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XI Congreso Nacional de ACEDE

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IMPORTANCIA DE LOS FACTORES INTERNOS SOBRE EL FRACASO

HOTELERO: UNA APLICACIN DE LA TEORA ECOLGICA

Villacorta Rodrguez, Daniel

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

[email protected]

RESUMEN

El trabajo tiene como objetivo analizar la influencia de factores internos de los hoteles sobre su probabilidad defracaso. Con este fin y aplicando los supuestos tericos y modelos empricos que propone la Ecologa de lasPoblaciones se plantearon hiptesis relativas a la edad, tamao, precio y cambios en la gerencia y categora hotelera.

Para su contraste se cre una base de datos que incluye informacin relativa a la totalidad de la planta hoteleraespaola, durante el perodo comprendido entre 1984 y 1998. Los resultados obtenidos confirman la influenciasignificativa de la prctica totalidad de los factores considerados.

PALABRAS CLAVE

Ecologa de las Poblaciones, sector hotelero espaol, factores internos del hotel.

INTRODUCCIN

La teora ecolgica considera que existen mltiples factores, tanto de tipo interno como externo,

que reducen significativamente la flexibilidad de la empresa imposibilitando una adaptacin perfecta e

inmediata. Adems, si el cambio que se produce en el entorno es de la suficiente magnitud, la organizacin

pasar por graves problemas competitivos pudiendo llegar a desaparecer (Hannan y Freeman, 1977;

Aldrich y Auster, 1986). Todo cambio va a ser por tanto lento, y en el caso de que pudiese llevarse

finalmente a cabo, van a surgir problemas y desequilibrios internos que van a aumentar la probabilidad de

fracaso y desaparicin de la organizacin. Esta rigidez organizativa por la que postula esta teora es de

gran aplicabilidad a la hotelera espaola, actividad caracterizada por sus tendencias conservadoras, a la

que le cuesta mucho no slo generar cambios, sino tambin asumirlos e internalizarlos.

Con este enfoque, ms que un proceso de adaptacin va a existir un proceso de seleccin entre las

formas organizativas que posean o no las caractersticas definidas por el entorno como de xito o de


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permanencia en el mercado. Las empresas que posean esas caractersticas pervivirn en el mercado,

mientras que las que carezcan de ellas sern expulsadas del mismo (Carroll, 1988; Hannan y Freeman,

1989; Levinthal, 1995). As, las variaciones en las estructuras empresariales van a generarse no a travs

del cambio en las organizaciones existentes, sino con la creacin de nuevas organizaciones y formas

organizativas que reemplazan a las antiguas, que no se han podido adaptar a las condiciones y exigencias

del entorno (Hannan y Freeman, 1977, 1984).

De esto se puede deducir que, mientras las diversas teoras adaptativas o convencionales plantean

el cambio en el mbito de la empresa u organizacin, la teora ecolgica supone cambios a nivel

poblacional o sectorial. Las formas organizativas mueren porque se vuelven obsoletas e inadecuadas para

nuevos entornos, y son reemplazadas por otras ms novedosas y vlidas para esas situaciones.

Esta teora presenta mltiples ventajas frente a otros enfoques alternativos, ya que permite una

mayor amplitud de visin, sin olvidar los efectos de factores micro. Asimismo, nos permite estudiar

sectores enteros con un enfoque totalmente diferente al de las teoras tradicionales, ya que presenta guas y

estrategias de actuacin vlidas para casi la totalidad de empresas del sector (Hannan y Freeman, 1977;

McKelvey y Aldrich, 1983; Carroll, 1988). Por otra parte, permite incluir en un solo modelo mltiple tipo

de variables (propias de la empresa, elementos competitivos del sector o aspectos institucionales, entre

otros), teniendo buenas propiedades para el anlisis de tipo longitudinal.

LA INERCIA ESTRUCTURAL

Esa rigidez existente en la empresa, que ralentiza, dificulta e incluso puede llegar a impedir todo

cambio en las estructuras organizativas, se la denomina inercia estructural (Hannan y Freeman, 1977,

1984; Hannan y Carroll, 1995a), y se puede definir con base en dos aspectos:

1) Grado de resistencia al cambio. Una empresa tendr un mayor nivel de inercia estructural

cuanto mayor sea su resistencia y dificultad a la hora de poner en prctica un determinado

cambio en aspectos tales como su estructura organizativa, sistema directivo, estrategias,

conductas, sistemas de trabajo, rutinas, roles y parmetros organizativos.

2) Velocidad de ajuste. Una empresa tendr un mayor nivel de inercia estructural cuanto mayor

sea la lentitud con que asimile y adopte como vlido y culturalmente aceptable un cambio en

los aspectos anteriormente citados.

Las empresas van a tener, por tanto, un importante grado de rigidez organizativa o inercia


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estructural que les va a impedir acompasar sus parmetros y conducta organizativa a los nuevos entornos,

reduciendo el conjunto de posibilidades de adaptacin a los que puede acceder, y dificultando y

retrasando la puesta en prctica de aquellas otras opciones que s podra acometer.

Los elementos causantes de la inercia estructural (vase tabla 1) pueden ser de tipo interno y

externo (Hannan y Freeman, 1977; Carroll y Hannan, 1995).

Tabla 1: Fuentes de la inercia estructural

A) Internos:

-1- Inversiones especficas.

-2- Problemas de obtencin de informacin y racionalidad limitada.

-3- Poltica y equilibrio interno.

-4- Inactividad de los lderes de la organizacin.

-5- Establecimiento de los precedentes como estndares.

-6- Historia y tradicin organizativas.

-7- Experiencias previas.

-8- Otros factores internos.

B) Externos:

-1- Barreras a la movilidad.

-2- Disponibilidad y accesibilidad a la informacin en el mercado.

-3- Racionalidad colectiva.

-4- Restricciones procedentes de entidades pblicas y privadas.

-5- Relaciones con otras organizaciones.

-6- Reputacin exterior e imagen de marca de la empresa.

Fuente: Elaboracin propia

A) FUENTES DE INERCIA INTERNAS A LA EMPRESA:

- 1 - Existencia de fuertes inversiones especficas en activos fijos, localizaciones, personal

especializado y cualquier otro tipo de especificidad. Estas inversiones suponen grandes desembolsos que

no se podrn rentabilizar adecuadamente con determinados cambios en la empresa (Sutton, 1991;

Burgelman, 1994, 1996; Williamson, 1985).

- 2 - Problemas de obtencin de informacin y racionalidad limitada. La organizacin no dispone

de toda la informacin necesaria sobre las variables relevantes relativas a sus actividades internas, la

situacin del entorno y las caractersticas de las empresas que triunfan en ste para planificar y realizar de

modo exitoso una adaptacin a la nueva situacin. Adems, siempre existe la posibilidad de que surjan


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problemas de comunicacin, percepcin, rechazo y distorsin de la informacin a la que pueden acceder

las diversas partes de la organizacin (Simon, 1970; Alchian y Demsetz, 1972; March, 1981a; Milgrom y

Roberts, 1982; Cyert et al., 1993; Rumelt, 1995).

- 3 - Restricciones derivadas de la poltica y el equilibrio interno. Con todo cambio, los diversos

componentes de la empresa temern una prdida de parte o la totalidad del poder delegado en ellos,

reducciones potenciales de salarios, reasignaciones de los diversos tipos de recursos, nuevos repartos de

tareas y otras muchas posibles consecuencias negativas de una adaptacin (Hickson et al., 1971; Pfeffer,

1981, 1992; Boeker, 1989a; Burkhardt y Brass, 1990; Veciana, 1998). A esto se une el miedo a la

novedad per se y al sndrome no inventado aqu. Por ello, los potenciales perdedores con el cambio

tratarn, en la medida de lo posible, de evitarlo y, si no lo consiguieran, al menos tratarn de modificarlo

para hacerlo ms favorable a ellos y de retrasar su adopcin por un perodo que, a veces, ser crucial para

la empresa.

- 4 - Inactividad de los lderes o de aquellas personas con poder en la organizacin para realizar

cambios. Para que se produzca una transformacin que sea necesaria en la empresa, sus lderes deben

preparar y provocar el cambio, desarrollar los incentivos oportunos tras evaluar las alternativas de accin

posibles, delegar poder y poner en marcha el cambio con la rapidez adecuada (Hambrick, 1981; Chen y

McMillan, 1992; Burgelman, 1983b, 1991; Rumelt, 1995; Boeker, 1997; Veciana, 1998). Sin embargo,

dichos lderes pueden evitar el cambio y oponerse a l, aunque ste sea necesario, por distintas razones:

- Miedo a que afecte negativamente a su estatus actual o a que genere expectativas negativas

para el futuro (Marcus y Goodman, 1991; Hambrick et al., 1993).

- Los directivos pueden oponerse al cambio si la empresa est atravesando una crisis, pensando

que se trata de una situacin coyuntural. Incluso podran llegar a mantenerla para no reconocer

que anteriormente estaban gestionando de modo inadecuado la empresa (Shapiro, 1991; Staw

et al., 1981; Brockner, 1992; Elsbach, 1994). Una posible solucin sera hacer depender gran

parte de sus ingresos de los resultados obtenidos (Jensen y Meckling, 1976a).

- El cambio puede suponer la creacin o rotura de compromisos, tanto de tipo interno como

externo, que el lder no puede garantizar o romper, como por ejemplo compromisos con

empleados, sindicatos o con distintos departamentos de la empresa (Howarth, 1994; Zucker y

Kreft, 1994; Korshak, 1995; Fernndez, 1996).


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- Miedo a lo desconocido y a que, tal vez, no sean capaces de llevar a la prctica y tutelar

apropiadamente el cambio y dirigir la nueva situacin, por carecer de la experiencia necesaria

(Levitt y March, 1988). Si a esto se une la movilidad de los directivos, muchas veces

esperarn a su salida de la organizacin antes de poner en marcha la modificacin y as dejar el

problema a su sucesor (Tushman et al., 1985; Pfeffer y Davis-Blake, 1986; Virany et al.,

1992). Esta argumentacin se apoya, asimismo, en el hecho de que muchas veces la valoracin

y reputacin de los directivos en el mercado se basa en su capacidad para introducir cambios,

por lo que estos directivos sern reticentes a iniciar algo que no saben si podrn manejar

adecuadamente, previendo que podra verse perjudicada esa imagen.

- 5 - Tendencia a que los precedentes dentro de la empresa sean establecidos como estndares

(roles, normas, etc.), lo que dificultar en gran medida su modificacin (Stinchcombe, 1965; McNeil y

Thompson, 1971; Golden, 1992; Teece et al., 1994; Burgelman y Grove, 1996). Este hecho, unido al

aspecto del mantenimiento del equilibrio poltico interno, va a dar a los sindicatos la oportunidad de luchar

contra prcticamente todo tipo de cambios (Zucker y Kreft, 1994; Korshak, 1995).

- 6 - Rutinas, esquemas de trabajo, actividades y cultura organizativa que estn establecidas dentro

de la empresa (en resumen, la propia historia y tradicin de la organizacin). La fuerza de las rutinas,

hbitos y procesos internos de la organizacin que se van creando desde el momento en que se funda la

empresa son una fuente muy importante de inercia, y el cambio sobre alguno de ellos puede tener

resultados imprevistos sobre otros muchos aspectos de la empresa. Se trata en definitiva de la atraccin de

lo habitual (Hannan y Freeman, 1977; Zucker, 1977; Nelson y Winter, 1982; Nystrom y Starbuck, 1984;

Barney, 1991; Gioia y Thomas, 1996, Carroll y Harrison, 1998)1.

- 7 - Experiencia previas. Si la empresa obtuvo buenos resultados en anteriores negocios en un

determinado contexto y utilizando unos esquemas de trabajo, probablemente ser ms reticente a cambiar

stos hasta que no se haya manifestado claramente su inadecuacin para el nuevo entorno (Miller y

Friesen, 1984; Tushman y Romanelli, 1985; Lant y Montgomery, 1987), y se haya demostrado que los

1 Asimismo, un proceso de cambio o reorganizacin interna de la empresa puede dar lugar a la rotura de los equipos

establecidos previamente, modificando los sistemas de trabajo conjunto y el sistema de relaciones entre empleados. Esto

reducir la productividad en el corto plazo por el desaprovechamiento de la experiencia de trabajo en conjunto y la


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beneficios potenciales de una nueva opcin van a superar los costes y el trastorno que supondran las

necesarias transformaciones. Las experiencias previas de la organizacin son igualmente trascendentales a

la hora de disear, iniciar y poner en prctica determinado tipo de modificaciones. Si en el pasado se

realiz con xito una determinada transformacin, ser menos reacia a repetir la experiencia que si el

proceso plante importantes problemas en algn momento. Esa reticencia disminuye al incrementarse el

nmero de cambios previos del mismo tipo y crecer al aumentar el tiempo transcurrido desde que se

produjo otro cambio similar (Amburgey et al., 1993; Ginsberg y Baum, 1994).

- 8 - En todo caso, y aunque no existieran el resto de problemas anteriores ni restricciones de tipo

financiero, habr caractersticas, conocimientos, actividades y esquemas de trabajo que sern difciles de

adoptar por una empresa en un corto plazo de tiempo, o que en la mayora de los casos nunca podr

llegar a poner en prctica de modo adecuado, como por ejemplo el sistema de trabajo japons en una

empresa con unos modelos de trabajo y de cultura occidentales.

B) FUENTES DE INERCIA EXTERNAS A LA EMPRESA:

- 1 - Barreras de entrada y salida a la esfera de actividad que restrinjan la movilidad de las

empresas (Bain, 1956; Caves y Porter, 1977; Porter, 1980).

- 2 - Disponibilidad y accesibilidad en el mercado a la informacin necesaria para conocer y

comparar las opciones de actuacin posibles, llevar a cabo la toma de decisiones y poner en prctica la

alternativa de adaptacin que finalmente se haya elegido (Rumelt, 1995).

Muchas veces ser imposible conocer, no ya de modo perfecto, sino incluso aproximado, lo que

realmente funciona mal en la organizacin, lo que se debe cambiar y hacia qu se debe tender para estar en

la lnea de las empresas de xito del mercado (McKelvey y Aldrich, 1983; Fombrun, 1988; Cuervo,

1999). Esas caractersticas de xito del mercado pueden ser difcilmente identificables, ya que tal vez estn

internalizadas dentro de esas empresas a travs de los trabajadores, y tambin difcilmente transmisibles si

son conocimientos no articulables y dispuestos en pequeos paquetes comprensibles, o si son tcitos e

insertados tanto en empleados como en mquinas. A esto se une la posibilidad de que las ventajas

competitivas que posean las empresas con mayores rentabilidades del sector estn protegidas a travs de

desmotivacin que se genera al romper las relaciones afectivas y de apoyo que mantenan con sus anteriores

compaeros (Oldham y Hackman, 1981; Gersick, 1988, 1989)


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derechos de propiedad industrial como patentes, modelos de utilidad o invenciones laborales (Fernndez,

1996).

- 3 - Racionalidad colectiva. Muchas veces lo que es bueno en cuanto a estructura y a estrategia

para una nica empresa dejar de serlo si todas las empresas adoptan esa opcin (Astley y Fombrun,

1983; Bresser y Harl, 1986; Barnett y Carroll, 1987; Barnett, 1994). Una estrategia, una poltica

empresarial, o cualquier factor empresarial plantea ventajas sobre el resto de competidores del mercado

nicamente en el caso de que no sea del dominio comn, ya que en ese caso no supondr superioridad

alguna, e incluso puede pasar a ser un requisito mnimo para la supervivencia de la empresa (Mansfield,

1963).

- 4 - Restricciones de entes privados y gubernamentales al cambio de las organizaciones, por

aspectos legislativos y normativos diversos, fijacin de salarios mnimos, aspectos de seguridad y salud

laboral, concesiones administrativas, o subvenciones a diversos sectores y tipos de organizaciones, que se

perderan en el caso de que la empresa introdujera determinadas variaciones en aspectos concretos

(Timberlake y Williams, 1984; Amburgey et al., 1988; Meyer y Zucker, 1989; Dosi, 1990; Fox-

Wolfgramm et al., 1998), e incluso podran ir a parar a sectores que ofrecen productos substitutivos u

organizaciones competidoras.

- 5 - Relaciones con otras organizaciones. Los acuerdos o alianzas que se mantienen con otras

empresas pueden suponer un importante freno al cambio en la empresa, bien porque se hayan fijado

explcitamente determinadas restricciones en los trminos del acuerdo, bien porque, aunque no estn

especificadas, puedan igualmente poner en peligro esas relaciones que a veces sern claves para el

funcionamiento de la empresa (Miner et al., 1990; Baum y Oliver, 1991; Singh y Mitchell, 1996). Lo

mismo ocurrir con aquellas relaciones en las que no exista un acuerdo o contrato explcito (Macaulay,

1963; Mitchell y Singh, 1996), como pueden ser las que se mantienen con proveedores o distribuidores.

- 6 - Reputacin exterior de la empresa e imagen de marca, as como relaciones con los clientes,

que se podran ver seriamente perjudicadas por la adopcin de determinados cambios en sus polticas

(Fombrun y Shanley, 1990; Dutton y Dukerich, 1991; Fox-Wolfgramm et al., 1998). La imagen exterior

que intenta transmitir la empresa puede interpretarse como un compromiso implcito de que se va a seguir

en la misma lnea, de modo que determinados cambios que operen en contra de dicha imagen pueden

daar gravemente a la empresa.


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Todos estos factores causantes de la inercia no van a ser igualmente importantes en la empresa a lo

largo de toda su vida. As, algunos autores como Hannan y Freeman (1977, 1984) suponen que la presin

de los factores de la inercia va a ser distinta en las organizaciones dependiendo de tres aspectos:

a) Edad o tiempo transcurrido desde el momento de creacin de la organizacin.

b) Tamao de la organizacin.

c) Complejidad de la organizacin en cuanto a nmero de niveles jerrquicos existentes y

cantidad de subunidades existentes, as como las relaciones que se den entre ellas.

Analizaremos a continuacin cada uno de estos tres aspectos y su relacin con la inercia estructural

de la empresa:

a) Relacin inercia estructural-edad de la empresa. En el momento de su creacin, las

organizaciones deben definir sus rutinas, esquemas de trabajo, entrenar a los trabajadores, crear una

cultura empresarial, establecer unas relaciones con el exterior, comenzar a acumular efecto experiencia, y

economas de escala, entre otros aspectos. En definitiva, se deben establecer todos los parmetros

organizativos como base sobre la que empezar a trabajar. Durante este perodo inicial, las organizaciones

estarn en franca desventaja frente a las empresas ya establecidas, ya que stas cuentan con una

experiencia y reputacin consolidadas. Es lo que algunos autores denominan la desventaja de los nuevos

(Stinchcombe, 1965; Hannan y Freeman, 1984).

Con el tiempo se realizan inversiones especficas en empleados, equipos, plantas y relaciones con

proveedores, distribuidores y clientes, que unidas a las rutinas que se hayan ido estableciendo, harn cada

vez ms difcil todo cambio en la empresa. As se puede decir que, si bien al principio existe libertad de

eleccin dentro de unas restricciones, posteriormente el grado de inercia va a aumentar en toda la

organizacin (Freeman et al., 1983; Miller y Friesen, 1984; Singh et al., 1986a).

Por tanto, se observa que las organizaciones creadas recientemente cuentan con la desventaja de

los nuevos, pero por otro lado una determinada edad plantea el problema de la rigidez de la inercia, que

origina lo que se ha dado en llamar desventaja de los obsolescentes (Barron et al., 1994; Ranger-

Moore, 1997) o de la madurez (Aldrich et al., 1990). Depender de cada poblacin y mercado en

particular la importancia de esa desventaja de los nuevos (de modo que las ratios de mortalidad de las

nuevas empresas sea mayor) y de la inercia (mayor ratio de fracaso en las organizaciones de ms edad).

En muchas ocasiones la ratio de muerte va a declinar con la edad simplemente porque las organizaciones


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con una mayor ratio inicial desaparecen primero (Stinchcombe, 1965; Carroll y Delacroix, 1982; Carroll,

1983; Freeman et al., 1983; Singh et al., 1986b; Tucker, 1994).

Para contrastar la existencia de uno u otro tipo de desventaja, la mayora de autores incluyen en

sus modelos variables de edad lineales y cuadrticas. En gran parte de los estudios resulta el primer

trmino (el lineal) con signo positivo y el segundo trmino (el cuadrtico) negativo. Esto da lugar a la

llamada desventaja de los adolescentes (Brderl y Schssler, 1990; Fichman y Levinthal, 1991), que

supone que no existe gran probabilidad de fracaso en los primeros momentos de actividad, sino

posteriormente, cuando los fondos y el entusiasmo iniciales dejan paso a la rutina, el trabajo diario y tal vez

el desencanto, y los compromisos originales se replantean, se relajan e incluso quizs se cambian. Entre los

trabajos empricos que observan esta desventaja de los adolescentes, podramos citar los de Carroll y

Huo (1988) sobre un determinado tipo de asociaciones de trabajadores (Knights of Labor), Aldrich et al.

(1990, 1994) sobre asociaciones de negocios norteamericanas, Barnett (1994) y la industria telefnica de

Pennsylvania o Singh y Mitchell (1996) en empresas estadounidenses de software para hospitales.

Asimismo, Ingram (1996) e Ingram e Inman (1996) encuentran desventaja de los obsolescentes en

los hoteles americanos y en los de la zona de las cataratas del Nigara, aunque Ingram y Baum (1997) no

encuentran relacin significativa entre edad y ratios de fracaso en los hoteles de Manhattan.

En nuestro trabajo hemos optado por incluir variables de edad lineales, cuadrticas y cbicas para

tratar de determinar si existe alguna de estas tres desventajas (nuevos, adolescentes y obsolescentes). Se

espera que el coeficiente de la primera sea positivo, el de la edad al cuadrado negativo (como resultado de

las dos se obtendra una desventaja de los adolescentes) y el de la edad al cubo positivo (existe desventaja

del obsolescente cuando el hotel se vuelve anticuado, pasado de moda y debe renovarse: si no se renueva

no se actualiza, y si se intenta actualizar entra en juego la inercia, aumentando su probabilidad de fracaso).

Hiptesis 1: La probabilidad de fracaso de un hotel es una funcin cbica de la edad. El

componente lineal es positivo, el cuadrtico negativo y el cbico positivo.

b) Relacin inercia estructural-tamao de la empresa. Para que todo cambio tenga xito y

realmente sea aceptado por la organizacin, es necesario que todos los miembros a los que va a afectar

ese cambio lo acepten como vlido (Hannan y Freeman, 1984; Miller y Chen, 1994; Barnett y Hansen,

1996). Con el incremento del tamao de la empresa va a crecer la necesidad de delegar funciones y poder

a los distintos niveles jerrquicos, creciendo tambin en consecuencia el nmero de personas implicadas y


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afectadas por las consecuencias de toda decisin. Para que realmente vean como propio y acepten el

proceso de cambio en la empresa, ser necesario que participen ellos, o en su defecto sus representantes,

en la toma de la decisin, por lo que ser ms difcil el consenso al aumentar la cantidad de decisores,

dificultndose y retrasndose la posibilidad de toda modificacin sobre lo establecido (Greiner, 1972;

Galbraith, 1973).

Pese a la desventaja en cuanto a las presiones de la inercia de las grandes organizaciones, no se

debe olvidar que en ellas la fragilidad ante cambios del entorno y la vulnerabilidad hacia el exterior que

genera todo cambio interno va a ser mucho menor (Aldrich, 1979; March, 1981b; Perrow, 1986; Meyer y

Zucker, 1989; Levinthal, 1994). Ello se debe a que tienen un mayor margen de actuacin y ms recursos

para resistir durante el proceso. Por tanto, al crecer el tamao de la organizacin el cambio se hace ms

difcil y complejo, pero es menos probable que se expulse a la empresa del mercado durante el proceso.

Esta relacin negativa entre tamao y fracaso es la observada por la totalidad de estudios empricos

ecolgicos: Freeman y Hannan (1983) en restaurantes californianos, Baum y Mezias (1992) en los hoteles

de Manhattan, Carroll et al. (1996) en la industria de automviles americanos, Ingram (1996) e Ingram e

Inman (1996) en el sector hotelero norteamericano y de la zona de las cataratas del Nigara, Ingram y

Baum (1997) en el sector hotelero de Manhattan o Henderson (1999) en la industria de ordenadores

personales estadounidense.

Al igual que Amburgey et al. (1994), en este trabajo se han incluido variables de tamao lineales,

cuadrticas y cbicas. Con ello se pretende comprobar si, como afirman Hannan y Freeman (1977), las

organizaciones de tamao similar compiten entre s de modo ms intenso que con aquellas que tienen

distintos tamaos. Segn este supuesto, la peor opcin en cuanto a tamao a la que puede optar una

empresa (hotel en nuestro caso) es la de tener un tamao medio2. Esta percepcin de la realidad parece

estar acorde con la mantenida por Carroll (1985) y su modelo de particin de recursos con generalistas y

especialistas. Los hoteles de pequeo tamao capturarn u obtendrn las ventajas de ser especialistas,

diferencindose, mientras que los grandes lo harn con las ventajas de los generalistas, compitiendo en

costes. Los hoteles de mediano tamao no capturarn ninguna de las ventajas de ambos y s sus

desventajas, resultando de ello que su probabilidad de fracaso es mayor (Meyer, 1990; Haveman, 1993a).

2 Los hoteles de pequeo tamao competirn ms intensamente entre s, y tambin, aunque en menor grado, con

algunos medianos. Igualmente, los de gran tamao compitirn entre s y con algunos medianos. Por ello la peor opcin

es tener ese tamao medio, ya que deben competir entre s, y con los grandes y pequeos hoteles.


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Hiptesis 2: La probabilidad de fracaso de un hotel es una funcin cbica del tamao. El

componente lineal es negativo, el cuadrtico positivo y el cbico negativo.

c) Relacin inercia estructural-complejidad de la empresa. Al aumentar el nmero de subunidades

en la empresa y las relaciones entre ellas tambin va a crecer la presin de la inercia, pues todo cambio va

a necesitar un consenso y una coordinacin entre las distintas partes implicadas y afectadas por el proceso

(Pfeffer, 1981, 1992; Boeker, 1989a; Burkhardt y Brass, 1990). Los distintos grupos implicados en el

proceso pueden poseer diferentes, sesgados y sinceros puntos de vista sobre la naturaleza del problema y

la transformacin a realizar para solucionarlo, por lo que ese consenso muchas veces ser difcil de lograr.

Para estos casos ser clave la figura del lder-dirigente, que prepare a la organizacin para el cambio,

disponga los incentivos adecuados, ponga en marcha y tutele la transformacin (Burgelman, 1983b, 1991;

Chen y McMillan, 1992; Boeker, 1997; Veciana, 1998).

Por contra, en estructuras con altos niveles de jerarquizacin las rdenes vendrn dadas por los

niveles superiores, no necesitndose tanta coordinacin y ayuda entre subunidades, con lo que la puesta en

marcha del cambio ser ms fcil y rpido, aunque pueden surgir problemas de aceptacin por parte de

los diversos grupos afectados (Pfeffer, 1992). En consecuencia, van a existir importantes presiones,

debido tanto a factores internos como externos a la empresa, que frenan e, incluso, impiden el cambio

organizativo en sta, aunque no todos los cambios van a tener igual grado de dificultad en el momento de

su puesta en prctica (Hannan y Freeman 1984, 1989; Carroll y Hannan, 1995).

No se ha podido encontrar informacin para la totalidad de los hoteles incluidos en el estudio que

pudiera servir como indicador de su grado de complejidad a la hora de plantear y contrastar una hiptesis.

Sin embargo, es presumible que un aumento del tamao del hotel va a ir unido a un incremento de su

complejidad organizativa.

LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Podemos clasificar los cambios organizativos segn el grado de inercia estructural al que van a

tener que hacer frente, dependiendo de dos factores:

A) La magnitud de recursos implicados en el proceso. A mayor volumen de recursos que estn

comprometidos en el cambio y ms importante sea econmicamente el aspecto para la

empresa, ms difcil y peligroso ser su puesta en prctica (Hannan y Freeman, 1984; Scott,

1992).


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B) La importancia del aspecto en que se va a producir el cambio. Segn Hannan y Freeman

(1984, 1989), existen cuatro puntos crticos o nucleares en los que es ms difcil llevar a cabo

cualquier tipo de variacin en lo establecido: (1) los objetivos y misin de la empresa, (2) las

formas de autoridad, (3) la tecnologa bsica o nuclear de la organizacin y (4) la estrategia

general de marketing3.

Segn la dificultad de su puesta en prctica, podemos clasificar los potenciales cambios a acometer

en perifricos y nucleares (Hannan y Freeman, 1984; Singh et al., 1986a; Hannan y Carroll, 1995a):

- Cambios organizativos perifricos: Aqullos que no suponen gran trascendencia para la

empresa, bien porque el aspecto al que afectan no es de vital importancia para el desarrollo de

la actividad de la organizacin y su estabilidad, o bien porque no implican grandes volmenes

de recursos. Si la modificacin que se trata de poner en marcha es de este tipo, las empresas

que antes actuaban acorde con las caractersticas del mercado y traten de ajustarse al nuevo

contexto tendrn una mayor facilidad para llevar a la prctica ese cambio y permanecer en el

mercado, ya que poseen ventajas competitivas respecto a los potenciales entrantes a ese

mercado, entre las que destacan su experiencia y conocimientos sobre la actividad, contactos

de distinto tipo, una red de distribucin y de aprovisionamiento y una reputacin e imagen de

marca establecida, adems de economas de escala en mayor o menor grado y posibles

efectos experiencia.

- Cambios organizativos nucleares: Aqullos que son relevantes para la empresa en cuanto a

cantidad de recursos que van a manejar o en cuanto al tema a tratar, que en la mayora de las

ocasiones va a suponer hablar de esos cuatro aspectos nucleares o crticos de la organizacin

que indican Hannan y Freeman (1984, 1989). Este tipo de cambio es escaso, lento y costoso,

y va a hacer que aumente sustancialmente la probabilidad de fracaso y muerte de la

organizacin, ya que difcilmente podr llevarlo a cabo. An en el caso de que lo consiguiera,

se reducira en gran medida su capacidad competitiva pues no dispondr de experiencia y

3 La delimitacin de los puntos o aspectos nucleares de la empresa vara entre investigadores y el tipo de mercado

objeto de estudio. As, Thompson (1967) establece otra serie de puntos o aspectos nucleares, como son los clientes que

sirve la organizacin, los productos que ofrece y las tecnologas que usa.


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capacidad de trabajo con las nuevas caractersticas, aparte de los inevitables choques que se

producirn entre el viejo y el nuevo sistema durante el perodo de transicin y ajuste.

En nuestro estudio hemos includo informacin sobre dos tipos de cambios: de gerente y de

categora hotelera.

Respecto al primero de ellos, el de gerente del hotel, es presumible que vaya a generar un aumento

de la probabilidad de fracaso del hotel, ya que es un cambio organizativo del tipo nuclear. Esto se debe a

que afecta a las formas de autoridad, que es uno de los cuatro elementos nucleares indicados por Hannan

y Freeman (1984, 1989), en los que es difcil el cambio y la adaptacin, alterndose la distribucin interna

del poder (Pfeffer y Salancik, 1978; Pfeffer, 1981).

Es destacable el trabajo de Carroll (1984b) sobre la sucesin del ejecutivo jefe en las empresas

del sector de peridicos, que confirma esta relacin. Sin embargo, Singh et al. (1986a) encuentran la

relacin opuesta (cambio del ejecutivo jefe reduce la probabilidad de fracaso) en su estudio sobre las

organizaciones de servicios sociales voluntarios de Toronto.

Hiptesis 3: La probabilidad de fracaso de un hotel est relacionada positivamente con el

cambio de su director.

En cuanto al segundo tipo de cambio, el de categora, no se ha encontrado ningn tipo de estudio

que lo relacione con la probabilidad de fracaso organizativo, pero cabe esperar que ante cambios de

categora hotelera se reduzca la probabilidad de fracaso del hotel. Esto se debe a que este tipo de cambio

es un simple trmite administrativo4 que no conlleva en la mayora de las ocasiones ninguna transformacin

4 En ocasiones los hoteles deciden pedir un cambio de categora sin que ello suponga variacin en los servicios

ofrecidos, como puede ser la circunstancia de los hoteles de categoras de cinco y cuatro estrellas que pidieron una

recalificacin de su categora para hacer frente a una menor tasa impositiva del IVA en la poca en que sta era ms alta

para ellos, o bien el caso de hoteles de distintas zonas que ven favorecido el cambio de categora (normalmente al alza)

por sus administraciones tursticas.

En consecuencia, la categora de un hotel no es un indicador fiable de la calidad de sus servicios. Los hoteles de

igual categora no son comparables entre s, hecho que es conocido y que confunde a los clientes. Por ello estn

surgiendo iniciativas de procesos normalizacin, alternativas a las categoras hoteleras tradicionales, como la ITQ 2000

(International Tourist Quality), o la marca Q, ambas de carcter voluntario, y que serviran para identificar a los hoteles

que las poseen como de mayor calidad y diferenciarlos del resto. Otra opcin sera la pertenencia a determinado tipo de

asociaciones hoteleras, o en ltimo trmino a una cadena hotelera. Se observa entonces que la tendencia se encamina


14

de importancia en el hotel. Es por tanto un cambio de tipo perifrico, no estando afectado por tanto por la

inercia estructural, y sin embargo puede dar lugar a ventajas fiscales y de apoyo por parte de la

administracin turstica a travs de distintas vas.

Hiptesis 4: La probabilidad de fracaso de un hotel est relacionada negativamente con la

realizacin de cambios en su categora hotelera.

Al no poderse contemplar la categora hotelera como indicio de la calidad del hotel, se ha decidido

incluir en el estudio el precio5 como un potencial indicador de esa calidad. En la mayora de estudios,

tengan o no una vertiente ecolgica, el precio se ve como un factor disuasorio para los clientes a la hora

comprar un determinado producto, de modo que inicialmente cabra esperar que, ceteris paribus, un

aumento del precio tambin producir un aumento de la probabilidad de fracaso organizativo.

Sin embargo, el caso de los hoteles es distinto al tratarse de un servicio. Su naturaleza intangible,

as como la simultaneidad de produccin y consumo, hacen que sea muy importante para el hotel ser capaz

de comunicar la calidad que posee y que los clientes potenciales no son capaces de percibir

adecuadamente.

El cliente podra crearse unas expectativas del hotel en funcin de sus experiencias anteriores en l

o en otros establecimientos de igual categora de la zona, la publicidad a la que haya tenido acceso,

canales de comunicacin informales (procesos boca-oreja sobre comentarios, opiniones, crticas y

experiencias previas de amigos, familiares y grupos de referencia), y el precio (Gallego, 1997). Sin

embargo, en la mayora de las ocasiones el cliente desconoce totalmente los servicios que va a recibir en el

hotel, pues no ha estado nunca en l con anterioridad, las categoras en la actualidad no garantizan una

calidad, y tal vez no ha recibido informacin sobre el hotel por ninguna va. El precio tiene en estas

ocasiones un importante valor en la percepcin del servicio y es un indicador clave (en ocasiones el nico)

de la calidad hotelera y las expectativas que se pueden tener de ella (Iglesias, 1995; Muoz, 1997).

hacia las marcas hoteleras. Existen otras opciones para que los clientes conozcan el hotel, como son las guas hoteleras

(de inclusin obligatoria, optativa o aquellas creadas por distintas organizaciones en las que incluyen aquellos hoteles

que segn su criterio son los mejores), o las agencias de viaje.

5 Las rdenes Ministeriales de 8 de marzo de 1977, 27 de julio de 1978 y 15 de septiembre de 1978 sobre precios

hoteleros determinan total libertad para los hoteles a la hora de fijar sus tarifas, derogando diversas rdenes de los aos

60 que establecan una serie de precios mnimos y descuentos mximos en los establecimientos hoteleros.


15

Resulta, pues, una referencia fundamental a la hora de tomar la decisin de compra, de modo que cabe

esperar una relacin negativa entre precios y probabilidad de fracaso hotelero. En este sentido destacan

los trabajos de Baum y Mezias (1992), e Ingram y Baum (1997), ambos realizados sobre el sector

hotelero de Manhattan.

Hiptesis 5: La probabilidad de fracaso de un hotel est relacionada negativamente con el

precio.

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO EMPRICO

Con el objetivo de contrastar la validez de las hiptesis planteadas, se cre un panel que incluye la

totalidad de los hoteles (H), hoteles-apartamento (HA) y hoteles-residencia (HR) espaoles durante los

aos 1984-99, a partir de la informacin disponible en la Gua Profesional de Hoteles, editada anualmente

por TURESPAA6. Se excluyeron del estudio los Paradores Nacionales, al estar gestionados por el

Estado.

Nuestra base tiene, incluyendo el ao 1999, un total de 68.768 observaciones u hoteles/ao, y de

uso efectivo, contemplando nicamente el perodo 1984-1998, resultan 63.514 hoteles/ao (los datos del

ao 1999 nicamente se usaron para comprobar los fracasos hoteleros del ao 1988, pero no se pudieron

incluir en el estudio porque en el momento de su realizacin an no se conoca cules de ellos iban a

continuar desarrollando su actividad en el ao 2000. Se evita as el sesgo de los datos por la derecha).

Como variable dependiente se utiliza el fracaso o cese de actividad de un hotel, HA u HR. Se

considera que un hotel deja de ejercer su actividad cuando no aparece ya como tal en la gua. Resulta por

tanto una variable dicotmica que toma valor 1 si en el ao siguiente el hotel no aparece en esa gua y

0 en caso contrario.

En el caso de que se produzcan variaciones entre categoras de H, HA u HR, no se considera

fracaso, sino nicamente cambio de categora. Sin embargo, si cambia de H, HA u HR a hostal, pensin o

motel, se considera como fracaso organizativo, ya que sale de la poblacin objeto de estudio. Si se

produce una ausencia de un determinado hotel en la gua para un ao, pero vuelve a aparecer el siguiente,

no se considera un fracaso hotelero y se extrapolan sus datos para el ao en que no est presente. Sin

6 Al incluir en la investigacin los hoteles que ya han fracasado y desaparecido, el acceso a otro tipo de informacin,

alternativa a la de la gua, era muy limitada


16

embargo, si se produce una ausencia para dos o ms aos y posteriormente vuelve a aparecer el hotel, se

considera que ha existido un fracaso y un nacimiento hotelero.

En el anexo existente al final del trabajo se incluye la descripcin de las variables independientes y

de control utilizadas, as como las principales estadsticas de las mismas.

Al ser la variable dependiente, muerte o fracaso hotelero, binaria, determin el uso de un modelo

de eleccin discreta, ya que deben restringirse las probabilidades estimadas de la variable dependiente al

intervalo (0, 1), optndose por el modelo probit7. La formulacin comn del modelo es:

yit = i + xit + itEl paquete economtrico empleado para el trabajo emprico ha sido LIMDEP 7.0. Al tratarse de

datos de panel existe el problema de elegir entre la utilizacin de efectos fijos o aleatorios. El modelo de

efectos fijos supone que las diferencias entre unidades pueden captarse mediante diferencias en el trmino

constante. Por tanto, en yit = + xit + it, cada i es un parmetro desconocido que debe serestimado (Greene, 1999). Sean yi y Xi las T observaciones de la i-sima unidad, y sea i el vector T * 1

de errores asociado. Resulta entonces que:

yi = i i + Xi + iEn el modelo de efectos aleatorios existe sin embargo un componente ui, que es el error

aleatorio que caracteriza a la i-sima observacin y que es constante a lo largo del tiempo (Greene, 1999).

En el anlisis de familias u hoteles, podemos interpretarlo como el conjunto de factores, no incluidos en el

anlisis, que son especficos a esa familia u hotel. Se reformula entonces el modelo, resultando:

yit = + xit + ui + itEn nuestra investigacin hemos optado por el uso de un modelo probit de efectos aleatorios pues,

segn autores como Greene (1999), el modelo probit no se presta bien al tratamiento de efectos fijos,

7 La dificultad ms seria con el modelo de probabilidad lineal proviene del hecho de que la E (Yi | xi) se interpretacomo una probabilidad y puede tomar valores fuera del intervalo unitario. La solucin es transformar el modelo para

poder trasladar los valores de la variable xi, cuyo intervalo de variacin es la recta real, a una probabilidad comprendida

entre 0 y 1, algo que se logra con el modelo probit (Gracia, 1988).


17

obtenindose resultados inconsistentes, ya que no hay modo de eliminar la heterogeneidad y no es posible

estimar los coeficientes i si cada seccin cruzada tiene gran cantidad de observaciones8.

El programa LIMDEP obtiene dos salidas para cada anlisis probit. La primera de ellas consiste en

un anlisis probit por mxima verosimilitud sin tener en cuenta que es un panel, analizando todos los datos

conjuntamente. La segunda es un modelo probit de efectos aleatorios. Se trata por tanto de un modelo

anidado, que toma como datos de partida para el clculo del siguiente modelo los resultados obtenidos en

la salida anterior. En el contraste de las hiptesis planteadas nos hemos encontrado con problemas de

convergencia para el clculo de los efectos aleatorios, que se solucionaban incluyendo en el modelo las

variables de densidad (o nmero de competidores) lineal y al cuadrado de hoteles de igual categora.

Adems, incluyendo estas variables vamos a vamos contrastar la validez del modelo de dependencia de la

densidad (Hannan, 1986; Hannan y Freeman, 1988b; Hannan y Carroll, 1992), que supone que las ratios

de fracaso organizativo evolucionan en forma de U en relacin con la densidad (se reducen al crecer la

legitimidad y aumentan al elevarse la intensidad competitiva).

En los distintos modelos se incluyen los coeficientes de las distintas variables, as como su

desviacin tpica. Igualmente, se indica la covarianza entre los trminos de error de un mismo hotel entre

distintos aos (RHO), parmetro que mide la existencia e importancia de los efectos aleatorios, y que es

igual a:

RHO = u2 / ( u

2 + 2 )

En todos los modelos calculados para la totalidad de la planta hotelera espaola, esa RHO es

significativa al 99%. Se supera por tanto sin problemas el test de la t de Student, que en este caso es

equivalente al test de Wald9.

8 En mltiples estudios que analizan las tasas de salida de un determinado estado (en nuestro caso salida o cese de

la actividad del hotel) se utilizan los modelos de duracin. Dada una variable aleatoria T, que representa la duracin de la

permanencia en un determinado estado, se llama tasa de salida o funcin de riesgo a la probabilidad de que un individuo

con una duracin mayor o igual a t, abandone el estado en el intervalo (t, dt), cuando dt tiende a cero. Se estudia as la

tasa instantnea de abandono de un estado (Garca, 1997).

Dado que las duraciones son continuas, pero en nuestro caso nicamente se puede acceder a informacin una vez al

ao (cuando se edita la gua TURESPAA), consideramos la modelizacin de la tasa de salida como una acumulacin de

riesgos continuos observados de forma discreta, y dividimos el perodo de estudio en subperodos homogneos de un


18

Tambin estn indicados los logaritmos de la funcin de verosimilitud, tanto restringidos

(asumiendo que se cumple la hiptesis nula de que RHO es cero) como sin restringir (teniendo en cuenta

que estamos trabajando con un panel y existen efectos aleatorios). Realizando la estimacin por el mtodo

de mxima verosimilitud, como es nuestro caso, podemos realizar entonces el test de la razn de

verosimilitud. Siendo L la funcin de verosimilitud del modelo y LR la funcin de verosimilitud para un

modelo ms restrictivo, podemos afirmar que , estadstico del contraste de la razn de verosimilitud,seguir una distribucin chi-cuadrado si se cumple la hiptesis nula, con un nmero de grados de libertad

igual al nmero de restricciones impuestas (Greene, 1999), siendo igual a:

= -2 * ln (LR / L) = -2 * (ln LR ln L)

RESULTADOS DEL ESTUDIO Y CONCLUSIONES

Se realiz el contraste de las hiptesis de modo individual, y posteriormente se analiz de modo

simultneo el efecto de distintas variables sobre la probabilidad de fracaso de los hoteles. En las hiptesis 1

y 2, en que existen variables cuadrticas y cbicas, los resultados del test de la razn de verosimilitud

justificaban su conveniencia frente a los modelos lineales.

En las tablas 2 y 3 se muestran los resultados de los anlisis. Los modelos 1 y 2 incluyen, a efecto

informativo, las variables de control y las variables de control ms las de densidad (o nmero de

competidores) lineales y al cuadrado para los hoteles de igual categora. En los modelos 3 y 4 se

contrastan, respectivamente, la hiptesis 1, referida a la edad, y la hiptesis 2, referida al tamao hotelero.

Los resultados obtenidos verifican la validez de las dos primeras hiptesis planteadas, que

relacionan la edad y el tamao del hotel con su probabilidad de fracaso. Respecto al modelo 3, se

confirma la existencia de la relacin cbica de la edad con el fracaso hotelero, obtenindose algo que

podramos denominar desventaja del adolescente obsolescente, que fusiona los conceptos de desventaja

de los adolescentes (Brderl y Schssler, 1990; Fichman y Levinthal, 1991) y de los obsolescentes

(Aldrich et al., 1990; Barron et al., 1994; Ranger-Moore, 1997). As, tras la creacin del hotel la

probabilidad de fracaso es elevada, al no existir procedimientos y esquemas de trabajo sobre los que

ao de duracin, realizando as la correccin propuesta por Garca (1997). A pesar de todo, las probabilidades de ambos

modelos (probit y duracin) tienden a converger.9 Aplicando el test de la razn de verosimilitud, es decir, calculando = -2 * ln (LR / L), se obtienen los mismos

resultados.


19

operar; disminuye posteriormente al aumentar la experiencia del hotel y, por ltimo, vuelve a crecer al

incrementarse la inercia a la que se enfrenta el hotel (Hannan y Freeman, 1977, 1984), lo que no le permite

adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

En cuanto al modelo 4, igualmente se confirma la relacin cbica entre tamao y probabilidad de

fracaso del hotel. sta se reduce al aumentar el tamao, y con l los recursos de los que dispone para

resistir malas pocas, su poder de negociacin en el mercado y las economas de escala a las que puede

acceder, entre otros aspectos (Aldrich, 1979; Perrow, 1986; Levinthal, 1994). Al aumentar el tamao,

crece tambin la inercia estructural y con ello las posibilidades de fracaso organizativo (Hannan y Freeman,

1987). Finalmente, en los hoteles de mayor tamao el efecto perjudicial de la inercia estructural es de

menor cuanta que las ventajas derivadas de su mayor tamao, por lo que se reduce nuevamente la

probabilidad de fracaso.

Tabla 2: Resultados de los probit para el clculo de la probabilidad de fracaso hotelero

VARIABLE MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3 MODELO 4

Constante-2.7609***

(.3614)-2.9614***

(.3410)-3.0753***

(.3560)-2.5138***

(.2597)

Aoaqui.5687E-01***(.2058E-01)

.7452E-01***(.2039E-01)

.4128E-01**(.1658E-01)

.8153E-01***(.1875E-01)

Principio-.1899E-01(.7727E-01)

-.2119E-01(.8915E-01)

-.1993**(.9063E-01)

.4819E-01(.8588E-01)

Ao85-.2717***

(.9951E-01)-.2679**(.1081)

-.2675**(.1058)

-.2868***(.1070)

Ao86-.9091E-01(.9837E-01)

-.6417E-01(.1075)

-.6705E-01(.1050)

-.8833E-01(.1042)

Ao87-.1582(.1024)

-.1316(.1118)

-.1264(.1097)

-.1587(.1084)

Ao88-.1061(.1049)

-.7391E-01(.1141)

-.6483E-01(.1129)

-.1144(.1112)

Ao89-.3987***

(.1118)-.3811***

(.1218)-.3597***

(.1205)-.4240***

(.1201)

Ao90-.1829*(.1102)

-.1537(.1209)

-.1225(.1204)

-.2002*(.1181)

Ao91.7847E-01

(.1154).1269

(.1261).1611

(.1261).7157E-01

(.1227)

Ao92.1557

(.1241).2278*(.1367)

.2675*(.1369)

.1695(.1302)

Ao93-.1253(.1282)

-.4578E-01(.1445)

.3268E-02(.1447)

-.1124(.1371)

Ao94-.2499*(.1310)

-.1728(.1497)

-.1138(.1485)

-.2523*(.1434)

Ao95.3308**(.1435)

.4441***(.1621)

.5014***(.1622)

.3511**(.1507)

Ao96.2457

(.1531).3617**(.1716)

.4277**(.1721)

.2629*(.1590)

Ao97.9141E-01

(.1559).2016

(.1753).2743

(.1761).9933E-01

(.1635)

Ao98.1466

.(1662).2599

(.1857).3383*(.1869)

.1447(.1747)

Densidadcat1-.1215E-02(.7494E-03)

-.1534E-02**(.7379E-03)

-.2276E-02***(.7650E-03)

Densidadcat2 .3692E-06 .4820E-04 .4059E-03*


20

(.2303E-03) (.2253E-03) (.2319E-03)

Edad1.3627E-01***(.6641E-02)

Edad2-.3536E-03***

(.8316E-04)

Edad3.8421E-03***(.2450E-03)

Habhot1-.7642E-02***

(.1157E-02)

Habhot2.1426E-02***(.2871E-03)

Habhot3-.5739E-02***

(.1708E-02)

RHO.4459***(.1322)

.5461***(.9410E-01)

.5168***(.9789E-01)

.5293***(.8572E-01)

Log. V. Restringido -7305.886 -7295.343 -7248.951 -7191.074Log. V. -7289.618 -7273.285 -7229.034 -7172.686N Hoteles/Observaciones 6632 / 63514 6632 / 63514 6632 / 63514 6632 / 63514*p


21

se debe al hecho de que al ser el servicio hotelero un bien de experiencia, no conocindose su calidad

hasta el momento del consumo, los clientes utilizan el precio como un indicador (en ocasiones es el nico

que poseen) de la calidad hotelera y las expectativas que se pueden tener de ella (Iglesias, 1995; Muoz,

1997).

Finalmente, el modelo 8 incluye la totalidad de las variables del estudio. Se mantiene la validez de

todas ellas, excepto la relativa al tamao de los hoteles al cubo, que deja de ser significativa. En cuanto a

las variables de densidad lineal y al cuadrado, se verifica la validez del modelo de dependencia de la

densidad (Hannan, 1986; Hannan y Freeman, 1988b; Hannan y Carroll, 1992), que supone que es

necesario un mnimo de empresas para evitar problemas de legitimacin e institucionalizacin (Hannan y

Freeman, 1987; Staber, 1989a), pero un nmero excesivo anula el efecto beneficioso al ser mayor el

efecto negativo de la competencia (Freeman, 1990).

Tabla 3: Resultados de los probit para el clculo de la probabilidad de fracaso hotelero

VARIABLE MODELO 5 MODELO 6 MODELO 7 MODELO 8

Constante-2.8177***

(.3425)-2.8159***

(.3425)-2.8463***

(.2347)-2.8748***

(.2553)

Aoaqui.6690E-01***(.2033E-01)

.6554E-01***(.2020)

.1130***(.1811E-01)

.8767E-01***(.1719E-01)

Principio-.1682E-01(.8336E-01)

-.1054E-01(.8272E-01)

-.1647(.1090)

-.2519**(.1101)

Ao85-.2461**(.1045)

-.2691***(.1038)

-.1921(.1221)

-.1904(.1214)

Ao86-.5304E-01

(.1037)-.7467E-01

(.1031).9343E-01

(.1198).8478E-01

(.1196)

Ao87-.9025E-01

(.1088)-.1437(.1071)

.9250E-01(.1263)

.9286E-01(.1273)

Ao88-.6410E-01

(.1107)-.8607E-01

(.1097).1924

(.1307).1616

(.1320)

Ao89-.3587***

(.1179)-.3818***

(.1170)-.8270E-01

(.1421)-.1126(.1438)

Ao90-.1379(.1172)

-.1542(.1159)

.2169(.1450)

.1764(.1459)

Ao91.1304

(.1222).1137

(.1211).5886***(.1533)

.5246***(.1553)

Ao92.2192*(.1319)

.2176*(.1308)

.8297***(.1692)

.7441***(.1704)

Ao93-.5418E-01

(.1381)-.5991E-01

(.1369).5643***(.1784)

.4630***(.1769)

Ao94-.1784(.1420)

-.1818(.1409)

.4495**(.1873)

.3345*(.1855)

Ao95.4331***(.1557)

.4228***(.1545)

1.1501***(.1966)

1.0310***(.1967)

Ao96.3562**(.1654)

.3393**(.1643)

1.1304***(.2091)

1.0083***(.2097)

Ao97.1939

(.1681).1789

(.1672)1.0061***

(.2168).8704***(.2176)

Ao98.2568

(.1788).2349

(.1775)1.1091***

(.2326).9641***(.2322)

Densidadcat1-.1130E-02(.7158E-03)

-.9726E-03(.7078E-03)

-.4793E-02***(.9507E-03)

-.4831E-02***(.9589E-03)

Densidadcat2 -.1128E-04 -.3858E-04 .8785E-03*** .9322E-03***


22

(.2215E-03) (.2192E-03) (.2791E-03) (.2819E-03)

Edad1.3321E-01***(.6686E-02)

Edad2-.3133E-03***

(.9961E-04)

Edad3.7063E-03**(.3136E-03)

Habhot1-.4750E-02***

(.1066E-02)

Habhot2.1015E-02***(.3528E-03)

Habhot3-.4308E-02(.2720E-02)

Gerentecambio-.3856***

(.6357E-01)-.2796***

(.6843E-01)

Categoracambio-.5593***

(.1177)-.5308***

(.1260)

Precio-.1298E-03***

(.9842E-05)-.1005E-03***

(.9397E-05)

RHO.5003***(.1091)

.4946***(.1102)

.6753***(.4203E-01)

.6583***(.4749E-01)

Log. V. Restringido -7269.182 -7276.298 -7101.005 -7030.399Log. V. -7250.383 -7258.433 -7055.525 -6995.521N Hoteles/Observaciones 6632 / 63514 6632 / 63514 6632 / 63514 6632 / 63514*p


23

i) GERENTECAMBIO: Variable dicotmica que toma valor 1 si en el ao se ha producido cambio de gerente en el

hotel y 0 en caso contrario.

Variables de control

a) PRINCIPIO: Variable dicotmica que toma valor 1 si el hotel ya desarrollaba su actividad antes del inicio del

perodo objeto de estudio (1984) y 0 en caso contrario. Recoge el efecto de la supervivencia al perodo

inmediatamente anterior al contemplado en esta investigacin, evitando as que los datos estn censurados por la

izquierda y el sesgo muestral al comienzo del estudio. Sirve tambin para controlar la posibilidad de que los hoteles

fundados antes de 1984 tengan diferentes esquemas de fracaso (Baum y Mezias, 1992; Ingram e Inman, 1996; Ingram

y Baum, 1997).

b) AOAQU: Aos que lleva el hotel en la base de datos. Con esta variable se pretende evitar el sesgo existente en la

base de datos que puede hacer que los hoteles tengan una mayor probabilidad de fracaso por el mero hecho de

llevar ms tiempo funcionando o que la probabilidad de fracaso de un hotel puede reducirse con el simple paso del

tiempo porque aquellos hoteles con una mayor probabilidad inicial desaparecen primero (Carroll y Delacroix, 1982;

Carroll, 1983; Freeman et al., 1983).

c) AO85-98: 14 variables dicotmicas que toman el valor 1 en el caso de que los datos se refieran a ese ao y 0 en

caso contrario. No se incluye el ao 1984, que se toma como de referencia. Con esta variable se pretende recoger el

efecto ao, para tratar de anular as los efectos temporales de distinto tipo, como por ejemplo ciclos

macroeconmicos o tursticos, que puedan afectar a la probabilidad de fracaso del hotel.

d) DENSIDADCAT1: Nmero de hoteles de la misma categora que el hotel en su misma zona geogrfica. Se han

elegido diez zonas geogrficas a la hora de establecer las reas de influencia de la competencia [Baleares, Catalua,

Litoral Oriental (Comunidad Valenciana y Murcia), Andaluca, Canarias, Zona cantbrica (Galicia, Asturias, Cantabria

y Pas Vasco), Valle del Ebro (Navarra, La Rioja y Aragn), Castilla y Len, Zona de la Meseta (Extremadura y

Castilla-La Mancha) y Madrid]10.

e) DENSIDADCAT2: Nmero de hoteles de la misma categora que el hotel en su misma zona geogrfica, al cuadrado.

Las zonas geogrficas son las mismas que en la anterior variable. Dividido por 100 para reescalar.

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10 La eleccin de este criterio de agregacin en particular se debe que en cada zona existen unos patrones generales

de demanda turstica muy similares, tienen una legislacin turstica y hotelera relativamente homogneas y un entorno

competitivo e institucional tpico, ademsde ser una agrupacin similar a la presentada en los manuales de geografa

turstica, por autores como Calabuig y Ministral (1998). Los resultados de los estudios empricos realizados sustentaban

tambin este tipo de agregacin geogrfica.


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