influencia del clima laboral en el desempeño de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN EL
DESEMPEÑO DE FUNCIONARIOS DE NEGOCIOS
DEL SEGMENTO EXCLUSIVO DE UNA EMPRESA
BANCARIA EN LIMA - 2016
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
Francesca Castro Rodríguez
Silvia Ramón Brito
Asesor:
Prof. Percy Cole
Lima - Perú
2017
Capítulo 1 .................................................................................................................... 12
1.1. Problema de Investigación........................................................................... 12
Planteamiento del problema ................................................................................. 12
Formulación del problema .................................................................................... 13
1.2. Marco Referencial ........................................................................................ 14
Antecedentes ......................................................................................................... 14
Marco Teórico ...................................................................................................... 19
1.3. Objetivos e Hipótesis .................................................................................... 46
Objetivos ............................................................................................................... 46
Hipótesis ............................................................................................................... 47
Variables de la hipótesis general .......................................................................... 47
CAPÍTULO 2 .............................................................................................................. 49
2.1. Método ........................................................................................................... 49
2.1.1. Diseño de investigación ........................................................................... 50
2.1.2. Variables .................................................................................................. 50
2.1.3. Población .................................................................................................. 50
2.1.4. Muestra (participantes)............................................................................. 50
2.1.5. Instrumentos de investigación .................................................................. 51
2.1.6. Técnicas para recoger información: ......................................................... 51
CAPITULO 3 .............................................................................................................. 54
3.1. Presentación de resultados de las encuestas .............................................. 54
3.2. Discusión ..................................................................................................... 133
3.3. Contrastación de hipótesis ......................................................................... 159
Conclusiones ............................................................................................................. 171
Recomendaciones ..................................................................................................... 181
Referencias Bibliográficas ....................................................................................... 184
Anexos ....................................................................................................................... 190
Anexo 1: Presupuesto ........................................................................................... 191
Anexo 2: Matriz de consistencia .......................................................................... 192
Anexo 3: Operacionalización de Variables ........................................................ 194
Anexo 4: Encuesta Clima Laboral ...................................................................... 195
Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral ............................................................. 198
Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto .............................................. 199
Anexo 7: Matriz de Correlación .......................................................................... 202
Índice de Gráficos
Gráfico 1 ...................................................................................................................... 54
Gráfico 2 ...................................................................................................................... 55
Gráfico 3 ...................................................................................................................... 56
Gráfico 4 ...................................................................................................................... 57
Gráfico 5 ...................................................................................................................... 58
Gráfico 6 ...................................................................................................................... 59
Gráfico 7 ...................................................................................................................... 60
Gráfico 8 ...................................................................................................................... 61
Gráfico 9 ...................................................................................................................... 62
Gráfico 10 .................................................................................................................... 63
Gráfico 11 .................................................................................................................... 64
Gráfico 12 .................................................................................................................... 65
Gráfico 13 .................................................................................................................... 66
Gráfico 14 .................................................................................................................... 67
Gráfico 15 .................................................................................................................... 68
Gráfico 16 .................................................................................................................... 69
Gráfico 17 .................................................................................................................... 70
Gráfico 18 .................................................................................................................... 71
Gráfico 19 .................................................................................................................... 72
Gráfico 20 .................................................................................................................... 73
Gráfico 21 .................................................................................................................... 74
Gráfico 22 .................................................................................................................... 75
Gráfico 23 .................................................................................................................... 76
Gráfico 24 .................................................................................................................... 77
Gráfico 25 .................................................................................................................... 78
Gráfico 26 .................................................................................................................... 79
Gráfico 27 .................................................................................................................... 80
Gráfico 28 .................................................................................................................... 81
Gráfico 29 .................................................................................................................... 82
Gráfico 30 .................................................................................................................... 83
Gráfico 31 .................................................................................................................... 84
Gráfico 32 .................................................................................................................... 85
Gráfico 33 .................................................................................................................... 86
Gráfico 34 .................................................................................................................... 87
Gráfico 35 .................................................................................................................... 88
Gráfico 36 .................................................................................................................... 89
Gráfico 37 .................................................................................................................... 90
Gráfico 38 .................................................................................................................... 91
Gráfico 39 .................................................................................................................... 92
Gráfico 40 .................................................................................................................... 93
Gráfico 41 .................................................................................................................... 94
Gráfico 42 .................................................................................................................... 95
Gráfico 43 .................................................................................................................... 96
Gráfico 44 .................................................................................................................... 97
Gráfico 45 .................................................................................................................... 98
Gráfico 46 .................................................................................................................... 99
Gráfico 47 .................................................................................................................. 100
Gráfico 48 .................................................................................................................. 101
Gráfico 49 .................................................................................................................. 102
Gráfico 50 .................................................................................................................. 103
Gráfico 51 .................................................................................................................. 104
Gráfico 52 .................................................................................................................. 105
Gráfico 53 .................................................................................................................. 106
Gráfico 54 .................................................................................................................. 107
Gráfico 55 .................................................................................................................. 108
Gráfico 56 .................................................................................................................. 109
Gráfico 57 .................................................................................................................. 110
Gráfico 58 .................................................................................................................. 111
Gráfico 59 .................................................................................................................. 112
Gráfico 60 .................................................................................................................. 113
Gráfico 61 .................................................................................................................. 114
Gráfico 62 .................................................................................................................. 115
Gráfico 63 .................................................................................................................. 116
Gráfico 64 .................................................................................................................. 117
Gráfico 65 .................................................................................................................. 118
Gráfico 66 .................................................................................................................. 119
Gráfico 67 .................................................................................................................. 120
Gráfico 68 .................................................................................................................. 121
Gráfico 69 .................................................................................................................. 122
Gráfico 70 .................................................................................................................. 123
Gráfico 71 .................................................................................................................. 124
Gráfico 72 .................................................................................................................. 125
Gráfico 73 .................................................................................................................. 126
Gráfico 74 .................................................................................................................. 127
Gráfico 75 .................................................................................................................. 128
Gráfico 76 .................................................................................................................. 129
Gráfico 77 .................................................................................................................. 130
Gráfico 78 .................................................................................................................. 131
Gráfico 79 .................................................................................................................. 132
Índice de Tabla
Tabla 1 ......................................................................................................................... 54
Tabla 2 ......................................................................................................................... 55
Tabla 3 ......................................................................................................................... 56
Tabla 4 ......................................................................................................................... 57
Tabla 5 ......................................................................................................................... 58
Tabla 6 ......................................................................................................................... 59
Tabla 7 ......................................................................................................................... 60
Tabla 8 ......................................................................................................................... 61
Tabla 9 ......................................................................................................................... 62
Tabla 10 ....................................................................................................................... 63
Tabla 11 ....................................................................................................................... 64
Tabla 12 ....................................................................................................................... 65
Tabla 13 ....................................................................................................................... 66
Tabla 14 ....................................................................................................................... 67
Tabla 15 ....................................................................................................................... 68
Tabla 16 ....................................................................................................................... 69
Tabla 17 ....................................................................................................................... 70
Tabla 18 ....................................................................................................................... 71
Tabla 19 ....................................................................................................................... 72
Tabla 20 ....................................................................................................................... 73
Tabla 21 ....................................................................................................................... 74
Tabla 22 ....................................................................................................................... 75
Tabla 23 ....................................................................................................................... 76
Tabla 24 ....................................................................................................................... 77
Tabla 25 ....................................................................................................................... 78
Tabla 26 ....................................................................................................................... 79
Tabla 27 ....................................................................................................................... 80
Tabla 28 ....................................................................................................................... 81
Tabla 29 ....................................................................................................................... 82
Tabla 30 ....................................................................................................................... 83
Tabla 31 ....................................................................................................................... 84
Tabla 32 ....................................................................................................................... 85
Tabla 33 ....................................................................................................................... 86
Tabla 34 ....................................................................................................................... 87
Tabla 35 ....................................................................................................................... 88
Tabla 36 ....................................................................................................................... 89
Tabla 37 ....................................................................................................................... 90
Tabla 38 ....................................................................................................................... 91
Tabla 39 ....................................................................................................................... 92
Tabla 40 ....................................................................................................................... 93
Tabla 41 ....................................................................................................................... 94
Tabla 42 ....................................................................................................................... 95
Tabla 43 ....................................................................................................................... 96
Tabla 44 ....................................................................................................................... 97
Tabla 45 ....................................................................................................................... 98
Tabla 46 ....................................................................................................................... 99
Tabla 47 ..................................................................................................................... 100
Tabla 48 ..................................................................................................................... 101
Tabla 49 ..................................................................................................................... 102
Tabla 50 ..................................................................................................................... 103
Tabla 51 ..................................................................................................................... 104
Tabla 52 ..................................................................................................................... 105
Tabla 53 ..................................................................................................................... 106
Tabla 54 ..................................................................................................................... 107
Tabla 55 ..................................................................................................................... 108
Tabla 56 ..................................................................................................................... 109
Tabla 57 ..................................................................................................................... 110
Tabla 58 ..................................................................................................................... 111
Tabla 59 ..................................................................................................................... 112
Tabla 60 ..................................................................................................................... 113
9
INTRODUCCION
El trabajo es una actividad que ha acompañado al hombre desde el inicio de los tiempos y,
de la misma manera que muchos otros, ha ido evolucionando. Así pues, la forma en que
concebimos el trabajo hoy en día no es la misma que siglos atrás, lo cual se observa en diversos
aspectos, tales como los derechos laborales y la administración de personal. En tal sentido, la
administración de personal puede ser vista como un área estratégica, ya que, si la empresa
cuenta con talento humano que brinde eficiencia y eficacia en el trabajo para el cumplimiento
de objetivos y metas propuestas, va a permitir la optimización de recursos.
No puede negarse que, en la actualidad, las empresas se enfrptan a un mundo complejo de
opciones y retos a fin de posicionarse de la forma que mejor les resulte y más ganancias les
genere y dentro de esta complejidad de factores, uno de suma importancia – muchos consideran
que incluso es el más importante – resulta ser el factor humano, el cual puede ser considerado
como un factor que lleve al éxito o al fracaso a la empresa.
Es por esto, que la presente tesis tiene como objetivo determinar la influencia del clima
laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una
empresa del sector bancario en Lima. Para lo cual, se analizó diversos aspectos de las personas
que trabajan en la empresa y se determinó si estos influyen en el logro de metas y objetivos
propuestos por la misma.
Asimismo, se ha elaborado un esquema de análisis que parte de una identificación y
delimitación clara del problema a investigarse para luego, en base a ello, contar con un marco
referencial que nos permita, finalmente, efectuar un real aporte sobre la materia y no repetir lo
señalado por otros autores. Además, se cuenta con un análisis producto del campo práctico,
como el caso de las encuestas.
Cabe resaltar la particularidad e incluso mayor interés que despierta el tema tratado en un
país como el nuestro, en el cual se observa que las empresas están poniendo más énfasis en
10
temas relacionados a la gestión del talento humano, el cual debe ser considerado como un
compromiso a largo plazo que permita generar valor agregado a la empresa, además de mejoras
en las dinámicas empresariales, entendiéndose por estas tanto las relaciones entre las empresas,
como entre las empresas y su personal.
En el Primer Capítulo se realizó el planteamiento del problema ¿Cómo influye el clima
laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo en una
empresa del sector bancario en Lima?, así como la justificación, antecedentes y marco teórico.
En el Segundo Capítulo el enfoque se presentó desde un ángulo más técnico, lo cual implica
el análisis y métodos de investigación a emplear, con el propósito de, partiendo de la
problemática particular y analizada a detalle, arribar en una conclusión real del problema.
Como parte de los métodos de análisis empleados, se realizó una investigación de tipo
cuantitativa, no experimental y transversal descriptiva, lo cual nos permitió determinar la
influencia de la variable “clima laboral” sobre la variable “desempeño”, aplicados al caso que
nos ocupa.
En el Tercer Capítulo, se presentaron los resultados que se obtuvieron de la aplicación de
dos cuestionarios, Clima Laboral y Desempeño Laboral, realizados a los Funcionarios de
Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una empresa del sector bancario en Lima,
lo cual fue trasladado a un nivel estadístico, mediante las herramientas técnicas de Excel y
SPSS. Asimismo, se realizó la discusión de los resultados de ambos cuestionarios, así como la
contrastación de las hipótesis, para lo cual se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, y para la
realización de este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20.
Finalmente, en el Cuarto Capítulo, se podrán ver las conclusiones y recomendaciones
obtenidas del respectivo análisis.
A modo de conclusión, se consideró que este tema es de mucha importancia para las
empresas hoy en día, asimismo se determinó que el clima laboral es un factor que sí influye en
11
el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una empresa del
sector bancario en Lima.
12
Capítulo 1
1.1. Problema de Investigación
Planteamiento del problema
Actualmente en el Perú, es fundamental que una empresa mantenga un buen clima
laboral, ya que es uno de los factores más importantes que repercute directamente en el
desempeño de los trabajadores. Hoy en día, las empresas deben enfocarse en tener un
excelente clima laboral porque esto los puede llevar al éxito, ya que los trabajadores se
sentirían más motivados, comprometidos y tendrán mayor productividad en su trabajo, y
así ofrecer excelentes resultados a su empresa y por ende al público.
Además, es muy usual ver empresas en las cuales el clima laboral no es el adecuado,
ya que muchas veces los colaboradores están sometidos a largas jornadas laborales y al
estrés constante, lo cual indiscutiblemente se verá reflejado en su calidad de vida y en el
desempeño de sus funciones. Sin embargo, ahora muchas empresas le toman la debida
importancia para mejorar, puesto que, es necesario tener un buen clima laboral para poder
trabajar adecuadamente y ser competitivos.
En la empresa bancaria que estamos analizando podemos encontrar algunos
problemas tales como: excesiva carga de trabajo, esto lo hemos determinado en función
a la cantidad de arribos que se tiene en las agencias, ya que en promedio por agencia
tuvieron la visita presencial de 3,590 clientes en el año 2016, además el promedio de
solicitudes por transacciones financieras o administrativas que se atendieron de los
clientes por agencia es de 18, 330 en el año 2016; son por estos motivos que el trabajo se
puede extender fuera de su horario establecido y además no dar la prioridad adecuada a
los requerimientos de los clientes. En consecuencia, algunos de los funcionarios de
negocios de segmento exclusivo se sienten con sobrecarga de trabajo.
13
Por otro lado, como resultado de la encuesta que aplica el segmento a sus clientes
sobre su satisfacción respecto a la atención que recibe por parte del funcionario de
negocios del segmento exclusivo, tenemos que los clientes siente que su funcionario no
se involucra con sus necesidades, no le brinda alternativas de solución, no realiza
seguimiento a sus solicitudes y no le otorga un plazo de atención, además de no responder
los correos electrónicos que le envían, postergar las citas, no tener oportuna
comunicación y consideran que sus funcionarios no tienen suficiente autonomía para
resolver sus reclamos. Estos problemas que se presentaron están relacionados con el
involucramiento laboral de los funcionarios, el cual se está reflejando en el desempeño
de sus funciones. Debemos tener en cuenta que este segmento por ser de clientes
exclusivos se les debe dar prioridad en ser atendidos, y en algunos casos esto no sucede
y se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.
Es por esto, que el propósito de esta investigación será determinar cómo influye el
clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo,
de una empresa del sector bancario, y así determinar qué aspectos del desempeño se
podrían mejorar a partir de nuevas estrategias en el clima laboral.
Formulación del problema
Problema general
¿Cómo influye el clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del
segmento exclusivo de una empresa bancaria en Lima - 2016?
Justificación de la investigación
La empresa bancaria que estamos analizando tiene como objetivo en el segmento
exclusivo brindar una experiencia de exclusividad y atención personalizada a sus clientes
con un trato directo y ágil, asimismo brindar asesoría financiera integral y productos
14
exclusivos; por esta razón cuentan con funcionarios de negocios de segmento exclusivo
en cada una de sus 11 agencias en Lima.
El ranking de Great Place To Work Institute nos confirma que el tema laboral ha
cobrado relevancia al interior de las empresas, ya que actualmente se aplican políticas
orientadas a mejorar los climas laborales y que potencian el compromiso de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo, lo cual puede llevar a la cima a una
compañía dentro de un mercado cada vez más competitivo y exigente.
Por otro lado, señala que.
El clima laboral influye en el desempeño de los colaboradores y por ende en la
productividad y calidad de vida en el trabajo. Los colaboradores, cuando están
contentos, tienen relaciones de interés, ánimo, son personas sanas e innovadoras. En
cambio, cuando no se sienten contentos, se sienten frustrados e incluso deprimidos,
sienten apatía por sus compañeros e inconformidad (Jáuregui, 2009).
De acuerdo al planteamiento del problema y en función a los objetivos del segmento
buscamos probar que el clima laboral está influenciando en el desempeño de los
funcionarios y esto se está viendo reflejado en la satisfacción de los clientes en la atención
de los funcionarios, por lo cual se tendrían que aplicar mejoras en el clima laboral a fin
de revertir estos resultados con los clientes.
1.2. Marco Referencial
Antecedentes
a. En la tesis de maestría “Análisis de los factores motivacionales de los
funcionarios del sector bancario peruano”, Barnett, Bernuy, Cárdenas y Loza
(2012) tiene como objetivo describir los factores motivacionales de los funcionarios
del sector bancario peruano con el fin de apoyar en el diseño de sistemas de
15
compensaciones y de puestos de trabajo, así como contribuir a mejorar su desempeño.
Se evaluó a los cuatro principales bancos que son: Banco de crédito Del Perú, Banco
Continental, Interbank y Scotiabank.
Con respecto a la metodología, se realizó un enfoque cuantitativo porque busca a
través de la medición numérica y el análisis estadístico identificar los principales
factores motivacionales internos y externos de los funcionarios del sector bancario
peruano y conocer la relación entre ellos. Es descriptivo porque describe los factores
motivacionales. El estudio es de tipo transaccional – no experimental, debido a que
los datos se recolectaron en un único momento en el tiempo.
En esta investigación se concluyó que los principales factores motivacionales
internos que influyen en el desempeño de los funcionarios son el reconocimiento y
poder, los principales factores motivacionales externos son interés por la promoción
y el salario, y los medios preferidos para la obtención de resultados son la dedicación
a la tarea y la requisición.
b. En la tesis de maestría “Influencia del clima organizacional en el desempeño de
los docentes del nivel de secundaria de la institución educativa privada Trilce
Salaverry – Ubicada en el distrito de Jesús María – Provincia de Lima – Región
Lima en el año 2011” Lagos, (2014), tiene como objetivo determinar de qué manera
influye el clima organizacional en el desempeño de los docentes del nivel de
secundaria de la institución educativa privada Trilce – Salaverry – ubicada en el
distrito de Jesús María – Provincia Lima – Región Lima en el año 2011.
Con respecto a la metodología es de tipo básico, diseño no experimental y de corte
transversal, debido a que, este tipo de investigación se realiza sin manipular las
variables, por ello, se obtiene información certera.
16
Este trabajo de investigación tiene como finalidad elaborar una propuesta de mejora
para poder medir el desempeño de los docentes.
c. En la tesis de pregrado “Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral
de los asesores de American Call Center (ACC) del departamento Inbound
Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)” Coello
(2014), tiene como objetivo identificar los factores que influyen en el bajo rendimiento
de los asesores de ACC del departamento Inbound Pymes y que desencadena en una
disminución de la efectividad del departamento.
Con respecto a la metodología tiene un enfoque cuantitativo, de periodo
transeccional porque se recolecta datos de un tiempo específico. El diseño es no
experimental, puesto que, no habrá manipulación de variables.
Este trabajo de investigación tiene como finalidad conocer los factores que afectan
en el desempeño de los asesores Inbound para tener mayor eficacia, puesto que se sabe
que ha disminuido la efectividad de la campaña cuando la atención lo tuvo otra
empresa.
d. En la tesis de pregrado “El clima organizacional y su influencia en el desempeño
laboral del personal de conducción de trenes, del área de transportes del metro
de Lima, la línea 1 en el 2013” Huamani (2015), tiene como objetivo explicar la
influencia de la motivación en los roles de trabajo, la motivación en la eficiencia y
participación, y en la alta calidad de servicio de los conductores de trenes del área de
transporte del metro de Lima.
Con respecto a la metodología, el tipo de investigación es aplicada ya que se busca
tener mayor conocimiento acerca del tema para poder resolver los problemas.
17
Este trabajo de investigación tiene como finalidad buscar estrategias de solución ya que
la empresa participa en el Great Place to Work, por ellos es importante ir mejorando
y/o encontrar soluciones.
e. En la tesis de Pregrado “La motivación laboral y su relación con el clima laboral
en los trabajadores del Banco Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito” Ramos
(2011), tiene como objetivo demostrar como la motivación puede influir en el
mejoramiento de Clima Laboral ya que hoy en día, la competitividad es sumamente
importante y por ello, es necesario contar con un personal potencialmente motivado.
Con respecto a la metodología es de tipo correlacional, puesto que, se trata de
restablecer la relación entre la motivación y el clima laboral en el Banco Ecuatoriano
de la Vivienda Matriz Quito.
La finalidad de esta tesis es que los empleados del banco no carezcan de
motivaciones, permitiéndoles desarrollar sus labores con eficacia, eficiencia y a la vez
se sientan realizados personal y profesionalmente y sobretodo seguro al momento de
ejecutar cada una de sus actividades de cada proceso.
f. En la tesis de pregrado “Propuesta de plan de mejora del clima laboral en las
agencias de una identidad micro financiera ubicada en la ciudad de Chiclayo”
Amorós (2013), tiene como objetivo principal elaborar una propuesta de plan de
mejora del clima laboral en las agencias de una entidad microfinanciera ubicada en la
ciudad de Chiclayo.
Con respecto a la metodología es de tipo Explorativa – Descriptiva ya que era
necesario obtener toda la información necesaria para poder realizar la investigación.
Es exploratoria porque no hay datos específicos que pueda ayudar a resolver el
problema. Es descriptiva porque se busca realizar una descripción de las variables.
18
Como conclusión, se propone desarrollar un proceso de mejora continua para cada
uno de los empleados, llámese “coaching ontológico”. Además, se propone que los
empleados participen en alguna toma de decisiones en tareas de responsabilidad,
desarrollar las habilidades directivas en los jefes y supervisores, por último, mejorar
los niveles remunerativos del personal.
g. En el Paper “Clima Organizacional como predictor de Productividad Bancaria:
Estudio Exploratorio”, Revista sobre relaciones industriales y laborales. Tiene
como objetivo proponer un modelo predictivo de Productividad en función de
dimensiones de Clima Organizacional para una entidad bancaria. Además, identificar
las dimensiones de clima organizacional que presenten mayor asociación con la
productividad en las gerencias designadas para el estudio.
Con respecto a la metodología, la gerencia general del banco, asigno tres gerencias
para realizar este estudio. La muestra fue de 80 empleados, por ser una población
reducida, no se hizo ningún tipo de selección sistemática. Por lo tanto, es un estudio
no probabilístico ya que no se hizo ningún proceso estadístico, asimismo, es
intencionada porque las tres gerencias fueron elegidas por tener características de
relevancia para el Banco.
Como resultado, se encontró que para este estudio el Modelo de Regresión Múltiple es de
utilidad para predecir la Productividad. Los resultados aportados por el modelo y por las
correlaciones entre las dimensiones de Clima Organizacional y Productividad indican que
los factores del Clima que probablemente tengan mayor incidencia sobre la productividad
son control y supervisión y motivación laboral.
19
Marco Teórico
En la presente investigación el clima laboral (X) será nuestra variable independiente,
mientras que el desempeño laboral (Y) será la variable dependiente y se buscará
demostrar cómo influye la variable independiente sobre la dependiente mediante las
hipótesis planteadas.
Clima Laboral
a) Definiciones
El clima es un conjunto de características que describen una organización, las
cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son
relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las
organizaciones.
El clima laboral (…) está compuesto por la suma de factores que envuelven al
individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las situaciones
laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos del medio ambiente interno,
compuesto por las personas (Gan y Berbel, 2007, p173).
Un buen clima laboral redunda en una mayor satisfacción en el trabajo, y a su vez
la satisfacción laboral se relaciona con la productividad, el absentismo y la
rotación. Asimismo, numerosos estudios han demostrado una relación significativa
entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los
clientes y el éxito a largo plazo de las organizaciones (María Jesús Bordas
Martínez, 2016, p32).
b) Características del Clima Laboral:
1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización
(Gan y Berbel, 2007, p176).
20
2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones
organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas
situaciones. Se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir
perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir
organizacional (Gan y Berbel, 2007, p176).
3. El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la vida
laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su
conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas o políticas
emanadas por la dirección (Gan y Berbel, 2007, p177).
4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene
una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus
miembros (Gan y Berbel, 2007, p177).
5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y
actitudes (Gan y Berbel, 2007, p177).
6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez pueden verse
afectadas por el clima.
Dentro de los enfoques del clima laboral, se resaltan dos percepciones:
Enfoque dimensional: Clima como percepción “multidimensional”.
Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas
propiedades (Gan y Berbel, 2007, p178).
21
7. La percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las variables más
importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación,
motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc. (Gan y Berbel,
2007, p178).
8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los
grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de
situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural,
diversos y coexistentes en una organización (Gan y Berbel, 2007, p178).
9. En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima
laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunicación
interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece conveniente diferenciar
para acotar mejor la proyección e importancia del clima laboral (Gan y Berbel,
2007, p179).
c) Importancia:
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias:
1. Pone el peso en factores organizacionales – visión más subjetiva-. Las
características más relevantes son que el clima:
Es externo al individuo.
Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
Existe en la realidad organizacional.
2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva-. El
clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los
individuos que integran la organización (Gan y Berbel, 2007, p173).
22
d) Dimensiones
Según el Cuestionario de Clima Laboral (Escala Clima Laboral CL de Sonia Palma
Carrillo) se realizará la exploración de la variable clima laboral de acuerdo a
aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento
con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada
con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales
que faciliten su tarea (Palma Carrillo Sonia, 2004, p6 -7).
Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y
cualitativo fueron los siguientes:
1. Autorrealización:
Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades del medio laboral a
favorecer el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con
perspectiva de futuro (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
2. Involucramiento laboral:
“Identificación con los valores organizacionales y el compromiso para con el
cumplimiento y desarrollo de la organización (Palma Carrillo Sonia, 2009, p7).
3. Supervisión:
“Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión
dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las
tareas que forman parte de su desempeño diario (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
4. Comunicación:
“Percepción del grado de fluidez, celeridad, coherencia y precisión de la
información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como
con la atención a usuarios y/o clientes de la misma (Palma Carrillo Sonia, 2004,
p7).
23
5. Condiciones laborales:
“Reconocimiento de que la institución provee de los elementos materiales,
económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas
encomendadas (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
e) Teorías
Jerarquía de las necesidades humanas: “Las necesidades que se toman
generalmente como punto de partida para una teoría de la motivación son los así
llamados impulsos fisiológicos (…) No hay duda de que estas necesidades
fisiológicas son las más prepotentes de todas las necesidades. Esto significa
concretamente que el ser humano que carece de todo en la vida, en una situación
extrema, es muy probable que su mayor motivación fueran las necesidades
fisiológicas más que cualesquiera otras. Una persona que carece de alimento,
seguridad, amor y estima, probablemente sentirá con más fuerza el hambre de
comida antes que de cualquier otra cosa. (…). En seguida surgen otras (y
superiores) necesidades y estas dominan el organismo más que el hambre
fisiológica. Y cuando estas a su vez están satisfechas, de nuevo surgen otras
necesidades (todavía más superiores) y así, sucesivamente. (…) Si las necesidades
fisiológicas están relativamente bien gratificadas, entonces surgirá una nueva serie
de necesidades, que se pueden clasificar aproximadamente como necesidades de
seguridad (seguridad, estabilidad, dependencia, protección, ausencia de miedo,
ansiedad y caos, necesidad de una estructura, de orden, de ley, y de límites, fuerte
protección, etc.). (…). Si tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad
están bien satisfechas, surgirán las necesidades de amor, afecto y sentido de
pertenencia, y de todo el ciclo ya descrito se repetirá con este nuevo centro. Las
necesidades de amor suponen dar y recibir afecto. Cuando están insatisfechas, una
24
persona sentirá intensamente la ausencia de amigos, de compañero o de hijos. Tal
persona tendrá hambre de relaciones con personas en general – de un lugar en el
grupo o la familia – y se esforzará con denuedo por conseguir esta meta. (…) Todas
las personas de nuestra sociedad (salvo unas pocas excepciones patológicas) tienen
necesidad o deseo de una valoración generalmente alta de sí mismos, con una base
firme y estable, tienen necesidad de autorespeto o de autoestima, y de la estima de
otros. Así que estas necesidades se pueden clasificar en dos conjuntos subsidiarios.
Primero están el deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia,
confianza ante el mundo, independencia y libertad. En segundo lugar, tenemos lo
que podríamos llamar el deseo de reputación o prestigio, el estatus, la fama y la
gloria, la dominación, el reconocimiento, la atención, la importancia, la dignidad o
el aprecio. (…) Aun cuando todas estas necesidades estén satisfechas, podemos
esperar que, a menudo, se desarrolle un nuevo descontento y una nueva inquietud,
a menos que el individuo este haciendo aquello para lo que el individualmente está
capacitado. En última instancia, los músicos deben hacer música, los artistas deben
pintar, los poetas deben escribir, si tienen que estar en paz consigo mismos. Lo que
los humanos pueden ser, es lo que deben ser. Deben ser auténticos con su propia
naturaleza. A esta necesidad la podemos llamar autorrealización (Abraham H.
Maslow, 1991, p32)
Teoría de la motivación e higiene: “La teoría se originó en la investigación que
Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a
quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas: “Recuerde usted algún
momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya
sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió” y
“Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal
25
respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido.
Dígame que ocurrió” El análisis de las respuestas obtenidas permitió a Herzberg y
a sus colaboradores concluir que la motivación en los ambientes laborales se deriva
de los conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros, asociados
con los sentimientos o de insatisfacción que los empleados aseguraban
experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo.
Herzberg denomino a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga
a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la
salud. Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las
relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones,
las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las políticas y prácticas
administrativas de la empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg, cuando
dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el
empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en
los empleados una fuerte motivación, sino que solo contribuyen a disminuir o a
eliminar la insatisfacción.
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias
que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir al contenido de sus
puestos de trabajo. Herzberg denomino a este tipo de factores motivadores. Entre
estos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se
obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y
trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que es objeto
por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento
personal que se obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que si estos
factores están presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el
26
empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño
superior.
Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más
importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción
son conceptos distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene
no producen ninguna satisfacción y pueden generar insatisfacción. Por el contrario,
los motivadores dan origen a satisfacciones y, en el peor de los casos, no crean
insatisfacción (Manso Pinto Juan F, 2002, p81)
27
La figura 1 grafica este importante principio:
Figura N° 1. Teoría de la Motivación – Higiene
Fuente: (Manso Pinto Juan F, 2002, p81).
Desempeño
a) Definiciones
Los empleados deben ser evaluados en términos de que tan bien cumplen con los
deberes especificados en sus descripciones de puestos y en términos de cualesquiera
otras metas específicas que se hayan establecido. Un administrador que evalué a un
empleado sobre la base de factores que no estén claramente predeterminados deja un
gran espacio abierto para acusaciones de discriminación (R. Wayne Mondy, 2010,
p.94).
Es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la manera en que un individuo o
un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra
28
formal, porque en la realidad, la administración debería supervisar el desempeño de
un individuo de manera continua.
La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito de la
administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan solo un componente de la
administración del desempeño, es vital es tanto que refleja de una manera directa el
plan estratégico de la organización. Aunque la evaluación del desempeño de un equipo
es fundamental cuando existen equipos en una organización, el foco de atención de la
evaluación del desempeño es la mayoría de las empresas recae sobre el empleado
individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los logros e inicia planes para el
desarrollo, las metas y los objetivos.
La evaluación del desempeño es con frecuencia una actividad negativa y
desagradable y parece eludir la maestría. Si esto es así, ¿Por qué no eliminarla? En
realidad, algunos administradores la eliminarían si no necesitaran dar
retroalimentación, motivar el mejoramiento del desempeño, tomar decisiones validas,
justificar el cese de algún empleado, identificar las necesidades de capacitación y
desarrollo, y defender las decisiones de personal.
La evaluación del desempeño sirve a muchos propósitos, y el mejoramiento en los
resultados y la eficacia son cada vez más importantes en el globalmente competitivo
ámbito de mercado de la actualidad. Por consiguiente, abandonar el único programa
que incluye el término desempeño en su nombre y que considera a los empleados
como su foco de atención parecería ser una reacción exagerada no aconsejable. Una
de las principales consideraciones es que los administradores deben interesarse en las
implicaciones legales. El desarrollo de un sistema eficaz de evaluación del desempeño
ha sido y continuara siendo una alta prioridad para la administración. La evaluación
29
del desempeño no es un fin en sí misma, sino más bien es el medio para provocar un
efecto en el desempeño (R. Wayne Mondy, 2010, p.239).
Problemas más comunes en la evaluación de desempeño:
“Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o
problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada
gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien
implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas
más comunes son:
Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realista
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentación
Comunicaciones negativas
Para evitar estos problemas
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constara de un formulario y
un instructivo.
Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario
y el instructivo, pero esta no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los
evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla
(Martha Alles, 2006, p265).
Usos de la evaluación del desempeño:
“Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es
mejorar el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras
metas. Un problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible causa de
30
una gran insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo,
un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no sea el mejor para
determinar los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los empleados.
De hecho, los datos de la administración del desempeño son potencialmente valiosos
para casi todas las áreas funcionales de recursos humanos.
Planeación de recursos humanos.
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Planeación y desarrollo de carrera
Programas de remuneración
Relaciones internas con los empleados
Evaluación del potencial de un empleado
(R. Wayne Mondy, 2010, p.239 - 240)
Figura N° 2 .Proceso de evaluación del desempeño
Fuente: (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).
31
Como se ilustra en la Figura N° 2, el punto de partida para el proceso de evaluación
del desempeño es identificar las metas específicas del desempeño. Es probable que un
sistema de evaluación no logre atender con eficacia a todos los propósitos deseados, por
consiguiente, la administración debe seleccionar las metas específicas que considere
más importante y que se puedan alcanzar de manera realista. Por ejemplo, quizá algunas
empresas deseen conceder mayor importancia al desarrollo de los empleados, mientras
que otras organizaciones tal vez quieran dirigir su atención a las decisiones
administrativas, como los ajustes salariales. Una gran cantidad de sistemas de
administración del desempeño fallan porque la administración espera demasiado de un
método y no determina en forma específica lo que desea lograr con el sistema.
El siguiente paso en este ciclo continuo es el establecimiento de los criterios (o los
estándares) del desempeño y la comunicación de esas expectativas de desempeño a los
interesados. Entonces se ejecuta el trabajo y el supervisor evalúa el desempeño. Al final
del periodo de evaluación, el evaluador y el empleado revisan en forma conjunta el
desempeño del trabajo y lo valoran contra las normas de desempeño establecidas. Esta
revisión ayuda a determinar qué tan bien han cumplido los empleados con estas normas,
determina las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los
problemas. En esta reunión se establecen las metas para el siguiente periodo de
evaluación, y el ciclo se repite (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).
Administración del desempeño y profesional:
Una vez que se haya evaluado el desempeño, con frecuencia es necesario abordar las
cuestiones relacionadas con la carrera y comunicarlas a los subalternos. Es posible
definir carrera como las “posiciones ocupacionales que un individuo ha tenido
durante muchos años”. La planeación de la carrera es un proceso para lograr que los
trabajadores entiendan mejor y desarrollen sus habilidades e intereses profesionales,
32
así como para usar tales habilidades e intereses de forma más efectiva, tanto dentro
de la compañía como después de que salen de ella. El desarrollo profesional es la
serie de actividades de toda la vida que contribuyen a la exploración, el
establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de un individuo. La planeación
de la carrera es el proceso deliberado mediante el cual alguien se vuelve consciente
de las habilidades, los intereses, el conocimiento, las motivaciones y otras
características personales, requieren información acerca de oportunidades y
elecciones, identifica metas relacionadas con su carrera, y establece planes de acción
para alcanzar metas específicas. (Dessler y Varela, 2011, p244 – 245).
Por otro lado, el desempeño, “el esfuerzo de cada individuo está en función del valor
de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.
Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades
del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe
desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Una
evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con
cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a
través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración
del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada
en materia de recursos humanos.
33
El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia
de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el
staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y
controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo
de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la
dependencia de administración de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este
tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de
trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,
además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin
subjetivismo ni distorsiones personales. El propio empleado llena un cuestionario y
luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que
deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. La evaluación de
desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:
1- Puede haber heterogeneidad de objetivos
2- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del
supervisor
4- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e
individuales.
34
Comité de evaluación
Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a
la construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo
referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño se asigna a una
comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios
pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada
miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios. Por lo general, la
comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes
participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y
de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los
juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño,
tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la
evaluación. La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor
directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión. Con el paso del
tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos humanos
disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las
técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un
nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. En la mayoría de las
organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:
1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
35
2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del
subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la
evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
1- adecuación del individuo al cargo;
2- entrenamiento
3- promociones
4- incentivo salarial por buen desempeño
5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado
6- auto perfeccionamiento del empleado
7- informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
8- estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos
9- estímulo a la mayor productividad
10- oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
11- retroalimentación de información al propio individuo evaluado
12- otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1- permitir condiciones de medición del potencial humano
2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y
los individuales.
36
Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la
comunidad.
Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con
un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación,
y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento
Beneficios para el subordinado
conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más
en sus funcionarios
conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que
el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su
autocontrol.
Beneficios para la empresa
está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada empleado
puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción
puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo
37
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de
desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de
recursos humanos. Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada uno de estos
en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los evaluados y al nivel
y las características de los evaluadores. Para que sean eficaces, las evaluaciones de
desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo,
y no sólo en las características de su personalidad.
Método de las escalas gráficas
Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad.
Características del método
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas
representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En
este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta
el óptimo o muy satisfactorio. Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica
con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con
38
relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los
puntos obtenidos por los empleados.
Ventajas del método de las escalas gráficas
1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación
simple
2- posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
3- exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación
Desventajas del método de las escalas gráficas
1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores;
2- tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3- requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Método de elección forzada
Características del método de elección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el
evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado. Hay dos formas de composición: se forman bloques de dos
frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la
frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la
frase que más se ajuste al desempeño del evaluado. La segunda alternativa presenta
mejores resultados ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente
39
a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación.
Ventajas del método de elección forzada
1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
2- su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
Desventajas del método de elección forzada
1- Su elaboración e implementación son complejas
2- discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información
3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento,
etc.
4- deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus subordinados.
Método de investigación de campo
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un
supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que
permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También
permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que
otros métodos.
40
Características del método de investigación de campo
La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de
un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Ventajas del método de investigación de campo
1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura
de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos
2- el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y
entrenamiento en evaluación de personal
3- permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas
4- permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcional mejoramiento del desempeño
5- permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos
humanos
6- acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;
7- es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
1- Tiene elevado costo operacional;
41
2- hay retardo en el procesamiento.
Método de incidentes críticos
Características del método de incidentes críticos
El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de
una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y
preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.
Método de comparación por pares
Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel
que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden
utilizarse factores de evaluación
Métodos de frases descriptivas
De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de
desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.
Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige
obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su
desempeño. Método de autoevaluación Se le pide al empleado que haga un análisis
sincero de sus propias características de desempeño.
Método de evaluación de resultados
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y
se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada
funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con
42
respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del
funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un
método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos
de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. Métodos
mixtos Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad
de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de
modelos de evaluación de desempeño (Idalberto Chiavenato, 1999, p. 34-38)
b) Dimensiones
Desempeño Objetivo: Los factores a evaluar en este ámbito son los referidos a la
cantidad y calidad de trabajo.
Conocimiento y Desempeño del Cargo: Los factores a evaluar son conocimiento
del cargo, frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad y buena administración
doméstica.
Características Propias del Individuo: Los factores a evaluar son Espíritu de
cooperación, Digno de confianza, Iniciativa, Inteligencia, Exactitud, Diligencia,
Adaptabilidad, Actitud, Personalidad, Razonamiento, Aplicación, Liderazgo,
Conducta, Talento, Salud, Aseo, Apariencia, Entusiasmo y Potencial.
c) Teorías
Teoría X y Teoría Y: “Douglas McGregor planteó dos concepciones distintas
sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, que llamó la
Teoría X (Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son holgazanes,
tratan de eludir las responsabilidades y hay que obligarlos a trabajar), y otra
básicamente positiva, a la cual llamó Teoría Y (Supuesto de que los empleados son
creativos, quieren tener responsabilidades y se pueden dirigir solos). Después de
observar a los gerentes dirigiendo a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión
43
de que la concepción de la naturaleza humana que tiene un gerente está fundamentada
en un conjunto de supuestos, positivos o negativos, y que el gerente moldea su
comportamiento con sus empleados de acuerdo con esos supuestos (Stephen P.
Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).
La Teoría X presupone que las necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a
la persona. La Teoría Y presupone que las necesidades sociales y las de estima son las
que predominan. El propio McGregor era de la opinión que los supuestos de la Teoría
Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consiguiente, proponía que la
participación en la toma de decisiones, los trabajos desafiantes y con responsabilidad
y las buenas relaciones de grupo aumentaría al máximo el esfuerzo laboral (Stephen
P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).
Teoría de Equidad: Inventada por J. Stacey Adams, dice que los empleados
perciben lo que obtienen de una situación laboral (resultados) en relación con lo que
han invertido en ella (insumos) y, a continuación, comparan su razón de insumos –
productos, con las razones de los insumos – productos de terceros equiparables. Si
los trabajadores piensan que su razón es igual a la de otros equiparables, con los que
se han comparado, habrá una condición de equidad. Perciben que su situación es
equitativa, que la justicia ha prevalecido. Si las razones no son iguales, habrá
inequidad (injusticia); es decir, los trabajadores considerarán que su remuneración
es demasiado alta o demasiado baja. Cuando ocurren inequidades, los empleados
tratarán de corregirlas.
El referente que elijan los empleados para compararse es una variable muy
importante en la teoría de la equidad. La clasificación de las tres categorías de
referentes es: “los otros”, “el sistema” y “el yo”. La categoría de los otros incluye a
las personas que tienen empleos similares en la misma organización y a los amigos,
44
vecinos o compañeros de profesión. Con base en información transmitida de boca
en boca, por periódicos y por artículos de revistas que hablan de cuestiones como los
sueldos de los ejecutivos o de un contrato sindical reciente, los empleados comparan
su sueldo con el de otros.
La categoría del sistema toma en cuenta las políticas y los procedimientos
salariales de la organización, así como la administración de dicho sistema. Considera
las políticas salariales de la organización, tanto implícitas como explícitas. Los
patrones que sigue la organización, en términos de la asignación de sueldos y
salarios, son determinantes en esta categoría.
La elección de un conjunto concreto de referentes guarda relación con la
información disponible acerca de los referentes, así como con su importancia
percibida. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben
inequidad pueden: (1) distorsionar sus insumos o productos o los de terceros, (2)
comportarse de modo que induzcan a otros que cambien sus propios insumos o sus
resultados, (3) comportarse de modo que cambien sus propios insumos o sus
resultados, (4) optar por otro referente para la comparación, y (5) renunciar a su
empleo.
La teoría de la equidad reconoce que las personas no sólo están interesadas en los
premios absolutos que reciben de sus esfuerzos, sino también en la relación que
existe entre esos premios y los que reciben otros. Juzgan la relación que existe entre
sus insumos y resultados y los insumos y resultados de otros. La persona compara
sus resultados, por ejemplo, el rango salarial, los aumentos, el reconocimiento y otros
factores, con base en los insumos propios, por ejemplo, el esfuerzo, la experiencia,
el grado de estudios y las competencias. Cuando las personas perciben que existe un
desequilibrio entre la razón de sus insumos y sus resultados, en comparación con las
45
razones de otros, experimentan tensión. Esta tensión sienta las bases para la
motivación que lleva a las personas a luchar por lo que perciben como algo justo y
equitativo” (Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p318 -320).
La presente tesis será desarrollada bajo las definiciones conceptuales de la
variable clima laboral de los autores Gan Federico y Gaspar Berbel con el libro
“Manual de Recursos Humanos” y de la variable desempeño bajo el concepto del
autor Idalberto Chiavenatto.
Respecto a la definición operativa, el clima laboral se va a evaluar en función de
la prueba llamada La Escala CL – SPC, la cual fue diseñada y elaborada por la
psicóloga Sonia Palma Carrillo (Profesora-Investigadora de la Facultad de
Psicología de la Universidad Ricardo Palma Lima-Perú). Esta prueba está diseñada
con la técnica de Likert con un total de 47 ítems que exploran la variable clima
laboral. Se basa en cinco factores que se determinaron en función al análisis
estadístico y cualitativo:
1. Autorrealización
2. Involucramiento Laboral
3. Supervisión
4. Comunicación
5. Condiciones laborales
La variable desempeño será evaluada en función al método de elección forzosa
para el cual se aplicará un cuestionario de 32 preguntas, el cual se ha divido en tres
dimensiones:
1. Desempeño Objetivo
2. Conocimiento y Desempeño del Cargo
3. Características Propias del individuo.
46
1.3. Objetivos e Hipótesis
Según la matriz de correlaciones (Anexo 7) en base a los resultados del chi cuadrado, se
observó cuáles eran las dimensiones de las variables que tienen mayor relación, y en
función a esto se establecieron 5 objetivos e hipótesis.
La relación de variables se estableció de la siguiente manera:
X1: Autorrealización Y1: Desempeño Objetivo
X2: Involucramiento Laboral Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
X3: Supervisión Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
X4: Comunicación Y3: Características del Individuo
X5: Condiciones Laborales Y1: Desempeño Objetivo
Objetivos
Objetivo General
• Determinar la influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios
de negocios segmento exclusivo de una empresa del sector bancario.
Objetivos Específicos
• Determinar la importancia de la autorrealización en el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Determinar como el involucramiento laboral influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Considerar la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Determinar como la comunicación interna en la empresa influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Considerar las condiciones laborales como un factor influyente en el
desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
47
Hipótesis
Hipótesis General
• El clima laboral influye en el desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo de una empresa del sector bancario
Hipótesis Especificas
• La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los funcionarios
de negocios segmento exclusivo.
• El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• La supervisión influye en el conocimiento y desempeño del cargo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• La comunicación interna en la empresa no influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Variables de la hipótesis general
1. Variable independiente: Clima Laboral
Indicadores:
Tabla N°1 – Indicadores Variable Independiente
Variable Independiente: Clima Laboral
Dimensiones Indicadores
X1: Autorrealización 1.1 Oportunidades de progreso
1.2 Desarrollo profesional
X2: Involucramiento laboral
2.1 Satisfacción laboral
2.2 Colaboradores comprometidos
48
X3: Supervisión 3.1 Superación de obstáculos
3.2 Mejora continua X4: Comunicación 4.1 Promueven la
comunicación interna
4.2 Acceso información necesaria
X5: Condiciones laborales
5.1 Remuneración atractiva
5.2 Disposición de tecnología
Fuente: Elaboración Propia
2. Variable dependiente: Desempeño Laboral
Indicadores:
Tabla N°2 – Indicadores Variable Dependiente
Variable Dependiente: Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores
Y1: Desempeño Objetivo 1.1 Cantidad de trabajo
1.2 Calidad de trabajo
Y2: Conocimiento y desempeño del cargo
2.1 Conocimiento del cargo
2.2 Frecuencia
2.3 Hábitos de Seguridad
2.4 Planificación
Y3: Características del Individuo 3.1 Espíritu de Cooperación
3.2 Digno de confianza
3.3 Iniciativa
3.4 Orden
3.5 Apariencia
3.6 Relación con compañeros
3.7 Dinámico
3.8 Potencial
3.9 Conducta
3.10 Talento
Fuente: Elaboración propia
49
CAPÍTULO 2
2.1. Método
La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo, hemos elegido este tipo de
investigación porque nos da una perspectiva más clara ya que los datos son producto de
mediciones que representan mediante cifras y se deben analizar a través de métodos
estadísticos y por ende más exactos.
El enfoque cuantitativo es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la
siguiente y no podemos “brincar o eludir” pasos, el orden es riguroso, aunque desde
luego, podemos definir alguna fase (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)
Hemos aplicado una recolección de datos, análisis y vinculación de datos cuantitativos
para las dos variables, por medio de encuestas a los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Esta recolección se lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y
aceptados por una comunidad científica. Para que una comunidad sea creíble y
aceptada por otros investigadores, debe demostrarse que se siguieron tales
procedimientos (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)
Tipo de investigación
Es correlacional porque determina el grado de relación entre las variables dependiente
e independiente.
Uno de los puntos más importantes respecto a la investigación correlacional es
que examina relaciones entre variables, pero de ningún modo implica que una
es la causa de la otra. En otras palabras, la correlación y la predicción examinan
asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye
directamente en un cambio en otro (Salkind, 1999).
50
2.1.1. Diseño de investigación
De acuerdo a la investigación, el diseño será no experimental y transversal
descriptiva porque la variable independiente que es clima laboral y la dependiente
que es desempeño no se pueden manipular, son estáticas. Lo que se realiza en este
tipo de investigación es que sólo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos. Asimismo, es transversal ya que se recopilarán
los datos en un mismo momento y correlacional porque determina el grado de
relación de las variables.
2.1.2. Variables
Variable independiente: Clima laboral
El clima laboral es un factor importante para la empresa en la que labora
porque influye de manera directa en los colaboradores y en la productividad
de ellos mismos.
Variable dependiente: Desempeño Laboral
El desempeño es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el
logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
2.1.3. Población
85 Funcionarios de Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una
empresa del sector bancario, los cuales son hombres y mujeres de diversas edades.
2.1.4. Muestra (participantes)
Debido a que nuestra población es finita se consideró aplicar la siguiente
fórmula:
𝑛 =𝑁. 𝑍2. 𝑝. (1 − 𝑝)
e2 . (𝑁 − 1) + 𝑍2. 𝑝. (1 − 𝑝)
51
Es necesario considerar que la cantidad de funcionarios de negocios segmento
exclusivo de la institución que se empleará para el estudio es de 85 funcionarios
de negocios segmento exclusivo; lo que significa que estamos evaluando al 100%
de funcionarios de negocios de segmento exclusivo, por lo tanto, las variables
tendrán los siguientes valores:
𝑍 = 1.96
𝑝 = 0.5
𝑒 = 0.05
𝑁 = 85
n: es el tamaño de la muestra
Considerando la fórmula mencionada y un error del 5%, nuestra muestra sería
70, sin embargo para hacer más relevante el estudio vamos a considerar los 85
Funcionarios de Negocios, es decir el 100% de la población. La empresa cuenta
con 11 agencias del segmento exclusivo.
2.1.5. Instrumentos de investigación
Encuestas: Se realizará una prueba a los colaboradores, para determinar el
clima laboral. Se aplicará la prueba Clima Laboral. CL – SPC y el cuestionario
de evaluación de desempeño a través de la Medición Forzosa.
Además, se tomarán en cuenta los resultados de las encuestas de Satisfacción
de clientes (periodo Noviembre 2016), para evaluar el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios.
2.1.6. Técnicas para recoger información:
Para recopilar datos de la variable Clima laboral aplicaremos la prueba Clima
Laboral CL – SPC, la cual se aplicará de manera individual a los colaboradores y
tiene una duración de 15 a 30 minutos. Esta prueba nos va a permitir obtener
52
información sobre el nivel de percepción global del ambiente laboral y específico,
con relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,
comunicación y condiciones laborales.
La escala CL – SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la facultad
de Psicología de la universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un
instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión final
un total de 50 ítems que exploran la variable clima laboral definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente
laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de realización
personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a
la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea.
Para el caso de la variable desempeño, se medirá mediante el cuestionario de
Método de Elección Forzosa. De esta forma poder determinar cómo influye el
clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Dentro de la metodología que se aplicará a la recolección de datos, se tomarán
en cuenta cuestionarios a fin de obtener información veraz y adecuada para el
desarrollo de la presente tesis. Asimismo, tener en cuenta lo siguiente:
Excel: Para la elaboración de cuadros y tablas.
SPSS: Tabulación de los cuestionarios empleados.
El cuestionario se realizó de forma presencial a 85 Funcionarios de Negocios
que pertenecen a la planilla de la empresa, estas personas fueron encuestadas
dentro de su centro de labores durante el mes de noviembre del año 2016. Para el
53
caso del cuestionario de clima laboral se aplicaron 47 preguntas y para el de
desempeño 32 preguntas, las cuales nos ayudarán a demostrar las hipótesis
planteadas y saber si cumple o se rechazan, cada una de estas se va a validar a
través de la prueba “Chi - Cuadrado”.
Para evaluar la dimensión de Desempeño Objetivo, vamos a considerar los
resultados de la encuesta de Satisfacción aplicada a los clientes sobre el
desempeño de sus funcionarios (periodo Noviembre 2016), en la cual se obtuvo
como resultado un cumplimiento de 72% cuando la meta es 100%; además el 75%
de los funcionarios no cumplió con llegar a la meta. Como principales resultados
negativos los clientes indicaron que sus funcionarios no se involucran con sus
necesidades, no brindan alternativas de solución, no realiza seguimiento a sus
solicitudes, no responde sus correos de manera oportuna y no otorga plazos de
atención a sus requerimientos.
Tabla N°3 – Resultados Encuesta Satisfacción Clientes (Noviembre 2016)
Cantidad de Agencias
Cantidad de Funcionarios evaluados
No cumplen al 100%
Agencia 1 8 4
Agencia 2 8 8
Agencia 3 8 8
Agencia 4 8 6
Agencia 5 7 1
Agencia 6 7 5
Agencia 7 10 9
Agencia 8 9 8
Agencia 9 5 4
Agencia 10 6 5
Agencia 11 9 6
Total General 85 64
% de Funcionarios que no cumplen con la meta de satisfacción esperada
75%
Elaboración Propia
54
CAPITULO 3
3.1. Presentación de resultados de las encuestas
En este capítulo se presentarán los resultados, producto de las encuestas realizadas a
funcionarios de negocios que trabajan en un segmento exclusivo del sector bancario.
Clima Laboral
Evaluación del Clima Laboral
Variable X1 – Autorrealización
1. Existen oportunidades de progresar en la institución
Gráfico 1
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 1
Existen oportunidades de progresar en la institución
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 28 33 33 33
Regular o
Algo
5 6 6 39
Mucho 52 61 61 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
33%
6%
61%
Poco Regular o Algo Mucho
55
Interpretación:
El 61% de los encuestados respondieron que existen muchas oportunidades
de progreso en la institución. El 6% regular o algo de oportunidades y el 33%
pocas oportunidades.
2. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de tomar
decisiones en tareas de su responsabilidad
Gráfico 2
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 2
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de tomar
decisiones en tareas de su responsabilidad
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 1 1 1 1
Regular o
Algo
40 47 47 48
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
1%
47%52%
Poco Regular o Algo Mucho
56
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades
de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas y
el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.
3. Se valora los altos niveles de desempeño
Gráfico 3
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 3
Se valora los altos niveles de desempeño
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que la empresa valora mucho los
altos niveles de desempeño. El 26% que valora regular o algo y el 11% que
valora poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o
Algo
22 26 26 36
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
11%
26%
63%
Poco Regular o Algo Mucho
57
4. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
Gráfico 4
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
Interpretación:
El 48% de los encuestados indican que tienen mucha oportunidad para
realizar el trabajo lo mejor que se puede, el 30% regular o algo y el 22% poca
oportunidad.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 19 22 22 22
Regular o
Algo
25 29 29 52
Mucho 41 48 48 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
22%
30%
48%
Poco Regular o Algo Mucho
58
5. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
Gráfico 5
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 5
El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
Interpretación:
El 56% de los encuestados respondieron que mucho del trabajo se realiza
en función a métodos o planes establecidos, el 31% regular o poco y el 13%
poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 11 13 13 13
Regular o
Algo
26 31 31 44
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
13%
31%56%
Poco Regular o Algo Mucho
59
6. Se reconocen los logros en el trabajo
Gráfico 6
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6
Se reconocen los logros en el trabajo
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que en la empresa se reconocen
mucho los logros en el trabajo. El 35% indicó que se reconoce regular o poco
y el 6% que se reconoce poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 5 6 6 6
Regular o
Algo
30 35 35 41
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
6%
35%
59%
Poco Regular o Algo Mucho
60
7. En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
Gráfico 7
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 7
En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
Interpretación:
El 55% de los encuestados respondieron que en el grupo con el que trabajan,
si funciona mucho como un equipo bien integrado. El 27% funciona regular o
algo y el 18% poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 15 18 18 18
Regular o
Algo
23 27 27 45
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
18%
27%55%
Poco Regular o Algo Mucho
61
8. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
Gráfico 8
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 8
Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
Interpretación:
El 55% de los encuestados respondieron que muchas de las actividades en
las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse, mientras que un 26%
indica que es regular o algo y un 19% poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o
Algo
22 26 26 45
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
19%
26%55%
Poco Regular o Algo Mucho
62
9. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
Gráfico 9
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 9
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que el cumplir con las tareas
diarias en el trabajo, permite mucho el desarrollo del personal. El 25% indica
que regular o algo y el 16% poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 14 16 16 16
Regular o
Algo
21 25 25 41
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
16%
25%59%
Poco Regular o Algo Mucho
63
10. La empresa promueve el desarrollo del personal
Gráfico 10
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 10
La empresa promueve el desarrollo del personal
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que la empresa promueve mucho
el desarrollo del personal, mientras que el 28% indica que es regular o algo y
el 15% poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 13 15 15 15
Regular o
Algo
24 28 28 44
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
15%
28%57%
Poco Regular o Algo Mucho
64
11. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
Gráfico 11
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 11
Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades
de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas y
el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 8 9 9 9
Regular o
Algo
23 27 27 36
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
9%
27%
64%
Poco Regular o Algo Mucho
65
Variable X2 – Involucramiento Laboral
12. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
Gráfico 12
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 12
El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que el jefe se preocupa mucho por
el éxito de sus empleados. Mientras que un 35% indicó que se preocupa regular
o algo y un 13% que se preocupa poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 11 13 13 13
Regular o
Algo
30 35 35 48
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
13%
35%52%
Poco Regular o Algo Mucho
66
13. Los objetivos de trabajo son retadores
Gráfico 13
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 13
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo son
poco retadores. El 22% que son regular o algo retadores y el 18% que nunca
son retadores.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
15 18 18 18
Poco 51 60 60 78
Regular o
Algo
19 22 22 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
18%
60%
22%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
67
14. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
Gráfico 14
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 14
Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que cumplir con las actividades
laborales es una tarea poco estimulante, mientras que el 34% indicó que nunca
es estimulante y el 7% que lo es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
29 34 34 34
Poco 50 59 59 93
Regular o
Algo
6 7 7 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
34%
59%
7%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
68
15. La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
Gráfico 15
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 15
La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
Interpretación:
El 67% de los encuestados respondieron que consideran poco que la
organización sea una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral,
mientras que el 27% respondieron que nunca es una buena opción y el 6%
regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
23 27 27 27
Poco 57 67 67 94
Regular o
Algo
5 6 6 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
27%
67%
6%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
69
16. Existe un trato justo en la empresa
Gráfico 16
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 16
Interpretación:
El 64% de los encuestados respondieron que existe poco trato justo en la
empresa, el 33% que es regular o algo y un 3% que nunca existe un trato justo
en la empresa.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
3 4 4 4
Poco 54 64 64 67
Regular o
Algo
28 33 33 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
3%
64%
33%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
70
17. Se siente compromiso con el éxito en la organización
Gráfico 17
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 17
Se siente compromiso con el éxito en la organización
Interpretación:
El 60% de los encuestados indicaron que sienten poco compromiso con el
éxito en la organización. El 31% respondió que sienten regular o algo de
compromiso mientras que el 9% no siente ningún compromiso.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
8 9 9 9
Poco 51 60 60 69
Regular o
Algo
26 31 31 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
9%
60%
31%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
71
18. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
Gráfico 18
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 18
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
Interpretación:
El 79% de los encuestados respondieron que cada trabajador asegura poco
sus niveles de logro en el trabajo. El 13% que nunca lo asegura y el 8% regular
o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
11 13 13 13
Poco 67 79 79 92
Regular o
Algo
7 8 8 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
13%
79%
8%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
72
19. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
Gráfico 19
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 19
Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que participan poco en definir los
objetivos y las acciones para lograrlo. El 31% regular o algo, el 9% nunca y el
1.2% siempre.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
8 9 9 9
Poco 50 59 59 68
Regular o
Algo
26 31 31 99
Todo o
Siempre
1 1,2 1,2100
85 100 100
Valid
9
59
31
1.2
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo Todo o Siempre
.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
73
20. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
Gráfico 20
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 20
Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que poco se considera a cada
empleado como factor clave para el éxito de la organización. Mientras, que el
29% respondieron que nunca y un 19% que es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
25 29 29 29
Poco 44 52 52 81
Regular o
Algo
16 19 19 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
29%
52%
19%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
74
21. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización
Gráfico 21
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 21
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización
Interpretación:
El 69% de los encuestados respondieron que se sienten poco
comprometidos con la organización. Por otro lado, el 17% nunca está
comprometido y el 14% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
14 16 16 16
Poco 59 69 69 86
Regular o
Algo
12 14 14 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
17%
69%
14%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
75
22. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
personal
Gráfico 22
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 22
Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
personal
Interpretación:
El 64% de los encuestados respondieron que los productos y/o servicios de
la organización, son poco motivo de orgullo del personal. El 27% respondió
que nunca lo es y el 9% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
23 27 27 27
Poco 54 64 64 91
Regular o
Algo
8 9 9 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
27%
64%
9%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
76
23. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
Gráfico 23
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 23
Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que existe poca colaboración entre
el personal de las diversas oficinas. El 19% que no existe ninguna colaboración
y el 21% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
16 19 19 19
Poco 51 60 60 79
Regular o
Algo
18 21 21 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
19%
60%
21%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
77
Variable X3 – Supervisión
24. El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
Gráfico 24
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 24
El supervisor brinda apoyo para superar los objetivos que se presentan
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que el supervisor brinda mucho
apoyo para superar los obstáculos que se presentan. El 35% respondió que el
apoyo es poco y el 8% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 30 35 35 35
Regular o
Algo
7 8 8 44
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
35%
8%
57%
Poco Regular o Algo Mucho
78
25. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
Gráfico 25
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 25
En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
Interpretación:
El 76% de los encuestados respondieron que en la institución mucho se
afrontan y superan los obstáculos. Por otro lado, el 19% respondió que es poco
y el 5% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o
Algo
4 5 5 24
Mucho 65 76 76 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
19%
5%
76%
Poco Regular o Algo Mucho
79
26. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
Gráfico 26
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 26
En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que en la organización mucho se
mejoran los métodos de trabajo. Por otro lado, el 28% respondió que poco y el
15% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 24 28 28 28
Regular o
Algo
13 15 15 44
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
28%
15%
57%
Poco Regular o Algo Mucho
80
27. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
Gráfico 27
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 27
La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que la evaluación que se hace del
trabajo, ayuda mucho a mejorar la tarea. Sin embargo, el 28% respondió que
poco ayuda y el 10% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 24 28 28 28
Regular o
Algo
8 9 9 38
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
28%
10%62%
Poco Regular o Algo Mucho
81
28. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
Gráfico 28
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 28
Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que se recibe mucha preparación
necesaria para realizar el trabajo. El 27% respondió que la preparación es poco
y el 13% que es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 23 27 27 27
Regular o
Algo
11 13 13 40
Mucho 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
27%
13%60%
Poco Regular o Algo Mucho
82
29. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
Gráfico 29
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 29
Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
Interpretación:
El 72% de los encuestados respondieron que los supervisores expresan
mucho reconocimiento por los logros. El 18% respondió que expresan poco
reconocimiento y el 10% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 15 18 18 18
Regular o
Algo
9 11 11 28
Mucho 61 72 72 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
18%
10%
72%
Poco Regular o Algo Mucho
83
30. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
Gráfico 30
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 30
En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
Interpretación:
El 71% de los encuestados respondieron que en la oficina se han mucho
mejor las cosas cada día; mientras que el 19% dice que se hace poco mejor las
cosas y un 10% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o
Algo
9 11 11 29
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
19%
10%
71%
Poco Regular o Algo Mucho
84
31. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades
Gráfico 31
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 31
Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades
Interpretación:
El 71% de los encuestados respondieron que mucho se dispone de un sistema
para el seguimiento y control de las actividades. El 15% que es poco y el 14%
regular o algo.
15%
14%
71%
Poco Regular o Algo Mucho
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 13 15 15 15
Regular o
Algo
12 14 14 29
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
85
32. Existe buena administración de los recursos
Gráfico 32
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 32
Existe buena administración de los recursos
Interpretación:
El 80% de los encuestados respondieron que existe mucha buena
administración de los recursos. El 11% indica que es poco y el 9% que es
regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o
Algo
8 9 9 20
Mucho 68 80 80 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
11%
9%
80%
Poco Regular o Algo Mucho
86
33. Los jefes promueven la capacitación que se necesita
Gráfico 33
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 33
Los jefes promueven la capacitación que se necesita
Interpretación:
El 85% de los encuestados respondieron que los jefes promueven mucho la
capacitación que se necesita. Por otro lado, el 10% respondió que es poco y el
5% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o
Algo
4 5 5 15
Mucho 72 85 85 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
10%
5%
85%
Poco Regular o Algo Mucho
87
34. Los objetivos del trabajo están claramente definidos
Gráfico 34
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 34
Los objetivos del trabajo están claramente definidos
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo están
muy (mucho) claramente definidos. Por otro lado, el 35% respondió que son
poco claros y el 3% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 30 35 35 35
Regular o
Algo
2 2 2 38
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
35%
3%
62%
Poco Regular o Algo Mucho
88
Variable X4 – Comunicación
35. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
Gráfico 35
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 35
Los compañeros de trabajo cooperan entre si
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que los compañeros de trabajo
cooperan mucho entre sí. Asimismo, el 21% indicó que cooperan poco y el 5%
que es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 18 21 21 21
Regular o
Algo
4 5 5 26
Mucho 63 74 74 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
21%
5%
74%
Poco Regular o Algo Mucho
89
36. En mi oficina, la información fluye adecuadamente
Gráfico 36
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 36
En mi oficina, la información fluye adecuadamente
Interpretación:
El 71.8% de los encuestados respondieron que en su oficina la información
fluye muy (mucho) adecuadamente. El 16.5% indico que fluye poco, el 10.6%
regular o algo y el 1.2% que nunca fluye adecuadamente.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
1 1 1 1
Poco 14 16 16 18
Regular o
Algo
9 11 11 28
Mucho 61 71,8 71,8 100
85 100 100
Valid
Total
1.2
16.510.6
71.8
Ninguno o Nunca
Poco Regular o Algo Mucho
.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90
37. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
Gráfico 37
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 37
En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
Interpretación:
El 86% de los encuestados respondieron que en los grupos de trabajo, existe
una relación muy (mucho) armoniosa. El 11% respondió que es regular o algo
armoniosa y el 3% que es poco armoniosa.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 3 4 4 4
Regular o
Algo
9 11 11 14
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
3%
11%
86%
Poco Regular o Algo Mucho
91
38. Existen suficientes canales de comunicación
Gráfico 38
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 38
Existen suficientes canales de comunicación
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que existen muchos canales de
comunicación. El 17% indicó que existen poco y el 15% que es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 14 16 16 16
Regular o
Algo
13 15 15 32
Mucho 58 68 68 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
17%
15%
68%
Poco Regular o Algo Mucho
92
39. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
Gráfico 39
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 39
Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
Interpretación:
El 85% de los encuestados respondieron que es poco posible la interacción
con personas de mayor jerarquía. El 10% respondió que nunca es posible la
interacción y el 5% que es regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
9 11 11 11
Poco 72 85 85 95
Regular o
Algo
4 5 5 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
10%
85%
5%
Ninguno o Nunca Poco
Regular o Algo
93
40. La institución fomenta y promueve la comunicación interna
Gráfico 40
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 40
La institución fomenta y promueve la comunicación interna
Interpretación:
El 84% de los encuestados respondieron que la institución fomenta y
promueve mucho la comunicación interna. El 15% indicó que es regular o poco
y el 1% poco.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 1 1 1 1
Regular o
Algo
13 15 15 16
Mucho 71 84 84 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
1%
15%
84%
Poco Regular o Algo Mucho
94
41. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
Gráfico 41
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 41
El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
Interpretación:
El 82.4% de los encuestados respondieron que el supervisor escucha mucho
los planteamientos que se le hacen. El 8.2% indica que escucha regular o algo,
otro 8.2% poco y el 1.2% que nunca escucha.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
1 1 1 1
Poco 7 8 8 9
Regular o
Algo
7 8 8 18
Mucho 70 82,4 82,4 100
Total 85 100 100
Valid
1.28.2 8.2
82.4
Ninguno o Nunca
Poco Regular o Algo Mucho
.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
95
42. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
Gráfico 42
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 42
Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
Interpretación:
El 86% de los encuestados respondieron que se cuenta con mucho acceso a
la información. El 8% respondió que tienen poco acceso a la información y el
6% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 7 8 8 8
Regular o
Algo
5 6 6 14
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
8%6%
86%
Poco Regular o Algo Mucho
96
43. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
Gráfico 43
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 43
Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
Interpretación:
El 53% de los encuestados respondieron que las responsabilidades del
puesto están muy (mucho) claramente definidas. El 44% respondió que están
poco definidas y el 3% regular o algo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 37 44 44 44
Regular o
Algo
3 4 4 47
Mucho 45 53 53 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
44%
3%
53%
Poco Regular o Algo Mucho
97
44. Se conocen los avances en otras áreas de la organización
Gráfico 44
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 44
Se conocen los avances en otras áreas de la organización
Interpretación:
El 91% de los encuestados respondieron que se conocen mucho los avances
en otras áreas de la organización, por otro lado, el 9% respondieron que se
conoce poco los avances.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Poco 8 9 9 9
Mucho 77 91 91 100
Total 85 100 100
Valid
9%
91%
Poco Mucho
98
Variable X5 – Condiciones Laborales
45. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
Gráfico 45
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 45
La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
Interpretación:
El 38% de los encuestados respondieron que la remuneración nunca es
atractiva en comparación con la de otras organizaciones, el 32% que es algo
atractivo y el 30% es poco atractivo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
32 38 38 38
Poco 26 31 31 68
Regular o
Algo
27 32 32 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
38%
30%
32%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
99
46. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
Gráfico 46
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 46
La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
Interpretación:
El 69% de los encuestados respondieron que la remuneración está regular o
algo de acuerdo al desempeño y los logros. El 26% que está poco de acuerdo
y el 5% nunca está de acuerdo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
4 5 5 5
Poco 22 26 26 31
Regular o
Algo
59 69 69 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
5%
26%
69%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
100
47. Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
Gráfico 47
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 47
Se dispone de tecnología que facilite el trabajo
Interpretación:
El 81% de los encuestados respondieron que se dispone de poca tecnología
que facilita el trabajo. El 14% indicó que es regular o algo y el 5% que nunca.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Ninguno o
Nunca
12 14 14 14
Poco 69 81 81 95
Regular o
Algo
4 5 5 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
14%
81%
5%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
101
Evaluación del Desempeño
Variable Y1 – Desempeño Objetivo
48. Solo hace lo que le ordenan
Gráfico 48
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 48
Solo hace lo que le ordenan
Interpretación:
El 67% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no solo
hace lo que se le ordenan, el 18% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no solo hace lo que se le ordenan y el 15%
de los encuestados respondieron que nunca hace lo que se le ordenan.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 13 15 15 15
La mayoría de
veces no
57 67 67 82
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
15 18 18 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
15%
67%
18%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
102
49. Ya presento baja de producción
Gráfico 49
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 49
Ya presento baja de producción
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
presenta baja de producción, el 25% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no presenta baja de producción y el 7% de
los encuestados respondieron que nunca presenta baja de producción.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 6 7 7 7
La mayoría de
veces no
58 68 68 75
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
21 25 25 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
7%
68%
25%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
103
50. En su servicio siempre hay errores
Gráfico 50
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 50
En su servicio siempre hay errores
Interpretación:
El 63% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no siempre
hay errores en su servicio, el 25% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, la mayoría de veces no siempre hay errores en su servicio,
y el 12% de los encuestados nunca hay errores en su servicio.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 10 12 12 12
La mayoría de
veces no
54 64 64 75
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
21 25 25 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
12%
63%
25%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
104
51. Hace buenas sugerencias
Gráfico 51
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 51
Hace buenas sugerencias
Interpretación:
El 62% de los encuestados la mayoría de veces no hace buenas sugerencias,
el 20% de los encuestados nunca hace buenas sugerencias y el 18% de los
encuestados la mayoría de veces sí, la mayoría de veces no hace buenas
sugerencias.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 17 20 20 20
La mayoría de
veces no
53 62 62 82
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
15 18 18 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
20%
62%
18%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
105
Y2: Conocimiento y desempeño del cargo
52. Se preocupa en el servicio
Gráfico 52
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 52
Se preocupa en el servicio
Interpretación:
El 48% de los encuestados la mayoría de veces si se preocupa por el
servicio, el 34% de los encuestados siempre se preocupa por el servicio, el
18% de los encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces no se preocupa
por el servicio.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
15 18 18 18
La mayoría de
veces sí
41 48 48 66
Siempre 29 34 34 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
18%
48%
34%
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Siempre
106
53. Tiene formación adecuada
Gráfico 53
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 53
Tiene formación adecuada
Interpretación:
El 60% de encuestados respondieron que está de acuerdo con la formación
adecuada que tiene, el 24% de encuestados respondieron que está en
desacuerdo con la formación adecuada que tiene, y el 16% de encuestados
respondieron que es neutral con la formación adecuada que tiene.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
En desacuerdo 20 24 24 24
Neutral 14 16 16 40
De acuerdo 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
24%
16%60%
En desacuerdo Neutral De acuerdo
107
54. Conoce su trabajo
Gráfico 54
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 54
Conoce su trabajo
Interpretación:
El 49% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si se conoce su
trabajo, el 33% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no se
conoce su trabajo, y el 18% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no se conoce su trabajo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
28 33 33 33
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
15 18 18 51
La mayoría de
veces sí
42 49 49 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
33%
18%
49%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
108
55. Aplica criterio al tomar decisiones
Gráfico 55
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 55
Aplica criterio al tomar decisiones
Interpretación:
El 59% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si aplica
criterio al tomar decisiones, el 26% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no aplica criterio al tomar decisiones, y el 15% de
encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no aplica
criterio al tomar decisiones.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
22 26 26 26
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
13 15 15 41
La mayoría de
veces sí
50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
26%
15%59%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
109
56. No interrumpe constantemente el trabajo
Gráfico 56
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 56
No interrumpe constantemente el trabajo
Interpretación:
El 55% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si interrumpe
constantemente el trabajo, el 27% de encuestados respondieron que la mayoría
de veces no interrumpe constantemente el trabajo, y el 18% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no interrumpe
constantemente el trabajo.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
23 27 27 27
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
15 18 18 45
La mayoría de
veces sí
47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
27%
18%55%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
110
57. Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa
Gráfico 57
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 57
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa
Interpretación:
El 54% de encuestados indica que la mayoría de veces si es cuidadoso con
las instalaciones de la empresa, el 38% de encuestados indica que la mayoría
de veces no es cuidadosa con las instalaciones de la empresa y el 8% de
encuestados indica que la mayoría de veces sí, algunas veces no es cuidadoso
con las instalaciones de la empresa.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
32 38 38 38
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
7 8 8 46
La mayoría de
veces sí
46 54 54 100
Total 85 100,0 100,0
Valid
38%
8%
54%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
111
Variable Y3 – Características Personales del Individuo
58. Espera siempre una recompensa
Gráfico 58
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 58
Espera siempre una recompensa
Interpretación:
El 65% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si espera
siempre una recompensa y el 35% de encuestados respondieron que la mayoría
de veces no espera siempre una recompensa.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
30 35 35 35
La mayoría de
veces sí
55 65 65 100
Total 85 100 100
Valid
35%
65%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
112
59. Nunca se muestra desagradable
Gráfico 59
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 59
Nunca se muestra desagradable
Interpretación:
El 58% de encuestados respondieron que la mayoría de veces nunca se
muestra desagradable, el 25% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no se muestran desagradable, el 17% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces no se muestran desagradables.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
15 18 18 18
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
21 25 25 42
La mayoría de
veces sí
49 58 58 100
Total 85 100 100
Valid
18%
25%57%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
113
60. Merece toda la confianza
Gráfico 60
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 60
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si merece
toda la confianza, el 20% de los encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no merece toda la confianza y el 6% de los encuestados
respondieron que la mayoría de veces no merecen toda la confianza.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
5 6 6 6
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
17 20 20 26
La mayoría de
veces sí
63 74 74 100
Total 85 100 100
Valid
6%
20%
74%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
114
61. Tiene poca iniciativa
Gráfico 61
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 61
Tiene poca iniciativa
Interpretación:
El 60% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas
veces no tienen poca iniciativa y el 40% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no tienen poca iniciativa.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
34 40 40 40
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
51 60 60 100
Total 85 100 100
Valid
40%
60%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
115
62. Mantiene su puesto siempre ordenado
Gráfico 62
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 62
Mantiene su puesto siempre ordenado
Interpretación:
El 100% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si mantiene
su puesto ordenado.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
ValidLa mayoría de
veces sí
85 100 100 100
100%
La mayoría de veces sí
116
63. Tiene buena apariencia personal
Gráfico 63
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 63
Tiene buena apariencia personal
Interpretación:
El 89% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si tienen
buena apariencia personal y el 11% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no tienen buena apariencia personal.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
9 11 11 11
La mayoría de
veces sí
76 89 89 100
Total 85 100 100
Valid
11%
89%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
117
64. Cortés ante los demás
Gráfico 64
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 64
Cortés ante los demás
Interpretación:
El 64% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si es cortes
ante los demás y el 36% de encuestados respondieron que la mayoría de veces
no es cortes ante los demás.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
31 36 36 36
La mayoría de
veces sí
54 64 64 100
Total 85 100 100
Valid
36%
64%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
118
65. Es dinámico
Gráfico 65
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 65
Es dinámico
Interpretación:
El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son
dinámicos, el 13% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no
son dinámicos y el 12% de encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces
no.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
11 13 13 13
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
10 12 12 25
La mayoría de
veces sí
64 75 75 100
Total 85 100 100
Valid
13%
12%
75%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
119
66. Es rápido
Gráfico 66
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 66
Es rápido
Interpretación:
El 80% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son rápidos,
el 14% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces
no son rápidos, y el 6% de encuestados respondieron que la mayoría de veces
no son rápidos.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
5 6 6 6
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
12 14 14 20
La mayoría de
veces sí
68 80 80 100
Total 85 100 100
Valid
6%
14%
80%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
120
67. Tiene buen potencial para desarrollar
Gráfico 67
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 67
Tiene buen potencial para desarrollar
Interpretación:
El 100% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene
buen potencial para desarrollar.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
ValidLa mayoría de
veces sí
85 100 100 100
100%
La mayoría de veces sí
121
68. Comportamiento irreprochable
Gráfico 68
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 68
Comportamiento irreprochable
Interpretación:
El 70% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no tienen
comportamiento irreprochable, el 25% de los encuestados respondieron que
nunca tienen comportamiento irreprochable y el 5% de los encuestados
respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no tienen
comportamiento irreprochable.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 21 25 25 25
La mayoría de
veces no
60 71 71 95
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
4 5 5 100
Total 85 100 100
Valid
25%
70%
5%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
122
69. Acepta críticas constructivas
Gráfico 69
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 69
Acepta críticas constructivas
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si acepta
críticas constructivas, el 22% de los encuestados respondieron que la mayoría
de veces no acepta críticas constructivas y el 19% de los encuestados la
mayoría de veces sí, algunas veces no acepta críticas constructivas.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
19 22 22 22
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
16 19 19 41
La mayoría de
veces sí
50 59 59 100
Total 85 100 100
Valid
22%
19%59%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
123
70. No produce cuando está sometido bajo presión
Gráfico 70
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 70
No produce cuando está sometido bajo presión
Interpretación:
El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
produce cuando está sometido bajo presión, el 16% de los encuestados
respondieron que nunca produce cuando está sometido bajo presión y el 11%
de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no
produce cuando está sometido bajo presión.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 14 16 16 16
La mayoría de
veces no
62 73 73 89
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
9 11 11 100
Total 85 100 100
Valid
16%
73%
11%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
124
71. No vacila al tomar decisiones
Gráfico 71
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 71
No vacila al tomar decisiones
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no vacila
al tomar decisiones, el 13% de los encuestados respondieron que la mayoría
de veces sí, algunas veces no vacila al tomar decisiones y el 13% de los
encuestados respondieron que nunca vacila al tomar decisiones.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 11 13 13 13
La mayoría de
veces no
63 74 74 87
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
11 13 13 100
Total 85 100 100
Valid
13%
74%
13%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
125
72. Se expresa con facilidad
Gráfico 72
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 72
Se expresa con facilidad
Interpretación:
El 83% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si se
expresa con facilidad, el 15% de los encuestados respondieron que la mayoría
de veces no se expresa con facilidad y el 2% de los encuestados respondieron
que la mayoría de veces sí, algunas veces no se expresa con facilidad.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
13 15 15 15
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
2 2 2 18
La mayoría de
veces sí
70 82 82 100
Total 85 100 100
Valid
15% 3%
82%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
126
73. No tiene temor de pedir ayuda
Gráfico 73
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 73
No tiene temor de pedir ayuda
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no tiene
temor de pedir ayuda, el 21% de los encuestados respondieron que nunca
tienen temor de pedir ayuda y el 17% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no tienen temor de pedir ayuda.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 18 21 21 21
La mayoría de
veces no
53 62 62 84
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
14 16 16 100
Total 85 100 100
Valid
21%
62%
17%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
127
74. Nunca está influenciado
Gráfico 74
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 74
Nunca está influenciado
Interpretación:
El 72% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no está
influenciado, el 19% de los encuestados respondieron que nunca está
influenciado y el 9% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí,
algunas veces no está influenciado.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 16 19 19 19
La mayoría de
veces no
61 72 72 91
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
8 9 9 100
Total 85 100 100
Valid
19%
72%
9%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
128
75. No le gusta reclamar
Gráfico 75
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 75
No le gusta reclamar
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que no les gusta reclamar, el 22%
de los encuestados respondieron que nunca les gusta reclamar y el 10% de los
encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no les
gusta reclamar.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 19 22 22 22
La mayoría de
veces no
58 68 68 91
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
8 9 9 100
Total 85 100 100
Valid
22%
68%
10%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
129
76. Regularmente no debe llamársele la atención
Gráfico 76
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 76
Regularmente no debe llamársele la atención
Interpretación:
El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no debe
llamársele la atención, el 20% de encuestados respondieron que nunca debe
llamársele la atención y el 5% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no debe llamársele la atención.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 17 20 20 20
La mayoría de
veces no
64 75 75 95
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
4 5 5 100
Total 85 100 100
Valid
20%
75%
5%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
130
77. Por naturaleza no es un poco hostil
Gráfico 77
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 77
Por naturaleza no es un poco hostil
Interpretación:
El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no es un
poco hostil, el 24% de los encuestados respondieron que nunca son hostiles, y
el 3% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas
veces no es un poco hostil.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 20 24 24 24
La mayoría de
veces no
62 73 73 96
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
3 4 4 100
Total 85 100 100
Valid
24%
73%
3%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
131
78. Es evidente que “le gusta lo que hace”
Gráfico 78
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 78
Es evidente que “le gusta lo que le hace”
Interpretación:
El 50 % de los encuestados respondieron que para ellos nunca es evidente
que “le gusta lo que hace”, el 48% de los encuestados respondieron que para
ellos la mayoría de veces no “le gusta lo que hace” y el 2% de los encuestados
respondieron que para ellos es evidente que “le gusta lo que hace”.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Nunca 42 49 49 49
La mayoría de
veces no
41 48 48 98
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
2 2 2 100
Total 85 100 100
Valid
50%
48%
2%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
132
79. Tiene buena memoria
Gráfico 79
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 79
Tiene buena memoria
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene
buena memoria, el 17% de los encuestados respondieron que la mayoría de
veces no tiene buena memoria y el 15% de los encuestados respondieron que
la mayoría de veces sí, algunas veces no tiene buena memoria.
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
La mayoría de
veces no
14 16 16 16
La mayoría de
veces sí,
algunas veces
no
13 15 15 32
La mayoría de
veces sí
58 68 68 100
Total 85 100 100
Valid
17%
15%
68%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
133
3.2. Discusión
Objetivo Específico 1: Determinar la importancia de la autorrealización en el
desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Hipótesis Específica 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
134
Discusión: Objetivo Específico 1
X1: Autorrealización Y1: Desempeño Objetivo
Encuesta 1.1
Oportunidades
de progreso
Pregunta 1: De los encuestados
dentro de las opciones entre
ninguno o nunca y todo o siempre,
el 61% de los encuestados
respondieron que existen muchas
oportunidades de progreso en la
institución.
1.2
Desarrollo
profesional
Pregunta 7: Del total de
encuestados el 55% de los
respondieron que en el
grupo con el que trabajan,
si funciona mucho como
un equipo bien integrado.
1.1
Cantidad
de trabajo
Pregunta 51: De
los encuestados
dentro de las
opciones entre
nunca y siempre, el
67% de los
encuestados
respondieron que
la mayoría de
veces no solo hace
lo que se le
ordenan
1.2
Calidad de
trabajo
Pregunta 53: De
los encuestados
dentro de las
opciones entre
nunca y siempre,
el 63% de los
encuestados
respondieron que
la mayoría de
veces no siempre
hay errores en su
servicio.
Pregunta 2: Dentro de las opciones
entre ninguno o nunca y todo o
siempre un 52% de los encuestados
respondieron que tienen muchas
oportunidades de tomar decisiones
en tareas de su responsabilidad.
Pregunta 8: El 55% de
los encuestados
respondieron que muchas
de las actividades en las
que se trabaja permiten
aprender y desarrollarse.
Pregunta 3: De los encuestados
dentro de las opciones entre
ninguno o nunca y todo o siempre,
El 60% de los encuestados
respondieron que la empresa valora
mucho los altos niveles de
desempeño.
Pregunta 9: Del total de
los encuestados el 59%
respondieron que el
cumplir con las tareas
diarias en el trabajo,
permite mucho el
desarrollo del personal.
Pregunta 4: Del total de
encuestados, el 48% indican que
tienen mucha oportunidad para
realizar el trabajo lo mejor que se
puede.
Pregunta 10: El 57% de
los encuestados
respondieron que la
empresa promueve mucho
el desarrollo del personal.
Pregunta 52: Del
total de
encuestados
considerando las
opciones entre todo
y siempre, el 68%
de los encuestados
respondieron que
la mayoría de
veces no presenta
baja de
producción.
Pregunta 54:
Del total de
encuestados
considerando las
opciones entre
todo y siempre,
el 62% de los
encuestados la
mayoría de veces
no hacen buenas
sugerencias.
Pregunta 5: Dentro de las opciones
entre ninguno o nunca y todo o
siempre un 56% de los encuestados
respondieron que mucho del trabajo
se realiza en función a métodos o
planes establecidos.
Pregunta 11: El 64% de
los encuestados
respondieron que la
empresa promueve mucho
la generación de ideas
creativas o innovadoras
Pregunta 6: Del total de
encuestados, el 59% respondió que
en la empresa se reconocen mucho
los logros en el trabajo.
135
X1: Autorrealización
Discusión
1.1 Oportunidades de Progreso
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar seis preguntas que hacen
referencia a las oportunidades que tienen los funcionarios de negocios segmento
exclusivo en la empresa y al reconocimiento que reciben por su desempeño, y se
puede observar que en promedio un 56% del total de encuestados indican que existen
muchas oportunidades de progreso, de tomar decisiones en tareas de su
responsabilidad, de realizar el trabajo lo mejor que se puede, que se realiza el trabajo
en función a planes bien establecidos y además se reconocen los logros y se valoran
los altos niveles de desempeño, los cuales son aspectos que favorecen el crecimiento
tanto profesional como personal de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje
mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son
favorables para los funcionarios de negocios segmento exclusivo, existen otros
puntos que debemos considerar que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 1 un 33% optó por la opción “Poco” lo cual
refleja que las oportunidades de progreso en la empresa no son lo que ellos
esperan y no es un factor de motivación.
- En segundo lugar, que en la pregunta 2 un 47% tomó la opción “Regular o Algo”
respecto a la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad,
lo cual refleja que es un limitante para ellos.
- En tercer lugar, que en la pregunta 4 un 30% tomó la opción “Regular o Algo”,
respecto a la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede, por lo que
136
para ellos la oportunidad que brinda la empresa no les genera un beneficio o
satisfacción.
- Finalmente, en la pregunta 6 un 35% indicó que se reconocen “Regular o Algo”
los logros en el trabajo, lo cual nos demuestra que este grupo de funcionarios de
negocios segmento exclusivo siente que el reconocimiento que hace la empresa
no es suficiente o no es como ellos esperaban.
Discusión
1.2 Desarrollo Profesional
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que hacen
referencia a las acciones que realiza la empresa a fin de promover el desarrollo
personal, profesional, generar ideas creativas e innovadores, e integrar el equipo de
trabajo, y se puede observar que en promedio un 58% del total de encuestados
coinciden que la empresa pone “mucho” énfasis en estos aspectos; los cuales, según
Herzberg en su teoría de la Motivación e Higiene, contribuyen a provocar en el
trabajador un elevado nivel de motivación, lo cual en el mejor de los casos genera
satisfacción.
Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje
mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son
favorables tanto para la empresa como para los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, existen otros puntos que debemos considerar que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 7 un 27% respondió que en el grupo con el
que trabajo, funciona en su totalidad como un equipo bien integrado, esto influye
directamente en el clima laboral de la empresa de manera negativa.
- En segundo lugar, en la pregunta 8 un 19% de los encuestados indicaron que las
actividades en las que se trabajan permiten aprender y desarrollarse poco, este
137
aspecto no contribuye en la motivación de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
- Finalmente, en la pregunta 10 un 15% de los encuestados considera que la
empresa promueve poco el desarrollo del personal, esto según la teoría antes
mencionada de Herzberg, podría generar insatisfacción en los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
Y1: Desempeño Objetivo
Discusión
1.1 Cantidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de negocios
segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del total de
encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le ordenan, lo
cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están
dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa les solicita en sus
labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados respondió que “La
Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual refleja que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo con el trabajo
asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del desempeño que se realiza
a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
1.2 Calidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de actividades
sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en un 63% del
138
total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay errores en su
servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo
están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del total de encuestados
respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas sugerencias, lo cual refleja
que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están sólo cumpliendo con el
trabajo asignado y no brindando alguna buena sugerencia para mejorar algún
proceso. Asimismo, tenemos un 20% que respondió que “Nunca” hace buenas
sugerencias. Este aspecto nos demuestra que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo no tienen ninguna motivación para realizar buenas sugerencias, lo cual
podría indicar que ellos no lo realizan porque en la empresa no son tomadas en
cuenta.
Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre 2016)
realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios
mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:
No brindan alternativas de solución
El funcionario no se involucra en sus necesidades
No realiza seguimiento a sus solicitudes
No responde correos electrónicos de manera oportuna
No otorga plazos de atención
Objetivo Específico 2: Determinar como el involucramiento laboral influye en el
conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
139
Discusión: Objetivo específico 2
X2: Involucramiento Laboral Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Encuest
a
2.1
Satisfacción
laboral
Pregunta 12: De los
encuestados dentro de
las opciones entre
mucho y poco, el 52%
respondieron que el
jefe se preocupa
mucho por el éxito de
sus empleados.
2.2.
Colaboradores
comprometidos
Pregunta 18: El 79%
de los encuestados
respondieron que cada
trabajador asegura
poco sus niveles de
logro en el trabajo.
2.1
Conocimiento
del cargo
Pregunta 55:
De los
encuestados
dentro de las
opciones entre
nunca y
siempre, el 48%
de los
encuestados la
mayoría de
veces si se
preocupa por el
servicio.
2.2
Frecuenci
a
Pregunta
58: Un 59%
de
encuestados
respondiero
n que la
mayoría de
veces si
aplica
criterio al
tomar
decisiones,
mientras que
un 26%
respondiero
n que la
mayoría de
veces no
aplica
criterio al
tomar
decisiones.
2.3
Hábitos de
Seguridad
Pregunta 59:
De los
encuestados
dentro de las
opciones entre
nunca y
siempre, el
55% de
encuestados
respondieron
que la mayoría
de veces si
interrumpe
constantement
e el trabajo
2.4
Planificación
Pregunta
60: Del total
de
encuestados
considerand
o las
opciones
entre todo y
siempre, el
54% de
encuestados
indica que la
mayoría de
veces si es
cuidadoso
con las
instalaciones
de la
empresa
Pregunta 13: Dentro
de las opciones entre
ninguno o nunca y
poco, un 60% de los
encuestados
respondieron que los
objetivos de trabajo
son poco retadores.
Pregunta 19: El
58.8% de los
encuestados
respondieron que
participan poco en
definir los objetivos y
las acciones para
lograrlo.
Pregunta 14: El 59%
de los encuestados
respondieron que
cumplir con las
actividades laborales es
una tarea poco
estimulante.
Pregunta 20: El 52%
de los encuestados
respondieron que poco
se considera a cada
empleado como factor
clave para el éxito de
la organización.
Pregunta 56:
Del total de
encuestados
considerando las
opciones entre
todo y siempre,
el 60% de
encuestados
respondieron
que está de
acuerdo con la
formación
adecuada que
tiene.
Pregunta 15: El 67%
de los encuestados
respondieron que
consideran poco que la
organización sea una
buena opción para
alcanzar calidad de
vida laboral.
Pregunta 21: El 69%
de los encuestados
respondieron que se
sienten poco
comprometidos con la
organización.
Pregunta 16: El 64%
de los encuestados
respondieron que
existe poco trato justo
en la empresa.
Pregunta 22: El 64%
de los encuestados
respondieron que los
productos y/o
servicios de la
organización, son poco
motivo de orgullo del
personal.
Pregunta 57:
Del total de
encuestados, el
49% de
encuestados
respondieron
que la mayoría
de veces si se
conoce su
trabajo
Pregunta 17: El 60%
de los encuestados
indicaron que sienten
poco compromiso con
el éxito en la
organización.
Pregunta 23: El 60%
de los encuestados
respondieron que
existe poca
colaboración entre el
personal de las
diversas oficinas.
140
X2: Involucramiento Laboral
Discusión
1.1 Satisfacción Laboral
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que están
referidas a aspectos que generan satisfacción laboral en los funcionarios de negocios
segmento exclusivo, y lo que podemos observar es que no todas son favorables. En
lo que respecta a que el jefe se interesa por el éxito de sus empleados el 52% del total
de encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo respecto a que los objetivos de
trabajo son retadores, el cumplir con las actividades laborales es una tarea
estimulante, la organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida
laboral y existe un trato justo en la empresa en promedio el 62.5% de los encuestados
respondió que es “Poco”. La satisfacción laboral, según Gan y Berbel, junto con la
percepción de bienestar son unas de las variables más importantes en la construcción
del clima laboral, y afecta aspectos importantes como son la comunicación,
motivación, toma de decisiones, entre otros.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 13 un 18% optó por la opción “Nunca” lo
cual refleja que los objetivos de la empresa nunca son un factor de impulso o
motivación en su desempeño.
- En segundo lugar, que en la pregunta 14 un 34% tomó la opción “Nunca”
respecto a que cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante, lo
cual muestra claramente que las actividades laborales no generan satisfacción
en los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
141
- Finalmente, en la pregunta 15 un 27% tomó la opción “Nunca”, respecto a que
la organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral, lo
cual es un aspecto negativo para el clima laboral e incluso para el desempeño de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
1.2 Colaboradores Comprometidos
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están referidas
a aspectos que generan que los colaboradores estén comprometidos con la empresa y con su
trabajo, y lo que podemos observar es que no está siendo favorable. Respecto a que se siente
compromiso con el éxito en la organización, cada trabajador asegura sus niveles de logro en
el trabajo, se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo, cada empleado
se considera factor clave para el éxito de la organización, los funcionarios de negocios
segmento exclusivo están comprometidos con la organización, los productos y/o servicios
de la organización, son motivo de orgullo del personal y si existe colaboración entre el
personal de las diversas oficinas el cumplir con las actividades laborales es una tarea
estimulante en promedio el 63.25% de los encuestados respondió que es “Poco”. Como lo
indican Gan y Barbel, el clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación
de los miembros de la organización con ésta.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 18 un 9% optó por la opción “Nunca”
sienten compromiso con la con el éxito en la organización.
- En segundo lugar, que en la pregunta 21 un 29% tomó la opción “Nunca”
respecto a que cada empleado se considera factor clave para el éxito de la
organización.
142
- Finalmente, en la pregunta 22 un 17% tomó la opción “Nunca”, respecto a que
los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización.
Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Discusión
2.1 Conocimiento del Cargo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están referidas
a aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el trabajador sobre
el cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que podemos observar es que
respecto a que se preocupa por el servicio las opiniones están divididas ya que un 34%
del total de encuestados respondió que “Siempre”, un 48% “La Mayoría de Veces Sí”
y un 18% dijo que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No”.
En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de
encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de
encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos
reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su
mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan. Asimismo, es
importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que estos aspectos antes
mencionados no son favorables:
- En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En Desacuerdo”
en relación a que tienen formación adecuada.
- Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de Veces No”,
respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el desempeño y productividad
no son los esperados.
143
Discusión
2.2 Frecuencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total de
encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica criterio al
tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 15% que
respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al enunciado
antes mencionado.
Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje
mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que indicó
que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al trabajador
poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos mismos poder
tomar una decisión laboral.
Discusión
2.3 Hábitos de Seguridad
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe
constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%
que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
2.4 Planificación
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total de
encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso con
las instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al
144
38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado antes
mencionado.
Objetivo Específico 3: Considerar la supervisión como un factor influyente en el
conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 3: La supervisión influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
145
Discusión: Objetivo específico 3
X3: Supervisión Y2: Conocimiento y Desempeño del cargo
3.1 Superación de
obstáculos
3.2 Mejora continua 2.1 Conocimiento del
cargo
2.2 Frecuencia 2.3 Hábitos de Seguridad 2.4 Planificación
Encuesta Pregunta 24: De los
encuestados dentro de las opciones entre ninguno o
nunca y mucho, el 57%
respondieron que el supervisor brinda mucho
apoyo para superar los
obstáculos que se presentan.
Pregunta 26: 57% de los encuestados
respondieron que en la organización mucho se mejoran los métodos de
trabajo.
Pregunta 55: De los
encuestados dentro de las opciones entre nunca y
siempre, el 48% de los
encuestados la mayoría de veces si se preocupa por el
servicio.
Pregunta 58: Un 59% de
encuestados respondieron que la mayoría de veces si
aplica criterio al tomar
decisiones, mientras que un 26% respondieron que la
mayoría de veces no aplica
criterio al tomar decisiones.
Pregunta 59: De los encuestados
dentro de las opciones entre nunca y siempre, el 55% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces
si interrumpe constantemente el trabajo
Pregunta 60: Del total de
encuestados considerando las opciones entre todo y
siempre, el 54% de
encuestados indica que la mayoría de veces si es
cuidadoso con las
instalaciones de la empresa
Pregunta 27: El 62% de los encuestados respondieron que la evaluación que se
hace del trabajo, ayuda mucho a mejorar
la tarea. Pregunta 28: El 60% de los encuestados
respondieron que se recibe mucha
preparación necesaria para realizar el trabajo.
Pregunta 29: El 72% de los encuestados
respondieron que los supervisores expresan mucho reconocimiento por los
logros.
Pregunta 56: Del total de
encuestados considerando las opciones entre todo y
siempre, el 60% de
encuestados respondieron que está de acuerdo con la
formación adecuada que
tiene.
Pregunta 30: El 71% de los encuestados respondieron que en la oficina se hacen
han mucho mejor las cosas cada día.
Pregunta 25: Dentro de las opciones entre ninguno o
nunca y mucho, el 76%
respondieron que en la institución mucho se afrontan
y superan los obstáculos.
Pregunta 31: El 71% de los encuestados respondieron que mucho se dispone de
un sistema para el seguimiento y control
de las actividades. Pregunta 32: El 80% de los encuestados
respondieron que existe mucha buena administración de los recursos.
Pregunta 57: Del total de
encuestados, el 49% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si
se conoce su trabajo
Pregunta 33: El 85% de los encuestados
respondieron que los jefes promueven mucho la capacitación que se necesita.
Pregunta 34: El 62% de los encuestados
respondieron que los objetivos de trabajo están muy (mucho) claramente
definidos.
146
X3: Supervisión
Discusión
3.1. Superación de Obstáculos
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a aspectos que hacen referencia a superar obstáculos tanto por el apoyo
del jefe directo como de la empresa, y lo que podemos observar es que es positiva
la respuesta. En los aspectos antes mencionados en promedio el 66.5% del total de
encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo respecto a si el supervisor brinda
apoyo para superar obstáculos y si en la institución se afrontan y superan los
obstáculos en promedio un 27.5% del total de los encuestados dijeron que “Nunca”.
Asimismo, de acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores (uno de ellos la
supervisión) no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el
empleado logre satisfacción.
Discusión
3.2. Mejora Continua
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar nueve preguntas que están
referidas a actividades que benefician la mejora continua en el trabajo, y lo que
podemos observar es que está siendo favorable. Respecto a que en la organización,
se mejoran continuamente los métodos de trabajo, la evaluación que se hace del
trabajo, ayuda a mejorar la tarea, se recibe la preparación necesaria para realizar el
trabajo, los supervisores expresan reconocimiento por los logros; en la oficina, se
hacen mejor las cosas cada día, se dispone de una sistema para el seguimiento y
control de las actividades, existe buena administración de los recursos, los jefes
promueven la capacitación que se necesita y los objetivos del trabajo están
claramente definidos, en promedio el 52.6% del total de los encuestados respondió
147
que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa busca que los funcionarios de
negocios segmento exclusivo de desempeñen de la mejor manera posible y esto
contribuye de manera positiva con el clima laboral.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
algunos aspectos no esto se da Poco en la empresa, que son los siguientes:
En primer lugar, que en la pregunta 29 un 28% optó por la opción “Poco”
que en la organización se mejoren continuamente los métodos de trabajo.
En segundo lugar, que en la pregunta 30 un 28% tomó la opción “Poco”
respecto a que la evaluación que se hace al trabajo, ayuda a mejorar la tasa.
Finalmente, en la pregunta 37 un 35% tomó la opción “Poco”, respecto a que
los objetivos de trabajo están claramente definidos.
Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Discusión
3.3. Conocimiento del Cargo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están
referidas a aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el
trabajador sobre el cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que podemos
observar es que respecto a que se preocupa por el servicio las opiniones están
divididas ya que un 34% del total de encuestados respondió que “Siempre”, un 48%
“La Mayoría de Veces Sí” y un 18% dijo que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas
Veces No”.
En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de
encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de
encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos
reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su
148
mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
estos aspectos antes mencionados no son favorables:
En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En
Desacuerdo” en relación a que tienen formación adecuada.
Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de Veces
No”, respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el desempeño y
productividad no son los esperados.
Discusión
3.4. Frecuencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total
de encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica
criterio al tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al
15% que respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al
enunciado antes mencionado.
Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje
mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que
indicó que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al
trabajador poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos
mismos poder tomar una decisión laboral.
Discusión
3.5. Hábitos de Seguridad
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe
149
constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%
que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
3.6. Planificación
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total
de encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso
con las instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta
al 38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado antes
mencionado.
Objetivo Específico 4: Determinar como la comunicación interna en la empresa
influye en las características personales de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
150
4 .1 Promueven la comunicación
int erna
4 .2 A cceso a la inf o rmación
necesaria4 .1 Ep ir it u de cooperación 4 .2 D igno de conf ianza 4 .7 D inamico 4 .8 Po t encial 4 .9 C onduct a 4 .10 Talent o
Pregunt a 3 5: De los encuestados dentro de
las opciones entre poco y mucho, el 74%
respondieron que los compañeros de trabajo
cooperan mucho entre sí .
Pregunt a 6 3 : Del total de
encuestados, el 74% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si merece toda la
conf ianza
Pregunt a 71 : De los encuestados, un
70% de los encuestados respondieron
que la mayoría de veces no t ienen
comportamiento irreprochable.
Pregunt a 3 6 : Dentro de las opciones entre
ninguno o nunca y todo o mucho, el 71.8% de
los encuestados respondieron que en su
of icina la información f luye muy (mucho)
adecuadamente.
4 .3 Iniciat iva
Pregunt a 72 : Un 59% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si acepta crí t icas
construct ivas.
Pregunt a 3 7: El 86% de los encuestados
respondieron que en los grupos de trabajo,
existe una relación muy (mucho) armoniosa.
Pregunt a 6 4 : Un 60% de
encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces
no t ienen poca iniciat iva, mientras
que un 40% respondieron que la
mayoría de veces no t ienen poca
iniciat iva.
Pregunt a 73 : De los encuestados
dentro de las opciones entre nunca y
siempre, el 73% de los encuestados
respondieron que la mayoría de veces
no produce cuando está sometido bajo
presión.
Pregunt a 3 8 : El 68% de los encuestados
respondieron que existen muchos canales de
comunicación.
4 .4 . Orden
Pregunt a 74 : Un 74% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no vacila al tomar
decisiones
Pregunt a 3 9 : El 85% de los encuestados
respondieron que es poco posible la
interacción con personas de mayor jerarquía.
Pregunt a 6 5 : El 100% de
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si mantiene su
puesto ordenado
Pregunt a 75 : Del total de
encuestados considerando las opciones
entre todo y siempre, el 83% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si se expresa con
facilidad.
4 .5 A pariencia
Pregunt a 76 : Un 62% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no t iene temor de
pedir ayuda.Pregunt a 6 6 : Del total de
encuestados considerando las
opciones entre todo y siempre, el
89% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si t ienen
buena apariencia personal
Pregunt a 77 : Del total de
encuestados, el 72% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces
no está inf luenciado.
4 .6 R elacion con
compañeros
Pregunt a 78 : Del total de
encuestados considerando entre todo y
siempre, el 68% de los encuestados
respondieron que no les gusta reclamar.
Pregunt a 79 : Un 75% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces
no debe llamársele la atención, mientras
que el 20% de encuestados
respondieron que nunca debe llamársele
la atención
Pregunt a 8 0 : Un 73% de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no es un poco host il.
D iscusion: Ob jet ivo especí f ico 4
Encuest a
Pregunt a 4 1: El 82.4% de los encuestados
respondieron que el supervisor escucha mucho
los planteamientos que se le hacen.
Pregunt a 4 0 : El 84% de los encuestados
respondieron que la inst itución fomenta y
promueve mucho la comunicación interna.
Pregunt a 4 2 : El 86% de los
encuestados respondieron que se
cuenta con mucho acceso a la
información.
Pregunt a 4 3 : El 53% de los
encuestados respondieron que las
responsabilidades del puesto están
muy (mucho) claramente def inidas.
Pregunt a 4 4 : El 91% de los
encuestados respondieron que se
conocen mucho los avances en otras
áreas de la organización.
Pregunt a 6 1: De los
encuestados dentro de las
opciones entre nunca y siempre, el
65% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si espera
siempre una recompensa
Pregunt a 6 2 : Del total de
encuestados considerando las
opciones entre todo y siempre, el
58% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces nunca se
muestra desagradable
Pregunt a 6 7 : De los
encuestados dentro de las
opciones entre nunca y siempre, el
64% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si es
cortes ante los demás
X 4 : C omunicación Y 3 : C aract er í st icas Personales del Ind ividuo
Pregunt a 8 1 : El 50 %
de los encuestados
respondieron que para
ellos nunca es evidente
que “ le gusta lo que
hace" .
Pregunt a 8 2 : Un 68%
de los encuestados
respondieron que la
mayoría de veces si
t iene buena memoria.
Pregunt a 6 8 : De
los encuestados
dentro de las
opciones entre nunca
y siempre, el 75% de
encuestados
respondieron que la
mayoría de veces si
son dinámicos
Pregunt a 6 9 : Un
80% de encuestados
respondieron que la
mayoría de veces si
son rápidos
Pregunt a 70 : El
100% de los
encuestados
respondieron que
la mayoría de
veces si t iene buen
potencial para
desarrollar.
151
X4: Comunicación
Discusión
4.1. Promueven la comunicación Interna
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están
referidas a aspectos de comunicación interna como son los compañeros de trabajo
cooperan entre sí, en mi oficina, la información fluye adecuadamente, en los grupos
de trabajo, existe una relación armoniosa, existen suficientes canales de
comunicación, la institución fomenta y promueve la comunicación interna y el
supervisor escucha los planteamientos que se le hacen. En los aspectos antes
mencionados en promedio el 77.7% del total de encuestados respondió que
“Mucho”, sin embargo respecto a si es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía el 85% del total de los encuestados dijeron que “Poco”. Asimismo, de
acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores (uno de ellos la supervisión) no están
presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre
satisfacción. De acuerdo a la teoría elegida sobre clima laboral Gan y Barbel hacen
referencia a que la percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las
variables más importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la
comunicación, motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.
Discusión
4.2. Acceso a la Información Necesaria
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar tres preguntas que están
referidas a que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tengan acceso y que
reciban la información que necesitan para desempeñarse. Respecto a que se cuenta
con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo en la organización,
las responsabilidades del puesto están claramente definidas y si se conocen los
152
avances en otras áreas de la organización en promedio el 76.68% del total de los
encuestados respondió que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa brinda acceso y
además informa oportunamente a los funcionarios de negocios segmento exclusivo,
lo cual les permite una mayor productividad en sus labores.
Asimismo, es importante tener en cuenta que un 44% de los encuestados considera
como “Poco” que las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
Y3: Características Personales del Individuo
Discusión
4.1. Espíritu de Cooperación
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a como se reflejan la características propias del trabajador respecto a que
se espera siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable, y lo que
podemos observar es que en promedio el 61.5% del total de encuestados respondió
“La Mayoría de Veces Sí”.
Asimismo, es importante mencionar que existe un 35% del total de los encuestados
que “La Mayoría de Veces No” espera siempre una recompensa.
Discusión
4.2. Digno de confianza
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 74% del total de
encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que merece toda la
confianza. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 20% que respondió
que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al enunciado antes
mencionado y finalmente un 6% que indicó “La Mayoría de Veces No”.
153
Discusión
4.3. Iniciativa
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 60% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No” al afirmar que
tiene poca iniciativa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 40% que
respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado. Lo cual
muestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen poca
predisposición para poder realizar mejoras en su trabajo.
Discusión
4.4. Orden
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de
encuestados indica “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que mantiene su puesto
siempre ordenado.
Discusión
4.5. Apariencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 89% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buena
apariencia personal. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 11% que
respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
4.6. Relación con compañeros
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 64% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que es cortes ante los
demás. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 36% que respondió “la
154
mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado. Esto influye
directamente en el clima laboral de la empresa.
Discusión
4.7. Dinámico
Dentro del cuestionario realizado se puede observar dos preguntas que hacen
referencia a ser dinámico y rápido, y en promedio un 77.5% del total de encuestados
indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.
Discusión
4.8. Potencial
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buen potencial
para desarrollar. Lo cual es un aspecto positivo y debe ser desarrollado por los jefes
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
4.9. Conducta
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar diez preguntas que están
referidas a aspectos de comportamiento y carácter personal de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo, como son comportamiento irreprochable, no produce
cuando está sometido bajo presión, no vacila al tomar decisiones, no tiene temor de
pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no debe
llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil. En los aspectos antes
mencionados en promedio el 70.88% del total de encuestados respondió que “La
Mayoría de Veces No”, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo tiene un buen comportamiento en distintos aspectos que van a favorecer
155
el clima laboral. Por otro lado, respecto a que aceptan críticas constructivas y se
expresa con facilidad, en promedio el 71% indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.
Discusión
4.10. Talento
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a una capacidad intelectual y/o aptitud del trabajador, por lo cual un 50%
del total de los encuestados afirma que “Nunca” y un 48% “La Mayoría de Veces
No” es evidente que “le gusta lo que hace”. Este aspecto es negativo ya que no va a
permitir que el trabajador muestre sus habilidades y competencias disfrutando de su
trabajo.
Por otro lado, el 48% del total de los encuestados afirma que tiene buena memoria,
lo cual es positivo y beneficia en el desempeño.
Objetivo Específico 5: Considerar las condiciones laborales como un factor
influyente en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocio.
Hipótesis Específica 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño
objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
156
Discusión: Objetivo específico 5
Encuesta X5: Condiciones Laborales Y1: Desempeño Objetivo
5.1.
Remuneración
atractiva
Pregunta 45: El 38%
de los encuestados
respondieron que la
remuneración nunca
es atractiva en
comparación con la
de otras
organizaciones, el
32% que es algo
atractivo y el 30% es
poco atractivo.
5.2
Disposición
de tecnología
Pregunta 47: El
81% de los
encuestados
respondieron que
se dispone de
poca tecnología
que facilita el
trabajo.
2.1
Cantidad
de trabajo
Pregunta 51: De
los encuestados
dentro de las
opciones entre
nunca y siempre, el
67% de los
encuestados
respondieron que la
mayoría de veces no
solo hace lo que se
le ordenan
2.2 Calidad
de trabajo
Pregunta 53: De los
encuestados dentro
de las opciones entre
nunca y siempre, el
63% de los
encuestados
respondieron que la
mayoría de veces no
siempre hay errores
en su servicio.
Pregunta 46: El 69%
de los encuestados
respondieron que la
remuneración está
regular o algo de
acuerdo al
desempeño y los
logros.
Pregunta 52: Del
total de encuestados
considerando las
opciones entre todo
y siempre, el 68%
de los encuestados
respondieron que la
mayoría de veces no
presenta baja de
producción.
Pregunta 54: Del
total de encuestados
considerando las
opciones entre todo
y siempre, el 62% de
los encuestados la
mayoría de veces no
hacen buenas
sugerencias.
X5: Condiciones Laborales
Discusión
5.1. Remuneración Atractiva
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la remuneración que perciben los funcionarios de negocios segmento
exclusivo. Un 38% del total de los encuestados afirma que “Nunca”, un 30%
“Poco” y un 32% que es “Regular” que la remuneración es atractiva en
comparación con la de otras organizaciones.
Por otro lado, el 69% de los encuestados afirma que es “Regular o Algo” que
la remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros. Ambos aspectos
influyen en el clima laboral, como en el desempeño de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
Discusión
5.2. Disposición de Tecnología
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 81% del total de
encuestados indicó “Poco” al afirmar que se dispone de tecnología que facilita el
trabajo. Asimismo, se debe tomar en cuenta al 14% que respondió “Nunca”
respecto al enunciado antes mencionado. Lo cual muestra que los funcionarios
de negocios segmento exclusivo pueden tener dificultades al momento de realizar
sus labores.
158
Y1: Desempeño Objetivo
Discusión
5.3. Cantidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de negocios
segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del total de
encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le ordenan,
lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están
dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa les solicita en sus
labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados respondió que “La
Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual refleja que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo con el trabajo
asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del desempeño que se
realiza a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
5.4. Calidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de
actividades sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en
un 63% del total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay
errores en su servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios
segmento exclusivo están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del
total de encuestados respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas
sugerencias, lo cual refleja que los funcionarios de negocios segmento exclusivo
159
están sólo cumpliendo con el trabajo asignado y no brindando alguna buena
sugerencia para mejorar algún proceso. Asimismo, tenemos un 20% que
respondió que “Nunca” hace buenas sugerencias. Este aspecto nos demuestra que
los funcionarios de negocios segmento exclusivo no tienen ninguna motivación
para realizar buenas sugerencias, lo cual podría indicar que ellos no lo realizan
porque en la empresa no son tomadas en cuenta.
Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre 2016)
realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios
mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:
No brindan alternativas de solución
El funcionario no se involucra en sus necesidades
No realiza seguimiento a sus solicitudes
No responde correos electrónicos de manera oportuna
No otorga plazos de atención
3.3. Contrastación de hipótesis
Para contrastar las hipótesis se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, para realizar
este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20, tomando en cuenta
los siguientes pasos:
Hipótesis 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
160
a. Hipótesis nula (H0)
La autorrealización NO influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La autorrealización SI influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%
𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 3,747𝑎
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
𝑋²𝑐 = Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas
que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe
comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la
Tabla de Contingencia N°1.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
161
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula y se
rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La autorrealización NO influye en
el desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.”, lo cual
ha sido probado mediante la Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión
20, para lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N°
01 y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 1
AutoRealización * Desempeño Objetivo Crosstabulation
Count
Desempeño Objetivo Total
La Mayoria de
Veces No
La Mayoría
de Veces Sí,
Algunas
Veces No
AutoRealización Mucho 50 28 78
Regular o Algo 7 0 7
Total 57 28 85
Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Exact Sig. (2-
sided)
Exact Sig. (1-
sided)
Pearson Chi-Square 3,747a 1 ,053
Continuity Correctionb 2,298 1 ,130
Likelihood Ratio 5,899 1 ,015
Fisher's Exact Test ,090 ,054
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.31.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia
162
Hipótesis 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño
del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
El involucramiento laboral NO influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
El involucramiento laboral SI influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%
𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 5,99
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 4,691𝑎
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las
encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico
SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de
significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°2.
e. Toma de decisiones
163
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula
y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “El involucramiento laboral
NO influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 02 y el resultado de la
prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 2
Involucramiento Laboral * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation
Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría
de Veces Sí
La Mayoría
de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Siempre
Involucramiento
Laboral
Poco 17 10 2 29
Regular
o Algo
47 7 2 56
Total 64 17 4 85
Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests
164
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 4,691a 2 ,035
Likelihood Ratio 6,434 2 ,040
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (33.3%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 1.36.
Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 3: La supervisión si influye en el conocimiento y desempeño del cargo
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
La supervisión NO influye en el conocimiento y desempeño del cargo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La supervisión SI influye en el conocimiento y desempeño del cargo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =
5%
𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 5,99
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 29,865𝑎
oi = Valor observado, producto de las encuetas
165
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las
encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS,
y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que
se indica en la Tabla de Contingencia N°3.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La supervisión SI
influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 03 y el resultado de la
prueba estadística Chi cuadrado.
166
Tabla de Contingencia N° 3
Supervisión * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation
Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría
de Veces
Sí
La Mayoría
de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Siempre
Supervisi
ón
Mucho 63 9 4 76
Regular o
Algo
1 8 0 9
Total 64 17 4 85
Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 29,865a 2 ,000
Likelihood Ratio 23,619 2 ,000
N of Valid Cases 85
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is .42.
Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
La comunicación interna en la empresa NO influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La comunicación interna en la empresa SI influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
167
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de
α = 5% 𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 0,903𝑎
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas
que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe
comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en
la Tabla de Contingencia N°4.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis
nula y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La comunicación
interna en la empresa NO influye en las características personales de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado
mediante la Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para
168
lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 04
y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 4
Comunicación * Características del Individuo Crosstabulation
Count
Características del Individuo Total
La Mayoría
de Veces Sí
La Mayoría
de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Comunicación Mucho 9 69 78
Regular o Algo 0 7 7
Total 9 76 85
Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Exact Sig. (2-
sided)
Exact Sig. (1-
sided)
Pearson Chi-Square ,903a 1 ,342
Continuity Correctionb ,096 1 ,757
Likelihood Ratio 1,639 1 ,200
Fisher's Exact Test 1,000 ,443
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .74.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
169
a. Hipótesis nula (H0)
Las condiciones laborales NO influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
Las condiciones laborales SI influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =
5%
X²t(k-1), (r-1) gl. = X² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
X²c =∑ (oi-ei)2 / ei = 11,011a
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados
X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas
que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe
comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en
la Tabla de Contingencia N°5.
170
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Las condiciones
laborales si influyen en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 05 y el resultado de la
prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 5
Condiciones Laborales * Desempeño Objetivo
Count
Desempeño Objetivo Total
La
Mayoria
de
Veces
No
La Mayoria de
Veces No
La Mayoría
de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Condiciones Laborales 50 28 50 58
7 0 7 27
Total 57 28 57
Fuente: Elaboración Propia
171
Chi-Square Tests
Value Df Asymp. Sig.
(2-sided)
Exact Sig. (2-
sided)
Exact Sig. (1-
sided)
Pearson Chi-Square 11,011a 1 ,915
Continuity Correctionb ,000 1 1,000
Likelihood Ratio 11,011 1 ,915
Fisher's Exact Test 1,000 ,592
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.86.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia
Conclusiones
Objetivo 1
X1: Autorrealización
1.1. Oportunidades de Progreso
Conclusión
Es muy importante que las empresas brinden oportunidades de progreso ya
que esto va a permitir tanto el desarrollo profesional como personal de los
trabajadores, y a través de las encuestas se ha podido observar que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la empresa si
brinda muchas de estas oportunidades.
1.2. Desarrollo Profesional
Conclusión
La empresa promueve mucho el crecimiento profesional de sus funcionarios
de negocios segmento exclusivo, a través de la generación de ideas creativas e
innovadoras y además de integrar los equipos de trabajo.
Y1: Desempeño Objetivo
1.1 Cantidad de trabajo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas.
172
1.2 Calidad de trabajo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo la mayoría de veces no hace
buenas sugerencias. Asimismo, los clientes no se sienten satisfechos con la
atención brindada por sus funcionarios.
Conclusión General
Se determina que la autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis. La
autorrealización, como se ha definido anteriormente, es la apreciación del trabajador
respecto a las posibilidades que tiene en la empresa para su desarrollo profesional y
personal, a pesar que esta apreciación es favorable en los resultados no influye de manera
totalmente favorable en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, en aspectos como son la cantidad y calidad de su trabajo, ya que como se
mencionó anteriormente, los clientes no se sienten satisfechos al 100% con la atención
que reciben de sus funcionarios. Según lo dicho por Maslow, él llama autorrealización a
la necesidad de ser auténticos, y lo que los humanos pueden ser, es lo que deben ser, y en
la empresa esto no sucede.
Objetivo 2
X2: Involucramiento Laboral
2.1. Satisfacción Laboral
Conclusión
Los jefes se interesan por el éxito de sus funcionarios de negocios segmento
exclusivo, sin embargo, para ellos los objetivos de trabajo son poco retadores,
el cumplir con las actividades laborales es una tarea poco estimulante, la
organización no es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral y
existe un trato poco justo en la empresa. Estos aspectos generan que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo sientan poca satisfacción laboral.
173
2.2. Colaboradores Comprometidos
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están poco
comprometidos con la empresa, esto se ve reflejado en que han respondido de
manera negativa en los siguientes aspectos relevantes como que no sienten
compromiso con el éxito de la empresa, cada trabajador no asegura sus niveles
de logro en el trabajo, no participan en definir los objetivos y las acciones para
lograrlo, cada trabajador no se considera factor clave para el éxito de la
organización, los productos y/o servicios de la organización no son motivo de
orgullo del personal y no existe colaboración entre el personal de las diversas
oficinas para cumplir con las actividades laborales.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo, la empresa si les brinda una formación adecuada sobre
el puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo, tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo, debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.
174
2.4. Planificación
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.
Conclusión General
Se determina que el involucramiento laboral no influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se
aprueba la hipótesis. Se puede comprobar que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo están poco involucrados con la empresa, sin embargo si tienen conocimiento
del puesto y cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin
embargo los clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la
empresa. Según lo indicado por la autora, María Jesús Bordas Martínez, un buen clima
laboral se refleja en mayor satisfacción en el trabajo y a su vez en satisfacción laboral, lo
cual según los resultados no se cumple.
Objetivo 3
X3 Supervisión
3.1. Superación de Obstáculos
Conclusión
El jefe directo, la empresa y el supervisor apoyan mucho a los funcionarios
de negocios segmento exclusivo a afrontar y superar obstáculos que se les
puedan presentar en el trabajo.
3.2. Mejora Continua
Conclusión
La empresa se preocupa mucho porque se mejoren continuamente los
métodos de trabajo, asimismo la evaluación que se hace del trabajo va a permitir
ayudar a mejorar sus tareas o funciones de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo. Además, ellos reciben la preparación necesaria para
realizar el trabajo.
175
Por el lado de la supervisión de los jefes, ellos expresan reconocimiento por
los logros, fomentan que en la oficina se hagan mejor las cosas cada día, realizan
seguimiento y control de las actividades y además promueven la capacitación
que sea necesaria.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo la empresa si les brinda una formación adecuada sobre el
puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.
2.4. Planificación
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.
176
Conclusión General
Se considera la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y desempeño
del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la
hipótesis. Se puede comprobar que la supervisión que realiza la empresa es considerada
adecuada por los funcionarios de negocios segmento exclusivo, ellos sienten respaldo y
apoyo por parte de sus jefes, y se comprueba que si tienen conocimiento del puesto y
cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin embargo los
clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la empresa. De
acuerdo con la teoría de Herzberg, podemos comprobar que un factor como es la
supervisión influye en que el empleado logre satisfacción en su trabajo.
Objetivo 4
X4 Comunicación
4.1. Promueven la comunicación interna
Conclusión
La empresa promueve la comunicación interna en aspectos como que los
compañeros de trabajo cooperan entre sí, que la información fluya
adecuadamente en las oficinas, que exista una relación armoniosa en los grupos
de trabajo, canales de comunicación adecuados, y el supervisor escucha los
planteamientos que se le hacen, sin embargo es poco posible la interacción con
personas de mayor jerarquía
4.2. Acceso a la información necesaria
Conclusión
La empresa brinda acceso a la información necesaria a los funcionarios de
negocios segmento exclusivo para poder cumplir con sus labores, así mismo
ellos conocen los avances en otras áreas de la organización.
Y3 Características Personales del individuo
4.1. Espíritu de Cooperación
Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo espera
siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable.
177
4.2. Digno de Confianza
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la mayoría
de veces si merecen toda la confianza.
4.3. Iniciativa
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que la mayoría de
veces sí tienen poca iniciativa en el trabajo, esto se debe a que tienen mucha
carga de trabajo y esto se ve reflejado en la cantidad de clientes que visitan las
agencias y además en la atención de los requerimientos de los clientes.
4.4. Orden
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
mantienen su puesto de trabajo u oficina siempre ordenada.
4.5. Apariencia
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
presentan buena apariencia personal en la empresa y ante sus clientes.
4.6. Relación con compañeros
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
corteses antes los demás.
4.7. Dinámico
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
dinámicos en la empresa.
4.8. Potencial
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que sí tienen
potencial para desarrollar.
4.9. Conducta
178
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la mayoría
de veces no tienen un comportamiento irreprochable, no produce cuando está
sometido bajo presión, no vacila o duda al tomar decisiones, no tiene temor de
pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no
debe llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil y además
aceptan críticas constructivas. Estos aspectos están directamente relacionados
con temas de comportamiento propio de cada trabajador.
4.10. Talento
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que no les gusta
lo que hacen, lo cual demuestra que no les genera una satisfacción completa el
trabajo. Asimismo, como característica personal indican que tienen buena
memoria.
Conclusión General
Se determinó que la comunicación interna no influye en las características personales
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis.
Se puede comprobar que la comunicación interna que realiza la empresa es adecuada ya
que brinda mecanismos y herramientas de información para ellos, sin embargo hay
aspectos de comportamiento y conducta internos de cada trabajador que no son los
adecuados, y esto genera que ellos tengan actitudes que no favorecen a su desempeño.
Como indica Gary Dessler y Ricardo Varela, el desarrollo personal es una serie de
actividades que contribuyen a la realización de la carrera de una persona, y las
características personales influyen en la realización de esta, así como otros aspectos
importantes.
Asimismo, para el segmento es importante brindar una buena imagen y un ambiente
agradable a sus clientes por ser exclusivos.
179
Objetivo 5
X5 Condiciones Laborales
Remuneración atractiva
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la
remuneración que perciben no es atractiva en comparación con la de otras
empresas; asimismo, consideran que la remuneración no está del todo relacionada
con su desempeño y logros.
Disposición de Tecnología
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que disponen de poca
tecnología que facilita su trabajo.
Y1: Desempeño Objetivo
Cantidad de trabajo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas, sin embargo, no establecen prioridades
en sus labores y esto se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.
Calidad de trabajo
Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo, la mayoría de veces no hace buenas
sugerencias, debido a que tiene sobre carga de trabajo. Asimismo, los clientes no
se sienten satisfechos al 100% con la atención que reciben por parte de sus
funcionarios.
180
Conclusión General
Se considera las condiciones laborales como un factor influyente en el desempeño
objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto, se aprueba la
hipótesis. Se puede comprobar que para los funcionarios de negocios segmento exclusivo
las condiciones laborales ofrecidas no son las adecuadas o las que ellos esperan, y esto
impacta en que el desempeño objetivo no sea el esperado y el ofrecido a sus clientes.
De acuerdo con Herzberg, si los factores de higiene, dentro de los cuales menciona las
condiciones laborales, no están presentes o se aplican incorrectamente no ayudan a que el
trabajador logre satisfacción.
Finalmente, se ha podido determinar la influencia del clima laboral en el desempeño
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, y de esta forma afirmar que las
dimensiones que tienen influencia directa son la supervisión y las condiciones laborales,
y respecto al desempeño hemos podido determinar que una dimensión importante y que
impacta mucho son las características propias de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo y el desempeño objetivo.
181
Recomendaciones
Objetivo 1
La autorrealización es un factor determinante para elevar la autoestima del trabajador, con
el fin de que pueda lograr desempeñar con más eficiencia su trabajo, para lo cual, las
empresas tienen que hacer cumplir los derechos de los trabajadores, de acuerdo a las leyes
laborales vigentes. Para lo cual se recomienda que la empresa establezca aplicativos o
procedimientos que agilicen el trabajo de los funcionarios y permitan que los plazos de
atención de los requerimientos de los clientes sean más cortos y así poder mejorar la calidad
de atención.
Así, de esta forma los funcionarios de negocios segmento exclusivo lograrán un
desempeño laboral óptimo, lo cual permitirá que ellos puedan organizarse tanto en su vida
personal como profesional, y así alcanzar el crecimiento que desean.
Objetivo 2
El involucramiento laboral es un factor importante para la empresa, ya que el trabajador
que está involucrado se siente identificado con su empresa y con los objetivos de la misma,
es así que recomendamos que la empresa tome en cuenta realizar reuniones periódicas con
funcionarios de negocios del segmento exclusivo, y además que ellos participen de alguna
manera con la elaboración de los planes de trabajo, así podrán tomar en cuenta sus opiniones
y sugerencias en las labores que ellos mismos realizaran a diario.
Objetivo 3
La supervisión es un factor importante ya que con ella conseguimos mayor calidad en el
servicio, asimismo, si los funcionarios de negocios segmento exclusivo saben que están
siendo supervisados se esfuerzan por mejorar su trabajo y sus resultados. Actualmente, la
supervisión viene siendo la adecuada y esto se refleja en el cumplimiento de las metas
182
asignadas a los funcionarios de negocios segmento exclusivo tales como colocación de
créditos y captación de saldos pasivos, más no cumplen con la calidad de atención a los
clientes. Por esto se recomienda que la empresa pueda aplicar una estrategia que genere que
los funcionarios de negocios segmento exclusivo no sólo se enfoquen en las metas antes
mencionadas, sino tengan iniciativa de proponer aspectos de mejora en los procedimientos
que actualmente se realizan, y mejorar su atención a los clientes.
Objetivo 4
A mayor comunicación entre los funcionarios de negocios segmento exclusivo, habrá
mejores resultados porque existirá familiaridad y tendrán confianza, en consecuencia, se
podrá organizar un mejor equipo de trabajo y así lograrán con éxito los objetivos de la
empresa.
Trabajar en equipo es de mucha importancia ya que todos los funcionarios de negocios
segmento exclusivo están organizados de tal forma que cooperan para un mismo fin.
Se recomienda a la empresa, que si bien es cierto ya viene realizando una buena labor de
comunicación interna, mantenerla y además implementar reuniones con mayor periodicidad
no sólo por agencias, sino de manera más integral e incluso con alguna persona de mayor
jerarquía, ya que esto ayudaría a mejorar el desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo y a su vez a mejorar aspectos de comportamiento y conducta personal
de los funcionarios.
Objetivo 5
Las condiciones laborales son un factor determinante para que los funcionarios de
negocios segmento exclusivo se desempeñen con mayor eficacia ya que si gozan con
condiciones ventajosas, estos trabajaran motivados fidelizándose con la empresa y
desarrollándose personal y profesionalmente.
183
Nos referimos a condiciones laborales, en el aspecto de remuneraciones, ya que es donde
los funcionarios de negocios segmento exclusivo no se sienten del todo conformes. Se
recomendaría a la empresa evaluar la política salarial actual y compararla con puestos
similares en el mismo rubro, y además de eso realizar una charla donde se les pueda explicar
a los funcionarios las políticas salariales de la empresa, además de los beneficios que la
empresa le brinda, y en caso de recibir comisiones, brindarle a detalle el cálculo de las
mismas, de esta manera ellos podrán estar más informados y además conocer a detalle su
remuneración.
184
Referencias Bibliográficas
Libros
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419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Teor%C3%ADa%20De%20Douglas%20
Mc%20Gregor&f=false
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https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/evaluacion-del-desempeno
https://es.scribd.com/doc/3329807/FORMULARIO-DE-EVALUACION-DEL-
DESEMPENO-POR-EL-METODO-DE-ELECCION-FORZADA
https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/evaluacion-del-desempeno
190
Anexos
191
Anexo 1: Presupuesto
Bienes:
Tinta (2) S/. 85
Libro de tesis (1) S/. 35
Software: programa SPSS y
Office (1)
S/. 1000
USB (1) S/. 30
Archivador (1) S/. 10
Portapapeles (1) S/. 15
Millar de hojas bond (1) S/. 15
Lapiceros (2) S/. 3
Liquid paper (1) S/. 7
Engrapador (1) S/. 15
Folder (1) S/. 3
Grapas (1) S/. 2
Servicios:
Transporte por taxis S/. 300
Pago profesional
especializado por asesoría de
tesis (5 horas)
S/. 1750
Fotocopias S/. 350
Empastado S/. 70
Test/ Prueba S/. 80
TOTAL S/. 3725.00
Anexo 2: Matriz de consistencia
I.- Problema II.- Objetivo III.- Hipótesis IV.- Variables V.- Metodología
Problema General
¿Cómo influye el clima
laboral en el desempeño
de los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo en una
empresa del sector
bancario?
Problemas Específicos:
¿De qué manera la
autorrealización influye
en el desempeño
objetivo de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo en la
empresa?
¿De qué forma el
Involucramiento laboral
influye en el
conocimiento y
desempeño del cargo?
Objetivo General
Determinar la influencia
del clima laboral en el
desempeño de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo de
una empresa del sector
bancario.
Objetivos Específicos:
Determinar la
importancia de la
autorrealización en el
desempeño objetivo de
los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
Determinar como el
involucramiento laboral
influye en el
conocimiento y
desempeño del cargo de
los funcionarios de
Hipótesis General
El clima laboral influye
en el desempeño de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo de
una empresa del sector
bancario.
Hipótesis Específicas:
La autorrealización no
influye en el desempeño
objetivo de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
El involucramiento
laboral no influye en el
conocimiento y
desempeño del cargo de
los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
X: Clima Laboral
X1: Autorrealización
X2: Involucramiento
Laboral
X3: Supervisión
X4: Comunicación
Interna
X5: Condiciones
Laborales
Y: Desempeño Laboral
Y1: Desempeño objetivo
Y2: Conocimiento y
Desempeño del Cargo
Y3: Características
Personales del trabajador
Tipo de Investigación:
Investigación
Cuantitativa
Diseño de
Investigación:
No experimental y
transversal descriptiva.
Muestra
(Participantes)
85 participantes.
Instrumentos de
Investigación:
Encuestas: Se realizará a
los Ejecutivos de
Negocios de un
segmento exclusivo de
clientes de una entidad
bancaria.
193
¿En qué sentido la
supervisión tiene
relación con el
Conocimiento y
Desempeño del cargo?
¿En qué sentido la
comunicación interna en
la empresa puede llegar a
tener influencia en las
características
personales del
trabajador?
¿De qué forma influyen
las condiciones laborales
en el desempeño
objetivo de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo?
negocios segmento
exclusivo.
Considerar la
supervisión como un
factor influyente en el
conocimiento y
desempeño del cargo de
los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
Determinar como la
comunicación interna en
la empresa influye en las
características
personales de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
Considerar las
condiciones laborales
como un factor
influyente en el
desempeño objetivo de
los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
La supervisión influye
en el conocimiento y
desempeño del cargo de
los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
La comunicación interna
en la empresa no influye
en las características
personales de los
funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
Las condiciones
laborales si influyen en
el desempeño objetivo
de los funcionarios de
negocios segmento
exclusivo.
194
Anexo 3: Operacionalización de Variables
Variable Independiente X: Clima Laboral
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones Indicadores N° de Pregunta
X1: Autorrealización
Oportunidades de
progreso 1,2,3,4,5,6
Desarrollo profesional 7,8,9,10,11
X2: Involucramiento laboral
Satisfacción laboral 12,13,14,15,16
Colaboradores
comprometidos 17,18,19,20,21,22,23
X3: Supervisión Superación de obstáculos 24,25
Mejora continua 26,27,28,29,30,31,32,33,34
X4: Comunicación
Promueven la
comunicación interna 35,36,37,38,39,40,41
Acceso información
necesaria 42,43,44
X5: Condiciones laborales Remuneración atractiva 45,46
Disposición de tecnología 47
Variable Dependiente Y: Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores N° de Pregunta
Y1: Desempeño Objetivo 1.1 Cantidad de trabajo 48,49
1.2 Calidad de trabajo 50,51
Y2: Conocimiento y desempeño del
cargo
2.1 Conocimiento del cargo 52,53,54
2.2 Frecuencia 55
2.3 Hábitos de Seguridad 56
2.4 Planificación 57
3: Características del Individuo
3.1 Espíritu de Cooperación 58,59
3.2 Digno de confianza 60
3.3 Iniciativa 61
3.4 Orden 62
3.5 Apariencia 63
3.6 Relación con compañeros 64
3.7 Dinámico 65,66
3.8 Potencial 67
3.9 Conducta 68,69,70,71,72,73,74,75,76,77
3.10 Talento 78,79
195
Anexo 4: Encuesta Clima Laboral
ESCALA DE OPINIONES
DATOS PERSONALES
Apellido, Nombre: _______________________________ Fecha: ________________
Edad: __________ Sexo: Masculino____ Femenino____
Jerarquía Laboral: Directivo___ Empleado____ Operario____
Empresa: Estatal____ Privada____
Producción____ Servicio____
A continuación, encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características
del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de
acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y
marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleja su punto de vista al respecto.
Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno
o nunca Poco
Regular
o Algo Mucho
Todo o
Siempre
1
Existen oportunidades de progresar en la
institución
2
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo
tienen la oportunidad de tomar decisiones en
tareas de su responsabilidad
3 Se valora los altos niveles de desempeño
4
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
lo mejor que se puede
5
El trabajo se realiza en función a métodos o planes
establecidos
196
6 Se reconocen los logros en el trabajo
7
En el grupo con el que trabajo, funciona como un
equipo bien integrado
8 Las actividades en las que se trabaja permiten
aprender y desarrollarse
9
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
permite el desarrollo del personal
10 La empresa promueve el desarrollo del personal
11
Se promueve la generación de ideas creativas o
innovadoras
12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
13 Los objetivos de trabajo son retadores
14 Cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante
15
La organización es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral
16 Existe un trato justo en la empresa
17
Se siente compromiso con el éxito en la
organización
18
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el
trabajo
19 Se participa en definir los objetivos y las
acciones para lograrlo
20 Cada empleado se considera factor clave para el
éxito de la organización
21 Los funcionarios de negocios segmento exclusivo
están comprometidos con la organización
22 Los productos y/o servicios de la organización,
son motivo de orgullo del personal
23 Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas
24 El supervisor brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presentan
25 En la institución, se afrontan y superan los
obstáculos
26 En la organización, se mejoran continuamente los
métodos de trabajo
197
27 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
mejorar la tarea
28 Se recibe la preparación necesaria para realizar el
trabajo
29 Los supervisores expresan reconocimiento por
los logros
30 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
31 Se dispone de un sistema para el seguimiento y
control de las actividades
32 Existe buena administración de los recursos
33 Los jefes promueven la capacitación que se
necesita
34 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos
35 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
36 En mi oficina, la información fluye
adecuadamente
37 En los grupos de trabajo, existe una relación
armoniosa
38 Existen suficientes canales de comunicación
39 Es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía
40 La institución fomenta y promueve la
comunicación interna
41 El supervisor escucha los planteamientos que se
le hacen
42 Se cuenta con acceso a la información necesaria
para cumplir con el trabajo
43 Las responsabilidades del puesto están
claramente definidas
44 Se conocen los avances en otras áreas de la
organización
45 La remuneración es atractiva en comparación con
la de otras organizaciones
46 La remuneración está de acuerdo al desempeño y
los logros
47 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
198
Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral
Preguntas
Nunca La Mayoría
de veces
No
La Mayoría
de veces
Sí, algunas
veces No
La
Mayoría
de veces
Sí
Siempre
48.Solo hace lo que le ordenan
49.Ya presento baja de producción
50.En su servicio siempre hay errores
51.Nunca hace buenas sugerencias
52.Se preocupa en el servicio
53.No tiene formación adecuada
54.Conoce su trabajo
55.Aplica criterio al tomar decisiones
56.Interrumpe constantemente el trabajo
57.Es cuidadoso con las instalaciones de la
empresa
58.Espera siempre una recompensa
59.Nunca se muestra desagradable
60.Merece toda la confianza
61.Tiene poca iniciativa
62.Mantiene su puesto siempre ordenado
63.Tiene buena apariencia personal
64.Córtes ante los demás
65.Es dinámico
66.Es rápido
67.Tiene buen potencial para desarrollar
68.Comportamiento Irreprochable
69.Acepta Críticas Constructivas
70.No produce cuando está sometido bajo
presión
71.Vacila al tomar decisiones
72.Se expresa con dificultad
73.Tiene Temor de pedir ayuda
74.Nunca está influenciado
75.Le gusta reclamar
76.Regularmente debe llamársele la
atención
77.Por naturaleza es un poco hostil
78.Es evidente que "le gusta lo que hace"
79.Tiene buena memoria
199
Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de
los ítems del tema “Influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo de una empresa del sector bancario”, los cuales se muestran a continuación.
Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia
profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su
posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable
5.-Muy
Aceptable
N°
ITEMS
PUNTAJ
ES
1 2 3 4 5
1 Existen oportunidades de progresar en la institución
2
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de
tomar decisiones en tareas de su responsabilidad
3 Se valora los altos niveles de desempeño
4 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
5 El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
6 Se reconocen los logros en el trabajo
7 En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
8 Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
9 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
10 La empresa promueve el desarrollo del personal
11 Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
200
12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
13 Los objetivos de trabajo son retadores
14 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
15 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo
16 La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
17 Existe un trato justo en la empresa
18 Se siente compromiso con el éxito en la organización
19 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
20 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
21 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
22
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización
23
Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
personal
24 Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución
25 Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución
26 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
27 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
28 En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
29 En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
30 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
31 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
32 Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
33 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
34 Se dispone de una sistema para el seguimiento y control de las actividades
35 Existe buena administración de los recursos
201
36 Los jefes promueven la capacitación que se necesita
37 Los objetivos del trabajo están claramente definidos
38 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
39 En mi oficina, la información fluye adecuadamente
40 En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
41 Existen suficientes canales de comunicación
42 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
43 La institución fomenta y promueve la comunicación interna
44 El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
45 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
46 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
47 Se conocen los avances en otras áreas de la organización
48 La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
49 La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
50 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
Apellidos y
Nombres
Grado Académico
Mención Firma
202
Anexo 7: Matriz de Correlación
Auto_Realiza
ción
Involucramie
nto_Laboral
Supervisión_
CL
Comunicació
n_CL
Condiciones
_Laborales
Desempeño
_Objetivo
Conocimient
o_DesempC
argo
Característic
as_Individuo
Pearson
Correlation
1 -.022 .080 .126 .100 .178 .054 .132
Sig. (2-tailed) .842 .469 .251 .365 .103 .622 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
-.022 1 .297 -.290 -.081 -.144 .157 -.108
Sig. (2-tailed) .842 .006 .007 .463 .183 .152 .325
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.080 .297 1 -.159 .085 .047 .618 -.034
Sig. (2-tailed) .469 .006 .146 .442 .667 .000 .756
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.126 -.290 -.159 1 .044 .075 -.102 .113
Sig. (2-tailed) .251 .007 .146 .689 .497 .251 .232
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.100 -.081 .085 .044 1 .865 -.098 .178
Sig. (2-tailed) .365 .463 .442 .689 .000 .372 .055
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.178 -.164 .047 .075 .865 1 -.052 .136
Sig. (2-tailed) .103 .133 .667 .497 .000 .636 .214
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.054 .157 .618 -.102 -.098 -.052 1 -.132
Sig. (2-tailed) .622 .152 .000 .351 .372 .636 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Pearson
Correlation
.132 -.108 -.034 .053 .218 .136 -.132 1
Sig. (2-tailed) .228 .325 .756 .632 .045 .214 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Comunicació
n_CL
Condiciones
_Laborales
Desempeño
_Objetivo
Conocimient
o_DesempC
argo
Característic
as_Individuo
Correlations
Auto_Realiza
ción
Involucramie
nto_Laboral
Supervisión_
CL