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Pontificia Universidad Catlica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas Departamento de Administracin

Carrera LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CONTADOR PBLICO

Materia ADMINISTRACIN II

Primer Ao

CASO: Sears, Roebuck & Co.

Caso preparado preparado por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas, Pontificia Universidad Catlica Argentina. Este caso ha sido preparado para servir de base en el anlisis de un tema. No debe considerarse como una recomendacin sobre la gestin adecuada o inadecuada en una situacin determinada. Octubre 2003. Copyright 2004.

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Caso: Sears, Roebuck & Co.

Historia

Hacia 1880 el ferrocarril atravesaba la mayor parte del territorio de los Estados

Unidos de Norteamrica. La correspondencia, diarios, publicaciones y

peridicos podan ser enviados por correo y llegar a todas partes con bastante

rapidez.

Los estados eran solamente 38, haba 58 millones de habitantes, y las dos

terceras partes de la poblacin viva en zonas rurales.

Este era el escenario, cuando un da de 1886, una joyera de la ciudad de

Chicago envi un pedido de relojes a un joyero de la ciudad de Minneapolis.

Sin embargo, esta entrega fue rechazada por el almacn de la joyera.

Richard W. Sears trabajaba como agente del ferrocarril, en la va Minneapolis

St. Louis, y decidi comprar el envo para intentar venderlos a otros agentes y

residentes locales. Como obtuvo un buen beneficio, volvi a pedir ms para la

reventa.


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Fue as que en 1886 Richard Sears fund una compaa que denomin R.W.

Sears Watch Company, en Minneapolis, que venda relojes a un buen precio,

con una garanta de devolucin del dinero.

Un ao ms tarde, en 1887, traslad su negocio a Chicago, y coloc un aviso

en el diario solicitando un relojero. Alvah C. Roebuck, de origen indio, se

present y Sears lo contrat. De esta forma comenz la sociedad, de dos

hombres jvenes (ambos en sus 20 aos). Para 1893 la compaa adoptara el

nombre corporativo Sears, Roebuck & Co.

A esta fecha slo haba tiendas de departamento en las principales ciudades,

aunque ya existan negocios de venta por correo desde 1870 (ej: Montgomery

Ward). Sin embargo, la poblacin rural, con una capacidad adquisitiva

individualmente baja, pero que en conjunto representaba un potencial enorme,

tena necesidades especficas y aun no haban sido exploradas.

Para llegar a este mercado, era necesario crear un nuevo medio de

distribucin, con capacidad de satisfacer estas necesidades, llevar grandes

cantidades, a un precio bajo, y al mismo tiempo otorgar una garanta de

confianza, ya que el aislamiento geogrfico generaba la imposibilidad de


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inspeccionar los bienes a comprar, o bien, obtener el reembolso del dinero en

caso de ser defraudado.

Si bien ya existan catlogos de venta donde slo se ofrecan relojes y joyera,

fue en 1895 cuando Sears, Roebuck & Co., con la incorporacin de Julius

Rosenwald como vicepresidente de la compaa, introdujo por primera vez su

catlogo de 532 pginas con muchos artculos como: zapatos, ropa,

sombreros, estufas, muebles, instrumentos musicales, sillas de montar, armas,

bicicletas, cochecitos de beb, adems de los relojes y joyera.

Los ingresos, que en 1893 eran de U$S 400.000, se incrementaron a U$S

750.000 en 1895. El negocio creci rpidamente, y se ampliaron las oficinas y

las capacidades de los almacenes.

En esa poca, Richard Sears mantena la presidencia, y Alan Roebuck se

haba retirado por motivos de salud, pero la compaa mantuvo el nombre.

Hacia 1920 el escenario del pas cambiara. Finalizada la Primera Guerra

Mundial (1914-1918), dada la aparicin de las fbricas, la tendencia era que la

poblacin rural estaba migrando hacia las reas urbanas y ciudades. Asimismo,

con la aparicin del automvil, la poblacin rural dejaba de estar aislada, ya

que le permitira ir al pueblo a hacer sus compras.


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Julius Rosenwald contrat a Robert E. Wood, un general retirado de la Primera

Guerra Mundial. As como J.Rosenwald haba sido clave en la primera etapa de

la compaa, R. Wood lo sera en esta nueva etapa.

R. Wood haba trabajado en Montgomery Ward hasta 1924. Asimismo, haba

analizado las estadsticas de los censos de poblacin y observ que,

proyectando la tendencias, obtuvo como conclusin que el mercado de las

compaas de pedidos por correo se movera hacia las tiendas de

departamento urbanas. Wood convenci al managemnet de Sears de su

conclusin, y en 1925 abri la primera tienda en Chicago.

El xito fue inmediato. Al finalizar 1927 se haban abierto 27 tiendas. El negocio

seguira creciendo, en 1928: 192 tiendas, y en 1929: 319 tiendas.

En 1931, con unos ingresos superiores a los 180 millones de dlares, el 53,4%

de las ventas eran generados por las tiendas, y el resto de las ventas por

correo.

Bajo el mismo concepto de garanta sobre los productos desarrollado para el

catlogo, en 1931 Sears cre la compaa de seguros Allstate Insurance Co.,

cuyo objetivo era la venta de seguros para automviles a un bajo costo.

A pesar de la Depresin del 30, Sears continu abriendo tiendas, contando en

1933 con 400. Cuando comenz la Segunda Guerra Mundial, Sears contaba


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con mas de 600 tiendas. Hacia 1945 los ingresos de la compaa eran

superiores a los 1.000 millones de dlares.

La compaa sigui creciendo, y en algunos aos sus ingresos representaron el

1% del Producto Bruto Interno de Estados Unidos. R. Wood se retir de la

presidencia de Sears en 1954, y T.V. Houser ocup su lugar.

El negocio a fines de la dcada del 70 y principios de los 80.

A fines de la dcada del 70, las industrias y la demografa estaban cambiando.

Durante esta dcada el empleo en el sector industrial haba crecido lentamente

alcanzando su nivel mximo en los aos 80. Como contrapartida, el

crecimiento del empleo en el sector de los servicios haba sido considerable.

La poblacin de edad inferior a los 5 aos haba alcanzado su nivel mximo de

crecimiento en los aos 60, y luego comenz a disminuir en los siguientes 20

aos.

Todo ello pareca indicar que no se incrementaran las familias que compran

productos de Sears para instalar su casa o que vistan a sus hijos con ropa de

Sears. Pareca estar claro que las ganancias de Sears se haban estancado.


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Sin embargo, las tiendas de descuento, las especializadas y otras cadenas de

almacenes estaban creciendo.

Las investigaciones de mercado de la compaa indicaban que el consumidor

base de Sears se mantena intacto, pero ste tambin compraba en otros

lugares. El motivo de ello pareca ser, en parte, por una cuestin de precio.

Sears vena perdiendo ventas frente a las tiendas de descuento, pero tambin

las perda frente a otros competidores.

Tambin la idea que en el pas exista un exceso de capacidad en tiendas fue

muy discutida dentro de Sears.

Sears haba instalado inicialmente sus tiendas en terrenos ms econmicos

con amplios espacios para el estacionamiento, pero luego las restantes

cadenas tambin siguieron sus pasos. Esta proximidad hizo las cosas ms

difciles para Sears.

Varias tiendas de especialidad, otras cadenas de almacenes y tambin algunas

tiendas de departamento se fueron instalando en las reas suburbanas y reas

de shoppings cerca de donde Sears tena ubicadas sus tiendas. Con lo cual,

dada la facilidad de acceso y cercana, la comparacin de precios por los


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clientes ahora resultaba ms fcil. Toda oferta de Sears con respecto a las

otras compaas era fcilmente identificada y comparada por los clientes.

Sears decidi realizar una investigacin de mercado. La compaa se

encontraba en el negocio de tarjetas de crdito desde haca dos dcadas,

principalmente como soporte a sus propias ventas.

De la investigacin surgi la sorpresa que los consumidores no estaban siendo

asistidos por servicios financieros (inversiones en acciones, propiedades, etc.).

Cerca del 70% de los poseedores de tarjetas Sears, con ingresos anuales

superiores a los U$S 36.000 no era asistido por un broker en servicios

financieros. El 57% de los hogares americanos posean la tarjeta Sears, ratio

superior a cualquier otra tarjeta.

El management de Sears consider esto como una oportunidad: dar ms

servicios a sus clientes, en este caso, servicios financieros.

Sears pensaba que los clientes podran ser inducidos a comprar servicios

financieros al igual que con los dems bienes y servicios que ya se vendan. El

cliente se beneficiara con el concepto de one-stop-shopping, donde en una

misma tienda podra comprar todo tipo de productos, incluso servicios

financieros, algo que nadie haba realizado hasta el momento.


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Se pensaba que exista una clara sinergia entre esta nueva actividad y las

antiguas actividades de la compaa. Philip Purcell, mximo responsable del

planeamiento estratgico de Sears en esa poca, deca: No existe ninguna

razn por la cual alguien no vaya a las tiendas Sears a comprar una corbata y

un saco, y luego tambin haga una inversin.

Si bien se consideraba que haba que realizar inversiones para renovar las

tiendas, de manera tal de cambiar la forma de presentar los productos a los

consumidores, el concepto de tiendas de Sears y su operacin seran

esencialmente los mismos, no habra modificaciones.

El management de Sears pensaba que las mayores ventas que generaban las

otras cadenas, como Wal-Mart, y otras de bajo precio, se originaban en la

venta de productos econmicos destinados a un segmento bajo del mercado

que no era el buscado por Sears.

Finalmente, en 1980 Sears anunci su plan que implicaba una reestructuracin

y diversificacin importante en los negocios, creando el grupo Sears de retail

(venta al detalle), y el de Allstate en el negocio de seguros. A partir de 1981

cre el negocio de servicios financieros, comprando la Dean Witter Reynolds


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Organization Inc. y la Collwell Banker & Co. En 1985 lanzara la tarjeta de

crdito Discover.

Sears creci como negocio, con ingresos consolidados por U$U 52.000

millones hacia 1992, pero con la siguiente evolucin comparativa en el negocio

de retail (en millones de dlares):

Cadena 1982 1985 1988 1991

Sears 18.779 22.092 24.252 24.757

K-Mart 16.772 22.420 27.301 34.580

J.C.Penney 11.414 13.747 14.833 16.201

Wal-Mart 3.376 8.452 20.649 43.886

De esta manera, durante los aos ochenta, Sears se diversific en otros

negocios con el objeto de ofrecer a los consumidores de clase media casi

cualquier tipo de servicio bancario, de inversin y de propiedades, adems de

vender aparatos domsticos, herramientas, ropa y otros productos.


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El negocio en la dcada del 90.

Los Problemas:

La diversificacin realizada en la dcada del 80 alej a Sears de su negocio

central, que era el retail (la venta al detalle), y fue perdiendo terreno

constantemente bajando del puesto nmero uno en 1982 al nmero tres en

1991, detrs de las cadenas Wal-Mart y K-Mart.

En 1992, si bien el negocio de retail gener ingresos superiores a los a los

25.000 millones de dlares, registr una prdida de 1.800 millones de dlares.

Haba quienes predecan un inminente derrumbe.

Cules fueron los motivos que pudieron llevar a Sears a perder el liderazgo y

generar un resultado negativo en el negocio?

- Un problema importante fueron los elevados costos de operacin de Sears.

Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedicaba a cubrir los gastos fijos (ej:

salarios, mantenimiento y publicidad), en comparacin con el 15% en el caso

de Wal-Mart y cerca del 21% en el de K-Mart. De esta forma, estrategias que


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funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. Los precios

bajos todos los das, la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros

detallistas, fracas en Sears debido a que la estructura de costos de la

compaa, una de las ms altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios

mnimos. El slogan precios bajos todos los das se ha convertido en precios

justos todos los das, complementado con rebajas frecuentes.

- Sears no mantuvo una adecuada separacin de la operacin de la venta de

las tiendas y de la venta por catlogo.

De esta forma, Sears desconoca qu operacin era la que le proporcionaba

las mejores ganancias. No se poda evaluar las decisiones de cada lnea o

compra. Se necesitaba de esta informacin, Sears no dispona de ella, aunque

en ese momento era posible obtenerla con la tecnologa y procesamiento de

informacin vigentes.

Las ventas por catlogo de Sears tambin se estancaron. Aunque su catlogo,

fundado en 1895, tena los ingresos ms altos de todos los negocios de

pedidos por correo, las ventas haban dejado de ser rentable desde haca 20

aos, y el catlogo haba perdido terreno frente a otros de especialidad como

los de L.L.Bean y Lands End.


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- En los aos 30 el cliente concurra a las tiendas Sears a comprar ropa y

luego un seguro. Este mismo concepto se mantuvo 50 aos despus con los

servicios financieros.

Pero la diferencia era que el seguro en los aos 30 era la garanta sobre un

producto (un auto). En los aos 80, la mayora de los productos financieros

ofrecidos por Sears no tenan esa cualidad. En lugar de proteger al cliente

sobre un bien, como son los seguros, los servicios financieros exponan al

cliente a un riesgo (inversiones).

Los servicios financieros fueron presentados como una forma de atraer al

consumidor a las tiendas.

- Un anlisis comparativo con Wal-Mart, realizado con posterioridad, indicaba

que sta compaa poda ofrecer precios ms bajos por los siguientes motivos:

a) Wal-Mart tena menores gastos porque:

- sus gastos de estructura y de personal eran menores dados los

lugares en los cuales estaba ubicado

- por el mismo motivo, pagaba alquileres de locales ms econmicos

- menores gastos de publicidad

b) Wal-Mart venda productos ms econmicos


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c) Wal-Mart era ms eficiente en la utilizacin del espacio de las tiendas:

mejora del ratio: ventas por metro cuadrado

d) Wal-Mart generaba economas de escala dado que compraba productos en

forma centralizada, a diferencia de Sears que lo haca por tienda. Esto llev

a Wal-Mart a desarrollar proveedores a nivel nacional. Sears tena

proveedores a nivel de tienda, lo cual, adems de tener mayores costos, era

menor su poder de negociacin.

Las prcticas de Sears la llevaron a tener altos costos, largos ciclos de

pedido de producto, con tiendas que operaban en forma independiente, no

como una unidad.

e) Wal-Mart tena pocos centros de distribucin.

f) Wal-Mart haba realizado inversiones para la captura de datos y en

tecnologa de informacin. De esta manera poda:

- realizar un monitoreo y seguimiento de sus ventas por lnea de

producto, por marcas,

- conocer la ganancia por metro cuadrado de la tienda,

- minimizar los stocks para maximizar la eficiencia del espacio de

venta, y como consecuencia disminuir el stock inmovilizado (capital

de trabajo invertido)

- comunicar los resultados y gestin de proveedores


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- etc.

En cambio Sears estaba operando con antiguos sistemas de

informacin, en donde slo se tena informacin agregada.

Conoca el management de Sears todos estos problemas?

Las Acciones: Cules son las variables sobre las que se debe actuar?

Pueden los Sistemas de Informacin contribuir a reinventar el negocio de

retail?

A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al

detalle, su presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrat en

septiembre de 1992 al ejecutivo Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks

Fifth Avenue, y lo nombr su sucesor como presidente y director ejecutivo dos

aos despus.

La compaa no saba quien quera ser y con quien quera competir, segn A.

Martnez. Sears no saba si quera ser un almacn de departamentos, de

descuentos o especializado. La primera indicacin que el management de


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Sears no tena respuesta a esta pregunta fue cuando Martnez solicit una

pequea investigacin sobre los clientes bsicos de Sears, para averiguar

quin estaba comprando realmente en las tiendas de Sears. El anlisis se

realiz combinando media docena de bases de datos. El management, que

pensaba que Sears era una almacn tipo fue sorprendido al comprobar que el

70% de sus compras eran hechas por mujeres. Se descubri que sus

principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para

herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan

ingresos anuales promedio de U$S 40.000 y compraban todo tipo de artculos,

desde faldas hasta aparatos electrodomsticos.

Cuando vine aqu vi que los Sistemas de Informacin de la organizacin no

contribuan al xito estratgico del negocio, deca Martnez. No haba una

visin sobre cmo la tecnologa podra desempear un papel estratgico en

nuestro negocio.

Bajo la direccin de Martnez, Sears dej de tratar de vender de todo y

comenz a concentrarse en seis tipos centrales de productos: ropa para

caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones


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caseras; servicios y suministros para automviles; electrodomsticos; y

electrnica para el consumidor.

El 25 de enero de 1993, Sears decidi dejar de producir su famoso y centenario

catlogo. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las

ventas al detalle, la compaa tambin de deshizo de sus subsidiarias Dean

Witter (valores), Discover (tarjeta de crdito), Coldwell Banker (propiedades) y

Allstate Insurance (seguros). Sears cerr 113 de sus tiendas y elimin 50.000

empleos.

En el rea de Sistemas de Informacin, Martnez opt por solicitar ayuda

externa, a la consultora Price-Waterhouse, quien envi a un analista llamado

Joseph Smialowski para que realice una auditora sobre la gestin de los

Sistemas de Informacin. J. Smialowski haba trabajado varios aos en el rea

de sistemas de informacin de Xerox, antes de su incorporacin a Price-

Waterhouse en 1982.

El resultado del trabajo fue un informe que, si bien destacaba muchos aspectos

positivos de la organizacin, identificaba tres problemas:

1 - el costo de estructura en el rea de Sistemas de Informacin estaba por

encima cuando se lo comparaba con otras cadenas minoristas


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2 - a pesar de los costos significativos en que la compaa incurra, las

capacidades del uso no eran comparables a las que tenan la mayora de los

minoristas

3 la organizacin no era eficaz

A su vez, realiz recomendaciones en 15 proyectos, y los dividi en tres

clases:

a) proyectos necesarios para reducir costos

b) proyectos necesarios para los propsitos estratgicos

c) proyectos que se podran utilizar para lograr una ventaja competitiva

Asimismo, plante una meta ms amplia: integrar a los Sistemas de

Informacin a la estrategia del negocio y a la compaa.

Est claro que no tenemos a nadie en la organizacin con las capacidades

para llevar a adelante esto, deca Martnez.

Martnez apreci tanto el mensaje de J. Smialowski que decidi contratar al

mensajero. J. Smialowski se incorpor al staff de Sears en el verano de 1993,

y en agosto del mismo ao fue nombrado CIO (Chief Information Officer)

Sears operaba con sistemas de informacin de ventas que tenan una

antigedad de 10, y hasta de 20 aos. Una de las principales frustraciones era

que para obtener informacin bsica era necesario hacer consultas en


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diferentes lugares, y no siempre la informacin coincida. Haba numerosas

bases de datos y mltiples sistemas de informacin. Se careca de informacin

confiable y precisa acerca de lo que los clientes estaban comprando en cada

tienda. Lo ms especfico que poda saberse era el desempeo diario de cada

divisin. El management usaba 18 sistemas distintos que a menudo contenan

informacin de precios contradictoria o redundante.

Los ejecutivos de Sears entendan que haba indicadores claves, estratgicos,

sobre los cuales se deba tener informacin: ventas, inventarios y mrgenes.

En este sentido, fue desarrollado el Sistema Estratgico de Informes de

Desempeo (SPRS: Strategic Performance Report System). Este sistema les

permiti conocer datos de venta (a nivel pas, por regin, por tienda, por da,

por marca, por rea, por artculo), informacin de inventarios en las tiendas,

mercaderas en trnsito y en los centros de distribucin, el costo por item y por

ende el margen. Tambin la informacin se poda ver en forma ms amigable,

que incluye grficos de lnea, barras, etc. De esta manera, se puede saber qu

producto est siendo muy vendido debindose reponer de inmediato.

Ms tarde, Sears afianz an ms su control sobre las ventas, iniciando un

proyecto de Data Warehouse, construyendo una base de datos todava ms


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grande para sus negocios de Crdito Sears y Servicio a Domicilio. La

compaa consolid informacin acerca de 90 millones de hogares, 31 millones

de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears esperaba utilizar esta

informacin para efectuar un marketing con base de datos todava ms

focalizado. La base de datos incluye al SPRS y ayudara a la compaa a

manejar los precios y las ventas de sus casi 2.000 tiendas en todo el pas.

De esta forma, por ejemplo, se poda enviar por correo un contrato de

mantenimiento a quienes haban comprado un lavarropas o secarropas, y cada

ao se les poda enviar formas de renovacin del contrato.

Sears inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos, con un costo

de U$S 4.000 millones, con el objeto de hacerlas ms eficientes, atractivas y

cmodas, llevando todas las transacciones ms cerca del punto de venta y

centralizando oficinas generales, cajas de pago, atencin a clientes y funciones

de crdito de cada tienda. Las nuevas terminales de punto de venta (POS:

point-of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crdito,

aceptar pagos con trajetas de crdito, y proporcionar a los tarjetahabientes

informacin acerca de sus cuentas. Los dispositivos POS generan informacin

como situacin de pedidos y disponibilidad de productos, y permiten a los

empleados ordenar artculos agotados directamente desde el punto de venta.


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Algunas tiendas han instalado cajeros automticos en los que los clientes

pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crdito Sears Discover. Se han

instalado quioscos telefnicos en toda la red de ventas. Los clientes pueden

usarlos para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crdito;

verificar la situacin de su automvil en el centro de neumticos y taller de

reparaciones.

Las posiciones de atencin a clientes prcticamente se han eliminado. El

personal de ventas est autorizado para manejar reclamos y devoluciones, lo

que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal, generando ahorro de

costos. A su vez, aumenta la proporcin entre el espacio de ventas y el

espacio que no es de ventas, de manera de aprovechar ms metros cuadrados

para la venta.

Otra forma en que Sears mejor su productividad fue agilizando su extenso

proceso de logstica, que inclua 600.000 embarques de camiones completos al

ao, de 160 bodegas y centros de distribucin hacia las tiendas, adems de

cerca de 4 millones de entregas a domicilio por ao. Cuando Martnez lleg a

Sears, encontr mltiples canales de distribucin que operaban bajo diversas


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autoridades con muy poca coordinacin y casi ningn esfuerzo por lograr

ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martnez puso a William G. Gus

Pagonis, un general de tres estrellas retirado del ejrcito quien haba sido jefe

de logstica de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del

Golfo, a cargo de la logstica de Sears. Pagonis recort los costos totales de

logstica en U$S 45 millones al ao. Los productos ahora se trasladan de los

proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que sola tardar, reduciendo

los inventarios y los costos de existencias.

Al mismo tiempo, Sears estuvo organizando a sus proveedores en un sistema

de pedidos electrnico. Al unir su sistema de pedidos computarizado

directamente con el de cada proveedor, Sears elimina todo el papeleo en todo

el proceso de pedidos y agiliza el flujo de productos hacia las tiendas.

Sears se dio cuenta que no poda competir con las tiendas de descuento, como

Wal-Mart, si slo se basaba en el precio, y se concentr en lograr una ventaja

competitiva ofreciendo un servicio superior. Es por ello que a partir de 1996, la

compensacin de cada empleado incluye una porcentaje por la atencin de

clientes de acuerdo al grado de satisfaccin de los mismos.


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El negocio de servicio a domicilio, que ofrece servicios de reparacin de

productos y servicios adicionales (ej: control de plagas), genera ingresos

anuales por U$S 3.000 millones. Es el servicio de visitas ms grande de

Estados Unidos, con 14.000 tcnicos que realizan 17 millones de visitas a

domicilio al ao para efectuar reparaciones. Antes de 1993, los clientes

solicitaban las visitas llamando a uno de los 650 centros de reparacin locales.

En cada centro, los representantes consultaban la informacin de servicio en

sus archivos en papel y programaban las visitas. Sears cambi el sistema e

instal un nmero sin cargo las 24 horas y concentr a los representantes en 5

centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. Las llamadas se

canalizan a tcnicos que usan computadoras personales inalmbricas para

responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias, y para

intercambiar informacin acerca del historial de reparacin y compra de un

producto con la base de datos de clientes de Sears.

A partir de 1999 Sears cre un sitio Web, sears.com, para promover ventas y

permitir a los clientes la compra de cierta categora de productos en forma

electrnica. Sears est preparndose para usar tecnologa Internet en la

creacin de un sistema que permita a los proveedores verificar la situacin de

sus facturas. Sears quiere ofrecer a los proveedores acceso al SPRS para que


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puedan verificar las ventas de sus productos y prestar un servicio de inventario

just-in-time.

La evolucin de los ingresos a partir de 1994 fueron los siguientes (cifras en

millones de U$S):

Ao 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Ingresos 33.020 34.895 38.064 39.837 39.953 39.484

Rdo. Neto s/d s/d s/d 1.188 1.048 1.456

Podr Sears continuar desarrollando su negocio y crecer en ingresos?

Desde que A. Martnez lleg, las ganancias se han recuperado respecto de los

desalentadores niveles de 1992. Sears ha tenido cierto xito en cuanto a

mejorar sus mrgenes e incrementar las ventas en la misma tienda. La

incgnita es si ser capaz de continuar con este ritmo. Sus gastos operativos

siguen siendo altos en comparacin con los lderes de la industria. La

investigacin de mercado indica que Sears sigue siendo la tienda preferida por

quienes buscan cortadoras de csped, lavarropas, y otros bienes durables. Los

negocios de herramientas y electrodomsticos han aumentado mucho sus

ventas; aunque Sears no ha logrado posicionarse en la ropa para mujeres.

Sears sigue siendo vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas.


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Fuentes:

- www.sears.com Historia de Sears.

- La Gerencia de Empresas. Peter Drucker. Caso Sears.

- Sears Roebuck in The Twentieth Century: Competition, Complementaries

and de Problem of Wasting Assets. D. Raff y P. Temin. National Bureau of

Economic Research. 1997.

- Sistemas de Informacin Gerencial. Organizacin y tecnologa de la

empresa conectada en red. Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon. Prentice

Hall. 6ta. Edicin. 2002.

- Caso Sears: www.cio.com

- NCR case studies: Sears installs NCR Data Warehouse for precision

buying, merchandising, and marketing

- Caso: Iniciando una revolucin cultural en Sears Roebuck. R. Martnez

Rivadeneira, Universidad del Rosario, Colombia.


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