ingeniería de sistemas

Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________

UNIDAD 1 LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS.OBJETIVO GENERAL: al concluir la materia de Ingeniera de Sistemas, el alumno ser capaz de: desarrollar un pensamiento Holstico que le permita un mejor anlisis para la toma de decisiones bsqueda de alternativas y oportunidades, para redefinir y solucionar problemas, estableciendo una relacin armnica con su medio ambiente, permitindole modelar un Sistema de inters para obtener una solucin viable respetando la naturaleza del Sistema. Competencia 1.- Desarrollar el conocimiento del concepto de Sistemas y enfoque sistmico su interpretacin prctica y su evolucin. Competencia 2.- Conocer las teoras de los principales filsofos del enfoque sistmico. Competencia 3.- Comprender y comparar otras culturas en el proceso de implementacin del enfoque sistmico

OBJ. 1.1. Teora General de Sistemas OBJ. 1.1.1. Orgenes y Evolucin de la teora General de SistemasOrgenes, fuentes y enfoque de la teora general de sistemasLa fuente de la Teora General de Sistemas puede remontarse probablemente, a los orgenes de la ciencia y la filosofa. Para nuestros propsitos, ser suficiente situar el ao uno en 1954, cuando se organizo la Society for the Advancement y General System Theory (sociedad para el avance de la teora general de sistema). En 1957, se cambio el nombre de la sociedad a su nombre actual, la Society for General System Research (sociedad para la investigacin general de sistema). Esta publica su libro, sistemas generales en 1956. En el artculo principal del volumen 1 de sistemas generales, Ludwig Von Bertalanffy presento los propsitos de esta nueva disciplina como sigue: a.- Existe una tendencia general hacia la integracin en las diferentes ciencias naturales y sociales. b.- Tal integracin parece centrarse en una teora general de sistema. c.- Tal teora puede ser un medio importante para llegar a la teora exacta de los campos no fsicos de la ciencia. d.- Desarrollando principios unificados que van verticalmente a travs de los universos de las ciencias individuales, esta teora nos acerca el objetivo de la unidad de la ciencia. e.- Esto puede conducir a la integracin muy necesaria de la educacin cientfica.Aunque por conveniencia, hemos seleccionado arbitrariamente el ao de 1954 como el inicio de la teora general de sistema (TGS) a fin de revisar el progreso realizado desde ese tiempo, se deben tener presentes tres puntos. Primero como el mismo Von Bertalanffy noto. La teora de sistema no es una moda efmera o tcnica reciente, la nocin de sistema es tan antigua como la filosofa europea y puede remontarse al pensamiento aristotlico.

Ing. Jos Luis Garca Lpez

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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Segundo, algunas de las ideas predicada por la teora general de sistema pueden observarse en tiempos mas recientes, al filosofo alemn George Wilhelm Friedrich hegel (1770-1831) se le atribuye las siguientes ideas. 1.- El todo es ms que la suma de las partes. 2.- El todo determina la naturaleza de las partes. 3.- Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo. 4.- Las partes estn dinmicamente interrelacionadas o son interdependientes. A finales del siglo XIX, algunos bilogos llamados vitalistas, reconocieron que era imposible estudiar los procesos vivientes bajo el enfoque analtico mecnico. El mecanismo no es hoy en da una teora popular, pero cuando la biologa estaba en sus inicios, el vitalismo trataba de explicar muchas de las caractersticas de los procesos vivientes que el cientfico fsico no poda explicar. Tercero, durante la dcada de 1930 se escucharon muchas voces que demandaban una nueva lgica que abarca los sistemas tanto vivientes como los no vivientes. Las ideas elementales como de von bertalanffy se publicaron en ese poca y se presentaron en varis conferencias. Fueron publicadas en Alemania en la dcada de 1940 y posteriormente traducidas al ingles. Estos escritos formalizaron el pensamiento de esa poca, el cual aclaraba que los sistemas vivientes no deban considerarse cerrados, ya que de hecho eran sistemas vivientes y que al realizar un cambio de los niveles fsicos al biolgico, social y cultural de la organizacin, encontramos que ciertas etapas de complejidad de las interrelaciones de los componentes pueden desarrollarse en un nivel emergente de organizacin con nuevas caractersticas. Obviamente, la teora general de sistema no solo se origino a partir de un grupo de pensadores. En su comienzo estuvieron presentes varias corrientes. En la dcada de 1930 se desarrollaron conceptos ligados a sistemas abiertos, concurrentemente en la termodinmica y en la biologa. Ludwig Von bertalanffy introdujo la equifinalidad en 1940. Brillouin describi el contraste entre la naturaleza inanimada y la viviente en 1949. Se hicieron evidentes ejemplos de sistemas neurolgicos y la filosofa, en las publicaciones de Whitacker, Krech y Bentley, respectivamente en la dcada de 1950. La teora general de sistemas es el resultado de otras contribuciones fundamentales, como son las siguientes: 1. John Von Neumann (1948) quien desarrollo una teora general de autmata y delineo los fundamentos de la inteligencia artificial. 2. El trabajo de C.E. Shannon, teora de la informacin (1948), en el cual se desarrollo el concepto de de cantidad de informacin alrededor de la teora de las comunicaciones. 3. Ciberntica, de Norbert Wiener (1948), en el cual se relacionaban entre si los conceptos de entropa, desorden, cantidad de informacin alrededor de la teora de las comunicaciones. 4. Ross W. Sabih (1956), ya citado anteriormente, quien desarrollo posteriormente los conceptos de ciberntica, autorregulacin y auto direccin, alrededor de las ideas que haban sido concebidas originalmente por Wiener y Shannon.

_________________________________________________________________________________________________________ Bibliografa: Teora general de sistemas, John P. van Gigch Pgs. 65, 66.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ Las ideas que surgieron con el desarrollo de la ciberntica y la teora de la informacin poseen dos efectos divergentes: primero mostraron como se podan aproximar los sistemas abiertos a los sistemas cerrados, mediante la introduccin de mecanismos de retroalimentacin: y segundo, mostraron la imposibilidad de duplicar las caractersticas de control automtico en los sistemas vivientes. Los seguidores del primer efecto, centraron sus esfuerzos en la construccin de modelos y teora de organizaciones en las cuales son importantes los conceptos basados en puntos de vista analtico y mecnico. Centraron sus esfuerzos en la construccin de modelos y teora de organizaciones en las cuales son importantes los conceptos basados en puntos de vista analtico y mecnico. Esas teoras tienen algn atractivo debido a su rigor. Sin embargo, no explica las propiedades conductuales de subsistemas. El segundo efecto fue fructfero al producir el desarrollo de una teora conductual de organizaciones, que combinan los conceptos de la teora econmica con las nociones conductuales de la psicologa, sociologa y antropologa. Estas ltimas teoras explican mejor la conducta que las antiguas, pero, a la fecha, carecen del rigor acostumbrado por las teoras mecnicas. Con cuatro referencias adicionales cerramos esta seccin dedicada a los comienzos de la teora general de sistemas; las contribuciones de Koehler (1928), Redfield (1942), Singer, y Sommerhonff (1950). Koehler representa los primeros intentos para expresar la manera en la cual las propiedades de los sistemas regulan la conducta de los componentes y, de ah, la conducta de los sistemas. El tratado de unificacin de Redfield pone de manifiesto la continuidad y la gran variedad y complejidad de los eventos de transicin que unen los niveles biolgicos y socioculturales. Esto anticipa claramente el movimiento general de sistemas que, cuando se escribi, fue justo en movimiento reunin . G. Sommerhoff, y E. A. Singer, antes que el, tambin consideraron a los tericos de sistemas que vivieron antes que la teora general de sistemas madurara como una disciplina independiente. A. E. Singer, filosofo moderno americano, ha tenido una marcada influencia en los pensadores de la actualidad, como C.W. Churchman, F. Sagasti, I.I. Mitroff, y otros; sus ideas elementales continan aun, muchos anos despus de su muerte. Sabih acredita a Sommerhoff el descubrimiento de como representar exactamente lo que se quiere decir mediante coordinacin e integracin y buena organizacin. La organizacin (ya sea de un gato o un piloto automtico o una refinera de petrleo), se juzga buena si, y solo si esta actual para mantener un conjunto asignado de variables, las variables esenciales . Con lmites asignados. El enfoque sistmico trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las partes. El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con el todo. Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo metodolgico, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin

_____________________________________________________________________________Bibliografa: Teora general de sistemas, John P. van Gigch Pgs. 68, 69 Bibliografa: Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A. Departamento de Antropologa. Universidad de Chile. Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A. Departamento de Antropologa. Universidad de Chile.


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OBJ. 1.1.2. Finalidad de la TGSIntroduccin y Objetivos de la Teora General de Sistemas.En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold & Rodrguez, 1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin, hacindola operar en contextos reconocibles. Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes: Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo, Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes: Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos. Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.

Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales (Arnold & Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo. A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin (C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester). Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos que ca __________________________________________________________________________________________________________ Fuente. http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frames45.htm


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racterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales). No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo aspectos parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva, especialmente en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politolgicos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades antropolgicas y sociolgicas.

OBJ. 1.2. Sistemas OBJ. 1.2.1. Concepto de SistemaAntes de que iniciemos una larga jornada, debemos definir lo que queremos dar a entender por sistema, como de costumbre, viene a la mente varias definiciones de sistema, y probablemente todas son adecuadas. Utilizaremos la siguiente definicin: un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados. Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos tratando un sistema conceptual. Un lenguaje es un ejemplo de sistema conceptual. Los elementos de un sistema pueden ser objetos, como por ejemplo, una maquina de escribir compuesta de varias partes. Los elementos de un sistema pueden ser sujetos, como los de un equipo de ftbol. Finalmente, un sistema puede estructurarse de conceptos, objetos, sujetos, como en un sistema hombre-maquina, que comprende las tres clases de elementos, por tanto, un sistema es un agregado de entidades, viviente o no viviente o ambas. Los sistemas se componen de otros sistemas llamados subsistemas. En la mayora de los casos, podemos pensar en sistemas ms grandes o sper ordinales, los cuales comprenden otros sistemas y los llamamos sistema total y sistema integral. Uno de los problemas al tratar sistemas, se deriva de la incapacidad para saber que tanto descomponer un sistema en sistemas componentes, o que tanto componer u organizar un sistema en sistemas ms grandes. Tambin existe la siguiente caracterizacin de un sistema: Es una unin de partes o componentes, conectados en una forma organizada. Las partes se afectan por estar en el sistema y se cambian si lo dejan.La unin de partes hace algo (es decir esta muestra conducta dinmica como opuesto a permanecer inerte). La unin particular se ha identificado como de inters especial. Adems un sistema puede existir realmente como un agregado natural de partes componentes encontradas en la naturaleza, o esta puede ser un agregado inventado por el hombre. Una forma de ver el problema que resulta de una decisin deliberada de suponer que un conjunto de elementos estn relacionados y constituyen una cosa llamada un sistema.

ElementosLos elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio, es decir subsistemas. Los elementos de sistema pueden ser inanimados (no vivientes), o dotados de vida (vivientes). La mayora de los sistemas con los que tratamos son agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas y los que lo dejan son llamados salidas o resultados.

_____________________________________________________________________________________Bibliografa: Teora general de sistemas, John P. van Gigch Pgs 16 , 17.


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Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:Proceso de conversinLos sistemas organizados esta dotados de un proceso de conversin por el cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de conversin cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema con organizacin, los procesos de conversin generalmente agregan valor y utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de conversin reduce el valor o utilidad en el sistema, este impone costos e impedimentos.

Entradas y recursosLa diferencia entre entradas y recursos es mnima, y depende solo del punto de vista y circunstancia. En el proceso de conversin, las entradas son generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Por ejemplo, los estudiantes que ingresan al sistema de educacin son entradas, en tanto que los maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde un contexto ms amplio, los estudiantes, los estudiantes con una educacin se tornan recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comunidad o sociedad. En general, el potencial humano (maestros, personal no acadmico, personal acadmico, personal administrativo), el talento, el saber como y la informacin, pueden considerarse todos intercambiables como entradas o recursos empleados en el sistema de educacin. Cuando se identifican las entradas y recursos del sistema, es importante especificar si estn o no bajo el control del diseador del sistema, es decir, si pueden considerarse como parte del sistema o parte del medio. Cuando se evala la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, las entradas y los recursos generalmente se consideran costos.

Salidas o resultadosLas salidas son los resultados del proceso de conversin del sistema y se cuentan como resultados, xitos o beneficios.

El medioEs necesario decidir sobre los lmites de los sistemas cuando se estudian sistemas abiertos (vivientes), sistemas que interactan con otros sistemas. La definicin de los lmites de sistema determina cuales sistemas se consideran bajo control de quienes toman las decisiones, y cuales deben dejarse fuera de su jurisdiccin (conocidos como conocidos o dados). A pesar de donde se implantan los lmites del sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el medio, a menos que carezca de significado las soluciones adoptadas.

Propsito y funcinLos sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito evidente. Estos adquieren un propsito o funcin especficos, cuando entran en relacin con otros subsistemas en el contexto de un sistema ms grande, por tanto la conexiones entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de considerable importancia en el estudio de sistemas.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ AtributosLos sistemas, subsistemas, y sus elementos, estn dotados de atributos o propiedades. Los atributos pueden ser cuantitativos o cualitativos. Esta diferenciacin determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los atributos cualitativos ofrecen mayor dificultad de definicin y medicin que su contraparte los atributos cuantitativos. Los atributos en ocasiones se usan como sinnimos a mediciones de eficacia, aunque deben diferenciarse el atributo y su medicin.

Metas y objetivosLa identificacin de metas y objetivos es de suma importancia para el diseo de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstraccin, los enunciados de propsito sern mejor definidos y mas operativos. Las mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de sistemas. Estas representan el valor de atributos de sistemas.

Componentes, programas y misionesEn sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversin alrededor del concepto de componentes, programas o misiones, el cual consiste de elementos compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo definido. En la mayora de los casos, los lmites de los componentes no coinciden con los lmites de la estructura organizacional, una cuestin bastante significativa para el enfoque de sistemas.

Administracin, agentes y autores de decisionesLas acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan a administradores, agentes y autores de decisiones cuya responsabilidad es la gua del sistema hacia el logro de sus objetivos. Primordialmente nos interesamos en el estudio de organizaciones o sistemas organizados orientados a un objetivo, es decir, en aquellos que poseen un propsito o funcin definibles, y se esfuerzan hacia uno o ms objetivos o resultados observables y medibles.

EstructuraLa nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que mantienen los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o compleja, dependiendo del nmero y tipo d interrelaciones entre l partes del sistema. Los sistemas complejos involucran jerarquas que son niveles ordenados, partes, o elementos de subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo, y la eficacia con la cual se realizan depende del tipo y forma de interrelaciones entre los componentes del sistema.

Estados y flujosEs usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de un sistema se define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto en el tiempo. La condicin de un sistema esta dada por el valor de los atributos que lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro por los que pasan los elementos del sistema dan surgimiento a flujos, los cuales se definen en trminos de tasas de cambio del valor de los atributos de sistema. La conducta puede interpretarse como cambios en los estados de sistema sobre el tiempo. ______________________________________________________________________________________Bibliografa: Teora general de sistemas, John P. van Gigch Pgs. 26 a 29


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OBJ. 1.2.2. Lmites de los SistemasLos sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes (subsistema), pero stos son otras totalidades (emergencia). En algunos sistemas sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades estructurales entre stos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites sistmicos quedan en manos de un observador (modelo). En trminos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le queda fuera de l.

Limites del sistemaCuando observamos una clula en el cuerpo humano o en un vegetal, cuando analizamos un sistema social (por ejemplo, un curso universitario), o cuando buscamos definir una comunidad, la pregunta que nos hacemos es como fijamos las fronteras de ese sistema? Por frontera del sistema queremos entender aquella lnea que separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de l. A la jerarqua presentada por Boulding, podemos agregarle un decimo nivel, que comprendera la 10 interaccin de todos los niveles antes mencionados. Nos referimos al sistema ecologico. Podemos definir a la ecologa como una disciplina biolgica especializada que se ocupa de las relaciones de los organismos II con su mundo circundante. Sin embargo, esta es una definicin restringida. A. F. Thienemann, la define como una ciencia natural situada por encima de las especialidades y coordinacin de los fenmenos naturales, o mejor afn, la ciencia de la economa de la naturaleza. La ecologa, expresada en estos trminos, abarca la totalidad del ser. Su campo de accin es tan amplio que incluye a todas las ciencias naturales y las rene en una sola estructura. La ecologa ha saltado al escenario en los ltimos tiempos y ha reunido a muchos hombres en una profunda preocupacin. El problema es tan simple como dramtico. El sistema ecolgico posee un equilibrio que se ha desarrollado a travs de millones de aos, por medio de la evolucin tanto de los seres vivos (incluyendo al hombre) como del paisaje geogrfico. Este equilibrio es el que regula tanto a la atmosfera produciendo el aire que respiramos (el ciclo vital) como el desarrollo y crecimiento de las especies. Hoy da este sistema tiende a 12 perder su equilibrio. Se est produciendo los que F. Cesarmann denomina "Ecocidio", que significa la destruccin de nuestra tierra. Toda conducta que cambia las situaciones ideales de nuestro medio ambiente, es una 13 manifestacin de impulsos ecocidicos. En efecto, nuestra sociedad de consumo y el mundo industrializado estn terminando con los recursos naturales. La poblacin crece en una proporcin tal que se duplica cada treinta aos. La contaminacin del mar tiende a hacer desaparecer la fuente principal de fotosntesis, la contaminacin del aire est llegando a lmites peligrosos para la vida biolgica. Como si todo esto fuera poco, el hombre intenta modificar el paisaje y la geografa. Algunos han pensado crear un gran lago en la zona amaznica. Esto equivale a quitarle un pulmn al hombre. Un proyecto as (aunque solo sea una idea) representa una ventaja para una zona en el corto plazo, con un corto de convertir a la Amrica Latina en un desierto. Este es el sistema general de todos los seres vivos y de su regulacin depende que estos seres continen vivos. Julin Huxley seala y el hombre se encuentra ahora, le guste o no, y si lo sabe o no (es muy importante que lo empiece a saber), como el nico agente para el futuro del proceso evolutivo total en 14 esta tierra. l es el responsable del futuro de este planeta".

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Estamos pensando solamente en el ecosistema terrestre. Bien puede extenderse este al sistema solar y en general, a todo el universo. La presencia de OVNIS y de cohetes terrestres en otros planetas pueden ya estar modificando, aunque aun en forma imperceptible, las relaciones "naturales" que existen entre los diferentes subsistemas del universo. Por esta razn creemos que el tema del ecosistema "total" es un campo de naciente inters y que su importancia ya comienza a ser evaluada.11 12

A. F. Thienemann, "Vida y Mundo Circundante", (B. Aires, E. EUDEBA, 1965), pp. 215-216. F. Cesarmann, "Ecocidio: La Destruccin del Medio Ambiente", (Mxico, M. Joaqun Mortiz S.A., 1972).


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________La respuesta a este problema se encuentra en otra pregunta: qu es lo que queremos observar o estudiar? Evidentemente que si nuestro inters se encuentra en la organizacin de las clulas que forman el tejido de la mano, sera absurdo definir nuestro sistema como aquel compuesto por la familia a la cual pertenece la persona que tiene problemas en los tejidos de la mano izquierda (por el contrario, si el hombre padece de una enfermedad psicolgica, es posible que el psiclogo incluya en el sistema a toda su familia). La definicin del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple de resolver. Es posible hacer varios intentos de definicin hasta que por fin encontremos una que encierre nuestra unidad de anlisis y sus principales interrelaciones con el medio (o incluyendo aquellas fuerzas de su medio que pueden modificar, y de hecho modifican la conducta de esa unidad de anlisis).

La dificultad de fijar las fronteras de los sistemas se debe a las siguientes caractersticas de estos: 1. Es bastante difcil (si no imposible) aislar los aspectos estrictamente mecnicos de un sistema. Por ejemplo, al escribir estas lneas, puedo pensar y estoy viendo como mi mano y sus dedos aprisionan el lpiz y con ciertos movimientos determinados se deslizan sobre el papel. Sin embargo, mal podra explicar este fenmeno si me dedico a observar solo el sistema mano-lpiz-papel. Indudablemente debe agregar el sistema molecular y las actividades neurales y/o los procesos interpretativos del cerebro. 2. El intercambio o la relacin entre sistemas no se limita exclusivamente a una familia de sistemas. Existe un contacto permanente con el mundo exterior. Para escribir estas lneas, mi sistema no solo est formado por brazo, cerebro, lpiz y papel, sino adems por un conjunto de libros y apuntes desparramados sobre el escritorio que sirven de apoyo a mi trabajo. Existe aqu un continuo cambio de energa y de informacin entre mi sistema y el mundo exterior. 3. Finalmente existe un continuo intercambio de interrelaciones tiempo-secuencia, pensamos que cada efecto tiene su causa, de modo que las presiones del medio sobre el sistema modifican su conducta y, a la vez, este cambio de conducta modifica al medio y su comportamiento. Las opiniones de cierto autor modifican mis ideas sobre algn aspecto de la materia que estoy escribiendo, pero podra ser que lo que finalmente escriba modificara las ideas de ese autor. Ms adelante volveremos sobre este punto. En todo caso, para la definicin de un sistema siempre contaremos con dos conceptos que pueden ser de gran ayuda: la idea de un supe sistema y la idea de los subsistemas. De este modo, podemos definir a nuestro sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en relacin con sus principales componentes, por otra. As, si mi inters es estudiar una playa de arena, bien puedo limitar mi vista a esa playa, y su frontera estar dada por sus limites geogrficos. Pero a su vez, podra definir el supe sistema como los objetos que se encuentran inmediatamente al otro lado de las fronteras del sistema (parte del mar y el continente) y que, a mi juicio, inciden fundamentalmente en la conducta del sistema. Por otro lado, puedo definir los subsistemas, que podran ser en este caso el grano de arena, las rocas, etc. y su constitucin o caractersticas. Sin duda que, al tomar estos tres niveles de organizacin para estudiar el nivel del medio, estaremos asegurndonos una mejor comprensin del comportamiento del nivel intermedio de organizacin que es, precisamente, el que deseamos estudiar.

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1bid.p. 13. J. Huxley, "The Impeding Crisis", en "The Population Crisis and the Use of World Resources", (La Haya, W. Junk Pub., 1964), mencionado por Cesarmann op. cit.


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OBJ. 1.2.3. Entornos o Medio Ambiente de los SistemasEl medio del sistemaUna vez que el investigador ha logrado clasificar los objetivos del sistema (o la medicin de su actuacin) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. Este puede ser definido como aquello que esta fuera, que no pertenece al sistema, que se encuentra ms all de sus "fronteras". Tambin puede ser esta una tarea difcil, pues no siempre es sencillo lograr este resultado. Si observamos un automvil, uno puede pensar, en un primer momento, que el medio de este sistema es todo aquello que esta fuera del automvil. Incluso podemos decir que todo lo que esta mas all de la pintura exterior del vehculo conforma su medio. Pero esto es correcto? Es correcto afirmar que lo que queda ms all, o fuera de las paredes de una fabrica es el medio de ese sistema? La fbrica puede tener representantes en diversos puntos del Pals, y aun en el extranjero, ya sea para la venta de sus productos o para la compra de equipos y materiales. Estas son, sin duda, partes del sistema total que constituye esa empresa industrial, y, sin embargo, estas partes no se encuentran dentro de sus paredes. Para complicar ms este caso, es posible que el gerente general de esa empresa pertenezca a un determinado grupo de poder, a travs del cual pueda ejercer ciertas presiones polticas y as obtener determinadas ventajas para esa empresa. Sus actividades polticas podran ser consideradas como pertenecientes al sistema, aunque difcilmente podran ocurrir dentro del espacio fsico ocupado por la empresa. Esto nos puede llevar a concluir que, posiblemente, la pintura exterior del medio del sistema automvil no sea el lmite o la frontera de ese sistema, como no lo es en el caso de la fbrica. Se ha dicho que en esta edad de la tecnologa elctrica, el telfono ha llegado a ser prcticamente una parte del individuo humano. En muchos casos parece difcil establecer una diferencia entre el odo. No podemos eliminar el telfono que ayuda al odo. No podemos eliminar el telfono, as como no podemos eliminar el odo de la persona. As considerado, el telfono seria una parte del sistema que hemos denominado ser humano. Por lo tanto, el investigador de sistemas debe tener un criterio sobre el medio que se encuentre mas all de la observacin de sus fronteras aparentes. Un criterio para enfrentar este problema es considerar que, cuando sealamos que algo queda fuera del sistema, queremos indicar que el sistema prcticamente no tiene control sobre ello, es decir, poco o nada puede hacer para modificar sus caractersticas o su conducta. El medio corresponde a los "datos dados" al sistema y, evidentemente, desde este punto de vista constituye sus limitaciones. Por ejemplo, si se fija una poltica laboral que afecta a una empresa, y que no puede ser cambiada por ella (a pesar de las presiones que trate de desarrollar) podemos sealar que esa legislacin laboral en particular constituye una limitacin de su medio. Por el contrario, si la empresa (quiz a travs de alguna asociacin u otra institucin social que rena las diferentes empresas) puede influir y modificar esa legislacin laboral; esta puede considerarse en este sentido como parte del sistema. En general, el medio de un sistema estar determinado por el problema que tiene entre manos el investigador y, evidentemente, una forma de determinarlo es fijando las fronteras reales del sistema de acuerdo con el problema concreto. Por ejemplo, supngase que un hospital desea implementar dos decisiones que han tomado sus administradores: la primera es pintar todo el edificio y la segunda es estudiar un sistema de bienestar para su personal y sus familiares, como definimos las fronteras del sistema y, por lo tanto, su medio? Evidentemente, en el primer caso, en el problema de la pintura, el sistema comprender todos aquellos edificios o paredes que legalmente (ya sea como propietario o como arrendador) le pertenecen. En el segundo caso no podemos utilizar el mismo sistema as definido (no todas las personas que se encuentran dentro de esos edificios pertenecen al sistema y, de hecho, muchas otras que pertenecen a el no se encuentran en sus instalaciones fsicas). Por lo tanto, el criterio para determinar quienes pertenecen al sistema, y quienes no (su medio) posiblemente sea utilizar la planilla de sueldos y salarios y extender los beneficios a los familiares de los que en ella figuran.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________El medio no es solo aquello que se encuentra fuera del control del sistema, sino que tambin es algo que determina, en parte, la conducta de este. Por ejemplo, una granja agrcola depende de las condiciones climticas de la regin en que se encuentra. Podemos decir entonces que los cambios de temperatura y en general del clima, se encuentran en el medio de nuestro sistema porque el granjero nada puede hacer para cambiar esas condiciones (aunque, por la moderna tecnologa podramos decir que parte del clima puede ser controlado; por ejemplo los periodos de sequia a travs de reservas o depsitos de agua y un sistema de regado). Tambin puede suceder que para algn estudio determinado en una empresa, supongamos su gerencia de ventas, el investigador descubra que existe una demanda muy restringida ("produccin cautiva"). En otras palabras, que nuestra empresa produce un articulo qumico que solo es utilizado por otra empresa para llegar a un determinado producto de uso final (incluso, podemos pensar que ambas plantas se encuentran unidas por una caera a travs de la cual pasa la produccin de una, que es a su vez, uno de los principales consumos de la segunda). ~No debera considerarse a la oficina de adquisiciones de la segunda planta como parte del sistema de ventas de la primera? Sin duda alguna que uno de los aspectos ms importantes del medio de un sistema social es su "clientela", o la demanda. Por supuesto que el sistema puede influir en ella a travs de la publicidad, de los precios y en general, de la comercializacin de su producto (sea este un bien o un servicio). Pero, en la medida que la demanda sea determinada por el individuo externo, se encontrara fuera del sistema, en su 15 medio y pasara a constituir un dato o un factor limitante para ese sistema. Un buen mtodo para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema, lo proporciona C.W. Churchman. Seala que el medio no es eI aire que respiramos, el grupo social al que pertenecemos o a la casa en que vivimos, no importa cunto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: 1. 2. Puedo hacer algo frente a ello? Tiene importancia para mis objetivos?

Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva, ese aspecto constituye nuestro medio. Generalmente, las autoridades de un sistema social fracasan en sus acciones simplemente porque creen que ciertos aspectos se encuentran fuera del sistema y, por lo tanto, son incapaces de controlarlos. Por ejemplo, tomemos el caso de la idea prevaleciente en el sentido de dar cabida en la universidad a todos ("Universidad para Todos") y supongamos que la Universidad, en este sentido, est representada ms bien por aquellas disciplinas que desarrollan las Llamadas profesiones "liberales" (medicina, leyes, etc.) y no por las que proporcionan carreras u oficios tcnicos. Pues bien, ante esta presin de "Universidad para Todos", las autoridades universitarias se han visto en la necesidad de aumentar las matriculas ao tras ao, (distrayendo fondos destinados a investigaciones y enfrentndose al problema de escasez de profesores y, por lo tanto, corriendo el peligro de bajar la calidad de la enseanza). Esto ocurre porque ellas han tornado a la demanda externa como su medio. En otras palabras, la poblacin en edad universitaria es el medio del sistema universitario. Sin embargo, es posible que un programa educativo que muestre.los inconvenientes de aumentar, por ejemplo, las dotaciones de las profesiones liberales, que seale las oportunidades que ofrecen las carreras o los oficios tcnicos, las necesidades del Pas, etc., pueda modificar esa demanda y canalizarla hacia carreras tanto o mas lucrativas que las "liberales" y que logren superar los problemas de "status" que, a nuestro juicio, son una de las barreras principales. En otras palabras, el sistema universitario podra en alguna medida controlar la demanda, lo que, desde el punto de vista de sistemas, sera decir que esa demanda es parte del sistema y no su medio. ______________________________________________________________________________________15

Autores como Bamatd y H. A. Simon, han sealado que los clientes deben ser considerados entre los participantes directos del sistema. Desde ese punto de vista, la demanda formara parte del sistema y, por lo tanto, no formara parte de su medio. Ver Barnard, "The Function of the Executive", (Cambridge The Harvard University Press) y H. A. Simon. Administrative Behavior. Bibliografa: Introduccin a la teora general d sistemas; Oscar Johansen Bertoglio; Pgs. 63-66; 152-155


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OBJ. 1.2.4. Pensamiento SistmicoDadme una palanca y un punto de apoyo y te mover al mundo: Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos. Peter Senge De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta difcil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema.

Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso. Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE: Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas: 1. 2. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo. Construccin de una visin compartida. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. La Quinta Disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

3. 4. 5.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.

Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle: El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( alguien esta creando mis problemas en vez de percibir que somos dueos de nuestro destino). El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia ( meta = ms all ) de la mente. Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de aprendizaje ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.

Llevando ideas a la prctica:De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos. Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon ( los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad ( mnima ) de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra el agente externo: correntada.

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad. Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento. Siempre hallars a un agente externo a quien culpar . La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema. La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que alguien haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: soluciones tipo bombero Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. .

Parbola de la rana hervida:Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse.

Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino. La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones. El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas. Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son creencias y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la incompetencia altamente calificada son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento: Ejercicio Juego de la cerveza ( en el libro se invita a vivenciarlo). Conclusiones del Juego:1) La estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares. no se puede obtener la solucin a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo gener. Einstein. 2) La estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales). 3) Modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar . La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta. La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin consiste en administrar su posicin de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Para mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus actos influyen en las dems. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego de la cerveza) Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:

Estructura Sistmica ( Generativa )

Patrn de Conducta ( Reflexivo )

Hechos ( Reactivos )

Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus autores a la posicin reactiva. Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de mayor plazo y evaluar sus implicaciones anlisis de tendencias. Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, Se concentra en la respuesta a la pregunta Qu es lo que causa los patrones de conducta ?. Cmo y donde podemos trabajar para superarlos?

5 DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Leyes de la quinta disciplinaEl fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar situaciones que crean dependencia de las organizacin con los consultores (como agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas, con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo crece y devora a la organizacin. Las estructuras donde se desplaza la carga nos ensea que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga. Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los agentes de cambio.

Un cambio de enfoque

Disciplina para observar la totalidad, el sistema. Marco para observar las interrelaciones. Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas. Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto. Pgina 15


Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ x y ( causa de ) x y w ( causa de ) y x w ( tambin causa de ) x y w w o

x

y w

Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.

-

Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque. Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto. Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una sola direccin.

-

Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

Cmo leer un diagrama sistmico ?La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas rectas, aqu radica nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, y cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema. La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientosEstructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemas diferentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.

Arquetipo Sistmico: lmites de crecimientoUn proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestando un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo.

Principio de administracin: No precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan elcrecimiento.

Dnde se encuentra?La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento.

Estructura:En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin inicial

HOMEOSTASIS Patrn de conducta ( proceso reforzador ) Efecto reforzador invertido (efecto estabilizador)


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona en sentido contrario. En poco tiempo la moral de la empresa cae en una espiral descendente causada por el reforzador invertido. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno.

Cmo aplicar la palanca?La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando mas, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos resultados. Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar la situacin. Toda solucin basada en lo sintomtico funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores. Ellos no ven la estructura subyacente de los actos. El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinmica). Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) 2) 3) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando? Identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. Realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ Arquetipo 2: desplazamiento de la cargaLa nica solucin fundamental implica un cambio. La solucin rpida es tentadora tapa agujeros pero cada vez se necesitar mas presin para tapar el agujero. Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la aparicin de los sntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas fundamentales del problema.

EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE: Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de observacin y distanciarse, va a ver ms rboles que quizs haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que generan el cambio ( Es como elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ). Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Muchos gerentes se plantean que les falta informacin, el autor plantea que es al contrario que poseen informacin excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.

Los peligros de ser pioneros:Bur la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada. Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern estndares mas altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizajeindividual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ La fuerza de cualquier actividad es la gente.Si los empleados no estn motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de la gente que trabaja all. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado. han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla. son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin. se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio. son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento. sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa. aprenden con mayor rapidez.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua. La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de trabajo. Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas. Mucha gente con cinismo, se avalancha a destruir estos conceptos. Debajo de todo cnico hay un idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas.

VISION PERSONALQu es la visin? Segn G. Shaw Nuestro sueo mas fantstico, aquello que deseamos, esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado por un propsito que tu mismo reconoces como poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser un pequeo y egosta ser preocupado solo en tu dolor, tus sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande cuando ves que hay alguien que sufre ms.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida ( Peter Senge,). La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener vida en la realidad. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de focalizarse continuamente una y otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. Proverbio Japons: Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse entre su visin y su accin. Sostener la tensin creativa: Hay una brecha entre nuestra visin y la realidad. Esta brecha puede crear la impresin de que una visin es fantasiosa, puede desanimarnos. Y a su vez son fuente de energa, sino hubiera brecha, no habra necesidad de accin para moverse hacia la visin. Por lo tanto la brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad. Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la accin, u olvidarnos de nuestro sueo. El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso entre la brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se merecen ciertas cosas, las creencias limitantes se oponen a la bsqueda de nuestros logros y tambin nos defienden de intentarlo. Ej: Yo no puedo hacer deportes por lo tanto nunca intento hacer deportes

Estrategias para vencer la creencia limitante: decir la verdad, no auto engaarnos dejar fluir nuestro sabio inconsciente

O Brien: el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se encuentran entre nuestras orejas Las personas con autodominio se plantean tcnicas para desenredar su inconsciente. Pablo Picasso: habra que sacar una foto al principio de una obra, al finalizarla, se podra captar como la misma esta desde el principio, y es sorprendente ver como la mente busca su camino para la cristalizacin de su sueo. El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente y lo inconsciente. Las personas con autodominio logran la comunin entre lo consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuicin que les permite resolver temas complejos y todo por la pasin del desarrollo mximo de sus recursos y habilidades.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ La intuicin elude la crcel del pensamiento linealCaractersticas de personas que han logrado la comunin inconsciente y consciente: ven nuestra conexin con el mundo son compasivos compromiso con la totalidad del universo

MODELOS MENTALES:Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se revisan.

Vivern: la madurez es como ordenar el placard, hay ropa que sirve, hay ropa que tirar y hay ropa que hay que mandar a arreglar. Argys: nos atascamos en rutinas defensivas, que aslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden del dolor de llevar a cabo el aprendizaje. Senge lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos .

Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es aprendizaje acumular informacin.

VISION COMPARTIDAUna visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes. Maslow: al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la tarea.

Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ Trabajo en equipo:Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

Desperdicio de energa en un equipo no alineado

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la practica.

Dimensiones del trabajo en equipo:pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser mas intensas que una. accin innovadora y coordinada. el equipo que aprende, ensea a otros equipos. aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin


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La cooperacin de varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al mtodo del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interaccin ms amplia, al mejor modo dialctico.

Bohn: plantea que el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la creacin de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y accin, produciendo una constante participacin entre consciente e inconsciente. El aprendizaje significa ver ante todo como es el fenmeno colectivo. La discusin permite la diseccin de las percepciones, observando las cosas desde diferentes puntos de vista. Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.

Condiciones del dilogo1) Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos. 2) Todos los participantes deben verse como colegas. 3) Un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la comprensin de esto, le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin. El arte de facilitar un dilogo consiste en experimentar el flujo del significado.

En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de descubrir un punto de vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la sesin de dilogo el acuerdo.

Para trabajar las rutinas defensivas: Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la observacin ajena. Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas. Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, mas importantes son las causas que las provocan. La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas defensivas, desbloquendolas.

El eslabn perdido: la prcticaLos equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual para generar su aprendizaje. Aprendiendo a practicar: practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje. El equipo empieza a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el individual. Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprender que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Condiciones para el dilogo: Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento. Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le preocupa Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerrquicos de la organizacin a dar su opinin. Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teora expuesta y teora en uso.

TEORA ORGANIZACIONAL:Comprender la organizacin como un organismo vivo, donde cada rgano es necesario para el correcto funcionamiento del cuerpo total. Un sistema, donde se observa la interrelacin e interdependencia de las partes. Nuevo papel de la administracin, el manager, lder = administrador como investigador y diseador. Qu investiga? La comprensin de la organizacin como sistema y la comprensin de la fuerza interna/ externa que impulsa el cambio. Que disea? los procesos de aprendizaje, por los cual los lderes de toda la organizacin llegan a entender esas estructuras de aprendizaje y comunicacin. Microcosmos de aprendizaje: de mbitos reales donde los equipos, lderes aprenden juntos realizando experimentos. Por ej: el lder funciona como investigador cuando trabaja en Crculos de Calidad y se une a trabajadores para buscar una solucin.

El tiempo de un lder:Reflexin en accin, van pensando mientras hacen. Tomar en cuenta el tiempo del gerente para pensar. La organizacin inteligente propone el dominio mental en todos los mbitos: Identifique lo que realmente le importa a Ud. Haga una eleccin, un compromiso No oculte la decisin que ha tomado No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial Respaldar el desarrollo personal Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo

Micro mundos: descubrir al nio curioso que todos llevamos adentro: Se aprende con experiencia aprendemos haciendo . Los chicos al jugar con muecos, ensayan la forma de actuar como seres humanos, descubren principios y desarrollando aptitudes en la interaccin con otros. Por lo cual los seres humanos adultos llevamos a cabo capacitaciones a travs del Rol - playing, jornadas, reuniones de grupo: son micro mundos donde la gente aprende.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________ 1) Enseanza El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras: 2) Cambio de pautas 3) Juego (apertura, terreno de todos)

Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro ( detrs de toda estrategia, hay supuestos bsicos, hay que sacarlos a la luz ) Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras creencias Micro mundo 3: potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el futuro Los micro mundos permiten descubrir el poder del aprendizaje mediante el juego.

Micro mundos y aprendizaje organizacional:Integracin del micro mundo con el mundo real: el singular poder de develar los supuestos ocultos Aceleracin y desaceleracin en el tiempo: imaginar las acciones como si fueran una pelcula, avanzar los tiempos, y observar ver sus consecuencias. Actualmente se esta trabajando como anlisis prospectivo, mediante escenarios. Comprensin del espacio: en los laboratorios los lderes comprenden como sus actos influyen en las acciones de los dems ( ej: cadena del ejercicio de la cerveza ) = pensamiento sistmico. Orientacin experimental: los micro mundos permiten experimentar nuevas polticas estrategias y aptitudes. Verificar amplias gamas de hiptesis. Los micro mundos son Jornadas de Capacitacin donde se entrenan capacidades, se generan actitudes.

NUEVA FUNCIN PARA UN LDER:Metanoia: nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo. Anteriormente o actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en equipo con miras a metas comunes. Al generar una visin compartida, estamos en presencia de un grupo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto. El lder (jefe de tropa) segn la nueva Visin, es el responsable de colaborar en la construccin de organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se expanda constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la complejidad (interrelaciones del sistema). As tambin comunicar la visin y ampliar, modificar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de los aprendizajes realizados. Lao - tzu: el mal lder es alguien a quien la gente desprecia, el buen lder es aquel a quien la gente alaba. El gran lder es el que logra que el Pueblo o su gente diga: lo hicimos nosotros . El diseo es por naturaleza, una ciencia integradora, porque el diseo quiere lograr que algo funcione en la prctica. La esencia del diseo es ver como las partes, se adaptan o forman parte del todo. Arquitectos organizacionales establecen su diseo organizacional basndose en el diseo de ideas rectoras: Propsito, visin, valores que orientan a la gente sobre la cultura de la organizacin.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________O Brien: hay que crear organizaciones inteligentes porque es coherente con la naturaleza humana, el desarrollo, el ascenso a un nivel de confianza mayor. Merln reuna a los caballeros de la mesa redonda y despus los separaba por las sendas de los caminos, en el proceso de sus transformaciones. Aunque los caballeros siguen su propio camino, estn unidos por un vnculo comn, la visin. En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a medida que escuchan las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms amplio. Esto no disminuye la responsabilidad sobre la propia visin sino que la ahonda. Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre esta y el lder, ella deja de ser su pertenencia (esta es mi visin) para transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la visin, tanto como la visin al lder. Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos. El cambio que tantas veces resisten, que tanto asustan, implica renunciar a puntos de referencias (a bucear en la zona de incertidumbre). Una organizacin puede abrazar el cambio cuando lo gua una visin. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin, no se puede experimentar sin correr riesgos. Hay que encontrar el equilibrio entre el cambio y los valores tradicionales que continan sirviendo que a lo sumo necesitan una actualizacin

Lder como maestro: influyen para que las personas encaren la realidad: Hechos, patrones de conducta, estructura sistmica, e historia del propsito (4 niveles)

Las organizaciones comunes concentran la energa en hechos y patrones de conducta y las instituciones las emulan. Por eso las organizaciones contemporneas son reactivas, a lo sumo reflexivas, jams generativas. Las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, enfatizan el propsito y la estructura sistmica, ensean a la gente desarrollarlos en sus vidas y en sus trabajos La estructura sistmica, es el dominio del pensamiento sistmico y de los modelos mentales. Los lideres ayudan continuamente a ver la gran figura: la interaccin entre las partes de la organizacin, los paralelismos entre situacin en virtud de estructuras subyacentes comunes, el impacto es amplio y de largo plazo Al concentrarse en la historia de propsito ( el porque de la organizacin y a donde se dirige) los lideres aaden otra dimensin del significado. Ofrecen lo que la filosofa denomina explicacin teleolgica (del griego telos = finalidad = propsito, definicin de aquello que procuramos ser como integrantes de la organizacin. Los lderes de las organizaciones inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular estrategias, para explotar tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el cambio. El lder como maestro, no es alguien que ensee a la gente, como alcanzar su visin sino que alienta al aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una visin sistmica. Tensin creativa: los lderes que son diseadores, mayordomos, y maestros llegan a observar la vida y la tarea con sencillez.


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Instituto Tecnolgico Superior de lamo Temapache Materia: Ingeniera de Sistemas _______________________________________________________________________________________Luther King: los individuos podrn abandonar sus cadenas, con los mitos y verdades a medias y crear en la sociedad, la tensin que ayudara a los hombres a levantarse de las oscuras profundidades del prejuicio y el racismo Esta tensin esta determinada por la distancia entre el estado actual y el deseado. El lder establece el rumbo, el objetivo, su insobornable compromiso con la verdad y su afn de indagar las fuerzas que bulle por debajo de la realidad actual, que iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visin Los lideres generan y administran esta tensin creativa en si mismo

Cmo pueden desarrollarse tales lderes?Habiendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando en organizaciones inteligentes, capaces de aprender:

El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin para reflexionar sobre los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar a otros y sus ideas.

Llego la hora de elegir: opto o no opto por elegir?, por ser mayordomo de una visin mas amplia?. Solo a travs de la opcin individual, se llega a practicar e incorporar las disciplinas del aprendizaje. Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza vital en su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistmico y los dos tipos de complejidades: a) Complejidad de detalles (muchas variables) b) Complejidad dinmica: donde la causa y el efecto no esta prximos en el espacio y el tiempo, donde las intervenciones obvias no producen resultados esperados.

Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender complejidades dinmicas, ayudan a ver estructuras subyacentes y patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos. Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones racionales. Los sistemas humanos son infinitamente complejos, no podemos comprenderlo todo, tenemos limitaciones cognitivas. Las ciencias cognitivas muestran que slo podemos hacer foco en una pequea cantidad de variables, de esta manera la conciencia se sobrecarga ante una cantidad importante de detalles, por eso significamos o unimos la informacin. La comunin de la conciencia con el inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la complejidad de detalles. Podemos entrenarnos, descubriendo como nuestro lenguaje programa y rotula nuestras experiencias, como nuestras creencias afectan nuestras percepciones. As tambin nos permite superar la perspectiva lineal......A causa B, dejar de percibir el mundo linealmente, con el pensamiento sistmico comenzamos a ver el proceso de retro alimentacin y arquetipos sistmicos por doquier. Es necesario un switch, como un salto que nos permite observar las cosas como parte de un sistema. El Pensamiento Sistmico aborda una complejidad dinmica, asimilando cientos de relaciones de retroalimentacin en forma simultnea, integra la complejidad de detalles de la dinmica.


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OBJ. 1.3. Conceptualizacin de principios OBJ. 1.3.1. CausalidadSistema causalA sistema causal (tambin conocido como a fsico o sistema nonanticipative) es a sistema donde la salida y(t) en un cierto instante especfico t0 depende solamente de la entrada x(t) para los valores de t inferior o igual t0. Por lo tanto estas clases de sistemas tienen las salidas y estados internos que dependen solamente de los valores actuales y anteriores de la entrada. La idea que depende la salida de una funcin en cualquier momento solamente encendido los valores ltimos y actuales de la entrada es definida por la caracterstica referida comnmente como causalidad. Un sistema que tiene algunos la dependencia de valores de la entrada a partir del futuro (adems de la dependencia posible encendido ltima

ingeniería de sistemas

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