INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO

L.N. Elizabeth Yessenia Escobar FigueroaINCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarn solos (Jackson, 2000).Promover un ambiente de trabajo motivadorGerhart, 2003; Steers, Porter y Bigley, 1996; Vroom, 1964; han resumido las determinantes del desempeo laboral como sigue:

Desempeo = habilidad motivacin (esfuerzo)Habilidad = aptitud entrenamiento recursosMotivacin = deseo compromisoDiagnstico de problemas en el desempeo laboralLa aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas que la persona aporta a un trabajo. Entraan capacidades mentales y fsicas, e implican caractersticas de la personalidad. La mayor parte de nuestras habilidades inherentes pueden ser mejoradas mediante la educacin y el entrenamiento.Individuos que con frecuencia son altamente capaces y bien entrenados se sitan en casos en los que se inhibe el desempeo laboral. La motivacin representa el deseo y compromiso de un empleado para desempearse y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. La primera pregunta de diagnstico es si las deficiencias en el desempeo de la persona radican en la falta de habilidad o en la falta de motivacin.Michener, Fleishman y Vaske, 1976, plantean 4 preguntas:

1. Qu tan difciles son las actividades que se asignan al individuo?2. Qu tan capaz es el individuo?3. Con cunto ahnco est el individuo tratando de tener xito en el trabajo?4. Cunto ha mejorado el individuo?Si los individuos con desempeo deficiente sienten que la direccin es insensible a sus problemas (carencia de recursos, entrenamiento adecuado o plazos realistas) pueden responder en forma contraproducente a cualquier tctica con objeto de incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional (es decir, su deseo y compromiso disminuirn) en respuesta a la insensibilidad de las acciones de puo de hierro del director.Hay tres seales de peligro para las posiciones directivas:

1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de habilidad insuficiente cuando responden a situaciones no mediante la gestin directiva, sino al retraerse hacia su especialidad tcnica. 2. Enfocarse en el desempeo pasado. Otra seal de peligro es medir el valor de uno para la organizacin en trminos del desempeo pasado o sobre la base de estndares anteriores. 3. Exagerar los aspectos de la funcin de liderazgo. Los directivos que tienden a ser muy defensivos, a exagerar un aspecto de su funcin gerencial, delegan la mayor parte de sus responsabilidades debido a que no se sienten ya competentes para desempearlas bien o examinan a fondo cada detalle de tal forma que no resulta prctica. 2. Mejoramiento de las habilidades individualesHay cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo deficiente debido a la falta de habilidad: Reabastecimiento (apoyo al trabajo: personal, presupuesto y autoridad poltica),Reentrenamiento (la cambiante tecnologa, 50% de las habilidades caducan entre 3 y 5 aos, cambio de puesto, envejecimiento; enviar a cursos, seminarios, diplomados, capacitacin), Reajuste (diferentes combinaciones de actividades y habilidades), Reasignacin (una posicin de menor responsabilidad o una de menor conocimiento tcnico o habilidades interpersonales) y Liberacin (el despido es una medida drstica pero necesaria. La visin integradora de la motivacin propone que aunque la importancia del empleado parezca buena sobre lo que hace y cmo es tratado no se puede minimizar, esta preocupacin no debe eclipsar la responsabilidad de la direccin de conservar a las personas responsables para lograr resultados. Los directivos deben evitar la doble trampa de trabajar para originar un estado de nimo alto en los empleados por su propio bien, o presionar por resultados de corto plazo en detrimento del compromiso a largo plazo. 3. Promocin de un ambiente de trabajo motivador4. Elementos de un programa eficaz de motivacin

5. Establecimiento de expectativas claras de desempeo

Los directivos deben comenzar diagnosticando el clima motivacional de su ambiente de trabajo: Existe acuerdo y aceptacin acerca de las expectativas de desempeo?El fundamento de un programa de motivacin eficaz es el establecimiento de metas apropiado (Locke y Latham, 2002). La teora del establecimiento de metas sugiere que las metas se asocian a un desempeo mejorado debido a que movilizan esfuerzos, dirigen la atencin y alientan la persistencia y el desarrollo de estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002). El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes crticos: proceso del establecimiento de metas, caractersticas de las metas y retroalimentacin.Las metas eficaces son especficas, consistentes y apropiadamente desafiantes.Las metas que son especficas son mensurables, inequvocas y conductuales. Las metas especficas reducen los malos entendidos acerca de qu comportamientos sern recompensados. Las metas que son inconsistentes (en el sentido de que son lgicamente imposibles de cumplir de manera simultnea) o son incompatibles (en el sentido de que ambas requieren mucho esfuerzo que no puede ser cumplido al mismo tiempo) crean frustracin y evasin. Las metasson apropiadamente desafiantes, es decir, las metas difciles son ms motivadores que las fciles: motivacin por realizaciones(Atkinson, 1992; Weiner, 2000). Los trabajadores evalan nuevas actividades en trminos de sus posibilidades de xito y la trascendencia de la realizacin anticipada. Las expectativas altas por lo general promueven un desempeo alto y las bajas disminuyen el rendimiento (Davidson y Eden, 2000). 6. Eliminacin de obstculos para el desempeoLa ayuda de la direccin debe provenir de muchas maneras: proporcionar el entrenamiento debido, los recursos necesarios de seguridad, y alentar la cooperacin y el apoyo de otras unidades de trabajo. Es responsabilidad del directivo hacer que los caminos que conduzcan hacia las metas sealadas sean ms fciles para los subordinados. No entre en un negocio para enriquecerse. Hgalo para enriquecer a las personas. Esto le redituar a usted. Stew Leonard

Empleo de recompensas como refuerzosLawler explica que las empresas obtendrn el mayor impacto motivacional de los programas de premios si siguen estas directrices: dar recompensas en forma pblica; utilizar en pocas ocasiones los premios; insertarlas en un proceso creble de recompensas; emplear la presentacin de premios para reconocer a los destinatarios pasados, y asegurarse de que el premio es significativo dentro de la cultura organizacionalRol de las acciones directivas como refuerzosLas acciones y las reacciones que pueden parecer insignificantes al jefe muchas veces tienen efectos reforzadores o eliminadores en los subordinados. Es importante saber cmo usar las recompensas y castigos de manera eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiadaTres tipos de respuestas directivas para el comportamiento del empleado: ninguna respuesta (ignorancia),respuesta negativa (disciplina) y respuesta positiva (recompensa).Este anlisis del diseo laboral sugiere cinco guas de accin directiva:

Combinar actividades. Formar unidades de trabajo identificables, (de tal forma que la identidad de la actividad y su trascendencia puedan ser incrementadas).Establecer relaciones con el cliente (puede incrementar la autonoma, la identidad de actividad y la retroalimentacin)Cargar trabajos en forma vertical (otorgar ms autoridad a los trabajadores para tomar decisiones relacionadas con el trabajo)Abrir canales de retroalimentacin (Los trabajadores necesitan saber qu tan bien o mal estn desempeando sus trabajos si se espera cualquier clase de mejora)

GRACIASWhetten D.A, Cameron, K. S (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: 6 Edicin. Pearson, Prentice-Hall.