iniciranje (19.10.2004.)

PITANJA ZA PROVERU ZNANJA

Kako definišemo organizacione promene? Kako delimo organizacione promene prema

kriterijumu uzroka ili cilja? Kako možemo klasifikovati promene prema

kriterijumu sadržaja? Kako možemo klasifikovati promene prema

kriterijumu karaktera promena? Kako možemo klasifikovati promene prema

kriterijumu stila vodjstva? Kako možemo klasifikovati teorije

organizacionih promena? Koje su osnovne perpsektive organizacionih

promena?

INICIRANJE PROMENA

Prof dr Nebojša JanićijevićEkonomski fakultet Beograd

PLAN RADA

Osvežavanje i provera znanja 10’ Predavanja 80’ Ilustracija: : ''Zašto kompanije

propadaju'‘’ 15’ Analiza slučaja: ISSO 45’ Simulacija: analiza polja sila 30’

EDUKATIVNI CILJEVI U ovoj glavi naučićete:

√ Kako da prepoznate interne i eksterne uzroke organizacionih promena

√ Koji su izvori inercije organizacije √ Šta čini sadržaj odluke o promenama √ Koja je uloga agenta promena √ Koja je razlika izmedju eksternih internih

agenata promena √ Kako da angažujete agenta promena i

definišete njegov zadatak √ Kako da izaberete konsultanta kao agenta

promena i uspostavite produktivne odnose sa njime

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

INICIRANJE PROMENA Prvi korak u procesu upravljanja

organizacionim promenama Mentalna promena menadžmenta Da bi inicirao promene menadžment

mora da: 1. prepozna uzroke promena; 2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja

inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;

3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime

INICIRANJE PROMENA

Sindrom kuvane žabe

“Mečka i dudinje”

UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

Da bi inicirao promene, menadžment mora da nauči da ih - prepozna

Uzroci organizacionih promena su po svojoj prirodi, takodje, promene

Uzroci organizacionih promena √ Eksterni – promene u okruženju √ Interni – promne u samoj organizaciji

Promene u okruženju i u samoj organizaciji stvaraju internu ili eksternu neravnotežu √ Interna neravnoteža: konzistentnost internih

komponenti organizacije (npr. veličina i centralizacija)

√ Eksterna neravnoteža: nekonzistentost organizacije i okruženja (npr. dinamično okruženje i nefleksibilna organizacija)

EKSTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA Tržišno okruženje – intenziviranje

konkurencije Medjunarodno okruženje – globalizacija Tehnološko okruženje – IT Pravno i političko okruženje –

liberalizacija i tranzicija Socijalno i demografsko okruženje –

starenje, porast kvalifikacija Prirodno okruženje – iscrpljivanje

prirodnih resursa

INTERNI UZROCI ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene starosti i veličine organizacije – prolazak preduzeća kroz životni ciklus

Promena lidera organizacije Promene vlasničke strukture, pripajanja

i preuzimanja preduzeća Promene razvojne i poslovne strategije Otklanjanje internih neravnoteža u

strukturi

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA

Sledeći korak u iniciranju promena jeste – razvijanje svesti o neophodnosti promena menadžmenta

Osnovna barijera jeste inercija organizacije Dva puta u iniciranje promena: duži i kraći Duži i češći put uključuje inerciju

organizacije, pojavu interne ili eksterne neravnoteže, pada perfromansi i krize

Kraći i “put kojim se redje ide” ne uključuje inerciju već anticipiranje uzroka promena

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene u okruženju (šanse

ili pretnje) - eksterni uzroci

Promene u preduzeću (šanse ili

pretnje) - interni uzroci

Eksterna i/ili interna

neravnoteža

Iniciranje organizacionih

promena

Inercija organizacije

Pad performansi i kriza

Anticipiranje krize

Anticipiranje krize

1 1

2

INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije

Organizacione sposobnosti i rutine Mentalne ili interpretativne šeme Sindrom ''uspeh radja neuspeh''

√ Ponavljanje uspešnih rešenja √ Racionalizacija uspeha √ Samoobnavljanje i legitimizacija moći √ Višak resursa √ Snižavanje intenziteta prikupljanja i obrade

informacija

INERCIJA ORGANIZACIJE Uzroci inercije

Samozadovoljstvo √ Odsustvo vidljive krize √ Vidljivi znaci bogatstva √ Niski standardi performansi √ Organizaciona struktura koja suviše

specijalizuje ljude √ Sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne

indikatore koje je lako ostvariti√ Nema povratne informacije o performansama

od eksternih, nezavisnih izvora. √ Kultura nezameranja, kultura ''ubiti glasnika

loših vesti'' √ Ljudska priroda odbijanja loših vesti √ Top menadžment koji priča kako je sve lepo i

dobro

UTICAJ KRIZE NA ORGANIZACIJU - 4 FAZE U

RAZVOJU KRIZE "Odbijanje krize" - menadžment odbija da

vidi znake krize - kriza postoji kao skrivena "Objašnjavanje krize" - kriza postaje vidljiva

ali menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza prolazna - akcija izostaje

Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena

Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se sposobnost donošenja odluka

UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE ČLANOVA ORGANIZACIJE

Ograničava se potraga za informacijama Signali krize se ignorišu Menadžeri reaguju u skladu sa svojim

prošlim iskustvom Odlučivanje postaje manje integrisano i

strateško a više inkrementalno Smanjuje se tolerancija neizvesnosti Razvija se i brani dominantan pogled na

svet kroz koji se sve objašnjava Najbolji ljudi odlaze

UTICAJ KRIZE NA PONAŠANJE MENADŽERA

Pojavljuju se stereotipi Lične karakteristike se zaoštravaju i

postaju ekstremne Autokratsko ponašanje se preferira Sužava se vremenska perspektiva na

sadašnje i neposredne probleme

Apsolutni i relativni nivo performansi kao inicijator promena

Kriza: mobilizator energije ili bloker akcije Anticipiranjem neophodnih promena može

se izbeći kriza

Kriza je neophodna za transformaciju ali ne i za inkrementalne promene

INERCIJA, KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE

KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE

KRIZA

SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA

RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA

Slaba DubokaPromene

nemoguće zbog nedostatka svesti

Promene nemoguće zbog nedostatka

resursa

Promene moguće

PROCES PROPADANJA ORGANIZACIJE

Faza 1: ‘’Slepilo’’

Faza 2: izostanak akcije

Faza 3: Pogrešna akcija

Faza 4: kriza

Faza 5: raspad

Dobre informacije

Brza akcija

Ispravna akcija Efikasna

reorganizacija

Nema izbora

DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA

Svest o neophodnosti

promena

Želja da se izvedu

promene

Odluka o iniciranju promena

Uverenje da promene pogoduju ličnim i

interesima organizacije

Uverenje da organizacija raspolaže

znanjima i resursima da izvede promene

Iskustvo sa promenama

Sklonost riziku


Odluka o iniciranju promena može biti √ Formalna: odluka nadležnog rukovodećeg

tela ili menadžera√ Neformalna: prećutni konsenzus

rukovodstva Prednosti neformalne odluke o iniciranju

promena – manji rizik pojave otpora promenama u ranoj fazi

Nedostaci neformalne odluke o iniciranju promena – veća mogućnost nesporazuma, konfuzije, pogrešne interpretacije


Sadržaj odluke o promenama

√ Uzroci promena

√ Oblast promena

√ Dubina i širina promena

√ Vreme promena

√ Agent promena

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA

Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promena

Zadaci agenta promena √ istraživanje problema koji je inicirao

promenu √ Otkrivanje uzroka problema√ Definisanje predloga promena menadžmentu √ Sprovodjenje promena

Agent promena mora da ima autoritet da donosi odluke koje mu omogućuju da vodi promene


Agent promena može biti √ Menadžer√ Stručnjak (interni konsultant)√ Eksterni konsultant

Menadžer kao agent promena ima prednosti jer on: √ najbolje poznaje svoju organizaciju √ najviše motivisan da izvede promene √ ima linijsku, naredbodavnu moć nad

organizacijom i odluka koju on donese u pogledu promena će sigurno biti sprovedena


Menadžer kao agent promena ima nedostatke jer on: √ često nema dovoljno vremena √ nema dovoljno znanja i sposobnosti √ je ‘’zarobljenik’’ sopstvene perspektive

problema i iskustva √ ima tokom promena ‘’sukob interesa’’

Menadžer treba da bude agent promena kada: √ Je problem minoran√ Nema vremena √ Ne mogu se naći adekvatni interni ili

eksterni konsultanti √ Nema novca za plaćanje konsultanata


Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer – stručnjak

Interni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ odlično poznaje organizaciju i problem√ Ima dovoljno znanja √ Ima dovojlno vremena

Interni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on:√ Može takodje biti zarobljenik perspektive√ Može imati sukob interesa √ Nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje

promena


Eksterni konsultant može biti pojeidnac ili konsultantska firma

Eksterni konsultant ima prednosti kao agent promena jer on: √ Ima dovoljno znanja√ Ima dovoljno vremena √ Nije zarobljenik perspektive√ Nema sukob interesa √ Ima ekspertsku moć

Eksterni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on:√ Nema dovoljno znanja o organizaciji i problemu √ Nema linijski autoritet da odlučuje o

promenama √ Zahteva finansijske resurse

PRONALAŽENJENJE EKSTERNIH KONSULTANTA

Metodi pronalaženja adekvatnih konsultanata na tržištu √ Formalni proces potrage: oglas, tender √ Neformalni proces potrage: komunikaciona

mreža menadžera (kolege iz iste branše, kolege sa fakulteta, časopisi, reklame)

Faktori sužavanja izbora konsultanata√ Specijalizacija konsultanata

Funkcionalna: revizija, strategija, tržišno komuniciranje, organizacija, TQM, BPR itd

Granska: telekomunikacije, transport, banke, fakulteti itd.

√ Worldwide konsultanti i klijenti

KONSULTANTSKE FIRME Delloitte&Toush, Price&Waterhouse-Cuppers, KPMG, Ernest&Young McKinsey Booz Allen Hamilton Boston Consulting Group Mercuri NICEF - Ekonomski fakultet Ekonomski institut - Delloitte&Tous FON CESMECON - Price&Waterhouse BcExcel

UGOVARANJE KONSULTANTSKIH USLUGA

Proces ugovaranja konsultantskih usluga

I. Prezentacija problema i zahteva klijenta II. Prezentacija ponude konsultanta III. Pregovori: sadržaj, vreme, cena projekta IV. Zaključenje ugovora

Značaj formalizovanog (pisanog) ugovora klijenta i konsultanta

IDENTIFIKOVANJE KLIJENTA “Poljubac smrti” (Kiss of death)

konsultanta – pogrešna identifikacija klijenta

Ko može biti klijent√ Generalni direktor preduzeća – klijenta√ Direktor organizacionog dela u kome se

pojavljuje problem √ Menadžer koji je pozvao ili učinio da

konsultant bude angažovan Klijent je ona osoba ili onaj tim koji

''poseduje'' problem, koji je najviše pod uticajem problema i koji u najvećoj meri utiče na problem i njegovo rešenje

DEFINISANJE PROBLEMA I ZADATKA AGENTA PROMENA Važnost pravilnog identifikovanja

problema i zadatka agenta promena Uloga eksternog konsultanta u

identifikovanju problema Mogućnost promene problema i zadatka

agenta promena tokom procesa Česte greške pirlikom identifovanja

problema i zadatka agenta√ Pogrešno lociranje oblasti problema √ Zamena uzroka i simptoma√ Postavljanje problema u formi rešenja

IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT – KONSULTANT I ULOGE

KONSULTANTA Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta

da mu obezbedi znanje ili veštine koje su klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže √ klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno√ Klijent ume to da prenese konsultantu √ Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu√ Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se

kaže√ Primeri: tržišna istraživanja, revizije.


KONSULTANTA Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna

da nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta √ Konsultant obavlja dijagnozu i zatim

‘’prepisuje lek’’ odnosno daje preporuke za promene

√ Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi

√ Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja dijagnozu

√ Uspeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese simptome problema kao i od njegove volje da sprovede preporuke (“da popije lek’’)


KONSULTANTA Model procesnog konsaltinga - konsultant

ne obezbedjuje gotova rešenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rešenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”)√ Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo

sposobnosti klijenta da samostalno rešava probleme u budućnosti umesto da mu se jednokratno pomogne da reši problem.

√ Konsultant je mentor, facilitator, savetnik√ Klijent je maksimalno ukjlučen u promene √ Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i

dugotrajan proces


KONSULTANTA

MODEL KUPOVINE

DOKTOR PACIJENT MODEL

PROCESNI MODEL

Autonomija konsultanta

Niska

Autonomija konsultanta

Visoka

Uključenost klijenta

Niska

Uključenost klijenta

Visoka

IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I

KONSULTANTA Odnos konsultant klijent mora

balansirati dve kontradiktorne komponente: √ Konsultant mora da pokazuje objektivnost,

neutralnost i održavanje distance ali ne sme da bude “bezosećajni robot”

√ Konsultant mora da pokazuje poistovećivanje, empatiju, subjektivnost i podršku ali ne sme da bude “progutan od strane kulture” i da postane “jedan od nas”

IZGRADNJA PRODUKTIVNIH ODNOSA KLIJENTA I

KONSULTANTA Moć konsultanta je savetodavna a ne

nalogodavna√ “Konsultantsko prokletstvo” – nema moć da

naredi da se promene sprovedu ali se njegov uspeh meri samo sprovedenim promenama

√ “Upotreba eksperata” – menadžer koristi konsultante za donošenje odluka koje sam ne može da donese ili za obavljanje poslova koje sam ne ume ili ne želi da obavi

ZAVRŠETAK PROCESA PROMENA I RASKIDANJE ODNOSA KLIJENT -

KONSULTANT Problem identifikovanja trenutka

završetka procesa promena, projekta i ugovornog odnosa klijent konsultant

Problem patološke zavisnosti klijenta od konsultanta √ Konsultant se idealizuje i veruje se u

njegovu sposobnost da reši svaki problem √ Klijent ne može da funkcioniše sam bez

konsultanta√ Potreban procesni konsalting

iniciranje (19.10.2004.)

Documents