Indicadores del Desempeño Estratégico ¿Cómo medir el desempeño estratégico de mi empresa?

Resumen Ejecutivo

Autor: Alfredo Ceballos RamírezEditorial: Iara Consulting Group S.A.S.

Enero 2017

“El futuro no se predice:se construye emprendiendo nuevas acciones.”

Alfredo Ceballos Ramírez

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Sobre el AutorEs maestro en formar y asesorar empresarios: tiene una experiencia

acumulada de más de 40 años en la creación y desarrollo de empresas y en entrenamiento en management. Cuenta con una importante trayectoria académica —Doctor of Business Administration, Harvard University - Mas-ter of Business Administration, Stanford University— y ha sido profesor en universidades del exterior y del país, como la Universidad de los Andes, donde fue director de los programas de Maestría y de Alta Gerencia y la Universidad del Rosario, donde además fue decano de la Facultad de Ad-ministración. Asimismo, ha sido consultor de empresas colombianas y del exterior, miembro de varias juntas directivas y, además, es un Empresario exitoso. Todo este bagaje académico sumado a su experiencia práctica en el mundo empresarial lo convierten en un experto en temas empresariales.

El futuro no se predice:se construye emprendiendo nuevas acciones.

Alfredo Ceballos Ramírez

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La respuesta al interrogante sobre ¿cómo medir el desempeño estratégico de una empresa? es de una importancia crucial.

Debe permitir hacer un juicio objetivo y confiable tanto de los resultados que muestran ese des-empeño así como de los procesos que los gene-raron. Algunos proponen que el propósito de la empresa es la maximización de sus utilidades, y que su desempeño se mide por el monto de esas utilidades. Otros señalan que la medición debe hacerse en comparación con las de sus compe-tidores.

Dichas propuestas conciben la empresa como una caja negra —un cuarto oscuro— en donde entran, como insumos, los recursos financieros que demandan los costos y gastos y salen, como productos, los recursos financieros generados por las ventas. Cuando la cuantía de la salida es mayor que la de los insumos, se habrá logrado el propósito de generar utilidades. Todo aquello que se haya realizado dentro de la caja negra ha-brá sido exitoso; un fracaso, cuando sea menor.

La empresa como Círculo de

Generación de Valor

Cuando se reconoce la empresa como un sis-tema en evolución, que va construyendo su trayectoria con los resultados de unos pro-cesos internos interdependientes, la medi-ción del desempeño se torna más compleja:

Primero, se hace necesario relacionar los re-sultados con esos procesos y recursos. Se pueden relacionar las utilidades, por ejemplo, con las ventas o con los activos para cono-cer dos indicadores de desempeño: la Ren-tabilidad de las Ventas y la de los Activos. Segundo, obliga a tomar en consideración la di-mensión del tiempo: el desempeño no es una medición aislada en un momento dado sino la forma como evoluciona.

Esos procesos pueden clasificarse en tres bási-cos.

1. El proceso de producción. Para crear un pro-ducto que tenga los atributos que lo hagan me-recedor del favor de sus clientes, guiado por una estrategia de producción.

2. El proceso de ventas. Para transferir la pro-piedad del producto a sus clientes potenciales, guiado por una estrategia de mercadeo.

3. El proceso de gestión estratégica. El proce-so de gestión estratégica es el responsable del soporte y la coordinación de los dos procesos anteriores, guiado por una estrategia de finan-ciamiento.

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Utilidades versus Rentabilidades

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siendo la Rotación de los Activos las veces que estos activos están contenidos en las ventas.

La Rentabilidad de los Activos es el indicador objetivo de los resultados de la estrategia ele-gida para competir por el favor de los clientes. Esa es la estrategia competitiva, producto de la interrelación entre las estrategias de mercadeo y de producción. Maximizar la Rentabilidad de los Activos debe ser el objetivo fundamental del Verdadero Empresario.

La Rentabilidad del patrimonio

Aunque la Rentabilidad de los Activos es el prin-cipal indicador de los resultados de la estrategia competitiva, la Rentabilidad del Patrimonio es un indicador más relevante para los dueños de las empresas. Este indicador relaciona ahora las utilidades, ya no con los activos, sino con el pa-trimonio.

Para vincular la Rentabilidad de los Activos a la del Patrimonio, se pueden relacionar las utilida-des con los activos y estos con el patrimonio así:

La concepción de la empresa pasa del modelo de la caja negra al modelo del Círculo de Generación de Valor (CGV): un sistema dinámico y abierto en donde los recursos se utilizan en los procesos para elaborar una propuesta de valor, transferirla a los clientes y hacerla más atractiva y sostenible.

La Rentabilidad de los Activos

Los recursos o activos de la empresa se dedi-can a cubrir los costos y gastos que demandan los tres procesos, y a proveer la infraestructura que requieren. Luego, se transfiere su propiedad a los clientes a cambio de recibir otros activos. Las utilidades son entonces los activos adiciona-les que se obtienen en el intercambio de los bie-nes con los clientes. Cuando se relacionan con el monto de los recursos o activos necesarios para generarlas se obtiene un indicador del desempe-ño de la empresa: la Rentabilidad de los Activos.

Para incluir los procesos de producción y ventas, las utilidades pueden relacionarse con las ventas y éstas con los activos así:

Esto es:

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siendo la Rotación del Patrimonio, las veces que el patrimonio está contenido en los activos. Como ya quedó establecido que la Rentabili-dad de los Activos es igual a la Rentabilidad de las Ventas multiplicada por la Rotación de los Activos, entonces la Rentabilidad del Patrimo-nio puede expresarse de la siguiente manera: En consecuencia, la Rentabilidad del Patrimonio, es el indicador de los resultados de la estrategia de mercadeo, medida por la Rentabilidad de las Ventas; los de la estrategia de producción, medi-da por la Rotación de los Activos y los de la estra-tegia de financiamiento, medida por la Rotación del Patrimonio. Por eso, la Rentabilidad del Pa-trimonio es el indicador idóneo de los resultados de la gestión estratégica de la empresa; es el in-dicador integral del desempeño de la empresa.

El diagnóstico del desempeño

estratégico.

La empresa es un sistema evolutivo que va cons-truyendo su trayectoria con los resultados de la interacción de sus diferentes procesos. Mientras no se conozca esa trayectoria, no pueden emitir-se juicios sobre su desempeño. La única forma válida de medirlo es analizando la trayectoria de la Rentabilidad de su Patrimonio, esto es, la tra-yectoria de sus tres componentes: la Rentabili-dad de las Ventas, la Rotación de sus Activos y la Rotación del Patrimonio. Esas son las tres fuer-zas que se combinan en diferentes proporciones para determinar la forma particular como cada empresa logra el comportamiento de la Rentabi-lidad de su Patrimonio.

Por lo tanto, el diagnóstico de la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio es, en realidad, el diagnóstico sobre la forma como cada una de las estrategias de mercadeo, de producción y de financiamiento ha venido influyendo en la evolu-ción de la Rentabilidad del Patrimonio y cómo se han venido consolidando sus tendencias.

Los Indicadores de Desempeño Estratégico (SPIs)

El primer Indicador del Desempeño Estratégico -SPI- (Strategic Performance Indicator) de la empresa, es la evolución de la Rentabilidad del Patrimonio. Es bueno cuando crece esta renta-bilidad, apenas aceptable cuando se mantiene, y es pobre cuando disminuye.

Sin embargo, no es suficiente. Nada indica so-bre la capacidad financiera de la empresa para enfrentar la demanda de recursos patrimoniales en el futuro inmediato. Preservar una tendencia creciente de la Rentabilidad del Patrimonio de-manda recursos para financiar las innovaciones para preservarla y fortalecerla.

El segundo Indicador del Desempeño Estratégico es la evolución de la Participación Patrimonial, en el financiamiento de los activos. Cuando es creciente, se ha logrado un fortalecimiento patri-monial; cuando es decreciente, se ha generado un debilitamiento. En el caso cuando sea decre-ciente, la demanda por recursos adicionales se vuelve más intensa y urgente. Se hace necesario hacer explícito el resultado de la estrategia de fi-

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nanciamiento en relación con el fortalecimiento o debilitamiento del patrimonio para abocar los retos del futuro. Ello se logra evaluando el creci-miento del patrimonio en relación con el creci-miento de los activos.

El Cuadro de Desempeño

Estratégico (CDE)

En consecuencia, el Empresario requiere de un tercer reporte financiero que muestre la evolu-ción de la Rentabilidad de sus Ventas, de la Rota-ción de sus Activos y del Patrimonio, así como la de la Rentabilidad del Patrimonio y de la Partici-pación Patrimonial. Este tercer reporte financie-ro puede representarse de manera gráfica como sigue:

Visto de manera gráfica, el diagnóstico del des-empeño estratégico de la empresa se asemeja a un tablero de control en el que se muestran tan-to el desempeño global de la empresa como el

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desempeño de cada una de las estrategias que lo determinaron. El Cuadro de Desempeño Es-tratégico (CDE), sirve de guía objetiva y segura a los responsables de la gestión estratégica en su irrenunciable y continua tarea de identificar e in-troducir nuevas y mejores maneras de conducir los procesos que conforman el Círculo de Gene-ración de Valor de la empresa.

Reconocer la verdadera naturaleza de la empre-sa como un sistema dinámico, compuesto por un grupo personas que con el concurso de unos re-cursos físicos, tecnológicos e informáticos, ade-lantan de manera cooperativa las actividades que conforman unos procesos interdependientes, con cuyos resultados se aspira a alcanzar un pro-pósito común, tiene importantes consecuencias

sobre la manera de medir su desempeño. Hace indispensable incluir las cinco perspectivas, o consideraciones centrales, que incluye el Cuadro de Desempeño Estratégico:

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1. Perspectiva de largo plazo.

2. Perspectiva de la incertidumbre y el riesgo

3. Perspectiva de los procesos y sus es-trategias

4. Perspectiva de la gestión estratégica

5. Perspectiva de las acciones de las per-sonas

El diagnóstico estratégico, que provee el CDE, es la herramienta indispensable para que el Ver-dadero Empresario guíe el proceso continuo de construcción de su Verdadera Estrategia. Las estrategias no se decretan, ¡Se construyen! Y se construyen de manera permanente, fundamen-tadas en el diagnóstico que muestra el CDE. La estrategia, concebida como proceso, es materia de construcción y mejoramiento continuos. Lo-grar ese mejoramiento continuo es la tarea de los responsables de la gestión estratégica.