiconductores, diseños industriales, obtenciones vegetales, marcas y otros signos

distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos títulos protege jurídicamente a las



innovaciones de la imitación de los competidores. La protección de los resultados de las

innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor añadido para los clientes en

relación con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los

competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada

caso. Además, permite licenciar su explotación, si la empresa lo desea, por medio de la

cesión total o parcial de derechos de uso o de comercialización a terceros. Estas licencias

son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opción estratégica

interesante.

La comunicación al entorno de los resultados diferenciales de la innovación potencia la

imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez más,

las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus

memorias anuales, y no sólo en el aspecto económico, sino también en el social y el

medioambiental. Sin embargo, aún son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la

innovación, incluidos en ellas.

La visualización de los intangibles de la empresa ligados a la innovación, que incluyen

no sólo su propiedad industrial e intelectual sino también, por ejemplo, su capital humano,

su cultura, su conocimiento tanto explícito como tácito o el valor percibido por sus

clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las

empresas a la hora de conseguir financiación externa, de ser valoradas como buenos socios

por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de

productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno su

imagen innovadora, tienen también mayor facilidad para atraer y contratar a los

profesionales mejor cualificados.

Los parámetros de medición de esos intangibles son, pues, importantes. Los más

habituales se refieren al número de registros de propiedad, especialmente de patentes y de

marcas y a los ingresos generados por licencias; y al número de publicaciones y de citas en

revistas especializadas.

Son útiles también algunos otros parámetros capaces de reflejar la imagen innovadora de

la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovación, el número de



proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un período de tiempo

determinado, el número de colaboraciones con universidades u otras organizaciones

generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputación entre los clientes

de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos públicos y premios a la innovación

otorgados a la empresa.

CONCLUSIONES

La innovación es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no

existe una única definición de innovación y ésta siempre debe entenderse desde varias

perspectivas. Es por esto que sólo es posible medir algunos aspectos de la innovación, ya

que se trata de un proceso complejo, dinámico y que involucra a muchos actores.

Según los expertos, la innovación se clasifica de varias formas; innovación en los

productos frente a innovación en los procesos; innovación radical (básica o fundamental)

frente a innovación incremental (mejora de un producto); e innovación rupturista frente a

innovación continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos

tipos de innovación: la tecnológica y la de modelos de negocios.

Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrás como una buena medida de la

actividad inventiva de los países, de las regiones, de las organizaciones y de la dinámica de

la innovación.

Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de

innovación ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crítico para posicionar

nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitúan más próximas a la fase de

comercialización y cubren un abanico más amplio de empresas y actividades, desde

actividades manufactureras hasta actividades de servicios.

PARTE 2 Innovación: Método de la Sinecmática

Así, ante la pregunta ¿Cuál es el alcance de la innovación?, (Prada, Gestión de la

Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de

innovación debe de cotejarse con la estrategia de la organización y debe calificar su

viabilidad tecnológica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la



estrategia de innovación (Ei) en una organización dice (Prada, Gestión de la Innovación y la

Creatividad Sinecmática, 2013) “determine el lineamiento de la investigación y el

desarrollo” (pág. 57)

Dónde:

Ei = Estrategia de innovación

I = Investigación

D = Desarrollo.

Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013), las

empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su

competitividad e innovación. Por tal motivo, es aquí donde los gobiernos pueden brindar

soporte mejorando la educación para el trabajo, infraestructura nacional (básica, tecnológica

y científica, de salud y medio ambiente), las finanzas públicas, las políticas fiscales, el

marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislación

para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los

mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar

por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver más allá de la zona

de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clásicos

en el mercado, como resultado de lo anterior según Prada, este estado atrapa a los directores

como una burbuja en su micro entorno temporal aislándolos de las realidades de las nuevas

tecnología de producción y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada,

mientras que la competencia lo puede hacer más rápido y mejor, creándoles un umbral de

riesgo para mantener su participación en los mercados. (Ver ilustración 2 )



Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovación discontinua o tardía.

Ilustración 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 88)

En resumen, el protagonismo de la innovación está en la empresa, ya que es ahí

donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnología en valor de mercado y

negocios, por lo tanto, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013) “los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores

principales del proceso de creación de valor a través de la innovación”. (pág. 101) y es el

mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovación de una

organización, otorgando valor a la innovación de nuestros productos y servicios

comparándolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben.

Existen otros temas relacionados de interés para establecer los planes estratégicos,

desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los

usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y empática sus

expectativas concretas.

Así, Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág.

118) el tema de la creatividad desde la óptica de los últimos hallazgos de la neurociencia

y la Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ), donde su definición es según (Prada, Gestión

de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Una nueva herramienta para la

planeación de entornos complejos” (pág. 118), publicada en la revista Harvard Business



Review América Latina 2011. En donde, según (Prada, Gestión de la Innovación y la

Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) “La MEJ proporciona un formato adecuado

para llevar la estrategia a la acción trabajando paralelamente con la Gestión Integrativa

de la Innovación por Proyectos, (GIIPP) y la técnica creativa Sinecmática, buscando

perfilar los productos, servicios, procesos y métodos que serán objeto de la innovación”

(pág. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empatía activa o Active

Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con

la participación activa de los clientes y usuarios potenciales con el propósito de conocer

su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras,

diferenciadas y socialmente sostenibles.

7. Creatividad Sinecmática, Neurociencia y Gestión Organizacional. Según (OECD y Eurostat, 2006, pág. 56) “Una innovación es la introducción de un

nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un

nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en la prácticas

internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.

(pág. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a

generar ideas.

De donde, la creatividad se instrumenta por medio de técnicas, que son ámbitos de

aproximación a la solución de un problema, así tenemos la técnica creativa (Sinecmática),

la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos útiles y competitivos:

según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) la Sinecmática

se compone de tres dinamizadores:

7.1. Fases asociadas a la Sinecmática

Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmática es: Según (Prada,

Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)

7.1.1. La conexión:

Se relaciona con la información sobre el objetivo – problema que pretendemos resolver.

(Ver ilustración 3)



Fases asociadas a la Sinecmática

Ilustración 3 Fases Sinecmática Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)

En esta etapa es usual hacer asociaciones lógicas de los datos y establecer hipótesis

acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la

información disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de

interés en el área de la actividad, características de productos, servicios, procesos que hace

otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos,

significa revisar el estado del arte del asunto.

Pero la conexión también se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares

entre sí, mediante el uso de matrices de combinación cruzada (MCC) y CREAMOS. Según

Steve Jobs “La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas”, por lo que,

continua Jobs “entre más amplia sea la comprensión de la experiencia humana, mejor será

el diseño creativo que obtendremos” 222

La siguiente fase es: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013)

7.1.2. La Pausa:

En esta fase suspendemos el análisis para facilitar el procesamiento cerebral del

problema, así las pausas son comunes en la dinámica de la naturaleza, y favorece la

creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones



de nuestra intuición creativa deberíamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras

rutinas para percibir los pensamientos más finos.

La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustración 3)

7.1.3. Movimiento:

Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la

configuración de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualización.

(Ver ilustración 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como

resultado de las asociaciones lógicas (conexión) y del procesamiento cerebral. (pausa)

como resultado de estos procesos dinámicos, creativos llegan las ideas, como un flujo

continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento

nos lleva a pensar en la búsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a través de

las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o más opciones, con

la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacíos, encontrar soluciones al problema,

que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseño, la

configuración de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualización.

Nota: Esta secuencia es una interpretación de referencia que en la práctica no suele

dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de

orden.

7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo:

En la práctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres

momentos dinámicos:

Conexión – Pausa – Movimiento

NOTA:

Al llevar el proceso a la aplicación consciente, se mejora notablemente la generación de

ideas tanto de calidad como de cantidad, así, la secuencia conexión-pausa-movimiento es

una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas, sino que

pueden traslaparse o cambiar de orden.



7.2. Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones

La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que

proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse

relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontación, lo que nos

puede ocasionar una pérdida de la participación del mercado, retroceso tecnológico,

deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356

Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer

punto en las personas, en el ser humano como célula esencial de la organización. Por lo

consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de

autoconocimiento, fortaleciendo así los motivadores intrínsecos, aumentado su potencial

interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos

sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovación, el cual se

transforma en valor para los clientes, (Ver ilustración 4) Por lo tanto, la persona y el

contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le

permiten a la organización alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto

creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovación. )

Ver ilustración 4)



El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Según (Prada, Gestión de la

Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp. 404

Ilustración 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013).

Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona:

.La Persona:

Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las

competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, técnicas, emocionales y

éticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la

autoestima, de la autorregulación emocional y de la empatía, habilidades que son

directamente proporcionales a la satisfacción en el trabajo, a la capacidad de

trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustración 4)

Seguidamente, el contexto organizacional:

Contexto:

Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a través de sus principios,

valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivación y liderazgo

son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales.




Por lo consiguiente, de la interacción de las personas con el contexto organizacional

deviene:

Sembrar:

En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinámico y

enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. Así, la percepción de

equidad de los trabajadores en función del trabajo realizado y de las metas

conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se

cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinámica de la compañía

que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustración 4)

Finalmente,

Proceso:

Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para

producir resultados en cada etapa de elaboración o gestión del ciclo de valor de la

empresa. (Ver ilustración 4)

Así la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a:

Cultivar:

Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento

compartido de la empresa. (Ver ilustración 4)

Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto

donde se fomenta la expresión y la iniciativa son características esenciales en las

organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto

organizacional. (Ver ilustración 4)

Crecer:

Fomento del crecimiento y autorrealización de las personas en el marco del contexto

organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona también, enfocándose

en el servicio competitivo y de valor.



Finalmente, la conjunción de todos los elementos anteriores, las características y la

calidad del producto, combinados con la libertad de actuación de los trabajadores, clima,

estímulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organización creativa e innovadora.


Barreras a la creatividad

Barreras a la creatividad

1 Tenemos un jefe, más no un líder.

2 Se hace mucho ruido al señalar los errores.

3 El poder está concentrado en una o en pocas personas

4 Casi siempre estamos bajo presión, full de trabajo o estresados.

5 El nuestro es más un grupo que un equipo de trabajo.

6 Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante

7 Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo.

8 No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo

9 El ambiente es monótono o poco motivante

10 Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no están

claros.

Ilustración 5 Barreras a la creatividad

Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocación hacia la creatividad y la

innovación:

Organizaciones poco flexibles y con escasa vocación creativa e innovadora

Alta presión por resultados

Sobre administración, exceso de normas, controles y trámites internos.

Estructura muy verticalizada o poco interdependiente

Poca facultación o empoderamiento al personal.

Muy alta generación de estrés

Mínima tolerancia hacia los errores

Ausencia de políticas de reconocimiento por los logros del personal

Concentración de la información



Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa

dirección

Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores

No existen canales regulares para obtener la retroalimentación de lo que el cliente

percibe del servicio o productos.

No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores

El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco

motivantes.

Ilustración 6 Organización poco flexible.

EN RESUMEN:

Así, una persona trabajando en una organización tan poco flexible, como la que

pudiera exhibir varias de las características antes anotadas, es probable que se

desmotive al grado de situarse ante dos caminos:

a) Doblegarse de manera resignada

b) Desvincularse para irse a otra organización que le brinde espacios para la

expresión de sus ideas y de su potencial creativo.

EN CONCLUSIÓN:

La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interacción dinámica entre

el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de

estímulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y

diferenciadas en los productos y servicios, métodos de trabajo y clima

organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un

todo.



8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica

Jerárquica.

¿Qué es la matriz estratégica Jerárquica?

Es una herramienta para el análisis estratégico integrado en entornos complejos, en

donde la estrategia es el camino y las acciones que una organización escoge como

apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta

herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propósito de analizar la

posición competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos, y

para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos.

Así, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes

subcriterios y dos parámetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro

vertical para expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios

corresponden a factores claves de éxito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de

perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes,

medianas y pequeñas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos

industriales y compañías comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por

sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crítica en el momento de

construir la matriz. (Ver ilustración 7)

Los siete criterios son:

1. Atractivo de la industria

2. Intensidad de la competencia

3. Estabilidad de los entornos

4. Fortalezas del negocio

5. Brechas tecnológicas

6. Brechas de mercado

7. Alianzas y cooperación



De donde: (Ver ilustración 7)

Los tres primeros criterios no dependen de la gestión de la empresa sino del

entorno.

Los cuatro siguientes dependen de la gestión y de las fortalezas o debilidades de la

organización

El ultimo criterio alianza y cooperación representa los acuerdos de diferente índole

que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarán de

una u otra manera e desempeño y el éxito de la organización, se le considera interno

porque depende de la iniciativa y de la gestión que se hacen desde la empresa.

Criterios que entran en el análisis dela Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ). Según

(Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp.498

Ilustración 7 Criterios análisis de la MEJ.



¿Cómo funciona la MEJ?

Como primer paso:

1. Identificación del problema, conformación el grupo de trabajo y explicación del

clima de participación

Como segundo paso:

2. Medición

a. Calificación de cada uno de los 7 criterios:

Primero se lee el alcance conceptual de su definición

Se revisan los sub criterios que están asociados a él.

b. Jerarquización argumentativa por promedio móviles

Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad

que el criterio representa para la empresa.

3. Conclusiones y decisiones

Por lo consiguiente, para la calificación de cada criterio, lo primero es leer el alcance

conceptual de su definición y luego se revisan los subcriterios que están asociados a él, así

tenemos las siguientes definiciones:

Criterios y Subcriterios:

1. Atractivo de la industria:

Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el

potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con

las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar en

él”. (pág. 787)

Subcriterios:

SUBCRITERIOS

Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que

participa

alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Tasa de crecimiento del mercado

Oferta y demanda

Rentabilidad del mercado



Tendencias de los precios

Poder de compra del segmento objetivo

Posibilidad de economías de escala

Oportunidades de innovación

Estructura y cobertura de los canales de distribución disponibles

Existencia y tamaño de mercados internacionales

Otros:

Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria

2. Intensidad de la competencia


número de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus

actividades para crecer y posicionarse en él”. (pág. 787)

SUBCRITERIOS

Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento vs sector

industrial en que participa

alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Número de competidores

Participación mercado

Años funcionamiento

Actividades marketing, promoción y publicidad.

Eficacia puta publicitaria

Estructura de la distribución

Competencia en precios

Nuevos productos lanzados y relanzados por año.

Diferenciación

Posicionamiento

Lealtad de los clientes

Valorización de las marcas

Nivel de servicio percibido por los clientes

Otros:

Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.

3. Estabilidad de los entornos

Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son

las condiciones de visibilidad y permanencia en las características de los campos

de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su

mercado”. (pág. 798)

SUBCRITERIOS



Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Entorno social

Tamaño población

Distribución por edades

Niveles de ingresos

Niveles de formación

Niveles culturales y actitudes

Valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida

Entorno económico

Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)

Salario mínimo

Índice de confianza del consumidor

Acceso a la vivienda

Acceso a los servicios públicos

Nivel de desempleo

Indicador de productividad industrial

% de Tasa de inflación

Índice de tasa de cambio

Indicador de la Balanza comercial

Cultura de las sociedades comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro.

Entorno político

Clima político

Estabilidad

Riesgo político

Déficit o superávit presupuestario

Aranceles de importación

Restricciones a la exportación

Restricciones en flujos financieros internacionales

Entorno legal:

Legislación sobre la propiedad intelectual e industrial

Leyes de seguridad en el empleo.

Leyes sindicales

Legislación comercial

Legislación medioambiental

Licencias municipales

Legislación que incentive la inversión

Niveles de impuestos individuales y corporativos

Entorno físico-estructural

Carreteras

Puertos

Aeropuertos

Red ferroviaria

Hospitales



Instituciones de educación

Sistema de salud

Sistema de comunicaciones

4. Fortalezas del negocio


las características de condición positiva y favorable que tiene la organización para

cumplir sus objetivos”. (pág. 810)

SUBCRITERIOS

Nivel de Impacto empresa en cumplir con sus objetivos alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Competencias básicas del negocio (core competencias)

Acceso a las materias primas

Capacidad de producción y logística

Cualificación RRHH

Participación del mercado

Capacidad de innovación

Retorno sobre la inversión

Calidad de los productos

Grado de diversidad de los productos o servicios

Diferenciación

Posicionamiento

Valor relativo de las marcas comerciales

Nivel de servicio al cliente

Posición relativa de costos

Fortaleza de la cultura y el clima organizacional

Capacidad de liderazgo

Desempeño de los equipos de trabajo

Gestión del conocimiento y el aprendizaje

Acceso a fuentes de financiamiento e inversión

Capacidades de investigación y productividad

Otros:

5. Brechas de mercado


número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir sus metas

de participación, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus

mercados”. (pág. 810)

SUBCRITERIOS

Nivel de vacíos impiden empresa en cumplir con sus metas alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Eficiencia modelo de negocios



Participación del mercado

Enfoque de la segmentación

Lanzamiento de nuevos productos

Volatilidad de la demanda

Percepción comprador sobre relación precio/valor que recibe

Estructura y estabilidad de los canales de distribución y servicio

Grado de dependencia de los canales de distribución

Cubrimiento geográfico de la distribución

Lealtad de los consumidores

Comunicación publicitaria

Oferta programada de promociones

Barreras de entrada a mercados específicos

Estabilidad histórica de la participación de mercado.

Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada

Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores

Otros:

6. Brechas tecnológicas

Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es la

diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y medio

de producción respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en

que se desempeña. (pág. 822)

SUBCRITERIOS

Nivel brecha tecnológica empresa y sector de desempeño alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Ciclo de vida de la tecnología en uso

Distancia del estado del arte en tecnología duras

Distancia del estado del arte en tecnologías blandas

Sistema de vigilancia tecnológica

Gestión del conocimiento y de la innovación

Disponibilidad estructura funcional de I+D+i

Grado interacción productiva equipos trabajo

Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos

Proyecto de innovación en pruebas vs el líder de la industria

Otros:

Nota:

Tecnología duras se refiere a: Equipos, máquinas, herramientas, robótica, sistemas

y software, técnicas, métodos, procesos y procedimientos



Tecnologías blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales,

la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo,

la experticia propia o know how, la motivación y el compromiso de los

trabajadores.

7. Alianzas y cooperación


los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el

logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos”. (pág. 833)

SUBCRITERIOS

Nivel acuerdos o alianzas entre empresas alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Alianzas estratégicas

Alianzas y acuerdos con competidores

Joint ventures

Uniones temporales

Tercerizaciones

Convenios con complementadores

Participación en redes de I+D

Redes sociales

Franquicias y licencias

Consorcios de exportación

Convenios empresa, universidad, estado

Acuerdos de distribución

Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigación

Participación en redes de productividad

Sistemas de innovación abierta y redes colaborativas

Otros:

Por último: Todos los criterios actúan como listas de verificación de lo esencial de cada

criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que

participe la empresa y las características específicas de ella ante los entornos que influyen o

pueden influir en su desempeño. Por lo consiguiente, le añadiremos los siguientes criterios

y subcriterios, para así evaluar la capacidad innovadora de la empresa en generar valor,

productividad, eficiencia y rentabilidad.



8 Matriz innovadora.

La innovación depende en la generación de propiedad intelectual, así las empresas de

más éxito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que

juntas establecen un marco de modelo de innovación a seguir por las empresas que aspiren

a obtener un buen desempeño innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto,

estas empresas deben de poder medir el desempeño en tres sectores:

Creación de valor

Productividad y eficiencia

Rentabilidad, liquidez, rotación, costos, sostenibilidad y valor.

SUBCRITERIOS

Nivel capacidad innovadora empresa y generadora de valor y rentabilidad alto Mediano Bajo Jerarquía Total

Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva

Generar utilidades y rentabilidad

Manejo riesgos

Inteligencia empresarial y competitiva

Capacidad pronosticar las tendencias tecnológicas

Adaptación al ecosistema de negocios

Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados

Planificación adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos

Agilidad procesos y procedimientos

Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta

Asegurar participación del mercado

Pensamiento estratégico Calidad sobre cantidad

Liderazgo

Liquidez

Rentabilidad

Just in time

Productividad (kaizem)

Ética y valores

Sostenibilidad

Otros:



MEJ para el análisis de un proyecto: Vehículo Sportive

MATRIZ MEJ.

MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ)

Criterios Muy baja Baja Media Alta Muy alta Jerarquía Total

1 Atractivo mercado 1 2 3 4 5 21 84

2 Intensidad competencia 5 4 3 2 1 12 60

3 Estabilidad entorno 1 2 3 4 5 10 40

4 Fortaleza negocio 1 2 3 4 5 18 72

5 Brechas mercado 5 4 3 2 1 13 52

6 Brechas tecnológica 5 4 3 2 1 11 33

7 Alianzas y cooperación 1 2 3 4 5 15 15

100 356

Indicador de decisión No invertir 0-40% Selectivo 41-69% Invertir 71.20%

Nota:



Indicadores de decisión

Indicador de decisión

Menos de 40% No invertir

Entre 41%-69% Inversión selectiva

70%-100% Invertir

Proceso construcción MEJ

MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 días

Es estratégico para la empresa el establecer un escenario a la vista al término de la

reunión de planeación estratégica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo

que incorpore el escenario a seis meses como máximo fruto de los acuerdos de la reunión

inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos.

Por lo tanto, ¿Cómo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo,

comprometer los esfuerzos de la organización? Un medio conveniente es hacer una nueva

matriz proyectada a 180 días con los mismos grupos argumentativos, que nos permita

proyectar las acciones para:

Salvar algunas brechas en menor plazo

Realizar acuerdos

Hacer compromisos posibles.

Cumplir metas y concretar objetivos



En resumen: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013,

pág. 739)

1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4)

2. Intensidad de la competencia: Disminuiría de muy baja a baja (5 a 4)

3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5.

4. Fortalezas del negocio: Pasarían de altas a muy altas (4 a 5)

5. Brechas de mercado: Mantienen calificación de 4.

6. Brechas tecnológicas: Disminuyen de 3 a 4.

7. Criterios de Alianzas y cooperación: Subirá de muy bajo (1) a medio (3).

En resumen:

Así las cosas, el indicador de inversión se incrementa a 82.6% ratificando que la movida

estratégica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto.

CONCUSION:

¿Qué podemos aprender del uso de la MEJ en la organización?

1. Asignarle una métrica a consideraciones abstractas:



El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los

7 criterios, así cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre sí, y

como resultado de este análisis, hacer una priorización adecuada de las estrategias

en los nuevos planes de negocios,

2. Conciencia de las fechas:

Al implementar los análisis de brecha contra el estado del arte, permite una

conciencia permanente de autoanálisis, desencadenando una vigilancia de los

sistemas tecnológicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente

(CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de

vigilancia continua a través de toda la estructura de la empresa y que se convierta

parte de la estrategia y del ADN de la misma.

3. Escuchar atentamente:

El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los demás. Por lo

consiguiente, el hecho de escuchar a los demás, implica la sensación de ser

coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados.

4. Competir y cooperar al mismo tiempo:

Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el

mercado o de la categoría como un todo.

5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:

La metodología aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le

pidió que previamente a la reunión hiciera un ejercicio de Sinecmática sobre una

opción de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo

punto que los miembros de cada grupo y subgrupo debían escuchar las ideas de

todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un

segundo momento, cada uno debía sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o

expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si había discusiones se

recurría al consenso. Coa resultado, ahora se tiene más ideas y el clima laboral ha

mejorado.

Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la

organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas

necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado,



así el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto

en base a la información correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las

actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y

comprometiendo a su equipo de gestión a través de la construcción y seguimiento

una metodología integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia

corporativa.

9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP)

Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno

en este momento definir el concepto siguiente:

9.1. ¿Qué es la innovación?

Según (OECD y Eurostat, 2005) “Innovación es la implementación de un producto (bien

o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de marketing o de

organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones

externas” (pág. 850)

Esquema innovación: Según (Ponti & Ferrás, 2008, pág. 19)

Tabla 3 Innovación. Fuente: (Ponti & Ferrás, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png

Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovación nos dice que:

Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovación alta (eje horizontal),

podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovación,

así, cuanto menor creatividad o innovación pueda generar nuestra empresa, nos



encontraremos en el terreno del, según (Ponti & Ferrás, 2008) “más de lo mismo”, de la

escasa diferenciación y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es

imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas

cosas que nadie ve. Según (Ponti & Ferrás, 2008) “Un innovador es sin dudas un

visionario” (pág. 19)

Ahora bien, ¿Cómo podemos organizar los proyectos de innovación? ¿Qué será preciso

iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones?

Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realización de los proyectos es la Gestión

Integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP).

Está compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustración 4)

I. Estrategia de Innovación

II. La Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP)

III. Desarrollo del Proyecto de Innovación

Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de proyectos (GIIPP)

IV.

V. Tabla 4 Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP)

A continuación procederemos a desarrollar cada una de las fases.

I. Fase Estrategia de Innovación: pp.903kindle

Es el camino que la organización ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo

con sus políticas y planes corporativos y en línea con sus valores, misión y visión.



Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para

diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos

deseables de acuerdo con el “Core business1” de la organización. Así, en este punto, la

estrategia de innovación de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la

alta dirección precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestión

de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo

con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovación, se

convierten en los objetivos estratégicos empresariales2. (Metas)

II. Fase Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos (GIIPP):

Es la arena donde se llevan a término los planes de innovación que se deben traducir

en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustración

4), Por lo consiguiente, está encargada de recibir y precalificar los proyectos

estratégicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de

innovación de acuerdo a los hallazgos de su propia dinámica de trabajo. (Ver

ilustración 4. línea de doble sentido.)

Ahora bien, ¿Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos

específicos esperados para la innovación propuesta?

Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto

operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de

actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en función de la

productividad y las prioridades de los objetivos estratégicos de la organización. Así, en una

empresa se suele registrar un proyecto para el diseño de un nuevo producto, otro para

disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para

1Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad

capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. (Wikipedia, 2013) 2 Son las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la

organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. (Wikipedia, 2013)



reestructurar el sistema de distribución comercial. Y si, como resultado de estos surge otro

proceso o producto nuevo, se apertura un nuevo proyecto.

Por lo tanto, la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de Proyecto (GIIPP),

tiene dos dimensiones: (Ver ilustración 8)

1. Cualitativa: Soft Technology

2. Cuantitativa: Hard Technology

De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones

1. Soft Technology:

Es la que comprende a gestión de la relación personal con todos y cada uno de los

integrantes del departamento y de este con los demás de la organización.

2. Hard Technology:

Es la que contempla los medios de producción, los planes de acción, recursos, datos

y las técnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto.

Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participación de todas las

personas involucradas en la realización del proyecto innovativo. Así, este involucramiento

y participación activa de todas las áreas funcionales y de diseño (AEM, I+D, marketing,

producción, logística y servicio al cliente, entre otras), está alentada a proponer nuevas

combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los oídos

abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinión o sugerencias.

Dimensiones de la GIIPP. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013, pág. 923)

Ilustración 8 Dimensiones de la GIIPP



A continuación, veamos en detalles las dos dimensiones de la GIIPP:

A. Primera dimensión de la GIIPP: Soft Technology: Tiene 5 componentes que son los

siguientes, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013,

pág. 929)

1. Cultura propicia

2. Comunicación integrativa

3. Proceso dinámico

4. Liderazgo ejecutivo – situacional

5. Motivación

De donde, como primer punto, definiremos el siguiente componente:

1. Cultura propicia:

Es la participación de todos los miembros de la empresa con los procedimientos y

medios disponibles en todos los niveles de la estructura de la empresa, alineados

estratégicamente a los valores, misión y visión de la compañía, en medio de un

clima de reconocimiento y de motivación en el que los trabajadores experimentan

una alta satisfacción y orgullo por su trabajo y la empresa donde y por la que

trabajan.

2. Comunicación integrativa:

Es la llamada escucha silenciosa, sin juicios anticipados ni respuestas apresuradas.

Por el contrario, ante sugerencias e ideas, hay que dar las gracias y esto constituye

un reconocimiento y motivador muy importante para el trabajador. Así, como

concepto integrador, toda idea debe ingresarse en el Banco de ideas de la

organización

3. Proceso dinámico:

Tiene como objetivo gestionar proyectos por su prioridad, viabilidad,

interdependencia y oportunidad, así por sus características dinámicas y de constante

cambio. Por lo consiguiente, conversa permanentemente con los datos del mercado,

clientes, tecnología, y recursos, de manera de ajustar las estrategias que permitan

llevar a cabo los proyectos apropiados de acuerdo a los intereses de la organización.

4. Liderazgo ejecutivo – situacional:



Es un proceso de influencia que se relaciona con las maneras no coercitivas de

dirección empleadas para que la gente trabaje en la dirección de un objetivo. Por la

consiguiente, el líder tiene a su cargo la planeación, organización, dirección y el

monitoreo y control de su equipo y/o proyecto con orientación en base a resultados

de eficiencia y eficacia operacional. Así el líder a cargo, debe poseer rasgos

personales como la empatía, la autorregulación personal, la automotivación, la

habilidad social y la capacidad de negociación, pero sobre todo un líder descubre y

potencia el espíritu emprendedor que habita de manera silente en michos de los

trabajadores.

5. Motivación:

Es un componente esencial de la Soft Techonology y es el principal determinante de

la productividad de la GIIPP considerando que el recurso humano es decisivo en

procesos abiertos a la creatividad y a la iniciativa personal. Por lo tanto, en el

terreno de la creatividad y la innovación, la combinación de motivadores intrínsecos

y extrínsecos ha probado aumentar decididamente la eficiencia y la efectividad en

los proyectos. Así creatividad y comunicación integrativa es lo que se necesita para

diseñar motivadores adecuados, donde la satisfacción en el trabajo constituye

variable de actitud que motiva a las personas en su creatividad.

En resumen:

La Soft Technology y la Hard Technology se implementan con simultaneidad

porque los elementos que las constituyen funcionan de manera sinérgica.

Componentes Soft Technology de la GIIPP

Ilustración 9 Componentes Soft Technology de la GIIPP



Por lo tanto, la segunda dimensión de la GIIP es:

B. Hard Technology: Tiene cuatro componentes básicos, que son los siguientes: según

(Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 978)

1. Estrategia funcional

2. Mercado potencial

3. Vigilancia tecnológica

4. Creatividad

De donde, cada componente interdepende necesariamente con los demás de forma que

en este modelo (Ver ilustración 10) no es viable emitir una decisión sin verificar cada uno

de los cuatro componentes, así, como primer punto, definiremos el primer componente:

Componentes Hard Technology de la GIIPP: Según (Prada, Gestión de la Innovación y

la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 988)

Ilustración 10 Componentes Hard Technology de la GIIPP.

1. Estrategia funcional:

Se enfoca en la acción, recursos, cronogramas y planes de acción.

Por lo tanto, cada recurso debe calificarse por su viabilidad para ser empleado en un

proyecto específico, así los recursos a evaluar son:



a. Recursos humanos: Inventario de las competencias integrales disponibles que tiene

el personal para desempeñarse eficiente y eficazmente en los contextos

contemplados en cada proyecto.

b. Recursos tecnológicos: Los conjuntos de conocimientos técnicos, habilidades,

destrezas, procedimientos y medios necesarios con que cuenta la organización para

llevar a cabal cumplimiento los objetivos específicos de cada proyecto del

portafolio de innovación.

c. Recursos técnicos: La infraestructura, las máquinas y herramientas utilizadas en el

proceso productivo, la seguridad y los protocolos en uso en la organización que

deben ser consistentes para soportar específicamente cada proyecto.

d. Recursos económicos: La viabilidad financiera para acometer cada proyecto en sus

diferentes etapas de desarrollo y sus principales elementos; rentabilidad,

oportunidad estratégica, posicionamiento, diferenciación y valor.

Otras viabilidades a tomar en cuenta según proyecto son:

e. Legal,

f. Ecológica

g. Jurídica.

Además de los anteriores aspectos, la gestión de la estrategia funcional debe igualmente

identificar y evaluar los siguientes otros elementos:

h. Riesgos

i. Puntos críticos

De donde, estos otros elementos pueden afectar de forma relevante la ejecución del

programa de trabajo. Por tal motivo es necesario establecer procedimientos para

implementar los cambios necesarios para responder a las contingencias identificadas y

modificando cuando sea preciso la planificación inicial.

2. Mercado potencial:

Se refiere a los compradores con capacidad de compra, interés potencial y acceso a

la innovación proyectada en los canales de nuestro modelo de negocio.



Por lo consiguiente, para efectos del cálculo de posibles ingresos se les suman los

siguientes 2 elementos:

1. Compradores reales de nuestros productos actuales que pudieran permanecer leales

a nuestra oferta nueva o mejorada.

2. Un número estimado de los compradores de productos de la competencia

susceptibles de ser motivados a comprarnos dado el nuevo valor creado en nuestros

productos.

No obstante, estas expectativas deben de ser validadas con los siguientes análisis:

a. Evaluaciones de Benchmarking: Es la evaluación comparativa sobre el desempeño y

los productos y servicios elaborados por otras empresas, preferiblemente las

mejores en nuestro mismo campo de actividad. Así, este tipo de evaluación se debe

de incluir los estudios siguientes:

Indicadores de resultados,

Comparadores (benchmarks),

Coeficientes,

Calidad,

Factores diferenciales,

Tecnologías de producción,

Productividad,

Materias primas,

Logística,

Preferencias de los clientes

Posicionamiento

Nota: Como se puede apreciar que el benchmarking cubre aspectos tecnológicos y de

mercado siendo esta la razón por la que en la ilustración 10 aparece interceptando estas dos

variables de la GIIPP.



b. Investigaciones de mercado (cuantitativas y cualitativas y base de datos producto de

la inteligencia de mercados) que muestren intención de compra, expectativas,

necesidades y deseos de los clientes sobre productos reales o prototipos finales.

De ahí que, un buen recurso para obtener información de primera mano de lo que

quieren y sienten los usuarios respecto a un producto específico y afinar su diseño lo

constituye el Active Empathy Marketing3 (AEM).


Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es un

proceso organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la

propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y

comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y

poder anticipar a los cambios”. (pág.1032)

Por lo consiguiente, el sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia

tecnológica cuyo objetivo sean los siguientes:

A. Realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de

las informaciones científicas o técnicas útiles para la organización.

B. Alertar sobre las innovaciones científicas o técnicas susceptibles de crear

oportunidades o amenazas.

Así, el proceso de vigilancia debe de ser continuo y se debe de mantener una

vigilancia tecnológica, según el área de actividad de la empresa, para conocer sus

brechas tecnológicas4 en relación con el estado del arte

5 y determinar qué novedades

3 AEM: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la participación activa de los clientes o usuarios

potenciales con el propósito de conocer su contexto o entorno más próximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1976) 4 Brecha Tecnológica: Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y los

medios de producción respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1078) 5 Estado de arte: Son expresiones que se refieren a las últimas actualizaciones en la materia o la tecnología

que es objeto de nuestro trabajo. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1061)



debería implementar, cuándo hacerlo, cuánto podría costarle y cuáles serían los

beneficios. (Relación beneficio/costo)

Fuentes de vigilancia tecnológicas:

1. Libros, revistas técnicas y científicas

2. Noticias de prensa

3. Ferias y eventos de la especialidad

4. Entrevistas a expertos

5. Información de los proveedores

6. Análisis de patentes y modelos de utilidad

7. Información de los competidores

8. Universidades y centros de tecnología

9. Información de clientes

10. Investigación de tendencias

11. Consultas a bancos de datos

¿Cuál es el objeto de la vigilancia tecnológica y de conocer las brechas tecnológicas en

las empresas?

En Resumen:

Ser consciente de la brechas de la organización (estratégicas, marketing,

organizacionales, conocimiento, financieras) es el primer paso para saber cómo se

va a jugar en el mercado ante sus competidores, ya que estas influyen en la

percepción y en las decisiones de compra de los usuarios. Así, lo verdaderamente

crucial para planeas la competitividad futura de una organización es sopesar la

dimensión de sus brechas y decidir cómo se va actuar ante las limitaciones o cómo

se van a aprovechar las fortalezas actuales y las futuras que vayan resultando de

salvar las brechas identificadas.



Determinando las Brechas para mejorar la innovación y la competitividad

Ilustración 11 Determinando las brechas para mejorar la innovación y la competitividad.

4. Creatividad

La creatividad opera en un ámbito personal y de equipo y prospera en un estado propicio

para la comunicación integrativa, motivación y liderazgo ejecutivo-situacional en un modo

de proceso dinámico de gestión (componentes Soft Technology de la GIIPP ver ilustración

9).

Por lo consiguiente, la creatividad en la empresa tiene dos etapas esenciales donde cada una

de ellas forma un banco de ideas6:

A. Generación de ideas, (Banco de ideas generadas)

B. Selección de ideas (Banco de ideas seleccionadas)

Ahora bien, ¿De dónde provienen las ideas? ¿Cómo se generan?

La generación de ideas se soporta en técnicas creativas como los siguientes:

Brainstorming

Sinecmática

Mapa mental

Método de caso lógico

6 Banco de ideas: Para lanzar un solo producto al mercado hay que examinar entre 26 y 32 ideas, por lo

tanto, un banco de ideas es similar a un banco de inversión, en donde no habrá productos para invertir si no existe un número adecuado de ideas en fase de evaluación y pruebas, que se convertirán en los próximos productos de la empresa. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1454)



SCAMPER

PNI

6 Sombreros

Analogías

Future Pretende Year

4 x 4 x 4

Análisis morfológico

Biónica

CRE-IN

Defectología

Ideart

Inversión

Listado de atributos

Método 635

Método de la visita

Relaciones forzadas – palabras al azar

TRIZ

Think Tank 2.22.39.90 (60 técnicas de creatividad)

Entre otros

Así, estas técnicas creativas lo que buscan es potenciar las habilidades creativas

personales o grupales inherentes, con el objetivo de colectar y capitalizar en el banco de

ideas generadas de los clientes (AEM), los trabajadores, accionistas y del sistema de

vigilancia tecnológica.

En resumen: El Portafolio de proyectos de innovación (GIIPP), está constituido por las

ideas que provienen del banco y que se han validado en sus fases previas.

Por lo consiguiente, los proyectos se organizan por portafolios, como por ejemplo,

podemos mencionar los siguientes:

Tecnológicas



Producción

Procesos

Líneas de productos

Unidades de negocio

Categoría de mercados

Otros

III. Desarrollo de Proyectos de Innovación.

Tomadas las decisiones sobre los proyectos a ejecutar, la GIIPP articula con el

departamento de I+D e desarrollo de cada uno de los proyectos de innovación. Así, la I+D

puede ser propia o contratarse externamente. (Ver ilustración 12).

Desarrollo de proyectos de Innovación

Ilustración 12 Desarrollo de proyectos de Innovación.

En resumen: Cada empresa que desee innovar y ser competitiva debe de construir y

mantener activa su red colaborativa formulada por todas las entidades privadas y públicas

que podrías ser fuente de apoyo para el desarrollo de sus proyectos de innovación. (Ver

ilustración 12)

Fases del I+D

Para abordar la I+D, el modelo Kline rinda la perspectiva de ver los componentes del

desarrollo por partes interdependientes que se retroalimentan en la medida que el proyecto

avanza. (Ver ilustración 13)



Modelo Kline para la I+D

Ilustración 13 Modelo Kline para la I+D

¿En qué se enfoca el modelo Kline?

Los proyectos deben de estar enfocados en resolver una necesidad explícita previa

que responda a una necesidad viable del mercado.

Por lo tanto, el desarrollo de un proyecto I+D, conlleva cuatro fases que son las

siguientes: (Ver ilustración 13).

1. Invención y/o diseño básico

2. Diseño detallado y prueba piloto

3. Rediseño- verificación

4. Producción

5. Comercialización

Nota:

a. En cada una de las fases de desarrollo del proyecto se consulta el cuerpo de

conocimientos científico-técnicos existente al alcance de la empresa para resolver

las necesidades de desarrollo específicas y en caso de no encontrar la solución, se

acude a la investigación. (Ver ilustración 13)



b. Cada fase está conectada a las anteriores mediante enlaces de retroalimentación con

el fin de ir depurando y reasegurando el avance del proyecto. (Ver ilustración 13)

c. En la primera fase del proyecto se antepone el término “invención”, explicando que

hay ocasiones en las que surge una idea novedosa que resuelve el problema o

demanda existente sin que se haga necesario el proceso de desarrollo o

investigación. (Ver ilustración 13)

d. Existe la necesidad de hacer pruebas previas al lanzamiento de la solución o

producto, por lo que existe una relación directa entre la comercialización y la

investigación. (Ver ilustración 13)

10. Método de la Sinecmática

¿Qué es la Sinecmática?

Es un método para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro

genera nuevas ideas a través de la secuencia conexión-pausa-movimiento. (Marco

conceptual Sinecmática) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo

creativo, en donde alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al

cansancio que resulta del trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera

deliberada con la expectativa de generar procesamientos neuronales internos de la

información para concebir nueva ideas. (Ver ilustración 3).



Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmática.

Ilustración 14 Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmática.

La propuesta de la Sinecmática basada en la investigación y la verificación de

resultados, consiste en un método creativo que consta de siete fases, que son las siguientes:


1. Identificación del objetivo-problema

2. Motivación

3. Preparación

4. Incubación

5. Iluminación

6. Verificación

7. Decisión y comunicación



Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmática

Ilustración 15 Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmática.

Nota:

a. Las flechas en el sentido del reloj indican que el proceso es continuo hasta que se

consiga el resultado.

b. El proceso está sujeto a nuevos ciclos para obtener cambios y mejoras.

c. La secuencia conexión-pausa-movimiento no es rígida, sino por el contrario

flexible, ya que las ideas pueden generarse en cualquier parte del proceso.

d. Las siete fases se desplegan dentro del ciclo PHVA. (Planear, hacer, verificar,

actuar) según (Shewhart, W.)

I. Etapa I: Ciclo Planear del PHVA

10.1. Fase 1: Identificación del objetivo-problema

Para la formulación de un problema es imprescindible el conocer los antecedentes que

acompañan la situación problemática a resolver, entre más claro tengamos el problema y

conscientes de él seamos, más involucrados estaremos en las acciones que se tomarán para

resolverlo. (Ver ilustración 16) Sin embargo, en la Sinecmática la intención esencial es el

conseguir un resultado distinto, novedoso y atrayente a los ojos de un sector de los usuarios

determinados.



Esquema Identificación del Objetivo-Problema

Ilustración 16 Identificación del Objetivo-Problema del Ciclo planear

Preguntas clave que nos ayudarán a identificar el problema:

PREGUNTAS CLAVE

¿Cuáles son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios?

¿Cuáles son los antecedentes de este asunto?

¿De qué manera diferente lo podríamos hacer?

¿Qué información necesitamos?

¿Quién o quienes deberían involucrarse?

¿Dónde sería conveniente llevar a cabo esto?

¿Cómo deberíamos hacerlo?

¿Cuándo sería apropiado hacerlo?

¿Cuántos recursos deberían reunirse?

Ilustración 17 Preguntas clave fase 1: Identificación problemas.

Nota:

a. Continúe con las preguntas de CREAMOS

b. Haga pausas, las ideas necesitan cierto tiempo para incubarlas.

10.2. Fase 2: Automotivación

Es la disposición personal hacia el servicio, la interacción con otros, la creatividad y

el logro.

Así, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la autoestima, pero es

susceptible de ser influenciada no solo por la organización sino también por el entorno

familiar y social. Así, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien

programas, procesos o procedimientos preconcebidos, se agrega un toque de originalidad y

se generan actividades novedosas.



Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la

creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la

automotivación, el autodominio y para la creatividad.

10.3. Fase 3: Preparación

Es la información que debe allegarse y la información que debe hacerse para ilustrar

de la manera más completa y extensa posible el conocimiento sobre el estado del

arte del objetivo-problema.

En esta etapa de preparación, es importante la compilación de toda la información

posible del tema. No obstante, el análisis y las analogías las dejamos para la fase de

incubación e iluminación del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir

tanto de dentro como de fuera de la empresa.

Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes

fuentes:

Interno empresa:

Empleados

Externo empresa:

Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM)

Estudios de mercado

Observación del uso de un producto

Información proveniente de otros campos de la ciencia y del arte

Nuevas combinaciones.

Forzando asociaciones.

Considerando los opuestos

Pensando metafóricamente

En resumen:

En la etapa de preparación tenga siempre en mente lo siguiente:

1. Allegue la mayor información posible acerca del tema, revise todas las fuentes de

información disponibles.

2. Póngase en el lugar de la persona que recibirán su tema creativo resuelto

3. Pregúntese cómo se siente al usar esa solución o producto.



4. Clasifique la información y organícela por áreas de interés.

5. Compare entre sí las áreas de interés, mézclelas de diferente manera.

6. Sea flexible, y acepte aquellas ideas que en un principio parecen contradictorias y

absurdas, pero luego pueden ser de interés.

7. Repase las matrices CREAMOS.

8. Elimine bloqueos, sesgos, barreras a la creatividad que podrían estar afectando en la

percepción y evaluación del tema específico que se esté tratando.

NOTA:

Aquí terminamos a fase 3: Preparación y la etapa 1 del PHVA: Planear. Por lo

consiguiente, y siguiendo con el método de la Sinecmática, es recomendable hacer

un alto y cerrar provisionalmente el tema, así podremos realizar una pausa y

permitirle al cerebro incubar el asunto.

Esquema: Pausa.

Ilustración 18 Esquema Pausa.

II. Etapa II: Ciclo Hacer del PHVA corresponde al Hacer e involucra dos fases

sensibles y definitivas del proceso creativo: Incubación e iluminación.

Por lo consiguiente, en esta etapa se deberá emplear el principio de la Sinecmática en la

forma de entrar y salir del tema.

De donde:

Nota:

En este punto es oportuno emplear las herramientas de la Sinecmática siguientes:



Matrices de combinación cruzada7 (MCC).

Matrices CREAMOS.

Pausas deliberadas.

10.4. Fase 4: Incubación

Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas y realiza múltiples

asociaciones libre y particularmente como cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa

gran cantidad de información de manera subconsciente, así la mente continua trabajando

con el objetivo-problema con el objetivo de dar luz a la situación.

Esquema Incubación

Ilustración 19 Ciclo hacer, esquema incubación

10.5. Fase 5: Iluminación

Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier momento y a causa de

cualquier situación, es importante el mantener una mente despierta para escucharse a sí

mismo. Por lo consiguiente, es recomendable seguir las siguientes recomendaciones.

Dese una oportunidad para ser creativo

Sea intuitivo y flexible consigo mismo.

Deje a un lado las culpas

Tenga una vivenciad e libertad

7 La MCC, es un método de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Método de

Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales. 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas

requiriese para resolverlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos más simples y más fáciles de

conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente.

3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada.



Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad.

III. Tercera Etapa: Verificar ciclo del PHVA

10.6. Fase 6: Verificación

Se refiere a la comprobación de las ideas, desde la comprobación técnica del

funcionamiento de herramientas o medios de producción hasta las verificaciones de

que se cumplen las expectativas consignadas por pruebas de usuarios, proyectos,

objetos nuevos, procesos, y procedimientos. (Ver ilustración 20)

Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las

fases anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la

información o pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en

donde no sólo comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricación, sino la

verificación de las posibilidades de mercado.

Esquema Verificación

Ilustración 20 Esquema Verificación

Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas características de diferenciación

que le den una ventaja competitiva con respecto a los demás productos.

Así, dentro de las características diferenciadoras podemos mencionar las siguientes.

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS

Grado de innovación y originalidad

Presentación

Mejora funcional

Otros usos

Nuevos componentes

El modelo de negocio

La Distribución y la fuerza de ventas

Las promociones

El precio percibido

La comunicación y la publicidad

El servicio con el sello propio de la organización



Ilustración 21 Características diferenciadoras.

IV. Cuarta Etapa: Actuar ciclo del PHVA

10.7. Fase 7: Decisión y Comunicación

Se refiere al análisis precio de los recursos con que se cuenta para poner en marcha

el proyecto de lanzamiento o relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente

se debe de realizar un plan sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustración

22)

a. Presupuesto de ingresos

b. Presupuesto de egresos

Esquema Decisión y Comunicación

Ilustración 22 Esquema Decisión y comunicación IV etapa: Actuar.

Esta fase precisa definir cuatro aspectos básicos:

1. Cuándo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor

clave. Por consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores:

a. Insumos necesarios

b. Selección de canales de venta

c. Escoger la manera en que se comunicará la idea

d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda.

e. Entre otras.

2. Dónde: Se refiere a la estrategia geográfica que se utilizará. Por lo consiguiente,

debemos de realizarnos las siguientes preguntas:

1. ¿Se requiere hacer una prueba más de aceptación o de mercado antes de

efectuar el lanzamiento?

2. ¿Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar?

3. ¿Otras consideraciones importantes?



3. Quién: Se refiere a las personas clave que participarán en la presentación de la idea

o del lanzamiento del producto.

a. ¿Están todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de

decisión, prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros?

4. Cómo: Es lo referente a la estrategia de presentación del producto en sí mismo y la

manera novedosa y diferenciada en la que deberíamos hacer una propuesta de valor

para el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustración 23)

Modelo de negocios de Osterwalder adaptada para la Sinecmática.

Ilustración 23 Modelo de negocios de Osterwalder

Por lo tanto, la diferenciación depende de dos elementos:

Calidad de la creatividad

Innovación empresarial

Así, también es importante en el “como”, los elementos a “mezclar en el marketing”, los

cuales significan la manera en que incorporaremos los componentes primarios de una

estrategia de comercialización, para lo cual se deben considerar las 8 p del marketing, las

cuales hablaremos a continuación: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013, pág. 1424)

Ocho “P” Marketing:

1. Persona: El usuario, cliente potencial o segmento objetivo que debe estar bien

definido.

2. Problema: Las expectativas que tiene la Persona y que pretendemos solucionar con

el producto..



3. Producto: La solución que ofrecemos.

4. Precio: El valor que entregamos a la Persona expresado beneficio/precio, que

debiera ser superior al de los competidores suponiendo precios equivalentes.

5. Plaza: Los canales para entregar nuestra oferta, incluidos los medios electrónicos.

6. Promoción y publicidad: Cómo comunicaremos e incentivaremos la compra.

7. Prioridades de diferenciación: Verificar ideas, checar viabilidad funcional y de

fabricación, mercado AEM, contexto y crear diferenciadores y priorizarlos

conforme se puedan implementar en función del mercado y la competencia.

8. Posicionamiento: La manera en que nos perciben las Personas. Es importante el

conocer el posicionamiento real mediante la investigación del consumidor y luego

ajustar la comunicación para corregir las discrepancias entre lo planeado y lo real.

Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexión-pausa-movimiento y el método de

la Sinecmática y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), así como

otros elementos de la Sinecmática.

Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas:

PREGUNTAS CLAVE

¿De dónde vienen las ideas?

¿Cuál es el proceso de selección de ideas?

Ilustración 24 Preguntas clave

10.8. Banco de ideas

Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de

la creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Según la

American Marketing Associatión se necesitan examinar previamente un promedio entre 29

ideas, de las cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnológica, económica y de

mercado. Otro argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de

vida es preciso disponer de un banco de ideas y de una continua selección de ellas que se

probarán con la posibilidad que se conviertan en los próximos productos de la empresa.




Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos

Ilustración 25 Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos

Así, podríamos decir que no habrá productos para invertir si no existe un número

adecuados de ideas en fase de evaluación y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se

requieren 29 ideas para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para

análisis y pruebas, es decir que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas más ideas

existentes en un banco.

De ahí viene la conveniencia de crear dos bancos de ideas:

1. Banco de Ideas Generadas (BIG)

2. Banco de Ideas Seleccionadas (BIS)

Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la selección de las mismas. Por

lo consiguiente, el proceso de selección de ideas a partir de un banco en una empresa, es el

siguiente: (Ver ilustración 25)

De donde:

Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes:

1. AEM (Active Empathy Marketing)

2. Sistema de vigilancia tecnológica

3. Sistema de vigilancia de Marketing

4. Personal o staff

5. Otros.



Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta o departamento en el

Banco de Ideas. (Ver ilustración 25)

10.9. Proceso de selección de ideas

Ilustración 26 Proceso de selección de ideas.

Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia

de tres filtros compuestos por los criterios de pertinencia con:

A. Primer filtro:

1. Coherencia en la visión,

2. Coherencia en la misión

3. Coherencia en la legislación vigente



B. Segundo filtro:

4. Viabilidad económica,

5. Conocimiento específico en el área (experiencia organización)

6. Coincidencia o conjunción de las capacidades de la empresa con las expectativas

y necesidades de los clientes potenciales o usuarios.

C. Tercer filtro:

7. La tasa interna de retorno (TIR)

8. Probabilidad de éxito técnico.

9. Impacto en la posición competitiva

10. Conocimiento mercado

11. Conocimiento de la y tecnología,

12. Posición tecnológica,

13. Madurez mercado,

14. Beneficio.

15. Motivación.

En resumen:

a. Todas las ideas rechazadas, deben de comunicarse por escrito al autor en la empresa

agradeciendo su esfuerzo, explicando las razones básicas y alentando a continuar en

el proceso haciendo intentos posteriores.

b. Los aspectos financieros se deben de considerar en el último filtro y no en el

primero, lo cual permite calificar un proyecto depurado y no descalificar las ideas

en su estado inicial, ya que se pueden considerar ideas que revisten efectos

estratégicos importantes pero que en un principio no fuesen financieramente

promisorias.

c. Las ideas rechazadas siguen en el BIG, lo que hoy no es éxito mañana puede serlo.

d. Las combinaciones de ideas rechazadas pueden dar origen a nuevos productos.

e. La revisión de las ideas rechazadas desencadena procesos de nuevas asociaciones

con conceptos frescos y actuales que contribuyen a desarrollar ideas más avanzadas

o mejoradas para productos y servicios con diferentes agregaciones de valor.



f. Una idea es un paquete de energía que contiene los códigos de las sinapsis

neuronales que se organizaron en el momento de su generación.

g. Una idea sólo cobra vida cuando se escribe y cuando se clasifica.

Por lo consiguiente, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013) “la técnica Sinecmática sirve para el trabajo personal de la creatividad y

se enfoca en el cambio o progresión de las ideas creativas hasta llevarlas al grado de ser

presentadas como productos, obras, servicios, métodos, procesos y tecnologías conforme al

planteamiento de un objetivo-problema o hipótesis de solución a un proyecto creativo

determinado”. (pág. 1514)

De donde:

Así,

La Sinecmática tiene como referencia un proceso creativo de siete fases, (Dentro del ciclo

de mejoramiento continuo: Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

1. Identificación del objetivo-problema

2. Motivación

3. Preparación

4. Incubación

5. Iluminación

6. Verificación

7. Decisión y comunicación



Proceso creativo 7 Fases dentro del Ciclo de PHAC

Ilustración 27 Fases proceso creativo

A continuación, veremos las herramientas de trabajo de la técnica Sinecmática, dentro

de las cuales podemos mencionar las siguientes:

1. Matriz de combinación cruzada (MCC)

2. CREAMOS

Nota: Es ideal el desarrollar de manera paralela ambas herramientas, ya que es

probable que un conjunto de preguntas respondidas en “CREAMOS” determine o

cambie los cruces de la MCC, así afinará una nueva revisión de la lista para

perfeccionar sus hallazgos.

10.10. Caja de herramientas de la Sinecmática

10.10.1. Matrices de combinación cruzada (MCC)

La MCC, es un método de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso

del Método de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, según

(Descartes, 2013, pág. 11)

1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese

posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor.

2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos más simples y

más fáciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el

conocimiento de los más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que

no se preceden naturalmente.

3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases

a estar seguro de no omitir nada.



Nota:

Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: “No admitir jamás

cosa alguna como verdadera sin haber conocido con evidencia que así era”.

(Descartes, 2013, pág. 11)

A. ¿Cómo hacer una matriz de combinación cruzada?

Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en

blanco. Este cuadro nos servirá para ir expresando las divisiones y partes del asunto.

Divisiones y partes de la MCC

Primera columna

1 Target

2 Tipo de intervención

3 Propuesta valor inicial

4 Empaquetamiento

5 Diferenciadores potenciales

6 Complementadores

Ilustración 28 Divisiones y partes de la MCC.

Por lo consiguiente:

I. Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustración 28)

Se encuentran únicamente las divisiones del objetivo-problema.

Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son

las siguientes: (Ver ilustración 28)

1. El target o segmento objetivo: Mis posibles clientes.

2. El tipo de intervención: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de

ofrecer.

3. La propuesta de valor inicial: Los ítems que forman parte de mi propuesta.

4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentación del servicio.

5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los

que ofrecen otras firmas o compañías competidoras.



6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio básico y que aumenta mi

propuesta de valor para los clientes.

Nota:

a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que

depende del criterio del analista y de las características propias del objetivo-

problema.

b. La tarea principal de clasificación de los componentes de una forma lógica y

práctica. (Taxonomía)

II. Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver

ilustración 28)

Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus

componentes y posibilidades a los largo de cada fila.

Nota:

a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo.

b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser

combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando

conformar versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un

producto, servicio, proceso o método.

c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se

preceden naturalmente.

d. No es necesario llenar todos los espacios.

e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el

target en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas,

examinar las opciones de cada fila y seleccionar las más apropiadas para

conformar los productos.

f. Se distinguen los productos con una línea de color que une diferentes partes que

son pertinentes con cada objetivo.

g. Algunas filas la conformación de productos enlaza más de una parte, en este caso

una línea continua conecta la parte que se considera básica y una línea de guiones

o punteada la parte complementaria.



En resumen:

Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lógica y la taxonomía son las

necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las

posibilidades tecnológicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas

al objetivo-problema. (Ver ilustración 28)

Ejemplo de MCC para consultoría de Fomento Industrial

http://www.gliffy.com/pubdoc/5052921/L.png

Primer paso: Divisiones objetivo

Ilustración 29 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema

http://www.gliffy.com/pubdoc/5052921/L.png



Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realización de cruces y combinaciones

Ilustración 30 Segundo paso: Desglose de filas y realización de cruces y combinaciones.

Matriz de innovación Cruzada (MCC)

Ilustración 31 Matriz de Innovación Cruzada.

Target Segmento

Objetivo

Tipo

Intervención

Propuesta

Valor Inicial

Empaqueta-miento

Diferenciador

Complementadore

s

Otros

Primera

Columna



10.10.2. CREAMOS

¿Qué significa CREAMOS o SCAMPER?

CREAMOS se perfiló con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se

incorporó como una lista de cheque de la Sinecmática. Por lo consiguiente, cada grupo de

preguntas está asociado con verbos funcionales como los siguientes: (Ver ilustración 32)

1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.

2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.

3. E = Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea.

4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.

5. M = Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema.

6. O = Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?

7. S = Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?

Esquema: CREAMOS, lista de verificación

Ilustración 32 Esquema CREAMOS, lista de verificación

Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificación consiste en que un

producto, servicio o proceso se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas de una

lista de chequeo y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados,

nuevas soluciones, detalles y posibilidades de configuración para la solución del producto,

método o servicio que se está buscando.



10.10.2.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS:

1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento

de cada revisión

2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podrá ajustar o cambiar.

3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad.

4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseño de la solución de su

objetivo-problema.

5. No hay que contestar todas las preguntas de la lista.

6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el

momento de cada revisión.

7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexión-pausa-movimiento).

8. El número de revisiones depende de su satisfacción con el resultado.

Cuando es un grupo o un equipo el que está buscando una solución al problema:

1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente

2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS.

3. Realizar una síntesis de los resultados

4. Escuchar sin juzgar. (Dinámica MEJ)

5. No imponer los puntos de vista

6. Evitar sesgos.

7. Realizar una evaluación argumentada para desarrollar e implementar una o más de

las probabilidades encontradas. (Ver ilustración 33)

Esquema: Aplicación de la Sinecmática para el trabajo en grupos

Ilustración 33 Aplicación de la Sinecmática para el trabajo en grupos.



10.10.2.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S

Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.

PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR ¿Cómo mezclar las partes de diferente manera? ¿Se pueden combinar diferentes tecnologías? Asocie cosas desemejantes o diferentes entre sí de varias maneras Mezcle técnicas, métodos y procedimientos. Combine los elementos para obtener diferentes productos ¿Con cuáles conceptos puede combinar lo que usted ya conoce? ¿Cuáles son los usuarios o clientes potenciales que podrían sentirse

satisfechos con cada producto?

¿Cómo combinar las partes para aumentar el número de usos? Mezcle materiales. ¿Nuevos materiales? Combine ideas y propósitos. Separe los componentes y reintégrelos de manera diferente ¿Con cuáles otras cosas o ideas se podría asociar esto? Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere

contratar esas partes.

Determine cuáles son los complementadores de su producto, proceso,

proyecto o modelo de negocios: Aquellas cosas que usted no hace, pero

que al combinarlas con las suyas agregan valor para su cliente.

Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.

PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR Ponga sus limitaciones en más fortalezas y determine sus brechas; ¿Qué

conocimiento le falta? ¿Tecnología? ¿Experiencia? ¿Marketing? ¿Medios

de producción? ¿Conocimiento? ¿Motivación? ¿Otros?

¿Cuál es la verdadera necesidad / deseo del cliente? ¿Qué cosa representa algo bien distinto de la idea? Contradiga la función original del objeto. ¿Se puede cambiar? Objete los “principios fundamentales de la ciencia” relacionados con el

tema: ¿Hayo otra forma o tecnología para hacerlo?

¿Por qué supone esto? Cambie causa y efecto: ¿Qué es causa de qué? Póngase en la piel del cliente-objetivo o “target”. ¿Qué piensa él, cómo

siente?, ¿Qué esperaría de un producto como el que usted está diseñando?

Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo. ¿Se puede cambiar la secuencia del plan?, ¿del diseño?, ¿del programa?,

¿del procedimiento?

¿Cambiar las reglas? ¿Cuáles son los límites y los riesgos?



¿En cuál precedente puede referenciarse? Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que

usted hace de manera única frente a sus competidores o sustituidores.

Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea.

PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER ¿Para quiénes se está haciendo esto?, ¿Para quién más se podría hacer? Haga el objeto u objetivo-problema más grande. Después hágalo más

pequeño.

Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamaño y la

altura de las cosas.

Minifique el asunto. Comprímalo. Divídalo. Hágalo más fuerte: ¿Hacerlo más liviano? Cambie la escala de tiempo: ¿Segundos, minutos, horas, semanas, meses,

años?

¿Se podría aumentar la frecuencia de uso? ¿Se le pueden agregar más elementos? ¿Cómo aprovechar mejor el producto o servicio? ¿Cuáles otras personas podrían comprar el producto? Evalúe el nuevo valor que se podría agregar. ¿Qué se puede extraer? Optimizar ¿Se puede extender la visión? ¿Extender el mensaje? Calcules lo que podría durar este producto, asunto o proyecto. ¡Ciclo de

vida? ¿Tiempo?

Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.

PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR ¿Qué proceso o tecnología de los míos podría adaptar? ¿Qué ideas o cosas se podrían copiar y acoplar? ¿Cómo podría modificar un producto ya existente, una patente o un

modelo de utilidad para conformar un producto nuevo?

¿Cómo hacerlo más fácil de usar o entender? Fuerce su relación con ideas o cosas no similares. ¿Hay, en otro contexto, algo similar a esto? Mírelo desde otro punto de vista. ¿Se podría ensamblar de otra manera? ¿Reforzarlo? ¿Quitarle piezas?, ¿Agregarle piezas? ¿Qué se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos? ¿Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group)



Adecue el objeto a una diferente localización geográfica, social, histórica Dispóngalo de otra forma ¿Cómo era esto en el pasado?, ¿Podría ser en el futuro? Hibrídese, cruce con otras formas o estructuras ¿Cómo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del

cliente?

¿Se puede poner el producto o servicios en otros escenario?

Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema.

PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR Cambie la forma Modifique el color, movimiento, sonido ¿Esto se podría configurar de diferente manera? ¿Cambiar el significado? Considere cambiar los materiales ¿Hacerlo más flexible? Haga progresiones estructurales; Metamorfoseé, ¿Cómo podría

evolucionar esto?

¿Cambie el diseño? ¿Tiene textura?, ¿Cómo se palpa? ¿Tiene olor?, ¿A qué se parece su olor? ¿Homogeneizar: emparejar?, ¿Equilibrar?, ¿Suavizar? ¿Qué cambios habría que hacer con el tiempo? ¿Cuál es el diferenciador clave?

Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto?

PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? ¿Para qué otras cosas pueden servir el producto o servicio? ¿Diseñado de otra manera? ¿Existe otra forma de describirlo? ¿Se podría considerar un nuevo objeto si cambia los atributos? ¿Es algo completamente nuevo? ¿Qué otras maneras existen de hacer esto? ¿Es posible ubicarlo de otra manera? ¿Se podría explicar el asunto de otra manera? ¿Qué otros usos del objeto no se han comunicado todavía? ¿Cómo explicarlo de mejor manera? ¿Qué otro valor se podría agregar? ¿Se podría diseñar otro producto?



¿Qué otras ideas sugiere este asunto? ¿Se puede ubicar en otro sitio?, ¿Lugar, región, país? ¿Otra idea?, ¿Lanzar otro producto? ¿Por qué diseñar un solo producto?, ¿Por qué un mono-producto? ¿Enfatizar un uso único o prominente? ¿Otros canales de distribución?, ¿Otro modelo de negocio?

Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?

PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema? ¿Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos? ¿Sustituir la tecnología?, ¿Sustituir el proceso? ¿Qué se puede adicionar para obtener mejoras? ¿De cuáles elementos se podría prescindir? ¿Amerita sustituirse algo? ¿Amerita restituirse algo? ¿Qué es lo prioritario?, ¿Por qué lo es? ¿Qué es lo que le da más valor al concepto? ¿Cómo mitigar los riesgos? ¿Qué plan suplementario podría emplearse? ¿Qué es lo que más le gusta del proyecto?, ¿Por qué? ¿Qué fallas se podrían anticipar? ¿Qué es lo que se quiere evitar? ¿Qué adicionar para obtener mejoras? ¿Qué se ha omitido? ¿Qué quisiera agregar?

En resumen:

Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmática (MCC, CREAMOS,

PHVA) y el uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar

soluciones de una manera diferente, desde la lógica y práctica (taxonomía) hasta la

inventiva, tecnología, mercado, y creatividad, entre otras.

Para concluir, es necesario el definir cuál es el inicio y enfoque principal, es decir:

¿Para quién estamos diseñando?



Por lo tanto, siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. De ahí,

radica la importancia de nuestro siguiente concepto: según (Prada, Gestión de la

Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1890) “las empresas que diseñan

sus productos y marcas de la mano de sus clientes obtienen mayores tasas de éxitos”.

Ahora bien,

¿Cómo diseñamos productos y servicios para personas que no conocemos bien?

En consecuencia, el problema principal radica en conocer fielmente los sentimientos,

creencias, valores y significados de los clientes como personas sujetas a cambio, más

allá de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigación cualitativa

clásica. (Geográfica8, demográfica

9, psicográfica

10, conductual

11).

Por lo tanto, el conocer los significados del usuario, es entrar en el camino de

conocer las razones esenciales de los;

¿Porqué-me-gusta?,

Sobre todo aquellas que van más allá del precio. Lo significados corresponden a lo

que el producto o marca involucra para el usuario, sus emociones, creencias, sistema de

valores y cultura. (Ver ilustración 35)

Nivel de profundidad de la investigación de marketing.

Ilustración 34 Nivel de profundidad de la investigación de marketing

8 Geográfica: Región, tamaño de la ciudad, densidad, clima.

9 Demográfica: Edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo familiar, ingresos, ocupación, educación, religión,

nacionalidad. 10

Psicográfica: Clase social, estilo de vida, personalidad. 11

Conductual o de Comportamiento: Ocasiones de uso de producto, beneficios, frecuencia de uso, entre otras.



Nota:

En la ilustración 35, se pueden observar los diferentes niveles de profundidad

obtenidos a través de las diferentes modalidades de investigación, con el fin de

conocer los determinantes de compra de clientes actuales y potenciales.

De ahí que:

¿Cómo precisar el valor que realmente es significativo para nuestro cliente, si no es

conociéndolo en profundidad?

En consecuencia, el concepto de valor no solo está referido a los beneficios concretos

del producto, sino también a expectativas intrínsecas personales y grupales como las

emociones, necesidades, valores estéticos y creencias, valores éticos, costumbres y cultura,

en donde, la cuestión no es sólo los atributos físicos de lo que yo entrego, sino cómo lo

entrego. Por lo tanto, este tipo de emociones y sentimientos de las personas con las que nos

relacionamos deben de ser decodificadas mediante el uso de la empatía con el consumidor,

el tratar de sentir como el, entender lo que siente adentro, lo que necesita, lo que sufre. Y

para obtener esa percepción lo que realmente hacemos es entrar en nosotros mismos y

sentir, en el sentido de replicar fielmente, la emoción del otro.

Por consiguiente, la aplicación del Active Empathy Marketing12

o (AEM) nos ayuda a

entender el:

¿Por qué me compran?

A continuación, procederemos a definirlo: según (Prada, Gestión de la Innovación y la

Creatividad Sinecmática, 2013)

11. El Active Empathy Marketing (AEM)

El AEM lo podemos definir como: “Es el proceso de desarrollar productos y servicios con

la participación activa de los clientes o usuarios con el propósito de conocer su contexto o

12

Marketing; Es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general. Según (American Marketing Association, 2013)



entorno más próximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor

innovadoras, pertinentes y diferenciadas”. (pág. 1976)

Así, el AEM no se refiere a qué vendo sino a porqué me compra, es activo porque se

mantiene en contacto con los consumidores para asegurar la permanencia de los porqués y

para darles respuestas oportunas y dinámicas, en donde la entrega activa de valor re realiza

mediante la priorización de los aspectos más relevantes que tiene la marca o producto para

el cliente.

Como ya vimos con anterioridad, los significados, implican los motivadores

emocionales, puesto que los racionales se validan técnicamente, pero la vida y el futuro de

la empresa discurren sobre las relaciones de cooperación que se construyen a largo plazo

con los clientes y esos lazos son substancialmente emocionales. (Significados)

Es por esta razón, que una empresa AEM, realiza una verdadera conjunción con sus

clientes actuales y potenciales cuando construye una relación directa y sostenida con un

grupo representativo de ellos, así le permite mejorar el grado de conocimiento de sus

significados o expectativas más importantes, con la finalidad de diseñar productos y

servicios con un alto enfoque a los intereses de cliente, particularmente nos concierne

conocer cómo sienten y piensan respecto de los productos que elaboramos. (Ver ilustración

36)

Esquema: Conjunción empresa-cliente.

Ilustración 35 Conjunción empresa-cliente



Por lo consiguiente, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad

Sinecmática, 2013) “La AEM constituye un puente para comunicar los significados del

cliente con las capacidades que tiene la empresa para satisfacerlos” (pág. 2007). (Ver

ilustración 36)

En donde las potencialidades de la empresa como: El Sistema de Vigilancia Tecnológica

y de Marketing (SCT/M), coordinado por la AEM, que a la vez, se encarga del manejo del

Banco de Ideas y conecta al staff y a los departamentos de marketing, diseño I+D con la

Gestión de Proyectos (GIIPP), que es el departamento que decide las propuestas de

desarrollo, mejoramiento e innovación que se implementarán de conformidad con los

lineamientos estratégicos de la organización (Ver ilustración 36)

Nota:

En la ilustración 35 se puede apreciar que una reglilla con 20 divisiones abarca la

línea media de las circunferencias que representan a la empresa y al cliente, siendo

5 divisiones que coinciden, es decir, un 25% de las actividades de diseño y

desarrollo. (Ver ilustración 36)

Por lo tanto, la pregunta es:

¿Cuánta conjunción será necesaria para que la empresa conozca suficientemente las

experiencias y expectativas detalladas de sus clientes más característicos de manera

de poder realizar un cabal diseño que responda a sus necesidades y deseos?

La respuesta depende de cada empresa, de su situación y sus necesidades de información

y conocimiento, así unos buenos indicadores de una buena conjunción serán: según (Prada,

Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)

Aumentos de las ventas

Satisfacción del cliente

Disminución de reclamos

Crecimiento en la participación del mercado.

Entre otros.



A continuación abordaremos los conceptos asociados con el cliente en la conjunción,

para después explicar las herramientas prácticas del Panel-Persona (Pp), lo cuales nos

permitirán maximizar la participación de los diferentes recursos de la organización en el

diseño enfocado al cliente. Pero primero es pertinente explorar el concepto de

reconocimiento que, es la perspectiva del AEM, es la piedra angular de las nociones de

producto y servicio.

12. Aspectos a conocer de los clientes:

Es importante el conocer de la manera más exacta y profunda posible, los significados y

necesidades de las personas que pretendemos servir, ya que entre más profundidad en el

conocimiento del cliente, mayor probabilidad de impactar con el producto y mensaje. Por

lo consiguiente tenemos los siguientes aspectos a conocer: (Ver ilustración 36)

1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca

2. Necesidades y deseos.

3. Creencias

4. Emociones

De donde, como primer punto tenemos la siguiente:

12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca:

Se refiere a las percepciones latentes que tiene un cliente respecto del uso de un

producto o servicio.

Incluye la memoria de las diferentes interacciones con la marca y productos

similares así como la emocionalbilidad y el imaginario asociado con sus experiencias.

(Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)

12.2. Necesidades y deseos.

Se refiere cuando una persona experimenta una necesidad cuando es consciente de

una carencia que pude ser del orden físico, emocional y psicológico.

De tal modo que los productos y servicios que puedan intervenir en satisfacer dichas

necesidades, lo hagan de la manera más integral posible y, en lo que concierne a los

productos, que logren estos entregar el máximo valor en relación con su precio.



12.3. Creencias:

Se refiere a los modelos mentales que las personas y sus grupos sociales han

construido a lo largo del tiempo sobre su entorno próximo o contexto.

Por lo tanto, representan las costumbres, ritos sociales, símbolos, preferencias,

concepción de la vida, dogmas religiosos, conceptos morales, ideas sobre el logro y el

progreso, y en general todas las características de vida que se puedan agrupar de concepto

cultura.

Es decir, que la gente en ocasiones puede decidir de acuerdo con las tradiciones de su

grupo, según la recomendación de los que ellos perciben como líderes y por la expectativa

de satisfacción o éxito que derive de su elección.

12.4. Emociones:

Se refiere a las respuestas de adaptación a diferentes estímulos que pueden provenir

del medio ambiente o de la interioridad de la misma persona.

Por lo tanto, las emociones pueden activar recuerdos, influencias la atención y la

percepción y disponer de respuestas rápidas expresadas en signos faciales, vocales y

corporales buscando organizar comportamientos adecuados ante las personas y las

circunstancias presentes.

12.4.1. Comunicación y lenguaje no verbal:

Las emociones se pueden comunicar por medio del lenguaje no verbal, el cual se refiere

a las señales externas y actitudes que muestran las personas en su interacción con otros. Por

lo tanto, entre las señales de la comunicación no verbal, tienen especial relevancias las

siguientes:

El tono de la voz

Las pausas en la conversación

El ritmo de la respiración

La expresión del rostro

El acento dado a algunas palabras

El movimiento de los ojos



La actitud anímica corporal

La apariencia general de la persona

12.4.2. Congruencia verbal y no verbal

Si bien el lenguaje no verbal y su congruencia son elementos auxiliares de ayuda para

calificar el grado de interés/desinterés del usuario ante un producto, diseño o concepto

puesto en discusión en una sesión, a menudo no son suficientes para calificar

adecuadamente la emoción específica que pude estar experimentando el invitado.

Por lo tanto, las emociones básicas son las siguientes.

1. Sorpresa

2. Aversión

3. Tristeza

4. Ira

5. Miedo

6. Alegría

12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo)

Sin embargo, ante un producto nuevo, puede presentarse lo que se conoce como

“Mezcla de emociones”, es decir, respuestas de adaptación que no encajan completamente

en las seis emociones básicas. Para resolver esta dificultad, se aplica el Product Emotion

Measurement Tool, (PrEmo), la cual es una herramienta que a través de personajes permite

medir catorce emociones que van desde el agrado hasta el rechazo, pasando por estados

intermedio de sorpresa positiva-negativa, indiferencias, enojo y diferentes niveles de

interés-desinterés



Esquema PrEmo (Product Emotion Measurement Tool)

Ilustración 36 Esquema PrEmo

Nota:

Observando el PrEmo de izquierda a derecha, tenemos los siguientes emociones:

A. Las siete emociones negativas son las siguientes: (Ilustración 37, fila superior)

1. Aversión

2. Indignación

3. Desprecio

4. Decepción

5. Descontento

6. Aburrimiento

7. Sorpresa

Esquema emociones negativas:

Ilustración 37 Emociones negativas.



B. Las siete emociones positivas: (Ilustración 37, fila inferior)

8. Agrado

9. Deseo

10. Satisfacción

11. Sorpresa agradable

12. Fascinación

13. Diversión

14. Admiración.

Esquema emociones positivas.

Ilustración 38 Emociones positivas.

Nota:

a. El moderador de AEM, debe calificar por aparte la emoción que se percibe de la

actitud del cliente frente al producto, marcando con una x sobre el PreMo de su

manejo

b. El moderador después debe cruzar ambas calificaciones, la que el cliente escogió

por sí mismo y la que el moderador le otorgó e, de esta manera disponer de un

significado más definido.



12.4.4. Panel-persona

Es el sistema del AEM que emplea la empresa para representar y conocer en detalle

las expectativas y motivaciones esenciales de sus clientes más significativos.

Por lo tanto, el Pp se enfoca en los aspectos cualitativos que rodean los determinantes de

uso de los productos y se actualiza al menos una vez al mes. Así el Pp es operado

directamente por la empresa y no pretende reemplazar a las investigaciones cualitativas y

cuantitativas de campo que forman parte del marketing plan. Por el contrario, la idea es

complementarlas ofreciendo a la alta dirección, diseñadores, personal de I+D, marketing y

servicio al cliente, una experiencia directa con sus clientes actuales o potenciales que

permita conocer de manera directa los pormenores de sus experiencias de usuario y los

estímulos involucrados en el uso de nuestros productos y servicios, con el objetivo de

conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias de nuestro clientes y así capturar

nuevas ideas para futuros desarrollos. Así, esta información de primera mano, es clave para

la creatividad e innovación de la organización.

12.4.4.1. Metodología del Pp

a. El Pp es manejado por un departamento pequeño que le reporta directamente a la

alta dirección de la empresa.

b. Su perfil profesional suele ser el de: Administradores de empresas, psicólogos,

mercadólogos, comunicadores sociales, sociólogos.

c. Las mujeres tienen mayor empatía y habilidades para sentir, observar, escuchar.

d. Las interacciones consisten en reuniones personales o de grupos pequeños

integrados por usuarios típicos, que se realizan en las instalaciones de las oficinas de

la empresa o en un salón de un hotel.

e. El moderador presenta las preguntas abiertas del tipo:

¿Cuál es su opinión sobre…?

¿Con que otra cosa se puede asociar esto…?

¿Cómo encaja este asunto con sus costumbres, creencias y cultura?

¿Me encantaría escuchar qué otros comentarios le merece a usted este asunto,

por favor?



f. Las preguntas no se estructuran en un orden rígido, sino pueden variar de acuerdo

con la dinámica de la conversación, pero el tema va de lo general a lo particular.

g. El moderador no menciona marcas, sino que permanece atento sobre las menciones

y el orden que hacen espontáneamente los usuarios.

h. El moderador avanza con las experiencias de uso y propiedades deseables de las

marcas conocidas por el usuario y abre un espacio para opinar sobre atributos

ideales no necesariamente presentes en el mercado, es decir abrir un espacio

creativo desde la óptica del cliente.

i. El resultado de cada reunión debe reportar se mediante un informe escrito.

12.4.4.2. Perfil del Panel-persona

Además de los informes de los paneles, la oficina o departamento de AEM presenta

mensualmente un perfil de la persona o target group. En consecuencia, el Pp se

convierte en información útil en la medida que se traduzca en indicaciones

funcionales para ajustar el diseño, servicio y la comunicación enfocados en el

cliente.

Persona 1: (Ver ilustración 40)

Se refiere al usuario principal del producto o servicio.

Generalmente es la persona en un grupo familiar que compra o más usa el producto, es

decir, la persona que determina cuál es el producto que se adquirirá.

Nota:

a. En la descripción se incluyen datos demográficos (Edad, genero, tamaño de la

familia, entre otros)

b. Estos datos son aportados por los entrevistados en un formato de registro que se les

entrega y que diligencian de manera personal al inicio de las reuniones.




Se refiere a un target secundario, es decir, un usuario o comprador relativamente

menos representativo que la Persona 1. De ahí que, una “Persona 2”, constituye un

objetivo emergente y complementario para disminuir los riesgos de una inversión.

Por lo tanto, si por alguna razón el efecto en un target primario no coincide con las

expectativas de la empresa, la organización tendrá definido un target secundario que se

pueda estimular de manera concurrente o paralela para mantener un aceptable margen de

seguridad en la operación o en una campaña publicitaria determinada.


Representa un segmento o un grupo de población o del universo de las muestras de

población que tiene el departamento de AEM, que no es cliente de la organización

bien sea porque prefiere otras marcas o productos, o sustitutos, o precios menores, o

entre otros aspectos, porque geográficamente está distante de los puntos de venta

donde se ofrecen físicamente los productos de la empresa.

Sin embargo, la “Persona 3” no debe descartarse del ámbito de conocimiento e

investigación de la empresa porque ofrece información relevante de cómo se satisfacen las

necesidades similares a las que resuelve la organización con sus productos, y podría darse

que en un momento determinado en el futuro, cuando cambien algunas circunstancias,

podrías entrar a ofrecer.



Esquema: El Contexto de las Personas13

y la actividad del AEM

Ilustración 39 El contexto de las Personas y la actividad del AEM

Nota:

a. Cada contexto es un escenario de una historia de la vida real.

b. En el ejemplo vemos que el AEM intercepta en gran medida a la Persona 1,

mientras que tan solo lo hace tangencialmente con una Persona 2 y apenas alcanza a

tocar a una eventual Persona 3.

c. En resumen:

El AEM debe explorar constantemente cómo los beneficios cruzan las áreas de

interés de las Personas y mantiene actualizada a la empresa sobre los cambios y las

necesidades explícitas de sus mercados potenciales

12.4.4.3. Utilería del AEM Panel-persona

Si se requiere profundizar en los significados esenciales que tienen potencial de

mover decisiones específicas de compra en los diferentes grupos representativos de

población es recomendable emplear las siguientes herramientas del AEM.

Po lo consiguiente, podemos referir las siguientes:

13

Contexto de las personas: Son las circunstancias de lugar, tiempo y situaciones específicas en que una o más Personas son definidas por la Organización como clientes actuales o potenciales. El propósito es conocerlos mejor y diseñar para ellos productos y servicios enfocados en las satisfacciones y beneficios que esperan obtener. Las situaciones incluyen aspectos sociales, tradicionales, étnicos, lingüísticos, culturales y costumbristas que puedan existir en torno al contexto en que se ubican las Personas. En esta perspectiva el producto o servicio no tiene únicamente una delimitación física sino también una subjetiva que incorpora las aspiraciones de la Persona, su bienestar estético, la calidez y el reconocimiento potencial de que pueden ser sujetos por parte de la organización. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 2215)



1. Calificación de las experiencias de usuario

2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)

3. Banco de Ideas del AEM.

Nota:

Cada una de las herramientas constituye un insumo para la que sigue. Así, la

calificación de las experiencias del usuario es un buen precedente para el test

proyectivo de la personalidad de la marca (TPPM), y este a su vez, lo es del banco

de ideas.

1. Metodología, procesos y procedimientos de la reunión:

a. Se requiere de una sala para reuniones con capacidad para ocho invitados a los que

se suman una o dos personas de la organización. Es ideal una mesa ovalada del tipo

de las que se emplean en una cámara de Gesell para pruebas de opinión con adultos.

b. Debe ser un espacio tranquilo desprovisto de ruidos que pudiera distraer la atención

de los presentes.

c. La metodología debe de ser cualitativa, hay que escuchar y hablar poco.

d. El moderador de la reunión es el profesional de AEM quien explicará la

metodología a seguir y se asegura que todos hayan comprendido las instrucciones.

e. Si los asistentes no se han registrado antes en el banco de datos del AEM, deben

hacerlo al principio de la reunión.

f. Para el registro se recomienda contemplar los siguientes datos básicos:

DATOS BASICOS

Nombre

Edad

Género

Ocupación

Profesión

Tamaño de la familia

Ingreso familiar

Religión

Uso del tiempo libre

Costumbres culturales

Principios y valores

Ritos y celebraciones culturales



Otros

g. Debe garantizarse la confidencialidad en los documentos de las pruebas, esto genera

confianza y anima la participación futura de los usuarios.

h. En la hoja de registro debe especificarse lo siguiente: Las pruebas que usted realice

en reuniones de este tipo en nuestra organización, que corresponden al programa

Active Empathy Marketing, son estrictamente confidenciales.

A continuación procederemos a desarrollar las herramientas del AEM:

1. Calificación de las experiencias de usuario

Esta herramienta, además de ofrecer información para el TPPM, es determinante

para las actualizaciones de los Perfiles del Panel Persona.

Por lo consiguiente, para su calificación cada usuario debe diligenciar el cuestionario

que se presenta a continuación, siguiendo las siguientes pautas:

a. Otorgar un rango de 1 a 10 a los diferentes tópicos que se le presentan.

b. No todas las preguntas se contestan por calificación numérica, pues las hay para

escribir una respuesta en palabras.

c. Cada empresa adapta las preguntas a las características de sus productos y a sus

necesidades particulares de información.

d. Esta calificación que el usuario o cliente realiza es de una manera personal, antes

que comiencen las sesiones de AEM.

e. La razón de hacerlo así obedece a la intención de obtener lo que el cliente realmente

piensa y siente sin la influencia de los análisis y opiniones diferentes a la suya que

podrían surgir en el curso de las reuniones.

f. Lo que los usuarios digan en una sesión determinada se podrá comparar con lo que

escribieron antes, de forma de obtener detalles de la manera en que ciertas ideas o

conceptos influyen en su opinión.



Por lo consiguiente, en la medición de varias clases de producto, las variables más

significativas que entran en esta evaluación de las experiencias del usuario son las

siguientes

Evaluación experiencia Usuario: En las preguntas con asterisco (*) favor calificar d 1 a 10,

siendo 1 muy bajo, y 10 muy alto.

EVALUACIÖN USUARIO

Tema Calif.

A

Calif.

B

Calif.

Prom.

* Facilidad de las instrucciones de uso de 1 a 10

* Usabilidad (Facilidad de uso del producto) de 1 a 10

* Funcionabilidad (Que el producto sirva para lo que promete, para lo que fue

diseñado) de 1 a 10

¿En qué situaciones usa el producto?

* Calidad de 1 a 10

* Percepción estética de 1 a 10

* Novedad (nuevos atributos, diseño, creatividad) de 1 a 10

* Confiabilidad de 1 a 10

Frecuencia de uso (Veces por día, semana, mes)

* Rendimiento o durabilidad del producto (real, proyectada o percibida) de 1 a 10

EXPERIENCIA ORGANOLÉPTICA (SENSORIAL) SI APLICA:

Olor

Sabor

Color

Apariencia

Textura

Sonido

Peso

Tamaño

¿Dónde compra el producto?

* Servicio al cliente por parte de la empresa de 1 a 10

* Servicio al cliente por parte de la tienda o distribuidor de 1 a 10

* Garantías que ofrece el producto (Devoluciones, recambios, servicio, entre otros)

de 1 a 10

* Percepción de agregación de valor (Beneficio que usted recibe vs. El precio que

pagó) de 1 a 10

* Nivel general de satisfacción de 1 a 10



¿Volvería a usarlo? Si No Por qué

¿Qué quisiera cambiar?

¿Qué quisiera agregar?

¿Qué quisiera quitar?

¿Qué complementa al producto? (¿Cuáles otros productos lo usaría?)

¿En su hogar, quién decide, por lo general, la compra de este producto?

¿Cómo se podría aprovechar de mejor manera este producto o servicio?

¿Qué sugerencias adicionales quisiera usted hacernos?

Otros.

Nota:

a. Los participantes entregan su cuestionario conforme lo van terminado

b. Este formulario es entregado por cada invitado tan pronto sea completado, y de

manera previa al ejercicio siguiente.

2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM

El TTPM (Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca), usualmente se realiza a

continuación del test anterior de la CEU, (Calificación de las experiencias del

usuario), pero puede efectuarse como una prueba focal separada con el objetivo de

allegar nueva información en el momento de tomar decisiones críticas en las etapas

de pre diseño, diseño, rediseño, pre lanzamiento, y en la construcción del material

de comunicación y publicidad de una marca o producto.

a. Metodología, procesos y procedimientos TPPM

a. La empresa debe verificar que la reunión se realice en un entorno silencioso y

tranquilo.

b. El moderador debe estar presente todo el tiempo.

c. A diferencia de la anterior, no se requiere que los invitados se identifiquen por

escrito en las hojas de prueba, sólo indicarán su nombre o seudónimo, en una

tarjeta en el lugar que ocupen en la mesa para que puedan referenciarse durante

el tiempo que se converse de manera grupal.

d. El tiempo estimado para este ejercicio es de 60 minutos.



Por lo tanto, como se puede observar en la ilustración siguiente, el TPPM se encuentra

en medio del protocolo a seguir que se emplea para obtener la información de los

determinantes de decisión de usuarios actuales o potenciales para diversas marcas, producto

y servicios.

En consecuencia, la guía a observar en las reuniones sigue la secuencia ascendente que

muestra en la figura 37 y se describe a continuación

Gráfica: Secuencia del Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)

Ilustración 40 Secuencia del TPPM

En resumen:

Secuencia del TPPM:

1. Temas generales: Marcas en el mercado, experiencia de usuario, atributos físicos de

productos y sustitutos.

a. El moderador abre la reunión y cada invitado se presenta dando su nombre y

ocupación.

b. Delante de cada participante se dispone de una tarjeta en blanco para que el

invitado se identifique para facilitar las referencias durante la conversación.



c. El moderador explica la metodología de la reunión y presenta el tema a tratar.

(En ningún caso el tema se anticipa a la reunión, pues lo que se busca es la

recordación espontánea de cada participante).

d. Enseguida los anima a mencionar las marcas que conocen, mientras las escribe

en un ordenador que permite mostrarlas en una pantalla grande, en la secuencia

en que son mencionadas.

e. Es recomendable grabar la reunión de manera audiovisual, pero estas opciones

deben contar con la aprobación de todos los presentes.

f. Cuando las marcas y productos sustitutos se han anotado, el moderador les

pregunta a los asistentes sobre las experiencia que han tenido con cada una de

ellas.

g. Estas son preguntas abiertas, que aceptan cualquier comentario así sea sobre su

desempeño, calidad, percepción, usabilidad, o cualquier otro aspecto funcional

perceptual.

h. En la medida que se emiten, se anota cada comentario de manera resumida en

frente de cada marca o producto.

2. Problemas y expectativas que no resuelven las marcas y producto en la categoría.

a. Se abre un nuevo slide a la vista de todos en la pantalla y, en este momento se

asciende hacia los aspectos problemáticos o las brechas que, según la

perspectiva de los invitados, no llenarían completamente las marcas y los

productos en discusión.

b. La pregunta se formula de la siguiente manera:

¿De acuerdo con su percepción, cuáles son las expectativas o problemas que no

resuelven, o que no logran resolver todavía, las marcas de la categoría de

productos que estamos examinando ahora?

En resumen:

El alcance de las expectativas

La intensión de la pregunta es motivar la crítica enfocada



Por lo tanto, en el AEM nos interesa conocer los problemas y expectativas no atendidos

adecuadamente desde la percepción de los usuarios. En consecuencia, en este enfoque no

sólo se consideran problemas a nivel objetivo (lógico), sino también expectativas (Nivel

subjetivo del individuo), en donde una expectativa puede asimilarse como una suposición,

probabilidad razonable, deseo, valor percibido o una costumbre, que cuando hablamos de

expectativas es conveniente entender que es este terreno “no manda la lógica”, por lo cual

es necesario recoger la información tal como se suministra, sin hacer críticas y sin agregar

interpretaciones personales.

3. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca, TPPM

Esta es la prueba central de la reunión,

En consecuencia, no es un ejercicio grupal sino individual, así se deben de cumplir los

siguientes requerimientos:

a. Los participantes deben sentirse cómodos para hacer un dibujo de manera

tranquila y confidencial.

b. El moderador debe asegurarse que se cumplan estas condiciones y podrá

sugerirles que ocupen toda la mesa de reuniones.

c. Los representantes de la empresa se retiran de la mesa y el moderador se sienta a

prudente distancia para acompañarlos y resolver cualquier pregunta que se

presente.

d. A cada participante se le entregan dos hoja en de papel blanco, para hacer un

dibujo y la otra para consignar comentarios.

e. Además se les da un lápiz de color negro, seis colores (azul oscuro, azul claro,

rojo, verde, amarillo y marrón), un borrador y un sobre amplio para que guarden

sin doblar las dos hojas cuando terminen.

f. El moderador les explica el trabajo, que consiste en representar la marca de la

empresa de una manera antropomorfa, es decir, mediante el dibujo de una

persona humana que mejor caracterice la marca de acuerdo con la percepción de

cada uno. Así, el moderador les manifiesta que pueden guiarse por las siguientes

opciones que aparecen en la pantalla.

Primera slide: (Escenario 1) Persona = Marca



1. Género

2. Edad

3. Vestido

4. Circunstancias: Lugar, situación y tiempo.

5. Emoción expresada por señales faciales y corporales. (PrEmo) en donde

se debe escoger una emoción para la persona y escribirla en la base de la

figura escogida, si lo desea puede escoger una emoción más y escríbala

al lado derecho de la anterior.

Segunda Slide: (Escenario 2)

6. ¿Hay otras persona allí? (Opcional)

7. (Si las hay) Represéntelas mediante figuras.

8. ¿Qué están haciendo?

9. ¿Se comunican con la persona principal?

10. ¿Si hablan, que dicen?

11. ¿Qué le contestan los demás? Haga o dibuje unos globos sobre las

personas y escriba en ellos lo que cada uno dice.

12. Si lo desea, además del lápiz negro, puede utilizar los lápices de colores.

Tercera slide: (Escenario 3)

13. ¿En qué ambiente se encuentran las personas? Dibuje un entorno (una

situación, un paisaje, o un escenario).

14. ¿Qué otras cosas o elementos se encuentran allí?

15. ¿Hace calor o hace frío?

16. ¿Es de noche o de día?

17. Emociones (si dibujó otras personas), Escoja 1 o 2 emociones del PrEmo

para cada persona y escríbalas en la base de cada figura.

A continuación, las preguntas siguientes son para ser respondidas por escrito en la hoja

2:

Cuarta Slide: (Escenario 4) 2.

18. ¿Qué otra cosa quisiera agregar?

19. ¿Imagina algún olor en el contexto que dibujó?

20. ¿Qué le gusta menos de la persona?



21. ¡Qué le gusta más de la persona?

22. ¿Qué le diría usted a esa persona?

23. ¿Qué quisiera cambiar usted en todo esto?

24. ¿Por qué cambiaría esas cosas?

25. ¿Cómo podría lucir este asunto (Escenario) dentro de cinco años?

26. ¿Quisiera agregar algo más?

27. Muchas gracias por su colaboración. (Empatía)

En resumen:

El TPPM, es un producto de convergencia, la cual permite conocer las

expectativas y emociones de los usuarios reales o potenciales con el propósito

de diseñar productos que hagan match con sus intereses y con los de su grupo

socio o grupos de interés a los que pertenecen o pudieran pertenecer.

4. Construcción del producto ideal. Trabajo creativo individual-grupal (20 min)

28. Le solicitaremos a cada uno de los asistentes que escriba en la segunda

hoja que recibió cuales serían los atributos de un producto idealizado que

representara nuevas características y funciones no presentes en los

productos examinados hasta el momento.

29. Se anima a los asistentes a ser propositivo sin importar las osadías

creativas.

5. Comentarios y conclusiones generales.

30. Se alienta a los invitados a compartir las ideas expresadas en el punto

anterior e intentar complementarlas entre sí buscando contextualizarlas.

31. Se solicita una retroalimentación sobre el ejercicio que acaba de

terminar, además de agradecerles por su asistencia y su colaboración.

32. Se les hace entrega a los invitados con una canastilla con producto de la

empresa como regalo.

3. Banco de Ideas del AEM

Un banco de ideas se surte de opiniones, conceptos y significados recogidos por

el departamento de AEM a través de sus diferentes interacciones con los

usuarios y clientes potenciales.

Las principales fuentes de ideas son: (Ver ilustración 42)



1. AEM

2. Staff


4. Vigilancia de Marketing

Esquema: Banco de Ideas

Ilustración 41 Banco de ideas.

En resumen:

La actividad del AEM no se limita solamente a desarrollar los ejercicios expresados en las

dos herramientas antes descritas en este trabajo:

1. Calificación de las experiencia del usuario (AEM)

2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)

De donde, el departamento de AEM, también proceso el banco de ideas según los tres

filtros (Ver la ilustración 26. Proceso de selección de ideas a partir de un banco en una

empresa certificada en Gestión de I+D+i) y, adicionalmente, organiza las conexiones

dinámicas necesarias entre el conjunto de “Significados del cliente” con los procesos

internos de la empresa para obtener respuestas en forma de productos y servicios, nuevos o

mejorados, con enfoque en las expectativas relevantes expresadas por los clientes. (Ver

ilustración 43)



Esquema: Conexiones dinámicas que propicia el departamento de AEM para asegurar el

diseño enfocado en el cliente:

Ilustración 42 Conexiones dinámicas

En resumen:

Por lo consiguiente, las conexiones dinámicas son actividades abiertas, que

pueden cambiar según las condiciones del mercado, clientes, tecnología y

recursos, de manera de encontrar las viabilidades para ajustar los productos con

los significados del cliente. Sin embargo, es esencial la intervención humana

permanente de coordinación y motivación, en una forma dinámica y continuada,

sin sesgos ni prejuicios, sino todo lo contrario con una flexibilidad y mente

amplia para aceptar sugerencias e ideas por extrañas e insensatas que parezcan.

Conclusión

Las empresas de más éxito desarrollan sus productos de la mano de sus clientes,

así se enfocan en las personas y en el mercado y no sólo en la competencia y en

las ventas.

Por lo tanto, el éxito radica en conocer fielmente los deseos , necesidades, gustos y

significados de los clientes como personas sujetas a cambio más allá de los datos

cuantitativos y del nivel conceptual de la investigación cualitativa clásica.



Las organizaciones de hoy, en un marco competitivo y globalizado, deben conocer a

profundidad a sus usuarios y clientes potenciales con el objeto de adecuar de manera

dinámica los productos y servicios que entregan en la medida que cambian sus

percepciones y expectativas, esta capacidad interna de la organización permite diferenciar

los atributos de sus productos de manera de satisfacer y sorprender a sus segmento-objetivo

con respuestas oportunas que van más allá de la variable precio.

La utilización del Active Empathy Marketing (AEM) permite a las empresas acceder

directamente al conocimiento de lo significados determinantes del consumo de sus

productos, así, la participación activa de los clientes en el proceso de desarrollar productos

y servicios generan ofertas de valor innovadoras, oportunas y diferenciadas.

Sin embargo, al mismo tiempo la empresa debe mirar hacia adentro, en donde la cultura

de la empatía se convalida en el clima organizacional que facilita la reciprocidad interna y

la eficiencia. En consecuencia, el fomento del AEM en la empresa, significa el escuchar

más que hablar; para observar el lenguaje no verbal y sumergirse en las posibilidades de

respuesta de la organización desde sus conocimientos, experiencia, capacidad de diseño, y

estructura de marketing.

En conclusión, es invaluable la retroalimentación recibida sin prisas y de manera

personal para conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias y para

capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. Sobre todo, esta información de

primera mano es clave para la creatividad e innovación de la organización.



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Glosario

Taxonomía: ciencia que trata de los principios, métodos y fines de la clasificación.

Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos GIIPP