influencia de la gestión de proyectos en la coyuntura socioeconomica
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Estudio que relaciona las habilidades en gestión de proyectos con la innovación, la productividad y la competitividadTRANSCRIPT
Influencia de la Gestión de Proyectos en la coyuntura
socioeconómica
Víctor Lerga Bezunartea
Víctor Lerga., 2012
1ª edición. versión 3
ISBN:-----------------
Impreso en España / Printed in Spain
Impreso por Víctor Lerga
INDICE GENERAL
CAPÍTULO PAG
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................................5
2. ORGANIZACIONES Y CERTIFICACIONES EN GESTIÓN DE PROYECTOS ...................................................................6
2.1. PMI® (Project Management Institut) ................................................................................................................. 6
2.2. IPMA® (international Project management Assosiation)............................................................................... 8
2.3. PRINCE2®................................................................................................................................................................. 9
2.4. ISO 21500.............................................................................................................................................................. 10
3. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS.............................................................................. 11
4. ESTUDIO DE CORRELACIÓN ......................................................................................................................................... 16
4.1. Relación entre INNOVACIÓN y Gestión de proyectos. ................................................................................. 16
4.2. Relación entre COMPETITIVIDAD y Gestión de proyectos ........................................................................... 20
4.3. Relación entre PRODUCTIVIDAD y Gestión de proyectos ............................................................................ 24
4.4. Relación entre EmprendEduría y Gestión de proyectos .............................................................................. 29
5. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................. 32
6. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS.................................................................................................................................... 34
INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN PAG
Ilustración 1 - Fórmula de índice IPM. Fuente: elaboración propia ............................................................................... 11
Ilustración 2 - Histograma de índice IPM por países . Fuente: elaboración propia ..................................................... 15
Ilustración 3 - Gráfica de dispersión de índices IPM vs Innovación Fuente: elaboración propia .............................. 17
Ilustración 4 - Cuadrante de Innovación y Project Management ................................................................................... 17
Ilustración 5 -Dispersión de Innovación y Project Management en paises TOP50 ..................................................... 19
Ilustración 6 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países Foco ................................................ 21
Ilustración 7 -Cuadrante de Competitividad y Project Management ............................................................................ 22
Ilustración 8 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países TOP50 ............................................. 23
Ilustración 9 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países Foco ................................................... 25
Ilustración 10 -PIB per cápita vs Project Management en países Foco sin Noruega ni Luxemburgo ...................... 26
Ilustración 11 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países TOP50-limitado ............................. 27
Ilustración 12 -Cuadrante de PIB per cápita y Project Management ............................................................................ 28
Ilustración 13 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco ................................................... 31
Ilustración 14 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco sin países Escandinavos ........ 31
ÍNDICE DE TABLAS
TABLAS PAG
Tabla 1 -Factor de ponderación de certificaciones. Fuente: elaboración propia......................................................... 11
Tabla 2 - Listado de países foco del estudio. ...................................................................................................................... 12
Tabla 3 -Listado de 50 países de estudio extendido. Fuente: elaboración propia....................................................... 14
Tabla 4 - Situación del Project Management vs Innovación en España. Fuente; elaboración propia ...................... 18
Tabla 5 - Listado de valores IPM y Índice de Innovación.................................................................................................. 20
Tabla 6 - Situación del Project Management vs Competitividad en España. Fuente; elaboración propia .............. 22
Tabla 7 - Listado de valores IPM y Índice Competitividad ............................................................................................... 24
Tabla 8 - Situación del Project Management vs PIB/per cápita en España. Fuente; elaboración propia ................ 28
Tabla 9 - Listado de valores IPM y PIB per cápita .............................................................................................................. 29
Tabla 10 - Listado de valores IPM y Oportunidades de Emprendeduría ....................................................................... 30
Tabla 11 - Conclusión del estudio de correlación. Fuente: elaboración propia ........................................................... 32
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Víctor Lerga Bezunartea 5
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos 50 años, el número de proyectos ejecutados en el mundo ha crecido
exponencialmente. Vivimos hoy en una sociedad en cambio constante, que fomenta
embarcarse en nuevos proyectos. La gestión de proyectos es una disciplina en crecimiento,
si bien los primeros estándares de facto no aparecían hasta la segunda mitad del siglo XX. Si
la ejecución de proyectos tiene tanta presencia en la sociedad, parece obvio que la
excelencia en la gestión de dichos procesos, juegue un papel determinante en la sociedad, y
por tanto en las variables socioeconómicas que definen su coyuntura.
Desde los más influyentes gurús, hasta los políticos de turno preconizan un nuevo modelo
económico, que debería apoyarse en la innovación, la competitividad, la productividad y la
emprendeduría. Pero ¿Qué mueve y lleva a obtener unos altos niveles en estas variables?,
¿Tendrá la Gestión de Proyectos influencia en la coyuntura social y económica?
Existen trabajos como el de Ed Naughton y el Dr. Donnacha Kavanagh [1] que en su artículo
"Innovation & Project Management" relacionaron las variables “Innovación” y “Project
Management (PM)” por países. Demostraron que dichas variables tenían una relación causal
positiva de forma que los países con mayores capacidades en Gestión de Proyectos obtenían
mejores resultados en Innovación, si bien alcanzado un cierto punto de inflexión, la relación
dejaba de ser eficiente. Es decir una vez se sobrepasa cierta capacidad de gestión, no se
genera mayor grado de innovación. Este estudio utilizaba datos del 2008.
Basado en sus interpretaciones se ha realizado un estudio actualizado a fecha 2011 de las
competencias de gestión de proyectos. Se ha ampliado el marco de estudio para relacionarlo
con otro tipo de variables socio-económicas como Competitividad o Productividad, además
de la Innovación. También se han actualizado el método de medición de las competencias en
Gestión de proyectos para obtener un índice que incluya las certificaciones más reputadas a
nivel mundial.
El presente artículo presentará un resumen de los principales organizaciones y
certificaciones sobre la disciplina de Gestión de proyectos, a partir de las cuales se
cuantificará la medición. Posteriormente, se presentaran los resultados del estudio, para
finalmente exponer las conclusiones más significativas.
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2. ORGANIZACIONES Y CERTIFICACIONES EN GESTIÓN DE PROYECTOS
A pesar que la Gestión de Proyectos es hoy una disciplina estandarizada, no existen
titulaciones universitarias regladas. Las habilidades y competencias se adquieren o bien
mediante la experiencia o con formaciones especificas de tipo máster post-grado. Existen
varias asociaciones profesionales y estándares a nivel mundial, que emiten certificaciones en
Gestión de proyectos.
Así, no es posible realizar una medición exacta de las competencias en Gestión de proyectos,
por la dificultad de estimar el número de profesionales dedicados a este asunto, ni su nivel
de cualificación. Se ha estimado en este estudio, que un criterio válido puede ser la medición
a nivel país de profesionales certificados, para establecer un baremo comparativo a nivel
mundial.
A continuación se presentan las principales organizaciones y estándares representantes del
conocimiento y las competencias en gestión de proyectos a nivel mundial [8] y [9].
2.1. PMI® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUT)
El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro
que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Se formó en 1969 con
unas 80 personas. La premisa de PMI® es que las herramientas y técnicas de gestión de
proyectos son comunes y de aplicación generalizada en los proyectos, desde el software a la
industria de la construcción. A fecha del artículo, es la institución de Project Management
más grande del mundo con más de 450.000 certificados en cerca de 170 países.
PMBOK® Guide ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
- Fourth Edition
La Guía del PMBOK® es un estándar en la administración de proyectos desarrollado por el
(PMI®). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y
contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la
gestión de un proyecto.
En 1987, el PMI® publicó la primera edición del PMBOK® en un intento por documentar y
estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La
edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en
la gestión de proyectos. Se espera disponer de la versión 5 del PMBOK® a finales del 2012.
Está versión contemplará la convergencia con la ISO 21500 y será acorde con la norma.
CERTIFICACIONES PMI®
El PMI® certifica las competencias de los profesionales en Gestión de proyectos con un
sistema de certificación, basado en exámenes de nivel estandarizado. Las certificaciones
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otorgadas por el PMI® son reconocidas mundialmente y hoy día las más solicitada en tenders
internacionales.
Las certificaciones se emiten con un periodo de validez de 3 años. Más de 40,000
certificaciones PMP® expiran y son renovadas anualmente.
Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación.
PMI® certifica un nivel básico del Gestión de proyectos (el CAPM®) y la de Director de
Programas (PgMP®). Las más importantes son:
Certificación CAPM® (Asociado en Gestión de Proyectos Certificado): Certifica que ha
demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión
de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23
horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación,
además de un examen de 150 preguntas.
Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®): Certifica que se ha experimentado una
educación específica y ciertos requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a
un código de conducta profesional y ha pasado un examen para determinar y medir
objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de
trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.
Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos,
de lo contrario se pierde la certificación.
Profesional en Gestión de Programas (PgMP®): Certifica que se ha experimentado
una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y
programas. También ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional
del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos,
examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI®. Las
credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos previos para obtener la
certificación de PgMP®.
Además de estas tres certificaciones de Gestión integral de proyectos, existen otras dos de
aspectos específicos que son "Profesional PMI® en Programación" (PMI-SP®) reconoce
demostrado conocimientos y experiencia avanzada en el área especializada de desarrollo y
mantenimiento de la programación del proyecto y "Profesional PMI® en Gestión de Riesgos"
(PMI-RMP®). El PMI-RMP® reconoce demostrados conocimientos y experiencia en el área
especializada de la evaluación y la identificación de los riesgos del proyecto.
Una vez que se es poseedor de alguna de estas certificaciones, será necesario renovar las
credenciales cada tres años. Para ello, se deberán obtener los PDU´s (Unidades de Desarrollo
Profesional) requeridos por las distintas certificaciones. Una vez obtenidos los PDU´s
necesarios, la certificación será renovada automáticamente.
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2.2. IPMA® (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOSIATION)
El IPMA®, fundada en Europa en 1967 y registrada en Suiza, es una organización sin ánimo
de lucro cuyo objeto es la promoción internacional del Project Management. Se constituye
como una federación de más de 50 asociaciones nacionales y contaba en 2.011 con más de
140.00 certificados en el mundo.
IPMA-ICB® (IPMA Competence Baseline)
El IPMA® estableció la línea base de competencia ICB®, como documento marco común que
todas las asociaciones miembros de IPMA® y organismos de certificación deberían cumplir
para asegurar el cumplimiento de estándares consistentes y armonizados. Como tal, la
mayoría de su contenido se centra en la descripción de los elementos de competencia.
Abarca la competencia técnica para la gestión de proyectos (20 elementos), el
comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos (15 elementos) y las
relaciones con el contexto de los proyectos, programas y carteras (11 elementos).
CERTIFICACIONES IPMA®
IPMA® Establece 4 niveles de competencia certificables IPMA® A,B,C, y D.
El programa de certificación lo llevan a cabo las Asociaciones Nacionales. AEIPRO, fundada
en 1992, es la Asociación Miembro en España de IPMA.
Las certificaciones del IPMA se divide en cuatro categorías:
Nivel A: Director de Programas. (IPMA Level A®)
Nivel B: Director de Proyectos. (IPMA Level B®)
Nivel C: Profesional de la Gestión de Proyectos. (IPMA Level C®)
Nivel D: Técnico en la Gestión de Proyectos. (IPMA Level D®)
El proceso de certificación es de carácter progresivo, aplicando en cada nivel, los
conocimientos adquiridos en el nivel inferior. Para acceder a cualquier nivel, es necesario
presentar una solicitud, el Curriculum Vitae y una autoevaluación sobre los ámbitos de
competencia de la Dirección de Proyectos..
El periodo de validez de la certificación es de cinco años, independientemente del nivel de
acreditación que se posea. Transcurrido este periodo de tiempo, será necesario proceder a
la renovación de dicha certificación, analizando las tareas realizadas y la continuidad en el
desarrollo profesional.
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2.3. PRINCE2®
El Gobierno de UK, a través de OGC (Office of Government Commerce) ha creado estándares
para UK en varios aspectos de los Sistemas de Información (IT).
PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments)
PRINCE2® fue lanzado en 1996 por el CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) del gobierno de UK, (hoy en la OGC), como un método de gestión de proyectos
genéricos. Es un método basado en procesos para la gestión eficaz de los proyectos. Está
ampliamente utilizado por el Gobierno del Reino Unido.. Existen dos niveles de certificación
el Foundation como nivel básico y el Practitioner. El nivel Foundation, no requiere
renovación.
CERTIFICACIONES PRINCE2®
Las acreditaciones son administradas por el APM Group, si bien no ejerce como asociación
profesional. APMG es una entidad especializada en la acreditación y certificación de las
organizaciones, procesos y personas. El principal numero de certificaciones se encuentra en
el Reino Unido.
Existen dos niveles de cualificación PRINCE2®: PRINCE2® Foundation y PRINCE2®
Practitioner:
PRINCE2® Foundation está orientado a las personas que tienen que aprender los
conceptos básicos y la terminología de PRINCE2®. Su finalidad es explicar los roles y
responsabilidades, la terminología y los componentes de PRINCE2®. Esta calificación
es la primera de las dos calificaciones PRINCE2® necesarias para convertirse en un
Profesional PRINCE2®. Con el objetivo de medir la formación de las personas y
certificarlas, se debe realizar un examen de una hora de duración, consistente en
setenta y cinco preguntas tipo test, de las cuales deben ser respondidas de forma
correcta, al menos, treinta y ocho de ellas.
PRINCE2® Practitioner es la calificación de mayor nivel y es adecuada para aquellas
personas que deseen gestionar proyectos dentro de un entorno PRINCE2®. Para su
obtención, será necesario poseer previamente la certificación PRINCE2® Foundation
además de ser recomendable una experiencia previa en gestión de proyectos. Para
obtener esta calificación, es necesario realizar un examen de tres horas de duración
consistente en 9 preguntas de tipo objetive test‖sobre casos de estudio. Cada una de
las preguntas tendrá una valoración de cuarenta puntos, siendo necesario para la
obtención de la certificación superar ciento ochenta de los trescientos sesenta
puntos totales. En el examen está permitido el uso del manual PRINCE2® y se basa en
la resolución de casos prácticos.
Una vez superados estos dos exámenes, se obtiene la certificación y el reconocimiento a
nivel mundial. En la actualidad, existen más de 600.000 personas certificadas. Transcurrido
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un periodo de tiempo entre tres y cinco años, será necesario pasar una recertificación. Para
ello, los interesados deberán someterse a un examen de una hora de duración en el que se
les plantearan tres preguntas, valoradas cada una de ellas en doce puntos. Para poder
obtener la recertificación, la nota en el examen deberá ser de, al menos, veinte puntos de
los treinta y seis posibles.
2.4. ISO 21500.
Todas las organizaciones antes mencionadas, están además están participando en el
desarrollo de una norma estándar internacional de la ISO. La primera versión finalizada de la
ISO 21500 “Guidance on project management”, está prevista para agosto de 2012.
Se espera que la ISO 21500 se convertirá en la norma de referencia común para toda la
comunidad de profesionales e interesados en la dirección de proyectos y facilitará la
transferencia de conocimientos y la armonización de los principios, el vocabulario y de los
procesos existentes en las normas y buenas prácticas vigentes. Todavía se desconoce si esta
norma será certificable.
_______________________________
NOTA: PMI®, PMBOk®, PMP®, PgMP®, CAPM®, PMI-SP®, PMI-RMP®, PRINCE2®, IPMA®, IPMA-ICB®, IPMA Level
D®, IPMA Level C®, IPMA Level B®, IPMA Level A®, son marcas registradas . Para una mejor comprensión lectora
se eliminará la referencia de marca registrada "®" en el texto que sigue.
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3. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS
Establecer una medición de las competencias y habilidades respecto de la Gestión de
Proyectos (Project Management o PM en adelante) no es una tarea sencilla, ya que no se
puede evaluar el conocimiento tácito de las personas, adquirido por la experiencia o por el
desarrollo de metodologías. Es preciso notar, que no existe a nivel mundial una titulación
universitaria homologable (como puede ser la ingeniería, medicina u otra). Tampoco existe
un estándar mundial como el esperado ISO 21500 que homogenice certificaciones y marcos
de referencia en Gestión de proyectos. Actualmente, son las asociaciones de profesionales
como PMI o IPMA o bien instituciones como APMG con PRINCE2 las que certifican las
competencias respecto a esta disciplina.
Basado en el método aportado por Ed Naughton y el Dr. Donnacha Kavanagh [1], y
asumiendo que el número de profesionales certificados de un país, es un baremo válido de
evaluación, se ha establecido un índice para medir el nivel-país en la disciplina de Gestión de
Proyectos. Se ha generado un índice sintético que denominamos IPM para medición del nivel
de competencias en Gestión de Proyectos. Dicho índice responde a la fórmula:
𝐼𝑃𝑀 =𝐺𝑃𝑀
𝐻𝑎𝑏=
𝐾𝑛 ∗ Nº Certificados 𝑛𝑖=1
Millones habitantes
Ilustración 1 - Fórmula de índice IPM. Fuente: elaboración propia
EL índice IPM se obtiene dividiendo el Global en Project Management (GPM) para los
habitantes del país (en millones).
Para obtener el GPM se pondera mediante un coeficiente (K) cada tipología de certificación,
tratando de dar más peso en el índice a aquellas certificaciones que requieren poseer más
competencias para su obtención.
Los tipos de certificaciones contempladas en el presente estudio, son las principales
reconocidas a nivel mundial, que ya se han explicado en capítulos anteriores.
La tabla de ponderación de cada certificación es la siguiente:
IPMA D IPMA C IPMA B IPMA A PgMP PMP CAPM PRINCE2 P PRINCE2 F
Coef. K 1,2 1 0,9 0,6 1,2 1 0,8 1 0,5
Tabla 1 -Factor de ponderación de certificaciones. Fuente: elaboración propia
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- Certificaciones IPMA: de las 4 certificaciones, se aplica el coeficiente K=1 al nivel C.
- Certificaciones PMI: La certificación PMP tiene K=1
- Certificaciones PRINCE2: se considera la certificación Practitioner con K=1. Se ha
infraponderado la incidencia de la acreditación Foundation ya que no están soportadas
por una asociación profesional específica, y no requiere renovación; además, nótese que
se ha realizado el cálculo con los Practitioner acreditados entre 2005 y 2011 y no se
cuenta con datos sobre el número de profesionales re-acreditados y actualmente en
plena actividad profesional.
El estudio trata de centrar la atención sobre los países del entorno europeo y Estados
Unidos. El listado de países que centran el estudio se describe en la tabla siguiente:
EUROPA y USA
Alemania Irlanda
Austria Islandia
Bélgica Italia
Chequia Luxemburgo Croacia Noruega
Dinamarca Polonia
España Portugal
Finlandia Rumania Francia Rusia
Grecia Serbia Holanda Suecia
Hungría Suiza UK USA
Tabla 2 - Listado de países foco del estudio.
Como forma de verificación de los resultados, se ha realizado además una extensión para
incluir los 50 países (TOP50) más significativos respecto al índice IPM.
La siguiente tabla, muestra el índice IPM por país y estándar de certificación. Se presentan
los resultados para los 50 países del TOP50, y su peso porcentual en el país.
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PAISES TOP 50
POBLACION (Millones hab)
IPM (IPMA) IPM
(PMI) IPM
(PRINCE2) IPM
TOTAL %IPMA %PMI %PRINCE2
UK 61,9 365,8 103,2 4.422,00 4891,0 7,50% 2,10% 90,40%
Holanda 16,7 293 72,9 3.079,30 3445,2 8,50% 2,10% 89,40%
Dinamarca 5,5 701 118,6 1.342,70 2162,3 32,40% 5,50% 62,10%
Islandia 0,3 1.705,70 3,3 121,7 1830,7 93,20% 0,20% 6,60%
Australia 21,5 111,8 266,3 1.397,10 1775,2 6,30% 15,00% 78,70%
Singapur 4,8 - 1.516,80 182,1 1698,9 0,00% 89,30% 10,70%
Irlanda 4,6 336,7 352,4 620,1 1309,2 25,70% 26,90% 47,40%
Austria 8,4 1.030,70 81,8 89,6 1202,1 85,70% 6,80% 7,50%
Suiza 7,6 657 329 212,8 1198,8 54,80% 27,40% 17,80%
Luxemburgo 0,5 - 166,4 996 1162,4 0,00% 14,30% 85,70%
Canadá 33,9 - 983,4 42,2 1025,6 0,00% 95,90% 4,10%
Emiratos 4,7 - 845 156 1001,0 0,00% 84,40% 15,60%
Hong Kong 7,1 - 596,6 108,9 705,5 0,00% 84,60% 15,40%
Bélgica 10,7 - 112,6 591,1 703,7 0,00% 16,00% 84,00%
USA 317,6 - 691,2 8,9 700,1 0,00% 98,70% 1,30%
Finlandia 5,3 545,2 76,8 57,1 679,1 80,30% 11,30% 8,40%
Qatar 1,5 - 598,9 79 677,9 0,00% 88,30% 11,70%
Alemania 82,1 207,8 110,9 113,8 432,5 48,00% 25,60% 26,30%
Suecia 9,3 171,9 163 71,7 406,6 42,30% 40,10% 17,60%
Polonia 38 51,5 41,2 253,8 346,5 14,90% 11,90% 73,20%
Noruega 4,9 - 184,1 133 317,1 0,00% 58,10% 41,90%
Japón 127 - 238,9 1,3 240,2 0,00% 99,50% 0,50%
Corea del Sur 48,5 - 202 4,2 206,2 0,00% 98,00% 2,00%
Chequia 10,4 - 27,8 162,3 190,1 0,00% 14,60% 85,40%
Sudáfrica 50,5 - 44,6 116,9 161,5 0,00% 27,60% 72,40%
Omán 2,9 - 69,2 88,3 157,5 0,00% 43,90% 56,10%
Croacia 4,4 80,7 46,9 17,2 144,8 55,70% 32,40% 11,90%
Eslovenia 2 69,4 28,9 35,3 133,6 51,90% 21,60% 26,40%
Eslovaquia 5,4 - 23,9 108,7 132,6 0,00% 18,00% 82,00%
Francia 62,6 22,6 53,9 54 130,5 17,30% 41,30% 41,40%
Portugal 10,7 8,5 87,2 3 98,7 8,60% 88,30% 3,00%
Arabia Saudí 26,2 - 93,6 5,1 98,7 0,00% 94,80% 5,20%
España 45,3 7,7 64,7 23,7 96,1 8,00% 67,30% 24,70%
Italia 60,1 - 62,4 21,3 83,7 0,00% 74,60% 25,40%
Israel 7,3 - 75,8 5,6 81,4 0,00% 93,10% 6,90%
Brasil 195,4 - 60,3 1 61,3 0,00% 98,40% 1,60%
Rumania 21,2 5,3 29,3 20,3 54,9 9,70% 53,40% 37,00%
Hungría 10 - 33 14,8 47,8 0,00% 69,00% 31,00%
Grecia 11,2 - 35,7 11,1 46,8 0,00% 76,30% 23,70%
China 1.354,10 13,8 31,1 0,7 45,6 30,30% 68,20% 1,50%
Proyectos vs Coyuntura
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PAISES TOP 50
POBLACION (Millones hab)
IPM (IPMA) IPM
(PMI) IPM
(PRINCE2) IPM
TOTAL %IPMA %PMI %PRINCE2
Perú 29,5 - 39,7 2,3 42,0 0,00% 94,50% 5,50%
Colombia 46,3 - 40,2 0,3 40,5 0,00% 99,30% 0,70%
Bulgaria 7,5 - 19,8 18,7 38,5 0,00% 51,40% 48,60%
India 1.214,50 1,7 22,5 3,9 28,1 6,00% 80,10% 13,90%
México 110,6 - 24,6 0,8 25,4 0,00% 96,90% 3,10%
Argentina 40,7 - 23,9 - 23,9 0,00% 100,00% 0,00%
Chile 17,1 - 22,3 0,1 22,4 0,00% 99,60% 0,40%
Turquía 75,7 - 14,8 1,7 16,5 0,00% 89,70% 10,30%
Rusia 140,4 7,3 6,7 1,4 15,4 47,40% 43,50% 9,10%
Bosnia 3,8 - 3,4 10,1 13,5 0,00% 25,20% 74,80%
Tabla 3 -Listado de 50 países de estudio extendido. Fuente: elaboración propia
Todos los datos sobre certificaciones, recogen más del 90% de los registros estadísticos de
cada una de las asociaciones.
La siguiente gráfica muestra la relación e importancia del IPM por país es y tipología de la
certificación:
Proyectos vs coyuntura
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Ilustración 2 - Histograma de índice IPM por países . Fuente: elaboración propia
Cabe destacar claramente en cabeza tres países. Reino Unido y Holanda, con una alto índice de certificados en PRINCE2 ocupan el ranking
más alto. Islandia ocupa el tercer puesto, especialmente por el alto índice de penetración de IPMA en una población muy reducida.
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
IPM (PRINCE2)
IPM (PMI)
IPM (IPMA)
Proyectos vs Coyuntura
16 Víctor Lerga Bezunartea
4. ESTUDIO DE CORRELACIÓN
El índice IPM se ha relacionado con distintas variables para estudiar la influencia de la
Gestión de Proyectos en la coyuntura socioeconómica de un país. Para ello, se ha realizado
un gráfico de dispersión que relacione cada una de las variables con el Índice IPM. Sobre
dicho gráfico, se ha reflejado la línea de tendencia y su valor cuadrático medio (R2) que
aporta información sobre el grado confiabilidad de la tendencia. En todos los casos que se ha
encontrado una correlación entre las distintas variables y el índice IPM, la tendencia ha sido
Potencial-logarítmica. Consideramos, un valor R2 por encima de 0,6 como una correlación
aceptable entre las dos variables.
Se presentan los resultados de estudiar la relación del índice IPM con índices de medición de
la Innovación, la Competitividad, la Productividad y la Emprende duría a nivel país. Con todas
estas variables, se ha encontrado una relación evidente.
Otras variables analizadas, como el Crecimiento económico o el nivel de Exportaciones,
tienen poca o nula relación con la Gestión de Proyectos. Esto no quiere indicar que la
Gestión de Proyectos sea una influencia negativa, sino que no tiene un carácter decisivo para
por ejemplo, crecer o exportar. Las conclusiones de correlacionar estas últimas variables no
se presentan en este estudio.
4.1. RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS.
Innovar es proceso de explotar con éxito nuevas ideas. La ejecución de un “Proyecto" es el
nexo entre idea y mercado. Si la unidad fundamental del proceso de innovación es el
Proyecto, parece evidente que las competencias para gestionar proyectos deben tener una
correlación con los resultados de la Innovación. A continuación presentaremos los resultados
que revelan la relación directa entre alcanzar un adecuado nivel de Innovación con las
capacidades y habilidades para gestionar proyectos.
Para evaluar el índice de Innovación de un país, se ha utilizado el informe de INSEAD "The
global innovation Index 2011"[2], y los resultados de este estudio. Cada país analizado en
este informe obtiene un índice numérico a partir de la agregación de distintas variables
socioeconómicas, generando un ranking de los países respecto a la Innovación. Desde 2007,
INSEAD evalúa 125 países para establecer este ranking.
Los resultados de este estudio reflejan una alta correlación con tendencia potencial de valor
cuadrático R2 = 0,6405. Es decir, existe una tendencia positiva, pero con una amortiguación
de la efectividad al aumentar significativamente el índice IPM, en especial en los tres
primeros países del ranking. La gráfica con los principales países Europeos, incluyendo USA
queda como sigue:
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 17
Ilustración 3 - Gráfica de dispersión de índices IPM vs Innovación Fuente: elaboración propia
Cabe destacar que Reino Unido (UK) aparece desplazado a la derecha (con alto índice IPM),
por su gran número de certificados en PRINCE2. Para clasificar y visualizar gráficamente el
estado de cada país respecto a estas dos variables, se han introducido los datos en un
cuadrante, que se presenta a continuación:
Ilustración 4 - Cuadrante de Innovación y Project Management
Alemania
Austria
Belgica
Chequia
Croacia
Dinamarca
España
Finlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hungria
IrlandaIslandia
Italia
LuxemburgoNoruega
Polonia
Portugal
RumaniaRusia
Serbia
Suecia
Suiza
UKUSA
R² = 0,6405
30
40
50
60
70
Inn
ova
tio
n in
dex
Project Management Index
SerbiaRusia
Chequia
Rumania
Hungria
Grecia
Croacia
Italia
EspañaPortugal
Francia
Luxemburgo
Polonia
Noruega
Belgica
Alemania
Suecia
USA
Irlanda
FinlandiaDinamarca
Suiza
Holanda
Austria
UK
Islandia
Seguidores
Eficientes Líderes
Project Management Index
Inn
ova
tio
n in
dex
Proyectos vs Coyuntura
18 Víctor Lerga Bezunartea
Cada cuadrante se ha identificado con un nombre. Además, se ha reflejado una tendencia
lineal que denominamos la “recta de eficiencia”, es decir el camino más efectivo para
obtener un nivel adecuado hasta el cuadrante de "Lideres".
A la vista del gráfico, nos encontramos con las siguientes conclusiones:
- Los países “Líderes” son aquellos que tienen alto nivel en Innovación con altas
capacidades en Gestión de Proyectos; son un grupo numeroso, pero algunos de ellos,
por debajo de la línea de eficiencia teórica , (en especial Austria, y Holanda).
- Un grupo de países “Eficientes” alcanza un alto nivel de innovación con un eficiente ratio
de P.M. certificados. Es decir con menos Gestores de proyectos obtienen mayor nivel de
innovación.
- Dentro del Grupo “Seguidores”, hay varios países (en especial Polonia y Croacia) cuyas
competencias en P.M. que no generan actualmente resultados visibles en innovación. Sin
embargo, Chequia y Hungría consiguen un alto nivel de eficiencia.
- El último cuadrante se halla vacío. Esto implica que con altas capacidades en P.M
siempre se consiguen niveles aceptables de innovación.
Analicemos ahora la situación de España, para conocer su posición actual
IPM Equivalente PMP FALTAN PMP
España 2011 96 4.352
Media Europea Innovación 704 31.877 27.524
Corte Recta eficiencia 500 22.650 18.298
Tabla 4 - Situación del Project Management vs Innovación en España. Fuente; elaboración propia
El índice IPM para España es 96, o lo que equivale a 4.352 certificados a nivel PMP (K=1) en
una población de 45,3 millones de habitantes. Si bien se encuentra ligeramente por encima
de la línea de eficiencia (Innovación por encima de capacidades de gestión en PM), su nivel
está muy por debajo de la media europea. Comparando los países del entorno, que están
cercanos en el límite de la eficiencia, sería deseable obtener un índice IPM similar a Bélgica
(704). Si analizamos el camino más corto de “eficiencia”, que consiste en evolucionar a lo
largo de la Recta de la eficiencia, obtendríamos la mejor posición con un índice IPM cercano
a 500. A la vista de ambas comparativas, España necesitará certificar entre 18.000 y 27.000
nuevos Project Managers a nivel equivalente de PMP, para estar en la media de los países
innovadores.
Cuando extendemos los resultados a la lista países del TOP50, encontramos que el índice de
correlación R2 queda en el 0,6301, con una tendencia potencial positiva.
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 19
Ilustración 5 -Dispersión de Innovación y Project Management en paises TOP50
Así pues, se corrobora a nivel mundial que las habilidades de gestión de proyectos se
relacionan con la Innovación. Parece improbable que un mayor nivel de Innovación sea
causante del aumento en el número de certificados por país. Por tanto, podemos concluir
que las competencias en Gestión de Proyectos son un “motor” generador de éxito en
Innovación.
Para finalizar, se listan los valores del índice IPM generado en este estudio y los valores del
ranking de innovación obtenidos del informe INSEAD 2011 [2].
TOP 50 Pais IPM INNOV Score TOP 50 Pais IPM INNOV Score
1 UK 4.891,0 56,0 26 Omán 157,5 35,5
2 Holanda 3.445,3 56,3 27 Croacia 144,7 38,0
3 Dinamarca 2.162,4 57,0 28 Eslovenia 133,6 45,1
4 Islandia
1.830,7 55,1 29 Eslovaquia
132,6 39,1
5 Australia 1.775,2 49,9 30 Francia 130,5 49,3
6 Singapur 1.698,9 59,6 31 Portugal 98,7 42,4
7 Irlanda 1.309,2 54,1 32 Arabia Saudí 98,7 36,4
8 Austria 1.202,0 50,8 33 España 96,1 43,8
9 Suiza 1.198,8 63,8 34 Italia 83,7 40,7
10 Luxemburgo 1.162,4 52,7 35 Israel 81,4 54,0
R² = 0,6301
30
40
50
60
70
TOP 50 Project Management Index
Project Management Index
Inn
ova
tio
n in
de
x
Proyectos vs Coyuntura
20 Víctor Lerga Bezunartea
TOP 50 Pais IPM INNOV Score TOP 50 Pais IPM INNOV Score
11 Canadá 1.025,6 56,3 36 Brasil 61,3 37,8
12 Emiratos 1.000,9 42,0 37 Rumania 54,8 36,8
13 Hong Kong 705,5 58,8 38 Hungría 47,7 48,1
14 Bélgica 703,7 49,1 39 Grecia 46,8 34,2
15 USA 700,1 56,6 40 China 45,6 46,4
16 Finlandia 679,0 57,5 41 Perú 42,0 30,3
17 Qatar 677,9 47,7 42 Colombia 40,4 32,3
18 Alemania 432,5 54,9 43 Bulgaria 38,4 38,4
19 Suecia 406,5 62,1 44 India 28,1 34,5
20 Polonia 346,5 38,0 45 México 25,4 30,5
21 Noruega 317,0 52,6 46 Argentina 23,9 35,4
22 Japón 240,2 50,3 47 Chile 22,4 38,8
23 Corea del Sur 206,3 53,7 48 Turquía 16,5 34,1
24 Chequia 190,0 47,3 49 Rusia 15,4 35,9
25 Sudáfrica 161,5 35,2 50 Bosnia 13,6 30,8
Tabla 5 - Listado de valores IPM y Índice de Innovación
4.2. RELACIÓN ENTRE COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en
el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo, en
competencia con el resto de participantes del mercado. El concepto de competitividad se
puede aplicar tanto a una empresa como a un país.
Este estudio ha utilizado el índice descrito en “The Global Competitiveness Report 2011–
2012.“ *3+ para medición de la Competitividad a nivel país. Este informe genera un índice
sintético a partir de las distintas variables de coyuntura, y establece un ranking de la
competitividad en 142 países,
La competitividad refleja la capacidad para producir de forma eficiente. La Gestión de
Proyectos, como herramienta de estandarización, debe tener una influencia positiva
respecto esta variable.
La gráfica de dispersión presentada a continuación, refleja una tendencia potencial entre el
índice IPM y el índice de Competitividad. La confiabilidad existente entre ambas variables es
de R2=0,6222.
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 21
Ilustración 6 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países Foco
En el gráfico destaca la separación de la tendencia de varios países, tanto de forma positiva
(Suiza y Suecia) como negativa (Irlanda e Islandia).
Si colocamos nuevamente, los resultados en un cuadrante, España aparece en el cuadrante
de los "Seguidores", por debajo de la media Europea. Destaca que en el cuarto cuadrante
aparecen desplazados Islandia e Irlanda. Cabría pensar, que ambos países han sido
desplazados por debajo de la media de forma coyuntural, dado que ambos han sido
castigados durante la presente crisis con decrecimientos de su variables socioeconómicas
(incluida la competitividad).
Alemania
AustriaBelgica
Chequia
Croacia
Dinamarca
España
Finlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hungria
Irlanda Islandia
Italia
Luxemburgo
Noruega
Polonia
Portugal
Rumania
Rusia
Serbia
Suecia
Suiza
UKUSA
R² = 0,6222
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
Project Management Index
Glo
bal
co
mp
eti
tive
ne
ss I
nd
ex
Proyectos vs Coyuntura
22 Víctor Lerga Bezunartea
Ilustración 7 -Cuadrante de Competitividad y Project Management
Si revisamos la situación de España en el cuadrante, obtenemos la siguiente tabla:
IPM
Equivalente PMP para España
FALTAN PMP
España 2011 96 4.352
Bélgica 704 31.877 27.524
Alemania 433 19.593 15.241
Corte Recta eficiencia 490 22.197 17.845
Tabla 6 - Situación del Project Management vs Competitividad en España. Fuente; elaboración propia
El índice IPM para España es 96, o lo que equivale a 4.352 certificados a nivel PMP (K=1). Su
posición actual está ligeramente por encima de la Recta de Eficiencia (Competitividad por
encima de capacidades de gestión en PM), pero su nivel está muy por debajo de la media
europea.
La comparativa con los países del entorno es algo complicada, dado que no hay ningún país
cerca de la línea de eficiencia y en límite del cuadrante de “Eficientes”. Alemania marcaría la
“vertical”, respecto al índice IPM, pero su alto nivel de eficiencia respecto la Competitividad
hace que sea un objetivo difícilmente alcanzable. Observando la recta de eficiencia, es más
asumible que alcanzar una adecuada competitividad requiera conseguir un índice IPM
similar a Bélgica o Austria. Si analizamos el camino más corto de evolución, que consistiría en
Serbia
Rusia
Chequia
Rumania
Hungria
Grecia
Croacia
Italia
España
Portugal
Francia
Luxemburgo
Polonia
NoruegaBelgica
Alemania
Suecia
USA
Irlanda
Finlandia
Dinamarca
Suiza
Holanda
Austria
UK
Islandia
Seguidores
Eficientes Líderes
Project Management Index
Glo
bal
co
mp
etit
iven
ess
Ind
ex
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 23
seguir la recta, obtendríamos el corte de cuadrante con un índice IPM cercano a 490. A la
vista de estas comparativas, España necesitará certificar entre 17.000 y 27.000 nuevos
Project Managers a nivel equivalente de PMP, para estar en la media de los países más
competitivos.
Extendido el estudio hasta los países nombrados como TOP 50, se mantiene la tendencia con
una correlación que disminuye ligeramente hasta R2=0,5907. Se puede concluir, que existe
una relación muy significativa entre Gestión de Proyectos y Competitividad. Al igual que con
la Innovación, también podemos deducir que la Gestión de Proyectos es un motor de la
competitividad.
Ilustración 8 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países TOP50
La tabla siguiente lista los valores del índice IPM, así como los valores del ranking de
Competitividad obtenidos del informe "Global Competitiveness Report" [3].
TOP
50 Pais IPM
Global
Competitiviness TOP 50 Pais IPM
Global
Competitiviness
1 UK 4.891,0 5,4 26 Omán 157,5 4,6
2 Holanda 3.445,3 5,4 27 Croacia 144,7 4,1
3 Dinamarca 2.162,4 5,4 28 Eslovenia 133,6 4,3
4 Islandia
1.830,7 4,8 29 Eslovaquia
132,6 4,2
5 Australia 1.775,2 5,1 30 Francia 130,5 5,1
6 Singapur 1.698,9 5,6 31 Portugal 98,7 4,4
7 Irlanda 1.309,2 4,8 32 Arabia Saudí 98,7 5,2
8 Austria 1.202,0 5,1 33 España 96,1 4,5
R² = 0,5907
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
TOP 50 Project Management Index
Project Management Index
Glo
bal
co
mp
etit
iven
ess
Ind
ex
Proyectos vs Coyuntura
24 Víctor Lerga Bezunartea
TOP 50
Pais IPM Global
Competitiviness TOP 50 Pais IPM
Global Competitiviness
9 Suiza 1.198,8 5,7 34 Italia 83,7 4,4
10 Luxemburgo 1.162,4 5,0 35 Israel 81,4 5,1
11 Canadá 1.025,6 5,3 36 Brasil 61,3 4,3
12 Emiratos 1.000,9 4,9 37 Rumania 54,8 4,1
13 Hong Kong 705,5 5,4 38 Hungría 47,7 4,4
14 Bélgica 703,7 5,2 39 Grecia 46,8 3,9
15 USA 700,1 5,4 40 China 45,6 4,9
16 Finlandia 679,0 5,5 41 Perú 42,0 4,2
17 Qatar 677,9 5,2 42 Colombia 40,4 4,2
18 Alemania 432,5 5,4 43 Bulgaria 38,4 4,2
19 Suecia 406,5 5,6 44 India 28,1 4,3
20 Polonia 346,5 4,5 45 México 25,4 4,3
21 Noruega 317,0 5,2 46 Argentina 23,9 4,0
22 Japón 240,2 5,4 47 Chile 22,4 4,7
23 Corea del Sur 206,3 5,0 48 Turquía 16,5 4,3
24 Chequia 190,0 4,5 49 Rusia 15,4 4,2
25 Sudáfrica 161,5 4,3 50 Bosnia 13,6 3,8
Tabla 7 - Listado de valores IPM y Índice Competitividad
4.3. RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La Productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. En realidad la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. (Wikipedia)
El PIB per cápita tiene una fuerte correlación con la productividad. Este estudio ha utilizado
la variable "PIB per cápita" para relacionarla con el índice IPM. Se han utilizado los datos del
Banco Mundial [4], tomando el indicador de PIB per cápita a precios actuales de Dólares
americanos (nombrado en sus Bases de Datos como GDP per capita, PPP (current
international $ )
Dichos datos, expresados gráficamente quedan como sigue.
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 25
Ilustración 9 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países Foco
Se detecta, que si bien la línea de tendencia potencial se mantiene, el índice de correlación
es muy bajo quedando en el 0,03727. Dos países quedan desplazados de la tendencia con
particularidades en su economía: Luxemburgo con una estructura del 28% PIB en sector
financiero y Noruega cuya economía es altamente dependiente de la exportación del
petróleo. Es decir, ciertos sectores como el financiero y el petrolífero tienen baja
dependencia de la Gestión de Proyectos, o al menos sus rentas producidas son muy
superiores a otros sectores como el industrial, o tecnológico.
Si eliminamos estos dos países del estudio de la Productividad, queda:
Alemania AustriaBelgica
Chequia
Croacia
Dinamarca
España Finlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hungria
Irlanda
Islandia
Italia
Luxemburgo
Noruega
Polonia
Portugal
Rumania
Rusia
Serbia
Suecia
Suiza
UK
USA
R² = 0,3727
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000G
DP
pe
r ca
pit
a, P
PP
(cu
rre
nt
inte
rnat
ion
al $
)
Project Management Index
Proyectos vs Coyuntura
26 Víctor Lerga Bezunartea
Ilustración 10 -PIB per cápita vs Project Management en países Foco sin Noruega ni Luxemburgo
Se mantiene la tendencia positiva, aumentando el índice cuadrático hasta el 0,6068.
Podemos concluir que el PIB per cápita está altamente relacionado con el PM, si bien
depende de la naturaleza productiva del modelo económico del país.
Realizando una extensión del estudio hasta el TOP50 de los países se detecta un menor nivel
de confiabilidad, es decir varios países se hallan desplazados de la tendencia. Encontramos
que Emiratos Árabes y Qatar, (además de Luxemburgo y Noruega) elevan
considerablemente el PIB per cápita, y se desplazan significativamente de la tendencia.
Eliminados estos cuatro países (los ya nombrados Luxemburgo y Noruega en Europa y
además Emiratos y Qatar), la tipología de tendencia se mantiene aumentando
significativamente la confiabilidad hasta R2=0,6982. Así, se confirma que existe una alta
relación entre Productividad y Gestión de Proyectos.
La siguiente gráfica, muestra los resultados del estudio realizado:
Alemania AustriaBelgica
Chequia
Croacia
Dinamarca
EspañaFinlandia
Francia
Grecia
Holanda
Hungria
Irlanda
Islandia
Italia
Polonia
Portugal
Rumania
Rusia
Serbia
Suecia
Suiza
UK
USA
R² = 0,6068
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
GD
P p
er
cap
ita,
PP
P (
curr
en
t in
tern
atio
nal
$)
Project Management Index
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 27
Ilustración 11 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países TOP50-limitado
Así pues, se puede concluir, que la producción (PIB per cápita) tiene una alta dependencia
del la Gestión de Proyectos, salvo en aquellos casos que la economía del país tenga una
estructura dependiente de servicios altamente rentables (financiero) o de recursos naturales
muy escasos y valorados (petróleo). La correlación queda demostrada en economías
productoras (tecnológicas, industriales y/o agrícolas) o de servic ios,.
Colocados los datos europeos en un cuadrante, observamos de nuevo que no existen países
en el 4º cuadrante. Una vez eliminados Luxemburgo y Noruega, España pasaría al cuadrante
de “Eficientes”, dado que a pesar de su bajo nivel en PM, su renta per cápita está en la
media de Europa. Incluso sin eliminar estos dos países, el PIB per cápita de España
(32.544,8$) está muy cercano a la media del conjunto del estudio (34.155,7 $). Es decir estaría
muy cercano al cuadrante de "Eficientes".
R² = 0,6982
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
TOP 50 Project Management Index
GD
P p
er
cap
ita
PP
P c
urr
en
t $
Project Management Index
Proyectos vs Coyuntura
28 Víctor Lerga Bezunartea
Ilustración 12 -Cuadrante de PIB per cápita y Project Management
Si revisamos la situación de España en el cuadrante, obtenemos la siguiente tabla:
IPM Equivalente PMP FALTAN PMP
España 2011 96 4.352
Francia 130 5.911 1.559
Tabla 8 - Situación del Project Management vs PIB/per cápita en España. Fuente; elaboración propia
El nivel de España en el cuadrante de países Eficientes, indica que no necesitaría un mayor
número de certificados respecto a esta variable. En todo caso, comparándonos con Francia
se requeriría unos 1.500 nuevos certificados a nivel PMP. No obstante, se puede intuir que
para alcanzar mayores niveles de PIB per cápita será necesario aumentar los niveles de
certificación, pues al analizar los países en nuestro entorno, sólo con mayor nivel de gestión
se obtienen mayores rentas.
Serbia
Rusia
Chequia
Rumania
Hungria
Grecia
Croacia
ItaliaEspaña
Portugal
Francia
Polonia
BelgicaAlemania
Suecia
USA
Irlanda
FinlandiaDinamarca
Suiza
Holanda
Austria
UKIslandia
Seguidores
Eficientes Líderes
Project Management Index
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 29
La tabla siguiente lista los valores del índice IPM, así como los valores del PIB per cápita
obtenidos de las Bases de Datos de Banco Mundial [4].
TOP
50 Pais IPM
GDP per capita, PPP (current
international $)
TOP
50 Pais IPM
GDP per capita, PPP (current
international $)
1 UK 4.891,0 36.495,8 26 Omán 157,5 25.462,1
2 Holanda 3.445,3 40.714,7 27 Croacia 144,7 19.805,4
3 Dinamarca 2.162,4 36.761,7 28 Eslovenia 133,6 27.004,4
4 Islandia
1.830,7 37.595,1 29 Eslovaquia
132,6 22.356,3
5 Australia 1.775,2 39.230,7 30 Francia 130,5 33.655,5
6 Singapur 1.698,9 50.632,8 31 Portugal 98,7 24.569,4
7 Irlanda 1.309,2 41.278,2 32 Arabia Saudí 98,7 23.395,4
8 Austria 1.202,0 38.363,1 33 España 96,1 32.544,8
9 Suiza 1.198,8 45.116,9 34 Italia 83,7 31.908,6
10 Luxemburgo 1.162,4 83.758,8 35 Israel 81,4 27.759,2
11 Canadá 1.025,6 37.945,6 36 Brasil 61,3 10.412,1
12 Emiratos 1.000,9 57.743,7 37 Rumania 54,8 14.278,0
13 Hong Kong 705,5 44.303,8 38 Hungría 47,7 19.764,3
14 Bélgica 703,7 36.249,0 39 Grecia 46,8 29.663,4
15 USA 700,1 45.989,2 40 China 45,6 6.828,0
16 Finlandia 679,0 34.719,7 41 Perú 42,0 8.629,5
17 Qatar 677,9 91.378,7 42 Colombia 40,4 8.959,2
18 Alemania 432,5 36.267,4 43 Bulgaria 38,4 13.332,7
19 Suecia 406,5 37.904,6 44 India 28,1 3.270,1
20 Polonia 346,5 19.058,7 45 México 25,4 14.335,1
21 Noruega 317,0 55.672,1 46 Argentina 23,9 14.538,3
22 Japón 240,2 32.452,8 47 Chile 22,4 14.330,7
23 Corea del Sur 206,3 27.168,5 48 Turquía 16,5 13.885,0
24 Chequia 190,0 25.232,0 49 Rusia 15,4 18.962,6
25 Sudáfrica 161,5 10.227,8 50 Bosnia 13,6 8.490,6
Tabla 9 - Listado de valores IPM y PIB per cápita
4.4. RELACIÓN ENTRE EMPRENDEDURÍA Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Una de las preocupaciones más habituales en estos tiempos de crisis es la capacidad de
emprendeduría de un país. Emprender una empresa es abordar un nuevo proyecto, si bien
ambos conceptos , empresa y proyecto tienen connotaciones muy distintas (negocio vs
desarrollo). No obstante, puede existir una cierta relación entre ambas, ya que emprender
un negocio, requiere de capacidades de gestión y la Gestión de proyectos tiene un alto
componente gerencial.
Proyectos vs Coyuntura
30 Víctor Lerga Bezunartea
La medición del grado de emprendeduría de un país es una tarea complicada y no exis te un
indicador global y diferencial sobre este concepto. Para este estudio se ha utilizado el
informe “GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011 EXTENDED REPORT: Entrepreneurs
And Entrepreneurial Employees Across the Globe” de la Entrepreneurship Research
Association (GERA).
En dicho informe se realiza un ranking por países en 3 escalas diferentes y en distintas
variables. Se ha elegido el conjunto de países denominados “innovative economies” en las
que se encuentra España y se ha analizado la variable del ranking “Perceived Opportunities”
es decir de la percepción de oportunidades del País.
La siguiente tabla, muestra los datos utilizados en el estudio respecto al IPM y a los obtenido
del informe " GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011 [5] :
Innovative economies IPM
Entrepreneurship
Perceived Opportunities
USA 700,10 36,00
UK 4.890,96 33,00
Suiza 1.198,83 47,00
Suecia 406,49 71,00
España 96,08 14,00
Eslovenia 133,55 18,00
Portugal 98,70 17,00
Noruega 317,04 67,00
Holanda 3.445,27 48,00
Irlanda 1.309,20 26,00
Grecia 46,77 11,00
Alemania 432,52 35,00
Francia 130,49 35,00
Finlandia 679,04 61,00
Dinamarca 2.162,36 47,00
Chequia 190,03 24,00
Bélgica 703,68 43,00
Australia 1.775,19 48,00
Tabla 10 - Listado de valores IPM y Oportunidades de Emprendeduría
Parece claro que existe una tendencia positiva en relación con la Gestión de proyectos, pero
dado que las bases de medición de la misma no siguen pautas generales para todos los
países, no se puede concluir que exista una alta relación causal entre PM y Emprendeduría.
Los resultados de la gráfica de dispersión son como siguen:
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 31
Ilustración 13 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco
La tendencia potencial positiva queda reflejada, pero con bajo nivel de correlación (0,3952).
Destaca que los países escandinavos, sean percibidos como países de alto potencial de
emprendimiento, y se hallen muy separados de la tendencia principal. Si eliminamos estos
países de la gráfica, ésta queda con un R2 = 0,6519.
Ilustración 14 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco sin países
Escandinavos
USA
UK
Suiza
Suecia
España
EsloveniaPortugal
Noruega
Holanda
Irlanda
Grecia
AlemaniaFrancia
Finlandia
Dinamarca
Chequia
Belgica
AustraliaR² = 0,3952
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Entr
ep
ren
eu
rsh
ip P
erc
eiv
ed
O
pp
ort
un
itie
s
Project Management Index
USA
UK
Suiza
España
EsloveniaPortugal
Holanda
Irlanda
Grecia
AlemaniaFrancia
Dinamarca
Chequia
Belgica
AustraliaR² = 0,6519
0
10
20
30
40
50
60
Entr
ep
ren
eu
rsh
ip P
erc
eiv
ed
O
pp
ort
un
itie
s
Project Management Index
Proyectos vs Coyuntura
32 Víctor Lerga Bezunartea
5. CONCLUSIONES
Las disciplinas de Gestión de proyectos han tomado una gran relevancia en las últimas
décadas, y su estandarización a nivel mundial hace que sean una nuevo e influyente “driver”
socioeconómico. La siguiente tabla refleja el resumen del estudio realizado.
VARIABLE Tendencia en
relación con IPM
Tendencia y
Confiabilidad R
2 Fuente
Innovación Potencial-logarítmica ALTA 0,64 INSEAD
"The global innovation Index 2012"
Competitividad Potencial-logarítmica ALTA 0,62
World Economic Forum The Global
Competitiveness Report 2011-2012
Productividad Potencial-logarítmica MEDIA-AL TA 0,60 BANCO MUNDIAL
GDP per capita PPP current USD
Emprendeduría Potencial-logarítmica BAJA 0,40/0,65
Global Entrepreneurship Research Association
(GERA) GLOBAL
ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011
EXTENDED REPORT Perceived Opportunities
Crecimiento económico
Sin tendencia NULA -- Banco Mundial
Crecimiento PIB 5 años.
Exportaciones Sin tendencia NULA -- Banco Mundial
Export tech & exports of good and services
Tabla 11 - Conclusión del estudio de correlación. Fuente: elaboración propia
La tabla refleja distintas situaciones. Por una parte, la Innovación y la Competitividad están
claramente relacionadas con la gestión de proyectos. Se puede deducir, que incluso las
competencias en Gestión de Proyectos, actúan como “driver”, es decir son motores que
fomentan altos niveles de Innovación y Competitividad.
Respeto a la Productividad, la correlación hallada se puede considerar “Media -Alta” y por
tanto existe también un alto componente “motor” respecto a esta variable. No obstante si
bien la Productividad tiene relación directa con la Gestión de Proyectos, otros factores del
modelo productivo pueden tener una influencia más significativa (p.ej. la dependencia de la
producción petrolífera).
Proyectos vs coyuntura
Víctor Lerga Bezunartea 33
La relación con la Emprendeduría tiene también una tendencia positiva, pero con un nivel de
correlación bajo.
En la sociedad actual, definir las causas que mueven cualquier variable coyuntural es una
tarea compleja. La interrelación sociocultural, y la inmediatez de reacción en cualquier parte
del mundo, provocan que definir relaciones causa-efecto sea un reto casi inabordable. No es
posible actuar en una única dimensión para generar la respuesta deseada, sino que es
preciso trabajar de forma multidisciplinar y coordinada para obtener resultados. Para
mantener la senda del crecimiento, se debe trabajar en distintos ámbitos, aunando
esfuerzos desde la Administración y la sociedad civil.
Pero a lo largo de este trabajo se ha mostrado que una sola herramienta como la Gestión de
Proyectos es un driver que puede actuar de forma positiva en la Innovación, la
Competitividad, la Productividad y la Emprendeduría.
Para obtener estas competencias es preciso fomentar esta disciplina en el ámbito educativo;
no perdamos de vista que la educación es otro motor de mejora social.
En definitiva, mejorando las habilidades en Gestión de los proyectos, seremos más
eficientes, más competitivos y se mantendrá el tren de la economía y el crecimiento.
Proyectos vs Coyuntura
34 Víctor Lerga Bezunartea
6. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
- [1] Naughton, Ed y Kavanagh , Donnacha. "Innovation & project management" “.PM
World Today. April 2009.
- *2+ Soumitra Dutta, INSEAD; “The Global Innovation Index 2011,Accelerating Growth and
Development”; ISBN: 978-2-9522210-1-6
- [3] Professor Xavier Sala-i-Martin, Columbia University Chief Advisor. Centre for Global
Competitiveness and Performance. “The Global Competitiveness Report 2011–2012.
“ISBN-13: 978-92-95044-74-6
- [4] Bases de datos del Banco Mundial. http://datos.bancomundial.org. Indicadores:
http://datos.bancomundial.org/indicador/all?display=default
- [5] Niels Bosma, Sander Wennekers and José Ernesto Amorós and Global
Entrepreneurship Research Association (GERA). “GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR
2011 EXTENDED REPORT: Entrepreneurs And Entrepreneurial Employees Across the
Globe”.
- [6+ Grant, Robert M.;”Dirección estratégica, Conceptos, técnicas y aplicaciones”, Ed.
Thomsom Civitas. ISBN 84-470-2658-2
- [7+ CIDEM; “Guia de Gestió de Proyectes de innovació”, Generalitat de Catalunya
- [8+ Valledor, Luis V. 1 y de la Fuente, David ;” Certificaciones a la gestión de proyectos.
IPMA, PMI, ISPI Y APM GROUP” Septiembre 2010; Departamento de Administración de
Empresas, Universidad de Oviedo
- [9] Demos Group; “Project Management Certification” Enero 2010.
- [10+ “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) Cuarta
edición”. Project Management Institute , 2008. ISBN: 978-1-9ANT90-72-2.
- [11+ “Dirección y gestión de proyectos”. Jaime Peñara Brand, 1991. ISBN: 84-87189-78-4