innovació en el tercer sector | fundació pere tarrés

Innovación 11 + 1 lecciones aprendidaswww.xaviermarcet.com

02/05/2012

www.xaviermarcet.com 1

02/05/2012www.xaviermarcet.com

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1. Innovación y negocio

La innovación es negocio o es aprendizaje para el negocio.


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Year Revenue from innovation

(Billion US $)

Total Revenue(Billion US $)

2006 1 182007 2.7 19.42008 4 19


La innovación es negocio o es aprendizaje para el negocio.La innovación es la palanca para escapar de lacommoditización, es la forma de atraer clientes desde ladiferenciación


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Year Revenue from innovation

(Billion US $)

Total Revenue(Billion US $)

2006 1 182007 2.7 19.42008 4 19



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2. Innovación y edad


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2. Innovación y edad


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Innovación incremental•Actualización evolutiva de un producto o servicio.

•Ejemplo: una nueva versión del Iphone.

Innovación radical•Uso de nuevas soluciones en el interior de una organización (adaptación o adopción tecnológica).

•Nueva categoría de producto o servicio, como el Post-it de 3M o como los sms ( a veces descubiertos por casualidad).

Innovación disruptiva•Cambios en los mercados. Ruptura de las reglas del mercado, emergencia de un nuevo paradigma de mercado.

•Ejemplo: sector música, vuelos low-cost, Skype



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Business model

FinanceNetworking

2. Networkingenterprise’s structure/value chain

1. Business modelhow the enterprise makes money

Channel

DeliveryBrand Customer

experience

10. Customer experiencehow you create an overall experience for customers

8. Channelhow you connect your offerings to your customers

9. Brandhow you express your offering’s benefit to customers

Core process

Process.Enabling process

3. Enabling processassembled capabilities

4. Core processproprietary processes that add value

6. Product systemextended system that surrounds an offering

Product performance

OfferingProduct system

Service

7. Servicehow you service your customers

5. Product performancebasic features, performance and functionality

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http://www.fedex.com/us/search/?link=1�



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Hi

Lo

Volume of innovation effortsLast 10 years

Source: Doblin analysis

Core process


Business model

FinanceNetworking Product

performance


Service Channel


experience

DOBLINANALYSIS

Leading to a shift in value creation…

Hi

Lo

Cumulative value creation—Last 10 years

Source: Doblin analysis

Core process


Business model

FinanceNetworking Product

performance


Service Channel


experience

Pareto revisited:Less than 2% of projects produce More than 90% of value…

DOBLINANALYSIS

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3. El éxito es siempre provisional


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• Nadie en el sector financiero español podía imaginar lareestructuración operada en 2 años. Trabajar en una caja deahorros en España era lo más seguro que habia.

• ¿Porqué Kodak no consiguió adecuarse a la fotografía digitaldespués de tener la primera patente de cámara digital?

• ¿Porqué Nokia que fue capaz de doblegar a Motorola se havisto arrastrada por la oleada Apple que no era un player delsector telecomunicaciones?

• ¿Porqué IBM, que durante tiempo fue la encarnación delsector informático consiguió reinventarse radicalmente?

3. El éxito es siempre provisional


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• La arrogancia corporativa hace mucho daño. El síndromedel “no inventado aquí”.

• La orientación de la empresa al corto plazo siempre chocacon la innovación.

• Las burocracias, creadas para la eficiencia, acabanimponiendo sus inercias y unos patrones de pensar comunes.

• Las grandes unidades de producción no siempre son la mejorforma de operar con compromiso y agilidad.

• El éxito del pasado dificulta la innovación:• Hay mucho que perder. Se está más pendiente de

defender que de atacar.• Los sistemas de negocio se vuelven rígidos.• A pesar de que cambien los contextos, se busca el éxito

de la misma forma que en el pasado.• Tener muchos recursos no garantiza la innovación

4. Una empresa es lo que hace o lo que sabe


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• Podemos pensar la innovación en el marco de un procesoque valoriza un input y ofrece un output o podemos imaginarla empresa como una comunidad de competencias.

• Sony Viladecavalls.

5. Innovación es tensión corporativa


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• Tensión entre organizaciones verticales pensadas para laeficiencia y la innovación que se nutre de transversalidad.

• Tensión entre culturas corporativas que buscan lapredictibilidad y la innovación que implica riesgo.

• Tensión en la gestión estratégica de portfolio. Las tres cajasde Govindarajan.

6. Gana el business as usual


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• Quién toma las decisiones en innovación es fundamental. Silos que toman decisiones son los mismos que manejas enbusiness as usual, nunca gana la innovación. Los recursosclave (talento, inversión) siempre van a parar al negocioactual (que es fundamental, así cómo lo es el futuro).

• Los ejecutivos que tienen una alta inversión emocional en lasdecisiones pasadas, raramente favorecen la innovaciónradical.

7. La ruptura de la linealidad I+D+i


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• “Innovation has nothing to do with how many R&D dollarsyou have. When Apple came up with the Mac, IBM wasspending at least 100 times more on R&D. It’s not aboutmoney. It’s about the people you have, how you’re led, andhow much you get it.” Steve Jobs

8. Dónde falla el funnel ?


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8. Dónde falla el funnel ?


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• Un funnel no es una colección de ideas.• En el funnel la capacidad de selección es fundamental (fast

& cheap) entre ideas – oportunidades, proyectos. • El funnel necesita fluidez.• Las real options es una buena forma de gestionar el stage &

gate.• Crear un efecto mercado interno, en el que las unidades

compran las innovaciones en maduración es importante y ayuda a decantar el funnel hacia el mercado.

9. Innovación abierta


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• Las funciones de la innovación abierta: inspirar, desarrollar, expirar.

10. Innovación y modelo de negocio: servicios abiertos


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• Empresa barco o empresa portaviones• Empresas que funcionan como un Ipad• Triple win : cliente – desarrolladores - plataforma

11. El poliedro de la innovación


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• Hay tres tipos de empresas:

• las que viven el el corto plazo. La innovación no importa.• las que se maquillan de innovación pero no piensan vivir

de ella. Hacen innovación por subvención más que por convicción.

• Empresas innovadoras. Entienden que el reto es conseguir cambiar sin dolor.

• Ser una empresa innovadora no depende de tener un funnelde innovación simplemente, si no el resultado de un poliedro:

liderazgo + compromiso + pasión + apertura + capacidad de desafiar las propias ortodoxias + adaptabilidad + expertiseen innovar.

11 + 1. Cómo empezar / continuar ?


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• Revisar la agenda de la innovación, acotar la brecha entrehablar de innovación y ser una empresa innovadora.

• Promover una verdadera cultura de innovación y revisar laagenda.

• Decantar el funnel hacia resultados.• Buscar nuestra vía de diferenciación sostenida a través de la

innovación.

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No hay innovación sin riesgo, pero el gran riesgo es no innovar

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