infiltré dans une ample transformation agile
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@pierre_fauvel
INFILTRÉ DANS UNE AMPLE TRANSFORMATION AGILE
@pierre_fauvel
PITCH Venez découvrir de l’intérieur à quoi
ressemble une transformation agile de grande ampleur.
Il s’agit d’un retour d’expérience personnel et partial, contrasté.
Auditoire : n’importe qui qui est partie prenante d’une transformation agile ou qui va l’être, au delà des premiers pilotes. Une expérience d’un projet agile est préférable.
@pierre_fauvel
Vision un peu Naïve
DEPLOYER SCRUM ET XP
@pierre_fauvel
AGILE : SCRUM ET XP NE SUFFISENT PAS
Innovation Games
@pierre_fauvel
FIXER L’AGILITÉ AU NIVEAU MÉTHODO ? Référentiel méthodologique : utilisé uniquement par les
ingénieurs qualité mais déterminant car qualité présente Templates documentaires : finalement très peu, valeur
ajoutée importante des exemples spécialisés (ex: BI) Wiki de la transformation : abandonné remplaçé par le RSE
pour l’exterieur, un SVN en interne Grilles : finalement trois pour des usages distincts
Evaluation des risques à y aller en agile et actions de mitigation Revue par les ingénieurs qualité (produit et process) Evaluation de la maturité en agile
Formations : ce qui fait foi finalement c’est les supports de formation parce que eux sont à jour.
@pierre_fauvel
LA VARIETE DES PROJETS
@pierre_fauvel
CAS DE FIGURE ½ : Progiciels : étonnament, ca se fait bien si dans l’équipe on a
une bonne maîtrise du progiciel BI : assez adapté, pour peu qu’on adapte le template de User
Stories pour inclure d’autres éléments comme le mapping des données
Grand système : un echec cuisant. Difficultés techniques (notamment gestion de version et branches), choc culturel
Fixed Price : difficile, discussions sans fin. Pour l’instant Time & Material, sécurisés par des partenariats très forts par entité
Développents réalisés par les éditeurs : difficile de les faire , discussion sans fin. Mieux vaut passer par des intégrateurs. Approche “Agile Black Box” : demander certaines propriétés de l’agile, sans imposer un process.
@pierre_fauvel
CAS DE FIGURE 2/2 : PAS N’IMPORTE COMMENT
Micro-équipes : mutualiser les projets, équipes multi projet. Plus ScrumBan que Scrum.
Programmes : galère s’il s’agit d’un SI et pas d’un produit. Envisager des éléments de Agile@Scale Larman ou Leffingwell : backlog global, synchro des releases, …
Distribué : pas simple mais pas impossible. Se rencontrer en personne au début. Visio, conf call. Formaliser plus (tant pis pour le “un logiciel qui fonctionne plutôt qu’une documentation exhaustive”)
Internationaux : représenter dans la “core team” les différentes zones
Multi-domaines : représenter dans la “core team” les différents métiers.
Gros déploiements : se faire aider pour la conduite du changement, quitte à ce qu’elle soit un peu conventionnelle.
@pierre_fauvel
“PRESCRIPTIF… … et contextualisable” Ce qu’il faut retenir :
Les projets “agiles” doivent avoir un certain nombre de caractéristiques “visibles” qui les rattachent avec l’agilité telle qu’on l’imagine.
Toute la stratégie projet doit être adéquate, tout échec d’un projet agile risquant d’être imputé à l’agilité. Lever tous les risques, liés ou non à l’agile.
Si tout va bien, personne ne viendra poser de questions embarassantes sur l’agilité ou non d’un projet. S’il y a le feu, la lisibilité de l’agilité permet de se couvrir.
@pierre_fauvel
Ceci n’est pas….
ANALOGIES TOXIQUES SUR LES PROJETS
@pierre_fauvel
UN SI N’EST PAS UN PRODUIT L’agilité repose sur la capacité à définir un produit. Un SI est un SI, pas un produit. Les idées valables pour les produit (backlog au
niveau programme) ne s’appliquent pas telles quelles à un SI : Les commanditaires sont multiples, nécessité d’arbitrage
entre les sources d’exigences S’il est parfois possible de relier un projet à des
réductions d’effectifs ou de stocks ou à une meilleure performance, La notion de valeur pour un SI n’est pas évidente : combien rapporte la fin d’une obsolescence ? Une obligation règlementaire ?
@pierre_fauvel
JALONS : CECI N’EST PAS UN PRODUIT MANUFACTURÉ
Faisabilité Conception Devt Production de masse
Un projet informatique (build) n’est pas un produit manufacturé (make) : pas la même variabilité, pas la même stabilité des besoins, etc…Appliquer le même jalonnement aux deux est un raccourci qui engendre d’inutiles rigidités, notamment en terme de documents à fournir et d’approche systématique mal adaptée aux différents cas de figure.Néanmoins passer un jalon d’engagement budget + délai + nombre de points a des vertus. En effet c’est au moins à ce moment là que la confrontation entre désirs et réalité se met en marche, et que l’effort permanent de simplification débute s’il n’a pas débuté avant.
@pierre_fauvel
EVANGELISTE OU REPRESENTANT DE COMMERCE ?
@pierre_fauvel
TRANSFORMER : FORMER NE SUFFIT PAS2010 Jeux dans les
JumpStart
2011 Scrum Lego City
Game x 80
2012 Green Belt
Update 2012 : “Agile par défaut”
2012 Vidéo en présence du
PDG à l’assemblée
des PM
2013 Présentation au comité de direction du
groupeUpdate 2013 : “Value Driven Development”
2014 Agile4Manager
sDSI + n-1
@pierre_fauvel
ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS : DOUBLE JEU
Pré-assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile) Assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile au business et
pousser des éléments d’agile dans l’organisation du projet à venir) Formation : théorie agile et scrum (lire: jeux pour conduire le
changement et souder l’équipe) Workshop Impact Mapping : produire le backlog (lire : créer un
consensus, souder l’équipe élargie, annoncer au business qu’il n’aura pas tous les jouets sur sa liste au pere noel, prioriser : I oui, II peut-être, III probablement pas)
Coaching : aider sur la théorie agile, les pratiques, les usages dans l’entreprise (lire: coacher l’équipe pour qu’elle ose prendre la parole, coacher le scrum master pour qu’il résiste, coacher le métier pour qu’il découvre la gestion de projet)
Engagement après 3 sprints : vérifier l’application de la méthode (lire: faire comprendre au scrum master / chef de projet qu’il faut annoncer au métier qu’il n’aura pas tout, et qu’il ne sert à rien de spéculer sur une augmentation de la vélocité, et que la seule solution est de revoir le périmètre).
@pierre_fauvel
EMBARQUER LA QUALITÉ
Pilotesrelaxation des contraintes de
garantie qualité,
scepticisme
Accélération friction,
extrémisme des 2 côtés
Généralisation
A bord,Moteurs
Green BeltGrilles
Support Top Down
@pierre_fauvel
ENCERCLER LE MIDDLE MANAGEMENTTop Down :
Engagement for t de la DSIFixer les objetifs
personnels
LateralRéseau de pairs
Notoriété de la méthode hors de l’entreprise
Bottom UpVision
concrete des avantagesSolutions pour les
contraintes
Perte de
pouvoirRisque
MiddleManageme
nt
@pierre_fauvel
APRÈS LE CHASM ?Résistance passive et
silencieuseAdhesion passive et
molleContextes projet moins
adaptés à l’agile,Agilité tordue et moins
lisible
On adresse ces populations
@pierre_fauvel
INDICATIONS THÉRAPEUTIQUES
@pierre_fauvel
8 QUESTIONS, 2^8 POSSIBILITIES Prescriptive versus Contextualized Therapist versus Lean senseï Serious versus Playfull Proven versus Innovative Persuading versus Leading Intensive vs Lasting Planned vs Reactive Visible vs Invisible
@pierre_fauvel
COURBE D’AGILISATION D’UN PROJET
Assessment
Formation
Lancement
Premiers sprints
Engagement
…
Projets longs : De moins en moins agiles
Idéalement 15jh/projet, en moyenne 8jh en 2013
…
Conditions de sortie du coaching :3 à 6 sprints
engagement passé maturité suffisante et en hausse
Passage de relai du contrôle à la qualité
@pierre_fauvel
TAUX D’AGILISATION DE L’ENTREPRISE
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
30%40%
80%
100%
55%
…
(1) Annoncé en copil 80% en deux
ans, (3) Annoncé en copil 55% en
2015 sans aucune base
factuelle
(4) Quand on gratte un peu, la cible finale est
100%
(5) A mon avis, 40% serait une
meilleure cible, à consolider et
optimiser
(2) Une évaluation réaliste donne
40% au bout d’un an
@pierre_fauvel
RÉPARTITION DE L’ACTIVITÉ DES COACH
Coach-ing pro-
jet
Autres ac-tivités de transfor-mation
Equipe de coach
Activité idéale des coach Activité réelle des coach
Faut-il coacher tous les projets ?
@pierre_fauvel
KPI ENVISAGÉS Indicateurs de moyen :
Taux d’agilisation Maturité moyenne des projets (cf grille) Variance du taux d’agilisation entre entités Effort de coaching / budget total Synchronisation au sein des programmes
Indicateurs de résultat Temps de mise à disposition des solutions (intègre le % de
valeur des MVPs) Throughput : valeur par unité de temps Taux d’usage des solutions par les utilisateurs (par
sondage)
@pierre_fauvel
Ceci n’est pas….
ANALOGIES TOXIQUES SUR LA TRANSFORMATION
@pierre_fauvel
UN COACH AGILE N’EST PAS UN COACH Un coach agile n’est pas (qu’) un coach.
C’est un Formateur Mentor Consultant Change agent, politicien, showman Contrôleur de conformité à un idéal agile Parfois Project Officer
Coach : 10% du temps grand maximum
@pierre_fauvel
UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN PRODUIT
Les actions reposent beaucoup sur les opportunités (notamment d’évènements à hacker pour faire passer des messages)
L’expérience montre un fossé énorme entre ce qu’on avait imaginé au début de l’année, ou même il y a six mois et ce que l’on a fait. Et c’est bien.
Définit un critère d’acceptance est parfois ardu. Quand-est ce qu’une grille est finie ? Quand elle est validée ? Comment savoir qu’elle est partagée, généralisée ? Par interview ?
@pierre_fauvel
UN PRODUCT OWNER D’UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN PRODUCT OWNER
Le “product owner” N’a pas d’expérience du sujet principal (l’agilité) Attend du conseil sur le sujet de la part des
membres de l’équipe Ne peut pas prioriser Est incapable de définir une vision à long terme
(si ce n’est un impact sur des indicateurs subjectifs)
Est capable de réagir à une proposition, à une idée, mais a besoin d’une base de proposition.
@pierre_fauvel
UN SCRUM MASTER D’UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN SCRUM MASTER
Le “scrum master” Est bien en peine d’avoir un périmètre pour des
sprints puisque tout change beaucoup, notamment du à la charge consacrée par les coach aux projets par rapport aux chantiers
Essaie de discipliner un groupe d’experts agiles habitués à monter sur scène et férus de débats d’experts, ce qui est un réel challenge.
Peut toutefois utiliser des bonnes pratiques de facilitation d’équipes, ex: sociocratie ou process com
Considérer qu’il s’agit d’une équipe Kanban serait moins impropre.
@pierre_fauvel
UNE EQUIPE DE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UNE EQUIPE
L’équipe Passent 80% de sont temps à
travailler seuls sans interaction à coacher des projets qu’eux seuls connaissent et sur place.
@pierre_fauvel
A TITRE PERSO
@pierre_fauvel
ÊTRE COACH DANS UNE GRANDE TRANSFORMATION
+ - Environnement riche et
dense Top Down qui dynamise Emulation des autres
coach
Temps plein
Top Down subi Dilution de la
responsabilité du coach Besoin de sortir prendre
de l’air frais Pas de vision
d’ensemble Spécialisation
@pierre_fauvel
ULTIME MANTRA
@pierre_fauvel
“IT’S NOT ABOUT ME”